ads:
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB
CENTRO DE CIENCIAS SOCIAIS E APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DAS AÇÕES E ESTRUTURAS DO U-COMMERCE INTEGRADAS COM
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS AGROINDÚSTRIAS DO OESTE DO
ESTADO DO PARANÁ
EDSON LUIZ DA SILVA
BLUMENAU
2008
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
3
EDSON LUIZ DA SILVA
ANÁLISE DAS AÇÕES E ESTRUTURAS DO U-COMMERCE INTEGRADAS COM
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS AGROINDÚSTRIAS DO OESTE DO
ESTADO DO PARANÁ
Dissertação apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Administração do Centro de
Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau, como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Prof. Dr. Oscar Dalfovo - Orientador
BLUMENAU
2008
ads:
4
ANÁLISE DAS AÇÕES E ESTRUTURAS DO U-COMMERCE INTEGRADAS COM
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS AGROINDÚSTRIAS DO OESTE DO
ESTADO DO PARANÁ
Por
EDSON LUIZ DA SILVA
Dissertação apresentada à Universidade Regional
de Blumenau, Programa de Pós-graduação em
Administração: Gestão Moderna de negócios,
para obtenção do Grau de Mestre em
Administração, pela Banca Examinadora,
formada por:
_______________________________________________
Presidente: Prof. Oscar Dalfovo, Dr. – Orientador, FURB
_______________________________________________
Membro: Prof. Nelson Hein, Dr., FURB
_______________________________________________
Membro: Prof. Juarez Perfeito, Dr., USJ
Blumenau, 30 de abril de 2008
5
Dedico este trabalho à minha esposa Luciana e a
minha filha Isabela, pelo apoio e compreensão nesta
árdua caminhada.
6
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos meus amigos, e principalmente à minha esposa pelo incentivo e
compreensão nos dias em que estive ausente.
Agradeço ao professor e amigo Carlos Laércio Wrasse, pela atenção dedicada nos
momentos de dificuldade.
Aos colegas de viagem em especial Ana Karine, Luciano Barzotto, Luciano Henry e
Solange Fachin.
Ao grande Mestre e Orientador, professor Oscar Dalfovo.
7
Determinação, coragem e autoconfiança são fatores
decisivos para o sucesso. Não importam quais sejam
os obstáculos e as dificuldades. Se, estamos
possuídos de uma inabalável determinação,
conseguiremos superá-los.
Dalai-Lama
8
RESUMO
O objetivo deste trabalho, consistiu em identificar como as agroindústrias do Oeste do Estado
do Paraná, utilizam, as possibilidades e vantagens do uso de novas tecnologias e o u-
commerce, integradas com a gestão do conhecimento de forma a desenvolver e fomentar a
atratividade de seus produtos e serviços, bem como consolidar a imagem da organização
perante a sociedade. Para o alcance do referido objetivo, desenvolveram-se os seguintes
objetivos específicos: a) caracterizar a estrutura do u-commerce integrando tecnologia da
informação com o marketing nas agroindústrias; b) identificar as ações e gestão do
conhecimento, no uso do u-commerce integrando tecnologia da informação com estrutura do
marketing utilizado pelas agroindústrias; c) delinear o uso de novas tecnologias da informação
junto aos seus clientes; d) identificar possibilidades da exploração de estratégias de marketing
unificando o uso do u-commerce junto aos seus clientes. O universo da pesquisa foi
composto por 56 (cinqüenta e seis) agroindústrias divididas em 22 (vinte e dois) municípios.
Na pesquisa utilizou-se o os métodos quantitativo e qualitativo, pesquisa exploratória e
descritiva. A pesquisa permitiu constatar que as agroindústrias do Oeste do Paraná, não
utilizam ou não conhecem o conceito de u-commerce, como sendo um diferencial no que
tange relacionamento com o cliente e suporte para a estrutura de marketing, integrado com
gestão do conhecimento. As mesmas utilizam a TI, para otimização e disseminação das
informações, constatou-se ainda a existência de paradigmas que impedem a compreensão e
abordagem de novas tendências gerenciais no que tange o embasamento para tomada de
decisão.
Palavras-chave: U-commerce. Agroindústrias.Gestão do conhecimento.
9
ABSTRACT
The objective of this report was constituted in identify how the agro industries from the west
of Paraná State are using the possibilities and advantages of the usage from new technologies
and the u-commerce. Integrating them with the knowledge management to develop and
advance the attractiveness in their products and services, in addition to that, consolidate the
organization image facing the society. To achieve this objective described, it was developed
the following specific objectives: a) characterize the structure of u-commerce forming the
information technology with the marketing in agro industries; b) Identify the actions and the
knowledge management in the usage of u-commerce forming the information technology with
the marketing structure used by the agro industries; c) Outline the usage of new information
technologies with the clients; d) Identify the exploration possibilities of marketing strategies
joining the usage of u-commerce along with the clients. The universe of the research was
compounded by 56 (fifty-six) agro industries divided in 22 (twenty-two) cities. In this
research it was used the quantitative and qualitative methods, exploratory and descriptive
research. This one permitted to notice that the agro industries from the west of Paraná do not
use or do not know the u-commerce conception, such as bring a differential in the client
relationship and it is a support to the marketing structure, when they are connected with the
knowledge management. They use the IT (Information Technology) to the optimization and
dissemination of information. It was checked also that there are paradigms which unable the
comprehension and the approach of new administrative tendencies in the basement to reach
decisions.
KEYWORDS: U-commerce. Agro industries. Knowledge Management.
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Variáveis de decisão em marketing de serviços…………………………… 28
Quadro 2 - Custos que podem influenciar o valor percebido pelos clientes…………... 44
Quadro 3 -
Maneiras de incluir pedidos com u-commerce…………………………… 73
Quadro 4 - Agroindústrias do Oeste do Paraná………………………………………... 76
Quadro 5 - Associação entre objetivos de pesquisa e instrumento de coleta de
dados………………………………………………………………………..
80
11
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos . 82
Gráfico 02 - Vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados
estratégicos alcançados ………………………………………………........
83
Gráfico 03 - Informações financeiras e operacionais …………………………………... 84
Gráfico 04 - Limites no acesso a informações ………………………………………...... 85
Gráfico 05 - Autoridade para tomada de decisões ……………………………………… 86
Gráfico 06 - Compartilhamento de informações ……………………………………...... 86
Gráfico 07 - Incentivo a carreira ………………………………………………………... 87
Gráfico 08 - Oportunidade de trabalho ao deixar a empresa ………………………........ 88
Gráfico 09 - Envolvimento com os clientes ……………………………………………..
89
Gráfico 10 - Direcionamento das ações na administração – intuição …………………... 90
Gráfico 11 - Direcionamento das ações na administração – experiência ………………. 91
Gráfico 12 - Troca de informações estratégicas de negócios – concorrentes ………....... 91
Gráfico 13 - Fornecedores……………………………………………………………..... 92
Gráfico 14 - Compartilhamento das ações presentes e futuras …………………………. 93
Gráfico 15 - Identificador dos futuros mercados e clientes …………………………….. 94
Gráfico 16 - Interação entre empresa e cliente …………………………………………. 95
Gráfico 17 - Anúncios em jornais regionais locais …………………………………… 95
Gráfico 18 - Página na internet ………………………………………………………..... 96
Gráfico 19 - Correio eletrônico …………………………………………………………. 97
Gráfico 20 - Variedade de produtos oferecidos ………………………………………… 97
Gráfico 21 - Qualidade no atendimento ………………………………………………… 98
Gráfico 22 - Ampliação da produção …………………………………………………… 99
Gráfico 23 - Atualização tecnológica …………………………………………………... 100
Gráfico 24 - Qualificação pessoal ………………………………………………………. 100
Gráfico 25 - Opiniões provenientes dos produtores ……………………………………. 101
Gráfico 26 - Formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – e-
mail e site da internet ………………………………………………...........
102
Gráfico 27 - Formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores –
força de vendas/assistência técnica ………………………………………..
103
Gráfico 28 - Pesquisas de marketing …………………………………………………… 104
Gráfico 29 - Pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações …….. 105
Gráfico 30 - Gestão da cadeia de produção/suprimentos ………………………………. 106
12
Gráfico 31 - Resposta eficiente ao consumidor ………………………………………… 106
Gráfico 32 - Gestão de relacionamento com o cliente ………………………………….. 107
Gráfico 33 - Controle de estoque mínimo e geração de ordens de compra …………….. 108
Gráfico 34 - Emissão de notas fiscais …………………………………………………... 109
Gráfico 35 - Inclusão de pedidos pelo vendedor ……………………………………….. 110
Gráfico 36 - Utilização de internet ……………………………………………………... 111
Gráfico 37 - Utilização de PDA ……………………………………………………….... 112
Gráfico 38 - Ranking dos melhores clientes e vendedores ……………………………... 113
Gráfico 39 - Itens mais vendidos por valor ou quantidade ……………………………... 114
Gráfico 40 - Estatística de ocorrência e atendimentos ………………………………….. 114
Gráfico 41 - Rentabilidade …………………………………………………………….... 115
Gráfico 42 - Carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes …………………. 116
Gráfico 43 - Interação com o ambiente externo da organização ……………………….. 116
Gráfico 44 - Conectividade com a área mercadológica ………………………………… 117
Gráfico 45 - Ferramentas de marketing eletrônico - e-mail marketing ……………........ 118
Gráfico 46 - Ferramentas de marketing eletrônico e-mail marketing – exportação de
clientes ……………………………………………………………………..
119
Gráfico 47 - Mapa fatorial 1 - Análise fatorial com todos os quadrantes ………………. 122
Gráfico 48 - Mapa fatorial 2 - Quadrante superior direito ……………………………… 123
Gráfico 49 - Mapa Fatorial 3 - Quadrante inferior direito ……………………………... 124
13
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos .. 82
Tabela 02 - Vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados
estratégicos alcançados ……………………………………………………..
83
Tabela 03 - Informações financeiras e operacionais ……………………………………. 84
Tabela 04 - Limites no acesso a informações …………………………………………... 85
Tabela 05 - Autoridade para tomada de decisões ……………………………………….. 85
Tabela 06 - Compartilhamento de informações ……………………………………........ 86
Tabela 07 - Incentivo a carreira ………………………………………………………….
87
Tabela 08 - Oportunidade de trabalho ao deixar a empresa …………………………...... 88
Tabela 09 - Envolvimento com os clientes ……………………………………………... 89
Tabela 10 - Direcionamento das ações na administração – intuição …………………….
90
Tabela 11 - Direcionamento das ações na administração – experiência ………………... 90
Tabela 12 - Troca de informações estratégicas de negócios – concorrentes …………….
91
Tabela 13 - Fornecedores………………………………………………………………... 92
Tabela 14 - Compartilhamento das ações presentes e futuras …………………………...
93
Tabela 15 - Identificador dos futuros mercados e clientes ……………………………… 94
Tabela 16 - Interação entre empresa e cliente ………………………………………....... 94
Tabela 17 - Anúncios em jornais regionais locais ……………………………………….
95
Tabela 18 - Página na internet …………………………………………………………... 96
Tabela 19 - Correio eletrônico ………………………………………………………….. 96
Tabela 20 - Variedade de produtos oferecidos ………………………………………...... 97
Tabela 21 - Qualidade no atendimento ………………………………………………..... 98
Tabela 22 - Ampliação da produção ……………………………………………………. 99
Tabela 23 - Atualização tecnológica ……………………………………………………. 99
Tabela 24 - Qualificação pessoal ……………………………………………………….. 100
Tabela 25 - Opiniões provenientes dos produtores ……………………………………... 101
Tabela 26 - Formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – e-
mail e site da internet ……………………………………………………….
102
Tabela 27 - Formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores –
força de vendas/assistência técnica …………………………………………
103
Tabela 28 - Pesquisas de marketing …………………………………………………….. 104
Tabela 29 - Pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações ……… 104
Tabela 30 - Gestão da cadeia de produção/suprimentos ……………………………....... 105
14
Tabela 31 - Resposta eficiente ao consumidor ………………………………………….. 106
Tabela 32 - Gestão de relacionamento com o cliente ……………………………………
107
Tabela 33 - Controle de estoque mínimo e geração de ordens de compra …………........ 108
Tabela 34 - Emissão de notas fiscais …………………………………………………….
109
Tabela 35 - Inclusão de pedidos pelo vendedor ………………………………………… 110
Tabela 36 - Utilização de internet ………………………………………………………. 110
Tabela 37 - Utilização de PDA …………………………………………………………. 111
Tabela 38 - Ranking dos melhores clientes e vendedores ………………………………. 112
Tabela 39 - Itens mais vendidos por valor ou quantidade ………………………………. 113
Tabela 40 - Estatística de ocorrência e atendimentos …………………………………... 114
Tabela 41 - Rentabilidade……………………………………………………………….. 115
Tabela 42 - Carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes ………………....... 115
Tabela 43 - Interação com o ambiente externo da organização ……………………........ 116
Tabela 44 - Conectividade com a área mercadológica ………………………………...... 117
Tabela 45 - Ferramentas de marketing eletrônico - e-mail marketing ………………….. 118
Tabela 46 - Ferramentas de marketing eletrônico e-mail marketing – exportação de
clientes ……………………………………………………………………...
119
15
LISTA DE SIGLAS
AGRIBUSINESS Agronegócios
AMOP Associação de municípios do Oeste do Paraná
BITS Dígito binário
BUSINESS Negócios
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
CRM Gerenciamento do relacionamento com clientes
DIMENSION Dimensão
ENDOMARKETING Conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o
público interno
EPAMIG Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais
EPAGRI Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa
Catarina
ERP Enterprise Resource Planning (SENGE- Sistemas integrados de
gestão empresarial)
GC Gestão do Conhecimento
GPS Sistema de posicionamento global
IAC Instituto agronômico de Campinas
IAPAR Instituto Ambiental do Paraná
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas
IC Inteligência Competitiva
INTERNET Conglomerado de redes em escala mundial de milhões de
computadores interligados
KNOW HOW Conhecimento processual
KNOW WHY Conhecimento causal
KNOW WHEN Conhecimento condicional
KNOW WITH Conhecimento relacional
LSPA Levantamento Sistemático da Produção Agrícola
NFS (Near Field Communication), tecnologia que faz com que
diferentes formatos de protocolo de comunicação sem fio sejam
interoperáveis.
PDA Palm, Usb, Bluetoofh, Tft em informática Palms e Handheds
16
RFID Identificação por Rádio freqüência.
STAKEHOLDERS Qualquer pessoa ou entidade que é afetada pelas atividades de
uma organização
TACIT Tácito
TI Teconologia da informação
U – COMMERCE Potencialidade do negócio para comunicar-se, interagir e
transacionar com qualquer coisa, ou qualquer um, quando, e em
qualquer lugar.
WEB Sistema de documentos em hipermídia que são interligados e
executados na Internet.
17
SUMARIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 19
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................... 21
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA .............................................................................................. 21
1.3 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 21
1.3.1 Geral .............................................................................................................................. 22
1.3.2 Específicos ..................................................................................................................... 22
1.4 PRESSUPOSTOS .............................................................................................................. 22
1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA .............................................................. 22
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................................... 24
2 REVISÃO DE LITERATURA .......................................................................................... 25
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ............................................................................. 25
2.2 MARKETING ................................................................................................................... 26
2.2.1 Conceitos de Marketing ............................................................................................... 26
2.3 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................................................ 28
2.3.1 Definições de Serviços .................................................................................................. 30
2.3.2 Diferenciação pela oferta, pela entrega ou pela imagem .......................................... 30
2.3.3 Gerenciamento da qualidade dos serviços ................................................................. 31
2.3.4 Lacunas Entre o Esperado e o Entregue: Servqual .................................................. 31
2.3.5 Incidentes Críticos em Serviços ................................................................................... 33
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO....................................................................... 34
2.4.1 Gerenciamento do Relacionamento Com clientes - CRM ........................................ 47
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................................................... 48
2.6 INTELIGENCIA COMPETITIVA ................................................................................... 56
2.7 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ............................................................................... 58
2.8 AGRONEGÓCIOS ............................................................................................................ 62
2.8.1 Contexto Global ............................................................................................................ 63
2.8.2 Agronegócio Brasileiro ................................................................................................. 63
2.8.3 Agronegócio no Estado do Paraná .............................................................................. 65
2.8.4 Agronegócio no Oeste Paranaense .............................................................................. 66
2.9 U-COMMERCE ................................................................................................................. 67
2.9.1 Ramos de atividades e utilização do u-commerce. ..................................................... 73
18
2.9.1.1 U-commerce aplicado a prestação de serviços ........................................................... 73
2.9.1.2 U-commerce aplicado a indústrias .............................................................................. 74
3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA ....................................................................... 76
3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA ........................................................................................... 77
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ........................................ 80
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS .................................................................. 80
3.4 PRÉ- TESTE ..................................................................................................................... 81
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ........................................................................................ 82
4 RESULTADOS DA PESQUISA ....................................................................................... 83
4.1 COMENTÁRIOS PERTINENTES A, GESTÃO DO CONHECIMENTO,
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ............ 83
4.2 COMENTÁRIOS PERTINENTES A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ................ 90
4.3 COMENTÁRIOS PERTINENTES A CRM (CONSUMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT- GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE) ...... 102
4.4 COMENTÁRIOS PERTINENTES AO U-COMMERCE .............................................. 109
4.5 ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIAS MÚLTIPLAS ................................................ 121
4.6 MAPAS FATORIAIS ..................................................................................................... 121
5 CONCLUSÃO ................................................................................................................... 126
5.1 RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................... 129
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 131
APÊNDICES ........................................................................................................................... 138
19
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, vive-se em um cenário complexo, no mundo corporativo e na sociedade
em geral. Fenômenos sociais e econômicos, de abrangência mundial, são responsáveis
pela
reestruturação do ambiente
de negócios. A globalização econômica, impulsionada pela
tecnologia da informação e pelas comunicações,
tornou-se uma realidade da qual não se
pode
escapar. É nesse contexto que
a gestão do conhecimento se transforma em
um valioso
recurso estratégico para a vida das pessoas e das
empresas. Não é de hoje que o
conhecimento desempenha papel fundamental na história. Sua aquisição e aplicação sempre
representaram estímulo para as conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas
"saber muito" sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para
uma organização.
O conhecimento não é algo novo. Novo é perceber o conhecimento como um ativo
corporativo e entender a necessidade de geri-lo com o mesmo cuidado dispensado à obtenção
de valor dos ativos tangíveis. O conhecimento está nas pessoas. Funcionários são contratados
mais pela experiência do que pela inteligência ou escolaridade devido ao valor do
conhecimento desenvolvido e acumulado ao longo do tempo.
Desta forma, fez-se necessário uma análise diferenciada da gestão do conhecimento,
ou seja, partindo do conceito de conhecimento e considerando duas questões.
A primeira
quando define-se que o conhecimento é toda idéia passível de ser utilizável e que apresente
valor organizacional, relevância pessoal e acessibilidade facilitada. A segunda questão
demonstra a inserção destas características em uma realidade empresarial, onde cada gerente,
para encontrar qual o melhor caminho, precisa analisar sua organização. Em sua definição, a
gestão do conhecimento
é a forma de um gerente poder generalizar, comunicar e explorar o
conhecimento das pessoas em benefício da organização.
De acordo com McCampell et al. (1999), o sucesso de um projeto de gestão do
conhecimento está na ligação do conhecimento com o desempenho econômico da
organização, na infra-estrutura técnica e organizacional, no padrão flexível da estrutura do
conhecimento e de uma cultura amigável e linguagem compatível; conduzindo, a partir de
práticas motivacionais, a transferência de conhecimentos. Neste contexto de gestão do
conhecimento, surge a gestão da tecnologia da informação, a qual apresenta-se como um meio
eficaz na implementação de estratégias e do projeto propriamente dito.
20
Para implementação da tecnologia de informação, Walton (1993) sugere o
alinhamento entre a estratégia de negócios, de organização e de tecnologia de informação.
Investir em tecnologia da informação (TI) significa ter consciência de que seus benefícios não
estão diretamente ligados ao próprio investimento, mas ao uso que é feito dela (Graeml,
2000). Este alinhamento se torna essencial para os objetivos da organização, envolvendo seus
diversos componentes na implantação e utilização da tecnologia.
A TI, surge às empresas como uma ferramenta para melhoria da produtividade dos
processos industriais. Acredita-se que esta produtividade, tanto requerida em processos
produtivos através da TI, não tenha alcançado seu êxito devido à falta de praticidade e a forma
como é implantada nas empresas.
Adicionalmente, diante da mudança de paradigma da comunicação, é icontestável a
crescente utilização da rede mundial de computadores como plataforma para fazer negócios.
Por outro lado, a sociedade vem impondo padrões de comportamento para as empresas, com
respeito à forma de tratamento dos acionistas e do ambiente em geral. O advento da Internet
proporcionou às corporações um inovador e poderoso canal de relacionamento com
investidores e credores.
Assim, cada vez mais as grandes companhias abertas estão utilizando a Web para
uma aproximação maior com seus acionistas, analistas e potenciais investidores. Ao
democratizar o acesso às informações, a empresa está preservando um dos requisitos da boa
governança corporativa,
a transparência, além de colaborar para a eqüidade no tratamento dos
acionistas.
De maneira complementar, autores como Dyck e Zingales (2002), argumentam que o
processo de difusão das informações (disclosure) ainda possui pouca representatividade em
modelos econômicos. Apesar disso, um número cada vez maior de pessoas busca informações
de natureza econômico-financeiras a partir da mídia, notadamente na rede mundial de
computadores. Isto é, em países de sistemas econômicos mais desenvolvidos, as companhias
utilizam suas páginas na Web como plataforma para disponibilizar informações financeiras
e
relatórios
úteis ao mercado e aos stakeholders (ISMAIL, 2000).
No âmbito internacional,
pesquisas já abordaram as associações entre características
das empresas, tais como tamanho, alavancagem e, rentabilidade com a sua disponibilidade de,
voluntariamente, fornecer informações financeiras ao mercado pela Internet.
Apesar disto, a falta de padronização do uso da Internet por parte das empresas tem
possibilitado uma variedade de formas de exploração desse meio de comunicação com o
mercado. A forma como a Internet será utilizada na condução das atividades inerentes ao
21
negócio da empresa, pode ser entendida como resultado das decisões tomadas pela
administração. Em última análise, a estrutura de governança corporativa empregada pela
empresa, pode ser um fator indutor de políticas de uso da Internet (definida segundo a
governança de TI) para relacionamento com o mercado. Ademais, se a companhia possui
capital aberto, pelo menos em princípio, deve possuir um interesse particular em fornecer
informações para seus interessados, podendo ocasionar um melhor desempenho global da
empresa.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou como proposta, a análise das ações
estruturas de u-commerce integradas com gestão do conhecimento, baseando-se na crença nos
conceitos em que, a etapa principal a ser gerenciada é a criação do conhecimento como
competitividade, unindo-se a tecnologia da informação e o surgimento do u-commerce, não
esquecendo da necessidade de utilizar tão somente o conhecimento, e sim a gestão e os
sistemas. Levando-se em conta estas tendências e alterações no foco das preocupações com a
gestão e com o conhecimento.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
As agroindústrias do oeste do Estado do Paraná, utilizam de maneira eficiente, as
possibilidades e vantagens do uso de novas tecnologias de o u-commerce, integradas com a
gestão do conhecimento de forma a desenvolver e fomentar a atratividade de seus produtos e
serviços, bem como consolidar a imagem da organização perante a sociedade?
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Outras questões de pesquisa que norteiam este estudo:
Como as agroindústrias mantém e organizam suas estruturas de u-commerce?
De que forma a gestão do conhecimento e o uso da tecnologia da informação são
utilizadas pelas agroindústrias de modo a desenvolver a relação com os seus clientes?
1.3 OBJETIVOS
A seguir enunciam-se os objetivos geral e específicos de pesquisa:
22
1.3.1 Geral
Avaliar as ações e estruturas do u-commerce integradas com a gestão do
conhecimento nas agroindústrias do Oeste do Paraná.
1.3.2 Específicos
a) caracterizar a estrutura do u-commerce integrando tecnologia da informação
com o marketing nas agroindústrias;
b) identificar as ações e gestão do conhecimento, no uso do u-commerce
integrando tecnologia da informação com estrutura do marketing utilizado pelas
agroindústrias;
c) delinear o uso de novas tecnologias da informação junto aos seus clientes;
d) identificar possibilidades da exploração de estratégias de marketing unificando
o uso do u-commerce junto aos seus clientes.
1.4 PRESSUPOSTOS
Ficam as pressuposições de que as agroindústrias, não mantém uma estrutura formal
de marketing unificando a gestão de conhecimento com novas tecnologias de informação no
uso do relacionamento com seus clientes e, conseqüentemente, não conseguem aproveitar de
maneira otimizada as oportunidades existentes no mercado, considerando ainda a ineficiência
da gestão do conhecimento, bem como a não abordagem de novas tendências no que tange a
tecnologia da informação e a univocidade da comunicação.
1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
A gestão do conhecimento é um processo sistemático, que abrange a identificação,
criação, renovação e aplicação dos
conhecimentos estratégicos da organização, que permite à
organização reconhecer o que ela sabe. Como um processo corporativo, a gestão do
conhecimento está focada na estratégia da organização, nas
suas competências, no capital
intelectual, na aprendizagem organizacional, na inteligência empresarial e na educação
23
corporativa. A gestão do conhecimento visa mensurar a eficiência da empresa, que retrata a
prática de agregar valor à informação e depois disseminá-la (SANTOS, 2001).
Na mesma importância e relatividade, surge o conceito e utilização do u-commerce,
apresentando-se como uma nova tendência de consolidação da comunicação e otimização das
informações contidas nas organizações, que são pertinentes a seus clientes. Tais afirmações,
remetem o pensamento administrativo ao atual contexto mercadológico globalizado,
principalmente no que tange a incertezas políticas e econômicas, não é segredo que os
executivos estão sob pressão em aumentar e ou criar valor para os acionistas, e para tal
desafio, o u-commerce, representa esta resposta.
Segundo Tmg (2001), não se deve pensar no u-commerce, como apenas uma grande
população com telefones interligados, ou simplesmente como se fosse um wireless de PDA,
ou pensar no u-commerce, como tão somente a potencialidade do negócio para comunicar-se,
interagir e transacionar com qualquer coisa, ou qualquer um, quando, e em qualquer lugar.
Na perspectiva estratégica, o u-commerce representa uma visão combinada de uma
organização que unifica a sua habilidade de adicionar valor para criar oportunidades e
diferencial como novas fontes de rendimento, à sua habilidade de dinamizar a corrente de
fonte de informações e conhecimentos, pertinentes ao segmento em que está inserida. Neste
contexto, adiciona-se a gestão da inteligência competitiva integrada com Sistemas de
Informação, tais afirmações podem ser justificadas por várias razões. Em primeiro lugar,
estudos desta natureza permitem uma melhor compreensão dos impactos de uma economia
globalizada sobre as organizações. Esta compreensão leva as organizações a se adequarem aos
padrões de qualidade internacional. Com isto, as organizações demonstram estarem
preocupadas com a questão de negócio. Assim, as organizações, provavelmente, aumentarão
sua competência na geração do conhecimento, tornando-se mais competitivas.
Quanto a abordagem do u-commerce, justifica-se a sua utilização por diversas razões,
as quais proporcionam relevância ao presente trabalho sendo elas:
a) aplica novas tecnologias;
b) melhora o relacionamento e a qualidade de informações sobre seus clientes e
parceiros;
c) proporciona agilidade à área comercial e divulgação de campanhas de vendas;
d) reduz a manipulação de documentos em papel;
e) estabelece novos canais de venda por meio da Internet;
f) centraliza informações de filiais/franquias em uma única plataforma;
g) oferece suporte eficiente para o usuário final e de infra-estrutura;
24
h) facilita adaptações exclusivas do seu negócio no sistema com alta produtividade.
Cada vez mais as organizações perceberão o quanto é importante “saber o que elas
sabem” e serem capazes de tirar o máximo proveito de seus “ativos intangíveis” de
conhecimento. Esses ativos repousam em diferentes locais, como bases de conhecimento,
bases de dados, arquivos e, também, na mente das pessoas, estando distribuídos por toda a
empresa. Não importa se for denominado de propriedade intelectual, capital intelectual ou
base de conhecimento. O que importa é que são os mais valiosos ativos de uma empresa. A
capacidade de gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficiência/eficácia é
fundamental para que uma organização se coloque em posição de vantagem competitiva em
relação a outras, ou seja, maior longeividade para as organizações com crescimento e clientes
satisfeitos.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O referido trabalho apresenta-se da seguinte forma:
No capitulo 1 encontra-se o resumo relatando os principais pontos do trabalho,
possibilitando ao leitor o despertar ou não do interesse pelo assunto, logo após há a
introdução, contextualizando o problema de pesquisa e os objetivos geral e específicos.
No capítulo 2, realizou-se a revisão de literatura abordando as principais obras e
autores ligados a área de administração estratégica, marketing, marketing de relacionamentos,
tecnologia da informação, inteligência competitiva, gestão do conhecimento e u-commerce.
Capitulo 3, neste capítulo encontra-se a metodologia da pesquisa a definição da
população e os métodos e técnicas utilizados e os procedimentos da análise dos dados.
O capítulo 4 demonstra os resultados da pesquisa realizada nas agroindústrias do
Oeste do Paraná com o objetivo de dar respostas aos questionamentos apontados para este
estudo.
O capítulo 5 apresenta as conclusões em relação as ações e estruturas do u-commerce
integradas com a gestão do conhecimento nas Agroindústrias pesquisadas.
25
2 REVISÃO DE LITERATURA
2.1 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Certo e Peter (1993, p. 30) afirmam que “a administração estratégica é um processo
contínuo e interativo voltado para a manutenção de uma organização com um todo, integrado
de forma apropriada a seu ambiente’’. Para os autores a administração estratégica envolve
análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação de estratégia
organizacional, implementação de estratégia e aplicação de controle estratégico. As funções
de marketing, operações e finanças devem estar integradas com o processo de administração
estratégica.
Maximiano (2000, p. 203), conceitua que “administração estratégica é o processo
que compreende planejamento, implementação e controle da execução da estratégia”.
Para Bateman e Snell (1998, p. 125-126), “a administração estratégica envolve
administradores de todas as partes da organização na formulação e implementação de
objetivos estratégicos e de estratégias. Integra o planejamento estratégico e a administração
em um processo único”.
Vantagens na implementação de um sistema de administração estratégica de acordo
com Certo e Peter (1993, p.11):
Membros da organização podem se comprometer com a realização de
metas organizacionais a longo prazo;
Membros “participam da definição de metas organizacionais, bem
como da definição das estratégias para se atingir essas metas”;
A ênfase em avaliar o ambiente organizacional permite que a
organização não seja surpreendida por movimentos de mercado ou por ações
da concorrência que “poderiam colocá-la em vantagem repentina”.
Para os autores o emprego ineficaz e ineficiente do processo de administração
estratégica pode levar a problemas de redução de lucratividade, baixa motivação dos
funcionários no alcance das metas organizacionais e surpresas no ambiente que podem
mutilar a organização.
26
2.2 MARKETING
De acordo com Kotler (2000), o mundo globalizado está vivenciando um período de
rápidas, turbulentas e profundas mudanças, onde as organizações, conseqüentemente, sofrem
enormes impactos em relação aos seus objetivos e estratégias que afetam as suas atividades.
Uma das áreas de maior relevância, oriunda da administração de empresas e que
pode ser de muita valia para as organizações prestadoras de serviços de informática é a
Administração de Marketing.
O grande desafio do Marketing atualmente, é justamente dotar as empresas de
diferenciais competitivos que possibilitem crescimentos sustentáveis dos negócios, através de
produtos e serviços compatíveis com as crescentes necessidades de clientes ávidos de
produtos e serviços cada vez mais personalizados.
2.2.1 Conceitos de Marketing
De acordo Churchill & Peter (2003, p.4), “a essência do marketing é o
desenvolvimento de trocas em que organizações e clientes participam voluntariamente de
transações destinadas a proporcionar benefícios para
ambos”.
Kotler (2000, p. 30), nos aponta para inúmeras definições de marketing. Dentre elas
salienta uma definição social onde o Marketing é descrito como um “processo social no qual
pessoas e grupos de pessoas obtém aquilo de que necessitam e que desejam com o
desenvolvimento, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros”.
Infere-se desta definição, que atualmente o marketing não deve ser entendido apenas
no sentido de efetuar uma venda, mas sim priorizando o sentido de satisfazer as necessidades
dos clientes, oferecer um produto ou serviço com valor superior e a preços vantajosos.
De acordo com Drucker (2002, p.36), “pode-se presumir que sempre haverá alguma
necessidade de vender. Mas a meta do marketing é tornar a venda supérflua, é conhecer e
entender tão bem o consumidor que o produto ou serviço, se adapte a ele e se venda sozinho”.
Cobra (1993, p.24) também nos dá o seu conceito ao afirmar que “muitas pessoas
confundem marketing como uma expressão qualquer, relacionando-o com propaganda ou
venda”.
Em outro trecho de sua obra, complementa:
... o marketing é mais do que propaganda ou venda simplesmente. O marketing, ao
integrar forças para colocar o
produto certo no local certo, é mais do que um
27
exercício de negociação entre produtores e distribuidores. É sobretudo
uma
filosofia de trabalho, em que todos na organização devem pensar e agir sobre a
égide do marketing.(COBRA, 1993, p.24).
Ainda para Cobra (1993), sobre outro aspecto, o marketing também pode ser
definido com foco nas necessidades dos consumidores em consonância com os interesses dos
investidores. Desta maneira, a administração, como um todo se volta para um esforço
contínuo no sentido de descobrir quais são estas necessidades e assim desenvolver produtos e
serviços que atendam a estas demandas.
Assim, o mesmo autor, nos dá o seu testemunho ao afirmar que:
... o papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a
colocar no mercado produtos ou
serviços que,
ao mesmo tempo, proporcionem
satisfação dos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e
ajudem
a melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral. (COBRA
1992, p.35).
A partir destes conceitos pode-se inferir que o marketing, acima de qualquer coisa,
deve ter foco pragmático, ou seja, muito mais que abordar o marketing sob enfoque filosófico,
deve-se reconhecer que ele deve ser suficientemente operacional para que possamos, de forma
efetiva, entender o consumidor, isto é, identificar-nos com o que ele quer, para,
posteriormente, esforçar-nos para atender aos seus desejos e necessidades. Os acionistas e os
outros stakeholders são importantes, porém secundários quando entendemos que o que faz a
organização prosperar é o talento que ela possui, de forma intrínseca, de atrair e conservar os
seus clientes e assim atingir os resultados que necessita para o seu sucesso.
Nesta situação o marketing deve ser administrado como um processo amplo,
envolvendo todos os setores da organização, desenvolvendo respostas eficientes para a
conquista do mercado e a orientação ao cliente.
Kotler(2003, p.9) define administração de marketing como:
“… a análise, o planejamento, a implementação e o controle de programas
desenvolvidos para criar, construir e manter trocas benéficas com compradores-alvo
para que sejam alcançados os objetivos organizacionais. Assim, administração de
marketing envolve administração de demanda, que por sua vez envolve
administração dos relacionamentos com os clientes”.
Assim, é um desafio imenso e muito complexo a construção simultânea de uma
orientação voltada para o cliente, o desenvolvimento de um posicionamento competitivo,
valores consistentes e ainda arquitetar planos de ação de mercado detalhados.
28
2.3 MARKETING DE SERVIÇOS
As organizações procuram definir, cada vez mais, estratégias e esforços no sentido
de entender de forma mais aprofundada e exata as necessidades, desejos e expectativas dos
seus clientes, fazendo com que tenham uma percepção positiva quanto à qualidade dos
serviços que fazem uso.
A Administração de Serviços, definida por Albrecht (2003, p.21), “... é uma ênfase
enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente,
a principal força motriz do funcionamento da empresa”. De acordo com esta filosofia, toda a
organização asemelha-se a um grande departamento de atendimento
ao cliente, construindo
uma cultura de serviço que oriunda a excelência do serviço prestado
ao cliente uma missão
reconhecida para todos os membros da organização. Começando com a responsabilidade da
alta administração quanto à definição da missão da empresa e à especificação da estratégia
necessária para fazer da qualidade do serviço a chave do sucesso da empresa.
Vale aqui mencionar também, a visão do mesmo autor sobre o que seria a excelência
em serviços, sob um ponto de vista estratégico:
Excelência de serviço é um nível de qualidade comparado ao de seus concorrentes,
que é suficientemente elevado,
do ponto de vista dos seus clientes, para lhe
permitir cobrar um preço mais alto
pelo serviço oferecido, conquistar uma
participação de mercado acima do que seria considerado natural, e/ou
obter uma
margem de lucro maior que a de seus concorrentes”. (ALBRECHT 2003, p.13).
Desta maneira, o autor, categoricamente afirma que não bastam campanhas
publicitárias, ou mesmo estimular os funcionários a tratar os clientes como “reis”.
Fundamentalmente, o que resolve é proporcionar um esmerado serviço, com qualidade
superior, e se possível, que seja reconhecidamente melhor que os concorrentes.
É, fundamentalmente, o profissional de marketing que deve adequar o oferecimento
destes serviços de maneira a atender as necessidades destes clientes e assim criar um
diferencial estrategicamente sustentável para sobrepujar os seus concorrentes e ganhar a
preferência deste cliente.
Ao se discutir quais estratégias são eficientes na comercialização dos serviços,
Lovelock (2003, p.21), argumenta que na Administração integrada de serviços são necessárias
oito variáveis de decisão, como ferramenta de planejamento e execução, para os profissionais
de marketing administrar as suas organizações. De acordo com o descrito no quadro 1.
29
Variáveis Descrição
Elementos do produto
“Os gerentes devem selecionar as características do produto
principal e o pacote de elementos suplementares que o
envolvem, com relação aos benefícios desejados pelos
clientes e ao grau de desempenho dos produtos concorrentes”.
Lugar e tempo
“A entrega de elementos do produto para os clientes envolve
decisões sobre o lugar e o tempo da entrega e pode envolver
canais de distribuição física ou eletrônica (ou ambos),
dependendo da natureza do serviço que está sendo oferecido”.
Processo
“Uma forma particular de operações ou série de ações,
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em
uma seqüência definida”.
Produtividade e qualidade
“A produtividade melhorada é essencial para manter os
custos sob controle, mas os gerentes precisam cuidar para não
reduzirem indevidamente os níveis de serviço, o que será
lamentado pelos clientes − e talvez também pelos
funcionários”. ; “A qualidade do serviço, tal como definida
pelos clientes, é essencial à diferenciação do produto e para
aumentar a fidelidade do cliente”.
Pessoas
“Muitos serviços dependem da interação direta e pessoal
entre os
clientes e os funcionários de uma empresa. A
natureza dessas interações influencia muito as percepções da
qualidade do serviço pelo cliente. Os clientes geralmente
julgarão a qualidade do serviço que recebem, em grande parte
pela avaliação das pessoas que estão fornecendo o serviço”.
Promoção e educação
Esse componente refere-se a “todas as atividades e incentivos
de comunicação focados a aumentar a
preferência do cliente
por um determinado serviço ou fornecedor de serviços”.
Evidência física
Caracterizam-se por: “pistas visuais ou outras pistas tangíveis
que fornecem evidência da qualidade do serviço”. “Em
serviços dotados de poucos elementos tangíveis, como
seguros, a propaganda é frequentemente utilizada para criar
símbolos significativos”.
Preço e outros custos do serviço
Refere-se a “despesas em dinheiro... também reconhecem[os
gerentes de serviço] e, buscam minimizar, outros custos em
que os clientes podem incorrer ao comprarem e utilizarem um
serviço, entre os quais, tempo, esforço físico e mental e
experiências sensoriais negativas”.
Quadro 1 – Variáveis de decisão em marketing de serviços.
Fonte: LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São
Paulo: 2002, p. 21-23
Salienta Lovelock, que para se alcançar a máxima eficácia, deve existir harmonia e
sinergia entre os oito componentes da administração de serviços.
30
2.3.1 Definições de Serviços
Para Las Casas (2000, p.15), “serviços constituem uma transação realizada por uma
empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não está associado à transferência de um bem”.
Percebe-se que existem algumas sutilezas de entendimento que variam de autor para
autor. Entretanto, muitos autores consideram que a maior parte das ofertas no mercado é
constituída de alguma combinação de elementos tangíveis e intangíveis.
Os elementos tangíveis podem ser vistos, tocados, cheirados, ouvidos ou degustados.
Eles constituem aspectos físicos da oferta, tais como o próprio produto e as circunvizinhanças
em que ele é comprado e consumido. Os elementos intangíveis são mais ininteligíveis. Eles
compreendem o nível do serviço oferecido em suporte ao tangível e a imagem ou crenças que
cercam o produto.
2.3.2 Diferenciação pela oferta, pela entrega ou pela imagem
Conforme Kotler (2000, p.457), nos relata um dos maiores problemas das empresas
prestadoras de serviço é a grande dificuldade que elas encontram para criar algo que seja
diferente para se destacar de seus concorrentes e arrebanhar a preferência dos clientes.
Por vezes, a concorrência é intensa e a competição tendo como base o preço, é a
alternativa estratégica mais utilizada pelas empresas. E, justamente, pelos clientes não
encontrarem nada de diferente, e se depararem, por assim dizer, com certa homogeneidade de
ofertas, a sua opção por preço é natural e previsível.
A alternativa a esta concorrência, alicerçada em estratégia de preços, é o
desenvolvimento de uma oferta, entrega ou imagem diferenciada.
A oferta, segundo Kotler (2000, p.457), pode incluir características inovadoras. “As
expectativas do cliente são chamadas de pacote primário de serviços, e a esse pacote podem
ser adicionadas características de serviço secundárias...”.
Segundo Kotler (2000, p.458), “uma empresa prestadora de serviços pode contratar
pessoas mais qualificadas para executar seus serviços... Ela pode desenvolver um ambiente
físico mais atraente para executar os serviços... Ou pode ainda optar por desenvolver um
processo de entrega superior”.
31
2.3.3 Gerenciamento da qualidade dos serviços
A literatura sobre qualidade em serviços demonstra que as expectativas dos clientes
desempenham um papel fundamental na avaliação dos serviços de uma organização e que,
para conquistar reputação com a oferta da qualidade nos serviços, as organizações devem
realizar seus serviços em níveis que os clientes sintam que suas expectativas estão sendo
atingidas ou superadas, daí que é de vital importância que se entendam as necessidades dos
clientes, independentemente dos serviços que se queira avaliar.
Lovelock & Wright (2003, p.102), ressaltam que um problema, sem uma resposta
simples, que acontece ao se basear a noção de qualidade em expectativas, é que as
expectativas podem variar para diferentes consumidores, sobre diferentes serviços. E além das
expectativas poderem ser diferentes, as percepções, ou seja, a forma que os
clientes”percebem” o produto ou serviço, também pode variar para diferentes clientes.
Também argumenta Grönroos (2003, p.89), que “qualidade é frequentemente
considerada como uma das chaves do sucesso. Afirma-se que a vantagem competitiva de uma
empresa depende da qualidade, e o valor, de seus bens e serviços. Em serviços, qualidade
pode ser o fundamento do diferencial competitivo”.
Kotler (2000, p.459), da mesma forma ressalta este aspecto, ao dizer que “uma
empresa prestadora de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade
consistentemente superior à da concorrência e superar as expectativas dos clientes”.
Sabe-se que as expectativas dos clientes são formadas com base em necessidades
individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e a propaganda. Assim sendo,
depois de receber o serviço, os clientes confrontam o serviço que foi percebido com aquele
que era esperado. A satisfação do cliente, portanto, dependerá do que ele percebe sobre o
desempenho do produto ou serviço em relação às suas expectativas. Kotler (2003, p.6), afirma
que: “Se este desempenho não corresponder às expectativas do cliente, o comprador ficará
insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito. Se exceder as expectativas ele ficará
maravilhado”.
2.3.4 Lacunas Entre o Esperado e o Entregue: Servqual
A quantificação sistemática da qualidade que o cliente percebe de um serviço não é
uma tarefa fácil. Isso requer o uso de ferramentas que ajudem as empresas a compreenderem
32
melhor o significado de valor para o cliente, assim como o nível em que os esforços estão
preenchendo as necessidades e expectativas dos mesmos.
De acordo com Kotler (2000, p.459), iniciou-se um estudo, na década de oitenta, que
foi determinante para a criação de um modelo que procurava demonstrar as discrepâncias
entre expectativas e percepções dos clientes, em relação a um determinado serviço oferecido.
Esse modelo, chamado de servqual, procurava categorizar e identificar cinco lacunas (ou
discrepâncias) que influenciam na avaliação e causam, por vezes, o fracasso na entrega de alta
qualidade de serviços.
Este modelo de lacunas ou discrepâncias define:
a) lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência: nem
sempre
a gerência consegue captar corretamente o que o cliente
realmente
deseja;
b) lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade dos
serviços:
a gerência pode até compreender corretamente os desejos do cliente,
mas não ser capaz
de estabelecer um padrão específico
de desempenho
(qualitativo ou quantitativo);
c) lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e a
sua entrega: os
funcionários podem ser mal preparados, incapazes ou desinteressados
em
relação ao padrão anteriormente estabelecidos.
d) E ainda mais, podem ter sido orientados com padrões conflitantes, como
dedicar o tempo que for necessário para ouvir os clientes e atende-los
rapidamente;
e) Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: as
expectativas do cliente são afetadas por declarações feitas por representantes
da empresa e por informações de
propaganda;
f) Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esta discrepância ocorre
quando o consumidor não percebe a qualidade do serviço.
Ainda segundo Kotler (2000, p.460), relatando o trabalho dos pesquisadores, houve a
identificação de cinco fatores considerados determinantes da qualidade dos serviços:
a) Confiabilidade: definida como a habilidade em desempenhar o serviço
exatamente como prometido;
b) Capacidade de resposta: a disposição atender as necessidades dos clientes e de
fornecer o
serviço dentro do
prazo estipulado;
33
c) Segurança: que é o conhecimento, a gentileza dos funcionários e sua
habilidade
em transmitir confiança e segurança;
d) Empatia: que é a atenção individualizada proporcionada aos clientes;
e) Itens tangíveis (tangibilidade): que traduz as instalações físicas, dos
equipamentos, dos funcionários e do material de comunicação.
A metodologia
Servqual consiste em um conjunto de 22 (vinte e dois) atributos e em
uma escala de 1( um) a 7( sete) o cliente é solicitado a ratear suas expectativas e percepções e
o resultado
da pesquisa usado para identificar hiatos (lacunas) positivos e negativos.
Segundo os formuladores deste modelo, as expectativas dos clientes são os
verdadeiros padrões de julgamento da qualidade dos serviços; as expectativas de um gerente
eficaz são responsáveis pela superação das expectativas dos clientes.
A metodologia Servqual foi concebida para substituir as decisões gerenciais baseadas
no puro instinto e oferecer uma ferramenta de medição para que se possam obter resultados
mais significativos e determinar o impacto que as expectativas (e a sua identificação) podem
ter sobre uma organização.
Entende-se que o processo de melhoria contínua na qualidade dos serviços é difícil
de ser implementado. Primeiramente, deve-se formar a consciência acerca da importância de
oferecer um serviço de qualidade, depois se deve medir quantitativamente os níveis desta
qualidade, que é percebida pelo cliente, os quais identificam os aspectos positivos e negativos
do serviço.
Por fim, se deve potencializar os positivos e diminuir os negativos e repetir este
processo constantemente, aspirando sempre a um melhor resultado.
2.3.5 Incidentes Críticos em Serviços
O desenvolvimento das dimensões da qualidade é um processo para identificar as
necessidades dos clientes através de várias fontes. Uma delas é a literatura especializada, que
pode conter algumas dimensões da qualidade. Outra fonte potencialmente importante, envolve
solicitar a pessoas que trabalham no ramo de serviços, que utilizem ferramentas específicas,
especialmente questionários de avaliação, para coletar as informações necessárias para o
estabelecimento de estratégias de marketing objetivando ao conhecimento dos desejos,
necessidades e expectativas dos clientes.
34
Uma sistemática para determinar estas necessidades e que também serve para avaliar
o desempenho empresarial é a chamada técnica do Incidente Crítico.
Segundo Hayes(2001, p.17), “a sistemática do Incidente Crítico enfoca a obtenção de
informações de clientes acerca dos serviços e produtos que recebem”.
Ainda, de acordo com Hayes(2001, p.17),
...a vantagem principal da sistemática do incidente crítico está na utilização dos
clientes para definir suas próprias necessidades. Eles estão numa ótima posição para
ajudá-lo a entender estas necessidades, porque são os usuários de seus serviços ou
produtos. Confiar somente nos padrões da organização ou do departamento para
determinar as necessidades do cliente pode levar a uma lista deficiente, que não
inclui fatores importantes para o cliente.
Esta técnica é uma maneira de criar um entendimento sobre como os clientes
percebem a qualidade de um dado serviço e conforme Grönroos (2003, p.104), funciona da
seguinte maneira:
A abordagem metodológica é solicitar aos entrevistados, neste caso clientes com
experiências de um dado serviço, para lembrar de situações nas quais o serviço, ou
qualquer parte do processo de serviço, inclusive o resultado desse processo,
desviou-se do normal, favorável ou desfavoravelmente. Esses acontecimentos são
denominados incidentes críticos. Em seguida, solicita-se ao entrevistado que
descreva, o mais detalhadamente possível, o que aconteceu e o que o fez considerar
o evento como crítico. Finalmente, o pesquisador analisa as descrições dos
incidentes críticos e as razões por que ocorreram, para poder descobrir que tipo de
problemas de qualidade existem e por que ocorrem. Percepções favoráveis de
qualidade e suas razões também são categorizadas dessa mesma maneira.
Um estudo que se aproprie desta ferramenta, dá aos profissionais de marketing um
excelente material indicativo de áreas problemáticas e forças, bem como o que se pode
desenvolver para que a organização aperfeiçoe a qualidade percebida dos seus serviços e
também tome as medidas corretivas necessárias. Neste contexto, surge o conceito de
marketing de relacionamento, o qual objetiva o alcance e o aperfeiçoamento do contato com o
consumidor, proporcionando o entendimento e atendimento das necessidades bem como a
elaboração de um banco de dados pertinenentes a cada cliente ou grupo de consumidor.
2.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de empresas prestadoras de serviços tem sido frequentemente difícil e
considerado menos eficaz porque as empresas de serviços não reconheceram que serviços são
inerentemente orientados para relacionamento e, ao invés dessa abordagem, adotam uma
abordagem de transação em suas estratégias e programas de marketing.
35
O Marketing de relacionamento, e sua ênfase sobre o gerenciamento de
relacionamentos com os clientes nos negócios, não é um fenômeno novo. Essa perspectiva
tem sido discutida desde a década de oitenta.
O termo Marketing de Relacionamento foi introduzido por Leonard Berry em 1983;
o interesse das pessoas e das organizações para o relacionamento no Marketing é cerca de dez
anos mais velho.
Na definição de Grönroos( 2003, p.41):
O Marketing de relacionamento tem por função estabelecer, manter e aumentar os
relacionamentos com os clientes e outros parceiros, de forma lucrativa e de maneira
com que os objetivos das partes
envolvidas sejam atingidos. Isto é alcançado
através da troca mútua e do cumprimento de promessas.
Para Vavra (1983, p.47), o Marketing de relacionamento é aquele em que “a ênfase é
o reconhecimento da importância de tratar cada cliente individualmente e conduzir negócios
de forma completamente
sob medida, não importando o tamanho da empresa”.
Gordon (1999, p.31), define marketing de relacionamento como “o processo
contínuo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de
parceria”.
Os relacionamentos são usualmente, mas não necessariamente sempre, de longo
prazo. E, na convicção de Grönroos (2003), o ato de estabelecer um relacionamento com o
cliente tem duas partes: uma é atrair; outra é construir o relacionamento, para que se
obtenham os objetivos econômicos deste relacionamento.
Para Grönroos (2003), tanto a atração quanto a manutenção do relacionamento se
consolida através da efetivação de um elemento chave do Marketing de relacionamento: o
conceito de promessas, no qual os recursos envolvidos, tais como
pessoal, tecnologia e
sistemas, têm que ser utilizados de forma tal que a confiança entre as
partes seja mantida e
reforçada.
Segundo Kotler (2003), uma das coisas mais valiosas para as empresas são seus
relacionamentos, com clientes, empregados, fornecedores, distribuidores, revendedores e
varejistas.
Ainda segundo Kotler (2003, p.134),:
O capital de relacionamento é a soma do conhecimento, experiência e confiança de
que a empresa desfruta perante os clientes, empregados, fornecedores e parceiros de
distribuição. Esses relacionamentos geralmente valem mais do que os ativos físicos
da empresa. Os relacionamentos determinam o valor futuro do negócio.
36
O Marketing de relacionamento, conforme Kotler (2003, p.135), “representa
importante mudança de paradigma, por se tratar de evolução da mentalidade competitiva e
conflituosa para uma nova abordagem pautada pela interdependência e cooperação”.
No Marketing de relacionamento pode-se observar, que o cliente auxilia a empresa a
fornecer um pacote de benefícios que ele efetivamente valoriza, sendo um esforço contínuo e
colaborativo, entre a organização e o cliente, funcionando em tempo real, para continuamente
adequar as experiências vivenciadas às expectativas e com isso proporcionar o encantamento.
Ainda citando Kotler (2003), nos modelos tradicionais de marketing baseados na
perspectiva de troca os serviços ou os produtos são resultado de um processo de produção
padrão e o seu foco é justamente entregar aos clientes um valor pré-produzido.
A situação é outra quando a empresa se utiliza da perspectiva de relacionamento. O
valor não se encontra embutido nos produtos ou serviços. O que ocorre é que o valor para os
clientes é criado pelo próprio cliente durante todo relacionamento, parcialmente em interações
entre ele e o fornecedor ou provedor do serviço. O foco agora não está sobre os produtos ou
serviços, mas sobre os processos de criação de valor dos clientes de onde o valor surge para
eles e é por eles percebido.
Conforme Grönroos (2003, p. 39):
...segundo a perspectiva de relacionamento, o foco do marketing é facilitar e apoiar
os processos de consumo e utilização pelos clientes durante todo relacionamento no
qual o valor para os clientes é criado pelos clientes, e em interações com o
fornecedor do serviço. [...] Em resumo, segundo a perspectiva de marketing de
relacionamento, o foco é criação de valor em vez de distribuição de valor, bem
como facilitar e apoiar um processo de criação de valor em vez de simplesmente
distribuir valor pronto para os clientes.
Toda política de serviço ao cliente deve identificar e priorizar atividades para a
consecução dos objetivos operacionais propostos e incorporar padrões de medida para avaliar
o seu desempenho.
Segundo o modelo da “escada do marketing de relacionamento”, desenvolvida por
Hooley, Saunders e Piercy (2001), pode-se inferir um número de estágios identificáveis na
construção do relacionamento.
Na base da escada está o prospecto ou o cliente-alvo. A ênfase inicial será
transformar o prospecto em um consumidor. Para fazer isso, o esforço de marketing é
concentrado na atividade de “agarrar” o consumidor. Uma vez que ele foi pego, a ênfase
muda para a manutenção de um relacionamento contínuo e a um prazo mais longo. Enquanto
um consumidor pode essencialmente não ter nome e ter feito negócios com a companhia uma
vez ou somente ocasionalmente, um cliente é mais individual e faz negócios repetidamente.
37
Mas os clientes podem ser ambivalentes ou neutros em relação à empresa
fornecedora. O marketing de relacionamento procura converter clientes em apoiadores,
aqueles que têm sentimentos positivos em relação ao fornecedor e até mesmo advogados,
aqueles que podem ativamente recomendar o fornecedor. No topo da escada está o parceiro.
Nesse nível o fornecedor e o consumidor estão trabalhando juntos pelo beneficio mútuo.
Mas, conforme concluem os autores Hooley, Saunders e Piercy ( 2001, p.314), “nem
todos os consumidores merecem o mesmo esforço de movê-los para o topo da escada”. Crítica
para uma estratégia de marketing de relacionamento de sucesso é a capacidade de alvejar
consumidores de valor suficiente (atuais ou potenciais) para garantir o investimento na
criação de um relacionamento entre eles.
Para o marketing de relacionamento ser efetivo são necessárias boas razões nos dois
lados para o relacionamento. Em alguns mercados, como o de viagens ferroviárias, os
consumidores podem não ver as vantagens em se tornar “parceiros” e podem preferir
permanecer distantes do fornecedor.
De acordo com Hooley, Saunders e Piercy ( 2001, p. 314), “em outros mercados as
empresas podem avaliar mal o valor que os consumidores dariam a um relacionamento”. Em
serviços financeiros, por exemplo, as tentativas de criar relacionamentos mais próximos com
clientes individuais podem ter sido ingênuas em assumir que o cliente vai automaticamente
ver um valor em ter um “gerente de banco pessoal”. Fundamental para se estabelecer um
relacionamento é determinar o que cada parte ganha, ou poderia ganhar, com esse
relacionamento. Muitas organizações ainda olham a partir das suas perspectivas,
reconhecendo o valor para elas da retenção ou lealdade do consumidor, mas não pensando
claramente o que o consumidor irá conseguir com aquela negociação.
Em contraste, outras empresas estão começando a perceber que o tipo de
relacionamento que os consumidores querem com um fornecedor por si só pode ser uma
maneira efetiva de segmentar mercados ao redor das necessidades fundamentais do
consumidor. Isso pode levar ao enfoque dos recursos de construção de relacionamento sobre
aqueles grupos de consumidores em que isso seja mutuamente vantajoso e significativamente
corte e custo e a hostilidade criada por meio de abordagens mais espalhadas.
Conforme Hooley, Saunders e Piercy ( 2001, p. 315), “uma pesquisa nos Estados
Unidos sugeriu que o desafio para as companhias nos mercados business-to-business não é
mais simplesmente vender, mas se tornar a ‘fonte de preferência’ por meio de um
relacionamento colaborador entre o vendedor e o consumidor”, em que o consumidor espera
que o vendedor conheça bem a empresa do consumidor para criar produtos e serviços que o
38
consumidor não poderia ter desenvolvido nem criado e dar prova e evidências claras de que o
fornecedor tem agregado valor em excesso de preço.
Outro ponto importante do marketing de relacionamento, segundo os mesmos
autores, surge do envolvimento e comprometimento do funcionário com o processo de
manutenção e construção do relacionamento. Enquanto as companhias podem estabelecer
estratégias na sala da diretoria para o marketing de relacionamento, o sucesso dessas
estratégias depende dos funcionários que têm a responsabilidade de colocá-las em prática. Os
funcionários, dos vendedores da linha de frente ao pessoal da contabilidade e aos funcionários
do estacionamento, precisam entender seus papeis na construção do relacionamento, estar
comprometidos com ele e motivados a alcançá-lo.
Na visão de Kotler (2000, p. 44)
...a organização deverá direcionar seus esforços não somente para o marketing
externo, que privilegia as pessoas de fora da organização, mas também para o
marketing interno que aborda as iniciativas da empresa no sentido de contratar,
treinar e motivar funcionários que desejam atender bem aos clientes. O marketing
interno deve preceder o marketing externo. Isto porque não faz o menor sentido
prometer um excelente serviço antes que o quadro da empresa esteja preparado para
fornecê-lo.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy ( 2001), vários métodos foram sugeridos para se
construírem laços mais próximos com os consumidores e assim move-los mais para cima na
escada do marketing de relacionamento.
Esses podem ser agrupados em três categorias principais: construção de benefícios
enriquecidos de lealdade; criação de laços estruturais e criação de consumidores satisfeitos.
Uma abordagem básica para se construírem relacionamentos é por meio do
desenvolvimento de benefícios enriquecidos de lealdade para consumidores. Esses podem ser
benefícios financeiros ou sociais.
Os benefícios financeiros dão ao consumidor uma razão financeira para entrar em um
relacionamento a prazo mais longo e permanecer leal ao fornecedor. Esses incluem descontos
por volume de compra ou compra repetida ou outras recompensas para lealdade.
De acordo com Freitas (2001), existem condições essenciais para se iniciar um
programa de fidelização: a identificação do nível de satisfação dos clientes, a existência de
interatividade entre o cliente e a organização e a oferta de recompensas aos clientes mais fiéis
através de produtos, serviços e/ou benefícios emocionais realmente atrativos para garantir a
fidelidade daqueles que
interessam à organização.
Gordon (1999), acredita que relacionamentos não ocorrem por acaso e um bom
relacionamento tem de ser cultivado, ampliado e estrategicamente gerenciado. Isto significa
39
que a organização deve utilizar as informações disponíveis para identificar os clientes que são
lucrativos não apenas agora, mas também no futuro.
Lovelock ( 2003), também afirma que “nem sempre vale a pena manter relações com
todos os clientes existentes. Alguns clientes não se enquadram mais na estratégia da empresa,
seja porque a estratégia mudou ou porque a natureza do comportamento e necessidades dos
clientes mudou”.
Para Lovelock (2003, p. 23):
A análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são mais lucrativas para
a empresa porque custam mais para serem mantidas do que as rendas que elas
geram. Da mesma maneira que os investidores precisam desfazer-se de
investimentos ruins e que os bancos podem ter de conceder empréstimos ruins, cada
empresa de serviço precisa avaliar regularmente seu portfólio de clientes e
considerar o encerramento de relações mal sucedidas.
O sucesso de um programa de fidelização, em uma organização prestadora de
serviços em informática, reside, por conseguinte, no perfeito equilíbrio entre os benefícios
financeiros e sociais oferecidos ou proporcionados.
Em algumas áreas, os laços estruturais poderiam ser baseados em acordos legais e
em compromissos, especialmente quando envolvido o uso de patentes protegidas.
Os laços também são criados através da troca de conhecimento que o cliente não
teria acesso de outra forma.
Hooley, Saunders e Piercy (2001, p.316), discutem “pacote estratégico” em que as
companhias constroem barreiras para a saída dos consumidores através da oferta de grupos de
produtos inter-relacionados. Os bancos, por exemplo, podem oferecer vários tipos diferentes
de contas, junto com facilidades de empréstimo e hipoteca. Apesar da insatisfação com um ou
mais desses serviços, os custos para o consumidor da mudança para um concorrente podem
ser substancias quando todos os serviços são levados em conta.
Talvez o mais fundamental como uma base para se estabelecer um relacionamento
duradouro com os clientes, e move-los para cima na escada para transformá-los em
apoiadores, advogados ou até mesmo parceiros, é assegurar que eles consigam mais do
relacionamento do que originalmente procuravam.
Para melhorar a probabilidade de retenção do cliente é necessário ir além do que é
esperado e proporcionar ainda mais valor para os consumidores. Entre os consumidores muito
satisfeitos ou contentíssimos, as taxas de retenção são significativamente mais altas e eles
podem se tornar “apóstolos” ou advogados, falando com os outros sobre suas ótimas
experiências.
40
Para criar consumidores contentíssimos é necessário dar alta prioridade ao serviço ao
consumidor nas estratégias que a organização desenvolve e nas ações que ela toma no
mercado.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy ( 2001), há três ingredientes críticos para uma
provisão de serviço de sucesso. Eles são chamados de os “três S’s do serviço”: estratégia,
sistemas e pessoal.
Não somente as empresas precisam estar comprometidas com o serviço superior nas
suas estratégias, mas elas precisam colocar no lugar os sistemas para capacitar seus
funcionários a realizarem os serviços para seus clientes. Isso pode requerer sistemas de
computação para se compartilharem informações rápida e facilmente na firma toda, ou mais
mudanças, mas não menos criticas, nas praticas de manutenção de filas. Estas ferramentas
tecnológicas também poderão facilitar, sobremaneira, a administração eficiente das
informações dos clientes, como a captação e análise de um eficaz banco de dados dos seus
clientes.
Terceiro, e talvez o mais importante de todos, o pessoal deve reconhecer a
importância do serviço ao consumidor e estar comprometido com a sua realização. Isso
significa recrutar, treinar e capacitar funcionários para se fornecerem os níveis de serviço eu
irão criar deleite ao consumidor e, então, recompensa-los apropriadamente.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001 p.319), para criar consumidores
contentíssimos, as organizações precisam superar suas expectativas. Há duas maneiras de
realizar isso: “... realizar um excelente serviço; ou diminuir as expectativas do consumidor
para que elas possam ser superadas. Com certeza, elas não são mutuamente exclusivas, mas
deveriam ser usadas juntas”.
Segundo Hooley, Saunders e Piercy (2001, p.321), um começo para se medir a
satisfação do consumidor pode ser através de sistemas de reclamações e de sugestões. Eles
selecionam aqueles consumidores altamente insatisfeitos que se importam em reclamar. O
problema é que pode ser muito tarde para resolver a situação, embora o fato de dar atenção
aos problemas do consumidor realmente tem mostrado como construir relacionamentos mais
próximos .
Para todos os consumidores insatisfeitos que reclamam, entretanto, é estimado que
há mais ou menos outros 12 igualmente insatisfeitos, mas que não se dão ao
trabalho de reclamar. Eles simplesmente vão levar seus negócios para outro lugar e
podem até mesmo contar aos outros sobre as péssimas experiências (“os
envenenadores”). Há, entretanto, uma necessidade por uma avaliação mais
sistemática da satisfação do consumidor, mais que sentar e esperar pelo problema
surgir. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2001, p.321).
41
A lacuna de satisfação poderia ter surgido. Ao trabalhar sistematicamente por meio
de estrutura, as causas da insatisfação podem ser identificadas e resolvidas.
Um ponto de partida é determinar se o provedor realmente entendeu as expectativas
e necessidades do cliente em primeiro lugar. A lacuna de inteligência de mercado é
a diferença entre as expectativas do cliente e a compreensão do fornecedor, ou a
percepção daquelas expectativas. (HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY, 2001,
p.324).
Isso poderia ser causado por meio de pesquisa inadequada das necessidades e desejos
do consumidor, ou por meio da arrogância por parte do fornecedor em assumir que conhece o
consumidor. Também poderia ser causado através de péssima comunicação interna, como o
fato de as exigências do consumidor não serem passadas dos pesquisadores de marketing para
aqueles responsáveis pelo design do serviço que será oferecido.
Onde as expectativas do consumidor são compreendidas, elas podem ainda não ser
adequadamente satisfeitas na especificação do serviço. A lacuna de produção é a diferença
entre o que o fornecedor acredita que os consumidores esperam e a especificação do serviço.
Isso poderia tipicamente ser causado pelos constrangimentos dos recursos em que um
provedor de serviço também se desdobra para fornecer o serviço que ele sabe que o
consumidor espera. Mais que aumentar o recurso, ou admitir que o serviço esperado não pode
ser oferecido, o provedor do serviço tenta chegar o mais próximo possível das expectativas do
consumidor.
Mesmo onde a especificação do serviço está alinhada bem de perto com as
expectativas do consumidor há uma possibilidade de o serviço atual oferecido ficar aquém.
“A lacuna de produção é a diferença entre a especificação do serviço e o serviço que é de fato
entregue ao consumidor”. Hooley, Saunders e Piercy (2001, p.325).
Há um número de razões por que pode haver uma lacuna aqui. Primeiro, a produção
do serviço poderia ser tão complexa que tornaria improvável uma entrega precisa. As
promessas de serviço podem não ser realistas devido aos recursos colocados nelas.
Os tempos de respostas planejadas para perguntas ao telefone, por exemplo, podem
não ser realistas dado o número de pessoal disponível para atender ao telefone ou o numero de
linhas disponíveis. Segundo, o pessoal pode não ter o treinamento ou os sistemas para realizar
o serviço como especificado. Um péssimo treinamento de pessoal, uma péssima provisão
tecnológica ou até mesmo comunicações internas inadequadas podem resultar em
funcionários frustrados incapazes de realizar o serviço como especificado para o consumidor.
Terceiro, um problema maior na provisão do serviço é a heterogeneidade dos serviços.
42
A qualidade do serviço pode variar de funcionário para funcionário, e de tempos em
tempos para o mesmo funcionário. Os sistemas de controle de qualidade são mais difíceis de
serem implementados em serviços do que na produção; mas eles não podem ser menos
importantes.
O marketing de relacionamento procura, portanto, construir relacionamentos a prazos
mais longos com consumidores especificamente selecionados, posicionando-os bastante
acima na escada do marketing de relacionamento, Hooley, Saunders e Piercy (2001), de
consumidores a clientes, a apoiadores, a advogados, e, finalmente, quando possível, a
parceiros. O fator mais importante que se infere na criação dos relacionamentos de longo
prazo é o fornecimento de um serviço significativamente superior, muito além das
expectativas originais do consumidor.
É, justamente a pesquisa e o monitoramento da satisfação do consumidor a melhor
forma de se avaliar a qualidade efetiva do serviço oferecido. Ao constatar-se que existem
lacunas entre as expectativas e as avaliações do cliente sobre o serviço oferecido, podem as
analises identificar e eliminar as causas.
A responsabilidade de desenvolver e manter relacionamentos com clientes, chamada
de marketing, já não está unicamente relacionada com o departamento de marketing e com o
diretor de marketing. E essa nova responsabilidade compartilhada em relação ao cliente tem
de ser reconhecida e aceita na estrutura organizacional.
Segundo Kotler (2000, p. 44), “o marketing não é o único responsável pelas
interações com o cliente. O marketing é importante demais para ser deixado somente ao
departamento de marketing”.
Trabalhar analisando a expectativa dos clientes também é buscar o que tem valor
para esses clientes e que motivo os leva a adquirir produtos ou serviços.
Segundo Churchill e Peter (2003, p.13), “... o valor para o cliente é a diferença entre
as percepções do cliente quanto aos
benefícios da compra e uso dos produtos e serviços e os
custos em que eles incorrem para
obtê-los”.
O marketing voltado para o valor pressupõe que os clientes que estejam dispostos e
sejam capazes de realizar trocas o farão quando os benefícios das trocas excederem os custos
e os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em comparação com outras opções.
As outras opções podem ser produtos ou serviços usados atualmente ou
anteriormente. Os clientes podem perceber que a compra de um produto novo no mercado
pode resolver um problema ou melhorar sua situação. Em muitos casos, os clientes baseiam
suas compras em satisfação com produtos e
serviços comprados anteriormente não fazendo a
43
avaliação do valor das ouras opções possíveis. Por isso, muitas vezes é difícil e caro para os
profissionais de marketing atrair novos clientes, e por isso é tão importante manter os clientes
atuais. Em outros casos, é provável que os clientes baseiem suas decisões de compra em
generalizações amplas.
O marketing voltado para o valor, segundo Churchill e Peter (2003), pressupõe que
os clientes variam em suas percepções de valor: diferentes clientes podem avaliar o mesmo
produto de maneiras diferentes. Alguns clientes vêem um Fiat Palio como um bom valor
porque ele oferece um transporte confiável por um custo relativamente baixo, enquanto outros
vêem um Mercedes S320 como um bom valor por ser um carro de alto status e muito durável.
Assim, o marketing voltado para o valor enfatiza a importância de compreender bem os
clientes.
Segundo Churchill e Peter (2003, p.15), “o marketing voltado para o valor pressupõe
que as avaliações de valor dos clientes podem mudar ao longo
do tempo e em diferentes
situações”. Os clientes podem achar que os tênis Reebok são um bom valor e comprá-los, mas
podem ver os tênis Nike como um valor melhor na próxima compra. Na verdade, um dos
maiores desafios do marketing é fazer os clientes mudarem entre marcas concorrentes.
Similarmente, o valor de produtos e serviços muda em diferentes situações.
Há também, segundo os mesmos autores, Churchill e Peter (2003), pelo menos
quatro categorias de custos que podem influenciar o valor percebido pelos clientes:
Categorias dos
custos
Descrição
Custos monetários
Referem-se à quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar para receber
produtos e serviços. Incluem o preço do produto ou serviço, taxas de transporte e
instalação, pagamentos por consertos e juros pagos por compras a crédito. Os custos
monetários também incluem os riscos de perda financeira por falha ou mau
desempenho do produto. Os compradores organizacionais muitas vezes consideram os
custos monetários como um critério primário na decisão.
Custos temporais
O tempo é valioso para a maioria das pessoas. O tempo gasto comprando produtos e,
se necessário, esperando que eles sejam alterados ou consertados poderia ser usado
para atividades mais agradáveis ou lucrativas. A espera numa longa fila para passar
pelo caixa pode ser considerada uma perda de tempo, assim como aguardar a entrega
de uma pizza pode ser desagradável se os clientes estiverem famintos. Para os
compradores organizacionais o tempo gasto avaliando produtos alternativos e a espera
por sua entrega pode ser um custo significativo se ele reduzir produtividade ou
eficiência da empresa.
Continua
44
Conclui
Custos psicológicos
Estes envolvem a energia mental e a tensão incorridas na realização de compras
importantes e na aceitação dos risos de que os produtos e serviços podem não ter o
desempenho esperado. A compra de produtos complexos ou caros pode envolver
investigação e avaliação de muitas informações e preocupação quanto a fazer as
escolhas certas. A espera de um ônibus ou táxi para ir fazer compras também pode ser
frustrante. Para alguns clientes, esses esforços são psicologicamente desgastantes,
embora, para outros, tomar decisões de compra seja empolgante.
Custos
comportamentais
A compra de produtos e serviços geralmente requer algum nível de atividade física. Os
custos dessas atividades são aumentados se os clientes tiverem de se deslocar por um
longo caminho para ir a shopping centers, estacionar em lugares afastados e caminhar
grandes distâncias, andar por muitos corredores à procura de produtos e ficar de pé por
longos períodos esperando para pagar pelas compras. Os compradores organizacionais
que precisam viajar pelo mundo para inspecionar várias fábricas e produtos podem
despender uma energia considerável apenas entrando e saindo de aeroportos. Claro que
a energia física usada nas compras nem sempre é um custo, uma vez que alguns
clientes gostam e caminhar em shoppings ou em lojas e fazem isso por prazer ou até
mesmo para se exercitar.
Quadro 2 - Custos que podem influenciar o valor percebido pelos clientes.
Fonte:
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J.Peter. Marketing: criando valor para o cliente. São
Paulo: Saraiva, 2003.
A oferta de um valor superior para os clientes pode deixá-los satisfeitos ou mesmo
encantados. Isso pode conduzir à fidelidade, o que é desejável, uma vez que manter
os clientes atuais é muito mais eficiente do que atrair novos clientes. Por fim, a
fidelidade dos clientes leva a relações duradouras e lucrativas entre clientes e
empresas (CHURCHILL E PETER, 2003, p.18).
As mudanças radicais nos negócios ocasionados pela revolução da informação, a
dissolução dos mercados de massa, as transformações sociais, a desregulamentação, a
interseção entre setores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram
para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes
empresas, rígidas e avessas a mudanças.
Essas mudanças ilustram a natureza dinâmica dos negócios. Um bom serviço,
tecnologia avançada e uma boa administração são mais importantes do que nunca. Porém, no
atual mercado, a empresa só sobreviverá
se conseguir definir uma posição
singular, na qual
apresentará um diferencial aos seus clientes.
Desenvolver uma estratégia de posicionamento sólida
é a chave para o sucesso do
marketing.
... para entender o mercado, as empresas deveriam usar abordagens mais
qualitativas. Os gerentes de marketing têm que desenvolver uma noção intuitiva do
mercado. Ao invés de coletar números,
as empresas
deveriam estar atentas às
necessidades, problemas, frustrações e desejos dos clientes. Seus comentários não
se traduzem em gráficos, mas a empresa que estiver atenta a eles terá uma melhor
compreensão dos clientes e do mercado. (McKENNA, 1992, p.146).
Por fim, a empresa tem que usar essa informação para definir uma estratégia de
posicionamento. Não existe uma fórmula para a escolha de uma estratégia. Do mesmo modo
45
que dispõe de uma enorme variedade de tecnologias e produtos, o mundo está repleto de
estratégias de posicionamento. Cada empresa tem que encontrar seu próprio caminho.
Os gerentes devem estar dispostos a ajustar a estratégia de acordo com as mudanças
nas condições de mercado.
Nos últimos anos, escreveu-se muito sobre a cultura das empresas, um aspecto que
realmente pode ter uma força muito grande. As empresas precisam entender os fatores
culturais internos que as impulsionam. Se uma empresa puder desenvolver uma cultura que
enfatize a qualidade e a confiabilidade, ou o serviço e as relações com o cliente, todos os
funcionários provavelmente trabalharão para garantir que esse objetivo seja realizado. Da
mesma forma, uma empresa com uma cultura que estimule a inovação tem maior
probabilidade de desenvolver produtos criativos.
Ainda citando McKenna (1992), os fundadores desempenham um papel dominante
na definição da cultura das novas empresas. “Os fundadores deveriam considerar com calma
as qualidades culturais que desejam para suas empresas”.
A compreensão das forças internas em uma empresa deve vir naturalmente, o que,
não acontece na maioria das vezes.
Muitos gerentes estão tão concentrados em fatores
externos que afetam suas empresas – que se esquecem de olhar para dentro. Não conseguem
examinar o processo decisório interno.
A primeira coisa que devemos fazer para mudar este procedimento é forçar a
empresa a tentar se definir. Devemos fazer gerais sobre a história da empresa, seus
produtos, mercados, concorrentes e objetivos. Devemos perguntar também aos
indivíduos como eles se vêem, e como vêem seu papel na empresa. Nosso objetivo
é comparar a visão e os objetivos da gerencia com as percepções que coletaremos
mais adiante junto aos clientes e vários membros da infra-estrutura. (McKENNA,
1992, p.148).
As percepções e atitudes dos gerentes da empresa são fundamentais ao
posicionamento da empresa, sendo papel da gerência tem que implementação da estratégia
de
posicionamento e comunicá-la a seus funcionários, clientes e parceiros.
Examinando as
percepções e atitudes dos gerentes, podemos expor incoerências e conflitos entre os
executivos e ter uma noção das expectativas da empresa.
Segundo o autor, McKenna(1992), a maioria da empresas, principalmente as
pequenas, em rápido crescimento, gostam de varrer esses conflitos para debaixo do tapete.
Ignoram esses conflitos até que comecem a aparecer surgir problemas no desempenho da
empresa. É uma fórmula para a geração de problemas. É fundamental que todos os membros
da equipe gerencial conheçam seu papel na empresa e partilhem de uma visão conjunta de
seus planos e objetivos.
46
“O tempo para o mercado é tão importante em empresas em rápida transformação
que a comunicação e a divisão de responsabilidades comuns têm que se tornar parte da cultura
de qualquer empresa. Ninguém tem monopólio sobre uma boa idéia ou a melhor forma de
fazer negócios” (McKENNA, 1992, p.151).
Nenhuma empresa consegue desenvolver uma estratégia de posicionamento no
vácuo, uma empresa só terá sucesso se conhecer o ambiente de mercado no qual vende seus
produtos. Ou seja, precisa conhecer os pontos fortes e fracos de seus concorrentes, as opiniões
e atitudes
dos possíveis clientes e
as tendências políticas e sociais do mercado.
Para McKenna(1992), as empresas têm que satisfazer as necessidades dos clientes,
não apenas oferecer mercadorias. E para isso, têm que monitorar e conhecer o mercado. Para
empresas dos setores em rápida transformação, essa tarefa é particularmente difícil e
importante, pois o ambiente encontra-se em uma montanha russa de transformações. Só
através do monitoramento constante e criativo do mercado é que essas empresas conseguirão
posicionar seus produtos de forma eficaz.
Muitas vezes, confundem-se pesquisas com marketing. Quando se apresenta uma
grande quantidade de pesquisas, imagina-se logo que a missão do pessoal de marketing está
cumprida. As pesquisas são consideradas o máximo para qualquer um em cuja função apareça
a palavra “marketing”. Porém, em grande parte, elas são abstratas.
A maior parte das pesquisas simplesmente não consegue proporcionar as conclusões
e a compressão necessária para que os gerentes tomem decisões confortáveis.
Segundo McKenna(1992, p.154), “... a maioria das empresas pesquisa o mercado a
fim de determinar o nível de demanda. Porém, os aspectos qualitativos do mercado são mais
importantes”. Através do monitoramento direto, uma empresa pode aprender como os clientes
receptivos mudarão quais os seus “obstáculos mentais” - que a empresas deve superar a fim
de obter a aceitação de novos produtos e tecnologias. Através do monitoramento direto, uma
empresa pode ter uma noção melhor das expectativas dos clientes, seu nível de conhecimento
e sua disposição de ser treinado. E pode agir ou responder rapidamente.
“Na verdade, as conversas com os participantes do mercado muitas vezes
proporcionam mais idéias do que uma longa lista de estatísticas ou um conjunto de teorias
sofisticadas. “No marketing, a experiência vale mais do que a lógica”. (McKENNA, 1992,
p.159).
Mckenna (1992, p. 159) afirma que:
A abordagem ocidental à vida nos estimula a desmembrar as coisas e analisá-las.
Envolve uma visão de mundo semelhante à de um engenheiro: o que não pode ser
47
medido é irrelevante ou ilógico. Essa abordagem subestima a intuição. Quando
desmembramos as coisas, quando as “estabilizamos”, perdemos uma noção
intuitiva muito importante. Quando transformamos percepção em estatística,
roubamos dela sua riqueza.
A intuição provém, em grande parte, da experiência, não do pensamento intelectual
ou analítico. As informações são coletadas através dos sentidos, classificadas no
subconsciente, surgindo em forma de intuição. Poderia soar moderado, mas a intuição é tão
válida quanto qualquer outra forma de pensamento.
Os grupos focais proporcionam uma certa quantidade de informação qualitativa.
Neles, os possíveis clientes expressam diretamente suas idéias e opiniões.
Para continuar tendo sucesso, as empresas em crescimento têm que continuar a ser
modestas. Os gerentes têm que manter sua intuição sobre as tendências e atitudes de mercado.
Devem analisar os números, sem deixar guiar por eles.
Mckenna (1992), afirma que, depois de conhecer o mercado, a empresa deve optar
por uma estratégia, com o intuito de
posicionar seus produtos nesse mercado. As boas
estratégias empresariais surgem da liderança, criatividade e de um ambiente que as estimule.
A estratégia tem que se tornar um processo ativo. Incluindo acréscimos ao
conhecimento da equipe, aperfeiçoamento, inovação e busca de idéias, levando-as aos clientes
e membros da infra-estrutura. O posicionamento é um processo em eterna mudança. Tem que
ser continuamente trabalhado.
2.4.1 Gerenciamento do Relacionamento Com clientes - CRM
Conforme POSER (2001), a iniciação da estratégia é a entrega dinâmica de negócio
interno e externo, com recursos de informática e serviços, para assegurar a realização dos
objetivos empresariais. Com a iniciação da estratégia, surge a entrega dos melhores resultados
quando
executado como parte de um processo contínuo que procede de desenvolvimento por
execução de uma estratégia de iniciação aderente e inclusiva. O desenvolvimento de uma
estratégia requer uma compreensão completa da estratégia de negócio de um empreendimento
e os recursos exigidos por aquela
estratégia.
O mercado forçará alterações, afetando os provedores de serviços, e os riscos serão
sem iguais dentro do empreendimento, exigindo implementar aproximações específicas. Uma
revisão periódica da estratégia de iniciação assegurará a realização de resultados desejados e
continuará alinhada com objetivos empresariais.
48
Para Bretzke (2000), CRM é uma estratégia baseada em um conjunto de conceitos,
ferramentas, processos, softwares e hardwares, provendo a empresa de meios para atender os
requisitos
dos clientes em tempo real, disseminando as informações dos clientes
por todos os
departamentos da empresa, para que esse possa ter um tratamento diferenciado
em qualquer
setor em que for atendido. Para que isso possa ocorrer, é necessário que os recursos humanos
disponíveis na empresa estejam treinados e aptos nesse atendimento.
Poser (2001), afirma que CRM é uma estratégia de negócios voltada para otimizar a
lucratividade, vendas e satisfação dos clientes, através da organização da empresa
em torno
de segmentos de clientes, da adoção de comportamentos voltados para satisfação dos
clientes
e da implementação de processos e tecnologias que suportem interações coordenadas
com os
clientes através de canais de relacionamento.
Conforme Bretzke (2000), o CRM é o canal de relacionamento com o cliente onde a
maioria das empresas está focada e onde usam seus sistemas de automação de vendas, Call
Center e sites de comércio eletrônico. Embora pareça paradoxal o empresário estar investindo
na informatização e automatização e não na prospecção de novos clientes ou desenvolvimento
de novos nichos de mercado. Essa estratégia, por vezes usada inconscientemente pelo
pequeno empresário, tem pouco ou quase nada relacionada às necessidades ou conveniências
do cliente. Seu objetivo é otimizar os processos dentro da empresa, e mesmo a agilidade
trazida no atendimento ao cliente,
utilizando métricas não relacionadas a isto. Um exemplo é
o Call-Center, em que a métrica envolvida está ligada ao tempo de cada ligação, quantidade
de ligações não atendidas, chamadas por atendente, etc..., quando
na verdade a métrica
deveria ser quantas chamadas foram necessárias para resolver o problema
do cliente. Neste
contexto, infere-se o conceito de gestão do conhecimento o qual apresenta-se como um
processo sistemático que envolve identificação, renovação e aplicação dos conhecimentos que
são estratégicos na vida de uma organização.
2.5 GESTÃO DO CONHECIMENTO
Para Kanaane e Ortigoso (2001), saber administrar o conhecimento é primordial, e,
dessa forma, surgem questões relacionadas, como: qual é o negócio e o tipo de conhecimento
requerido para o mesmo? Pois, neste contexto, esta e outras questões, são dinâmicas e
sistematizadas, capazes de proporcionar um gerenciamento eficaz da informação e do
conhecimento.
49
De acordo com Rossatto (2003), a gestão do conhecimento não acontece sem a
participação ativa dos indivíduos e da própria empresa. Enquanto os primeiros são os atores
principais desse processo, cabe à empresa executar algumas ações e tomar iniciativas para
garantir todas as suas etapas. Essas ações, juntamente com a implantação de pontos
estratégicos, dependem de uma infra-estrutura humana e tecnológica que as suporte.
Conforme Terra (2001), implantar Gestão do Conhecimento pode significar a
utilização de uma grande variedade de ferramentas. O primeiro grande desafio, pode ser a
identificação clara e específica das bases de conhecimento que uma organização precisa
realmente gerir de forma sistemática, metódica e estratégica, canalizando para isso recursos
humanos, financeiros e tecnológicos.
O objetivo da gestão do conhecimento nas organizações consiste primeiramente em
proporcionar ou aprimorar a capacidade intelectual das pessoas que tomam diariamente as
decisões que, determinam o sucesso ou insucesso de um negócio (LARA, 2001). Para se obter
qualidade, os recursos tecnológicos não bastam, faz-se necessário conciliar os recursos aos
conhecimentos pessoais.
A análise dos estudos das organizações e estratégias de competitividade efetuada por
Fleury & Fleury (2000), apontam para a necessidade de se buscar um melhor entendimento da
dinâmica entre estratégias, competências e gestão de Pessoas.
Para que seja eficaz, a gestão do conhecimento numa empresa deve incluir
mecanismos para selecionar e cultivar ativos do conhecimento que estejam alinhados a seus
objetivos estratégicos. (Stewart, 1998).
O conhecimento se inicia em um dado, definido por Prusak e Davenport (1998),
como um conjunto de fatos distintos e objetivos, que de maneira interpretada e dotada de
relevância e propósito gera uma informação, tornando-se assim um produto não puro,
tampouco simples, misturado de elementos formalmente estruturados, complexos e
imprevisíveis, como experiência, valores, informação contextual e insights que possibilitam
uma estrutura para evolução e incorporação de novas experiências e informação.
Neste conceito há diferentes dimensões para o conhecimento: uma visão mais formal
e explícita que é expressa em palavras e números e facilmente comunicada e compartilhada
sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios
universais. Trata-se do conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Por outro
lado, o conhecimento concebido de forma pouco visível e exprimível, altamente pessoal e
difícil de formalizar, transmitir e compartilhar com as demais pessoas é tido como
conhecimento tácito.
50
Alavi e Leidner (2001), apresentam diferentes classificações de conhecimento
dependendo do seu uso. Um exemplo é a afirmação de que o conhecimento pode ser
classificado em processual (know-how), causal (know-why), condicional (know-when) e
relacional (know-with).
O termo gestão do conhecimento pode ser contextualizado como a revisão das
principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas com vistas ao alcance
da melhor compreensão do processo de geração, identificação, armazenamento, disseminação,
compartilhamento e uso do conhecimento organizacional para gerar resultados econômicos
para a empresa (TERRA, 2000).
Terra (2000), completa que a gestão do conhecimento não é um projeto, mas sim a
centralização de processos de gestão na variável conhecimento. Desta visão, sugere-se que a
gestão do conhecimento é uma prática que se torna cíclica, ou seja, inicia-se com a criação do
conhecimento, passando pelo armazenamento, disseminação, compartilhamento, uso e assim
uma criação de um conhecimento novo.
De acordo com Liebowitz (1999), gestão do conhecimento lida com processos de
criação de valor a partir de recursos intangíveis da organização. Para o autor é a correlação de
conceitos emprestados da inteligência artificial, softwares de engenharia, gerenciamento de
recursos humanos e campos de comportamento organizacional. Em uma revisão dos campos
relacionados a este tópico relaciona seis perspectivas:a) conceitual: define e descreve a
fundação e estrutura de gestão do conhecimento; b) processual: relaciona-se com um conjunto
de atividades supostas necessárias para gerenciar e implementar um sistema de gestão do
conhecimento; c) tecnológica: preocupa-se com a infraestrutura de tecnologia da informação,
sistemas integrados e informacionais; d) organizacional: refere-se às características,
estruturas, papéis e responsabilidades da organização e cultura corporativa; e) gestão: discute
as medidas e avaliações do capital intelectual, remuneração, recompensa e sistemas
motivacionais; f) implementação: relacionadas a infraestrutura de tecnologia da informação, a
fatores de sucesso, pré-requisitos, desafios e estratégias de gestão do conhecimento.
Toffler (1994), destaca o conhecimento como um importante recurso competitivo
sendo uma fonte de poder da mais alta qualidade. Nessa mesma linha, Quinn (1992), destaca
que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está inexoravelmente em
suas capacidades intelectuais e de
serviço do que em seus ativos imobilizados, como terra,
instalações e equipamentos, destacando como estes fatores intangíveis podem ser
desenvolvidos.
51
Desta maneira, criação, gerenciamento, conversão, fixação, compartilhamento e
utilização (TERRA, 2000), tornam-se etapas importantes em uma política de gerenciamento
deste recurso. Este processo cíclico, uma vez desenvolvido, pode estar associado às
competências organizacionais, sugeridas por Prahalad e Hamel (1990).
A teoria institucional, contudo, aborda o cuidado que é necessário ter com a idéia de
que as empresas que não aplicam determinados modismos são vistas no setor como
desatualizadas e pouco dinâmicas. Powell e Dimaggio (1991), abordam que as empresas que
adotam de maneira rápida o que eles chamam de inovações organizacionais são comumente
dirigidas pelo desejo de ampliar o seu desempenho. Dentro deste enfoque os autores
contextualizam o isomorfismo como um processo de homogeneização das empresas
pertencentes a determinado setor.
Trata-se até de um aspecto de ritual, onde as empresas adotam suas inovações para
atingir sua legitimidade e para demonstrar que estão, ao menos, tentando aprimorar as
condições de trabalho. Esta visão oposta dos autores descreve o cuidado necessário que as
empresas devem ter com os modismos da gestão atual.
A questão do modismo e da imitação de capacidade e recurso leva o que Barney
(2002), denomina de paridade competitiva, ou seja, as firmas ao copiarem seus competidores,
conseguem apenas igualarem-se a eles e não ultrapassá-los na corrida pelo desempenho.
Segundo o autor, os recursos e capacidades perdem o valor competitivo se outras firmas
concorrentes entenderem e estiverem aptas a copiar ou adotar as mesmas práticas e recursos.
Nonaka e Takeuchi (1997), após anos de pesquisa sobre empresas japonesas
convenceram-se, de que a criação do conhecimento é a principal fonte de sua competitividade
internacional, principalmente pelo desenvolvimento de um conhecimento, definido
anteriormente como conhecimento tácito.
Partindo desse pressuposto, é sabido e comprovado que, a única vantagem
sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, aliado à eficiência com
que ela usa esse conhecimento e a rapidez com que ela o adquire
(PRUSAK; DAVENPORT,
1998).
Para Rossato e Cavalcanti (2001), gestão do conhecimento é um processo estratégico
que visa gerir o capital intangível da empresa e estimular a conversão do conhecimento.
Sendo assim, é muito mais abrangente que a simples implantação de um modelo e a aplicação
de uma metodologia.
Oliveira Jr (1999), entende por administração do conhecimento o processo de
identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e proteger o conhecimento estrategicamente
52
relevante para a empresa, seja a partir de esforços internos à organização, seja a partir de
processos que extrapolam suas fronteiras.
Para Choo (1998), “organizações do conhecimento” são aquelas que fazem uso
estratégico da informação para atuação em três áreas distintas e relacionadas, a saber: (1)
“sensemaking” ou a construção de sentido, (2) criação de conhecimento - através da
aprendizagem organizacional e (3) tomada de decisão - com base no princípio da
racionalidade limitada de Herbert Simon. Na etapa de construção de sentido.
Choo (1998), afirma que o objetivo imediato do “sensemaking” é permitir aos
membros da organização a construção de um entendimento compartilhado do que é a
organização
e o
que ela faz.
Souza & Alvarenga Neto (2003), afirmam que a gestão do conhecimento tem sido
tradicionalmente associada aos conceitos de criatividade, inovação e ompartilhamento, e
engloba também conceitos oriundos de teorias de gestão empresarial, como a teoria de
sistemas, a teoria contingencial e atividades como endomarketing, qualidade total,
reengenharia de processos, benchmarking, dentre outros Dentro das empresas, se associa
ainda a departamentos como os de tecnologia da informação, recursos humanos, marketing,
planejamento e estratégia. Outras áreas de conhecimento fronteiriças relacionadas à GC são a
ciência da informação e a ciência da computação.
Terra (2001), acredita que qualquer pessoa envolvida com gestão do conhecimento
deve entender que: a gestão do conhecimento é uma disciplina emergente; não existe um
corpo de conhecimento padrão convencionado sobre gestão do conhecimento; não existe uma
definição precisa sobre o perfil profissional; a gestão do conhecimento não é algo totalmente
novo. Já existia, mas agora o conceito foi reformatado e revigorado pelas novas práticas e
tecnologias; levará tempo para que as novas habilidades sejam dominadas e as oportunidades
e efeitos entendidos.
Para, Kanaane e Ortigoso (2001), saber administrar o conhecimento é primordial, e,
dessa forma, quando surgem questões relacionadas, como: qual é o negócio e o tipo de
conhecimento requerido para o mesmo? Pois, neste contexto, esta e outras questões, são
dinâmicas e sistematizadas, capazes de proporcionar um gerenciamento eficaz da informação
e do conhecimento.
A gestão do conhecimento, de acordo com Laudon; Laudon (2004), aumenta a
capacidade da organização aprender com seu ambiente e incorporar conhecimento a seus
processos de negócios. Terra (2006), diz que a gestão do conhecimento centra-se em três
aspectos principais: foco nos ativos intangíveis, tornar a gestão do conhecimento algo
53
explícito e incentivar e criar mecanismos que facilitem ao empregados o compartilhamento de
seus conhecimentos.
Conforme Terra (2001), implantar Gestão do Conhecimento pode significar a
utilização de uma grande variedade de ferramentas. O primeiro grande desafio, pode ser a
identificação clara e específica das bases de conhecimento que uma organização precisa
realmente gerir de forma sistemática, metódica e estratégica, canalizando para isso recursos
humanos, financeiros e tecnológicos. A necessidade real de implantação de sistemas de
Gestão do Conhecimento não surge apenas do corpo diretivo da empresa mas, principalmente,
do seu quadro de funcionários, que cada vez mais precisam entender o todo,
o papel de cada
um dentro desse todo, as metas estabelecidas e as estratégias para atingí-las.
Nonaka e Takeuchi (1997), explanam a estrutura conceitual básica do conhecimento
com base em duas dimensões epistemológica e ontológica. Uma organização não pode criar
conhecimento sem indivíduos, em que estes, quando criativos, são apoiados ou lhes são
proporcionado contextos para a criação do conhecimento. A criação do conhecimento
organizacional é considerada um processo que amplia em toda a organização o conhecimento
criado pelos indivíduos, cristalizando-os como parte da rede de conhecimentos da
organização.
Para Nonaka e Takeuchi (1997), os conhecimentos tácito e explícito não são
entidades separadas e sim complementares. Interagem um com o outro e realizam trocas nas
atividades
criativas dos seres humanos. É pressuposto deles de que o conhecimento humano
tem criado e expandido através da interação social entre os conhecimentos explícito e tácito.
A gestão do conhecimento é um processo que tem história associada à teoria
organizacional, tem um enfoque contemporâneo, mas é um processo que
sempre existiu nas
organizações, independentemente de seu ramo de atuação. Há um século aproximadamente, o
conhecimento e a sabedoria dos negócios de família acontecia de pais para filhos, de
artesãos
para aprendizes e de forma geral por meio da troca de experiências entre trabalhadores do
mesmo ramo de atividade. Nesta nova abordagem, é retratada como um objetivo
organizacional explícito (HANSEN et al.,1999; TERRA, 2001).
De acordo com Bailey e Clarke (2000), a gestão do conhecimento pode ser
compreendida como uma alavanca para a sustentação da competitividade
organizacional
futura, entretanto, pode gerar ansiedade aos gerentes da organização, que buscam a
visualização do que realmente é útil e
relevante ao armazenamento de informações.
Para Cuevas (2003), a gestão do conhecimento resulta na melhoria dos resultados
financeiros e não financeiros, garantindo o desenvolvimento, o crescimento e a sobrevivência
54
da organização. Os programas de formação em gestão do conhecimento podem oferecer às
pequenas e médias empresas condições de ampliação, a partir da utilização de ferramentas
simples e escaláveis. Ferramentas que possam ser usadas considerando a complexidade da
organização em questão, podendo se tratar de empresas com grandes rendimentos a pequenos
escritórios.
Segundo Almeida (2002), a criação e a utilização do conhecimento na organização
passa pela construção, formalização, disseminação, uso e administração. A gestão do
conhecimento preocupa-se com aspectos que variam
de acordo com o tipo de conhecimento e
a maneira como o conhecimento é construído e constituído; e se apresenta em diferentes
abordagens.
A implementação da gestão do conhecimento no contexto organizacional considera
um dos principais conceitos de administração de processos complexos, o da estratégia
(MICHAELIS, 2002).
Seguindo a abordagem sistêmica Sabbag (2000), afirma que a estratégia
da gestão
do conhecimento significa organizar e aproveitar oportunidades de criação e
compartilhamento de conhecimentos no plano organizacional. Ele também cita que, em todas
as organizações, inúmeras iniciativas poderiam ser aproveitadas para criação e apropriação do
conhecimento; porém, por serem isoladas e sob
responsabilidade de diferentes setores, cada
um com seus próprios objetivos, não há
uma efetiva apropriação.
Para ele, a gestão do conhecimento pressupõe a formação de um sistema cujos
componentes apresentam naturezas distintas, envolvendo ações voltadas à geração de novos
conhecimentos, ações ligadas à explicitação, além de disseminação e de apropriação,
transformando-o em um saber autêntico, incorporado ou arraigado nas pessoas e na
organização.
Outro aspecto que Sabbag (2000), menciona é o
de que a gestão do conhecimento é
multifuncional, multidisciplinar e multitarefa. Multifuncional porque as atribuições
relacionadas a ela incluem, tanto o processo de inovação (desenvolvimento de produtos), as
competências, habilidades e a necessidade de serem aprimoradas (gestão de pessoas), quanto
o estabelecimento de vantagens competitivas à organização (planejamento estratégico), entre
outras. Multidisciplinar porque recorre aos conhecimentos da psicologia (cognição e dinâmica
de grupos), da filosofia (epistemologia), da pedagogia (aprendizagem), das ciências sociais
(ética e cultura), da administração (gestão, processos, organização), das tecnologias de
informação e de várias outras ciências. Multitarefa porque, na medida em que se acumulam
55
ou se conjugam, simultaneamente e caoticamente, as atividades de natureza e fluxos distintos,
demonstra-se a complexidade de gerir o processo.
Nonaka e Takeuchi (1997), observam a existência de duas dimensões da criação do
conhecimento eles citam a dimensão ontológica e a dimensão epistemológica. Ontologia é “a
parte da filosofia que trata do ser concebido como tendo uma natureza comum pertinente a
todos um dos seres”, e epistemologia é “o conjunto de conhecimento focando o como
principal objetivo, o conhecimento científico, com vistas à explicação dos seus
condicionantes, sistematizando as relações, esclarecendo os vínculos existentes e finalmente
avaliando resultados e aplicações”.
Na dimensão ontológica, uma organização não pode criar conhecimento sem
indivíduos. Os indivíduos criativos são apoiados pelas organizações e proporcionam
contextos para a criação do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997), argumentam que “a criação do conhecimento
organizacional pode e deve ser compreendida e analisada como sendo um processo que
amplia
na organização o conhecimento criado
por indivíduos, fundindo-se como parte da
rede”.
Na dimensão epistemológica, Nonaka e Takeuchi (1997), no artigo “The Tacit
Dimension”, publicado em 1966, entre conhecimento explícito e conhecimento tácito.
O Conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem
formal e sistemática, ou seja, é aquele cujas regras são exteriorizadas por informações que
podem ser transmitidas a outros por meio
dos sentidos humanos. É representado por
relatórios, base de dados, patentes, produtos e processos.
O conhecimento tácito inclui a intenção, as perspectivas, crenças e valores que as
pessoas formam como resultado de suas experiências. Está profundamente arraigado na ação e
no comprometimento do indivíduo com determinado contexto.
Na prática, segundo Campos e Barbosa (2001, p. 08)
a gestão do conhecimento inclui a identificação e o mapeamento dos ativos
intelectuais ligados à
organização, à geração de novos conhecimentos para
favorecer vantagens na competição pelo mercado e à acessibilidade a grandes
quantidades de informações corporativas, compartilhando as melhores práticas e a
tecnologia
que torna possível este processo.
Sendo assim, segundo os autores, gestão do conhecimento implica na adoção de
práticas gerenciais compatíveis com a criação e aprendizado individual e, também, na
coordenação sistêmica de esforços nos planos organizacional, individual, estratégico e
operacional.
56
2.6 INTELIGENCIA COMPETITIVA
A inteligência competitiva pode ser entendida como conjunto de processos e
ferramentas para selecionar, analisar, comunicar e gerenciar
informações externas as
organizações. Tem como objetivo principal obter informações para apoiar projetos, auxiliar
em treinamentos e o aprendizado contínuo por meio do monitoramento do ambiente
competitivo (TEIXEIRA FILHO, 2000).
Segundo Tyson (1998), a inteligência competitiva pode ser considerada um processo
sistemático no qual bits e partes de informações são transformadas em dados competitivos de
conhecimento estratégico para a tomada de decisão. Tal conhecimento refere-se à posição
competitiva atual, desempenho, pontos
fortes e fracos, e intenções específicas para o futuro.
A inteligência competitiva representa um conjunto de métodos e técnicas utilizados
no processo da informação para o embasamento da tomada de decisão, a qual também é
considerada uma metodologia que permite o monitoramento da informação e a sua ênfase
gerando informações estratégicas para dar suporte aos gestores (TARAPANOFF, 2001).
Para Fuld (1995), a inteligência competitiva compreende as informações analisadas
sobre os concorrentes que tem implicações no processo de tomada de decisão. A abordagem
de inteligência competitiva, em princípio, deve proporcionar meios para que a informação
chegue na hora certa, na forma adequada
e para a pessoa certa. Assim, no sistema de
inteligência competitiva, todos os dados coletados são considerados inteligência bruta e
necessitam ser trabalhadas para agregar mais valor a informação. Dessa forma cabe ressaltar
que a inteligência competitiva está vinculada à administração, utilização e disseminação da
informação com o propósito corroborar na consecução dos objetivos estratégicos e táticos da
organização bem como na tomada de decisão.
Com referência a decisão sobre o que investir e o como investir Fuld(1995), infere
que TI é um recurso ao sistema de informação das empresas, aliadas aos processos de
informações, vinculadas diretamente ao negócio da empresa e este último à estratégia.
Definindo-se as demandas setoriais, as decisões passam a ser definidas de forma holística, ou
seja, abrangendo toda a organização Fuld(1995), p. 75) afirma:
Definidas as atividades e os requisitos de cada processo de informação, de maneira
setorial, é hora de pensar sobre a ótica dos processos de planejamento, controle de
coordenação estratégica. Esses processos gerenciais de alto nível também precisam
de informação. Para apoiá-los devemos desenvolver uma arquitetura de informação
que possa integrar dados e informações de todas as fontes, internas e externas,
formais e informais; estruturar sistemas de análise humana e/ ou computadorizadas;
formatar adequadamente e distribuir, com qualidade, oportunidade e segurança os
resultados obtidos.
57
A inteligência competitiva é um processo sistematizado de obtenção de informação
externa estratégica para a organização estabelecer uma estratégia informacional mapeada, que
demonstre as fontes de informação necessárias
para a sua atuação competitiva (TYSON,
1998).
A inteligência competitiva é parte do processo de inteligência organizacional, para
garantir a competitividade da organização. Esse processo tem o papel de catalisador da
administração estratégica, sendo responsável por: planejar a utilização da informação
estratégica; contar com o patrocínio
dos
decisores e a colaboração dos especialistas da
organização; criar mecanismos de difundir a cultura estratégica e a inteligência na
organização; coletar dados de forma eficaz, com filtros apropriados; organizá-los,
transformando-os em informações relevantes; analisar e validar as informações relevantes;
transformar as
informações em inteligência; e disseminar os produtos de inteligência aos
decisores
e aos outros usuários de forma adequada (POZZEBON; FREITAS; PETRINI,
1997).
A agregação de valor na cadeia que abrange informação, decisão, e passa pela
geração de conhecimento, evidencia-se em ponto comum tanto na abordagem de IC como na
de GC, é essencial para a melhoria dos processos de formulação de políticas e estratégias.
O processo de inteligência competitiva ocorre essencialmente da projeção e
monitoramento de dados, informação e conhecimento, bem como da capacidade de filtragem,
interpretação e geração de valor na direção da maior competitividade no mercado global. Há
ainda o enfoque que permite a atividade de prospecção para identificação de novos nichos
mercadológicos, baseando-se em trajetórias passadas e tendências
tecnológicas e de mercado.
(CANONGIA ET AL, 2002).
Segundo Tyson (1998), a inteligência competitiva é um processo analítico
que
envolve informações sobre todas as organizações e eventos do meio externo que são
importantes
à organização, causando algum tipo de impacto. A inteligência está em
transformar informações dispersas em conhecimento estratégico para a organização.
Prahalad e Krishnam (1999), apontam a necessidade da organização manter um
aprimoramento contínuo para contar com a confiabilidade de respostas às
oportunidades
e
ameaças, com capacidade de adaptação e inovação rápida, dependem de uma
infra-estrutura
da informação
de alta qualidade
58
2.7 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A governança de Tecnologia da Informação – TI, descreve como a administração da
empresa considera e emprega a TI (particularmente em relação ao modo como é utilizada na
monitoração, controle e direção) para atingir os objetivos estabelecidos em planejamentos
estratégicos da organização (BROADBENT, 2002).
Desta forma, governança de TI é de competência do conselho de administração,
juntamente com a diretoria executiva da organização, ela é parte integrante da governança do
negócio, elemento chave para o alcance de desempenho superior.
Logo, governança de TI não pode ser vista como uma atividade isolada. As propostas
de práticas de governança de TI devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da
organização, constituindo-se nessa oportunidade em vantagem competitiva. Por outro lado, a
governança de TI
deve ser projetada para estimular comportamentos desejáveis.
De acordo com Tapscott e Caston (1995) e Galiers e Baets (1998) os sistemas
baseados em TI não podem ser vistos apenas como meios de realizar determinadas operações
de forma mais eficiente, mas como ferramentas que possibilitam à organização realizar
inovações e se tornar mais estratégica.
De acordo com Manu (1992), a inovação é uma estratégia de adaptação da empresa
ao ambiente pois está vinculada ao desenvolvimento e implementação de novas idéias ou
comportamentos pela organização. Para Lundvall (1993) o termo inovação está associado ao
processo de aprendizagem, pois implica em busca e exploração, resultando em novos
produtos, novas técnicas e novas formas de organização do trabalho.
Dewett e Jones (2001) observam que a TI aumenta o nível de formalização,
admitindo uma descentralização “controlada”. Como a TI disponibiliza aos níveis
hierárquicos inferiores maior liberdade para organizar seu trabalho, por si só os empregados
podem colocar em prática melhores formas de realizar suas atividades ou diferentes formas de
realizá-las. Neste caso a TI pode ser utilizada como alternativa ao controle hierárquico
característico.
Porter e Millar (1997) apontam que a TI afeta a competição, pois é capaz de mudar a
estrutura de um setor, criar vantagens competitivas, além de ser suporte para a origem de
negócios completamente novos. Para os autores, a TI afeta tanto as atividades individuais
quanto à capacidade da empresa de explorar interligações entre atividades, ao longo da cadeia
de valor.
59
A informação necessita ser utilizada como uma ferramenta que auxilie a organização
a criar um diferencial competitivo. Isso decorre das características apresentadas pela
economia baseada na informação, que a considera base para a competição, e que as
alternativas tecnológicas são conseqüências das necessidades de gestão de informação (Mcgee
e Prusak, 1994).
Para Nonaka e Takeuchi (1997), a informação é um meio necessário para extrair e
construir o conhecimento. Já Grover e Davenport (2001), afirmam que a informação é única e
útil somente dentro do contexto em que é manuseada.
A tecnologia da informação tem um papel importante no processo de integração
organizacional, segundo Lastres e Ferraz (1999), por possibilitar maior flexibilidade e maior
integração das diferentes funções da empresa, assim como maior interligação com clientes,
fornecedores e prestadores de serviços, estabelecendo-se novos padrões de relacionamentos
na economia. A tecnologia da informação e os sistemas de informação integrados funcionam
como suporte para a integração global da empresa, mas necessitam de um ambiente
cooperativo e integrado para alcançarem todo o seu potencial (CHALMETA; CAMPOS;
GRANGEL, 2001).
Na perspectiva de Castells (2003), a tecnologia de informação é apontada como
sendo a união das tecnologias de comunicação e de informática, que tiveram origem na
década de 70 sobre o paradigma tecnológico, organizado no seio na sociedade norte
americana e a interação com a economia global e a geopolítica mundial. Como resultado
concretizou-se um novo estilo de produção de comunicação, de gerenciamento e de vida.
A TI se apresenta-se assim, como uma ferramenta essencial para a estruturação de
sistemas de informação coerentes com os interesses da organização e adequados às suas
atividades. Os sistemas, por sua vez, podem estar relacionados ao nível operacional,
tático/gerencial ou, ainda, estratégico ( JESUS, 2002).
A principal vantagem da utilização de TI, segundo Antunes e Engel (1996), consiste
na necessidade de adquirir competitividade; portanto, a ausência de concorrência nas décadas
passadas dificultou a difusão de TI no campo. No que tange a aplicação e utilização da TI no
mei rural, uma outra barreira apontada é a especificidade da linguagem da informatização que
limita o acesso do empresário rural.
Na medida em que as informações recebem um tratamento sistematizado e são
geradas na propriedade ou coletadas de fontes precisas, o processo de tomada de decisão
passa a ser mais acurado do que aquele praticado de modo geral pelas empresas rurais, em
que, as decisões são tomadas com base na experiência do empresário, com informações
60
provenientes de fontes incertas ou pouco precisas, como
televisão, rádio e jornais
(ANTUNES, 1996).
Davenport (1994, p.46), “aponta como vantagem da utilização de TI a melhoria dos
processos. Os mais bem sucedidos usuários da tecnologia da informação parecem ter criado a
reengenharia de processos sem ter necessariamente consciência disso”.
Isso ocorre porque as empresas são levadas a replanejar os processos-chave para a
utilização de TI ou mesmo passam a ser planejados, apresentando vantagens tanto para os
processos internos como os voltados para o cliente.
Malone (1997), afirma que a TI possibilitará às empresas a organização de maneira
sem antecedentes ou seja,
descentralizadas, da mesma forma que mercados e comunidades
científicas o fazem. Ainda na mesma análise, o fator custo de comunicação permite explicar a
evolução de estruturas de autoridade. Quando
os custos de comunicação são muito altos, a
melhor maneira de se tomar decisões é com
o uso de tomadores de decisão descentralizados e
independentes. À medida que os custos de comunicação caem, as
organizações podem obter
os ganhos da tomada de decisão centralizada, derivados da visão global da organização.
A tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de forma irreversível,
desde a sua inserção em meados da década de 50, originando uma mudança radical quanto à
gestão nas organizações
na
década de 50, houve uma mudança radical no modo de operar das
organizações (MCGEE e
PRUSAK, 1994).
Antonialli (1996), afirma que fortes tendências e fatores tecnológicos são os
responsáveis por
contínuas adaptações da postura estratégica empresarial. A tecnologia da
informação abrange não só hardwares mas também softwares
capazes de coletar, armazenar,
processar e acessar
números e
imagens, os quais são utilizados
controlar
equipamentos e
processos de trabalho bem como a conecção de pessoas,
funções e escritórios dentro das
organizações (WALTON 1993).
Albertin (1996), afirma que tecnologia da informação, refere-se a tudo aquilo com
que se pode obter, armazenar,
tratar, comunicar e disponibilizar a informação, o autor ainda
afirma que
investimentos em TI são cada vez mais expressivos e
as empresas esperam,
através destes, ampliar a relação de
objetivos gerenciais
que venham a influenciar o
seu
desempenho.
Para Torres (1995), a TI passou a representar uma ferramenta fundamental para a
alavancagem dos negócios, e sua utilização tornou-se
um grande diferencial nas organizações
sendo até sinônimo de sucesso quando utlizada de maneira eficiente, seja em nível de
sobrevivência ou seja na obtenção de maior competitividade.
61
Neste contexto supracitado, a dependência das organizações em relação à TI torna-
se
cada vez mais expressiva . Haja vista sua importância crescente, como também sua
relevância no que tange a competitividade da organização, o
planejamento de seu uso deve
fazer parte das estratégias organizacionais a estratégia de uso da
Tecnologia de Informação
da organização deve ser coerente com sua estratégia de negócio.
Archer (1998), em sua abordagem aponta os principais fatores que contribuem para
o desalinhamento entre as
estratégias empresariais e de TI:
a) pressão dos fornecedores de soluções de Tecnologia de Informação;
b) modelo de gestão de TI ainda muito ligado aos tradicionais modelos
centralizados;
c) perfil dos profissionais de gestão de TI;
d) profissionais de TI com uma visão excessivamente técnica;
e) visão de TI como atividade fim, ao invés de meio;
f) não considerar a TI no contexto estratégico;
g) divergência nas formações de Chief Information Officer (CIO) e Chief
Executive Officer (CEO);
h) distribuição da computação para o usuário final;
i) “promessas não cumpridas”;
j) disputas por espaço e poder;
k) estrutura de TI mal definida;
l) conflitos internos da organização;
m) falta de distribuição de responsabilidades acerca do sucesso/insucesso no
desenvolvimento de soluções de TI;
n) falta de sintonia entre a gestão da TI da corporação e a gestão da TI das suas
áreas de negócio;
o) problemas de comunicação quanto à linguagem;
p) redução do grupo de TI;
q) baixo comprometimento da alta cúpula no sucesso/insucesso das soluções de
TI planejadas;
r) falta de capacidade de priorização dos projetos por parte dos profissionais de
TI;
62
s) baixa capacidade de entendimento das estratégias;
t) problemas no processo de comunicação das estratégias;
Como o ambiente está constantemente mudando, é necessário fazer
planejamento
das estratégias de negócios e de TI em tempos relativamente menores. Diante do exposto, faz-
se necessário que a organização
seja suficientemente flexível, para que possa se adaptar às
novas
realidades com que irá se deparar ao longo do processo.
Assim sendo, para que esse processo seja bem sucedido, é necessário
que os
responsáveis pela implementação de Tecnologia de Informação tenham uma maior
compreensão sobre mudança organizacional.
2.8 AGRONEGÓCIOS
O agronegócio tem se mostrado nos últimos anos como um setor fundamental para as
economias mundiais, mas principalmente para o Brasil onde o percentual de participação das
exportações esta entre as maiores comparadas com os outros setores.
Nesse contexto econômico de transformações estruturais, no qual se aprofundam
gradativamente as relações tecnologicas, produtivas e financeiras, a agricultura
deixou de ser um setor econômico distinto, passando rapidamente a se integrar à
dinâmica da produção industrial, naquilo que ficou conhecido como agribusiness.
(MONTOYA, 2002, p. 13).
A noção conceitual do termo agribusiness indica que ele se constitui pela soma total
das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; as operações de produção
nas
unidades agrícolas e
o armazenamento, processamento e distribuição dos produtos
agrícolas e itens produzidos
com
eles. Dessa forma, o agribusiness engloba os fornecedores
de bens e serviços à
agricultura, os produtos agrícolas, os processadores, transformadores e
distribuidores envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o consumidor final.
Participam também nesse sistema os agentes que efetuam e coordenam o fluxo dos produtos,
tais como o governo, os mercados, as entidades
comerciais, financeiras e de
serviços.(MONTOYA, 2002).
Segundo Montoya (2002), o termo agribusiness, dependendo da conotação
econômica e do uso dado, tem recebido diversas traduções e derivações, tais como sistema
agroindustrial, complexo agroindustrial, negócios agrícolas e alimentares, complexo rural e
agroindustrial, economia da alimentação, complexo agrário, complexo agrícola, etc. No
entanto, foi a partir da década de 90 que, no Brasil, oficializou-se o termo agronegócio, como
tradução de agribusiness.
63
2.8.1 Contexto Global
Ao longo das últimas décadas, na economia mundial, os sistemas produtivos
agrícolas sofreram transformações importantes em virtude da era da mecanização agrícola
(1920 a 1950), que permitiu aos fazendeiros aumentarem à produtividade do fator de
produção trabalho; da era da agricultura química (1950 a 1980), que deu o suporte tecnológico
para a chamada revolução verde, através do desenvolvimento e uso de defensivos e
fertilizantes químicos, que aumentaram a produtividade do fator de produção terra, da era da
biotecnologia e da tecnologia da informação (a partir de 1980), cujos reflexos se fizeram
presentes como o surgimento de grandes conglomerados agroindustriais e uma forte expansão
das industrias de manufaturas destinadas á fabricação de máquinas agrícolas e insumos
químicos.(MONTOYA, 2002).
O paradigma da economia dos países industrializados baseia-se no emprego de
pequena parcela da população economicamente ativa na agricultura; na redução persistente do
número de agricultores e, finalmente, na perda de importância da agricultura para o produto
interno bruto, em relação ao que ocorre dentro da porteira da fazenda. Há duas razões
principais que explicam essas transformações, a industrialização ampliou, substancialmente,
as oportunidades de emprego, permitindo às cidades abrigar a maior parte da população,
enquanto a tecnologia possibilitou à agricultura expandir sua produção além dos limites dos
sinais de demanda, a preços constantes. Esses dois movimentos nunca se sincronizam no
tempo, já que ora predominam os efeitos de um, ora de outro. No longo prazo, foi mais
profundo o efeito da tecnologia em eliminar postos de emprego e agricultores. A desordenada
migração rural-urbana agravou as crises de desemprego das cidades, principalmente nas
depressões.(GOMES, 1999).
2.8.2 Agronegócio Brasileiro
O agronegócio gera 37% do total dos empregos no Brasil e representa 40% das
exportações, razão pela qual é um setor superavitário da economia. Considerando uma das
últimas grandes fronteiras agrícolas com disponibilidade de solos livres para o cultivo na
ordem de 40 milhões de hectares, o Brasil tem no agronegócio o setor mais estratégico.(REIS
et al, 2001).
64
O agronegócio, nos últimos anos, vem sendo considerado como um conjunto de
atividades fundamentais para o desenvolvimento econômico brasileiro. Isso porque
os produtos do agronegócios brasileiro no mercado internacional vêm se inserindo
de forma eficiente em conseqüência de ganhos de produtividade e econômica de
escala seja em época inflacionarias com instabilidade econômica, que
caracterizaram a década de 1980, seja em períodos com estabilidade econômica,
característica da época de 1990. (MONTOYA, 2002, p. 7).
Segundo Reis et al (2001), a EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa
Agropecuária) realizou um importante seminário para debater o impacto da tecnologia
agropecuária na economia do Brasil. Segundo Roberto Rodrigues, presidente da Aliança
Cooperativa Internacional, as conclusões poderiam ser resumidas em uma frase: ”o progresso
do setor agropecuário por meio da aplicação de novas técnicas e tecnologias
determina
aumentos importantes na renda dos demais setores, aumento da qualidade de vida, resulta em
aumento das exportações, redução das importações, e trouxe, nos últimos 25 anos, uma
redução de 5,2% ao ano nos preços dos produtos agrícolas para os consumidores,
aumentando, desta forma, o poder de
compra dos menores salários, pagos à maior parcela da
população brasileira”.
O Brasil tem pouco a reclamar do desempenho do setor agrícola em matéria de
produtividade dentro das circunstâncias existentes. A questão que se coloca aos agentes
econômicos é que os investimentos para gerar ganhos de produtividade têm que gerar renda
superior ao aumento respectivo nos custos. O preço de venda e a liquidez são importantes
para fechar positivamente a equação. O soja teve preço remunerador e liquidez, nos últimos
30 anos, não obstante alguns tropeços, já o milho, quase sempre foi o contrario. Assim, o
produtor foi induzido a utilizar tecnologia de ponta na soja e não no milho. Porém, é
necessário examinar cuidadosamente os custos e as projeções de preços.(SANTO, 2001).
Segundo Reis (2001), na metade da década de 70, a produtividade média de soja, no
Brasil, estava em torno de 1,2 a 1,5 ton./ha. No final da década de 90, este patamar médio
elevou-se para 2,5 ton./ha, sendo que um produtor com uso intensivo de tecnologia pode
chegar a 4 - 4,2 ton./ha. Somos, hoje, o segundo produtor mundial de soja, com uma área
plantada que atingiu 13 milhões de hectares no ano 2000. No Brasil os padrões de
produtividade são comparáveis e até superiores aos melhores do mundo, com um custo de
produção competitivo. Isto é resultado de um investimento em pesquisa não apenas para
aumentar níveis de produtividade, mas também para conferir resistência a doenças e pragas o
que proporcionou menor uso de insumos agrícolas. Também foi devido ao esforço na área de
pesquisa que se desenvolveram tecnologias que propiciaram a adaptação do soja ao clima
tropical. A cultura de soja é a matéria-prima essencial para movimentar industrias como
65
farelo, óleo, lecitina e outras, geradoras de divisas e de milhares de empregos diretos e
indiretos.
Atualmente o agronegócio tem sido a principal locomotiva da economia
brasileira,
respondendo por um em cada três reais gerados no país, moderno, eficiente e competitivo,
o
agronegócio brasileiro é uma atividade prospera, segura e rentável, como evidenciado por,
Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR), Instituto Agronômico de Campinas (IAC),
Empresa de Pesquisa Agropecuária de Minas Gerais
(EPAMIG), Empresa de Pesquisa
Agropecuária e Extensão Rural de Santa Catarina (EPAGRI) e outras, bem como uma
substancial contribuição das empresas privadas. O aumento da produtividade e a melhoria da
qualidade dos cultivos, pelo melhoramento das sementes, sem duvida, foram fatores
determinantes para este progresso.(REIS, 2001).
2.8.3 Agronegócio no Estado do Paraná
Destaca Costa (2005), as atividades agrárias são de extrema importância, desde a
segunda metade do século
XX, o Paraná
tomou a dianteira na produção de café, posição esta
tradicionalmente ocupada por São Paulo
até o fim da
primeira metade do século. O milho é
um dos principais produtos, estando o
Paraná entre os primeiros produtores no Brasil. Outros
produtos são a soja, algodão, batata, trigo, mandioca,
feijão e arroz e as
principais atividades
econômicas são Industrial, mineral, agricultura, pecuária, avicultura e pesca.
Ainda de acordo com Costa (2005), o estado do Paraná tem na atividade
agropecuária um dos pilares de
sua economia, estando consolidada em praticamente todo o
seu território. A dinâmica de setores como a indústria e o comércio são estimulados pela
produção e pelo
crescimento deste setor. A expansão da
agricultura e da pecuária paranaense
ocorreu em nível superior ao da média nacional, nos últimos
anos, tendência que deve se
confirmar para as próximas safras, o
que justifica o ambiente de otimismo
entre os envolvidos
no agronegócio regional.
Em 2002, com safra recorde, a produção agrícola paranaense
representou 25% da
safra brasileira. O estado era o segundo maior produtor de soja, com 21% de participação,
liderava a produção de milho, com 30% do mercado brasileiro, e também a de
trigo, com
56%, perdendo apenas para Estado do Mato Grosso do Sul.
Na pecuária, o Paraná liderava a
produção de frangos com 19% de participação; e era o terceiro na criação de suínos, com 21%
de mercado; e o terceiro em leite, com 11% da oferta brasileira. (COSTA, 2005).
66
Em 2007, o Paraná continuou com muitos dos números levantados em 2002. O
Paraná é o maior produtor de milho do Brasil (responde por 27% da produção nacional), de
trigo (51%), feijão (23%), casulo de seda (90%), e de frango (22%). O Estado também ocupa
o segundo lugar na produção de soja (18%) e de orgânicos (25%). No ranking nacional, é o
terceiro na produção de mandioca (15%), suínos (13%) e leite (11%). (AEN, 2007).
De acordo com o IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - (2007) a
safra nacional de grãos deve chegar a 121,97 milhões de toneladas, e confirma o Paraná como
o
maior produtor de grãos do país, com uma produção de 24,9 milhões de toneladas. O Paraná
deve responder
por 20,2% da produção nacional, de acordo
com o Instituto, que se baseou na
pesquisa do Departamento de Economia Rural (Deral) do Estado. Segundo
o Levantamento
Sistemático da Produção Agrícola (LSPA) de
março, a estimativa é inferior às
previsões feitas
em janeiro e fevereiro, mas mantém
a expectativa de uma safra nacional melhor do
que a
anterior, de 112,454 milhões de toneladas.
A estimativa inicial do Deral apontava uma colheita paranaense
de 29,3 milhões de
toneladas de grãos,
e as perdas financeiras devem chegar a R$
1,57 bilhão. Mas técnicos
lembram que mesmo com a redução
de 4,4 milhões de toneladas, o Estado continua
sendo o
maior produtor brasileiro. O levantamento, com
dados pesquisados até o dia 20 de março, foi
realizado por técnicos da Secretaria da Agricultura.(AEN. 2007).
Além dos grãos, o estado do Paraná destaca-se na produção de álcool e açúcar, como
o
segundo maior produtor, atrás de São Paulo; e o
maior produtor de farinha de mandioca e
de fécula de mandioca, segundo dados do Ministério da Agricultura. Em relação às vendas ao
mercado externo, o Paraná
é o terceiro maior exportador de produtos do
agronegócio. Em
2003, as exportações totais do
Paraná atingiram US$ 7,2 bilhões e o agronegócio respondeu
por 70% deste montante, ou US$ 5
bilhões, elevando o Estado à categoria de um dos mais
desenvolvidos do país.(COSTA, 2006).
2.8.4 Agronegócio no Oeste Paranaense
De acordo com IBGE (2002), a Região Oeste do Paraná possui uma área total de
22.840
km2 , equivalente a 11,74% da área total do Estado que é de 199.281,70 km² , e uma
população
de 1.164.272 habitantes, posicionando-se entre as maiores densidades
demográficas do Paraná, com 47,22 habitantes por km².
67
Conforme dados da AMOP (2007), o grau de urbanização da Região é de 77,02%
e
está em crescimento nas últimas décadas, especialmente em Foz do Iguaçu e Cascavel,
crescendo em médias
superiores às demais regiões. Por outro lado, aproximadamente 20% de
seus municípios perdem população, em especial nas áreas rurais.
As principais potencialidades da região oeste na dimensão econômica são; extrema
fertilidade do solo, importância da receita fiscal derivada do recebimento dos royalties,
direcionado aos municípios lindeiros ao lago de Itaipu, grande potencial turístico, posição
geográfica privilegiada ao Mercosul, disponibilidade de mão-de-obra qualificada e
cooperativismo atuante. Na dimensão ambiental também leva grandes vantagens como a
disponibilidade de recursos hídricos, existência de áreas de preservação de fauna e da flora,
conscientização quanto a queimadas, e baixo índice de poluição urbana com cidades
arborizadas.
Na dimensão infra-estrutura, tem-se a existência de boa malha viária, disponibilidade
de energia elétrica, cidades próximas facilitando as informações e recursos, disponibilidade de
serviços de transportes no estado, nacional e internacional, e a existência da Ferroeste e
também um aeroporto internacional.(PEREIRA, 2001).
Uma forte característica é a produção de grãos. O estado possui no total do Estado a
maior participação no valor da produção
agrícola e também da pecuária. O cultivo
mecanizado tem grande qualidade, sendo que 82% de suas principais culturas estão em
commodities. São importantes também: moderna cotonicultura, mandioca em processo de
agroindustrialização e
café, especialmente com cultivo adensado. A região especializa-se na
produção de
aves e suínos, como também na produção de leite com alto nível tecnológico e
forte integração
agroindustrial em regime cooperativo. Industrialmente, apresenta elevado
grau de concentração de atividades na
agroindústria, com foco na produção de alimentos
(17,06%), posicionando-se no terceiro lugar do Estado do Paraná.(AMOP, 2007).
A participação da produção do oeste paranaense representa perante o estado do
Paraná as seguintes percentuais: soja participação é de 29,4%, milho 19,9%, trigo 30,7 %,
feijão 4,6%, mandioca 31,4%, fumo 6,5%, aves 38,4%, suínos 26,7 e bovinos 9,2%.
(PEREIRA, 2001).
2.9 U-COMMERCE
Segundo Tmg (2001), não se deve pensar no u-commerce, como apenas uma
população grande com telefones móveis e os assistentes pessoais wireless de Digital (PDA),
68
ou pensar no u-commerce, como simplesmente a potencialidade do negócio para comunicar-
se, interagir e transacionar com qualquer coisa, ou qualquer um, quando, e em qualquer lugar.
Na perspectiva estratégica, o u-commerce representa uma visão combinada de uma
organização que unifica a sua habilidade de adicionar valor para criar oportunidades e
difrencial como novas fontes de rendimento, à sua habilidade de dinamizar a corrente de fonte
de informações e conhecimentos, pertinentes ao segmento em que está inserida.
Segundo Tmg (2001), u-commerce é real e está sendo executado já em indústrias e
prestadoras de serviços, como linhas aéreas e empresas de logísticas. Neste contexto, as
técnicas de gerência normais da ordem começarão a fazer exame em relação a nova forma de
univocidade de comunicação, representando aumento no faturamento, o qual tornará quase
instantâneo, devido a velocidade clara proporcionada com esta potencialidade da nova
tecnologia.
Características do u-commerce, segundo (WATSON et al 2002):
a) melhora o relacionamento e a qualidade de informações sobre seus clientes e
parceiros;
b) proporciona agilidade à área comercial e divulgação de campanhas de vendas;
c) reduz a manipulação de documentos em papel;
d) estabelece novos canais de venda através da Internet;
e) centraliza informações de filiais/franquias em uma única plataforma;
f) oferece suporte eficiente para o usuário final e de infra-estrutura;
Facilita adaptações exclusivas do seu negócio no sistema com alta produtividade.
Muito mais que um “e-commerce”, o termo "u" representa unicidade, permitindo que a
empresa, possa gerenciar seus negócios de qualquer lugar com total segurança e flexibilidade.
O caráter inovador da solução está na integração
do sistema de retaguarda (ERP), dispositivos
móveis (Palm/Ipaq) e comércio eletrônico.
Watson (2002), define u-commerce, como sendo um termo inventado para descrever
"o uso de redes ubiquas às comunicações da sustentação e às transações personalizadas e
uninterruptas entre uma organização e suas várias partes interessadas para fornecer sobre um
nível do valor, acima, e além do comércio tradicional". A expectativa é que redes se tornando
mais ubiqutous, serão mais úteis como instrumentos do marketing. Os facets múltiplos do u-
comércio são ubiquidade, universais, originais, e uníssonos.
69
Segundo Terzian (2007), boa parte da humanidade ainda não assimilou a idéia de
e-
commerce, mas já
há quem esteja, falando no u-commerce, o comércio universal, cuja idéia é
fazer com que as
pessoas comprem e vendam em qualquer lugar, a qualquer hora e por meio
de qualquer dispositivo. Uma experiência
de u-commerce citada pelo autor, refere-se ao que
está está sendo feito pela Visa entre os consumidores da Malásia. Foi em Kuala Lumpur que a
empresa começou a testar, no ano passado, o Visa Wave, cartão com chip sem contato, uma
tecnologia
de pagamentos por proximidade. Basta simplesmente aproximar o cartão a um
equipamento conhecido como dongle, para efetuar o pagamento em menos de um segundo.
Esse é um dos primeiros projetos da Visa a fazer parte do u-commerce. Pelo
conceito, paga-se o que quiser não só com cartões,
mas também com celulares, PDAs e
qualquer novo dispositivo nessa linha. A tecnologia de pagamento por aproximação
funciona
de uma maneira muito próxima à do RFID (Radio Frequency Identification), com uma antena
por radio freqüência.
Usa-se a NFS (Near Field Communication), tecnologia que faz com que
diferentes formatos de protocolo de comunicação sem fio sejam interoperáveis. Em compras
de pequeno valor não é
necessário assinar o comprovante, enquanto nas de médio e grandes
valores a assinatura continua.
Este conceito de pagamento por proximidade deverá atender
principalmente a fast-foods, cinemas, estacionamentos, pedágios, entre outros pontos de alta
concentração de clientes, já que a captura é instantânea. No Brasil, os planos da Visa são de
sair com um piloto às ruas em menos de um ano.
Terzian (2007), afirma que com o u-commerce, clientes poderão acessar
praticamente qualquer informação a partir de qualquer lugar e a qualquer momento
possibilitando às companhias a otimização e o
incrementao de seus negócios com essa
interação eficiente. u-commerce é considerado o próximo estágio dos negócios.
A letra U
representa ubiqüidade, universalidade, unicidade e uníssono, características que resumem o
que é a última etapa da
evolução natural do comércio. As tecnologias por trás disso tudo
baseiam-se em redes, como a internet, e as que utilizam o padrão Wi-Fi (Wireless Fidelity) e
BlueTooth (Wireless
Technology)."
Nesse contexto a informação, torna-se o principal serviço. As organizações
transformarão dados em conhecimento, facilitando a tomada
de decisões, possibilitando o
maior foco no consumidor, e
não mais apenas para os produtos. Outro fator importante refere-
se ao baixo custo da conexão à Internet, o qual permite adicionar inteligência aos aplicativos
rotineiros ornando-os mais úteis, a exemplo de um telefone celular, equipado com calendário,
agenda
e câmera fotográfica, munido de um disco rígido e de um localizador GPS, que
poderá 'conversar'
com outros aparelhos, todos trabalhando em uníssono.
70
Ao mesmo tempo, as tecnologias que compõem o celular (Wi-Fi / Bluetooth)
permitirão comunicação entre equipamentos de diferentes padrões e em
qualquer parte do
mundo, garantindo outras duas características do u-commerce: a ubiqüidade (onipresença)
e a
universalidade.
Ainda há a unicidade, pela qual o usuário
tem acesso a serviços
personalizados,
tais como receber informações de seu interesse, via celular.
Para Rubin (2003), com o u-commerce, clientes poderão acessar qualquer
informação a partir de qualquer lugar e companhias irão incrementar negócios com a
interação eficiente junto aos seus púlicos-alvos. Nos próximos anos, haverá uma grande
demanda pelo comércio multi-facetado, em que as transações serão feitas por todos os meios,
de qualquer lugar, mas com serviços personalizados. Esse objetivo será alcançado pelo u-
commerce, termo no qual a letra U representa ubiquidade, universalidade, unicidade e
uníssono, não significando, porém, que as outras formas de comércio serão abandonadas,
como e-commerce e o comércio tradicional, em
que as pessoas visitam fisicamente as lojas.
Rubin (2003), afirma que, com o u-commerce, aparelhos de celular, notebooks e
PDAs terão funções semelhantes e todos conversarão entre si. A tecnologia por trás disso tudo
baseia-se em redes, como internet e as que utilizam padrão Wi-Fi e Bluetooth. O autor,
observa que o conceito já tem sido adotado por algumas empresas e que tende a ganhar mais
força
daqui a uns dois ou três anos, com a modernização principalmente dos dispositivos
móveis, que incluirão serviços locais, e
o baixo custo da maioria desses dispositivos
conectados viainternet, que estarão por toda a parte. Muitos terão acesso às informações,
mesmo as pessoas de classes sociais menos abastadas.
Segundo Rubin (2003), a novidade vai revolucionar o marketing das companhias, a
oferta de produtos será imensa, o que vai exigir a oferta de serviços diferenciados. Nesse
contexto, a informação torna-se o próprio serviço. A situação vai exigir, cada vez mais, que as
empresas tirem proveito
dos dados disponíveis na rede, assim poderão transformar esses
dados em conhecimento, facilitando a tomada de decisões, voltando-se r para o consumidor,
não para os produtos.
Gouvêa (2004), afirma que a questão central em torno do conceito de u-commerce,
resume-se em gerar a percepção para cada cliente de que, para a empresa, ele é único. O que
pode ser chamado de multiunicidade, nas pequenas empresas, de relacionamento direto entre
poucos
funcionários e os clientes, é mais uma questão de atitude. O problema torna-se muito
mais complexo quando envolve organizações maiores, no varejo com mais lojas, pois
assegurar a percepção desse sentimento de ser único vai muito além de chamar o
cliente pelo
nome, neste contexto, a Tecnologia da Informação colocou à disposição um arsenal de
71
recursos, em grande parte apropriados pelos programas de CRM, para identificar, monitorar e
antecipar comportamentos dos consumidores, permitindo criar a sensação
de que esse
conhecimento seria fruto de uma
atenção específica com o cliente,
esse é o mundo do u-
commerce.
Segundo Gouvêa (2004), o autor, a questão que cresce de importância é como
colocar emoção nesse relacionamento, reconhecer que atrás de cada cartão, bate um coração,
principalmente em uma realidade de consumidores cada vez mais propensos à infidelidade
pelos apelos à experimentação, de consumidores que se sentem mais pressionados pela hiper-
competitividade, em uma sociedade onde emprego e renda são mais disputados, gerando um
quadro de constante e crescente desafio profissional e pessoal.
Para esses consumidores,
muito mais do que reconhecimento e identificação, é preciso criar relações que
se renovem a
cada instante e que contribuam para minorar
a sensação de constante isolamento a
que as
pessoas estão submetidas, em especial nos grandes centros urbanos. Essa é uma atividade que
somente pessoas interagindo conseguem equacionar. Agregar emoção ao u-commerce se faz
também pelo uso intenso da Tecnologia de Informação, provendo elementos que permitam
individualizar os relacionamentos em escala
massificada. Porém, fundamental é desenvolver e
incorporar em cada funcionário a
cultura e a atitude de diferenciar a atenção prestada a cada
cliente em cada relacionamento.
Segundo Moleiro & Watson (2002), comércio é a troca ou a compra e venda de
produtos em uma grande escala a qual envolve desde a produção até o transporte final até o
consumidor, reiniciando este ciclo com o feedback pertinente aos produtos e serviços
oferecidos, neste contexto, surgem várias definições e formas de comercializações tais como:
a) E - Comércio: o mais popular, fazendo a transação na Internet;
b) M - Comércio: transações de negócio através do móbil;
c) T - Comércio: usar o jogo de televisão - caixa superior para fazer transações
comerciais;
d) V - Comércio: utiliza o comando da voz para fazer transações;
e) P - Comércio: comércio da proximidade usando o bluetooth ou a tecnologia
infravermelha.
A internet introduziu uma onda significativa de mudanças, mudando o padrão de
comunicação, evidenciando a dependência do email e da interação com as empresas através
dos web sites, caracterizando-se em uma aproximação integrada, a qual representa uma chave
de acesso para o novo contexto mercadológico, onde uma transação comercial pode ser
72
executada firmemente, quando e em qualquer lugar no mundo, de algum equipamento,
podendo ser por wired ou wireless, usando as tecnologias da Internet.
Segundo Miller (2002), o u-commerce é uma convergência dinâmica da era digital, a
relação do comércio com wireles, criando níveis de conveniência e de valores agregados para
compradores e vendedores. u-commerce, foi criado no mundo da Internet caracterizando-se
como sendo o tipo de comércio que pode ser conduzido em qualquer lugar e em qualquer
altura, o qual resultou-se da fusão do e-comércio, com o m-comércio (comércio móvel), e o
t-comércio (comércio da televisão), o u-commerce, significa que os clientes podem vir de
todos os ângulos hoje podem estar em um showroom, amanhã eles podem vir através de um
Web site, de um telefone fixo, do telefone celular ou de uma televisão interativa.
De acordo com Watson (2000), as convergências da indústria, da tecnologia e das
comunicações, mergulharam em um ambiente econômico dinâmico, no qual as
potencialidades móveis do comércio estão aproximando os clientes e as organizações como
nunca visto, essas mudanças são evidenciadas principalmente no u-commerce ou comércio
universal, onde as barreiras tradicionais do tempo, da geografia, da moeda corrente e do
acesso, são rompidas e eventualmente deixarão de existir.
O u-commerce, não é uma tendência que ocorrerá no futuro, mas sim a mudança
real-time que está acontecendo hoje, o u-commerce é a evolução natural do e-comércio e do
comércio móvel do “ponto da venda” ao “ponto da conveniência” – no qual uma transação
pode ocorrer em uma loja, na residência, na rua ou em um avião, ou seja, onde existir um
ponto de acesso e comunicação entre as partes do negócio.
Citando Watson (2000), pode-se afirmar que, o futuro é mais próximo do que se
imagina, ou seja, uma pessoa pode acordar na manhã e enquanto toma seu café, uma tela na
cozinha lembra-o que existe uma conta em um banco com transferências pendentes o qual
através de alguns toques na tela transfere os fundos requeridos para fazer o pagamento.
No caminho para o trabalho, a tela de seu telefone móvel avisa que há somente
alguns espaços vagos do estacionamento da garagem do prédio onde trabalha, possiblitando-o
fazer a reserva antecipadamente. Na hora do lanche, o assistente digital pessoal wireless
(PDA) paga por um hamburger em um restaurante local, após o término da refeição, a pessoa
usa o dispositivo para fazer a varredura de listas de filmes para essa noite, podendo utilizar o
PDA, para reservar um bilhete e escolher a poltrona que deseja para assistir o filme
escolhido.
Com o exemplo citado acima, o autor afirma que a atual evolução da internet é talvez
apenas a ponta do iceberg, e que maiores mudanças estarão surgindo em um futuro muito
73
próximo, resultando em novas oportunidades para a expansão dos negócios de qualquer
organização em qualquer contexto que esteja inserida.
Nos últimos poucos anos, e-comércio juntaram o vocabulário de muitas línguas. Já,
o m-comércio (comércio móvel) está ganhando a moeda corrente enquanto os
proprietários do telefone da pilha adquirem o acesso aos serviços móveis tais como
a chegada do delta e o serviço de informação da partida para telefones móveis e
assistentes digitais pessoais (PDAs). Onde nós somos dirigidos finalmente? Eu
acredito que em poucos anos seguintes nós veremos o emergence de um u-comércio
multi-faceted, onde o u esteja para ubiquitous, universal, original, e do unison.
Nesta coluna, I elaborado em cada uma destas quatro características da geração
seguinte do comércio. (WATSON, 2000, p. 21)
2.9.1 Ramos de atividades e utilização do u-commerce.
Para o u-commerce (2004), muito mais que um “e-commerce”, o termo "u"
representa unicidade, permitindo que a organização possa gerenciar seus negócios de qualquer
lugar com total segurança e flexibilidade. O caráter inovador da solução está na integração do
sistema de retaguarda (ERP), dispositivos móveis (Palm/Ipaq) e comércio eletrônico, o
mesmo aplica-se a vários ramos de atividades da organização, conforme segue:
2.9.1.1 U-commerce aplicado a prestação de serviços
Para u-commerce (2004), por tratar-se de um sistema 100% WEB, o u-commerce foi
desenvolvido com o conceito muiti-empresa com o cadastro de produtos, estoques e cadastros
financeiros unificados, permitindo que cada empresa possua um controle individualizado,
oferecendo ao administrador uma visão consolidada de dados financeiros e operacionais de
todas as empresas do grupo. Através do cadastro de estrutura mercadológicas, a linha de
produtos pode ser segmentada por
regiões ou categorias de franquias, alem de permitir
tributações/isenções fiscais para cada tipo de produto.
Com foco na venda o U-commerce possui diversas maneiras de
incluir pedidos,
sendo:
Maneiras de incluir pedidos
com u-commerce
Descrição
Balcão
Inclusão de pedidos no pelo vendedor.
Internet
Através de um catálogo eletrônico dos seus produtos para clientes,
revendedores ou distribuidores.
PDA
Dispositivos móveis, permitindo que seus vendedores incluam clientes e
pedidos e depois sincronizem as informações de qualquer lugar
Quadro 3 - Maneiras de incluir pedidos com u-commerce.
Fonte: U-commerce (2004)
74
Sensível realidade do mercado brasileiro, no módulo de e-commerce, o sistema
possui diversas ferramentas de marketing
como:
a) envio automático de e-mail para clientes aniversariantes;
b) e-mail marketing com envio de newsletter com controle de resultado da campanha;
c) exportação de clientes com ramo de atividade, região
de atendimento e informações
detalhadas dos contatos de cada cliente.
Além do sistema financeiro flexível e do atendimento ao cliente, o u-commerce
possui
um moderno controle de projetos por atividade e controle de ocorrência com emissão
de ticket
para acompanhamento do cliente incluíndo também:
a) controle de atividades com apontamento real de horas trabalhadas
e motivos;
b) apuração previstas x reais de horas por colaborador, projeto ou ocorrência.
O u-commerce dispõe de uma interface amigável fácil de usar com controle que
visam oferecer
liberdade aos administradores operacionalizando tarefas como:
c) geração e envio de pedidos de compra para fornecedores por estoque mínimo e lote
econômico;
d) fácil manipulação de pedidos com flexibilidade e emissão
de notas fiscais.
Consolidação de dados financeiros em uma única tela como:
a) ranking dos melhores clientes e vendedores;
b) itens mais vendidos por valor ou quantidade;
c) itens sem movimentação;
d) rentabilidade (Lucro x Prejuízo);
e) carteira de Pedidos agendados e clientes inadimplentes;
f) simuladores de estoque e clientes.
2.9.1.2 U-commerce aplicado a indústrias
Contemplando todo processo produtivo o u-commerce aplica os modernos conceitos
fabris, com foco para a pequena e média empresa
brasileira, com processos que simplificam a
operação com foco no resultado sem esquecer da venda.
Os principais recursos para o segmento assim como no u-commerce aplicado à
prestação de serviços são:
a) controle de estoque mínimo e geração de Ordens de compra
de acordo com
necessidades da linha de produção;
75
b) reporte da OP com apontamento real de componentes (baixando
estoque), número de
horas gastas de operadores e perdas;
c) emissão de notas fiscais.
O u-commerce possui diversas maneiras de incluir pedidos para aumentar suas
vendas, sendo:
a) balcão - inclusão de pedidos no pelo vendedor;
b) internet – através de um catálogo eletrônico dos seus produtos para
clientes,
revendedores ou distribuidores;
c) PDA –
Dispositivos móveis, permitindo que seus vendedores incluam clientes
e
pedidos e depois sincronizem as informações de qualquer lugar.
U-commerce dispõe de uma interface amigável com controles que visam oferecer
liberdade aos administradores, consolidando em “Cokpits” informações financeiras e
operacionais tais como:
a) ranking dos melhores cliente e vendedores;
b) itens mais vendidos por valor ou quantidade;
c) estatística de ocorrências e atendimentos;
d) rentabilidade (lucro x prejuízo);
e) carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes;
f) simuladores de estoque e clientes;
g) controle de estoques;
h) capacidade de produção;
i) interação com o ambiente externo da organização;
j) conectividade com a área mercadológica.
Analisando as informações que podem ser obtidas, e principalmente os meios que
elas fluem, pode-se afirmar que o u-commerce, não é uma tendência que ainda acontecerá mas
uma realidade que está acontecendo na rotina das organizações, são mudanças em tempo real
que representam a evolução tecnológica natural, no que diz respeito a máquinas equipamentos
e principalmente nas abordagens administrativas.
76
3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA
A pesquisa é utilizada na busca da solução para problemas encontrados. Demo
(1999), salienta que a pesquisa é um processo interminável, é um fenônemo de aproximações
sucessivas e que nunca se esgota. Cervo e Bervian (2003, p. 63), afirmam que “a pesquisa
parte de uma dúvida ou problema e com o uso de métodos e técnicas adequadas, buscam a
resposta ou solução para o mesmo”.
Do ponto de vista da natureza, pretende-se ter a finalidade da pesquisa classificada
como fundamental e aplicada. Na fundamentação, pretende-se buscar o saber para adquirir o
conhecimento. Na aplicada, pretende-se verificar a viabilidade com aplicabilidade para fins
práticos. (SANTOS, 2000).
Para o alcance da resposta pertinente ao problema utilizou-se a pesquisa qualitativa e
quantitativa. Na qualitativa buscou-se fazer uma relação entre a realidade vivenciada nas
organizações e a proposta desenvolvida. Na quantitativa, traduziu-se em números, opiniões e
informações, para classificá-los e analisá-los.
Para Oliveira (2002), a pesquisa qualitativa difere-se da quantitativa pelo fato de não
empregar dados estatísticos. Não tem pretensão de numerar ou medir unidades de
informações. As pesquisas qualitativas utilizam de uma facilidade em poder descrever a
complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas
variáveis, compreender e classificar os processos.
Richardson (1999), caracteriza pesquisa qualitativa como sendo a busca de
compreensão mais detalhada sobre os significados e características situacionais apresentadas
pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou
comportamentos.
Do ponto de vista dos objetivos esta pesquisa classifica-se como exploratória e
descritiva. De acordo com Oliveira (1999), a pesquisa exploratória tem o objetivo de formular
um problema para efeito de uma pesquisa mais precisa e pode possibilitar ao pesquisador
fazer um levantamento provisório do que se deseja estudar, e possibilita ainda o levantamento
de situações econômicas de uma determinada faixa de mercado consumidor. A pesquisa
descritiva visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis. Embasada através da aplicação de questionário
77
estruturado com perguntas fechadas, que será feito in loco pelo pesquisador nas
Agroindústrias, no Oeste do Paraná.
3.1 POPULAÇÃO E AMOSTRA
De acordo com Silva e Menezes (2001), população (ou universo da pesquisa) é a
totalidade de indivíduos que possuem as mesmas características definidas para um
determinado estudo. Amostra é parte da população ou do universo previamente selecionado.
Silveira (2004), define população e amostra como sendo um conjunto de elementos
que possuem as características desejáveis para a realização do estudo, a amostra compreende
a parte escolhida respeitando critérios de representatividade na população.
A escolha da população e amostra para a realização deste estudo teve como base as
agroindústrias localizadas na região oeste do Estado do Paraná.
Os municípios que fazem parte da região oeste do Estado do Paraná são os seguintes:
Anahy, Assis Chateaubriand, Boa vista da Aparecida, Braganey, Cafelândia, Capitão
Leônidas Marques,
Cascavel, Céu Azul,
Corbélia, Diamante D'Oeste, Entre
Rios do Oeste,
Formosa
do Oeste, Foz do Iguaçu, Guaíra, Iguatu, Iracema do Oeste,
{
Itaipulândia, Jesuítas,
Lindoeste, Marechal Candido Rondon, Maripá, Matelândia, Medianeira, Mercedes, Missal,
Nova Aurora,
Nova Santa Rosa,
Ouro Verde do Oeste, Palotina, Pato Bragado, Quatro
Pontes, Ramilândia,
Santa Helena, Santa Lúcia, Santa Terezinha de Itaipu, Santana do Itararé,
São José das Palmeiras, São Miguel do Iguaçu, São Pedro do Iguaçu, Serranópolis do Iguaçu,
Terra Roxa, Toledo, Três Barras
do Paraná,
Tupãssi e Vera Cruz do Oeste.
Dentre os quarenta e cinco municípios localizados na região oeste do estado do
Paraná, vinte e dois possuem agroindústrias, totalizando cinqüenta e seis empresas, sendo as
mesmas representadas no quadro a seguir:
idades Agroindústrias
Cafelândia
Copacol Cooperativa Agroindustrial Consolata
Cascavel
Bunge Alimentos S/A
Sementes Condor LTDA
Moinho Iguaçu Ltda
Frimesa Sudcoop
Bunge Alimentos S/A
Iriedi & Cia LTDA
Solovel
Continua
78
Continuação
Céu azul
Cooperativa Agroindustrial LAR
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL – EMPACOTADORA
Diamante do Oeste
Cooperativa Agroindustrial LAR
Goioerê
Coagel Cooperativa Agroindustrial
Itaipulandia
Moinho Iguaçu
Cooperativa Agroindustrial LAR
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Marechal Candido Rondon
Frimesa Sudcoop
Matelandia
Frimesa Sudcoop
Cooperativa Agroindustrial LAR
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Medianeira
Cooperativa Agroindustrial Lar
Frimesa Sudcoop
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Moinho Iguaçu LTDA
AB Comércio de Insumos LTDA
Disam- Distribuidora de Insumos LTDA
Missal
Brasperon Comercio de Cerais LTDA
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Cooperativa Agroindustrial LAR
Nova Aurora
Cargill Agrícola S/A
Nova Santa Rosa
Coamo Cooperativa Agropecuária Ltda
Ramilandia
Cooperativa Agroindustrial LAR
Santa Helena
Cooperativa Agroindustrial LAR
Cooperativa Agroindustrial LAR – UNIDADE INDUSTRIAL
Moinho Iguaçu LTDA
Disam- Distribuidora de Insumos LTDA
Santa Terezinha de Itaipu
Disam- Distribuidora de Insumos LTDA
AB Comércio de Insumos LTDA
Moinho Iguaçu LTDA
Cooperativa Agroindustrial LAR
Cargill Agrícola S/A
São Miguel do Iguaçu
AB Comércio de Insumos Ltda
Cargill Agrícola S/A
Brasperon Comercio de Cerais LTDA
Cooperativa Agroindustrial LAR
Disam -Distribuidora de Insumos Agrícolas Sul América Ltda
Santa Rosa do Ocoy
Cooperativa Agroindustrial LAR
São Pedro do Iguaçu
Iriedi & Cia LTDA
São Roque – Santa Helena
Cooperativa Agroindustrial LAR
Serranópolis do Iguaçu
Brasperon Comercio de Cerais LTDA
Cooperativa Agroindustrial LAR
Continua
79
Conclui
Toledo
Coamo Cooperativa Agropecuária Ltda
Iriedi & Cia LTDA
Pioneer Sementes Ltda
Vera Cruz do Oeste
Cooperativa Agroindustrial LAR
Quadro 4: Agroindústrias do Oeste do Paraná.
Devido ao número de agroindústrias ser reduzido, pesquisou-se todas empresas,
caracterizando uma pesquisa censitária.
A pesquisa abrangeu um universo de 14.613 ( quatorze seiscentos e treze)
colaboradores. Dentre eles destacam-se os seguintes cargos na empresa:
Engenheiro agrônomo : 133 ( cento e trinta e três)
Marketing/ Comunicação: 23 ( vinte e três )
Engenheiro agrícola: 19 ( dezenove)
Técnico agrícola/ agropecuário: 99 ( noventa e nove)
Engenheiro florestal: 58 ( cinqüenta e oito)
Administração: 766 ( setecentos e sessenta e seis)
Biólogo: 34 (trinta e quatro)
Informática: 39 ( trinta e nove)
Técnico: 115 ( cento e quinze)
Analista: 1 ( um)
Representante comercial: 24 ( vinte e quatro)
Consultor: 16 ( dezesseis)
Vendedor : 36 ( trinta e seis)
Representante técnico: 4 (quatro)
Cargos e funções com funcionários terceirizados:
Engenheiro agrônomo: 13 ( treze)
Técnico agrícola: 2 (dois)
Engenheiro florestal: 1 (um)
Administração 1(um)
Biólogo: 1 (um)
Informática: 4 (quatro)
Outras áreas : 286 (duzentos e oitenta e seis)
80
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para Oliveira (2002), a fase prática da pesquisa inicia-se com a aplicação dos
instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados
previstos, e sua execução obedece a várias características. Trata-se de uma tarefa cansativa e
ocupa muito tempo do pesquisador exigindo paciência e esforço pessoal. Também precisa de
um cuidado especial para o registro dos dados e de um bom preparo anterior. O entrosamento
das tarefas organizacionais e cientificas devem ser perfeitas, devem obedecer os prazos
estipulados, o orçamento previsto e também o preparo do pessoal. O planejamento deve ser
bem feito para que não ocorra desperdício de tempo
Os dados e informações foram coletados junto a duas fontes básicas, a saber
(MARTINS, 1994):
- dados primários: utilizou-se como ferramenta o questionário, que permitiu obter as
respostas desejadas, por parte dos entrevistados, para a concretização do trabalho, para a
tabulação utilizou-se o programa de cálculos estatísticos LHStat;
- dados secundários: utilizou-se livros, jornais, revistas, artigos e trabalhos científicos
em geral, que discorrem sobre a questão em investigação e que exigem a identificação precisa
da fonte; (internet)
Para o desenvolvimento da revisão de literatura trabalhou-se com as fontes
secundárias, para ter-se entendimento do tema abordado. E para a pesquisa de campo utilizou-
se a fonte primária, ou seja, um questionário elaborado com perguntas fechadas o qual foi
realizado in loco pelo pesquisador deste trabalho aos executivos das cooperativas, desta forma
conseguiu-se as informações (ou respostas) necessárias para a concretização deste trabalho,
chegando-se assim aos objetivos e problemas propostos.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
O questionário foi objetivo, limitado em extensão e acompanhado de instruções, as
quais pretendiam esclarecer o propósito de sua aplicação, ressaltar a importância da
colaboração dos informantes e facilitar o preenchimento. (SILVA; MENEZES, 2001). Isto
tem como finalidade obter as informações necessárias para a construção dos gráficos e/ou
tabelas, para concretizar a elaboração do estudo em questão.
81
Conforme Gil (2002), o questionário é um conjunto de questões respondidas pelo
pesquisado. Na concepção do autor o questionário constitui o meio mais rápido e barato de
obtenção de informação, além de não exigir treinamento de pessoal.
No quadro 6, evidencia-se a relação entre os objetivos de pesquisa, e o instrumento
de coleta de dados proposto:
Associação entre objetivos de pesquisa e instrumento de coleta de dados.
Objetivos e questões de pesquisa Questões
Questão de pesquisa A:
Como as agroindústrias mantém e organizam suas atividades de marketing?
23, 33.
Questão de pesquisa B:
De que forma a gestão do conhecimento e o uso da tecnologia da informação são utilizadas
pelas agroindústrias de modo a desenvolver a relação com os seus clientes?
11, 14
Objetivo geral:
Estudar as ações e estruturas do u-commerce integradas com a gestão do conhecimento nas
agroindústrias do Oeste do Paraná, identificando as possibilidades de utilização de novas
tecnologias de informação junto aos seus clientes.
9, 10, 31.
Objetivo específico A:
Caracterizar a estrutura do u-commerce integrando tecnologia da informação com o
marketing nas agroindústrias;
16, 24, 29,
35.
Objetivo específico B:
Identificar as ações e gestão do conhecimento, no uso do u-commerce integrando tecnologia
da informação com estrutura do marketing utilizado pelas agroindústrias;
15, 19, 21,
25, 32.
Objetivo específico C:
Delinear o uso das tecnologias da informação no relacionamento com seus clientes;
12, 13, 18,
26, 30.
Objetivo específico D:
Identificar possibilidades da exploração de estratégias de marketing unificando o uso do u-
commerce junto aos seus clientes.
17, 22, 27,
28, 34.
Quadro 5 - Associação entre objetivos de pesquisa e instrumento de coleta de dados.
3.4 PRÉ- TESTE
De acordo com Silveira et al(2004), depois de elaborado o instrumento de coleta de
dados, dever ser realizado o pré-teste, o qual deverá ser aplicado em um pequeno grupo com
as mesmas características da população, antes de ser aplicado definitivamente, o mesmo
servirá para garantir o alcance dos resultados isentos de erros.
Após a realização do pré-teste do referido instrumento de coleta dados, obeservou-se
que as questões 15, 19, 20 e 23, apresentaram dupla interpretação, ou não conseguiram
expressar ao empresário o objetivo e a relevância da existência das mesmas para o
levantamento dos dados. Neste caso buscou-se reavaliar as questões e modificá-las no
instrumento de coleta de dados, conforme segue apêndices 2 e 3, constantes nesta pesquisa.
82
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A presente pesquisa apresentou as seguintes limitações:
A base de estudos foca as agroindústrias do Oeste do Paraná.
O fato de o pesquisador ser funcionário de uma empresa concorrente das empresas
pesquisadas.
83
4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 COMENTÁRIOS PERTINENTES A, GESTÃO DO CONHECIMENTO,
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Segundo Tyson (1998), a inteligência competitiva pode ser considerada um processo
sistemático no qual bits e partes de informações são transformadas em dados competitivos de
conhecimento estratégico para a tomada de decisão, diante do exposto questiona-se:
1- A organização determina compartilhamento do conhecimento para produção de
benefícios mútuos, com vistas ao alcance da organização e dos colaboradores?
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 3 0,0536 0,0536 0,0000 0,1189
Pouco utilizada 3 0,0536 0,1071 0,0000 0,1189
Utiliza 29 0,5179 0,6250 0,3730 0,6628
Utilizado com 11 0,1964 0,8214 0,0812 0,3116
Muito utiliza 10 0,1786 1,0000 0,0675 0,2896
TOTAL 56 1,0000
Tabela 01 - compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos
Gráfico 01 - compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos
Através da análise do gráfico 1, nota-se a grande concentração de empresas que
promovem a disseminação e o compartilhamento do conhecimento, com vistas ao alcance de
benefícios para a organização e seus colaboradores, neste caso a maior concentração está em
empresas que utilizam o compartilhamento do conhecimento, ou seja 29 empresas.
84
2- A empresa estabelece vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os
resultados estratégicos alcançados?
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 12 0,2143 0,2143 0,0953 0,3333
Utiliza 23 0,4107 0,6250 0,2680 0,5534
Utilizado com 15 0,2679 0,8929 0,1394 0,3963
Muito utiliza 6 0,1071 1,0000 0,0175 0,1968
TOTAL 56 1,0000
Tabela 02 - vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados estratégicos
alcançados
Gráfico 02 - vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados estratégicos
alcançados
Com a apresentação do referido gráfico, nota-se que 44 empresas, estão entre
utilizam e muito utilizado, no que tange o estabelecimento de vínculos entre gestão do
conhecimento e os resultados alcançados, pode-se ainda fazer uma alusão entre o gráficos 1 e
2, nos quais ficam evidentes o compartilhamento do conhecimento e os resultados alcançados
na organização.
Com a referida questão, pode-se inferir a afirmação de Tyson (1998), o qual afirma
que a inteligência competitiva é um processo analítico que envolve informações sobre todas
as organizações e eventos do meio externo que são importantes à organização, causando
algum tipo de impacto. A inteligência está em transformar informações dispersas em
conhecimento estratégico para a organização.
85
Nota-se que o conceito aplica-se na referida pesquisa na qual as empresas utilizam e
disseminam o conhecimento, objetivando a utilização estratégica das informações em
inteligência competitiva.
3- Quanto ao compartilhamento das informações na empresa, quais são os
procedimentos adotados?
a) As pessoas podem apropriar-se da informação financeira e operacional que
necessitam;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 8 0,1429 0,1429 0,0414 0,2443
Pouco utiliza 31 0,5536 0,6964 0,4094 0,6977
Utiliza 7 0,1250 0,8214 0,0291 0,2209
Utilizado com 10 0,1786 1,0000 0,0675 0,2896
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 03 - informações financeiras e operacionais
Gráfico 03 - informações financeiras e operacionais
Quanto à apropriação das informações financeiras e operacionais, percebeu-se que 31
(trinta e uma) empresas, pouco utilizam esse procedimento, fator que evidencia o
compartilhamento de informações porém não há apropriação de nenhuma delas.
86
4- Raramente a gerência impõe limites na informação à qual as pessoas têm acesso;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 9 0,1607 0,1607 0,0542 0,2672
Pouco utiliza 13 0,2321 0,3929 0,1097 0,3546
Utiliza 23 0,4107 0,8036 0,2680 0,5534
Utilizado com 11 0,1964 1,0000 0,0812 0,3116
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 04 - limites no acesso a informações
Gráfico 04 - limites no acesso a informações
Com o referido gráfico, fica evidente o compartilhamento (salvo informações
financeiras e operacionais), que a maior concentração do resultado da pesquisa, esteve em
empresas onde os gerentes, ou responsáveis por setores utilizam esse procedimento,
reforçando o resultado obtido na questão 3.
5- As pessoas têm autoridade para tomar decisões sobre todos os aspectos do
trabalho pelo qual são responsáveis;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 7 0,1250 0,1250 0,0291 0,2209
Pouco utiliza 0 0,0000 0,1250 0,0000 0,0000
Utiliza 38 0,6786 0,8036 0,5431 0,8140
Utilizado com 8 0,1429 0,9464 0,0414 0,2443
Muito utiliza 3 0,0536 1,0000 0,0000 0,1189
TOTAL 56 1,0000
Tabela 05 - autoridade para tomada de decisões
87
Gráfico 05 - autoridade para tomada de decisões
O resultado alcançado e demonstrado no referido gráfico, evidencia a autonomia de
cada colaborador tomar a decisão necessária e pertinente ao seu setor, neste caso em
específico, 38 (trinta e oito) empresas confirmaram utilizar a prática.
6- A informação é compartilhada livremente entre as unidades operacionais e os
grupos funcionais da organização
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0563
Pouco utiliza 12 0,2143 0,2321 0,0953 0,3333
Utiliza 12 0,2143 0,4464 0,0953 0,3333
Utilizado com 31 0,5536 1,0000 0,4094 0,6977
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 06 - compartilhamento de informações
Gráfico 06 - compartilhamento de informações
88
Através da representação gráfica, percebe-se a grande concentração de empresas que
compartilham as informações estratégicas entre os vários setores envolvidos em um
determinado processo ou evento. Neste caso há confirmação de que as organizações
pulverizam as informações pertinentes aos setores envolvidos com intuito de agregar
conhecimento, aumento da eficiência produtiva e gestão.
7- No que tange o incentivo de novos conhecimentos da organização quais são os
procedimentos adotados:
a) Encoraja as pessoas a avançarem nas suas carreiras ao proporcionar novos
conhecimentos;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0563
Utiliza 28 0,5000 0,5179 0,3550 0,6450
Utilizado com 15 0,2679 0,7857 0,1394 0,3963
Muito utiliza 12 0,2143 1,0000 0,0953 0,3333
TOTAL 56 1,0000
Tabela 07 - incentivo a carreira
Gráfico 07 - incentivo a carreira
Percebe-se a maior concentração de organizações que tem como incentivo aos
colaboradores a ascensão em suas carreiras através da aquisição de novos conhecimentos.
89
b) A maioria das pessoas que deixam esta empresa encontra oportunidade melhor em
outro lugar, em parte, por causa das habilidades que adquiriram na empresa.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 3 0,0536 0,0536 0,0000 0,1189
Pouco utiliza 5 0,0893 0,1429 0,0066 0,1720
Utiliza 4 0,0714 0,2143 0,0000 0,1461
Utilizado com 18 0,3214 0,5357 0,1860 0,4569
Muito utiliza 26 0,4643 1,0000 0,3197 0,6089
TOTAL 56 1,0000
Tabela 08 - oportunidade de trabalho ao deixar a empresa
Gráfico 08 - oportunidade de trabalho ao deixar a empresa
Outro fator a ser observado, deve-se a afirmação obtidas nas respostas, em que na
percepção da gerência, os colaboradores que saem da organização com o conhecimento
adquirido, conseguem se estabelecer em outras empresas, principalmente à “bagagem” de
informações e experiência que levam consigo.
A inteligência competitiva é parte do processo de inteligência organizacional, para
garantir a competitividade da organização. Esse processo tem o papel de catalisador da
administração estratégica, sendo responsável por: planejar a utilização da informação
estratégica; contar com o patrocínio dos decisores e a colaboração dos especialistas da
organização; desevolver mecanismos que oportunizam a disseminação da cultura estratégica e
a inteligência na organização; coletar dados de forma eficaz, com filtros apropriados;
organizá-los, transformando-os em informações relevantes; analisar e validar as informações
relevantes; transformar as informações em inteligência; e disseminar os produtos de
90
inteligência aos decisores e aos outros usuários de forma adequada (POZZEBON;
FREITAS; PETRINI, 1997).
4.2 COMENTÁRIOS PERTINENTES A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
8- Comentário: Com que frequência os fatores abaixo relacionados são utilizados
para as tomadas de decisões na empresa?
a) O envolvimento com os clientes desde o início do ciclo de elaboração do produto
visando colocar produto no mercado de acordo com suas necessidades;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 4 0,0714 0,0714 0,0000 0,1461
Pouco utiliza 3 0,0536 0,1250 0,0000 0,1189
Utiliza 13 0,2321 0,3571 0,1097 0,3546
Utilizado com 31 0,5536 0,9107 0,4094 0,6977
Muito utiliza 5 0,0893 1,0000 0,0066 0,1720
TOTAL 56 1,0000
Tabela 09 - envolvimento com os clientes
Gráfico 09 - envolvimento com os clientes
Outro fator a ser ponderado, é o grande envolvimentos dos clientes na criação de
desenvolvimento de novos produtos, ou adaptação dos já existentes à necessidades e
características dos clientes.
91
9- Com que frequência os fatores abaixo relacionados, são utilizados para o
direcionamento das ações na administração da empresa?
a) Intuição
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 5 0,0893 0,0893 0,0066 0,1720
Pouco utiliza 11 0,1964 0,2857 0,0812 0,3116
Utiliza 28 0,5000 0,7857 0,3550 0,6450
Utilizado com 10 0,1786 0,9643 0,0675 0,2896
Muito utiliza 2 0,0357 1,0000 0,0000 0,0895
TOTAL 56 1,0000
Tabela 10 - direcionamento das ações na administração – intuição
Gráfico 10 - direcionamento das ações na administração – intuição
De acordo com o resultado obtido, há uma grande concentração de organizações que
utilizam a intuição como um fator preponderante para a tomada de decisão e direcionamento
da gestão na organização.
b) Experiência
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Utiliza 29 0,5179 0,5179 0,3730 0,6628
Utilizado com 2 0,0357 0,5536 0,0000 0,0895
Muito utiliza 25 0,4464 1,0000 0,3023 0,5906
TOTAL 56 1,0000
Tabela 11 - direcionamento das ações na administração – experiência
92
Gráfico 11 - direcionamento das ações na administração – experiencia
O resultado obtido nesta questão, confirma a resposta anterior, na qual a intuição é
utilizada, neste caso, a experiência é aliada a intuição para a tomada de decisão na
organização.
10- A empresa troca informações estratégicas de negócios com:
a) concorrentes;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 9 0,1607 0,1607 0,0645 0,2569
Pouco utiliza 13 0,2321 0,3929 0,1216 0,3427
Utiliza 34 0,6071 1,0000 0,4792 0,7351
Utilizado com 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 12 - troca de informações estratégicas de negócios – concorrentes
Gráfico 12 - troca de informações estratégicas de negócios – concorrentes
93
No setor de agroindústria, a maior concentração de resultados está entre empresas
que trocam informações de negociações entre os concorrentes.
a) Fornecedores
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0563
Utilizado com 41 0,7321 0,7500 0,6037 0,8606
Muito utiliza 14 0,2500 1,0000 0,1244 0,3756
TOTAL 56 1,0000
Tabela 13 - Fornecedores
Gráfico 13 - Fornecedores
Percebe-se a grande incidência de empresas que utilzam as informações oriundas de
fornecedores, neste caso em específico torna-se evidente a contribuição das informações
existentes na cadeia produtiva, com vistas ao desenvolvimento de prdutos, serviços, bem
como a adaptação e utilização de novas tecnologias conforme segue no gráfico 14.
11 - A empresa, considera o compartilhamento das ações presentes e futuras da
empresa com os demais agentes da cadeia produtiva como sendo:
94
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Importante 12 0,2143 0,2143 0,0953 0,3333
Consideravelm 33 0,5893 0,8036 0,4466 0,7320
Muito importa 11 0,1964 1,0000 0,0812 0,3116
TOTAL 56 1,0000
Tabela 14 - compartilhamento das ações presentes e futuras
Gráfico 14 - compartilhamento das ações presentes e futuras
O resultado percebido na referida questão, confirma as informações repassadas
anteriormente, neste caso as empresas atribuem grande importância à troca de informações
com os agentes da cadeia produtiva em que atua.
Certo (2005) define a administração estratégica como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado ao
seu ambiente. O propósito da administração estratégica é assegurar que a empresa como um
todo se integre apropriadamente a seu ambiente. Os ambientes organizacionais mudam
constantemente, e as organizações devem se transformar de maneira adequada para assegurar
que suas metas possam ser alcançadas.
95
12- Em relação ao marketing a empresa utiliza como conceito:
a) Identificador dos futuros mercados e clientes.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 35 0,6250 0,6250 0,4846 0,7654
Pouco Utiliza 4 0,0714 0,6964 0,0000 0,1461
Utiliza 17 0,3036 1,0000 0,1702 0,4369
Utilizado com 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 15 - identificador dos futuros mercados e clientes
Gráfico 15 - identificador dos futuros mercados e clientes
Outro fator predominante, esta relacionado às empresa que não consideram o
marketing como sendo um indicador dos futuros mercados e clientes.
b) Interação entre empresa e cliente
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 34 0,6071 0,6071 0,4655 0,7488
Pouco Utiliza 1 0,0179 0,6250 0,0000 0,0563
Utiliza 21 0,3750 1,0000 0,2346 0,5154
Utilizado com 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 16 - interação entre empresa e cliente
96
Gráfico 16 - interação entre empresa e cliente
Segundo o resultado obtido, a maior concentração das respostas, está em empresas
que não utilizam o marketing para interação entre empresa e clientes.
13- Nas ações de propaganda a empresa utiliza os seguintes meios de comunicação:
a) Anúncios em jornais regionais locais
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado.
Início IC Fim IC
Não utiliza 17 0,3036 0,3036 0,1702 0,4369
Pouco Utiliza 1 0,0179 0,3214 0,0000 0,0563
Utiliza 38 0,6786 1,0000 0,5431 0,8140
Utilizado com 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 17 - anúncios em jornais regionais locais
Gráfico 17 - anúncios em jornais regionais locais
97
Em sentido oposto aos jornais de grande abrangência que quase não utilizados pelas
empresas, surgem os jornais locais, que por sua vez são bastante utilizados para propaganda e
ações de marketing das organizações.
b) Página na internet
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 7 0,1250 0,1250 0,0291 0,2209
Pouco Utiliza 0 0,0000 0,1250 0,0000 0,0000
Utiliza 45 0,8036 0,9286 0,6884 0,9188
Utilizado com 4 0,0714 1,0000 0,0000 0,1461
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 18 - página na internet
Gráfico 18 - página na internet
Na referida questão, a maior incidência está em empresas que também utilizam a
página da internet, como ações de propaganda e meio de comunicação.
c) Correio eletrônico
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 43 0,7679 0,7679 0,6454 0,8903
Pouco Utiliza 5 0,0893 0,8571 0,0066 0,1720
Utiliza 8 0,1429 1,0000 0,0414 0,2443
Utilizado com 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 19 - correio eletrônico
98
Gráfico 19 - correio eletrônico
Na utilização de correio eletrônico a maior incidência está em empresas que não
utilizam como forma de propaganda ou meio de comunicação.
13- Quais fatores são determinantes para que as pessoas sejam clientes de sua
empresa?
a) Variedade de produtos oferecidos;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Importante 10 0,1786 0,1786 0,0675 0,2896
Consideravelmente 12 0,2143 0,3929 0,0953 0,3333
Muito Importa 34 0,6071 1,0000 0,4655 0,7488
TOTAL 56 1,0000
Tabela 20 - variedade de produtos oferecidos
Gráfico 20 - variedade de produtos oferecidos
99
Neste caso a maior incidência entre as empresas está no fato de ser muito importante
a variedade de produtos e serviços oferecidos, surgindo como o principal diferencial
competitivo existente entre as organizações.
b) Qualidade no atendimento
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Importante 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Consideravelmente 38 0,6786 0,6786 0,5431 0,8140
Muito Importa 18 0,3214 1,0000 0,1860 0,4569
TOTAL 56 1,0000
Tabela 21 - qualidade no atendimento
Gráfico 21 - qualidade no atendimento
A maior incidência entre as questões está relacionada à qualidade no atendimento, na
qual houve unanimidade entre as empresas quanto à importância deste item como sendo um
diferencial determinante para que as pessoas sejam clientes da empresa.
14- Qual a importância atribuída às seguintes opções de investimento da sua empresa
na atualidade?
100
a) Ampliação da produção
Modalidade Freqüência Relativa
Acumulado Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 3 0,0536 0,0536 0,0000 0,1189
Importante 33 0,5893 0,6429 0,4466 0,7320
Consideravelmente 11 0,1964 0,8393 0,0812 0,3116
Muito Importa 9 0,1607 1,0000 0,0542 0,2672
TOTAL 56 1,0000
Tabela 22 - ampliação da produção
Gráfico 22 - ampliação da produção
Percebe-se aqui uma grande incidência de importância atribuída pelas empresas, à
ampliação da produção como uma das principais opções de investimento na empresa, haja
vista que as organizações pesquisadas, apresentam como principal foco a produção de
insumos, sementes e cereais.
b) Atualização tecnológica
Modalidade Freqüência Relativa
Acumulado Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Importante 4 0,0714 0,0714 0,0000 0,1461
Consideravelmente 31 0,5536 0,6250 0,4094 0,6977
Muito Importa 21 0,3750 1,0000 0,2346 0,5154
TOTAL 56 1,0000
Tabela 23 - atualização tecnológica
101
Gráfico 23 - atualização tecnológica
Em evidencia a importância atribuída pelas empresas pesquisadas, no que tange a
atualização tecnológica em todas as áreas da empresa, as empresas forma unânimes quando
questionadas quanto a importância atribuída a esta opção de investimento.
c) Qualificação de pessoal
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Importante 5 0,0893 0,0893 0,0066 0,1720
Consideravelmente 31 0,5536 0,6429 0,4094 0,6977
Muito Importa 20 0,3571 1,0000 0,2182 0,4961
TOTAL 56 1,0000
Tabela 24 - qualificação pessoal
Gráfico 24 - qualificação pessoal
Corroborando com as questões anteriores, surge a referida questão que apresenta a
maior freqüência de importância na formação e qualificação de pessoal. Desta forma há a
102
confirmação dos investimentos das empresas para perpetuar no mercado, principalmente no
que tange investimentos em qualificação de pessoal.
4.3 COMENTÁRIOS PERTINENTES A CRM (CONSUMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT- GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE)
15- Quais são os processos em que as opiniões provenientes dos produtores
clientes/compradores, são levadas em consideração?
a) Planejamento estratégico
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Pouco importa 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indiferente 5 0,0893 0,0893 0,0066 0,1720
Importante 9 0,1607 0,2500 0,0542 0,2672
Consideravelmente 35 0,6250 0,8750 0,4846 0,7654
Muito Importa 7 0,1250 1,0000 0,0291 0,2209
TOTAL 56 1,0000
Tabela 25 - opiniões provenientes dos produtores
Gráfico 25 - opiniões provenientes dos produtores
Na elaboração e execução do planejamento estratégico, uma variável considerada
importante e muito importante para a empresa, são informações provenientes dos produtores,
clientes e compradores de produtos das empresas nesta questão, fica claro o conceito definido
por Cobra (1992), atraves do qual pode-se inferir que o marketing, acima de qualquer coisa,
deve ter foco pragmático, ou seja, muito mais que abordar o marketing sob enfoque filosófico,
103
deve-se reconhecer que ele deve ser suficientemente operacional para que possamos, de forma
efetiva, entender o consumidor, isto é, identificar-nos com o que ele quer, para,
posteriormente, esforçar-nos para atender aos seus desejos e necessidades. Os acionistas e os
outros stakeholders são importantes, porém secundários quando entendemos que o que faz a
organização prosperar é o talento que ela possui, de forma intrínseca, de atrair e conservar os
seus clientes e assim atingir os resultados que necessita para o seu sucesso.
16- Se há resposta positiva a algum dos itens da questão anterior, quais são as formas
de contato mantidas entre a empresa, produtores clientes/compradores?
a) E-mail e site da internet
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado. Início IC Fim IC
Não utiliza 3 0,0536 0,0536 0,0000 0,1189
Pouco utiliza 39 0,6964 0,7500 0,5631 0,8298
Utiliza 8 0,1429 0,8929 0,0414 0,2443
Utilizado com 6 0,1071 1,0000 0,0175 0,1968
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 26 - formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – e-mail e site
da internet
Gráfico 26 - formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – e-mail e site
da internet
Observa-se que a maioria das empresas quase não utilizam contatos com seus
clientes via e-mail ou site da empresa, a pesquisa apresenta um foco maior no contato pessoal
estabelecido entre funcionários e clientes de uma forma bastante direta e pessoal.
104
b) Contato pessoal através de técnicos da força de vendas/ assistência técnica.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0563
Pouco utiliza 0 0,0000 0,0179 0,0000 0,0000
Utiliza 4 0,0714 0,0893 0,0000 0,1461
Utilizado com 2 0,0357 0,1250 0,0000 0,0895
Muito utiliza 49 0,8750 1,0000 0,7791 0,9709
TOTAL 56 1,0000
Tabela 27 - formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – força de
vendas/assistência técnica
Gráfico 27 - formas de contato entre a empresa, produtores clientes/compradores – força de
vendas/assistência técnica
Percebe-se que as empresas utilizam mais o contato pessoal com seus clientes em
relação aos contatos eletrônicos, tal fato pode ser comprovado através do referido gráfico o
qual apresenta a maior incidência em empresas que utilizam esse recurso pessoal.
Os relacionamentos são usualmente, mas não necessariamente sempre, de longo
prazo. E, na convicção de Grönroos (2003), o ato de estabelecer um relacionamento com o
cliente tem duas partes: uma é atrair; outra é construir o relacionamento, para que se
obtenham os objetivos econômicos deste relacionamento.
19- Qual é o envolvimento/responsabilidade dos técnicos da força de vendas/
assistência com as seguintes ações da organização?
105
a) Pesquisas de marketing
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Imparcial 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indireto 3 0,0536 0,0536 0,0000 0,1189
Parcial 37 0,6607 0,7143 0,5234 0,7980
Direto 14 0,2500 0,9643 0,1244 0,3756
Muito direto 2 0,0357 1,0000 0,0000 0,0895
TOTAL 56 1,0000
Tabela 28 - pesquisas de marketing
Gráfico 28 - pesquisas de marketing
Conforme afirmado anteriormente, as empresas em sua maioria, utilizam a força de
vendas, ao invés de meios eletrônicos, para realização das pesquisas e contatos com os
clientes. Neste caso em específico a abordagem referiu-se a pesquisa de marketing.
b) Pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Imparcial 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Indireto 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Parcial 5 0,0893 0,0893 0,0066 0,1720
Direto 15 0,2679 0,3571 0,1394 0,3963
Muito direto 36 0,6429 1,0000 0,5039 0,7818
TOTAL 56 1,0000
Tabela 29 - pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações
106
Gráfico 29 - pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações
Nesta área, percebe-se a grande atuação da força de vendas no que tange a pesquisa
de campo e demanda de novos produtos, seguindo a mesma linha de atuação em relação a
pesquisas de marketing.
20- Quais das ferramentas são adotadas pela empresa para o planejamento da gestão
da cadeia produtiva?
a) SCM- Supply Chain Managment ( gestão da cadeia de produção/suprimentos)
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 4 0,0714 0,0714 0,0040 0,1389
Pouco utiliza 27 0,4821 0,5536 0,3513 0,6130
Utiliza 4 0,0714 0,6250 0,0040 0,1389
Utilizado com 15 0,2679 0,8929 0,1519 0,3838
Muito utiliza 6 0,1071 1,0000 0,0261 0,1882
TOTAL 56 1,0000
Tabela 30 - gestão da cadeia de produção/suprimentos
107
Gráfico 30 - gestão da cadeia de produção/suprimentos
Dentre as ferramentas adotadas pela empresa para o planejamento da gestão da
cadeia produtiva, o SCM, apresenta uma grande incidência na pouca utilização por parte das
empresas que responderam o questionário.
b) ECR- Efficient Consumer Response ( resposta eficiente ao consumidor)
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado
Início IC Fim IC
Não utiliza 13 0,2321 0,2321 0,1216 0,3427
Pouco utiliza 33 0,5893 0,8214 0,4604 0,7181
Utiliza 0 0,0000 0,8214 0,0000 0,0000
Utilizado com 4 0,0714 0,8929 0,0040 0,1389
Muito utiliza 6 0,1071 1,0000 0,0261 0,1882
TOTAL 56 1,0000
Tabela 31 - resposta eficiente ao consumidor
Gráfico 31 - resposta eficiente ao consumidor
Seguindo a afirmação a respeito do SCM, o ECR, é pouco utilizado nas empresas,
apenas dez afirmaram utilizar a ferramenta.
108
c) CRM - Consumer Relationship Management (gestão de relacionamento com o
cliente)
Modalidade Freqüência Relativa Acumulada Início IC Fim IC
Não utiliza 9 0,1607 0,1607 0,0645 0,2569
Pouco utiliza 3 0,0536 0,2143 0,0000 0,1125
Utiliza 35 0,6250 0,8393 0,4982 0,7518
Utilizado com
freqüência
2 0,0357 0,8750 0,0000 0,0843
Muito utiliza 7 0,1250 1,0000 0,0384 0,2116
TOTAL 56 1,0000
Tabela 32 - gestão de relacionamento com o cliente
Gráfico 32 - gestão de relacionamento com o cliente
O CRM, ou marketing de relacionamento, aparece como uma das ferramentas mais
utilizadas nas empresas no que tange relacionamento e resposta ao consumidor, em uma
analise critica, fica evidente a maior incidência da utilização da ferramenta em relação ao
SCM e o ECR.
Diante do exposto, pode-se inferir que, o valor não se encontra embutido nos
produtos ou serviços. O que ocorre é que o valor para os clientes é criado pelo próprio cliente
durante todo relacionamento, parcialmente em interações entre ele e o fornecedor ou provedor
do serviço. O foco agora não está sobre os produtos ou serviços, mas sobre os processos de
criação de valor dos clientes de onde o valor surge para eles e é por eles percebido.
É, justamente a pesquisa e o monitoramento da satisfação do consumidor a melhor
forma de se avaliar a qualidade efetiva do serviço oferecido. Ao constatar-se que existem
109
lacunas entre as expectativas e as avaliações do cliente sobre o serviço oferecido, podem as
analises identificar e eliminar as causas.
4.4 COMENTÁRIOS PERTINENTES AO U-COMMERCE
21- No que tange a otimização das informações ligadas ao processo produtivo, quais
são os principais parâmetros adotados?
a) Controle de estoque mínimo e geração de ordens de compra de acordo com
necessidades da linha de produção.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulada Início IC Fim IC
Não utiliza 7 0,1250 0,1250 0,0384 0,2116
Pouco utiliza 4 0,0714 0,1964 0,0040 0,1389
Utiliza 11 0,1964 0,3929 0,0924 0,3005
Utilizado com
freqüência
3 0,0536 0,4464 0,0000 0,1125
Muito utiliza 31 0,5536 1,0000 0,4234 0,6838
TOTAL 56 1,0000
Tabela 33 - controle de estoque mínimo e geração de ordens de compra
Gráfico 33 - controle de estoque mínimo e geração de ordens de compra
Nota-se através do gráfico 33 ( trinta e três), que a maior incidência esta entre
empresas que praticam o controle de estoque mínimo gerando as ordens de acordo com as
necessidades da linha de produção, evidenciando o conceito just in time, a quantidade certa na
hora certa, traduzindo a importância do conceito de marketing de entender e atender o cliente
e o mercado, buscando a otimização na utlização dos recursos disponíveis.
110
b) Emissão de notas fiscais
Modalidade Freqüência Relativa
Acumulado
Início IC
Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 4 0,0714 0,0714 0,0040 0,1389
Utiliza 0 0,0000 0,0714 0,0000 0,0000
Utilizado com freqüência 7 0,1250 0,1964 0,0384 0,2116
Muito utiliza 45 0,8036 1,0000 0,6995 0,9076
TOTAL 56 1,0000
Tabela 34 - emissão de notas fiscais
Gráfico 34 - emissão de notas fiscais
Diante do exposto, fica claro que a situação é outra quando a empresa utiliza-se da
perspectiva de relacionamento. O valor não se encontra embutido nos produtos ou serviços. O
que ocorre é que o valor para os clientes é criado pelo próprio cliente durante todo
relacionamento, parcialmente em interações entre ele e o fornecedor ou provedor do serviço.
O foco agora não está sobre os produtos ou serviços, mas sobre os processos de criação de
valor dos clientes de onde o valor surge para eles e é por eles percebido.
111
22 - As principais formas de inclusão de pedidos para aumentar as vendas da
empresa são:
a) Balcão - inclusão de pedidos pelo vendedor
Modalidade Freqüência Relativa Acumulada Início IC Fim IC
Não utiliza 4 0,0714 0,0714 0,0040 0,1389
Pouco utiliza 1 0,0179 0,0893 0,0000 0,0525
Utiliza 0 0,0000 0,0893 0,0000 0,0000
Utilizado com
freqüência
11 0,1964 0,2857 0,0924 0,3005
Muito utiliza 40 0,7143 1,0000 0,5960 0,8326
TOTAL 56 1,0000
Tabela 35 - inclusão de pedidos pelo vendedor
Gráfico 35 - inclusão de pedidos pelo vendedor
Nota-se a maior incidência de empresas que utilizam a inclusão de pedidos através de
balcões, neste processo o vendedor ou atendente, caracteriza-se como sendo o principal
personagem em um processo bastante tradicional e manual.
112
b) Internet - através de um catálogo eletrônico dos seus produtos para clientes,
revendedores ou distribuidores.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulada Início IC Fim IC
Não utiliza 47 0,8393 0,8393 0,7431 0,9355
Pouco utiliza 0 0,0000 0,8393 0,0000 0,0000
Utiliza 0 0,0000 0,8393 0,0000 0,0000
Utilizado com freqüência 9 0,1607 1,0000 0,0645 0,2569
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 36 - utilização de internet
Gráfico 36 - utilização de internet
Sabe-se que internet introduziu uma onda significativa de mudanças, mudando o
padrão de comunicação, evidenciando a dependência do email e da interação com as empresas
através dos web sites, caracterizando-se em uma aproximação integrada, a qual representa
uma chave de acesso para o novo contexto mercadológico, onde uma transação comercial
pode ser executada firmemente, quando e em qualquer lugar no mundo, de algum
equipamento, podendo ser por wired ou wireless, usando as tecnologias da Internet, na
referida pesquisa, demonstra que empresas deste ramo ou setor, em sua grande maioria, não
utilizam a internet e seu adventos, no que tange interação com os clientes e vendas on line.
113
c) PDA- Dispositivos móveis, permitindo que seus vendedores incluam clientes e
pedidos e depois sincronizem as informações de qualqer lugar
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 36 0,6429 0,6429 0,5174 0,7684
Pouco utiliza 0 0,0000 0,6429 0,0000 0,0000
Utiliza 3 0,0536 0,6964 0,0000 0,1125
Utilizado com 0 0,0000 0,6964 0,0000 0,0000
Muito utiliza 17 0,3036 1,0000 0,1831 0,4240
TOTAL 56 1,0000
Tabela 37 - utilização de PDA
Gráfico 37 - utilização de PDA
Da mesma forma que não utilizam a internet, as empresas em sua maioria
também não utilizam PDAs, impossibilitando que seus vendedores façam pedidos on line, que
podem ser transmitidos de qualquer lugar ou a qualquer momento.
23- Quais dos tipos de controles disponibilizados através do u-commerce, que visam
oferecer liberdade aos administradores, consolidando em Cokipts, informações financeiras e
operacionais são mais utilizados?
114
a) Ranking dos melhores clientes e vendedores;
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC
Fim IC
Não utiliza 0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000
Pouco utiliza 2 0,0357 0,0357 0,0000 0,0843
Utiliza 38 0,6786 0,7143 0,5563 0,8009
Utilizado com 7 0,1250 0,8393 0,0384 0,2116
Muito utiliza 9 0,1607 1,0000 0,0645 0,2569
TOTAL 56 1,0000
Tabela 38 - ranking dos melhores clientes e vendedores
Gráfico 38 - ranking dos melhores clientes e vendedores
Segundo Terzian (2007), boa parte da humanidade ainda não assimilou a idéia de e-
commerce, mas já
há quem esteja, falando no u-commerce, o comércio universal, cuja idéia é
fazer com que as
pessoas comprem e vendam em qualquer lugar, a qualquer hora e por meio
de qualquer dispositivo. Neste caso em especifico as empresas utilizam o u-commerce, na
função de dispositivo de armazenagem de dados para tomadas de decisão, não há o foco
comercial, e sim o gerencial.
b) Itens mais vendidos por valor ou quantidade
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0525
Pouco utiliza 3 0,0536 0,0714 0,0000 0,1125
Utiliza 6 0,1071 0,1786 0,0261 0,1882
Utilizado com 29 0,5179 0,6964 0,3870 0,6487
Muito utiliza 17 0,3036 1,0000 0,1831 0,4240
TOTAL 56 1,0000
Tabela 39 - itens mais vendidos por valor ou quantidade
115
Gráfico 39 - itens mais vendidos por valor ou quantidade
Da mesma forma, evidenciada no gráfico 35 ( trinta e seis), os aspectos utilizados são
focados para tomadas de decisoes estrategicas, gerenciais ou financeiras.
c) Estatística de ocorrência e atendimentos
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC
Fim IC
Não utiliza 8 0,1429 0,1429 0,0512 0,2345
Pouco utiliza 3 0,0536 0,1964 0,0000 0,1125
Utiliza 30 0,5357 0,7321 0,4051 0,6663
Utilizado com 10 0,1786 0,9107 0,0783 0,2789
Muito utiliza 5 0,0893 1,0000 0,0146 0,1640
TOTAL 56 1,0000
Tabela 40 - estatística de ocorrência e atendimentos
Gráfico 40 - estatística de ocorrência e atendimentos
116
Percebe-se a grande incidencia de empresas que utilizam o u-commerce, como sendo
uma forma de geração de informações ligadas diretamente a estatistica de ocorrência de
atendimentos.
d) Rentabilidade ( lucro X prejuízo)
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0525
Pouco utiliza 0 0,0000 0,0179 0,0000 0,0000
Utiliza 4 0,0714 0,0893 0,0040 0,1389
Utilizado com 32 0,5714 0,6607 0,4418 0,7010
Muito utiliza 19 0,3393 1,0000 0,2153 0,4633
TOTAL 56 1,0000
Tabela 41 - rentabilidade
Gráfico 41 - rentabilidade
De acordo com o que forma afirmado anteriormente, há uma grande utilização e
incidência de empresas que utilizam informações quanto a rentabilidade na empresa, que
possam embasar a tomada de decisão, todas essas informações são disseminadas através da
tecnologia de informação e gestão do conhecimento.
f) Carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 1 0,0179 0,0179 0,0000 0,0525
Pouco utiliza 3 0,0536 0,0714 0,0000 0,1125
Utiliza 12 0,2143 0,2857 0,1068 0,3218
Utilizado com 23 0,4107 0,6964 0,2819 0,5396
Muito utiliza 17 0,3036 1,0000 0,1831 0,4240
TOTAL 56 1,0000
Tabela 42 - carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes
117
Gráfico 42 - carteira de pedidos agendados e clientes inadimplentes
Neste contexto a maior freqüência esta em empresas que controlam pedidos
agendados e clientes inadimplentes por meio de informações internas e externas da empresa.
h) Interação com o ambiente externo da organização
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 2 0,0357 0,0357 0,0000 0,0843
Pouco utiliza 7 0,1250 0,1607 0,0384 0,2116
Utiliza 40 0,7143 0,8750 0,5960 0,8326
Utilizado com 2 0,0357 0,9107 0,0000 0,0843
Muito utiliza 5 0,0893 1,0000 0,0146 0,1640
TOTAL 56 1,0000
Tabela 43 - interação com o ambiente externo da organização
Gráfico 43 - interação com o ambiente externo da organização
Percebe-se uma grande incidência de empresas que utilizam e mantém interação com
o ambiente externo, sabe-se que as organizações buscam informações no contexto
118
mercadológico, que possam embasar e direcionar a tomada de decisão, bem integrar as áreas
da empresa.
i) Conectividade com a área mercadológica
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 6 0,1071 0,1071 0,0261 0,1882
Pouco utiliza 4 0,0714 0,1786 0,0040 0,1389
Utiliza 36 0,6429 0,8214 0,5174 0,7684
Utilizado com 10 0,1786 1,0000 0,0783 0,2789
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 44 - conectividade com a área mercadológica
Gráfico 44 - conectividade com a área mercadológica
A referida questão, evidencia a conectividade existente entre a organização e a área
mercadológica, percebe-se um alinhamento entre as ações estratégicas e o contexto atual do
mercado.
24 - Comentário: o sistema de sua empresa utiliza algumas das ferramentas de
marketing eletrônico citadas a seguir:
119
a) E-mail marketing com envio de newlester com controle de resultado da campanha
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 41 0,7321 0,7321 0,6162 0,8481
Pouco utiliza 13 0,2321 0,9643 0,1216 0,3427
Utiliza 0 0,0000 0,9643 0,0000 0,0000
Utilizado com 2 0,0357 1,0000 0,0000 0,0843
Muito utiliza 0 0,0000 1,0000 0,0000 0,0000
TOTAL 56 1,0000
Tabela 45 - ferramentas de marketing eletrônico - e-mail marketing
Gráfico 45 - ferramentas de marketing eletrônico - e-mail marketing
No que tange a utilização da Internet e u-commerce, fica evidente entre as empresas
a não obeservancia desse diferencial, principalmente em áreas mercadológicas e contato
direto com o consumidor.
Gouvêa (2004), afirma que a questão central entorno do conceito de u-commerce,
resume-se em gerar a percepção para cada cliente de que, para a empresa,
ele é único. O que
pode ser chamado de multiunicidade, nas pequenas empresas, de relacionamento direto entre
poucos
funcionários e os clientes, é mais uma questão de atitude.
O que fora acima citado por Gouvêa( 2004), não esta sendo observado ou praticado
por grande parte das empresas que compõe o universo de pesquisa do referido estudo.
120
b) Exportação de clientes com ramo de atividade, região de atendimento e
informação detalhadas dos contatos de cada cliente.
Modalidade Freqüência Relativa Acumulado Início IC Fim IC
Não utiliza 32 0,5714 0,5714 0,4418 0,7010
Pouco Utiliza 3 0,0536 0,6250 0,0000 0,1125
Utiliza 4 0,0714 0,6964 0,0040 0,1389
Utilizado com 8 0,1429 0,8393 0,0512 0,2345
Muito utiliza 9 0,1607 1,0000 0,0645 0,2569
TOTAL 56 1,0000
Tabela 46 - ferramentas de marketing eletrônico e-mail marketing – exportação de clientes
Gráfico 46 - ferramentas de marketing eletrônico e-mail marketing – exportação de clientes
Gouvêa (2004), afirma que a questão central entorno do conceito de u-commerce,
resume-se em gerar a percepção para cada cliente de que, para a empresa,
ele é único. O que
pode ser chamado de multiunicidade, nas pequenas empresas, de relacionamento direto entre
poucos
funcionários e os clientes, é mais uma questão de atitude. O problema torna-se muito
mais complexo quando envolve organizações maiores, no varejo com mais lojas, pois
assegurar a
percepção desse sentimento de ser único vai muito além de chamar o cliente pelo
nome, neste contexto, a Tecnologia da Informação colocou à disposição um arsenal de
recursos, em grande parte apropriados pelos programas de CRM, para identificar, monitorar e
antecipar comportamentos dos consumidores, permitindo criar a sensação
de que esse
conhecimento seria fruto de uma atenção específica com o cliente,
esse é o mundo do u-
commerce.
Fica evidente que a realidade, transcrita por Gouvêa (2004), ainda não está sendo
utilizada na grande maioria das agroindústrias do oeste do estado do Paraná.
121
4.5 ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIAS MÚLTIPLAS
Correspondências múltiplas é a técnica de representação de objetos (casos e variáveis
categóricas) da tabela de dados, projetados em um subespaço de menor dimensionalidade,
para fins de simplificação. Este subespaço é determinado de forma a manter a máxima
variação explicada sobre a variação total dos dados. Os vetores que determinam o subespaço
são as direções principais. O mapa fatorial representa um plano determinado por duas
componentes principais selecionadas. Contém os casos e as variáveis projetados neste
subespaço de dimensão 2.
4.6 MAPAS FATORIAIS
Nas técnicas de Análise em Componentes Principais, Análise de Correspondências
Múltiplas e Análise Fatorial a dimensionalidade de várias variáveis em análise simultânea é
reduzida por projeção dos pontos sobre um espaço de menor dimensionalidade.
O mapa fatorial mostra as projeções dos pontos sobre um espaço de dimensão 2.
LHStat permite selecionar duas direções principais entre as três mais importantes para a
elaboração dos mapas fatoriais.
Na formação dos referidos mapas fatoriais, buscou-se elencar as principais variáveis
da pesquisa, ou seja as variáveis que representaram maior impacto sobre o que fora
pesquisado, bem como a correlação existente entre o foco da pesquisa, e os resultados obtidos.
As variáveis e perguntas selecionadas a partir do instrumento de coleta de dados,
foram as seguintes:
Questão 11:
A empresa estabelece vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os
resultados estratégicos alcançados?
Questão 29c:
Qual é o envolvimento/responsabilidade dos técnicos da força de vendas/ assistência
com as seguintes ações da organização?
Pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações;
122
Questão 32a:
Nota-se a maior incidência de empresas que utilizam a inclusão de pedidos através de
balcões, neste processo o vendedor ou atendente, caracteriza-se como sendo o principal
personagem em um processo bastante tradicional e manual.
b)Internet- através de um catálogo eletrônico dos seus produtos para clientes,
revendedores ou distribuidores.
Questão 33a:
Quais dos tipos de controles disponibilizados através do u-commerce, que visam
oferecer liberdade aos administradores, consolidando em cokipts, informações financeiras e
operacionais são mais utilizados?
a) Ranking dos melhores clientes e vendedores;
Questão 33i:
Quais dos tipos de controles disponibilizados através do u-commerce, que visam
oferecer liberdade aos administradores, consolidando em cokipts, informações financeiras e
operacionais são mais utilizados?
h) Interação com o ambiente externo da organização
Questão 33j:
Quais dos tipos de controles disponibilizados através do u-commerce, que visam
oferecer liberdade aos administradores, consolidando em cokipts, informações financeiras e
operacionais são mais utilizados?
i) Conectividade com a área mercadológica
Questão 34c:
O sistema de sua empresa utiliza algumas das ferramentas de marketing eletrônico
citadas a seguir:
b) Exportação de clientes com ramo de atividade, região de atendimento e
informações detalhadas dos contatos de cada cliente.
Quanto aos casos ou empresas, todos foram relacionados para compor as análises
fatoriais que seguem:
123
Gráfico 47 - Mapa fatorial 1 - Análise fatorial com todos os quadrantes
No mapa fatorial 1, tornou-se possível observar a distribuição geral das
correspondências entre as variáveis selecionadas e os casos da pesquisa, os quais
correspondem a cada empresa abordada de acordo com o que fora comentado no inicio do
trabalho.
124
Gráfico 48 - Mapa fatorial 2 - Quadrante superior direito.
Com a análise do referido mapa, torna-se evidente o cruzamento das informações
obtidas através da pesquisa, na qual percebe-se a ligação existente entre as respostas e as
características mais relevantes das organizações, considerando as mesmas questões
condicionantes e a proximidade percebida.
Desta forma, é correto afirmar que as empresas que apresentam como tendência a
utilização de balcões de atendimento para a inclusão de pedidos, não utilizam a internet como
meio de disponibilização de catálagos eletrônicos, nos quais constam seus produtos e as
especificações. Outro fator preponderante refere-se a grande concentração de empresas que
não utilizam o u-commerce, como uma forma ou meio de exportação de clientes bem como as
informações pertinentes ao ramo de atividade e principais contatos.
Os casos ou empresas que apresentaram maior concentração com as referidas
variáveis estão representados no mapa fatorial acima.
125
Gráfico 49 - Mapa Fatorial 3 - Quadrante inferior direito
No que tange o referido mapa fatorial, a dispersão, das empresas acima evidenciadas
principalmente no que refere-se a utilização do u-commerce, balcão de atendimentos,
integração com gestão do conhecimento e a vinculação entre os objetivos alcançados com a
estrutura de marketing e gestão do conhecimentos. Através da análise, é correto afirmar que
estes fatores mencionados não são fatores determinantes para a correlação das respostas
obtidas nas empresas supracitadas.
126
5 CONCLUSÃO
No atual contexto mercadológico, expressões mais citadas entre organizações são,
competitividade, diferencial e compreensão do mercado. Nesta abordagem surge o conceito
de u-commerce, o qual, apresenta, foco estratégico, uma visão combinada de uma
organização que unifica a sua habilidade de adicionar valor para criar oportunidades e
diferencial como novas fontes de rendimento, à sua habilidade de dinamizar a corrente de
fonte de informações e conhecimentos, pertinentes ao segmento em que está inserida. Porém,
de maneira complementar, fala-se muito em Gestão do Conhecimento, a qual rompe
paradigmas, demonstrando a necessidade de atualização quanto às novas abordagens
gerenciais.
Em uma visão mais ampla, o objetivo da gestão do conhecimento nas organizações
consiste primeiramente em proporcionar ou aprimorar a capacidade intelectual das pessoas
que tomam diariamente as decisões que, determinam o sucesso ou insucesso de um negócio,
segue-se dizendo que para se obter qualidade, os recursos tecnológicos não bastam., faz-se
necessário conciliar os recursos aos conhecimentos pessoais, fechando a contribuição da
abordagem do u-commerce com gestão do conhecimento.
No referido estudo, buscou-se focar e estudar as Agroindústrias do Oeste do Paraná,
porém deve-se ressaltar a importância ou a participação deste setor tanto no âmbito nacional,
quanto no âmbito estadual e regional. O agronegócio é responsável por aproximadamente
37% do total dos empregos no Brasil e representa em torno de 40% das exportações, razão
pela qual é um setor superavitário da economia. Os resultados ainda podem ser ampliados,
haja vista os constantes investimentos em pesquisas não apenas para aumentar níveis de
produtividade, mas também para conferir resistência a doenças e pragas o que proporcionou
menor uso de insumos agrícolas. Outro fator preponderante é o surgimento e a exigência de
fontes de energia que não agridam o meio ambiente, ou seja, as fontes em sua grande maioria
fazem parte do contexto do agronegócio.
No que tange o estado do Paraná, o estado está entre os maiores produtores de grãos
do país, responde em média por 23% da produção nacional. A região Oeste por sua vez é
responsável por 21% na produção de grãos e 17,06 na concentração de agroindústrias que
transformam a matéria prima, agregando valor aos produtos oferecidos ao consumidor.
127
Diante da análise contextual supracitada entre u-commerce, gestão do conhecimento
e agronegócio no Oeste do estado do Paraná, chegou-se às seguintes conclusões pertinentes à;
problema de pesquisa e objetivos, gerais e específicos:
A pesquisa elencou o seguinte problema:
As agroindústrias do Oeste do estado do Paraná, utilizam de maneira eficiente, as
possibilidades e vantagens do uso de novas tecnologias de o u-commerce, integradas com a
gestão do conhecimento de forma a desenvolver e fomentar a atratividade de seus produtos e
serviços, bem como consolidar a imagem da organização perante a sociedade?
Com a análise dos resultados da pesquisa, ficou evidente que as agroindústrias, em
questão não utilizam de maneira eficiente a integração do u-commerce com gestão do
conhecimento, podendo ser observado o fato de vários resultados de questões em que as
organizações não utilizavam o conceito ou a técnica, principalmente no que tange relações
comerciais com seus clientes, a “ intuição” e o contato direto com os clientes através da força
de vendas são predominantes, outra fator a ser observado, refere-se a restrição de
informações para os diversos níveis da empresa, fato este, que contraria o principio da gestão
do conhecimento, no qual todos da empresa devem ter acesso às informações, com vistas ao
alcance e disseminação do conhecimento útil à organização.
Em relação ao objetivo geral da pesquisa, e objetivo específico b), nos quais
evidenciava-se o intuito de avaliar as ações e estruturas do u-commerce integradas com a
gestão do conhecimento nas agroindústrias do Oeste do Paraná..
Conclui-se que existe a integração entre gestão do conhecimento e u-commerce,
porém é imprescindível salientar que o foco consiste em informações pertinentes à tomada de
decisão, não envolvendo as ações de marketing, ou seja a maior integração de gestão do
conhecimento e u-commerce, refere-se especificamente ao relacionamento e trocas de
informações internas. Em uma análise crítica não há a expansão do conceito de u-commerce
em todas as suas esferas, caracterizando-se em obsolescência de capacidade, tecnologia da
informação e inteligência competitiva.
No que tange objetivos específicos a pesquisa abordou os seguintes aspectos:
a) caracterizar a estrutura do u-commerce integrando tecnologia da informação com o
marketing nas agroindústrias;
Em resposta ao referido objetivo específico, conclui-se que toda a estrutura de u-
commerce das organizações não está assim caracterizada, ou seja não há a definição e
compreensão do conceito de u-commerce conforme definido por autores tais como Watson
(2002), no qual u-commerce, refere-se a um termo inventado para descrever "o uso de redes
128
ubiquas às comunicações da sustentação e às transações personalizadas e uninterruptas entre
uma organização e suas várias partes interessadas para fornecer sobre um nível do valor,
acima, e além do comércio tradicional" . sendo assim, a analise dos dados evidencia e embasa
a conclusão na qual existe a utilização de novas tecnologias e de TIs, porém sem foco na
integração de marketing e estruturas de u-commerce.
c) delinear o uso de novas tecnologias da informação junto aos seus clientes;
A tecnologia da informação e os sistemas de informação integrados funcionam como
suporte para a integração global da empresa, mas necessitam de um ambiente cooperativo e
integrado para alcançarem todo o seu potencial (CHALMETA; CAMPOS; GRANGEL,
2001). Neste caso, focou evidente que as organizações possibilitam aos seus colaboradores o
acesso às informações, porém não há nenhum tipo inovação tecnológica na disseminação ou
disponibilidade das informações, é correto afirmar e concluir, que TI utilizada nas
organizações foco da pesquisa, são “tradicionais ou comuns ao meio gerencial”, ou seja não
há nada inovador no que diz respeito a softwares ou hardwares utilizados.
d)identificar possibilidades da exploração de estratégias de marketing unificando o
uso do u-commerce junto aos seus clientes.
É imprescindível para qualquer organização a busca por diferencial competitivo, no
que tange as agroindústrias do Oeste do Paraná, essa realidade mercadológica não desvirtua
do conceito, porém percebe-se o desperdício de capacidades e oportunidades por parte da
organização em relação a interatividade com o cliente e consequentemente a definição de
estratégias que permitam a disseminação de estratégias mercadológicas e ações específicas,
tais como o desenvolvimento de novos produtos, customização de serviços e rompimento de
barreiras entre clientes, organização e colaboradores.
Com vistas à correlação dos resultados da pesquisa e a linha de pesquisa do PPGAD,
Programa de Pós Graduação em Administração, conclui-se que, após a realização da mesma
tornou-se possível observar a realidade das agroindústrias do Oeste do Paraná, em relação aos
trabalhos científicos existentes , ao comparar o conceito do u-commerce com as estruturas de
marketing e gestão do conhecimento com o que está sendo aplicado em suas atividades
empresariais. Desta forma ficou claro para o pesquisador a relação entre teoria e prática, ou
seja os conceitos são desenvolvidos por diversos autores, porém são poucos gestores que
adquirem o conceito e o transformam em prática, na pesquisa em questão, a maioria das
empresas utilizam a “intuição” para a tomada de decisão pertinentes a organização.
Pode-se concluir ainda, que para a adaptação dos novos conceitos principalmente no
que tange as agroindústrias do oeste do Paraná e u-commerce, deve haver a adaptação ou
129
mudança de cultura organizacional e gerencial, nas quais ainda impera o conservadorismo e
resistência à mudanças, em resumo existem paradigmas relacionados ao conhecimento e
novas tecnologias existentes nas empresas pesquisadas que devem ser rompidos ou excluídos,
possibilitando assim o uso eficiente dos recursos tanto, humanos quanto tecnológicos.
Porém mesmo observando a não utilização dos conceitos de u-commerce, algumas
empresas pesquisadas já estão utilizando novas formas de comunicação e disseminação de
informações, com vistas ao alcance dos objetivos e consequentemente o diferencial
competitvo observado quando novas tecnologias são utilizadas.
Para a aplicação da referida pesquisa, surgiram diversas dificuldades, dentre as quais,
pode-se ressaltar a não compreensão da importância e relevância da pesquisa, por parte de
empresas que recusaram-se em responder as questões do instrumento de coleta de dados,
justificando se tratar de informações estratégicas da organização. Outro aspecto que merece
relevância é a distancia percorrida pelo pesquisador e o tempo de resposta do instrumento de
coleta de dados.
Porém, a maior dificuldade enfrentada refere-se à cultura regional, a qual é composta
de pessoas e gestores conservadores, nos quais impera a desconfiança e a não utilização de
meios eletrônicos com vistas ao aumento da competitividade e criação de valores agregados
ao produto oferecido aos clientes tais como prestação de serviços, comodidade e facilidade
aos clientes.
5.1 RECOMENDAÇÕES
Para trabalhos futuros, sugere-se as seguintes linhas de pesquisas ou assuntos
pertinentes:
Desenvolver um diagnóstico na empresa quanto o à Gestão do Conhecimento.
a) Neste caso o pesquisador, poderá desenvolver um diagnostico de Gestão do
Conhecimento, nas mesmas empresas que a presente pesquisa foi desenvolvida, observando
como a empresa capta, desenvolve, utiliza e descarta o conhecimento existente entre os
membros da organização.
b) Estudar a estrutura de marketing das Agroindústrias do Oeste do Paraná,
identificando as possibilidades de utilização de ferramentas de Marketing de Relacionamento
junto aos seus clientes.
Sugere-se que o pesquisador, desenvolva a pesquisa diagnosticando e descrevendo as
estruturas de marketing existentes nas empresas, buscando identificar as oportunidades
130
existentes no mercado que podem ser exploradas através da utilização das ferramentas de
marketing de relacionamento.
c) Análise das estruturas de TI (Tecnologia da Informação) integradas com IC
(Inteligência Competitiva), nas agroindústrias do Oeste do Paraná.
Na referida pesquisa, o pesquisador deverá identificar quais são as estruturas de TI,
integradas com IC, o intuito da pesquisa será diagnosticar o diferencial competitivo percebido
junto ao ambiente mercadológico no qual as empresas estão inseridas.
131
REFERÊNCIAS
AGENCIA Estadual de Noticias. IBGE confirma o Paraná como o maior produtor de
grãos do Brasil. Curitiba, 2007. Disponível em
http://www.aenoticias.pr.gov.br/modules/news/article.php?storyid=19737> . Acesso em: 20
maio. 2007.
AGENCIA Estadual de Noticias. Plano de cargos e carreiras beneficia funcionários da
Emater e do Iapar. Curitiba, 2006. Disponível em
<http://www.aenoticias.pr.gov.br/modules/news/article.php?storyid=25904> . Acesso em: 20
mar. 2007.
ALAVI, M.;LEIDNER, D. E. Review: knowledge management and knowledge
management systems: conceptual foundations and research issues. MIS Quarterly. v. 25, n.
1, p. 107-133, 2001.
ALBERTIN, A L. (1996). Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e
implementação de sistemas de informações. Revista de Administração de Empresas,
São Paulo, v.36, n.3, p.61-69, jul/ago/set.
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem revolucionar a
maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 2003.
ALMEIDA, Fernando C. Do saber intelectual ao conhecimento ação. Disponível em:
<http://www.hottopos.com/convenit4/fernnalme.htm>. Acesso em: 13 jun. 2007.
ANTONIALLI, L.M. (1996). Tecnologia da informação e estratégia de uma cooperativa
de cafeicultores: o caso Cooxupé. In: MARCOVITCH, J. Tecnologia de Informação e
Estratégia Empresarial. São Paulo: FEA/USP. cap.3, p.13-24.
ANTUNES, Luciano Médici. A informática na agropecuária. 2. ed. Guaíba: Agropecuária,
1996. 175 p.
ARCHER, Evandro Battisti. Identificação dos principais fatores causadores do
desalinhamento entre estratégias empresariais e estratégias de tecnologia da informação
utilizando a técnica Delphi. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção) - Centro
Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, 1998.
BAILEY, Catherine; CLARKE, Martin. How do managers use knowledge about knowledge
management? Journal of Knowledge Management, v, n. 3, 2000, p. 235-243.
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São
Paulo: Atlas, 1998.
BARNEY, J. Gaining and sustaining competitive advantage. 2nd ed. New Jersey: Prentice
Hall, 2002.
132
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com
CRM. São Paulo: Atlas, 2000.
BROADBENT, M. Creating effective it governance. Gartner Symposium IT EXPO,
Florida, 2002. Disponível em http://www.peoplesoft-planet.com/The-Role-of-Governance-in-
ERP-System-Implementation.html. Acesso em 17 de jun. 2007.
CAMPOS, Ricardo Lanna e BARBOSA, Fco. Vidal. Gestão do conhecimento: o
conhecimento como fonte de vantagem competitiva sustentável. In: Anais. XXV Encontro
Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração, 2001.
CANONGIA, C; ANTUNES, A; PEREIRA, M. de N. F. Gestão da informação e
monitoramento tecnológico: o mercado dos futuros genéricos. Revista Parcerias
Estratégicas, Brasília, DF, n. 15, p.93-110, out. 2002.
CASTELLS, M. A Sociedade em rede. 6. ed. São Paulo: Paz e Terra, 2003.
CERTO, Samuel C.; Peter, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. São Paulo: Markron Books, 1993.
CERVO, Amado; BERVIAN, Pedro A. Metodologia científica. 5. ed. São Paulo: Prentice
Hall, 2002.
CHALMETA, R.; CAMPOS, C.; GRANGEL, R. References architectures for enterprise
integration. The Journal of Systems and Software. v.57, p.175-191, 2001.
CHOO, C. W. The Knowing Organization : How organizations use information for
construct meaning, create knowledge and make decisions. Nova Iorque : Oxford
Press,1998.
CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J.Peter. Marketing: criando valor para o cliente. São
Paulo: Saraiva, 2003.
COBRA, Marcos. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992.
______. Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, 1993.
COSTA, Maristela. Agronegócio e crescimento econômico paranaense. Paraná. 2005.
Disponível em: < http://www.agronline.com.br/artigos.php?id=259&pg=1&n=10>. Acesso
em: 20 abr. 2007.
CUEVAS, Carlos H. Las. Gestão de conhecimento em pequenas e médias empresas e
micro-empresas. Disponível em < http://www.kmol.online.pt/artigos/200204/cue02_2.html>
Acesso em: 25 mar. 2007.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
391p
DEMO, Pedro. Introdução à metodologia da ciência. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
133
DEWETT, T.; JONES, G. R. The role of information technology in the organization: a
Review, Model and Assessment. Journal of Management, v. 27, n. 3, p. 313-346, 2001.
DYCK, A.; ZINGALES, L. The Corporate Governance Role of the Media. Working Paper
9309. National Bureau of Economic Research, Cambridge, Massachussetts, 2002. Disponível
em http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1676-6482005000200004&script=sci_arttext >
Acesso em: 15 maio 2007.
DRUCKER, Peter F. Prática da administração de empresas: os anos 90 e a virada do
século. São Paulo: Pioneira: 2002.
FLEURY, Maria T. L. e OLIVEIRA, Moacir de Miranda (org.). Gestão estratégica do
conhecimento. São Paulo: Atlas, 2001.
FREITAS, Beatriz T. Marketing de relacionamento. In ABEMD – Associação brasileira de
Marketing direto: Marketing direto no varejo. São Paulo: Mackron Books, 2001.
FULD, L. Administrando a concorrência. Rio de Janeiro: Record, 1995.
GALIERS, R. D.; BAETS, W. R. Information technology and organizational
transformation. New York: John Willey & Sons, Inc. 1998.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, Maciel F. Marilia Equilíbrio econômico e agronegócio. IN: Fransisco Armando da
Costa. Viçosa: UFV DER, 1999.
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para
conquistar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1999.
GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier,
2003.
GROVER, V.; DAVENPORT, T.H. General perspective on knowledge management:
Fostering a Research. Journal of Management Information Systems, vol.18, i.1, p.5, 2001.
HANSEN, M.T, NOHRIA, N. & TIERNEY T. What’s your strategy for managing
knowledge. Harvard Business Review, v. 77, n. 2, p. 106-116, March/April. 1999.
HAYES, Bob E. . Medindo a satisfação do cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
HOOLEY, Grahan J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de marketing e
posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001.
INFOMINDS. U-commerce: powered by infominds engenharia de software. 2004.
Disponível em: <http://www.ucommerce.com.br/index.php?secao=tecnologia.>. Acesso em:
13 jul. 2007.
ISMAIL, T. H. An Empirical Investigation of Factors Influencing Voluntary Disclosure of
Financial Information on the Internet in the GCC Countries, Disponível em: <
http://www.ssrn.com>. Acesso em: 25 de maio de 2007.
134
JESUS, J.C. dos S. Sistema de informação para o gerenciamento da colheita de café:
concepção, desenvolvimento, implementação e avaliação dos seus impactos. 2002. 226 f.
Tese (Doutorado em Engenharia) – Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro:
UFRJ, 2002.
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra Aparecida Formigari. Manual de treinamento e
desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001.
KOTLER, Phillip. Administração de marketing. 10a. ed., São Paulo: Pearson-Prentice Hall,
2000.
______; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
LARA, Consuelo Rocha Dutra. 2001. A importância de avaliar e identificar o capital
intelectualnas organizações. 2001. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) –
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 2000.
LASTRES, H; FERRAZ, J. Economia da informação, do conhecimento e do aprendizado.
In: LASTRES, H; ALBAGLI, S. (org). Informação e globalização na era do conhecimento. 1
ed., Cap. 2. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação gerenciais:
administrando a empresa digital. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
LIEBOWITZ, J. Knowledge management handbook. New York: CRC Press, 1999.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2003.
MALONE, Thomas W. Is Empowerment Just a Fad? Control, Decision Making and IT.
Sloan Management Review. v.38, n.2, outono 1997.
MANU, F. A. Innovation Orientation, Environment and Performance: A Comparison of U.
S.and European Markets. Journal of International Business Studies, v. 23, n. 2, p. 333-359,
1992.
MARTINS, Gilberto de Andrade Manual para elaboração de monografias e dissertações.
2. ed. São Paulo: Atlas 2000.
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2000.
McCAMPBELL, A. S.; CLARE, L. M.; GITTERS, S. H. Knowledge management: the new
challenge for the 21
century. Journal of knowledge management. MCB University Press, v
3. n. 3, 1999. p. 172-179.
135
MCGEE, J. V.; PRUSAK, L. (1994). Gerenciamento estratégico da informação. Rio de
Janeiro: Campus.
MCKENNA, R. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
MICHAELIS, Moderno dicionário da língua portuguesa, Ed. Melhoramentos. Disponível
em: <http://www.uol.com.br/michaelis>. Acesso em: 17 jun. 2007.
MILLER, Watson. U-commerce: integrating business anywhere. Disponivel em
<http://www.buzzle.com/editorials/3-16-2004-51736.asp> Acesso em 21 jul. 2007.
MONTOYA Antonio. O agronegócio brasileiro e dos estados da região Sul. Dimensão
econômica e tendências estruturais. Passo Fundo: UPF, 2002.
NONAKA, Ikujiro, e TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
OLIVEIRA, Claudionor dos Santos. Metodologia científica, planejamento e técnicas de
pesquisa. Rio de Janeiro: LTR, 2000.
________, Tratado de metodologia científica. São Paulo: Thomson Learning, 2002.
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia científica: projetos de pesquisas, TGI, TCC,
monografias, dissertações e teses. São Paulo: Pioneira, 2002.
OLIVEIRA Jr., Moacir Miranda. Administração do conhecimento em redes corporativas
globais: Um estudo de caso na indústria da propaganda. Tese de Doutorado, FEA/USP,1999.
PEREIRA, Reinalda Blanco. Perfil do empreendedor de sucesso do oeste do Paraná.
Florianópolis, 2001. Disponível em: <http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7974.pdf>. Acesso
em: 20 mar. 2007.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. Como a informação lhe proporciona vantagem
competitiva.In: MCGOWAN, W. G. Revolução em tempo real: gerenciando a tecnologia da
informação.Rio de Janeiro: Campus, 1997. p. 61-84.
POSER, Denise V. Relacionamento com os clientes externos, internos e estratégias de
comunicação no mercado. In ZENONE, Luiz Claudio. Customer Relationship Management
(CRM) – Conceitos e estratégias: mudando a estratégia sem comprometer o negócio. São
Paulo: Atlas, 2001.
POWELL, W. e DIMAGGIO, P. J. The new institutionalism in organizational analysis.
Chicago: The University of Chicago Press, 1991.
POZZEBON, M.; FREITAS, H. M. R.; PETRINI, M. Pela integração da inteligência
competitiva nos Enterprise Information Systems. Ci. Inf., Brasília, v. 26, n. 1, 1997.
PRAHALAD, C. K. ; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard
business review, v.68, n.3, p.79-92, 1990.
136
__________; KRISHNAM, M.S. The new meaningof quality in the information age.
Harvard Business Review, v. 77, n. 5, p. 109-118, Sept.1999.
PRUSAK, L.; DAVENPORT, T. H. Working knowledge: how organizations manage what
they know. 1 ed. Boston, Harvard Business School Press, 1998.
QUINN, B. Intelligente enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry.
New York: The Free Press, 1992.
REIS, Bricio dos Santos. Negociações internacionais e propriedade intelectual no
agronegócio. Viçosa: UFV e DER, 2001.
ROSSATTO, Maria Antonieta. Gestão do conhecimento: a busca da humanização,
transparência, socialização e valorização do intangível. Rio de Janeiro: Interciência, 2003.
ROSSATTO, M.A, CAVALCANTI, M. Modelo estratégico de gestão do conhecimento.
XVI SNPTEE - Seminário Nacional de Produção e Transmissão de Energia Elétrica,
Campinas/SP, Outubro 2001.
RUBIN, Rachel. CIEE aumenta numero de atendimento pela internet. Disponível em
<http://www.siscorp.com.br/adm/Imprensa/Arquivos/itWebCIEE%20Aumentaatendimentope
laInternet.htm>. Acesso em 21 jul. 2007.
SABBAG, Paulo Yazigi. A inovação e a gestão do conhecimento. In: SIMPÓSIO DE
GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, XXI, 2000, São Paulo. Anais... São Paulo:
PGT/USP, 2000. 1 CD.
SANTO, Benedito Rosa Espírito. Caminhos da agricultura brasileira. São Paulo. 2. ed.
Evoluir, 2001.
SANTOS, Antônio Raimundo dos, et al. Gestão do conhecimento: uma experiência para o
sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.
________, Izéquias Estevam dos. Textos selecionados de métodos e técnicas de pesquisa
científica. 2. ed. Rio de Janeiro: Impetus, 2000.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração
de dissertação. 3.ed. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC, 2001.
SILVEIRA, Amélia et al. Roteiro básico para apresentação de teses, dissertações e
monografias. 2. ed. Blumenau: Edifurb, 2004.
SOUZA, R.R.; ALVARENGA NETO, R.C.D. A construção do conceito de gestão do
conhecimento: práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno social. KM
BRASIL 2003. Encontro da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, São Paulo,
Anais do KM Brasil 2003.
TAPSCOTT, D.; CASTON, A. Mudança de paradigma: a nova promessa da tecnologia de
informação. São Paulo: Makron-Books, 1995.
137
TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: UNB, 2001.
p.303-326.
TEIXEIRA Fo, Jayme. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000.
TERRA, J. C. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. Rio de Janeiro,
Negócios, 2000.
______________.Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial. uma abordagem
baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2001.
TERZIAN, Francçoise. U-commerce à vista? A idéia é fazer as pessoas comprar e vender em
qualquer lugar e em qualquer hora. Disponível em <http://info.abril.com.br/infosmb/edicoes
/001/arquivos/5609_1.shtml> acesso em 28 jul.2007
TOFFLER, A Powershift: as mudanças do poder. Rio de Janeiro, Record, 1994.
TORRES, Norberto A. Competitvidade empresarial com a tecnologia de informação.
São Paulo : Makron Books, 1995.
TYSON, K. W. M. Guide to competitive intelligence: gathering, analysing, and using
competitive intelligence. Chicago: Kirk Tyson, 1998.
U-COMMERCE. 7 vantegens e principais recursos. Disponível em
<http://www.ucommerce. com.br/index.php?secao=vantagens>. Acesso em 27 jul. 2007.
VAVRA, T.G. Marketing de relacionamento: after marketing. São Paulo: Atlas, 1993.
WALTON, R. Tecnologia de informação: uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1993. 215 p.
WATSON, Richard. U-commerce: o casamento do marketing com a tecnologia da
informação. Disponível em
<http://www.nossosaopaulo.com.br/Reg_SP/Amar_Instruir/Ainst_ PensOut2003.htm>.
Acesso em 21 jul. 2007.
______. U-commerce: the ultimate. Disponível em <http://www.acm.org/ubiquity/views/
r_watson_1.html>. Acesso em 27 jul 2007.
138
APÊNDICES
139
APÊNDICE A – CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
Atividades Períodos
Fev/mar Abr Maio Jun Jul/ago Set Out Nov/dez Jan Fev Mar
Escolha do
assunto
X
Delimitação do
tema
X
Fundamentação/
referências
X X X X X
Orientação X X X X X X X X X X
Elaboração da
pré-defesa
X
Apresentação X
Ajustes após
banca
examinadora
X X
Aplicação da
pesquisa
X X
Tabulação dos
dados
X X
Interpretação dos
dados
X X
Apresentação X
Revisão e entrega x
140
APENDICE B – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ANTES DO PRÉ-TESTE
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE DAS AÇÕES E
ESTRUTURAS DO U-COMMERCE INTEGRADAS COM GESTÃO DO
CONHECIMENTO NAS AGROINDÚSTRIAS DO OESTE DO PARANÁ –BRASIL
QUESTIONÁRIO Nº_______DATA____/____/____ HORA:______
1. Nome da empresa: ____________________________________________________________________
2. Endereço da matriz:
Rua/estrada:______________________________________________________________________________
Número:__________Complemento:______________Bairro:_______________________________________
CEP:___________________Cidade:_______________________________________________Estado:_____
Telefone:_______________Fax:_______________E-mail:_________________________________________
Página na Internet:_________________________________________________________________________
3. Questionário preenchido por:
Nome:________________________________________________________ Cargo:____________________
Telefone:___________________Ramal:______________E-mail:___________________________________
4. Número total de funcionários da empresa:________________________________________________
5. Tempo de atuação da empresa no mercado (anos): __________________________________________
6. A empresa considera que integra a(s) seguinte(s) cadeia(s) produtiva(s):
(Especificar as principais cadeias de acordo com os produtos destinados ao consumidor final )
a)_____________________________________________________________________________
b)_____________________________________________________________________________
c)_____________________________________________________________________________
141
7 -Q
uanto ao perfil dos profissionais integrantes do quadro de colaboradores (indique o
número total), existentes em cada caso:
Da empresa Terceirizados
Número total de técnicos: Número total de técnicos:
( )Engenheiro agrônomo ( )Engenheiro agrônomo
( )Marketing/ Comunicação ( )Marketing/ Comunicação
( )Engenheiro Agrícola ( )Engenheiro Agrícola
( )Técnico Agrícola/Agropecuário ( )Técnico Agrícola/Agropecuário
( )Engenheiro florestal ( )Engenheiro florestal
( )Administração ( )Administração
( )Biólogo ( )Biólogo
( )informática ( )informática
( )Outros (especificar):
( )Outros (especificar):
8) O enquadramento funcional dos técnicos de campo pode ser assim dividido: (indique o
número total existente em caso)
Da empresa Terceirizados
( ) técnico ( )técnico
( )analista ( )analista
( )representante comercial ( )representante comercial
( )consultor ( )consultor
( )vendedor ( )vendedor
( )representante técnico ( )representante técnico
( )outro (especificar):
( )outro (especificar):
Quanto a gestão do conhecimento, Tecnologia da Informação e Inteligência competitiva:
9)A empresa, utiliza meios eletrônicos e físicos onde são armazenados o conhecimento que contém
informações utilizadas para pesquisas internas e tomadas de decisões?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
10) A organização determina o compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos,
com vistas ao alcance dos objetivos da organização e dos colaboradores?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
11) A empresa estabelece vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados estratégicos
alcançados?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
142
12) Quais das seguintes opções, são utilizadas quando há, a solicitação de algum tipo de informação na
empresa? ( assinale com X).
Opções Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito
utilizado
Contatar um especialista em informações na empresa; ( ) ( ) ( ) ( )
Enviar uma mensagem eletrônica ou correio de voz
para uma lista de distribuição
( ) ( ) ( ) ( )
Enviar mensagens eletrônicas ou correio de voz para
uns poucos indivíduos
( ) ( ) ( ) ( )
Remeter uma solicitação geral para onde todos os
membros da organização possam vê-la;
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
13)Quanto a disseminação de informações na empresa, a maior ênfase consiste em: ( assinale com X)
Práticas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
conduzir e incentivar buscas na internet ( ) ( ) ( ) ( )
treinar pessoas na utilização da internet ( ) ( ) ( ) ( )
Enviar informações para as pessoas sobre os tópicos de
interesse
( ) ( ) ( ) ( )
Fornecer resumos de artigos recentes de interesse sobre
diversos tópicos
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
14) Quanto ao compartilhamento das informações na empresa, quais são os procedimentos adotados? ( assinale
com X)
Procedimentos Não
utiliza
Pouco utilizado Utiliza Muito
utilizado
as pessoas podem apropriar-se da informação
financeira e operacional que necessitam;
( ) ( ) ( ) ( )
raramente a gerencia impõe limites na informação à
qual as pessoas têm acesso;
( ) ( ) ( ) ( )
as pessoas tem autoridade para tomar decisões sobre
todos os aspectos do trabalho pelo qual são
responsáveis;
( ) ( ) ( ) ( )
a informação é compartilhada livremente entre as
unidades operacionais e os grupos funcionais da
organização;
( ) ( ) ( ) ( )
a maioria das pessoas trata a informação estratégica,
financeira e operacional como extremamente valiosa;
( ) ( ) ( ) ( )
as decisões estratégicas não são uma surpresa para a
maioria das pessoas porque a gerencia compartilha
esse tipo de informação com todos na organização
rotineiramente.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
15) No que tange o incentivo e aquisição de novos conhecimentos da organização quais são os procedimentos
adotados:
Procedimentos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
encoraja as pessoas a avançarem nas suas carreiras ao
proporcionar novos conhecimentos;
( ) ( ) ( ) ( )
geralmente as pessoas querem pôr mãos à obra,
porque sabem que podem confiar nas outras quando
precisam de ajuda
( ) ( ) ( ) ( )
as normas da organização são expressas quanto às
recompensas para os indivíduos que compartilham o
conhecimento
( ) ( ) ( ) ( )
143
adquirir habilidades novas no horário de serviço é
uma maneira aceita de elevar o valor de alguém na
empresa
( ) ( ) ( ) ( )
quando as pessoas vão além e acima das exigências
dos seus serviços, isso é reconhecido e recompensado
( ) ( ) ( ) ( )
a maioria das pessoas que deixam esta empresa,
encontram oportunidade melhor em outro lugar, em
parte, por causa das habilidades que adquiriram na
empresa.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).
Quanto a Administração Estratégica:
16) Quanto ao acompanhamento sobre as informações externas e internas a empresa considera:
Pouco importante Indiferente Importante Muito importante
( ) ( ) ( ) ( )
17)Com que freqüência os fatores abaixo relacionados são utilizados para as tomadas de decisões estratégicas na
empresa?
Fatores Muito
utilizado
Utilizado Pouco
utilizado
O “valor do marketing” de sua empresa ao determinar a direção do
produto
( ) ( ) ( )
O envolvimento com os clientes desde o início do ciclo de elaboração do
produto visando colocar produto no mercado de acordo com as suas
necessidades
( ) ( ) ( )
Foco no desenvolvimento de relações com clientes, fornecedores,
trabalhadores, em fim com as pessoas com a qual a empresa convive
prestando serviços ou ofertando produtos produzidos.
( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).
18)Com que freqüência os fatores abaixo relacionados são utilizados para o direcionamento das ações na
administração da empresa?
Fatores Muito utilizado Utilizado Pouco utilizado
Informação ( ) ( ) ( )
Intuição ( ) ( ) ( )
Experiência ( ) ( ) ( )
19)A empresa troca informações estratégicas de negócios com:
Informações estratégicas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
concorrentes; ( ) ( ) ( ) ( )
clientes ( ) ( ) ( ) ( )
fornecedores ( ) ( ) ( ) ( )
órgãos de apoio ( ) ( ) ( ) ( )
empresários de outros ramos ( ) ( ) ( ) ( )
outros ( especificar).
20) A empresa considera o compartilhamento das ações presentes e futuras da empresa com os demais agentes
da cadeia produtiva como sendo:
Pouco importante Indiferente Importante Muito importante
( ) ( ) ( ) ( )
144
Marketing
21) A empresa atribui a seguinte definição ao marketing: ( assinale com X)
Definições de marketing Marque com X
Vendas e promoção ( )
Identificador dos futuros mercados e clientes ( )
Interação entre empresa e cliente ( )
Forma de desenvolver relações entre pessoas da empresa e clientes ( )
Outros ( especificar) ___________________________________ ( )
22) Nas ações de propaganda a empresa utiliza os seguintes meios de comunicação:
( )comerciais de televisão ( )comerciais de rádio
( )anúncios em publicações corporativas
(associações de criadores, produtores, sindicados,
cooperativas, etc.)
( )anúncios em revistas não especializadas
( )anúncios em jornais de grande circulação ( )cartazes (afixados em revendas, cooperativas,
sindicatos, feiras e outros eventos, etc.)
( )anúncios em revistas técnicas ( )out-doors
( )anúncios em jornais regionais/locais ( )folders
( )folhetos/cartilhas/manuais ( )boletim, informativo, jornal da própria
empresa
( )cartas circulares (mala direta) ( )correio eletrônico
( )página na internet ( )outros
(especificar:________________________)
( )telefone (telemarketing)
23) Quais são os contatos mais utilizados entre o cliente e a empresa?
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Reclamação dos clientes ( ) ( ) ( ) ( )
pedido de mais informações sobre os produtos ( ) ( ) ( ) ( )
pedido referenciando os preços do concorrente ( ) ( ) ( ) ( )
comunicação de que o concorrente está prestando mais
serviços
( ) ( ) ( ) ( )
outros ( especificar).
24) O que é utilizado para identificação da empresa/produto?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
marca própria ( ) ( ) ( )
marca de terceiros ( ) ( ) ( )
logotipo ( ) ( ) ( )
slogan ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar________________________________________________________________________)
25) Quais fatores são determinantes para que as pessoas sejam clientes de sua empresa?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
Variedade de produtos oferecidos ( ) ( ) ( )
Devido ao preço praticado pela loja ( ) ( ) ( )
Condições de pagamento ( ) ( ) ( )
Qualidade no atendimento ( ) ( ) ( )
Eficiência na entrega de produtos ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_______________________________________________________________________)
145
26) Qual a importância atribuída as seguintes opções de investimento da sua empresa na atualidade?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
Ampliação da produção ( ) ( ) ( )
Atualização tecnológica ( ) ( ) ( )
Manutenção da atividade atual ( ) ( ) ( )
Prospecção de mercado / Marketing ( ) ( ) ( )
Qualificação de pessoal ( ) ( ) ( )
Investir no mercado financeiro ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
CRM – Consumer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)
27) Quais são os processo em que as opiniões provenientes dos produtores clientes/compradores (como
stakeholders) são levadas em consideração?
Contatos Sem importância Importante Muito importante
planejamento estratégico ( ) ( ) ( )
desenvolvimento de produtos para os produtores
compradores
( ) ( ) ( )
planejamento das operações de vendas ( ) ( ) ( )
planejamento das operações de assistência técnica ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
28) Se há resposta positiva a algum dos itens da questão anterior, quais são as formas de contato mantidas entre
a empresa , produtores clientes/compradores? através de:
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
e-mail e site da internet ( ) ( ) ( ) ( )
pesquisa de marketing (telemarketing, etc.) ( ) ( ) ( ) ( )
carta circular via correios ( ) ( ) ( ) ( )
contato pessoal através de técnicos da força de
vendas/assistência técnica
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
29) A empresa não contata seus clientes/compradores, mas coloca-se disponível através de:
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
ouvidoria ( ) ( ) ( ) ( )
central de atendimento ao cliente (telemarketing
receptivo)
( ) ( ) ( ) ( )
contato via correspondência com a diretoria ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
30) Qual é o envolvimento/responsabilidade dos técnicos da força de vendas/ assistência técnica com as
seguintes ações da organização?
Ações da organização Indireto Direto Muito direto
pesquisas de marketing ( ) ( ) ( )
cadastro de produtores clientes reais e potenciais ( ) ( ) ( )
pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações ( ) ( ) ( )
avaliação de satisfação dos produtores clientes ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
146
31) Quais das ferramentas são adotadas pela empresa para o planejamento da gestão da cadeia produtiva?
Ferramentas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
SCM - Supply Chain Management (Gestão de Cadeia de
Produção/Suprimentos)
( ) ( ) ( ) ( )
ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente
ao consumidor)
( ) ( ) ( ) ( )
CRM – Consumer Relationship Management (Gestão de
Relacionamento com o Cliente)
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
U-commerce
32
) No que tange a otimização das informações ligadas ao processo produtivo, quais são os principais
parâmetros adotados?
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Controle de Estoque mínimo e geração de Ordens de compra
de acordo com necessidades da linha de produção;
( ) ( ) ( ) ( )
Reporte da OP com apontamento real de componentes
(baixando estoque), número de horas gastas de operadores e
perdas;
( ) ( ) ( ) ( )
Emissão de Notas Fiscais. ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
33) As principais formas de inclusão de pedidos para aumentar as vendas, da empresa são:
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Balcão - Inclusão de pedidos pelo vendedor ( ) ( ) ( ) ( )
Internet – através de um catálogo eletrônico dos seus produtos
para clientes, revendedores ou distribuidores
( ) ( ) ( ) ( )
PDA – Dispositivos móveis, permitindo que seus vendedores
incluam clientes e pedidos e depois sincronizem as
informações de qualquer lugar.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
34) Quais dos tipos de controles diponiblizados através do U-coomerce, que visam oferecer liberdade aos
administradores, consolidando em “Cokpits” informações financeiras e operacionais são mais utilizados?
Parâmetros Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
Ranking dos melhores cliente e vendedores ( ) ( ) ( ) ( )
Itens mais vendidos por valor ou quantidade; ( ) ( ) ( ) ( )
Estatística de ocorrências e atendimentos; ( ) ( ) ( ) ( )
Rentabilidade (Lucro x Prejuízo); ( ) ( ) ( ) ( )
Carteira de Pedidos agendados e clientes
inadimplentes
( ) ( ) ( ) ( )
Simuladores de estoque e clientes; ( ) ( ) ( ) ( )
Controle de estoques; ( ) ( ) ( ) ( )
Capacidade de produção ( ) ( ) ( ) ( )
Interação com o ambiente externo da
organização
( ) ( ) ( ) ( )
Conectividade com a área mercadológica. ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
147
35) O sistema de sua empresa utiliza algumas das ferramentas de marketing eletrônico citadas a seguir?
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Envio automático de e-mail para clientes aniversariantes; ( ) ( ) ( ) ( )
E-mail marketing com envio de newsletter com controle de
resultado da campanha;
( ) ( ) ( ) ( )
Exportação de clientes com ramo de atividade, região de
atendimento e informações detalhadas dos contatos de cada
cliente.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
148
APENDICE C – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS APÓS O PRÉ-TESTE
INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS PARA ANÁLISE DAS AÇÕES E
ESTRUTURAS DO U-COMMERCE INTEGRADAS COM GESTÃO DO
CONHECIMENTO NAS AGROINDÚSTRIAS DO OESTE DO PARANÁ –BRASIL
QUESTIONÁRIO Nº_______DATA____/____/____ HORA:______
7. Nome da empresa: ____________________________________________________________________
8. Endereço da matriz:
Rua/estrada:______________________________________________________________________________
Número:__________Complemento:______________Bairro:_______________________________________
CEP:___________________Cidade:_______________________________________________Estado:_____
Telefone:_______________Fax:_______________E-mail:_________________________________________
Página na Internet:_________________________________________________________________________
9. Questionário preenchido por:
Nome:________________________________________________________ Cargo:____________________
Telefone:___________________Ramal:______________E-mail:___________________________________
10. Número total de funcionários da empresa:________________________________________________
11. Tempo de atuação da empresa no mercado (anos): __________________________________________
12. A empresa considera que integra a(s) seguinte(s) cadeia(s) produtiva(s):
(Especificar as principais cadeias de acordo com os produtos destinados ao consumidor final )
a)_____________________________________________________________________________
b)_____________________________________________________________________________
c)_____________________________________________________________________________
149
7 -Q
uanto ao perfil dos profissionais integrantes do quadro de colaboradores (indique o
número total), existentes em cada caso:
Da empresa Terceirizados
Número total de técnicos: Número total de técnicos:
( )Engenheiro agrônomo ( )Engenheiro agrônomo
( )Marketing/ Comunicação ( )Marketing/ Comunicação
( )Engenheiro Agrícola ( )Engenheiro Agrícola
( )Técnico Agrícola/Agropecuário ( )Técnico Agrícola/Agropecuário
( )Engenheiro florestal ( )Engenheiro florestal
( )Administração ( )Administração
( )Biólogo ( )Biólogo
( )informática ( )informática
( )Outros (especificar):
( )Outros (especificar):
8) O enquadramento funcional dos técnicos de campo pode ser assim dividido: (indique o
número total existente em caso)
Da empresa Terceirizados
( ) técnico ( )técnico
( )analista ( )analista
( )representante comercial ( )representante comercial
( )consultor ( )consultor
( )vendedor ( )vendedor
( )representante técnico ( )representante técnico
( )outro (especificar):
( )outro (especificar):
Quanto a gestão do conhecimento, Tecnologia da Informação e Inteligência competitiva:
9)A empresa, utiliza meios eletrônicos e físicos onde são armazenados o conhecimento que contém
informações utilizadas para pesquisas internas e tomadas de decisões?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
10) A organização determina o compartilhamento do conhecimento para produção de benefícios mútuos,
com vistas ao alcance dos objetivos da organização e dos colaboradores?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
11) A empresa estabelece vínculos entre as atividades de gestão do conhecimento e os resultados estratégicos
alcançados?
Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
( ) ( ) ( ) ( )
150
12) Quais das seguintes opções, são utilizadas quando há, a solicitação de algum tipo de informação na
empresa? ( assinale com X).
Opções Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito
utilizado
Contatar um especialista em informações na empresa; ( ) ( ) ( ) ( )
Enviar uma mensagem eletrônica ou correio de voz
para uma lista de distribuição
( ) ( ) ( ) ( )
Enviar mensagens eletrônicas ou correio de voz para
uns poucos indivíduos
( ) ( ) ( ) ( )
Remeter uma solicitação geral para onde todos os
membros da organização possam vê-la;
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
13)Quanto a disseminação de informações na empresa, a maior ênfase consiste em: ( assinale com X)
Práticas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
conduzir e incentivar buscas na internet ( ) ( ) ( ) ( )
treinar pessoas na utilização da internet ( ) ( ) ( ) ( )
Enviar informações para as pessoas sobre os tópicos de
interesse
( ) ( ) ( ) ( )
Fornecer resumos de artigos recentes de interesse sobre
diversos tópicos
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
14) Quanto ao compartilhamento das informações na empresa, quais são os procedimentos adotados? ( assinale
com X)
Procedimentos Não
utiliza
Pouco utilizado Utiliza Muito
utilizado
as pessoas podem apropriar-se da informação
financeira e operacional que necessitam;
( ) ( ) ( ) ( )
raramente a gerencia impõe limites na informação à
qual as pessoas têm acesso;
( ) ( ) ( ) ( )
as pessoas tem autoridade para tomar decisões sobre
todos os aspectos do trabalho pelo qual são
responsáveis;
( ) ( ) ( ) ( )
a informação é compartilhada livremente entre as
unidades operacionais e os grupos funcionais da
organização;
( ) ( ) ( ) ( )
a maioria das pessoas trata a informação estratégica,
financeira e operacional como extremamente valiosa;
( ) ( ) ( ) ( )
as decisões estratégicas não são uma surpresa para a
maioria das pessoas porque a gerencia compartilha
esse tipo de informação com todos na organização
rotineiramente.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).___________________________________
15) No que tange o incentivo e aquisição de novos conhecimentos da organização quais são os procedimentos
adotados:
Procedimentos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
encoraja as pessoas a avançarem nas suas carreiras ao
proporcionar novos conhecimentos;
( ) ( ) ( ) ( )
desenvolvimento de espírito de equipe, com vista a
promoção de confiança mútua entre os integrantes
(pré- teste)
( ) ( ) ( ) ( )
151
as normas da organização são expressas quanto às
recompensas para os indivíduos que compartilham o
conhecimento
( ) ( ) ( ) ( )
adquirir habilidades novas no horário de serviço é
uma maneira aceita de elevar o valor de alguém na
empresa
( ) ( ) ( ) ( )
quando as pessoas vão além e acima das exigências
dos seus serviços, isso é reconhecido e recompensado
( ) ( ) ( ) ( )
a maioria das pessoas que deixam esta empresa,
encontram oportunidade melhor em outro lugar, em
parte, por causa das habilidades que adquiriram na
empresa.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).
Quanto a Administração Estratégica:
16) Quanto ao acompanhamento sobre as informações externas e internas a empresa considera:
Pouco importante Indiferente Importante Muito importante
( ) ( ) ( ) ( )
17)Com que freqüência os fatores abaixo relacionados são utilizados para as tomadas de decisões estratégicas na
empresa?
Fatores Muito
utilizado
Utilizado Pouco
utilizado
O “valor do marketing” de sua empresa ao determinar a direção do
produto
( ) ( ) ( )
O envolvimento com os clientes desde o início do ciclo de elaboração do
produto visando colocar produto no mercado de acordo com as suas
necessidades
( ) ( ) ( )
Foco no desenvolvimento de relações com clientes, fornecedores,
trabalhadores, em fim com as pessoas com a qual a empresa convive
prestando serviços ou ofertando produtos produzidos.
( ) ( ) ( )
Outros ( especificar).
18)Com que freqüência os fatores abaixo relacionados são utilizados para o direcionamento das ações na
administração da empresa?
Fatores Muito utilizado Utilizado Pouco utilizado
Informação ( ) ( ) ( )
Intuição ( ) ( ) ( )
Experiência ( ) ( ) ( )
19)A empresa troca informações estratégicas de negócios com:
Informações estratégicas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
concorrentes; ( ) ( ) ( ) ( )
clientes ( ) ( ) ( ) ( )
fornecedores ( ) ( ) ( ) ( )
órgãos de apoio no âmbito do agronegócio ( pré-teste)
( ) ( ) ( ) ( )
empresários de outros ramos ( ) ( ) ( ) ( )
outros ( especificar).
152
20) A empresa considera o compartilhamento das ações presentes e futuras da empresa com os demais
agentes da cadeia produtiva como sendo: ( pré-teste)
Pouco importante Indiferente Importante Muito importante
( ) ( ) ( ) ( )
Marketing
21) A empresa atribui a seguinte definição ao marketing: ( assinale com X)
Definições de marketing Marque com X
Vendas e promoção ( )
Identificador dos futuros mercados e clientes ( )
Interação entre empresa e cliente ( )
Forma de desenvolver relações entre pessoas da empresa e clientes ( )
Outros ( especificar) ___________________________________ ( )
22) Nas ações de propaganda a empresa utiliza os seguintes meios de comunicação:
( )comerciais de televisão ( )comerciais de rádio
( )anúncios em publicações corporativas
(associações de criadores, produtores, sindicados,
cooperativas, etc.)
( )anúncios em revistas não especializadas
( )anúncios em jornais de grande circulação ( )cartazes (afixados em revendas, cooperativas,
sindicatos, feiras e outros eventos, etc.)
( )anúncios em revistas técnicas ( )out-doors
( )anúncios em jornais regionais/locais ( )folders
( )folhetos/cartilhas/manuais ( )boletim, informativo, jornal da própria
empresa
( )cartas circulares (mala direta) ( )correio eletrônico
( )página na internet ( )outros
(especificar:________________________)
( )telefone (telemarketing)
23) Quais são os contatos mais utilizados entre o cliente e a empresa?
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Reclamação dos clientes ( ) ( ) ( ) ( )
pedido de mais informações sobre os produtos ( ) ( ) ( ) ( )
pedidos de informações referentes aos preços dos
concorrentes
( ) ( ) ( ) ( )
comunicação de que o concorrente está prestando mais
serviços
( ) ( ) ( ) ( )
outros ( especificar).
24) O que é utilizado para identificação da empresa/produto?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
marca própria ( ) ( ) ( )
marca de terceiros ( ) ( ) ( )
logotipo ( ) ( ) ( )
slogan ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar________________________________________________________________________)
25) Quais fatores são determinantes para que as pessoas sejam clientes de sua empresa?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
Variedade de produtos oferecidos ( ) ( ) ( )
Devido ao preço praticado pela loja ( ) ( ) ( )
Condições de pagamento ( ) ( ) ( )
153
Qualidade no atendimento ( ) ( ) ( )
Eficiência na entrega de produtos ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_______________________________________________________________________)
26) Qual a importância atribuída as seguintes opções de investimento da sua empresa na atualidade?
Contatos Sem importância Importantes Muito importantes
Ampliação da produção ( ) ( ) ( )
Atualização tecnológica ( ) ( ) ( )
Manutenção da atividade atual ( ) ( ) ( )
Prospecção de mercado / Marketing ( ) ( ) ( )
Qualificação de pessoal ( ) ( ) ( )
Investir no mercado financeiro ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
CRM – Consumer Relationship Management (Gestão de Relacionamento com o Cliente)
27) Quais são os processo em que as opiniões provenientes dos produtores clientes/compradores (como
stakeholders) são levadas em consideração?
Contatos Sem importância Importante Muito importante
planejamento estratégico ( ) ( ) ( )
desenvolvimento de produtos para os produtores
compradores
( ) ( ) ( )
planejamento das operações de vendas ( ) ( ) ( )
planejamento das operações de assistência técnica ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
28) Se há resposta positiva a algum dos itens da questão anterior, quais são as formas de contato mantidas entre
a empresa , produtores clientes/compradores? através de:
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
e-mail e site da internet ( ) ( ) ( ) ( )
pesquisa de marketing (telemarketing, etc.) ( ) ( ) ( ) ( )
carta circular via correios ( ) ( ) ( ) ( )
contato pessoal através de técnicos da força de
vendas/assistência técnica
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
29) A empresa não contata seus clientes/compradores, mas coloca-se disponível através de:
Contatos Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
ouvidoria ( ) ( ) ( ) ( )
central de atendimento ao cliente (telemarketing
receptivo)
( ) ( ) ( ) ( )
contato via correspondência com a diretoria ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
30) Qual é o envolvimento/responsabilidade dos técnicos da força de vendas/ assistência técnica com as
seguintes ações da organização?
Ações da organização Indireto Direto Muito direto
pesquisas de marketing ( ) ( ) ( )
cadastro de produtores clientes reais e potenciais ( ) ( ) ( )
pesquisa de campo de demanda de novos produtos ou de inovações ( ) ( ) ( )
avaliação de satisfação dos produtores clientes ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
154
31) Quais das ferramentas são adotadas pela empresa para o planejamento da gestão da cadeia produtiva?
Ferramentas Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
SCM - Supply Chain Management (Gestão de Cadeia de
Produção/Suprimentos)
( ) ( ) ( ) ( )
ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente
ao consumidor)
( ) ( ) ( ) ( )
CRM – Consumer Relationship Management (Gestão de
Relacionamento com o Cliente)
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
U-commerce
32
) No que tange a otimização das informações ligadas ao processo produtivo, quais são os principais
parâmetros adotados?
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Controle de Estoque mínimo e geração de Ordens de compra
de acordo com necessidades da linha de produção;
( ) ( ) ( ) ( )
Reporte da OP com apontamento real de componentes
(baixando estoque), número de horas gastas de operadores e
perdas;
( ) ( ) ( ) ( )
Emissão de Notas Fiscais. ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
33) As principais formas de inclusão de pedidos para aumentar as vendas, da empresa são:
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Balcão - Inclusão de pedidos pelo vendedor ( ) ( ) ( ) ( )
Internet – através de um catálogo eletrônico dos seus produtos
para clientes, revendedores ou distribuidores
( ) ( ) ( ) ( )
PDA – Dispositivos móveis, permitindo que seus vendedores
incluam clientes e pedidos e depois sincronizem as
informações de qualquer lugar.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
34) Quais dos tipos de controles diponiblizados através do U-coomerce, que visam oferecer liberdade aos
administradores, consolidando em “Cokpits” informações financeiras e operacionais são mais utilizados?
Parâmetros Não utiliza Pouco utilizado Utiliza Muito utilizado
Ranking dos melhores cliente e vendedores ( ) ( ) ( ) ( )
Itens mais vendidos por valor ou quantidade; ( ) ( ) ( ) ( )
Estatística de ocorrências e atendimentos; ( ) ( ) ( ) ( )
Rentabilidade (Lucro x Prejuízo); ( ) ( ) ( ) ( )
Carteira de Pedidos agendados e clientes
inadimplentes
( ) ( ) ( ) ( )
Simuladores de estoque e clientes; ( ) ( ) ( ) ( )
Controle de estoques; ( ) ( ) ( ) ( )
Capacidade de produção ( ) ( ) ( ) ( )
Interação com o ambiente externo da
organização
( ) ( ) ( ) ( )
Conectividade com a área mercadológica. ( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
155
35) O sistema de sua empresa utiliza algumas das ferramentas de marketing eletrônico citadas a seguir?
Parâmetros Não
utiliza
Pouco
utilizado
Utiliza Muito
utilizado
Envio automático de e-mail para clientes aniversariantes; ( ) ( ) ( ) ( )
E-mail marketing com envio de newsletter com controle de
resultado da campanha;
( ) ( ) ( ) ( )
Exportação de clientes com ramo de atividade, região de
atendimento e informações detalhadas dos contatos de cada
cliente.
( ) ( ) ( ) ( )
Outros ( especificar_________________________________________________________).
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
