( PDF ) Controle gerencial em empresas internacionalizadas: caso Petrobrás Uruguay Distribución

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Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Faculdade de Administração e Finanças

Programa de Mestrado em Ciências Contábeis

Savana Macedo Fraulob

Controle Gerencial Em Empresas Internacionalizadas: Caso Petrobras

Uruguay Distribución

Rio de Janeiro

2 0 0 8

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Savana Macedo Fraulob

Controle Gerencial Em Empresas Internacionalizadas: Caso Petrobras

Uruguay Distribución

Dissertação apresentada no Programa de Mestrado

em Ciências Contábeis - requisito parcial à obtenção

do grau de Mestre em Ciências Contábeis da

Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Área de

concentração: Controle de Gestão.

Orientador: Prof. Dr. Josir Simeone Gomes

Rio de Janeiro

2 0 0 8

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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca dos Serviços Compartilhados

Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial

desta tese.

_______________________________ _____________________

Assinatura Data

F845 Fraulob, Savana Macedo.

Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas: Caso

Petrobras Uruguay Distribución / Savana Macedo Fraulob. – Rio de

Janeiro, 2008.

160fls.

Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Universidade do

Estado do Rio de Janeiro – UERJ, Faculdade de Administração e Finanças

– FAF, 2008.

Orientador: Josir Simeone Gomes.

1. Controle Gerencial. 2. Internacionalização de Empresas –

Dissertação. I. Gomes, Josir Simeone, Orient. II. Universidade do Estado

do Rio de Janeiro. Faculdade de Administração e Finanças. III. Título.

CDU 658.012.43

Savana Macedo Fraulob

Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas: Caso Petrobras Uruguay

Distribución

Aprovada em______________________________________________

Banca Examinadora:________________________________________

_____________________________________________

Prof. Dr. Josir Simeone Gomes (Orientador)

Faculdade de Administração e Finanças da UERJ

_____________________________________________

Prof. Dr. Francisco José dos Santos Alves

Faculdade de Administração e Finanças da UERJ

_____________________________________________

Prof. Dr. José Ricardo Maia de Siqueira

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da UFRJ

Rio de Janeiro

2008

Dissertação apresentada ao Curso de

Mestrado em Ciências Contábeis da

Universidade do Estado do Rio de Janeiro,

como requisito parcial para obtenção do Grau

de Mestre. Área de concentração: Controle

de Gestão.

Dedico este trabalho a Deus,

Zildenira Macedo, minha mãe e exemplo de amor,

Suzy e Halph, meus amados irmãos, e

a meus queridos amigos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus e a minha família que sempre estiveram a meu lado.

Aos meus queridos amigos, que mesmo não presentes todo tempo, estiveram comigo

em pensamento, incentivando-me ao desenvolvimento desse projeto, um especial

agradecimento.

Agradeço, também, aos professores de graduação da UFF, em especial à professora

Maria de Fátima Pinel, que sempre incentivou seus alunos a estudar, e aos professores

Francisco Gomes e Manoel Severino de Jesus, por terem acreditado no meu potencial

recomendando meu currículo no processo seletivo do Mestrado.

Agradeço aos professores do Mestrado pela dedicação ao curso destacando meu

orientador Josir Simeone Gomes. Agradeço, igualmente, aos professores Francisco José e

José Ricardo que participaram da banca de defesa com valiosas contribuições.

Aos funcionários da secretaria e da biblioteca do Mestrado, meus agradecimentos pelo

carinho dispensado a todos os alunos do curso.

Meus especiais agradecimentos ao Rodrigo Valle Real e Roxana Diaz pela entrevista

concedida e apoio de revisão no capítulo de descrição do caso.

Às queridas amigas Luana, Janaína, Giselle e Aline, meu ‘muito obrigada’ pela

paciência dos inúmeros telefonemas e e-mails. Aos demais colegas da turma, desejo sucesso

na realização de outros projetos.

RESUMO

FRAULOB, Savana Macedo. Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas: Caso

Petrobras Uruguay Distribución

. Orientador: Josir Simeone Gomes. Rio de Janeiro:

FAF/UERJ, 2008. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis).

Reconhecida como uma das maiores empresas do Brasil, controlada pelo governo, a

Petrobras apresenta um processo de internacionalização dividido em duas fases: (i) busca de

melhores condições contratuais para o abastecimento do mercado interno e (ii)

posicionamento mundial, segurança financeira e internacionalização da marca. Ambas as

perspectivas de atuação internacional promoveram o aproveitamento de vantagem

competitiva, ainda que sob comportamentos distintos. Diante disso, o objetivo do presente

estudo é mensurar o impacto do processo de internacionalização no sistema de controle

gerencial da unidade de estudo: Petrobras Uruguay Distribución, subsidiária no segmento de

downstream

e constituída em 2006 por meio de um processo de reorganização societária

decorrente da aquisição dos ativos da Shell. Para atender a este propósito, analisam-se as

possíveis alterações dos sistemas de controle gerencial e a relação existente, em termos de

proximidade e afastamento da literatura presente e o caso estudado. Para tanto, o capítulo de

revisão de literatura representa o embasamento teórico responsável pelas abordagens das

características dos sistemas de controles, identificação dos contextos influenciadores de seu

desenho e destaque para os tipos de internacionalização, nas tangentes comportamentais e

motivacionais, além de abordar as teorias de ciclo de vida organizacional. O método aplicado

no teste do referencial teórico foi o estudo exploratório com caso único, mediante a aplicação

de um questionário padronizado. As variáveis de pesquisa consubstanciaram-se no

relacionamento da literatura abordada e as questões de pesquisa e foram classificadas,

segundo a natureza, em contingentes e identificadoras. Os resultados obtidos possibilitaram

avaliar o nível do impacto do processo de internacionalização e a capacidade de

adaptabilidade da organização aos novos contextos, comprovando que o empreendimento de

novas estratégias, sejam elas internacionais ou em novos negócios, influencia o desenho do

sistema de controle gerencial que refletirá, na proporção do interesse dos gestores, num

processo de controle mais adequado à organização.

Palavras-chave: Internacionalização; Sistema de Controle Gerencial; Estratégias Globais.

Refino, transporte e comercialização.

ABSTRACT

Known as one of the biggest companies of Brazil, controlled for the government,

Petrobras presents an internationalization process’s divided in two stages: (i) searchs of better

contractual conditions for supplying domestic market; and (ii) world-wide spotting, financial

security and internationalization of the mark. Both perspectives of international performance

had promoted the advantage competitiveness, even tough under distinct behaviours. The

objective of this study is to measure the impact of the internationalization’s process on the

management control system of the leading: Petrobras Uruguay Distribución, subsidiary in the

downstream segment and created in 2006 by a process of sould reorganization in face of the

acquisition of Shell’s assets. To answer to this purpose, was analyzed the possible changes of

the management control system and the existing relationships, in terms of closeness and

distance of this literature and the study. Therefore, the chapter of literature’s revision

represents theoretical basement which is responsible for the approaching the characteristics of

the controls systems, identification of the contexts that influence of this design and

prominence for the types of internationalization, on the behaviours and motivational aspects,

besides approaching the theories of corporate life cycle. The method applied in the test of the

review of literature was the exploratory case’s study approaching an unique case, by the

application of a standard questionnaire. The research variables a related to the relationship of

the literature and the questions of research, witch were classified, according its nature, in

contingents and identifiers. The results obtained made possible to evaluate the level of the

impact of internationalization process and the capacity of adaptation of organization to the

new contexts, proving that the use of new strategies, international or new businesses,

influence the design of the management control systems that it will reflect, in the ratio of the

managers’ interest, a control process more adjusted to the organization.

Keywords: Internationalization; Management Control Systems; Global Strategies.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Perspectivas de controle.......................................................................................

Quadro 2: Características de um sistema de controle em função da estratégia.........................

Quadro 3: Sistema de controle em função da estrutura...........................................................

Quadro 4: Desenho de um sistema de controle em função do grau de centralização................

Quadro 5: Resumo dos Centros de Responsabilidade............................................................

Quadro 6: Resumo das abordagens de Preço de Transferência..............................................

Quadro 7: Caracterização de alguns elementos acerca das perspectivas.................................

Quadro 8: Algumas empresas brasileiras com experiências internacionais...............................

Quadro 9: Estágios do Ciclo de Vida....................................................................................

Quadro 10: Variáveis Contingentes.......................................................................................

109

Quadro 11: Variáveis Identificadoras....................................................................................

110

Quadro 12: Análise das Variáveis Contingentes Conforme Dados Coletados.........................

125

Quadro 13: Características da Petrobras Uruguay Distribución..............................................

128

Quadro 14: Análise das Variáveis Identificadoras conforme Dados Coletados........................

130

Quadro 15: Identificação do Estágio da Vida Organizacional ................................................

134

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Os Modelos de Aculturação mais apropriados...........................................................

Figura 2: Comportamento da organização no ambiente internacional.........................................

Figura 3: Estratégia Global.......................................................................................................

Figura 4: Escolha do parceiro da joint venture.......................................................................

Figura 5: Diversos tipos de combinação estratégica..................................................................

Figura 6: Ranking das vinte maiores multinacionais brasileiras com investimento no

exterior....................................................................................................................................

Figura 7: Índices de Regionalidade.........................................................................................

Figura 8: Fatores contingentes ao desenho do sistema de controle gerencial..............................

Figura 9: Ciclo Científico..........................................................................................................

106

Figura 10: Mapa de Atuação da Petrobras..............................................................................

115

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 14

CONTEXTUALIZAÇÃO 15

ELEVÂNCIA DO ESTUDO 17

BJETIVO 18

STRUTURA DO TRABALHO 18

REVISÃO DA LITERATURA 20

1.1 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL 20

1.1.1 DEFINIÇÃO DE CONTROLE 20

1.1.2 O

RIGENS DO ESTUDO DO CONTROLE GERENCIAL 22

1.1.3 P

ERSPECTIVAS DE CONTROLE DE GESTÃO 23

1.1.3.1 Perspectiva Racional 23

1.1.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle 24

1.1.3.3 Perspectiva Cultural do Controle 25

1.1.3.4 Perspectiva Estratégica do Controle 26

1.2 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL – CARACTERÍSTICAS 26

1.2.1 VINCULAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL À ESTRATÉGIA 29

1.2.2 V

INCULAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL À ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 33

1.2.2.1 Formalização da Estrutura 33

1.2.2.1.1 Controle Familiar 34

1.2.2.1.2 Controle Burocrático 34

1.2.2.1.3 Controle por Resultados 35

1.2.2.1.4 Controle Ad-Hoc 35

1.2.2.2 Tipo de Estrutura 36

1.2.2.3 Descentralização, Centros de Responsabilidade e Preço de Transferência 36

1.2.2.3.1 Centros de Responsabilidades 37

1.2.2.3.2 Preços de Transferência 39

1.2.3 V

INCULAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL À CULTURA 41

1.2.3.1 Origens do Estudo da Cultura 41

1.2.3.2 Conceitos de Cultura 42

1.2.3.3 Cultura nacional – problema das fronteiras 44

1.2.3.4 Cultura Organizacional 46

1.2.3.5 Cultura e Controle 49

1.2.4 V

INCULAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL AO CONTEXTO HUMANO 52

1.3 PERSPECTIVAS CONTEMPORÂNEAS DO ESTUDO DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL 53

1.3.1 O AMBIENTE E A ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL 55

1.3.1.1 Determinismo versus Voluntarismo 55

1.3.1.2 Perspectiva da Dependência de Recursos 56

1.3.1.3 Perspectiva da Contingência 57

1.3.1.4 Perspectiva Institucional 58

1.3.1.5 Quadro Comparativo das Perspectivas 61

1.4 FERRAMENTAS DO SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL 63

1.4.1 ORÇAMENTO 63

1.4.2 EVA 64

1.4.3 B

ALANCED SCORECARD (BSC) 64

1.5 TEORIAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO E ESTRATÉGIA GLOBAL DE INVESTIMENTO

ESTRANGEIRO 66

1.5.1 TEORIAS DA INTERNACIONALIZAÇÃO 66

1.5.1.1 Teoria Econômica 67

1.5.1.2 Teoria Comportamental 69

1.5.2 E

STRATÉGIA GLOBAL DE INVESTIMENTO ESTRANGEIRO 71

1.5.2.1 Como investir? 74

1.5.2.2 Estratégias de Aquisição de Empresas 79

1.5.2.2.1 Intenção de Compra 80

1.5.2.2.2 Due Diligence 81

1.5.2.2.3 Negociação 81

1.5.2.2.4 Integração 82

1.6 CONTROLE GERENCIAL EM EMPRESAS INTERNACIONALIZADAS 83

1.7 E

XPERIÊNCIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS EM UM CONTEXTO

GLOBALIZADO 86

1.7.1 RANKING DE INTERNACIONALIZAÇÃO 86

1.7.2 E

MPRESAS BRASILEIRAS INTERNACIONALIZADAS: CASOS PESQUISADOS 89

1.8 CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES 91

1.9 P

LANO DE REFERÊNCIA 96

METODOLOGIA 100

2.1 INTRODUÇÃO 100

2.2 F

ORMULAÇÃO DO PROBLEMA 100

2.3 U

NIDADE DE ANÁLISE E ESCOLHA DO CASO 101

2.4 M

ÉTODOS DE COLETA DE DADOS 102

2.5 M

ÉTODO DE ANÁLISE DOS DADOS 103

2.6 V

ARIÁVEIS DE PESQUISA 105

2.6.1 AS VARIÁVEIS NO “UNIVERSO” DA CIÊNCIA. 105

2.6.2 D

EFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA 107

2.6.3 A

PRESENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS DE PESQUISA 108

2.6.3.1 Variáveis contingentes ao desenho do sistema de controle gerencial 108

2.6.3.2 Variáveis identificadoras 109

2.7 LIMITAÇÕES DO MÉTODO 111

DESCRIÇÃO DO CASO 112

3.1 PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA PETROBRAS 112

3.1.1 PETROBRAS NO SÉCULO XXI 115

3.1.2 I

NAUGURAÇÃO DO SEGMENTO DE DOWNSTREAM NOS NEGÓCIOS INTERNACIONAIS 116

3.2 A PETROBRAS NO URUGUAI 117

3.3 S

ISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL 119

3.3.1 SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL NO CONE SUL 119

4 ANÁLISE DOS DADOS 124

4.1 ANÁLISE DAS VARIÁVEIS CONTINGENTES 124

4.2 A

NÁLISE DAS VARIÁVEIS IDENTIFICADORAS 130

RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DE PESQUISA 135

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE PESQUISA 137

6.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS 137

6.2 S

UGESTÃO PARA FUTURAS PESQUISAS 141

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 142

ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA 157

INTRODUÇÃO

O conceito de controle gerencial discutido pela maioria dos profissionais em

organizações com ou sem fins lucrativos é abordado como um sistema que controla o

gerenciamento de processos, pessoas e projetos. Mas se o tema fosse discutido sob uma

vertente inversa: o gerenciamento do controle? Se, no lugar de controlar e mensurar o

andamento dos processos na avaliação de ativos (tangíveis e intangíveis), o objetivo focasse,

adicionalmente, em melhor dirigir o controle desses processos de maneira a dar forma aos

estudos e métodos científicos sobre as organizações?

Gerenciar um controle significa, inicialmente, aceitar a preexistência de um sistema,

formalizado ou não. Sua abordagem pressupõe o ato de analisar a fundamentação de um

sistema de controle julgando o “instrumento” e não somente a “instrumentação”.

Maior amplitude pode ser dada em metodologias de avaliação dos sistemas, pois não

existe restrição quanto a seu uso, tampouco quanto a seu conhecimento.

O tema “controle de gestão” ou “controle gerencial”, em verdade, tem assumido as

duas funções. A amplitude de seu estudo ultrapassa o objeto de avaliação e julga sua estrutura

estabelecida para determinado objetivo e ambiente. A análise recai concomitantemente ao

objeto de análise, no desenho do sistema de controle gerencial e as variáveis contingentes a

sua modelagem.

Diversos estudos têm endossado o sistema de controle gerencial não apenas em sua

posição ativa, no tocante a sua função de controlar, mas, também, em sua posição passiva,

configurado como agente receptor das variáveis ambientais internas e externas.

O fato é que o tema controle seja ele na perspectiva ativa ou passiva de gestão, é um

dos assuntos mais abordados atualmente. Sua participação em anais, publicações em revistas e

estudos internos tem aumentado vertiginosamente.

Seu campo de estudo evolui para além de uma disciplina contábil-administrativa. A

interdisciplinaridade ganha força nesses estudos, uma vez que os contextos sociais e humanos

interferem cada vez mais na continuidade organizacional.

No tocante ao escopo desse estudo, o contexto que ditará o desenvolvimento do

sistema de controle gerencial será o internacional. Os agentes influenciadores da configuração

de um sistema apropriado a novos horizontes serão abordados nesse trabalho. No entanto, não

obstante o foco organizacional vestir-se de anseios internacionais, concorda-se que as

perspectivas que modelam um sistema são as mesmas que em uma empresa doméstica. A

ênfase ou afinação das “cordas” é que será diferente.

Contextualização

Após o término da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos eram o único país,

dentro os mais desenvolvidos, que não havia tido conseqüências devastadoras; muito pelo

contrário, no decorrer da guerra, o país tinha duplicado seu poder, passando a influenciar

outros países (STONER & FREEMAN, 1982).

Assim, muitas companhias norte-americanas começaram a investir diretamente em

indústrias primárias estrangeiras. A formação de multinacionais tinha o intuito de apenas

aproveitar os recursos que outros países podiam oferecer; o resto do mundo era visto como

matéria-prima e mercados secundários.

Entretanto, apesar de ter sido o precursor no aproveitamento das vantagens em

operações internacionais, sua presença, anos mais tarde, começou a sofrer abalos de outros

países, principalmente do Japão e de alguns países da Europa.

No final dos anos 60, as empresas da Europa Ocidental começaram o contra-ataque,

particularmente em indústrias químicas e de equipamentos elétricos, estabelecendo e

adquirindo subsidiárias nos EUA.

tranding companies2 do Japão, durante os anos 80, “tentaram neutralizar a

legislação protecionista que impediria seu acesso ao mercado americano” (STONER &

FREEMAN, 1982).

Com o intuito de minimizar os custos de produção, as firmas japonesas e norte-

americanas passaram a investir em países menos desenvolvidos.

Nesse sentido, Stoner e Freeman (1982) destacam alguns motivos que nortearam os

interesses em investimentos externos e que podem abranger desde a procura por recursos mais

baratos até o alcance de melhores retornos sobre os investimentos mediante conquista de

novos mercados em um processo de posicionamento e internacionalização da marca.

Companhias especializadas em exportação.

Com vistas a reduzir risco de qualquer empreendimento, diversas variáveis devem ser

consideradas. Os padrões estrangeiros de crescimento econômico, investimento e inflação, são

destacados nas variáveis econômicas.

O risco político conhecido como a possibilidade de mudanças políticas que possam

afetar as operações das empresas em ambientes estrangeiros, é um dos fatores a serem

considerados quando do estabelecimento de contratos seguidos ou não de instalações físicas.

Nesse contexto, hão de ser avaliadas a eficácia e a estabilidade política, assim como a

burocracia governamental (STONER & FREEMAN, 1982).

Assim, não apenas as estratégias de entrada em outros países devem ser consideradas;

o gerenciamento decorrente das decisões preliminares precisa espelhar o objetivo e o grau de

afastamento e aproximação dos sistemas de controle com a empresa de origem.

Desse modo, não obstante sejam necessários os levantamentos das variáveis políticas,

sociais, econômicas e tecnológicas, o tipo de negócio a ser empregado e a utilização dos

recursos nacionais, no país estrangeiro deve compor o dossiê de avaliação de empregabilidade

de um ou outro sistema de controle gerencial.

Mormente em instituições internacionalizadas, os sistemas gerenciais são mais

flexíveis em termos de emolduramento à nova demanda. O controle burocrático, conhecido

como a aplicação de regras e procedimentos pré-estabelecidos e impassíveis de mudanças,

tem sido substituído pelo chamado controle cultural, quando da utilização de um

direcionamento implícito baseado na cultura da empresa. Essa abordagem constitui na

flexibilização do controle gerencial frente às novas culturas e comportamentos locais. O

método de controle, portanto, será, de certa forma e na medida do possível, ajustado ao novo

ambiente (GOMES & SALAS, 2001).

Nesse sentido, as práticas de administração etnocêntrica, baseada na suposição de que

as práticas do país de origem são superiores e devem ser exportadas, estão, forçosamente,

alterando-se para práticas mais policêntricas, fincadas na confiança de que os escritórios

estrangeiros, ou geocêntricas, onde não importam as nacionalidades dos sistemas, os mais

eficazes devem ser adotados (PERMUTTER & HEENAN, 1979).

É nesse contexto, portanto, que são desenvolvidas ferramentas de controle e

acompanhamento de desempenho sob condições cada vez mais distintas principalmente

quando se trata de atividades internacionais.

Relevância do Estudo

A escolha pelo tema será abordada sob duas vertentes: relevância do tema e

oportunidade.

No tocante à importância do tema, o desenvolvimento foi efetuado com o intuito de

contribuir para o alcance de, pelo menos, dois objetivos relevantes: relatar o processo de

internacionalização de uma das maiores empresas do Brasil, no enfoque de uma unidade de

controle descentralizado; e contribuir para literatura com um caso de estudo comparativo com

as proposições teóricas encontradas.

O desenvolvimento de um estudo comparativo com a literatura e o caso específico

auxilia o entendimento de como são desenhados os processos de controles em negócios

geograficamente afastados e relacionados a atividades não-familiarizadas com a gestão

tradicional. Antevendo essas duas situações, ou seja, o sistema de controle em unidades

internacionalizadas e o confronto entre o sistema tradicional e o emergente, é que justificou o

estudo de investigação sistemática de forma a explicar as características dos sistemas de

controle gerenciais existentes.

Em resumo, a relevância do tema está justificada nos seguintes aspectos:

(i) Identificação dos elementos contingentes ao desenho do sistema de controle;

(ii) Entendimento de como esses elementos podem afetar o processo de

internacionalização;

(iii) Compreensão das mudanças estratégicas em face de dois fatores: atingimento da

auto-suficiência e abertura do mercado.

O segundo tópico que influenciou a escolha do tema foi no quesito “oportunidade”.

Empregada da subsidiária Petrobras Distribuidora S.A., a dissertação foi a oportunidade de

estudar um tema dentro do Sistema Petrobras. Ao objetivar comparar a realidade com a

construção teórica dos círculos científicos, a empresa demonstra possuir campo fértil para

estudos.

Objetivo

A objetivação do presente estudo será dividida em objetivo geral e recursos utilizados

para o seu alcance, que serão denominados de objetivos específicos.

O foco do trabalho, ou objetivo geral, é mensurar o impacto do processo de

internacionalização no sistema de controle gerencial da unidade de estudo: Petrobras Uruguay

Distribución, subsidiária no segmento de

downstream

e constituída em 2006 por meio de um

processo de reorganização societária decorrente da aquisição dos ativos da Shell.

Desse modo, o quadro de referência retrospectiva e atual do controle gerencial baseia-

se no comportamento motivacional de análises dos sistemas dentro de uma visão

contingencial. No rol de objetivos específicos, portanto, destacam-se os seguintes:

(i) Identificação dos contextos em que está inserida a organização;

(ii) Identificação das conjecturas estratégicas que, consoante alcance de metas,

transformou a visão e o comportamento em ambiente internacional;

(iii) Destaque e relacionamento dos elementos contingentes ao desenho do sistema de

controle gerencial; e

(iv) Identificação do estágio de ciclo de vida organizacional.

Estrutura do Trabalho

Este trabalho está estruturado em oito capítulos e um anexo dispostos a seguir com

breves abordagens.

Capítulo 1: INTRODUÇÃO. Neste capítulo, descreve-se uma breve introdução à

discussão do tema, importância revelada na contextualização e relevância do estudo, além de

destacar objetivos gerais e específicos que auxiliarão na definição das questões de pesquisa

em capítulo futuro.

Capítulo 2: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: Esse capítulo é destinado à apresentação

da literatura abrangente sobre o Sistema de Controle Gerencial em retrospectivas e

Refino, transporte e comercialização.

contemporâneas discussões. Fundamenta a identificação das variáveis e posterior análise dos

dados.

Capítulo 3: METODOLOGIA: Os tipos de pesquisa, de coleta e análise de dados bem

como a identificação das variáveis e o estabelecimento de proposições e perguntas do

questionário agrupam-se no que é denominado de método da pesquisa. A metodologia nada

mais é do que orientação da pesquisa desenvolvida.

Capítulo 4: DESCRIÇÃO DO CASO: Nesse capítulo é feita a explanação do caso

delimitado no capítulo anterior. São abordados características e momentos históricos

importantes para a análise dos dados. Esse espaço é dedicado para a utilização dos dados

coletados nos métodos propostos.

Capítulo 5: ANÁLISE DOS DADOS: Esse espaço é utilizado para o confronto entre

as variáveis de pesquisa e os dados coletados. A análise consubstancia-se a partir do quadro

referencial construído para a identificação das variáveis e posterior verificação de

relacionamento com o caso.

Capítulo 6: RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DA PESQUISA: As questões colocadas no

capítulo 3 são respondidas com base na análise efetuada no capítulo de “Análise dos Dados”.

Capítulo 7: CONCLUSÃO: A fase final de elaboração textual fecha o pequeno ciclo

científico do estudo com elucidações conclusivas e sugestões para pesquisas futuras.

Capítulo 8: REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: Disposição das referências

utilizadas na construção do pensamento teórico da dissertação.

Anexo I: ROTEIRO DE ENTREVISTA.

1 REVISÃO DA LITERATURA

1.1 Sistema de Controle Gerencial

1.1.1 Definição de Controle

O controle, já pela sua denominação, enuncia o exercício da autoridade sobre fato

específico a fim de averiguar os resultados obtidos e implantar fatores corretivos, caso ocorra

o afastamento dos padrões (QUEIROZ apud ANDRZEJEVSKI, 2004).

No início do século XX, são encontradas referências sobre o controle em trabalhos de

Taylor (1906), Emerson (1912), Church (1914) e Fayol (1916), os quais, em sua maioria,

apostavam em sua definição como processo de verificação do andamento das atividades.

Prova disso, é a comparação das ferramentas do controle com os comportamentos militares

feito por Fayol (1916): prever, organizar, mandar, coordenar e controlar.

A fórmula do controle era a padronização das atividades, de forma que pudesse ser

utilizada em qualquer organização. O conceito de controle, portanto, surgiu do

enquadramento do homem como item do processo produtivo e da conseqüente necessidade do

acompanhamento de seu comportamento mapeando suas ações e estabelecendo padrões que

pudessem ser avaliados posteriormente. O processo de avaliação de desempenho, por

conseguinte, surge nessa fase em seu estado mais bruto, ou seja, o controle era a

instrumentação de avaliação do empregado em sua atividade fornecendo subsídios para a

avaliação de desempenho provida de caráter punitivo (GOMES, 2006).

O sociólogo alemão Max Weber (GOMES & SALAS, 2001), contribui para o estudo

do controle ao distinguir três tipos de poder: (i) autoridade carismática; (ii) tradição e

antiguidade, e (iii) burocracia.

Anthony e Govindarajan (2002), destacam o processo de controle especificando-o em

quatro fatores:

a) Detectores;

b) Avaliadores;

c) Executantes;

d) Rede de comunicação.

O processo de controle inicia-se na detecção do problema, ou desvio, podendo ocorrer

de forma mecânica ou necessitar da interferência humana, quanto maior for o enfoque

gerencial. Em processos de controle mais simples, não há necessidade da ação humana na

identificação de desvios, uma vez que o instrumento de controle o faz automaticamente.

Os instrumentos avaliadores quando do levantamento do desvio ocorrido, classifica-os

conforme o grau de variância.

Adicionalmente, destaca-se o fator executor, cuja função corresponde à correção dos

desvios. A função executante será tão mais automática quanto mais operacional for o objeto

de controle.

Por fim, a rede de comunicação existente entre os fatores do processo de controle é

necessária para a interface das informações precisas para o desenvolvimento de suas funções.

Entretanto, Reeves e Woodward apud Gomes (1983), expressam que na literatura

referente ao comportamento organizacional, o termo controle tem sido confundido com o

dirigir. No entanto, “controle” sob a definição do dicionário Aurélio (2008) significa

“fiscalização exercida sobre as atividades de pessoas, órgãos, departamentos, ou sobre

produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, não se desviem das normas

preestabelecidas”. Ou seja, tem por fim assegurar que as atividades produzam resultados

satisfatórios, condizentes com os padrões estabelecidos. Já dirigir tem por função comandar,

conduzir, orientar (AURÉLIO, 2008.).

Gomes e Amat (2001) na obra “Controle de Gestão”, relaciona o conceito de controle

a duas perspectivas: a primeira é a perspectiva limitada do uso do controle, normalmente

relacionada a aspectos financeiros de acompanhamento das atividades; a outra perspectiva

considera o contexto interno e externo à organização, amplia o foco de estudo e considera não

apenas as atividades em si, mas também a cultura, o comportamento individual, o contexto

social, a estrutura e as estratégias organizacionais.

Quadro 1: Perspectivas de controle

Aspectos Perspectiva Limitada Perspectiva Ampla

Filosofia

Controle de cima para baixo/ Controle

como sistema

Controle realizado por todos.

Controle como atitude

Ênfase Cumprimento Motivação, autocontrole

Conceito de Controle

Medição de resultado baseado na análise

de desvios e geração de relatórios.

Desenho, técnicas de gestão.

Desenvolvimento de uma

consciência estratégica orientada

para o aperfeiçoamento contínuo.

Melhora da posição competitiva

Consideração do contexto

social, organziacional e humano

Limitado. Ênfase no desenho de aspectos

técnicos. Normas rígidas, padrões, valores

monetários

Amplo. Contexto social, sociedade,

cultura, emoções, valores.

Fundamento teórico Economia, Engenharia Antropologia, Sociologia, Psicologia.

Mecanismo de controle

Controle baseado no resultado da

Contabilidade de Gestão

Formal e informal. Outras variáveis,

aprendizado

Fonte: Adaptado Amat apud Gomes e Amat (2001, p. 25)

O controle sob a perspectiva ampla pressupõe sua realização permanente e por todos

os integrantes da organização. Seu foco, antes exclusivo aos resultados, assume a função de

um melhoramento contínuo das pessoas e dos processos.

1.1.2 Origens do Estudo do Controle Gerencial

Na escola científica de Fayol, o controle gerencial nascia em virtude da necessidade do

acompanhamento operacional das atividades, que eram desenvolvidas sob certos paradigmas

de especialização e padronização.

Taylor contribuiu no desenvolvimento dessa teoria clássica ao materializar os

preceitos científicos na experiência prática de uma firma. A gestão por eficiência produtiva

não considerava os funcionários dentro de um contexto humano; o indivíduo não era

considerado como um ser “pensante”, mas sim como uma extensão da máquina. Atividades

como as de planejamento e execução de tarefas eram descentralizadas resultando na

hierarquização bem definida, na anulação ao pensamento individual e à motivação intrínseca.

A teoria normativa e prescritiva preconizava a especialização da tarefa, a padronização

das operações e a centralização com o intuito de se obter a eficiência administrativa.

O controle exercido espelhava um contexto estável, com reduzida pressão competitiva.

Os proprietários assumiam cargos gerenciais e centralizavam as decisões. Desse modo, a

contabilidade de gestão desenvolveu-se para organizações enquadradas nessas condições, cuja

ênfase no sistema de custos justifica seu surgimento em empresas industriais.

Os sistemas de informações eram basicamente econômico-financeiro e os critérios

para a avaliação de investimentos a longo prazo não obrigava à análise contínua de

rentabilidade, uma vez que nos processos de controle, havia uma clara distinção entre o

planejamento, informação e avaliação (GOMES & SALAS, 2001).

Entretanto, em virtude das mudanças nos contextos sociais, as organizações viram-se

obrigadas a reverem seus sistemas de controle de forma a enfrentar a concorrência acirrada,

fruto de uma economia mutável.

Movimentos humanistas, surgidos a partir da década de trinta, protagonizaram a

ruptura do pensamento racionalista para perspectivas abrangentes do comportamento humano.

Elton Mayol apud Gomes e Salas (2001), efetuou pesquisas numa fábrica situada em Chicago

com o fim de avaliar as dificuldades relativas à produção sob a égide da teoria taylorista. As

observações alertaram para outros fatores motivacionais dos trabalhadores dando margem ao

surgimento da sociologia industrial.

Urwick (1943) reuniu as principais características do controle de gestão em dois

grupos: (i) mecânica da administração, a qual engloba a ciência da tarefa; e (ii) dinâmica da

administração, que corresponde ao ajuste do indivíduo, aos desígnios da corporação e

motivação do grupo.

Ainda correlacionando controle de gestão à análise de custos, Glover e Maze (1937)

estudaram métodos de avaliação de

performance.

Rowland (1947), na associação controle – planejamento, antecedeu Dent (1953), em

sua abordagem do controle orçamentário, em que mesmo possuidor de características

quantitativas e financeiras, apresentou importante passo para o conceito de controle tal como

o é hoje.

Adicionado ao aspecto quantitativo de análise dos desempenhos e ao estudo do

comportamento dos empregados, surgiu, por volta de 1950, o sistema de informação, enfim, a

interface entre o planejador, o executor e o avaliador. O sistema de controle passou, portanto,

a caracterizar-se pela atividade identificadora e corretiva dos desvios ocorridos.

1.1.3 Perspectivas de Controle de Gestão

1.1.3.1 Perspectiva Racional

A escola científica de Taylor e Fayol fundamentou a perspectiva racional que segue a

vertente mais quantitativa das teorias, uma vez que baseia-se em métodos matemáticos e

medições de desempenho financeiras assim como fatores extrínsecos de motivação.

A idéia central residia no acompanhamento metódico dos trabalhadores, de forma a

identificar desvios e corrigi-los prontamente. Não eram dispensadas aos funcionários tarefas

que exigissem algum raciocínio; as funções residiam em repetições. Kaplan e Cooper (1998,

p.47), citando Taylor, ilustram o cerne do pensamento científico:

Em nosso esquema, não pedimos que nossos homens tenham iniciativa. Não queremos

iniciativa alguma. Tudo que queremos é que eles obedeçam às ordens que lhes damos, que

façam o que dizemos e que o façam rapidamente [...]. [Contratamos trabalhadores] por sua

força física e habilidade mecânica e pagamos outra pessoa para pensar.

Possuidor de uma das linhas mais utilizadas no processo de gestão, Anthony é adepto

do controle racional, uma vez que define categoricamente as unidades da organização em

centros de responsabilidade, identificando estratégias das unidades bem como processos de

alcance de metas. As medidas de desempenho financeiras estão voltadas para a avaliação

dividida da empresa, em unidades de negócios, mas que conjuntamente promovem o alcance

das estratégias definidas. Enfim, ainda que não descarte a presença dos indivíduos para a

consecução dos objetivos, a perspectiva racional pressupõe a aceitação passiva dos mesmos

para o alcance natural das metas (GOMES & SALAS, 2001).

Apesar de toda sorte de críticas às limitações racionais, muitos modelos e técnicas

administrativas são de uso atual ainda que baseadas em um enfoque racional de controle.

1.1.3.2 Perspectiva Psicossocial do Controle

Essa perspectiva contraria a anterior por considerar as contribuições psicossociais ao

conceito de controle, associando a este as teorias de relações humanas, processamento

humano da informação e teoria de sistemas abertos.

Nessa abordagem, destacam-se duas linhas. A primeira aponta a influência da

contabilidade de gestão nas pessoas, principalmente no estabelecimento de índices de

aproveitamento e rendimento operacional. A segunda destaca a influência dos diferentes

estilos de liderança no desenho dos sistemas de controle.

O entendimento primário dessas vertentes é que a ênfase nas pessoas é pautada na

contribuição das mesmas ao alcance dos objetivos organizacionais. A motivação é

fundamental para o aumento da congruência entre os objetivos individuais e os da companhia.

(ARGYRIS & SEARFOSS apud GOMES & SALAS, 2001).

Gomes e Salas (2001, p.34) apresentam essa perspectiva, resumidamente, com as

seguintes características:

 “Os sistemas de controle influenciam e sofrem a influência das pessoas, de forma que o

comportamento individual não somente depende do desenho formal e técnico do sistema, mas

também das características pessoais e organizacionais;

 A pessoa é limitadamente racional e não intenta maximizar totalmente seus objetivos,

satisfazendo-se com um nível inferior;

 Os objetivos globais da organização não são sempre compartidos e podem apresentar

conflitos com os objetivos individuais;

 O controle do comportamento individual não somente pode ser alcançado através da

utilização de técnicas quantitativas, mas também pode realizar-se através de aspectos

psicossociais como a motivação, a participação e a formulação de objetivos;

 A motivação, independentemente da influência dos incentivos extrínsecos, está

condicionada por fatores intrínsecos.”

Nessa teoria, são discutidos os avanços da psicologia cognitiva na análise dos fatores

que afetam o comportamento e decisões individuais à concepção de controle e o chamado

“sistemas abertos” que relacionam a organização e o contexto social.

1.1.3.3 Perspectiva Cultural do Controle

O termo geral de cultura reflete o meio ambiente que, quando somado às

características personalísticas dos indivíduos, traduzem em comportamentos e ações dentro de

um determinado grupo (GOMES & SALAS, 2001).

Nesse sentido, é visto como guia do comportamento geral de determinada nação ou

grupo social, ao menos perante a comunidade.

Muito mais abrangente do que o conceito de cultura organizacional, a cultura geral

influencia aquela, de forma a nortear seu estabelecimento evitando impasses e clima

desconfortável.

Sua definição e composição têm sido estudadas para a formação dos sistemas de

controle gerenciais, sob essa perspectiva, a fim de promover um alinhamento entre os

objetivos organizacionais e pessoais.

Essa corrente é muito influenciada pela antropologia e sociologia interpretativa onde a

contabilidade de gestão não é vista apenas como peça técnica para o alcance da eficácia

organizacional, atuando na determinação de significados “subjetivos e percepções que surgem

da contínua interação social entre os indivíduos” (GOMES & SALAS, 2001).

Sua abordagem é a de que quanto mais burocrático for o sistema, menos sensível

estará aos comportamentos socioculturais dos integrantes da organização que, se conhecidos,

aumentariam a probabilidade de uma melhor identificação entre ambos os objetivos.

Essa corrente de controle que considera a cultura no cerne de seu objetivo, busca

aprimorar o relacionamento empresa-empregado de forma a identificar e valorizar os

diferentes objetivos por parte dos membros da organização.

A crítica de diversos autores a essa linha refere-se à tentativa desse controle em

minimizar toda a complexidade no processo organizacional no isolamento do problema na

identificação dos objetivos formais e informais.

1.1.3.4 Perspectiva Estratégica do Controle

A quarta perspectiva de controle surgiu nos anos seguintes ao término da Segunda

Guerra Mundial, nos Estados Unidos, quando a economia já não se apresentava estável como

antes. O planejamento das organizações materializava-se através de orçamentos estritamente

financeiros (TAVARES, 2000).

As mudanças no contexto social e econômico impulsionaram as organizações a

adotarem maior flexibilidade nos negócios e absorverem um processo de planejamento e a

administração por objetivos (QUEIROZ apud ANDRZEJEVSKI, 2004).

Na década de 60, portanto, iniciou-se a leitura do ambiente externo e a possibilidade

do julgamento de elementos passados que pudessem subsidiar as tomadas de decisões futuras.

As décadas seguintes, 70 e 80, foram marcadas pela materialização do planejamento

estratégico pelos agentes externos à organização.

Segundo Tavares (2000) a gestão estratégica trabalha na congruência do planejamento

estratégico e a administração organizacional. O trabalho é focado na integração da capacidade

interna e as características do ambiente externo.

Desse modo, a adaptação interna ao contexto socioeconômico é primordial para a

sobrevivência das organizações (OTLEY, 1994). Um sistema de controle, portanto, deve estar

atento às modificações do contexto social trabalhando tanto no processo de identificação das

alternativas estratégicas, quanto na implantação delas (GOMES & SALAS, 2001).

1.2 Sistema de Controle Gerencial – Características

Esse tópico abrangerá, essencialmente, os alicerces na formação de um sistema de

controle gerencial. Gomes e Salas (2001) destacam dois aspectos que orientam o sistema de

controle gerencial: a orientação estratégica e o destaque ao contexto humano, social e

organizacional.

O sistema de controle gerencial (SCG) pode ser definido como um sistema desenhado

em função da estratégia (GOMES & SALAS, 2001), capaz de auxiliar a empresa na previsão

futura de suas ações e conseqüências, a partir da monitoração dos eventos externos e seus

efeitos sobre a organização e acompanhamento e medição das atividades desenvolvidas pelos

empregados de forma a analisar suas repercussões nos resultados através de uma linha de

motivação de desempenho alinhado aos objetivos (ATKINSON et al, 2000).

Flamholtz (1979; p.51) corrobora dessa definição no tocante ao contexto humano.

Possuidor de uma ampla visão do conceito de controle, define o sistema de controle como um

conjunto de instrumentos estruturados para a congruência dos objetivos individuais e

organizacionais.

Entretanto, encontram-se, comumente, diversos controles dentro de uma mesma

empresa. As estruturas, tais como sistemas de informações e incentivos, são diferenciadas de

acordo com os tipos de negócios que desenvolvem. Por exemplo, áreas administrativas e de

apoio possuem sistemas de medição e recompensa diferentes das áreas de venda. Enfim, os

sistemas de controle existentes são desenvolvidos pelo executivo daquela área, daquele

negócio, sem levar em consideração a empresa como um todo. Em geral, os controles mais

burocráticos tendem a ser existir por si mesmos, o que não figura, necessariamente, como um

sistema de controle.

A figura do líder, ou seja, do presidente, deve servir como guia e defensor do

comprometimento dos empregados aos objetivos preestabelecidos. Em organizações cuja

rotatividade da alta cúpula administrativa é alta, é mais difícil a promoção dessa identificação.

Ao considerar que a estrutura do controle está alicerçada conforme responsabilidade de cada

gestor, tem-se três elementos: sistemas de medidas, sistema de informação e sistema de

incentivos. Por conseguinte, o processo de controle, “compreende outros três elementos:

formulação de objetivos, orçamento e a avaliação de desempenho” (GOMES e SALAS,

2001).

Um sistema de controle gerencial, segundo Atkinson et al (2000), deve possuir as

seguintes características:

(i) “Abordagem de múltiplas perspectivas para o projeto de sistemas gerenciais

contábeis” promovendo consistência nas informações de forma a evitar conflitos

entre as áreas das organizações quanto à linguagem e às técnicas utilizadas, ao

mesmo tempo em que permite a adequação às necessidades locais de cada

divisão.

(ii) Deve conter princípios do código de conduta ética da organização de forma a

informar aos empregados a conduta organizacional direcionando os esforços e

reduzindo comportamentos impróprios e não coerentes com os objetivos da

empresa. O SCG deve permitir que os indivíduos apontem “inconsistências entre

práticas declaradas e a ética, sem receio de retaliações” (ATKINSON et al, 2000

p. 771).

(iii) O SCG deve propiciar informações quantitativas e qualitativas para as tomadas

de decisões. A projeção do sistema deve ser pautada nos objetivos gerais da

organização e nos meios para operacionalizá-los. As medidas de desempenho

devem focar em fatores críticos de sucesso de forma a motivar os funcionários

em sua consecução. A perspectiva do empregado será alimentada com objetivo

proposto a ele, para tanto serão necessários não apenas dados quantitativos,

como também medições qualitativas, ainda que providas de certo grau de

subjetividade. Há que se considerar, adicionalmente, a importância de se evitar

múltiplas medidas de desempenho, sob pena de dispersar a atenção ao foco

principal.

(iv) A capacitação do empregado e a decorrente participação do mesmo nos projetos

de SCG auxiliam no seu desenvolvimento mais completo. As organizações

devem considerar que o principal componente que possuem, apesar de não

constarem em seus balanços patrimoniais, são os empregados. Essas pessoas,

quando capacitadas, podem fortalecer o patrimônio de uma organização, por

serem conduzidas a uma motivação maior, ao comprometimento intrínseco.

(v) Alinhar as metas organizacionais aos objetivos dos empregados é uma das

principais funções do SCG quando do estabelecimento das medidas de

recompensa. “A arte envolvida no desenvolvimento de um projeto eficiente do

SCG inclui tentativas de entender quais os padrões a serem usados e onde os

níveis desses padrões devem ser fixados para propósitos motivacionais”

(ATKINSON et al, 2000; p. 778).

O desenho de um sistema de controle eficaz não é tarefa fácil. Diversos fatores devem

ser analisados para que o sistema seja desenvolvido consoante as necessidades e

características da organização. O ambiente externo, a estratégia como resposta às mudanças

do mercado, a cultura organizacional e a estrutura da empresa são as variáveis que merecem

consideração quando do desenho do SCG. A não observância desses requisitos mínimos pode

acarretar desvios significativos das operações e conseqüentes infortúnios.

Segundo Gomes e Salas (2001, p.126), um eficiente sistema de controle parte,

inicialmente, da orientação estratégica que, por sua vez, suporta um processo decadencial de

objetivos específicos para os centros de responsabilidades considerando que “quanto maior é

a organização, mais detalhado deverá ser o desdobramento dos objetivos globais em objetivos

específicos”.

Desse modo, a formulação estratégica é o ponto de partida, cuja adequação da

estrutura e avaliação posterior constituem o controle estratégico (GOMES & SALAS, 2001).

O tamanho da empresa influencia, substancialmente, o desenho do sistema de controle

gerencial uma vez que precisa considerar o número de colaboradores, a carta de fornecedores

e, principalmente, a ocupação da empresa nas diversas regiões do país e do mundo. Além do

mais, quanto maior for a companhia, mais formalizado deverá ser o sistema de controle, de

modo a garantir que a delegação de autoridade seja plenamente avaliada.

O contexto social em que se desenvolve a organização é, igualmente, um elemento

importante na formação do sistema de controle, uma vez que à medida que se apresentar mais

dinâmico e competitivo, a organização aproxima-se de uma administração descentralizadas e

focada na análise de resultados.

Deve ser abordado, ainda, o estilo dessa empresa. Ou seja, a natureza de sua

administração, tal como familiar e personalista, devem ser objetos de observação, uma vez

que farão parte das propostas de controle a serem implementadas.

Segundo Thompson, Woodward, Burns & Stalker e Lawrence & Lorch citados por

Gomes e Salas (2001), não há nenhum sistema de controle universal para todas as

organizações. As circunstâncias em que estão inseridas, tais como a tecnologia, dimensão e

contexto social, influenciam o desenho do sistema apropriado àquela realidade.

1.2.1 Vinculação do Sistema de Controle Gerencial à Estratégia

Quando da formulação de um sistema de controle, a primeira variável a ser percebida,

ou melhor, estudada, é o ambiente, seja ele externo ou interno, e suas implicações nas

atividades da companhia.

Diante de contextos socioeconômicos bastante turbulentos, as organizações se vêem

obrigadas a adotar sistemas mais flexíveis de forma a acompanhar o dinamismo do ambiente

adotando sistemas de controles mais sensíveis que possam captar as alterações do mercado e

catalisar as ações oportunas (GOMES & SALAS, 2001).

Desse modo, a adequação a essas exigências promove a definição de políticas mais

convenientes ao aproveitamento das oportunidades ativando suas capacidades e recursos

(estratégia) e se estruturando para a forma mais apropriada (estrutura organizacional)

(GOMES & SALAS, 2001).

O sistema de controle ao cumprir seu papel de desenvolver mecanismos que levem a

organização a alcançar resultados satisfatórios deve fornecer informações que possibilitem a

elaboração da estratégia (planejamento estratégico) e o acompanhamento de sua aplicação

(avaliação estratégica).

Nesse sentido, a adaptação do sistema de controle gerencial ao contexto social deve

estar relacionada com o processo estratégico contribuindo tanto na “formulação de

alternativas estratégicas como no processo posterior da implantação dessas alternativas”

(GOMES & SALAS, 2001; p. 109).

O sistema de controle, portanto, será estruturado segundo as características

estratégicas da firma que podem assumir a orientação para a liderança de custos ou

diferenciação dos produtos. Para ambas, Gomes e Salas (2001) desenvolveram o quadro a

seguir:

Quadro 2: Características de um sistema de controle em função da estratégia

Tópicos Liderança em Custos Diferenciação

Sistema de Controle

Formalizado e rotineiro.

Orientado a controle de

custos. Pode ser rígigo e

lento. Pode frear a

motivação.

Flexível e com ênfase em

sistemas informais

orientados a resultados.

Controle baseado em

seleção de pessoal,

promove auto-controle.

Indicadores de Controle

Ênfase na eficiencia.

Indicadores

quantitativos, financeiros

e de produção.

Ênfase na eficácia.

Indicadores qualitativos e

externos.

Sistema de Informação

Ênfase em sistemas de

custos. Medidas

rotineiras e periódicas de

custos e resultados.

Sistemas adaptados a

diferentes decisões e

necessidades. Pouco

formalizado.

Sistema de Incentivos

Extrínsecos, orientados a

melhoras em custos,

produtividade, despesas.

Intrínsecos, orientados a

inovação, qualidade e

diferenciação.

Formulação de objetivos e planos

Orientado a curto prazo.

Fixação de padrões.

Processo muito

formalizado e rotineiro.

Orientado a longo prazo.

Previsão de tendências

sobre o meio ambiente.

Flexível, estímulo à

criatividade.

Sistema de Avaliação

Ênfase na análise dos

desvios relativos ao

orçamento.

Análise como

aprendizado para o futuro.

Fonte: Gomes e Salas (2001; p. 111).

Um significativo número de estudos tem considerando a influência da estratégia sobre

o sistema de controle gerencial e, talvez com menor extensão, os efeitos do sistema de

controle gerencial sobre a estratégia (DENT; LANGFIELD-SMITH e SHIELDS apud

HENRI, 2006).

A primeira linha de pesquisa relatada por Henri (2006) que enfatiza o efeito da

estratégia sobre o SCG conceitua nível de escolha estratégica como sendo: (i) posição no

mercado: menor custo x diferenciação (BRUGGEMAN & STEDE; GOVINDARAJAN; e

GOVINDARAJAN & FISHER apud HENRI, 2006); (ii) modelo estratégico: explorador ou

defensor (ABERNETHY & GUTHRIE; HOQUE e SIMONS apud HENRI, 2006); (iii)

missão estratégica (GOVINDARAJAN & GUPTA e MERCHANT apud HENRI, 2006). No

entanto, o sistema de controle gerencial é, normalmente, considerado apenas como um

sistema de implantação estratégica, fugindo à etapa de gerenciamento estratégico (HENRI,

2006).

A segunda linha de pesquisa considera o efeito do SCG sobre a estratégia. Alguns

estudos consideram prioridades e mudanças estratégicas (CHENHAL; MARGINSON apud

HENRI, 2006), enquanto que outros se referem indiretamente à estratégica como grau de

capacidade em termos de inovação e aprendizado organizacional (BISBE & OTLEY;

DAVILA; KLOOT apud HENRI, 2006). Nesses estudos, a conceituação do SCG assume uma

perspectiva dinâmica, uma vez que considera o sistema não apenas na formulação estratégica,

como também no gerenciamento do processo estratégico (CHAPMAN; DENT apud HENRI,

2006).

Essas perspectivas ambíguas e, por vezes, contraditórias podem ser atribuídas, em

parte, às várias definições e concepções do SCG e da estratégia (KALD, NILSON & RAPP;

LANGFIELD-SMITH; SIMONS apud HENRI, 2006).

Ittner e Larcker citados por Henri (2006) sugestionam que a chave para essa pesquisa

seria identificar os fatores que promovem o alcance do sucesso estratégico. Nesse sentido,

considerando a visão baseada nos recursos/meios, o link entre a estratégia e o SCG pode

ocorrer nos níveis de capacidade e não de escolhas estratégicas. Esses recursos, ainda,

conhecidos como resistência, exploração inteligente e alavancagem de recursos internos

controlados pela firma são valiosos e devem ser protegidos de imitação dos concorrentes de

forma a sustentar a vantagem competitiva (BARNEY, 1991; WENERFELT, 1984).

Henri (2006) considerou essas expectativas em torno da relação entre SCG e a

estratégia na perspectiva da visão baseada nos recursos e elaborou um trabalho no qual

avaliava o papel do sistema de controle gerencial na criação e manutenção das capacidades

que por fim influenciam na performance organizacional. O autor desenvolveu um modelo

teórico e testou com dados empíricos reunidos de uma pesquisa.

O artigo analisou a influência do sistema de controle gerencial nas quatro

competências. A inovação, caracterizada pela abertura a novas idéias, é um dos mais

importantes componentes da estratégia de uma organização (HIT, IRELAND, CAMP &

SEXTON apud HENRI, 2006) que, quando desenvolvida, promove significativa vantagem

competitiva promovendo altos níveis de desempenho (DANNEELS; HURLEY & HURT

apud HENRI, 2006).

O aprendizado organizacional, como segunda competência, refere-se à visão,

conhecimento e capacidade de associações através de ações passadas que possam auxiliar

predições futuras no alcance de vantagens competitivas (FIOL & LYLES apud HENRI,

2006).

A orientação do mercado refere-se à ênfase organizacional nas necessidades expressas

e latentes dos clientes apresentando-se como terceira capacidade. E, por fim, a capacidade dos

empresários de criarem e desenvolverem novos recursos, identificada como um processo

organizacional crítico que contribui para a sobrevivência e desempenho da firma

(BARRINGER & BLUEDORN; HIT et al.; MILLER apud HENRI, 2006).

De modo geral, o estudo resulta na confirmação de que sistemas de controle usados de

modo interativo contribuem positivamente para o desenvolvimento de competências de

orientação de mercado, inovação, aprendizado organizacional e comprometimento dos

empresários. Foi observado, ainda, que tensões dinâmicas emergentes também contribuem

positivamente para as competências em ambientes instáveis e culturas organizacionais

flexíveis.

1.2.2 Vinculação do Sistema de Controle Gerencial à Estrutura Organizacional

A definição da estrutura organizacional é de fundamental importância no desenho do

controle gerencial, pois importa em definição de responsabilidades, autoridade e grau de

descentralização (GOMES & SALAS, 2001).

1.2.2.1 Formalização da Estrutura

Os tipos de controle apresentados a seguir formam-se em função da combinação de

algumas características, internas e externas, das organizações (GOMES & SALAS, 2001).

1.2.2.1.1 Controle Familiar

Empresas do tipo familiar, cuja característica do presidente é sentida no estilo do

gerenciamento, podem ser empresas de pequeno, médio ou grande porte; pois, embora

relacionem a teoria personalista às micro e pequenas empresas, as organizações com

faturamento e estrutura maiores podem também ser classificadas nessa linha. Nesse tipo de

organização, o controle é exercido de forma mais centralizada, onde as decisões partem de um

único membro ou pequeno grupo de pessoas que, de certa forma, refletem as características

do fundador.

Tendo em vista que as decisões partem do fundador, ou presidente, a utilização de

mecanismos formais e financeiros não se encontra muito presente. As diretrizes espelham

processos informais de acompanhamento de resultados e a promoção da identificação dos

empregados aos objetivos organizacionais se faz sentir mais por fatores intrínsecos do que

extrínsecos, uma vez que são cultuados sentimentos de lealdade e confiança.

Esse tipo de estrutura encontra campo em ambientes pouco competitivos e quando a

figura do líder inspira respeito. Entretanto, em decorrência de profundas transformações

competitivas, diversas empresas têm procurado descentralizar um pouco mais a tomada de

decisões tornando o gerenciamento mais participativo e orientado para resultados.

Além da característica familiar, Gomes e Salas (2001) relaciona, ainda, outros

controles, tais como o burocrático, por resultados e ad-hoc.

1.2.2.1.2 Controle Burocrático

O controle burocrático, típico de uma empresa centralizadora e de grande porte, tem

seus objetivos muito bem delineados e controlados por sistemas extremamente formalizados,

cujas informações, de características contábeis, são aplicadas em ambientes pouco

competitivos. É utilizado em atividades rotineiras e implica no estabelecimento claro e

definido de tarefas repetitivas cujas responsabilidades podem ser delegadas sem que haja,

contudo, perda de controle.

Esse tipo de controle tende a dificultar as mudanças na empresa, uma vez que tem

como aspecto fundamental a materialização da estrutura funcional e a centralização de

decisões.

Esse tipo de gerenciamento promove a desmotivação e inspira o exercício do poder de

influência dos responsáveis por cada área frente à alta administração.

1.2.2.1.3 Controle por Resultados

O controle por resultados, entretanto, é encontrado em ambientes bastante

competitivos e possui como característica um forte sistema financeiro que não se utiliza

estritamente de informações puramente contábeis.

Nesse tipo de controle, encontramos a figura dos centros de responsabilidades, onde os

responsáveis são avaliados no grau de eficiência na administração de sua unidade.

Largamente utilizado em empresas de grande porte, a orientação para resultados firma-

se na aplicação de técnicas padronizadas e mecanismos sofisticados de controle financeiro

(GOMES & SALAS, 2001).

A fragilidade desse sistema reside justamente na dificuldade de avaliação dos

desempenhos das pessoas. Tendo em vista que os mecanismos utilizados são puramente

financeiros, ainda que não estritamente contábeis, é difícil relacionar o resultado da empresa

ou do processo, quantitativamente falando, à eficiência dos empregados.

1.2.2.1.4 Controle Ad-Hoc

Por último, encontramos o controle ad-hoc, característico de organizações presentes

em ambientes mais dinâmicos e cujos controles não são financeiramente estruturados,

ajustam-se em ferramentas não formais que promovam o auto-controle. Enfim, apresentam

dificuldades na formalização de procedimentos por desenvolverem atividades tipicamente

inovadoras e de caracterização inconstante.

1.2.2.2 Tipo de Estrutura

Em função da forma adotada (funcional, divisional ou matricial) o tipo de estrutura

influencia o sistema de controle gerencial.

O controle burocrático orientado à eficiência com ênfase no registro da informação

prevalece em uma estrutura funcional. Enquanto que na divisionada, há o predomínio do

controle por resultados e dada sua maior descentralização, os indicadores são relacionados à

eficácia e orientação para o mercado.

No tocante à estrutura matricial, são encontradas combinações de controles por

resultados e ad hoc. Em estruturas como esta, são utilizados mecanismos qualitativos e

informações não financeiras para a avaliação dos centos de responsabilidade, tendo em vista

dificuldade em se avaliar isoladamente as ações de cada responsável (GOMES & SALAS,

2001).

Quadro 3: Sistema de controle em função da estrutura.

Tópicos Funcional Divisional Matricial

Sistema de controle Burocrático Resultados. Ad hoc e resultados.

Indicadores de controle Quantitativos.

Eficiência.

Quantitativos.

Eficácia.

Qualitativos e

quantitativos

Sistema de informação Mensuração de

gastos.

Resultado do centro. Não financeiro

Processo de

Planejamento

Alocação de

recursos.

Fundamental para

avaliação.

Para assegurar

coordenação

Sistema de avaliação Importância limitada. Resultados dos

centros.

Resultado global.

Fonte: Gomes e Salas (2001, p.130).

1.2.2.3 Descentralização, Centros de Responsabilidade e Preço de Transferência

As características centralizadoras de algumas organizações, formadas por elementos

racionais e extremamente burocráticos, têm impossibilitado a resposta rápida e precisa frente

às mutações do ambiente social; essa reserva de poder a níveis seniores de administração é

cabível e até justificável em firmas participantes de contextos estáveis.

No entanto, a maior parte das organizações sofrem com mudanças rápidas no ambiente

externo e necessitam adequar-se, de forma igualmente ligeira, aos novos paradigmas do

mercado. Assuma a organização posição determinista ou voluntarista frente ao contexto

social, o tempo de resposta ou de inovação, correspondentes, devem ser o mínimo possível.

A descentralização, conhecida também como delegação de responsabilidades dos

administradores seniores para os empregados de níveis mais baixos, apresentam as seguintes

condições: (i) a autoridade e a responsabilidade devem ser aceitas pelos funcionários sem

imposição da alta administração; (ii) os funcionários devem ser habilitados para as novas

responsabilidades; e (iii) a organização deve adotar um sistema de controle das atividades dos

tomadores de decisões descentralizadas (ATKINSON et al, 2000).

Em organizações descentralizadas, o grau de formalidade é maior. Em razão da

delegação de responsabilidades, haverá de ser modelado um sistema de controle com

predomínio financeiro e orientado à atuação de cada responsável, de forma a acompanhar a

performance de cada centro de responsabilidade (GOMES & SALAS, 2001).

A seguir, efetua-se uma comparação de estruturas centralizadas e descentralizadas.

Quadro 4: Desenho de um sistema de controle em função do grau de centralização.

Tópicos Estrutura Centralizada Estrutura Descentralizada

Sistemas de Controle Pouco sofisticado.

Mecanismos informais.

Normas rígidas.

Muito sofisticado.

Mecanismos formais.

Controle financeiro.

Inidicadores de Controle Qualitativos. Nem sempre

orientados a resultados

Quantitativos. Orientados a

resultados.

Sistemas de Informação Orientado ao resultado global.

Pouco orientado ao controle

de responsabilidades.

Orientado à tomada de

decisões e ao controle da

atuação dos responsáveis.

Processo de planejamento

Inexistente ou intuitivo. Quando

ocorre pode caráter

burocrático

É fundamental para lograr o

consenso sobre os objetivos

globais.

Sistema de avaliação Baseado em informação não

financeira

Baseado em informação

financeira e não financeira.

Fonte: Gomes e Salas (2001; p.128).

1.2.2.3.1 Centros de Responsabilidades

Segundo Atkinson et al (2000), “um centro de responsabilidade é uma unidade de

empresa para a qual um gerente é feito responsável”.

Já do ponto de vista de Anthony e Govindarajan (2002), é uma unidade de negócio

conferido a um responsável cuja recompensa é atribuída consoante o alcance dos objetivos

preestabelecidos.

Ambos os autores corroboram da idéia de que um centro de responsabilidade é um

negócio menor, quando comparado à empresa como um todo, cuja função é de seguir os

objetivos pré-estabelecidos pela cúpula administrativa. Atkinson et al (2000) lembra da

necessidade de se avaliar esses centros com medidas não-financeiras de avaliação de

desempenho, uma vez que estas explicam e antecipam os resultados financeiros. Desse modo,

os sistemas de avaliação podem incluir sistemas de acompanhamento financeiro, quando

agregados às medidas não-financeiras, identificadoras das causas e dos condutores do melhor

desempenho.

Os centros de responsabilidade podem ser classificados segundo a natureza das

entradas e saídas em quatro tipos, a saber: (i) centros de custos; (ii) centros de receitas; (iii)

centro de lucro; e (iv) centros de investimento (ATKINSON et al, 2000, ANTHONY &

GOVINDARAJAN, 2002).

Nos centros de custos, não há o controle dos níveis de receitas e investimentos, mas

tão-somente mensuração e comparação dos custos. Nesse centro de responsabilidade situam-

se as atividades repetitivas, cujas informações mesclam os padrões estabelecidos com os

custos ocorridos.

A avaliação consiste, portanto, na identificação dos desvios, ou seja, das variâncias

ocorridas para posterior correção. Nesses centros de custos, são utilizados freqüentemente os

orçamentos como medidores de desempenho. Entretanto, não devem ser focados apenas o

desempenho desses centros no tocante ao controle dos custos, devem existir, também,

medidas de mensuração que reflitam a contribuição deles ao sucesso da organização

(ATKINSON et al, 2000).

Uma loja, um departamento de vendas regional, são exemplos dos centros de receitas,

que consistem em centros de responsabilidades cujo foco consiste no controle e avaliação das

receitas, e não nos custos ou níveis de investimento.

Entretanto essa abordagem crua de avaliação apenas em nível de receita pode acarretar

conseqüências indesejáveis, uma vez que os empregados desses centros podem incorrer em

utilizar desenfreadamente os recursos à disposição ou promover ou reivindicar uma linha de

produtos relacionada a custos excessivos.

Os centros de lucros, por sua vez, incorporam os centros anteriores, tendo em vista sua

abrangência de avaliação ser de receitas e custos. Nesse centro de responsabilidade, os

gerentes são avaliados pelo resultado auferido pelas atividades como se fosse um negócio

independente, carecendo apenas de controle nos níveis de investimento. Entretanto, as

organizações não devem utilizar apenas a rentabilidade como medida de desempenho, o uso

do material e mão-de-obra, por exemplo, devem, também, sofrer avaliações.

Comparado a um negócio independente, o centro de investimento é um centro de

responsabilidade sobre os custos, receitas e investimentos.

Quadro 5: Resumo dos Centros de Responsabilidade

Fatores Centro de Custo Centro de Receita Centro de Lucro Centro de Investimento

Controlado pela

gerência central

Custos Receitas Custos, Receitas Custos, receitas e significativo

controle sobre investimentos

Não controlado pela

gerência central

Receitas, investimentos

em inventário e ativos

fixos

Custos, investimentos

em inventário e ativos

fixos

Investimentos em

inventários e ativos fixos

Medido pelo sistema

contábil

Custos relativos a

alguma meta (em geral

um orçamento)

Receitas relativas a

alguma meta (em geral

um orçamento)

Lucro relativo a alguma

meta (em geral um

orçamento)

Retorno sobre investimento

relativo a alguma meta

Não medido pelo

sistema contábil

Desempenho de outros

fatores de suceso além

do custo

Desempenho de

outros fatores de

sucesso além da

receita

Desempenho de outros

fatores de sucesso além

do lucro

Desempenho de outros fatores

de sucesso além do retorno

sobre investimento

Tipos de Centros de Responsabilidades

Fonte: Atkinson et al (2000; p.626).

Entretanto, apesar do princípio da controlabilidade afirmar que as pessoas só podem

responder por aquilo que podem administrar, é de difícil aplicação para muitas organizações,

tendo em vista que muitas receitas e custos são, conjuntamente, ganhos e incorridos

(ATKINSON et al, 2000).

1.2.2.3.2 Preços de Transferência

Em razão da existência de custos e receitas comuns aos centros de responsabilidade,

houve a necessidade de se assumir um conjunto de regras com a finalidade de distribuir a

receita ou o custo conjuntamente arrecadados entre os centros de responsabilidade, para tanto,

estabelecer-se-á o preço de transferência, que possui quatro abordagens distintas: (i) preço

baseado no mercado; (ii) baseado no custo; (iii) negociado; e (iv) administrado.

(i) Preço de transferência baseado no mercado: esse preço de negociação é baseado

nos valores transacionados no mercado externo, como modelo mais justo de

precificação;

(ii) Preço de transferência baseado no custo: utilizado quando o mercado não possui

preço definido para o produto. No entanto, o estabelecimento do custo atual

como alternativa à ausência de preço de mercado, pode incentivar o

departamento a não efetuar um controle sobre os custos. Uma alternativa a esse

problema seria estabelecer um custo-padrão como medida de eficiência da

operação da unidade;

(iii) Preço de transferência negociado: utilizado como alternativa na ausência de

preço de mercado, os centros de responsabilidades podem negociar a definição

de um preço, o que refletirá perspectiva de controle de cada centro responsável

pela negociação além de destacar habilidades de negociação em detrimento de

considerações econômicas;

(iv) Preço de transferência administrado: é o preço estabelecido pela administração,

geralmente fixado com base em um percentual de algum produto similar no

mercado ou no custo. É utilizado como forma de evitar confrontos entre os

centros de responsabilidades (ATKINSON et al., 2000).

Quadro 6: Resumo das abordagens de Preço de Transferência

Baseado no Mercado Baseado no custo Negociado Administrado

Medida

Usada

Preço de Mercado Custo do Produto Negociações Diretas Aplicação da Regra

Vantagem

Se o mercado de preço

existe, ele é objetivo e

provê incentivos

econômicos

apropriados.

Esse é usualmente

fácil de se aplicar

porque as medidas

de custo estão

freqüentemente

disponíveis no

sistema contábil.

Esse reflete os

princípios de

esponsabilidade e de

controlabilidade

inerentes aos centros

de responsabilidades.

Esse é fácil de usar e

evita confrontações

entre as duas partes da

realção do preço de

transferência.

Problemas

Pode não existir

mercado ou pode ser

difícil de identificar o

preço de mercado

apropriado porque o

produto é difícil de

classificar.

Existem muitas

possibilidades de

custos e qualquer

outro custo além do

custo marginal não

irá prover o

significado

econômico.

Esse pode levar a

decisões que não

provêem os melhores

benefícios

econômicos.

Esse tende a violar o

espírito da abordagem

de responsabilidade.

Fonte: Atkinson et al. (2000; p. 639).

1.2.3 Vinculação do Sistema de Controle Gerencial à Cultura

1.2.3.1 Origens do Estudo da Cultura

Origens dos estudos de cultura em seu aspecto interno e externo, na influência no

comportamento e atitudes das pessoas, apontam sua motivação no desconforto das empresas

norte-americanas frente o surgimento do Japão como potencia mundial.

Adizes (1979: 1988) acrescenta, além da concorrência estrangeira, outros fatores

determinantes para o surgimento da relação cultura e organização, tais como o grau de

informação e melhores alternativas de escolha dos clientes, tecnologia e força de trabalho

mais sofisticada e otimização do processo produtivo.

Esse conjunto de fatores, quando relacionados às mudanças culturais e suas

conseqüências nos resultados financeiros, motivou a criação de alternativas na tradicional

gestão de controle; fato considerado chave para o posicionamento competitivo (OUCHI,

1981; PASCALE, 1981; DEAL & KENNEDY, 1982; SATHE, 1985).

A cultura, portanto, e sua influência nas organizações com a finalidade de

mapeamento e, por conseqüência, “adestramento”, tem sido alvo de estudos e pesquisas

estruturadas.

Para tanto, são realizados estudos comparativos e descritivos, sob metodologias de

análises quantitativas e qualitativas, expressas em estudos de casos baseados em entrevistas,

quando aplicados métodos de survey, fato que propicia ferramentas de análise comparativa,

ou sob argumentações de que a cultura não é passível de análises materiais e medidas

padronizadas de verificação (COOKE & ROUSSEAU, 1988). Hofsted (1997), um dos

cientistas interculturais mais conhecidos, posiciona-se num campo neutro dessa discussão.

Segundo ele, ambos os métodos de análise podem ser utilizados complementarmente.

Para Souza Lopes (2000), o contexto de valorização dos seres humanos começa a ser

aplicado no universo das organizações com finalidade de melhorar o nível de integração

interna e adaptação ao ambiente externo.

Nesse sentido, a percepção da cultura no cenário organizacional sinaliza a necessidade

de sua significância na modelagem dos sistemas de controle. Para tanto, dispõe-se a seguir

conceitos, discussões e sistematização da cultura, na ocorrência de incertezas, e sua sintonia

cada vez mais crescentes nas técnicas de gestão.

1.2.3.2 Conceitos de Cultura

A evolução do conceito de cultura para o campo das ciências antropológicas assume

sua verbe evolucionista com Sir Edward Burnett Tylor (GOMES & ROCHA, 1996) ao

constituir um dos conceitos mais clássicos atribuindo à cultura a denominação de conjunto

numa espécie de agrupamento de crenças, leis, arte, moral, costumes entre outras capacidades.

Uma vez definidos os componentes que um indivíduo possui em sua estrutura cultural, induz-

se a buscar em outros indivíduos os mesmos atributos, desconsiderando que possa inexistir

uma determinada cultura ausente de leis ou artes.

Nesse sentido, quando impossibilitados de preverem qualquer uma dessas

características no “conjunto cultural” do indivíduo, os cientistas atribuíam a qualificação de

cultura atrasada e primitiva. O conceito cultural, portanto, advindo de sociedade ocidental,

marcada na dimensão “conteudística e etnocêntrica” (GOMES & ROCHA, 1996) assinalava

como cultura suas próprias características.

A antropologia, como conseqüência de seu próprio processo – com efeito feedback de

seu contato com a sociedade – foi assumindo cada vez menos a posição etnocêntrica. A

passagem do sentimento de cultura como conjunto fechado de elementos, para um conceito

semiótico – onde ela passou a ser entendida como um sistema simbólico -, foi essencial para

definição de um fato constitutivo da própria natureza humana.

A transição de uma estrutura pré-definida, formada por elementos já concebidos e

fixos, para um novo conceito que considera as diferenças culturais e não desqualifica

nenhuma cultura por não seguir à risca os dogmas etnocêntricos, permitiu a assunção de uma

forma mais clara e definida do roteiro, mapa ou código dos sistemas de valores.

Nesse sentido, no âmbito dos conceitos formulados pelos cientistas da década de 70, a

contribuição de Clifford Geertz (1973) apud Gomes e Rocha (1996; p.6) clareia, ao mesmo

tempo em que ensina, o conceito de cultura para um novo formato:

O conceito de cultura que eu defendo, (...), é essencialmente semiótico. Acreditando, como

Max Weber, que o homem é um animal amarrado a teias de significados que ele mesmo

teceu, assumo a cultura como sendo essas teias e a sua análise, portanto, não como uma

ciência experimental em busca de leis, mas como uma ciência interpretativa à procura do

significado.

A cultura vista como roteiro constitutivo de cada ser humano, mapa de seus conceitos

e norteador de suas condutas é o conceito proposto por Geertz (1973).

A formação da cultura e os fatores influenciadores dela tomam destaque com o passar

dos anos, sugerindo, a partir disso, que “a história não é criada pelos valores e

comportamentos dos indivíduos em determinada cultura, mas que os valores e o

comportamento são o resultado do que tem ocorrido historicamente nessa cultura” (ZANDER,

1997).

Conforme Birnber e Snodgrass citado por Gomes e Rocha (1996; p.3), o conceito de

cultura é visto, ainda, como possuidor

De uma complexa relação de múltiplo rebatimento com o meio ambiente, instaurando as

regras de um jogo simbólico – premissas de pensamentos e práticas – onde se movem os

diferentes atores sociais. Ela ocupa um lugar de força básica, guiando a tomada de decisão

em vários planos concretos da existência cotidiana. A idéia de cultura aponta, então para um

escopo muito mais abrangente, representando um universo denso, amplo e consistente – um

conjunto sistêmico de valores, crenças e normas – que se coloca além da cultura

organizacional que é referente e peculiar a uma dada organização.

Outras variáveis são consideradas tanto como influenciadoras como influenciadas pela

cultura. Dentre as quais podemos destacar, o clima, o sistema econômico, o sistema político, o

grau de industrialização.

Para Forss (1987), os pesquisadores, ao conceituar cultura, são influenciados por suas

próprias culturas, o que dificulta o estabelecimento de um único conceito.

Um dos conceitos mais conhecidos, sobretudo no meio empresarial, é o assumido por

Hofstede (1980: 1984) o qual define cultura como programação mental coletiva das pessoas

que, no entanto, difere de outras culturas. Tal definição induz à crença de que a variável

ambiente destacaria as diferenças entre as culturas. Hofstede classificou sua definição em três

níveis: o nível universal – onde todas as pessoas participam de um sentimento comum; o nível

coletivo – cultura compartilhada por um grupo; e nível individual – exclusivo e único de cada

indivíduo.

Percebe-se, nesse estudo, a difícil finalidade de definir-se cultura. Seja pelo

estabelecimento pragmático de elementos que o compõe, seja pela influencia cultual do

próprio pesquisador.

1.2.3.3 Cultura nacional – problema das fronteiras

Com o intuito de comparar e analisar as divergências culturais, e também de avaliar as

conseqüências da globalização econômica frente às fronteiras nacionais, cientistas

antropológicos, sociólogos, entre outros profissionais, almejam estabelecer paradigmas

semelhantes que possibilitem a análise da distinção das culturas.

A definição do termo “cultura nacional” passa a ser utilizado como interpretador do

grupo como um todo, limitador do conjunto de crenças e costumes nas fronteiras de um país.

O termo cultura é discutido não apenas como definidor do conceito de nação, mas

também como limitador de grupos, nacionalmente idênticos, e, contudo, literalmente

heterogêneos. Uma vez que participam do produto interno bruto de um país indivíduos

socialmente correspondentes, mas individualmente distintos, a “cultura nacional”,

naturalmente, está definindo a generalização de crenças e costumes para todos os integrantes

da população, ainda que conscientes das divergências existentes.

Em que pese à onda de “quebra de fronteiras” e homogeneização de culturas,

mormente as corporativas, mapear as diferenças para uma gestão mais eficaz torna-se

importante para o sucesso dos negócios.

Desse modo, não obstante haver fatores que distingam os grupos culturais dentro de

uma mesma nação, tais como religião, etnia, linguagem, entre outros, a caracterização da

“cultura nacional” como alisadora de “opiniões” é utilizada sob o pretexto de aspectos

comuns à população como um todo (HILAL, 2004).

Hannerz (1992) participante desse entendimento elege o Estado como um dos

influenciadores da cultura, pertencendo a este, o poder de interferir nos valores e crenças dos

indivíduos de modo a tornar o país cada vez mais homogêneo.

Os demais norteadores do conceito de cultura de um país são os movimentos

econômicos, culturais, sociais e políticos do mundo; os mercados, ou melhor, campos onde a

cultura é disseminada; e os próprios indivíduos influenciadores uns dos outros.

Desse modo, não obstante ter sido afirmado sobre a impossibilidade de se mapear

culturas diferentes, Murdack (1945) destaca o que se chama de “universais culturais” que

nada mais são do que características comuns a todas as nações, cujas variações dependerão

apenas da forma como são vistas e executadas. Esses fatores comuns são exemplificados pelo

cientistas como adorno corporal, faixa etária, sentimentos adolescentes, casamentos, jogos,

figuras, entre outros.

Alguns anos depois, em 1953, Kluckhohn afirmou a existência de categorias

universais de culturas potencialmente verificáveis e comparáveis.

Cientistas do mundo inteiro, portanto, tem buscado nas ciências antropológicas e

psicológicas explicações para as diferenças culturais entre nações.

Nessa seqüência, Hofstede (1994) ao assumir a cultura como programação mental

coletiva que diferencia determinado grupo de outros, estabelecendo-a como fruto de

aprendizagem e não de transmissão hereditária, considera em seu estudo realizado nas

décadas de 60 e 70 (Cultures consequences. Beverly Hills: Sage, 1980) cinco dimensões

diferenciadoras das culturas nacionais.

(i) Distância hierárquica ou distância de poder: essa dimensão mensura o grau de

definição hierárquica relacionada ao posicionamento dos gestores das

instituições e seus subordinados e verifica o grau de estreitamento das relações.

No estudo proposto por Hofstede, a escala ia de 0 (relações mais igualitárias) a

100 (relações mais autoritárias). O Brasil, em pesquisa realizada àquela época

apresentava-se num índice relativamente elevado (69).

(ii) Necessidade de controle da incerteza: medida do grau do comportamento dos

integrantes de determinada cultura frente às incertezas relacionadas ao futuro.

Pode ser avaliada pela quantidade de procedimentos implantados como meios de

se prever e, por conseguinte, resguardar-se de acontecimentos futuros.

Condiciona-se ao sentimento de dúvidas e inseguranças que podem gerar

estresses e comportamentos avessos à mudanças significativas. Na escala de

Hofstede, os brasileiros enquadram-se na posição 76.

(iii) Individualismo/coletivismo: caracterizadora da natureza das relações entre

indivíduos, essa dimensão estabelece o grau de proximidade e afastamento dos

indivíduos entre si. Nesse sentido, o coletivismo assinala a integração, em

grupos coesos, entre indivíduos. Quanto mais alto o índice, maior será

caracterizada a sociedade como individualista. O Brasil, segundo a pesquisa,

apresenta grau 38, ou seja, mais próximo à característica coletivista.

(iv) Masculinidade/feminilidade: Nesse segmento de graduação, encontra-se,

formalmente estabelecidas, as características de ambos os sexos e a influência de

cada um deles nos comportamentos organizacionais. Nesse sentido, sociedades

altamente masculinas, são aquelas cujo sentimento de agressividade,

competitividade e êxito estão mais presentes. Em sociedades classificadas como

mais femininas, os papéis desempenhados por homens e mulheres são parecidos;

locais onde não figura a supremacia do homem sobre a mulher. O Brasil

apresentou o índice 49, enquanto que países como o Japão, por exemplo,

possuem níveis próximos a 100.

(v) Orientação de longo prazo x orientação de curto prazo: mensuradora da

característica cultural orientada para futuro próximo ou futuro longínquo, a

característica política, social e histórica, nesse sentido, far-se-á muito presente

por constituírem os alicerces na constituição dos planejamentos organizacionais

das instituições. A orientação para longo prazo, geralmente, envolve volumes

significativos de investimentos, cujas avaliações de retornos são definidas para

recebimentos futuros. As de curto prazo, por sua vez, abordam sistemas mais

financeiros de avaliação de retornos, alavancagem restrita temporalmente e

índices de exigência mais fortes quanto à rentabilidade dos empreendimentos.

1.2.3.4 Cultura Organizacional

Embora as características dos sistemas de gestão sejam distintas, num mesmo país,

podem-se encontrar variáveis similares entre as organizações, uma vez que participam e

sofrem influências da estrutura política, social e histórica daquela nação, o que configura a

influência da cultura nacional nos processos de gestão e controle das organizações.

Entretanto, não obstante fazer sentido estudar a cultura e sua influência nas

organizações, apenas nas décadas de 40 e 50 encontra-se literatura abrangente acerca dos

costumes e tradições das organizações do trabalho, surgindo no início da década de 70 os

primeiros estudos de cultura organizacional no campo da teoria das organizações (CLARCK;

PETTGREW apud HILAL, 2004).

A abordagem da cultura organizacional encontra diferentes perspectivas onde,

segundo Smircich (HILAL, 2004), existem duas linhas de autores com percepções distintas de

cultura.

A primeira abordagem considera a cultura organizacional como algo que instituição

“tem”; portanto passível de mudança – destacando o termo cultura como variável. A segunda

linha projeta a cultura como algo que a organização “é”, seguindo a perspectiva de entender a

cultura das organizações tal como ela é colocada e não como matéria modificável.

Ao longo dos anos, os conceitos de cultura organizacional tornavam-se similares; os

antropólogos e sociólogos convergiam suas definições para a assunção de que a cultura

organizacional era um conjunto de elementos como símbolos, cerimônias, valores

compartilhados, mitos, lendas comuns a todas as organizações. (OUCHI, 1981; PETERS &

WATERMAN, 1982; KOUSEZ, CALDWELL & POSNER, 1983).

Hofstede (1993; p.92) ao conceituar cultura destaca fenômenos distintos para as

culturas nacional e organizacional, como se descreve:

Cultura nacional diz respeito aos valores fundamentais e invisíveis da maioria dos membros

de uma nação, valores que foram adquiridos durante a infância. Cultura organizacional, por

sua vez, é um fenômeno mais superficial, que reside nas práticas mais visíveis da

organização; essa cultura é adquirida por meio da socialização dos novos membros que

entram na empresa

Entretanto, alguns teóricos divergem do conceito de Hofstede ao reconhecerem certa

familiaridade entre ambas. Pettigrew (1979) e Bartlett & Ghoshal (1989) afirmam que a

cultura organizacional é constituída pelas características da cultura nacional e dos fundadores.

Esses últimos autores, ainda, destacam que, além das crenças nacionais e a influência dos

fundadores, há também as experiências da empresa no início de sua operações.

Schein (1992), em sua abordagem funcionalista, atribui à formação da cultura

organizacional de uma empresa, o conjunto de respostas às situações inerentes à adaptação

interna e externa aos problemas existentes. Assim, de acordo com o referido autor, a cultura

surge na necessidade de se resolver dois tipos de problemas: internos e externos, cujas

adaptações e soluções propiciam a constituição de medidas cada vez mais sólidas, consoante a

reincidência dos problemas, atribuindo controles e ações inerentes à organização.

Esse conceito, portanto, conduz ao sentimento de evolução da cultura organizacional e

não de formação de valores e atitudes fixadas. Naturalmente, que uma cultura não sofrerá

alterações conquanto forem aparecendo os obstáculos. Geralmente, as fundamentações,

fortemente influenciadas pelos fundadores e gestores das organizações, são estabelecidas no

início de suas operações.

Schein (1992) propõe ao pesquisador, na investigação da cultura organizacional, os

seguintes questionamentos:

(i) A natureza da realidade e da verdade: verificar se as características

organizacionais são reveladas; se os pressupostos compartilhados diferem do que

é real.

(ii) A natureza do tempo: conceito de tempo no grupo; importância relativa nas

operações, como é medido e quantos tipos existem.

(iii) A natureza do espaço: a percepção do espaço pelas pessoas; o fator de

intimidade e definição de privacidade. O fator espaço nas relações hierárquicas.

(iv) A natureza humana: a natureza humana é considerada de que forma pelas

organizações; quais atributos são considerados fundamentais para o bom

desempenho dos indivíduos.

(v) A natureza da atividade humana: verificação dos pressupostos definidores do

comportamento do indivíduo nas operações. Identificação da relação indivíduo-

empresa.

(vi) A natureza das relações humanas: o modo como as pessoas relacionam-se umas

às outras; verificação do modo de participação em sociedade: a vida é

considerada cooperativa ou competitiva; individualista, comunitária ou

colaborativa entre grupos.

Ao considerar empresas com atividades internacionais, Permutter e Heenan (1979)

classificam a formação cultura da organização em três categorias:

(i) Etnocêntrico: ocorre quando a cultura do país de origem influencia

significativamente os sistemas de gestão das atividades internacionais. Nessa

característica, são adotados processos de controle intensos e replicações dos

procedimentos da matriz.

(ii) Policêntrico (ou regiocêntrico): ocorre quando a cultura do país de atuação é

considerada na formação dos sistemas de controle e gestão da companhia. Desse

modo, adota-se, usualmente, a forma descentralizada de gestão, dotando a

subsidiária de maior autonomia na tomada de decisões.

(iii) Geocêntrico (global): é a adoção das melhores práticas culturais e

organizacionais existentes no mundo. Observam-se as estratégias perseguidas e

as características impulsionadoras das operações. Adota-se, nesse sentido,

habilidades e atributos essenciais para o alcance de resultados,

independentemente do país de origem e o país de destino.

É natural que a empresa adquirida sinta a necessidade de manter-se, culturalmente,

afastada da compradora, permanecendo sua identidade organizacional com pouca ou nenhuma

influência estrangeira. Quando as diferenças culturais forem, significativamente, distintas, é

preciso que os gestores do processo de reorganização societária considerem, quando da

implantação do sistema gerencial, as características organizacionais daquela empresa, a fim de

se evitar momentos de tensão e estresse. No entanto, ainda que os indivíduos pareçam

receptivos, tendo em vista estarem na posição de “absorvidos” e por conta disso não

realizarem qualquer tipo de manifesto sob a suspeita da perda do emprego, evasivamente, esse

obstáculo será produzido.

Figura 1: Os Modelos de Aculturação mais apropriados

Quanto

Atrativa é a

Fusão para

a Empresa

Adquirida

Força da Cultura da Adquirida

Frava Forte

Alta Assimilação Integração Relacionada

Baixa Desaculturação Separação Não Relacionada

Unicultural Multicultural

Cultura da Empresa Controladora

Fonte: Nahavandi e Malekzadeh (BORINI, SANDINVISKI & KRAISCH, 2006).

O modelo de reorganização societária, forma e sistema de avaliação a ser

implementado, dependerão do objetivo que se pretende atingir, seja de apropriação de bens

físicos ou aproveitamento do conhecimento científico. Desse modo, o estabelecimento da

rotina de acompanhamento do negócio e o grau de proximidade e afastamento na gestão

ditarão a aculturação do sistema.

1.2.3.5 Cultura e Controle

A investigação da influência cultural nas organizações como um todo, assume, por

fim, sentido científico da interpretação de seus efeitos como variável de controle. O plano de

adequação do sistema de controle gerencial tanto no ambiente interno quanto no externo deve

reagir adequadamente às crenças, valores e costumes, no primeiro sentido, e às alterações

culturais do país em termos políticos e sociais, no segundo sentido. A não percepção dessa

influência na gestão dos negócios pode gerar um sem número de comportamentos

imprevisíveis, portanto, disfuncionais (GOMES & ROCHA, 1996).

Estratégia

Compradora

A estratégia adotada ou a adotar pela organização deve ser refletida nos sistemas de

controle. Nesse momento, sentir-se-á o objetivo dos administradores, promover resultados

rápidos ou estabelecerem programas de investimentos visando metas de longo prazo.

O sistema de controle funcionará como uma bússola de orientação dos programas e

atividades que tenderá para comportamentos racionais e burocráticos ou promotores de

mudanças constantes, portanto mais libertários a depender do tipo de estratégia traçada.

Nesse sentido, a identificação do grau de influência, ainda que primariamente, da

cultura sobre os sistemas de controle faz-se mister quando se pretende difundir um

comportamento, aceitação e atitudes frente a algum projeto, sistema e propostas.

Constituída de uma estrutura simbólica, segundo diversos autores já discutidos, a

cultura traduzirá o conjunto de crenças e valores de uma organização, definindo práticas,

estilos e relacionamentos interpessoais.

Assim, o modelo de comportamento a ser seguido será repetido tanto quanto for

positivamente aprovado por superiores e colegas. Sistemas de retribuição, modelos de

incentivos, participações em processos decisórios são uns dos norteadores valorativos dos

comportamentos que se pretende difundir. Por outro lado, quando percebem que suas atitudes

não resultam em nenhuma recompensa satisfatória, tendem a alterar sua forma de agir de

modo a terem seu comportamento, positivamente, valorizado. Portanto, percebe-se uma

imperiosa adequação dos modelos de controle ao “universo simbólico esperado e os valores

que estão presentes na cultura organizacional” (GOMES & ROCHA, 1996).

Esse ajustamento dos aspectos simbólicos aos sistemas gerenciais é percebido,

claramente, em modelos de incentivos financeiros e não-financeiros que, aliás, apresentarão

ponderações diferenciadas conquanto refletirem os objetivos organizacionais dos gestores

que, por fim, almejarão a maximização do lucro dos acionistas.

Perspectivas não-financeiras, a depender dos valores pessoais dos indivíduos,

comporão, em maior magnitude, o rol de incentivos propostos, onde o clima organizacional, a

perspectiva de crescimento e os incentivos de aprendizagem e conhecimento influenciarão os

interesses dos funcionários para os objetivos firmados.

No entanto, há uma tendência simplificadora do tratamento da cultura como

influenciadora dos sistemas de controle. Percebe-se uma certa tendência no questionamento

da cultura como algo que se pode encomendar às empresas de consultoria e programar os

indivíduos a agirem conforme interesses dos empresários.

Desse modo, existem diversos “pacotes” culturais que variam conforme o objetivo

estratégico da organização. Tratam-se de perspectivas pré-formatadas e modeladoras de

comportamentos e atitudes de modo a impulsionar os indivíduos a pensarem, sentirem e por

fim, trabalharem conforme estratagemas formulados. A cultura voltada para o mercado, tendo

como foco os clientes, o meio ambiente e os aspectos sociais, mais lembram um tabelamento

de objetivos com pontuações correspondentes. Não há dúvidas de que mais cedo ou mais

tarde, falar-se-ão de BSC (Balanced Scorecard) da Cultura Organizacional como se sua

influência nas empresas pudessem ser administradas no sentido de impulsionarem os recursos

humanos conforme estratégias estabelecidas.

Desse modo, embora assumam a idéia de alterações da cultura consoante decisões da

alta administração, esse conjunto simbólico de crenças e valores não é de fácil substituição,

uma vez que não é composto apenas de comportamentos profissionais. A cultura das

organizações só encontra sentido no sistema de controle quando consegue criar

correspondestes de afinidade entre os valores pessoais e os organizacionais.

Portanto, o esforço consciente de mudança cultural prescinde de complexa

metodologia e identificação de fatores passíveis de alterações, cujo trabalho deve ser

orientado por profissionais de Antropologia.

Em verdade, a cultura por constituir-se de atributos simbólicos entrelaçados tanto por

aspectos da cultura abrangente - nacional, quanto pela específica - organizacional, possuirá

maior facilidade de adequação a depender da ponderação dessas duas forças (GOMES &

ROCHA, 1996).

Assim, pode-se falar em similaridades culturais entre organizações de um mesmo país

ou evidente distanciamento quando significativamente globalizado estiver; comprovada perda

de identidade da cultura nacional.

Há que se discutir, entretanto, quando o assunto é alteração cultural, o tempo de

vigência do negócio, a idade média de seus funcionários, o tipo de produto ou serviço

comercializados, as metas estratégicas, localização e dimensão. Cifra-se, nesse sentido, que as

particularidades de cada organização influenciam sua composição simbólica e podem tender a

adequações mais pró-ativas, ainda que situada em países que tendem ao conservadorismo.

Interessante destacar, adicionalmente, da existência de subculturas diferentes dentro

das organizações, provavelmente ligado a diferentes grupos de poder, com forte tendência de

ocorrer em organizações com atividades globalizadas, cujas unidades sofrem forte influência

dos países de localização (GOMES & ROCHA, 1996).

Os níveis de hierarquia, seu significado nos processos decisórios, os espaços alocados

para os dirigentes, as disposições das instalações e equipamentos consoante a posição

assumida na empresa, espelham a característica mais ou menos burocrática e autoritária da

organização.

Nesse sentido, a saber das políticas de reconhecimento e recompensa, bem como as

características estratégicas, o mapeamento da cultura organizacional possibilita o

conhecimento das características dos indivíduos, a forma de agir formalizada ou não, a

influência sofrida pela interferência nacional e o grau de mudança permitido por eles.

1.2.4 Vinculação do Sistema de Controle Gerencial ao Contexto Humano

Os indivíduos afetam tanto os sistemas de controle, como também são afetados por

eles. O papel da organização será identificar o nível de agregação de valor dos empregados às

atividades, e como estas são influenciadas por eles, bem como a forma de se transmitir ao

comportamento humano a identificação necessária à interiorização dos valores

organizacionais para que cumpram com os objetivos estabelecidos.

Desse modo, uma vez cientes da influência recebida e exercida sobre os trabalhadores,

caberá aos administradores, por função gerencial, identificar os meios necessários para que,

de posse do conhecimento comportamental, utilizá-lo em benefício da própria organização.

Para tanto, será preciso o desenvolvimento de uma cultura que permita a

“identificação de seus membros com a organização” (GOMES & SALAS, 2001) pelos

seguintes motivos:

(i) Funciona como mecanismo de autocontrole e auxilia quando o sistema

financeiro apresenta alguma limitação;

(ii) Fomenta a responsabilidade estimulando o comprometimento dos indivíduos

com as atividades. Acrescenta-se a isso, o fato de que, uma vez comprometido, o

nível de informações, muitas vezes ligado a sistemas pessoais e espontâneos, é

captado de forma mais completa.

(iii) Auxilia quanto ao comprometimento de se controlar processos não formalizados

e que apesar de dotados de certo grau de discricionariedade, a motivação

existente orientará para a eficácia.

Dentre os elementos que promovem a identificação, encontram-se os aspectos ligados

à atividade – condizentes com retribuição monetária, desafios e objetivos delineados,

condições de trabalho e recursos materiais e humanos disponíveis; aspectos relacionados com

os sistemas gerencias – flexibilidade da organização e do sistema de controle, clareza de

objetivos e alocação e descentralização de atividades e decisões; e os aspectos ligados às

pessoas – referem-se ao estilo de comportamento, dedicação à atividade e capacidade de

trabalho.

O sistema de controle gerencial, portanto, influencia o nível de identificação dos

empregados aos objetivos organizacionais, pois desenha os indicadores de controle que, além

de informarem os fatores críticos de sucesso, estabelecem o nível de alcance das metas,

prazos, recompensas e punições. A depender do tipo de avaliação desenhado, o sistema de

controle pode promover a desmotivação ou o comportamento mecânico em decorrência da

promoção de um comportamento burocrático.

A internalização dos objetivos organizacionais, segundo Gomes e Salas (2001; p.159),

pode ser potencializada por meio de:

(i) “Compromisso pessoal da direção no processo de controle;

(ii) Gerência participativa que produza uma interação continuada entre os membros da

organização durante o processo de controle;

(iii) Existência de objetivos claros que reduzam a ambigüidade de cada centro de

responsabilidade e facilitem o alcance de metas individuais; e

(iv) Atitude construtiva e flexível da gerência no processo de planejamento e avaliação de

desempenho.”

1.3 Perspectivas Contemporâneas do Estudo do Sistema de Controle Gerencial

Desde muito tempo, os pesquisadores, cada qual em seu contexto social, têm

procurado criar modelos econômicos que expliquem o comportamento das firmas e dos

mercados.

A intrigada relação firma – ambiente, promove diversas controvérsias que persistem

no estudo da teoria econômica da firma, cujos desencontros originam-se de diferenças

conceituais, metodológicas e ideológicas entre as principais correntes (TIGRE, 1998).

Essa “babel de respostas significativamente conflitivas” à menção da influência da

firma em uma economia de mercado (WINTER apud TIGRE, 1998) traduz a crise da teoria

em retratar a realidade das organizações no ambiente externo. Esse desencontro entre a teoria

e a prática pode ser fruto da “carência de análises empíricas do funcionamento da firma ao

longo da história” tendo em vista as dificuldades dos estudiosos em encontrar

correspondências entre fatos históricos (TIGRE, 1998; p. 67).

“A ortodoxia metodológica da teoria neoclássica limitou a percepção de questões

complexas diante da própria limitação de seus instrumentos e variáveis de análise”, uma vez

que guardada sob os modelos de equilíbrio geral e parcial impedia que sua estrutura avançasse

na percepção do novo contexto econômico (TIGRE; 1998 p. 68).

Pautada na empresa industrial, dominante do cenário econômico por muito tempo, a

teoria neoclássica permanece vinculada à teoria dos preços e alocação de recursos, ainda que

tenham tentado atualizar sua modelagem no sentido de dar fôlego incorporando elementos da

realidade econômica.

As seguintes premissas da teoria neoclássica da firma são apontadas por Tigre (1998;

p. 70):

(i) “A firma é vista como uma ‘caixa-preta’, que combina fatores de produção

disponíveis no mercado para produzir produtos comercializáveis;

(ii) O mercado, embora possa apresentar situações transitórias de desequilibro, tende

a estabelecer condições de concorrência e informações perfeitas. A firma

também se depara com um tamanho ‘ótimo’ de equilíbrio;

(iii) As possibilidades tecnológicas são usualmente representadas pela função de

produção, que especifica a produção correspondente a cada combinação possível

de fatores. As tecnologias estão disponíveis no mercado, seja através de bens de

capital ou no conhecimento incorporado pelos trabalhadores;

(iv) É assumida a racionalidade perfeita dos agentes, diante de objetivos da firma de

maximização de lucros “.

A teoria neoclássica, paradoxalmente, apresenta a firma como um ator passivo diante

do mercado cuja finalidade única baseia-se na maximização do lucro. O ambiente é

caracterizado em um contexto estável e, praticamente, sem incertezas e as atividades da firma,

resumidas à atividade “maquinal” de transformar insumos em produtos, assume um caráter

estático e alheio às transformações econômicas e sociais.

1.3.1 O Ambiente e a Adaptação Organizacional

O ambiente, por muitos anos, tem sido objeto de estudo das teorias econômicas tendo

em vista apresentar variáveis contingentes à formação de sistemas de planejamento e controle

organizacionais.

As teorias clássicas da firma já não acompanham o dinamismo competitivo tampouco

a atuação das organizações na intensiva adaptação a ele, o que consolida ainda mais o hiato

entre a teoria e a prática.

No entanto, o interesse nas análises organizacionais faz-se presente ainda hoje entre os

estudiosos que procuram explorar características e peculiaridades dos novos paradigmas da

firma apostando na interdisciplinaridade e em convergências teóricas como meios de

reorientar a forma de se analisar a influencia da firma no ambiente e deste sobre ela.

1.3.1.1 Determinismo versus Voluntarismo

O enfoque dos estudos das teorias organizacionais aborda dois elementos: o ambiente

e a organização. E, em geral, a discussão central recai sobre o papel de cada um, seja ele ativo

ou passivo. A adaptação estratégica organizacional, portanto, derivará de contingentes

ambientais ou gerenciais, refletindo, portanto, um processo de escolha institucional ou como

fator reagente às forças ambientais (ASTLEN & VAN DE VEM; CHILD; ALDRICH apud

ROSSETTO & ROSSETO, 1999) o que caracterizará a predominância da perspectiva

determinista ou voluntarista, respectivamente (HANNAN & FREEEMAN, 1977).

A diferença entre ambas as linhas de adaptação estratégica é apenas em relação à

reação da firma frente às mudanças do ambiente. Se sua perspectiva for passiva, no sentido de

adaptar a organização às mudanças ambientais conforme exigências de seu ambiente mais

restrito, desconsiderando outras organizações e as interações entre elas, então assumirá a

perspectiva determinista; por outro lado, se os executivos participarem ativamente do

processo de decisão de mudança organizacional no tocante ao reconhecimento e interpretação

do ambiente, estará adotando a postura voluntarista (CUNHA, 1996; MILES, 1980).

1.3.1.2 Perspectiva da Dependência de Recursos

Assim como as perspectivas anteriores, a perspectiva da dependência de recursos

considera a influência do ambiente nas organizações. Possuidor de fortes laços com a

economia política das organizações (HALL, 1990) e com a sociologia (NOHRIA & GULATI,

1994) essa perspectiva analisa o fluxo de recursos, situando-se nas relações

interorganizacionais.

Ao assumir comportamento ativo no processo de interação com o ambiente

objetivando diminuir sua vulnerabilidade, a perspectiva da dependência de recursos, cujos

estudos originaram-se dos trabalhos de Pfeffer e Salancik (1978), alicerça-se numa visão

voluntarista, na qual as “organizações passaram a controlar e alterar as atividades de outras

organizações” (NETO e TRUZZI, 2002; p. 36).

Nessa visão, as organizações, cientes de que não são capazes de gerar todos os

recursos de que necessitam, portanto dependentes desses recursos e, por conseguinte, do

ambiente em que atuam, manipulam o ambiente em benefício próprio (NETO e TRUZZI,

2002).

A escolha estratégica, vista como coringa nessa perspectiva, “focaliza as ações

tomadas pelos membros da organização para adaptar as organizações a um ambiente”

(ROSSETTO e ROSSETTO, 1999) e é apresentada por Miles e Snow (1978) com três

características:

(i) A estratégia é vista como a ligação principal entre a organização e o ambiente;

(ii) A habilidade da administração no tocante ao ambiente;

(iii) A perspectiva da escolha estratégica abrange, ainda, as respostas às condições do

ambiente.

Com base no trabalho de Child (1972), Aldrich e Pfeffer (1976) destacam três

maneiras de comportamento das escolhas estratégicas no ambiente:

(i) A autonomia é conferida ao tomador de decisões;

(ii) A segunda maneira refere-se ao fato de que as escolhas estratégicas acerca do

ambiente são feitas com a intenção de manipulá-lo;

(iii) As condições ambientais são percebidas e avaliadas diferentemente por

diferentes pessoas, o que implica dizer que diferentes interpretações e formas de

agir podem ocorrer diante do mesmo fenômeno ambiental.

Naturalmente que os recursos estão alocados nas demais organizações, o que se traduz

em uma rede de relações interorganizacionais, fato que promove a interação ambiental como

recurso capaz de minimizar os problemas ligados à interdependência e incerteza do ambiente

(PFEFFER apud NETTO & TRUZZI, 2002; p. 36).

As ações das firmas, nesse contexto, traduzem-se nas tentativas de reduzir as

interdependências e as incertezas, seja por fusões e aquisições, seja por cooperação e

formação de alianças entre as organizações (HALL, 1990), de forma que seu poder será

percebido tão logo consiga reduzir sua dependência de recursos controlados, ou aumentar seu

controle dos recursos necessários para as outras organizações (NOHRIA e GULATI, 1994).

No entanto, algumas limitações à perspectiva de dependência de recursos são

apresentadas nos trabalhos de Aldrich E Pfeffer (1976) no tocante às barreiras econômicas e

legais quanto ao controle dos recursos. Destacaram também que a discussão sobre a

administração da dependência de recursos só tem amplitude sobre as grandes corporações,

uma vez que as pequenas organizações têm menor influencia sobre o ambiente em que atuam.

1.3.1.3 Perspectiva da Contingência

A teoria da contingência surgiu a partir da idéia de que as ações organizacionais

dependem do comportamento ambiental. Desse modo, a estrutura organizacional sofrerá a

influência decorrente das pressões e incertezas ambientais condicionando o seu nível de

análise aos fatores que alteram as formas organizacionais (NETO & TRUZZI, 2002) de cuja

adaptação dependa sua continuidade e eficácia organizacional.

Da observância da contingência estrutural, surgem dois pressupostos: (i) “não existe

melhor forma de se organizar; (ii) cada caminho da organização não é igualmente efetivo”

(NOHRIA & GULATI apud NETO & TRUZZI, 2002 p. 37).

A contribuição dessa perspectiva recai sobre o questionamento da forma de se adaptar

segundo pressões ambientais, que considera a ausência de uma estrutura única e efetiva para

todas as organizações, uma vez que existem diversos fatores determinantes da otimização da

estrutura e que variam de firma para firma - tais como a estratégia, incerteza ambiental e

tamanho organizacional, de modo que o alcance das metas está relacionado à adequação dos

fatores contingentes à estrutura da firma (DONALDSON, 1998).

Dessa forma, os sistemas organizacionais de controle, por exemplo, são considerados

eficazes conquanto a adequação de suas variáveis produza o resultado esperado sobre o

desempenho da organização (GOVINDARAJAN & GUPTA; JERMIAS & GANI apud

AGUIAR & FREZATTI, 2007).

Alguns pesquisadores têm explorado o desenho do sistema de controle gerencial

considerando fatores contingentes à firma para a “identificação de uma estrutura apropriada

que apresente adequação com as contingências presentes no contexto do processo de

estratégia de modo a afetar positivamente o desempenho organizacional” (AGUIAR &

FREZATI, 2007; p. 1).

Segundo Aguiar e Frezatti (2007), essa perspectiva começou a ser pesquisada no

âmbito da contabilidade gerencial a partir da metade da década de 70, sendo alvo de diversas

críticas por possuírem uma visão determinística e desconsiderarem a evolução histórica das

organizações (COVALESKI & AIKEN, 1986; COVALESKI et al, 1996), por também não

incluírem o conceito de adequação contingente no sistema como um todo (DRAZIN &

VANDE VEM, 1985) e, por fim, pela carência de definições das variáveis contingentes

(OTLEY, 1980; CHENHALL, 2003).

As críticas feitas por Hall (1990) ao modelo da perspectiva contingencial recaem sobre

sua falta de finalidade, uma vez que não fornece subsídios para o desenvolvimento de uma

maneira ótima de se organizar e por tratar de maneira excessivamente racional a adequação

contingente, pois existem fatores carentes de percepção explícita, sendo esta última

corroborada por Nohria e Gulati (1994) que também consideram uma “crença exagerada na

capacidade adaptativa das organizações” (NETO & TRUZZI, 2002; p 38).

1.3.1.4 Perspectiva Institucional

Diversas pesquisas têm sido realizadas sobre o enfoque dos ambientes institucionais,

cujas perspectivas buscam explicar o porquê do surgimento das firmas, estabilidade e

transformação (FLIGSTEIN, 1999), além de analisarem como a cultura é estruturada em uma

organização (DIMAGGIO & POWELL, 1991).

Essas pesquisas, portanto, cujas raízes teóricas encontram-se nos trabalhos de Meyer e

Rowan (1991) onde surgiu o interesse sociológico em decifrar “os papéis simbólicos das

estruturas formais” (NETO & TRUZZI, 2002 p. 39) contribuem para as teorias

organizacionais por admitirem uma gama de estudos interdisciplinares que abordam desde a

política de pessoal à definição da missão organizacional.

O processo de formalização, organização e sistematização das inovações

organizacionais em resposta às mudanças ambientais como meio de adquirir legitimidade

(ROWAN, 1982) é conhecido por institucionalização, cuja teoria insere-se na perspectiva

determinista de conformidade organizacional às normas e expectativas do ambiente

institucional como meios de garantir sua continuidade (MEYER & ROWAN, 1977; SCOTT

& MEYER, 1983).

Desse modo, a partir do momento em que a organização obtiver aprovação, ou seja,

suporte social dos atores externos de seu ambiente institucional, estará com meios de garantir

sua sobrevivência de tal modo que sua “concordância com as prescrições institucionais de

conduta apropriada” (ROSSETTO & ROSSETTO, 1999; p. 117) garantirá a obtenção de

recursos (PFEFFER & SALANCIK; DIMAGGIO & POWELL, 1983; OLIVER, 1988),

evitará questionamentos sobre suas ações, competências e responsabilidades (MEYER &

SCOTT, 1983), garantirá maior estabilidade no mercado e maior probabilidade de

continuidade da vida organizacional (MEYER & ROWAN, 1977, 1983; DIMAGGIO, 1988).

A análise da perspectiva institucional considera que as organizações quando da

institucionalização de procedimentos de adaptação externa, em verdade, procuram o ajuste a

normas aceitáveis de suas populações (DIMAGGIO & POWELL, 1983; ROWAN, 1982) o

que configura o isomorfismo, considerado uma das grandes contribuições do

institucionalismo sociológico.

Caracterizado como um movimento de ajuste à compatibilidade com as características

ambientais, o isomorfismo considera que as organizações estão inseridas num contexto

ambiental com outras organizações similares que, frente às incertezas, tornam-se cada vez

mais parecidas – isomórficas – dentre de seus campos organizacionais (DIMAGGIO &

POWELL apud NETO & TRUZZI, 2002).

Existem dois tipos de isomorfismo (ALDRICH, 1979; MEYER, 1979; FENNELL,

1980; DIMAGGIO & POWELL, 1983), o competitivo e o institucional. O primeiro, abordado

em trabalhos de Hannan e Freeman (1977) citados por Rossetto e Rossetto (1999) enfatiza o

mercado de competição e é apropriado para campos de competição livre e aberta.

Aldrich (1979), por sua vez, defende o isomorfismo institucional como ferramenta útil

para entender os fatores que influenciam a vida organizacional por considerar que a

verdadeira competição não existe por recursos e consumidores, mas por poder e legitimidade,

levando em conta apenas outras organizações.

DiMaggio e Powell (apud ROSSETTO & ROSSETTO, 1999) citam, por conseguinte,

três fatores ambientais onde se origina o isomorfismo das organizações:

(i) Isomorfismo coercitivo: refere-se à necessidade de legitimidade às coerções do

ambiente, tais como as regulamentações ambientais e culturais. O Estado, nesse

sentido, impõe certas institucionalizações às organizações por meio do seu poder

de legislar. As próprias instituições fiscalizadoras e regulamentadoras impõem

certos sistemas de controle sobre as firmas;

(ii) Isomorfismo mimético: processo de modelar-se a alguns processos de outras

organizações tendo em vista melhoria do uso dos recursos e ambiente de

trabalho;

(iii) Isomorfismo normativo: associa-se à profissionalização.

O primeiro elemento contingencial que acarreta a institucionalização de novos fatores

refere-se às normas regulamentadoras do governo e instituições. A uniformidade das firmas

pode ocorrer em função do ambiente em que se situam. As normas legais, culturais e

religiosas são pertinentes e particulares em cada região.

Dessa forma, quanto mais estiver o Estado exercendo suas funções sociais sobre o

ambiente, mais homogêneas serão as estruturas organizacionais dentro de determinado

domínio (MEYER & ROWAN, 1977).

Entretanto, o isomorfismo coercitivo não justifica completamente a tendência das

organizações modelarem-se umas às outras. O processo mimético de adequação institucional

ocorre em ambientes de incertezas, quando estarão as firmas encorajadas a buscar em outras

organizações soluções ou inovações tecnológicas, seja por pressão do corpo de empregados,

que vêem em outras firmas melhores condições de trabalho, seja pelos clientes, que forçam a

alterações na qualidade dos serviços e inovação de produtos (ROSSETTO & ROSSETTO,

1999). A esse processo de “busca” de novas “tecnologias” com as concorrentes, dá-se o nome

de benchmarking, que, hoje, corresponde a um “alisamento” da ação de copiar do outro o que

mais interessa.

O terceiro elemento de alteração institucional corresponde ao isomorfismo normativo

cuja origem advém da profissionalização que constitui na “ luta coletiva dos membros de uma

ocupação para definir condições e métodos de seus trabalhos e para estabelecer uma base

cognitiva e legitimação pa sua autonomia ocupacional” (LARSON; COLINS; DIMAGGIO &

POWELL apud ROSSETTO & ROSSETO, 1999; p. 119).

Um dos instrumentos de isomorfismo normativo corresponde aos fatores extrínsecos e

intrínsecos de recompensa como meio de promover a contratação dos melhores profissionais

ou de assegurar o corpo funcional existente. Nesse sentido, as pressões externas e internas dos

profissionais levam as organizações a apresentarem semelhanças (ROSSETTO &

ROSSETTO, 1999). Soma-se a isso, uma outra ferramenta de similaridade: as consultorias de

recursos humanos, cujas atividades correspondem ao recrutamento e treinamento de

profissionais que levam à capacitação da vez mais parecida entre as firmas.

A teoria institucional, por fim, participa de uma estrutura determinista, a qual confere

a responsabilidade das ações organizacionais ao contexto ambiental que pressiona para a

legitimidade sob pena de descontinuidade organizacional.

As críticas a essa perspectiva originam-se de estudos efetuados por Hall (1990) que

indaga sobre o posicionamento, excessivamente, passivo da organização frente ao contexto

ambiental. O modelo institucional coloca os fenômenos organizacionais subordinados aos

ditames de uma esfera institucional. Tolbert e Zucker (1998) destacam, ainda, a necessidade

de definir o que está institucionalizado e o que não está, além de ressaltarem da carência de

definições dos conceitos-chave e metodologias de análise (NETO & TRUZZI, 2002).

1.3.1.5 Quadro Comparativo das Perspectivas

Quadro 7 – Caracterização de alguns elementos acerca das perspectivas

Perspectiva Nível de Análise Principais Variáveis Principais críticas

Dependência de

Recursos

Interações ambientais.

Controles

interorganizacionais.

Fluxo de recursos.

Ação organizacional

no ambiente.

Limitação da ação

organizacional.

Contingência Estrutural

Fatores ambientais que

condicionam a forma

organizacional.

Decisões estratégicas

contingentes às

pressões ambientais.

Demasiada crença na

capacidade adaptativa das

organizações. Dificuldade

de apresentar respostas

racionais às pressões

internas e externas.

Institucionalismo

Como as organizações

surgem, tornam-se estáveis

e são transformadas.

Estruturação da ação e

ordem de significado.

Aspectos coercitivos,

normativos e

cognitivos.

Determinismo insitucional

para a difusão das formas

organizacionais.

Dificuldade de

mensuração das variáveis.

Fonte: Neto e Truzzi (2002; p. 41).

As perspectivas, ainda que divergentes quanto ao estudo do fenômeno organizacional,

concordam na observância do ambiente como elemento importante no estudo das teorias

organizacionais.

Os diferentes tipos de análises, contextos históricos e concepção de características que

envolvem as organizações corroboram para a criação de diferentes visões do mapeamento do

comportamento organizacional.

A participação ativa da firma bem como o fluxo de recursos no ambiente pertence à

escola de pensamento voluntarista, que formula a dependência de recursos como uma

perspectiva proporciona uma visão ampliada dos recursos que envolvem uma firma (HATCH,

1997). Nessa posição, a vantagem será alcançada tanto maior for o controle da organização

sobre os recursos de que necessita.

Ao caracterizar a organização como sujeito passivo, a perspectiva contingencial

colabora para a evolução do estudo organizacional ao inaugurar “um novo ciclo teórico que

busca relacionar a organização ao seu ambiente”, destacando os elementos que condicionam

as características organizacionais (NETO & TRUZZI, 2002, p. 41).

O institucionalismo como evolução da teoria comportamental das organizações

apresenta um campo exploratório mais amplo, uma vez que tem por objetivo abordar não

apenas os elementos que condicionam o presente, mas, sobretudo, os que condicionaram e os

que irão influenciar. Desse modo, a perspectiva institucionalista tem por função argüir sobre

as razões da existência de uma organização, o alcance de sua estabilidade e as motivações das

transformações.

As diferenças nas abordagens da natureza organizacional contribuem para o estudo ao

impor o rompimento de limites conceituais e racionais dos pensamentos teóricos

proporcionando a “intercambialidade de conceitos e níveis de análise” (NETO & TRUZZI,

2002; p. 41). Essa desarticulação do pensamento teórico reacionário só pode ocorrer à

medida que forem construídas linhas de comunicação entre as análises do comportamento

organizacional, o que promoverá novas reflexões acerca das perspectivas reorientando os

estudos na identificação de novos fenômenos organizacionais (FLIGSTEIN, 1985).

1.4 Ferramentas do Sistema de Controle Gerencial

A seguir serão descritas algumas ferramentas do sistema de controle gerencial

desenhadas consoante as características do controle.

1.4.1 Orçamento

O controle orçamentário constitui um dos principais instrumentos de controle das

atividades dos centros de responsabilidade, uma vez que compara resultados reais com

resultados orçados, e é intitulado pela maioria dos gestores como principal guia financeiro

(HORNGREN, 2004).

A abordagem racionalista apregoada por Anthony e calcada na administração

científica considera o orçamento apenas como uma extensão do planejamento a longo prazo,

cujo objetivo alcança a avaliação de desempenho dos gestores no alcance das metas

estipuladas. Alegria (SILVA, 2004) relaciona o controle orçamentário à estratégia da

organização transformando-no em um instrumento próximo ao controle estratégico.

Bunce et al (1995) citado por Silva (2004) propõe fatores contingencialistas ao sistema

de controle orçamentário ao prever a importância da missão, visão e estratégias

organizacionais em seu desenho. Os recursos, segundo eles, devem ser previstos e avaliados

consoante os processos e não mais os departamentos.

Covaleski et al (2003) citado por Silva (2004) trabalham com o processo orçamentário

sob três perspectivas: econômica – aborda o orçamento como instrumento coordenador das

atividades e catalisador de incentivos; além de funcionar como um sistema de informação

gestor-empregado; humana – considera o contexto humano no controle orçamentário; e, por

fim, a perspectiva contingencial – considera no desenho orçamentário fatores como estrutura

organizacional e contextos social e humano.

1.4.2 EVA

O conceito do EVA® (Valor Econômico Agregado) foi definido por Stewart em 1991

quando lançou o livro “The Quest of Value” (ANDRADE, 2005), embora os fundamentos

teóricos tenham sido estudados há cerca de quarenta anos atrás pelos ganhadores do Prêmio

Nobel de Economia Franco Modigliani e Merton Miller. Essa marca foi, posteriormente,

registrada por uma empresa de consultoria americana Stern Stewart & Co.

Segundo Stewart (1999), esse instrumento de avaliação de desempenho tem

revolucionado o método de análise de negócios. Ao considerar o lucro residual e a taxa de

risco, o método do EVA® permite ao gestor avaliar a lucratividade do investimento sob a

tangente do risco assumido. Desse modo, o retorno deve ser grande o suficiente para superar o

risco.

O lucro residual desse método de avaliação corresponde ao lucro das operações

deduzido de todos os gastos envolvidos na geração daquele resultado, inclusive os custos da

melhor oportunidade perdida pelos acionistas (STERN & SHIELY, 2001).

O EVA® é desenvolvido sob quatro pilares: Medida; Sistema de Gestão; Motivação; e

Mentalidade. A fase da “Medida” corresponde à criação de um modelo para a avaliação de

desempenho. As ferramentas de avaliação serão desenvolvidas na etapa “Sistema de Gestão”.

Os sistemas de gestão compostos pelas ferramentas de avaliação de desempenho promoverão,

na tangente sistema de recompensas, a “Motivação” necessária para a congruência de

objetivos. Por fim, a última fase que sustenta o EVA® corresponde à “aspiração” desse tipo

de controle à rotina dos empregados da organização. Nessa etapa, estarão os empregados

agindo como se fossem donos do negócio pelo qual se responsabilizam.

1.4.3 Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC), que denominam de “pontuação equilibrada”, surgiu em

virtude da necessidade de uma medição de desempenho que refletisse com mais propriedade

os ditames da nova era organizacional.

Cientes da necessidade de medidas de desempenho mais fidedignas, Kaplan e Norton

propuseram não o abandono de medidas financeiras, mas o seu balanceamento com as

medidas qualitativas. Conjugados a essa metodologia, os referidos estudiosos sugestionaram o

equilíbrio dos ambientes interno e externo e, sobretudo, os indicadores de tendência (leading)

e os de ocorrência (lagging) (COSTA, 2006).

Curiosamente, não obstante a origem de o BSC ter sido em virtude e para a medição

do desempenho empresarial em razão da necessidade de exploração de valores intangíveis,

sua aplicabilidade convergiu para um aprofundamento do uso dessa ferramenta: o

gerenciamento estratégico, que apesar de constituir mensurações de desempenho, o cunho

estratégico tem sido o norteador do desenvolvimento de todo o processo.

Assim, diferentemente do que ocorre com os sistemas tradicionais e não obstantes

outras empresas terem implantado medidas não-financeiras de desempenho, o BSC é desigual

por permitir uma ligação do planejamento estratégico aos planos operacionais, traduzindo os

posicionamentos estratégicos das organizações em direções orientadas. Mostra-se, portanto,

uma ferramenta útil de alinhamento estratégico tanto de longo quanto de curto prazo.

Diverge, portanto, o BSC de outras ferramentas de medidas gerenciais por permitir,

em um único relatório, o acompanhamento de todas as dimensões da estratégia, cujo foco será

sentido a partir do acompanhamento de todas as variantes em igualdade de prioridade

(COSTA, 2006).

A contextualização, portanto, do Balanced Scorecard é realizada mediante o desenho

de um mapa que traz em sua configuração todas as vertentes necessárias para a avaliação de

viabilidade e validade de projeções futuras. Objetiva, por conseguinte, evidenciar as

contingências para o alcance dos objetivos estratégicos em um único documento que permite

a visualização de todos os elementos em conjunto, “tornando explícitas as hipóteses de causa

e efeito entre os objetivos e as medidas” (COSTA, 2006, p.16) e relacionando o

encadeamento de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e

crescimento.

1.5 Teorias da Internacionalização e Estratégia Global de Investimento Estrangeiro

1.5.1 Teorias da Internacionalização

A internacionalização teve sua iniciação nos tempos remotos das grandes navegações,

onde a procura por produtos e novos mercados representou o marco das conquistas mundiais

por terra.

Não obstante terem representado, mormente por suas características coloniais, guerras

e explorações desumanas dos agricultores, o século XIV foi caracterizado pelo surgimento das

grandes conquistas no campo tecnológico de construção de navios e demarcação de mapas de

influência.

Nesse sentido, apesar do momento atual refletir a grande turbulência das “quedas de

fronteiras”, o que repercuti em grandes negociações a nível mundial, o comportamento de

outrora dos grandes navegadores ainda se faz presente nas negociações atuais. No entanto,

apesar de não representarem “ameaças”, os negociadores, digo, os empresários, encontram-se,

a todo o momento, “em pé de guerra” com os concorrentes.

Infinitas são as razões que justificam a entrada em novos mercados além-fronteiras,

diversos são os estilos de gerenciamento dessas organizações e o escopo de

internacionalização.

Segundo Bartlett e Ghoshal (1992), Canals (1994) e Dyment (1987) as empresas

internacionalizadas podem ser classificadas em:

(i) Empresa exportadora: fase inicial do processo de internacionalização; as unidades

ficam, normalmente, no país de origem;

(ii) Empresa multinacional: pretende exploração de vantagem competitiva doméstica

em outros ambientes. O objetivo da empresa multinacional é a reprodução da

empresa matriz em cada uma das filiais no exterior, criando uma forte presença

local através da sensibilidade e receptividade às diferenças regionais;

(iii) Empresa Global: o objetivo dessa empresa é adquirir vantagem competitiva em

termos de custos e receitas através de operações centralizadas em escala global; as

atividades críticas devem se concentrar em um ou poucos países;

(iv)Empresa Transnacional: combinação da máxima eficiência econômica, máxima

capacidade de responder a mercados locais e flexibilidade de transmissão de

conhecimento para toda a organização. A empresa transnacional “busca eficiência,

não pela eficiência em si, mas como meio de alcançar competitividade global”

(BARTLETT & GHOSHAL, 1992; p.85).

1.5.1.1 Teoria Econômica

A corrente teórica, cujo berço foi no século XVIII, surge das identificações de dois

grandes grupos de justificativas para a conquista de mercados internacionais: mercados, cuja

alternativa justifica-se na contratação externa de atividades com o intuito de alavancagem

financeira, e hierarquias, com a utilização de recursos da própria empresa. A escolha por um

ou outro dependerá do índice de favorabilidade auferido nas duas alternativas. (BARRETO,

2002).

A teoria econômica, nesse sentido, é desenvolvida, resumidamente, sob três pilares

motivacionais do investimento no exterior, conforme obra de Hymer (1976):

(i) Neutralização dos concorrentes;

(ii) Exploração de vantagens competitivas; e

(iii) Diversificação.

Desse modo, conforme a abordagem desenvolvida pelos teóricos tem-se as teorias de

Internalização, Custos de Transação, Paradigma Eclético e Organização Industrial.

A Teoria da Internalização, conforme Buckley & Casson e Rugman (BORINI,

COELHO, RIBEIRO & PROENÇA, 2004), pressupõe a análise da viabilidade internacional

sob a perspectiva de absorção dos recursos e conhecimentos compartilhados no exterior.

Nesse sentido, a internacionalização, ou seja, o alcance do mercado externo, seja na forma de

exportação, seja na forma de criação de subsidiárias ou alianças, promoverá o

compartilhamento de tecnologias, sistemas de gestão, entre outros; constituirá, assim,

pressuposto essencial para a adoção de estruturas internacionalizadas cada vez mais

complexas.

O Custo da Transação, por sua vez, é trabalhado comparativamente à Teoria da

Internalização, uma vez que se analisa, sob esse enfoque, os custos de transação associados à

busca de informação ou elaboração de contratos, quando associados à exportação – forma de

internacionalização menos complexa. Ou seja, firma-se, assim, uma análise de viabilidade do

projeto pelas perspectivas dos custos de internalização e de transação, onde aquele não poderá

ser maior que este sob pena de prejuízos financeiros.

Desse modo, quando mais complexo for o processo de internacionalização, sob a

tangente de investimento físico na construção de subsidiárias, esses dois custos, o de

internalização (instalação física, conhecimento de mercado, etc.) e o de transação (fechamento

de contratos), devem ser comparados sob risco de a empresa incorrer em falha estratégica de

conquista de vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se deduzir que a viabilidade do

projeto dependerá da relação custos internalização x transação, sob os enfoques, absorção de

conhecimento e instalações físicas, e custos de fechamento de contrato.

Adicionalmente a essa proposta de verificação de projetos, há também três

perspectivas de atuação internacional que influenciarão a tomada de decisão: a localização da

subsidiária, quando a escolha for por um processo mais complexo, influenciará no tocante à

redução de custos de transporte e produção; a estratégia da empresa na centralização ou

descentralização das atividades, nesse enfoque, são discutidos os controles de gestão e

medidas de avaliação de desempenho; e a concorrência nesse novo mercado.

Nessas perspectivas, tem-se a Teoria do Paradigma Eclético de Dunning (NETO,

2005; AMAL, 2006), abordagem caracterizada pela forma integrada de explicar os motivos,

razões e formas como se desenvolvem as atividades internacionais, analisando a entrada no

mercado internacional de forma mais comprometida sob a verificação da possibilidade de três

vantagens:

(i) A vantagem da firma, também conhecida como vantagem de propriedade,

relaciona-se às características das empresas tais como recursos tecnológicos,

humanos, etc. para competir com os novos concorrentes. São divididas, segundo

a natureza, em estruturais, quando possuidoras de ativos intangíveis, e

transacionais, na medida em que possuem capacidades de gerenciamento de suas

atividades no âmbito internacional. Desse modo, sugere-se que, quanto maiores

as vantagens de propriedade, mais possibilidade de engajamento nos mercados

além-fronteiras terá a organização;

(ii) A vantagem da localização diz respeito às condições de localização conferidas

pelos países; ou seja, a existência de vantagens como recursos naturais, infra-

estrutura, condições legais e trabalhistas e etc. constituem o rol de atratividades

para a realização de negócios nessas regiões;

(iii) Vantagens de internalização auferidas mediante o trade-off internalização e

transação, apresentam como as firmas elaboram a exploração de suas

competências na análise concorrencial ás vantagens de localização.

A Teoria da Organização Industrial de Caves e Hymer (NETO, 2005) destaca o

enfoque competitivo das organizações em adentrarem nos mercados internacionais, cujas

justificativas devem estar inseridas em aproveitar as brechas nessas economias que permitam

alavancagem financeira. Essa abordagem, ainda, parte da premissa de que a

internacionalização mais comprometida surge da necessidade de minimizar gastos com

exportações.

Por último, cabe a abordagem da Teoria do Ciclo de Vida do Produto que consiste em

abertura de filiais através da exportação das tecnologias da matriz através de produções tidas

como obsoletas no país de origem. A vantagem, portanto, auferida por essas organizações é a

comparativa.

Enfim, para essa corrente teórica econômica, os processos de internacionalização são

essencialmente racionais e objetivos (NETO, 2005).

Nesse sentido, apesar de sua contribuição na literatura acadêmica de estudos do

processo de internacionalização, essa teoria aborda pouco sobre o aspecto de aprendizagem

organizacional, uma vez que possui características puramente estáticas; além disso, possuem o

enfoque estritamente econômico e voltado para atividades de manufaturas.

1.5.1.2 Teoria Comportamental

Também conhecida como abordagem processual ou de internacionalização em

processos, essa teoria teve seu nascimento na década de 70 na Universidade de Uppsala,

Suécia, e foi baseada nas seguintes conjecturas: o conhecimento adquirido de forma gradual;

o processo de internacionalização sendo aprimorado mediante o alcance de estágios. O

conhecimento, portanto, adquirido pelas experiências consumidas pelas organizações em

transações é pressuposto essencial para o aprimoramento das estratégias planejadas nesse

novo mercado.

Figura 2: Comportamento da organização no ambiente internacional

Fonte: Elaborado pela autora.

A Escola de Uppsala, portanto, aposta na “passagem por etapas”, uma vez que a

complexidade no investimento do mercado estará tanto quanto maior for sua experiência

nesse mesmo mercado. Não há, portanto, nessa corrente a “queima de etapas”. Trata-se de um

processo contínuo e gradual de aprendizagem, alcançada mediante conquistas incrementais de

“segurança psíquica”.

Desse modo, são apresentados os seguintes estágios de envolvimento internacional:

Estágio 1 – inexistência de atividades regulares de exportação;

Estágio 2 – exportação feita através de representantes independentes;

Estágio 3 – estabelecimento de uma subsidiária de venda no exterior;

Estágio 4 – unidades de operações no exterior (produção, por exemplo).

Segundo estudos de Johanson e Vahlne (1990; p.13), “essa seqüência de estágios

indica o comprometimento crescente de recursos com o mercado. Ela indica, ainda, as

atividades correntes (operações) que se diferenciam em razão da experiência acumulada”.

Entretanto, não é apenas a percepção da matriz que influenciará no maior

comprometimento internacional, mas as chamadas redes de relacionamento de Johanson e

Mattson (NETO, 2005) que se destacam no mercado estrangeiro, uma vez que é importante

analisar tanto as influências externas, relacionamento com investidores, fornecedores e

clientes, quanto as internas, relacionamento com outras subsidiárias.

Desse modo, a Escola Nórdica visualiza a empresa internacional como uma

organização formada por processos de aprendizagem representando conexões de recursos,

competências e influências (NETO, 2005).

Adicionalmente, destacam-se as estratégias de entrada nesses mercados, compostas

por processos graduais de aperfeiçoamento e conquistas de novas experiências. Nesse sentido,

Empresa

Experiências

Investimento

as empresas, geralmente, iniciam suas atividades no exterior mediante negociações simples de

exportação alcançando, com o decorrer do tempo, novos laços de comprometimento

internacional.

Assim, Johanson e Vahine, (NETO, 2005) contribuem com o estudo por destacarem a

influência psíquica no desenrolar do processo de internacionalização. Desse modo, as

empresas que almejam conquistar mercados internacionais o fazem com cautela, ou seja,

preferem mercados mais próximos geograficamente, culturas mais próximas, economias

parecidas.

Nesse sentido, as organizações sentem-se mais “acolhidas” nessa nova investida, por

ingressarem em ambientes que consideram menos hostis, tendo em vista similaridades de

comportamentos.

A contribuição, portanto, dessa escola no desenho do processo de internacionalização

foi ímpar por abordar fatores comportamentais e muito relevantes nessa análise. No entanto, o

trabalho de alcance de novos mercados, seja sob a forma principiante de exportação, seja na

forma mais ousada de estabelecimento de filiais, devem estar pautadas nas duas teorias

abordadas, pois as análises financeiras de viabilidade sob a matriz transação x internalização e

verificação das vantagens comparativas, bem como o aspecto gradual de alcance de

experiências, mapeiam, em conjunto, os comportamentos das organizações quando o assunto

é internacionalização de mercados.

1.5.2 Estratégia Global de Investimento Estrangeiro

A entrada no mercado estrangeiro está desenhada por objetivos estratégicos que

justificam, sob suas diversas vertentes, a alocação de recursos em países alienígenas.

As razões que impulsionam as operações estrangeiras diferenciam-se, sem, entretanto,

impossibilitar a conjugação de motivos distintos, desde que as estratégias sejam congruentes

com os recursos alocados às atividades em outros países.

A estratégia de uma empresa globalizada envolve a análise das propostas do mercado,

a luta por um lugar na demanda já saturada ou a conquista de um mercado próprio, o sistema

competitivo de controle estratégico, a forma de organização e integração entre as áreas.

Nesse sentido, a estratégia global definirá os objetivos de alcance de novos mercados

ou ampliação do existente, coordenação ou construção do sistema de negócios. Será, portanto,

construída a partir de quatro componentes (LASSERRE, 2003):

(i) Estratégica global ambiciosa – expressa o interesse da companhia na conquista

de novos mercados.

(ii) Estratégia global posicionada – nesse segmento, a empresa avaliará as

oportunidades dos países, a partir dos diferentes atrativos oferecidos para

investidores estrangeiros. Os incentivos serão vistos e avaliados, diferentemente,

conquanto as circunstâncias desejadas por investidores. Fatores como demanda

latente, dimensões geográficas, recursos humanos e naturais, qualificam os

países possuidores dessas características como key countries.

(iii) Sistema global de negócios – a empresa, no investimento em países alienígenas,

busca criar valor para seus clientes através da diversificação de atividades e/ou

otimização de recursos. A projeção de valor dependerá do tipo de negócio e da

integração vertical ou horizontal que se quer promover, e será composto de

atividades que se queira inovar a partir da gestão do conhecimento, produção de

novos produtos ou serviços e relacionamento com o cliente.

(iv) Organização Global – a última etapa do estabelecimento da estratégia global é a

estrutura organizacional da empresa sob a forma de suporte aos seus objetivos

estrangeiros. Nesse sentido, a escolha de um adequado modelo organizacional

dependerá da natureza do contexto competitivo, e da estratégia adaptada para a

firma.

Figura 3: Estratégia Global

Importância relativa da região e dos

países nos termos de vendas, recursos.

Escolha dos países e Investimentos em recursos

Criação de valor. ativos e competências para

criar corrente de valor. E

desenvolvimento de

potencialidades através de

alianças e aquisições.

Verificação da estrutura física

processual e humana. Coordenação de recursos.

Fonte: Philippe Lasserre, 2003, Pg.37.

A partir disso, as empresas planejam suas estratégias sob a forte influência de sua

capacidade e do ambiente que pretendem explorar, além, é claro, do tipo de negócio a

empreender.

Assim, a estrutura aplicada dependerá do contexto econômico, social e ambiental e do

tipo de controle gerencial estruturado. No caso de diversificação de negócios sob a mesma

razão social, as estratégias, diferenciadas por natureza, serão estruturadas distintamente em

cada um dos centros de responsabilidades, uma vez que responderão de forma desigual aos

investimentos também desiguais.

Na decisão de investir no mercado estrangeiro, o desempenho da empresa resultará em

pontos positivos e negativos a depender do percurso das etapas estratégicas.

De acordo com Lasserre (2003), o primeiro ponto a ser explorado é o objetivo,

motivado por razões que justificam o investimento; em seguida, será avaliado o tempo de

entrada, momento econômico e social para, enfim, ser definida a maneira como serão

processados o investimento, os tipos de operações e as formas jurídicas.

Ambição Global

Organização Global

Posição Global

Sistema de

Negócio Global

Estratégia

Global

Nesse sentido, relaciona-se, uma série de motivos para o investimento estrangeiro:

(i) Desenvolvimento e exploração do mercado – a estratégia que tem por

atratividade potencial o crescimento de mercado desenvolve-se sob o

planejamento e controle de mercado. Alguns países caracterizam-se como

países-chaves, uma vez que possuem atributos atraentes aos projetos de

ampliação de mercado.

(ii) Acesso aos recursos – nesse objetivo, as empresas buscam em outros países

recursos naturais e/ou humanos que contribuam para o aumento da cadeia de

valor de suas operações.

(iii) Aprendizagem – quando os objetivos estratégicos estiverem alicerçados na

gestão do conhecimento, a entrada em países com tecnologia avançada favorece

a aquisição de novos conhecimentos bem como sua aplicação, uma vez que o

ambiente é estruturado para esse exercício.

(iv) Coordenação – a estratégia fundamentada na coordenação apropria-se da

vantagem de integrar, aperfeiçoar processos e reduzir custos.

1.5.2.1 Como investir?

A escolha pelo tipo do investimento constitui um dos processos que influenciam o

sucesso ou insucesso do negócio. A priori, o resultado é atribuído à integração entre as partes,

seja resultante de uma aliança, fusão ou incorporação. A gestão do processo, portanto, irá

depender da estratégia escolhida e sua conseqüente gestão (DUARTE, 2001).

Em certas ocasiões, as alianças são mais vantajosas do que as aquisições por serem

desencorpadas do estigma conquistador que representa uma incorporação. Entretanto, a

depender dos tipos de negócios, uma incorporação pode ser satisfatoriamente desenvolvida

quando o negócio adquirido não relacionar-se ao da adquirente; fato que implicará,

possivelmente, numa gestão descentralizada.

Atividades relacionadas tendem a facilitar o processo de integração no âmbito da

investidora, que já possui ciência apropriada à gestão do negócio reconhecido. Assim, quanto

mais relacionados os negócios, maior o grau de integração para se atingir a sinergia necessária

à criação do valor esperado (LINDGREN & SANGBERG, 1981). Entretanto, outra variável

há que entrar em discussão, o da assimilação cultural.

Barros (2003), ainda ressalta que a estruturação e prática do projeto de incorporação

ou aliança dependerão da motivação do negócio. A justificativa pelo investimento que pode

ser da obtenção de tecnologia ou ampliação do mercado norteará a condução do processo de

integração.

Qualquer que seja o empreendimento, o projeto deve ser desenvolvido com a

amplitude do binômio risco x retorno. Quando se trata de território estrangeiro, a análise deve

considerar variáveis distintas das atividades nacionais.

Diversas organizações adquirem ou fazem alianças com as empresas locais como

forma aproveitarem os recursos e mercado existentes.

A depender do tipo de estratégia firmada, uma empresa optará por unir-se a outra ou

outras avaliando se os resultados pretendidos enquadram-se na proposta defendida.

Lasserre (2003) define três fases nesse contexto:

(i) Fase Inicial ou Prematura – Entrar prematuramente em um país sem um estudo

adequado das condições de venda relativas ao poder de compra da população e o

conseqüente nível de consumo, pode significar perdas volumosas de dinheiro.

(ii) ‘Fase da Janela’ - O ambiente mercadológico dos países nessa fase é instável. A

escolha, portanto, é a de arriscar ou aguardar que outras empresas reconheçam o

terreno primeiro. As vantagens e desvantagens de ser o primeiro a investir no

país têm sido objetos de discussões. Existem evidências empíricas que o

primeiro a investir ganha vantagem competitiva no mercado.

(iii) Fase do crescimento competitivo – Existem mercados já saturados, quando a

competição já se encontra muito acirrada. A entrada nesses mercados é perigosa

e requer investimentos volumosos de recursos ou uma estratégia diferenciada

que destaque a empresa nesse novo empreendimento. Formar uma imagem

diferente ou criar mercado para o produto pode resultar favoravelmente aos

investimentos. Os caminhos encontrados e discutidos para entrar em mercados

com essa característica são as aquisições, aproveitando-se das condições

geográficas e mercadológicas já conhecidas pela sucedida, e a formação de

alianças. A escolha por uma ou outra dependerá do tipo de tecnologia de serviço

ou produto a ser empreendida.

Como forma de melhor ilustrar as escolhas de entradas em países estrangeiros e suas

vantagens e desafios, segue uma breve alusão às principais formas de investimento, ainda com

a contribuição de Lasserre (2003).

(i) Subsidiárias

É uma das modalidades que mais envolve controle completo e investimentos

volumosos de recursos. O ambiente em suas várias vertentes, social, econômico,

mercadológico, legal e cultural, deverá ser objeto de estudo profundo e análise de retorno do

investimento. Possivelmente, são contratadas firmas de consultoria locais para o auxílio do

reconhecimento.

Os investimentos diferem entre si e, ainda que o negócio seja o mesmo para as

subsidiárias, o fato de estarem instaladas em países diversos, já resulta em estratégias e

controles gerenciais diferentes.

Quando a empresa é a primeira no segmento a investir no país, a vantagem de mercado

pode ser o alvo preferido, no entanto, o aspecto cultural da região em questão deverá ser

destacada como forma de resguardo do investimento devido.

Caso a estratégia da empresa for a de explorar a capacidade humana e tecnológica da

região investida, deverão ser considerados os prazos para absorção do pessoal no tocante ao

treinamento ao novo modelo de gestão.

A importação de gerentes deve ser levada com cuidado. Apesar de o controle total

favorecer a empresa em vários aspectos de gestão, a introdução de gestores inabilitados em

culturas diferentes, pode acarretar apenas a ilusão de controle. Os gerentes operacionais

podem ignorar as solicitações superiores e gerirem as operações no âmbito de suas aspirações,

“escondendo-se atrás do aparente respeito e obediência”(LASSERRE, 2003).

(ii) Aquisições

A principal e a mais destacada motivação são o aproveitamento dos recursos (pessoal

e infra-estrutura) e o mercado já conquistado pela adquirida. Entretanto, apesar desses ativos

virem num pacote atrativo, as características legais e culturais do país devem ser consideradas

quando do fechamento do negócio. Há várias formas de adquirir uma empresa, no tocante ao

planejamento e controle do processo. Nesse contexto, as etapas pré-aquisição e pós-aquisição

nortearão o futuro da empresa.

(iii) Alianças

A criação de parcerias de negócios é fundamental em certos tipos de entrada no

mercado estrangeiro. A formação de alianças como forma de controle em conjunto de

empresas pode ser apropriado quando o negócio almejado não se trata de ativos físicos, mas

tão-somente de ativos intangíveis da organização. Quando os empregados da empresa-alvo

representam o foco do investidor, a aliança pode ser a melhor estratégia, uma vez que os

empregados não se sentirão intimidados com a idéia de serem incorporados e terem que se

adaptar a uma nova estrutura de gerenciamento e organização corporativa.

As alianças são promovidas por alguns governos que preferem que as empresas locais

continuem a operar sob os recursos estrangeiros, sem constituírem, contudo, subsidiárias.

As vantagens que o casamento de objetivos pode proporcionar ao governo local e às

empresas participantes podem ser enormes. Todas as partes usufruirão de benefícios, sejam

eles sob a forma de recursos e empregos, sob a expectativa de ampliação futura dos negócios,

sejam linhas de distribuição já estabelecidas e mercado fornecedor e consumidores

conquistados.

Concomitante aos benefícios gerados pelas alianças, os riscos devem ser gerenciados,

sob pena de inviabilizar o investimento em determinada localidade. Nesse contexto, a

complexidade do projeto, a incerteza quanto à aceitação do mercado por um produto ou

serviço e o risco do país são considerados no período pré-acordo; momento em que a relação

risco x retorno é balanceada para um melhor aproveitamento dos recursos disponíveis.

A contar pela obrigação legal do país, a empresa pode decidir pela escolha de uma

aliança com uma empresa passiva, cujo controle será exercido mais efetivamente pela

primeira. No entanto, caso inexista qualquer obrigação legal no país estrangeiro, a melhor

opção é não fazer alianças, a não ser que seja preciso algum tipo de aproveitamento dos ativos

da companhia nacional, motivo que a justificaria.

Quando a criação de

joint ventures for obrigatória, a parceria será objeto de avaliação

no tocante ao estilo de gerenciamento organizacional e cultural das partes. Em alguns casos, a

escolha do parceiro é crucial por representar conseqüências de longo prazo. Nesse sentido, a

congruência de objetivos é fundamental para o alcance dos resultados esperados, e pelos quais

foram investidas volumosas quantias de dinheiro (LASSERRE, 2003).

Figura 4 – Escolha do parceiro da

joint venture

Participação Local Parceiro passivo Participação com ajuste

Sim

A participação será Participação Financeira Investidor ‘Teaching Partner’

igualitária?

Não Sem participações Aquisição

Sim Não

A companhia local possui capacidades para gerenciar sozinha?

Fonte: Lasserre. Global Strategic Management, 2002. Pg. 197.

Para Barros (2003) o processo de aquisição resulta da evolução do licenciamento,

alianças e parcerias, até a incorporação dos ativos da outra companhia. Nessa lógica de

relacionamento, os interesses, gradativamente, convergem da relação informal para a

unificação de propósitos. Nesse sentido, ocorre o estreitamento da comunicação entre as

partes até o momento em que se tornar viável e, sobretudo, necessário, fundir ou incorporar-se

os objetivos.

Figura 5: Diversos tipos de combinação estratégica

Fonte: (BARROS, 2003, p.19)

Cada tipo de relacionamento implica em níveis distintos de investimentos, formatos

legais específicos e, sobretudo, impacto diferenciado nas pessoas.

Critério de seleção do parceiro:

(i) Quando as companhias envolvidas possuem objetivos comuns, há apenas o

ajuste estratégico que consiste na avaliação implícita e explícita da conjugação

das forças e dos benefícios esperados por cada uma.

(ii) O ajuste de capacidades significa a verificação das potencialidades de ambas as

partes e a potencialidade de reinvestimento financeiro nas atividades. A

tecnologia e os intangíveis representam a mais valiosa contribuição para o

alcance de resultados conjuntos.

(iii) Cultural dissimilarity – quando do momento de escolha do parceiro, a estrutura

cultural do país deve ser objeto de avaliação, sob pena de transtornos futuros. A

comunicação deve ser clara no comando da empresa, assim como o

gerenciamento de pessoal unânime ou, pelo menos, parecido.

(iv) Por último, tem-se a avaliação organizacional. Nessa proposta, deverão ser

avaliados os sistemas de controle gerencial de ambas as empresas e o tipo de

gerenciamento comum no tocante à comunicação entre as partes.

1.5.2.2 Estratégias de Aquisição de Empresas

Diversas organizações têm preferido adquirir as empresas locais como estratégia de

entrada no mercado estrangeiro. Lasserre (2003) ressalta duas fases importantes desse

processo:

 O período pré-aquisição corresponde à fase de balanceamento das propostas de

internacionalização dos negócios. Nessa etapa, são avaliados o momento, os

recursos disponíveis e o tipo de gerenciamento a ser empreendido.

 O período seguinte correlaciona-se à integração gerencial pós-aquisição.

Corresponde à etapa de administração do processo de incorporação; representando

fator determinante do sucesso ou fracasso do projeto.

A decisão pela forma de integração das companhias, no tocante ao prazo, espelhará os

objetivos propostos, sejam de curto, quando o benefício esperado for a redução de impostos,

ou de longo prazo, na espera de economias de escala. Entretanto, independentemente do prazo

esperado, alguns ajustes deverão ser efetuados, tais como o valor dos ativos nos livros em

comparação com o valor de mercado, os planos de aposentadoria, as obrigações legais, entre

outros.

A valoração da empresa é essencial por subsidiar o comprador no lance final do valor

dos ativos. Lasserre (2003) dispõe três principais métodos de valorar uma companhia:

(i) Valoração baseada nos ativos: o método determina o valor atual dos ativos

menos as obrigações ajustando os inventários. Os ativos intangíveis ou goodwill

são estimados utilizando comparativamente os valores evidenciados por outras

companhias em igual situação.

(ii) Valoração baseada no mercado: dar valor à companhia através da ação de troca

ou valor equivalente de mercado é uma forma direta de se atribuir valor de

mercado na negociação.

(iii) Valoração baseada no fluxo de caixa.

As aquisições, portanto, conforme nos ensina Ross, Westerfield e Jaffe (1995)

compreendem em operações em que uma firma é adquirida por outra, de mesmo ramo ou não.

Nesse sentido, a adquirida deixa de existir mantendo apenas a identidade da adquirente.

Ainda de acordo com os autores, as aquisições podem ser:

(i) Horizontais – aquisição de firmas do mesmo ramo de atividade;

(ii) Verticais – quando o processo de aquisição envolve firmas que fazem parte da

mesma cadeia produtiva (cliente – fornecedor);

(iii) Em Conglomerado ou co-seguro – quando envolve firmas em atividades não

relacionadas, onde o objetivo principal, na maior parte das vezes, é a

diversificação de investimentos com o intuito de diminuição de riscos (hedge).

A escolha pelo processo de aquisição de empresas sempre será acompanhado de um

minucioso estudo de custo-benefício, momento em que serão avaliadas a rentabilidade e

viabilidade do empreendimento.

A tomada de controle (takeover) diferencia as conduções nos diversos tipos de

operações (HIRSCHEY, 1986). Assim, as classificadas como amigáveis (

friendly takeover)

são aquelas em que há a mudança da propriedade sem a troca do controle administrativo;

enquanto que as hostis (

hostile takeover) são definidas como operações de substituição do

controle da empresa.

1.5.2.2.1 Intenção de Compra

A intenção de compra mapeará os passos seguintes no processo de aquisição de ativos.

De acordo com Lindgren e Spangberg (1981) e Shelton (1988), as operações de incorporação

buscam uma potencial criação de valor a partir da sinergia criada entre as atividades, uma vez

que se concorre à contribuição estratégica ou financeira para a empresa adquirente.

A motivação pode, ainda, estar relacionada à maximização de valor para o acionista

por meio da economia de escala ou transferência do conhecimento; pode adicionalmente,

relacionar-se, ao mercado, no aproveitamento de tecnologia e apoio à reestruturação

(CARTWRIGHT & COOPER, 1999; ROURKE, 1992).

Sterger (1999) resume as causas em dois grupos: tradicional, quando os interesses

inerentes ao processo de aquisição referem-se à consolidação e expansão do mercado, e

transformacional, agrupado por mudanças de portfólio, novo modelo de negócios ou mudança

radical de patamar. Esta última requer maior atenção devido à complexidade que apresentam

nos processos pós-aquisição e gestão de pessoas.

1.5.2.2.2 Due Diligence

Após definida a intenção de compra, inicia-se o processo de aquisição propriamente

dito, etapa em que são analisados os ativos e passivos entre outras variáveis da empresa

adquirida. A esse processo de verificação dá-se o nome de due diligence. Geralmente, nessa

fase são verificados valores decorrentes de taxas, impostos e questões legais. Auxilia-se, nesse

sentido, no processo de formação do preço a ser pago (MARKS; MIRVIS, 1998). Apesar de

não ser muito comum em algumas operações de due diligence, já são encontradas análises da

gestão de recursos humanos da empresa adquirida. Motivo igualmente importante de

verificação, uma vez que abrange não apenas questões trabalhistas, mas, sobretudo, sistemas

de remuneração e recompensas, que não encontra espaço nos relatórios de avaliação

patrimonial, financeira e mercadológica.

1.5.2.2.3 Negociação

Nessa etapa, é elaborado um plano metodológico de andamento do processo da

aquisição. É formado um grupo específico para dar início ao processo e apoio à integração.

Nesse plano constam a estrutura organizacional e hierárquica, o gestor e o cronograma de

execução (EVANS; PUCIK; BARSOUX, 2002).

1.5.2.2.4 Integração

A fase de integração é uma das mais críticas para o sucesso do empreendimento.

Relacionada à escolha do tipo de aquisição e processo de gestão a ser posteriormente

executado, a fase de integração tem relação direta ao estudo de assimilação ou permanência

cultural da adquirida.

De acordo com Senn (1992), o processo de integração cultual pode ocorrer por meio

de três formas: autônoma ou semi-autônoma; absorção e assimilação; e co-criação de outra

família. Haspeslagh e Jemison (1991), por sua vez, indicam três possíveis resultados:

i) Absorção da cultura adquirente: fruto de uma aquisição de processos

relacionados e passível de interdependência estratégica.

ii) Preservação: ocorre quando há necessidade de autonomia organizacional, seja

pelo distanciamento geográfico, desconhecimento das atividades ou culturas

especialmente distintas.

iii) E simbiose: motivo pressuposto de necessidade de interdependência estratégica

conjugada à autonomia organizacional.

Barros (2001: 2003) e Tanure (2004) realizaram alguns estudos e identificaram três

níveis de aculturação que podem ocorrer na integração, a saber: assimilação, mescla e

pluralidade cultural.

A assimilação cultural consiste na absorção cultural da adquirente, fruto da existência

de uma cultura dominante e executora de mudanças significativas para a empresa adquirida. A

incorporadora ao absorver a outra empresa, estabelece processos de disseminação de seus

procedimentos e sistemas, causando, naturalmente, na adquirida reações e sentimentos

protecionistas em relação aos seus costumes.

A mescla cultural, segundo nível abordado pelos autores supracitados, existe a partir

da convivência de culturas, gerando poucas mudanças para a adquirida e adquirente. É uma

estratégia, comumente, encontrada em processos de fusão, a partir do qual ambas as empresas

deixam de existir para a constituição de outra firma. Nesse aspecto, as melhores

características das empresas extintas são preservadas na nova, cuja absorção tem por intuito

internalizar os melhores processos e procedimentos. Entretanto, ao aludir a uma forma

interessante de integração cultural há que conhecer o custo de tal empreendimento, sua

coordenação e apelos políticos. Somado a isso, esse processo de equilíbrio cultural pode não

ser bem aplicado na prática, uma vez que sempre haverá, ainda que sutilmente, uma cultura

dominante; que, ainda, não será o espelho perfeito de sua progenitora; sofrerá, por

conseqüência da outra cultura, modificações em sua estrutura. Desse modo, surgirá uma

terceira cultura.

Por último, há a pluralidade cultural cuja proposta aborda as culturas como passíveis

de convivência. Manter-se-iam todas as características da empresa adquirida sem influência

significativa da cultura adquirente. Esse tipo de integração é visto como temporário, uma vez

que com o passar do tempo e no decorrer das atividades e relacionamentos mútuos, alguns

procedimentos seja de controle ou de gestão serão cultuados na empresa incorporada sob

metodologias formais de instrução.

1.6 Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas

Paralelamente aos fatores que influenciam a estruturação de um sistema de controle

gerencial em ambiente doméstico, a internacionalização dos negócios implicará no estudo dos

elementos contingentes ao desenho do sistema em ambiente estrangeiro.

Desse modo, os parâmetros de estudo são os mesmos e já conhecidos, quando o

estágio de vida organizacional indica uma formalização dos sistemas de controle. A distinção

será no uso desses ingredientes na modelagem de um sistema que se adeqüe ao objetivo de

conquista do mercado além-fronteira. “Empresas globalizadas devem ser gerenciadas de

modo bem diferente de empresas nacionais ou multinacionais. O sistema de controle gerencial

deve ser estruturado para atender à estratégia mundial” (DYMENT, 1987; p.20).

Merchant (1998) aborda o SCG como agente passivo do ambiente institucional do país

no qual a organização tenha interesse em instalar ou adquirir uma unidade. O sistema legal,

com suas leis, regulamentos, contratos e relações trabalhistas, o sistema financeiro, com sua

rede de credores e condições diversas de financiamento, e os padrões contábeis vigentes,

deverão ser considerados como variáveis de estruturação dos sistemas de controle da

organização.

Outro fator contingente à formulação do SCG corresponde à estratégia de

internacionalização. Desse modo, a forma de entrada no país estrangeiro, o empreendimento

para a operacionalização das atividades, motivarão a escolha de um tipo de controle a ser

exercido (MACIARIELLO & KIRBY apud GOMES & RODRIGUES, 2006).

O desenho do processo, portanto, absorverá não apenas os aspectos do novo projeto

mas, sobretudo, o estilo gerencial da adquirente, ou seja, do investidor que, mediante

experiências anteriores, moldará o sistema necessário para essa unidade.

Consoante estudo de Bartlett e Ghoshal (GOMES & RODRIGUES, 2006), a

administração estratégica de uma empresa transnacional deve ser capaz de adequar-se às

mudanças ambientais, exercer um controle flexível que responda eficientemente ao contexto

externo e interno e, acima de tudo, funcionar como catalisador do comprometimento com os

objetivos organizacionais por parte do corpo funcional.

Na oportunidade de criação de subsidiárias, Prahalad e Doz (GOMES &

RODRIGUES, 2006) alerta para a mudança no nível de controle à medida que estas unidades

ganhem capacidade organizacional e administração dos recursos estratégicos.

Merchant (GOMES & MARTINEWSKI, 2002) relaciona cinco fatores diferenciais

dos controles domésticos dos multinacionais:

(i) As empresas multinacionais, além das dimensões de produção e marketing,

apresentam, ainda, uma terceira dimensão: a geográfica; acarretando mudanças

de controle gerencial conforme o país em que está inserida. A contar que as

empresas, geralmente, não estão em apenas um país diferente do de origem,

diversos controles podem ser encontrados sob a “mesma razão social”;

(ii) O segundo aspecto que o diferencia das empresas domésticas é a questão do

preço de transferência. Esse aspecto merece relevo nas discussões de viabilidade

das instalações no exterior, pois abrange análises de regulamentos

governamentais, tarifas, entre outros. Diversos países, portanto, têm limitações

no estabelecimento de preços de transferência para transações com subsidiárias

no exterior (ANTHONY & GOVINDARAJAN, 2002).

(iii) A assimetria no tocante ao conhecimento das peculiaridades da nação

estrangeira, dificulta as gerências da sede em acompanhar e avaliar as tomadas

de decisões dos executivos dessas unidades, apesar deles, em sua maioria, terem

sido enviados do país sede à base estrangeira. O que diferencia não é o estilo

pessoal dessas pessoas, mas o comportamento exigido em algumas situações.

(iv) O fuso horário e a distância geográfica constituem empecilhos para um

gerenciamento mais próximo da sede-matriz. Por conta disso, as organizações

escolhem regiões que possuem “proximidade psíquica”.

(v) Por último, há que se discutir um fator que não influencia as gerências

domésticas: o câmbio. A administração cambial deve ser verificada quando da

avaliação das subsidiárias; no entanto, para a avaliação do desempenho dos

executivos, esses valores deverão ficar líquidos de variações cambiais

(ANTHONY & GOVINDARAJAN, 2002).

O estabelecimento do sistema de controle gerencial em unidades internacionalizadas

dependerá, ainda, dos instrumentos utilizados para a avaliação de desempenho que podem ser

financeiras e/ou não-financeiras.

O tipo de avaliação e o período de medição serão guiados pelo modelo de proximidade

e afastamento no controle dessas unidades.

Assim, Anthony e Govindarajan (2002) classificam os controles como rígido e a

distância, dependendo da extensão de monitoração e não do grau de delegação, embora o

controle rígido, na maior parte das vezes, seja acompanhado de delegações limitadas.

O controle rígido é exercido em unidades cujas operações a matriz tem estrita relação

decisória. São utilizados instrumentos de avaliação financeira rígida e freqüente, cujo maior

interesse é o de medição do lucro e solução imediata de problemas. Geralmente, as unidades

cujos diretores da matriz possuem grande conhecimento operacional são controladas

rigidamente.

O controle a distância, por sua vez, caracteriza-se, em suma, por um acompanhamento

menos formal e periodicamente curto. O orçamento, por exemplo, é utilizado como

instrumento de comunicação e planejamento, não sendo, entretanto, de uso obrigatório.

Os mesmos autores discorrem, ainda, sobre as vantagens e desvantagens do uso do

controle rígido.

(i) Vantagens:

(ii) Evita desperdícios e ineficiência dos executivos;

(iii) A pressão força os executivos a procurarem novas formas de controlar as

operações.

Entretanto, controles muito rígidos podem acarretar efeitos danosos à administração

das unidades se, somado a isso, for dada ampla autonomia aos executivos, ocasionando

decisões danosas a longo prazo.

O exercício de controles rígidos deve estar pautado de um acompanhamento vigoroso

do comportamento desses executivos a fim de evitar fraudes nos resultados ou simples

alisamentos financeiros.

Os fatores que afetam a escolha por um controle mais ou menos rígido são:

(i) O nível de independência de atuação do executivo: maior independência será

dada ao executivo quando maior for a complexidade do negócio, sendo

necessária maior delegação.

(ii) Grau de influência: nesse item, a extensão das variáveis críticas de desempenho

pode ser afetada pelo executivo da unidade.

(iii) Incerteza relativa: o executivo trabalha com incertezas internas e externas.

Assim, quanto maior for a incerteza, maior será a dificuldade na utilização do

orçamento como medida de avaliação de desempenho.

(iv) Prazo de impacto das decisões: o prazo deverá ser avaliado na verificação do

tempo de resposta das ações dos executivos. O instrumento financeiro de

avaliação deverá considerar o tempo das decisões dos executivos e seus

respectivos resultados.

1.7 Experiências de Internacionalização de Empresas Brasileiras em um Contexto

Globalizado

Esse espaço abordará, resumidamente, os processos de internacionalização de algumas

empresas classificadas entre as 20 organizações brasileiras com maior número de ativos no

exterior, conforme métrica proposta pela Fundação Dom Cabral (FDC) e a Columbia Program

on International Investiment (CPII) e que tiveram estudos publicados no sistema aberto de

comunicação (Internet).

1.7.1 Ranking de Internacionalização

A Fundação Dom Cabral e a Columbia Program on International Investiment

divulgou, em Dezembro de 2007, um estudo comparativo 2005-2006 objetivando mapear a

atuação das empresas brasileiras no mercado externo.

Segundo essa pesquisa, as vinte maiores multinacionais do país com atuação no

exterior (Top 20) fizeram do Brasil o segundo maior país com investimento externo, dentre os

países emergentes, quando considerado o fluxo de investimento direto estrangeiro (IDE).

A identificação das empresas com maior índice de participação direta no mercado

estrangeiro prescinde de métricas julgadoras do comportamento de um grupo de organizações.

Segundo argumentação de Hassel et al. (2003), a utilização de métricas ajudam a

explicar o comportamento das organizações na expansão internacional de suas atividades.

Além disso, no lugar de se utilizar uma única medida universal (RAMASWAMY et al., 1996)

ou inúmeras variáveis individuais (SULLIVAN, 1996), esses autores defendem um meio

termo, uma vez que a utilização de uma única variável de medição não refletiria o processo

dinâmico de internacionalização diante de diferentes trajetórias nos mercados internacionais.

A métrica composta utilizada pela FDC e CPII corresponde ao índice de

transnacionalização da UNCTAD lançada no World Investiment Report 1995 considerando a

média aritmética das seguintes proporções: vendas externas por vendas totais, ativos no

exterior por ativos totais e empregados no exterior por empregados totais. A escolha pela

proporcionalidade das variáveis embarga o favorecimento de empresas de um determinado

tipo de negócio.

Apesar de não possuir abrangência crítica muito ampla, a UNCTAD tem a vantagem

da facilidade na composição e interpretação dos dados.

O quadro apresentado a seguir foi retirado de uma publicação da FDC e CPII que

relaciona as vinte maiores empresas com ativos no exterior e seus graus de

internacionalização.

Figura 6: Ranking das vinte maiores multinacionais brasileiras com investimento no exterior

(2006).

Fonte: Pesquisa FDC e CPII (2007).

Outro índice apresentado corresponde à avaliação do grau de regionalidade das

operações no exterior. Essa métrica avalia a concentração das atividades transfronteiriças

calculada de acordo com o número de países de certa região em que essas empresas estão

presentes relacionado com o percentual de todos os países em que estão localizadas (vezes

100).

Figura 7: Índices de Regionalidade (2006)

Fonte: Pesquisa FDC e CPII (2007).

1.7.2 Empresas Brasileiras Internacionalizadas: Casos Pesquisados

Dentre as Top 20 apresentadas pelo ranking proposto pela FDC e CPII, algumas já

foram alvos de pesquisas e estudos a respeito do processo de internacionalização.

Diante disso, será apresentado um quadro-resumo das principais informações do

comportamento em negócios internacionais, conforme ranking de transnacionalidade, das

seguintes organizações: Gerdau (CORRÊA & LIMA, 2007), Vale (BRAGA, 2003), Sabó

(CARVALHO & GOMES, 2007), Marcopolo (FILGUEIRAS, GOMES & SEQUEIRA,

2007), Construtora Odebrecht (GOMES & RODRIGUES, 2006), Embraer (FERREIRA,

GOMES, PESSANHA & COUTINHO, 2002), Andrade Gutierrez (MADEIRA, MEDINA,

RODRIGUES & THEUER, 2006), Natura (MAZZOLA, 2005), Petróleo Brasileiro S.A.

(GOMES & BARROS, 2007).

Quadro 8 : Algumas empresas brasileiras com experiências internacionais.

Ranking Empresa

Ramo de

Negócio

Início da

Internacionalização

Estágio

Internacional

Impacto do Processo de

Internacionalização sobre o

SCG

1 Gerdau Siderurgia

1980: Aquisição da

Siderúrgica Laisa no

Uruguai.

• Último estágio do

modelo de Uppsala;

• Empresa

Transnacional.

• Apesar de não ter sido

encontrado nenhum estudo

específico sobre o SCG no

processo de

internacionalização, as

informações predizem

mudanças estruturais e

organizacionais na empresa, o

que já indica alterações nos

controles exercidos.

2 Vale Mineração

Empresa exportadora

de commodities sempre

teve atuação

internacional. Data de

início das exportações

não mencionada em

estudos.

• Último estágio do

modelo de Uppsala;

• Empresa Global;

• O sistema de controle rígido

com ênfase em custos está

sendo reposicionado.

3 Sabó Auto-peças

1975: Exportação

Alemanha e Austrália.

• Último estágio no

modelo de Uppsala;

• Empresa Global.

• Melhorias nos sistemas de

controle gerencial tanto no

Brasil como em outros países

de atuação.

4 Marcopolo

Indústria

Automobilística

Exportações desde

1961. Mas o marco foi

na década de 90 com a

entrada no mercado

português.

• Último estágio do

modelo de Uppsala;

• Empresa Global.

• Adoção de outros sistemas de

controle gerencial que melhor

acompanhem a evolução dos

negócios. SAP, em fase de

implementação;

• Descentralização do processo

produtivo.

Construtora

Odebrecht

Construção e

Petroquímico

Iniciou o processo de

internacionalização em

1979 com a construção

de usina hidrelétrica no

Peru.

• Estratégia

Transnacional;

• Último estágio no

modelo de Uppsala;

• Investimento direto

visando minimizar

custos de transação.

• Descentralizou decisões;

• Superou impasses na

definição do preço de

transferência;

• Mecanismos minimizadores

das diferenças cambiais;

• Flexibilização do sistema de

controle gerencial.

6 Embraer

Indústria

Aeronáutica

Década de 80: início

das exportações de

aeronaves.

• Empresa

Exportadora;

• Primeiro estágio no

modelo de Uppsala.

• Passagem do modelo

burocrático para o focado nos

resultados com ênfase nos

planos de ação.

Andrade

Gutierrez

Diversificado

Início: década de 80

(1982/1983) mediante a

construção de uma

rodovia na República

Democrática do Congo.

• Estratégia Global;

• Teoria Econômica:

vantagens de

localização e

propriedade;

• Último estágio do

modelo de Uppsala.

• Alterações nos sistemas de

controle, principalmente, no

tocante às perspectivas

culturais ao seu desenho.

17 Natura Cosméticos

Início: 1994 no Chile,

Argentina e Peru com

processo de formação

de consultoras.

Experiência mal-

sucedida.

• Estratégia

multinacional com o

estabelecimento de

centros de distribuição

em outros países;

• Terceiro estágio do

modelo de Uppsala.

• Precisou modificar a

estratégia de atuação nacional

de vendas diretas para vendas

em varejo no mercado

internacional. Isso prescindiu

de alterações nos sistemas de

controle.

18 Petrobras Petróleo e Gás

Descoberta do poço de

Majnnon em 1976

constituiu o marco

inicial da trajetória

internacional da

Petrobras.

• Empresa

Transnacional;

• Último estágio

modelo de Uppsala

• Empreendeu diversas

mudanças: desde mudanças

hierárquicas até sistemas de

controle gerencial.

Fonte: Elaborado pela autora com base nas referências já citadas.

1.8 Ciclo de vida das Organizações

As origens do estudo do ciclo de vida das organizações remontam à necessidade de

avaliar as organizações no tocante ao tipo de resposta às influências do ambiente. Sua

estruturação, desenhada consoantes fatores contingentes como tamanho, cultura, estratégia

etc., de acordo com os autores que utilizam essa abordagem, pertencerá a um estágio

evolutivo da vida organizacional. Segundo esses autores, alguns comportamentos são

esperados em resposta às mudanças organizacionais.

Diversos são os modelos de ciclo de vida estudados pelos autores. Algumas

características são comuns na identificação dos modelos, mas o tempo de cada estágio é

impreciso e de difícil quantificação.

Quinn e Cameron (1983), apesar de constatarem divergências de alguns modelos

quanto aos estágios organizacionais e os atributos utilizados na caracterização desses estágios,

integraram diversos modelos em um conjunto comum: (i) estágio empreendedor (inovação,

formação de nichos e criatividade); (ii) estágio coletivo (alta coesão e comprometimento); (iii)

estágio de formalização e controle (estabilidade e institucionalização); e (iv) estágio de

estruturação e adaptação (expansão dos domínios e descentralização). Esses autores não

consideraram a fase de declínio tendo em vista que os modelos estudados não abordaram esse

estágio, o que os levou a supor que a descontinuidade da organização corresponderia a um

estágio imprevisível (FREZATTI, NECYK & SOUZA, 2007).

Levie e Hay (1999) em estudo recente sobre os modelos de ciclo de vida

organizacional, abrangeu o período de 1962 a 1996, identificando características comuns a

esses modelos, a saber: (i) os estágios são distintos e identificáveis; (ii) os estágios ocorrem

em seqüência; e (iii) a seqüência é comum às organizações. Quanto às diferenças nos

modelos, Levie e Hay (1999) corroboram com Quinn e Cameron (1983) ao afirmarem que os

modelos possuem distintos números de estágios e atributos diferentes nos mesmos.

Dentre os modelos estudados por Levie e Hay (1999) estão os desenvolvidos por

Greiner (1972, 1998), Christensen e Scott (1964), Rhenman (1973) e Lippett e Schimidt

(1967).

Greiner (1972) considera em seus estudos duas variáveis que influenciam o ciclo de

vida: a idade e o tamanho. A idade organizacional remonta à idéia de que as práticas gerencias

não são as mesmas durante a vida organizacional; uma vez que o tempo auxilia a

institucionalização das atitudes gerenciais, dificultando a mudança. O tamanho também

constituiria fator de influencia na estrutura organizacional, pois conforme for alcançando

tamanho e projeções mundiais, outras práticas gerenciais serão adotadas. (FREZATTI,

NECYK & SOUZA, 2007).

A história organizacional é mesclada por períodos de evolução e revolução. As

revoluções seriam promovidas por crises, momentos em que a firma estaria propensa a

repensar sobre um sistema novo e mais adequado às mudanças externas e internas. O período

de evolução, por sua vez, estaria marcado por uma fase de crescimento contínuo e, se forem

necessárias mudanças nas práticas gerenciais, estas sofreriam apenas alguns ajustes, sem

alteração nos padrões (FREZATTI, NECYK & SOUZA, 2007).

Christensen e Scott (1964) influenciados pelos estudos de Chandler (1962)

apresentaram um modelo com três estágios: (i) estruturas informais, pautadas no controle

pessoal e recompensas paternalísticas; (ii) especialização funcional, já inserida em avaliações

impessoais de desempenho; e (iii) apresenta estrutura divisionada tendo em vista presença em

mercados diversificados. A crítica a essa abordagem é justificada pela afirmação de sua

“validade para toda e qualquer situação”. (FREZATTI, NECYK & SOUZA, 2007).

Colaborador do pensamento ecológico das populações, perspectiva organizacional que

considera o ambiente como elemento ditador da vida organizacional sob pena da não

sobrevivência, Rhenamn (1973) entende que as organizações adotam padrões similares de

estágios organizacionais à medida que dividem o mesmo ambiente.

Comparativamente aos organismos vivos, Lippett e Schmidt (1967) apresentam os

estágios de nascimento (viabilidade do negócio), juventude (estabilidade do negócio) e

maturidade (adaptabilidade).

Adizes (1998) evidencia que a vida da organização está pautada, essencialmente, em

dois fatores: flexibilidade e controlabilidade, uma vez que sua juventude é configurada sob

controles flexíveis, embora nem sempre controláveis, e, conforme for amadurecendo, a

controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. Apresenta, por conseguinte, as fases do

ciclo de vida em estágios de: namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude,

estabilidade, aristocracia, burocracia incipiente e burocracia e morte.

O modelo escolhido para melhor explanação, dentro os diversos existentes, será o de

Miller e Friesen (1984) considerado por valioso suporte conceitual e testes empíricos

realizados. Ao fundamentar o estudo do comportamento organizacional em resposta à

evolução das características ambientais, colheu registros históricos de diversas organizações

objetivando classificá-las, segundo os dados, nos estágios pré-fundamentados. As

características de cada uma, portanto, funcionarão como indicadores das fases em que se

apresentam.

Miller e Friesen citados por Frezatti, Necyk e Souza (2007) apresentam, inicialmente,

como um filtro da pesquisa os estágios e características de cada um:

Quadro 9 – Estágios do Ciclo de Vida

Estágio Situação Organização Inovação e Estratégia

Nascimento

• Firma pequena; Jovem;

• Dominada pelo Fundador;

• Ambiente homogêneo,

plácido

• Estrutura informal;

• Indiferenciada;

• Poder altamente

centralizado;

• Métodos primitivos de

processamento de

informação e de tomada de

decisão.

• Inovação considerável nas

linhas de produto;

• Estratégia de nicho;

• Assume riscos

substanciais.

Crescimento

• Tamanho médio;

• Mais velha;

• Múltiplos acionistas;

• Ambiente mais

heterogêneo e competitivo.

• Alguma formalização da

estrutura;

• Base organizacional

funcional;

• Diferenciação moderada;

• Algo menos centralizada;

• Desenvolvimento inicial

de processamento formal

de informações e métodos

de tomada de decisão.

• Ampliação do escopo de

produtos e mercados em

áreas relacionadas;

• Inovações incrementais

nas linhas de produto;

• Crescimento rápido.

Maturidade

• Maior;

• Mais velha ainda;

• Propriedade dispersa;

• Ambiente ainda mais

heterogêneo e competitivo.

• Estrutura formal e

burocrática;

• Base organizacional

funcional;

• Diferenciação moderada;

• Centralização moderada;

• Processamento de

informações e tomada de

decisão como na fase de

crescimento.

• Consolidação da

estratégia de produtos e

mercados;

• Foco no suprimento,

mercados bem definidos de

forma eficiente;

• Conservadorismo;

• Crescimento menor.

Rejuvenescimento

• Muito grande;

• Ambiente muito

heterogêneo, competitivo e

dinâmico.

• Base organizacional

divisional;

• Alta diferenciação;

• Controles,

monitoramento,

comunicação e

processamento de

informação sofisticados;

análise mais formal na

tomada de decisão.

• Estratégia de

diversificação de produtos

e mercados, movimentação

para algumas áreas não

relacionadas;

• Alta propensão a riscos e

planejamento;

• Inovação substantiva;

• Crescimento rápido.

Declínio

• Tamanho de mercado;

• Ambiente heterogêneo e

competitivo.

• Estrutura formal e

burocrática;

• Base organizacional

funcional na maioria;

• Diferenciação e

centralização moderadas;

• Sistemas de

processamento de

informação e métodos de

tomada de decisão menos

sofisticados.

• Baixo nível de

sofisticação;

• Corte de preços;

• Consolidação de produtos

e mercados;

• Liquidação de

subsidiárias;

• Aversão a risco e

conservadorismo;

• Crescimento baixo.

Fonte: Frezatti, Necyk e Souza (2007) adaptação Miller e Friesen (1984, p.1163).

A fase do ‘nascimento’ é caracterizada por estruturas simples, centralizada e

predominada por controles formais, tendo em vista a presença, ainda dominante, do fundador

da organização. Há o predomínio da orientação intuitiva; se houver procedimentos e

orçamentos, são, em geral, muito simples. Dotado de característica paternalista, o dono da

empresa não delega autoridade e responsabilidade, as decisões são extremamente

centralizadas.

Na fase seguinte, denominada de ‘crescimento’, o mercado toma maior proporção,

pois a organização tenderá a reagir ao ambiente operacional. A estrutura, agora mais

especializada, possui ferramentas de análise de desempenho e processamento da informação.

A influência do dono é menor tendo em vista maior delegação de responsabilidade. O grau de

ousadia também diminui, uma vez que as tomadas de decisão serão discutidas por um número

maior de pessoas e prescindirão de uma análise mais fundamentada.

A estrutura torna-se mais sólida em termos de indicadores financeiros e análises de

desempenho na fase da ‘maturidade’, que enfatizará a formalização do controle. A figura do

fundador estará cada vez mais distante nessa fase, se ainda não tiver ocorrido a retirada. O

grau de inovação, por conseguinte diminui, face o interesse de adquirir maior estabilidade no

ambiente e a estrutura, cada vez mais profissionalizada, objetivará a eficiência e lucratividade

das operações.

A fase de ‘rejuvenescimento’ é a mais ousada de todas as outras. A inovação, o risco e

a orientação para o futuro tomam proporções bem maiores do que nas outras fases. Os

sistemas de avaliação de desempenho tornam-se mais sofisticados para acompanhar o

desempenho de uma estrutura divisionada.

Quando a organização possui níveis de decisão extremamente conservadoras e

centralizadas, quando não apresenta sistemas de controle interno e externo, e não possui visão

para “fora” privilegiando o foco interno e orientação voltada para a solução de problemas

internos graves, estará em fase de ‘declínio’. A capacidade de reação às mudanças externas

está comprometida com a deficiente rede de comunicação e processamento de informações, e

a burocracia incipiente acarreta perda de elasticidade e participação no mercado.

Essas fases, no entanto, não possuem uma seqüência fixa e única. As organizações

podem, inclusive, passar por elas mais de uma vez. O tempo de cada uma não pode não poder

medido, pois existem outros fatores que configuram a estrutura de uma empresa.

Fruto de trabalhos de Miller (1986, 1987, 1996) o conceito de configuração tangencia

a teoria de vida organizacional por considerar elementos contingentes à estruturação de um

modelo. Fundamenta que elementos como estratégia, estrutura e ambiente, quando

combinados, resultam em diferentes formas de modelagem.

A configuração adotada pela firma acompanhará os ditames do ambiente externo, que

promoverá uma “seleção natural” das formas de organização adaptadas. Essa abordagem

baseia-se na perspectiva de que os elementos contingentes não devem ser analisados

isoladamente.

As variáveis contingentes, tais como tipo de serviço, estratégia de negócio e o estágio

do ciclo de vida da firma, influenciam o desenho do sistema de controle gerencial (AUZAIR,

LANGFIELD-SMITH apud FREZATTI, NECYK & SOUZA, 2007), em especial em relação

a sua formalização que, segundo Miller e Friesen (1984), será maior conforme for passando

do nascimento ao rejuvenescimento; a queda só seria percebida na fase de ‘declínio’.

Em estudos de Moores e Yuen apud Frezatti, Necyk e Souza (2007), a formalização do

sistema de controle gerencial sofrerá mudanças tantas quantas forem as transições entre os

estágios dos ciclos de vida, uma vez que sua configuração adaptar-se-á às novas

características organizacionais. A formalização será, portanto, maior nas transições dos

estágios ‘nascimento’ para ‘crescimento’e ‘maturidade’ para ‘rejuvenescimento’, as demais

transições, ‘crescimento’ para ‘maturidade’ e rejuvenescimento’ para ‘declínio’ o grau de

formalização do sistema de controle diminui.

1.9 Plano de Referência

O referencial teórico foi estruturado de forma a abranger o surgimento do termo

controle gerencial e os fatores contingentes ao seu desenho. Implícito a esse esquema está a

não universalização do sistema de controle às organizações tendo em vista situarem-se em

diferentes contextos sob particulares orientações.

De posse do problema da pesquisa, ou da definição das perguntas, far-se-á, nesse

momento, um breve plano de referência de modo a dar objetividade aos conceitos ditos em

capítulo anterior, cujo enfoque no sistema de controle gerencial pode ser dividido em fatores

internos (características organizacionais) e externos (impacto do meio-ambiente) a sua

configuração.

No tocante ao desenho de um sistema de controle gerencial, as variáveis contingentes

a sua estruturação existem desde os tempos da escola científica. A influência industrial, a

estrutura centralizadora, advinda de uma gestão exercida pelos fundadores da firma, e o

ambiente estável, carente de grandes concorrentes, fundamentaram a perspectiva racional do

controle.

Com o decorrer dos anos e o surgimento de outras organizações, amparado pela

globalização do conhecimento, as variáveis tomaram forma e abrangência diferentes. Foram

reconhecidos outros elementos contingenciadores que, agrupados, formaram contextos antes

dispensados de análise mais profunda.

Definir o uso de uma ferramenta de controle gerencial exige uma percepção mais

ampla que a realidade interna da organização. A motivação da constituição da firma,

percebida na missão organizacional, favorece o impulso inicial; no entanto, o decorrer das

operações pode requerer outro tipo de comportamento no mercado. Diversas organizações

internacionalizam-se, ou seja, lançam suas atividades em outros países sob a necessidade

protecionista das operações.

O ambiente, portanto, determinado como fator externo, agrega algumas variáveis que

influenciam o SCG e podem por ele ser influenciadas. O plano estratégico da organização é o

leitor dessas características e funciona como espelho refletor das necessidades detectadas nas

variáveis contingenciadoras ao desempenho organizacional.

A estratégia da organização constitui fator contingente ao desenho do controle, uma

vez que sua adaptação ao contexto social deve estar relacionada com o processo estratégico

contribuindo tanto na “formulação de alternativas estratégicas como no processo posterior da

implantação dessas alternativas” (GOMES & SALAS, 2001 p. 109).

Diante disso e sob o enfoque da internacionalização, o processo estratégico da

organização desenvolver-se-á consoante o tipo de investimento sugerido pelo produto, local,

empregados, clientes e objetivos da firma. Os fatores motivacionais do investimento são

destacados por Lasserre (2003) como sendo: desenvolvimento e exploração do mercado;

acesso aos recursos; aprendizagem; e coordenação.

Para qualquer tipo de investimento, a estratégia deve englobar a análise do risco e do

retorno. Quando o foco for o mercado estrangeiro, outros elementos devem ser objeto de

avaliação. Para tanto, as organizações devem distinguir os modelos de inserção internacional.

A escolha por alianças, aquisições ou instalação de subsidiária recai, principalmente, sobre a

motivação e limitações do empreendimento.

As estratégias que englobam interesses em distritos estrangeiros consideram, no

contexto humano, a variável da cultura nacional e organizacional. Ao considerar essa

perspectiva, Permutter e Heenan (1979) relacionam as modalidades de aculturação ou

formação da cultura da entidade resultante em etnocêntrico, policêntrico e geocêntrico.

De acordo com Gomes e Salas (2001), uma cultura adequada funciona como um

mecanismo de autocontrole fomentando a responsabilidade e estimulando o

comprometimento dos indivíduos com as atividades, além de auxiliar no controle processos

não formalizados. Ainda nessa abordagem, Flamholtz (1979) destaca a variável humana na

tangente comportamental, atribuindo ao sistema de controle gerencial atuação ativa no

desempenho dos indivíduos.

Uma vez desenhado, o sistema de controle gerencial como fator catalisador dos

objetivos organizacionais, apresentará, no mínimo, as seguintes funções (ANTHONY &

GOVINDARAJAN, 2002):

(i) Comunicador dos objetivos organizacionais, facilitando a assimilação das

perspectivas gerenciais na motivação dos resultados esperados;

(ii) Tradutor dos dados contábeis-financeiros em planos de controle acessíveis aos

membros não-contadores da organização;

(iii) Trabalhe com instrumentos de avaliação de desempenho quantitativos e

qualitativos modelados sob fatores críticos de sucesso identificados;

(iv) Permitir o envolvimento dos funcionários e gerentes no desempenho almejado a

partir da transparência no sistema de avaliação;

(v) Apoiar o controle nos centros de responsabilidades;

(vi) Funcionar como um sistema de realimentação dando suporte aos novos

processos.

A estrutura da organização, fator interno de observação, motiva diferentes traçados de

um sistema de controle gerencial. O nível de autonomia dos gerentes ditará o grau de

centralização das tomadas de decisão; o tamanho bem como a diversificação de produtos

influencia a formatação do sistema adequado à realidade organizacional.

De posse das características do sistema de controle gerencial e dos instrumentos

utilizados, sejam eles formalizados ou não, poderá ser identificado o estágio do Ciclo de Vida

do caso estudado. Desse modo, considerando que o Ciclo de Vida Organizacional depende do

SCG e este das variáveis contingentes tem-se a seguinte figura:

Figura 8: Fatores contingentes ao desenho do sistema de controle gerencial.

Fonte: Elaborado pela autora.

CULTURA

ESTRATÉGIA

ESTRUTURA

HUMANO

AMBIENTE

EXTERNO

SISTEMA DE

CONTROLE

GERENCIAL

Ciclo de Vida

Organizacional

100

2 METODOLOGIA

2.1 Introdução

Esse trabalho enquadra-se em um estudo de caso de natureza exploratória por objetivar

“maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito”. De configuração

flexível, a pesquisa exploratória permite a consideração de vários “aspectos relativos ao fato

estudado” (GIL, 2006 p. 41). Envolve além do levantamento bibliográfico, entrevistas e a

análise empírica do caso estudado.

Quando o assunto está inserido em algum contexto da vida real, ou quando o autor não

possui muito controle sobre os acontecimentos, o estudo de caso representa a estratégia

preferida, tendo em vista que:

“a essência de um estudo de caso, a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é

que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram

tomadas, como foram implementadas e com quais resultados” (SCHRAMM, apud YIN, 2005

p.31).

O estudo de caso, normalmente utilizado quando a pesquisa empírica abordar

condições contextuais, abrange tudo, “tratando da lógica de planejamento, das técnicas de

coleta de dados e das abordagens específicas à análise dos mesmos” (YIN, 2005; p. 33).

Desse modo, essa metodologia de pesquisa deve estar despida do conceito simplório de coleta

de dados e ser adotada como “estratégia de pesquisa abrangente” (STOECKER apud YIN,

2005; p. 33).

2.2 Formulação do Problema

Instituída a cerca de 50 anos, a Petrobras desdobrou sua atuação internacional com

vistas a suprir a demanda interna. Com o decorrer dos anos, sua estratégia de

internacionalização foi se modificando e assumindo novos objetivos, tais como: posição no

mercado, internacionalização da marca e gestão de portfólio.

101

Hoje, é a maior multinacional brasileira, em termos de atuação, localizada em cerca de

27 países.

O desenvolvimento de um portfólio pode atender às demandas do “novo mercado”, em

termos de gestão e avaliação de desempenho, alavancar pesquisas e projetos de novos

sistemas de controle e de avaliação de desempenho.

Nesse contexto, o presente trabalho pretende responder a dois questionamentos:

(i) Qual o impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial

da empresa?

(ii) Qual o grau de proximidade ou afastamento entre os sistemas encontrados e a

literatura apresentada?

As respostas a estas questões determinarão os atuais estágios de desenvolvimento dos

sistemas de controle gerenciais, configurados de acordo com:

(i) Características organizacionais; e

(ii) Impacto do meio-ambiente sobre o sistema de controle gerencial.

Pelo exposto, assume-se a impossibilidade de se criar um modelo de sistema de

controle gerencial ideal para todas as organizações. Sua configuração flexível permite

adequar-se, sob a visão contingencial, às variáveis internas e externas, possibilitando, ainda, a

realimentação de resultados para a correção de desvios e reforço dos pontos fortes.

2.3 Unidade de Análise e Escolha do Caso

O método de pesquisa advém do estabelecimento de um ou mais casos e das unidades

de pesquisa. A definição do caso representa o ponto de partida para a definição do

fundamento da pesquisa.

No presente estudo, o caso representa uma entidade, a Petrobras Uruguay

Distribución, e a unidade de análise, relacionada ao problema da pesquisa, é o sistema de

controle gerencial da Petróleo Brasileiro S.A. sobre a organização.

102

2.4 MÉTODOS DE COLETA DE DADOS

Uma das características do estudo de caso é o método de coleta de dados. As etapas de

coleta de dados foram em duas fases distintas: levantamento de dados secundários e

levantamento de dados primários.

O método de levantamento secundário, muitas vezes, ocorre antes do primário, por

corresponder à fase de ambientação do caso proposto em estudo. Nessa etapa, são

selecionados dados disponibilizados em relatórios, publicações, etc.

Dentre as técnicas de pesquisa apresentadas por Lakatos e Marconi (2007), as

utilizadas nesse estudo foram são as seguintes:

(i) Coleta documental;

(ii) Entrevista;

A coleta documental pode ser realizada por fontes: fonte primária (ou pesquisa

documental) e fonte secundária (pesquisa bibliográfica).

A pesquisa bibliográfica, uma das fontes utilizadas nessa pesquisa, corresponde,

segundo Manzo (LAKATOS & MACONI, 2007; p. 71), “aos meios para definir, resolver, não

somente problemas já conhecidos, como também explorar novas áreas onde os problemas não

se cristalizaram suficientemente” objetivando “o reforço paralelo na análise de suas pesquisas

ou manipulação de suas informações”. Tem, por fim, a razão de fornecer a base fundamental

para as pesquisas propostas. Os tipos consultados foram:

(i) Imprensa escrita;

(ii) Publicações.

O outro método de coleta de dados utilizado nesse estudo corresponde a um tipo de

observação direta intensiva: a entrevista. Importante instrumento de trabalho, “proporciona ao

entrevistado, verbalmente, a informação necessária” (LAKATOS & MARCONI, 2007).

Existem diferentes tipos de entrevista, a saber:

(i) Padronizada (estruturada): corresponde à entrevista realizada mediante um

roteiro predeterminado.

(ii) Despadronizada (não estruturada): esse tipo de entrevista pode explorar mais o

tema desenvolvendo para o lado que considere importante. Ander-Egg (1978)

apresenta três modalidades de entrevista despadronizada:

103

o Entrevista focalizada: há apenas uma estrutura de tópicos que devem

ser abordados na entrevista. O número de perguntas, a forma de fazê-

las fica por conta do entrevistador.

o Entrevista clínica: tem por objetivo o estudo dos sentimentos, atitudes e

comportamentos das pessoas. Possui perguntas específicas.

o Entrevista não dirigida: é o tipo mais livre de entrevista, uma vez que

proporciona ao entrevistado a liberdade de poder expressar-se do modo

que quiser. O papel do entrevistador nesse tipo de entrevista é apenas o

de incentivador.

(iii) Painel: corresponde à repetição de perguntas, formuladas de modo diferente,

com certo intervalo de tempo. Objetiva avaliar o comportamento das respostas

e evitar distorções.

O tipo de entrevista utilizado foi a padronizada mediante o desenvolvimento de um

relatório pré-definido. A escolha dos entrevistados partiu de duas premissas: (i) conhecimento

do processo de aquisição da unidade do caso; e (ii) participação do processo de avaliação de

desempenho.

Foram entrevistados, ao mesmo tempo, dois coordenadores da área de avaliação de

desempenho do Cone Sul em aproximadamente 1 hora.

2.5 Método de Análise dos Dados

Segundo Yin (2005; p.137) o método de análise dos dados consiste em “examinar,

categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do contrário, recombinar as evidências

quantitativas e qualitativas para tratar as proposições iniciais de um estudo”. Trata-se de uma

tarefa difícil, uma vez que as estratégias e as técnicas são carentes de definição. Diferente do

que ocorre em análises estatísticas, a etapa analítica possui poucas fórmulas ou receitas fixas

de orientação.

O estudo de caso, portanto, depende muito mais do rigoroso pensar analítico do que

das técnicas empregadas, embora elas possam auxiliar. A seguir, são descritas três estratégias

analíticas de estudo de caso (YIN, 2005):

104

(i) Proposições teóricas: funcionam como guias de análise de estudo de caso dando

forma ao plano da coleta de dados;

(ii) Explanações concorrentes: significa pensar sobre hipóteses concorrentes.

Considerar outros fatores influenciadores do resultado. Desse modo, a coleta de

dados deve ter abrangido possíveis evidências contingentes, uma vez conhecidas as

explanações concorrentes. “No geral, quanto mais concorrentes suas análises

derem conta, e quanto mais concorrentes rejeitarem, mais confiança você pode

depositar em suas considerações” (YIN, 2005; p.141).

(iii)Descrição de caso: corresponde a uma “estrutura descritiva a fim de organizar o

estudo de caso” (YIN, 2005; p.142).

As três estratégias definidas fundamentam as técnicas analíticas que serão descritas a

seguir. Independentemente da escolha, o maior desafio será propor conclusões analíticas de

qualidade e eliminar “interpretações alternativas” (YIN, 2005; p.140).

Técnicas analíticas específicas:

(i) Adequação ao padrão: corresponde à técnica mais desejada por comparar um

padrão empírico com outras previsões alternativas. A coexistência dos padrões

auxilia a validade do estudo de caso. A técnica é válida tanto para pesquisas

explanatórias quanto para descritivas, nesta, já que “o padrão previsto de variáveis

específicas é definido antes da coleta de dados”;

(ii) Construção de explanação: constitui um processo mais complexo de adequação ao

padrão. Objetiva “analisar os dados do estudo de caso construindo uma explanação

sobre o caso”;

(iii)Análise de séries temporais: desenvolvido analogamente às análises de séries

temporais em experimentos.

(iv)Modelos Lógicos: “O uso de modelos lógicos como técnica analítica consiste em

comparar eventos empiricamente observados com eventos teoricamente previstos”.

Consiste num encadeamento de eventos na relação causa-efeito, onde o efeito de

agora se torna causa no próximo estágio.

(v) Síntese de dados cruzados: Diferentemente das técnicas anteriores que podem ser

aplicadas tanto em casos múltiplos quanto em caso único, a síntese de dados

cruzados tem aplicabilidade apenas em casos múltiplos.

105

Para uma análise ser bem-sucedida, todas as evidências devem ser consideradas

deixando claro que foram utilizadas tantas quantas forem disponíveis e interpretadas até o

esgotamento, fazendo uso exaustivo das estratégias analíticas.

A técnica empregada nesse estudo será a de “adequação ao padrão” tendo em vista a

proposição teórica ter sido definida como estratégia de pesquisa. A análise deve apresentar

foco no tema proposto sob pena de dispersão dos resultados finais, o que, segundo Yin (2005;

p. 167) levaria a crer que “a questão principal estivesse sendo evitada por causa de

descobertas possivelmente negativas”.

2.6 Variáveis de Pesquisa

2.6.1 As Variáveis no “Universo” da Ciência.

A ciência definida como “um conjunto de conhecimentos racionais, certos ou

prováveis, obtidos metodicamente sistematizados e verificáveis, que fazem referência a

objetos de mesma natureza” (ANDER-EGG apud LAKATOS & MARCONI, 2007; p. 22)

apresenta em seu “universo” três níveis: no primeiro, estão os fenômenos, observações e fatos

coletados da natureza real; no segundo nível, estão as proposições que buscam comprovar

certa estrutura; e, por fim, no terceiro nível, encontram-se as teorias, hipóteses válidas e

sustentadas.

Esses três níveis estão interligados tal como um ciclo que permite a “alimentação”, o

“processamento”, a “sustentação” e a “realimentação”, num processo de coleta de dados,

utilização dos dados para a construção de hipóteses, comprovação de proposições teóricas e,

por fim, o feedback com a natureza real contribuindo para a construção de teorias com maior

qualidade representativa.

106

Figura 9: Ciclo Científico

Fonte: Elaborado pela autora.

As hipóteses são construídas com base no problema identificado no campo real.

Funcionam como instrumentos que relacionam variáveis retiradas de fenômenos reais e tem

por objetivo propor respostas ao problema, antecipando a comprovação da realidade

existencial. Representam “formulações provisórias do que se procura conhecer” (TRUJILLO,

1974 apud LAKATOS & MARCONI, 2007; p. 137).

Good e Hatt (1968) abordam a importância da hipótese na construção do ciclo

científico por constituir o elo entre os fatos (fenômenos e observações reais) e as teorias:

“Quando os fatos são reunidos, ordenados e relacionados, sob a orientação de uma

hipótese, e as relações entre eles forem sustentáveis (comprovadas) ou válidas, estas

passam a formar parte da teoria. Desta, podem ser deduzidas outras relações além

daquelas que já contém; a formulação das deduções origina novas hipóteses que, uma

vez verificadas, se incorporam a uma construção teórica futura. Assim, a passagem

dos fatos à teoria dá-se por intermédio das hipóteses; da teoria deduzem-se novas

hipóteses e retornar-se à teoria, num sistema de feedback” (LAKATOS e MARCONI,

2007: 144).

Desse modo, o presente trabalho abordará, tão-somente, o grau de proximidade dos

fenômenos reais às teorias existentes, que nada mais são do que hipóteses sustentadas. Não

Comparação

Fenômenos Reais Teoria

Hipóteses

Construção de

Variáveis.

Comprovação das

hipóteses.

107

será testado o relacionamento entre variáveis, objetivo das hipóteses, uma vez que o

referencial teórico apresentado no capítulo 2 já pressupõe sua validade. Serão identificadas,

para melhor uso das técnicas de análise de dados, as variáveis cujo teste sustentou a

construção teórica.

2.6.2 Definição das Variáveis de Pesquisa

Alguns dos conceitos apresentados por Lakatos e Marconi (2007, p. 174) são citados a

seguir:

“Variáveis são aqueles aspectos, propriedades ou fatores, mensuráveis ou

potencialmente mensuráveis, através dos valores que assumem, discerníveis em um

objeto de estudo” (KOCHE, 1979)

“Variável é o aspecto discernível de um objeto de estudo; são aspectos individuais

que podem assumir valores distintos e serem medidos para testar a relação

enunciada por uma proposição” (KORN, 1973).

“Variável são classes de valores, isto é, são valores exaustivos e mutuamente

exclusivos” (GALTUNG, 1978).

As variáveis, próprias de um objeto de estudo, são formuladas a partir da existência de

um problema e sobre o qual se pretende supor uma comprovação. Representam, portanto, um

conjunto de valores, discerníveis e exclusivos que dotam as hipóteses do poder de criar

suposições para a construção teórica.

Desse modo, consoante o problema identificado no estudo, as variáveis podem

assumir diversas características. Para a presente pesquisa de caráter exploratória, as únicas

variáveis existentes são as contingentes ao desenho do sistema de controle gerencial e as

identificadoras do processo ou estágio da organização.

108

2.6.3 Apresentação das Variáveis de Pesquisa

Para dar seguimento à pesquisa, são apresentadas as variáveis de estudo classificadas

em categorias que auxiliarão na sistematização dos dados obtidos.

2.6.3.1 Variáveis contingentes ao desenho do sistema de controle gerencial

O objetivo da definição das variáveis é criar classes que identifiquem os pontos que

serão comparados no capítulo de conclusão. A verificação consiste na sistematização do

referencial para o confronto da teoria abrangente (hipóteses validadas) aos dados coletados no

caso delimitado.

Desse modo, têm-se as seguintes variáveis de pesquisa:

(i) Variáveis contingentes: são aquelas que influenciam o desenho do sistema

de controle gerencial e podem por ele ser influenciadas, mas que existem

independentemente de sua formalização; ou seja, os elementos

contingentes decorrentes das atividades da organização em determinado

contexto exercerão seu poder sobre os sistemas de controle a despeito de

serem ou não reconhecidas tampouco medidas. São categorizadas nos

seguintes contextos: Cultural; Humano; Ambiental; Estratégico; e

Estrutural.

No quadro a seguir, são apresentados as variáveis, os valores e as hipóteses validadas

na teoria existente que, no entanto, não importam em esgotar o referencial teórico apresentado

no capítulo 2.

109

Quadro 10: Variáveis contingentes

Variáveis

Contingenciais

Definições Operacionais Valores Questões Proposições

• Contexto Cultural

A cultura em sua constituição "simbólica" deve

ser considerada quando do desenho do SCG à

medida que sua influência sobre as atividades

organizacionais for percebida.

• Cultura Nacional;

• Cultura Organizacional;

• Cultura Individual.

Q-44

Por conta do conhecimento da cultura e sua

influência sobre o sistema de controle e vida

organizacional, no processo de aquisição de ativos,

a formação cultural pode ocorrer sob três

modalidades (PERMUTTER e HEENAN, 1979):

• Etnocêntrico;

• Policêntrico;

• Geocêntrico.

• Contexto Humano

O papel da organização será identificar o nível

de agregação de valor dos empregados às

atividades, e como estas são influenciadas por

eles, bem como a forma de se transmitir ao

comportamento humano a identificação

necessária à interiorização dos valores

organizacionais para que cumpram com os

objetivos estabelecidos.O SCG deverá elaborar

sistemas de avaliação de desempenho consoante

a estratégia de comprometimento das

organizações para com os empregados de modo

a criar sinergia entre os objetivos.

• Necessidades Intrínsecas;

• Necessidades Extrínsecas.

Q-28; Q-29;

Q-39; Q-40;

Q-41; Q-42;

Q-43

O elemento humano influenciará o sistema de

controle positivamente ou negativamente

dependendo do nível de importância dado ao

comprometimento do empregado nas operações.

Uma vez que supõe-se que quanto maior for o

nível de compromisso exigido, espelhado estará no

desenho do SCG de forma a alcançar vantagem

competitiva.

Contexto Ambiental

O ambiente, por muitos anos, tem sido objeto

de estudo das teorias econômicas tendo em

vista apresentar variáveis contingentes à

formação de sistemas de planejamento e

controle organizacionais.

• Concorrentes;

• Fornecedores;

• Clientes;

• Governo;

• Organizações não-

governamentais e etc.

Q-34

As hipóteses de influência do ambiente

internacional no SCG podem assumir as seguintes

perspectivas:

• Determinista;

• Voluntarista.

O nível de configuração do SCG é baseado em

escolhas estratégicas. O funcionamento do

controle é a nível de implantação estratégica.

• Posição no mercado;

• Modelo estratégico;

• Missão estratégica.

Q-35; Q-36;

Q-37

A estratégia como agente influenciador do SCG.

O link entre a estratégia e o SCG pode ocorrer

nos níveis de capacidade e não de escolhas

estratégicas. Esses recursos, ainda, conhecidos

como resistência, exploração inteligente e

alavancagem de recursos internos controlados

pela firma são valiosas e devem ser protegidos

de imitação dos concorrentes de forma a

sustentar a vantagem competitiva (BARNEY,

1991; WENERFELT, 1984).

• Inovação;

• Aprendizado

organizacional;

• Orientação de mercado;

• Habilidade dos executivos.

Q-38 O SCG como agente influenciador da estratégia.

Contexto Estrutural

A definição da estrutura organizacional é de

fundamental importância no desenho do

controle gerencial, pois importa em definição de

responsabilidades, autoridade e grau de

descentralização.

• Sistema de controle;

• Indicadores de controle;

• Sistema de informação;

• Processo de planejamento;

• Sistema de avaliação;

• Hierarquia gerencial;

• Grau de autonomia na

toma de decisão.

Q-8; Q-9;

Q-10; Q-11;

Q-12; Q-13;

Q-14; Q-15;

Q-16.

• Estrutura centralizada;

• Estrutura descentralizada.

Contexto Estratégico

Fonte: Elaborado pela autora.

2.6.3.2 Variáveis identificadoras

A análise não estaria esgotada se não fossem utilizados outros métodos de

identificação dos estágios da firma no seu ciclo de vida e na sua estratégia de

internacionalização.

Para tanto, foram destacadas outras duas variáveis que, consoante a ocorrência de seus

valores, em conjunto, traçam o perfil organizacional.

110

Variáveis Identificadoras:

(i) Teoria do Ciclo de Vida Organizacional: traduz o estágio de

desenvolvimento da firma através da percepção das características do SCG.

(ii) Processo de Internacionalização: A análise dessa variável permite a

identificação dos motivos e estratégias da inserção internacional.

(iii) Sistema de Controle Gerencial (instrumentos).

Quadro 11: Variáveis Identificadoras

Variáveis Identificadoras Definições Operacionais Valores Questões Proposições

Modelo de internacionalização

adequado.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-3; Q-4; Q-5;

Q-6; Q-7

• Teoria Comportamental;

• Teoria Econômica.

Decisões de investimento.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-2

• Alianças;

• Aquisições.

Motivações.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-1; Q-2

• Desenvolvimento e

exploração de mercado;

• Acesso aos recursos;

• Coordenação;

• Aprendizagem.

Intenção de Compra.

• Desenvolvimento e

exploração de mercado;

• Acesso aos recursos;

• Coordenação;

• Aprendizagem.

N.A.

• Tradicional;

• Transformacional.

Sistema de Controle Gerencial

Estruturado conforme variáveis

contingentes ao desenho do SCG.

• Quantitativos;

• Qualitativos;

• Formal;

• Informal;

Q-17; Q-18;

Q-19; Q-20;

Q-21; Q-22;

Q-23; Q-24;

Q-25; Q-26;

Q-27; Q-30;

Q-31; Q-32;

Q-33.

• EVA;

• BSC;

• Sistema Orçamentário;

• Outros.

Ciclo de Vida Organizacional Estágios dos ciclos de vida.

• Estrutura;

• Ambiente;

• Estratégia.

N.A.

• Nascimento;

• Crescimento;

• Maturidade;

• Rejuvenescimento;

• Declínio.

N.A.= Não Aplicável.

Processo de Internacionalização

Fonte: Elaborado pela autora.

111

As questões não aplicáveis correspondem à análise das variáveis de pesquisa

relacionadas anteriormente; ou seja, não foram objetos de questionamento, mas tão-somente

de análise das questões anteriores.

2.7 Limitações do Método

O método de estudo de caso apresenta como principal fator limitante a impossibilidade

de generalização dos resultados obtidos, tendo em vista número reduzido de observações.

Além do mais, a entrevista como método de coleta de dados não funciona como principal

instrumento de percepção da realidade por não ser capaz de abordar com exatidão todos os

pontos importantes, dependendo muito da percepção do entrevistado aos objetivos do

entrevistador.

Especificamente, o estudo encontrou as seguintes limitações:

 Subjetividade na identificação dos sistemas de controle exercidos;

 Subjetividade de relacionamento das características dos sistemas de controle, processo

de internacionalização e estágio do ciclo de vida organizacional.

112

3 DESCRIÇÃO DO CASO

3.1 Processo de Internacionalização da Petrobras

Em 1953, com a edição da Lei 2.004 a Petrobras era criada com o objetivo de executar

as atividades do setor petróleo no Brasil.

Antes do alcance da auto-suficiência no ano de 2006, o Brasil precisava importar de

outros países petróleo suficiente para o consumo brasileiro. Os contratos de suprimentos eram

estabelecidos a longo prazo, de forma a assegurar-se contra possíveis crises de oferta. Além

disso, a preferência era estabelecer acordos de suprimento com países de petróleo

nacionalizado, estreitando laços de relacionamento direto com os fornecedores.

Ainda na década de 50, a Petrobras começou a balancear estratégias de

empreendimento que solucionasse a escassez dessa matéria-prima.

Em 1954, quando assumiu o cargo de chefe do Departamento de Exploração, Walter

Link recomendou que a organização buscasse investir em outros países, já que as áreas

terrestres não iriam oferecer petróleo suficiente, tampouco a empresa possuía recursos

tecnológicos para empreendimentos na plataforma continental. De sorte que o petróleo é,

intrinsecamente, internacional, as atividades exploratórias convergiriam para o campo

estrangeiro.

As considerações sobre risco do negócio do petróleo somado à dependência do óleo à

economia brasileira promoveram, em 1966, a instituição de um grupo de trabalho para atuar

em pesquisas no exterior. A finalidade dessa equipe era explorar oportunidades de atuação

internacional.

Após alguns anos de trabalho e estudo de viabilidade econômica, foi decidido que a

Petrobras necessitava constituir uma estrutura formalizada que permitisse a exploração

internacional. Diante disso, em 1972, surgia a Petrobras Internacional (Braspetro) que tinha

por finalidade expandir as atividades da Petrobras no âmbito internacional de modo a diminuir

riscos com suprimento regular do consumo brasileiro.

O primeiro país em que a Petrobras colocou os pés foi Colômbia. Entretanto, a

assinatura do contrato de exploração com o Iraque rendeu à Petrobras prestígio na atuação

Esse capítulo será descrito consoante dados coletados na entrevista e no livro “O Tatu Saiu Da Toca” escrito

por Cristina Chacel e editado pela Petrobras em 2007.

113

internacional, principalmente com a descoberta de um gigantesco poço de Majnnon, revelado

ao mundo em 1976.

Três anos após a descoberta da gigante reserva de petróleo no Iraque, a operação foi

abortada. Os motivos variam entre escassez de investimento da Petrobras e divergências

governamentais com o Iraque. Somado a isso, a descoberta de um poço em Campos, a

Garoupa, questionava o investimento estrangeiro em detrimento da exploração de reservas

nacionais.

A atuação na Colômbia, à época da Braspetro, durou pouco tempo, apenas 7 anos. A

companhia adquiriu 50% de participação da Tennecol, companhia americana, em

empreendimentos colombianos e em 1979, as barreiras governamentais na exploração e

limitação do preço de venda ao mercado interno, único cliente permitido, levou a Braspetro a

fechar o negócio e vender sua participação. Seu retorno ao país só ocorreu em 1985.

Apesar desses acontecimentos, a década de 70 foi um período de “expansão e

afirmação da Petrobras no mercado internacional” (CHACEL, 2007; p. 67). A atuação da

firma em outros países rendeu-lhe experiências. No rol de países que marcaram esse período,

além dos já citados, encontram-se Madagascar, Irã, Egito, Filipinas, Guatemala, Itália e Líbia.

A Braspetro, paralelamente à atividade de pesquisa de novos poços em países além-

fronteiras, realizava outros tipos de negócios. A Petrobras, nesse contexto, apresentava-se não

apenas como grande compradora de petróleo, mas também como compradora, vendedora e

transportadora de outros produtos, industriais e agrícolas, por meio da Braspetro.

No entanto, essas atividades tiravam o foco do negócio e finalidade de constituição da

Petrobras Internacional, e motivou a criação de outra empresa em 1976: a Petrobras Comércio

Internacional (Interbras); extinta no governo Collor.

A cultura do negócio sofreu algumas modificações na década de 80, quando a

Braspetro não produzia resultados e era, por conta disso, mantida pela holding. Apesar das

compensações recebidas do Iraque e da venda da participação na Colômbia, a Braspetro

gastava muito e o volume de recursos foi se esgotando. A saída encontrada para a situação foi

buscar outras formas de negócio, empreendendo os recursos em alianças com outras

empresas.

Foi nessa década que a Braspetro encontrou na prestação de serviços um sinal de

alavancagem de resultado. Formou uma carteira de clientes e atuava desde o ramo de

consultoria e assistência técnica até a perfuração, treinamento e fornecimento de

equipamentos. Com isso, compensava os baixos retornos de investimento e ainda

possibilitava novas pesquisas e avaliações.

114

A década de 80 foi, também, berço do “sonho americano”; entrar nos Estados Unidos

representava experiência e posicionamento. Através de uma aliança de negócios com a

Texaco, a Braspetro, representada por sua subsidiária Petrobras América, alinhavou algumas

áreas de interesse no Golfo do México.

No entanto, apesar dos esforços empreendidos para o alcance de resultados mais

significativos, a Braspetro vinha perdendo prestígio. As “mesadas” continuavam e tornavam-

se cada vez mais necessárias para fechar o resultado.

Nos anos 90, sua posição ficou ainda mais frágil com o Governo Collor, cuja

campanha defendia a desestatização das empresas do Estado e o fortalecimento do mercado.

A atuação desse presidente levou à privatização de diversas organizações, tal como a

Interbras.

Apesar disso, a Braspetro iniciava um novo empreendimento: o de downstream

. A

Argentina, em 1993, foi a primeira grande negociação fora da área de E&P. Com a criação da

subsidiária Brasoil Argentina, a Petrobras começou a comercializar derivados de petróleo.

Ainda nos anos seguintes aos de Collor, com a presença de Itamar e, logo após,

Fernando Henrique Cardoso, a situação da Braspetro e da própria Petrobras ainda era suspeita.

O monopólio da Petrobras na produção e extração do petróleo em terras e mares

brasileiros foi flexibilizado em 1997. Diante dessa nova perspectiva, a empresa sentiu a

necessidade de fortalecer sua atuação no mercado internacional. A Braspetro, portanto,

precisou encerrar atividades, tais como a de prestação de serviços, que resultavam em dívidas

e reavaliar áreas de exploração racionalizando, concomitantemente, seu portfólio.

Em 1992, a Petrobras ganha prestígio internacional com sua tecnologia em águas

profundas, reconhecida através do prêmio concedido pela Offshore Technology Conference –

OTC, e infla a Braspetro de novas perspectivas internacionais expandindo sua atuação em

novos blocos exploratórios no exterior.

Entretanto, com a criação da ANP – Agência Nacional do Petróleo e a implementação

de um Plano Estratégico elaborado na companhia resultaram em uma reestruturação de toda a

Petrobras em 2000. Foi nesse contexto, que em 2002, a Braspetro foi extinta e suas atividades

incorporadas à nova Área de Negócio Internacional (ANI). A incorporação foi defendida

como necessária ao novo modelo de gestão da companhia, fruto do processo de

reestruturação, além de permitir uma estrutura financeira e corporativa mais robusta.

Refino e distribuição de derivados de petróleo.

115

3.1.1 Petrobras no Século XXI

A atuação internacional toma estrutura gigantesca. Há a orientação do governo e da

própria Petrobras para a exploração de oportunidades além-fronteiras. Os desafios são

percebidos no planejamento estratégico da companhia que prevê para os próximos cinco anos

(2008-2012) investimentos da área de E&P, distribuição e abastecimento no exterior na ordem

de 15 bilhões de dólares.

Em 2000, a empresa recebeu pela segunda vez o prêmio de melhor empresa do ano da

Offshore Technology Conference dos EUA pelo projeto do campo do Roncador, Bacia de

Campos.

A presença da Petrobras na América do Sul é cada vez mais forte. Bolívia, Argentina,

Equador, Peru, Chile, Paraguai e Uruguai consolidam o rol de investimentos no Cone Sul.

Com exceção do Chile, a Petrobras está entre as cinco maiores empresas do Cone Sul.

Hoje, presente em 27 países, a atuação da Petrobras no mundo cresce a cada ano. As

atividades desenvolvidas em outros países desafiam seus gestores a adequarem suas políticas

de gestão para novos empreendimentos. Dessa forma, a figura, a seguir, ilustra o

posicionamento da empresa no mapa mundial.

Figura 10: Mapa de atuação da Petrobras.

Fonte: Site Externo da Petrobras (2008).

116

3.1.2 Inauguração do segmento de downstream nos negócios internacionais

A estréia da Petrobras no segmento de distribuição de derivados de petróleo no

mercado externo ocorreu na Argentina. Conhecidos no Brasil como “postos de gasolina”, as

atividades de

downstream representaram um desafio para uma estrutura consolidada

basicamente para o segmento de exploração de petróleo.

A economia competitiva alavanca investimentos na diversificação do portfólio de

negócios que, conseqüentemente, busca alternativas lucrativas. Com o aumento das

exportações e produção de óleo, a atividade de revenda da matéria-prima refinada fecha uma

ciclo operacional capaz de aumentar o valor agregado. Essas considerações foram estudadas

pela Petrobras quando da decisão de abrir estações de serviços em outros países.

Entretanto, a conquista de mercado, principalmente mercados estrangeiros, se faz de

uma forma muito gradual e lenta; tempo que a empresa não estava disposta a esperar. Desse

modo, somando a experiências mundo afora, a Petrobras aproveitou a oportunidade de

barreiras legais à expansão da Repsol em mercado argentino e, em 2000, firmou com essa

companhia contrato de troca de ativos à ordem de 500 milhões de dólares.

A negociação com a Repsol rendeu à Petrobras 700 redes de serviços espalhadas por

todo o território argentino, uma refinaria, uma fábrica de lubrificantes, uma fábrica de asfalto

e dois terminais.

Como conseqüência do acordo firmado entre as duas companhias e à política de

avaliação de desempenho descentralizada da Petrobras, houve conflito de interesses entre as

áreas de Exploração e Produção, Abastecimento e Distribuição, cada qual defendendo sua

posição no mercado. Os resultados foram “negociações longas e intensas, tanto externa, como

internamente” (CHACEL, 2007; p.225).

Tendo em vista que se tratava do nascimento de uma imagem, já que a Petrobras não

tinha, antes da negociação que lhe rendeu 12% do mercado de venda de combustíveis,

nenhuma estação de serviço, todo passo era meticulosamente estudado. Os padrões de serviço,

Em contrapartida ao contrato firmado, a Petrobras cedeu um pacote com “30% de participação na Refinaria

Alberto Pasqualini, no Rio Grande do Sul, 10% dos direitos de concessão para a exploração do campo Albacora

Leste da Bacia de Campos, além de 240 contratos de compra e venda de combustíveis, que a Petrobras

Distribuidora mantinha com postos de terceiros localizados entre o Sul e o Sudeste do Brasil” (CHACEL, 2007;

p.225).

117

a marca e imagem externa ganhavam espaço em mesas de discussão, uma vez que a atuação

estrangeira na distribuição de derivados de petróleo era vista como algo diferenciado das

atividades em território nacional.

Anos mais tarde, em 2005, a Petrobras adquiriu outras redes de distribuição da Shell

na Colômbia, Paraguai e Uruguai, aproveitando a oportunidade de saída dessa empresa nesses

mercados.

3.2 A Petrobras no Uruguai

A chegada da Petrobras no Uruguai ocorreu no ano de 2004, quando adquiriu, em

Dezembro deste ano, 55% do controle acionário da Conecta, concessionária de distribuição de

gás natural, gás liquefeito de petróleo (GLP) e gás manufaturado, medida que lhe rendeu

sociedade com a ANCAP (Administración Nacional de Combustibles Alcohol y Portland),

controlada pelo governo uruguaio.

No ano seguinte, a companhia começa a operar 89 redes de serviços compradas da

Shell; negociação que durou, aproximadamente, 6 meses.

A aquisição de 51% do capital da Gaseba Uruguay – Grupo Gaz de France, em 2006,

garantiu a Petrobras a ampliação de sua atuação na distribuição de gás até o Janeiro de 2025.

Em face dos mercados de combustíveis serem regulados pelo governo, a estratégia da

companhia naquele país é a de posicionamento no mercado, diversificação de portfólio e

internacionalização da marca.

Hoje, a internacionalização da Petrobras, diferente do motivo que a impulsionou para

mercados além-fronteiras, segue a lógica da exposição da marca e consolidação estratégica da

América Latina. Desse modo, apesar de não possuir grandes possibilidades de expansão no

mercado uruguaio, exceto para produtos não-regulados como asfalto, é atrativo por

possibilitar uma rentabilidade satisfatória, ainda que não muito passível de crescimento.

Antes de firmar acordo de compra dos ativos da Shell, o mercado uruguaio possuía

apenas quatro empresas: Texaco, Shell, Esso e ANCAP, não havendo a existência de redes de

serviços de bandeira branca. O número de estações era expressamente definido. Com a

aquisição da fatia da Shell e a compra das estações de serviço da Esso pela ANCAP, restaram

apenas três empresas no segmento de downstream: Texaco, ANCAP e Petrobras.

118

Diante disso, a única forma da Petrobras difundir sua marca na prestação de serviços

seria adquirindo outra empresa. Mais ainda assim, restava um desafio: ser reconhecida pelos

clientes.

A ANCAP, controlada pelo governo uruguaio, só permite, via contrato, a livre

comercialização de alguns produtos. Além de ser o único fornecedor, regula a margem de

distribuição dos demais. A vantagem defendida pela empresa é a de rentabilidade assegurada

e estratégia de localização.

Em face de não ter sido a primeira empresa a surgir por intermédio de um processo de

aquisição de ativos, a Petrobras Uruguay Distribución teve um breve período de

rebranding

de apenas um ano. A experiência em negociação e pós-negociação em outras

empresas resultou em uma rápida adequação dos processos internos à gestão da Matriz.

A empresa não podia conquistar espaço gradualmente. Sua estratégia de

posicionamento demandava manter os clientes da Shell. Pois ainda que não fosse permitida a

comercialização de combustíveis especificados e a margem fosse controlada, a fatia de

mercado “adquirida” tinha que ser mantida.

As cores das estações de serviços continuam as mesmas: verde e amarelo; o nome

“Petrobras” está grifado em azul diferenciando-se das redes de postos brasileiras com o logo

da BR.

As lojas de conveniências, em comparação com as brasileiras, assumiram novos nome

e cores. Em face de adequações culturais e lingüísticas a BR Mania, no exterior, passou a ser

conhecida como Espacio Uno.

Apesar de ter sido resultado de uma aquisição por entidade estrangeira, a Petrobras

Uruguay Distribución manteve a maioria dos funcionários que receberam treinamento para o

alinhamento do comportamento operacional e estratégico aos interesses da matriz.

A gestão de SMS (Saúde, Meio-Ambiente e Segurança), foi alvo de ajustes e os

recursos humanos, com suas tabelas de remuneração e recompensas ainda encontram-se nos

últimos alinhamentos.

A empresa é composta por um gerente-geral, que responde ao gerente da Petrobras

Uruguai, controladora direta, e outros gerentes por negócios: Engenharia, Estação de

Serviços, Grandes Clientes, Lubrificantes, Aviação e Marítimo.

Mudança de marca nas estações de serviço.

119

Os serviços corporativos, tais como de Recursos Humanos, Tecnologia da Informação,

Contabilidade e Financeiro, SMS e Auditoria de controles internos estão na Petrobras

Uruguai, controlada direta da Petrobras (Petróleo Brasileiro S/A).

3.3 Sistema de Controle Gerencial

3.3.1 Sistema de Controle Gerencial no Cone Sul

O processo de aquisição vertical, tendo em vista não representar ramo de atividade da

Petrobras, e transferência de ativos da Shell para a Petrobras foi desenhado e desenvolvido

sob o controle de um comitê, composto por integrantes de diversas gerências da empresa, tais

como TI, RH, analista tributário, entre outros, para o suporte necessário à adequação das

novas estruturas às marcas da Petrobras conforme dados coletados na entrevista realizada com

um participante do processo.

Posterior a sua criação, a Petrobras Uruguay Distribución ficou sob o controle efetivo

da Gerência do Cone Sul, sob a gestão das gerências de Portfólio e Avaliação de

Desempenho.

As atribuições da gerência de Portfólio, entre outras, destacam-se nas seguintes:

(i) Propor alternativas de investimento e desinvestimento priorizando projetos;

(ii) Participar do processo de identificação e quantificação dos fatores de risco;

(iii) Participar do Comitê de Portfólio e Riscos orientando no tocante às tomadas de

decisões;

(iv) Monitorar e identificar elementos que possam impactar a avaliação de riscos do

negócio;

(v) Coordenar o planejamento tático da região, analisando as propostas de novos

negócios e acompanhando a execução física e orçamentária.

No tocante às responsabilidades principais da Gerência de Avaliação de Desempenho,

de acordo com a entrevista e a consulta ao site interno da organização, podem-se relacionar as

seguintes:

120

(i) Avaliar o desempenho tático e estratégico das unidades e da região de forma

consolidada, fazendo o uso do BSC (Balanced Scorecard), e identificando

oportunidades de melhoria;

(ii) Monitoração do desempenho dos projetos de investimentos, identificando causas

de desvios em sua implementação e propondo correções com uma visão contábil

e fiscal;

(iii) Apresentar no Comitê Tático da Área Internacional as informações da região;

(iv) Desenvolver a “inteligência competitiva”;

(v) Monitorar e identificar eventos que possam impactar na avaliação de risco dos

negócios em conjunto com a gestão de Portfólio;

(vi) Coordenar o desenvolvimento do Planejamento Orçamentário avaliando os

resultados e verificando a aderência das gerências ao Plano de Negócios;

(vii) Elaborar e atualizar as informações relativas à região;

(viii) Garantir o cumprimento do Modelo de Gestão;

(ix) Elaborar e controlar o orçamento da gerência executiva da sede.

A Gerência de Avaliação de Desempenho foi criada em Agosto de 2006, resultante do

processo de aquisição de ativos em alguns países da América do Sul, com o objetivo de

acompanhar a evolução no tocante à rentabilidade, market share e prestar suporte aos gerentes

da Petrobras Uruguay Distribución.

Essa criação foi uma das mudanças geradas no organograma da companhia para

atender às novas exigências de acompanhamento de processos e avaliação de desempenho.

Uma outra modificação significativa foi a criação da Gerência de Incorporação de Ativos,

inaugurada após o processo de aquisição dos ativos da Shell e a partir do qual presume-se que

as demais operações desenvolvam-se de maneira diferente, uma vez que foi identificada a

necessidade de um maior controle no desenvolvimento desse processo.

No tocante às avaliações de desempenho empreendidas, há predominância nas análises

de balanços e demais demonstrativos financeiros, uma vez que a Gerência de Avaliação de

Desempenho do Cone Sul ainda é recente, e os profissionais encontram-se em fase de

desenvolvimento e estabelecimento de processos. A maioria dos relatórios é importada de

outra gerência que efetua um acompanhamento financeiro-contábil e mediante o qual podem

121

ser extraídas informações econômicas, mas, no entanto, consolidadas, o que dificulta a gestão

particularizada das unidades.

Essa fase de elaboração de processos da área de avaliação de desempenho é realizada

em concomitância com sua efetiva atividade; ou seja, ainda que não hajam processos

formalizados, as unidades, periodicamente, entregam relatórios de acompanhamento

individual de desempenho tais como nível de vendas, variação de preços, nível de estoque,

grau de endividamento, entre outros.

O controle exercido sobre essas unidades é distante, mediante delegação de

competência para a tomada de decisões dos gestores, havendo, entretanto, contrato de limites

de competência firmado entre as partes. As decisões que demandarem recursos acima dos

limites firmados no contrato e as avaliações de investimentos, assim como orientação de

novos negócios, prescindem da concordância dos consultores da matriz.

Apesar de não ocorrer um controle rígido das decisões cotidianas, os gerentes devem

responder a possíveis variações percebidas pelos coordenadores de avaliação do negócio.

Essa cultura de avaliação de negócio e análise de mercado tem sido desenvolvida nas

unidades, mediante a criação da “inteligência competitiva”, onde são difundidos mecanismos

de análise e acompanhamento da própria atividade para os empregados absorvidos pelo novo

sistema, uma vez que estes não eram treinados para essa competência.

A Shell estava diminuindo, gradativamente, sua participação nesses países, motivo

pelo qual já não investia em novas instalações tampouco no treinamento de pessoal. Não mais

interessava aperfeiçoar seu processo de reconhecimento de oportunidades e identificação de

riscos. Sua atuação nesses países já não era visto como estratégico e necessário para a

empresa.

Desse modo, a Petrobras ao incorporar o pessoal, precisou efetivamente desenvolver

programas de treinamento de pessoal e inclusão de modelos de gestão, ou seja, mecanismo de

governança entre a sede e as unidades.

Um outro desafio encontrado pela companhia foi no tipo de gestão empreendido pela

Shell: gestão matricial. Experiência acumulada com anos de operação nos mercados

internacionais, a empresa adotava um sistema gerencial e operacional por negócio, não

importando a localização das unidades.

A Petrobras, por sua vez, tem a gestão local. A criação de empresas locais

responsabiliza o gestor em sua atuação naquela região, ainda que em outros países os

negócios se assemelhem.

122

O sistema de acompanhamento do desempenho segue os utilizados pela matriz, pelo

menos por enquanto. A Área de Avaliação de Desempenho esforça-se na construção de

indicadores que mais se aproximam dos utilizados pelo mercado.

Apesar do Balanced Scorecard não ter sido implantado, ainda, na gestão da Petrobras

Uruguay Distribución, outros conceitos de retorno do capital e rentabilidade de dividendos,

além do nível de endividamento, tem sido utilizados.

Uma vez que estão no momento de desenvolvimento, alguns conceitos são utilizados

sem que se constitua, por completo, em indicadores financeiro-econômicos do mercado, tal

como o Valor Econômico Agregado.

O orçamento, parcela de controle de curto prazo do planejamento estratégico, é uma

ferramenta já utilizada pela matriz e adotada também na subsidiária por esta fazer parte do

plano global da companhia.

O gestor da Petrobras Uruguay Distribución, dentro do limite de competências, possui

certo grau de autonomia na tomada de decisões, além de ser membro participante do

desenvolvimento da estratégia da área de sua atuação.

O planejamento estratégico é desenvolvido de forma a espelhar futuros investimentos

e manutenção de mercados. Desse modo, os gerentes de negócios da subsidiária participam

desse processo como integrantes de um grupo de trabalho.

Assim como suas participações são requeridas, as prestações de contas também são

cobradas. As análises de desempenho são efetuadas mensalmente e por meio delas são

avaliados quão próximos ou distantes estão do planejamento estabelecido.

No conjunto desses instrumentos de observação, estão controles firmados pela matriz,

os orçamentos, e controles elaborados pela área mais próxima a eles, a Área de Avaliação de

Desempenho que, por sua vez, estrutura um leque de informações coletadas por outras

gerências ou pelo gerente da subsidiária, tal como margem de vendas, constituição do capital

de terceiros e capital investido.

A avaliação não tange apenas no alcance dos resultados pré-estabelecidos, a forma de

operacionalização dos recursos também é levado em consideração.

Dentre os pontos relevantes em um processo de avaliação de desempenho, em ordem

de prioridade, encontram-se: (1) retorno do capital, nível de endividamento; (2) lucro líquido

(segundo lugar justificado pela forte regulação da margem imposta pela ANCAP, único

fornecedor); e (3) metas orçamentárias. Vale destacar que o item do questionário

“contribuição do centro ou unidade de negócio ao resultado global da empresa” não é

considerado no sistema de controle exercido pela área; portanto, não aplicável.

123

O processo de controle vem sendo modificado conquanto surjam novos valores

passíveis e necessários para acompanhamento. Combinado a essa crescente evolução dos

instrumentos utilizados tem a recente criação da empresa e da área que acompanha seu

desenvolvimento. Desse modo, a falta de padronização de alguns indicadores em áreas

internacionalizadas é justificada pela recente inauguração do segmento de downstream em

âmbito internacional.

O processo de internacionalização da Petrobras ocorreu quase que exclusivamente na

esfera de exploração do petróleo, fato que promoveu indicadores estruturados para esse

segmento.

Hoje, segmentos de distribuição ocupam, gradativamente, espaços nos planejamentos

estratégicos da companhia e, por conta disso, ações são desempenhadas para o

estabelecimento de controles adequados para essa área de negócio.

124

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 Análise das Variáveis Contingentes

As variáveis de pesquisas denominadas contingentes foram assim estabelecidas

conforme o grau de influência sobre os sistemas de controle gerenciais. Esses sistemas

espelham características culturais, humanas, ambientais, estratégicas e culturais.

A pesquisa, portanto, objetivou relacionar as variáveis aos valores que a constituem de

forma a permitir a elaboração de um questionário abrangente para o problema destacado.

125

Quadro 12 – Análise das variáveis contingentes conforme dados coletados.

Variáveis

Contingentes

Definições Operacionais Valores Questões Análise dos Dados Coletados

• Contexto Cultural

A cultura em sua constituição "simbólica" deve

ser considerada quando do desenho do SCG à

medida que sua influência sobre as atividades

organizacionais for percebida.

• Cultura Nacional;

• Cultura Organizacional;

• Cultura Individual.

Q-44

A cultura da matriz, no tocante ao caso Petrobras

Uruguay Distribución, se fez marcante na

adequação dos processos e controles internos da

firma resultante da reorganização societária, além

de influenciar na unificação dos critérios de

remuneração (em fase de elaboração). Portanto, a

modalidade de formação cultural, conforme

Permutter e Heenan (1979), foi etnocêntrica.

• Contexto Humano

O papel da organização será identificar o nível

de agregação de valor dos empregados às

atividades, e como estas são influenciadas por

eles, bem como a forma de se transmitir ao

comportamento humano a identificação

necessária à interiorização dos valores

organizacionais para que cumpram com os

objetivos estabelecidos.O SCG deverá elaborar

sistemas de avaliação de desempenho consoante

a estratégia de comprometimento das

organizações para com os empregados de modo

a criar sinergia entre os objetivos.

• Necessidades Intrínsecas;

• Necessidades Extrínsecas.

Q-28; Q-29;

Q-39; Q-40;

Q-41; Q-42;

Q-43

Tanto as necessidades intrínsecas quanto as

extrínsecas são consideradas na avaliação de

desempenho dos empregados, que procura seguir o

modelo utilizado nas demais unidades da Petrobras

no exterior.

Contexto Ambiental

O ambiente, por muitos anos, tem sido objeto

de estudo das teorias econômicas tendo em

vista apresentar variáveis contingentes à

formação de sistemas de planejamento e

controle organizacionais.

• Concorrentes;

• Fornecedores;

• Clientes;

• Governo;

• Organizações não-

governamentais e etc.

Q-34

No caso da Petrobras Uruguay especificamente, o

mercado de distribuição de combustíveis é,

extremamente, regulado. O governo impõe

limitações ao comércio de novos produtos.

Perspectiva determinista.

O nível de configuração do SCG é baseado em

escolhas estratégicas. O funcionamento do

controle é a nível de implantação estratégica.

• Posição no mercado;

• Modelo estratégico;

• Missão estratégica.

Q-35; Q-36;

Q-37

Em face do principal produto revendido ser

regulado pelo governo uruguaio, o modelo

estratégico é o posicionamento de mercado com

característica mantenedora e gestão de custos.

O link entre a estratégia e o SCG pode ocorrer

nos níveis de capacidade e não de escolhas

estratégicas. Esses recursos, ainda, conhecidos

como resistência, exploração inteligente e

alavancagem de recursos internos controlados

pela firma são valiosas e devem ser protegidos

de imitação dos concorrentes de forma a

sustentar a vantagem competitiva (BARNEY,

1991; WENERFELT, 1984).

• Inovação;

• Aprendizado

organizacional;

• Orientação de mercado;

• Habilidade dos executivos.

Q-38

Não existem, na empresa analisada, instrumentos

de controle que avaliem a inovação, aprendizagem,

orientação de mercado e habilidade dos executivos,

embora sejam considerados importantes no

desenvolvimento da organização.

Contexto Estrutural

A definição da estrutura organizacional é de

fundamental importância no desenho do

controle gerencial, pois importa em definição de

responsabilidades, autoridade e grau de

descentralização.

• Sistema de controle;

• Indicadores de controle;

• Sistema de informação;

• Processo de planejamento;

• Sistema de avaliação;

• Hierarquia gerencial;

• Grau de autonomia na

toma de decisão.

Q-8; Q-9;

Q-10; Q-11;

Q-12; Q-13;

Q-14; Q-15;

Q-16.

• Descentralizada;

• Autonomia moderada;

• Planejamento participativo (gerentes);

• Sistemas formais e informais de avaliação de

desempenho;

• Hierarquia definida por área de negócios.

Contexto Estratégico

Fonte: Elaborado pela autora.

Na entrevista efetuada, o contexto cultural foi abordado na mensuração do nível de

influência da cultura organizacional da matriz sobre a unidade em foco. Tendo em vista

proximidade geográfica e cultural, a Petrobras não encontrou barreiras culturais limitantes da

atuação da empresa sobre a região.

Outro fator que prescindiu de adaptabilidade foi o comportamento dos funcionários

relacionado ao modelo de gestão empreendido pela Shell. Em razão de uma atuação

internacional em um horizonte de tempo muito mais significativo que o da Petrobras, sua

gestão e controle exercidos eram pautados numa estrutura matricial. Os gerentes de negócios

126

eram responsáveis por sua atividade independentemente das áreas abrangidas por essas

operações. A Petrobras, numa estrutura divisionada, mantém, em cada unidade

descentralizada, um gestor para cada tipo de negócio.

Desse modo, precisou adequar a estrutura gerencial encontrada para a adotada em

outras regiões. Em face disso, foi claramente identificada a influência cultural na modalidade

etnocêntrica, conforme abordagens de Permutter e Heenan (1977), onde a cultura é absorvida

pela subsidiária (HASPESLAGH & JEMISON, 1991).

A matriz estabeleceu um período de transição para o modelo de gestão escolhido e

empreendeu ações de adequação cultural, principalmente no tocante à remuneração dos

funcionários. A gestão de pessoal é exercida pelo controlador direto da área, a Petrobras

Uruguai, que possui, além do apoio em recursos humanos, uma estrutura coorporativa

estabelecida para prover todas as áreas de negócios do país.

O processo de avaliação de desempenho, abordado para o atendimento à variável de

recursos humanos, é desenvolvido conforme balanceamento dos fatores intrínsecos, ligados

ao reconhecimento, e extrínsecos exigidos pelos empregados conforme abordagem de

Atkinson et al (2000).

Em Março de 2008, a Petrobras premiou a equipe da Petrobras Uruguay Distribución

com o I Prêmio Petrobras de Marketing na categoria “comercialização”. Em menos de dois

anos, o posicionamento na marca Lubrax no Uruguai alcançou a faixa dos 27%.

O ambiente externo, sob os elementos dos concorrentes, fornecedores, clientes,

governo e organizações não-governamentais, influencia o controle da organização de forma

que o sistema será tanto mais adequado quanto maior for a percepção e gerenciamento de sua

influência.

Dentro da perspectiva determinística, a atuação da Petrobras é a de adequação e

institucionalização dos “regulamentos” do ambiente sob o isomorfismo coercitivo, segundo

estudos de DiMaggio e Powell (ROSSETTO & ROSSETTO, 1999). Os processos de

formalização e organização são desenvolvidos em resposta às mudanças ambientais e

objetivam sua legitimação perante a sociedade.

A institucionalização de procedimentos funciona como adequação ao ambiente

externo de forma a garantir a obtenção de recursos e o reconhecimento dos atores externos.

Essa concordância às prescrições institucionais garante a continuidade da vida organizacional

(MEYER & ROWAN, 1977; SCOTT & MEYER, 1983; PFEFFER & SALANCIK;

DIMAGGIO & POWELL, 1983; OLIVER, 1988; MEYER & ROWAN, 1977, 1983;

DIMAGGIO, 1988).

127

Desse modo, para atuar no mercado uruguaio, os elementos externos de maior

restrição foram os limites impostos pela regulação. Diferente do que ocorre no Brasil, a

atividade de distribuição de combustíveis não pode inovar no lançamento de novas

tecnologias sob a pretensão de ganhar margem no mercado. A participação de cada empresa

no Uruguai é determinada pelo número de estações de serviço moldando a atuação da

Petrobras na região. Diante disso, a forma de controle exercida precisou adaptar-se ao

contexto ambiental, pois, uma vez que a estratégia desenvolvida para esse país foi diferente, o

controle exercido sobre o desempenho também sofreu adaptações. O que antes era

desenvolvido para a alvancagem de resultado, começou a instrumentar a avaliação da

manutenção do resultado.

No tocante à estratégia, o sistema de controle é, nitidamente, desenvolvido em função

do planejamento estratégico. De forma a acompanhar o mais de perto possível o plano traçado

pela diretoria, a área de avaliação de desempenho tanto utiliza os mecanismos tradicionais

quanto desenvolve seus próprios instrumentos.

O modelo estratégico, face o mercado regulatório na distribuição de combustíveis,

assume a intenção de posicionamento no mercado com característica mantenedora e gestão de

custos. A missão estratégica é desenvolvida, portanto, de forma a considerar as variáveis

influenciadoras das atividades.

A Petrobras Uruguay Distribución assume elementos tanto da estratégia de

diferenciação, quanto da gestão de custos, percebidos no desenho do sistema de controle

gerencial, avaliada no contexto estrutural.

O quadro, a seguir, considera as características de cada tópico estratégico apresentados

por Gomes e Salas (2001) adaptado às particularidades do caso estudado.

128

Quadro 13 – Características da Petrobras Uruguay Distribución

Tópicos Liderança em Custos Diferenciação

Sistema de Controle

A organização possui sistema

formal e rígido de controle.

Existem instrumentos de

controle em fase de

aprimoramento; sua

aplicabilidade ainda não está

formalizada.

Indicadores de Controle

Elementos quantitativos como

resultado financeiro.

Elementos qualitativos como

margem de mercado e pesquisa

de identificação da marca.

Sistema de Informação

Os dados de custos ainda são

muito utilizados em virtude do

processo de

internacionalização ter se

iniciado na operação de

exploração de petróleo. O

segmento internacional de

distribuição ainda é recente.

A adaptação às novas

necessidades de controle está

ocorrendo de forma gradual.

Sistema de Incentivos

Remuneração.

Premiação e valorização de

inovações e resultados.

Formulação de objetivos e planos

Não Aplicável.

O planejamento da Petrobras

Distribuidora Uruguai é o

espelho do planejamento

estratégico da diretoria da Área

Internacional. O contexto

ambiental é considerado nas

previsões de tendências.

Sistema de Avaliação

Presença forte de análise de

desvios orçamentários.

A experiência em controles de

outras unidades têm auxiliado

os gestores a empreenderem

novos negócios. A inovação é

muito difundida na

organização.

Fonte: Elaborado pela autora.

Diante do quadro, percebe-se que a estrutura em “liderança em custos” está perdendo

lugar para a “diferenciação”, ainda que a estratégia seja de manutenção do posicionamento no

mercado, fato que não impede uma estruturação mais flexível.

As características financeiras ainda se fazem presentes em razão da descentralização,

notadamente geográfica, e face o desenvolvimento de um processo de controle gerencial

129

influenciado pela internacionalização de outro segmento da Petrobras, a área de E&P

(exploração e produção).

Por fim, finalizando a análise do contexto estrutural da organização, cabe destacar que

a estrutura da organização é descentralizada com autonomia moderada limitada à tabela de

limites de competências formalizada na holding, apresentando hierarquização definida por

área de negócios e cuja participação no planejamento estratégico é incentivada aos gerentes

setoriais. Além disso, vale assinalar que, em face da descentralização, apresenta uma

organização formalizada e burocratizada através de normas e manuais de instrução.

130

4.2 Análise das Variáveis Identificadoras

Quadro 14: Análise das variáveis identificadoras conforme dados coletados.

Variáveis

Identificadoras

Definições Operacionais Valores Questões Análise dos Dados Coletados

Modelo de internacionalização

adequado.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-3; Q-4; Q-5;

Q-6; Q-7

Com base na coleta de dados

primários e secundários, observou-

se as abordagens comportamental

e econômica no processo de

internacionalização da Petrobras.

Decisões de investimento.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-2

A estratégia foi de aquisição de

ativos.

Motivações.

• Estratégia;

• Ambiente.

Q-1; Q-2

Desenvolvimento e exploração do

mercado.

Intenção de Compra.

• Desenvolvimento e

exploração de mercado;

• Acesso aos recursos;

• Coordenação;

• Aprendizagem.

N.A. Tradicional

Sistema de Controle

Gerencial

Estruturado conforme variáveis

contingentes ao desenho do

SCG.

• Quantitativos;

• Qualitativos;

• Formal;

• Informal;

Q-17; Q-18;

Q-19; Q-20;

Q-21; Q-22;

Q-23; Q-24;

Q-25; Q-26;

Q-27; Q-30;

Q-31; Q-32;

Q-33.

Sistema Orçamentário e outros

instumentos informais de

acompanhamento.

Ciclo de Vida

Organizacional

Estágios dos ciclos de vida.

• Estrutura;

• Ambiente;

• Estratégia.

N.A. Rejuvenescimento.

N.A.= Não Aplicável.

Processo de

Internacionalização

Fonte: Elaborado pela autora.

Conseqüências de estratégias diferenciadas, a inserção no mercado internacional

ocorreu, no primeiro instante, sob a perspectiva de proximidade com os fornecedores, tendo

em vista a atuação organizacional ter sido voltada para o abastecimento do mercado interno, e

131

no segundo momento, o de internacionalização da marca e garantia de segurança financeira,

em face da abertura do mercado brasileiro para a atuação de investidores estrangeiros.

Diante disso, tanto a perspectiva econômica quanto a perspectiva comportamental

foram percebidas nesse contexto de internacionalização das atividades; cada qual com suas

características restritas ao comportamento da organização no novo ambiente.

A motivação inicial para a internacionalização das atividades ocorreu em virtude da

necessidade de abastecimento do mercado brasileiro. Esse quadro justificou a procura por

alianças junto a outros governos de forma a garantir melhores condições de negociação.

Apesar de Hymer (1976) abordar, no conjunto motivacional de investimento

estrangeiro, vantagens competitivas, concorrênciais e de diversificação, a principal

justificativa econômica no processo de internacionalização foi uma aproximação desses três

motivos, uma vez que corresponde à exploração de vantagens contratuais. Nesse sentido,

considerando que a teoria hymeniana corresponde de um modo geral, à busca de vantagens, o

aproveitamento das melhores condições de mercado enquadra-se na abordagem motivacional

encontrada em seus estudos.

Anos mais tarde, quando a empresa atingia a auto-suficiência na exploração e

produção de óleo, a estratégia sofreu modificações. Dentre as motivações, hoje percebidas na

organização, tem as destacadas por Hymer: alcance de vantagens de mercado, neutralização

de concorrentes e diversificação de produtos, especialmente para mercados não-regulados.

No caso específico desse trabalho, quando o foco é a Petrobras Uruguay Distribución,

a motivação segue a vantagem de localização sob o paradigma eclético de Dunning (NETO,

2005).

A teoria da internalização é avaliada pela organização, comparativamente, à teoria dos

custos de transação, quando é estudada a viabilidade econômica do investimento.

Naturalmente que em um processo de internacionalização, a estrutura, os

conhecimentos, assim como os controles exercidos pelos atores externos, influenciaram a

firma de modo que ela internalizasse algumas das características ambientais. O custo dessa

absorção não pode exceder os custos de transação, correspondentes aos valores contratuais.

Na perspectiva da Organização Industrial de Caves e Hymer (NETO, 2005), a firma

busca brechas nas economias internacionais para alvancagem de resultado. Desse modo, sob o

enfoque desse estudo, pode-se afirmar que a firma em questão atuou nessa abordagem à

medida que procurou fechar o ciclo de operação, partindo do poço ao posto. Para tanto, o

enfoque internacional no segmento de downstream tem ganhado cada vez mais espaço no

planejamento estratégico da holding.

132

Apesar de no Uruguai o único fornecedor permitido ser o próprio governo, a

organização busca, ainda que em um país com margens reguladas, garantir seu

posicionamento e internacionalização da marca.

A teoria econômica é complementada pela comportamental no tocante ao

‘aprendizado organizacional’. Apesar do processo de internacionalização não ter ocorrido por

etapas, pelo menos as encontradas nessa teoria, as experiências anteriores são consideradas

nos estudos de viabilidade de algum empreendimento.

Outro enfoque encontrado nessa teoria que se aproxima ao caso estudado é a

abordagem da proximidade psíquica. Johanson e Vahine (NETO, 2005) mencionam o

comportamento cauteloso estudando preferências de localização nas tangentes geográficas e

culturais.

A Petrobras, apesar de já na sua segunda tentativa de internacionalização ter cruzado o

Atlântico, busca em regiões mais próximas as oportunidades de abertura de subsidiárias. No

tocante ao índice de regionalidade, apresentado pela FDC e CPII citados anteriormente,

posiciona-se no segundo lugar, com concentração na América Latina.

Por conta de restrições regulatórias, a única possibilidade de entrada no mercado

uruguaio foi por meio da aquisição de ativos, configurando uma intenção de compra

tradicional já que se refere à expansão da posição mundial (STERGER, 1999). Por conta

disso, não houve balanceamento das oportunidades estratégicas, mas sim avaliação da

viabilidade da única inserção permitida.

Apesar de situar-se em um mercado regulado, as macro motivações do investimento

internacional são a exploração, desenvolvimento do mercado e exposição da marca. A

Petrobras Uruguay Distribución insere-se em um planejamento de maior amplitude que a

considera como peça importante de difusão da marca e rentabilidade garantida.

No tocante ao sistema de controle gerencial, há a presença de controle formal –

processo orçamentário, e controle informal – acompanhamento da evolução do negócio.

O orçamento, instrumento racional de avaliação de desempenho, espelha o sistema de

controle utilizado pela holding, tendo em vista participar do planejamento estratégico, não

apenas na implementação, como também em seu controle. Desse modo, o plano é

desmembrado em orçamentos por diretoria e, em seguida, por área de negócios.

Utilizado como avaliador rígido do desempenho gerencial, o sistema orçamentário é

dotado de peso significativo no processo de tomada de decisões. Os desvios mensurados em

sua análise, na relação proximidade x afastamento do realizado em comparação com o

133

estimado subsidia a avaliação dos níveis de aproveitamento de recursos e de alcance de

resultados.

Os demais instrumentos informais de acompanhamento do desempenho foram

desenvolvidos pela área entrevistada (Área de Avaliação de Desempenho) em razão de

reconhecerem a necessidade de outros índices de desempenho.

Para tanto, valores qualitativos estão ganhando cada vez mais espaço nos processos de

avaliação. O resultado já não pode ser avaliado isoladamente; a visão da relação retorno x

capital empregado tem ganhado foco cada vez maior. Paralelo a isso, a composição do

endividamento e o retorno dos dividendos já são empregados.

A avaliação de desempenho desenvolvida pela holding é efetuada mensalmente ou

quando sentir necessidade. A equipe que efetua esse trabalho é livre para solicitar maiores

esclarecimentos quanto ao andamento das operações a qualquer momento; para tanto, são

estreitados laços de relacionamento entre a holding e a subsidiária, o que configura, por vezes,

um controle direto.

Diante desse quadro, a identificação do nível de vida, ou melhor, da etapa do ciclo de

vida organizacional, será efetuada conforme características do sistema de controle gerencial

efetuado pela Petróleo Brasileiro S.A. sobre a unidade internacionalizada. Para tanto, serão

necessários alguns esclarecimentos:

 A organização avaliada é a Petrobras;

 O sistema de controle gerencial analisado abrangerá os instrumentos formais e não

formais da holding sobre a unidade do caso;

 Não serão consideradas as características do controle exercido pela Petrobras

Uruguay Distribución nas gerências de negócios por não terem sido alvo de

pesquisa.

Desse modo, diante do processo de formalização do controle e da forte presença dos

indicadores financeiros absorvidos de outros sistemas de controle exercidos, somado à

existência do grau de autonomia moderado, o estágio do ciclo de vida organizacional,

conforme modelo de Miller e Friesen (1984) é o rejuvenescimento.

A organização apresenta uma estrutura formal, burocrática e hierarquicamente

dividida por área de negócios apresentando os sistemas de controle, sistemas de informação,

indicadores de controle, sistema de avaliação e processo de planejamento próprios de

estruturas divisionais.

134

No tocante à análise dos elementos de inovação e estratégia, a atuação da organização

é direcionada à diversificação de produtos, inovação e internacionalização da marca.

Parece inócuo identificar a empresa na etapa do rejuvenescimento, quando a unidade

de análise apresenta restrições de atuação no ambiente. No entanto, uma vez que a pretensão é

qualificar o estágio do ciclo de vida organizacional da holding, deverá ser considerado o

comportamento da empresa no ambiente internacional, e não apenas no Uruguai.

Quadro 15 – Identificação do Estágio da Vida Organizacional

Estágio Situação Organização Inovação e Estratégia

Rejuvenescimento

• Estrutura grande, presente

em 27 países.

• Ocupa a 18º posição no

ranking de transnacionalidade

e 2º no ranking de ativos no

exterior propostos pela FDC

e CPII.

• Presente em ambientes

regulados e desregulados.

• Estrutura formal e

divisional;

• Foco na eficácia;

• Centralização moderada

(manuais de limites de

competências);

• Flexibilidade para a

adaptação de sistemas de

controle.

• Posicionamento

consolidado no mercado;

• Inivações substantivas;

• Estratégia de marketing

da marca;

• Crescimento rápido.

Fonte: Elaborado pela autora.

135

5 RESPOSTAS ÀS QUESTÕES DE PESQUISA

A seguir, resumem-se as repostas às perguntas destacadas no capítulo de metodologia.

(i) Qual o impacto da internacionalização sobre os sistemas de controle gerencial da

empresa?

O processo de internacionalização da Petrobras demandou adequação das estruturas de

controle para avaliação de desempenhos descentralizados.

A própria atividade de

downstream, no Brasil, desenvolvida pela Petrobras

Distribuidora – subsidiária da Petrobras, já representou um desafio ao sistema de controle,

antes formalizado para segmento de exploração e produção.

O maior impacto percebido tanto no início da internacionalização da Petrobras quanto

na criação da subsidiária no segmento de distribuição no Uruguai, foi na estrutura

organizacional, mas especificamente nas “caixas” de descriminação hierárquica. O

organograma, com o passar dos anos, sofreu adaptações em sua estrutura de forma a melhor

atender a novas demandas gerenciais.

Em 2006, a Área de Avaliação de Desempenho do Cone Sul foi criada; seu objetivo é

desenvolver mecanismos de controle dos países enquadrados no Cone Sul, dentre eles o

Uruguai.

Outro fator que cabe destaque corresponde ao desenvolvimento de outros instrumentos

de controle realizados por essa área. Ainda não formalizados, os controles estão sendo

estruturados considerando outros índices financeiros e não-financeiros para a caracterização

de um sistema mais adequado.

(ii) Qual o grau de proximidade ou afastamento entre os sistemas encontrados e a

literatura apresentada?

Os sistemas de controle encontrados aproximam-se da literatura; mas, algumas vezes,

assumindo características de outras modalidades de avaliação.

O SCG encontra-se muito próximo da abordagem racional da escola científica, mas

sem deixar de lado as perspectivas estratégicas do controle, já que o sistema é moldado

conforme o planejamento estratégico estabelecido.

Em uma estrutura descentralizada e divisionada, o controle é feito por resultados. As

unidades descentralizadas são consideradas centros de investimentos por serem avaliadas

conforme retorno sobre o capital investido.

136

Apesar da estratégica empreendida, em razão da ação regulatória do governo, ser a

gestão dos custos, há a ocorrência de características presentes na estratégia de diferenciação,

fato justificado pela atuação da companhia em outros países com objetivos expansionistas.

Dentre os instrumentos de avaliação detectados estão o orçamento, participante de um

processo formal, o retorno sobre o capital e retorno dos dividendos, ainda em processo de

formalização, mas já atuantes.

137

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES DE PESQUISA

6.1 Considerações Finais

O objetivo deste trabalho consistiu em avaliar o processo de internacionalização da

Petrobras no segmento de distribuição no Uruguai sob a perspectiva de seu impacto sobre o

sistema de controle gerencial da empresa.

O processo de internacionalização da Petrobras ocorreu como uma corrida para

melhores condições contratuais que lhe assegurassem preço máximo de negociação. Com

atuação, estritamente, voltada para o mercado interno cujo controle é exercido pelo governo

brasileiro, anteviu a possibilidade de estabelecer alianças com os principais fornecedores de

outros países. Desse modo, a atuação internacional foi desenvolvida em etapas diferentes das

identificadas pela escola nórdica; mesmo porque, o mercado de petróleo desenvolve-se rápido

demais para galgar vantagens homeopáticas. A própria inserção no mercado uruguaio

prescindia de investimento significativo em aquisições de ativos. Em verdade, pode-se afirmar

que a vantagem competitiva seja ela de posicionamento ou de expansão, antes por menores

preços e, hoje, por absorção de mercados, sempre alavancou os interesses e estratégias

empreendidas.

As alianças constituíram, principalmente no início, a melhor forma de conhecer o

fornecedor e o ambiente externo, recebendo salvaguarda de empresas ou governos que

possuíam a outra parcela do controle. Muitas experiências não obtiveram o êxito previsto, e

ainda assim a organização esforça-se para alcançar o maior número de mercado possível,

ainda que não o favoreça nas perspectivas expansionistas.

Naturalmente que o segmento de distribuição seria internacionalizado bem depois.

Como não representava o negócio-chefe da organização, a Petrobras sentiu-se mais

confortável em internacionalizar áreas de negócios mais conhecidas.

Conforme abordagem das teorias de internacionalização verificou-se que a

organização aproxima-se da abordagem comportamental de Johanson e Vahine, (NETO,

2005) no tocante à proximidade psíquica na escolha dos investimentos, o que justifica sua

significativa presença na América Latina, e em relação ao aprendizado contínuo, uma vez que

se apropria de experiências anteriores para a formação de outros empreendimentos.

138

Motivado por fatores sociais e econômicos, a atuação da Petrobras sempre esteve

mesclada por interesses governistas e de dirigentes qualificados que viam na empresa grande

potencial de atuação internacional.

Desse modo, impulsionada por motivações internas (abastecimento do mercado

brasileiro), a empresa lançou-se externamente para o alcance de melhores condições

contratuais a que estava sujeita. Assim, não haveria como qualificá-la nos primeiros estágios

de evolução comportamental. Seu posicionamento, logo de início, foi no quarto estágio que,

segundo Johanson e Vahine (NETO, 2005) caracteriza-se pela produção no exterior.

Em relação à teoria econômica, a exploração da vantagem competitiva exercida pela

empresa, seja na forma inicial de melhores condições contratuais, seja na busca pelo

equilíbrio financeiro e internacionalização da marca, aproxima-se da teoria de Hymer. No

paradigma eclético de Dunning, a organização trabalha internacionalmente na busca de

vantagens da firma, no melhor aproveitamento dos recursos de que é possuidora, vantagens de

localização, no estudo de melhores condições legais e territoriais, e vantagem de

internalização, alimentando-se das experiências anteriores para a consecução de projetos mais

maduros (NETO, 2005).

De acordo com o índice de transnacionalidade, composto calculado pela média da

participação relativa em ativos no exterior, número de funcionários no exterior e vendas no

exterior como um percentual de seus respectivos totais, a Petrobras, classificada como

empresa transnacional, ocupa a 18º posição, tendo em vista, por muitos anos, sua estratégia

internacional ter sido desenvolvida para abastecimento do mercado interno; objetivo

modificado recentemente.

O fato de a Petrobras possuir uma atuação interna muito significativa em seus

resultados, o índice de transnacionalidade é afetado no tocante à ponderação dos resultados no

exterior em relação aos resultados totais.

Diante disso, embora no ranking de “ativos no exterior” e de “regionalidade” a

Petrobras participe das primeiras colocações, a composição de seu resultado, praticamente

composto pela atuação interna, classifica a organização numa posição muito baixa no índice

que avalia o grau de internacionalização das empresas.

O quadro apresentado pela Petrobras na atuação no mercado uruguaio demonstra que

apesar de possuir estratégias transnacionais de alcance de mercado mundial, com

características substanciais de exploração e expansão do mercado, sua atuação nesse país

latino prescindiu de um ajuste estratégico às condições locais. A institucionalização das

características ambientais impôs à organização modificações no seu desenvolvimento

139

estratégico nessa região, cuja adaptação de uma gestão nitidamente expansionista para uma

outra de manutenção com foco em rentabilidade e posicionamento, encontrou motivação nas

barreiras regulatórias impostas na região.

Diante disso, o sistema de controle exercido nessa unidade sofreu forte influência da

estratégia empreendida. Nessa linha, o SCG funciona como agente passivo da estratégia

(BRUGGEMAN & STEDE; GOVINDARAJAN; e GOVINDARAJAN & FISHER apud

HENRI, 2006). No entanto, embora a construção do sistema de controle gerencial reflita a o

planejamento estratégico, há indícios de que no processo orçamentário ocorra a

instrumentação de acompanhamento estratégico, o que indica a tendência de atuação dos

sistemas de controle sobre o gerenciamento estratégico (CHENHAL; MARGINSON apud

HENRI, 2006).

A influência da internacionalização da companhia sobre o sistema de controle no

tocante ao surgimento de novos indicadores de avaliação de desempenho era, propriamente,

no atendimento à exploração e produção de óleo. Estrategicamente modelados para o

abastecimento do país, os mecanismos de acompanhamento espelhavam a necessidade de

controles mais rigorosos e financeiros.

Com a ampliação da atuação internacional, agora também no segmento de

distribuição, os indicadores antigos foram revistos e novos surgiram com qualificações,

também, não-financeiras como, por exemplo, os índices de retorno sobre os dividendos e

avaliação da rentabilidade do capital, em processo de formalização.

A estrutura da empresa e o carro-chefe de sua rentabilidade, naturalmente, pesam no

estabelecimento de um sistema de controle. Por conta disso, a Petrobras precisou estruturar

equipes que avaliassem tão-somente as áreas de distribuição, como forma de minimizar a

influência dos modelos antigos de gestão.

A perspectiva racional do controle começou a receber influência do planejamento

estratégico da organização, orientando o sistema de controle a espelhar o plano traçado pela

diretoria. Por conta disso, a abordagem estratégica tem influenciado, significativamente, o

desenho do sistema. E embora exista um período de “passagem cultural” do método lógico e

racional para outro mais estratégico, o que justifica os estudos de formalização de um sistema

mais adequado, a organização não deixa de utilizar o modelo antigo, tampouco retira sua

credibilidade como ferramenta útil, embora inadequado isoladamente.

Hierarquicamente descentralizada, com centros de responsabilidades sob a modalidade

de centros de investimentos, conforme abordagens de Anthony e Govindarajan (2002), os

gerentes da unidade possuem autonomia limitada à tabela de limites de competências. Os

140

gestores são chamados ao desenvolvimento do planejamento estratégico de suas áreas e são

cobradas consoantes responsabilidades delegadas.

As necessidades intrínsecas e extrínsecas são balanceadas no processo de avaliação de

desempenho do corpo funcional e os empregados são reconhecidos, com base em calendários

de premiações, por conquistas incentivadas.

Diante do quadro regulamentado que se apresenta no contexto uruguaio, a atuação da

Petrobras, sob a figura da Petrobras Uruguay Distribución é passiva diante dos fatores

externos. Ao considerar as variáveis contingentes para sua adaptação e reconhecimento

exterior, possui atuação determinista de institucionalização das características impostas pelo

ambiente sob o isomorfismo coercitivo, segundo estudos de DiMaggio e Powell (ROSSETTO

& ROSSETTO, 1999).

Quanto ao estágio do ciclo de vida da Petróleo Brasileiro S.A., consoante modelo

sugerido por Miller e Friesen, o estágio de melhor qualificação do grau de seu

desenvolvimento é o “rejuvenescimento”. Christensen e Scott ao proporem um modelo de três

estágios, enquadram no terceiro as características de mercado e estrutura apresentados pela

organização (FREZATTI, NECK & SOUZA, 2007).

As evidências obtidas nesta pesquisa concluíram que o plano de referência contribuiu

na leitura do sistema de controle encontrado no caso, no tocante a sua construção e atual

desempenho. Abordando fatores contingentes, a literatura apresentada permitiu o destaque das

variáveis que influenciam o desenho do sistema e que, quando percebidas, auxiliam os

gestores em sua atividade gerencial de avaliação das unidades de negócios.

Os resultados obtidos possibilitaram avaliar o nível do impacto do processo de

internacionalização sobre o sistema de controle gerencial, e classificá-lo positivamente, e a

capacidade de adaptabilidade da organização aos novos contextos, comprovando que o

empreendimento de novas estratégias, sejam elas internacionais ou em novos negócios,

influencia o desenho do sistema de controle gerencial que refletirá, na proporção do interesse

dos gestores, um processo de controle mais adequado à organização.

Quando comparado a outros casos estudos de empresas brasileiras internacionalizadas,

notou-se que a Petrobras não acompanha o processo de desenvolvimento gradual proposto

pela escola comportamental e seguido pela maioria das organizações citadas no capítulo de

revisão da literatura. Exceto pela Gerdau, as demais empresas iniciaram suas atuações

transfronteiriças mediante exportação de produtos (Vale, Sabó, Marcopolo, Embraer, Natura)

e de serviços (Construtora Odebrecht e Andrade Gutierrez). A atuação da Petrobras, desde o

141

início, foi pautada por grandes investimentos em alianças e aquisições de participações com

outras organizações transnacionais.

A atual política de profissionalização dos empregados permite que a literatura seja,

regularmente, confrontada com a realidade. Diante disso, e somado o fato de que a Petrobras

Uruguay Distribución foi constituída recentemente, o emprego dos sistemas de controle, após

formalização dos projetos, indica possibilidade de futuros estudos na avaliação de sua

estruturação e aplicabilidade.

6.2 Sugestão Para Futuras Pesquisas

Em face subjetividade na identificação de um estágio específico no ciclo de vida

organizacional, quando se trata de uma organização fruto do processo de internacionalização

com estratégia de aquisição de ativos, indica-se essa abordagem para futuros estudos nessa

teoria.

Outra sugestão seria o exame dos instrumentos de controle após o período de

formalização. O retorno à organização e a elaboração de outras variáveis de pesquisa que

avaliassem o nível de empregabilidade e satisfação na utilização desses instrumentos, no

exercício da instrumentação do controle, complementariam esse presente trabalho.

142

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157

ANEXO I – ROTEIRO DE ENTREVISTA

Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ

Faculdade de Administração e Ciências Contábeis -FACC

Programa de Mestrado em Ciências Contábeis

Área: Controle de Gestão em Ambiente Internacionalizado

Este roteiro tem como objetivo coletar informações para a elaboração do estudo de caso. As

unidades de análise abrangem as variáveis independentes e dependentes relacionadas no

capítulo de metodologia.

Entrevistador: Savana Macedo Fraulob.

Entrevistados: Rodrigo Valle Real e Roxana Diaz.

Data: 18/03/2008 (Início: 11:00h).

I – Contexto Estrutural

Objetivo: identificação das características e objetivos organizacionais.

Valores: Missão; metas; estrutura; controle; planejamento; avaliação de desempenho.

Missão

Q-1: Qual a missão organizacional?

Metas

Q-2: Quais são as metas (objetivos de curto prazo)?

Estrutura

Q-3: Comente sobre a estrutura organizacional considerando:

 Instalação física: É a mesma após a aquisição da empresa?

 Hierarquia: como é a estrutura hierárquica? (n.º de gerências)

 Número de empregados por gerência:

 Rotinas formalizadas (manuais)?

 Grau de autonomia do gerente sênior ( ) pouca; ( ) moderada; ( ) muita.

Q-4: Desde a criação houve mudança na estrutura organizacional?

Controle da holding sobre a subsidiária

Q-5: Sistema de Controle

 Sofisticado?

 Mecanismos formais ou informais?

 Normas rígidas?

 Controle financeiro?

Q-6: Indicadores de Controle

 Qualitativos/Quantitativos?

 Orientado para resultados/Focado para gestão do custo?

158

Q-7: Sistema de Informação (relatórios)

 Qual é a periodicidade dos relatórios de desempenho da subsidiária?

 O foco de análise é orientado para o resultado global ou para o aproveitamento completo

dos recursos disponíveis (potencial alcançado)?

Planejamento

Q-8: Processo do Planejamento

 O gestor da subsidiária participa do processo de planejamento?

 Qual é a periodicidade?

 Entre períodos, há reajuste?

 Os demais empregados são informados do planejamento operacional e estratégico

correspondente as suas atividades?

Sistemas de Avaliação

Q-9: O sistema de avaliação de desempenho foi desenvolvido pela própria empresa?

( ) Não. Então, quem foi o responsável pelo desenvolvimento e implantação do sistema de

avaliação atual?

( ) Sim. Por favor, descreva o desenvolvimento e implantação do atual sistema de avaliação

de desempenho utilizado pela empresa.

Q-10: Descreva a evolução do sistema de avaliação de desempenho.

Q-11: Classifique, por ordem de importância, os pontos mais relevantes no processo de

avaliação de desempenho, mencionados abaixo (marque “NA” para os itens não aplicáveis):

( ) O lucro obtido pelo centro ou unidade de negócio.

( ) A contribuição do centro ou unidade de negócio ao resultado global da empresa.

( ) O alcance das metas orçamentárias anuais do centro ou unidade de negócio.

( ) O volume de gastos anuais do centro ou unidade de negócio.

( ) O volume de vendas anuais do centro ou unidade de negócio.

( ) Outros. Por favor, especifique.

Q-12: Os indicadores utilizados na avaliação de desempenho das unidades no exterior são

diferentes das utilizadas no Brasil?

( ) Não.

( ) Sim. Por favor, descreva as principais diferenças.

Q-13: De que forma os relatórios sobre a avaliação de desempenho são divulgados aos

funcionários?

Q-14: Vocês costumam realizar reuniões para debater os resultados apresentados nos

relatórios?

( ) Não.

( ) Sim. Por favor, explique como se desenvolvem essas reuniões e quem participa das

mesmas.

II – Contexto Ambiental

Objetivo: verificar o grau de adaptação organizacional ao ambiente externo.

Q-15: Houve algum tipo de adaptação organizacional imposta pelo:

159

 ( ) Governo

 ( ) Clientes

 ( ) Concorrentes

 ( ) Outras organizações não-governamentais

III – Contexto Estratégico

Objetivo: Avaliar se o SCG influencia ou é influenciado pela estratégia.

Q-16: Qual a posição no mercado: menor custo ou diferenciação?

Q-17: Modelo estratégico: explorador ou defensor?

Q-18: Missão estratégica (1º pergunta).

Q-19: O SCG (Sistema de Controle Gerencial) influencia:

 A criação/inovação?

 O aprendizado organizacional?

 A orientação do mercado?

 Comprometimento dos empresários?

IV – Contexto Humano

Q-20: Existe uma gerência de recursos humanos na subsidiária?

Q-21: Existe um canal de relacionamento entre a GRH e os funcionários?

Q-22: Existe algum sistema de avaliação de desempenho do profissional?

Q-23: Existe na empresa algum programa de incentivo financeiro associado ao processo de

avaliação de desempenho?

Q-24: A progressão dos funcionários na empresa dependente do desempenho observado?

VI – Contexto Cultural

Objetivo: Verificar a configuração da cultura organizacional após a reorganização societária.

Q-25: Qual foi a modalidade de aculturação:

 ( ) Etnocêntrico: a cultura do país de origem influencia significativamente os sistemas de

gestão das atividades internacionais. Nessa característica, são adotados processos internos

e replicações dos procedimentos da matriz.

 ( ) Policêntrico: ocorre quando a cultura do país de atuação é considerada na formação

dos sistemas de controle e gestão da companhia. Desse modo, adota-se, usualmente, a

forma descentralizada de gestão, dotando a subsidiária de maior autonomia na tomada de

decisões.

 ( ) Geocêntrico (global): é a adoção das melhores práticas culturais e organizacionais

existentes no mundo.

VII – Processo de Internacionalização

160

Q-26: O que levou a Petrobras a investir no Uruguai?

Q-27: Qual foi a estratégia empreendida?

Q-28: Qual foi o período de negociação?

Q-29: A empresa já possuía escritórios na região?

Q-30: Em quanto tempo entrou em operação?

Q-31: A empresa enfrentou problemas? Quais foram os problemas?

Q-32: Existe algum departamento dentro da organização que trata da estratégia de

internacionalização da empresa?

VII – Sistema de Controle Gerencial em Empresas Internacionalizadas

Q-26: Qual foi o principal impacto da internacionalização no desenho do SCG?

Q-27: Algum sistema de controle particular foi criado por conta da aquisição dos ativos?

Q-28: A estrutura organizacional da Petrobras sofreu alguma modificação?

Q-29: Existe alguma ferramenta formal de avaliação de desempenho?

Q-30: Essa ferramenta tem sido utilizada desde o início?

Q-31: Foi desenhada para esse controle específico ou já é utilizada por outras gerências?

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