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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MARCO AURÉLIO BÜRKNER
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC
BLUMENAU
2007
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MARCO AURÉLIO BÜRKNER
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação
em Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau,
como requisito parcial para a obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Mohamed Amal, Dr.
BLUMENAU
2007
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ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:
UMA PESQUISA QUALITATIVA EM TRÊS RESTAURANTES DE BLUMENAU - SC
Por
MARCO AURÉLIO BÜRKNER
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração – PPGAd do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau, como requisito parcial para
a obtenção do grau de Mestre em Administração,
Pela Banca Examinadora Formada Por:
Presidente: Mohamed Amal, Dr. - orientador, PPGAd/FURB
___________________________________________________________________________
Membro: Prof. Edmilson de Oliveira Lima, Ph.D. - co-orientador, PPGAd /FURB
___________________________________________________________________________
Membro: Profª. Maria José de Souza Carvalho Domingues, Dra., PPGAd /FURB
___________________________________________________________________________
Coordenadota do PPGAd: Profa. Denise Del`Prá Netto Machado, Dra.
Blumenau, 03 de maio de 2007
Dedico esse trabalho a todos que compreenderam seu
propósito, colaboraram para que ele viesse a se tornar
realidade e, sobretudo, àqueles que, de uma forma ou de
outra, privaram-se de minha companhia e ainda assim
disseram: “vá em frente!”.
AGRADECIMENTOS
Ao Grande Administrador do Universo por ter me dotado de capacidade para
realizar este trabalho, de coragem para encarar este desafio, de serenidade para não desistir, de
confiança para saber que valia a pena e intuição para descobrir coisas que teimavam em se
esconder. Ele, em sua infinita sabedoria, deu-me forças suficientes para superar os percalços
do caminho.
À minha família pelo apoio e compreensão nos momentos em que foram privados do
meu convívio devido aos compromissos acadêmicos.
Aos Professores Edmilson de Oliveira Lima, Mohamed Amal e Maria José Carvalho
de Souza Domingues pelas orientações e pelo incentivo.
Aos gerentes proprietários de restaurantes pela generosidade e gentileza com que
participaram desta pesquisa.
“Digo aos moços que a verdadeira ciência não é a que se
incrusta para ornato, mas a que se assimila para nutrição.”
Machado de Assis
RESUMO
O capital de giro (ou a falta dele) aparece como um dos principais fatores que leva uma
empresa a encerrar as atividades. Assim sendo, esta pesquisa abordou o tema capital de giro,
em especial, como ele é administrado em micro e pequenas empresas. Para tanto, utilizou-se o
método qualitativo do tipo estudo de caso. A amostra envolve três dirigentes de empresas do
setor alimentação (restaurantes) da cidade de Blumenau, em Santa Catarina. Através da
pesquisa, identificou-se que os principais dirigentes das empresas são também seus
proprietários e que estes contam com uma pessoa de confiança para auxiliá-los na condução
do negócio. Além disso, detectou-se uma prática comum nas três empresas pesquisadas:
sempre que possível os dirigentes compram à vista para obter melhores preços e adquirirem
produtos de qualidade, aumentando a margem de lucro e maximizando as possibilidades de
negociação. Eles demonstram ter ciência de que controlar as compras e evitar o
endividamento é essencial para a prosperidade do negócio. Outro aspecto que chamou a
atenção foi o espírito empreendedor dos proprietários entrevistados, pois, mesmo que em
níveis distintos, os três sentiram-se desafiados a reerguer os pontos que, segundo declararam,
estavam “queimados”
1
.
Palavras-chave: Capital de giro. Micro e pequenas empresas. Restaurantes
1
Ponto queimado: expressão popular empregada para designar um local no qual foram abertos vários
estabelecimentos comerciais e que por algum motivo não prosperaram, obrigando seus proprietários a
fecharem as portas ou repassá-los a outros.
ABSTRACT
The working capital (or its lack of time) appears as one of mainly factors that lead a company
to close down its business. This research had approached the subject, specially, how it is
managed a small and micro companies. For this, it was used the qualitative method a sort of
studying case. The sample engages three managers of foods stuffs (restaurants) in Blumenau,
state of Saint Catherine. Trough this research, it was identified that the mainly companies’
managers are their owners, too and they have a confident person to help them to lead their
business. Besides, it was found out a common practice at the three researched companies:
whenever it is possible its managers pay in cash to get better prices and have products with
better quality, rising up the profit margin and also maximizing its business’s possibilities.
They demonstrate to know that to control purchases and avoid the indebtedness is essential to
the business1s prosperity. Another aspect that attracted attention was the interviewed owner’s
join venture spirit, because even if different levels the three managers felt themselves defiance
to rise up the points as they said, “were burnt”.
Key words: Working capital. Micro and small companies. Restaurant.
LISTA DE QUADROS
Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto......................................................................27
Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante ...................28
Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A. .................33
Figura 4 - Principais características do Restaurante Panela de Barro ......................................52
Figura 5 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Panela de Barro...........60
Figura 6 - Principais características do Restaurante Mais Q Massas .......................................64
Figura 7 - Resumo da administração do CG na empresa Restaurante Mais Q Massas............71
Figura 8 - Principais características dos Restaurantes administrados pelo Sr. Bento ..............74
Figura 9 - Resumo da administração do CG nas empresas do Sr. Bento Irineu Linhares........81
Figura 10 - Comparação da gestão do AC entre as empresas pesquisadas ..............................87
Figura 11 - Comparação da gestão do PC entre as empresas pesquisadas...............................92
Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002 ..........................................14
Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG...................................................................25
Gráfico 3 - Distribuição percentual do número de empresas em 2002 ....................................41
Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial..................................................24
Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE ...........................................................36
Quadro 3 - Descrição geral do processo de pesquisa ...............................................................45
Quadro 4 - Principais elementos que compõe o CG em um Balanço Patrimonial...................82
Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade.......................................14
Tabela 2 - Ranking das razões para encerramento das atividades das empresas em 2004.......15
Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%) no primeiro trimestre de 2005. .........17
Tabela 4 - Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual ......................................................39
Tabela 5 - Número de empresas formais por porte e por setor 1996-2002 ..............................40
Tabela 6 - Taxa de mortalidade por região e no Brasil (em %)................................................41
LISTA DE SIGLAS
MPE Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e estatística
FURB Universidade Regional de Blumenau
CG Capital de Giro
EUA Estados Unidos da América
FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina
PROGER Programa de Geração de Emprego e Renda
FAT Fundo de Amparo ao Trabalhador
RS Rio Grande do Sul
SC Santa Catarina
AC Ativo Circulante
PC Passivo Circulante
CCL Capital Circulante Líquido
NCG Necessidade de Capital de Giro
CF Ciclo Financeiro
PP Prazo Médio de Pagamento
PE Prazo Médio de Fabricação e Estocagem
PR Prazo de Recebimento de Vendas
SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições
PIS Programa de Integração Social
INSS Instituto Nacional de Seguridade Social
ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços
ISS Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza
IPI Imposto Sobre Produtos Industrializados
PEGN Pequenas Empresas Grandes Negócios
MVI Médio Vale do Itajaí
PIB Produto Interno Bruto
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................11
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................................................13
1.2 OBJETIVOS................................................................................................................16
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................................................16
1.2.2 Objetivos Específicos ..................................................................................................16
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA ........................................................17
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................18
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................20
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO..........................................................22
2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE .......26
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO.......34
3 MÉTODO DE PESQUISA .......................................................................................42
3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA..................................................................................43
3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA...................................................................................44
3.3 O CONTEXTO DO ESTUDO ....................................................................................46
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ...............................47
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS PESQUISADOS..................................48
4.1 CASO I: RESTAURANTE PANELA DE BARRO ...................................................48
4.1.1 A Empresa ...................................................................................................................48
4.1.2 O Principal Dirigente...................................................................................................53
4.1.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................54
4.1.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................56
4.1.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................58
4.2 CASO II: RESTAURANTE MAIS Q MASSAS........................................................61
4.2.1 A Empresa ...................................................................................................................61
4.2.2 O Principal Dirigente...................................................................................................65
4.2.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................66
4.2.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................68
4.2.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................69
4.3 CASO III: PIZZARIA BLU PIZZAS E OUTROS .....................................................72
4.3.1 As Empresas ................................................................................................................72
4.3.2 O Principal Dirigente...................................................................................................75
4.3.3 A Gestão Financeira ....................................................................................................76
4.3.4 Gestão do Ativo Circulante .........................................................................................78
4.3.5 Gestão do Passivo Circulante ......................................................................................79
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS ..............................82
5 CONLUSÃO ..............................................................................................................95
REFERÊNCIAS ......................................................................................................102
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA ......................................................106
11
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, num ambiente cada vez mais competitivo, micro e pequenas empresas
(MPE) lutam pela própria sobrevivência. Muitas vezes, a necessidade de expansão da
organização supera o desejo de seu idealizador que, por meio de uma gestão desprovida de
profissionalismo, cria condições desfavoráveis à permanência da mesma no mercado. A
ausência de controles financeiros e de qualidade e/ou a adoção de políticas estratégico-
mercadológicas inadequadas são fatores determinantes para o insucesso da maioria das Micro
e Pequenas Empresas. Conforme Queiróz (1999), a disponibilidade de caixa, o mercado em
que atua, a localização inadequada, a incapacidade de avaliação da concorrência, a falta de um
planejamento eficaz e de ajuda profissional externa também são elementos significativos,
principalmente em se tratando de empresas iniciantes. Rogoff, Lee e Suh (2004) classificam
esses fatores como internos quando diretamente relacionados à gestão do empreendimento e
como externos quando ocorrem independentemente da ação do principal dirigente.
Neste contexto, a profissionalização da gestão, o uso de ferramentas de
administração e/ou de consultoria de baixo custo, entre outros, podem resgatar pequenos
empreendimentos do doloroso e oneroso caminho da falência. Bethlem (1982) ressalta que o
sucesso ou fracasso de um negócio está diretamente ligado à figura de seu principal dirigente,
pois nele se concentra grande parte dos predicados necessários à obtenção de resultados
positivos que contribuam tanto para a realização dos seus sonhos, quanto para o bem estar do
meio em que a MPE está inserida.
Uma analogia entre as organizações e organismos vivos feita por Adizes (1990),
constata que as empresas nascem, crescem, envelhecem e morrem, completando seu ciclo de
vida. Para o autor, em cada estágio da existência, a organização sofre várias anomalias
(doenças) que podem levar ao sofrimento ou mesmo a morte. Da mesma forma que um recém
nascido é mais vulnerável nos primeiros anos de vida, uma empresa iniciante pode sucumbir
se o administrador não adotar os cuidados necessários. Isso tem se comprovado
empiricamente, pois os maiores índices de mortalidade de empreendimentos se dão
justamente nos primeiros anos. Em um relatório de pesquisa realizado em agosto de 2004, o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) informa que é muito
alto o número de empresas que não chegam ao quinto ano de vida. De acordo com o esse
12
documento, 49,9% encerram as atividades em até dois anos de existência, elevando-se para
53,4% em três anos e chegando a 59,9% em quatro.
Dentre os setores de atividade empresariais extintas no Brasil em 2003, 51%
concentraram-se no comércio, 47% no setor de prestação de serviços e apenas 2% no setor
industrial (SEBRAE, 2004). Em 2003, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
estimou que houvesse 922.748 empresas de prestação de serviços não financeiros. Sendo que
a maior parte dessas, 39,76%, presta serviços de hospedagem, alimentação, atividades
recreativas e culturais, serviços pessoais e atividades de ensino continuado às famílias.
Segundo o mesmo estudo, é elevado número de pequenas e médias empresas que se destacam
economicamente pelo grande número de postos de serviços que oferecem, caracterizando-se
como segundo maior segmento em termos de ocupação de pessoal. Em contrapartida, a média
de remuneração dessas MPE mantém-se baixa. 77% das 366.864 empresas que prestam
serviços às famílias atuam na área de alimentação são responsáveis por 67,6 % da mão de
obra empregada e pelo pagamento de 60,3 % dos salários. A maior concentração de
empreendimentos desse setor está na região Sudeste, seguida pela região Sul, Nordeste,
Centro-Oeste e por fim a região Norte.
Face à necessidade de se reduzir a alta taxa de mortalidade das pequenas empresas, o
empreendedorismo tem sido tema cada vez mais presente nos cursos de Administração. Nesse
sentido, a Universidade Regional de Blumenau (FURB), reconhecida pela ativa participação
na história da comunidade, promove atividades voltadas ao ensino, à pesquisa e à extensão,
tomando para si a missão de disseminar e ampliar o desenvolvimento científico que,
amparado pela Resolução FURB 17/2001, objetiva a exteriorização do conhecimento
acadêmico, ou seja, empregá-lo em prol do desenvolvimento e da transformação da sociedade.
É fato, no entanto, que dentre a vasta produção sobre empreendedorismo realizada
por pesquisadores da FURB, há um baixo contingente de estudos específicos sobre
restaurantes, apesar da grande importância econômica que esses agregam, seja pelo volume de
empresas que compõe o setor ou pela quantidade de mão-de-obra empregada. Em dezembro
de 2005, o Relatório da Biblioteca da FURB contabilizava 461.103 volumes em seu acervo,
destes, 8.506 (1,84%) constituíam-se em produções acadêmicas dos mais variados campos de
pesquisa. Na área de Administração, apenas uma publicação focava o setor de restaurantes:
era a dissertação de mestrado intitulada “Perfil comparativo de empreendedores do setor de
13
serviços”, defendida no ano de 2002 pelo acadêmico F. C. Lenzi (2002). A pesquisa foi
aplicada em Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, distante cerca de 80 km da
cidade Blumenau, onde se localiza a FURB.
A cidade sede da FURB, Blumenau, mostrou-se adequada a esta pesquisa. Nos dias
08 e 09 de julho de 2006, o caderno de Economia do Jornal de Santa Catarina informou que o
município possuía 187 restaurantes, dentre os quais, 47 eram pizzarias ou tele-entregas de
pizza que, sozinhas, empregavam 675 pessoas. Aproximadamente 14 indivíduos por
estabelecimento, o que, de longe, supera a média nacional que é de 05 funcionários, segundo
o IBGE. Assim sendo, pretende-se contribuir tanto para o aprimoramento do setor, quanto
para a realização da Missão da supracitada Instituição, pesquisando os restaurantes de
Blumenau que, de modo geral, ainda não foram objeto de estudos mais aprofundados.
Este estudo inclui-se no Projeto Estratégia e Competitividade em Micro, Pequenas e
Médias Empresas, da linha de pesquisa Estratégia e Competitividade do Programa de Pós-
Graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau (PPGAD/FURB).
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Segundo o SEBRAE (2004), 96% das empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e
2002 eram microempresas com até 09 empregados (gráfico 01). Nesse mesmo perfil se
enquadra a maioria dos restaurantes, pizzarias e similares do Brasil, pois, de acordo com a
pesquisa anual de serviços realizada pelo IBGE (2003), em todo o território nacional, no ano
de 2002, havia 366.864 empresas que prestavam serviços às famílias, dentre as quais, 282.486
pertenciam ao setor de alimentação e empregavam 1.253.531 pessoas, ou seja, uma média de
05 por funcionários por empreendimento. O citado Instituto concluiu que quase todas as
organizações que compõem o estrato da pesquisa são micro ou pequenas empresas. A
comparação entre as duas pesquisas demonstra pelo menos duas fortes semelhanças entre as
empresas que prestam serviços de alimentação (IBGE, 2003) e as empresas extintas entre
2000 e 2002 (SEBRAE, 2004), pois a maioria são MPE e empregam em média 05
funcionários.
14
Gráfico 1 - Porte das empresas extintas no Brasil de 2000 a 2002, segundo o número de
pessoas ocupadas (%).
Fonte: SEBRAE (2004. p. )
O SEBRAE (2004), também, identificou que - dentre os diversos setores de atividade
(indústria, comércio e serviços) - as empresas prestadoras de serviços com até 09 pessoas
empregadas possuíam, em 2002, um índice de insucesso de 44 %. Pode-se dizer, portanto,
que essa é outra forte característica que assemelha os restaurantes às empresas extintas
pesquisadas entre 2000 e 2002 pelo SEBRAE.
Tabela 1 - Distribuição de empresas extintas, por setor de atividade, segundo o número
de pessoas ocupadas.
SETOR DE ATIVIDADE
Nº. DE OCUPAÇÕES
INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOS TOTAL
01 pessoa 2% 46% 52% 100%
Com 02 até 09 pessoas 3% 53% 44% 100%
Com 10 até 19 pessoas - 50% 50% 100%
Brasil 3% 51% 46% 100%
Fonte: SEBRAE (2004)
Na opinião dos empresários que encerraram as atividades e foram pesquisados pelo
SEBRAE em 2004, entre os fatores críticos para o fechamento das empresas, destaca-se a
falta de capital de giro como se observa na Tabela 02.
15
Tabela 2 - Ranking das dez principais razões para encerramento das atividades das
empresas extintas, segundo as opiniões espontâneas dos principais
dirigentes, no Brasil, em 2004.
EMPRESAS EXTINTAS
RAZÕES
Nº DE CITAÇÕES PERCENTUAL
Falta de Capital de giro 51 24,1
Impostos altos/tributos 34 16,0
Falta de clientes 17 08,0
Concorrência 15 07,1
Baixo lucro 13 06,1
Dificuldade financeira 13 06,1
Desinteresse na continuação do negócio 13 06,1
Maus pagadores/inadimplência 13 06,1
Problemas familiares 08 03,8
Má localização da empresa 08 03,8
Fonte: Boletim “Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade no Brasil”, SEBRAE.
Observando o cenário nacional, no qual se inserem muitas das micro e pequenas
empresas que prestam serviços de alimentação, e analisando o relatório do SEBRAE (2004)
sobre as empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 2002, identifica-se como principal
problema da pesquisa, o entendimento do modo como os principais dirigentes de restaurantes
administram o capital de giro de seus empreendimentos. De acordo com Silveira et al (2004,
p.97), o problema de pesquisa é considerado “como a primeira etapa da pesquisa”.
Mais especificamente, para abordagem do problema, a pesquisa desenvolveu-se entre
os principais dirigentes de alguns restaurantes de Blumenau por suas empresas não terem sido
objeto de estudo anterior e estarem domiciliadas na cidade na qual se localiza FURB, onde se
delineou essa dissertação. Por se tratar da maior economia da Micro-Região do Médio Vale
do Itajaí (MVI), possuir o maior PIB per capta
2
, ocupar a vigésima posição nacional de IDH-
M
3
em 2004 e ter sido a segunda maior cidade consumidora de energia elétrica no Estado de
Santa Catarina em 2002 e 2003, essa localidade foi intencionalmente escolhida pelo
pesquisador.
2
PIB per capita = Produto Interno Bruto por pessoa. Compreende o valor global que as unidades econômicas de
produção da agropecuária, da indústria, do comércio e dos serviços agregam aos seus produtos, à medida que
esses passam adiante, desde o setor primário até os consumidores finais (IEL, 2001).
3
IDH-M = Índice de Desenvolvimento Humano Municipal. O indicador varia entre 0 e 1, sendo que, inferior a
0,5 caracteriza baixo nível, entre 0,5 e 0,8 nível de desenvolvimento médio e acima de 0,8 elevando nível de
desenvolvimento humano. O IDH-M de Blumenau é igual a 0,855 (FIESC, 2004).
16
Segundo o IEL (2001), Blumenau mantém uma estrutura de comércio diversificada,
voltada, principalmente, para o atendimento externo em grande escala. No setor de serviços,
merecem destaque o comércio e a administração de imóveis e serviços técnicos, seguidos pelo
setor de alojamento e alimentação, reparo, manutenção e rede de rádio e televisão. Sozinha,
em 1998, Blumenau respondia por 82,16 % da arrecadação de Imposto Sobre Serviços (ISS)
dos municípios que compõe a região do MÉDIO Vale do Itajaí. De acordo com essa pesquisa,
o setor de serviços tende a crescer nos países desenvolvidos, pois, além de bastante atrativo
em termos de retorno financeiro se comparado aos setores industriais e agrícolas, consolida-
se, cada vez mais, como fonte geradora de empregos. Como fator negativo, em regiões muito
industrializadas, como é o caso da micro região do MVI, o setor de serviços é deixado em
segundo plano (IEL, 2001). Observado o problema descrito, pode-se elaborar o seguinte
questionamento: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau
administram o capital de giro em suas empresas?
1.2 OBJETIVOS
A pesquisa de campo realizada teve os seguintes objetivos:
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar como é realizada a administração do capital de giro pelos principais
dirigentes dos restaurantes pesquisados na cidade de Blumenau.
1.2.2 Objetivos Específicos
Caracterizar os principais dirigentes dos restaurantes pesquisados;
Analisar como esses administram o capital de giro das empresas;
Analisar como o capital de giro é tratado pelos principais dirigentes pesquisados
e seus reflexos no desempenho financeiro da empresa.
17
1.3 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
Segundo o que apontou a pesquisa realizada pelo IBGE (2003), o setor de
alimentação predominava sobre os demais prestadores de serviços às famílias, representando
cerca de 282.486 das 366.864 organizações que compunham o estrato. Essas empresas foram
responsáveis por 67,6% da mão de obra empregada e pelo pagamento de 60,3% dos salários,
entretanto, se considerada a média de salários pagos, elas aparecem em último lugar,
remunerando seus trabalhadores com 1,4 salários mínimos. A pesquisa apontou, ainda, que as
empresas do setor de alimentação empregam em média 05 pessoas por estabelecimento. Esse
setor consome uma quantidade considerável de produtos do setor primário e secundário,
fazendo girar a economia e distribuindo riquezas às camadas mais baixas da população.
O setor de alimentação adquire cada vez mais importância, pois, além de ser fator
imprescindível para o desenvolvimento do turismo, oferece uma vasta gama de oportunidades
a quem ousa a nele empreender (LENZI, 2002). Esse autor ressalta que há uma facilidade
muito grande para se ingressar no ramo de alimentação, porém, permanecer nele não é tarefa
simples. Apesar de sua grande importância, o setor é considerado volátil pelas instituições
financeiras, o crédito torna-se escasso ou com taxas mais altas do que as praticadas para com
os setores considerados estáveis, prejudicando aqueles que se estabelecem.
Para os empresários do ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005, o capital
de giro aparece entre os cinco principais fatores limitadores para a expansão dos negócios.
Esses julgaram que a escassez de clientes, a insuficiência de mão de obra qualificada, o
acirramento da concorrência, a escassez de recursos para capital de giro e a escassez de
financiamento de longo prazo, nessa ordem de importância, eram os principais fatores que
impediam o crescimento de seus negócios, como demonstra a tabela 3, abaixo.
Tabela 3 - Dificuldades para expansão do negócio (%), apontadas pelos empresários do
ramo de alimentação, no primeiro trimestre de 2005.
FATORES LIMITADORES
SEM
IMPORTÂN
CIA
POUCO
IMPORTANT
E
IMPORTANT
E
MUITO
IMPORTANT
E
Escassez de financiamento de longo prazo 6 21 43 30
Escassez de clientes 0 2 24 74
Aumento da concorrência 0 6 34 60
Escassez de mão-de-obra qualificada 1 5 27 67
Escassez de capital de giro 2 24 42 32
Fonte: EBAPE – FGV / EMBRATUR
18
Observa-se, por conseguinte, que - mesmo predominando sobre os demais segmentos
prestadores de serviços, empregarem uma quantidade farta de mão-de-obra pouco qualificada,
consumirem grande quantidade de produtos dos setores primário e secundário e serem
cruciais para o desenvolvimento do turismo - os restaurantes não são objetos de estudo
acadêmico, o que torna a estrutura e as peculiaridades do setor pouco conhecidas nesse meio.
Saber como os principais dirigentes administram seus recursos propiciará um melhor
entendimento desse setor e poderá reunir elementos que contribuam significativamente para o
seu desenvolvimento.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação está divida em 05 capítulos. O primeiro constitui-se em uma
orientação para os que fizerem uso dela, contemplando a introdução que apresenta um
panorama geral do setor e suas dificuldades, delimita o tema da pesquisa, justifica sua
importância, problemas e objetivos. Em suma desenvolve o arcabouço necessário para o
entendimento do trabalho.
O segundo capítulo, à luz do conhecimento de diversos autores, fundamenta
temáticas como a administração do capital de giro, seus principais elementos, problemas e
fontes de financiamento; atribuições do administrador financeiro; finanças como fator
condicionante para o sucesso em MPE, seu contexto geral e a nova lei das MPE, também
chamada de Super Simples. O setor de restaurantes também é tratado nessa parte.
O terceiro capítulo, com base na literatura pertinente, discorre sobre os métodos para
a realização da pesquisa, descreve a população, a amostra e os procedimentos para coleta e
análise dos dados.
O quarto capítulo aborda os três estudos de casos, descrevendo as entrevistas feitas
com os principais dirigentes das empresas pesquisadas no município de Blumenau: Sr. Flávio
Amorim do restaurante Panela de Barro, o Sr. Jean Luis Simonetti do restaurante Mais Q
Massas e o Sr. Bento Irineu Linhares principal dirigente e proprietário do Tip Tim Lanches,
da Blu Pizzas, da Catedral da Pizza e do Restaurante Vila Germânica. Traça, também, um
paralelo entre os dados coletados nas entrevistas e os conceitos descritos na revisão de
literatura e, finalmente, mas não menos importante, o capítulo cinco traz as considerações
finais e recomendações para futuros trabalhos.
19
Para melhor ilustrar o conteúdo desta dissertação e a partir do modelo de Medeiros
(2005), elaborou-se o esquema a seguir.
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
Introdução: Panorama geral sobre o setor e suas dificuldades
Problema de pesquisa: Identificação da maneira com que o CG é
gerido pelos principais dirigentes dos restaurantes de Blumenau
Questão da Pesquisa: Como o CG é gerido
Objetivos da pesquisa: Responder plenamente a questão da pesquisa
Justificativas e relevância do estudo sobre o tema
Estrutura do Trabalho
CAPÍTULO II
REVISÃO DE
LITERATURA
Contextualização e pesquisas anteriores sobre as principais causas do
sucesso ou fracasso em MPE
Administração do CG: Definições e ferramentas p/ utilização, segundo
a literatura contemporânea.
Necessidades e fontes de financiamento do CG
Caracterização e contexto das MPE
CAPÍTULO III
MÉTODO DE PESQUISA
Considerações gerais e justificativas para a escolha do método
qualitativo do tipo estudo de casos.
Estrutura e descrição geral do processo de pesquisa
Limitações da Pesquisa
População e amostra
Procedimento de coleta e análise dos dados
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASOS
Descrição e análise dos casos pesquisados
Empresa I
Empresa II
Empresa III
Análise e interpretação de dados
CAPÍTULO V
CONCLUSÃO
5. Considerações finais e recomendações
20
2 REVISÃO DE LITERATURA
As causas que levam uma pequena empresa a extinguir suas atividades, há muito, são
objetos de investigação no meio acadêmico. Tampouco, a falência de MPE se constitui em um
problema exclusivamente nacional. No fim dos anos 60, o Bureau of Business Research, da
Universidade de Pittsburg (EUA), comparou 10 pequenas empresas que fracassaram a 10
outras que obtiveram êxito. Em todas as falências, a causa diagnosticada foi “má
administração”.
Em 1981, o pesquisador Bethlem tentou - sem êxito - estabelecer um padrão de
sucesso ou insucesso para as empresas americanas. Analisando seu tamanho, dominância de
mercado, segurança, pesquisa e desenvolvimento, produtos de grande aceitação e consumo
em massa, concluiu que nenhum destes poderia garantir o sucesso ou impedir as empresas de
cometerem falhas que pudessem levá-las a bancarrota. Em 1982, o mesmo autor sugeriu que
não sendo esses os motivos que levam ao sucesso ou ao fracasso empresarial, resta a premissa
de que o dirigente da empresa é o principal ator para o bom ou para mau andamento da
organização (BETHLEM, 1982).
Recentemente, utilizando-se do modelo de análise desenvolvido pelo Britsh Institute
of Management para avaliar fatores de sucesso em pequenas empresas, Sauer (1996)
pesquisou 89 presidentes de Associações Industriais e Comerciais Catarinenses registradas na
Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC). O estudo analisava os
recursos humanos, fatores de produção, planejamento de marketing, planejamento de finanças
e do crescimento como elementos condicionantes para o sucesso ou fracasso empresarial em
diversos momentos do ciclo de vida das empresas. A pesquisa concluiu que dentre os fatores
pesquisados, o mais importante para que uma empresa já instalada obtenha sucesso é o
gerenciamento eficiente dos recursos financeiros.
Através de uma pesquisa descritiva e exploratória, Queiroz (1999) analisou as
práticas de pequenos lojistas na cidade de Caçador, cidade localizada no oeste do Estado de
Santa Catarina. O pesquisador buscou respostas para saber quais as ações devem ser
realizadas para se obter o sucesso empresarial. A amostra pesquisada indicou que o pequeno
empreendimento é uma extensão de seu principal dirigente, que ambos estão intimamente
relacionados. Segundo o autor, algumas práticas comuns entre os principais dirigentes devem
ser urgentemente abandonadas para por fim as situações de risco que ameaçam a saúde das
21
organizações. Dentre essas práticas destacam-se a falta de organização administrativa e o
desvio de capital de giro da empresa para fins pessoais (QUEIROZ, 1999).
Já Viapiana (2000) pesquisou micro e pequenas empresas que participaram do
Programa de Geração de Emprego e Renda (PROGER), desenvolvido pelo Governo Federal
com aporte financeiro oriundo do Fundo de Amparo ao Trabalhador (FAT). O estudo
concernia em identificar os fatores responsáveis pelo sucesso ou insucesso de pequenas
empresas da cidade de Passo Fundo – RS. Dentre os objetivos específicos do pesquisador
figurava o de conhecer as práticas operacionais utilizadas pelos dirigentes dos
empreendimentos nas áreas de marketing, finanças, técnicas operacionais, recursos humanos e
funções gerenciais. Assim como Bethlem (1982), Viapiana (2000) não obteve êxito em
concluir quais os fatores responsáveis pelo sucesso empresarial, no entanto, verificou que os
principais dirigentes das empresas que apresentavam os menores índices de prosperidade
pouco ou nada sabiam sobre as condições financeiras, o fluxo de caixa e/ou resultados em
termos de lucro ou prejuízo da companhia que dirigiam. Segundo o autor, a falta de capital de
giro foi apontada como a maior dificuldade pelos dirigentes da área financeira.
O dito de Queiroz (1999) de que um pequeno empreendimento está intimamente
ligado à figura de seu principal dirigente e, ainda, a premissa de Bethlem (1982) de que o
principal responsável pelo sucesso ou fracasso de uma pequena empresa é o seu principal
dirigente, reforça a linha de investigação desta pesquisa, uma vez que o perfil do principal
dirigente dos restaurantes pode influenciar diretamente na gestão do capital giro e, por
conseguinte, na sobrevivência da empresa.
O estudo feito por Lenzi (2002) contribuiu significativamente para este projeto, já
que o autor empenhou-se em traçar o perfil dos principais dirigentes de restaurantes.
Utilizando-se da metodologia desenvolvida por Miner (1998), o referido estudo realizado no
município Balneário Camboriú, litoral norte de Santa Catarina, identificou a “predominância
do perfil supervendedor nos principais dirigentes dos restaurantes pesquisados.” (LENZI,
2002, p. 92). Para Miner (1998), há quatro tipos de empreendedores com personalidades
distintas. Para que seja bem sucedido, cada um deles deve seguir uma carreira diversa e/ou
relaciona-se de forma diferente com a empresa. O tipo definido pelo autor como
“Supervendedor”, predominante entre os principais dirigentes de restaurantes, é aquele que
possui grande sensibilidade e afinidade com pessoas. Para ele, o relacionamento é muito
importante e a venda é o elemento essencial para o sucesso empresarial. O “supervendedor”
deve conhecer profundamente o produto, o setor em que atua, conhecer-se e reconhecer as
22
próprias limitações. Para evitar erros e alimentar a chama interna, deve respeitar a própria
natureza, dedicando-se ao caminho das vendas e delegando a gerência do negócio a um
sujeito que tenha afinidade com gestão.
O fato de autores especializados (RESNIK, 1990; CHER, 1990; DORNELAS, 2001;
DOLABELA, 1999; SANTOS, 2001; ROGGOFF, 2004; QUEIROZ, 1999) recomendarem
que o dirigente de uma MPE detenha um conhecimento mínimo sobre gestão de empresas
para se estabelecer, não impede que indivíduos pouco preparados aventuram-se em um novo
empreendimento e em busca da realização de seus sonhos.
Uma pesquisa sobre a qualidade da gestão de micro e pequenas empresas em
Blumenau, SC, realizada por Krieck (1999), relacionou os dez principais motivos que, na
visão dos respondentes, podem encurtar a vida de uma empresa. Em primeiro lugar apareceu
falta de recursos financeiros e em segundo o desconhecimento da gestão administrativa.
Quando convidados a dar dicas para evitar a morte precoce dos novos pequenos negócios, os
entrevistados da cidade de Blumenau alegaram ter pouco a acrescentar. Empataram em
primeiro lugar as sugestões de operar com maior capital de giro, inovar e obter apoio do
governo. Em seguida aparecem: a isenção de impostos, a união de pequenos empresários em
associações ou cooperativas com o objetivo de evitar a inadimplência, a distinção entre os
problemas familiares e os da empresa e, por fim, a contratação de um administrador
profissional (KRIECK, 1999).
Visando uma melhor formação empírico-teórica, os tópicos essenciais à
compreensão dos conceitos e dinâmicas que envolvem este trabalho: a administração do
capital de giro; os principais dirigentes; as micro e pequenas empresas com ênfase no setor de
restaurantes encontram-se aprofundados, investigados e descritos nos sub-tópicos a seguir.
2.1 ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
As origens do termo capital de giro, segundo Brigham e Houston (1999), remontam
aos antigos mascates que, com carroças, percorriam rotas vendendo vários artigos. As
mercadorias a serem vendidas “giravam” para produzir lucro, daí o nome de capital de giro.
Geralmente essas mercadorias eram financiadas por investidores que chamavam essa
operação de empréstimo de capital para giro, pois os mascates eram obrigados a saldar as
dívidas contraídas cada vez que retornavam de viagem.
23
Segundo Assaf Neto e Silva (2002), o termo giro está ligado aos recursos disponíveis
que podem ser convertidos em caixa num curto prazo, geralmente em no máximo um ano.
Esse prazo não se aplica às empresas cujo ciclo operacional do produto - compra de matéria-
prima, produção e venda - ultrapasse doze meses, é o caso, por exemplo, dos estaleiros ou e
de empresas que fazem reflorestamento. Os elementos que compõem o giro são as
disponibilidades de caixa, contas a receber e estoques. A soma desses elementos é igual ao
ativo circulante (AC). Contas a pagar, salários e encargos decorrentes dos salários,
empréstimos e financiamentos de prazo igual ou inferior a um ano também são elementos que
compõem esse giro que se denomina passivo circulante (PC). Assim sendo, capital de giro
(CG) ou capital circulante é representado pelo total de ativos circulantes e serve para financiar
as operações do ciclo operacional do produto (ASSAF NETO e SILVA 2002; BRIGHAM e
HOUSTON, 1999; SOLOMON e PRINGLE, 1981).
A administração do capital de giro é de fundamental importância para a gestão
financeira, pois envolve um processo contínuo de tomada de decisões e está voltado
principalmente à preservação da saúde financeira de uma empresa, estando intimamente
ligado ao ciclo operacional e ao giro do negócio (SOUSA, LUPORINI e SOUZA, 1996).
Para esses autores, o principal objetivo da administração do capital de giro é o de gerir cada
um dos ativos e passivos circulantes de forma que se tenha, com razoável margem de
segurança, um nível de capital circulante mínimo capaz de cobrir os passivos circulantes.
Sérios problemas financeiros podem advir de uma inadequada administração do capital de
giro. Esta má ação pode contribuir inclusive para uma situação de insolvência da empresa
(ASSAF NETO e SILVA, 2002).
Entende-se como ativo de uma empresa os recursos financeiros que se encontram a
disposição. Estes ativos podem ser circulantes ou não circulantes (permanentes). No primeiro
caso, segundo Di Agustini (1999), são representados pelas disponibilidades que podem ser
convertidas em moeda corrente no curso do exercício social ou no curto prazo (um ano). Caso
não tenham perspectivas de realização em doze meses, caracterizam-se como ativo não
circulante ou permanente. As fontes destes recursos são originárias de passivos que, assim
como os ativos, podem ser circulantes ou não circulantes (ASSAF NETO e SILVA, 2002).
Enquanto os ativos circulantes são representados pelas disponibilidades financeiras,
estoques e contas a receber; os passivos circulantes são representados pelas obrigações de
curto prazo como o pagamento de fornecedores, salários, obrigações salariais, empréstimos de
curto prazo, impostos etc. A administração do capital de giro se ocupa em gerir os ativos e
24
passivos circulantes (SOUSA e MENEZES, 1997). O capital de giro tem a rápida
transformação como característica predominante, ou seja, um componente do ativo circulante
pode ser transformado rapidamente em outra forma de ativo, por exemplo, uma sobra de caixa
pode ser transformada em estoque ou, ao contrário, um estoque pode ser transformado em
caixa (DI AGUSTINI, 1999).
O quadro 02 expõe os principais componentes da estrutura do balanço patrimonial de
uma empresa, apresentando seus principais itens e permitindo a identificação de algumas das
definições apresentadas inicialmente para o capital de giro.
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVOS
PASSIVOS
ATIVO CIRCULANTE
(
AC
)
Disponibilidades
Valores a Receber
Estoques
PASSIVO CIRCULANTE
(
PC
)
Fornecedores
Salários e Encargos Sociais
Empréstimos e Financiamentos de curto prazo
ATIVO REALIZÁVEL EM LONGO PRAZO
(
RLP
)
PASSIVO EXIGÍVEL EM LONGO PRAZO
(
ELP
)
ATIVO PERMANENTE
(
AP
)
Investimento
Imobilizado
Diferido
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
(
PL
)
Capital
Reservas
Lucros acumulados
Quadro 1 - Principais elementos de um Balanço Patrimonial
Fonte: ASSAF NETO e SILVA 2002
Quanto as principais definições, Gitman (1997) refere-se ao capital de giro como os
ativos circulantes que sustentam as operações do dia-a-dia da empresa.
Para Dorabella (1995, p. 102), “o capital de giro é igual ao recurso financeiro
aplicado pela empresa na execução do ciclo operacional de seus produtos. Tais recursos
poderão ser recuperados financeiramente ao final deste ciclo.”
Segundo Silva (2002), o capital de giro representa os recursos demandados para
financiar as necessidades operacionais de uma empresa que vão desde a aquisição de
matérias-primas até o recebimento pela venda do produto acabado.
Pode-se dizer, ainda, que o capital de giro é um conjunto de recursos materiais de
renovação rápida, representado pelo AC composto pelas disponibilidades financeiras, contas a
receber e estoques (SANTOS, 2001). Conforme Brigham e Houston (1999), é também
chamado de capital de giro bruto, uma vez que a diferença entre os ativos circulantes (AC) e
os passivos circulantes (PC) é igual ao capital circulante líquido (CCL) ou capital de giro
25
líquido (GITMAN, 1997; SOLOMON e PRINGLE, 1981; ASSAF NETO e SILVA 2002;
GROPELLI e NIKBAKHT, 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SANTOS, 2001). O CCL
é visto como um importante indicador de liquidez na administração do capital de giro,
podendo, então, ser representado pela seguinte expressão: CL = AC – PC.
O CG pode, ainda, ser segmentado em fixo ou variável (GITMAN, 1997; ASSAF
NETO e SILVA, 2002; GROPELLI e NIKBAKHT, 2002). Capital de giro fixo ou
permanente possui um volume mínimo de ativo circulante, capaz de manter o pleno
funcionamento da empresa em uma situação de normalidade. Por outro lado, diz-se que o
capital de giro variável ou sazonal é aquele necessário para financiar compras antecipadas de
estoques, maior morosidade no recebimento de clientes, maior venda em certos meses do ano
ou outro evento não rotineiro. Tais operações derivam alterações temporais e por isso são
denominadas de variáveis ou sazonais (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Pode-se representar
graficamente o CG fixo e o variável de acordo com o gráfico 02, a seguir.
Gráfico 2 - Comportamento fixo e sazonal do CG
Fonte: Assaf e Silva, 2002, p. 16.
De acordo com Belt (1979), a política de administração do capital de giro é um
conjunto de princípios e planos que estabelece um curso de ação para lidar com ativos e
passivos correntes. Essa afirmação é compartilhada por Assaf Neto e Silva (2002) que
ressaltam a importância de decisões interdependentes dos ativos e passivos correntes, pois um
aumento nos estoques pode refletir na liquidez ou contribuir para uma situação de insolvência
da empresa caso o administrador não faça uma previsão de maior volume de caixa. Santos
(2001) complementa com a explanação de que a quantidade de capital de giro a ser utilizado
26
pela empresa varia de acordo com o volume de vendas, a política de crédito comercial ou,
ainda, pelo nível de estoques que ela precisa manter, podendo variar independentemente um
do outro.
Segundo Di Agustini (1999), é possível que o capital de giro seja nulo, próprio ou de
terceiros, podendo ser identificado através do balanço patrimonial. É considerado nulo quando
o ativo circulante é igual ao passivo circulante. Nesse caso, os haveres, bens e direitos de
curto prazo são iguais às dívidas ou obrigações de igual período. Quando o total de ativo
circulante é maior do que o total de passivo circulante, tem-se um capital de giro próprio, ou
seja, os haveres, bens e direitos de curto prazo são maiores do que as dividas e obrigações de
igual período. Quando ocorre esse fenômeno, Gitman (1997) chama de CCL positivo. Já ao
contrário, quando se observa que o total de ativo circulante é menor que o total de passivo
circulante, Di Agustini (1999) diz que o capital de giro é de terceiros e Gitman (1997) o
chama de CCL negativo. Com esse entendimento, pode-se representar o anteriormente dito da
seguinte forma:
• Capital de giro nulo: AC = PC
• Capital de giro próprio ou positivo: AC > PC
• Capital de giro de terceiros ou negativo: AC < PC
Quando o CG é positivo entende-se que a empresa financia o PC através de seus
recursos. Quando o CG é negativo percebe-se há necessidade de que seja financiado por
terceiros.
2.2 NECESSIDADE E FONTES DE FINANCIAMENTO DO CG PARA A MPE
Há vários indicadores que podem ser utilizados para fornecer informações sobre a
evolução financeira de uma empresa, mas somente uma análise da necessidade de capital de
giro (NCG) é capaz de proporcionar uma posição mais analítica. Ela pode, de maneira simples
e dinâmica, identificar qual a quantidade real de recursos necessários para seu equilíbrio
financeiro (ASSAF NETO e SILVA, 2002). Se o capital de giro não for administrado de
forma correta, uma empresa poderá criar excesso de recursos financeiros aplicados em
estoques, desviando esse valor de investimentos em ativos permanentes ou poderá levar a
27
empresa a reduzir o prazo de compra dos clientes, restringindo assim as práticas comerciais
(SANTOS, 2001).
A NCG pode ser estimada com base no ciclo financeiro
4
ou nos demonstrativos
contábeis (SANTOS, 2001; GITMAN, 1997, ASSAF NETO e SILVA, 2002). O primeiro
caso é recomendável a empresas em fase de implantação por essas ainda não disporem de
demonstrações contábeis (SANTOS, 2001). O autor adverte que as NCGs estimadas com base
no ciclo financeiro não produzem resultados satisfatórios onde existe alta sazonalidade de
vendas, pois o método pressupõe uma uniformidade ao longo do exercício. Ele destaca que o
CG sofre fortes influências das incertezas inerentes as atividades empresariais e, por isso,
deve ser mantida uma reserva financeira para que o administrador não seja pego de surpresa
em face de algum problema que possa surgir de forma imprevista.
Gitman (1997) diz que o administrador financeiro deve saber como fazer para que o
passivo circulante financie o ativo circulante, uma vez que os credores financiam estoques de
curto prazo e as vendas desses estoques geram, também, contas a receber em curto prazo.
Essa afirmação pode ser mais bem compreendida se for entendido o ciclo financeiro (CF) do
produto. A figura 01 exemplifica esse fenômeno.
Figura 1 - Ciclo Financeiro (CF) de um produto
Fonte: Santos, 2001
De acordo com Santos (2001), para calcular o CF de uma empresa é necessário
considerar o prazo médio de pagamento (PP), o prazo médio de fabricação e estocagem (PE) e
o prazo médio de recebimento das vendas (PR). A equação para o cálculo do CF se dá através
da seguinte expressão: CF = PE + PR – PP.
4
Entende-se por ciclo financeiro, o intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocorridos entre o pagamento
aos fornecedores e o recebimento das vendas (SANTOS, 2001).
28
Em empresas prestadoras de serviços, cuja maioria opera sem estoques, o PE é
considerado zero. Nas empresas varejistas que não tem processo de produção, considera-se
PE igual à idade média de seus estoques (SANTOS, 2001).
No setor de restaurantes, objeto central deste estudo, há uma peculiaridade, já que há
um alto rodízio de seus estoques que podem ser comprados com o prazo de pagamento de até
28 dias. Se a maioria das vendas for realizada à vista, pode haver um total financiamento do
AC pelo PC, no caso, pelos fornecedores, o que gera uma condição favorável para a empresa.
Na Figura 01, nota-se que o administrador financeiro necessita de caixa para saldar
as obrigações com os fornecedores por um prazo de 60 dias, subentendendo-se que deva
financiar essa operação. Através da Fig. 02, podemos verificar uma situação mais favorável
para o administrador financeiro de um restaurante que realiza as vendas à vista e tem 28 dias
de prazo para pagar seus fornecedores, considerando a média de giro de seu estoque que é de
10 dias.
Figura 2 - Exemplo hipotético de um ciclo financeiro (CF) ideal em restaurante
Fonte: Adaptado de Santos (2001)
Nessa situação, o administrador financeiro pode dispor de poucos recursos em seu
caixa, podendo financiar outros ativos ou transferir recursos do caixa para aplicações
financeiras ou, ainda, no caso de uma política conservadora de CG, fazer uma reserva de
financeira. Como as MPE não têm grande poder de barganha por volume de compra, pode-se,
ainda, utilizar esse excedente financeiro para aproveitar promoções ou liquidações de
estoques de seus fornecedores, fazendo a aquisição de produtos com pagamento à vista.
29
Ocorrendo isso, de acordo com Brigham e Houston (1999), é possível fazer uso de
uma das três políticas alternativas de investimento em CG, sendo a primeira chamada de
“liberal” ou “folgada”, na qual é mantido um volume relativamente grande de caixa, títulos
negociáveis e estoques. Nesse caso, as vendas são estimuladas pelo crédito ao consumidor,
gerando um número correspondente de contas a receber. A segunda política de investimento
em CG se contrapõe a primeira, pois as quantias de caixa, títulos, estoques e contas a receber
são minimizadas. É a chamada política “agressiva” ou “apertada”. A terceira, denominada
política “moderada” situa-se entre esses dois extremos (BRIGHAM e HOUSTON, 1999). De
acordo com esses autores, o caixa é tido como um ativo “não-lucrativo”, uma vez que é
utilizado para o simples pagamento de fornecedores, mão-de-obra, impostos etc. Assim sendo,
deve-se minimizar os recursos em caixa para que esses financiem ativos que dêem retorno à
empresa e, ao mesmo tempo, manter volume de caixa suficiente para obter descontos em
pagamentos a fornecedores, conservar seus próprios créditos e atender a situações
inesperadas.
Há uma premissa básica de que os saldos são necessários nas operações do negócio.
Os saldos associados aos pagamentos e recebimentos rotineiros são chamados de saldos para
transações. Esses mesmos saldos, se depositados em conta corrente de uma instituição
financeira que se pode chamar simplesmente de “Banco”, produzirão um “saldo médio”. No
primeiro caso não se faz necessária utilização de capital de terceiros para as operações
rotineiras. No segundo, uma empresa com bom saldo médio pode utilizá-lo como moeda de
troca em negociações com bancos, se preciso for, para obter rapidamente capital junto a essas
instituições financeiras. Com esse entendimento, Brigham e Houston (1999) apontam outras
razões para manutenção de saldos em caixa. Por precaução ou por especulação, as empresas
precisam manter certo valor monetário como reserva para atender a flutuações não previsíveis
ou com baixo grau de previsibilidade. Esses valores recebem o nome de saldo de preocupação
e quanto mais elevado o grau de imprevistos, maior deverá ser esse saldo. Se a empresa
possuir fácil e rápido acesso ao crédito, esse saldo poderá ser reduzido. O saldo para
especulação ocorre quando a empresa mantém determinado valor em caixa para usufruir
vantagens ou bons negócios em compras.
Todas as situações acima refletem a premissa básica de que o PC é suficiente para
financiar o AC, ou ainda, de que algumas contas do AC são suficientes para suportar outras
contas. Em qualquer das circunstâncias apresentadas, a empresa não terá problemas de caixa
30
para saldar seus compromissos. A questão é: o que pode ocorrer se o fluxo do caixa
operacional não for suficiente para o pagamento das obrigações? Ross, Westerfield e Jaffe
(1995) afirmam que a empresa em dificuldades financeiras é forçada a adotar medidas
corretivas que não tomaria se tivesse um fluxo de caixa suficiente. Essa situação pode levar ao
não cumprimento de contratos e reestruturar as relações financeiras da empresa para com os
diversos atores envolvidos, sejam eles funcionários, credores ou acionistas.
O fato de estar enfrentando problemas de insolvência
5
, não caracteriza uma empresa
em dificuldades financeiras como insolvente. De acordo com Ross, Westerfield e Jaffe
(1995), existem duas maneiras de se raciocinar a respeito de insolvência. A primeira ocorre
quando o valor de ativos é inferior ao valor de passivos e a empresa depende de ações
dinâmicas por parte do administrador financeiro. A segunda acontece quando o fluxo de caixa
das operações é insuficiente para pagar as obrigações de curto prazo, nesse caso, tem-se
insolvência por incapacidade de pagamento de dívidas. Pode-se citar, por exemplo, uma
empresa incapaz de transformar seus estoques de produtos acabados em caixa. Logo, estará
sem condições de cumprir os prazos de pagamento para com seus fornecedores. Outro
exemplo de insolvência se dá quando o ciclo financeiro da operação é positivo, ou seja,
quando o prazo de pagamento aos fornecedores é menor que o prazo de recebimento pela
mercadoria vendida (ver fig. 01) e o administrador financeiro não dispõe de recursos para
pagar as obrigações nesse interstício de tempo. Em ambos os casos, a empresa encontra-se em
uma situação de insolvência, porém, isso não que dizer que seja insolvente. Observe que no
primeiro exemplo, a organização poderá saldar as obrigações quando transformar seu estoque
em caixa (efetuar uma venda e receber), da mesma forma que a citada no segundo exemplo
poderá fazê-lo quando completar seu ciclo financeiro (recebimento das vendas).
Para que o administrador financeiro não se veja em apuros de caixa como apontado
nos dois exemplos anteriores, ele pode utilizar técnicas e ferramentas de aporte de capital ou,
simplesmente, técnicas de administração de caixa. Vejamos algumas das principais técnicas
de administração citadas pela literatura pesquisada (GITMAN, 1997; BRIGHAM e
HOUSTON, 1999; DI AGUSTINI, 1999; SANTOS, 2001; GITMAN e MADURA, 2003;
GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002).
5
Insolvência é a incapacidade de pagar suas dívidas ou falta de meios para pagar suas dívidas (Ross, Westerfield
e Jaffe, 1995).
31
• Contas a pagar ou crédito de fornecedores: são as principais fontes de
financiamento de caixa em curto prazo. Consiste em uma negociação simples
entre a empresa e seu fornecedor, sem que ela tenha que se submeter a muita
formalidade. O fornecedor entrega o produto à empresa compradora e acorda que
o pagamento desse produto se dará em determinado período, 30, 30/60, 30/60/90
dias etc. Nessa operação, pode-se obter, caso seja estipulado, um desconto
financeiro para pagamento antecipado das parcelas a vencer.
• Contas a pagar: tidas como uma segunda fonte de financiamento de curtíssimo
prazo onde determinado bem ou serviço pode ser entregue e recebido antes do
pagamento de salários e de impostos. Em um exemplo simples, imagine a
cobrança da taxa de serviços por serviços prestados em um restaurante
(geralmente 10 % acrescidos no total da conta). O garçom só receberá o valor
total dessas taxas de serviço junto com seu salário no fim do mês, assim como o
governo receberá os impostos decorrentes das vendas somente alguns dias depois
do fechamento do exercício. A empresa, porém, recebeu o valor à vista e pode
fazer uso desse valor para fazer o giro de caixa. Obtém-se então, um
financiamento de caixa com recursos dos empregados e do governo.
• Empréstimos bancários: Os bancos se tornaram a principal fonte de
empréstimos de curto-prazo. O tipo mais comum feito por eles é o empréstimo
auto-liquidável, uma vez que ao final da operação, os recursos são reembolsados
aos bancos, automaticamente. Segundo Gitman (1997), tais financiamentos
podem se dar de três formas: por emissão de notas promissórias; através de linhas
de crédito específicas e por acordos de crédito rotativos. O empréstimo por nota
promissória - instrumento que representa o acordo e precisa ser assinado pelo
tomador, conter a taxa de juros, a data e o local de pagamento - pode ser
efetivado por um banco comercial a um tomador que possua crédito. A linha de
crédito é um acordo feito entre um banco comercial e uma empresa,
determinando o valor emprestado e o período de pagamento que, em geral, é de
um ano. A característica principal desse tipo de empréstimo é a disponibilidade
de certo valor a empresa por um determinado espaço de tempo, podendo ela usá-
lo parcial ou totalmente ou, ainda, não usá-lo. A taxa de juros praticada nesse tipo
de empréstimo é condicionada a situação de crédito da empresa: quanto melhor a
situação de crédito, menor a taxa de juros. Nesse caso, o saldo médio pode ser
32
utilizado como produto de barganha entre empresa e banco. O acordo de crédito
rotativo, conforme o autor, nada mais é do que uma linha de crédito garantida.
Essas garantias podem se dar através de parte das contas a receber. Cada vez que
os clientes da empresa tomadora quitam as obrigações, uma parte desses valores
quita uma parte do montante tomado pela empresa junto ao banco.
• Duplicatas a receber: Há duas formas comuns de se obter financiamentos de
curto prazo com duplicatas a receber, uma por caução e outra por desconto
(factoring). Para Gitman (1997), apenas a caução de duplicatas se caracteriza
como um empréstimo de curto prazo com garantia, uma vez que o desconto é o
ato de vender uma duplicata com desconto. A modalidade de caução é utilizada
para garantir um empréstimo de curto prazo e é bem vinda pelas instituições
financeiras que operam com este tipo de empréstimo. O factoring
6
envolve a
venda direta de uma duplicata a receber para uma instituição financeira
credenciada. Apesar de a literatura apontar que, nessa modalidade, o pagamento é
feito diretamente ao factor e esse assume os riscos de crédito, tendo que absorver
as perdas de duplicatas incobráveis, isso não ocorre na maioria dos
estabelecimentos que o praticam. De acordo Di Agustini (1999), muitas empresas
no Brasil trabalham como pseudofactorings competindo diretamente com
produtos bancários tais como desconto de duplicatas e desconto de cheques pré-
datados. Há, ainda, outras fontes
7
de financiamento do CG, entretanto, por não se
aplicarem aos restaurantes que são objeto deste estudo, deixarão de ser
detalhadas.
O planejamento financeiro não difere muito de qualquer outro tipo de planejamento
em negócios, porém, planejar o caixa é manter intacta a coluna dorsal da empresa, pois,
conforme Gitman (1997), somente um correto gerenciamento de capital mostrará se os
recursos são suficientes para sustentar as operações e apontará o momento em que se fará
necessário o financiamento bancário.
6
Factoring, de acordo com Gitman (1997), vem de factor que significa uma instituição financeira que compra
duplicatas a receber de empresas. É regulamentada pela circular 1.359 de 30/09/1988 do Banco Central do
Brasil e não é considerada uma atividade financeira (Di Agustini, 1999)
.
7
(1) Commercial paper, (2) debêntures, (3) Export note, (4) Forfaiting (5) Pagaré, (6) Finamex, (7)
Securitização de Recebíveis (8), Adiantamento de Contratos de Câmbio e Adiantamento de Contratos
Entregues, (9) Sale Lease-back, (10) BNDS – Capital de Giro associado a Investimento, (11) Vendor, (12)
Compror (Di AGUSTINI, 1999).
33
Quando uma empresa se encontra em dificuldades financeiras, pode lidar com a
situação de diferentes formas. Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995), ela pode vender
ativos importantes, fundir-se a outra empresa e reduzir investimentos ou gastos com pesquisa
e desenvolvimento (P&D). Nestes casos, a reestruturação se dá com os ativos da empresa.
Pode ainda, emitir novos títulos, negociar com bancos e credores, trocar dívidas por ações ou
pedir concordata. Estes últimos envolvem o lado direito do balanço (passivos) da empresa em
dificuldades. Algumas empresas podem, ainda, obter vantagens ao reestruturarem seus ativos,
tendo a oportunidade de, sob a égide das dificuldades financeiras, absorverem novas formas
de organização e/ou estratégias. Empresas endividadas, conforme Ross, Westerfield e Jaffe
(1995), tendem a reorganizarem-se mais facilmente do que empresas que não passam por
dificuldades financeiras, pois essas dificuldades tendem a soar como um sistema de alarme.
Duas são as alternativas para empresas que não honram seus compromissos financeiros. Uma
é a liquidação, na qual os ativos são vendidos pelo valor de sucata e o resultado da venda,
descontado os valores de transação, é distribuído entre os credores conforme uma ordem pré-
determinada. A outra é o caminho da reorganização formal que pode ir da emissão de novos
títulos de dívida a acordos beneficiados pela lei de falências e concordatas. A Figura 03
mostra como operam empresas em dificuldades financeiras.
Figura 3 - O que acontece em empresas com dificuldades financeiras nos E.U.A.
Fonte: WRUCK, Karen H. Financial distress: reorganization and organization efficiency. Journal of Financial
Economics, v.27, 1990. apud Ross, Westerfield e Jaffe (1995).
34
Apesar de muitos dos autores pesquisados apresentarem sugestões para a
administração de empresas em dificuldades financeiras, tais contribuições baseiam-se na
realidade de organizações estrangeiras, inibindo o pesquisador de discorrer sobre o assunto,
pois, no Brasil, há leis específicas que diferem das que regem empreendimentos de outros
países. Outro ponto que impossibilita a ampla abordagem do tema é o fato de que a literatura
consultada cita apenas empresas de médio e grande porte, não apresentando sugestões para
MPE.
2.3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – CARACTERIZAÇÃO E CONTEXTO
Historicamente, as MPE desenvolveram um importante papel na economia mundial.
Solomon (1986) cita que em 1776, na publicação intitulada “A Riqueza das Nações”, Adam
Smith mencionou os pequenos negócios locais que despontavam como únicas entidades
econômicas, fomentando a economia local. O surgimento da pequena empresa em áreas
urbanas dos Estados Unidos se deve a atuação dos artesãos e negociantes independentes, tais
como sapateiros, alfaiates, ourives e chapeleiros. Já na área rural, houve a predominância dos
armazéns de secos e molhados que serviam, também, como Correios para as comunidades e
arredores. O autor ressalta que as pequenas empresas atraíram, do estrangeiro, investimentos
indispensáveis à formação e ao crescimento dos maiores capitais dos EUA.
No Brasil, os fatos marcantes para as MPE aconteceram a partir de 1960, quando o
Governo Federal criou o Grupo Executivo de Assistência à Média e Pequena Empresa. Após
perceber a grande capacidade de tais empreendimentos gerarem empregos e renda, o Estado
Brasileiro criou vários programas em prol da melhora da produtividade, do fortalecimento da
estrutura econômica e financeira e do desenvolvimento dessas organizações (VIAPIANA,
2000). Em 27 de novembro de 1984, o então Presidente da República João Batista Figueiredo
sancionou a Lei 7.256/84 que ficou conhecida como Estatuto da Microempresa por
regulamentar o tratamento que deve ser dado às MPE nos campos administrativos, tributários,
previdenciários, trabalhistas, de credito e de desenvolvimento empresarial. A referida lei
definia a micro empresa com base em três fatores diferenciados: o faturamento, o número de
empregados e/ou a somatória desses dois fatores, aos quais poderia se acrescentar a natureza
da empresa (KRIECK, 1999).
35
Já o art. 179 da Constituição Federal do Brasil, promulgada em 1988, assegurou que
a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios devem dispensar tratamento jurídico
diferenciado às micro empresas e empresas de pequeno porte, visando incentivá-las por meio
da simplificação - eliminação ou redução - das obrigações administrativas, tributárias,
previdenciárias e de crédito. No entanto, essa legislação só foi regulamentada em 28 de março
de 1994, com a decretação e sancionamento da Lei 8.864, só podendo ser aplicada em toda
sua amplitude a partir do Decreto/Lei nº. 9317 de 05 de dezembro de 1996 que redefiniu as
condições de enquadramento para a microempresa e para a empresa de pequeno porte. Antes
disso, os vetos e emendas do Congresso e do Senado Nacional corroboraram para prejudicá-
la, tornando-a sem eficácia LIMA (2001). Somente a partir da Lei nº. 9317/96 - conhecida
como SIMPLES e denominada Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições
- é que as MPE passaram a usufruir, na prática, dos benefícios esboçados pela Constituição
(VIAPIANA, 2000). O SIMPLES classifica as empresas de forma quantitativa com base no
faturamento e entende por micro empresa as pessoas jurídicas com receita bruta
8
anual igual
ou inferior a R$120.000,00 (cento e vinte mil reais) e como empresas de pequeno porte as
pessoas jurídicas com faturamento bruto anual entre R$120.000,01 (cento e vinte mil e reais e
um centavo) e R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).
Atualmente o SIMPLES está cedendo lugar ao Super Simples ou Lei Geral das
Micro e Pequenas Empresas que foi sancionada em 14 de dezembro de 2006 e entrou em
vigor a partir da data de sua publicação no Diário Oficial da União, revogando a Lei 9.317/96
entre outras. O Super Simples tratará como microempresa a sociedade empresária, a
sociedade simples e o empresário (enquadrado no art. 966 da Lei nº. 10.406/02 do Novo
Código Civil) que estiver devidamente registrado nos órgãos competentes e que aufira um
faturamento bruto anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).
Empresa de pequeno porte, segundo a nova lei, é a que gera uma receita superior a
R$240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois
milhões e quatrocentos mil reais).
O SEBRAE utiliza-se de uma metodologia de classificação baseada no IBGE, na
qual o que determina o tamanho da empresa é o número de empregados. Esse índice tem sido
utilizado em todo o território nacional. O quadro 03 mostra a classificação utilizada pelo
SEBRAE.
8
N.do T.: A Lei 9317/96 define como receita bruta, o produto da venda de bens e serviços, menos os descontos
incondicionais e as vendas canceladas.
36
SETOR Micro Pequena Média Grande
Indústria
até 19 de 20 a 99 de 100 a 499 acima de 500
Comércio
até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 100
Serviços
até 09 de 10 a 49 de 50 a 99 acima de 500
Quadro 2 - Classificação das Empresas pelo SEBRAE
Fonte: SEBRAE (2004)
Embora possua um enquadramento mais fácil, a classificação quantitativa se mostra
ineficiente se observado o provável índice de sonegação aplicado por grande parte dos
responsáveis pela administração das MPE. Para Solomon (1986), mesmo sendo de útil,
nenhuma forma de classificação quantitativa pode ser considerada como satisfatória. Essa
afirmação é confirmada por Medeiros (1982) que acrescenta dois outros pontos que merecem
atenção. O primeiro diz respeito à dimensão continental do Brasil que permite que uma
empresa considerada grande no Ceará seja tida como média ou pequena em São Paulo. O
segundo refere-se aos ramos de atividade, pois uma pequena empresa do setor de bens e
capitais pode ser considerada grande se comparada a uma alimentícia.
Vários são os critérios para a definição das MPE no mundo. No Brasil, Argentina,
Malásia, Austrália, Cingapura, Tailândia, Coréia e Filipinas utilizam-se o número de
empregados. O Banco Central da Argentina, o Ministério da Indústria e Energia do Uruguai, o
México, a Alemanha e CNI no Brasil adotam o pessoal ocupado como critério para definição
de MPE. O Reino Unido, Taiwan e algumas das mais importantes instituições financeiras do
Brasil - como o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal - utilizam-se do faturamento
como instrumento de definição de MPE. O Japão e o Banco Central do Brasil utilizam o
capital investido enquanto no Egito o instrumento utilizado é o investimento (KRIECK,
1999).
Se observada de forma qualitativa, de acordo com Salomon (1986), pode-se
classificar às Micro e Pequenas Empresas em duas categorias gerais. A primeira é composta
por MPE em que o proprietário é a principal força de trabalho, podendo ter um determinado
número de empregados que, em geral, são seus assistentes diretos. Nesse tipo de
empreendimento o patrão ganha ou busca ganhar a vida de maneira modesta e seus
empregados tentam ajudá-lo. Esses tipos de empresa demonstram pouca ou nenhuma
tendência ao crescimento. A segunda é formada por empresas cujo proprietário exerce
praticamente todas as funções dentro da empresa, dirigindo de forma geral e direta seus
37
empregados. Tem maior tendência ao crescimento, ainda que poucos consigam alcançá-lo
(SOLOMON, 1986). Para esse autor, uma pequena empresa tem pouco ou nenhum escalão
administrativo, caracterizando-se pelo estilo de controle individual do proprietário que, por
sinal, nunca deixa de saber o que se passa em todos os níveis do seu negócio. Em
conformidade com seu porte, as MPE refletem a imagem, os estilos e os talentos de seu
principal dirigente.
No ano de 2006, uma grande expectativa se deu em torno da aprovação do Super
Simples. Após um período de três anos tramitando na Câmara dos Deputados, o projeto de lei
nº. 123/04 foi aprovado em setembro de 2006, seguiu para o Senado Federal onde, conforme
já citado, foi sancionado pelo Presidente da República em 14 de dezembro de 2006. A partir
de a publicação no Diário Oficial da União, todos os seus preceitos entraram em vigor, exceto
o capítulo tributário que passará a vigorar somente a partir de 1
o
de julho de 2007, quando as
repartições públicas abrangidas pela lei tiverem se adequado aos novos procedimentos.
Segundo matéria editada pela revista “Pequenas Empresas & Grandes Negócios” no mês de
dezembro de 2006, o Super Simples deve estimular a formalização de empresas e reduzir a
burocracia que tanto emperra a criação e o desenvolvimento de MPE, além de prever
benefícios fiscais que aliviarão o caixa de muitos pequenos negócios, essa legislação unifica o
pagamento de oito impostos (Imposto de Renda, IPI, Contribuição Social sobre o Lucro,
Cofins, PIS, INSS, ICMS e ISS), podendo reduzir em até 20% a carga tributária das MPE da
indústria e do comércio e em até 45% para MPE prestadoras de serviço. Com a nova lei, será
maior o número de pessoas jurídicas enquadradas como microempresa ou empresa de
pequeno porte, uma vez que o patamar de faturamento bruto anual que era de R$ 1.200.000,00
(um milhão e duzentos mil reais) elevou-se para R$2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos
mil reais). Vale lembrar que a lei ainda depende de regulamentação e que apenas os cinco
Estados considerados mais ricos - São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Minas Gerais e Rio
Grande do Sul - serão obrigados a unificar os impostos federais, estaduais e municipais. No
restante do país, os governos locais poderão excluir a cobrança de impostos pertencentes tanto
ao Estado quanto aos Municípios.
Embora apresente complexidade e falta de regulamentação, a lei é tida como um
importante instrumento para formalizar empresas que se encontram na informalidade. Poderá
ajudar a alavancar vários negócios, pois o pagamento de impostos está diretamente ligado ao
capital de giro: a redução do pagamento de impostos traduz-se no crescimento do valor
38
disponível em caixa. De acordo com a Revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios
(PEGN, 2006), os principais pontos afetados pelo Super Simples são:
• A permissão para criar micro e pequenas empresas individuais com
responsabilidade limitada, ou seja, empresas sem sócios. A MPE responderá
somente montante em dívidas previsto no contrato social e vinculado à atividade
empresarial. Até a lei entrar em vigor, o proprietário de uma empresa individual
respondia pelas dívidas do negócio com seus bens particulares: móveis, imóveis,
veículos etc.
• Unificação de oito impostos em âmbito federal, estadual e municipal
(dependendo do Estado) e acréscimo do teto máximo de faturamento bruto anual.
• Benefícios especiais para empresas com faturamento anual de até R$ 36.000,00,
tais como a emissão de nota fiscal avulsa obtida pela Secretaria da Fazenda,
escrituração simplificada, dispensa por três anos do pagamento de sindicato
patronal e opção em contribuir para o INSS, também por três anos, com alíquota
de 11% ao invés dos 20% atuais.
• Parcelamento das dívidas resultantes do não pagamento dos oito impostos
unificados (Imposto de Renda – IR, Imposto sobre Produtos Industrializados –
IPI, Contribuição Social sobre o Lucro – CSL, Contribuição para Fins Sociais –
Cofins, PIS, Instituto Nacional de Seguridade Social – INSS, Imposto sobre a
Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS e Imposto Sobre Serviços – ISS)
em até 120 vezes, sendo que a parcela não poderá ser inferior a R$ 100,00.
• Estímulo às exportações, uma vez que a receita proveniente da venda externa é
isenta de tributação.
• Criação de consórcios - compostos por MPE - para compra e/ou venda conjunta.
Essa medida tem por objetivo o aumento do poder de compra, pois, unidas
poderão barganhar melhores preços junto aos fabricantes e atacadistas e atender
aos pedidos que não conseguiriam suprir isoladamente.
• Exclusividade nas licitações públicas para bens e serviços de valor igual ou
inferior a R$ 80.000,00, além de outros benefícios.
• Menor burocracia, pois estão dispensadas de cumprir algumas obrigações
trabalhistas.
39
• Investimento de recursos públicos para a pesquisa, desenvolvimento e
capacitação tecnológica das MPE, tornando-as mais competitivas. Já as MPE que
atuam no setor tecnológico poderão comprar equipamentos com alíquota zero de
IPI, Cofins e PIS/PASEP.
Tabela 4 – Receita Bruta Anual e Alíquota Em Percentual
ALÍQUOTA EM %
RECEITA BRUTA ANUAL (EM
R$)
Comércio Indústria Serviços (1) Serviços (2)
até 20.000,00 4,00 4,50 4,50 6,00
de 120.000,01 a 240.000,00 5,47 5,97 6,54 8,21
de 240.000,01 a 360.000,00 6,84 7,34 7,70 10,26
de 360.000,01 a 480.000,00 7,54 8,04 8,49 11,31
de 480.000,01 a 600.000,00 7,60 8,10 8,97 11,40
de 600.000,01 a 720.000,00 8,28 8,78 9,78 12,42
de 720.000,01 a 840.000,00 8,36 8,86 10,26 12,54
de 840.000,01 a 960.000,00 8,45 8,95 10,76 12,68
de 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03 9,53 11,51 13,55
de 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12 9,62 12,00 13,68
A
de 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95 10,45 12,80 14,93
de 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04 10,54 13,25 15,06
de 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13 10,63 13,70 15,20
de 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23 10,73 14,15 15,35
de 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32 10,82 14,60 15,48
B
de 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23 11,73 15,05 16,85
de 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32 11,82 15,05 16,98
de 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42 11,92 15,95 17,13
de 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51 12,01 16,40 17,27
de 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61 12,11 16,85 17,42
C
A: Válido obrigatoriamente para o Acre, Alagoas, Amapá, Maranhão, Paraíba, Piauí, Rio Grande do
Norte, Rondônia, Roraima, Sergipe e Tocantins.
A e B: Válido obrigatoriamente para Amazonas, Bahia, Ceará, DF, Goiás, Espírito Santo, Mato Grosso,
Mato Grosso do Sul, Paraná, Pernambuco e Santa Catarina.
A, B e C: Válido obrigatoriamente para São Paulo, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro e Rio Grande do
Sul.
Serviços (1): Empresas da área de serviços que já estavam incluídas no SIMPLES como creches, pré-
escolas, agências de turismo, agências lotéricas e oficinas mecânicas.
Serviços (2): Empresas de serviços como escolas de idiomas, produção cultural e artística, transporte de
passageiros e montadores de estandes. As alíquotas não incluem o INSS, cobrado à parte.
Fonte: Adaptado da Revista PEGN (2006)
40
A jornada para que a Micro e Pequenas empresas usufruíssem de benefícios legais no
Brasil durou cerca de 22 anos, da primeira iniciativa em 1984 do governo militar do General
João Figueiredo à sansão da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas em 14 de dezembro de
2006.
Os benefícios que as MPE trazem à economia são inegáveis e sua contribuição para o
desenvolvimento de vários setores, são objetos de estudo em todas as nações. No Brasil, o
número de microempresas
9
teve um crescimento acumulado de 55,8% entre 1996 e 2002,
passando de 2.956.749 para 4.605.607, representando em 2002 um total de 93,6% das
empresas legalmente constituídas. Empregavam em torno de 36,2% da força de trabalho, ou
seja, eram responsáveis por 10,3% da massa de salários com 9.967.201 postos ocupados.
Acompanhando esse mesmo ritmo de crescimento encontravam-se as empresas de pequeno
porte cujo aumento entre 1996 e 2002 foi de 51,3%, passando de 181.115 a 274.009 novos
pequenos empreendimentos. Foram responsáveis pela geração de 5.789.875 postos de
trabalho e 15,7% da massa de salários. Somadas, as MPE representavam, em 2002, cerca de
99,2 % das empresas formais e respondiam por 57,2% dos empregos totais, além de serem
responsáveis por 26,0% da massa salarial (SEBRAE, 2005).
Tabela 5 - Número de empresas formais por porte e por setor 1996-2002
Fonte: IBGE – Estatísticas do Cadastro de Empresas – CEMPRE; elaboração SEBRAE/UED
9
N. do T.: O critério utilizado para definição de microempresa e empresas de pequeno porte é o número de
funcionários como se observa no quadro 03.
41
Gráfico 3 - Distribuição percentual do número de empresas em 2002
Mesmo com os benefícios dos quais usufruem as MPE, o índice de falências ainda é
demasiadamente alto. O SEBRAE informou no relatório de pesquisa de agosto de 2004 que
ainda é muito alto o número de empresas que não chegam ao quinto ano de vida. De acordo
com o referido documento, 49,9% encerram as atividades em até dois anos de existência,
elevando-se para 53,4% em três anos, chegando a 59,9% em quatro. Dentre os setores de
atividade das empresas extintas no Brasil em 2003, 51% concentraram-se no comércio, 47%
no setor de prestação de serviços e apenas 2% no setor industrial (SEBRAE, 2004). A tabela 5
demonstra a taxa de mortalidade das empresas no Brasil, por região.
Tabela 6 - Taxa de mortalidade por região e no Brasil (em %)
REGIÕES
ANO DE
CONSTITUIÇÃO
Sudeste Sul Nordeste Norte
Centro
Oeste
BRASIL
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Fonte: SEBRAE (2004)
O relatório de pesquisa realizado pelo SEBRAE (2004) traz em seu bojo,
informações importantes para esta pesquisa.
42
3 MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com Demo (1987), o método é uma preocupação instrumental que trata
das formas de se fazer ciência. Ele trata dos procedimentos, das ferramentas e dos caminhos a
serem trilhados na realização da pesquisa. Segundo Roesch (1999), além dos procedimentos a
utilizar, o delineamento de uma pesquisa deve determinar os atores a serem pesquisados e as
questões a serem levantadas. Estes elementos, segundo Yin (1994), devem ter um
embasamento teórico consistente e, impreterivelmente, atender aos propósitos do projeto.
Que método de pesquisa aplicar? Roesch (1999) observa que, embora não haja regra
definida, é comum o uso do enfoque quantitativo na busca da avaliação de resultados; do
qualitativo na avaliação formativa e de ambos na pesquisa-diagnóstica, na proposição de
planos e na pesquisa aplicada. Há, ainda, o estudo de caso que, conforme Yin (1990), é um
tipo de pesquisa qualitativa que permite a investigação social empírica, analisando múltiplas
fontes de evidência numa realidade em que as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não
estão claramente definidas. Abordam questões do tipo “como?” ou “por quê?”. Vários autores
ressaltam as características e a importância do uso do estudo de caso em pesquisas na área de
Administração, dentre eles, destacam-se Morgan e Smircich (1980), Yin (1981), Campomar
(1991), Godoy (1995), Lazzarini (1997) e Lima (2005).
Proveniente da área de Ciências Sociais, o método qualitativo de pesquisa vem
conquistando, nas últimas três décadas, cada vez mais espaço nas diversas áreas do
conhecimento. É aplicado em estudos de Psicologia, Educação e Administração, entre outros.
Esse método não visa enumerar ou medir eventos, muito menos utilizar-se de instrumentais
estatísticos para análise de dados, ao contrário, possui um foco de interesse mais amplo, nele
o pesquisador busca entender os fenômenos sob a perspectiva dos atores envolvidos no
contexto. Para tanto, a coleta de informações é feita por meio de contato direto e interativo
com informantes, permitindo que os elementos sejam apreendidos conjuntamente com os
aspectos inerentes a sua realidade, fornecendo ao pesquisador mais subsídios para a
interpretação dos eventos investigados.
As informações não são analisadas somente pelo aspecto teórico-científico, leva-se
em conta a experiência e o senso comum, traduzindo-se em uma interessante alternativa para
o estudo aprofundado de temas complexos, pois abrange procedimentos racionais e intuitivos
que enriquecem as conclusões e facilitam a compreensão dos eventos. De acordo com
Sampson (1991), nos casos em que os problemas de pesquisa requerem maior flexibilidade
43
ou que o número informações é reduzido, o método qualitativo é o mais indicado, pois ele
busca conhecer o processo que leva a determinada situação.
Segundo Godoy (1995), dentre as características que definem o método qualitativo,
pode-se destacar: a coleta de dados em seu ambiente natural, o caráter descritivo, o enfoque
indutivo, a interação entre o pesquisador e a fonte e a busca da perceptiva do respondente para
melhor compreensão de seus conceitos. Além disso, esse método envolve técnicas de análise
de dados secundários; entrevistas individuais; discussão em grupo; testes de associação de
palavras, entre outras.
Desta forma, buscando atender os propósitos desta pesquisa, adotou-se o método de
pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso, pois o mesmo atende aos objetivos desta
investigação ao atribuir importância fundamental à descrição detalhada dos fenômenos e dos
elementos que os envolvem, aos depoimentos das pessoas envolvidas, aos significados e
contextos, aos discursos e as percepções.
A escassez de trabalhos sobre como os principais dirigentes de restaurantes
administram o capital de giro de suas empresas, caracteriza, também, como exploratório o
cunho desta pesquisa, uma vez que, segundo Selltiz, Wrightsman e Cook (1987), esse método
se dá quando o objetivo do pesquisador é proporcionar a descoberta de idéias ou intuições,
justapondo pesquisador e fenômeno pesquisado para obter uma nova compreensão do
fenômeno investigado.
Não se pretende fazer uso de instrumental estatístico na análise de dados, pois essa se
embasará em conhecimentos teórico-empíricos que permitirão atribuir-lhe cientificidade por
meio de métodos qualitativos.
Optou-se pela pesquisa qualitativa por essa oferecer maior grau de adequação da
estrutura teórica ao estudo do fenômeno administrativo e organizacional, garantindo a riqueza
dos dados, permitindo que o evento seja visto em sua totalidade, facilitando a exploração de
contradições e paradoxos, preservando a objetividade e a possibilitando as relações causais e
de generalização (ROESCH, 1999).
3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Quanto às limitações desta pesquisa, pode-se destacar o fato de ter sido entrevistado
apenas um dirigente de cada empresa. Certamente, haveria maior riqueza de detalhes se, além
do principal dirigente, seus auxiliares diretos também fossem ouvidos, pois as respostas
44
advindas destes permitiriam comparações e enriqueceriam as conclusões. Outro fator
limitante foi a quantidade de empresas pesquisadas, uma vez que as experiências de um
número maior de dirigentes de outras empresas contribuiriam para que os objetivos fossem
mais amplamente atendidos. Além disso, a aplicação da pesquisa em restaurantes de
diferentes cidades, com culturas e Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) diversos,
poderiam modificar significativamente o resultados.
3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA
A estrutura desta pesquisa tem o intento de servir de guia aos que, por qualquer
motivo, fizerem uso dela. Inicialmente apresentou-se o tema central e o contexto em que está
inserido. Identificado o problema; elaborada a questão a ser investigada; identificados os
objetivos e justificada a importância da gestão do capital giro para a sobrevivência dos
Restaurantes, passou-se para a segunda etapa que concerniu na busca de livros, periódicos,
teses e dissertações que abordassem o assunto, esclarecendo conceitos, teorias, procedimentos
essenciais à fundamentação da dissertação. Além do que, para que a questão fosse plenamente
respondida, se fazia necessário que o tema estivesse amparado numa sólida revisão da
literatura.
Concluída a revisão da literatura, objetivou-se desenvolver uma abordagem
metodológica que permitisse satisfazer ao objetivo inicial. Desta forma, segundo a orientação
dos diversos autores supracitados, optou-se pela aplicação de métodos qualitativos do tipo de
estudo de multicaso cuja coleta de dados baseou-se, principalmente, em entrevistas semi-
estruturadas, descritas na seção 3.4 deste projeto. A partir de então, foi realizada a pesquisa de
campo, entrevistando principais dirigentes de restaurantes. Essa parte seguiu regras pré-
estabelecidas para assegurar a validade dos dados.
Após coletados, os dados foram analisados e comparados aos elementos contidos
fundamentação teórica. Lima (2005) defende que não há seqüência rígida em pesquisa
qualitativa e que o retorno à questão da pesquisa e ao referencial teórico é uma constante para
que se possa verificar a consonância entre ambos. Nessa parte, foram relatadas várias
inferências a respeito das semelhanças ou discrepâncias ocorridas entre a forma com que os
principais dirigentes administram o CG e as recomendações da literatura acerca de tais
procedimentos. Para melhor entendimento das etapas realizadas e para que possam ser mais
bem visualizadas, apresenta-se, na seqüência, o quadro 04, adaptado a partir de Lima (2005) e
que foi muito útil na condução deste trabalho.
45
Quadro 3 - Descrição geral do processo de pesquisa
Fonte: Adaptado a partir de Lima (2005)
Esta etapa aparece no capítulo de
resultados da pesquisa. Os resultados
foram comparados com a literatura para
verificar semelhanças e diferenças, além
de discuti
-
las.
A pesquisa de campo foi realizada em
MPE da amostra de pesquisa de acordo
com critérios pré-estabelecidos.
Análise de dados e criação de modelos
explicativos apoiados na análise de
estudos multi-caso e na análise de
períodos temporais. Essa etapa foi
realizada a partir das entrevistas com os
principais dirigentes e outros atores.
Para atingir este objetivo, foi necessário
passar das etapas de B a F.
O levantamento da literatura foi
realizado através de livros, periódicos
que abordavam gestão do CG e finanças
corporativas, dissertações anteriores e
em base de dados específicas.
A.
Objetivo: responder plenamente a
pergunta de pesquisa: Como os principais
dirigentes dos restaurantes da cidade de
Blumenau administram o capital de giro
em suas empresas?
B. Revisão da literatura sobre os temas
ligados à pergunta de pesquisa.
C. Desenvolvimento da fundamentação teórica
sobre os temas ligados à questão de
pesquisa.
D. Métodos de pesquisa compatíveis com
o objetivo de pesquisa
F.
Análise e teoria: sobre o fenômeno
estudado por comparação e composição
com os elementos conceituais de análise
emergentes de cada caso de MPE
estudado.
H. Identificação de temas importantes de
pesquisa: favoráveis à geração de
conhecimento.
E. Pesquisa de campo
G.
Comparação do conjunto dos modelos
explicativos desenvolvido com a
literatura em Administração.
Essa fundamentação é apresentada no
Capítulo 2, buscando dar sustentação a
pesquisa.
Os métodos de pesquisa selecionados
são qualitativos, baseados no estudo
multi-caso e na análise de períodos
temporais. A coleta de dados foi
baseada em entrevistas semi-
estruturadas, como explica o capítulo 3
deste projeto.
Estes temas foram identificados na parte
final da dissertação no capítulo de
conclusões e recomendações.
46
3.3 O CONTEXTO DO ESTUDO
O cenário do estudo realizado foi Blumenau no Estado de Santa Catarina. Esta
cidade destaca-se por ter o maior índice populacional dentre os 14 municípios que compõem a
micro região do Médio Vale do Itajaí – MVI, sendo também a de maior PIB per capita da sua
região (IEL, 2001). Ocupa a vigésima posição entre os municípios brasileiros de maior índice
de IDH–M. Em 2002 e 2003 foi segunda maior consumidora de energia elétrica de Santa
Catarina e apresenta, ainda, a quinta maior arrecadação de ICMS do Estado. A Região onde se
situa Blumenau é conhecida, nacionalmente, como “Vale Europeu”, graças à arquitetura
enxaimel e a população que preserva características culturais trazidas pelos imigrantes
alemães e italianos (IEL, 2001). O Médio Vale do Itajaí também conta com um calendário
generoso de eventos que promove a gastronomia típica, com destaque para a Oktoberfest e a
Festitália, ambas realizadas na cidade pesquisada.
A culinária predominante em Blumenau mostra-se influenciada pela colonização
germânica e itálica. Duas reportagens realizadas pelo Jornal de Santa Catarina dão dimensão a
esta influência destacando que dos 187 restaurantes existentes na cidade, 120 servem pratos
alemães, dois, exclusivamente, pratos germânicos típicos e 47 pizzas. Empregam 675 pessoas,
segundo a referida reportagem.
Segundo o SEBRAE, 96% das empresas extintas nos anos de 2000, 2001 e 2002,
eram microempresas que tinham até 09 empregados, e é nesse mesmo perfil que se encontram
a maioria dos restaurantes, pizzarias e similares no Brasil, pois, segundo o IBGE, há uma
média de aproximadamente 05 empregados por empresa. Observa-se, portanto, duas fortes
semelhanças entre restaurantes e as empresas extintas entre 2000 e 2002: a maioria são MPE e
empregam em média 05 funcionários.
Esta pesquisa envolve 7 restaurantes da cidade de Blumenau – cinco de um único
proprietário. O tempo de atuação desses restaurantes no mercado varia entre 5 meses e 28
anos, conforme detalhado na coleta dados. A entrevista com este estrato de pesquisa propôs-se
a compreender como se dá o processo de gerenciamento do capital de giro das empresas em
seus diversos estágios de existência, visto que as experiências dessas podem servir de
exemplo para as que estão ingressando no mercado
.
47
3.4 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A pesquisa qualitativa pode envolver a coleta de uma variedade de materiais
empíricos, estudos de casos ou pesquisa ação, observando-se como técnica de coleta de dados,
experiências pessoais, entrevistas em profundidade, uso de diários, observação participante,
entrevistas em grupo, documentos, textos visuais e interativos que descrevem a rotina, os
momentos e os significados problemáticos da vida dos indivíduos (ROESCH, 1999).
Com esse entendimento, por se tratar de um projeto com base em estudo de casos,
utilizou-se uma fonte de dados primária, cuja coleta se deu, principalmente, através de
entrevistas semi-estruturadas, com profundidade no assunto e roteiro pré-estabelecido, porém
flexível, adaptável à capacidade de entendimento e conhecimento do entrevistado sobre o
assunto. Tais entrevistas foram feitas com o principal dirigente, seja ele (ou ela) proprietário
ou não da empresa. Não foram descartadas, entretanto, observações in loco que puderam ser
feitas pelo pesquisador com vistas ao enriquecimento do processo.
As entrevistas foram gravadas com o software Audacity 1.2.0, que permitiu que os
dados fossem armazenados em mídias removíveis como CDs, disquetes e pen drives,
duplicadas e armazenadas com maior segurança. Outro fator positivo na utilização desse
software é a continuidade de seu uso, por tempo indeterminado, durante a entrevista, evitando
o inconveniente de ter de interrompê-la como acontece quando se faz uso de fitas magnéticas
que possuem tempo limitado para gravação.
48
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CASOS PESQUISADOS
Este capítulo tem a função de apresentar uma descrição dos casos através do resumo
das entrevistas realizadas, buscando assim, atender aos objetivos iniciais e responder a
pergunta da pesquisa. Para tanto, os principais elementos formadores do capital de giro de
uma empresa e a forma como os principais dirigentes o administram foram amplamente
discutidos com os entrevistados.
4.1 CASO I: RESTAURANTE PANELA DE BARRO
Esta entrevista se deu na cidade de Blumenau, Santa Catarina, na casa do principal
dirigente do Restaurante Panela de Barro no dia 18 de janeiro de 2007.
4.1.1 A Empresa
Ao entrevistar o principal dirigente e proprietário do “Restaurante Panela de Barro”
cuja Razão Social de Flávio Amorim – ME, a empresa tinha pouco mais de seis meses (a
abertura deu-se em junho de 2006), não havia operado em outro ramo, tampouco em outra
data, pois se trata de uma empresa aberta especialmente com o objetivo social de atuar no
setor de restaurantes. Seus dirigentes possuem experiências anteriores como empresários,
entretanto, nunca haviam trabalhado no ramo de alimentação.
Apesar de ser registrada como empresa individual, seu principal dirigente (e
proprietário) confessa dividir a administração e a sociedade do empreendimento com a
esposa, Sra. Lígia, e não possui outros sócios. Não há institucionalmente na figura da sócia,
uma vez que a empresa é individual. Há uma sociedade tácita que, apesar de não explícita no
Contrato Social, é respeitada. As decisões são, na maioria das vezes, tomadas em conjunto.
A empresa emprega quatro funcionários (excluindo-se o casal) e não possui parentes,
agregados. Questionado sobre quem dirige a empresa, o entrevistado afirma ser ele, Embora
possua outra atividade que o obrigue a viajar. No período em que se encontra ausente, a
49
esposa assume a direção do restaurante. Contudo, ele deixa claro que está sempre observando
a movimentação da concorrência, dos fornecedores e do mercado. Mesmo quando em viagem,
procura novidades ou ações que possam auxiliá-lo na condução do restaurante. A esposa se
encarrega da parte prática: atende fornecedores; faz as compras e os pagamentos; controla o
caixa diário, os bancos e outras rotinas diárias, além de ser responsável pelo atendimento aos
clientes. Segundo o entrevistado, a Sra. Lígia está mais envolvida com o negócio enquanto ele
acompanha mais as ações e os resultados.
Quando questionado sobre em que área da empresa (Recursos Humanos, Marketing,
Finanças etc.) sente-se mais à vontade ou qual dedica a maior parte do seu tempo, ele afirma
que gosta de acompanhar todo o processo de produção das refeições, ou seja, desde o
momento da compra (onde o entrevistado diz se sentir mais a vontade) até o momento em que
os pratos estão dispostos no buffet, prontos para consumo. Explica que saber comprar é
fundamental para a lucratividade e sobrevivência da empresa, pois se trata de um restaurante
popular que vende refeições de baixo preço, logo, há a necessidade de “saber comprar”, caso
contrário, “não sobra nada no fim do mês”, ou seja, se não realizar aquisição de matéria prima
por um preço vantajoso, a empresa pode não apresentar resultados satisfatórios no fim do
exercício. Se não comprar bons produtos por um preço que permita margem de ganhos, não
há lucratividade e, conseqüentemente, não há recursos financeiros suficientes para honrar as
obrigações e remunerar os sócios. Isso justifica sua presença em todo o processo de produção,
“desde a compra, até o produto estar pronto”, uma vez que a racionalização desse processo
evita desperdícios, permitindo que produtos de boa qualidade cheguem à mesa de seus
clientes por preços acessíveis e, consequentemente, resultem em lucro para a empresa.
O Sr. Flávio informa que atende a uma clientela de menor poder aquisitivo que está
disposta a economizar com a alimentação diária, mas não abre mão da qualidade e de uma boa
refeição. Para atender a essa demanda, o restaurante oferece duas modalidades de refeições: o
buffet livre no qual se paga o valor de R$ 6,00 (seis reais) por pessoa e come-se a vontade e o
buffet por peso em que se paga R$ 1,29 (um real e vinte e nove centavos) a cada cem gramas
servidas. Para ambas, serve-se suco (do tipo refresco) e uma sobremesa (que varia entre
salada de frutas, pudim, gelatina, sagu etc.) como cortesia.
50
Pode-se resumir o principal motivo para abertura da empresa, ao rápido giro do ciclo
financeiro. O entrevistado informa que possui uma loja de roupas. Segundo ele, no ramo de
confecções, o prazo de pagamento aos fornecedores é curto e não acompanha o de
recebimento dos clientes que é bem mais longo, obrigando o lojista a investir em capital de
giro para aquisição das mercadorias. Ele evidencia que além do prazo de recebimento ser
longo, a inadimplência ou até mesmo o calote é muito freqüente. Esses fatores fizeram com
que a empresa de confecções do entrevistado atravessasse um período de dificuldades
financeiras no passado. No ramo de restaurantes isso não acontece, pois a maioria paga à vista
e poucos são os que compram a crédito. Mesmo que comprem, o prazo de pagamento é
quinzenal ou, no máximo, mensal. Quando o comensal não honra a conta, o que raramente
acontece, o crédito é cortado no mês seguinte e os prejuízos são de pequena monta, não
afetando a saúde financeira da empresa.
Segundo o cálculo do entrevistado (feito de forma intuitiva) é preciso vender a média
de 80 (oitenta) refeições diárias ao preço médio de R$ 6,00 (seis reais) para cobrir os custos
operacionais da empresa e fazer uma pequena retirada (pró-labore) para os sócios. Ele
acrescenta que enfrenta sazonalidade no ramo, pois no mês de janeiro, em decorrência das
férias, há uma diminuição nas vendas diárias, sendo que houve dias, no início do referido mês,
em que serviu apenas 55 (cinqüenta e cinco) refeições, ou seja, o valor faturado naquele dia
não cobriu as despesas, ao contrário do mês anterior (dezembro) em que chegou a fornecer até
120 (cento e vinte) refeições em um único dia. Para o entrevistado esse fato equilibrou o
período desfavorável do início de ano.
A empresa está instalada em um imóvel alugado na Rua São Paulo número 337 e
apenas o “ponto” foi comprado. Esse ponto pertencera a um outro restaurante que encerrou as
atividades não se sabe por que motivo. O ponto ficou fechado por volta de cinco meses e
estava “queimado”, segundo informações dadas pela maioria das pessoas a quem o Sr. Flávio
questionou sobre a possibilidade de reabri-lo.
Tudo indicava para que o negócio não fosse feito, mesmo assim prevaleceu a
persistência, determinação e instinto. De acordo com o entrevistado, havia escritórios, lojas,
prefeitura e outros comércios em volta do ponto, portanto o motivo para o fechamento da
51
empresa ali instalada anteriormente não se devia ao potencial da região. Sua conclusão é a de
que “[..] o ponto é a gente quem faz”, referindo-se aos principais dirigentes e completa a
afirmação ao dizer que o sucesso de um restaurante está calcado em um atendimento
diferenciado que inclui chamar o cliente pelo nome, além de outros requisitos básicos como
higiene, qualidade dos alimentos servidos e a combinação de pratos que satisfaçam às
necessidades dos clientes.
Há pratos que são servidos diariamente como o trivial feijão, arroz, macarrão e
legumes refogados, porém, a forma com que eles são preparados, os molhos que os
acompanham é que garantem que mesmo servidos diariamente, não enjoem nem mesmo a
aqueles que são seus clientes desde o dia da abertura do restaurante. Com essa receita a
empresa atingiu rapidamente o número de refeições pretendidas e três meses após a abertura
do negócio o espaço físico se tornou insuficiente para aumentar a quantidade de refeições
diárias servidas. O dirigente da empresa considera essa restrição ao crescimento das vendas
como positiva, pois permitiu que eles se adaptassem e adquirissem mais experiência em um
ramo até então desconhecido. Segundo ele, se houvesse uma “explosão” de crescimento, é
possível que não conseguissem atender seus clientes da forma personalizada como fazem hoje
e talvez isso viesse a ser prejudicial ao invés de salutar para a empresa.
A fonte de recursos utilizados para abertura do negócio foi emprestada de um
membro da família, evitando financiamentos bancários ou de outras instituições financeiras. A
empresa ainda não possui filial, mas há o “projeto” de abrir uma cozinha industrial para servir
refeições em quantidades maiores para empresas da região sem que o sabor da comida caseira
seja deixado de lado. A intenção é de que esse local seja em imóvel próprio, permitindo a
desoneração de aluguéis com amplas e modernas instalações. O público alvo seriam as
construtoras, hospitais, empresas de médio e grande porte, presídios entre outros. O ramo de
refeições no varejo não seria abandonado, pois se isso ocorresse, ressurgiria o mesmo
problema do ramo de confecções: as vendas se concentrariam em poucos clientes que
pagariam a prazo e a empresa necessitaria de maior capital de giro para suas operações.
Figura 4 mostra as principais características do Restaurante Panela de Barro.
52
Figura 4 - Principais características do Restaurante Panela de Barro
RESTAURANTE PANELA DE BARRO
RUA SÃO PAULO 337 - CENTRO
•
• Empresa Individual;
• Administração Familiar;
• Microempresa;
• 04 funcionários + 02 Sócios;
• Há confusão patrimonial entre os bens da
empresa e dos sócios.
Dados do Principal dirigente
• Flávio de Amorim
• Casado, 41 anos
• Ensino Superior/Pós
• Esposa como “Braço Direito”
• Está satisfeito com o negócio
Principais motivos para existência:
• Por que os proprietários são da cidade
de Blumenau;
• Por que foram influenciados a entrar
no ramo;
• Por que no setor de restaurantes o
dinheiro entra no caixa diariamente;
• Por que o prazo de vendas a crédito é
curto e há pouca inadimplência;
• Por que o proprietário sempre quis ter
uma empresa de entretenimento;
Era um “ponto queimado
1
” que foi
comprado pelos donos atuais.
• Proprietário não possuía
experiência anterior na área de
restaurantes;
• Ainda não realizou curso de
gestão em restaurantes;
• Aplica os conhecimentos
obtidos no curso de graduação.
Principais dicas:
• Para o proprietário o segredo está na compra
dos produtos;
• Deve-se comprar pensando no que já tem e
nunca comprar pensando no valor que ainda irá
faturar.
53
4.1.2 O Principal Dirigente
A empresa Flávio de Amorim – ME leva o nome de seu principal dirigente que
possui 100% das cotas da empresa. Ele tem 41 anos e é formado em Administração, com
especialização em Marketing. Atua na empresa desde a fundação, em junho de 2006 e, mesmo
tendo de viajar frequentemente, ele se auto-intitula de gerente geral, a pessoa que está em
todas as áreas. Acompanha praticamente tudo dentro da empresa, desde as tarefas
operacionais até as questões tidas como estratégicas. Divide com a esposa as tarefas da área
de finanças, uma vez que é ela quem realiza a parte operacional como fazer o caixa diário, os
recebimentos das vendas a crédito, os depósitos bancários, pagamentos dos boletos bancários
etc.
Antes de se tornar empresário, O Sr. Flávio Amorim exerceu outros cargos na área
de gerência e direção de outras empresas. Atuava na área de prestação de serviços de telefonia
fixa. Atualmente, possui uma loja de confecções com duas funcionárias e atua como
representante de produtos ligados à confecção. Iniciou a carreira de empresário no ano de
2000.
Dentre os fatores que o incentivaram a ingressar no ramo de restaurantes ele destaca
o desejo de ter uma empresa de entretenimento (citou um bar noturno) ou uma churrascaria e
uma conversa que teve com uma ex-proprietária de restaurante que veio a ser sua funcionária
no início das atividades. Nessa conversa, ela lhe falou sobre os pontos positivos e negativos
de um restaurante. Entusiasmado com a idéia, perguntou-se “porque não ter um restaurante?”.
A partir daí, iniciou-se uma intensa procura por um ponto ideal que pudesse transformar a
idéia em um negócio viável. Três meses após a referida conversa, estava sendo inaugurado o
restaurante. Afirma que realizou uma pesquisa pelas redondezas, visitou diversos pontos antes
de optar pelo escolhido. Pesquisou a concorrência e analisou os pontos fortes e pontos fracos
deles. Concluiu que um lugar próximo à prefeitura, lojas e escritórios fosse o melhor lugar.
Até o momento da entrevista, o Sr. Flávio Amorim afirma não ter participado de nenhum
curso específico para gestão de restaurantes, apesar de considerar a idéia muito importante.
Relata que fez um curso na área de saúde e cuidados com a manipulação e estocagem de
alimentos. Para ele, “a gestão está no sangue!”, ou seja, o Sr. Flávio acredita ter nascido com
o dom de ser administrador.
Escolheu Blumenau para montar o restaurante por residir ali há 37 anos e por que sua
esposa nasceu na cidade. Considera as temperaturas elevadas do lugar como único fator
desconfortável para permanência na cidade, mas acrescenta que depois de certo tempo as
pessoas se acostumam. Afirmou estar totalmente satisfeito com o ramo em que está atuando,
54
dizendo estar realizado profissionalmente e que gostaria de ter condições para investir em um
ponto maior, com mais espaço que permitisse expandir, ampliar seu negócio. Revelou estar
preocupado com a renovação do contrato de aluguel e que isso lhe tira o sono. Explica que o
imóvel foi vendido a um terceiro sem lhe ser dado o direito de compra, o que considera
errado, pois deveria ter sido comunicado primeiro. Para ele um bom contrato de aluguel deve
ser feito para longo prazo, ao menos cinco anos, não o fez por não saber se o negócio
prosperaria como planejado.
Apesar da questão sobre o ponto lhe preocupar, sente-se realizado com o ramo e
afirma que se tivesse oportunidade de construir um restaurante maior, como já relatado antes,
não resta dúvidas que o faria.
4.1.3 A Gestão Financeira
A política adotada na gestão financeira da empresa é bem definida e foi repetida por
várias vezes durante a entrevista. Trata-se de pagar à vista sempre que possível. É dessa forma
que ele afirma proceder em quase todas as compras dos produtos para o restaurante, assim não
contrai dívidas para a empresa. Procura comprar à vista e conseguir descontos consideráveis,
busca ofertas de produtos com maior giro e compra a prazo somente os com pouco giro ou
que têm o mesmo valor à vista. Confessa que no fim do ano de 2006, devido ao 13
o
salário e a
duas rescisões de contrato de trabalho, teve de mudar momentaneamente a política financeira
da empresa. Por se tratar do primeiro ano de existência, não foi possível fazer provisões para
esse fim, chegando a descapitalizar a empresa, entretanto, pretendia, no mês da entrevista
(janeiro de 2007), iniciar uma poupança com seguidos depósitos a fim de aprovisionar
recursos, uma vez que a prioridade era recolocar o capital que se esvaiu em decorrência dos
eventos ocorridos no fim do ano.
Quando não é possível ou não é interessante comprar à vista, a forma utilizada para
aquisição dos produtos para o giro é realizada com cheques pré-datados, em geral para 07
(sete) ou 14 (catorze) dias.
Conta com o apoio da esposa para realizar as tarefas operacionais das finanças, do
tipo controle dos cheques emitidos, contas a pagar do dia, recebimentos etc. Possui conta em
dois bancos para o caso de surgir alguma eventualidade. Caso uma instituição financeira não o
atenda, poderá contar com a outra ou ainda comparar as taxas oferecidas. Ressalta que, afora
o empréstimo para aquisição, depois de aberta a empresa não precisou recorrer ao capital de
55
terceiros, mas julga necessário ter conta em mais de um banco para eventuais necessidades. Já
precisou recorrer a bancos em um momento de crise de outra empresa de sua propriedade.
As rotinas financeiras iniciam-se de manhã, quando a Sra. Ligia verifica a quantidade
de cheques, boletos bancários e outras contas a pagar. Aguardam-se às vendas diárias. Se
essas forem suficientes, paga-se as obrigações com elas; se forem insuficientes, a diferença é
suprida com recursos disponíveis. Caso a retirada seja maior que o montante de contas a
pagar, os valores que sobram dessa diferença aumentam os valores disponíveis. “Não há
segredo”, relata. Ele calcula (de forma aproximativa) que cerca de 70% das vendas são à vista
e que isso permite o pagamento das obrigações diárias. O controle das vendas a crédito se dá
através de uma ficha onde são anotados os gastos diários e o cliente rubrica. No fim do
período estabelecido (sete dias, quinze dias ou fim do mês), as contas são somadas e pagas
diretamente no caixa, não se fazendo uso de cobranças bancárias ou similares. A maior parte
das vendas é realizada a prazo, a pessoas físicas e, apesar de não haver consultas a organismos
de crédito (SERASA, SPC), o índice de atrasos no pagamento ou mesmo de calotes é ínfimo,
não prejudicando a saúde financeira da empresa.
Quanto à relação empresa/família enfrentada pelo casal, afirma que todas as decisões
sobre as finanças são tomadas em conjunto com a esposa, Sra. Ligia. Em Algumas decisões
de âmbito operacional que envolve as compras ou a melhor utilização dos produtos
disponíveis no estoque, a cozinheira também participa, ajudando-os a elaborar o cardápio da
semana seguinte. Isso se dá às sextas-feiras e, a partir de então, iniciam-se as buscas pelos
produtos com boa qualidade e preço baixo. A maior parte das compras é feita na segunda-
feira, quando os produtos menos perecíveis são adquiridos. Hortaliças, legumes, frutas,
verduras são compradas diariamente, para que sejam servidos sempre frescos. Não há,
portanto, influência de outras pessoas sobre as decisões financeiras da empresa, que não seja
do casal de proprietários.
Há alguns fatores que evidenciam a confusão entre patrimônio pessoal e o do
restaurante. A conta bancária com a qual a empresa trabalha é da pessoa física do casal. Só
agora, depois de sete meses da abertura do restaurante e por força de que a empresa só obterá
créditos na conta da pessoa jurídica do favorecido, é que está se viabilizando a abertura da
conta corrente. Outra evidência da confusão patrimonial é o fato de que as contas domésticas
são pagas com os recursos provenientes do caixa do restaurante.
56
O entrevistado encerra esse assunto reprisando que a compra de produtos à vista
evita “dores de cabeça” no futuro, pois não se pode prever quanto entrará no caixa nos dias
seguintes e aconselha os demais a fazerem o mesmo.
4.1.4 Gestão do Ativo Circulante
A maior parte dos ativos circulantes é formada pelos valores disponíveis da empresa,
uma vez que a maior parte das vendas (calcula aproximadamente 70%) é realizada à vista.
Explica que o valor das entradas diárias é suficiente para cobrir as obrigações e os cheques
pré-datados que eventualmente são emitidos.
O principal dirigente da empresa alega não saber precisar em valores financeiros,
qual o montante total do estoque, mas afirma que às vezes investe em produtos com grande
demanda (por exemplo, batata frita congelada) que lhe é oferecido a um preço abaixo do
habitual, assim consegue oferecer bons produtos por um preço que agrada o cliente. Afirma
que não há necessidade de controlar os valores do estoque por se tratar de uma micro-empresa
com alta rotatividade dos produtos e pouco valor investido em estoques. Devido à natureza da
operação é obrigado a renovar o estoque constantemente. O controle é visual e não utilizam
softwares para auxiliá-los na gestão. Há anotações diárias sobre os valores de entrada e saída
do caixa, bem como do número de refeições servidas no dia, a fim de se comparar as vendas
do dia ou do mês. Com base nesses números são tomadas as decisões financeiras da empresa.
Para melhoria do resultado final, há uma flexibilização do cardápio e um prato pode
ser substituído por outro no momento da compra sem que isso comprometa a qualidade das
refeições, deixando claro que há uma forte preocupação com gerenciamento dos custos da
matéria prima e que os recursos financeiros influenciam diretamente na elaboração do produto
final. A principal fonte de divulgação do restaurante são panfletos distribuídos na região
central de cidade de Blumenau e não há grande dispêndio financeiro para esse fim. Destaca
que as finanças interferem na área de marketing, principalmente se o investimento em
promoção for direcionado para mídias mais caras, do tipo televisão rádio ou revistas. As
finanças podem causar impacto negativo na área de recursos humanos, uma vez que a falta de
recursos financeiros pode abalar o clima organizacional. Assim sendo, o entrevistado deixa
claro que as finanças influenciam diretamente em todas as áreas da empresa.
57
Experiências anteriores o ajudam, e muito, na condução do atual negócio e a política
de compra com pagamentos à vista é herança dessas experiências. Outra coisa que traz
consigo e que aprendeu no passado é a organização financeira como fator preponderante à
melhora do desempenho econômico. Explica que uma empresa pode faturar muito, entretanto,
sem uma gestão eficiente destes recursos ela não terá futuro. Nas empresas que trabalhou
antigamente, havia uma forte política de racionalização dos recursos e um rígido controle de
orçamentos. Ele se obrigava a fazer muito com o mínimo e só com um caixa apertado é que
conseguia atingir as metas inicialmente propostas pela direção da empresa. Essa bagagem
anterior é trazida para o dia-a-dia do restaurante, fazer o máximo com o mínimo de recursos.
Outra coisa que considera muito importante é nunca gastar mais do que já possui. Destaca que
não é gastar mais do que se arrecada e sim mais do que já está em seu poder. Procura não
realizar gastos para que sejam pagos em cima de previsões de venda, pois essas podem não
ocorrer e comprometer a saúde financeira da empresa. A isso ele chama de organização
financeira, enfatiza que gastar hoje para pagar com um faturamento a realizar é uma receita
para o fracasso. Obviamente existem situações em que ele se obriga a emitir um cheque pós-
datado, mas essa é uma política que ele só adota quando é impossível pagar à vista ou está
próximo aos dias de maior desembolso, quando vence o aluguel ou a folha de pagamento.
Nesses dias, pode inclusive utilizar-se do cheque especial se o valor guardado ao longo do
mês for insuficiente para honrar tais compromissos.
O entrevistado afirma nunca ter realizado um curso específico na área de finanças,
porém, utiliza-se da teoria aprendida nas cadeiras de administração financeira e orçamentária
do curso superior em Administração de Empresas que cursou, de práticas aprendidas em
empresas anteriores e das lições que aprende no dia-a-dia. Para ele, muitos empresários por
diversos motivos (seja por necessidade, empolgação de ver o dinheiro no caixa ou mesmo
falta de conhecimento), deixam para trás essa valiosa prática de só gastar o que se possui e
não aquilo que julga que irá faturar. Completa com a afirmação de que talvez resida aí o
motivo pelo qual o capital de giro (ou a falta dele) seja impeditivo para a permanência das
empresas no mercado, uma vez que o administrador retira o capital destinado para o giro de
mercadorias, investindo em imobilizado ou comprando mercadorias de forma irracional para
aumentar um estoque que talvez não seja necessário naquele momento. Com essas atitudes, de
acordo com o entrevistado, pode faltar dinheiro e o administrador pode de ver obrigado a
recorrer ao capital de terceiros, prejudicando a saúde financeira da empresa.
58
4.1.5 Gestão do Passivo Circulante
A empresa não mantém uma grande diversidade de fornecedores e o processo de
seleção desses se dá por indicação. Alguns foram eliminados por não atenderem às
expectativas e a combinação de fatores como a venda de um produto de qualidade, por um
preço que permita ganhos e com entrega rápida e pontual, aliado à figura do vendedor. A
compra de produtos semelhantes e com significativo valor agregado para o custo final das
refeições a serem servidas, a exemplo da carne que detém, proporcionalmente, o maior valor,
é realizada uma cotação entre alguns dos fornecedores de costume e adquirido daquele que
oferece a melhor combinação dos itens citados. Na linha de frios, carnes e frango, os
fornecedores são quase sempre os mesmos, já as verduras, saladas e frutas são oportunidades
e ofertas buscadas diariamente, sendo adquiridas um dia no mercado “A”, outro dia no
mercado “B”, na feira e outros. Explica que as grandes redes de supermercados costumam
oferecer boas oportunidades de compra, às vezes melhores até do que comprar direto do
produtor. A experiência adquirida nesses poucos meses, já lhe proporcionou um cenário
favorável para aquisição de hortaliças, frutas, legumes e verduras em geral, uma vez que estes
produtos são adquiridos diariamente e esse fato permite que sejam levados para consumo os
produtos mais em conta, sem comprometer a qualidade do produto final, diminuindo assim, o
custo final do produto.
Ratifica que procura comprar à vista, conseguindo descontos de até 15 % nessa
modalidade de pagamento. Além dos descontos conseguidos, afirma não ter preço a
tranqüilidade de não depender da venda diária para cobrir cheques pré-datados ou pagar
fornecedores e outras obrigações. Geralmente nas compras à vista, o poder de barganha é
maior e ele consegue maiores descontos, não acrescendo os passivos da empresa e ainda
impacta de forma positiva no custo final do produto, pois “um descontinho aqui e outro ali”
melhora e muito o resultado final. Caso seja necessário adquirir um móvel ou utensílio (Ativo
Permanente), há uma possibilidade de esse valor ser parcelado, entretanto, a aquisição de
produtos com alto valor agregado e utilizado para o giro, sempre que possível, é realizada à
vista. Produtos com baixo valor agregado, que podem ser estocados por mais tempo e não
apresentam descontos consideráveis para o pagamento à vista, podem ser adquiridos a prazo.
Cita como exemplo, um pacote de arroz, cujo preço não se modifica se comprado à vista ou
com cheque pré-datado para 28 dias. Nesse caso, calcula quanto de arroz será consumido
nesse prazo e adquire a quantidade necessária, com cheque, renovando o ciclo quando ele
estiver próximo de seu fim.
59
Questionado se já encontrou dificuldades (no passado ou no presente) para honrar as
obrigações da empresa, ele explica que algumas empresas de grande porte são inflexíveis no
prazo concedido e não aceitam pagamento à vista, isso o obriga a comprar para pagar no
prazo sete dias. Quando a data de pagamento coincide com aluguel ou folha de pagamento,
pode acontecer de não ter disponível suficiente para cobrir as obrigações, então se obriga a
entrar no cheque especial por alguns dias. Relata que apesar da empresa ter pouco tempo de
existência, ainda não teve problemas com recursos financeiros. Calcula que o custo com
fornecedores representa cerca de 40% do faturamento e a folha de pagamento representa algo
em torno de 15%, não incluindo a retirada dos sócios (pró-labore).
A partir do mês de janeiro (de 2007), pretende fazer depósitos mensais a título de
provisão para garantir o pagamento de férias e 13 º salário ou ainda uma rescisão inesperada,
como aconteceu no fim de dezembro (de 2006), obrigando a empresa a abrir mão da política
de comprar com pagamentos à vista.
Relata que não recorre a empréstimos bancários para aquisição de ativos
permanentes ou imobilizados. Quando há necessidade de se fazer tais aquisições, vale a
premissa de “não se gastar mais do que já possui” então reserva “um pouquinho todo dia” e
quando há recurso suficiente para adquirir o produto desejado à vista, a compra é feita. O Sr.
Flávio Amorim alega que não há mais inflação e comprando à vista provavelmente conseguirá
obter descontos. Questionado sobre a prática de realizar empréstimos bancários para financiar
o giro, alega que este dinheiro é muito caro. O cheque especial tem uma taxa de juros maior,
entretanto, utiliza o valor por um período necessário e que geralmente não passa de cinco dias.
A maior dificuldade financeira que encontrou foi para o início da atividade, na
captação dos recursos necessários para financiar a aquisição e a reforma do ponto. Esses
recursos foram providos por um membro da família que acreditou no projeto, entretanto, foi o
bastante apenas para suprir os custos operacionais, não sobrando para financiar o capital de
giro. Nessa época, comprou com cheques pré-datados e na medida em que os recursos foram
entrando no caixa ao ponto de produzir excedentes, a política de aquisição de produtos com
pagamentos à vista foi implantada e permanece até os dias atuais. Nos primeiros três meses,
as retiradas pessoais restringiam-se ao necessário, a prioridade era a de pagar os cheques pré-
datados, alguns até antes mesmo da data de vencimento.
Por último, o Sr. Flávio de Amorim reforça o já dito anteriormente, para que o
empresário deste setor, que iniciou como ele, não se empolgue com o dinheiro que entra no
caixa, caso contrário, será um “dono rico, de uma empresa pobre”. A figura “5” procura
mostrar como o principal dirigente administra o CG na empresa.
60
Figura 5 - Como é realizada a administração do CG na empresa Restaurante Panela de Barro
Gestão dos valores
disponíveis em caixa
+
Gestão das Contas a
Receber
+
Gestão dos Estoques
=
GESTÃO DO
ATIVO CIRCULANTE
•
Utiliza para realizar
compras à vista,
aproveitando as ofertas e
descontos;
• Utiliza para pagar as
contas do dia ou os
cheques emitidos;
• Utiliza para pagar contas
domésticas ou da família.
• Não há software para
ajudar na gestão.
•
Há poucas vendas
realizadas a prazo;
• O prazo de cobrança é
quinzenal / mensal;
• A cobrança (fiado) é
realizada de forma direta
ao devedor;
• Há pouca inadimplência
por parte dos clientes.
• Não há fluxo de caixa
•
Não é realizado controle
de estoques; O dirigente
faz um
acompanhamento
“visual” e diz não haver
necessidade, pois a
empresa é muito
pequena;
• Há investimento em
produtos que se
encontram em oferta;
Gestão dos valores
disponíveis
Gestão das contas a
receber
Gestão dos estoques
Gestão das contas a
pagar (fornecedores)
+
Gestão dos salários e
encargos da folha
+
Gestão empréstimos e
financiamentos de curto
prazo
=
GESTÃO DO
PASSIVO
CIRCULANTE
Gestão das contas a
pagar
Gestão dos salários e
encargos
Gestão dos
empréstimos
• É realizada uma rotina
diária de pagamentos;
• As contas são pagas
com o caixa do dia.
Caso as férias do dia
sejam insuficientes, são
utilizados outros valores
disponíveis;
• Há utilização de cheque
especial por no máximo
cinco dias.
•
Não há atraso na folha
de pagamento;
• Ainda não há provisões
para 13º/ Férias
• Pretende realizar
provisões neste ano;
• É realizada com o
acúmulo de recursos
durante alguns dias;
• Houve um pequeno
“apuro” no fim do ano
passado.
•
Não possui empréstimo
ou financiamento para o
CG;
• Quando há necessidade
de aporte de capital,
utiliza o cheque especial
por alguns dias;
• Prefere comprar à vista
e quando isso não
ocorre, emite cheques
pré-datados para
curtíssimo prazo.
61
A partir da figura 5, percebe-se que o Sr. Flávio Amorim não utiliza software de
gestão para ajudar no controle da empresa, no entanto realiza uma política conservadora no
que tange a gestão dos Ativos Circulantes e dos Passivos Circulantes, Procura aumentar sua
margem de lucros comprando mercadorias de qualidade com desconto à vista, evitando
dívidas e juros desnecessários.
4.2 CASO II: RESTAURANTE MAIS Q MASSAS
A entrevista com o principal dirigente desta empresa foi realizada na praça de
alimentação do Shopping Neumarkt, na cidade de Blumenau, no dia 19 de janeiro de 2007. O
Sr. Jean Luis, principal dirigente e dono do restaurante, contou que a empresa possui quase
doze anos, entretanto, para fins desta entrevista, considerou-se apenas os últimos cinco anos, a
partir do momento em que o atual proprietário adquiriu as cotas de seus sócios.
4.2.1 A Empresa
A empresa Massa da Nona Limitada, situada na praça de alimentação do Shopping
Neumarkt, no centro da cidade de Blumenau, trabalha com o nome de fantasia de Restaurante
Mais Q Massas e é dirigido pelo Sr. Jean Luis Simonetti. Trata-se da antiga Pizzaria
Lamesiana que foi adquirida por Jean Luis e mais três sócios em 11 de abril de 1998, quando
se encontrava em sérias dificuldades financeiras. A partir de então, passou por três
modificações em seu layout, observando as tendências do mercado e as necessidades dos
clientes. Foi se adaptando até chegar ao que é hoje, oferecendo um mix de produtos que vai de
saladas a massas, carnes grelhadas e mini-esfihas abertas (prato árabe). Segundo Jean, esse
mix não impediu que a Mais Q Massas perdesse a tradição de uma boa casa de massas.
Para o início da atividade, ele e seus sócios eram apenas três pessoas com muita
disposição para abrir um negócio e com pouco dinheiro. Jean conta que, há nove anos, ele
possuía um consórcio que valia cerca de R$ 8.000,00 (oito mil reais) e seus sócios algo em
torno disso também. Foi muito difícil no início, pois tiveram que “peitar” a abertura da
empresa (referindo-se ao fato de realizar a abertura sem o capital necessário). Somente a obra
para iniciar a empresa sairia por volta de R$ 60.000,00 (sessenta mil reais). A diferença entre
o valor que possuíam e o necessário foi emprestada de pessoas próximas a ele. Há cinco anos,
o atual proprietário resolveu comprar a parte dos sócios para gerir a empresa de outra
62
maneira. Para tanto, iniciou uma nova jornada de busca por recursos. Desta vez, havia
necessidade de aportar R$ 80.000,00 (oitenta mil reais) para adquirir as cotas dos sócios.
Juntou metade do valor à vista e a outra metade em trinta dias. Em um ano de atividade
conseguiu devolver o capital emprestado, no entanto conta que o stress foi muito grande.
Jean conta que adquiriu a empresa com um passivo alto e que buscou recursos
financeiros emprestados para adquirir as cotas de seus sócios. Após a aquisição das cotas,
tornou-se o único proprietário e principal dirigente do restaurante, podendo, enfim, implantar
seu estilo de gestão. A primeira medida tomada por ele foi negociar com seus fornecedores as
dívidas contraídas que se encontravam em atraso, assegurando que as compras futuras se
dariam com pagamento à vista e que todos receberiam os valores devidos. Até então, a
empresa buscava comprar sempre com um prazo de 30 dias. Isso lhe rendeu um excelente
desconto nos preços da matéria-prima utilizada, barateando seu custo de produção e,
conseqüentemente, melhorando a margem de ganho. Essa medida foi tão eficaz que
permanece em uso até hoje.
Passada a fase de negociação e pagamento aos fornecedores, Jean foi surpreendido
com vários outros incidentes que dificultaram a gestão do negócio. Conta que foi pego de
surpresa por uma concorrência direta de um restaurante na mesma praça de alimentação, que
oferecia produtos similares ao dele (massas), reduzindo 30% de seu faturamento. Inovador,
diversificou o cardápio oferecendo esfihas abertas por um preço baixo, atraindo um novo
público e retomando o faturamento perdido. A implantação desse último prato se deu há dois
anos e meio e o ajudou a diversificar a clientela. Confessa que os resultados obtidos com a
venda das esfihas abertas foram surpreendentes, chegando a concorrer não só com os outros
estabelecimentos que vendiam alimentos no shopping, como também concorreu com o seu
próprio buffet. Outros dois episódios que poderiam encerrar as atividades da empresa, não
fosse a determinação imposta a ele mesmo de que venceria, foi um incêndio e um
desmoronamento do mezanino.
O proprietário é o principal dirigente da empresa e responsável pelas políticas
financeiras e estratégicas. Possui uma gerente que o ajuda nas tarefas operacionais do dia-a-
dia. Sua gerente cursa faculdade de administração e a empresa custeia esses estudos. Ele
reconhece que “não é bom em tudo” e que, por ter ciência disso, procura contratar pessoas
que o completem. Não tem sócios, tampouco trabalha com membros da família. Emprega
dezoito colaboradores e afirma que o turn over não é muito freqüente na cozinha, o que não
63
acontece com a linha de frente e diz estar passando dificuldades para a contratação de alguns
funcionários para atuar no atendimento e no caixa, pois, segundo ele, são funções que exigem
responsabilidade. A empresa foi objeto de uma pesquisa acadêmica no ano passado (estudo de
casos em um TCC – Trabalho de Conclusão de Curso), quando uma aluna realizou uma
pesquisa sobre o clima organizacional e qualidade de vida no trabalho. Procurou entender
melhor os pontos fracos da empresa e está investindo para a melhoria das condições de
trabalho, esperando, com isso, melhorar o ambiente de trabalho.
A empresa participou por um ano do PAS – Programa Alimento Seguro
10
- que
colaborou para profissionalização do seu principal dirigente. Nesse período, pôde desenvolver
várias fórmulas e planilhas que o auxiliam no planejamento e cálculo dos custos,
gerenciamento das finanças, entre outros, e que são de suma importância para melhor gestão
do negócio. Antes disso, o cálculo de preço de venda era realizado em uma porcentagem
adicionada ao custo da matéria-prima. Jean contratou os serviços de uma nutricionista para
adequar e inovar o cardápio, trazer algumas novidades. Atribui o sucesso da empresa ao
conjunto de atitudes tomadas ao longo dos anos e ao constante movimento em prol da
qualidade. Há uma busca contínua pela melhoria da empresa em todos os sentidos, pelo
aprendizado e inovação, provocando um crescimento saudável para todos que lá trabalham.
Um dos superintendentes do shopping apoiou o atual principal dirigente no início da “carreira
solo”, quando esse adquiriu as cotas dos sócios.
A empresa já possuiu uma filial, porém a experiência não foi bem sucedida,
funcionando apenas por três meses. Ao verificar que não havia viabilidade no negócio, não
insistiu, tomando a rápida decisão de fechar a filial para acumular mais prejuízos. Jean fala
que se uma empresa não apresenta chances de sobrevivência e crescimento, é besteira insistir.
Hoje pensa que a sua empresa pode abrir outras filiais no futuro, mas antes precisa atingir um
maior grau de maturidade. Quando a gerente da empresa tornar-se sócia, quando o cozinheiro
da empresa tornar-se sócio, então a empresa estará pronta para abertura de novas lojas,
segundo Jean.
A figura 6 mostra quais são as principais características do Restaurante Mais Q
Massas.
10
O PAS foi um programa desenvolvido pelo Senac e Sebrae
64
Figura 6 - Principais características do Restaurante Mais Q Massas
RESTAURANTE MAIS Q MASSAS
LOCALIZAÇÃO: SHOPPING NEUMARKT
• Tempo de Existência: 12 anos,
sendo que á apenas 05 anos é
administrado por Jean Luis;
• Buffet p/ Quilo e esfihas;
• Iniciou as atividades com
recursos emprestados de
pessoas próximas
• Empresa Limitada;
• Não se caracteriza como administração familiar;
• Microempresa;
• 18 funcionários + proprietário
• Utiliza-se de planilhas e Software de gestão para
auxílio e tomada de decisões.
Dados do Principal dirigente
• Jean Luis Simonetti;
• Casado, 36 anos;
• Ensino Superior completo;
• Gerente como “Braço Direito”;
• Encontra-se muito satisfeito com o
negócio.
Principais motivos para existência:
• Ramo anterior em que trabalhava não
apresentava bons resultados;
• Vários membros da família atuam no
setor;
• Conheceu muitas pessoas que
prosperaram no ramo de alimentação;
• Um primo estava passando por
dificuldades financeiras com a
empresa sediada em Blumenau.
Enxergou então a oportunidade de
mudar de ramo.
Era um “ponto queimado” que foi
comprado por três sócios. Á cinco
anos atrás, Jean se tornou o único
proprietário.
• O Principal dirigente não
possuía experiência anterior na
área de restaurantes;
• Já realizou curso de gestão em
restaurantes (PAS);
•
Também aplica os
conhecimentos obtidos no
curso de graduação
.
Principais dicas:
• Conhecer bem o ramo para ingressar nele;
• Ter um considerável valor disponível para
negociar com os fornecedores nas compras à
vista e conseguir descontos, aumentando assim
a margem de lucro.
65
4.2.2 O Principal Dirigente
O nome completo do principal dirigente é Jean Luis Simonetti. Estava com 36 anos
no dia da entrevista e é formado em Administração de Empresas. Iniciou o curso logo após ter
adquirido as cotas dos sócios. O motivo para ingressar e formar-se nesse curso estava na
necessidade de obter maior conhecimento para se tornar empresário. Trabalha na empresa
desde a fundação e é seu único dono, não obstante lembrar que até a compra das cotas dos
sócios, há cerca de cinco anos, não possuía nenhum poder de decisão.
A sócia que figura no contrato social com 1% (um por cento) das cotas, lá está por
exigência legal, pois a empresa é limitada, muito embora esteja preparando sua gerente para
se tornar realmente sócia. De acordo com Jean, a pessoa que ocupa a função de gerente supre
suas deficiências como dirigente, complementando-o nas atribuições das rotinas diárias. Ela
tem hoje 22 anos e trabalha na empresa há 08.
Quanto à função (ou funções) que desenvolve na empresa, afirma ser polivalente
como todo dirigente de uma pequena empresa deve ser. Segundo ele, a determinação e a
vontade de crescer foram as grandes forças impulsionadoras para chegar aonde chegou, logo
após a compra das cotas dos sócios. Antes de se tornar empresário, Jean Luis trabalhou no
ramo de pedras semi-preciosas, mas nunca tinha ocupado um cargo de gerência ou
administração. Encontra-se há 12 anos no ramo de restaurante e conta que ingressou neste
ramo porque o setor onde atuava (pedras semi-preciosas) estava estagnado, não
proporcionando ganhos satisfatórios. Conta que muitos membros da família estavam ligados à
área de alimentação e se encontravam em boa situação financeira. Isso despertou interesse
nele em entrar também nessa área. Conta que um primo seu passava dificuldades financeiras
com uma empresa que vendia massas na cidade de Blumenau e que precisava se desfazer do
negócio. Juntando-se à irmã e ao cunhado, montaram a loja no Shopping, onde se encontra até
hoje. Antes de adquirir as cotas dos sócios e tornar-se o único proprietário do negócio possuía
um cargo de supervisão sem poder de decisão, não podendo desta forma implantar seu estilo
de gestão. Jean Luis fala que o curso de Administração mudou e muito a sua maneira de
66
pensar e agir, pois antes não percebia que os funcionários eram a peças chave para seu
sucesso.
Quanto a cursos específicos para gerenciamento de restaurantes, afirma que
participou do PAS – Programa de Alimento Seguro, que o ajudou bastante, além das
disciplinas que cursou na faculdade. Procurou trazer muito do que lá aprendeu na teoria, para
a prática diária em seu restaurante. Questionado o porquê da cidade de Blumenau, em Santa
Catarina, responde que foi uma questão de oportunidade, somado ao desafio de reerguer um
“ponto queimado”. Sempre gostou de participar da vida política e a cidade lhe proporcionou
ingresso nessa área, chegando a ocupar o cargo de presidente da Associação dos Lojistas do
Shopping, além de diretor do Sindicato dos Hotéis e Restaurantes da cidade de Blumenau.
Deixou de atuar porque lá ocorreram algumas situações desagradáveis, preferindo cuidar
apenas ao seu negócio.
Afirma que está satisfeito com seu negócio e com o ramo de restaurantes, e o que
mais alimenta esta satisfação são os elogios que recebe, aliado a percepção de melhora
constante de seu negócio, as metas que impõem e atinge, a poder auxiliar as pessoas a se
tornarem melhor e mais felizes (referindo-se aos seus funcionários). Duas coisas se
evidenciaram ao longo da entrevista com Jean Luis. A primeira, sua preocupação constante
pela qualidade em tudo o que se propõe a fazer. Citou a palavra “qualidade” por diversas
vezes. A segunda, diz respeito à interação com seus funcionários, a quem faz questão de
chamar de “colaboradores” e que diz esperar um dia chamá-los de sócios.
4.2.3 A Gestão Financeira
A gestão financeira é realizada pelo principal dirigente da empresa, tendo a gerente
como “braço direito”, referindo-se ao fato dela ser sua ajudante na execução das tarefas
operacionais, além de completá-lo em seus pontos fracos. Diz ser muito rápido no pensar e
agir e várias planilhas de Excel o ajudam a controlar e conhecer “tudo” que tem valor
mensurável na empresa, referindo-se ao acompanhamento do crescimento, lucratividade,
evolução dos custos e das receitas, dos gastos e das despesas entre outros.
67
Através da análise das planilhas e de um software de gestão, consegue observar
eventos passados, traçar algumas metas e prever cenários futuros para a boa condução do seu
negócio. Uma vez que detém tais informações, nela se baseia para realizar o processo de
decisão sobre o destino dos recursos financeiros da empresa. Assim sendo, o processo torna-
se centralizado na figura do dirigente e ele relata que mantém a política do pagamento à vista
aos seus fornecedores, desde que obtenha vantagens nessa modalidade de compra. Afirma ter
pelo menos dois faturamentos aplicados em diversos tipos de investimentos, procurando
extrair o máximo de dividendos possível desses recursos. Mesmo assim, justifica que, através
do pagamento à vista, consegue obter descontos de até 10% (dez por cento) sobre o preço da
mercadoria e ri ao falar “que aplicação rende isso em 28 dias”, referindo-se ao prazo de
pagamento ofertado sem desconto por seus fornecedores.
Uma parte dos lucros auferidos é reinvestida na empresa, e garante que ela está
sempre inovando, a outra parte é pulverizada em aplicações do tipo ações, imóveis e
principalmente em uma factoring que conta possuir. Jean Luis afirma que ninguém influencia
suas decisões sobre a forma de como gerir as finanças. Essas decisões, segundo ele, podem
interferir diretamente em todas as outras áreas da empresa. Uma decisão mal tomada pode
reduzir o caixa, fazendo com que se pague juros mais caros que o rendimento da aplicação,
ou, ainda, comprometer outras áreas como acontecia antes dele se tornar o principal dirigente,
referindo-se aos atrasos de pagamento a fornecedores e funcionários, gerando insatisfações e
aborrecimentos em todos os sentidos.
O entrevistado relata, também, que é imprescindível realizar um planejamento
financeiro e pesquisas de opinião junto aos seus clientes, pois sem essas duas coisas, pode se
cometer muitos erros. Cita como exemplo, o contrato que mantém com uma agência de
publicidade, encarregada de realizar pesquisas para conhecer as necessidades de seus clientes,
podendo assim atende-los melhor. Está iniciando, também, o planejamento estratégico, onde
busca desenvolver a “missão e visão” da empresa. Esse processo realiza junto com o
SEBRAE e pretende que esteja pronto até o fim do ano para não atropelar as etapas. Ele relata
que esse processo deve ser assimilado pelos funcionários da empresa, caso contrário será
apenas um amontoado de folhas escritas abandonadas em um canto qualquer. Nota-se mais
uma vez a preocupação para que seus “colaboradores” o acompanhem nesse processo.
68
Jean Luis se diz “impregnado pela questão do melhor gerenciamento dos recursos”,
referindo-se a maximização dos resultados através dos recursos disponíveis e pela “visão das
oportunidades” ou para ele, perceber as necessidades latentes no mercado e oferecer produtos
que possam atender a essas necessidades, além de ser pró-ativo em algumas situações ou
reagir com rapidez em outras. A maior responsável por estas ações é a informação que busca
constantemente através de conversas, leitura, jornais, revistas, televisão, além do círculo de
amigos e empresários com quem se relaciona. Segundo ele, no passado se previa que o
trânsito no centro da cidade de Blumenau se tornaria caótico dentro de pouco tempo, pois a
cidade não oferecia vagas de estacionamento suficientes, restando o Shopping como melhor
centro de compras, lazer e alimentação, sem o desconforto do calor da rua, além da segurança,
concentração de lojas dos mais variados estilos, com amplo estacionamento. Essa informação
colheu (e assimilou) numa conversa informal com um grupo de empresários que discutiam o
futuro da cidade.
4.2.4 Gestão do Ativo Circulante
Quase a totalidade das vendas realizadas no restaurante é à vista. Uma outra parte é
realizada com cartões ou ticket’s refeição, que são consideradas vendas a prazo. Uma
quantidade muito pequena (de valores ínfimos ao faturamento da empresa) se dá a crédito. De
acordo com Jean Luis, dá para contar nos dedos as vendas a prazo (fiado, na expressão chula).
O entrevistado diz que essa modalidade de venda não lhe interessa.
A empresa possui conta corrente em duas instituições bancárias, porém os recursos
provenientes da retirada do caixa diário incrementam as ações de uma empresa de factoring
de sua propriedade, além dos investimentos em ações e outros já citados, potencializando ao
máximo os recursos oriundos das vendas diárias. Isso garante uma boa saúde financeira para
empresa, não necessitando de capital de terceiros. Afirma que a empresa tem sempre dois
faturamentos guardados, aos quais investe, aumentando o capital principal.
Quanto aos estoques, mantém um valor de aproximadamente R$ 6.000,00 (seis mil
reais) e não o considera alto, devido à rotatividade das mercadorias. Os estoques são
controlados por planilhas que permitem um acompanhamento da evolução dos mesmos.
69
4.2.5 Gestão do Passivo Circulante
Quanto à gestão do passivo circulante, o administrador realiza uma programação
financeira para a semana, geralmente isso ocorre às segundas-feiras, quando não na sexta-
feira. Obtém-se então o valor das contas a pagar daquela semana e há a programação de seus
pagamentos, com cheques. Não é realizado o pagamento dos passivos com o movimento do
caixa do dia, pois esse recebe outro fim.
A empresa possui um pequeno número de fornecedores, centralizando as compras
nos que oferecem produtos de qualidade por um preço compatível, prevalecendo sempre a
qualidade dos produtos ofertados. A forma de pagamento aos fornecedores é à vista, quando o
desconto é próximo a 10% (dez por cento), caso contrário, a compra é paga com cheque pré-
datado para um prazo médio de sete dias, mas relata que a grande maioria é realizada à vista,
pois seus fornecedores são seletos e já sabem a forma com que ele trabalha. Existem ainda
casos em que os produtos são adquiridos conforme a necessidade e pagos uma única vez ao
mês.
Considera que a empresa só tenha passado por dificuldades financeiras no primeiro
ano após ele se tornar o principal dirigente, pois anteriormente ela já sofria deste mal. O
entrevistado afirma que fez “milagres” nesse primeiro ano, referindo-se a gerenciar uma
empresa com parcos recursos e dívidas a pagar. Foi nessa época que instituiu a forma de
pagamento à vista, centralizando a compra em poucos fornecedores que “acreditaram nele”.
Essa forma de negociação permitiu que a empresa não aumentasse o valor do passivo, muito
pelo contrário, na medida em que conseguia descontos para compra de produtos à vista,
aumentava a margem de lucro para realizar as obrigações assumidas. “Foram tempos difíceis”
relata pensativo “mas que serviram de aprendizado”. Atualmente, as obrigações com
fornecedores somam valores próximos a 32% (trinta e dois por cento) do faturamento bruto.
Dificuldades quanto à realização da folha de pagamento também foram encontradas
no primeiro ano em que se tornou o principal dirigente da Mais Q Massas, porém nunca
atrasou a folha por mais que cinco dias. Hoje não enfrenta mais esse problema e responde que
a folha representa em torno de 14% (catorze por cento) do seu faturamento, chegando a
adiantar o dia do pagamento se houver necessidade. Uma das vantagens de se ter restaurante é
70
que o dinheiro entra todo dia, isso permite maior flexibilidade com o fluxo de caixa e faz toda
a diferença, confidencia o entrevistado.
A empresa realiza financiamentos somente para compra de equipamentos de alto
valor (ativo permanente), e para essas aquisições não há vantagens em se pagar à vista.
Segundo o administrador, isso faria com que se retirasse dinheiro do capital de giro sem um
benefício justificável. Quanto a financiamentos ou empréstimos para financiar o giro de
mercadorias, alega que a empresa não possui nenhum tipo e faz provisões para o 13º salário e
as férias.
Como conselho para àqueles que porventura queiram ingressar no ramo de
restaurantes, Jean Luis adverte que o produto final a ser comercializado é essencial para a
sobrevivência do ser humano, no mundo inteiro (referindo-se que o alimento é fonte de
energia e saúde). Os profissionais que ingressarem nesse ramo devem ter a consciência de que
alimentar é repor as energias para que os seres humanos possam realizar as funções
cotidianas. Isso requer uma boa dose de profissionalismo antes mesmo de se pensar em
ingressar no ramo, seja para a produção ou administração do negócio. Não se deve trabalhar
no setor, caso não esteja disposto a se aprofundar os conhecimentos e muito menos se não
estiver disposto a trabalhar muito. Acredita que deve se conhecer muito bem o ramo para se
ingressar nele e não fazer experiências para ver se gosta.
O entrevistado afirma que trabalha em torno de 12 a 14 horas por dia e que somente
agora, com a empresa mais estabilizada, consegue descansar alguns dias por ano. “Férias, nem
pensar!”, somente quando a empresa tiver uma equipe bem formada é que seu principal
dirigente será capaz de aproveitar seus benefícios. Quanto às finanças, o conselho é para não
comprar a prazo, ter um capital considerável para o início da atividade, que permita negociar
com seus fornecedores os maiores descontos possíveis para pagamentos à vista. Não deve o
ingressante se iludir com os recursos financeiros que entram no caixa diariamente, pois é
muito prudente que não se dependa destes recursos para sustentar suas operações, lembrando
dos problemas que enfrentou quando iniciou em “carreira solo”, o incêndio, o desabamento do
mezanino... “Além disso, esteja preparado para trabalhar, trabalhar e trabalhar...”.
71
Figura 7 - Resumo de como é realizada a administração do CG na empresa Restaurante Mais Q Massas
Gestão dos valores
disponíveis em caixa
+
Gestão das Contas a
Receber
+
Gestão dos Estoques
=
GESTÃO DO
ATIVO CIRCULANTE
• Utiliza para realizar
compras à vista,
aproveitando as ofertas e
descontos;
• Maximiza os valores
disponíveis aplicando
em ações e numa
factoring;
• Possui aplicado, pelo
menos duas vezes o
valor da venda do mês.
• 90% das vendas são
realizadas à vista;
• Vendas a prazo só com
cartões de crédito e
caem direto na conta
corrente
• Utiliza planilhas e
software de gestão;
• Mantém estoques
regulares no valor de R$
6.000,00
aproximadamente;
Gestão dos valores
disponíveis
Gestão das contas a
receber
Gestão dos estoques
Gestão das contas a
pagar (fornecedores)
+
Gestão dos salários e
encargos da folha
+
Gestão empréstimos e
financiamentos de curto
prazo
=
GESTÃO DO
PASSIVO
CIRCULANTE
Gestão das contas a
pagar
Gestão dos salários e
encargos
Gestão dos
empréstimos
• Possui poucas contas a
prazo em virtude da
política de comprar à
vista;
• Paga as compras a prazo
com recursos aplicados
na factoring.
• Utiliza software de
gestão e planilhas para
fluxo de caixa.
• Não tem problemas com
atrasos na folha de
pagamento;
• Não realiza provisões
específicas para o 13º e
férias, mas mantém
valores disponíveis para
esses eventos.
• Não possui empréstimos
de curto prazo para
financiar o capital de
giro;
72
Embora haja semelhanças entre o primeiro e o segundo caso, nota-se uma forma
peculiar de investimento do AC por parte do Sr. Jean que é a aplicação em investimento de
risco
e a utilização sistêmica de ferramentas de administração que lhe proporcionam uma
visão mais ampla do negócio
4.3 CASO III: PIZZARIA BLU PIZZAS E OUTROS
Os dados foram obtidos por meio de uma entrevista realizada no dia 19 de janeiro de
2007 com o proprietário e principal dirigente da Pizzaria Blu Pizzas. A entrevista aconteceu
no interior do Restaurante Vila Germânica, uma vez que o entrevistado possui cinco
restaurantes com a família e declara ser responsável pela administração e pela gestão dos
recursos financeiros dos mesmos. Assim sendo, o entrevistado respondeu as questões
abordadas de uma forma geral a todas as empresas que possui e não especificamente da
empresa Blu Pizzas, pois afirma que gerencia todas as empresas da mesma forma, como se
perceberá adiante.
4.3.1 As Empresas
O Sr. Bento é proprietário, junto com a família, de cinco empresas de alimentação na
cidade de Blumenau. As empresas são: Blu Pizzas, Catedral da Pizza, Tip Tim Lanches,
Blumenau Restaurante (Vila Germânica) e o próximo negócio não fora inaugurado até o
momento da entrevista. Trata-se de uma fábrica de chope que abastecerá seus restaurantes
com a bebida e também atenderá o público em geral (choperia). A intenção é inaugurá-la até o
mês de abril de 2007. Explica que um dos motivos para montar uma fábrica de chope é a
redução no preço ao consumidor, pois não justifica o valor cobrado hoje pelos fabricantes da
bebida, uma vez que vendem por até cinco vezes mais que o preço custo, onerando muito o
produto final. Com a verticalização da produção, afirma que ganhará mais, cobrando um
preço menor que os praticados agora. Diz que provavelmente venderá, em suas casas, um
chope de 300ml por R$ 2,20 (dois reais e vinte centavos), sendo que hoje o preço é de R$
3,80 (três reais e oitenta centavos). Explica que muitos preferem comprar uma cerveja, pois a
embalagem dela é de 600ml e o preço é R$ 3,50 (três reais e cinqüenta centavos). Ele acredita
que esse será um grande diferencial em seus estabelecimentos.
As empresas se encontram registradas em seu nome, de seus filhos e da filha, Cada
qual é responsável por uma função: o filho mais novo trabalha na Blu Pizzas, a filha no Tip
Tim Lanches enquanto o filho mais velho não tem um lugar fixo, trabalhando na Catedral da
Pizza, na Blu Lanches ou mesmo no restaurante Vila Germânica. Ele e a esposa atuam agora
no último empreendimento, inaugurado a menos de um ano, o Restaurante Vila Germânica,
73
no parque da PROEB, local turístico onde se realiza a Ocktoberfest
11
. Neste restaurante,
foram investidos cerca de R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais). Tem como
sócios, com uma pequena porcentagem a mãe, uma irmã, um irmão e a esposa. Com exceção
da mãe, todos trabalham nos restaurantes, em funções operacionais, pois a administração geral
fica a seu cargo.
As empresas permanecem nos locais em que foram montadas, não trocando de
endereço, muito embora tivesse que fechar o Tip Tim II, pois o ponto era alugado e foi
vendido a uma rede de supermercados (localizava-se onde hoje é o Angeloni da Fonte). A
despeito desse episódio, mantém a política de pontos alugados. Conta que, em alguns casos,
alugou o terreno e construiu o imóvel. Juntas, suas empresas empregam quase 200 (duzentos)
funcionários, entre eles, alguns parentes ou pessoas ligadas à família. Cada estabelecimento
tem uma pessoa responsável pela gerencia.
A Blu Lanches já estava em atividade quando foi adquirida há doze anos. Dois anos
mais tarde (há dez anos), foi montada a pizzaria (Blu Pizzas), sendo construída por ele para
esse fim. A Catedral da Pizza foi construída por ele e mais dois sócios que não eram da
família, há oito anos, sendo que um desistiu da sociedade e as cotas foram adquiridas pelos
remanescentes. Há três anos, o Sr. Bento adquiriu a parte do outro sócio, tornando a Catedral
da Pizza mais uma empresa da família. A história começou quando o entrevistado assumiu,
junto ao banco, o financiamento do trailer de Lanches em que trabalhava como empregado,
dando de entrada o único bem que possuía: uma moto CG 125 usada.
Para capital de giro inicial, sua mãe lhe emprestou um pouco de dinheiro (calcula que
se fosse hoje, algo em torno de cinco mil reais). Por esse motivo, sempre sua mãe teve
participação nas empresas, coisa que mantém até hoje. Seus irmãos vieram para trabalhar com
ele, economizaram montaram outro empreendimento na Avenida Beira Rio, porém venderam
mais tarde, contudo sempre atuaram no ramo de restaurante, lanches ou pizzaria. A partir de
então, para montagem das outras empresas foram utilizados recursos próprios. Perguntado ao
Sr. Bento qual foi o empreendimento mais difícil de ser iniciado, ele respondeu que foi o
trailer que adquiriu sem ter dinheiro (próprio) algum. Os outros negócios se tornaram mais
fáceis, pois já tinha mais experiência, mais vivência no ramo.
Os cinco pontos que possui são alugados e, somados, os alugueis chegam a quase
R$20.000,00 (vinte mil reais). O principal dirigente informa que a maioria de seus
funcionários é do oeste de Santa Catarina ou do Paraná porque é difícil encontrar, na região,
pessoas dispostas a trabalhar aos sábados, domingos, feriados, à noite ou mesmo a estender a
jornada durante a semana. A figura 8 mostra quais as principais características dos
Restaurantes administrados pelo Sr. Bento.
11
N. do T.: A Ocktoberfest é uma tradicional festa realizada na cidade de Blumenau, de estilo alemão,
considerada a segunda maior festa do gênero no mundo. A primeira é realizada em Munique, Alemanha.
74
Figura 8 - Principais características dos Restaurantes administrados pelo Sr. Bento
RESTAURANTES DO SR. BENTO
Tempo de existência em janeiro de
2007.
Tip Tim Lanches, 28 anos;
Blu Lanches, 12 anos;
Blu Pizzas, 10 anos;
Catedral da Pizza, 8 anos;
Restaurante Vila Germânica, 5
meses
• Empresas Familiares;
• Somadas empregam quase 200 funcionários;
• Não utiliza planilhas ou Software de gestão para
auxílio e tomada de decisões.
• Investiu R$ 1.200.000,00 no último restaurante
aberto
• Funcionam em pontos alugados
Dados do principal dirigente
• Bento Irineu Linhares;
• Casado, 48 anos;
• 4ª série do ensino fundamental;
• Filhos e gerentes o ajudam;
• Encontra-se muito satisfeito com o
negócio.
Principais motivos para existência das
empresas:
• Oportunidade de comprar um trailer
assumindo a dívida;
• Oportunidades que foram surgindo
com o passar do tempo;
• Ama a cidade de Blumenau, já
investiu em outras cidades, mas se
arrependeu;
• Trabalhava de empregado em
um trailer de lanches e teve a
oportunidade de comprá-lo;
• O primeiro restaurante era um
“ponto queimado”.
• Já possuiu outros restaurantes
que vendeu;
• Sempre foi econômico e
procurou não esbanjar
dinheiro;
• Até abril de 2007 pretende
inaugurar uma fábrica de
chope e choperia para
verticalizar a produção
• Está a 32 anos no ramo de
alimentação.
Principais dicas:
• Conhecer bem o ramo para ingressar nele;
• Ter um considerável valor disponível para
negociar com os fornecedores nas compras à
vista e conseguir descontos, aumentando assim
a margem de lucro.
75
4.3.2 O Principal Dirigente
O Sr. Bento relata que sempre trabalhou nesse ramo e nele encontra-se há trinta e dois
anos. Iniciou a trajetória profissional aos 16 anos, empregando-se em um trailer chamado
Tritão Lanches que se localizava em frente a um supermercado e a igreja matriz. O seu
primeiro negócio foi um trailer igual ao que ele trabalhava de empregado, depois disso
comprou o Dom Quixote que veio a se tornar o Tip Tim Lanches há vinte e oito anos atrás,
quando deixou de fazer lanches em carrinho (trailer). O nome completo do principal dirigente
é Bento Irineu Linhares, de ascendência espanhola, 48 anos e cursou até a quarta série do
ensino fundamental, não concluiu a quinta série, pois nessa época saiu de Camburiú-SC, onde
cortava pedras até os dezesseis anos. Seu pai, repetidas vezes, disse a ele que procurasse outra
coisa para fazer, pois naquele trabalho (cortar pedras) não teria futuro.
Ele explica que foi para Blumenau e começou a trabalhar como empregado no
carrinho de lanches onde fazia de tudo um pouco, seja atendimento, lanches, limpeza,
chegando a ser o gerente responsável pelas compras, uma vez que os donos do carrinho
moravam em Florianópolis. Quando deixou de ser empregado e passou a cuidar do seu
próprio carrinho, não mudou quase nada da rotina, somente a carga horária é que aumentou,
chegando a trabalhar 18 horas em um dia. Demorou um pouco para os negócios irem bem.
Conta que no início o movimento era fraco, pois a cidade era menor. Quanto ao Tip Tim
Lanches, diz que comprou um “ponto queimado”, ou seja, um estabelecimento que não havia
prosperado, com uma clientela pequena, “não vendia quase nada”. Devagarzinho, conseguiu
trocar a clientela, fez prosperar o negócio, tanto que já se encontra aberto, com ele a vinte e
oito anos.
Ele conta que administra as finanças das cinco empresas, possuindo uma pessoa que o
auxilia nas compras, um filho que o ajuda, uma gerente em outra casa, mas quem realmente
administra todas as empresas e em todas as áreas é ele. Relata que toma todas as decisões
apesar de nunca ter participado de cursos na área de gestão de restaurantes ou gestão de
finanças. Seu filho mais novo, junto com uma secretária, o ajuda nos pagamentos das contas
da Catedral da Pizza, da Blu Pizzas e da Blu Lanches, pois para essas três empresas, a central
de compras e pagamentos é centralizada. A filha administra os pagamentos do Tip Tim
76
Lanches e não mistura a renda com a das outras empresas. O mesmo acontece com o
restaurante da Vila Germânica.
O primeiro negócio (trailer) na cidade de Blumenau foi feito por oportunidade,
entretanto, os outros foram por opção própria, pois diz gostar muito da cidade onde vive e se
considera blumenauense por morar ali há trinta e dois anos. Relata que será muito difícil
mudar da cidade e já teve oportunidades de montar outros negócios em outras cidades como
Balneário Camburiú,
12
mas não quis se arriscar. Certa vez montou um restaurante em
Timbó
13
, mas não gostou da experiência, disse que havia muito transtorno em ir e voltar, o
retorno financeiro não compensava essa ação, ainda assim ficou por dois anos com o negócio
até se desfazer dele.
O Sr. Bento diz estar satisfeito com o ramo de restaurante, apesar do incômodo diário
e do stress que causa, mas prefere viver assim e “ter bastante” do que não se estressar e não
ter nada, referindo-se ao bom padrão de vida que a renda dos restaurantes lhe proporciona.
4.3.3 A Gestão Financeira
O principal dirigente afirma que não atrasa os compromissos financeiros assumidos,
seja com fornecedores ou funcionários, conforme o dinheiro entra no caixa ele realiza os
pagamentos, caso não haja valor disponível o suficiente ele complementa com os recursos
disponíveis na conta corrente do banco que opera. Há muita venda cujo pagamento se dá com
cartões de crédito ou de débito que vão diretamente para o banco, então, quando há
necessidade de complementar os recursos disponíveis para realizar os pagamentos, ele saca do
banco.
Quanto à forma de pagamento que prefere utilizar, revela que “dependendo do
desconto” oferecido pelo fornecedor ele paga à vista, caso o desconto não seja convincente,
realiza o pagamento a prazo. Esse prazo não extrapola o período de 10 dias, sendo mais
comuns as compras com pagamento para sete dias, uma vez que as mercadorias têm um alto
giro e se optar por um prazo maior, “acumula muito”, querendo dizer que prefere não deixar
12
Balneário Camburiú é uma cidade litorânea do Estado de Santa Catarina, distante cerca de oitenta quilômetros
de Blumenau.
13
Timbó é uma cidade vizinha à Blumenau, distante cerca de trinta quilômetros da cidade.
77
muito grande o ciclo financeiro da matéria prima. Explica que os fornecedores entregam as
mercadorias e deixam um boleto para pagamento junto com a nota fiscal. Esses pagamentos
são realizados no banco em suas respectivas datas de vencimento, chegando até a quitar
alguns boletos com antecedência, quando há um valor disponível muito alto em caixa.
Dificilmente emite cheques pré-datados. A maior parte de seus pagamentos é a prazo,
respeitando o limite de dez dias. O pagamento das contas das empresas Blu Pizzas, Blu
Lanches e Catedral da Pizza é centralizado no escritório da Blu Pizzas. Os demais, cada um
realiza as compras e pagamentos em separado. Não é utilizado nenhum software de gestão ou
para auxiliar no gerenciamento das finanças das empresas. Vai ao banco três vezes por
semana e realiza os pagamentos dos boletos. Se algum vencer no dia seguinte a ida ao banco,
é pago com antecedência, isso é muito comum acontecer. Pelo motivo de muitas vendas
serem efetuadas com cartões, cada empresa tem a própria conta corrente.
Os filhos o ajudam nas tarefas operacionais, mas não há influência deles sobre as
decisões a serem tomadas na condução dos negócios. Cita que os filhos não eram favoráveis à
criação do restaurante na Vila Germânica, mesmo assim, decidiu lá investir e o fez sozinho,
não havendo a participação societária da família nesse último investimento que foi inaugurado
em setembro de 2006.
Há duas áreas que ele considera vitais para o bom andamento do negócio. A primeira é
o atendimento ao cliente, para saber se ele está satisfeito, se está bem atendido e a outra é as
entradas no caixa, para saber se elas correspondem à realidade, se está sendo cobrado
corretamente, se não há desvios de recursos. Os contratados que trabalham para ele nessa área
são pessoas de sua extrema confiança, bem conhecidas, sendo que dois gerentes o
acompanham desde a época do trailer.
Quanto ao processo de aprendizagem, revela que foi aprendendo com o tempo,
acumulando experiências, ouvindo pessoas que sequer são do ramo e tem uma forma diferente
de pensar, ouvindo bastante e também errando, sendo essas últimas as lições que mais
aprendeu. Seus conselhos para se obterem bons resultados são tratar bem os funcionários em
primeiro lugar, pois segundo ele, são os funcionários que podem levar uma empresa ao
sucesso ou a fechar as portas. Ter uma boa relação com os fornecedores, ser honesto com eles
e eles sempre lhe oferecerão bons produtos com ofertas. Se fizer o contrário, a empresa pode
ficar mal falada e isso é ruim.
78
4.3.4 Gestão do Ativo Circulante
Segundo o Sr. Bento, não se deve abrir um restaurante com recursos insuficientes.
Afirma que “nenhuma casa se abre e começa a sobrar dinheiro, se você pensa que vai gastar
100 então tenha 150 para se sustentar nos primeiros meses”, ou seja, ter recursos financeiros
disponíveis em níveis maiores do que o necessário para abertura do negócio, uma vez que ele
demora alguns meses para dar retorno, além da necessidade de investimentos constantes no
próprio negócio, pois segundo ele, o negócio nunca dá certo como se imagina. Deve-se ter
reservas ou outras fontes de renda para tais eventualidades e para que não se faça retiradas nos
primeiros meses. Cita como exemplo, o restaurante Vila Germânica, no qual investiu
R$1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) e, passados cinco meses ainda não lhe dá
retorno, ao contrário, continua tendo que aportar recursos para que a empresa não se torne
inadimplente. Outro mau hábito que afirma ser comum entre os iniciantes é o de utilizar o
dinheiro para suprir despesas pessoais. Para ele, é fundamental poupar para os meses em que
há pouco faturamento.
A maior parte do faturamento é realizada através das vendas com pagamento através
de cartões, que vai direto para o banco. O montante que é pago em espécie, vai para o
escritório e serve para dar vales aos funcionários e pagar as contas existentes. Na falta de
recursos no caixa, é utilizado o valor disponível no banco. Vendas do tipo “fiado” não existem
e seu único cliente que vende faturado é para a Prefeitura Municipal de Blumenau. Afirma
que cerca de 70% das vendas é realizada através de cartões e por esse motivo, o disponível no
caixa não é suficiente para os pagamentos, utilizando-se dos recursos depositados em conta
corrente. Não há necessidade de capital de terceiros para financiar o giro das mercadorias.
Parte dos lucros freqüentemente é reinvestida nas empresas, pois segundo o Sr. Bento, há uma
necessidade constante de se comprar mais equipamentos e de renovar os existentes. De acordo
com ele, esse também é mais um segredo para se ter sucesso, reinvestir constantemente na
empresa. Afirma que nestes trinta e dois anos que se passaram, viu muitos concorrentes
“quebrarem” porque não reinvestiram na empresa. Ao invés disso, compravam carro novo,
casas maiores, casa na praia e descuidavam do próprio negócio.
O principal dirigente informa que não realiza provisões ou faz reservas para o
pagamento de 13
o
salário, férias ou para as rescisões. Também não utiliza recursos de
79
terceiros para financiar o giro da empresa. O único capital de terceiros que utiliza, é um
financiamento de longo prazo (60 meses) utilizado para financiar parte do empreendimento
realizado na Vila Germânica (ativo imobilizado). Afirma que não faz dívidas e só realiza uma
compra ou um investimento quando já tem o dinheiro disponível, com exceção deste último
empreendimento. De acordo com o Sr. Bento, quando se faz um empréstimo, paga-se juros
por ele e aí já começa a redução do lucro.
Quanto ao estoque de produtos, o Sr. Bento afirma investir nele, pois sempre que
uma mercadoria é ofertada por um bom preço ele adquire boas quantidades. Diz que aí está
mais um “segredo”, pois o comerciante tem que saber comprar bem. Se ele souber comprar
bem tem boas chances de prosperar. O preço de venda é o mesmo, antigamente com a
inflação podia se majorar preços, entretanto, essa realidade mudou e se o empresário não
souber aproveitar as oportunidades nas compras “pode fechar as portas”, ou seja, não obterá
êxito e encerrará as atividades. Ressalta, também, que é muito importante ter um valor
disponível para realizar as compras em quantidade à vista, pois são dois fatores para se obter
força de barganha, a quantidade e o pagamento. Comprar a prazo não resolve a situação, pois
lá na frente terá de pagar a mesma coisa. Vende-se à vista, por que comprar a prazo?
Questiona. Conclui insistindo é preciso ganhar na compra, e não no prazo.
As empresas de sua propriedade não utilizam nenhum software para auxiliar no
controle de estoques e ele também não sabe precisar qual o valor que possui nessa conta.
4.3.5 Gestão do Passivo Circulante
O Sr. Bento afirma que possui um grande número de fornecedores e semanalmente
realiza uma mesa redonda
14
com eles. Aquele que oferece produtos de qualidade pelo menor
preço leva o pedido. Afirma que esses dois itens (preço e qualidade) têm que andar juntos.
Conta que certa vez, contratou um comprador que só olhava para o item preço e ao invés de
trazer lucros trouxe aborrecimentos para empresa. A maioria dos pagamentos são realizados à
vista ou no máximo para dez dias, o que ele considera praticamente como à vista, pois “cinco
14
N. do T. Essa forma de compra e venda consiste em reunir uma quantidade de fornecedores em um mesmo
lugar e hora, e anunciar quantidade e produtos que se deseja adquirir. Para cada produto, cada um dos
vendedores presente diz seu preço e quem oferecer o menor preço efetua a venda daquele produto.
80
dias e à vista é a mesma coisa” referindo ao curtíssimo prazo para realizar o pagamento dessas
obrigações.
Possui quase duzentos funcionários nas cinco empresas. Afirma que não encontra
dificuldades para a realização da folha de pagamento e não faz provisões. Quando chega o fim
do ano e com ele o prazo de pagamento do 13º salário, as vendas se multiplicam quase na
mesma proporção, sendo suficiente para pagar o extra. Não recorre a empréstimos ou capital
de terceiros para realizar esses eventos.
Quando o valor disponível no caixa não é suficiente para pagar as obrigações junto
aos fornecedores, é realizado um saque na conta em que são creditados os valores a receber
oriundos das vendas com cartões. Não há necessidade de empréstimo ou de recorrer ao capital
de terceiros para honrar as obrigações com fornecedores, entretanto eventualmente pode-se
realizar adiantamentos dos recebíveis proveniente das vendas com cartões de crédito.
Questionado se já passou por dificuldades financeiras, o Sr. Bento alega que não,
nunca fez dívidas, que se privava de muitas coisas desde quando era jovem, para não se
endividar. A esposa (ele casou-se com 18 anos) pensava da mesma forma e sempre
procuraram economizar. Conta que ao invés de comprar um carro mais novo financiado,
preferia um carro mais velho pago. Essa sempre foi sua política financeira. Sempre trabalhou
bastante para ganhar mais e comprar à vista, sem dividas. Quando precisa comprar algo, pode
até parcelar em algumas vezes, entretanto, prevalece a máxima de que só compra algo por 30
se já tiver 50 guardado.
Ao encerrar essa entrevista, para prosperar financeiramente no ramo de restaurante, o
Sr. Bento recomenda que, antes de tudo, a pessoa seja trabalhadora e honesta com os
funcionários e clientes e fornecedores. No tocante as finanças, o conselho é só um, o de não
fazer dívidas! Não contar que “amanhã terá movimento e gastar hoje para pagar depois”
referindo-se a contar com as vendas futuras para pagar as obrigações. Para realizar uma
compra, ela pode ser a prazo, entretanto, o valor comprado tem que estar disponível no caixa,
no banco, pois se algo der errado, o administrador financeiro não se verá em apuros.
A figura 9 mostra como o Sr. Bento administra o capital de giro em suas empresas.
81
Figura 9 - Como é realizada a administração do CG nas empresas do Sr. Bento Irineu Linhares
Gestão dos valores
disponíveis em caixa
+
Gestão das Contas a
Receber
+
Gestão dos Estoques
=
GESTÃO DO
ATIVO CIRCULANTE
• Utiliza para realizar
compras à vista ou de
curtíssimo prazo;
• Reinveste
constantemente nas
próprias empresas
• Os valores ficam
depositados em bancos;
• Não utiliza software
para de gestão.
• Cerca de 60% das
vendas são realizadas
com cartões que são
consideradas a prazo;
• Só tem um grande
cliente para faz vendas
diretas a prazo que é a
prefeitura da cidade.
• Não realiza grandes
investimentos em
estoque, mantendo
apenas o necessário;
• Não se utiliza de
software ou planilhas
para controle.
Gestão dos valores
disponíveis
Gestão das contas a
receber
Gestão dos estoques
Gestão das contas a
pagar (fornecedores)
+
Gestão dos salários e
encargos da folha
+
Gestão empréstimos e
financiamentos de curto
prazo
=
GESTÃO DO
PASSIVO
CIRCULANTE
Gestão das contas a
pagar
Gestão dos salários e
encargos
Gestão dos
empréstimos
• Realiza seus
pagamentos três vezes
por semana;
• Utiliza-se de boletos;
• Pagto. em curtíssimos
prazos (até 10 dias);
• Não utiliza ferramentas
de apoio;
• Possui quase 200
funcionários nas cinco
empresas;
• Não atrasa o pagto. dos
funcionários;
• Não realiza provisões;
• Não possui empréstimos
de curto prazo para
financiar o capital de
giro;
• Se algum dia precisar,
fará antecipações dos
recebíveis.
82
4.4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS COLETADOS
Este capítulo é destinado à análise e interpretação dos dados coletados, bem como
para ajudar a responder a questão de pesquisa, atendendo também aos objetivos propostos na
fase inicial.
Para atender o objetivo geral deste trabalho, buscou-se saber como é realizada a
administração do capital de giro pelos principais dirigentes dos restaurantes pesquisados na
cidade de Blumenau, SC. A bibliografia pesquisada indicou que os elementos que compõem o
capital para o giro são as disponibilidades de caixa, contas a receber e estoques. A soma
desses elementos é igual ao ativo circulante (AC). Contas a pagar, salários e encargos
decorrentes dos salários, empréstimos e financiamentos de prazo igual ou inferior a 12 meses,
também são considerados como elementos que compõem o giro e, juntos, compõem o passivo
circulante (PC). Assim sendo, capital de giro (CG) ou capital circulante é representado pelo
total de ativos circulantes e serve para financiar as operações do ciclo operacional do produto
(ASSAF NETO e SILVA 2002; BRIGHAM e HOUSTON, 1999; SOLOMON e PRINGLE,
1981).
O quadro 5 destaca os principais componentes do CG em um balanço patrimonial,
para facilitar a interpretação dos dados coletados.
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVOS PASSIVOS
ATIVO CIRCULANTE (AC)
Disponibilidades
Valores a Receber
Estoques
PASSIVO CIRCULANTE (PC)
Fornecedores
Salários e Encargos Sociais
Empréstimos e Financiamentos de curto prazo
Quadro 4 - Principais elementos que compõe o CG em um Balanço Patrimonial
Adaptado de ASSAF NETO e SILVA (2002)
Não se pretendeu, nessa pesquisa, questionar se a forma com que os principais
dirigentes entrevistados administram o capital de giro de suas empresas é correta ou não, ou
se esse administra melhor do que aquele, pois essas questões não são contempladas nos
objetivos propostos inicialmente.
83
A partir daqui as empresas pesquisadas serão denominadas da seguinte forma: o
Restaurante Panela de Barro denominar-se-á Empresa 1, o Restaurante Mais Q Massas
Empresa 2 e os 5 restaurantes do Sr. Bento Empresa 3. Assim sendo, observando-se a maneira
com que os principais dirigentes dos restaurantes gerem o capital de giro em sua empresa,
pode-se destacar o que segue:
Quanto à gestão das disponibilidades: De acordo com Di Agustini (1999),
disponibilidades são “recursos na forma de dinheiro que a empresa possui, tais como
depósitos em conta corrente e aplicações financeiras de liquidez imediata ou de curtíssimo
prazo. São as sobras de caixa aplicadas visando à proteção contra inflação e/ou rentabilidade”.
Por sua vez, o caixa é o ativo de maior liquidez disponível na empresa, pode ser em espécie,
estar depositado em instituições financeiras ou no mercado financeiro de curtíssimo prazo
(FREZATTI, 1997).
• O principal dirigente da Empresa 1 mantém disponibilidades suficientes para
financiar a compra da maioria dos produtos de estoque à vista, obtendo grandes
descontos e melhorando a lucratividade da empresa. Mantém uma política
conservadora de gestão das disponibilidades, conforme afirmou várias vezes
durante a entrevista. O conselho final deixado pelo dirigente é de que não se deve
comprar pensando naquilo que ainda está por vender; de que não se deve contar
com as vendas do dia de amanhã e sim, assumir obrigações somente com os
valores já disponíveis. Eventualmente investe os recursos disponíveis em
produtos com preços em oferta, repondo estoque e melhorando a rentabilidade da
empresa. A maior parte da venda diária pertence à conta dos disponíveis e os
valores em contas a receber são pequenos. O Sr. Flávio revela que quase 70% das
vendas são à vista e que são poucos os clientes que compram a crédito (fiado).
Quando esse tipo de venda ocorre, o prazo máximo de recebimento é menor do
que trinta dias.
• O principal dirigente da Empresa 2 adota uma política arrojada de gestão das
disponibilidades da empresa, adquire mercadorias à vista quando há vantagens na
compra. Ele afirma que sempre aplica duas vezes o valor do faturamento do mês
no mercado de ações e/ou em uma empresa de factoring de sua propriedade. A
maior parte da venda diária é feita à vista (em espécie) e os recursos vão para a
conta de disponíveis para serem aplicados. A outra parte das vendas é realizada
com cartões de débito e de crédito e é considerada como venda a prazo. Utiliza
planilhas e um software de gestão para auxiliá-lo na maximização dos resultados.
84
• A Empresa 3 centraliza a gestão das cinco empresas em três escritórios. Um deles
é responsável pela gestão de três empresas simultaneamente. O principal
dirigente diz que a maior parte das vendas é feita à vista ou com cartões. Utiliza
os disponíveis para as compras à vista ou a curtíssimo prazo (no máximo 10
dias). Reinveste constantemente na empresa parte dos lucros auferidos.
Percebe-se uma semelhança entre os três casos pesquisados no que diz respeito à
gestão das disponibilidades, pois os principais dirigentes procuram manter níveis ideais de
recursos disponíveis, aproveitando descontos promocionais ou ofertas para aquisição de
matéria-prima para aumentar a rentabilidade de suas respectivas empresas. Isso é possível
porque vendem a maioria dos seus produtos à vista, elevando o valor dos recursos
disponíveis. Outro ponto em comum é o fato de reinvestirem nas empresas, o que é mais
perceptível nas Empresas 2 e 3. O caso da Empresa 2 é peculiar, pois seu principal dirigente
informa que mantém aplicada uma parcela de seus recursos disponíveis no mercado
financeiro de ações e em factoring. Ele considera que essas aplicações lhe garantem maior
rentabilidade do que outras mais conservadoras. Já no caso da Empresa 3 observa-se que são
mantidos disponíveis valores suficientes para saldar as obrigações de curto prazo, entretanto,
há uma preferência pela aplicação em novas empresas, o que sugere pouco volume de caixa e
migração dos lucros para investimentos de longo prazo.
Quanto à gestão dos valores a receber: Conforme Groppelli e Nikbakht (2002), a
administração dos valores a receber é determinada por padrões de crédito pré-estabelecidos
pelas empresas. De acordo com esses padrões, haverá poucas ou muitas vendas a crédito e
isso implica em vantagens e em desvantagens. As vantagens são os aumentos das vendas e
dos lucros e as desvantagens se refletem num maior número de inadimplência e contas
incobráveis. Esses fatores devem ser levados em conta antes de se optar por uma ou por outra
política de venda (GROPELLI e NIKBAKHT, 2002). Segundo Brigham e Houston (1999), a
decisão de administrar as contas a receber inicia-se com a decisão de vender ou não a crédito.
• A Empresa 1 vende a crédito, porém esse valor chega a, no máximo, 30% do
total das vendas concretizadas. A forma como esse tipo de venda acontece é
aquela tradicional e menos burocrática praticada nos pequenos comércios de
varejo, onde se estabelece uma relação de confiança entre o cliente e o
fornecedor, dispensando contratos ou outros instrumentos formais de cobrança
como cheques, notas promissórias etc. O método utilizado na Empresa 1 é o
popular “fiado” em que se anota o valor da despesa numa folha ou ficha e o
cliente a rubrica. No fim do mês, o valor diário é somado e pago, iniciando-se um
85
novo ciclo. Apesar de realizar uma parte das vendas nessa modalidade, o
principal dirigente afirma não ter problemas com inadimplência.
• As vendas a crédito da Empresa 2 são efetuadas nos cartões de crédito ou de
débito e há uma conta específica na qual os recursos são depositados pelas
administradoras desses cartões. O risco de inadimplência para essa modalidade
de venda é praticamente nulo.
• A Empresa 3 também só vende a prazo na modalidade de cartões, representando
a maior parte das vendas. O único cliente direto para quem realiza operações de
vendas a prazo é a Prefeitura Municipal de Blumenau e isso se dá por força de
um de seus restaurantes localizar-se dentro do parque em que se realizam os
diversos eventos organizados por aquele órgão público.
Percebe-se que as Empresas 2 e 3, já estabilizadas e com mais tempo de mercado,
não efetuam vendas a crédito direta (fiado), com exceção de vendas com cartão. Já a Empresa
1 - ingressante no mercado - realiza algumas vendas a prazo. Essa modalidade de vendas é
mais comum no caso 1 porque seus principais dirigentes estão em contato direto com os
clientes e essa proximidade confere menos formalidade à relação, permitindo um maior grau
de confiança que conseqüentemente favorece a venda crédito. A venda a crédito direta (fiado)
pode facilitar a inserção da empresa ingressante no mercado competitivo dos restaurantes. No
entanto, essa estratégia é dispensada pelas Empresas 2 e 3 que já atingiram maturidade e já
têm um volume suficiente de vendas à vista capaz de cobrir os custos e gerar lucros, podendo
dispensar as vendas a crédito direto, ou ainda, nelas há recursos financeiros disponíveis o
suficiente para financiar suas operações, podendo realizar somente vendas à vista e dispensar
vendas a prazo. Solomon (1981) cita que quando há uma concessão de crédito menos rigorosa
a empresa utiliza uma “política de crédito liberal” (Empresa 1). Quando há uma política
oposta (Empresa 2 e 3), Solomon (1981) diz que há uma política restritiva de concessão de
crédito. Segundo esse autor, o administrador financeiro que aplica uma política liberal de
concessão de crédito deve perceber até que ponto as vendas a crédito podem ser ampliadas
sem prejuízo para empresa e seus investidores.
Quanto à gestão dos estoques: De acordo com Groppelli e Nikbakht (2002), “o
principal propósito da administração de estoques (grifos dos autores) é determinar e manter
um nível de estoque que assegure o atendimento pontual dos pedidos dos clientes em
quantidade satisfatória”. Entretanto, os autores advertem que manter estoques pode ser
dispendioso se mobilizado um dinheiro sem ter em contrapartida um benefício maior que os
custos para mantê-los.
86
• A Empresa 1 investe em estoques quando há um desconto substancial entre o
valor normal e o ofertado. Considera controles gerenciais de estoque
desnecessários porque a empresa é pequena e é administrada somente por ele e
pela esposa.
• A Empresa 2, ao contrário realiza a mensuração dos valores constantes nos
estoques e utiliza-se de planilhas para conhecer evolução dos mesmos. Não é de
costume a empresa investir em estoques e o seu valor médio é de R$ 6.000,00
(seis mil reais). Só o faz quando há uma vantagem em relação à aplicação
financeira.
• A Empresa 3 também não utiliza controles gerencias para quantificar seus
estoques. Assim como as Empresas 1 e 2, só investe em estoques de produtos
quando há boa vantagem, pois afirma que trabalha com muitos produtos
perecíveis e que se deterioram ou perde a qualidade se estocados por muito
tempo.
Percebe-se que nas Empresas 1 e 3 não há rotinas de controle para estoque, ao passo
que isso é bem presente na Empresa 2. Nas três empresas, só há investimento em estoques se
o administrador perceber vantagens que justifiquem um acréscimo no volume normal de
compras, entretanto essa política é mais freqüente na Empresa 1 do que na 2 e na 3. Desta
forma, a falta de ferramentas de gestão de controle de estoques pode induzir o administrador
das Empresas 1 e 3 ao erro. Na Empresa 1, por ser de menor porte e possuir menos níveis
hierárquicos além das compras serem realizadas pelo principal dirigente ou pela esposa, há
uma política de investimento em estoques, visando unicamente maximizar os resultados.
O investimento em ativos circulantes representa um investimento substancial em
relação ao total dos ativos, devendo ser bem gerenciado, a fim de que se torne um instrumento
voltado para a maximização do valor dos ativos. De acordo com Chang (1995) e Kargar
(1994), em média as empresas investem 40% dos seus recursos em ativos circulantes.
Acrescenta-se a isto, o fato de a gestão do capital de giro ser extremamente dinâmica,
exigindo a atenção dos administradores financeiros. Conforme Braga (1991), “qualquer falha
nesta área de atuação poderá comprometer a capacidade de solvência da empresa e/ou
prejudicar a sua rentabilidade”. A figura 10 demonstra de forma sintética como é realizada a
gestão dos AC entre as empresas pesquisadas.
87
Figura 10 - Comparação da gestão do AC entre as empresas pesquisadas
GESTÃO DOS RECURSOS
DISPONÍVEIS
GESTÃO DAS CONTAS A
RECEBER
GESTÃO DOS ESTOQUES
• Utiliza para realizar
compras à vista,
aproveitando as ofertas e
descontos;
• Utiliza para pagar as contas
do dia ou os cheques
emitidos;
• Não há software para ajudar
na gestão.
• Há poucas vendas
realizadas a prazo;
• O prazo de cobrança é
quinzenal / mensal;
• A cobrança (fiado) é
realizada de forma direta
ao devedor;
• Há pouca inadimplência
por parte dos clientes
• Não é realizado controle
de estoques; O dirigente
diz não haver necessidade,
pois a empresa é muito
pequena;
• Há investimento em
produtos que se encontram
em oferta
EMPRESA 1
• Utiliza para realizar
compras à vista,
aproveitando as ofertas e
descontos;
• Maximiza os valores
disponíveis aplicando em
ações e numa factoring;
• Possui aplicado, pelo menos
duas vezes o valor da venda
do mês.
• 90% das vendas são
realizadas à vista;
• Vendas a prazo só com
cartões de crédito e são
creditados direto na conta
corrente
• Utiliza planilhas e
software de gestão;
• Mantém estoques regulares
no valor de R$ 6.000,00
aproximadamente;
EMPRESA 2
• Utiliza para realizar
compras à vista ou de
curtíssimo prazo;
• Reinveste constantemente
nas próprias empresas
• Os valores ficam
depositados em bancos;
• Não utiliza software para de
gestão.
• Cerca de 60% das vendas
são realizadas com cartões
que são consideradas a
prazo;
• Só tem um grande cliente
para quem faz vendas
diretas a prazo que é a
prefeitura da cidade.
• Não realiza grandes
investimentos em estoque,
mantendo apenas o
necessário;
• Não se utiliza de software
ou planilhas para controle.
EMPRESA 3
Utilizam níveis de recursos
satisfatórios para as operações
da empresa, procurando
maximizar os resultados;
Vendem à vista, restringem
vendas a crédito e/ou mantém
pouco valor na conta de
clientes a receber
Investem em estoques
somente quando há um
benefício maior que o custo
de estocagem.
88
A ampla bibliografia consultada e já mencionada nesse capítulo, afirma que a soma
dos três elementos (disponíveis, contas a receber e estoques), compõem o Ativo Circulante
(AC) e servem para financiar as contas do Passivo Circulante (PC). De acordo com Brigham e
Houston (1999), existem três políticas alternativas de investimentos em AC. A política liberal
ou folgada, onde são mantidas quantias relativamente grandes em caixa, contas a receber e
estoques. Nessa forma, há estímulo pelas vendas a crédito e isso resulta em alto valor de
contas a receber. Diz-se que há uma política agressiva de investimentos em AC, quando os
volumes de caixa, contas a receber e estoques são minimizados. A política moderada é o meio
entre os extremos. Gitman (1997) chama a primeira de “estratégia agressiva” e a segunda de
“estratégia conservadora”.
Notadamente há uma similaridade na forma de gerenciamento do AC nas três
empresas, que procuram realizar compras e vendas à vista, podendo-se então notar que
realizam uma estratégia conservadora na gestão do AC (segundo a definição de Gitman,
1997). Diferenças ocorreram na Empresa 1, de menor porte e com menos tempo de existência
que as outras empresas, pois ela investe uma parte de seus disponíveis em estoques enquanto
que, nas outras, isso não é muito comum, entretanto, justifica-se essa ação uma vez que ainda
não possui capital forte o suficiente como as outras empresas que já atingiram um estágio de
maturidade. A Empresa 2 procura maximizar os valores disponíveis em operações de risco,
investindo em mercado de ações e em factoring. Também é a única que utiliza ferramentas de
gestão para auxílio na tomada de decisões. Todos citaram que o segredo está em saber
comprar.
Quanto à administração das contas a pagar: As contas a pagar também são tidas
como empréstimos sem juros cedidos pelos fornecedores. Caso a empresa reduza ou não
tenha contas a pagar, precisa utilizar recursos disponíveis ou mesmo tomar emprestado, de
acordo com Groppelli e Nikbakht (2002). Ainda segundo esses autores, muitos fornecedores
oferecem generosos descontos para pagamento contra a entrega de mercadorias (à vista) ou
com poucos dias após o seu recebimento. Neste caso, deve-se optar pelo mais vantajoso entre
os descontos oferecidos para o pagamento à vista ou aplicar os recursos e efetuar a compra a
89
prazo, caso não haja situação favorável para o comprador. Dois tipos de contas a pagar mais
comuns e que não podem ser evitadas são os impostos e salários (GITMAN, 1997).
• Os dirigentes da Empresa 1 preferem utilizar-se dos recursos disponíveis para não
gerar contas a pagar. Segue a política de buscar descontos para a aquisição de
mercadorias pagas contra a entrega. Quando não há modalidade de pagamento à
vista, as compras são efetuadas com cheques pós-datados. A esposa que atua como
auxiliadora na administração financeira da empresa, verifica diariamente os
valores a pagar e os realiza com os valores disponíveis. Quando há acúmulo de
contas a pagar sem lastro suficiente em valores disponíveis, há a tomada de capital
de terceiros (cheque especial) por no máximo cinco dias. A empresa pretendia
realizar provisões a partir de janeiro de 2007. Não utiliza ferramentas para o
auxílio de gestão (fluxo de caixa).
• A Empresa 2 realiza o levantamento das contas a pagar às segundas-feiras e
destina os recursos necessários para a quitação de todas elas. Centraliza as
compras em poucos fornecedores que lhe garantem a competitividade e prefere
realizar os pagamentos à vista. Não emite cheques pós-datados. Utiliza
ferramentas de apoio a gestão das contas a pagar. Fornecedores representam 32%
das vendas brutas do restaurante, enquanto que a folha de pagamento representa
em torno de 14%.
• A Empresa 3 realiza seus pagamentos três vezes por semana (às segundas, quartas
e sextas-feiras). Se houver algum vencimento na terça-feira ou na quinta-feira
esses valores são pagos com antecedência. Não realiza compra a prazo utilizando
cheques pós-datados, somente através de boletos bancários. O prazo para
pagamentos é de curtíssimo prazo, no máximo dez dias. Não utiliza ferramentas de
apoio para gerir as contas a pagar. Somados, os valores dos alugueres das cinco
empresas somam quase R$ 20.000,00 (vinte mil reais). Possui quase 200
funcionários ao total sem precisar a porcentagem sobre a venda que é investida na
folha de pagamento.
90
Nota-se que apenas a Empresa 2 utiliza-se de ferramentas de apoio à gestão
financeira, no entanto, há uma política conservadora preponderante entre as empresas
pesquisadas, avessas a realizar compras a prazo, portanto, há poucas contas a pagar a
fornecedores. As empresas que se encontram a mais tempo no mercado (casos 2 e 3) realizam
uma programação de pagamentos semanal que contempla inclusive o pagamento adiantado
aos fornecedores.
Quanto à gestão de empréstimos e financiamentos de curto prazo: As fontes
mais comuns de obtenção de financiamentos de curto prazo são os bancos comerciais. De
acordo com Brigham e Houston (1999) os bancos são os segundos financiadores de capital de
giro, atrás apenas dos fornecedores que vendem a prazo. Para Gitman (1997), as empresas
obtêm empréstimos de curto prazo através dos bancos ou commercial papers, sendo que a
última modalidade citada é disponibilizada somente para empresas de grande porte, não se
aplicando então as três empresas pesquisadas.
• O principal dirigente da Empresa 1 afirma que não recorre a empréstimos, pois
considera os juros cobrados pelos bancos muito altos. No máximo, recorre de vez
em quando ao cheque especial por no máximo cinco dias por mês e somente
quando coincidem vários pagamentos na mesma data, que ultrapassa os valores
disponíveis.
• A Empresa 2 não recorre a capital de terceiros para financiar o capital de giro.
• A Empresa 3 também não recorre a capital de terceiros para financiar o capital de
giro, entretanto se houver necessidade, a opção será em adiantar os recebíveis das
vendas provenientes de cartões de crédito.
Com esse entendimento, percebe-se que em nenhum dos casos há interesse em
adquirir capital de terceiros em espécie para financiar as operações da empresa. O principal
dirigente da Empresa 1 afirma que não recorre a empréstimos bancários porque considera os
juros muito altos, enquanto que nos casos 2 e 3, não há aporte de capital de terceiros, pois as
empresas detêm recursos no AC em volumes suficientes para financiar as operações do PC.
91
Os passivos circulantes (PC) também são chamados de passivos de funcionamento,
pois financiam as atividades operacionais da empresa sendo resultante da compra de matéria
prima para serem utilizadas na produção, compra de bens ou insumos para serem utilizados
pela empresa, adiantamentos para prestação de serviços ou entrega de produtos futuros,
salários, comissões e alugueres devidos pela empresa, impostos, taxas e contribuições,
empréstimos e financiamentos ou ainda de provisões diversas (Di AGUSTINI, 1999).
Dependendo da política de gestão dos AC e dos PC a empresa pode ou não precisar de aporte
de capital de terceiros para financiar suas operações.
Torna-se evidente mais um ponto em comum existente entre as três empresas
pesquisadas, pois não buscam fontes de financiamentos externos para o CG, a não ser o
pagamento de curtíssimo prazo cedido pelos fornecedores.
Segundo Di Agustini (1999), é possível que o capital de giro seja nulo, próprio ou de
terceiros, podendo ser identificado através do balanço patrimonial. É considerado nulo quando
o ativo circulante é igual ao passivo circulante. Nesse caso, os haveres, bens e direitos de
curto prazo são iguais às dívidas ou obrigações de igual período. Quando o total de ativo
circulante é maior do que o total de passivo circulante, tem-se um capital de giro próprio, ou
seja, os haveres, bens e direitos de curto prazo são maiores do que as dívidas e obrigações de
igual período. Quando ocorre esse fenômeno, Gitman (1997) chama de capital circulante
líquido (CCL) positivo. Já ao contrário, quando se observa que o total de ativo circulante é
menor que o total de passivo circulante, Di Agustini (1999) diz que o capital de giro é de
terceiros e Gitman (1997) o chama de CCL negativo. Com esse entendimento, percebe-se que
as Empresas 2 e 3 que estão a mais tempo no mercado apresentam um CCL positivo de
acordo com Gitman (1997) ou capital de giro próprio segundo a nomenclatura de Di Agustini
(1999). A Empresa 1 caminha nessa direção, apesar de ainda ter um CCL negativo.
A partir destas afirmações, pode-se elaborar a figura 11 e para comparar a gestão do
PC entre as empresas pesquisadas.
92
Figura 11 - Comparação da gestão do PC entre as empresas pesquisadas
Gestão das contas a pagar Gestão dos salários e encargos Gestão dos empréstimos
• É realizada uma rotina diária
de pagamentos;
• As contas são pagas com o
caixa do dia. Caso as férias do
dia sejam insuficientes, são
utilizados outros valores
disponíveis;
• Não há atraso na folha de
pagamento;
• Ainda não há provisões para
13º/ Férias
• Pretende realizar provisões
neste ano;
• É realizada com o acúmulo de
recursos durante alguns dias;
• Não utiliza empréstimo para o
CG;
• Quando há necessidade,
utiliza o cheque especial por
alguns dias;
• Prefere comprar à vista ou
emite cheques pré-datados
para curtíssimo prazo
EMPRESA 1
• Possui poucas contas a pagar;
• Centraliza compras c/ poucos
fornecedores;
• Paga as compras a prazo com
recursos aplicados na
factoring.
• Utiliza software de gestão e
planilhas para fluxo de caixa.
• Possui 18 funcionários; Não
tem problemas com atrasos na
folha de pagamento;
• Não realiza provisões
específicas para o 13º e férias,
mas mantém valores
disponíveis para esses
eventos.
• Não utiliza empréstimos de
curto prazo para financiar o
capital de giro;
EMPRESA 2
• Realiza seus pagamentos três
vezes por semana;
• Utiliza-se de boletos;
• Pagto. em curtíssimos prazos
(até 10 dias);
• Não utiliza ferramentas de
apoio.
• Possui quase 200 funcionários
nas cinco empresas;
• Não atrasa o pagto. dos
funcionários;
• Não realiza provisões;
• Não utiliza empréstimos de
curto prazo para financiar o
capital de giro;
• Se algum dia precisar, fará
antecipações dos recebíveis.
EMPRESA 3
• Há poucas obrigações com
fornecedores em virtude da
maior parte das compras
serem realizadas com
pagamentos à vista.
• Não são realizadas provisões
para pagamentos de 13º e
outros;
• Há recursos no giro
suficientes para cobrir as
obrigações da folha +
encargos
• Não utilizam empréstimos
para financiar o capital de
giro.
93
A partir dos dados coletados e da comparação realizada entre as empresas
pesquisadas, segundo a metodologia proposta e amparado literatura consultada, além do
resumo apresentado na figura acima, pode-se elaborar diversas respostas à pergunta da
pesquisa: Como os principais dirigentes dos restaurantes da cidade de Blumenau administram
o capital de giro em suas empresas?
• Eles administram com capital de giro próprio segundo a nomenclatura de Di
Agustini (1999) ou com capital circulante líquido positivo, se utilizada a
nomenclatura de Gitman (1997). Tal afirmação baseia-se nas respostas em
comum dadas pelos principais dirigentes das Empresas 1, 2 e 3, uma vez que eles
não buscam recorrer ao capital de terceiros para financiar suas operações. Essa
evidência tanto pode arrazoar-se em situações avessas ao endividamento relatada
em todos os casos, como também pode ser fruto da falta de utilização de
ferramentas de administração financeira (caso 1 e 3), que poderia ajudá-los a ter
uma visão mais ampla do negócio e questionar se essa política é a mais rentável
para empresa.
• Mantendo uma política agressiva de investimentos em ativos circulantes de
acordo com a definição de Brigham e Houston (1999) ou uma estratégia
conservadora de administração dos ativos circulantes de acordo com Gitman
(1997), uma vez que minimizam o caixa, contas a receber e estoques. Essa
afirmação também vai ao encontro das evidências indicadas acima, pois a
minimização dos recursos disponíveis em caixa acontece pelo fato de que as
compras são realizadas à vista.
• Não realizando adiantamento dos recebíveis. Pela afirmação dada pelos
principais dirigentes das empresas, pouco ou nada é vendido a prazo torna-se
pequena ou mesmo inexistente a carteira de contas a receber, portanto não há
prática de adiantamento de recebíveis por parte das empresas.
• Aplicando os ativos disponíveis provenientes das vendas à vista em estoques
somente quando há um ganho superior do que o custo de estocagem; Isso se dá
porque os produtos utilizados como matéria prima para elaboração das refeições
são de curto prazo de validade, deterioram-se ou perdem a qualidade se
armazenados por um período mais longo, ou ainda os custos com armazenagem
requer altos investimentos, portanto, não se torna comum investir em estoques.
• Não realizando provisões para o pagamento do 13º salário, férias, rescisões e seus
encargos; O acréscimo no faturamento do fim de ano ou o valor disponível em
caixa garante o pagamento decorrente dessas obrigações.
94
Pode-se dizer, também, que os principais dirigentes das empresas pesquisadas
respondem pela tomada de decisões sobre os investimentos, entretanto, tornou-se notório que
em todos os casos os principais dirigentes cercam-se de pessoas para auxiliá-los na execução
destas decisões. Nos três casos, as pessoas que os auxiliavam eram do sexo feminino.
Ao se responder a questão da pesquisa, atende-se ao objetivo geral proposto
inicialmente, entretanto essa pesquisa também é guiada por objetivos específicos, sobre os
quais se pode fazer as considerações a seguir:
• Quanto à identificação dos principais dirigentes, a pesquisa revela que eles são
também os proprietários das empresas, pois os gerentes ocupam funções
operacionais ou de apoio. Ingressaram no ramo por oportunidade ou pelas
peculiaridades do setor. Adquiriram “pontos queimados” e usaram um estilo
próprio de gestão. São conservadores no trato dos ativos circulantes. Trabalham
até 18 horas em um único dia e dedicam pouco tempo ao lazer, mas se dizem
satisfeitos e/ou realizados com suas empresas.
• A análise da forma com que eles administram o capital de giro pode ser
interpretada por uma política de austeridade e avessa ao endividamento. São os
principais tomadores de decisões, mas buscam cercar-se de uma ou mais pessoa
que os completem, que compensem alguns pontos fracos que admitem ter. Essa
pessoa é a principal executora das idéias ou responsável pelas tarefas
operacionais. Dos três casos estudados, dois admitem não utilizar ferramentas de
gestão para auxiliá-los nas tomadas de decisões, podendo então se dizer que as
ações são intuitivas ou baseadas em experiências passadas. Há também, confusão
entre o patrimônio da empresa e o da família.
Para opinar, entretanto, se a maneira de administrar o capital de giro utilizada pelos
principais dirigentes das empresas pesquisadas pode refletir de forma positiva ou negativa no
desempenho da empresa, há que se comparar alguns fatos relatados na literatura atual
consultada no bojo desta pesquisa. Observou-se que as empresas não realizam empréstimos
para financiar o capital de giro, pagam as obrigações em dia ou adiantadas, possuem valores
disponíveis suficientes para financiar as obrigações e isso nos remete a pensar que as
empresas estão com boa saúde financeira. Isso não quer dizer que as ações dos dirigentes
sejam corretas ou mesmo que seja a melhor maneira de se administrar o CG de uma empresa.
Todavia, a boa saúde financeira e a satisfação que todos os entrevistados demonstraram ter
com a empresa e com o ramo em que atuam podem ser interpretadas como fatores positivos.
95
5 CONLUSÃO
Embasada na revisão bibliográfica e nos dados coletados a partir das entrevistas
realizadas com os três principais dirigentes de restaurantes da cidade de Blumenau, SC, essa
pesquisa objetivou identificar como é administrado o capital de giro nas micro e pequenas
empresas (MPE). Para tanto, o método de pesquisa utilizado foi qualitativo do tipo estudo de
caso.
Pelos dados apresentados, percebe-se que os principais dirigentes das empresas
pesquisadas apresentam uma prática comum: sempre que possível, compram à vista para obter
melhores preços e adquirirem produtos de qualidade, aumentando a margem de lucro e
maximizando as possibilidades de negociação. Eles demonstram ter ciência de que controlar
as compras e evitar o endividamento é essencial para a prosperidade do negócio. Outro ponto
que chama a atenção é o espírito empreendedor dos dirigentes entrevistados, pois mesmo que
em níveis distintos, os três sentiram-se desafiados a reerguer pontos que, segundo
informaram, estavam “queimados”.
O administrador da Empresa 1 procura manter seu estabelecimento longe de riscos,
comprando o estritamente necessário e utilizando-se do cheque especial pelo período máximo
de cinco dias, isso quando várias contas vencem em datas próximas. Dentre seus pontos
fortes, vale citar a preocupação em satisfazer a necessidade do cliente com produtos de
qualidade e preços accessíveis. O que lhe é desfavorável sob o aspecto gerencial, é o fato de
misturar as contas pessoais e as do restaurante, bem como de não utilizar ferramentas de
administração para gerenciar seu estoque e outras áreas da empresa.
Já o principal dirigente da Empresa 2 apresenta um perfil mais ousado, assumindo
riscos desde início das operações, quando tomou emprestados recursos para a compra do
restaurante, e investindo até mesmo os lucros em aplicações de risco. Esse gestor também
demonstra possuir conhecimentos elaborados sobre o processo administrativo e utilização de
ferramentas de gestão. Isso pode ser percebido por suas ações em prol do clima
organizacional, seu empenho em montar uma equipe profissionalizada que complemente as
limitações que reconhece em si próprio, o investimento que faz em pesquisas para
identificação das necessidades e do nível de satisfação do cliente e, ainda, pela utilização de
softwares de controle de estoque e de fluxo de caixa, que lhes dão uma visão detalhada dos
erros e acertos, facilitando os processos de mudanças e inovação.
96
O gestor da Empresa 3 tem feeling e demonstra isso nas ações empreendedoras que
realiza. Adota medidas parecidas com a dos outros pesquisados no que diz respeito ao sistema
de compras e de pagamentos. Contudo, ele não demonstra tanta preocupação com a
estruturação organizacional da empresa. É responsável como os outros e também cumpre com
as obrigações em dia, mas não utiliza sistemas de controle de estoque ou de caixa. Vende
produtos de qualidade e não costuma fazer pesquisas que identifiquem as preferências do
consumidor. Ele aventurou-se na compra do primeiro trailer de lanches há 28 anos e de lá
para cá continuou abrindo estabelecimentos bem sucedidos sem desenvolver métodos
complexos de gestão. Emprega familiares, mantém funcionários de confiança e continua
expandido os seus negócios aparentemente guiado pela experiência adquirida e pela intuição,
não realizando provisões para o pagamento de 13
o
salário e encargos e não se deixando
influenciar pelo posicionamento contrário de outros quando pretende investir em um novo
negócio.
Os resultados obtidos nesta pesquisa podem se revelar importantes para outros
estudos sobre o tema, uma vez que as pesquisas acadêmicas tratam diversos de diversos temas
ligados às MPE, mas pouco abordam a administração do capital de giro. Outra contribuição
desta pesquisa é para com o setor de restaurantes, carente de pesquisas acadêmicas que
ajudem seus gestores a compreender melhor o seu negócio, podendo desta forma torná-lo
mais competitivo, lucrativo, mais rentável ou ainda ajudar a diminuir a taxa de mortalidade
precoce nesse importante setor.
Destacam-se abaixo as principais contribuições potenciais desta pesquisa:
• Abertura do tema para que novas pesquisas sejam realizadas: no decorrer desta
pesquisa, houve uma intensa procura na literatura sobre fatores que levam algumas
empresas ao sucesso enquanto outras são arrastadas para o fracasso. Não houve
consenso por parte dos autores sobre quais fatores podem resultar em um ou em
outro; entretanto, sinalizou-se que o capital de giro (ou a falta dele) era uma
importante razão que colaborava para que algumas empresas encerrassem as
atividades. Vários autores citados (BETHLEM, 1982; SAUER, 1996; QUEIROZ,
1999; VIAPIANA, 2000) tentaram sem êxito designar quais eram os fatores que
levavam uma empresa a prosperar enquanto outras encerraram as atividades. Nesse
sentido, essa pesquisa contribui para identificar e detalhar um desses fatores
importantes, atendo-se de forma mais aprofundada ao primeiro colocado no
ranking das dez principais razões para encerramento das atividades das empresas
97
extintas, segundo as opiniões espontâneas dos principais dirigentes no Brasil, em
2004 (SEBRAE, 2004).
• A pesquisa traz dados relevantes sobre o setor de restaurantes (segundo capítulo),
com diversas fontes de pesquisa, comparação com outros setores prestadores de
serviços, pontos fortes e pontos fracos, fatores críticos que podem determinar a
continuação da empresa no mercado e ainda alguns dados sobre o ramo de
alimentação na cidade de Blumenau, SC, com vistas a possibilitar melhor
entendimento do setor tanto para o empresário que nele atua como para futuros
ingressantes, bem como ainda pode auxiliar os pesquisadores a ampliarem seus
conhecimentos sobre esse setor.
• A evidência de que os principais dirigentes dos restaurantes são também seus
proprietários e a forma com que eles administram o capital de giro de suas
empresas pode contribuir para o melhor entendimento desse setor carente de
pesquisas acadêmicas.
• Esta pesquisa ainda contribui para o conhecimento da recém aprovada Lei Geral
das Micro e Pequenas Empresas, também conhecida por Super Simples que prevê
desoneração da carga tributária para as MPE a partir de julho de 2007.
• Com o objetivo de saber e entender como os principais dirigentes dos restaurantes
de Blumenau administram o capital de giro em suas empresas, esta pesquisa
contribui para o melhor entendimento do setor, propiciando um acréscimo de
informações à literatura existente sobre o tema.
Essas contribuições podem refletir ainda de forma positiva para que se desperte o
interesse em outros pesquisadores no aprofundamento do tema sobre outra ótica, em outros
setores da economia ou com outro método de pesquisa, enriquecendo desta forma
conhecimento científico acerca de como é administrado o capital de giro em MPE.
Visando contribuir para com os novos estudos sobre o tema, sugere-se que sejam
abordados assuntos que se mostraram interessantes ou relevantes. Esses assuntos não foram
aprofundados por inobservância, mas porque não estavam contemplados nos objetivos
propostos e desviariam o foco desta pesquisa, portanto, sugere-se a abordagem dos seguintes
temas que tiveram relação com esta pesquisa:
• A relação entre a administração do capital de giro e o ciclo de vida das empresas,
uma vez que se observou, nos casos pesquisados, diferenças e semelhanças entre
98
a maneira com que os dirigentes administram e isto pode estar relacionado aos
diferentes graus de desenvolvimento das empresas estudadas.
• Essa pesquisa contemplou o conhecimento de “como” os principais dirigentes
administram o CG em suas empresas na cidade de Blumenau. Utilizando-se o
mesmo método de pesquisa, pode-se buscar o entendimento do “porque” eles
administram as empresas desta maneira, uma vez que segundo vários autores
(MORGAN E SMIRCICH, 1980; YIN, 1981; CAMPOMAR, 1991; GODOY,
1995; LAZZARINI, 1997) o método de pesquisa utilizado é apropriado para tal
conhecimento. O conhecimento do “porque” não foi dissertado com profusão por
não estar contemplado nos objetivos propostos inicialmente. Apesar de não
comprometer o resultado desta, reconhece-se que o tema é relevante e pode
acrescer no conhecimento sobre o setor de restaurantes. A partir do entendimento
do “como” e do “porque”, o próximo passo seria a busca de “quantos”
administram dessa forma o capital de giro em suas empresas. No caso de uma
parte administrar de forma adversa, pode-se renovar o ciclo pesquisando-se
“como” e “porque” esses administram de forma diferente e quais os resultados
obtidos, para se comparar com os que administram de forma semelhante aos
entrevistados nessa pesquisa.
• A contribuição do setor de restaurante para a economia de Blumenau também é
merecedora de uma pesquisa mais aprofundada. Nos dias 08 e 09 de julho de
2006, o caderno de Economia do Jornal de Santa Catarina informou que o
município possuía 187 restaurantes, dentre os quais, 47 eram pizzarias ou tele-
entregas de pizza que, sozinhas, empregavam 675 pessoas. Aproximadamente 14
indivíduos por estabelecimento, o que supera de longe a média nacional que é de
05 funcionários, segundo o IGBE. Se comparados á outros setores da economia,
os restaurantes não são grandes geradores de impostos, entretanto, a sua
capacidade de absorção de mão de obra é representativa e justifica um estudo
sobre a contribuição do setor para a economia da cidade de Blumenau.
• Em se tratando de mão-de-obra, um fato de extrema importância, que se revelou
no decorrer desta pesquisa e deve ser tratado em estudos posteriores, é a
preferência pela contratação de profissionais que não sejam naturais da cidade de
Blumenau. A justificativa para tal atitude pode ser explicada de forma resumida,
na incompatibilidade dos dias e horários de trabalho do setor (trabalhar à noite,
em feriados e em finais de semana) com o gosto dos seus trabalhadores. Há,
99
portanto, contratação de trabalhadores de outras Regiões do interior do Paraná e
de Santa Catarina.
• A pesquisa foi realizada com três dirigentes que são também proprietários
empresas, do sexo masculino, que iniciaram comprando um “ponto queimado” e
estão satisfeitos com o ramo. Revelou também que são conservadores no trato
das finanças de suas empresas, têm sempre uma pessoa para lhes
complementarem na direção de seus empreendimentos (que nos três casos eram
do sexo feminino) e dois dos três casos eram empresas familiares. Sugere-se que
seja replicada a pesquisa em um número maior de empresas para que se descubra
se essa é uma realidade do setor de alimentação ou uma coincidência.
• Em nenhum dos casos, os dirigentes mencionaram a necessidade de se buscar
capital de terceiros (com exceção de fornecedores que também são considerados
como tal), portanto, não se descobriu como ou onde o administrador financeiro
de um restaurante pode buscar recursos extras se necessário. Assim sendo,
sugere-se que novos estudos sobre o tema contemplem a investigação quanto à
necessidade do capital de giro (NCG) e fonte de financiamentos deles em MPE.
Essa pesquisa também contribui, além dos diversos itens acima descritos, para o
acréscimo do conhecimento empírico da administração financeira no Brasil, pois as
publicações estrangeiras não dão conta da realidade nacional.
Conforme exposto na introdução, as limitações desta pesquisa não permitiram que as
conclusões fossem ampliadas, pois foram entrevistados somente os três principais dirigentes
de empresas localizadas em uma cidade de cultura européia, predominantemente alemã.
Sendo assim, acredita-se que esta pesquisa deva ser aplicada a empresas de outras Regiões,
com culturas e Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) diversos, entrevistando o
principal dirigente e, também, seus auxiliares diretos.
O fato de se entrevistar apenas empresários do setor de restaurantes não comprova
que os administradores de outros setores administrem da mesma forma. Assim sendo, a
replicação desta pesquisa em outros setores da economia seria frutífera para o melhor
entendimento de como se administra o capital de giro em MPE em geral.
Ante o acima exposto, poder-se-ia recomendar novos estudos a partir da experiência
vivida pelo pesquisador, tais como:
100
• Que seja identificado em que estágio do ciclo de vida, de acordo com Adizes
(1990), a empresa se encontra para, assim, verificar a melhor forma de se
administrar o CG de acordo com cada estágio.
• Pesquisas em vários setores da economia, sobre a maneira como é administrado o
capital de giro em MPE pelos seus principais dirigentes: para tanto, deveria ser
entrevistado um número maior de dirigentes de empresas e as entrevistas devem
ser estendidas aos auxiliares dos dirigentes. Um dos temas dessas pesquisas
poderia ser o comparativo com dirigentes do sexo feminino para saber se há
distinção entre a forma com que homens e mulheres administram as empresas.
Essa pesquisa deveria contemplar também o “porquê” deles administrarem o CG
de tal forma.
• Pesquisas em vários setores da economia, sobre a maneira “como” (e também
“porque”) é administrado o capital de giro em MPE pelos principais dirigentes de
outras cidades, os quais tenham traços culturais diferentes dos blumenauenses,
para que se possa entender e comparar a forma com que o CG é gerido em
Blumenau e em outras Regiões.
Após o entendimento de “como” e “porque” o CG é gerido de uma forma ou de
outra, são recomendáveis pesquisas utilizando-se outros métodos, sobretudo que privilegiem
saber “quantos” administram desta forma ou daquela. Isso ajudará e orientará os gestores de
MPE a escolher um caminho ou uma tendência predominante em seu setor, se assim o
desejarem, e poderá também estabelecer um padrão para a comparação entre os diversos
setores em que as MPE se fazem presente.
A presente pesquisa buscou evidenciar também a diferença entre “fluxo de caixa
positivo” e “capital de giro”. No decorrer desta, notou-se uma confusão entre esses conceitos.
O primeiro refere-se ao total de valores disponíveis para pagar as obrigações da empresa. Não
há distinção, se esses mesmos valores pagarão salários, financiamentos de curto, médio ou
longo prazo. Esses recursos podem ser usados inclusive para efetuar a distribuição de lucros
aos sócios ou fazer qualquer pagamento ou desembolso na empresa. Quando há recursos
disponíveis o suficiente para pagar todas as obrigações, o fluxo de caixa é positivo. Essa
ferramenta é diferente de capital de giro que, como já dito, é a soma dos valores disponíveis
em espécie (no caixa ou em bancos) somados aos títulos, que podem ser convertidos em
espécie em curtíssimo prazo (até 90 dias), com os valores a receber de clientes no curto prazo
(até 12 meses) e os valores constantes em estoques, sejam elas em matéria-prima ou produto
101
já acabado. A soma de todos esses valores serve para pagar apenas as obrigações de curto
prazo (12 meses), tais como: salários, fornecedores ou empréstimos cujo pagamento é menor
que 12 meses.
Com vistas à contribuição para que ocorra uma melhor gestão do capital de giro nas
MPE, pode-se sugerir que o dirigente responsável pela administração do CG utilize-se de
ferramentas de gestão, como por exemplo, o fluxo de caixa e controle de estoques, podendo
desta forma, avaliar com maior precisão se o total de ativos circulantes será suficiente para
financiar as obrigações. Outras funções que se podem atribuir às ferramentas de administração
estão diretamente ligadas ao planejamento, organização e controle das operações da empresa,
reduzindo o risco de fraudes ou desvios. O ato contínuo de utilização de ferramentas básicas
de administração pode ajudar o administrador das MPE a mensurar se há uma vantagem em se
investir em estoques ou em outras aplicações disponíveis no mercado e, sobretudo, a
movimentação bancária pode ajudar a empresa num possível empréstimo de capital de
terceiros para uma reforma ou investimento, pois a movimentação financeira em períodos de
bonança pode ser um fator positivo para análise de crédito caso seja preciso recorrer a
instituições financeiras.
Sugere-se ao principal dirigente, quando for também o proprietário ou sócio da
empresa, que não utilize o CG para financiar contas domésticas ou pessoais. Evidentemente, a
empresa pode realizar estes pagamentos e isso é um ato comum entre as MPE. Todavia, é
importante que se tenha uma “conta em separado” das contas da empresa. Essa referência de
uma “conta em separado” não quer dizer ter uma conta corrente em um banco e sim, que o
dirigente adote uma agenda de anotações com todos os valores retirados durante o mês, para
ao final, saber quanto gastou e, conseqüentemente, quanto retirou do ativo circulante da
empresa. A essa conta, denomina-se de “retirada dos sócios”. Entretanto, não se deve
confundir “retirada dos sócios” com “pró-labore”. O primeiro é a parcela que os sócios
retiram do lucro da empresa enquanto o segundo é a remuneração paga pelos trabalhos que os
sócios prestam à empresa. Há de se lembrar que, dentre as práticas nocivas ao bom
desempenho da empresa, destacam-se a falta de organização administrativa e o desvio de
capital de giro da empresa para fins pessoais (QUEIROZ, 1999).
Dessa forma, esta pesquisa encerra-se aqui, mas inicia um novo processo de
discussão de temas relevantes para que novos pesquisadores possam ser incentivados a
contribuir para a melhor gestão das MPE e o setor de restaurantes.
102
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de Blumenau, SC, 2006.
106
APÊNDICE - ROTEIRO DE ENTREVISTA
107
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Identificação da Empresa
1. Razão Social.
2. Nome de Fantasia.
3. Tempo de existência da empresa.
4. Tempo de existência como restaurante.
5. A empresa já teve outro endereço ou atuou em outros ramos de atividade? (Caso sim,
porque mudou?).
6. N.º de funcionários:
7. N.º de Sócios:
8. Cônjuge é sócio(a) – Caso sim, qual o percentual de participação na sociedade e ainda se
trabalha ou exerce alguma função na empresa.
9. Algum parente é sócio (a) – Caso sim, qual a participação e se exerce alguma função na
empresa.
10. Algum parente não sócio trabalha na empresa? - Caso sim, quantos e que função exerce?
11. Quantos e quem é (são) os dirigentes da empresa? Em que área (RH, MKT, FIN, etc) o(s)
dirigente(s) é (são) mais ativo(s) e por quê?
12. Qual o principal motivo que levou a empresa a ser aberta:
13. Qual a fonte de recursos utilizada para a empresa ser aberta (se capital próprio, da família,
empréstimos bancários, governo etc.).
14. O ponto onde a empresa atua hoje é próprio, alugado, da família ou outro?
15. A empresa possui alguma filial? (Caso sim) onde, se explora o mesmo ramo de atividade e
possui as mesmas características. (Caso não), se os sócios pretendem abrir uma filial e por
quê.
108
Identificação do Principal Dirigente
1. Nome:
2. É sócio? Caso sim, há quanto tempo, qual a % e como se tornou sócio?
3. Á quanto tempo atua na empresa?
4. Qual é o cargo que ocupa hoje?
5. Sempre atuou no cargo que ocupa hoje ou exerceu outros cargos anteriormente?
6. Como chegou a esse cargo?
7. Divide sua função com mais alguém?
8. Qual a sua idade? Qual a sua formação escolar?
9. Já administrou ou exerceu cargo de supervisão/gerência/direção em outro
empreendimento antes de entrar no ramo de restaurante? (caso sim, qual e quando).
10. Á quanto tempo atua no ramo de restaurantes?
11. Qual o principal motivo que o (a) levou a ingressar no ramo de restaurantes?
12. Já fez algum curso de capacitação específico para o setor de restaurantes? (Caso sim,
quais e se já conseguiu implantar com sucesso).
13. Por que a cidade de Blumenau?
14. Está satisfeito com o ramo em que atua? Por quê?
Dados Sobre a Administração Financeira
1. Como você administra os recursos financeiros nessa empresa?
2. Administra sozinho ou mais alguém lhe ajuda? Qual é a função das pessoas que trabalham
com você? Como vocês trabalham em conjunto?
3. Utiliza-se de algum software de gestão ou específico de finanças?
4. Como se dá o processo de decisão sobre como utilizar os recursos financeiros da empresa?
109
5. Alguém mais influencia esta decisão?
6. Que influência tem a gestão dos recursos financeiros sobre as diferentes áreas da
administração (RH, MKT, etc.)? Como ela influencia?
7. Você pôde aprender coisas que lhe ajudam a administrar as finanças de sua empresa? O
que aprendeu? Como aprendeu?
8. Já fez algum curso que julga importante para a condução das finanças em sua empresa?
Dados sobre os ativos circulantes
1. Como é realizada a rotina diária da gestão dos recursos financeiros da empresa?
2. Como se dá o processo de vendas da empresa? São realizadas somente vendas à vista (ou
a prazo, mas no Cartão de Crédito) ou existem vendas a crédito?
3. Caso existam vendas a crédito, qual o prazo médio de pagamento para estas vendas?
(semanal, quinzenal, mensal)
4. De que forma é realizada a cobrança destas vendas (caderno de “fiado”, boleto bancário,
contrato)?
5. A empresa possui conta corrente em bancos? Deposita os valores de entrada no caixa
diariamente? Utiliza-se de outras formas para guardar seus recursos financeiros? Quais
são as mais usadas? Por quê? Quais são as mais importantes? Por quê?
6. Além das entradas diárias do caixa, você precisa recorrer a outras fontes para pagar suas
contas diárias? Explique.
7. A empresa mantém algum outro recurso financeiro disponível para uma emergência ou
para cobrir algum imprevisto?
8. A empresa mantém estoques acumulados? Qual o valor médio destes estoques?
Dados sobre os passivos circulantes
1. A empresa possui muitos fornecedores? Como é realizado o processo de seleção dos
fornecedores?
110
2. Quanto a produtos semelhantes, qual é a política de compra da empresa, ela costuma
adquirir produtos de vários fornecedores ou prefere centralizar as compras com apenas
alguns? Por quê?
3. Como prefere pagar seus fornecedores? Por que prefere este tipo de pagamento?
4. O prazo de pagamento dado pelos fornecedores influencia na hora da compra? Por quê?
5. Qual é o prazo médio de pagamento dos fornecedores?
6. Esse prazo dado é suficiente ou às vezes a empresa encontra dificuldade para manter esses
pagamentos em dia? Poderia explicar o que você faz quando isso acontece?
7. A empresa já passou por dificuldades financeiras, no que se refere ao pagamento de
fornecedores? Como foi nesse período? O que fez para minimizar o problema?
8. Quantos por cento representa mensalmente o gasto com fornecedores em relação ao total
das suas receitas?
9. E a folha de pagamento e seus encargos, quanto representa sobre o total de suas receitas?
10. Atualmente, a empresa encontra dificuldades no que se refere ao pagamento da folha e de
seus encargos? Poderia explicar essas dificuldades e como faz para resolvê-las?
11. Como vocês fazem suas provisões?
12. E no passado, a empresa já encontrou dificuldades financeiras para pagar a folha de
pagamento? Como procedeu nessa época?
13. Como se dá a política financeira para o pagamento do 13
o
e férias? Costuma recorrer a
empréstimos para honrar tais pagamentos?
14. Vocês fazem provisão para folha de pagamento e para 13
o
e férias? Como isto é feito?
15. Como é realizada a política de financiamentos e empréstimos para empresa?
16. A empresa costuma utilizar-se do cheque especial? Para realizar quais pagamentos?
Porque se utiliza desta modalidade de empréstimo? Por quanto tempo em média faz uso
deste recurso?
17. Os bancos têm um empréstimo para necessidades financiamento de capital de giro. A
empresa costuma utilizar-se desse empréstimo? Poderia explicar por quê?
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