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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA.
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - MAN
A RETENÇÃO DO CAPITAL HUMANO E SUA RELAÇÃO COM A
MATURIDADE DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM
EMPRESAS DE SOFTWARE.
JULIANA COSTA BEBER
Porto Alegre
2008
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JULIANA COSTA BEBER
A RETENÇÃO DO CAPITAL HUMANO E SUA RELAÇÃO COM A
MATURIDADE DE PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS EM
EMPRESAS DE SOFTWARE.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Administração e Negócios, da Faculdade de
Administração, Contabilidade e Economia da
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do
Sul.
Orientador: Prof. Dr. Alziro Rodrigues
Porto Alegre
2008
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Este trabalho é dedicado à pessoa que me incentivou
a realização desta pesquisa, ao amigo Jairo
Avritchir; referencial profissional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Jones Zaniratti de Oliveira, pelo seu imenso companheirismo e amor e as
amigas Maria Carla Luna e Sophia Serpa Sole pela compreensão e apoio.
Agradeço a todos os professores e colegas da Pontifica Universidade Católica do Rio
Grande do Sul que colaboraram para a minha formação, em especial, a Prof.ª Mirian Oliveira
e a amiga Ana Lúcia Batista Trindade pelo coleguismo.
Não existe outra causa para o fracasso humano
senão a falta de fé do homem em seu verdadeiro ser.
William James
RESUMO
Neste trabalho buscou-se analisar a relação entre o nível de maturidade dos processos de
gestão de pessoas, com base no People Capability Maturity Model (P-CMM), e a retenção do
capital humano. Para isso, foram analisadas na presente pesquisa as variáveis relacionadas ao
nível de maturidade em processos de gestão de pessoas, as variáveis relacionadas à
rotatividade e retenção de pessoas; e por fim, as diferenças entre os níveis de maturidade dos
processos de gestão de pessoas e os índices de rotatividade em empresas de software
instaladas no Parque Tecnológico da PUCRS (TECNOPUC). Examinou-se que as empresas
mais maduras em relação aos processos propostos pelo P-CMM são as que possuem menor
rotatividade, da mesma forma, as empresas com maior ausência de maturidade nos processos
de gestão de pessoas são as possuem maior dificuldade na retenção do capital humano.
Palavras-Chave: People Capability Maturity Model (P-CMM), retenção, capital humano,
nível de maturidade de processos de gestão de pessoas, empresas de software, rotatividade,
Parque Tecnológico da PUCRS (TECNOPUC).
ABSTRACT
This study sought to examine the relationship between the level of maturity of procedures
for the management of people, based on the People Capability Maturity Model (P-CMM), and
retention of human capital. To do so, were analyzed in this search the variables related to the
level of maturity in processes of managing people, the variables related to turnover and
retention of people, and finally, the differences between the levels of maturity of the processes
of managing people and the rates of turnover in business software installed in the
Technological Park of PUCRS (TECNOPUC). It was found that the more mature companies
for procedures proposed by the P-CMM are those with lower turnover in the same way,
companies with greater lack of maturity in the process of managing people are the greatest
difficulty in retention of capital human.
Key-words: People Capability Maturity Model (P-CMM), retention, human capital, level of
maturity in processes of managing people, software companies, turnover, Technological Park
of PUCRS (TECNOPUC).
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Quadro de Mudanças das Atribuições do Setor de RH............................................. 24
Figura 2 – Quadro das situações que estimulam a rotatividade para os profissionais de TI...... 38
Figura 3 – Quadro dos fatores de retenção de pessoas................................................................ 44
Figura 4 – Quadro dos Modelos de Gestão de Pessoas na Indústria de software........................ 48
Figura 5 – Quadro do People Capability Maturirty Model ........................................................ 51
Figura 6 - Estrutura da Maturidade do P-CMM........................................................................... 54
Figura 7 - Nível Gerenciado do P-CMM..................................................................................... 57
Figura 8 - Nível Definido do P-CMM......................................................................................... 59
Figura 9 - Nível Repetível do P-CMM........................................................................................ 61
Figura 10 - Nível Otimizado do P-CMM..................................................................................... 63
Figura 11 – Quadro das Perspectivas do P-CMM. ..................................................................... 65
Figura 12 - As Fases do Método de Avaliação do P-CMM......................................................... 67
Figura 13 - Gráfico do segmento de atuação das empresas que utilizam o P-CMM................... 69
Figura 14 – Desenho de Pesquisa................................................................................................ 78
Figura 15 - Quadro das Dimensões, Categorias de Análise e Variáveis. .................................... 79
Figura 16 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias
de Análise e Variáveis da Empresa “Alpha”............................................................................... 104
Figura 17 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da
Empresa “Alpha”............................................................................................. ........................... 112
Figura 18 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias
de Análise e Variáveis da Empresa “Beta”..................................................................................122
Figura 19 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da
Empresa “Beta”............................................................................................................. ............. 128
Figura 20 – Diferenciais difundidos na empresa “Gama” ......................................................... 131
9
Figura 21 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias
de Análise e Variáveis da Empresa “Gama”............................................................................... 140
Figura 22 - Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da
Empresa “Gama”........................................................................................................................ 147
Figura 23 - Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias
de Análise e Variáveis da Empresa “Delta”................................................................................ 157
Figura 24 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da
Empresa “Delta”......................................................................................................................... 164
Figura 25 - Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias
de Análise e Variáveis da Empresa “Zeta”.................................................................................. 174
Figura 26 – Quadro da Dimensão do Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da
Empresa “Zeta”.......................................................................................................................... 181
Figura 27 - Diferenças entre os Níveis de Maturidade dos Processos de Gestão de Pessoas e os
Índices de Rotatividade........................................................................................................... 193
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Taxas de Rotatividade voluntária antes e após P-CMM nível 2............................71
11
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 14
1. IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA.............................................................................16
1.1 Delimitação do Tema e Problema de Pesquisa...................................................................19
1.2 Objetivos.............................................................................................................................22
1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................................................22
1.2.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................22
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................................... 23
2.1 Estratégia Empresarial e Gestão de Pessoas.......................................................................23
2.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas.........................................................................................23
2.1.2 Capital Humano e Capital Intelectual..............................................................................26
2.1.3. As Novas Relações de Trabalho.....................................................................................29
2.2. Gestão de Pessoas na Indústria de Software......................................................................31
2.2.1. Rotatividade....................................................................................................................33
2.2.1.1 A Rotatividade nas Empresas de Software...................................................................35
2.2.2 A Retenção do Capital Humano......................................................................................40
2.2.2.1 A Retenção nas Empresas de Software ........................................................................42
2.3. Modelos de Gestão de Pessoas em Empresas de Software ...............................................45
2.3.1 O People Capability Maturity Model..............................................................................49
2.3.1.1 Maturidade Organizacional de acordo com People Capability Maturity Model..........53
2.3.1.2 Perspectivas do People Capability Maturity Model.....................................................64
2.3.1.3 Requisitos e Fases de Avaliação do People Capability Maturity Model .....................66
2.3.1.4 O People Capability Maturity Model como Estratégia de Retenção de Pessoas .........68
3. MÉTODO DE PESQUISA ................................................................................................ 73
3.1 Escolha do método .............................................................................................................73
3.2 Estratégia de pesquisa.........................................................................................................74
12
3.3 Casos de pesquisa...............................................................................................................75
3.4 Unidades de análise ............................................................................................................77
3.5 Desenho de pesquisa...........................................................................................................77
3.5.1 Etapa 1 – Revisão da literatura........................................................................................78
3.5.2 Etapa 2 – Definição das variáveis de pesquisa................................................................79
3.5.3 Etapa 3 – Definição do instrumento de pesquisa.............................................................83
3.5.4 Etapa 4 – Coleta de dados................................................................................................84
3.5.5 Etapa 5 – Análises de dados ............................................................................................85
4. ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................... 88
4.1 Caso 1 – Empresa “Alpha”.................................................................................................88
4.1.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas ............................................91
4.1.2 Dimensão: Capital Humano...........................................................................................105
4.1 Caso 2 – Empresa “Beta” .................................................................................................113
4.1.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas ..........................................114
4.2.2 Dimensão: Capital Humano...........................................................................................123
4.3 Caso 3 – Empresa “Gama”...............................................................................................129
4.3.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas ..........................................131
4.3.2 Dimensão: Capital Humano...........................................................................................141
4.4 Caso 4 – Empresa “Delta”................................................................................................148
4.4.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas ..........................................150
4.4.2 Dimensão: Capital Humano...........................................................................................158
4.5 Caso 5 – Empresa “Zeta”..................................................................................................165
4.5.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas ..........................................166
4.5.2 Dimensão: Capital Humano...........................................................................................175
4.6 Discussão dos resultados ..................................................................................................182
4.6.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na Empresa “Alpha” ........182
4.6.1.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Alpha” .....................................................183
13
4.6.2 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na Empresa “Beta”...........184
4.6.2.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Beta”........................................................186
4.6.3 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na Empresa “Gama” ........186
4.6.3.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Gama”......................................................188
4.6.4 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na Empresa “Delta” .........189
4.6.4.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Delta”.......................................................190
4.6.5 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na Empresa “Zeta”...........191
4.6.5.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Zeta” ........................................................192
4.6.6 Diferenças entre os Níveis de Maturidade dos Processos de Gestão de Pessoas e os
Índices de Rotatividade ..........................................................................................................192
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS...........................................................................................194
5.1 Conclusões da pesquisa ....................................................................................................194
5.2 Limitações da pesquisa.....................................................................................................198
5.3 Sugestões para pesquisas futuras......................................................................................199
6. REFERÊNCIAS ...............................................................................................................201
ANEXO A – LISTA DE ATIVIDADES POR FASE DE AVALIAÇÃO DO P-CMM........ 209
ANEXO B – ROTEIRO DE PESQUISA............................................................................... 210
14
INTRODUÇÃO
Atualmente, percebe-se no mercado organizacional um movimento global onde a
competição entre as empresas torna-se cada vez mais acirrada. Para sobreviver nesse cenário,
às organizações buscam obter vantagens competitivas em seu campo de atuação,
concentrando esforços em investimentos para o fortalecimento da marca, para a captação e
retenção de clientes e em eficientes modelos de gestão que, no entanto, não asseguram a
obtenção de diferenciais competitivos. Vive-se um novo paradigma econômico que estabelece
a necessidade da inovação contínua e da geração de produtos e serviços com maior valor
agregado (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001).
Nesse contexto, a necessidade de as organizações buscarem obter vantagens
atrelando as práticas mercadológicas à valorização do capital humano ganha mais
importância. A fonte de vantagem competitiva passa a ser concentrada em pessoas, portadoras
do conhecimento e que, portanto, são valorizadas pelas organizações como ativos importantes
(DE GEUS, 1998). Com isso, percebe-se que muitas empresas estão procurando fortalecer
suas políticas e diretrizes, destacando o capital humano e a sua contribuição para o
desenvolvimento e a sustentabilidade do negócio. Organizações que possuem uma política de
gestão de pessoas alinhada à sua orientação estratégica e processos de recursos humanos
maturados na cultura organizacional tendem a alcançar mais facilmente os seus objetivos
estratégicos.
A atual competição no meio empresarial ocorre em um mercado sem fronteiras
geográficas e vem afetando a organização do trabalho em diversos segmentos.
Historicamente, vê-se que o crescimento econômico dos países no mercado internacional é
decorrente da sua capacidade de obter riquezas através da competitividade e inovação
(ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI 1993). Para as empresas de software, a adaptação a
esse novo contexto do ambiente de negócio exige flexibilidade em sua forma de organizar o
trabalho; agilidade em seus processos decisórios e disponibilidade de produtos de software
com grau de qualidade em padrão global (JOSKO, 2004). Além disso, o novo paradigma
econômico exige não apenas habilidade de adaptação e agilidade, mas conhecimento e
envolvimento de profissionais capacitados, de forma a alcançar e manter a competitividade da
15
empresa. As organizações de tecnologia da informação (TI) não se diferenciam uma das
outras exclusivamente pelo uso de tecnologias. Sua verdadeira fonte de vantagem é aquela
obtida através das pessoas, que são portadoras do conhecimento (JOSKO, 2004).
Por outro lado, as pessoas vêm adquirindo consciência da importância de
gerenciar suas carreiras, passando a exigir das empresas condições mais objetivas de
desenvolvimento. Essas transformações também são oriundas do ambiente externo visto que
no Brasil, existem 30 mil vagas em aberto para profissionais especializados em TI
(ASSESPRO-RS, 2006). Com o mercado de trabalho aquecido e o crescimento do setor de TI
no mundo, a necessidade de reter pessoas torna-se uma vantagem. Essas pressões,
provenientes tanto do ambiente externo quanto do interno exigem das empresas de TI a
modernização de conceitos, premissas, técnicas e ferramentas para gerir pessoas, para atender
não só às necessidades de desenvolvimento delas, como das próprias organizações. Essa
estimulação de ambas as partes, pessoas e organizações, representam o alicerce para uma
relação capaz de enfrentar as adversidades do futuro (DUTRA, 2001).
A realidade brasileira revela que alguns espaços nacionais não estão preparados
para a absorção de tecnologias que demandem trabalho mais qualificado e, neste caminho, o
desenvolvimento e a retenção dos recursos humanos podem gerar resultados no longo prazo
(KON, 1999). Considerando esse contexto, esta pesquisa propõe-se a analisar de que forma a
maturidade dos processos de gestão de pessoas pode influenciar a retenção do capital humano
na indústria de software.
A partir de um método de pesquisa baseado em um estudo de caso múltiplo, tendo
como público-alvo empresas da indústria de software estabelecidas no Parque Científico e
Tecnológico da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (TECNOPUC),
realizou-se a análise dos dados obtidos, que foram interpretados por meio da técnica de
análise de conteúdo. Com isso, buscou-se analisar a relação da retenção de capital humano de
empresas de software com o nível de maturidade dos processos de gestão de pessoas, como
proposto pelo People Capability Maturity Model (P-CMM).
Para isso, esta pesquisa está estruturada da seguinte forma: no primeiro capítulo
apresenta-se a importância e a justificativa, bem como a delimitação do tema escolhido, o
problema de pesquisa a ser estudado e os objetivos gerais e específicos da pesquisa. No
16
capítulo dois apresenta-se o referencial teórico, no capítulo três encontra-se o método a ser
adotado para o alcance dos objetivos propostos, além do desenho da pesquisa que, conforme
sugere Yin (2005), esse ilustra as etapas desenvolvidas neste trabalho, visando ligar os
objetivos aos resultados de maneira lógica. No capítulo quatro apresenta-se a análise dos
dados e a discussão dos resultados obtidos e por fim, no capítulo cinco encontra-se a as
considerações finais dessa pesquisa.
1. IMPORTÂNCIA E JUSTIFICATIVA
Em recentes publicações do Global Offshore Location Index 1, verifica-se que as
empresas brasileiras vêm, consistentemente, mantendo-se entre os dez destinos mais atraentes
para investimentos em tecnologia da informação. Enquanto China e Índia destacam-se pelo
seu baixo custo e por sua disponibilidade e capacitação de recursos humanos, o Brasil
encontra-se consistentemente no grupo de países que competem para estabelecerem-se como
alternativas preferenciais. Assim, o segmento de software e serviços correlatos deverá ampliar
o número de empregos nos próximos anos. Para o Brasil, onde a taxa de desemprego, segundo
o IBGE, ficou na marca dos 9,7% em 2007, esse crescimento seria bastante positivo.
Entretanto, o assunto faz surgir questionamentos para o setor, isso porque o que era para ser
uma excelente oportunidade para o Brasil vem se traduzindo em déficit de profissionais
(PEREIRA, 2007).
Hoje, a área de tecnologia da informação no Brasil carece de 30 mil profissionais,
de acordo com a Associação das Empresas Brasileiras de Tecnologia da Informação, Software
e Internet (ASSESPRO, 2006). O maior déficit é de programadores e desenvolvedores de
software, que atuam na ponta do processo de produção, etapa essencial na indústria de
tecnologia de informação.
Enquanto o setor cresce, parece que a formação de pessoas aptas a preencherem
essas vagas segue na contramão. As razões são diversas: baixo interesse e desconhecimento
1
O Global Offshore Location Index é uma pesquisa realizada pela consultoria de gestão A.T. Kearney, empresa multinacional norte-
americana.
17
dos jovens sobre a área, deficiências no ensino, pouco ou nenhum incentivo do governo à
formação em TI, além dos altos investimentos por conta do valor dos cursos, certificações,
etc. (PEREIRA, 2007).
O Global Offshore Location Index também mostra que enquanto o setor de TI
movimentou US$ 1,2 trilhão no mundo em 2006, o Brasil absorveu apenas US$ 7,7 bilhões
do montante, correspondendo a 1,6 % do Produto Interno Bruto (PIB). No país, existem
registradas 3.265 empresas de TI que empregam aproximadamente 100 mil pessoas. Segundo
o presidente da BRASSCOM 2, hoje há carência de profissionais qualificados no país para a
indústria conseguir absorver mais pessoas (disponível em: http:// www.brasscom.org.br).
A previsão da consultoria IDC Brasil 3 mostra que, até 2009, serão criadas cerca
de 630 mil vagas em TI na América Latina, com destaque para o Brasil, que emprega
atualmente 892 mil pessoas, ou, 40% do total de profissionais da região. Tamanha
oportunidade gera desafios para quem contrata, não só para selecionar os novos funcionários,
como também para persuadir os atuais a permanecer na empresa, pois, segundo a IDC Brasil,
a rotatividade deve manter-se alta no mercado de TI.
A concorrência global e a mudança na mentalidade das pessoas frente ao trabalho
vêm acarretando uma transformação nas organizações no que se refere ao relacionamento e ao
gerenciamento de seu capital humano. Para as empresas de software que convivem com a
pressão por competitividade e exigências crescentes por produtos de qualidade entregues em
prazos adequados, o desafio de criar condições para reter e estimular os recursos humanos
tornou-se latente.
Assim, devido ao aquecimento do mercado de trabalho, a preocupação dos
profissionais na gestão de suas carreiras, entre outros fatores mencionados anteriormente, faz
com que as empresas tendam a insistir mais na gestão das pessoas. Para garantir o
crescimento e a sustentabilidade dos seus negócios, bem como posicionar o país no mercado
global como um importante gerador e fornecedor de tecnologia de software, as empresas estão
buscando atrair e reter talentos.
2
Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços para Exportação
3
International Data Corporation Brasil
18
No passado, era bastante comum que os profissionais trabalhassem em uma única
empresa por toda a sua vida. Hoje, muitos não permanecem na mesma empresa nem mesmo
pelo período de um ano. As altas taxas de rotatividade têm-se constituído em pontos críticos
para os gestores de recursos humanos, especialmente em empresas de TI, e que passam a
definir estratégias visando aumentar a retenção de seus profissionais (disponível em:
http://www.bpoindia.org).
Assim, por exemplo, apesar da Índia liderar a oferta mundial combinando fortes
atributos de custo e qualidade, as organizações indianas descuidaram com a forma de gerir seu
capital humano em um mercado internacional demandante. Isso suscitou o assédio a seus
profissionais, o que elevou a taxa de rotatividade no país (CRAINER e DEARLOVE, 2001).
A fragilidade das práticas de atração e retenção de pessoas nas organizações indianas colocou
em risco o próprio investimento feito no incremento e na manutenção de seu nível de
qualidade, levando à necessidade do emprego de novas abordagens de gestão de pessoas
(JOSKO, 2004).
Dessa forma, os gestores buscam alternativas visando evitar erros cometidos por
outros países emergentes, como a própria Índia que já apresenta uma saturação de
profissionais, custos crescentes, dificuldade de escala e rotatividade de pessoal. Um dos
principais problemas que a Índia, país de destaque no setor, vem enfrentando encontra-se na
rotatividade elevada atingindo, em alguns casos, 50% ao ano, gerando aumento nos custos de
mão-de-obra superiores à inflação. Enquanto a inflação foi de 7,5% ao ano, naquele país, os
custos aumentam numa taxa de 15% ao ano, fazendo com que o mesmo fique menos atrativo
do ponto de vista dos investidores (GIL e SAUR, 2007). Assim, as empresas necessitam atuar
de forma estratégica e agir pro ativamente antes que as dificuldades se repitam. Visto que a
cultura brasileira de negócios é semelhante à dos principais mercados-alvos, as empresas
estão focando em garantir uma oferta crescente de recursos humanos no país (BRASSCOM,
2007).
A partir dessas considerações, a pesquisa aqui proposta analisa o nível de
maturidade de processos de gestão de pessoas, proposto pelo People Capability Maturity
Model (P-CMM), como elemento da gestão estratégica de recursos humanos, e sua relação
com a retenção profissional nesse setor específico. Foram analisadas, também, outras
19
variáveis relacionadas à gestão estratégica de pessoas que podem influenciar a retenção de
capital humano.
1.1 Delimitação do Tema e Problema de Pesquisa
Desde a abertura da economia brasileira, as empresas nacionais emergiram no
ambiente da competitividade global. Em conseqüência, a estabilidade foi substituída pela
volatilidade nos negócios e as tecnologias encontram-se cada vez mais integradas e
dinâmicas. Visando atender às demandas de mercado, as organizações iniciaram a formação e
a implementação de processos para consolidação de estratégias empresariais que visam
reduzir os riscos emergentes do excesso de dinamismo no mercado atual.
Dessa forma, captar e entender as novas tendências que estão se delineando para
os próximos anos tornou-se tão vital para a gestão estratégica das organizações, quanto
administrar os problemas do dia-a-dia. Conseguir colocar-se acima das turbulências de curto
prazo e enxergar as transformações mais amplas e consistentes que ocorrem no ambiente
tornou-se essencial nos dias de hoje.
As introduções de novas tecnologias e a globalização da economia provocaram a
alteração do modelo de produção, bem como da forma de gestão das organizações e de
pessoas (RUANO, 2003). Para a indústria de tecnologia da informação, cujos principais
insumos são o conhecimento e a informação oriundos do capital humano, esse se tornou um
dos fatores-chave de sucesso para a sustentabilidade do negócio. Com isso, as empresas do
setor iniciam um movimento de valorização dos recursos humanos, onde a gestão de pessoas
torna-se cada vez mais importante para o desenvolvimento e o cumprimento dos objetivos
estratégicos. Nandas, (2002 p 492) afirma que:
Se outrora o fator decisivo da produção era a terra e mais tarde o capital, visto como
o conjunto de maquinário e de bens instrumentais, hoje o fator decisivo é cada vez
mais o próprio homem, isto é, a sua capacidade de conhecimento que se revela no
saber científico, a sua capacidade de organização solidária, sua capacidade de intuir
e satisfazer a necessidade do outro (p.492).
Com essa valorização das pessoas e conseqüentemente do conhecimento
introduziu-se o conceito de capital humano e o conceito de capital intelectual que estão
20
intimamente relacionados e podem ser facilmente confundidos (DUFFY, 2000). Segundo esse
autor, o capital intelectual é mais amplo e abrangem os conhecimentos acumulados de uma
empresa relativos a pessoas, metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Já o capital
humano é apenas um subgrupo desse conceito. Visando facilitar o entendimento, o capital
intelectual pode ser definido como a soma de capital estrutural e humano, indicando a
capacidade de ganhos futuros desde um ponto de vista humano. É a capacidade de criar
continuamente e proporcionar valor de qualidade superior (WERNKE, LEMBECK e
BORNIA, 2003). O capital intelectual é o valor acumulado de investimentos em treinamento,
competência e futuro de um funcionário. Também pode ser descrito como competência do
funcionário, capacidade de relacionamento e valores (WERNKE, LEMBECK e BORNIA,
2003).
Esses novos conceitos passaram a ser valorizados pelas empresas. Segundo Klein
(1998), as organizações além de gerir sua força de trabalho agora como capital, passaram
também a competir pelos seus ativos intelectuais. Empresas que competem na economia do
conhecimento precisam de habilidades desempenhadas por trabalhadores especialistas, ditos
do conhecimento. Num ambiente onde as inovações são copiadas rapidamente pelos
concorrentes, o capital intelectual, o seu conhecimento, a sua experiência e especialização,
mais que os ativos tangíveis, passam a determinar vantagem competitiva.
O movimento em direção ao livre comércio global está sendo ligado pela
tecnologia, principalmente de telecomunicações e pela tecnologia da informação. Nesta era da
informação, os trabalhadores qualificados e de elevado nível educacional possuem as
melhores oportunidades. Assim, na competição econômica global da sociedade da
informação, a qualidade dos recursos humanos e a sua capacidade de inovar devem responder
pelo diferencial competitivo de organizações e países (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).
Castells (1999) também faz uma distinção em relação à mão-de-obra nesta nova configuração
do trabalho, cuja principal diferença reside na educação e na capacidade de atingir níveis
educacionais mais altos, ou seja, os conhecimentos incorporados.
Hoje, as empresas necessitam velocidade para concentrar esforços nos seus ativos
intangíveis como conhecimento, inovação e, sobretudo, capital humano. Neste cenário,
configura-se como desafio às organizações desenvolver e implementar ferramentas e modelos
de gestão que lhes garantam a possibilidade de competir. Tais modelos podem ser entendidos
21
como o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de uma
empresa para atingir os objetivos que tenham sido fixados. Do mesmo modo, faz parte à
natureza das relações hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os sistemas de
avaliação e controle dos resultados, as políticas em matéria de gestão de pessoas e os valores e
a filosofia de gestão que o inspiram (RUANO, 2003).
Os paradigmas pós-industriais apóiam-se na flexibilidade dos processos de
trabalho, dos produtos, dos padrões de consumo e principalmente, dos mercados de trabalho,
com profundos reflexos na gestão dos recursos humanos no âmbito das organizações. O
mercado de trabalho, portanto, em face das inúmeras transformações encontra-se em
reestruturação (TACHIZAWA e REZENDE, 2000).
Nesse sentido, surgem propostas no meio organizacional e acadêmico que unem a
estratégia do negócio à gestão estratégica do capital intelectual. Com os níveis de
competitividade equilibrados no que tange a preço, produto e qualidade, ambientes cada vez
mais dinâmicos e inovações tecnológicas, o diferencial competitivo entre as empresas passou
a ser buscado nas pessoas, vistas como um recurso estratégico da organização. Dessa forma,
as empresas necessitam contar com profissionais capacitados e com um sistema de gestão de
recursos humanos eficaz. Apesar de muitos profissionais da área de recursos humanos e
pesquisadores difundirem a idéia de que existe diferença entre os modos de gestão, inclusive
de pessoas, e o sistema de administração de RH, ainda há muito que analisar sobre o tema
(RUANO, 2003).
Norteado por essa tendência, surgiram modelos que incorporam processos da área
de gestão de pessoas. Mais especificamente na indústria de software, foram concebidos
modelos mais direcionados para o setor como o Project Management Body of Knowledge, o
Team Software Process e o People Capability Maturity Model (P-CMM) (JOSKO, 2004).
Este último, concebido pelo Software Engineering Institute (SEI), apresenta-se como o
modelo mais abrangente e mais específico para indústria de software, pois trabalha como um
guia para as empresas (JOSKO, 2004). O modelo tem como objetivo auxiliar no
estabelecimento de uma cultura de excelência na gestão de pessoas, no desenvolvimento por
competências e na melhoria das condições de desempenho em ambientes de mudanças. Além
disso, é o único modelo difundido na literatura mundial que se propõe a reduzir a rotatividade
nas empresas, especificamente da indústria de software.
22
Com essa orientação, o tema central deste estudo enfoca o modelo P-CMM como
um elemento estratégico para a retenção do capital humano, sendo que o problema de
pesquisa pode ser expresso da seguinte forma: Qual a relação entre o nível de maturidade
dos processos de gestão de pessoas, proposto pelo P-CMM, e a retenção do capital
humano em empresas de software?
1.2 Objetivos
Para orientar a realização deste trabalho, com base na definição do problema de
pesquisa, formularam-se um objetivo geral e três objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa tem como objetivo geral analisar a relação entre o nível de
maturidade dos processos de gestão de pessoas, com base no P-CMM, e a retenção do capital
humano em empresas de software.
1.2.2 Objetivos Específicos
Diretamente relacionados ao objetivo geral, foram definidos os seguintes
objetivos específicos:
a) analisar as variáveis relacionadas ao nível de maturidade em processos de
gestão de pessoas, segundo o modelo P-CMM;
b) analisar as variáveis relacionadas à rotatividade e retenção de pessoas;
c) examinar as diferenças entre os níveis de maturidade dos processos de gestão
de pessoas e os índices de rotatividade.
Para isso, a seguir encontra-se a fundamentação teórica da pesquisa que está
dividida em três seções.
23
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta os conceitos relacionados à gestão estratégica de pessoas,
o capital humano e o capital intelectual, bem como a transformação ocorrida nas relações de
trabalho; a gestão de pessoas com ênfase na gestão do capital humano em empresas de
software destacando as conseqüência da rotatividade e as práticas de retenção adotadas. Por
fim, são examinados os modelos de gestão de pessoas utilizados em empresas de software
com destaque para o People Capability Maturity Model.
2.1 Estratégia Empresarial e Gestão de Pessoas
As transformações na cultura, na sociedade e na ciência, junto com a evolução do
capitalismo, provocaram mudanças profundas na forma de gerir as empresas e,
conseqüentemente, na forma de gerir as pessoas. Esses aspectos, para Tonelli (2002),
impulsionaram a criação, o desenvolvimento e a transformação do antigo e ultrapassado
departamento de pessoal, que privilegiava o aspecto operacional, em área de gestão de
pessoas, que enfoca a estratégia. Assim, buscando aprofundar o conhecimento sobre a área de
gestão de pessoas e a sua influência em relação à estratégia das organizações, no presente
capítulo encontra-se conceitos de gestão de recursos humanos e sua evolução, a valorização
do capital humano e a importância estratégica do capital intelectual para as empresas.
2.1.1 Gestão Estratégica de Pessoas
A gestão estratégica de pessoas ainda é um conceito muito recente no mundo
empresarial. Até a década de 80, a função do departamento de recursos humanos (RH)
possuía identidade e fronteiras bem definida. Porém, com as mudanças no cenário econômico
e social ocorridas nessa época, sua função teve que ser repensada, pois os antigos
pressupostos já não fazem nenhum sentido frente aos novos paradigmas vivenciados pelas
empresas (RUANO, 2003).
24
Por volta de 1985, ocorre no Brasil à introdução dos primeiros programas de
planejamento estratégico voltados para a área de RH, atrelados ao planejamento estratégico
central das organizações (MARRAS, 2001). O departamento de recursos humanos passa a ser
valorizado pelo alto escalão das organizações e assume uma função relevante em nível
estratégico. A partir de então, torna-se reconhecido como um departamento de gestão de
pessoas exercendo um papel de prestador de serviços. Como conseqüência, o funcionário
passa a ser percebido e gerenciado como um cliente interno (MARRAS, 2001). A seguir, o
quadro abaixo apresenta algumas das principais evoluções desenvolvidas pela área:
De... Para...
Operacional Estratégico
Preocupação com o qualitativo
Preocupação com o quantitativo (métricas, indicadores, etc.).
Policiamento Parceria
Administrativo Consultivo
Voltado para a função Voltado para o negócio
Voltado para a empresa Voltado para o mercado consumidor
Reativo Preventivo
Figura 1 – Quadro de Mudanças das Atribuições do Setor de RH.
Fonte: RUANO, 2003.
Assim, com base nos sete fatores citados no quadro acima é possível constatar as
principais evoluções ocorridas no departamento de gestão de pessoas. No passado, eram
atribuídas atividades rotineiras e, hoje, o departamento participa da tomada de decisão. Havia
uma falta de indicadores e processos e, hoje, esses conceitos já se encontram mais
consolidados. Dessa forma, vem ocorrendo uma transformação no papel de um setor
burocrático para outro mais consultivo, voltado para as necessidades reais do negócio. Em
consonância com vários autores como Ulrich (2000), Becker (2001), Albuquerque (2002) e
Marras (2001); Ruano (2003) reforça o surgimento dessa perspectiva de um setor de RH mais
estratégico. Dessa forma o departamento assume múltiplos papéis dentro da sua função para
tornar-se um parceiro da organização, pois, ao mesmo tempo em que defende os interesses
dos funcionários, busca atingir as metas da empresa.
25
Para Caldeira (1989), os recursos humanos são considerados estratégicos pela
importância fundamental que assumem na sociedade pós-industrial, provocando a necessidade
de mudança nos sistemas administrativos, com novas fórmulas voltadas para a obtenção e
manutenção de equipes de trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos objetivos
organizacionais. Hoje, o órgão de recursos humanos pode assumir uma série de papéis na
organização. Segundo Mintzberg (2001), as várias áreas de atuação como o recrutamento,
seleção, treinamento, salários, sindicatos, legislação trabalhista, etc. aumentam ainda mais a
complexidade e diversidade dos papéis vivenciados no setor. Assim, a área de RH está cada
vez mais afastada das tarefas rotineiras como: pagamentos, serviços gerais, segurança, etc.
que lhe conferem uma imagem burocrática, para associar-se ao que é relevante para a
estratégia organizacional.
No passado, a estratégia de recursos humanos esteve muito voltada para a defesa
de poder, que era exercida pelo departamento de forma autoritária. Com o tempo, para exercer
esta função, passou a ser importante o bom relacionamento e a postura flexível do setor para
com a organização (ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI, 1993). A abordagem
estratégica tem como finalidade favorecer a flexibilidade e adaptabilidade das pessoas às
mudanças organizacionais e ambientais e visa à mudança de um modelo estratégico baseado
no controle, para um modelo de comprometimento das pessoas. São diferentes filosofias de
administração. Na estratégia de controle, os empregados são vistos apenas como fatores de
produção e com custos elevados. Já “na estratégia de comprometimento, as pessoas são
consideradas parceiras no trabalho, nos quais a empresa deve investir para conseguir melhores
resultados” (ALBUQUERQUE, 2002 p.39). Assim, visto que pessoas são viabilizadoras de
qualquer negócio, o alinhamento da estratégia organizacional com os seus recursos humanos
torna-se fundamental para o alcance dos objetivos organizacionais (RUZZARIN, AMARAL e
SIMINOVSCHI, 2002).
Em consonância com essa nova visão estratégica do setor de recursos humanos,
consolidou-se um novo modelo econômico que considera a capacidade de geração de riqueza
estando mais associada às características intangíveis da organização, à tecnologia e às
competências dos profissionais do que os ativos tradicionais (RUZZARIN, AMARAL e
SIMINOVSCHI, 2002). Hoje, vivemos a mudança do capital, pois com o advento da
tecnologia, a riqueza deixa de estar relacionado apenas com “máquinas”, passando a ser vista
como propriedade intelectual do homem (ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI 1993). Os
26
mesmos autores ainda afirmam que a informação, o conhecimento e a criatividade passaram a
constituir-se num conjunto fundamental de recursos estratégicos. Dessa forma, as
organizações vêm buscando ampliar o conhecimento e alcançar suas vantagens através da
valorização da sua força de trabalho, visto que estão nas pessoas as principais vantagens que
as empresas poderão usufruir. Assim, aumenta-se a necessidade de investimentos nesses
recursos (ALBUQUERQUE, 1987). Para melhor compreensão desse novo contexto, a seção
seguinte discute a importância estratégica do capital humano e do capital intelectual, bem
como as influências desses conceitos na transformação das relações no mercado de trabalho.
2.1.2 Capital Humano e Capital Intelectual
Definir ou explicar o capital humano tem sido alvo de diversos pesquisadores. O
termo capital humano vem sendo empregado constantemente em diferentes áreas do
conhecimento científico, nos discursos políticos e no cotidiano dos indivíduos dos diversos
segmentos da sociedade. Utilizando uma definição literal, pode-se dizer que:
Capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação educacional e
profissional de determinada população. (...) O termo é utilizado também para
designar as aptidões e habilidades pessoais que permitem ao individuo auferir uma
renda. Esse capital deriva de aptidões naturais ou adquiridas no processo de
aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital humano corresponde ao de
capacidade de trabalho (SANDRONI, 1994, p.41).
O capital humano também pode ser definido como a experiência, o poder de
inovação e a habilidade dos funcionários para a realização de suas atividades; os valores, a
cultura e a filosofia da empresa (NAKAYAMA, 2001). Gubman (1999) salienta que esse é
um dos principais componentes intangíveis do valor da empresa, e um dos principais
instrumentos na geração de riquezas e prosperidade de um negócio. O mesmo autor destaca
ainda que as pessoas não sejam recursos perecíveis para serem consumidos nos processos de
negócios, mas um valor importante a ser desenvolvido. Assim, cada ser humano tem um valor
intrínseco que, no mundo organizacional, esse valor é materializado na contribuição que cada
um traz para a empresa quando coloca suas competências a serviço do negócio. Cabe ressaltar
que, da mesma forma que acontece com outros tipos de capital, o capital humano pode ter seu
valor aumentado ou depreciado. Seu valor é aumentado quando, por exemplo, as empresas
criam condições necessárias para que sejam expressas a criatividade e a energia na melhoria
de processos e/ou produtos e serviços. Por outro lado, ele é depreciado quando as pessoas são
induzidas a um estado de obsolescência ou quando o processo de trabalho requer que elas
27
coloquem apenas uma parcela mínima de seu talento e potencial na execução das atividades
(GUBMAN, 1999).
Essa noção traz implicações na maneira de gerenciar organizações. A idéia
convencional de que gastos com pessoal são despesas operacionais fica comprometida, pois
através desse olhar, esses gastos são investimentos que implicarão na capacidade da empresa
em gerar retorno positivo aos acionistas no presente e no futuro (GUBMAN, 1999).
Assim, a nova sociedade vigente deixa de ser a sociedade da máquina e passam a
ser a sociedade da informação onde as pessoas e os lucros encontram-se ligados
(ALBUQUERQUE, 1987). As pessoas representam recursos estratégicos para a organização à
medida que utilizam seus conhecimentos e habilidades para efetuar acordos, ganhar mercado
e fornecer seus serviços ao cliente em nome da organização. A área de recursos humanos,
dentro desse novo contexto, busca consolidar seu espaço, atuando como núcleo central de
onde devem emanar e/ou consolidar propostas que satisfaçam aos anseios e necessidades
tanto da organização, quanto dos funcionários. O setor passa a assumir um novo
posicionamento no seu âmbito de ação, diante do aumento da competitividade e da
necessidade de valorizar as pessoas, consideradas elementos distintivos no desempenho
organizacional. Dessa forma, as empresas começam, ainda que lentamente, a compreender
que devem preocupar-se com seus empregados, na medida em que esses representam
investimentos realizados pelas próprias (SARSUR, 2003).
Além disso, hoje vivemos no que pode ser chamada de economia do
conhecimento, onde mais de 50% do produto interno bruto das economias desenvolvidas é
baseado em conhecimento. Harrison (2005) afirma que o PIB é baseado em habilidades
intangíveis das pessoas e em ativos intelectuais. Mudanças foram moldadas na economia
global e estão mudando as bases do nível de vantagem competitiva das empresas e, assim, as
funções da administração de pessoas. Deste modo, surge o conceito de capital intelectual,
mudando a forma de conceber a administração de recursos humanos porque valoriza e
enfatiza aspectos da organização que aparentemente não recebiam valoração. Em 1983,
Drucker já destacava a importância do trabalhador intelectual. Stewart (1998) e Edvinsson e
Malone (1998) começaram a ter as mesmas preocupações e idéias voltadas para o tema. Para
Stewart (1998), o capital intelectual constitui matéria intelectual, conhecimento, informação,
propriedade intelectual e experiência que pode ser utilizada para gerar riqueza. O mesmo
28
autor acrescenta que quando o mercado de ações avalia uma empresa em muito mais que o
valor contábil dos seus ativos, está contando os ativos baseados no conhecimento, os ativos
intangíveis, os talentos dos funcionários, a eficácia dos sistemas gerenciais, o relacionamento
com os clientes que, juntos, constituem o seu capital intelectual.
Edvinsson e Malone (1998) conceituam capital intelectual como a posse de
conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e
habilidades profissionais que proporcionem vantagem competitiva. Dessa forma, a partir do
momento em que o capital intelectual da empresa é encarado como algo importante, passa-se
a preservá-lo com critérios, pois isso pode diferenciar a empresa dos concorrentes
(NAKAYAMA, 2001). Ainda Edvinsson e Malone (1988, p.19) definem capital intelectual
como, “um capital não financeiro que representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o
valor contábil. Sendo, portanto, a soma do capital humano e do capital estrutural”. Para esses
autores, o capital humano corresponde a toda capacidade, conhecimento, habilidade e
experiência individuais dos empregados de uma organização para realizar as tarefas. Já o
capital estrutural é formado pela infra-estrutura que apóia o capital humano, ou seja, tudo o
que permanece na empresa com exceção dos empregados. Assim, os autores comparam o
capital intelectual a uma árvore:
[...] as partes visíveis da árvore, tronco, galhos e folhas, representam a empresa
conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos
produzidos por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa. As
raízes, massa que está debaixo da superfície, representam o valor oculto, nem
sempre relatado pela contabilidade. Para que a árvore floresça e produza bons frutos,
ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias [...] (Edvinsson e Malone, 1998:
p.28).
Essa metáfora sugere que existe uma realidade por trás da aparência, pois o capital
intelectual abrange os conhecimentos acumulados de uma empresa relativos a pessoas,
metodologias, patentes, projetos e relacionamentos. Corresponde ao conjunto de
conhecimentos e informações, encontrado nas organizações, que agrega valor ao
produto/serviços mediante a aplicação da inteligência, e não do capital monetário, ao
empreendimento (LIMA, 2006). Crawford (1994) cita que na economia do conhecimento os
recursos humanos constituem as vantagens competitivas das organizações. Assim, os gestores
devem maximizar e potencializar trabalhadores altamente especializados.
Em conformidade, Gubman (1999) destaca que as oportunidades estratégicas
dependem do seu recurso mais exclusivo, a força de trabalho, pois ninguém emprega a mesma
29
pessoa com o mesmo conjunto particular de conhecimentos, habilidades, liderança,
motivações, aspirações e interesses. Apesar disso, algumas organizações ainda não possuem
uma visão estratégica de sua força de trabalho, acreditando por muitos anos que haveria
disponibilidade de pessoas com as aptidões apropriadas para cada cargo. O contexto atual
mostra que esse paradigma está sendo modificado.
Por fim, Gubman (1999) ressalta que as empresas buscam evitar o aumento de
postos de trabalho para diminuir o risco de ter que reduzir custos no futuro. Dessa forma, os
recursos que sobram são mais escassos e, assim, tendem a ser mais estratégicos. Na seção a
seguir, encontra-se a descrição desse novo contexto que vem transformando as relações de
trabalho. Dessa forma, ressalta-se a importância e o impacto de estratégias voltadas à retenção
de pessoas.
2.1.3. As Novas Relações de Trabalho
As relações de emprego baseadas no mercado ocorrem tanto com os clientes
quanto com os funcionários e tem agora um impacto muito maior do que costumava ter.
Embora as demissões, as trocas de empregos e a obtenção de reajustes com base em ofertas de
fora sempre tenham existido, havia mais proteção contra o mundo exterior antes das
reestruturações maciças das empresas ocorridas nas ultimas décadas (GUBMAN, 1999).
Atualmente as empresas reforçam que enquanto alcançarem um bom desempenho
e o empregado tiver um bom desempenho é provável que a parceria exista. Gubman (1999)
acredita que esse “contrato”, baseado no mercado, é mais justo para ambas as partes e
principalmente para profissionais qualificados.
Antes, sob o antigo contrato, os funcionários confiavam as decisões primordiais
relacionadas às suas carreiras a uma organização paternalista. Hoje, sob o novo contrato
vigente, os empregadores dão aos indivíduos oportunidades de desenvolver uma
empregabilidade maior em troca de melhor produtividade e algum grau de compromisso
(alinhado aos propósitos da empresa e da comunidade), enquanto o individuo estiver na
organização (ULRICH, 2000).
30
Diferentemente dos tradicionais movimentos migratórios de mão-de-obra,
atualmente a tecnologia permite que se contratem pessoas em qualquer parte do mundo,
fornecendo, para a análise do mercado de trabalho, novas nuanças e maior escopo. Além
disso, com o advento da Internet, o mercado de trabalho tornou-se um mercado aberto, não
controlado pelas empresas isoladamente e não restrito por área geográfica (GUBMAN, 1999).
Em quase todo o mundo, a força de trabalho se diversifica em conseqüência da erosão das
fronteiras, da rapidez com que se sai de um país para o outro e da velocidade na transmissão
da informação. Impulsionada pela globalização, a força de trabalho passa por intensas
mudanças (DERESKY, 2004). Assim, durante anos as empresas têm tentado fazer com que as
pessoas tenham maior responsabilidade e demonstrem prudência ao assumir riscos na tomada
de decisão organizacional. Agora, as pessoas estão aplicando esses aprendizados nas suas
carreiras, o que pode ser melhor para elas, porém mais oneroso para as empresas (GUBMAN,
1999).
A expansão de um campo de trabalho em uma conjuntura histórica de valorização
ideológica da flexibilidade e das competências individuais leva a uma grande variedade de
atividades, de tipos de relações de trabalho, de formas de contratos, de garantias, de
remuneração e de jornadas de trabalho. A capacidade de adaptação à flexibilidade e à
mudança recorrente são exigências que se fazem ao trabalhador, tanto quanto às relações de
trabalho, como também no que se refere ao seu cotidiano. Potengy (1998) destaca que as
empresas de tecnologia da informação hoje trabalham com uma mão-de-obra muito
qualificada e são mais flexíveis e ágeis. Os procedimentos mudam constantemente
identificando-se novas formas de negócio e novas formas de parceria. As mudanças ocorrem
com mais velocidade e, assim, necessita-se entender quais são as características da gestão do
trabalho na situação em que a flexibilidade é a norma (POTENGY, 1998).
Cabe ressaltar que se existe abundância de profissionais qualificados, as empresas
ganham com o contrato baseado no mercado, mas quando há escassez, como na área de
tecnologia da informação, isto se torna bastante oneroso. Fleury (1997) afirma que dentre os
ajustes observados a partir dos anos 90, incluem-se não apenas mudanças relativas aos
processos de trabalho, mas a emergência de novos paradigmas gerenciais e o despertar para a
importância do treinamento e educação dos trabalhadores e condições de trabalho que
favoreçam o atendimento de necessidades e anseios dos mesmos. Em conformidade com
Fleury (19997), Sarsur (2001) afirma que investir nos funcionários reverte em ganhos de
31
produtividade para as organizações. Entretanto, hoje as empresas estão percebendo o custo de
perder e substituir pessoas, não apenas em termos dos custos diretos de pessoal, como
também na realização de planos empresariais, na manutenção de clientes e na qualidade. Isso
conduz à afirmação de que as empresas mais capazes de desenvolver relações de emprego de
forma efetiva serão mais bem sucedidas (GUBMAN, 1999).
Além disso, as relações na economia da informação estão mais focadas nas
pessoas do que no emprego. Assim, a contratação do profissional do conhecimento torna-se
mais pessoal e estratégica tornando as relações de trabalho mais complexas. Visto que,
diferente das máquinas, o capital humano não é um bem que confere o direito de propriedade
a quem nele investe (ele propicia retorno ao investidor apenas enquanto por ele é utilizado)
temos para o empregador uma associação de retorno e risco (ALMEIDA, TEIXEIRA e
MARTINELLI, 1993). Com isso, torna-se ainda mais crítico para as empresas a preocupação
com a gestão das pessoas nas empresas de software.
2.2. Gestão de Pessoas na Indústria de Software
Os tempos modernos têm exigido dinamismo das empresas e, com o fenômeno da
globalização, as organizações vêm sentindo maior necessidade de investir em recursos
humanos para poder competir e enfrentar os desafios em um mercado mais exigente (LIMA,
2006). Quando o produto da organização é à base de conhecimento ou quando a produção se
dá por meio de um processo de tecnologia avançada, que requer o conhecimento e o
raciocínio das pessoas envolvidas, como no caso das empresas de software, o capital humano
não pode ser separado do produto final. Assim, quando a força de trabalho representa um
recurso estratégico para as organizações, a sua administração exige muita competitividade,
pois a valorização do capital faz aumentar o interesse de possíveis investidores em sua
aquisição (ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI, 1993).
Nesse contexto, as pessoas tornaram-se uma vantagem competitiva para as
organizações que vendem idéias e relacionamentos, como no caso das empresas de software;
e uma vantagem competitiva indireta para todas as organizações que tentam se diferenciar. A
32
partir de então, as empresas que sabem atrair, desenvolver e reter pessoas que possam
dinamizar a organização, sendo capazes de responder tanto aos clientes quanto às
oportunidades que emergem da tecnologia, pode conquistar vantagens. Dessa forma, o desafio
para as empresas de software está na capacidade de encontrar, assimilar, desenvolver,
remunerar e manter os recursos humanos (ULRICH, 2000).
Além disso, Ulrich (2000) ressalta que os profissionais da área de tecnologia da
informação são capacitados em evoluir numa curva de aprendizado mais inclinada do que
outras profissões. Os treinamentos no trabalho, a supervisão e a pressão dos colegas podem
forçá-los para o topo da pirâmide do conhecimento. Assim, as empresas de software passam
pelo desafio, em um ambiente bastante afetado pela escassez de recursos e excessiva
concorrência, de trabalhar com motivação, desenvolvimento, recompensa e qualidade da força
de trabalho, visando reter seus funcionários (ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI,
1993).
O relacionamento duradouro é desejado por organizações conscientes de que o
valor estratégico e o comprometimento dos seus funcionários constituem fatores importantes
para obter produtividade e os benefícios gerados por uma longa relação ajudam na redução
dos custos oriundos de rotatividade (AGARWAL e FERRAT, 2001). Pensando em relações
de longo prazo as organizações contribuem para construir um senso de comunidade,
inspirando nos seus profissionais o desejo de permanecer na empresa e de pertencer a algo
maior.
Cabral (2006) afirma que inúmeros itens são possíveis de medir e quantificar a
condução dos trabalhos dentro de uma empresa, com abordagens relacionadas a diversos
pontos da organização. Dessa forma, indicadores podem ser utilizados como subsídios na
tomada de decisão. Algumas dessas medições também podem ser efetuadas com relação a
aspectos no campo da gestão de recursos humanos, no sentido de dar maior visibilidade aos
indicadores que auxiliam a entender como a empresa organiza, investe, movimenta e obtém
retorno da sua força de trabalho (CABRAL, 2006). Para isso, na próxima seção discute-se
especificamente o índice de rotatividade.
33
2.2.1. Rotatividade
Um dos mais famosos indicadores aplicados à gestão de RH é o índice de
rotatividade (também conhecido como turnover que é a palavra em inglês que representa a
idéia do índice). O índice de rotatividade tenta captar a flutuação (entrada e saída) no quadro
de pessoal, tendo em vista o impacto potencialmente negativo de uma rotatividade não
desejada, dentro dos resultados de um negócio. A rotatividade ou índice de rotatividade é, na
realidade, a média dos indicadores de entrada (admissão) e de saída (ASSIS, 2005).
Para Chiavenato, (1999) o termo rotatividade de recursos humanos pode ser
definido como:
Uma flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras
palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo
volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotação
de pessoal é expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os
desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em
índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver
diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo
(CHIAVENATO, 1999, p. 158).
Na década de 60, com o fim da estabilidade econômica no país e a criação da Lei
do FGTS (1966), as empresas passaram a registrar uma maior rotatividade de funcionários. As
pessoas trocavam facilmente de emprego quando não se sentiam satisfeitas, seja por questões
salariais, de relacionamento com outros colegas e chefes ou até mesmo por melhores
oportunidades profissionais. O chamado "milagre econômico" da década de 70 que, entre
outras coisas, causou o superaquecimento da economia, fez com que a rotatividade de
funcionários nas companhias aumentasse significativamente (ALBUQUERQUE, 1987).
Nas últimas décadas, o estudo sobre a rotatividade de pessoal tem despertado
interesse de muitos pesquisadores que buscam uma maior compreensão dos indivíduos e de
suas formas de agir no âmbito das organizações. Esse tema despertou igualmente a atenção
dos gestores, preocupados com os custos relativos à rotatividade de pessoal bem como com a
manutenção de seus funcionários, visando à busca de maior competitividade (FERREIRA e
SIQUEIRA, 2001).
O custo com a rotatividade de pessoal, segundo Cascio (1991), muitas vezes não é
conhecido pela organização e, por isso, não é controlado. No entanto, uma vez que se
34
conhecem os custos envolvidos e o impacto no gerenciamento do negócio, verificam-se quais
desses custos são razoavelmente controláveis. Algum índice de rotatividade pode ser
desejável como, por exemplo, quando se perdem empregados com baixa produtividade. No
entanto, a perda de empregados valiosos é considerada como um índice negativo de eficácia
organizacional (VANDENBERG, 1999).
O custo da rotatividade é um desafio, pois tal valor pode ser resultado de uma
combinação de diferentes variáveis, entre as quais: custo de demissão, exames para demissão
e admissão; tempo médio de reposição de vaga; treinamento introdutório; ambientação de
novos empregados e perda de produtividade. Além disso, percebe-se que o custo de
rotatividade varia conforme o impacto da posição na estrutura da empresa (ASSIS, 2005).
Este gasto pode ser analisado por meio do custo da contratação e do custo do desligamento. O
custo de contratação remete ao tempo e ao capital que a organização despende na busca de um
novo profissional no mercado (seja por intermédio de uma área interna, ou de agência de
seleção). Também abrange o tempo necessário para que o recém-contratado se adapte à
organização e alcance um nível de produtividade semelhante ao profissional anterior, sendo
que esse período de crescimento da produtividade pode atingir até cinco meses (DEMARCO e
LISTER, 1999). Adicionalmente, existem outros custos decorrentes de treinamentos
específicos, imersões, acompanhamento e direcionamento realizados pelo gestor ou mesmo
por outros colegas de trabalho (JOSKO, 2004).
Segundo Pittenger (2000), o custo por empregado substituído no mercado norte-
americano gira em torno de 100% a 250% do seu salário médio anual, sendo que as taxas
mais altas referem-se a posições gerenciais – entre 200% a 250%. Além disso, organizações
com altas taxas de rotatividade ainda defrontam-se com um sentimento de curto prazo, onde
as pessoas não esperam permanecer o tempo suficiente para acompanhar os resultados de suas
ações. Esse quadro de ausência de comprometimento das pessoas pode minar as atividades da
organização ao longo do tempo, acarretando conseqüências danosas à sua operação (JOSKO,
2004). Em conformidade com Josko (2004) para Cabral (2006), a rotatividade alta é sinônimo
de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde organizacional. Impacta na motivação
das pessoas e no comprometimento, o que acaba gerando ainda mais faltas de funcionários,
mais rotatividade, podendo até interferir na credibilidade junto aos clientes. Para esse autor,
em um sentido mais amplo, a perda de pessoas significa perda de conhecimento, de capital
35
intelectual, de inteligência, de entendimento, de domínio dos processos e perda de conexões
com os clientes, mercados e/ou de negócios.
Em contrapartida, Oliveira (2005) ressalta que um quadro funcional extremamente
estático faz com que não haja renovação de idéias, o que também é prejudicial para a
empresa. Assim, as empresas devem ter um índice controlado. O uso consciente do indicador
pode sensibilizar as empresas para a necessidade de amadurecer os processos de contratações,
capacitação e treinamento de mão-de-obra, além de exercitar uma forma de gestão mais
profissionalizada e estratégica (CABRAL, 2006). Dessa forma, verifica-se que existem muitos
impactos negativos oriundos da rotatividade como a dificuldade de fortalecer a cultura
corporativa. Também, se o tempo de permanência do funcionário no posto for muito curto,
não há tempo para recuperar as despesas com treinamento. Será necessário investir em outro
profissional tendo, portanto, gastos dobrados e a burocracia do processo demissional que
também é mais uma despesa onerosa, além de muitas vezes um gargalo de conhecimento para
a organização (OLIVEIRA, 2005).
O mesmo autor afirma que as indústrias com o menor nível de rotatividade são as
indústrias de base: petróleo, aviação, farmacêutica e química. As de maior rotatividade são as
de telecomunicações, agência de publicidade, tecnologia de informação e Internet (empresas
de software). Segundo a revista Fortune 500, nos últimos cinco anos, as taxas de rotatividade
entre profissionais de TI atingiram níveis entre 25% a 35% ao ano (MOORE e BURKE,
2002). Contudo, apesar desse número superar os 10% considerados saudável para as empresas
(METAGROUP, 2002), muitas organizações desconhecem suas próprias taxas e o custo real
envolvido na substituição desses profissionais (DEMARCO e LISTER, 1999). Na seção a
seguir discutem-se as razões que levam a indústria de software a possuir altos níveis de taxas
de rotatividade.
2.2.1.1 A Rotatividade nas Empresas de Software
Segundo Brandão (2006), a rotatividade em TI é muito alta, assim as empresas
estão buscando alternativas para evitar o “troca-troca de empregos” vigente no setor desde o
boom das empresas de tecnologia (inicio da década de noventa) até os dias de hoje. Para o
autor, a área de TI tem características próprias que estimulam a troca de emprego. Existem
36
alguns fatores que estimulam o profissional de TI há permanecer pouco tempo em uma
empresa, como a falta de mão-de-obra qualificada, por exemplo. Hoje, as universidades não
formam pessoas suficientes para cobrir a demanda do mercado fazendo com que os
profissionais tenham uma maior oferta de trabalho disponível. Outro motivo encontra-se no
dinamismo de quem trabalha nesse setor, pois buscam sempre o que há de mais moderno,
muitas vezes sendo atraído apenas para empresas que utilizam tecnologia de ponta. Além
disso, o autor afirma que essa é ainda uma indústria bastante nova, onde muitos profissionais
que estão na área pertencem a uma geração que já não valorizava tanto a idéia de passar a
vida toda numa mesma empresa. Os próprios profissionais têm uma cultura diferente. Assim,
o mercado tem-se mostrado bastante dinâmico e, com isso, as empresas precisam
proporcionar desafios freqüentes, pois quando a carreira fica estagnada, aumentam as chances
de maior rotatividade (BRANDÃO, 2006).
Para Pereira (2007), vive-se “a regra do quem dá mais”, do leilão, fazendo com
que a rotatividade no setor de TI aumente. Para o autor, quanto menos profissionais
qualificados disponíveis no mercado de TI, maior a disputa por eles. Além disso, com a forte
presença de multinacionais, muitas vezes quem acaba tendo maior poder de barganha nesse
negócio são as empresas de grande porte. Logo, na falta de pessoal adequado, as primeiras a
sentirem os prejuízos são as pequenas e médias empresas de TI nacionais, ameaçadas a
desaparecerem ou serem absorvidas, caso não haja um aumento de mão de obra para atuar no
segmento (PEREIRA, 2007).
Por outro lado, o problema pode acarretar outras conseqüências como o corte de
recursos para capacitação dentro das organizações. A incerteza da continuidade do
funcionário dentro da empresa, devido ao grande assédio do mercado, pode desmotivar muitas
empresas a investir em treinamentos, valendo-se mais de boas ofertas salariais como chamariz
de profissionais já prontos, afetando assim as organizações que se orientam por estratégias de
longo prazo (PEREIRA, 2007).
Para uma organização, perder um profissional de TI não representa somente a
redução do número de indivíduos disponíveis para seus projetos. Há todo o custo envolvido
com o impacto na produtividade organizacional e com o investimento realizado em
treinamentos. Muito mais do que isso, ao deixar a organização, esse profissional leva consigo
uma bagagem de habilidades especializadas, conhecimento tácito, conhecimento sobre
37
operações específicas do negócio da organização e dos respectivos sistemas de informação
que o suportam. (MOORE e BURKE, 2002).
Ryan, Prybutok e Zhang (2006) realizaram um estudo sobre rotatividade entre os
profissionais de TI. Para analisar o tema, os autores incluíram os seguintes fatores:
comprometimento organizacional, satisfação no trabalho, novas oportunidades de trabalho,
transparência nos reconhecimentos, satisfação salarial, carga de trabalho e obsolescência
tecnológica. Como resultado, verificou-se que existe relação entre satisfação no trabalho,
comprometimento com a empresa e rotatividade. A satisfação no trabalho está diretamente
relacionada com o comprometimento com a empresa e indiretamente com a rotatividade. Isso
retrata que a satisfação no trabalho é importante para o comprometimento com a empresa,
mas pode não ser suficiente para reter os funcionários. Os dois fatores que se mostraram
relevantes por meio do estudo estão relacionados com a carga de trabalho e a obsolescência
tecnológica, ou seja, a falta de atividades envolvendo tecnologia de ponta. Esse mesmo estudo
também mostra que altos níveis de desgastes no trabalho resultam em mais pedidos de
demissão (RYAN, PRYBUTOK e ZHANG, 2006).
Em outro estudo realizado com 191 profissionais da área de TI, verificou-se que o
comprometimento com a empresa e a busca por novas oportunidades de trabalhos possuem
efeito direto na rotatividade. Essa pesquisa realizada por Moore (2000) abrange outras
variáveis como a carga de trabalho, a ambigüidade da posição, os conflitos da posição, a
autonomia e a transparência nos reconhecimentos.
Para Brandão (2006), vários fatores podem gerar insatisfação para os funcionários
como: remunerações abaixo da média do mercado, prejuízo da qualidade de vida, falta de
diálogo com as lideranças e tarefas que não correspondem ao seu plano de carreira. O autor
ressalta que as razões que estimulam os profissionais de TI a considerar a mudança de
trabalho podem ser tão variadas quanto suas personalidades. Além disso, segundo Josko
(2004), algumas situações relacionadas ao ambiente organizacional exercem influencias. O
quadro a seguir destaca essas situações:
38
Situações Descrição
Contágio Social
Indivíduos avaliam parcialmente seu trabalho a partir do
contato social com outros indivíduos. Dessa forma, um
profissional relaciona aspectos positivos ou negativos de seu
trabalho de acordo com as colocações dos outros indivíduos,
gerando um processo de contágio social onde rotatividade gera
mais rotatividade.
Mercado de Trabalho
O mercado de trabalho também pode estimular a rotatividade
em virtude de condições assimétricas entre a demanda e a
oferta por certas habilidades em determinados momentos,
muito comum em um mercado com mudanças tecnológicas.
Percepção de Desigualdades e Injustiças
Compensação, atividades atribuídas e reconhecimento
constituem práticas organizacionais sensíveis à leitura de
situações de injustiça por parte dos indivíduos de TI. Sentindo-
se preteridos, apesar do conhecimento do negócio e das
tecnologias que detêm da organização, esses profissionais
experimentam uma queda de motivação que pode levá-los a
deixar a organização.
Sobrecarga e Qualidade do Trabalho
Organizações que se valem continuamente da prática de
sobrecarga de trabalho correm o risco de aumentar sua própria
taxa de rotatividade, independente do estágio de carreira dos
seus profissionais.
Percepção de “peça descartável”
Nesta situação, a gestão da organização imagina seus
colaboradores como peças intercambiáveis, difundindo um
sentimento onde ninguém é indispensável.
Ausência de Desafios
Profissionais técnicos apresentam uma queda de motivação e
aumento da frustração à medida que expandem sua
capacitação, pois quando esses aprendem a atuar em
determinado nível de complexidade e responsabilidade, não
conseguem regredir para níveis menores.
Relacionamento com o Gestor Imediato
Um dos fatores que mais contribuem para a rotatividade de
profissionais de TI em uma organização origina-se do
relacionamento desses com seus gestores.
Figura 2 – Quadro das situações que estimulam a rotatividade para os profissionais de TI.
Fonte: Adaptado de JOSKO, 2004.
Conforme descrito no quadro acima, as sete situações no ambiente organizacional
das empresas de software contribuem para a rotatividade no setor. A percepção de
desigualdades e injustiças, como por exemplo, discrepâncias na compensação e
reconhecimento constituem práticas organizacionais sensíveis à leitura de situações de
injustiça por parte dos indivíduos (DEMARCO e LISTER, 1999). Uma organização, ao
designar profissionais recém-graduados ou mesmo consultores para a realização de projetos
que envolvem experiências interessantes, enquanto mantém seus profissionais envolvidos
39
com a continuidade de sistemas legados, por exemplo, é percebido pelos últimos como um
sinal de descrédito de seu valor e capacidade à organização (JOSKO, 2004). Sentindo-se
preteridos, apesar do conhecimento do negócio e das tecnologias organizacionais, esses
profissionais experimentam uma queda de motivação que pode levá-los a deixar a
organização. A rotatividade também pode ocorrer em virtude de patamares de compensação
ou recompensa significativamente inferior àqueles verificados nas demais organizações com o
mesmo tipo de trabalho (JOSKO, 2004).
Em relação à sobrecarga e qualidade do trabalho, cabe ressaltar que indivíduos
que experimentam situações onde a demanda de serviços de TI não é balanceada com os
recursos humanos disponíveis, e/ou onde o gerente impõe prazos e/ou objetivos inexeqüíveis,
geram stress e desgastes (AGARWAL e FERRAT, 2001). No entanto, pessoas sob pressão
não irão trabalhar melhor, mas irão trabalhar mais rápido. E, ao desempenharem suas
atividades desta maneira, sacrificam à qualidade do produto de software e sua satisfação pelo
trabalho (JOSKO, 2004). Os profissionais de TI tendem a associar sua auto-estima com a
qualidade do produto que produzem (DEMARCO e LISTER, 1999) e qualquer tentativa de
levá-los a entregar algo onde a qualidade é comprometida, causa impacto direto na sua
produtividade e motivação (JOSKO, 2004).
Quanto à ausência de desafios, o profissional técnico é motivado por sua
curiosidade e fascinação sobre um determinado problema (HUMPHREY, 1997). Essa
motivação permanece até o momento em que o problema é superado. Satisfeito com a
experiência e com o aprendizado, o profissional imediatamente busca um novo desafio. Por
essa razão existe a necessidade de desafios constantes. Por fim, em relação ao relacionamento
com o gestor imediato, quando a situação torna-se incômoda pode apresentar variadas fontes
devido à idiossincrasia da relação entre pessoas, mas apresenta um único reflexo:
comprometimento da produtividade e do envolvimento dos profissionais. Dentre as muitas
fontes criadas pelos gestores as situações mais freqüentes segundo Josko (2004) são: idéias e
sugestões ignoradas dos seus comandados, obstáculos que dificultam a participação dos
indivíduos em assuntos relacionados ao grupo ou a unidade e obstáculos que restringem a
difusão de conhecimento entre os membros de um grupo de trabalho.
Em suma, visto que os ativos físicos num mundo dominado pela informação já
não são a fonte de riqueza principal das organizações e o capital humano passa a ser
40
reconhecido e valorizado pelas empresas, conforme descrito anteriormente, esse capital não
poder ser propriedade da empresa (NAKAYAMA, 2001). Dessa forma, na era do
conhecimento tão importante quanto ter bons profissionais é mantê-los na empresa. Hoje, o
conhecimento é a maior força de valor econômico e o mercado de trabalho vem
recompensando melhor as pessoas que trabalham mais com o cérebro. É uma tendência, uma
explosão de empregos que pagam bem os trabalhadores do conhecimento, gerando uma
concorrência, pois “as corporações de sucesso estão fomentando o crescimento pessoal para
atrair as melhores e mais brilhantes pessoas” (STEWART, 1998 pág. 118). Em consonância,
Harrison (2005) afirma que as pessoas que formam uma organização são como o sangue da
empresa. Assim, tão importante quanto atividades ligadas à produção ou serviços, é o
exercício do recrutamento global e da manutenção das melhores pessoas, cultivando nessas
um desejo de aprender e de crescer na organização. Na seção a seguir, discute-se o tema
retenção de capital humano e a sua importância para a gestão estratégica de pessoas.
2.2.2 A Retenção do Capital Humano
Administrar os recursos humanos tornou-se uma desafiadora tarefa para os
gestores, visto que profissionais altamente qualificados que deixam de fazer parte da equipe
em busca de outros trabalhos, transformam-se em perda para as organizações. Dimensões
como tecnologia, estratégia, alianças globais e inovação, tornaram-se peças críticas que
afetam a vantagem competitiva nas empresas. No entanto, cada um desses fatores ainda
depende do talento humano e são por ele impulsionados (GUBMAN, 1999). Assim, Drucker
(1998), cita que a vantagem econômica e estratégica futura das organizações encontra-se na
capacidade de atrair, desenvolver e reter de forma mais eficaz um grupo diversificado dos
melhores recursos humanos do mercado.
Visto que a configuração do mercado de trabalho foi influenciada pelo impacto da
globalização, provocando reestruturações, a migração de mão-de-obra entre países tornou-se
mais usual. Atualmente, contratam-se profissionais de qualificações diversas e salários
competitivos, criando assim, uma concorrência global pelos recursos humanos. Ainda assim,
alguns gestores examinam outros ativos e recursos, novas tecnologias e inovações como
formas de alcançar suas estratégias antes de contar com sua força de trabalho. Porém, sua
força de trabalho é o único fator que é tanto necessário quanto suficiente para executar as
41
estratégias da empresa (GUBMAN, 1999). Dessa forma, surge à necessidade de mudanças do
modelo tradicional de gestão de recursos humanos, com a implementação de políticas e
práticas que tenham como função a retenção profissional.
Em consonância, Crainer e Dearlove (2000) afirmam que, para evitar dificuldades
cada vez maiores para manter pessoas, mais do que a preocupação com os avanços
tecnológicos, as empresas deverão atentar para a retenção do capital humano. Nos tempos
recentes, as pessoas têm sido atraídas por situações profissionais ou de trabalho que lhes
permitem uma maior autonomia e liberdade. Paradoxalmente, as empresas passam a depender
cada vez mais do grau de envolvimento e comprometimento das pessoas com seus objetivos
de negócio. Porém, isso não ocorre por meio de um discurso preparado sobre os objetivos
sociais ou pela importância da empresa, nem apenas com salários e benefícios, mas, pelo
atendimento de suas expectativas e necessidades como um todo (DUTRA, 2001).
Atualmente, as empresas vêm-se preocupando com o tema visto que o custo de
reter um profissional é menor que o custo de contratar um novo funcionário para substituí-lo
(FLEMMING e HVASS, 1998). Além disso, funcionários comprometidos recomendam a sua
empresa como um bom lugar para se trabalhar, está mais preocupado em gerar satisfação no
cliente e, assim, adicionam mais valor ao negócio (FUEGGLISTALLER et al. 2004). Em
consonância com o ambiente externo, os clientes querem uma boa experiência durante suas
compras e gostam de ser atendidos por profissionais que estão dando o seu melhor de si para
atendê-los. Dessa forma, a cada novo empregado contratado a empresa precisa “vender-se”
novamente, com o objetivo de conquistá-lo para que o mesmo transmita esses sentimentos
para os clientes (DWIVEDI, KUMAR e PAPAZAFEIROPOLOU, 2006).
Rodrigues et al. (1996) também afirmam que o processo de retenção se inicia
antes mesmo de a pessoa se “filiar” à organização, uma vez que está ligada ao relacionamento
e à imagem da empresa perante a comunidade, isto é, fatores que geram a atratividade da
empresa. Os autores afirmam que para manter as pessoas, a empresa precisa dispor de
algumas características importantes como: credibilidade, potencializar o crescimento dos
funcionários, com projeção internacionalmente, consciente do valor do ser humano,
incentivadora do aprendizado contínuo, competitiva na remuneração e orientada para busca de
desafios. Dutra (2001), por sua vez, afirma que as empresas têm, em geral, grande dificuldade
em definir com clareza o que esperam das pessoas, e dificuldade ainda maior para definir os
42
horizontes profissionais que podem oferecer. O desafio que o contexto atual e futuro impõem
às empresas encontra-se na criação de condições para que as pessoas possam atender a suas
expectativas de desenvolvimento, realização e reconhecimento.
2.2.2.1 A Retenção nas Empresas de Software
As mudanças observadas no cenário mundial têm imposto desafios crescentes às
organizações e aos indivíduos, levando-os a repensar sua atuação e assumir um novo
posicionamento no universo organizacional. Às organizações cabe a adoção de políticas e
ações que propiciem a manutenção de pessoas mais capacitadas e interessadas em trabalhar
em empresas que lhes ofereçam melhores oportunidades profissionais (SARSUR, 2001). Para
o autor, tais empresas devem, assim, buscar sua empresabilidade
4
, preparando-se para essa
nova realidade, através da retenção de seus empregados como um diferencial competitivo em
relação às concorrentes. Nesse cenário, para a indústria de software esses aspectos tornam-se
ainda mais importantes visto que o sucesso da produção de software de qualidade está
diretamente ligado à qualidade de seu pessoal. O recrutamento, o treinamento e a retenção de
pessoal qualificado para o desenvolvimento de software é um desafio, pois os avanços da
tecnologia e o ambiente dinâmico dessas empresas fazem com que seja necessário o constante
desenvolvimento das capacidades do pessoal.
Com as modificações das relações de trabalho são poucos os profissionais que
trabalham para a mesma empresa durante toda a sua vida, até a aposentadoria. Hoje, muitos
não permanecem mais do que um ano na mesma empresa. A porcentagem de empregados
leais hoje, na indústria de software é bastante baixa. As características de um funcionário leal
são: não buscar outras oportunidades de trabalho e recusar ofertas realizadas por outras
empresas (DWIVEDI, KUMAR e PAPAZAFEIROPOLOU, 2006).
Uma linha de pensamento convencional indica que o sucesso na retenção de
profissionais competentes de tecnologia da informação dá-se pelo oferecimento de salários
atrativos, de treinamentos focalizados nos últimos avanços da tecnologia e de atribuições a
4
O neologismo empresabilidade é compreendido como a capacidade desenvolvida pelas organizações de criar mecanismos de atração e
retenção de empregados, incluindo aspectos relativos ao ambiente de trabalho, formas de remuneração, reconhecimento profissional,
investimento em capacitação, abertura dos canais de comunicação e feedback permanentes, credibilidade e posicionamento da organização
junto ao mercado, em função da necessidade de manter um quadro funcional distintivo - em especial, com relação aos seus cargos
43
trabalhos interessantes (AGARWAL e FERRAT, 2001). Para os autores, os funcionários
precisam ser continuamente treinados, seu desempenho avaliado e incentivos/premiações
disponibilizados como ferramentas para garantir a motivação e retenção das pessoas. Muitas
empresas de tecnologia da informação fornecem aos seus empregados planos individuais de
carreira, oportunidades para aumentos de salário por mérito, oportunidades de liderança de
projetos e participação em encontros profissionais e seminários de formação. Segundo
O’brien (2003), essas oportunidades promovem um ambiente de trabalho flexível necessário
para reter o pessoal competente. Atividades tecnológicas e intelectuais desafiadoras e
atmosfera de companheirismo e compartilhamento de experiências entre os profissionais são
outros fatores importantes na retenção de pessoal da área de tecnologia da informação
(O’BRIEN, 2003).
De acordo com os estudos de Paré, Tremblay e Lalonde (2001) e Agarwal e Ferrat
(2002), os profissionais de TI tendem a permanecer em organizações em que há oferta de
trabalho estimulante, oportunidades para o crescimento, prazos de entregas de projetos
razoáveis e relações de trabalho que agreguem valor e desenvolvimento profissional. Os
resultados auferidos demonstram que esses profissionais são particularmente sensíveis a
práticas relacionadas ao: desenvolvimento de competências, reconhecimento e compensação,
potencialização e ao senso de comunidade. Segundo a pesquisa realizada por JOSKO (2004),
constata-se que há fatores que devem ser observados na implementação das estratégias de
retenção de profissionais de TI. Esses fatores são descritos no quadro a seguir.
estratégicos - para enfrentar um mercado cada vez mais concorrencial. Tal termo retrata a tentativa de manter um posicionamento estratégico,
por parte das organizações, frente aos seus recursos humanos, que possibilite e amplie suas variáveis de sustentabilidade (SARSUR, 2001).
44
Fatores Descrição
Relacionamento
A longevidade do relacionamento com o profissional. Refere-
se ao tempo de relação que uma organização pretende manter
com cada profissional.
Indivíduos e Produtividade
Nível de preocupação dada a indivíduos e a produtividade
Refere-se ao peso que uma organização atribui a questões
ligadas à produtividade e as pessoas.
Desenvolvimento de Competências
Compreende os caminhos para o desenvolvimento de carreira e
arranjos no trabalho.
Reconhecimento e Compensação
Compreende não somente aspectos financeiros, mas também
reconhecimentos não financeiros.
Potencialização
Compreende o compartilhamento de informações e a
participação na tomada de decisão.
Senso de Comunidade
Compreende a utilização de atividades sociais e comunicação
aberta por membros da alta direção, de forma a passar aos
profissionais o senso de pertencerem a uma grande
comunidade.
Figura 3 – Quadro dos fatores de retenção de pessoas.
Fonte: Adaptado de JOSKO, 2004.
O conjunto de fatores do quadro acima é característico de estratégias que traçam
um maior equilíbrio entre as questões produtividade e indivíduo, procurando simultaneamente
instituir um comportamento harmônico entre a produtividade e um sentimento de
permanência e participação ativa junto à organização. Porém, segundo Josko (2004), a maior
parte da bibliografia analisada no assunto corresponde à realidade do setor norte-americano e
canadense. Sabe-se que o mercado brasileiro apresenta características distintas (JOSKO,
2004).
Muitas ferramentas e modelos estão sendo desenvolvidos para que o departamento
de RH exerça um papel estratégico nas organizações. É o caso das consultorias internas,
grupos auto-gerenciáveis, avaliações de desempenho baseadas em feedback 360º
5
,
aprendizagem organizacional, entre outros (RUANO, 2003). A gestão do fator humano
implica não apenas considerar as pessoas em sua subjetividade, mas também a concepção do
colaborador enquanto ativo estratégico. Assim, um conjunto de práticas é característico de
estratégias que traçam um maior equilíbrio entre as questões produtividade e indivíduo,
procurando, simultaneamente, instituir um comportamento em prol da produtividade e um
sentimento de permanência e participação ativa junto à organização (JOSKO, 2004). As
organizações que utilizam modelos de gestão estratégica seguem uma visão de longo prazo e
5
Segundo Rocha (2000), o feedback 360º é um palavra de origem da língua inglesa e tornou-se de uso comum no Brasil, especialmente no
ambiente organizacional, sendo usada com grande freqüência, com sentido de dar retorno a alguém sobre algo, sendo uma ferramenta para
realizar o diagnóstico das competências da liderança.
45
caracterizam-se por realizarem diversos investimentos para o crescimento dos seus
profissionais. Entre esses se podem citar o desenvolvimento de carreira, o treinamento para o
desenvolvimento de novas competências organizacionais requeridas, ao invés da demissão e
contratação no mercado – característica de organização com a estratégia de curto prazo –, bem
como a preocupação em criar um ambiente de estabilidade de trabalho (JOSKO, 2004).
Conforme visto anteriormente, na visão contemporânea, a retenção de pessoas é
tida como uma realidade e um grande desafio para as empresas. Isso faz com que os gestores
tenham a necessidade de criar e/ou implementar ferramentas de gestão que propiciem
condições favoráveis ao ambiente organizacional, buscando satisfazer tanto as necessidades,
objetivos e expectativas dos profissionais, quanto melhorar a eficácia organizacional. Assim,
é essencial que as organizações invistam no aprimoramento dos processos de gestão de
pessoas, para que elas se adaptem ao seu ambiente, o que possibilita aos talentos sentirem-se à
vontade no desenvolvimento de suas habilidades e capacidades (ZABLONSKY,
ZARPELLON e KUDO, 2004). Um estudo realizado por Agarwal e Ferrat (2001) sugere que
as organizações mais bem sucedidas na retenção do capital humano de TI são aquelas que vão
além da aplicação de um mero conjunto difuso de práticas de recursos humanos e buscam
implementar uma estratégia organizacional de gestão de pessoas de TI, constituída por um
sistema de práticas empregadas de forma integrada.
Estratégias de longo prazo podem conduzir a organização para a redução dos
custos envolvidos com o recrutamento de novos indivíduos, contribuindo para manter os
profissionais necessários para atingir seus objetivos de negócio, e, assim, torna o ambiente
organizacional mais atrativo frente ao de seus concorrentes (JOSKO, 2004). Na seção a seguir
encontram-se os principais modelos de gestão voltados para o capital humano na indústria de
software.
2.3. Modelos de Gestão de Pessoas em Empresas de Software
Entende-se por modelo de gestão o conjunto de práticas administrativas colocadas
em execução pela direção de uma empresa para atingir os objetivos fixados. Compreende o
46
estabelecimento das condições de trabalho, a organização do trabalho, a natureza das relações,
as estruturas, os sistemas de avaliação e controle dos resultados, a políticas, objetivos, valores
e filosofia da gestão que o inspiram. Todo modelo de gestão é influenciado, ao mesmo tempo,
pelos fatores internos (estratégia, recursos, pessoas, tecnologia, culturas, etc.); e por fatores
externos (como o governo, a sociedade e a economia) (CHANLAT, 1995).
Segundo Casals (2003), modelos de gestão podem ser definidos como sendo um
sistema de regras relativas à direção dos negócios ou a um conjunto de objetivos delineadores
para determinado programa de ação gerencial e condicionadores de sua execução. Ou, ainda,
o meio pelo qual uma empresa busca regular ou modificar sua situação no mercado.
Pereira (1995) define modelos de gestão como um conjunto de conceitos e
práticas que, orientadas por uma filosofia central, permite a uma organização operacionalizar
todas as suas atividades, seja no seu âmbito interno, como externo. Dentro de um panorama
mais amplo podemos observar que há diversas variáveis que podem atuar sobre os modelos de
gestão nas organizações. Para Pereira (2005), essas variáveis podem ser classificadas em:
Contexto interno (a organização): são as variáveis relacionadas com a cultura
organizacional (e suas sub-culturas), as relações políticas, de poder, de interesses, estilos de
liderança, estrutura organizacional, os aspectos cognitivos (modelos mentais dos seus
membros), sendo que esses aspectos emergem da organização por suas características
próprias;
Contexto externo (o ambiente): a influência de aspectos relacionados a
questões de ordem social, cultural, legal, econômica, política ou tecnológica. A cultura
subjacente a uma nação ou etnia (influenciam não apenas a criação e desenvolvimento de
modelos, como podem inclusive determinar a aderência ou não de determinados tipos).
Os modelos de gestão determinam a relação entre o elemento humano e a
estrutura empresarial formalmente estabelecida, tornando-se o agente capaz de proporcionar
eficácia a uma organização. Por intermédio desses modelos, a administração busca a
compatibilização da empresa com o seu ambiente, a partir de atividades de planejamento,
coordenação e controle do trabalho a ser realizado, considerando as variáveis técnicas,
econômicas, sociais e psicológicas, criando um impacto estratégico positivo e uma
oportunidade competitiva (CASALS, 2003).
47
Ao longo do século XX, o pensamento administrativo foi influenciado por
diversas correntes filosóficas, que podem ser classificadas segundo a forma como enfocam
algum dos seguintes aspectos: ênfase na tarefa; ênfase na estrutura; ênfase na pessoa; ênfase
na tecnologia; ênfase no ambiente. Os modelos de gestão surgidos a partir da década de 1960
propõem abordagens gerenciais, baseadas no desenvolvimento de uma nova cultura
organizacional, mudança de atitudes e uma contínua busca de aperfeiçoamento, produzindo
uma nova estrutura organizacional eficaz (CASALS, 2003). Dentre esses modelos, podem-se
destacar as seguintes tendências: Reengenharia, Administração por Objetivos (APO),
Gerência pela Qualidade Total (GQT), Seis Sigma, Balanced Scorecard, NBR ISO 9004 e
Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Porém, os novos tempos, fortemente influenciados pela globalização da economia
mundial, pedem novas técnicas de gestão, as quais envolvam principalmente o ativo humano
das organizações. Demandam processos integrados e fundamentos nas competências e
habilidades pessoais e profissionais, gerando empreendedores individuais, em vez de simples
colaboradores e cumpridores de normas e procedimentos (ANASTÁCIO e RODRIGUES,
2002). Os padrões de relacionamento entre empresas e empregados, mediados e administrados
pela área de RH, sofreram significativa evolução no decorrer do último século. A literatura
geralmente trata desse desenvolvimento a partir do conceito de modelo de gestão de pessoas.
Segundo Fischer (2002), o modelo de gestão de pessoas é a maneira como uma organização
se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. O
objetivo dos modelos continua sendo aumentar a produtividade, mas a ênfase está na idéia de
que o desempenho das pessoas depende da qualidade das relações entre a administração e os
trabalhadores (ANASTÁCIO e RODRIGUES, 2002).
A pesquisa realizada por Josko (2004) delineou um conjunto de questões relativas
às pessoas, sintetizando a abordagem e atenção conferida a oito modelos de gestão de pessoas.
Com base nessa pesquisa, analisaram-se os respectivos modelos: People Capability Maturity
Model (P-CMM), Extreme Programming, NBR ISO 9004, Prêmio Nacional de Qualidade,
Personal Software Process, Team Software Process, Project Management Body of Knowledge
e o Capability Maturity Model for Software. Apresentam-se brevemente a seguir como esses
modelos, empregados principalmente por organizações de software, abordam as questões
relativas à gestão de pessoas.
48
Figura 4 – Quadro dos Modelos de Gestão de Pessoas na Indústria de software
Fonte: Adaptado de JOSKO, 2004.
Segundo Agarwal e Ferrat (2001), cada indivíduo observa o sistema de gestão de
pessoas como um conjunto de práticas e o respectivo comportamento apresentado pelos seus
gestores imediatos, bem como por outros membros da organização. As percepções obtidas são
interpretadas como um reflexo dos valores e intenções da organização e, baseando-se no seu
Modelos Breve Descrição Principais Objetivos
Extreme
Programming
(XP)
É uma metodologia centrada na codificação, que combina outras
práticas, testes de unidades, testes de integração, programação em pares
entre outras para abordar o desenvolvimento de software. Seu ciclo de
desenvolvimento evolutivo caracteriza-se por disponibilizar pequenas
porções, funcionalidades do sistema em ciclos bastante rápidos. Somente
o que é pertinente a cada ciclo do sistema é considerado nas atividades
de desenvolvimento – princípio da simplicidade. Posto isso, o XP foca
sua atenção em questões humanas.
Fornecer entregas rápidas
possibilitando ao cliente
verificar o progresso
realizado de forma
concreta, bem como,
viabilizar respostas mais
ágeis às mudanças de
requisitos nos projetos.
Personal
Software
Process
(PSP)
O modelo é um paradigma evolucionário de desenvolvimento pessoal
que auxilia os engenheiros de software – de todos os níveis. Semelhante
ao CMM, também apresenta uma estrutura de níveis de maturidade de
forma a possibilitar que o engenheiro evolua sua compreensão do
processo de programação de um software à medida que completa um
conjunto de exercícios proposto em cada nível. Além disso, também
pode ser empregado por gestores na avaliação do capital humano.
Desenvolver a habilidade e
desempenho relacionado à
codificação, identificando e
compreendendo seus
pontos fortes e fracos.
Team
Software
Process
(TSP)
Antes que possam participar de um programa de TSP, os funcionários
devem ser capazes de realizar um trabalho disciplinado, conhecimento
esse obtido pela passagem prévia por um programa PSP. A proposta de
treinamento do TSP consiste em expor os membros de uma equipe a
uma série de problemas reais envolvendo o trabalho em equipe é
apresentando como aplicar nesse cenário os princípios da engenharia de
software e de processos de software. Emprega uma estrutura de
múltiplos ciclos de desenvolvimento para construir um produto ao final
do treinamento. A cada ciclo o produto é refinado e o número de ciclos
depende do tempo disponível e da sofisticação do produto.
Fornecer um conjunto de
técnicas básicas para que
engenheiros e gerentes
possam atuar em equipe de
maneira efetiva.
Project
Management
Body of
Knowledge
(PMBOK)
É um documento que apresenta os conhecimentos e as práticas aplicadas
e desenvolvidas por práticos e acadêmicos e, aceitas como necessárias
para completar um projeto com sucesso. Os conhecimentos e as práticas
do PMBOK são estruturados e descritos em áreas de conhecimento –
denominadas Project Management Knowledge Areas – em termos dos
seus processos de gestão de projetos e suas respectivas interações.
Estruturar e descrever
conhecimentos e práticas
em áreas para realização de
projetos com sucesso.
Capability
Maturity Model
for Software
(SW-CMM)
Desenvolvido e mantido pelo SEI o modelo é baseado no conhecimento
adquirido ao longo das avaliações de processos de software e de um
extenso feedback da indústria e do governo. Esse modelo cobre práticas
de planejamento, engenharia, gestão da construção e da manutenção de
um produto de software que, seguidas de maneira disciplinada,
desenvolve a habilidade de uma organização entregar um produto de
qualidade e que respeita os compromissos firmados de tempo e custo.
No intuito de incrementar essa disciplina, emprega um caminho
evolucionário composto de níveis de maturidade onde melhorias
estabelecidas em um nível fornecem a base àquelas a serem
estabelecidas no nível subseqüente. Cada nível de maturidade
compreende um conjunto de práticas e de objetivos.
Fornecer uma estrutura
conceitual que orienta as
organizações a ter mais
controle sobre seu processo
de software e ao mesmo
tempo desenvolver uma
cultura de excelência de
gestão e engenharia de
software. Também pode
ser empregado para
selecionar e gerenciar
fornecedores.
People
Capability
Maturity Model
(P-CMM)
Com diversas áreas-chave relacionadas à gestão de competências o
modelo que descreve os elementos chaves na gestão e desenvolvimento
da força de trabalho de uma organização. Ele é um modelo que pretende
apresentar um caminho pelo qual ela estabeleça um incremento
evolucionário na gerência da força de trabalho por meio do
desenvolvimento disciplinado do conhecimento, habilidades e motivação
das pessoas. Concentra-se na implantação de um conjunto de práticas
que permitem às organizações incrementar seus níveis de talentos e obter
ganhos continuados na sua performance.
Melhorar o gerenciamento
e os processos de gestão de
pessoas; atraindo,
desenvolvendo, motivando,
organizando e retendo o
capital humano.
49
cognitivo individual, formulam intenções para agir, que podem variar do desejo de
permanência, ao movimento de buscar um novo trabalho (JOSKO, 2004). Algumas empresas
de software ao redor do mundo já iniciaram a adoção de métodos de gestão visando
especificamente à retenção de capital humano (BRANDÃO, 2006). Por meio desses, as
empresas buscam processos para convencer seus funcionários de que há mais motivos para
ficar do que para sair.
A escolha do modelo P-CMM para esta pesquisa recaiu em dois critérios básicos:
a disseminação dos modelos e metodologias na área de tecnologia da informação, com foco
especial em software e o conteúdo relevante quanto a questões relativas à gestão de pessoas.
Verifica-se, no quadro acima, que dentre os modelos analisados, apenas o P-CMM tem como
objetivo a estratégia de gestão de pessoas com foco na retenção do capital humano. Com isso,
o presente estudo utilizará o modelo para identificar o nível de maturidade das empresas
estudadas visando analisar a relação entre retenção e maturidade em processos de gestão de
pessoas.
2.3.1 O People Capability Maturity Model
A cada dia, as organizações tomam mais consciência da necessidade de aprimorar
sua forma de gerenciar equipes de trabalho e as habilidades que os indivíduos possuem. Além
disso, as empresas precisam definir e formalizar processos relacionados ao desenvolvimento
da equipe, comunicação avaliação de desempenho, recrutamento de profissionais, estratégias
de compensação, cultura corporativa, integração entre equipes, dentre outras. Assim, uma
solução que vem sendo muito utilizada por grandes organizações é a adoção de modelos que
possam indicar as melhores práticas utilizadas no mercado para controle e alinhamento das
áreas de processo a serem tratadas dentro do escopo do gerenciamento da força de trabalho da
organização (ATAÍDES, GOBATO e GUEDES, 2004).
Além disso, as organizações estão, hoje, competindo em dois mercados: o de
produtos/serviços e o de pessoas, que compõem a equipe que produz os produtos e serviços.
Dessa forma, o gerenciamento coordenado e planejado das pessoas contribui efetivamente
para o desenvolvimento de produtos e serviços competitivos e de alta qualidade (COSTA,
2003). Em consonância, Rosenberg (2004) afirma que as empresas necessitam investir em
50
estratégia de gestão de pessoas e devem melhorar, de forma contínua, suas habilidades em
atrair, desenvolver, motivar, organizar e reter o capital humano. Porém, o autor ressalta que
muitas organizações não possuem um modelo para a realização dessas estratégias. Assim, o P-
CMM (People Capability Maturiy Model), ou ainda, Modelo de Capacitação e Maturidade
para Pessoas propõe-se a suprir essa lacuna. Com um modelo voltado para as estratégias de
gestão de pessoas, guiando as empresas em estabelecer e integrar sistemas de práticas de
recursos humanos alinhados com os objetivos do negócio (ROSENBERG, 2004).
O conceito original para um modelo de maturidade de processos foi desenvolvido
por Watts Humphrey e seus colegas na IBM por volta da década de 80. A idéia era a de que a
qualidade de um software estava diretamente relacionada à qualidade do processo utilizado
para desenvolvê-lo. Essa visão resultou na formulação inicial de um modelo de maturação
para construir ambientes em que as práticas podem ser repetidas, as variações de desempenho
são reduzidas e são implementadas melhorias contínuas (ROSENBERG, 2004). A formulação
completa do modelo de maturidade de processo foi apresentada no evento Managing the
Software Process onde o SEI (Software Engineering Institute) baseou-se no modelo criado
por Humphrey e lançou, em 1993, o CMM (Capability Maturity Model) para software
(ROSENBERG, 2004).
O CMM é o modelo que originou o P-CMM, pois enquanto as organizações
utilizavam o CMM para o desenvolvimento de software, muitas sentiam dificuldades na
implementação do modelo para a melhoria de processos devido à gestão das pessoas nas
empresas. Verificou-se então que melhorias nos processos de desenvolvimento de software
implicam algumas modificações na forma de gerenciar pessoas e tais mudanças não eram
previstas pelo CMM. Visando solucionar essa necessidade e a pedido de muitas organizações
da indústria de software, o SEI iniciou um projeto para desenvolver um modelo para melhorar
e guiar as práticas de recursos humanos por meio de um modelo de maturação de processos
semelhante (ROSENBERG, 2004). Dessa forma, surge a primeira versão do P-CMM,
publicada pelo SEI em 1995. Essa versão 1.0 nasceu de um modelo conceitual descrito que
sofreu revisões até a apresentação de um rascunho, em 1994, e posterior publicação oficial em
setembro de 1995. A versão 2.0 (utilizada nessa pesquisa) foi lançada em julho de 2001. A
nova versão apresenta sensível melhora decorrente do aprendizado adquirido através
implementações realizadas com a versão 1.0 (JOSKO, 2004). Curiosamente, Josko (2004)
ressalta que apesar do P-CMM estar baseado nas melhores práticas de recursos humanos,
51
gestão do conhecimento e desenvolvimento organizacional, o modelo não é citado por autores
da área de administração de empresas. Segundo o autor, este fato se deve, talvez, ao modelo
ter sido concebido dentro da área de Tecnologia da Informação.
O P-CMM descreve, de forma evolucionária, um caminho de melhorias para
práticas de gestão de pessoas inconsistentes em práticas maduras e constantes, visando assim,
aumentar a capacidade do capital humano. Em cada nível de progressão do modelo ocorre
uma transformação na cultura da empresa por meio de melhores práticas para atrair,
desenvolver, organizar, motivar e reter as pessoas (ROSENBERG, 2004).
Verificou-se que a capacidade da força de trabalho pode ser mensurada e
melhorada em múltiplos níveis, incluindo indivíduos, equipes, competências das equipes e
assim, a organização como um todo. O P-CMM propõe-se a aprimorar os processos de gestão
de pessoas, através de cinco níveis de maturação e em quatro diferentes perspectivas,
conforme se mostra no quadro abaixo:
Categorias de Processos
Níveis de
Maturidade
Desenvolvimento de
capacidades
Construção
de times e
cultura
Motivação e
gerenciamento do
desempenho
Formação da força de
trabalho
5 - Otimizado
Coaching
6
e
desenvolvimento de
competências.
Inovação contínua da força de trabalho.
4 -
Gerenciado
Mentoring
7
.
Construção
de times
Alinhamento de
desempenho e práticas
baseadas em times.
Gestão de competências
organizacionais.
3 - Definido
Desenvolvimento de
competências,
conhecimento e
análise de
habilidades.
Cultura de
Participação.
Práticas por
competências,
desenvolvimento de
carreira.
Planejamento da força de
trabalho.
2- Repetível
Treinamento.
Comunicação
.
Compensação, gestão de
desempenho e ambiente.
Staffing
8
.
1 - Inicial
Não existe.
Figura 5 – Quadro do People Capability Maturity Model
Fonte: Integrated System Diagnostics Brasil (ISD), 2007.
6
Segundo Chiavenato (2002, p.43), “Coaching é uma parceria colaborativa entre um coach e um aprendiz, conduz a um nível profundo de
crenças, valores e visão, que capacita o aprendiz a um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de ação, bem como
a realização de resultados extraordinários”.
7
O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo
ou grupo, observa e analisa o desempenho, e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo (BATISTA, 2006).
8
Contratar e treinar funcionários, além de manter condições favoráveis de trabalho (GULICK, 1973).
52
Esse modelo integra práticas melhoradas em um modelo que guia a organização
por uma série de transformações culturais, onde cada uma suporta a implantação de processos
de desenvolvimento mais maduros e sofisticados. O P-CMM é composto de cinco níveis de
maturidade, que, com exceção do nível um, é composto por um conjunto de Áreas de
Processo (AP), cada uma representando um processo organizacional de gestão de pessoas.
Toda AP é constituída por objetivos que representam os requisitos que uma organização deve
satisfazer, de forma a estabelecer a habilidade da PA em atuar sobre a capacidade da força de
trabalho. Um nível de maturidade somente é alcançado quando todos os objetivos da AP
forem satisfeitos (JOSKO, 2004).
É importante destacar que uma das premissas do P-CMM é que haja continuidade,
pois, caso contrário, o processo de melhoria pode terminar. Para isso, a organização precisa
promover a disciplina no ambiente de trabalho. Também cabe ressaltar que utilizar o P-CMM
junto a um programa de melhoria não significa sincronizar seus níveis de maturidade. O
crescimento de maturidade em um modelo não requer nem restringe o crescimento de
maturidade do outro.
O P-CMM, como variante do CMM, fornece um guia de alto nível para o
desenvolvimento do processo organizacional, não fornecendo detalhes de como suas práticas
devem ser implementadas por uma organização (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2001). Ao
implementar as práticas desse modelo, a organização deve atentar para fatores como sua
dimensão, a região geográfica onde está estabelecida, seus objetivos de negócio, o ambiente
de negócio na qual está inserida, e sua cultura (JOSKO, 2004). A composição da força de
trabalho também se apresenta como fator relevante ao contexto de análise, uma vez que a
organização pode apresentar diferentes formas de relacionamento com sua força de trabalho:
colaboradores de tempo integral e parcial, colaboradores efetivos, contratados ou
temporariamente alocados, sendo oriundos de outras unidades da organização.
Embora tenha sido desenhado para ser aplicado em organizações que fazem uso
intensivo do conhecimento, o P-CMM pode ser ajustado para aplicação em organizações que
apresentam outras características. Pequenas organizações também podem analisar com mais
flexibilidade o modelo, de forma a implementar somente as práticas necessárias (JOSKO,
2004).
53
Cabe ressaltar que o P-CMM não tem a intenção de restringir as decisões
executivas sobre uma organização, mas somente guiá-la na implantação de práticas que
auxiliem a alcançar seu objetivo de negócio. Nesse momento, o gestor pode encontrar-se em
um impasse entre institucionalizar todas as práticas descritas pelo modelo ou somente um
mínimo adequado à organização. Esta situação pode ser decidida, conforme colocam Curtis,
Hefley e Miller (2001), pelos objetivos descritos em cada AP, que expressam os requisitos
que as organizações devem satisfazer através da implementação de práticas adequadas
(JOSKO, 2004).
O modelo de maturidade pode atuar como uma ferramenta de análise de riscos
identificando os pontos fortes e fracos de um determinado nível de maturidade, e
comparando-os aos objetivos das áreas de processos que compõem o nível (JOSKO, 2004).
Experiências indicam que saltar níveis normalmente leva a organização ao insucesso
(CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2001), causando um sentimento de frustração à força de
trabalho, que geralmente cria uma expectativa de mudança. Fato semelhante ocorre quando a
organização resolve não aplicar determinadas áreas de processos por pressupor que estas não
são necessárias ao seu ambiente. Como as áreas de processos formam um sistema de práticas
de sustentação mútua, a priori, todas deveriam ser consideradas relevantes até que uma
análise não revelasse, dentro do contexto organizacional, uma aplicação apropriada às práticas
de uma AP (JOSKO, 2004).
2.3.1.1 Maturidade Organizacional de acordo com People Capability
Maturity Model
Conforme visto no quadro acima (figura 5), o P-CMM apresenta uma estrutura em
cinco níveis de maturidade, onde a organização transforma sua cultura a cada passagem de
nível e, dessa maneira, possibilita o estabelecimento e a evolução das práticas de atração,
aprimoramento, motivação e retenção de pessoas (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2001). É
desenvolvido, então, um ambiente propício aos indivíduos para experimentarem
oportunidades de crescimento de carreira e motivação, facilitando seu engajamento aos
objetivos organizacionais. Para cada nível de maturidade alcançado, uma nova prática de
sistemas é adicionada, deixando-as assim, cada vez mais consistentes (ROSENBERG, 2004).
Josko (2004) afirma que cada nível representa a fundamentação necessária para o nível
54
imediatamente acima. À medida que a organização amadurece, a cada mudança de nível do P-
CMM, suas práticas de gestão de pessoas apontam em direção aos objetivos estratégicos, e
impactam cada vez mais o nível de capacidade da força de trabalho. Dessa forma, conforme
afirma Dutra (2001), “a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se
desenvolverem, fazem o mesmo com a organização”. Constitui-se então um fluxo constante
de troca de conhecimento (JOSKO, 2004).
Da perspectiva do P-CMM, o nível de maturidade da organização deriva das
práticas de gestão de pessoas implementadas, da integração das mesmas e da
institucionalização de processos de melhoria e capacitação do capital humano. Os cinco níveis
de maturidade, com exceção do nível inicial são caracterizados por uma série de práticas
relacionadas às áreas críticas de gestão de pessoas. A figura abaixo apresenta os cinco níveis
de maturidade propostos no modelo.
Figura 6 - Estrutura da Maturidade do P-CMM
Fonte: Adaptado do Integrated System Diagnostics Brasil (ISD), 2007.
Conforme visto na figura acima, existem cinco níveis de maturidade e cada um é
composto por várias áreas de processos (AP). Toda AP contém um conjunto de metas que,
quando satisfeitas, estabelecem que a organização alcançou os objetivos daquela AP.
Alcançando os objetivos de todas as AP’s de um nível, a organização completará aquele nível
de maturidade. Uma organização que não possui nenhum controle sobre as práticas de
Nível 1
Inicial
Gerenciamento
inconsistente
Nível 2
Repetível
Ge
renciamento
de pessoal
Nível 3
Definido
Gerenciamento
de competências
Nível 4
Gerenciado
Gerenciamento
da capacidade
Nível 5
Otimizado
Gerenciamento
de mudanças
Práticas repetíveis
Práticas baseadas em competência
Práticas mensuradas
e
delegadas
Práticas melhoradas
continuamente
55
gerenciamento de sua força de trabalho se encontra no nível inicial 1. Assim, quando
conseguir atingir todas as metas de todas as AP’s propostas para o nível 2, poderá partir para
o alcance das metas das AP’s do nível 3 e assim sucessivamente (ATAÍDES, GOBATO e
GUEDES, 2004). O foco de cada nível do P-CMM pode ser resumido como:
Nível 1: Práticas relacionadas à força de trabalho são aplicadas de forma inconsistente
e desordenadas.
Nível 2: Gerentes têm responsabilidades para gerenciar e desenvolver seu pessoal.
Nível 3: Desenvolver competências da força e grupos de trabalho e alinhar essas
competências às estratégias de negócio da organização.
Nível 4: Dar poderes e integrar as competências da força de trabalho e gerenciar
desempenho quantitativamente.
Nível 5: Melhorar continuamente e alinhar pessoas, grupos de trabalho e capacidades
organizacionais.
Nos itens a seguir descrevem-se os níveis com mais detalhamento, bem como suas
respectivas AP´s.
2.3.1.1.1 Nível 1 – Inicial
Uma organização encontra-se neste nível caso não consiga alcançar os objetivos
descritos no nível dois e caracteriza-se por desempenhar suas práticas de gestão de pessoas –
quando existem – de maneira incongruente ou simplesmente ritualística (JOSKO, 2004).
Geralmente são onde se encontram organizações mais caóticas, onde o desempenho da força
de trabalho é incompatível com os processos, existindo pouca liderança e treinamento,
tornando a capacidade da força de trabalho desconhecida. Geralmente, os gestores em
organizações com maturidade inicial estão despreparados para desempenharem atividades de
gestão de pessoas e, quando recebem algum treinamento nesse sentido, o mesmo somente
cobre práticas ligadas a aspectos legais (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2001). Assim, a
maneira como as pessoas são gerenciadas, fica na dependência da experiência, habilidade e
sensibilidade de cada gestor. Logo, essas organizações enfrentam dificuldades para reter o
capital humano (JOSKO, 2004). Nesse nível de maturidade não existem Áreas de Processos.
56
2.3.1.1.2 Nível 2 - Gerenciado
Ao atingir o nível dois, uma organização executa um conjunto básico de práticas
de gestão de pessoas disciplinadamente. Nesse nível a organização desenvolve a capacidade
de gerir as habilidades e o desempenho no nível das suas unidades constituintes e, desta
maneira, assegura que as pessoas sejam capazes de desempenhar os trabalhos que foram
acordados (JOSKO, 2004). Assim, os gestores são preparados para executarem as atividades
de gestão de pessoas, nas suas unidades, como uma das prioridades do seu trabalho.
As AP´s no nível gerenciado focam-se em estabelecer uma fundamentação de
práticas de força de trabalho básica que podem ser continuamente melhoradas para
desenvolver a capacidade da força de trabalho. Esta fundamentação é inicialmente construída
dentro de unidades para instalar uma disciplina para gerenciar pessoas e para prover um
ambiente de suporte ao trabalho com recursos adequados. Pessoas qualificadas são recrutadas,
selecionadas, e alocadas na unidade. Objetivos de desempenho são estabelecidos e estes são
periodicamente discutidos para identificar ações que possam melhorar o trabalho.
Desenvolver habilidades individuais de comunicação interpessoal para garantir que as
interdependências dos trabalhos possam ser coordenadas efetivamente. Os conhecimentos e
habilidades requeridos para fazer realocação de recursos são identificados e apropriadamente
treinados e oportunidades de desenvolvimento são providas. A compensação é baseada numa
estratégia articulada e é periodicamente ajustada para garantir igualdade (SILVA, TEIXEIRA
e CORDEIRO 2004). As AP´s no nível de maturidade dois (gerenciável) incluem:
recrutamento, comunicação/ coordenação, ambiente de trabalho, gerenciamento de
desempenho, treinamento/ desenvolvimento e compensação. Para todas as áreas de processo
descritas no quadro abaixo se torna necessária à elaboração de processos institucionalizados
para garantir que elas sejam executadas como práticas gerenciáveis.
57
AP´s nível 2 Contexto Resultados Esperados
Recrutamento
Realizar decisões de recrutamento e
alocação de trabalho baseadas em
estimativas de qualificações de trabalho e
outros critérios validos e indivíduos
alocados ou deslocados de posições de
maneira ordenada.
Estabelecer um processo formal pela
qual um trabalho é associado aos
recursos da unidade. Indivíduos
qualificados são recrutados, selecionados
e alocados.
Comunicação e
Coordenação
Informação compartilhada na organização
e indivíduos e grupos de trabalho
coordenando suas atividades para executar
o trabalho assumido.
Estabelecer comunicação apropriada na
organização e garantir que a força de
trabalho tenha as habilidades para
compartilhar informação e coordenar
suas atividades eficientemente.
Ambiente de
Trabalho
Prover o ambiente físico e recursos
necessários pela força de trabalho para
realizar suas atividades e planos para
reduzir problemas sérios de riscos à saúde,
segurança e de eficiência, minimizando
distrações no ambiente de trabalho.
Estabelecer e manter condições físicas de
trabalho e prover recursos que permitam
indivíduos/grupos de trabalho a
executarem suas tarefas eficientemente.
Gerenciamento
de Desempenho
Objetivos de desempenho de unidade e
individual relacionados ao trabalho
assumido e documentados; desempenho
do trabalho regularmente discutido para
identificar ações que possam melhorá-lo;
problemas de desempenho devidamente
gerenciados e desempenho excelente
reconhecido e recompensado.
Estabelecer objetivos relacionados ao
trabalho onde cada unidade e indivíduo
possam ser mensurados, para discutir o
desempenho contra estes objetivos, e
para melhoria de desempenho contínuo.
Treinamento e
Desenvolvimento
Fornecer treinamento apropriado para
realização das atribuições de acordo com o
plano de treinamento da unidade e
indivíduos capazes de realizar suas tarefas
recebe oportunidades de desenvolvimento
que suportam seus objetivos de
desenvolvimento.
Assegurar que todos os indivíduos
tenham habilidades requeridas para
realizar suas atribuições e estão providos
de oportunidades de desenvolvimento
relevantes.
Compensação
Estratégias e atividades de compensação
são planejadas, executadas, e
comunicadas; a compensação é relativa a
habilidades, qualificações e desempenho e
ajustes em compensação são feitos
baseados em critérios definidos.
Prover a todos os indivíduos com
remuneração e benefícios baseado em
suas contribuições e valores para a
organização.
Figura 7 - Nível Gerenciado do P-CMM
Fonte: Adaptado de SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
No quadro acima se verifica uma síntese das principais características das áreas de
processos do nível gerenciável. A AP Recrutamento determina o esforço requerido por cada
unidade frente aos seus compromissos propostos. Os indivíduos em cada unidade participam
da distribuição do trabalho e comprometem-se com o mesmo. Para o trabalho que excede a
capacidade de uma unidade são propostas novas contratações. Dessa forma, comunica-se o
recrutamento de novos indivíduos interna ou externamente à organização. Um processo
formal assegura avaliação justa das qualificações de cada candidato a uma vaga e aos
selecionados é oferecida uma orientação para facilitar sua aclimatação ao novo trabalho. A
saída de indivíduos é tratada de acordo com as políticas e procedimentos organizacionais. No
58
caso de saída voluntária, suas causas são identificadas. Àquelas determinadas pela
organização, os procedimentos garantem o respeito ao indivíduo (JOSKO, 2004).
No nível dois, a contratação de novos indivíduos representa, para a organização,
uma oportunidade de influenciar diretamente seu desempenho e, ao mesmo tempo, constituir
uma base de talentos a partir da qual as demais práticas atuam em prol do desenvolvimento de
suas capacidades. Nesta AP, as unidades analisam os trabalhos de que estão encarregadas,
identificando quais habilidades críticas são necessárias para treinamento ou mesmo
contratação. Os resultados apurados pela gestão de desempenho também podem sinalizar em
direção a novas contratações, além de contribuírem significativamente nas decisões
envolvendo a compensação – promoção, recompensa ou reconhecimento público – ou planos
de treinamento de indivíduos (JOSKO, 2004).
O canal estabelecido através da comunicação e coordenação possibilita discussões
sobre a estratégia de compensação, necessidades de treinamento ou de opções de carreira,
aprimoramento do desempenho, problemas interpessoais, entre outras. Adicionalmente, esta
AP contribui à questão de desempenho, uma vez que o nível dois não apresenta processos de
trabalho formalmente definidos. Assim, indivíduos desenvolvem suas habilidades de
comunicação para gerir trabalhos interdependentes (JOSKO, 2004). Finalmente, o ambiente
de trabalho funciona como um suporte às demais áreas de processo, à medida que estabelece e
provê os recursos necessários e as condições físicas favoráveis para que os indivíduos
desempenhem suas atividades de forma eficiente e segura.
2.3.1.1.3 Nível 3 - Definido
No nível três, a organização desenvolve uma infra-estrutura no intuito de
aprimorar a capacidade da sua força de trabalho e obter uma maior sinergia no âmbito
organizacional das práticas básicas de gestão de pessoas estabelecidas no nível dois. Com
isso, a organização desenvolve a capacidade de gerenciar sua força de trabalho como um ativo
estratégico capaz de sustentar a busca dos seus objetivos de negócio (JOSKO, 2004). Dessa
forma, corresponde a organizações padronizadas em seus processos, alinhando as atividades
da força de trabalho e a identificação das competências primárias dos indivíduos. Os
conhecimentos e habilidades nas competências essenciais da organização são distribuídos
uniformemente (COSTA, 2003). Assim, esse nível visa desenvolver um modelo
59
organizacional para o desenvolvimento da força de trabalho. A organização desenvolve
planos estratégicos para a que a força de trabalho necessária execute os objetivos de negócio
atuais e futuros da organização. As AP’s desse nível são: Cultura Participativa,
Desenvolvimento de Grupo de Trabalho, Práticas Baseadas em Competência,
Desenvolvimento de Carreira, Desenvolvimento de Competência, Planejamento da Força de
Trabalho e Análise de Competência, e estão apresentadas na figura abaixo:
AP´s nível 3 Contexto Resultados Esperados
Análise de
Competência
Alcançar e sustentar a competência chave requer uma
equipe com diferentes tipos de conhecimento, habilidades,
e capacidade de seguir processos. Cada um destes
diferentes tipos de conhecimento constitui uma
competência da força de trabalho.
Identificar o conhecimento,
habilidades e processos
hábeis requeridos para
executar as atividades de
negócio da empresa.
Planejamento da
Força de
Trabalho
Mapeia as atividades da força de trabalho diretamente para
sua estratégia de negócio. A organização identifica a força
de trabalho que ela necessita para garantir que essa quando
requerida esteja disponível. Podem incluir sociedades,
alianças, aquisições, contratação independente, e outros
meios para garantir os componentes requeridos de
competências de força de trabalho.
Coordenar atividades da
força de trabalho com
atuais e futuras
necessidades de negócio em
ambos os níveis
organizacionais e de
unidade.
Desenvolvimento
de Competência
Atividades de desenvolvimento são projetadas para
aumentar o nível de conhecimento, habilidades e
capacidades de processo nas competências da força de
trabalho da organização.
Ganhar constantemente a
capacidade da força de
trabalho para realizar
tarefas e responsabilidades
atribuídas.
Desenvolvimento
de Carreira
As atividades são projetadas para ajudar indivíduos a ver a
organização como um veículo para alcançar suas
aspirações de carreira. Cria mecanismos através dos quais
indivíduos podem aumentar sua capacidade em suas
escolhas de competências de força de trabalhos, bem como
seus valores para a organização. A política de
Desenvolvimento de Carreira da organização identifica os
trabalhos, posições ou competências apropriadas.
Assegurar que indivíduos
são providos de
oportunidades para
desenvolver competências
de força de trabalho que os
habilitam a alcançar
objetivos de carreira.
Práticas
Baseadas em
Competência
Incorporação de uma orientação organizacional na
realização de atividades da força de trabalho. O
desempenho das atividades devem se tornar mais
consistente nas unidades.
Garantir que as práticas das
forças de trabalho estejam
baseadas em desenvolver as
competências das pessoas.
Desenvolvimento
do Grupo de
Trabalho
Um grupo de trabalho é uma coleção de pessoas que
trabalham próximas e em conjunto, em tarefas que são
independentes para alcançar objetivos compartilhados.
Reporta para um indivíduo responsável que pode estar
envolvido em gerenciar suas atividades diárias.
Organizar o trabalho em
torno das habilidades de
processo baseadas em
competência.
Cultura
Participativa
Cria uma fundação para desenvolver uma cultura
participativa. Uma cultura participativa provê um ambiente
em que profissionais competentes estão completamente
hábeis a exercitar suas capacidades. Este ambiente garante
um fluxo de informação dentro da organização, incorpora o
conhecimento dos indivíduos dentro dos processos de
tomada de decisões, e ganha suporte para
responsabilidades assumidas. Gera uma fundação para
construir grupos de trabalho de alto-desempenho.
Permite à organização
explorar a total capacidade
da força de trabalho em
tomar decisões que afetem
o desempenho das
atividades de negócio.
Figura 8 - Nível Definido do P-CMM. Fonte: Adaptado de SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
60
As informações e descrições das competências organizacionais geradas na análise
de competência são utilizadas como fonte de consulta e orientação para praticamente todas as
demais áreas de processo do nível três. No caso do planejamento da força de trabalho, essas
informações, somadas às do plano estratégico da empresa, são empregadas pela organização
na concepção do plano estratégico da força de trabalho, dos planos de desenvolvimento das
competências organizacionais e dos planos para assegurar indivíduos qualificados para
determinadas posições. Essa AP, por sua vez, direciona os trabalhos nas áreas de processo
desenvolvimento de carreira e desenvolvimento de competências (JOSKO, 2004).
No programa de carreira ocorre o desenvolvimento de carreiras que são
trabalhadas parcialmente sobre as necessidades apontadas no plano estratégico de força de
trabalho. Além disso, os planos de desenvolvimento podem ser baseados em um plano de
sucessão de posições. Já no desenvolvimento de competências, seus programas são baseados e
priorizados segundo os seus planos. Ambas as áreas de processos empregam as informações
relativas às competências para orientar a seleção dos treinamentos (JOSKO, 2004).
As atividades do trabalho em grupo são partes integrantes do plano estratégico
para força de trabalho, e influenciadas por aquelas da área de processo cultura participativa,
que propiciam um ambiente onde profissionais competentes são capazes de exercitar suas
capacidades. Finalmente, a prática baseada em competência utiliza como insumo os produtos
das áreas de processo análise de competências e planejamento da força de trabalho para
ajustar as práticas e atividades de gestão de pessoas (JOSKO, 2004).
2.3.1.1.4 Nível 4 - Gerenciado
Nesse nível, a organização utiliza a infra-estrutura de desenvolvimento de
competências para quantificar e gerenciar a capacidade de sua força de trabalho e de seus
processos, possibilitando-a determinar sua aptidão para realizar um trabalho. Tem foco na
exploração do conhecimento e experiência do modelo da força de trabalho desenvolvido no
nível 3. Os grupos de trabalho são reforçados para gerenciar seus próprios processos de
trabalho e conduzir algumas das atividades internas da força de trabalho (ATAÍDES,
GOBATO e GUEDES, 2004). Esse nível compreende organizações previsíveis, estabelecendo
objetivos quantitativos para o crescimento nas competências alinhado o desempenho de
indivíduos, times, unidades e níveis organizacionais. A capacidade da força de trabalho é
61
previsível e administrada quantitativamente o crescimento organizacional em capacidades da
força de trabalho (COSTA, 2003). As áreas de processos no Nível de Maturidade 4
(Repetível) incluem: Integração de Competência; Grupos de Trabalho Fortalecidos; Posse
Baseada em Competência; Gerenciamento Quantitativo de Desempenho; Gerenciamento da
Capacidade Organizacional e Aconselhamento. Essas áreas são apresentadas na figura abaixo:
AP´s nível 4 Contexto Resultados Esperados
Integração de
Competência
Provêem para interações muito mais firmemente interligadas
em torno de diferentes comunidades de competência que
permitem que problemas para o produto, serviço, ou
dependências de trabalhos sejam identificados e corrigidos
muito cedo.
Melhorar a eficiência e agilidade de
trabalho interdependente através da
integração das habilidades de
processos de diferentes
competências de força de trabalho.
Grupos de
Trabalhos
Fortalecidos
Garantir considerável autonomia em gerenciar e realizar seu
trabalho, podendo executar práticas de força de trabalho
selecionadas dentro do grupo de trabalho. O conceito de
grupos de trabalho fortalecidos usualmente implica que o
grupo de trabalho é responsável por um “completo processo
de trabalho”.
Investir grupos de trabalho com a
responsabilidade e autoridade para
determinar como conduzir suas
atividades de negócios mais
eficientemente.
Posse baseada em
Competência
Captura o conhecimento, experiência ou artefatos
desenvolvidos na execução de processos baseados em
competência dentro da organização. É um conjunto de
informações ou um artefato que foi preparado em formato
padrão e disponibilizado para uso comum. Como um bem
organizacional, ele passa a ser um componente de uma ou
mais competências de força de trabalho.
Capturar o conhecimento,
experiência, e artefatos
desenvolvidos na execução de
processos baseados em competência
para uso no ganho de capacidade e
desempenho.
Gerenciamento
Quantitativo de
Desempenho
Gerencia seu mais importante processo baseado em
competência de análise de desempenho de dados. Práticas de
Gerenciamento Quantitativo de Desempenho são consistentes
com programas tais como Six Sigma que buscam instalar uma
disciplina de analise quantitativa de processos no
gerenciamento de atividades de negócio dentro da
organização.
Prever e gerenciar a capacidade de
processos baseados em competência
para alcançar objetivos de
desempenho mensuráveis.
Gerenciamento da
Capacidade
Organizacional
Referem-se ao nível de conhecimento, habilidades e processos
hábeis disponíveis para a organização em cada competência
de força de trabalho crítica para realizar o trabalho assumido.
A capacidade da organização em uma competência específica
é empossada de um número de indivíduos em uma
comunidade de competência e o nível de conhecimento,
habilidades, e habilidades de processos que cada um deles
possui.
Quantificar e gerenciar a capacidade
das forças de trabalho e dos
processos baseados em
competências críticas que elas
realizam.
Aconselhamento -
Mentoring
Tipos apropriados de relações entre aconselhamentos são
projetados para atingir diferentes objetivos de
aconselhamentos. Critérios são desenvolvidos para selecionar
mentores e aqueles escolhidos são treinados para suas
atribuições. Indivíduos ou grupos de trabalho sendo
aconselhados são providos de orientação em como eles podem
obter melhor vantagem de uma relação de aconselhamento.
Critérios são desenvolvidos para atribuir mentores a
indivíduos ou grupos de trabalho. O mentor e o indivíduo ou
grupo de trabalho aconselhado estabelecem acordos em como
seu relacionamento será conduzido. Mentores se reúnem
periodicamente e ocasionalmente avaliam se eles estão
alcançando seus objetivos. Atividades de aconselhamento são
avaliadas contra seus objetivos para identificar melhorias
necessárias.
Transferir as lições de maiores
experiências em competências de
força de trabalho para melhorar a
capacidade de outros indivíduos ou
grupos de trabalho.
Figura 9 - Nível Repetível do P-CMM
Fonte: Adaptado de SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
62
Os processos usados por diferentes competências de força de trabalho são
combinados para criar processos integrados e multidisciplinares. Grupos são fortalecidos para
gerenciar seus próprios processos e conduzir algumas de suas atividades. Os artefatos
produzidos através do desempenho de processos baseados em competência são capturados e
desenvolvidos. Indivíduos e grupos de trabalho gerenciam quantitativamente os processos que
são importantes para alcançarem seus objetivos de desempenho. A organização gerencia a
capacidade de suas forças de trabalho e dos processos baseados em competência que elas
executam. O efeito das práticas de força de trabalho nestas capacidades é avaliado e ações
corretivas são tomadas se necessário. Mentores usam a infra-estrutura provida pelas
competências de força de trabalho da organização para assistir indivíduos e grupos de trabalho
no desenvolvimento de suas capacidades (SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004).
Os programas de mentoring – criados na área de processo mentoring – utilizam
como um dos recursos de desenvolvimento de capacidades os conhecimentos e experiências
capturados pelas atividades da área de processo Ativos baseados em Competência. Esses
conhecimentos são incrementados pelos próprios mentores à medida que identifiquem lições
valiosas em suas atividades enquanto mentores. Esses programas também são empregados
para auxiliar grupos no exercício de sua autonomia e na execução dos processos integrados –
gerados em Integração de Competência. As AP’s Gestão da Capacidade Organizacional e
Quantitativa do Desempenho apresentam uma interação bidirecional. Enquanto a primeira
oferece as informações contidas nas bases de desempenho de processos, a segunda captura os
dados apropriados da execução dos processos, que são incorporados às respectivas bases
(JOSKO, 2004).
2.3.1.1.5 Nível 5 - Otimizado
Possui organizações em busca de melhorias contínuas, melhorando os métodos
para desenvolver competências pessoais e organizacionais das atividades da força de trabalho.
Nesse estágio, toda a organização está mobilizada para o desenvolvimento contínuo e para a
criação de uma cultura de produtos e serviços de excelência. Grupos e indivíduos também se
dedicam ao aprimoramento de seus métodos de trabalho e, conseqüentemente, dos processos
baseados em competência. São usados dados na efetividade das práticas para identificar as
necessidades de práticas de força de trabalho inovadora ou de tecnologias (COSTA, 2003).
Esse nível compreende as seguintes áreas de processos: Inovação Contínua da Força de
63
Trabalho, Alinhamento do Desempenho Organizacional e Melhoria Contínua da Capacidade.
Essas áreas são apresentadas na figura a seguir:
AP´s nível 5 Contexto Resultados Esperados
Melhoria
Contínua de
Capacidade
Envolve suporte para indivíduos e grupos de
trabalhos como eles focam na melhoria de
suas capacidades no desempenho de
processos baseados em competência. A
organização estabelece um modelo
voluntário para continuamente melhorar
processos de trabalhos pessoais e processos
operacionais de grupos de trabalho. Dentro
de cada comunidade de competência, ações
são tomadas para melhorar continuamente a
capacidade e desempenho de processos
baseados em competência.
Prover uma base para indivíduos e grupos
de trabalho para melhorar continuamente
suas capacidades em executar processos
baseados em competências.
Alinhamento
do
Desempenho
Organizacional
Constrói-se nas análises de processos
baseados em competência, iniciado nas
áreas de processos Gerenciamento
Quantitativo de Desempenho e
Gerenciamento de Capacidade
Organizacional. Práticas dentro das áreas de
processos ligadas a uma figura completa de
desempenho dentro da organização e como a
integração de suas várias atividades de
negócio é afetada pelas práticas e atividades
de força de trabalho. Estas análises
permitem gerenciamento para integrar a
companhia inteira e usa atividades de força
de trabalho estrategicamente para alcançar
objetivos de negócio organizacional.
Ganhar o alinhamento dos resultados de
desempenho dos indivíduos, grupos de
trabalho, e unidades com desempenho
organizacional e objetivo de negócio.
Inovação
Contínua da
Força de
Trabalho
Envolve estabelecer mecanismos para
propor melhorias nas atividades de força de
trabalho, identificando necessidades para
novas práticas examinando e avaliando
práticas e tecnologias inovadoras,
conduzindo tentativas exploratórias de
novas práticas e tecnologias.
Identificar e avaliar melhorias ou práticas
de força de trabalho e tecnologias
inovadoras; e implementar o mais
promissor em toda a organização.
Figura 10 - Nível Otimizado do P-CMM
Fonte: Adaptado de SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
A Inovação Contínua da Força de trabalho toma como base os dados do impacto
das práticas de gestão de pessoas, identificadas na área de processo Alinhamento do
Desempenho Organizacional, para analisar quais dentre essas seriam as mais beneficiadas
com a implementação de melhorias ou inovações de ordem tecnológica e de práticas de
gestão. Essa análise também pode ser influenciada pelos ajustes nas práticas de gestão de
pessoas necessárias para suportar as atividades da área de processo Desenvolvimento
Contínuo da Capacidade (JOSKO, 2004).
64
2.3.1.2 Perspectivas do People Capability Maturity Model
Analisadas as AP´s do P-CMM anteriormente, sob o ponto de vista dos níveis de
maturidade, nessa seção essas são relacionadas às quatro diferentes perspectivas conforme o
quadro a seguir. Assim, as AP´s de um nível de maturidade sustentam aquelas do nível de
maturidade seguinte e, conjuntamente, todas podem contribuir com o objetivo associado a
cada perspectiva.
Dentre as várias características inerentes ao P-CMM, vale ressaltar uma de suas
características marcantes que está presente em todos os pontos do modelo: a preocupação
constante com o envolvimento e a participação ativa dos gestores da organização. Esses são
igualmente importantes na averiguação da resposta das AP´s em curso de implementação aos
anseios e proposições dos objetivos estratégicos e de negócio delineados para a organização
(JOSKO, 2004). Outra característica importante está relacionada à integração e à alavancagem
mútua das práticas do P-CMM, pois para que a gestão de pessoas seja efetiva, as partes do
sistema necessitam trabalhar de maneira articulada para atender aos interesses e às
expectativas da organização e das pessoas (DUTRA, 2002).
Por meio do quadro a seguir, verificam-se os diferentes níveis de maturação de
cada uma das quatro perspectivas do desenvolvimento da capacidade individual.
Foco da Perspectivas
Passagem
entre níveis
Capacidade Individual Construindo Grupos de Trabalho e
Cultura
Motivando e Gerenciando o
Desempenho
Ajustando a Força de Trabalho
Inicial para
Gerenciado
Assegurar que os indivíduos tenham
todas as habilidades necessárias para
executar os trabalhos dentro do
âmbito das unidades as quais
pertencem.
Desenvolve as habilidades de
comunicação interpessoal como uma
ferramenta empregada na coordenação e
interação de indivíduos ou grupos com
atividades dependentes. Essas
habilidades constituem a base para o
desenvolvimento de grupos.
Desenvolve práticas para motivar e
gerir o desempenho estabelecido no
nível das unidades e de seus
respectivos membros.
Estabelece práticas básicas de
recrutamento, seleção e orientação
de novos talentos para assegurar
que as unidades terão as pessoas
com as habilidades necessárias
para executar os trabalhos
designados.
Gerenciado
para
Definido
Assegurar que a força de trabalho
tenha as competências que a
organização necessita para alcançar
seus objetivos estratégicos de curto e
longo prazo. Ocorre então uma
transição do foco da necessidade
dentro de cada unidade para a
necessidade da organização.
Estabelece a cultura participativa na
organização graças aos fundamentos
criados pela comunicação aberta
implementada no nível Gerenciado;
Aprimora o trabalho em grupo, ao
desenvolver processos a serem
empregados por esses na coordenação de
atividades dependentes entre seus
membros ou entre grupos.
Ajusta as práticas estabelecidas
previamente para motivar o
desenvolvimento das competências
requeridas pela organização;
Estabelece oportunidades de carreira
para recompensar indivíduos pelo
desenvolvimento adicional da sua
capacidade nas competências
escolhidas.
Desenvolve um plano
organizacional para o
desenvolvimento ou aquisição das
competências requeridas à
consecução dos objetivos de
negócio da organização; As
práticas previamente estabelecidas
passam a ser executadas para
contribuir ao plano organizacional.
Definido
para
Previsível
Estabelece um mecanismo para
explorar as oportunidades criadas
pela formalização das competências
no âmbito organizacional, e então
empregar métodos adicionais de
capacitação da força de trabalho.
Integra processos baseados em
competência, de forma a aumentar a
eficiência e coesão de trabalhos
dependentes; Investem os grupos de
autonomia para gerir seus processos em
virtude dos fundamentos estabelecidos
de cultura participativa e dos processos
baseados em competência.
Controla o desempenho dos
processos quantitativamente. Uma
vez que as comunidades de
competência empregam os
processos baseados em
competência, a organização pode
identificar o desempenho corrente e
compará-lo aos anteriormente
identificados.
Acompanha quantitativamente a
evolução dos níveis de cada uma
das competências da força de
trabalho, e passa também a
mensurar o impacto das práticas de
gestão de pessoas sobre essa
evolução.
Previsível
para
Otimizado
Incentiva os indivíduos a tomar ações
de mudança sobre seus processos
pessoais e incrementar seu
desempenho. A partir dessas
iniciativas, os indivíduos contribuem
com sua criatividade e experiência no
desenvolvimento das competências e
processos baseados em competência.
Incentiva os grupos a aprimorar seus
métodos de trabalho, promovendo a
integração dos processos pessoais de
seus membros.
Utiliza processos de mensuração de
desempenho para assegurar que
todos os níveis da organização
estejam alinhados aos objetivos
estratégicos da organização. Essa
avaliação também ocorre sobre as
práticas de gestão de pessoas, de
maneira a identificar seu impacto.
Pesquisa e avalia práticas ou
tecnologias inovadoras que possam
contribuir para o aprimoramento
das práticas e atividades de gestão
de pessoas
Figura 11 – Quadro das Perspectivas do P-CMM.Fonte: Adaptado de JOSKO, 2004
66
2.3.1.3 Requisitos e Fases de Avaliação do People Capability Maturity
Model
O princípio de uma avaliação baseada no P-CMM está em uma investigação
dentro da organização sobre práticas de gerenciamento de pessoal conduzidas por uma
equipe de avaliação capacitada pelo SEI (SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004). Os
pontos essenciais da avaliação são: a organização possuir os resultados da avaliação;
alocar recursos para melhoria; estar motivada para conduzir uma avaliação e usá-la para
iniciar atividades de melhoria. Essa avaliação é uma colaboração entre a equipe de
avaliação e os participantes, os quais fornecem informação para o time e o escopo da
avaliação é determinado pelas necessidades da organização (SILVA, TEIXEIRA e
CORDEIRO, 2004). Segundo Silva, Teixeira e Cordeiro (2004), para alcançar os
objetivos da avaliação, o método de avaliação baseado no P-CMM segue os seguintes
princípios:
Utilização de um modelo de processo de referência;
Aplicação de um processo de avaliação documentado;
Estabelecimento de suporte financeiro à avaliação;
Estabelecimento do foco da avaliação;
Manutenção de confidencialidade estrita;
Criação de uma atmosfera colaborativa.
A equipe de avaliação do P-CMM deve incluir, no mínimo, um indivíduo
com experiência em recursos humanos, um indivíduo com conhecimento relevante sobre
o negócio e um avaliador P-CMM autorizado pelo SEI. Em geral, a equipe de avaliação
não deve conter mais do que oito integrantes (incluindo o avaliador). Somente membros
da equipe são responsáveis pela avaliação de repostas aos questionários, pela revisão das
documentações, pela condução das entrevistas de avaliação, a consolidação dos dados de
avaliação e a classificação quanto ao nível de maturidade. Outros indivíduos podem dar
apoio à equipe, mas não devem participar ativamente no processo de avaliação. Todos os
67
indivíduos que participam ou dão suporte à equipe de avaliação devem assinar um termo
de confidencialidade (SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004).
A avaliação consiste de quatro fases de tarefas e atividades. Inicialmente,
tem-se uma fase de preparação para a avaliação. Seguida de uma fase de inspeção, que
conduz a análise das práticas de trabalho. Em seguida, tem-se a fase de avaliação, que
conduz a avaliação dentro da organização. Por fim, tem-se a fase de relatório, na qual os
resultados da avaliação são divulgados. Embora essas fases sejam seqüenciais, tarefas
incluídas em algumas fases podem sobrepor a tarefas em fases subseqüentes (SILVA,
TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004). Por meio da figura abaixo, ilustra-se um cronograma
dessas fases de avaliação.
Figura 12 - As Fases do Método de Avaliação do P-CMM
Fonte: SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
Os tamanhos das caixas indicam o tempo no qual cada fase irá ocorrer. A
avaliação dentro da organização é projetada para durar entre uma e duas semanas e essas
semanas irão ocorrer tipicamente dentro do quarto mês, após a organização iniciar sua
preparação para avaliação (SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004). No anexo A
encontra-se o quadro com a ordem das atividades de cada fase da avaliação, com a
duração típica de cada atividade.
68
2.3.1.4 O People Capability Maturity Model como Estratégia de Retenção
de Pessoas
As diretrizes e práticas sugeridas por esse modelo têm contribuído para a
melhoria dos processos relacionados à força de trabalho de empresas como: IBM,
Boeing, AESystems, Tata Consultancy Services, Ericsson, Lockheed Martin, QAI (da
Índia), dentre outras (ATAÍDES, GOBATO e GUEDES, 2004). As primeiras
organizações a implementarem o P-CMM foram aquelas que já haviam adotado
anteriormente o SW-CMM, pela à familiaridade com a arquitetura CMM – empresas
aeroespaciais como a GDE Systems e Boeing BRS. Atualmente, além de organizações
familiarizadas com a arquitetura CMM, é possível identificar outras empresas que
utilizam o modelo. Por exemplo, agências norte-americanas vêm utilizando o modelo
como mecanismo de desenvolvimento da capacidade de seus funcionários. No entanto, a
Índia é o país aonde vem ocorrendo o maior número de adoções do P-CMM, movimento
esse iniciado ao final dos anos 90 (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2003). O grande
sucesso alcançado pelas organizações de software desse país, por sua rentabilidade e seus
produtos competitivos, faz com que seus profissionais de software sejam assediados por
empresas européias e asiáticas, mas, sobretudo norte-americanas (JOSKO, 2004).
Mediante os benefícios identificados nas organizações de software indianas que
implementaram o P-CMM, principalmente no que se refere à redução da taxa de
rotatividade voluntária, esse modelo atingiu um nível de respeitabilidade que instigou a
Confederação das Indústrias Indianas a dar início a uma campanha de adoção do P-CMM
entre as indústrias do país (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2003). Atualmente, vale
ressaltar que todas as organizações com nível quatro ou cinco de maturidade do P-CMM
são indianas (JOSKO, 2004). Na Índia, alguns fatores levaram e ainda estão levando as
organizações de software a utilizar o P-CMM, tais como: o crescimento natural na crença
de que a força de trabalho competente constitui o maior ativo das organizações;
indicadores para clientes que utilizam serviços de outsourcing
9
à medida que demonstram
9
Em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a ação que existe por parte de uma organização
em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja, mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligado a idéia de sub-contratação de
serviços. Em outras palavras, "Outsourcing" é a transferência das atividades conhecidas como atividades meio, e nunca as atividades
fins (produto final), para uma empresa terceirizada. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
69
a preocupação em reter e em treinar profissionais e por fim, como ferramenta para
sustentar o nível de maturidade alcançado no CMM (MILLER, 2002). No Brasil
nenhuma organização foi identificada como certificada pelo modelo.
No início de 2002, o SEI apresentou um perfil do P-CMM cobrindo o período
compreendido entre março de 1996 e dezembro de 2001, a partir de dados obtidos junto
aos 18 avaliadores do P-CMM certificados pelo próprio SEI (JOSKO, 2004). Segundo o
relatório Maturity Profile Update (MILLER, 2002), as organizações avaliadas
apresentam uma dimensão eclética, com um número de colaboradores entre 30 e 6000 e
atuação nos mais variados segmentos de mercado, como mostra o gráfico abaixo.
Segmento de atuação
3%
21%
9%
18%
3%
3%
43%
Sem fins lucrativos
Sistemas de Informação
Defesa
Telecomunicações
Governo
Financeiro
Consultoria/Serviços
Figura 13 - Gráfico do segmento de atuação das empresas que utilizam o P-CMM
Fonte: MILLER, 2002
O relatório também apresenta outras informações sobre o perfil das
organizações que se enveredam por iniciativas de implementação do P-CMM. As razões
mais fortes para condução das avaliações do P-CMM, segundo o relatório foram:
estabelecer um conjunto de práticas para gestão de pessoas, possibilitando um
desenvolvimento mais duradouro; facilitar processos de incorporação ou fusão entre
organizações e sustentar os níveis mais altos do CMM através das práticas de gestão de
pessoas. Cerca de 40% das organizações de nível quatro ou cinco do SW-CMM utiliza o
CMM como uma iniciativa adicional na manutenção da qualidade dos seus produtos ou
70
serviços de software. Em relação às práticas por níveis de maturidade, no nível um a
iniciativa mais freqüentemente adotada é relacionada à gestão de desempenho e, nos
níveis dois e três, a iniciativa mais comum adotada pelas organizações está associada ao
treinamento e educação de gestores.
No passado, a segurança no emprego era o que a maioria das empresas
costumava oferecer aos seus funcionários. De acordo com alguns estudos, ela não existe
mais nos Estados Unidos e está diminuindo nos países europeus (GUBMAN, 1999).
Assim, as organizações necessitam criar ferramentas para gerir as pessoas nesse novo
contexto de forma estratégica para que estas permaneçam na empresa. Em meio a tantos
caminhos a serem seguidos para o bom gerenciamento dos negócios, o que poderá
garantir a prosperidade e o sucesso dos empreendimentos é capital humano, com sua
capacidade única de criar soluções, arregimentar e organizar recursos; e canalizar
energias para transformar a realidade, visando atender às necessidades individuais ou à
sociedade (RUZZARIN, AMARAL e SIMINOVSCHI, 2002).
Perder capital intelectual em um ambiente extremamente competitivo pode
gerar prejuízos. Logo, políticas agressivas de manutenção de recursos humanos devem
ser aplicadas, hoje, por organizações que desejam sobreviver, manter-se e crescer em um
ambiente sem fronteiras (FERREIRA e SIQUEIRA, 2001). Assim, para minimizar a
inquietude e desconforto gerado pela rotatividade, necessita-se ampliar o conhecimento
existente sobre o comportamento no ambiente organizacional, analisando-se os modelos
teóricos que se propõem a reter pessoas (FERREIRA e SIQUEIRA, 2001).
Existem esforços para a criação de um modelo que explique por meio de
processo, a razão pela qual cada funcionário deixa uma organização voluntariamente. O
modelo mais comum de demissão voluntária na literatura encontra-se no modelo de
March e Simon (1958). Os autores afirmam que existem duas principais variáveis: a
facilidade de se movimentar, assim como uma nova oportunidade de trabalho e o desejo
de se movimentar, reflexo das atitudes no trabalho, na satisfação e no comprometimento
com a empresa (RYAN, PRYBUTOK e ZHANG, 2006).
71
Na literatura de sistemas de informação, Guimarães e Igbaria (1992) utilizam
um construto para a rotatividade levando em consideração o comprometimento com a
empresa e a satisfação no trabalho, assim como descrito no modelo de March e Simon, e
ainda acrescentam três fatores: a pressão exercida na função, a participação em atividades
extras e as variações demográficas (RYAN, PRYBUTOK e ZHANG, 2006).
Visto que um dos beneficio propostos pelo P-CMM é a retenção profissional,
verificasse a seguir, os benefícios identificados ao implementar o modelo com essa
finalidade em três empresas americanas. A tabela 1 ilustra um comparativo entre as taxas
de rotatividade anuais de algumas organizações antes e após terem atingido o segundo
nível. Pode-se notar uma retração da rotatividade voluntária – iniciativa do colaborador
de deixar a organização – em todos os casos (JOSKO, 2004).
Empresa
% Rotatividade antes do
P-CMM nível 2
% Rotatividade após o
P-CMM nível 2
Boeing BRS
1998 – 7%
1999 – 5%
Novo Nordisk
1996 – 12%
2000 – 8%
GDE Systems
1996 – 7,8%
1998 – 7,1%
Tabela 1 – Taxas de Rotatividade voluntária antes e após P-CMM nível 2
Fonte: CURTIS HEFLEY e MILLER, 2003.
A Novo Nordisk, empresa com um número superior a 400 profissionais de TI
e certificada ISO 9001 (NORDISK, 2000), iniciou sua implementação em 1997 e, de
acordo com sua avaliação de 2000, destacou algumas das principais melhorias advindas
deste processo, entre elas: crescimento do nível de satisfação dos profissionais de TI,
apurados em pesquisas internas de clima nos anos anteriores; desenvolvimento da
comunicação entre todos os níveis da organização; questões interpessoais resolvidas
72
prontamente, com raros conflitos; objetivos interdependentes estabelecidos entre todos os
níveis da organização e maior retenção profissional.
Por produzir efeitos de curto prazo sobre a qualidade, a produtividade e a
eficiência na unidade, as organizações selecionam o gerenciamento de desempenho como
a primeira área de processo a ser tratada em um programa de implementação do P-CMM.
Contudo, além desses resultados, essa prática também estreita a interação e a
comunicação entre gestores e seus comandados, constituindo um importante fator na
retenção desses (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2003).
É importante destacar que os estudos em relação à efetividade do modelo até
o presente momento foram realizados apenas no mercado norte-americano e canadense
que apresentam características distintas do mercado brasileiro (JOSKO, 2004). O
mercado brasileiro, por exemplo, é mais restrito e dificulta a mobilidade de profissionais
com determinadas habilidades. Além disso, Josko (2004) destaca a ausência de material
em literatura que abordasse a questão do nível de sensibilidade às práticas de gestão de
pessoas dentro do setor brasileiro de software. Dessa forma, para minimizar a inquietude
e o desconforto gerado pela rotatividade, o presente trabalho pretende ampliar o
conhecimento existente sobre o comportamento no ambiente organizacional nas empresas
brasileira, analisando quais as variáveis que auxiliam na retenção dos profissionais de TI.
73
3. MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo descreve o método, a estratégia de pesquisa, as unidades de
análise, bem como o detalhamento das etapas desta pesquisa.
3.1 Escolha do método
Este trabalho utiliza o método de pesquisa qualitativo, de caráter exploratório.
Segundo Patton (1986), o método de pesquisa deve ser coerente com os objetivos de
pesquisa propostos. Um estudo qualitativo caracteriza-se por seguir uma tradição
compreensiva e interpretativa, baseado no pressuposto de que as pessoas agem com base
em suas crenças, percepções, sentimentos e valores, e seu comportamento sempre tem um
significado que não pode ser conhecido de forma imediata, mas que precisa ser desvelado
(PATTON, 1986).
Os estudos qualitativos buscam o aprofundamento das complexidades dos
processos envolvidos no fenômeno estudado, e podem ser classificados, como
exploratório, explanatório, descritivo, ou preditivo. Os estudos exploratórios têm como
objetivo identificar variáveis importantes para gerar hipóteses a futuras pesquisas, ou
também, investigar fenômenos pouco conhecidos (MARSHALL e ROSSMAN, 1995).
Para Gil (1994), as pesquisas de caráter exploratório são desenvolvidas com o
objetivo de proporcionar uma visão geral sobre determinado fato ou evento, quando esse
é bastante amplo ou genérico, constituindo a primeira etapa de uma investigação mais
aprofundada. Sobre a finalidade das pesquisas exploratórias, Gil (1994, p. 44) destaca:
“As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas à formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.”
74
A partir do objetivo deste trabalho de analisar a relação entre o nível de
maturidade dos processos de gestão de pessoas, com base no P-CMM, e a retenção do
capital humano em empresas de software, fazendo uma análise comparativa com a
literatura existente, realizou-se uma pesquisa de caráter exploratório enfocando a
percepção de gestores de recursos humanos. De acordo com a definição de estudo
exploratório proposta por Marshall e Rossman (1995), a presente pesquisa identifica
variáveis importantes por meio da análise da maturidade de processo de gestão de
pessoas, com base no P-CMM, e o capital humano por meio da literatura, gerando
hipóteses e proposições para futuras pesquisas.
3.2 Estratégia de pesquisa
Esta pesquisa investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto
real, onde o método escolhido classifica-se como de estudo de caso múltiplo (YIN, 2005).
Segundo esse autor, o estudo de caso múltiplo deve incluir dois ou mais casos dentro do
mesmo estudo, onde a escolha dos mesmos deve prever resultados semelhantes ou
produzir resultados contrastantes, previsivelmente diferentes. Yin (2005, p.32), destaca,
ainda, que “um estudo de caso é uma investigação empírica que examina um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites
entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Dessa forma,
examinaram-se poucos fenômenos, porém, que retrataram a realidade de forma completa
e profunda.
É possível entender como “uma metodologia de pesquisa não-estruturada,
exploratória, baseada em pequenas amostras, que proporciona insights e compreensão do
contexto do problema” (MALHOTRA, 2001, p.155). Gil (1994, p. 44) descreve que “as
pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idéias, com vistas à formulação de problemas mais precisos ou hipóteses
75
pesquisáveis para estudos posteriores”. Considerando-se o objetivo desta pesquisa de
analisar o People Capability Maturity Model como estratégia de retenção do capital
humano em empresas de software. Para isso, realizou-se um estudo de caso exploratório
de caráter qualitativo. De acordo com a classificação de Goode e Hatt (1979, p.422), esta
pesquisa classifica-se como um estudo de caso de natureza exploratória que, segundo os
autores, “não é uma técnica específica. É um meio de organizar os dados sociais
preservando o caráter unitário do objetivo social estudado”, visando levantar novas
hipóteses pertinentes sobre o assunto em questão.
Por tratar-se de uma questão que pretende aprofundar-se na complexidade dos
processos envolvidos no fenômeno estudado, justifica-se a opção por uma pesquisa
qualitativa, por ser este um método que permite uma melhor compreensão do contexto de
um problema estudado (MALHOTRA, 2001). Para Scarparo (2000), a pesquisa
qualitativa tem a preocupação voltada para a profundidade do que é descoberto possuindo
algumas características básicas destacando-se:
“O ambiente natural é a sua fonte direta e o pesquisador é o seu
instrumento chave; é descritiva; existe uma preocupação tanto com o processo
como com os resultados e o produto; análise de dados ocorre indutivamente; e
o significado é a preocupação essencial nessa abordagem”. (SCARPARO,
2000, p.56)
Justifica-se o uso de uma pesquisa de caráter qualitativo em casos onde
envolve estudos na área de tecnologia de informação no seu contexto real, visando obter
elementos relevantes para explicar fenômenos sociais naturais recentes (HOPPEN,
LAPOINTE e MOREAU, 1997). Dessa forma, essa tem a preocupação voltada para a
profundidade do que é descoberto. A seguir, apresentam-se os casos analisados e as
respectivas unidades de análise.
3.3 Casos de pesquisa
76
De acordo com Stake (1994), todo o entendimento do fenômeno pode
depender da escolha correta dos casos. Portanto, os casos devem ser escolhidos com o
objetivo de aprendizado ao se realizar o estudo. Esta pesquisa busca analisar o nível de
maturidade de processos de gestão de pessoas com base no People Capability Maturity
Model como estratégia de retenção do capital humano em empresas de software. Foram
escolhidas para participar desta pesquisa todas as empresas de grande e médio porte
localizadas no Parque Tecnológico da PUCRS (TECNOPUC). Das sete empresas
contatadas cinco aceitaram participar da pesquisa. As duas empresas que não aceitaram
participar alegaram que não poderiam responder o conteúdo da pesquisa por uma política
interna de confidencialidade dos dados em relação à gestão de pessoas inviabilizando
assim, a realização da entrevista.
Os casos desta pesquisa foram selecionados em função de serem fontes de
conhecimento e aprendizado em relação ao fenômeno estudado. Todas as cinco empresas
têm como objetivo investir em pesquisa e desenvolvimento em software. Por questões de
políticas internas de comunicação uma das empresas investigadas solicitou que o seu
nome não fosse divulgado no presente estudo. Dessa forma a pesquisadora optou por
utilizar nomes fictícios para as demais. As empresas estão denominadas ao longo deste
trabalho como empresa “Alpha”, “Beta”, “Gama”, “Delta” e “Zeta”. Os casos de análise
das empresas estudadas foram às unidades onde são executados projetos de
desenvolvimento de software com sede no Rio Grande do Sul, no TECNOPUC.
Para este estudo de caso múltiplo, optou-se por realizar um estudo de caso
piloto em uma das empresas, aqui denominada empresa “A”. O caso piloto é um estudo
preliminar utilizado para aprimorar os planos para coleta de dados e os procedimentos a
serem seguidos no projeto de pesquisa, podendo revelar inadequações no projeto inicial,
auxiliando na sua adaptação (YIN, 2005).
77
3.4 Unidades de análise
As unidades de análise desta pesquisa são as variáveis de rotatividade e
retenção das empresas estudadas, como também os estágios de maturidade dessas
empresas em relação a processos de gestão de pessoas. As variáveis de rotatividade e
retenção e o estágio de maturidade são analisados em cada uma das empresas, e após é
verificado se existe influência entre o nível de maturidade dos processos de gestão de
pessoas e a retenção de recursos humanos.
Conforme sugere Yin (2005), as fases estão organizadas de maneira lógica
visando ligar os objetivos aos resultados. A seguir, é apresentado o desenho de pesquisa
detalhando as etapas a serem seguidas.
3.5 Desenho de pesquisa
O desenho de pesquisa descreve as etapas desenvolvidas neste trabalho.
Conforme sugere Yin (2005), as etapas estão organizadas de maneira lógica visando ligar
os objetivos aos resultados.
78
Figura 14 – Desenho de Pesquisa
Fonte: Elaborada pela autora.
3.5.1 Etapa 1 – Revisão da literatura
Por meio do desenho de pesquisa é possível identificar os métodos
escolhidos, bem como o encadeamento das diferentes etapas desta pesquisa. Conforme
Yin (2005), a etapa de revisão da literatura permeia toda a pesquisa. Assim, os temas
revisados neste estudo são:
• Estratégia e Gestão de Pessoas - focando a gestão estratégica de pessoas, o
capital humano e o capital intelectual, bem como a transformação ocorrida nas relações
de trabalho;
• Gestão de Pessoas - ênfase na gestão do capital humano em empresas de
software destacando as conseqüências da rotatividade e as práticas de retenção adotadas;
• Modelos de Gestão de Pessoas – os modelos de gestão de pessoas
utilizados em empresas de software com destaque para o P-CMM.
Etapa 1:
Revisão da
Literatura
Etapa 2:
Definição
das variáveis.
Criação do quadro
de analise com
dimensões,
categoria e
variáveis.
Etapa 3 :
Definição e
criação do
instrumento de
pesquisa
Etapa 5
: Análise
dos Resultados
Etapa
4 :
Estudo
de Caso Entrevista
em profundidade
Analise
documental
79
3.5.2 Etapa 2 – Definição das variáveis de pesquisa
Nesta etapa são definidas as dimensões, categorias de análise e variáveis de
pesquisa, com base na fundamentação teórica pesquisada. A figura 15, apresentada a
seguir, apresenta o quadro definido com base no P-CMM utilizado como referência por
esta pesquisa.
Dimensões Categorias de análise Variáveis
Formação de Equipes
- Processos e práticas de recrutamento e
seleção
- Nível de aproveitamento de candidatos
internos nos processos seletivos
- Distribuição da carga de trabalho
Comunicação e Coordenação
- Processos e Práticas de Comunicação interna
- Canais de comunicação com as lideranças
- Nível de autonomia das equipes
Ambiente de Trabalho
- Recursos físicos disponíveis e processos em
relação ao ambiente de trabalho
- Dispersão
Gerenciamento de
Desempenho
- Processos de gestão de desempenho
- Gerenciamento dos problemas de
desempenho
- Reconhecimento e recompensas de
desempenho
Treinamento e
Desenvolvimento
- Processos de treinamento e desenvolvimento
e o seu alinhamento com a gestão de
desempenho
- Levantamento de necessidade
Maturidade em processos
de gestão de pessoas na
indústria de software
(P-CMM nível 2).
Remuneração
- Processos de Remuneração
- Critérios para ajuste e alinhamento com a
gestão de desempenho
Rotatividade
(Josko, 2004)
- Contágio social
- Desigualdades e injustiças
- Sobrecarga e qualidade do trabalho
- Percepção de “peça descartável”
- Nível de desafios
- Relacionamento com o gestor imediato
Capital humano na
indústria de software
Retenção
(Josko, 2004)
- Indivíduos e produtividade
- Desenvolvimento de competências
- Reconhecimento e compensação
- Potencialização
- Senso de comunidade
Figura 15 - Quadro das Dimensões, Categorias de Análise e Variáveis.
Fonte: Elaborado pela autora
80
As duas dimensões de pesquisa identificadas, maturidade em processo de
gestão de pessoas na indústria de software e capital humano na indústria de software,
foram definidas com base no referencial teórico pesquisado. O capital humano na
indústria de software foi identificado a partir do trabalho de Josko (2004) sobre o tema. A
maturidade em processo de gestão de pessoas na indústria de software utilizou-se como
referência o modelo do People Capability Maturity Model no seu segundo nível de
maturidade, o Repetível (conforme visto na figura 15). Assim, por meio do quadro de
análise, com os dois principais tópicos, busca-se a estruturar a pesquisa para que se possa
atingir o objetivo de analisar o P-CMM como estratégia de retenção de capital humano na
indústria de software.
A maturidade dos processos de gestão de pessoas permite identificar a
consistência da gestão de pessoas praticada nas empresas. Essa dimensão foi desdobrada
em seis categorias que mapeiam o segundo estágio de maturidade em gestão de pessoas,
com base no P-CMM: formação de equipe, comunicação e coordenação, ambiente de
trabalho, gerenciamento de desempenho, treinamento e desenvolvimento e remuneração.
Para cada uma dessas categorias o modelo atribui, em media, três variáveis:
Formação de Equipe: o comprometimento e os critérios utilizados pelas
empresas para a distribuição da carga de trabalho igualmente entre seus
membros, processos e práticas para recrutamento e seleção e o
aproveitamento de candidatos internos.
Comunicação e Coordenação: processos e prática para que as comunicações das
informações sejam compartilhas na empresa, os canais de comunicação com
as lideranças e o nível de autonomia das equipes para a coordenação e
execução das suas atividades.
Ambiente de Trabalho: como a empresa prove os recursos físicos que os
funcionários necessitam para desempenhar suas atividades, as praticas para
minimizar dispersão e políticas específicas em relação ao ambiente de
trabalho.
81
Gerenciamento de Desempenho: como são executados e documentados os
processos de gestão de desempenho, o gerenciamento dos problemas de
desempenho e o reconhecimento/recompensas para desempenho.
Treinamento de Desenvolvimento: como são os processos de treinamento e
desenvolvimento, existe um levantamento para identificação das necessidades
e se esses estão alinhados com os processos de gestão de desempenho.
Remuneração: os processos para remunerar os funcionários, critérios utilizados
para ajustes de remuneração e se esses estão alinhados com os processos de
gestão de desempenho.
Com base na dimensão Capital Humano, foram identificadas duas categorias
a partir do estudo realizado por Josko (2004): rotatividade e retenção na indústria de
software. Para cada uma dessas categorias foram atribuídas variáveis de pesquisa visando
mapear os atributos e características, propostos por Josko (2004). A categoria
rotatividade visa identificar como se comportam as seguintes variáveis:
Contágio social: é a influencia do índice de rotatividade entre uma organização e
seu ambiente; isto é, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o
ambiente. Sua relação com o contágio social pode ser positiva ou negativa no
trabalho, pois rotatividade tende a gerar mais rotatividade.
Desigualdades e injustiças: verificar políticas de compensação e
reconhecimento, pois essas são sensíveis à leitura de situações de injustiça
por parte dos indivíduos de TI. Sentindo-se preteridos, apesar do
conhecimento do negócio e das tecnologias que detêm da organização, esses
profissionais experimentam uma queda de motivação que pode levá-los a
deixar a organização.
Sobrecarga e qualidade do trabalho: identificar o nível de sobrecarga de
trabalho, pois o excesso contínuo trás o risco de aumentar a taxa de
rotatividade, independente do estágio de carreira dos seus profissionais.
82
Percepção de “peça descartável”: verificar o tratamento da gestão da
organização com os seus colaboradores reforçando aspectos de estabilidade e
segurança para minimizar riscos de turn over.
Nível de desafios: profissionais técnicos apresentam uma queda de motivação e
aumento da frustração à medida que não expandem sua capacitação, pois
quando esses aprendem a atuar em determinado nível de complexidade e
responsabilidade.
Relacionamento com o gestor imediato: um dos fatores que mais contribuem
para a rotatividade de profissionais de TI em uma organização origina-se do
relacionamento desses com seus gestores.
A categoria retenção visa identificar como se comportam as seguintes
variáveis:
Indivíduos e produtividade: o nível de preocupação dada a indivíduos e a
produtividade Refere-se ao peso que uma organização atribui a questões
ligadas à produtividade e as pessoas.
Desenvolvimento de competências: compreende os caminhos para o
desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho.
Reconhecimento e compensação: compreende não somente aspectos financeiros,
mas também o reconhecimento não financeiro.
Potencialização: o compartilhamento de informações e o nível de participação na
tomada de decisão.
Senso de comunidade: compreende a utilização de atividades sociais e
comunicação aberta por membros da alta direção, de forma a passar aos
profissionais o senso de pertencerem a uma grande comunidade.
83
3.5.3 Etapa 3 – Definição do instrumento de pesquisa
A conceituação da entrevista de profundidade é importante para o
desenvolvimento do projeto científico. Segundo MALHOTRA (2001, p.163), “a
entrevista de profundidade é uma entrevista não estruturada, direta, pessoal que busca
descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um tópico.” Essa
escolha está fundamentada na busca de uma análise profunda em relação ao tema que
essa técnica de entrevista oferece, bem como na possibilidade de identificar pontos
comuns e distintos presentes na amostra escolhida, que não é obtida a partir de critérios
estatísticos. Assim, o foco foi levantar e conhecer a opinião do público-alvo da pesquisa.
Nesta etapa, foi definido o instrumento de pesquisa com base na definição das
variáveis de pesquisa. Para cada variável identificada foi definida uma ou mais perguntas
com o objetivo de coletar informações para corroborar a análise para cada variável de
pesquisa. O questionário desenvolvido é semi-estruturado com perguntas abertas,
buscando, através de um propósito definido, explorar tópicos gerais que ajudem a
desvendar a perspectiva apresentada por cada entrevistado (MARSHALL e ROSSMAN,
1995).
Segundo Flick (2004), a entrevista semi-estruturada caracteriza-se por
apresentar ao entrevistado, questões na forma de um guia de entrevista, que são mais ou
menos abertas. Espera-se que o entrevistado possa responder livremente a essas questões.
Assim, o entrevistador pode e deve decidir, durante a entrevista, quando e em
que seqüência fazer quais perguntas. Se uma pergunta, por acaso, já tiver sido
respondida en passant e puder ser omitida, isso somente poderá ser decidido ad
hoc. O entrevistador também enfrenta dúvida quanto a investigar com mais
detalhes e auxiliar o entrevistado em divagações e quando fazê-lo, ou, ao
contrário, de quando retornar ao guia da entrevista nos momentos de digressão
do entrevistado. [...] Essas decisões, que somente podem ser tomadas na
própria situação de entrevista, exigem um alto grau de sensibilidade para o
progresso concreto da entrevista e do entrevistado (FLICK, 2004, p. 106).
Entre as vantagens da utilização de entrevista como técnica de coleta de
dados em pesquisa pode-se destacar a possibilidade de obtenção de dados referentes a
diversos aspectos da questão. Assim, tornou-se possível investigar a possibilidade de
84
obtenção de dados em profundidade e a possibilidade de classificação dos dados obtidos
(GIL, 2006).
O instrumento de pesquisa foi revisado por um professor da PUCRS, doutor
em administração de empresas, com o objetivo de identificar possíveis problemas antes
da sua aplicação. Esse profissional foi selecionado por conveniência pelo pesquisador.
Conforme proposto por Yin (2005), a fase de revisão do instrumento de pesquisa tem
como objetivo ajustar o instrumento para evitar problemas nas fases subseqüentes da
pesquisa.
3.5.4 Etapa 4 – Coleta de dados
Neste trabalho, a coleta de dados foi realizada por meio de duas técnicas
distintas: análise documental e entrevistas de profundidade. Para Yin (2005), a coleta de
dados tem por objetivo elevar o grau de conhecimento, compreensão e auxiliar na
determinação das variáveis relevantes para o fenômeno em estudo, considerando as
variáveis identificadas através da literatura.
Foram analisados documentos identificados pelo pesquisador como
importantes fontes de informação: histórico das empresas e processos organizacionais de
algumas delas referentes à maturidade de gestão de pessoas. Adicionalmente, fontes de
dados públicas foram pesquisadas através de publicações e Internet.
Marshall e Rossman (1995) definem que uma entrevista é uma conversa com
um propósito definido, por meio da qual o pesquisador explora tópicos gerais que ajudam
a desvendar a perspectiva apresentada pelo entrevistado. Ainda, é necessário um grau de
sistematização, principalmente, quando estão se estudando vários casos ou entrevistando
mais de uma pessoa.
Para esta pesquisa foram entrevistados gestores de recursos humanos das
empresas estudadas. Este papel foi identificado por possuir estreita relação com o tema
85
retenção e processos de gestão de pessoas. As entrevistas foram gravadas em mídia
eletrônica para facilitar a transcrição e análise dos dados, conforme sugere Yin (2005).
Para Yin (2005), a análise de documentos pode ser um insumo importante
para aumentar a compreensão do fenômeno em estudo, especialmente, na estratégia de
estudo de caso, para pesquisas qualitativas, a análise de documentos pode corroborar e
valorizar evidências oriundas de outras fontes de dados, como, por exemplo, de
entrevistas.
3.5.5 Etapa 5 – Análises de dados
De acordo com Yin (2005), a etapa de análise dos dados consiste em
examinar, categorizar e classificar os dados levantados, ou recombinar as evidências em
função das proposições iniciais do estudo. O pesquisador deve começar esta etapa a partir
de uma análise geral e estabelecer os porquês e as prioridades do que vai ser analisado.
Considerando o caráter exploratório desta pesquisa e como não foram
definidas hipóteses de pesquisa, neste trabalho analisou-se os dados levantados, por meio
dos estudos de caso, em relação às dimensões, categorias e variáveis definidas com base
no P-CMM e no estudo de Josko (2004).
Segundo Patton (1986), a análise dos dados deve seguir três etapas: (1) juntar
todos os dados coletados sobre o caso; (2) escrever um registro do caso, organizando as
informações de forma compreensiva; (3) efetuar tratamentos descritivos, interpretativos,
analíticos e avaliativos dos dados que estão no registro do caso. Esta pesquisa cumpre os
passos propostos por Patton (1986) para a análise dos dados.
O método utilizado para a análise dos dados obtidos através das entrevistas
foi à análise de conteúdo. Segundo Flick (2004), a análise de conteúdo é um dos
procedimentos mais utilizados em pesquisa para tratar dados textuais provenientes das
mais diversas origens, desde materiais impressos até transcrições de entrevistas.
86
O método da análise de conteúdo, segundo Bardin (1977, p.38) pode ser
definido como “um conjunto de técnicas de analises das comunicações que utiliza
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens”. Dessa
forma, o método permite evidenciar indicadores, bem como inferir sobre outras
realidades, fornecendo uma diretriz, isto é, uma linha para o estudo em questão.
Conforme coloca Bardin (1977), este método analítico compõe-se de três
fases principais:
a) Pré-análise: nesta etapa, nomeada fase de organização é um período de
insights, ainda que tenha por objetivo mais amplo operacionalizar e sistematizar idéias
iniciais. Para isso, durante esta etapa, analisaram-se os documentos e demais dados,
procurando extrair as primeiras impressões e orientações.
b) Exploração do material: esta fase segundo Gil (1995), consiste
essencialmente de operações de codificação e/ou enumeração, em função de regras
previamente formuladas. A codificação corresponde a uma transformação dos dados
brutos do texto, transformação esta que, por recorte, agregação e enumeração, permite
atingir uma representação do conteúdo. O critério de recorte da análise de conteúdo será
o tema. Através da análise de tema busca-se descobrir a essência que compõe a
comunicação, cuja presença, ou freqüência, pode significar alguma coisa para o objetivo
proposto. Assim, a categorização poderá reagrupar-se com o objetivo de fornecer uma
representação significativa dos dados brutos a partir de critérios determinados (BARDIN,
1977).
c) Tratamento dos resultados, inferência e interpretação: Por fim nessa etapa
foram tratados os resultados brutos de maneira a serem significativos, de forma que o
pesquisador realize conclusões e interpretações a propósito dos objetivos ou oriundos do
embasamento teórico.
87
A análise por categoria, de acordo com Richardson (1985), entre as diversas
técnicas de análise de conteúdo é a mais utilizada, sempre que se aplique em conteúdos
diretos. A análise por temas consiste em isolar um texto e extrair as partes utilizáveis, de
acordo com o problema pesquisado. Assim, as categorias ligam-se entre os objetivos de
pesquisa e os resultados de forma a se obter conclusões e/ou novas informações por meio
do exame detalhado dos dados.
Foram criadas categorias com base na fundamentação teórica para organizar
as respostas obtidas durante as entrevistas. Com isso, busca-se através da análise de
conteúdo, a categorização por temas para analisar o discurso dos entrevistados, além da
observação da comunicação não-verbal dos entrevistados, visando “conhecer aquilo que
está por trás das palavras” (Bardin, 1977). Para Yin (2005), a análise dos dados é a
atividade de examinar, categorizar, classificar, testar e recombinar as evidências.
No sentido de facilitar a análise e discussão dos casos, cada um é apresentado
separadamente em diferentes seções conforme se verifica no capitulo a seguir.
88
4. ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Para a análise e discussão dos casos analisados nesta pesquisa, cada um deles
é apresentado separadamente. Em cada seção é feita uma breve descrição da empresa,
identificando-se suas principais características. Na continuação, são apresentados, em
diferentes subseções, os dados referentes a cada dimensão e categoria de análise. No final
de cada dimensão, consta um quadro-resumo que apresenta as informações analisadas de
forma sintetizada.
Por questões organizacionais e políticas de confidencialidade de informações
a empresa Alpha não autoriza a veiculação do seu nome em trabalhos acadêmicos. Dessa
forma, optou-se por manter o sigilo os nomes das empresas em todos os casos analisados,
sendo chamada neste trabalho pelos nomes fictícios “Alpha”, “Beta”, “Gama”, “Delta” e
“Zeta”. Igualmente, informações sobre as empresas que possam permitir a identificação
de sua identidade são omitidas. A seguir, é apresentado o caso da empresa “Alpha”.
4.1 Caso 1 – Empresa “Alpha”
A empresa “Alpha” é uma multinacional de origem norte-americana, que atua
na área de manufatura de computadores. Atualmente conta com aproximadamente 80 mil
funcionários e seis unidades de manufatura distribuídas globalmente. A empresa foi
fundada há mais de vinte anos e vem consistentemente atingindo crescimento em vendas
e em receita na faixa de 20% ao ano. No seu portifólio de produtos produzem desde
computadores pessoais, desktops, notebooks até servidores direcionados para o segmento
corporativo de pequenas, médias e grandes empresas. Nos Estados Unidos e Canadá
também atua na área de imagem e impressão, produzindo impressoras e televisões de
plasma.
89
A empresa “Alpha” possui uma cultura que é chamada internamente de
“Cultura Vencedora” a qual incentiva uns aos outros a desenvolver melhores soluções e
objetivos sempre mais elevados. Os principais atributos presentes nessa cultura são:
Meritocracia: é a recompensa financeira de um trabalho bem feito por
meio de objetivos mensuráveis;
Relacionamento "direto": foco em comunicações honestas e bidirecionais,
Delegação de autoridade: incentivo à tomada de decisões e à liberdade de
expressão,
Alma da “Alpha”: são os valores que a empresa acredita tais como a
valorização dos membros das equipes, demonstrações de comprometimento com os
clientes, relacionamentos diretos, cidadania global e a Cultura Vencedora,
Conte à “Alpha”: tendo começado como um simples instrumento de
informação, este programa de pesquisa de funcionários se tornou uma ferramenta
essencial de diagnóstico e análise do clima organizacional na empresa.
Em função do seu crescimento e do foco na redução de custos, a área de TI da
empresa “Alpha” adotou, há sete anos, uma estratégia de internacionalização do seu
desenvolvimento de software para consumo interno por meio do desenvolvimento de
software globalmente distribuído. Atualmente, a empresa conta com quatro centros de
desenvolvimento localizados dois na Índia, um no Brasil e um na Rússia. Esses centros
atuam com um escopo global, prestando serviços de análise, desenvolvimento e testes de
aplicações de software para todas as unidades de negócio da organização. No Brasil, além
de duas unidades de negócio, a empresa possui um centro de desenvolvimento no Parque
Tecnológico da PUCRS (TECNOPUC). O primeiro caso da presente pesquisa ocorreu
nessa unidade a qual conta com aproximadamente quatrocentos funcionários, que fazem
parte da equipe de TI da empresa.
A missão dessa unidade é entregar desenvolvimento e inovação de software,
com comprometimento, por meio de um padrão global aplicado a todas as empresas da
rede, prestando serviços para baratear e renovar a fabricação de hardware e todos os
90
processos nela envolvidos. Sua visão é de ser um time global com objetivos
compartilhados, disponibilizando sistemas e serviços consistentes, seguros, de alta
qualidade e disponíveis em qualquer lugar e a qualquer hora, proporcionando respeito e
oportunidade de crescimento no ambiente de trabalho. Para isso, a empresa “Alpha” está
comprometida em:
Entregar serviços de desenvolvimento e de teste de software com
qualidade elevada que vão ao encontro ou que excedam as expectativas;
Desenvolver uma equipe altamente qualificada e comprometida com
potencialidade técnica superior e expertise avançado no domínio do negócio;
Utilizar processos globais, repetíveis e previsíveis da tecnologia de
programação; aumentando a potencialidade e a produtividade da entrega com a melhoria
contínua.
Os objetivos da unidade da empresa “Alpha” no TECNOPUC são:
Formar uma equipe global, com visão e objetivos compartilhados;
Prestar serviços de manutenção em qualquer hora e em qualquer lugar
com consistência, de forma eficaz, com custo efetivo, segurança e com alta qualidade;
Aprovisionar sistemas globais na sustentação da demanda atual e
antecipada;
Oferecer serviços globais integrados e consistentes, utilizando uma
arquitetura técnica global e de aplicação;
Ser um departamento global e estratégico para a empresa e por fim,
Possuir empregados que fomentem um ambiente voltado para a promoção
do crescimento e do respeito.
Os valores da empresa são: a satisfação total dos clientes, a valorização da
equipe de trabalho, a manutenção de relacionamentos diretos – tanto externa quanto
internamente, a expansão global e a excelência. A ética também é evidenciada pelo
91
código de conduta da empresa e pelas políticas internas que fornecem as diretrizes para o
valor que chama internamente de "vencer com integridade", isto é, trabalhar com ética.
A diversidade na equipe de trabalho, responsabilidade social e foco no meio
ambiente também são valores importantes para a empresa. Como o mercado em que atua
é considerado extremamente competitivo e dinâmico, os empregados devem estar atentos
a essa realidade agindo com rapidez cada vez maior, identificando oportunidades para
vencer a concorrência. A figura do fundador é uma forte referência dentro e fora da
empresa.
Para análise realizada neste trabalho foi entrevistada a gestora da área de
recursos humanos da unidade. Essa profissional foi escolhida com base no seu
conhecimento das operações, estruturas e estratégias de gestão de pessoas adotadas pela
empresa. Assim, são apresentadas a seguir as análises das dimensões, categorias e
variáveis utilizadas para coletar as informações sobre nível de maturidade em processo de
gestão de pessoas e o capital humano da empresa “Alpha”.
4.1.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas
A seguir são descritas as políticas e práticas adotadas pela empresa “Alpha”
em relação à gestão das pessoas. Essa dimensão foi dividida em seis categorias de
análise: a) formação de equipe, b) comunicação e coordenação, c) ambiente de trabalho,
d) gerenciamento de desempenho, e) treinamento e desenvolvimento e f) remuneração e;
encontram-se descritas abaixo.
4.1.1.1 Categoria: Formação de equipe
Para essa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos
e práticas de recrutamento e seleção, b) nível de aproveitamento de candidatos internos
nos processos seletivos e c) distribuição da carga de trabalho.
92
Nos processos de recrutamento e seleção na empresa “Alpha” a entrevistada
relatou que é definido o perfil profissional que se está buscando baseado na descrição de
cargos, que é global, e encontra-se publicada na intranet. Assim, o gestor define junto
com a analista de recrutamento e seleção da sua área, as competências necessárias e,
juntos, elaboram uma descrição para a vaga em aberto. A entrevistada citou que a
empresa possui um software de recrutamento e seleção próprio que, em uma recente
pesquisa realizada nos Estados Unidos, foi vencedor de prêmios devido a seu alto
desempenho e eficiência. Por meio desse sistema as descrições de vagas são publicadas
tanto internamente (na intranet), quanto externamente (na internet) e também é possível
armazenar e captar currículos, gerenciar passo a passo cada fase do processo e extrair
relatórios com dados e informações.
Na seleção, são realizadas entrevistas baseadas em competências (no mínimo
ocorre uma entrevista por processo) com a participação do gestor responsável pela vaga
e/ou um profissional da área de recursos humanos. Todos os funcionários que realizam
entrevistas recebem um treinamento formal para fazê-las. As políticas em relação aos
processos seletivos encontram-se publicadas na intranet para o conhecimento de todos.
Pra os processos de recrutamento e seleção entende-se que é importante
considerar questões ligadas à diversidade, isto é, respeitar que cada pessoa possui
diferentes culturas, linguagem, tradições, raça, etnia ou gênero. Ressaltou que a
diversidade em um ambiente profissional se aplica à educação, ao jeito de pensar, ao
estado civil e a praticamente qualquer outra diferença que possa ser reconhecida entre as
pessoas. Neste contexto, segundo ela a diversidade é considerada uma mistura coletiva e
benéfica para a empresa “Alpha” e é levada em consideração na escolha de candidatos
nos processo seletivos.
93
a) Variável: Nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos
Os funcionários internos são considerados para os processos da mesma forma
que os externos. Porém, além de atenderem aos requisitos e qualificações da vaga, eles
precisam ser elegíveis para os processos, isto é, ter tempo suficiente na função atual, ter
avaliação de desempenho alta e eqüidade de nível hierárquico (a posição desejada pode
ser no máximo um nível acima da sua atual). Suas chances em relação a um candidato
externo podem variar de acordo com a decisão do gestor responsável pela vaga o qual
tem a liberdade de optar abrir ou não o processo externamente, porém internamente é
obrigatório. Ela destacou que o gestor tem a liberdade de optar por um candidato do
mercado ao invés do candidato interno, mas, os candidatos internos, por já estarem
inseridos na cultura da empresa, acabam, na maioria das vezes, tendo vantagens.
Tais as vagas em aberto são divulgadas na intranet para que os funcionários
não só se candidatem como também tenham conhecimento e/ou indiquem pessoas para as
oportunidades. Existe um programa que remunera em dinheiro os funcionários que
realizam indicações, as quais resultam em contratações. O aproveitamento de candidatos
internos nos processos seletivos foi de aproximadamente 40% no último ano e que 20%
das contratações foram por meio de indicações.
b) Variável: Distribuição da carga de trabalho
Os critérios para a distribuição de trabalho são definidos conforme os cargos.
Cada cargo tem as suas funções e responsabilidades e são requeridas diferentes
habilidades conforme o tempo de experiência e o nível educacional do profissional. Em
relação à possível sobrecarga de trabalho, os gerentes têm como tarefa monitorá-la.
Assim, recebem a diretriz de zelarem pelo equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho dos
membros da sua equipe. Isso significa assegurar-se de que as pessoas têm os trabalhos
distribuídos de forma que não sobrecarregue uma ou outra. Isso não ocorre através de um
processo formal, mas, existe essa preocupação na empresa.
94
Os funcionários utilizam uma ferramenta para acompanhar as atividades dos
projetos em que cada um está envolvido, a carga horária de trabalho e o que cada
profissional executou diariamente. Por meio dessa ferramenta é possível medir a
produtividade das pessoas, tomar decisões corretas de quantos é necessário para
executarem atividades, entre outras métricas.
Assim, a empresa “Alpha” possui processos e práticas de recrutamento e
seleção, alto aproveitamento de candidatos internos em processos seletivos e critérios
para a distribuição de carga de trabalho.
4.1.1.2 Categoria: Comunicação e Coordenação
Nesta categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de comunicação interna, b) canais de comunicação com as lideranças e c) nível
de autonomia das equipes.
a) Variável: Processos e Práticas de Comunicação Interna
As informações são comunicadas por meio de diferentes canais de
comunicação e processos como: e-mail, mural, reuniões trimestrais entre todos os
funcionários, reuniões no mínimo quinzenais das equipes, mural eletrônico semanal e
intranet. Além desses, existem canais por meio da comunicação direta com a área de
recursos humanos ou com o próprio gerente. Recentemente foi criado um blog
10
interno
para os funcionários acessarem e/ou colocarem idéias/opiniões em relação à empresa.
Cada executivo também possui o seu próprio blog, inclusive o presidente da empresa,
com espaço para discussão e para as pessoas expressarem as suas opiniões.
10
Um weblog, blog ou blogue é uma página da Web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas
cronologicamente de forma inversa (como um diário). Estes posts podem ou não pertencer ao mesmo gênero de escrita,
referir-se ao mesmo assunto ou ter sido escritos pela mesma pessoa (Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Blog )
95
b) Variável: Canais de comunicação com as lideranças
Existem diferentes canais na empresa “Alpha” para estabelecer a
comunicação entre os funcionários e as lideranças. Comunicações são realizadas por
meio da pesquisa de clima Conte à “Alpha”, pois os gerentes recebem os resultados e
baseados nesses, apresentam planos de ações para a resolução dos pontos levantados.
Além dos gerentes, existe uma equipe chamada “Equipe de Cultura
Vencedora” que funciona como um comitê composto por funcionários de diferentes
setores. Essa equipe é responsável por garantir e sustentar por meio de diferentes
iniciativas a cultura da empresa com ações ligadas a qualidade de vida no trabalho,
cooperação entre equipes, etc. Ela destacou que outro canal de comunicação com as
lideranças dá-se por meio do departamento de ética. Quando ocorre alguma denúncia,
sempre é realizada uma investigação da situação apontada. Esse departamento é
totalmente independente onde as investigações são sempre conduzidas por alguém isento
que conduz os processos e toma as decisões necessárias. Todos os funcionários sabem,
por meio de um treinamento formal e obrigatório, todas as questões que são lícitas ou
ilícitas dentro da empresa.
c) Variável: Nível de autonomia das equipes
Existe autonomia para as equipes realizarem as suas atividades, mas, sempre
respeitando o código de ética da empresa, os horários e demais normas e regulamentos
pré-estabelecidos. Todos têm autonomia, podendo assim resolver como fazer e quando,
dividindo o seu dia livremente. O papel do gestor é estar mais envolvido no
desenvolvimento das pessoas que propriamente a execução das tarefas. E que devido à
avaliação semestral de desempenho todos sabem o que é esperado e como serão
cobrados, diminuindo a necessidade de um acompanhamento dia a dia.
Assim, contatou-se que a empresa “Alpha” possui processos e práticas de
comunicação interna, mais de um canal para comunicação com as lideranças e existem
processos e papéis bem definidos para a coordenação dos funcionários.
96
4.1.1.3 Categoria: Ambiente de trabalho
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) recursos
físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho e b) dispersão.
a) Variável: Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente
de trabalho
Os funcionários têm um espaço para se sentirem confortáveis e realizarem as
suas tarefas e que para isso, a empresa possui um setor de infra-estrutura que cuida de
móveis, telefonia, equipamentos, acessos e licenças tecnológicas. Desde a estação de
trabalho até equipamentos sofisticados, relatou que o gestor é responsável por
encaminhar essas questões ao departamento de infra-estrutura por meio de sistemas
disponíveis na intranet. Quanto ao conforto físico dos funcionários no posto de trabalho,
comentou que existe o departamento da saúde ligado à área de segurança do trabalho que
cuida para que todos fiquem ergonomicamente bem. Existem atividades de ginástica
laboral uma vez por dia para que as pessoas possam ter mais qualidade de vida e conforto
no ambiente de trabalho. Quanto à climatização, a entrevistada disse que a temperatura
nos ambientes é constantemente medida, mas que todos também podem encaminhar para
o setor de infra-estrutura problemas do ambiente, tanto por meio de uma linha de suporte
via telefone, intranet ou por e-mail.
b) Variável: Dispersão
Não existe nenhum processo formal para minimizar a dispersão dos
funcionários na empresa. A entrevistada comentou que se alguém começar a gritar no
setor, por exemplo, as pessoas vão conversar entre si buscando um equilíbrio para o
ambiente como um todo. Não existem regras formais, mas há um limite em que às
pessoas se permitem ou não através do próprio bom senso. Há setores mais barulhentos e
outros menos, pois afirmou que isso varia de acordo com a natureza do trabalho e dos
projetos das equipes.
97
Assim, contatou-se que a empresa possui processos bem estruturados em
relação ao ambiente de trabalho e aos recursos disponíveis, mas em relação à dispersão
não existem processos.
4.1.1.4 Categoria: Gerenciamento de Desempenho
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos de
gestão de desempenho, b) reconhecimento e recompensas de desempenho e c)
gerenciamento dos problemas de desempenho.
a) Variável: Processos de gestão de desempenho
Para reforçar e apoiar os gerentes de pessoas na sua função de avaliar
funcionários, a empresa fornece ferramentas de desenvolvimento de desempenho e de
avaliação de desempenho. Existem políticas específicas para a gestão de desempenho,
onde, semestralmente, com base no plano de desenvolvimento, realiza-se a avaliação de
desempenho. No final do ano avalia-se se os objetivos de cada funcionário foram ou não
atingidos. Existe um sistema para documentar e controlar os objetivos de desempenho
assim como as avaliações, e eles são elaborados de cima para baixo. Dessa forma,
começam com a definição da estratégia da empresa globalmente, onde cada setor nas
diferentes regiões se responsabiliza com as metas e essas metas se desmembram até
chegar ao plano individual de cada funcionário. O resultado também é medido dessa
forma. Todos os empregados passam pelo processo de avaliação, independentemente do
cargo que ocupam. Assim, subordinados e gerentes, de qualquer nível hierárquico, são
avaliados, através do mesmo processo. Os empregados, no início de cada ano ou em até
trinta dias após sua contratação elaboram, junto com o seu gerente, um plano de
desempenho. Esse plano é registrado em um sistema e deve ser aprovado pelo gestor ao
qual a pessoa está diretamente subordinada e pelo gerente do seu gerente (gerente do
segundo nível). Quanto ao conteúdo do plano de desempenho ele varia conforme a área e
a função do empregado. Após a inclusão no sistema dos objetivos a serem alcançados no
ano, a entrevistada citou que o empregado submete o mesmo à aprovação de seu gerente
98
e havendo consenso, o plano é submetido para aprovação final ao gerente do segundo
nível. Após, é requisitado pelo sistema que o empregado leia a avaliação e essa fica
disponível no sistema para novas consultas e/ou alterações. Novos objetivos podem ser
adicionados ao longo do ano, se necessário, mas esses deverão ser submetidos ao mesmo
fluxo de aprovações, isto é, devem se aprovados pelo funcionário, seu gerente e pelo
gerente do segundo nível.
Assim, a avaliação de desempenho baseia-se no cumprimento ou não dos
objetivos traçados no início do ano. Quantos mais objetivos forem atingidos e/ou
superados, melhor será a avaliação recebida pelo empregado. O empregado fica ciente do
resultado do processo de avaliação através de uma reunião pessoal com seu gerente, em
que sua avaliação é apresentada e comentada, mas, esse não é o único momento em que o
empregado recebe feedback de seu desempenho. Transcorridos seis meses da elaboração
do plano, se faz uma avaliação parcial e formal do desempenho e, pelo menos uma vez
por mês, o empregado e o gerente se reúnem para uma sessão informal de feedback
mútuo.
b) Variável: Gerenciamento dos problemas de desempenho
Na empresa “Alpha”, o gerente deve classificar o desempenho de seus
empregados entre as três categorias definidas pela empresa: desempenho superior ou
excepcional, significando que durante o período considerado o empregado excedeu os
objetivos individuais; desempenho de valor, significando que durante o período
considerado o empregado atingiu a maioria dos objetivos individuais ou até superou
alguns e por fim, desempenho abaixo do esperado, significando que durante o período
considerado o empregado atingiu apenas alguns ou nenhum dos objetivos individuais.
Recebendo esta última classificação, o empregado deverá elaborar, com seu gerente, um
plano para recuperação de seu desempenho. Destacou que o gerente é responsável por
fornecer coaching
11
para o funcionário fazer esse plano e ser bem sucedido nas ações. Ao
longo do ano ele se encontra pelo menos doze vezes com o gerente em reuniões
11
O termo coaching representa as atuações do líder voltadas para ajudar os seus subordinados a trilharem o seu próprio
caminho de autodesenvolvimento (NUNES, 2007). Fonte: http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/coaching.htm
99
especificas para a evolução desse plano através de feedback mútuo. Se mesmo com a
elaboração do plano de melhoria de desempenho que é formalizado e documentado o
empregado não melhorar o nível de desempenho, a entrevistada afirmou que ocorre a
demissão do funcionário.
c) Variável: Reconhecimento e recompensas de desempenho
Existe um programa de reconhecimento das performances, onde a empresa
destina um orçamento que é dividido entre os gestores para o reconhecimento dos
melhores desempenhos. Segundo ela, esse gestor tem a responsabilidade de dividir
desigualmente esse dinheiro. Assim, ele fornece mais para quem teve maior contribuição
para a empresa e menos para quem teve um desempenho abaixo do esperado. O
reconhecimento individual de desempenho é confidencial, pois incide sobre o salário do
funcionário. São realizados reconhecimentos para equipes por meio de um valor em
dinheiro podendo variar entre três diferentes níveis: equipe ouro, equipe prata e equipe
bronze. Esses reconhecimentos de equipes são anunciados para toda a empresa. Na
ocasião, os funcionários recebem brindes especiais como camisetas, canecas e pastas
exclusivas da empresa, além de um certificado de reconhecimento.
Segundo a entrevistada o sistema de gestão de desempenho na empresa
“Alpha” estabelece uma forte ligação entre os objetivos individuais e o desempenho
organizacional e auxilia o desenvolvimento da próxima geração de líderes da empresa.
Trata-se assim de um sistema concebido para fortalecer a capacidade dos gerentes em
fornecer feedback de qualidade e elevar o desempenho de todos os membros da equipe.
4.1.1.5 Categoria: Treinamento e Desenvolvimento
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com a gestão de desempenho e b)
levantamento de necessidades.
100
a) Variável: Processos de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com
a gestão de desempenho
Devido à ampla estrutura da organização, as políticas de treinamento e
desenvolvimento são customizadas por áreas de negócios. Assim, na unidade estudada
existem políticas de treinamento, visto que a área de tecnologia da informação necessita
estar constantemente atualizando-se. Existe uma preocupação não só com o treinamento,
mas com o desenvolvimento das pessoas e isso se da através do gerenciamento de
desempenho, coaching e mentoring entre os funcionários. Esses pontos são trabalhados
constantemente e o treinamento também faz parte disso, tanto técnicos quanto
treinamentos comportamentais. Além do plano de desempenho, a empresa tem
institucionalizado um plano de desenvolvimento e esse se alinha ao plano de desempenho
e ao de treinamento que é realizado e documentado trimestralmente.
A empresa “Alpha” acredita que a maior parte do desenvolvimento ocorre
como resultado da experiência no próprio trabalho e das mudanças na carreira, assim,
incentiva o desenvolvimento através de experiências. Os funcionários podem ser
preparados para uma nova função, por exemplo, liderando ou participando em um
projeto, trabalhando em uma equipe multifuncional ou em projetos internacionais. A
empresa também acredita que construir uma rede de contatos, estabelecer relações e
receber feedback é essencial para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
funcionários. Assim, é disponibilizada a avaliação de feedback 360º que fornece idéias e
feedbacks de múltiplas perspectivas sobre o desempenho, para que a pessoa possa
identificar oportunidades de crescimento e progresso contínuo.
Por fim, são oferecidos também, programas de incentivo financeiro para que
os empregados obtenham certificações técnicas, além de incentivos educacionais – cursos
de graduação, pós-graduação, mestrado e cursos de língua estrangeira. Para usufruírem
desses benefícios o pré-requisito necessário é um bom desempenho na avaliação de
performance e tempo de casa maior que doze meses.
101
b) Variável: Levantamento de necessidades
Existem diferentes tipos de necessidades que originam o plano de
treinamento. Uma delas é o que a empresa precisa fazer e os objetivos da unidade
buscando garantir que o funcionário está apto para executar as atividades. A entrevistada
citou, por exemplo, que as decisões sobre quais tecnologias serão trabalhadas são
oriundas do negócio e demandam uma necessidade de treinamento. Outra necessidade é o
desenvolvimento individual das pessoas que é apontado no plano desenvolvimento. Os
funcionários fazem o plano de treinamento com os gerentes e a área de treinamento
recebe a demanda do gerente, gerencia o orçamento e executa os treinamentos. Pela alta
complexidade do negócio, hoje não existe uma visibilidade clara e de longo prazo em
relação às decisões estratégicas da empresa. Dessa forma, os planos de treinamentos estão
mais voltados para atender às necessidades individuais dos funcionários da unidade.
Para desenvolver a capacidade das pessoas a empresa “Alpha” enfoca no
desenvolvimento de líderes. Esses são apoiados por processos como gestão de
desempenho, avaliações 360 e a pesquisa de clima “conte à Alpha”, bem como, por
ferramentas como o talento direto, recurso on-line para o planejamento e o
desenvolvimento de carreira. Os planos de ação de desenvolvimento permitem que os
membros da equipe realizem uma melhor gestão de suas próprias carreiras e ajudem a
facilitar discussões diretas e honestas entre os membros da equipe e os gestores sobre os
objetivos atuais e futuros da carreira. Assim, identificou-se que a empresa “Alpha” possui
processos e práticas institucionalizadas e alinhadas com a gestão do desempenho dos
funcionários.
4.1.1.6 Categoria: Remuneração
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de remuneração e b) critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho.
102
a) Variável: Processos de Remuneração
Existem políticas específicas de remuneração e que são gerenciadas por um
setor global que trabalha exclusivamente com remuneração e benefícios na empresa
“Alpha”. As estratégias são definidas por essa equipe que faz pesquisas constantes no
mercado e definem que posição a empresa irá se colocar. Os gerentes são responsáveis
por monitorarem os salários em função do desempenho dos seus funcionários, decidindo
quem deve ser pago acima da média de mercado, quem deve ser pago na média e quem
deve ser pago abaixo da média de mercado, pois todos os critérios de ajustes estão
baseados no desempenho. As habilidades e as qualificações das pessoas acabam sendo
avaliadas, mas indiretamente, pois afirmou que interferem no desempenho da pessoa.
b) Variável: Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho
Existe um processo formal chamado de “calibração” (ajuste de remuneração)
que ocorre por meio de reuniões. Nesse processo, os empregados são comparados entre si
de acordo com a função exercida. Ao final desse processo, chega-se a uma lista ordenada
de empregados, conforme o seu desempenho, iniciando pelos que mais se destacaram.
Esta ordenação dará subsídio ao processo de planejamento de remuneração.
O processo de planejamento de remuneração consiste em distribuir um
orçamento, resultando em aumentos salariais, bônus e/ou promoções entre os
empregados, de forma desigual. Disse que a empresa chama esse processo de
“meritocracia”, pois aumentos salariais são concedidos conforme o desempenho e a
contribuição de cada empregado para que a empresa atinja seus objetivos. Nem todos os
empregados recebem aumentos salariais, apenas os que recebem conceitos de
desempenho “excepcional” ou “desempenho de valor”. Todos os que forem classificados
entre os 10% com menor desempenho, ainda que tenha sido classificado como
“desempenho de valor”, não recebe aumentos salariais.
Além dos aumentos salariais, a entrevistada afirmou que os empregados
podem receber um bônus anual. O bônus anual é calculado conforme o resultado da
103
empresa e conforme o desempenho individual. É o gerente que determina o multiplicador
individual para bônus. Disse que os empregados que figurarem entre os 10% que menos
contribuíram para os resultados da empresa, não possuem direito a bônus.
Em suma, existem processos de remuneração e, além disso, a empresa
acredita que o seu pacote de recompensas é apenas uma parte do valor total da carreira do
seu funcionário. Dessa forma, oferece uma variedade de opções para os funcionários
como planos de saúde, seguro de vida, seguros em caso de afastamento, plano
odontológico, de aposentadoria, auxilio creche, refeição, transporte e participação nos
resultados. A seguir encontram-se o quadro da dimensão maturidade em processos de
gestão de pessoas na indústria de software, suas categorias de analise e variáveis. Por
meio desse se pode verificar que a empresa “Alpha” possui processos de gestão de
pessoas para a maior parte das categorias da dimensão maturidade em processos. A
seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa “Alpha” em relação à gestão do
capital humano.
104
Dimensão
Categorias de
análise
Variáveis
Categorias de
análise
Variáveis
Processos e práticas de recrutamento e seleção: o perfil profissional é
definido com base na descrição de cargos;
- recrutamento através de entrevistas por competências;
- as vagas são publicadas na intranet e na internet;
- possuem treinamento formal para realização de entrevistas;
- foco em diversidade (contratação de minorias);
- programa que remunera os funcionários que realizam indicações e
processos executados e documentados em softwares.
Processos de gestão de desempenho: são utilizadas ferramentas;
- realiza-se a avaliação de performance;
- plano de desempenho realizado semestralmente;
- sessões informais de feedback mútuo;
Nível de aproveitamento de candidatos internos: critérios pré-definidos
para elegibilidade interna;
- todas as vagas são divulgadas na intranet;
- 40% de aproveitamento de candidatos internos.
Gerenciamento dos problemas de desempenho: para problemas de
desempenho são elaborados planos para recuperação.
Formação de
Equipes: possuem
processos e
práticas de
recrutamento e
seleção, alto
aproveitamento de
candidatos internos
em processos
seletivos e critérios
para a distribuição
de carga de
trabalho.
Distribuição da carga de trabalho: os critérios para a distribuição de
trabalho são conforme a descrição dos cargos;
- os gerentes monitoram o equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho dos
membros da sua equipe;
- possuem ferramentas para medir a produtividade das pessoas, tomarem
decisões entre outras métricas.
Gerenciamento de
Desempenho: possui
processos e práticas
de gestão de
performance, de
problemas de
performance, de
reconhecimento e
recompensas de
desempenho.
Reconhecimento e recompensas de desempenho: programa de reconhecimento
das performances individuais;
- também são realizados reconhecimentos para equipes por meio de recompensa
em dinheiro.
Processos e Práticas de Comunicação interna: e-mail, mural, reuniões
trimestrais quinzenais, mural eletrônico semanal e a intranet;
- blog interno para colocar idéias em relação à empresa e opiniões.
Processos de treinamento e desenvolvimento e o seu alinhamento com a
gestão de desempenho: existem políticas de treinamento, coaching e mentoring;
- plano de desenvolvimento alinhado ao plano de desempenho e ao de
treinamento realizado e documentado trimestralmente.
Canais de comunicação com as lideranças: pesquisa de clima anual;
- possuem uma equipe responsável por garantir e sustentar através de
diferentes iniciativas a cultura da empresa;
- departamento de ética com canais de comunicação.
Treinamento e
Desenvolvimento:
possui processos e
práticas
institucionalizadas e
alinhadas com a
gestão do
desempenho dos
funcionários.
Levantamento de necessidade: existem dois tipos necessidades que originam o
plano de treinamento, a da empresa e as das pessoas;
- não existe uma visibilidade clara e de longo prazo em relação às decisões
estratégicas da empresa. Assim, os planos de treinamentos estão voltados para
atender as necessidades individuais dos funcionários;
- foco no desenvolvimento de líderes;
- ferramenta própria para gerenciar o desenvolvimento da carreira.
Comunicação e
Coordenação:
possui processos e
práticas de
comunicação
interna, mais de um
canal para
comunicação com
as lideranças e
existem processos e
papéis bem
definidos para a
coordenação dos
funcionários.
Nível de autonomia das equipes: alto nível de autonomia
Processos de Remuneração: políticas específicas de remuneração;
- pesquisas salariais de mercado;
- os gerentes são responsáveis por monitorarem os salários em função do
desempenho dos seus funcionários, decidindo quem deve ser pago e como, pois
todos os critérios de ajustes estão baseados no desempenho.
Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de
trabalho: possuem um setor de infra-estrutura especializado e
departamento da saúde ligado à área de segurança do trabalho;
- ginástica laboral uma vez por dia.
Maturidade
em
processos de
gestão de
pessoas:
possui
maturidade
em todas as
categorias
analisadas.
Ambiente de
Trabalho: possui
processos em
relação ao
ambiente de
trabalho e aos
recursos
disponíveis. Em
relação à dispersão
não existem
processos.
Dispersão: não existe nenhum processo formal para minimizar a dispersão
dos funcionários na empresa.
Remuneração:
Existem processos de
remuneração e esses
estão alinhados com
a gestão de
desempenho
Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho: aumentos
salariais são concedidos conforme o desempenho e a contribuição de cada
empregado para que a empresa atinja seus objetivos.
Figura 16 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Alpha”.
Fonte: Elaborado pela autora
105
4.1.2 Dimensão: Capital Humano
Essa dimensão foi dividida em duas categorias de análise: a) rotatividade e b)
retenção. Abaixo se encontra descrita primeiramente a categoria rotatividade.
4.1.2.1 Categoria: Rotatividade
A empresa “Alpha” apresenta um nível de rotatividade de 10% ano. A
entrevistada citou que a área responsável por analisar e gerenciar esse indicador é a área
de recursos humanos da empresa. Constantemente a métrica é consultada pelos vice-
presidentes da empresa para a tomada de decisão em relação à alocação de recursos nos
diferentes países que a empresa possui sede. Dessa forma afirmou que as unidades que
possuem baixo nível de turnover podem receber mais investimentos financeiros para
expansão e crescimento do negócio. Citou que o indicador também é monitorado a fim de
amadurecer os processos e políticas de contratações, capacitação e treinamento de mão-
de-obra, buscando assim, realizar uma gestão estratégica do capital humano.
Destacou que a empresa realiza entrevistas de desligamento de maneira
formal, mas normalmente pela proximidade da área com os recursos humanos comentou
que sempre se sabe o que está acontecendo. Citou que às principais razões para as
pessoas solicitarem demissão foi para “realizarem os seus sonhos”. Comentou que
normalmente são pessoas que vão trabalhar em outro país ou por problemas de família
que precisam cuidar de alguém, ou porque casaram e precisa se mudar para outra cidade,
ou para montar o seu próprio negócio. Por fim, em menor número relatou casos de
desligamento devido a desentendimentos dos funcionários com o gestor imediato.
Além do próprio índice de rotatividade, para essa categoria foram analisadas
seis variáveis: a) contágio social, b) desigualdades e injustiças, c) sobrecarga e qualidade
do trabalho, d) percepção de “peça descartável”, e) nível de desafios, f) relacionamento
com o gestor imediato. Essas se encontram descritas a seguir, nos itens abaixo.
106
a) Variável: Contágio Social
Visto na fundamentação teórica dessa pesquisa que os indivíduos avaliam
parcialmente o seu trabalho a partir do contato social com outros indivíduos (item
2.2.1.1) e que esse contágio tem influência sobre o nível de rotatividade na empresa,
segundo a entrevistada, na empresa “Alpha” as pessoas “contaminam” umas as outras de
forma positiva. Destacou que atualmente o índice de rotatividade é baixo e que os
funcionários vêm permanecendo na unidade o que segundo ela, fortalece um ambiente de
estabilidade interna.
b) Variável: Desigualdades e Injustiças
Também na fundamentação teórica dessa pesquisa (item 2.2.1.1) verificou-se
que discrepâncias em compensação, atividades e reconhecimento constituem práticas
organizacionais sensíveis à leitura de situações de injustiça por parte dos indivíduos
(DEMARCO e LISTER, 1999). Nesses pontos a entrevistada comentou que existe
transparência nas políticas de remuneração (salários ajustados de acordo com
desempenho individual, com base em pesquisa de mercado e levando em consideração a
eqüidade interna). Os processos de reconhecimentos são institucionalizados e todos
possuem informações evitando desconfortos por parte dos funcionários.
As percepções de desigualdades e injustiças são minimizadas na empresa por
meio das políticas e valores disseminados e reforçados pela cultura organizacional.
Afirmou que existem valores que são conhecidos como a “Alma da Alpha” e entre eles
destacou a integridade e o respeito que segundo ela norteiam a organização. Citou que
todos os funcionários assinam um código de conduta para garantir que a “Alma da
Alpha” seja respeitada.
Assim, conforme visto no item 4.1.1.2 (letra a), a empresa possui diversos
canais para que eventuais desigualdades e injustiças no ambiente de trabalho possam ser
minimizadas e/ou endereçadas. Existe um setor de específico de ética onde através de um
0800 as pessoas podem expressar qualquer problema ou situação que julguem não estar
107
correto com o código de ética da empresa. Além disso, os funcionários têm canais de
comunicação por meio da área de recursos humanos ou do próprio gerente.
c) Variável: Sobrecarga e qualidade do trabalho
Conforme visto na fundamentação teórica para Josko (2004), pessoas sob
pressão não irão trabalhar melhor, mas sim irão trabalhar mais rápido e, ao
desempenharem suas atividades desta maneira, sacrificam à qualidade do produto de
software e sua satisfação pelo trabalho. Além disso, os profissionais de TI tendem a
associar sua auto-estima com a qualidade do produto que produzem (DEMARCO e
LISTER, 1999) e, qualquer tentativa de levá-los a entregar algo onde a qualidade é
comprometida, causa impacto direto na sua produtividade e motivação (JOSKO, 2004).
Nesse ponto, segundo a entrevistada existem dificuldades na empresa “Alpha”, pois
relatou que por meio da pesquisa de clima verificou-se descontentamento dos
funcionários em relação ao excesso de trabalho e a “agressividade” das metas a serem
atingidas em um curto espaço de tempo.
d) Variável: Percepção de “peça descartável”
Em relação à percepção de “peça descartável” a entrevistada colocou que a
organização trabalha muito forte na gestão das pessoas e no seu desenvolvimento de
carreira visando minimizar essa percepção. Entre os processos de gestão de pessoas
existem ferramentas com foco para a gestão de carreira dos funcionários. Segundo a
entrevistada, isso significa que existe uma preocupação da empresa para que as pessoas
façam carreiras dentro da organização fortalecendo um relacionamento de longo prazo.
Destacou que o regime de contratação de todos os funcionários é por meio de carteira
assinada (CLT) o que segundo ela fornece mais segurança para os profissionais de TI.
Além disso, as pessoas passam por um programa de recuperação de desempenho e
dificilmente são demitidas, dessa forma, citou que não se percebe esse sentimento de
“peça descartável” entre os funcionários.
108
e) Variável: Nível de desafios
Os profissionais da empresa “Alpha” são constantemente desafiados no seu
dia a dia. Além de expandirem a sua capacitação, aprendem a atuar em um nível alto de
complexidade e responsabilidade, visto que grande parte dos projetos que estão inseridos
é global, isto é, trabalham com equipes distribuídas ao redor do mundo em contato diário
com pessoas de diferentes culturas e nacionalidades. Assim, além dos desafios técnicos e
metas agressivas que segundo a entrevistada faz parte da cultura da empresa, existem os
desafios relacionados à adaptação frente às diferentes culturas e a comunicação entre os
membros da equipe.
f) Variável: Relacionamento com o gestor imediato
Sempre existem casos individuais a serem tratados, mas a empresa consegue
evitar problemas em relação as suas lideranças através da pesquisa de clima. Existem
itens específicos para os funcionários avaliarem seus superiores por meio da pesquisa de
clima. Além disso, se o gestor não obtiver resultados satisfatórios na sua equipe, ele não
recebe o bônus por resultados que é pago anualmente. Dessa forma a área de recursos
humanos consegue mensurar o clima e “punir” financeiramente problemas de gestão. Se
o gestor for avaliado por duas vezes consecutivas na pesquisa com resultados abaixo do
esperado afirmou que o mesmo pode ser demitido.
4.1.2.2 Categoria: Retenção
A empresa se preocupa em reter os seus funcionários e para isso investe
muito em processo de gestão de pessoas. Além disso, por meio da avaliação de
desempenho e da elaboração de planos de sucessão a empresa identifica e reconhece o
que ela chama de “talentos chaves” como mais uma forma de reter performances
excepcionais de forma estratégica. Para essa categoria de análise também foram
consideradas cinco variáveis: a) indivíduos e produtividade, b) desenvolvimento de
109
competências, c) reconhecimento e compensação, d) potencialização, e) senso de
comunidade. Essas se encontram descritas a seguir, nos itens abaixo.
a) Variável: Indivíduos e produtividade
A preocupação da empresa com a produtividade dos funcionários é constante,
conforme visto por meio do processo de gestão de desempenho (item 4.1.1.4). A prática
de feedback está enraizada na cultura da empresa e existe uma “política de portas
abertas”, isto é, de transparência onde os funcionários são estimulados a avaliarem e
serem avaliados. Os funcionários recebem feedback de seu desempenho pelo menos uma
vez por mês, através uma reunião chamada de 1:1 onde o empregado e o gerente se
reúnem para uma sessão informal de feedback mútuo, também ocorre via e-mails de
feedback e/ou solicitações de feedbacks 360º graus.
b) Variável: Desenvolvimento de competências
As oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho
por meio do desenvolvimento de competências segundo a entrevistada são amplas. A
empresa possui aproximadamente 10 competências chave as quais acreditam que são
fundamentais para o crescimento e sustentação do negócio. Para o desenvolvimento
destas competências entre os funcionários, destacou que a empresa possui um sistema
onde a pessoa consegue escrever um plano de desenvolvimento para alcançar cada
competência pré-definida e o gestor apóia esse plano por meio de treinamentos e de ações
para o desenvolvimento do funcionário.
A empresa “Alpha” oferece uma variedade de programas formais e informais
de aprendizagem que têm como objetivo o desenvolvimento individual. Estes cursos
estão diretamente ligados às necessidades da empresa e são concebidos para desenvolver
competências específicas visando o fortalecimento da estrutura de lideranças. Os cursos
de treinamento segundo ela ajudam a preparar os membros da equipe para suas funções
atuais e futuras e abrangem uma ampla variedade de conteúdos, incluindo liderança e
cultura, diversidade, perspicácia comercial e financeira entre outros.
110
c) Variável: Reconhecimento e compensação
Conforme visto na dimensão maturidade dos processos de gestão de pessoas
(item 4.1.1) existem processos e políticas descritos e institucionalizados na cultura da
organização para compensação. Segundo a entrevistada os funcionários conhecem e
mostram-se satisfeitos com as atuais políticas. Para questões relacionadas a
reconhecimento a empresa possui um programa de reconhecimento que premia os
empregados que se destacaram em alguma iniciativa em duas categorias: premiação
individual e de time. As indicações são feitas pelos próprios empregados e são validadas,
ou não, pelos gerentes e diretores. As premiações têm como objetivo reconhecer os
empregados e/ou equipes que maximizaram a satisfação do cliente e/ou que teve
liderança efetiva em importantes projetos e/ou um desempenho superior ao esperado.
Segundo a entrevistada as pessoas valorizam muito o programa de reconhecimento.
d) Variável: Potencialização
A empresa tem dificuldades em relação ao compartilhamento de informações
e a participação na tomada de decisão. Devido à complexidade da estrutura da empresa e
a diversidade de unidades espalhadas pelo globo às decisões algumas vezes são
centralizadas e os funcionários não têm a oportunidade de participar de forma mais
estratégica. Existem canais para as pessoas endereçarem a suas opiniões, mas, a empresa
sofre com burocracias e lentidão, muitas vezes dificultando e até mesmo desmotivando o
engajamento de todos.
e) Variável: Senso de comunidade
A empresa “Alpha” incentiva atividades sociais e uma comunicação aberta
por meio dos membros da alta direção, de forma a disseminar aos profissionais o senso de
pertencerem a uma grande comunidade. Promove integração não apenas na região origem
dos funcionários, mas entre os diferentes países onde tem sede fortalecendo uma
sensação aos seus funcionários de “cidadãos do mundo”. A empresa preza pela
responsabilidade social, pois mantém programas nas comunidades onde está inserida,
111
incentiva a participação dos empregados em atividades voluntárias durante o horário de
expediente e suporta iniciativas de inclusão digital.
A seguir, encontra-se o quadro da dimensão capital humano e suas categorias
de analise e variáveis. Por meio desse, se percebe que a empresa busca manter um
relacionamento bom e duradouro com os seus funcionários por meio do desenvolvimento
de competências, desafios profissionais, políticas e programas de reconhecimento e
remuneração e foco no fortalecimento do senso de comunidade entre os funcionários. A
empresa possui um índice de rotatividade saudável segundo o METAGROUP (2002) e
trabalha a retenção do capital humano de maneira estratégica.
112
Figura 17 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Alpha”.
Fonte: Elaborado pela autora
Dimensão Categorias de análise Variáveis
Contágio Social
- como o índice de rotatividade é baixo os funcionários vêm permanecendo em um ambiente salutar.
Desigualdades e Injustiças
- existe transparência nas políticas de remuneração (salários ajustados de acordo com desempenho
individual, com base em pesquisa e levando em consideração a eqüidade interna).
- processos de reconhecimentos são institucionalizados e todos possuem informações;
- diversos canais de comunicação para que eventuais desigualdades e injustiças no ambiente de
trabalho possam ser minimizadas.
Sobrecarga e qualidade do
trabalho
- existem dificuldades na empresa “Alpha”, pois por meio da pesquisa de clima verificou-se
descontentamento dos funcionários em relação ao excesso de trabalho e a “agressividade” das metas
a serem atingidas em um curto espaço de tempo.
Percepção de “peça
descartável”
- a organização trabalha muito forte na gestão das pessoas e no seu desenvolvimento de carreira
visando minimizar essa percepção.
Nível de desafios
- os profissionais são constantemente desafiados no seu dia a dia através de metas e objetivos pré-
definidos.
Rotatividade:
Índice de rotatividade
10% ano.
Relacionamento com o
gestor imediato
- existem casos individuais a serem tratados, mas a empresa “Alpha” consegue evitar problemas em
relação as suas lideranças.
Indivíduos e produtividade
- a preocupação da empresa com a produtividade dos funcionários é constante.
- a prática de feedback esta enraizada na cultura da empresa por meio da “política de portas abertas”,
isto é, de transparência onde os funcionários são estimulados a avaliarem e serem avaliados.
Desenvolvimento de
competências
- as oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho por meio do
desenvolvimento de competências são amplas.
Reconhecimento e
compensação
- existem processos e políticas para compensação;
- programa de reconhecimento que premia os empregados e equipes.
Potencialização
- existem dificuldades em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada
de decisão.
- às decisões algumas vezes são centralizadas e os funcionários não têm a oportunidade de participar
de forma mais estratégica.
- a empresa sofre com burocracias e lentidão, dificultando e até mesmo desmotivando o
engajamento de todos.
Capital humano:
dificuldades nas
variáveis
sobrecarga e
qualidade do
trabalho e
potencialização.
Retenção:
Percebe-se que a empresa
busca manter um
relacionamento bom e
duradouro com os seus
funcionários por meio do
desenvolvimento de
competências, desafios
profissionais, políticas e
programas de reconhecimento
e remuneração e foco no
fortalecimento do senso de
comunidade entre os
funcionários.
Senso de comunidade
- incentiva atividades sociais por meio dos membros da alta direção;
- integração não apenas na região origem dos funcionários, mas entre os diferentes países onde tem
sede fortalecendo uma sensação aos seus funcionários de “cidadãos do mundo”.
- preza pela responsabilidade social por meio de programas nas comunidades onde está inserida,
incentiva a participação dos empregados em atividades voluntárias durante o horário de expediente.
113
4.1 Caso 2 – Empresa “Beta”
Fundada em 1988, a empresa “Beta” atualmente é uma das empresas líderes
no fornecimento de soluções corporativas de tecnologia da informação. A “Beta” auxilia
seus clientes na melhoria dos seus processos de gestão empresarial e de gestão da
informação, trazendo expertise em tecnologia e qualidade no gerenciamento de projetos
de TI. Em seu portfólio de clientes encontram-se 200 grandes empresas do mercado
brasileiro, com forte atuação nos setores de Finanças, Indústria & Serviços, Telecom,
Energia e Governo.
Como uma empresa de serviços orientada por mercados, tem no
relacionamento com clientes e na satisfação de seus colaboradores sua plataforma de
alavancagem para sustentar o seu crescimento - da ordem de 30% por ano.
A “Beta” acredita que a transparência é uma das principais forças de
sustentação da sua credibilidade. Em função disso, foi à primeira empresa de tecnologia
da informação, com capital 100% nacional, a ter seus números auditados por uma
auditoria internacional independente. De 1988 até os últimos anos, a empresa passou de
30 colaboradores para mais de 1700. Seu faturamento cresceu de R$ 8 milhões em 1995
para R$ 190 milhões em 2005. Na figura abaixo é possível visualizar a estrutura
hierárquica da empresa.
A missão da “Beta” é garantir a contínua satisfação do cliente, através da
excelência e rapidez na apresentação de soluções compatíveis com a velocidade
necessária ao negócio do cliente. Os serviços oferecidos pela empresa são: consultoria e
modelagem de processos, desenvolvimento e manutenção de sistemas, integração de
aplicações, gerência de aplicações, treinamentos e suporte técnico remoto.
Devido à forte dependência de recursos de tecnologia especializados e à
necessidade das empresas concentrarem cada vez mais seus esforços na formulação de
114
melhores estratégias de negócios a empresa buscou se tornar mais competitivas em seus
segmentos de atuação. Dessa forma, passou a investir em soluções de outsourcing como
uma alternativa para garantir o desenvolvimento e o suporte de seus sistemas de
informação de maneira rápida e econômica.
A empresa “Beta” está estruturada para prestar serviços em todo o território
nacional, através de escritórios em diversas cidades brasileiras (Rio de Janeiro, São
Paulo, Brasília, Salvador, Manaus, etc.). A empresa conta também com uma subsidiária
em Frankfurt, Alemanha, visando atender à crescente demanda por serviços de tecnologia
da informação no mercado europeu. Em 2006, a empresa instalou uma unidade no parque
TECNOPUC com um escritório voltado para o gerenciamento de aplicações de negócio
de seus clientes. Nessa unidade realizou se a pesquisa em questão. Hoje a organização
possui aproximadamente 40 funcionários alocados nessa sede.
Para análise deste caso foi entrevistado o diretor de operações da unidade
responsável também pela área de recursos humanos devido à estrutura ainda enxuta da
empresa. Esse profissional foi escolhido com base no seu conhecimento nas operações,
na estrutura e nas estratégias de gestão de pessoas adotadas pela empresa. Assim, são
apresentadas as análises das dimensões, categorias e variáveis utilizadas para coletar as
informações sobre nível de maturidade em processo de gestão de pessoas e o capital
humano da empresa “Beta”. A seguir, são descritas as políticas e práticas adotadas pela
empresa em relação à gestão das pessoas.
4.1.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas
Essa dimensão foi dividida em seis categorias de análise: a) formação de
equipe, b) comunicação e coordenação, c) ambiente de trabalho, d) gerenciamento de
desempenho, e) treinamento e desenvolvimento e f) remuneração.
115
4.2.1.1 Categoria: Formação de equipe
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos e
práticas de recrutamento e seleção, b) nível de aproveitamento de candidatos internos nos
processos seletivos e c) distribuição da carga de trabalho.
a) Variável: Processos e Práticas de Recrutamento e Seleção
Para o processo de recrutamento de funcionários a empresa publica suas
vagas internamente via intranet e externamente via internet. Além de um banco de
currículos próprio a empresa utiliza-se de sites de busca, mas o entrevistado afirma que a
grande maioria das contratações é oriunda de indicações. Segundo ele, isso ocorre devido
ao mercado ser enxuto no RS para área de tecnologia da informação. Comentou que
utiliza de sua rede de contatos e indicações dos próprios funcionários para a busca de
currículos. Destacou que possui uma ampla rede de relacionamentos e busca sempre
trocar com outras empresas informações sobre os recursos humanos montando o que
denomina de “banco de currículos flutuante” isto é, acontece uma troca de profissionais
que estão no mercado trabalhando por indicações de outros profissionais.
Para o processo de seleção realiza-se uma avaliação comportamental através
de um roteiro padrão que a área de recursos humanos disponibiliza. A parte técnica é
avaliada dependendo do projeto, não existindo um critério pré-definido isto é, pode
ocorrer entrevista ou testagem.
b) Variável: Nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos
A “Beta” consegue aproveitar os seus candidatos internos e enxerga como
uma prioridade a seleção interna. Todos os profissionais que já estão trabalhando na
empresa possuem preferência para preencher as vagas em aberto. A empresa possui uma
ferramenta interna e através da intranet todas as vagas em aberto encontram-se
disponíveis para todos os funcionários acessarem. Caso um funcionário se candidate é
avaliado se as suas qualificações correspondem ao perfil da vaga e se o gestor atual está
116
de acordo com a sua liberação. Caso esses dois requisitos sejam atingidos eles estão aptos
para participarem do processo. Existe uma preocupação entre atender as expectativas dos
profissionais e as expectativas do negocio numa relação de ganha-ganha através de um
acerto interno. O nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos seletivos
é de aproximadamente 20% ano.
c) Variável: Distribuição da carga de trabalho
Existe uma preocupação da empresa “Beta” em relação aos critérios para a
distribuição de trabalho. Esse item é critico, pois em cima desses cálculos analisa-se o
número de pessoas necessárias para o desenvolvimento dos projetos e por meio dessa
projeção a empresa consegue calcular a sua margem de lucro. Através de uma ferramenta
mede-se a produtividade das pessoas, tomam-se decisões em relação ao número de
pessoas necessárias para executar atividades em um projeto, entre outras métricas. As
demandas de trabalhos na empresa “Beta” são dimensionadas por meio de critérios pré-
estabelecidos, mapeados através de pontos de função e outras ferramentas que dão
suporte para dimensionar o esforço necessário para que as atividades sejam realizadas no
prazo acordado com os clientes.
4.2.1.2 Categoria: Comunicação e Coordenação
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de comunicação interna, b) canais de comunicação com as lideranças e c) nível
de autonomia das equipes.
a) Variável: Processos e Práticas de Comunicação interna
As informações são comunicadas para a organização através e-mail, via
intranet. Também existe um jornal mensal para divulgação de notícias e reuniões
periódicas para alinhamento de informações. A empresa tem uma pesquisa de clima que
acontece anualmente e as pessoas respondem anonimamente podendo expressar o que
pensam sobre vários aspectos da organização. Além disso, a empresa fornece canais de
117
comunicação por meio da área de recursos humanos ou através do próprio diretor da
unidade.
b) Variável: Canais de comunicação com as lideranças
Segundo o entrevistado, na empresa “Beta” os funcionários contatam o
diretor da unidade diretamente. O meio formal disponível para comunicação com as
lideranças acontece por meio da pesquisa de clima que é realizada anualmente. Através
dessa os funcionários avaliam os gestores. A área de recursos humanos é responsável pela
condução e execução da pesquisa na empresa. Os funcionários respondem de forma
anônima e entregam ao departamento que tabula os resultados e discute com os gestores.
As questões levantadas na pesquisa são conduzidas pelo RH através de ações visando
sanar os problemas detectados.
c) Variável: Nível de autonomia das equipes
O nível de autonomia das equipes é baixo e em geral, os funcionários ficam
engessados. Devido ao impacto no custo da operação, os recursos humanos na maioria
das vezes são escassos e dessa forma não sobra muito tempo livre nos projetos para
atividade que não estão pré-acordadas em cronogramas fechados. Porém, citou que essa
estrutura permite coordenar as responsabilidades e os papéis das pessoas com eficiência.
4.2.1.3 Categoria: Ambiente de Trabalho
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) recursos
físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho e b) dispersão.
a) Variável: Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente
de trabalho
A empresa “Beta” fornece máquinas, ferramentas e equipamentos para todos
os funcionários dimensionando isso antes do profissional iniciar na empresa. A empresa
118
dispõe de um checklist para que antes do funcionário entrar esteja com todas as condições
necessárias para execução de suas atividades desde telefonia até a estação de trabalho.
b) Variável: Dispersão
Não existe nada formal para minimizar a dispersão dos funcionários. Não há
regras formais, mas um limite que as pessoas se permitem ou não utilizando seu próprio
bom senso. A empresa opta em seus espaços físicos por layouts menores para as equipe
de trabalho, visando não agrupar um grande número de pessoas em um mesmo ambiente,
minimizando assim, excessos de ruídos ou de dispersão.
4.1.2.4 Categoria: Gerenciamento de Desempenho
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos de
gestão de desempenho, b) gerenciamento dos problemas de desempenho e c)
reconhecimento e recompensas de desempenho.
a) Variável: Processos de gestão de desempenho
A empresa possui um processo de avaliação de desempenho anual que
consiste de três etapas: auto-avaliação, avaliação do gestor e a avaliação de feedback
onde acontece um debate e quando possível, um consenso entre as avaliações. Na auto-
avaliação os resultados são cobrados no próximo ano através de um formulário padrão
disponível na intranet. A empresa possui um sistema próprio para documentar e gerenciar
esse processo. Não existem planos de desenvolvimento e nem plano de carreira, apenas a
avaliação de desempenho. Todos os empregados da instituição pesquisada passam pelo
processo de avaliação, independentemente do cargo que ocupam. Subordinados e
gerentes, de qualquer nível hierárquico, são avaliados, através do mesmo processo e dos
mesmos critérios. O conteúdo do plano de desempenho varia conforme a área e a função
do empregado. Objetivos podem ser adicionados ao longo do ano, se necessário. O
empregado fica ciente do resultado do processo de avaliação através de uma reunião com
119
seu gerente, em que sua avaliação é apresentada e comentada. Esse não é o único
momento em que se recebe feedback de desempenho, pois, o empregado pode se reunir
com o seu gerente através de sessões informais de feedback.
b) Variável: Gerenciamento dos problemas de desempenho
Na empresa “Beta” o funcionário recebe constantes feedbacks do gestor para
saber como está o seu desempenho. Para os funcionários com problemas de desempenho
a empresa faz um acompanhamento individual, através de reuniões periódicas de
feedback. Quando o problema é o conhecimento técnico, o entrevistado comentou que é
mais fácil de gerenciar, pois a empresa consegue prover o treinamento necessário ou
colocar alguém mais experiente próximo para auxiliá-lo. Quando o problema é
comportamental é dado o feedback através do gestor. A empresa tem um formulário que é
seguido pelos gestores para auxiliar nesse processo que ocorre periodicamente. Caso o
funcionário não corresponda às expectativas antes de demiti-lo a empresa opta por uma
realocação, ou seja, movimenta a pessoa internamente buscando seu reaproveitamento em
outra posição ou projeto. Após essa movimentação, caso o funcionário não melhore a
performance é efetivada a sua demissão.
c) Variável: Reconhecimento e recompensas de desempenho
Segundo o entrevistado a empresa “Beta” apresenta dificuldades em
recompensar desempenhos excepcionais por meio de ajustes salariais e atribui esse
“engessamento” a contratos estabelecidos através do seu modelo de outsourcing. Assim a
empresa fornecer cursos, graduação, pós-graduação e certificações para reconhecer as
boas performances. Não existe nenhuma prática ou programa de reconhecimento formal.
120
4.1.2.5 Categoria: Treinamento e Desenvolvimento
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com a gestão de desempenho e b)
levantamento de necessidades.
a) Variável: Processos de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com
a gestão de desempenho
Os treinamentos são planejados com antecedência, trimestralmente e é uma
responsabilidade dos gestores esse plano. Suas necessidades são estabelecidas de acordo
com o que os clientes e/ou com que o negócio está demandando. A área de treinamento é
responsável pela coordenação tanto dos treinamentos comportamentais quanto os
treinamentos técnicos. Nos últimos anos a empresa “Beta” vem fortalecendo importantes
parcerias para a realização de treinamentos junto com a Oracle, SAP, Computer
Associates, IBM/Rational e SUN Mircrosystems. Essas parcerias, segundo o
entrevistado, têm permitido que a organização acumule mais conhecimentos e dessa
forma, seus profissionais se destaquem no mercado pela sua expertise tecnológica. O
desenvolvimento dos funcionários se alinha com a gestão de desempenho, pois a empresa
fornece incentivos ao estudo de idiomas, certificações e educacional (graduação, pós-
graduação e mestrado) de acordo com o desempenho dos funcionários e/ou dependo da
necessidade do projeto que o mesmo está inserido.
b) Variável: Levantamento de necessidades
Existem dois tipos necessidades que originam o plano de treinamento na
empresa. Uma delas é o que a empresa precisa fazer garantindo assim que os funcionários
estejam aptos e a outra necessidade é definida com base no que os clientes estão
demandando. Os funcionários fazem o plano com os gerentes e a área de treinamento
recebe a demanda e executa os planos trimestralmente.
121
4.1.2.6 Categoria: Remuneração
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de remuneração e b) critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho.
a) Variável: Processos de Remuneração
Não existem políticas especificas de remuneração, pois essas são
estabelecidas de acordo com os contratos fechados com os clientes, havendo variações
dentro da própria empresa. Em média a empresa “Beta” possui quatro níveis salariais
dentro de cada perfil que basicamente se diferencia pelo tempo de experiência do
funcionário. Todos os funcionários possuem o mesmo pacote de benefícios: plano de
saúde, odontológico, seguro de vida, ticket refeição e estacionamento.
b) Variável: Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho
Devido ao baixo nível de maturidade verificado no item anterior, o critério
para ajuste de remuneração e alinhamento com o desempenho dos funcionários não
ocorre na empresa “Beta”. Hoje a empresa consegue recompensar financeiramente suas
performances por meio do bônus anual. O bônus anual é calculado conforme o resultado
da empresa e conforme o desempenho individual. É o gerente que determina o
multiplicador individual para bônus, conforme o desempenho obtido pelo empregado.
Por meio da figura 18 se pode verificar que a empresa “Beta” possui
processos de gestão de pessoas para algumas das categorias da dimensão maturidade em
processos. A seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa em relação à gestão do
capital humano.
122
Dimensão Categorias de análise Variáveis Categorias de análise Variáveis
Processos e práticas de recrutamento e seleção: publica suas vagas
internamente via intranet e externamente via internet.
- recrutamento via banco de currículos, sites de busca, e indicações.
- seleção por meio de avaliação comportamental. A parte técnica é
avaliada dependendo do projeto, sem critério pré-definido.
Processos de gestão de desempenho: processo de avaliação
de desempenho anual.
Nível de aproveitamento de candidatos internos: aproveita candidatos
internos (aproximadamente 20% ano).
Gerenciamento dos problemas de desempenho: é
realizado acompanhamento individual, através de reuniões
periódicas de feedback.
Formação de Equipes:
não possuem processos e
práticas de recrutamento e
seleção, aproveitam
candidatos internos em
processos seletivos e
possuem critérios para a
distribuição de carga de
trabalho.
Distribuição da carga de trabalho: possuem ferramentas para medir a
produtividade das pessoas, para tomar decisões entre outras métricas.
- os critérios para a distribuição de trabalho são conforme a descrição de
cargos.
Gerenciamento de
Desempenho: possui
processos e práticas de
gestão de performance e
problemas de desempenho.
Não existem programas de
reconhecimento e
recompensas.
Reconhecimento e recompensas de desempenho: não
existe nenhuma prática ou programa de reconhecimento
formal
Processos e Práticas de Comunicação interna: comunicação por meio
de e-mail, intranet e um jornal mensal.
Processos de treinamento e desenvolvimento e o seu
alinhamento com a gestão de desempenho: plano de
treinamento trimestral;
- o desenvolvimento dos funcionários se alinha com a gestão
de desempenho por meio de incentivos educacionais de
acordo com o desempenho dos funcionários e/ou dependo da
necessidade do projeto.
Canais de comunicação com as lideranças: os funcionários contatam o
diretor da unidade diretamente e informalmente;
- pesquisa de clima anual.
Treinamento e
Desenvolvimento: possui
processos e práticas
institucionalizadas e
parcialmente alinhadas com
a gestão do desempenho dos
funcionários.
Levantamento de necessidade: existem dois tipos
necessidades que originam o plano de treinamento, a da
empresa e as dos clientes;
- os funcionários influenciam no plano por meio de
conversas com o gerente.
Comunicação e
Coordenação: possui
processos e práticas de
comunicação interna,
apenas um canal formal
para comunicação com as
lideranças e anual e;
existem processos e papéis
bem definidos para a
coordenação dos
funcionários.
Nível de autonomia das equipes: o nível de autonomia das equipes é
baixo e em geral, os funcionários ficam com as carreiras “engessadas”.
Processos de Remuneração: não existem políticas
especificas de remuneração
Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de
trabalho
- fornecem máquinas, ferramentas e equipamentos para todos os
funcionários dimensionando isso antes do profissional iniciar na empresa.
Maturidade em
processos de
gestão de
pessoas:
possuem
maturidade
apenas na
categoria
treinamento e
desenvolvimento
Ambiente de Trabalho:
possui processos em
relação ao ambiente de
trabalho e aos recursos
disponíveis. Em relação à
dispersão não existem
processos.
Dispersão: não existe processo formal para minimizar a dispersão. Opta
em seus espaços físicos por layouts menores, visando não agrupar um
grande número de pessoas em um mesmo ambiente.
Remuneração: não existem
processos de remuneração.
Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de
desempenho: não existem critérios para ajuste e alinhamento
de remuneração.
Figura 18 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Beta”.
Fonte: Elaborado pela autora
123
4.2.2 Dimensão: Capital Humano
A seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa “Beta” em relação à
gestão do capital humano. Essa dimensão foi dividida em duas categorias de análise: a)
rotatividade e b) retenção.
4.2.2.1 Categoria: Rotatividade
A empresa apresenta problemas de retenção, pois o seu índice de rotatividade
é de 54% ano. Visto no item 4.1.2.1 que as taxas de rotatividade entre profissionais de TI
atingiram níveis entre 25% a 35% ao ano (MOORE e BURKE, 2002) e que o índice
considerado saudável para as empresas segundo o METAGROUP (2002) é 10%, a
empresa está 44% acima do saudável e 19% do que a média da indústria de tecnologia
apresenta. O entrevistado citou que a gestão da empresa está bastante preocupada com
esse índice que coloca em risco hoje a permanecia da operação dessa unidade.
Além do índice de rotatividade foram consideradas seis variáveis nessa
categoria de análise: a) contágio social, b) desigualdades e injustiças, c) sobrecarga e
qualidade do trabalho, d) percepção de “peça descartável”, e) nível de desafios, f)
relacionamento com o gestor imediato.
a) Variável: Contágio Social
Visto que indivíduos avaliam parcialmente seu trabalho a partir do contato
social com outros indivíduos, o contágio social na empresa, segundo o entrevistado,
reflete de forma negativa. Citou que atualmente o alto índice de rotatividade vem
prejudicando um ambiente de estabilidade entre os funcionários.
124
b) Variável: Desigualdades e Injustiças
Discrepâncias em compensação, atividades atribuídas e reconhecimento
constituem práticas organizacionais sensíveis à leitura de situações de injustiça por parte
dos indivíduos (DEMARCO e LISTER, 1999). Nesses pontos a empresa encontra-se com
dificuldades, pois não existe coerência nas políticas de remuneração (salários ajustados
de acordo com desempenho individual, com base em pesquisa de mercado e levando em
consideração a equidade interna). Também não existem processos de reconhecimento a
perfomance dos funcionários. Dessa forma é possível considerar que o alto índice de
rotatividade pode estar ligado a uma percepção de desigualdade e injustiças.
c) Variável: Sobrecarga e qualidade do trabalho
Segundo o entrevistado a empresa não apresenta dificuldades, pois a carga de
trabalho é monitorada através de ferramentas e o RH controla essa ferramenta. Os
funcionários têm a liberdade de contatar diretamente o diretor da unidade informalmente
para falarem sobre carga de atividades e qualidade de entrega devido à estrutura enxuta
da empresa e foi citado que por meio desse processo informal de comunicação é possível
gerenciar ambos os itens.
d) Variável: Percepção de “peça descartável”
Na unidade do TECNOPUC todos os contratados para alocação em clientes,
mas, diferente de outras empresas de outsourcing todos os profissionais são contratados
possuem carteira assinada pela “Beta”. O entrevistado percebe esse ponto como um
diferencial, pois relatou que muitos profissionais procuram à empresa visto que a mesma
fornece maior estabilidade para o funcionário que outras do ramo. Além disso, a empresa
tem um alto índice de aproveitamento de candidatos internos nos processos seletivos o
que reforça, no seu ponto de vista, a percepção de estabilidade nas pessoas.
125
e) Variável: Nível de desafios
Os profissionais da empresa “Beta” são desafiados no seu dia a dia. Além de
expandirem a sua capacitação, aprendem a atuar em um nível alto de complexidade e
responsabilidade, visto que a maioria dos projetos que estão inseridos é global, isto é,
trabalham com times distribuídos ao redor do mundo. Isso implica, além dos desafios
técnicos, em desafios relacionados à adaptação frente às diferentes culturas e a
comunicação entre os membros da equipe.
f) Variável: Relacionamento com o gestor imediato
Desde o inicio da operação até os dias atuais não ocorreram problemas em
relação a dificuldades de relacionamento entre os funcionários e a gestão da empresa. A
empresa “Beta” consegue evitar problemas em relação as suas lideranças através da
pesquisa de clima, pois existem itens específicos para os funcionários avaliarem seus
superiores. A área de recursos humanos consegue mensurar o clima nos times caso
necessário gerenciar conflitos, mas ressaltou que até o momento não foi necessário.
4.2.2.2 Categoria: Retenção
A empresa apresenta dificuldades na retenção do capital humano. Porém, o
entrevistado não atribui esse fator a imaturidade dos processos de gestão de pessoas e sim
ao aquecimento do mercado de tecnologia no Rio Grande do Sul e a faixa etária dos
profissionais. A empresa realiza entrevistas de desligamento de maneira formal visando
mapear os principais motivos dos desligamentos. Normalmente pela proximidade da área
com os recursos humanos o entrevistado comentou que sempre se sabe o que está
acontecendo.
Citou que se perdem as pessoas pelo aquecimento do mercado que gera
ofertas salariais mais atrativas aos profissionais de TI e a falta de maturidade desses
profissionais para estabelecerem relações de longo prazo com as empresas. Ele comentou
126
que hoje esse mercado se compõe por jovens que estão focados em uma alavancagem
financeira rápida. Enfatizou que esses são “desapegados e ainda demonstram imaturidade
profissional... sem muita experiência, muitas vezes aceitam ou fazem leilões de ofertas
salariais...”. Comentou também que sente “uma falta de comprometimento da juventude,
pois muitos estão focados no curto prazo... Vejo um nível de maturidade pequeno e eles
querem receber como profissionais seniores... Não estão ligando para fazer carreira em
uma empresa e sim em aumentar a sua renda mensal da forma mais rápida”. Outro fato
citado pelo entrevistado foi à agressividade das empresas concorrentes que acabam
“assediando os seus profissionais sem escrúpulos”. “Comenta que sempre busca manter
uma política de ‘boa vizinhança” com as demais empresas do TECNOPUC e parceiros,
mas destaca que “varias empresas não estão nem ai” e essas ações em sua visão acabam
impactando no alto índice de rotatividade.
A empresa realiza investimentos em processos na área gestão das pessoas.
Porém, ainda existe espaço para melhorias. Para o entrevistado, a empresa se preocupa
que as pessoas façam carreiras dentro da organização, pois citou que o custo de excesso
de rotatividade gera prejuízos para a organização. Disse que a empresa busca fortalecer o
relacionamento de longo prazo por meio do seu regime de contratação, com o
aproveitamento interno de candidatos em processos seletivos e por meio do estímulo de
uma comunicação transparente e aberta entre os funcionários e a gestão.
Assim, para essa categoria de análise também foram consideradas cinco
variáveis: a) indivíduos e produtividade, b) desenvolvimento de competências, c)
reconhecimento e compensação, d) potencialização, e) senso de comunidade.
a) Variável: Indivíduos e produtividade
Em relação à produtividade dos indivíduos, apesar da existência de um
processo formal para gestão de desempenho o entrevistado citou que ainda existe espaço
para melhorias, pois alguns profissionais de grande capacidade técnica às vezes poderiam
ser mais demandados em algumas atividades.
127
b) Variável: Desenvolvimento de competências
As oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho
por meio do desenvolvimento de competências não é formal. A empresa não possui um
plano de desenvolvimento para suportar o desenvolvimento do plano de avaliação de
desempenho e também não possui um plano de treinamento com foco no
desenvolvimento da carreira dos funcionários.
c) Variável: Reconhecimento e compensação
Conforme visto na dimensão maturidade dos processos de gestão de pessoas
(item 4.2.1) não existem processos e políticas para compensação na empresa “Beta”. Para
questões relacionadas a reconhecimento a empresa também não possui um processo
formal.
d) Variável: Potencialização
Em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada
de decisão o entrevistado citou como um ponto de melhoria para a empresa “Beta”, pois,
hoje, não existem canais para as pessoas endereçarem a suas opiniões além da pesquisa
de clima.
e) Variável: Senso de comunidade
A empresa “Beta” trabalha com as questões ligadas a atividades sociais de
forma a disseminar entre os profissionais o senso de pertencerem a uma grande
comunidade. Participam de projetos sociais, gincanas internas para arrecadação de
alimentos. Nessa gincana ocorre uma disputa interna entre as diferentes unidades no
Brasil para ver qual arrecada mais. Em média, a empresa realiza uma ação por trimestre.
Essas atividades promovem a integração entre as diferentes unidades e fortalece a
sensação dos seus funcionários de pertencerem a uma estrutura maior.
128
Dimensão Categorias de análise Variáveis
Contágio Social
- alto índice de rotatividade, refletindo de forma negativa e incentivando um ambiente de
instabilidade entre os funcionários.
Desigualdades e Injustiças
- não existem políticas de remuneração, nem processos de reconhecimento de
perfomance. Nesses aspectos a empresa não tem transparência com os funcionários.
Sobrecarga e qualidade do
trabalho
- não existem dificuldades, pois a carga de trabalho é monitorada através de ferramentas
que o RH gerencia.
Percepção de “peça
descartável”
- a organização trabalha na gestão das pessoas visando minimizar essa percepção.
Nível de desafios
- os profissionais são desafiados no seu dia a dia através de metas e objetivos pré-
definidos.
Rotatividade:
Índice de rotatividade
54% ano.
Relacionamento com o
gestor imediato
- empresa consegue evitar problemas em relação as suas lideranças.
Indivíduos e
produtividade
- existe espaço para melhorias, pois alguns profissionais de grande capacidade técnica às
vezes poderiam ser mais demandados.
Desenvolvimento de
competências
- as oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho por meio do
desenvolvimento de competências não é formal. - a empresa não possui um plano de
desenvolvimento para suportar o desenvolvimento do plano de avaliação de desempenho
nem um plano de treinamento com foco no desenvolvimento da carreira dos
funcionários.
Reconhecimento e
compensação
- não existem processos e políticas para compensação, nem programa de
reconhecimento.
Potencialização
- não existem canais para as pessoas endereçarem a suas opiniões além da pesquisa de
clima que ocorre apenas anualmente.
Capital humano
na indústria de
software:
dificuldades nas
variáveis:
contágio social,
desigualdades e
injustiças,
indivíduos e
produtividade,
desenvolvimento
de competências,
reconhecimento e
compensação e
potencialização.
Retenção:
Percebe-se que a empresa
possui dificuldades para
reter profissionais.
Apresenta problemas no
estabelecimento de
relações duradouras,
falta de desenvolvimento
de competências,
dificuldades em relação à
produtividade,
reconhecimento,
compensação e
potencialização das
pessoas.
Senso de comunidade
- incentivo as atividades sociais;
- a empresa realiza uma ação social por trimestre. Essas atividades promovem a
integração entre as diferentes unidades.
Figura 19 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Beta”.
Fonte: Elaborado pela autora
129
Por meio do quadro acima se percebe que a empresa apresenta dificuldades
em diversas variáveis analisadas. A empresa possui um índice de rotatividade alto (54%)
segundo o METAGROUP (2002).
4.3 Caso 3 – Empresa “Gama”
Desde 2006, a empresa “Gama” estava tentando abrir o seu capital na Bolsa
de Valores. A abertura do capital estaria ligada à decisão dos seus antigos acionistas
estarem dispostos a reduzir, ou até mesmo, deixar o controle da companhia. Embora essa
abertura não tenha se concretizado, por volta de setembro de 2007 uma terceira empresa
passou a controlar 33% das ações representativas do capital votante e total da “Gama”. A
operação teve por objetivo aproveitar as atividades das duas empresas e ampliar o
portfólio de clientes e serviços permitindo a empresa assumir contratos comerciais de
prestação de serviços. Após a consolidação do negócio a empresa “Gama” teve a
substituição de seu antigo presidente.
Segundo a entrevistada essa fusão permitiu escala e base tecnológica
necessária para desenvolver estratégias de internacionalização, com o objetivo de
posicionar o Brasil como um dos grandes provedores da indústria mundial de offshoring
de TI. Além disso, a fusão possibilitou investimentos na capacitação das pessoas e na
infra-estrutura. Hoje, a empresa “Gama” é uma das maiores empresas brasileiras de TI e
uma das maiores da América Latina. É conhecida no mercado por propor aos seus
clientes o modelo one-stop-shop (tudo em um só lugar) oferecendo na área de TI:
consultoria e soluções de negócios, de aplicações, infra-estrutura etc. Reúnem cerca de 5
mil funcionários, 200 clientes e 14 centros de desenvolvimento de aplicações, com
operações no Brasil, Estados Unidos e outros países da América Latina e Europa.
A empresa tem como visão ser uma das 10 maiores empresas globais de TI,
reconhecida pela excelência em serviços. Para isso, busca profissionais especializados,
130
capazes de identificar as necessidades dos clientes e recomendar as melhores soluções
disponíveis no mercado. Sua missão é dividida em quatro aspectos: buscar
obsessivamente resultados para o cliente, ter paixão pelo desenvolvimento e valorização
dos talentos, serem incansável em proporcionar crescimento e lucratividade aos
acionistas e por fim, atuar no mundo de forma ecologicamente consciente e socialmente
responsável. Em conjunto com o governo brasileiro e a Associação Brasileira de
Empresas de Software e Serviços para Exportação (BRASSCOM), a “Gama” também
lidera os esforços para aumentar a competitividade do Brasil na indústria de software. A
empresa destaca como os seus principais diferenciais:
A obtenção de um processo consolidado de Governança, certificado ISO
9001:2000 e baseado em melhores práticas, como ITIL, COBIT e PMI;
Conhecimento de negócios – atuação em verticais de mercado (serviços
financeiros, telecomunicações, indústria, comércio, serviços, governo);
Investimento permanente em certificações, melhorias de processos, capacitação
dos profissionais e atualização tecnológica; contratação de profissionais baseada
em CLT;
Flexibilidade no modelo de contratação; escala/capital de giro que permitem o
atendimento nas ocorrências de flutuações e picos de demanda e atuação global.
A “Gama” também acredita que a ética e a integridade são essenciais para a
atividade da empresa tanto quanto o domínio da tecnologia, pois acreditam que essas
asseguram a confiança dos clientes, conforme ilustra a figura 20.
131
Figura 20 – Diferenciais difundidos na empresa “Gama”
Fonte: site da empresa “Gama”.
Inaugurada aproximadamente há quatro anos no TECNOPUC a unidade
possui 60 funcionários. Dentro do escopo de análise deste trabalho foi entrevistada a
gestora de recursos humanos da unidade. Essa profissional foi escolhida com base no seu
conhecimento das operações, estrutura e estratégias de gestão de pessoas adotadas pela
empresa. Assim, são apresentadas as análises das dimensões, categorias e variáveis
utilizadas para coletar as informações sobre nível de maturidade em processo de gestão
de pessoas e o capital humano da empresa “Gama”.
4.3.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas
A seguir, é descritas as políticas e práticas adotadas pela empresa “Gama” em
relação à gestão das pessoas. Essa dimensão foi dividida em seis categorias de análise: a)
formação de equipe, b) comunicação e coordenação, c) ambiente de trabalho, d)
gerenciamento de desempenho, e) treinamento e desenvolvimento e f) remuneração.
132
4.3.1.1 Categoria: Formação de equipe
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos e
práticas de recrutamento e seleção, b) nível de aproveitamento de candidatos internos nos
processos seletivos e c) distribuição da carga de trabalho.
a) Variável: Processos e Práticas de Recrutamento e Seleção
A empresa possui um processo padrão de recrutamento e seleção para todas
as unidades, mas acaba customizando esse modelo na unidade em questão. A entrevistada
citou que essas variações ocorrem dependendo da urgência para contratar. As etapas
desse processo na maioria das vezes são: entrevista individual realizada por uma
psicóloga buscando analisar o perfil comportamental, dados pessoais, profissionais,
postura e adequação a vaga. Também se realiza entrevistas técnicas, testes técnicos e
testes de inglês. Para captação de profissionais a empresa conta com um programa interno
chamado indique um amigo. Nesse programa existe uma escala de valores, dependendo
do cargo em questão o funcionário pode receber menos ou mais dinheiro por cada
indicação. Através da intranet é possível visualizar quem indicou quem. A entrevistada
cita que a principal fonte de recrutamento vem das indicações oriundas do programa e a
outra metade vem de uma consultoria de recrutamento e seleção especializada em
profissionais de tecnologia a qual possuem contrato.
b) Variável: Nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos
A empresa tem um sistema interno de cadastro de currículo disponível para
todos inserirem seus dados. Nesse sistema é possível fazer filtros para encontrar um perfil
especifico por tempo de casa, experiência, conhecimentos, etc. Quando foi
implementado, ocorreu uma campanha interna buscando estimular que todos realizassem
o cadastro da forma mais completa possível.
133
Por meio da intranet as vagas de todos os estados que a empresa tem sede são
atualizadas diariamente e os funcionários têm acesso livre a essas informações. Eles
podem se candidatar às vagas, mas segundo a entrevistada em alguns casos é necessário
gerenciar conflitos de interesses. Isso ocorre, pois ao mesmo tempo em que a empresa
quer gerar o desenvolvimento de carreira dos seus profissionais, sua mão de obra é
prestadora de serviço para os seus clientes. Assim, dependendo do tipo de contrato que é
feito com o cliente torna-se difícil conciliar o interesse de ambas as partes. Para
minimizar essas situações a empresa tem duas regras para os candidatos internos poderem
concorrer a vagas: mínimo de seis messes no mesmo projeto e a aprovação do gestor.
Segundo a entrevistada o gestor precisa de uma justificativa para não aprovar a
participação de alguém, caso contrário à área de recursos humanos libera o profissional.
Atualmente o nível de aproveitamento de candidatos internos na empresa e muito baixo,
pois de todas as contratações realizadas em 2007 apenas 5% foram fechadas com
candidatos internos.
c) Variável: Distribuição da carga de trabalho
Os funcionários possuem um controle de horas através de um sistema onde se
registra apenas o número de horas diárias de cada funcionário e não as atividades
desenvolvidas. Dessa forma, não existe nenhum processo para gerenciar a distribuição da
carga de trabalho na empresa. Segundo a entrevistada, os critérios para a distribuição de
trabalho são conforme os cargos. Cada cargo tem as suas funções e responsabilidades
diferenciadas. A “Gama” possui descrições separadas em três níveis: júnior, pleno e
sênior com uma definição de escopo de atividade para cada uma delas.
4.3.1.2 Categoria: Comunicação e Coordenação
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de comunicação interna, b) canais de comunicação com as lideranças e c) nível
de autonomia das equipes.
134
a) Variável: Processos e práticas de comunicação interna
Segundo a entrevistada foi detectado recentemente que um dos maiores
problemas da empresa estava na a comunicação interna. Desde setembro de 2007,
período onde as primeiras ações oriundas da fusão foram implementadas na unidade do
TECNOPUC, a empresa vem investindo para melhorar estes processos. Nesse período
foram realizados investimentos para reformulação da intranet que hoje já está atualizada e
os comunicados internos por e-mail foram intensificados (praticamente diariamente).
Também foi implementada uma comunicação chamada “palavra do presidente” que é
enviada mensalmente através de e-mail para todos os funcionários com informações,
estratégicas da companhia, próximos passos e o que está acontecendo na organização.
Existem murais que são customizados por unidades e a empresa possui uma revista
mensal impressa que é enviada para a residência de todos os funcionários.
b) Variável: Canais de comunicação com as lideranças
Devido à recente fusão a entrevistadora comentou que ainda não foi
implementado nenhum processo formal para estabelecer um canal de comunicação entre
os funcionários da empresa e as suas lideranças. Esse processo ainda é inexistente na
empresa.
c) Variável: Nível de autonomia das equipes
O dia a dia dos funcionários é gerenciado de acordo com a necessidade dos
clientes. A entrevistada cita que existe bastante flexibilidade dentro da empresa, os
funcionários não batem ponto, por exemplo. Todos os funcionários da empresa possuem
uma hora por dia livre que normalmente é dedicada à execução de treinamentos, mas eles
podem gerenciá-la da maneira que acharem mais adequadas. Não existe nenhum processo
formal para a coordenação das equipes.
135
4.3.1.3 Categoria: Ambiente de Trabalho
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) recursos
físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho e b) dispersão.
a) Variável: Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente
de trabalho
Na empresa “Gama” não existe um padrão para a os equipamentos
tecnológicos utilizados pelos seus funcionários. Eles variam de acordo com o contrato
que foi realizado com cada cliente. Já a manutenção e aquisição de materiais de
escritório, limpeza e outras necessidades para suportar a unidade são gerenciadas pelo
setor administrativo da empresa.
A entrevistada relatou que se algum funcionário precisa de uma necessidade
específica, eles falam com a área de recursos humanos por e-mail ou pessoalmente e o
setor verifica se pode ou não atender. Esse processo ocorre de forma informal. A
utilização de aparelhos telefônicos na empresa também não possui um processo padrão,
pois segundo a entrevistada alguns dividem um aparelho para cada duas pessoas e outros
possuem um telefone para uso individual.
b) Variável: Dispersão
Não existe nenhum processo formal a ser seguido para minimizar a dispersão
dos funcionários na empresa. Quanto a possíveis excessos de dispersão a entrevistada
relatou que a área administrativa junto com os recursos humanos modificou o layout do
espaço físico há um ano. Foram colocadas divisórias mais altas entre uma mesa e outra
para tentar preservar a individualidade de cada funcionário e essa alteração acabou
reduzindo bastante os ruídos. Citou que caso alguém se exceda, os funcionários têm que
se gerenciar entre eles, pois não existem regras formalizadas.
136
4.3.1.4 Categoria: Gerenciamento de Desempenho
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos de
gestão de desempenho, b) reconhecimento e recompensas de desempenho e c)
gerenciamento dos problemas de desempenho.
a) Variável: Processos de gestão de desempenho
O processo de gestão de desempenho dos funcionários também sofreu
reestruturação recentemente devido à fusão. A implantação do novo modelo encontra-se
em andamento na empresa. Esse novo processo contempla uma primeira etapa de auto-
avaliação do funcionário que através de uma ferramenta é enviada para o seu superior
imediato. O superior preenche a avaliação do funcionário de acordo com a sua percepção
e coleta feedbacks de mais duas pessoas as quais o próprio funcionário pode sugerir os
nomes. O gestor recolhe esses feedbacks e consolida com o seu. Após ele devolve o
feedback para o funcionário e junto é traçado um plano de ação visando maximizar os
resultados obtidos. Essa avaliação terá um cronograma e será feita anualmente. Apesar do
processo ainda ser novo, a entrevistada relatou que todos os funcionários sabem como
será a sua avaliação, pois a empresa proporcionou um workshop sobre o assunto para
disseminar as informações. Os funcionários foram inclusive treinados em como
preencher todos os formulários no sistema. No caso de pessoas que exercem cargos de
chefia é realizada uma avaliação através de feedback 360º.
b) Variável: Gerenciamento dos problemas de desempenho
A entrevistada comentou que no formulário de avaliação de desempenho
existe um espaço especifico para escrever as ações de melhorias que serão tomadas, mas
não soube responder de que forma isso ocorrerá.
137
c) Variável: Reconhecimento e recompensas de desempenho
Em relação a como serão gerenciados os reconhecimento e recompensas de
desempenho a entrevistada também respondeu que ainda está bem claro. Informou que no
próprio formulário tem um espaço para preencher se a pessoa pode ser ou não promovida
ou se pode ter um aumento salarial, mas novamente não soube responder de que forma
isso ocorrerá.
Quanto a reconhecimentos citou a existência de um programa que ocorre
anualmente. São premiados os funcionários que tiveram destaque e essas indicações são
recebidas dos gestores. Durante um evento específico para reconhecer os funcionários é
dado um certificado com o nome da pessoa e um valor em dinheiro aos premiados. Quem
decide quem ganha é o gerente de acordo com o desempenho individual do funcionário.
A empresa não possui nenhuma ação para reconhecimento de equipes. A entrevistada
destacou uma dificuldade que a empresa “Gama” vivencia hoje com os seus recursos
humanos em relação a reconhecimento. Como muitos funcionários passam o dia alocado
em clientes e esses clientes têm diferentes políticas de reconhecimento por vezes os
funcionários da “Gama” que estão inseridos nesse outro ambiente acabam sentindo
diferenças e reclamam por não se sentirem reconhecidos da mesma forma. Para
minimizar essas situações uma solução que a área de recursos humanos adotou é o envio
de e-mails com feedbacks para toda a unidade destacando boas performances, mas isso
não segue nenhum padrão, é feito de acordo com a percepção da gestora de RH.
4.3.1.5 Categoria: Treinamento e Desenvolvimento
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com a gestão de desempenho e b)
levantamento de necessidades.
138
a) Variável: Processos de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com
a gestão de desempenho
Atualmente não é realizado nenhum tipo de treinamento para o
desenvolvimento de habilidades comportamentais dos funcionários. A empresa investe
apenas em treinamentos técnicos. Recentemente a empresa comprou uma nova
ferramenta para ampliar o escopo de treinamentos on-line para todos os funcionários, mas
hoje em dia ainda muitos treinamentos são internos, isto é, realizado por profissionais de
diferentes unidades da empresa. Esses, além de exercerem as suas atividades, são como
instrutores que ajudam a disseminar o conhecimento dentro da organização. A
entrevistada relatou que em uma recente analise de custo beneficio a empresa está
revendo opções de treinamentos com empresas externas que podem ser menos onerosas
que a hora de trabalho, o deslocamento e demais despesas do instrutor interno. Além
disso, todos os treinamentos da empresa ocorrem fora do o horário de trabalho, ou seja,
os funcionários não recebem horas de trabalho para serem treinados. O atual processo
segundo a entrevistada ainda não está atrelado à avaliação de desempenho, mas comentou
que a gestão está trabalhando para que no futuro estejam interligados.
b) Variável: Levantamento de necessidades
Cada unidade faz o seu levantamento anual de treinamentos técnicos junto
com os funcionários e gerentes. Essas necessidades são encaminhadas para a unidade de
São Paulo que verificam se existe ou não orçamento para a sua realização. Uma vez que o
treinamento é aprovado, a área de recursos humanos é responsável pela sua organização.
4.3.1.6 Categoria: Remuneração
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de remuneração e b) critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho.
139
a) Variável: Processos de Remuneração
A entrevistada relatou que as questões ligadas à remuneração na empresa
estão passando por reestruturações recentemente devido à fusão. Antes disso não existia
um processo formal. A entrevista comentou que os aumentos salariais, por exemplo,
muitas vezes ocorriam “no grito”, isto é, quando o funcionário anunciava que iria sair, ou
quando recebia uma proposta de outra empresa ou ainda, de acordo com a percepção dos
gestores ou da área de recursos humanos em relação ao seu desempenho.
b) Variável: Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho
Devido à imaturidade do processo de remuneração ainda não existe uma
interligação entre ajustes salariais e o desempenho dos funcionários, mas no futuro,
segundo a entrevistada, esse processo existirá.
Por meio da figura 21 se pode verificar que a empresa “Gama” possui
processos de gestão de pessoas para poucas categorias da dimensão maturidade em
processos. A seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa em relação à gestão do
capital humano.
140
Dimensão Categorias de análise Variáveis Categorias de análise Variáveis
Processos e práticas de recrutamento e seleção: publica suas vagas via intranet e
internet.
- recrutamento via banco de currículos, sites de busca, consultoria e indicações.
- possui um processo padrão de recrutamento e seleção.
Processos de gestão de desempenho: existe um processo de
avaliação de desempenho anual.
Nível de aproveitamento de candidatos internos: baixo aproveitamento de
candidatos internos (aproximadamente 5% ano).
Gerenciamento dos problemas de desempenho: no
formulário de avaliação existe um espaço para escrever as
ações de melhorias, mas, não é um processo gerenciado.
Formação de Equipes:
possui processos e
práticas de recrutamento
e seleção, porem, não
aproveitam candidatos
internos em processos
seletivos e falta
gerenciamento para a
distribuição de carga de
trabalho.
Distribuição da carga de trabalho: os critérios para a distribuição de trabalho são
conforme a descrição de cargos.
- não existe nenhum processo para gerenciar a distribuição da carga de trabalho na
empresa
Gerenciamento de
Desempenho: possui
processos e práticas de
gestão de performance,
mas não gerenciam
problemas de
desempenho e não
existem programas de
reconhecimento e
recompensas.
Reconhecimento e recompensas de desempenho: não
existe nenhuma prática ou programa de reconhecimento
formal alinhada à gestão por desempenho;
- quanto a reconhecimentos existe um programa que ocorre
anualmente.
- não existe nenhuma ação para reconhecimento de equipes.
Processos e Práticas de Comunicação interna: reformulação da intranet, os
comunicados internos por e-mail foram intensificados e foi implementado uma
comunicação chamada “palavra do presidente” que é enviada mensalmente. Existem
murais que são customizados por unidades e a empresa possui uma revista mensal
impressa.
Processos de treinamento e desenvolvimento e o seu
alinhamento com a gestão de desempenho: não é realizado
nenhum tipo de treinamento para habilidades
comportamentais. Investe-se apenas em treinamentos
técnicos.
- todos os treinamentos da empresa ocorrem fora do o horário
de trabalho;
- o processo não está atrelado à avaliação de desempenho.
Canais de comunicação com as lideranças: processo inexistente na empresa.
Treinamento e
Desenvolvimento: não
possui processos e
práticas
institucionalizadas e
alinhadas com a gestão
do desempenho dos
funcionários.
Levantamento de necessidade: ocorre um levantamento
anual de treinamentos técnicos junto com os funcionários e
gerentes. Essas necessidades são encaminhadas para a
unidade de SP que verifica se existe ou não orçamento para a
sua realização.
Comunicação e
Coordenação: possui
processos e práticas de
comunicação interna,
não existe um canal
formal para
comunicação com as
lideranças e; existem
processos e papéis bem
definidos para a
coordenação dos
funcionários.
Nível de autonomia das equipes: o nível de autonomia das equipes é alto; existe
bastante flexibilidade dentro da empresa e todos os funcionários possuem uma hora
por dia livre que normalmente é dedicada à execução de treinamentos, mas eles
podem gerenciá-la da maneira que acharem mais adequados.
Processos de Remuneração: não existem políticas
especificas.
Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho: não
existe um padrão para a os equipamentos tecnológicos utilizados pelos seus
funcionários. A manutenção e aquisição de materiais de escritório, limpeza e outras
necessidades para suportar a unidade são gerenciadas pelo setor administrativo.
Maturidade
em processos
de gestão de
pessoas: não
possui
maturidade
em nenhuma
das categorias
analisadas
Ambiente de Trabalho:
não possui processos em
relação ao ambiente de
trabalho, aos recursos
disponíveis, nem à
dispersão.
Dispersão: não existe processo formal para minimizar a dispersão. Possui espaços
físicos com layouts menores, visando não agrupar muitas pessoas.
Remuneração: não
existem processos de
remuneração.
Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de
desempenho: não existem critérios para ajuste nem
alinhamento.
Figura 21 – Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Gama”.
Fonte: Elaborado pela autora
141
4.3.2 Dimensão: Capital Humano
A seguir, é descrita as ações adotadas pela empresa “Gama” em relação à
gestão do capital humano. Essa dimensão foi dividida em duas categorias de análise: a)
rotatividade e b) retenção.
4.3.2.1Categoria: Rotatividade
A empresa apresenta graves problemas de rotatividade, pois o seu índice é de
73% ano. Visto no item 4.1.2.1 que as taxas de rotatividade entre profissionais de TI
atingiram níveis entre 25% a 35% ao ano (MOORE e BURKE, 2002) e que o índice
considerado saudável para as empresas segundo o METAGROUP (2002) é 10%, a
empresa está 63% acima do saudável e 38% do que a média da indústria de tecnologia
apresenta.
Nessa categoria de análise, foram consideradas seis variáveis nessa categoria
de análise: a) contágio social, b) desigualdades e injustiças, c) sobrecarga e qualidade do
trabalho, d) percepção de “peça descartável”, e) nível de desafios, f) relacionamento com
o gestor imediato.
a) Variável: Contágio Social
A entrevistada citou que a gestão da empresa está bastante preocupada com
esse índice que loca em risco hoje a permanecia da operação dessa unidade. Hoje a
empresa no RS conta com apenas um grande cliente o que restringe as opções de
crescimento dos funcionários e acaba gerando inseguranças no ambiente de trabalho.
Segundo a entrevistada atualmente é um desafio retê-los. Visto que indivíduos avaliam
parcialmente o seu trabalho a partir do contato social com outros indivíduos a
entrevistada citou que existem dois grupos distintos hoje na empresa: os que se sentem
inseguros com o alto índice de rotatividade e que acabam prejudicando o ambiente e as
142
pessoas estão motivadas com essa “nova cara” que a empresa está tomando devido à
recente fusão. Essas estão esperançosas que as mudanças sejam positivas para o seu
futuro na empresa.
b) Variável: Desigualdades e Injustiças
Nesses pontos segundo a entrevistada a empresa encontra-se com
dificuldades, pois não existe clareza nas políticas de remuneração. Os salários não são
ajustados de acordo com desempenho individual, nem com base em pesquisa de mercado
e não existe equidade interna. Dessa forma é possível considerar que o alto índice de
rotatividade pode estar ligado também a uma percepção de desigualdade e injustiças em
relação à remuneração dos funcionários da unidade.
c) Variável: Sobrecarga e qualidade do trabalho
Segundo a entrevistada a empresa não apresenta dificuldades em relação ao
gerenciamento da sobrecarga de trabalho, porém não se pode afirmar com certeza visto
que essa não é mensurada de forma efetiva conforme visto no item 4.3.1.2 letra c. Quanto
à qualidade do trabalho os funcionários têm a liberdade de contatar diretamente a gestora
de RH da unidade para falarem sobre o tema e foi citado que através desse processo
informal de comunicação é possível gerenciar ambos os itens, além de coleta de feedback
com os próprios clientes onde os recursos estão inseridos através de reuniões quinzenais.
d) Variável: Percepção de “peça descartável”
A empresa trabalha com dois formatos de contratos: processo de alocação de
profissionais e profissionais que trabalham nas próprias fábricas de software da “Gama”.
Na unidade do TECNOPUC todos são contratados para alocação, mas diferente de outras
empresas de outsourcing todos os contratados possuem carteira assinada pela “Gama”. O
entrevistado percebe esse ponto como um diferencial, pois relatou que muitos
profissionais procuram à empresa visto que a mesma fornece maior estabilidade para o
funcionário além de um pacote de benefícios. Porém a empresa tem um baixo
143
aproveitamento de candidatos internos, além de um turn over alto, o que segundo a
entrevistada pode ser resultado da dificuldade dos funcionários em se sentirem
comprometidos com a organização.
Ressaltou também que as movimentações internas são complicadas de se
concretizarem, pois os contratos da unidade hoje não possibilitam crescimentos
horizontais nem verticais. Na visão da entrevistada eles precisam ir para outras unidades
para crescer ou serem absorvidos para o quadro de funcionários do próprio cliente.
e) Variável: Nível de desafios
Segundo a entrevistada os profissionais são desafiados no seu dia a dia. A
entrevistada citou que além de expandirem a sua capacitação, aprendem a atuar em um
nível alto de complexidade e responsabilidade, visto que a maioria dos projetos que estão
inseridos é global, isto é, trabalham com times distribuídos ao redor do mundo. Isso
implica em desafios técnicos, em desafios relacionados à adaptação frente às diferentes
culturas e a comunicação entre os membros da equipe.
f) Variável: Relacionamento com o gestor imediato
A entrevistada citou que às vezes ocorrem dificuldades entre a gestão da
empresa e os funcionários, pois possuem dificuldades em gerenciar o recurso e na prática
de feedback em relação ao desempenho no trabalho. Isso ocorre segundo ela porque
muitos funcionários acabam passando mais tempo no cliente do que na empresa.
Também relatou que “acontece telefone sem fio entre o gestor do cliente que trabalha no
dia a dia e eu que dou os retornos sobre desempenho.” Colocou que muitas vezes essas
situações geram desconfortos para os funcionários.
144
4.3.2.2 Categoria: Retenção
A empresa realiza a prática de entrevista de desligamento através de um
formulário padrão. Hoje todas as entrevistas de desligamento são encaminhadas para São
Paulo e atualmente o presidente da empresa tem lido uma a uma, pois existe uma
preocupação da gestão em gerenciar o índice de rotatividade da empresa.
A empresa ainda está passando por uma reestruturação que inicio em junho
de 2007, onde essa foi comprada pela Braxis. Segundo a entrevistada a fusão trouxe
muitas coisas boas em relação à gestão, pois a área de recursos humanos, por exemplo,
foi toda reestruturada desde a direção. Citou que a empresa está com muitos processos
novos em execução e que esses tendem a reforçar uma visão mais estratégica para a
gestão das pessoas no futuro, porém hoje, verificou-se que a empresa ainda é reativa
nesse ponto.
A entrevistada colocou que apesar da imaturidade dos processos de gestão de
pessoas, a “Gama” é uma empresa boa para se trabalhar. Disse “somos flexíveis e
passamos por uma fusão onde a questão de valorização dos recursos humanos está
ficando mais forte. Apesar de ainda não termos processos muito bem estruturados, a
organização é uma bagunça organizada”. Citou que as pessoas prestam à atenção numas
nas outras e se preocupam. Disse “parece que não tem ninguém te olhando, mas sempre
tem.” Hoje a empresa ainda possui uma estrutura enxuta o que de certa forma facilita,
mas fica claro durante a entrevista que a falta de consistências nos processos prejudica a
administração do negócio.
Assim, para essa categoria de análise também foram consideradas cinco
variáveis: a) indivíduos e produtividade, b) desenvolvimento de competências, c)
reconhecimento e compensação, d) potencialização, e) senso de comunidade.
145
a) Variável: Indivíduos e produtividade
O nível de preocupação dada aos indivíduos á alto apesar da imaturidade em
alguns processos segundo a entrevistada. Em relação à produtividade dos indivíduos,
apesar da existência de um processo formal para a gestão de desempenho colou que ainda
existe espaço para melhorias, mas que alguns profissionais de grande capacidade técnica
às vezes poderiam ser mais demandados em algumas atividades. Existe uma política de
portas abertas e transparência para que feedbacks sejam dados e os funcionários são
estimulados a avaliarem e serem avaliados constantemente.
b) Variável: Desenvolvimento de competências
Não existe um processo formal para o desenvolvimento de carreira e arranjos
no trabalho através do desenvolvimento de competências. A empresa não possui um
plano de desenvolvimento para suportar o desenvolvimento do plano de avaliação de
desempenho e também não possui um plano de treinamento com foco para o
desenvolvimento da carreira dos funcionários, focando apenas em treinamentos técnicos.
c) Variável: Reconhecimento e compensação
Conforme visto na dimensão maturidade dos processos de gestão de pessoas
(item 4.2.1) não existem processos e políticas descritos e institucionalizados na cultura da
organização para compensação. Para questões relacionadas a reconhecimento a empresa
possui um programa formal que premia os empregados que se destacaram em alguma
iniciativa. Hoje a empresa contrata seus profissionais com carteira assinada o que acredita
ser um diferencial no mercado de TI. A entrevistada citou que praticam uma remuneração
competitiva frente ao mercado, pois paga salários mais altos que a média conseguindo
atrair bons profissionais.
Além dos incentivos a pós-graduação e graduação, mas de acordo com
desempenho, área de interesse e aprovação do gerente. A empresa também oferece
plano
de saúde, odontológico, ticket, alimentação, seguro de vida, bônus e incentivo de inglês
146
para todos os funcionários. Reembolsa todo o valor de certificações e para os cargos mais
altos possui outros benefícios, como plano de previdência privada. Assim, verificou-se
que a empresa investe em ofertas salariais acima da media de mercado, mas depois
apresenta dificuldades para oportunizar crescimentos, deixando o seu quadro de
funcionários “engessados”.
d) Variável: Potencialização
Em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada
de decisão, esse foi apontado como um ponto que está sofrendo mudanças devido à
recente fusão ocorrida na empresa. Desde a fusão a empresa vem demonstrando sinais de
aprimoramento nesse ponto e o clima é de otimismo, pois segundo ela, a reestruturação
está acontecendo de uma forma bastante transparente. As pessoas estão se sentido parte
da transformação.
e) Variável: Senso de comunidade
A empresa acredita na inclusão digital, na estruturação de um modelo de
ensino auto-sustentável e na formação integral de alunos da rede pública, com a interação
de todos os órgãos atuantes na sociedade. Com o objetivo de disponibilizar a tecnologia
para população de baixa renda, oferece à comunidade o Link Social, um programa que
visa à capacitação de professores, funcionários e moradores de áreas carentes, por meio
de treinamentos e da informatização de ambientes que permeiem a educação, tais como
escolas e bibliotecas públicas. Por meio da ONG Parceiros da Educação, coordenada pelo
presidente da empresa, participa da iniciativa de unir empresa e escola para melhorar a
qualidade do ensino e o aproveitamento escolar dos alunos. Atualmente, 25 escolas
estaduais, com mais de 30 mil alunos, contam com o apoio das empresas parceiras.
Porém na unidade estudada não se realizam atividade sociais. Além disso, a
entrevistada citou que na forma de contratação CLT não é pago o valor total do salário
em carteira de trabalho, o que demonstra uma falta de ética, pois, a empresa acaba
sonegando impostos do país agindo contra as leis trabalhistas brasileiras.
147
Dimensão Categorias de análise Variáveis
Contágio Social
- alto índice de rotatividade, refletindo de forma negativa e incentivando um ambiente
de instabilidade entre os funcionários.
Desigualdades e Injustiças
- não existem políticas de remuneração, nem processos de reconhecimento de
perfomance. Nesses aspectos a empresa não tem transparência com os funcionários.
Sobrecarga e qualidade do
trabalho
- existem dificuldades, pois a carga de trabalho não é monitorada através de
ferramentas e/ou processos.
Percepção de “peça
descartável”
- a organização passa por dificuldades, pois atualmente as pessoas não conseguem
desenvolver as suas carreiras na unidade.
Nível de desafios
- os profissionais são desafiados no seu dia a dia através de metas e objetivos pré-
definidos nos projetos.
Rotatividade:
Índice de rotatividade
73% ano.
Relacionamento com o gestor
imediato
- a empresa não consegue evitar problemas em relação as suas lideranças.
Indivíduos e produtividade
- existe espaço para melhorias, pois alguns profissionais de grande capacidade técnica
às vezes poderiam ser mais demandados.
Desenvolvimento de
competências
- não existe um processo formal para o desenvolvimento de carreira e arranjos no
trabalho através do desenvolvimento de competências; - não possui um plano de
desenvolvimento para suportar o desenvolvimento do plano de avaliação de
desempenho e também não possui um plano de treinamento com foco para o
desenvolvimento da carreira dos funcionários, focando apenas em treinamentos
técnicos.
Reconhecimento e
compensação
- não existem processos e políticas para compensação, nem programa de
reconhecimento.
Potencialização
- em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada de
decisão, esses estão sofrendo mudanças devido à recente fusão ocorrida na empresa.
- desde a fusão a empresa vem demonstrando sinais de aprimoramento nesse ponto e o
clima é de otimismo, pois segundo ela, a reestruturação esta acontecendo de uma
forma bastante transparente.
Capital
humano:
Dificuldades em
todas variáveis
com exceção de
nível de
desafios e
potencialização.
Retenção:
Percebe-se que a empresa
possui dificuldades para
reter profissionais.
Apresenta problemas em
quase todas as variáveis
analisadas.
Senso de comunidade
- não existem incentivo as atividades sociais;
Figura 22 - Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Gama”.
Fonte: Elaborado pela autora
148
Por meio do quadro acima se percebe que a empresa apresenta dificuldades
em diversas variáveis analisadas. A empresa possui um índice de rotatividade muito alto
(73%) segundo o METAGROUP (2002).
4.4 Caso 4 – Empresa “Delta”
A empresa “Delta” é uma empresa brasileira provedora de soluções de TI.
Com sua matriz localizada no TECNOPUC busca a integração empresa-universidade
entre os profissionais e os desafios da realidade do mundo da tecnologia da informação.
A empresa “Delta” oferece serviços para ajudar as médias e grandes empresas a
implementar soluções de TI em diferentes áreas de competência, que trabalham juntas
para garantir a entrega de uma única e integrada solução. É uma empresa de
desenvolvimento de sistemas, criada a partir do de um grande grupo varejista
internacional, com o objetivo de exportar serviços e softwares para a Europa. Esse
mesmo grupo é o seu principal acionista.
A empresa está localizada na PUCRS visando ampliar a produção de
conhecimento e melhores práticas com foco no desenvolvimento de soluções
tecnológicas. Esta parceria foi inovadora, pois pela primeira vez uma empresa varejista
implementa um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento para este segmento do
mercado. Os três princípios que norteiam a empresa são: compromisso com a qualidade,
satisfação do cliente e sustentabilidade.
A empresa oferece serviços para ajudar as médias e grandes empresas a
implementar soluções de TI em diferentes áreas de competência, como por exemplo:
Comércio eletrônico;
149
Automação de lojas, com um software de POS rodando em caixas de diferentes
negócios e marcas pertencentes à mesma organização;
Soluções de mobilidade, com um Portal Móvel implementado nas principais lojas
da Modelo Contintente (maior varejista de Portugal);
Soluções de Integração Aplicacional (EAI) que alavancaram a qualidade e a
disponibilidade de informações e serviços;
Business Intelligence, desenvolvendo soluções que coletam e analisam dados da
companhia, trazendo insights de informações da empresa que aperfeiçoam o
processo de decisão;
Soluções que integram processos de negócio estratégicos.
A empresa conta com mais de 200 profissionais para entregar sistemas de
missão crítica, e de gestão complexa e de alto risco de forma remota. Além disto, também
contam com um processo de desenvolvimento de software com qualidade, que foi criado
através das práticas do RUP, PMBOK e do CMMI. A empresa se certificou no nível 2 do
CMMI, e atualmente está trabalhando para certificação no nível 3. Através da
combinação do conhecimento em TI e no negócio do Varejo, a empresa oferece uma
variada “Gama” de serviços profissionais, tais como: consultoria inicial para ajudar os
clientes a definir o projeto (desde o estratégico à elaboração de documentos que ajudam
os clientes a produzir RFI’s e RFP’s), desenvolvimento e implementação de um sistema
ou aplicativo, e serviços de manutenção e suporte.
O grande desafio para a empresa é levar ao mercado um fluxo de produtos e
serviços novos, aprimorados e com valor agregado. A inovação por incorporação de
novas tecnologias, por bons projetos e melhores práticas é o processo de negócio chave
que a “Delta” busca para oferecer aos seus clientes e para competir efetivamente no
ambiente global
150
4.4.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas
A seguir, é descritas as políticas e práticas adotadas pela empresa “Delta” em
relação à gestão das pessoas. Essa dimensão foi dividida em seis categorias de análise: a)
formação de equipe, b) comunicação e coordenação, c) ambiente de trabalho, d)
gerenciamento de desempenho, e) treinamento e desenvolvimento e f) remuneração.
4.4.1.1 Categoria: Formação de equipe
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de recrutamento e seleção, b) nível de aproveitamento de candidatos internos
nos processos seletivos e c) distribuição da carga de trabalho.
a) Variável: Processos e Práticas de Recrutamento e Seleção
Nos processos seletivos é feito primeiramente uma entrevista geral com a
área de recursos humanos, depois uma avaliação técnica de acordo com a tecnologia da
posição em questão através de prova. Além da prova também ocorre uma entrevista
técnica com um profissional sênior na tecnologia em questão e depois um teste
psicológico. No final, ocorre uma entrevista com um dos gestores para fortalecer o
comprometimento e para alinhar as expectativas e interesses entre os candidatos e os
gestores.
A entrevistada colocou que a principal fonte para recrutamento e seleção de
candidatos externos ocorre por meio de indicações dos funcionários que são remunerados
caso os profissionais indicados sejam contratados. Também possui contrato com uma
consultoria de recrutamento e seleção especializada em profissionais de TI que busca no
mercado e através da própria rede de contatos dos gestores tanto no meio acadêmico e
profissional. A entrevistada cita que o mercado é muito pequeno, portanto não precisam
colocar anuncio no jornal e acredita que esse geralmente não fornece o retorno esperado.
151
b) Variável: Nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos
A empresa tem um sistema interno de cadastro de currículo onde todos os
seus profissionais estão cadastrados. É um sistema onde é possível fazer filtros para
encontrar um perfil especifico por tempo de casa, experiência, conhecimentos, etc.
Segundo a entrevistada quando ele foi implementado existiu uma campanha interna
buscando estimular que todos os funcionários realizassem o seu cadastro da forma mais
completa possível. Por meio da intranet as vagas de todos os estados que a empresa tem
sede são atualizadas diariamente e os funcionários têm acesso livre a essas informações.
A entrevista citou que a empresa só busca no mercado vagas comuns para
área de desenvolvimento em tecnologias conhecidas, mais básicas. Todas as vagas novas
onde haverá investimentos em novas tecnologias ou melhorias em antigas os funcionários
internos são priorizados visto que normalmente implicam em treinamentos caros. Dessa
forma a empresa prefere investir em um recurso que já faz parte do seu quadro efetivo.
Por exemplo, em projetos com tecnologias novas onde haverá necessidade de treinar as
pessoas a empresa divulga internamente e geralmente essas posições são fechadas com
candidatos internos. Existem regras para a participação de candidatos internos em
processos seletivos como performance e tempo de casa. As vagas são divulgadas na
intranet e por e-mail para todos os funcionários terem conhecimento. Uma vez por ano
também ocorrem entrevistas de carreira realizadas pelo Rh da empresa. A empresa conta
com um sistema de currículo on-line para todos os funcionários atualizarem o seu perfil e
ficarem disponíveis a todos na empresa.
c) Variável: Distribuição da carga de trabalho
Os critérios para a distribuição de trabalho são conforme os cargos. Cada
cargo tem as suas funções e responsabilidades diferenciadas e pra cada cargo são
requeridas diferentes habilidades conforme o tempo de experiência e o nível educacional
do profissional. Em relação à possível sobrecarga de trabalho, os funcionários também
utilizam uma ferramenta para acompanhar as atividades dos projetos que cada um está
152
envolvido, a carga horária de trabalho e o que cada profissional executou diariamente.
Através dessa ferramenta é possível medir a produtividade das pessoas, tomar decisões
corretas de quantas pessoas se precisa para executar determinadas atividades em um
projeto entre outras métricas.
4.4.1.2 Categoria: Comunicação e Coordenação
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de comunicação interna, b) canais de comunicação com as lideranças e c) nível
de autonomia das equipes.
a) Variável: Processos e práticas de comunicação interna
Comunicar e disseminar informações são atividades muito importantes no
processo de gestão de pessoas na empresa. A comunicação transparente um ambiente de
confiança entre os gerentes e seus times, e onde há credibilidade há a coragem para
assumir riscos, que trazem, por sua vez, a criatividade e a inovação.
A empresa utiliza mural, e-mails e intranet. A entrevistada citou que
realizaram uma pesquisa interna e que entre os seus profissionais (todos de tecnologia da
informação) são os três veículos de comunicação interna que mais funcionam.
b) Variável: Canais de comunicação com as lideranças
Ocorre na empresa um acompanhamento das metas através de um programa
de endomarketing que permite um forte engajamento de todo time na perseguição dos
resultados. Este programa tem como objetivo o alinhamento de todos os colaboradores, a
promoção de um maior comprometimento e o envolvimento de toda organização. Seu
objetivo é reforçar a crença de que “é possível se atingir as metas” e conduz o
comportamento de cada indivíduo e do grupo. E também envolve e suporta as lideranças
153
no dia-a-dia para se atingirem os objetivos corporativos, através de um forte espírito de
equipe.
c) Variável: Nível de autonomia das equipes
Existe bastante flexibilidade dentro da empresa, mas, os funcionários batem
ponto, por exemplo, e possuem um controle de horas através de um sistema onde são
registradas o numero de horas diárias de cada funcionário e as atividades desenvolvidas
facilitando a coordenação das pessoas.
4.4.1.3 Categoria: Ambiente de Trabalho
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) recursos
físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho e b) dispersão.
a) Variável: Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente
de trabalho
Em relação aos recursos físicos a empresa possui um prédio de 1.500 m2 para
os seus colaboradores. Através da realização de uma pesquisa de clima é possível
monitorar a satisfação dos funcionários em relação a esse item na empresa. A entrevista
cita que na pesquisa passada muitas pessoas reclamaram dos monitores e das cadeiras. A
gestão fez uma analise em relação custo benéfico com base em uma analise ergonômica
para as cadeiras e economia de energia na troca dos monitores para justificar o
investimento e efetuaram a troca dos equipamentos.
Quanto ao ambiente de trabalho em parceria com a PUCRS a empresa realiza
anualmente uma pesquisa de clima com os seus funcionários. O nível de satisfação
segundo a entrevistada é de 69%. Ela considera um índice baixo e a área de recursos
humanos está montando um plano de ação para melhorias com o paio da gestão da
empresa para melhorar esse percentual.
154
b) Variável: Dispersão
Não existe nenhum processo formal a ser seguido para minimizar a dispersão
dos funcionários na empresa. O layout e estrutura da empresa são montados e pensados
para o conforto e satisfação no ambiente de trabalho de forma que também preserve a
concentração. No treinamento de integração são comentadas algumas regras de boa
convivência para evitar excesso de dispersão. Por a empresa ser pequena a entrevistada
comentou que está constantemente circulando nos corredores e consegue verificar essas
questões e também e coletar o feedback diretamente com os colaboradores no seu espaço
físico.
4.4.1.4 Categoria: Gerenciamento de Desempenho
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos de
gestão de desempenho, b) reconhecimento e recompensas de desempenho e c)
gerenciamento dos problemas de desempenho.
a) Variável: Processos de gestão de desempenho
A empresa realiza duas avaliações, a de desempenho e de potencial. A de
desempenho é no final do ano junto com o fechamento do orçamento, pois pode implicar
em ajustes na remuneração. O desempenho individual deve estar alinhando com o do
departamento que deve estar alinhado com o da empresa sempre, pois nada é avaliado
individualmente. O processo inicia com uma auto-avaliação do funcionário, depois o
gerente faz a avaliação do funcionário e por fim ocorre um terceiro momento para
consenso entre ambas as avaliações. A empresa remunera em cima dessa avaliação e
através de bônus. Essa avaliação também define que são os funcionários aptos ou não
para promoção ou movimentações internas.
155
b) Variável: Gerenciamento dos problemas de desempenho
Os problemas de desempenho são gerenciados através de feedbacks, mas
devido à consistência do processo de recrutamento e seleção em 2007 a empresa só teve
dois casos de problemas de desempenho de funcionários. Comentou que sempre se busca
reverter, mas caso a performance não melhore o funcionário é demitido.
c) Variável: Reconhecimento e recompensas de desempenho
As performances excepcionais também são gerenciadas através do processo
de avaliação existente. Segundo a entrevistada a empresa possui uma espécie de “grupo
chave” que é composto pelos funcionários que se destaca. Esses têm acesso a mais
treinamentos, bolsas de estudos, têm abertura para participar em reuniões estratégicas de
planejamento com a gestão da empresa, participam de feiras importantes de tecnologia
fora do país e são recompensados financeiramente.
Quanto ao reconhecimento a empresa não possui nenhuma prática nem
processo de reconhecimento individual. Quando ocorre algum reconhecimento é sempre
do coletivo, da equipe, mas mesmo assim esse não é um processo formal.
4.4.1.5 Categoria: Treinamento e Desenvolvimento
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com a gestão de desempenho e b)
levantamento de necessidades.
a) Variável: Processos de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com
a gestão de desempenho
Como a empresa está se preparando para atingir o nível 3 de maturidade no
CMMI e um dos pré-requisitos para a conquista desse nível é que a organização possua
156
políticas de treinamento estruturadas e planejadas a “Delta” já esta em conformidade
nesse item.
b) Variável: Levantamento de necessidades
A empresa realiza o seu planejamento estratégico para três anos e este é
revisado anualmente. Em cima desse planejamento é decido quais áreas de negócio que a
empresa vai investir. Alinhado com o plano são definidas quais tecnologias que serão
investidas e quais são as prioridades para os mercados que a empresa irá atuar e em cima
disso são planejados os treinamentos do ano, para sustentar o planejamento estratégico.
Além disso, também são analisadas as demandas dos funcionários. Possuem um período
pré-definido para que as pessoas façam as suas solicitações.
4.4.1.6 Categoria: Remuneração
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de remuneração e b) critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho.
a) Variável: Processos de Remuneração
A empresa possui um processo de remuneração formalizado. Para manter-se
sempre competitiva utiliza-se de duas pesquisas de mercado e através dessas revisam uma
vez por ano a tabela, na véspera do planejamento orçamentário para fazer reajustes.
Todos os funcionários são contratados com carteira assinada e as faixas salariais são
sempre respeitadas para as contratações de acordo com a legislação trabalhista brasileira.
b) Variável: Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho
Todas as promoções, equidades e movimentações estão entrelaçadas com a
avaliação de desempenho do funcionário. O perfil de competências é utilizado para as
avaliações de desempenho e conseqüentemente refletem no processo de remuneração da
empresa. Os que têm melhores desempenhos são mais bem recompensados.
157
Dimensão Categorias de análise Variáveis Categorias de análise Variáveis
Processos e práticas de recrutamento e seleção: o perfil profissional
é definido com base na descrição de cargos;
- as vagas são publicadas na intranet e internet;
- programa que remunera funcionários que realizam indicações; - -
entrevistas com o RH, prova e entrevista técnica, teste psicológico e
entrevista com gestores;
- contrato com uma consultoria de recrutamento e seleção.
Processos de gestão de desempenho: realizam-se
avaliações e de desempenho e de potencial.
Nível de aproveitamento de candidatos internos: critérios pré-
definidos para elegibilidade interna;
- todas as vagas onde haverá investimentos em novas tecnologias ou
atualizações em antigas são priorizadas os funcionários internos;
- uma vez por ano ocorrem entrevistas de carreira.
Gerenciamento dos problemas de desempenho: para
problemas de desempenho são elaborados planos para
recuperação.
Formação de Equipes: possuem
processos e práticas de
recrutamento e seleção, alto
aproveitamento de candidatos
internos em processos seletivos e
critérios para a distribuição de
carga de trabalho.
Distribuição da carga de trabalho:
- os critérios são conforme a descrição dos cargos;
- possuem ferramentas para medir a produtividade das pessoas, para
tomar decisões entre outras métricas.
Gerenciamento de Desempenho:
possui processos e práticas de
gestão de performance, de
problemas de performance, de
reconhecimento e recompensas
de desempenho.
Reconhecimento e recompensas de desempenho:
programa de reconhecimento das performances
individuais;
- a empresa não possui nenhuma prática de
reconhecimento individual, apenas de equipes.
Processos e Práticas de Comunicação interna: mural, e-mails e
intranet.
Processos de treinamento e desenvolvimento e o seu
alinhamento com a gestão de desempenho: existem
políticas de treinamento.
Canais de comunicação com as lideranças: pesquisa de clima anual e
programa de endomarketing.
Treinamento e Desenvolvimento:
possui processos e práticas
institucionalizadas e alinhadas
com a gestão do desempenho dos
funcionários.
Levantamento de necessidade: realizado em cima do
planejamento estratégico. Alinhado com o plano são
definidas quais tecnologias que serão investidas para os
mercados que a empresa irá atuar e em cima disso são
planejados os treinamentos do ano.
- em um período pré-definido as pessoas fazem as suas
solicitações de treinamentos
Comunicação e Coordenação:
possui processos e práticas de
comunicação interna, um canal
para comunicação com as
lideranças e existem processos e
papéis bem definidos para a
coordenação dos funcionários.
Nível de autonomia das equipes: alto nível de autonomia.
Processos de Remuneração: políticas específicas de
remuneração e pesquisas salariais de mercado.
Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de
trabalho: a satisfação dos funcionários foi mensurada em 69% em
relação ao ambiente.
Maturidad
e em
processos
de gestão
de pessoas:
possui
maturidade
em todas as
categorias
Ambiente de Trabalho: possui
processos em relação ao
ambiente de trabalho e aos
recursos disponíveis. Em relação
à dispersão existem processos.
Dispersão: não existe nenhum processo formal;
- o layout e estrutura da empresa são montados e pensados para o
conforto e satisfação no ambiente de trabalho.
Remuneração: existem processos
de remuneração e esses estão
alinhados com a gestão de
desempenho
Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de
desempenho: aumentos salariais são concedidos
conforme o desempenho e a contribuição de cada
empregado.
Figura 23 - Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Delta”.
Fonte: Elaborado pela autora
158
Por meio do quadro acima se pode verificar que a empresa “Delta” possui
processos de gestão de pessoas para todas as categorias da dimensão maturidade em
processos. A seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa em relação à gestão do
capital humano.
4.4.2 Dimensão: Capital Humano
A seguir, é descritas as ações adotadas pela empresa “Gama” em relação à
gestão do capital humano. Essa dimensão foi dividida em duas categorias de análise: a)
rotatividade e b) retenção.
4.4.2.1 Categoria: Rotatividade
A empresa não apresenta problemas de rotatividade, pois o seu índice é de
apenas 8% ano. Visto no item 4.1.2.1 que as taxas de rotatividade entre profissionais de
TI atingiram níveis entre 25% a 35% ao ano (MOORE e BURKE, 2002) e que o índice
considerado saudável para as empresas segundo o METAGROUP (2002) é 10%, à
empresa está muito saudável no que diz respeito à rotatividade.
Nessa categoria de análise, foram consideradas seis variáveis: a) contágio
social, b) desigualdades e injustiças, c) sobrecarga e qualidade do trabalho, d) percepção
de “peça descartável”, e) nível de desafios, f) relacionamento com o gestor imediato.
a) Variável: Contágio Social
O contágio social na empresa “Gama” reflete de forma positiva na
organização, pois atualmente o índice de rotatividade vem ajudando a fortalecer um
ambiente de estabilidade entre os funcionários.
159
b) Variável: Desigualdades e Injustiças
A empresa não possui um canal formal para que eventuais desigualdades e
injustiças no ambiente de trabalho possam ser minimizadas e/ou endereçadas. Quanto a
reconhecimento dos funcionários a empresa não realiza essa prática. As atividades
atribuídas à remuneração segunda a entrevistada reforçam um sentimento de justiça e
igualdade entre os funcionários, pois a transparência das políticas de remuneração
(salários ajustados de acordo com desempenho individual, com base em pesquisa de
mercado e levando em consideração a equidade interna) evita desconfortos.
c) Variável: Sobrecarga e qualidade do trabalho
Nesse ponto detecta-se como uma oportunidade de melhoria para empresa
visto que a entrevistada relatou que através da pesquisa verificou-se descontentamento
dos funcionários em relação ao excesso de trabalho. Ainda não existe uma ação
formalizada para gerenciar esse item.
d) Variável: Percepção de “peça descartável”
A entrevistada relatou que não se percebe esse sentimento entre os
funcionários visto que a empresa sempre nos períodos de baixa de projetos nunca demitiu
seu quadro efetivo. Uma parte da mão de obra é terceirizada estrategicamente para
quando ocorrer esses períodos de baixa, caso necessário, é rescindindo os contratos com
os funcionários terceiros.
e) Variável: Nível de desafios
As pessoas têm autonomia, muitas responsabilidades e estão envolvidas em
projetos globais. Dessa forma acredita que a empresa proporciona desafios sólidos e
constantes para o desenvolvimento a capacitação da sua mão de obra. Comenta que
quando os funcionários são envolvidos na tomada de decisão da empresa eles ficam, pois
160
são profissionais inteligentes e gostam de aprendizado continuo. Dessa forma esse é um
dos pontos fortes para retenção de pessoas na empresa “Delta”.
f) Variável: Relacionamento com o gestor imediato
O organograma da empresa possibilita uma política de portas abertas com a
gestão. A entrevistada citou que a área de recursos humanos nunca teve que gerenciar ou
intervir em possíveis problemas de relacionamento entre os gestores e as equipes.
4.4.2.2 Categoria: Retenção
A empresa realiza entrevista de desligamento por meio de um formulário
padrão. A entrevistada ressalta que nas entrevistas de desligamento não aparece problema
de gestão de carreira, problemas com as lideranças, etc. Comentou que hoje os principais
motivos que levam os profissionais a saírem da empresa se devem ao aquecimento do
mercado de tecnologia da informação no estado, pois os seus funcionários acabam
recebendo propostas agressivas de outras empresas.
Com isso, a empresa possui uma visão estratégica em relação à retenção do
capital humano visto que possui diversos processos para suporta a gestão de pessoas
dentro da organização. A entrevistada citou que além da preocupação em reter os
profissionais a empresa também se preocupa em formar recursos humanos para atuarem
na área de tecnologia da informação. Para isso, vem discutindo com o governo do estado
em reuniões e junto às universidades, pois acreditam que esses têm um papel importante
para formação de mão de obra. Cita que a empresa busca formar internamente e apoiar as
universidades para formação, trabalhando assim em parceria em cursos, treinamentos,
bolsas, etc.
Entre os processos de gestão de pessoas existem ferramentas com foco para a
gestão de carreira dos funcionários. Isso significa que existe uma preocupação da
empresa para que as pessoas façam carreiras dentro da organização fortalecendo um
161
relacionamento de longo prazo. Outro ponto que reforça isso é a forma de contratação
com carteira assinada, uma prática não tão comum na indústria de software aumentando
assim, a sensação de maior estabilidade por parte dos funcionários e segurança em
relação a sua permanência na empresa.
Nessa categoria de análise também foram consideradas cinco variáveis: a)
indivíduos e produtividade, b) desenvolvimento de competências, c) reconhecimento e
compensação, d) potencialização, e) senso de comunidade.
a) Variável: Indivíduos e produtividade
O nível de preocupação dada a indivíduos e a produtividade é alto. A prática
de feedback também ocorre freqüentemente na empresa. Existe uma política de portas
abertas e transparência para que isso ocorra onde os funcionários são estimulados a
avaliarem e serem avaliados constantemente. Isso não ocorre apenas por meio da
avaliação formal de desempenho.
b) Variável: Desenvolvimento de competências
As oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho
através do desenvolvimento de competências são amplas. A empresa oferece uma
variedade de programas formais e informais de aprendizagem que têm como objetivo o
desenvolvimento individual. A empresa incentiva os profissionais a buscarem
certificações em tecnologias, idiomas e treinamentos.
c) Variável: Reconhecimento e compensação
Conforme visto na dimensão maturidade dos processos de gestão de pessoas,
existem processos e políticas descritas e institucionalizadas na cultura da organização
para compensação onde os funcionários segundo, o entrevistado conhecem e mostram-se
satisfeitos. São oferecidos, também, programas de incentivo financeiro para que os
empregados obtenham certificações técnicas, além de incentivos educacionais – cursos de
162
graduação, pós-graduação, mestrado e cursos de língua estrangeira. Para usufruírem os
mesmos como pré-requisito é necessário um bom desempenho na sua avaliação de
desempenho. A entrevista comenta que a empresa não para os salários mais altos do
mercado, não possuem uma política de benefícios robusta e nenhum programa de
reconhecimento. Em contrapartida a empresa investe em clima e em gestão de pessoas.
Essas ações tem sido eficazes visto que a entrevistada relatou que recentemente algumas
pessoas que haviam pedido demissão na empresa porque haviam recebido propostas mais
altas no mercado pediram para voltar. Elas aceitaram voltar pelo mesmo salário que
recebiam antes da demissão. O motivo alegado pelos funcionários que retornaram foi que
fora da empresa apesar de estarem recebendo uma remuneração mais alta não
encontraram o mesmo ambiente de trabalho com transparência e política de portas
abertas. Dessa forma trocaram um salário mais alto por um bom ambiente de trabalho.
d) Variável: Potencialização
Em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada
de decisão esse foi apontado como um ponto forte da empresa. Os funcionários têm a
oportunidade de participar de forma estratégica nas decisões de negocio. As pessoas têm
autonomia, muita responsabilidade e fácil acesso a direção. As idéias dadas pelos
funcionários muitas vezes são rapidamente executadas, pois ele tem a liberdade de “bater
na porta” do gestor e vender a sua idéia diretamente. A gestão incentiva e valoriza essas
atitudes e busca evitar excesso de burocracia.
A entrevista comentou que o fato de os funcionários estarem envolvidos na
tomada de decisão da empresa é um fator de retenção hoje. Visto que os profissionais de
tecnologia da informação são altamente qualificados, gostam de aprendizado e de se
sentir pertencendo ela ressalta que hoje na empresa são construídas políticas e idéias
juntos através de discussões que envolvem os funcionários e assim aumenta o
comprometimento e o nível de desafios para os mesmos.
163
e) Variável: Senso de comunidade
A empresa não trabalha questões de atividades sociais e não incentiva a
participação dos empregados em atividades voluntárias. A entrevistada citou que no
futuro pretendem iniciar alguma ação formal de responsabilidade social na empresa.
Dessa forma, a empresa acaba promovendo a integração entre os diferentes países onde
tem sede fortalecendo uma sensação aos seus funcionários de “cidadãos do mundo”, ou
seja, se sentem alinhados com o globo.
Por meio da figura 24 a seguir, percebe-se que a empresa não apresenta
dificuldades em diversas variáveis analisadas. A empresa possui um índice de
rotatividade saudável (8%) segundo o METAGROUP (2002).
164
Dimensão Categorias de análise Variáveis
Contágio Social
- como o índice de rotatividade é baixo os funcionários vêm permanecendo em um
ambiente salutar.
Desigualdades e Injustiças
- existe transparência nas políticas de remuneração (salários ajustados de acordo
com desempenho individual, com base em pesquisa e levando em consideração a
eqüidade interna).
- não existem canais de comunicação para que eventuais desigualdades e injustiças
no ambiente de trabalho possam ser minimizadas.
- não existe prática de reconhecimento individual dos funcionários
Sobrecarga e qualidade do
trabalho
- existem dificuldades na empresa, pois existe descontentamento dos funcionários
em relação ao excesso de trabalho.
Percepção de “peça
descartável”
- os funcionários se sentem “parte”, pois sempre nos períodos de baixa de projetos
nunca demite o seu quadro efetivo. Uma parte da mão de obra é terceirizada
estrategicamente para quando ocorrer esses períodos de baixa.
Nível de desafios
- os profissionais são constantemente desafiados no seu dia a dia através de metas e
objetivos pré-definidos.
- as pessoas têm autonomia, muitas responsabilidade e estão envolvidas em
importantes projetos.
Rotatividade:
Índice de rotatividade
8% ano.
Relacionamento com o gestor
imediato
- a área de recursos humanos nunca teve que gerenciar o intervir em possíveis
problemas de relacionamento entre os gestores e as equipes.
Indivíduos e produtividade
- a preocupação da empresa com a produtividade dos funcionários é constante.
- existe uma preocupação da empresa para que as pessoas façam carreiras dentro da
organização fortalecendo um relacionamento de longo prazo.
Desenvolvimento de
competências
- as oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho por
meio do desenvolvimento de competências são amplas.
Reconhecimento e
compensação
- existem processos e políticas para compensação;
- não existe programa de reconhecimento que premia os empregados
individualmente, apenas equipes.
Potencialização
- os funcionários são envolvidos na tomada de decisão da empresa
- as pessoas têm autonomia, muita responsabilidade e fácil acesso a direção.
Capital
humano:
dificuldade
s nas
variáveis
sobrecarga
e qualidade
do trabalho
e senso de
comunidad
e
Retenção:
Percebe-se que a empresa
busca manter um
relacionamento bom e
duradouro com os seus
funcionários por meio do
desenvolvimento de
competências, desafios
profissionais, políticas e
programas de
remuneração e foco na
potencialização das
pessoas.
Senso de comunidade
- não incentiva questões de atividades sociais e nem a participação dos empregados
em atividades voluntárias.
Figura 24 – Quadro da Dimensão Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Delta”. Fonte: Elaborado pela autora
165
4.5 Caso 5 – Empresa “Zeta”
Desde sua fundação, em 1987, a empresa “Zeta” vem passando por uma
contínua expansão. Hoje, a empresa é um grupo multinacional que conta com mais de
4.500 colaboradores em diversos países e é conceituada pelo mercado como uma das
melhores consultorias estratégicas de Tecnologia da Informação. Faz parte de um grupo
de empresa que trabalham em diferentes negócios para o mercado de tecnologia:
consultoria, networking, treinamento, etc. Possui mais de 950 clientes, cerca de 430
ativos com crescimento anual de 50% a 60%, vasta abrangência geográfica e alianças
com os principais players do mercado.
Possui uma estratégia de crescimento que está baseada nos seguintes
princípios: investimentos contínuos em gestão, expansão focando novos mercados (Brasil
e exterior), pesquisa e desenvolvimento de produtos/serviços com maior valor agregado,
plano para aquisição de empresas com recursos próprios, agregar valor aos
serviços/soluções oferecidos, procurar a excelência no relacionamento com os clientes e
ter compromisso com responsabilidade social.
Para garantir qualidade nos serviços prestados a empresa possui uma política
de qualidade buscando atender os seguintes pontos: atender os requisitos e expectativas
identificadas junto aos seus clientes, capacitar adequadamente seus profissionais,
manterem um sistema de gestão da qualidade e buscar melhoria contínua dos seus
processos. A missão da empresa é gerar valor de maneira sustentável para clientes,
acionistas, colaboradores e sociedade em geral, através de soluções para os seus clientes.
Sua visão é ser líder na geração de valor, qualidade dos serviços e crescimento
sustentável, tornando-se a empresa de 750 milhões de dólares até 2011. Por fim, os
valores da empresa são: processos voltados aos clientes com flexibilidade, personalização
e disponibilidade; transparência e ética como alicerce da organização; orientação a
resultados para sempre definir aonde quer ir e agir para chegar lá e orientação às pessoas
com respeito e cuidado com o ser humano.
166
A empresa “Zeta” está há mais de 10 anos no RS, mas a unidade estudada foi
inaugurada há cinco anos. Hoje a sede possui aproximadamente 100 funcionários. Além
dessa unidade no TECNOPUC a empresa possui mais duas sedes, uma também em Porto
Alegre e outra em São Leopoldo, dentro do parque tecnológico da Unisinos.
4.5.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas
A seguir, são descritas as políticas e práticas adotadas pela empresa “Zeta” em
relação à gestão das pessoas. Essa dimensão foi dividida em seis categorias de análise: a)
formação de equipe, b) comunicação e coordenação, c) ambiente de trabalho, d)
gerenciamento de desempenho, e) treinamento e desenvolvimento e f) remuneração.
4.5.1.1 Categoria: Formação de equipe
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de recrutamento e seleção, b) nível de aproveitamento de candidatos internos
nos processos seletivos e c) distribuição da carga de trabalho.
a) Variável: Processos e Práticas de Recrutamento e Seleção
A empresa possui um processo padrão de recrutamento e seleção para todas
as unidades. As vagas são divulgadas por meio do site da para o público externo e
intranet para o público interno. Além disso, o publico interno sabe das oportunidades em
aberto através de um veículo de comunicação especifico chamado “Bio” – boletim
interno de oportunidades. Esse é enviado via e-mail para todos os funcionários de todas
as unidades globalmente.
As etapas de seleção na “Zeta” consistem em um primeiro contato via
telefone que funciona como um filtro realizado pelas analistas de recrutamento e seleção.
167
Depois o candidato faz um prova de inglês, um teste técnico e uma redação. Por meio da
redação é feita uma analise grafologia. Passando por essas etapas é realizada uma
entrevista técnica e outra entrevista com á área de recursos humanos.
Cada unidade conta com uma equipe de recrutamento e seleção especifica,
mas hoje, segundo a entrevistada a área está passando por uma reestruturação onde as
equipes das diferentes unidades serão unificadas. Para concretizar e facilitar essa nova
organização, está sendo implementado um sistema para o gerenciamento dos processos
seletivos onde será possível manter o histórico das atividades e os registros de contatos
com cada candidato proporcionando a todos os membros do setor acesso as mesmas
informações.
Hoje segundo a entrevistada 65% das vagas são fechadas com candidatos
indicados pelos funcionários através do programa Indique um Amigo. Eles acumulam
pontos e no final do ano recebem uma quantia em dinheiro referente ao número de
candidatos indicados que foram contratados. Os outros 35% são contratados através de
buscas em sites especializados e por meio do banco de currículos da empresa.
Desde o ano passado a empresa vem trabalhando na busca de candidatos
junto com as universidades, com a participação em eventos tais como semanas
acadêmicas, palestras e visitas. Essa ação teve como objetivo ampliar o escopo de
candidatos para os processos seletivos e assim, recrutar bons estudantes da área de
tecnologia para trabalharem ou conhecerem a empresa. Como resultado, a área de
recrutamento e seleção hoje possui um mailing list onde também divulga as
oportunidades em aberto para o público acadêmico.
b) Variável: Nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos
A entrevistada comentou que a unidade realiza hoje apenas 5% de
aproveitamento interno de candidatos em processos seletivos. Citou que a liberação de
168
um profissional é sempre uma decisão muito delicada, pois os profissionais prestam
serviços alocados em clientes.
c) Variável: Distribuição da carga de trabalho
A área de recursos humanos realiza um acompanhamento mensal com todos
os funcionários, onde profissionais da área sentam com todos os funcionários para
verificar como está o andamento das atividades, a sua satisfação e o desempenho.
Durante esse momento a entrevistada relata que aparecem questões ligadas à distribuição
de carga de trabalho. Caso alguém esteja muito sobrecarregado a área de recursos
humanos conversa com o gestor da equipe ou do projeto buscando solucionar possíveis
desequilíbrios e monitora a evolução dos casos mensalmente.
4.5.1.2 Categoria: Comunicação e Coordenação
Nessa categoria de análise, foram consideradas quatro variáveis: a) processos
e práticas de comunicação interna, b) canais de comunicação com as lideranças e c) nível
de autonomia das equipes.
a) Variável: Processos e práticas de comunicação interna
A empresa envia uma revista chamada “Zeta” News para a residência de
todos os funcionários. Também existe o “Conexão Zeta” que é um evento trimestral de
comunicação interna com a participação presencial de todos os funcionários da unidade,
um mural interno, a intranet e comunicações enviadas por e-mail. Além disso, a empresa
possui um comitê regional oriundo do programa da qualidade que é chamado de
“diamante azul”. Na parte de comunicação esse comitê que é composto por um
representante de cada unidade no RS é responsável por fazer um jornal bimestral. Esse
jornal mostra a realidade local dos funcionários, tem espaço para as equipes, clientes e
demais stakeholders.
169
b) Variável: Canais de comunicação com as lideranças
A comunicação com as lideranças ocorre por meio da pesquisa de clima
anualmente. A pesquisa de clima é confidencial e quem analisa é a área de recursos
humanos da própria unidade que é responsável por elaborar um plano de ação em cima
dos resultados. Uma iniciativa recente do RH é o envio de perguntas para os funcionários
via e-mail sobre pontos específicos do clima da empresa. As repostas dessas perguntas
vão para o RH coorporativo que fica em São Paulo e os resultados são apresentados para
o presidente da empresa. Mas essa ainda é uma iniciativa recente, portanto, a entrevistada
não sabe como serão solucionadas as questões.
c) Variável: Nível de autonomia das equipes
No passado, existia na empresa um padrão negativo de comportamento entre
os funcionários. Por serem prestadores de serviços eles acreditavam que não tinha a
mesma autonomia que os demais membros da equipe do cliente, por exemplo. Assim, a
área de recursos humanos realizou um trabalho por meio de um acompanhamento mensal
com todos busco incentivá-los a serem mais pró-ativos, negociadores e líderes. Também
se buscou destacar os funcionários que demonstravam esse padrão de comportamento
desejado para reconhecer essas mudanças por meio de feedbacks. Com esse
reconhecimento ouve um aumento em relação ao número de idéias e iniciativas
apresentadas nas equipes e a empresa consegui maximizar o comprometimento de todos.
Hoje já no recrutamento e seleção é avaliado o potencial do candidato para desenvolver
essas competências. Isso também se refletiu diretamente na avaliação de desempenho
onde segundo a entrevistada são notórias as evoluções. Existe também uma cultura na
empresa vinda da presidência que incentiva a descentralização de atividades.
4.5.1.3 Categoria: Ambiente de Trabalho
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) recursos
físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de trabalho e b) dispersão.
170
a) Variável: Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente
de trabalho
A entrevistada relatou que a estrutura depende do contrato que é feito com os
clientes e não existe nenhuma diferenciação, pois, todos têm os mesmos equipamentos.
b) Variável: Dispersão
Não existe nenhum processo formal a ser seguido para minimizar a dispersão
dos funcionários na empresa. Nos treinamento de boas-vindas à empresa é abordado que
se espera bom senso com o uso do telefone, equipamentos, conversas nos corredores etc.,
mas segundo a entrevistada não existe regras formalizadas.
4.5.1.4 Categoria: Gerenciamento de Desempenho
Nessa categoria de análise, foram consideradas três variáveis: a) processos de
gestão de desempenho, b) reconhecimento e recompensas de desempenho e c)
gerenciamento dos problemas de desempenho.
a) Variável: Processos de gestão de desempenho
Existe um processo formal de avaliação de desempenho na empresa “Zeta”
que ocorre semestralmente. Seis itens são avaliados e a empresa conta com um sistema
para gerenciar essas avaliações. A área de recursos humanos é responsável por liderar
esse processo e todos os funcionários conhecem as suas diferentes etapas desde o
treinamento de boas-vindas a empresa onde todos os novos contratados participam. No
primeiro acompanhamento mensal a área de RH e o funcionário sentam para elaborarem
um plano de desenvolvimento. Esse fornece embasamento para a avaliação de
desempenho e é acompanhado mensalmente. No final do semestre os funcionários fazem
uma auto-avaliação em sistema especifico para esse processo. Depois o próprio RH
171
coleta o feedback dos líderes dos projetos e dá o retorno para o funcionário da sua
avaliação. O retorno também fica registrado no sistema.
b) Variável: Gerenciamento dos problemas de desempenho
A empresa utiliza muito a prática de feedback. Toda vez que alguém não está
desempenhando as suas atividades através do acompanhamento realizado mensalmente
busca-se entender o motivo da má performance. Na maioria dos casos verifica-se que
através desse acompanhamento consegue-se reverter muito dos problemas
diagnosticados. Não existe nenhum prazo determinado para a o funcionário melhorar o
desempenho e a entrevistada citou que dificilmente acontecem demissões por essa razão.
c) Variável: Reconhecimento e recompensas de desempenho
Os funcionários que atingem as melhores avaliações de desempenho recebem
pontos e no final do ano trocam essa pontuação por uma bonificação em dinheiro. Toda
vez que alguém melhora o nível de inglês nos testes de idiomas que são realizados
trimestralmente ou ainda é aprovado em alguma certificação tecnológica, também recebe
uma bonificação. A avaliação de desempenho funciona na empresa como um “gatilho”
para a promoção, pois só é promovido quem é bem avaliado.
O comitê diamante azul (item 4.5.1.2 b) lidera um programa de
reconhecimento que ocorre bimestralmente. Através do seu jornal são escritos “cases de
sucessos” de funcionários, empresas parceiras e/ou com clientes que estão dando
resultados expressivos. É chamado destaque diamante azul do bimestre. Para o
recebimento do prêmio o comitê recebe por e-mail indicações dos funcionários, colegas
e/ou do próprio cliente.
172
4.5.1.5 Categoria: Treinamento e Desenvolvimento
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com a gestão de desempenho e b)
levantamento de necessidades.
a) Variável: Processos de treinamento e desenvolvimento e o alinhamento com
a gestão de desempenho
A empresa possui vários recursos para o desenvolvimento dos profissionais e
no ano passado passou a oferecer para todos os funcionários da unidade pesquisada
acessos aos treinamentos on-line da empresa do grupo “Zeta trannings”, focada em
capacitação tecnológica. A empresa também investe em treinamentos focados no
desenvolvimento comportamental dos seus profissionais que são divididos em três etapas:
a primeira etapa consiste em um treinamento de trabalho em equipe, a segunda em um
treinamento de liderança e por fim, a academia de líderes. A empresa estimula todos a
fazer, independente do cargo, pois acredita que todos os funcionários devem desenvolver
essas competências. Para as lideranças tem uma segunda fase com foco em coaching,
mentoring entre outras necessidades. Os gerentes de todas as unidades também
participam de eventos de integração trimestralmente em São Paulo.
Existe um alinhamento dos processos de treinamento com a gestão de
desempenho, pois em cada fechamento de ciclo de avaliação, com base nos resultados de
desempenho, é realizado o levantamento das necessidades de treinamentos para o
próximo semestre. Todos os treinamentos são feitos fora do horário de expediente.
b) Variável: Levantamento de necessidades
A empresa realiza o levantamento das necessidades de treinamento com os
seus clientes anualmente e com os funcionários semestralmente por meio de um processo
formal e padrão para todas as unidades.
173
4.5.1.6 Categoria: Remuneração
Nessa categoria de análise, foram consideradas duas variáveis: a) processos
de remuneração e b) critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho.
a) Variável: Processos de Remuneração
A empresa não realiza pesquisa de mercado, pois tem limites contratuais de
orçamento. Assim, toda a vez que a área de recrutamento e seleção sente dificuldade em
trazer um profissional age reativamente para tentar reajustar os salários. A entrevistada
comentou que pelo contato com os candidatos a empresa sabe que não tem os melhores
salários do mercado e por isso às vezes tem que “garimpar” mais para achar profissionais
qualificados. Já apareceram na pesquisa de clima insatisfações em relação à remuneração,
mas devido ao aquecimento do mercado tentam trabalhar com outros atributos para reter
os funcionários. A empresa negocia contratos com os clientes anualmente e durante as
negociações sempre leva essas informações para um possível incremento de contrato caso
necessário. Segundo a entrevistada, a empresa negocia porque os clientes sabem que o
mercado está aquecido e sempre existe um risco em perderem profissionais tanto em
relação aos que vão buscar melhores ofertas ou quando recebem propostas mais atrativas
financeiramente. Dessa forma, oferece benefícios como planos de saúde, seguro de vida,
plano odontológico, refeição, transporte e participação nos resultados da empresa.
b) Variável: Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho
Na “Zeta” a perfomance impacta na remuneração tanto para promoções
quanto para incrementos salariais. Toda vez que alguém é avaliado com uma
performance excepcional mesmo que a pessoa não seja promovida à empresa proporciona
um crescimento horizontal, isso é, aumenta a remuneração atual do funcionário. Existe
também um alinhamento com o processo de treinamento e desenvolvimento visto que
toda vez que o funcionário melhora o nível de inglês nos testes ou é aprovado em alguma
certificação tecnológica também recebe uma bonificação financeira.
174
Dimensões Categorias de análise Variáveis Categorias de análise Variáveis
Processos e práticas de recrutamento e seleção: busca de candidatos junto
com as universidades e sistema para o gerenciamento dos processos
seletivos;
- a empresa possui um processo padrão de recrutamento e seleção e as vagas
são publicadas na intranet e na internet;
- veículo de comunicação chamado “bio”, boletim interno de oportunidades.
- prova de inglês, técnica, análise grafologia, entrevista técnica e do RH.
- 65% das vagas são fechadas com candidatos indicados pelos funcionários
através do programa Indique um Amigo.
Processos de gestão de desempenho: processo formal de avaliação de
desempenho semestral.
- elaboração de plano de desenvolvimento para suportar a avaliação de
desempenho, esse plano é acompanhado mensalmente e registrado em
sistema;
Nível de aproveitamento de candidatos internos: apenas 5% de
aproveitamento interno de candidatos.
Gerenciamento dos problemas de desempenho: através do
acompanhamento realizado mensalmente busca-se entender o motivo
das más performances.
Formação de Equipes:
possuem processos e
práticas de recrutamento
e seleção, baixo
aproveitamento de
candidatos internos em
processos seletivos e
processos para a
distribuição de carga de
trabalho.
Distribuição da carga de trabalho: caso alguém esteja muito
sobrecarregado a área de RH conversa com o gestor da equipe ou do projeto
buscando solucionar possíveis desequilíbrios e monitora a evolução dos
casos mensalmente.
Gerenciamento de
Desempenho: possui
processos e práticas de
gestão de performance,
de problemas de
performance, de
reconhecimento e
recompensas de
desempenho.
Reconhecimento e recompensas de desempenho: as melhores
avaliações de desempenho recebem pontos e no final do ano trocam
essa pontuação por uma bonificação em dinheiro;
- programa de reconhecimento que ocorre bimestralmente.
Processos e Práticas de Comunicação interna: revista chamada “Zeta
News” para a residência de todos os funcionários. Também existe um evento
trimestral de comunicação interna, um mural interno, a intranet e
comunicações enviadas por e-mail;
- comitê regional chamado de “diamante azul”.
Processos de treinamento e desenvolvimento e o seu alinhamento
com a gestão de desempenho: existem políticas de treinamento; -
treinamentos on-line;
- existe um alinhamento dos processos de treinamento com a gestão de
desempenho;
- alguns treinamentos são feitos fora do horário de expediente.
Canais de comunicação com as lideranças: pesquisa de clima anual;
- envio de perguntas para os funcionários via e-mail sobre pontos específicos
do clima da empresa mensalmente.
Treinamento e
Desenvolvimento:
possui processos e
práticas
institucionalizadas e
alinhadas com a
gestão do desempenho
dos funcionários.
Levantamento de necessidade: realiza o levantamento das
necessidades de treinamento com os seus clientes anualmente e com os
funcionários semestralmente por meio de um processo formal e padrão.
Comunicação e
Coordenação: possui
processos e práticas de
comunicação interna,
um canal para
comunicação com as
lideranças e existem
processos e papéis bem
definidos para a
coordenação dos
funcionários.
Nível de autonomia das equipes: alto nível de autonomia;
-acompanhamento mensal com todos os funcionários;
- existe uma cultura na empresa que incentiva a descentralização de
atividades.
Processos de Remuneração: não realiza pesquisas salariais de
mercado;
- já apareceu na pesquisa de clima insatisfações em relação à
remuneração, mas devido ao aquecimento do mercado tentam trabalhar
com outros atributos para reter os funcionários.
Recursos físicos disponíveis e processos em relação ao ambiente de
trabalho: não existe padrão.
Maturidade
em processos
de gestão de
pessoas:
Não existe
maturidade nas
categorias
formação de
equipes,
ambiente de
trabalho e
remuneração.
Ambiente de Trabalho:
não possui processos em
relação ao ambiente de
trabalho, aos recursos
disponíveis nem quanto
à dispersão.
Dispersão: não existe nenhum processo formal para minimizar a dispersão
dos funcionários na empresa.
Remuneração: existem
processos de
remuneração e esses
estão alinhados com a
gestão de desempenho
Critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de desempenho:
aumentos salariais são concedidos conforme o desempenho e a
contribuição de cada empregado;
- existe um alinhamento com o processo de treinamento e
desenvolvimento visto que toda vez que o funcionário melhora o nível
de inglês nos testes ou é aprovado em alguma certificação tecnológica
também recebe uma bonificação financeira.
Figura 25 - Quadro da Dimensão Maturidade em processos de gestão de pessoas, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Zeta”.
Fonte: Elaborado pela autora
175
4.5.2 Dimensão: Capital Humano
A seguir, são descritas as ações adotadas pela empresa “Zeta” em relação à
gestão do capital humano. Essa dimensão foi dividida em duas categorias de análise: a)
rotatividade e b) retenção.
4.5.2.1 Categoria: Rotatividade
A empresa possui leves problemas de retenção, pois o seu índice de
rotatividade é de 32% ano. Visto no item 4.1.2.1 que as taxas de rotatividade entre
profissionais de TI atingiram níveis entre 25% a 35% ao ano (MOORE e BURKE, 2002)
e que o índice considerado saudável para as empresas segundo o METAGROUP (2002) é
10%, a empresa está 22% acima do saudável, mas na média da indústria de tecnologia.
Nessa categoria de análise, foram consideradas oito variáveis: a) contágio
social, b) desigualdades e injustiças, c) sobrecarga e qualidade do trabalho, d) percepção
de “peça descartável”, e) nível de desafios, f) relacionamento com o gestor imediato.
a) Variável: Contágio Social
A entrevistada citou que não acredita que o contágio social na empresa reflete
de forma negativa, pois atualmente o índice de rotatividade não vem prejudicando o
ambiente de trabalho. Esse índice encontra-se estabilizado há algum tempo.
b) Variável: Desigualdades e Injustiças
Possuem um programa de diversidade que possui uma esfera dedicada
exclusivamente à contratação de portadores de necessidades especiais. Este programa
visa suprir uma demanda específica de profissionais capacitados com alguma necessidade
especial que estão em busca de uma oportunidade de trabalho. Visto anteriormente
discrepâncias em compensação, atividades atribuídas e reconhecimento constituem
176
práticas organizacionais sensíveis à leitura de situações de injustiça por parte dos
indivíduos (DEMARCO e LISTER, 1999). Nesses pontos segundo a entrevistada, a
empresa encontra-se com dificuldades nas políticas de remuneração (salários ajustados de
acordo com desempenho individual, com base em pesquisa de mercado e levando em
consideração a equidade interna). Dessa forma é possível considerar que esse índice de
rotatividade pode estar ligado a uma leve percepção de desigualdade e injustiças.
c) Variável: Sobrecarga e qualidade do trabalho
A empresa não apresenta dificuldades, pois carga de trabalho é monitorada
através de ferramentas e o RH controla isso através das reuniões de acompanhamento
realizadas com cada funcionário mensalmente. Os funcionários têm a liberdade de
contatar a área de recursos humanos para falarem sobre carga de atividades e qualidade
de entrega.
d) Variável: Percepção de “peça descartável”
Em relação à percepção de “peças descartáveis” a entrevistada colocou que a
organização trabalha na gestão das pessoas o no seu desenvolvimento além do regime de
contratação ter sido alterado recentemente para CLT o que segundo ela da uma maior
segurança para os profissionais de TI. Além disso, a empresa estimula que as pessoas
permanecem na organização buscando através de um acompanhamento mensal monitorar
a motivação, necessidades, satisfações e anseios dos profissionais quanto à carreira.
e) Variável: Nível de Desafios
A entrevistada colocou que hoje isso varia bastante, pois depende de acordo
com os clientes. Alguns projetos possibilitam crescimento, mas outros nem tanto. Citou
que recentemente perderam profissionais que saíram da empresa alegando ausência de
desafios nos projetos.
177
f) Variável: Relacionamento com o gestor imediato
Às vezes ocorrem dificuldades com a gestão da empresa e com os
funcionários, pois muitos acabam passando mais tempo no cliente. A área de recursos
humanos está sempre atenta para evitar possíveis conflitos e busca intermediar qualquer
situação, mas, dificilmente ocorrem situações complicadas, pois o relacionamento com os
gestores é bem desenvolvido. Existe uma relação de confianças entre as partes.
4.5.2.2 Categoria: Retenção
A empresa realiza entrevistas de desligamento através de um formulário
padrão. A entrevistada colocou que perdem profissionais hoje por dois principais
motivos: remuneração e falta de desafio. Ressaltou que o mercado está extremamente
agressivo e com isso os profissionais acabem sendo “assediados” por outras empresas
com propostas extremamente atrativas em relação à remuneração. Quanto aos desafios,
ela citou que algumas pessoas saíram recentemente devido a insatisfação com os projetos
que apresentavam ausência de desafios.
A entrevistada destacou que mantêm contato com alguns profissionais que
saíram que eles “só ficam feliz quando olham o extrato bancário”, pois, comentam
sentem falta da gestão de pessoas e a preocupação com o funcionário que tinha quando
trabalhavam na empresa “Zeta”. Ela afirmou que o clima organizacional sempre é
destacado na pesquisa como satisfatório, pois existe um alto grau de colaboração entre os
membros da equipe os funcionários valorizam essa ajuda mutua. Também citou que a
oportunidade de trabalharem em projetos internacionais, terem contato com os EUA e
oportunidades de viagens ajuda a ampliar conhecimentos e consequentemente na sua
satisfação em relação à empresa.
Por meio da avaliação de desempenho possibilita reconhecimento e
recompensas necessárias para reter os funcionários e a empresa consegue agir pro
178
ativamente na retenção de pessoas. A entrevistada comentou que a empresa possui bons
processos de gestão de pessoas e que acredita que a área de recursos humanos está
realizando um trabalho efetivo para manter os profissionais.
Existe uma preocupação da empresa para que as pessoas façam carreiras
dentro da organização fortalecendo um relacionamento de longo prazo. Citou que
recentemente a empresa “Zeta” mudou sua forma de contratação de pessoa jurídica para
carteira assinada, buscando aumentar a estabilidade por parte dos funcionários e
segurança em relação a sua permanência na empresa.
Nessa categoria de análise, foram consideradas cinco variáveis: a) indivíduos
e produtividade, b) desenvolvimento de competências, c) reconhecimento e
compensação, d) potencialização, e) senso de comunidade.
a) Variável: Indivíduos e produtividade
O nível de preocupação dada aos indivíduos e a produtividade é alto. A
empresa “Zeta” atribui questões ligadas à produtividade e as pessoas por meio do
processo de gestão de desempenho. Os funcionários recebem feedback de seu
desempenho pelo menos uma vez por mês, através uma reunião com a área de recursos
humanos.
b) Variável: Desenvolvimento de competências
As oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho
através do desenvolvimento de competências. Possuem aproximadamente seis
competências chaves as quais a empresa acredita que são fundamentais para o
crescimento e sustentação do negocio e dissemina entre os seus funcionários que os
atingiam essas. Para isso, os funcionários possuem um plano de desenvolvimento para
alcançar esses objetivos e a área de recursos humanos suporta esse plano através de
treinamentos e de ações para o desenvolvimento do funcionário.
179
c) Variável: Reconhecimento e compensação
Conforme visto na dimensão maturidade dos processos de gestão de pessoas
existem processos e políticas descritos para compensação, porém esses ainda não estão
maduros. Para questões relacionadas a reconhecimento a empresa possui um programa de
reconhecimento que premia os empregados que se destacaram em alguma iniciativa. São
oferecidos, também, programas de incentivo financeiro para que os empregados
obtenham certificações técnicas, além de incentivos educacionais – cursos de graduação,
pós-graduação, mestrado e cursos de língua estrangeira. Para usufruírem do mesmo como
pré-requisito é necessário um bom desempenho na sua avaliação de performance.
d) Variável: Potencialização
Em relação ao compartilhamento de informações e a participação na tomada
de decisão a entrevistada citou como um ponto de melhoria para a empresa “Zeta”, pois,
hoje não existem canais formais para as pessoas endereçarem a suas opiniões além da
pesquisa de clima e das reuniões com a área de recursos humanos.
e) Variável: Senso de comunidade
Em outubro de 2007 a “Zeta” implementou um programa que visa reunir
alunos do ensino superior da área de tecnologia em uma comunidade virtual para troca de
experiências. O projeto tem o objetivo de identificar talentos para as 13 unidades de
fábrica de software da empresa. A companhia criou um site no quais os estudantes
encontram dicas sobre livros especializados, cursos extra-escolares e processos de
certificações, visando o aperfeiçoamento e um melhor aproveitamento do curso
acadêmico. Além disso, a empresa “Zeta” possui um instituto que é uma entidade civil,
sem fins lucrativos que tem por missão a promoção do desenvolvimento humano,
econômico e social, através de cursos de formação profissional básica em São Paulo. Seu
objetivo é:
180
Promover a formação profissional básica de jovens e adultos, tendo em vista a
qualificação e/ou a re-qualificação para o trabalho, preferencialmente na área de
informática de forma integrada com a comunidade atendida.
Apoiar ações da comunidade que visem à inserção social de todos os seus
membros, com vistas à melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano e
preparação para o exercício da cidadania.
Contribuir para a diminuição da exclusão social e digital através da divulgação de
informações e disponibilização de acesso e recursos tecnológicos.
Essas ações buscam gerar oportunidades para as pessoas crescerem, para que
tenham chance na denominada "sociedade do conhecimento", onde ciência e tecnologia
permeiam os processos produtivos. Nesse sentindo a empresa busca formas de
atendimento dos segmentos mais carentes da população, buscando seu engajamento em
ações dentro e fora do Instituto e visando a democratização das novas tecnologias,
colocando a "alfabetização digital e tecnológica" como meio de inserção dessas pessoas
no mercado de trabalho. A entrevista comentou que ainda na unidade do RS não existe
um engajamento muito forte dos funcionários e nem eles demonstram muito interesse em
relação às ações do instituto.
Localmente a empresa realiza algumas ações na unidade do RS através de um
projeto em parceria com outra empresa de tecnologia chamado “cidadão digital”. Assim,
oferecem cursos profissionalizantes de manutenção de sistemas, mas esse também não
tem envolvimento direto dos funcionários.
181
Dimensão Categorias de análise Variáveis
Contágio Social
- a rotatividade não prejudica o ambiente.
Desigualdades
e Injustiças
- não existem canais de comunicação para que eventuais desigualdades e injustiças no ambiente
de trabalho possam ser minimizadas.
- preocupação na contratação de minorias (diversidade)
Sobrecarga e
qualidade do
trabalho
- não existem dificuldades na empresa, pois a carga de trabalho é monitorada através de
ferramentas e o RH controla através de reuniões de acompanhamento realizadas com cada
funcionário mensalmente.
Percepção de
“peça
descartável”
- a empresa estimula que as pessoas permanecem na organização buscando através de um
acompanhamento mensal monitorar a motivação, necessidades, satisfações e anseios dos
profissionais quanto à carreira.
Nível de
desafios
- varia bastante. Alguns projetos possibilitam crescimento, mas outros nem tanto. Já perderam
profissionais que saíram da empresa alegando ausência de desafios nos projetos.
Rotatividade:
Índice de rotatividade
32% ano.
Relacionamento
com o gestor
imediato
- às vezes ocorrem dificuldades com a gestão da empresa e com os funcionários, pois muitos
acabam passando mais tempo no cliente.
Indivíduos e
produtividade
- existe uma preocupação da empresa para que as pessoas façam carreiras dentro da organização
fortalecendo um relacionamento de longo prazo.
Desenvolvimen
to de
competências
- as oportunidades para o desenvolvimento de carreira e arranjos no trabalho por meio do
desenvolvimento de competências são amplas.
- os funcionários possuem um plano de desenvolvimento para alcançarem objetivos e a área de
RH suporta esse plano através de treinamentos e de ações para o desenvolvimento das pessoas.
Reconheciment
o e
compensação
- existem processos e políticas para compensação;
- existe programa de reconhecimento que premia os empregados individualmente e em equipes.
Potencialização
- não existem canais formais para as pessoas endereçarem a suas opiniões/idéias além da
pesquisa de clima e das reuniões com a área de recursos humanos.
Capital humano
Dificuldades nas
variáveis
desigualdades e
injustiças,
relacionamento
com o gestor
imediato e
potencialização
Retenção:
Percebe-se que a empresa busca
manter um relacionamento bom
e duradouro com os seus
funcionários por meio do
desenvolvimento de
competências, políticas e
programas de remuneração
reconhecimento e foco no
fortalecimento do senso de
comunidade.
Senso de
comunidade
- incentiva questões de atividades sociais e a participação dos empregados em atividades
voluntárias.
Figura 26 – Quadro da Dimensão do Capital Humano, Categorias de Análise e Variáveis da Empresa “Zeta”.
Fonte: Elaborado pela autora
182
4.6 Discussão dos resultados
A seguir são discutidas as políticas e práticas adotadas pelas empresas em
relação às duas dimensões analisadas, à maturidade em processos de gestão das pessoas e
o capital humano.
4.6.1 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na
Empresa “Alpha”
A empresa “Alpha” possui maturidade em processos de gestão de pessoas
para todas as categorias analisadas. Na categoria formação de equipes existe processos e
práticas de recrutamento e seleção, alto aproveitamento de candidatos internos e
distribuição de carga de trabalho. Quanto à categoria comunicação e coordenação existem
processos e práticas de comunicação interna, mais de um canal para comunicação com as
lideranças e processos e papéis bem definidos para a coordenação dos funcionários. Em
relação à categoria ambiente de trabalho, possuem processos em relação ao ambiente e
aos recursos disponíveis, mas quanto à dispersão não existem processos. Há práticas de
gestão de desempenho, de treinamento e desenvolvimento e de remuneração para todas as
variáveis analisadas em cada uma das categorias dessa dimensão.
Assim, visto que a empresa “Alpha” possui maturidade em todas as
categorias analisada nessa dimensão, podemos considerar que a empresa atingiu o nível
de maturidade gerenciado. Conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa
nesse nível a organização desenvolve a capacidade de gerir as habilidades e o
desempenho no nível das suas unidades constituintes e, desta maneira, assegura que as
pessoas sejam capazes de desempenhar os trabalhos que foram acordados (JOSKO,
2004). Assim, os gestores da “Alpha” estão preparados para executarem as atividades de
gestão de pessoas, nas suas unidades, como uma das prioridades do seu trabalho.
183
4.6.1.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Alpha”
Segundo a entrevistada, a empresa consegue manter reter seus profissionais,
pois existem transparência e justiça nas políticas de gestão de pessoas, um bom clima no
ambiente de trabalho e desafios. Além disso, citou que a empresa possui uma marca
muito conhecida no mercado e que o reconhecimento gerado por essa marca faz com que
as pessoas ganhem status ao permanecerem na organização, pois levam o nome “Alpha”
no currículo.
Destacou que todos são tratados de forma igualitária na empresa e assim, os
funcionários sentem que tem chances relativamente iguais de crescimento. Também citou
que a organização proporciona a possibilidade de trabalhos globais em projetos e em
atividades com pessoas de diferentes culturas, o que faz com que todos se sintam bastante
integrados com todas as regiões da empresa no mundo.
Como oportunidade de melhoria destacou que existe sobrecarga de trabalho.
Em consonância, encontramos na fundamentação teórica as mesmas dificuldades citadas
por ela, pois segundo Agarwal e Ferrat (2001), indivíduos que experimentam situações
onde a demanda de serviços não é balanceada com os recursos humanos disponíveis e/ou
onde o gerente impõe prazos e/ou objetivos inexeqüíveis, maximizam o stress e o
desgaste dos funcionários. No entanto, pessoas sob pressão não irão trabalhar melhor,
mas irão trabalhar mais rápido. E ainda, ao desempenharem suas atividades desta
maneira, sacrificam à qualidade do produto de software e sua satisfação pelo trabalho
(JOSKO, 2004). Além disso, os profissionais de TI tendem a associar sua auto-estima
com a qualidade do produto que produzem (DEMARCO e LISTER, 1999) e qualquer
tentativa de levá-los a entregar algo onde a qualidade é comprometida, causa impacto
direto na sua produtividade e motivação (JOSKO, 2004).
Por fim, em relação ao relacionamento com o gestor imediato, a entrevistada
citou que a área de recursos humanos está sempre atenta, mas já ocorreram problemas.
Conforme visto da fundamentação teórica, quando a situação torna-se incômoda entre
184
gestor e funcionário ocorre um único reflexo: comprometimento da produtividade e do
envolvimento dos profissionais. As situações mais freqüentes segundo Josko (2004) são:
idéias e sugestões ignoradas dos seus comandados, obstáculos que dificultam a
participação dos indivíduos em assuntos relacionados ao grupo ou a unidade e obstáculos
que restringem a difusão de conhecimento entre os membros de um grupo de trabalho. A
entrevistada citou que devido a problemas dessa natureza à empresa não conseguiu reter
alguns profissionais. Assim, na “Alpha” existem diversas políticas e práticas para a
formação e capacitação das lideranças visando evitar esse tipo de situação.
4.6.2 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na
Empresa “Beta”
A empresa “Beta” não possui maturidade em processos de gestão de pessoas
nas categorias: formação de equipe, gerenciamento de desempenho e remuneração. Na
categoria formação de equipe, a empresa mostrou falta de matura nas variáveis processos
e práticas de recrutamento, dependendo excessivamente da rede de relacionamento do
entrevistado para captar pessoas. Dessa forma, se hoje o mesmo deixar a organização, a
empresa perde grande parte da sua capacidade de recrutar recursos humanos. Também
existe deficiência em relação ao processo de seleção, pois o entrevistado afirmou que
algumas pessoas são contratadas e logo depois apresentam problemas de desempenho em
relação aos conhecimentos técnicos necessários para exercer a função. Isso pode
demonstrar que o candidato não foi corretamente testado ou que foi alocado para a
posição errada. Contudo, a empresa consegue realizar o aproveitamento de candidatos
internos nos processos seletivos e existem critérios para a distribuição de carga de
trabalho.
Em relação à categoria coordenação e comunicação, devido à estrutura enxuta
que a unidade possui, existe facilidade na comunicação interna. Também existem
processos e práticas de comunicação e coordenação e em relação à variável nível de
autonomia das equipes. Porém, os canais de comunicação com as lideranças são restritos,
pois a empresa possui unicamente a pesquisa de clima organizacional e essa ocorre
185
apenas uma vez por ano. Quanto à categoria ambiente de trabalho, a empresa possui
processos bem estruturados. Porém, em relação à variável dispersão não existem
processos.
Na categoria gerenciamento de desempenho a empresa demonstrou
fragilidade na variável reconhecimento e recompensas de desempenho. Segundo o
entrevistado existe uma oportunidade de melhoria, pois não existe nenhuma prática ou
programa de reconhecimento formal. Em relação à variável gestão de desempenho e o
gerenciamento dos problemas existem processos institucionalizados na empresa.
Em relação à categoria treinamento e desenvolvimento, a empresa possui
processos para treinamento e desenvolvimento. O entrevistado relatou que o
desenvolvimento pessoal da carreira do funcionário é levado em consideração apenas
para os funcionários que possuem desempenho excepcional, assim, a empresa possui os
processos de treinamento e desenvolvimento alinhados com a gestão de desempenho dos
funcionários e utiliza-se do treinamento como um instrumento de retenção.
Por fim, na categoria remuneração contatou-se que a empresa oferece uma
variedade de benefícios para os funcionários tais como plano de saúde, odontológico,
seguro de vida, ticket refeição e estacionamento. Porém, segundo o entrevistado a
empresa vem sofrendo perdas de funcionários para o mercado de forma significativa
devido à falta de processos de remuneração e a falta de critérios para ajuste e alinhamento
com a gestão de desempenho.
Dessa forma, conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa a
empresa encontra-se no nível inicial de maturidade, ou seja, as práticas relacionadas à
força de trabalho são aplicadas de forma inconsistente e desordenadas. A seguir será
analisada a dimensão que recebe um impacto direto dessa rotatividade existente na
empresa, o capital humano.
186
4.6.2.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Beta”
A empresa “Beta” apresenta dificuldades na dimensão capital humano.
Existem dificuldades na variável contágio social devido a um clima de instabilidade
quanto à permanência dessa unidade no Estado. A empresa também sofre os efeitos
negativos da variável desigualdades e injustiça, pois não existe coerência nas políticas de
remuneração (salários ajustados de acordo com desempenho individual, com base em
pesquisa de mercado e levando em consideração a equidade interna). Também não
existem processos de reconhecimento de perfomance dos funcionários. Dessa forma é
possível considerar que o alto índice de rotatividade pode estar ligado a uma forte
percepção de desigualdade e injustiças.
Por fim, quanto à retenção, segundo o entrevistado a empresa possui
dificuldades para reter seus profissionais devido aos problemas verificados em quase
todas as variáveis da categoria. As falhas nessas variáveis refletem diretamente em
problemas no estabelecimento de relações duradouras, falta de desenvolvimento de
competências, dificuldades em relação à produtividade, reconhecimento, compensação e
na potencialização das pessoas. Em consonância com Pereira (2007), conforme visto na
fundamentação teórica dessa pesquisa, o entrevistado acredita que a empresa vive-se “a
regra do quem dá mais”, do leilão, fazendo com que a rotatividade aumente.
Em suma, é possível afirmar que uma reestruturação nos processos de gestão
de pessoas poderia influenciar na retenção do capital humano na empresa “Beta” de
maneira positiva.
4.6.3 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na
Empresa “Gama”
Na empresa “Gama” falta maturidade em todas as categorias relacionadas a
processos da área gestão de pessoas. A empresa investe muito pouco nessa dimensão,
187
porém, a entrevistada ressaltou que com a recente fusão ocorrida, esses investimentos
tendem a aumentar nos próximos anos. Na fundamentação teórica dessa pesquisa
verificou-se que as razões mais fortes para a implementação do P-CMM são: estabelecer
um conjunto de práticas para gestão de pessoas, possibilitando um desenvolvimento mais
duradouro; facilitar processos de incorporação ou fusão entre organizações e sustentar os
níveis mais altos do CMM através das práticas de gestão de pessoas. Assim, pode-se
considerar que se a empresa possuísse maturidade em processos de gestão de pessoas ou
um modelo implantado para a gestão dos seus recursos humanos, a mesma poderia não
estar sofrendo tanto com o processo de fusão conforme veremos nas categorias a seguir.
Na categoria formação de equipes, a empresa não possui processos e práticas
de recrutamento e seleção, possui um nível muito baixo de aproveitamento de candidatos
internos nos processos seletivos e não existe um controle eficaz em relação à variável
distribuição da carga de trabalho. Em relação à categoria comunicação e coordenação, a
empresa possui processos e práticas de comunicação interna e esses estão passando por
melhorias e reformulações. Porém, não existem canais formais de comunicação com as
lideranças e nem processos de coordenação eficazes.
Quanto à categoria ambiente de trabalho, não existem processos para a
utilização dos recursos físicos disponíveis, nem processos em relação ao ambiente de
trabalho e a variável dispersão. Na categoria gerenciamento de desempenho, a
entrevistada citou que devido à recente fusão ocorrida na empresa, todos os processos de
gerenciamento de desempenho estão passando por modificações. Apesar de citar que
todos os funcionários estão sendo treinados nos novos processos, quando questionada em
relação à gestão dos problemas de desempenho, reconhecimento e recompensas, não
conseguiu responder com clareza como esses estão sendo resolvidos ou tratados.
Para a categoria treinamento e desenvolvimento existem processos de
treinamento e desenvolvimento com os funcionários, porém, esses não desenvolvem o
profissional em relação a habilidades e atitudes e também não possuem alinhamento com
a gestão de desempenho. Conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa, por
188
produzir efeitos de curto prazo sobre a qualidade, a produtividade e a eficiência na
unidade, as organizações selecionam o gerenciamento de desempenho como a primeira
área de processo a ser tratada. Contudo, além desses resultados, essa prática também
estreita a interação e a comunicação entre gestores e seus comandados, constituindo um
importante fator na retenção desses (CURTIS, HEFLEY e MILLER, 2003). Assim,
verifica-se que a empresa Gama possui deficiência na principal categoria de maturidade
de processos de gestão de pessoas para a retenção.
Por fim, na categoria remuneração não há processos maduros para
remuneração e nem para os critérios de ajuste e alinhamento com a gestão de
desempenho. A empresa oferece um pacote de benefícios que incluí plano de saúde,
odontológico, seguro de vida, estacionamento e ticket refeição.
Dessa forma, conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa a
empresa encontra-se no nível inicial de maturidade, pois a empresa não consegue
alcançar os objetivos descritos no nível dois e caracteriza-se por desempenhar suas
práticas de gestão de pessoas – quando existem – de maneira incongruente ou
simplesmente ritualística (JOSKO, 2004). Assim, a maneira como são geridas as pessoas
na empresa, fica na dependência da experiência, habilidade e sensibilidade de cada
gestor. Logo, essa organização enfrenta dificuldades para reter o capital humano
(JOSKO, 2004).
4.6.3.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Gama”
A “Gama” apresenta dificuldades em todas as variáveis da categoria retenção
e todas da categoria rotatividade, com exceção ao nível de desafio que os profissionais
são expostos. Quanto à retenção, segundo o entrevistado a empresa possui dificuldades
para reter seus profissionais devido aos problemas verificados em quase todas as
variáveis da categoria. As falhas nessas variáveis refletem diretamente em problemas no
estabelecimento de relações duradouras, falta de desenvolvimento de competências,
dificuldades em relação à produtividade, reconhecimento, compensação e na
189
potencialização das pessoas. Por fim, é possível afirmar que uma reestruturação nos
processos de gestão de pessoas poderia influenciar na retenção do capital humano na
empresa “Gama” de maneira positiva.
4.6.4 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na
Empresa “Delta”
Na empresa “Delta” existe maturidade em todas as categorias relacionadas a
processos da área gestão de pessoas. Na categoria formação de equipe a empresa possui
maturidade nos processos e práticas de recrutamento e seleção, na distribuição da carga
de trabalho e consegue aproveitar de forma efetiva os candidatos internos nos processos
seletivos. Na fundamentação teórica dessa pesquisa verificou-se que uma organização ao
designar profissionais recém-graduados ou mesmo consultores para a realização de
projetos que envolvem experiências interessantes, enquanto mantém seus profissionais
envolvidos com a continuidade de sistemas legados, por exemplo, é percebido como um
sinal de descrédito de seu valor e capacidade à organização (JOSKO, 2004). Sentindo-se
preteridos, apesar do conhecimento do negócio e das tecnologias organizacionais, esses
profissionais experimentam uma queda de motivação que pode levá-los a deixar a
organização. Isso não ocorre na empresa “Delta”, pois segundo a entrevistada para as
oportunidades que envolvem novas tecnologias, apenas são considerados os candidatos
internos no processo seletivo, maximizando as oportunidades de crescimento dos
funcionários dentro da organização.
Na categoria comunicação e coordenação, a empresa conta com processos e
práticas de comunicação interna, canais efetivos de comunicação com as lideranças e
coordenação efetiva sobre o nível de autonomia das equipes. Na categoria ambiente de
trabalho existem processos em relação ao ambiente e para os recursos físicos disponíveis.
Em relação à dispersão não existe nenhum processo formal estabelecido.
Quanto à categoria gerenciamento de desempenho existem processos e
práticas para todas as variáveis. A entrevistada ressaltou que atualmente os funcionários
190
utilizam à avaliação de desempenho de forma muito efetiva para planejar a sua carreira e
crescer. Para sustentar isso, os gerentes trabalham forte nessas avaliações.
Na categoria treinamento e desenvolvimento também existem processos e
práticas para todas as variáveis. Possui processos de treinamento e desenvolvimento
maduros, alinhados com a gestão de desempenho e que esses são realizados através de
um levantamento de necessidades. A entrevistada citou que o plano de treinamento é
utilizado como uma ferramenta de retenção na empresa. A mesma já investiu em mais de
20.000 horas em treinamentos, pois acreditam que é fundamental o desenvolvimento
profissional dos seus colaboradores.
Verificou-se que a empresa possui processos maduros para a remuneração e
critérios para ajuste de acordo com a gestão de desempenho. Dessa forma, visto que a
“Delta” possui maturidade em todas as categorias analisada nessa dimensão, podemos
considerar que a mesma atingiu o nível de maturidade gerenciado. Assim, os gestores são
preparados para executarem as atividades de gestão de pessoas, nas suas unidades, como
uma das prioridades do seu trabalho (JOSKO, 2004).
4.6.4.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Delta”
A empresa “Delta” não apresenta maiores dificuldades na dimensão capital
humano, porém, não existem canais de comunicação para que desigualdades e injustiças
no ambiente de trabalho possam ser minimizadas, existe sobrecarga de trabalho e o senso
de comunidade ainda não é explorado na organização. Apesar disso, a empresa apresenta
uma alta capacidade de retenção, conforme veremos a seguir.
A entrevistada citou que a empresa investe em ações as quais maximizam a
satisfação e o comprometimento do funcionário em relação ao ambiente de trabalho, que
fornecem autonomia para as equipes e ainda, que estimulam uma “política de porta
abertas” com a gestão. Existe baixa burocracia nos processos e assim, as idéias dadas
191
pelos funcionários são rapidamente expostas para a gestão. Os funcionários também são
envolvidos na tomada de decisão.
Além disso, a empresa discute com o governo do Estado e com as
universidades a questão da capacitação profissional na área de TI, pois acredita que tem o
papel de agente. Assim, forma pessoas internamente através de seu programa de estágio e
apóias as universidades para a formação de mão de obra qualificada na área.
4.6.5 Dimensão: Maturidade em Processo de Gestão de Pessoas na
Empresa “Zeta”
Na empresa “Zeta” não existem processos de gestão de pessoas em algumas
das variáveis das categorias formação de equipe, ambiente de trabalho e remuneração.
Apesar de a empresa possuir processos e práticas de recrutamento e seleção maduros e
processos para gerenciar a distribuição da carga horária de trabalho, existem
oportunidades de melhoria em relação ao aproveitamento de candidatos internos nos
processos seletivos.
Na categoria comunicação e coordenação existem processos maduros em
todas as variáveis. Na categoria treinamento e desenvolvimento a empresa possui
processos de treinamento e desenvolvimento maduros, alinhados com a gestão de
desempenho e que esses são realizados através de um levantamento de necessidades
formal. Na categoria remuneração existe melhorias a serem implementadas para
amadurecer os processos, porém o processo atual já possui critérios para ajuste e
alinhamento com os processos de gestão de desempenho.
Dessa forma, conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa a
empresa encontra-se no nível inicial de maturidade, pois algumas práticas relacionadas à
força de trabalho são aplicadas de forma inconsistente e desordenadas (JOSKO, 2004).
192
4.6.5.1 Dimensão: Capital Humano na Empresa “Zeta”
A empresa “Zeta” apresenta dificuldades na dimensão capital humano.
Verificaram-se dificuldades nas variáveis: percepção de desigualdades e injustiças,
potencialização e remuneração. Além disso, apresenta dificuldades na variável nível de
desafios. Conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa, o profissional técnico
é motivado por sua curiosidade e fascinação sobre um determinado problema
(HUMPHREY, 1997). Essa motivação permanece até o momento em que o problema é
superado. Satisfeito com a experiência e com o aprendizado, o profissional
imediatamente busca um novo desafio. Por essa razão existe a necessidade de desafios
constantes e a empresa, segundo a entrevistada, sofre com essa dificuldade em alguns
projetos.
A seguir, será discutido o terceiro objetivo especifico proposto por essa
pesquisa que se propõe a examinar as diferenças entre os níveis de maturidade dos
processos de gestão de pessoas e os índices de rotatividade.
4.6.6 Diferenças entre os Níveis de Maturidade dos Processos de Gestão
de Pessoas e os Índices de Rotatividade
Rosenberg (2004) afirma que as empresas necessitam investir em gestão de
pessoas e devem melhorar, de forma contínua, suas habilidades em atrair, desenvolver,
motivar, organizar e reter o capital humano. Porém, o autor ressalta que muitas
organizações não possuem um modelo para a realização dessas estratégias apresentando
dificuldades na gestão do capital humano conforme visto no item anterior desse capitulo.
Isso faz com que os gestores tenham a necessidade de criar e/ou implementar ferramentas
de gestão que propiciem condições favoráveis ao ambiente organizacional, buscando
satisfazer tanto as necessidades, objetivos e expectativas dos profissionais, quanto
melhorar a eficácia organizacional. Assim, é essencial que as organizações invistam no
aprimoramento dos processos de gestão de pessoas, para que elas se adaptem ao seu
ambiente, o que possibilita aos talentos sentirem-se à vontade no desenvolvimento de
193
suas habilidades e capacidades (ZABLONSKY, ZARPELLON e KUDO, 2004). Um
estudo realizado por Agarwal e Ferrat (2001) sugere que as organizações mais bem
sucedidas na retenção do capital humano de TI são aquelas que vão além da aplicação de
um mero conjunto difuso de práticas de recursos humanos e buscam implementar uma
estratégia organizacional de gestão de pessoas de TI, constituída por um sistema de
práticas empregadas de forma integrada. Em consonância com essa afirmação, por meio
do quadro abaixo é possível verificar que as empresas que possuem menor índice de
rotatividade são as mesas que possuem maturidade em processos de gestão de pessoas.
Empresas “Alpha” “Beta” “Gama” “Delta” “Zeta”
Dimensão
Maturidade
em Processos
de Gestão de
Pessoas
Madura
em todas
as
categorias.
Falta de maturidade
nas categorias
formação de equipe,
gerenciamento de
desempenho e
remuneração.
Falta de
maturidade
em todas as
categorias.
Madura
em todas
as
categorias.
Falta de
maturidade nas
categorias
formação de
equipe,
ambiente de
trabalho e
remuneração.
Índice de
Rotatividade
10% 54% 73% 8% 32%
Figura 27 - Diferenças entre os Níveis de Maturidade dos Processos de Gestão de Pessoas e os Índices de
Rotatividade. Fonte: Elaborado pela autora
No capítulo a seguir são apresentadas as conclusões referentes a esta
pesquisa, as considerações sobre as limitações encontradas e por fim, as sugestões para
pesquisas futuras que podem ser desenvolvidas a partir deste estudo.
194
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo são apresentadas as conclusões referentes a esta pesquisa, que
estão divididas em três partes. Na primeira parte são apresentadas as conclusões e
observações geradas a partir deste estudo. A seguir, são feitas as considerações sobre as
limitações encontradas. Por fim, a última seção explora as sugestões para pesquisas
futuras que podem ser desenvolvidas a partir do presente estudo.
5.1 Conclusões da pesquisa
Para as empresas de software as quais convivem com a pressão por
competitividade e exigências crescentes por produtos de qualidade versus prazos
adequados, conforme visto na fundamentação teórica dessa pesquisa, o desafio de criar
condições para reter e estimular os recursos humanos tornou-se latente. Assim, a presente
pesquisa buscou analisar a relação entre o nível de maturidade dos processos de gestão de
pessoas, com base no P-CMM, e a retenção do capital humano em empresas de software.
Para isso, analisaram-se primeiramente as variáveis relacionadas ao nível de
maturidade em processos de gestão de pessoas, segundo o modelo P-CMM. Através da
identificação das políticas, práticas e processo de gestão de pessoas utilizada pelas
empresas, verificou-se que as mesmas se encontram em diferentes estágios. As empresas
mais maduras em relação aos processos propostos pelo P-CMM são as que possuem
menor rotatividade, da mesma forma, as empresas com maior ausência de maturidade nos
processos de gestão de pessoas são as possuem maior rotatividade.
Na dimensão maturidade em processos de gestão de pessoas, por meio da
análise das empresas “Alpha” e “Delta”, verificou-se a existência de maturidade em
processos de gestão de pessoas para todas as categorias. Essas também são as empresas
195
que possuem os menores índices de rotatividade de funcionários e que possuem todos os
processos de gestão de pessoas maduros. Já a empresa “Beta”, “Gama” e “Zeta”
encontram-se em um estágio inicial de maturidade, isto é, suas práticas relacionadas à
força de trabalho são aplicadas de forma inconsistente e desordenadas (JOSKO, 2004),
refletindo diretamente na baixa retenção dos seus profissionais.
A empresa “Beta” não possui processos de gestão de pessoas nas categorias
formação de equipe, gerenciamento de desempenho e remuneração. Já a empresa “Zeta”
não possui processos de gestão de pessoas nas categorias formação de equipe, ambiente
de trabalho e remuneração. Dessa forma, pode-se considerar que investir em
gerenciamento de desempenho é mais crítico que em ambiente de trabalho visto que a
empresa “Beta” possui 22% a mais de rotatividade de pessoas em relação à “Zeta”. Esse
resultado vai ao encontro da fundamentação teórica dessa pesquisa, pois por produzir
efeitos de curto prazo sobre a qualidade, à produtividade e a eficiência, as organizações,
segundo Curtis, Hefley e Miller (2003) selecionam o gerenciamento de desempenho
como a primeira área de processo a ser tratada.
Na análise das variáveis relacionadas à rotatividade e retenção de pessoas
verificou-se que as mesmas empresas que não possuem maturidade na primeira dimensão
analisada (maturidade em processos de gestão de pessoas) são as mesmas que possuem as
maiores dificuldades na dimensão capital humano. Assim, pode se considerar que
maturidade em processos de gestão de pessoas está diretamente relacionada à retenção do
capital humano nas empresas de software. Esta conclusão vai ao encontro da teoria, como
visto na fundamentação teórica desta pesquisa. A retenção de pessoas é tida como uma
realidade e um grande desafio para as empresas e isso faz com que os gestores tenham a
necessidade de criar e/ou implementar ferramentas de gestão que propiciem condições
favoráveis ao ambiente organizacional, buscando satisfazer tanto as necessidades,
objetivos e expectativas dos profissionais, quanto melhorar a eficácia organizacional.
Assim, é essencial que as organizações invistam no aprimoramento dos processos de
gestão de pessoas, para que elas se adaptem ao seu ambiente, o que possibilita aos
talentos sentirem-se à vontade no desenvolvimento de suas habilidades e capacidades
196
(ZABLONSKY, ZARPELLON e KUDO, 2004). Segundo Agarwal e Ferrat (2001), as
organizações mais bem sucedidas na retenção do capital humano de TI são aquelas que
vão além da aplicação de um mero conjunto difuso de práticas de recursos humanos e
buscam implementar uma estratégia organizacional de gestão de pessoas, constituída por
um sistema de práticas empregadas de forma integrada.
Na categoria dimensão do capital humano verificou-se que a empresa “Beta”
e a empresa “Gama” possuem dificuldades em quase todas as variáveis. Assim, em
consonância com a fundamentação teórica, essas organizações, com altas taxas de
rotatividade, se defrontam com um sentimento de curto prazo, onde as pessoas não
esperam permanecer o tempo suficiente para acompanhar os resultados de suas ações.
Esse quadro de ausência de comprometimento das pessoas acaba minando as atividades
da organização ao longo do tempo, acarretando conseqüências danosas à sua operação
(JOSKO, 2004). Em conformidade com Josko (2004), Cabral (2006) cita que a
rotatividade alta é sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de saúde
organizacional. Impacta na motivação das pessoas e no comprometimento, o que acaba
gerando ainda mais faltas de funcionários, mais rotatividade, podendo até interferir na
credibilidade junto aos clientes. Para esse autor, em um sentido mais amplo, a perda de
pessoas significa perda de conhecimento, de capital intelectual, de inteligência, de
entendimento, de domínio dos processos e perda de conexões com os clientes, mercados
e/ou de negócios. Todos esses aspectos foram citados pelos entrevistados da empresa
“Beta” e “Gama” como dificuldades enfrentadas no dia a dia dessas empresas.
Mesmo as empresas com um índice de rotatividade saudável como a empresa
“Alpha” e “Delta” também apresentam dificuldades nas variáveis sobrecarga e qualidade
do trabalho, potencialização, desigualdades e injustiças e senso de comunidade. Porém, a
variável potencialização demonstrou-se mais critica para a retenção do capital humano
visto que a “Delta”, empresa com menor índice de rotatividade que a “Alpha”, não
apresenta dificuldades nessa variável. Na empresa “Delta” o compartilhamento de
informações e a participação na tomada de decisão esse foi apontado como um ponto
forte da empresa. Ao contrário da “Alpha”, os funcionários têm a oportunidade de
197
participar de forma estratégica nas decisões de negócio. As pessoas têm autonomia, muita
responsabilidade e fácil acesso a direção. As idéias dadas pelos funcionários muitas vezes
são rapidamente executadas, pois ele tem a liberdade de “bater na porta” do gestor e
“vender” suas sugestões diretamente. A gestão da empresa incentiva e valoriza essas
atitudes e busca evitar excesso de burocracia. A entrevista comentou que o fato de os
funcionários estarem envolvidos na tomada de decisão da empresa é um fator de retenção
hoje. Visto que os profissionais de tecnologia da informação são altamente qualificados,
gostam de aprendizado e de se sentir pertencendo ela ressalta que são construídas
políticas e idéias juntos através de discussões que envolvem os funcionários e assim
aumenta o comprometimento e o nível de desafios. Além disso, outro diferencial
identificado na empresa “Delta” (empresa com menor índice de rotatividade) foi que a
gestão não reconhece o desempenho profissional de forma individual, apenas ocorre o
reconhecimento das suas equipes de trabalho. Dessa forma, podemos considerar que o
reconhecimento coletivo estimula mais as pessoas e reflete de forma positiva na retenção
do capital humano.
Conforme visto na fundamentação teórica desta pesquisa, na Índia alguns
fatores que levaram as organizações de software a utilizar um modelo de maturidade de
processos como o P-CMM é: o crescimento natural na crença de que a força de trabalho
competente constitui o maior ativo das organizações e indicadores para clientes que
utilizam serviços de outsourcing à medida que demonstram a preocupação em reter e em
treinar profissionais (MILLER, 2002). Verificou-se nesse estudo que as empresas que
trabalham com o processo de outsourcing (“Beta”, “Gama” e “Zeta”) possuem menor
maturidade em processos de gestão de pessoas e maior dificuldade na retenção do capital
humano. Assim, é possível considerar que as empresas de outsourcing possuem mais
desafios na retenção do capital humano e que a maturidade em processos de gestão de
pessoas é fundamental para a sustentabilidade do negócio. Isso se verifica através da
empresa “Zeta”, pois, apesar de enfrentar os mesmos desafios das demais empresas de
outsourcing estudadas, devido a sua maior maturidade em processos de gestão de pessoas
consegue atingir um patamar mais elevado de retenção que as demais empresas
analisadas (“Beta” e “Gama”).
198
O relacionamento duradouro é desejado por organizações conscientes de que
o valor estratégico e o comprometimento dos seus funcionários constituem fatores
importantes para obter produtividade e os benefícios gerados por uma longa relação
ajudam na redução dos custos oriundos de rotatividade (AGARWAL e FERRAT, 2001).
Assim, pensando em relações de longo prazo, as organizações contribuem para construir
um senso de comunidade, inspirando nos seus profissionais o desejo de permanecer na
empresa e de pertencer a algo maior. Assim, mesmo que algumas empresas analisadas
nessa pesquisa ainda não tenham conseguido atingir essa maturidade nas suas relações
com os seus funcionários, todas destacaram a importância da retenção do capital humano
para a sustentabilidade dos seus negócios. Visto que segundo Josko (2004), muitos
estudos em relação à efetividade de modelos de gestão de pessoas na indústria de
software foram realizados no mercado norte-americano e canadense, e esses apresentam
características distintas do mercado brasileiro, essa pesquisa busca ampliar o
conhecimento existente sobre o comportamento no ambiente organizacional nas empresas
brasileira.
Na seqüência, são feitas considerações sobre as limitações desta pesquisa, e,
posteriormente, são feitas sugestões para pesquisas futuras.
5.2 Limitações da pesquisa
Devido ao caráter exploratório desta pesquisa, não se pode sugerir que as
considerações apresentadas no capítulo anterior sejam conclusivas. As dimensões,
categorias e variáveis que foram definidas para analisar a maturidade em processos de
gestão de pessoas foram baseadas em um modelo, o P-CMM, o qual a pesquisadora
utilizou como principal referência para explorar essa dimensão. Certamente, outras
dimensões, categorias e variáveis podem ser exploradas para buscar um entendimento
199
mais aprofundado sobre a influência da retenção do capital humano em empresas de
software.
Este estudo também não permite que sejam feitas generalizações para uma
determinada população. Considerando o universo de cinco empresas estudadas, as
práticas pesquisadas e considerações feitas por esta pesquisa não permitem que sejam
feitas generalizações em relação às conclusões.
Outro fator limitante, importante a considerar, é o fato de que algumas das
empresas estudadas colocaram mais restrição de acesso às informações do que outras
empresas, o que reduziu as possibilidades de comparações dos resultados, como também
de aprofundar o entendimento sobre as práticas adotadas por essa empresa.
A partir deste estudo, podem ser levantados novos questionamentos, como
também aprofundados os questionamentos da presente pesquisa, que podem dar origem a
novas proposições para serem analisadas em estudos posteriores. Assim, são apresentadas
a seguir, sugestões para pesquisas futuras.
5.3 Sugestões para pesquisas futuras
Considerando a relevância da retenção do capital humano em empresas de
software sugere-se um estudo posterior que explore o ponto de vista dos funcionários em
relação ao assunto. A relação entre práticas de gestão de pessoas, retenção e rotatividade
baseadas na opinião dos profissionais da área de tecnologia da informação. Esse estudo
pode trazer importantes contribuições para as empresas no desenvolvimento de práticas
para aumentar a efetividade nessas áreas.
As dimensões, categorias e variáveis definidas para analisar a o capital
humano foram baseadas em um estudo (JOSKO, 2004), o qual a pesquisadora utilizou
200
como principal referência para explorar essa dimensão. Nesse caso, poderiam ser
realizadas outras pesquisas que analisassem outras dimensões como o comprometimento
organizacional e a satisfação no trabalho com a rotatividade.
Todas as empresas estudadas nessa pesquisa encontram-se no mesmo local,
isto é, no TECNPUC. Dessa forma, esse mesmo estudo poderia ser realizado em outra
região visando fornecer informações referentes a possíveis variações devido à localização
geográfica, diferenças culturais e de mercado de trabalho.
Rodrigues et al. (1996) afirmam que o processo de retenção se inicia antes
mesmo de a pessoa se “filiar” à organização, uma vez que está ligada ao relacionamento e
à imagem da empresa perante a comunidade, isto é, fatores que geram a atratividade da
empresa. Os autores afirmam que para manter as pessoas, a empresa precisa dispor de
algumas características importantes como imagem e credibilidade. Durante as entrevistas
identificou-se na empresa “Alpha” que a questão da marca da empresa serve como um
mecanismo de retenção profissional. Assim, sugere-se para futuros estudos uma pesquisa
que analise a influência da marca organizacional para retenção de profissionais de TI.
201
6. REFERÊNCIAS
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209
ANEXO A – Lista de atividades por fase de avaliação do P-CMM
Descrição Duração
Fase de Preparação 2 - 3 meses
Assegurar o suporte financeiro para o programa 1 – 2 dias
Determinar o escopo da avaliação 1 – 8 horas
Obter comprometimento da organização 1 – 2 dias
Definir a infra-estrutura de melhoria 4 – 8 horas
Planejar as tarefas da avaliação 2 – 3 dias
Treinar a equipe 2 – 5 dias
Providenciar a logística da avaliação 2 – 4 semanas
Fase de Inspeção 6 – 8 semanas
Selecionar a amostra da inspeção 2 – 4 dias
Preparação da logística da inspeção 2 – 4 dias
Administrar e pontuar a inspeção 1 – 2 dias
Analisar os resultados da inspeção 1 – 2 dias
Fase de Avaliação 1 semana
Organizar a equipe de avaliação 0,5 – 1 hora
Orientação breve para os participantes da equipe 1 – 1,5 hora
Analisar os resultados da inspeção 1 – 2 horas
Revisar documentos 2 – 4 horas
Entrevistar os responsáveis pelo processo 4 horas
Consolidar os dados dos responsáveis pelo processo 2 horas
Entrevistar os gerentes 2 – 3 horas
Consolidar os dados dos gerentes 1 – 2 horas
Conduzir discussões de práticas de trabalho 2 – 4 horas
Consolidar dados de força de trabalho 1 – 2 horas
Desenvolver resultados preliminares 2 – 4 horas
Preparar um resumo dos resultados preliminares 2 – 3 horas
Revisar resultados preliminares com a unidade legal 1 hora
Revisar resultados preliminares com os responsáveis pelo processo 1 hora
Revisar resultados preliminares com os gerentes 1 hora
Revisar resultados preliminares com a equipe de trabalho 1 hora
Revisar resultados e classificar a maturidade 2 – 3 horas
Preparar um resumo final dos resultados 1 – 2 horas
Apresentar os resultados finais 1 – 1,5 hora
Inquirir o patrocinador 1 – 2 horas
Encerrar a avaliação 1 – 3 horas
Fase de Relato 1 dia – 7 semanas
Completar o relatório final de avaliação 1 – 4 dias
Relatar dados ao repositório de avaliação 2 – 4 horas
Fonte: SILVA, TEIXEIRA e CORDEIRO, 2004.
210
ANEXO B – Roteiro de Pesquisa
Maturidade em Processos de Gestão de Pessoas – Como você avalia o nível de maturidade
dos processos de gestão de pessoas na empresa?
R
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- Existem processos e práticas de recrutamento e seleção na empresa?
Como ocorrem?
- Qual o nível de aproveitamento de candidatos internos nos processos
seletivos?
- Como ocorre a distribuição da carga de trabalho entre os
funcionários?
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o
- Existem processos e práticas de comunicação interna na empresa?
Quais?
- Existem canais de comunicação com as lideranças? Quais?
- Qual o nível de autonomia das equipes de trabalho?
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o
- Existem recursos físicos disponíveis e processos em relação ao
ambiente de trabalho? Quais?
- Como é minimizada a dispersão entre os funcionários? Existem
processos formalizados?
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G
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p
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o
- Existem processos de gestão de desempenho? Como ocorrem?
- Existe gerenciamento dos problemas de desempenho? Como ocorre?
- Existe reconhecimento e recompensas de desempenho? Como
ocorre?
T
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n
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o
o
- Existem processos de treinamento e desenvolvimento alinhados com
a gestão de desempenho? Como ocorre?
- É realizado o levantamento de necessidades de treinamento? Como?
R
R
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e
m
m
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o
o
- Existem processos de remuneração? Como ocorrem?
- Existem critérios para ajuste e alinhamento com a gestão de
desempenho? Como ocorre?
Rotatividade - Qual o índice de rotatividade anual da empresa?
Contágio social
O índice de rotatividade reflete de forma positiva ou negativa no
ambiente de trabalho entre os funcionários? Por quê?
D
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- Existem dificuldades na empresa em relação a possíveis
desigualdades e injustiças no ambiente de trabalho? Quais?
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- Existem dificuldades em relação à sobrecarga e qualidade do
trabalho? Quais?
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- Existe instabilidade/insegurança no ambiente de trabalho que pode
afetar os funcionários ou fomentar um sentimento que os mesmos são
“peças descartáveis” para a empresa? De que forma?
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- Existem dificuldades em relação ao nível de desafios proporcionado
pela empresa aos seus funcionários? Quais?
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- Existem dificuldades em relação ao relacionamento dos funcionários
com o gestor imediato? Quais?
211
Retenção – A empresa busca manter uma relação duradoura com os funcionários? Como?
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Qual o nível de preocupação dada pela empresa em relação aos
indivíduos e a sua produtividade?
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- A empresa estimula o desenvolvimento de competências por meio do
desenvolvimento de carreira e/ou arranjos? Como?
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- Além da compensação financeira, a empresa possui outras formas de
reconhecimento dos seus funcionários? Quais?
Potencialização
- Existe o compartilhamento de informações na empresa entre os
funcionários e a gestão? Como isso ocorre? Qual o nível de
participação dos mesmos na tomada de decisão?
Senso de comunidade
- Existem atividades sociais e comunicação aberta por membros da alta
direção, de forma a passar aos profissionais o senso de pertencerem a
uma grande comunidade? Como isso ocorre?
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