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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
CHRISTIANNO ROUMIÉ GURGEL
ESTUDO DA RELAÇÃO ENTRE CALL CENTER E
VARIÁVEIS FINANCEIRAS DE CRÉDITO: O CASO DE UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Fortaleza
2008
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FUNDAÇÃO EDSON QUEIROZ
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA – UNIFOR
CHRISTIANNO ROUMIÉ GURGEL
ESTUDO DA RELAÇÃO ENTRE CALL CENTER E
VARIÁVEIS FINANCEIRAS DE CRÉDITO: O CASO DE UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Administração de Empresas da Universidade
de Fortaleza, como requisito para obtenção do
Título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Héber José de Moura
Co-orientador: Prof. Dr. José Bezerra da Silva Filho
Fortaleza
2008
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CHRISTIANNO ROUMIÉ GURGEL
ESTUDO DA RELAÇÃO ENTRE CALL CENTER E
VARIÁVEIS FINANCEIRAS DE CRÉDITO: O CASO DE UMA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Dissertação julgada e aprovada para obtenção do Título de Mestre em
Administração de Empresas pela Universidade de Fortaleza
Área de concentração: Estratégia e Gestão Organizacional
Linha de pesquisa: Estratégia Empresarial
Data de aprovação: 01.07.2008
Banca Examinadora
Prof. Dr. ..................................................................................................................
Héber José de Moura (Orientador Unifor)
Prof. Dr. ..................................................................................................................
José Bezerra da Silva Filho (Co-orientador Unifor)
Prof. Dr. ................................................................................................................
Érico Veras Marques (Membro UFC)
A meus pais, pelo apoio incessante e pelos
ensinamentos de respeito, força e perseverança.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, a Deus, por me propiciar forças para conseguir realizar este sonho.
Ao professor Héber José de Moura, que propiciou sabedoria e serenidade, transmitindo
confiança na pesquisa ao longo do curso.
Ao professor José Bezerra da Silva Filho, que pressagiou, por todo o período, conhecimentos
sobre call center, contribuindo para meu aprendizado e o desenvolvimento da pesquisa.
Aos meus pais, Onélio e Suraia, que, independentemente de qualquer situação, estão sempre
ao meu lado.
À Fundação Cearense de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FUNCAP),
pelo apoio aos meus estudos.
A todos os companheiros da Turma XII, principalmente aos amigos Marcelo, Maíso, Janaína
e Cristine, que desempenharam um espírito profícuo e de companheirismo, dando incentivo e
apoio intelectual.
Aos colegas que me apoiaram e acreditaram nos esforços despendidos para a realização desta
pesquisa, especialmente a Nélson Souza Sales, que acreditou e flexibilizou momentos de
turbulência; Luís Jonatã, que, além de amigo, foi, também, um grande companheiro,
incentivando e proferindo palavras de fé; e, por fim, e não menos importante, o colega
Wellington, cuja colaboração foi primordial para o desenvolvimento desta pesquisa,
repassando seus conhecimentos práticos..
À Lise Fontenele, que, com grande companheirismo e dedicação, ajudou plenamente nesta
empreitada.
Aos meus professores e aos funcionários do Curso de Mestrado em Administração de
Empresas da Unifor, pelas orientações e pelo apoio logístico.
GURGEL, Christianno Roumié. Relação entre call center e variáveis financeiras de crédito: o
caso de uma instituição financeira, 2008. 118 f. Dissertação (Mestrado em Administração de
Empresas)-Universidade de Fortaleza (Unifor), CMA, Fortaleza, 2008.
Perfil do autor: Pós-graduado em Internet e Redes de Computadores, Graduado em
Informática pela Universidade de Fortaleza. Professor de Informática e Analista de Sistemas.
RESUMO
O setor de call center experimenta índices de crescimento nas empresas, contribuindo para a
expansão dos resultados financeiros e operacionais em diversos setores. Devido ao aumento
do volume de transações bancárias, faz-se necessário um atendimento rápido e de boa
qualidade ao cliente. O presente trabalho propõe-se analisar e discutir os conceitos e práticas
investigativas de call centers, relacionando as chamadas recebidas com vendas de produtos, e
correspondentemente a repercussão no desempenho financeiro. Fazendo uma revisão de
literatura desde indicadores financeiros até a estrutura nos call centers e vendas atreladas às
chamadas recebidas. Foi realizado estudo de caso em uma instituição financeira, onde
confrontou-se indicadores associados a call center com variáveis financeiras, para programas
variados de crédito da Instituição. Em seguida apresenta a metodologia aplicada para atingir o
objetivo proposto, que consistiu em aplicar técnicas estatísticas para correlacionarem dados
quantitativos sobre desempenho financeiro de programas de crédito com outros referentes à
quantidade de ligações recebidas. Observou-se, para o banco estudado, que em alguns
programas há forte relação entre chamadas do call center e seu desempenho financeiro,
enquanto que para outros, não foi observado esta relação. Os números obtidos da correlação
feita, permitem concluir que tal relação depende de cada programa de crédito envolvido,
devido à estratégia individualizada e específica; que influencia diretamente na quantidade de
ligações e no desenvolvimento de obtenções de crédito para cada um dos programas.
PALAVRAS-CHAVE: Call Center. Desempenho financeiro. Tecnologia.
ABSTRACT
Call center sector has shown growth rates across the corporations, thus contributing for the
increase of financial and operating results in several sectors. The increased volume of bank
transactions requires fast and quality customer services. This dissertation intends to analyze
and discuss call center concepts and investigative practices by relating incoming calls to the
sale of products and their corresponding influence on financial performance, from the review
of the literature on such financial to call center structure and sales associated to incoming
calls. A case study was carried out in Brazilian bank where call center indicators were
compared to financial variables for diverse credit programs in that Institution. Then, it
presents the methodology adopted to achieve the proposed objective consisting of applying
statistical techniques to correlate quantitative data on the financial performance of credit
programs to the number of calls. It was noted that, for the bank under study, there was a
strong relation between call center calls and the bank’s financial performance, although that
relation has not been perceived in other programs. Data obtained from that correlation allow
us to conclude that such a relation depends on each of credit programs involved, as they have
a different individualized, specific strategy that impacts directly the number of calls and the
development of credit extended to each of programs.
KEYWORDS: Call center. Financial Performance. Technology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS Página
1 Fases do processo de terceirização....................................................................
28
2 Relação entre ligações recebidas e desempenho financeiro............................. 44
3 Modelo do processo metodológico................................................................... 68
4 Fluxo de trabalho do call center........................................................................
80
5 Gestão do desempenho empresarial focando os indicadores............................ 82
6 Estilo geral do Modelo Estratégico da instituição financeira estudada.............
84
7 Estilo maximizado do Modelo Estratégico da instituição financeira estudada 85
8 Gestão do desempenho empresarial.................................................................. 86
9 Forma de cálculo do desempenho das unidades............................................... 92
GRÁFICOS Página
1 Desempenho financeiro dos programas (variáveis) de crédito da instituição
financeira estudada............................................................................................
93
2 Distribuição das chamadas do call center por variável.....................................
95
QUADROS Página
1 Principais benefícios do call center para a empresa......................................... 21
2 Check-list para identificar as necessidades da empresa para utilização de um
call center..........................................................................................................
25
3 Variáveis financeiras da instituição estudada por programa de ação................
71
4 Variáveis do call center do Banco X................................................................ 72
5 Estrutura de pessoal do call center....................................................................
79
6 Exemplos de programas com indicadores de efetividade................................. 88
8 Exemplos de programas com indicadores de eficiência................................... 89
LISTA DE TABELAS
Página
1 Impacto no rendimento com as chamadas abandonadas.................................... 50
2 Lucratividade da Dell no período de 1990 a 1999............................................. 56
3 Indicação de renda da CFNA no período de 1994 a 2003................................. 57
4 Exemplos de programas com indicadores de eficácia....................................... 89
5 Correlações entre variáveis do call center e variáveis financeiras..................... 99
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................ 11
1 CALL CENTER.................................................................................................. 17
1.1 Considerações iniciais......................................................................................... 17
1.2 Evolução do call center....................................................................................... 19
1.3 Benefícios do call center..................................................................................... 21
1.4 Aspectos estratégicos.......................................................................................... 22
1.5 Etapas que precedem a implantação.................................................................... 24
1.6 Terceirização ou call center interno.................................................................... 26
1.7 Infra-estrutura do call center............................................................................... 29
1.8 Tecnologias utilizadas......................................................................................... 30
1.9 Marketing de relacionamento no call center....................................................... 31
2 INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE BANCOS..........
34
2.1 Retorno sobre o Investimento (ROI)................................................................... 35
2.2 Economic Value Added (EVA)……………………………………………….. 36
2.3 Market Value Added (MVA)……………………………….…...…………….. 39
2.4 Balanced Scorecard (BSC)………………………………..……...................... 40
3 CALL CENTER E DESEMPENHO FINANCEIRO.................................... 43
3.1 Chamadas recebidas e desempenho financeiro................................................... 43
3.2 Indicadores operacionais de call center.............................................................. 52
3.3 Relato de alguns casos......................................................................................... 55
4 METODOLOGIA .............................................................................................
64
4.1 Classificação da pesquisa.................................................................................... 65
4.2 Etapas metodológicas.......................................................................................... 67
4.2.1 Levantamento bibliográfico.................................................................................
68
4.2.2 Coleta de dados....................................................................................................
69
4.2.2.1 Medição do desempenho financeiro do Banco X................................................ 70
4.2.2.2 Medição do desempenho do call center do Banco X.......................................... 71
4.2.2.3 Instrumento de coleta.......................................................................................... 74
4.2.2.4 Amostra............................................................................................................... 75
4.2.3 Análise dos dados................................................................................................ 75
4.2.3.1 Medidas estatísticas............................................................................................. 76
5 ESTUDO DE CASO.......................................................................................... 77
5.1 O call center da instituição financeira estudada ................................................. 77
5.1.1 Estrutura organizacional do call center do Banco X .......................................... 79
5.1.2 Ferramenta Clarify Clear Beginnings................................................................. 81
5.1.3 Objetos Clarify.................................................................................................... 81
5.1.4 ClearSupport....................................................................................................... 81
5.2 Avaliação do desempenho financeiro do Banco X............................................. 82
5.2.1 O Planejamento de Ação .................................................................................... 86
5.2.1.1 Avaliação de desempenho das unidades............................................................. 91
5.3 Resultados da pesquisa........................................................................................ 92
5.3.1 Desempenho das variáveis financeiras da instituição financeira estudada........ 92
5.3.2 Desempenho das variáveis do call center do Banco X...................................... 95
5.3.3 Relação entre as variáveis do call center e as variáveis financeiras de crédito
do Banco X........................................................................................................
98
CONCLUSÃO................................................................................................................. 103
REFERÊNCIAS.............................................................................................................. 106
ANEXO A – Variáveis Financeiras da Instituição............................................................
114
11
INTRODUÇÃO
A consolidação do sistema capitalista, sob as influências da atual era da globalização,
aumentaram consideravelmente as exigências do mercado consumidor, levando as empresas a
criar novos mecanismos de atendimento, suporte, organização de demandas e
aperfeiçoamento de tecnologias. A cada dia surgem novas exigências, o que impõe às
empresas o dever de atendê-las, sob pena de serem excluídas do mercado. Para tanto, torna-se
imprescindível contar com um bom suporte tecnológico, como forma de aprimorar-se,
acompanhar as inovações e requisitos exigidos, objetivando alcançar os resultados planejados.
O desempenho financeiro de uma empresa é o resultado do seu desenvolvimento
econômico, que relata em números como está a situação do seu capital. Esses números
garantem o suporte do mapeamento das fontes de investimentos, receitas e despesas
necessárias para a elaboração e a implementação de estratégias organizacionais. A cada dia
que passa, as empresas sentem maior necessidade de mensurar seu desempenho financeiro e
manter bancos de dados atualizados com seus resultados, para, a partir daí, assegurar a
efetivação de um gerenciamento mais eficaz.
Para que as empresas se tornem mais competitivas, é imprescindível conhecer os
anseios e as necessidades dos consumidores, bem como esclarecer eventuais dúvidas, coletar
sugestões e oferecer um atendimento personalizado, o que faz com que o cliente sinta-se mais
valorizado e satisfeito, o que tem levado as empresas a implantar os chamados call centers,
que utilizam tecnologias de contato direto com os consumidores.
Tendo em vista a permanente necessidade das empresas de conquistar novos clientes e
de manter uma boa imagem, o call center, como um conceito ampliado de telemarketing,
surge para absorver a missão da empresa, e tem como objetivo atender às necessidades do
mercado, além de possibilitar a previsão das demandas, proporcionando a satisfação mais
convincente das expectativas dos clientes. Por meio do call center, procura-se atender ao
cliente de forma mais ágil e individualizada, estabelecendo-se uma competente relação de
confiança e de respeito entre empresa e consumidor, tudo isso aliado com vistas ao aumento
da rentabilidade da empresa (MANCINI, 2006).
12
Com o advento das grandes empresas, o aprimoramento dos profissionais e a
modernização, observou-se uma grande evolução no setor de telemarketing, criando-se novas
ferramentas tecnológicas para o aprimoramento do relacionamento com os consumidores.
Outro fator que contribui para o avanço do telemarketing é a acirrada concorrência entre as
empresas, o que tem exigido a crescente oferta de serviços de qualidade, rápidos, eficientes e
eficazes. O Customer Relationship Management (CRM), que funciona como uma gestão do
relacionamento com os clientes, apresenta-se como uma alternativa para solucionar essas
exigências do mercado, por meio da oferta sistematizada e direcionada de produtos e serviços
de maior qualidade, visando garantir a fidelização dos consumidores, com conseqüente
aumento dos lucros (RIBEIRO et al., 1999).
Segundo Peppers and Rogers Group (2000), qualquer empresa, independentemente de
seu porte, tem a possibilidade de aprimorar seu relacionamento com os clientes, com a
implantação de um call center, já que este faz parte do CRM. Partindo desse contato,
possibilita-se a elaboração de estratégias gerenciais que encontrem novas soluções e procurem
atingir o patamar de qualidade desejado pelo cliente, contribuindo, assim, para o crescimento
da empresa.
De acordo com Bouzada (2006), o segmento tem recebido a merecida atenção, tanto
pelo grande potencial de geração de empregos, como também pelo rápido crescimento. No
ano 2000, o setor já atingia um patamar de 370 mil pessoas contratadas. Em 2004, foram
gerados 55 mil novos empregos, e, em 2006, registrou-se um volume de 650 mil postos de
trabalho. A Associação Brasileira de Teleserviços (ABT) informa que os serviços de
telemarketing no Brasil chegam a movimentar R$67,4 bilhões ao ano.
A cada ano, torna-se crescente a necessidade da aquisição de call center, ou centrais
telefônicas, como forma de se garantir a melhoria no atendimento aos clientes. Diversos tipos
de empresa, como rede de televisão, companhia aérea, hotel e banco, assim como empresas de
telecomunicação, promoveram mudanças em suas estruturas organizacionais, para adaptação
dessa tecnologia ao serviço, podendo ser gerenciada tanto internamente quanto de forma
terceirizada.
Com o aumento da demanda dos investimentos e transações bancárias, surge a
necessidade de um efetivo acompanhamento de seus serviços voltados para o cliente. Assim
13
sendo, o call center aperfeiçoou-se para acompanhar o crescimento financeiro das operações
bancárias.
A importância do call center é reconhecida pelas instituições bancárias, como forma de
tornar mais profícuo o atendimento aos clientes e a oferta de outro canal que possa
disponibilizar facilidades na aquisição de crédito e agilizar-lhes as soluções dos problemas.
Após pesquisas realizadas por Pinedo et al. (1999), Brown et al. (2002), Devenish-
Meares (2003), Gans et al. (2003), Oliveira (2006), Lundgren (2006) e Aksin et al. (2007)
sobre o serviço de atendimento ao cliente, verificou-se a obtenção de bons índices de
desenvolvimento financeiro e de satisfação do cliente, quando se aplicaram técnicas
estratégicas atreladas ao call center. Considerando-se, então, esses resultados, o presente
estudo coloca o seguinte questionamento: A quantidade de ligações recebidas por um centro
de atendimento ao cliente possui relação com as variáveis financeiras (dos produtos/serviços),
podendo influenciar no desempenho financeiro dessas variáveis?
Com vistas à obtenção de resposta a esse questionamento, o presente estudo de caso foi
realizado uma determinada instituição financeira (a qual teve sua identidade preservada), que
possui linhas (produtos) de crédito específicas voltadas para o mercado nordestino. A partir,
portanto, de um call center instalado na sede da instituição financeira estudada, procurou-se
responder à questão da pesquisa. Por conseguinte, e devido à dificuldade de identificação de
pesquisas similares em call center, voltadas para a análise de possíveis relações entre suas
chamadas recebidas e os produtos e serviços da empresa, justifica-se a realização do presente
estudo, como forma de ensejar o desenvolvimento de centrais de atendimento capazes de
contribuir para o crescimento financeiro da empresa.
A presente pesquisa adotou com base os dados financeiros e a quantidade de chamadas
recebidas de clientes e não-clientes do banco estudado. A análise desses dados possibilitou
verificar as variações dos índices nas disponibilidades de crédito e do número de chamadas
recebidas referentes aos programas de crédito.
Por esse motivo, o estudo procura ilustrar algumas aplicações no setor de call center
encontradas na literatura. Apresentando etapas sobre tecnologias e estratégias aplicadas ao
call center e ao relacionamento deste com o desempenho financeiro, já que a integração das
14
estratégias da empresa com um sistema de atendimento aos clientes constitui tarefa bastante
complexa. Devem-se atrelar, também, as questões relacionadas à disponibilidade de
marketing e controle de custos, para proporcionar rentabilidade, mediante oferta de serviços
de qualidade, por meio de funcionários competentes.
Dada a relevância deste estudo, pesquisa semelhante poderá ser implementada em
outras organizações que possuam call center, analisando-se a relação entre as chamadas
recebidas e o respectivo crescimento financeiro. Entretanto, por se tratar de estudo de caso em
apenas uma instituição financeira, ressalta-se a possibilidade de as variáveis financeiras serem
diferenciadas, sem a mesma relação com o call center.
Como delimitação do estudo, a pesquisa analisa uma possível relação entre as chamadas
do call center da instituição financeira estudada com o seu desenvolvimento financeiro,
mediante comparação de variáveis advindas do atendimento aos clientes com variáveis
financeiras oriundas dos mesmos programas de crédito disponibilizados para o crescimento
sustentável da Região Nordeste.
O objetivo desta pesquisa consiste em verificar se a quantidade de chamadas recebidas
pelo call center de uma instituição financeira pode ter alguma relação com seus
produtos/serviços, com reflexo direto na venda ou suporte do portfólio da empresa,
relacionando ou não para o crescimento do seu desempenho financeiro das variáveis de
crédito.
O banco pesquisado trata-se de uma instituição financeira voltada para o
desenvolvimento sustentável do país. Caracterizado como banco múltiplo – carteiras de
desenvolvimento, comercial e de investimento, opera como órgão executor de políticas
públicas destinadas a reduzir as desigualdades socioeconômicas entre sua área de atuação e as
regiões mais desenvolvidas do país.
O presente estudo foi estruturado da seguinte maneira: esta seção apresenta a pesquisa, a
justificativa, a relevância, a delimitação e o objetivo do estudo, e, também, um pouco da
instituição estudada.
15
O Capítulo 1 apresenta revisões de literatura sobre o call center, seus benefícios, pontos
estratégicos aplicados nessa tecnologia, etapas de implantação, terceirização ou call center
interno, infra-estrutura, bem como as tecnologias utilizadas e as que se relacionam com o
serviço. Enfoca, também, a usabilidade do CRM voltado para vendas e o marketing de
relacionamento, baseado em banco de dados, para especificação de clientes.
O Capítulo 2 evidencia revisões bibliográficas sobre indicadores utilizados para análise
de lucratividade em instituições financeiras. Apresenta também, sucintamente, a metodologia
do Balanced Scorecard, empregada nos sistemas de avaliação de desempenho de
organizações.
O Capítulo 3 apresenta o referencial bibliográfico sobre a relação das ligações recebidas
por um call center com as vendas e/ou suporte de produtos/serviços da empresa. Exemplifica
com casos de uso em diversas organizações, que através da adoção dos call centers e técnicas
estratégicas obtiveram aumento na lucratividade ou redução dos custos.
O Capítulo 4 apresenta as etapas do estudo e o procedimento metodológico de estudo de
caso, classifica o tipo de pesquisa e faz uma abordagem dos métodos quantitativos,
procurando relacionar, por meio de análises estatísticas, as chamadas do call center com o
desempenho financeiro.
O Capítulo 5 abrange a instituição estudada, com abordagem sobre a estrutura
organizacional, técnicas, ferramentas e o modo como são utilizadas as informações pelo call
center da instituição financeira estudada. Aduz também sobre a utilização de indicadores para
medição de desempenho financeiro do banco em questão. Apresenta o Planejamento de Ação
da instituição financeira estudada, o qual tem por objetivo medir o desempenho financeiro da
empresa, assim como a utilização do Balanced Scorecard, porém de forma resumida, já que
não é esse o foco da pesquisa. No mesmo capítulo são demonstrados os resultados da
pesquisa, destacando-se a dicotomia das análises das variáveis financeiras e das variáveis do
call center deste banco estudado. Na seqüência, há o confrontamento dessas variáveis,
verificando-se se essa instituição obteve lucratividade nas suas linhas de crédito com a
utilização do call center.
16
O capítulo final menciona as conclusões da pesquisa, apresentando os principais
resultados e sugestões para futuros estudos.
17
1 CALL CENTER
1.1 Considerações iniciais
Este capítulo concentra-se na descrição geral do call center e nas tecnologias
relacionadas, que dão suporte ao atendimento ao cliente. Primeiramente, é apresentada uma
breve explanação de pesquisas de autores sobre call center. Em seguida, são abordadas
tecnologias que se relacionam com o call center e que dão o apoio tecnológico necessário
para assegurar melhores serviços de atendimento de clientes.
Num mercado altamente competitivo, as empresas deparam-se com o desafio de
empregar tecnologia de ponta para incrementar a fidelização dos clientes. Com tal
necessidade, vêem-se forçadas a utilizar um canal de comunicação com a clientela, dando-lhe
subsídios para interagir com a organização, com rapidez e eficiência. Entretanto, a
implantação desse canal despende energias em diversas áreas, desde a de marketing até a de
tecnologia. Nesse sentido, o call center vem a contribuir com outras tecnologias voltadas para
a melhoria da qualidade do atendimento (BRETZKE, 2007a).
Embora esse canal de relacionamento dispense o contato presencial, a cada dia o call
center vem sendo mais utilizado por empresas de variados setores da economia. Setores como
a indústria, o comércio e outras empresas de ramos diferentes utilizam esse tipo de recurso
para atender, vender, dar assistência pós-venda e entender mais facilmente os seus clientes
(WEISSHUHN, 2004 apud BOUZADA, 2006).
Segundo Azevedo e Caldas (2004), um call center por excelência consiste em uma
atividade do setor terciário, que tem a função de intermediar os contatos da empresa com a
sua clientela. Os autores afirmam que as inovações em tecnologia nesse setor são muito
freqüentes, o que vem provocando uma ampla reestruturação no funcionamento das
organizações usuárias da ferramenta. Com a evolução da tecnologia, a designação do nome
passou a ser um meio de identificação, transformando o call center em contact center, o qual
18
possibilita o contato do cliente através de diversos meios de comunicação, como telefone, fax,
carta e Internet. Amplia-se, assim, o número de opções para o cliente, garantindo-se a mesma
prioridade de atendimento para quaisquer tecnologias aplicadas. Além disso, o contact center
vem sendo visto como o principal intermediador na estratégia de CRM das empresas.
O call center podem ser de três tipos: o inbound, ou seja, receptivo, em que as
chamadas são originadas pelos clientes; o outbound, ou seja, ativo, cujas ligações originam-se
dos operadores para os clientes, geralmente para fins de telemarketing; e o misto, que realiza
as duas atividades. No primeiro tipo, o volume de chamadas, bem como a sua duração,
definem-se como dados de entrada; para o segundo tipo, são variáveis de decisão
(GROSSMAN et al., 1999).
Bouzada (2006) afirma que o call center do tipo receptivo caracteriza-se como um
sistema constituído de várias pessoas (atendentes), que recebem ligações telefônicas externas
de pessoas (geralmente de clientes) interessados em obter algum tipo de informação, contratar
algum serviço, comprar algum produto, atualizar dados, registrar ocorrência ou fazer
reclamação, entre outros. Geralmente, essas centrais são vistas como fornecedoras de serviços
específicos aos clientes, enquanto as do tipo outbound caracterizam-se por atuar como
verdadeiros centros de lucro (por exemplo, centrais de cobrança).
O mercado de call center vem crescendo rapidamente. Uma pesquisa de poucos anos
atrás (CALLCENTER, 2004) revelou um acelerado crescimento da economia nesse setor,
com um grande volume de contratações. O Brasil acompanha o crescimento do número de
posições de atendimento na América Latina, que até 2008 será responsável por mais de 200
mil alocações nessa área. A pesquisa mostra ainda que o país detém 53,4% desse montante, o
que corresponde a milhares de vagas no mercado de trabalho.
Essa ascensão do setor deve-se a dois principais motivos, segundo especialistas: o
mercado está obrigando as empresas a se reestruturarem para aperfeiçoar a relação com o
cliente. As companhias perceberam que podem ter o SAC e a venda a distância sob o mesmo
investimento. Apesar de possuir uma extensa área territorial, o Brasil, dispõe de boa infra-
estrutura telefônica, com perspectivas de crescimento nesse setor, capaz de acompanhar o
desenvolvimento da tecnologia (CRESCE FATURAMENTO DO SETOR DE
TELEMARKETING, 2005 apud BOUZADA, 2006).
19
1.2 Evolução do call center
Dadas as prévias definições de call center e a situação do mercado atual nessa área,
passa-se a discutir a evolução do serviço, apresentando-se as origens desse canal de
atendimento e a atuação dos atendimentos nos dias atuais.
Segundo Bretzke (1999), o primeiro uso de algo parecido com o call center aconteceu
em 1880, quando um empresário do ramo de doces começou a vender seus produtos por
telefone, passando a cadastrar clientes e ligar diretamente para eles. Logo após a Segunda
Guerra Mundial a Ford resolveu aplicar o telemarketing. A empresa contratou quinze mil
donas de casas para fazer marketing direto, buscando potenciais compradores de automóveis.
Nos Estados Unidos, por volta dos anos 60, a empresa Bell System lançou no mercado o
serviço de tele-atendimento gratuito (0800), criando o Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC), para atender às reclamações dos consumidores, evitando a perda de
clientes e problemas com órgãos de proteção e defesa do consumidor (PEIXOTO et al., 2001).
De acordo com artigo publicado pela empresa Telco, inicialmente os brasileiros
utilizavam o termo telemarketing como sendo equivalente à “venda por telefone”. Já na
década de 70, tal entendimento evoluiu para “canal de vendas”. Posteriormente, foram-lhe
atribuídas funções diversas, passando o termo a ser utilizado também a significar cobranças,
pesquisas de mercado, central de informações ao cliente, estratégias de marketing, dentre
outras. Nos anos 80, devido à acirrada concorrência e às dificuldades de os clientes se
deslocarem até às agências para efetuar transações, foi a vez de os bancos alertarem para a
necessidade de se criar um elo com os clientes que os tornasse mais acessíveis e
proporcionasse um melhor atendimento. Com isso, surgiram, então, as centrais de
atendimento, dotadas de profissionais treinados especificamente para a função de tele-
atendimento (BRETZKE, 1999).
Até a década de 80, o call center ainda não estava bem desenvolvido, uma vez que os
clientes se comunicavam com as empresas por telefone ou carta, e o registro das ocorrências e
acesso dos atendentes às informações eram realizados de forma manual. Entretanto, com o
20
avanço dos recursos computacionais, as instituições puderam aprimorar suas formas de
atender aos consumidores (apesar da permanência do telefone como principal meio de
comunicação), proporcionando um salto de qualidade no serviço a partir da substituição de
atividades manuais pelo emprego da tecnologia (MAIA, 2007).
Segundo Bretzke (1999), no final da década de 90 nasceram as primeiras empresas
especializadas na terceirização de call center. Em conseqüência disso, os call centers
passaram por um processo de informatização e adquiriram outras ferramentas tecnológicas
(como a Internet), que possibilitaram maior agilidade e novas formas de atendimento ao
consumidor.
Também referindo-se à década de 90, Oliveira (2006) aduz que nessa época a tecnologia
empregada para viabilizar e facilitar a comunicação entre empresas e clientes ainda era o
telemarketing, que, por sua vez, além de atender às demandas via telefone, realizava vendas e
promovia uma estratégia de marketing direcionada para o perfil dos clientes. Com o intuito de
satisfazer as necessidades do mercado, o telemarketing absorveu e adaptou-se a novas funções
tecnológicas, fragmentando-se em telemarketing receptivo e telemarketing ativo, também
conhecidos como call center receptivo e call center ativo.
Diante da modernização dos call centers, diversos sistemas de administração de
atendimento ao consumidor foram criados para gerenciar o serviço e proporcionar uma espécie
de feedback ao cliente (BRETZKE, 2000).
Devido ao processo de informatização, os call centers evoluíram e adquiriram novas
formas e especialidades, possibilitando uma maior adaptabilidade às necessidades de cada
empresa e cliente, denotando ser a tecnologia imprescindível para o correto emprego das
estratégias organizacionais, influenciando diretamente a qualidade do serviço prestado.
21
1.3 Benefícios do call center
Os inúmeros benefícios oriundos da implantação de um call center contemplam tanto a
empresa quanto o cliente. O call center pode proporcionar diversas vantagens para uma
empresa, conforme representado no Quadro 1.
Bretzke (2007a) aponta três benefícios para o cliente:
• disponibilidade de um serviço de atendimento gratuito;
• um contato direto e estruturado;
• acesso facilitado a informações através de uma estrutura especializada.
Maior flexibilidade
A estratégia adotada é ágil, de maneira que se moldem as mudanças, que
rapidamente são detectadas. Pode ser por meio de perguntas, dúvidas, dificuldades
e até críticas ao produto ou ao serviço. Deve estar preparada para mudanças
culturais, de classes sociais, idades, etc. É possível ampliar os negócios com
alterações nas escolhas de línguas.
Maximização do
controle de transações
críticas
Cada operação pode ser monitorada desde seu início, e as observações são
registradas em um relatório (check-list). Assim, é possível visualizar rápida e
claramente os principais passos que não foram seguidos, relacionados a um
determinado produto ou serviço. Produtos fora do padrão podem, rapidamente,
sofrer intervenção para se ajustar aos padrões de qualidade exigidos pela empresa.
Melhoria da relação
custo/benefício
Dependendo da operação, o call center traz resultados melhores, muitas vezes
imediatos, com custos operacionais menores do que aqueles gerados por outros
meios.
Amplitude de
cobertura
A distância não impede o contato, pois a telefonia tem ampla cobertura em todas as
regiões do país.
Maior direcionamento
A disponibilização de vários bancos de dados com características dos clientes
ajuda o contato da empresa com diversos tipos de pessoas, classes sociais e
culturais. O contato é feito de forma pessoal e interativa, centrando o foco no
cliente, promovendo-se, assim, uma boa alocação da estratégia.
Personalização
Bons projetos de sistemas são desenvolvidos para melhor atendimento ao cliente,
de modo a se conhecer, no momento da ligação, seus dados, gostos, hobbies e os
produtos e serviços que mais compra e utiliza. Com isso, sabe-se a real necessidade
de cada cliente, o que facilita a fidelização.
Rapidez
Com softwares integrados, a resposta ao cliente torna-se mais rápida.
Quadro 1 – Principais benefícios do call center para a empresa. Fonte: Adaptado de Mancini (2006, p. 17).
Adria e Chowdhury (2004) afirmam que o call center, associado à Tecnologia da
Informação (TI), provê oportunidade de redesenhar e melhorar operações de serviços de
entrega. O crescimento da eficiência e a melhor disponibilidade de serviços aos clientes
22
trazem vantagens competitivas para a empresa, gerados pelos call centers. Voltados para a
tecnologia, impactam diretamente nos negócios, sendo estrategicamente necessários na
conquista de mercado.
Segundo Koole e Mandelbaum (2002), alguns possíveis benefícios proporcionados
pelos call centers são: custos mais baixos, com o uso eficiente de recursos humanos (o que
explica a maioria dos custos); níveis de serviços mais elevados, referindo-se ao tempo de
espera; e possibilidade de conhecer melhor as necessidades do cliente, personificando-o.
Peppers and Rogers Group (2001a) aduzem que além dos benefícios para a empresa,
uma central de atendimento proporciona benefícios para os clientes:
• com menor número de transferências e atendimento personalizado, a fidelidade
dos clientes aumenta, devido à qualidade do serviço;
• rápida inserção de produtos e serviços;
• flexibilidade na mudança de serviços;
• diversos canais de comunicação com o cliente, podendo ser por contato
bidirecional online, por chat, por e-mail ou via sistema de call center eletrônico,
que compartilha informações com outros sistemas, como o CRM.
1.4 Aspectos estratégicos
Um call center faz parte do negócio e é um canal estratégico que deve ser capaz de,
dinamicamente, prover suporte de pós-venda e, ao mesmo tempo, obter e coletar informações,
de modo a ser benéfico para ambas as partes: cliente e empresa.
Segundo Maia (2007), a maior parte dos call centers está voltada para dois elementos
primordiais:
23
1. a integração tecnológica, que diminui a duração das chamadas, através da
utilização de ferramentas como a Integração Computador Telefonia (CTI), o
Distribuidor Automático de Chamadas (DAC) e a Unidade de Resposta
Audível (URA); e
2. o treinamento dos agentes/operadores, os quais devem ser capazes de utilizar
técnicas de gerenciamento para solucionar quaisquer demandas sem grandes
dificuldades.
De acordo com Ren e Zhou (2006), o call center deve utilizar internamente dois pontos
estratégicos, para que haja uma boa repercussão de suas atividades na empresa. De quantos
agentes a central de atendimento precisará? Quanto esforço irá despender para garantir
qualidade no atendimento? Após responder a essas duas indagações, a empresa terá maior
controle das atividades e retenção de custos.
Outro ponto estratégico num call center é a satisfação do cliente. Um serviço de baixa
qualidade refletirá diretamente na empresa. Um bom treinamento e motivação para os
atendentes podem com precisão e qualidade responder dúvidas dos clientes e sucessivamente
aumentar as vendas e a satisfação do cliente. Quando o atendimento é mal realizado, o qual
não cede informações necessárias, repercute diretamente na redução das vendas futuras e na
frustração do cliente com o serviço (REN; ZHOU, 2006).
Os operadores do call center devem transmitir à raiz todas as informações do processo
de transação com o cliente, independentemente da natureza da demanda, possibilitando a
criação de um histórico de cada consumidor e facilitando a sua atualização a cada nova
chamada. Devem, ainda, manter um arquivo de tais dados disponíveis na Internet e na
Intranet, respectivamente, para clientes e funcionários específicos. Todos os sistemas de call
center devem ser dotados de (MAIA, 2007):
• instrumentos de telecomunicação adequados para o funcionamento ininterrupto
da central de atendimento;
• suporte de hardware e software de qualidade;
24
• suporte para um bom treinamento, recrutamento, seleção e motivação dos
recursos humanos;
• scripts de check-list para encontrar respostas para situações diversas;
• equipe de supervisão interna;
• integração de toda a empresa ao sistema de atendimento e venda ao cliente.
Atualmente, o cliente é disputado pelas empresas, sendo notório, ainda, que o
consumidor substitui o fornecedor, caso esse não consiga oferecer um suporte pós-venda
adequado e personalizado, pois tal suporte é visto pelo consumidor como parte integrante do
produto ou serviço adquirido.
Para que o call center se transforme em uma ferramenta estratégica, a empresa deve
atentar para a importância de uma relação pós-venda, com o objetivo de ultrapassar as
expectativas dos clientes e promover a sua satisfação e fidelização.
As instituições devem encarar o desafio de utilizar o call center como ferramenta para
alcançar uma maior produtividade e redução de custos, partindo de uma perspectiva
estratégica, sempre acompanhando as inovações do mercado, armazenando resultados em
forma de relatórios e criando soluções para as demandas.
1.5 Etapas que precedem a implantação
Segundo Mancini (2006), o call center é considerado uma necessidade para empresas
que desejam trabalhar com tele-atendimento, por uma simples questão de sobrevivência.
Evidencia, ainda, que há três perguntas fundamentais a serem feitas antes da implantação de
um call center:
• Qual a necessidade de um call center para a empresa?
25
• A empresa adequar-se-á ao call center?
• O call center integrará a empresa?
Faz-se necessária a elaboração de um check-list para avaliação do que deve identificar
as necessidades da empresa, conforme explicitado no Quadro 2.
Estrutura interna
• Existe a informatização dos processos?
• Há integração nos processos internos?
• Os departamentos se integram?
• Os funcionários estão à vontade para trabalhar nos processos?
• A empresa treina seus funcionários?
Cultura
• A empresa possui canais de sugestões e críticas?
• Há flexibilidade na empresa?
Relações com o mercado
• O marketing é direcionado para o cliente?
• A empresa é transparente?
• A empresa está preparada para solucionar rapidamente os problemas?
Posicionamento
• A empresa possui infra-estrutura?
• A empresa possui bons líderes?
• O call center será terceirizado, ou será um setor interno da empresa?
• Qual setor ficará subordinado ao call center? Ou será independente?
• Quais benefícios o call center trará para empresa?
Quadro 2 – Check-list para identificação das necessidades da empresa para utilização de um call center. Fonte:
Adaptado de Mancini (2006, p. 106).
Maia (2007) ressalta a importância da elaboração de um bom projeto de implantação de
um telemarketing, que deve partir de pressupostos básicos como:
• clara definição do serviço ou produto ofertado;
• manutenção de cadastro atualizado dos consumidores;
• estratégias bem elaboradas;
• treinamento dos funcionários;
• previsão de investimentos contínuos em infra-estrutura;
• conhecimento das necessidades do público-alvo; e
26
• estabelecimento de cronograma, metas e distribuição de tarefas.
O call center deve ser implantado com o objetivo de agregar valor à empresa,
facilitando a comunicação e a execução das estratégias estabelecidas. As instituições devem
estar cientes das conseqüências de tal implantação, não podendo ser movidas apenas por
modismos ou unicamente para adquirir maior visibilidade no mercado. Devem, isso sim, estar
preparadas para a realização de uma mudança não só financeira, mas também cultural
(MANCINI, 2006).
1.6 Terceirização ou call center interno
Neste tópico, são apresentadas duas formas de desenvolver e gerir um call center, o qual
pode ser próprio ou terceirizado.
Várias são as formas de implantação de call center, mas nenhuma é melhor que a outra.
Elas devem ser ponderadas com a avaliação da relação custo/benefício, de acordo com as
especificidades de cada empresa, de maneira a garantir a escolha mais adequada. A
terceirização é uma das alternativas, mas, devido à natureza do serviço, muitas empresas
ainda hesitam em fazer essa opção, já que o atendimento ao cliente envolve informações
sigilosas e essenciais para a instituição.
Para Cauduro et al. (2002), a opção pela terceirização pode contribuir para reduzir
custos, proporcionar melhor atendimento, fidelizar clientes e garantir novas receitas. Todavia,
alguns fatores devem ser analisados, como, por exemplo:
1. a qualidade dos processos de recrutamento, treinamento, motivação e
benefícios aos funcionários, para evitar a rotatividade e assegurar a
qualidade do serviço; e
2. se os recursos humanos são suficientes e estão preparados para suprir as
demandas.
27
Ao optar pela terceirização do call center, a empresa deve disponibilizar estrutura física
montada exclusivamente para esse fim, dotada de todos os equipamentos necessários para
assegurar o bom desempenho do serviço. As espécies de terceirização, no tocante à divisão
das atribuições entre contratante e contratada, são as seguintes:
• total - quando uma empresa contrata outra para realizar todas as atribuições do
call center, deixando a responsabilidade pela parte estrutural e de recursos
humanos totalmente a cargo da contratada;
• parcial - quando a empresa terceiriza apenas a mão-de-obra e utiliza estrutura
física própria; e
• mista - quando a empresa terceiriza a parte dos recursos humanos e da estrutura
física e se responsabiliza pela administração dos atendentes e da parte
operacional.
Há, ainda, a alternativa de converter departamentos próprios em terceirizados,
aproveitando a estrutura já existente, o que pode proporcionar a redução de custos de
manutenção e favorecer a otimização do serviço. Alguns benefícios da terceirização dos
departamentos são citados por Mancini (2006):
• minimização de tempo - as operações são montadas rapidamente, para atender
às necessidades especificadas;
• remodelagem - facilmente realizam-se alterações nas estratégias em andamento,
sempre que necessário, à medida que as respostas são obtidas, monitoradas e
analisadas;
• maior controle - relatórios ajudam a corrigir rotas, minimizar erros e amplificar
as ações bem-sucedidas; e
28
• especialização - profissionais exclusivamente dedicados ao assunto,
periodicamente atualizados em tecnologias e recursos, adequam-se melhor às
necessidades do mercado.
De acordo com Maia (2007), todos os funcionários, sejam eles terceirizados ou
próprios, devem ser treinados adequadamente para a realização do serviço, pois a carência de
treinamento acarreta inúmeros prejuízos em longo prazo. Para evitar que o call center seja
utilizado apenas como setor de reclamações, os atendentes devem possuir autonomia para
realizar negociações e esclarecer dúvidas sobre produtos e serviços.
De acordo com Sakamoto (2001), o processo de terceirização compreende algumas
fases, distribuídas conforme pode ser visto na Figura 1.
Figura 1 – Fases do processo de terceirização. Fonte: Sakamoto (2001). Elaboração do autor.
A seqüência descrita por Sakamoto (2001) inicia-se com o planejamento das medidas a
serem implementadas, passando-se à seleção (decisão) das metas e objetivos a serem
cumpridos. Logo depois, promove-se o recrutamento (busca) de pessoal qualificado, para a
conseqüente contratação e treinamento. Segue-se o levantamento das operações, processos e
operações internas, submetendo-se-os à necessária avaliação e correção, de maneira a garantir
a qualidade nos processos de atendimento e de pessoal.
Independentemente da opção adotada – terceirização ou call center interno –, a empresa
deve dispor de algumas condições básicas para implantar um call center, como, por exemplo,
estar preparada para cuidar do cronograma do projeto, possuir uma metodologia para aplicar
processos e um sistema com qualidade e rigor técnico, além de uma gestão competente, ou
seja, profissionais para implantar e desenvolver o projeto. Uma boa alternativa é a contratação
de uma consultoria para implementar o projeto, de maneira a minimizar custos e riscos.
PLANEJAMENTO DECISÃO BUSCA
CONTRATAÇÃO AVALIAÇÃO CORREÇÃO
29
1.7 Infra-estrutura do call center
A infra-estrutura de um call center deve ser projetada e equipada com tecnologias de
ponta, de maneira a garantir melhores resultados. Mancini (2006) destaca alguns itens
tecnológicos necessários ao bom desenvolvimento do call center:
• servidores em cluster – um conjunto de computadores, que utilizam um tipo
especial de sistema operacional, chamado de sistema distribuído. São
interligados por uma rede, funcionando como se fosse apenas um
computador, distribuindo as tarefas, garantindo rapidez ao processo;
• servidor de mensagens eletrônicas – um computador com boa potência,
sendo responsável pela recepção e distribuição de e-mails, seja, internamente
ou para outras instituições;
• servidor de fax – computador responsável pela recepção e emissão de fax,
pela digitalização das mensagens recebidas e pelo armazenamento de todos
os fax recebidos e emitidos pela empresa, dando mais segurança;
• serviço de conferência online – possibilita a conversação entre várias
pessoas durante uma mesma chamada, podendo também dispor de
conferência visual, ou seja, por vídeo;
• voz sobre IP (voice over IP) – essa tecnologia possibilita rapidez, qualidade
e barateamento do serviço de voz;
• atualização de software pela Internet – os sistemas utilizados podem ser
atualizados via Web, propiciando, assim, redução de custo de implantação e
maior versatilidade;
• cabeamentos estruturados – precisão e qualidade devem ser priorizadas na
instalação dos cabos;
30
• redes com disponibilidade de múltiplos sistemas (voz, dados, vídeo e
multimídia) – possibilitam a diversidade de canais para atendimento;
• utilização de no-breaks e geradores – segurança de dados e energia são
pontos-chave para uma boa estrutura;
• climatização – além de um ambiente agradável, as máquinas requerem
refrigeração; e
• Wireless Application Protocol (WAP) – essa tecnologia possibilita conexões
sem fio, podendo interagir com tecnologias voltadas para celulares.
1.8 Tecnologias utilizadas
Alguns itens tecnológicos são utilizados pelos operadores, conforme adiante
demonstrado.
De acordo com Costa (1999 apud MARTINELLI, 2003), o call center não é formado
apenas por um software e uma central de Pabx, devendo ser provido também de:
• Unidade de Resposta Audível (URA) ou Integrated Voice Response (IVR),
que transforma informações digitais oriundas de sistemas em respostas
sonoras, possibilitando a realização do chamado “auto-atendimento”;
• Direcionador Automático de Chamadas (DAC), que mantém registrado o
número de chamadas, direciona as ligações para atendentes ociosos e realiza
o controle de produtividade dos atendentes;
• script na tela, que promove a padronização no atendimento, uma vez que
mantém um cadastro de perguntas e respostas, características de produtos e
serviços que servem de suporte ao atendente;
31
• transferência interna de chamadas, que possibilita o direcionamento da
ligação ao setor responsável, sem a necessidade de o cliente repetir as
informações já fornecidas ao primeiro atendente;
• gravação de chamadas, que funciona como mecanismo de segurança, uma
vez que possibilita o esclarecimento de eventuais dúvidas por meio da sua
reprodução;
• Computer Telephony Integration (CTI), tecnologia baseada em
reconhecimento pela central telefônica ou pela URA.
1. Identificação pela Origem - utiliza o BINA (B Identify Number A) para
identificar chamadas recebidas;
2. Identificação pelo Destino - redireciona automaticamente para o setor
responsável, de acordo com as informações previamente fornecidas
pelo cliente;
3. Identificação de Códigos - reconhece os dados digitados pelo cliente,
como, por exemplo, números de cartões e de contas bancárias; e
4. Identificação de Voz - possibilita a criação de um sistema que
reconhece a fala humana e interage com ela.
1.9 Marketing de relacionamento no call center
Para promover a fidelização do cliente, a empresa deve elaborar e executar estratégias
de marketing, assim como utilizar ferramentas que auxiliem no relacionamento com o cliente.
A tecnologia contribui para o processo de manutenção do consumidor, por meio do
marketware, que utiliza um banco de dados para armazenar ações de marketing previamente
planejadas. (ZENONE, 2001 apud MARTINELLI,2003).
32
Uma das estratégias de marketing de relacionamento no call center consiste em coletar
dados do cliente não apenas no momento da venda, mas também através de contatos pós-
venda, pois assim se assegura a manutenção do vínculo entre empresa e consumidor,
possibilitando a fidelização (BRETZKE, 2000).
Para armazenar informações dos clientes, o marketware dispõe do Database Marketing,
que faz com que na ocasião de cada chamada, a central instantaneamente identifique a origem
da ligação, bem como todos os dados pertinentes ao cliente em contato. A partir daí, o
atendente tem acesso a todas as informações do cliente e as utiliza para direcionar o
atendimento de acordo com seu perfil, proporcionando um contato personalizado. A
ferramenta também facilita vendas com o auxílio do histórico de produtos consumidos
anteriormente (cross-selling), proporcionando um diferencial de competitividade. O sistema é
utilizado em vários setores da empresa, como SAC, vendas, negociação (BRETZKE, 2007b).
Verifica-se que o uso do Database Marketing contribui positivamente para a
implantação de estratégias de relacionamento entre empresa e cliente, mas que, contudo, não
possui autonomia para atingir seu ponto máximo, requerendo, para isso, o auxílio de outras
ferramentas, como recrutamento de pessoal qualificado, organização do fluxo de atendimento,
treinamentos específicos, coleta e tabulação de dados, outros meios de comunicação com o
consumidor e políticas de comércio (BRETZKE, 2007b).
Nas instituições financeiras, a utilização do Database Marketing ocorre de forma
idêntica à já descrita, possibilitando o acesso ao banco de dados que contém o histórico do
cliente. Os bancos possuem, ainda, um sistema integrado de informações que possibilita um
conhecimento mais profundo do perfil do consumidor, facilitando o estreitamento da relação
entre cliente e banco, mediante oferta de mais opções de serviços, contribuindo para agilizar o
processo de fidelização. Eis alguns aspectos que reforçam a necessidade da adoção dessa
tecnologia (ÁLVARES, 1996):
• maior agilidade nas decisões, pois o atendimento baseado no perfil de
consumo do cliente viabiliza a oferta de produtos de acordo com suas
necessidades;
33
• necessidade de diversificação e especialização do marketing, devido à
carência do consumidor em relação a informações acerca de produtos e
serviços;
• o acúmulo de informações nos bancos de dados das instituições financeiras
torna necessária a utilização de estratégias tecnológicas voltadas para o
marketing empresarial;
• necessidade de adequação às tendências do mercado de consumo.
Torna-se, assim, recomendável a integração do marketing com a TI, mediante utilização
de recursos metodológicos para a implementação de projetos, a fim de se garantir uma
posição competitiva, a partir da geração de mais serviços e produtos para os clientes,
tornando-se menos suscetíveis a desigualdades de preços, buscando-se a lealdade da clientela
por meio de investimentos em call center. Os bancos devem lançar mão de estratégias com
base nos perfis de seus clientes e de acordo com o mercado, que é formado por clientes e não-
clientes. Geralmente, os não-clientes são mais numerosos que os clientes, configurando um
nicho inexplorado, de modo a ensejar excelentes oportunidades de conquista de novos
mercados (ÁLVARES, 1996).
34
2 INDICADORES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE
BANCOS
As empresas precisam de instrumentos que viabilizem a correta medição de seu
desempenho financeiro, objetivando uma administração estratégica eficaz, com a necessidade
de identificar e tabular dados dos indicadores de desempenho.
Indicadores de desempenho são dados quantitativos, parâmetros de avaliação, que
demonstram como está o desenvolvimento financeiro de uma instituição, apontando seus
resultados e possibilitando uma avaliação do desempenho da empresa a partir da mensuração
desses dados. São, portanto, instrumentos de gestão comumente empregados na averiguação
da eficiência e da eficácia das empresas.
Partmenter (1991) destaca a importância de os gestores identificarem indicadores que
revelem o desempenho financeiro da organização. Atkinson (1998) complementa, ainda, que
para lograr êxito na administração, deve-se dar ênfase à identificação de variáveis
consideradas imprescindíveis para o êxito da empresa e criar sistemas de compensação de
dados.
Dentre os indicadores mais utilizados para avaliação de desempenho financeiro dos
bancos destacam-se: o lucro por ação, ou Retorno sobre o Investimento (ROI), que mensura o
retorno financeiro da empresa independentemente da estrutura de financiamento; o Market
Value Added (MVA); o Economic Value Added (EVA); o valor de mercado por valor
patrimonial, que relaciona valor de mercado das ações e patrimônio líquido; e o índice preço
lucro, que relaciona lucro ao risco do negócio (OLIVEIRA, 2005).
No presente capítulo são feitos comentários acerca de alguns indicadores que analisam o
desempenho financeiro em instituições bancárias, pois a intenção é explanar sucintamente
alguns indicadores do parágrafo anterior, que fazem essa análise de desempenho, e não
descrevê-los detalhadamente, mesmo porque esse não é o foco da pesquisa. Entretanto,
bancos e empresas utilizam esses indicadores com a intenção de possuir uma análise adequada
35
de seu desempenho organizacional e financeiro. O Balanced Scorecard (BSC) também é
explanado brevemente, pois também possui conceitos para fazer tal análise.
2.1 Retorno sobre o Investimento (ROI)
O Retorno sobre o Investimento (ROI) mensura o retorno financeiro da empresa
independentemente da estrutura de financiamento aplicada.
Segundo Bayer (2002), fazer o planejamento, a medição e a execução do ROI constitui
o principal desafio das empresas que adotam estratégias direcionadas ao consumidor. Para
medir corretamente a estratégia utilizada, deve-se compreender sua influência na agregação
de valor para clientes, acionistas e mercado.
Tanoury e Pease (2002) aduzem que para uma empresa alcançar o sucesso, faz-se
necessária a utilização da metodologia do ROI, assim como de técnicas que reduzam os riscos
e proporcionem um aumento do controle administrativo, favorecendo a lucratividade.
De acordo com Bayer (2002), para medir corretamente o ROI, faz-se necessário seguir
etapas que iniciam com a realização de entrevistas e reuniões, voltadas para o delineamento
de objetivos, estabelecidos pelos principais gestores e relacionados ao objetivo fundamental
da empresa. Em seguida, deve-se elaborar um brainstorming que aponte as melhores formas
para se atingir as metas preestabelecidas. Ressalta, ainda, a importância da criação de
indicadores para medir o ROI, incluindo a média das transações efetuadas e a média do lucro
oriundo de cada cliente e produto/serviço, salientando a relevância da continuidade da
execução do processo, bem como a necessidade de seu aprimoramento sistemático.
Peppers and Rogers Group (2001b) relatam que para alcançarem a efetivação do ROI,
as empresas devem direcionar suas estratégias aos clientes e proceder a exames sistemáticos
em seus processos. O aprimoramento do ROI promove ainda o aumento da fidelização e a
melhoria da comunicação com os clientes.
36
Padoveze (1997) evidencia que o ROI possibilita verificar os investimentos sob ótica
das avaliações feitas pela Análise de Balanço, através de métodos e conceitos de
Rentabilidade do Ativo e Rentabilidade do Patrimônio Líquido. De forma operacional, os
ativos de utilização geral devem ser removidos, pois, podem enviesar uma análise de
rentabilidade. De modo geral, os ativos que são utilizados como principais pelas empresas
são, os imobilizados e estoques, que estão à disposição das divisões.
Garrison e Noreen (2001) dizem que, um dos modos mais usuais para os gerentes
fazerem julgamentos é ter a medição da taxa de retorno, pois, essa taxa pode gerar sobre seus
ativos. Essa taxa chama-se retorno sobre o investimento (ROI). Definem o ROI pela seguinte
fórmula, lucro operacional líquido dividido pelos ativos operacionais médios, ou seja:
(1)
Quanto maior o ROI, maior o lucro na unidade monetária investida nos seus ativos
operacionais. Ressalva-se que o lucro operacional líquido não é lucro líquido; pois, o lucro
operacional líquido é o lucro antes dos juros e impostos. Já os ativos operacionais,
correspondem caixa, contas a receber, estoque, imóveis e equipamentos e outros ativos com
fins produtivos mantidos pela empresa. “A base dos ativos operacionais utilizada na fórmula
geralmente é calculada como a média dos ativos operacionais do início e do fim do ano”
(GARRISON; NOREEN, 2001, p. 395)
2.2 Economic Value Added (EVA)
Stewart (1991) preceitua que o Economic Value Added (EVA) é o indicador de lucro
econômico de uma empresa após o desconto do custo do capital investido. Inicialmente,
calcula-se a diferença entre a taxa de retorno sobre o capital investido e o custo do capital
investido, o que traduz a qualidade ou eficiência do emprego do capital. Em seguida, calcula-
se o produto desse resultado pela quantidade de capital econômico empregado no negócio.
Evidencia que o EVA é um indicador relacionado à geração de riquezas mais adequado que
outros indicadores contábeis comumente aplicados.
ROI = Lucro operacional líquido
Ativo operacional médio
37
O EVA pode ser representado pela seguinte fórmula (BHATTACHARYYA; PHANI,
2005):
(2)
Onde NOPAT é o lucro operacional líquido após a tributação, C% é o percentual do
custo de capital e TC o capital total.
Segundo Chen e Dodd (1997 apud OLIVEIRA, 2005), apesar de recente na literatura
(surgiu em 1989), o EVA ganhou reconhecimento no campo empresarial por meio de um
artigo publicado pela Revista Fortune em 1993. Depois disso, várias empresas, dentre elas a
Coca-cola e a AT&T, adotaram o método, e passaram a difundir a técnica, revelando a
satisfação de seus gestores com o novo mecanismo de avaliação e conquistando a adesão de
novos seguidores.
No mercado brasileiro, o EVA surgiu nas empresas multinacionais estrangeiras que já o
empregavam em suas unidades dos países de origem e passaram a implantar o mesmo método
em suas empresas subsidiárias no Brasil, procurando aplicá-lo em seus mecanismos de
controle de políticas de remuneração. Entre as empresas que adotaram o método estão a
Ambev (antigas Brahma e Antártica), a Andrade Gutierrez, a Embratel, a Globopar, a Aços
Villares, a Alcan, a Spal e a Bozano Simonsen (KIMURA et al, 1999; TAKAKI;
KIDUDOME; SUMAN, 1999).
Através do EVA, os gestores podem identificar as áreas da empresa que agregam ou
destroem valor. O método pode ser empregado nas empresas em diversas situações de
decisão, sejam elas estratégicas ou financeiras, como, por exemplo (OLIVEIRA; CUNHA,
2005):
• no planejamento estratégico;
• na elaboração de planejamento de numerário e orçamentos de projetos;
• na elaboração de programas de incentivo para gestores;
EVA = NOPAT – C%(TC)
38
• controle e monitoramento sistemático de desempenho;
• determinação de metas de longo prazo.
Cabe ressaltar que valores positivos de EVA indicam a geração de riquezas para os
acionistas, ou seja, vantagem em comparação com a aplicação de numerário em operações
financeiras de baixo risco, como renda fixa ou poupança. Por outro lado, valores negativos de
EVA refletem a conveniência de optar por outras formas de investimento, uma vez que essa
negatividade indica o decréscimo da empresa em relação à geração de riquezas
(BHATTACHARYYA; PHANI, 2005).
Para Kimura et al. (1999), o EVA aplica-se na avaliação de ações, pois possibilita o
reconhecimento e medição de tendências de melhoramento ou deterioração de instituições,
adiantando-se a outras espécies de indicadores de desempenho, sejam eles financeiros ou
contábeis.
Apesar de apresentar vantagens, o método EVA apresenta também desvantagens e
limitações. Brabazon e Sweeney (1998) destacam algumas dessas debilidades:
• como a maioria dos indicadores financeiros, o EVA mede altas ou quedas nos
investimentos já realizados, não sendo um método que mensure algo atual;
• no curto prazo, pode ser desvantagem fazer investimentos, pois isso pode reduzir
o valor do EVA, apesar de esses investimentos obterem valor líquido positivo;
• como outras medidas, o EVA não se aplica a valores intelectuais e outros ativos
intangíveis. Esses ativos fazem o crescimento da organização;
• para empresas com diversificada linha de produtos torna-se mais difícil calcular o
EVA; porém, com a divisão em departamentos ou unidades, os ativos e custos
ficam bem dimensionados por seção, o que favorece uma melhor avaliação do
EVA por produto e/ou por unidade;
39
• há dúvida quanto à existência de correlação do EVA com o valor das ações ou
outras medições de desempenho.
2.3 Market Value Added (MVA)
O Market Value Added (MVA) é um importante indicador financeiro, relacionado ao
capital investido, que mensura a geração de valor de uma empresa em relação ao capital
empregado no negócio (SAURIN; MUSSI; CORDIOLI, 2000).
Segundo Stewart (1991), o MVA é o principal indicador de desempenho de uma
empresa, por valorizar o montante agregado ou destruído, incidente sobre o montante
investido durante toda a existência da empresa. Utiliza valores monetários, em detrimento da
taxa de retorno em porcentagem, considerando todos os investimentos que adicionam valor,
ainda que reduzam a taxa de criação do valor.
Stewart (1991) complementa que o MVA seria o principal instrumento de mensuração
da riqueza criada da administração coorporativa. Os gerenciadores devem buscar o
aprimoramento em relação à eficiência do capital, além da redução de custos, objetivando a
criação de valor. Para isso, devem utilizar ferramentas que adicionam valor para o
consumidor, através de marketing, lançamento de produtos inéditos, qualidade dos serviços,
etc.
Algumas das principais vantagens do MVA estão relacionadas ao tempo, pois, enquanto
o EVA retorna dados de investimentos já realizados, o MVA fornece dados sobre projeções
do desempenho futuro do mercado para a empresa (KASSAI; NOVA, 2006).
Ehrbar (1999) preceitua sinteticamente que o MVA é a diferença entre o valor total de
mercado da empresa (quantidade de ações e dívidas – o valor que o mercado atribui ao total
de ações da empresa em circulação) e o capital total investido, encontrada mediante aplicação
da seguinte fórmula:
(3)
MVA = Valor de mercado – Capital total
40
O MVA é um indicador definitivo da geração de riqueza, por ser oriundo da diferença
entre caixa de entrada e caixa de saída, ou seja, aquilo que investidores aportam na empresa
como capital e o que podem receber pelo preço do mercado (EHRBAR, 1999).
Por indicar o valor econômico da empresa em relação aos lucros esperados (lucros
futuros), o MVA apresenta vantagem sobre o EVA, o qual demonstra o retorno dos
investimentos já aplicados, ou seja, o lucro passado (KASSAI; NOVA, 2006).
Ressalta-se que o MVA nem sempre é adequado às necessidades internas de uma
empresa, adaptando-se melhor às empresas no sentido macro, não se aplicando a divisões
internas.
Define-se o MVA como uma previsão para acionistas acerca do Valor Presente Líquido
(VPL) dos fluxos de caixa total de investimentos no negócio. Ambos (MVA e VPL) podem
ser presumidos como valor presente de todos os EVAs futuros, podendo, ainda, serem
utilizados na avaliação de estratégias e investimentos futuros (SANTOS; WATANABE,
2005).
Brabazon e Sweeney (1998) acreditam que o EVA relaciona-se com as alterações de
MVA nos bancos, melhor que quaisquer outros indicadores de desempenho financeiro.
Através de pesquisas, Santos e Watanabe (2005) verificaram que o EVA e o MVA
possuem forte correlação, apresentando, de modo positivo, uma associação com o valor das
ações, o que confirma a validade dos indicadores como unidades de avaliação.
2.4 Balanced Scorecard (BSC)
Apesar da vasta literatura sobre Balanced Scorecard (BSC), este é explanado apenas
sucintamente, na intenção de apresentar a metodologia que auxilia na medição do
desempenho financeiro de muitas instituições bancárias.
41
Para Ghilardi (2006), como nem todos os indicadores de desempenho necessários para o
monitoramento financeiro das empresas são encontrados nos relatórios financeiros mais
utilizados, uma alternativa é a aplicação do BSC, o qual utiliza dados financeiros e não-
financeiros e condensa-os em uma formatação lógica, mensurando a partir daí o desempenho
da instituição.
Conforme indicado por Atkinson (2000), os dados, sejam eles financeiros ou não, são
fornecidos pelo sistema de controle operacional com qualidade e rapidez na realização de
diversas atividades da empresa. Já os administradores, utilizando mecanismos de
contabilidade gerencial, empregam tais dados na elaboração de metas e indicadores de
desempenho que apontam os resultados das atividades avaliadas e verificam se estas
proporcionaram a satisfação dos consumidores. Além da redução dos custos, as empresas
devem buscar o encurtamento da duração dos processos e a realização das necessidades dos
clientes.
Para Kaplan e Norton (1997), o BSC é um sistema de medição que utiliza indicadores
financeiros e não-financeiros, e que os analisa sob quatro perspectivas: dos processos
internos, financeiro, do cliente e de aprendizagem e crescimento. Baseia-se em indicadores de
resultado, de fácil mensuração, e em alguns vetores subjetivos das medidas de resultado.
Conforme entendimento de Horngren et al. (2000), o BSC retrata os objetivos e
estratégias de uma empresa através da organização dos indicadores de desempenho, e
promove um suporte adequado para a implantação de estratégias empresariais. Afirmam
também, que as instituições devem estabelecer objetivos, traçar planos de ação e executar as
ações necessárias, objetivando atingir o desempenho-meta por meio de utilização das medidas
anteriormente selecionadas entre as de mais elevada criticidade para sua transação no
mercado. Esses níveis de desempenho-meta podem ser coletados externa ou internamente, e
devem ser confrontados com o desempenho real. Cumpre salientar que esses indicadores, bem
como seus valores-meta, retratam o grau de desempenho da empresa e servem para auxiliá-la
na competição no mercado, na busca da satisfação dos clientes e no alcance das metas fixadas.
O BSC representa a tentativa pioneira de criação de um sistema de avaliação de
desempenho que englobe os objetivos da empresa e a coordenação do processo decisório
empresarial e ofereça suporte para o aprendizado organizacional. Favorece ainda a avaliação
42
dos aspectos mais críticos do desempenho da empresa, os quais indicam o que os
administradores julgam como direcionadores do desempenho da instituição e promotores do
seu sucesso ou do seu fracasso (ATKINSON, 2000).
Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC contém as expectativas financeiras da
empresa, pois seus indicadores apontam os resultados da implementação e da execução das
estratégias organizacionais, bem como refletem sua contribuição na melhoria do desempenho
financeiro da instituição. Em relação ao consumidor, destacam-se os indicadores de retenção,
satisfação, lucratividade e atração de clientes, os quais proporcionam a fidelização. Levando-
se em conta que os indicadores utilizados estão direcionados para a excelência do serviço, a
rapidez nas respostas, a redução de custos e a criação de produtos inovadores, espera-se que
através da utilização desses dados (oriundos dos processos internos), os administradores
possam identificar os processos críticos, aperfeiçoar tais pontos e assim alcançar o patamar
desejado de qualidade. Quanto às perspectivas de aprendizagem e crescimento (medidas de
resultado comumente fundadas nos funcionários), estas apontam a infra-estrutura de que a
empresa deve dispor para produzir crescimento em longo prazo.
Para Horngren et al. (2000), ao ser utilizado na prática gerencial, o BSC produz um
relatório que contém indicadores financeiros externos e internos e outros tipos de indicadores,
como satisfação dos clientes, indicadores internos de produtividade, qualidade e eficiência.
Destaca, ainda, que as empresas possuem elementos próprios em seu BSC, os quais são
selecionados dentre seus fatores críticos específicos de sucesso, podendo diferir, assim, de
empresa para empresa.
De acordo com Kaplan e Norton (1997), para alcançar o resultado apropriado, o BSC
deve ser composto por medidas e objetivos coesos e que se fortaleçam mutuamente,
incorporando, ainda, as relações de causa e efeito e as combinações dos indicadores de
resultado com os vetores de desempenho.
Enfim, a combinação do BSC com técnicas e indicadores para analisar o desempenho
financeiro constitui uma boa prática das empresas, trazendo, então, consistência e
credibilidade nos resultados a serem obtidos na medição do desempenho organizacional.
43
3 CALL CENTER E DESEMPENHO
No presente capítulo, são apresentados casos em que há relação entre a implantação
e/ou modernização de call center e o aumento do desempenho financeiro. Conforme já
mencionado, foi justamente a partir dessas observações que surgiu a motivação para a
realização do presente estudo.
Muitas ligações são recebidas diariamente em um call center. Quantidades substanciais
de chamadas são feitas por clientes à procura de informações dos mais diversos tipos, sejam
elas institucionais ou sobre produtos e/ou serviços da empresa. No entanto, muitas dessas
chamadas acabam em vendas desses produtos/serviços, repercutindo diretamente no
desempenho financeiro da instituição.
Mandelbaum (2004) provê uma extensa lista de trabalhos relacionados a call center,
com 250 artigos relacionados a esse assunto. No entanto, o enfoque volta-se em maior
proporção para operações de vendas sobre ligações recebidas por centrais de atendimento,
proporciona importante papel na contribuição do desempenho financeiro da empresa.
3.1 Chamadas recebidas e desempenho financeiro
De acordo com Gans et al. (2003), há dois grupos de call center: o dos que emitem
chamadas ou ligam para os clientes e o dos que recebem ligações dos clientes. Geralmente, os
call centers que emitem chamadas amargam grandes baixas no número de clientes, pois sua
fidelização é comprometida por diversos motivos, entre eles o incômodo de chamadas
ofertando produtos/serviços, sem que os clientes tenham solicitado previamente as ligações.
No entanto, os call centers que recebem chamadas dos clientes levam vantagem sobre o
outro grupo, já que os próprios clientes buscam seus produtos e serviços. Geralmente, esses
tipos de centrais de atendimento provêem suporte ao cliente, help-desk de serviços, reservas,
vendas e atendimento pela Web (GANS et al., 2003). O presente capítulo aborda esse tipo de
44
call center, procurando mostrar, com exemplos ilustrativos, a contribuição que as ligações
recebidas fornecem para o desempenho financeiro da empresa. Apresenta, também, alguns
indicadores de desempenho operacional de call center, relatando a importância destes para
verificar a relação com o desempenho das variáveis financeiras (produtos/serviços), as quais
resultam em oportunidades econômicas para a empresa. Aborda, ainda, casos de empresas que
obtiveram resultados positivos com a implantação ou ampliação de suas centrais de
atendimento, nas quais utilizaram técnicas estratégicas para atingir um desempenho financeiro
positivo.
Dependendo do tipo de função estratégica que desempenha na empresa, o call center
pode, além de vender, dar suporte aos serviços ofertados. É sabido que as ligações de call
center não representam as únicas fontes financeiras de uma empresa, mas contribuem
significativamente para aumentar suas finanças, independentemente da área de atuação.
A Figura 2 apresenta a relação das chamadas recebidas por um call center com as
vendas de produtos/serviços que favorecem o desempenho financeiro da empresa. Relação
essa que tanto pode gerar um aumento financeiro, quanto a queda do número de clientes,
dependendo de diversos aspectos, como insatisfações, falhas de chamadas, mau atendimento e
falha na tecnologia.
Figura 2 – Relação entre ligações recebidas e desempenho financeiro. Fonte: Pinedo et al. (1999). Elaboração do
autor.
Segundo Devenish-Meares (2003), a garantia do bom atendimento em ambientes de
prestação de serviços requer mudanças organizacionais e gerenciamento do desempenho. Não
constitui tarefa rápida e simples introduzir alterações significativas na empresa. A
implantação de um canal de atendimento é considerada preferencial no que tange à estratégia
ao cliente. Estrategicamente, faz-se necessário dispor de inovações constantes de produtos e
serviços nesse canal, otimizando o tempo de resposta e disponibilizando canais de interação.
Chamadas recebidas
pelo call center
Vendas de
produtos/serviços
Desempenho
financeiro
45
As pesquisas por produtos e serviços possibilitam que o call center disponibilize canais
direcionados para a pesquisa interativa do cliente, fazendo com que este não veja o
atendimento personalizado como enfadonho, mas o contrário disso, ou seja, a possibilidade de
obtenção de pontos positivos para empresa, como vendas diretas e suporte de produtos e
serviços (DEVENISH-MEARES, 2003).
Segundo Lundgren (2006), as chamadas recebidas tanto podem inquirir para
informações gerais, quanto sobre produtos e serviços, com forte potencial de vendas. Avalia
que uma pequena porcentagem das ligações recebidas no primeiro momento resulta em
vendas concretizadas. No entanto, chamadas recebidas de longa duração podem passar por
diversos processos, como contato, dúvida, demonstração, interesse, satisfação com o produto
previamente conhecido e venda.
Além das chamadas recebidas, outros sistemas podem contribuir para alavancagem das
vendas, como o CRM. Integrando-se com o call center, esse sistema pode realçar a
produtividade e a eficiência nas vendas. A força das vendas pode ser direcionada pela
facilidade com que o sistema de atendimento acopla-se estrategicamente à empresa, trazendo
mais conhecimentos sobre clientes e fornecedores. Altos níveis de treinamento e a formação
de uma equipe coesa são outros pontos-chave para se garantir o aumento das vendas. O CRM
possibilita que os representantes de vendas aumentem sua produtividade, melhorando o
serviço de comunicação e realçando relacionamentos com clientes mais lucrativos,
planejando, assim, melhores apresentações de vendas (TANNER JR. et al., 2005).
Para se investigar o desempenho financeiro, o primeiro passo consiste em analisar a
possível relação de variáveis de desempenho financeiro com variáveis de controle (de
diversos sistemas, entre eles, o CRM), verificando-se, então, eventuais impactos que as
variáveis de desempenho venham a sofrer (LINDGREEN; SHERGILL, 2001).
Estudos realizados por Rucci, Kirn e Quinn (1998 apud GUPTA; ZEITHAML, 2005)
apontaram que atitudes dos atendentes e satisfação do cliente repercutem diretamente nas
vendas da empresa, ainda que esta disponha de um ótimo e integrado sistema de CRM. Para
Lindgreen e Shergill (2003), muitas decisões objetivando o aumento nas vendas, são tomadas
com base no valor agregado que o cliente obtém com o crescimento do mercado.
46
Quando a empresa dispõe de um call center integrado a um sistema de CRM, as vendas
cruzadas acontecem a todo instante, porquanto, quando uma atendente recebe uma ligação à
procura de alguma informação institucional da empresa, o cliente pode desviar a conversa
para alguma compra ou contratação de serviço, trazendo, assim, rentabilidade para a empresa.
Outros fatores relacionados com as chamadas para call center que contribuem
diretamente para a lucratividade da empresa são a venda cruzada, a satisfação do cliente e a
qualidade do serviço prestado. As vendas cruzadas acontecem a todo instante nas ligações
recebidas pelo call center, o que maximiza as estratégias e os resultados financeiros da
empresa, que passa a utilizar canais paralelos de vendas, como entrega ou direcionamento do
serviço. Por exemplo, quando um atendente recebe uma ligação solicitando alguma
informação institucional da empresa, e consegue identificar o cliente e suas características e
hobbies, a conversa pode ser direcionada para alguma compra de produto ou contratação de
serviço de interesse do cliente, proporcionando, assim, rentabilidade para a empresa (GUPTA;
ZEITHAML, 2005; LUNDGREN, 2006; DEVENISH-MEARES, 2003).
Geralmente as ligações recebidas não são armazenadas ou posteriormente analisadas,
pois esse esforço acarretaria um custo enorme em armazenamento de dados. O que é utilizado
para ajudar nas vendas são sistemas que interagem com o call center, o que possibilita um
maior conhecimento sobre o cliente, agilidade para verificar promoções e a quantidade de
produtos em estoque, o que ajuda o atendente no momento da ligação, dando credibilidade do
serviço ao cliente, gerando satisfação. O call center impacta diretamente na economia da
empresa, afetando desde clientes até setores internos, como recursos humanos, marketing,
tecnologia e financeiro (GANS et al., 2003; BROWN et al., 2002).
Portanto, Pinedo et al. (1999) afirmam que o atendimento ao cliente por meio das
operações do call center influencia diretamente os resultados financeiros da empresa, assim
como o seu crescimento. Essa relação é solidificada por diversas razões, como facilidade de
adaptação às estratégias, simplificação de tarefas complexas de telecomunicações, fácil
interação com novas tecnologias, rápida replicação e distribuição de canais separados
geograficamente, alta produtividade e outras características que agregam valor aos serviços da
empresa.
47
Segundo Ren e Zhou (2006), serviço de qualidade é especialmente importante nos call
centers, pois reflete diretamente nas economias da empresa. Uma equipe de atendentes
motivados e bem treinados repercute nas vendas, pois um atendente com conhecimento da
empresa e do produto pode vender de forma oportuna, enquanto um sem treinamento pode
agravar uma situação simples, conduzindo a queixas do cliente, redução da probabilidade de
vendas futuras e comprometimento da imagem da companhia.
A pesquisa de Pinedo et al. (1999), voltada para aplicações de call center em
instituições financeiras, mostra que muitos clientes fecharam negócios através de ligações
telefônicas, o que gerou um aumento de 71% na carta de clientes, reduzindo custos e
aumentando a lucratividade. A aplicação e o uso dos call centers em bancos são relativamente
imprescindíveis, pois estes utilizam a ferramenta para vendas, entregas e suporte para
produtos. O grande volume de ligações recebidas pelos bancos fez com que estes mudassem
suas estratégias, voltando-as para a integração com tecnologias e contratações especializadas.
No entanto, Laseter e Jelenek (2003) verificou que a redução da equipe de atendentes, a
ampliação do campo tecnológico e a qualificação dos atendentes remanescentes contribuíram
para aumentar a base de clientes e a margem líquida do resultado financeiro da empresa.
Deve ser ressaltada a pesquisa de Aksin e Harker (1998) segundo a qual a venda
cruzada está diretamente ligada à qualidade do serviço prestado. No entanto, o custo da
implantação das vendas cruzadas deve ser planejado com atenção, pois pode superar os
benefícios da venda de outros produtos. O congestionamento de ligações, devido à grande
ocorrência de vendas, pode ser prejudicial, por diminuir a rentabilidade. Por isso, torna-se
necessário um planejamento de implantação antes da implementação. De acordo com Aksin et
al. (2007), deve-se atentar também para o problema de transferência de chamadas recebidas,
pois, além de acarretar acúmulo de demanda para um agente específico, pode também
repercutir nas vendas. Isso acontece quando coexistem baixo planejamento, alto fluxo de
ligações e grandes centros de atendimentos.
Portanto, são postas algumas dificuldades de aumento nas vendas e na base de clientes,
pois a qualidade, a satisfação do cliente e o incentivo para vendas cruzadas são mediadores
que se interpõem na lucratividade das empresas. Por conseguinte, Laseter e Jelenek (2003)
destacou que algumas empresas do setor privado dos EUA e Canadá que utilizavam call
center para atendimento de chamadas de clientes à procura de informações sobre produtos e
48
serviços, apesar de em pequena proporção, sempre tinham relação com as vendas. No entanto,
também mostra que não mais de 10% das ligações recebidas se convertiam em vendas. Isso
mostra que, apesar da baixa correlação entre as ligações e as vendas, existe mais uma
possibilidade de aumento nas vendas de produtos e serviços.
No entanto, apesar das dificuldades, com o canal de atendimentos, abre-se outra porta
para acréscimo financeiro. Aksin et al. (2007) mostra que, neste canal de ligações, o
importante é ter a satisfação do cliente, qualidade e transformar oportunidades em vendas. Por
exemplo, empresas de cartão de crédito, bancos e de aviação podem obter por meio da
tecnologia, histórico de compras de clientes, com um banco de dados, podem prover
informações importantes para identificar o cliente por uma chamada recebida, personalizando
e dando segurança sobre seus dados cadastrais. Possibilitando com isso, trazer confiabilidade
nas transações via call center e aquisição de produtos e serviços.
Com isso, Ren e Zhou (2006) e Parasuraman (2002) focalizam a qualidade do serviço
de atendimento como indispensável nos call centers, contribuindo para a lucratividade da
instituição. Então, para vender seus produtos e serviços por canais de atendimento, a empresa
precisa receber ligações de pessoas interessadas naquilo que é disponibilizado, para isso, deve
ser desenvolvido um planejamento de atendimento, pois, nesse processo, deve haver a
qualidade e presteza do serviço, havendo, assim, maiores possibilidades de aumento no
desenvolvimento financeiro.
Nestas possibilidades crescem opções de vendas, como as vendas cruzadas, que já foi
comentado. Apesar de muitos estudos como, os de Gupta e Zeithaml (2005); Lundgren
(2006); Devenish-Meares (2003) relatarem que os produtos vendidos através de outros, ou
seja, produtos que são pontes de ligação para outros, seja uma técnica muito utilizada, Pinedo
et al. (1999) comenta que, este método é pouco eficaz em instituições financeiras, pois afirma
em sua pesquisa que mesmo com treinamento adequado, poucos bancos viram melhorias
significativas com vendas cruzadas.
As chamadas recebidas pelo call center é um meio direto e bi-direcional, ou seja, existe
interação entre cliente e atendente, é voltado para vendas e/ou apoio a clientes, dependendo da
estratégia utilizada pela empresa. Quando o cliente realiza uma ligação, conforme pesquisa de
Gans et al. (2003), é devido a alguma solicitação a ser feita, dúvidas ou requisitar serviços ou
49
produtos; porém, preferem utilizar canais tecnológicos, como a web, por serem mais rápidos
para compras de produtos. O atendimento via web é uma extensão do call center. As vendas
pela web podem ser vendas cruzadas, sendo direcionadas pelos atendentes durante uma
ligação recebida, levando assim, o crescimento financeiro por outro canal que se integra com
as operações do call center.
Alguns indícios na pesquisa de Lundgren (2006) afirma que, falha nas ligações ou no
atendimento são falhas de serviço. Apresenta que falhas tecnológicas ou longo tempo para
atendimento podem levar a impaciência dos clientes em suas ligações, com isso, a empresa
pode desperdiçar futuras vendas ou contratações de serviços; pois, FEINBERG et al. (2000
apud LUNDGREN, 2006) relata que a satisfação do cliente normalmente influencia nas
decisões de compras destes, afirmando que uma pequena proporção de chamadas recebidas
entram na estimativa de negócios fechados.
Na pesquisa de Lundgren (2006) evidencia a existência de duas fases no atendimento
que podem resultar no abandono, caso haja, são elas: o início do atendimento e a transferência
da chamada para o setor responsável. Essas fases são decisivas para uma possibilidade de
vendas ou contratação de serviço, pois, dentro dessas fases são diversos os fatores que podem
repercutir se a chamada irá ter sucesso ou resultará em falhas no atendimento; ou seja, desde a
análise até o fechamento da chamada podem ser decisivos para as vendas. Verificou também
que, pode haver outras fases, caso haja a necessidade de repassar a ligação para outros
departamentos. Com isso, quanto mais fases após o início do atendimento, mas provável será
a possibilidade de abandono do cliente, acarretando na insatisfação e oportunidade perdida de
negócio.
Conforme Pinedo et al. (1999), Lundgren (2006), Gans et al. (2007) e Hasija et al.
(2007), as falhas de roteamento (transferência) de chamadas, devem ser eficientemente
direcionadas e rápidas, para que, a o tempo de resposta e a qualidade não representem falhas
de serviço.
Essa transferência deve ser baseada também nos cadastros que os sistemas de call
centers possuem, e não somente pela vontade do atendente. Para que não seja feita somente
pelo conhecimento ou vontade do atendente, o sistema o ajuda gravando a conversação e
relatando scripts específicos para cada cliente, minimizando o abandono e maximizando as
50
possibilidades de desempenho nas vendas. Esse sistema conforme Pinedo et al. (1999)
possibilita o aumento nos rendimentos e agrega valor, podendo vender produtos co-
relacionados. No entanto, esse planejamento de se ter um sistema desse porte, não será
explanado em detalhes, apesar de contribuir com o aumento das vendas; pois, não é o foco da
atual pesquisa.
Como exemplo, a pesquisa feita por Lundgren (2006) mostra a Tabela 1 que apresenta
às repercussões financeiras obtidas com as falhas de atendimento ou chamadas abandonadas.
Nessa pesquisa verificou-se 742 lojas americanas, as quais receberam cerca de 80 milhões de
chamadas por ano, sendo 300 chamadas por dia para cada empresa. Para uma melhor
verificação, foi assumida uma porcentagem de 5% de chamadas abandonadas; porém, sendo
15% a taxa limite de aceitação de abandono utilizada nas empresas. Para avaliação aplicou
também um valor irrisório para o produto, sendo de 25,28 dólares; que conforme a Market
Research.Com. (2006 apud LUNDGREN, 2006) e a UNILEVER (2006 apud LUNDGREN,
2006), o mesmo produto, teria um valor real de mercado por 32 dólares. Com essa pesquisa
pode-se verificar a repercussão das chamadas abandonadas com a perca de rentabilidade.
Tabela 1 - Impacto no rendimento com as chamadas abandonadas
Taxa de chamadas
abandonadas
Chamadas
abandonadas/ano
5% das
chamadas
abandonadas
Se 5% das chamadas
abandonadas fossem
convertidos em vendas
Fase 1: Início do
atendimento
2.4%
1,923,264 96,163
$ 2,431,000
Fase 2: Transferência
para 1º departamento
29.1%
23,319,576 1,165,979
$ 29,475,949
Fase3: Transferência
para 2º departamento
57.6%
46,158,336 2,307,917
$ 58,344,137
Fonte: Lundgren (2002, p. 05).
A projeção do rendimento de US$29.5 milhões caso as chamadas de transferências para
o departamento de vendas fossem bem sucedidas ou não tivessem sido abandonadas. No
entanto, se a taxa fosse ajustada para 15% e valor do produto passasse para US$32 o
rendimento financeiro ficaria em torno de US$119 milhões. Então, pôde ser verificado que,
quanto mais fases após o atendimento, maior a possibilidade de abandonos de chamadas,
podendo resultar na perda de crescimento financeiro da empresa.
Então, para solucionar esse problema de transferência de chamadas, os autores Gans et
al. (2003), Lundgren (2006), Hasija et al. (2007) comentam que é necessário ter um
grupamento de atendentes bem treinados para diagnosticar e solucionar logo no primeiro
51
contato, as dúvidas e até contratações de serviços ou aquisições de produtos. Deve também
haver uma coordenação das chamadas recebidas, verificando a forma de atendimento, se
foram repassadas as informações corretas ou se o cliente não ficou satisfeito com o
atendimento. O monitoramento das chamadas deve verificar também, caso haja, o porquê do
abandono do cliente antes e após do atendimento. Se o serviço de call center for terceirizado,
a equipe de vendas da empresa deve trabalhar em integração com a equipe do call center, se
puder criar ao invés de duas equipes, criar apenas uma para fazer o atendimento e vendas,
reduzirá os custos e diminuirá as transferências para o setor de vendas, repercutindo
diretamente na satisfação do cliente e conseqüentemente, no desenvolvimento financeiro da
empresa.
Gans et al. (2003) também evidencia que o número de linhas telefônicas deve ser igual
ao número de atendentes, para que não haja acúmulo de tarefas para atendentes específicos.
Para precaver a espera ou abandono, devem-se instalar linhas suficientes para o atendimento,
não se podem especificar quantas linhas serão necessárias, pois, depende do tipo do negócio.
A quantidade de ligações recebidas e a número das chamadas abandonadas em um call
center influenciam diretamente na venda dos produtos e serviços, ou seja, quanto melhor for a
qualidade do serviço, menos serão os congestionamentos e chamadas ocupadas e
respectivamente, o aumento nas vendas. As chamadas de vendas devem ser distribuídas para o
departamento responsável, caso não possa ser resolvido em um único departamento. Um canal
com informações compartilhadas para todos os departamentos é uma boa solução no que diz
respeito à rapidez de atendimento e de vendas. No entanto, o impacto das mudanças irá
repercutir em toda empresa, não só na lucratividade, mas também na cultura e hábitos dos
funcionários. Isso, pode ser trabalhoso e dispendioso, porém, torna a empresa mais concisa,
flexível e mais lucrativa (AKSIN; HARKER, 1998; GANS et al. 2003).
Com os indicadores comentados na próxima seção, poder-se-á verificar como os call
centers são avaliados operacionalmente, calculando índices desses indicadores e constatando
o desempenho do serviço tanto da central de atendimento quanto da empresa.
52
3.2 Indicadores operacionais de call center
Segundo Ren e Zhou (2006), o desempenho do call center repercute na imagem da
instituição. Como já comentado, a satisfação do cliente pode influenciar as vendas, assim
como o desempenho econômico-financeiro da empresa. Entretanto, conforme assinala
Oliveira (2006), na literatura não há um consenso sobre quais indicadores de call center
possuem relação com a satisfação do cliente, intrinsecamente relacionada com o desempenho
financeiro. Alguns indicadores operacionais pesquisados por Anton (2000), Cleveland e
Mayben (1997), Evenson et al. (1999), Feinberg et al. (2000) e Tom et al. (1997), Oliveira
(2006) são apresentados:
• Nível de Serviços em x Segundos (NiS) - mede o tempo gasto no total das
chamadas recebidas em x segundos, geralmente entre 20 e 30 segundos. Dá-se o
resultado em porcentagem, dividindo-se o total de chamadas atendidas em x
segundos pelo total de chamadas recebidas.
• Percentual de Chamadas com Tom Ocupado (PCO) - verifica a disponibilidade
do serviço de atendimento. Calcula-se dividindo-se a quantidade de chamadas
com tom de ocupado pelo total de chamadas recebidas. O resultado é
apresentado em porcentagem. O tempo máximo para permanência do tom de
ocupado não deve ultrapassar os três minutos.
• Percentual de Clientes com Resolução na Primeira Chamada (FCR) - verifica o
rendimento operacional do call center. É obtido dividindo-se o total de ligações
que foram resolvidas no primeiro contato pelo total de chamadas recebidas de
clientes. O resultado é representado em medida de porcentagem.
• Taxa de Abandono (TxA) - verifica a disponibilidade do call center. Calcula-se
dividindo-se a quantidade total de chamadas abandonadas pelos clientes, antes
de serem atendidos, pelo total de chamadas efetuadas. O resultado é apresentado
em porcentagem. Pinedo et al. (1999) e Mehrotra et al. (2007) defendem que o
nível desejado de abandonos não deve ultrapassar os 2%.
53
• Total de Chamadas (ToC) - refere-se ao total de ligações recebidas pelos
atendentes. A unidade de medida é a quantidade de chamadas.
Os dados desses indicadores são obtidos pela base de dados de sistemas que cadastram
todas as informações inerentes a cada indicador.
Considerando-se os indicadores já comentados, na mesma linha de Feinberg et al.
(2000), Ren e Zhou (2006) e Hasija et al. (2007), ToC vem a ser o mais representativo para
comparação com qualquer outra variável, dada a sua representatividade para avaliação dos
efeitos no call center e na empresa. De acordo com esse indicador, quanto mais ligações
houver, maiores serão as necessidades de recursos alocados, crescendo em contraposição
também os custos, e maiores serão as oportunidades de negócios e vendas de produtos e
serviços. Mediante ligação do ToC com outros indicadores, pode-se medir também a
satisfação do cliente e a qualidade do serviço prestado. Em correlação com outro indicador, o
ToC possibilita uma avaliação de quais produtos estão recebendo mais ligações ou vendendo
mais, podendo-se, assim, verificar alguma tendência nas expectativas dos clientes em relação
a um produto ou serviço específico. Dada a relação direta com as vendas, diversos fatores
podem influenciar o aumento ou a queda da quantidade de chamadas, algo fora do escopo da
pesquisa.
Apesar da exemplificação feita com alguns indicadores e de o indicador ToC ter sido
aqui selecionado para se correlacionar com variáveis financeiras (produtos e serviços), outros
indicadores operacionais de call center são também considerados importantes. Então, de
acordo com Cleveland e Mayben (1997), Tom et al. (1997), Pinedo et al. (1999), Anton
(2000), Feinberg et al. (2000) e Mehrotra et al. (2007) apresentam outros indicadores
operacionais comumente utilizados em call center que recebem chamadas:
• Tempo Médio de Atendimento (TMA) - divide-se o tempo total de todas as
chamadas atendidas pelo total de chamadas. A unidade de medida é o segundo.
Segundo Mehrotra et al. (2007), a concretização de vendas requer que os
atendentes sejam rápidos e objetivos, dando satisfação ao cliente. Enquanto isso,
Pinedo et al. (1999) afirmam que o tempo hábil de resposta é de 15 segundos.
54
• Tempo Médio de Fila (TMF) - verifica quanto tempo o cliente espera desde o
momento de sua conexão com a empresa até ser atendido. Divide-se o tempo
total das chamadas que permaneceram na fila antes de serem atendidas pelo total
de chamadas, resultando num valor em segundos.
• Monitoria de chamadas - avalia as ligações para cada atendente, verificando o
desempenho individual. É calculado dividindo-se o total de ligações recebidas
por atendente pelo total de chamadas recebidas. O resultado é dado em
porcentagem. Pode-se, também, verificar a quantidade de vendas por atendente,
ou seja, o desempenho individual.
• Taxa de atrito - verifica se os atendentes estão fazendo o atendimento evitando
atritos com o cliente. Por meio de escuta da gravação da conversa, pode-se
verificar se o cliente saiu satisfeito. Calcula-se dividindo o número de chamadas
que resultaram em atrito pelo total de chamadas. O resultado dar-se em
porcentagem, sendo o nível ideal entre 3% e 7 % por ano.
• Taxa de treinamento por atendente - apresenta a quantidade de horas que cada
atendente passou em treinamento. Calcula-se dividindo a quantidade de horas de
treinamento pelo total de horas trabalhadas. O período ideal fica entre 90 e 150
horas por atendente/ano.
• Confiabilidade de sistema - verifica a confiabilidade do sistema, considerando
robustez de tecnologia, falhas no sistema, consistência no banco de dados e
outras atividades ligadas à segurança da informação do call center. Corresponde
à quantidade de vezes em que ocorreu algum problema do tipo. As atualizações
do banco de dados devem ser feitas uma vez por dia, e a confiabilidade do
sistema deve ser de 99,999%.
55
3.3 Relatos de alguns casos
Expondo aplicações de call center na Internet, é interessante verificar o caso de uma
grande companhia de tecnologia, a Dell, criada em 1984. Em meados dos anos 90, a empresa
tinha vendido mais de 25 bilhões de dólares em equipamentos de tecnologia de grande porte.
No entanto, o mercado mudou e a concorrência com grandes empresas (HP, Sun, IBM e
outras) acenou para a necessidade de expandir e ramificar seus produtos, começando a
empreender na fabricação e vendas de PCs. Instantaneamente, surgiu a necessidade de criar
um call center que proporcionasse apoio tecnológico a seus clientes. A partir do ano 2000, a
Dell passou a disponibilizar serviços tecnológicos através da Web, e o seu call center, foi
espalhado por diversos países, falando uma pluralidade de línguas. Ou seja, além de passar a
ser distribuído, integrou-se também com a Web. Começou, então, a atender às necessidades de
seus clientes também via Internet, pois, após receber treinamento, seus atendentes deixaram
de fazer meros atendimentos sobre dúvidas ou outras informações, passando a prestar
assistência técnica dos produtos vendidos, gerando, então, flexibilidade e qualidade no serviço
de atendimento (KRAEMER; DEDRICK, 2001).
Segundo Kraemer e Dedrick (2001), 80% das vendas dessa empresa são representadas
por contatos tecnológicos com os clientes, seja via call center-web ou somente pela Web; os
20% restantes representam vendas diretas feitas por revendedores. A maior revolução nas
vendas da Dell se deu por conta da política de inserção de vendas pela Internet. A integração
do call center com a Web gerou impacto substancial nas vendas, pois, além de obter maior
conhecimento sobre o estilo do cliente que comprou seu produto, a empresa pode diferenciar
o produto de acordo com as necessidades de cada cliente.
A Tabela 2 apresenta o crescimento da Dell após a implantação do call center, em
meados de 90. No período entre 1995 e 1998, a empresa obteve taxa de crescimento anual de
50% nos rendimentos e de 75% nos lucros. Em 1999 sofreu uma queda substancial, porém, as
vendas cresceram 38% e o rendimento líquido alcançou 27%. A queda se deu devido ao nível
da grande concorrência na diminuição de preço de PCs, acarretando um estreitamento nas
margens de lucro líquido e nos rendimentos por empregado.
56
Tabela 2 – Lucratividade da Dell no período de 1990 a 1999.
Ano
Variável
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Rendimento
(Em US$mil)
(A) 546 889 2.013 2.873 3.475 5.296 7.759 12.327 18.243 25.265
Rendimento
líquido
(Em US$mil)
(B) 27 50 101 -35 149 272 518 944 1.460 1.860
Margem de
lucro líquido
(%) (B/A*100) 4,9 5,6 5,0 -1,2 4,3 5,1 6,7 7,7 8,0 7,4
Número de
empregados (C) 2.050 2.970 4.650 5.980 6.400 8.400 10.350 16.000 24.400 36.500
Renda bruta por
empregado
(Em US$)
(A/C)
266.34 299.33 432.90 480.43 542.97 630.48 749.66 770.44 474.66 692.19
Fonte: Kraemer e Dedrick (2001, p. 26).
Em 1994, após implantar um call center interno para ajudar os clientes com dúvidas
sobre os produtos adquiridos, observou-se que o serviço de vendas poderia ser atrelado a esse
canal de atendimento. No ano seguinte, já foi visível o crescimento das vendas, inclusive
porque, além de uma boa estratégia de marketing e de treinamento dos atendentes, o mercado
também estava propício para o aumento nas vendas de PCs e equipamentos afins
(KRAEMER; DEDRICK, 2001).
Verificou-se, então, uma forte correlação entre as ligações recebidas e as vendas de
produtos, com conseqüente aumento do desempenho financeiro da empresa. Com base em
análises de correlação e alguns métodos estatísticos de Devenish-Meares (2003), pôde-se
constatar uma positiva associação entre o desempenho nas vendas e as ligações recebidas,
relacionando-se diretamente com a estratégia adotada. Em sua investigação, o autor afirmou
que “o aumento na sofisticação da central de atendimento possibilita o recebimento de mais
chamadas, produzindo capacidade de aumento nas vendas e melhor distribuição de serviços”.
Em outra experiência relacionada a chamadas recebidas de call center e desempenho
nas vendas, aponta-se uma empresa com atuação em crédito financeiro, a CFNA. Nascida nos
anos 80 nos Estados Unidos, surgiu como inovadora no serviço de disponibilização de cartões
de crédito para bancos. No ano 2000, estendeu sua rede além dos EUA, expandindo seu call
center para Canadá, Inglaterra e Austrália, utilizando um sistema relacionado ao
conhecimento do cliente, integrado a um call center já existente, o qual influenciou
57
diretamente nas estratégias de lucro da empresa. Com a crescente necessidade de atender às
demandas de ligações recebidas, o atendimento expandiu-se geograficamente, com aumento
do número de funcionários, conseguindo obter ampliação na margem de lucro, conforme
visualizado na Tabela 3 (LASETER e JELENEK, 2003).
Laseter e Jelenek (2003) resumem sua pesquisa afirmando que a maioria das chamadas
recebidas pela CFNA provinha de clientes interessados em informações sobre suas contas ou
produtos. Essas ligações ajudaram a gerar, em 2003, algo em torno de 2,3 bilhões de dólares
em serviços prestados para bancos e instituições financeiras, aumentando, conseqüentemente,
o lucro líquido, a partir de uma base de clientes perto de 50 milhões de registros. A Tabela 3
também apresenta o aumento do rendimento da CFNA após a implantação e integração da
estratégia de gerenciamento de clientes com o call center, o qual foi incorporado no início de
1999.
Tabela 3 – Indicação de renda da CFNA no período de 1994 a 2003
Ano
Rendimento
(US$mil)
Rendimento
liquído (US$mil)
Margem de
lucro líquido (%)
Número de
empregados
2003
10.376 1.096 10,6 21.058
2002
8.412 740 8,8 24.302
2001
6.966 596 8,6 21.565
2000
4.659 431 9,3 16.121
1999
2.981 352 11,8% 11.693
1998
2.288 209 9,1% 6.563
1997
1.639 193 11,8 6.207
1996
1.104 165 14,9 3.887
1995
865 129 14,9 2.932
1994
657 111 16,9 2.735
Fonte: Laseter e Jelenek (2003, p. 07).
A Proxis, empresa especializada em call center, realizou uma pesquisa, através da qual
constatou, por meio de ligações recebidas do SAC do Banco Ficsa, que, por intermédio do
telemarketing, pôde-se oferecer produtos de financiamento. Após análise da relação
custo/benefício da implantação, foi implementado o plano de integração do SAC com o
Crédito. A pesquisa teve como principal objetivo verificar a viabilidade da venda de produtos
de crédito através de um canal de atendimento. Depois de três meses, o projeto revelou-se
rentável, já que 15,7% das ligações ativas e recebidas foram convertidas em vendas, numa
comprovação da importância do call center para o crescimento empresarial
(OUTSOURCING, 2004).
58
De acordo com pesquisa feita por Rogers (2005), a LG Telecom (subsidiária do Grupo
LG), umas das maiores empresas em telefonia, verificou que, para concorrer com outras
poderosas empresas da área, precisava adotar abordagens de diferenciação, de modo a atender
às necessidades de seus clientes e, por conseguinte, garantir a sua retenção. Visualizou-se que,
para atingir tal mudança, seria preciso escolher ferramentas capazes de viabilizar o
relacionamento com o cliente, destacando-se o CRM e o call center, com comprovada
competência para fazer com qualidade o atendimento ao cliente.
A LG Telecom (LGT) verificou também que era importante adotar técnicas e estratégias
no marketing, nas equipes de vendas, na gestão de distribuição e no serviço ao cliente. A LGT
tem como foco (ROGERS, 2005, não paginado)
deixar disponíveis para todas as equipes que se relacionam com os clientes e a todos
os seus funcionários dados como modelos do ciclo de vida do cliente, resultados de
análises e ofertas existentes, para que eles tenham um conhecimento claro e
consistente de seus clientes.
O call center contribuiu para obtenção das respostas nas ligações recebidas, conforme
verificado na pesquisa (ROGERS, 2005, não paginado):
identificaram-se as necessidades dos clientes individuais com base nas informações
dos pontos de contato, informações das respostas recebidas no call center, dados de
experiências e pesquisas. Os clientes são agrupados com base tanto no valor do
cliente e indicadores de lucratividade, incluindo receita média por unidade (ARPU),
lucro mensal e valor vitalício (LTV), como nas preferências dos clientes sobre os
produtos e pontos críticos.
Um exemplo dessa utilização na LGT são as perdas de aparelhos de telefonia móvel,
conforme apresentado na citada pesquisa (ROGERS, 2005, não paginado):
uma vez que um aparelho é dado como perdido, a utilização daquele número é
suspensa, para evitar o uso fraudulento do telefone. O operador do call center
retorna a ligação ao cliente em dois ou três dias, para checar se o aparelho foi
encontrado. Da conversa, o operador descobre quais são os problemas do cliente e
dá o tratamento necessário.
Com a informação disponível, o perfil do cliente é captado, de forma online, dando-se
uma solução para o seu problema (ROGERS, 2005).
59
De acordo com a pesquisa na LGT, Rogers (2005) verificou que a empresa obteve lucro
líquido de US$50 milhões no período de abril a junho de 2005, com a implantação de
sistemas de relacionamento e atendimento ao cliente, os quais integram as tecnologias de
CRM e call center. Obteve-se, então, um aumento de 132% em relação a meses anteriores. A
empresa experimentou um aumento em sua receita naquele ano, vendendo cerca de US$2
bilhões, atribuindo-se esse crescimento da lucratividade a um aumento na base de clientes,
uma redução nos custos de marketing e à ajuda do call center na venda de serviços de dados
sem fio.
Em pesquisa realizada na empresa Coca-cola, na Flórida, foi organizado seu contact
center, o que nada mais é do que um call center com mais recursos. O objetivo nesse call
center era desenvolver canais rápidos de comunicação com o setor de vendas, pois se
comunicam diretamente com o mercado, como restaurantes e cantinas. Outros objetivos eram
dar treinamento multifuncional para os atendentes e representantes de vendas e organizar as
atividades do call center em um único plano (D’ANTONIO, 2005).
Para manter a central de atendimento operando eficientemente, a Coca-cola adicionou
ao call center algumas ferramentas de gestão, com o intuito de identificar pessoas treinadas e
alocá-las em pontos estratégicos durante todo o dia, de modo a manter bons níveis de serviço
com os clientes. Além disso, utilizou uma ferramenta integrada de performance, para reforçar
a comunicação e apoiar o aprendizado, facilitando o acesso ao conhecimento das informações
sobre clientes. A partir da adoção de referidas ferramentas, o call center pôde compartilhar
informações que até então eram circunscritas ao banco de dados do próprio call center. Desse
modo, ficou mais fácil resolver os problemas, pois, se qualquer dos atendentes tiver qualquer
tipo de dificuldade para solucionar os problemas de alguma chamada, rapidamente outros
atendentes contribuem com soluções.
Então, para corrigir problemas, a Coca-cola trata
assuntos de atendimento de serviços compartilhando dados localmente. Por exemplo, se o call
center receber uma ligação de cliente reclamando que uma máquina de venda está precisando
repor estoque, e não for possível o imediato reabastecimento pelo setor responsável, a Coca-
cola envia essa informação para o depósito mais próximo, solicitando uma possível mudança
de rota de serviço (D’ANTONIO, 2005).
Com todas essas ferramentas e modificações em sistemas, em dois anos a Coca-cola
conseguiu gerar receita superior a US$188 milhões, com US$2,2 milhões sendo gerados
60
diariamente. Também expandiu o raio de ação do call center, o qual passou a atender a mais
de 200 mil chamadas internas e recebe 63 mil chamadas por semana, tornando-se um centro
de atendimento robusto e flexível (D’ANTONIO, 2005).
Em outra pesquisa, Peppers (2004) apresentou os debates realizados no evento Call
Center Demo and Conference, em Dallas, o qual mostrou a influência da venda incremental
(up-selling), da venda cruzada (cross-selling) e de outras atitudes adotadas nos call centers
para aumentar a rentabilidade da empresa em função dos clientes.
Uma das empresas que se apresentaram nesse evento, a Office Depot explicou como
seus atendentes geraram lucratividade para empresas. Com investimento em tecnologia e
treinamento especializado, ajudou a vender de forma mais eficiente. A integração do sistema
comercial com o call center proporcionou a disponibilização de telas de aviso e outras
funções que facilitaram os atendentes na venda de ofertas personalizadas. A empresa também
monitora os procedimentos dos atendentes, com o objetivo de melhorar o desempenho e
treiná-los para as mais diversas situações. A intenção dessa atitude de treinamentos da
empresa é a retenção dos atendentes. Os investimentos em tecnologia e treinamento
totalizaram em torno de US$26 milhões nos quatro anos anteriores à pesquisa. O vice-
presidente da empresa afirmou que “com concorrentes de alto nível, a diferença que você
pode oferecer ao cliente é a pessoa ao telefone”. Então, os investimentos geraram uma receita
adicional de US$34 milhões para a Office Depot. Com a integração da tecnologia, o
treinamento específico e as técnicas do call center, a empresa obteve um dos maiores índices
de rentabilidade de toda a sua existência (PEPPERS, 2004).
Na mesma pesquisa, Peppers (2004) apresentou outra empresa que obteve lucratividade
com a implantação de novas técnicas atreladas ao call center. O banco Wachovia Corp., que
figura entre os cinco maiores dos Estados Unidos, treinou mais de 500 atendentes para
assumirem tanto o papel de serviços quanto o de vendas. O foco do treinamento era que a
empresa deixasse de priorizar a operação em si, passando a concentrar-se no cliente, de modo
que os atendentes buscassem a fidelidade e a rentabilidade individual do cliente.
O banco teve a precaução de direcionar as resistências dos atendentes para vender. O
presidente da instituição afirmou: “nós lidamos com essa questão criando neles o espírito de
que vender é uma extensão da prestação de serviços. Foi crítico desenvolver a motivação, e
61
ter a certeza de que eles enxergaram a oportunidade” (PEPPERS, 2004, não paginado). A
empresa não começou com treinamento, mas em pouco tempo habilitou os atendentes a
prestar serviços de vendas. Por exemplo, os atendentes têm permissão para criar novas contas
e disponibilizar serviços a que geralmente só os gerentes tinham acesso, como dispor de
cheque especial. Entretanto, deixava-se claro que os atendentes deviam priorizar a experiência
do cliente. A empresa também incentivou financeiramente as carreiras ligadas à venda,
garantindo mais oportunidades para os atendentes. Com esse incentivo, os profissionais de
venda visualizaram alternativas de ganhos adicionais, passando a dedicar mais tempo aos
clientes de maior valor para o banco (PEPPERS, 2004).
A pesquisa de Peppers (2004) revelou que o projeto no banco americano apresentou
resultados impressionantes, em razão do que a instituição habilitou novas pessoas altamente
qualificadas para trabalhar com vendas. Isso elevou de 62% para 78% o índice de resolução
de problemas. O índice de cancelamento de contas caiu para 10%. Os indicadores de
satisfação dos clientes registraram expressivo crescimento, de acordo com a The Gallup
Organization. Houve um aumento de 20% na margem líquida da empresa, que cresceu em
torno de US$25 milhões.
Uma pesquisa realizada por Cococcia (2003), na Hewlett-Packard (HP), evidenciou que
poucas empresas, ainda hoje, procuram melhorar o relacionamento e a satisfação do cliente.
Também é muito reduzido o número daquelas que procuram fazer da experiência do cliente
uma solidificação para criar melhores produtos e processos organizacionais. Desde 2001, a
central de suporte e atendimento ao cliente observava uma curva em declínio no tocante à
satisfação dos clientes. Com efeito, os clientes reclamavam de desconforto devido à freqüente
necessidade de contatar o suporte para resolver problemas e ao longo tempo despendido na
resolução das dúvidas.
A empresa visualizou a necessidade de apresentar uma vantagem sobre seus
concorrentes. Nesse sentido, sua central de atendimento e suporte ao cliente para as Américas
procurou modificar sua forma de trabalho, focando a excelência no atendimento ao cliente,
em vez de apenas suportes técnicos. A empresa de consultoria Peppers & Rogers Group,
juntamente com a HP, procurou desenvolver estratégias que solidificassem o relacionamento
com os clientes. Com as respostas e dúvidas previamente enviadas pelos clientes, as duas
empresas desenvolveram táticas voltadas para aumentar a vantagem competitiva e melhorar o
62
suporte aos clientes. Foram, então, definidos quatro itens para foco: prevenir problemas,
rápida solução, precisão nas soluções encontradas e alto nível de atendimento ao cliente.
Esses pontos-chave focaram-se no atendimento ao cliente no momento da ligação,
objetivando dar suporte às necessidades da clientela, em vez de somente basear-se nas
perspectivas de tecnologias e/ou processos. Feito isso, a HP procurou dispor de uma base
voltada para a experiência do cliente, apresentando um panorama de suporte ideal
(COCOCCIA, 2003).
De acordo com Cococcia (2003), a prática de buscar novas maneiras de tratar o cliente
projeta inovadoras técnicas para focar em elementos conceituados como vantajosos para o
mercado naquele momento. A gerente de engenharia de processos futuros dessa organização
comentou:
Estamos tentando fazer a mesma coisa do ponto de vista da experiência do
cliente, para destacar como podemos otimizar as experiências dele e como
nossa infra-estrutura, decisões e prioridades de investimento precisam
suportá-las. Por fim, se nossas mudanças não são visíveis pelos clientes, eles
não as consideram (COCOCCIA, 2003, não paginado).
Com essa idéia de produtos futuros e gestão voltada para a experiência do cliente, a HP
desenvolveu um mapa representando as atitudes dos clientes. A empresa redesenhou o
processo de resolução das ligações dos clientes, para representar como eles desejam que
sejam solucionados os problemas, em vez de evidenciar o produto ou tecnologia. Por
exemplo, diferentemente de muitos call centers, que focam a quantidade de chamadas e
resoluções rápidas de problemas, a HP focaliza em solucionar as dúvidas ou problemas do
cliente, em vez de repassá-los para outro atendente ou departamento (COCOCCIA, 2003).
A primeira etapa do projeto foi a disponibilização de uma linha gratuita para
atendimento aos clientes. O passo seguinte foi treinar os atendentes para facilitar o
diagnóstico dos problemas dos clientes e o estabelecimento de relacionamentos mais
produtivos. Com isso, a equipe gerencial alterou as métricas de ligações dos clientes, para que
os atendentes tivessem habilidade para resolver problemas do começo ao fim. A HP excluiu a
tecnologia de interação de voz do call center e instalou um canal de reconhecimento de voz,
possibilitando que o cliente falasse o nome do produto com problema, sem a necessidade de
navegar nos menus, garantindo-se, desse modo, a rapidez e o respeito ao compromisso de
solucionar problemas (COCOCCIA, 2003).
63
A pesquisa de Cococcia (2003) concluiu que, seis meses depois dessa mudança, a HP
aumentou consideravelmente o índice de satisfação dos clientes, registrando crescimento de
13% na medição de desempenho desse indicador. A quantidade de chamadas repetitivas
diminuiu significativamente, pois o adequado treinamento dos atendentes para resolverem os
problemas e a implantação do sistema de reconhecimento de voz possibilitaram a redução de
10 mil horas por mês, economizando tempo do cliente na não-navegação pelos menus, a partir
do direcionamento eficaz de resolução dos problemas. Isso levou a empresa a fazer uma
economia superior a US$250 mil em custos de ligações e a ampliar em 3% o grau de
satisfação dos clientes pela instalação da linha gratuita de suporte.
64
4 METODOLOGIA
Considerando-se que o objetivo geral desta pesquisa consiste em verificar se a
quantidade de chamadas recebidas pelo call center de uma instituição financeira pode ter
alguma relação com o desempenho financeiro de seus produtos e serviços; faz-se, então,
necessário confrontar os dados obtidos das variáveis do call center estudado com os dados das
variáveis financeiras de crédito que dão suporte ao desenvolvimento dos produtos da
instituição pesquisada.
Verificando-se a questão de pesquisa, cabe a indagação: O número de ligações
recebidas pelo call center de uma empresa possui relação com o desempenho financeiro dos
seus produtos/serviços, ou seja, de suas variáveis financeiras de crédito?
Além das etapas da pesquisa, o presente capítulo apresenta o detalhamento de cada
variável, abrangendo tanto as financeiras quanto as do call center, verificando-se o conceito
de cada variável e se ocorreu uma relação entre elas. O processo e instrumento de coleta dos
dados, bem como a amostra, também fazem parte do conteúdo do capítulo.
Devido a questões éticas, preservou-se a identidade da instituição financeira estudada,
referindo-se a essa como Banco X.
Na análise, é visto o desempenho financeiro dos programas de crédito durante o período
estudado, de 2005 a 2007, assim como a variação da quantidade de chamadas referentes a tais
programas. Com base na análise do desempenho financeiro e da quantidade de ligações,
discute-se a relação entre as variáveis do call center e as variáveis financeiras de crédito,
verificando-se se há algum tipo de relação. Na parte final do capítulo, são apresentadas as
técnicas e medidas estatísticas utilizadas na análise dos resultados.
65
4.1 Classificação da pesquisa
Dada a crescente demanda de atendimentos e o interesse que o call center vem
despertando no sistema bancário, o banco implantou uma Central de Atendimento ao Cliente
para melhor servir seus investidores. Devido à inclusão e exclusão de linhas de crédito
durante um curto período e à implantação dessa central de atendimento, surgiu o interesse de
descobrir a relação entre as ligações recebidas pelo call center e o desempenho dos
investimentos de crédito da instituição financeira estudada.
A pesquisa bibliográfica não identificou nenhum estudo relacionando as chamadas do
call center da instituição financeira estudada, confrontando-se com o desenvolvimento
econômico-financeiro de seus produtos de crédito. Com os dados das variáveis coletados
através de bancos de dados e de relatórios cedidos pela empresa, a pesquisa, de cunho
quantitativo, realiza-se através de análises estatísticas, inter-relacionando-se variáveis do call
center com variáveis financeiras de crédito, gerando, assim, resultados estatísticos
correlacionados.
De acordo com Leite (2004), pesquisas que aplicam métodos quantitativos são aquelas
que empregam a estatística e a matemática como principais recursos para análise das
informações. A investigação com o uso da estatística é também chamada de inferência
estatística, dividida em dois grupos: estatística descritiva e estatística probabilística. A
estatística descritiva utiliza-se dos dados para descrever a maneira como eles se distribuem na
amostra observada. Tem como objetivo resumir as informações para que se possa trabalhar
com sínteses representativas da observação, analisando tendências e relacionamentos entre
grupos de dados.
Na presente pesquisa, foi utilizado o método estatístico do tipo descritivo, pois trabalha
com métodos de organização e apresentação de dados, relacionados ao processo de coleta de
dados. Foram utilizadas técnicas como variância e correlação, para avaliar as distorções de
tendências.
66
Vergara (1997) ensina que uma pesquisa em administração pode ser de dois tipos: uma
com ênfase nos meios de investigação e outra voltada para os fins.
Segundo Vergara (2005), o tipo explicativo faz parte da finalidade da pesquisa. A
pesquisa é explicativa quando seu objetivo justifica os motivos de algum acontecimento,
indicando quais fatores contribuem para tais ocorrências; é do tipo aplicado quando se motiva
pela necessidade de resolver problemas concretos, ou seja, com finalidade prática.
Assim, a presente pesquisa pode ser caracterizada, conforme sua finalidade, como:
explicativa, porque há a busca de justificar a relação de uma tecnologia e suas operações com
o desempenho financeiro da empresa e do atendimento no ambiente de call center com as
aplicações bancárias, assim como de identificar quais fatores e características da operação
contribuem (ou não) para isso; aplicada (LEITE, 2004; VERGARA, 1997), pois se
fundamenta pela necessidade de verificar a integração das relações de call center com o
crescimento do desempenho econômico-financeiro dos produtos de crédito de um banco de
varejo; com linhas especiais para garantir o desenvolvimento sustentável do país,
incentivando diversos setores da economia (GOMES, 2004; RODRIGUES, 2004; GANS et
al., 2003).
Ainda dissertando sobre a finalidade da pesquisa, Vergara (1997) afirma que uma
pesquisa exploratória é realizada sobre assuntos em que há pouco conhecimento acumulado
ou sistemático. Leite (2004, p. 48) complementa: “a pesquisa exploratória tem grande valor,
pois serve de base a outros tipos de pesquisa, quando o tema tem bibliografia escassa”.
De acordo com Vergara (1997) e Leite (2004), uma pesquisa pode ser classificada,
quanto aos meios de investigação, em pesquisa de campo ou estudo de caso. Uma pesquisa
será de campo quando consistir em uma investigação empírica realizada no ambiente onde
ocorre o fenômeno sob estudo, incluindo, por exemplo, entrevistas, questionários e
observação participante; e será um estudo de caso quando a pesquisa estiver atrelada a uma ou
poucas unidades (pessoas, produtos, empresas), e tiver aprofundamento e detalhamento,
podendo ou não ser realizada no campo.
Fundamentando ainda mais, conforme Yin (2001, p.21):
67
O estudo de caso complementa de forma inigualável a compreensão dos
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos. [...] permite uma
investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos
eventos da vida real.
Então, o presente estudo pode ser entendido – no que diz respeito aos meios – como
sendo: exploratório, pois invoca a percepção de um estudo pouco explorado no âmbito de um
relacionamento de chamadas telefônicas de clientes, gerando lucratividade financeira para um
banco, buscando pesquisas pouco divulgadas. Também se trata de um estudo de um caso
único, já que está restrito a apenas uma unidade (Organização), focando uma suposição de
relação interna das chamadas do call center com o crescimento ou queda das linhas de
financiamento do banco. Dando-se ênfase aos dados internos, permite-se uma maior
profundidade e um maior nível de detalhamento da análise.
A metodologia definida por uma investigação tem como objetivo mapear as
características da relação entre dois setores, atribuindo conhecimento das áreas. Essa
investigação se deu por meio do interesse de desvendar uma relação entre tais setores do
banco, buscando teorias que reforçassem tal pesquisa.
4.2 Etapas metodológicas
Na Figura 3 são visualizadas as etapas da pesquisa, destacando-se o levantamento
teórico sobre call center, suas características e tecnologias que se integram. Também coleta
referencial teórico sobre a relação do call center com o desempenho financeiro nas empresas.
Por fim, explica como se realizou a coleta e análise de dados, verificando a existência de
relação.
68
Levantamento bibliográfico Coleta de dados Análise dos dados
Figura 3 – Modelo do processo metodológico.
O modelo metodológico foi dividido em três grupos: Levantamento bibliográfico,
Coleta de dados e Análise dos dados. Cada grupo possui suas etapas, as quais foram definidas
a partir da verificação da necessidade de pesquisas baseadas na questão e no objetivo da
pesquisa, pois foi importante dispor de referências técnicas sobre assuntos referentes a call
center e desempenho financeiro.
4.2.1 Levantamento bibliográfico
O trabalho teve início com um levantamento bibliográfico, em que, primeiramente,
procurou-se adquirir conhecimentos de teorias sobre call center, focando nesse tema, no
sentido de encontrar e entender as tecnologias que se relacionam com a ferramenta.
Na segunda etapa, foi possível fazer o levantamento detalhado das características da
tecnologia de call center. Além das características, procurou-se também apresentar desde seu
histórico, até a implantação dessa tecnologia. Ainda nessa etapa, analisou-se a estrutura do
call center utilizado na instituição financeira estudada.
Levantamento teórico
sobre call center e
tecnologias correlatas
Levantamento teórico
sobre a relação do call
center com o
desempenho financeiro
Identificar
características de um
call center
Identificar e filtrar
variáveis financeiras
de crédito e de call
center
Transposição de dados
para formatos que
facilitassem a análise
Verificar consistência
de veracidade dos
dados
Realizar a análise dos
dados coletados
Identificar fontes
específicas para
obtenção de dados
financeiros e de call
center
Analisar a relevância
do call center no
desempenho financeiro
dos produtos
Excluído:
variáveis financeiras
Excluído:
do BNB
Excluído:
da instituição
financeira estudadada instituição
financeira estudada para medição
de desempenho
Inserido:
da instituição
financeira estudadada instituição
financeira estudada
Excluído:
Call
Excluído:
Center
Excluído:
do BNB
Excluído:
da instituição
Inserido:
da instituição
Excluído:
financeira estudadada
instituição financeira estudada
Inserido:
financeira estudadada
instituição financeira estudada
69
Na terceira etapa, apresentou-se sucintamente a utilização do Balanced Scorecard como
um dos avaliadores do desempenho financeiro do banco estudado, que se utiliza de
indicadores e fases bem delineadas. Foram mostradas também pesquisas em diversas
empresas que apontaram o crescimento financeiro com a utilização do call center.
4.2.2 Coleta de dados
O primeiro passo foi desvendar quais variáveis financeiras seriam selecionadas, pois,
essas escolhidas, seriam utilizadas para calcular o desempenho financeiro das linhas de
crédito do Banco X.
Entretanto, verificou-se, junto a analistas e gestores financeiros, que seria mais viável
trabalhar somente com variáveis financeiras de crédito, ou seja, que disponibilizam créditos a
todas as regiões em que atua instituição financeira estudada. Eliminaram-se também algumas
variáveis do call center que não tinham relação direta com o crédito bancário, mantendo-se,
porém, variáveis de atendimento sobre informações e serviços que a empresa oferta ao
mercado.
Uma vez selecionadas as variáveis, os responsáveis da área de planejamento
pesquisaram se todas elas possuíam dados de 2004 a 2007, período que constituiria a base a
ser trabalhada. Entretanto, não se obteve êxito no tocante aos dados de 2004, já que estes não
chegaram a ser cadastrados no antigo sistema. Além disso, verificou-se a mudança de
Planejamento de Ação do Banco X, o qual é alterado a cada triênio. O sistema atual possui
todos os dados desde 2005 até o presente momento. Então, por isso, resolveu-se adotar tal
período de dados. As variáveis financeiras podem ser verificadas no item 4.2.2.1 e no Anexo
A. Os dados foram obtidos por banco de dados das diversas agências da instituição financeira
estudada.
Os dados do call center do Banco X foram extraídos da base de dados do software
Clarify –, o qual não dispõe de todas as variáveis cadastradas para diversas situações que
surgem com a necessidade dos atendimentos. Entretanto, em meados de 2008 será implantado
um novo sistema ou nova versão do atual, que contemplará todas as situações de atendimento.
70
Então, optou-se por trabalhar com as variáveis que estão cadastradas desde 2004. Verificou-
se, também, que os dados corretos e consistentes apenas se verificavam a partir de 2005. Daí a
escolha do período 2005–2007 para coleta mensal dos dados. Algumas variáveis possuem
mais chamadas do que outras, devido ao seu grau de disponibilidade ao cliente ou a
campanhas feitas sobre a variável (Linha de Crédito) em questão. As variáveis do call center
do Banco X constam do item 4.2.2.2, onde são detalhadamente explicadas.
Finalmente, ocorreu uma filtragem dos dados, sendo escolhidos somente aqueles
relacionados às variáveis da rede de agências, pois demonstram e geram constante
crescimento e poder de aplicações financeiras na instituição pesquisada. Excluíram-se,
portanto, as unidades administrativas e a holding, que verificam saldos devedores de clientes,
e não geram dados para a verificação do crescimento. Todos os dados de todas as variáveis
foram coletados de bancos de dados, os quais, posteriormente, foram digitados para formato
em que pudessem ser analisados. Algumas das informações também foram coletadas por
documentos enviados
pela instituição financeira estudada através do seu website.
4.2.2.1 – Medição do Desempenho Financeiro do Banco X
A instituição financeira estudada possui um Planejamento de Ação, apresentado no item
5.2.1 do capítulo 5 de Estudo de Caso. Esse programa tem o objetivo de medir o desempenho
da empresa e de seus produtos, utilizando variáveis que direcionam para um índice de
crescimento ou queda em cada uma delas. As variáveis possuem seus respectivos indicadores
e suas respectivas funções, os quais são destacados no Anexo A. No Quadro 3 são
apresentadas as variáveis financeiras de crédito, com suas correspondentes descrições.
71
VARIÁVEL
DESCRIÇÃO
Agronegócio
Evidencia a ação das agências no apoio creditício aos agricultores
familiares, cujas propostas de crédito tenham sido contratadas através dos
assessores de crédito rural no programa Agronegócio.
Financiamento Comercial
Evidencia a ação das agências na realização de operações de crédito de
curto prazo.
Financiamento Especializado
Evidencia a ação das agências no apoio creditício aos clientes, utilizando
recursos do BNDES, FAT, Poupança Rural e Fundo da Marinha Mercante
(FMM).
Financiamento para MPEs
Visa à elevação do volume de negócios de curto e longo prazo com as
micro e pequenas empresas.
Agricultura Familiar
Evidencia a ação das agências no apoio creditício aos agricultores
familiares.
Quadro 3 – Variáveis financeiras da instituição financeira estudada por programa de ação. Fonte: Banco X.
De acordo com o Planejamento de Ação da instituição financeira estudada, cada
variável possui sua própria metodologia de cálculo de indicadores. A cada ano o Banco X,
elabora um Planejamento de Ação das agências, das unidades administrativas e da holding.
Entretanto, o presente estudo utilizará apenas o Planejamento de Ação das agências, o qual
revela o real volume de transações de crédito do banco. Nas agências verificam-se os
financiamentos, investimentos e aplicações bancárias, diferentemente das unidades
administrativas que tratam da recuperação de crédito junto aos inadimplentes, e da holding,
que tem como objetivo gerenciar, administrar e planejar todas as questões da empresa. As
metas de cada variável são definidas por indicadores de eficiência, eficácia e efetividade,
variando de indicadores por variável. O Anexo A concentra informações relevantes para a
definição de cada variável financeira. Essas variáveis financeiras são medidas por indicadores
de desempenho, alguns dos quais comentados no Capítulo 2.
O programa Agronegócio foi implementado somente em 2007, razão pela qual o estudo
considerará apenas os seus dados referentes àquele exercício.
4.2.2.2 – Medição do desempenho do call center do Banco X
O call center subdivide cada variável possui dois subgrupos: Cliente e Não-cliente.
Entretanto, não foram separados por subgrupo, em virtude de um inexpressivo índice de
correntistas fazer parte ao mesmo tempo dos dois subgrupos, verificando-se um erro no
momento de inclusão e alteração do status desses clientes. Reuniram-se, então,
72
indistintamente, as chamadas de clientes e não-clientes, resultando em um total de ligações
para cada variável, as quais tinham seus dados mensais totalizados de toda a rede de agências.
Para avaliar o efeito da orientação desse call center para o mercado financeiro do banco
pesquisado, e considerando-se a importância do relacionamento com os clientes, foi realizada
pesquisa exploratória, descritiva e quantitativa dos dados da empresa.
As informações foram fornecidas por gerentes, supervisores e demais colaboradores. As
variáveis utilizadas na pesquisa para análise foram selecionadas a partir do sistema Clarify.
Tais variáveis apresentam o construto em duas dimensões: Geral e Reclamações. No Quadro
4, são apresentadas as variáveis do call center do Banco X. Estas são utilizadas atualmente
para subsidiar análises de relacionamento com os clientes e desempenho de cada uma delas.
Para seleção das variáveis, levou-se em conta o índice de freqüência com que elas aparecem
no banco de dados do Clarify e as variáveis relacionadas sobre consultas a créditos
disponibilizados pela empresa. Considerando-se o escopo do estudo, essas variáveis são
suficientes para compreender as relações do call center com o desempenho financeiro dos
produtos de crédito da instituição financeira pesquisada .
Por se tratar de um estudo exploratório, optou-se pela análise de um período de três
anos, porquanto eram os únicos que apresentavam dados mensais consistentes, considerando-
se também as limitações para extração de informações do sistema Clarify.
VARIÁVEL DEFINIÇÃO CONCEITUAL
Capital de Giro
Consulta sobre os produtos capital de giro, giro insumos, etc.
Financiamento Comercial
Consulta sobre produtos financeiros de curto prazo para empresas.
Financiamento para Custeio
Consulta sobre os programas voltados ao custeio das empresas.
Financiamento para Investimentos
Consulta sobre créditos para ampliação, reformas e instalações.
Informações Institucionais
Informações sobre o banco estudado
Serviços
Serviços prestados pelo banco estudado.
Quadro 4 – Variáveis do call center do Banco X. Fonte: Sistema Clarify.
Detalhando ainda mais as variáveis do Quadro 4, seguem abaixo suas definições
completas e seus objetivos, acrescentando-se as linhas de financiamento ou aplicações que
fazem parte de cada uma delas. Cada variável tem seu devido atendimento, o qual tem por
função identificar qual delas recebeu maior número de chamadas. No tocante aos produtos e
serviços da instituição financeira estudada, verifica-se abaixo cada um deles, os quais são
transformados em variáveis, para análise da quantidade de chamadas ao longo dos anos:
73
Capital de Giro: Tem por finalidades cobrir eventuais déficits das empresas e
antecipar recursos próprios necessários à constituição de depósito vinculado;
aquisição de matérias-primas e insumos utilizados no processo produtivo de
indústrias e agroindústrias; aquisição de mercadorias para a constituição de
estoques de empresas comerciais; aquisição de insumos utilizados por empresas
turísticas e de prestação de serviços.
Financiamento Comercial: É um crédito de sustentação da atividade
econômica, funcionando como reforço ao capital de giro. São consideradas
operações de crédito comercial:
- Crédito ao consumidor, cheque especial, conta empresarial e desconto de
recebíveis (duplicatas, cheques e notas promissórias).
Financiamento para Custeio: Crédito voltado para custeios agrícolas,
pecuários e beneficiamento ou industrialização de produtos agropecuários.
Financiamento para Investimentos: Destinado à cobertura dos gastos com
construção, reforma e ampliação de benfeitorias e instalações, aquisição de
veículos, máquinas, equipamentos, animais, etc.
Informações Institucionais: São informações relativas a instituição
financeira, mas que não são ligadas a operações de crédito. Relacionam-se aos
seguintes assuntos:
- Agência, seleção, currículo, doação, fornecedores, informativos, ouvidoria,
parceria, patrocínio, procedimentos outras unidades, projetistas, publicações e
venda de bens.
Serviços: Abrange os serviços prestados pela instituição financeira. Essa
categorização engloba os seguintes assuntos:
- Ações, Banco 24h, cartão de crédito, auto-atendimento, cheque eletrônico,
FGTS, imposto de renda, INSS, Internet, Ouvidoria, pagamentos diversos,
74
seguro de vida e acidentes pessoais, seguro de vida, serviços de terceiros e tele-
saldo.
4.2.2.3 Instrumento de coleta
O instrumento de coleta dos dados das variáveis financeiras de crédito foi obtido,
através de relatórios extraídos dos bancos de dados das agências, por meio do Sistema de
Planejamento da instituição. Com isso, extraiu-se o valor total de cada variável, o qual
significava o cálculo obtido através dos indicadores (eficácia, eficiência e efetividade),
completando com o indicador-padrão e a meta de cada variável.
Entretanto, a coleta de dados das variáveis do call center deu-se através das chamadas
recebidas, tanto de clientes e como de não-clientes. No momento das ligações, o atendente faz
a categorização do tipo de assunto da chamada, através do sistema Clarify. O sistema integra-
se em bancos de dados, mediante gravação dos dados referentes às chamadas. Obtiveram-se
os dados de referidos bancos de dados através de macros feitas com comandos SQL e
linguagem de programação, com o objetivo de extrair dados dos bancos de dados em
Microsoft SQL Server® e gerar relatórios em Microsoft Excel®. Assim, pôde-se fazer, de
forma consistente, a manipulação e seleção dos dados. O banco estudado possui licença para
uso do aplicativo Clarify. Considerando-se a amostra mensal, a média total de interações de
clientes e não-clientes com o call center da instituição financeira estudada ficou em torno de
10.000 contatos, sendo que em períodos de campanha de marketing esse número extrapolava
a estimativa de chamadas.
O Clarify conecta-se a recursos em banco de dados, e disporá de mais tipos de entrada
de dados quando se der a aquisição de um software com mais recursos, atualização da versão
ou implantação de um novo modelo de banco de dados, o que deverá ocorrer até o final de
2008.
75
4.2.2.4 Amostra
Com os dados do ambiente de atendimento e do setor financeiro, foi possível o
cruzamento daqueles referentes às chamadas do call center com os dados financeiros dos
programas de financiamento de crédito da instituição financeira .
As variáveis, compreendendo seis de crédito e cinco do call center, tiveram amostras
de dados durante três anos, com exceção de duas delas (Agronegócio e Financiamento para
MPEs). Os dados variavam de janeiro de 2005 a dezembro de 2007, compreendendo 36 meses
de dados, exceto para as duas variáveis citadas. Nesse período, conseguiu-se obter dados
consistentes e seguros, pois, em anos anteriores a 2005, o sistema não possuía dados
confiáveis. Optou-se então pela utilização de dados confiáveis e fidedignos, somente possíveis
a partir de 2005. Em reuniões informais com gestores de cada área, foram delimitadas as
variáveis utilizadas, sendo selecionadas aquelas que possuíam dados financeiros referentes a
programa de crédito. Foram também escolhidas somente as variáveis financeiras que tinham
cunho de desenvolvimento ao auxílio creditício do banco em questão.
No conjunto das variáveis financeiras, a variável Agronegócio possui dados somente a
partir de 2007, ano em que foi criado o programa. Ainda nesse conjunto, a variável
Financiamento para MPEs contem dados a partir de 2006, ano em que teve início a
implementação do programa.
No conjunto das variáveis do call center, a variável Crédito foi subdividida em Capital
de Giro, Financiamento Comercial, Financiamento para Custeio e Financiamento para
Investimentos.
4.2.3 Análise dos dados
Nessa etapa são realizadas as análises dos dados levantados na fase de coleta.
Inicialmente, essa análise ocorre de forma distribuída, ou seja, analisando-se em um momento
somente os dados financeiros, e em outro momento os dados do call center. São verificados o
76
desempenho das variáveis financeiras voltadas para o crédito e a quantidade de chamadas
recebidas por mês no período analisado. Com os resultados obtidos dessa análise, os dados
das variáveis financeiras são confrontados com os do call center, verificando-se a relevância
das ligações no desempenho das variáveis de crédito da instituição financeira estudada.
Para se obter o resultado da análise, são utilizadas medidas estatísticas que confrontam
dados das variáveis financeiras com os das variáveis do call center. Assim, busca-se a relação
entre a prática e a teoria, verificando-se as diferenças encontradas. Faz-se uso do software
SPSS® versão 14, para verificação da relação entre as variáveis financeiras e as do call
center, incluindo-se todas as variáveis neste sistema como do tipo Escala, com exceção das
variáveis Ano e Mês, incluídas como sendo do tipo Nominal. Por fim, verifica-se a
viabilidade da aquisição do call center para o banco pesquisado.
4.2.3.1 Medidas estatísticas
Foram utilizadas técnicas estatísticas para obtenção dos resultados das análises de
desempenho das variáveis financeiras de crédito e de call center. Para se obter os dados do
call center, foi considerada a quantidade de chamadas obtidas mensalmente. Já para se obter
os dados financeiros, extraíram-se os totalizadores das variáveis financeiras, através do
cálculo de indicadores de avaliação, em que cada variável possui metas, pesos e indicadores
específicos.
A relação entre as variáveis foi detectada por meio dos coeficientes de correlação de
Pearson, comparando-se os valores das variáveis utilizadas na análise do desempenho
financeiro das variáveis de crédito do banco pesquisado com a quantidade de ligações
recebidas pelo call center. Adotou-se o critério de considerar altas as correlações superiores
ao valor de 0,5; ou seja, o módulo do coeficiente de correlação deve situar-se entre 0,5 e 1.
Entretanto, são analisados separadamente os grupos das altas e baixas correlações, isto é,
acima e abaixo de 0,5.
77
5 ESTUDO DE CASO
5.1 O call center da instituição financeira estudada
O processo de globalização, aliado ao acirramento da concorrência, conduz as empresas
a focar o seu negócio nos clientes. Por conta disso, procura-se aumentar a satisfação de
consumidores e usuários, por meio de investimentos no bom atendimento, na melhoria da
qualidade de produtos e serviços e na criação de canais de interação. Com esse intuito de
relacionamento com o cliente, o presente capítulo apresenta as características, estrutura e
ferramentas do serviço de call center do Banco X.
O Banco X disponibiliza financiamentos de longo prazo, que ajudam o país a gerar
novos negócios e obter incremento produtivo. Com o emprego dos recursos da TI, tornou-se
mais fácil avaliar esses investimentos, o que contribuiu para agilizar o processo de liberação.
Além disso, verifica-se maior facilidade de controle dos financiamentos, o que possibilita uma
melhor segmentação na distribuição. Por exemplo, em 2006 o setor de serviços aumentou seu
rendimento em 13,7% em relação ao registrado em 2005, aplicando a TI a seu favor, com
significativa ajuda do call center na disponibilização das informações para os clientes.
O call center do Banco X é um serviço de orientação, criado para constituir uma linha
direta com os clientes e empreendedores do país . Do início de funcionamento, até outubro de
2006, a central de operação do call center do banco estudado era subordinada à área de
tecnologia da informação. Em sua nova fase, a central está vinculada ao ambiente de
marketing.
O call center da instituição financeira pesquisada, oferece informações atualizadas que
orientam os interessados sobre todo e qualquer assunto relacionado com a atuação da
instituição financeira estudada, em seus três grandes ramos de negócio: crédito, captação de
recursos e serviços bancários. Com acesso telefônico gratuito por meio de uma linha do
prefixo 0800, via fax, carta e correio eletrônico, o serviço constitui um importante
instrumento de comunicação que a instituição abre, também, para clientes potenciais. A
78
responsabilidade básica do referido call center é “auscultar e orientar os clientes sobre
produtos e serviços da instituição financeira estudada e ensejar soluções na melhoria dos
processos internos da instituição”, segundo expresso no relatório da central de atendimento do
Banco X.
Um call center moderno tem forte integração com a TI e utiliza-se do Computer
Telephone Interface (CTI), que disponibiliza a rede de telefones como terminais de redes de
computadores. O call center da instituição financeira estudada utiliza essa tecnologia, e, além
de direcionar chamadas telefônicas, acessa as bases de dados de outros sistemas. Assim, por
exemplo, um cliente pode telefonar e questionar sobre a disponibilidade de um serviço, a
situação de suas contas ou a efetiva data de liberação de um empréstimo.
Mediante utilização do teclado do telefone como meio de entrada, e contando com o
suporte de um programa que o orienta através de uma gravação pré-formatada, o sistema
acessa, depois de receber os códigos devidos, as informações no banco de dados. Concluída a
pesquisa, monta a frase-resposta, composta de uma seqüência de palavras previamente
gravadas. A Unidade de Resposta Audível (URA), que funciona à semelhança de uma rotina
de edição por extenso, monta o texto sonoro, que é editado pela linha telefônica. Alguns
exemplos, expressos no relatório da central de atendimento do banco pesquisado.
• Seu empréstimo número 123456 será liberado no dia 30 de julho de 2007.
• Seu limite de cheque especial pode ser aumentado para cinco mil reais.
• Seu saldo devedor é de três mil reais, referentes às duplicatas números 1234 e 1235,
com vencimentos para os dias 12 de julho e 22 de agosto.
Esse tipo de call center possibilita o atendimento personalizado, sem a necessidade de
um contato presencial, e o serviço pode ser disponibilizado em qualquer dia e horário da
semana, ou seja, durante as 24 horas do dia, nos sete dias da semana.
Atualmente, a maioria dos call centers ainda funciona com a intervenção de um
atendente. Mas, mesmo nesses casos, eles já contam com forte apoio do sistema de Integração
Computador Telefonia (CTI).
79
5.1.1 Estrutura organizacional do call center do Banco X
Para dar suporte às suas principais atividades, a central de atendimento do Banco X
conta com um call center que opera de segunda a sexta-feira, das 8h às 18h, com quinze
pontos de atendimento e um supervisor para o primeiro nível e oito funcionários para o
segundo nível. O departamento do referido call center conta com uma estrutura de pessoal
aprovada de 28 colaboradores, dos quais 25 já estão atuando (quadro 5). O atendimento é
distribuído em dois níveis, na forma a saber:
• O 1º nível compõe-se de quinze profissionais, que atendem às demandas oriundas
do 0800 e do correio eletrônico, dispensando atendimento-padrão nos casos em
que apenas informações e consultas básicas possibilitam a solução pelos
operadores desse nível, como, por exemplo, informações sobre as diversas linhas
de crédito da instituição financeira estudada. Caso a demanda seja mais
complexa, sendo necessária a busca de informações e soluções junto a outras
unidades ou agências, ela é encaminhada para o 2º nível; e
• O 2º nível, atualmente, é composto pelo gerente, dois consultores e seis analistas
de negócios, que possuem acesso e permissão para contatar outras unidades e
buscar informações e soluções para atender à demanda registrada.
QUADRO DE PESSOAL Aprovada Suprida
Gerente 1
1
Consultor 2
2
Analista de Negócios 9
6
Atendente 15
15
Supervisor de Atendimento 1
1
Total 28
25
Quadro 5 – Estrutura de pessoal do call center do Banco X. Fonte: Banco X.
A figura 4 apresenta o fluxo de trabalho do call center do Banco X.
80
Figura 4 – Fluxo de trabalho do call center. Fonte: Banco X.
81
5.1.2 Ferramenta Clarify Clear Beginnings
O call center do Banco X utiliza o aplicativo Clarify Clear Beginnings, que funciona na
arquitetura cliente-servidor. Em linhas gerais, isso significa que seus módulos são executados
nas estações locais, acessando dados armazenados no servidor. Além dos clientes e da base de
dados, há processos sendo executados no servidor que implementam as regras de negócio e as
notificações ao usuário.
O controle de licenças do Clarify é feito por conexão simultânea à base de dados, e não
por cliente instalado. É permitida a instalação de um número de clientes superior ao de
licenças, restringindo-se, porém, o número de conexões, que não pode ser superior ao de
licenças cadastradas na base. Uma vez conectado na base, o cliente Clarify tem acesso a todos
os módulos disponibilizados pela licença corrente. Se um novo módulo for adquirido
posteriormente, todos os clientes poderão utilizá-lo tão logo esteja disponível.
5.1.3 Objetos Clarify
Cada objeto representa uma tarefa ou serviço que deve ser executado. O Clarify utiliza
esses objetos para determinar a responsabilidade sobre referidas tarefas e armazenar e rotear
informações através da empresa. Cada módulo do Clarify possui um conjunto de objetos a ele
associados. Todos esses objetos estão sujeitos às ferramentas de fluxo de trabalho, como visto
mais adiante.
5.1.4 ClearSupport
Trata-se da principal aplicação do call center do Banco X para atendimento ao usuário,
estruturando uma base de dados com o histórico de contatos relativos a cada atendimento, tais
como casos relatados, datas e providências adotadas. Com características como controle de
configuração, workflow, resolução de problemas, o ClearSupport possui recursos para
acionamento pró-ativo de profissionais responsáveis por determinadas tarefas e, em caso de
82
demora na resposta, meios para notificação de instâncias superiores, segundo regras
configuráveis. Possibilita, ainda, a construção de uma base de conhecimentos para maior
facilidade de suporte em casos freqüentes.
5.2 Avaliação do desempenho financeiro do Banco X
O presente tópico apresenta a medição do desempenho da instituição financeira
estudada, demonstrado por um Planejamento de Ação da empresa. Esse programa
desempenha papel fundamental na análise de desempenho das unidades da referida
instituição.
No caso da instituição financeira estudada, há um Planejamento de Ação que contempla
a avaliação de seu desempenho, no qual estão contidos as variáveis e seus indicadores e
projetos. O Planejamento de Ação está contido no Planejamento Estratégico ou Modelo
Estratégico da instituição financeira estudada, conforme pode ser visualizado na Figura 5. Os
índices utilizados possuem características de lucratividade de curto prazo.
Figura 5 – Gestão do desempenho empresarial focando os indicadores. Fonte: Banco X.
83
Segundo o Planejamento Estratégico da instituição financeira estudada – 2007, seu
Planejamento de Ação possui a estrutura de variáveis, projetos, metas, indicadores, indicador-
padrão, pesos e teto. Os indicadores são distribuídos em três tipos: eficácia, eficiência e
efetividade. Com os resultados obtidos por meio dos cálculos realizados pelos indicadores, as
variáveis possuem uma nota que é comparada com a meta estabelecida.
Alguns indicadores podem ser aferidos pela tecnologia, que a utilizam como base de
avaliação. Por exemplo, os indicadores utilizados pelo call center, que medem a quantidade
de chamadas ou dos tipos de chamada, podendo ser uma solicitação de aquisição de crédito
empresarial. No momento da chamada, o atendente cadastra o pedido e o sistema gera,
automaticamente, um histórico do cliente, verificando-lhe a disponibilidade de crédito futuro.
Essa verificação posterior dar-se-á através da análise de indicadores atualizados no momento
da geração do relatório.
Indicadores voltados para a verificação do número de atendimentos ou ligações não
determinam índices de variação de investimento na empresa, ou número de financiamentos,
mas, sim, a quantidade de chamadas efetuadas pelos clientes referentes aos serviços e
produtos disponíveis e a eficácia no atendimento. Em quase todas as aplicações de call center,
são utilizados tais indicadores, que mensuram o seu desempenho (RODRIGUES, 2004).
Segundo o relatório do Planejamento de Ação do Banco X – 2007, utilizam-se
indicadores para serem elementos que medem o desempenho nos níveis de eficiência, eficácia
e efetividade, todos relacionados à satisfação dos clientes. Uma das metodologias e
ferramentas utilizadas para medição de desempenho organizacional é o BSC, que, além de
contribuir para resolver as questões estratégicas, também apresenta a devida proporção entre
objetivos de curto e de longo prazo.
A Figura 6 apresenta o modelo geral do Modelo Estratégico da instituição financeira
estudada, que utiliza as fases do BSC como base teórica, o que facilita a implementação do
Planejamento de Ação do Banco X, desenvolvendo estratégias voltadas para o cliente e para a
lucratividade da empresa.
84
Figura 6 – Estilo geral do Modelo Estratégico da instituição financeira estudada.
Fonte: Banco X.
Conforme utilizado no Planejamento de Ação da instituição financeira estudada – 2007,
devem-se agendar ações voltadas para a realização das metas, relacionadas a processos e a
recursos, que atendam às condições necessárias ao cumprimento das metas. Dessa maneira
pode-se delinear a medição do desempenho financeiro da instituição pesquisada.
Segundo o Planejamento de Ação do Banco X – 2007, as metas da empresa levam em
consideração:
a) a análise dos ambientes externo e interno;
b) o diagnóstico quanto às perspectivas dos cenários econômico, político e financeiro;
FINANCEIRA
Lucratividade
Desenvolvimento Agressivo de Mercado
CLIENTE
INTERNA
APRENDI-
ZAGEM
Valor pelo
dinheiro
Relacionamento
Maximizar
retenção
Desenvolver
mercados
regionais
Identificar novos mercados
lucrativos
Desenvolver
histórico de
clientes
Desenvolver
publicidade
Ultrapassar
crescimento de
mercado
Conseguir
margens mais
elevadas
85
c) as orientações empresariais;
d) o desempenho atual e passado;
e) a quantificação de metas; e
f) o resultado a alcançar.
Com base nos conceitos do BSC, foi elaborado o Modelo Estratégico da instituição
financeira pesquisada – 2007, em que são apresentadas perspectivas voltadas ao financeiro,
aos clientes, aos processos e ao desenvolvimento e aprendizado da empresa. A Figura 7
apresenta o modelo maximizado do Modelo Estratégico do Banco X – 2007, destacando os
pontos-chave de cada perspectiva, cujo objetivo final é a lucratividade, ou seja, o aumento no
desempenho financeiro e, conseqüentemente, sua própria medição de desempenho.
Figura 7 – Estilo maximizado do Modelo Estratégico da instituição financeira estudada. Fonte: Banco X.
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
Clientes
Perspectiva
Processos
Internos
Perspectiva
Desenvolvimento e
Aprendizagem
Comunidade
Promover
Desenvolvimento Local
Sustentável
Apoio às Ações
Microfinanças
Metodologia Pólos
Desenvolvimento
Agroindustrial
Programa Estímulo
às Exportações
Metodologia
Pólos de
Turismo
Lucratividade
Auto-sustentabilidade
Desenvolver
capacidade
criativa
Prospectar
boas práticas
Conhecimento do
mercado
Desenvolver
novos produtos
Programas
Negociar taxas p/
fonte de recursos
Pesquisa mensais de
satisfação de clientes
Negociação
Articulação/
Mobilização
Segmentação de
mercado
Ação Estruturadora
Apoio Empresarial
Programas de
Capacitação
Instrumentos
Diferenciados
Infra-estrurura
Programa de
Expansão de
Mercado
Cultura/postura
gerencial
Linhas de
f
inanciamento
Programa Negócios
86
O modelo geral do Modelo Estratégico do Banco X – 2007, do tipo maximizado,
apresenta cada perspectiva com seus variados indicadores, que se integram com o BSC,
verificando se houve aumento ou decréscimo nas atividades financeiras da empresa. Apesar
de os indicadores dessas perspectivas medirem o desempenho financeiro do banco
pesquisado, não serão expostos os indicadores de cada perspectiva, pois não constitui foco do
estudo a especificação técnica de tais indicadores.
5.2.1 O Planejamento de Ação
O Planejamento de Ação é um instrumento que viabiliza as metas anuais definidas no
Planejamento Estratégico, o qual possui macro-objetivos e estratégias de médio e longo
prazos, desmembrados em objetivos e ações operacionais. A Figura 8 apresenta o modelo do
Planejamento de Ação.
Figura 8 – Gestão do desempenho empresarial. Fonte: Banco X.
87
O Planejamento de Ação circunscrito à Gestão do desempenho empresarial tem como
objetivo sistematizar a avaliação do desempenho de todas as unidades do banco em questão
que se fazem necessárias ao acompanhamento da implementação das decisões estratégicas. O
pressuposto é que as unidades sejam avaliadas através de indicadores de desempenho em
função das principais estratégias definidas pelo banco estudado.
O Planejamento de Ação de 2007 do banco pesquisado, apresenta a seguinte estrutura:
a) Variáveis: são definidas para viabilizar os macro-objetivos, e representam as
principais linhas de ação da instituição financeira em determinado período, o que
possibilita aferir o desempenho de todas as unidades organizacionais;
b) Projetos: visam à implementação do Planejamento Estratégico, e são definidos
pela diretoria. O acompanhamento é feito pela execução física do projeto, com o
registro do estágio de realização pelas respectivas unidades. Os projetos têm a
seguinte classificação:
• Estratégicos: são inovações em produtos, serviços ou processos que
contribuem diretamente para a viabilização do Planejamento Estratégico; e
• Operacionais: são específicos das unidades, que utilizam recursos próprios
para melhoria de seus processos e criação de novos produtos. Esses projetos
são acompanhados pelo gestor da unidade.
c) Metas: são os resultados que a unidade deve atingir, podendo ser expressas por
diversas formas: valor, quantidade, nota, índice etc.;
d) Indicadores: dados que comparam padrões de avaliação com o desempenho real
da empresa. Para cada variável, podem ser definidos até três indicadores, os quais
são utilizados para avaliar o desempenho de forma explícita e precisa. São eles
(MINISTÉRIO, 2007): efetividade, eficácia e eficiência.
Efetividade - esse indicador determina o valor que os resultados do projeto representam em
mudanças significativas e duradouras no público foco (FRASSON, 2001). Refere-se à relação
88
entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo, conforme
exemplificado no Quadro 6.
Programa
Variável
Indicador Efetividade (índice
de cálculo)
Quitação e regularização de crédito
do cliente
Recuperação de crédito Valor regularizado em espécie /
Meta
Primeiro Emprego Participação de jovens no
Programa Primeiro Emprego –
Total de admissões
Total de jovens admitidos no PPE
– Restrições
Quadro 6 – Exemplos de programas com indicadores de efetividade. Fonte: Ministério (2007, p. 07).
O indicador efetividade tem como finalidade solucionar um problema ou agrupamento
de problemas sociais de projetos (MINISTÉRIO, 2007).
Eficácia - esse indicador define o grau que o projeto pode atingir os objetivos e metas pré-
estabelecidas (FRASSON, 2001). Conforme teoria de Dornier (2000), a função principal desse
indicador é medir a causa dos requisitos estabelecidos pelo projeto. O indicador de eficácia
facilita o processo decisório e possui os seguintes atributos:
• Independência – mede itens diferentes, ou seja, cada indicador mede itens
específicos da sua própria categoria;
• Integração – fornece informações para outros, em que possuem uma interligação;
• Acomodação – adequa-se às atividades que pretendem medir;
• Foco – define quantitativamente o tamanho e a direção do problema;
• Constância – sempre condicionado às mesmas situações;
• Coerência – não há variações e divergências na definição do indicador;
• Rapidez – é rapidamente compreendido; e
• Possibilita a acumulação de dados de outras especificações.
89
Na Tabela 4, encontram-se alguns exemplos de indicadores de eficácia.
Tabela 4 – Exemplos de programas com indicadores de eficácia
Programa Variável
Indicador
Eficácia (índice
de cálculo)
Liquidado Previsto
Indicador
(%)
Planejamento de
Ação – Agências
Atração e retenção
de negócios
Valor total de
projetos
autorizados / Meta
555.642,00 1.050.000,00 53,0
Planejamento de
Ação – Agências
Financiamento para
MPEs
Valor contratado
junto às micro e
pequenas empresas
/ Meta
1.425.368,00 2.050.000,00 70,0
Fonte: Banco X.
Na Tabela 4, são demonstradas algumas variáveis utilizadas pelo Banco X para
avaliação do seu desempenho financeiro, as quais possuem individualmente indicadores de
eficácia. Ou seja, cada indicador possui sua forma de cálculo para medir algo. Para Rodrigues
(2004), o indicador de eficácia associa informações de clientes internos e/ou externos. Indica,
com precisão, as necessidades e expectativas dos clientes, em forma de valor.
Eficiência - de acordo com Rodrigues (2004), esse indicador demonstra a medição entre os
recursos utilizados para a realização da meta do projeto, da atividade ou do programa e os
padrões previamente constituídos. No Quadro 7, podem-se verificar alguns exemplos de
variáveis utilizando o indicador eficiência para obter seus dados mensais.
Programa Variável
Indicador Eficiência (índice de cálculo)
Planejamento de Ação –
Agências
Recuperação de
financiamento
Redução percentual sobre o estoque de
operações passíveis de cobrança judicial
registrado em Dezembro de 2006 / Meta
Planejamento de Ação –
Agências
Lucro das operações (Resultado Operacional Obtido + Despesas
Administrativas Totais) / Despesas
Administrativas Totais
Quadro 7 – Exemplos de programas com indicadores de eficiência. Fonte: Banco X.
De acordo com o Planejamento de Ação do Banco X – 2007, os indicadores eficácia,
eficiência e efetividade possuem um indicador-padrão, variável considerada desempenho
esperado de cada unidade
e) Pesos: representam a ponderação definida para cada variável, de acordo com as
prioridades definidas para cada período de tempo, geralmente de um ano; e
90
f) Teto: corresponde a um valor máximo que a unidade poderá atingir em cada
variável.
Conforme expresso no Planejamento de Ação do Banco X – 2007, os indicadores
podem ser relacionados de acordo com os seguintes critérios de seleção:
• Prioridade estratégica: possibilita o direcionamento para atingir os objetivos da
empresa;
• Freqüência de atualização: apuração periódica, pelo menos mensal;
• Responsabilidade e funções: define a dedicação da equipe, departamento ou
funções;
• Simplicidade: deve ser de fácil compreensão e medição;
• Clareza: deve ter transparência no seu propósito;
• Mensuração: deve quantificar e medir de maneira contínua. Abordar uma
relação ou taxa ao invés de uma grandeza absoluta;
• Confiabilidade: os dados devem estar disponíveis na empresa, e a forma de
mensuração deve ser estável ao longo do tempo. Ter cuidado com a forma como
é realizada a captação dos dados, pois pode influenciar os resultados; e
• Acessibilidade: as informações pertinentes aos indicadores estão disponíveis em
um software sobre o Planejamento de Ação do Banco X, envolvendo todas as
unidades da empresa. As informações básicas dos indicadores referentes à forma
de cálculo são de fácil acesso e manutenção, sendo centralizadas em um único
setor, responsável pela administração do sistema.
91
5.2.1.1 Avaliação de desempenho das unidades
A avaliação de desempenho do Banco X é realizada de forma ágil (trimensal para as
agências e mensal para as demais unidades), proporcionando não só à direção da instituição
financeira estudada, mas também à todos os gestores, um gerenciamento capaz de garantir os
melhores resultados. Durante a avaliação, é construído um processo sistemático de
aprendizagem organizacional, visando à melhoria da eficiência empresarial, baseada nos
princípios da governança corporativa e na busca da melhoria contínua.
A Figura 8 mostra também o modelo que avalia as unidades de negócios (Planejamento
de Ação das agências, superintendências estaduais e outras unidades referentes a um tipo de
crédito). Esse modelo vem funcionando há cerca de oito anos, e a sua definição acontece a
partir do Planejamento Estratégico da instituição financeira estudada, após consulta às áreas
da holding e validação pela diretoria.
A partir do segundo semestre de 2005, toda a rede de agências, totalizando duzentas
unidades, foi incluída na avaliação do Planejamento de Ação do Banco X.
A avaliação de desempenho da unidade está representada através do desempenho
global, que corresponde ao somatório de pontos obtidos em todas as variáveis. Na
demonstração do resultado de cada variável, considera-se o somatório dos valores obtidos em
cada indicador (eficácia, eficiência e efetividade), segundo a sua composição, como é
apresentado na Figura 9.
Segundo ilustra a Figura 9, a avaliação das agências da instituição financeira estudada é
feita pela nota global obtida por elas. No entanto, para se obter essa nota global, os resultados
de todos os indicadores (eficácia, eficiência e efetividade) da unidade são divididos por um
indicador-padrão que cada um dos indicadores possui. Esse resultado é multiplicado pelo peso
do indicador, resultando no valor que representa o desempenho de cada um. O somatório dos
pesos dos indicadores dá resultado ao peso da variável, enquanto o somatório dos
desempenhos dos indicadores resulta no desempenho da variável. Comparando-se o peso e o
desempenho da variável com as metas estabelecidas, obtém-se uma nota para cada variável. O
somatório de todas elas resulta na nota global da unidade.
92
Figura 9 – Forma de cálculo do desempenho das unidades. Fonte: Banco X.
5.3 – Resultados da pesquisa
5.3.1 Desempenho das variáveis financeiras da instituição financeira estudada
Verificaram-se os dados do desempenho financeiro de cada programa de crédito, assim
como foi avaliado o rendimento econômico anual desses incentivos de crédito. Os dados das
variáveis financeiras foram extraídos do desempenho das agências em diversos estados, o que
reflete diretamente no crescimento da instituição financeira estudada.
O Gráfico 1 apresenta a variação no desempenho de cada variável, registrando no eixo
horizontal o período pesquisado, compreendido entre 2005 e 2007. O eixo vertical informa o
intervalo de pontuação da variável, ou seja, cada variável possui sua classificação de
93
desempenho financeiro ao longo do período, baseado em sistema próprio de avaliação de
resultados, já mencionado em capítulo anterior.
O programa de crédito Agronegócio possui dados somente referentes a 2007, o que, de
certa forma, compromete a sua avaliação, devido ao curto período a ser analisado. Torna-se,
assim, impraticável tirar conclusões consistentes sobre o desempenho da variável ao longo do
tempo. O que se pode afirmar é que apesar de se tratar de uma nova categoria de crédito, na
verdade um desmembramento da variável Agricultura Familiar, o Agronegócio experimentou
uma leve alta nos seus apoios orientados de crédito à agricultura familiar durante o ano 2007;
financiando de forma conjunta os agricultores e verificando in loco as atividades e
benfeitorias realizadas com o crédito concedido. No Gráfico 1, pode-se verificar esse pequeno
aumento nas linhas de beneficiamento do programa. E a sua tendência é aumentar ao longo
dos anos, pois, devido às campanhas implementadas e ao apoio permanente da instituição
financeira estudada à região, o crescimento agrícola trará aumentos nos índices dessa variável.
No Financiamento Comercial verifica-se que, no fim de 2006 houve um crescimento
que superou todos os outros índices anteriores, devido à disponibilização de elevado volume
de crédito para o comércio. Em 2007, registrou-se uma leve queda, conforme observado por
gestores e analistas, devido à precaução dos investidores na procura de empréstimos. Isso, no
entanto, não chegou a atingir nenhum índice dos anos anteriores.
Gráfico 1 – Desempenho financeiro dos programas (variáveis) de crédito da instituição financeira estudada.
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
14,00
16,00
18,00
jan/05 jan/06 jan/07
AGRONEGÓCIO FINANC_COMERCIAL FINANC_ESPECIALIZADO FINANC_MPE Agricultura Familiar
x
y
94
Verificando no Gráfico 1 e analisando os dados das notas de metas obtidas por cada
programa de crédito, as variáveis que conseguiram ter aumento nas contrações de crédito
durante período estudado, foram, Agronegócio, Financiamento Comercial e Financiamento
para MPEs, com respectivamente, 36%, 185% e 158% de aumento, comparando o índice final
do mês de dezembro de 2007 com janeiro de 2005. No entanto, as variáveis que tiveram
decréscimo em suas contratações foram as seguintes: Financiamento Especializado e
Agricultura Familiar, esses programas obtiveram índices de contratações negativas, tendo os
valores, -13,23% e -70,37%, respectivamente.
No Financiamento Especializado, ao se comparar o índice final (Dez./2007) com o do
início do período, constata-se uma ligeira queda, sendo que no transcurso dos anos anteriores
a variável não mostrou nenhuma alta expressiva em seus indicadores de metas realizadas.
Nessa análise, evidenciou-se que, apesar de envolver grandes recursos, esse programa não
atingiu as metas estabelecidas, durante o período pesquisado, deixando de utilizar parte dos
recursos oriundos dos fundos Poupança Rural, FMM e FAT.
Apesar de o Financiamento para MPEs ser um programa novo, os dados disponíveis
evidenciam que ele atingirá sua pontuação máxima. Entretanto, vem registrando crescimento
desde 2006, atuando na disponibilidade de créditos para micro e pequenas empresas situadas
nas áreas de atuação da instituição financeira estudada.
O produto Agricultura Familiar é o principal programa do Banco X voltado para a
agricultura familiar, concedendo crédito e promovendo renda e ocupação. A cada ano o banco
estudado diminui as pendências financeiras dos clientes, reduzindo significativamente o valor
do indicador para avaliação desse programa. Em 2007 a instituição financeira objeto desse
estudo conseguiu reduzir o índice de inadimplência em 25,4% em relação a 2006.
Na análise dos dados, verificou-se que quase todas as variáveis registraram crescimento
financeiro satisfatório. As variáveis que conseguiram apresentar bom desempenho foram o
Agronegócio, o Financiamento Comercial e o Financiamento para MPEs. As variáveis
Financiamento Especializado e Agricultura Familiar não obtiveram índices elevados em
relação ao valor da pontuação esperada, ou seja, do resultado máximo deduzido para cada
variável.
95
5.3.2 – Desempenho das variáveis do call center do Banco X
Nesta análise, observou-se a variação na quantidade de chamadas para cada variável do
call center do banco estudado. Igualmente procurou-se identificar as causas de ascensões
repentinas ou quedas bruscas no total das ligações. As variáveis representam os tipos de
atendimento, sendo filtradas e cadastradas no momento de cada ligação. As chamadas
recebidas podem ser registradas em algumas das variáveis, como também ser direcionadas
para algum tipo de informação, seja ela voltada para um programa de crédito, produto
específico ou ainda quaisquer informações da instituição financeira estudada.
O Gráfico 2 apresenta a oscilação nas quantidades de chamadas das variáveis durante o
período analisado, cujos dados foram dispostos em forma logarítmica, sendo log a quantidade
de chamadas. O eixo horizontal reúne os anos pesquisados, ou seja, 2005, 2006 e 2007. O
eixo vertical registra as quantidades de ligações, representadas por valores que devem ser
multiplicados por 1.000, para se obter a quantidade efetiva de ligações para cada variável.
Gráfico 2 – Distribuição das chamadas do call center por variável.
Em 2005 e 2006 ocorreram muitas campanhas de marketing, as quais repercutiram
diretamente na quantidade de chamadas, cujo volume aumentou consideravelmente.
0
1
2
3
4
5
6
jan/05 jan/06 jan/07
CAPITAL_GIRO FINANC_COMERCIAL FINANC_CUSTEIO
FINANC_INVESTIMENTO INFO_INSTITUCIONAIS SERVIÇOS
x
y
x1000
96
Entretanto, em 2007 as ligações continuaram, ainda que em menores proporções. A
causa não foi informada pela instituição financeira estudada, nem constitui objetivo desta
pesquisa desvendar o motivo da queda ou da alta na quantidade de ligações recebidas pelo
call center. Também não é objetivo deste estudo analisar a influência do marketing no
desempenho do call center. Assim, não se pode afirmar se as campanhas publicitárias deram
ou não deram resultados satisfatórios para o banco pesquisado, nem que ocorreram
insatisfações de clientes, devido ao mau atendimento, proveniente de falta de treinamento.
Analisando os dados da quantidade total de chamadas por variável de crédito do call
center do Banco X, verificaram-se então, a média das ligações por variável no período entre
2005 a 2007, os seguintes valores:
• 14.928 ligações recebidas para Capital de Giro, tendo em torno de 415
ligações por mês;
• 1.321 ligações recebidas para Financiamento Comercial, em torno de 37
ligações por mês;
• 1.366 ligações recebidas para Financiamento para Custeio, tendo 38
ligações por mês aproximadamente;
• 8.277 ligações recebidas para Financiamento para Investimento, próximo
de 230 chamadas recebidas por mês;
• 9.003 ligações recebidas para Informações Institucionais, perto de 250
chamadas por mês;
• 6.592 ligações recebidas para Serviços, em torno de 183 ligações por mês.
Verificando-se, então, as variáveis do call center do Banco X, pode-se observar que a
variável Capital de Giro registrou o maior crescimento em 2005 entre todas as variáveis. Essa
performance pode ser devida a campanhas publicitárias incentivando o crédito para produtos
de capital de giro ou para aquisição de giro de insumos. Não se pode, porém, afirmar com
97
plena certeza que esse foi o motivo do crescimento. Entretanto, ao longo de 2006 e 2007 essa
variável declinou no recebimento de ligações, registrando-se uma média de 7.200 ligações
nesse período. No entanto, ao longo de todo o período entre 2005 a 2007 a mesma recebeu
uma média de 15.000 ligações, ou seja, só em 2005 obteve mais da metade de todas as
chamadas recebidas durante todo período, então naquele ano, foi verificado seu maior
crescimento em chamadas recebidas.
A variável Financiamento Comercial sempre registrou baixos índices de ligações
recebidas, com uma média de 1.320 chamadas durante os três anos correspondentes ao
período pesquisado. Entretanto, cresceu em 2006, recebendo até 4.000 ligações durante um
mês. Esse crescimento pode ser resultante de campanhas de marketing ou de incentivos
naquele ano para obtenção de crédito para o comércio. Entretanto, em 2007 registrou-se um
declínio nas ligações recebidas.
No Financiamento para Custeio, seus índices foram parecidos com os índices da
variável Financiamento Comercial, que em 2006 apresentaram seu maior crescimento, o qual
pode ter sido influenciado por campanhas implementadas naquele ano. Seus índices também
declinaram em 2007.
A quantidade de ligações da variável Financiamento para Investimento no início de
2005 não foi tão expressiva. Em maio do mesmo ano, porém, ocorreu uma crescente onda de
chamadas recebidas. Esse crescimento pode ter-se evidenciado devido a campanhas de
incentivo ao crédito voltado para construções, ampliações e reformas. Todavia, pôde-se
observar que no fim de 2005 e de 2006 ocorreram quedas nas ligações, podendo-se deduzir
que isso se deveu ao baixo interesse na obtenção de crédito pelos clientes nesse intervalo de
fim e começo de ano. A quantidade de ligações dessa variável pode ter sido influenciada por
variáveis financeiras diretamente relacionadas. Essa variável registrou média de 8.300
ligações recebidas no período analisado.
Com relação às Informações Institucionais da instituição financeira estudada, observou-
se que, em todos os anos, grandes quantidades de ligações foram atreladas às consultas de
clientes e não-clientes que desejavam saber mais sobre disponibilidade de crédito ou tinham
dúvidas referentes à instituição, como sites e documentos cedidos. 2005 e 2006 foram os anos
98
em que mais se cadastraram ligações voltadas para essa variável. Em 2007 também se
registraram bons índices de chamadas, sem, no entanto, atingir os níveis dos anos anteriores.
A variável Serviços apresentou, em 2005, o seu mais alto índice, vindo a sofrer
declínios no fim de cada ano, devido, provavelmente, à normal tendência dos investidores, já
que o mercado entra em momentos de desaquecimento para financiamentos, conforme
comentários feitos por gerentes da instituição financeira estudada, ocasionando a diminuição
da necessidade de consultas aos serviços do Banco X estudada nesse intervalo. Em 2007
registrou-se uma discreta diminuição no volume de ligações para essa variável, em
comparação com os anos anteriores.
5.3.3 Relação entre as variáveis do call center e as variáveis financeiras de crédito do
Banco X
As correlações verificadas entre as variáveis do call center do banco estudado e as de
ordem financeira foram baseadas na quantidade de ligações recebidas por variável e pelo
valor atribuído para cada programa de crédito no tocante ao seu desempenho financeiro
mensal.
A Tabela 5 mostra as correlações das variáveis do call center do Banco X (primeira
linha) com variáveis financeiras (primeira coluna). As associações foram encontradas por
meio da correlação estatística de Pearson (SILVER, 2000). Tanto os valores grafados em
preto quanto aqueles impressos em vermelho são significativos para haver associações entre
as variáveis, tendo sido escolhidos por se posicionarem no intervalo acima de 0,5,
estabelecido no item 4.2.3.1 do Capítulo 4. Os valores em vermelho significam as mais fortes
correlações encontradas. Os resultados em preto representam valores significativos para
associações médias. Entretanto, os resultados acompanhados de dois asteriscos (significância
de 99%) em azul, apesar de possuírem forte significância na correlação, não se enquadram no
parâmetro estabelecido para seleção das variáveis. Os demais valores em azul possuem baixa
significância.
Tabela 5 – Correlações entre variáveis do call center e variáveis financeiras de crédito
99
VARIÁVEL
[1]* [2]* [3]* [4]* [5]* SERVIÇOS
Agronegócio
0,288 0,220 -0,032 0,319 0,095 -0,134
Financiamento Comercial
-0,487** -0,266 -0,396 -0,448** -0,290
-0,572
Financiamento Especializado
0,624 -0,217 0,098 0,276 -0,061
0,631
Financiamento para MPE -0,573 -0,692 -0,593 -0,555 -0,618 -0,652
Agricultura Familiar 0,719 0,501 0,671 0,732 0,577 0,803
* [1]Capital de Giro [2]Financiamento Comercial [3] Financiamento para Custeio [4] Financiamento para
Investimento [5] Informações Institucionais
Fonte: Dados da pesquisa.
O Agronegócio é um programa recente, lançado em 2007. Destina-se a produtores
rurais familiares, sendo classificado como subgrupo do programa Agricultura Familiar, que
disponibiliza créditos para proprietários, posseiros e arrendatários que exploram parcela da
terra e aufiram receita bruta de até R$3.000,00 anuais. Inclui-se na categoria do chamado
crédito orientado, ou seja, por meio do crédito concedido, o beneficiado tem acompanhamento
direto de agentes e gerentes da instituição financeira estudada. Devido a esse
acompanhamento, o call center recebe poucas ligações para essa linha de crédito, ensejando,
assim, associações negativas e pouco relevantes com as variáveis do call center do banco
pesquisado.
Registra-se uma propensão de crescimento financeiro da variável Agronegócio, tendo-
se observado que a quantidade das chamadas a ela referentes é reduzida e tem baixa
freqüência durante o período pesquisado, não influenciando o desempenho financeiro e a
disponibilidade de crédito do programa.
O programa Financiamento Comercial é voltado para créditos de curto prazo para
empresas, e vem sendo implementado desde 2005. Sua função é descontar títulos, depósitos
em Poupança, Fundos de Investimentos e outros serviços de curto prazo. Por enquanto, essa
linha de crédito possui poucos clientes em sua carteira, registrando-se poucas ligações durante
o período estudado, a maioria delas concentrando-se no exercício financeiro em que se deu o
início de sua implementação. Entretanto, o programa registra crescimento financeiro,
chegando a atingir seu melhor índice em 2007. Campanhas publicitárias contribuíram para
melhorar o desempenho dessa variável no citado ano. As chamadas recebidas para essa
variável não respondem ao seu crescimento.
100
O programa Financiamento Especializado disponibiliza créditos para auxílio ao
trabalhador, recursos para aquisição de máquinas e equipamentos nas empresas e fundos para
a Marinha Mercante, tendo um volume de crédito para grandes empreendimentos. O
programa se relaciona diretamente com as consultas no call center sobre produtos de crédito,
como a variável Capital de Giro e Insumos. As ligações recebidas para a variável Capital de
Giro do call center apontam diretamente uma relação com o crescimento financeiro desse
programa, ou seja, investidores que procuram obter créditos de capital de giro para sua
empresa ou atividade apontam para financiamentos do programa Financiamento
Especializado. Quando cresce a contratação de recursos no Financiamento Especializado,
impacta positivamente também nos serviços do banco em questão, que agrega valor no índice
de crescimento financeiro, ou seja, quando aumenta a quantidade de chamadas para a variável
Serviços do call center do Banco X, essa expansão influencia o aumento de crédito cedido
pelo programa Financiamento Especializado, sendo, também, inversamente proporcional.
Apesar de a variável Financiamento para MPEs ter sido implementada somente em
2006, observou-se uma curva ascendente nos seus resultados financeiros. Pelo fato de esse
programa ser prioridade da instituição financeira estudada, os gerentes procuram estabelecer
maior proximidade com as empresas beneficiadas, verificando de perto o andamento dos
negócios. Conseqüentemente, diminui a quantidade de ligações recebidas, havendo uma
correlação negativa com as variáveis do call center. Verificou-se que as ligações para essa
variável registram uma quantidade reduzida e um número decrescente de chamadas nessa
série de dados. Com isso, observou-se que a baixa quantidade de ligações recebidas para o
programa Financiamento para MPEs não teve correlação com o crescimento dessa linha de
financiamento no período.
O Agricultura Familiar é o principal programa da instituição financeira estudada,
voltado para a agricultura. Além de ceder crédito, procura baixar a inadimplência dos clientes,
dando amplitude nas parcelas para reembolso. Trata-se de um tipo de crédito não orientado,
ou seja, após o crédito concedido, o devedor não fica acompanhado ou não recebe visitas de
agentes do Banco X para verificarem o andamento do projeto apresentado e aceito para
obtenção de crédito. Esse programa possui características diferentes em comparação a outros,
como o Agronegócio e o Financiamento para MPEs, os quais são orientados pela instituição
financeira pesquisada . É o programa que recebe mais ligações, tendo forte correlação com
todas as variáveis do call center do banco pesquisado, tanto na procura de crédito, quanto na
101
busca de outras informações. As variáveis do call center que mais fortemente se associam
com o Agricultura Familiar são o Capital de Giro, o Financiamento para Investimento e
Serviços, valendo também ressaltar a associação com a variável Financiamento para Custeio,
pois, segundo o gerente do call center do Banco X, o número de suas ligações aumenta
quando cresce a contratação de crédito do Agricultura Familiar.
Ainda sobre as correlações com o programa Agricultura Familiar, seguem as
explicações para cada variável do call center da instituição financeira estudada que se associa
com o programa:
• Capital de Giro – essa variável recebe mais ligações quando há procura de
empréstimos de capital de giro para empresa. Então, posteriormente, quando o
Agricultura Familiar aumenta a contratação de crédito, cresce também a
quantidade de chamadas para essa variável, e vice-versa, ou seja, quando
diminui a oferta de crédito, cai também a quantidade de ligações recebidas com
o objetivo de obtenção de recursos para capital de giro das empresas.
• Financiamento para Custeio – para essa variável receber chamadas, deve
haver o interesse de aquisição de beneficiamentos agrícolas. Como o Agricultura
Familiar é a maior linha de crédito para a agroindústria da instituição financeira
estudada, tem forte correlação com as chamadas recebidas sobre a obtenção de
crédito para custear plantações e implementos agrícolas. Há, assim, forte
associação entre as chamadas recebidas do call center e a aquisição de crédito
pelo Agricultura Familiar.
• Financiamento para Investimento – com essa variável pode-se obter
informações sobre programas que disponibilizam créditos para aquisição de
máquinas, animais e, ainda, reformas e instalações de empreendimentos, etc.
Portanto, a quantidade de chamadas recebidas para essa variável relaciona-se
diretamente com o Agricultura Familiar, o qual obtém crescimento também, por
meio das ligações recebidas, o que, por sua vez, dá origem a novos clientes e
realização de novos empréstimos.
102
• Serviços – com a aquisição de novos créditos pelo Agricultura Familiar, cresce
também o número de clientes. Surgem, então, mais ligações de clientes
solicitando serviços do banco, como saldos, seguros, cartões, cheques e
Ouvidoria. A quantidade de ligações recebidas dessa variável não influencia a
aquisição de novos créditos, porém é influenciada pelo crescimento de alguns
programas.
103
CONCLUSÃO
A pesquisa procurou verificar possíveis associações entre as chamadas recebidas de um
call center e a relação dessas ligações no desempenho financeiro das variáveis de crédito da
Instituição no período entre início de 2005 e fim de 2007.
Assim, a presente pesquisa conclui que, na Instituição estudada, para alguns programas
(Financiamento Especializado e Agricultura Familiar) há forte relação entre chamadas do call
center e seu desempenho financeiro, enquanto que para outros (Agronegócio, Financiamento
para MPEs e Financiamento Comercial), não foi observado esta relação.
Os números obtidos, na tabela 5, da correlação entre os dados do total de chamadas
recebidas por cada programa de crédito do call center com os dados das notas de desempenho
financeiro de cada variável financeira de crédito, permitem concluir que tal relação depende
de cada programa de crédito envolvido, os quais têm estratégia operacional diferentes. Por
exemplo, os programas Agronegócio e Financiamento para MPEs, apesar de surgirem em
2007 e 2006 respectivamente, já possuem estratégia diferenciada em comparação aos outros
programas. A Instituição priorizou esses programas, pois, para aquisição de mais créditos e de
avaliação dos créditos cedidos, atribuiu-as uma estratégia de que os gerentes e agentes das
agências orientem e verifiquem periodicamente os clientes que obtiveram créditos, não os
deixando sem suporte administrativo e financeiro. Com isso, as ligações sobre esses
programas para o call center do banco estudado, foram poucas, das quais não repercutiram no
crescimento e nas novas obtenções de créditos desses programas. Para esses programas, não
foi obtido relação entre as ligações recebidas com seu desenvolvimento financeiro; pois,
tiveram aumento de 36% e 158% respectivamente, nas contratações de crédito ao longo do
período estudado.
As associações verificadas na tabela 5 permitem visualizar que o programa
Agronegócio não possui relação alguma com as chamadas para as variáveis do call center,
porém, houve crescimento de contratações nesse programa.
104
Mesmo programa Financiamento Comercial tendo crescimento nas obtenções de crédito
em 185% durante o período estudado, também não houve relação com as chamadas para as
variáveis de crédito do call center. Exceto uma associação negativa de -0,572 com a variável
Serviços, isso significando que, as chamadas recebidas para a variável Serviços não eram
ligações voltadas para o Financiamento Comercial, ou seja, as ligações recebidas para esta
variável Serviços não teve relação com seu crescente desempenho financeiro da variável
Financiamento Comercial.
Já, para o Financiamento para MPEs teve todas suas relações negativas com as variáveis
do call center, apontando uma situação única nessa pesquisa; que neste caso, mesmo essa
variável tendo um bom desempenho financeiro, as ligações para as variáveis do call center
não induzem contratações de crédito para a variável Financiamento para MPEs; pois,
verificado juntamente com gerente do call center, qual motivo dessa situação inusitada, foi
verificado que essa variável de crédito mesmo com seu crescimento, não recebe contratações,
as quais são feitas diretamente com o gerente das agências.
No entanto produtos como, Financiamento Especializado e o Agricultura Familiar, não
sofreram elevação nos seus índices financeiros a partir do início do período pesquisado (2005-
2007), ou seja, houve decréscimo a partir de 2005.
O programa Financiamento Especializado faz correlações, visto na tabela 5, unicamente
com as variáveis do call center, Capital de Giro e Serviços, tendo associações de 0,624 e
0,631 respectivamente, significando que, existem relação entre essas variáveis do call center
com o programa em questão. No entanto, não significa dizer que, por ter essa relação, as
chamadas recebidas para as variáveis Capital de Giro e Serviços irão influenciar no
desempenho financeiro desse programa, pois, as ligações para essas variáveis são voltadas
sobre informações de créditos para giro de mercadorias, máquinas, informações sobre conta
corrente, poupança, cartão e outros serviços prestados pelo banco; que durante essas ligações,
essas informações podem ser atreladas à créditos do programa Financiamento Especializado.
Entretanto, mesmo esse programa não tendo acréscimo em suas contratações de crédito,
ficando em torno de -13,23%, as ligações voltadas para Capital de Giro e Serviços fazem
relação com informações sobre Financiamento Especializado e não com o declínio de
obtenção de crédito desse programa.
105
No caso do programa Agricultura Familiar, possui uma relação forte com todas as
variáveis do call center, então se pode dizer que, o Agricultura Familiar recebe muitas
ligações atreladas a essas variáveis. Esse produto não registrou crescimento durante o período,
decréscimo em torno de -70,37%, ou seja, a associação forte com as chamadas representa
informações sobre créditos previamente cedidos em 2005 por esse programa, que verifica uma
elevação na contratação de crédito. Então, as chamadas são oriundas de clientes que
desejavam obter informações sobre seus créditos concedidos, e não sobre novas concessões de
crédito desse produto. No entanto, como o Agricultura Familiar tem fortes relações com todos
os outros programas de crédito, as ligações para esse programa podem resultar em vendas
para outros programas interligados às variáveis do call center, como Capital de Giro,
Financiamento para Custeio e Financiamento para Investimentos, ou seja, não se pode afirmar
que, pelo fato de o Agricultura Familiar não haver obtido boas vendas no período estudado,
não irá influenciar a contratação de crédito para outros programas.
Já as variáveis do call center, visualizando as correlações obtidas na tabela 5, pode-se
notar que a única que obteve relação com quase todos os programas, foi a variável de
Serviços, implicando dizer que, as ligações recebidas pelo banco estudado, a maioria dessas
têm relação com os serviços disponibilizados, como, acesso e informações sobre conta
corrente, cartão, cheque, investimentos, aplicações, etc; tendo associações direta com todos os
programas de créditos, exceto o Agronegócio, que não se relaciona com nenhuma variável do
call center. No entanto, a variável Capital de Giro do mesmo call center, é a segunda variável
que mais se relaciona com os programas de crédito, associando-se com o Financiamento
Especializado, Financiamento para MPEs e Agricultura Familiar; que as chamadas recebidas
sobre informações ou aquisições de crédito para capital de giro, relacionam-se diretamente
com esses programas.
O objetivo do trabalho foi alcançado, pois, em função dos experimentos fazendo
associação entre a quantidade de chamadas recebidas e os dados das variáveis financeiras
(produtos), foi possível verificar que as chamadas que possuem relação com os produtos,
Financiamento Especializado e Agricultura Familiar, elas não refletem a realidade do
desempenho de vendas de cada um deles no período pesquisado. Tendo relação com as
variáveis do call center sobre informações para estes programas. Sendo um banco de
desenvolvimento de crédito para a região, o banco em questão disponibiliza créditos através
das agências, medida essa que possibilita o contato direto entre cliente e gerente. Com isso,
106
seu call center funciona como um canal de apoio para clientes que obtiveram créditos nas
agências e para outros fins. Portanto, suas operações são voltadas para suporte a créditos
previamente estabelecidos, e não para fazer vendas diretas.
Porquanto, um novo sistema só foi implantado no final de 2003, possibilitando maior
precisão dos dados. Naturalmente que, seria desejável uma análise comparativa com dados de
períodos anteriores e posteriores à implantação da central de atendimento para uma análise de
influência do call center na Instituição.
Com isso, a pesquisa tenta contribuir para futuros estudos sobre call center e os que
relacionam as chamadas recebidas com o crescimento financeiro das organizações. Uma
análise da contribuição financeira que os call centers podem oferecer, pode ser também
assunto para futuras pesquisas. Outra contribuição pode ser verificada em instituições com
que voltam seu canal de atendimento para vendas e proporcionam seus produtos para serem
vendidos também por meio desse canal.
107
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115
ANEXO A – Variáveis financeiras da instituição
Variável: Agronegócio
Orientações Empresariais
1. Conceito
Evidencia a ação das agências no apoio creditício aos negócios agrícolas cujas propostas de
crédito tenham sido contratadas através dos assessores de microcrédito e agentes das agências.
2. Orientações (principais)
• acompanhar e priorizar as rotinas internas do processo de contratação das propostas
encaminhadas pelo assessor de microcrédito rural, possibilitando agilidade na
contratação;
• realizar acompanhamento da produtividade da carteira de clientes do assessor de
microcrédito rural, a fim de que seja alcançada a meta estabelecida para contratação de
operações;
• acompanhar a execução das atividades realizadas pelo assessor de microcrédito rural,
mantendo o banco informado de qualquer dificuldade ou problema na execução das
tarefas;
• planejar, em articulação com os assessores de microcrédito rural, as atividades de
verificação do investimento e orientação ao crédito;
• adotar as providências necessárias nos casos em que os laudos apontem algum tipo de
irregularidade;
• acompanhar a carteira desse produto, por assessor de microcrédito rural, relativamente
à inadimplência.
A pontuação da variável será obtida mediante aplicação da seguinte fórmula:
(Indicador de Eficácia da Agência / Indicador Padrão) x Peso da Variável, observado o teto
MAIS
Indicador de Efetividade / Indicador Padrão) x Peso da Variável
116
Variável: Financiamento Comercial
Orientações Empresariais
1. Conceito
Evidencia o esforço das agências na realização de operações e na ampliação da base
de clientes da área comercial. Os programas-base, cujos saldos compõem a variável,
são os seguintes:
a) Cheque
b) Crédito em conta corrente
c) Cartão de Crédito
d) Crédito Direto ao Consumidor (CDC)
e) Cheque Empresa
f) Conta Empresarial
g) Capital de Giro
h) Capital de Giro-Insumos
i) Desconto de Cheques Pré-datados
j) Desconto de Títulos
2. Orientações (principais)
• fidelizar o cliente de forma que as negociações realizadas permaneçam aplicadas no
Banco X;
• acompanhar a aplicação de financiamentos comerciais, realizando avaliação semanal
do desempenho de cada produto, de modo a alcançar as metas estabelecidas para a
variável no âmbito do Planejamento de Ação;
• divulgar, sistematicamente, os resultados junto aos funcionários da agência, e avaliar
as ações a serem adotadas;
• conhecer os produtos, mantendo-se atentos às atualizações;
• conhecer os principais argumentos de venda e benefícios para os clientes,
considerando as características de cada produto do portfólio do Financiamento
Comercial;
• manter agenda dinâmica de visitas a clientes, atuais e potenciais.
A pontuação da variável será obtida mediante aplicação da seguinte fórmula:
(Indicador de Eficácia da Agência / Indicador Padrão) x Peso da Variável,
observado o teto, caso existente
117
Variável: Financiamento Especializado
Orientações Empresariais
1. Conceito
Evidencia a ação das agências no apoio creditício aos clientes, considerando as políticas de
desenvolvimento nacional, cuja programação será acompanhada pelo valor consolidado de
cada estado. A aplicação das fontes de recursos, obedecerá ao que segue:
a) com recursos do FAT serão realizadas operações em projetos estruturadores;
b) com recursos da Poupança Rural serão contratadas, com clientes de médio e grande portes,
operações de custeio rural;
c) com recursos do FMM serão contratadas operações para o desenvolvimento da Marinha
Mercante brasileira e da indústria nacional de construção e reparação naval.
2. Orientações (principais)
• buscar a pulverização do crédito, inclusive com a contratação de operações em cada
município da jurisdição;
• buscar perfil adequado de profissionalização técnica e gerencial dos clientes;
• buscar maior participação de recursos próprios do empreendedor de médio e grande
porte;
• ampliar os ganhos com tarifas e spread, de forma a melhor combinar a maximização
de oferta de serviços e receitas com o desenvolvimento dos negócios.
A pontuação da agência será obtida mediante aplicação das seguintes fórmulas:
(Indicador de Eficácia / Indicador Padrão) x Peso da Variável
(Indicador de Efetividade / Indicador Padrão) x Peso da Variável
118
Variável: Financiamento para MPEs
Orientações Empresariais
1. Conceito
Elevar o volume de operações de crédito comercial (giro simples, giro insumos, descontos,
contas garantidas) e especializado para micro e pequenas empresas, fortalecendo a imagem da
empresa nesse segmento.
2. Orientações (principais)
• fazer contato com clientes que estão em carteira, que não tenham negócios com o
Banco X, que estejam com o cadastro desatualizado ou que tenham potencial para
novos negócios;
• ampliar o relacionamento com as entidades de classe, instituições governamentais e de
interesse público que atuam junto às empresas, visando à divulgação da ação
creditícia;
• focalizar os esforços de prospecção nos municípios com maior potencial de
alavancagem;
• programar, semanalmente, agenda para contato com um número determinado de
empresas não-clientes, exercitando uma efetiva prospecção de clientes.
A pontuação da variável será obtida mediante aplicação da seguinte fórmula:
(Indicador de Eficácia da Agência / Indicador Padrão) x Peso da Variável, observado o
teto
MAIS
(Indicador de Efetividade da Agência / Indicador Padrão) x Peso da Variável,
observado o teto
119
Variável: AGRICULTURA FAMILIAR
Orientações Empresariais
1. Conceito
Esse é o principal programa operacionalizado pelo Banco X voltado para a agricultura
familiar, e que se insere, também, nas prioridades do Governo Federal, por sua capacidade de
promover a geração de renda e ocupação, além da importância da participação da familiar na
produção agrícola nacional.
2. Orientações (principais)
• implementar e acompanhar as orientações e diretrizes emanadas do ambiente de
gerenciamento da Agricultura Familiar e programas de crédito para a agricultura;
• realizar o gerenciamento dos recursos por grupo, haja vista que esse controle será
efetuado de forma institucional. De acordo com a informação do volume disponível
por grupo para o ano em curso, cada agência terá a possibilidade de realizar uma
melhor distribuição durante o ano e escolher, dentre as propostas no âmbito do
Agricultura Familiar, aquelas com menor risco;
• gerenciar e analisar a inadimplência da Agricultura Familiar por município, adotando
as medidas cabíveis, em articulação com os parceiros envolvidos (prefeituras,
sindicatos, movimentos sociais e outros), e, se necessário, suspender
momentaneamente as contratações;
• priorizar o atendimento de projetos que explorem atividades de valor agregado
elevado e que incorporem modernas tecnologias de produção;
• buscar a desconcentração do crédito nos municípios de sua jurisdição;
• estimular a realização de parcerias visando auxiliar na estruturação das cadeias
produtivas das atividades exploradas pelos agricultores familiares, bem como na
viabilização da assessoria empresarial aos empreendimentos;
• acompanhar sistematicamente e continuamente o cumprimento das metas, de modo a
evitar concentração de contratações no final do ano;
• realizar parcerias objetivando auxiliar nos no processo de concessão de crédito.
Nota: Nas agências que não têm Agricultura Familiar, os pontos são distribuídos,
proporcionalmente, com as variáveis Financiamento Especializado e Financiamento para
MPEs.
A pontuação da variável será obtida mediante aplicação da seguinte fórmula:
(Indicador de Eficácia da Agência / Indicador Padrão) x Peso do Indicador, observado o
teto
MAIS
(Indicador de Efetividade da Agência / Indicador Padrão) x Peso do Indicador,
observado o teto
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