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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANTONIO CARLOS TAVARES
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
UMA ANÁLISE DOS FATORES DE ALINHAMENTO
BLUMENAU
2007
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ANTONIO CARLOS TAVARES
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
UMA ANÁLISE DOS FATORES DE ALINHAMENTO
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau, como requisito parcial
para a obtenção do grau de Mestre em
Administração.
Profa. Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues – Orientadora
BLUMENAU
2007
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ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR:
UMA ANÁLISE DOS FATORES DE ALINHAMENTO
Por
ANTONIO CARLOS TAVARES
Projeto de dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração do Centro de Ciências Sociais
e Aplicadas da Universidade Regional de
Blumenau, como requisito para a obtenção do
grau de Mestre em Administração pela Banca
Examinadora formada por:
______________________________________________________________
Presidente: Profa. Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues – Orientadora, FURB
_________________________________________________
Membro: Prof. Oklinger Mantovaneli Junior, Dr., PPGAD/FURB
_________________________________________________
Membro: Prof. Maurício Fernandes Pereira, Dr., UFSC
_________________________________________________
Profa. Dra. Maria José Carvalho de Souza Domingues – Coordenadora PPGAd, FURB
Blumenau, 2007.
AGRADECIMENTOS
À professora Maria José pelo seu apoio no desenvolvimento deste trabalho.
Às pessoas das Instituições de Ensino Superior pesquisadas que disponibilizaram sua
atenção para a realização das entrevistas.
Aos professores e colegas do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Regional de Blumenau.
Aos meus familiares, pelo incentivo e, especialmente, a minha esposa Lorena Benathar
Ballod Tavares, pela paciência, companheirismo e imenso apoio na realização deste trabalho.
RESUMO
A gestão de organizações requer a adoção de um conjunto de ações para enfrentar o
ambiente. As instituições de ensino superior (IES) também necessitam ordenação da gestão
para manterem-se na vanguarda e no cumprimento de suas premissas que são pautadas na
geração de conhecimento, formação de recursos humanos e desenvolvimento de tecnologias.
Mas, por serem organizações, embora não visando lucro, precisam se manter competitivas e o
alinhamento das estratégias de negócio (EN) e de tecnologia da informação (TI) poderá trazer
mais eficácia nos investimentos. Assim, este trabalho teve por objetivo analisar os fatores de
alinhamento descritos por Sabherval e Chan (2001), em IES da Associação Catarinense das
Fundações Educacionais - ACAFE. Foi escolhida uma amostra intencional de seis instituições
pelo critério de acessibilidade. A coleta de dados foi obtida por meio de entrevistas e
documentos fornecidos pelas instituições. As entrevistas foram realizadas no período de
fevereiro a maio de 2007 com gestores das seis Instituições de Ensino Superior, que foram
denominadas de A, B, C, D, E e F. Os dados foram analisados considerando o modelo de
alinhamento da estratégia de negócio e da tecnologia da informação proposto por Chan e
colaboradores (1997). Pode-se verificar que, em sua maioria, as IES pesquisadas enfrentam
problemas de sustentabilidade financeira decorrente da redução da demanda e segmentação do
mercado provocada pela presença de instituições de caráter privado empresarial. Verificou-se
também, que a agressividade não é uma característica presente na gestão das IES pesquisadas.
De forma semelhante, embora com alguma ocorrência, a pró-atividade não predomina nestas
instituições. Constatou-se que nenhuma delas apresentou estratégia de negócio de longo prazo
(5 a 10 anos) e, quanto à área de TI, quando contemplada na instituição, também não
apresentava metas de longo prazo. Por fim, os resultados levam a concluir que não há
alinhamento entre a estratégia de negócio e de TI em nenhuma das instituições pesquisadas,
de acordo com o modelo de estudo empregado neste trabalho.
Palavras-Chave: Alinhamento estratégico. Instituição de ensino superior. Tecnologia da
informação.
ABSTRACT
The management of organizations requires de adoption of a range of actions to face
the environment. The higher education institutions (IES) need management ordination to keep
themselves up-to-date and to achieve their aims base don knowledge generation, human
resources education and technology development. However, as they are organizations, need to
keep themselves competitive and the alignment of business strategies (EN) with information
technology (TI) will bring more efficiency to investments. Thus, the present work aimed at
identifying the issues that could signalize the existence of that alignment in the IES of the
ACAFE - Associação Catarinense das Fundações Educacionais - system. It was intentionally
chosen a sample of six institutions by the criterion of accessibility. The data collection was
done through interviews and documents provided by the institutions. The data about TI was
obtained from the site of the institutions that constituted objects of study. The interviews were
performed within the period of February to March 2007 with administrators from six higher
education institutions. The data was analyzed taking into account the model of business and
information technology strategic alignment suggested by Chan and partners. It is possible to
verify that the majority of the researched institutions face problems connected to financial
sustainability as a result of the decrease in the demand and market segmentation provoked by
the presence of institutions of business private character. It was also possible to verify that the
IES researched do not present an aggressive behavior. Similarly, although the occurrence was
not null, the pro-activity does not seem to predominate in these institutions. It was observed
that none of them presented a long-term business strategy (5 to 10 years) and, regarding to the
TI area, when observed in the institution, it did not present long-term targets either. Finally,
the results bring to the conclusion that there is no alignment between business and TI strategy
in any of the institutions that took part in the research, according to the study model applied in
this work.
Key-words: Strategic alignment. Higher education institutions. Information technology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Modelo de Rockart e Morton .................................................. 31
Figura 2 Modelo de Mcdonald .............................................................. 32
Figura 3 Modelo de Walton ................................................................... 33
Figura 4 Modelo de Henderson e Venkatraman .................................... 34
Figura 5 Modelo de Yetton, Jonston e Craig ......................................... 35
Figura 6 Modelo de Mcgee e Prusak .................................................... 35
Figura 7 Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland .......................... 36
Figura 8 Modelo de Resende e Abreu .................................................. 37
Figura 9 Modelo de alinhamento EN e TI de Chan et al., (1997)
adaptado por Fernandes (2003) ...............................................
39
Figura 10 Distribuição geográfica das instituições da ACAFE ............... 47
Figura 11 Esquema do desenvolvimento do trabalho de pesquisa .......... 49
Figura 12 Dados da IES A referentes ao ano de 2006 ............................ 55
Figura 13 Dados da IES B referentes ao ano de 2006 ............................ 63
Figura 14 Dados da IES C referentes ao ano de 2006 ............................ 70
Figura 15 Dados da IES D referentes ao ano de 2006 ........................... 79
Figura 16 Dados da IES E referentes ao ano de 2006 ........................... 86
Figura 17 Dados da IES F referentes ao ano de 2006 ........................... 92
LISTAS DE QUADROS
Quadro 1 Configurações universitárias .................................................. 26
Quadro 2 Tipos de estratégias de negócios ............................................ 28
Quadro 3 Operacionalização dos construtos em variáveis adotado por
Fernandes (2003) .....................................................................
40
Quadro 4 Dimensão de estratégia de negócio executada (STROBE) ... 41
Quadro 5 Dimensão de desempenho do negócio .................................. 42
Quadro 6 Dimensão de efetividade de TI ............................................... 42
Quadro 7 Dimensão de estratégia de TI realizada (STROIS)................ 43
Quadro 8 Relação das instituições de ensino superior filiadas à
ACAFE ...................................................................................
47
Quadro 9 Cargos dos respondentes nas diversas IES pesquisadas .........
51
Quadro 10 Dimensões de análise para estratégia de negócio ....................
51
Quadro 11 Dimensões de análise para estratégia de TI ............................ 52
Quadro 12 Fatores de análise das dimensões de estratégias de negócio ... 53
Quadro 13 Fatores de análise das dimensões de estratégia de TI ............. 54
Quadro 14 Resumo comparativo da dimensão dos atributos de negócios
por instituição pesquisada ......................................................
114
Quadro 15 Resumo comparativo da dimensão dos atributos de
tecnologia da informação por instituição pesquisada ............
115
LISTAS DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ACAFE – Associação Catarinense das Fundações Educacionais
IES – Instituição de Ensino Superior
PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional
PEN – Plano Estratégico de Negócios
PETI – Plano Estratégico de Tecnologia da Informação
PPP – Projeto Político Pedagógico
STROBE – Strategic orientation of business enterprise
STROIS – Strategic orientation of information systems applications
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA...........................................................................................14
1.2 JUSTIFICATIVA..............................................................................................................16
1.3 QUESTÃO DA PESQUISA..............................................................................................17
1.4 OBJETIVOS DO TRABALHO: .......................................................................................17
1.4.1 Objetivo geral .................................................................................................................17
1.4.2 Objetivos específicos......................................................................................................17
2 REVISÃO DA LITERATURA...........................................................................................18
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR ..................18
2.2 MODELOS DE GOVERNO EM IES...............................................................................19
2.2.1 Estratégia nas organizações............................................................................................24
2.2.2 Estratégia nas instituições de ensino superior ................................................................25
2.3 ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO E DA ESTRATÉGIA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO...............................................................................29
2.4 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E TI.....................30
2.5 CONCEITOS DO MODELO DE CHAN E COLABORADORES (1997)......................38
2.5.1 Descrição dos elementos que compõem os construtos...................................................41
2.5.2 Aplicações do Modelo de CHAN e colaboradores em IES...........................................43
2.6 ASSOCIAÇÃO CATARINENSE DAS FUNDAÇÕES EDUCACIONAIS – ACAFE...45
2.6.1 Objetivos da ACAFE......................................................................................................45
2.6.2 Instituições filiadas à ACAFE........................................................................................46
3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA...........................................................................48
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................48
3.2 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................48
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA ................................................................49
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ...........................................................................50
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................51
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS................................................................55
4.1 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO .........................................................................................55
4.1.1 IES “A”...........................................................................................................................55
4.1.1.1 Estratégia de negócio da IES A...................................................................................56
4.1.2 IES “B”...........................................................................................................................62
4.1.2.1 Estratégia de negócio da IES B ...................................................................................62
4.1.3 IES “C”...........................................................................................................................68
4.1.3.1 Estratégias de Negócio da IES C.................................................................................69
4.1.4 IES “D”...........................................................................................................................75
4.1.4.1 Estratégia de negócio da IES D...................................................................................76
4.1.5 IES “E” ...........................................................................................................................81
4.1.5.1 Estratégia de negócio da IES E ...................................................................................82
4.1.6 IES “F” ...........................................................................................................................87
4.1.6.1 Estratégia de negócio da IES F....................................................................................88
4.2 ESTRATÉGIAS DE TI .....................................................................................................93
4.2.1 IES “A”...........................................................................................................................93
4.2.2 IES “B”...........................................................................................................................96
4.2.3 IES “C”...........................................................................................................................99
4.2.4 IES “D”.........................................................................................................................103
4.2.5 IES “E” .........................................................................................................................103
4.2.6 IES “F” .........................................................................................................................105
4.3 COMPARAÇÃO DOS FATORES DA DIMENSÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
E ESTRATÉGIA E DOS FATORES DA DIMENSÃO DE TI......................................107
4.3.1 A estratégia de negócio contida no Plano de Desenvolvimento Institucional das IES
.................................................................................................................................... 107
4.3.1.1 IES “A”......................................................................................................................107
4.3.1.2 IES “B” ......................................................................................................................108
4.3.1.3 IES “C” ......................................................................................................................109
4.3.1.4 IES “D”......................................................................................................................110
4.3.1.5 IES “E” ......................................................................................................................110
4.3.1.6 IES “F”.......................................................................................................................111
4.3.2 Estrutura de TI das IES pesquisadas segundo o PDI....................................................111
4.3.2.1 IES “A”......................................................................................................................112
4.3.2.2 IES “B”......................................................................................................................112
4.3.2.3 IES “C” ......................................................................................................................113
4.3.2.4 IES “D”......................................................................................................................113
4.3.2.5 IES “E” ......................................................................................................................113
4.3.2.6 IES “F” ......................................................................................................................113
4.4 COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS ..........................................................................113
5 CONCLUSÕES..................................................................................................................121
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................123
A P Ê N D I C E A – PROTOCOLO DE PESQUISA.........................................................127
A P Ê N D I C E B – ROTEIROS PARA AS ENTREVISTAS ..........................................130
ANEXO 1 ..............................................................................................................................134
13
1 INTRODUÇÃO
As organizações enfrentam constantes mudanças no ambiente externo e precisam se
adaptar para se manterem competitivas. Estas mudanças são de caráter econômico, político,
social e de costumes. A partir da década de 1990, as mudanças têm ocorrido com uma
velocidade mais acentuada. Esta aceleração é fortemente impulsionada pelo crescimento das
tecnologias da informação (TI) e de comunicação que surgem como uma ferramenta para
auxiliar os administradores nos processos de decisão estratégica.
Os elementos de TI devem estar intimamente ligados com a prioridade estratégica da
organização para que os investimentos realizados em TI gerem resultados positivos à mesma.
Para Fernandes (2003), o planejamento de tecnologia da informação segue a mesma linha de
raciocínio, qual seja, deve haver estratégia de TI para cada um dos mercados, interno ou
externo à empresa, atendidos.
Atualmente, a TI desempenha um papel bem mais relevante que apenas suporte as
atividades administrativas da organização. A tecnologia da informação dá suporte as
estratégias de negócio da empresa, além de criar novas estratégias de negócio. Entretanto,
existe a percepção de que o investimento em tecnologia da informação não está trazendo o
retorno esperado. Segundo Henderson e Venkatraman (1993), a falta de retorno nos
investimentos em TI se dá, em parte, pelo não alinhamento entre as estratégias de negócio e
de TI da organização. A TI pode desempenhar várias atividades nas organizações, com papel
estratégico, que deve ser de agregar valor aos produtos e serviços da organização, auxiliando
na promoção das inteligências competitiva e empresarial. Para tanto, é necessário que as
organizações mantenham seu planejamento empresarial e de TI integrados, onde as estratégias
da empresa e as estratégias da TI estejam perfeitamente sintonizadas e plenamente alinhadas
entre si.
Segundo Gupta et al., (1997), a extensão na qual a TI está alinhada com as estratégias
de negócio da organização, varia amplamente entre as mesmas. Isto é, freqüentemente, devido
a falta de um planejamento claro. Pesquisas da década de 1980, sugerem que existem
variações significativas entre as organizações, no grau no qual a TI está alinhada com suas
estratégias de negócio, (JONSTON; CARRICO, 1988). E, ainda, que estão refletidas em três
desempenhos evolucionários que a TI apresenta na organização: 1) o papel tradicional; 2) o
papel envolvente e 3) o papel integrado.
14
O papel tradicional é aquele no qual a TI suporta as operações, mas não está
relacionada a estratégia da organização. Já no papel envolvente, a TI dá suporte a estratégia.
No papel integrado, a TI é integrante da estratégia. O papel evolucionário da TI e a extensão
na qual as estratégias de gerenciamento de TI podem ser alcançadas, depende grandemente da
sofisticação da gerência de TI da organização.
Vários trabalhos acadêmicos, Henderson e Venkatraman (1993), Hoppen (2000),
Brodbeck (2001), Fernandes Filho (2003), demonstram a importância do alinhamento dos
Sistemas de Informação às estratégias de negócio e a criação de valor com a TI. Neste
sentido, este trabalho pretende avançar nesta temática ao analisar os fatores de alinhamento
em IES.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
As IES, como organizações, devem explorar as oportunidades suportadas pela TI para
agregar valor a serviços e produtos. Deste modo é relevante que a instituição tenha um plano
estratégico de TI que dê suporte as estratégias de negócio da organização.
Nas organizações em geral existe o plano estratégico resultado de um processo de
planejamento onde estão explicitadas as metas e as ações para alcançá-las. Nas IES existe o
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI). O PDI, como documento institucional, deve
contemplar diretrizes de ação nos diversos segmentos da organização. O PDI consiste num
documento em que se definem a missão da instituição de ensino superior e as estratégias para
atingir suas metas e objetivos. Este documento deverá contemplar o cronograma e a
metodologia de implementação dos objetivos, metas e ações do Plano da IES, observando a
coerência e a articulação entre as diversas ações e a manutenção de padrões de qualidade
(BRASIL, 2007).
Portanto, o PDI é um documento que pode auxiliar na gestão da universidade uma vez
que esta vem passando, nos últimos anos, por mudanças advindas de conjunturas internas e
externas às instituições. De acordo com Fernandes (2003), isto se dá, pois suas estruturas
mudam continuamente em decorrência das alterações no ambiente, das exigências dos clientes
e do comportamento da concorrência. Com a concorrência, as organizações são forçadas a se
concentrar em determinados segmentos do mercado ou usar estratégias diferentes para
segmentos distintos.
15
As Instituições de Ensino Superior como organizações que também estão sujeitas às
condições econômicas, sociais, políticas e de valores, se inserem no contexto daquelas que
dependem da TI.
O Estado de Santa Catarina, diferentemente do restante do país, apresenta um sistema
de educação superior organizado em torno de uma associação de fundações de ensino superior
denominada ACAFE (Associação Catarinense das Fundações de Ensino). A grande maioria
das instituições ligadas à mesma, apresenta caráter comunitário e se mantêm através de
recursos provenientes da cobrança de mensalidades.
A gestão destas instituições tem se apresentado cada vez mais sensível devido à
redução da procura decorrente do surgimento de instituições de caráter privado com fins
lucrativos, além da diminuição da população estudantil em fase de ingresso no ensino superior
no Estado de Santa Catarina.
A qualidade da gestão das instituições da ACAFE enfrenta um desafio para se
manterem com a vocação comunitária tradicional, cumprindo os compromissos financeiros e
preservando a qualidade do ensino.
Apesar deste assunto aparecer com freqüência em importantes estudos relativos as
organizações comerciais (CHAN et al., 1997; SABHERWAL e CHAN, 2001), pouco tem
sido relatado sobre estudos do alinhamento estratégico de negócio e de tecnologia da
informação em organizações voltadas ao ensino superior, especialmente para o Estado de
Santa Catarina.
A estratégia de negócio, determina os principais objetivos de uma organização, as
políticas e estratégias que a governarão. A estratégia de TI deve preocupar-se com a infra-
estrutura de software, de hardware e, principalmente, de banco de dados para suportar a
estratégia de negócio da organização. Um reduzido número de trabalhos sobre este tema tem
se voltado para a realidade das IES. Apenas há relatos sobre utilização dos instrumentos dos
modelos desenvolvidos para organizações empresariais, como é o caso dos trabalhos de
Fernandes (2003), Josemin (2006) e Vicenzi (2006).
Para efeito desta dissertação, o PDI da IES da ACAFE será entendido como contendo
a estratégia de negócio global da instituição, e a estratégia de tecnologia de informação da
mesma.
Neste texto serão utilizadas as denominações universidade e instituição de ensino
superior (IES), indistintamente, a menos que seja feita uma referência específica.
16
1.2 JUSTIFICATIVA
As organizações vêm sofrendo transformações em função das exigências decorrentes
da turbulência e instabilidade presente no ambiente interno e externo. Para se posicionarem de
forma diferenciada, estas organizações precisam de informações oportunas, indispensáveis ao
processo decisório, tanto dos gestores de negócio quanto dos gestores de tecnologia da
informação. Portanto, a tecnologia da informação se estabelece como parte indispensável para
o suporte a tomada de decisão. Para isto, a estratégia de negócio deve estar alinhada com a
estratégia de tecnologia da informação da organização. Estar alinhada significa apresentar
coerência e integração ordenada entre a estratégia de negócio e a estratégia de tecnologia da
informação.
Vários trabalhos têm sido realizados com o objetivo de identificar ou avaliar o
alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de tecnologia da informação tais como
Henderson e Venkatraman (1993). No entanto, como o assunto alinhamento surge para as
organizações comerciais e industriais, há necessidade de experimentá-lo para instituições de
ensino, assunto pouco abordado na literatura. Alguns estudos já foram desenvolvidos, como o
realizado por Fernandes (2003). Neste trabalho foram identificadas limitações como: “o
conjunto dos instrumentos apresentam alguma dificuldade de entendimento pelos gestores ...”;
“há necessidade de refinar os instrumentos e adequá-los ....”; “refinar e aperfeiçoar os
instrumentos... “.
Outro trabalho com esta mesma abordagem foi realizado por Vicenzi (2006), que
afirma que “há uma grande distância entre os gestores acadêmicos e os gestores
administrativos podendo distorcer as respostas ...”.
Estas observações permitem constatar a necessidade de maior aprofundamento sobre o
conhecimento do alinhamento estratégico em instituições de ensino. Assim, o presente
trabalho pretende trazer uma contribuição identificando elementos que sejam relevantes na
definição de estratégias de negócio e de tecnologia da informação das IES.
Por outro lado, considerando que as instituições do sistema ACAFE, pelas suas
características comunitárias, enfrentam dificuldades financeiras, pois atuam com o objetivo de
atender as necessidades locais e regionais, não visando lucro, espera-se que os resultados
deste trabalho possam contribuir para o entendimento do que está ocorrendo em termos de
definição de estratégias de negócio e de TI. Portanto, os resultados obtidos neste trabalho
podem servir para que as IES envolvam a infra-estrutura de TI em suas atividades de forma a
obterem incremento nos resultados da instituição.
17
Por fim, este trabalho irá proporcionar um crescimento nos estudos de pesquisa sobre
alinhamento entre estratégia de negócio e estratégia de TI do Núcleo de Gestão em
Instituições de Ensino Superior (GIES) do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Regional de Blumenau.
1.3 QUESTÃO DA PESQUISA
Observado o problema acima descrito, pode-se elaborar o seguinte questionamento:
De que forma os fatores que levam ao alinhamento da estratégia de negócio com a
estratégia de tecnologia da informação estão adequados as IES ?
1.4 OBJETIVOS DO TRABALHO:
A pesquisa de campo realizada teve os seguintes objetivos:
1.4.1 Objetivo geral
Analisar os atributos que levam ao alinhamento estratégico de negócio e de TI nas IES
da ACAFE na percepção dos gestores universitários.
1.4.2 Objetivos específicos
a) Analisar os atributos referentes a dimensão de negócio nas IES, segundo a visão
dos gestores;
b) Analisar os atributos referentes a dimensão de TI nas IES, segundo a visão dos
gestores;
c) Comparar os fatores relevantes encontrados nas IES pesquisadas com o modelo de
Chan et al., (1997) e Fernandes (2006), segundo a análise dos atributos dos
gestores.
18
2 REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica que aborda gestão de
Instituições de Ensino Superior, alinhamento entre Estratégia de Negócios (EN) e Tecnologia
de Informação (TI) e os principais modelos de alinhamento entre EN e TI. Além disso, será
abordado o modelo de Chan et al.,(1997) que será objeto de estudo neste trabalho de
mestrado.
2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA DE INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
Uma Instituição de Ensino Superior é uma organização que tem como função a
geração, preservação e difusão do conhecimento. Para o desempenho desta tarefa, seus
gestores devem conviver com uma série de características que dificultam seu trabalho.
Segundo Andrade (2002), as universidades apresentam as seguintes características:
a) metas institucionais: As metas institucionais referem-se, principalmente, à
pesquisa, ao ensino e a extensão. Entretanto, há atividades como administração
de pessoal, administração das instalações, administração de recursos financeiros,
entre outras, que fazem parte do dia a dia da instituição;
b) organização de profissionais: É uma organização onde são desenvolvidos
trabalhos complexos e as principais tarefas são realizadas por profissionais
especializados que possuem alto grau de autonomia. Estes profissionais
controlam seu próprio trabalho e, freqüentemente, possuem controle coletivo
sobre as decisões administrativas que os afetam. Nas organizações de
profissionais, o poder está intimamente ligado ao conhecimento técnico em
detrimento do poder hierárquico;
c) tecnologia: Nas organizações empresariais são desenvolvidas tecnologias
específicas para necessidades determinadas, adotando formas padronizadas e
eficientes. Entretanto, nas universidades é difícil adotar métodos e técnicas
padronizados, pois existe grande diversidade de objetivos, necessidades
específicas de profissionais especializados que desenvolvem trabalhos complexos
19
de difícil mensuração. Isto caracteriza como problemática a tecnologia adotada
pelas universidades;
d) estrutura: Na universidade, a estrutura organizacional é formada através de
grupos de especialistas que se reúnem em torno de uma área do conhecimento
para desenvolverem suas atividades de ensino, pesquisa e extensão, com ampla
autonomia. Desta forma, as organizações universitárias se caracterizam por
possuírem uma estrutura descentralizada;
e) tomada de decisões: Na universidade o poder está disperso nas mãos daqueles
que detém o conhecimento. Em função disso, as faculdades, centros e
departamentos funcionam como unidades semi-autônomas que seguem
interesses, objetivos e estratégias próprios.
As características peculiares das organizações universitárias anteriormente descritas,
tornam evidente que os processos de formulação de estratégia e gestão, não podem
apresentar-se da mesma forma com que ocorre nas organizações empresariais.
2.2 MODELOS DE GOVERNO EM IES
Machado (2002) afirma que a universidade é uma organização complexa, pois tem
como características:
a) ambigüidade de objetivos;
b) um núcleo operacional altamente profissionalizado;
c) decisão colegiada;
d) grande diversificação horizontal;
e) processo que envolve pessoas;
f) forte ação política presente nas relações internas.
Além disso, o ambiente da universidade é complexo, pois é influenciado pelos poderes
federal, estadual e municipal, sindicatos, associações profissionais, empresas fornecedoras
entre outras.
Quanto ao caráter jurídico, as IES podem ser públicas ou privadas. A Lei N. 9394, de
20 de dezembro de 1996, que estabelece as diretrizes e bases da educação, determina as
condições legais que regem as instituições de ensino superior no Brasil.
As instituições privadas podem ser:
a) confessional;
20
b) comunitária;
c) empresarial.
Segundo Machado (2002), as instituições empresariais são as mais agressivas
mercadologicamente, seguidas de perto pelas confessionais. As comunitárias, pelas suas
características de não possuírem dono e pretenderem atender as demandas da comunidade,
sofrem os efeitos da competição no ensino superior.
As universidades privadas, normalmente, estão organizadas em fundações ou
associações para usufruírem benefícios fiscais e trabalhistas.
Vários modelos têm sido utilizados para explicar o funcionamento das universidades.
Estes modelos procuram descrever não só a distribuição formal de poder mas também como
se dá o processo decisório. A literatura tem se baseado em quatro modelos, que são: o
burocrático, o colegiado, o político e a anarquia organizada (Hardy e Facchin, 1996). Na
seqüência é feita uma revisão sobre estes modelos.
Segundo Baldridge (1971), Weber descreve a burocracia como sendo concebida para a
máxima eficiência e está baseada na legalidade racional. A estrutura é hierárquica e é mantida
unida por uma cadeia de comando. Possui características como mandato, nomeação, salários
como uma forma racional de pagamento, e a promoção se dá baseada na competência.
A universidade é classificada como um tipo especial de burocracia, considerando a
semelhança de alguns aspectos de sua estrutura com os de outras burocracias. Os aspectos que
as diferenciam seriam, ainda segundo Baldridge (1971), o tipo de pessoal, o produto e o modo
como se organizam. O modelo burocrático, por conseguinte, apresenta a universidade como
unidade social burocrática, baseada no princípio da racionalidade, com vistas à maximização
da eficiência.
Segundo Hardy e Fachin (1996) existem características burocráticas que podem ser
observadas nas universidades: existe uma significativa padronização de habilidades e
procedimentos para possibilitar que o trabalho seja executado; existem rotinas pré-
estabelecidas para algumas situações bem definidas; as pessoas são caracterizadas e
enquadradas em categorias, regidas por procedimentos específicos; e existem subunidades
autônomas. A relação entre as unidades se dá através de instrumentos pré-definidos,
envolvendo portarias e editais, entre outros.
Baldridge (1971) destaca que o modelo burocrático não lida com a tarefa de
formulação de políticas. Explica como as políticas podem ser conduzidas de uma forma mais
eficiente, após terem sido estabelecidas, mas diz pouco sobre o processo pelo qual a política é
estabelecida em primeiro lugar. Este modelo não lida com decisões políticas, tais como
21
conflitos de grupos dentro da universidade os quais conduzem as decisões políticas para seus
interesses. Desta maneira o modelo burocrático não explica como se dá a tomada de decisão
na universidade.
No modelo político, a universidade é vista como um cenário político com múltiplos e
conflitantes objetivos, sendo que o conflito e a multiplicidade de interesses decorre de
concepções variadas dos participantes organizacionais e dos interesses também variados. Para
Baldridge (1971), o modelo político pode ser descrito a partir das seguintes características:
a) a maior parte das pessoas, o processo de formulação de políticas é uma atividade
que não desperta interesse e, como não é remunerada, deixam essa função para os
administradores;
b) participação fluida, já que os indivíduos que participam do processo político de
tomada de decisão tendem a fazê-lo de forma descontínua e, em conseqüência disso, as
decisões são tomadas por aqueles que persistem no processo;
c) organização fragmentada em grupos de interesses com objetivos e valores
diferentes. Eventualmente, esses grupos podem se unir para a obtenção de algum resultado
através de compromissos, trocas e barganhas;
d) existência de conflito, pois num sistema social fragmentado e dinâmico, o conflito é
natural sendo o propulsor das mudanças necessárias;
e) as decisões são resultado de compromissos negociados entre os grupos existentes, e
não, ordens de características burocráticas; e
f) existência de influência de grupos externos de interesse no processo decisório
interno.
Neste modelo, a universidade é vista como uma organização na qual poder e conflito
são aspectos inerentes à vida acadêmica, sendo necessário, portanto, entendê-la sob a
dimensão política para dar conta de analisá-la.
No modelo colegiado, a gestão universitária tem como postulado o consenso entre
seus participantes e a não subordinação ao processo hierarquizado da burocracia. Tal modelo
se baseia na idéia de que a universidade é uma comunidade de indivíduos cultos,
prevalecendo a noção de autoridade profissional, centrada na competência em detrimento da
posição. Pressupõe uma organização em que as funções são muito diferenciadas, fazendo com
que a especialização e a coordenação andem juntas. Essa realização é buscada através de uma
dinâmica de consenso.
22
No modelo colegiado idealizado, as decisões seriam por consenso, nas quais todos
abririam mão de seus pontos de vista individuais em benefício do grupo. Não obstante, a
realidade tem se mostrado diferente, dados os conflitos entre os grupos.
Cohen e March (1986) descrevem a anarquia organizada reunindo as diversas
características que compõem a universidade. Nesse modelo, cada indivíduo assume sua
autonomia e tem poder de decisão. Nesse tipo de organização não há prática de controle ou
revelação de nenhuma ação previamente pretendida ou analisada, tornando-se difícil prever
resultados.
É uma organização na qual os recursos disponíveis permitem que as pessoas sigam em
diferentes direções sem coordenação de uma autoridade central. As decisões são tomadas pela
ação individual de cada membro, tornando os líderes relativamente fracos. As decisões são
geradas por processos não-planejados e emergentes, uma vez que os objetivos organizacionais
são ambíguos. Em tais circunstâncias fluidas, o reitor e outros líderes institucionais servem,
primariamente, como catalisadores ou facilitadores de um processo contínuo. Segundo Cohen
e March (1986) o processo decisório em uma anarquia organizada é conjunto de
procedimentos através dos quais os participantes organizacionais chegam a uma interpretação
do que estão fazendo e do que eles tem feito, enquanto estão fazendo essa busca. Deste ponto
de vista, uma organização é uma coleção de escolhas diante de problemas, de temas e
sentimentos que procuram
por
decisões que precisam ser repensadas, de soluções que buscam
temas que possam oferecer respostas, e gestores que buscam trabalho.
Segundo Rizzatti e Dobes (2004), nenhum destes modelos descreve completamente a
universidade. O modelo burocrático descreve a universidade como uma estrutura formalmente
concebida, mas não leva em consideração a influência e a luta entre grupos de interesse. O
modelo colegiado supõe que as decisões são obtidas por consenso entre os pares e que, a
autoridade seria pela competência profissional. Entretanto, este modelo não leva em
consideração as forças políticas, e a decisão acaba sendo tomada por um pequeno grupo e não
por todos os membros da organização. No modelo político, a autoridade formal é limitada e
pressionada pela influência dos diversos grupos, sendo que a decisão acaba sendo de
compromissos negociados entre grupos rivais. No modelo da anarquia organizada, os
dirigentes não mandam, negociam, não planificam de forma ampla, mas são facilitadores da
continuação do processo.
As IES, embora sejam estruturadas como organizações burocráticas, de acordo com
Rizzatti e Dobes (2004), se manifestam como estrutura teórica, pois na prática, o processo
decisório segue, fundamentalmente, o modelo colegiado e o modelo político.
23
Como organizações burocráticas, as IES têm recebido muitas críticas por parte da
sociedade na qual está inserida e a quem serve. É acusada de estar dissociada da realidade e
que, apenas promove o repasse dos conhecimentos, tendo se transformado num órgão
corporativo e burocratizado (COLOSSI, 2004). Estas críticas refletem um ambiente de crises
que exigem uma readaptação às novas demandas da sociedade. Colossi (2004) afirma que é
função da gestão universitária buscar novos paradigmas institucionais, apresentando forte
disposição para redirecionar a própria missão da instituição.
Para Manes (2003), a reforma implica somente em um marco referencial normativo,
pois a verdadeira transformação se dá em aula, no dia a dia. Os novos paradigmas na
educação significam autênticos desafios para as instituições educacionais.
As organizações universitárias, assim como as demais organizações, estão expostas as
mudanças que ocorrem em seu macro ambiente e, naturalmente, é influenciada e tende a
refletir em seu interior, o ambiente externo.
Manes (2003) relaciona, ainda, um conjunto que problemas que ameaçam o âmbito
educacional, que são:
a) crescimento do número de estabelecimentos educacionais;
b) decréscimo e retração no número de matrículas;
c) problemas econômicos;
d) inadimplência;
e) aumento dos custos da estrutura em função de encargos sociais e encargos
financeiros;
f) deterioração do compromisso docente decorrente da pauperização e da falta de
estímulo;
g) falta de autênticas lideranças;
h) desarticulação entre níveis;
i) comunicação institucional deficiente;
j) pouco trabalho em equipe e reuniões improdutivas.
Para Manes (2003), na crise da educação, surgem novas oportunidades para a
transformação que deve enfrentar a direção de uma instituição educacional, na área do
gerenciamento institucional, que são:
24
a) profissionalização da condução da instituição educacional;
b) eficiência na administração escolar;
c) reorganização e redimensionamento das instituições;
d) administração dos processos de mudança;
e) marketing educativo tanto externo quanto interno;
f) ética nas decisões sobre a comunidade educacional;
g) elaborar um Projeto Educativo Institucional e atualizar a proposta educativa;
h) trabalho em equipe e divulgação do novo paradigma institucional.
Este autor apresenta um ensaio sobre gerenciamento institucional educativo, definido
como sendo um processo de condução de uma instituição educacional por meio do exercício
de um conjunto de habilidades de gestão orientadas a planejar, organizar, coordenar e avaliar
a gestão estratégica daquelas atividades necessárias para alcançar a eficácia pedagógica,
eficiência administrativa, efetividade comunitária e transcendência cultural.
2.2.1 Estratégia nas organizações
Estratégia tem sido praticada há séculos. Existem registros de Sun Tzu, estrategista
chinês que escreveu sobre a necessidade de estratégia em “A Arte da Guerra” (PIERCE,
2002). Entretanto, a partir da década de 1950 é que as empresas começam a se preocupar com
a formulação de estratégias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Chandler (1962) define estratégia como a determinação de metas básicas de longo
prazo e objetivos de uma organização, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar as metas.
A estratégia envolve um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento
da organização e tem o objetivo de ser uma ferramenta para enfrentar as turbulências e as
condições de mudanças que cercam as organizações (ANSOFF; DECLERCK; HAYES,
1990).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é uma direção, um guia ou
curso de ação para o futuro, um caminho para se deslocar daqui até ali. E, ainda, que é um
padrão, a consistência de um comportamento ao longo do tempo.
25
De acordo com Hardy e Fachin (1996), as estratégias são formuladas antes de serem
implementadas. É durante o processo de planejamento que são formuladas as estratégias e
desenhadas as estruturas necessárias para implementar determinadas estratégias.
As organizações elaboram planos para o futuro mas também obtém experiência de seu
passado. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que a estratégia realizada não
coincide exatamente com a estratégia pretendida porque não é possível realizar tudo que havia
previsto, além do que, ao longo do caminho surge a necessidade de adaptações.
A estratégia é definida como um curso de ação para garantir que a organização alcance
seus objetivos. Portanto, formular estratégias consiste no processo de projetar e selecionar
ações que levem à realização dos objetivos organizacionais. A estratégia relaciona a
organização com o meio, de forma indissociável. As organizações usam a estratégia para lidar
com as mudanças do ambiente.
2.2.2 Estratégia nas instituições de ensino superior
Hardy e Fachin (1996), afirmam que a visão convencional de elaboração de estratégias
é, provavelmente, pouco adequada na maioria das universidades.
Características como descentralização do poder, a autonomia profissional e a estrutura
complexa formadas por comissões e a fraca ligação entre os elementos organizacionais além
da intervenção governamental fazem da universidade um tipo de organização onde a
formulação de estratégias seja muito diferente da estratégia deliberada. Na universidade, as
estratégias são fragmentadas de acordo com os departamentos e os cursos que a formulam.
Hardy e Fachin (1996) utilizam o conceito de configuração com o objetivo de
capturar as grandes variações nos ambientes universitários, porque combina complexidade,
diversidade e comparabilidade. Ainda segundo estes autores, o conceito multifacetado de
configuração ajuda a expandir a compreensão da riqueza e da diversidade de ambientes
universitários, permitindo que se faça comparações entre diferentes instituições. No quadro 1,
a seguir, é apresentada uma sumarização das dimensões específicas das diferentes
configurações universitárias.
26
Configuração Poder Objetivos Meios Controle Mudança Política
Estrutura simples Centralizado no
líder
Crescimento Visão
empreendedora
Poder do
empreendedor
A partir do líder Sim! Mas o líder
pode suprimi-la
Burocracia
carismática
Centralizado no
líder
Realização e
recuperação
Visão
empreendedora e
ideologia
Carisma A partir do líder Não! A visão do
líder não é
compartilhada
Burocracia
profissional
descentralizado Desenvolvimento
profissional
Normas
profissionais
Socialização A partir dos
profissionais
Depende!
Missionária Disperso e
compartilhado
Excelência Interesse comum Normas
compartilhadas
A partir do
consenso
Não! A visão é
comum
Política Descentralizado
(para os grupo de
interesse)
Aquisição de
recursos
Interesse próprio Uso do poder A partir dos
profissionais
Depende!
Anarquia
organizada
Disperso e ineficaz
Ambíguo Desinteresse Nenhum Por acaso Possivelmente!
Mas sem efeito
Tecnocrática Descentralizado
nos tecnocratas
Otimização Análise Racionalidade
substantiva
A partir da análise
racional
Possivelmente!
Contra os
tecnocratas
Burocracia
mecanizada
Centralizado na
administração
Eficiência Burocracia Autoridade
tradicional
A partir do
planejamento
central
Possivelmente!
Contra o centro
Adhocracia Centralizado e
descentralizado
nos especialistas
Inovação Resolução de
problemas
Alocação de
recursos
A partir do centro
e dos especialistas
Sim! Pelos
recursos
Forma divisional Descentralizado
nos gerentes de
divisão
Crescer em âmbito
Diversificação Políticas centrais A partir dos
gerentes de divisão
Sim! Entre as
divisões e o centro
Quadro 1 - Configurações universitárias
Fonte: HARDY, C.; FACHIN, R. Gestão estratégica na universidade brasileira: teoria e casos. Porto Alegre: Editora da Universidade.1996.
27
Hardy e Fachin (1996) afirmam que é necessário um modelo mais amplo para analisar
o processo estratégico em universidades. Assim, este autor adota a definição de Mintzberg de
que estratégia é a ocorrência de um padrão, uma regularidade. Esta definição admite, além da
estratégia planejada, a existência de estratégias emergentes.
Na definição da estratégia é importante que alguns elementos estejam precisamente
definidos. A missão e a visão da organização determinarão os produtos e serviços que serão
oferecidos. Os insumos dos sistemas, pois determinarão o processo de recrutamento, decisões
sobre a carreira do magistério, matrícula estudantil e levantamento de recursos. Os meios para
o cumprimento da missão determinarão as necessidades de espaço físico, de equipamentos,
instalações e pessoal de apoio. E ainda, a estrutura e a governança, pois determinarão o
sistema de comissões, colegiados, a hierarquia e regulamentos.
As IES de acordo com a liderança e forma de organização podem desenvolver
diferentes tipos de estratégias, conforme relacionadas no quadro 2, extraído de Hardy e Fachin
(1996).
28
Estratégia planejada: assemelha-se à noção de estratégia deliberada. Consiste em intenções precisas,
formuladas e articuladas pela liderança principal (central) da organização. É sustentada por controles
formais e tende a ocorrer num ambiente predizível e controlável.
Estratégia empreendedora: existe na visão não-articulada do líder. As estratégias são relativamente
deliberadas mas, como não são explicitadas, se possibilita ao líder mudá-las rapidamente e, assim, as
estratégias podem emergir.
Estratégias ideológicas: existem como uma forma coletiva de todos os atores organizacionais. São
relativamente difíceis de mudar em virtude das crenças compartilhadas e dos controles que se firma na
socialização de seus membros. São, também, relativamente deliberadas – de acordo com a ideologia.
Estratégias “guarda-chuva”: são metas amplamente definidas pelas lideranças, permitindo aos outros
atores a decisão sobre como melhor alcançá-las. Assim, o objetivo maior é deliberado, mas o caminho, em
direção ao objetivo, emerge.
Estratégias processuais: ocorrem quando a liderança controla aspectos processuais tais como as
contratações, a composição das comissões, as promoções. Em outras palavras, os líderes contratam,
promovem, indicam os membros das comissões, estabelecem termos de referência de tal sorte a criar as
condições mais prováveis a que os resultados pretendidos surjam, emerjam.
Estratégias desconexas: ocorrem em partes distintas da organização e não têm nenhuma relação com, ou
mesmo contradizem, estratégias ditas “organizacionais”. Estratégias desconexas podem ser deliberadas ou
emergentes, dentro de cada unidade específica. Qualquer estratégia organizacional pode somente emergir –
em geral em razão do acaso – se certas estratégias desconexas caminham numa direção determinada.
Estratégias consensuais: são negociadas entre os membros, ou são formadas por ajustamento mútuo entre
os mesmos, mas na ausência de diretivas centrais.
Estratégia imposta: refere-se à imposição de diretivas estratégicas, sobre a organização, por forças
externas a mesma.
Estratégia não realizada: são estratégias pretendidas que não conseguem se materializar em termos de
ações efetivas.
Quadro 2 – Tipos de estratégias de negócios
Fonte: HARDY, C.; FACHIN, R. Gestão estratégica na universidade brasileira: teoria e casos. Porto Alegre:
Editora da Universidade.1996.
29
2.3 ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO E DA ESTRATÉGIA DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A estratégia de negócios possui aspectos relevantes na condução de uma organização,
pois define como serão enfrentadas as mudanças no ambiente interno e externo da
organização.
A estratégia de negócios, também chamada de estratégia empresarial, pode ser
entendida como um padrão ou um plano que integra de forma coesa os objetivos, as políticas
e as ações de uma organização (QUINN, 1988 apud REZENDE, 2002). O planejamento
estratégico de negócio, portanto, consiste em um processo de determinação dos principais
objetivos de uma organização, das políticas e estratégias que a governarão.
O planejamento estratégico de TI é o processo de identificação de software, de
hardware e, principalmente, de banco de dados para suportar a definição e documentação do
planejamento estratégico de negócio da organização.
Henderson e Venkatraman (1993) afirmam que o alinhamento estratégico entre
estratégia de negócio e estratégia de TI não é um evento, mas sim, um processo contínuo de
adaptação e mudança. Além do que, a organização deve ter a capacidade de utilizar a
tecnologia para diferenciar suas operações dos seus competidores, pois uma escolha feita em
um empreendimento provocará ao longo do tempo, ações de imitação, as quais necessitarão
de resposta. Os autores destacam que não seria uma aplicação de TI isolada, embora
sofisticada e moderna, que poderia obter e manter a vantagem competitiva. A vantagem é
obtida através da capacidade da organização de explorar as funcionalidades da TI de forma
contínua.
Isto requer uma mudança no pensamento a respeito do papel da TI na organização.
Requer, também, um entendimento dos componentes críticos da estratégia de TI e seu
desempenho no suporte às decisões estratégicas do negócio.
Para Henderson e Venkatraman (1993), o alinhamento estratégico está baseado em
dois blocos construtivos: adequação estratégica e integração funcional entre estratégia de
negócio, estratégia de TI, infra-estrutura de negócio e infra-estrutura de TI.
A estratégia de TI deveria ser articulada em termos de um domínio externo e um
domínio interno. O domínio externo, refere-se a como a organização está posicionada no
mercado de TI, enquanto no domínio interno, como a infra-estrutura de sistemas de
informação estaria configurada e gerenciada.
30
Chan (2002) descreve o alinhamento dos negócios e da TI como um super conjunto de
múltiplos e simultâneos componentes de alinhamento que trazem juntos: estrutura, estratégia
e cultura organizacional em múltiplos níveis (TI, unidade de negócio e corporação), com
todas as suas demandas inerentes. O alinhamento estratégico significa a adequação entre as
prioridades e atividades da área de TI e das unidades de negócios. O objetivo do alinhamento
estratégico é obter o apoio das capacidades, decisões e ações de TI para todo o negócio.
Conforme Brodbeck e Hoppen (2002), o alinhamento entre o planejamento estratégico
de negócios e o planejamento estratégico de TI, pode ser definido como a adequação entre as
estratégias e os objetivos do negócio com as estratégias, os objetivos e as funções de TI.
2.4 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO E TI
A seguir são descritos os principais modelos de alinhamento estratégico de negócios e
TI. A idéia básica dos modelos é determinar como uma TI específica pode acrescentar várias
ligações na cadeia, permeando toda a cadeia de valor, alterando a forma pela qual as
atividades e as informações se integram. O processo é sugerido para que as organizações
explorem as oportunidades estratégicas suportadas pela TI.
A TI e seus recursos, inicialmente, foram identificados nos modelos de estratégias
empresariais como ferramentas de suporte dos negócios e dos processos funcionais das
organizações, apoiando-as no desenvolvimento e na comercialização de produtos e/ou
serviços. Mas, além de desempenhar esse papel de suporte, é necessário que a TI esteja
integrada e alinhada às estratégias dos negócios organizacionais, fazendo então surgirem os
modelos de alinhamento estratégico de negócio e de tecnologia de informação. Os modelos
mais relevantes são descritos a seguir por ordem cronológica de publicação.
2.4.1 Modelo de Rockart e Morton
A Figura 1 apresenta o modelo de Rockart e Morton (1984).
31
Figura 1– Modelo de alinhamento estratégico de negócio e de TI de Rockart e Morton
(1984).
Fonte: ROCKART, J. F.; MORTON, M. S. S. Implications of changes in information technology for corporate
strategy. Interfaces, v. 14, n. 1, p. 84-95, Jan./Feb. 1984.
Este modelo se baseia em cinco elementos que são: estratégias da organização;
tecnologias; estrutura organizacional e cultura corporativa; processos de gestão
(planejamento, orçamentos e recompensas); e indivíduos e papéis. Os cinco elementos são
circundados pela fronteira da organização, em forma de diamante. Nesse modelo está
implícita a adequação tecnológica objetivando o alinhamento dos negócios da organização por
meio da TI e direcionado pela transformação organizacional. O esquema da TI para contribuir
nesse modelo e beneficiar a organização, é formado por computadores, tecnologia de
comunicações, estações de trabalho, robótica e codificação inteligente em chips (MORTON,
1988).
2.4.2 Modelo de Macdonald
Este modelo de alinhamento estratégico de Macdonald (1991) está representado na
Figura 2.
32
Figura 2 - Modelo de alinhamento estratégico de negócio e de TI de Mcdonald (1991).
Fonte: MACDONALD, K. H. Business strategy development, alignment, and redesign. In: MORTON, M. S. S.
(Ed.). The corporation of the 1990s: information technology and organizational transformation, New York:
Oxford University Press, 1991.
O modelo de Macdonald (1991), gera uma transformação do modelo teórico de
alinhamento estratégico de Rockart e Morton (1984) a fim de explorar resultados
organizacionais. O processo estabelece o co-alinhamento transversal da estratégia de negócios
com os processos e infra-estrutura de sistemas de informação, e da estratégia de TI com a
organização e gestão dos processos e infra-estrutura organizacional, e entre esses dois eixos.
O co-alinhamento acontece a partir das considerações das operações internas e externas à
organização, das relações entre competidores, das necessidades dos consumidores, das
oportunidades dos fornecedores, das tendências do segmento do negócio, entre outras
operações (VENKATRAMAN, 1989). A estratégia da TI é derivada da seleção das
plataformas globais disponíveis, que refletem os recursos e as capacidades disponíveis no
mercado. A arquitetura dos sistemas de informação é derivada da adoção interna dos
processos e da provisão das habilidades que são construídas pelas aplicações dos sistemas
para suportar a gestão dos processos e infra-estrutura organizacional. A gestão dos processos
e infra-estrutura organizacional reflete a atual organização e os recursos humanos existentes,
seu desenvolvimento e os recursos necessários para mudança em termos de habilidades e
escala. Os processos e a infra-estrutura organizacional agregam valores aos negócios gerando
novos potenciais competitivos nas estratégias de negócios, em ciclo realimentado, da mesma
forma que os processos e a infra-estrutura de SI produzem planos de serviços e ações gerando
novos potenciais tecnológicos nas estratégias de TI (MORTON, 1991; HENDERSON,
VENKATRAMAN; OLDACH, 1996).
33
2.4.3 Modelo de Walton
O modelo de Walton (1993) e representado pela Figura 3.
Figura 3 – Modelo de alinhamento de negócio e de TI de Walton (1993).
Fonte: WALTON, R. E. Tecnologia de informação: o uso de TI pelas empresas que obtém vantagem
competitiva. São Paulo: Atlas, 1993.
A proposta de alinhamento estratégico de TI ao negócio de Walton (1993), consiste de
um triângulo para criação da visão estratégica como uma ampla concepção dos aspectos-
chave para a organização no futuro. Essa visão deve envolver a estratégia competitiva
(PORTER, 1990) e os modelos organizacionais que poderão direcionar ou serem direcionados
pelos sistemas de TI, que devem abranger os três ângulos do triângulo. A dupla
potencialidade da relação entre estratégia de TI e de organização pode favorecer ou prejudicar
a empresa, depende das ferramentas tecnológicas, das ações gerenciais escolhidas e do
comprometimento dos envolvidos. Nesse modelo de alinhamento as estratégias de negócios
dão ênfase aos produtos e/ou serviços; redução de custos; crescimento empresarial;
competitividade; inovação, etc. As estratégias de TI são responsáveis pela integridade da rede
computacional; automação de funções; monitoração de processos, etc. As estratégias de
organização dizem respeito ao envolvimento da alta administração da empresa; estrutura
organizacional; estilo de gestão; relacionamento entre pessoas, etc.
2.4.4 Modelo de Henderson e Venkatraman
A figura 4, abaixo, apresenta o modelo de Henderson e Venkatraman (1993).
34
Figura 4 - Modelo de alinhamento de negócio e de TI de Henderson e Venkatraman (1993).
Fonte: HENDERSON, J. C.; VENKATRAMANN, N. Strategic alignment: leveraging information technology
for transforming organizations. IBM Systems Journal, v. 32, n1, p.4-16, 1993.
O alinhamento entre estratégias externas e internas de negócio com as estratégias
externas e internas da TI é apresentado pelo modelo de Henderson e Venkatraman (1993),
onde analisam o alinhamento estratégico entre ambas as dimensões, promovendo a adequação
ou ajuste estratégico entre os ambientes internos e externos da organização e a integração
funcional das habilidades pessoais, dos processos (organizacionais e de TI), da arquitetura da
TI e da infra-estrutura administrativa de suporte às operações estratégicas de negócios e de TI.
Como o ajuste inadequado entre ambientes externo e interno é uma razão para o fracasso dos
benefícios dos investimentos em TI, em dois blocos está baseado esse alinhamento. O
primeiro bloco, ajuste ou adequação estratégica realiza o alinhamento promovido pelo
movimento constante e contínuo entre o ambiente e forças externas e internas. O segundo
bloco, integração funcional relaciona, horizontalmente, as diferentes funções do negócio,
integra as infra-estruturas organizacional e de TI, e recria os processos para controlar toda a
organização e permitir agilidade, respostas e reorientações das estratégias.
2.4.5 Modelo de Yetton, Johnston e Craig
A Figura 5 representa o modelo de Yetton, Jonston e Craig (1994).
35
Figura 5 – Modelo de alinhamento de negócio e de TI de Yetton, Jonston e Craig (1994).
Fonte: YETTON, P. W.; JOHNSTON, K. D.; CRAIG, J. F. Computer-aided architects: a case study of IT and
strategic change. Sloan Management Review, p. 57-67, Summer 1984.
A partir da análise dos resultados obtidos de um estudo de caso em uma empresa
australiana, Yetton, Johnston e Craig (1994), construíram seu modelo de uma adaptação do
modelo de Rockart e Morton (1984). Este estudo de caso mostra a TI como impulsionadora da
mudança e alinhamento estratégica por meio da mudança das responsabilidades dos papéis e
habilidades individuais, de processos de gestão, da estrutura organizacional e das estratégias
do negócio. Esse caminho de alinhamento dinâmico é mais precisamente representado com a
intervenção do nível de tecnologia, seguido da transformação dos papéis e das habilidades
individuais, da mudança na estrutura e subseqüente, alinhamento e integração nos processos
de gestão. Dessa forma, fica evidente que a TI e seus recursos podem promover uma mudança
radical nas estratégias de negócios de uma empresa.
2.4.6 Modelo de Mcgee e Prusak
A Figura 6 representa o modelo de Mcgee e Prusak (1998).
Figura 6 – Modelo de Mcgee e Prusak (1998).
Fonte: McGEE, J.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratégico da informação. 4. Ed. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
36
No modelo de alinhamento estratégico de Mcgee e Prusak (1998), figura 2.6, as
alternativas de negócio são definidas em paralelo com as alternativas de TI, mantendo um
fluxo contínuo de interação e troca de informações. O alinhamento das estratégias de negócios
e as de TI procura evidenciar as potencialidades da TI, considerando a TI como um recurso a
ser observado durante o processo de definição ou de redesenho de estratégias, assim como
outras variáveis do tipo posicionamento de produtos e/ou serviços, estratégias de fabricação,
de distribuição, de inovação, entre outras (EVANS e WURSTER, 1997).
2.4.7 Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland
O modelo de Chan et al (1997) é apresentado na Figura 7.
Figura 7 – Modelo de Chan, Huff, Barclay e Copeland (1997).
Fonte: CHAN, Y. E., HUFF, S. L.; BARCLAY, D. W.; COPELAND, D. G. Business strategic orientation,
information systems strategic orientation, and strategic alignment. Information systems research, v. 8, n. 2, p.
125-150, June 1997.
Neste modelo de alinhamento de Chan et al. (1997), é orientado para a obtenção de
resultados (eficiência relacionada a produtividade, e performance relacionada a valores
orçamentários). Nesse modelo as estratégias nos extremos (de negócios e de SI) são alinhadas
para proporcionar a efetividade dos SI gerando o desempenho dos negócios organizacionais.
Esse modelo é uma extensão dos trabalhos de outros pesquisadores precursores descritos por
Rezende (2002) onde foram utilizados instrumentos de pesquisa já validados para estudar as
medidas de alinhamento (agressividade, análise, defesa interna, defesa externa, visão de
futuro, inovação, pro-atividade e risco) e as medidas de performance (crescimento de
mercado, performance da lucratividade e rentabilidade financeira, inovação de produtos e de
serviços e aumento da reputação da organização). Na pesquisa foi realizada uma análise
bivariada dos dados obtidos, gerando as seguintes implicações para a gestão da empresa: criar
37
estratégia de SI e da TI é o primeiro passo do alinhamento, que deve ser seguido pela
realização dessa estratégia; as organizações que obtém maior desempenho são as que realizam
o alinhamento de negócios e de SI e TI; a estratégia de SI e da TI não, necessariamente, deve
ser complexa para sua realização; e as estratégias de negócio e de SI e TI realizadas estão
diretamente relacionadas com o sucesso do negócio (CHAN, 1999).
2.4.8 Modelo de Rezende e Abreu
A Figura 8 representa o modelo de Rezende e Abreu (2000).
Figura 8 – Modelo de Rezende e Abreu (2000).
Fonte: REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação
empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. São Paulo: Atlas,
2000.
Nesse modelo o alinhamento ou integração acontece pela coerência total (vertical e
horizontal) entre o planejamento estratégico de negócio (PEN) e o planejamento estratégico
de tecnologia de informação (PETI). O PEN está integrado ao planejamento estratégico dos
negócios ou das funções empresariais (produção e/ou serviços, comercial e/ou marketing,
materiais e/ou logística, financeira, recursos humanos e jurídico legal) e aos respectivos
planos dos Sistemas de Informação (SI), Tecnologia da Informação (TI) e Recursos Humanos
ou Pessoas (RH/P). A sinergia, representada pela cruz, significa a coerência ou integração
vertical e horizontal entre todos os níveis do planejamento. Nesse modelo de alinhamento os
objetivos do PEN com o uso da TI são: investigar as oportunidades de ganho e as vantagens
competitivas por meio do melhor uso de tecnologias; estabelecer objetivos e fatores críticos
de sucesso para a empresa; facilitar a consecução dos objetivos empresariais mediante a
análise de seus fatores críticos de sucesso; determinar quais as informações que podem
auxiliar a gestão a realizar melhor seu trabalho; priorizar o uso da TI em função das
necessidades da empresa; criar um modelo funcional e de dados do negócio, de modo que
permita à alta administração, visualizar o negócio em termos dos objetivos, funções,
PEN
38
informações, fatores críticos de sucesso e estrutura organizacional, (REZENDE e ABREU,
2000).
Todos esses modelos apresentam vantagens e desvantagens, as quais devem ser
observadas pelos executivos de negócio e pelos executivos de TI quando da sua
implementação.
2.5 CONCEITOS DO MODELO DE CHAN E COLABORADORES (1997)
O modelo de Chan et al., (1997) baseado em Venkatraman (1985) e Venkatraman
(1989) na área de tecnologia, realiza um estudo para detectar as relações entre estratégia e
desempenho, tanto no nível de TI como no nível corporativo.
De acordo com Venkatraman (1989), a orientação estratégica de negócio ou a
estratégia de negócio executada, influencia diretamente o desempenho do negócio. Este autor,
em 1985, definiu ‘Strategic Orientation of Business Enterprises’ (STROBE) como:
[…] os padrões gerais dos vários meios empregados para alcançar os objetivos de
negócio, com uma ênfase particular no nível da unidade de negócios da hierarquia
organizacional. (VENKATRAMAN, 1985, p. 25)
Na continuação à pesquisa de Chan et al., (1997) foi criado um novo instrumento
denominado ‘Strategic Orientation of Information Systems Applications’ (STROIS),
projetado para ser um paralelo de STROBE, tendo como objetivo avaliar até onde a
tecnologia da informação é utilizada na unidade de negócios como facilitadora de ações
agressivas, analíticas, defensivas internas e externas, com perspectiva futura, pró-ativas e que
evitem o risco inerente à inovação.
A STROIS está focada diretamente nas atividades de TI, não em planos ou intenções
de TI, enquanto que a STROBE está focada nas atividades típicas da empresa e enfatiza a
estratégia de negócio realizada e não os planos de negócios ou as intenções.
Na Figura 9, tem-se uma representação do modelo de Chan et al., (1997), adaptado por
Fernandes (2003). Em seu estudo sobre TI na Universidade do Rio dos Sinos – UNISINOS,
Fernandes (2003) partiu do modelo conceitual de Chan e colaboradores e gerou uma versão
adaptada à realidade brasileira.
39
Figura 9 – Modelo de alinhamento EN e TI de Chan et al., (1997) adaptado por Fernandes
(2003)
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
De acordo com Fernandes (2003), para o modelo apresentado na figura acima, as
estratégias de TI implementadas, supostamente, afetam a efetividade de TI. Isto é,
influenciam no valor de negócio e o sucesso percebido dos sistemas de informação da
organização. Para este autor, a proposição de que o alinhamento estratégico de TI, o ajuste
entre a orientação estratégica de negócio e a orientação estratégica de TI, estão diretamente
relacionados à efetividade de TI. O alinhamento, também, está diretamente relacionado ao
desempenho organizacional ou à efetividade global da organização.
Estão relacionados no quadro 3, a seguir, os conceitos (construtos) que
instrumentalizaram a pesquisa realizada por Fernandes (2003).
40
DIMENSÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
EXECUTADA (STROBE)
• Agressividade da companhia
• Análise da companhia
• Defensividade interna da companhia
• Defensividade externa da companhia
• Perspectiva futura da companhia
• Pró-atividade da companhia
• Aversão a riscos da companhia
• Inovação da companhia
DIMENSÃO DE DESEMPENHO DO NEGÓCIO
• Crescimento no mercado
• Desempenho financeiro
• Inovação de produtos e serviços
• Reputação da companhia
DIMENSÃO DE EFETIVIDADE DE TI
• Satisfação com os serviços e a equipe de TI
• Satisfação com os produtos de TI
• Satisfação com o conhecimento e
envolvimento do usuário final
• Contribuição de TI para a eficiência
operacional
• Contribuição de TI para a efetividade
gerencial
• Contribuição de TI para o estabelecimento de
ligações com o mercado
• Contribuição de TI para a criação e
aperfeiçoamento de produtos e serviços
DIMENSÃO DE ESTRATÉGIA DE TI
REALIZADA (STROIS)
• Suporte de TI para a agressividade da
companhia
• Suporte de TI para a análise da companhia.
• Suporte de TI para a defensividade interna da
companhia
• Suporte de TI para a defensividade externa da
companhia
• Suporte de TI para a perspectiva futura da
companhia
• Suporte de TI para a pro atividade da
companhia
• Suporte de TI para a aversão a riscos da
companhia
• Suporte de TI para a inovação da companhia
Quadro 3 – Operacionalização dos construtos em variáveis adotado por Fernandes (2003)
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
41
2.5.1 Descrição dos elementos que compõem os construtos
Este item apresenta uma descrição dos elementos que compõem os constructos do
modelo adotado por Fernandes (2003).
2.5.1.1 Estratégia de Negócio Executada
Este construto refere-se as dimensões: agressividade, análise, defensividade interna,
defensividade externa, perspectiva futura, pró-atividade, aversão a risco e inovação, cujas
descrições dos elementos são apresentadas no quadro 4.
Elemento Descrição do Elemento
Agressividade da Companhia Tentar dominar o mercado, mesmo que para
isto tenha de sacrificar preços e cash flow
Análise da Companhia Confiança em estudos detalhados, orientados
a números, antes de agir
Defensividade Interna da Companhia Ênfase em redução de custos e eficiência;
magra e pobre internamente
Defensividade Externa da Companhia Formação de alianças mercadológicas fortes
(com consumidores, fornecedores ou
distribuidores, por exemplo)
Perspectiva Futura da Companhia Olhar além, ter foco de longo prazo
Pro-atividade da Companhia Primeira a introduzir novos produtos e
serviços; um passo à frente da concorrência
Aversão a Riscos da Companhia Relutância em embarcar em projetos
arriscados
Inovação da Companhia Criatividade e experimentação são forças
Quadro 4 – Dimensão de Estratégia de Negócio Executada (STROBE)
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
2.5.1.2 Desempenho do Negócio
O construto desempenho do negócio considera as seguintes dimensões: crescimento de
mercado, lucratividade, inovação de produtos e serviços e reputação da empresa. Os
elementos são descritos no quadro 5.
42
Elementos Descrição do Elemento
Crescimento no Mercado Ganhos de participação no mercado,
crescimento de vendas, crescimento de
lucro.
Desempenho financeiro Retorno de investimentos, retorno sobre
vendas, liquidez, cash flow, lucratividade.
Inovação de produtos e serviços Desenvolvimento em operações, produtos e
serviços.
Reputação da companhia Reputação perante os maiores segmentos do
mercado.
Quadro 5– Dimensão de Desempenho do Negócio
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
2.5.1.3 Efetividade de TI
A efetividade de TI contempla duas dimensões básicas: satisfação do usuário e
impacto organizacional, conforme descrito no quadro 6, abaixo.
Elementos Descrição dos Elementos
Satisfação com os serviços e a equipe de TI Com respeito à cooperação e ajuda recebida,
comunicação com o pessoal de TI
Satisfação com os produtos de TI Qualidade dos relatórios e informações on-
line disponíveis
Satisfação com o conhecimento e
envolvimento do usuário final
Com respeito ao desenvolvimento de sistemas
de informação na organização
Contribuição de TI à Eficiência operacional Melhoria da eficiência interna das operações
da companhia atribuídas aos serviços de TI
Contribuição de TI para a efetividade
gerencial
Melhoria da tomada de decisão gerencial,
planejamento e amplitude de controle
atribuída a TI.
Contribuição de TI para estabelecimento de
ligações com o mercado
Criação de ligações eletrônicas com cliente,
fornecedores e distribuidores
Contribuição de TI para a criação e
aperfeiçoamento de produtos e serviços
Através de modificações do conteúdo de
informações de produtos e serviços existentes
Quadro 6 – Dimensão de Efetividade de TI
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
2.5.1.4 Estratégia de TI Realizada
Utilizado para determinar a natureza dos sistemas de informação que são utilizados
pelo pessoal da unidade de negócio, conforme descritos no quadro 7, a seguir.
43
Elementos Descrição dos Elementos
Suporte de TI para a agressividade da
companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade quando busca realizar ações
agressivas no mercado
Suporte de TI para a análise da Companhia Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade quando realiza análises de
situações de negócio
Suporte de TI para a defensividade interna
da companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para melhorar a eficiência
operacional da Companhia
Suporte de TI para a defensividade externa
da Companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para reforçar as ligações com o
mercado
Suporte de TI para a perspectiva futura da
Companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para fins de previsão e
antecipação
Suporte de TI para a pró-atividade da
Companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para acelerar a introdução de
produtos ou serviços
Suporte de TI para a aversão a riscos da
Companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para realizar avaliações de risco
de negócios
Suporte de TI para a Inovação da Companhia
Desenvolvimento de soluções de TI usadas
pela unidade para facilitar a criatividade e a
exploração
Quadro 7 – Dimensão de Estratégia de TI Realizada (STROIS)
Fonte: FERNANDES, A. Identificação do grau de alinhamento estratégico da tecnologia de informação
com os planos de negócios: o caso da UNISINOS. 2003. 135f. Dissertação. (Mestrado em Administração) –
Escola de Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre, 2003.
2.5.2 Aplicações do Modelo de CHAN e colaboradores em IES
Fernandes (2003) descreve um estudo de caso realizado na Universidade do Vale do
Rio dos Sinos, uma instituição de ensino superior localizada em São Leopoldo (RS), cujo
objetivo era identificar o grau de alinhamento das estratégias de tecnologia da informação
com as estratégias de negócio. Neste trabalho o autor utilizou os instrumentos desenvolvidos
por Chan et al., (1997), devidamente traduzidos e adaptados ao português. Esta versão, após
revisada, foi submetida a uma amostra da população, cujos comentários e sugestões foram
considerados para a geração da versão final dos instrumentos de pesquisa em português.
A coleta de dados, realizada por meio de questionários, utilizando a escala Likert, e
conduzida na Universidade do Vale do Rio dos Sinos, envolveu seis centros de ensino,
pesquisa e extensão, unidades da atividade-meio, a Biblioteca e a Reitoria.
44
Entre os resultados obtidos, o autor considerou a utilização dos instrumentos e
protocolos previamente testados e validados por Chan et al., (1997) bem sucedida para a
pesquisa. Observou, também, que os valores obtidos nesta pesquisa, para estratégia de
negócio e estratégia de sistemas de informação são próximos, revelando uma coerência entre
EN e ETI, embora estes valores não sejam muito elevados. Conclui também que, se a
avaliação for feita segundo a abordagem preconizada por Venkatraman (1985, 1989b), existe
um bom grau de alinhamento entre as estratégias de TI e de negócio na UNISINOS.
Entre as limitações e sugestões, o autor destaca que o conjunto dos instrumentos
apresentou alguma dificuldade de entendimento pelos gestores da instituição. Destaca também
que há necessidade de refinar os instrumentos e adequá-los ao ambiente de aplicação.
Outro trabalho aplicando o modelo de Chan et al., (1997) para IES é o de Josemin
(2006). O trabalho de Josemin (2006) teve como objetivo principal verificar e compreender
como fatores referentes à aprendizagem organizacional influenciam a promoção do
alinhamento entre as estratégias de negócio e as estratégias de sistemas de informação.
A pesquisa consistiu de estudos de casos envolvendo duas instituições de ensino
superior, a Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ) e o
Centro Universitário UNIVATES. Para avaliação quantitativa da aprendizagem
organizacional, foi utilizado um questionário baseado em Templeton et al., (2002), enquanto
que, para a avaliação qualitativa do alinhamento estratégico foram elaborados dois roteiros de
entrevistas que contemplavam as dimensões dos construtos estratégia de negócio e estratégia
de sistemas de informação. O primeiro, referente a estratégia de negócio, considerou os
atributos desenvolvidos por Venkatraman (1989) e refinados por Sabherwal e Chan (2001) e,
o segundo, considerou os atributos de estratégia de SI definidos por Sabherwal e Chan (2001).
Quanto ao alinhamento estratégico, o autor, utilizando os atributos ou elementos
inferidos, identificou a tipologia de estratégia de negócio e de SI (defensor, analisador,
prospector) para cada instituição de ensino superior. Feita a identificação dos tipos, foi
possível descrever o alinhamento estratégico das IES estudadas. As estratégias de negócio e
de SI de ambos os casos foram descritas e classificadas nas tipologias que apresentaram maior
predominância de elementos identificados, mas considerando-se, também, suas características
híbridas e em decorrência, as dimensões de outras tipologias.
Os resultados quantitativos obtidos através dos instrumentos de Templeton et al.,
(2002) permitiram apresentar o perfil de aprendizagem organizacional.
Em relação aos casos estudados, especificamente, os resultados obtidos na pesquisa
identificaram algumas defasagens nos sistemas de suporte às decisões estratégicas na UNIJUÍ
45
e nos sistemas para suporte operacional na UNIVATES, os quais, poderão proporcionar
melhor suporte às suas estratégias, caso recebam mais implementações.
Para um caso voltado à IES em Santa Catarina, tem-se o trabalho de Vicenzi (2006).
Este autor desenvolveu o trabalho buscando identificar se existe alinhamento estratégico entre
o plano estratégico de negócio (PEN) com o plano estratégico de Tecnologia da Informação
nas Instituições: Universidade Regional de Blumenau, Centro Universitário da Região de
Jaraguá do Sul e Universidade do Sul de Santa Catarina. A coleta de dados foi realizada por
meio de um questionário, utilizando a escala Likert, a partir dos instrumentos adaptados e
validados por Fernandes (2003) que, por sua vez, foram adaptados de Chan et al., (1997).
Os dados foram analisados a partir do cálculo da média e o desvio padrão para cada
um dos elementos dos construtos utilizados por Fernandes (2003). Posteriormente, foi feita
análise comparativa entre os valores obtidos para EN e ETI de cada instituição, podendo
verificar que existência de alinhamento. Numa comparação entre instituições, o autor verifica
que existe diferença quanto as estratégias de negócio e de TI.
2.6 ASSOCIAÇÃO CATARINENSE DAS FUNDAÇÕES EDUCACIONAIS – ACAFE
A seguir são apresentados os objetivos da ACAFE, a relação das instituições afiliadas
e a distribuição geográfica das mesmas no estado de Santa Catarina.
2.6.1 Objetivos da ACAFE
A Associação Catarinense das Fundações Educacionais – ACAFE, pessoa jurídica de
direito privado, é uma associação civil, sem fins lucrativos, criada em dois de maio de um mil
novecentos e setenta e quatro, em Assembléia Geral dos dirigentes das fundações
educacionais criadas no Estado de Santa Catarina por lei dos Poderes Públicos Estadual e
Municipais, com o objetivo de congregar e integrar as entidades mantenedoras do ensino
superior no Estado de Santa Catarina.
A ACAFE, com 16 instituições filiadas, tem sede e foro no Município de
Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina. Suas finalidades são:
I - congregar as fundações educacionais e as instituições de ensino superior por elas
mantidas;
II - representar, quando para tal fim solicitada, as entidades filiadas junto a órgãos
municipais, estaduais e federais ou perante terceiros, no País ou no exterior,
inclusive entidades internacionais;
46
III - promover o intercâmbio administrativo, técnico e científico entre as entidades
filiadas, e entre elas e outras entidades, através de eventos como congressos,
seminários e outros similares, bem como edição de publicações;
IV - assessorar as entidades filiadas na busca de soluções para problemas comuns
nas áreas de ensino, pesquisa, extensão e administração;
V - realizar estudos e pesquisas com vistas à melhoria qualitativa do ensino superior,
à plena utilização do potencial existente nas entidades filiadas, à satisfação das
demandas no ensino, na pesquisa e extensão, e ao constante aprimoramento do
desempenho institucional de cada entidade e do sistema de ensino superior
fundacional que a integram;
VI - cooperar com órgãos federais, estaduais e municipais e assessorar-lhes na
formulação e implementação das políticas de ensino superior em Santa Catarina;
VII - elaborar programas conjuntos, executar projetos e realizar atividades de
interesse comum, passíveis de ação unificada ou cooperativa;
VIII - promover a avaliação do sistema de ensino superior no Estado de Santa
Catarina, coordenar e apoiar a avaliação do sistema fundacional e desenvolver
estudos para a fixação de indicadores padronizados nas áreas de desenvolvimento
institucional, desempenho gerencial e qualidade do ensino;
IX - promover o desenvolvimento de sistemas de informação e de redes de
comunicação de dados e construir, manter e assegurar acesso a bancos de dados de
interesse e uso comum no sistema fundacional.
X – prestar serviços a entes públicos ou privados, nos campos da educação, da
administração, do planejamento, da elaboração de projetos, da seleção ou
recrutamento de mão de obra e assemelhados.
2.6.2 Instituições filiadas à ACAFE
O quadro 8, abaixo, mostra as 16 instituições filiadas ao sistema ACAFE e a figura 10,
a distribuição geográfica das mesmas no Estado de Santa Catarina.
CENTRO UNIVERSITÁRIO DE BRUSQUE –
Unifebe
CENTRO UNIVERSITÁRIO BARRIGA VERDE –
UNIBAVE
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL HANSA
HAMMONIA – FEHH
UNIVERSIDADE PARA O DESENVOLVIMENTO
DO ALTO VALE DO ITAJAI – UNIDAVI
CENTRO UNVERSITÁRIO DE JARAGUÁ
DO SUL – UNERJ
UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU –
FURB
UNIVERSIDADE DO PLANALTO
CATARINENSE – UNIPLAC
UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL
CATARINENSE – UNESC
UNIVERSIDADE DA REGIÃO DE
JOINVILLE – UNIVILLE
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ –
UNIVALI
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA
CATARINA – UNISUL
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA
CATARINA – UDESC
UNIVERSIDADE DO CONTESTADO - UnC
(Reitoria)
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA
CATARINA – UNOESC
UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA
REGIONAL DE CHAPECÓ –
UNOCHAPECÓ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE
SÃO JOSÉ - USJ
Quadro 8 – Relação das instituições de ensino superior filiadas a ACAFE (2007)
Fonte: Associação Catarinense das Fundações Educacionais - ACAFE: Disponível em:
<http://www.acafe.org.br>, acesso em 31 abr. 2007.
47
Figura 10 – Distribuição geográfica das IES da ACAFE no Estado de Santa Catarina.
48
3 MÉTODO E TÉCNICAS DE PESQUISA
Na seqüência são feitas a caracterização da pesquisa, descrição das etapas e as técnicas
de coleta de dados utilizadas.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Este trabalho consistiu-se de uma pesquisa exploratória (GIL, 1999). Segundo Dubé e
Paré (2003), a pesquisa exploratória objetiva definir questões, propor novos constructos e/ou
desenvolver nova teoria, contrapondo-se a estudos de caso ou estudos que visam testar teorias.
A pesquisa exploratória é útil quando se dispõe de poucas informações para a tomada de
decisão, podendo descobrir necessidades e tecnologias com mais brevidade, antecipando
décadas (HAIR JR et al, 2005). A pesquisa é exploratória pois se deseja aprender sobre um
determinado fenômeno ou situação.
O presente trabalho teve por objetivo identificar os fatores relevantes sobre o
alinhamento da estratégia de negócio (EN) com a estratégia de tecnologia da informação (TI)
em Instituições de Ensino Superior (IES) do sistema ACAFE. Para tanto, o trabalho relata as
características e práticas comuns das IES pesquisadas, a partir da coleta e análise dos dados
que se deram utilizando fontes qualitativas como entrevistas, análise de documentos, além de
consulta às páginas web das instituições objeto de estudo.
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
O presente trabalho foi estruturado em quatro etapas as quais são descritas
resumidamente na Figura 11.
49
Figura 11 – Esquema do desenvolvimento do trabalho de pesquisa.
Na primeira etapa, de caráter conceitual, foi realizada uma pesquisa bibliográfica para
fundamentação teórico-empírica. Esta fundamentação serviu de suporte teórico para o projeto
e elaboração do protocolo da pesquisa (Apêndice A). A segunda etapa de caráter prático,
serviu para definir a amostra que foi intencional, utilizando-se do critério de acessibilidade
escolheu-se as seis IES. Para tanto, quando da realização do contato, telefônico ou
pessoalmente, verificou-se a disponibilidade para a realização das entrevistas. Em caso
afirmativo, passou-se ao agendamento para a realização da etapa seguinte. A terceira etapa
consistiu da coleta de dados através de entrevistas para identificação da presença dos fatores
da dimensão de negócio e dos fatores da dimensão de TI nas IES selecionadas e, ainda, a
análise de documentos e das páginas web das mesmas. Por último, a quarta etapa, conceitual e
prática contemplou a análise dos resultados da pesquisa, finalizando com as conclusões.
Segundo Yin (2005) um protocolo de pesquisa serve para orientar o pesquisador para a
condução de um trabalho científico. É o protocolo que contém os instrumentos de pesquisa, os
procedimentos e as regras gerais que devem ser seguidas. Para este trabalho, foi elaborado um
protocolo que inclui uma visão geral do projeto e procedimentos de campo. O protocolo
desenvolvido neste trabalho encontra-se no Apêndice A.
3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA DA PESQUISA
Como população para este trabalho foram empregadas instituições de ensino superior
do sistema ACAFE, localizadas em diversas regiões do Estado de Santa Catarina, que não são
gratuitas. Estas instituições elaboram seus orçamentos tendo como principal, senão única, a
mensalidade dos alunos como fonte de receita. Não foram consideradas as instituições
gratuitas por entender-se que as mesmas apresentam uma forma diferenciada de gestão
orçamentária.
Etapa 1:
Modelo
conceitual
da pesquisa
Etapa 2:
Definição da
amostra
Etapa 4:
Análise dos
resultados e
conclusões
Etapa 3:
Coleta e
organização
dos dados
50
A amostra foi selecionada, intencionalmente, utilizando-se o critério de acessibilidade.
Foram contactadas todas as instituições do sistema ACAFE que possuem caráter comunitário
e que praticam a cobrança de mensalidade, por considerar-se que apresentam condições de
gestão financeira semelhantes. Foi realizado contato telefônico e por mensagem eletrônica,
não se obtendo resposta a nossa solicitação em tempo hábil em dois casos.
Houve caso em que, após diversos contatos telefônicos realizados, não foi obtido
sucesso em função da não disponibilidade de tempo da reitoria em função do grande número
de demandas que apresentavam objetivos semelhantes.
Quando da realização da segunda entrevista na IES D, o Diretor de Planejamento
afirmou que a Instituição possui um Plano de Desenvolvimento Estratégico, mas que este não
é público. As 6 IES que compunham a amostra foram denominadas por A, B, C, D, E e F.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados deu-se por meio de uma combinação de diferentes procedimentos
incluindo entrevistas semi-estruturadas, individuais ou em dupla, gravadas, com gestores
acadêmicos e administrativos, os quais foram indicados como representantes das instituições
visitadas. Outro procedimento utilizado foi o levantamento de informações a partir de
documentos institucionais fornecidos pelos entrevistados e das páginas web das IES.
As entrevistas com os gestores universitários nos seus diferentes níveis foram abertas,
entretanto, seguiram um roteiro baseado nos construtos empregados por Fernandes (2003) e
Josemin (2006) para identificar alinhamento estratégico. Cada entrevista, envolvendo
diferentes cargos nas diversas instituições, foram gravadas e tiveram duração em torno de 2
horas e 30 minutos, conforme quadro 9 abaixo.
51
Respondentes
Reitor
Pró-Reitor de Administração
Pró-Reitor de Pesquisa e Extensão
Coordenador de Informática
Assessoria de Planejamento
Coordenador de curso
Gestor e Desenvolvimento de Sistemas
Diretor de Planejamento
Quadro 9 – Cargos dos respondentes nas diversas IES.
Para a operacionalização das entrevistas que buscaram identificar os fatores de
alinhamento da EN e de TI, foram utilizados os conceitos apresentados por Chan et al., (1997)
a partir de Venkatraman (1989), adotados por Fernandes (2003) e Josemin (2006) e ajustados
para este trabalho com as IES da ACAFE.
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DOS DADOS
Tendo presentes as categorias descritas por Fernandes (2003) e Josemin (2006), cada
uma das entrevistas foi reproduzida e analisada criteriosamente, buscando extrair e codificar
nas respectivas categorias – negócio ou TI. As entrevistas foram recortadas em torno de cada
categoria, com suas respectivas dimensões (quadros 10 e 11) e tudo que foi afirmado a
respeito destas foi considerado. Para condensação das informações, foi elaborado um quadro
para cada categoria contendo os elementos identificados e sua origem.
Agressividade
Análise
Defensividade
Perspectiva futura
Pró-atividade
Aversão a riscos
Quadro 10 – Dimensões de análise para estratégia de negócio
52
Sistemas para suporte operacional
Sistemas de informações de mercado
Sistemas de apoio à decisão estratégica
Sistemas interorganizacionais
Quadro 11 - Dimensões de análise para estratégia de TI
Para avaliação dos fatores de alinhamento estratégico de negócio e de TI, foram
desenvolvidos dois roteiros de entrevistas que contemplam as dimensões dos conceitos de
estratégia de negócio e de tecnologia de informação apresentados no Apêndice B. Estes
roteiros se basearam nos quadros 12 e 13, extraídos de Sabherwal e Chan (2001), que
apresentam os fatores de análise das dimensões das estratégias de negócio e de estratégia de
TI.
53
Fatores de análise da dimensão Agressividade
AGR1
Nós sacrificamos a lucratividade atual para ganhar mercado.
AGR2
Ganhar mercado é mais importante que o fluxo de caixa.
AGR3
Nós freqüentemente usamos a redução de preço para incrementar nossa
participação no mercado.
Fatores de análise da dimensão Defensividade
DEF1
Nós desenvolvemos forte relacionamento com nossos fornecedores.
DEF2
Nós desenvolvemos forte relacionamento com nossos clientes.
DEF3
Nós otimizamos a coordenação através de nossos departamentos e/ou linha de
produtos.
DEF4
Existe um constante direcionamento para melhorar a eficiência operacional.
Fatores de análise da dimensão Diagnóstico detalhado (Análise)
DIAG1
Nós tendemos a uma orientação numérica e analítica em nossas operações.
DIAG2
Nós requeremos informação detalhada e concreta para suportar a tomada de
decisão no dia-a-dia.
DIAG3
Nós desenvolvemos análise compreensiva de cada oportunidade de negócio ou
desafio encarados.
Fatores de análise da dimensão Aversão a risco
AVER1
Nossas decisões de negócio geralmente seguem alternativas seguras (tried and
true).
AVER2
Nós adotamos uma visão conservadora quando tomamos as principais decisões.
AVER3
Em geral, nosso modo de operação é de menor risco que o do nosso competidor.
Fatores de análise da dimensão Pró-atividade
PROA1
Nós geralmente incrementamos nossa capacidade (isto é, nos preparamos para lidar
com um grande volume de negócios) antes dos nossos competidores fazerem o
mesmo.
PROA2
Nós somos, usualmente, os primeiros a introduzir vários produtos e/ou serviços no
mercado.
PROA3
Nós adotamos inovações mais cedo.
Fatores de análise da dimensão Perspectiva futura
FUT1
As medidas de desempenho revistas pela equipe de gerenciamento sênior
enfatizam nossa efetividade de negócio de longo prazo.
FUT2
Nossos critérios para alocação de recursos geralmente refletem considerações de
longo prazo.
Quadro 12 – Fatores de análise das dimensões da estratégia de negócio.
Adaptado de: SABHERWAL, R.; CHAN, Y.E. Alignment between business and IS strategies: a study of
prospectors, analyzer, and defenders. Information Systems Research. v.12, n.1, p.11-33, Mar. 2001.
54
Fatores de análise da dimensão Sistemas de suporte operacional
OPER1
Nossos SI melhoram a eficiência de nossas operações de negócio do dia-a-dia.
OPER2
Nossos SI dão suporte a coordenação efetiva por meio de funções (por exemplo,
marketing, manufatura) e linhas de produtos.
OPER3
Nossos SI fornecem informações e tendências necessárias ao suporte à tomada de
decisão do dia-a-dia.
OPER4
Nossos SI habilitam a desenvolver análises detalhadas da situação atual dos
negócios.
OPER5
Nossos SI fornecem informação suficientemente detalhadas para suportar a tomada
de decisão prudente.
OPER6
Nossos SI suportam análises detalhadas das principais decisões de negócio.
Fatores de análise da dimensão Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 Nossos SI facilitam o planejamento estratégico de negócio.
EST2 Nossos SI auxiliam a modelar possíveis resultados de cursos alternativos de ação.
EST3 Nossos SI são usados para prever indicadores chave de desempenho do negócio.
Fatores de análise da dimensão Sistemas de informação de mercado
MER1 Nossos SI propiciam suporte ao estabelecimento de preços relativamente à
concorrência.
MER2 Nossos SI auxiliam na introdução de novos produtos e/ou serviços no mercado.
MER3 Nossos SI auxiliam no monitoramento as mudanças na participação do mercado.
MER4 Nossos SI auxiliam no ajuste rápido de preços.
Fatores de análise da dimensão Sistemas de informação interorganizacional
INTER1
Nossos SI permitem o desenvolvimento de fortes ligações com fornecedores.
INTER2
Nossos SI permitem aperfeiçoar a habilidade de negociação com fornecedores.
INTER3
Nossos SI permitem aperfeiçoar a habilidade de negociação com clientes.
INTER4
Nossos SI permitem o desenvolvimento de fortes ligações com clientes.
Quadro 13 – Fatores de análise das dimensões da estratégia de TI.
Adaptado de: SABHERWAL, R.; CHAN, Y.E. Alignment between business and IS strategies: a study of
prospectors, analyzer, and defenders. Information Systems Research. v.12, n.1, p.11-33, Mar. 2001.
55
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados do levantamento das informações nas
entrevistas, análise de documentos e páginas web das instituições pesquisadas, conforme
quadros 12 e 13.
A seguir, para cada instituição, é apresentada sua caracterização e a análise dos dados
obtidos, realizadas de acordo com os procedimentos descritos na metodologia da pesquisa.
4.1 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
A seguir são apresentadas, para cada IES pesquisada, as informações obtidas relativas
à estratégia de negócio.
4.1.1 IES “A”
Em 2006 a IES A se apresentava com uma magnitude que pode ser constatada pela
figura 12.
Figura 12 - Dados da IES A referentes ao ano de 2006.
Fonte: Associação Catarinense das Fundações Educacionais - ACAFE: Disponível em:
<http://www.acafe.org.br>, acesso em 31 abr. 2007.
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
IES A
56
4.1.1.1 Estratégia de negócio da IES A
Na seqüência são apresentadas informações retiradas do PDI e das entrevistas sobre
EN:
a) Plano de Desenvolvimento Institucional da IES A
A seguir são apresentadas as metas para o período 2007-2011 referentes ao ensino de
graduação, obtidas de documentos fornecidos pela Instituição. A sistematização da proposta
de gestão é realizada com a participação dos acadêmicos, funcionários técnico-
administrativos, professores e coordenadores de curso.
Programa para Ensino de Graduação da IES A
- Criar novos cursos, atendendo às demandas regionais de desenvolvimento.
- Consolidar os projetos institucionais: PDI (Plano de Desenvolvimento
Institucional) e o PPI (Projeto Pedagógico Institucional).
- Aprimorar a avaliação institucional.
- Intensificar o uso da marca IES A.
- Buscar novas fontes de recursos para a manutenção dos programas e cursos da
IES A, por meio de parcerias.
- Incentivar o uso dos espaços nas mídias e sistemas de comunicação locais e
regionais, consolidando a IES A como espaço de formação de opinião pública.
- Aprimorar e desenvolver, de forma participativa, o marketing e o
endomarketing institucional.
- Criar estratégias para fidelizar os alunos com a Instituição.
- Estabelecer parcerias com órgãos públicos, privados e entidades de classe.
- Criar políticas diferenciadas para os cursos de licenciatura.
- Consolidar a política de estágios curriculares obrigatórios e não obrigatórios,
atendendo à legislação, às expectativas dos alunos e das instituições que
acolhem os estagiários.
- Implementar o Ensino à Distância – EaD em suas múltiplas possibilidades, com
vistas à democratização do acesso (Projeto ACAFEVirtual).
- Implantar o programa para acompanhamento de egressos.
- Incentivar a formação de novos talentos humanos e valorizar os já existentes.
b) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES A
Representantes da IES A que participaram da entrevista (respondentes):
Pró-Reitor de Administração;
Coordenador Informática.
Entrevistas na IES A sobre negócio
O conteúdo das entrevistas está transcrito abaixo, seguido de um comentário para cada
dimensão.
Agressividade – Eu vejo o seguinte, não adianta a própria instituição ela tentar
inventar ou reinventar, ela tem que buscar uma tendência de mercado, o que o
mercado precisa pelo que o mercado clama. É neste sentido que a gente trabalha.
A nossa região tem um forte apelo na área do comércio. O que é que nós fizemos?
57
Nós não esperamos o nosso futuro demandante buscar um curso especial para ele.
Fomos lá e oferecemos. É uma perspectiva, temos um comércio forte, vamos atender
este segmento.
No passado nós começamos com Gestão Empresarial que era o seqüencial, hoje é
um Tecnólogo, curso superior. Nós temos 5 turmas.
Nós detectamos que tínhamos um empresário que precisava de qualificação, mas ao
mesmo tempo precisava de um atendimento especial, não podia fazer parte de uma
semana de 5 dias da semana, tinha que ter uma semana menor. Oferecemos uma
semana de 3 dias.
Ele tinha que ter uma grade mais voltada à realidade dele para que o curso se
tornasse atrativo, e ao mesmo tempo atendesse as expectativas do ensino superior e
atendesse a expectativa do dia a dia. Ou seja, praticidade associada à teoria, uma
dosagem adequada. Normalmente o que é um curso de graduação? Ele tem um
grande contingente de teoria e pequena correlação com o mundo prático. Ele vai ver
a prática lá no estágio, lá no TCC.
Esse que nós montamos, para este tipo de segmento, ele começa desde o primeiro
semestre. O empresário vai para a sala de aula buscando solução para as suas
dúvidas, em buscar a solução para as suas dúvidas, o nosso professor precisa estar
preparado para atender a necessidade dele. É aí que nós buscamos atender a
necessidade da sociedade. E aí que nós buscamos atender o segmento da
comunidade. Não adianta fazer cursos tradicionais, isto todo mundo vai fazer. Nós
também temos este tipo de curso.
Neste sentido é que a gente tenta, eu vejo agressividade neste sentido.
A visão da instituição é o atendimento ao nosso mercado que é a nossa comunidade,
principalmente em relação às tendências. Não adianta inventar algo na área que não
existe. Aqui na nossa região a gente já tem o atendimento a vários cursos, por
exemplo, da área da saúde, da área das humanas, oferecidos pelas instituições
vizinhas, não adiantaria a Instituição inventar um curso de medicina, de odonto, que
não é o nosso principal foco de ação. Não adianta tentar em uma área que não é
nosso foco.
Nós temos que levar em consideração, quando nós trabalhamos primeiro para
atender a expectativa do mercado, nós não somos apenas um negócio, nós temos
uma missão e a nossa missão tem que ser respeitada. Nós não podemos apenas
pensar a atender a sociedade, sem levar em consideração o custo/benefício. Temos
que levar em consideração quem vai pagar a conta. Quanto o nosso demandante tem
condições de pagar. Sem abrir mão da qualidade, temos que ter competitividade.
Analisando-se o conteúdo da entrevista considerando os fatores relativos à
agressividade apresentados no quadro 12, não se verificou a presença destes. Em nenhum
momento foi afirmado algo que levasse a conclusão que a esta instituição: venha sacrificando
sua lucratividade para ganhar mercado; considere o mercado mais importante que seu fluxo de
caixa; ainda admita reduzir seu preço para ganhar mercado. Entretanto, foi afirmado que a
instituição possui uma das menores mensalidades do mercado, senão a menor.
Dada a característica sem fins lucrativos, comunitária, na IES A a definição dos
valores das mensalidades e a elaboração do seu orçamento estão intimamente relacionados, o
que faz com a Instituição não tenha liberdade para manipular preços visando ganhar mercado.
A perspectiva da Instituição está centrada no atendimento da área de negócio
aplicando a teoria à prática desde o início do curso. A vocação da região é analisada pela
instituição para a proposta de lançamento de novos cursos. A Instituição não pretende lançar
cursos na área da saúde uma vez que as necessidades locais não são focadas para esta área.
Além disto, existe instituições muito próximas à sede que estão fortemente estruturadas para
58
este atendimento. Um diferencial da Instituição é o oferecimento dos cursos em horário
flexível para atendimento de um público que não dispõe de dedicação exclusiva a vida
acadêmica. Portanto, considerando o quadro 12, os fatores para agressividade são:
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não não
Diagnóstico detalhado – Nós temos uma preocupação, sempre tivemos esta
preocupação, com relação ao resultado. Não é lucro, é o resultado. Tem que haver
um equilíbrio econômico-financeiro e um resultado em termos de qualidade. Nós
não esperamos a coisa acontecer. Uma coisa que, desde 1998 fizemos com muita
seriedade é o orçamento.
O orçamento começa a discussão com o DCE, as prioridades, as demandas. Faz-se
um trabalho prévio junto ao setor de contabilidade a partir dali se devolve esta
informação para o DCE, se trabalha com ele o percentual, se leva em consideração É
feito um trabalho prévio, faz-se um esboço prévio. A partir dali volta-se a discutir
com o alunado. O alunado começar ..., tenta-se se discutir sem conflito, o aluno
quer isto, aquilo, bem isto vai representar em tanto mais na mensalidade. A partir daí
o orçamento vai para discussão no Conselho de Administração, quem fecha a última
instância é o Conselho Curador. Isto leva dois meses. Nós somos extremamente
ágeis.
O mais importante não é fazer o orçamento é acompanhá-lo mensalmente. Onde nós
conseguimos acompanhar o orçamento. A gente busca os co-autores, discute,
rediscute o orçamento. Isto no obriga a estarmos sempre atualizados, ou seja, o
reitor, os pró-reitores estar sempre em cima. Nós temos uma preocupação de fazer
isto constantemente. Nós temos um problema, nós vamos detectar o problema [...]
Neste sentido, nós somos extremamente pró-ativos.
É um Centro Universitário, que em 1998 tinha 1 curso, pagava aluguel, era um
verdadeiro caos. Hoje é um Centro Universitário, temos 15 cursos, com estrutura
própria, com endividamento mínimo, e com uma da melhores, das menores
mensalidades do estado, do sistema ACAFE talvez a menor.
Isto tem a ver com a gestão separar o que é custo e o que é investimento. O que é
essencial para prestar um serviço que vai levar o nome da Instituição. Ter sempre
um serviço compatível com o custo que está sendo cobrado. Qualidade que não
deixa a desejar a nenhuma outra instituição. O desperdício é aquilo que está em
excesso.
É feita uma rigorosa avaliação das necessidades, o que é investimento. Dentro desta
balança do quanto o aluno paga e o que o aluno recebe sem perder a qualidade, não
há nenhuma pendência negativa. Ele sabe que não vai encontrar um laboratório para
cada curso, muito menos um microcomputador para cada aluno, mas ele vai receber
um serviço [...]
Na discussão que nós temos aberta com a parte discente, [...] Nós queremos mais um
laboratório. Quantificamos, representa R$ 100.000, isto representa 1% na
mensalidade vai dar tanto. Mas isto é muito alto. Se na semana seguinte o aluno vier
querendo então terá o reajuste na mensalidade. Nós não queremos laboratório [...]
Nossa mensalidade é uma mensalidade pequena, mas ainda tem muita gente das
classes C e D que tem muita dificuldade para pagar. O aluno sabe que recebe muito
mais do que estaria recebendo na concorrência.
O acompanhamento do orçamento é feito mensalmente, envolvendo os co-autores. As
questões financeiras são amplamente abordadas com os acadêmicos buscando mostrar a
realidade orçamentária. Esta estratégia utilizada pela IES A como forma de mostrar para este
59
público que a Instituição não visa lucro mas sim a qualidade e a permanência do mesmo na
organização. Este comportamento caracteriza-se como uma discussão participativa do
orçamento e democrática. Para a criação de novos cursos é feita uma prospecção de mercado.
Para os fatores referentes ao diagnóstico detalhado, tem-se:
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
sim sim sim
Defensividade – A questão dos sistemas de informação a gente está sempre olhando
o mercado, mas dentro da capacidade de investimento da própria instituição, mas
temos que levar em consideração o custo. Existe de gerenciamento de IE como
cadsoft,
O valor colocado num projeto como este não traria retorno para instituição de
pequeno porte como a nossa. É um custo, não um investimento, pois um sistema
destes não traria o retorno esperado. Se este custo poderia ser repassado para o aluno
e se este custo vai trazer um retorno para a instituição.
Hoje trabalhos com sistema dentro da capacidade da Instituição. Existe no mercado,
mas estão fora da realidade de uma Instituição pequena como a nossa.
A gente avança; mensalmente nós estamos avançando, não adianta querer sonhar em
querer implantar um sistema CADSOFT [...] a minha infra-estrutura [...], mas existe
o investimento inicial.
Um sistema destes traz os conceitos que ele preconiza.
Segundo o que se pode verificar durante a coleta de dados é que há uma grande
preocupação no estabelecimento dos índices de reajuste das mensalidades. A elaboração do
orçamento começa com a discussão com o DCE, para a definição do percentual de reajuste
das mensalidades. As demandas dos alunos são analisadas para determinar o impacto no
orçamento e o reflexo na mensalidade. Também se pode perceber a preocupação em evitar o
desperdício. Assim, pode-se concluir que quanto aos fatores relativos a defensividade a
Instituição A: desenvolve forte relacionamento com seus clientes quando os envolve na
discussão do orçamento; otimiza a coordenação e busca melhorar a eficiência operacional
pois ajusta o orçamento às demandas de forma transparente.
A Instituição é ponderada quanto aos investimentos, pois leva em consideração o custo
e a capacidade de investimento. Também usa da criatividade para se manter no mercado uma
vez que precisa zelar pelo nome e pelo patrimônio. Os fatores da defensividade, de acordo
com o quadro 12, se apresentam como:
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
sim sim sim sim
60
Perspectiva futura – Normalmente a gente fala muito em indicador, indicadores, a
gente tem que ver o seguinte às vezes o que se vislumbra a gente julga que ter uma
série de números vão nos dar uma tendência de mercado. Nós temos um mercado
consumidor que muito influenciado pela mídia. Estamos aptos a atender as
demandas momentâneas. Uma instituição do sistema Acafe foi a primeira instituição
a lançar um curso de logística. Na época foi motivo de chacota. Quem poderia
imaginar que foi responsável por um curso com tanta demanda. Hoje nos estamos
aqui tentando encontrar a tendência vai ser esta. Qual é a tendência do tecido liso,
toalha e [...].
O que o empresário vai buscar em termos de necessidade. A hora que eles forem
buscar um novo nicho de mercado. A Associação de Micro e Pequenas Empresas
[...]. Manter um elo de [...] . A academia tem medo de entrar porque eles (os
empresários) são extremamente práticos e o empresário tem medo de entrar porque
a academia é formal.
O curso de administração ele tinha uma grade curricular baseado naquilo que o
mercado esperava de um administrador, agora este profissional já tem características
diferentes ... Eu vejo na forma da aproximação deste curso da Instituição [...]. Nosso
curso um bem necessário para [...]
A IES A não possui um procedimento sistematizado de acompanhamento das
tendências do mercado. Entretanto, as ações empreendidas pela Instituição estão vinculadas
necessidades do mercado de curto e médio prazo, portanto, apresenta grande preocupação em
gerar respostas às demandas em curto prazo. Os investimentos na formação dos professores
não são vistos como um diferencial competitivo, aspecto observado em outras instituições da
ACAFE. Sobre o ensino a distância, a IES A está atenta a esta tendência. Tem observado o
panorama cautelosamente para não tomar iniciativas que venham a prejudicar a organização.
A possibilidade da introdução desta modalidade de ensino é uma perspectiva futura desde que
bem dimensionada.
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
não não
Pró-atividade – O EAD é um caminho sem volta. Tem instituição
oferecendo curso de educação à distância em qualquer área.
A posição da Instituição é cumprimento de sua missão a responsabilidade
com o nosso aluno. O nosso curso a distância vem sendo estudado, [...]
buscando soluções sem ficar fora do mercado sem afobamento, que poderia
vir a trazer prejuízo mais tarde. Não só prejuízo financeiro, mas o nome da
Instituição.
Estamos fazendo o que possibilita a atual legislação que é os 20% em cada
disciplina ou curso. Estamos em formação de professor tutor, conteudista.
O ensino a distância tem que ter escala. O ensino a distância, forçosamente,
nós temos esta expectativa com relação ao sistema Acafe tem que ter uma
política da Acafe. O perfil litorâneo do nosso cliente, o acadêmico do ensino
a distância precisa ter melhor formação que o presencial. Porque há tanta
desistência, porque o indivíduo acha que é um oba, oba.
Na própria Alemanha, onde o alemão, um indivíduo mais disciplinado do
61
mundo, há 80% de desistência. O ensino a distância vem para ficar.
Precisa de muita preparação. Não é fazendo qualquer bobagem que ele vai
conseguir.
A Instituição se caracteriza por um comportamento cauteloso, pois prefere avaliar as
oportunidade e as tendências sem comprometer o nome da Instituição e seu fluxo de caixa. Há
percepção de que a adoção de uma metodologia como o ensino à distância precisa ser feito de
forma séria e que esta modalidade precisa de escala para ser viável. Existe a percepção de que
já tem muitas instituições oferecendo os mais diversos cursos na modalidade à distância. Com
relação aos fatores da pró-atividade, quadro 12, tem-se:
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
não não não
Aversão a riscos - Eu diria o seguinte nem uma coisa nem outra, toda a tomada de
posição, expectativa .. a gente faz uma análise previa com o ferramental que a gente
tem ... caso não venha a ocorrer qual será o impacto ? Eu diria que nós somos de
moderados a agressivos. No “achismo” quase nada. Se nós passamos a achar, nós
vamos prospectar os nossos futuros alunos. Se a gente pensar demais, a gente pode
perder para o concorrente.
Do lançamento de idéia até aprovação dependia do Conselho Estadual de Educação.
Trabalhamos em pé de igualdade com a universidade. O Conselho Federal é mais
ágil. O nosso Conselho Estadual é muito criterioso.
Lançamos 5 cursos, tivemos adesão para apenas 3 áreas, se duplicou a estrutura e se
ofereceu duas turmas.
Não existe milagre não podemos fazer um trabalho de qualidade com preços
aviltados.
Em hipótese alguma abrimos não da qualidade olhando custo.
Somos extremamente criteriosos; Preocupados constantemente com o mercado alvo.
Caracterizados como moderados, a Instituição trabalha na perspectiva do atendimento
direto e imediato ao mercado. A Instituição não se furta da obrigação de eliminar aqueles
cursos de reduzida demanda, aproveitando as oportunidades apresentadas pelo mercado.
Existe critério no oferecimento dos cursos uma vez que a esta instituição é um centro
universitário tendo autonomia para a criação e oferta de novos cursos. Trabalha com
qualidade buscando manter preços compatíveis com a capacidade do mercado. Considerando-
se os fatores do quadro 12, Aversão a Risco, tem-se:
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
sim sim sim
62
4.1.2 IES “B”
Em 2006 a IES B se apresentava com uma magnitude que pode ser verificada pela
figura 13.
Figura 13 - Dados da IES B referentes ao ano de 2006 (ACAFE, 2007)
4.1.2.1 Estratégia de negócio da IES B
Na seqüência são apresentadas informações retiradas do PDI e das entrevistas sobre
EN:
a) Plano de Desenvolvimento Institucional da IES B
A seguir é apresentada uma síntese dos itens: Elaboração, consolidação e execução do
Orçamento; Acompanhamento financeiro; Processos de Informatização e Comunicação;
Núcleo de Informática; Posicionamento Estratégico e Metas – Resultados Esperados. Estes
itens foram transcritos do documento do Plano de Desenvolvimento Institucional da IES B.
No capítulo 3 do PDI “Administração da Universidade e Planejamento Estratégico”,
está descrita a elaboração, consolidação e execução do orçamento. O orçamento anual é
elaborado com base nas diretrizes e políticas, investimentos estabelecidos pela Reitoria, e
IES B
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
63
observando a execução histórica de orçamentos dos anos anteriores, sob a coordenação da
Pró-reitoria de Administração. O acompanhamento do orçamento é feito através de relatórios
mensais, ao longo do exercício. Ordenamentos e ajustes são feitos no orçamento, quando
necessários.
Quanto ao acompanhamento financeiro, este é descrito neste mesmo capítulo, e é feito
pelo fluxo de caixa projetado, alimentado e atualizado via sistema. A cobrança de títulos é
realizada por meio do sistema bancário, através de cobrança direta. A quitação de débitos é
realizada pelo aluno na rede bancária e baixada diariamente via arquivo, sendo os
procedimentos feitos eletronicamente. O parcelamento é a alternativa oferecida aos alunos
inadimplentes que, uma vez renegociados, os títulos são encaminhados para cobrança
bancária. No caso de não cumprimento, são encaminhados ao cartório e protestados.
Posicionamento Estratégico descrito no PDI
Na seção “3.2 Nova Estrutura Organizacional da Instituição” encontra-se “3.2.1
Posicionamento Estratégico”. Considerando a impossibilidade de dominar em profundidade
todas as áreas que atua, e a necessidade de apresentar a comunidade as áreas que a IES B atua
e se destaca, a Instituição optou pelos seguintes eixos estratégicos de abordagem
multidisciplinar: Gestão do Empreendedorismo, Saúde Coletiva e Cidadania. Estes eixos
estratégicos deverão ser observados nas atividades de gestão, ensino, pesquisa e extensão,
permitindo a orientação de foco de todas estas atividades, principalmente dos cursos
superiores.
Metas – Resultados Esperados
Ainda no capítulo 3 do Plano de Desenvolvimento Institucional da IES B, tem-se uma
seção que apresenta as metas e resultados esperados nos três segmentos: ensino, pesquisa e
extensão.
No ensino pretende alcançar:
• a expansão de oferta de cursos de graduação, nas mais diversas áreas do
conhecimento;
• aumenta de oferta de vagas em cursos superiores;
• a implementação de mecanismos que facilitem o acesso e a permanência dos
alunos no ensino superior;
•
oferecimento de cursos nas comunidades que circundam a sede da IES B,
especialmente nas cidades-pólo regionais;
• a institucionalização da oferta de cursos de pós-graduação.
• Na pesquisa são:
• a institucionalização e expansão do programa de iniciação científica;
• a institucionalização e expansão do programa de pesquisa;
• apoio a implantação/implementação de linhas de pesquisa;
64
• a institucionalização dos grupos de pesquisa nas quatro áreas de conhecimento
da IES B;
• a constituição e flexibilização de um fundo institucional de apoio à pesquisa e à
extensão;
• a promoção de intercâmbio científico/tecnológico;
• desenvolvimento de pesquisas que atendam a demandas regionais;
• desenvolvimento de programas de iniciação científica que atendam as demandas
regionais;
• incentivo à produção científica/tecnológica;
• estímulo à participação dos graduandos em projetos integrados de pesquisa;
• incentivo de estudos e pesquisas nas atividades de extensão e a busca do
desenvolvimento organizacional e regional;
• a Institucionalização do Comitê de Pesquisa e Extensão – CEPE;
• a Institucionalização dos Comitês de Ética em Pesquisa – CEP.
Na extensão, envolvendo-se diretamente na resolução dos problemas mais urgentes,
busca:
• a preservação e sustentabilidade do Meio Ambiente;
• a articulação da tríade Ensino, Pesquisa, Extensão;
• a promoção da saúde e da qualidade de vida;
• a integralização dos Programas de Extensão como Educação;
• o desenvolvimento da cultura;
• a transferência de tecnologias apropriadas;
• a atenção à criança, ao adolescente, adulto e ao idoso.
b) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES B
Cargos dos representantes da IES B que participaram da entrevista (respondentes):
Pró-Reitor de Pesquisa e Extensão;
Coordenador do Núcleo de Informática.
Entrevista na IES B sobre negócio
O conteúdo da entrevista está contido nos quadros abaixo, seguido de um comentário
para cada dimensão.
Agressividade: A gente tem enfrentado, toda a competitividade de mercado, de
educação de mercado, com outro questionamento interno, que é a educação de
direito. Ao diz respeito a sua missão e sua visão. Tem enfrentado este aspecto com
qualidade.
A gente está preocupado com o mercado, o mercado está ali. O número de
instituições de ensino presencial, semi-presencial, parcial ou total, para um
público que tem uma renda que não é mais um aluno da classe A mas sim da classe
B, C e D, é com este aluno que estamos lidando mas frente a um mercado que lida
com organizações privadas [...] ofertando um curso superior de qualquer jeito, de
qualquer forma.
O que a gente tem de realidade são escolas sem biblioteca se nenhum aparato de
recurso de mecanismo para dar suporte de ensino superior de qualidade.
Nós da IES B tentamos comprometidos com o alto vale envolvidos na formação
de lideranças, [...] formação de professor, com titulação.
A gente não está analisando lá internamente na instituição mas no que eles põem e
expõe na mídia, no outdoor.
65
A gente tentando combater com qualidade.
O aluno vai fazer uma análise na qualidade que estão disponibilizando para ele.
Todos os nossos cursos, procurando mostrar para o alto vale o que nós temos de
qualidade de recursos, informando para ele.
A gente enfrenta esta agressividade tentando mostrar para a comunidade e alto
vale o que a gente tem de qualidade docente, de recursos. Enfrentamos esta
agressividade procurando levar para o alto vale o que a gente tem de qualidade.
Campanhas, pró-reitoria de Ensino, Raio X, para trazer o aluno, para o aluno
conhecer o nossos potenciais. Estamos na mídia, com publicidade, campanha e
eventos, mídia.
Qual será o nosso forte para o próximo semestre,
O que nós queremos, vamos investir, tem a ver com o egresso, com o profissional
que está na empresa. Na criação de curso nós temos a pesquisa de mercado.
A área de ciências sociais aplicadas é a área mais forte.
A IES B apresenta como estratégia uma agressividade moderada. A sua postura dá
ênfase à qualidade e a infra-estrutura de seus cursos. Sendo uma Universidade comunitária,
busca a regionalização, procurando não comprometer sua sustentabilidade preservando
princípios éticos. A Instituição procurar manter-se presente no mercado por meio da mídia,
utilizando recursos de publicidade e propaganda. Ainda promove campanhas e eventos para
aproximar a Instituição do mercado. Com este propósito, também realiza investimentos na
qualificação de professores para a diversificação de oferta de cursos de pós-graduação, com
ênfase na modalidade especialização. Os fatores relativos à agressividade conforme quadro
12, são:
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não não
Diagnóstico detalhado – Se resume em planejamento estratégico. A FURB já é um
modelo de computação, ela tem a tradição na Computação [...] nós colocamos
Sistemas de Informação.
Nós fizemos análise da Computação e vimos que não era viável [...] nós termos os
dois cursos. Onde nós podemos atuar?
Por isto é que o diagnóstico é importante, pois vai determinar onde nós vamos atuar.
Computação já tem em Lages e em Blumenau, será que podemos criar aqui, numa
área com cerca de 300.000 habitantes. Esta mesma análise é feita para as
engenharias.
A Instituição tem uma preocupação muito grande em lançar novos cursos. Eles
analisam a oferta disponível no mercado antes de lançar um novo curso. Na área de
computação, foi identificada a presença de outra instituição na região e em regiões próximas
que já possuem cursos implantados o que os fez optar pela criação do curso de Sistemas de
Informação. De forma semelhante ocorre de cursos na área das engenharias. A IES B tem esta
preocupação e discute junto a seus pares a ampliação de cursos uma vez que a Instituição se
66
encontra em uma região de moderada população. Estas ações são reflexo de um planejamento
estratégico praticado na instituição.
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
sim Não sim
Defensividade – Na pós ou na extensão o investimento financeiro que é planejado
nós investimos sempre com base no orçamento. Existe um ponto de equilíbrio, com
uma porcentagem de inadimplência. Uma linha muito firme do reitor. Investimos
sim, mas planejando, preocupação com o orçamento.
Não fechou o número mínimo, estendemos o prazo, procuramos preencher senão
tem que fechar.
Cada coisa tem que se justificar. No ensino técnico nós tínhamos concorrência com
o SENAI, eles fechavam com prejuízo e nós fechávamos com prejuízo. Estávamos
competindo. O nosso negócio é graduação, eles o ensino técnico.
Numa determinada área que é o nosso forte, eles na deles.
Tinha 3 ou 4 cursos e não fechava nenhuma. Com o SENAI, fechamos uma parceria
[...] nós montamos uma graduação em tecnologia e automação industrial.
Há grande preocupação em manutenção do equilíbrio orçamentário e na eficiência de
seus processos, com isto busca gerenciar a sua produtividade. Reflexo disso é o acordo
realizado com o SENAI na realização de cursos concorrentes já que a demanda é restrita.
Com isso as instituições evitam o prejuízo mútuo e atendem a comunidade. Portanto, a
unidade apresenta característica defesa de seu mercado através uma estratégia de
diferenciação, procurando distinguir-se pela qualidade e oferta de um ensino voltado para a
graduação e pós-graduação e não em cursos técnicos.
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
não não sim sim
Perspectiva futura – [...] na base orçamentária, implantação de cursos, [...]
O que foi investido em laboratório para cada curso, olhando a vantagem
competitiva. Hoje nós estamos colhendo frutos. Há 2 anos atrás tivemos
investimentos em laboratório que hoje estamos colhendo frutos.
O curso de Ciências Contábeis tem laboratório., Engenharia, Química tem
laboratórios [...] o Direito tem Laboratório, Enfermagem tem laboratório. Este
critério de alocar recursos para os projetos de pesquisa, para os programas de
pesquisa e extensão, a graduação segue. Isto no curto prazo. O strito sensu, a gente
está pensando no médio prazo. A instituição, nem é a constituição, o projeto já está
pronto, mestrado em Administração. Dentro da ótica da LDB [...]. Pela LDB tem
que ter um doutorado e três mestrados.
Nós estamos discutindo o sistema ACAFE implementando um sistema para alocar
recursos de grandes projetos que venha atender interesses de algumas instituições,
não serão todas. Alocar recurso para aqueles projetos para fazer, ... olhando uma
67
vantagem competitiva. Ou a gente muda e começar a discutir nos termos do tratado
de Bologna, na Europa. Discutir currículo, disciplinas que podem ser convalidadas
[...].
A Instituição realizou investimentos buscando equipar os cursos com laboratórios
visando a vantagem competitiva. Atualmente, a infra-estrutura de laboratório é diferencial na
divulgação dos cursos de graduação. E de forma semelhante são conduzidos os investimentos
na pesquisa e na extensão. Para a manutenção do status de universidade, há também
preocupação em conduzir ações de longo prazo que resultem uma situação sólida para a
Instituição, como é o caso dos projetos de curso de pós-graduação stricto sensu. Outra
preocupação quanto a melhor utilização de recursos é a adoção de projetos conjuntos de
grande porte, sistematizados pela ACAFE, visando vantagem competitiva. A integração de
currículos dos cursos das instituições da ACAFE, é apontada como um diferencial que venha
a aproximar o mercado, convalidando o conteúdo programático realizado nas diferentes
instituições desta Associação. Para perspectiva futura tem-se os seguintes fatores, conforme
quadro 12:
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
sim Sim
Pró-atividade – Na verdade o ensino a distância vai concorrer com o presencial.
Tem que ser pró-ativo mas também não pode [...]. A gente procura atender cursos
conveniados, agora estamos conveniados com a UNC, engenharia de produção com
a FURB, engenharia e Segurança do Trabalho com a Federal. A licenciatura na área
da educação é um grande problema. O nosso professor (ensino básico e médio) paga
para dar aula. Ele vem sofrendo redução do salário. Quando se oferece uma pós-
graduação em educação é um problema.
A pró-atividade é limitada, pois há preocupação quanto a oferta de novos cursos, já
que estes poderão concorrer com aqueles já existentes, vindo a fragmentar o mercado. A
instituição tem oferecido cursos conveniados com outras instituições para se fazer presente na
comunidade. No entanto, tem encontrado dificuldades na expansão da oferta de cursos de
licenciatura, devido a baixa renda do público alvo que se caracteriza por professores de ensino
básico e médio, que não se sentem por uma questão sócio-econômica. Isto inviabiliza a oferta
de cursos de licenciatura e de pós-graduação na área de educação. Os fatores para pró-
atividade são:
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
não não não
68
Aversão a riscos – Eu tenho um receio da competitividade antiética. Que leva a um
risco bem maior. A concorrência é desigual. (referindo-se as organizações privadas).
Eles (iniciativa privada) estão preocupados na educação de mercado e não na
educação de direito.
Esta Instituição apresenta uma característica com aversão a riscos, pois enquanto a
Instituição tenta fazer um ensino de qualidade, formando indivíduos críticos para o
enriquecimento da região, entretanto, a concorrência está preocupa apenas com o lucro.
Assim, a Instituição tem que ser muito criteriosa quando se lança em uma nova iniciativa.
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
sim sim sim
4.1.3 IES “C”
Em 2006 a IES C se apresentava com uma magnitude que pode ser constatada pela
figura 14.
Figura 14 - Dados da IES C referentes ao ano de 2006 (ACAFE, 2007)
IES C
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
69
4.1.3.1 Estratégias de Negócio da IES C
Na seqüência são apresentadas informações retiradas do PDI e das entrevistas sobre
EN da IES C:
a) Plano de Desenvolvimento Institucional da IES C
No capítulo 1, “Perfil Institucional”, está contida a seção 1.8, “Objetivos Gerais”, que
se encontra transcrita a seguir:
1. Desenvolver a gestão institucional baseada na participação qualificada e
responsável, no monitoramento permanente e no atendimento diferenciado;
2. Priorizar a graduação e a formação de profissionais de nível superior competentes
para atuarem de forma diferenciada, competitivos em relação à sua capacidade de
adequação às exigências da modernidade e conscientes da sua responsabilidade
social;
3. Gerar conhecimentos práticos e científicos capazes de contribuir com a solução
dos desafios das áreas estratégicas em que atua, de forma integrada com os cursos
que oferece;
4. Promover a extensão, aberta à comunidade, visando à difusão de conquistas e
benefícios, resultantes da criação cultural e científica gerados no seu âmbito de
atuação;
5. Atender às exigências legais e aos indicadores de qualidade dos órgãos de
regulamentação governamentais e aos parâmetros internos;
6. Garantir a qualidade e a auto-sustentabilidade da graduação, pós-graduação,
pesquisa, extensão e prestação de serviços que desenvolve;
7. Adequar a oferta de cursos para atingir a um número de alunos compatível com
um bom aproveitamento de recursos e com a viabilidade e estabilidade financeira,
garantindo sua competitividade;
8. Ampliar a oferta de cursos de pós-graduação lato sensu com meios próprios ou
por meio de parcerias, e do stricto sensu em parceria;
9. Utilizar a Educação a Distância como uma ferramenta de ensino superior
importante para a melhoria da qualidade de ensino e do atendimento ao estudante, e
como meio de captação de novas fontes de receita;
10. Consolidar-se e expandir sua atuação na área de tecnologia, buscando parcerias e
convênios que objetivem a manutenção e o desenvolvimento de sua estrutura
laboratorial e de prestação de serviços;
11. Assistir às comunidades local, regional e nacional, como organismo de consulta,
assessoria e prestação de serviços às instituições públicas ou privadas;
12. Promover o intercâmbio e a cooperação acadêmica, técnica e científica,
nacionais e internacionais, com instituições congêneres e com os setores produtivo e
governamental e a articulação com os sistemas formais e informais da educação,
elevando o nível de formação do indivíduo, a força ativa do trabalho da sociedade e
a qualidade de vida da população;
13. Criar condições e mecanismos que incentivem os gestores a serem exemplos da
qualidade que a IES C deseja;
14. Manter Plano de Carreira, Cargos e Salários para docentes e de Cargos e Salários
para o pessoal técnico-administrativo que atendam às peculiaridades da IES, o
incentivo às atividades prioritárias e sua viabilidade financeira;
15. Garantir a presença permanente de corpo docente e técnico-administrativo
qualificado e motivado;
16. Manter o usuário interno e externo satisfeito com os padrões de estrutura,
atendimento e serviços;
17. Consolidar a imagem da Instituição na região na qual está inserida.
Na seção 4.1.8, “Comunicação com a Sociedade” tem-se:
70
Além dessa comunicação direta via serviço prestado, a IES C utiliza diferentes
ferramentas de comunicação para atingir segmentos específicos ou a comunidade como um
todo. Na operacionalização desta atividade, a Instituição de diversas formas de divulgação,
como: eventos, relacionamento com a mídia e comunicação de novidades junto aos veículos
de imprensa, campanhas de propaganda, patrocínios de evento, relacionamentos e apoios a
entidades, dentre outras formas.
No capítulo 5, “Aspectos Financeiros e Orçamentários” encontra-se a seção 5.1
“Estratégia de Gestão Econômico-Financeira” que apresenta o seguinte:
Para se garantir a sustentabilidade da Instituição de Ensino Superior C – IES C define
as seguintes estratégias de gestão econômico-financeira:
-
oferecer e manter cursos e programas auto-sustentáveis a longo prazo;
-
aplicar no ativo imobilizado somente os recursos necessários ao
aperfeiçoamento tecnológico institucional e à melhoria da qualidade dos
serviços acadêmicos, tais como em tecnologia da informação, ampliação de
espaços para novas salas de aula, melhoramentos e ampliação dos
laboratórios, dentre outros;
-
buscar permanentemente comprometer no máximo 65% da receita
operacional líquida com despesas de pessoal;
-
implantar sistema de financiamento próprio para alunos carentes que
apresentem potencial de criação de capacidade de pagamento futuro, com o
objetivo de preencher vagas ociosas e contribuir para o desenvolvimento da
comunidade carente da região.
No capítulo 6, “Avaliação e Acompanhamento do Desempenho Institucional” tem-se
que:
A partir de março de 2004, com o início de uma nova gestão e considerando o cenário
que se configura, a Instituição reestruturou o Setor de Planejamento, passando a denominar-se
Coordenação de Planejamento e Desenvolvimento Institucional. Esta coordenação abriga a
Tecnologia da Informação, a Avaliação Institucional (AI), o Planejamento Institucional (PI) e
o Setor de Marketing e Comunicação. Paralelo ao Plano de Desenvolvimento Institucional
está sendo produzido o Projeto Pedagógico Institucional (PPI) e o Programa de Avaliação
Institucional.
b) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES C
Cargos dos representantes da IES C que participaram das entrevistas (respondentes):
Pró-Reitor de Administração;
Coordenador de Planejamento;
Coordenador do curso de Sistemas de Informação.
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão.
71
Agressividade – O que está acontecendo, as particulares repetem os mesmos cursos
que nós já temos, nós temos que organizar, pensar em novos cursos.
Nós não somos nada agressivos, nós somos tradicionais. Nós estamos tendo que
aprender a ser agressivos. Nossa discussão no grupo do planejamento, a gente vai
trazer para a próxima reunião, novos cursos inovadores. Nós somos conservadores.
Nós estamos pensando nesta inovação, já estamos discutindo. A instituição é nova e
está nos forçando a sair da cadeira, mas acredito que a maioria das instituições da
ACAFE está com este problema. A instituição (IES C) tem uma posição
conservadora, cautelosa.
Nós não temos recursos para altos investimentos. As instituições da ACAFE, todas
vivem das mensalidades da graduação, todo o investimento vem dali. A
agressividade e inovação, você tem jogar dinheiro na frente.
Como você percebe as ações – Aqui na nossa se colocasse nível eu colocaria no
nível médio. A gente não parte para a propaganda. A nossa preocupação maior é
avaliar o mercado e atender o mercado. Nem tão agressivo, mas também não tão
inerte.
A IES C conforme os entrevistados, apresenta característica de baixa agressividade.
Posiciona-se como uma instituição tradicional/conservadora que, em decorrência da redução
do número de alunos, está buscando a implantação de novos cursos ainda inexistentes na
região. Novas organizações de ensino de caráter privado surgiram para disputar o mercado na
região onde está instalada a IES C e, a Instituição não teve uma percepção imediata da
presença destas organizações. Portanto, como uma medida considerada inovadora, a
Instituição começa a pensar em novos cursos entendendo que isto poderá ser um diferencial
competitivo. Quanto ao desenvolvimento de mercado, não houve investimentos neste sentido.
Para implantar novos cursos há necessidade de recursos e a instituição conta, exclusivamente,
com as mensalidades oriundas dos cursos de graduação para a realização de investimentos.
Assim, a Instituição assume uma postura cautelosa no comprometimento de seu fluxo de
caixa. Ainda decorrente de seu perfil tradicional, a Instituição não adota estratégia de
marketing intensivo na divulgação de seus cursos. Por sua característica comunitária, a IES C
pratica valores de mensalidades visando manter sua estrutura, onde a definição de valores das
mensalidades está associada aos custos operacionais. Conforme quadro 12, tem-se para
agressividade:
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não Não
Diagnóstico detalhado – Não é apenas uma decisão interna. A gente procura
saber da comunidade, das empresas principalmente que é o nosso maior foco.
Nós não temos. Nós estamos iniciando. é iniciante.
A concorrência nos fez buscar ferramentas para isto. Utiliza SIG para obter
informações para a tomada de decisão.
Quando é elaborado o projeto de um curso é feita uma avaliação dos custos e
72
da receita. Estabelecer um custo (mensalidade) para suprir as necessidades.
Alguma coisa nós fizemos quando buscamos financiamento do BRDE, é feito
o cálculo do retorno do investimento, tem método matemático para isto. Não
está sistematizado para todas as ações. Cada curso que nós vamos lançar nós
fizemos uma análise financeira detalhada. Uma pesquisa de mercado. Nós
não temos todos estes métodos de análise de risco. Análise e solução dos
problemas têm que deixar registrado.
Nós temos indicadores de evasão, de retorno, de cada curso, mensal.
Controle do risco. Com o SIG, de alguma forma nós controlamos o risco,
evasão, inadimplência, ociosidade. Nós temos um sistema de controle parcial
de risco. Não temos um sistema que identifica que este é um sistema de
controle de risco, nós estamos SIG esta é referente ao controle de risco.
Dentro do SIG existe o diagnóstico, não tão detalhado mas existe.
Diagnóstico detalhado. A maneira como nos tomamos decisão ... é feita
através de discussões, é feita uma análise jurídica, analise financeira, qual o
impacto social. as decisões são bem discutidas. Há bastante... Se você toma
decisão isolada você corre o risco de acertar ou errar muito feito.
A Instituição, quando da elaboração de um projeto de curso, promove discussões entre
o administrativo, em especial, para avaliação da viabilidade de implantação. O êxito do
mesmo também é analisado de forma coletiva junto aos setores envolvidos. Portanto, as
decisões são bem discutidas como se pode observar nas entrevistas. Isto fica evidente quando
a Instituição busca a realização de pesquisa de mercado para obtenção de informações que
dêem subsídios ao coletivo na tomada de decisão. Entretanto, o diagnóstico detalhado não é
utilizado de forma sistemática para todas as ações. A Instituição possui um sistema de
informações gerenciais que fornece alguns indicadores tais como inadimplência, evasão,
ociosidade, disponíveis aos gestores, como por exemplo, os coordenadores de curso. A
Instituição tem buscado se estruturar para a utilização de indicadores de desempenho de forma
a melhor diagnosticar os problemas. No que tange aos compromissos financeiros, a IES C,
adota uma metodologia analítica para avaliação do retorno do investimento. Isto pode ser
constatado durante a entrevista, quando foi mencionado o financiamento realizado junto ao
BRDE. Para o Diagnóstico Detalhado, seguindo o quadro 12, tem-se:
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
sim sim sim
Defensividade – Nós temos um sistema dentro deste SIG um grande objetivo é o
controle de operações para redução de custos .. nossa constante preocupação é
buscar Pelo menos uma vez por ano há uma discussão anual, ... é um ajuste para
reduzir custo para permanecer ... nós temos uma base bastante ... Nós vimos
procurando tecnologia. A nossa preocupação é buscar alternativas tecnológicas para
que de uma forma a gente possa reduzir custos. Na análise precisa verificar se um
curso deve ser mantido ou não.
Técnica de gerenciamento da produtividade e qualidade isto aí nós ainda estamos
sem, está no nosso planejamento estratégico, ferramentas para controle de
73
produtividade e qualidade. Hoje nós não temos.
Como é que nós vamos gerenciar produtividade e qualidade? Como o professor está
desempenhando? Como o aluno está percebendo isto? Como o aluno está sendo
colocado no mercado?
Nós estamos elaborando planos. Temos meta para isso, mas ainda não está em
operação.
Buscando o gerenciamento de produtividade e qualidade.
Busca de eficiência (vem buscando). Buscar tecnologias para reduzir custos.
Defensividade – nós ainda temos um pouco de defensivo pela própria cultura da
região. Muitas vezes há um mercado grande inovador que nós gostaríamos de fazer
aqui mas [...] não pode fazer aquilo que se faria em Joinville ou em SP. Tem que
pensar na parte de cultura
A cultura não é de sair para fora buscar novas tecnologias, são mais de baixar a
cabeça e trabalhar é do trabalho mesmo.
A Instituição tem como objetivo o controle das operações para redução de custo,
entretanto, ainda não possui uma técnica para o gerenciamento da produtividade e da
qualidade. Dificuldades têm sido encontradas para avaliar o desempenho do professor e a
percepção do aluno quanto a isto. E, ainda, quanto à colocação do egresso no mercado. A
necessidade da busca de tecnologia não é sentida, e isto parece decorrente de uma postura de
comportamento do corpo docente não tão arrojada, em sua maioria. A instituição faz reuniões
anuais buscando promover ajustes com o objetivo da redução de custos. E, está elaborando
planos para a adoção de alternativas tecnológicas para a redução de custos. Para a dimensão
Defensividade, os fatores são:
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
não não não sim
Perspectiva futura – Nós temos toda a nossa contabilidade gerencial por centro de
custo, por curso. Cada curso tem um centro de custo, receita e despesa. Nós temos
critérios de alocação de recursos de médio e longo prazo. É uma preocupação e
praticamos, não fazemos nada com critérios subjetivos, é orçamento mesmo. Faz o
orçamento de receita. É receita e despesa, tem que cobrir senão a gente tem achar
como cobrir.
Quanto a estudos que propiciem vantagem competitiva futura estamos conversando,
estamos nos preparando para fazer. A previsão de indicadores operacionais chave
acompanhamento de tendência nós temos, agora o acompanhamento de tendência
nos estamos, também [...]
A gente faz uma comparação com a realidade nacional, por exemplo número de
livros por aluno, computador, nós procuramos manter. É uma coisa que a gente
iniciou no ano passado.
A contabilidade é feita por curso, desde 2003. Quando vamos fazer uma análise para
determinar o preço de um curso, para calcular o número de alunos que deve entrar,
nós vamos fazer uma análise para determinar o preço de um curso. O ponto de
equilíbrio é diferente para cada curso.
Deve haver um ponto de equilíbrio. Alguns perguntam - Por que aquele curso pode
entrar 20 enquanto que no meu tem entrar 30 ?
O crédito é diferenciado por curso (por área), Área de Sociais Aplicada, Tecnologia
(Eng. Mec., Eng. Elétrica, Tecnólogo Têxtil, Sistemas de Informação, Tecnologia
74
em Informática, [...]), Educação.
Temos uma planilha específica por curso. Pega o projeto do curso, quantos será
investido, quantos alunos vão ingressar, qual a carga horária e aí sai um crédito
especifico por curso. O reajuste é linear, igual para todos os cursos.
Orçamento (receita e despesas)
Indicadores do SIG. Crédito por curso.
Perspectiva futura – a nossa cultura não era de estar pensando em médio e longo
prazo. A que nós pensamos ... começou-se a fazer o planejamento estratégico para
um tempo maior. [...] antigamente nós tínhamos o orçamento e [...] o que aconteceu
Até por uma necessidade de mercado. A concorrência obrigou a tomar um
posicionamento de planejamento [...].
A Instituição não possui critérios para medir eficácia e eficiência. Há uma grande
preocupação em preservar seu mercado regional e seu espaço de atuação, a Instituição busca
distinguir-se pela qualidade, esforçando-se para realizar investimentos neste sentido, não
permitindo que sua biblioteca e seus laboratórios tornem-se obsoletos. A decisão quanto a
investimentos está fortemente baseada no orçamento, deve haver previsão de receita para que
justifique a despesa. O critério de alocação de recursos está baseado na planilha de custos do
curso, buscando manter a viabilidade do mesmo. Como uma Instituição comunitária, a IES C
não visa lucro, entretanto, deve manter equilíbrio entre receita e despesa. Alem disso, procura
identificar-se com sua região, cujo mercado pretende preservar. Para Perspectiva futura tem-
se os seguintes fatores:
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
sim não
Pro-atividade – Incipiente no ensino a distância. Necessidade imposta pela
concorrência.
Tem outras 3 instituições de ensino superior na cidade.
Estão acordando para a concorrência.”
Não eram pró-ativos, entretanto, a concorrência tem forçado à pró-atividade.
Proatividade – “Nota-se uma grande preocupação com o que vai acontecer daqui
para frente. Hoje se um curso não tem mais demanda [...]. talvez até o próprio
planejamento.
A Instituição não estava atenta para as mudanças no mercado, portanto, não havia
iniciativa pró-ativa. A Instituição detectou existência de oportunidade de oferta de ensino a
distância uma vez que a concorrência está utilizando deste recurso para segmentar o mercado.
Demonstra também, preocupação na manutenção de cursos com baixa demanda. E, dada a sua
estrutura organizacional, a tomada de decisão mostra-se morosa. Para a dimensão pró-
atividade, segundo o quadro 12, tem-se:
75
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
Não não não
Aversão a riscos – Na hora de fazer financiamento a gente faz uma análise do
retorno, do risco. Temos aversão a risco mesmo. A gente faz uma análise para ver se
é possível, se vai dar prejuízo não faz. Às vezes desenvolve um projeto, o projeto é
modificado, na hora de executar um projeto, não executa como foi planejado. “A
administração está emperrando o processo.”
É feito estudo quanto ao retorno. A instituição tem fortemente aversão a riscos.
Empréstimo é adotado a partir do estudo do retorno.
Aversão a riscos – um pouco de visão conservadora. Pessoas novas com mentalidade
nova. Visão conservadora [...].
A administração se declarada como tendo profunda aversão a riscos. As decisões
relativas a novos projetos ou adoção de empréstimo, que envolvam algum risco, são
precedidas de estudos detalhados, sendo inclusive, acusada pelos demais, com mentalidade
inovadora, de “emperrar o processo”, devido a grande cautela na avaliação dos riscos. A
Instituição admite determinados riscos em sua tomada de decisão e no lançamento de novos
cursos, embora, embora conviva com algumas visões conservadoras e alguns receios neste
sentido. Os fatores relativos a Aversão a risco são:
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
sim sim sim
4.1.4 IES “D”
Em 2006 a IES D se apresentava com a magnitude que pode ser constatada pela figura
15.
76
Figura 15 - Dados da IES D referentes ao ano de 2006 (ACAFE, 2007)
4.1.4.1 Estratégia de negócio da IES D
Na seqüência são apresentadas informações obtidas somente das entrevistas sobre EN,
uma vez que a instituição não disponibilizou o documento do PDI. Além disso, não foram
encontradas no site da Instituição, informações sobre o núcleo de informática.
a) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES D
Cargos dos representantes da Instituição que participaram das entrevistas
(respondentes):
Assessora da pró-reitoria de ensino;
Diretor de Planejamento e Desenvolvimento.
Entrevistas na IES D sobre negócio
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão.
Agressividade – Tentativa de captação de maior número mediante ou através da
qualidade de ensino. Através da formação continuada de professores. A gente
acredita que a qualidade na sala de aula é que trás mais alunos e uma captação de
alunos através de EAD. Ingressamos a todo vapor no ensino a distância. Ontem
tivemos aula inaugural . Nos dia 15 nós tínhamos 69.000 e alguma coisa de alunos.
No EAD com 4 cursos. +- quase 8.000 em cada curso. Nós lançamos ...
IES D
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
77
Já vínhamos atuando. Já tínhamos credenciamento para pós-graduação. Lançamos o
curso de pós e agora
Agressividade – A IES D começou agora um planejamento estratégico, por
enquanto é um plano de ação emergencial para 2007, em seguida nós vamos fazer
um plano para 2008-2011. O que nós queremos é que tenha pessoas fazendo um
trabalho de prospecção de mercado. Posteriormente, um trabalho de estudo de
viabilidade comercial e a partir daí um trabalho de vendas que se pensa feita pelos
diretores e coordenadores de curso.
Nós temos participado ativamente, por exemplo nos cursos da área de Sociais
Aplicadas, atualmente sou vice-presidente para assuntos de prestação de serviços da
Associação Comercial de Itajaí. Nós temos uma ligação muito forte com a
comunidade empresarial, dando visibilidade para estes cursos. E também podemos
detectar o que a área está demandando. O que esta área externa está demandando
para a Universidade. Inclusive para a gente descobrir se os nossos produtos estão
atendendo a expectativa deles. Quando falo em produto me refiro aos cursos que
oferecemos.
A IES D tem feito, tem muito para crescer nesta área, mas tem todo um plano. Uma
outra visão, que está mudando. O coordenador de curso deixa de ser hoje alguém
preocupado apenas com o desempenho didático e pedagógico do curso. Hoje o
coordenador é um gestor que tem que responder pelo desempenho mercadológico.
Tem que conhecer os concorrentes
Tem que avaliar a vantagem competitiva dos concorrentes. Qual é vantagem
competitiva nossa em relação a concorrência.
O coordenador passa a ser um coordenador passa responder pelo desempenho do
curso. Um curso que não tenha um bom desempenho, a tendência é tirá-lo. Primeiro
vamos tentar recuperá-lo, se vermos que não é viável, deverá ser fechado.
No momento atual a agressividade é baixa, mas a partir da administração superior a
tendência é essa agressividade ir aumentando. Ela só não está com força total porque
isso passa por um processo de mudança cultural. Os coordenadores de pedagogia,
medicina, direito não estão preparados para gestão. Agora eles vão ser preparados.
Hoje aqueles que eram para ser os gestores não estão preparados para serem
gestores.
Os coordenadores serão preparados para serem gestores.
Mesmo sendo do curso na área de gestão, mesmo tendo esta formação para gestão,
eles também não tem esta preocupação para o desempenho mercadológico. Voltada
para o desempenho econômico mercadológico.
Eles participam da elaboração do orçamento. Foi feito novo orçamento para 2007.
Foi feito o orçamento, se não houver um equilíbrio, tem-se que sentar com os
gestores e buscar o equilíbrio. É ajustar este orçamento para que ele feche em termos
de receitas e despesas.
A cada 2 meses, periodicamente, sentar com os diretores, e avaliar o orçamento. Nós
orçamos assim, o desempenho está melhor? está pior ? Se estiver pior o que pode ser
feito para ficar como estava previsto. Utilizando o orçamento como uma ferramenta
de gestão e de planejamento.
Isto tudo está sendo implantado, já começou. Para que tudo isto dê certo é preciso
mudar a mentalidade.
Recentemente, conveniada com uma outra organização, lançou-se na modalidade de
ensino a distância, atingindo o mercado nacional, mostrando iniciativa empreendedora. Com
um processo de planejamento estratégico em andamento, várias iniciativas estão sendo feitas
no sentido de melhorar a sua partição no mercado. A Instituição, distribuída em vários campi,
recentemente teve sua estrutura de diretores de centros e coordenadores de curso reformulada.
A IES D está adotando a figura do gestor de curso, com o objetivo de aumentar a eficiência
administrativa destes. Como parte desta reformulação inclui-se a preparação dos
coordenadores para serem gestores. Dentro do processo de planejamento estratégico está
78
incluído o estudo de viabilidade dos cursos de baixa demanda e ações para reverter tal
situação. A Instituição é muito preocupada na busca a eficiência para se manter competitiva.
Segundo os fatores da agressividade, de acordo com o quadro 12, tem-se:
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não não
Diagnóstico detalhado – Eu acredito que temos um pouco dos dois. É claro nos
temos, o setor de planejamento, é feito uma análise externa. um setor que nos dá
informações detalhadas.
Sabemos o número de instituições concorrentes em cada unidade nossa. Nós temos
em Balneário Camboriú, Balneário Tijucas, Balneário Piçarras. E ao mesmo tempo,
nós temos agora, também, por força de lei, a instituição teve que criar a Comissão
Própria de Avaliação (CPA).
A CPA identificou várias dimensões, identificou nossos pontos fracos e nossos
pontos fortes com relação aos nossos egressos, estrutura física, com relação a
avaliação docente. Tivemos muitos dados qualitativos mas também dados
quantitativos. Baseadas nestes diagnósticos. A CPA ...
A administração estará levando em conta, já está levando em conta os resultados da
CPA para tomada de decisões. Ao mesmo tempo nós temos uma minoria, que
devemos salientar isto também, coordenadores que elencam algum curso, tem uma
pesquisa de mercado, ele vê subjetivamente uma oportunidade. Se envolve na
elaboração de um projeto, análise, tem que passar pelo conselho competente, abre
edital, inscrições, não tem procura.
Onde está a falha, na pesquisa de mercado, será que no marketing. Por um lado é o
lado empreendedor. É uma iniciativa empreendedora da parte deles, por ser um
nicho que antes que a concorrência abocanhe vamos lançar, às vezes temos algumas
iniciativas frustradas, o diretor de algum campus, se mostra interessado, já tem o
curso criado, tem vagas aprovadas, O curso de ... viu-se que podia se oferecido em
Balneário Camboriú.
A IES D está engatinhando nisso. Mas estamos hoje fazendo um trabalho também de
homologação de informações... Por falta de informações confiáveis. Primeiro a
homologação das informações para depois estabelecer as metas, os indicadores.
Obtendo os dados do realizado a gente pode comparar o realizado com o previsto.
Para fazer uma gestão adequada. Nesta área nós estamos engatinhando, pois [...]
precisamos de um BI, estamos analisando as informações que pode colocar num BI.
Isto está fazendo com que estejamos ainda num nível operação, não temos nem nível
tático nem estratégico.
As informações não são confiáveis. Muitas delas não são confiáveis, algumas são
confiáveis a partir de 2007.
Quanto ao diagnóstico detalhado, a IES D adota procedimento para realizar pesquisas
e analisar comportamento das concorrentes do mercado para apoio a decisão. Utiliza também
resultados da CPA para identificar pontos fortes e pontos fracos em relação a percepção do
aluno em relação a Instituição. Entretanto, a IES D ainda não dispõe de uma metodologia que
permita a análise de indicadores chave no apoio a tomada de decisão no nível estratégico.
Atualmente a Instituição está num nível operacional. Segundo os fatores do diagnóstico
detalhado, com base no quadro 12, tem-se:
79
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
sim sim indefinido
Defensividade – Sobre educação à distância já falamos, uma forma de se preservar
no mercado, igual ou a frente da concorrência, assim acho que estamos, bem.
Utilização de sistemas de custo e desempenho, ... criar UR para cada curso ..Preciso
de um levantamento das viagens a campo realizadas .. para apoiar os futuros
diretores. Nós não temos esta UR, professora vamos anotar aqui para incorporar no
próximo. Centro de custo por curso. Para ficar na nova estrutura da IES D,
antigamente nós tínhamos diretores por campus, tínhamos diretor em .... Os novos
diretores assumem os cursos, por exemplo o prof, de Centro de Jurídicas, assume
Itajaí, Tijucas e ... O diretor de ... Balneário Camboriú, Tijucas, São José. Ele não fica
em um único campus, não só é uma forma de enxugar, mas para ter um maior
controle de uma área, uniformidade de procedimentos. Por exemplo o direito ...
Agora o diretor vai ter uma visão geral da área dentro da Instituição, a Unidade vai se
buscar. O que eu percebo também quanto as técnicas de gerenciamento, nós temos
uma pontuação ... assim quando surge uma vaga, então quando houver um concurso
interno para atender uma vaga. Gerência da qualidade, a formação continuada visa
manter uma qualidade.
Está começando agora a ter consciência da importância de fazer isto. Isto tudo passa
pela percepção do mercado ... foi a primeira vez na IES D, é que cada diretor
levantou seus concorrentes.
Foi a primeira vez que todos os diretores vieram mostrando quais são seus
concorrentes.
Ver o potencial do concorrente em termos do valor da mensalidade. Se eles têm uma
cantina decente, como é o estacionamento, a questão do laboratório. Se ele
(concorrente) é deficitário ou se ele está tendo resultado superavitário. Verificar se
ele tem um desempenho satisfatório.
Alguns diretores e alguns coordenadores já faziam isto aqui, eu, enquanto diretor, já
tinha colocado alguém fazendo levantamento no mercado.
Até onde vamos podemos manter isto. Um curso de medicina tem um papel social
importante, mas não sabemos até onde poderemos nos sustentar.
A Instituição vem passando por uma reestruturação com o objetivo de reduzir custos e
aumentar a eficiência. Com a gestão por curso, será possível identificar os cursos
superavitários e os deficitários. Na medida que as áreas tenham um único diretor responsável
pelos cursos nos vários campi, permite que sejam reduzidas as redundâncias e os recursos
ociosos, assim como um melhor aproveitamento do corpo docente. A IES D mantém o portal
do aluno e o portal do egresso onde mantém contato com alunos e ex-alunos. Segundo os
atributos do quadro 12, tem-se:
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
não detectado sim sim sim
80
Perspectiva futura – A IES D adotava o planejamento BSC, para com esta
metodologia, com este novo professor no planejamento, então eu penso que agora,
apresentarão a nova metodologia numa reunião com a reitoria. Para começar a
trabalhar com este novo método [...] aí que vamos poder falar o que vai nos gerar em
relação a competitividade.
Hoje nós não estamos ainda estruturados com informações homologadas o suficiente
Com credibilidade suficiente [...]. Hoje nós estamos só no operacional. Só o dia
quando a TI nos disser que está homologado e que está pronto para ser utilizado.
Acompanhamento de tendências vai acontecer depois.
O que já se faz hoje na IES D é alocação de recursos e estudos que propiciem
vantagem competitiva. Isto está sendo feito.
Preço infra-estrutura, localização.
Nós vamos avançando nas classes C e D.
Na maioria dos nossos cursos mais de 60% dos alunos são de classe C e D. Exceto
medicina.
Em tijucas temos 90% classe C e D e estamos praticando mensalidades compatíveis
com público B. Enquanto que o concorrente está praticando mensalidade de público
C.
Os concorrentes estão roubando de nós.
O público A e B olha primeiro qualidade, enquanto que classes C e D olham
primeiro preço, localização, a qualidade está em quarto lugar. Já se começou no
Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
A IES D carece de informações que permita fazer projeções para o futuro. Está sendo
feito um trabalho de homologação das informações existentes para posteriormente para a
fazer acompanhamento de tendências. Existe uma percepção que a concorrência está retirando
parte de sua clientela. Este fato se deve aos preços das mensalidades praticadas pela
concorrência que estão melhor situados em relação a condição financeira da clientela.
Entretanto, a IES D está destinando recursos para alternativas que propiciem vantagem
competitiva.
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
sim sim
Pró-atividade – EAD é uma nova tendência pedagógica a educação continuada, ..
os tecnólogos, os cursos de tecnologia são um novo nicho, nos estamos investindo
muito nestes cursos pois é curso de curta duração. Forma um especialista numa área
x. Curso de tecnologia em administração de [...], Tecnologia em análise e
desenvolvimento de sistemas,
A IES D já está atuando no ensino a distância. Ela começou aos poucos [...] hoje
está fazendo associado com a EDUCOM. Ela precisou fazer um convênio com a
UNITINS, a IES D utilizando a estrutura de vídeo conferência está oferecendo para
todo o Brasil Curso de Administração.
Nos cursos já existentes, esta prospecção de mercado [...] o que eu posso fazer por
este curso que é um curso sólido.
O posso fazer para oferecer [...] direito portuário.
O investimento no ensino a distância, associada com a EDUCOM, parece ser a
principal iniciativa no sentido de adotar uma nova tendência no ensino. Além disso, visando
propiciar educação continuada, a IES D vem oferecendo cursos de curta duração, que tem por
81
objetivo formar um especialista numa determinada área, como por exemplo, Tecnologia em
Análise e Desenvolvimento de Sistemas. Conforme os fatores definidos para pró-atividade
tem-se:
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
sim sim sim
Aversão a riscos – A criação dos cursos aqui tem que ter um projeto depois que ele é
debatido na sua origem lá no campus de origem passa pela pró-reitoria de ensino.
Então ele é aprovado via colegiado. É documentado. Nós temos alguns casos que
mesmo aprovados, eles nasceram sem uma pesquisa de mercado. Alguns me
procuram eu vejo que tem um nicho, que é uma situação de risco. É um risco para a
imagem da Instituição, tem que retirar do vestibular da ACAFE e deixa apenas no
processo seletivo. Para a Instituição é uma minoria. É o caso da EAD que nós
tínhamos uma estimativa de 3.000 nesta planilha de custos.
Quanto à aversão a risco a IES D apresenta um perfil moderado. A criação de novos
cursos passa por uma tramitação formal desde a concepção do projeto até a análise do
colegiado. Embora, em geral, seja realizada pesquisa de mercado, existem aqueles que são
oferecidos baseados numa expectativa empírica. Estes cursos representam um risco para a
Instituição pois, caso não aja procura, devem ser retirados do vestibular.
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
sim não parcial
4.1.5 IES “E”
Em 2006 a IES E se apresentava com A magnitude que pode ser constatada pela figura
16.
82
Figura 16 - Dados da IES E referentes ao ano de 2006 (ACAFE, 2007)
4.1.5.1 Estratégia de negócio da IES E
Na seqüência são apresentadas somente informações obtidas das entrevistas sobre EN,
uma vez que a instituição não disponibilizou o documento do PDI.
a) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES E
Cargos dos representantes da IES E que participaram das entrevistas (respondentes):
Assessoria de Planejamento;
Gestor e Desenvolvimento de Sistemas.
Entrevistas na IES E sobre negócio
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão.
Agressividade – Durante os últimos 12 anos a IES E foi administrada pela mesma
reitora com uma cultura de muito pouca ou quase nenhuma competitividade. Então a
questão de inovação de produto foi elemento do planejamento que eles tiveram, hoje
inovação no nosso caso do serviço. Nós oferecemos cursos que não tinham, com
diferencial na metodologia de trabalho voltado para saúde pública. Acredito que foi
uma ousadia até pela dificuldade que é de implantar um curso, que sempre foi um
curso tradicional com uma metodologia diferente.
Está se encaminhando hoje outros cursos na área da saúde com a mesma
IES E
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
83
metodologia.
Nossa necessidade, foi uma necessidade e não foi por questão de agressividade, são
os nossos mestrados. Temos 3 mestrados hoje, estamos desenvolvendo o projeto
para um doutorado. Mestrado na saúde pública, mestrado na administração e
mestrado em educação. Que foi também um serviço diferenciado. Nós temos
também a nível de serviço, o que está marcando esta gestão agora, os cursos
seqüenciais tecnológicos, que vem a agregar valor as necessidades, responder as
necessidade de mercado, já iniciativa da atual gestão. Isto foi o que aconteceu até
aqui, sem uma preocupação e nenhum posicionamento estratégico competitivo, eu
diria que foi uma ousadia e não uma agressividade, até para cumprir a LDB.....
Estamos pautando a partir desta gestão. É um posicionamento voltado a
competitividade pautado na produtividade e na qualidade e nós estamos trabalhando
a nível de comunicação com a sociedade mais agressivos, com pesquisa de mercado,
com uma propaganda, uma publicidade bem direcionada que poderia te dizer que
pode ser considerado como uma agressividade já que nunca aconteceu antes.
Estamos aqui à 42 anos como fundação. Estamos como universidade a 7 ou 8 anos,
temos 42 anos de existência.
Mais agressivos agora em função da concorrência que reconhecemos da ACAFE
como concorrente, embora a ACAFE não admita, temos aí via tecnologia da
informação, via sistemas informatizados, o ensino a distância, as concorrentes que se
propõem ao presencial e semi-presencial. Nosso concorrente maior é privado e
cresceu por conta da falta de agressividade. Ele tomou muito espaço porque a IES E
deixou, permitiu que isso acontecesse. Na realidade a IES E nunca teve uma visão
de negócio. No meu ponto de vista particular, a IES E foi administrada como uma
escola pública. Demorou muito para isto acontecesse.
Embora tenhamos esta perspectiva, municipalizada e por ser fundacional, a gente
pode não gerar lucro para um acionista mas nós temos que gerar necessariamente
condições de existir e estar no mercado. É municipal, fundacional. É uma fundação.
Quanto à agressividade pode-se perceber que a instituição enfrenta a concorrência
com a iniciativa privada que se instalou na cidade para compartilhar o mercado. Além das
organizações privadas que se propõem ao ensino presencial, há aquelas que estão voltadas ao
mercado de ensino à distância. Assim o que se constata é que a instituição tinha um
posicionamento passivo, esperando ser procurada pelo mercado. Com o acirramento da
concorrência surgiu a necessidade de assumir uma posição ativa, buscando oferecer
alternativas para o mercado. Recentemente foram implantados cursos seqüenciais como uma
forma de responder as necessidades do mercado. Segundo os fatores apresentados no quadro
12, tem-se:
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não não
Diagnóstico detalhado – O que nós estamos fazendo em relação ao diagnóstico, é
um levantamento, dados que nós temos das outras gestões, o que aconteceu. Estamos
buscando números. O que nós já temos é que está fazendo que a gente defina o
nosso planejamento. Além dor dados históricos, número de alunos, número de
pessoas trabalhando, número de cursos, representatividade disto no mercado,
84
egressos, nós também estamos fazendo pesquisas atuais. Pela primeira vez a IES E
coloca no mercado uma pesquisa para saber o que o nosso cliente quer. Não era
pensado o aluno e por conseqüência o mercado como meio. Não precisava saber a
opinião dele. A Instituição estava aqui para dar conta de uma missão social, não
interessava como.
Para sermos competitivos, mais agressivos precisamos saber o que eles pensam com
relação a qualidade.
Nós temos uma assessoria de uma consultoria externa e estamos fazendo
levantamento específico para saber onde atuar.
O Diagnóstico nós estamos fazendo com base nos dados da outra gestão. E com uma
visão bem atual agora nestes últimos 120 dias de pesquisas internas e externas.
Agora nós estamos trabalhando segundo demanda, agora nós estamos ouvindo,
buscando esta necessidade da comunidade. A manhã eu tenho uma reunião com um
grupo de prefeitos para um levantamento de demandas, de serviços, não importa o
que. A gente provocou um seminário para que estas pessoas trouxessem as suas
necessidades. A partir disto nós estamos lançando para o próximo semestre, fora de
sede alguns cursos e serviços específicos. Nós estamos agindo de acordo com a
necessidade local, embora nosso posicionamento seja para mais do que isso, não
agora mas, buscando agir [...] Regional nós temos obrigação. Isto faz parte de nossa
direção entendemos como nossa missa e visão. Se trabalharmos bem nos próximos 4
anos e melhorarmos nos próximos 8, poderemos estar numa posição muito
interessante.
Este diagnóstico está iniciando, que nunca foi feito, nesta gestão, nunca havia sido
feito.
A partir da demanda é levada para a área específica que pode dar a resposta, se for
na área de ensino, vai para a Pró-Reitoria de Ensino, é montado o projeto e levado a
apreciação dos conselhos. Ser for a nível de extensão não há necessidade de tudo
isto.
Quanto ao diagnóstico detalhado, percebe-se que as informações existem, até pelo
próprio funcionamento administrativo, mas não, ou até então não eram utilizadas para realizar
avaliação quantitativa da situação do meio no qual Instituição está inserida. A IES E está
buscando as informações para identificar as demandas da comunidade. Para isto utiliza-se de
consultoria externa além da promoção de seminários para captar estas informações. Há uma
expectativa da atual gestão, que assumiu recentemente, de criar condições para a realização de
um planejamento que leve a Instituição para uma posição de destaque além do estado de Santa
Catarina. Para o diagnóstico detalhado os fatores são:
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
não não não
Defensividade – Estamos desenvolvendo algumas questões do nosso
posicionamento, a partir disso o nosso diagnóstico e agora vamos partir para a ação.
Cursos que são reconhecidos no estado já, como cursos de excelência na IES E. Um
deles é odonto, outro é a medicina.... Nós não estamos ainda trabalhando na
perspectiva de uma certificação, temos que desenvolver cultura da qualidade interna
... Como sempre foi trabalhada uma gestão pública, esta questão da qualidade não
era pensada. Produtividade, não era o foco, se buscava para dar sustentabilidade da
gestão, mas não era o foco. A partir desta gestão, esta defensividade em termos de
desenvolvimento de novos serviços, ela vai estar baseada na produtividade e
85
qualidade. Nós estamos até buscando viabilizar para dar sustentabilidade a esta
gestão....
Nós vamos trabalhar a inovação e manutenção e melhoria do que nós já temos com
produtividade, buscando fazer mais com menos e melhor.
Nós não estamos pensando em criar cursos novos, talvez cursos de tecnólogos para
demanda regional, esta é a nossa perspectiva nos próximos 2 anos. Enquanto isto nós
vamos elaborar projetos para busca de viabilidade financeira para que se consolidem
a partir de 2 anos. Nós temos uma visão macro para 4 e 8 anos mas as ações
começam a ser executadas já. Mesmo que não se tenha condições, os projetos vão
tramitar ...
Hoje nós temos certeza que nós não podemos. Hoje nós temos um investimento
altíssimo no curso de medicina. Na área da saúde nós estamos com 60 e poucos
laboratórios, laboratórios de aprendizagem. Uma estrutura física para o número de
alunos que nós temos é muito grande para um retorno ...
Na medicina temos 260 alunos. Ingresso anual, 40 alunos.
Nós não pensamos hoje, nesses próximos 2 anos, iniciar cursos novos com uma
demanda de recursos grande.
Melhoria da qualidade com aumento de produtividade.
Nunca se fez um estudo de reestruturação, agora nós estamos buscando. Para cada
laboratório nós tínhamos um gestor. Nós temos os outros centros. Temos o curso de
engenharia da madeira com um diferencial muito grande.
A IES E manifesta a sua preocupação na redução de custos e aumento produtividade.
Pretendem inovar, manter e melhorar aquilo que já tem, entretanto, não há perspectiva de
criação de novos cursos que demandem grandes investimentos, ficando a possibilidade de
criação de cursos tecnólogos para atender a demanda regional. Apresentam metas como
redução de custos na gestão dos laboratórios da área da saúde, pois, num conjunto com mais
de 60, estes representam um grande custo para a Instituição. Portanto, pode-se afirmar que a
Instituição caracteriza-se por uma defensividade média pois pretende preservar os cursos
existentes na medida em que se esforça para aumentar a produtividade e a qualidade. De
acordo com o quadro 12, os fatores relativos a Defensividade são:
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
não não sim sim
Perspectiva futura – Nós temos perspectiva para 8 anos e com ênfase em arrumar a
casa nestes dois anos, nestes primeiros anos e começar agir... nós pretendemos é
manter o que nós já temos e melhorar a qualidade. Isto é uma perspectiva futura é
buscar acompanhar as tendências, por exemplo, estamos bem incipientes na questão
do ensino a distância. É uma necessidade se bem que nós não queremos fazer o que
todo mundo faz, aí entra o sistema ACAFE.
Já respondemos ao mercado, ... tendo em vista que em nossa região nós temos muito
pouca industria, em função da necessidade local ...nós já tivemos antes deste
Tecnólogo em Processos Industriais.
A nível de cursos novos nós pretendemos estar fazendo investimento pesado,
analisando quais nos dariam vantagem competitiva .. mas respondendo as
necessidades da região. Consolidar estes e, buscar novos, só a partir daí. Nós
poderíamos estar colocando concomitantemente, mas não temos condição
financeira.
86
A percebe-se uma ênfase na necessidade de “arrumar a casa” e consolidar os cursos já
existentes num período de dois anos, para depois pensar em investir naqueles cursos que
podem gerar vantagem competitiva. Posteriormente acompanhar as tendências, entre estas se
encontra o ensino a distância. De acordo com o quadro 12, os fatores relativos a Perspectiva
futura são:
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
não não
Pró-atividade – Estes dois anos a criação de curso será de curta duração, os
tecnólogos, os seqüenciais buscando atender as demandas regionais. [...] mas nós,
concomitantemente a este investimento, estaremos desenvolvendo projeto para daqui
a dois anos. Por exemplo, introdução de novas tendências tecnológicas, nós temos
estes cursos na área da saúde (o curso de medicina trabalha numa perspectiva nova
da teoria associada a prática).
A Engenharia da Madeira também tem esta proposta. Introdução de novas
tendências.
Ênfase nos cursos já existentes não apenas manter, a .proposta desta gestão é
melhorar. Nós já somos reconhecidos como qualidade.
Nós queremos melhorar a qualidade e assim não isoladamente, mas como um todo a
gente consiga uma diferenciação. Isto vai ser bem agressivo mesmo.
Em termos de pró-atividade, a Instituição não pretende lançar cursos novos ou investir
em tecnologias emergentes. Há uma grande expectativa em relação aos cursos de medicina e
de engenharia da madeira, ainda não consolidados. O primeiro adota uma metodologia de
trabalho diferenciada, enquanto que o segundo, poderá representar um diferencial na região
que possui uma vocação madeireira. De acordo com o quadro 12, os fatores relativos a pró-
atividades são:
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
não não sim
Aversão a riscos – Nós estamos saindo de uma visão conservadora, uma visão
conservadora de ensino, para uma visão de gestão do ensino. Não puramente
pedagógica, uma visão não só pedagógica mas .. risco de uma operação, mas o que
nós temos é o que nós chamamos de grupo gestor.
Grupo gestor é formado pelo reitor, pró-reitores e assessores [...], aqueles que
implicam na tomada de decisão por área, são tomadas naturalmente [...], mas aqueles
que implicam em alguma resposta da Instituição como um todo, na tomada de
decisão [...].
As maiores seguem o estatuto, colegiado, conselho. Por exemplo, vamos criar um
curso novo, segue uma demanda, uma pesquisa vai para a área afim vai elaborar um
projeto.
87
Que decisões podem ser tomadas a nível operacional e que decisões devem ser
tomadas a nível estratégico. Existem reuniões semanais para que isto aconteça. Está
saindo uma normatização para reduzir o prazo de resposta.
Diminuir o tempo de resposta, antes era 15 dias, passamos para 5 dias, e hoje foi
aprovado um prazo de 3 dias úteis, no máximo. No máximo em três dias úteis você
terá uma resposta.
Há um estudo de todo o sistema informatizado ... Já temos alguns que agilizam
muito a comunicação. Reitoria itinerante, o reitor estará despachando lá no Núcleo
de Direito esta semana, as pessoas ficam admiradas.
A tomada de decisão no nível estratégico segue o estatuto da instituição. A criação de
um novo curso, depois de elaborar a pesquisa, precisa ser analisada pelos colegiados e pelos
conselhos da Instituição. Entretanto aquelas demandas específicas serão direcionadas para a
área correspondentes. A atual gestão conta com um grupo gestor formado pelo reitor, pró-
reitores e assessores que têm o objetivo de agilizar as respostas às demandas geradas pela
comunidade. De 15 dias, passaram para 3 dias o prazo máximo para fornecimento de resposta
para as demandas encaminhadas tanto pela comunidade interna quanto externa. De acordo
com o quadro 12, os fatores relativos a Aversão a riscos são:
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
sim sim sim
4.1.6 IES “F”
Em 2006 a IES F se apresentava com a magnitude que pode ser constatada pela figura
17.
88
Figura 17 - Dados da IES F referentes ao ano de 2006 (ACAFE, 2007)
4.1.6.1 Estratégia de negócio da IES F
Na seqüência são apresentadas informações retiradas do PDI e das entrevistas sobre
EN da IES F.
a) Plano de Desenvolvimento Institucional da IES F
A seguir é apresentada uma síntese dos itens: Diretrizes; Indicativos de ação para os
próximos cinco anos.
No item 1.2 do PDI da IES F tem-se a seção 1.2.4 Diretrizes, transcrita a seguir:
1 Reafirmar a responsabilidade social da Universidade, articulando com a
sociedade civil e poder público a criação e a manutenção de cursos, programas,
projetos e demais atividades necessárias para o desenvolvimento regional.
2 Instituir e manter políticas de avaliação institucional.
3 Reafirmar e consolidar o perfil institucional acadêmico da IES F,
intensificando:
3.1 o respeito aos princípios do projeto de criação institucional;
3.2 a garantia da universalização do saber;
3.3 a formação humanística, técnica, ética, estética e social;
3.4 a multidisciplinaridade, interdisciplinaridade e transdisciplinaridade nos
currículos de formação profissional.
4 Articular o processo de formação de profissionais com os contextos local,
regional, nacional e global tendo em vista a produção e difusão do
conhecimento.
5 Instituir política de formação continuada aos profissionais da Universidade.
6 Estimular o debate epistemológico e didático-pedagógico em torno das
mudanças nas formas de conceber e produzir conhecimento.
7 Articular ensinos de graduação, seqüencial e pós-graduação aos grupos de
pesquisa e programas de extensão.
IES F
TOTAL DE CURSOS:
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
TOTAL DE ALUNOS E PROFESSORES
Graduação:
Pós-Graduação Stricto sensu:
Pró-Graduação Lato sensu:
Professores:
89
8 Comprometer-se com o acesso, a inclusão e a permanência dos estudantes na
Universidade.
9 Fortalecer a atuação acadêmica da IES F.
10 Qualificar os programas e projetos de pós-graduação:
10.1 fortalecer políticas para a criação e manutenção de programas lato sensu;
10.2 implementar políticas de investimento da criação e incremento das
condições para implantação, manutenção e qualificação de programas
stricto sensu.
11 Fomentar a produção e disseminação do conhecimento.
12 Consolidar as políticas de pesquisa e extensão.
13 Promover o intercâmbio e a articulação acadêmica institucional.
14 Consolidar políticas de inserção da IES F no contexto de sua abrangência.
15 Contribuir com o processo de desenvolvimento regional sustentável.
16 Constituir-se em centro de referência acadêmica para questões regionais,
respondendo aos desafios da sustentabilidade.
17 Tornar a IES F referência para assuntos ambientais.
18 Desenvolver políticas culturais.
19 Estabelecer política de parcerias externas.
20 Desenvolver políticas de prestação de serviço.
21 Ampliar e fortalecer as relações da Universidade com a comunidade externa.
22 Implementar políticas de captação de recursos para fortalecimento de projetos
institucionais.
23 Defender o modelo de Universidade Comunitária, com autonomia institucional,
responsabilidade social e obedecendo aos princípios da instituição.
24 Desenvolver políticas de comunicação social.
25 Manter a condição de entidade beneficente de Assistência Social.
26 Potencializar o debate político acerca de temas de deliberação de instâncias
institucionais.
27 27. Garantir que a estrutura administrativa preserve os princípios éticos,
políticos, pedagógicos de uma Universidade Comunitária, adequando-a à
viabilidade econômica da instituição.
28 28. Manter a gestão universitária participativa e profissional.
29 29. Estabelecer a política de investimentos garantindo a participação da
comunidade acadêmica.
30 30. Potencializar a implementação de novas tecnologias na Universidade.
31 31. Promover a saúde e a qualidade de vida para os membros da comunidade
acadêmica.
A seção 1.2.5. do PDI da IES F, “Indicativos de ação para os próximos 05 (cinco) anos”, está
transcrita na seqüência:
1. Região de atuação preponderante
• A atuação se dará no Oeste de Santa Catarina, Noroeste do Rio Grande do Sul e
Sudoeste do Paraná, com a implantação de pontos de atendimento em locais
estratégicos da região;
• Consolidação da atuação política no Estado de Santa Catarina e ampliação para o
Sul do País.
2. Graduação
• Priorizar a consolidação dos cursos atuais nos Campi Chapecó, Xaxim e São
Lourenço do Oeste, seguindo os seguintes critérios:
a) Manter cursos que tenha uma evasão total de no máximo 40%
b) A expansão deverá ser estudada de maneira cautelosa, observando-se os seguintes
critérios: a clara existência de necessidade social, constatada através de estudos de
viabilidade; demanda social compatível com a sustentabilidade do(s) curso(s);
aproveitamento da capacidade instalada; viabilidade institucional de implantação das
condições de oferta (infra-estrutura e docentes)
90
3. Cursos de baixa demanda e alta ociosidade
• Buscar a manutenção dos cursos atuais estimulando a demanda
• Criar políticas para as diferentes realidades, preservando-se a sustentabilidade
institucional
4. Educação à distância (EaD)
• Priorizar a educação continuada
• Na graduação, concentrar-se na oferta de disciplinas e no atendimento ao público
não convencional
• Buscar parcerias com instituições experientes
5. Pós-Graduação Lato Sensu
• Flexibilização e agilidade na oferta de cursos de Pós-Graduação Lato Sensu
6. Pesquisa e Pós-Graduação Stricto Sensu
• Expansão com a priorização das seguintes áreas:
- Ciências Ambientais
- Ciências Sociais
- Tecnologia
- Educação
• Oferta de cursos de mestrado e doutorado interinstitucionais e conveniados
• Inserção da IES F em redes nacionais de pesquisa
7. Estratégias de afirmação dos cursos e da IES F
• A IES F se destacará pela qualidade acadêmica, proporcionando a melhor relação
custo benefício
• Ao promover a IES F, destacar-se-á a qualidade dos cursos e o diferencial de se
estudar nesta universidade
8. Estrutura organizacional
• Reavaliar a estrutura organizacional, as competências das diversas instâncias, os
processos e fluxos operacionais e os custos institucionais;
• Criar sistemática de planejamento e acompanhamento de atividades, áreas,
projetos e recursos
9. Sustentabilidade
• Implantar política de incentivo para a captação de recursos;
• Implantar política de prestação de serviços;
• Implementar ações por meio de novas organizações articuladas com a missão da
IES F e que não atuem na atividade fim da Universidade
• Buscar parcerias para oferecer fontes alternativas de financiamento aos alunos
b) Análise das dimensões dos constructos de negócio da IES F
Cargos dos representantes da Instituição que participaram da entrevista
(respondentes):
Reitor;
Coordenador de Informática.
Entrevistas na IES F sobre negócio
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão.
91
Agressividade - Ela é regular, não muito eficiente nessa agressividade. Ela tem um
desenvolvimento das suas propostas mais do ponto de vista da qualificação
acadêmica. Então o resultado não é tão rápido assim, ela não é tão agressiva. Ela tem
uma certa pertinência naquilo que ele se coloca para fazer. Apesar de colocar a
agressividade de um jeito de tirar o concorrente do mercado é frágil. É forte do
ponto de vista de conquistar percepção no mercado do ensino em função da
qualidade, ela é forte na reação em função da qualidade Os PPP tem sempre uma
ligação com a extensão, sempre com a pesquisa, com isto demora um pouco para o
aluno no ensino médio perceber isto. Não é agressiva quando se fala em derrubar o
concorrente, em tirar alguém do mercado. Tenta se colocar como uma referência.
Ela tenta construir solidez. Ela tenta construir este conceito.
Mais ousadia e irreverência do que agressividade.
Buscando-se identificar os fatores relativos a agressividade, verifica-se que nenhum
momento foi afirmado que a IES F: -sacrifica a sua lucratividade para ganhar mercado; -
prioriza o avanço no mercado em detrimento de seu fluxo de caixa; -adota a redução de preço
para incrementar sua participação no mercado (Quadro 12).
A IES F busca se solidificar no mercado através da qualificação acadêmica. Concentra
seus esforços num trabalho que leve à percepção da sua qualidade.
Agressividade
AGR1 AGR2 AGR3
não não não
Diagnóstico detalhado – Ao longo dos últimos 5 – 6 anos ou até +, 10 anos nos
conseguimos profissionalizar bastante a gestão da Fundação e da Universidade. Nós
conseguimos dar um bom grau de profissionalização, no planejamento, orçamento,
[...], uma análise, re-análise de todos os indicadores como estão as matrículas nas
instituições vizinhas [...] tem aí fazer um diagnóstico, e aí tomar as decisões. Não pe
tão rápido pois é colegiada
Não é tão rápido em função da decisão colegiada.
É muito mais profissional esta [...] a partir da LDB de 1996, A partir de 2000 surgiu
a iniciativa privada querendo lucro.
Algumas técnicas, metodologias [...] mas é muito utilizada
O projeto PP dos cursos leva muito em consideração. E se não tiver não abre. Se não
tiver um mínimo estabelecido não é ofertado o curso, é cancelado o curso coisa que
em outras épocas era impensável.
A IES F foi instituída em 2002, ganha autonomia e passa a desenvolver uma gestão
profissional. Percebe-se que as decisões são acompanhadas de estudos bastante críticos,
preocupados em garantir a viabilidade da Instituição. Quanto aos fatores apresentados no
quadro 12, tem-se:
Diagnóstico detalhado
DIAG1 DIAG2 DIAG3
sim sim sim
92
Defensividade – De novo acho que dá para repetir um pouco que algumas vezes ele
vem mais intenso e menos intenso [...] de vez em quando [...] parece que isto fica
mais forte quando você tem uma crise em, quando há uma queda no vestibular por
exemplo. quando está mais fácil de governar este aspecto não toma tanto corpo
assim. Bate uma crise como foi a estiagem este coisa toma mais corpo [...] uma
mobilização, uma defesa da atividade em si, ela é mais forte no momento da crise. O
nosso comando, nós temos. É difícil a mobilização.
Tinha uma mobilização [...] fala mais forte na hora da crise.
Nós temos eleições desde o centro acadêmico até o reitor, se tiver uma certa
estabilidade a mudança é mais lenta, neste aspecto quando adota [...]
O caso do software livre, o fato da FURB e da IES D surgirem na notícia, ajudou a
agilizar. Está se discutindo custo, relação, não é que não se tenha discutido.
O que se verifica é que a preocupação com o seu negócio está diretamente relacionada
com a estabilidade de mercado. Quando há um ambiente de restrições esta preocupação se
manifesta. Como a Instituição segue um modelo colegiado, havendo eleições em vários níveis
as decisões de mudança são lentas. Segundo os fatores apresentados no quadro 12 tem-se:
Defensividade
DEF1 DEF2 DEF3 DEF4
não não sim sim
Perspectiva futura - Ali é uma previsão bastante difícil, eu vejo boa. A questão de
critério de alocar recursos que é de .....na instituição é um espaço de bastante
discussão e de difícil decisão até porque está mais informado. Além da questão do
mercado, nós temos eleições para reitor a cada 4 anos; [...] a questão de alocação de
recursos no curso prazo
Botar recursos no ensino a distância. Criar um espaço físico de uma sede da
instituição.
É um trabalho muito forte que é feito no final do ano.
Nós queremos que seja uma instituição séria preocupada como os problemas
regionais. Com a iniciação dos alunos, extensão, aplicação dos
No momento o foco é cautela, não é ficar parado.
Nós estamos com uma área da saúde nova, é uma área complexa. Iniciamos o curso
de medicina no ano passado, vem junto com o curso de farmácia.
Foco da resistência boa até é a própria discussão política da paridade.
Nós temos os recursos do imposto de renda, é uma discussão com a prefeitura.
Nós tínhamos aprovado uma lei no município que parte do dinheiro [...].
É um movimento que a gente vai construindo, quando a gente aprova uma lei destas.
Criada em 2002, a Instituição vem se consolidando como universidade regional. Está
buscando meios que garantam a sua sustentabilidade de longo prazo. Mostra-se vulnerável às
prioridades da reitoria, que é eleita a cada 4 anos. Segundo o quadro 12, tem-se:
Perspectiva futura
FUT1 FUT2
não sim
93
Aversão a risco - Nós somos totalmente favoráveis a risco calculado com certeza. O
nosso processo de desmembramento em 2001 e 2002, o risco era total. Tudo tinha
para dar errado. [...] tudo aconteceu normalmente.
Esta questão do risco ela é muito instigante. O risco é menor quanto mais você está
calculando tanto o estrago quanto a potencialidade dele.
Fazer o planejamento estratégico, é analisado o cenário.
Tem um espaço legal para construir.
Isto tem dado muito certo. Assim [...].
Na relação com a comunidade, com o espaço político a gente tem ... Recentemente
deflagramos uma campanha [...] nós fomos na tese da gratuidade.
A Instituição é propensa a isto [...] é um risco responsável.
A IES F enfrentou uma grande resistência quando ocorreu o desmembramento em
2001, pois havia um cenário muito desfavorável. Este processo foi conduzido com muito
critério para reduzir riscos que comprometessem o sucesso. Segundo o quadro 12, os fatores
são:
Aversão a risco
AVER1 AVER2 AVER3
não não sim
Pró-atividade - Aqui tem um grande nó que é o financiamento .. o financiamento da
nossa instituição onde 95% dos recursos vem de mensalidades.
A até que nível [...] esta disponibilidade de ser pró-ativo é [...] mas ela sempre bate
com o financiamento.
A busca é constante [...] acho que somos bem pró-ativos. No caso da educação à
distância estamos esperando para aprender com os outros. Estamos discutindo muito
[...].
A pró-atividade da Instituição está limitada a sua capacidade de financiamento. Não há
sobras de caixa para investir em serviços originais. As decisões visam atender as demandas da
sociedade. Segundo o quadro 12, os fatores para Pró-atividade são:
Pró-atividade
PROA1 PROA2 PROA3
não não não
4.2 ESTRATÉGIAS DE TI
4.2.1 IES “A”
a) Plano de Desenvolvimento Institucional
94
Programa para a Gestão do Núcleo de Informática da IES A
Implementar cursos à distância.
Valorizar a pesquisa e melhorar a qualidade do ensino, utilizando a RCT-II
(Internet).
Planejar a aquisição de hardware e software para os setores da IES A.
b) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES A
Entrevistas na IES A sobre TI
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão. No anexo 4 é apresentada a estrutura do Núcleo de
Informática da IES A.
Sistemas para suporte operacional – Quando está em nível operacional, não há
uma completa execução do sistema de forma a atender .. nós temos a possibilidade
de ter a informação ... o que há é uma falta de integração do sistema, o pessoal do rh
que uma informação sobre [...]
Verificar se um professor tem [...] a falta de integração não permite que [...].
Na minha visão é o que mais caracteriza esta falta de integração [...]
Não se deixa de tomar qualquer decisão por falta de informação. Nós temos uma
situação bastante precária com relação a isto aí. .... o Rubi estava no Oracle o
sistema acadêmico estava no [...]. Não vimos a possibilidade imediata.
Nós conseguimos nestes últimos 3 anos trazer tudo para o Oracle. [...] Nós
conseguimos desenvolver um sistema próprio pra a integração de tudo isso.
Esta integração que a gente está pensando, [...].
A falta de integração das informações é a principal deficiência nos sistemas de
informação, pois ainda não está sistematizada. Atualmente, por exemplo, as informações de
pessoal docente estão dispersas caracterizando uma falta de integração. A implantação de um
banco de dados institucional vem sendo solicitada, o que viria a melhorar o problema de
integração. Segundo o quadro 13, os fatores são:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
não não não não não não
Sistemas de Informação de mercado – Eu não vejo estas características, hoje o que
nós temos funcionando dentro da Instituição não atende nenhuma das características
colocadas aqui. Os sistemas funcionando na instituição não atendem. É obvio que eu
tenho informações [...] quando fala na concorrência no estabelecimento de preços,
nós não temos.Quem tem um sistema de gerenciamento de informação que permite
acompanhamento de preços ? Neste ponto nós não chegamos.
A IES A não possui um procedimento para sistematização de informações relativas ao
mercado. Esta prática é entendida como sendo adotada por grandes organizações. A
95
Instituição não possui dados que permitam avaliar a realidade do mercado regional e estadual.
Algumas informações estão disponibilizadas, entretanto, não integram os sistemas de
informação. Os fatores relativos aos SI de mercado, tem-se:
Sistemas de informação de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
Sistemas de suporte a decisão estratégica – Novamente, eu volto aqui aos sistemas
mais de nível operacional, que a partir daquelas informações é possível chegar a
administração em si pode [...]. Como está acontecendo agora nós tivemos a reunião.
Mentor é o nosso sistema de gestão universitária.
Não especificamente atendendo a este item aí. Isto tudo em função da falta de
integração. Hoje nós enquadraria nossa situação [...] e estas questões de nível
estratégico tirando do nível operacional.
Ter um BI ajudaria muito.
Módulo de gestão universitário [...] porém estas informações precisam ser juntadas
de outros módulos. Isto nós não temos. Indicadores [...] neste ponto nós estamos
bastante atrasados”.
Para tomada de decisão de longo prazo, a Instituição não dispõe de sistema de
informação. Possui apenas aquelas informações de nível operacional que auxiliam na tomada
de decisão imediata. Conforme a quadro 13, os fatores são:
Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 EST2 EST3
não não não
Sistemas interorganizacional – Nosso sistema neste sentido eu não vejo nada
utilizado neste sentido. Quando precisamos temos que ir a campo buscar estar
informações. Não conheço nada que forneça estes dados.
A IES A não dispõe de um sistema de informática próprio que permita a integração
entre alunos e professores. Entretanto, a Instituição possui sistemas que disponibilizam acesso
por meio de recursos da internet.
Sistemas de informação interorganizacional
INTER1 INTER2 INTER3 INTER4
não não não sim
96
4.2.2 IES “B”
a) Plano de Desenvolvimento Institucional
Neste documento, consta uma descrição dos processos de informatização e
comunicação. Estes processos são coordenados e desempenhados pelo Núcleo de Informática
(NI). O NI possui vários programas desenvolvidos internamente, como: sistema acadêmico,
sistema de coordenadores, avaliação institucional, entre outros. Entretanto, alguns sistemas
foram adquiridos de terceiros como ERP Microsiga utilizado pela contabilidade, financeiro,
compras, patrimônio e estoques. Da empresa Benner a Instituição utiliza os aplicativos de
orçamento e Bi. Da Empresa Sênior são utilizados os sistemas Rubi e Ronda, enquanto que a
biblioteca utiliza o sistema Pérgamo. O sistema de protocolo administrativo é utilizado para
controle das correspondências e documentos recebidos e expedidos.
O Núcleo de Informática da IES B tem por objetivo principal implantar e executar o
Plano Diretor de Informática, que define estrategicamente os rumos da informática na
Instituição. Este setor se divide em três sub-setores que são: Suporte Técnico,
Desenvolvimento e Redes/INTERNET. O primeiro, tendo como função principal ações de
manutenção preventiva e corretiva, é responsável pelo atendimento aos usuários internos,
funcionários técnico-administrativos e professores.
O setor de desenvolvimento é responsável pelas atividades de desenvolvimento,
manutenção e suporte de sistemas tanto para tecnologia web como para desktop.
O terceiro setor, Redes/INTERNET, é responsável pela infra-estrutura de
comunicação da IES B. Preocupa-se com aspectos relacionados à segurança, serviços de
páginas de Internet e banco de dados.
b) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES B
Entrevistas na IES B sobre TI
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão. No anexo 4 é apresentada a estrutura do Núcleo de
Informática da IES B.
Sistemas de suporte operacional – A parte operacional está bem consolidada.
Em termos de tecnologia, nos temos Oracle implantado desde 2000, efetivamente,
2002. Nós já oferecíamos alguns serviços quando a gente tinha os sistemas
anteriores que eram em Delphi. A gente já tinha consulta de notas, terminais de
consulta para os alunos. A partir que foi implantado o Oracle a gente disponibilizou
consulta de notas [...], nós já tínhamos os serviços implantados.
97
As operações do negócio do dia-a-dia não só para a administração mas também para
atender professores e alunos. A única que ainda não estamos [...] é a área de
pesquisa. Não contemplada nos SI, mas na parte operacional.
O controle financeiro de mensalidades. A área financeira nós temos terceirizado. O
nosso acadêmico [...]. A parte operacional, situação presente, fluxo de caixa, lista de
alunos, inadimplência, desistência. As questões do dia, [...] tudo que é operacional
[...] desistência. Alguns destes [...] é suporte gerencial.
O instrumental para as operações relativas a gestão financeira, acadêmica,
administrativa está bem estabelecido na Instituição. A mesma dispõe de sistemas para
atendimento da necessidade docentes, discentes e técnico-administrativas. Conta com uma
infra-estrutura de banco de dados desde 2002, quando já possuía alguns serviços
desenvolvidos em Delphi. Atualmente, a Instituição ainda não possui um sistema de
informações para a área de pesquisa, conseqüência da prioridade dada ao ensino em
detrimento da pesquisa e extensão. Os fatores relativos a Sistemas de suporte operacional
apresentam-se como:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
sim sim sim sim sim sim
Sistemas de informações de mercado – Esta parte ainda peca. Principalmente esta
questão ,.. isto seriam informações agregadas que agregariam ao sistema de suporte
operacional.
Nesta parte [...] a gente não tem muita coisa. Comparar as nossas com a média geral
do estado. Em algumas elas constam mas não estão sendo alimentadas em algum
local.
A sistematização de informações relativa ao mercado não é prática corrente na IES B.
A Instituição não possui dados que permitam avaliar a realidade do mercado regional e
estadual. Algumas informações estão disponibilizadas, entretanto, não integram os sistemas
de informação. Quanto aos fatores da dimensão Sistemas de informação de mercado tem-se:
Sistemas de informações de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
Sistemas de suporte a decisão estratégica – Nós temos umas ferramentas que
implantamos ano passado, é um dataware house, ela faz estatística de todas as
dimensões que tu contemplares.
98
ela nos fornece [...] por exemplo matrículas, desistência, ... por semestre, isto tudo
nós temos, falta é de mercado [...] a ferramenta nós temos, o problema é juntar todas
as informações necessárias, para poder chegar até um balanço de scorecard.
Nós precisamos de informação mais clara de determinados números Outra coisa é
que isto depende do financeiro e nós estamos implantando o financeiro [...] de
determinados índices.
Esta situação do planejamento estratégico; na área financeira nos temos e na área de
ensino, mas precisamos as duas.
Microsiga nos gerou algumas dificuldades, a nível até operacional em alguns
momentos. Nesta parte do financeiro estamos fazendo alguns ajustes.
Nós temos que, eu diria que temos algumas informações mas falta uma parte, uma
parte complexa.
Estratégico envolve várias coisas.
Alguns usuários têm a mania de BD para si, nós precisamos ter uma única base. O
BD é um dos maiores patrimônios da empresa. Na realidade o nosso BD é um
patrimônio bem [...] nós estamos fazendo um BD com nossos ex-alunos. Para saber
(para manter contato)
Para manter este sistema estratégico faltam alguns detalhes ele tem um pouco de ilha
de informação, nós temos que fazer mais. É o código do aluno, do professor, A
nossa biblioteca é terceirizada (o sistema).
A IES B dispõe de alguns indicadores como desistências, matrículas que fornecem
auxílio à tomada de decisão de curto prazo. Entretanto, não dispõe de recursos para a
realização de projeções e análise de tendências para o planejamento de longo prazo. Para
análise da dimensão Sistemas de suporte a decisão estratégica, os fatores, conforme o quadro
13, são:
Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 EST2 EST3
não não não
Sistemas de informações interorganizacionais – Nós temos dentro da atividade
meio, o que nós temos, o próprio oferecimento de consulta de notas, como num
banco que oferece a consulta a conta, ..
Com relação a [...] nós fizemos um processo, nós adotamos uma estratégia diferente
da FURB, no primeiro semestre nós deixamos, nós disponibilizamos [...] de repente
ficou em branco porque o professor não utilizou. As notas [...] lança as notas em
casa. Ele digita as notas desde 1999, não tem mais o setor que digita, ...
Hoje a gente tem 1 ou 2% dos professores que não gostam desta situação. Porque ele
corrige provas em casa e digita. A partir de 2005/1
até a FURB, implantamos a sala
virtual. A sala virtual, no ano passado nós tínhamos cerca de 4.000 alunos, no ano
passado tivemos cerca de 300.000 acessos, é um diferencial bem grande em relação
à concorrência.
A partir do momento que o professor é designado para uma disciplina ele já tem seu
ambiente disponível. A partir de março de 2007, o aluno já terá acesso a notas
através do celular.
A partir da primeira quinzena de março o aluno terá acesso a notas pelo celular.
O sistema acadêmico é próprio, já o sistema o financeiro é terceirizado. Esta é a
nossa estratégia.
A intenção de migrar para software livre. O Open-Ofice [...] disponibilizando a sala
virtual para fazer frente à concorrência.
99
Relativamente a administração dos registros de avaliação discente, os professores
dispõem de um sistema que permite o lançamento das notas a partir de sistema remoto. Isto
facilita a rotina do docente uma vez que pode fazer uso deste expediente a partir de sua casa.
Para o aluno, a IES B viabiliza operações como a consulta de notas. Existe ainda, um
ambiente virtual denominado “sala virtual” em que o aluno tem acesso ao material da
disciplina, entre outros recursos. Uma inovação da Instituição é o acesso do aluno as notas via
celular. Todas estas melhorias do sistema de informações tiveram o objetivo de facilitar o
acesso da comunidade acadêmica aos serviços e fazer frente à concorrência. Pode-se
considerar que estes sistemas promovem uma ligação entre os clientes (alunos) e a Instituição.
Os fatores conforme quadro 13, são:
Sistemas de informação interorganizacional
INTER1 INTER2 INTER3 INTER4
não não não sim
4.2.3 IES “C”
a) Plano de Desenvolvimento Institucional – Tecnologia da Informação
No item 4.1, “Infra-estrutura física”, tem-se o a seção 4.1.6 que se refere a
“Tecnologia da Informação”, como segue:
O setor de Tecnologia da Informação é responsável por toda a estrutura de
informática e telecomunicações da Instituição, sendo que podemos dividir esta
estrutura nas seguintes áreas:
1) Apoio ao Ensino – nesta área podemos citar a manutenção de todos os
equipamentos de informática instalados nos 14 laboratórios de informática,
computadores e salas de aula, a manutenção de convênios diferenciados
para utilização de software no ambiente acadêmico;
2) Apoio Administrativo – nesta área podemos citar a manutenção e suporte a
todos os sistemas de gestão da Instituição;
3) Infra-estrutura – esta área é fundamental para que toda a estrutura funcione,
podemos colocar como elementos de infra-estrutura toda a rede de dados
acadêmica, os servidores para armazenamento e processamento das
informações necessárias ao funcionamento dos sistemas.
b) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES C
Entrevistas na IES C sobre TI
100
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão. No anexo 4 é apresentada a estrutura do Núcleo de
Informática da IES C.
Sistemas para suporte operacional – Nós temos sistema de ERP.
Para sistema operacional que [...] número de alunos, matrícula, eu acredito, que para
dia a dia ele permite [...] RM sistemas, inclui acadêmico, matrícula, [...]. Para a
biblioteca nós temos também. Boleto gerado integrado.
SI existentes – dão muita informação que nós não tínhamos antes. Acho que hoje
nós temos um excelente sistema de informações.
Boa parte da informação existe mas alguns não sabem utilizar.
O diário, é on-line. A chamada é on-line.
A IES C possui sistemas que dão suporte operacional em sala de aula, permitindo ao
professor o controle da presença dos acadêmicos e manutenção do diário de classe em sistema
on-line. Para as operações administrativas a Instituição possui sistemas que possibilitam a
manutenção de informações quanto a número de alunos, matrículas, cobrança. Existe também
o sistema informatizado da biblioteca. As informações do dia-a-dia estão disponíveis para os
coordenadores e professores, entretanto, a assimilação e utilização destas informações
encontram-se limitadas devido a falta de domínio dos sistemas pelos usuários. Segundo o
quadro 13, tem-se:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
sim sim sim sim sim sim
Sistemas de Informações de mercado – Com relação a esta parte ainda não temos
sistema. Não temos sistema de monitoramento de mercado. A gente acompanha o
mercado lendo pesquisando, pelo próprio aluno, o professor que dá aula lá e aqui.
Seria um BI, não temos.
SI de mercado – Neste aqui acho que nós temos defasagem grande, nós temos muita
informação interna mas não temos informação externa. [...]. Cada pessoa que
precisa tomar uma decisão precisa correr por conta.
Há uma deficiência grande .. tem que ir nas empresas chamar as empresas para
reuniões.
Atualmente a Instituição não possui um sistema de informações de mercado. Há
apenas as informações internas. As informações são obtidas através da impressa, através dos
alunos e dos professores que atuam em outras instituições da região. Quanto aos Sistemas de
informação de mercado, conforme o quadro 13, tem-se:
Sistemas de informações de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
101
Sistemas para suporte operacional – Nós temos sistema de ERP.
Para sistema operacional que .. número de alunos, matrícula, eu acredito, que para
dia a dia ele permite ... RM sistemas, inclui acadêmico, matrícula, [...]. Para a
biblioteca nós temos também. Boleto gerado integrado.
SI existentes – dão muita informação que nós não tínhamos antes. Acho que hoje
nós temos um excelente sistema de informações.
Boa parte da informação existe mas alguns não sabem utilizar.
O diário, é on-line. A chamada é on-line.
A IES C possui sistemas que dão suporte operacional em sala de aula, permitindo ao
professor o controle da presença dos acadêmicos e manutenção do diário de classe em sistema
on-line. Para as operações administrativas a Instituição possui sistemas que possibilitam a
manutenção de informações quanto a número de alunos, matrículas, cobrança. Existe também
o sistema informatizado da biblioteca. As informações do dia-a-dia estão disponíveis para os
coordenadores e professores, entretanto, a assimilação e utilização destas informações
encontram-se limitadas devido a falta de domínio dos sistemas pelos usuários. Segundo o
quadro 13, tem-se:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
sim sim sim sim sim sim
Sistemas de Informações de mercado – Com relação a esta parte ainda não temos
sistema. Não temos sistema de monitoramento de mercado. A gente acompanha o
mercado lendo pesquisando, pelo próprio aluno, o professor que dá aula lá e aqui.
Seria um BI, não temos.
SI de mercado – Neste aqui acho que nós temos defasagem grande, nós temos muita
informação interna mas não temos informação externa. [...]. Cada pessoa que
precisa tomar uma decisão precisa correr por conta.
Há uma deficiência grande [...] tem que ir nas empresas chamar as empresas para
reuniões.
Atualmente a Instituição não possui um sistema de informações de mercado. Há
apenas as informações internas. As informações são obtidas através da impressa, através dos
alunos e dos professores que atuam em outras instituições da região. Quanto aos Sistemas de
informação de mercado, conforme o quadro 13, tem-se:
Sistemas de informações de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
Sistemas de suporte a decisão estratégica – Na verdade é um item, para o nosso
sistema operacional nós temos ERP, .. que mensalmente fornece indicadores,
permite planejar. É uma parte a [...] a reitoria [...] sistema que permite o apoio.
SI estratégicas – a nível interno é fácil mas a nível externa é um pouquinho
102
complicado. A nível externo [...] Vou lançar um novo curso, tem sala tem ? tem
[...], mas tem mercado ?
Empresas que trabalham no segmento, falta de informação de mercado vai ocasionar
deficiência na tomada de decisão e no planejamento estratégico.
Alguns projetos interagem mais. A demanda da comunidade deviria ser descoberto
antes. Há dificuldade em atender as demandas.
A comunidade acha que centro comunitário é órgão do governo, deve fazer tudo e
ele não precisa dar nada em troca. Tudo que vai ser feito precisa de recursos
financeiros e os recursos financeiros vêm das mensalidades do aluno.
O que faz interação é o curso de direito. O escritório modelo a juizado de pequenas
causas. Há um mini fórum aqui dentro.
Para o planejamento de curto prazo, A IES C utiliza as informações fornecidas pelo
seu sistema de planejamento de recursos (ERP) no auxílio ao planejamento. Portanto, não há
informações externas. Não há disponibilidade de uma ferramenta adequada para o
planejamento estratégico, um sistema que permita mostrar tendências futuras e projeções para
a realização de planejamento de longo prazo. De acordo com o quadro 13, tem:
Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 EST2 EST3
não não não
Sistemas interorganizacionais – Não há.
Sistema de integração com cliente com serviços através da rede internet.
Atualmente o aluno pode fazer a matrícula de qualquer lugar, histórico.
Temos o portal acadêmico. Fizemos uma pesquisa, a maioria acha ótimo o portal
acadêmico. Deram algumas sugestões para incluir mais coisas como notícias.
Ambiente virtual permite interação com o professor, até aplicar prova.
Nosso maior fornecedor é o professor, cerca de 70% da folha de pagamento.
A IES C não possui um sistema de informações específico que permita a interação
com fornecedores e clientes. Entretanto, o aluno pode realizar várias operações através da
internet como matrícula, obtenção de histórico, agilizando assim os serviços da atividade
meio da Instituição. Permite também a realização de prova. O principal fornecedor da
instituição é o professor pois representa 70% da folha de pagamento. Os sistemas permitem a
interação professor (fornecedor)-aluno (cliente) para a condução das atividades didático-
pedagógicas. De acordo com o quadro 13, tem:
Sistemas de informação interorganizacional
INTER1 INTER2 INTER3 INTER4
sim não não sim
103
4.2.4 IES “D”
a) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES D
Entrevistas na IES D sobre TI
Houve duas tentativas, sem sucesso, para realizar a entrevista com o coordenador de
informática da Instituição, devido a falta de agenda deste. Além disso, no site da instituição,
não há nenhuma referência ao setor de tecnologia da informação. Diante disso, não é possível
fazer uma descrição a respeito da estrutura de TI da IES D.
4.2.5 IES “E”
a) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES E
Entrevistas na IES E sobre TI
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão. No anexo 4 é apresentada a estrutura do Núcleo de
Informática da IES E.
SI para suporte operacional – A gente está bem contemplado, digamos se está na
frente do aluno para negociar, nota, freqüência, [...] para renovação de livros via
internet. Tem uma série de aplicações com o objetivo de auxiliar o aluno. Há uma
série de relatório de auxílio, suporte para a coordenação. A informação existe. É um
sistema que até auxilia na tomada de decisão baseado no histórico. Ele não tem
nenhuma ferramenta no sentido de tentar prever alguma coisa. A parte de auxiliar na
tomada de decisão é mais na tendência. Mostra a tendência de inadimplência. É um
sistema que até auxilia na tomada de decisão baseado no histórico, não tem a
previsão. Não existe uma ferramenta, mas é difícil.
A gente tem as informações mas não especificamente uma ferramenta. Atender as
necessidades dos dia a dia. Hoje está atendendo a parte gerencial. Atender o dia-a-
dia.
A IES E dispõe de sistemas que fornecem suporte aos coordenadores de curso com
informações acadêmicas e financeiras. O sistema auxilia na tomada de decisão fornecendo
dados históricos e tendências. Possui, também, de sistema de acesso e biblioteca via internet.
Segundo o quadro 13, os fatores da dimensão Sistemas de suporte operacional são:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
sim sim sim sim sim sim
104
SI de informações de mercado – Nós temos mais para atender as necessidades
internas, administrativas.
A Instituição não dispõe de sistemas que permita estabelecer relações com preços da
concorrência, participação no mercado e ajuste de preço. Segundo o quadro 13, os fatores para
Sistemas de informação de mercado são:
Sistemas de informação de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
SI de suporte a decisão estratégica – Pode até utilizar as informações do sistema
como linha de tendência, não que o sistema auxilie, não há uma ferramenta. A gente
não tem nada disso aí.
A IES E não possui sistemas que auxiliem no planejamento estratégico, prever
alternativas para ações futuras e que permitam a previsão de indicadores chave do negócio. Os
fatores ao quadro 13, são:
Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 EST2 EST3
não não não
SI interorganizacional – Página na internet é dinâmica, informações dos cursos,
novos projetos.
Temos um ambiente virtual. LearnLoop, o professor pode disponibilizar material
para o aluno, colocar agenda.
Odontologia. O Escritório modelo do direito onde tem 20 escritórios, atende a
comunidade carente. Aluno do curso de odontologia a partir de um certo ponto do
curso ele atende.
Contabilidade, laboratório de gestão junto com a administração.Consultoria, parte
contábil.
A IES E possui o ambiente virtual que permite o professor interagir com os alunos
(clientes) para disponibilizar material relativo a disciplina. Este recurso representa, embora
fraca, uma ligação com o cliente.
A Instituição desenvolve uma série de atividades que promove a aproximação da
mesma com a comunidade que representa uma parcela do mercado. Segundo o quadro 13, os
fatores de análise dos atributos de TI são:
105
Sistemas de informação interorganizacional
INTER1 INTER2 INTER3 INTER4
não não não sim
4.2.6 IES “F”
a) Plano de Desenvolvimento Institucional – Tecnologia da Informação
O PDI da IES F não apresenta nenhum item relacionado diretamente a área de TI da
IES.
b) Análise das dimensões dos constructos de tecnologia de informação da IES F
Entrevistas na IES F sobre TI
O conteúdo das entrevistas está contido nos quadros abaixo, seguido de um
comentário para cada dimensão. No anexo 4 é apresentada a estrutura do Núcleo de
Informática da Instituição.
Sistemas de suporte operacional - A IES F possui o sistema de controle acadêmico
que funciona em Linux utilizando o banco de dados Oracle. Neste sistema temos
toda a vida do aluno desde seu ingresso. Contém os alunos de graduação e pós-
graduação e de cursos seqüenciais. Está integrado com o sistema da biblioteca e com
os sistemas de controle financeiro. E de recursos humanos.
Tem o sistema NEWAGE para o controle operacional e de tomada de decisão.
Permite o controle nos processos de compra, conta a pagar, receitas. Está integrado
com o sistema de recebimento de mensalidade e taxas dos alunos.
Nós temos o sistema VETORH de folha de pagamento. Utilizamos o sistema
Pergamum de para a biblioteca, este é da PUC-PR.
O sistema de capacitação de docentes permite o controle dos docentes que
encontram-se em capacitação, gerando vários relatórios.
A IES F utiliza tecnologia de banco de dados para o gerenciamento da vida acadêmica
do aluno tanto de graduação quanto de pós-graduação. Os sistemas estão integrados,
biblioteca, financeiro e recursos humanos. Além disso, há controle de contas a pagar, de
receitas e de compras. Sistemas estes que permitem melhor eficiência e agilidade nas
operações do dia a dia. Segundo o quadro 13, os fatores são:
Sistemas de suporte operacional
OPER1 OPER2 OPER3 OPER4 OPER5 OPER6
sim sim sim sim sim sim
106
Sistemas de informações de mercado: Não temos nenhum sistema deste tipo.
A Instituição não possui sistema que permita a definição e ajuste de preço com relação
ao mercado e monitorar as mudanças no mercado. Os fatores referentes ao quadro 13, são:
Sistemas de informação de mercado
MER1 MER2 MER3 MER4
não não não não
Sistemas de suporte a decisão estratégica – O sistema NEWAGE nos permite
fazer previsão de receitas. Auxilia nos processos de compra. O sistema acadêmico
fornece um controle do acadêmico. Desde que o aluno ingressa até se formar, nós
temos acompanhamento. O sistema acadêmico fornece uma série de estatísticas.
O sistema de controle acadêmico mantém as informações desde o ingresso do aluno
assim, é possível obter uma série de estatística que permite a identificação de tendências.
Além disso, o sistema NEWAGE permite fazer previsão de receitas. Entretanto, não há
possibilidade de estabelecer caminhos de ação alternativos. Segundo o quadro 13, os fatores
de análise são:
Sistemas de suporte a decisão estratégica
EST1 EST2 EST3
sim não sim
Sistemas interorganizacionais – O sistema acadêmico possui um módulo de acesso
via internet onde estão disponível uma série de serviços on-line.
O sistema da biblioteca permite que o aluno faça consultas e reservas via internet,
Estas ferramentas foram desenvolvidas em DELPHI e PHP com o banco de dados
relacional. Existe a seção “A Minha IES F” que é uma seção específica com
informações internas. Bolsas de Estudo, Vagas para Contratação ou Estágio
Remunerado. FTP, Webmail e Serviços On-Line.
A IES F disponibiliza um relacionamento com os alunos (clientes) através de uma
série de serviços on-line, além do sistema da biblioteca que permite fazer consultas e reservas
via internet. Há também um sistema que disponibiliza informações internas, bolsas de estudo,
vagas para contratação ou estágio remunerado, contando também com webmail, ftp e serviços
on-line. Embora um meio relacionamento fraco, representa uma forma de interação com o
cliente. Conforme o quadro 13, os fatores são:
Sistemas de informação interorganizacional
INTER1 INTER2 INTER3 INTER4
não não não sim
107
4.3 COMPARAÇÃO DOS FATORES DA DIMENSÃO DE ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
E ESTRATÉGIA E DOS FATORES DA DIMENSÃO DE TI
Na seqüência são analisados os dados obtidos considerando-se os objetivos do
trabalho.
4.3.1 A estratégia de negócio contida no Plano de Desenvolvimento Institucional das IES
4.3.1.1 IES “A”
Observando-se o material disponibilizado pela IES A, verifica-se que a Instituição
possui uma proposta de gestão elaborada com a participação dos vários segmentos da
instituição. Esta proposta de gestão apresenta metas para o Programa de ensino de Graduação.
Segundo Mintzberg (2000), a estratégia relaciona a organização com o seu ambiente,
além disso, a estratégia determina um caminho da ação para chegar a posição ou estado.
Portanto, as metas por si só não definem a estratégia pois há que se especificar as ações a
serem desenvolvidas para alcançar esta meta.
São apresentadas metas visando incrementar o ensino de graduação por meio da
criação de novos cursos e implantar o Ensino à Distância. Tais metas estão associadas ao
incremento na participação no mercado.
São apresentadas também metas como: intensificar o uso da marca IES A; incentivar o
uso dos espaços nas mídias e sistemas de comunicação locais e regionais, consolidando a IES
A como espaço de formação de opinião pública; aprimorar e desenvolver, de forma
participativa, o marketing e o endomarketing institucional. Estas metas estão relacionadas a
promover a presença da marca IES A.
Buscar novas fontes de recursos para a manutenção dos programas e cursos da IES A,
por meio de parcerias e, estabelecer parcerias com órgãos públicos, privados e entidades de
classe, tem o objetivo de viabilizar o ingresso de recursos através de outras fontes que não a
mensalidade dos alunos, embora as parcerias mencionadas, não deixem claro para que se
destinam.
108
Quanto as seguintes metas: consolidar os projetos institucionais PDI e PPI; aprimorar
a avaliação institucional; incentivar a formação de novos talentos e humanos e valorizar os já
existentes; implantar o programa para acompanhamento de egressos, estas parecem revelar
preocupação com a qualidade dos serviços prestados.
4.3.1.2 IES “B”
A partir do documento do PDI da Instituição, obtém-se o seu posicionamento
estratégico, onde a Instituição, consciente de suas limitações opta por atuar em três eixos
estratégicos, definindo o foco das atividades de gestão, ensino, pesquisa e extensão. Este
posicionamento revela objetividade no foco, provavelmente, para concentrar os esforços e
garantir resultados.
Quanto as metas e resultados esperados, estes estão especificados para o ensino, para a
pesquisa e para a extensão. Para o ensino, verifica-se que a IES B pretende expandir a oferta
de cursos de graduação, como também, o número de vagas nos cursos de graduação, tanto na
cidade sede como nas cidades da região. Há também a meta de institucionalizar a oferta de
cursos de pós-graduação. Tais iniciativas levam a concluir que a Instituição pretende expandir
os limites de sua área de atuação, numa tentativa de ampliar mercados.
Quanto a pesquisa, pode-se verificar que há preocupação em consolidar e ampliar as
ações de pesquisa na Instituição. Pois verifica-se que existem metas para a institucionalização
e para a expansão da pesquisa na Instituição, para institucionalização dos grupos de pesquisa,
pela preocupação em viabilizar a pesquisa e a extensão através de um fundo institucional de
apoio. Constata-se que há preocupação, também, com o atendimento das necessidades da
região e também o envolvimento dos graduando em projetos de pesquisa.
No capítulo 5 Planejamento da Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão, está contida a
seção 5.4, entitulada Estratégias, referendo-se a atuação na pós-graduação, manifestando a
preocupação na formação de recursos humanos para atender a demanda própria ou de outras
instituições. Além disso pretende qualificar recursos humanos para atender as demandas do
mercado de trabalho.
As seções 5.5.3 Objetivos e 5.5.4 Estratégias Básicas, do capítulo citado
anteriormente, referem-se ao desenvolvimento da pesquisa e da extensão na Instituição.
Alguns objetivos, manifestam a preocupação com a qualidade e com sustentação dos cursos
de pós-graduação.
109
Quanto as Estratégias Básicas, estão incluídas ações que pretendem assegurar
condições de trabalho aos professores de pós-graduação, cumprir os requisitos da CAPES
quanto ao ingresso de alunos e ampliar a infra-estrutura bibliográfica e corpo de professores
colaboradores.
Há também as metas de institucionalização do Comitê de Pesquisa e extensão e dos
Comitês de Ética em Pesquisa.
Com relação a extensão, as metas manifestam a preocupação com elementos sociais
quando referem-se a preocupação com meio ambiente, a promoção da saúde e da qualidade de
vida, o desenvolvimento da cultura e a atenção à criança, ao adolescente, adulto e ao idoso.
Tais ações estão coerentes com as informações obtidas na entrevista sobre negócio,
onde o respondente mostrou preocupação com a região na qual a Instituição está inserida. Esta
preocupação fica mais evidente quando o PDI define metas de caráter social, especificamente
com relação as metas da extensão.
Entretanto, o PDI estabelece as metas mas não define como se darão as ações para
atingir estas metas. Como se dará a relação com a meio ambiente onde a instituição está
inserida. Além disso, não identifica quais são os resultados esperados com o alcance destas
metas. Segundo Chandler (1962), o planejamento estratégico envolve a definição de um
conjunto de ações e alocação de recursos para alcançar as metas.
Assim, entende-se que a elaboração do planejamento estratégico deveria ser conduzido
com clareza, estabelecendo a realidade atual e onde a instituição espera chegar.
4.3.1.3 IES “C”
No PDI desta IES, na seção 1.8 do documento são apresentados os objetivos gerais.
Verifica-se que o planejamento se baseia em qualidade, envolvimento social, expansão, o
equilíbrio financeiro, a adoção de novas metodologias de ensino e atender as expectativas da
equipe administrativa. Observa-se que há preocupação com a qualidade, tanto do processo
como na formação do egresso dos cursos de graduação e pós-graduação. Pois pretende:
adequar o número alunos com um bom aproveitamento dos recursos e estabilidade financeira;
priorizar a formação de profissionais competentes com atuação diferenciada. A utilização do
ensino a distância é vista como uma alternativa para melhoria da qualidade do ensino, como
também, um meio de captação de novas fontes de receita.
110
Quanto a gestão, menciona a preocupação com o desenvolvimento da gestão
institucional, manutenção de Plano de Carreira, Cargos e Salários tanto para o corpo docente
como para pessoal técnico-administrativo.
Com relação a expansão, a Instituição tem como objetivo ampliar a oferta de cursos de
pós-graduação, próprios ou em parceria. Também planeja expandir a atuação na área
tecnológica, promovendo o desenvolvimento da estrutura laboratorial e de prestação de
serviço.
A preocupação com a comunidade e o desenvolvimento social também fazem parte do
PDI. Através da extensão ou da promoção de intercâmbio, pretende difundir as conquistas e
benefícios. Além de elevar o nível de formação do indivíduo, com conseqüente incremento da
força ativa do trabalho e a qualidade de vida da população.
O PDI da Instituição apresenta estes objetivos gerais a serem perseguidos mas,
entretanto, não determina como os mesmos serão alcançados, quais serão as ações, o caminho
a ser percorrido para a realização dos mesmos. A falta de definição de como os objetivos
serão alcançados, dificulta a realização pois os elementos têm diferentes visões e ao longo do
caminho diversas decisões devem ser tomadas para adequar ao curso.
4.3.1.4 IES “D”
No momento da realização da entrevista com o diretor de Planejamento, obteve-se a
informação de que a Instituição possui um Plano Estratégico mas que este documento não é
público.
4.3.1.5 IES “E”
Como o PDI da IES E estava em processo de tramitação na época da coleta de dados,
não foi possível analisar a estratégia de negócio.
111
4.3.1.6 IES “F”
Analisando o PDI da IES F pode-se observar que as diretrizes podem ser sintetizadas
nos seguintes aspectos;
Preocupação com o desenvolvimento social;
Preocupação com o desenvolvimento regional;
Preocupação com a formação de profissionais críticos com relação a apropriação do
conhecimento;
Preservar a imagem da Instituição segundos os princípios de sua criação;
Preocupação com o papel da Universidade com relação a produção e disseminação do
conhecimento;
Com a sustentabilidade financeira da Instituição;
Preservação da autonomia da Universidade.
Quantos aos indicativos de ação para os próximos 5 anos, verifica-se que a
preocupação está centrada em manter a estrutura de campus e cursos já existente, ampliar a
atuação da Instituição na sua região de influência, manter cursos com evasão de no máximo
40%; estimular a demanda dos cursos de baixa demanda visando mantê-los viáveis e criar
políticas diferenciadas preservando a sustentabilidade Institucional. Além disso, os indicativos
apontam para qualidade acadêmicas, para a estrutura organizacional e sustentabilidade.
O PDI da Instituição apresenta preocupação com a reavaliação da estrutura
organizacional e a criação sistemática de planejamento, ações que representam preocupação
com a melhoria dos processos organizacionais. Além disso apresenta, também, preocupação
com a viabilidade financeira da Instituição. Portanto, o PDI da Instituição relaciona uma série
de diretrizes e indicativos de ações, mas não determina como estas ações serão conduzidas
para alcançar as diretrizes.
4.3.2 Estrutura de TI das IES pesquisadas segundo o PDI
A seguir é feita análise dos itens relacionados a TI existentes no PDI, para cada
instituição.
112
4.3.2.1 IES “A”
A partir do material fornecido, verifica-se que a IES A tem como metas para o Núcleo
de Informática: implementar cursos à distância; valorizar a pesquisa e melhorar a qualidade
do ensino, utilizando a Rede Catarinense de Pesquisa – II; planejar a aquisição de hardware e
software para os setores da Instituição. A primeira está diretamente relacionada à meta do
programa de ensino que se refere a ao ensino a distância. A segunda, valorizar a pesquisa e
melhorar a qualidade do ensino, é mais ampla, mas está relacionada a preocupação em
melhorar a qualidade dos serviços prestados.
A terceira meta, planejar a aquisição de hardware e software par aos setores da IES A,
está diretamente ligada ao nível operacional, visando atender necessidades específicas.
A inclusão de metas relativas a TI, mostra que há preocupação com investimentos
nesta área, embora seja com infra-estrutura, não muito articulada entre si, está compatível
com o objetivo da Instituição de implantar ensino a distância.
4.3.2.2 IES “B”
Segundo o PDI da Instituição, o Plano Diretor de Informática os rumos da informática
na Instituição, estrategicamente. A implantação e execução do Plano Diretor de Informática é
o objetivo principal do Núcleo de Informática.
O Núcleo de Informática é dividido em três setores, Suporte Técnico,
Desenvolvimento e Redes/INTERNET. O setor de Suporte Técnico é responsável pela
manutenção e atendimento aos usuários. O setor de Desenvolvimento é responsável pelas
atividades de desenvolvimento, manutenção e suporte de sistemas. O setor de
Redes/INTERNET é responsável pelas atividades relativas à segurança, páginas web e banco
de dados.
Como o Plano Diretor de Informática não é parte integrante do PDI, pode-se concluir
que a tecnologia da informação é tratada separadamente das ações de negócio da Instituição,
não sendo utilizada como elemento estratégico para alcançar as metas da organização.
113
4.3.2.3 IES “C”
No PDI desta Instituição está reservada uma seção para o setor de Tecnologia da
Informação, onde encontram-se descritas suas funções. Entretanto, não está previsto nenhum
investimento e nem mesmo alguma meta para a área de TI da Instituição.
4.3.2.4 IES “D”
Não foi possível ter acesso ao PDI desta Instituição, pois o mesmo não é um
documento público.
4.3.2.5 IES “E”
Na IES E, o processo de desenvolvimento do PDI, no momento que forma coletadas as
informações, encontrava-se em andamento.
4.3.2.6 IES “F”
No PDI desta Instituição não é contemplada a área de TI. Pode-se concluir que a
Tecnologia da Informação ainda não é vista como um componente estratégico na realização
das ações da Instituição.
4.4 COMPARAÇÃO ENTRE OS DADOS
A partir dos dados disponibilizados nas entrevistas realizadas nas IES pesquisadas,
foram elaborados os quadros 13 e 14 que mostram de forma resumida, um comparativo da
dimensão dos atributos de negócios e de tecnologia da informação, respectivamente, por
instituição pesquisada.
114
Agressividade
Diagnóstico
detalhado
Defensividade
Perspectiva
futura
Pró-atividade
Aversão a
riscos
AGR
1
AGR
2
AGR
3
DIAG
1
DIAG
2
DIAG
3
DEF
1
DEF
2
DEF
3
DEF
4
FUT
1
FUT
2
PROA
1
PROA
2
PROA
3
AVER
1
AVER
2
AVER
3
IES C X X X X X X X X
IES B X X X X X X X X X
IES A X X X X X X X X X X
IES E X X X X X X
IES D X X IND ND X X X X X X X X PA
IES F X X X X X
Quadro 14 - Resumo comparativo da dimensão dos atributos de negócios por instituição pesquisada
IND = indefinido; ND = Não detectado; PA = parcial
Observação: As células assinaladas com x correspondem aos fatores identificados, para cada caso.
115
Sistema de
suporte
operacional
Sistemas de
informação de
mercado
Sistemas de
suporte a
decisão
estratégica
Sistemas
de
informaçã
o
interorgan
izacional
OPER
1
OPER
2
OPER
3
OPER
4
OPER
5
OPER
6
MER
1
MER
2
MER
3
MER
4
EST
1
EST
2
EST
3
INTER
1
INTER
2
INTER
3
INTER
4
IES C X X X X X X X
IES B X X X X X X X
IES A X
IES E X X X X X X X
IES D NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP NDP
IES F X X X X X X X X X
Quadro 15 - Resumo comparativo da dimensão dos atributos de tecnologia da informação por instituição pesquisada.
NDP = Não disponível
Observação: As células assinaladas com x correspondem aos fatores identificados, para cada caso.
116
Analisando o quadro 14, baseado nos constructos e fatores descritos por Sabherwal e
Chan (2001), pode-se observar que a IES A, quando questionada sobre agressividade
manifestou sua preocupação em atender as demandas do mercado local. Considerando as
características da região, que tem atuação forte no comércio, a Instituição opta pela área de
negócio. Cursos na área da saúde não fazem parte dos planos da Instituição. A mesma está
disposta a oferecer cursos nas áreas que existe demanda, sem que necessite da realização de
grandes investimentos. Analisando-se as respostas obtidas não se verificou a ocorrência de
nenhum dos fatores relativos à agressividade. Segundo Chan et al (1997) a agressividade se
caracteriza pela inovação de produto, desenvolvimento de mercados e altos investimentos
visando melhorar a participação e posição no mercado. Situação semelhante pode-se observar
na IES B, entretanto, com atitudes distintas da primeira, esta última dá ênfase a qualidade de
seus cursos e da infra-estrutura disponível. Busca diversificar a oferta de cursos de pós-
graduação, sejam eles com pessoal próprio ou conveniada com outras instituições.
Na IES C não se identificou nenhum dos fatores relativos a agressividade segundo o
modelo utilizado. Esta Instituição se posiciona como tradicional e conservadora. Com o
surgimento da concorrência é que a administração começa a perceber a necessidade de se
preocupar com o mercado. Comportamento semelhante apresenta a IES E, que tinha uma
postura passiva pois esperava o mercado procurá-la. Talvez este comportamento seja
decorrente das origens destas instituições que foram criadas, com caráter comunitário, para
atender a carência de ensino superior em Santa Catarina. Muitas foram instituídas pelo poder
municipal local, outras pelo governo do estado, mas nenhuma tinha a preocupação de manter-
se pois existia grande demanda pelos cursos de graduação.
O perfil da IES D parece-nos bastante distinto das demais. Esta Instituição apresenta
um posicionamento que sugere uma agressividade. Para enfrentar a redução de mercado, a
IES D vem realizando uma reformulação administrativa envolvendo diretores de áreas e
coordenadores. Ao mesmo tempo esta Instituição se lançou no mercado do ensino a distância.
Realizou um convênio com terceiros para poder atingir o mercado nacional e a necessária
economia de escala que esta metodologia exige. E, ainda, realiza freqüentes campanhas na
mídia buscando preencher suas vagas no ensino presencial. Este comportamento talvez seja
decorrente da localização geográfica da Instituição, pois é uma região onde há grande
concentração populacional mas também expressivo número de alternativas. Por essas
iniciativas se poderia concluir tratar-se de um perfil com tendência a agressividade,
entretanto, considerando-se os fatores utilizados neste trabalho, não se pode afirmar tratar-se
de uma instituição agressiva.
117
Quanto ao diagnóstico detalhado segundo Chan et al., (1997) caracteriza-se pela
pesquisas aprofundadas e busca das melhores soluções possíveis e análises abrangentes. Neste
item, pela manifestação dos gestores entrevistados, percebe-se que na IES A há grande
preocupação em manter um equilíbrio no seu fluxo de caixa. A elaboração do orçamento
passa por várias etapas, partindo da direção, envolve os estudantes para que possam avaliar as
necessidades de investimentos. Analisa detalhadamente os custos e os valores das
mensalidades procurando evitar desperdício. A mesma carece da realização de pesquisas mais
aprofundadas das causas dos problemas e análises mais abrangentes que permitam projeções
de longo prazo. Entretanto, com tais características pode-se constatar a presença dos fatores
relativos ao diagnóstico detalhado na IES A.
Segundo os gestores entrevistados, procedimento semelhante é adotado no IES C. Esta
Instituição analisa de forma coletiva a implantação de novos cursos, realiza pesquisas de
mercado para auxiliar na tomada de decisão, entretanto, o diagnóstico de detalhado não é tão
abrangente e nem prática sistematizada dentro da Instituição.
A IES D, com relação ao diagnóstico detalhado, utiliza as informações internas para
auxílio na tomada de decisão mas ainda não dispõe de informações suficientemente
estruturadas para utilização no nível estratégico. Tem-se ainda a situação da IES E que
começa a buscar informações para análise, portanto, não apresentando nenhum dos fatores
relativos a dimensão diagnóstico detalhado e, ainda, a IES B que, pelas respostas obtidas,
pode ser caracterizada em dois dos três fatores referentes a esta dimensão. A IES F, por sua
vez, apresenta um nível mais elevado quanto ao diagnóstico detalhado pois analisa
indicadores antes da tomada de decisão, tendo apresentado os fatores correspondentes a
dimensão em análise.
No aspecto defensividade, a IES A se manifestou com grande preocupação na melhor
forma de alocação dos recursos, nos índices de reajuste das mensalidades, mantendo os
valores menores possíveis para não inviabilizar os cursos pois identifica que atua com
clientela das classes C e D. Quanto a dimensão defensividade, esta Instituição apresenta três
dos quatro fatores analisados pois apesar desta preocupação com redução da mensalidade, não
apresenta indicadores de eficiência e produtividade.
Comportamentos semelhantes poderam ser identificados nas IES C, IES B e IES E.
Talvez esta característica seja decorrente destas instituições apresentarem um histórico com
relativa estabilidade nos seus fluxos de caixa. Ou, por outro lado, ainda não disporem de
mecanismos para avaliar a situação real.
118
Na dimensão defensividade, percebe-se na IES D uma série de iniciativas em
andamento visando reduzir custos, otimizar processos e expandir seu mercado. Excetuando-se
o primeiro fator, tais características refletem os demais fatores analisados para esta dimensão.
Com relação a perspectiva futura, a IES A não realiza acompanhamento de tendências
de forma sistematizada. Sua atuação está associada as necessidades de mercado, o que não
permite identificar os fatores correspondentes a esta dimensão. O que também se constata, de
forma semelhante, na IES C, na IES E e na IES F. A IES B vem fazendo investimentos que
lhe proporcione vantagem competitiva. Esta Instituição está buscando consolidar sua posição
como universidade através da implantação dos cursos de pós-graduação stricto sensu, posição
esta que deverá lhe proporcionar um grande diferencial em relação as demais instituições de
ensino superior na região. Por este motivo, pode-se considerar que a IES B apresenta os dois
fatores analisados para esta dimensão. A IES D por sua vez, vem fazendo um conjunto de
redirecionamentos buscando garantir sua posição futura, o que permite identificar os fatores
analisados.
Percebe-se que a IES A no atributo pró-atividade age de forma cautelosa. Está disposta
a aproveitar as oportunidades identificadas no mercado mas sem comprometer seu fluxo de
caixa. Identificou-se que esta Instituição tem uma dinâmica bastante acentuada na forma de
agir quando detecta uma oportunidade de mercado, entretanto, sem que exijam investimentos
muito elevados. Estas características não são suficientes para identificar os fatores relativos a
pró-atividade. A IES B, situada em uma região com baixa concentração populacional, age
com cautela quanto ao lançamento de novos cursos, pois há preocupação em fragmentar o
mercado ainda mais, fazendo com não se verifique a presença dos fatores relativos a pró-
atividade. Com relação a IES C e a IES E, verifica-se que não estavam atentas as mudanças
no mercado e o surgimento da concorrência, resultando na ausência dos fatores em análise.
Por outro lado tem-se a IES D, adota a iniciativa de oferecer cursos de curta duração para
formação de especialistas em áreas específicas. Além disso a iniciativa de ingressar no
mercado de ensino a distância talvez permita identificar os fatores referentes a pró-atividade.
Esta Instituição demonstra esta iniciativa pró-ativa há muitos anos, a partir da iniciativa de
adotar uma estrutura multicampi, aproveitando as oportunidades presentes em regiões fora da
sede.
Verifica-se que em sua maioria as instituições de ensino superior pesquisadas
apresentam os fatores que as caracterizam com aversão a riscos é o que se detectou nas IES A,
B, C e E. Talvez estas instituições, por sua necessidade de gerir os recursos de forma muito
criteriosa, não se permitem fazer aventuras. A IES D por sua vez, apresenta, parcialmente,
119
apenas um dos fatores da dimensão em análise. Esta instituição realiza análise dos projetos de
novos cursos consultando as áreas envolvidas, através de uma tramitação formal. Tal
procedimento gera um maior comprometimento das partes, havendo uma divisão de
responsabilidades e, portanto, reduzindo a expectativa de fracasso. Na IES F verifica-se que a
Instituição está disposta a enfrentar riscos mas com critérios, como ocorreu com a sua criação.
Quanto aos constructos relativos a tecnologia da informação, quadro 15, pode-se
verificar que, em sua maioria (IES B, IES C, IES E, IES F), estão muito bem estruturadas com
relação aos sistemas para suporte operacional. O caso da IES A é menos privilegiado pois
começaram recentemente o processo de integração das informações. E no caso da IES D, não
se dispunha de dados para análise.
Com relação aos sistemas de informações de mercado, em todas as instituições que se
teve acesso, verificou-se que não dispunham de nenhum recurso de TI.
Para os sistemas de suporte a decisão estratégica, verificou-se que, com exceção da
IES F, as demais não dispõem de sistemas informatizados que permitam planejamento de
longo prazo. A IES F dispõe de módulos no sistema de administração acadêmica e no sistema
de contas a pagar e receber que permite fazer algumas previsões e avaliar tendências.
Quanto aos sistemas de informação inter-organizacional, verifica-se que todas
possuem sistemas que permite a interação com os alunos, seja através do portal institucional,
ambiente virtual de aprendizagem ou através do sistema acadêmico com acesso a notas,
histórico e outras informações da vida acadêmica do aluno. Embora esta interação seja, em
grande parte, voltada aos objetivos do processo ensino-aprendizagem e não para negociar
preços ou mercado, não deixa de ser uma relação com o cliente.
Quanto a estratégia de negócio, parece não se tratar de estratégia planejada, conforme
descrita por Hardy & Fachin (1996), pois em nenhum caso se identificou a existência de
controles formais e a existência de um ambiente controlável. As características próprias de
uma IES, como apresentada por Baldridge (1971), dificultam a adoção de tais controles. Está
mais próxima da estratégia empreendedora pois são estabelecidas metas buscando alternativas
para realização financeira da Instituição.
Analisando-se as características das IES, segundo o modelo de Chan et al., (2001),
quanto as dimensões de negócio, talvez se possa afirmar que a agressividade não representa
uma dimensão significativa já que não está presente nas IES pesquisadas. Relativamente à
pró-atividade, esta dimensão, como considerada por Chan et al. (2001), também não se
apresenta nas IES pesquisadas. A ausência do atributo agressividade, talvez se deva as
120
características das instituições pesquisadas que não tem disponibilidade financeira para
flexibilizar preços relativamente a concorrência para conquistar mercado. Estas mesmas
instituições não visam a geração de lucro, não tendo excedente de recursos financeiros para o
investimento em novos produtos ou serviços, que lhes permitam a atuação pró-ativa.
A aversão a risco, é constatada na maioria das instituições pesquisadas, onde os
entrevistados manifestaram a preocupação em realizar projetos com resultado garantido. No
caso da IES F, há disposição de correr risco, entretanto, com estudos que são amplamente
discutidos e avaliados, o que gera a redução do seu efeito. Analisando estes comportamentos,
novamente, pode-se especular que são decorrentes das suas origens e objetivos.
O diagnóstico detalhado está associado com a maioria das instituições pesquisadas. Os
estudos são realizados avaliando variáveis como inadimplência, vagas, matrículas, dentro da
realidade de curto e médio prazos.
A defensividade não se apresentou como unanimidade, tanto favoravelmente quanto
desfavoravelmente. Talvez isto seja decorrente de uma postura histórica que não exigia a
conquista de mercado, as instituições, até então, estavam isoladas no mercado.
121
5 CONCLUSÕES
Com base nos objetivos propostos para este trabalho, que na sua essência buscava
identificar a estratégia de negócio das IES pesquisadas, identificar a estratégia de TI destas
mesmas IES e comparar as estratégias de negócio e de TI, foram tiradas as seguintes
conclusões a partir do estudo realizado.
As instituições pesquisadas apenas desenvolvem seus objetivos comunitários de
atender as demandas da sociedade, não sendo tratadas como organizações de negócio,
conforme descrito por Machado (2002). No projeto de um novo curso, o estudo de
viabilidade, quando há, apresenta apenas dados superficiais quanto aos aspectos financeiros,
de mercado e de riscos.
Percebe-se que a presença das instituições privadas de caráter empresarial têm
provocado um impacto no mercado de ensino. As IES pesquisadas estão enfrentando
dificuldades para manter sua sustentabilidade. Há redução do mercado de ensino superior em
Santa Catarina, por um lado decorrente da redução da população estudantil de nível médio e
por outro da redução da disponibilidade financeira da população;
As IES pesquisadas não apresentavam estratégia de negócio formalmente definida e,
portanto, não possuíam uma definição clara na destinação dos recursos. Segundo afirma
Chandler (1962), estratégia consiste na determinação de metas básicas de longo prazo e
objetivos de uma organização, e a adoção de cursos de ação e alocação de recursos
necessários para alcançar as metas.
As IES pesquisadas não apresentam caráter agressivo, segundo o modelo de Chan et
al., (2001), pois as mesmas possuem caráter comunitário sem fins lucrativos, não tendo,
portanto, disponibilidade financeira para negociar preços. De forma semelhante, as IES
pesquisadas não apresentam caráter pró-ativo, conforme o modelo de Chan et al. (2001). Isto
é devido, provavelmente, por não haver acúmulo de lucro que lhes permitam investir em
novos produtos ou serviços, o que se verifica em organizações de caráter privado, que
arriscam para lucrar;
A modelo de administração das IES pesquisadas está sofrendo grande influência da
realidade atual de mercado, onde a competição com as IES privadas não comunitárias estão
tomando espaço, pois trabalham com menor custo operacional. A gestão de uma IES,
atualmente, está sofrendo uma profunda mudança, pois deixa de ser aquela instituição onde há
122
produção e disseminação do conhecimento para enfrentar a realidade do mercado que
transforma esta prática em uma atividade comercial.
As IES pesquisadas apresentam um misto dos modelos Burocrático e Colegiado
(BALDRIDGE, 1971). Os reitores eleitos, em sua maioria, não têm formação na área de
negócios. Portanto, não possuem a visão de negócio.
Não foi constatada a existência de uma estratégia de TI nas instituições pesquisadas.
Esta situação deixa evidente a não associação dos investimentos em TI com a estratégia de
negócio da organização. Conforme Henderson e Venkatraman (1993), destacam que o
alinhamento da estratégia de negócio com a estratégia de TI é importante pois a TI pode ser
uma fonte importante de vantagem estratégica para as organizações, maximizando seu
desempenho econômico.
123
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127
A P Ê N D I C E A – PROTOCOLO DE PESQUISA
128
Visão geral da pesquisa
Nesta seção são apresentados a questão da pesquisa e os objetivos da pesquisa.
1. Questão da pesquisa
Como se dá o alinhamento da estratégia de negócio com a estratégia de tecnologia da
informação em instituições de ensino superior do sistema ACAFE ?
2. Objetivos da pesquisa
Objetivo Geral
Identificar fatores relevantes ao alinhamento de negócio e de tecnologia da informação
em instituições de ensino vinculadas a ACAFE.
Objetivos Específicos
Identificar as estratégias de negócio no PDI em IES do sistema ACAFE;
Identificar a estrutura da área de TI em IES do sistema ACAFE;
Comparar os fatores relevantes encontrados nas IES pesquisadas com o modelo de
Chan et al., (1997) e Fernandes (2006).
3. Procedimentos de campo
A seguir são apresentadas as fontes de informações e orientações para realização dos
procedimentos em campo.
Fontes de informações
Duas fontes de informações foram consideradas na pesquisa. A primeira foi
constituída dos documentos como Plano de Desenvolvimento Institucional e páginas web das
instituições. A segunda fonte de informações foi composta do conteúdo obtido nas entrevistas
gravadas e, posteriormente, transcritas, realizadas com os gestores das IES.
3.1 Orientações para os procedimentos de campo
Encaminhamento de correspondência oficial às reitorias, solicitando permissão para
realização das entrevistas nas instituições;
Indicação de pessoas da instituição para o apoio ao pesquisador no agendamento das
entrevistas e obtenção dos documentos;
Gravação das entrevistas e realização de apontamentos. Duração aproximada das
entrevistas: 150 minutos;
129
Digitação dos resumos das análises dos documentos e das entrevistas realizadas,
separadamente;
Tabulação dos dados coletados.
130
A P Ê N D I C E B – ROTEIROS PARA AS ENTREVISTAS
131
Roteiro para entrevistas I – Estratégias de Negócio
Item: Agressividade – Algumas organizações tem uma atuação que se caracteriza por
inovação de produtos, desenvolvimento de mercados e altos investimentos para melhorar sua
participação e sua posição competitiva no mercado.
Pergunta – Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como rentabilidade, fluxo de caixa, participação no mercado e preços ?
Item: Análise – Algumas organizações tem uma atuação que se caracteriza por
pesquisas aprofundadas das causas dos problemas, busca das melhores soluções alternativas
possíveis, análises abrangentes, consistência na alocação de recursos, utilização de sistemas
de informação e controle, sistemas de recompensa e inteligência competitiva.
Pergunta – Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como coordenação entre as diversas áreas funcionais, uso de sistemas de informação para
tomada de decisão, análise de situações para decisões fundamentais, uso de técnicas de
planejamento, planejamento de utilização de recursos humanos e avaliação de desempenho ?
Item: Defensividade – Algumas organizações tem uma atuação que se caracteriza por
preservação e defesa de seus produtos, serviços, mercados e tecnologia e busca de eficiência e
redução de custos.
Pergunta – Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como modificações da tecnologia de “manufatura”, uso de sistemas de controle de custos e
desempenho, uso de técnicas de gerenciamento de produtividade e qualidade de produtos e
serviços ?
Item: Perspectiva futura – Algumas organizações tem uma atuação que se
caracteriza por ênfase relativa nos critérios de eficácia e eficiência, ênfase na previsão de
vendas e preferências dos consumidores, acompanhamento formal das tendências do
ambiente.
Pergunta – Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como critérios para alocação de recursos (curto ou longo prazos), estudos que propiciem
vantagem competitiva futura, previsão de indicadores operacionais chave, acompanhamento
de tendências, análise “o quê, se ...” de questões críticas ?
Item: Pró-atividade – Algumas organizações tem uma atuação que se caracteriza pela
participação em indústrias emergentes, pesquisa contínua de oportunidades de mercado,
experimentações com questões com potencial para mudar as tendências do ambiente.
Pergunta
– Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como procura de novas oportunidades para as operações atuais, introdução de novas marcas,
132
produtos ou serviços no mercado, atenção a negócios que possam ser adquiridos, expansão de
capacidades, operações nos últimos estágios do ciclo de vida ?
Item: Aversão a riscos – Algumas organizações tem uma atuação que se caracteriza
por aversão a riscos nas tomadas de decisão, aversão a riscos na escolha de produtos, serviços
e mercados.
Pergunta – Como você percebe a atuação de sua organização com relação a questões
como grau do risco das operações da organização, tomada de decisões fundamentais – visão
conservadora ou não, base para aprovação de novos produtos ou serviços, documentada, não
documentada, passo a passo ou não, aprovação de projetos – certeza ou não do retorno,
operações de negócio com base em métodos testados e aprovados ou não ?
133
Roteiro para entrevistas II – Estratégias de TI
Item: Sistemas para suporte operacional – Dentre diferentes tipos de sistemas de
informação, as organizações podem utilizar sistemas para o monitoramento e controle de seu
dia a dia operacional.
Pergunta – Em sua organização, os sistemas sendo utilizados propiciam: melhoria da
eficiência das operações de negócio do dia a dia ? suporte para a coordenação efetiva entre as
funções e as linhas de produtos e serviços ? suporte da tomada de decisões do dia a dia ?
análise detalhada da situação presente dos negócios ? Informações suficientemente detalhadas
para suportar a tomada de decisões prudentes ? suporte de análises detalhadas das decisões
fundamentais do negócio ?
Item: Sistemas de informações de mercado – Dentre diferentes tipos de sistemas de
informação, as organizações podem utilizar sistemas de informações gerenciais com foco no
mercado da instituição e vendas e produtos.
Pergunta – Em sua instituição, os sistemas sendo utilizados propiciam: suporte ao
estabelecimento de preços relativamente à concorrência ? auxílio na introdução de novos
produtos e/ou serviços no mercado ? auxílio no monitoramento da participação no mercado ?
auxiliam o ajuste rápido de preços ?
Item: Sistemas de suporte a decisões estratégicas – Dentre diferentes tipos de
sistemas de informação, as organizações podem utilizar sistemas de informações que
contribuam para o planejamento de longo prazo ou para a perspectiva futura, que auxiliem a
tomada de decisão rápida e efetiva e sistemas que contribuam com as análises de alto nível,
tanto interna quanto externa, realizadas pela instituição.
Pergunta – Em sua instituição, os sistemas sendo utilizados: facilitam o planejamento
de estratégias de negócio ? auxiliam a modelagem de possíveis resultados futuros de cursos de
ação alternativos ? propiciam a previsão de indicadores chave de desempenho do negócio ?
Item: Sistemas interorganizacionais – Dentre diferentes tipos de sistemas de
informação, as organizações podem utilizar sistemas de informações que dão ênfase ao
marketing e a integração com fornecedores e clientes.
Pergunta – Em sua instituição, os sistemas sendo utilizados: permitem o
estabelecimento de fortes ligações com fornecedores e clientes ? aperfeiçoam a habilidade de
negociação com fornecedores e clientes ?
134
ANEXO 1
Informações sobre a estrutura de informática das IES
135
Informações sobre a estrutura de informática da IES A
O Núcleo de Informática tem como objetivos principais:
- Assessorar a Reitoria na implantação e implementação de estratégias administrativas
e pedagógicas relacionadas às Novas Tecnologias da Informação e Comunicação;
- Garantir a organização, o gerenciamento, o armazenamento e a segurança de todas as
informações institucionais, através de três áreas estratégicas: na pedagógica; ação
administrativa; e no apoio estratégico e técnico na infra-estrutura informacional e
comunicacional.
Na área Pedagógica:
- Promover o uso das tecnologias da informação e comunicação (TICs) no processo de
ensino-aprendizagem;
- Implementar a EAD e os ambientes virtuais de aprendizagem (AV), levando os
novos conceitos pedagógicos;
- Disponibilizar aos professores e aos coordenadores de curso sistemas que auxiliem
nas suas atividades administrativas e pedagógicas como: Central do Professor, Central do
Aluno, AVA Claroline (EAD) e Biblioteca Virtual;
Na área Administrativa:
- Tem como objetivo manter as rotinas das atividades administrativa, financeira e
acadêmica no gerenciando dos sistemas: Rubi (Depto Recursos Humanos), Gestor
Universitário Financeiro (Tesouraria), Radar (Depto Contábil), Máximo (Depto Financeiro);
Pergamum (Biblioteca), Gestor Universitário Acadêmico (Secretaria Acadêmica), e Gestor
Universitário de Pós-graduação (Secretaria da Pós-graduação);
- Gerenciar e dar segurança as informações armazenadas nos banco de dados: Oracle -
para manutenção das informações internas; e MySQL - para manutenção das informações
externas.
Apoio Estratégico na Infra-Estrutura Informacional e Comunicacional
- Dar apoio técnico e administrativo para o bom funcionamento da infra-estrutura
informacional e comunicacional necessária para assegura a estabilidade da rede interna e da
rede externa (Internet);
- Controlar o uso dos laboratórios de informática nos períodos de atendimento à
comunidade acadêmica e o público em geral;
- Agendar em consonância com o setor de Pós-graduação o uso dos projetores
multimídia, para os diversos cursos e atividades da IES A;
Planejar e oferecer treinamento específico aos funcionários e professores;
136
- Planejar a aquisição de hardwares e softwares para os setores e departamentos da IES
A.
As atribuições do NI
a) manutenção dos equipamentos e planejamento na aquisição de hardware e software
para a Instituição;
b) apoio técnico aos setores, auxiliando no acompanhamento da informatização da
Instituição;
c) inserção e promoção das NTICs nos cursos de graduação e pós-graduação, como
recursos para o trabalho pedagógico e a pesquisa, possibilitando assim outras formas de
promover o conhecimento no meio acadêmico;
d) construção de um banco de dados da IES A, facilitando assim, pela comunicação
em rede, o acesso a dados e serviços da Instituição pelos acadêmicos, professores,
funcionários e comunidade;
e) coordenar, incentivar e acompanhar as discussões em torno das NTICs, educação a
distância, levando os novos conceitos da área aos professores e aos cursos;
f) elaboração de projeto de capacitação em informática como apoio pedagógico para
os professores, necessário para elaboração de aulas e pesquisas, utilizando os recursos
oferecidos pelo uso do computador e dos serviços da Internet;
g) manutenção da rede local, instalação e configuração de programas e equipamentos,
testes de sistemas, processamento e comunicação com sistemas on-line;
h) gerenciamento dos laboratórios de informática;
i) encaminhamento de projetos de informatização e reestruturação de novos setores;
j) provimento de acesso remoto à Internet, aos professores e acadêmicos;
l) gerenciamento do site da Instituição, elaborando novas páginas, controlando as
publicações enviadas pelos setores, disponibilizando on-line serviços e dados úteis aos
acadêmicos, professores, funcionários e comunidade.
m) gerenciar e dar suporte técnico para o funcionamento do ambiente virtual de
aprendizagem Claroline (AVA Claroline) da IES A e auxiliar na capacitação dos
coordenadores de cursos, professores e alunos para o melhor uso pedagógico da ferramenta.
n) auxiliar a reitoria, pró-reitorias, e coordenadores de cursos nas políticas de
implantação e implementação da introdução adequada da modalidade da educação a distância
(EAD) nos cursos de graduação e pós-graduação.
137
Informações sobre a estrutura de informática da IES B.
Núcleo de Informática da IES B
Setores
» Desenvolvimento
» Redes e Internet
» Suporte
Desenvolvimento NI – IES B
Apresentação:
A seção de desenvolvimento do Núcleo de Informática da IES B exerce inúmeras
atividades envolvendo desenvolvimento, manutenção e suporte de sistemas computacionais.
Nesta seção existem dois segmentos de trabalho:
desenvolvimento desktop
desenvolvimento web.
O segmento de desenvolvimento desktop trata do desenvolvimento e administração
dos sistemas que geram aplicações não vinculadas à tecnologia Web. Incluí-se também
administração do banco de dados e infra-estrutura dos sistemas de informação da IES B.
O segmento de desenvolvimento web gerencia e engloba o desenvolvimento para a
web (Internet e Intranet). Trata-se neste segmento a criação e gerência das páginas da
instituição na Internet e Intranet, administração do servidor Web e serviços voltados para a
Internet.
Este segmento faz uso da infra-estrutura dos sistemas de informação da IES B e dos
sistemas criados pelo segmento de desktop para a disponibilizar determinados serviços na
Internet.
Redes e Internet – IES B
Apresentação:
O setor de Redes e Internet do Núcleo de Informática da IES B possuem várias
atividades dentre elas podem destacar:
Projeto e manutenção de infra-estrutura de rede de computadores essencial para
propiciar ensino, pesquisa e extensão de qualidade;
Projeto de estrutura da rede lógica e física;
Especificação de servidores;
138
Assessoria durante o processo de aquisição, montagem e instalação tanto da parte de
redes como de servidores;
Suporte e auxílio a usuários;
Manutenção preventiva dos servidores;
Manutenção de programas de computador como atualização de segurança;
Armazenamento dos arquivos digitais originais e guarda de cópias de segurança
(backup);
Auditoria e estabelecimento de controles internos que garantam a integridade e
segurança dos bancos de dados e demais arquivos digitais existentes na rede de computadores;
Prevenção de ataques à rede.
Em parceria com a FAPESC, a IES B possui uma rede de alta velocidade com
tecnologia ATM(Asynchronous Transfer Mode) link este com 4 Mb, que permite sincronismo
entre som, imagem e vídeo conferencia, além da transferência de grandes quantidades de
dados em alta velocidade.
O Campus principal esta interligado entre o NI (Núcleo de Informática) e os demais
setores por fibra ótica. Os demais Campi possuem Link ADSL empresarial 400 Kbps para
rede administrativa onde através deste link os colaboradores efetuam o acesso aos sistemas do
campus principal em cima de uma rede WAN (Wide Area Network) e os laboratórios de
informática estão interligados com a rede da FAPESC de alta velocidade com tecnologia
Frame Relay link este de 256 Kbps.
O provedor de internet da IES B possui um link de 4Mb e 30 linhas digitais para
conexão até 56 Kb para acesso discado e também provemos autenticação para o acesso
ADSL, com possibilidade de ampliação conforme a demanda.
Esta infra-estrutura técnica permite ao corpo docente e discente acesso à intranet e
internet, bem como às suas unidades residentes, dando ao aluno condições de consultar o
acervo bibliográfico, e para acompanhar suas atividades acadêmicas, ampliando seu contato
com os professores até mesmo fora das dependências do Campus.
Suporte técnico – IES B
Apresentação:
A seção do Suporte Técnico do Núcleo de Informática da IES B exerce a função de
manutenção dos computadores da Instituição e presta auxilio aos usuários da mesma.
139
O Suporte Técnico é a seção responsável por manter os computadores, e demais
equipamentos de Informática, da universidade, em funcionamento, resolvendo todo e qualquer
problema relacionado a Hardware e Software.
Essa seção também é responsável por instruir o usuário à melhor forma de utilização
de seu equipamento diminuindo assim número de problemas relacionados ao mau uso dos
mesmos.
140
Informações sobre a estrutura de informática da IES C.
Setor de Tecnologia da Informação
O Setor de Tecnologia da Informação é responsável por todo a estrutura de
informática e telecomunicações da Instituição, sendo que podemos dividir esta estrutura nas
seguintes áreas:
• Apoio ao Ensino - esta área engloba a manutenção de todos os equipamentos de
informática instalados nos laboratórios de informática, computadores e salas de aula, a
manutenção de convênios diferenciados para utilização de softwares no ambiente acadêmico
• Apoio Administrativo - nesta área pode-se citar a manutenção e suporte a todos os
sistemas de gestão da Instituição, dentre eles destacam-se: Sistema Integrado de Gestão que
atende as áreas de contabilidade, patrimônio, recursos humanos, secretaria, contas a pagar,
contas a receber, compras, almoxarifado Sistema Pergamum - controle e gestão da biblioteca -
este sistema é adquirido de terceiros; Sistemas desenvolvidos com equipe própria : avaliação
institucional, diário e entrega de notas on-line, matrícula prévia, portal do aluno contendo
consulta a informações acadêmicas dos alunos, intranet para funcionários e professores, site
da instituição, fale com a IES C, entre outros;
• Infra-estrutura - esta área é fundamental para que toda a estrutura funcione, podemos
colocar como elementos de infra-estrutura toda a rede de dados acadêmica, os servidores para
armazenamento e processamento das informações necessárias ao funcionamento dos sistemas.
141
Informações sobre a estrutura de informática da IES E.
A
s funções desempenhadas pelo Núcleo de Informática, podem ser setorizadas da
seguinte forma:
Desenvolvimento de Sistemas: responsável pelo desenvolvimento de novos sistemas e
manutenção de sistemas próprios e de terceiros.
Educação a Distância
: c
riado em 2001 com o objetivo de desenvolver e criar massa
critica na área da Educação a Distância, o setor também coordena o Projeto TV Escola.
Manutenção de Computadores
: é
o responsável pela manutenção e conservação do
patrimônio computacional da universidade.
Suporte ao Usuário
: d
á assistência aos diversos usuários dos sistemas informatizados
da IES E.
Telemática e Telefonia:
a
tende a conservação e expansão do cabeamento lógico da
instituição.
Projetos
O NIU, além de gerenciar a estrutura tecnológica da Universidade, participa de
projetos específicos que desenvolve o ensino, pesquisa e extensão na Região Serrana. Neste
últimos cinco anos, houve a participação sistemática, tais como, podemos estar explicitando:
TV na Escola e os desafios de hoje:
Projeto de extensão, com início no ano de 2000.
O Consórcio-Rede Universidade Virtual Pública Catarinense é parceiro da UniRede –
Universidade Virtual Pública do Brasil. Esta parceria permitiu que a IES E e demais
instituições do consórcio estadual, oferecessem o Curso de Capacitação a Distância “TV na
Escola e os Desafios de Hoje”, gratuito e destinado aos professores do Ensino Fundamental e
médio da rede pública municipal e estadual.
IES E em Rede:
Projeto de pesquisa que visa implantar uma rede de comunicação em diversos
municípios da região serrana, possibilitando através da Vídeo Conferência o oferecimento de
cursos de graduação e pós-graduação a um maior número de localidades, sem a necessidade
de deslocamentos tanto por parte dos alunos quanto dos professores. Teve início no ano de
2003, com o curso de pós-graduação lato sensu Educação Infantil e Séries Iniciais do Ensino
Fundamental, no município de Otacílio Costa. Em 2004 já estará atingindo mais 4 municípios
da região, a saber São Joaquim, Urubici, Campo Belo do Sul e Anita Garibaldi, com 4 cursos
de pós-graduação nas áreas da gestão e da educação.
Incubadora Virtual:
142
A I
9
- Incubadora Virtual de Empresas da IES E é uma instituição, sem fins lucrativos,
que se destina a apoiar empreendedores propiciando-lhes ambiente e condições apropriadas
para funcionamento de seus negócios virtuais (serviços especializados, orientação, "espaço
virtual" e infra-estrutura técnica, administrativa e operacional). O principal objetivo da I9 é
apoiar empreendedores, para a criação de novos negócios, que ainda não detenham condições
suficientes para o início imediato do empreendimento, tais como: Plano de Negócio
totalmente definido, tecnologia testada, protótipos/processos acabados e recursos financeiros
assegurados para investimentos e desenvolvimento.
Projeto Demétrios:
Projeto de extensão que possibilita a informatização de bibliotecas públicas,
universitárias e escolares, formando uma rede de intercâmbio de informações.
Plano Diretor de Informática
Responsável por definir como princípios de atuação do Núcleo de Informática
Uso de Software Livre
–
Incentivo a utilização de sistemas abertos de baixo custo:
- Open Office (desde 1999)
- Linux (90% servidores, 25 % Clientes)
- Banco de Dados (FireBirb)
Desenvolvimento Interno
–
90% dos sistemas utilizados pela universidades foram
desenvolvidos diretamente pelo Núcleo de Informática, incentivando o uso de técnicos da
região e reduzindo os custos de aquisição de sistemas:
Sistema de Controle Acadêmico (SICA)
- Sistema de Controle de Biblioteca (Demétrios)
- SAVI, SIV, Bolsas, Eventos, etc
Projetos de inovação tecnológica
–
É dever do Núcleo de Informática atuar e
apresentar projetos de inovação tecnológica:
IES E em Rede (videoconferência)
- Incubadora Virtual - i9
- Informática Aplicada
- Controle de Pontos
- Rádio WEB
143
Baixo Custo Total de Propriedade
(
TCO
) –
Cabe ao NIU encontrar alternativas de
baixo custo, que possibilitem a IES E informatizar processos e tarefas de forma eficiente e
barata:
- Boot Remoto
- Servidor de Aplicação
- Capacitação de pessoal técnico
144
Informações sobre a estrutura de informática da IES F.
Organização e Estrutura
As atividades da Coordenadoria de Informática atualmente compreendem três
segmentos dentro a área de informática: - Desenvolvimento de Sistemas Computacionais; -
Redes e Servidores; - Suporte ao Usuário.
Objetivos
- Prestar assessoria à Reitoria, Centros, Coordenações e Setores em atividades de informática.
- Efetuar a manutenção dos sistemas existentes e o desenvolvimento de novos programas.
-Prestar apoio aos usuários em software e hardware.
-Fazer planejamento de redes e redimensionamento dos equipamentos.
Atribuições
- Gerenciamento dos recursos das redes de computadores; - Desenvolvimento e
manutenção de sistemas computacionais de interesse da Universidade; - Suporte a software e
equipamentos de informática alocados na Universidade; - Responder pelo processo de
manutenção de equipamentos de informática da Universidade.
Desenvolvimento
- Efetuar os levantamentos de dados e estudos de viabilidade para definir objetivos,
estabelecer requisitos e definir diretrizes para os projetos de sistemas;-Desenvolver e
implantar projetos de sistemas de informação;-Documentar o sistema e dar treinamento aos
usuários;-Realizar manutenções dos sistemas e programas implantados;
- Acompanhar a implantação de sistemas realizados por pessoal externo;-Administrar a
manutenção dos sistemas de informação.
CAPACITAÇÃO DE DOCENTES
Desenvolvido com as ferramentas Designer®, Forms® e Reports® da ORACLE®,
tem sua base de dados relacional apoiada no SGBD da ORACLE® este sistema realiza o
controle dos docentes que se encontram em capacitação, gerando diversos relatórios
gerenciais.
145
CONTROLE DA EXTENSÃO
O sistema de controle de extensão tem por objetivo o controle dos cursos de extensão
desde a inscrição até a emissão de certificados, o qual foi concebido através das ferramentas
ORACLE®, tendo sua arquitetura de dados baseada no SGBD da ORACLE®.
PERGAMUM
A Biblioteca Central da Universidade, utiliza o sistema PERGAMUM de bibliotecas
da PUC-PR. O sistema realiza o controle de acervo bibliográfico, empréstimo, reserva e
usuários. Faz uso das ferramentas DELPHI e PHP com o banco de dados relacional. O
sistema funciona em rede e faz consultas e reservas via Internet.
SISTEMA ACADÊMICO
O sistema de controle acadêmico funciona em plataforma Linux, utiliza o banco de
dados ORACLE®. Armazena dados relacionados a vida acadêmica do aluno. Realiza o
Controle dos Acadêmicos, desde o ingresso na instituição até a sua colação de grau, controle
de horário, matrículas e históricos e etc. Controla alunos de Graduação, Pós-Graduação e
Seqüenciais. Emite uma série de relatórios gerenciais e estatísticos. Possui um módulo de
acesso via WEB, onde se encontram disponíveis uma série de serviços on-line aos
acadêmicos. Este sistema também é responsável pelas matrículas dos acadêmicos. O sistema
possui uma forte integração com o sistema PERGAMUM ® de biblioteca e também com o
sistema de controle financeiro NEWAGE® e Recursos Humanos VETORH®.
NEWAGE
O sistema NEWAGE, é voltado para o controle operacional e de tomada de decisão. Com a
implantação desde sistema foi possível obter um melhor controle nos processos de compra,
contas a pagar, previsão de receitas, conciliação bancária, controle de estoque, fluxo de caixa,
etc. Há uma integração direta entre os seus vários módulos, e também existe uma integração
com o sistema de controle acadêmico, relacionado ao controle de recebimentos de
mensalidades e taxas dos alunos. O NEWAGE também troca informações com o sistema de
controle de biblioteca PERGAMUM, relacionado as multas e taxas dos acadêmicos.
VETORH
O sistema de folha de pagamento da Universidade, tem por objetivo realizar o registro de
colaboradores, folha de pagamento, Cartão Ponto e Rescisão, para tanto faz uso um de
software comercial. É utilizado o pacote da empresa Sênior de Blumenau-SC.
Redes
146
Manter em funcionamento a rede local, disponibilizando e otimizando os recursos
computacionais para os usuários da Universidade;- Controlar o acesso dos usuários da
Universidade à rede local;- Garantir a integridade dos dados dos usuários da rede,
gerenciando e propondo políticas de segurança;- Controlar e gerenciar os sistemas
operacionais e aplicativos dos computadores conectados à rede;- Gerenciar e dar manutenção
aos serviços de informação via rede de computadores, mantidos pela Universidade;- Propor,
desenvolver e implantar ampliações na rede da Universidade.
Suporte Técnico
A Coordenadoria de Informática da Universidade responsabiliza-se pelo controle de
Hardware e Software da instituição. Para isto possui uma política anti-pirataria. O controle do
software começa desde a aquisição dos equipamentos e segue rigoroso até a instalação do
mais simples aplicativo, evitando a instalação de programas sem licença defendendo também
o uso de tecnologias de código livre. Além do controle de softwares, possui um efetivo
controle nos dados dos sistemas existentes, afim de torná-los consistentes e confiáveis ao
nosso maior usuário, o acadêmico.
E ainda:
- Administrar os recursos computacionais da Universidade;- Suporte técnico aos
usuários da Universidade;- Providenciar a instalação e configuração de novos periféricos e
softwares devidamente documentados;- Manter um cadastro de equipamentos de informática
e softwares.
Projeção Futura
Para o futuro planeja-se uma série de ações que podem ser enquadradas em três
categorias: curto, médio e longo prazo. Sendo que por curto prazo entende-se as atividades já
em vias de implantação; por médio prazo, algo dentro de dois anos e, conseqüentemente, por
longo prazo, mais que dois anos. Entretanto, vale salientar que, muitas das atividades
desenvolvidas nestes últimos dois anos não estavam programadas ou ao menos cogitadas
anteriormente. Nesta área, é comum apresentar soluções para um futuro, a problemas que nem
existem ainda. Como ações previstas pode-se citar:
a) Curto Prazo
Atualização do parque computacional e criação de novos laboratórios de informática;
Aumentar o grau de cobertura com a rede sem fio no campus. Migrar as carteirinhas de
identidade estundantil e funcional para SmartCard.
b) Médio Prazo
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Reescrever os aplicativos da Intranet Departamental como base em conceitos da WEB
2.0; Migrar os atuais sistemas Client-Server para Web 2.0; Desenvolver e implantar o
sistema de informacional com base em Data Mart departamentais.
c) Longo Prazo
Implantar a tecnologia de VOZ sobre IP. Implantar o controle de presença eletrônica
para comunidade acadêmica através da tecnologia de Biometria ou SmartCard.
Webdesign
Atualmente a Coordenadoria de Informática vem desenvolvendo várias soluções para acesso
aos dados via internet. Disponibiliza através de seu site, várias opções de acesso a
informações, que vão desde o Acervo da Biblioteca, Notas, Histórico, Financeiro, Cadastro
Pessoal, Vagas Disponíveis, Grades dos Cursos e seus pré-requisitos até Editais para
contratação de docentes. Para isto conta com profissionais qualificados, que prezam sempre
pela confiabilidade e a segurança necessária para a necessária para as transações via internet.
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