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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS–GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO SETOR DE
INFORMÁTICA NA REGIÃO DE BLUMENAU–SC
ARTHUR ALEXANDRE HACKBARTH NETO
BLUMENAU
2007
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ARTHUR ALEXANDRE HACKBARTH NETO
ANÁLISE DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO SETOR DE
INFORMÁTICA NA REGIÃO DE BLUMENAU–SC
Dissertação para o Programa de Pós-
Graduação em Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau - FURB, como
requisito parcial para a obtenção do grau de
Mestre em Administração.
Prof. Oscar Dalfovo, Dr. –
Orientador.
Prof. Carlos Alberto Cioce Sampaio, Dr. – Co-Orientador.
BLUMENAU
2007
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ANÁLISE DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA DO SETOR DE
INFORMÁTICA NA REGIÃO DE BLUMENAU–SC
Por
ARTHUR ALEXANDRE HACKBARTH NETO
Dissertação aprovada para obtenção do grau de
Mestre no Programa de Pós-Graduação em
Administração – PPGAd, pela banca
examinadora formada por:
______________________________________________________
Presidente: Prof. Oscar Dalfovo, Dr. – Orientador, FURB
______________________________________________________
Membro: Prof. Carlos Alberto Cioce Sampaio, Dr. – Co-Orientador, FURB
______________________________________________________
Membro: Prof. Oklinge Mantovanelli Júnior, Dr.
______________________________________________________
Membro: Prof. José Garcia Leal Filho, Dr.
______________________________________________________
Coord. PPGAd: Profa. Denise Dell’Pra, Dra.
Blumenau/SC
2007
Dedico este trabalho aos meus familiares, pelo
apoio e dedicação para que eu chegasse até
aqui.
AGRADECIMENTOS
A todas as pessoas ligadas ao Programa de Pós-Graduação em Administração, da
Universidade Regional de Blumenau (FURB). A todos/as professores e aos profissionais da
Universidade Regional de Blumenau (FURB). Pelo apoio, incentivo e presteza no auxílio às
atividades e discussões sobre o trabalho apresentado.
Especialmente aos meus, orientadores Prof. Dr. Oscar Dalfovo, Dr. Carlos A. C.
Sampaio., pela sua amizade e apoio, por sua vocação inequívoca, pelo seu espírito inovador,
intelectual e empreendedor na tarefa de multiplicar seus conhecimentos, por serem
verdadeiros mestres.
Especial agradecimento aos mestres e amigos Michael Samir Dalfovo, Prof. Sérgio
Stringari, Prof. Maria José Carvalho de Souza Domingues e outros pela sua amizade, auxilio
e apoio em mais esta empreitada.
A minha família pela paciência em tolerar muitas vezes a minha ausência.
E, finalmente, a DEUS pela minha existência, pela oportunidade e pelo privilégio que
me foi concedido.
RESUMO
O estudo tem por objetivo identificar as estratégias competitivas adotadas em 61 empresas de
informática, partindo da coleta de dados em entrevistas com os responsáveis pelas empresas
de informática da região de Blumenau – S.C. Com o objetivo de atingir e manter ótimos
lucros e principalmente a sobrevivência no mercado, as empresas buscam obter vantagem
competitiva, aperfeiçoando seus métodos organizacionais. Atualmente as empresas
necessitam se adaptar às pressões externas e internas impostas pela globalização. Novas
premissas, adequadas a novos fatores, estão sendo demandados para alcançar a
competitividade, sendo o desafio atual da indústria brasileira. Identificar os fatores que
determinam a competitividade de uma indústria e as estratégias é um dos objetivos básicos
dos executivos. O presente trabalho discutiu a competitividade, estratégia, avaliando as
estratégias competitivas como catalisador de competitividade. A discussão partiu da
compreensão dos conceitos de competitividade e vantagens competitivas, buscando mostrar a
dinâmica do mercado. As empresas brasileiras neste momento de globalização devem adotar
novas tecnologias, minimizar custos, qualificar mão-de-obra, buscar a inovação de produtos
dentre outros, para se efetivar a transformação necessária das empresas no atual ambiente de
negócios.
Palavras-chave: Competitividade, Estratégias, Informática.
ABSTRACT
This study intends to identify the competitive strategies adopted in 61 IT (Information
Technology) enterprises by collecting data from interviews with the ones who are responsible
for the IT enterprises in Blumenau – SC. Looking forward to make profit and specially
surviving in the market, enterprises attempt to obtain competitive advantage by improving
their organizational methods. Nowadays, enterprises need to adapt to both external and
internal pressures imposed by globalization. New premises, adapted to new factors, are being
demanded to reach competitiveness, as this is today’s challenge to the Brazilian industry.
Identifying the factors that determine how competitive an industry is and its strategies is one
of the executives’ basic goals. This study discussed competitiveness and strategies, evaluating
competitive strategies as a competition catalyst. The starting point of this discussion was the
comprehension of competition concepts and competitive advantages, attempting to show the
market dynamics. Brazilian enterprises, at this moment of globalization, should adopt new
technologies, minimize costs, qualify labor force, and look for product innovation among
others, so that enterprises manage to perform the necessary transformations in the current
business environment.
Keywords: Competition, Strategies, Information Technology (IT)
.
LISTA DE FIGURAS
Quadro 1 – Componentes do vetor de crescimento............................................................... 24
Quadro 2 – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica .................... 33
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes................................................................... 35
Quadro 3 – Definições de estratégias.................................................................................... 36
Figura 2 – Três estratégias genéricas.................................................................................... 48
Figura 3 – Forças que dão origem a concorrência na indústria.............................................. 49
Figura 4 – Perspectivas genéricas sobre estratégias .............................................................. 55
Figura 5 – Diferenciais......................................................................................................... 65
Figura 6 – Efeitos da concorrência ....................................................................................... 66
Figura 7 – Posicionamento ofensivo..................................................................................... 67
Figura 8 – Posicionamento defensivo................................................................................... 67
Figura 9 – Perspectiva externa ............................................................................................. 68
Figura 10 – Fatores internos de sustentação.......................................................................... 69
Figura 11 – Ações específicas .............................................................................................. 70
Figura 12 – Publicidade e propaganda.................................................................................. 71
Figura 13 – Mídia ................................................................................................................ 71
Figura 14 – Identifica concorrentes ...................................................................................... 72
Figura 15 – Utiliza estratégia competitiva ............................................................................ 73
Figura 16 – Pode de negociação........................................................................................... 74
Figura 17 – Fontes internas (relatório contábil) .................................................................... 74
Figura 18 – Fontes internas (relatório vendas)...................................................................... 75
Figura 19 – Fontes internas (relatório RH) ........................................................................... 76
Figura 20 – Fontes internas (relatório custos) ....................................................................... 76
Figura 21 – Ferramentas atualização jornais......................................................................... 77
Figura 22 – Ferramentas atualização (revistas e livros)......................................................... 78
Figura 23 – Ferramentas atualização (cursos e congressos) .................................................. 78
Figura 24 – Ferramentas atualização (associação de classe).................................................. 79
Figura 25 – Ferramentas atualização (atualização de consultorias) ....................................... 80
Figura 26 – Ferramentas atualização (visita concorrência).................................................... 80
Figura 27 – Ferramentas atualização (internet)..................................................................... 81
Figura 28 – Ferramentas (clientes mala direta) ..................................................................... 82
Figura 29 – Ferramentas (clientes reclamações) ................................................................... 82
Figura 30 – Ferramentas (clientes folders)............................................................................ 83
Figura 31 – Ferramentas (clientes pesquisa de satisfação) .................................................... 84
Figura 32 – Monitoramento de clientes ................................................................................ 85
Figura 33 – Monitoramento de concorrentes ........................................................................ 86
Figura 34 – Sucesso no negócio ........................................................................................... 86
Figura 35 – Tecnologia ........................................................................................................ 87
Figura 36 – Público interno.................................................................................................. 88
Figura 37 – Informação disponibilizada ............................................................................... 89
Figura 38 – Suporte de gerenciamento (relatório informatizado) .......................................... 89
Figura 39 – Suporte de gerenciamento (pesquisa de mercado).............................................. 90
Figura 40 – Suporte de gerenciamento (ações concorrentes)................................................. 91
Figura 41 – Suporte de gerenciamento (sistema de informações gerenciais) ......................... 91
Figura 42 – Suporte de gerenciamento (influências dos clientes).......................................... 92
Figura 43 – Suporte de gerenciamento (consulta a internet).................................................. 92
Figura 44 – Suporte de gerenciamento (influência dos funcionários).................................... 93
Figura 45 – Comunicação interna via intranet e e-mail......................................................... 94
Figura 46 – Comunicação interna através reuniões periódicas .............................................. 94
Figura 47 – Comunicação interna informal........................................................................... 95
Figura 48 – Correio eletrônico ............................................................................................. 96
Figura 49 – Informações sobre o ramo de atividade.............................................................. 96
Figura 50 – Informações sobre ações concorrentes............................................................... 97
Figura 51 – Busca de novos clientes..................................................................................... 98
Figura 52 – Busca de informações sobre o mercado ............................................................. 98
Figura 53 – Busca de informações de novos produtos .......................................................... 99
Figura 54 – Busca de informações de novos fornecedores.................................................. 100
Figura 55 – Página na internet............................................................................................ 100
Figura 56 – E-commerce.................................................................................................... 101
Figura 57 – Idade............................................................................................................... 109
Figura 58 – Formação ........................................................................................................ 110
Figura 59 – Área de formação............................................................................................ 111
Figura 60 – Tempo no cargo .............................................................................................. 112
Figura 61 – Idade da empresa............................................................................................. 112
Figura 62 – Principais clientes ........................................................................................... 113
Figura 63 – Telemarketing ................................................................................................. 114
Figura 64 – Intuição........................................................................................................... 115
Figura 65 – Relatórios manuais.......................................................................................... 115
Figura 66 – Planilhas estatísticas........................................................................................ 116
Figura 67 – Fontes internas (relatório de produção)............................................................ 117
Figura 68 – Ferramentas de atualização (rádio e TV).......................................................... 117
Figura 69 – Processo de comunicação interna .................................................................... 118
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diferenciais......................................................................................................... 65
Tabela 2 – Efeitos da concorrência....................................................................................... 66
Tabela 3 – Posicionamento ofensivo .................................................................................... 66
Tabela 4 – Posicionamento defensivo................................................................................... 67
Tabela 5 – Perspectiva externa ............................................................................................. 68
Tabela 6 – Fatores internos de sustentação........................................................................... 69
Tabela 7 – Ações específicas................................................................................................ 70
Tabela 8 – Publicidade e propaganda ................................................................................... 70
Tabela 9 – Mídia.................................................................................................................. 71
Tabela 10 – Identifica concorrentes...................................................................................... 72
Tabela 11 – Utiliza estratégia competitiva............................................................................ 73
Tabela 12 – Poder de Negociação ........................................................................................ 73
Tabela 13 – Fontes internas (relatório contábil).................................................................... 74
Tabela 14 – Fontes internas (relatório vendas)...................................................................... 75
Tabela 15 – Fontes Internas (relatório RH)........................................................................... 75
Tabela 16 – Fontes internas (relatório custos)....................................................................... 76
Tabela 17 – Ferramentas atualização jornais ........................................................................ 77
Tabela 18 – Ferramentas atualização (revistas e livros) ........................................................ 77
Tabela 19 – Ferramentas atualização (cursos e congressos).................................................. 78
Tabela 20 – Ferramentas atualização (associação de classe) ................................................. 79
Tabela 21 – Ferramentas atualização (atualização de consultorias)....................................... 79
Tabela 22 – Ferramentas atualização (visita concorrência) ................................................... 80
Tabela 23 – Ferramentas atualização (internet)..................................................................... 81
Tabela 24 – Ferramentas (clientes mala direta)..................................................................... 81
Tabela 25 – Ferramentas (clientes reclamações)................................................................... 82
Tabela 26 – Ferramentas (clientes folders) ........................................................................... 83
Tabela 27 – Ferramentas (clientes pesquisa de satisfação).................................................... 84
Tabela 28 – Monitoramento de clientes................................................................................ 84
Tabela 29 – Monitoramento de concorrentes........................................................................ 85
Tabela 30 – Sucesso no negócio........................................................................................... 86
Tabela 31 – Tecnologia........................................................................................................ 87
Tabela 32 – Público interno.................................................................................................. 88
Tabela 33 – Informação disponibilizada............................................................................... 88
Tabela 34 – Suporte de gerenciamento (relatório informatizado).......................................... 89
Tabela 35 – Suporte de gerenciamento (pesquisa de mercado) ............................................. 90
Tabela 36 – Suporte de gerenciamento (ações concorrentes) ................................................ 90
Tabela 37 – Suporte de gerenciamento (sistema de informações gerenciais)......................... 91
Tabela 38 – Suporte de gerenciamento (influências dos clientes).......................................... 92
Tabela 39 – Suporte de gerenciamento (consulta a internet) ................................................. 92
Tabela 40 – Suporte de gerenciamento (influência dos funcionários).................................... 93
Tabela 41 – Comunicação interna via intranet e e-mail......................................................... 93
Tabela 42 – Comunicação interna através reuniões periódicas.............................................. 94
Tabela 43 - Comunicação interna informal........................................................................... 95
Tabela 44 – Correio eletrônico ............................................................................................. 95
Tabela 45 – Informações sobre o ramo de atividade ............................................................. 96
Tabela 46 – Informações sobre ações concorrentes .............................................................. 97
Tabela 47 – Busca de novos clientes .................................................................................... 97
Tabela 48 – Busca de informações sobre o mercado............................................................. 98
Tabela 49 – Busca de informações de novos produtos.......................................................... 99
Tabela 50 – Busca de informações de novos fornecedores.................................................. 100
Tabela 51 – Página na internet ........................................................................................... 100
Tabela 52 – E-commerce ................................................................................................... 101
Tabela 53 – Idade............................................................................................................... 109
Tabela 54 – Formação........................................................................................................ 110
Tabela 55 – Área de formação............................................................................................ 110
Tabela 56 – Tempo no cargo.............................................................................................. 111
Tabela 57 – Idade da empresa ............................................................................................ 112
Tabela 58 – Principais clientes ........................................................................................... 113
Tabela 59 – Telemarketing................................................................................................. 114
Tabela 60 – Intuição........................................................................................................... 114
Tabela 61 – Relatórios manuais.......................................................................................... 115
Tabela 62 – Planilhas estatísticas ....................................................................................... 116
Tabela 63 – Fontes internas (relatório de produção) ........................................................... 116
Tabela 64 – Ferramentas de atualização (rádio e TV) ......................................................... 117
Tabela 65 – Processo de comunicação interna.................................................................... 118
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ....................................................................................... 14
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA .......................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS................................................................................................................. 15
1.3.1 Geral........................................................................................................................... 16
1.3.2 Específicos ................................................................................................................. 16
1.4 PRESSUPOSTO ........................................................................................................... 16
1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA............................................................ 16
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 17
2 REVISÃO DE LITERATURA ..................................................................................... 18
2.1 AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA................................................................................ 18
2.2 OS PRECURSORES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL.......................................... 20
2.3 DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIAS .............................................................................. 31
2.4 TIPOS DE ESTRATÉGIAS.......................................................................................... 36
2.4.1 Estratégias Segundo Luce e Borges............................................................................. 37
2.4.2 Estratégia Segundo Mintzberg..................................................................................... 38
2.4.3 Estratégia Segundo Mintzberg .................................................................................... 42
2.4.4 Estratégia Segundo Porter........................................................................................... 45
2.4.4.1 Ameaça de Novos Entrantes ..................................................................................... 49
2.4.4.2 O Poder de Barganha dos Compradores.................................................................... 51
2.4.4.3 O Poder de Barganha dos Compradores.................................................................... 51
2.4.4.4 Rivalidade entre Concorrentes .................................................................................. 52
3 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................ 62
3.1 POPULAÇÃO .............................................................................................................. 63
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS...................................... 63
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .................................................................................... 64
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................ 65
5 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 102
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 106
APÊNDICE A – QUESTÕES COMPLEMENTARES .................................................. 109
13
1 INTRODUÇÃO
No início da década de oitenta, a utilização de computadores e outros produtos da área
da informática, tais como softwares, hardwares, etc., começaram cada vez mais a serem
utilizados. Desta época, até os dias de hoje, o uso do computador tornou-se parte do dia a dia
do estudante, do executivo, do professor, e das empresas. Praticamente todas as organizações
fazem uso do computador para o gerenciamento de seus negócios.
Como a demanda neste setor é crescente, inúmeros empreendedores iniciam novos
negócios oferecendo uma gama enorme de produtos para pessoas físicas e jurídicas. Em razão
disto, o setor de informática vem apresentando um ótimo crescimento.
O Brasil, de acordo com o Ministério da Ciência e da Tecnologia (2005), é o país que
detém a maior indústria de informática e de telecomunicações da América Latina,
apresentando uma taxa histórica de crescimento anual superior a 10% (MCT/SEPIN).
Segundo Hassegawa (2003, p.1), apesar de o Brasil ser considerado um país, do
terceiro mundo, tem evoluído no setor de informática tal qual países chamados do primeiro
mundo, situando-se entre os cinco maiores mercados.
Em Blumenau–SC, a situação não é diferente. Na condição de um dos principais
centros produtores de software do país, Blumenau vem apresentando um crescimento médio
de 20% ao ano no setor de informática. Atualmente possui 494 empresas. Segundo BLUSOFT
(2002), entre 1995 e 2001, surgiram 253 novos empreendimentos, o que dá em média 42
empresas por ano. Nos últimos três anos surgiram aproximadamente em média dez empresas
por mês em Blumenau.
Muitas empresas novas se instalaram nos bairros, pois o centro apresenta uma grande
quantidade de empresas o que representa alta concorrência, porém nos bairros estas empresas
não encontraram dificuldades de se consolidar, obtendo um ótimo desempenho.
Por ser um setor que em Blumenau apresenta uma alta taxa de crescimento e demanda
a rivalidade entre as empresas estabelecidas tende a ser pequena. Segundo ainda a BLUSOFT
(2002), o setor de informática de Blumenau-SC tem apresentado uma elevada taxa de
crescimento, tanto que representa sete por cento da arrecadação municipal.
Os empreendedores deste setor estão acostumados a trabalhar em um mercado em alta.
O problema surgirá quando o mercado apresentar uma queda do número de clientes tornando-
o mais competitivo. Salienta-se que empreendedores talvez não estejam preparados para
trabalharem em um mercado altamente competitivo.
14
Por apresentar um índice crescente também em termos de clientes, o equilíbrio de
capacidades entre as empresas e a necessidade de se empreender esforços para acompanhar a
demanda, faz com que a concorrência entre as empresas seja pouco acirrada.
As empresas de tecnologia, desenvolvimento, software, cursos de informática, lojas de
produtos de informática e oficinas de assistência técnica, o setor de informática foi o setor que
apresentou o maior crescimento em Blumenau. Este sucesso tem motivado a novos
empreendedores a iniciar novos negócios em função do alto desempenho do mercado.
Entretanto, parece difícil estes índices continuarem crescendo eternamente; chegar-se-á
a uma época em que a alta demanda irá escassear. Quando este período tiver seu início,
haverá um aumento da competitividade entre as empresas do setor, o que acarretará em um
problema para as empresas que não estiverem preparadas, isto é, não tenham nenhum tipo de
estratégia competitiva para enfrentar a concorrência.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Como o setor de informática vem apresentando um alto ritmo de crescimento,
inúmeros empreendedores iniciam novos negócios. Tais empreendimentos, em função da
demanda crescente, consolidam-se com relativa facilidade.
Não há neste período uma preocupação maior com a concorrência, pois a demanda é
alta, o que por si só evita uma concorrência acirrada entre as empresas do setor. Para as
empresas que atuam em setores com uma alta demanda, sem concorrência, geralmente o
crescimento está relacionada com fatores tais como: a eficiência operacional e o
desenvolvimento e venda de produtos para os clientes atuais e para os novos clientes que
surgem sistematicamente. Porém, é difícil o setor de informática continuar crescendo: o
mercado é finito chega-se a uma época em que a demanda irá diminuir.
Ao se iniciar este momento, certamente haverá maior competitividade entre as
empresas deste setor, sendo que terão inicio dificuldades antes não experimentadas. Tal
situação exigirá uma completa mudança em termos de formulação de estratégias e gestão, o
que deverá ocorrer sem que haja referenciais e/ou experiências anteriores que possam facilitar
o trabalho dos empresários em questão.
Até o momento, ao que tudo indica não existem estudos suficientes sobre esta nova
realidade que se projeta e que deverá ser enfrentada por estas empresas. O estudo das
15
estratégias organizacionais torna-se, então, fundamental para prever motivos de sucesso ou de
fracasso de uma empresa. Por meio destes estudos algumas empresas se consolidam, enquanto
outras encerram suas atividades em função de não estarem preparadas para utilização de
estratégias competitivas, ou seja, não adotam nenhuma estratégia ou desconhecem as
estratégias que podem torná-las competitivas.
Porter (1986, p. 34-39) comenta que na medida em que o crescimento do setor diminui
a concorrência entre as empresas estabelecidas se converte em um jogo por uma maior
participação no mercado. Ao mesmo tempo seus clientes tornam-se mais exigentes, passando
a ter um maior poder de barganha para forçar a baixa de preços, para negociar uma qualidade
superior ou para exigir mais serviços, fazendo com que se intensifique ainda mais a
competição. Assim, somente as empresas que possuem uma maior habilidade em termos de
estratégia conseguem manter sua posição competitiva, obrigando a saída daquelas que se
caracterizam como as mais despreparadas em termos de estratégias competitivas.
Com esta concepção, cabe levantar as seguintes questões que norteiam a pesquisa estas
questões, por sua vez, amparam os objetos de pesquisa.
1.2 QUESTÃO DE PESQUISA
Para atender problema de pesquisa surgiram as seguintes questões:
até que ponto as empresas do setor de informática de Blumenau–SC adotam estratégias
competitivas como forma de sobrevivência?
quais são as estratégias competitivas adotadas?
como são operacionalizadas?
1.3 OBJETIVOS
São os seguintes os objetivos da pesquisa:
16
1.3.1 Geral
O objetivo geral deste trabalho visa analisar as estratégias competitivas adotadas pelas
empresas do setor de informática na região de Blumenau–SC.
1.3.2 Específicos
analisar como são concebidas as estratégias competitivas existentes nas empresas de
informática da região de Blumenau–SC;
analisar como são implementadas as estratégias competitivas nas empresas de informática da
região de Blumenau–SC.
1.4 PRESSUPOSTO
As empresas de informática da região de Blumenau não adotam nenhum tipo de estratégia.
1.5 JUSTIFICATIVA PARA ESTUDO DO TEMA
O setor de informática de Blumenau, em função da elevada taxa de crescimento que
tem apresentado, passou a ocupar uma posição de destaque na economia do município.
Atualmente o mesmo representa sete por cento da arrecadação municipal, tendo sido, em
2001, responsável pelos 4.300 empregos, por um faturamento total de R$ 130 mil, e por uma
exportação de US$ 84,5 mil (BLUSOFT, 2002).
Aparentemente, estas empresas não estão preparadas para continuar apresentando o
mesmo desempenho quando a demanda diminuir com o aumento da concorrência. Para que
mais tarde isto não venha a acarretar um problema com conseqüências, é necessário que as
empresas consigam superar as dificuldades futuras, estas aparecerão com a intensificação da
rivalidade que provavelmente ocorrerá no setor.
O setor de informática de Blumenau tem carência de estudos mais aprofundados que o
analise sob o prisma da concepção estratégia. Trabalhos nesta área são raros, praticamente
inexistem. Desta forma, uma proposta que examine as práticas atuais em termos de estratégia
17
organizacional e gestão, e que discuta as práticas necessárias em um ambiente competitivo
poderá trazer benefícios às empresas estabelecidas no setor.
Assim, o trabalho a ser realizado servirá de guia, ou referencial, para que os dirigentes
das empresas que atuam neste setor possam, mais facilmente, conceber e implementar uma
visão estratégica capaz de permitir a continuidade do êxito de seus empreendimentos, o que
caracteriza a sua justificativa e a sua importância.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este estudo tem como base as orientações contidas no livro: Roteiro Básico para
Apresentação e Editoração de Teses, Dissertações e Monografias (SILVEIRA, 2004).
Baseado nesta literatura o presente trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro
capítulo compreende a introdução, o problema da pesquisa, os pressupostos, objetivo geral e
objetivos específicos, a justificativa. Apresenta a evolução do setor de informática, suas
principais características, sua estrutura e a necessidade de identificar se as empresas do setor
utilizam estratégias competitivas para enfrentarem um mercado com disputa mais acirrada.
O segundo capítulo tem como objetivo a revisão de literatura, num primeiro momento
será apresentado o conceito de estratégia, estratégia competitiva, segundo a visão de diversos
autores, serão estudadas também algumas das definições de planejamento, planejamento
estratégico, e a formação das escolas de pensamento estratégico.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia utilizada para o desenvolvimento
deste estudo, abordando o método quantitativo analítico descritivo, do tipo survey ou de
levantamento de informações, também será tratado a população, o tamanho da amostra, o
procedimento para a coleta de dados o procedimento para a análise dos dados e a delimitação
da pesquisa.
No quarto capítulo será apresentado o cronograma de atividades.
18
2 REVISÃO DE LITERATURA
Procura-se neste capítulo com base na literatura especializada, conceituar estratégia,
planejamento estratégico com o intuito de identificar os tipos de estratégias e vantagens
competitivas que dão suporte as empresas do setor de informática.
2.1 AS ORIGENS DA ESTRATÉGIA
Segundo Luce e Borges (2000) a idéia de estratégia foi formalmente introduzida pelos
gregos com uma conotação militar, constatou-se que os gregos tinham como idéia de
estratégia: objetivos a serem atingidos, planos de ação a serem desenvolvidos, dependendo da
conduta do inimigo. Após a segunda guerra mundial, as empresas começaram a dar
importância ao tema estratégia, pois estas necessitavam de diretrizes, linhas e caminhos a
serem seguidos. No início, estratégia tinha como princípio a austeridade, atrelada em
planejamentos longos, controles racionais do ambiente, e profissionais altamente treinados,
com todo tipo de apoio técnico e científico. A rigidez esta subentendida desde a formação
dos primeiros orçamentos os quais foram construídos no intuito de orientar o fluxo dos
recursos e investimentos das organizações, os objetivos dos orçamentos eram
predeterminados, que os tornavam rígidos dentro das empresas que aos poucos se
burocratizavam. (LUCE e BORGES, 2000).
Segundo Condarco (2006), existem diferenças entre strategos e o estrategista. O
primeiro é um profissional de estratégia enquanto que o estrategista ocasionalmente utiliza a
lógica estratégica em suas ações. O profissional da estratégia deverá ser um indivíduo com
profundos conhecimentos de estratégia, com uma enorme experiência na execução dos
conceitos e vivência prática dos êxitos e fracassos. O estrategista apregoa os conhecimentos e
os coloca em prática, os conhece profundamente, estuda-os, revisa-os, muda-os e evolui
permanentemente com os conhecimentos adquiridos. Há uma intima relação entre o
profissional de estratégia e estratégia, isto se evidencia também um importantíssimo vínculo
indivíduo-função, a qual explica a interação entre ambos, ao ponto que não se consegue
explicar separadamente os elementos desta a equação (CONDARCO, 2006).
19
Para Condarco (2006), conceituar e definir quais as funções do profissional de
estratégia apresenta uma enorme dificuldade. A expressão estratégia tem como origem o
vocábulo grego “stratego” que significa literalmente “chefe do exército”, ou seja, general.
Mas este mesmo termo tem suas raízes com os seguintes significados: exército, agrupar,
arregimentar, comandar, orientar. Como também o verbo grego “stratego” pode significar
planificar a destruição dos inimigos.
Conforme Condarco (2006), a interpretação plena do termo estratégia conduz a
seguinte lógica: Organização (exército), general, liderança e destruição do inimigo (conflitos).
A estratégia é uma forma particular de administrar o conflito, congregando todos os fatores
necessários para se alcançar o objetivo, desde seu inicio. Muitos pensadores e autores
envolvidos no universo da estratégia afirmam que a estratégia é um processo mental e por este
motivo esforçam-se na análise do ambiente que os cerca. Porém, embora isto possa ser
importante, o profissional de estratégia não pode ficar enquadrado entre as margens da
realidade intelectual, pois a essência dos alicerces da estratégia exige que se possua também
experiência e esta somente se realizará através da ação (CONDARCO, 2006).
Conforme Henderson (1998), a competição começou com o aparecimento da própria
vida, existindo bem antes do aparecimento da estratégia, os primeiros organismos unicelulares
necessitavam de determinados recursos para sobreviverem, se estes recursos eram adequados
a quantidade de organismos aumentava de uma geração para outra. A evolução dos seres
vivos tornou também, estes organismos, fonte de alimentação de outras formas de vida.
Através de milhões de anos, foi desenvolvida uma complexa rede de interação competitiva, a
cada era milhares de espécies estão se extinguindo e outras milhares de espécies estão
surgindo o que explica esta abundância é a variedade; quanto mais diverso o ambiente maior o
número de variáveis (HENDERSON, 1998).
Segundo Henderson (1998), “tanto na competição dentro da ecoesfera como na
competição comercial, o acaso aleatório é provavelmente o fator mais importante e mais
abrangente”.
Segundo Henderson (1998), os competidores que conseguem seu sustento de maneira
idêntica não coexistirão, tanto nos negócios quanto na natureza. Cada um precisa ser diferente
o suficiente para obter uma vantagem competitiva exclusiva. A competição biológica bem
como a comercial teriam o mesmo modelo de mudanças evolutivas graduais, a diferença entre
estas duas maneiras de competir é que os estrategistas de negócios usam de imaginação e
raciocínio lógico para competirem entre si. Imaginação e raciocínio lógico possibilitam aos
20
competidores utilizarem estratégias, o que por si só poderá acelerar os resultados da
competição e das mudanças (HENDERSON, 1998).
A definição do significado de estratégia no campo da administração é algo bastante
prolixo, pois há uma gama enorme de conceitos. Para uma melhor análise da estratégia
competitiva do setor de informática de Blumenau, se faz necessário um entendimento teórico
mais aprofundado do conceito de estratégia.
2.2 OS PRECURSORES DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Segundo Chandler (1962), a administração abrange as ações executivas de
coordenação, julgamento e idealização do trabalho da empresa e a alocação de seus recursos.
Cabe aos executivos das empresas desempenharem as tarefas de caráter estratégico bem como
as tarefas de caráter tático
As tarefas estratégicas abrangem a definição dos objetivos e incluem tanto a fixação
de objetivos fundamentais como os rumos das ações e metodologias que conduzam ao alcance
destes objetivos. Estas tarefas estão mais relacionadas com a saúde da empresa em longo
prazo.
As tarefas táticas são as decisões que garantem a eficiência das operações, estas fazem
parte da rotina diária da empresa e são fundamentais para o sucesso das estratégias.
Segundo Chandler (1962), existe uma diferença entre formulação e a implementação das
decisões estratégicas e táticas. Cabe aos executivos a formulação das estratégias, que
consequentemente afetarão a alocação de recursos em toda a empresa. A implementação tem a
ver com as decisões tomadas sobre as atividades operacionais que são concernentes as atividades
dos gerentes, que se utilizam dos recursos a eles alocados, os gerentes também coordenam e
avaliam as atividades, e planejam a utilização dos recursos alocados.
Segundo Chandler (1962), em função do tamanho da empresa, as tarefas administrativas
podem ter até quatro níveis de autoridade:
direção geral sendo este o nível mais alto, onde os objetivos e políticas da empresa são
definidos, avaliados e planejados, com o objetivo de melhor administrar a alocação de
recursos para todas as divisões;
divisões são responsáveis pela coordenação dos diversos departamentos e são também
responsáveis pela gestão dos principais produtos e/ou atividades da empresa;
21
departamentos são responsáveis pela administração das unidades de campo e também das
funções de produção, venda, finanças etc.;
unidade de campo tem a responsabilidade de administrarem as fábricas, distritos de vendas ou
um escritório, dependendo do departamento ao qual esta subordinada.
Após diversas pesquisas em empresas realizadas com base em estratégia e as estrutura,
Chandler concluiu que diferentes formatos organizacionais resultam em tipos de crescimentos
diferenciados e que a estratégia é o planejamento e a concretização destes crescimentos.
Chegou também à seguinte conclusão: A estrutura é a organização concebida para administrar
estes recursos e a expansão das atividades.
Chandler (1962), após analisar o ambiente externo, concluiu que os executivos devem
tomar decisões em função das exigências do ambiente externo, exigências estas que podem
ser: instalação de novas unidades, desenvolvimentos de novas atividades, mudanças nos
objetivos básicos em suma, a adoção de novas estratégias.
As principais proposições de Chandler são:
a resposta da empresa para as ameaças, oportunidades e necessidades que são determinadas
pelo ambiente externo é a estratégia;
as mudanças estruturais serão mais intensas ou não em função do tamanho da organização;
a estrutura é o encadeamento das diversas estratégias fundamentais, portanto a estrutura segue
a estratégia;
a concentração excessiva de atividades operacionais por parte dos executivos, o despreparo de
alguns executivos no entendimento de tarefas complexas relacionadas com a administração da
organização são geralmente responsáveis pelo atraso na implementação de novas estratégias.
Segundo Chandler (1962), o ambiente externo é determinante para a formulação da
estratégia, que conseqüentemente determinará a estrutura da empresa. A adequação do
ambiente externo, estratégia e estrutura irão depender fundamentalmente da capacidade dos
executivos.
Segundo Steiner (1969), planejamento e plano são termos diferentes, para Steiner
planejamento é uma função orgânica fundamental para os administradores, enquanto que plano é
a ênfase tangível dos pensamentos dos administradores. Possibilitando desta maneira o êxito da
organização. O planejamento total de uma organização compreende uma estrutura de planos
inter-relacionados os quais são elaborados a curto e longo prazo.
Segundo Ansoff (1977), a palavra estratégia significa “regras de decisão em condições
de desconhecimento parcial”. Uma organização pode adotar estratégias ao analisar sua
22
posição e a de seus produtos em relação ao mercado. Há quatro componentes comuns que se
complementam para a composição da estratégia:
o uso do conjunto de produtos e mercados: a empresa restringe sua posição em termos de
produtos e mercados, procurando estabelecer um domínio competitivo;
assumir a forma de um vetor de crescimento: procura indicar a direção que a empresa está
caminhando;
vantagem competitiva: identifica as características específicas dos produtos e dos mercados
possibilitando a empresa estabelecer estratégias em relação às concorrentes;
sinergia: é uma medida de capacidade da empresa para tirar proveito de sua entrada numa
nova área de produto e mercado.
De acordo com Ansoff (1977), também há a sinergia, que pode ser entendida como
uma medida de capacidade da empresa para tirar proveito de sua entrada numa nova área de
produtos e mercados. Nesse caso, o elo pode ser agressivo exigindo que as novas linhas
utilizem uma competência na qual a empresa se destaca, ou pode ser defensivo, exigindo que
as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave que a empresa necessite.
O trio de elementos, conjunto de produtos e mercados, o vetor de crescimento e a
vantagem competitiva descrevem a trajetória da empresa em termos de produtos e mercados
no seu ambiente externo. Segundo Ansoff (1977, p.93), “o primeiro elemento descreve o
alcance da busca, o segundo indica direções seguidas e o terceiro as características de cada
área nova”. No entanto, se a empresa não possuir a sinergia, poderá não tirar proveito de toda
a rentabilidade potencial. Ansoff (1977) considera que a atuação conjunta dessas quatro
características, complementares e não exclusivas, são componentes da estratégia.
Ainda Ansoff (1977), define que uma mudança de estratégia representa um
alinhamento de produtos e mercados da empresa, mas não significa necessariamente uma
diversificação. Segundo ele, essa mudança pode se dividir em expansão e diversificação. A
expansão envolve penetração e desenvolvimento de mercados e produtos. A diversificação é
mais drástica e arriscada, pois envolve um afastamento simultâneo de produtos e mercados
conhecidos.
Segundo Ansoff (1990), “não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o
problema é fazê-la funcionar”.
Segundo Ansoff (1977) afirma que decisões estratégicas “preocupam-se
principalmente com problemas externos e não internos da empresa e especificamente com o
composto de produtos a ser fabricado e dos mercados em que serão vendidos”. Os problemas
estratégicos são os que mais preocupam os administradores, pois são os mais difíceis de serem
23
identificados; as empresas aplicam incorretamente seus esforços na busca de maior eficiência
operacional; os executivos deveriam preocupar-se mais com as oportunidades e ameaças o que
poderá levar as melhorias mais significativas e imediatas do nível de desempenho (ANSOFF,
1977).
Segundo Ansoff (1977), uma empresa poderá ser conhecida como “empresa em
desenvolvimento” e uma empresa diversificada como “base ampla”. Estas conotações poderão
não garantir que surja um elo comum dentro da empresa, isto é, não servirá de embasamento
para que a empresa escolha uma nova área de produtos e mercados.
Um componente de estratégia mais útil para o surgimento de um elo comum é o
conjunto de produtos e mercados. Os componentes da estratégia fornecerão descrições
indiretas de um elo comum, à medida que os objetivos e as metas forem compatíveis. Uma
empresa poderá adotar uma estratégia considerando a sua posição em termos de produtos e
mercados especificando-se neste elo comum, as indústrias que a empresa restringe a sua
posição em termos de produtos e mercados.
Ansoff (1977), “para que se compreenda um elo comum, é importante freqüentemente
se fazer uma descrição do conjunto produtos e mercados, em termos de sub-indústrias,
contendo produtos, mercados e tecnologias com características semelhantes”. Outro elo
comum elo comum pode assumir a forma de um vetor de crescimento, que indica qual o rumo
que a empresa está tomando em relação aos produtos e mercados. Ansoff (1977) apresenta
uma matriz com quatro componentes: penetração de mercado, desenvolvimento de produtos,
desenvolvimento de mercados e diversificação:
inserção de mercado denota uma direção de crescimento por meio do aumento da participação
relativa da empresa nas suas linhas correntes de produtos e mercados;
o desenvolvimento de mercados mostra que a empresa está buscando novas atribuições para
seus produtos;
o desenvolvimento de produtos constitui o processo no qual a empresa cria novos produtos
para substituir os já existentes;
e na diversificação tanto os produtos como os mercados são novos para a empresa.
As três primeiras alternativas mostram com clareza o elo comum, em função do
potencial de marketing, tecnologia do produto ou ambas, mas no caso da diversificação o elo
comum não é muito evidente. Um outro elo comum é a vantagem competitiva a qual procura
identificar propriedades peculiares e combinações individuais de produtos e mercados, esta
identificação e diversificação poderão dar a empresa uma forte posição em relação aos
concorrentes.
24
Segundo Ansoff (1977), para que se entenda outro elo comum há uma alternativa
denominada: sinergia. A qual é uma medida de capacidade da empresa para tirar proveito de
sua entrada numa nova área de produtos e mercados. Este elo comum poderá ser agressivo
exigindo que as novas linhas utilizem uma competência na qual a empresa se destaca, ou
poderá ser defensivo, exigindo que as novas linhas forneçam alguma potencialidade-chave
que a empresa precise. Quando as fronteiras não se encontram claramente definidas, a sinergia
será útil como elo comum como descobridora de novas áreas de crescimento. Os elos comuns
ao serem classificados em função de conjunto de produtos e mercados, vetor de crescimento,
vantagem competitiva e sinergia são potencialmente importantes para a rentabilidade da
empresa (ANSOFF 1977).
Segundo Ansoff (1977, p.93), “as primeiras especificações descrevem busca de
oportunidades, a segunda indica direções a seguir na busca e a terceira as características das
oportunidades mais atraentes”. Porém, se a empresa não possuir a sinergia, poderá não tirar
proveito de toda a rentabilidade em potencial.
Ansoff (1977) considera a atuação conjunta dessas quatro características,
complementares e não mutuamente excludentes, e as denomina de componentes da estratégia.
O mesmo autor afirma que o realinhamento de produtos e mercados, mudança
estratégica, não significa diversificação, para este autor, o crescimento divide-se em:
expansão e diversificação. Expansão envolve penetração no mercado, desenvolvimento de
mercado e produto. Diversificação é a mais drástica e arriscada das duas estratégias, por
envolver um afastamento simultâneo de mercados e produtos conhecidos.
O quadro 1, apresenta essa matriz descrita por Ansoff (1977).
Fonte Ansoff (1977, p. 92).
Quadro 1 – Componentes do vetor de crescimento
Produto
Missão
Atual Nova
Atual Penetração no mercado Desenvolvimento de produtos
Novo Desenvolvimento de mercados Diversificação
25
Segundo Ansoff (1977), os componentes de expansão e diversificação podem ser
subdivididos pelas características dos novos produtos e clientes em:
diversificação horizontal: caracteriza-se pelas manobras dentro do ambiente econômico da
empresa. O elo comum mais forte é encontrado na sinergia de marketing, pois a empresa
vende por canais já estabelecidos;
integração vertical: tende a oferecer garantias de flexibilidades menores por ser muito
sensível a instabilidade. A diversificação vertical aumentará a dependência da empresa em
relação a um determinado segmento da procura;
diversificação concêntrica: possui um elo comum com a empresa através da área de
marketing, tecnologia ou de ambas;
formação de conglomerados: não possui qualquer elo comum, e será menos rentável e mais
arriscada comparada a diversificação concêntrica. Embora seja mais arriscada, a estratégia de
conglomerados é o caminho seguido por muitas empresas.
Ansoff (1977, p. 101) resume suas definições nos seguintes itens:
a palavra estratégia significa “regras de decisão em condições de desconhecimento parcial”;
decisões estratégicas são aquelas que dizem respeito “ao que se relaciona ao ajustamento entre
a empresa e o seu ecossistema”;
há quatro tipos básicos de decisões: estratégias, política, programas e procedimento
padronizado de operação, estes ocorrem em todas as três categorias de problemas:
estratégicos, administrativos e operacionais (é nos problemas estratégicos que predominam
condições de desconhecimento parcial);
todos os tipos básicos de decisões podem ser aplicáveis a níveis organizacionais inferiores ao
da empresa como um todo. Assim, por exemplo, áreas de pesquisa e desenvolvimento,
finanças e marketing, possuem um relacionamento interno com o ambiente externo, e
freqüentemente enfrentarão condições de ignorância parcial, que exigirão estratégias
apropriadas, como as estratégias de pesquisa e desenvolvimento, financeira, e de marketing
(ANSOFF, 1977).
Segundo Ansoff e McDonnel (1993), a maioria das organizações os processos de
tomada de decisão são de natureza política e uma nova estratégia pode ser vista como uma
ameaça ao contexto e cultura tradicional da empresa. Para assegurar a ótima utilização de uma
estratégia, o perfil de potencialidade da empresa deve se ajustar a ela, sendo isso essencial
para o sucesso.
Segundo Steiner (1969), o modelo de planejamento empresarial é composto da seguinte
maneira:
26
a) propósitos fundamentais organizativos e sócio-econômicos: os propósitos
fundamentais organizativos e sócio-econômicos são os objetivos que a sociedade
espera de suas organizações. A satisfação das necessidades da sociedade deve ser
preenchida, se isto não ocorrer à empresa, não obterá lucro conseqüentemente irá
falir;
b) valores dos altos dirigentes: os valores morais e éticos que são inerentes a cada
alto dirigente, influenciam as decisões a respeito dos objetivos que devem ser
atingidos e a maneira como estes serão alcançados, que por sua vez irão
influenciar nos objetivos da empresa;
c) avaliação dos problemas e oportunidades externas e pontos fortes e fracos da
empresa: o planejamento também tem a finalidade de desvendar as oportunidades
futuras e imediatamente elaborar planos para compreendê-las e explorá-las. O
ambiente deverá ser sempre monitorado para que os planos possam ser plenamente
eficazes, conhecendo-se assim, os pontos fortes e fracos da empresa bem como as
oportunidades do ambiente externo;
d) planejamento estratégico: é o processo de determinação dos principais objetivos de
uma organização e dos critérios que orientarão a aquisição, o uso e a disposição
dos recursos no que se refere a consecução dos referidos objetivos. Segundo
Steiner (1969), o processo de planejamento estratégico tem as seguintes premissas:
(1) definir a missão; (2) definir as políticas da empresa; (3) definir os objetivos de
longo prazo; (4) formular estratégias.
e) programação de médio prazo e programas: é o procedimento de detalhamento dos
planos e suas disposições com o intuito de recomendar a forma através das quais
os recursos serão distribuídos entre as diferentes áreas funcionais da organização e
conseqüentemente as estratégias sejam implantadas e os objetivos atingidos;
f) orçamento de curto prazo e planos funcionais detalhados: o detalhamento dos planos
funcionais e os orçamentos de curto prazo têm por objetivo especificar para um
entendimento perfeito dos níveis de detalhes da programação de médio prazo o dos
programas que estão em andamento;
g) estudos de planejamento: estes estudos de planejamentos são efetuados
antecipadamente caso haja necessidade de mudança e/ou adaptação por parte da
empresa em função de mudanças econômicas, mercados futuros ou qualquer fator
posterior ao planejamento principal;
27
h) comprovação da viabilidade: é testar a viabilidade dos objetivos e dos meios
estabelecidos para alcançá-los;
i) organização: são as normas adequadas aos procedimentos do planejamento e a
coordenação de esforços que assegurem a concretização dos planos;
j) revisão e avaliação dos planos: é de suma importância a atenção permanente e
revisões periódicas dos planos com o objetivo do cumprimento destes, e que
concomitantemente, tenha o inicio de novos planos em função das exigências.
Segundo Andrews (1971), a alta administração é responsável pela condução de uma
atividade complexa e organizada, de forma planejada e eficaz. Enquanto que as
responsabilidades do diretor geral são:
a) garantir o retorno sobre os investimentos, supervisionar os resultados e se manter
atualizado para uma possível intervenção quando do aparecimento de crises;
b) levar a cabo os processos de tomadas de decisões concernentes a políticas que
possam alcançar os resultados futuros da empresa, organizar as atividades de
planejamento garantindo assim, que os objetivos traçados sejam alcançados
conforme o cronograma;
c) coordenar as funções e as habilidades dos funcionários, de forma a garantir o êxito
nos negócios e que cada funcionário esteja satisfeito;
d) demonstrar que merece o cargo de diretor geral.
Segundo Andrews (1971), estratégia empresarial é o padrão dos objetivos, propósitos ou
metas e as políticas e planos fundamentais para atingir os objetivos estabelecidos, formulados de
forma que determine em que tipo de negócio a empresa está ou anseia e que tipo de organização
almeja ou é.
Segundo Andrews (1971), as decisões estratégicas ser encaminhadas para o
desenvolvimento da empresa em longo prazo compreendendo o significado das linhas de
produtos da empresa, do mercado e seus respectivos segmentos, canais de acesso a estes
mercados, os meios de financiamentos das operações, rentabilidade das operações e descrição do
tipo e tamanho da empresa que se faz necessária para a obtenção de lucro.
Segundo Andrews (1971), a estratégia empresarial possui aspectos importantes: a
formulação e a implementação.
A formulação possui quatro elementos básicos que necessitam ser identificados:
a) identificação de oportunidades e ameaças originadas no ambiente externo;
b) análise dos recursos e das competências empresariais;
c) analisar as aspirações pessoais;
28
d) aspecto ético.
A implementação compreende uma série de sub-atividades de natureza administrativa
muito importante, dentro das quais estão incluídas ações como utilização dos recursos
indispensáveis, a formulação de uma estrutura empresarial ajustada às necessidades, o
estabelecimento dos processos organizacionais fundamentais para que se possa aferir a
realização, a coordenação, o controle e avaliação das atividades e o estabelecimento de
incentivos.
Segundo Andrews (1971), o êxito de uma estratégia depende da fixação de objetivos
visíveis como premissa da cooperação e da criatividade da organização, bem como monitorar
sempre o ambiente externo, pois é deste ambiente que muitas influências afetarão diretamente o
futuro da empresa. As ameaças e as oportunidades têm origem nos ambientes: tecnológico,
social, econômico e político, com os quais a empresa interage constantemente. É aconselhável
que a empresa mantenha estes ambientes em vigilância contínua e sistemática com o intuito de
identificar as oportunidades e as ameaças.
Segundo Andrews (1971), para que sejam identificadas as ameaças e oportunidades é
necessário que a empresa responda as seguintes questões:
a) quais são as características econômicas e técnicas essenciais da indústria em que
participa a empresa?
b) que tendências se vislumbram e que podem causar mudanças nas características
econômicas e técnicas?
c) qual é a natureza da concorrência da indústria onde a empresa está inserida?
d) conhecidos os desenvolvimentos técnicos, econômicos, sociais e políticos que
mais diretamente afetam a empresa, qual é a margem de estratégias que esta dispõe
para atuar em sua indústria?
e) quais são os requisitos para o êxito na indústria em que a empresa está?
Ainda Andrews (1971), para que uma empresa obtenha êxito é necessário definir
estratégias que estejam alinhadas com os seus recursos e competências, dentro de um desenho
que inclui:
a) a análise das atuais linhas de produtos;
b) conhecimento do mercado;
c) a identificação dos pontos fortes e fracos e as causas dos mesmos;
d) combinar as oportunidades de mercado com que a empresa pode fazer bem;
e) a consideração dos valores, dos anseios e das prioridades dos principais executivos
e de seus subordinados imediatos para definir as estratégias;
29
f) estabelecimento de um sistema de incentivos aos procedimentos requeridos pelos
objetivos da organização;
g) desenho de uma estrutura organizativa e de processos organizacionais que
permitam a concretização, a coordenação, o controle e a avaliação das atividades;
h) desenvolvimento de uma liderança efetiva com competência de agrupar a
estratégia e as atividades correntes da empresa.
Segundo Miles e Snow (1978), uma organização é tanto um objetivo articulado como um
mecanismo estabelecido para alcançá-lo, e que a maioria das organizações se dedica a um
processo contínuo de avaliação de seus propósitos, questionando, verificando e redefinindo a
maneira pela qual interage com seu ambiente.
Miles e Snow (1978) classificaram os comportamentos corporativos em quatro classes,
com cada classe possuindo um tipo de estratégia com o objetivo de se relacionar com os
mercados escolhidos, bem como sua formatação característica de tecnologia, estrutura e
processo:
a) estratégia defensiva: esta estratégia é utilizada quando a empresa deseja manter sua
linha de produtos estável, procurando proteger seu mercado, com produtos com
qualidade, serviços superiores e menor preço. A eficiência tecnológica tanto
quanto um rigoroso controle de qualidade são muito importantes. Para a empresa
não é tão importante estar entre os líderes e sim fazer seus produtos melhor que os
outros;
b) estratégia prospectiva: a empresa procura desenvolver continuadamente sua linha
de produtos e/ou serviços, abrangendo uma área de marcado maior. Procura ser a
primeira a lançar novos produtos, mesmo que em algum dos lançamentos não
sejam altamente lucrativos;
c) estratégia analítica: este tipo de organização procura minimizar o risco, e ao
mesmo tempo, maximizar o lucro;
d) estratégia reativa: é quando a empresa lança novos produtos somente quando
sente-se ameaçada pela concorrência, evita a perder clientes importantes e
também procura manter a lucratividade, responde somente quando forçada por
pressões competitivas.
Segundo Miles e Snow (1978), a alta administração deve se preocupar com a adaptação
da organização no ambiente. O processo de adequação passa por três perspectivas:
30
a) seleção natural: quando um grupo de organizações possui e desenvolve tipicidades
similares com o ambiente, forçando as demais organizações a imitá-las, ou a
abandonarem o mercado;
b) seleção racional: o ambiente tem muita influência no desempenho de diferentes
estruturas e processos das organizações. Para que as organizações tenham uma
ótima performance seus administradores devem eleger e adotar de maneira eficaz
os melhores componentes estruturais e de processos, com o objetivo de manter um
bom equilíbrio entre a organização e seu ambiente;
c) eleição estratégica: neste caso os tomadores de decisão são os grandes
responsáveis pela estrutura da organização e que o ambiente é responsável por
parte da pré-ordenação. Somente quando for imprescindível é que os
administradores adequarão à estrutura e os processos, e simultaneamente ajustarão
o ambiente em função de suas necessidades.
Segundo Miles e Snow (1978), a eleição estratégica apresenta os seguintes conceitos:
a) coalizão dominante: um determinado grupo de executivos é responsável por
identificar e decidir como eliminar os problemas mais importantes;
b) percepção: a organização é altamente influenciada pela percepção da coalizão
dominante;
c) segmentação: a distribuição dos diferentes elementos que fazem parte do ambiente
entre as diversas subunidades é de responsabilidade coalizão dominante. O grau de
importância estratégica da subunidade é que definirá a alocação dos recursos;
d) atividades de exploração: as decisões pela adoção de um determinado tipo de
postura estratégica e também de ficar atenta aos elementos do ambiente que
possam ser cruciais para tomada de decisões estratégicas para a organização é de
responsabilidade da coalizão dominante;
e) restrições dinâmicas: a coalizão dominante tomará decisões de adaptação em
função do passado, do planejamento estratégico, da estrutura e do atual
desempenho da organização.
31
2.3 DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIAS
Alguns pesquisadores da área administrativa têm procurado através de seus estudos e
ajudar os empreendedores em suas atividades administrativas. Grande parte desses estudos
tem sido no campo da estratégia, ou seja, estratégia competitiva, administração estratégica,
planejamento estratégico.
Chandler (1962) definiu estratégia como a determinação dos objetivos básicos de
longo prazo e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos para alcançar os objetivos.
Essa é uma definição ampla de estratégia, a qual inclui o próprio objetivo mais os meios de
como conseguir atingir o objetivo.
Segundo Borges e Luce (2000), a palavra estratégia pode ter os mais diversos
significados no campo empresarial, é muito comum ouvirmos estratégia: empresarial, de
produto, de varejo etc.
Montgomery e Porter (1998) afirmam que foi na década de 80 que a estratégia se
tornou uma "disciplina gerencial plena". As ferramentas e técnicas de planejamento
estratégico utilizadas até a década de 80 foram substituídas por abordagens mais sofisticadas,
e mais fáceis de colocar em prática.
Segundo Porter (1997), os executivos não devem somente se preocupar com a
eficiência operacional, em um mercado com uma concorrência intensa a eficiência
operacional poderá ser um beco sem saída, a eficiência operacional tem como objetivo chegar
em primeiro lugar, a estratégia decide de qual competição a empresa irá participar, escolhendo
um caminho diferenciado de seu concorrente.Uma empresa não pode se limitar somente a
melhorar a eficiência operacional, embora seja muito importante, a empresa poderá ficar em
desvantagem.
O que diferencia as empresas entre si e permite que tenham sucesso é uma estratégia
sólida e exclusiva. Com o surgimento de várias ferramentas gerenciais como: gestão de
qualidade total, reengenharia, aprendizado contínuo etc. houve um aumento de qualidade e
produtividade, mas essas ferramentas não substituem a estratégia.
Ainda Porter (1997), as ferramentas gerenciais dizem como as empresas devem
proceder, porém estratégia se refere às coisas que diferenciam uma empresa da outra.
Qualquer empresa necessita de estratégia independentemente de seu tamanho, as empresas
menores principalmente, pois as maiores poderão sobreviver até mesmo com uma estratégia
ruim. Para que uma empresa pequena sobreviva é necessário se diferenciar dos concorrentes,
32
e ter um conhecimento profundo do nicho de mercado em que trabalha. A pequena empresa
deve procurar descobrir como criar uma cadeia de valor diferenciada e como desenvolver um
sistema exclusivo de atividades.
Para Porter (2002), estratégia é quando a empresa escolhe corretamente quais as
necessidades dos clientes e quais clientes a empresa pretende satisfazer, mesmo deixando
alguns insatisfeitos, para satisfazer os outros plenamente.
Segundo Porter (1997, p. 7), utilizando de metodologia sugere que a organização sem
estratégia corre o risco de se transformar, simplesmente, numa folha seca que se move ao
capricho dos ventos da concorrência.
Todas as organizações precisam passar por esse processo de desenvolvimento da
estratégia. Qualquer organização sem estratégia corre o risco de se transformar,
simplesmente, numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrência.
A longo prazo, a única forma de prosperar é compreender de que forma ela poderá
ser diferente das outras organizações.
De acordo com Porter (2002), uma boa estratégia é quando uma empresa tem objetivo
correto, isto é, um excelente retorno sobre o investimento em longo prazo. Considerando
também a posição da empresa no seu ambiente.
Segundo Montgomery e Porter (1998), Kenneth R. Andrews e C. Roland Christensen
foram os primeiros estudiosos das muitas idéias modernas de estratégia, pois até então o
pensamento gerencial estava direcionado para as funções individuais, com marketing,
produção e finanças. Andrews e Christensen identificaram uma necessidade de uma forma
holística de se pensar a empresa e articulou o conceito de estratégia como o meio de se chegar
a isso. A estratégia passou a ser uma idéia unificadora que ligava as áreas funcionais.
Kallas (2003) apresenta no quadro 2 os marcos históricos no desenvolvimento do
conhecimento sobre estratégia e gestão estratégica no mundo.
Período Evento
Antiguidade
O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais de 2.000 anos e é
do general chinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente,
o conceito é também utilizado militarmente pelo exército romano.
Século
XVIII
O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é
considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos.
Década de
50
Após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico chega às empresas e
universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de
forças e fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT analysis).
1965
Edição do primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff.
Anos 60 e
70
O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se
espalha pelas empresas EUA.
33
1973
Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na
Universidade de Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras críticas
ao planejamento estratégico.
1980
Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com nova organização dos
conceitos de estratégia.
Década de
80
Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das
empresas norte-americanas em relação à estratégia. Já nas companhias
japonesas, que experimentam grande crescimento econômico, os executivos
lêem e seguem os ensinamentos do general chinês Sun Tzu. Surgem, cada
vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.
1994
Edição do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que
mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico, que não
estava sendo eficaz no papel da gestão estratégica, marcando o início de
uma nova fase dos conceitos de estratégia.
Década de
90
As duas metades desta década são bem distintas. Na primeira, há
significativa retomada do pensamento estratégico, levando-se em
consideração todas as suas limitações. Na segunda metade da década, com a
euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a
estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras a tornam sinônimo de
transformação do negócio. Kaplan & Norton criam o balanced scorecard.
Surgem os conceitos de C. K. Prahalad e Gary Hamel sobre Competências
Essenciais e Arquitetura Estratégica orientando as organizações a buscarem
vantagem competitiva com base no uso de suas capacidades dinâmicas.
Século XXI
São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à
mudança, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter
agilidade estratégica, para “dançar conforme a música” passa a ser mais
importante que a estratégia em si. Recentes crises nas bolsas americanas e
em outros países colocam em cheque as ferramentas de medição e critérios
de transparência das organizações. Segundo pesquisa da Bain & Co, o
planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão mais utilizada por
empresas no mundo todo.
Fonte: adaptado de Zacarelli (2000), Júlio & Neto (2002) e Kallás (2003).
Quadro 2 – Evolução histórica dos conceitos de estratégia e gestão estratégica
Porter (1999, p. 73), define estratégia como:
a criação de compatibilidade entre atividades da empresa. Seu êxito depende do bom
desempenho de muitas atividades – e não de poucas – e da integração entre elas. Se
não houver compatibilidade entre as atividades, não existirá uma estratégia
diferenciada e a sustentabilidade será mínima. A gerência se volta para tarefas mais
simples de supervisionar funções independentes e a eficácia operacional determina o
desempenho relativo da empresa.
Segundo Henderson (1998, p. 7), “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação
para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”.
Ainda Henderson (1998), a estratégia procura fazer mudanças rápidas em
relacionamentos competitivos, exigindo um comprometimento e dedicação total de toda a
empresa. A finalidade de se obter vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da
34
estratégia, observando que seus maiores competidores são os mais assemelhados, as
diferenças entre os competidores formam a base para se obter uma vantagem. A idéia
principal de Henderson, é que avaliar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores
ao se formular uma estratégia, pode ser arriscado.
Oliveira (1995, p.27), define: “estratégia é o caminho maneira ou ação estabelecida e
adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas”.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001):
a estratégia pode ser vista como impulso mediador entre a organização e seu
ambiente. Assim sendo a formulação da estratégia envolve a interpretação do meio
ambiente e, no fluxo das decisões organizacionais o desenvolvimento de padrões
congruentes para com elas.
Conforme Mintzberg (2004), a estratégia é definida de uma maneira, porém utilizada
invariavelmente de outra. Qualquer administrador poderá definir que estratégia é um plano e
que estratégia também é um padrão, embora aparentemente estejam certos, pois todas as
organizações planejam o seu futuro e também se miram em seu passado para estabelecerem
padrões.
Mintzberg (2004) apresenta cinco definições de estratégia como: plano, padrão,
posição, perspectiva e como um truque (ploy).
Estratégia como plano pode ser entendida como um curso de ação, ou um caminho
planejado em função do futuro, uma orientação para abordar uma situação particular,
elaborada antes das ações para as quais se aplica. A estratégia padrão é um comportamento
que se almeja atingir ao longo do tempo. A estratégia como posição procura localizar a
empresa num ambiente de contexto interno e externo e neste contexto procura medir forças.
Como perspectiva é a maneira das organizações procederem, esta estratégia olha para dentro
da organização não como uma posição escolhida, mas como uma maneira de perceber o
mundo. E a estratégia como truque (ploy) é uma manobra específica simulando uma situação,
que engane os concorrentes influenciando-os a tomarem decisões erradas, e com isto obtendo
uma vantagem sobre um concorrente.
Mintzberg (2004), ao conceituar as estratégias de plano e padrão observou que as
empresas desenvolvem planos para o seu futuro utilizando-se de padrões de seu passado,
denominou uma de estratégia deliberada, pretendida ou intencional, as quais existiam
previamente e a outra de estratégia realizada. As estratégias totalmente realizadas são
denominadas estratégias pretendidas, as não realizadas são chamadas de estratégias não
35
realizadas, e um terceiro caso são denominadas de emergentes na qual o padrão realizado
nunca foi o pretendido, aos poucos foram sendo adaptadas, e com o tempo foram
padronizadas, conforme apresentado na figura 1.
Fonte: Mintzberg e Quinn (2001, p.29).
Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes
Segundo Montenegro (2003), os autores Porter e Mintzberg afirmam que as estratégias
eficazes surgem da mistura entre estratégias deliberadas e emergentes, de maneira que
reflitam as condições existentes, que tenham capacidade para prever e reagir a eventos
inesperados, conforme apresentado no quadro 3.
Autores
Definição de
Estratégia
Componentes
Responsabilidade
da decisão
Ansoff
Estratégia é um conjunto de
regras e tomada de decisão em
condições de desconhecimento
parcial
Meios:
-produtos/mercado
-vetor crescimento
-vantagem competitiva
-sinergia
Conselho de
Administração
Porter
A criação de compatibilidade
entre atividades da empresa.
Seu êxito depende do bom
desempenho de muitas
atividades, e não de poucas, e
da integração entre elas. Se
não houver compatibilidade
entre as atividades, não
existirá uma estratégia
diferenciada e a
sustentabilidade será mínima.
A gerência se volta para
tarefas mais simples de
supervisionar funções
independentes e eficácia
Compatibilidade e
integração entre muitas
atividades, estratégia
diferenciada eficácia
operacional
Administração Superior
36
operacional determina o
desempenho relativo da
empresa
Mintzberg e
Quinn
A estratégia pode ser vista
como um impulso mediador
entre a organização e o meio
ambiente. Assim sendo, a
formulação da estratégia
envolve a interpretação do
meio ambiente e, no fluxo das
decisões organizacionais o
desenvolvimento de padrões
congruentes para com elas
Meio ambiente,
padrões, objetivos
Administração Superior
Oliveira
Caminho, maneira ou ação
estabelecida e adequada para
alcançar os resultados da
empresa, representada pelos
seus objetivos, desafios e
metas
Meios, objetivos Administração Geral
Henderson
É a busca deliberada de um
plano de ação para
desenvolver e ajustar a
vantagem competitiva de uma
empresa
Padrão, objetivos Administração Geral
Fonte: adaptado de Nicolau (2001)
Quadro 3 – Definições de estratégias
Segundo Montenegro (2003), diversas definições são atribuídas ao termo estratégia,
complementando-se umas às outras. Além de conjunto de bens e serviços, as empresa são
também sociedades humanas, conseqüentemente desenvolvem formas diferentes de cultura.
As empresas possuem uma linguagem própria, elas adotarão estratégias que estão de acordo
com a sua cultura, com seus líderes, com seus funcionários e o ambiente em que estiverem
inseridas.
2.4 TIPOS DE ESTRATÉGIAS
Neste item serão abordadas partes dos diversos tipos de estratégias encontrados na
literatura, cuja formulação é fruto da pesquisa de estudiosos da área. O surgimento das
estratégias bem como sua implementação nas organizações não é um procedimento idêntico, é
o resultado da reunião das características e condições do mercado no qual a empresa atua, e
também da dimensão, capacidade materiais e humanas e organizacionais, que configuram
cada situação particular na organização (NICOLAU, 2003).
37
A estratégia possui três origens possíveis, que são: Emergente; Aprendida; ou
Decidida após estudo. A primeira é de Origem Emergente, surgida a princípio da experiência
dos executivos, estes através dos anos de trabalho adquirem conhecimento e um aprendizado,
quando surge um problema, o resolvem utilizando soluções similares do passado, isto é, o que
uma vez deu certo, poderá dar certo novamente, agora e no futuro. Esta estratégia está na
mente dos executivos e é formada pelas experiências passadas, porém como o mundo está em
constante evolução, o que era válido antigamente, pode ser obsoleto agora, conseqüentemente
em alguns problemas a estratégia emergente poderá trazer mais problemas que soluções;
possivelmente a segunda origem da estratégia seja a aprendida a partir de livros: um exemplo
de regra retirada de livro é: “se a liderança é altamente recompensadora, o líder deve copiar a
estratégia do seu mais importante oponente” (ZACCARELLI, 2000).
Neste tipo de estratégia o aprendizado poderá não ser completo, impossibilitando
assim que o executivo aplique estratégias de maneira adequada; A terceira origem é a
Estratégia Decidida após Estudo – explorar o máximo possível para definir a estratégia da
empresa. Ela é formalizada a ponto de todos os indivíduos da empresa a conhecê-la, inclusive
a concorrência. Como também tem suas limitações esta estratégia não substitui as duas
anteriores (ZACCARELLI, 2000).
2.4.1 Estratégias Segundo Luce e Borges
Segundo Luce e Borges (2000), estratégia deliberada “é aquela na qual a empresa
antecipa os acontecimentos do meio ambiente e desenvolve um plano de ação prévio para
responder a esses eventos de forma a maximizar os lucros”.
Segundo Luce e Borges (2000), para garantir a tranqüilidade dos administradores e
acionistas as empresas institucionalizaram o planejamento estratégico formal com o intuito de
saberem o que fazer dois anos antes seja no nível macro ou no tático operacional. Seguir
planejamento estratégico ao pé da letra apresenta dificuldades quando se trata de ações
rotineiras da organização, pois as constantes mudanças do mercado são difíceis de serem
previstas no planejamento estratégico, conseqüentemente as ações necessitam de ser
rapidamente reorientadas para a sobrevivência da empresa.
Luce e Borges (2000) definem estratégia emergente:
a partir da dificuldade de prever as mudanças no ambiente, a estratégia emergente
corrige a rota da organização, reconhecendo essa limitação e não ficando presa a um
38
planejamento defasado que levaria a empresa a nadar contra a correnteza. A
importância do ambiente, portanto, é levada ao máximo, considerando-se a própria
evolução das organizações como resultado da relação com o meio e os constantes
desafios por ele impostos.
2.4.2 Estratégia Segundo Mintzberg
Uma estrategista descreverá uma única estratégia adotada por uma organização. Elas
se fundem parcialmente em determinados momentos e com a evolução da organização se
modificam ao longo do tempo (MINTZBERG et al, 2000).
Segundo Mintzberg et al (2000) afirmam que uma estratégia pode ser desenvolvida de
forma deliberada e emergente. A estratégia deliberada enfoca o controle e as estratégias são
realizadas de acordo com o planejado. Já a segunda destaca o aprendizado, porém, não foi
formalizada através de um plano. As estratégias eficientes são aquelas que têm capacidade de
antever e reagir a acontecimentos inesperados, que, por sua vez, é a mistura entre deliberadas
e emergentes. A percepção das opções existentes é que realmente importa e a tomada de
decisão estratégica inserida em um alicerce seguro e consciente das possibilidades e manobras
necessárias, de acordo com as condições existentes naquele momento. A estratégia é
concernente tanto à organização como ao ambiente, sua essência é complexa, afeta o bem
estar geral da organização, envolve questões tanto de conteúdo como de processo, não são
puramente deliberadas, existem em níveis diferentes e envolve vários processos de
pensamento (MINTZBERG et al, 2000).
Mintzberg et al (2000), apresentam as dez escolas do pensamento estratégico,
ratificando que para se entender o todo se faz necessário entender as partes: design,
planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural,
ambiental e configuração.
Estas são divididas em três agrupamentos. As três primeiras escolas são mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são
estabelecidas. A primeira delas, é considerada a base sobre a qual as duas outras foram
construídas, focaliza a formulação de estratégia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepção. A segunda escola teve seu auge com várias publicações e
práticas na década de 70. Esta perspectiva foi formalizada, observando-se a formulação de
estratégias como um processo de planejamento formal separado e sistemático. A terceira
escola é chamada de escola de posicionamento porque focaliza a seleção de posições
39
estratégicas no mercado. Esta escola era menos preocupada com o processo de formulação
das estratégias do que com o conteúdo real das mesmas. Os seguidores desta escola afirmam
que as estratégias já existem a priori, e que estas são genéricas.
As escolas: empreendedora, cognitiva, aprendizado, poder, cultural e ambiental
formam o segundo agrupamento, estas escolas consideram aspectos particulares do processo
de formulação de estratégias preocupando-se mais com a descrição do que como as estratégias
são, isto é, estão mais concentradas no processo de concepção. A escola empreendedora
associa a estratégia ao espírito empreendedor, e a descrevem como sendo criação de um
visionário, e como esta é uma visão pessoal, conseqüentemente a sua formulação pode ser
compreendida como um processo obtido na mente de um indivíduo. A escola cognitiva
desenvolveu-se na linha do conhecimento, que procura na psicologia cognitiva a maneira de
penetrar no imaginário do estrategista. Para os indivíduos da escola do aprendizado a
complexidade do mundo dificulta que as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como
um plano ou visões. O desenvolvimento das estratégias deverá ser feito em pequenas etapas, à
medida que a empresa se adapta. A escola do poder, embora com alguma semelhança
apresenta um ângulo diferente, para eles a estratégia deve ser formulada como um processo de
negociação, entre os grupos contrários dentro da organização ou pelas próprias organizações,
ao confrontarem seus ambientes externos.
Os seguidores da escola da cultura consideram que a estratégia está enraizada na
cultura da organização, portanto, ela vê o processo como sendo fundamentalmente coletivo e
cooperativo. E também há os proponentes de uma escola ambiental, teóricos de organizações
que acreditam que a formulação de estratégias é um processo reativo no qual a iniciativa não
está dentro da organização, mas em seu contexto externo. Assim sendo, eles procuram
compreender as pressões impostas sobre as organizações.
O último agrupamento contém apenas uma linha de pensamento, e faz parte deste, a
escola da configuração pode-se dizer que esta escola é a reunião do pensamento de cada uma
das outras escolas. Os estrategistas desta escola procuram agrupar os vários subsídios do
processo de formulação de estratégias, o conteúdo das mesmas, estruturas organizacionais e
seus contextos em estágios ou episódios distintos. Por exemplo, de crescimento empreendedor
ou maturidade estável, às vezes seqüenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de
vida das organizações. Mas, se as organizações se acomodam em quadros estáveis, então a
formulação de estratégias deve descrever o salto de um quadro para outro. E assim, um outro
lado desta escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporando grande
40
parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre "mudanças estratégicas"
(MINTZBERG ET AL 2000).
Cada uma destas escolas aborda aspectos da formação da estratégia. Se escolas como
design e planejamento focalizam a estratégia como plano, a escola de posicionamento se
aprofunda na estratégia como posição e a escola cultural aborda mais a estratégia como
padrão. Mintzberg (2000), explica que o ideal seria alcançar o equilíbrio entre todas estas
perspectivas, de forma a conseguir localizar alternativas eficazes para o contexto e a
oportunidade Segundo Mintzberg et al (2002), há quatro as funções das estratégias para as
empresas: dar o rumo – servir como diretriz para que a empresa não saia da rota em seu
ambiente; concentrar os esforços – com o objetivo de favorecer a coordenação e a canalização
dos esforços; definir a organização – todos os funcionários devem compreender a empresa e a
diferenciarem das outras, dando sentido as coisas, ajudando a entender o motivo de uma
determinada ação; ser fonte de coerência – procurar a ordem, neste caso poderá ser vista como
uma teoria, uma estrutura cognitiva com o intuito de simplificar e abranger o mundo,
facilitando com isto a ação.
Segundo Mintzberg et al (2002), “cada estratégia, assim como cada teoria é uma
simplificação que distorce a realidade”. A estratégia tem como objetivo resolver os grandes
problemas para que as pessoas concentrem-se nos pequenos detalhes, o maior problema é que
o ambiente muda constantemente, desaparecendo os nichos, as oportunidades ficam obsoletas,
conseqüentemente as estratégias tornam-se menos eficazes, podendo tornar-se perigosas.
Mintzberg et al (2000), para cada vantagem associada à estratégia existe
concomitantemente uma desvantagem associada. A Estratégia fixa a direção, como vantagem:
O principal papel da estratégia é mapear o curso de uma organização para que ela navegue
coesa através do seu ambiente; como desvantagem: A direção estratégica também pode
constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. A estratégia focaliza o
esforço sua vantagem é a estratégia que promove a coordenação das atividades, já como
desvantagem poder que não haja visão periférica para abrir outras possibilidades.
A estratégia define a organização como vantagem a estratégia propicia às pessoas uma
forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras, já como
desvantagem definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la
com excesso de simplicidade.
A estratégia prova consistência como vantagem a estratégia é necessária para reduzir a
ambigüidade e prover ordem, como desvantagem a criatividade floresce na inconsistência,
41
descobrindo novas combinações de fenômenos até então separados, a direção estratégica
também pode constituir um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.
A estratégia focaliza o esforço como vantagem a estratégia promove a coordenação
das atividades, já como desvantagem pode não haver visão periférica para abrir outras
possibilidades.
A estratégia define a organização como vantagem a estratégia propicia às pessoas uma
forma taquigráfica para entender sua organização e distingui-la das outras. Como
desvantagem definir a organização com excesso de exatidão também pode significar defini-la
com excesso de simplicidade.
Segundo Mintzberg (2000), estratégia resolve as grandes questões para que os
estrategistas possam se preocupar de detalhes menores, como se concentrarem nos clientes, ao
invés de debaterem quais são os melhores mercados.
Segundo Montgomery e Porter (1998 apud Mintzberg, 1987), o segredo da criação da
estratégia é a íntima vinculação entre o pensamento e a ação. Tudo que se escreve sobre
formulação de estratégia é como sendo um processo deliberado, pensamos primeiro e agimos
depois, porém não necessariamente é assim que ocorre. Por exemplo, se um produto não é o
ideal para um determinado comprador, e este solicita que a empresa faça algumas
modificações, e para atender a este pedido o produto é modificado na empresa mudou o curso
da estratégia isto é, a ação estimulou o pensamento. O vendedor buscou sua própria estratégia,
e esta modificação poderá mais tarde ser usada pela empresa tornado-se organizacional.
As estratégias podem ser se formar assim como serem formuladas. Quando uma
estratégia formulada não produz o efeito desejado à empresa passa a conviver com estratégias
não realizadas, e as desculpas para isto são inúmeras. O que ocorre é muitas estratégias
planejadas são mal idealizadas. Em algumas vezes o melhor é deixar que as estratégias se
desenvolvam gradativamente através das ações e experiência da organização, pois é muito
difícil se antecipar aos futuros acontecimentos. As estratégias eficazes podem surgir nos
lugares mais estranhos e se desenvolverem através dos meios mais inesperados. Não há uma
forma ideal de se formular uma estratégia. Uma estratégia puramente deliberada bloqueia a
aprendizagem, e a estratégia emergente beneficia a aprendizagem. A estratégia emergente
surge sem nenhuma intenção pré-determinada. A estratégia emergente tornar-se-á deliberada,
se o padrão for reconhecido e se houver uma legitimação do padrão pela alta administração da
organização. Ao se elaborar uma estratégia os gerentes não costumam passar seus tempos
lendo os mais diversos tipos de relatórios, estes procuram aprender sobre suas organizações e
setores industriais, através de um toque pessoal, são também sensíveis à experiência. O fator
42
principal de gerenciar uma estratégia, e a administração da estabilidade e não da mudança,
(PORTER, 1998 apud MINTZBERG, 1987).
2.4.3 Estratégia Segundo Mintzberg
Zaccarelli e Fischmann (1994), em seus estudos verificaram haver 13 tipos de
estratégias genéricas. Estratégia de Oportunidades – Empresas como grandes empreiteiras,
empresas que trabalham com produtos de moda, etc. Nessa estratégia as empresas estão em
constante disputa por eventuais períodos favoráveis, estes períodos favoráveis são cíclicos.
Em determinadas ocasiões obtém condições especialmente favoráveis, e fora destas ocasiões
trabalham na mínima condição possível, esperando um período favorável.
Segundo Zaccarelli e Fischmann (1994), “o conceito e o uso de estratégias genéricas,
também chamadas de Grand Strategies, surgiram praticamente junto com o planejamento
estratégico”. Ainda Zaccarelli e Fischmann (1994), a estratégia de uma empresa pode ser a
conjugação de várias estratégias genéricas, sendo que estas devem não mutuamente
excludentes, permitindo assim a sua utilização de forma simultânea, desde que sejam
compatíveis.
Estratégia de Desinvestimento – As empresas procurar encerrar negócios menos
importantes ou menos convenientes da empresa. Embora alguns possam estar operando com
lucro a empresa se concentra em apenas uma parte de suas atividades, especializando-se em
alguns negócios. Poderá haver desinvestimento quando a empresa substitui produto ou
serviço, porém há um investimento simultâneo em outro negócio. Quando a empresa tem
pouquíssimo lucro, e que este irá decrescer com o tempo, e nada pode fazer para melhorar
este quadro o desinvestimento neste caso é total. Os executivos devem ter em mente a data do
fechamento completo da empresa, a definição da data de fechamento deve obedecer aos
critérios da estratégia de dês-investimento.
Estratégia de Intento - Se caracteriza por estabelecer um intento estratégico (uma meta
apenas desejável) para agir com objetivo de longo ou longuíssimo prazo. Não confundir
intentos estratégicos com objetivos táticos. Se uma empresa planeja elevar os lucros e/ou
melhorar a sua participação no mercado no ano seguinte, isto são objetivos táticos, porém
quando a organização deseja ser a líder entre as suas concorrentes, isto é estratégia de intento.
O que caracteriza uma estratégia de intento, e que esta deve permanecer imutável,
43
desempenhar um papel motivador e aglutinador, não se deve especificar por quantos anos
permanecerá a estratégia, elaborar planos coerentes com o objetivo da estratégia de intento.
Estratégia de Adaptação - É considerada a estratégica genérica de mais ampla
aplicação, servindo para qualquer tipo de organização com ou sem fins lucrativos. Ao se
utilizar desta estratégia a empresa procura o equilíbrio no mercado, conseqüentemente
obtendo novos pontos fortes ao mesmo tempo eliminando os fracos. Esta estratégia despreza a
possibilidade do ambiente empresarial evoluir. A crítica que se faz a esta estratégia é que
todas as empresas seriam muito parecidas. O que caracteriza esta estratégia é a procura de
alterações na maneira de se relacionar com os agentes do ecossistema empresarial. Pode
existir uma adaptação o corriqueiro dos competidores. Porém, quando a adaptação é das
operações aos expoentes do mercado, isto é conhecido como benchmarking.
Estratégia de Diferenciação Produto/Mercado – Neste tipo de estratégia a empresa
busca uma diferenciação para competir em um determinado nicho de maneira mais favorável
em relação as concorrentes. Esta diferenciação pode ser de segmento de mercado, de produto
ou uma maneira característica para uma determinada fatia menor de mercado. Esta estratégia
tem duas ações: uma para conquistar uma diferenciação produto-mercado em relação aos
competidores e outra, para se proteger contra os novos entrantes que operam no mesmo nicho.
Estratégia de Diferenciação Funcional – É a eficiência e eficácia que diferencia uma
empresa em relação aos seus concorrentes, e esta diferenciação pode ser em: tempo,
flexibilidade, qualidade, tecnologia e baixo-custo. Esta estratégia é muito utilizada pelos mais
modernos especialistas em produção, os japoneses se utilizaram desta estratégia para obterem
uma diferenciação funcional. As ações dessa estratégia genérica são complexas como toda a
moderna administração da produção, estas ações são:
a) criar e entender todo o sistema produtivo desde as práticas do chão de fábrica, até
o organograma da área industrial. O segundo tipo de ação é monitorar atentamente
todo o ambiente, mantendo assim a vantagem competitiva;
b) estratégia de inovação: Esta estratégia tem por objetivo procurar criar novos tipos
de empresas, e em conseqüência extinguindo algumas empresas existentes. As
novas empresas surgem com mais qualidade, portanto é pró-ativa. Há dois tipos de
riscos na adoção desta estratégia genérica: o risco da inovação parecer viável, mas
realmente é inviável. O outro tipo de risco, embora o risco de inovação seja viável,
o empreendedor não possui condições de vencer a resistência do meio ambiente,
para que a implantação da inovação seja completa;
44
c) estratégia de evolução: a diferença entre esta estratégia e a estratégia de inovação é
que o empreendedor não é pró-ativo para ser o primeiro. Na estratégia de evolução
o empreendedor acredita piamente que o mercado evoluirá seja por ação dos
concorrentes inovadores ou por mudanças originadas na sociedade, nos governos,
na tecnologia, etc. Neste caso o empreendedor não fica passivo, ele monitora o
ambiente empresarial identificando e copiando as inovações bem-sucedidas. Este
tipo de empresa prefere não correr altos riscos com inovações, e sim ser uma
seguidora rápida e eficiente. Este subtipo estratégia é denominado de estratégia de
monitoramento do ambiente empresarial. Outro subtipo de estratégia de evolução é
a estratégia baseada em cenários ou antecipações, a característica compatibilizar o
mais tecnicamente possível as ações da empresa com algum cenário futuro;
d) estratégia de reação: nessa estratégia genérica as empresas líderes vigiam
constantemente a movimentação estratégica das concorrentes, com o objetivo de
anular ou compensar os efeitos possíveis das estratégias das concorrentes o mais
cedo possível;
e) estratégia de despistamento: neste tipo de estratégia as empresas divulgam irão
começar a trabalhar em projetos grandiosos, podendo assim inibir os concorrentes;
f) quando se é exigido uma enorme segurança contra vazamento de informações a
estratégia adotada é esta. Nos empreendimentos militares é comum o uso desta
estratégia. Na estratégia de despistamento usa-se a contra espionagem, ações
sigilosas e o blefe como ferramentas;
g) estratégia de cooperação: as empresas se ajudam sem se preocuparem com lucro,
porém com algum provável ganho provável e imensurável. Com o crescimento da
importância dos clusters e da terceirização estratégia de cooperação está em
evidência. A técnica da estratégica de cooperação tem com centro o apoio à
concretização de um cluster e na geração de vantagens competitivas ao conjunto
de empresas pertencentes a este cluster. A formação de um cluster competitivo
também se deve ao sucesso das terceirizações;
h) estratégia de agressão: esta estratégia genérica utiliza artifícios ilícitos com o
objetivo de lesar os concorrentes, porém não fica clara a autora que utilizou meios
escusos com o intuito de prejudicara uma empresa rival. Esta estratégia não é
tratada em livros, mas existe no ambiente empresarial;
i) estratégia de autoproteção: os protetores para toda a indústria são externos às
empresas dessa indústria. As empresas preferem o governo como protetor e esta
45
proteção poderá ser alcançada, com o uso da influência de lobistas. Há outros
protetores como: as associações comerciais ou organizações não governamentais.
2.4.4 Estratégia Segundo Porter
Segundo Porter (1999), estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva
favorável em uma indústria, é o principal palco onde ocorre a concorrência. A estratégia
competitiva tem por objetivo obter uma posição lucrativa e sustentável contra as forças
competitivas que motivam a concorrência no mercado.
A atratividade das indústrias em busca de rentabilidade duradoura, e os fatores que
determinam esta atratividade, e também os elementos decisivos que influenciam na posição
competitiva relativa dentro de uma indústria, são os pontos mais importantes para a escolha de
uma estratégia competitiva. A busca pela posição competitiva é uma batalha interminável
entre concorrentes. A atratividade da indústria e a posição competitiva são dinâmicas e
modificam-se.
Uma longa estabilidade competitiva pode terminar repentinamente por movimentos
competitivos. A possibilidade de modelar a atratividade da empresa e a posição competitiva é
que torna a escolha da estratégia competitiva estimulante e desafiadora. É fundamental para
uma empresa criar valor para os seus clientes e que ultrapasse o custo de fabricação da
empresa.
De acordo com Porter (1989), o pleno entendimento das complexas regras que
motivam a atratividade de uma indústria facilitará a maneira de como uma organização deve
lidar com estas regras modificando-as em seu favor. Qualquer organização que produza um
serviço ou bem os princípios básicos de concorrência está nas seguintes forças competitivas: a
entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos
compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
existentes. Estas forças influenciam nos preços, nos custos e nos elementos de retorno sobre o
investimento.
Os compradores mais importantes podem influenciar nos preços que a indústria
pratica, inclusive se estes compradores exigirem serviços mais onerosos conseqüentemente
irão influenciar no custo e no investimento da indústria. O custo da matéria-prima pode ser
determinado pelo poder de negociação dos fornecedores, a rivalidade influencia os preços, os
custos entre os concorrentes, em áreas como fábrica, inovação de produtos, força de vendas,
46
publicidade e propaganda. A ameaça de novos entrantes equilibra os preços e regula o
investimento para evitar a entrada de novos concorrentes. O estrategista deverá combinar
estas cinco forças da melhor maneira possível, pois assim fazendo aumentará a probabilidade
de alcançar a vantagem competitiva e, mais concretos e positivos serão os resultados. A força
de cada uma destas forças competitivas é uma função da estrutura da indústria ou das
características e econômicas subjacentes da indústria técnicas (PORTER, 1989).
Segundo Porter (1989), a estrutura industrial é relativamente estável, porém ao longo
do tempo pode modificar-se para acompanhar o desenvolvimento da indústria. Qualquer
mudança na estrutura modifica a eficácia global das forças competitivas, conseqüentemente a
rentabilidade da indústria poderá ser atingida de maneira negativa ou positiva. As estratégias
que modificam a estrutura de uma empresa podem prejudicar como também beneficiar a sua
rentabilidade.
Conforme Porter (1989) há somente três estratégias genéricas: liderança no custo,
diferenciação e estratégia de enfoque.
Segundo Porter (1989), a empresa procura produzir com baixo custo em sua indústria.
A empresa tem um amplo objetivo e atende a vários segmentos industriais. Dependendo do
tipo de indústria as vantagens de custo podem ser: a busca por economia de escala, tecnologia
patenteada, acesso preferencial a matérias primas, etc., variando estas conforme a escolha da
indústria. Para que uma empresa consiga economia de escala, e com isto, obter uma vantagem
de custo um dos fatores a ser levado em consideração é tamanho da empresa. Uma empresa
que escolhe a liderança de baixo custo deve procurar explorar todas as fontes de vantagem de
custo, as quais podem variar e depender da estrutura da indústria. Mesmo enfrentado um forte
concorrência competitiva, uma posição de baixo custo, produz para a empresa rentabilidade
acima da média, rentabilidades estas que podem ser reinvestidas em novos equipamentos,
procurando assim manter a liderança de custo. Porter (1989, p. 10), “uma estratégia de
liderança no custo exige que a empresa seja líder no custo, e não mais uma dentre várias
disputando essa posição”. Quando mais de uma empresa está almejando a liderança no custo,
a rivalidade acentua-se, pois cada ponto de parcela de mercado é decisivo.
Segundo Porter (1986, p.50), a liderança no custo exige intensa atenção
administrativa:
a liderança no custo exige a construção agressiva de instalações em escala eficiente,
uma perseguição vigorosa de reduções de custos pela experiência, um controle
rígido do custo e das despesas gerais, que não seja permitida a formação de contas
marginais dos clientes, e a minimização do custo em áreas como pesquisa e
47
desenvolvimento, assistência, força de vendas, publicidade, etc. Intensa atenção
administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir estas metas.
Segundo Porter (1986), o objetivo desta estratégia genérica é diferenciar o produto ou
serviço, procurando ter um produto ou serviço exclusivo no âmbito de toda a indústria. A
empresa pode diferenciar-se das outras em diversas dimensões altamente valorizadas pelos
consumidores. As empresas elegem determinados atributos como: projetos ou imagem da
marca, serviços sob encomenda, excelente serviço de autorizadas etc., para diferenciar-se das
demais, se estes tributos forem valorizados pelos consumidores, então haverá uma estratégia
de diferenciação dentro da indústria.
A lealdade dos consumidores, quando a diferenciação é alcançada, proporciona
barreiras de entradas, porém a empresa que busca se diferenciar pela lealdade do consumidor
deverá, estar bem posicionada em relação aos produtos substitutos do que a concorrência. O
posicionamento pela diferenciação, raramente a empresa consegue atingir uma grande parcela
de consumidores.
Conforme Porter (1989), neste tipo de estratégia a empresa poderá escolher: um
determinado grupo de consumidores, determinado mercado onde irá competir escolher com
cuidado a linha de produtos específica, adaptando sua estratégia para melhor atender seus
consumidores. Ao atender seu objetivo estratégico estreito com eficácia e/ou eficiência, a
empresa se destaca em relação aos concorrentes que estão competindo em vários segmentos.
Conseqüentemente busca conseguir vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora
não possua uma vantagem competitiva geral. A empresa que alcançar o sucesso com sua
estratégia de enfoque têm a possibilidade de obter rentabilidades acima da média para a sua
indústria. A maioria das empresas tem vários segmentos, e cada um que envolva uma
necessidade diferente do comprador ou um sistema de produção ou de entrega ótimo diferente
é candidato a uma estratégia de enfoque.
Segundo Porter (1989 p.10), a noção que fundamenta o conceito de estratégias
genéricas é que a vantagem competitiva é fundamental para qualquer estratégia:
a noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem
competitiva esta no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma
empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja obter uma vantagem
competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que
busca obter e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la.
48
CHAMAR A FIGURA
Três Estratégias Genéricas
Vantagem Competitiva
Custo mais baixo Diferenciação
Alvo Amplo
1. Liderança
2. Diferenciação
Alvo Estreito
3A. Enfoque no Custo
3B. Enfoque na diferenciação
Fonte Porter(1989, p. 10)
Figura 2 – Três estratégias genéricas
Segundo Porter (1999), antigamente as empresas estudavam o ambiente da
concorrência estas procuravam focar-se nas empresas que eram concorrentes diretamente.
Atualmente a concorrência tem como cenário um agrupamento de formas alternativas que
permitem aos compradores conseguirem o valor esperado. Neste modelo observa-se que os
fornecedores e os compradores poderão tornar-se concorrentes.
Essencialmente a formulação da estratégia incide no enfrentamento da concorrência, e
a intensidade da competição nada tem haver com coincidência ou má sorte.
Segundo Porter (1999), não se deve olhar somente os concorrentes quando o objetivo é
abocanhar uma fatia maior do mercado, pois a competição, em determinado setor, se encontra
enraizada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão além dos
combatentes nele estabelecidos. Segundo Hitt (2002) e Porter (1999), o estado da competição
depende de cinco forças básicas: Ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos
fornecedores, ameaça de produtos substitutos e poder de negociação dos compradores. A
eficácia coletiva dessas forças determina com veemência a perspectiva de lucro do setor,
conforme figura 3.
49
Fonte: Porter (1986, p. 17).
Figura 3 – Forças que dão origem a concorrência na indústria
2.4.4.1 Ameaça de Novos Entrantes
Segundo Porter (1999), haverá sempre a possibilidade da entrada de novos
competidores na indústria. Os novos entrantes, em geral, possuem capacidade de maior
produção, recursos substanciais e um interesse em atingir uma cota maior do mercado. A
entrada de novos concorrentes poderá ocasionar queda nos preços, ou os custos poderão ser
inflacionados, conseqüentemente a rentabilidade diminuindo da indústria Forçando assim as
empresas já existentes a serem mais eficazes, eficientes a concorrerem com mais empenho.
Segundo Porter (1999), as empresas existentes procuram desenvolver barreiras contra
os novos entrantes, as barreiras de entrada podem ser alcançadas por meio de: Economia de
Escala, Diferenciação de Produto, Exigência de Capital, Desvantagem de Custo, independente
do tamanho, A Economia de Escala na medida em que a quantidade de um produto fabricado
aumenta, em determinado período, os custos unitários de fabricação são reduzidos. Isto cria
um dilema para o novo concorrente, se este ingressar no mercado com um número reduzido
de produtos, ele ficará em desvantagem em termos de custo, se o novo entrante ingressar no
mercado com grandes volumes de produtos, para obter economia de escala poderá sofrer
fortíssima retaliação da concorrência (PORTER 1999).
Na Diferenciação de Produtos é fazer o consumidor acreditar que seu produto é único,
fazendo com isto que os novos entrantes aloquem muitos recursos, com o intuito de superar a
50
fidelização dos clientes. A identificação com a marca cria por si só, barreiras que irão fazer
com que os novos entrantes necessitem de altíssimos investimentos para convencer os
consumidores a mudarem de marca. Nos Custos de Mudança as despesas efetuadas pelos
clientes uma única vez ao passar a comprar de um fornecedor diferente. Se estes custos forem
muito elevados os novos entrantes devem oferecer seus produtos ou serviços a um preço bem
baixo, ou um produto ou serviço muito melhor. Quanto mais sólido for o relacionamento entre
cliente e organização, maior será o custo gerado pela mudança para um produto alternativo ou
para um outro serviço similar (PORTER 1999).
No Acesso a Canais de Distribuição o novo entrante necessita garantir a distribuição de
seus produtos ou serviços. Procurando que seu produto remova o do concorrente da gôndola
dos supermercados, utilizando para isto, descontos, promoções, enfim se utilizar de algum
meio que faça com que seu produto substitua o da concorrência. No setor de bens de
consumo não duráveis esta barreira cria muitos obstáculos. Os novos entrantes poderão até
oferecer preços baixos, ajuda financeira em publicidade, mas estas práticas reduzem a
margem de lucro.
Segundo Porter (1999), algumas vezes essa barreira é tão alta que para ultrapassá-la a
empresa entrante precisará criar seus próprios canais para distribuição.
Nas Desvantagens de Custo Independentemente da Escala é reproduzir as vantagens de
custo que os concorrentes anteriormente estabelecidos já possuem como: localização
favorável, facilidade de acesso às melhores matérias-primas, etc. poderá ser uma desvantagem
para os novos entrantes. Esses fatores proporcionam uma grande vantagem para as empresa já
estabelecidas.
Na Exigência de Capital é quando se exige a aplicação de uma soma vultosa de capital
financeiro para começar a competir, poderá representar uma grande barreira de entrada. Ainda
mais se os recursos financeiros se destinarem a publicidade e propagandas, pois estas são
consideradas aplicações irrecuperáveis. Além da s instalações físicas, o capital é necessário
para a manutenção de estoque, crédito aos clientes e outras funções comerciais consideradas
críticas.
Na Política Governamental o governo poderá criar barreiras ou até mesmo bloquear,
em determinados setores, o ingresso de novos concorrentes, utilizando para isto a exigência de
alvarás, licenças.
As empresas entrantes pensarão bem se as empresas já estabelecidas, expulsaram
novos entrantes anteriormente ou se as empresas estabelecidas dispõem de substanciais
recursos e poder junto aos canais de distribuição e aos clientes etc., para expulsar o novo
51
concorrente. Se as organizações estabelecidas poderão reduzir os preços, com o intuito de
continuar participando do mercado. E também verificarão antes de enfrentarem a
concorrência das organizações estabelecidas se o crescimento do setor é lento, afetando assim,
a capacidade de absorção dos novos concorrentes, comprometendo o desempenho financeiro
de todo o setor.
Quando as empresas pretendem entrar em um setor sabem antemão que irão enfrentar
retaliações, mas também poderão identificar nichos que as empresas já estabelecidas não
atendem, conseguindo com isto evitar possíveis barreiras à sua entrada, para mais tarde, já
consolidada no mercado atacar a concorrência (PORTER 1999).
2.4.4.2 O Poder de Barganha dos Compradores
Para Porter (1999), todas as empresas desejam obter o máximo de lucro em relação ao
capital investido, já os clientes tentam reduzir os custos, procurando obter melhor qualidade,
melhores condições de serviços e preços reduzidos. Com esta tentativa de redução de custos
os clientes acabam incentivando a competição entre as empresas de mesmo setor.
O cliente é considerado poderoso quando: estiver adquirindo grande parte total da
produção do setor: o produto que estiver sendo adquirido de um setor responder por uma
parcela expressiva dos custos do comprador; a possibilidade de o comprador mudar para outro
produto a custos bem menores; a não diferenciação ou padronização dos produtos pela
indústria e o consumidor apresentar uma ameaça concreta de integração para trás no setor
vendedor.
O comprador tem total informação sobre demanda, preço de mercado do produto ou
dos custos do fornecedor. Com estas informações o comprador está em melhores condições de
assegurar o recebimento dos preços mais favoráveis oferecidos a outros e pode contestar as
queixas dos fornecedores de que sua rivalidade está ameaçada (PORTER 1999).
2.4.4.3 O Poder de Barganha dos Compradores
Para Porter (1999), são os bens ou serviços diferentes originados fora do setor os quais
desempenham as mesmas funções ou funções semelhantes em relação aos produtos fabricados
neste setor. Os produtos substitutos poderão representar uma séria ameaça se os custos de
52
mudança forem compensadores, ou o produto substituto tenha preço inferior e/ou qualidade e
desempenho semelhante ao produto concorrente.
2.4.4.4 Rivalidade entre Concorrentes
A rivalidade competitiva se intensifica quando existem desafios pelas atitudes da
concorrência, ou quando é identificada uma oportunidade de melhorar a posição no mercado.
As dimensões mais aparentes pelas quais a rivalidade se manifesta são: preço, qualidade e
inovação. Quando as organizações diferenciam seus produtos em relação com as dimensões
que os clientes mais valorizam, estas obtêm uma vantagem competitiva.
Para Porter (1999), o estado da competição depende de cinco forças básicas, a força do
conjunto destas forças é que determina as perspectivas de lucro do setor. O poder das forças
competitivas é que determina a rentabilidade de um setor, e conseqüentemente são deveras
importantes na formulação da estratégia. Todos os setores possuem uma composição
subjacente ou um conjunto de características econômicas e técnicas fundamentais que
fundamentarão as forças competitivas. Quanto menor o número de fornecedores mais
poderosos eles serão. Quando a compra é feita em grande quantidade, o comprador poderá
obter facilidades de pagamentos, descontos bons prazos, etc. Os fornecedores ao elevarem os
preços ou fornecerem produtos e/ou serviços com baixa qualidade poderão representar uma
ameaça à indústria do setor e, ao se unirem, poderão também comprometer a rentabilidade das
empresas, se estas não conseguirem repassar os prejuízos com o aumento dos custos de
produção (PORTER, 1999).
Segundo Porter (1999), em determinadas situações um grupo de fornecedores poderão
ser poderosos: quando o produto destes é exclusivo ou diferenciado ou pelo menos
desenvolveu custos de mudança, quando são mais concentrados do que o setor comprador, o
setor não é comprador importante, fornecedores que não necessitam lutar contra produtos
substitutos.
Mintzberg e Quinn (2001), sugeriram uma nova tipologia de estratégias genéricas, que
podem ter seu seguimento a partir de Porter, mas são divergentes em alguns aspectos e com
um nível de detalhamento maior que as estratégias de Porter:
a) estratégia de diferenciação de preço: é a forma mais básica de diferenciar um
produto ou serviço dos outros concorrentes podendo ser, simplesmente, cobrar um
preço mais baixo;
53
b) estratégia de diferenciação de imagem: o marketing por vezes é usado para
disfarçar a diferenciação quando esta não existe, é também criação de uma
imagem para o produto tornando-o para diferente dos demais;
c) estratégia de diferenciação de suporte: mais substancial, porém sem
necessariamente modificar os atributos essenciais do produto, ou seja, oferecer
algo mais além do produto em si;
d) estratégia diferenciação de qualidade: os produtos podem não ser
fundamentalmente diferentes, mas caracterizam-se por serem melhores do que os
oferecidos pela concorrência, são melhores nos seguintes aspectos: maior
confiabilidade; maior durabilidade; desempenho superior;
e) estratégia de diferenciação de design: é oferecido um produto realmente diferente
proporcionando características únicas que em breve tornarão os da concorrência
obsoletos;
f) estratégia da não-diferenciação: a estratégia é a não-existência de base de
diferenciação, são produtos de fácil imitação;
g) estratégia diferenciação de qualidade: os produtos podem não ser
fundamentalmente diferentes, mas caracterizam-se por serem melhores do que os
oferecidos pela concorrência, são melhores nos seguintes aspectos: maior
confiabilidade; maior durabilidade; desempenho superior;
h) estratégia de diferenciação de design: é oferecido um produto realmente diferente
proporcionando características únicas que em breve tornarão os da concorrência
obsoletos;
i) estratégia da não-diferenciação: a estratégia é a não-existência de base de
diferenciação, são produtos de fácil imitação.
A Estratégia de Escopo envolve o foco nos produtos ou serviços, levando em
consideração a extensão dos mercados nos quais eles serão comercializados. O escopo é
fundamentalmente um conceito movido pela demanda, a diferenciação, ao contrário, é um
conceito movido pelo suprimento, enraizado na natureza do produto. As estratégias de escopo
formam a segunda dimensão para que se possa diferenciar a essência dos negócios, e é
direcionada para a expectativa dos clientes, esta estratégia existirá somente quando o cliente
perceber alguma característica do produto que agregue valor. As estratégias de escopo são:
a) estratégia de não-segmentação: a organização tenta captar uma grande parcela do
mercado com uma configuração básica do produto;
54
b) estratégia de segmentação: as possibilidades de segmentação são ilimitadas, como
são possíveis graus. Pode-se distinguir uma simples estratégia de segmentação a
uma segmentação hiperfina. Algumas organizações tentam ser abrangentes
procurando atender a todos os segmentos, outras tentam ser seletivas, visando
apenas determinados segmentos;
c) estratégia de nichos: as estratégias de nicho enfocam um único segmento;
d) estratégias personalizadas: a personalização é o limite final da segmentação:
desagregação do mercado a ponto de cada cliente constituir-se em um único
segmento.
Segundo Whittington (2002), há quatro tipos de estratégias genéricas:
a) clássica: a mais antiga e também a mais influente, se utiliza de métodos de
planejamento racional, em longo prazo vital garantindo assim o futuro;
b) evolucionária: substitui a lei de mercado pela lei da selva, o futuro é volátil e
imprevisível para ser planejado;
c) processualista: é enfatizada a natureza imperfeita da vida humana e acomodam
pragmaticamente a estratégia ao processo falível tanto das organizações quanto
dos mercados, a estratégia é vista como um processo emergente de aprendizado e
adaptação;
d) sistêmica: considera os objetivos e os meios da estratégia como conectados, sem
escapatória, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais do ambiente onde ela se
desenvolve, isto é, depende do contexto social, e que, portanto, a estratégia deve
ser empreendida com sensibilidade sociológica.
Segundo Whittington (2002), as quatro abordagens genéricas de estratégia apresentam
uma explicação diferente, para responder o que é estratégia? E qual sua importância Para os
clássicos ”estratégia é um processo racional de cálculos e análises deliberadas, com o objetivo
de maximizar a vantagem em longo prazo”. Um bom planejamento, que torne a empresa
previsível e que possa ser moldada de acordo com o planejamento exige um conhecimento
profundo do ambiente externo e interno. Os evolucionistas acham que a estratégia no sentido
de planejamento racional orientado para o futuro como sendo frequentemente irrelevante, pois
consideram o mercado, dinâmico, hostil e competitivo para que uma previsão seja realmente
eficaz. Os evolucionistas afirmam que somente sobreviverão as empresas que descobrirem
estratégias de maximização de lucro, a tarefa dos executivos é garantir que suas empresas se
ajustem o mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam. Para os
processualistas, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientes
55
perfeitos tanto para o planejamento estratégico, defendido pelos clássicos, quanto para o
princípio da sobrevivência dos evolucionistas. Para os processualistas o planejamento
estratégico será esquecido quando houver problemas no mercado.
Ainda Whittington (2002), não faz muita diferença se a estratégia emergente não é
completamente ótima, a maneira de como o mercado seleciona não é perfeita ninguém saberá
dizer o que é uma estratégia ótima como também conseguiria manter-se preso a ela por muito
tempo. O fracasso em criar e implementar uma estratégia perfeita dificilmente levaria a
qualquer desvantagem competitiva fatal. Os seguidores da abordagem sistêmica não dão a
mesma importância que os clássicos dão para a estratégia, mas são menos pessimistas que os
processualistas em relação a capacidade das pessoas em conceberem e implementarem
planejamentos racionais de ação e bem mais otimistas que os evolucionistas quanto a
capacidade das pessoas em definirem as estratégias perante à problemas no mercado.
Segundo Whittington (2002), “os sistêmicos defendem que os objetivos e as práticas da
estratégia dependem do sistema social específico no qual o processo de desenvolvimento de
estratégia está inserido”. Ainda Whittington (2002), para os sistêmicos a estratégia é função
dos sistemas sociais peculiares nos quais ela está inserida, definido os interesses segundo os
quais ela age e os princípios de sobrevivência. A classe social e o país fazem diferença no que
toca à estratégia, conforme figura 4.
Fonte: Whittington (2002, p. 3).
Figura 4 – Perspectivas genéricas sobre estratégias
56
Uma das maiores preocupações da indústria e dos serviços atualmente, é a
competitividade, pois esta inerentemente ligada à capacidade da economia de preservar, gerar
ou minimizar a redução de postos de trabalho. As empresas preocuparam-se em obter
processos mais eficientes de produção, termos como: qualidade total, reengenharia,
gerenciamento de relacionamento com clientes, etc., fazem partem do vocabulário dos
executivos. Porém o elemento principal para que uma empresa seja competitiva é habilidade
de produzir produtos melhores, a de criar tecnologias, saber fazer e aprender coisas novas e
melhores. Se as empresas brasileiras não tiverem o domínio sobre o que se produz e como se
produz, não adianta ter um ótimo processo de produção. (CRUZ, 1997).
Segundo Cruz (1997), “Ao mesmo tempo em que qualidade total e ISO 9000 são
termos do jargão da empresa brasileira, desenvolvimento tecnológico, ciência e tecnologia
parecem ainda ser termos estranhos, alheios ao dia-a-dia da empresa”.
Segundo Henderson (1989), a competitividade nos negócios não cresce
indefinidamente, com o crescimento da concorrência, uns acabam eliminando os outros,
somente os mais capazes sobreviverão. Cada um dos competidores deve possuir diferenças
suficientes para obterem vantagens. Mesmo quando seus produtos, clientes e as áreas em que
trabalham são equivalentes, os competidores, para sobreviverem, devem possuir
características diferenciadas para dominar diferentes segmentos do mercado, ou seja,
possuírem uma estratégia diferenciada. Os elementos básicos da competição estratégica são:
capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual
competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; capacidade de
usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o
equilíbrio competitivo; recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos
mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a complexidade do mundo dificulta que
as estratégias sejam desenvolvidas de uma só vez como um plano ou visões; a estratégia deve
emergir passo a passo na exata medida que a organização se adapta e aprende; longo prazo;
capacidade de prever lucro e riscos com exatidão e certeza suficientes para justificar o
investimento correspondente; disposição de agir. Além disto, a estratégia requer o
envolvimento e comprometimento de todos na organização. A competição natural é evolutiva
e a estratégia é revolucionária (HENDERSON 1989).
Segundo Silva (2001), embora as empresas se preocupem com a competitividade,
muitas não compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o que pode
resultar em estratégias equivocadas ou precipitadas ser uma empresa de sucesso hoje não
garantirá que continuará sendo competitiva no futuro.
57
Segundo Silva (2001), a competitividade é um conceito dinâmico. O passado é um bom
parâmetro para que não se cometa os mesmos erros, posicionar-se com segurança no mercado
e diante da concorrência, acompanhar a evolução sempre com um olhar no futuro para fazer
os ajustes necessários, podendo assim acompanhar o intricado processo da concorrência
competitiva.
Os consumidores, o Estado, as empresas e as demais instituições compõem o sistema
econômico. Do intercâmbio destes agentes econômicos irá depender o futuro, este
intercâmbio é que torna o ambiente complexo. As necessidades de cada um destes agentes
econômicos são diferentes e mutáveis ao longo do tempo e no espaço.
Segundo Silva (2001), existem três fatores que determinam a competitividade entre as
empresas:
a) fatores sistêmicos: estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político,
social, legal, internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode
apenas ter alguma influência. Os fatores sistêmicos, exemplificando alguns, podem
ser: a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial; a taxa de câmbio
prevista; as tendências de mudanças da taxa de juros; as medidas econômicas,
sociais e políticas do nosso governo e dos paises com os quais temos parcerias;
b) fatores estruturais: dizem respeito ao mercado, e seus regulamentos específicos.
São fatores relacionados especificamente ao mercado em que a empresa atua, no
qual ela apenas pode intervir;
c) fatores internos: estes determinam à força que a empresa tem para continuar a
concorrendo no mercado. Os fatores internos podem ser plenamente controlados
pela direção da empresa, pois estes e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar
o negócio, a inovação, as metodologias de gestão, os sistemas de informação, os
seus funcionários e maneira de relacionar-se com o cliente.
Segundo Silva (2001), para uma empresa participar do mercado em condições
favoráveis de enfrentar a concorrência, é necessário analisar e interpretar muito bem todos os
fatores que são determinantes para a competitividade detendo-se naquilo que realmente é
importante para o seu negócio. A empresa que conhecer os seus fatores internos, os fatores
estruturais e refletir sobre o macro-ambiente, pode não obter sucesso eterno, mas terá ótimas
condições para permanecer e concorrer no mercado (SILVA, 2001).
Segundo Andrioli (2003), atualmente há uma acentuada competição que está infiltrada
nas relações humanas, existe uma presença muito forte em nosso cotidiano. A
competitividade ou livre concorrência é um dos princípios da economia liberal. Todos
58
trabalham para obter apenas um ganho pessoal, conseqüentemente elevam à renda anual da
sociedade, o que realmente não era seu objetivo. O que se observa que a base da teoria da
livre concorrência é de que se as pessoas competem entre si, automaticamente estariam
contribuindo para o progresso da sociedade. A história nos mostra é que a livre concorrência
eliminou a si mesma, constituindo monopólios e oligopólios privados e, com o surgimento do
neoliberalismo, o Estado passou a ser um instrumento estimulador da competitividade. Existe
uma ideologia que a idéia da competição como algo positivo para a humanidade, deixando de
ser apenas um conceito econômico, mas para fazer parte do dia-a-dia das pessoas. Os pais
preparam os filhos para competirem, na escola, nas brincadeiras, jogos competitivos, pois no
imaginário dos pais estes estão preparando seus filhos para vencer na vida. A lógica
competitiva divide o mundo em vencedores e perdedores, a maioria é composta de
perdedores, e isto criará situações de angústia e revolta nos excluídos que formam a maioria
das pessoas em nosso mundo. É necessário que se construa uma nova maneira de
relacionamento entre as pessoas. É preciso que se faça a seguinte pergunta: é de do interesse
das pessoas continuarem competindo, mesmo esta parecendo ser a maneira mais apropriada
de se viver. Se a resposta for não. É necessário agir como grupo, substituindo a competição
estrutural pela cooperação, e isto somente será possível através da educação e a organização.
Não se pode medir o sucesso pelo fracasso dos outros. ANDRIOLI (2003).
Segundo Porter (1999), desempenhar as atividades de forma diferente da concorrência é
fundamental para o sucesso da estratégia da empresa. Para se obter o sucesso estratégico se
faz necessário fazer muitas coisas bem e saber como integrá-las. Deve-se fundamentalmente
pensar em estratégia como uma maneira de crescer e desenvolver focando o investidor e o
cliente. A competição vem se intensificando de forma avassaladora nas últimas décadas. Em
muitos países praticamente não havia competição, pois os mercados eram protegidos. A
Alemanha e o Japão obtiveram um fantástico desenvolvimento econômico graças em parte
com o acirramento da competição interna. Porém outros setores como: serviços financeiros,
produtos químicos e varejo não demonstram tal evolução por haver nestas áreas uma
limitação à competição. A competição tem o poder de desencadear inovações e impulsionar as
taxas de progresso de qualquer empresa ou país, o que faz com que empresa ou país se
prepare muito bem para enfrentar competições internas ou externas (PORTER, 1999).
Enfrentar a concorrência significa mudar a forma de efetuar transações comerciais. É
necessário preservar a lealdade do cliente, atrair novos consumidores, manter os produtos
atualizados e com ciclos de vida cada vez menores e direcionar os gastos dentro de sua
organização e fora com os fornecedores. As organizações estão integrando tecnologias e
59
adotando métodos de e-business (comércio eletrônico) para obterem vantagens no mercado,
aprimorando os serviços oferecidos ao cliente, melhorando e mantendo a qualidade dos
produtos e otimizando o cálculo de custos. Elas também se mantêm competitivas recriando os
processos de negócios, mudando a cultura empresarial e alavancando a tecnologia para
desenvolver e realinhar soluções integradas (CERTO e PETER 2005).
Segundo Certo e Peter (2005), informações verdadeiras e seguras as quais reflitam as
diferentes avaliações de desempenho da organização é a maneira certa da administração obter
o controle estratégico.
Segundo Hitt (2002), o comércio via internet esta transformando em diversos campos
do ambiente empresarial os métodos de gestão estratégica. Por será altamente agitado o
comércio eletrônico, muita vezes causa paranóia junto aos executivos da alta direção das
empresas. Nesse mundo da internet a mudança contínua e decisões rápidas são capitais para
que um a empresa obtenha êxito, nesta hiperconcorrrência. Os altos executivos têm a
necessidade de disponibilizarem parte significativa de seu tempo para posicionarem a empresa
nas mentes dos clientes, funcionários, imprensa e um grande número de parceiros em alianças
estratégicas, por ser o comércio eletrônico altamente intangível. A internet modificou e vem
mudando a maneira das empresas competirem. A internet facilita a entrada de novas empresas
nos mercados, porém amplia os pontos fracos em mercados de empresas já consolidadas. Mas
também cria novas oportunidades estratégicas. A execução de estratégias e o modo como às
empresas irão gerenciá-las utilizando-se de suas operações tradicionais também sofrerão forte
influência da internet, a ponto de terem de mudar a maneira de administrarem suas empresas.
O comércio eletrônico em todos os tipos de negócios modificou a maneira pela qual a
liderança estratégica é obtida.
Segundo Donovan (1997), a internet é cada vez mais importante para as empresas
realizarem negócios, a internet está estimulando a reinvenção de vários setores econômicos.
Donovan (1997) sugere três medidas para que a tecnologia se torne uma ferramenta
estratégica: mudar a sua utilização bem como a mentalidades daquele que as utilizam,
empregar tecnologias de maneira correta e democratizar o uso da tecnologia, assim todas as
empresas terão acesso ao mundo globalizado, o que só é possível com a internet.
De acordo com Dalfovo (2004), o sistema de informação inteligência competitiva
(SIIC) baseado em Warehouse, tem com objetivo auxiliar os executivos a gerenciarem
informações sócio-econômicas, bem como sistema de administração do ambiente empresarial,
compreendendo e antecipando-se aos impactos da globalização da economia. A difusão do
conhecimento tornará as empresas mais competitivas. Este sistema também permitirá aos
60
executivos das empresas fortalecerem e escolherem adequadamente suas estratégias internas
de investimento, e a se atualizarem tecnologicamente, pois permitirá construir um sistema de
informações eficiente e eficaz.
Este projeto tem finalidade mapear e estruturar informações, analisar e a viabilidade de
tecnologias para criação de outros aplicativos. É um instrumento eficiente, pois além de
coletar informações as compartilha, fazendo que a empresa acompanhe a velocidade das
informações em um mercado altamente competitivo, mantendo-se também competitiva.
De acordo com Dalfovo (2004, p. 107), a competitividade de uma empresa é
determinada pela qualidade de seus recursos, pelo conhecimento que é capaz de produzir e
pela capacidade de aplicar ciência, a tecnologia e o conhecimento na produção de bens e
serviços cada vez mais eficientes. E é nessa etapa que a Gestão do Conhecimento e a
Inteligência Competitiva criam diferencial para que isto seja possível.
Atualmente as empresas perceberam que ao obterem informações rápidas e eficazes
sobre o mercado, concorrentes e sobre si mesmas conseguirão ter uma visão estratégica e
segura do ambiente empresariam em que atuam. Sem isto não competirão num mercado
globalizado e com a tecnologia influenciando nas mudanças organizacionais.
Apesar de todas as empresas possuírem informações externas e internas estes dados não
servirão como vantagem competitiva, se não forem utilizados em informação e conhecimento
e conseqüentemente em Inteligência Competitiva. As vantagens competitivas somente terão
sucesso se obtidas com uso da inteligência competitiva complementada com a utilização de
tecnologias que analisem as informações e disponibilize estas para a empresa. DALFOVO
(2004).
Segundo Abraic (2006) inteligência competitiva é um processo informacional proativo
que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional. É um processo
sistemático que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o
tomador de decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Esse
processo informacional é composto pelas etapas de coleta e busca ética de dados, informes e
informações formais e informais (tanto do macroambiente como do ambiente competitivo e
interno da empresa), análise de forma filtrada e integrada e respectiva disseminação.
O processo de Inteligência Competitiva tem sua origem nos métodos utilizados pelos
órgãos de Inteligência governamentais, que visavam basicamente identificar e avaliar
informações ligadas à Defesa Nacional. Essas ferramentas foram adaptadas à realidade
empresarial e à nova ordem mundial, sendo incorporadas a esse processo informacional as
técnicas utilizadas: pela Ciência da Informação, principalmente no que diz respeito ao
61
gerenciamento de informações formais; pela Tecnologia da Informação, dando ênfase as suas
ferramentas de gerenciamento de redes e informações e às ferramentas de mineração de
dados; pela Administração, representada por suas áreas de estratégia, marketing e gestão
(ABRAIC, 2006).
62
3 MÉTODO DE PESQUISA
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi uma pesquisa quantitativa,
descritiva, de levantamento de informações na área de estratégia das empresas de informática.
Foi um estudo descritivo, exploratório para evidenciar com a maior exatidão possível os fatos
e fenômenos da situação em estudo.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa quantitativa procura medir as relações entre as
variáveis e avaliar o resultado de algum sistema ou projeto. O objetivo da pesquisa
quantitativa é controlar da melhor maneira possível o delineamento da pesquisa visando a
melhor interpretação dos resultados.
Para Richardson (1989), a pesquisa quantitativa é caracterizada por empregar a
quantificação na coleta de dados bem como na análise dos dados com o uso de técnicas
estatísticas. Tendo com objetivo garantir a precisão dos resultados evitando distorções na
análise e interpretação dos dados possibilitando assim uma segurança maior nas inferências. A
pesquisa quantitativa é utilizada nos estudos que procuram descrever, classificar a relação
entre as variáveis, e também nos estudos que procuram investigar a relação de casualidade
entre os fenômenos.
Para Rudio (1978), na pesquisa quantitativa o pesquisador não interfere na realidade
da pesquisa com o intuito de modificá-la, e sim procura conhecer e interpretar a realidade. O
interesse é descobrir e observar fenômenos, procurando descrevê-los, classificá-los e
interpretá-los.
Segundo Roesch (1999), se o objetivo da pesquisa é contar quantos ou que proporção
da população tem certa característica ou determinada opinião ou a freqüência com que certos
fenômenos estão interligados o certo é desenvolver um estudo descritivo. As pesquisas de
caráter descritivo não se preocupam com os porquês ou em relatar as relações casuais. Na
pesquisa descritiva o objetivo é procurar informações para que se possa tomar alguma atitude
no presente ou no futuro. Sendo este o caso desta pesquisa.
Para Mattar (1996), para podermos elaborar as questões, em uma pesquisa descritiva
devemos ter um profundo conhecimento do problema objeto do estudo. O pesquisador
necessita saber precisamente o que pretende com a pesquisa, isto é quem e/ou o que deseja
medir, como, quando e por que fará a pesquisa.
63
3.1 POPULAÇÃO
Barbetta (2002) classifica população em população alvo e população acessível.
População Alvo é o conjunto de elementos o qual queremos validar as conclusões de nossa
pesquisa e População Acessível como os elementos passíveis de serem observados, com
respeito às características que pretendemos levantar. A população para a qual a pesquisa foi
dirigida é composta por todas as 61 empresas (BLUSOFT, 2005), que se dedicam ao
desenvolvimento de software e que estão localizadas em Blumenau-SC.
Considerando-se pequeno o número de empresas e, estas serem de fácil a acesso, a
melhor maneira, neste caso, de efetuar o levantamento dos dados foi o Censo.
3.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado, com questões
fechadas e abertas, visto que o tema estratégia competitiva tem razoável fundamento teórico
anterior, que permite definir variáveis para o estudo. O questionário foi submetido a um pré-
teste, como estratégia de aplicação do pré-teste foi escolhida em sete empresas. A partir das
correções que se fizeram necessárias os questionários foram aplicados nas demais empresas
do setor de informática
Foram utilizadas fontes primárias para a obtenção dos dados. Segundo Mattar (1996),
fontes primárias ou diretas de dados são as portadoras de dados brutos e os dados obtidos
nesse tipo de fonte são denominados primários. Os dados primários foram coletados na
pesquisa de campo realizada nas empresas estudadas. O levantamento dos dados foi realizado
através questionário estruturado com perguntas abertas e fechadas. Os dados secundários
foram obtidos por meio da leitura de material bibliográfico, tais como livros, periódicos,
artigos etc.
Foi feito um contato com o responsável pela empresa pesquisada, para agendar uma
data e horário para a entrevista. Em situações em que não houve o atendimento por parte do
proprietário da empresa, a entrevista foi efetuada com a pessoa por ele indicada. Muitas
entrevistas foram marcadas e remarcadas.
64
Durante a fase de apuração dos dados observou-se que quinze questionários não
estavam corretamente preenchidos. As empresas foram identificadas e uma nova entrevista foi
agendada.
Durante o preenchimento do questionário, os responsáveis pela empresa todos foram
bem claros que não têm medo da concorrência, especialmente os que trabalham com software
especial, atendendo objetivos específicos das empresas contratantes. Como atendem seus
clientes há muitos anos, acham muito difícil alguma empresa mudar para a empresa
concorrente, pois, a confiança foi estabelecida. Os entrevistados conhecem seus concorrentes
em Blumenau, mas estes dizem que não são concorrentes diretos. A maioria das empresas, nas
quais mantive contato, têm clientes fora de Santa Catarina tais como São Paulo, Paraná, Rio
de Janeiro e algumas capitais do Nordeste. Outro problema verificado foi à dificuldade dos
entrevistados atenderem prontamente à solicitação do preenchimento do questionário, muitos
chegaram a solicitar para deixar o questionário com eles um ou dois dias para analisá-lo com
mais cuidado.
3.3 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa foi realizada somente com as empresas produtoras de software, e se limitou
às empresas localizadas na cidade de Blumenau.
65
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos com a análise dos dados
coletados nas entrevistas com as 61 empresas de informática da região de Blumenau–SC. Os
dados foram analisados através de estatística descritiva simples.
Quais são os principais diferenciais destes concorrentes em relação a sua empresa?
Tabela 1 - Diferenciais
Diferenciais
Possuem maior prestigio
Possuem preços mais baixos
Não sabe
Localização privilegiada
Oferecem qualidade superior nos produtos
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
20 31,3%
19 29,7%
14 21,9%
6 9,4%
4 6,3%
1 1,6%
64
100%
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (cinco no máximo).
Diferenciais
Possuem maior prestigio 20
Possuem preços mais baixos 19
Não sabe 14
Localização privilegiada 6
Oferecem qualidade superior nos produtos 4
Não resposta 1
Figura 5 – Diferenciais
Observa-se na tabela 1 que 61% dos entrevistados acham que preço baixo (29,7%) e
maior prestígio (31,3%) são os principais diferenciais da concorrência em relação a suas
empresas. Na figura 5 observa-se que 39 dos 61 entrevistados acham que preço baixo (19) e
maior prestígio (20) são os principais diferenciais da concorrência em relação a suas
empresas. Porém há um dado significativo 14 (21.9%) não sabem quais são os principais
diferenciais da concorrência em relação a suas empresas. Porter (1986 e 1990), Hitt (2003), e
Mintzberg (2001), consideram que desempenhar as atividades de forma diferente da
concorrência é fundamental para o sucesso da estratégia da empresa.
66
Quais os principais efeitos observados na sua empresa em função do aumento da
concorrência?
Tabela 2 – Efeitos da concorrência
Efeitos da Concorrência
Necessidades de maiores investimentos
Desconhece os efeitos
Necessidade de redução dos custos
Diminuição na demanda
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
29 43,3%
17 25,4%
13 19,4%
7 10,4%
1 1,5%
67
100%
A tabela é construída sobre 61 observações. Os percentuais são calculados em relação
ao número de citações. A quantidade de citações é superior à quantidade de observações
devido às respostas múltiplas (quatro no máximo).
Efeitos da Concorrência
43,3%
25,4%
19,4%
10,4%
1,5%
Necessidades de maiores investimentos
Desconhece os efeitos
Necessidade de redução dos custos
Diminuição na demanda
Não resposta
Figura 6 – Efeitos da concorrência
Observa-se na tabela 2 e na figura 6, que dos entrevistados 43.3% comentaram ter
necessidade de maiores investimentos, mas 25,4% desconhecem os principais efeitos
observados em suas empresas em decorrência do aumento da concorrência.
Como você classificaria o posicionamento da sua empresa perante as empresas concorrentes?
Tabela 3 – Posicionamento ofensivo
Posicionamento Ofensivo
Cria novos diferenciais para os produtos e/ou serviços antigos
Lança novos produtos e/ou serviços
Explora novos clientes
Procura encontrar novas formas de disponibilizar os seus produtos e/ou serviços
Investe na marca
Reduz os custos dos produtos e/ou serviços
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
39 32,8%
19 16,0%
19 16,0%
17 14,3%
12 10,1%
8 6,7%
5 4,2%
119
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
67
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (seis no máximo).
Posicionamento Ofensivo
Cria novos diferenciais para os produtos e/ou serviços antigos
39
Lança novos produtos e/ou serviços
19
Explora novos clientes
19
Procura encontrar novas formas de disponibilizar os seus produtos e/ou serviços
17
Investe na marca
12
Reduz os custos dos produtos e/ou serviços 8
Não resposta 5
Figura 7 – Posicionamento ofensivo
Observa-se na tabela 3 que 32,8% citaram criar novos diferenciais para os produtos
e/ou serviços antigos, demonstrado na figura 7 que em números absolutos representa 39
citações das 119 citações. Quarenta e seis por cento das citações (55 citações das 119) ficaram
entre lançamento de novos produtos ou serviços, exploração de novos clientes e encontrar
novas formas de disponibilizar os seus produtos. Observando-se estes números não dá para
identificar claramente quais posicionamentos são realmente importantes.
Como você classificaria o posicionamento da sua empresa perante as empresas concorrentes?
Tabela 4 – Posicionamento defensivo
Posicionamento Defensivo
Não resposta
Reduz os preços dos produtos e/ou serviços
Faz campanha de marketing agressiva
Copia os produtos e/ou serviços dos concorrentes
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
25 41,0%
19 31,1%
14 23,0%
3 4,9%
61
100%
Posicionamento Defensivo
41,0%
31,1%
23,0%
4,9%
Não resposta
Reduz os preços dos produtos e/ou serviços
Faz campanha de marketing agressiva
Copia os produtos e/ou serviços dos concorrentes
Figura 8 – Posicionamento defensivo
68
Observa-se na tabela 4 e na figura 8 que 41% dos entrevistados não responderam que
tipo de posicionamento defensivo utiliza. A redução dos preços é utilizada por 31,1% dos
entrevistados.
Segundo Miles e Snow(1978), o posicionamento defensivo é a estratégia utilizada
quando a empresa deseja manter sua linha de produtos estável, procurando proteger seu
mercado, com produtos com qualidade, serviços superiores e menor preço.
Segundo Porter (1986, p.106), a estratégia defensiva diz respeito à necessidade de se
fazer uma defesa contra os movimentos dos concorrentes. Uma boa defesa consiste em criar
uma situação, na qual os concorrentes após testarem um movimento, concluirão que ele é
inconveniente.
Sob uma perspectiva externa, indique os maiores diferenciais da sua empresa em relação à
concorrência?
Tabela 5 – Perspectiva externa
Perspectiva externa
Não resposta
Nossos preços são mais baixos
A qualidade dos nossos produtos e/ou serviços é superior
Os nossos produtos e/ou serviços são inovadores ou diferentes dos demais
A nossa empresa possui um maior prestigio
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
2 2,2%
11 12,1%
39 42,9%
32 35,2%
7 7,7%
91
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (quatro no máximo).
Perspectiva externa
2,2%
12,1%
42,9%
35,2%
7,7%
Não resposta
Nossos preços são mais baixos
A qualidade dos nossos produtos e/ou serviços é superior
Os nossos produtos e/ou serviços são inovadores ou diferentes dos demais
A nossa empresa possui um maior prestigio
Figura 9 – Perspectiva externa
Observa-se na tabela 5 e na figura 9, que 42,9% das citações dos entrevistados são
sobre a superioridade de seus produtos como diferencial em relação aos produtos da
concorrência e, 35,2% são sobre a diferença e inovações de seus produtos em relação aos
produtos da concorrência.
69
Segundo Porter (1986) e Hitt (2003), a rivalidade competitiva é intensificada quando
existem desafios pelas atitudes da concorrência, ou quando é identificada uma oportunidade
de melhorar a posição no mercado. As dimensões mais aparentes pela qual a rivalidade se
manifesta são: preço, qualidade e inovação.
Quais os principais fatores internos que permitem a sustentação desses diferenciais?
Tabela 6 – Fatores internos de sustentação
Fatores internos de sustentação
Não resposta
Qualidade dos executivos e funcionários
Maiores recursos financeiros
Estrutura de baixo custo
Grande conhecimento das necessidades dos clientes
Domínio de novas tecnologias
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
2 2,1%
11 11,3%
6 6,2%
21 21,6%
30 30,9%
27 27,8%
97
100%
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (cinco no máximo).
Fatores internos de sustentação
Grande conhecimento das necessidades dos clientes 30
Domínio de novas tecnologias 27
Estrutura de baixo custo 21
Qualidade dos executivos e funcionários 11
Maiores recursos financeiros 6
Não resposta 2
Figura 10 – Fatores internos de sustentação
Observa-se na tabela 6 e na figura 6 10 que os principais fatores internos de
sustentação dos diferenciais citados pelos entrevistados são: 30,9% representando 30 citações
é o grande conhecimento de seus clientes, 27,8% das citações o que representa 27 citações é o
domínio de novas tecnologias e 21,6% das citações o que representa 21 citações é referente a
estrutura de baixo custo. É de grande importância satisfazer os clientes, inclusive se
antecipando a suas necessidades, quanto ao domínio de novas tecnologias além de manter-se
atualizado é uma maneira de estar junto ou a frente da concorrência. Segundo Porter (1986),
com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo custo de um
líder no custo traduz-se em retornos mais altos.
Que ações específicas sua empresa tem desenvolvido para criar e manter estes diferenciais?
70
Tabela 7 – Ações específicas
Ações específicas
Contratação e capacitação do pessoal técnico e administrativo
Aquisição e desenvolvimento de tecnologia
Investimento em infra-estrutura
Realização de campanha de marketing
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
38 43,2%
26 29,5%
20 22,7%
3 3,4%
1 1,1%
88
100%
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (quatro no máximo).
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Ações específicas
Contratação e capacitação do pessoal técnico e administrativo
38
Aquisição e desenvolvimento de tecnologia
26
Investimento em infra-estrutura
20
Realização de campanha de marketing 3
Não resposta 1
Figura 11 – Ações específicas
Observa-se na tabela 7 e na figura 11 que as ações específicas que as empresas
desenvolvem para criar e manter os diferenciais que 43,2% representando 38 citações é a
contratação e capacitação dos funcionários, 29,5% representando 26 citações é a aquisição e
desenvolvimento de tecnologia e que 22.7% representando 20 citações é sobre o investimento
em infra-estrutura.
A empresa faz publicidade e propaganda?
Tabela 8 – Publicidade e propaganda
Publicidade e Propaganda
Sim
Não
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
34 55,7%
27 44,3%
61
100%
71
Publicidade e Propaganda
55,7%
44,3%
Sim
Não
Figura 12 – Publicidade e propaganda
Observa-se na tabela 8 e na figura 12 que não uma diferença expressiva entre os que
fazem propaganda e publicidade e os que não fazem.
Qual mídia?
Tabela 9 – Mídia
Mídia
Não resposta
Outras
Jornal
Rádio
Televisão
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
27 41,5%
23 35,4%
10 15,4%
4 6,2%
1 1,5%
65
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (quatro no máximo).
Mídia
Não resposta
27
Outras
23
Jornal
10
Rádio 4
Televisão 1
Figura 13 – Mídia
Observa-se na tabela 9 e na figura 13 que 41,5% das citações correspondendo a 27
citações dos entrevistados não responderam em qual mídia fazem publicidade e propaganda
72
Isto é conseqüência da resposta da pergunta anterior, pois poucos fazem publicidade e
propaganda.
A empresa identifica quais são seus concorrentes no mercado?
Tabela 10 – Identifica concorrentes
Identifica Concorrentes
Sim
Não
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
52 85,2%
9 14,8%
61
100%
Identifica Concorrentes
85,2%
14,8%
Sim
Não
Figura 14 – Identifica concorrentes
Observa-se na tabela 10 e na figura 14 que 85,2% dos entrevistados identificam seus
concorrentes.
Segundo Hitt (2002) e Porter (1999), antigamente as empresas estudavam o ambiente
da concorrência estas procuravam focar-se nas empresas que eram concorrentes diretamente.
Atualmente a concorrência tem como cenário um agrupamento de formas alternativas que
permitem aos compradores conseguirem o valor esperado.
Segundo Porter (1999), não se deve olhar somente os concorrentes quando o objetivo é
abocanhar uma fatia maior do mercado, pois a competição, em determinado setor, se encontra
enraizada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão além dos
combatentes nele estabelecidos.
Quais questões abaixo a concorrência utiliza como estratégia competitiva?
73
Tabela 11 – Utiliza estratégia competitiva
Utiliza estratégia competitiva
Concorrência de preços
Introdução de novos produtos
Batalha de Publicidade
Outra forma de influenciar os clientes
Aumento dos serviços aos clientes
Aumento das garantias
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
43 27,7%
30 19,4%
23 14,8%
23 14,8%
19 12,3%
14 9,0%
3 1,9%
155
100%
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (seis no máximo).
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Utiliza estratégia competitiva
Concorrência de preços 43
Introdução de novos produtos 30
Batalha de Publicidade 23
Outra forma de influenciar os clientes
23
Aumento dos serviços aos clientes 19
Aumento das garantias 14
Não resposta 3
Figura 15 – Utiliza estratégia competitiva
Sobre como a concorrência utiliza a estratégia competitiva observa-se que 27,7% da
tabela 11 que corresponde a 43 citações na figura 15 citaram a concorrência de preços e,
19,4% utilizam a introdução de novos produtos como estratégia competitiva.
Quais estratégias abaixo o cliente usa como poder de negociação?
Tabela 12 – Poder de Negociação
Poder Negociação
Compradores exigindo preços menores
Compradores exigindo melhor qualidade
compradores exigindo mais serviços
Compradores jogando a empresa contra concorrentes
Outra forma de influência dos compradores
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
49 30,4%
40 24,8%
32 19,9%
21 13,0%
16 9,9%
3 1,9%
161
100%
74
A quantidade de citações é superior à quantidade de observações devido às respostas
múltiplas (cinco no máximo).
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Poder Negociação
30,4%
24,8%
19,9%
13,0%
9,9%
1,9%
Compradores exigindo preços menores
Compradores exigindo melhor qualidade
compradores exigindo mais serviços
Compradores jogando a empresa contra concorrentes
Outra forma de influência dos compradores
Não resposta
Figura 16 – Pode de negociação
Observa-se na tabela 12 e na figura 16 que 30,4% das citações são sobre os
compradores exigindo preços menores e 24,8% das citações são os compradores exigindo
melhor qualidade como estratégia de poder de negociação.
Quais as fontes de informações internas utilizadas pela sua empresa? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 13 – Fontes internas (relatório contábil)
Fontes Internas (rel_contáb_financeiro)
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
44 72,1%
10 16,4%
7 11,5%
61
100%
Fontes Internas (rel_contáb_financeiro)
72,1%
16,4%
11,5%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 17 – Fontes internas (relatório contábil)
75
Observa-se na tabela 13 e na figura 17, que 72,1% dos entrevistados muito se utilizam
dos relatórios contábeis financeiros como fonte de informação interna.
Quais as fontes de informações internas utilizadas pela sua empresa? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 14 – Fontes internas (relatório vendas)
Fontes Internas (Rel_Venda)
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
41 67,2%
14 23,0%
6
9,8%
61
100%
Fontes Internas (Rel_Venda)
67,2%
23,0%
9,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 18 – Fontes internas (relatório vendas)
Observa-se na tabela 14 e na figura 18 que 67,2% dos entrevistados muito se utilizam
dos relatórios de vendas como fonte interna de informação.
Quais as fontes de informações internas utilizadas pela sua empresa? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 15 – Fontes Internas (relatório RH)
Fontes Internas (Rel_Recursos _Humanos)
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
9 14,8%
26 42,6%
26 42,6%
61
100%
76
Fontes Internas (Rel_Recursos _Humanos)
14,8%
42,6%
42,6%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 19 – Fontes internas (relatório RH)
Observa-se na tabela 15 e na figura 19 que 85,2% dos entrevistados responderam que
poucos utilizam ou nunca utilizam de seus recursos humanos como fonte de informação
interna.
Quais as fontes de informações internas utilizadas pela sua empresa? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 16 – Fontes internas (relatório custos)
Fontes Internas (Rel_Custos)
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
41 67,2%
14 23,0%
6 9,8%
61
100%
Fontes Internas (Rel_Custos)
67,2%
23,0%
9,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 20 – Fontes internas (relatório custos)
77
Observa-se na tabela 16 e na figura 20 que 67,2% dos entrevistados responderam
serem muito utilizados os relatórios de custos como fonte informações interna.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada?
Classifique-as segundo a freqüência com que são utilizadas em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco
utilizada 3 – Pouca utilizada.
Tabela 17 – Ferramentas atualização jornais
Ferramentas_Atualização_Jornais
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
27 44,3%
19 31,1%
15 24,6%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Jornais
44,3%
31,1%
24,6%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 21 – Ferramentas atualização jornais
Observa-se na tabela 17 e na figura 21 que 44,3% dos entrevistados muito se utilizam
de jornais para manterem-se informados e atualizados. Porém verifica-se que 55,7% dos
entrevistados pouco ou nunca se utilizam de revistas e jornais como ferramenta de
atualização, com isto não se pode caracterizar a importância desta ferramenta para os
empresários do setor de informática.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 18 – Ferramentas atualização (revistas e livros)
Ferramentas_Atualização_Revistas_Livros
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
47 77,0%
9 14,8%
5 8,2%
61
100%
78
Ferramentas_Atualização_Revistas_Livros
77,0%
14,8%
8,2%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 22 – Ferramentas atualização (revistas e livros)
Observa-se na tabela 18 e na figura 22 que 77% dos entrevistados muito se utilizam de
revistas especializadas e livros para manter-se informados e atualizados.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada (Cursos,
congressos e feiras)? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca
utilizada.
Tabela 19 – Ferramentas atualização (cursos e congressos)
Ferramentas_Atualização_Cursos_Congresso
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
34 55,7%
24 39,3%
3 4,9%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Cursos_Congresso
55,7%
39,3%
4,9%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 23 – Ferramentas atualização (cursos e congressos)
79
Observa-se na tabela 19 e na figura 23 que 55,7% dos entrevistados responderam que
a atualização através de cursos e congressos é muito utilizada.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 20 – Ferramentas atualização (associação de classe)
Ferramentas_Atualização_Assoc_Classe
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
12 19,7%
21 34,4%
28 45,9%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Assoc_Classe
19,7%
34,4%
45,9%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 24 – Ferramentas atualização (associação de classe)
Observa-se na tabela 20 e na figura 24 que 80,3% dos entrevistados pouco ou nunca
utilizaram para atualizarem-se as associações de classes.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada
(Consultorias)? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca
utilizada.
Tabela 21 – Ferramentas atualização (atualização de consultorias)
Ferramentas_Atualização_Consultorias
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
12 19,7%
27 44,3%
22 36,1%
61
100%
80
Ferramentas_Atualização_Consultorias
19,7%
44,3%
36,1%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 25 – Ferramentas atualização (atualização de consultorias)
Observa-se na tabela 21 e na figura 25 que 80,4% dos entrevistados pouco ou nunca
utilizam de consultorias para atualizarem-se.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada (Visitas à
Concorrência)? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca
utilizada.
Tabela 22 – Ferramentas atualização (visita concorrência)
Ferramentas_Atualização_Visita_Concorr
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
5 8,2%
20 32,8%
36 59,0%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Visita_Concorr
8,2%
32,8%
59,0%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 26 – Ferramentas atualização (visita concorrência)
81
Observa-se na tabela 22 e na figura 26 que 59% dos entrevistados não se atualizam
visitando a concorrência.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada (Internet)?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 23 – Ferramentas atualização (internet)
Ferramentas_Atualização_Internet
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
57 93,4%
1 1,6%
3 4,9%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Internet
93,4%
4,9%
1,6%
Muito Utilizada
Nunca Utilizada
Pouco Utilizada
Figura 27 – Ferramentas atualização (internet)
Observa-se na tabela 23 e na figura 27 que 93,4% dos entrevistados utilizam muito a
internet como ferramenta de atualização.
Quais das ferramentas abaixo a empresa se utiliza para o relacionamento com o cliente?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 24 – Ferramentas (clientes mala direta)
Ferramentas_Clientes_Mala_Direta
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
28 45,9%
13 21,3%
20 32,8%
61
100%
82
Ferramentas_Clientes_Mala_Direta
45,9%
21,3%
32,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 28 – Ferramentas (clientes mala direta)
Observa-se na tabela 24 e na figura 28 que 45,9% dos entrevistados responderam que
a mala direta é muito utilizada como ferramenta de relacionamento com os clientes, mas
54,1% dos entrevistados pouco ou nunca utilizam a mala direta como ferramenta de
relacionamento com os clientes. Não fica muito evidente a importância desta ferramenta de
relacionamento com os clientes para os entrevistados.
Quais das ferramentas abaixo a empresa se utiliza para o relacionamento com o cliente?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 25 – Ferramentas (clientes reclamações)
Ferramentas_Clientes_Reclamações
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
29 47,5%
13 21,3%
19 31,1%
61
100%
Ferramentas_Clientes_Reclamações
47,5%
21,3%
31,1%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 29 – Ferramentas (clientes reclamações)
83
Observa-se na tabela 25 e na figura 29 que 47,5% dos entrevistados responderam
como sendo muito utilizado o controle de reclamações como ferramenta de relacionamento
com os clientes. O que caracteriza uma preocupação com a opinião dos seus clientes e ao
mesmo tempo satisfazer o cliente.
Quais das ferramentas abaixo a empresa se utiliza para o relacionamento com o cliente?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 26 – Ferramentas (clientes folders)
Ferramentas_Clientes_Folders
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
28 45,9%
16 26,2%
17 27,9%
61
100%
Ferramentas_Clientes_Folders
45,9%
26,2%
27,9%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 30 – Ferramentas (clientes folders)
Observa-se na tabela 26 e na figura 30 que 45,9% dos entrevistados muito se utilizam
de folders para o relacionamento com os clientes, mas 54,1% dos entrevistados pouco ou
nunca utilizam esta ferramenta para relacionarem-se com os clientes. Não fica muito evidente
a importância desta ferramenta de relacionamento com clientes para os empresários do setor
de informática.
Quais das ferramentas abaixo a empresa se utiliza para o relacionamento com o cliente?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
84
Tabela 27 – Ferramentas (clientes pesquisa de satisfação)
Ferramentas_Clientes_Pesq_Satisfação
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
21 34,4%
24 39,3%
16 26,2%
61
100%
Ferramentas_Clientes_Pesq_Satisfação
34,4%
39,3%
26,2%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 31 – Ferramentas (clientes pesquisa de satisfação)
Observa-se na tabela 27 e na figura 31 que 65,5% dos entrevistados pouco ou nunca
utilizam pesquisa de satisfação para o relacionamento com clientes.
Como sua empresa monitora os clientes? (assinale os quatro mais utilizados).
Tabela 28 – Monitoramento de clientes
Monitoramento Clientes
E-mail
Sites internet
Gerência de relacionamento de clientes(CRM)
Sistema de atendimento automático(Helpdesk)
Mala Direta
Serviço de atendimento ao consumidor(SAC)
Base de conhecimento(knowledge management
Telemarketing
Automação de força de vendas
Não monitora
Resposta eficiente do cliente(ECR)
Call center
Database marketing
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
35 19,7%
27 15,2%
21 11,8%
18 10,1%
15 8,4%
15 8,4%
11 6,2%
8 4,5%
7 3,9%
6 3,4%
6 3,4%
5 2,8%
4 2,2%
178
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
85
Monitoramento Clientes
E-mail
35
Sites internet
27
Gerência de relacionamento de clientes(CRM)
21
Sistema de atendimento automático(Helpdesk)
18
Mala Direta
15
Serviço de atendimento ao consumidor(SAC)
15
Base de conhecimento(knowledge management
11
Telemarketing 8
Automação de força de vendas
7
Não monitora 6
Resposta eficiente do cliente(ECR) 6
Call center 5
Database marketing 4
Figura 32 – Monitoramento de clientes
Observa-se na tabela 28 e figura 32 que 19,7% das citações foi o monitoramento
através de e-mails, 15,25% monitoram seus clientes através dos sites da internet, 11,8%
monitoram através da gerência de relacionamento de clientes (CRM) e 10,1% através do
sistema de atendimento automático.
Como a empresa monitora os concorrentes? (assinale os dois mais utilizados).
Tabela 29 – Monitoramento de concorrentes
Monitoramento Concorrentes
Não monitora
Benchmarketing
Feiras
Materiais de divulgação (folders, panfletos)
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
19 21,1%
18 20,0%
30 33,3%
23 25,6%
90
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
86
Monitoramento Concorrentes
21,1%
20,0%
33,3%
25,6%
Não monitora
Benchmarketing
Feiras
Materiais de divulgação (folders, panfletos)
Figura 33 – Monitoramento de concorrentes
Observa-se na tabela 29 e na figura 33 que 33,3% das citações fazem o monitoramento
dos concorrentes em feiras, porém observa-se que 21,1% dizem não monitorar os
concorrentes.
Assinale dois itens abaixo que são os mais importantes, na sua avaliação, para o sucesso do
seu negócio.
Tabela 30 – Sucesso no negócio
Sucesso Negócio
Cumprimento das propostas de negociação c/ fornecedores e clientes
Investimento na qualidade do produto
Investimento na marca da empresa
Investimento em nome ou prestígio dos empresários
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
55 48,7%
48 42,5%
8 7,1%
1 0,9%
1 0,9%
113
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Sucesso Negócio
Cumprimento das propostas de negociação c/ fornecedores e clientes
55
Investimento na qualidade do produto
48
Investimento na marca da empresa 8
Investimento em nome ou prestígio dos empresários 1
Não resposta 1
Figura 34 – Sucesso no negócio
Observa-se na tabela 30 que 91,2% das citações o que corresponde a 103 citações na
figura 34 que o cumprimento das propostas de negociação com os fornecedores e clientes e
investimento na qualidade dos produtos como fatores mais importantes no sucesso dos
negócios.
87
O sistema de informação de sua empresa possui qual tecnologia?
Tabela 31 – Tecnologia
Tecnologia
Software Especial
Aplicativos comerciais
Data Warehouse
Raciocínio Baseado em Casos
Datamining
Não possui sistemas
Não resposta
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
35 41,2%
26 30,6%
9 10,6%
6 7,1%
5 5,9%
3 3,5%
1 1,2%
85
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Tecnologia
Software Especial
35
Aplicativos comerciais
26
Data Warehouse 9
Raciocínio Baseado em Casos 6
Datamining 5
Não possui sistemas 3
Não resposta 1
Figura 35 – Tecnologia
Observa-se na tabela 31 que 41,2% das citações dizem que possuem software especial,
30,6% possuem aplicativos comerciais e verificando a figura 35, trinta e cinco citações
afirmam que possuem software especial e 26 citações dizem possuir aplicativos comerciais.
Os softwares especiais e os aplicativos comerciais são desenvolvidos pelas próprias empresas,
este é um dos motivos mencionados pelos entrevistados de não darem muita atenção aos
concorrentes.
Qual o público interno da empresa que o sistema de informações serve?
88
Tabela 32 – Público interno
Público Interno
Todos
Diretoria
Gerentes Setoriais
Gerentes Departamentais
Nenhum
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
41 57,7%
13 18,3%
9 12,7%
5 7,0%
3 4,2%
71
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
Público Interno
57,7%
18,3%
12,7%
7,0%
4,2%
Todos
Diretoria
Gerentes Setoriais
Gerentes Departamentais
Nenhum
Figura 36 – Público interno
Observa-se na tabela 32 e na figura 36 que 57,7% das citações são que os sistema de
informações serve a todos do público interno.
Que tipo de informação é disponibilizada ao público interno?
Tabela 33 – Informação disponibilizada
Informação Disponibilizada
De origem interna e externa
De origem exclusiva interna
Nenhuma
Não resposta
De origem exclusiva externa
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
33 54,1%
22 36,1%
3 4,9%
2 3,3%
1 1,6%
61
100%
89
Informação Disponibilizada
54,1%
36,1%
4,9%
3,3%
1,6%
De origem interna e externa
De origem exclusiva interna
Nenhuma
Não resposta
De origem exclusiva externa
Figura 37 – Informação disponibilizada
Observa-se na tabela 33 e na figura 37 que 54,1% dos respondentes citam que
disponibilizam informações de origem interna e externa a todos os funcionários e, 36,1 %
disponibilizam somente informações de origem exclusivamente interna a todos os
funcionários.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 34 – Suporte de gerenciamento (relatório informatizado)
Suporte_Gerenciamento_Relat.Informatizad
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
42 68,9%
10 16,4%
9 14,8%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Relat.Informatizad
68,9%
16,4%
14,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 38 – Suporte de gerenciamento (relatório informatizado)
90
Observa-se na tabela 34 e na figura 38 que 68,9% dos entrevistados citam que os
relatórios informatizados são muito utilizados como suporte à tomada de decisões no
gerenciamento de suas empresas.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 35 – Suporte de gerenciamento (pesquisa de mercado)
Suporte_Gerenciamento_Pesq_Mercado
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
28 45,9%
16 26,2%
17 27,9%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Pesq_Mercado
45,9%
26,2%
27,9%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 39 – Suporte de gerenciamento (pesquisa de mercado)
Observa-se na tabela 35 e na figura 39 que 45,5% dos entrevistados citaram como
muito utilizada a pesquisa de mercado como suporte à tomada de decisões no gerenciamento
de suas empresas, em contrapartida 54,1% responderam pouco ou nunca utilizarem a pesquisa
de mercado suporte à tomada de decisões. Com estes resultados não se consegue definir
claramente a importância da pesquisa de mercado como suporte para a tomada de decisões.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 36 – Suporte de gerenciamento (ações concorrentes)
Suporte_Gerenciamento_Ações_Concorrentes
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
14 23,0%
26 42,6%
21 34,4%
61
100%
91
Suporte_Gerenciamento_Ações_Concorrentes
23,0%
42,6%
34,4%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 40 – Suporte de gerenciamento (ações concorrentes)
Observa-se na tabela 36 e na figura 4o que 23% dos entrevistados usam como suporte
no gerenciamento de suas empresas para tomarem decisões às ações de seus concorrentes. O
que demonstra que pouco se importam com as empresas concorrentes.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 37 – Suporte de gerenciamento (sistema de informações gerenciais)
Suporte_Gerenciamento_Sist_Info_Gerencia
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
36 59,0%
11 18,0%
14 23,0%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Sist_Info_Gerencia
59,0%
18,0%
23,0%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 41 – Suporte de gerenciamento (sistema de informações gerenciais)
Observa-se na tabela 37 e na figura 41 que 59% dos entrevistados em muito utilizam o
sistema de informações gerenciais como suporte a tomada de decisões.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
92
Tabela 38 – Suporte de gerenciamento (influências dos clientes)
Suporte_Gerenciamento_Influências_Client
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
37 60,7%
17 27,9%
7 11,5%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Influências_Client
60,7%
27,9%
11,5%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 42 – Suporte de gerenciamento (influências dos clientes)
Observa-se na tabela 38 e na figura 42 que 60,7% dos entrevistados citaram que as
influências dos clientes são muito utilizadas como suporte à tomada de decisões. Observa-se
com isto a importância dada aos clientes.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 39 – Suporte de gerenciamento (consulta a internet)
Suporte_Gerenciamento_Consult_Internet
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
27 44,3%
21 34,4%
13 21,3%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Consult_Internet
44,3%
34,4%
21,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 43 – Suporte de gerenciamento (consulta a internet)
93
Observa-se na tabela 39 e na figura 43 que 44,3% citaram que a internet é muito
utilizada com suporte à tomada de decisões no gerenciamento da empresa, porém 55,7%
pouco ou nunca utilizam a internet como suporte para a tomada de decisões.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 40 – Suporte de gerenciamento (influência dos funcionários)
Suporte_Gerenciamento_Influências_Funcio
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
33 54,1%
19 31,1%
9 14,8%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Influências_Funcio
54,1%
31,1%
14,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 44 – Suporte de gerenciamento (influência dos funcionários)
Observa-se na tabela 40 e na figura 44 que 54,1% dos entrevistados citaram ser muito
utilizada a influência dos funcionários como suporte à tomada de decisões no gerenciamento
da empresa, porém 45,9% pouco ou nunca utilizam a opinião dos funcionários como suporte a
tomada de decisões. Não fica muito claro a importância da influência dos funcionários na
tomada de decisões.
Como se processa a comunicação interna na empresa (Via intranet e e-mail)? Classifique-as
em: 1 – Muito utilizada; 2 – Pouco utilizada; 3 – Nunca utilizada.
Tabela 41 – Comunicação interna via intranet e e-mail
Com_Int_Intranet_E-mail
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
51 83,6%
2
3,3%
8 13,1%
61
100%
94
Com_Int_Intranet_E-mail
83,6%
3,3%
13,1%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 45 – Comunicação interna via intranet e e-mail
Observa-se na tabela 41 e na figura 45 que 83,6% dos entrevistados citaram que a
comunicação interna via intranet e e-mail é muito utilizada. O que agiliza muito o processo de
acesso às informações.
Como se processa a comunicação interna na empresa (Reuniões Periódicas)? Classifique-as
em: 1 – Muito utilizada; 2 – Pouco utilizada; 3 – Nunca utilizada.
Tabela 42 – Comunicação interna através reuniões periódicas
Com_Int_Reuniões_Periódicas
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
32 52,5%
16 26,2%
13 21,3%
61
100%
Com_Int_Reuniões_Periódicas
52,5%
26,2%
21,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 46 – Comunicação interna através reuniões periódicas
95
Observa-se na tabela 42 e na figura 46 que 52,5% dos entrevistados responderam ser
muito utilizada a comunicação interna através reuniões periódicas, mas 47.5% pouco ou
nunca utilizam se comunicarem através reuniões periódicas.
Como se processa a comunicação interna na empresa (Informalmente)? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada; 2 – Pouco utilizada; 3 – Nunca utilizada.
Tabela 43 - Comunicação interna informal
Com_Int_Informalmente
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
19 31,1%
18 29,5%
24 39,3%
61
100%
Com_Int_Informalmente
31,1%
29,5%
39,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 47 – Comunicação interna informal
Observa-se na tabela 43 e na figura 47 que somente 31,1% responderam que a
comunicação interna de maneira informal é muito utilizada.
A sua empresa possui correio eletrônico na Internet?
Tabela 44 – Correio eletrônico
Correio Eletrônico
Sim, através de e-mail de pessoa física
Sim, através de e-mail da empresa
Sim, através de e-mails individuais dos departamentos ou funcionários
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
4 5,7%
39 55,7%
27 38,6%
70
100%
A tabela é construída sobre 61 observações.
Os percentuais são calculados em relação ao número de citações.
96
Correio Eletrônico
5,7%
55,7%
38,6%
Sim, através de e-mail de pessoa física
Sim, através de e-mail da empresa
Sim, através de e-mails individuais dos departamentos ou funcionários
Figura 48 – Correio eletrônico
Observa-se na tabela 44 e na figura 48 que 55,7% dos entrevistados responderam que
o seu correio eletrônico na internet é através de e-mails individuais dos departamentos e
funcionários.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet (Informações sobre o ramo de
atividade)? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 45 – Informações sobre o ramo de atividade
Inf_Busca_Net_Ramo_Atividade
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
48 78,7%
7 11,5%
6 9,8%
61
100%
Inf_Busca_Net_Ramo_Atividade
78,7%
11,5%
9,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 49 – Informações sobre o ramo de atividade
Observa-se na tabela 45 e na figura 49 que 78.7% dos entrevistados responderam que
a busca de informações na internet sobre o ramo de atividade de suas empresas é muito
utilizado.
97
Demonstrando com isto a preocupação das empresas em estarem se atualizando em
seu ramo de atividade.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada
2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 46 – Informações sobre ações concorrentes
Inf_Busca_Net_Ações_Concorrentes
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
25 41,0%
23 37,7%
13 21,3%
61
100%
Inf_Busca_Net_Ações_Concorrentes
41,0%
37,7%
21,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 50 – Informações sobre ações concorrentes
Observa-se na tabela 46 e na figura 50 que 41% dos entrevistados responderam ser
muito utilizada a busca na internet de informações sobre as ações dos concorrentes, mas 59%
dos entrevistados pouco ou nunca se utilizam de busca de informações na internet sobre as
ações dos concorrentes. Não dá para identificar claramente se este tipo de informação é
importante ou não para os empresários do setor de informática da região de Blumenau.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada
2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 47 – Busca de novos clientes
Inf_Busca_Net_Novos_Clientes
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
27 44,3%
18 29,5%
16 26,2%
61
100%
98
Inf_Busca_Net_Novos_Clientes
44,3%
29,5%
26,2%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 51 – Busca de novos clientes
Observa-se na tabela 47 e na figura 51 que 44,3% dos entrevistados responderam ser
muito utilizada a busca na internet de novos clientes, mas observa-se 55,7% dos entrevistados
dizem pouco ou nunca se utilizarem da internet para buscarem novos clientes. Não dá para
identificar claramente se este tipo de informação é importante ou não para os empresários do
setor de informática da região de Blumenau.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada
2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 48 – Busca de informações sobre o mercado
Inf_Busca_Net_Inf_Mercado
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
44 72,1%
11 18,0%
6 9,8%
61
100%
Inf_Busca_Net_Inf_Mercado
72,1%
18,0%
9,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 52 – Busca de informações sobre o mercado
99
Observa-se na tabela 48 e na figura 52 que 72,1% dos entrevistados responderam ser
muito utilizada a busca na internet de informações sobre o mercado. Nota-se que esta
informação é de grande utilidade para os empresários do setor de informática da região de
Blumenau.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada
2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 49 – Busca de informações de novos produtos
Inf_Busca_Net_Novos_Produtos
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
35 57,4%
18 29,5%
8 13,1%
61
100%
Inf_Busca_Net_Novos_Produtos
57,4%
29,5%
13,1%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 53 – Busca de informações de novos produtos
Observa-se na tabela 49 e na figura 53 que 57,4% dos entrevistados responderam ser
muito utilizada a busca na internet por novos produtos, 42,6% pouco ou nunca se utilizam
desta informação.
Que tipo de informação sua empresa busca na internet? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada
2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
100
Tabela 50 – Busca de informações de novos fornecedores
Inf_Busca_Net_Novos_Fornecedores
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
18 29,5%
20
32,8%
23 37,7%
61
100%
Inf_Busca_Net_Novos_Fornecedores
29,5%
32,8%
37,7%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 54 – Busca de informações de novos fornecedores
Observa-se na tabela 50 e na figura 54 que a maioria (70,7%), dos entrevistados pouco
ou nunca utiliza a internet para buscar novos fornecedores.
Possui página na Internet?
Tabela 51 – Página na internet
Página na Net?
Sim
Não
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
56 91,8%
5 8,2%
61
100%
Página na Net?
91,8%
8,2%
Sim
Não
Figura 55 – Página na internet
101
Observa-se na tabela 51 e na figura 55 que 91,8% dos entrevistados responderam
possuir página na internet. Isto demonstra que os empresários do setor de informática estão
preocupados em interagir com o meio externo e divulgar o nome da empresa na Internet. O e-
mail já faz parte do endereço de qualquer empresa, mesmo de pequeno porte.
A empresa utiliza o comércio eletrônico (e-commerce)?
Tabela 52 – E-commerce
E-commerce
Não resposta
Sim
Não
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
7 11,5%
8 13,1%
46 75,4%
61
100%
E-commerce
11,5%
13,1%
75,4%
Não resposta
Sim
Não
Figura 56 – E-commerce
Observa-se na tabela 52 e na figura 56 que 75,45 dos respondentes não utilizam a
internet para fazer comércio eletrônico.
102
5 CONCLUSÕES
O presente estudo se propôs analisar as estratégias competitivas das empresas do setor
de informática da região de Blumenau–SC. Neste capítulo pretende-se apresentar as
conclusões dos resultados da pesquisa e sugestões para pesquisas futuras. O objetivo
específico: analisar como são concebidas as estratégias competitivas existentes nas empresas
de informática na região de Blumenau–SC; foi respondido pelas questões: 08, 09, 10; 11; 12;
13.
Quando os responsáveis pelas empresas de informática da região de Blumenau foram
questionados sobre: Quais são os principais diferenciais dos concorrentes em relação sua
empresa? Vinte e dois por centos dos entrevistados responderam não saber: Quais os
principais efeitos observados na sua empresa em função do aumento da concorrência? Vinte
e seis por cento desconhecem os efeitos. O que demonstra não estarem muito preocupados
com a concorrência.
Em conversas com os responsáveis pelas empresas muitos disseram não temer a
concorrência. Alguns dirigentes disseram não haver concorrentes na América do Sul para os
softwares da Senior Sistemas na área de Relações Industriais, não há concorrentes para a WK
na área contábil bem como para a Santa Catarina Informática. E nenhum destes é dirigente da
Senior, WK ou Santa Catarina Informática.
Conversando com um dos dirigentes de uma empresa que presta serviço para a Bunge
e Souza Cruz este disse ter só na Souza Cruz mais de quatrocentos programas e na Bunge
mais de trezentos programas, inclusive há outras empresas do setor de informática prestando
serviços na Bunge e na Souza Cruz e não são concorrentes. Cada empresa presta um tipo de
serviço.
A questão: Quais os principais fatores internos que permitem a sustentação desses
diferenciais. Trinta e um por cento responderam o grande conhecimento das necessidades dos
clientes. Este também é um fator que os dirigentes confirmam o porquê não tem medo da
concorrência. Como prestam serviços e fornecem produtos há muitos anos estabeleceu-se um
confiança muito grande impedindo assim que a empresa procure uma nova empresa de
informática, pois o custo da mudança seria muito grande.
A questão: Como você classificaria o posicionamento da sua empresa perante as
concorrentes? Trinta e três por cento responderam: Cria novos diferenciais para os produtos
ou serviços. Os dirigentes das empresas explicaram que sempre estão em contato com as
103
empresas para qual fornecem seus produtos e serviços atualizando os softwares e
constantemente analisando os sistemas para melhorias e antecipar soluções a possíveis
problemas.
O objetivo específico: analisar como são implementadas as estratégias competitivas
nas empresas de informática na região de Blumenau-SC foi respondido pelas questões: 12; 13;
18; 21; 22; 23; 24; 27.
A questão: Que ações específicas a sua empresa tem desenvolvido para criar e manter
estes diferenciais? Quarenta e três por cento responderam: Contratação e capacitação do
pessoal técnico e administrativo. Os funcionários fazem muitos cursos de atualização,
constantemente vão a palestras, simpósios e encontros de classes em alguma universidade do
país. Os dirigentes procuram também desenvolver e /ou adquirir novas tecnologias. As fontes
de informações mais utilizadas para que a empresa possa monitorar os seus clientes e tomar
decisões são: relatório contábil financeiro, de vendas, de custos. Para o monitoramento de
clientes os dirigentes utilizam em sua maioria de e-mails, gerenciamento de relacionamento
com clientes (CRM) e sites da internet.
Na questão: Como sua empresa monitora os concorrentes? Vinte e um por cento
responderam que não monitoram, trinta e três por cento que o fazem em feiras, vinte e seis por
cento através de folders. Como se vê não há uma estratégia formal para o monitoramento dos
concorrentes, e como alguns dirigentes falaram que vão a feiras mais para mostrar seus
produtos e serviços do que se preocuparem com a concorrência. Quanto à folders disseram
somente olhar se por um acaso cair em suas mãos.
Na questão: Assinale dois itens abaixo que são os mais importantes, na sua avaliação,
para o sucesso de seu negócio. Cumprimento das propostas de negociação com fornecedores e
clientes foi respondido por quarenta e nove por cento e quarenta e três por cento responderam:
investimento na qualidade do produto.
Na questão: O sistema de informação possui qual tecnologia? Quarenta e um por cento
responderam possuir software próprio e trinta e um por cento responderam aplicativos
comerciais também comentaram em sua maioria estes softwares são desenvolvidos e
implementados pela própria empresa. Na questão: Quais os recursos que você utiliza para dar
suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua empresa? Sessenta e um por cento
respondeu influências dos clientes, cinqüenta e quatro por cento respondeu influência dos
funcionários, sessenta e nove por cento relatórios informatizados.
Para os empresários do setor de informática da região de Blumenau posicionamento
ofensivo é o aprimoramento dos seus produtos e serviços antigos, atendendo solicitações e/ou
104
reclamações dos clientes. Quanto ao posicionamento defensivo este praticamente não existe, e
quando o utilizam é somente através da redução dos preços dos produtos e/ou serviços. Os
quais podem facilmente serem copiados pelos concorrentes. O posicionamento ofensivo ou
defensivo é adequado quando é ajustado à estrutura da empresa em função dos pontos fortes e
fracos.
A diferenciação é uma forma de estratégia competitiva e caracteriza-se pela
singularidade dos produtos desejados pelos clientes. A manifestação dos predicados
valorizados pelos clientes é peculiar para cada produto ou serviço. A maioria dos empresários
do setor de informática da região de Blumenau–SC acredita que o diferencial de seus produtos
em comparação com o da concorrência é a qualidade superior bem como a inovação constante
de seus produtos e serviços. E este diferencial é sustentado pelo grande conhecimento das
necessidades dos clientes e a busca do conhecimento profundo de novas tecnologias e por
possuírem funcionários qualificados para o desenvolvimento dos produtos. Segundo Porter
(1986), a lealdade dos consumidores, quando a diferenciação é alcançada, proporciona
barreiras de entradas, porém a empresa que busca se diferenciar pela lealdade do consumidor
deve estar bem posicionada em relação aos substitutos do que a concorrência.
É imprescindível saber evidenciar as características positivas do produto ou serviços,
aquelas que realmente fazem parte das necessidades dos clientes, obtendo assim, uma
estratégia de diferenciação.
Um dos pontos fortes das empresas de informática pesquisadas é a proximidade com
seus clientes seja geograficamente ou com o contato direto de seus funcionários. Costumam
ouvir suas idéias e reclamações com o objetivo de melhorar os produtos e serviços ofertados.
Poucas empresas de informática da região de Blumenau–SC costumam a se utilizar de
pesquisas de satisfação, pois tais informações poderiam ser muitos úteis aos empresários com
o objetivo de melhor atender seus clientes.
Todas as empresas pesquisadas possuem correio eletrônico, sendo que o e-mail é uma
forma importante e rápida de relacionamento da empresa com seus clientes. As empresas
utilizam a internet diariamente, a maior parte das informações que são pesquisadas na internet
é em relação ao seu próprio ramo de atividade e informações sobre o mercado, como forma de
estarem atualizadas. Para atender à complexidade de informações e às necessidades
empresariais, de hoje em dia não se pode desconsiderar a tecnologia e seus recursos
disponíveis, mas, sim, usá-la como um Os empresários do setor de informática da região de
Blumenau–SC não se preocupam muito com a concorrência, acreditam em muito na
105
diferenciação de seus produtos e na lealdade dos clientes possibilitando que a vinda de novos
entrantes, pois praticamente não há barreiras de entradas.
Considerando-se o que foi relatado acima a elaboração e aplicação de estratégias
competitivas irão colaborar decisivamente para o fortalecimento do setor de informática da
região de Blumenau–SC. A maneira tradicional de administrarem suas empresas pode não ser
a mais adequada perante as novas exigências do mercado. As empresas atualmente devem
entender e responder rapidamente as necessidades do mercado, conseqüentemente s empresas
devem implantar estratégias competitivas que melhorem o seu posicionamento no mercado,
que este posicionamento seja mantido.
Analisando os resultados alcançados com este estudo, sugere-se para trabalhos futuros:
- efetuar uma pesquisa qualitativa para diagnosticar se as empresas de
informática da região de Blumenau–SC utilizam ou não o planejamento
estratégico e quais estratégias competitivas são utilizadas;
- dar seqüência a este estudo, enfocando s estratégias genéricas propostas por
Porter e Mintzberg, verificando diferenças e coincidências nas estratégias das
empresas com ótimo desempenho;
- aplicar este trabalho em outros setores, como por exemplo, as cervejarias do
Vale do Itajaí.
106
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109
APÊNDICE A – QUESTÕES COMPLEMENTARES
Análise da Estratégia Competitiva das Empresas de Informática da Região de
Blumenau. Esta enquête foi concebida e tabulada com ajuda do sistema Sphinx.
Qual a sua idade?
Tabela 53 – Idade
Idade Qt. Cit. Freq.
Até 30 anos 24 39,3%
De 31 a 50 anos 32 52,5%
Acima de 50 anos 5 8,2%
TOTAL OBS. 61 100%
Idade
24
32
5
Até 30 anos
De 31 a 50 anos
Acima de 50 anos
Figura 57 – Idade
Observa-se na tabela 53 e figura 57, que 92% dos entrevistados têm idade até 50 anos.
A maioria 53% está na faixa etária de 31 à 50 anos.
Qual o seu grau de formação?
110
Tabela 54 – Formação
Formação Qt. cit. Freq.
1º Grau completo 1 1,6%
2º Grau completo 2 3,3%
3º grau 35 57,4%
Pós Graduação Completo 23 37,7%
TOTAL OBS. 61 100%
Formação
1º Grau completo 1
2º Grau completo 2
Pós Graduação Completo
23
3º grau
35
Figura 58 – Formação
Observa-se na tabela 54 que dos entrevistados 57,4% possuem 3º. Grau e 37.7% pós-
graduação. A figura 58 mostra que 35 dos entrevistados possuem 3º. Grau e 23 possuem pós-
graduação. Estes dados mostram que 95,1% dos entrevistados são pessoas preocupadas em
estarem preparadas para desempenharem o seu papel na empresa, pois quanto maior o nível
de escolaridade mais fácil e assimilação das tarefas que são atribuídas no dia a dia da empresa
aos funcionários.
Qual sua área de formação?
Tabela 55 – Área de formação
Área de Formação
Tecnologia em Processos Industriais
Secretariado Executivo Bilíngüe
Engenharia de Telecomunicações
Não resposta
Engenharia Civil
Outros
Engenharia Elétrica
Matemática
Sistemas de Informação
Ciências Econômicas
Ciências Contábeis
Tecnólogo em Processamento de Dados
Ciência da Computação
Administração
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
1 1,6%
1 1,6%
1 1,6%
1 1,6%
2 3,3%
3 4,9%
3 4,9%
3 4,9%
3 4,9%
3 4,9%
4 6,6%
8 13,1%
13 21,3%
15 24,6%
61
100%
111
Área de Formação
Tecnologia em Processos Industriais 1
Secretariado Executivo Bilíngüe 1
Engenharia de Telecomunicações 1
Não resposta 1
Engenharia Civil 2
Outros 3
Engenharia Elétrica 3
Matemática 3
Sistemas de Informação 3
Ciências Econômicas 3
Ciências Contábeis 4
Tecnólogo em Processamento de Dados
8
Ciências da Computação
13
Administração
15
Figura 59 – Área de formação
Observa-se na tabela 55 que 24,6% dos entrevistados cursaram Administração de
Empresas, 21.3% cursaram Ciências da Computação e 13,1% são Tecnólogos em
Processamento de Dados, perfazendo um total de 59%. A figura 59 nos mostra que 15 dos
indivíduos entrevistados cursaram Administração de Empresas, 13 cursaram Ciências da
Computação e 8 são Tecnólogos em Processamentos de Dados.
Quanto tempo estas no Cargo?
Tabela 56 – Tempo no cargo
Tempo no Cargo Qt. cit. Freq.
Até um ano 8 13,1%
De um a dois anos 5 8,2%
De dois a três anos 4 6,6%
De três a cinco anos 5 8,2%
Acima de cinco anos 39 63,9%
TOTAL OBS.: 61 100%
112
Tempo no Cargo
13,1%
8,2%
6,6%
8,2%
63,9%
Até um ano
De um a dois anos
De dois a três anos
De três a cinco anos
Acima de cinco anos
Figura 60 – Tempo no cargo
Observa-se na tabela 56 e na figura 60 que dos entrevistados 63,9% (39) estão no
cargo a mais de cinco anos. Demonstrando que os responsáveis pela empresa conhecem bem
o mercado onde atuam e por sua vez a própria empresa.
Qual a idade da empresa?
Tabela 57 – Idade da empresa
Idade Empresa Qt. cit. Freq.
Não resposta 1 1,6%
Até um ano 1 1,6%
De um a dois anos 1 1,6%
De dois a três anos 1 1,6%
De três a cinco anos 4 6,6%
Acima de cinco anos 53 86,9%
TOTAL OBS. 61 100%
Idade Empresa
Não resposta 1
Até um ano
1
De um a dois anos 1
De dois a três anos 1
De três a cinco anos 4
Acima de cinco anos
53
Figura 61 – Idade da empresa
113
Observa-se na tabela 57 que 86.4% as empresas pesquisadas e na figura 61 que 53 das
empresas pesquisadas estão no mercado a mais de cinco anos. O que configura que são
empresas conceituadas e bem estabelecidas no mercado.
Principais Clientes da Empresa?
Tabela 58 – Principais clientes
Principais Clientes Qt. cit. Freq.
Não resposta 3 4,9%
Indústrias 24 39,3%
Comércio 12 19,7%
Empresas Públicas 9 14,8%
Serviços 26 42,6%
Outros 6 9,8%
TOTAL OBS.: 61
Principais Clientes
Serviços
26
Indústrias 24
Comércio
12
Empresas Públicas 9
Outros 6
Não resposta 3
Figura 62 – Principais clientes
Observa-se na tabela 58 que os principais clientes (81, 9%), das empresas pesquisas
estão entre indústrias (39,3%) e Serviços (42,6%) e na figura 62 que os principais clientes, 50
estão entre serviços (26) e indústrias (24).
Quais das ferramentas abaixo a empresa se utiliza para o relacionamento com o cliente
(Telemarketing)? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca
utilizada.
114
Tabela 59 – Telemarketing
Ferramentas_Clientes_Telemarketing
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
14 23,0%
16 26,2%
31 50,8%
61
100%
Ferramentas_Clientes_Telemarketing
23,0%
26,2%
50,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 63 – Telemarketing
Observa-se na tabela 59 e na figura 63 que 50,8% dos entrevistados nunca utilizaram o
telemarketing como ferramenta de relacionamento com clientes.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa (Intuição)? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca
utilizado.
Tabela 60 – Intuição
Suporte_Gerencimento_Intuição
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
13 21,3%
23 37,7%
25 41,0%
61
100%
115
Suporte_Gerencimento_Intuição
21,3%
37,7%
41,0%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 64 – Intuição
Observa-se na tabela 60 e na figura 64 que 41% dos entrevistados nunca utilizam a
intuição como suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua empresa e 37,7% pouco
utilizam a intuição como suporte a tomada de decisões.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3 – Nunca utilizado.
Tabela 61 – Relatórios manuais
Suporte_Gerenciamento_Rel_Manuais
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
8 13,1%
15 24,6%
38 62,3%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Rel_Manuais
13,1%
24,6%
62,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 65 – Relatórios manuais
116
Observa-se na tabela 61 e na figura 65 62,3% dos entrevistados disseram nunca
utilizarem os relatórios manuais com suporte à tomada de decisões no gerenciamento da
empresa.
Quais recursos que utiliza para dar suporte à tomada de decisões no gerenciamento de sua
empresa (Planilhas Estatísticas)? Classifique-os em: 1 – Muito utilizado 2 – Pouco utilizado 3
– Nunca utilizado.
Tabela 62 – Planilhas estatísticas
Suporte_Gerenciamento_Plan_Estatísticas
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
21 34,4%
20 32,8%
20 32,8%
61
100%
Suporte_Gerenciamento_Plan_Estatísticas
34,4%
32,8%
32,8%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 66 – Planilhas estatísticas
Observa-se na tabela 62 e na figura 66 que não houve diferença significativa no uso
de planilhas estatísticas com suporte à tomada de decisões no gerenciamento da empresa.
Quais as fontes de informações internas utilizadas pela sua empresa? Classifique-as em: 1 –
Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 63 – Fontes internas (relatório de produção)
Fontes Internas (Rel_Produção)
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
26 42,6%
14 23,0%
21 34,4%
61
100%
117
Fontes Internas (Rel_Produção)
42,6%
23,0%
34,4%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 67 – Fontes internas (relatório de produção)
Observa-se na tabela 63 e na figura 67 que 42,6% relataram que os relatórios de
produção são muito utilizados com fonte interna. Por sua vez verifica-se que 57,4% dos
entrevistados nunca ou pouco se utilizam dos relatórios de produção como fonte de
informação interna. Pelas respostas não é possível ter a certeza da importância desta fonte
interna para os empresários do setor de informática.
Quais as principais ferramentas que sua empresa utiliza para manter-se atualizada?
Classifique-as em: 1 – Muito utilizada 2 – Pouco utilizada 3 – Nunca utilizada.
Tabela 64 – Ferramentas de atualização (rádio e TV)
Ferramentas_Atualização_Rádio_TV
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
12 19,7%
25 41,0%
24 39,3%
61
100%
Ferramentas_Atualização_Rádio_TV
19,7%
41,0%
39,3%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 68 – Ferramentas de atualização (rádio e TV)
118
Observa-se na tabela 64 e na figura 68 que 80,3% dos entrevistados pouco utilizam ou
nunca utilizam das ferramentas rádio e televisão para atualizarem-se.
Como se processa a comunicação interna na empresa? Classifique-as em: 1 – Muito utilizada;
2 – Pouco utilizada; 3 – Nunca utilizada.
Tabela 65 – Processo de comunicação interna
Com_Int_Informativos_Escritos
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
TOTAL CIT.
Qt. cit. Freq.
7 11,5%
25 41,0%
29 47,5%
61
100%
Com_Int_Informativos_Escritos
11,5%
41,0%
47,5%
Muito Utilizada
Pouco Utilizada
Nunca Utilizada
Figura 69 – Processo de comunicação interna
Observa-se na tabela 65 e na figura 69 que 88,5% dos entrevistados nunca utilizaram
ou pouco utilizaram como processo de comunicação interna, informativos escritos.
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