ads:
1
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Ivan Farah Lelis
Estudo sobre a estratégia de negócios das empresas de
autopeças no Brasil
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
SÃO PAULO
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Ivan Farah Lelis
Estudo sobre a estratégia de negócios das empresas de
autopeças no Brasil
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação apresentada à Banca
Examinadora como exigência parcial
para obtenção do título de MESTRE
em Administração pela Pontifica
Universidade Católica de São Paulo,
sob a orientação do Prof. Dr.
Alexandre Luzzi Las Casas.
SÃO PAULO
2008
ads:
3
Banca Examinadora
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
4
Para Rosane.
5
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Alexandre Luzzi Las Casas pela orientação ao longo do curso.
À Profa. Dra. Maria Clotilde Perez e Prof. Dr. Luiz Claudio Zenone pelas
colaborações e sugestões propostas durante a banca de qualificação.
Ao Prof. Dr. Luciano Junqueira pela colaboração ao longo de sua disciplina.
A CAPES pelo apoio financeiro que me permitiu a realização desse mestrado.
À empresa na qual trabalho pelo incentivo e compreensão da importância do
aperfeiçoamento profissional.
À minha esposa Rosane pelo amor e compreensão sempre, além das leituras
constantes e sugestões para o desenvolvimento dessa pesquisa.
À Luisa, filha querida, que chegou em 2008 e que trouxe muita felicidade e alegria
para minha vida.
À minha mãe Rosa e irmã Ivete pelos constantes incentivos.
À família de São Luis pela amizade.
Aos amigos Eduardo Afonso, Rogério Saggioro, Carla Pereira, Israel Dantas,
Eduardo Valentin, Michelle Urcci, Alexandre Moschella, Fernanda Bertinato e
Clarissa Pires pela amizade e incentivo.
6
RESUMO
Ivan Farah Lelis
Estudo sobre a estratégia de negócios das empresas de
autopeças no Brasil.
A Indústria de Autopeças tem uma grande importância dentro da economia
nacional, faturando e investindo anualmente respectivamente US$ 29,8 bilhões e
US$ 1,3 bilhões e gerando 200 mil empregos.
Apesar dessa grande relevância, o setor vem apresentando resultados
financeiros negativos. Algumas variáveis detalhadas a seguir podem colaborar
com esses resultados financeiros negativos: estratégia de negócios não eficaz no
mercado, alto custo de produção, excesso de mão de obra, custo da não
qualidade do produto, necessidade de reposição de produto no mercado, entre
outras. A primeira variável é o foco dessa pesquisa: estratégia de negócios no
mercado de autopeças.
O presente estudo busca identificar e entender as estratégias de negócios
adotadas pelas empresas de autopeças e verificar sua respectiva eficácia,
comprovando a relação direta entre a adoção da estratégia de negócios e o
resultado financeiro. As estratégias de negócios adotadas pelas empresas de
autopeças são comparadas com as teorias sobre estratégias de negócio das
empresas, sendo avaliadas as respectivas semelhanças e diferenças.
O trabalho é estruturado no referencial teórico que trata do tema, nas
entrevistas e nos questionários realizados em indústrias de autopeças.
Por fim, é proposto um modelo de estratégia de negócio eficaz para o
mercado de autopeças no Brasil.
Palavras-chave: autopeças – estratégia - indústria automobilística –
mercado de reposição – resultado financeiro.
7
ABSTRACT
Ivan Farah Lelis
Study about business strategy of Brazilian auto parts companies.
Auto parts Industry has an important participation in the Brazilian economy,
with a turnover of US$ 29,8 billion/year, investing US$ 1,3 billlion/year and keeping
200.000 jobs.
Despite the importance, the sector has been presenting negative profits.
Some issues can collaborate with this bad result: incorrect business strategy, high
cost of production, expending labor, cost of non quality, products replacement due
to failure, etc. This paper will have focus on the first issue: business strategy in
auto parts sector.
This paper will identify and understand the business strategies used by auto
parts companies and verify the respective effectiveness, concluding about the
direct relationship between business strategy and financial results. The auto parts
business strategies are evaluated according the theories of business strategies.
This study involves a theoretical reference about auto parts, strategy,
business strategy and finance. This theoretical reference is tested by interviews
and searches into auto parts companies.
At the end, a business strategy model is proposed to auto parts companies
in Brazil.
Key-Words: auto parts – strategies – automobile companies – after market –
financial results.
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO...................................................................................................09
1.1.OBJETIVOS.....................................................................................................11
1.1.1 OBJETIVO GERAL.....................................................................................11
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.......................................................................11
1.2. METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................12
2. A RELAÇÃO HISTÓRICA ENTRE A INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS E A
INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL, O CONTEXTO ATUAL E OS
NEGÓCIOS DAS INDÚSTRIAS DE AUTOPEÇAS NO BRASIL...........................14
3. REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRATÉGIA DE
NEGÓCIOS DAS EMPRESAS...............................................................................32
3.1. A ORIGEM E AS DEFINIÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA................................32
3.2. O CONTEXTO DA ESTRATÉGIA...................................................................37
3.3. AMPLIAÇÃO DOS CONCEITOS SOBRE ESTRATÉGIA..............................42
3.4. PERFIS DE MERCADO..................................................................................55
3.5. INTELIGÊNCIA DE MARKETING..................................................................58
3.6. INOVAÇÃO DO PRODUTO...........................................................................60
3.7. ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO................................................................63
3.8. COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING..........................................65
3.9. RESULTADO FINANCEIRO...........................................................................71
4. ANÁLISE DAS EMPRESAS DE AUTOPEÇAS NO BRASIL............................77
4.1. ESTUDO DE CASO.........................................................................................81
CONSIDERAÇOES FINAIS...................................................................................99
APÊNDICE...........................................................................................................101
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA..........................................................................102
9
1. INTRODUÇÃO
O Setor de autopeças tem uma grande relevância dentro da economia
nacional, pois fatura US$ 29,8 bilhões, investe US$ 1,3 bilhões e gera de 200 mil
empregos. Porém, o Sindicato das Indústrias de Autopeças – SINDIPEÇAS
(2007), apresenta dados que apontam para resultados financeiros negativos no
setor nos últimos 10 anos. Nesse sentido, POSTHUMA (1999) aponta para um
paradoxo do processo de modernização que demonstra a desarticulação entre o
setor de autopeças e as montadoras. Pois, enquanto a montadora passa por um
processo de crescimento e investimento, o setor de autopeças experimenta uma
profunda crise de consolidação e desnacionalização. Trata-se de um cenário
complicado, onde o alto imposto sobre a importação de veículos e o baixo imposto
para importação de peças, estabelecidos pelo regime automotivo, sugerem que o
governo está usando a indústria nacional de autopeças para atrair novos
investidores e desenvolver uma indústria montadora mais robusta, deixando as
montadoras determinarem o futuro das empresas de autopeças.
O SINDIPEÇAS (2007) aponta que o resultado financeiro do Setor no ano
de 2003 foi negativo de US$ 104 milhões, passando para negativo de US$ 170
milhões em 2004, chegando ao patamar negativo de US$ 178 milhões em 2005.
Em 2006, o resultado financeiro foi negativo em US$ 173 milhões. O dado de 2007
não foi divulgado até o momento. O SINDIPEÇAS (2007) detalha que em 1994,
52% do faturamento do setor de Autopeças era realizado por empresas de capital
nacional (48% do faturamento vinha de empresas de capital estrangeiro). Já no
ano de 2006, apenas 15% do faturamento era das empresas de capital nacional
(85% do faturamento vinha de empresas de capital estrangeiro). A partir desses
dados, consideramos a afirmação de POSTHUMA (1999) bastante coerente com a
realidade deste mercado.
Esse cenário desperta o interesse no estudo da estratégia de negócios das
indústrias de autopeças, no qual busca-se entender como as indústrias convivem
10
nesse ambiente e discutir a existência da relação entre a estratégia de negócios
adotada e o respectivo resultado financeiro da empresa.
Parte-se do princípio que algumas variáveis podem colaborar com o
resultado financeiro de uma indústria de autopeças: alto custo de produção,
excesso de mão de obra, custo de não qualidade do produto, necessidade de
reposição de produto no mercado, estratégia de negócios entre outras. Pretende-
se focar uma dessas variáveis, a estratégia de negócios, sendo ela o objeto de
estudo do presente trabalho.
Segundo QUIVY (1998), o início de uma pesquisa depende de um fio
condutor que o conecta ao desenvolvimento teórico do trabalho. Esse fio condutor
é a pergunta de partida, ou seja, QUIVY (1998) sugere ao pesquisador a
realização de uma pergunta como ponto inicial de um estudo. Dessa forma, é
proposta a seguinte indagação: Qual é a estratégia de negócios a ser adotada
pelas empresas de autopeças do Brasil que pode colaborar na obtenção dos
melhores resultados financeiros e quais são os elementos que compõem essa
estratégia de negócios?
Considera-se, portanto, que o uso de uma eficaz estratégia de negócios, é
essencial para este setor altamente competitivo. Apresentar os melhores
resultados financeiros é o objetivo de qualquer empresa.
Após a pergunta de partida, QUIVY (1998) sugere a exploração do tema,
por meio de leituras e entrevistas exploratórias buscando a resposta à pergunta de
partida.
Essa pergunta deve ser contextualizada pela formulação dos principais
pontos de referência teórica de investigação focada no estudo sobre estratégia de
negócios, indústria de autopeças e finanças, estruturando assim, o trabalho, os
conceitos fundamentais e as idéias que irão inspirar a análise.
11
É relevante que o objetivo de um trabalho e seu respectivo desenvolvimento
se embase na naquilo para o qual GUATTARI chama atenção, pois “temos que
nos desfazer de visões mecanicistas da máquina e promover uma concepção que
englobe ao mesmo tempo seus aspectos tecnológicos, biológicos, informáticos,
sociais, teóricos e estéticos” (1992: 137). Durante o desenvolvimento desse
trabalho, buscou-se a compreensão desses itens, além de observarmos nosso
objeto de pesquisa do ponto de vista das relações mercadológicas dentro do
Brasil.
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. GERAL
O Objetivo geral da presente pesquisa é Identificar as estratégias de
negócios usadas na indústria de autopeças no Brasil que possam gerar melhores
resultados financeiros.
1.1.2. ESPECÍFICOS
-Identificar a relação estratégica de negócios entre as indústrias de autopeças e as
indústrias automobilísticas e, entre as indústrias de autopeças e o comércio do
mercado de reposição, ao longo dos últimos anos;
-Identificar quais são os componentes de uma estratégia de negócios que
proporcione resultado financeiro positivo. Em outras palavras, identificar quais são
os pilares que sustentam uma estratégia de negócios eficaz que gere resultado
financeiro positivo;
12
-Propor um modelo estratégico de negócios que gere resultado financeiro positivo
e que possa ser adotado pelas indústrias de autopeças;
-Discutir tendências e propor idéias que possam ser adotadas pelas indústrias de
autopeças.
1.2. METODOLOGIA DA PESQUISA
Conforme é afirmado por ANDERY, M. et al. (2006: 15), o método científico
pode ser compreendido, pois é historicamente determinado e modificado. A
existência de diferentes métodos surge da coexistência de diferentes concepções
de homem, de natureza e de conhecimento com diferentes necessidades e
possibilidades.
Para o desenvolvimento da pesquisa partiu-se do pressuposto que uma
estratégia de negócios bem sucedida é capaz de gerar o melhor resultado
financeiro, sendo essa estratégia de negócios sustentada por alguns pilares.
Durante a construção do referencial teórico, pretende-se identificar cada um
destes pilares. Após tal identificação, pretende-se apresentar um modelo que será
validado por meio de entrevistas exploratórias e um estudo de caso.
QUIVY (1998) explica que para se conseguir uma certa qualidade de
informação é necessária explorar o terreno para conceber uma problemática de
investigação. Portanto, o estudo será conduzido da seguinte forma:
• Leituras que formarão o referencial teórico: o tema será
contextualizado por meio de leituras sobre estratégia, estratégia de
negócios, indústrias de autopeças, indústria automobilística e
finanças, buscando teoricamente identificar os pilares de
sustentação da estratégia de negócios, pressupostos por esse
13
trabalho.
• Construção do referencial teórico: será desenvolvida no Capítulo 2 -
A relação histórica entre a indústria de autopeças e a indústria
automobilística no Brasil, o contexto atual e os negócios de
autopeças no Brasil e no Capítulo 3 - Referencial teórico sobre
estratégia e estratégia de negócios das empresas.
• Modelo teórico: será proposto no Capítulo 3.
O modelo teórico a ser proposto no Capítulo 3 será validado através de
entrevistas exploratórias e estudo de caso a ser apresentado no Capítulo 4.
14
2. A RELAÇÃO HISTÓRICA ENTRE A INDÚSTRIA DE AUTOPEÇAS
E A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NO BRASIL, O CONTEXTO
ATUAL E OS NEGÓCIOS DAS INDÚSTRIAS DE AUTOPEÇAS NO
BRASIL
Quando se fala na indústria automobilística no Brasil, necessariamente
relaciona-se um intenso processo de negociações e acirradas lutas políticas pela
conquista de investimentos multinacionais.
A história no Brasil se inicia no século XX com o consumo de veículos
importados dos Estados Unidos e da Europa (Reino Unido, Alemanha e França).
Embora desde 1919, por meio da Ford e, mais tarde, em 1925, por meio da
General Motors, carros e caminhões eram montados no país mas, a indústria
automobilística mantinha-se dependente das importações de kits completos ou
parcialmente desmontados remontados por subsidiárias estrangeiras ou por
empresas nacionais licenciados (Cf. SHAPIRO, 1997).
A produção de peças automotivas é de fato, anterior ao início da produção
de automóveis no Brasil. A produção doméstica de peças emergiu no começo do
século XX, e suas raízes remontam aos modestos funileiros de fundo de quintal e
aos mecânicos que produziam artesanalmente as peças de reposição para
veículos importados. Cf. (GATTÁS, 1981), (GUIMARÃES; GADELHA, 1980) e
(ALMEIDA, 1972).
Nos anos 50, a economia brasileira foi marcada pelas medidas políticas no
sentido de reduzir a importação de automóveis, levando em 1953 à proibição da
importação de veículos montados. Nessa década, o governo brasileiro
implementou políticas para estabelecer uma indústria automotiva nacional,
procurando transformar a montagem de peças importadas em manufatura local, a
partir da utilização de componentes nacionais. Em 1956, o presidente Juscelino
15
Kubitschek criou o Grupo Executivo de Indústria Automobilística (GEIA) para
introduzir e supervisionar um sistema de incentivos, forçar o cumprimento da
legislação e dar assistência às companhias em suas negociações com empresas
estrangeiras (GATTÁS, 1981). O GEIA estabeleceu metas para a substituição de
peças importadas por componentes nacionais e estimulou novas empresas
brasileiras a entrarem na produção local.
Segundo SHAPIRO (1997:63-65), durante a década de 60, a indústria
automobilística brasileira enfrentou dificuldades em função de uma demanda
reprimida frente ao excesso da capacidade produtiva e devido às
descontinuidades técnicas. A produção automotiva deu-se com investimento em
etapas discretas, tais como fábricas de motores e estamparias, com altas
economias de escala. Já a segunda metade da década foi marcada pelas fusões
entre empresas, com um processo de desnacionalização da indústria de veículos
motores até que o recém estruturado setor conduziu ao chamado milagre de 1968
a 1973, crescendo a taxas de 20% ao ano, período em que o controle de preços
passou a ser um instrumento utilizado pelos militares.
Em função da forte concorrência gerada pelos produtores japoneses nos
anos 70, os produtores norte-americanos e europeus caminharam para
transformações na forma de organização da produção, embora mantendo
características/alternativas diferentes. Na década de 80, por exemplo, a indústria
alemã apostou em alta tecnologia, no emprego de operários qualificados e em
mecanismos de co-determinação entre administração e empregados. O processo
de terceirização intensificou-se juntamente com a incorporação e adaptação de
princípios da organização japonesa na produção. (CHESNAIS, 1996), (CORIAT,
1994) e (PALLOIX, 1992).
No Brasil, o impacto explosivo do agigantamento da dívida externa, a
compressão das importações e a incapacidade do empresariado brasileiro para
aproveitar a reserva de mercado de informática, no sentido de criação da indústria
16
de computação com envergadura internacional, foram alguns fatores que
marcaram a economia dos anos 80. ABREU et al detalham com precisão as
condições de inserção da indústria automobilística no processo de reestruturação
desse período.
“A indústria automobilística surge no Brasil já internacionalizada,
como resultado de dois movimentos concomitantes: a política
nacional de substituição de importações, e uma forte
reestruturação internacional desta indústria. O setor cresce
ininterruptamente até 1980, voltando para um mercado interno e
protegido e em expansão. A crise, a recessão e a enorme retração
do mercado no começo dos anos 80 marcam o início do processo
de reestruturação, caracterizado pela crise (interna e externa) e
pelo lento abandono de substituições de importações” ( 2000:42).
A crise recessiva da economia brasileira, que se instaurou entre 1981 e
1984, foi responsável pela formação de uma postura expansiva por parte da
indústria automobilística que se viu obrigada a buscar novos mercados de
exportação. A relação existente entre a recessão econômica e as primeiras
tentativas de intercâmbio de produtos entre empresas, surgiu como alternativa
para driblar a crise.
Para GITAHI; BRESCIANI, 1997, no começo dos anos 90, o cenário
nacional foi marcado pela política econômica de abertura de mercado, de forma
que a indústria brasileira, exposta à concorrência internacional, entrou numa nova
fase de modernização, com ênfase na informatização e no enxugamento
organizacional. A indústria automobilística brasileira se viu coagida a se inserir nas
mudanças organizacionais para concorrer com produtos estrangeiros, apontando
para um processo de horizontalização de produção na medida em que se
processava a hierarquização dos fornecedores.
17
Nesse sentido, a política automotiva nos anos 90 recebeu atenção
especial do governo brasileiro. Nesse sentido, foram implementados acordos
automotivos como forma de incentivo para expansão do mercado interno, criação
de novos investimentos, crescimento da produção e melhorias das condições
competitivas internacionais.
De acordo com BEDÊ (1997: 365-374), houve dois acordos (de 1992 e
1993) que foram respectivamente uma tentativa de “reverter a tendência de queda
nas vendas internas de autoveículos” e, mais tarde, “ampliar as condições do
acordo”, tendo como resultado “um verdadeiro boom de crescimento”. O acordo de
1993 visava “garantir uma menor concorrência externa e recolocar em discussão
uma série de questões relativas aos estímulos às exportações e ao ingresso de
novos investimentos” servindo de base para elaboração do Regime Automotivo
Brasileiro em 1995.
Assim, o Regime Automotivo em 1995 visava consolidar e atrair novos
investimentos. Seus principais objetivos eram atrair novas companhias; estimular
a construção de novas plantas e marcas; manter em funcionamento as grandes
montadoras e as grandes indústrias de autopeças já instaladas no país; abrir a via
da reestruturação das empresas brasileiras do setor, facilitando os processos de
fusão, associação e aquisição; consolidar o Mercosul e reforçar a posição do
Brasil (Cf. ARBIX, 2000:11). Com o resultado do Regime de 1995, foi gerada uma
nova realidade fabril em que as Montadoras aplicaram cerca de US$ 17 bilhões
entre 1995 e 2000, aumentando em 25% a capacidade industrial instalada e
descentralizando a produção automotiva do eixo São Paulo, Minas Gerais e
Paraná. Marcas já presentes no Brasil inauguraram novas fábricas (exemplo: Ford
na Bahia e GM no Rio Grande do Sul) e novas marcas se instalaram no Brasil
(Peugeot no Rio de Janeiro e Mitsubishi em Goiás). Atualmente, as Montadoras
faturam US$ 41,1 bilhões por ano, o que equivale a 14,5% da participação no PIB
(Produto Interno Bruto) industrial, investindo US$ 1,6 bilhões por ano e gerando
106 mil empregos.
18
Ao longo da história, o setor brasileiro de autopeças tornou-se cada vez
mais diferenciado. A partir de uma estrutura piramidal, um grupo restrito de
companhias passou a fornecer para as montadoras, exportar para os países
industrializados e desenvolver habilidades tecnológicas inovadoras para os
padrões locais. A maior parte dessas companhias competitivas é constituída de
empresas de capital estrangeiro ou de grandes firmas nacionais. Ao fornecer para
os mercados de maior demanda, tanto no Brasil como no exterior, estas empresas
foram levadas a atualizar qualidade e o desenho de seus produtos e métodos de
produção, procurando acompanhar os padrões internacionais. Dessa forma, um
grupo intermediário de firmas credenciou-se para as disputas em uma economia
aberta, na qual está sempre exigindo a melhoria dos métodos de fabricação, de
tecnologia e de desenho de produto. Entretanto, na base da pirâmide permaneceu
um grande número de pequenas e médias empresas, a maioria de capital
nacional, que utilizam técnicas de produção menos sofisticadas e prestam
serviços ao mercado local de reposição e substituição de peças. A sobrevivência
desse último grupo de empresas está colocada em questão no período atual.
A produção de peças nacionais cresceu ao longo dos anos em direção a
uma integralização da indústria, que se tornou capaz de oferecer uma extensa
gama de produtos, desde os componentes de motores, sistemas de transmissão e
freios, até a fundição de peças de funilaria, assim como componentes eletro-
eletrônicos, itens plásticos ou de borracha.
Segundo CARDOSO (2006), as montadoras paralelamente, ao longo dos
últimos anos, reduziram drasticamente a quantidade de fornecedores (empresas
de autopeças), aumentaram a demanda por qualidade e por produtos inovadores,
exigiram que as autopeças estivessem próximas ou até mesmo dentro de suas
dependências (exemplo: O Consórcio Modular da General Motors em Gravataí no
Rio Grande do Sul) e exigiram constantes reduções nos preços de venda dos
produtos fabricados pelas autopeças. Essa pressão por redução de preços pode
19
ser explicada pela afirmação POSTHUMA (1999), que detalha que os
componentes e peças de veículos compreendem a principal área de custo na linha
de montagem automotiva – estimado em 60 a 70% do total de custo de
manufatura de um veículo. Em complemento ao estudo da cadeia de custo de
uma montadora, o Diário do Comércio e da Indústria (2006) afirma que a mão-de-
obra representa aproximadamente 25% do custo do produto final para uma
Montadora. Portanto uma mudança geográfica que gere uma redução de 3 a 4
pontos percentuais nesse custo não é ignorada. O pólo do ABC (sigla referente a
Santo André, São Bernardo e São Caetano), é um pólo antiquado do ponto de
vista tecnológico quando comparamos, por exemplo, com o pólo da General
Motors em Gravataí no Rio Grande do Sul. Pois, o funcionário da montadora na
região do ABC que é além de custar mais, produz menos. Isso pode ser verificado,
analisando um caso da própria General Motors, tendo em vista que enquanto na
unidade de São Caetano do Sul se produz uma média de 14 veículos por ano para
cada funcionário da área fabril, na unidade de Gravataí, esse número chega a 70
veículos por ano, ou seja, uma produtividade 5 vezes maior.
Para viabilizar toda essa demanda das montadoras, apontada no
parágrafo anterior, foi necessário que as Indústrias de autopeças investissem
muito dinheiro para se tornarem competitivas nesse mercado. Toda essa demanda
das montadoras colaborou para o respectivo excelente nível de vendas. O gráfico
1, aponta a performance de faturamento das montadoras ao longo dos últimos
anos.
20
Faturamento - US$ Bilhões
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Montadoras
Gráfico 1:Faturamento das Montadoras ao longo dos últimos anos. Elaborado tendo como
Fonte ANFAVEA (2007).
Portanto, esse é o ambiente no qual a indústria de autopeças foi inserida
no Brasil. Trata-se de um setor de alta relevância no cenário econômico brasileiro,
porém, com resultado financeiro negativo nos últimos dez anos, conforme
SINDIPEÇAS (2007).
Nesse momento, ao abordar o resultado financeiro das indústrias de
autopeças, é importante uma fundamentação teórica a respeito e GITMAN (1997)
apresenta um exemplo de uma demonstração de resultados configurada na
Tabela 1:
21
Receita de vendas 2.200
Menos: Custos dos produtos vendidos 1.420
Lucro Bruto 780
Menos: Despesas operacionais
Despesas com vendas 300
Despesas gerais e administrativas 270
Despesa de depreciação 30
Despesas operacionais totais 600
Lucro Operacional 180
Menos: Despesas financeiras 29
Lucro líquido antes do imposto de renda 151
Menos: Imposto de renda (30%) 45
Lucro líquido depois do imposto de renda 106
Resultado Operacional
Resultado
Financeir
o
Tabela 1: Demonstração de Resultado. Elaborado tendo como Fonte GITMAN (1997).
Ter um resultado operacional positivo, não significa que a empresa
esteja bem. Significa apenas que a empresa consegue cobrir seus custos e
despesas e obter um lucro operacional, porém não contempla o pagamento de
juros e imposto de renda. O resultado a ser medido é o lucro líquido depois do
Imposto de Renda, onde realmente é apurado o resultado financeiro.
Demonstração de Resultados
do Setor de Autopeças - Milhões de US$
2003 2004 2005
Receita de vendas 4.271 6.197 8.340
Menos: Custos dos produtos vendidos
Lucro Bruto
Menos: Despesas operacionais
Despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesa de depreciação
Despesas operacionais totais
Lucro Operacional 132 396 439
Menos: Despesas financeiras
Lucro líquido antes do imposto de renda
Menos: Imposto de renda (30%)
Lucro líquido depois do imposto de renda (104) (170) (178)
Tabela 2: Demonstração de Resultado do Setor de Autopeças. Fonte: Sindipeças (2007).
Analisando a Tabela 2, verifica-se que as vendas das indústrias de
autopeças cresceram 45% de 2003 para 2004 e 34% de 2004 para 2005. Esse
significativo crescimento proporcionou um acréscimo no resultado operacional,
22
porém fez com que o resultado financeiro caísse muito. Avaliando-se a coluna do
ano de 2005, nota-se que o Lucro Operacional foi de US$ 439 Milhões e o
Resultado Financeiro foi negativo em US$ 178 Milhões. Isso leva crer, que existe
uma alta despesa financeira por parte das Indústrias de Autopeças, fazendo assim
o resultado financeiro cair. Uma característica de alta despesa financeira é a
necessidade de pagamento de juros aos bancos. Esses juros podem ser
provenientes da necessidade de dinheiro para investimentos, uma vez que o
referencial teórico abordado aponta para a demanda das montadoras por inovação
em produtos e, é claro que, para que a inovação em produtos ocorra, haja uma
necessidade de presença de investimentos.
É importante abordar que o resultado financeiro também depende do nível
de preço do produto. Melhor o preço, melhor resultado. Porém, o referencial
teórico aponta para a constante demanda das montadoras em baixar preços das
autopeças.
Dessa forma, pesquisa-se qual o nível de investimento das autopeças.
Nota-se pela Tabela 3 que em pesquisa realizada junto ao Sindicato das Indústrias
de Autopeças (Sindipeças) e junto a Associação Nacional dos Fabricantes de
Veículos Automotores (ANFAVEA) verificou-se que o nível de investimento das
Indústrias de autopeças é equivalente com as das montadoras, porém o
faturamento das montadoras é 63,5% maior do que das indústrias de autopeças.
23
Investimentos em milhões de US$
2003 2004 2005 Total 3
anos
Autopeças 748 820 1180
2748
Montadoras 532 843 1413
2788 1,5%
a mais
Faturamento em bilhões de US$
2003 2004 2005 Total 3
anos
Autopeças 13,3 18,5 25,2
57,0
Montadoras 26,1 32,3 34,8
93,2 63,5%
a mais
Tabela 3: Investimento e Faturamento das Indústrias de Autopeças e das Montadoras. Elaborado
tendo como Fonte Sindipeças e Anfavea (2007).
Existe, portanto, no setor de autopeças, a constante necessidade de
aumento em investimentos devido ao incremento nos produtos e nos processos
produtivos demandados pela indústria automobilística. Essa competência no
atendimento desse incremento é cada vez mais suprida pelas empresas de capital
estrangeiro e cada vez menos pelas empresas de capital nacional. Com a
presença de capital estrangeiro é possível suportar um resultado financeiro
negativo, pois essa empresa pode apresentar resultado financeiro negativo no
Brasil, porém resultado financeiro positivo em outras partes do mundo. Isso já não
é possível ocorrer numa empresa de capital nacional.
O gráfico 2, apresenta a performance de faturamento das montadoras e das
indústrias de autopeças, bem como a respectiva soma. Analisando o gráfico, é
possível perceber que a performance das indústrias de autopeças é diretamente
proporcional a performance das montadoras, ou seja, quando o faturamento das
montadoras cai, o faturamento das autopeças também cai. Quando o faturamento
das montadoras sobe, o faturamento das autopeças também sobe. Essa análise
gera um indício de que as indústrias de autopeças dependem muito das
montadoras. Essa dependência não é saudável, pois como foi visto, as indústrias
de autopeças possuem resultados financeiros negativos e, além disso, pelo gráfico
24
3 é possível verificar que o nível de emprego nas autopeças possui uma forte
tendência de queda.
Gráfico 2: Comparativo do Faturamento das Montadoras e das Autopeças ao longo dos últimos
anos. Elaborado tendo como Fonte ANFAVEA (2007).
Empregos - Mil
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06
Autopeças
Gráfico 3: Emprego nas Autopeças ao longo dos últimos anos. Fonte SINDIPEÇAS (2007).
Pela análise realizada acima é razoável concluir que as autopeças
dependem muito das montadoras e o resultado financeiro negativo é fruto dessa
dependência.
Faturamento - US$ Bilhões
0
10
20
30
40
50
60
70
80
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
Soma
Montadoras
Autopeças
25
Em pesquisa realizada pelo Sindipeças, verificou-se que no ano de 2006,
73% das vendas das indústrias de autopeças dependeram das montadoras e
apenas 20% das vendas dependeram do mercado de reposição independente.
Esses números já incluem a parcela respectiva de exportações para as
montadoras situadas fora do Brasil e as exportações realizadas para o mercado
de reposição independente internacional. Somando-se 73% (relativo às
montadoras) com 20% (mercado de reposição independente), tem-se 93% dos
negócios. E, os 7% restantes são representados por outros negócios realizados
pelas indústrias de autopeças (por exemplo: vendas entre as próprias indústrias
de autopeças, ou seja, vendas de matérias-primas ou componentes de uma
indústria de autopeças para outra indústria de autopeças). A tabela 4 aponta uma
pesquisa realizada pelo Sindipeças (2007).
Tabela 4: Pesquisa realizada pelo Sindipeças (2007).
Pesquisa
realizada pelo
Sindipeças
Montadora 73%
Reposição
Independente
20%
Outros
Negócios
7%
5%
-2%
Resultado Operacional
Resultado Financeiro
Vendas
26
O comparativo mostra que o resultado operacional do setor de autopeças é
positivo (5%), porém o resultado financeiro é negativo (-2%), mostrando que as
despesas financeiras do setor (juros pagos para os bancos, por exemplo, é alto),
ou seja, devido ao alto investimento que o setor exige é necessário um alto
pagamento de despesas financeiras, o que prejudica o resultado financeiro
(Resultado Financeiro = Resultado Operacional – Despesas Financeiras – Imposto
de Renda), conforme visto na Tabela 1. Na Tabela 4, é possível verificar que o
setor possui uma alta dependência das montadoras, ou seja, 73% de seus
negócios estão concentrados nas montadoras. Portanto, é razoável afirmar a
existência de uma relação direta entre a alta dependência que as empresas de
autopeças possuem das montadoras e, entre o resultado financeiro negativo
apresentado pelas empresas de autopeças.
Melhorar as margens de lucros nos negócios com as montadoras ou
aumentar a participação nos negócios relativos ao mercado de reposição
independente (atualmente representando 20% dos negócios) parece ser uma boa
estratégia de negócio a ser avaliada. Referente aos 7% relativos aos outros
negócios, o SINDIPEÇAS (2007) explica que se referem a negócios inter setorial,
ou seja, empresa de autopeças vendendo para empresa de autopeças.
Portanto, o presente trabalho passa a estudar o mercado de reposição
independente. A denominação mercado de reposição independente vem da
independência que esse mercado de reposição tem da montadora, ou seja, é o
mercado que funciona independente da rede de concessionárias das montadoras.
O mercado de reposição dependente da montadora é aquele no qual o
consumidor é atendido via uma concessionária da montadora.
27
Figura 1: Cadeia de Distribuição do Mercado de Reposição dependente da Montadora (o
Consumidor é atendido via Concessionária da Montadora). Fonte: Integration Consultoria
Empresarial 2002.
A Figura 1 detalha a cadeia de distribuição do mercado de reposição
dependente da montadora, onde o fabricante de autopeças vende seu produto
para a montadora que por sua vez revende o produto para a concessionária. E,
assim, finalmente o consumidor (proprietário de veículo) vai até a concessionária
para compra e respectiva instalação da peça.
O mercado de reposição independente é o canal ou segmento no qual uma
empresa de autopeças distribui seus produtos com a finalidade de manutenção ou
incremento de veículos (entenda-se como incremento, por exemplo, a instalação
de acessórios em um veículo) independentemente da montadora. A Figura 7
detalha a cadeia da reposição independente.
Concessionária
Consumidor
Montadora
Fabricante de Autopeças
28
Figura 2: A Cadeia de Distribuição da Reposição Independente. Fonte: Integration Consultoria
Empresarial 2002.
Para uma maior compreensão da Figura 6 e Figura 7, supõe-se que um
consumidor (proprietário de um veículo) queira consertar a buzina de seu veículo.
Esse consumidor pode fazer essa manutenção no canal de reposição dependente,
indo a uma concessionária ou a um canal de reposição independente, indo a uma
oficina (auto-elétrico) ou indo a um centro automotivo.
Caso a opção do consumidor seja a manutenção no auto-elétrico do
mercado de reposição independente e esse auto-elétrico detecte a necessidade
da troca por uma nova buzina, essa nova buzina segue o seguinte caminho:
Fabricante de
Autopeças
Distribuidor
Varejo
Oficina
Centro
Automotivo
Consumidor
29
- A indústria de autopeças vende a buzina para o distribuidor;
- O distribuidor vende essa buzina para o varejo (Lojas de Autopeças);
- O varejo (Loja de Autopeças) vende essa buzina para a oficina (Auto-
elétrico) e
- A oficina (Auto-elétrico) instala a buzina nova no carro do consumidor final.
Segundo a Integration Consultoria Empresarial (2002
)
e a Automotive
Business (2006), a manutenção ou a instalação de acessórios na cadeia de
reposição independente é a mais econômica, sendo que 88% dos consumidores
optam pelos serviços da reposição independente. Apenas 12% dos consumidores
optam pela reposição dependente das montadoras que possuem a manutenção
ou a instalação mais cara.
A Automotive Business (2006) afirma que a manutenção veicular de
qualidade, rápida e a custos adequados, em qualquer ponto do País, é o desafio
que o setor de reposição automotiva independente se coloca e persegue
permanentemente. Respondendo por 88% da manutenção de uma frota de 27,3
milhões de veículos, a reposição independente está presente em 5.560 municípios
espalhados pelos 8 milhões de m2 do Brasil. Trabalhando com 200 mil itens em
estoque para atender 400 modelos de veículos de todos os tipos, sejam ônibus,
caminhões, automóveis ou motocicletas, a reposição independente movimenta
anualmente R$ 46,4 bilhões (2,4% do PIB) e oferece acima de oitocentos mil
empregos diretos.
Para que funcione com eficiência, essa imensa rede de atendimento é
apoiada por uma longa cadeia empresarial, que começa na produção das
autopeças, se estende pelo país via distribuidores e varejos e termina na oficinas
elétricas e mecânicas independentes. Dos R$ 46,4 bilhões movimentados por
essa cadeia, R$ 7,1 bilhões são faturados por cerca de 660 empresas que
produzem peças e componentes. O mercado de reposição independente
representa 13% do faturamento total das fábricas de autopeças (20% quando
30
consideramos a parcela exportada ao mercado de reposição independente
internacional) e pode-se calcular que a produção das fábricas voltada para essa
área ocupa cerca de 33 mil dos seus 196 mil funcionários.
Cerca de 500 distribuidores, dispondo de 485 centros de distribuição, fazem
as autopeças chegarem aos mais de 5 mil municípios brasileiros. Empregam 37
mil funcionários, faturam R$ 9,0 bilhões e sua agilidade logística lhes permite
entregar uma peça, por mais distante que esteja o destinatário, em apenas um dia.
A capilaridade da rede é assegurada por 35 mil lojas de varejo, com 175 mil
funcionários, que faturam R$ 11,4 bilhões fazendo as autopeças chegarem nas
proximidades das oficinas independentes. Estas, por sua vez, são 120 mil, que
empregam mais de 600 mil pessoas, faturam os R$ 18,9 bilhões restantes – e
garantem assistência aos motoristas de todo o País, estejam eles onde estiverem
em todo o território do Brasil.
Tabela 5: Os números do Mercado de Reposição Independente. Fonte: Automotive Business 2006.
Faturamento Empregos
Número de
Empresas
R$ 46,4 bilhões 845 mil 156,16 mil
R$ 7,1 bilhões 33 mil 660
R$ 9,0 bilhões 37 mil 500
R$ 11,4 bilhões 175 mil 35 mil
R$ 18,9 bilhões 600 mil 120 mil
Fabricantes de
Autopeças
Mercado de Reposição
Independente
Varejos
Oficinas
Distribuidores
31
Ao encerrar este capítulo, verifica-se a alta necessidade de investimentos,
a demanda por produtos inovadores, o achatamento dos preços e a alta
dependência que as autopeças têm das montadoras. Esse quadro sugere a
complicada situação financeira do setor de autopeças. A tendência para uma
diversificação, ou seja, a busca do mercado de reposição independente é
essencial para a redução da dependência das montadoras, sendo essa uma
indicação apontada por essa pesquisa e confirmada na pesquisa realizada pela
Integration Consultoria Empresarial (2002), com uma amostra de 13 fábricas, que
demonstra que as indústrias de autopeças estão buscando atuar cada vez mais no
mercado de reposição independente, onde o nível de preço e o resultado
financeiro são melhor comparando-se com as vendas às montadoras.
32
3. REFERENCIAL TEÓRICO SOBRE ESTRATÉGIA E ESTRATÉGIA
DE NEGÓCIOS DAS EMPRESAS
3.1. A ORIGEM E AS DEFINIÇÕES SOBRE ESTRATÉGIA
O autor Roger EVERED (apud MINTZBERG;QUINN, 2001) coloca que
Strategos referia-se a arte do general, ou seja, as habilidades psicológicas e
comportamentais com as quais o general exercia o seu papel. Em 450 a.C. (época
do Imperador Pércicles) passou a significar habilidades gerenciais (administração,
liderança, oratória e poder). Em 330 a.C. (época do imperador Alexandre) referia-
se a habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema
unificado de influência e controle. Outra definição similar é apontada por
MINTZBERG; QUINN (2001) na qual afirmam que a palavra grega Strategia
significa a qualidade e habilidade do general em organizar as campanhas
militares.
As estratégias militares de Sun Tzu são citadas por KRAUSE (1997) e
PORTER (1998). Outro militar citado por PORTER (1998) é o General Clauzevitz
que escreveu alguns tratados sobre estratégias adotadas em guerras no final do
século XVII e início do século XVIII, com base em suas experiências nas guerras
napoleônicas.
Aponta-se abaixo quatro definições sobre Estratégia:
A primeira a ser apresentada é a de MINTZBERG; QUINN (2001) que
definem a estratégia como o padrão ou o plano que integra as principais metas e
seqüência de ações de uma organização em um todo coerente.
A segunda definição é construída pelos autores WRIGHT; KROLL;
PARNELL (2000) onde afirmam que a estratégia refere-se aos planos da alta
33
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos
gerais de organização.
A terceira definição apontada é a de PORTER (1998), na qual a estratégia é
a busca que a indústria faz por uma posição competitiva favorável.
Pode-se afirmar que a quarta definição enquadra as outras três definições
apontadas e é a mais completa. Segundo HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002) a
estratégia pode ser definida como um conjunto integrado e coordenado de
compromissos e ações, que objetivam explorar as competências essenciais e
alcançar uma vantagem competitiva. Por ser essa a definição mais completa sobre
estratégia, o presente trabalho passa a explorar e promover uma discussão sobre
esta definição, iniciando-se pelas competências essenciais.
Para se explorar as competências essenciais é necessário entender como
são criadas as competências na ótica de estudiosos do tema. Apresenta-se dois
modelos de criação de competências, com visões diferentes sobre o mesmo
processo. O primeiro modelo aborda os aspectos externos como os principais
condutores do processo de criação de competências. O segundo modelo aborda
as competências internas necessárias para serem desenvolvidas e apresenta uma
metodologia para tal objetivo.
O primeiro modelo apresentado é o de PIETERSEN (2000) que aborda a
criação de competências, como o processo de aprendizado global estratégico, em
que mudanças comportamentais são fundamentais no processo de entendimento
do planejamento estratégico. Desta forma, aborda o ambiente externo, ou seja,
clientes, competidores e mercado, como oportunidades estratégicas para alinhar
as organizações e as pessoas. Assim, o princípio básico é aquele no qual, a única
vantagem competitiva sustentável é a focalização na criação de um processo
capaz de construir uma empresa adaptativa e dinâmica.
34
O segundo modelo apresentado é o de RUAS (2001) que propõe uma
metodologia que implica o desenvolvimento das dimensões do conhecimento,
habilidades e atitudes em um ambiente interno da organização. Desta forma, sua
proposta está focada no compartilhamento de conhecimento tácitos, que são os
mais difíceis de serem trabalhados no âmbito da organização. Uma das idéias
centrais é de que o aprendizado, no campo gerencial, é um processo que passa
necessariamente pela experiência.
Assim, pode-se entender que a criação de competências envolve fatores
amplos de análise interna e externa que implicam processos de grandes
metodologias focadas na estratégia de negócio.
Um instrumento é apresentado por BARNEY (1991) que aborda as
capacidades estratégicas segmentando-as em capacidades valiosas, raras,
difíceis de imitar, além de serem insubstituíveis. As capacidades estratégicas
também são conhecidas como competências essenciais. A identificação dessas
capacidades estratégicas ou competências essenciais serve para as empresas
como a fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. Define-
se abaixo cada capacidade estratégica:
• Capacidades valiosas são aquelas que geram valor para a empresa,
porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaças em seu
ambiente externo.
• Capacidades raras são aquelas que nenhum outro ou poucos
concorrentes atuais ou em potencial possuem. Não existem em um
grande número de empresas.
• Capacidades difíceis de imitar são aquelas que outras empresas não
conseguem desenvolver com facilidade.
35
• Capacidades insubstituíveis são aquelas que não possuem
equivalentes estratégicos.
Por um certo tempo, a empresa poderá desfrutar de uma vantagem
competitiva através da utilização de capacidades que sejam valiosas e raras,
porém imitáveis. Nesse caso, o período durante o qual a empresa pode esperar a
prevalência de sua vantagem competitiva será uma função do tempo que a
concorrência necessita para poder imitar adequadamente o bem, o serviço ou
processo. Portanto, a vantagem competitiva sustentável é gerada apenas pelo
emprego de capacidades valiosas, raras, difíceis de imitar e insubstituíveis. A
Tabela 6 apresenta os resultados das combinações dos critérios de vantagem
competitiva.
Tabela 7: Resultados das combinações dos critérios de Vantagem Competitiva. Fonte: HITT;
IRELAND; HOSKISSON (2002)
Tabela 7: Resultados das combinações dos critérios de vantagem competitiva. Fonte:
HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002)
Tabela 6: Os resultados das combinações dos critérios de vantagem competitiva. Fonte:
HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002).
O recurso ou
capacidade é
valioso?
O recurso ou
capacidade é
raro?
O recurso ou
capacidade é
difícil de
imitar?
O recurso ou
capacidade é
insubstituível?
Consequência
Competitiva
Implicações
sobre o
desempenho
Não Não Não Não
Desvantagem
Competitiva
Retornos abaixo da
média
Sim Não Não Sim/Não
Paridade
competitiva
Retornos
equivalentes à
média
Sim Sim Não Sim/Não
Vantagem
Competitiva
Temporária
Retornos
equivalentes e
superiores à média
Sim Sim Sim Sim
Vantagem
Competitiva
Sustentável
Retornos acima da
média
36
A figura 3 consolida e sumariza o exposto por HITT; IRELAND;
HOSKISSON (2002) com a sustentação em PIETERSEN (2000), RUAS (2001) e
BARNEY (1991).
PIETERSEN
(2000): criação de
competências
através do
ambiente externo:
clientes,
competidores e
mercado
•
Capacidades
valiosas são
aquelas que
geram valor para a
empresa, porque
exploram
oportunidades ou
neutralizam
RUAS (2001):
criação de
competências
através do
conhecimento,
habilidades e
atitudes em um
ambiente interno
· Capacidades
raras são aquelas
que nenhum outro
ou poucos
concorrentes
atuais ou em
potencial
possuem.
que exploram as
Competências
Essenciais
Competências
Essenciais
também
conhecidas como
Capacidades
Estratégicas
· Capacidades
difíceis de imitar
são aquelas outras
empresas não
conseguem
desenvolver com
facilidade.
Fonte de
Vantagens
Competitivas
· Capacidades
insubstituíveis
são aquelas que
não possuem
equivalentes
estratégicos.
Estratégia =
Conjunto de
Compromissos e
Ações
Vantagem
Competitiva
temporária
•Possui recurso ou
capacidade
valioso e raro.
•Não possui o
difícil de imitar.
•Possui / Não
possui o
insubstituível
que alcançam uma
Vantagem
Competitiva
Vantagem
Competitiva
sustentável
•Possui recurso ou
capacidade
valioso, raro, difícil
de imitar e
insubstituível
Figura 3: Desenvolvimento da discussão e exploração da definição de Estratégia.
37
3.2. O CONTEXTO DA ESTRATÉGIA
Nesse item, é abordado o contexto no qual a estratégia está inserida. Para
isso, apresenta-se a abordagem de quatro teóricos do campo da estratégia.
A primeira é de WRIGHT, KROLL, PARNELL (2000), nesta, os autores
propõem a elaboração do plano estratégico partindo das análises de
oportunidades e ameaças do ambiente externo, passando pelo diagnóstico das
forças e fraquezas do ambiente interno, seguindo pela formulação de estratégias e
pela implementação de estratégias, chegando ao controle estratégico. É
importante frisar que a formulação de estratégias é o foco do presente trabalho. A
figura 4 apresenta o fluxo proposto.
Macroambiente
Ambiente Setorial
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional, Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Formulação de Estratégias Empresariais
Formulação de Estratégias de Unidades de Negócio
Formulação de Estratégias Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
CONTROLE ESTRATÉGICO
F
e
e
d
b
a
c
k
38
Figura 4: Etapas da formulação do Planejamento Estratégico. Fonte: Wright; Kroll; Parnell (2000).
A segunda abordagem é construída por THOMPSOM; STRICKLAND III
(2000), na qual definem que o processo de implementação de estratégias consiste
em cinco tarefas gerenciais inter-relacionadas:
• Decidir em qual negócio a empresa atuará e formará uma visão
estratégica no sentido de direcionar os caminhos da empresa;
• Converter a visão e a missão estratégicas, em objetivo mensuráveis
e objetivos de desempenho;
• Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados;
• Implementar e executar a estratégia escolhida de forma eficiente e
eficaz;
• Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e ajustar
o rumo de longo prazo, os objetivos e a estratégia.
A terceira abordagem a ser apresentada é a de HITT; IRELAND;
HOSKISSON (2002) que propõem uma avaliação do ambiente externo e interno.
Esses ambientes são insumos e informações estratégicas que caminham para
uma definição de uma missão estratégica que se ramifica em dois pontos:
Formulação da Estratégia e Implementação da Estratégia. Posteriormente, ambas
irão compor itens como competitividade estratégica e retornos superiores à média,
produzindo novamente um feedback em termos analíticos.
39
In s u m o s ,
In fo rm a ç õ e s
E s tra té g ic a s
Estratégia de Nível de
Negócios
Dinâmica Competitiva
Estratégia de Nível
Corporativo
Governança Corporativa
Estrutura e Controle
Organizacionais
Estratégia de Aquisição e
Reestruturação
Estratégia Internacional Estratégia Cooperativa Liderança Estratégica
Empreendedorismo e
Inovação Corporativos
R e s u lta d o s E s tra té g ic o s
Feedback
Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia
A ç õ e s E s tra té g ic a s
Competitividade
Estratégica Retornos
Superiores à Média
O Ambiente externo
O Ambiente interno
Intenção Estratégica
Missão Estratégica
Figura 5: Processo de Administração Estratégica. Fonte: HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002).
40
Analisando o já exposto até o momento, pode-se afirmar que a estratégia
está contextualizada dentro da avaliação do ambiente externo e do interno da
empresa. Após a avaliação dos ambientes, a estratégia é formulada e
implementada. Sua eficiência e eficácia são avaliadas através dos resultados
estratégicos. Os resultados estratégicos dependem dos recursos ou capacidades
da empresa. Se as capacidades e recursos são valiosos, raros, de difícil imitação
e insubstituíveis a empresa terá uma vantagem competitiva sustentável gerando
resultados e retornos acima da média.
O próximo passo do referencial teórico é ampliar a conceituação sobre
estratégia segundo FLEURY, A; FLEURY, M. (2001); THOR (1994) e PORTER
(1998) e estratégia de negócios segundo ANSOFF (1991) e HITT; IRELAND;
HOSKISSON (2002) e responder as seguintes perguntas:
• Quais são os elementos que compõem a estratégia / estratégia de
negócios?
• Como esses elementos exploram e transformam as capacidades e os
recursos em valiosos, raros, de difícil imitação e insubstituíveis?
• Como essas capacidades e recursos valiosos, raros, de difícil imitação e
insubstituíveis se tornam vantagem competitiva, gerando resultados e
retornos acima da média?
É importante lembrar que essas perguntas foram construídas a partir do
referencial teórico desenvolvido durante a pesquisa, porém, é bem interessante
resgatar a abordagem inicial apresentada no capítulo introdutório deste trabalho.
41
A pesquisa parte do ambiente abaixo:
Figura 6: Ambiente da Pesquisa
O ambiente descrito acima despertou a seguinte pergunta de partida: Quais
são as estratégias de negócios a serem adotadas pelas empresas de autopeças
que podem ser mais eficientes e eficazes na obtenção de resultados financeiros
positivos e quais são os elementos que compõem essas estratégias de negócios?
Figura 7: Embasamento para a pergunta de partida
Portanto, avalia-se que a pergunta de partida apontada na introdução do
presente trabalho está conectada com as três novas perguntas construídas no
desenvolvimento do referencial teórico.
Resultado Financeiro
Estratégia de Negócios
Indústrias de Autopeças
Problemas Financeiros
Estratégia de Negócios
42
3.3. AMPLIAÇÃO DOS CONCEITOS SOBRE ESTRATÉGIA
Considera-se três tipos de estratégias, por meio das quais as empresas
podem relacionar-se com o mercado, conforme FLEURY, A; FLEURY, M. (2001):
• Excelência operacional: a base de competição é o custo;
• Inovação em produtos: produtos de ponta representam a estratégia
de competição;
• Orientada para serviço: a estratégia está voltada para a satisfação e
superação das necessidades dos clientes.
THOR (1994) define em seu modelo sobre Gerenciamento de Estratégia,
um conjunto de indicadores que abrange quatro dimensões principais: a
perspectiva financeira, a operacional, a qualidade interna e externa. Além disso,
define três dimensões adicionais: inovação, clima organizacional e perfis de
mercado.
PORTER (1998) apresenta três estratégias genéricas para a atuação das
empresas também conhecidas como rotas genéricas para que as empresas
obtenham vantagem competitiva. Relacionam-se abaixo as três rotas genéricas:
• Liderança geral de custos: principal enfoque é o baixo custo em
relação ao concorrente. É claro que a tecnologia está associada a
essa estratégia de atuação, porém o fator de preço competitivo é o
fator principal para a liderança da empresa nesse segmento.
PORTER (1998) define os recursos e habilidades em geral
requeridas para essa rota genérica:
- Investimento de capital sustentado e acesso ao capital;
43
- Boa capacidade de engenharia de processo;
- Supervisão intensa de mão-de-obra;
- Produtos projetados para facilitar a fabricação;
- Sistema de distribuição com baixo custo.
• Estratégia por diferenciação: a empresa se projeta como tendo algo
singular a oferecer, enfatizando algum atributo específico de seu
produto. PORTER (1998) define os recursos e habilidades em geral
requeridas para essa rota genérica:
- Grande habilidade de marketing;
- Engenharia de produto;
- Tino criativo;
- Grande capacidade em pesquisa básica;
- Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia;
- Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade
trazidas de outros negócios;
- Forte cooperação dos canais.
• Enfoque: a empresa adota como mercado potencial um nicho
específico, com características e particularidades a serem
atendidas. PORTER (1998) explora os recursos e habilidades em
geral requeridas para essa rota genérica como uma combinação
das políticas dirigidas aos dois tópicos mencionados (liderança no
custo total e diferenciação).
Portanto, destacam-se na Tabela 7, as rotas genéricas propostas por este
autor:
44
Tabela 7: Rotas genéricas de PORTER (1998).
Pode-se associar as rotas genéricas de PORTER (1998), aos conceitos
apresentados por FLEURY, A; FLEURY, M. (2001) e THOR (1994). Essa
associação é apresentada na Tabela 8:
Tabela 8: Associação das rotas genéricas de PORTER (1998) com os conceitos de FLEURY A;
FLEURY, M.(2001) e THOR (1994).
Rotas Genéricas
de PORTER (1998)
Liderança geral de
custos
Estratégia por
diferenciação
Enfoque
Rotas Genéricas
de PORTER (1998)
FLEURY, A.;
FLEURY, M. (2001)
THOR (1994)
Liderança geral de
custos
Excelência
Operacional
-
Estratégia por
Diferenciação
Inovação em
Produtos e
Orientação para
Serviço
Inovação em
Produtos e Perfis de
Mercado
Enfoque - -
45
Com base na Tabela 8, o presente trabalho faz uma reflexão, analisa e
destaca que a estratégia por diferenciação está diretamente ligada com a
inovação, com a orientação para o serviço e com os perfis de mercado. Essa
relação se confirma, quando os recursos e habilidades apontados por PORTER
(1998) para a rota genérica de diferenciação são plenamente associáveis com a
inovação, com a orientação para o serviço e com os perfis de mercado, conforme
pode ser visto Tabela 9:
Tabela 9: Recursos e Habilidades da Rota Genérica de Diferenciação de PORTER (1998)
relacionada com o conceito de Estratégia de FLEURY, A.; FLEURY, M. (2001) e de THOR (1994).
Portanto, a Estratégia por Diferenciação pode ser uma boa opção
estratégica a ser adotada pelo presente trabalho, julgando que a diferenciação
pode gerar resultados e retornos acima da média.
Recursos e habilidades da Rota Genérica
de Diferenciação de PORTER (1998)
Relação detectada com o
conceito de Estratégia de
FLEURY, A.; FLEURY, M.
(2001) e de THOR (1994)
Grande habilidade de Marketing
Perfis de Mercado, Inovação
em Produtos e Orientação
para o Serviço
Engenharia de Produto Inovação em Produtos
Tino Criativo Inovação em Produtos
Grande capacidade em pesquisa básica Inovação em Produtos
Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia
Perfis de Mercado, Inovação
em Produtos e Orientação
para o Serviço
Longa tradição na indústria ou combinação
ímpar de habilidade de outros negócios
Perfis de Mercado
Forte cooperação dos canais Perfis de Mercado
46
Busca-se agora ampliar a discussão para o tema estratégia de negócios e
para isso, avalia-se referenciais teóricos de HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002)
e ANSOFF (1991).
A primeira abordagem sobre estratégia de negócio é apresentada por HITT;
IRELAND; HOSKISSON (2002) que definem a estratégia no nível de negócios
como um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo
objetivo é gerar valor para o cliente e alcançar uma vantagem competitiva através
da exploração das competências essenciais em mercados de produtos específicos
e individuais. Baseando-se nessa definição e, em PORTER (1985): Competitive
Advantage - Creating and Sustaining Superior Performance, HITT; IRELAND;
HOSKISSON (2002) definem quatro estratégicas genéricas de negócios. Essas
estratégias são inspirações das rotas genéricas de PORTER. A figura 8 aponta as
quatro estratégias genéricas de negócios:
Figura 8: As Quatro Estratégias Genéricas de Negócios. Fonte: HITT, IRELAND; HOSKISSON
(2002, p.154).
Custo Singularidade
Alvo Amplo
Diferenciação
Alvo Estreito
Diferenciação focada
Alcance Competitivo
Liderança em custos
focada
Liderança em custos
Vantagem Competitiva
47
Analisando a Figura 8 e, confirmando a reflexão já realizada, a
diferenciação é a estratégia de negócio que aponta para uma vantagem
competitiva de singularidade com um alcance competitivo de alvo mais amplo. Por
todo referencial teórico levantado e estudado, pode-se afirmar que uma vantagem
competitiva de singularidade é o caminho para se obter a vantagem competitiva
sustentável, pois é através da estratégia de negócio de diferenciação que se pode
criar capacidades e recursos valiosos, raros, de difícil imitação e insubstituíveis,
capacidades e recursos esses capazes de gerar resultados e retornos acima da
média. Portanto, pelo referencial teórico chega-se a conclusão que a
Diferenciação é a melhor Estratégia de Negócio a ser adotada.
Com base na Tabela 9, é desenvolvida a Tabela 10 que destaca a grande
habilidade de marketing e a reputação da empresa como líder em qualidade e
tecnologia como sendo os recursos e habilidades que conseguem envolver a
maior quantidade de componentes importantes em uma Estratégia, componentes
esses indicados por FLEURY, A; FLEURY, M. (2001) e THOR (1994), ou seja,
cada um desses recursos e habilidades (grande habilidade de marketing e
reputação da empresa como líder em qualidade e tecnologia) consegue envolver
três componentes estratégicos: inovação, orientação para o serviço e perfis de
mercado.
48
Tabela 10: Base para identificação dos pilares de sustentação da Estratégia de Negócios
O presente trabalho propõe estudar os temas relativos a Grande habilidade
de marketing e a reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia,
relacionando-os com os 4 Ps do Mix de Marketing de MCCARTHY (1996). Aos 4
Ps do Mix de Maketing, também será relacionado os temas perfis de mercado,
inovação e orientação para o serviço. A Figura 9 detalha os 4 Ps do Mix de
marketing.
Recursos e habilidades da Rota Genérica
de Diferenciação de PORTER (1998)
Relação detectada com o
conceito de Estratégia de
FLEURY, A.; FLEURY, M.
(2001) e de THOR (1994)
Grande habilidade de Marketing
Perfis de Mercado,
Inovação e Orientação
para o Serviço
Engenharia de Produto Inovação
Tino Criativo Inovação
Grande capacidade em pesquisa básica Inovação
Reputação da empresa como líder
em qualidade ou tecnologia
Perfis de Mercado,
Inovação e Orientação
para o Serviço
Longa tradição na indústria ou combinação
ímpar de habilidade de outros negócios
Perfis de Mercado
Forte cooperação dos canais Perfis de Mercado
49
Figura 9: Os 4 Ps do Mix de Marketing. Fonte: KOTLER (2006)
A Tabela 11 inicia a relação citada no parágrafo anterior.
Tabela 11: Estrutura inicial de estudo da relação entre componentes de Estratégia, Rota genérica
de diferenciação e os 4 Ps do Mix de Marketing.
Produto
Praça
Variedade de produtos Canais
Qualidade Cobertura
Design Variedades
Características Locais
Nome da Marca Estoque
Embalagem Transporte
Tamanhos
Serviços
Preço
Promoção
Garantias Preço de lista Promoção de vendas
Devoluções
Descontos Propaganda
Concessões Força de vendas
Prazo de pagamento Relações públicas
Condições de Financiamento Marketing direto
Relação identificada por meio
do conceito de Estratégia de
FLEURY, A.; FLEURY, M. (2001)
e de THOR (1994)
Recursos e habilidades da Rota
Genérica de Diferenciação de
PORTER (1998)
Os 4 Ps do Mix de
Marketing de
MCCARTHY (1996)
Perfis de Mercado
Inovação em Produto
Orientação para o Serviço
Grande habilidade de Marketing
Reputação da Empresa como
líder em qualidade ou tecnologia
Produto
Preço
Promoção
Praça
Mix de Marketing
Mercado-alvo
50
A Tabela 12 relaciona cada elemento identificado na conceituação de
estratégia (perfis de mercado, inovação em produto e orientação para o serviço)
com a grande habilidade de marketing e com os 4 Ps. A consideração sobre essa
relação é apresentada na quarta coluna.
..
Tabela 12: A relação de cada elemento identificado na conceituação de Estratégia com a Grande
Habilidade de Marketing e com os 4 Ps.
Relação identificada por
meio do conceito de
Estratégia de FLEURY, A.;
FLEURY, M. e de THOR
Recursos e habilidades
da Rota Genérica de
Diferenciação de
PORTER
Os 4 Ps do Mix
de Marketing de
MCCARTHY
Consideração sobre a relação
Perfis de Mercado
Grande habilidade de
Marketing
Produto
Inovação em Produtos
que atendam todos os Perfis de Mercado
Perfis de Mercado
Grande habilidade de
Marketing
Preço
É função da
Inteligência de Marketing
conhecer o preço que o
mercado pode e quer pagar pelo produto, bem como conhecer os
preços dos concorrentes
Perfis de Mercado
Grande habilidade de
Marketing
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
promover produtos
a todos os Perfis de Mercado
Perfis de Mercado
Grande habilidade de
Marketing
Praça
A autopeça é um bem durável. LAS CASAS (2006) afirma que um bem
durável exige venda pessoal e
Serviços
. Segmentar a venda pessoal e
os
Serviços
para atender todos os Perfis de Mercado em diversas
Praças, é importante tarefa do Marketing
Inovação em Produto
Grande habilidade de
Marketing
Produto
KOTLER (2006) afirma que existe uma relação diretamente proporcional
entre o alto índice de
Inovação em Produtos
e o alto resultado
financeiro
Inovação em Produto
Grande habilidade de
Marketing
Preço
A empresa que investe na
Inovação em Produtos
, sai na frente e
posiona melhor o seu preço, dependendo menos de produtos maduros
que possuem alta concorrência
Inovação em Produto
Grande habilidade de
Marketing
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
promover a
Inovação em Produtos
a todos os
Perfis de Mercado
Inovação em Produto
Grande habilidade de
Marketing
Praça
É função da
Inteligência de Marketing
buscar novas praças para
diversificar a
Inovação em Produtos
Orientação para o Serviço
Grande habilidade de
Marketing
Produto
A autopeça é um produto que necessita de
Serviços.
Todo o sistema
de garantia, devoluções e qualidade são Serviços ligados e essenciais
ao produto
Orientação para o Serviço
Grande habilidade de
Marketing
Preço
É função da
Inteligência de Marketing
conhecer a necessidade dos
clientes quanto a serviços que apoiem a venda o produto. Um serviço
estruturado justifica a venda de um produto por um preço adicional.
Orientação para o Serviço
Grande habilidade de
Marketing
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
promover os
benefícios dos produtos, assim como os benefícios dos
Serviços
que
suportam a comercialização dos produtos
Orientação para o Serviço
Grande habilidade de
Marketing
Praça
É função da
Inteligência de Marketing
buscar novas praças que
valorizem o
Serviço
que acompanha o produto, gerando maior valor
agregado para a empresa e para o cliente
51
A Tabela 13 relaciona cada elemento identificado na conceituação de
estratégia (perfis de mercado, inovação em produto e orientação para o serviço)
com a reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia e com os 4
Ps. A consideração sobre essa relação é apresentada na quarta coluna.
..
Tabela 13: A relação de cada elemento identificada na conceituação de Estratégia com a
Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia e com os 4 Ps.
Relação identificada por
meio do conceito de
Estratégia de FLEURY, A.;
FLEURY, M. e de THOR
Recursos e habilidades
da Rota Genérica de
Diferenciação de
PORTER
Os 4 Ps do Mix
de Marketing de
MCCARTHY
Consideração sobre a relação
Perfis de Mercado
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Produto
Inovação em Produtos
que atendam todos os Perfis de Mercado.
KOTLER (2006) afirma que as empresas que investem em Inovação em
Produtos normalmente são líders em qualidade e tecnologia
Perfis de Mercado
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Preço
É função da
Inteligência de Marketing
conhecer o preço que o
mercado pode e quer pagar pelo produto, bem como conhecer os
preços dos concorrentes. Dessa forma, pode se posicionar melhor o
preço, devido a qualidade e tecnologia
Perfis de Mercado
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
promover produtos
a todos os Perfis de Mercado, comunicando e justificando sua liderança
em qualidade e tecnologia
Perfis de Mercado
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Praça
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
comunicar e
justificar sua liderança em qualidade e tecnologia a todos os Perfis de
Mercado e em todas as Praças
Inovação em Produto
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Produto
KOTLER (2006) afirma que existe uma relação diretamente proporcional
entre o alto índice de
Inovação em Produtos
e o alto resultado
financeiro. Um alto resultado financeiro colabora com investimentos que
garantem a liderança em qualidade e tecnologia
Inovação em Produto
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Preço
A empresa que investe na
Inovação em Produtos
, sai na frente e
posiona melhor o seu preço, dependendo menos de produtos maduros
que possuem alta concorrência. Melhor preço, melhor resultado
financeiro, mais investimento em qualidade ou tecnologia
Inovação em Produto
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing pr
omover a
Inovação em Produtos
(tendo como foco a qualidade e tecnologia) a
todos os
Perfis de Mercado
Inovação em Produto
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Praça
É função da
Inteligência de Marketing
buscar novas praças para
diversificar a
Inovação em Produtos e fortalecer a imagem de líder
em qualidade e tecnologia
Orientação para o Serviço
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Produto
A autopeça é um produto que necessita de
Serviços.
Todo o sistema
de garantia, devoluções e qualidade são Serviços ligados e essenciais
ao produto. DIAS (2003) afirma que empresas líderes em tecnologia em
bens duráveis, são empresas que agregam Serviços a esses bens
duráveis
Orientação para o Serviço
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Preço
É função da
Inteligência de Marketing
conhecer a necessidade dos
clientes quanto a serviços que apoiem a venda o produto. Um serviço
estruturado justifica a venda de um produto por um preço adicional.
Preço adicional colobora no investimento em qualidade e tecnologia
Orientação para o Serviço
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Promoção
É função da
Comunicação Integrada de Marketing
promover os
benefícios dos produtos e dos
Serviços
agregados, comunicando a
qualidade e tecnologia da marca
Orientação para o Serviço
Reputação da empresa como
líder em qualidade ou
tecnologia
Praça
É função da
Inteligência de Marketing
buscar novas praças que
valorizem o
Serviço
que acompanha o produto, gerando maior valor
agregado para o cliente e para a empresa. Maior valor agregado para
empresa, colabora em investimentos em qualidade e tecnologia
52
A análise da Tabela 12 e da Tabela 13 mostra que os componentes
importantes da Estratégia (Perfis de Mercado, Inovação em Produto e Orientação
para o Serviço) identificados por meio dos conceitos de FLEURY, A.; FLEURY, M.
(2001) e de THOR (1994), quando comparados com os Recursos e habilidades
propostas pela rota genérica de diferenciação de PORTER(1998) e com os 4Ps de
MCCARTHY (1996), apontam para mais dois componentes importantes de uma
estratégia que é a inteligência de marketing e a comunicação integrada de
marketing. A explicação para essa consideração se deve ao fato de que a quarta
coluna da Tabela 12 e da Tabela 13 (que é análise da comparação) sempre
apontar para:
- Perfis de Mercado, Inovação em Produto e Orientação para o Serviço:
componentes da Estratégia já identificados;
- Inteligência de Marketing e a Comunicação Integrada de Marketing:
componentes identificados por essa análise.
A Inteligência de Marketing gera informações preciosas que são essenciais,
como por exemplo: análise das oportunidades e das ameaças do ambiente
externo (macro ambiente e ambiente externo); dados sobre os concorrentes
(preços, produtos, tecnologia, etc); demanda do mercado; expectativa de
participação no mercado; tendência do mercado; entre outras. A Comunicação
Integrada de Marketing atua para poder promover o produto, gerar vendas e os
resultados financeiros esperados.
Portanto, o referencial teórico desenvolvido com a base inicial no referencial
teórico sobre Estratégia de Negócios de HITT; IRELAND; HOSKISSON (2002),
identifica cinco pilares de sustentação da estratégia de negócios:
- Perfis de Mercado
- Inteligência de Marketing;
- Inovação em Produtos;
- Orientação para o Serviço;
- Comunicação Integrada de Marketing.
53
Uma segunda abordagem sobre estratégia de negócios será analisada,
objetivando confirmar os pilares identificados ou identificar novos pilares. A
segunda definição é de ANSOFF (1991), que define a estratégia do negócio como
sendo um conjunto de regras para:
- o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo;
- a identificação de quais produtos serão desenvolvidos;
- a definição de onde e para quem os produtos serão vendidos;
- responder como a empresa obterá vantagem sobre os seus concorrentes.
Relaciona-se essa definição de ANSOFF com o referencial teórico
desenvolvido até o momento. Dessa forma, temos:
- o desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo:
cabe a Inteligência de Marketing recorrer às informações externas que permitam a
identificação das oportunidades a serem exploradas e das ameaças a serem
evitadas, conforme MATTAR (1999).
- a identificação de quais produtos serão desenvolvidos: KOTLER (2006)
afirma que dentre as práticas mercado vitoriosas, aparece com grande importância
a Inovação em Produto. As empresas altamente inovadoras conseguem lucros
substanciais.
- as definições de onde e para quem os produtos serão vendidos:
THOR(1994) afirma que um componente importante no gerenciamento da
estratégia é o Perfil do Mercado. O perfil do mercado é definido pelo autor como
uma visão segmentada do mercado, obtendo-se uma visão holística das
oportunidades em cada segmento de mercado. Não se vende produtos sem
comunicação e sem marketing. Portanto, a Comunicação Integrada de Marketing
possui importante papel, colaborando na obtenção da resposta de onde e para
quem os produtos serão vendidos.
- responder como a empresa obterá vantagem sobre os seus concorrentes:
ao se verificar a Tabela 8 é possível afirmar que a rota genérica de Diferenciação
é plenamente associável com a Inovação em Produto, com a Orientação para o
Serviço e com os Perfis de Mercado, sendo assim esses pontos são de suma
54
importância na obtenção da vantagem competitiva sustentável perante os
concorrentes.
Considera-se que tanto pelo referencial teórico construído a partir da
conceituação sobre Estratégia e Negócios de HITT; IRELAND; HOSKISSON
(2002), como pelo referencial teórico construído a partir da conceituação sobre
estratégia e negócios de ANSOFF (1991), encontra-se os mesmos pilares de
sustentação da estratégia de negócios. Portanto, o presente trabalho estrutura
teoricamente o modelo proposto, conforme Figura 10.
Figura 14: Modelo Proposto com base no referencial teórico
Figura 10: Configuração final do Modelo Teórico Proposto.
O presente trabalho busca agora desenvolver teoricamente cada um dos
pilares de sustentação da estratégia de negócios, bem como desenvolver
teoricamente o tema resultado financeiro, complementando assim, o referencial
teórico da pesquisa, cobrindo todos os pontos do modelo teórico proposto.
Perfis de Mercado
Inteligência de Marketing
Inovação em Produtos
Orientação para Serviços
Comunicação Integrada de Marketing
Estratégia de Negócios
Resultado Financeiro
55
3.4. PERFIS DE MERCADO
O referencial teórico identificou uma alta concentração dos negócios das
empresas de autopeças junto às montadoras. Essa alta concentração chega a
73% dos negócios e gera ao setor um resultado financeiro de -2%. As montadoras
exigem das empresas de autopeças preços baixos e um alto índice de
investimento, para atualização de produtos e processos. O referencial teórico
também identificou que os negócios das empresas de autopeças junto ao mercado
de reposição representam apenas 20% do total, porém é um mercado que gera
um alto resultado financeiro.
Pretende-se realizar algumas perguntas a partir das análises do estudo de
caso realizado, são elas:
1) Por que não aumentar os negócios das empresas de autopeças
no canal de Reposição? Existem limitações para isso?
2) As empresas de autopeças têm claro que o perfil do mercado de
reposição é mais lucrativo?
3) As empresas de autopeças têm estrutura dedicada para atender
esse mercado?
Nesse sentido, pode-se perceber que as empresas de autopeças
possuem dois perfis / segmentos de mercados onde promovem seus negócios,
são eles:
- Montadoras
- Mercado de reposição
Segundo KOTLER (2006), os principais mercados de clientes são os
seguintes:
- Mercado organizacional: empresas que vendem bens e serviços para
outras empresas deparam-se com profissionais de compras bem treinados e bem
informados, que possuem técnicas para avaliar ofertas de vários concorrentes.
56
Compradores organizacionais compram bens que permitem fabricar um produto
ou podem ser revendidos para terceiros com lucros. As empresas que vendem
esses bens devem demonstrar como eles ajudarão seus clientes a atingir receitas
maiores ou custos menores. A propaganda desempenha um papel importante,
mas um papel mais forte é desempenhado pela força de vendas, pelo preço e pela
reputação da empresa no que se refere à confiabilidade e à qualidade.
- Mercado consumidor: empresas que comercializam produtos e serviços de
consumo em massa, investem parte significativa de seu tempo tentando
estabelecer uma imagem de marca superior. Grande parte da solidez de uma
marca depende do desenvolvimento de um produto superior, com uma
embalagem adequada, disponível nos locais adequados e sustentada por
propaganda contínua e serviço confiável.
- Mercado global: empresas que vendem seus produtos e serviços no
mercado global enfrentam decisões e desafios adicionais. Elas têm de decidir em
que países atuar, como entrar em cada país, como adaptar as características de
seus produtos e serviços a cada um deles, como determinar preços para seus
produtos em países diferentes e como adaptar suas comunicações a diferentes
culturas.
- Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental): empresas
que vendem seus produtos a organizações sem fins lucrativos, como igrejas,
universidades, instituições de caridade ou órgãos públicos, precisam determinar
seus preços com cautela, pois essas organizações têm poder de compra limitado.
Preços mais baixos afetam as características e a qualidade dos bens e serviços
que o fornecedor pode incluir em sua oferta. Muitas compras do governo exigem
licitação, e, na ausência de fatores que justifiquem um preço mais elevado, é
favorecida a proposta que apresenta o melhor preço.
57
Associando-se os perfis de mercados das empresas de autopeças com a
definição de KOTLER (2006), temos que:
-Mercado das montadoras equivalem ao mercado organizacional: deparam-
se com profissionais de compras bem treinados e bem informados e a propaganda
desempenha um papel importante. Mas, um papel mais forte é desempenhado
pela força de vendas, pelo preço e pela reputação da empresa no que se refere à
confiabilidade e à qualidade.
-Mercado de reposição equivale ao mercado consumidor: depende do
desenvolvimento de um produto superior, com uma embalagem adequada,
disponível nos locais adequados e sustentada por propaganda contínua e serviço
confiável.
58
3.5. INTELIGÊNCIA DE MARKETING
Com base no estudo de VERNON (1966), pode-se também iniciar a
discussão da relação do ciclo de vida do produto com a inteligência de mercado,
onde é necessário que a estratégia esteja conectada com informações inteligentes
externas ao ambiente da organização que possa, por exemplo, explicar o porquê
de uma transferência de produtos pelo mundo.
Ampliando-se mais essa discussão utilizaremos MATTAR (1999), que
afirma que a inteligência de marketing recorre às informações externas que
permitem a identificação das oportunidades a serem exploradas e das ameaças a
serem evitadas. Crescimento do PIB, taxa de juros e inflação, renda disponível
dos consumidores, tamanho do mercado, situação dos concorrentes,
disponibilidade / custos de matérias-primas e expectativas com relação a novas
tecnologias em produtos e serviços; são algumas das informações a serem
obtidas no ambiente externo a empresa.
As empresas sofrem a influência de uma série de variáveis apontadas por
LAS CASAS (2006): ambiente político/legal, concorrência, econômicas, ambiente
social/cultural e demográfico. Cabe a inteligência de mercado interagir nessas
variáveis de forma que se obtenha informações estratégicas para a empresa,
incluindo o desenvolvimento produtos inovadores.
O SIM: Sistema de Inteligência Mercadológica é definido por PEREZ et al.
(2004) como o órgão de uma empresa responsável por coletar, selecionar,
analisar, interpretar e manter um fluxo de informações acerca dos ambientes
interno e externo à empresa. É fundamental para o desenvolvimento eficaz e
eficiente de uma gerência de produtos, que depende das informações recebidas
desse órgão para aumentar a precisão e a rapidez do processo decisório.
59
KOTLER (2006) afirma que o Sistema de Inteligência de Marketing é um
conjunto de procedimentos e fontes usado por administradores para obter
informações diárias sobre eventos no ambiente de marketing. As pessoas de
marketing podem obter essas informações através de livros, jornais, publicações
setoriais, conversando com clientes, fornecedores e distribuidores e participando
de reuniões com administradores de outras empresas. As pessoas de Marketing e
a Empresa como um todo pode também criar um clima natural de obtenção de
informações importantes. O autor sugere ainda:
• Treinar e motivar o pessoal de vendas para que localize e relate
novos acontecimentos,
• Motivar distribuidores, revendedores e outros intermediários a
repassar informações importantes,
• Conhecer melhor a concorrência,
• Criar um painel consultivo de clientes,
• Tirar proveito de fontes de dados governamentais,
• Comprar informações de fornecedores externos,
• Oferecer ao cliente sistemas de feedback on-line e assim coletar
informações de marketing.
Algumas informações obtidas pela inteligência de marketing são comuns
aos dois perfis de mercados (mercado montadora e mercado reposição) das
empresas de autopeças outras são específicas de cada perfil. Alguns exemplos
são citados abaixo:
•
Informações de interesse comum: PIB, inflação e taxa de juros.
•
Informações de interesse específico: mudanças organizacionais nas
montadoras (interesse ao grupo de contato com as montadoras) e
índice de reposição de peças por parte dos consumidores (interesse ao
grupo de contato com o mercado de reposição).
Pretende-se questionar essa diferenciação nas informações pela a
Inteligência de Marketing para os negócios Montadoras e para Reposição.
60
3.6. INOVAÇÃO EM PRODUTO
KUCZMARSKI (1996) afirma que um comportamento corporativo de
inovação apresenta quatro princípios: inovação é uma construção mental, sendo
uma nova maneira para pensar sobre negócios, estratégias e práticas; inovação é
uma chave para ganhar vantagem competitiva; os presidentes devem liderar e
serem responsáveis pela inovação e, finalmente, estes devem estar
comprometidos e devem motivar a paixão pela inovação.
As organizações que aprendem criam significativos alicerces de
competências que são essenciais para a sobrevivência da empresa no mercado.
Aprender neste contexto significa estar continuamente preparado para inovar,
revendo e reformulando estratégias, criando e disseminando um espírito
empreendedor capaz de romper velhos conceitos e práticas.
A organização para o valor é aquela definida por GURGEL (1995) como
aquelas que são inovadoras, enxutas, ágeis, flexíveis, receptivas, competitivas,
eficientes e inteiramente focadas para o aumento do valor percebido pelo cliente.
Pode-se afirmar que esse valor percebido pode ser atingido com o
desenvolvimento de produtos inovadores. O estudo de caso no setor de autopeças
irá buscar exemplo do que é um desenvolvimento de um produto inovador que
gere valor para a organização.
Outra discussão importante que colabora na interpretação do cenário
atual do setor de autopeças, onde está ocorrendo um grande número de
aquisições de empresas nacionais de autopeças por multinacionais é a extensão
do ciclo de vida do produto sugerido por VERNON (1966) que é o fundamento
lógico clássico que motiva as empresas a perseguirem a diversificação
internacional.
61
O ciclo de vida do produto é divido em três: novo produto (new product),
produto maduro (maturing product) e produto padronizado (standardized product
).
Em seu artigo, VERNON (1966) propõe que o novo produto nasça em uma
economia avançada. Certa demanda desse produto pode se desenvolver em
outros países, iniciando um atendimento via exportação e posteriormente com
aumento da demanda, o produto se torna maduro, justificando a
internacionalização da produção. À medida que o produto torna-se padronizado,
as empresas podem deslocar a produção para países menos desenvolvidos,
gerando redução em custos de manufatura. Pela avaliação de VERNON (1966), a
tendência natural é a de que a inovação em produtos ocorra primeiramente em
países desenvolvidos. Porém, no segmento automobilístico, cada vez mais os
projetos são globais, ou seja, o projeto de um novo veículo nasce na Europa e no
Brasil na mesma época.
KOTLER (2006) afirma que dentre as práticas de mercado vitoriosas,
aparece com grande importância a inovação no produto e que as empresas
altamente inovadoras conseguem lucros substanciais; porém, alerta para o risco
de um fracasso quando nos apresenta os índices de insucesso no lançamento de
novos produtos de trinta por cento em produtos industriais e em torno de oitenta
por cento em produtos de consumo direto.
Essa percepção de KOTLER (2006) é bastante relevante, pois não adianta
projetar um produto sem a devida avaliação de Inteligência de Marketing que
define mercados, preços, aspectos macro econômicos, potencial, informações
sobre a concorrência e etc, e sem a devida Comunicação Integrada de Marketing
que colabora na promoção do produto. Pode-se associar a argumentação desse
autor ao mercado de autopeças, onde existe dois canais de comercialização:
62
• Mercado Industrial - 30% de insucesso no lançamento de novos
produtos: pode-se associar a esse mercado, as vendas que as
indústrias de autopeças fazem para as montadoras ou sistemistas
(companhias que agregram autopeças e vendem para as
montadoras). Esse é um mercado puramente B2B (Business to
Business: Negócios para Negócios, ou seja, não se foca diretamente
o consumidor).
• Consumo Direto - 80% de insucesso no lançamento de novos
produtos: pode-se associar a esse mercado, as vendas que as
indústrias de autopeças fazem para os distribuidores de autopeças
que irão abastecer a rede de reposição que irá atender o consumo
direto. Esse canal de vendas nas autopeças é conhecido como
Aftermarket (Mercado de Reposição). Esse é um mercado
puramente B2C (Business to Customer: Negócios para Consumo, ou
seja, se foca diretamente o consumidor).
A conclusão é que a atuação do marketing tem focar em especial o canal
de consumo direto, pois o índice de insucesso é muito alto. É claro que a atuação
de marketing não pode perder o foco também do mercado industrial. Durante o
estudo de caso esse ponto foi abordado, enfocando:
1) Relativo a inovação em produtos, o Departamento de Marketing foca
mais esforços no canal de consumo direto, ou seja, no mercado de reposição?
2) Em qual canal de negócios é mais fácil inovar, montadora ou reposição?
63
3.7. ORIENTAÇÃO PARA O SERVIÇO
Segundo KOTLER (2006), bens duráveis são bens tangíveis normalmente
usados durante um determinado período. Em geral, os produtos duráveis exigem
venda pessoal e serviços e requerem garantias dos fabricantes.
A autopeça é um bem durável e, exige, portanto, uma orientação ao
serviço.
É desenvolvido por BERRY; PARASURAMAN (2002)
os atributos
SERVQUAL, que avaliam a percepção dos consumidores quanto à qualidade dos
serviços prestados. Abaixo os atributos SERQUAL:
• Confiabilidade
- Entregar o serviço como prometido;
- Mostrar segurança ao lidar com os problemas de serviço ao cliente;
- Entregar o serviço certo na primeira vez;
- Entregar os serviços no prazo prometido;
- Manter registros sem erro.
• Capacidade de resposta
- Manter o cliente informado sobre a data em que o serviço será
realizado;
- Efetuar um atendimento rápido do cliente;
- Mostrar disposição para ajudar os clientes;
- Estar preparado para atender às solicitações do cliente.
64
• Segurança
- Dispor de funcionários que inspiram confiança nos clientes;
- Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações;
- Dispor de funcionários que são consistentemente cordiais;
- Dispor de funcionários que têm o conhecimento necessário para
responder às perguntas dos clientes.
• Empatia
- Dar ao cliente atenção individual;
- Dispor de funcionários que tratam os clientes com atenção;
- Ter em mente os melhores interesses do cliente;
- Dispor de funcionários que entendem as necessidades do cliente;
- Oferecer horário de funcionamento conveniente.
• Empatia
- Equipamentos modernos;
- Instalações com visual atraente;
- Funcionários com aparência asseada e profissional;
- Materiais visualmente atraentes associados ao serviço.
Durante o estudo de caso, realizou-se a seguintes questões:
1) Qual o tipo de serviço exigido pelas montadoras?
2) Qual o tipo de serviço exigido pelo mercado de reposição?
65
3.8. COMUNICAÇÃO INTEGRADA DE MARKETING
A definição da Comunicação Integrada de Marketing (CIM) é apontada por
SANTANA (2003) como o processo de desenvolvimento e implementação de
várias formas de comunicação com clientes existentes e potenciais, no decorrer
do tempo, com o objetivo de influenciar diretamente o comportamento do público-
alvo. Considera todos os contatos da empresa com um cliente atual ou potencial
como um canal para divulgação de mensagens.
Tabela 14: Ferramentas de comunicação de Marketing. Fonte: SANTANA (2003).
66
Segundo Automotive Business (2006), no setor de autopeças, a
Comunicação Integrada de Marketing está focada no Marketing Direto e na
Promoção de Vendas.
Marketing direto, segundo KOTLER (2006), é o uso de canais diretos para
chegar ao consumidor e oferecer produtos e serviços sem intermediários de
marketing. Entre esses canais incluem-se mala direta, catálogos, telemarketing,
TV interativa, quiosques, sites, telefones e outros dispositivos móveis.
A Direct Marketing Association – DMA (2005) define o marketing direto
como um sistema interativo de marketing que utiliza uma ou mais mídias de
propaganda a fim de produzir resposta e / ou transação mensuráveis, e em
qualquer local.
Verificando-se as duas definições, pode-se afirmar que o marketing direto
busca acessar diretamente o consumidor final, a fim de produzir respostas e
transações independentemente das distâncias geográficas.
LAS CASAS (2006) comenta que entre as atividades de marketing direto,
duas são consideradas essenciais: mala direta e telemarketing.
LIMA (2006) detalha que o marketing direto nasceu nos Estados Unidos
como um canal de vendas direto aos consumidores rurais por meio do envio de
catálogos de produtos e recebimento de pedidos por carta e que no Brasil a
empresa Hermes, fundada em 1942, talvez seja a mais antiga usuária das
técnicas do marketing direto para fazer negócios. Os primeiros produtos
oferecidos pela Hermes foram relógios suíços, anunciados em jornais. Em função
do sucesso alcançado, logo a empresa lançou o hoje popular Catálogo Hermes,
oferecendo relógios, jóias e utilidades domésticas. De 1996 a 2001, os dados
mostram que as Vendas motivadas pelo marketing direto cresceram 120% no
Brasil.
67
É citado por LAS CASAS (2006) uma definição da Associação Americana
de Marketing para Promoção de Vendas, como sendo uma forma de abranger as
atividades que suplementam as vendas pessoais, coordenando e ajudando a
torná-las eficazes. Por exemplo, utilizando amostras e demonstrações, saindo
assim da rotina diária.
A definição de BLATTBERG; NESLIN (1990) para promoção de vendas
consiste em um conjunto de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo,
projetado para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de
produtos ou serviços específicos por parte do consumidor ou do comercio.
De posse das duas definições pode-se afirmar que a Promoção de
Vendas é uma ferramenta de incentivo que ajuda na obtenção de uma maior
venda em um menor espaço de tempo.
DIAS (2003), relaciona técnicas promocionais mais utilizadas atualmente.
Essas técnicas foram apresentadas ao Sindicato das Indústrias de Autopeças que
apontou alguns exemplos da utilização dessas técnicas por parte das indústrias de
autopeças :
• premiações por meio de concursos, sorteios, vales-brindes ou
operações assemelhadas. Exemplo: uma indústria de autopeças não
vende diretamente o seu produto para o cliente final, vende sim para
sua rede de distribuição que atingirá o cliente final. Essa ferramenta
colabora na motivação da compra de autopeças por parte do cliente
final, que comprará mais da rede de distribuição, que por sua vez,
comprará mais da indústria de autopeças;
• premiações por meio de ações de marketing de incentivo (ações de
marketing que motivam e estimulam, por meio de recompensas, os
profissionais que se esforçaram para atingir o objetivo proposto pela
empresa). Exemplo: a indústria de autopeça traça metas de vendas
68
para a rede de distribuição. Essas metas sendo cumpridas, a
premiação é paga;
• ofertas. Exemplo: as indústrias de autopeças apresentam preços
especiais por tempo determinado;
• descontos. Exemplo: as indústrias de autopeças apresentam
descontos especiais por tempo determinado;
• liquidações. Exemplo: as indústrias de autopeças apresentam preços
/ descontos especiais por tempo determinado para liquidar o estoque
antigo de um produto;
• remarcações. Exemplo: as indústrias de autopeças providenciam
remarcação de preços (de R$ 100 por R$ 70) estimulando a venda;
• cuponagens. Exemplo: preenchimento de cupons para concorrer a
um jogo de pneus novos;
• vendas condicionadas. Exemplo: a indústria de autopeça fecha um
pedido programado por três meses com seu cliente e oferece um
preço especial para essa condição. Esse preço sofrerá alteração, se
não for cumprida a programação acordada previamente com o
cliente;
• gifts packs: são embalagens com algum tipo de brinde acoplado,
previamente desenvolvido pela empresa;
• banded packs: são embalagens com algum tipo de brinde acoplado,
oferecido ao consumidor no momento da compra;
• premium: algum tipo de objeto oferecido ao consumidor por ocasião
da compra de produtos;
• coleções: usa o apelo da afetividade / memória do cliente
• trocas. Exemplo: junte 3 embalagens e troque por um brinde;
• milhagens. Exemplo: não é um exemplo de autopeças, mas é o
sistema utilizado pelo acúmulo de pontos por viagens na companhia
aérea TAM;
• gimmicks: são truques, atrativos e animações que despertam
interesse do consumidor para produtos, serviços ou idéias;
69
• demonstrações, degustações, experimentações. Exemplo: Ascender
uma lâmpada especial em um ponto de vendas;
• amostragens: distribuição de amostras de produtos
• self-liquidating: são ações auto-pagáveis e auto-amortizáveis
• exibitécnica: vitrinismo, exposição e exibição;
• painéis traseiros: promoções no verso da embagens;
• container premium: embalagem que pode ser reutilizada pelo
consumidor, sendo oferecida como brinde na compra do produto;
• eventos em geral. Exemplo: evento de lançamento de um novo
produto;
• convenções, encontros, reuniões, seminários de vendas;
• congressos, fóruns, simpósios, workshops;
• desfiles, festivais, gincanas, olimpíadas, copas, jogos;
• feiras, exposições, mostras;
• jubileus, efemérides, festividades;
• ações cooperativas, conjugadas;
• patrocínios: esportivos, culturais, sociais e etc.;
• acontecimentos;
• rebate: é a bonificação, abatimento ou dedução, com imediato
reembolso após a compra do produto promovido;
• bônus, bonificações;
• brindes;
• competições de qualquer natureza.
Essas principais ferramentas promocionais podem ser combinadas com as
ferramentas de marketing direto (mala direta, catálogos, telemarketing, TV
interativa, quiosques, sites, telefones e outros dispositivos móveis).
KOTLER (2006) avalia o impacto conjunto de um programa CIM
(Comunicação Integrada de Marketing) que tem como principal objetivo criar o
programa de comunicação mais eficaz e eficiente possível. Seis critérios são
70
apontados por esse autor como ponto de verificação da real integração da
Comunicação. São eles:
• Cobertura: até que ponto as diferentes opções de comunicações atingem o
mercado-alvo designado.
• Contribuição: é capacidade de gerar resposta do consumidor, ou seja,
como a comunicação aprimora a imagem, provoca resposta e induz
vendas?
• Compartilhamento: até que ponto diferentes canais compartilham a mesma
mensagem?
• Complementaridade: um anúncio na TV se complementa com um da
internet?
• Versatilidade: alguns consumidores já têm contato com a marca outros não
fazem idéia da marca, ou seja, a comunicação tem que ser versátil para
atingir todo o público.
• Custo: a avaliação da comunicação tem que ser comparada com seu custo,
ou seja, a campanha tem que gerar retorno financeiro.
71
3.9. RESULTADO FINANCEIRO
Uma característica no setor de autopeças é a necessidade constante
de investimentos para manter seus produtos adequados à demanda desse
mercado. Como foi visto na introdução do presente trabalho, as Indústrias de
autopeças possuem resultados operacionais aceitáveis, porém os resultados
financeiros são ruins, pois as autopeças necessitam de financiamento com capital
de terceiros para financiar esses investimentos. Visto isso, é altamente necessário
avaliar a viabilidade de projetos, tendo o orçamento de capital especial
importância nessa análise.
Durante o desenvolvimento do trabalho foi verificada a alta despesa
financeira que as empresas de autopeças possuem, comprometendo o resultado
financeiro do setor. Esse fato caracteriza uma dependência que o setor tem dos
bancos, ou seja, as empresas de autopeças possuem uma dependência do capital
de terceiros (capital que não é da empresa, sendo um capital que demanda o
pagamento de juros). Um dos motivadores disso é a alta necessidade de
investimentos gerados pelos constantes projetos que as montadoras demandam
das indústrias de autopeças. Uma empresa de autopeças precisa se manter
atualizada quanto aos seus produtos e processos e essas inovações demandam
novos projetos que demandam novos investimentos. Esse contexto motiva um
referencial teórico sobre avaliação de projetos em empresas que utilizam capital
de terceiros.
Segundo ROSS; WESTERFIELD; JAFFE (2002:355), a avaliação de
projetos em empresas que utilizam capital de terceiros pode ser feita levando em
conta três enfoques:
• VPA –Valor Presente Ajustado
• FCP –Fluxo ao Capital Próprio
• WACC –Weighted Average Cost of Capital (Custo Médio Ponderado de
Capital).
72
Discussões freqüentes reportadas por ROSS; WESTERFIELD; JAFFE
(2002:360) com executivos têm mostrado que o método WACC é o mais
largamente usado na prática.
Segundo SANVICENTE; BIGNOTTO (2005) um projeto cria valor para o
acionista quando possui VPL (Valor Presente Líquido) positivo, ou seja, quando a
somatória do valor presente de todos os fluxos de caixa descontados pelo custo
de capital ajustado ao risco, é positiva e que o WACC corresponde a uma média
ponderada do custo de capital próprio e do custo de capital de terceiros. Quanto
ao WACC ainda afirma que a metodologia WACC pressupõe que a empresa tenha
uma estrutura ideal de capital.
Estimativas de WACC elaboradas pela Stern Stewart & Company são
apresentadas por BRIGHAM; GAPENSKI; EHRHARDT (2001), para uma amostra
de sociedades anônimas, juntos com seus índices de endividamento.
Essas estimativas sugerem que uma empresa típica tem um WACC mais
ou menos na faixa de 9 a 15% e que o WACC varia consideravelmente
dependendo do:
• Risco da empresa;
• O montante de dívida que ela usa.
73
Empresa WACC
Índice de
Endividamento
ao valor
contábil
Intel 14,5%
3%
General
Electric 13,5%
7%
Walt Disney 12,3%
33%
Coca-Cola 12,0%
14%
Motorola 11,6%
15%
AT&T 9,9% 39%
H.J. Heinz 9,8% 47%
BellSouth 9,5% 33%
Exxon 9,4% 18%
Wal-Mart 9,4% 43%
Tabela 15: Comparativo entre WACC e Índice de Endividamento. Fonte: BRIGHAM;
GAPENSKI; EHRHARDT (2001).
As empresas em negócios muitos arriscados, tal como Intel, têm custos de
capital próprio mais altos. Além do mais, elas tendem a não usar muita dívida.
Esses dois fatores combinados resultam em mais altos WACCs do que de
empresas que operam em negócios mais estáveis, tal como a Wal-Mart.
ROSS; WESTERFIELD; JAFFE (2002) afirmam que o enfoque do WACC
parte da idéia de que os projetos de empresas com dívidas são financiados
simultaneamente com capital de terceiros e capital próprio, sendo assim, o custo
de capital uma média ponderada. Essa média é enunciada abaixo e aplicada ao
projeto de referência.
74
O cálculo do FCSD (Fluxo de Caixa sem dívidas) é explicado por ROSS;
WESTERFIELD; JAFFE (2002) por meio de um exemplo de uma empresa com
Vendas de $ 500.000, com Despesas de 72% das Vendas e que tem a taxa de
Imposto de Renda em 34%.
r
S = Custo de capital próprio
r
B = Taxa de juros de captação
T
C = IR (Imposto de Renda)
(1 - Tc) x rB => custo de capital de terceiros depois do IR
S =
Capital Próprio
B =
Capital de Terceiros
r
WACC
=
( S / S + B ) x rs + ( B / S + B) x (1 – Tc) x Rb
Peso Peso
Capital Capital
Próprio Terceiros
FCSD -
Investimento total = Valor presente líquido do projeto
r
WACC
Vendas $500.000
Despesas (72% das Vendas) $360.000
Resultado Operacional $140.000
IR (34%) $47.600
Fluxo de Caixa sem dívidas (FCSD)
$92.400
75
O VPL (Valor Presente Líquido), também conhecido como NPV (Net
Present Value) é o método que desconta todos os fluxos de caixa ao custo de
capital do projeto e então soma esses fluxos de caixa. Um VPL igual a zero
significa que os fluxos de caixa do projeto são suficientes somente para pagar o
capital investido e para proporcionar a taxa de retorno requerida sobre esse
capital. Se um projeto tiver um VPL positivo, então ele estará gerando mais caixa
do que é necessário para pagar o capital de terceiros e para oferecer a taxa de
retorno requerida aos acionistas, realçando a riqueza dos acionistas.
GITMAN (1997) apresenta um modelo de cálculo de VPL, relacionado os
tópicos referenciados teoricamente.
Fluxo de Cai
xa
(em EUR x 1000)
inic.
2006
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Vendas
Custo da mercadoria vendida
Margem Bruta
Depreciação
Despesas com instalação
Lucro operacional antes do imposto
%Taxa efetiva de imposto do país
Lucro operacional depois do imposto
Depreciação
Fluxo de Caixa Operacional
Despesas com Capital
Fluxo de caixa livre
Taxa de desconto (WACC = x %)
VPL do Fluxo de caixa livre
VPL Acumulado
Tabela 16: Cálculo de VPL, utilizando-se a taxa de desconto WACC.
76
A Demonstração de Resultado é o fundamento básico que detalha a
operação financeira, desde a receita da venda, passando pelo resultado
operacional e chegando ao resultado financeiro. O resultado financeiro das
indústrias de autopeças será abordado durante as entrevistas exploratórias e
estudo de caso.
Receita de vendas 2,200
Menos: Custos dos produtos vendidos 1,420
Lucro Bruto 780
Menos: Despesas operacionais
Despesas com vendas 300
Despesas gerais e administrativas 270
Despesa de depreciação 30
Despesas operacionais totais 600
Lucro Operacional 180
Menos: Despesas financeiras 29
Lucro líquido antes do imposto de renda 151
Menos: Imposto de renda (30%) 45
Lucro líquido depois do imposto de renda 106
R esultado O peracional
R esultado
Financeir
o
Tabela 17: Demonstração de Resultado. Elaborado tendo como Fonte GITMAN
Ao analisar a Tabela 17, verifica-se que:
•
Resultado Operacional = Lucro Operacional = 180 = 8,2%
Receita de Vendas
2200
•
Resultado Financeiro = Lucro Líquido depois do IR = 106 = 4,8%.
Receita de Vendas
2200
77
4. ANÁLISE DAS EMPRESAS DE AUTOPEÇAS NO BRASIL.
Com base no modelo teórico proposto (Figura 11) que contem os cinco
pilares de sustentação da estratégia de negócios identificados durante o
desenvolvimento do referencial teórico, partiu-se para as entrevistas exploratórias.
Figura 11:Modelo teórico proposto, base para as entrevistas exploratórias
Por meio do Sindicato das Empresas de Autopeças, o pesquisador contatou
dezesseis empresas de autopeças. Apenas três empresas se colocaram à
disposição para serem entrevistadas.
Perfis de M ercado
Inteligência de Marketing
Inovação em Produtos
Orientação para Serviços
Com unicação Integrada de M arketing
Estratégia de Negócios
Resultado Financeiro
78
Portanto, o modelo teórico foi apresentado para três empresas de
autopeças que concordaram em ser entrevistadas. Em cada uma das empresas
buscou-se a identificação da relação direta entre a intensidade do uso do modelo
e o melhor resultado financeiro, ou seja, quanto mais a empresa entrevistada
seguisse o modelo, maior seria o resultado financeiro dessa empresa.
As empresas foram nomeadas de A, B e C, onde:
-Empresa A: utiliza integralmente o modelo proposto e apresenta
o melhor resultado financeiro quando comparada com
as empresas B e C;
-Empresa B: utiliza parcialmente o modelo proposto e apresenta
um resultado financeiro mediano comparada com as
empresas A e C;
-Empresa C: pouco utiliza ou não utiliza o modelo proposto e
apresenta o pior resultado financeiro comparado com
as empresas A e B.
Portanto, as entrevistas exploratórias buscaram identificar e classificar as
empresas em A, B e C conforme as respostas obtidas.
A denominação das empresas como A, B e C preserva suas respectivas
identidades. Isso se faz necessário, pois o presente estudo compara estratégias
de negócios de empresas e resultados financeiros, temas que são tratados de
forma confidencial pelas empresas.
As entrevistas exploratórias abordaram o tema da estratégia de negócios
e foram dirigidas ao Diretor Comercial e as discussões sobre resultado financeiro
foram conduzidas ao Diretor Financeiro.
79
Não houve aplicações de formulários ou questionários, houve sim a
exposição do modelo proposto com os respectivos pilares de sustentação da
estratégia de negócios identificados pelo referencial teórico. Com a exposição do
modelo, esperava-se obter dos diretores comerciais entrevistados, as respostas
apontadas na seqüência:
-Utiliza integralmente cada pilar do modelo proposto ou
-Utiliza parcialmente cada pilar do modelo proposto ou
-Pouco utiliza ou não utiliza cada pilar do modelo proposto.
As entrevistas exploratórias solicitaram que cada Diretor Comercial
atribuísse uma nota para cada pilar avaliado, sendo:
-Utiliza integralmente cada pilar do modelo proposto: Nota 3;
-Utiliza parcialmente cada pilar do modelo proposto: Nota 2;
-Pouco utiliza ou não utiliza cada pilar do modelo proposto: Nota 1.
Essa atribuição de notas (3, 2, 1) é direta para quatro pilares: Inteligência
de Marketing, Inovação em Produto, Orientação para Serviço e Comunicação
Integrada de Marketing. Quanto ao pilar Perfil de Mercado, foi visto no referencial
teórico, que a concentração dos negócios das empresas de autopeças no canal de
vendas para Montadoras, colabora com o resultado financeiro negativo do setor de
autopeças e que a concentração dos negócios no canal de vendas de reposição
colabora de forma positiva com o resultado financeiro. Portanto, durante a
entrevista para o pilar Perfil de Mercado é detalhada a seguinte escala para
atribuição de notas (3, 2, 1):
- Canal Reposição representa de 71% a 100% dos negócios: Nota 3;
- Canal Reposição representa de 40% a 70% dos negócios: Nota 2;
- Canal Reposição representa de 0% a 39% dos negócios: Nota 1.
Obteve-se dos diretores financeiros entrevistados, a informação sobre os
resultados financeiros em números absolutos (valores em R$) e também em
80
percentual (resultado financeiro dividido pelo total de vendas). Com a obtenção
dos dois dados, evita-se avaliações incorretas, pois uma empresa pelo seu porte,
pode ter o menor resultado financeiro em R$, porém o maior percentual, ou seja,
seu resultado financeiro pode ser um alto percentual sobre a venda, o que é muito
saudável para empresa. Com o objetivo de se ter uma base comparativa entre as
três empresas, o resultado financeiro percentual (resultado financeiro em R$
dividido pelo faturamento em R$) foi o que se pretendeu apresentar na pesquisa.
A Tabela 18 apresenta os resultados coletados durante as entrevistas
exploratórias nas três indústrias de autopeças pesquisadas.
Entrevista:Diretor Financeiro
Perfil de
Mercado (atua
no mercado
de reposição)
Inteligência de
Marketing
Inovação em
Produto
Orientação
para o Serviço
Comunicação
Integrada de
Marketing
Total
Percentual do Resultado
Financeiro = Resultado
Financeiro dividido pelo
Faturamento
Empresa 1 2 3 3 3 3
14
7%
Empresa 2
1
1
3
2
2
9
1%
Empresa 3
1
1
1
1
2
6
-2%
Empresa
Pesquisada
Nota atribuída pelo Diretor Comercial na Entrevista
Tabela 18:Resultado das Entrevistas Exploratórias
Esses resultados indicam que a Empresa 1 foi classificada como Empresa
A, pois muito utiliza o modelo proposto (totalizou 14 pontos dos 15 pontos
possíveis) e apresenta o melhor resultado financeiro (7%) quando comparada
com as empresas B (1%) e C (-2%). Dessa forma existe uma indicação positiva
quando a aplicabilidade do modelo proposto, ou seja, a empresa que estrutura sua
estratégia de negócios no perfil de mercado (diversifica os negócios e atua no
mercado de reposição e não concentra os negócios com as montadoras), na
inteligência de marketing, na inovação de produto, na orientação para o serviço e
na comunicação integrada de marketing, possui o melhor resultado financeiro. A
empresa B teve a segunda melhor utilização do modelo e o segundo melhor
resultado financeiro. A empresa C teve a pior utilização do modelo e o pior
81
resultado financeiro. Isso indica que existe uma relação direta entre o uso do
modelo e o resultado financeiro.
Identificada as empresa A, B, C, buscou-se realizar um estudo de caso
nessas empresas, tentando detalhar e evidenciar o uso ou não uso do modelo
proposto. Com base no referencial teórico, cada pilar foi estudado em detalhe nas
três empresas.
4.1. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso é uma das muitas maneiras de se fazer pesquisas. YIN
afirma que: “experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de
informações em arquivos são alguns exemplos de outras maneiras de realizar
pesquisa” (2005).
Para BABBIE (1999), o estudo de caso é uma descrição e explicação
abrangente dos muitos componentes de uma determinada situação social, onde o
pesquisador busca coletar e examinar o máximo de dados possíveis sobre o seu
tema.
Cada estratégia de pesquisa possui vantagens e desvantagens e
dependem basicamente de três condições:
a) o tipo de questão da pesquisa;
b) o controle que o pesquisador possui sobre os eventos comportamentais
efetivos;
c) o foco em fenômenos históricos, em oposição a fenômenos
contemporâneos.
82
YIN afirma que os estudos de caso são preferidos quando ”se colocam
questões do tipo ‘como’ e ‘por que’, quando o pesquisador tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real” (2005, p.19).
O protocolo para estudo de caso deve apresentar as seguintes seções,
conforme proposta de YIN (2005):
• Uma visão geral do projeto do estudo de caso (objetivos do projeto,
questões do estudo de caso e leituras importantes sobre o tópico que
está sendo investigado);
• Procedimentos de campo (apresentação de credenciais, fontes
gerais de informações e advertências de procedimento);
• Questões do estudo de caso (as questões específicas que o
pesquisador deve manter em mente ao coletar dados, planilha de
disposição de dados e as fontes em potencial de informação ao se
responder cada questão);
• Guia para o relatório do estudo de caso (esboço, formato para os
dados, uso e apresentação de outras documentações e informações
bibliográficas).
O estudo de caso buscou evidências claras da utilização efetiva do
modelo proposto, ou seja, o modelo construído dentro de um referencial teórico foi
verificado em detalhes dentro das empresas de autopeças A, B e C (ver Apêndice
1).
83
Esperava-se obter nesse estudo de caso evidências claras de utilização
do modelo proposto e que a utilização desse modelo proporcionasse a obtenção
dos melhores resultados financeiros. Dessa forma, esse trabalho poderá colaborar
com as indústrias de autopeças que estão em profunda crise de consolidação
conforme afirma POSTHUMA (1999).
É relevante destacar que possíveis dificuldades de coleta de informações
poderiam surgir ao longo da pesquisa considerando principalmente a dificuldade
na divulgação dos resultados financeiros das indústrias.
Relacionam-se abaixo as habilidades desejadas, sugeridas por YIN
(2005), para o pesquisador do estudo de caso:
• Capacidade de realizar boas perguntas e interpretar as respostas;
• Capacidade de ouvir;
• Ser adaptável e flexível;
• Ter noção clara das questões que estão sendo estudadas;
• Ser imparcial.
Além disso, apresenta três procedimentos importantes na preparação de
um estudo de caso, que relacionam:
-a redação: onde é sugerida a forma e o escalonamento no tempo,
-a identidade: onde é sugerida a identificação do caso e dos respectivos
participantes e
-a validação: onde é sugerida a verificação da coerência da pesquisa com o
embasamento teórico.
Para o atendimento ao protocolo do estudo de caso (Apêndice 1), utilizou-
se o referencial teórico de QUIVY(1998), que toma como base para a construção
do modelo de análise a adoção de indicadores. Esses indicadores foram
propostos na forma de perguntas para cada um dos cinco pilares de sustentação
da estratégia de negócios, sendo:
84
1. Perfis de Mercado: Foi identificado no desenvolvimento do trabalho, que
as empresas de autopeças possuem dois perfis / segmentos de mercados onde
promovem seus negócios, são eles:
- Montadoras
- Mercado de reposição
Sendo assim, pretende-se realizar as seguintes perguntas:
Por que não aumentar os negócios das empresas de autopeças
no canal de Reposição? Existem limitações para isso? As
empresas de autopeças têm claro que o perfil do mercado de
reposição é o mais lucrativo? As empresas de autopeças têm
estrutura dedicada para atender esse mercado?
2. Inteligência de Marketing: Antes do lançamento de um produto, a
empresa busca informações do mercado (tamanho de frota, nível de
produção e etc)? A empresa possui um modelo para cálculo de market
share? A empresa tem acesso as informações da concorrência? A empresa
conhece a tecnologia que o concorrente utiliza? A empresa avalia sua
competitividade com base nos custos de fabricação da concorrência? A
empresa tem acesso ao preço de mercado da concorrência? Existe
diferenciação nas informações que a inteligência de marketing obtém para
os negócios montadoras e para reposição?
3. Inovação em Produtos: A empresa se foca em produtos inovadores?
Existe um indicador que permita a empresa gerenciar o percentual de nível
de vendas em produtos inovadores? O percentual de vendas em produtos
inovadores é alto em relação ao percentual de vendas totais? O
Departamento de Marketing foca mais esforços na inovação de produtos,
no canal de consumo direto, ou seja, no mercado de reposição? Em qual
canal de negócios é mais fácil inovar, montadora ou reposição?
85
4. Orientação para o serviço: Qual o tipo de serviço exigido pelas
montadoras? Qual o tipo de serviço exigido pelo mercado de reposição?
5. Comunicação Integrada de Marketing: Existe diferenciação entre a
atuação da Comunicação Integrada de Marketing para os Negócios
Montadoras e Reposição? A Comunicação Integrada de Marketing está
focada no Marketing Direto e na Promoção de Vendas? A empresa possui
uma campanha de lançamento de produto que integre todos os setores da
empresa? A empresa possui um Plano de Marketing e Comunicação que
integre todos os setores da empresa?
Também foram realizadas perguntas para relativas ao resultado financeiro,
conforme pode ser visto abaixo:
Resultado Financeiro: Existe uma apuração financeira por segmento, ou
seja, para os negócios montadoras e reposição?A empresa gerencia o nível
de venda? A empresa gerencia o seu resultado operacional? A empresa
gerencia seu resultado financeiro? A empresa avalia financeiramente os
seus projetos? A empresa utiliza capital de terceiros para suprir a demanda
das montadoras por investimentos em produtos e processos? A empresa
tem forma diferenciada de avaliar seus projetos, quando financia os
investimentos necessários com capital próprio ou com capital de terceiros?
Portanto, para o estudo de caso, foram formuladas as perguntas
detalhadas nos parágrafos anteriores referente ao Perfil de Mercado, a Inteligência
de Marketing, a Inovação em Produtos e a Comunicação Integrada de Marketing
para o Diretor Comercial da Empresa A, B e C. As perguntas referentes a
resultado financeiro foram endereçadas para o Diretor Financeiro da Empresa A, B
e C. Detalha-se o estudo de caso com base nas perguntas e repostas
apresentadas:
86
1.Perfis de Mercado:
1.1. O aumento dos negócios nas empresas de autopeças no canal de reposição.
A Empresa A aumentou seus negócios no canal de reposição e não tem
encontrado limitações para isso. A Empresa A possui a maior participação de seus
negócios no mercado de reposição independente, representando 60% de seus
negócios. Ela informou que seus preços são maiores no mercado de reposição
independente do que os preços nas montadoras. Além disso, afirma que no
mercado de reposição independente é possível vender produtos de maior valor
agregado, o que não é possível nas montadoras que têm o foco na compra
produtos de menor custo. Essa maior concentração de negócios no mercado de
reposição independente com preços incrementados em relação aos das
montadoras, indica um melhor resultado operacional e um melhor resultado
financeiro.
Com base nos dados coletados durante o estudo de caso, apresenta-se a
Tabela 19 que compara os dados do setor de autopeças com os dados da
Empresa A. Fica caracterizado que a concentração dos negócios da Empresa A,
na reposição independente, colabora com um resultado financeiro positivo.
87
Tabela 19: Comparativo entre os dados do Setor de autopeças (obtidos junto ao Sindipeças) e os
dados da Empresa A.
1. 2. A lucratividade e a estrutura dedicada ao atendimento do mercado de
reposição.
A Empresa A afirma que boa parte do setor tem claro que o mercado de
reposição é o mais lucrativo, porém a maioria das empresas do setor não se
estruturam para o atendimento ao mercado de reposição. O mercado de reposição
exige foco e exige uma estrutura de atendimento dedicada. A Empresa A possui
uma estrutura dedicada de atendimento ao mercado de reposição e, é por isso,
que consegue obter um resultado financeiro satisfatório.
Pesquisa
realizada pelo
Sindipeças
Pesquisa
realizada em uma
Empresa de
Autopeças
Montadora 73% 40%
Reposição
Independente
20% 60%
Outros
Negócios
7% 0%
5% 11%
-2% 7%
Resultado Operacional
Resultado Financeiro
Vendas
88
Pode-se destacar que 70% dos negócios da empresa B estão
concentrados no canal de vendas de montadoras e 30% no canal de vendas de
reposição. A Empresa C concentra 90% de seus negócios nas montadoras e 10%
no canal de vendas de reposição. Esses dados coletados mostram que quanto
mais concentrada a venda no canal de reposição, melhor é o resultado financeiro.
Entender que o perfil de mercado de reposição tem que ser focado, é um ponto
importante que a indústria de autopeças tem que ter em mente.
2. Inteligência de Marketing:
2.1.Lançamento de produto.
As empresas de um modo geral buscam informações no mercado, tais
como, o tamanho de frota, o nível de produção entre outros. Nas análises,
percebeu-se que a Empresa A afirma que 100% dos produtos lançados
necessitam de um documento formal discutido e aprovado pelos Departamentos
de Marketing, de Vendas e de Engenharia. As empresas B e C também possuem
a mesma formalidade.
2.2. Cálculo de market share.
É importante indagar se as empresas possuem um modelo de market
share. E, nesse sentido, observou-se que a Empresa A possui esse modelo. Tal
modelo leva em conta o tamanho da frota existente para o mercado de reposição
e a previsão de produção dos veículos originais, o nível de vendas da empresa e o
nível de vendas da concorrência. A Empresa B e C não possuem o modelo.
2.3. Informações da concorrência.
Procurou-se observar se as empresas tinham acesso às informações da
concorrência e percebeu-se que as Empresas A e B possuem essas informações,
porém as obtém de forma confidencial. Já a Empresa C não possui essa
informação.
89
2.4. Tecnologia concorrente.
As Empresas A e B afirmam que conhecem a tecnologia que a
concorrente utiliza, porém tem acesso a mesma de forma confidencial. Enquanto
que a Empresa C não tem esse acesso.
2.5. Avaliação da competitividade com base nos custos de fabricação da
concorrência.
Notou-se que as Empresas A e C realizam esta avaliação, considerando
principalmente a matéria prima e o processo utilizado. Já a Empresa B não possui
essa avaliação.
2.6. Preço de mercado da concorrência.
As Empresas A e B afirmam que tem acesso ao preço de mercado da
concorrência e faz isso por meio de visitas ao mercado. A Empresa C não tem
acesso ao preço da concorrência.
2.7. Diferenciação nas informações que a inteligência de marketing obtém para os
negócios de montadoras e para o mercado de reposição.
A Empresa A é a única que afirma que os dados macro econômicos são
comuns aos dois mercados (exemplo: inflação, PIB e etc). Afirma também que
para o mercado de reposição, existem alguns dados de extrema importância: frota
circulante, índice de reposição de peças (em quanto tempo uma autopeça pode
ser trocada?), preço da concorrência no mercado de reposição e etc. Para esse
mercado, a Empresa A realiza a cada dois anos uma pesquisa de satisfação dos
clientes e os atributos que os clientes mais valorizam nesse mercado são: a
imagem da marca, o gerenciamento do negócio, produto e marketing.
Para o mercado de montadora, existem alguns dados de extrema
importância: produção de veículos, participação de mercado das montadoras,
preço da concorrência no mercado montadoras e etc. Para esse mercado, a
Empresa A realiza a cada dois anos uma pesquisa de satisfação dos clientes e os
90
atributos que os clientes mais valorizam nesse mercado são: produto, qualidade e
logística. As Empresas B e C não diferencia as informações entre o mercado
montadora e reposição.
A Empresa A apontou evidências para as 7 questões levantadas. A
empresa B, apresentou evidências para 4 questões levantadas (questão 1, 3, 4, e
6) e empresa C, apresentou evidências para 2 questões levantadas (questão 1 e
5).
Portanto, quanto maior o número de respostas positivas aos
questionamentos, maior é o resultado financeiro obtido, ou seja, a empresa A com
7 respostas positivas tem um resultado financeiro de 7%, a empresa B com 4
respostas positivas teu um resultado financeiro de 1% e a empresa C com -1% de
resultado financeiro, possui apenas 2 respostas positivas encontradas. Isso
mostra que quanto mais se utiliza a Inteligência de Marketing, maior é o resultado
financeiro da empresa.
3.Inovação em Produtos.
3.1.Foco em produtos inovadores.
Empresa A: Sim, 33% das vendas da empresa é feita por produtos
lançados nos últimos 5 anos.
Empresa B: Sim, 20% das vendas da empresa é feita por produtos
lançados nos últimos 5 anos.
Empresa C: Não.
3.2.Indicador que permite à empresa gerenciar o percentual de nível de vendas
em produtos inovadores.
Empresa A: Sim, existe um relatório mensal que é gerado para o
acompanhamento do índice de vendas de produtos inovadores. Se a venda
está baixa desses itens é realizada uma ação para o crescimento do índice.
91
Empresa B: Não.
Empresa C: Não.
3.3.Percentual de vendas em produtos inovadores em relação ao percentual de
vendas totais.
Empresa A : 33% das vendas da empresa é feita por produtos lançados nos
últimos 5 anos.
Empresa B: 20% das vendas da empresa é feita por produtos lançados nos
últimos 5 anos.
Empresa C: Não soube informar
3.4. Foco do Departamento de Marketing na inovação de produtos no canal de
consumo direto, ou seja, no mercado reposição.
Empresa A: Existe um equilíbrio no foco da inovação de produtos, porém o
processo de lançamento de produtos é muito mais fácil no mercado de reposição,
pois no canal montadora o processo é muito mais trabalhoso, pois existe um
processo de homologação dentro da montadora que consome muito tempo. Um
exemplo citado pela Empresa A, foi o de um produto que foi lançado
primeiramente no mercado de reposição. Esse processo de lançamento de
produto levou três meses no mercado de reposição. O mesmo produto foi lançado
na montadora, porém todo o processo de lançamento levou três anos.
Empresa B: Só se concentra na inovação para o perfil de mercado
montadora.
Empresa C: Não se foca na inovação de produtos.
3.5. Facilidade de inovação no canal de negócios nas montadoras e no mercado
de reposição.
Empresa A: Como apresentado na pergunta 4, a reposição é o canal de
maior facilidade para a inovação.
Empresa B: Foca sua inovação em produtos no canal de vendas
montadora.
92
Empresa C: Não se foca na inovação de produtos.
Fica evidente que empresa A foca em inovação nos dois canais de
comercialização (montadora e reposição) e possui o melhor resultado financeiro. A
empresa B foca em inovação, porém apenas no canal de comercialização
montadora, sendo seu resultado financeiro inferior ao da empresa A. A empresa
C, não foca em inovação e possui o pior resultado das três empresas.
4. Orientação para o Serviço.
4.1.Serviços exigidos pelas montadoras.
Empresa A: A pesquisa de satisfação que a Empresa A realiza a cada dois
anos com seus clientes aponta os serviços que são valorizados pelos
clientes:
- Serviço de suporte a qualidade;
- Serviços de logística (disponibilidade de produto no estoque, produto
entregue no prazo correto, na embalagem correta, flexibilidade no horário
da entrega);
- Serviços relativos à apresentação de novas tecnologias, viabilizando
inovação de produtos.
Empresa B: Qualidade e Logística.
Empresas C: Qualidade e Logística
4.2.Serviços exigidos pelo mercado de reposição.
Empresa A: A pesquisa de satisfação que a Empresa A realiza a cada dois
anos com seus clientes aponta os serviços que são valorizados pelos
clientes:
- Serviço de gerenciamento do negócio: estabelecimento de política de
vendas que seja justa e confiável ao mercado;
- Serviços de treinamento para comunicar as inovações tecnológicas;
93
- Serviços de Logística (disponibilidade de produto no estoque, produto
entregue no prazo correto, na embalagem correta, flexibilidade no horário
da entrega);
- Serviços relativos à campanha de incentivos as vendas.
Empresa B: Disponibilidade de estoque, pois como prioriza o atendimento
das montadoras, é muito difícil ter estoque disponível para o mercado de
reposição.
Empresa C: Assim como a empresa B, disponibilidade de estoque, pois
também prioriza o atendimento das montadoras.
As três empresas possuem orientação ao serviço que a montadora
demanda, porém apenas a empresa A também possui a
orientação ao serviço demandado pelo mercado de reposição, o que acaba
sendo um indicativo sobre um melhor resultado financeiro que a empresa A
possui sobre a empresa B e C.
5.Comunicação Integrada de Marketing.
5.1.Diferenciação entre a atuação da comunicação integrada de marketing para os
negócios de montadoras e reposição.
A diferenciação existe. Para confirmar essa diferenciação, foi solicitado
para as empresas A, B e C uma atribuição de notas para checagem do uso da
ferramenta CIM (Comunicação Integrada de Marketing), conforme abaixo:
O referencial teórico identificou os componentes da CIM e para cada
componente foi atribuída uma nota para cada uma das empresas. A Tabela 20
(apresenta os dados colhidos da empresa A), Tabela 21 (apresenta os dados
Nota 0: Não usa a ferramenta CIM
Nota 1: Usa pouco a ferramenta CIM
Nota 2: Usa moderadamente a ferramenta CIM
Nota 3: Usa muito a ferramenta CIM
94
colhidos da empresa B) e Tabela 22 ( apresenta os dados colhidos da empresa
C).
Componentes da ferramenta CIM Mercado Reposição Mercado Montadora
Propaganda 3 1
Vendas Pessoais 3 3
Relações públicas e publicidade 3 2
Marketing direto 3 0
Patrocínio 1 0
Promoção de vendas 3 0
Marketing digital 3 3
19 9
Tabela 20: Pesquisa sobre ferramentas utilizadas na Comunicação Integrada de Marketing
realizada com a Empresa A.
Componentes da ferramenta CIM Mercado Reposição Mercado Montadora
Propaganda 2 0
Vendas Pessoais 1 2
Relações públicas e publicidade 2 1
Marketing direto 2 0
Patrocínio 2 0
Promoção de vendas 2 0
Marketing digital 2 2
13 5
Tabela 21: Pesquisa sobre ferramentas utilizadas na Comunicação Integrada de Marketing
realizada com a Empresa B.
95
Componentes da ferramenta CIM Mercado Reposição Mercado Montadora
Propaganda 1 0
Vendas Pessoais 1 2
Relações públicas e publicidade 0 1
Marketing direto 0 0
Patrocínio 1 0
Promoção de vendas 1 0
Marketing digital 0 0
4 3
Tabela 22: Pesquisa sobre ferramentas utilizadas na Comunicação Integrada de Marketing
realizada com a Empresa C.
5.2. A comunicação integrada de marketing e o foco no marketing direto e na
promoção de vendas.
O marketing direto e a promoção de vendas para o mercado de reposição
receberam a nota 3 (a Empresa A usa muito a ferramenta), porém como pode ser
visto na Tabela 20 existem outras ferramentas importantes para o mercado de
reposição. Para o mercado montadora, o marketing direto e a promoção de
vendas recebeu a nota 0 (não usa a ferramenta), porém como pode ser visto na
Tabela 20, existem outras ferramentas importantes para o mercado montadora.
Para o marketing direto, a empresa B no canal reposição teve nota 2 e a
empresa C nota 0. No canal montadora
5.3.Campanha de lançamento de produto integrando todos os setores da
empresa.
Empresa A: Sim, existe um plano formal que envolve todos os
departamentos da empresa.
Empresa B: Sim, existe um plano formal que envolve todos os
departamentos da empresa.
Empresa C: Não, existe.
96
5.4. Plano de marketing e comunicação integrando todos os setores da empresa.
Empresa A: Sim, existe um plano formal que envolve todos os
departamentos da empresa.
Empresa B: Sim, existe um plano formal que envolve todos os
departamentos da empresa.
Empresa C: Não, existe.
Pelo exposto, quanto menor a utilização do CIM, menor é o resultado
financeiro da empresa.
6.Resultado Financeiro.
6.1. Apuração financeira por segmento nos negócios das montadoras e do
mercado de reposição.
Empresa A: Sim, e o mercado de reposição possui melhor resultado
financeiro quando comparado ao mercado de montadora.
Empresa B: Sim, e o mercado de reposição possui melhor resultado
financeiro quando comparado ao mercado de montadora.
Empresa C: Não, a apuração financeira é feita em conjunto.
6.2.Gerenciamento do nível de venda.
Empresa A: Sim, diariamente.
Empresa B: Sim, diariamente.
Empresa C: Sim, diariamente.
6.3. Gerenciamento do resultado operacional.
Empresa A: Sim, mensalmente.
Empresa B: Sim, mensalmente.
Empresa C: Sim, mensalmente.
97
6.4. Gerenciamento do resultado financeiro.
Empresa A: Sim, mensalmente.
Empresa B: Sim, mensalmente.
Empresa C: Sim, mensalmente.
6.5. Avaliação financeira dos projetos.
Empresa A : Sim, todo projeto é necessário essa avaliação financeira.
Empresa B : Sim, todo projeto é necessário essa avaliação financeira.
Empresa C : Sim, todo projeto é necessário essa avaliação financeira.
6.6. Utilização do capital de terceiros para suprir a demanda das montadoras por
investimentos em produtos e processos.
Empresa A: Sim, em 100% dos projetos.
Empresa B: Sim, em 100% dos projetos.
Empresa C: Sim, em 100% dos projetos.
6.7. Diferenciação na avaliação dos projetos, quando financiados por capital
próprio ou de terceiros.
Empresa A: Não há diferenciação, pois o método WACC pondera a
utilização de capital próprio e de terceiros (esse método foi apresentado durante a
construção do referencial teórico).
Empresa B: Não há diferenciação, pois o método WACC pondera a
utilização de capital próprio e de terceiros (esse método foi apresentado durante a
construção do referencial teórico).
Empresa C: Não há diferenciação, pois o método WACC pondera a
utilização de capital próprio e de terceiros (esse método foi apresentado durante a
construção do referencial teórico).
98
Comparando-se as três empresas, nota-se que seis das sete perguntas
tiveram a mesma resposta. Porém, para a primeira pergunta, nota-se que a
empresa C, não apura separadamente o seu resultado financeiro entre os canais
de vendas montadora e reposição, deixando claro que não foca o mercado de
reposição.
99
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho se iniciou com a pergunta de partida e três questões adicionais
foram levantadas durante o desenvolvimento do referencial teórico. Essas quatro
perguntas foram avaliadas nessas considerações finais.
A pergunta de partida indagava sobre quais são as estratégias de
negócios a serem adotadas pelas empresas de autopeças no Brasil que poderiam
ser mais
eficientes e eficazes na obtenção de resultados financeiros positivos.
Questionou-se também sobre quais são os elementos que compunham tais
estratégias de negócios?
Durante a realização da pesquisa, conclui-se que a diferenciação como
estratégia de negócios se mostrou como uma variável bastante relevante, pois por
meio dela é possível uma estratégia de negócios muito mais eficaz e eficiente
dentro do mercado automobilístico brasileiro. Os elementos que foram
denominados por pilares de sustentação da diferenciação como estratégia de
negócios foram, respectivamente, o perfil de mercado, a inteligência de marketing,
a inovação em produtos, a orientação para serviço e a comunicação integrada de
marketing.
Outra questão relevante na pesquisa foi saber quais são os elementos que
compõem a estratégia / estratégia de Negócios. E, nesse sentido,
obteve-se como resultado o perfil de mercado, a inteligência de marketing, a
inovação em produtos, a orientação para serviço e a comunicação integrada de
marketing.
100
Posteriormente, procurou-se identificar como esses elementos exploram e
transformam as capacidades e os recursos em valiosos, raros, de difícil imitação e
insubstituíveis? Destarte, foi verificado que o perfil de mercado, a inteligência de
marketing, a inovação em produtos, a orientação para serviço e a comunicação
integrada de marketing sustentam a diferenciação e é pela diferenciação que se
consegue estruturar características singulares que geram vantagens competitivas
sustentáveis.
Portanto, como essas capacidades e recursos valiosos, raros, de difícil
imitação e insubstituíveis se tornam vantagem competitiva, gerando resultados e
retornos acima da média? Essa questão foi respondida a partir da idéia de que um
produto inovador que possui um serviço agregado, que teve sua concepção
focada em um perfil de mercado e, através de uma pesquisa, utilizou a inteligência
de marketing e foi promovido ao mercado por meio de uma comunicação
integrada de marketing possui exclusividade de desempenho gerando conforto e
valor ao consumidor. Com esse benefício, o consumidor se dispõe a pagar um
valor superior pelo produto, o que propicia um resultado e retorno acima da média
para empresa.
O presente trabalho pressupôs um modelo teórico que foi validado
empiricamente, na medida em que se observou que as empresas que utilizam o
perfil de mercado, a inteligência de marketing, a inovação em produtos, a
orientação para serviço e a comunicação integrada de marketing, como parte de
sua estratégia de negócios, apresentam os melhores resultados financeiros.
101
APÊNDICE 1:
Pressuposto
Referência teórica
sobre:
-Estratégia e
Estratégia de
Negócios;
-Pilares de
sutentação da
Estratégia de
Negócios
-Resultado
Financeiro
Perfis de Mercado
Inteligência de Marketing
Inovação em Produtos
Orientação para Serviços
Comunicação Integrada de Marketing
Estratégia de Negócios
Resultado Financeiro
Através de entrevistas
exploratórias, foi identificado
que a empresa A utiliza o
Modelo teórico proposto. O
Estudo de Caso visa detalhar a
Estratégia de Negócios da
empresa A, comparando-a com a
empresa B e C, buscando
evidências da utilização de cada
um dos pilares de sustentação
propostos no Modelo teórico,
com o objetivo de confirmar a
relação direta entre o uso do
modelo e o melhor resultado
financeiro.
Considerações sobre o
comparativo /
levantamento realizado
Considerações sobre a
Pesquisa
102
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABREU, A. R de Paiva et al. Produção flexível e relações interfirmas: a indústria
de autopeças em três regiões do Brasil. Texto mímeo, 2000.
ALMEIDA, J. A. implantação da indústria automobilística no Brasil. Fundação
Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 1972.
American Marketing Association, 2004.
ANDERY, M. et al. Para compreender a ciência: uma perspectiva histórica. 15 ed.
Rio de Janeiro: Garamond, 2006.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico.
5.ed. São Paulo: Atlas, 2001.
ANSOFF, H. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
Anuários Estatísticos da ANFAVEA, FENABRAVE, AEA, SAE, VDI, e ANDAP,
2006 / 2007.
ARBIX, Glauco; ZILBOVICIUS, Mauro (Orgs.). De JK a FHC, a reinvenção dos
carros. São Paulo: Scritta, 1997.
Automotive Business. Disponível em: <www.automotivebusiness.com.br> Acesso
em: 28 ago. de 2006.
103
BABBIE, Earl. Métodos de Pesquisas de Survey. Belo Horizonte: Editora da
UFMG, 1999.
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of
Management, 17: 99 – 120, 1991.
BEDÊ, Marco Aurélio. A política automotiva nos anos 90.In: ARBIX, Glauco;
ZILBOVICIUS, Mauro (Orgs.).De JK a FHC, a reinvenção dos carros. São Paulo:
Scritta,1997.
BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing. São Paulo:
Maltese-Norma, 1992.
BLATTBERG. R; NESLIN. S. Sales promotion: concepts, methods and strategies.
Upper Saddle River: Prentice Hall, 1990.
BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L.C; EHRHARDT, M. C. Administração Financeira –
Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2001.
CARDOSO, A; COVARRUBIAS, A. A indústria automobilística nas Américas: a
reconfiguração estratégica e social dos atores produtivos. Belo Horizonte: Editora
da UFMG, 2006.
CARDOSO, O. Hipótese na pesquisa científica: conjecturas necessárias. In:
REVISTA UNICSUL, Ano 4, n.5, abril de 1999.
CASTRO, Nadya Araújo de Castro. A máquina e o equilibrista: inovações na
indústria automobilística brasileira. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1995.
CHESNAIS, François. A mundialização do capital. São Paulo: Xamã, 1996.
104
CORIAT. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio
de Janeiro: Revan-UFRJ,1994.
Desempenho do Setor de Autopeças: SINDIPEÇAS - Sindicato de Indústrias de
Autopeças, 2007.
Diário do Comércio e Indústria – DCI. Disponível em: <www.dci.com.br> Acesso
em: 12 abr. de 2006.
DIAS, S. Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003.
DMA. Disponível em:< www.the-dma.org>. Acesso em: 7 set. de 2007.
FLEURY, A; FLEURY, M. Estratégias empresariais e formação de competências.
2 ed. São Paulo: Atlas, 2001.
GATTÁS, R.A. A indústria automobilística e a segunda Revolução Industrial no
Brasil. São Paulo: Prelo, 1981.
GITHAHY, Leda; BRESCIANI, Luís Paulo. Reconstrução produtiva e trabalho na
indústria automobilística brasileira. DPCT/IG/UNICAMP, 1998 (texto mímeo).
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7.ed. São Paulo:
Harbra Ltda, 1997.
GUATTARI, F. Caosmose: um novo paradigma estético. Rio de Janeiro: Editora
34, 1992.
GUIMARÃES, E. A. e GADELHA, M.F.. O setor automobilístico no Brasil.
REVISTA Finep report, fev. de 1980.
105
GURGEL, F. Administração do Produto. São Paulo: Atlas, 1995.
HITT, M.; IRELAND, D.; HOSKISSON, R. Administração Estratégica:
competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
INTEGRATION – Consultoria Empresarial, 2002.
KOTLER, P.; KELLER K. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
KRAUSE, D. G. A arte da guerra para executivos. Rio de Janeiro: Makron Books,
1997.
KUCZMARSKI, T. Innovation – Leadership Strategies for the competitive edge.
Chicago: NTC Business Book, 1996.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2006.
LIMA, A. Gestão de Marketing direto: da conquista ao relacionamento com o
cliente. São Paulo: Atlas, 2006.
MAIA, Jaime de M. Economia internacional e comércio exterior. 7.ed. São Paulo:
Atlas, 2001.
MATTAR, Fauze. Gerência de Produtos: como tornar seu produto um sucesso.
São Paulo: Atlas,1999.
106
MCCARTHY, Jerome. Basic marketing: a managerial approach. 12 ed.
Homewood: Irwin, 1996.
MERCADO AUTOMOTIVO. REVISTA 158: Photon, 2007.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3 ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001
PALLOIX, Christian et al. O processo de trabalho: do fordismo ao neofordismo. In:
Processo de trabalho e estratégias de classe. Rio de Janeiro: Zahar, 1982.
PEREZ, M. et al. Gerência de produtos. São Paulo: Saraiva, 2004.
PIETERSEN, W. Strategic learning. EUA: Columbia Business School, 2000.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. 16 ed. Rio de Janeiro: Campos,
1998.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. 16 ed. Rio de Janeiro: Campos,
1989.
PORTER, Michael E. Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance. Free Press: New York, 1985.
PORTER, Michael E. Competitive strategy. Free Press: New York, 1980.
POSTHUMA, Anne Caroline. Abertura e ajuste do mercado de trabalho no Brasil:
políticas para conciliar os desafios de emprego e competitividade. São Paulo:
Editora 34, 1999.
107
QUIVY, Raymond; CAMPENHOUDT, Luc Van. Manual de Investigação em
Ciências Sociais. Lisboa: Gradiva, 2. ed., 1998.
RAMALHO, José; SANTANA, Marco. Trabalho e desenvolvimento regional: efeitos
sociais da indústria automobilística no Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: MAUAD,
2006.
ROSS, S. A; WESTERFIELD, R..W.; JAFFE, J. Administração financeira:
corporate finance. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2002.
RUAS, R. Desenvolvimento de competências gerenciais e contribuição da
aprendizagem organizacional In: FLEURY, M.T.L. e OLIVEIRA JR., M.M.. Gestão
estratégica do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
SANTANA, S; FARIAS, S. Comunicação integrada de marketing e valor da marca.
Belo Horizonte: Intercom, 2003.
SANVICENTE, A. Z.; BIGNOTTO, F.G. Estimando o custo de capital de
companhias fechadas no Brasil para uma melhor gestão estratégica de projetos.
São Paulo: Working Paper IBMEC, 2005.
SHAPIRO, Helen. A primeira migração das montadoras: 1956-1968.In: ARBIX,
Glauco; ZILBOVICIUS, Mauro (Orgs.).De JK a FHC, a reinvenção dos carros. São
Paulo: Scritta, 1997.
TREACY, M.; WIERSEMA, F. A disciplina dos líderes de mercado: escolha seus
clientes, direcione seu foco, domine seu mercado. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.
THOMPSOM JR., A.; STRICKLAND III, A.J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. São Paulo: Pioneira, 2000.
108
THOR, C. G. The measures of success. New York: John Wiley & Sons, 1994.
VERNON, R. International investment and international trade in the product cycle –
The Quarterly Journal of Economics, Vol. 80, No 2, 1966.
WRIGHT, P; KROLL, M.; PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São
Paulo: Atlas, 2000.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2005.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
