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UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
CURSO DE MESTRADO
A GESTÃO ESTRATÉGICA PARA AS CONSTRUTORAS
DE HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL:
UM ESTUDO APLICADO DE MAPEAMENTO ESTRATÉGICO
TASSIARA BALDISSERA CAMATTI
Orientadora: Prof
a
. Dr
a
. Janaína Macke
Caxias do Sul, março de 2008.
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TASSIARA BALDISSERA CAMATTI
A GESTÃO ESTRATÉGICA PARA AS CONSTRUTORAS
DE HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL:
UM ESTUDO APLICADO DE MAPEAMENTO ESTRATÉGICO
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação do Mestrado em
Administração da Universidade de Caxias do
Sul, como requisito parcial à obtenção do grau
de Mestre em Administração.
Orientadora: Prof
a
. Dr
a
. Janaína Macke
Caxias do Sul, março de 2008.
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DEDICATÓRIA
Ao meu esposo, Antonio Sanchae
Camatti, amante da gestão estratégica e
grande empreendedor.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente a minha orientadora, Profa.
Dra. Janaína Macke, pelo incentivo e
apoio na busca do aprimoramento
científico que compõe o profissional de
gestão estratégica. A Profa. Dra. Ana
Cristina Fachinelli, pela motivação à
pesquisa da gestão estratégica. A direção,
gerências e colaboradores da empresa
objeto de pesquisa, pela contribuição
significativa dada a este trabalho. A
coordenação do NORIE/UFRGS, pela
abertura e incentivo à prática da pesquisa
na área da construção civil. A toda equipe
discente do PPGA/UCS pelo ensinamento
teórico, base deste trabalho. Aos meus
colegas pelo companheirismo. A minha
família pela compreensão e apoio, aos
meus pais pelo entusiasmo e a Deus pela
sabedoria da criação.
EPÍGRAFE
“Estudar a formação da estratégia é
interpretar a mente coletiva e compreender
como as intenções se fundem através do
sistema chamado organização e tornam-se
compartilhadas por meio de ações
exercidas em uma base coletiva e
consistente”.
Mintzberg
RESUMO
No cenário atual, a gestão estratégia passa a ser uma forma de monitorar fatores
internos e externos das empresas, considerando o ambiente em que estão inseridas,
identificando oportunidades de mercado e novas formas de agregar vantagem competitiva. No
entanto, para verificar os efetivos resultados dessa proposta de gestão, desenvolvemos este
trabalho com o objetivo de entender como realizar a gestão estratégica em empresas de
pequeno porte. O estudo de caso realizado tem foco no setor da construção civil de habitação
de interesse social, que apresentou grande índice de crescimento na última década, devido a
mudança da política habitacional federal que ampliou o volume de verbas disponibilizadas
para incentivo a habitação popular no país. Esta realidade propiciou o aumento da demanda e,
conseqüentemente, da concorrência. Assim, através da pesquisa realizada, que efetivou o
acompanhamento da implantação e do desenvolvimento do planejamento estratégico
embasado no mapeamento por indicadores proposto pelo Balanced Scorecard, obteve-se um
modelo de mapeamento estratégico que possibilita a antecipação de ameaças e oportunidades,
permite olhar o futuro e, com isso, elaborar estratégias que oportunizem a adaptação
organizacional ao mundo em mutação.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Gestão Estratégica. Ambiente. Competitividade.
ABSTRACT
In the current scenario, the management strategy becomes a way to monitor internal
and external factors of the companies, considering the environment in which they are inserted,
identifying market opportunities and new ways to aggregate advantage. However, to verify
the results of this effective management proposal, this work was developed in order to
understand how to implement the strategic management in small's companies size. The
studied case is focused on the sector of the housing construction, social interest, which
showed a great growth rate in the last decade, due to the federal housing policy changed,
which has extended the amount of money available to stimulate the popular houses in the
country. This reality has increased the demand and, consequently, the competition. Thus,
through the research, which promoted the implementation monitoring and the development
of strategic planning based on mapping of the indicators proposed by the Balanced Scorecard,
a model of strategic mapping was made, allowing the anticipation of threats and opportunities,
can look to the future and draw up strategies that opportunism the organizational adaptation to
the changing world.
Keywords: Strategic Planning. Strategic Management. Environment. Competitiveness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mapa conceitual do campo de pesquisa proposto......................................... 18
Figura 2: Linha de tempo da evolução do pensamento estratégico.............................. 38
Figura 3: O processo de formação estratégica.............................................................. 43
Figura 4: Ciclo vicioso de perda da arte para construção da estratégia........................ 47
Figura 5: O processo de planejamento estratégico........................................................
50
Figura 6: Traduzindo a missão em resultados almejados..............................................
52
Figura 7: Balanced Scorecard: estrutura que traduz a estratégia em termos
operacionais...................................................................................................................
55
Figura 8: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica........................
56
Figura 9: Mudança do processo de tomada de decisão................................................. 65
Figura 10: Etapas do procedimento de estudo de caso................................................. 81
Figura 11: Participação do Construbusiness no PIB..................................................... 90
Figura 12: Demanda da construção civil aos seus fornecedores (bilhões R$).............. 92
Figura 13: Importância do setor de máquinas e equipamentos e da construção civil
na formação bruta de capital no Brasil (%)...................................................................
93
Figura 14: Geração de empregos por setor (milhões de pessoas)................................. 94
Figura 15: Déficit habitacional por faixas de renda (salários mínimos) e região..........
95
Figura 16: Participação das classes de renda (2006).....................................................
96
Figura 17: Abordagem de processos do objeto de estudo (2007)................................. 104
Figura 18: Resultado da análise via matriz SWOT....................................................... 134
Figura 19: Mapa estratégico da empresa estudada........................................................
140
Figura 20: Perfil das empresas do Clube de Benchmarking (segundo nicho de
atuação).........................................................................................................................
146
Figura 21: Mapa estratégico proposto para a empresa estudada.................................. 155
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Ambientes e estruturas de Mintzberg...........................................................
28
Quadro 2: Definições do ambiente organizacional....................................................... 31
Quadro 3: Condições de mercado para financiamento habitacional............................. 98
Quadro 4: Perfil do objeto de estudo............................................................................ 103
Quadro 5: Índices dos municípios da Serra Gaúcha (2007)..........................................
107
Quadro 6: Cronograma de reuniões.............................................................................. 112
Quadro 7: Protocolo utilizado no estudo de caso......................................................... 114
Quadro 8: Resultados da análise efetivada nas reuniões de gerentes............................
119
Quadro 9: Análise externa da empresa objeto de estudo.............................................. 121
Quadro 10: Análise interna da empresa objeto de estudo............................................. 123
Quadro 11: Estratégias sugeridas pela equipes para combater as ameaças.................. 125
Quadro 12: Estratégias sugeridas pela equipes para combater os pontos fracos.......... 127
Quadro 13: Critérios competitivos e fatores críticos de sucesso – FCS....................... 135
Quadro 14: Posicionamento estratégico....................................................................... 136
Quadro 15: Temas estratégicos..................................................................................... 136
Quadro 16: Sistemas de indicadores para benchmarking............................................. 146
Quadro 17: Análise comparativa de indicadores de desempenho................................ 147
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Renda familiar média por região brasileira, 2005 e 2006............................. 97
Tabela 2: Previsão de investimento em habitação no Brasil de 2007 a 2010 (bilhões
R$).................................................................................................................................
98
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
.........................................................................................
14
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
.......................................................................
14
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
.........................................................................
16
1.2.1 Objetivo Principal
..................................................................................
16
1.2.2 Objetivos Específicos
..............................................................................
16
1.3 PROPOSTA DE TRABALHO
........................................................................
17
1.4 CAMPO DE PESQUISA
...............................................................................
17
1.5 QUESTÃO DE PESQUISA
...........................................................................
19
1.6 JUSTIFICATIVA
.........................................................................................
19
1.7 DELIMITAÇÃO
..........................................................................................
21
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
.....................................................................
23
2 REFERENCIAL CONCEITUAL
...........................................................
25
2.1 AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE
.........................................................
25
2.2 COMPETIÇÃO E ESTRATÉGIA
...................................................................
32
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA
............................................................................
37
2.3.1 Planejamento estratégico
........................................................................
45
2.3.2 Monitoramento do ambiente
...................................................................
57
2.3.2.1 Inteligência competitiva
............................................................................
63
2.3.2.1.1 Inteligência competitiva como ferramenta estratégica
..............................
65
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
..................................................
68
....................................................................
70
3.1 INTRODUÇÃO
...........................................................................................
70
3.2 O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
............................................................
71
3.2.1 Definições e características
........................................................................
73
3.2.2 Tipos de estudo de caso e o papel do pesquisador
........................................
77
3.3 PROCEDIMENTO
.......................................................................................
80
3.3.1 Preparação
...............................................................................................
81
3.3.2 Desenvolvimento
.......................................................................................
83
3.3.3 Finalização
...............................................................................................
85
4 OBJETO DE ANÁLISE: UMA CONSTRUTORA DE
HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL................................................
88
4.1 INTRODUÇÃO
...........................................................................................
88
4.2 O CONTEXTO SÓCIO-ECONÔMICO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
CIVIL HABITACIONAL DE INTERESSE SOCIAL NO BRASIL
...........................
89
4.2.1 Visão geral do macrossetor da construção civil no Brasil
.............................
89
4.2.2 Importância econômica e social
..................................................................
92
4.2.3 Alternativas de expansão da indústria da habitação de interesse social no
Brasil
...............................................................................................................
96
4.3 O PERFIL ESTRATÉGICO DAS CONSTRUTORAS DE HABITAÇÃO DE
INTERESSE SOCIAL
........................................................................................
99
4.4 A EMPRESA ESCOLHIDA PARA O ESTUDO DE CASO
................................
102
4.4.1 Características da empresa objeto de estudo
...............................................
102
4.4.2 Ambiente competitivo e cenário
.................................................................
106
4.4.3 O processo estratégico da empresa
.............................................................
108
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
.................................................
110
5 ESTUDO DE CASO EM UMA CONSTRUTORA DE
HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL ...............................................
111
5.1 INTRODUÇÃO
...........................................................................................
111
5.2 PRIMEIRA ETAPA: DEFINIÇÃO E PLANEJAMENTO
...................................
112
5.2.1 Definição e seleção do caso
.........................................................................
113
5.2.2 Seleção de dados
.......................................................................................
114
5.3 SEGUNDA ETAPA: PREPARAÇÃO, COLETA E ANÁLISE
............................
115
5.3.1 Reunião geral com colaboradores
..............................................................
116
5.3.2 Análise do ambiente interno e externo
........................................................
117
5.3.2.1 Reuniões com gerentes
.............................................................................
117
5.3.2.2 Reuniões com equipes
..............................................................................
124
5.3.2.2.1 Resultado da análise externa
..................................................................
125
5.3.2.2.2 Resultado da análise interna
...................................................................
126
5.3.2.3 Relatório final da análise do ambiente externo e interno
.................................
128
5.3.3 Reuniões de preparação
............................................................................
132
5.3.4 Reunião geral de planejamento estratégico
.................................................
133
5.3.4.1 Apresentação da situação atual da empresa
..................................................
133
5.3.4.2 A concepção do mapa estratégico: objetivos estratégicos, estratégias e
indicadores via metodologia Balanced Scorecard
....................................................
137
5.3.4.3 Resultados desta fase
................................................................................
142
5.3.5 Análise de desempenho via Balanced Scorecard (BSC)
.................................
143
5.3.5.1 Início da medição de indicadores
................................................................
144
5.3.5.2 Análise comparativa de indicadores
............................................................
145
5.3.5.3 Primeira análise de desempenho via Balanced Scorecard (BSC)
.....................
149
5.4 ETAPA FINAL: CONCLUSÃO, AVALIAÇÃO E INOVAÇÕES
........................
151
5.4.1 Contribuições para a academia
..................................................................
153
5.4.1.1 Contribuição ao método Balanced Scorecard aplicado a construtoras de
habitação de interesse social
................................................................................
154
12
5.4.1.2 Contribuição para ação imediata
.................................................................
156
5.4.1.3 Contribuição de inovação na gestão estratégica
.............................................
157
6 CONCLUSÃO
...........................................................................................
160
REFERÊNCIAS
...........................................................................................
163
13
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
É possível considerar que há 10 mil anos, o mundo desenvolveu-se a partir de uma
visão agrícola e sedentária, uma vez que a terra fornecia a solução das necessidades materiais,
acima de tudo a alimentação. Esta época marcou nosso subconsciente coletivo e
provavelmente marcará nossas gerações através de um modelo produtivo baseado na
agricultura focada na subsistência e na valorização do conhecimento agregado a produção que
calcava seus pressupostos no passado, ou seja, no ensinamento dos ancestrais.
Segundo Drucker (2001), apenas recentemente a era industrial agregou aos valores
tradicionais da época, terra e subsistência, novos valores: capital e trabalho. Assim, a tríade
Terra – Capital – Trabalho foi a impulsionadora da evolução política, industrial e social dos
últimos 250 anos. Entretanto, no decorrer das últimas duas décadas, uma série de mudanças,
motivadas sobretudo pelo desenvolvimento de novas tecnologias de informação e de
comunicação, propiciou o surgimento de um novo paradigma. Esse coloca em evidência a
ruptura com o passado e desafia as empresas a trabalharem com o fator intangível da mudança
organizacional: a informação e o conhecimento. Tal desafio, com toda a sua complexidade,
provoca a necessidade do aprimoramento do modelo organizacional, principalmente em
termos de novas práticas, metodologias e maneiras de competir no mercado.
O universo global, caracterizado por ambientes sociais, políticos, econômicos,
ecológicos, geográficos e culturais que se inter-relacionam constantemente, é cada vez mais
complexo. Segundo Edgar Morin (1991), a sociedade, por exemplo, é um ambiente complexo,
produzida pelas interações dos indivíduos que a constituem. Na condição de um todo
organizado e organizador, a própria sociedade retroage para produzir os indivíduos por meio
da educação, linguagem e escola. Assim, em suas interações, os indivíduos produzem a
sociedade, e esta produz os indivíduos que a reproduzem. Tudo isso acontece num circuito em
espiral, por meio da evolução histórica que integra organizações e ambientes.
Assim, com base no contexto exposto, propõe-se este trabalho de pesquisa que tem
foco na indústria da construção civil habitacional, que vivenciou nos últimos anos, inúmeras
mudanças advindas da evolução global, que trouxeram um excelente e desafiador cenário para
o crescimento do setor. Para isso, utilizamos a metodologia do estudo de caso porque,
segundo Yin (2005), permanece como um dos mais desafiadores de todos os esforços de
pesquisa das ciências sociais, surgindo do desejo de se compreender fenômenos sociais
complexos e configurando-se como uma estratégia de pesquisa abrangente. Por esta prática,
buscou-se analisar a gestão estratégica da empresa objeto de estudo e avaliar os resultados da
implantação da metodologia do planejamento estratégico com a utilização do Balanced
Scorecard (BSC), como ferramenta de controle e acompanhamento de indicadores, e
concepção do mapa estratégico.
A contextualização do objeto de pesquisa elencado inicia com o resgate do cenário
brasileiro, onde o fator determinante para o avanço da indústria da construção civil
habitacional que soma ao desenvolvimento do país é a permanência do quadro de estabilidade
econômica, acompanhado de queda da taxa de juros e do fortalecimento do poder de compra
das famílias.
Nesse sentido, verificam-se algumas ações governamentais que visam disponibilizar,
das diversas fontes, o máximo de recursos possíveis, a fim de enfrentar o déficit habitacional
em todas as faixas de renda, principalmente das classes C e D, que se concentram na chamada
faixa de habitação de interesse social. Essa é conceituada como “a habitação destinada à
população que vive em condições de habitabilidade precárias e/ou com renda igual ou inferior
a cinco salários mínimos”, conforme exposto pelo Instituto Polis (Instituto de Estudos,
Formação e Assessoria em Políticas Sociais), na pesquisa desenvolvida em 2004.
Assim, as mudanças na política habitacional federal fazem com que ocorra o
aquecimento do mercado da construção civil habitacional, do qual participam inúmeras
construtoras e incorporadoras em todo país, e amplia os programas de habitação de interesse
social, por meio da ação do poder público na construção habitacional para famílias de baixa
renda.
Nesse contexto elencamos o objeto de pesquisa desse trabalho, que é uma construtora
de habitação de interesse social da serra gaúcha, a qual atendeu os requisitos de seleção
15
propostos para o estudo de caso, possibilitando que a pesquisa fosse desenvolvida. Nosso foco
concentrou-se na busca do entendimento acerca de como uma organização do setor da
construção civil habitacional, focada na habitação de interesse social compete no mercado.
Além disso, como avalia e combate suas ameaças, aproveita as oportunidades, molda sua
estrutura operacional, desenvolve a gestão estratégica e com isso antecipa-se à concorrência.
Assim, partindo dos conceitos teóricos de ambiente, organizações e gestão estratégica
construiu-se um trabalho com vistas a compreender como as organizações do setor da
construção civil de habitação de interesse social agem estrategicamente em um mercado de
crescente e ágil concorrência.
1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo Principal
Analisar a gestão estratégica de uma construtora de habitação de interesse social, com
vistas à elaboração de uma proposta de mapeamento estratégico.
1.2.2 Objetivos Específicos
- Descrever
a implantação e o desenvolvimento do processo de planejamento estratégico
baseado no Balanced Scorecard (BSC) e a concepção do mapa estratégico de uma construtora de
habitação de interesse social;
- Analisar os impactos da aplicação do método para a gestão estratégica da organização;
- Avaliar o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta de acompanhamento de
indicadores para o segmento de empresas estudado;
- Identificar inovações na gestão estratégica de construtoras de habitação de interesse
social, a fim de ampliar a vantagem competitiva.
16
1.3 PROPOSTA DE TRABALHO
O presente trabalho de pesquisa busca verificar e acompanhar a implantação do
planejamento estratégico via método Balanced Scorecard, numa construtora de habitação de
interesse social da serra gaúcha. Além disso, por meio da metodologia do estudo de caso, visa
conceber o mapa estratégico da empresa objeto de estudo, identificando ações que agreguem
diferencial no mercado atual.
Para tanto, o trabalho engloba em sua estruturação inicial a revisão documental e as
visitas à empresa a fim de identificar como era desenvolvido o processo de planejamento
estratégico antes da implantação da nova metodologia. Na seqüência prioriza a participação
de todas as reuniões de implantação do novo método de planejamento via Balanced
Scorecard, com direção, gerentes e colaboradores, efetivando-se o uso da técnica da
observação direta e participante agregadas à entrevista.
A partir da conclusão das reuniões, acompanhou-se a montagem do mapa estratégico
da empresa e a construção de um painel de controle que interagiu objetivos, estratégias e
indicadores de desempenho. A partir disso, ocorreu a divulgação dos resultados para toda a
organização, a fim de que os colaboradores pudessem visualizar seu nível de interação no
desempenho global da empresa.
A finalização do trabalho ocorre com a verificação da eficácia da implantação do
método e corroboração ao mesmo através da inclusão de uma nova perspectiva no Balanced
Scorecard, inserida também na proposta ampliada do mapa estratégico, que é a de
monitoramento de mercado. Os resultados do trabalho estão descritos no capítulo 5 assim
como as contribuições acadêmicas resultantes do mesmo.
1.4 CAMPO DE PESQUISA
A delimitação do campo de pesquisa deve-se principalmente a vasta gama de
conceitos e experiências existentes acerca dos temas que envolvem este estudo de caso.
Inicialmente para buscar o entendimento da área de concentração da pesquisa, desenhou-se o
mapa conceitual exposto abaixo, que delimitava a abrangência do campo de pesquisa.
17
Figura 1: Mapa conceitual do campo de pesquisa proposto
FONTE: Elaboração própria.
A partir do mapa conceitual definiram-se os conceitos teóricos que nortearam este
trabalho. Mesmo com a contribuição de diversos autores para cada um dos campos de
pesquisa, destaca-se abaixo os principais teóricos que embasaram este estudo.
- Ambiente e organizações: Morgan (1996) e Mintzberg (2006).
- Competição e estratégia: Henderson (1998), Fayard (2006), Mintzberg (2006) e
Andrews (1980).
- Gestão estratégica: Ansoff (1981), Porter (1998), Certo e Peter (1993) e Mintzberg
(2006).
- Planejamento estratégico e Balanced Scorecard: Steiner (1979), Wilson (1994),
Cavalcanti (2003), Porter (1998), Hamel e Prahalad (1997) e Kaplan e Norton (1997).
- Monitoramento do ambiente: Daft (1999), Choo (1999) e Oliveira (2001).
- Inteligência competitiva: Miller (2002), Toffler (1990), Prescott (2002), Tarapanoff,
Araújo Júnior e Cormier (2000) e Fuld (2007).
O referencial conceitual norteador da pesquisa está descrito no capítulo 2 deste
trabalho.
18
1.5 QUESTÃO DE PESQUISA
A questão de pesquisa reflete o propósito do objetivo geral: “como realizar a gestão
estratégica de construtoras de habitação de interesse social, com vistas à elaboração de uma
proposta de mapeamento estratégico?”.
Esta questão norteadora envolve também outras cinco questões. São elas: “É possível
desenvolver e acompanhar o planejamento estratégico via Balanced Scorecard no segmento
de mercado estudado? A gestão estratégica implantada pelo mapeamento conjunto de
objetivos, estratégias, ações e indicadores em uma construtora de habitação de interesse social
pode ser eficaz? Quais os principais desafios e gargalos desse processo? Como transpô-los? O
monitoramento do ambiente é importante para a ação dessas empresas?”.
A resposta às questões pontuadas inicia com o delineamento da pesquisa, a descrição
do método de trabalho do estudo de caso e do contexto na qual foi realizada, finalizando com
a análise dos resultados obtidos. Compreender essas questões significa agregar ainda uma
maior contribuição deste trabalho para o campo da pesquisa estratégica aplicada ao segmento
da construção civil habitacional.
1.6 JUSTIFICATIVA
Frente ao contexto atual e a forte realidade competitiva, vê-se que as estruturas de
mercado passam a evoluir de forma rápida e diversificada, formando conglomerados de
empresas dedicadas e aprimoradas a atender as necessidades evidentes, ou não, dos clientes.
Isso muda a análise do mercado e o próprio entendimento da competição.
As organizações que compõem a indústria da construção civil habitacional, em
especial, necessitam de técnicas de gestão para competir e sobreviver por um período mais
longo, visto que isso torna a gestão profissionalizada e deixa de lado a administração empírica
pura e simples, normalmente aplicada neste segmento. Deste modo, é necessário identificar
como qualificar essas organizações para que possam competir no mercado atual de alta
concorrência. Para isso sugere-se o estudo da implantação do planejamento estratégico via
Balanced Scorecard que adota o mapeamento estratégico como “arquitetura genérica para a
explicitação da estratégia” (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 81). Assim, através do método
sugerido, a empresa delineia seus focos de ação estratégica compondo um mapa com os
19
objetivos, estratégias e indicadores definidos em cada uma das perspectivas do Balanced
Scorecard. Por esse meio, avalia, prioriza e adéqua suas ações antecipando-se as ameaças do
mercado e minimizando o impacto da concorrência.
Pesquisar acerca da gestão da inovação e competitividade apresentando uma proposta
de mapeamento estratégico como forma das organizações transformarem dados e informações
em conhecimento estratégico é um desafio. Para que seja possível ter sucesso nesta proposta
de trabalho, precisa-se analisar e avaliar os métodos de busca de informações já utilizados,
efetivar a análise do contexto interno e externo pelo método da matriz SWOT, acompanhar a
aplicação da metodologia de planejamento estratégico baseada no Balanced Scorecard (BSC),
além de verificar deficiências e esclarecer os diferenciais da aplicação do sistema de controle
de indicadores em uma organização do segmento da indústria da construção civil habitacional
de interesse social. Acredita-se que a partir do planejamento estratégico e da concepção do
mapa estratégico da empresa inicia-se o processo de identificar novas formas de efetivar a
gestão estratégica neste segmento de mercado. As inovações apresentadas na pesquisa
baseiam-se principalmente no monitoramento do ambiente, devido os diversos argumentos
pontuados acerca da relevância dessa atividade no contexto estudado. Dessa forma, é possível
verificar como as informações relevantes ao negócio são transformadas em produtos de apoio
à decisão e entregues às pessoas certas, no momento certo.
Nesse sentido, esta proposta de pesquisa justifica-se pela necessidade de identificar um
mecanismo que permita olhar o futuro da indústria brasileira da construção civil habitacional
de interesse social, de modo que possamos elaborar estratégias que oportunizem sua
adaptação empresarial ao mundo em mutação. Mais que isso, justifica-se pelo entendimento
de que a gestão estratégica é a união de diversos métodos e ferramentas na busca e na
manutenção da vantagem competitiva. Estes visam assegurar que a formação, implantação e
controle estratégicos sejam efetivados de maneira a propiciar que decisões e ações
administrativas mantenham relações benéficas com seu ambiente e agreguem agilidade, foco
e flexibilidade a empresa.
Desta forma, apresenta-se esta proposta de pesquisa que integra os conceitos de
planejamento e estratégia e que tem como objeto de estudo uma construtora focada na
habitação de interesse social da Serra Gaúcha. Esta além de apresentar os requisitos de
seleção do caso, expostos no item 5.2.1 deste trabalho, possui característica inovadora e aberta
a pesquisa da gestão estratégica.
20
1.7 DELIMITAÇÃO
O estudo de caso proposto neste trabalho é o estudo de caso único. Desta forma o
ambiente de aplicação do método de pesquisa foi restrito ao processo de implantação do
planejamento estratégico de uma construtora habitacional de interesse social da serra gaúcha,
atuante no mercado de Caxias do Sul.
No entanto, mesmo sendo um estudo de caso único, cabe ressaltar que o mesmo é
composto por múltiplas unidades de análise: ao nível dos indivíduos, das equipes e da
organização. Conforme Yin (1994) “é preciso tomar cuidado para que o fenômeno inicial de
interesse permaneça como sendo a meta do estudo”. Assim, as tarefas de observação,
entrevista e participação de reuniões com os dois primeiros níveis visaram buscar subsídios
para o entendimento do processo estratégico a nível organizacional. Acredita-se que isso
possibilita a qualidade dos resultados da pesquisa, tornando-os válidos, e a resposta às
questões de pesquisa que são em nível organizacional.
Cabe ressaltar que o estudo não contempla o uso da tecnologia da informação para
coleta e processamento dos dados advindos da observação praticada, assim como das
entrevistas efetivadas. Nesse quesito utilizou-se a anotação manual que depois compôs os
relatórios de entrevistas e do estudo. No entanto, após a definição dos objetivos, estratégias e
indicadores, a empresa utilizou o software Strategic Adviser (SA), para integrar as
perspectivas do Balanced Scorecard e iniciar o processo de medição.
Para embasamento do estudo de caso proposto e análise do modelo aplicado, objetivo
principal da pesquisa, será utilizada uma base conceitual formada pelo referencial conceitual
de ambientes, organizações, competição e gestão estratégica. É evidente que no período de
execução do presente estudo e pelo nível de complexidade do objeto de estudo, não seria
possível empregar todos os conceitos e ferramentas do referencial teórico. Por isso, o foco
principal de aplicação do estudo deteve-se ao modelo conceitual de planejamento estratégico,
mapeamento estratégico e sistema de indicadores via método Balanced Scorecard (BSC).
Como descrito no capítulo 3 deste trabalho, um dos fatores que definem a qualidade
do estudo de caso é a generalização dos resultados. Conforme Yin (2005), “a pesquisa com
base em levantamentos baseia-se em generalizações estatísticas, ao passo que os estudos de
caso (da mesma forma que os experimentos) baseiam-se em generalizações analíticas. Nestas
últimas, o pesquisador busca generalizar um conjunto particular de resultados a alguma teoria
21
mais abrangente, como acontece no estudo de caso”. Assim, acredita-se que com base nos
modelos teóricos estudados e a partir da análise do objeto de pesquisa e contexto do estudo
propostos neste trabalho é possível estabelecer as bases fundamentais para generalização,
ainda que parcial, do mesmo.
Quanto ao formato da pesquisa desenvolvida cabe ressaltar que a mesma contou com
momentos de observação direta e, outros, participante, devido o envolvimento profissional
pré-existente da pesquisadora na empresa objeto de estudo.
Dessa forma, cabe esclarecer que este trabalho de pesquisa foi realizado por uma
pesquisadora participante. Pesquisadora no que se refere a aplicação do método de pesquisa e
triangulação da coleta de dados para ampliar a validade do estudo, além da inquietude em
buscar esclarecer a questão de pesquisa pontuada. Participante por estar inserida diretamente
no processo de pesquisa, ser um canal extra que propiciou maior abertura da empresa objeto
de estudo as suas informações estratégicas e deter o conhecimento do histórico estratégico da
empresa, visto que participa da mesma desde sua fundação. No entanto, a interferência da
pesquisadora no que tange a escolha e aplicação do método de planejamento estratégico
definido foi mínima, visto que o mesmo foi escolhido e definido pelo diretor da empresa. No
que tange a análise dos resultados advindos dessa aplicação, pode-se afirmar que é fruto do
trabalho da pesquisadora.
Cabe ressaltar que este não é um trabalho de pesquisa-ação, porque o ambiente
estudado não foi alterado com a ação da pesquisa, mas sim por um método definido pelo
diretor da empresa. Conforme expõe Michel Thiollent (1997, p. 14) “a pesquisa-ação consiste
essencialmente em acoplar pesquisa e ação em um processo no qual os atores implicados
participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade
em que estão inseridos, identificando problemas coletivos, buscando e experimentando
soluções em situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento”. Nesse
sentido, o estudo realizado não visou a interação de conhecimento entre atores e pesquisadora.
Visou sim à interação de informações para efetivar os passos do método de planejamento
definido e verificar se sua implantação é válida como meio de qualificar a gestão estratégica
das construtoras de habitação de interesse social.
Assim, a pesquisa realizada focou-se principalmente na busca de dados qualitativos
que demonstrassem a efetividade da aplicação.
22
1.8 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho divide-se em 6 capítulos onde estão expostos o referencial conceitual
norteador do trabalho, o método aplicado, o objeto de pesquisa e seu cenário, as etapas e os
resultados da pesquisa e a conclusão. A seguir, expõem-se um breve comentário acerca dos
mesmos.
Capítulo 1 – Introdução
Neste capítulo são apresentados os objetivos da pesquisa, a proposta de trabalho, o
campo, a problemática e a questão norteadora da pesquisa com suas justificativas, além da
delimitação e das restrições do estudo. Também se expõem a estrutura de apresentação deste
trabalho.
Capítulo 2 – Referencial Conceitual
Este capítulo inicia com a exposição dos conceitos de Mintzberg (2006) e Morgan
(1996) acerca do que são e como se formam as organizações, seus tipos e peculiaridades,
caminhando pela perspectiva de diversos autores para conceituar os ambientes em que as
mesmas estão inseridas e como estes, por sua agilidade, interferem no design das
organizações. A seqüência teórica elencada traz, com o tema competição e estratégia,
conceitos base para o entendimento da concorrência, expondo as origens da estratégia e
delineando os pressupostos da administração estratégica que traz ao gestor o desafio de
conhecer e integrar ambientes e organizações. Para tanto, apresenta-se dois métodos aplicados
à gestão estratégica: o planejamento e a inteligência. O primeiro baseia-se no resgate dos
estudos históricos desde Ansoff (1981), passando por Porter (1998) e chegando a Mintzberg
(2006), propondo, pelo método exposto por Kaplan e Norton (1997) a utilização do Balanced
Scorecard como painel de controle estratégico da organização. O segundo, baseado
principalmente nos estudos de Fuld (2007), Prescott e Miller (2002), visa ser um meio
inovador de agregar as estratégias de benchmarking e vigília competitiva com objetivo de
monitoramento de mercado para gerar ação estratégica que agregue vantagem competitiva a
organização.
Capítulo 3 – Método de Trabalho
O capítulo 3 define o método de trabalho e a estratégia de pesquisa adotada. Com base
nos conceitos de estudo de caso defendidos por Yin (2005), Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello
23
(2006), Hartley (1994) entre outros autores. Em vista disso, são expostas as definições e
características do método, os tipos de estudo de caso, o papel do pesquisador, além das etapas
do procedimento desenvolvido neste trabalho para atingir os objetivos propostos.
Capítulo 4 – Objeto de Análise: uma construtora de habitação de interesse social
Este capítulo trata do objeto de pesquisa, suas peculiaridades e seu enquadramento
dentro do cenário amplo que é a área da construção civil habitacional. Neste caso, configura-
se o objeto de pesquisa como uma construtora de médio porte da Serra Gaúcha, focada na
habitação de interesse social, qualificada pelos programas de qualidade ISO 9001:2000 e
PBQP-h/ nível A, que possui sistemática mínima de planejamento estratégico adotada.
Capítulo 5 – Estudo de caso em uma construtora de habitação de interesse social
O capítulo 5 expõe a descrição completa do trabalho de pesquisa realizado, em todas
as suas etapas, conforme o método adotado. Inicia com a definição e escolha do caso e
finaliza-se com os resultados alcançados na pesquisa, incluindo três contribuições para a
academia.
Capítulo 6 – Conclusão
O capítulo final, denominado conclusão, busca elucidar os principais tópicos deste
trabalho de pesquisa e o que a sua construção corroborou para a ampliação da visão teórica
inicial e crescimento intelectual do pesquisador. Também considera a abrangência do trabalho
e avalia os quesitos de qualidade do estudo apresentado.
24
2 REFERENCIAL CONCEITUAL
Este capítulo tem como objetivo explicitar os conceitos fundamentais que nortearam
este trabalho de pesquisa e contribuíram para que o mesmo fosse efetivado. Em um cenário de
grandes e rápidas mudanças, aplicamos alguns modelos teóricos, a fim de avaliar sua
efetividade e o impacto da gestão estratégica para as construtoras de habitação de interesse
social.
Sendo assim, iniciamos a pesquisa teórica com os conceitos que definem as
organizações, os ambientes, a competição e a estratégia, chegando a um modelo de gestão
estratégica que agrega planejamento e monitoramento. Nesse sentido, expomos o método
Balanced Scorecard (BSC) como meio de implantar o planejamento estratégico, conceber o
mapa estratégico, acompanhar indicadores e ampliar o monitoramento do ambiente por meio
da inteligência estratégica, benchmarking e vigília competitiva.
2.1 AS ORGANIZAÇÕES E O AMBIENTE
Na transição para o século XXI, desenvolveram-se modelos complexos para explicar
como são as organizações. Esses modelos, chamados imagens, preservam e expandem as
concepções de Max Weber e procuram classificar as organizações por meio de metáforas.
Mintzberg (2003) e Morgan (1996) ofereceram as principais contribuições para o
desenvolvimento dessas idéias.
A pesquisa de Morgan (1996), acerca das organizações, destaca-se pelo uso de
metáforas e pela noção de complexidade que rege o mundo atual e, por conseqüência,
organizacional. Nesse sentido, o autor contribui para o entendimento de que as organizações
são muitas coisas ao mesmo tempo: “muitos dos problemas fundamentais com os quais nos
deparamos originam-se do fato de que a complexidade e a sofisticação do nosso pensamento
não são comparáveis à complexidade e à sofisticação das realidades com as quais é necessário
lidar”.
Para Mintzberg (2003), “a estrutura de uma organização pode ser definida
simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas e,
depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Além disso, os estudos de
Galbraith (1977 apud MINTZBERG, 2006, p. 199) definem as organizações como um
“conjunto composto por estrutura, processos, sistemas de recompensa como promoções e
remuneração e, finalmente, práticas de pessoal como seleção e desenvolvimento”. Assim
também Waterman (1980 apud MINTZBERG, 2006, p. 199) expõe os 7-Ss
1
, compreendendo
as organizações como “conjuntos que reúnem estrutura, estratégia, sistemas, habilidades,
estilo, equipe e metas superordenadas para ‘amenizar’, atributos como a cultura”.
Considerando os modelos expostos, vê-se que há congruência de interpretações e que
com a evolução da pesquisa, inúmeros autores expuseram novos conceitos que ampliaram a
compreensão do que são as organizações. Nesse sentido, acredita-se que as organizações são
mais do que apenas estrutura, unem práticas gerenciais, recompensas e pessoas num
conglomerado vivo que atua com estratégia. Mais que assegurar que todos os elementos
devem se “ajustar” para estar em “harmonia” uns com os outros é necessário aprender a lidar
com a complexidade do ambiente para encontrar novas formas de organizar e novas maneiras
de focalizar e resolver os problemas organizacionais. Nesse cenário mudam as estratégias e
também as organizações.
A diversidade de imagens e configurações organizacionais remete a várias questões,
entre elas, como as organizações equalizam seus recursos internos para evoluírem no
ambiente em que estão imersas? Como este ambiente se relaciona e influencia a gestão
organizacional? Como as organizações transpõem os novos desafios impostos pelo ambiente a
fim de efetivar seu plano de crescimento?
Com base nos questionamentos apresentados, verifica-se que a maioria das pessoas,
principalmente as que têm responsabilidade sobre a gestão de alguma organização, têm
preocupação sobre o que poderá ocorrer no futuro, isto é, independente de ser funcionário ou
proprietário necessitam estabelecer diretrizes para que as atividades de hoje e de amanhã
resultem em esforços proveitosos. Para tanto as organizações, por mais complexas e
1
Em inglês, os 7Ss representam as palavras structure, strategy, systems, skills, stile, staff e superordinate goals.
26
dinâmicas que sejam, precisam desenvolver uma visão estratégica articulada de seu negócio a
fim de organizar sua capacidade organizacional para competir no ambiente em que estão
inseridas.
Mas afinal, o que é o ambiente? Segundo Mintzberg (2003), o ambiente compreende
virtualmente tudo que está fora da organização: sua “tecnologia” (a base de conhecimento que
deve seguir); a natureza de seus produtos, clientes e concorrentes; sua posição geográfica; o
clima econômico, político e até meteorológico em que deve operar e assim por diante. Mais
que isso, o autor também pontua quatro dimensões dos ambientes organizacionais. São elas:
1. Estabilidade: o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico.
Vários fatores podem tornar o ambiente dinâmico, incluindo a instabilidade
governamental, mudanças imprevistas na economia, mudanças inesperadas na
demanda do cliente ou na oferta do concorrente, exigências dos clientes por
criatividade ou por novidades freqüentes além de rápidas mudanças tecnológicas.
2. Complexidade: o ambiente de uma organização pode variar de simples a
complexo. A complexidade afeta a estrutura mediante a variável intermediária da
compreensão do trabalho a ser feito. Observe que o conhecimento racionalizado,
não importa o quão complexo em princípio, é aqui considerado simples, porque foi
dividido em partes facilmente compreensíveis.
3. Diversidade de mercado: os mercados de uma organização podem variar de
integrados a diversificados. A diversidade de mercado afeta a estrutura mediante a
variável que intermedia o tipo de trabalho a ser feito.
4. Hostilidade: o ambiente de uma organização pode variar de magnânimo a hostil. A
hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas relações da organização com
sindicatos, governo e outros grupos externos e pela disponibilidade de recursos. A
hostilidade afeta a estrutura, especialmente mediante variáveis que intermedeiam a
velocidade da resposta necessária.
Para Mintzberg (2003), a importância do ambiente no design da estrutura é seu efeito
específico sobre a organização. Nesse sentido, os ambientes simples e estáveis dão origem às
estruturas centralizadas e burocráticas, o tipo organizacional clássico que confia na
27
padronização dos processos de trabalho mediante coordenação. Os ambientes estáveis e
complexos levam a estruturas burocráticas, mas centralizadas, que confiam na coordenação
para padronização das habilidades. Nesse caso, o poder deve ser delegado aos profissionais
altamente treinados do núcleo operacional que entendem o trabalho complexo e rotineiro.
Quando o ambiente for dinâmico, embora simples, a organização requer a flexibilidade da
estrutura orgânica, mas seu poder pode permanecer centralizado e a supervisão direta torna-se
o principal mecanismo de coordenação. Quando o ambiente dinâmico for complexo, a
organização deve descentralizar as decisões aos gerentes e especialistas que podem entender
os problemas permitindo-lhes interagir flexivelmente em uma estrutura orgânica e, assim,
responder às mudanças imprevisíveis. No quadro abaixo se vê a exposição do autor de forma
resumida.
Quadro 1: Ambientes e estruturas de Mintzberg
Estável Dinâmico
Complexo
Descentralizado
Burocrático
(padronização das habilidades)
Descentralizado
Orgânico
(ajustamento mútuo)
Simples
Centralizado
Burocrático
(padronização dos processos de trabalho)
Centralizado
Orgânico
(supervisão direta)
FONTE: Mintzberg (2003), p. 164.
O ambiente organizacional sofreu importantes mudanças nas últimas décadas,
principalmente de ordem econômica e tecnológica. As mudanças econômicas, decorrentes
principalmente da globalização e da incerteza conseqüente, criam novas exigências
competitivas. As mudanças de ordem tecnológica referem-se tanto aos processos produtivos
quanto aos processos de gestão, tendo em vista a gama de novas tecnologias que combinam
aplicações de hardware e software, as quais redefiniram o cenário mundial, alterando a
operacionalização dos processos internos.
Tradicionalmente, cada organização define métodos próprios de gestão, preocupa-se
com a redução de seus custos operacionais e com a rentabilidade de seu negócio e gerencia
suas atividades em função de diretrizes próprias para alcançar objetivos estratégicos no
mercado. Em paralelo, cada organização desempenha uma atividade econômica específica
que se insere em um contexto maior na visão da cadeia produtiva, que pode ser conceituada,
28
segundo Kupfer e Hasenclever (2002) como um conjunto de etapas consecutivas pelas quais
passam e vão sendo transformados e transferidos os diversos insumos.
Nesse cenário, deve-se atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do
ambiente de uma empresa. Segundo Oliveira (1999), a primeira falha é não considerar fatores
ambientais que exerçam influência sobre a empresa. A segunda é não considerar o grau de
influência da empresa sobre os fatores considerados do ambiente e a terceira é não atuar de
forma adequada sobre os fatores identificados no ambiente. Em contraposição à segunda falha
exposta pelo autor e a posição de Daft (1999) sobre a influência da empresa em seu ambiente,
Fischmann e Almeida (1991), Bethlem (2002) e Almeida (2001) afirmam que as ocorrências
no exterior da empresa sofrem pouca ou nenhuma influência dela.
Considerando o contexto exposto, há pelo menos três tipos de respostas básicas a
partir das quais a empresa pode reagir ao ambiente externo. Davenport e Prusak (2002) dizem
que a empresa pode: I) se adaptar ao mundo exterior; II) investigar esse mundo em busca de
transformações a que deve responder; III) ou moldar as condições exteriores, por meio de
serviços e produtos da informação.
Por outro lado, considera-se que existem duas estratégias básicas para conviver com
incertezas ambientais relevantes, conforme Daft (1999). Uma é adaptar a organização às
mudanças ambientais e a outra é influenciar o ambiente para torná-lo mais compatível com as
necessidades da organização. A primeira estratégia deve ser baseada em previsões, ou seja, no
esforço para antecipar as tendências que permitirão prever eventos futuros. O planejamento,
segundo ele, pode atenuar os efeitos contrários originados por rápidas mudanças do ambiente.
A segunda estratégia, a de influenciar o ambiente, pode ser realizada, segundo o autor, através
de propaganda e relações públicas, da atividade política e de associações de classe.
Ansoff (1981) expõe, em seus estudos, que a empresa se relaciona com o ambiente de
duas maneiras distintas: por um comportamento competitivo (ou operacional) ou por um
comportamento empreendedor (ou estratégico). “Como o modelo competitivo é gerador de
lucro e o modelo empreendido é absorvedor de lucro, espera-se que a empresa gravite em
torno do primeiro enquanto for adequado o potencial de seus mercados atuais e enquanto tais
mercados satisfizerem os objetivos de lucro e de crescimento”. O autor enfatiza ainda que
1. Mediante os laços ambientais existentes, o comportamento competitivo dirige
a propaganda, as vendas, a distribuição e as compras. Preocupa-se internamente com
a produção de bens e serviços.
29
2. O comportamento empreendedor muda a natureza dos laços ambientais.
Identifica áreas de oportunidade, desenvolve produtos e serviços, mede o potencial
de mercado, testa os mercados, introduz novos produtos para os clientes e tira de
circulação os obsoletos. No futuro passará a preocupar-se cada vez mais com
relações ambientais não diretamente empresariais, como a preocupação com
tendências sociais e políticas, como o estudo de seu impacto sobre a firma, com a
seleção de áreas de oportunidades sociais e de desenvolvimento de programas
relativos à sociedade, e de programas de serviço social.
Enquanto a preocupação do comportamento competitivo é extrair lucros do meio
ambiente, o comportamento empreendedor preocupa-se em construir e manter laços
lucrativos. Como as próprias descrições sugerem, os dois modelos apresentam à
empresa desafios distintos (ANSOFF, 1981, p. 54).
Através dos estudos de Ansoff (1981), verifica-se que existe uma relação indissociável
da empresa com seu ambiente. Contribuindo com a visão do autor, Pereira (1999) expõe que a
empresa é um sistema aberto e dinâmico, isto é, um conjunto de elementos interdependentes
que interagem entre si para a consecução de um fim comum, em constante inter-relação com
seu ambiente. Os adeptos da abordagem dos sistemas fechados se concentram apenas no
ambiente interno da empresa que, embora importante, tem valor limitado no que se refere ao
processo estratégico. Assim, as empresas necessitam conhecimento de sua realidade
ambiental a partir de informações encontradas em seu ambiente externo. Estas informações
podem ser consideradas estratégicas, pois contribuem para a definição dos rumos das
organizações.
Conforme sugeriu Vasconcellos Filho (1983), o grau de relevância das variáveis de
cada segmento ambiental depende das características de cada organização que podem ser
consideradas, no momento, resultantes do tamanho, da autonomia, do âmbito de atuação e do
grau de participação da empresa em seu ambiente. Assim, não se pode, sem uma análise de
contexto, relacionar determinados segmentos com determinados graus de importância para a
empresa.
No entanto, um dos desafios do estudo estratégico das organizações é interpretar a
grande gama de definições acerca do ambiente, defendida por diversos autores, que não
apresentam consenso na literatura. Para expor esta realidade, apresentam-se, no quadro a
seguir, cinco compreensões e análises dos estudos sobre o ambiente organizacional.
30
Quadro 2: Definições do ambiente organizacional
Autor/Ano Definição Divisão do Ambiente
Vasconcellos
Filho (1983)
O ambiente
organizacional é definido
pelas características de
cada organização
(tamanho, autonomia,
âmbito de atuação e grau
de participação) que irão
estabelecer o grau de
relevância das variáveis
ambientais.
- Macro ambiente: é composto pelas variáveis de
nível macro, como as econômicas, sociais, culturais,
etc.
- Ambiente Operacional: é composto pelos públicos
relevantes externos com os quais a organização
mantém vários tipos de relacionamentos.
Certo e Peter
(1993)
O ambiente
organizacional é definido
como o conjunto de todos
os fatores que possam
afetar seu progresso de
atingir metas.
-Ambiente Geral: é o nível do ambiente externo à
organização, composto de componentes que
normalmente têm amplo escopo e pouca aplicação
imediata para administrar uma organização.
-Ambiente Operacional: é composto por setores que
normalmente têm implicações específicas e
relativamente mais imediatas na administração da
organização. Seus principais componentes são os
clientes, a concorrência e os fornecedores.
Daft (1999) O ambiente
organizacional externo
inclui todos os elementos
existentes fora das
fronteiras da organização
que têm potencial para
afetá-la.
- Ambiente Geral: corresponde às camadas externas
que afetam a organização indiretamente. Inclui
fatores internacionais, tecnológicos, socioculturais,
econômicos e político-legais.
-Ambiente Tarefa: é mais próximo da organização
e inclui os setores que transacionam diretamente
suas operações básicas e seu desempenho. É
constituído de concorrentes, fornecedores e clientes.
Oliveira
(1999)
O ambiente organizacional
é composto pelos fatores
diretos e indiretos da
empresa, que terão
diferentes graus de
receptividade ou repulsão
aos fatores ambientais,
dependendo da amplitude
relativa de seus insumos.
-Ambiente Direto: representa o conjunto de fatores
através dos quais a empresa tem condições não só
de identificar, mas também de avaliar ou medir, de
forma mais efetiva e adequada, o grau de influência
recebido e/ou proporcionado.
-Ambiente Indireto: representa o conjunto de fatores
através dos quais a empresa identificou, mas não
tem condições no momento de avaliar ou medir o
grau de influência entre as partes. Pode ser o caso
de algumas variáveis culturais, demográficas ou
sociais.
Almeida
(2001)
Ambiente organizacional
é o conjunto de variáveis
que influenciam o
desempenho da empresa,
que pouco, ou nada, pode
fazer para alterá-lo.
-Macroambiente Clima: tem como variáveis as
decorrentes do poder político, como por exemplo, a
inflação, o crescimento do PIB e a legislação.
-Macroambiente Solo: compreende as variáveis do
futuro da população e suas características, como por
exemplo, crescimento por região, por faixa de renda
e por sexo.
-Ambiente Operacional: é constituído por variáveis
decorrentes das operações da empresa com
concorrentes, fornecedores e clientes diretos.
FONTE: Elaboração própria a partir das obras de cada um dos autores elencados.
31
A partir das definições e divisões do ambiente, expostas no quadro anterior, faz-se
necessário que o pesquisador elenque os conceitos que mais se aproximam da realidade
pesquisada; a fim de estabelecer conexões da teoria com a prática do estudo de caso.
Assim, considerando que os acontecimentos no ambiente externo da organização
podem influenciar de maneira relevante sua competitividade e afetar seu desenvolvimento,
uma gestão estratégica que vise um melhor ajustamento entre organização e ambiente pode
significar o sucesso da mesma. Cabe ressaltar, conforme Mintzberg (2003), que cada
organização enfrenta ambientes múltiplos e nesse sentido a habilidade da organização para
enfrentar, prever, compreender e lidar com a diversidade de desafios propostos, respondendo
rapidamente a eles, é fator de diferencial competitivo.
2.2 COMPETIÇÃO E ESTRATÉGIA
A competição existiu muito antes da estratégia. Segundo os estudos de Bruce D.
Henderson (1998) “durante milhões de anos a competição natural não envolveu estratégias”.
Isso se deve, segundo o autor, as leis da probabilidade que propiciaram aos competidores que
encontrassem as combinações de recursos que melhor respondiam às suas diversas
necessidades, efetivando a seleção natural de Darwin, baseada na adaptação e sobrevivência
do mais apto.
O Princípio de Gause da Exclusão Competitiva, também expõem que duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, o que também
referenda que a competição existiu muito antes da estratégia.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um recurso essencial, mais cedo ou
mais tarde, uma delas deslocava a outra. Na ausência de influências compensadoras
que mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada uma das espécies
uma vantagem em seu próprio território, somente uma das duas sobreviveria. Ao
longo de milhões de anos desenvolveu-se uma complexa rede de interação
competitiva (HENDERSON, 1998, p. 3).
Assim como os sistemas vivos, também os sistemas organizacionais, as empresas,
buscam vantagens únicas na competição pelos recursos que necessitam. A cada momento,
milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares emergindo. Esse cenário, de
grande abundância, é explicado pela variedade e complexidade do ambiente onde se
32
encontram os sistemas vivos e também os sistemas organizacionais. Assim, quanto mais rico
o ambiente, maior o número de variáveis potencialmente significativas que podem
proporcionar a cada espécie uma vantagem única. No entanto, a de se considerar que quanto
mais rico o ambiente também maior é o número de competidores e mais acirrada é a
competição.
Nesse sentido, segundo Henderson (1998) cada competidor precisa ser diferente o
bastante para possuir uma vantagem única. A existência indefinida de uma variedade de
competidores é uma demonstração em si mesma de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas. Nos sistemas organizacionais, verifica-se a veracidade
desta citação no momento em que grandes redes comerciais, por exemplo, equivalem-se nas
mercadorias que vendem, nos clientes que atingem e nas áreas que operam, mas se
diferenciam em características importantes para dominar diferentes segmentos de mercado.
Assim podem até se parecer, mas no fundo são de espécies diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a
utilização do tempo (a diferença entre a satisfação imediata e “logo que for
possível”) ou a vantagem da localização (...). Ou pode não ser nada disso, mas
apenas a percepção que o cliente tem de um produto ou de seu fornecedor
(HENDERSON, 1998, p. 5).
Desta forma, a coexistência competitiva é viabilizada pela forma de combinação que
cada organização faz dos diversos fatores que interferem no seu sistema, além da busca pela
ampliação da vantagem competitiva visando mudar o que diferencia a organização de seus
rivais. Para isso, existe a estratégia.
Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, a busca é um
processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que
temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua
vantagem. Se você participa do mercado e é auto-suficiente, pode já ter uma
vantagem competitiva, não importa se pequena ou sutil. (...) O objetivo deve ser
aumentar o escopo de sua vantagem, o que só pode acontecer se alguém perder com
isso (HENDERSON, 1998, p. 5).
A sobrevivência dos sistemas organizacionais, das empresas, está intimamente ligada à
manutenção e à ampliação do mercado em que atuam. Segundo o autor, as estatísticas de
participação de mercado são um número sem significado, a não ser que a empresa defina esse
33
mercado em termos dos limites que a separam de seus rivais. O artifício está em deslocar os
limites de vantagem para dentro do mercado do competidor potencial e impedir o competidor
de fazer o mesmo. O competidor que realmente detém vantagem oferece mais aos clientes
potenciais por seu dinheiro e, ainda assim, consegue uma maior margem de lucro entre o
custo de produção e o preço de venda. Esse excedente pode ser convertido em crescimento.
O diferencial está no fato de que a estratégia comprime o tempo, combinando
inteligência, imaginação, recursos acumulados e comportamento coordenado para agir. Esse
cenário já é conhecido desde 500 d.C., quando o general chinês Sun Tzu aplicava a estratégia
na condução da guerra e citava, conforme exposto por Fayard (2006, p. 32) que “a estratégia é
como a água que evita as alturas e preenche os vazios”. De seus escritos publicados no
clássico A Arte da Guerra
2
, Pierre Fayard (2006, p. 15) expõem que “Sun Tzu recomenda ao
estrategista não esperar a vitória de seus soldados, mas do contexto no qual ele os dispõe. Para
ele, a força ou a fraqueza, a coragem ou a covardia, não são qualidades definitivas ligadas à
própria natureza dos soldados. Elas decorrem das situações nas quais são mergulhados, pois
são elas que tornam os combatentes fortes, corajosos, ou o contrario. (...) É da qualidade dessa
relação de situações que decorre a vitória, bem mais do que da mera relação numérica de
forças”.
Nesse sentido, Henderson (1998, p. 7) declara que “a competição estratégica em
negócios é um fenômeno relativamente recente e pode perfeitamente ter um impacto tão
profundo na produtividade das empresas quanto a revolução industrial teve na produtividade
industrial”. Para tanto, o autor enumera cinco elementos básicos da competição estratégica:
“I) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem mutuamente; II) capacidade de
usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o
equilíbrio competitivo; III) ter recursos que possam ser permanentemente investidos em novos
usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo; IV) capacidade de
prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento
correspondente; V) disposição de agir”.
Assim, pode-se afirmar que a estratégia envolve tudo e requer comprometimento e
dedicação por parte de toda a organização. Mais que isso. Estimula que os competidores
estejam atentos às ações e às reações dos rivais, a ponto de reorganizar e realocar seus
2
A primeira edição desta obra na Europa foi elaborada pelo jesuíta francês Padre Jean Joseph Marie Amiot e
remonta a 1772.
34
próprios recursos contra um movimento estratégico que possa virar todo o relacionamento
competitivo de pernas pro ar.
Para Sun Tzu, a invencibilidade depende de si próprio e as ocasiões de vitória
resultam dos erros dos outros. Por essa razão, ele recomenda ao estrategista apegar-
se prioritariamente a solidez de sua organização, fundamentando-a sobre um tecido
humano de relações legítimas, confiantes e ritualizadas para dele fazer um todo
solidário e reativo. Essa injunção coincide com a aplicação do princípio da
economia das forças, que, articulando dinamicamente recursos em um sistema
flexível e comunicante, faz com que eles concorram de maneira ótima às tarefas
fixadas pelo estrategista (FAYARD, 2006, p. 48).
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000), estratégia refere-se aos planos da alta
administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da
organização. Nesse sentido, pode envolver três pontos de vantagem: I) a formulação da
estratégia; II) a implementação da estratégia; e III) o controle estratégico. Isso quer dizer que
para agregar vantagem competitiva à organização, a estratégia deve ser compreendida como
um processo complexo. Este envolve o desenvolvimento de uma nova postura organizacional,
baseada na análise dos ambientes interno e externo, a efetivação das ações, para que essa nova
postura ganhe força e agregue resultado frente aos objetivos definidos, e o acompanhamento,
para que os recursos sejam aproveitados de forma a possibilitar o melhor ajustamento da
estratégia, inclusive flexibilizando-a, se necessário.
Segundo Mintzberg (1998, p. 424), “estratégias podem se formar assim como ser
formuladas. Uma estratégia realizada pode emergir como resposta a uma situação em
evolução ou pode ser introduzida deliberadamente, através de um processo de formulação
seguido de implementação”. O autor acrescenta ainda que “certamente, as pessoas podem ser
mais inteligentes mas não apenas concebendo estratégias mais elaboradas e eficazes. Às
vezes, podem ser mais inteligentes permitindo que suas estratégias se desenvolvam
gradativamente através de ações e experiências da organização”. Assim, o autor referenda sua
defesa de que estratégias eficazes podem surgir nos locais mais estranhos e se desenvolverem
através dos meios mais inesperados. Não há nenhuma forma ideal de se formular uma
estratégia.
Na prática, evidentemente, toda elaboração de estratégia tem dois caminhos: um
deliberado, outro emergente. Assim como a elaboração de estratégia puramente
deliberada impede o aprendizado, a elaboração de estratégia puramente emergente
impede o controle. Levados ao extremo, nenhum desses pontos de vista faz muito
35
sentido. Aprendizado deve estar associado a controle. Essa é a razão pela qual
usamos a palavra estratégia tanto para comportamento emergente como para
deliberado (MINTZBERG, 2006, p. 132-133).
Nesse contexto, a estratégia desenvolvida, conhecida como emergente, retoma a
conexão íntima entre pensamento e ação, surgindo de forma não planejada na organização.
Muitas vezes está associada a insights dos colaboradores da organização no seu fazer diário.
Estes, em determinado momento, explicitam idéias acerca do seu trabalho que podem ser
analisadas e aplicadas de forma a aderir vantagem competitiva à empresa.
A estratégia conscientemente formulada, conhecida como deliberada, parte
normalmente da direção da empresa sob forma de um padrão. Divide pensamento de ação e
faz com que a formulação distancie-se da implementação. Para isso, usa inúmeros métodos de
planejamento e controle que expõem de forma organizada o que se pensou e como irá se agir
a partir desse pensamento.
Como exposto por Mintzberg (2006), não existe uma estratégia puramente deliberada
ou emergente visto que nenhuma organização sabe o suficiente para prever tudo com
antecedência nem para ignorar o aprendizado adquirido na prática. Também assim, nenhuma
organização pode contar com estratégias surgidas somente ao acaso do aprendizado,
desistindo de todo o controle, ou ao contrário, ignorar o conhecimento adquirido no
aprendizado que pode aprimorar as estratégias já definidas. Desta forma, visualizamos pela
análise do autor, que as estratégias deliberadas e emergentes formam as extremidades de uma
linha contínua ao longo da qual as estratégias criadas no mundo real podem ser encontradas.
Com base nas reflexões teóricas expostas, acredita-se que a grande diferença entre
competição natural e estratégia é que a primeira é evolutiva enquanto que a segunda é
revolucionária. A competição natural opera por um processo incremental de ensaios e erros
de baixo risco. Pequenas mudanças são tentadas e experimentadas. As que se mostram
favoráveis são gradualmente incorporadas e mantidas. Não há necessidade de previsões ou de
envolvimento pois o que importa é a adaptação a situação atual. A estratégia, ao contrário,
procura fazer mudanças rápidas em relacionamentos competitivos, investindo recursos para
que longos períodos de equilíbrio sejam rompidos por mudanças abruptas. Nesse sentido, o
comprometimento dos atores envolvidos na formulação e implementação da estratégia é
fundamental para conquistar vantagem competitiva.
36
Nesse cenário de ágeis mudanças e grande competição, propõe-se a partir dos
pressupostos da gestão estratégica uma forma de sobrevivência e continuidade para as
organizações atuantes no mercado.
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA
O estudo de administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a
Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo
das escolas de negócios. Conforme expõe Gordon e Howell (1959 apud CERTO e PETER,
1993, p. 4) um resumo desta pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que
o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em
uma área chamada de política de negócios.
O impulso inicial da disciplina foi integrar áreas funcionais dentro da empresa de
modo que se pudesse alcançar uma administração consistente. Essa visava capitalizar seus
pontos fortes enquanto reduzia a ênfase de seus pontos fracos, em relação às oportunidades e
ameaças apresentadas pelo ambiente externo da organização. Com o tempo os parâmetros
expandiram-se e passaram a incluir análises mais formais do macroambiente da empresa, do
ambiente setorial, da missão, dos objetivos gerais, além da formulação, implementação e
controle de estratégias. Assim, conforme exposto por Leontiades (1982 apud WRIGHT,
KROLL e PARNELL, 2000, p. 28) a disciplina passou a se chamar administração estratégica.
Segundo O’reilly (1994 apud WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 28) em
administração estratégica pode-se argumentar que o executivo ideal do futuro será um líder,
não um mero administrador. Esse executivo ideal deverá ser um escudeiro fiel dos vários
públicos interessados na empresa. Ele ou ela será um visionário, um participante de equipes e
um técnico de perspectiva global e capaz de capitalizar sobre a diversidade.
Assim, a administração ou gestão estratégica, como também é denominada, é definida
como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado ao seu ambiente. Conforme Certo e Peter (1993) a definição de
administração estratégica acentua que os administradores se dediquem a uma série de etapas
que envolvam a realização de uma análise do ambiente, o estabelecimento da diretriz da
organização, a formulação e implementação da estratégia organizacional e o exercício e
controle estratégico.
37
Se considerarmos que aos estudos de administração estratégica estão diretamente
ligados a evolução do pensamento estratégico pode-se entender que um dos objetivos
norteadores desta teoria é manter um ajuste compatível entre o negócio e seu ambiente
propiciando a viabilidade competitiva. Assim, para melhor entendimento cronológico expõe-
se linha de tempo da evolução do pensamento estratégico.
Figura 2: Linha de tempo da evolução do pensamento estratégico
FONTE: Elaboração própria a partir da obra de Cavalcanti (2003), p. 25.
Nesse ambiente amplo e dinâmico encontra-se o desafio da administração estratégica,
visto que todas as estratégias refletem, no todo ou em parte, o que preferimos chamar,
conforme Mintzberg (1998), “abordagem básica do gerenciamento estratégico”. Assim,
devido a forte influencia dos requisitos gerenciais no fazer estratégico organizacional e pela
ampla utilização do termo “gestão estratégica” por diversos autores contemporâneos para
caracterizar o desenvolvimento estratégico nas organizações, optaremos por esta
nomenclatura.
Os estudos de gestão estratégica unem duas ondas de consenso. A primeira, datada de
1960, expõe a contribuição de autores como Ken Andrews, Bill Newmann e Igor Ansoff. A
segunda, em 1980, de Michael Porter, Henry Mintzberg, entre outros. No entanto, o ponto
básico dos estudos revela o pensamento comum de que a estratégia pode ser desenvolvida ou
conscientemente formulada, necessitando da análise da situação externa (oportunidades e
ameaças) e a capacidade interna (pontos fortes e fracos) da empresa.
O dilema fundamental na formulação de uma estratégia é a necessidade de se
reconciliar as forças de estabilidade e de mudança, concentrar esforços e obter
38
eficiências operacionais por um lado e, ainda assim, por outro lado, adaptar-se e
manter a ligação com o ambiente externo em mutação (MINTZBERG, 1998, p.
429).
Nessa visão, as estratégias criam-se e crescem em todo ambiente em que existam
pessoas com capacidade de aprender e que disponham de recursos necessários para sustentar
essa capacidade. As estratégias tornam-se organizacionais quando adquirem uma abrangência
coletiva, ou seja, quando proliferam de forma a guiar o comportamento da organização em
geral. Para tanto, segundo Mintzberg (1998, p. 432) “as organizações devem compreender o
passado se pretendem gerenciar o futuro. Somente através do conhecimento dos padrões que
fazem parte de seus comportamentos serão capazes de conhecer suas capacidades e
potenciais”.
Segundo Kenneth R. Andrews (1980), há distinção entre a formulação e a
implementação da estratégia, visto que a primeira se refere ao pensamento estratégico e a
segunda à ação estratégica. Andrews acredita que a estratégia deve ser mais explícita a fim de
que possa ser compreendida pelo todo. Também que a estratégia emana da liderança formal
da organização. Dessa forma, o líder conduz a estrutura organizacional a fim de que a mesma
se desenvolva de acordo com a estratégia pretendida. Para o autor, estratégia empresarial é um
conjunto de decisões que determina padrões. Estes definem o caráter central e a imagem da
empresa, a individualidade que tem com seus membros e os diversos públicos, além da
posição que a mesma ocupará nos mercados e cenários.
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se
envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza
da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a seus
acionistas, funcionários e comunidades (ANDREWS, 1980, p. 58).
A fim de expor as múltiplas interpretações da palavra estratégia, resgata-se as cinco
definições de Mintzberg (1987). Inicialmente, o autor considera a estratégia como um plano,
um tipo de curso de ação conscientemente engendrado, uma diretriz para se lidar com
determinada situação. Por esta definição, as estratégias têm duas características essenciais: são
preparadas previamente às ações para as quais se aplicam e são desenvolvidas consciente e
deliberadamente. Segundo o autor, uma série de definições reforça este ponto de vista. Na
área militar, a estratégia trata, conforme expõe Von Clausewitz (1976) do planejamento do
39
plano de guerra, moldando campanhas e, dentro destas, tomando decisões sobre os
engajamentos individuais. Na teoria dos jogos, Von Newman e Morgenstern (1944) relatam
que a estratégia é um plano completo que especifica quais opções serão feitas, pelo jogador,
em cada situação possível. Na administração, conforme descreve Glueck (1980), a estratégia é
um plano unificado, abrangente e integrado, com a finalidade de assegurar que os objetivos
básicos do empreendimento sejam alcançados.
Seguindo sua análise, Mintzberg (1987) considera também a estratégia enquanto um
pretexto, uma manobra específica para enganar o concorrente/competidor. Nesse caso, a
estratégia real é a ameaça, não a expansão em si, e como tal é um pretexto, um blefe. Este é o
foco dos estudos da administração estratégica e do processo geral da negociação que atenta
para os aspectos dinâmicos e competitivos, refletidos nos estudos de Porter (1980) e Schelling
(1980).
A terceira definição exposta pelo autor é de que a estratégia é um padrão,
especificamente um padrão em um fluxo de ações (MINTZBERG e WATERS, 1985). Nesse
sentido, quando Henry Ford ofereceu seu Modelo T somente na cor preta, isso era uma
estratégia, e por esta definição, a estratégia é consistência no comportamento resultante de um
plano, quer seja pretendida ou não. Assim, a estratégia como padrão pode surgir pelo ato
deliberativo humano ou de modo emergente, onde os padrões se desenvolveram na ausência
de intenções.
A estratégia como posição é a quarta definição exposta por Mintzberg (1987).
Segundo o autor, a estratégia é a força de medição e harmonização entre a organização e o
ambiente, interagindo contextos externo e interno. Na teoria militar e dos jogos, a posição é
usada como concorrência entre dois competidores. Se definida em relação a um único
competidor representa o local da batalha, se definida em relação a uma série de competidores
compõe o mercado, o ambiente. Para o General Ulysses Grant (1860), estratégia é o
posicionamento dos recursos a nossa disposição de maneira que apresente a maior
probabilidade de derrotar o inimigo. Assim, no ambiente administrativo, a estratégia enquanto
posição pode ser entendida como um domínio de mercado ou um local que possibilite a
concentração de recursos para que a organização agregue maior vantagem competitiva.
A quinta definição é da estratégia enquanto perspectiva. Nesse sentido, é entendida
como uma maneira enraizada de ver o mundo com olhar humano e visão ampla. É um
conceito, uma idéia abstrata, uma visão de futuro, que agrega intuição coletiva sobre como o
mundo funciona. A perspectiva é compartilhada pelos membros de uma organização através
40
de suas intenções e pelas suas ações. Há uma mente organizacional coletiva que une os
indivíduos pelo pensamento comum. Assim, a questão principal do estudo da formação da
estratégia na definição de perspectiva é interpretar a mente coletiva e compreender como as
intenções se fundem através do sistema chamado organização, se tornam compartilhadas e
passam a ser exercidas, na forma de ações, por uma base coletiva e consistente.
Assim, com base nos estudos de Mintzberg (1987), pode-se visualizar que as
definições de estratégia competem entre si, mas, principalmente, se complementam,
acrescentando elementos importantes e encorajando-nos a gerar questões fundamentais. Como
plano a estratégia trata de como os líderes tentam estabelecer orientação para as organizações
a fim de direcioná-las para determinados modos de atuação, expondo como as intenções são
concebidas e o que realmente significam. Como pretexto, a estratégia faz parte do reino da
concorrência direta, onde ameaças e estratagemas são empregados para a obtenção de
vantagens. Como padrão, o foco estratégico está na ação, lembrando-nos que o conceito
necessita levar em conta a consistência do comportamento de uma organização. Enquanto
posição a estratégia nos encoraja a visualizar as organizações em seu ambiente competitivo,
como encontram suas posições e como se protegem a fim de enfrentar a concorrência, evitá-la
ou subvertê-la. Como perspectiva, o autor levanta questões intrigantes sobre intenções e
comportamentos no contexto coletivo. Desta forma, as definições de estratégia de Mintzberg
inter-relacionadas possibilitam o enriquecimento da habilidade de compreender e administrar
os processos pelos quais as estratégias se formam.
Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o lado racional e
prescritivo do processo, sendo descrita como girando em torno de fases distintas de
formulação, implementação e controle, executadas em etapas quase em cascata. No entanto
para Mintzberg (2000), todas as espécies de outros campos fazem contribuições importantes
para a compreensão do processo de estratégia. “No limite, a formulação de estratégias não
trata apenas de valores e da visão, de competências e de capacidades, mas também de
militares e de religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilíbrio
interrompido, de organização industrial e de revolução social”.
Nesse sentido, cabe um esclarecimento. Mintzberg criou um divisor de águas com sua
pesquisa sobre as escolas estratégicas, no momento em que propôs que além de identificar-se
tipos de organizações e ambientes nos estudos de administração, precisava-se entender como
a estratégia torna-se parte integrante dos mesmos. Assim, organização e estratégia interferem
entre si, contribuindo para um novo modelo administrativo que além de gerenciar recursos,
41
desenvolve e cria a visão estratégica. Isso está caracterizado nos estudos do autor acerca das
escolas de formulação de estratégia.
Cada uma das dez escolas expostas por Mintzberg (2000) tem perspectiva única que
focaliza um aspecto importante do processo de formulação de estratégia. Estão dispostas em
três agrupamentos. As três primeiras são de natureza prescritiva – mais preocupadas em como
as estratégias devem ser formuladas do que como elas são formuladas. A primeira delas, que
nos anos 60 apresentou a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram construídas,
focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal, design,
essencialmente de concepção. A segunda escola, desenvolvida paralelamente nos anos 60 e
que teve seu auge em uma onda de publicações e práticas nos anos 70, formalizou esta
perspectiva, vendo a formulação de estratégias como um processo de planejamento formal
separado e sistemático. Esta escola perdeu espaço nos anos 80 para a terceira escola
prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de estratégias do que com o
conteúdo real das mesmas. Ela é chamada de escola de posicionamento, porque focaliza a
seleção de posições estratégicas no mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação
de estratégias e tem-se preocupado menos com a prescrição do comportamento estratégico
ideal do que com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas. A primeira delas
resgata a estratégia como espírito empreendedor e descreve o processo em termos da criação
da visão pelo grande líder. A segunda, a escola cognitiva, buscar usar as mensagens da
psicologia cognitiva para entrar na mente do estrategista. Cada uma das quatro escolas
seguintes procurou abrir o processo de formulação de estratégia além do indivíduo, para
outras forças e outros agentes. Para a escola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo
para que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos ou visões claros.
Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à medida que a organização se adapta,
ou “aprende”. Semelhante a esta, mas com um ângulo diferente, há a escola do poder, que
trata a formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por grupos conflitantes
dentro de uma organização ou pelas próprias organizações, enquanto confrontam seus
ambientes externos. Em comparação com esta, há a escola de pensamento que considera a
formulação de estratégia como estando enraizada na cultura da organização. Portanto, ela vê o
processo como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. E também há os proponentes
de uma escola ambiental, teóricos de organizações que acreditam que a formulação de
estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da organização, mas em
42
seu contexto externo. Assim, eles procuram compreender as pressões impostas sobre as
organizações.
O grupo final contém apenas uma escola, embora se possa argumentar que esta, na
realidade, combina as outras. É a escola de configuração, onde se busca pela integração
agrupar os vários elementos do processo de formulação de estratégia (conteúdos, estruturas
organizacionais e contextos) em estágios ou episódios distintos. Mais que isso, busca-se
descrever o processo como sendo de transformação, incorporando grande parte da literatura e
da prática prescritiva sobre “mudanças estratégicas”. Na figura exposta abaixo, definida por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), visualiza-se as escolas tomando seus lugares em torno
e dentro do processo único que é a formação de estratégia.
Figura 3: O processo de formação estratégica
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
Conforme exposto, no centro da figura está a criação de estratégia, mostrada como
uma caixa preta, para indicar como ela é, de fato, tratada pela maior parte das escolas. Assim,
apesar dos esforços da escola cognitiva, pode-se considerar que todas as escolas, na opinião
dos autores, ocupam seus lugares em torno da caixa preta, seja acima, abaixo, antes, depois ou
43
além dela. A escola de posicionamento olha para baixo, para dados estabelecidos (históricos),
os quais ela analisa e alimenta na caixa preta de formação de estratégia. No outro lado, saindo
da caixa preta em sucessão, estão as escolas de planejamento, design e empreendedora. A
escola de planejamento olha para diante, mas apenas adiante, para programar as estratégias
criadas de outras maneiras. A escola do design olha para mais adiante, para uma perspectiva
estratégica, enquanto a escola empreendedora olha para além, bem como para o lado, depois
dos impedimentos imediatos para uma visão única do futuro. As escolas de aprendizado e
poder olham de baixo, emaranhadas nos detalhes. O aprendizado olha para o chão, às vezes
até as raízes. O poder, em certo sentido, olha para mais baixo (mas não mais fundo), para
lugares que as organizações nem sempre gostam de expor. Olhando para baixo de cima está a
escola cultural, envolta em nuvens de crenças, enquanto bem acima dela está a escola
ambiental, olhando sobre. E em comparação com a escola cognitiva, a qual procura olhar para
dentro do processo (através do microscópio, ao contrário do telescópio invertido da escola
ambiental), a escola de configuração olha para a caixa, ou para toda a sua volta.
Assim, com base nos conceitos expostos, podemos concluir que todas as dez escolas
olham para o mesmo processo, mesmo que de formas diferentes. Cada uma a sua maneira
interpreta e interage na formação estratégica organizacional. Destaca-se, conforme defendido
pelos autores, a necessidade existente de que em conjunto as escolas possam auxiliar os
executivos a ver através de toda a complexidade.
Nesse sentido, administrar empresas com foco em buscar alinhamentos estratégicos
que otimizem os recursos e aproveitem as oportunidades é fundamental. Como notou Hart
(1991 apud MINTZBERG, 2000, p. 24), “empresas de alto desempenho parecem capazes de
misturar quadros de referência concorrentes na formulação da estratégia. Elas são, ao mesmo
tempo, engenhosas e incrementais, diretivas e participativas, controladoras e delegadoras,
visionárias e detalhadas”.
Com vistas ao contexto apresentado, cabe ressaltar os benefícios da gestão estratégica,
se aplicada de forma eficiente e eficaz, a fim de transformar as organizações para assegurar
que seus objetivos possam ser alcançados. Conforme Greenley (1986 apud CERTO e PETER,
1993, p. 12-13), há inúmeros benefícios potenciais adicionais de uma ênfase em
administração estratégica em uma organização. Ela indica os problemas que podem surgir
antes que ocorram, alertando a organização para as mudanças e permitindo resposta imediata
inclusive para qualquer necessidade de redefinição na natureza do negócio. Ajuda os
administradores a serem genuinamente mais interessados na organização, permitindo que
44
tenham uma visão clara do negócio e dos problemas de administração, tomando decisões de
forma mais efetiva. Melhora a canalização dos esforços para a realização de objetivos
predeterminados, facilitando a identificação e exploração de futuras oportunidades de
mercado, minimizando os efeitos indesejáveis de condições adversas e fornecendo uma
estrutura para revisar a execução do plano, priorizando e controlando as atividades. Torna
mais efetiva a alocação de tempo e recursos com vistas as oportunidades, coordena a
execução de táticas que compõem o plano e permite a integração de todas as funções de
marketing em um esforço combinado criando uma estrutura para a comunicação interna entre
as pessoas. Permite ordenar as ações individuais dirigidas para o esforço global, encorajando
o pensamento positivo e fornecendo uma base para o esclarecimento de responsabilidades
individuais e contribui para a motivação. Com isso, estimula uma abordagem cooperativa,
integrada e entusiástica para enfrentar problemas e oportunidades, buscando agregar uma
vantagem sobre os concorrentes.
Desta forma, verifica-se que além de benefícios financeiros, pela melhor adequação de
recursos as oportunidades de mercado, a gestão estratégica pode levar os membros da
organização a se comprometerem com a realização das metas organizacionais, inclusive
focando objetivos a longo prazo, e antecipar os movimentos de mercado que possam surtir
ameaças da concorrência.
Nesse cenário de grandes desafios, expõe-se a seguir a configuração de um modelo de
gestão estratégica que alia planejamento estratégico e monitoramento de mercado, através do
método Balanced Scorecard (BSC), concebendo um modelo de mapeamento estratégico da
empresa objeto de estudo.
2.3.1 Planejamento Estratégico
A idéia do planejamento estratégico surgiu a 40 anos, no auge da expansão e
diversificação dos negócios na década de 60. No entanto, atualmente, muitos executivos
acreditam que este método é teórico demais, ou mesmo superficial, confuso e pouco aplicável
as empresas.
O clássico Strategy and Structure, Chapters in the history of the industrial enterprise,
escrito por Alfred D. Chandler Jr., em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que
ocorrera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então. Esse amplo estudo
histórico da estratégia empresarial até os anos 60 afirma que, por volta de 1948, estavam
45
concluídas as mudanças empreendidas durante os anos 20 nos USA, consolidando-se os
deveres do Conselho de Administração, reorganizando-se os comitês de coordenação e se
clarificando as linhas de autoridade em três níveis administrativos: estratégico, tático e
operacional.
Desde essa época, a inovação tornou-se componente ativo da estratégia empresarial,
pois, a menos que a estrutura siga a estratégia, a ineficiência ocorrerá; contudo, o
estudo detectou que freqüentemente havia um intervalo entre o surgimento de
necessidades administrativas e seu atendimento. Mas pode-se identificar uma
companhia multidivisional sempre que seus executivos de topo não estejam
encarregados de tarefas funcionais e que o trabalho se faça em divisões autônomas,
multidepartamentais. Estava dado o passo mais significativo para a
multinacionalização da companhia e, com certeza, após este ciclo, se seguiria a
globalização dos negócios que evoluiu até o ponto em que vemos hoje.
(CAVALCANTI, 2003, p. 15)
Na década de 70, o planejamento estratégico formalizou-se. O modelo básico era o
SWOT e consagraria o que Mintzberg (2001) chamaria, posteriormente, de escola do design.
O método então aplicado impôs uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de uma
série de etapas, com estágios seqüenciais formados de uma cadeia de subestratégias.
Conforme afirmou Steiner (1979 apud CAVALCANTI, 2003, p. 15) “todas as estratégias
precisavam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação”.
Segundo Cavalcanti (2003), os planos estratégicos da época eram puramente lógicos,
lineares e, não raro, tão formais que ficavam isolados e sem intercomplementaridade, sendo
complexos e intrincados demais em sua formação.
Wilson (1994 apud CAVALCANTI, 2003, p. 19) resumiu os sete pecados capitais do
planejamento estratégico clássico. Entre eles, cita: o afastamento dos executivos do processo
decorrido da supremacia das assessorias, a melhoria estética dos impressos sobre o tema que
desconsideravam a necessidade de criatividade estratégica, a incapacidade de integrar
estratégia concebida e a operação de exercício da estratégia, a falta de foco no negócio básico
da empresa concentrando o planejamento nas aquisições e fusões, a adoção de estratégias por
omissão e não por opção com ausência de discussão de diferentes alternativas estratégicas.
Além disso, a autor pontua que o planejamento estratégico ignorou a cultura organizacional e
os requisitos internos além de abandonar a construção de cenários.
Assim, o formalismo e a rigidez do planejamento estratégico dos anos 60 e início dos
anos 70 trouxeram uma crise que iniciou com a preocupação com o controle direto das etapas
46
de implantação e a falta de atitude estratégica criativa. Assim, conforme demonstra a figura a
seguir, o plano estratégico foi relegado ao segundo plano visto que seu retorno demonstrava-
se incerto frente ao investimento necessário para sua concepção.
Figura 4: Ciclo vicioso de perda da arte para construção da estratégia
FONTE: Michael de Kare-Silver (1998 apud CAVALCANTI, 2003, p. 18).
A resposta a este conjunto de preocupações veio com os estudos de Michael Porter nos
anos 80, quando as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, portanto, a
necessidade de testar a vantagem competitiva. Nesta mesma década, Mintzberg admitiria ser a
47
estratégia descontínua e artesanal, enfim, uma arte que ultrapassa o formalismo que lhe fora
imposto na década de 70.
Segundo Hamel e Prahalad (1997) a empresa do século XXI está organizada em torno
de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Ela será ágil e enxuta, suas tarefas
exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de
decisões. Na realidade, segundo os autores, a linha de evolução da estratégia empresarial
continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competências
amplas a serem desenhadas; estas arquiteturas são estudos para o futuro, depois de exaurir o
que pode ser analiticamente deduzido sobre gestão, a empresa precisa aprender com a
experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos para teste de
mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto com possíveis concorrentes, estudar
tecnologias, e assim por diante. É necessário que a arquitetura estratégica seja vista como um
trabalho em andamento aonde os insights irão se sucedendo e aprimorando.
Nesse sentido, o primeiro resultado da constatação de que as organizações vivem em
um ambiente de turbulência e constantes mutações foi segundo Motta (1982), a necessidade
sentida por elas de aperfeiçoar seus processos de planejamento e manterem-se alertas para
possíveis modificações futuras. Assim, surgiu a técnica administrativa denominada
planejamento estratégico, substituindo técnicas de projeção do futuro baseadas no crescimento
histórico, que não conseguiam lidar com um ambiente em constante modificação.
Entre alguns estudiosos, o planejamento é considerado estratégico quando tem como
principal característica a ênfase no ambiente da empresa e que visa, portanto, ajustar a
organização às variáveis ambientais. Estas são as colocações de Hax e Majluf (1984),
Vasconcellos Filho (1985), Fischmann e Almeida (1991), Certo e Peter (1993), Bethlem
(1999), Oliveira (1999), Thompson Jr. e Strickland (2000) e Almeida (2001). Assim, autores
como Fischmann e Almeida (1991) relacionam o planejamento estratégico intimamente à
análise do ambiente da organização, que objetiva, justamente, estabelecer o propósito de
direção que a organização deverá seguir para aproveitar oportunidades e evitar riscos do
ambiente em que se insere.
Certo e Peter (1993) chegam a afirmar que o relacionamento com o ambiente externo
condiciona a vida ou a morte de uma empresa. Hax e Majluf (1984) também colocam que a
manutenção de uma atitude vigilante em relação às mudanças nas variáveis ambientais é a
maior força que indica a capacidade da organização de sobreviver em seu ambiente.
48
Nesta lógica, pode se entender como planejamento estratégico um sistema de
levantamento e avaliação de situações, que pretende não apenas ponderar o futuro ou eliminar
a incerteza, mas preparar a organização para as modificações neste futuro
(VASCONCELLOS FILHO, 1985). E se, de acordo com Thompson Jr. e Strickland (2000), a
elaboração da estratégia é um exercício de empreendimento e uma maneira de pensar de fora
para dentro, o grande desafio dos gerentes consiste então em manterem suas estratégias muito
próximas dos acontecimentos externos.
Segundo Oliveira (2004, p. 65) “o planejamento estratégico não deve ser considerado
apenas como uma afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve
ser feito para transformar essas aspirações em realidade”. Dessa forma o autor referenda o que
afirma Kotler (1980, p. 76) quando analisa o aspecto realístico dos objetivos que “devem
surgir de uma análise das oportunidades e recursos da empresa e não de pensamentos e
desejos”.
A metodologia apresentada a seguir, que serviu de base inicial para esta pesquisa, foi
desenvolvida a partir da pesquisa de Oliveira (2004) junto a empresas e consultores
organizacionais durante seminários, cursos e trabalhos de consultoria, realizados em empresas
de pequeno, médio e grande porte no Brasil e exterior. Para o autor, as fases básicas para
elaboração e implementação do planejamento estratégico podem ser as seguintes:
Fase I – Diagnóstico estratégico: envolve a identificação da visão, análise externa,
análise interna e análise dos concorrentes;
Fase II – Missão da empresa: envolve o estabelecimento da missão da empresa, dos
propósitos atuais e potenciais, estruturação e debate de cenários, o estabelecimento da postura
estratégica, das macro estratégias e macro políticas;
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos: envolve o estabelecimento de
objetivos, desafios e metas, estratégias e políticas funcionais, projetos e planos de ação;
Fase IV – Controle e avaliação: envolve a avaliação de desempenho, a comparação do
desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos, a análise dos
desvios, a tomada de decisão corretiva, o acompanhamento para a avaliação da eficiência dos
planos de ação e a adição de informações ao processo de planejamento para desenvolver os
ciclos futuros de atividade administrativa.
No entanto, deve-se lembrar Lorange e Vencil (1976 apud Oliveira, 2004, p. 68), para
os quais “não existe uma metodologia universal de planejamento estratégico, porque as
49
empresas diferem em tamanho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia
e estilo administrativo”. Portanto, a metodologia apresentada a seguir não é um modelo
estanque, mas sim um modelo básico, que deve e pode ser adaptado às condições e realidades
internas e ambientais da empresa, na qual será aplicado.
Figura 5: O processo de planejamento estratégico
FONTE: Oliveira (2004, p. 81).
50
Além disso, para lidar com a incerteza, as estratégias precisam adquirir flexibilidade a
fim de ampliar o escopo de possíveis respostas às imposições de um ambiente em constante
mutação. O aumento da incerteza e a intensificação da concorrência sugerem que sejam
privilegiadas soluções que aumentem a agilidade de resposta às novas condições mais incertas
e mutáveis (SOUZA, 1995).
Para tanto, conhecer o mapeamento do espaço da formação estratégica é importante
para identificarem-se as várias abordagens à formação estratégica ao longo de duas
dimensões: ambiente interno e externo. Esse cenário possibilita visualizar a empresa agindo
em múltiplas direções e criando redes exuberantes de contatos, parcerias e reconfigurações. É
seguindo nessa linha de pensamento que Meyer (1997) argumenta que é através do
planejamento estratégico que as empresas podem adotar um comportamento que procure
minimizar o crescente grau de incerteza ambiental. Para isso, segundo Fischmann e Santos
(1982) surge a necessidade de capacitar a administração para antecipar estados futuros do
ambiente em que a empresa atua ou pretende atuar, mediante a avaliação do comportamento
das múltiplas variáveis que compõem a realidade da organização.
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 83-84) “os mapas estratégicos ajudam as
organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática. Os executivos
geralmente descrevem o resultado desse referencial como ‘nossa melhor compreensão da
estratégia em todos os tempos’”. Segundo os autores, além da simples compreensão, os mapas
estratégicos constroem os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia
com eficácia e rapidez, criando visibilidade da relação de causa e efeito de cada componente
do processo.
Assim, pode-se dizer que aplicar um método de planejamento estratégico que agregue
a análise do ambiente, considere as fortalezas e fraquezas organizacionais, interaja
capacidades, possibilite a flexibilização e a contribuição criativa com vistas a atingir objetivos
a curto e longo prazo, é o grande desafio da gestão estratégica atual. Nesse contexto entende-
se que a estratégia não é um processo gerencial isolado, mas sim, conforme Kaplan e Norton
(2000) “parte de um contínuo que começa, no sentido mais amplo, com a missão da
organização, que deve ser traduzida para que as ações individuais com ela se alinhem e lhe
proporcionem apoio. O sistema gerencial deve assegurar a eficácia dessa tradução”. Assim, na
figura a seguir, propõe-se esta visão de estratégia.
51
Figura 6: Traduzindo a missão em resultados almejados
FONTE: Kaplan e Norton (2000, p. 85).
Conforme a figura demonstra, a missão abrangente da organização representa o ponto
de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma unidade de
negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla.
A missão e seus valores essenciais são bastante estáveis no tempo. A visão da
organização pinta um quadro do futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os
indivíduos a compreender por que e como respaldar os esforços da organização.
Além disso, deflagra o movimento que se inicia na estabilidade da missão e dos
valores essenciais para promover o dinamismo da estratégia, o passo seguinte do
contínuo. A estratégia se desenvolve e evolui no tempo, para enfrentar as condições
em mutação impostas pelo mundo real (KAPLAN e NORTON, 2000, P. 85).
Os pressupostos apresentados compõem o método Balanced Scorecard (BSC),
exposto por Kaplan e Norton (1997) que visa criar um painel de controle para a verificação da
eficácia da implementação da estratégia, agregando além de diversas perspectivas de análise,
os objetivos, as estratégias e os indicadores de cada uma delas.
52
O método Balanced Scorecard (BSC) teve sua origem em 1990, quando o Instituto
Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo de um ano em diversas
empresas intitulado “Measuring Performace in the Organization of the Future”. O estudo foi
motivado pela crença de que os métodos existentes para avaliação do desempenho
empresarial, em geral os apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se
tornando obsoletos. Os participantes do estudo acreditavam que depender de medidas de
desempenho consolidadas, baseadas em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade
das empresas de criar valor econômico para o futuro. David Norton, executivo principal do
Nolan Norton, foi o líder do estudo, que teve Robert Kaplan como consultor acadêmico.
Representantes de dezenas de empresas, de manufatura, serviços, indústria pesada e alta
tecnologia, se reuniram a cada dois meses durante o ano de 1990 com a finalidade de
desenvolver um novo modelo de medição de desempenho.
Segundo Kaplan e Norton (1997) as discussões em grupo levaram a uma ampliação do
scorecard, que se transformou no que chamamos de Balanced Scorecard, organizado em
torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento. O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo
prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e
ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho. A conclusão do estudo,
em dezembro de 1990, documentou a viabilidade e os benefícios desse sistema equilibrado de
medição estratégica.
Em meados de 1993, novas experiências
3
refinaram ainda mais as características
estratégicas do scorecard, demonstrando como até mesmo 20 a 25 medidas associadas às
quatro perspectivas poderiam comunicar e ajudar a implementar uma estratégia consistente.
Segundo os autores, “as medidas diversificadas tinham uma relação direta com a estratégia e
se interligavam por uma série de relações de causa e efeito. Juntas, descreviam a trajetória
estratégica, mostrando como investimentos em reciclagem de funcionários, tecnologia da
informação, produtos e serviços inovadores melhorariam radicalmente o desempenho
financeiro futuro”.
Assim, os estudos de Kaplan e Norton revelaram que os executivos arrojados
utilizavam o Balanced Scorecard não apenas para esclarecer e comunicar a estratégia, mas
3
Uma aliança entre a Renaissance e a Gemini Consulting abriu oportunidades de integração do scorecard a
grandes programas de transformação.
53
também para gerenciá-la. Segundo os autores, “o Balanced Scorecard deixou de ser um
sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial”.
Nesse sentido, pode-se dizer que este método de formação, implementação e controle
estratégico complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho futuro. Mais que isso, seus objetivos e medidas
derivam da visão e estratégia da empresa, norteados pela missão.
O processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe da alta administração
para traduzir a estratégia da organização em objetivos estratégicos específicos. Ao estabelecer
as metas financeiras, a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a
lucratividade ou a geração de fluxo de caixa. Mas particularmente no caso da perspectiva do
cliente, a equipe gerencial deve ser clara quanto aos segmentos de clientes e mercados pelos
quais está competindo.
Após o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organização deve
identificar objetivos e medidas para seus processos internos. Essa etapa se constitui em uma
das principais inovações e benefícios da abordagem do scorecard. Os sistemas tradicionais de
medição de desempenho, mesmo aqueles que se utilizam de indicadores não-financeiros,
costumam se concentrar na melhoria dos custos, qualidade e ciclos dos processos existentes.
O Balanced Scorecard destaca os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho
superior para clientes e acionistas. Em geral, essa definição revela processos internos
totalmente novos nos quais a organização deve buscar excelência para que sua estratégia seja
bem-sucedida.
O elo final, as metas de aprendizado e crescimento, expõe os motivos para
investimentos significativos em pessoas, sistemas e procedimentos, que produzem inovações
e melhorias importantes para os processos internos de negócios, para os clientes e, por fim,
para os acionistas.
Uma das características do Balanced Scorecard é a socialização da informação
estratégica para todos os níveis da empresa, deixando claro que as medidas financeiras e não-
financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis
da organização. Os funcionários da linha de frente precisam compreender as conseqüências
financeiras de suas decisões e ações, enquanto que os altos executivos precisam reconhecer os
vetores do sucesso a longo prazo. Além disso, esse método traduz a missão, a visão e a
estratégia em objetivos e medidas tangíveis. Essas representam o equilíbrio entre indicadores
54
externos voltados para acionistas e clientes, e internos referentes aos processos críticos de
negócios, inovação, aprendizado e crescimento. Nesse cenário, o Scorecard se equilibra entre
medidas objetivas, facilmente quantificáveis, e vetores subjetivos, até certo ponto
discricionários, das medidas de resultado. Na figura a seguir é possível visualizar como o
Balanced Scorecard é um método estruturado para a ação, baseado na formação,
implementação e controle da estratégia.
Figura 7: Balanced Scorecard: estrutura que traduz a estratégia em termos operacionais.
FONTE: Kaplan e Norton (1996). p. 76.
Assim, segundo Kaplan e Norton (1997) as empresas adotam a filosofia do Balanced
Scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos de esclarecer e traduzir a visão e a
estratégia, comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas, planejar, estabelecer metas e
alinhar iniciativas estratégicas e melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
55
O processo de construção de um Balanced Scorecard esclarece os objetivos
estratégicos e identifica um pequeno número de vetores críticos que os determinam. No
esclarecimento e tradução da visão e estratégia visa definir o caminho a seguir. Pelo
estabelecimento do consenso visa agregar as contribuições de todos para que o
comprometimento com o resultado aconteça. Comunicando e estabelecendo vinculações
aprimora o comprometimento por meio da motivação e visualização de como atingir o
resultado. Planejando e estabelecendo metas alinha iniciativas, aloca recursos e estabelece
prioridades de ação. Por meio do feedback e aprendizado articula a visão compartilhada
acerca dos resultados, amplia o conhecimento da equipe acerca da visão estratégica da
organização e possibilita melhorias. Na figura a seguir identifica-se o ciclo de interação
descrito.
Figura 8: O Balanced Scorecard como estrutura para ação estratégica.
Balanced
Scorecard
Feedback e Aprendizado
Estratégico
- Articulando a visão
compartilhada
- Fornecendo feedback
estratégico
- Facilitando a revisão e o
aprendizado estratégico
Comunicando e
estabelecendo vinculações
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas
- Vinculando recompensas
a medidas de desempenho.
Planejamento e
estabelecimento de metas
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas
estratégicas
- Alocando recursos
- Estabelecendo marcos
de referência
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão
e a Estratégia
- Esclarecendo a Visão
- Estabelecendo o consenso
FONTE: Kaplan e Norton (1996). p. 77.
Há, no entanto, o questionamento se o método Balanced Scorecard e suas quatro
perspectivas são adequados a diversas empresas e setores de mercado. Segundo Kaplan e
56
Norton (1997, p. 35), “não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas
sejam necessárias e suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que
as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma
empresa é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares”. Cabe
ressaltar, nesse sentido, o posicionamento dos autores acerca de que os interesses de todas as
partes envolvidas podem ser incorporados ao BSC desde que vitais para o sucesso da
estratégia da empresa. No que tange aos requisitos de diagnósticos e conformidade, outros
sistemas de medição e controle podem atendê-los com muito mais eficácia do que o Balanced
Scorecard, segundo os autores. Portanto, é fator imprescindível que as medidas que aparecem
nesse sistema devam estar totalmente integradas à cadeia de relações causais que definem e
retratam a história da estratégia da empresa.
Assim, o Balanced Scorecard preenche a lacuna existente na maioria dos sistemas
gerenciais: a falta de um processo sistemático para implementar e obter feedback sobre a
estratégia. Nesse sentido, integrando esse sistema ao calendário gerencial, todos os processos
podem ser alinhados a implementação da estratégia organizacional de longo prazo e se
manterem nela focados, agregando diferenciais competitivos às ações da organização.
Corroborando a essa idéia cita-se o exposto por Kaplan e Norton (1997) “O Balanced
Scorecard é um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo, que
está sendo utilizado por empresas inovadoras”. No capítulo 5 desta dissertação expõe-se as
etapas de implantação do método e seus resultados.
2.3.2 Monitoramento do ambiente
A atividade de monitoramento entendida como a observação sistemática das variáveis
que podem influenciar o desempenho da organização, é uma maneira de coletar informações
para o processo estratégico, seja na fase de elaboração da estratégia, seja na implementação
dos planos ou nas mudanças necessárias para adequar organização e ambiente. Monitorar o
ambiente externo da empresa pode significar a diferença de uma gestão estratégica de outra
não estratégica.
Um dos primeiros pesquisadores a reconhecer o ambiente como fonte de informação
foi Dill (1962 apud CHOO e AUSTER, 1993, p. 281). Em seu estudo realizado em 1962, o
autor sugeriu que o melhor modo de analisar o ambiente seria tratá-lo como informação
disponível para a organização, a qual se pode ter acesso, ao invés de entendê-lo apenas como
57
uma coleção de outros sistemas e empresas. Também, ressaltou que o que mais vale para a
organização não é o fornecedor ou o cliente, mas as informações sobre os mesmos, como por
exemplo como foram atraídos pela organização, qual seu perfil e comportamento, entre outras
que sirvam de subsidio estratégico para a empresa.
Assim, conforme argumenta Daft (1999) a organização deve se preocupar com fatores
do ambiente externo, porque ele cria incertezas e é preciso responder a elas projetando a
totalidade organizacional para se adaptar a este ambiente e influenciá-lo. A incerteza aparece
quando os gerentes não têm informação suficiente sobre os fatores ambientais para
compreender e antecipar as necessidades e mudanças do ambiente. Nesse sentido, Aguilar
(1967 apud CHOO e AUSTER, 1993, p.279) em seus estudos, define monitoramento
ambiental como a ação de monitorar informações sobre eventos e relacionamentos no
ambiente externo de uma empresa, buscando o conhecimento que pode auxiliar a alta direção
na sua tarefa de mapear o rumo das futuras ações da empresa.
Corroborando, Choo e Auster (1993) expõem que a aquisição e uso de informação
sobre eventos e tendências no ambiente externo à organização trazem conhecimento do que
pode auxiliar no planejamento de ações futuras da mesma. Esta ação de monitorar o ambiente
competitivo inclui, segundo os autores, reconhecer e buscar uma informação. Isso significa
que em vários ambientes e situações, desde uma observação casual no almoço até o
conhecimento de dados de um programa de pesquisa de mercado podem ajudar na
identificação de oportunidades de negócios.
Conforme exposto anteriormente, a finalidade das estratégias empresariais é
estabelecer quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos
para alcançar os objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa. O conceito básico de
estratégia está relacionado à ligação da empresa com seu ambiente. E, nessa situação, a
empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizem os resultados da
interação estabelecida (OLIVEIRA, 2001).
Nessa análise, a importância do ambiente para a organização é inquestionável. Os seus
executivos têm que ter habilidade para enfrentá-lo, prevê-lo e compreendê-lo, para lidarem
com sua diversidade, complexidade, instabilidade e hostilidade e poderem responder
rapidamente. Idealmente, as organizações buscam antecipar essas mudanças, obtendo assim
maior vantagem sobre seus concorrentes. Quando o conhecimento de mercado representa um
diferencial em relação aos concorrentes, e esse diferencial é utilizado como vantagem
58
competitiva, torna-se importante estruturar uma atividade que monitore o ambiente e
dissemine informações confiáveis para a ação empresarial.
Segundo Motta (1982) o enfoque tradicional do planejamento empresarial, bastante
em voga até meados da década de 1960, recomendava avaliação ocasional e reformulação de
objetivos para adaptação estrutural da empresa aos fatores do ambiente. O enfoque moderno,
no entanto, parte da premissa de um ambiente em constante mutação e turbulência, que exige
um processo contínuo de formulação e avaliação de objetivos baseado em um fluxo de
informações sistemáticas sobre as transações entre ambiente e organização.
Portanto, devido ao fato de as mudanças ocorridas no ambiente de negócios serem
dinâmicas, elas precisam ser continuamente monitoradas (SANTOS e PEREIRA, 1995).
Autores como Certo e Peter (1993) acreditam que a atividade de análise do ambiente é a
principal etapa do processo estratégico, indicando que as variáveis ambientais devem ser
constantemente examinadas pela empresa. Esses autores dizem que a análise do ambiente
consiste, exatamente, em “monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as
oportunidades presentes e futuras, que possam influenciar na capacidade da empresa em
atingir objetivos”. Assim, a etapa de monitoramento do ambiente deve fornecer aos
administradores informações adequadas para reflexão, sendo que elas devem ser obtidas de
todos os níveis do ambiente organizacional. Sua análise deve estabelecer a relevância destes
níveis ambientais e das várias questões estratégicas para a organização.
Segundo Aguilar (1965), com o monitoramento ambiental os administradores obtêm
informações relevantes sobre eventos que ocorrem fora da empresa a fim de guiar o seu curso
de ação futuro. Com isso, são chamados a considerar e inter-relacionar de maneira
significativa uma grande quantidade de fatores externos, onde a quantidade de dados
disponíveis é imensa e a confiança neles é freqüentemente questionável, além de sua coleta e
processamento poderem ser caros e muita informação desejável não estar disponível.
Desta forma, uma unidade de negócio precisa monitorar as forças macro ambientais e
os atores micro ambientais importantes, ou seja, segundo Kotler (1998) as forças
demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais, e os atores
consumidores, concorrentes, fornecedores além dos canais de distribuição. Nesse contexto, é
importante que os dirigentes se mantenham informados sobre as variáveis externas que vão
influenciar a atuação da empresa e quando possível procurem interferir no comportamento e
evolução dessas variáveis (BETHLEM, 1999).
59
No entanto, sobre a necessidade de estruturação do processo de monitoramento do
ambiente, os autores têm opiniões diferentes. Zaccarelli et al. (1980) dizem que a alta
administração, de um modo ou de outro, sempre tem analisado os fatores ambientais mas
quase sempre de modo informal, correndo o risco de fazer uma análise incompleta ou
insuficiente. Stewart et al. (2000) defendem que o desenvolvimento e a organização de um
processo de monitoramento ambiental formal é importante, pois esse processo fornece
qualidade às informações obtidas. Em contraposição, Debortoli (2001) diz que o planejamento
estratégico tem como base processos formais, ou processos informais, de monitoramento das
informações do ambiente.
De outro modo, Fahey e King (1982) colocam a existência de três modelos de
investigação ambiental: modelo irregular, modelo regular e modelo contínuo de investigação.
O modelo irregular é um processo de estudo ambiental casuístico, provavelmente
criado por alguma ocorrência inesperada no ambiente; o modelo regular é realizado a partir de
uma revisão regular do ambiente, ou pelo menos daqueles componentes considerados
importantes; e o modelo contínuo propõe uma observação constante de vários sistemas
ambientais, ao invés de eventos específicos.
É preciso considerar que, em muitos casos, as empresas não necessitam de sistemas
complexos para monitorar informações ambientais. Assim, é necessário identificar formas
adequadas às necessidades particulares de cada empresa, até mesmo no que diz respeito a
necessidade de estruturação do processo. Portanto, o monitoramento do ambiente externo,
através da busca contínua de informações nas variáveis encontradas fora da organização, é um
instrumento útil para o conhecimento do ambiente em que a organização se insere e
fundamental para a gestão estratégica.
Nesse sentido, a importância do monitoramento ambiental está no fato de a
organização impreterivelmente interagir com o seu ambiente, podendo seu desempenho ser
influenciado por ele de maneira relevante. Considerando isso, pode-se dizer que o processo
estratégico tem como objetivo melhorar essa interação, pois pode fornecer informações
necessárias para a empresa se relacionar de maneira mais coerente com seu ambiente. No
entanto, o processo estratégico precisa ser realizado de tal modo que considere atividades
contínuas de observação das variáveis ambientais no tocante às suas modificações. Para isso,
Choo (1999) considera que as atividades de inteligência competitiva e monitoramento são
complementares.
60
Para se efetivar o monitoramento do ambiente é necessária a aplicação das práticas de
gerenciamento da informação e conhecimento. Essas apresentam formas de busca, aquisição e
tratamento de dados e informações que facilitam a tomada de decisão. Algumas práticas,
como o sistema de gestão da qualidade e os softwares de gerenciamento de informação
interna, aplicam-se ao ambiente interno efetivando a gestão das informações já existentes
como forma de criar um conhecimento útil à empresa.
As práticas orientadas ao ambiente externo, por sua vez, buscam trazer para a empresa
tendências e novas informações que podem servir de subsídio para a criação de um sistema de
inteligência competitiva. Fazem parte deste grupo o benchmarking e a vigília competitiva.
Benchmarking pode ser definido como qualquer item tomado ou usado como
referência para comparação, algo que serve como um padrão a se seguir ou buscar, ou seja,
qualquer item que seja comparativamente melhor (ZAIRI e LEONARD, 1995). Nesse sentido
pode-se caracterizar esta atividade como um processo de pesquisa contínuo, que permite
realizar comparações de processos e práticas "companhia-a-companhia" para identificar as
melhores e aprender com seus êxitos, a fim de alcançar um nível superior de vantagem
competitiva.
A vigília competitiva é definida por Palop & Vicente (1999b) como uma forma
organizada, seletiva e permanente de captar informação externa, analisá-la e convertê-la em
conhecimento para diminuir o risco na tomada de decisão, e também para poder se antecipar
às mudanças. Quando essa vigilância é centrada no acompanhamento dos avanços do estado
da técnica, e em particular da tecnologia e das ameaças e oportunidades que gera, pode ser
chamada de vigília tecnológica (MARTINET & RIBAUT, 1989).
Assim, a inteligência competitiva que une as técnicas de benchmarking e vigília tem
por objetivo criar no seio da empresa um sistema de reflexão para a ação, a fim de melhorar o
desempenho global de suas atividades estratégicas. Essa prática visa uma capacidade de
reação maior, análise mais rápida e, portanto, a melhores resultados organizacionais.
Constitui, principalmente, um mecanismo de busca e gestão de informações estratégicas
relacionadas aos pontos cruciais do desenvolvimento da empresa.
Nesse contexto, o exame do ambiente é um aspecto importante do pensamento
estratégico. Tregoe e Zimmerman (1984) dizem que os dirigentes devem identificar, organizar
e usar dados sobre o ambiente para definir e testar possíveis forças motrizes futuras. Assim,
segundo os autores, é necessário melhorar a qualidade e a precisão das informações sobre
61
economia, tecnologia, fatores sócio-políticos e concorrentes, e trabalhar para que tais
informações sejam usadas pela diretoria na formulação da estratégia.
Por outro lado, Thompson Jr. e Strickland (2000) afirmam que o processo estratégico
engloba além de planejamento e formulação, adaptação constante, obtida através da
flexibilidade. Segundo os autores, a estratégia é mais do que os gerentes planejam
cuidadosamente e pretendem realizar como parte de um grande projeto estratégico, pois o
futuro contém tantas incertezas que os gerentes não podem planejar cada ação estratégica com
antecedência e perseguir sua estratégia pretendida sem necessidade de alteração. Novas
circunstâncias estão sempre emergindo, sejam elas importantes desenvolvimentos
tecnológicos, introdução de novos produtos pelos rivais, novos regulamentos e políticas
governamentais ou aumento do interesse do consumidor.
A estratégia da empresa consiste do conjunto de mudanças competitivas e
abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho
da empresa. A estratégia, em verdade, é o planejamento do jogo de gerência para
reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e
atingir os objetivos de desempenho (
THOMPSON JR. e STRICKLAND
, 2000, p. 1).
De modo semelhante, Zaccarelli et al. (1980), a partir de estudos sobre ecologia de
empresas, afirmam que a existência de uma empresa em determinado ambiente depende do
atendimento às condições impostas por este ambiente à empresa. Assim, se faz necessário um
contínuo acompanhamento das variáveis ambientais. Segundo os autores, são necessárias
alterações nas estratégias deliberadas, por meio de respostas estratégicas não planejadas
(estratégias emergentes). Para isso, a empresa deve possuir comportamentos ao mesmo tempo
pró-ativos, mediante a estratégia pretendida, e reativo/adaptativo, mediante estratégias
emergentes, a fim de se adaptar às mudanças ambientais.
Com base nos conceitos elencados, verifica-se que o monitoramento ambiental auxilia
na identificação das mudanças necessárias em nível interno para que a empresa tenha
resultados positivos em sua competição no mercado. Mais que isso, oportuniza que a empresa
previna-se as ameaças e estruture-se para aproveitar as oportunidades. No entanto, para que o
mesmo aconteça a fim de contribuir no desenvolvimento das organizações, é importante que
as mesmas identifiquem formas de busca e coleta de informações, pesquisas de mercado e
análises competitivas que visem avaliar o ambiente organizacional. Nesse sentido, tem-se na
inteligência competitiva um novo meio de habilitar as organizações para a exploração de
informações focadas na análise, aprimoramento e desenvolvimento estratégico.
62
2.3.2.1 Inteligência Competitiva
Todos os sistemas econômicos estão instalados sobre uma base de conhecimentos,
socialmente construída, da qual dependem as empresas (TOFFLER, 1990). O ambiente
econômico, social e político vêm sendo completamente modificado em decorrência das
transformações dos valores e das mudanças tecnológicas ocorridas nas duas últimas décadas.
Tais transformações fizeram com que as empresas buscassem novas formas de gestão que lhes
permitisse identificar as mudanças às quais teriam que se adaptar.
Hoje é necessário mais que isso. Em um processo de aceleração contínua das
mudanças, que nos impele para uma economia de tempo real e instantânea, as empresas
precisam antecipar as mudanças ou planejá-las, atuando também como agentes da mudança.
O conhecimento tornou-se o recurso essencial das organizações. Cada vez mais dados são
coletados, armazenados e inter-relacionados. Ao atribuir a esses dados um contexto eles se
transformam em informações. Assim, a informação é o produto do futuro e os agrupamentos
de informações constituem novas arquiteturas de conhecimento. O conhecimento é
inexaurível e constitui a base da nova economia, sendo a abundância a característica principal
da sociedade do conhecimento. Empresas, governos e indivíduos coletam e armazenam hoje
mais informação do que qualquer outra geração na história (TOFFLER, 1990).
No entanto, no contexto empresarial, é a inteligência, e não a informação, que ajuda
um executivo a responder com a tática certa ao mercado ou a decisão em longo prazo. No
mundo globalizado, conectado em rede, todas as empresas, pequenas ou grandes, possuem o
mesmo acesso à informação. Quem converte essa informação em inteligência e a utiliza para
agir será o vencedor no jogo da competitividade.
A base do processo de inteligência é a informação. Esta deriva da análise de dados em
um contexto específico a fim de apropriar significado aos mesmos, ou seja, é a interpretação
individual ou coletiva de dados inicialmente desorganizados. Conforme expõe Simões (1995)
a informação, como qualquer outra palavra, possui significados formados nos diferentes
contextos em que ela viajou ao longo de sua existência. Assim, etimologicamente, informação
vem da palavra latina informare, no sentido de dar forma ou aparência, pôr em fôrma, formar,
criar, mas também representar, apresentar, criar uma idéia ou noção. No uso diário, pelo
homem comum, este sentido se amplia para o conhecimento de um fato, a certeza de alguma
63
coisa. Na esfera dos veículos de comunicação, a informação está ligada a quantidade de
novidade e de certeza que subjazem ao corpo, a carne das mensagens.
Assim, a informação pode ser entendida enquanto o produto da transformação de
dados simples em dados relevantes, relacionando-os em um contexto específico e agregando-
lhes diferencial frente a uma meta definida. Além disso, a informação é o processo de
disseminação do conhecimento adquirido por meio da interação dos indivíduos, ou seja, por
meio da comunicação e de experiências individuais e coletivas. Conforme Simões (1995) “em
todo o percurso de busca de informações, observou-se que através da atividade mental
estruturante do indivíduo que precisa resolver o problema, aqueles dados foram submetidos a
sucessivas operações, mais ou menos pertinentes a cada conjuntura (com auxílio, sem
auxílio), de modo a se produzir um sentido, uma certa ordem, uma certa probabilidade de se
vir a reduzir a incerteza máxima inicial”. Nesse sentido, a informação também é entendida
como o meio que dá forma aos dados e com isso reduz o nível de incerteza para a ação. Além
disso proporciona maior segurança para a gestão estratégica, agregando conhecimento prévio
dos desafios a serem transpostos e organiza as mensagens de feedback.
Dessa forma, entende-se inteligência competitiva é o processo que visa identificar e
disponibilizar informações e conhecimentos às gerências para a tomada de decisão seja ela
estratégica ou operacional. Petrini, Pozzebon e Freitas (2005) definem: “surgiu como
respostas às atuais necessidades de informação para tomada de decisões estratégicas e tem
como característica principal a utilização intensiva de tecnologia da informação (TI).” No
aspecto de busca de dados e informações, são abordadas diversas ferramentas formais e
informais, visando mapear o ambiente competitivo.
Nesse sentido, a produção do conhecimento necessário ao processo de Inteligência
Competitiva, está totalmente direcionada ao ambiente externo. Procura especialmente
verificar o mercado de abrangência da empresa, coletando dados essenciais ao futuro da
mesma, quando se necessita tomar decisões. Canongia et al. (2004, p. 233) define:
“inteligência como informação analisada, que auxilia a tomada de decisão estratégica e tática.
A palavra ‘competitiva’ relaciona-se à aquisição de informações públicas e acessíveis sobre
os concorrentes.” Assim, compreender a complexidade do ambiente externo é um dos maiores
desafios do processo.
A fim de elucidar como a inteligência interfere no processo de tomada de decisão,
agregando maior peso para a informação analisada e os produtos da inteligência ao invés dos
iniciais dados simples e brutos, apresenta-se a figura abaixo.
64
Figura 9: Mudança do processo de tomada de decisão
FONTE: Shaker (1999).
Com vistas a figura acima e com base nos estudos de Bento, Coelho, Silva e Vargas
(2002) entende-se que o objetivo operacional do Sistema de Inteligência Competitiva focado
no monitoramento do ambiente competitivo é de capacitar os profissionais para que este
possam atuar em função das necessidades táticas e estratégicas da organização de maneira
dinâmica e consciente, sistematizando a busca de informações e realizando um pré-
processamento das mesmas antes que estas cheguem às instâncias decisórias. Este “filtro”
operacional pode, assim, reduzir o volume de informações processado, proporcionando
melhoria qualitativa do processo de incorporação de informações, agilizando as organizações,
tornando-as mais flexíveis e mais bem aparelhadas para acompanhar o ritmo contemporâneo
das transformações.
“Informação é o principal capital do executivo e ele é quem deve decidir que
informação precisa e como usá-la”, segundo DRUCKER (1990). Inteligência é um processo
de foco. Para tomar sólidas decisões de negócios o executivo precisa estar focado em seu
mercado de atuação, identificar que forças desse mercado são mais importantes para que a
empresa concentre seu tempo e esforço para entender; e que alvo estratégico sua organização
está perseguindo. Dessa forma, é possível fazer a ligação fundamental entre informação e
estratégia.
2.3.2.1.1 Inteligência Competitiva como Ferramenta Estratégica
Não é possível ter uma estratégia se não houver uma visão na direção para a qual se
quer ir. Segundo Castells (1999), a inteligência competitiva é um mecanismo que nos permite
65
olhar o futuro, de modo que possamos elaborar uma estratégia que dê a empresa uma
oportunidade de se adaptar ao mundo em mutação. Conforme o autor, a grande recompensa
da inteligência competitiva é que ela aponta nossas fraquezas internas quando encontramos as
forças de nossos concorrentes.
Segundo PORTER (1998) “estratégia competitiva envolve o posicionamento de um
negócio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organização de seus
concorrentes, isto é, um aspecto central da formulação estratégica é a análise perceptiva do
concorrente”. Nesse contexto, o que a empresa pode fazer para garantir uma vantagem
competitiva perante seus concorrentes? Antecipar-se às mudanças, enxergar as oportunidades,
observar com olhos críticos o panorama socioeconômico. E como fazer isso? Monitorando
permanentemente o fluxo de informações de negócios que envolvem a empresa. (GOMES e
BRAGA, 2002).
O problema da competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas não e
um problema de competição “estrangeira”, mas um problema de competição “não
tradicional”. Não se trata de Estados Unidos versus Japão versus Europa (...) O
verdadeiro problema competitivo é retardatários versus desafiantes, lideres versus
inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Normalmente, as empresas
desafiantes inventam soluções mais eficientes para os problemas dos clientes (por
exemplo, demanda de filmes em estações de TV a cabo versus filmes disponíveis
na locadora de vídeo local ou compras em lojas que oferecem descontos versus
compras nas tradicionais lojas de departamentos). As novas soluções não surgem
porque as empresas desafiantes são incrementalmente mais eficientes do que as
líderes, mas porque são substancialmente menos ortodoxas. Elas descobrem
soluções novas porque estão dispostas a enxergar muito além das soluções antigas
(HAMEL e PRAHALAD, 1997, p. 20).
Inteligência Competitiva é um processo sistemático e ético de fornecer informações
estratégicas e úteis para a tomada de decisão, transformando informação em inteligência e
gerando vantagem competitiva sustentável para a empresa (GOMES e BRAGA, 2002). Nesse
sentido, a Inteligência Competitiva apresenta-se como importante aliada estratégica das
organizações da indústria da construção civil habitacional, que utilizam grande volume de
informações aplicadas a prestação de serviços e produção de bens imóveis, que por sua vez,
derivam da capacidade da empresa agregar capital intelectual e promover inovação, por meio
de compartilhamento de conhecimentos.
Uma empresa obtém informações sobre seus concorrentes não para imitá-los, mas para
aprender com a intenção de liderar o mercado. “Quando a Boeing lançou os seus jetliners 707
em 1958, a Air France comprou um e voou com ele até Toulouse, França. Chegando lá o
66
desmontaram parte por parte. Os franceses aprenderam a partir da tecnologia nova e
aprimoraram o design com o Airbus 300. Minha recomendação: faça a Inteligência
Competitiva parte do seu negócio. Conecte-a com todas as operações da empresa que possam
ser afetadas pelas ações do concorrente. Uma vez que você tenha a informação na sua mão,
use-a”. (VEZMAR, 1996).
Nos Estados Unidos, segundo Prescott (2002), um levantamento feito em 1998, por
The Futures Group, empresa norte-americana de consultoria empresarial e pesquisa
internacional, demonstrou que, das empresas multinacionais instaladas e com receitas maiores
que US$10 bilhões, 82% já contavam com unidades de inteligência organizadas. Dentre todas
as empresas sediadas nos Estados Unidos e com receitas maiores que US$ 1 bilhão, 60%
declaram ter um sistema organizado de inteligência competitiva. A Malcolm Baldridge
Quality Award, a mais prestigiada certificadora de qualidade total para as corporações
americanas, inclui a coleta e o uso de informações externas do mercado como um de seus
critérios de qualificação.
Ao pensarmos em inteligência, remetemo-nos imediatamente à capacidade das
organizações (entre elas as unidades de informação) de monitorar informações
ambientais para responder satisfatoriamente aos desafios e oportunidades que se
apresentam continuamente. Pode-se dizer que a inteligência visa, principalmente, a
imprimir um comportamento adaptativo à organização, permitindo que estas
mudem e adaptem os seus objetivos, produtos e serviços, em resposta a novas
demandas do mercado e a mudanças no ambiente. (TARAPANOFF; ARAÚJO
JÚNIOR; CORMIER, 2000, p. 91)
No contexto deste trabalho, abordar-se-á a Inteligência Competitiva como sendo uma
ferramenta estratégica que permite à alta gerência melhorar a competitividade da empresa,
identificando as principais forças propulsoras e prevendo os futuros rumos do mercado.
Cardoso Junior (2005) ressalta que oferecendo apoio seguro à tomada de decisões
estratégicas, a função de inteligência identifica antecipadamente oportunidades e riscos,
acompanha e avalia os concorrentes, e orienta a implementação eficaz de novos negócios.
No entanto, apenas conhecer o mercado não significa, necessariamente, ter a atividade
de inteligência competitiva já estruturada ou, caso contrário, não ser importante estruturá-la.
Segundo Garber (2001) o conhecimento só se torna inteligência a partir do momento que
representa um diferencial em relação aos outros competidores, ou seja, quando são utilizados
para ampliação de domínio de mercado.
67
Assim, considerando o cenário apresentado entende-se ser de fundamental importância
o desenvolvimento de ferramentas que elevem a competitividade das ações da indústria da
construção civil habitacional, principalmente construtoras e incorporadoras, tornando-as
capazes de responder aos desafios do governo e do mercado e agregar flexibilidade de
adaptação às mudanças que ocorrem no meio ambiente competitivo.
Através das considerações expostas, acredita-se ser fundamental monitorar o mercado
constantemente, definindo um processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e
monitoração de informações que oferecem suporte a gestão de estratégica de negócios num
ambiente complexo e globalizado. Mais que isso, conforme Fuld (2007) atuar com
inteligencia é usar informação de forma eficiente e tomar decisoes com uma imagem menos
do que perfeita. É ver claramente sua concorrência, compreender a estratégia e agir
antecipadamente com esse conhecimento.
2.4 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Esse capítulo foi escrito com o intuito de explicitar os diversos conceitos teóricos que
embasaram o estudo de caso proposto e esta dissertação. O resgate dos conceitos de
Mintzberg (2006) e Morgan (1996) acerca do que são e como se formam as organizações e a
identificação de como estas interagem com seus ambientes, na perspectiva de diversos
autores, traz à tona a importância da análise ambiental para se compreender a estrutura
organizacional.
Os conceitos de competição e estratégia norteiam o entendimento da evolução da
concorrência, expõem as origens da estratégia e delineiam os pressupostos da administração
estratégica, definindo como maior desafio a interação de ambientes e organizações.
A planificação da gestão estratégica efetivada pelo planejamento estratégico via
Balanced Scorecard define os objetivos organizacionais e concretiza um modelo possível de
acompanhar a formação, a implementação e o controle da estratégia. Resgata-se para isso os
conceitos teóricos de Ansoff (1981), Porter (1998), Mintzberg (2006), Kaplan e Norton
(1997) entre outros autores que muito contribuíram para a compreensão desta prática. Nessa
conceitualização, surge também a proposta do mapeamento estratégico como forma de
explicitar a hipótese da estratégia analisada via BSC.
68
A inteligência e o monitoramento do ambiente elucidam um meio inovador de gestão
baseada na informação, gerando ação estratégica que agrega vantagem competitiva a
organização.
Assim, com base nos diversos conceitos apresentados nesse capítulo, acredita-se ser
possível estabelecer uma linha mestra conceitual para este trabalho de pesquisa que objetiva
analisar a implantação e o desenvolvimento do planejamento estratégico baseado no método
Balanced Scorecard (BSC) em uma organização do segmento da indústria da construção civil
habitacional de interesse social, com vistas à elaboração de uma proposta de mapeamento
estratégico. A aplicação dos modelos teóricos aqui estudados pode ser verificada no capítulo 5
deste trabalho, que expõe o desenvolvimento e os resultados do estudo de caso efetivado.
69
3 MÉTODO DE TRABALHO
3.1 INTRODUÇÃO
O objeto de análise deste projeto de pesquisa é uma construtora focada na habitação de
interesse social. Essa, por estar inserida em um mercado globalizado de concorrência
crescente, possui a necessidade de reestruturar-se para efetivar a gestão estratégica a fim de
conhecer e monitorar o ambiente externo, identificar suas fragilidades e proceder às mudanças
necessárias para garantir sua participação no mercado.
Recorrendo à ciência da administração e considerando as características intrínsecas
das construtoras e incorporadoras, pode-se classificá-las como organizações orgânicas
(Morgan, 1996) e profissionais (Minztberg, 2003), cuja essência é operacional. Suas
principais deficiências encontram-se na estrutura menos flexível e no processo produtivo
padrão, que pouco considera a importância da gestão estratégica para ação operacional. Neste
sentido, descrever a implantação e o desenvolvimento do planejamento estratégico baseado no
método Balanced Scorecard (BSC) e a concepção de seu mapa estratégico é de fundamental
importância para efetivar a análise dos fatores internos e externos que interferem na empresa,
implantando um sistema de controle de indicadores e identificando a viabilidade de
implantação do monitoramento de mercado através das estratégias de benchmarking, vigília
competitiva e inteligência estratégica.
Para viabilizar os objetivos propostos neste projeto de pesquisa será utilizada a
metodologia do estudo de caso, que surge no âmbito das ciências sociais/humanas como uma
reação à pesquisa tradicional de caráter empírico-analítico. Essa postura metodológica
pretende superar a tão questionada neutralidade política da pesquisa tradicional, e
principalmente, aproximar a produção teórica da prática na medida em que envolve, na
pesquisa, os agentes sociais afetados na condição de sujeitos do conhecimento.
Assim, apresenta-se neste capítulo o método de pesquisa, suas contribuições,
características e relevância para o estudo proposto nesta dissertação.
3.2 O MÉTODO DO ESTUDO DE CASO
O estudo de caso é utilizado como estratégia de pesquisa em diversas situações,
visando contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.
Segundo Yin (2005), de forma não surpreendente, o estudo de caso tem se constituído uma
estratégia comum de pesquisa na psicologia, sociologia, ciência política, trabalho social
(Gilgun, 1994 apud Yin, 2005, p. 20), administração (Ghauri e Gronhaug, 2002 apud Yin
2005, p. 20) e planejamento social. Em todas essas situações, a clara necessidade pelos
estudos de caso surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos.
Plat (1992 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 117), ao
fazer uma pesquisa sistemática sobre as referências ao termo “estudo de caso” na literatura
americana sobre metodologia, constata que, nos anos 1920 e 1930, já se identificam livros-
texto, artigos e monografias que tratam desta possibilidade de investigação nas ciências
sociais. No entanto, a associação do estudo de caso como método qualitativo de pesquisa tem
suas origens nos trabalhos realizados pelo Departamento de Sociologia da Universidade de
Chicago, no período de 1910 a 1940. Para o autor, nesse período, sedimenta-se a idéia do
estudo de caso enquanto uma possibilidade de pesquisa oposta aos então denominados
métodos estatísticos e que tem como característica fundamental a busca por significados
atribuídos pelos sujeitos às suas vivências e experiências pessoais.
Um dos mais importantes trabalhos produzidos pela Universidade de Chicago nesse
período, conforme expõe Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006), foi The polish peasant in
Europe and America de autoria de William I. Thomas e Florian Znanieki, com foco nas
questões sociais da época. Uma vez que as massas de imigrantes pareciam trazer à tona
problemas de cunho social, a sociologia empírica voltou-se ao estudo de temáticas
relacionadas aos imigrantes, dos negros e demais grupos étnicos encontrados no país. A
71
ênfase sobre aspectos da vida urbana também estava presente nos estudos de Robert E. Park,
que estimulava seus alunos a desenvolver estudos intensivos de comunidades particulares.
No entanto, não se pode considerar a existência de clareza metodológica naquela
época, visto que o termo “método de estudo de caso” não apresentava precisão conceitual e
era utilizado de forma intercambiável com as histórias de vida, com as entrevistas não
estruturadas e outras modalidades de estudo centradas num pequeno número de casos. Tais
estudos, segundo Platt (1992 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.
117), tinham em comum sua natureza holística e a análise não-quantitativa dos dados
coletados.
No período compreendido entre 1930 a 1960, houve um desaquecimento desse tipo
de produção, causado pela morte ou aposentadoria de alguns de seus representantes
principais, mas também pela guerra que esvaziou os programas de pós-graduação, em que a
maioria dessas pesquisas tinha lugar. A pesquisa desenvolvida para atender as demandas dos
órgãos governamentais, nesse período, acabou contribuindo para restabelecer o valor do
surwey e o declínio do estudo de caso, conforme argumentam Silva, Godoi e Bandeira-de-
Mello (2006). Mesmo assim alguns estudos considerados representativos foram publicados
nesse período, valendo a pena citar o trabalho de William Foote White, denominado Street
corner society, publicado pela primeira vez em 1943.
Nos anos 1960, uma revalorização das tradições da Escola de Chicago trouxe de
volta o interesse pelo estudo de caso. É desse período a idéia-chave de que deve existir uma
coleta intensiva de dados para cada caso descrito e analisado.
A partir dos anos 1970, o uso dos estudos de caso na área de organizações reacende a
discussão sobre a questão da generalização e da validade nesta modalidade de pesquisa.
Autores como Robert K. Yin e Kathleen M. Eisenhardt, provavelmente influenciados pela
discussão, adotam uma visão positivista de pesquisa para a modalidade estudo de caso. Tal
perspectiva defende também a mesclagem de dados qualitativos e quantitativos.
Com o breve histórico exposto, acerca do desenvolvimento do método do estudo de
caso, verifica-se que o mesmo ganhou força com o passar dos anos e hoje é indicado,
conforme Hirota et all (2000 apud Costa, 2003), em situações nas quais pode haver
necessidade de algum tipo de intervenção, mas cujo objetivo principal é o desenvolvimento de
um produto, aplicação ou experimentação de um modelo, método, ferramenta ou instrumento.
72
3.2.1 Definições e características
Em 1952, Goode e Hatt (1968 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO,
2006, p. 118) caracterizaram o estudo de caso como “um método de olhar a realidade social”
que utiliza um conjunto de técnicas de pesquisa usuais nas investigações sociais como a
realização de entrevistas, a observação participante, o uso de documentos pessoais e a coleta
de histórias de vida. Para esses autores o estudo de caso se constitui num meio de organizar os
dados sociais preservando o caráter unitário do objeto social estudado.
Também Yin (2005) expõe que o estudo de caso conta com muitas das técnicas
utilizadas pelas pesquisas históricas, mas acrescenta duas fontes de evidências que usualmente
não são incluídas no repertório de um historiador: observação direta dos acontecimentos que
estão sendo estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas. O autor ressalta que, embora
os estudos de caso e as pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do
estudo de caso é sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências –
documentos, artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no
estudo histórico convencional.
A aplicação do método de trabalho de estudo de caso, é particularmente apropriado,
segundo Bell (1989) para pesquisadores individuais, pois dá a oportunidade para que um
aspecto de um problema seja estudado em profundidade dentro de um período de tempo
limitado. Segundo Fidel (1992), o estudo de caso como um método de pesquisa parece ser
apropriado para investigação de fenômenos quando há uma grande variedade de fatores e
relacionamentos, não existem leis básicas para determinar quais fatores e relacionamentos são
importantes e os fatores e relacionamentos podem ser diretamente observados.
Segundo Hartley (1994), estudos de caso são úteis quando a compreensão dos
processos sociais em seu contexto organizacional ou ambiental é importante para a pesquisa e
na exploração de novos processos ou comportamentos. Nesse sentido, os estudos de caso têm
a importante função de gerar hipóteses e construir teorias, quando a intenção de pesquisa é
explorar casos atípicos ou extremos para melhor compreender os processos típicos, na captura
de aspectos muito recentes, emergentes, na vida de uma organização.
Uma pesquisa quantitativa seria muito estática para capturar o fluxo de atividades em
uma organização, especialmente em fases de grandes e rápidas mudanças. Assim o estudo de
caso aplica-se na exploração de comportamentos organizacionais informais, não usuais,
73
secretos ou até mesmo ilícitos, dada a confiança, desenvolvida ao longo da pesquisa, entre
pesquisador e membros da organização. Também este método de trabalho é válido em
pesquisas comparativas em que seja essencial compreender os comportamentos e as
concepções das pessoas em diferentes localidades ou organizações.
A grande vantagem do estudo de caso é permitir ao pesquisador concentrar-se em um
aspecto ou situação específica e identificar, ou tentar identificar, os diversos processos que
interagem no contexto estudado. Segundo Bell (1989), esses processos podem permanecer
ocultos em pesquisas de larga escala (utilizando questionários), porém são cruciais para o
sucesso ou fracasso de sistemas ou organizações. Enquanto os questionários e outros métodos
estruturados conseguem respostas apenas aos aspectos especificamente questionados, os
estudos de caso são mais receptivos a informações não previstas pelo pesquisador.
Deve-se considerar que o estudo de caso permite uma investigação para se preservar
as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real – tais como ciclos
de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em
regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores econômicos. Nesse sentido,
Hartley (1994) destaca que o ponto forte do estudo de caso é sua capacidade de explorar
processos sociais à medida que esses ocorrem nas organizações, permitindo uma análise
processual, contextual e longitudinal das várias ações e significados que ocorrem e são
construídos.
Segundo Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006) é também característica do estudo
de caso a heurística, auxiliando o pesquisador na compreensão e descoberta de novos
significados para aquilo que está sendo estudado. O pesquisador que opta por este tipo de
metodologia deve estar atento para o aparecimento de novos significados – insights – que
levem a repensar o fenômeno sob investigação.
Com base nas diversas argumentações expostas, pode-se considerar que o estudo de
caso como estratégia de pesquisa compreende um método que abrange tudo, segundo Yin
(2005) trata da lógica de planejamento, das técnicas de coleta de dados e das abordagens
específicas à análise dos mesmos. Nesse sentido, o estudo de caso não é nem uma tática para a
coleta de dados nem meramente uma característica do planejamento em si (Stoecker, 1991
apud Yin, 2005, p. 33), mas uma estratégia de pesquisa abrangente. O diferencial da pesquisa
está na forma como a estratégia é definida e implementada.
74
No entanto, para efetivar-se um estudo de caso de qualidade é necessária a atenção a
três critérios principais: fidedignidade, validade e generalização. Garantir a possibilidade de
generalização (validade externa) tem sido a regra orientadora das pesquisas desenvolvidas nas
tradições do método quantitativo. Como no estudo de caso a questão da amostragem
estatística não se aplica, é importante esclarecer em que medida os resultados encontrados em
uma investigação particular podem ser extrapolados ou transferidos para outros contextos. Na
visão de Stake (2000 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.139), os
estudos de caso podem prover experiência vicária aos seus leitores, constituindo-se uma fonte
de generalização denominada naturalística. Segundo esta perspectiva o conhecimento
profundo de um caso pode auxiliar o pesquisador no entendimento de outros casos. Além
disso, sugere-se que a generalização naturalística se dá no âmbito do leitor que, a partir da sua
leitura do caso e com base em sua própria experiência, fará associações e relações com outros
casos, transferindo os achados da investigação para outros cenários.
Outros especialistas em metodologia da pesquisa como Yin (2001), Miles e Huberman
(1994 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 139) sugerem um conjunto
de estratégias investigativas – mais estruturadas – que visam auxiliar o pesquisador a garantir
resultados que possam ser transferidos ou extrapolados para outros contextos. Yin (2005) cita
que os críticos geralmente afirmam que casos únicos oferecem uma base muito pobre para
generalizar a partir deles. Esses críticos, no entanto, estão implicitamente comparando a
situação à pesquisa feita através de levantamento de dados, nas quais se generaliza facilmente
a amostragem (se corretamente selecionada) a um universo amplo. Essa analogia com
amostragens e universos mostra-se incorreta quando se trata de estudos de caso. A pesquisa
com base em levantamentos baseia-se em generalizações estatísticas, ao passo que os estudos
de caso (da mesma forma que os experimentos) baseiam-se em generalizações analíticas.
Nestas últimas, o pesquisador busca generalizar um conjunto particular de resultados a
alguma teoria mais abrangente, como acontece no estudo de caso.
A respeito da validade interna, Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006) colocam a
seguinte questão: em que medida o relato do caso representa o fenômeno social ao qual se
refere? Para uma pesquisa ser internamente válida suas conclusões devem estar apoiadas nos
dados. A validade interna é julgada, considerando-se até que ponto a descrição oferecida pelo
pesquisador está de acordo, ou seja, representa os dados coletados. Para Silverman (2000
apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 140) o modelo interpretativo,
75
que se constrói no decorrer do processo investigativo, vai sendo sedimentado à medida que é
constantemente confrontado com casos negativos e discrepantes.
No que se refere à confiabilidade, Silverman (2000 apud SILVA, GODOI e
BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 140) acredita que ela está associada ao grau de
consistência com que códigos e categorias são atribuídos as informações coletadas. Isto pode
ser obtido por meio da checagem por diferentes pesquisadores ou pelo mesmo pesquisador em
diferentes ocasiões.
Mayan (2001 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 140) sugere
uma estratégia de constante verificação para assegurar o rigor nos estudos qualitativos. Na
verificação o pesquisador deve ser levado a revisar, confirmar, assegurar e ter certeza da
qualidade dos seus achados. Inclui garantir o preparo do pesquisador, sua responsabilidade na
condução do processo e coerência metodológica, assegurando que haja congruência entre a
questão orientadora da investigação e os componentes do método adotado.
Segundo Yin (2005) a maneira geral de se aproximar do problema da confiabilidade é
tornar as etapas do processo as mais operacionais possíveis e conduzir a pesquisa como se
alguém estivesse sempre olhando por cima do seu ombro. Dessa forma, uma boa diretriz para
realizar estudos de caso é conduzir a pesquisa de forma que um auditor possa repetir os
procedimentos e chegar aos mesmos resultados.
A fim de confirmar que os pressupostos que regem a qualidade dos estudos de caso
foram aplicados nesta pesquisa, ressalta-se abaixo quatro fatores principais:
1 – Validade do constructo: utilizou-se múltiplas fontes de evidências, tais como
observação direta em reuniões com direção, gerentes e colaboradores além de entrevistas e
pesquisa em documentos da empresa que refletissem análises anteriores realizadas acerca de
seu plano estratégico. O encadeamento das evidências ocorreu durante a coleta de dados e
propiciou um entendimento ampliado dos fatores chave da pesquisa. O rascunho do relatório
do estudo de caso foi revisado pelo diretor da empresa, principal informante do estudo
desenvolvido.
2 – Validade interna: a construção do modelo interpretativo do estudo de caso
apresentado neste trabalho teve como base os dados coletados na empresa objeto de estudo
durante a pesquisa. Desta forma, as conclusões explicitadas deste estudo refletem a realidade
pesquisada.
76
3 – Validade externa ou generalização: utilizou-se o apoio da teoria para buscar a
verificação dos modelos adotados e validar as hipóteses levantadas. Cabe ressaltar que os
resultados apresentados ampliam o modelo teórico existente e são passiveis de generalização.
4 – Confiabilidade: utilizou-se o protocolo de estudo de caso que norteou o estudo
desde sua concepção, inclusive agregando adaptações quando necessário, e foi desenvolvido o
banco de dados para o estudo de caso, no que tange ao mapeamento estratégico e análise da
medição de indicadores via software Strategic Adviser.
Assim, considerando a importância da definição e implantação da estratégia de
pesquisa escolhida e focando os objetivos propostos nesta dissertação, apresentamos o
procedimento a ser realizado e as etapas a serem cumpridas na realização do estudo de caso.
3.2.2 Tipos de estudo de caso e o papel do pesquisador
A opção pelo estudo de caso depende do problema de pesquisa que orienta o processo
investigativo. Segundo Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006) os problemas de pesquisa
que geram estudos de caso podem surgir de situações cotidianas, ou seja, serem identificados
a partir do desejo do pesquisador de explicitar alguma situação a partir da prática. No entanto,
os estudos de caso também podem ser motivados por questões de natureza conceitual, que
surgem de teorias previamente estabelecidas, ou que se propõem a elaborar uma teoria a partir
de um ou mais casos analisados.
Os problemas de pesquisa apresentados procuram responder a questões sobre
processos (“por que” e “como” as coisas acontecem), assim como a questões de compreensão
que procuram descrever e interpretar “o que” aconteceu numa determinada situação.
Quanto aos tipos de estudo de caso existentes, considera-se que a diferenciação
proposta por Merriam (1988 apud Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello, 2006, p. 124) é
esclarecedora. Para a autora, pode-se falar em diferentes tipos de estudo de caso
considerando-se a natureza de seus objetivos.
O estudo de caso é caracterizado como descritivo quando apresenta um relato
detalhado de um fenômeno social que envolva, por exemplo, sua configuração, estrutura,
atividades, mudanças no tempo e relacionamento com outros fenômenos. Procura ilustrar a
complexidade da situação e os aspectos nela envolvidos. Normalmente são ateóricos, não se
77
guiam por hipóteses previamente estabelecidas nem buscam a formação de hipóteses
genéricas. Freqüentemente formam uma base de dados para futuros trabalhos comparativos e
de formulação de teoria.
O estudo de caso interpretativo, além de conter uma rica descrição do fenômeno
estudado, busca encontrar padrões nos dados e desenvolver categorias conceituais que
possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a suposições teóricas. É fundamental que o
pesquisador obtenha um grande número de informações que lhe possibilite interpretar ou
teorizar sobre o fenômeno. O nível de conceitualização e abstração obtido pode ir de simples
sugestões de relacionamentos entre variáveis até a elaboração de uma teoria. Esta, no entanto,
é de alcance mais limitado e tem como meta a organização e o desenvolvimento de um
conjunto integrado de conceitos e do relacionamento entre eles, sendo obtida a partir dos
dados empíricos, coletados no campo e explicitamente identificados.
O estudo de caso é caracterizado como avaliativo quando a preocupação é gerar dados
e informações obtidos de forma cuidadosa, empírica e sistemática, com o objetivo de apreciar
o mérito e julgar os resultados e a efetividade de um programa. Esse tipo de estudo de caso,
segundo Patton (1990 apud Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello, 2006, p. 125), pode ser
entendido como uma pesquisa aplicada que informa determinados tipos de ação, fornece
indicadores para o processo de tomada de decisão e aplica o conhecimento obtido para
resolver problemas humanos e sociais.
Para Eisenhardt (1989 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.
130), dentre os estudos de caso, é possível encontrar aqueles cujo objetivo é marcadamente
descritivo, aqueles que procuram testar, clarificar, refinar ou ampliar teorias e aqueles que
visam construí-las. No entanto, é importante destacar que, enquanto alguns estudos de caso
são meramente descritivos, muitos se constituem numa combinação de descrição e
interpretação ou descrição e avaliação.
Nesse sentido, a proposta de estudo de caso aplicada nesta dissertação combina os
tipos descritivo e interpretativo no momento em que busca identificar a complexidade de uma
situação organizacional, integrando e relacionando conceitos com dados empíricos obtidos no
campo, visando ampliar, desta forma, a abrangência do modelo teórico estudado. Conforme o
exposto, pode-se considerar o estudo de caso aplicado nesta dissertação como “gerador de
teoria”, visto que propõe a ampliação das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) quando
utilizado como método de implantação do planejamento estratégico em construtoras de
habitação de interesse social.
78
O cenário que se apresenta nos estudos de caso é de uma realidade que deve ser
problematizada e colocada em teste para que o pesquisador encontre alternativas diversas que
possam atender ou contribuir na solução dos problemas verificados. Para Ackoff (1953) a
existência de problemas está condicionada a escolha de alternativas. No entanto, a existência
de alternativas de ação é insuficiente para gerar um problema. O interessado na pesquisa deve
ter alguma dúvida quanto à alternativa a escolher, visto que sem essa dúvida não pode haver
problema.
Conforme expõe Oliveira (1999) os fatos sociais não são coisas mas sim o produto de
ações humanas, visto que os homens e mulheres fazem a sociedade da mesma maneira que
são feitos por ela. Todos são atores e protagonistas da história da mesma maneira que são
definidos e condicionados por ela. Assim o autor argumenta que dentro desta relação de
interação, não há mais lugar para um pesquisador separado de seu objeto de pesquisa.
No método do estudo de caso, o pesquisador é a principal fonte de coleta e análise de
dados, pois tem uma participação direta e intensa em todas as fases do estudo. Assim,
algumas características pessoais e habilidades intelectuais são importantes para a obtenção de
um trabalho de qualidade.
Para Merriam (1988 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.
141), “a pesquisa do tipo estudo de caso coloca o investigador num grande oceano não-
mapeado”. Yin (2001) compartilha desse ponto de vista, destacando que “as exigências que
um estudo de caso faz em relação ao intelecto, ao ego e às emoções de uma pessoa são muito
maiores do que aqueles de qualquer outra estratégia de pesquisa”. Desta forma, segundo
Merriam (1988 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 141) algumas
características são importantes ao pesquisador que opta pelo estudo de caso a fim de que o
mesmo constitua uma aventura em direção a novas descobertas e não uma experiência
desorientadora e improdutiva. São elas:
- Tolerância por ambigüidade: o pesquisador deve conviver harmonicamente com
situações indefinidas e ambíguas e entender que os procedimentos que orientam a realização
de um estudo de caso são orientações genéricas, não rígidas, que lhe dão liberdade na
condução do estudo.
- Sensibilidade: o pesquisador deve ser sensível ao contexto e a todos os aspectos nele
envolvidos como, por exemplo, a organização do ambiente físico e o comportamento das
pessoas nele inseridas. Isso deve ser aplicado tanto na coleta quanto na análise de dados, que é
79
um processo solitário cujo sucesso depende da sensibilidade do pesquisador e da sua
habilidade analítica.
- Habilidade de comunicação: o pesquisador deve criar um ambiente de empatia e
confiança com os participantes da pesquisa, faz boas perguntas e houve com atenção. A
qualidade da escrita, em termos de precisão e riqueza de detalhes, é fundamental e deve estar
presente tanto nos registros de campo quanto na apresentação e analise dos resultados.
- Imparcialidade: o pesquisador deve estar atento para as próprias ideologias e pré-
concepções sobre a organização e os sujeitos do estudo de forma a não contaminar as
informações que estão sendo coletadas.
Para Yin (2001), pesquisadores envolvidos com estudo de caso devem se manter
adaptáveis e flexíveis de forma que situações não esperadas sejam examinadas com cuidado,
verificando-se a necessidade de alteração (ou não) do projeto original.
3.3 PROCEDIMENTO
A estratégia de pesquisa adotada neste trabalho foi o estudo de caso que, segundo Yin
(2001), é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto
da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos. O pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e essencialmente busca
responder às questões relacionadas a “como” e “por que os eventos ocorrem” .
O procedimento desenvolvido envolveu três etapas: preparação, desenvolvimento e
finalização. A primeira restringe-se a definir e selecionar o caso a ser estudado e os dados a
serem coletados através do protocolo norteador do estudo. A segunda visa efetivar o estudo
por meio da coleta e análise de dados, tendo como resultado o relatório, enquanto que a
terceira visa verificar se o estudo resultou em contraposição ou ampliação da teoria pré-
estabelecida e como o caso pode contribuir para futuros estudos.
Conforme se verifica na figura a seguir, as fases do estudo de caso se complementam
na medida em que uma interfere na outra e sustenta os argumentos que buscam esclarecer a
questão de pesquisa.
80
Figura 10: Etapas do procedimento de estudo de caso
FONTE: Yin (2005).
Assim, buscando efetivar a metodologia do estudo de caso e considerando que o
objetivo da pesquisa é analisar a gestão estratégica de uma construtora focada na habitação de
interesse social, com vistas à elaboração de uma proposta de mapeamento estratégico, propõe-
se que sejam efetivadas as três fases do estudo de caso.
3.3.1 Preparação
A etapa inicial do estudo de caso, chamada de preparação, é de grande importância
visto que é nela que se constrói o alicerce do estudo. Buscando analogia com uma obra em
construção, se esta possui um alicerce sólido não terá problemas, do contrário se o alicerce
tiver falhas, afetará toda a estrutura da casa. Assim se a preparação não for suficientemente
sólida e falhas forem apontadas sem serem tratadas, todo o estudo poderá ser comprometido.
A primeira tarefa desta etapa é a varredura teórica que o pesquisador necessita fazer
acerca de seu problema de pesquisa, verificando a existência de estudos que possam
contribuir ou anular sua problemática. Nesse sentido, Flick (2004 apud SILVA, GODOI e
BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 130) adverte que, nos estudos qualitativos a teoria deve
81
ser entendida como uma possível “versão do mundo”, sujeita à revisão, avaliação, construção
e reelaboração contínuas. Descarta-se aqui a idéia de que a teoria constitui-se num modelo
(correto ou incorreto) da realidade, assumindo-se seu caráter preliminar e relativo. Suposições
teóricas assumidas no início de um estudo devem ser vistas como versões preliminares da
compreensão do objeto que normalmente serão reformuladas e aperfeiçoadas durante o
desenrolar da pesquisa.
O estudo de caso é uma construção apropriada sob várias circunstâncias. Primeiro, que
um estudo de caso é análogo a um experimento, e muitas das mesmas condições que também
justificam uma experiência justificam um estudo de caso, tanto na simplicidade, quanto em
passos para uma construção positiva. Assim, uma razão para se adotar um estudo de caso é
quando representar uma peça cuidadosamente testada em uma teoria bem formulada (Yin,
2001).
A teoria mostra um jogo claro de proposições como também as circunstâncias dentro
as quais é acreditado que as proposições são verdadeiras. Firmar o desafio ante a teoria,
sabendo o que ela pode significar, pode exprimir um conhecimento através da própria teoria
adotada. O caso pode ser usado para determinar então se as proposições de uma teoria estão
corretas, ou se algum jogo alternativo de explanações poderia ser mais pertinente. Desta
maneira, o caso pode representar uma contribuição significante para conhecimento da teoria
construída, auxiliando na readequação de investigações futuras, levando a novas conexões dos
dados investigados.
É importante ter claro se o interesse do pesquisador está no exame de um caso único
ou de casos múltiplos. A escolha pelo caso único, de acordo com Yin (2001), é relevante
quando ele representa um caso decisivo no teste de uma teoria bem formulada ou um caso
raro que valha a pena documentar ou sirva a um propósito revelador. Os estudos de casos
múltiplos têm ganhado, ao longo dos anos, muitos adeptos, pois possibilitam o
estabelecimento de comparações e a obtenção de resultados mais robustos. No entanto, Flick
(2004 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 129) adverte que sempre
se parte de um caso único que deve ser examinado em profundidade, de forma consistente,
antes que se empreendam análises comparativas.
Assim, a segunda tarefa desta etapa é a seleção e definição do caso a ser estudado.
Diante dos objetivos já traçados, a seleção do caso requer cuidado e critérios claros, pois deve
estar apoiada naquilo que se quer focalizar, não se tratando de uma mera escolha visual ou
perceptiva. Deve-se optar pelo foco mais abrangente, que proporciona visão ampla daquilo
82
que se quer estudar. Neste trabalho de pesquisa a escolha do estudo de caso foi norteada por
quatro características expostas no item 5.2.1.
A terceira tarefa é a seleção dos dados e a efetivação do roteiro genérico da pesquisa,
visto que dentro do estudo podem ser incorporadas subunidades de análises, que não devem
trocar a orientação ou mudar a natureza do estudo de caso, mas podem contribuir com
oportunidades significantes para análises extensas que aumentem a perspicácia no caso. Tais
subunidades podem ser definidas como "process out comes", representando efeitos
intermediários que devem ser explorados cuidadosamente. Para assegurar a confiabilidade da
pesquisa de estudo de caso e orientar o pesquisador ao realizar a coleta de dados a partir de
um estudo de caso único, efetivou-se o protocolo do estudo de caso conforme Yin (2005). O
mesmo está exposto no item 5.2.2 dessa dissertação.
3.3.2 Desenvolvimento
O desenvolvimento é a fase do desafio, pois agrega um grande volume de dados,
tabelas, processos históricos e outros materiais que devem ser utilizados de forma perspicaz e
imparcial para que a pesquisa elucide suas descobertas, focando o objetivo proposto.
Após estabelecer o foco principal das investigações, as decisões devem ser tomadas de
uma maneira um tanto objetivas para que não haja uma "desfocalização" do estudo. Deve-se
enumerar o que é prioridade e a forma que se pode abstrair do banco de dados tudo aquilo que
diretamente ou indiretamente será usado no desenvolvimento do caso. Fazem parte do banco
de dados, as entrevistas, observações, documentos entre outros meios condutores de
informações.
Segundo Hartley (1995 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.
135) é importante, antes de iniciar o trabalho de campo, que o pesquisador conheça um pouco
da história, da estrutura e do funcionamento da organização. Também é importante caminhar
por ela, observando como o trabalho é feito e como as pessoas se comportam. Isto pode
auxiliar na identificação de possíveis fontes de informação e pessoas que possam ser
entrevistadas. Depois desse mapeamento inicial deve-se planejar com cuidado o trabalho de
campo, definindo um plano de atuação que inclua todos os passos envolvidos na coleta e no
registro dos dados e o tempo necessário para sua concretização. À medida que o trabalho de
campo se desenvolve, o pesquisador deverá, constantemente, avaliar a adequação do plano
83
inicialmente traçado, fazendo os ajustes necessários. Deve ainda estar atento aos momentos
informais que muitas vezes nos brindam com importantes revelações.
Segundo Bell (1989), embora os métodos de coleta de dados mais comuns em um
estudo de caso sejam a observação e as entrevistas, nenhum método pode ser descartado. Os
métodos de coleta de informações são escolhidos de acordo com a tarefa a ser cumprida.
É importante ressaltar que a pesquisa qualitativa é multimétodo por excelência e
utiliza variadas fontes de informação. Para Yin (2001), a coleta de dados no estudo de caso
pode ser feita, principalmente, a partir de seis fontes de evidência – documentos, registros em
arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos – que
podem ser combinadas de diferentes formas.
Neste trabalho utilizamos a observação direta e a observação participante, a entrevista
e o exame de documentos. Segundo Yin (2001) a observação tem um papel essencial no
estudo de caso qualitativo, visto que por meio dela procura-se apreender aparências, eventos
e/ou comportamentos. É direta ou não-participante quando o pesquisador atua apenas como
espectador atento, baseado nos objetivos da pesquisa e num roteiro de observação, procurando
ver e registrar o máximo de ocorrências que interessam ao seu trabalho. Incluem-se as
observações realizadas durante visitas de reconhecimento do local, observações de reuniões,
observações feitas por ocasião da realização de entrevistas e outras situações para as quais o
pesquisador tenha sido convidado. É participante quando o pesquisador, deliberadamente se
envolve e deixa-se envolver com o objeto de pesquisa, passando a fazer parte dele. Segundo
Gil (2002, p. 56) “a pesquisa participante envolve a distinção entre ciência popular e ciência
dominante”. A ciência popular pode ser entendida como o senso comum que interpreta a
realidade e cria novas formas de compreendê-la, enquanto que a ciência dominante é a
atividade que privilegia a manutenção do sistema vigente.
Conforme exposto por Sommer e Sommer (1997 apud SILVA, GODOI e
BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 134) e Bogdan e Biklen (1994 apud SILVA, GODOI e
BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.134) a técnica da observação freqüentemente é combinada
com a entrevista. Procura-se, em trabalhos de caráter qualitativo, realizar várias entrevistas,
curtas e rápidas, conduzidas no ambiente natural e num tom informal. Este foi o modelo de
entrevista aplicado neste trabalho de pesquisa.
O exame de documentos pode trazer contribuições importantes para o estudo de caso.
Segundo Yin (2001), o uso mais importante dá-se em função da corroboração e ampliação das
84
evidencias oriundas de outras fontes. Embora o acesso à base de dados e a outros tipos de
registros públicos seja relativamente fácil, todos temos conhecimento das dificuldades
impostas ao acesso à documentação interna das organizações.
Como no estudo de caso qualitativo não se trabalha com o conceito de amostragem
estatística, é importante estabelecer algum critério que nos informe quando encerrar o trabalho
de campo. Segundo Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006) essa decisão é de certa forma
resultado do esforço do pesquisador em conduzir, conjuntamente, o processo de coleta e
análise dos dados. Cabe ao pesquisador decidir quando ocorreu a saturação de dados
conforme expõe Taylor e Bogdan (1998 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO,
2006), ou seja, um ponto a partir do qual a aquisição de informações se torna redundante.
Assim, concluída a captação para o banco de dados inicia-se a redação das conclusões
daquilo que se coletou, ressaltando-se que mesmo com um banco de dados favorável, o
importante é que se estabeleça uma conexão sólida entre os mesmos para destacar
informações relevantes para a pesquisa. A maneira normalmente utilizada é o
desenvolvimento escrito de um relatório do caso, exposto no item 5.3 desta dissertação.
3.3.3 Finalização
Atenção e bom senso são as principais armas para finalizar bem um trabalho. Como
fruto de uma discussão, a padronização deverá priorizar aquilo que o estudo tem de melhor,
tanto em argumentos quanto em reformulação teórica.
Nesta última fase, mantêm-se a simplicidade garantindo a clareza daquilo que se quer
objetivar. Desta forma, é validada a metodologia do estudo de caso que consiste em uma
investigação detalhada de uma ou mais organizações, ou grupos dentro de uma organização,
com vistas a prover uma análise do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em
estudo. Segundo Hartley (1994 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p.
123) o fenômeno não está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de laboratório), já que
o interesse do pesquisador é justamente essa relação entre o fenômeno e seu contexto. A
abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma estratégia de
pesquisa.
85
A partir de um exame minucioso das diferentes possibilidades de análise de dados
qualitativos, Tesch (1990 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 137)
conseguiu reunir um conjunto de dez princípios e práticas orientadoras da análise qualitativa e
que se acredita sejam úteis e pertinentes ao estudo de caso. São elas:
- A análise não é a última fase do processo de pesquisa; ela é concomitante com a
coleta de dados ou é cíclica. A análise começa com o primeiro conjunto de dados e torna-se,
além de paralela à coleta, integrada aos próprios dados.
- O processo de análise é sistemático e abrangente, mas não rígido. Caminha de forma
ordenada, requer disciplina, uma mente organizada e perseverança. A análise só termina
quando novos dados nada mais acrescentam. Neste ponto diz-se que o processo analítico
“exauriu” os dados.
- A análise de dados inclui uma atividade reflexiva que resulta num conjunto de notas
que guia o processo, ajudando o pesquisador a mover-se dos dados para o nível conceitual.
- Os dados são segmentados, isto é, divididos em unidades relevantes e com sentido
próprio mantendo, no entanto, a conexão com o todo. A análise se concentra em conjuntos de
partes dos dados, cada vez menores e mais homogêneas.
- Os segmentos de dados são categorizados de acordo com um sistema de organização
que é predominantemente derivado dos próprios dados. O material pertencente a cada
categoria particular é agrupado, tanto conceitual como fisicamente, de forma indutiva.
- A principal ferramenta intelectual é a comparação. O método de comparar e
contrastar é usado praticamente em todas as tarefas intelectuais durante a análise para formar
as categorias, estabelecer suas fronteiras, atribuir segmentos de dados às categorias, sumariar
o conteúdo de cada categoria e encontrar evidências negativas.
- As categorias são tentativas e preliminares desde o início da análise e permanecem
flexíveis já que, sendo derivadas dos próprios dados, devem acomodar dados posteriores.
- A manipulação de dados qualitativos durante a análise é uma tarefa eclética. Não há
melhor meio de realizá-la, sendo a marca registrada da pesquisa qualitativa o envolvimento
criativo do pesquisador.
- Os procedimentos não são mecanicistas. Não há regras estritas que possam ser
seguidas. Embora a pesquisa qualitativa deva ser conduzida “artisticamente”, ela requer muito
conhecimento metodológico e competência intelectual.
86
- O resultado da análise qualitativa é algum tipo de síntese de nível mais elevado.
Apesar de muito da análise consistir em “quebrar em pedaços” os dados, a tarefa final é a
emergência de um quadro mais amplo e consolidado.
Conforme aponta Gephart (2004 apud SILVA, GODOI e BANDEIRA-DE-MELLO,
2006, p. 143), fazer boa pesquisa qualitativa é difícil e desafiador, no entanto, constitui-se um
recompensador e significativo caminho para a vida acadêmica. Mais que isso, favorecendo o
engajamento do pesquisador com o cotidiano da administração e proporcionando uma
compreensão profunda e ampla da realidade das organizações, o estudo de caso pode se
constituir numa rica fonte de informações para medidas de natureza prática e decisões
políticas trazendo contribuições tanto para a pesquisa acadêmica quanto para a vida
organizacional.
Assim, acredita-se que a metodologia do estudo de caso, com a execução das etapas
elencadas, contribui para a efetivação do objetivo deste trabalho de pesquisa.
87
4 OBJETO DE ANÁLISE: UMA CONSTRUTORA DE HABITAÇÃO DE
INTERESSE SOCIAL
4.1 INTRODUÇÃO
A metodologia do estudo de caso, aplicada neste trabalho, preconiza que a partir do
interesse por um fenômeno em particular e de algumas idéias acerca do que poderá encontrar,
o pesquisador procurará imergir no caso, procurando, por meio de uma coleta cuidadosa de
dados compreender o seu significado. Além disso, a partir da formulação inicial de um
problema até a interpretação dos resultados, deve existir a habilidade de uma permanente e
flexível interação entre dados e teoria. Nesse sentido, a escolha do objeto do estudo de caso, o
campo que será pesquisado, é de grande relevância para que a pesquisa obtenha êxito.
A escolha do segmento da construção civil para efetivação da pesquisa sugerida deve-
se ao grande crescimento que o setor tem tido nos últimos anos, devido o chamado “boom da
classe C”. Este cenário propiciou o aquecimento da economia nacional, ampliando o volume
de negócios e, conseqüentemente, o número de empregos e o volume de renda. Outro ponto
relevante para a escolha do objeto de estudo é que o mesmo faz parte de uma cadeia produtiva
bastante complexa e heterogênea que possui uma grande diversidade de agentes intervenientes
e de produtos, com diferentes graus de industrialização, que interagem diretamente ou
indiretamente para a concepção do produto final.
Assim, escolher como objeto de estudo uma construtora focada na habitação de
interesse social da serra gaúcha traz para esta pesquisa grandes desafios e oportunidades.
Desafios porque ao tratar da aplicação de métodos para gerenciamento estratégico em uma
área, habitação de interesse social, onde a pesquisa acerca do assunto é deveras pequena,
agrega a responsabilidade da pesquisa na consistência dos seus resultados. Oportunidades
porque a pesquisa pode contribuir para despertar o interesse das diversas empresas atuantes
nesse segmento em utilizar a gestão estratégica a fim de agregar diferenciais competitivos
num mercado cada vez em maior expansão.
Para isso, dividimos este capítulo na apresentação do cenário macro, na qualificação
do objeto de pesquisa e na breve avaliação de como a empresa estudada interage
estrategicamente no ambiente configurado.
4.2 O CONTEXTO SÓCIO-ECONÔMICO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL
HABITACIONAL DE INTERESSE SOCIAL NO BRASIL
4.2.1 Visão geral do macrossetor da construção civil no Brasil
A atividade da construção impacta a economia brasileira de forma bem mais ampla do
que aquela diretamente visualizada através de um produto imobiliário ou de uma obra de
construção pesada, como uma estrada, por exemplo. Na verdade, a importância e o impacto
desta atividade sobre o ambiente econômico se estabelecem a partir do notável padrão de
articulação intersetorial que se forma através da cadeia produtiva, que liga desde fornecedores
de matérias-primas, insumos diversos e equipamentos (que estão para trás da cadeia), até
aquelas atividades de serviços (aluguéis, hotéis, consultorias, etc.), que estão para frente.
Através da identificação das inter-relações entre os elos da cadeia, é possível dimensionar o
macrossetor de forma completa e, assim, pode-se avaliar o impacto resultante do seu efeito
multiplicador sobre a economia em termos da geração de produto, emprego e renda.
O macrossetor da construção civil é caracterizado atualmente por cinco blocos,
conforme Trevisan Consultores (2008), que reúnem 42 naturezas de ocupação. São eles:
insumos; infra-estrutura, equipamento e outros serviços relacionados; comércio de insumos;
construção; incorporação e comercialização. Cada bloco contribui para que o setor se
caracterize como um dos maiores geradores de ocupação da força de trabalho e potencial
alavanca de crescimento da economia num cenário bastante promissor.
Conforme cita o Presidente do Brasil, Sr. Luiz Inácio Lula da Silva (2007)
4
, “a cadeia
da construção civil é um dos mais importantes setores econômicos brasileiros. E essa
4
Pronunciamento do Presidente do Brasil, Luiz Inácio Lula da Silva. In: CONSTRUBUSINESS, 2007.
89
importância ganha amplitude no momento em que, além de representar aproximadamente
14% do PIB brasileiro e ser responsável por cerca de 60% da formação bruta de capital, o
setor é responsável pela geração de cerca de 15 milhões de empregos, com potencial de
aumentar ainda mais em função do crescimento da atividade”. Esse é o cenário do
Construbusiness brasileiro representado na figura abaixo.
Figura 11: Participação do Construbusiness no PIB
5
FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais. Elaboração LCA.
O Construbusiness, como tipologia para análise do setor de construção, é
relativamente recente. Sua origem remonta a setembro de 1996, quando a Comissão da
Indústria da Construção da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (CIC/FIESP)
patrocinou um estudo cujo objetivo era analisar a cadeia produtiva deste setor no Brasil. Este
estudo foi desenvolvido conjuntamente pela Trevisan Consultores e Rosemberg e Associados
e está descrito no relatório Construbusiness de 1999.
Assim, pode-se dizer que Construbusiness é um termo criado pela indústria da
construção brasileira para auxiliar a sua organização política. O conceito corresponde ao
5
CONSTRUBUSINESS, 2007.
Construbusiness: 13,8
% do PIB (2003).
90
macro complexo da construção civil que inclui a indústria de construção em si e todos os
segmentos industriais indiretamente ligados a suas atividades, formando um dos setores de
maior expressão em qualquer economia. Na União Européia, o chamado construbusiness
responde por cerca de 11% do PIB. No Brasil, esta parcela é ligeiramente maior, estando
acima de 14% (JOHN, 2000 apud JOHN, SILVA e AGOPYAN, 2001, p. 2). Este dado, que
flutua em função de aspectos socioeconômicos, é provavelmente maior em países em
desenvolvimento, ainda em construção, que demandam de obras volumosas de infra-estrutura.
Com base na figura apresentada anteriormente, verifica-se que a contribuição de cada
um dos cinco grandes blocos do Construbusiness, quando se trata da contribuição para o PIB
nacional, é díspar. Cabe ressaltar que a maior concentração está no bloco da construção, que
contribui com 7,8% e materiais de construção, com 4,6%. Juntos estes dois blocos
representam 12,4% do PIB brasileiro. Mesmo assim a de se considerar que a cadeia da
construção civil trabalha de forma agregada com os cinco blocos produtivos.
Segundo o estudo setorial apresentado pela Trevisan Consultores (2007), e como
demonstra a figura exposta acima, o bloco da construção é segmentado em dois grupos de
atividades: edificações, que engloba obras habitacionais, comerciais, industriais, obras sociais
e obras destinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer; e construção pesada, que
engloba vias de transporte, obras de saneamento, de irrigação/drenagem, de geração e
transmissão de energia elétrica, de sistemas de comunicação e de infra-estrutura de forma
geral. O segmento de construção pesada, a partir de 1994, passou a sofrer com a queda da
capacidade de investimento do governo, devido à deterioração das finanças públicas, porém
sinalizou recuperação após 2004. Já no segmento de construção habitacional e comercial,
verificou-se um aumento na aquisição de imóveis, com a melhoria da renda pós-Plano Real.
Com base nos dados contidos no trabalho realizado pelo Instituto Brasileiro de
Economia (IBRE), da Fundação Getúlio Vargas (FGV), conforme Castelo (2007), intitulado
“Macrossetor da Construção”, é possível se desenvolver alguns tópicos que sintetizam a
relevância e a importância estratégica que a dinamização permanente do macrossetor da
construção proporciona para a economia brasileira.
O macrossetor da construção representa, por sua abrangência e reflexos, 18,4% do PIB
do País, considerando-se os efeitos diretos, indiretos e induzidos. O efeito induzido pode ser
explicado da seguinte forma: o macrossetor para produzir paga salários aos trabalhadores, que
por sua vez, se convertem em demanda por bens produzidos fora do macrossetor, tais como
alimentos, roupas, eletrodomésticos, automóveis, etc. Isto significa, considerando-se a última
91
estimativa oficial, Contas Nacionais de 2004, apresentada pelo IBGE, conforme MDIC
(2005), para o PIB brasileiro (R$ 1,766 trilhão a preços de mercado e R$ 1,581 trilhão
referentes ao valor adicionado), que o macrossetor da construção movimenta cerca de R$290
bilhões na economia nacional. Nesse cenário, a participação das atividades econômicas mais
importantes que agregam o produto gerado pelo macrossetor é a atividade da construção, com
71,78% do macrossetor; a indústria associada à construção com 19,66% do macrossetor; e os
serviços associados à construção com 8,57% do macrossetor.
Assim, entende-se que o macrossetor da indústria da construção civil é responsável
por grande parte do crescimento da economia brasileira, ampliada sua abrangência com o
impacto gerado pelos efeitos diretos, indiretos e induzidos.
4.2.2 Importância econômica e social
A importância do Construbusiness na economia nacional também pode ser mensurada
pelo encadeamento, para trás e para frente, com outros setores de atividade econômica, como
por exemplo, os fornecedores de insumos. Nesse sentido, possui elevado e crescente poder
multiplicador de demanda, estimado em de R$ 100 bilhões de reais/ano e envolvendo
fornecedores de minerais, metalurgia, material elétrico, madeira, dentre outros. O gráfico
abaixo expõe esta realidade.
Figura 12: Demanda da Construção civil aos seus fornecedores (bilhões de R$)
6
FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais. Elaboração LCA.
6
CONSTRUBUSINESS, 2007.
92
Outro dado importante no que tange a representatividade econômica do macrossetor
da construção civil é sua expressiva participação na formação de capital, que sobrepõe o setor
de máquinas e equipamentos. Seu peso decisivo na formação bruta do capital brasileiro,
demonstrado no gráfico abaixo, está no fato de dois terços dos investimentos produtivos da
economia passar pela construção civil.
Figura 13: Importância do setor de máquinas e equipamentos e da construção civil na formação
bruta de capital no Brasil (%)
7
FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais. Elaboração LCA.
Durante o período 1980-1996, o macrossetor da construção civil foi responsável em
média por 65% da formação do investimento bruto nacional, enquanto que a participação do
setor de máquinas e equipamentos respondeu, em média, por 29% dos investimentos. De 1997
a 2003, conforme exposto na figura acima, representava em média 67% em detrimento a 28%
do setor de máquinas e equipamentos.
Somando-se a estes dados expõe-se que segundo o MCT/FINEP (2000 apud MDIC,
2005, p. 4), internacionalmente, a atividade relacionada à produção habitacional assume
magnitudes diferenciadas em cada país, em função do seu estágio de desenvolvimento.
Porém, estima-se que sua participação seja também majoritária dentro do valor agregado ou
renda gerada pela construção civil.
No entanto, além da importância econômica, o macrossetor da construção civil tem
relevante papel social, devido principalmente a dois aspectos. O primeiro relaciona-se à
7
CONSTRUBUSINESS, 2007.
93
geração de empregos proporcionada pelo setor que isoladamente é a maior fonte de empregos
diretos do país. A Figura 12, apresentada a seguir, mostra a evolução do número de empregos
de 1998 a 2003. Em 1998 o número de pessoas ocupadas no setor da construção era de 3,63
milhões evoluindo para 3,8 milhões em 2003. Cabe ressaltar que no início da década de 90 o
número era de 4 milhões, representando 6,1% do total do pessoal ocupado no país no período.
A redução observada ao longo da década deve-se principalmente à desaceleração do PIB.
Figura 14: Geração de empregos por setor (milhões de pessoas)
8
FONTE: IBGE – Sistema de Contas Nacionais. Elaboração LCA.
O segundo aspecto social do macrossetor da construção civil relaciona-se ao elevado
déficit habitacional no País, definido como a necessidade de construção de novas habitações,
considerando a carência de residências e também a necessidade de substituição de moradias
que estejam em situação precária. No que tange a classificação das necessidades no déficit
habitacional básico no país, tem-se pelo estudo da Fundação Pinheiro (2002)
9
que 4% são de
domicílios improvisados, 9% de cômodos alugados e cedidos, 32% de domicílios rústicos e
55% de famílias conviventes. O número total de novas habitações necessárias é da ordem de
7,2 milhões, sendo que a maior parte das famílias que necessitam de novas residências vive
em situação de coabitação familiar, problema que demanda cerca de 3,7milhões de novas
residências.
Conforme o MDIC (2005), em 1995, o déficit habitacional era estimado em 5,21
milhões de unidades, dos quais 4 milhões em áreas urbanas. Assim, o déficit habitacional
8
CONSTRUBUSINESS, 2007.
9
In: CONSTRUBUSINESS, 2007.
94
observado atualmente, que apresenta um crescimento de 2 milhões de unidades, é resultado do
período de crise do setor da Construção Civil, ao longo dos anos 80 e início dos anos 90, e
tem representado custo social extremamente elevado, principalmente levando-se em conta que
83% da carência habitacional refere-se a famílias com renda de até três salários mínimos. O
gráfico abaixo demonstra essa realidade.
Figura 15: Déficit habitacional por faixas de renda (salários mínimos) e região
10
FONTE: Fundação João Pinheiro (2002). Elaboração LCA
O déficit habitacional urbano brasileiro é composto por famílias com renda inicial de
até três salários mínimos e final de mais de 10 salários mínimos. Na primeira faixa, até 3
salários mínimos, concentra-se 83% do déficit habitacional total, seguido de 9% das famílias
com renda de 3 a 5 salários mínimos, 5% das famílias com renda de 5 a 10 salários mínimos e
3% das famílias com renda acima de 10 salários mínimos. Destaca-se que as ações que
envolvem a Política Nacional de Habitação de Interesse Social (PNHIS) são desenvolvidas
com foco na primeira e segunda faixas.
Além das características expostas, muitas outras como a capacidade de geração de
impostos e os baixos coeficientes de importação agregam ao setor da construção civil grande
peso em termos de contribuição para a economia nacional. No entanto, não se entrará em
maiores níveis de detalhamento nesses quesitos, pelo foco deste trabalho se concentrar na
construção civil habitacional de interesse social.
10
CONSTRUBUSINESS, 2007.
95
4.2.3 Alternativas de expansão da indústria da habitação de interesse social no Brasil
Com base nos dados apresentados nas subseções anteriores, verifica-se que uma
grande preocupação social da indústria da construção civil brasileira repousa sobre o combate
ao déficit habitacional do país. O 6º. Seminário Brasileiro da Indústria da Construção Civil –
Construbusiness, realizado em 2007, que comemorou uma década de soluções para a cadeia
da construção civil nacional, espelha esta preocupação. A discussão do acesso a moradia com
qualidade de vida, que norteou o evento, envolveu a questão da habitação de interesse social e
buscou soluções dos problemas do déficit habitacional para as famílias com renda de até cinco
salários mínimos. Nesse sentido, visualiza-se um cenário promissor para o desenvolvimento
das construtoras focadas na habitação de interesse social, que se sedimenta em alguns itens
importantes. São eles:
- crescimento da economia brasileira em torno de 4,0%;
- queda da taxa de desemprego em 0,3%;
- aumento do rendimento salarial médio em torno de 3,3%;
- R$ 12 bilhões em crédito para a habitação;
- crescimento da ordem de 5,1% do PIB da Construção Civil.
Além disso, é importante e fundamental destacar o chamado “boom da classe C” que
configura um novo perfil de mercado. Nesse sentido, conforme a figura abaixo, em 1 ano
mais de 8 milhões de brasileiros deixaram as classes D e E, migrando para as classes C e AB.
Isso fez crescer a classe C em 4 milhões de pessoas e a classe AB em 6,4 milhões de pessoas,
visto que destes últimos 2,4 milhões migram da classe C para a classe AB.
Figura 16: Participação das classes de renda (2006)
11
FONTE: IPSOS Public Affairs – Estado de São Paulo – Cetelem
11
TREVISAN CONSULTORES, 2008.
96
O crescimento da renda familiar em todas as regiões do país, demonstrado abaixo,
também confirma a ampliação da renda da população brasileira que fortalece o poder de
compra. Isso demonstra a importância do fenômeno “boom da classe C” na economia
nacional e, conseqüentemente, para o setor da construção civil habitacional de interesse
social.
Tabela 1: Renda familiar média por região brasileira, 2005 e 2006
12
FONTE: IPSOS Public Affairs – Estado de São Paulo – Cetelem
Agregado a este cenário, está o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC),
elaborado pelo Governo Federal em 2007 e que tem como objetivo promover investimentos
em infra-estrutura acreditando ser este um pilar para o desenvolvimento sustentável do país. O
programa prevê investimentos de R$ 503,9 bilhões até 2010 em projetos de infra-estrutura
logística, energética, social e urbana, esta última incluindo o tema de nossa análise: a
habitação. Dos investimentos previstos em infra-estrutura 33,8% (R$ 170,8 bi) serão
destinados a projetos de infra-estrutura social e urbana, ou seja, projetos de luz para todos,
saneamento, habitação, metrôs e recursos hídricos, o que representa um montante de R$ 42,7
bilhões por ano.
No quadro abaixo se visualiza as previsões do Programa de Aceleração do
Crescimento (PAC), quanto a investimentos na habitação. Do total de R$ 170,8 bilhões
previstos em infra-estrutura, 33% (R$ 55,9 bi) serão destinados a projetos de habitação,
considerando 80% para moradia e 20% para urbanização de favelas. Assim, apenas para
projetos relacionados à moradia estimam-se investimentos de R$ 44,3 bilhões ou R$ 11,07
bilhões por ano. As regiões do país que receberão esses incentivos são em ordem decrescente:
12
TREVISAN CONSULTORES, 2008.
97
Sudeste, Nordeste, Sul, Norte e Centro-Oeste. Nesse sentido vale ressaltar que 96,3 % do
déficit habitacional total se concentra na faixa de renda até 5 salários mínimos (
R$ 1750,00
)
13
.
Tabela 2: Previsão de investimento em habitação no Brasil de 2007 a 2010 (R$ bilhões)
14
FONTE: PAC, análise Trevisan.
Outro aspecto que valida a tendência de crescimento do setor de construção
habitacional de interesse social é a melhoria das condições de mercado para a compra da casa
própria. Essas propiciam o financiamento de 70% a até 100% do valor do imóvel, com prazo
de pagamento de até 25 anos e taxa de juros que iniciam em 6% na modalidade carta FGTS. O
quadro abaixo demonstra essa realidade.
Quadro 3: Condições de mercado para financiamento habitacional
FONTE: IPSOS Public Affairs – Estado de São Paulo – Cetelem.
13
TREVISAN CONSULTORES, 2008.
14
TREVISAN CONSULTORES, 2008.
98
Além de todos os aspectos citados até aqui, que incrementam o mercado da construção
civil de interesse social, é necessário destacar os novos projetos de incentivo governamental.
Entre eles, estão: (i) a instituição da Política Nacional de Habitação (que amplia a destinação
de recursos para a habitação de interesse social), (ii) a desoneração tributária na HIS (que visa
reduzir o custo da obra e ampliar o número de unidades), (iii) o incentivo ao aumento da
produtividade na cadeia da construção civil (fortalecendo a implantação do PBQP-h) e (iv) a
criação do “Observatório do Mercado Habitacional” (acompanhando o desempenho da cadeia
produtiva da construção civil como um todo e, em especial, nas áreas apoiadas por políticas
públicas).
Assim, com base nos dados apresentados, pode-se visualizar que o cenário da
construção civil habitacional de interesse social é promissor e possui tendência de
crescimento devido a demanda existente aliada as condições favoráveis de mercado e aos
programas de governo que trazem incremento para este segmento.
Muitas construtoras estão vendo na classe C uma oportunidade de crescimento, o que
motiva a diversificação do foco inicial voltado até então para os imóveis de alto padrão, que
segundo especialistas, estará saturado em breve. Isso levará a um aumento da oferta de
imóveis na faixa de R$ 50 a 120 mil, para o público com renda de 3 a 10 salários mínimos,
que atenderá a demanda ampliada pelo “boom da classe C” e aproveitará a facilidade do
crédito imobiliário atual, que possibilita uma parcela mensal de financiamento da casa própria
em torno de R$ 600,00, o que equivale ao valor de um aluguel. Esta estimativa associada à
queda dos juros incentiva um grande de famílias a buscarem a casa própria e traz novo
aquecimento ao mercado da construção civil habitacional de interesse social.
4.3 O PERFIL ESTRATÉGICO DAS CONSTRUTORAS DE HABITAÇÃO DE
INTERESSE SOCIAL
Com base nas análises efetivadas e nos cenários apresentados, é necessário buscar o
entendimento acerca do perfil das construtoras que fazem parte do macrossetor da construção
civil. Além disso, conhecer seu posicionamento estratégico em um mercado em franca
expansão como o da habitação de interesse social, é necessário para visualizar o nível de
crescimento que poderá emergir desta nova realidade.
99
O segmento da construção civil habitacional possui características estruturais
peculiares que o diferencia de outros setores. Conforme expõe Garcia Messeguer (1991 apud
COSTA, 2003, p. 69-70) a construção é uma indústria de caráter nômade, com produtos
únicos e não seriados. Possui produção centralizada (operários móveis em torno de um
produto fixo), ao invés da produção em cadeia (produtos passando por operários fixos), como
em outras indústrias. É uma indústria muito tradicional, com grande inércia às alterações.
Utiliza mão-de-obra intensiva e pouco qualificada, sendo que o emprego dessas pessoas tem
caráter eventual e suas possibilidades de promoção são escassas, o que gera baixa motivação
no trabalho. A construção, de maneira geral, realiza seus trabalhos a céu aberto. O produto é
único, ou quase único, na vida do cliente final. Na produção são empregadas especificações
complexas e muitas vezes confusas, que criam uma lacuna de comunicação entre as etapas de
projeto e obra. O grau de precisão com que se trabalha na construção é, em geral, menor do
que em outras indústrias, por exemplo, parâmetros relativos ao orçamento, prazo,
conformidade, e as responsabilidades são dispersas e pouco definidas dentro da empresa.
Conforme Porter (1991) a indústria da construção civil habitacional é tradicionalmente
fragmentada, pois nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa nem
influencia fortemente o resultado global. Barros Neto (1999) apresenta uma análise baseada
nos estudos de Porter (1991), destacando cinco características importantes apresentadas pelo
subsetor edificações da indústria da construção:
- as barreiras de entrada são pouco significativas, pois apresenta baixos investimentos
em equipamentos e para instalação da empresa, além do uso de tecnologia basicamente
artesanal;
- ausência de economia de escala ou curva de experiências, uma vez que muitas
empresas trabalham com um pequeno número de obras, que são tratadas isoladamente,
dificultando a redução de custos através da economia de escala;
- ausência de vantagem de tamanho em transações com compradores ou fornecedores,
devido ao poder de barganha que boa parte dos fornecedores exerce sobre a maioria das
empresas construtoras;
- necessidade variada de mercado, pois a construção civil trabalha com produtos
duráveis e caros e, em geral, o cliente exige que o produto seja de boa qualidade e
diferenciado de outros empreendimentos já lançados;
100
- altas flutuações nas vendas em virtude da estreita dependência do setor em relação
ao nível de crescimento econômico, que acabam não estimulando as empresas a investirem
em tecnologias que proporcionam aumento do volume de obras, as quais poderiam gerar
aumento da fatia de mercado e redução de custos.
Assim, as empresas de construção têm dificuldade em estabelecer e explicitar a sua
estratégia competitiva e os seus objetivos nos segmentos que atuam. Segundo o autor, essas
empresas caracterizam-se pela concentração das decisões na figura do executivo-chefe,
apresentam cultura imediatista e valorização do curto prazo em detrimento ao longo prazo e,
como conseqüência, os gerentes não conseguem pensar em um horizonte de tempo muito
amplo.
Outro aspecto importante a ser ressaltado é que as empresas da construção civil
trabalham com sistemas de produção orientados ao empreendimento, em que o produto é
único em termos de projeto e condições locais e estão inseridos em um ambiente dinâmico,
com variáveis externas difíceis de serem analisadas.
Quanto ao tipo de estratégia utilizada pelas empresas de construção civil, a estratégia
empreendedora (entrepreneurial) é a que mais se enquadra. Segundo Mintzberg (2001), uma
organização empreendedora apresenta estrutura simples, consistindo de um ou alguns gerentes
em nível superior e um grupo de operadores que executam o trabalho básico. O
comportamento da organização empreendedora é pouco formalizado, fazendo uso mínimo do
planejamento e de treinamento. Além disso, a empresa empreendedora usualmente é jovem,
pequena e precisa ser flexível, pois opera em ambiente dinâmico e é afetada pelas incertezas,
além de ser muito dependente da liderança do empreendedor.
Baseado nessas considerações observa-se conforme Barros Neto et all (1998 apud
COSTA, CORDEIRO e FORMOSO, 2003, p. 71) que as estratégias das empresas de
construção estão na mente dos seus proprietários (os empreendedores) ou não existem e
dificilmente são explicitadas para os demais membros da empresa de forma estruturada. Além
disso, devido ao fato das decisões operacionais e estratégicas estarem concentradas no
empreendedor, a média e baixa gerência, inclusive os gerentes voltados à produção, não são
treinadas para tomar decisões e tornam-se meros executores daquilo que foi definido pelos
proprietários da empresa.
Ribeiro et al. (1996 apud COSTA, 2003, p. 72) citam algumas das razões para a falta
de explicitação das estratégias das empresas de construção:
101
- tamanho das empresas: a grande maioria são pequenas ou micro empresas, que não
têm recursos humanos suficientes que as ajudem no processo de tomada de decisão;
- fragmentação do setor: inibe a lucratividade pelo surgimento de muitas empresas que
apenas subsistem sem definir muitos objetivos de crescimento e de ganhos de fatias de
mercado;
- quantidade de recursos que abundaram no setor durante muitos anos: isso ocasionou
a ausência de uma competição mais acirrada;
- dificuldade da obtenção de dados: isso se deve à escassez das fontes de informação e
de sistemas que obtenham essas informações.
Diante do exposto, pode-se observar que as características do setor da construção,
identificado por baixas barreiras de entrada e saída e um mercado fragmentado; das empresas
que o compõe, onde se destaca a concentração do controle nos proprietários, alta
informalidade e alta flexibilidade; e do produto comercializado que é produzido normalmente
sob encomenda, com uso de tecnologia artesanal e mão-de-obra com baixa qualificação;
devem ser consideradas quando da análise de processos de formulação e formação das
estratégias nas empresas de construção civil.
Nesse cenário onde há tendência positiva de crescimento para o setor mas ausência de
posicionamento estratégico das construtoras, para fazer frente as oportunidades apresentadas
pelo ambiente, expõe-se um estudo de caso que visa ampliar os horizontes da ação estratégica
neste segmento de mercado. Para tanto, apresenta-se o objeto de pesquisa definido para este
estudo. Este se diferencia da caracterização geral das construtoras por unir características da
produção industrial e serviços aplicada a construção civil.
4.4 A EMPRESA ESCOLHIDA PARA O ESTUDO DE CASO
4.4.1 Características da empresa objeto de estudo
A escolha do objeto do estudo deste trabalho foi norteada por quatro questões chave,
visando discernir no vasto ambiente da construção civil habitacional uma empresa que
pudesse agregar características relevantes para que o estudo de caso proposto atingisse seus
102
objetivos. Pela proximidade geográfica buscou-se identificar o objeto de estudo na região da
Serra Gaúcha, o que possibilitaria a realização do projeto proposto dentro do tempo previsto.
Assim, buscou-se identificar uma organização que agregasse as seguintes
características:
- Ter foco no público de baixa renda;
- Produzir unidades habitacionais de interesse social;
- Ser certificada pelos programas de qualidade ISO 9001:2000 e PBQP-h;
- Possuir alguma metodologia de planejamento estratégico implantada.
A empresa elencada dentro das características apresentadas é uma organização privada
que atua a 5 anos no mercado imobiliário da cidade de Caxias do Sul, mas que apresenta um
crescimento de 71,5% no ano de 2006 em número de unidades habitacionais vendidas, com
faturamento de R$14 milhões em 2007. A tabela abaixo demonstra o perfil da empresa objeto
de estudo.
Quadro 4: Perfil do objeto de estudo
Segmento
Construtora de habitação de interesse social
Inauguração em Caxias do Sul
20/05/2002
Nº de Funcionários Diretos
156
Produtos/Serviços
- Venda de imóveis residenciais
- Construção e incorporação de Imóveis residenciais
- Loja de material de construção
Nº de Vendas Mês (média)
30
Nº de Unidades Habitacionais em
Construção nesta data
98
Macro Processos Estabelecidos
Gestão Comercial/ Gestão Administrativa
Gestão Financeira /Gestão de Operações e Produção
Gestão Estratégica /Gestão de Varejo
Índice de Crescimento no último ano
71,5%
Softwares de apoio
CRM / ERP–Engesoft / SA–Strategic Adviser
FONTE: Relatório Institucional 2007, da empresa objeto de estudo.
A estruturação da empresa é regida por meio da abordagem de processos que desenha
a interação entre as diversas atividades realizadas com o foco em atender os requisitos de
entrada do cliente que é a conquista do sonho da casa própria. Através do plano estratégico e
do sistema de gestão da qualidade o conselho de sócios acompanha o desempenho da
empresa. Esta possui uma estrutura dividida em sete grandes áreas, os macro processos (MP),
103
que englobam os processos principais (PP), que tem relacionamento direto com o cliente, e
processos de apoio (PA), que não tem relacionamento direto com o cliente. Cada uma das
áreas desenvolve atividades paralelas para que os requisitos de entrada do cliente sejam
atendidos. Na base da estrutura estão os prestadores de serviços, assessorias e consultorias que
interagem com a empresa em momentos determinados e para tarefas específicas, não
interferindo diretamente na gestão dos processos que impactam no cliente. Na figura abaixo,
expõe-se esta estruturação.
Figura 17: Abordagem de processos do objeto de estudo (2007)
FONTE: Manual da Gestão da Qualidade (MGQ) da empresa objeto de estudo.
Além do atendimento aos requisitos iniciais de seleção para este estudo, destacamos
algumas características peculiares da organização selecionada que contribuíram para a
pesquisa:
- Grande investimento em tecnologia para a gestão e construção civil: a empresa está
em constante aprimoramento do seu processo produtivo agregando ferramentas tecnológicas
para a gestão de recursos da obra, controle de cronograma aplicado a obra além de softwares
de relacionamento com o cliente (CRM), planejamento estratégico (SA) e gestão integrada
(ERP), sendo que este último está em processo de implantação. Cabe ressaltar que essa
104
característica impacta diretamente no aprimorando dos processos, preservação do capital
intelectual da empresa e ampliação do conhecimento dos colaboradores;
- Busca estar presente em toda a cadeia do Construbusiness: conforme já explicado
anteriormente o Construbusiness envolve todo o sistema produtivo da construção civil, desde
o fornecimento de insumos até a venda do imóvel ao cliente final. A organização objeto do
estudo atua nas dimensões de produção de edificações residenciais, na incorporação e projeto
e na venda e financiamento das unidades habitacionais, sendo que durante a realização deste
trabalho de pesquisa ingressou também na primeira parte da cadeia construtiva representada
pela comercialização de materiais de construção;
- Multidisciplinaridade de tarefas e pessoas em um mesmo ambiente: esta
característica pode contribuir ou prejudicar a evolução da empresa, visto que envolve no
mesmo ambiente de trabalho pessoas com qualificações diferenciadas e tarefas interativas. Ou
seja, a empresa desenvolve as atividades de avaliação de viabilidade de empreendimento
(análise de terreno), concepção e aprovação de projeto, incorporação habitacional,
documentação para financiamento imobiliário, acompanhamento e execução de obra e
comercialização das unidades habitacionais, em um mesmo ambiente administrativo, que
possibilita grande interação entre os profissionais de cada uma das atividades citadas, mesmo
que dispostos em células de trabalho distintas. Isso faz com que a comunicação interna possua
caráter altamente estratégico e de grande importância, a fim de conduzir os diversos processos
de trabalho e capacidades para o mesmo objetivo;
- Rápido crescimento e agilidade de solução: esta característica, advinda
principalmente da postura empreendedora do gestor da empresa, deriva de um ritmo de
trabalho acima da média das empresas do segmento da construção civil, sendo aplicado desde
as funções burocráticas até as funções de obra. Nesse sentido o nível de exigência por solução
cria uma postura de comprometimento da equipe com os objetivos da empresa e torna-se
condição sine-qua-non para que a mesma utilize a agilidade como diferencial de mercado;
- Concepção de um produto padrão: a empresa oferece ao seu público-alvo um
produto padrão que atende a demanda identificada e assegura, pela otimização de recursos
físicos e humanos, um preço competitivo com rentabilidade da comercialização. Cabe
ressaltar que para a concepção do produto a empresa leva em conta as necessidades
habitacionais identificadas junto ao cliente como tamanho, localização, preço e qualidade,
projetando empreendimentos que são rapidamente comercializados por estarem adequados a
demanda do mercado;
105
- Pró-atividade mercadológica: com atuação focada na habitação de interesse social, a
empresa consegue definir suas linhas de atuação comercial e planejar suas estratégias de
marketing com menor comprometimento de recursos. Para isso, mantém a pesquisa de
satisfação do cliente como indicador de ação comercial.
Assim, acredita-se que o objeto de estudo elencado atende as necessidades da pesquisa
proposta.
4.4.2 Ambiente competitivo e cenário
Conforme as análises já descritas, verifica-se que o “boom da classe C” impacta de
forma positiva o aquecimento da indústria da construção civil habitacional de interesse social,
pela demanda e pelos recursos e incentivos existentes. Aliados a esta realidade, identificamos
na região da serra gaúcha e na cidade de Caxias do Sul, mais alguns fatores que contribuem
para este momento positivo.
A região onde se encontra o objeto de estudo é um pólo industrial e por isso atrai
grande número de migrantes que buscam trabalho e renda. A população total do município de
Caxias do Sul em 2006, conforme a Fundação de Economia e Estatística do Estado do Rio
Grande do Sul (FEE)
15
era de 415.015 pessoas, estando estas alocadas 23.595 na zona rural e
391.420 na zona urbana. O foco principal da indústria regional é a exportação, dessa forma o
ritmo de produção é regido pelo mercado externo o que traz benefícios no que tange ao
incremento do salário e dos benefícios para os trabalhadores. O desenvolvimento do setor de
serviços também é relevante, devido a necessidade de atendimento a demanda alocada na
região.
Os trabalhadores pertencem, em sua maioria, as classes C e D, sendo grande o volume
de pessoas alocadas na produção industrial e serviços, que necessitam da casa própria.
Conforme dados da pesquisa CIC/SINDUSCON (2006) a demanda regional estimada em
mais de 20.000 famílias em 2006, inclui expressivo número de famílias mais jovens que pelo
seu nível de renda possuem condições de adquirir um imóvel. A essa demanda descrita, soma-
se a demanda de investidores que visam comprar imóveis do padrão da classe C e D para
alugar para os novos migrantes. Aliado a isso, a região geográfica, dotada de baixas
temperaturas, e a cultura predominante, advinda da colonização italiana, alimentam o senso
comum de que a casa própria é um bem necessário a todo trabalhador.
15
FONTE: FEE/ CIE/ NIS
106
Conforme reportagem publicada na revista Veja (10 de outubro de 2007, p. 112-113),
a cerca dos municípios que compõem a Serra Gaúcha, verifica-se que os mesmos situam-se
numa área de 3.693 quilômetros quadrados, o que representa 0.04% do território nacional.
Quanto aos índices estudados na pesquisa citada, expõem-se no quadro abaixo alguns dados
relevantes.
Quadro 5: Índices dos Municípios da Serra Gaúcha
Índices Serra Gaúcha Brasil Comentários
Pobreza 4% 22% Os municípios analisados registram a menor
desigualdade social do país, equivalente a Inglaterra.
Desemprego 5% 10% Os municípios analisados atraem basicamente mão-de-
obra especializada do sul e do sudeste. Sua taxa de
desemprego é equivalente a da Suécia.
Analfabetismo
acima de 15
anos
2,8% 13,6% Nos municípios analisados a taxa de analfabetismo é
considerada erradicada, visto que se encontra abaixo de
4%, sendo equivalente ao Canadá.
Água
encanada
98% 80% A água encanada é universalizada nos municípios do sul,
o que equivale a Suíça.
PIB 4,2% 2% A taxa de crescimento do PIB, de 1999 á 2006, é o dobro
da brasileira.
Crescimento
da População
40% 10% A taxa de crescimento da população da região estudada,
nos últimos 15 anos, foi duas vezes maior que a
brasileira.
FONTE: Atlas do Desenvolvimento Humano, Fundação Getúlio Vargas, IBGE e Prefeitura dos 20 municípios
gaúchos estudados (2007).
O “boom da classe C” também impacta na mudança do perfil construtivo antes
predominante, redimensionando padrões habitacionais e custos. Assim, o foco em construir
um produto simples, mas de qualidade, faz com que inúmeras construtoras da região tenham
que readequar seu sistema construtivo a fim de atender esta nova demanda. Mais que isso,
desenvolver métodos de gestão de custos e recursos a fim de atuar estrategicamente neste
novo mercado pautado pelo lucro da produtividade e não mais da personalização. Nesse
sentido tem-se, num primeiro momento, um baixo índice de concorrência local que é
aquecido, gradativamente pela entrada de construtoras nacionais no mercado local e regional.
Nesse sentido, a concorrência torna-se nacional.
Nesse cenário, estima-se que um dos fatores fundamentais para o combate aos novos
entrantes é o conhecimento da cultura e mercado local, que propicia por meio de parcerias
com entidades de classe locais e da adequação de custo do produto a realidade existente, uma
antecipação à concorrência. Nesse sentido vale definir que o público alvo da empresa
107
estudada pertence à população da Serra Gaúcha com renda de até 10 salários mínimos.
Conforme o Construbusiness 2003, a demanda existente nesta faixa de renda em todo Brasil é
de 595 mil unidades habitacionais, o que representa um investimento estimado de 9 bilhões de
reais em edificações e 4,94 bilhões de reais em materiais de construção.
Cabe ressaltar que existem ameaças advindas deste novo cenário, que não podem
deixar de ser citadas. Uma delas é o aumento da demanda de insumos da construção civil que
pode gerar escassez de recursos. Nesse sentido a busca de suprir a necessidade de recursos de
forma preventiva, com a negociação direta de produtos com grandes fornecedores, sem
intermediações, é viável e necessária. A falta de recurso humano para mão de obra no
segmento da construção civil é outro agravante advindo do aquecimento do mercado. No
entanto, acredita-se que para a empresa objeto deste estudo a política de trabalhar com mão de
obra 100% própria e registrada agrega também uma oportunidade, tanto na segurança da
contratação quanto no que tange a fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego junto à
informalidade das construtoras.
A alteração do Plano Diretor do município de Caxias do Sul, datada de Janeiro de
2008, traz mais um componente de fundamental importância para a caracterização do cenário,
visto que se amplia a área destinada à habitação, foco desta pesquisa.
Assim, com o entendimento do cenário de pesquisa aqui proposto, acredita-se ser
possível embasar o estudo de um processo estratégico que obtenha resultados expressivos
para a gestão das construtoras de habitação de interesse social.
4.4.3 O processo estratégico da empresa
Desde 2003, a empresa objeto de estudo desenvolve atividades de prospecção de
demanda no mercado da serra gaúcha e trabalha buscando soluções em habitação nessa
região. Para tanto instituiu um modelo de gestão administrativa integrado, a partir de 2006,
baseado nas normas de qualidade ISO 9001:2000 e PBQP-h, certificada nível A, onde os
processos internos se interagem e são monitorados por meio de um sistema de metas
planejadas e realizadas. Esse fator, agregado ao know-how operacional desenvolvido pela
especialização dos colaboradores, efetiva maior velocidade as decisões e ações da empresa
que se antecipa aos concorrentes.
108
O processo estratégico inicial, existente na empresa, foi identificado como sendo um
plano estratégico onde a direção reunia os colaboradores e gerentes, em uma reunião anual a
fim de discutir os rumos da organização e as prioridades de produção para o próximo período.
Antes da aplicação da metodologia proposta neste estudo de caso, houve duas reuniões para
discussão do plano estratégico: uma no mês de dezembro de 2005 a fim de discutir o plano
para o ano de 2006 e outra em fevereiro de 2007 para discutir o plano estratégico para o
próprio ano de 2007. Com isso, verifica-se que a organização já apresenta desde o início de
suas atividades em Caxias do Sul, a preocupação em atender as necessidades dos clientes com
a oferta de produtos focados para a classe C e D e buscar alternativas criativas para se
destacar no mercado agregando maior valor aos serviços e produtos ofertados ao cliente.
No ano de 2006, o gestor da empresa inicia um trabalho de pesquisa acerca da gestão
por indicadores, o que é motivada pela necessidade do mesmo em conseguir gerenciar as
ações da empresa e seus resultados alinhados as estratégias e objetivos definidos. Nesse
sentido, a implantação do software Strategic Adviser (SA) aconteceu ainda em 2006, mas não
era disseminada para gerentes e colaboradores, ficando sua utilização restrita ao gestor.
No início de 2007, no intuito de buscar a interação dos colaboradores com o
lançamento de dados no software, o gestor realiza uma série de treinamentos visando trinar os
colaboradores na alimentação de seus indicadores de produtividade, que comporiam o
resultado da empresa. Neste momento, a utilização do software era somente para
gerenciamento de indicadores no nível operacional.
A fim de ampliar a utilização das ferramentas para abarcar o gerenciamento
estratégico da empresa o gestor buscou ampliar seus conhecimentos acerca da metodologia do
Balanced Scorecard, inicialmente com um curso específico deste tema, na Universidade de
Caxias do Sul, e num segundo momento buscando aplicar o método junto ao software. Esse
esforço obteve resultados positivos e a partir de julho de 2007 o gestor iniciou um trabalho de
disseminação do conhecimento adquirido junto aos gerentes da empresa a fim de expor a
importância do método no gerenciamento estratégico da mesma.
O grande resultado das ações desenvolvidas pelo gestor da empresa estudada, a fim de
conseguir envolver toda a equipe no planejamento estratégico, comprometendo-a com os
resultados, e efetivar o acompanhamento da formação, implementação e controle estratégico
da empresa, alinhando as ações aos objetivos e estratégias propostos, ocorreu no segundo
semestre de 2007 e início de 2008. O acompanhamento desta fase do processo estratégico é o
foco da pesquisa efetivada neste estudo de caso.
109
4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO
Ao encerrar este capítulo, acredita-se que pelo resgate dos dados que compõe o
macrossetor da construção civil, das oportunidades de crescimento do mercado, das
deficiências produtivas e de atendimento a demanda, dos quesitos de definição da empresa
objeto de pesquisa e da descrição do ambiente estratégico e contexto em que a mesma se
encontra, esteja esclarecida a complexidade do ambiente da pesquisa proposta neste estudo de
caso.
Através desta análise, percebe-se que o mercado da construção civil habitacional no
Brasil possui inúmeros desafios a serem transpostos e muitas são as iniciativas que visam o
desenvolvimento do setor. No entanto, verifica-se que as construtoras e incorporadoras não
reagem da mesma forma ao ambiente, mas adotam estratégias diversificadas, sejam elas de
diferenciação ou preço.
Na avaliação de Orlando Viscardi, diretor de Relações com Investidores da Rodobens
Negócios Imobiliários
16
, trata-se de um mercado amplo. “Tanto o segmento de baixa renda,
onde se concentra a maior parte do déficit habitacional, como os segmentos de classe média e
média-baixa, ainda são em grande parte desatendidos por soluções de moradias de maior
qualidade, com infra-estrutura de segurança e lazer”.
A partir da leitura deste capítulo é possível identificar o ambiente promissor em que o
setor da construção civil habitacional de interesse social se encontra assim como seus
principais desafios de produtividade, organização e gestão estratégica. Acredita-se que, além
disso, tenha sido possível identificar o nível de dificuldade que se enfrentará na efetivação da
pesquisa proposta, principalmente por dois fatores. O primeiro é a quebra do paradigma da
falta da ação estratégica na área da construção civil, que é primordialmente regida por
quesitos mecânicos de produtividade. O segundo é a aplicação de métodos como o
mapeamento estratégico e o Balanced Scorecard, que agregam fatores intangíveis, se
contrapondo ao fazer concreto e tangível praticado na construção civil. Cabe assim, com a
aplicação do método, avaliar o quanto a proposta de pesquisa se valida enquanto estudo de
qualidade para o setor da construção civil.
16
In: Meyer, 2007.
110
5 ESTUDO DE CASO EM UMA CONSTRUTORA DE HABITAÇÃO DE
INTERESSE SOCIAL
5.1 INTRODUÇÃO
Considerando que o ambiente interfere diretamente nas organizações e com base nos
estudos apresentados por Mintzberg (2000) e Morgan (1996), verifica-se que o cerne da
sobrevivência das empresas em um ambiente competitivo está no fato das mesmas buscarem
conhecer seu posicionamento e suas capacidades frente aos demais concorrentes.
Nesse sentido, apresentamos o estudo de caso de uma empresa pertencente à indústria
da construção civil, sita na Serra Gaúcha, que ao implantar a metodologia do planejamento
estratégico conseguiu aproveitar as oportunidades advindas de seu ambiente e agregou
crescimento considerável em estrutura e volume de negócios.
No estudo que aqui descrevemos, buscamos acompanhar a implantação da
metodologia do planejamento estratégico participativo na empresa selecionada, verificar a
efetividade da gestão por indicadores através do painel de controle do Balanced Scorecard
(BSC) e propor sugestões de melhoria para a ação estratégica agregando vantagem
competitiva a organização.
Para efetivar esta proposta de trabalho, buscou-se a metodologia de estudo de caso e
efetivou-se a participação em diversas reuniões da empresa a fim de buscar dados relevantes
para a pesquisa. Abaixo o quadro do cronograma de reuniões nas quais a pesquisadora
participou.
Quadro 6: Cronograma de Reuniões
Ação Local Data Objetivo
Reunião geral
com
colaboradores
Show
Room
Agosto/ 2007 Verificar a percepção dos colaboradores acerca da
implantação da nova metodologia de planejamento
estratégico proposta pela direção da empresa.
Reunião com
gerentes
Show
Room
Agosto e
Setembro/ 2007
Verificar a compreensão dos gerentes acerca dos
desafios e oportunidades da empresa, implantação
do planejamento estratégico e resultado futuro.
Reunião com
equipes
Show
Room
Outubro/ 2007 Verificar a compreensão da equipe sobre a análise
do ambiente interno e externo da empresa e seu
nível de comprometimento com a implantação do
planejamento estratégico e resultado futuro.
Reunião com
direção
Sede Novembro/
2007
Verificar o resultado das reuniões efetivadas e
acompanhar a definição de objetivos, estratégias e
indicadores de desempenho.
Reunião Geral
Planejamento
Estratégico
Salão
externo
Novembro/
2007
Acompanhar a apresentação do resultado final do
trabalho realizado nas reuniões de gerentes e
equipes e a exposição das diretrizes para 2008.
Medição de
indicadores e
primeira
análise BSC
Sede Janeiro/ 2008 Acompanhar os resultados da primeira medição de
indicadores via BSC e efetivar a analise critica do
processo.
FONTE: Elaboração própria a partir da definição do cronograma de reuniões.
Os objetivos expostos no quadro acima nortearam o trabalho de pesquisa em cada uma
das reuniões das quais a pesquisadora participou e serviram para retroalimentar a análise
realizada.
5.2 PRIMEIRA ETAPA: DEFINIÇÃO E PLANEJAMENTO
Conforme exposto no capítulo 2 deste trabalho, o método de estudo de caso divide-se
em três etapas segundo Yin (2005): definição e planejamento, preparação, coleta e análise e
conclusão. Na etapa inicial de definição e planejamento, busca-se desenvolver a teoria de
forma que a mesma nos auxilie a selecionar o caso e projetar a coleta de dados.
Inicialmente é necessário compreender que o estudo de caso é uma metodologia
indicada quando se deseja capturar e entender a dinâmica da vida organizacional, explorando
processos e comportamentos dos quais se tem uma compreensão limitada. Neste sentido,
desempenha um importante papel por possibilitar a geração de hipóteses explicativas e a
112
elaboração de teorias, conforme advoga Eisenhardt (1989 apud SILVA, GODOI e
BANDEIRA-DE-MELLO, 2006, p. 127-128).
Assim, para efetivar a escolha de um caso é necessário compreender qual o problema
de pesquisa que se apresenta e qual o tipo de estudo de caso que será proposto: descritivo,
interpretativo ou avaliativo.
Neste trabalho definiu-se como problema de pesquisa a identificação da falta de gestão
estratégica nas construtoras de habitação de interesse social. Para isso, vê-se a necessidade de
estudar a forma de gestão dessas organizações, a fim de readequar a ação estratégica para
minimizar os impactos da crescente concorrência de mercado, integrando fatores internos e
externos na busca da vantagem competitiva.
Entende-se que o estudo de caso proposto é interpretativo, pois contém uma rica
descrição do fenômeno estudado, busca encontrar padrões nos dados e desenvolver categorias
conceituais que possibilitem ilustrar, confirmar ou opor-se a suposições teóricas. Conforme
Silva, Godoi e Bandeira-de-Mello (2006) a teoria aqui proposta, de alcance mais limitado,
tem como meta a organização e o desenvolvimento de um conjunto integrado de conceitos e
do relacionamento entre eles, sendo obtida a partir dos dados empíricos, coletados no campo e
explicitamente identificados.
5.2.1 Definição e seleção do caso
A fase inicial do estudo de caso visa estruturar e dar limites a pesquisa a ser
desenvolvida, com base no problema detectado. Nesse sentido, com foco em desenvolver um
estudo de caso em uma construtora da Serra Gaúcha que estivesse participando do mercado
atual da construção civil, buscou-se identificar uma organização com as seguintes
características:
- Ter foco no público de baixa renda;
- Produzir unidades habitacionais de interesse social;
- Ser certificada pelos programas de qualidade ISO 9001:2000 e PBQP-h;
- Possuir alguma metodologia de planejamento estratégico implantada.
Desta forma, definiu-se a construtora a ser estudada e iniciou-se o trabalho.
113
5.2.2 Seleção de dados
Para preparar a seleção de dados, utilizou-se o protocolo, que segundo Yin (2005) é
uma das táticas principais para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e
destina-se a orientar o pesquisador ao realizar a coleta de dados a partir de um estudo de caso
único. Abaixo o formulário utilizado que orientou a pesquisa.
Quadro 7: Protocolo utilizado no estudo de caso
A. Introdução ao estudo de caso
a. Questões, hipóteses e proposições do estudo de caso:
i. Como é realizada a gestão estratégica das construtoras focadas em habitação de interesse social?
ii. O planejamento estratégico e o controle de indicadores são importantes nesse segmento?
iii. Há o cuidado com o monitoramento do ambiente para a ação dessas empresas?
iv. Quais os gargalos que podem ser minimizados com a gestão estratégica planejada e controlada?
v. Com base nas questões apresentadas, a proposição principal deste estudo de caso é verificar
como acontece a aplicação da metodologia do planejamento estratégico e o controle de
indicadores em uma construtora da Serra Gaúcha, focada em habitação de interesse social, que
esteja participando do mercado atual da construção civil. Para isso, conhecer a aplicação do
método e acompanhar seu desenvolvimento é fundamental.
b. Estrutura teórica para o estudo de caso: Esta pesquisa tem base na metodologia de estudo de caso
proposta por Yin (2005).
B. Procedimentos da coleta de dados
a. Locais a serem visitados: Sede da empresa e show room.
b. Pessoas de contato: Diretor, gerentes e demais colaboradores participantes das reuniões.
c. Plano de coleta de dados: Relatórios, atas e participação como ouvinte das reuniões preparatórias do
planejamento estratégico da empresa.
d. Materiais necessários para desenvolver cada atividade: Laptop, máquina fotográfica, pauta da reunião,
ata da reunião anterior, dados de pesquisas realizadas com público interno e clientes.
C. Questões do estudo de caso
a. Caracterizar como e porque funciona a organização, verificar seus resultados e como podem ser
ampliados.
b. Conhecer as políticas da organização.
c. Acompanhar a implantação da metodologia do planejamento estratégico.
d. Analisar os gargalos evidenciados e propor formas de minimizá-los.
e. Elucidar a postura estratégica da empresa.
f. Conhecer a forma de controle de indicadores e de acompanhamento da implantação do planejamento
estratégico e realizar a análise crítica da metodologia aplicada.
g. Expor os resultados positivos e negativos do estudo.
114
h. Propor melhorias para a gestão estratégica das construtoras de habitação de interesse social.
D. Esboço do relatório do estudo de caso
a. Apresentação das questões e hipóteses
b. Descrição do projeto de pesquisa
c. Análise e divulgação dos dados
d. Discussão dos resultados
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Yin (2005).
5.3 SEGUNDA ETAPA: PREPARAÇÃO, COLETA E ANÁLISE
A segunda etapa do estudo de caso compreendeu os meses de agosto a novembro de
2007, período no qual foram realizadas diversas atividades de coleta e análise de informações
e dados, inclusive utilizando a observação direta e participante nas reuniões de gerência e com
equipes.
Os objetivos desta etapa foram:
- Obter o comprometimento da empresa (diretoria e funcionários) necessário para a
realização do estudo;
- Efetivar coleta de dados das reuniões da gerência para nortear as discussões nas
reuniões de equipe;
- Efetivar coleta de dados com as equipes acerca das oportunidades e ameaças do
ambiente e dos pontos fracos e fortes da empresa;
- Finalizar a análise do ambiente externo e interno da empresa;
- Acompanhar a implantação do planejamento estratégico;
- Acompanhar a primeira análise de desempenho da empresa via BSC;
- Verificar eficácia da aplicação do método de planejamento estratégico via BSC.
Esta etapa é marcada pelo início das atividades de preparação da pesquisa, com o
esclarecimento dos objetivos do estudo, levantamento dos principais problemas e confirmação
do interesse da empresa em participar. Segue-se a isso, a coleta e análise de dados do
ambiente externo e interno, advinda das reuniões da direção com gerentes e equipe, que
forneceu suporte para a concretização da análise do ambiente da empresa e seus principais
desafios para o próximo ano. A aplicação da metodologia de planejamento estratégico é
115
finalizada com a apresentação dos objetivos estratégicos da empresa para 2008, suas
estratégias para atingi-los e a definição de indicadores que monitorem o desempenho da
empresa.
O acompanhamento da implantação das ações planejadas e a análise de efetividade do
planejamento estratégico se dão por meio do método Balanced Scorecard (BSC), que institui
um painel de controle de indicadores a fim de medir o desempenho da empresa na busca pelos
seus objetivos.
5.3.1 Reunião geral com colaboradores
A reunião geral com colaboradores ocorreu no dia 10/08/2007, teve uma hora de
duração e contou com a participação da direção, gerentes e colaboradores.
Nesta oportunidade, a direção da empresa expôs que a metodologia do planejamento
estratégico da empresa seria alterada, efetivando-se um modelo interativo buscando uma
maior participação de todos. Também explicou que seriam desenvolvidos momentos
diferentes para discussão dos fatores internos e externos que interferem no desempenho da
empresa, inicialmente com direção e gerentes e na seqüência com cada equipe em separado, a
fim de buscar interagir o conhecimento e a compreensão de todos os colaboradores, acerca do
posicionamento estratégico presente e futuro da empresa no mercado.
Foi destacado que o objetivo da empresa e um de seus principais diferenciais no
mercado é proporcionar a conquista da casa própria aos trabalhadores da classe C e D de
Caxias do Sul, buscando atender as necessidades do cliente e agir de forma proativa para
possibilitar moradia digna.
A reunião foi finalizada com o comprometimento de todos em contribuir na
implantação da metodologia de planejamento estratégico e foram agendadas as reuniões com
as equipes, com definição de data e horário via e-mail.
Foi verificado que houve a adesão dos colaboradores a nova metodologia de
planejamento estratégico proposta pela direção da empresa, além de grande motivação com a
possibilidade de participação mais ativa.
116
5.3.2 Análise do ambiente externo e interno
Para análise do ambiente onde se encontra a empresa, buscaram-se os preceitos
teóricos da escola de design que entende a formação estratégica como um processo de
concepção, onde a idéia básica está na congruência, ou adaptação, entre os fatores externos e
internos.
Segundo Mintzberg (2004), um conjunto particular de conceitos engloba todas as
propostas para formalizar o processo de formação de estratégia. O modelo SWOT (para
Strengths [forças] e Weaknesses [fraquezas], Opportunities [oportunidades] e Threats
[ameaças]), mais conhecido nos escritos do pessoal de política de negócios de Harvard,
especialmente de Kenneth Andrews (1971 e 1980), expõe o entendimento de que a estratégia
é criada na interseção de uma avaliação externa e interna da empresa. Externa acerca das
ameaças e oportunidades com que uma organização se defronta em seu ambiente, considerada
em termos de fatores-chave para o sucesso, e interna das forças e fraquezas da própria
organização, destiladas em um conjunto de competências distintivas. As oportunidades
externas são exploradas pelas forças internas, ao passo que as ameaças são evitadas e as
fraquezas contornadas. Com base na metodologia exposta, iniciou-se a análise do ambiente da
empresa estudada.
5.3.2.1 Reuniões de gerentes
As reuniões de gerentes ocorreram durante o mês de agosto e setembro/2007, com
duração de 1 hora e meia cada uma. Nessas oportunidades houve a explanação do trabalho
elaborado pelo diretor acerca do posicionamento da empresa no mercado e a contribuição dos
gerentes por meio de informações advindas dos colaboradores, meios de comunicação,
fornecedores e clientes.
A primeira reunião foi realizada no dia 21/08/2007 e contou com a participação de 6
gerentes. Na pauta, estava a explanação acerca da cadeia produtiva da construção civil,
identificada pelo CONSTRUBUSINESS, que buscou elucidar aos presentes a identificação do
real posicionamento da empresa. O diretor fez considerações acerca dos novos concorrentes
que estavam ampliando seus mercados, tomando, por exemplo, a empresa Tenda de Belo
117
Horizonte que está presente em três estados brasileiros e tem ampliação prevista para o Sul do
Brasil até final de 2008 (Revista Exame, jan/2007). Foi aberto o debate sobre como a empresa
se situa no mercado da construção civil, quais seus principais desafios e qual o foco de
trabalho que deve ser desenvolvido.
A segunda reunião foi realizada no dia 22/08/2007 e contou com a participação de 6
gerentes. O diretor expôs algumas reportagens acerca de como diversas empresas estruturam
sua rede de recursos para conseguirem desenvolver suas atividades e citou três cases
nacionais que exemplificam o assunto. O primeiro refere-se as Casas Bahia, empresa que tem
foco nas classes de baixa renda e trabalha com foco no volume de venda com pagamento a
longo prazo, prometendo a menor prestação do mercado. O segundo diz respeito a Gol Linhas
Aéreas, que tem a proposta de ser uma empresa aérea de baixo custo e baixo preço, através da
agilidade e eficiência aplicadas ao seu processo de trabalho além da alta tecnologia e frota
nova. Tem foco na classe C e propõe as menores tarifas do mercado. O último case, refere-se
a construtora mineira Tenda, que propõe a casa ideal para o público C e D, oferecendo
financiamento próprio e facilitado para a compra da casa própria. Aposta no faturamento a
longo prazo com prestações que cabem no bolso do cliente mesmo que com alta taxa de juros
embutida. Em todos os casos observou-se um viés comum entre as empresas que é possuir
como diferencial de mercado a oferta de produtos de baixo custo ou com condições de
pagamento que cabem no orçamento do cliente. O diretor solicitou que os gerentes anotassem
algumas questões e apresentassem respostas quando solicitado nas próximas reuniões. Foram
elas: Como nascemos? A que nos propomos? Como vamos comunicar isso para o time?
Como vamos comunicar isso para o mercado?
A terceira reunião foi realizada no dia 23/08/2007 e contou com a participação de 6
gerentes. A pauta abrangeu a explanação do diretor acerca dos cinco tópicos norteadores de
mercado da Gol Linhas Aéreas, seu posicionamento estratégico e a promessa ao cliente.
Também foram expostos os dados do mercado da construção civil local e identificados dois
gargalos da empresa: necessidade de melhoria na análise de terrenos antes da sua aquisição e
falta de recursos humanos e materiais para a construção, devido aquecimento do mercado.
Nessa reunião surgiu a idéia da empresa abrir uma loja de materiais de construção.
A quarta e quinta reuniões, realizadas nos dias 24 e 25/08/2007, contaram com a
participação dos 6 gerentes, além da direção. Foi dada continuidade às discussões das
reuniões anteriores e finalizada a revisão da missão e visão da empresa além da análise interna
e externa, baseada nos pontos fracos e fortes, oportunidades e ameaças.
118
A última reunião de gerentes, realizada no dia 13/09/2007, contou com a participação
de 7 gerentes e referendou o relatório final que expôs a análise realizada nas diversas reuniões
ocorridas. Na oportunidade foi apresentado o gerente de varejo, que assumiu de imediato o
projeto de criação da loja de materiais de construção. A necessidade desta nova estrutura foi
detectada na análise realizada nas reuniões anteriores e visa maior rentabilidade no produto da
empresa e segurança de fornecimento de material de construção, visto os sinais de escassez no
mercado que sugerem aumento de preço.
Segue abaixo o quadro de resultados.
Quadro 8: Resultados da análise efetivada nas reuniões de gerentes
Missão anterior
“Proporcionar soluções em habitação com qualidade, pontualidade e baixo preço.”
Missão atual
“Proporcionar soluções habitacionais visando o interesse social, através da Venda, Incorporação
e Construção de Imóveis Residenciais Próprios, Venda de Materiais de Construção e Locação de
Imóveis, para o Público “C” e “D”, da região da Serra Gaúcha, com qualidade, segurança,
pontualidade e baixo preço.”
Visão:
2007
Ser reconhecida como referência na solução em Habitação para os públicos “C” e “D” com
qualidade, segurança e baixo preço através da venda, Incorporação e Construção de Imóveis e Loja
de Materiais de Construção.
2008
Consolidar-se como referência na solução em Habitação para os públicos “C” e “D” com qualidade,
pontualidade, segurança e baixo preço, através da venda, incorporação e construção de imóveis, loja
de materiais de construção e locação de imóveis.
2009
Ser reconhecida como referência regional na solução em Habitação para os públicos “C” e “D” com
qualidade, pontualidade, segurança e baixo preço, através da venda, incorporação e construção de
imóveis, loja de materiais de construção e locação de imóveis.
2010
Superar-se e ser reconhecida como a empresa que desenvolveu e popularizou soluções em
Habitação para os públicos “C” e “D” com qualidade, pontualidade, segurança e baixo preço,
através da venda, incorporação e construção de imóveis, loja de materiais de construção e locação
de imóveis.
Negócio 2008 em diante
- Venda de Imóveis Próprios;
- Incorporação;
- Construção de Imóveis Próprios;
- Locação de Imóveis;
- Comercialização de Materiais de Construção.
Marca 2007
Acompanhada da palavra “Negócios”.
Marca 2008 em diante
Acompanhada da palavra “Construções”.
Postura Estratégica: Crescimento.
Promessa ao Cliente: Habitação com qualidade, segurança, pontualidade e baixo preço.
Posicionamento Estratégico: Solução em Habitação com qualidade, segurança, pontualidade e
baixo preço.
FONTE: Elaboração própria.
119
Com base nas informações debatidas em todas as reuniões de gerentes, verifica-se que
a empresa iniciou suas atividades num ambiente com predominância de venda de imóveis de
classe média, que era a configuração do mercado habitacional de Caxias do Sul em 2003.
Nesse contexto o foco foi criar um produto que atendesse uma demanda de mercado ainda
maior, e não claramente identificada, como a da habitação de interesse social.
Na época, o cenário externo era de mudança política e econômica, principalmente nas
linhas de incentivo a habitação do governo federal. Em 2005, com a popularização do crédito
imobiliário advindo dos recursos do FGTS, houve ampliação da demanda das famílias
sensíveis a preço, como os trabalhadores de chão-de-fábrica e autônomos, tornando viável a
aquisição da casa própria a uma fatia das classes C e D que estavam utilizando outros meios
de moradia como, por exemplo, o aluguel.
Nas reuniões também se verificou o entendimento coletivo sobre a importante
influência dos fatores externos no crescimento da empresa no mercado de Caxias do Sul.
Entre os fatores pontuados estão: o crescimento do PIB, o perfil da população de Caxias do
Sul, composta por 28.000 famílias das classes C e D que moram de aluguel (sendo que 60%
delas são formadas por pessoas que estão empregadas e com renda para financiar até 100% do
imóvel
17
), a ausência de concorrentes locais focados na construção da habitação de interesse
social e o grande volume de recursos do FGTS disponibilizados para o financiamento
habitacional com subsídios e baixa taxa de juros para as classes C e D.
Nesse último aspecto, observaram-se duas questões cruciais inversas para a empresa
estudada: ao mesmo tempo em que os programas habitacionais federais são vistos como
alavanca para a conquista da visão proposta até 2010, são um risco para a estabilidade
financeira da empresa que enfrenta o desafio de buscar sua independência sem depender
diretamente do crédito imobiliário advindo dos financiamentos habitacionais. Para tanto, a
empresa precisa aproveitar a oportunidade do mercado para estabilizar-se, ajustar os custos
operacionais, represar receitas para assegurar capital de giro, adequar o fluxo de caixa e
construir e entregar as unidades já vendidas para num segundo momento efetivar novos
lançamentos.
Para buscar a estabilidade, a empresa aposta na postura pró-ativa de solução para o
cliente agregando serviços que o beneficiem como o encaminhamento do financiamento, na
política agressiva de vendas gerada a partir da oferta de produtos que “cabem no bolso do
17
In: CIC/Sinduscon – Indicadores imobiliários de Caxias do Sul e região. Jornal Pioneiro. Dez. 2006.
120
cliente” e no desenvolvimento e lançamento de produtos que estejam coerentes com as
necessidades do cliente, agregando qualidade e baixo preço. Além disso, investe
constantemente em ações de comunicação e marketing, como os Feirões da Casa Própria,
visando ampliar a imagem de credibilidade da empresa frente ao mercado e posicionar-se
como solução em habitação.
Outro dado importante, bastante debatido nas reuniões, foi a postura de consumo do
público-alvo da empresa, composto por famílias das classes C e D, com renda de até 5
salários mínimos. Acredita-se que para esse público a compra da casa própria é movida pelo
preço, localização e qualidade da obra. A marca da empresa não é preponderante para a
compra, mas se aliada à qualidade e à credibilidade cria uma rede de indicações baseada na
confiança. A capacidade de pagamento do cliente é decisiva para fechamento do negócio.
Conforme o panorama apresentado, a empresa verificou a necessidade de estruturar
seu plano de negócios e sua estrutura operacional. Para tanto, efetivou a análise do ambiente,
via matriz SWOT, buscando identificar pontos de oportunidade e fortaleza e pontos de
ameaça e fraqueza. Os principais itens debatidos estão expostos no quadro abaixo.
Quadro 9: Análise externa da empresa objeto de estudo
Análise Externa
O Mercado (Oportunidades):
1. O Boom da Classe “C”;
2. Renda da classe “C” e “D” é favorecida em
Caxias do Sul. (salários de classe mais altos);
3. Cultura de aquisição da casa própria incentivada
pelo pensamento da imigração italiana;
4. Momento positivo no setor de financiamentos
habitacionais;
5. Concorrência não especializada em habitação
popular;
6. Aumento da fiscalização do MTE Junto à
informalidade;
7. Falta de Gestão estratégica na administração das
empresas do setor da construção civil;
8. Demanda de 28.000 famílias classe “C” e “D”
sem casa própria;
9. Famílias mais jovens com condição de comprar
a casa própria;
10. O governo está utilizando a política habitacional
como forma de reeleição;
11. Abertura da Loja de Materiais de Construção.
O Mercado (Ameaças):
1. Dependência financeira dos programas
do Governo;
2. Aumento da demanda de insumos da
construção civil que poderá gerar um
aumento proporcional de custos e ou
escassez de materiais;
3. Êxodo da concorrência local para os
mercados “C” e “D”;
4. Novos entrantes no mercado e
informalidade;
5. Falta de recurso humano para mão-de-
obra;
6. Demora nos processos de terceiros
(Financiamento, Cartórios...) que
impacta na demora do início da obra;
7. Clima de descontentamento dos clientes
pela falta de informações, gerando
descrédito.
FONTE: Elaboração própria a partir dos resultados da reunião de gerentes.
121
Quanto à análise dos fatores externos, verifica-se que o boom da Classe “C” cria um
novo mercado consumidor para diversos segmentos, inclusive para a construção civil. Nesse
sentido, o pioneirismo da empresa no trabalho focado neste público, traz benefícios de
conhecimento prévio das necessidades dos clientes para oferta de serviços e produtos e na
estrutura montada para executar as tarefas necessárias para atender essa demanda. Mesmo
assim, a empresa não está livre da concorrência externa focada na habitação de interesse
social, conhecedora da grande demanda e do poder de compra existente neste pólo industrial,
nem da escassez de material e mão-de-obra motivados pelo aquecimento da economia neste
setor, que devem ser prevenidos.
Neste sentido, a empresa tem buscado alternativas para evitar problemas com a
possível concorrência através de comunicação direta e constante com o cliente, identificação
das necessidades para lançamentos de novos produtos, busca de parcerias para ampliação da
oferta e abertura de uma loja de materiais de construção que funcionará como estoque de
material e meio de retorno de clientes que já compraram a casa própria, mas buscam material
para reforma e ampliação. A questão da mão-de-obra qualificada ainda é um desafio que a
empresa – assim como os concorrentes – precisa transpor.
A ameaça da informalidade, advinda de pequenos construtores e suas equipes de
trabalho, que efetivam obra sem a devida regulamentação trabalhista é existente. No entanto,
acredita-se que tende a ser reprimida com o início da forte fiscalização do Ministério do
Trabalho e Emprego (MTE) nos canteiros de obra.
Uma das efetivas e grandes ameaças a empresa é a demora do processo de
documentação e financiamento, desenvolvido por terceiros (prefeitura, cartório, INSS, etc.),
que impacta no retardo do início das obras e pode ocasionar na desistência de compra por
parte do cliente, causando prejuízos financeiros e de imagem a empresa.
Quanto à análise dos fatores internos, verifica-se que o pioneirismo da empresa no
trabalho focado na habitação de interesse social trouxe um grande volume de negócios que
motivou o rápido crescimento e, conseqüentemente, a rápida estruturação da empresa. Esta
passou de imobiliária para construtora e incorporadora em um prazo de dois anos (2003 a
2005) o que motivou a ampliação do seu quadro de recursos humanos em áreas de apoio e
principalmente, na obra. Assim, o rápido crescimento da empresa criou gargalos que devem
ser solucionados, como a integração das ações de vendas, documentação, obra e
122
financiamento, o treinamento dos recursos humanos para a utilização das ferramentas
tecnológicas, a adequação do fluxo de caixa ao ritmo aplicado e a mudança na postura da
gerência que deve estar focada na prevenção e não reação. O resumo da análise efetivada
pode ser verificada no quadro abaixo.
Quadro 10: Análise interna da empresa objeto de estudo
Análise Interna
Pontos Fortes:
1. Pioneiros em habitação de interesse social no
mercado regional focado nas Classes C e D;
2. Gestão da qualidade - ISO 9001/2000 e
PBQP-h/ nível A;
3. Pró-atividade mercadológica;
4. Domínio do processo de financiamento da
CEF
5. Know-how operacional, métodos e processos;
6. Credibilidade de mercado junto ao publico
alvo, órgãos públicos, agentes financeiros e
sindicatos;
7. Padronização da produção;
8. Desenvolvimento de um novo modelo
habitacional focado na Classe “C” e “D”;
9. Possui plano estratégico implantado;
10. Inovação em ferramentas tecnológicas;
11. Especialização de Recursos Humanos;
12. Empreendedorismo;
13. Nova sede administrativa.
Pontos Fracos:
1. Falta de informação Pró Ativa para os
clientes;
2. Atrasos na entrega de obras;
3. Falta de Política de RH;
4. Qualificação técnica dos Recursos
Humanos da Obra;
5. Fluxo de Caixa;
6. Comunicação interna e visão sistêmica
deficitárias;
7. Imagem equivocada/distorcida perante o
mercado, que reconhece a empresa somente
como boa vendedora de imóveis, não
construtora e incorporadora;
8. Concentração de compras em poucos
fornecedores;
9. Gerenciamento reativo;
10. Crescimento muito rápido que não permite
a evolução adequada de recursos humanos;
11. Baixa cultura de utilização de ferramentas
tecnológicas (CRM, S.A.).
FONTE: Elaboração própria a partir dos resultados da reunião de gerentes.
Conforme exposto, verifica-se que a empresa possui grande capacidade
empreendedora, mas peca por aplicar novas idéias sem estruturação prévia, o que ocasiona
atropelamento das etapas de trabalho, falta de foco da equipe que além de desenvolver suas
tarefas normais deve produzir resultados em novos projetos e falta de recursos financeiros
pela inclusão de novos investimentos que não estavam programados.
Outro ponto fraco de grande impacto para a empresa é a deficiência existente na
comunicação interna que não acompanha a interação dos processos e prejudica que a
otimização de recursos tenha resultado efetivo para a organização. Dessa forma, fica também
comprometida a visão sistêmica visto que os colaboradores buscam solucionar as suas
demandas pontualmente, sem entender o sistema como um todo interativo. Isso aumenta o re-
trabalho e conseqüentemente o custo operacional comprometendo o resultado organizacional.
123
Uma das ações propostas nas reuniões foi o envolvimento das equipes nas decisões
operacionais, a fim de buscar um maior comprometimento com o resultado.
Segundo as considerações das reuniões realizadas, em 2007 o mercado se apresentou
maior e mais segmentado para o público de baixa renda. O crescimento da empresa se deu na
mesma proporção do mercado e impulsionou o aumento da concorrência. Hoje, na região, a
empresa estudada possui grande número de concorrentes, se consideradas as atividades
desenvolvidas de forma específica, tais como venda de imóveis e construção. No entanto, é a
única empresa completa em habitação que envolve em uma mesma estrutura a concepção do
projeto, a incorporação, a obra e a venda das unidades habitacionais, sendo este um de seus
principais diferenciais competitivos.
Assim, conforme o cenário exposto entende-se que a empresa precisa manter uma
estrutura de custos enxuta, visto que sua rentabilidade se dá pelo volume. Nesse sentido é
necessário aplicar produção em série e em alta escala, com forte gerenciamento e controle de
recursos físicos e humanos, para assegurar qualidade, pontualidade, segurança e baixo preço,
segundo a proposta da empresa.
5.3.2.2 Reuniões com equipes
As reuniões com as equipes ocorreram durante o mês de outubro/2007, com duração
de 3 horas cada uma. Nessas oportunidades houve a explanação dos pontos analisados nas
reuniões de gerentes e a apresentação do diagnóstico externo e interno da empresa. Foi aberta
a discussão das oportunidades e ameaças, pontos fortes e fracos com cada uma das equipes,
buscando identificar sugestões de estratégias e ações que poderiam ser adotadas para
minimizar as fraquezas e as ameaças e maximizar os pontos fortes e oportunidades.
No total foram realizadas 5 reuniões, nas quais participaram todos os colaboradores
conforme seus macro-processos:
- 02/10/2007: Gestão Comercial
- 03/10/2007: Gestão Administrativa
- 05/10/2007: Gestão Financeira e Gestão de Varejo
- 06/10/2007: Gestão de Operações e Produção
124
- 20/10/2007: Gestão Estratégica
O resultado das reuniões com as equipes foi um relatório com sugestões de estratégias
e ações, para todas as áreas, a fim de concretizar a missão e visão da empresa. Este serviu de
base para a reunião geral de planejamento estratégico, realizada no mês de novembro. Segue
abaixo o resultado final da reunião com as equipes.
5.3.2.2.1 Resultado da Análise Externa
Na análise externa, foram resgatadas as sugestões das reuniões de gerentes e sugeridas
estratégias para prevenir o impacto das ameaças e ampliar as oportunidades existentes. No
quadro abaixo estão citadas as estratégias elencadas pelas equipes para combater as ameaças.
Quadro 11: Estratégias sugeridas pelas equipes para combater as ameaças
Ameaças Estratégias
Dependência financeira dos programas do
Governo
- Carteira de Consórcios
- Monitoramento da Economia e Gestão Governamental.
- Busca de novos agentes financeiros
- Captar Investidores
Aumento da demanda de insumos da construção
civil que vai gerar um aumento proporcional de
custos e/ou escassez de materiais, além da
incapacidade dos fornecedores em atender a
demanda
- Abertura da Loja de Materiais de Construção
- Desenvolvimento de Fornecedores Qualificados
- Novos insumos
- Inovação no Processo de Construção
- Diversificação de Fornecedores
Êxodo da concorrência local para os mercados
“C” e “D”
- Maximizar a satisfação dos clientes
- Filtrar as informações que são passadas para os parceiros
- Trabalhar com Loteamentos para satisfazer o público “D”
Novos entrantes no mercado
- Monitoramento da concorrência
- Inovação do Produto
- Abrir novas frentes de trabalho
- Estratégias de marketing para aquisição de terreno
Falta de recurso humano para mão-de-obra
- Buscar mão de obra do interior do estado
- Plano de comunicação para divulgar vagas
- Qualificação da mão de obra
- Diversificação da equipe
Demora nos processos de terceiros - Solidificar relacionamento com parceiros estratégicos
- Melhoria nos processos documentais
Clima de descontentamento dos clientes pela
falta de informações, gerando descrédito.
- Atuar com Comunicação e Marketing
FONTE: Elaboração própria a partir dos resultados da reunião com equipes.
125
No que tange às oportunidades de mercado, as equipes referendaram os itens
elencados nas reuniões de gerentes e sugeriram algumas estratégias que poderiam ampliar o
aproveitamento das oportunidades. São elas:
- Oferecer um leque maior de serviços de habitação para o público C e D como, por
exemplo, serviços de manutenção e material de construção;
- Vender a casa mobiliada e buscar linhas de crédito que possibilitem o financiamento
conjunto;
- Ampliar a divulgação dos requisitos do produto que são diferenciais de mercado,
tais como, acabamento e pintura;
- Buscar informações que propiciem a criação de novos produtos e serviços,
ampliando as oportunidades de atendimento da demanda do mercado;
- Estudar a ampliação do foco para o público da classe “E”.
Os debates efetivados acerca da análise externa deixaram evidente a preocupação das
equipes com o aumento da concorrência e a sustentabilidade da empresa alertando para o
gargalo evidenciado nos processos de documentação de terceiros, que impactam no atraso do
início da obra. Isso, conseqüentemente, ocasiona o atraso da entrega das residências aos
clientes que continuam pagando aluguel e tendem a ter uma imagem negativa da empresa, que
vende, mas não entrega.
Nesse sentido a direção da empresa verificou a necessidade de manter uma “equipe
vigilante”, com o objetivo de garimpar as informações de mercado, para que estas sejam
utilizadas de maneira a permitir antecipação de cenários. A tarefa a ser desenvolvida pelos
colaboradores da empresa, é de buscar informações externas e trazê-las para a equipe de
gerentes e direção a fim de ampliar o número de informações de mercado que possam
interferir na estratégia da organização ou até mesmo, alterá-la. Dessa forma, a empresa julgou
relevante a criação de um sistema de monitoramento de mercado que poderia ser implantado
com a tabulação constante das informações trazidas pelos colaboradores e de pesquisas
direcionadas.
5.3.2.2.2 Resultado da Análise Interna
126
Na análise interna, foram resgatadas as sugestões das reuniões de gerentes e sugeridas
estratégias para valorizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos a fim de fortalecer a
estrutura empresarial. No quadro abaixo, estão citadas as estratégias elencadas pelas equipes
para eliminar os pontos fracos.
Quadro 12: Estratégias sugeridas pelas equipes para combater os pontos fracos
Pontos Fracos Estratégias
Falta de informação Pró-Ativa para nossos clientes
- Ampliar o Relacionamento Com Clientes
Atrasos na entrega de obras
- Controlar indicadores dos processos e aplicar
ferramentas gerenciais de análise de desempenho.
Falta de Política de RH
- Definição e implantação da política de RH
Qualificação técnica dos Recursos Humanos da Obra
- Desenvolvimento de Liderança na obra
- Plano de treinamento na obra
- Parceria com entidades
Fluxo de Caixa
- Controle do ponto de equilíbrio
- Redução e Racionalização de custos
- Previsão orçamentária
Comunicação interna e visão sistêmica deficitárias
- Ampliar a comunicação
- Treinamento entre áreas dos processos e fluxos
- Comitê da Qualidade
Imagem equivocada/ distorcida perante o mercado, que
nos reconhece somente como vendedores.
- Criar oportunidades de comunicação com o
cliente
- Efetivar Plano de comunicação
- Desenvolver o público interno como canal de
informação para o cliente e comunidade
Concentração de compras em poucos fornecedores
- Prospecção de novos fornecedores
- Abertura da loja de materiais de construção
Gerenciamento reativo.
- Aplicar gerenciamento efetivo e preventivo
Crescimento muito rápido que não permite a evolução
adequada de recursos humanos.
- Efetivar a profissionalização
- Agilidade na tomada de decisões
Baixa cultura de utilização de ferramentas tecnológicas
(CRM, S.A.).
- Adequar fluxos e ferramentas
- Treinamento qualificado e focado
- Controle e monitoramento do desempenho das
ferramentas
FONTE: Elaboração própria a partir dos resultados da reunião com equipes
Nas reuniões com as equipes, no que tange ao diagnóstico interno da empresa, também
foram debatidos os pontos fortes levantados nas reuniões de gerentes, sendo que os mesmos
foram referendados por unanimidade das equipes. No entanto, houve sugestões de estratégias
que podem agregar maior força aos pontos fortes da empresa. São elas:
- Trabalhar a comunicação de modo que o evento Feirão da Casa Própria, o
atendimento ao cliente que prima por solução imediata e o clima acolhedor fiquem marcados
como diferenciais da empresa;
- Valorizar a equipe por sua criatividade e comprometimento com a empresa;
127
- Efetivar a gestão do conhecimento, a fim de que as informações relevantes sejam
compartilhadas e que cada colaborador contribua com seu conhecimento individual, para
ampliar o capital intelectual organizacional e, com isso, buscar maior vantagem competitiva
para a empresa;
- Atuar com inteligência competitiva, monitorar a concorrência e saber quando e
como agir.
Destaca-se que nas reuniões com as equipes, a idéia de ampliar a estrutura da empresa
e utilizar a estratégia de abrir uma loja de materiais de construção como forma de combater a
escassez de recursos foi validada, ou seja, tem-se na equipe a confirmação de viabilidade
operacional. No entanto, houve o questionamento de qual ferramenta de ERP (Enterprise
Resources Planning) seria aplicada para que fosse possível a gestão completa do processo,
visto que da forma operacional existente o mesmo não se sustentaria. Também foi
questionado qual o trabalho que seria desenvolvido para ampliar a visão sistêmica das
equipes, a fim de que todos entendessem com clareza sua função e tarefa na conquista dos
objetivos.
Quanto à análise do método aplicado, verifica-se que todas as equipes participaram
ativamente do processo de discussão dos itens apresentados e sugeriram estratégias para
ampliar a participação da empresa no mercado. Isso se deve à forma colaborativa com que o
processo foi encaminhado.
5.3.2.3 Relatório final da análise do ambiente externo e interno
A análise efetivada nas reuniões de gerentes e das equipes proporcionou, num
primeiro momento, a compreensão coletiva do que a empresa é, quer ser e onde busca chegar.
Além disso, a postura de levantamento das idéias e interpretações individuais para a
composição de um planejamento estratégico que esboçasse o entendimento do todo foi
fundamental para a maior participação nas próprias reuniões. Assim, as equipes viram-se
refletidas como parte da solução dos pontos fracos da empresa frente às ameaças do mercado.
Na discussão, foi priorizado o debate acerca das ameaças e pontos fracos devido à
necessidade verificada de que a equipe pudesse interagir com suas idéias, a fim de buscar
referendar os pontos fortes da empresa e o quanto o impacto das ameaças poderia ser
combatido por eles. Também, buscaram-se verificar o quanto os pontos fracos poderiam
128
interferir no aproveitamento das oportunidades do mercado e como a ação rápida e planejada
pode reverter o cenário de pontos fracos.
Finalizando o diagnóstico externo da empresa, tem-se que o momento é positivo para
o crescimento e desenvolvimento. Para isso, é necessário:
- Buscar alternativas para evitar a dependência financeira dos programas de governo,
seja por meio de outras fontes de investimento ou financiadoras;
- Combater a demora na entrega dos imóveis, acompanhando e monitorando
principalmente os processos de terceiros assim como a logística de recursos físicos e humanos
para a obra;
- Ampliar a comunicação com os clientes para evoluir o nível de confiança e
credibilidade que auxiliarão no combate a concorrência.
Frente ao cenário apontado no diagnóstico externo, pode-se dizer que a empresa
possui vantagem frente a seus concorrentes locais, por ser pioneira na venda, construção,
documentação e financiamento de unidades habitacionais residenciais de interesse social,
focada nos públicos das classes C e D, através de um novo modelo de gestão da construção
civil com participação de toda a cadeia do Construbusiness.
No entanto, alguns quesitos devem ser revistos para que a empresa esteja à altura da
competição de mercado que se apresenta e elimine pontos fracos que causam grande impacto
negativo na estrutura. São eles:
- A falta de disseminação da estrutura tecnológica para registro e acompanhamento do
atendimento ao cliente entre os colaboradores, refletida pela ausência dos registros de
atendimento ao cliente e soluções efetivadas no software CRM, deixam a comunicação
informal e não confiável predominar na empresa. A causa provável da deficiência detectada é
o rápido crescimento da empresa que pecou na estruturação de fatores chave como o
treinamento e acompanhamento da aplicação dos conhecimentos da equipe acerca dos
sistemas de trabalho. Para tanto, retomar os treinamentos e acompanhar a utilização do
sistema CRM é fundamental;
- Falta de estrutura personalizada de atendimento reativo e pró-ativo ao cliente. O
crescimento da demanda ultrapassa o atendimento inicial e precisa de novas formas de
acompanhamento do cliente dentro da empresa, tanto para receptar suas necessidades e buscar
soluções de forma efetiva, quanto para agir de forma pró-ativa com a comunicação das etapas
129
do processo de documentação, financiamento e obra, fornecendo informações em tempo real
para o cliente. Para isso é necessária a criação de um setor especializado como a Central de
Relacionamento com o Cliente;
- O volume de documentação necessária para a construção legalizada e regular deve
ser analisado, pois seu impacto é grande no que tange ao não cumprimento de prazos por parte
dos órgãos públicos envolvidos no processo. Formar um colaborador para efetivar o processo
de incorporação internamente, antes terceirizada, foi um ganho considerável de tempo para a
empresa, no entanto não compensou o atraso da prefeitura e cartório. Dessa forma, é
fundamental ampliar o relacionamento com esses parceiros estratégicos e entender a
sistemática do processo para minimizar prejuízos por atraso de aprovação de projeto e registro
de incorporação que antecedem o financiamento e o início da obra, que podem vir a
comprometer todo o processo;
- A qualificação da área de RH da empresa e a determinação de políticas básicas de
ação são fundamentais e urgentes para atingir os objetivos, estruturar o crescimento e ampliar
a visão sistêmica e interativa dos processos entre áreas. É necessário priorizar o investimento
em treinamentos para a qualificação dos recursos humanos da obra e das áreas estratégicas da
empresa, definindo claramente a responsabilidade e função de cada colaborador;
- A qualificação e ampliação da comunicação interna, criando e interagindo um
sistema informações sobre clientes, empreendimentos e ações da empresa é fundamental para
o comprometimento dos colaboradores. Para tanto, a utilização do CRM e a ampliação dos
canais de comunicação da empresa é fundamental;
- A efetivação de um plano de comunicação estruturado, que agregue postura
agressiva de comunicação externa é necessária para pulverizar o mercado com informações
que visem o aumento da credibilidade da empresa e referendem sua estrutura de construtora.
Para isso, a mudança da logomarca inserindo um complemento que defina a atividade
prioritária da empresa é importante, assim como o início de obras que comprovem essa nova
atividade organizacional;
- O gerenciamento reativo deve ser substituído pelo gerenciamento preventivo e pró-
ativo, com acompanhamento das tarefas das equipes e avaliação por meio de indicadores.
Deve-se estimular a mudança da postura dos gerentes através do reconhecimento pela
contribuição para o resultado global da empresa e desligar gerentes que não estejam
respondendo as suas funções. Resumindo, deve-se abolir cargos e valorizar habilidades;
130
- O controle do fluxo de caixa e a implantação do ponto de equilíbrio são formas para
assegurar a saúde financeira da empresa. A empresa viveu em 2007 momentos de grande e
rápido crescimento financeiro, devido um alto volume de vendas propiciados pela demanda
reprimida existente no mercado de habitação de interesse social para as classes C e D. No
entanto, o atraso nos processos documentais comprometeram o início da obra e aderiram um
ritmo mais lento as vendas que ficaram reprimidas pelo novo fluxo. Essa nova realidade
agregada a ampliação da estrutura física da empresa e abertura da loja de materiais de
construção motivou um desajuste no fluxo de caixa. Somado a isso, outro fator que contribuiu
para esta realidade foi a falta de um software gerenciador global (ERP) que interligasse as
diversas atividades e adequasse maior controle de custos e despesas. Para tanto, definir formas
de controle efetivo é urgente, necessário e fundamental;
- A grande diversidade de atividades da empresa não lhe proporciona foco único. Isso
é verificado na descrição da visão. Dessa forma é necessário repensar a abertura de novas
frentes de negócio e buscar, num primeiro momento, estruturar e solidificar a atividade
prioritária que é o processo produtivo da construção civil. Somente com a estabilidade
implantada no segmento prioritário é válido ampliar novos negócios;
- A ampliação da gama de fornecedores com avaliação de capacidade de fornecimento
e qualidade de material impacta diretamente no produto final a ser entregue para o cliente.
Nesse sentido, a abertura da loja de materiais de construção priorizando o estoque para as
obras da construtora ampliará a gama de fornecedores e reduzirá os custos dos materiais,
devido maior volume de compra.
Finalizando a análise interna, verificou-se que a empresa possui grande volume de
conhecimento aplicado na sua atividade e grande potencial empreendedor, reunindo diferentes
capacidades de recursos humanos para desenvolver suas atividades. Essa conjuntura fez com
que a empresa tivesse capacidade de desenvolver suas tarefas a contento, mesmo sem
apresentar maturidade de estrutura administrativa. Esta deve ser buscada para sedimentar o
crescimento futuro. Assim, a empresa possui grande potencial de crescimento, por estar
focada numa demanda crescente e existente de mercado, necessitando se estruturar
internamente para aproveitar as oportunidades, crescer e desenvolver. Para isso, acredita que o
gerenciamento por meio de indicadores de desempenho é uma iniciativa eficaz, que se
agregada ao monitoramento de mercado pode ampliar sua vantagem competitiva.
A conclusão da análise do ambiente externo e interno da empresa possibilitou que a
mesma desse início a construção de um planejamento estratégico embasado na realidade
131
existente. Cabe ressaltar que da implantação desta metodologia a empresa identificou duas
ações imediatas:
- Ampliar sua infra-estrutura operacional para dar vazão ao volume de trabalho
advindo da grande demanda de mercado e ampliar o atendimento ao cliente;
- Abrir a loja de materiais de construção com foco em prevenir a escassez de material
na obra, comprar em maior quantidade agregando melhores negociações e ampliar a oferta de
produtos e serviços para o cliente.
Verifica-se após as análises realizadas, que a empresa é ágil na tomada de decisão,
mas, às vezes se perde na implantação das ações definidas e no gerenciamento dos processos
de trabalho que, por vezes, formam ilhas dentro da mesma empresa. Toda a equipe conhece o
que fazer e como deve desenvolver suas atividades, mas falta o entendimento coletivo de
como os processos interagem no todo. Assim, segundo Morgan (1998) é necessário encontrar
novas formas de organizar e novas maneiras de focalizar e resolver problemas
organizacionais, visto que o todo é maior que cada uma das partes. No entanto, a falta de
postura gerencial para planejar e avaliar a fundo o impacto das decisões antes de tomá-las, o
que pode vir a comprometer toda a empresa. Nesse sentido, a concepção de um planejamento
estratégico que tenha seus objetivos conhecidos por toda a equipe agrega uma forma única de
entendimento de como a empresa vai desenvolver suas atividades e como cada parte do todo
vai colaborar neste processo. Mais que isso, o desdobramento das estratégias em indicadores
de desempenho e ações torna possível o monitoramento da implantação do plano e possibilita
adaptações e melhorias para a conquista dos objetivos.
5.3.3 Reuniões de preparação
Com base no relatório final de análise do ambiente externo e interno, a empresa
realizou de 12 a 22 de novembro de 2007 o ciclo de reuniões para preparação da reunião geral
do planejamento estratégico 2008, agendada para 26 de novembro de 2007. Nesses encontros,
direção e gerentes definiram o posicionamento estratégico da empresa, além dos temas
estratégicos e critérios competitivos que serviriam de base para a definição dos objetivos e do
mapa estratégico da empresa. Estes dados estão apresentados no item 5.3.4.1, a seguir.
132
5.3.4 Reunião geral de planejamento estratégico
Com o objetivo de apresentar o resultado final do trabalho realizado nas reuniões de
gerentes e equipes e expor as diretrizes de trabalho para 2008, a empresa realizou a reunião
geral de planejamento estratégico que aconteceu no dia 26 de novembro de 2007 e contou
com a presença de todos os colaboradores e gerentes.
O processo de planejamento estratégico aplicado segue o exposto no capítulo 2 desta
dissertação e tem seu método embasado nos estudos de diversos autores, exposto na
bibliografia de Oliveira (2004).
Organizado pela direção da empresa, com apoio da gerência estratégica, a reunião
geral de planejamento estratégico foi dividida em dois momentos. No primeiro, foram
expostos os resultados das análises efetivadas a partir das reuniões de gerentes e equipes, que
demonstraram a postura estratégica, os fatores críticos de sucesso da empresa, o
posicionamento estratégico do seu produto no mercado, os temas estratégicos norteadores dos
objetivos e o mapa estratégico. Esse definiu os objetivos, estratégias e indicadores da empresa
nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard (BSC).
No segundo, foi efetivado o debate dos planos de ação entre os presentes, sendo este
realizado em grupos de discussão. Para finalizar a reunião, aconteceu a apresentação dos
planos de ação, elencados por cada grupo, e definiram-se as prioridades. Essas resultaram na
confirmação das principais ações a serem desenvolvidas, validando os indicadores propostos e
dando início a sua medição.
5.3.4.1 Apresentação da situação atual da empresa
Para apresentar a situação atual foram resgatadas as análises feitas nas reuniões de
gerentes e equipes acerca das ameaças e oportunidades do mercado, pontos fortes e fracos da
empresa.
Como já exposto anteriormente, a empresa sentiu a necessidade de explorar a
metodologia de cruzamento da matriz SWOT a fim de definir sua postura estratégica no
mercado, estabelecendo, conforme Mintzberg (2004) uma direção geral para o
133
desenvolvimento da organização e para a administração de seus vários negócios, serviços e
produtos.
Na figura abaixo se visualiza a representação exposta na reunião a fim de determinar a
postura estratégica da empresa.
Figura 18: Resultado da Análise via Matriz SWOT
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Mintzberg (2004).
Pelo exposto, verifica-se que a empresa possui uma postura estratégica de crescimento
e desenvolvimento, visto que as oportunidades de mercado superam as ameaças e se
sobrepõem aos pontos fortes e fracos da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), empresas
em crescimento e desenvolvimento estão nos estágios iniciais do ciclo de vida. Têm produtos
e/ou serviços com grande potencial de crescimento e a estratégia requer investimento em
novos produtos e na infra-estrutura de apoio, ou seja, há um cenário propício para que a
empresa se estruture a ponto de aproveitar de maneira eficaz as oportunidades apresentadas
pelo mercado.
Outra etapa da análise foi definir os critérios competitivos da empresa, destacando os
que são diferenciais para o cliente. Estes são segundo Barros Neto (1999), definidos como um
conjunto consistente de prioridades que a empresa deve valorizar para competir no mercado.
Segue abaixo o quadro resumo da análise efetivada.
134
Os critérios competitivos permeiam toda a organização e são selecionados em função
das competências internas da empresa, do tipo de mercado, do grau de concorrência deste
mercado e do tipo de produto produzido. Com isso também se evidenciou os fatores críticos
de sucesso da empresa e quais os processos críticos devem ser monitorados a fim de assegurar
que a necessidade do cliente seja atendida e os critérios competitivos continuem sendo
diferencial da empresa no mercado.
Quadro 13: Critérios competitivos e fatores críticos de sucesso (FCS)
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Porter (1989).
No quadro acima, verifica-se três critérios competitivos diferenciadores. Estes
delimitam quais os fatores críticos de sucesso devem ser trabalhados e quais os processos
críticos devem ser monitorados. Na empresa estudada, verifica-se que o gerenciamento de
custos impacta diretamente no preço do produto, o controle dos indicadores e do sistema de
gestão da qualidade são decisivos para a pontualidade e o recrutamento, seleção e treinamento
de pessoal são fundamentais para equipes dinâmicas e criativas que promovam soluções
rápidas. No entanto, neste último item, acredita-se também ser necessário o acesso a
informação e a comunicação interna eficaz para que se assegurem soluções rápidas e corretas.
A partir da definição da postura estratégica da empresa buscou-se identificar o seu
posicionamento estratégico. Este estabelece a forma como a empresa pretende que seu
produto seja percebido no mercado, o que segundo Porter (1989) é um caminho
fundamentalmente diverso para a vantagem competitiva, combinando uma escolha sobre o
tipo de vantagem competitiva buscada com o escopo do alvo estratégico onde ela deve ser
135
alcançada. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem
competitiva em um limite amplo de segmentos industriais enquanto a estratégia do enfoque
visa a uma vantagem de custo (enfoque em custo) ou uma diferenciação (enfoque na
diferenciação) num segmento estreito.
Conforme as análises realizadas, entende-se que a empresa posiciona-se com enfoque
em custo. Isso se deve principalmente a três quesitos: i) tem foco no público das classes C e
D, com renda de até 5 salários mínimos; ii) desenvolve suas atividades na construção e
comercialização de unidades habitacionais de interesse social na cidade de Caxias do Sul; iii)
tem sua rentabilidade advinda do volume de negócios realizados e obras construídas de forma
padronizada. Segundo Porter (1989), a empresa que se encontra neste posicionamento deve
descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, vendendo um produto-padrão, sem
maquilagem, dando ênfase considerável a obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala
de todas as fontes. Segue abaixo, o quadro resumo do posicionamento estratégico da empresa.
Quadro 14: Posicionamento Estratégico
Liderança: Enfoque em custo
Proposta de valor ao cliente: Excelência operacional (alta eficiência de processos, racionalização,
velocidade, padronização e controle).
Promessa ao cliente: Habitação com qualidade, segurança, pontualidade e baixo preço.
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Porter (1989).
A partir da definição do posicionamento estratégico, a empresa buscou o entendimento
de quais os temas estratégicos deveriam nortear a concepção dos objetivos. Nesse sentido,
fez-se a análise da proposta de valor exposta no quadro acima, elencando para cada item os
temas estratégicos fundamentais para que a promessa ao cliente se cumpra. Abaixo se expõem
o quadro resumo dos temas estratégicos definidos.
Quadro 15: Temas estratégicos
Proposta de Valor Temas Estratégicos
Alta eficiência de processos 01 - Operar com Tecnologia para alta produtividade :
• Ferramentas Tecnológicas – Softwares e Hardware
02 - Operar com Gestão do Conhecimento:
• Especialização Operacional
• Inteligência Estratégica
• SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade
• Construbusiness - Dominar compra, construção e venda
136
Racionalização e velocidade 03 - Pontualidade
• Otimização da mão de obra e equipamentos
• Custo adequado do terreno
• Satisfação do cliente
• Aumento do giro de produtos
• Assegura a rentabilidade
Padronização e controle 04 - Produção Padronizada e em Série
• Controle de custos e recursos
• Medição de indicadores
• Aumento de produtividade
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Porter (1989).
Considerando o quadro acima, verifica-se que para liderar com enfoque em custo a
empresa estudada precisa operar com tecnologia que amplia a produtividade, gestão do
conhecimento que multiplica o capital intelectual, pontualidade que otimiza recursos e
assegura a rentabilidade, além da produção padronizada e em série que controla o
desempenho global.
A partir das análises até aqui expostas, foi possível visualizar a realidade de mercado
em que a empresa está inserida e quais os propósitos que a mantêm neste mercado em busca
de crescimento e desenvolvimento. Esses dados serviram de base para a definição dos
objetivos estratégicos e a aplicação da metodologia de acompanhamento e controle, exposta a
seguir.
5.3.4.2 A concepção do mapa estratégico: objetivos estratégicos, estratégias e indicadores via
metodologia Balanced Scorecard
Os objetivos e as metas estratégicas são os alvos a serem perseguidos e estabelecem os
resultados que precisam ser alcançados, assim como os prazos. Os objetivos estratégicos
orientam a ação, definem o ritmo dos negócios, motivam as pessoas e facilitam a avaliação de
desempenho.
Neste estudo, a definição dos objetivos estratégicos teve foco na missão da empresa e
sua promessa ao cliente, o que motivou a definição de estratégias desdobradas em ações a fim
de concretizar os objetivos propostos. Para isso, a empresa definiu a utilização da metodologia
do Balanced Scorecard (BSC), a fim de ter um método de acompanhamento e controle dos
indicadores de desempenho e a interlocução dos mesmos com os objetivos estratégicos da
empresa. O trabalho de concepção do mapa estratégico iniciou com o estudo do método
buscando compreender sua sistemática operacional. Isso se deu por meio de um treinamento
137
do diretor da empresa para o corpo gerencial e de uma breve explanação sobre o método na
reunião do planejamento estratégico para todos os colaboradores.
Conforme expõe Carvalho (2007), o mapa estratégico começa com a estratégia
financeira para aumentar valor ao acionista. Assim, os objetivos e as medidas financeiras
precisam desempenhar uma dupla função: definir o desempenho financeiro esperado da
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do BSC. Segundo a autora, a perspectiva financeira define os objetivos de longo
prazo da unidade de negócios não se limitando aos objetivos de lucratividade. Kaplan e
Norton (2000) sintetizaram para esta perspectiva duas estratégias básicas: crescimento da
receita e produtividade. No caso estudado a empresa pontuou como objetivo estratégico desta
perspectiva a rentabilidade.
A perspectiva de cliente deve fornecer a visão clara dos segmentos de mercado e
clientes e do desempenho da unidade de negócio nestes segmentos, sendo elementos-chave
para a compreensão do que é valor para o segmento-alvo. Kaplan e Norton (1996) observaram
um conjunto comum de atributos que organizam a proposição de valor nessa perspectiva,
entre eles cita-se os atributos do produto/serviço, o relacionamento com o cliente, a imagem e
a reputação. Conforme Carvalho (2007), com base na proposição de valor, a unidade de
negócio é capaz de formular as medidas da perspectiva do cliente que traduzam sua estratégia
de mercado de forma a atingir retornos futuros na perspectiva financeira. Na análise da
empresa objeto de estudo, o objetivo estratégico nesta perspectiva é conquistar e fidelizar
clientes.
A perspectiva de processos internos permite identificar os processos críticos, nos quais
a empresa deve se superar. Segundo Carvalho (2007, p. 153) “estes processos devem
capacitar o negócio a entregar a proposição de valor do segmento-alvo e satisfazer às
expectativas do acionista”. Para isso, é necessário adotar as medidas que terão maior impacto
na satisfação do cliente e na obtenção dos objetivos financeiros, não se prendendo aos
processos existentes, mas mapeando freqüentemente novos processos. Após a análise definiu-
se como objetivos estratégicos da perspectiva dos processos na empresa estudada o baixo
custo e a excelência operacional.
A quarta e última perspectiva do modelo básico do Balanced Scorecard projetado e
aplicado por Kaplan e Norton é aprendizado e crescimento. Esta identifica a infra-estrutura
que a organização precisa construir para criar a longo prazo o aprendizado e o crescimento
que são requeridos para atingir os objetivos em outras perspectivas, ou seja, alinhar recursos
138
humanos, informação e tecnologia com a estratégia. Segundo Kaplan e Norton (2000),
qualquer mapa estratégico deve definir as competências essenciais, tecnologias e a cultura
organizacional necessárias para suportar a estratégia da organização. Assim, verifica-se que o
investimento a se realizar nesta perspectiva é fator crítico para a sobrevivência e
desenvolvimento da organização a longo prazo. Na empresa objeto de estudo definiu-se como
objetivo estratégico desta perspectiva atuar com equipes dinâmicas e eficientes.
Assim foi possível que os diversos níveis da empresa entendessem que o “BSC traduz
o conhecimento, as habilidades e as ferramentas que o funcionário precisará (aprendizagem e
crescimento) para inovar e construir as capacidades e eficiências estratégicas adequadas
(processo internos), que criam valor específico para o mercado (consumidor), o qual
proporcionará ao acionista retorno superior” (KAPLAN e NORTON, 2000, p.169).
A partir das análises efetivadas com gerentes e equipes, foram definidos quatro
objetivos estratégicos para a empresa, a fim de atender a promessa ao cliente, referendar o
posicionamento estratégico e sedimentar a postura estratégica de crescimento e
desenvolvimento. São eles: rentabilidade, conquistar e fidelizar clientes, baixo custo e
excelência operacional e atuar com equipes dinâmicas e eficientes.
A partir da definição dos objetivos pontuaram-se as estratégias para o ano de 2008 e
buscou-se elucidar quais os indicadores de desempenho deveriam ser medidos e
acompanhados, a fim de que os objetivos expostos fossem atingidos e as estratégias
implementadas.
Conforme os estudos de Kaplan e Norton (2000), também na aplicação do método
Balanced Scorecard verificou-se que o mesmo supera as limitações dos sistemas de
mensuração exclusivamente financeiros, mediante a evidência nítida dos processos de criação
de valor e do papel fundamental dos ativos intangíveis. O scorecard descreve as várias
conexões indiretas necessárias a interligação das melhorias nos ativos intangíveis da
organização aos resultados tangíveis provenientes da estratégia, em termos de clientes e de
desempenho financeiro. A proposição de valor para os clientes define o contexto da maneira
como os ativos intangíveis criam valor. Os temas estratégicos descrevem a “receita” para a
combinação de ingredientes intangíveis, como habilidade, tecnologia e cima organizacional,
com os processos internos, como abastecimento e distribuição, para a produção de resultados
tangíveis (fidelidade dos clientes, crescimento de receita e rentabilidade). Dessa maneira, o
balanced scorecard fornece o referencial de mensuração e gerenciamento de estratégias
baseadas no conhecimento.
139
O resultado desse trabalho foi a concepção do mapa estratégico a seguir, que
demonstra o foco prioritário da empresa em 2008 dentro de cada perspectiva elencada. Assim,
as estratégias propostas representam as formas de como os objetivos serão atingidos e os
indicadores visam medir o desempenho das ações desenvolvidas para este fim.
Figura 19: Mapa estratégico da empresa estudada
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Kaplan e Norton (1997) e das informações repassadas
pela empresa.
140
Na figura 16, verifica-se que conforme a metodologia do BSC, o mapa estratégico da
empresa é resultado da ação de causa e efeito dos diversos objetivos definidos. Analisando o
mapa estratégico da empresa estudada, verifica-se que o BSC engloba na perspectiva de
aprendizado e desenvolvimento a parte de pessoas, na qual define-se como objetivo
estratégico atuar com equipes dinâmicas e eficientes. Na perspectiva processos são elencados
dois objetivos estratégicos: baixo custo e excelência operacional. Ambos estão intimamente
relacionados e necessitam de equipes dinâmicas e eficientes para serem concretizados. Na
perspectiva de clientes, a empresa define como objetivos conquistar e fidelizar clientes,
englobando o crescimento de mercado com nova demanda e a manutenção de sua carteira de
clientes. Para isso, necessita que os processos estejam funcionando de acordo e as pessoas
sejam dinâmicas e eficientes. Na perspectiva financeira, o objetivo é a rentabilidade e para
que o mesmo se concretize é necessário clientes, novos ou já existentes. Assim comprova-se
que existe a interdependência dos objetivos entre si e o que o impacto que um gera no outro é
fator de monitoramento constante e ação estratégica conjunta da empresa.
Nesse cenário, as estratégias traçadas para cada objetivo visam definir caminhos para
que os mesmos sejam atingidos. Estas se abrem em maior número a fim de cobrir todo o
território da empresa e prevenir os impactos que poderão advir do mesmo. Na figura verifica-
se que as estratégias possuem diversas ligações. Estas demonstram como uma estratégia
impacta na outra e que nem todas possuem as mesmas relações de causa e efeito. Assim, a
empresa estudada definiu que para atingir o objetivo de atuar com equipes dinâmicas e
eficazes, dentro da perspectiva de aprendizado e desenvolvimento, deve utilizar as estratégias
de avaliação de desempenho, plano de treinamento e endomarketing. Na perspectiva de
processos, para atingir o baixo custo e a excelência operacional, deve utilizar as estratégias de
controle de retrabalho, controle da produtividade, sistema de gestão da qualidade e
monitoramento de indicadores. Para atingir os objetivos de conquistar e fidelizar clientes, na
perspectiva clientes, a empresa deve utilizar estratégias de plano de comunicação e marketing,
atuação comercial, qualificação do mix de produtos e satisfação dos clientes. Na perspectiva
financeira, com objetivo de rentabilidade, deve utilizar estratégias de redução das despesas
operacionais, crescimento do mix de receita, aumento da produtividade operacional, controle
da margem de contribuição e geração de fluxo de caixa.
No entanto, para que as estratégias traçadas se concretizem é importante o cuidado
com sua implementação. Nesse sentido, a empresa estudada definiu planos de ação para cada
estratégia, monitorados por indicadores de desempenho que visam identificar gargalos e, se
141
necessário, definir novos alinhamentos para a busca dos objetivos. Verifica-se acima que os
indicadores de desempenho são medidas pontuais para monitorar o desempenho das
atividades implementadas que devem seguir uma estratégia definida. Por isso, não possuem
linhas de interação e relação de causa e efeito, como os objetivos e estratégias, visto que
fazem parte de um painel de monitoramento de unidades de medida que representam o
desempenho global da organização, em suas mais variadas áreas e atividades. O processo de
definição de indicadores levou em conta o mapeamento dos processos da empresa, sua
interação e quais os pontos de congruência deficitários. Mais que isso, foram estudados os
gargalos operacionais que impactam diretamente ou indiretamente no resultado da empresa, a
fim de criar sistemática de controle de sua interferência no processo e minimizar possíveis
problemas operacionais. O principal objetivo do sistema de indicadores via BSC é fornecer
um painel de controle de toda a empresa, interagindo a ação operacional com a ação
estratégica.
Com a explanação do mapa estratégico da empresa foi finalizada a primeira etapa da
reunião de planejamento estratégico e deu-se inicio ao trabalho em grupos para discussão das
ações que deveriam ser priorizadas visando atingir os objetivos propostos. Estas foram
implantadas e monitoradas pelo sistema de indicadores propostos no mapa estratégico,
operacionalizado pelo software Strategic Adviser (SA).
5.3.4.3 Resultados desta fase
A segunda etapa do estudo de caso contou com cinco meses de pesquisa aplicada junto
à empresa objeto de estudo. Este tempo, propiciou que fosse efetivada a coleta dos dados
necessários para identificar a compreensão da equipe acerca da aplicação do método do
planejamento estratégico na empresa, assim como da implantação do Balanced Scorecard
como meio de definição e medição de indicadores de desempenho.
A participação de todos os colaboradores nas reuniões com gerentes e equipes
demonstrou engajamento da empresa na priorização do planejamento estratégico como um
método de antecipar desafios e propor alternativas de diferenciação no mercado. A análise
realizada nessas reuniões expôs um ambiente de grande oportunidade, mas crescente
concorrência, que deve ser aproveitado de forma a ampliar a participação da empresa e
sedimentar suas atividades.
142
Conforme exposto por diversos autores, entre eles Maskell (1991), Kaplan e Norton
(1992), Sink e Tuttle (1993), para a concepção e implementação de sistemas de indicadores
mais eficazes é necessário definir os indicadores a partir das estratégias e da identificação dos
processos gerenciais críticos das empresas. Nesse sentido, acredita-se que a partir da
implantação da metodologia do planejamento estratégico foi possível estruturar a análise do
ambiente externo e interno da empresa, expondo suas deficiências e qualidades, desafios e
oportunidades, além de definir sua postura estratégica no mercado. Aliado a participação
coletiva na concepção das estratégias e planos de ação, o planejamento estratégico motivou a
criação de um mapa estratégico que reflete a realidade da empresa e expõe as relações de
causa e efeito entre os objetivos e estratégias. Isso referenda a importância da ação integrada
dos processos organizacionais com foco nos objetivos estratégicos definidos.
Outro resultado expressivo desta fase foi a concepção do painel de controle de
indicadores no software Strategic Adviser (SA), disponibilizado para todos os colaboradores,
que motivou o acompanhamento do desempenho global da empresa, o maior
comprometimento e a ação pró-ativa da equipe para a conquista dos objetivos estratégicos
definidos coletivamente. Nesse sentido cada colaborador pode entender seu papel no contexto
da empresa e buscar formas de ampliar o resultado pontual que soma no global. A
desmistificação do mapa estratégico e a ampliação da interação com o mesmo, nas atividades
diárias, também ocorreu e propiciou o entendimento da importância da gestão estratégica para
a empresa objeto de estudo.
Assim, vê-se que nesta etapa do estudo de caso diversas análises, de dados e
contextos, motivaram a definição de onde a empresa quer chegar (objetivos), como vai chegar
(estratégias), o que deve fazer (planos de ação) e como medir o resultado (indicadores de
desempenho). Além disso, conseguiu-se efetivar o planejamento estratégico, concebeu-se o
mapa estratégico e criou-se um painel de indicadores de desempenho para acompanhamento
da empresa. A partir disso, iniciou-se a implementação das ações e a utilização do sistema de
medição.
5.3.5 Análise de desempenho via Balanced Scorecard (BSC)
A análise de desempenho engloba a medição de desempenho que segundo Sink e
Tuttle (1993) é um processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, processamento
143
e avaliação dos dados. Através do processo de medição é possível identificar as capacidades
da organização e os níveis de desempenho esperados, tanto dos processos quanto do sistema
organizacional. Possibilita, também, identificar as necessidades de retroalimentação, o que
pode ser melhorado, sobre o que concentrar a atenção e onde colocar os recursos.
No estudo de caso desenvolvido, a análise de desempenho foi composta de dois
momentos: a medição dos indicadores através dos dados coletados e carregados no software e
a realização da primeira análise de desempenho por meio do Balanced Scorecard (BSC),
identificando gargalos, deficiências e melhorias do sistema. Esta foi desenvolvida na primeira
quinzena do mês de março de 2008 e considerou os dados de dezembro/2007 a
fevereiro/2008.
5.3.5.1 Início da medição de indicadores
A utilização do sistema de indicadores iniciou no mês de dezembro de 2007, com um
projeto piloto de verificação. Isso se deve ao fato de ser necessário testar a eficácia dos
indicadores elencados e seu método de medição. A partir da validação dos indicadores
estabeleceu-se sua meta e periodicidade e iniciou-se o carregamento dos dados.
O carregamento dos dados resultantes da medição dos indicadores acontece, conforme
a periodicidade definida para cada indicador, por meio da digitação dos mesmos no software
Strategic Adviser (SA). Essa tarefa é desenvolvida pelo responsável do processo do qual o
indicador faz parte. Com isso, efetiva-se a verificação do nível de desempenho da empresa
como um todo, através da soma do desempenho de cada indicador refletido nas estratégias e
objetivos estratégicos da empresa.
Após o primeiro ciclo trimestral de medição dos indicadores de desempenho, que
computou os dados dos meses de dezembro/2007, janeiro e fevereiro/2008, efetivou-se a
primeira análise de desempenho via o método Balanced Scorecard (BSC) a fim de identificar
deficiências no sistema de medição que deveriam ser ajustadas e melhorias que poderiam ser
aplicadas.
Cabe ressaltar que no mês de janeiro/2008 a empresa passou pelo primeiro ciclo/2008
da auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), efetivado pela equipe técnica do
Bureau Veritas Certification (BVC, antigo BVQI), que validou o sistema de medição e
144
controle de indicadores como requisito para assegurar a qualidade dos serviços e produtos da
empresa, concedendo a re-certificação PBQP-h/nível A e ISO 9001:2000. É válido expor que
o escopo de atuação no qual a empresa atua é “execução de obras de edificações” com
especialidade técnica em “execução de obras”. Isso vem a somar e sedimentar a postura e
posicionamento estratégicos já analisados anteriormente neste trabalho.
5.3.5.2 Análise comparativa de indicadores
Com vistas a ampliar o entendimento da metodologia de monitoramento aplicada neste
estudo de caso e no sentido de elucidar como outras construtoras do estado do Rio Grande do
Sul atuavam a fim de monitorar o desempenho de suas atividades, buscou-se identificar
entidades no estado que promovessem este tipo de pesquisa.
Dessa forma, em novembro de 2007, foi realizado um contato com o Núcleo
Orientado para Inovação da Edificação – NORIE da Universidade Federal do Rio Grande do
Sul - UFRGS a fim de buscar informações sobre o projeto de “Desenvolvimento de um
sistema de indicadores para benchmarking na construção civil”. Este serviu de base
comparativa para o estudo aqui apresentado.
A pesquisa desenvolvida pelo NORIE iniciou com a definição do sistema de
indicadores em conjunto com o Clube de Benchmarking e elaboração do guia de
procedimentos para coleta, processamento e análise dos indicadores. Inicialmente, foi
elaborado um conjunto de indicadores para Benchmarking, selecionados a partir das
experiências internacionais e estudos anteriores realizados pelo NORIE/UFRGS, que foram,
então, corroborados por pesquisas prévias para identificação dos atuais indicadores coletados
em algumas empresas da região metropolitana de Porto Alegre – RS, durante o mês de março
de 2004. Assim, com a finalidade de discutir os indicadores previamente selecionados, através
da negociação de atributos comuns entre as empresas e da definição e padronização dos
procedimentos de coleta dos dados, foi formado O Clube de Benchmarking, composto por 18
empresas de construção civil de Porto Alegre – RS. Na figura abaixo, expõem-se o perfil das
empresas participantes do Clube de Benchmarking. Este, mesmo sendo diferenciado,
possibilitou estabelecer uma forma que os indicadores pudessem ser coletados em diferentes
nichos de mercado com resultados representativos e comparáveis.
145
Figura 20: Perfil das empresas do Clube de Benchmarking (segundo nicho de atuação)
FONTE: NORIE/UFRGS (2005).
Com base nos dados advindos das empresas participantes, o Sistema de Indicadores
para Benchmarking foi concebido visando atender às necessidades de medição de
desempenho dos principais processos críticos das empresas de construção. Além disso,
buscou-se incluir no sistema um conjunto de indicadores para medição tanto de resultados
quanto de processo. O conjunto de indicadores selecionado está apresentado no quadro a
seguir, dividido em seis grandes categorias: produção e segurança, clientes, vendas,
fornecedores, qualidade e pessoas.
Quadro 16: Sistema de indicadores para benchmarking
Categoria Indicador Fórmula de cálculo Tipo
Produção e
Segurança
Desvio de custo da obra (Custo real – custo orçado/ custo orçado) x 100 Resultado
Desvio de prazo da obra (Prazo real – prazo previsto/ prazo previsto) x 100 Resultado
Percentual de planos
concluídos
(número de pacotes de trabalho 100% concluídos/
número de pacotes de trabalho planejados) x 100
Processo
Índice de boas práticas de
canteiros de obras
(somatório dos pontos obtidos/ Total de itens
avaliados) x 10
Processo
Taxa de freqüência de
acidentes
(número de acidentes ocorridos no mês com
afastamento de um dia / x 10
6
/ número de horas
trabalhadas por todos os funcionários da empresa
no mês)
Resultado
Cliente Índice de satisfação do
cliente usuário
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Resultado
Índice de satisfação do
cliente contratante
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Resultado
Vendas Velocidade de vendas (número de unidades vendidas / número de
unidades à venda) x 100
Resultado
Índice de contratação (n
o
de obras ganhas / n
o
de propostas) x 100
(valor dos contratos / valor total orçado) x 100
Resultado
Fornecedores Avaliação de fornecedores
de serviços
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Processo
Avaliação de fornecedores
de materiais
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Processo
Avaliação de fornecedores Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a Processo
146
de projetos 10/ total do conjunto de itens
Qualidade Número de não
conformidades em auditoria
N
o
de não conformidades encontradas em auditoria
interna e externa
Processo
Índice de não conformidade
na entrega do imóvel
(n
o
de não conformidade / n
o
de verificações) x 100 Resultado
Pessoas Índice de satisfação do
cliente interno nas obras
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Processo
Índice de satisfação do
cliente interno na sede
Somatório de notas de um conjunto de itens de 0 a
10/ total do conjunto de itens
Processo
Índice de treinamento N
o
total de horas de treinamento / Efetivo médio Processo
Percentual de funcionários
treinados
(N
o
de funcionários treinados / Efetivo médio) x
100
Processo
FONTE: NORIE/UFRGS (2005).
Ao fazermos uma análise comparativa dos indicadores apresentados no estudo
NORIE/UFRGS e os definidos pela empresa objeto do estudo de caso dessa dissertação,
verifica-se que há similaridade das medidas identificadas como necessárias para empresas
atuantes na construção civil, conforme demonstrado no quadro abaixo.
Quadro 17: Análise comparativa de indicadores de desempenho
Empresa estudada Clube de Benchmarking - NORIE/UFRGS
Perspectiva Indicadores Categoria Indicadores
Financeira Controle quantitativo de horas
trabalhadas
Produção e
Segurança
Índice de boas práticas de canteiros
de obras
Controle quantitativo de materiais Desvio de prazo da obra
Venda e contratação Percentual de planos concluídos
Faturamento global Taxa de freqüência de acidentes
Fluxo de caixa Desvio de custo da obra
Vendas Velocidade de vendas
Índice de contratação
Clientes Contatos Cliente Índice de satisfação do cliente usuário
Prospecção Índice de satisfação do cliente
contratante
Demonstração
Satisfação do Cliente
Eficácia da ação da Central de
Relacionamento com o Cliente
Processos Índice de processos habitacionais
sem retrabalho
Fornecedores Avaliação de fornecedores de
serviços
Retrabalho de instalação de
software e hardware
Avaliação de fornecedores de
materiais
Índice de Projetos sem retrabalho Avaliação de fornecedores de projetos
Índice de Incorporações sem
retrabalho
Qualidade Número de não conformidades em
auditoria
Processos habitacionais prontos
junto com a averbação
Índice de não conformidade na
entrega do imóvel
Processos habitacionais prontos
junto com a incorporação
Controle de prazos da compra do
terreno ao financiamento
Controle de prazos de projeto
147
Controle de prazos da construção
Eficiência de antivírus
Eficiência de backup
IQF
Matérias-primas não - conforme
Tempo de aprovação de processos
habitacionais
Aprendizado e
desenvolvimento
Avaliação de desempenho Pessoas Índice de satisfação do cliente interno
nas obras
Horas de treinamento Índice de satisfação do cliente interno
na sede
Pesquisa de clima Índice de treinamento
Percentual de funcionários treinados
FONTE: Elaboração própria a partir dos dados da empresa objeto de estudo e dados NORIE/UFRGS (2005).
Em ambos os casos, tem-se destaque para o cliente, as pessoas, a produção e o
resultado financeiro. Assim, mesmo com algumas diferenças de nomenclatura ou
posicionamento, verifica-se que as medidas definidas referendam a necessidade de controle de
pontos fundamentais para as empresas deste ramo de atividade, tais como controle da
produção, satisfação do cliente, volume de vendas, desempenho da equipe e avaliação de
fornecedores.
Nem todos os quesitos elencados são aplicados de igual forma e teor na empresa
estudada e nas construtoras pertencentes ao Clube de Benchmarking. Cabe ressaltar, que
mesmo o clube sendo formado por uma gama de empresas com perfis diferentes entre si,
nenhuma delas possui perfil similar à empresa objeto deste estudo: projeto, incorporação,
construção e venda de imóveis habitacionais de interesse social.
Outro quesito que vale ressaltar na análise comparativa de indicadores de desempenho
do Clube de Benchmarking e da empresa estudada, é que em nenhum momento são elencados
como importantes para a manutenção das empresas no mercado o monitoramento do ambiente
externo através do próprio benchmarking, vigília competitiva e inteligência estratégica.
Acredita-se que isso se deve ao fato de que nem todas as empresas possuem necessidade
efetiva de monitoramento externo. No entanto, há de se considerar que na área da construção
civil os indicadores externos de escassez de materiais e mão-de-obra além das novas políticas
públicas de incentivo ao setor podem ser de grande valia para a ação estratégica e
redimensionamento de indicadores de desempenho. Assim, entende-se que agregar esta
perspectiva ao mapa estratégico da empresa objeto deste estudo de caso é importante para a
ampliação da visão de futuro da empresa.
148
5.3.5.3 Primeira análise de desempenho via Balanced Scorecard (BSC)
Com base nos resultados expostos verifica-se que o sistema de monitoramento de
indicadores para avaliação do desempenho de uma construtora, embasado no método
Balanced Scorecard – BSC é válido. A partir de sua aplicação é possível acompanhar a ação
global da empresa e integrar objetivos, estratégias, ações e resultados. Também se identificam
gargalos e pontos fracos que devem ser combatidos a fim de assegurar o desempenho positivo
da empresa no mercado.
No mapa estratégico concebido e no quadro comparativo acima, visualizamos
inúmeros indicadores que foram monitorados ao longo de três meses. Em alguns verifica-se
crescimento positivo, em outros estabilidade e em outros a inexistência de melhoria. Isso se
deve ao fato da adaptação da empresa ao processo de monitoramento por meio de indicadores
e, mais que isso, a detecção de pontos fracos que devem ser rapidamente revertidos. Outro
fato relevante é o grande número de indicadores (27) que torna mais difícil e complexa a
medição e controle. No entanto, esse número tende a ser reduzido com a maturidade do
sistema de medição de indicadores que faz a inter-relação dos impactos de um indicador em
inúmeros processos. No entanto, como forma inicial de medição é necessário cobrir todos os
limites da empresa para evitar que gargalos passem despercebidos e ocasionem perdas a
empresa. É possível também verificar que o maior número de indicadores (14) encontra-se na
perspectiva de “Processos” justamente onde a empresa necessita agregar maturidade
administrativa para se fortalecer e competir no mercado.
Assim, considerando as quatro perspectivas do BSC, avalia-se:
- Perspectiva Aprendizado e Desenvolvimento: iniciou-se a medição de todos os
indicadores e verificou-se que os indicadores de índice de desempenho, horas de treinamento
e pesquisa de clima encontram-se dentro da meta estipulada. Os indicadores absenteísmo e
rotatividade posicionaram-se fora da meta estipulada o que alertou a empresa para a
necessidade de abertura destes indicadores em separado para a equipe de obra e de escritório,
visto que são equipes com comportamento totalmente diferenciado para esses quesitos.
Efetivou-se nova medição com os indicadores nesse formato e obteve-se o indicador
absenteísmo na meta para o escritório e fora da meta para a obra, verificando-se a necessidade
de ação imediata para a redução de faltas ao trabalho na obra. O indicador de rotatividade
ficou dentro da meta, conforme definido para escritório e obra.
149
- Perspectiva de Processos Internos: iniciou-se a medição de todos os indicadores
elencados e verificou-se que todos os indicadores referentes a prazos e re-trabalho
encontravam-se fora da meta estipulada. Com isso foi iniciado um trabalho coletivo de toda a
equipe para identificar quais os gargalos de interação que estavam impactando nos atrasos e
erros nos processos. Foram identificados diversos pontos de melhoria que foram adequados já
no segundo mês de medição, tais como o protocolo de entrega de documentos para
continuidade de atividades e a ampliação da utilização do sistema de comunicação interna via
software CRM para acompanhamento de prazos e novas tarefas. A minimização dos erros
ocorreu com o redimensionamento das tarefas entre as equipes e a contratação de mais
colaboradores, evitando a sobrecarga com tarefas importantes e minuciosas. No segundo mês
de medição os indicadores de prazos e re-trabalho ainda continuavam abaixo da meta, mas
apresentavam melhoria significativa se relacionados ao mês anterior.
- Perspectiva de Clientes: iniciou-se a medição de todos os indicadores da perspectiva
de clientes e a exceção ocorreu no indicador eficácia de ação da Central de Relacionamento
com o Cliente, visto que este setor foi criado no mês de dezembro/2007 e a medição do
indicador iniciou no mês de janeiro/2008. Com o grande volume de trabalho apresentado
tanto na ação pró-ativa como na ação receptiva dos clientes houve a ampliação da equipe da
CRC logo no segundo mês de existência. Se considerado este período de adaptação, pode-se
avaliar que mesmo não estando dentro da meta este indicador já apresentou resultados
valiosos para a empresa no quesito de acompanhamento de clientes. Os demais indicadores da
perspectiva de clientes encontram-se dentro da meta.
- Perspectiva Financeira: iniciou-se a medição dos indicadores da perspectiva
financeira, conforme datas já citadas, e verificou-se que a maioria ficou dentro da meta, com
exceção do indicador de despesas operacionais que no primeiro ciclo de medição, dez/2007,
apresentou déficit advindo dos investimentos efetivados na ampliação da estrutura da empresa
para a nova sede administrativa e abertura da loja de materiais de construção. Cabe ressaltar
que o déficit apresentado pelo indicador pode comprometer todo o resultado da empresa,
considerando seus reflexos no ajuste do fluxo de caixa a esta nova realidade.
Um dos quesitos não elencados em nenhuma das perspectivas foi o monitoramento
do ambiente externo que, no caso da empresa estudada, é fundamental para a dimensão de
impactos advindos dos fatores externos sobre a estrutura organizacional. Nesse sentido,
monitorar os programas de governo, o desempenho dos órgãos públicos envolvidos nos
processos de liberação de documentação que impactam no prazo da obra, os novos incentivos
150
advindos para a área da construção civil, enfim, os fatores externos que impactam no
desempenho da empresa é fundamental para minimizar impactos negativos de novas ameaças
e antecipar oportunidades de mercado que agreguem vantagem competitiva frente a
concorrência.
Cabe ressaltar, para complementar esta análise de resultados, que uma das grandes
deficiências das empresas de construção civil é a dificuldade de estabelecer e explicitar sua
estratégia competitiva e os seus objetivos nos segmentos que atuam. Isso se deve ao fato
dessas empresas, em sua maioria, conforme expõe Barros Neto (1999), caracterizarem-se pela
concentração das decisões na figura do executivo-chefe, com cultura imediatista e valorização
do curto prazo em detrimento do longo prazo. Além disso, trabalham com sistemas de
produção orientados ao empreendimento, em que o produto é único em termos de projeto e
condições locais mesmo estando inseridos em um ambiente dinâmico, com variáveis externas
difíceis de serem analisadas.
Com vistas a esse cenário e com base nos estudos apresentados do NORIE/UFRGS, o
uso de indicadores ainda não constitui uma prática sistemática para a maioria das empresas do
setor da construção. A ausência de medidas adequadas tem sido apontada como uma das
dificuldades para avaliação do seu desempenho e elevação do nível de competitividade do
setor.
No caso da empresa estudada, no entanto, avalia-se que o processo implantado que
iniciou com a análise dos fatores internos e externos da empresa via matriz SWOT e fatores
críticos de sucesso (FCS), a definição de sua postura e posicionamento estratégicos e a
concepção do mapa estratégico que definiu objetivos, estratégias e indicadores nas quatro
perspectivas do Balanced Scorecard (BSC), foi importante para agregar o conhecimento e
comprometimento coletivo com os resultados da empresa. Essa sistemática representou a
aplicação da gestão estratégica que agrega planejamento, monitoramento e controle as novas
iniciativas no setor da construção civil habitacional de interesse social.
5.4 ETAPA FINAL: CONCLUSÃO, AVALIAÇÃO E INOVAÇÕES
O trabalho de pesquisa desenvolvido e exposto nessa dissertação foi norteado pelo
objetivo principal de analisar a gestão estratégica de uma construtora de habitação de interesse
social, com vistas à elaboração de uma proposta de mapeamento estratégico.
151
Para melhor compreensão dos objetivos propostos, buscaram-se questões que
problematizassem a pesquisa e expusessem sua relevância, explicitando como é realizada a
gestão estratégica das construtoras focadas em habitação de interesse social, se o
planejamento estratégico e o controle de indicadores são importantes nesse segmento, se há o
cuidado com o monitoramento do ambiente para a ação dessas empresas e quais os gargalos
que podem ser minimizados com a gestão estratégica planejada e controlada.
Neste trabalho, a autora espera ter respondido as questões de pesquisa norteadoras do
estudo. Inicialmente verificou-se que é possível realizar a gestão estratégica de construtoras
de habitação de interesse social, com vistas à elaboração de uma proposta de mapeamento
estratégico, através da aplicação do método adotado. Este envolveu a análise do ambiente e a
metodologia do Balanced Scorecard (BSC) para concepção do mapa estratégico e controle de
indicadores, possibilitando que a empresa objeto de estudo antecipe-se a concorrência,
aproveite as oportunidades e bloqueie as ameaças, além de valorizar seus pontos fortes e
minimizar ou reverter seus pontos fracos. Foi confirmado também, que é possível desenvolver
e acompanhar o planejamento estratégico via Balanced Scorecard no segmento de mercado
estudado e que os principais desafios e gargalos do processo advêm da análise da própria
empresa, que identifica em sua atuação o que deve ser priorizado para otimizar esforços e
recursos a fim de atingir os objetivos.
No caso da empresa estudada o foco principal é a reestruturação operacional para
atender a demanda de mercado, adequando o prazo dos processos documentais de terceiros, o
fluxo de caixa e a forma de gestão integrada da empresa (ERP) para assegurar a manutenção
da sua nova estrutura física e operacional. O monitoramento do ambiente apresenta-se como
de grande importância para que a empresa se antecipe as mudanças do ambiente externo que
podem vir a comprometer sua continuidade no mercado.
Por fim, confirma-se a hipótese de que a gestão estratégica implantada pelo
mapeamento conjunto de objetivos, estratégias, ações e indicadores em uma construtora de
habitação de interesse social pode ser eficaz. No entanto é necessário que o foco esteja no
resultado, que os gerentes se envolvam a fim de efetivar os planos de ação através das
equipes, que o monitoramento dos indicadores seja constante e que as estratégias sejam
freqüentemente analisadas para assegurar que estão no rumo certo para atingir os objetivos
propostos.
A aplicação da metodologia de estudo de caso, proposta por Yin (2005), possibilitou a
efetivação da pesquisa e, mais que isso, viabilizou a verificação de como acontece a aplicação
152
da metodologia do planejamento estratégico e o controle de indicadores em uma construtora
da Serra Gaúcha, focada em habitação de interesse social, que esteja participando do mercado
atual da construção civil. O acompanhamento das ações desenvolvidas neste trabalho seguiu o
protocolo exposto no item 5.2.2. e contou com um cronograma de sete meses de pesquisa.
Com base nos resultados alcançados é possível afirmar que a aplicação do método
trouxe contribuições práticas para a empresa em estudo (já evidenciadas ao longo do texto) e
para a academia, as quais faremos um detalhamento a seguir.
5.4.1 Contribuições para a academia
A aplicação do método de estudo de caso, propiciou que se observasse a empresa
pesquisada e todas as pessoas envolvidas no processo em seu ambiente natural, no seu fazer
diário, evitando sanções à participação da pesquisadora, que pudessem comprometer os
resultados. Os dados foram coletados por diversos meios, através de documentos, relatórios e
atas de reuniões anteriores e via observação das reuniões efetivadas durante a implantação da
metodologia do planejamento estratégico com base no Balanced Scorecard (BSC). Foram
examinadas as reações e posturas participativas da direção, gerentes e colaboradores de
diversas áreas da empresa, em momentos de discussão e análise coletiva. Cabe ressaltar que
as reuniões das equipes não contaram com a presença do diretor da empresa o que propiciou
maior liberdade de expressão dos participantes nesse primeiro momento.
Outro ponto importante da pesquisa foi a busca da comparação do resultado final da
grade de indicadores da empresa objeto de estudo com o resultado da grade de indicadores do
Clube de Benchmarking, pesquisa realizada pelo NORIE/UFRGS, a fim de elucidar a
congruência ou divergência de indicadores para empresas do mesmo ramo de atividade. Isso
contribuiu para demonstrar que o processo de planejamento estratégico foi bem estruturado e
referendar a eficácia do método de controle de indicadores aplicado.
Cabe ressaltar que a direção da empresa enfrentou dificuldades para envolver
colaboradores de diversas áreas em uma proposta de trabalho conjunta e efetivar a
compreensão coletiva acerca do método de planejamento e controle propostos. Isso se deve à
complexidade do objeto de estudo que agrega diversos serviços e produtos na área da
construção civil, onde a prática da gestão estratégica não é uma constante. Essa dificuldade,
153
no entanto, contribuiu para que os resultados da pesquisa fossem ainda mais proveitosos
ampliando o processo de construção do conhecimento na empresa.
Assim, acredita-se que houve contribuições da pesquisa para a academia através dos
resultados gerados pela prática do estudo de caso em um segmento pouco explorado no que
tange a gestão estratégica aplicada. Abaixo seguem as três contribuições mais significativas.
5.4.1.1 Contribuição ao método Balanced Scorecard aplicado a construtoras de habitação de
interesse social
Conforme já exposto no item 5.3.4.2, a concepção do mapa estratégico da empresa
estudada contou com a identificação de objetivos estratégicos, estratégias e indicadores de
desempenho nas quatro perspectivas básicas do Balanced Scorecard (BSC). No entanto, as
perspectivas não são estanques, mas flexíveis, propiciando a inclusão de novos enfoques
conforme a necessidade da empresa. Segundo Kaplan e Norton (1997), ainda não foram
encontradas empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo
das circunstâncias do setor e da estratégia da empresa, é possível que seja preciso agregar uma
ou mais perspectivas complementares. O importante é que as medidas que aparecem no
Balanced Scorecard – BSC devem estar totalmente integradas a cadeia de relações causais
que definem e retratam a história da estratégia da empresa, exposta no mapa estratégico.
Nesse sentido, verifica-se que a necessidade de monitoramento do ambiente é
fundamental para a sobrevivência das construtoras de habitação de interesse social no
mercado, visto que dependem, em sua maioria, das políticas governamentais de incentivo à
habitação e de créditos imobiliários para a concepção de seus empreendimentos. Mais que
isso, precisam estar atentas aos novos entrantes nesse mercado de grande expansão e demanda
além de anteciparem-se as oportunidades que surgem, visto que sua rentabilidade concentra-
se no volume de negócios e na produção em série. Por isso, monitorar o mercado inclusive no
que tange a disponibilidade de materiais e mão-de-obra é fundamental para sua
sustentabilidade. Nesse contexto, acredita-se que o mapa estratégico da empresa estudada
necessita agregar uma quinta perspectiva, que tenha o objetivo de efetivar o
monitoramento do ambiente externo e seja norteada por três estratégias básicas:
benchmarking (ZAIRI e LEONARD, 1995), vigília competitiva (PALOP & VICENTE,
1999b) e inteligência estratégica (FULD, 2007).
154
Figura 21: Mapa estratégico proposto para a empresa estudada
FONTE: Elaboração própria a partir da bibliografia de Kaplan e Norton (1997) e das informações repassadas
pela empresa.
155
Na figura acima, expõem-se a proposta de mapa estratégico sugerido, englobando esta
nova perspectiva, com a qual entende-se ser possível agregar maior volume de informação
para o controle de indicadores internos da empresa, por meio do monitoramento dos fatores
externos.
A primeira estratégia, benchmarking, evidencia principalmente a busca de
informações externas a empresa, focada no monitoramento da concorrência, seus indicadores,
resultados e novas ações. A segunda, vigília competitiva, efetiva a identificação de novos
entrantes que ampliam a concorrência do mercado e o monitoramento de fatores externos que
tragam impacto a empresa, tais como novas políticas de incentivo fiscal, corte ou redução de
verba para financiamentos habitacionais, novas políticas públicas, entre outros. A terceira,
inteligência competitiva, reúne as informações advindas do benchmarking e da vigília
competitiva, criando um sistema de informações estratégicas que alimenta toda a empresa e
visa identificar novas oportunidades de mercado e redimensionar estratégias e processos.
A princípio, poderíamos considerar esta nova perspectiva como um meio de análise
constante e seqüencial de fatores que venham a impactar qualquer uma das demais
perspectivas, ou seja, a própria estrutura estratégica da empresa.
5.4.1.2 Contribuição para ação imediata
A partir da aplicação do mapa estratégico sugerido para a empresa estudada, verificou-
se que a morosidade na aprovação dos processos de financiamento habitacional pelo agente
financeiro definido, estava impactando de forma altamente negativa tanto o fluxo de caixa da
empresa quanto na imagem de mercado frente ao cliente, pela demora do início da obra.
Desta forma, pelo monitoramento do ambiente externo, a empresa estudada verificou
que a estratégia de buscar investidores ou parceiros para concretizar seus objetivos de
construção sem depender diretamente do agente financiador era uma alternativa viável e
propícia. Assim, verificou-se uma nova possibilidade de parceria que agregasse, além de
maior agilidade no financiamento das unidades habitacionais (via financiamento próprio), um
novo e diferenciado produto a ser comercializado. Com vistas à oportunidade verificada, o
diretor da empresa prospectou em viagens a São Paulo e Porto Alegre, contato com um dos
156
maiores grupos de negócios brasileiros, o Grupo Verdi, do qual faz parte a Rodobens
Negócios Imobiliários, que no ano de 2006 movimentou 186 milhões de reais em vendas
18
.
O novo foco implantado pelo Grupo Verdi em 2007, veio de encontro ao foco da
empresa estudada que é a construção de condomínios residenciais para a classe C. Nesse
cenário, em fevereiro de 2008, durante a realização desta pesquisa, efetivou-se a parceria da
empresa estudada com a Rodobens Negócios Imobiliários e Capa Engenharia (sócia
Rodobens no Rio Grande do Sul) para a comercialização de um condomínio habitacional de
aproximadamente mil unidades residenciais no município de Caxias do Sul. Isso resultou num
incremento para o fluxo de caixa da empresa além do fortalecimento da sua imagem no
mercado por estar sua marca aliada a marca de grandes corporações.
Cabe ressaltar que a aplicação da quinta perspectiva do Balanced Scorecard (sugerida
através do presente estudo), possibilitou o monitoramento do ambiente externo e, através
disso, efetivou-se a busca de informações relevantes que expusessem novas oportunidades de
mercado para a solução dos gargalos existentes.
5.4.1.3 Contribuição de inovação na gestão estratégica
Mesmo com a ação imediata tomada, o gargalo de morosidade do agente financeiro
não foi resolvido. Dessa forma, buscou-se também via quinta perspectiva do mapa estratégico
proposto identificar associações ou grupos de pesquisa existentes com foco no aprimoramento
da relação construtora/agente financiador.
Com a busca identificou-se o Clube de Benchmarking do Núcleo Orientado para
Inovação da Edificação – NORIE da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – UFRGS,
que num primeiro momento foi contatado com o objetivo de expor a pesquisa que estava
sendo realizada na empresa e buscar subsídios de comparação de indicadores para a validação
do mapa estratégico.
No entanto, com o estabelecimento de um contato mais próximo com a coordenação
do NORIE/UFRGS, verificou-se a possibilidade de participação da empresa de um novo
18
A Rodobens Negócios Imobiliários desde que foi fundada em 1991, sempre esteve focada no segmento de alto
padrão, com a construção de prédios de luxo em capitais como Cuiabá e Goiânia. Com a abertura de capital,
datada de 31 de janeiro de 2007, o Grupo Verdi mudou de direção. A nova estratégia prevê a construção de
condomínios fechados de casas, com preços de 90.000 a 120.000 reais. O alvo são famílias de classe média
baixa, uma fatia da população com renda entre 1750 e 3500 reais.
157
projeto do Clube de Benchmarking com foco direto na identificação de itens de controle que
devam ser vistoriados pelo agente financiador quando em visita à obra. Além disso, o novo
projeto visa melhorar o relacionamento do agente financiador com as construtoras,
estabelecendo uma linguagem comum que possa vir a agilizar a liberação de recursos.
Assim, a empresa estudada participou em janeiro de 2008 da primeira reunião do ano e
aguarda a formalização de seu contrato de associada junto ao Clube de Benchmarking, como
laboratório de pesquisa para a verificação da eficácia do sistema de vistoria de obra proposto
pelo agente financiador.
Acredita-se que com esta iniciativa a empresa possa estar envolvida com a criação de
um novo e aprimorado modelo de gestão de recursos aplicados à obra, em conformidade com
o padrão utilizado pelo agente financiador, além de contribuir com sugestões para a melhoria
do processo possa agilizar a liberação de recursos para inicio de obra.
Cabe ressaltar que esta atitude pró-ativa da empresa também foi possível a partir da
realização do presente estudo, o qual impulsionou a busca de informações do mercado que
pudessem agregar melhoria nos processos e adequações na gestão estratégica da empresa.
Além disso, conforme já exposto, a inclusão da dimensão de monitoramento externo no mapa
estratégico da empresa pode ser considerada uma inovação no processo de gestão estratégica
das construtoras de habitação de interesse social.
Para finalizar este trabalho de pesquisa, trazem-se à tona os objetivos específicos que
nortearam o início do trabalho e os resultados alcançados. A experiência de utilização do
Balanced Scorecard – BSC na implantação e desenvolvimento do planejamento estratégico da
empresa estudada foi benéfica e proveitosa, pois através da aplicação desta ferramenta e das
análises realizadas foi possível aproximar-se de um modelo de mapa estratégico que envolva
além das quatro perspectivas básicas a quinta perspectiva de monitoramento do ambiente que
apresenta-se como fundamental para as construtoras de habitação de interesse social.
A análise do contexto em que a empresa está inserida, utilizando a metodologia de
análise da matriz SWOT conforme Mintzberg (2004) foi efetivada e através dela foi possível
visualizar a postura e o posicionamento estratégico da empresa, conforme detalhado no item
5.3.4.1 desta dissertação.
Os impactos da aplicação do método para a gestão estratégica da empresa estudada
foram diversos, nos níveis estratégico, tático e operacional. Cita-se a mudança da postura
reativa dos gerentes e colaboradores para uma postura pró-ativa, a ampliação do senso crítico
158
frente a realidade detectada, a compreensão da importância da análise dos ambientes da
empresa, o conhecimento das fraquezas existentes e a busca de formas para amenizá-las, além
do comprometimento de toda a equipe com a implantação dos planos aprovados na busca pelo
resultado almejado. Além disso, utilizar o Balanced Scorecard como sistema de
acompanhamento de indicadores expôs para toda a empresa as deficiências de cada processo
interno e fez com que todos buscassem soluções conjuntas, quebrando paradigmas e
dissolvendo nichos que poderiam prejudicar o desempenho global. Nesse sentido, há um
maior comprometimento dos colaboradores com o resultado da empresa, visto que todos
enxergam de forma clara onde estão as deficiências e como solucioná-las.
No que tange a identificar formas de aperfeiçoar o método a fim de buscar maneiras de
ampliar a vantagem competitiva para as construtoras de habitação de interesse social,
acredita-se ter ido além do esperado. Isso se deve ao fato de através da pesquisa realizada ter-
se efetivado a concepção de um modelo de mapa estratégico que integra o monitoramento do
ambiente as demais perspectivas do Balanced Scorecard e estimula sua prática via
benchmarking, vigília competitiva e inteligência estratégica. Mais que isso, tem-se nas três
contribuições elencadas a utilização efetiva da nova perspectiva para identificar
oportunidades, buscar informações relevantes que validem essas oportunidades e motivar a
decisão para a ação.
Nesse sentido, acredita-se que a pesquisa proposta neste trabalho de dissertação
atingiu seus objetivos e abriu novos horizontes para a prática da gestão estratégica nas
construtoras de habitação de interesse social.
159
6 CONCLUSÃO
Ao concluir-se este trabalho de pesquisa acredita-se ter alcançado os objetivos
propostos e, além disso, ter-se aberto novos horizontes para a pesquisa da gestão estratégica
no segmento da construção civil habitacional de interesse social.
A qualidade do estudo de caso apresentado, tornando-o válido, está calcada nos
pressupostos definidos por Yin (2005) e expostos no capítulo 3 deste trabalho. Assim, a
validade do constructo foi efetiva a partir do cruzamento das diversas fontes de evidência que
propiciaram o conhecimento da realidade e a verificação da importância da pesquisa proposta
no ambiente definido. Foram confirmadas as hipóteses iniciais da importância do
mapeamento estratégico para construtoras de habitação de interesse social num mercado
competitivo e da ação estratégica embasada num trabalho de monitoramento que analisa
informações do ambiente para embasar a decisão. Isso validou a importância da pesquisa
acerca da gestão estratégica aplicada neste segmento de mercado.
Quanto à validade interna, verifica-se que foi efetiva visto que as evidências refletiram
a realidade da empresa, antes e depois da aplicação do método proposto, o que propiciou
conferir a evolução da mesma frente ao novo modelo de gerenciamento estratégico
implantado.
No que tange à validade externa, ou generalização, verificou-se que a pesquisa
proporcionou estar além do esperado. A aplicação do método foi efetiva e trouxe resultados
positivos quanto à formação, implantação e controle estratégico para a empresa objeto de
estudo. No entanto, além disso, trouxe outras três importantes contribuições. A primeira deve-
se ao fato do estudo ter sugerido a ampliação do modelo Balanced Scorecard, quando
aplicado para organizações do setor estudado, inserindo no mapa estratégico a perspectiva do
ambiente que tem por objetivo o monitoramento e utiliza as ferramentas de benchmarking e
vigília competitiva para efetivar a inteligência estratégica. A segunda contribuição, parte
desse novo modelo de mapa estratégico e utiliza o controle dos indicadores do mesmo para
identificar gargalos que poderão comprometer o desempenho da empresa, propondo ações
pró-ativas para futuras ameaças. A terceira, também embasada no mapa estratégico proposto e
principalmente na quinta, e nova, perspectiva, verifica a necessidade de antecipação
estratégica da empresa propondo sua associação no Clube de Benchmarking a fim de buscar
informações de novas oportunidades de mercado que possibilitem ampliar sua vantagem
competitiva. Assim, acredita-se que o estudo de caso efetivado pode ser generalizado no que
tange a utilização do novo modelo de mapa estratégico, aplicado a gestão estratégica das
construtoras de habitação de interesse social.
Quanto à confiabilidade, acredita-se que o estudo seja verídico e confiável, visto que
foi formatado de acordo com os pressupostos padrão deste método de pesquisa, expostos por
Yin (2005). Utilizou-se como linha mestra, o protocolo do estudo, que possibilitou a
obediência ao foco durante todo o trabalho e desenvolveu-se um banco de dados via software
Strategic Adviser que possibilitou a verificação contínua dos dados coletados, validando-os
pela confirmação de veracidade.
Através do referencial conceitual, exposto no capítulo 2, estabeleceu-se uma base
sólida para este estudo, possibilitando o entendimento do contexto teórico e a compreensão de
como o ambiente e as organizações interagem e se influenciam. Com isso foi possível aplicar
e propor, com segurança e liberdade criativa, a ampliação dos modelos pré-existentes,
buscando qualificar a gestão estratégica. Assim, pode-se afirmar, que as técnicas aplicadas
foram responsáveis pelo enriquecimento do modelo construído que buscou identificar a
interação de indivíduos, organização e ambiente numa proposta de ação estratégica.
Com a efetivação deste trabalho foi possível analisar a implantação e o
desenvolvimento do planejamento estratégico baseado no método Balanced Scorecard (BSC)
em uma organização do segmento da indústria da construção civil habitacional de interesse
social e elaborar uma proposta viável de mapeamento estratégico que soma o monitoramento
do ambiente as perspectivas do Balanced Scorecard. Descreveu-se a experiência de
elaboração do planejamento estratégico da organização, fez-se a análise do contexto em que a
organização está inserida através da matriz SWOT e foram propostos planos de ação, a partir
dos resultados do planejamento estratégico, com foco no mapa concebido. Também definiu-se
um sistema de indicadores que medirá e acompanhará o desempenho da empresa, conforme
descrito no capítulo 5 deste trabalho.
161
Por todos estes fatores, acredita-se que a pesquisa proposta foi concluída com êxito e
atingiu seus objetivos. Mais que isso, possibilita que novos estudos sejam realizados no
campo estratégico focado no segmento da construção civil. Cabe ressaltar que além dos
resultados atingidos, mensuráveis, verificaram-se resultados intangíveis como, por exemplo, o
comprometimento da equipe da empresa com os objetivos do plano estratégico e com os
resultados atingidos. Além disso, destaca-se também como resultado deste trabalho, a
evolução desta pesquisadora na interação da prática com a teoria, conseguindo vencer os
desafios do estudo e verificando a importância da pesquisa acadêmica para a ação
empresarial.
Como proposta de trabalhos futuros indica-se:
- o estudo de casos múltiplos, para aplicar o modelo do mapeamento estratégico em
construtoras de habitação de interesse social e verificar a efetiva generalização deste estudo;
- a pesquisa-ação para o acompanhamento da implantação de um sistema de
inteligência competitiva numa construtora de habitação de interesse social.
162
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