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UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU – FURB
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS FASES DO CICLO DE VIDA DAS
INDÚSTRIAS FAMILIARES DO PÓLO MOVELEIRO DE SÃO BENTO DO SUL/SC
LUIZ CARLOS DA SILVA
BLUMENAU/SC
2008
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1
LUIZ CARLOS DA SILVA
CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS FASES DO CICLO DE VIDA DAS
INDÚSTRIAS FAMILIARES DO PÓLO MOVELEIRO DE SÃO BENTO DO SUL/SC
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
graduação em Administração – PPGAd do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Regional de Blumenau – FURB, como requisito
parcial para obtenção do título de mestre em
Administração.
Orientadora: Profª. Ilse Maria Beuren, Dra.
BLUMENAU/SC
2008
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2
CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS FASES DO CICLO DE VIDA DAS
INDÚSTRIAS FAMILIARES DO PÓLO MOVELEIRO DE SÃO BENTO DO SUL/SC
por
LUIZ CARLOS DA SILVA
Dissertação apresentada à Universidade Regional
de Blumenau, Programa de Pós-Graduação em
Administração – PPGAd, para obtenção do grau
de Mestre em Administração, aprovada pela
banca Examinadora formada por:
Presidente: Profa. Ilse Maria Beuren, Dra. – Orientadora, FURB
Membro: Prof. Nelson Hein, Dr., FURB
Membro: Prof. Reinaldo Guerreiro, Dr., USP
Coord. PPGAd: Profa. Maria José C. de Souza Domingues, Dra.
Blumenau, 03 de março de 2008
3
As importantes mudanças de orientação e
desenvolvimento nas empresas, o papel
competitivo necessário para desenvolver-se no
mercado, geram motivação ainda maior para
transformar o estudo em uma fonte inesgotável
de desafio, fazendo evoluir a contribuição de um
mero conceito de trabalho para algo muito
próximo do sentimento mais nobre de realização
pessoal.
4
AGRADECIMENTOS
À minha esposa, pelo apoio, compreensão e motivação na realização e
desenvolvimento deste trabalho.
Aos meus pais, que possibilitaram chegar a esse momento na vida com a destreza e
ensinamentos necessários para aceitar os desafios e buscar contribuir às pessoas.
À professora orientadora, Dra. Ilse Maria Beuren, profissional competente que não
mediu esforços para orientar na elaboração do estudo, compartilhando seus conhecimentos e
auxiliando em todos os momentos.
Aos professores do mestrado em Administração da Universidade Regional de
Blumenau, que abriram novos horizontes compartilhando informações e conhecimento.
À Universidade da Região de Joinville (UNIVILLE) que auxiliou apoiando e
viabilizando minha participação no Mestrado em Administração.
Ao Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Santa Catarina (SEBRAE/SC)
pelo apoio disponibilizado para que fosse possível minha participação no Mestrado em
Administração.
Aos gestores das indústrias de móveis de São Bento do Sul/SC, que possibilitaram a
aplicação e desenvolvimento da pesquisa.
Ao Sindicato da Indústria da Construção e Mobiliário de São Bento do Sul, pelo apoio
fornecido junto às indústrias moveleiras, facilitando a execução da pesquisa.
Aos colegas do mestrado, que compartilharam seu tempo e amizade nessa jornada de
novos desafios.
Enfim, à todas as pessoas que contribuíram direta ou indiretamente para a elaboração
dessa dissertação.
5
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 16
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA..................................................................................... 17
1.2 PRESSUPOSTOS........................................................................................................ 18
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................
19
1.3.1 Objetivo geral.......................................................................................................... 19
1.3.2 Objetivos específicos............................................................................................... 19
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO................................................................................. 20
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO................................................................................. 23
2 REVISÃO DE LITERATURA.................................................................................... 25
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL............................................................................ 25
2.1.1 Conceituação de organização................................................................................. 26
2.1.2 Processo adaptativo e criativo das mudanças....................................................... 28
2.1.3 Pontos relacionados ao poder................................................................................. 29
2.2 EMPRESAS FAMILIARES........................................................................................ 31
2.2.1 Caracterização de empresa familiar......................................................................
32
2.2.2 Modelos de desenvolvimento da empresa familiar...............................................
32
2.2.3 A administração nas empresas familiares.............................................................
36
2.3 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL....................................................................
37
2.3.1 Ciclo de vida das organizações conforme Churchill e Lewis.............................. 38
2.3.2 Ciclo de vida das organizações conforme Kaufmann.......................................... 39
2.3.3 Ciclo de vida das organizações conforme Adizes................................................. 40
2.3.4 Ciclo de vida das organizações conforme Gersick............................................... 47
2.3.5 Ciclo de vida das organizações conforme Greiner............................................... 52
2.3.6 Comparações entre os modelos do ciclo de vida organizacional.........................
58
2.4 CONTROLE DE GESTÃO......................................................................................... 61
2.4.1 Conceito de controle de gestão............................................................................... 61
2.4.2 Níveis de controle de gestão.................................................................................... 62
2.4.3 Elementos do controle de gestão............................................................................ 64
2.4.4 O processo de controle............................................................................................ 65
2.4.5 O processo de avaliação de desempenho............................................................... 68
6
2.4.6 Tipos de controles de gestão.................................................................................... 71
2.4.6.1 Controles de gestão estratégico...............................................................................
73
2.4.6.2 Controles de gestão econômico-financeiro..............................................................
79
2.4.6.3 Controles de gestão operacional..............................................................................
94
3 MÉTODO E PROCEDIMENTOS DA PESQUISA....................................................
98
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA.............................................................................
99
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA.......................................................................................
100
3.3 INSTRUMENTO DA PESQUISA................................................................................
102
3.4 COLETA DOS DADOS................................................................................................
105
3.5 ANÁLISE DOS DADOS..............................................................................................
106
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA....................................................................................
108
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS................................................................... 109
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS INDÚSTRIAS PESQUISADAS.....................................
109
4.1.1 Ano de fundação.......................................................................................................
109
4.1.2 Número de sócios-fundadores..................................................................................
110
4.1.3 Constituição jurídica atual...................................................................................... 110
4.1.4 Linhas de produtos fabricados................................................................................
111
4.1.5 Mercados de atuação................................................................................................
112
4.1.6 Contabilidade interna ou terceirizada....................................................................
112
4.2 FASES DO CICLO DE VIDA DAS INDÚSTRIAS PESQUISADAS........................
113
4.2.1 Enquadramento das indústrias no eixo de desenvolvimento familiar do
modelo de Gersick (1997).........................................................................................
113
4.2.2 Enquadramento das indústrias no eixo de desenvolvimento da propriedade
do modelo de Gersick (1997)....................................................................................
121
4.2.3 Estágios do ciclo de vida das indústrias segundo o modelo de Greiner (1986)...
126
4.2.3.1 Estágios do ciclo de vida organizacional indicados pelas indústrias.......................
126
4.2.3.2 Cálculo da fuzzificação das respostas aos estágios do ciclo de vida
organizacional..........................................................................................................
132
4.2.3.3 Interpretação dos resultados fuzzificados do ciclo de vida organizacional............. 144
4.2.3.4 Análise fatorial das distâncias entre os estágios do ciclo de vida organizacional...
150
4.3 CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS INDÚSTRIAS FAMILIARES
DE MÓVEIS..................................................................................................................
153
4.3.1 Controles de gestão estratégica utilizados.............................................................
154
7
4.3.2 Controles de gestão econômico-financeiros utilizados..........................................
163
4.3.3 Controles de gestão operacionais utilizados...........................................................
168
4.3.4 Síntese da análise dos controles de gestão utilizados.............................................
173
4.4 ANÁLISE DA SIMETRIA ENTRE OS CONTROLES DE GESTÃO
UTILIZADOS E FASES DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL.....................
175
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................................... 180
5.1 CONCLUSÕES.............................................................................................................
180
5.2 RECOMENDAÇÕES....................................................................................................
184
REFERÊNCIAS.................................................................................................................
185
APÊNDICES......................................................................................................................
192
APÊNDICE A – Lista de empresas.....................................................................................
193
APÊNDICE B – Questionário.............................................................................................
194
ANEXOS.............................................................................................................................
202
ANEXO A – ESTÁGIO CRIATIVIDADE.......................................................................... 203
ANEXO B – ESTÁGIO ORIENTAÇÃO.............................................................................
204
ANEXO C – ESTÁGIO DELEGAÇÃO..............................................................................
205
ANEXO D – ESTÁGIO COORDENAÇÃO........................................................................
206
ANEXO E – ESTÁGIO COLABORAÇÃO.........................................................................
207
.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Níveis de decisão e tipos de planejamento..........................................................
30
Figura 2 – Modelo de três círculos da empresa familiar...................................................... 33
Figura 3 – Modelo tridimensional de desenvolvimento.......................................................
35
Figura 4 – Modelo do ciclo de vida organizacional............................................................. 42
Figura 5 – Dimensão de desenvolvimento da empresa........................................................ 49
Figura 6 – As cinco etapas do crescimento.......................................................................... 53
Figura 7 – Níveis do controle de gestão............................................................................... 63
Figura 8 – Processo de controle, avaliação e decisão...........................................................
66
Figura 9 – Processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial ........................
71
Figura 10 – Tipologia de controle organizacional................................................................
75
Figura 11 – Processo de planejamento financeiro de curto prazo........................................
84
Figura 12 – Fluxo de dados e informações do sistema orçamentário...................................
87
Figura 13 – A dimensão de desenvolvimento da família..................................................... 114
Figura 14 – Características dos estágios de desenvolvimento familiar de acordo com
o modelo de Gersick (1997)..............................................................................
116
Figura 15 – A dimensão de desenvolvimento da propriedade..............................................
121
Figura 16 – Características dos estágios de desenvolvimento da propriedade de
acordo com o modelo de Gersick (1997)...........................................................
123
Figura 17 – Modelo de escala de valor de Likert................................................................. 155
Figura 18 – Escala de Likert utilizada para análise dos controles de gestão........................
160
9
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Distribuição dos principais gestores das indústrias familiares de móveis no
eixo de desenvolvimento da família conforme Gersick (1997).........................
118
Gráfico 2 – Freqüência de indústrias familiares de móveis em cada estágio do ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986)..............................................................
142
Gráfico 3 – Análise fatorial dos principais eixos do ciclo de vida organizacional e a
relação com as indústrias pesquisadas...............................................................
152
Gráfico 4 – Utilização dos controles de gestão estratégica nas indústrias pesquisadas....... 162
Gráfico 5 – Utilização dos controles de gestão econômico-financeiros nas indústrias
pesquisadas........................................................................................................
168
Gráfico 6 – Utilização dos controles de gestão operacionais nas indústrias
pesquisadas........................................................................................................
173
Gráfico 7 – Mediana do número de controles utilizados em cada estágio do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)......................................................................
178
10
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Práticas de organização seguidas durante a evolução nas cinco etapas de
crescimento........................................................................................................
57
Quadro 2 – Comparativo das fases do ciclo de vida organizacional ...................................
59
Quadro 3 – Comparações entre os estágios de crescimento e envelhecimento
organizacional....................................................................................................
60
Quadro 4 – Elementos de um sistema de controle................................................................
65
Quadro 5 – Tipos de controles organizacionais....................................................................
76
Quadro 6 – Instrumentos operacionais de controle econômico-financeiro..........................
83
Quadro 7 – Constructo da pesquisa de campo......................................................................
104
Quadro 8 – Enquadramento dos principais gestores nos estágios de desenvolvimento
da família conforme Gersick (1997)..................................................................
117
Quadro 9 – Principais gestores e categorias de parentesco com os fundadores
pesquisadas.......................................................................................................
122
Quadro 10 – Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indústrias
conforme modelo de Greiner (1986)...............................................................
128
Quadro 11 – Estágio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional da indústria 50
conforme modelo de Greiner (1986)...............................................................
129
Quadro 12 – Respostas dos pesquisados aos estágios de desenvolvimento do ciclo de
vida organizacional das indústrias conforme modelo de Greiner (1986)........
131
Quadro 13 – Respostas dos questionários fuzzificadas segundo cinco esquemas................
134
Quadro 14 – Interpretação genética da indústria número 50 antes da fuzzyficação dos
dados................................................................................................................
135
Quadro 15 – Dados fuzzycados da indústria 50....................................................................
136
Quadro 16 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de criatividade............
137
Quadro 17 – Distâncias entre as fases geneticamente puras........................................... 138
Quadro 18 – Distâncias das indústrias familiares de móveis e as fases geneticamente
puras.................................................................................................................
140
Quadro 19 – Classificação difusa das indústrias nos estágios geneticamente puros............
143
Quadro 20 – Práticas de organização seguidas durante a evolução nas cinco etapas de
crescimento......................................................................................................
148
11
Quadro 21 – Escala de Likert utilizada na análise dos estágios do ciclo de vida
organizacional..................................................................................................
150
Quadro 22 – Controles de gestão estratégica utilizados pelas indústrias familiares de
móveis de São Bento do Sul/SC ...................................................................................
156
Quadro 23 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados em cada indústria
pesquisada........................................................................................................
164
Quadro 24 – Controles de gestão operacionais utilizados pelas indústrias familiares de
móveis de São Bento do Sul/SC......................................................................
170
Quadro 25 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de criatividade............
203
Quadro 26 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de orientação..............
204
Quadro 27 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de delegação...............
205
Quadro 28 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de coordenação..........
206
Quadro 29 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de coordenação..........
207
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Exportação de móveis de madeira do município de São Bento do Sul em
2005 e 2006..........................................................................................................
22
Tabela 2 – Exportações de móveis do Brasil – US$ milhares FOB – 2004/2006...............
22
Tabela 3 – Movimento Econômico de São Bento do Sul em R$ – 2004 e 2006.................
22
Tabela 4 – Universo de indústrias de móveis do município de São Bento do Sul/SC.........
101
Tabela 5 – Respondentes da pesquisa de campo..................................................................
102
Tabela 6 – Tempo de fundação das indústrias......................................................................
110
Tabela 7 – Número de sócios-fundadores das indústrias......................................................
110
Tabela 8 – Forma de constituição jurídica atual das indústrias............................................
111
Tabela 9 – Principais linhas de produtos fabricados das 50 indústrias.................................
111
Tabela 10 – Distribuição das vendas das 50 indústrias........................................................ 112
Tabela 11 – Contabilidade interna ou terceirizada nas indústrias........................................ 112
Tabela 12 – Faixa etária dos principais gestores..................................................................
115
Tabela 13 – Distribuição híbrida das fases de desenvolvimento do eixo da propriedade
do modelo de Gersick (1997)...........................................................................
124
Tabela 14 – Relação das indústrias com tendência a migrar para outro estágio no ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986).............................................................
149
Tabela 15 – Média das respostas dos valores obtidos nos estágios do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)......................................................................
151
Tabela 16 – Controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias conforme escala de
Likert.................................................................................................................
157
Tabela 17 – Controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias conforme três
escalas de Likert...............................................................................................
161
Tabela 18 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados nas indústrias
conforme escala Likert.....................................................................................
165
Tabela 19 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados nas indústrias
conforme três escalas de Likert........................................................................
167
Tabela 20 – Controles de gestão operacionais utilizados nas indústrias conforme escala
de Likert............................................................................................................
171
13
Tabela 21 – Controles de gestão operacionais utilizados nas indústrias conforme três
escalas de Likert...............................................................................................
172
Tabela 22 – Estágios do ciclo de vida organizacional e utilização dos controles de gestão
nas indústrias pesquisadas................................................................................
176
Tabela 23 – Indústrias familiares de móveis presentes nos estágios do ciclo de vida
organizacional...................................................................................................
177
Tabela 24 – Média, desvio padrão e mediana dos controles de gestão utilizados pelas
indústrias familiares de móveis........................................................................
178
14
RESUMO
A evolução das organizações percorre estágios de desenvolvimento denominados de ciclo de
vida organizacional. Compreender em que estágio as empresas estão é relevante no intuito de
possibilitar a averiguação da forma de pensar e agir nas empresas. Também é importante
entender como o processo organizacional é conduzido e quais os controles de gestão que são
utilizados em cada fase. O estudo objetiva verificar os controles de gestão que são utilizados
em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indústrias familiares de móveis do pólo
moveleiro de São Bento do Sul/SC. Para a pesquisa foi realizado um estudo descritivo em 50
indústrias de móveis, extraídas da relação do Sindicato da Indústria da Construção e
Mobiliário de São Bento do Sul. Inicialmente foi analisada a relação da família e da
propriedade, conforme modelo de Gersick (1997), demonstrando o estágio que se encontram
as indústrias familiares de móveis. Também foi utilizado um sistema classificador genético
difuso com intuito de identificar o estágio do ciclo de vida organizacional de cada indústria.
Os resultados do estudo indicam a existência de indústrias familiares de móveis presentes em
todos os estágios do ciclo de vida organizacional, com maior concentração no estágio de
criatividade. Quanto ao grau de utilização dos controles de gestão estratégicos, econômico-
financeiros e operacionais, observou-se que as indústrias familiares de móveis fazem uso
principalmente dos controles econômico-financeiros e apresentam baixa utilização dos
controles de gestão estratégica e operacional. E, por fim, analisada a simetria entre a
utilização desses controles de gestão pelas indústrias e os seus estágios do ciclo de vida
organizacional, verificou-se relação entre o grau de utilização dos controles com as
características preconizadas nos estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional
de Greiner (1986). Conclui-se que as indústrias pesquisadas encontram-se distribuídas entre
os cinco estágios do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986) e que coadunam com o
preconizado na fundamentação teórica do estudo. O trabalho insere-se na linha de pesquisa
Estratégia, do grupo de pesquisa Empreendedorismo, Inovação e Competitividade em
Organizações, do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Regional
de Blumenau.
Palavras-chave: Ciclo de vida organizacional. Controles de gestão. Indústrias familiares de
móveis.
15
ABSTRACT
The evolution of organizations and the organizational process passes through stages known as
the organizational life cycle. Understanding where an organization is in this process is
relevant in the sense that it enables verification of how a company thinks and acts. It is also
important to understand how the organizational process is conducted and what management
controls are used in each phase. The objective of the present study was to investigate the
management controls used in each phase of the organizational life cycle in family run
furniture making companies located in the São Bento do Sul/SC, the regional furniture center.
The research entailed a descriptive study of 50 furniture companies, extracted from the report
of the Sindicato da Indústria da Construção e Mobiliário (the Association of the Construction
and Furniture Industry) of São Bento do Sul. Initially, the relationship between family and
property was analyzed, following Gershick’s model (1997), demonstrating the stage where
family-run furniture companies are found. A diffuse genetic classification system was also
used in order to identity the stage in the organizational life cycle of each company. Results of
the study indicate the existence of family run furniture companies present every state of the
organizational life cycle, with greater concentration in the stage of creativity. In regard to the
degree of utilization of strategic management, financial-economic and operational controls it
was observed that family run furniture companies mainly make use of financial-economic
controls and present low utilization of strategic management and operational controls. Lastly,
the symmetry between the use of these management controls by the companies and their
stages in the organizational life cycle was analyzed, in which the relationship between the
degree of utilization of controls with the characteristics recommended in the stages of
development of the organizational life cycle as set out by Greiner (1986). It was concluded
that the companies researched were found to be distributed among Greiner’s (1986) five
stages of the organizational life cycle and that they join with what is recommended in the
theoretical foundation of the study. The current work falls into the research line of Strategy, in
the Entrepreneurship group resource, Innovation and Competitiveness in Organizations, in the
Post Graduate Program in Administration at the Universidade Regional de Blumenau.
Key-words: Cycle of organizational life. Management controls. Family run furniture
companies.
16
1 INTRODUÇÃO
A competitividade em um mundo globalizado exige das empresas aptidão para
sobreviverem aos desafios. Os gestores das empresas são responsáveis pela determinação dos
rumos futuros da organização e forma de superar aos desafios impostos pelo mercado. Para o
processo organizacional ocorrer com êxito é necessário atentar para o modo ele é conduzido e
qual o resultado está proporcionando à empresa (PORTER, 1999).
As indústrias familiares produtoras de móveis estão inseridas nesse ambiente
competitivo e por vezes são partes demandadoras de soluções para fazer frente às
necessidades de sobrevivência impostas pelo mercado. Portanto, é necessário compreender
melhor como as empresas são geridas, quais os resultados que estão obtendo e como estão
trabalhando na sua adaptabilidade frente aos desafios futuros (CLEGG et al.., 1998).
Compreender melhor o desempenho das empresas é fundamental para poder visualizar
as relações entre a forma como a direção da empresa atua, as ações que são postas em prática,
além de buscar compreender como as inter-relações nos processos organizacionais funcionam
e os resultados são obtidos. Quanto maior a eficiência no uso dos recursos disponíveis, por
meio de controles que contribuam para melhorar o desempenho da organização, mais
facilmente possibilitará gerar vantagens competitivas. Os níveis de competitividade que são
exigidos atualmente das organizações nos mercados capitalistas abertos evidenciam a
necessidade das empresas superarem-se constantemente (CLEGG , 2004).
Os gestores devem averiguar como as estruturas organizacionais estão respondendo às
mudanças impostas pelo mercado; como o conhecimento e a informação podem ser avaliados
e utilizados nas organizações; como as organizações estão se relacionando e interagindo com
o ambiente empresarial; como a tecnologia influencia e faz com que as organizações tenham
que redirecionar seus rumos (KAPLAN, 1997).
As indústrias moveleiras no Brasil são formadas principalmente por pequenas
empresas de capital nacional. O setor moveleiro é um grande gerador de emprego e renda no
Brasil. Essas empresas localizam-se principalmente na região Sul, que concentra as três
principais aglomerações produtivas de móveis do país, São Bento do Sul/SC, Bento
Gonçalves/RS e Arapongas/PR, sendo as duas primeiras as maiores exportadoras. Na pauta de
exportações, conforme dados da Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
(ABIMOVEL), o Estado que mais se destaca nas exportações de móveis é Santa Catarina,
17
com participação em 2005, de 43,8%. O destaque fica por conta do município de São Bento
do Sul, com aproximadamente 40% das exportações nacionais de móveis.
O setor tem passado por dificuldades devido à situação cambial diante da aproximação
da paridade da moeda entre o Dólar Americano e o Real Brasileiro. Essa aproximação
provoca a perda da competitividade internacional da indústria produtora de móveis devido aos
efeitos de impacto sobre a cadeia produtiva moveleira. A característica forte da capacidade
exportadora de móveis acabados afeta diretamente o desempenho em vendas e lucratividade
exigindo uma adequação e superação empresarial diante das adversidades mercadológicas.
Verificar como estão sendo geridos os negócios e os processos das empresas
industriais produtoras de móveis no pólo moveleiro de São Bento do Sul/SC em seus
diferentes estágios do ciclo de vida pode contribuir para compreender os elementos que
possibilitem a melhoria do desempenho das organizações. O foco do estudo empírico junto às
indústrias familiares moveleiras do pólo moveleiro de São Bento do Sul tem o intuito de
conhecer quais são os controles de gestão utilizados no ciclo de vida organizacional.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
As indústrias familiares de móveis do município de São Bento do Sul possuem
tradição na produção de móveis maciços de madeira. Os principais mercados em que são
comercializados os produtos são os Estados Unidos da América, Canadá, Austrália e países
Europeus (SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO E MOBILIÁRIO DE SÃO
BENTO DO SUL, 2007).
Por diversas vezes as empresas moveleiras passaram por dificuldades financeiras e
mercadológicas devido a fatores externos, como a política econômica do Governo Federal,
ausência de financiamento no mercado, queda na demanda no mercado interno e no mercado
externo, entre outros. Esse cenário exige que as empresas sejam competitivas e possam
superar fatores adversos (BRIGHAM, 1999; DRUCKER, 1995).
Para ser competitiva a empresa necessita ter uma gestão condizente com os níveis de
exigência que são impostos pelo mercado e concorrência. A fim de assegurar sua
continuidade precisam estar aptas a gerir os recursos e tomar decisões baseadas em
informações, o que é fundamental à obtenção de resultados organizacionais (PORTER, 2004).
18
Com as mudanças constantes ocorrendo no ambiente organizacional externo e interno
é necessário que as empresas sejam ágeis na promoção da adaptabilidade organizacional.
Devem estar preparadas para novos cenários que podem se apresentar (MINTZBERG, 2000).
Uma organização administrada por familiares possui características inerentes de
cultura e valores próprios. Geralmente são fortemente influenciadas pelo seu fundador.
Também pode variar a forma como administram de acordo com o ciclo de vida organizacional
que se encontram (BORNHOLDT, 2005).
Devido à complexidade que envolve a administração de empresas é necessário o
gestor saber organizar, controlar e utilizar informações. Principalmente porque a realidade do
desempenho organizacional pode ser retratada nas informações econômico-financeiras e
operacionais. Entretanto, é importante que empresas adotem controles para obtenção de
informações que sejam pertinentes às suas necessidades, considerando seu estágio de
desenvolvimento e conhecimento (GUERREIRO, 1992).
Ao desenvolver a pesquisa, visando compreender o comportamento das indústrias
familiares moveleiras em cada estágio do ciclo de vida organizacional e quais são os controles
de gestão, econômico-financeiros e operacionais utilizados nas respectivas, possibilita-se
aprimorar o processo de gestão e decisão organizacional.
Diante do exposto formulou-se a seguinte questão-problema: Quais controles de
gestão são utilizados em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indústrias familiares
de móveis do pólo de São Bento do Sul – SC?
1.2 PRESSUPOSTOS
Pressupõe-se que a utilização das fases do ciclo de vida organizacional preconizada
por Greiner (1986) possibilita compreender como estão posicionadas as indústrias familiares
moveleiras em relação aos controles de gestão e qual é seu estágio de desenvolvimento.
Na identificação da fase do ciclo de vida que as indústrias familiares de móveis se
encontram, pressupõe-se a constatação que não se posicionem todas no mesmo estágio. Além
disso, que a fase do ciclo de vida em que se posicionam não estará relacionada diretamente ao
tempo de vida da organização, mas sim ao nível de desenvolvimento da gestão e controles que
utilizam.
19
Em relação à identificação dos controles de gestão utilizados das indústrias
moveleiras, acredita-se ser possível verificar que utilizam controles de gestão diferenciados
entre si. Pressupõe-se que as diferenças decorram dos diferentes estágios de desenvolvimento
em que se encontram no ciclo de desenvolvimento organizacional.
Ao analisar a assimetria entre os controles de gestão utilizados e as diferentes fases do
ciclo de vida organizacional em que se encontram, pressupõe-se que as indústrias familiares
moveleiras não utilizam os mesmos tipos de controles nas mesmas fases.
1.3 OBJETIVOS
Os objetivos consistem no que se deseja alcançar. Oliveira (1994, p. 73) define que
“objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir. Aqui se determina para onde à empresa
deve dirigir seus esforços”. É importante para o desenvolvimento do estudo determinar os
objetivos a serem seguidos. Na seqüência são apresentados o objetivo geral e os específicos
do trabalho.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar quais controles de gestão são utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional nas indústrias familiares de móveis do pólo moveleiro de São Bento do
Sul/SC.
1.3.2 Objetivos específicos
a) identificar a fase do ciclo de vida em que estão as indústrias familiares de móveis
utilizando os modelos de Gersick (1997) e Greiner (1986);
b) verificar que controles de gestão são utilizados nas indústrias familiares de móveis;
20
c) analisar a simetria entre os controles de gestão utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional em que se encontram as indústrias familiares de móveis.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Pesquisar sobre o desenvolvimento do ciclo de vida organizacional têm-se apresentado
relevante para determinar qual o estágio que as organizações se encontram e possibilitar
melhorias para manter seu crescimento sustentável e competitivo. Diversas pesquisas foram
desenvolvidas ao longo do tempo.
Destacam-se as pesquisas desenvolvidas por Álvaro Gullermo Rojas Lezana (2006),
conforme o artigo “Diagnóstico da fase do ciclo de vida organizacional”; o artigo de Fábio
Frezatti (2007), “Ciclo de vida das organizações e a contabilidade gerencial”; João Alberto da
Costa Ganzo Fernandez (2006), com a tese de doutorado “Ciclo de vida familiar e o projeto
de empreendimentos multifamiliares”.
Relacionam-se também as dissertações desenvolvidas por Eduardo de Aquino Lucena
(1997), sob o título “Estrutura, ciclo de vida e desempenho organizacionais: um estudo
comparativo nas malharias de Pernambuco”; Irzo Antonio Beckedorff (2000), com “Estudo
do ciclo de vida das empresas do setor de confecção de malhas de algodão de Blumenau”;
Danielle Pinho Vieira de Castro (2004), com “Tipologias culturais e ciclo de vida
organizacional: um estudo de caso”; Cláudio Assis de Cordeiro (2005), com “O ciclo de vida
das organizações: um estudo congêneres em Vitória da Conquista”; Hilson Pascotto (2005),
com “Desenvolvimento de pequenas empresas no estágio inicial do ciclo de vida: um estudo
multicaso no setor de serviços do noroeste do Paraná”; Aliciane Aparecida Novello (2006),
com a dissertação de mestrado “Controles de gestão utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional: um estudo nas indústrias do setor metal mecânico do município de
Joaçaba/SC.
Citam-se ainda alguns livros, como: Ichak Adizes (1990), com o livro “Os ciclos de
vida das organizações: como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a
respeito”; Larry E. Greiner (1986), com o livro “Evolução e revolução no desenvolvimento
das organizações”; Kelin e Gersick (1997), com o livro “De geração para geração: ciclo de
vida das empresas familiares”.
21
O presente estudo busca verificar qual a fase do ciclo de vida organizacional se
encontram as indústrias familiares de móveis, bem como identificar quais são os controles de
gestão estratégica, econômico-financeiros e operacionais utilizados no processo de gestão e
decisão organizacional.
Nesse sentido, a pesquisa poderá auxiliar as indústrias moveleiras, a partir do
momento que reconheçam a realidade do seu estágio de desenvolvimento no ciclo de vida
organizacional, a agir para melhorar a performance organizacional, passando a cumprir seu
papel em gerar renda e emprego para a sociedade.
A indústria de móveis do município de São Bento do Sul é uma das principais
economias do município, sendo responsável pela concentração na geração direta e indireta de
emprego e renda. Mas até o início do século XX não era significativa, contava com
aproximadamente cinco indústrias moveleiras (CUNHA, 2007). A partir da década de 70 a
indústria moveleira na região cresceu vertiginosamente, contando atualmente com
aproximadamente 120 indústrias de móveis. Isso resultou em transformações significativas na
região, que passou a focar na vocação da produção e industrialização de móveis acabados.
Foram criados na região centros e institutos de pesquisa, surgiram fornecedores de
insumos e distribuidores de produtos acabados, ocorreu a especialização na produção do
móvel nas indústrias moveleiras, elevando os níveis de competitividade, passando a
caracterizar a existência de um pólo moveleiro. Destaca-se a indústria moveleira em São
Bento do Sul com a representatividade na ordem de 53% do movimento econômico do
município, sendo responsável pela geração do maior número de empregos diretos (CUNHA,
2007).
As indústrias de móveis da Região do Alto Vale do Rio Negro possuem a vocação
para produção de móveis utilizando madeira maciça de pinus reflorestado. Os principais
móveis produzidos são para utilização residencial. Em uma escala menor as empresas utilizam
o aglomerado, o eucalipto, chapas compensadas e MDF na fabricação de móveis. Além das
empresas privadas, a região dispõe de infra-estrutura composta por universidades e
faculdades, centros de tecnologia e pesquisa, centro de promoção e exposição comercial,
sindicatos e associações empresariais, instituições financeiras, entre outros (SINDICATO DA
INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO E MOBILIÁRIO DE SÃO BENTO DO SUL, 2007).
A importância de um município e das suas empresas instaladas determina a
valorização e o impacto que geram na economia. São Bento do Sul caracteriza-se por ser o
maior pólo exportador de móveis do Brasil, conforme Tabela 1.
22
Tabela 1 - Exportação de móveis de madeira do município de SãoBento do Sul em 2005 e
2006
Exportação
Madeira/Móveis US$ mil
Exportação
Madeira./Móveis R$ mil
Cidade
2005 2006
Var. %
2005 2006
Var. %
São Bento do Sul 228.211 166.568 (27,0%) 549.988 361.452 (34,3%)
Fonte: SECRETARIA DE EXPORTAÇÃO (2007).
A exportação de São Bento do Sul no ano de 2006 correspondeu ao volume de US$
166.568 mil. Isso representa 17,12% do total de madeira/móveis, comparativamente com o
valor de US$ 972.810 mil no Brasil, conforme demonstrado na Tabela 2. Percebe-se com isso
a relevância do volume de recursos gerados pelas exportações de móveis do município de São
Bento do Sul.
Tabela 2 - Exportações de móveis do Brasil – US$ milhares FOB – 2004/2006
Itens 2004 2005 2006
Assentos,suportes 187.963 211.477 213.698
Cadeiras, camas p/ uso médico 22.624 24.828 22.565
Móveis de Metal 15.005 17.698 18.028
Móveis madeira p/ escritório 29.620 35.098 30.865
Móveis madeira p/ cozinha 37.899 39.723 48.652
Móveis madeira p/ quarto 307.131 310.961 288.185
Outros móveis de madeira 309.126 314.458 288.252
Móveis bambu/plástico 4.550 4.562 4.393
Partes móveis de madeira 43.269 48.238 43.483
Partes móveis de div. materiais 9.762 11.599 14.689
TOTAL 966.949 1.018.642 972.810
Fonte: MINISTÉRIO DE DESENVOLVIMENTO DA INDÚSTRIA E COMÉRCIO (2007).
Pelos dados obtidos, a população total de indústrias de móveis em São Bento do
Sul/SC é composta por 225 indústrias, conforme dados da Associação dos Municípios do
Norte do Estado de Santa Catarina (AMUNESC) extraído do Estudo setorial do cluster
industrial moveleiro da região do Alto Vale do Rio Negro, do Sindicato da Indústria da
Construção e Mobiliário de São Bento do Sul (2007, p. 6) apresentado na Tabela 3.
Tabela 3 - Movimento Econômico de São Bento do Sul em R$ – 2004 e 2006
Atividade Estabeleci-
mentos
2004
Estabeleci-
mentos
2006
Valor
Adicional
2004
Partici-
pação
%
Valor
Adicional
2006
Partici-
pação
%
Variação
%
Indústria
Madeira
83 21 14.236.264 1,7 2.041.747 0,3 (85,6)
Indústria
Móveis
257 225 348.078.125 40,7 174.061.787 22,0 (50,0)
Outros
Setores
2.319 2.227 491.937.204 57,6 613.777.845 77,7 24,8
Total 2.659 2.473 854.251.593 100 789.881.379 100 (7,5)
Fonte: SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO E MOBILIÁRIO DE SÃO BENTO DO SUL
(2007).
23
A Tabela 3 apresenta informações que mostram uma diferenciação entre a indústria de
móveis e a indústria da madeira, em relação ao valor adicionado e percentual de participação.
Com base no exposto verifica-se a relevância prática e social do presente estudo. No
entanto, também é possível apontar a importância teórica da pesquisa em compreender o
comportamento das indústrias familiares moveleiras em cada estágio do ciclo de vida
organizacional e quais são os controles de gestão, econômico-financeiros e operacionais
utilizados nas respectivas fases, possibilitando aprimorar o processo de gestão e decisão
organizacional.
O trabalho insere-se na linha de pesquisa Estratégia, do grupo de pesquisa
Empreendedorismo, Inovação e Competitividade em Organizações, do Programa de Pós-
graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está dividido em cinco capítulos que se integram. No primeiro capítulo apresenta a
introdução do assunto. Inicia com o problema de pesquisa, os pressupostos, os objetivos geral
e específicos. Em seguida apresenta a justificativa para o estudo e a estrutura do trabalho.
No segundo capítulo apresenta-se a revisão da literatura para embasar a pesquisa
empírica. Primeiramente aborda-se o ambiente organizacional, caracterizando a evolução das
organizações, os pontos-chave das estruturas organizacionais e a interação com o meio. Na
seqüência abordam-se as empresas familiares, com suas características e conceitos, os
modelos de desenvolvimento e tipos de empresas familiares e o seu processo de gestão. Na
referência do ciclo de vida organizacional apresenta-se o conceito e os modelos desenvolvidos
por Churchill e Lewis, Kaufmann, Adizes, Gersick, Greiner, e as comparações entre os
estágios de crescimento organizacional. Por fim, os controles de gestão são apresentados
separadamente em gestão estratégica, econômico-financeiros e operacionais, com suas
características e atribuições.
O terceiro capítulo expõe o método e os procedimentos da pesquisa. Explana sobre o
delineamento da pesquisa, a população e amostra, o instrumento de pesquisa, as técnicas e
procedimentos para coleta e análise de dados e as limitações do estudo.
No quarto capítulo descrevem-se as análises dos dados. Apresentam-se características
gerais das empresas pesquisadas, as fases do ciclo de vida que se encontram as indústrias
24
familiares de móveis, os controles de gestão que são utilizados por essas e realiza-se uma
análise da simetria entre os controles de gestão utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional.
No quinto capítulo apresentam-se as conclusões do estudo e recomendações para
futuras pesquisas baseadas no desenvolvimento do trabalho.
25
2 REVISÃO DE LITERATURA
O segundo capítulo destina-se à revisão de literatura. Destaca primeiramente a
conceituação do ambiente organizacional. Após caracteriza a administração de empresas
familiares. Em seguida apresenta as diferenças e perspectivas dos modelos de ciclo de vida
organizacional. Por fim, aborda sobre controles de gestão estratégicos, econômico-financeiros
e operacionais, suas características e aplicações.
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Na evolução do ser humano, desde sua nascença, ocorre o processo de aprendizagem,
desenvolvimento e sociabilidade, fato esse inerente ao ser humano (SPENDER, 1996). A
própria evolução traz consigo a necessidade do aprender, conhecer, entender para poder agir.
Nesse ambiente de constante mudança, o dirigente organizacional tem um papel fundamental
como potencial agente de mudança e gestor organizacional (HAMEL e PRAHALAD, 1995).
No mundo contemporâneo, segundo Clegg et al.. (1998), as organizações denotam
necessidade de adaptarem-se frente à concorrência e aos desafios mercadológicos e sociais
impostos. Conforme a evolução da sociedade no seu contexto mais amplo, surgem
características de valores e preceitos que moldam os direcionamentos dos indivíduos que a
compõem. Os empreendedores dessa sociedade situam-se na narrativa como protagonistas,
sendo necessário que compreendam as organizações como “seres” com suas complexidades e
desafios a serem superados constantemente (CLEGG et al.., 2004).
As organizações estão inseridas em um meio ambiente de relacionamentos diretos e
indiretos. Em determinados níveis a organização sofre influência controlável e incontrolável.
A característica básica que diferencia as duas situações está na relação de poder e influência
que a organização exerce ou é exercida frente a determinadas situações. As variáveis
controláveis da organização, quando bem executadas, podem proporcionar um nível de
diferenciação. A relação das variáveis controláveis internas das organizações gera a
possibilidade de identificar nos seus processos o seu desempenho. O desempenho de uma
organização permite conhecer a realidade e a eficiência dos investimentos, além de permitir
26
aos dirigentes tomarem decisões com uma redução de risco (GOMES, 2001; SPENDER,
1996; NICKEL, 1995).
No ambiente organizacional estão inseridas as empresas com suas necessidades e
objetivos próprios, que podem variar de organização para organização. Essa situação traz a
necessidade de compreender melhor como ocorrem os processos organizacionais e
administrativos necessários para gerir os recursos das empresas.
2.1.1 Conceituação de organização
Organização empresarial pode ser visualizada pelo processo administrativo que reúne
pessoas e recursos para o desenvolvimento de ações e procedimentos com finalidades
específicas ligadas aos objetivos para qual foi criada (WEICK, 1995; SACKMAN, 1991).
Conforme Hall (2004, p. 30) menciona que
uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente identificável,
uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia), sistemas de
comunicação e sistemas de coordenação dos membros (procedimentos); essa
coletividade existe em uma base, relativamente contínua, está inserida em um
ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram relacionadas a
um conjunto de metas; as atividades acarretam conseqüências para os membros da
organização, para a própria organização e para a sociedade.
Fayol (1981, p. 82) menciona que, “organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil
a seu funcionamento: matérias-primas, utensílios, capitais e pessoal”. Conforme Glegg et al.
(1998), é necessário para prover o seu funcionamento observar os pontos-chave nos estudos
organizacionais que apontam para preocupações descritas abaixo:
a) como as estruturas organizacionais pela composição de indivíduos podem ter
mecanismos estruturados frente às mudanças;
b) como o conhecimento pode ser avaliado e utilizado nas organizações;
c) como as organizações percebem a amplitude das relações e interações e utilizam as
teorias organizacionais;
d) como as organizações tratam as questões individuais e coletivas, uma vez que
tratam de visões diferenciadas;
e) como a tecnologia influencia as organizações;
27
f) como construímos a teoria organizacional que proporcione realizar a mediação
analítica e metodológica entre as restrições do localismo e a grandiosidade do
globalismo.
Para Bernhoeft (1989, p. 118-119), é útil observar a organização como um sistema
para poder compreender os processos organizacionais. Para isso dividiu a empresa em três
subsistemas:
Subsistema Social. Envolve aspectos como: a cultura da organização, seus valores,
clima organizacional, jogos de poder, hábitos e costumes, identidade organizacional
e outros aspectos que, embora subjetivos, têm grande importância sobre a vida da
empresa.
Subsistema Técnico. Refere-se a pontos como: a estrutura organizacional (formal),
normas e procedimentos, instalações, equipamentos, métodos de trabalho,
procedimentos administrativos, níveis formalizados de responsabilidade e autoridade
etc.
Subsistema Gerencial. Diz respeito ao comportamento e à postura do grupo
executivo, envolvendo questões ,como: visão organizacional, integração
horizontal/vertical, habilidades gerenciais, como liderança, comunicação, motivação,
criatividade, tomada de decisões, autodesenvolvimento, planejamento, organização e
controle.
Como forma de compreender as organizações, Bernhoeft (1989), apresenta três
estágios organizacionais, que enfatizam como características predominantes para cada estágio
o que segue:
a) pré-burocrático - as empresas funcionam com processo basicamente informal. A
dinâmica é eficiente conforme o comando da chefia e as decisões são centradas em
pessoas;
b) burocrático - os processos estão distribuídos em funções, regulamentos e
procedimentos;
c) pós-burocrático - a empresa volta-se para o mercado e sua estrutura se mantém
flexível.
A conseqüência da evolução das organizações, variando conforme a complexidade
organizacional, seja em quantidade de pessoas, processos, estratégias, etc, gera uma tendência
a terem dificuldades em adaptar-se rapidamente às novas realidades tecnológicas afetando os
seus resultados e diferenciação organizacional. Essa problemática demonstra que as empresas
que mantém os melhores resultados são as que se adequaram ao ambiente (LAWRENCE e
LORSH, 1967; SANCHEZ, 2004).
28
2.1.2 Processo adaptativo e criativo das mudanças
O processo adaptativo e criativo das mudanças passa, conforme a história demonstra,
por ciclos de desenvolvimento evolutivo. Por vezes as organizações sofrem as influências do
mercado de forma abrupta, por vezes de forma amena. Mas o fato é que as empresas sofrem
interferências e influências do ambiente no decurso de sua existência (KAPLAN, 1997). A
adaptabilidade nas organizações requer da empresa habilidades inerentes a suprir as
necessidades ocasionais (DRUCKER, 1995).
Como a predisposição das novas necessidades mercadológicas acarreta desafios
adaptativos, pode-se ver as empresas como um composto de recursos físicos e humanos que
interagem com o meio e sofrem influências diretas e indiretas por esse, e devem estar
preparadas para serem empresas em constante aprendizado (WRIGHT et al., 2000).
Uma relação que Whipp (2004, p. 238) destaca é desenvolvida pela sociedade e os
fatores ambientais de influência e as rotinas que se seguem na definição das estratégias em
virtude do sistema que é vigente. Cita que “as pessoas que construíram o mundo do homo
economicus e forneceram os conceitos básicos de monopólio, oligopólio e concorrência
perfeita eram, predominantemente, de tradição microeconômica”. Sendo possível extrair do
contexto os fatores ambientais determinantes e de influência que afetam direta ou
indiretamente determinada empresa.
Empresas possuem internamente e externamente um campo de influência. Esse campo
permite a empresa gerar mudanças ambientais em decorrência de seus interesses. Mas da
mesma forma essa organização é influenciada em uma proporção, que por vezes, pode afetar
significativamente os seus interesses. Assim fica evidente a necessidade da empresa conhecer
o ambiente em que está inserida, bem como definir e utilizar estratégias que possam assegurar
sua sobrevivência (WRIGHT, 2000). Whipp (2004, p. 241) cita três questões a serem
observadas:
a) necessidade de gerar conhecimentos no ramo em que atuam e meio em que
coexistem.
b) estar constantemente atento e preparado para antever as tendências de mudança e a
efetividade das estratégias frente as potenciais mudanças.
c) transformação da teorização em ações práticas, executáveis e factíveis de
utilização, visando e resultando no cumprimento dos resultados desejados.
Ao relacionar as três questões, Whipp (2004, p. 246-247) aborda o sentido que “o
caminho da evolução, desde o planejamento estratégico mecanicista, passando pelos formatos
29
cognitivos de tomada de decisão, até o ressurgimento da política empresarial e das orientações
processuais, é tanto fragmentado quanto divergente”. Sendo percebido como característica a
complexidade nas relações organizacionais das empresas.
2.1.3 Pontos relacionados ao poder
O poder está ligado diretamente no cotidiano das culturas e organizações (CLEGG et
al., 2004). As relações e níveis de relação dos indivíduos envolvidos em determinada
organização tratam de criar diferenciações e possibilidades de subordinações ou dominância.
Olhando a teoria de Weber (1976) percebe-se na narrativa o poder derivativo da propriedade e
conhecimento. Nas relações que envolvem as organizações e os indivíduos que as compõem
constata-se e se destacam algumas variáveis importantes a serem percebidas e que geram uma
relação de poder:
a) variáveis de propriedade e poder de investimento;
b) domínio sobre determinado conhecimento e sua aplicabilidade;
c) o momento e situação em que ocorre um processo e a possibilidade de
interveniência por um indivíduo;
d) as necessidades intrínsecas e extrínsecas que um indivíduo ou grupo tem em um
tempo específico que ocasionam em uma relação de poder e interdependência
entre os envolvidos;
e) a hierarquização organizacional impactando em subordinações;
f) a autoridade assumida através do controle sobre algo;
g) a eficácia do poder exercido por determinada liderança através do reconhecimento
e aceitação por seus liderados (CLEGG et al., 2004).
Para conduzir os processos organizacionais, a gestão de uma organização tradicional
respeita a hierarquização da linha de comando para determinação do processo decisório,
conforme demonstrado na Figura 1.
30
Nível Estratégico (Direção)
Nível Tático (Gerência)
Nível Operacional (Produção)
Figura 1 - Níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Oliveira (2002, p. 45).
A Figura 1 apresenta a organização. O nível estratégico, composto pela direção, é
responsável diretamente pelos direcionamentos estratégicos e as decisões de futuro. O nível
tático, composto pela gerência, deve transformar as estratégias em operações executáveis e no
cumprimento de resultados. O nível operacional deve executar as operações processuais na
geração de agregação de valor por meio dos produtos e serviços. Bernhoeft (1989) comenta
que o nível estratégico deve voltar-se para fora da organização, o tático deve por em ação as
diretrizes estratégicas que foram propostas pelo nível citado anteriormente, e o nível
operacional é responsável pela execução das tarefas dentro da estrutura organizacional.
Na contextualização hierárquica tradicional interna de uma organização, percebe-se a
relação interna entre partes com funções específicas e que essas interagem externamente com
o ambiente. Isso caracteriza uma série de indivíduos que interagem simultaneamente entre si e
geram necessidades diversas. Cada um dos níveis organizacionais é responsável por
determinadas atribuições caracterizadas por funções e tarefas. Essa subdivisão é responsável
pela hierarquização das responsabilidades organizacionais. Cada organização desenvolve-se
hierarquicamente buscando a melhor forma de executar os papéis na obtenção de resultados
(SANCHEZ et al., 1996).
Algumas preocupações que o dirigente da empresa necessita observar e analisar é a
escolha do sistema de administração a ser adotado pela empresa, de que forma a estrutura tem
uma eficácia maior, seja centralizada ou descentralizada, principalmente devido a cada forma
ter características diferenciadas (ANSOFF, 1993). Não há um único tipo de estrutura
organizacional, e sim diversas, variando conforme seu tamanho, estratégias e cultura
organizacional, sendo esses fatores influenciados diretamente pelo ambiente (MINTZBERG,
2000).
31
Dentro das características da estrutura, uma vez definida a forma, é possível trabalhar
as tarefas através de funções e procedimentos operacionais e capacitar os envolvidos para a
melhor execução dos processos. Isso resulta nas necessidades de construir uma sistematização
de comunicação e controle que possibilite conhecer os desempenhos das ações processuais.
Outro ponto é ter a clareza e a preocupação com as diversas fases de crescimento da empresa,
porque acabam tendo em cada etapa ao longo da sua existência crescimento com
características singulares, forçando a empresa a se adaptar às novas realidades impostas,
sejam conscientes ou determinadas pela situação (KAPLAN, 1997).
A diversidade de estruturas, processos e fatores que influenciam as empresas no
decurso da sua existência agem também sobre as empresas familiares. Isso evidencia a
importância de conhecer como ocorre o funcionamento das empresas familiares e as possíveis
diferenças das demais empresas que não são familiares (GERSICK, 1997).
2.2 EMPRESAS FAMILIARES
As empresas familiares predominam em todo mundo, são responsáveis e fundamentais
na economia e influenciam os aspectos sociais dos países (GERSICK, 1997).
Na caracterização da empresa familiar, Bornhold (2005, p. 19) cita que “o governo da
empresa familiar possui peculiaridades que vão além da administração dos sistemas família,
sociedade, empresa e todas as suas inter-relações nos campos financeiros, jurídicos e
afetivos”. Isso faz, ao mesmo tempo, em que aja a possibilidade de agilidade nas discussões e
decisões, tendências a misturar os objetivos da organização com os objetivos pessoais dos
envolvidos. Essa relação impacta diretamente na performance da organização.
Bornhold (2005, p. 19) ressalta que, “nessa dinâmica, existem muitos aspectos a serem
considerados, como a cultura organizacional, o processo sucessório e a governança da
empresa e da família”. Floriani (2002, p. 79) comenta que “a sociedade empresarial familiar,
em suma, é uma extensão da própria família tomada num negócio que visa ao lucro e,
prioritariamente, ao bem-estar dos membros do clã”.
As empresas de forma geral apresentam características diferenciadas entre si. As
empresas familiares, como organizações administradas por gestores membros da família,
apresentam características próprias que se diferenciam das demais. Isso torna necessário
conhecer a caracterização das empresas familiares.
32
2.2.1 Caracterização de empresa familiar
As empresas familiares têm como característica a família na gestão do negócio.
Segundo Bornhold (2005, p. 34), considera-se uma empresa familiar quando:
a) o controle acionário pertence a uma família e/ou a seus herdeiros;
b) os laços familiares determinam a sucessão no poder;
c) os parentes se encontram em posições estratégicas, como na diretoria ou no
conselho de administração;
d) as crenças e os valores da organização identificam-se com os da família;
e) os atos dos membros da família repercutem na empresa, não importando se nela
atuam;
f) ausência de liberdade total ou parcial de vender suas participações ou quotas
acumuladas ou herdadas na empresa.
Para Bornhold (2005), também a diferença de empresas familiares e empresas
multifamiliares, como sendo aquelas caracterizadas por comporem-se de diferentes pessoas de
famílias distintas e sem relação consangüínea. Também diferencia as empresas familiares sob
dois sentidos, o amplo e o restrito, sendo o primeiro característico pela empresa familiar ser
de propriedade majoritária por um ou mais familiares e dirigida por profissionais sem vínculo
familiar, e o sentido restrito, quando os acionistas majoritários são familiares e dirigem a
empresa.
As diferentes características que moldam as possibilidades de compreender as
empresas familiares podem ser percebidas através dos estudos dos modelos de empresas
familiares.
2.2.2 Modelos de desenvolvimento da empresa familiar
As empresas familiares apresentam estruturas de desenvolvimento com características
inerentes a elas. É importante perceber as possíveis diferenças e compreender a forma como
são dirigidas. De maneira resumida, Oliveira (1999, p. 131) afirma que:
A estrutura organizacional pode ser conceituada como o conjunto ordenado e
equilibrado das responsabilidades e autoridades dos executivos da empresa
familiar, além do desenvolvimento de suas comunicações e a correspondente
consolidação do processo decisório relacionado à atuação desses executivos.
33
Bornholdt (2005, p. 36-37) e Gersick (1999, p. 6) apresentam a descrição do modelo
de três círculos, que descreve o sistema de empresa familiar como três sistemas independentes
e superpostos. O primeiro considerando a família, o segundo o sócio e o terceiro a empresa.
Qualquer pessoa, seja da família ou não ligada a empresa, pode ser identificada num dos sete
setores identificados na Figura 2.
Figura 2 – Modelo de três círculos da empresa familiar
Fonte: Bornholdt (2005, p. 36).
Cada quadrante apresenta uma característica na inter-relação, conforme Bornholdt
(2005, p.36-37):
1. Membros da família que não são sócios e nem trabalham na empresa.
2. Sócios que não pertencem à família e nem trabalham na empresa.
3. Executivos não-familiares e nem sócios.
4. Familiares que trabalham na empresa e não são sócios.
5. Sócios familiares que não trabalham na empresa.
6. Executivos e sócios não-familiares.
7. Sócios familiares que trabalham na empresa.
As principais características do sistema de empresa familiar, de acordo com Gersick
(1999), tratam a primeira dimensão, do desenvolvimento da propriedade, sendo o
desenvolvimento da propriedade ao longo do tempo e a estrutura de poder. A segunda,
desenvolvimento da família, trata do desenvolvimento estrutural e interpessoal da família por
parentesco. A terceira dimensão, desenvolvimento da empresa, trata o desenvolvimento da
empresa ao longo do tempo, levando em consideração o crescimento, produtos, capitalização
entre outros.
Com o passar do tempo os sistemas societários e empresariais familiares evoluem para
7
1 6
Família
2
Propriedade
4 5
3
Gestão/
Empresa
34
sistemas mais complexos e interdependentes, sendo obrigados a compartilhar dos valores da
organização além dos fundadores, os filhos e netos, aumentando a complexidade das relações
organizacionais a cada geração. Bornholdt (2005, p. 37) afirma que “essa multiplicidade,
decorrente das três dimensões sistêmicas, contribui para uma diversidade enorme de
pequenas sub-culturas diferentes entre si”. Os círculos da gestão que envolvem os
proprietários e a família podem criar uma visão de qualquer sistema de empresa familiar.
Mas, é importante observar, conforme o tempo passa, ocorrem mudanças junto as empresas
familiares, na família e na propriedade (GERSICK, 1999).
Os estudos realizados a respeito do desenvolvimento das empresas familiares são
recentes e alguns relacionam o ciclo de vida organizacional com as gerações e outros
relacionam ao estágio das empresas (BORNHOLDT, 2005). A seguir apontam-se as
características das duas perspectivas de ciclo de vida organizacional segundo Bornholdt
(2005):
a) Ciclo de vida correlacionado às gerações
Primeira fase - dos fundadores que dirigem as organizações conforme suas crenças
e valores sem muita interferência da família e sócios. Nessa fase inicia o processo
de transição e liderança e a preocupação dos fundadores está relacionada fortemente
ao patrimônio;
Segunda fase - a sociedade entre irmãos com características próprias de relações
entre parentes de primeiro grau. Busca-se desenvolver a equipe e o controle familiar
sobre a empresa. Também ocorrem disputas pela liderança e o processo sucessório;
Terceira fase - a de consórcio de primos, com forte inter-relação entre o sistema
familiar, societário e empresarial. Nessa fase, as discussões giram em torno da
distribuição de capital, dividendos, benefícios e a liquidez dos investidores.
b) Ciclo de vida correlacionado com o estágio das empresas
Primeira fase - o destaque dessa fase é o empreendedorismo, a criatividade, o
arrojo e o rápido crescimento;
Segunda fase - quando ocorre a expansão, os processos são delegados, há
profissionalização organizacional e iniciam as formalizações e controles;
Terceira fase - a maturidade, a organização passa a conseguir administrar as
diferenças e disputas, revitaliza os valores da cultura organizacional, reforça o
planejamento estratégico, preocupa-se em como investir e ter retorno.
35
A dimensão de desenvolvimento da família ao longo do tempo é responsável por
observar o desenvolvimento estrutural e interpessoal da família. Gersick (1997) destaca e
subdivide em subgrupos de desenvolvimento, conforme apresentado na Figura 3.
Figura 3 – Modelo tridimensional de desenvolvimento
Fonte: Gersick (1997, p. 18).
Na seqüência são descritas as principais características do modelo tridimensional de
desenvolvimento organizacional das empresas familiares, conforme Gersick (1997):
No eixo de desenvolvimento da propriedade:
a) estágio do Proprietário Controlador - habitualmente as empresas são fundadas por
um proprietário controlador. Destacam-se por uma pessoa ter o controle da
propriedade e demais possíveis proprietários apenas exercer uma autoridade
insignificante;
b) estágio de Sociedade entre Irmãos - caracteriza-se por ter dois ou mais irmãos no
controle da empresa;
c) o estágio do Consórcio de Primos - habitualmente conta com muitos primos como
acionistas na organização também trabalhando ou não na organização.
No eixo da família as características em cada estágio são:
Maturidade
Consórcio de
primos
Sociedade
entre irmãos
Proprietário
controlador
Início
Passagem de
bastão
Trabalho em
conjunto
Entrada na
empresa
Jovem
família
empresária
Expansão
Formalização
Eixo da
empresa
Eixo da
propriedade
Eixo da
família
36
a) primeiro estágio Jovem Família Empresária - é definido por grande intensidade de
atividades envolvendo também aspectos de decisões pessoais a serem tomados e
que podem influenciar a organização;
b) o estágio da Entrada na Empresa - é fortemente marcado pelas definições de
critérios de entrada, transição e planejamento de carreiras;
c) estágio do Trabalho em conjunto - preocupa-se por administrar as relações e
interesses entre os parentes visando a sustentabilidade da família pela geração de
lucratividade;
d) o último estágio, Passagem do Bastão - direciona os esforços com a transição da
liderança na organização.
No eixo de desenvolvimento da empresa as características são:
a) estágio da Empresa no Início da estrutura organizacional - é centralizadora e o
sistema de controle é informal. Dispõe de um produto e necessita concentrar
esforços em sobreviver;
b) estágio da Empresa em Expansão - a organização passa a ser mais funcional e
diversifica os produtos e negócios;
c) o estágio de Empresa Madura - apresenta a organização estável, com crescimento
acanhado e uma carteira de clientes estabilizada. A estrutura organizacional e as
rotinas estão bem-estabelecidas.
Os eixos apresentam características específicas, sendo destacadas no eixo da
propriedade a composição societária, no eixo da família o processo evolutivo das transições
de poder e no eixo de desenvolvimento da empresa é demonstrada a evolução das rotinas
processuais. O modelo de desenvolvimento das empresas familiares possibilita a compreensão
das variáveis que interagem junto às referidas empresas facilitando a administração.
2.2.3 A administração nas empresas familiares
A maioria das empresas é administrada e controlada por famílias (DRUCKER, 1995).
Para Oliveira (1999), a empresa familiar possui características organizacionais próprias,
devido à habitualmente o diretor ser o proprietário, onde o poder e as decisões apresentam-se
em situação privilegiada, diferentemente de uma organização profissionalizada. Os
interesses e os recursos humanos por vezes podem confundir-se e ocasionar conflitos e
37
dificuldades. Como forma de observar e amenizar a situação, Drucker (1995, p. 25-27) cita
que:
A primeira regra é que os membros da família não trabalhem na empresa, a menos
que sejam no mínimo tão aptos quanto qualquer funcionário não pertencente a ela e
se esforcem no mínimo tanto quanto este. (...) A segunda regra é igualmente
simples: independente do número de membros da família na direção da empresa e
do quanto eles são eficazes, um alto cargo sempre é preenchido por alguém de fora
da família. (...) A terceira regra é que as empresas dirigidas por uma família, com
exceção talvez das menores, precisam cada vez mais fazer com que as posições-
chave sejam ocupadas por profissionais que não pertençam a família.
Existem vários componentes diretivos a serem trabalhados e desenvolvidos nas
organizações, mas Oliveira (1999) menciona que os principais componentes do processo
diretivo nas empresas familiares são: supervisão, liderança, motivação, treinamento,
comunicação, participação, comprometimento e decisão. E, se as empresas familiares
apresentarem esses componentes de forma diferenciada, proporcionará um crescente nível de
competitividade.
A função controle e avaliação numa empresa familiar têm algumas finalidades,
conforme Oliveira (1999, p. 225):
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado,
com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto
quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos
desafios e consecução dos objetivos;
Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados
dentro das situações existentes e previstas;
Verificar se a estruturação da empresa familiar está delineada de forma interagente
com seus objetivos, desafios e metas;
Criar condições para que o processo diretivo seja otimizado;
Consolidar situações de adequadas relações interpessoais; e
Proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção
no desempenho do processo de controle e avaliação na empresa familiar.
Os controles permitem as empresas familiares desenvolver um processo que
possibilita, além de identificar problemas, processá-los e buscar alternativas para corrigi-los e
melhorar o desempenho organizacional. Para compreender melhor como os controles agem
nas organizações é necessário compreender como estão presentes no desenvolvimento do
ciclo de vida organizacional.
2.3 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
38
As empresas são similares aos organismos vivos, nascem, crescem, desenvolvem-se,
envelhecem e morrem, caracterizando o ciclo de vida organizacional. O ciclo de vida
organizacional envolve questões inerentes a cada fase de desenvolvimento da organização
que, diferentemente dos organismos vivos, não estão relacionadas ao tamanho e tempo de
vida, mas à flexibilidade e complexidade no controle das ações e possíveis resistências a
mudanças (ADIZES, 1990).
Conforme as empresas evoluem, passam por transformações e surgem novas
necessidades. Diferentemente das demandas e desafios característicos do início do ciclo de
vida onde a empresa concentra-se nos esforços de sobreviver, à medida que evolui, a empresa
necessita adequar-se aos novos desafios e cenários. Esse cenário evolutivo força a empresa a
estruturar-se estrategicamente para suportar as pressões de um estágio de desenvolvimento
mais elevado (LEZANA, 2006). Adizes (1990, p. 3) afirma que o fato da empresa crescer
envolve “a capacidade de lidar com problemas maiores e mais complexos”.
O estudo do ciclo de vida das organizações possibilita compreender as fases de
desenvolvimento em que se encontram as organizações. Cada fase apresenta características
próprias e distintas. As pesquisas a respeito do ciclo de vida organizacional desenvolveram-se
ao longo dos anos por diversos autores. Na seqüência apresentam-se modelos de ciclo de vida
organizacional, iniciando pelo modelo de Churchill e Lewis (1983), e seguindo com
Kaufmann (1990), Adizes (1992), Gersick (1997) e por fim, Greiner (1986).
2.3.1 Ciclo de vida das organizações conforme Churchill e Lewis
Churchill e Lewis (1983) apresentam o estudo do desenvolvimento das pequenas
organizações e mencionam que existem diferenças entre as organizações conforme sua forma
de agir e expandem o modelo para as demais organizações. Mencionam que as organizações
transitam de uma fase para a outra à medida que a organização completa as características de
cada determinada fase.
O modelo utilizado por Churchill e Lewis (1983) destaca cinco fases de
desenvolvimento das organizações, a existência, sobrevivência, sucesso, decolagem e
maturidade. As características de cada fase são:
39
a) primeira fase, existência. Na fase de existência as organizações estão preocupadas
em produzir produtos e conquistar clientes no mercado. O foco principal é a
sobrevivência da organização;
b) segunda fase, sobrevivência. Como na primeira fase, as organizações ainda são
centradas no fundador da empresa que direciona e centraliza as decisões. As
organizações utilizam algum tipo de organização e informação, mas a prioridade
ainda é a sobrevivência;
c) terceira fase, sucesso. As organizações passam a ter certa estabilidade. Podem
expandir ou melhorar os seus negócios para obter maior lucratividade;
d) quarta fase, decolagem. O crescimento é inerente nessa fase. As organizações já
passaram pela parte crítica das fases anteriores e preocupam-se em obter recursos
para gerir o seu crescimento. As organizações já trabalham com planejamento e
descentralização nas ações e decisões;
e) quinta fase, maturidade. Inicia-se um processo de melhorias administrativas para
dar sustentabilidade ao crescimento da organização. Os controles são necessários e
utilizados para gerar e aplicar os recursos financeiros providos pela organização. O
desafio da maturidade é o desenvolvimento das organizações com foco na
inovação.
As fases iniciais destacam a necessidade da organização sobreviver no mercado,
evoluindo para a fase de estabilidade, passando para a fase que possibilita o crescimento e
após para a fase de melhorias organizacionais.
2.3.2 Ciclo de vida das organizações conforme Kaufmann
Para Kaufmann (1990), os processos organizacionais, a estrutura da organização e a
liderança determinam qual é a fase de desenvolvimento organizacional das empresas. O
modelo do ciclo de desenvolvimento organizacional apresenta as fases: nascimento,
crescimento, maturação ou institucionalização, renovação.
Cada fase, conforme Kaufmann (1990), apresenta características próprias:
a) primeira fase, nascimento - a fase de nascimento é o primeiro estágio do
desenvolvimento do ciclo organizacional, compreendendo a criação da empresa
pelos fundadores e disponibilização de produtos ao mercado. Nessa fase as
40
organizações trabalham com estruturas hierárquicas simplificadas, centralizadas e
informais. A grande preocupação é fazer a organização sobreviver;
b) segunda fase, crescimento - na fase de crescimento as organizações passam a
incorporar processos mais complexos necessitando mais pessoas para
operacionalizá-los. Isso faz as organizações desenvolverem estruturas
administrativas e hierárquicas que supram as necessidades do crescimento. As
organizações concentram esforços para manter o seu crescimento e não somente
sobreviver;
c) terceira fase, maturação ou institucionalização - nessa fase as organizações
expandem suas atividades. Trabalham com estruturas administrativas definidas e
comunicação formal. O planejamento e os controles são utilizados como
instrumentos de trabalho e as decisões e burocracia tornam a organização mais
vagarosa. A preocupação da organização é tornar-se eficaz e agregar valor nos
seus processos aperfeiçoando-os para dar suporte ao crescimento e
desenvolvimento organizacionais;
d) quarta fase, renovação - na fase de renovação as organizações já estão estruturadas
utilizando planejamento e descentralização, hierarquia funcional definida com
perspectivas de desenvolvimento pessoal, utilizam fortemente controles.
Nessa fase é importante as organizações reverem a forma como estão agindo. Quais
são os processos, a cultura, a liderança, as pessoas, o mercado, entre outros. Como afirma
Kaufmann (1990, p. 89), “é um retorno aos valores originais e ao espírito empreendedor que
possibilitaram, no passado, o acelerado crescimento da organização, agora em torno de uma
organização mais forte, mais estruturada, com personalidade e identidade própria”.
Kaufmann (1990) trabalha um modelo mais concentrado, sendo dividido em quatro
fases de desenvolvimento o ciclo de vida organizacional.
2.3.3 Ciclo de vida das organizações conforme Adizes
As organizações sofrem mudanças desde a nascença, crescimento até a morte,
passando por estágios de desenvolvimento evolutivos, exigindo esforços para superar
dificuldades e obstáculos que por ventura surjam no decorrer. As organizações devem estar
41
preparadas para superar as dificuldades ao transitarem entre os estágios de desenvolvimento
do ciclo de vida (ADIZES, 1990).
No modelo do ciclo de vida organizacional, Adizes (1990) separa e caracteriza as
peculiaridades dos estágios de crescimento organizacional. Busca demonstrar que os
dirigentes devem administrar a organização sobrepondo os obstáculos característicos e
inerentes de cada estágio de crescimento.
Adizes (1990) destaca que as organizações são como os seres vivos, quando jovens
são flexíveis e tem pouco controle e à medida que envelhecem passam a ter mais controle e
pouca flexibilidade. Portanto, Adizes (1990) considera o tempo e o tamanho das organizações,
não sendo determinantes para considerar a juventude ou velhice das organizações, mas, que as
organizações são jovens quando, mesmo com pouco controle, reagem e se adequam às
mudanças que ocorrem no meio em que estão inseridas. E, ao contrário, as organizações são
velhas quando tendem a utilizar intensamente controles e resistem a mudanças e necessidades
de adaptação.
Outra situação ocorre quando organizações são simultaneamente flexíveis e
apresentam comportamento controlável. Adizes (1990, p. 3) cita que “possui as vantagens da
juventude e da maturidade, da flexibilidade e da controladoria. Esse estágio eu denomino
Plenitude”.
A relação está centrada na capacidade das organizações resolverem os problemas. Ao
longo do tempo, conforme as organizações tendem a envelhecer, diminui a capacidade de
sobrepujar os problemas. As organizações devem buscar reverter o processo de
envelhecimento e manter-se na plenitude, como também resolver os problemas pertinentes ao
estágio do ciclo de vida organizacional que estão, atualmente, possibilitando estarem aptas
para enfrentar os problemas do próximo estágio (ADIZES, 1990).
Os estágios de crescimento do ciclo de vida organizacional de Adizes (1990) são
divididos em namoro, infância, toca-toca, adolescência, plenitude, estabilidade, aristocracia,
burocracia incipiente, burocracia e morte, demonstrados na Figura 4.
42
CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO
Figura 4 – Modelo do ciclo de vida organizacional
Fonte: Adizes (1990, p. 92).
Cada estágio do ciclo de vida organizacional, segundo Adizes (1990), apresenta
características específicas descritas na seqüência:
a) Primeiro: Namoro
Caracteriza-se pela organização ainda não existir e ser, por enquanto, apenas uma
idéia. O fundador vislumbra e busca firmar o compromisso da idéia da futura organização
envolvendo também outras pessoas no processo. O empreendedor nesse estágio habitualmente
ainda tem muitas questões a serem respondidas e muitas dúvidas.
O compromisso assumido pelo fundador deve ser forte nesse estágio, mas Adizes
(1990, p.18) menciona que “o que é normal num estágio do Ciclo de Vida pode tornar-se
anormal em outro”.
No processo de firmar o compromisso, a futura organização irá nascer assim que for
assumido o risco. E, após nascer, o compromisso que o fundador deverá dispor será
proporcional ao risco assumido.
b) Segundo: Infância
Após deixar o estágio do Namoro, onde o fundador assume o risco e a empresa nasce,
no estágio da Infância ocorrem fortes mudanças na organização que passa a atuar e interagir
junto ao meio real. A empresa, agora criada, necessita comprar, produzir, vender, receber e
desenvolver-se.
Empreendedor
não-realizado
Cilada do fundador
(cilada familiar)
Mortalidade
infantil
Caso
Namoro
Infância
Toca
-
Toca
Adolescência
Plenitude
Estabilidade
Ari
stocracia
Burocracia incipiente
Burocracia
Morte
Envelhe-
cimento
precoce
divórcio
43
Novamente, há a necessidade do forte compromisso na organização, que deixou de ser
uma idéia e necessita demonstrar resultados. Conforme Adizes (1990, p. 22), “nesse estágio
de vida da organização, não é o que uma pessoa pensa que conta, mas o que ela faz”.
A “organização Criança”, assim denominada por Adizes (1990, p. 22), caracteriza-se
por ser mais flexível e não trabalhar com muitos controles, sendo esses habitualmente
informais. Predomina uma direção altamente centralizadora e os níveis hierárquicos são
baixos.
A organização Criança apresenta deficiências nos processos gerenciais
administrativos, por não usar sistemas administrativos como avaliação e desempenho
funcional dos empregados. Os processos produtivos não tem controles e costumeiramente
assume compromissos em excesso, gerando atrasos na elaboração e entrega de produtos, o
gerenciamento é realizado sob pressão. Adizes (1990, p. 22) cita que “uma organização
Criança tem poucas diretrizes, poucos sistemas, poucos procedimentos e poucos orçamentos”.
A empresa é vulnerável devido a não ter práticas gerenciais e necessitar de fontes de recursos
de terceiros, principalmente para capital de giro. A empresa deve buscar um crescimento
equilibrado para poder avançar seu desenvolvimento e migrar para o próximo estágio.
c) Terceiro: Toca-toca
No estágio Toca-toca a organização evoluiu conseguindo capitalizar recursos para
prover o fluxo de caixa, deixando este de ser negativo, em decorrência do aumento rápido e
significativo nas vendas.
O fundador adota uma postura de arrogância pelo fato de conseguir sobrepor os
obstáculos que surgiram. A organização deixa de perceber os problemas e só enxerga
oportunidades. Não utiliza sistema de planejamento e não define resultados a serem
alcançados pela organização e simplesmente espera que os resultados apareçam. Também se
descuida dos investimentos.
As empresas Toca-toca, por agirem fortemente em ver somente oportunidades,
segundo Adizes (1990, p.36), acabam envolvendo-se em muitos negócios. “Tamanha
diversificação geralmente significa que uma organização Toca-toca acaba se tornando
dispersa demais”.
Em comparação com o estágio anterior, Infância, onde a importância se dá ao produto,
no estágio Toca-toca a organização foca o mercado. Até então, gastou esforços significativos
para vender produtos. Segundo Adizes (1990, p.37), “entretanto, essa orientação
mercadológica não significa uma organização de marketing. Uma organização voltada para
44
marketing significa estar preparada para planejar e estabelecer processos e meios para atingir
resultados”. Outro ponto a destacar é a postura da organização em simplesmente reagir ao
ambiente, quando deveria planejar para agir no ambiente da forma mais conveniente. A
questão de reagir pode propiciar à organização não dispor de pessoas e ou realizar a atividade
com literal competência, afetando os resultados e causando erros.
Avançando para o próximo estágio, uma característica imposta é a necessidade de
utilizar melhor as pessoas envolvidas nas tarefas da organização.
d) Quarto: Adolescência
Nesse estágio o fundador experimenta a necessidade de descentralizar, precisa delegar
atribuições, ocasionando na perda parcial e tornando mais igualitária a linha de poder. Mas,
para ocorrer essa situação é necessário haver mudanças. Segundo Adizes (1990, p. 50), “para
haver tal mudança, geralmente é preciso uma revolução, não apenas porque o rei ama o poder
e não quer renunciar a ele, mas também porque o seu comportamento baseou-se numa série de
circunstâncias que talvez sejam mais relevantes”. A situação requer a mudança de
comportamento do fundador, causando dificuldades na adequação à nova realidade.
A delegação permite aos funcionários demonstrarem sua capacidade. Adizes (1990, p.
52) menciona que o fundador, “[...] via de regra, ele será inicialmente tão incompetente em
delegar quanto os seus subordinados em tomar decisões”.
Os conflitos de interesses, poder e liderança surgem e misturam-se na organização
entre o fundador e os possíveis administradores, variando conforme for a personalidade
jurídica da empresa, podendo tornar-se uma guerra de força entre os envolvidos. Adizes
(1990, p. 61) afirma que, “se a sistematização administrativa for bem-sucedida e a liderança
institucionalizar-se [...], a organização passa para o estágio seguinte do seu desenvolvimento”.
e) Quinto: Plenitude
Uma organização no estágio da plenitude realiza planejamento e direciona suas ações,
são lucrativas e são pró-ativas. A plenitude é indicada por Adizes (1990) como sendo o
estágio mais favorável no ciclo de vida organizacional devido à organização conseguir obter o
equilíbrio entre o controle e a flexibilidade. Adizes (1990, p.61) apresenta as características da
organização na plenitude:
a) Sistemas e estrutura organizacional funcionais;
b) Visão e criatividade institucionalizadas;
c) Orientação para os resultados; a organização satisfaz as necessidades dos clientes;
d) A organização planeja e segue seus planos;
45
e) A organização supera suas expectativas de desempenho, predizivelmente;
f) A organização é capaz simultaneamente de manter o cresciemnto das vendas e o
aumento da lucratividade;
g) A organização passa a gerar novas organizações Criança.
Na plenitude habitualmente não há problemas de insuficiência de recursos no caixa,
mas continua a necessidade de esforçar-se tanto quanto no estágio anterior. E, segundo Adizes
(1990, p. 65), “o grande desafio da organização Plena é permanecer na Plenitude”.
f) Sexto: Estabilidade
Esse estágio inicia o ciclo de envelhecimento do ciclo de vida organizacional, em que
a empresa inicia a perda da flexibilidade. Ocorrem mudanças na organização, as prioridades
passam a ser a obtenção de melhorias nos processos visando aumentar a lucratividade. Outra
linha de mudança está na migração do poder entre as áreas, em que a principal passa a ser a
área financeira.
As características das organizações estáveis, segundo Adizes (1990, p. 69), são:
a) Expectativas menores de crescimento;
b) Menos expectativas de conquistar novos mercados, tecnologias e regiões
inexploradas;
c) Começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro;
d) Desconfia das mudanças;
e) Recompensa aqueles que fazem o que lhes é mandado;
f) Mais interessada nas relações interpessoais do que em riscos.
As organizações aumentam o nível de inter-relação pessoal devido à diminuição dos
conflitos. Adizes (1990, p. 69) menciona, “se a criatividade permanecer estagnada por muito
tempo, começará a afetar a capacidade da empresa satisfazer as necessidades dos clientes”.
Na continuidade do ciclo de vida organizacional, o próximo estágio não apresenta
alterações tão significativas quanto nos estágios de crescimento.
g) Sétimo: Aristocracia
Nesse estágio as organizações passam a incorporar o conceito de corporação,
agregando valores para aperfeiçoar controles; buscam realizar processos bem feitos; as
pessoas desejam o bem estar da organização, mas não desejam mudanças; apresentam um
nível de inovação interno baixo e dispõem de dinheiro em abundância.
No estágio da Aristocracia, Adizes (1990, p. 70) narra “a redução da flexibilidade, que
teve início na Plenitude, possui um efeito a longo prazo: mais cedo ou mais tarde a capacidade
46
de obter e produzir resultados terá também que diminuir”. Evidência da inversão na utilização
da flexibilidade para o controle.
As organizações do estágio da Aristocracia devem preocupar-se em superar a
estagnação, perda de criatividade e inovação, perda de mercado e declínio. Uma organização
estagnada tende a ter dificuldades de readaptação e necessita de altos investimentos para sair
da inércia para voltar a satisfazer os clientes.
O próximo estágio avança no processo de reversão da situação, mas com indicações a
disputas individuais.
h) Oitavo: Burocracia incipiente
No caso da organização não superar os problemas do estágio da aristocracia entrará no
estágio da Burocracia incipiente, quando acaba a camaradagem e inicia-se um processo
exclusão de profissionais da organização.
Adizes (1990, p. 84) apresenta as seguintes características desse estágio:
a) Destaca-se quem causou um problema, e não o que fazer a respeito disso (isto é,
imagina-se que descobrindo-se quem resolva-se o que);
b) Há muito conflito, muitas facadas pelas costas, muitas brigas internas;
c) A paranóia paralisa a organização; ninguém quer ficar a descoberto, ninguém quer
mostrar o jogo;
d) O importante passa ma ser guerras territoriais internas; o cliente externo torna-se
um aborrecimento.
Os empregados são os maiores afetados por serem considerados culpados pela
situação que a organização se encontra. Ocorrem conflitos de força entre as gerências e a
sobrevivência pessoal passa a ser a prioridade.
Ao avançar para o próximo estágio, as regras e controles são a prioridade, não
importando resultados e satisfação dos clientes.
i) Nono: Burocracia e morte
No estágio Burocrático as organizações apresentam-se desorganizadas, exigindo
procedimentos aquém do necessário para obtenção de algo. Não tem a habilidade de gerar
recursos próprios suficientes. Adizes (1990, p. 87) caracteriza a organização burocrática
como:
a) Seus sistemas são numerosos, mas pouco voltados para aspectos funcionais;
b) Está dissociada do seu ambiente, concentrando-se basicamente em si mesma;
c) Não há qualquer senso de controle;
47
d) Para conseguirem trabalhar com a organização, os clientes precisam criar
mecanismos complexos para contornarem ou abrirem caminho através dos
sistemas.
A saúde das organizações no estágio burocrata é delicada, mas podem viver ainda por
longo tempo antes de morrer.
A morte, segundo Adizes (1990, p. 93), “ocorre quando ninguém mais tem um
compromisso com a organização”. Adizes (1990, p. 93) também destaca que “isso pode se
dar antes da burocratização no caso de não haver um compromisso político verossímil
sustentando a empresa ou setor da economia em questão”.
O modelo de Adizes (1990) apresenta as características dos estágios do ciclo de vida
organizacional, sendo que demonstra as diferenças evolutivas que ocorrem desde o primeiro
estágio, namoro, até o estágio da morte.
2.3.4 Ciclo de vida das organizações conforme Gersick
Na seqüência é apresentado o primeiro dos modelos utilizado na pesquisa, que é o
modelo do ciclo de vida organizacional de Gersick (1997).
Para Gersick (1997), ao longo das dimensões de desenvolvimento da propriedade e da
família, é preciso considerar alguns pontos: porte, idade, estrutura e desempenho financeiro
da empresa em si. Isso é importante para possibilitar a compreensão do funcionamento atual e
o que necessita para se desenvolver. Gersick (1997) exemplifica que:
a) empresas jovens, pequenas e simples demandam muito dos familiares e de
acionistas e estão preocupados com a sobrevivência. E também, habitualmente,
quase sempre vêem a família como fonte de mão-de-obra;
b) empresas maduras, grandes e complexas enfrentam desafios diferenciados, como
coordenar unidades de negócios e o planejar estrategicamente a organização. A
família ainda tem papel crítico na participação acionária, por vezes no
gerenciamento, mas atua com a presença de profissionais não-pertencentes à
família.
O modelo de Gersick (1997, p. 107-108) considera duas principais perspectivas sobre
por que e como as organizações mudam com o tempo:
48
A primeira perspectiva focaliza o efeito das forças externas, sociais e econômicas
sobre as organizações. Esses modelos, inclusive as teorias institucionais, a
dependência de recursos e a ecologia sugerem que examinemos o mundo em que a
empresa está tentando sobreviver - mercados, custos de fornecedores, preferências
de clientes, ciclos de negócios, características da indústria - para ver de onde estão
vindas as pressões por mudanças.
Isso implica por vezes nas dificuldades e capacidade das organizações de adaptarem-
se às possíveis mudanças que surgem no ambiente organizacional. Sob a ótica da influência
do ambiente externo associa-se o processo pelo qual a organização reage ao seu ambiente e
deve se ajustar. Habitualmente os gestores organizacionais atuam de forma reativa. Também
não apresentam eventos ou tarefas iguais no decurso do seu desenvolvimento. A segunda
perspectiva, conforme Gersick (1997, p. 108):
vê as organizações mudando em uma seqüência previsível de estágios, motivados
em parte por condições no ambiente externo, mas principalmente por complexos
fatores maturativos internos à organização. Esses modelos focalizam os ciclos de
vida organizacional. Eles falam sobre as organizações como se estas fossem
organismos biológicos: elas nascem, crescem e mudam e, finalmente, precisam lidar
efetivamente com a maturidade, ou irão declinar e desaparecer.
Sob essa perspectiva, Gersick (1997) demonstra que as empresas, similarmente aos
organismos vivos, passam por uma série de situações previsíveis de estágios ao longo de suas
vidas, sendo cada estágio composto por um conjunto previsível de desafios. Para dimensionar
o desenvolvimento organizacional, Gersick (1997) apresenta dois indicadores abrangentes:
a) o primeiro é o crescimento – por ser um indicador relativamente fácil de quantificar
e se medir. O crescimento do volume de vendas, número de funcionários, valor do
patrimônio, participação de mercado, linhas de produtos. Esses dados servem como
um indicador básico do estágio de desenvolvimento da empresa. O crescimento é
uma forma de medida pela qual os gestores podem avaliar o progresso da empresa e
planejar o futuro;
b) o segundo é a complexidade, por estar altamente correlacionada com o crescimento.
Para definir a complexidade é necessário compreender os estágios de
desenvolvimento das organizações. Gersick (1997,p. 109) comenta que a “teoria de
estágios, trata-se de uma medida particularmente útil do desenvolvimento da
empresa, porque as distinções entre uma estrutura organizacional e outra são
evidentes”. As características das empresas nos estágios iniciais é adotar estrutura
simples, com controle e formas de comunicação simplificadas e a gerência próxima
ao gestor. Após o estágio inicial, normalmente começa a diferenciar sua estrutura
em unidades funcionais ou linhas de produtos distintos, terem níveis de gerências,
49
possuírem sistemas de controle formal e processos organizacionais mais
descentralizados, embora ainda rigidamente coordenados a trabalhar com recursos
humanos. O próximo estágio, das empresas que continuam a crescer e a se
diversificar, apresentam estruturas mais complexas, com divisões ou empresas
operacionais independentes, vários centros de custos e lucros, lideranças estratégicas
e operacionais independentes, políticas para gerenciamento de recursos humanos,
marketing e vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.
Para caracterizar os estágios de desenvolvimento da empresa, Gersick (1997)
desenvolveu um modelo visando demonstrar em três estágios: início, expansão/formalização
e maturidade, conforme Figura 5, envolvendo as duas medidas de desenvolvimento:
crescimento e complexidade.
Figura 5 – Dimensão de desenvolvimento da empresa
Fonte: Gersick (1997, p. 110).
Cada estágio do ciclo de vida organizacional, segundo Gersick (1997) apresenta
características específicas conforme descrição:
a) Estágio de Início. Caracterizado pelo início da vida da empresa. Abrange duas etapas:
formação e sobrevivência. A empresa começa como uma idéia, um sonho ou um projeto que
o empreendedor está desenvolvendo para verificar a viabilidade prática do negócio. Gersick
(1997, p. 112) cita “a variação nos detalhes desses empreendimentos individuais é quase
ilimitada”. Destacam-se no estágio inicial:
a) grande envolvimento e esforço do empreendedor e dos membros da sua família por
vivenciarem a empresa horas a fio por dia;
b) ocorre a centralização, estando os gestores no centro de tudo, utilizam muito do seu
tempo e energia, bem como dos seus recursos;
c) estruturas organizacionais são mínimas e informais, os procedimentos são informais
e modificados várias vezes, conforme a necessidade;
d) devido à centralização, a comunicação está direcionada para o gestor ou é realizada
por esse a organização;
Início
Expansão /
formalização
Maturidade
50
e) habitualmente a empresa está focalizada em um produto ou serviço;
f) a empresa está fortemente centrada em sobreviver.
b) Estágio Expansão/formalização. Caracteriza-se pela possibilidade da empresa poder passar
pelo estágio de forma rápida em um curto espaço de tempo. Apresenta um conceito de
produto ou serviço altamente diferenciado, ou de forma prolongada, onde a evolução é
gradual. Como principal ponto, conforme Gersick (1997, p. 110), “é suficiente focalizar as
características gerais das empresas familiares que estão crescendo e desenvolvendo estruturas
mais complexas”. As características do estágio são:
a) expansão da empresa nas vendas, quantidade e variedade de produtos, número de
funcionários;
b) expansão das estruturas e incremento de políticas de recursos humanos,
diferenciação entre marketing e vendas, controles de produção;
c) desenvolvimento de processos organizacionais mais formalizados;
d) neste estágio o gestor ainda pode estar tentando levantar capital para manter a
operacionalização da empresa em níveis sustentáveis;
e) o gestor esforça-se para posicionar o nome da empresa junto aos clientes potenciais;
f) procuram consolidar seus nichos de mercado e tornar rotineiras suas operações.
Outro ponto a ser observado refere-se à transição do estágio Inicial para o estágio de
Expansão/formalização. De acordo com Gersick (1997, p. 118):
Pode nem ser perceptível, ou pode ser marcada abruptamente pela abertura de novas
instalações, pela contratação de gerentes profissionais ou pelo lançamento de um
novo produto. Normalmente, somente quando os proprietários-gerentes reconhecem
ter criado uma empresa viável e que estão agora enfrentando novos desafios é que
acreditam que o estágio Inicial ficou para trás.
Isso demonstra no estágio de Expansão/formalização a importância de reconhecer o
crescimento e a complexidade como medidas de desenvolvimento. Devido ao fato de algumas
empresas poderem crescer muito e apresentar poucas mudanças nas suas estruturas, enquanto
outras podem ficar do mesmo tamanho, ou crescer lentamente, mas passar por reestruturações
importantes no longo prazo (GERSICK, 1997). Gersick (1997, p. 119) destaca os desafios-
chave da fase:
Evolução do papel do proprietário-gerente e profissionalização da empresa;
Planejamento estratégico;
Sistemas e políticas organizacionais;
Administração do caixa.
51
c) Estágio Maturidade. Caracteriza-se quando a estrutura organizacional e os principais
produtos passaram a ter uma evolução mais lenta. Nesse estágio as empresas passam pelo
dilema entre renovar ou dissolver. Gersick (1997, p. 127) comenta que, “mantendo uma
verdadeira perspectiva de ciclo de vida, nosso modelo assume que as organizações morrerão
se tentarem continuar indefinidamente no estágio de Maturidade, sem um importante esforço
de renovação”. As principais características do estágio de Maturidade, segundo Gersick
(1997), são:
a) estrutura organizacional favorece a estabilidade;
b) carteira de clientes estável ou em declínio apresentando crescimento moderado;
c) estrutura divisional pela equipe da alta gerência;
d) rotinas organizacionais estão bem estabelecidas;
e) expectativas de crescimento são modestas;
f) especificamente nas empresas familiares, um grupo de gerentes detém autoridade e
responsabilidade para muitas funções executivas, sem interferência direta dos
proprietários.
Outros fatores, conforme Gersick (1997), relacionados às empresas maduras diz
respeito à:
a) manterem linhas de produtos muito limitadas;
b) detêm no mercado posições favoráveis que permitem manter as formas tradicionais
de operação;
c) apresentam crescentes complexidades organizacionais envolvendo algumas vezes a
experimentação de outras formas.
Conforme Gersick (1997, p. 127-128) menciona que as complexidades
organizacionais envolvem a,
diferenciação funcional tradicional, com departamentos como vendas, marketing,
finanças e contabilidade, recursos humanos e fabricação. Outras tratam cada fábrica,
linha de produtos ou marca como uma unidade de negócios, com ou sem
subunidades funcionais. Outras, ainda, experimentam diferentes modelos, como
organizações planas, triângulos invertidos, agrupamentos e assim por diante.
Gersick (1997, p. 128) ainda destaca que, “independente da forma organizacional, os
marcos característicos do estágio de Maturidade são que o seu objetivo é a estabilidade”.
Alguns problemas importantes para a empresa observar nesse estágio são:
a) a maturidade em relação ao mercado torna-se evidente quando as margens
começam a decair;
52
b) a concorrência multiplica-se fortemente;
c) o principal produto não distingue-se mais dos outros no mercado;
d) as vendas se estabilizam ou declinam.
De acordo com Gersick (1997), mesmo a empresa com um produto ou serviço bem-
sucedido pode enfrentar dificuldades crescentes para manter seu desempenho. Conforme
Gersick (1997, p. 128), “em sua maioria, os peritos em organizações afirmam que novos
empreendimentos e desdobramentos, antecipando novas direções no mercado, são essenciais
para evitar a obsolescência e o declínio em empresas maduras”. Isso torna importante a
observância aos desafios-chave:
a) novo foco estratégico;
b) empenho de gerentes e acionistas;
c) reinvestimento.
Os referidos desafios-chave apresentam as principais preocupações que a organização
deve ter no estágio de maturidade.
Gersick (1997) apresenta outros pontos dos estágios de desenvolvimento da empresa
envolvendo a mudança de um estágio para outro, sendo possível ocorrer de forma gradual ou
drástica. Isso se deve à dinâmica do mercado, que inflige eventos como a conquista de um
cliente potencial, abertura de novos mercados, captação de recursos, as relações familiares e
acionárias dos gestores da empresa, entre outros. Isso demonstra a complexidade que envolve
as organizações e o seu desenvolvimento. Gersick (1997, p. 135) afirma que:
A palavra desenvolvimento pode significar que há uma direção e um destino
inevitáveis para uma nova empresa. Em nossa experiência, não há nada de inevitável
a respeito do curso de vida de uma empresa. Empresas podem saltar estágios, ir para
trás, estacionar em um ponto ou estar em vários estágios ao mesmo tempo.
O modelo de ciclo de vida organizacional de Gersick (1997) demonstra as
particularidades inerentes a cada estágio de desenvolvimento. Também faz menção às
peculiaridades que envolvem a transição entre os estágios, a regressão e evoluções entre esses
e uma atenção às características envolvendo as empresas familiares.
2.3.5 Ciclo de vida das organizações conforme Greiner
53
Greiner (1986) apresenta um modelo de crescimento e evolução das empresas baseado
em cinco fases, com características próprias inerentes a cada uma das fases. Outra
característica do modelo demonstra o período de crescimento da empresa, que Greiner (1986)
define como “evolução”, caracterizando-se por longos períodos de crescimento sem alterações
significativas nos procedimentos utilizados pelas empresas. O período de crescimento é
finalizado por uma crise de gerenciamento, que Greiner (1986) define como “revolução”,
onde há grandes movimentos na vida da organização.
Em cada fase de evolução do modelo, Greiner (1986) apresenta um estilo dominante
de gestão com características de ações próprias. Sendo finalizado com uma crise resultante
dos problemas de gestão da fase. As cinco etapas propostas por Greiner (1986) são
apresentadas na Figura 6.
Porte da
organização
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
Grande
Fases de
evolução
Fases de
revolução
Pequeno Jovem
Idade da
organização
Madura
Figura 6 - As cinco etapas do crescimento
Fonte: Greiner (1986, p. 107).
1. Crescimento pela
CRIAT
IVIDADE
1. Crise de
ADMINISTRAÇÃO
2. Crescimento pela
ORIENTAÇÃO
2. Crise de
AUTONOMIA
3. Crise de
CONTROLE
4. Crise de
BUROCRACIA
5. Crise de ?
3. Crescimento pela
DELEGAÇÃO
4. Crescimento pela
COORDENAÇÃO
5. Crescimento pela
COLABORAÇÃO
54
Cada fase, abordada na Figura 6, conforme Greiner (1986), apresenta as características
que seguem:
a) Primeira fase, criatividade - a empresa apresenta predominância em concentrar-se na
criação dos produtos e do mercado consumidor. Nessa fase as principais características são:
a) empresários concentram seus esforços na produção e comercialização dos produtos
e não utilizam recursos administrativos na gestão da organização;
b) comunicação interna na empresa é informal;
c) salários são modestos e a jornada de trabalho é intensa. A perspectiva de
recompensa no futuro, quando a empresa estiver melhor estruturada;
d) ações são realizadas conforme a reação dos clientes.
A crise da primeira fase é administrativa. Conforme Greiner (1986), a empresa se
desenvolve e ocorrem transformações que exigem adequações para suprir as novas
necessidades oriundas desse desenvolvimento e transformação. A empresa passa a necessitar
de mais recursos, a produção tende a aumentar, há uma necessidade maior de conhecimento a
fim de obter eficiência, aumenta o número de colaboradores na empresa, não é mais possível
administrar e comunicar-se informalmente, os fundadores sentem-se sobrecarregados e com
perda de poder, aumentam os conflitos na direção da empresa exigindo decisões impostas e
não consensadas. Essas questões, por vezes, sobrecarregam os empresários com
responsabilidades administrativas, gerando conflitos de interesse, potenciais
desentendimentos e ineficiência. O desafio é ter habilidades administrativas para sobrepor as
necessidades de desenvolvimento e crescimento da empresa.
b) Segunda fase, orientação - Greiner (1986) comenta que as empresas contratam
administradores para possibilitar com que a expansão da empresa seja constante. Foca-se em
separar a parte industrial da comercial. As características principais são:
a) é criada uma estrutura organizacional e uma divisão de tarefas mais especializadas;
b) utilizam controles financeiros e produtivos na organização;
c) passam a trabalhar com normas e procedimentos;
d) trabalham como uma comunicação mais formal;
e) o staff da empresa canaliza seus esforços em traçar a direção da organização,
enquanto os administradores do nível hierárquico inferior gerenciam e tomam
decisões para cumprir os objetivos organizacionais.
55
A crise da segunda fase é autonomia. Segundo Greiner (1986), controlar a organização
que demanda mais pessoas, mais funções, está em expansão e tem necessidade de canalizar os
esforços dos empregados para manter-se em crescimento, acaba gerando conflitos internos.
Habitualmente ocorrem entre as áreas técnicas administrativas, responsáveis em deter o
conhecimento do dia-a-dia, e a direção da empresa, no nível hierárquico superior e com poder
de definir os rumos organizacionais. Por mais organizada que esteja a empresa, nessa fase os
empregados sentem a centralização do poder como um problema.
Para resolver o problema de centralização, a solução para as empresas é aumentar
delegação de poderes. Mas essa situação interfere diretamente na direção da empresa devido à
dificuldade dos dirigentes abrirem mão de parte do seu poder. Outra questão importante a ser
observada é se os administradores estão preparados para tomar decisões. A dificuldade nessa
situação é quando a empresa passa por conflitos sem resolução e volta a centralizar o poder,
gerando um desconforto e desmotivação na empresa.
c) Terceira fase, delegação - Greiner (1986) menciona que a empresa desenvolve uma
estrutura organizacional descentralizada mais adequada. Suas características são:
a) maior responsabilidade aos administradores nos níveis inferiores à direção;
b) são utilizados mecanismos de motivação como bonificações;
c) utilizam-se instrumentos administrativos para controlar melhor a organização;
d) a direção da organização trabalha mais estrategicamente a empresa;
e) a empresa reage melhor às condicionantes do mercado.
A crise da terceira fase é controle. Com o aumento estrutural da empresa, a
organização passa a sofrer problemas no processo de autonomia independente, o
administrador de uma unidade passa a trabalhar sob sua ótica e vontade, por vezes não
seguindo a linha de comando da empresa. Assim, a direção da organização passa a agir para
reconquistar o comando e poder.
d) Quarta fase, coordenação - tem como característica a utilização de sistemas administrativos
formais para obter maior coordenação na organização (GREINER, 1986). Isso proporciona
maior controle por parte da alta direção. Características da fase, segundo Greiner (1986), são:
a) reorganização das unidades fabris;
b) planejamento formal e aplicado;
c) aumenta o controle dos processos nos níveis intermediário e baixo e são
verificados os resultados;
56
d) têm-se critérios avaliativos para realização de investimentos;
e) analisa-se a rentabilidade e lucratividade das unidades fabris e distribui-se os
resultados e orçamento conforme o desempenho;
f) reorganizam-se as atividades por processos para obter uma eficiência maior;
g) interage mais com o mercado de capitais.
A crise da quarta fase, burocrática, para Greiner (1986), ocorre devido às novas
sistematizações, inicia-se um processo burocrático envolvendo os níveis hierárquicos na
organização que afeta a confiança e a eficiência no processamento das informações. A
empresa passa a contar com um sistema integrado, que por vezes não atende as necessidades
de todos os níveis organizacionais.
e) Quinta fase, colaboração - de acordo com Greiner (1986), apresenta a característica de
intenção de superação dos problemas da fase de burocracia. O controle e a capacidade
gerencial integrativa formam equipes com o compromisso de proporcionar melhorias na
organização. Isso resulta em uma organização mais flexível o que implica em certa
insegurança da direção por confiar mais nos métodos formais. As características são:
a) resolução de problemas em conjunto e de forma rápida;
b) coordenação dos empregados para trabalhar em grupo;
c) remanejamento dos empregados para formar equipes multidisciplinares;
d) sistemas mais simplificados e abrangentes fornecendo informação para mais áreas
na organização;
e) capacitação junto aos empregados nos diversos níveis;
f) recompensas com base nos resultados das equipes e não no indivíduo;
g) estimula-se a criatividade e inovação.
A crise da fase é colaboração. A crise dessa fase tem característica focada no stress e
na sobrecarga de trabalho da direção e gerência da empresa (GREINER, 1986).
Para Greiner (1986) as organizações interagem entre as fases da revolução e evolução.
Apresenta cinco etapas de crescimento das organizações com características próprias em cada
etapa. Também caracteriza ações específicas da administração em cada fase de expansão, bem
como as soluções que encerraram cada período revolucionário anterior, conforme
demonstrado no Quadro 1.
57
Categoria
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5
Atenção da
direção
Fabricar e
vender
Eficiência das
operações
Expansão do
mercado
Consolidação
da organização
Solução de
problemas e
inovação
Estrutura da
organização
Informal Centralizada e
funcional
Descentralizada
e geográfica
Grupo de linha
staff e
produtos
Matriz de
equipes
Estilo da alta
direção
Individualista
e empresarial
Orientador Delegador Vigiador Participador
Sistema de
controle
Resultados Padrões e
bases de custo
Relatórios e
base de lucros
Planos e bases
de
investimento
Estabelecimento
mútuo de metas
Ênfase da
direção em
recompensas
Propriedade Aumentos de
salários por
mérito
Bonificações
individuais
Participação
nos lucros e
opção de
compra de
ações
Bonificações
por equipes
Quadro 1 – Práticas de organização seguidas durante a evolução nas cinco etapas de
crescimento
Fonte: Greiner (1986, p. 117).
No Quadro 1, observam-se as características do desenvolvimento organizacional das
empresas e como evoluem. Iniciam na fase 1 com a concentração marcante do
empreendedorismo, propriedade, flexibilidade para o fazer. Passando gradativamente para
empresas menos flexíveis, burocráticas e com necessidades administrativas ampliadas.
Conforme afirma Greiner (1986, p. 118):
Em toda empresa as suas partes integrantes acham-se em diferentes estágios de
desenvolvimento. A tarefa da alta direção é a de estar ciente de todos esses diversos
estágios; do contrário, não poderá saber quando é chegada à hora de proceder a uma
mudança ou poderá agir de modo a impor uma solução errada.
As empresas devem estar preparadas para observar e compreender os estágios a fim de
possibilitar a readequação organizacional frente às possíveis mudanças que ocorram no
mercado e venham a influenciar a organização. Greiner (1986, p. 119) faz menção a alta
direção compreender os próprios estilos administrativos para permitir afastarem-se de postos
de mando que estejam despreparados, como exemplo:
um bom administrador da Fase 2 que esteja enfrentando a Fase 3 demonstrará
acuidade se procurar um outro setor (que esteja atravessando a Fase 2, e que por isso
se ajuste melhor aos seus talentos), quer seja fora da empresa ou em qualquer uma
de suas novas subsidiárias.
Por isso, a evolução das empresas não ocorre automaticamente. Há necessidade de
adequação às situações impostas pelo mercado. Segundo Greiner (1986, p. 119), “para
progredirem, as empresas devem conscientemente adotar estruturas planificadas que não só
representem soluções à crise atual, mas também estejam em condições de enfrentar a fase de
58
expansão seguinte”. A empresa, ao conhecer o estágio do ciclo de vida que se encontra,
permite tomar as decisões apropriadas para definição dos rumos futuros.
Cada modelo apresentado foi desenvolvido com características distintas, mas
próximas. Isso demonstra a necessidade de realizar a comparação entre os modelos, buscando
verificar quais são as semelhanças entre si e que possam auxiliar na aplicação da pesquisa
junto às indústrias de móveis.
2.3.5 Comparações entre os modelos do ciclo de vida organizacional
Ao comparar os modelos é possível perceber similaridades entre esses, cada qual com
suas nuâncias. Na seqüência, no Quadro 2, comparam-se os modelos de ciclo de vida
organizacional de Churchill e Lewis (1983), Greiner (1986), Kaufmann (1990), Adizes
(1990), Gersick (1997) para permitir conhecer as diferenças entre os modelos e as vantagens
e desvantagens de cada um. Após, no Quadro 3, é apresentado as comparações entre os
estágios de crescimento e envelhecimento, segundo Adizes (1990), para possibilitar a
compreensão a respeito das diferenças evolutivas inerentes ao desenvolvimento
organizacional em cada estágio do ciclo de vida organizacional.
Primeiramente, ao identificar as diferenças entre os modelos do ciclo de vida
organizacional, possibilita verificar qual o modelo adequado a ser aplicado na pesquisa. Após,
ao conhecer quais são as diferenças das características em cada estágio do ciclo de vida
organizacional, delimita-las na pesquisa.
a) Comparativo das fases de cada modelo de ciclo de vida organizacional
A comparação entre os modelos do ciclo de vida organizacional são importantes para
verificar as possíveis diferenças ou similaridades entre esses. No Quadro 2 demonstram-se as
fases do ciclo de vida das organizações de cada autor, bem como as vantagens e desvantagens
apontadas pelo autor.
59
Autores Fases do Ciclo de Vida Vantagem Desvantagem
Churchill e
Lewis
(1983)
Primeira fase, existência
Segunda fase, sobrevivência
Terceira fase, sucesso
Quarta fase, decolagem
Quinta fase, maturidade
- simplicidade do modelo - limitação das fases quanto à
caracterização por tratar na
última fase do processo de
melhorias administrativas;
- Limitação das características
de cada fase;
- limitação na descrição de
fatores de evolução ou
involução das empresas
Greiner
(1986)
Primeira fase, criatividade
Segunda fase, orientação
Terceira fase, delegação
Quarta fase, colaboração
Quinta fase, coordenação
- definição das características
de conclusão de cada fase
evolutiva;
-
definição das fases com foco
em empresas constituídas;
- distinção clara das
características principais de
cada fase evolutiva;
- linha de pesquisa
desenvolvida à realidade de
empresas indústriais
- limitação na descrição de
fatores de involução das
empresas ou transposição e
retorno entre fases
Kaufmann
(1990)
Primeira fase, nascimento
Segunda fase, crescimento
Terceira fase, maturação ou
institucionalização
Quarta fase, renovação
- trabalha um modelo centrado
e simplificado
- não dispõe de detalhes de
estudos aplicados entre a
terceira e quarta fase,
prejudicando o enquadramento
das indústrias a serem
pesquisadas
Adizes
(1990)
Primeiro: Namoro
Segundo: Infância
Terceiro: Toca-toca
Quarto: Adolescência
Quinto: Plenitude
Sexto: Estabilidade
Sétimo: Aristocracia
Oitavo: Burocracia incipiente
Nono: Burocracia e morte
- detalhamento dos estágios do
ciclo de vida das organizações
- amplitude no número de
fases, principalmente
envolvendo etapas com
características muito
próximas;
- o primeiro estágio
caracteriza-se apenas pela
idéia do negócio. A pesquisa
prevê a aplicação em empresas
já constituídas
Gersick
(1997)
Primeiro: Início
Segundo:
Expansão/formalização
Terceiro: Maturidade
- apresenta três dimensões de
desenvolvimento: empresa,
família e propriedade,
abrangendo uma
caracterização das empresas
familiares. Necessária para o
desenvolvimento da pesquisa
- apresenta o modelo de ciclo
de vida organizacional
somente com três estágios
sendo muito amplo o de
expansão/formalização
Quadro 2 – Comparativo das fases do ciclo de vida organizacional
Fonte: adaptado de Churchill e Lewis (1983), Greiner (1986), Kaufmann (1990), Adizes (1990) e Gersick
(1997).
Churchill e Lewis (1983) desenvolveram o modelo baseado em cinco fases; Greiner
(1986) apresentam cinco fases de desenvolvimento do ciclo de vida; Kaufmann (1990)
apresenta quatro fases; Adizes (1990) trabalha com nove fases; e Gersick (1997) elaborou o
modelo contendo três fases. Apesar da diferença entre os modelos, pela ótica da quantidade de
fases não serem idênticas, apresentam pontos comuns como o início da empresa, a
estabilidade e a maturidade.
60
b) Comparações entre os estágios de crescimento e envelhecimento organizacional.
Para analisar as fases do ciclo de vida organizacional é necessário compreender e
distinguir as diferenças que ocorrem entre cada fase e em qual estágio as empresas
encontram-se na curva do ciclo de vida. De acordo com Adizes (1990, p. 95), “há diferenças
distintas entre uma organização situada no lado de crescimento na curva do ciclo de vida e
outra situada no lado de envelhecimento”.
As características diferem fortemente ao analisar os estágios na curva do ciclo de vida
organizacional que estão no lado do crescimento dos que estão no lado em envelhecimento.
As organizações tendem a estar posicionadas em um dos dois lados na curva do ciclo de vida
organizacional. O Quadro 3 apresenta as distinções entre os dois lados, isto é, crescimento e
envelhecimento.
Empresas em Crescimento Empresas em Envelhecimento
1. Sucesso pessoal provém de assumir riscos
2. Expectativas excedem resultados
3. Escassez de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a função que a forma
5. De por que e o que fazer...
6. As pessoas são mantidas por suas contribuições à
organização, a despeito de suas personalidades
7. Tudo é permitido a menos que expressamente
proibido
8. Problemas são vistos como oportunidades
9. Poder político está com os departamentos de
marketing e vendas
10. A “linha” dita às regras
11. Responsabilidade não é contrabalançada por
autoridade
12. A gerência controla a organização
13. A gerência controla o impulso
14. Mudança na liderança pode levar a mudanças no
comportamento da organização
15. Consultores são necessários
16. De uma orientação para as vendas...
17. De valor adicionado (lucros)...
1. Sucesso pessoal provém de evitar riscos
2. Resultados excedem expectativas
3. Abundância de dinheiro
4. Enfatiza-se mais a forma que a função
5. ...a como fazer e quem o fez
6. As pessoas são mantidas por suas personalidades,
a despeito de suas contribuições à organização
7. Tudo é proibido a menos que expressamente
permitido
8. Oportunidades são vistas como problemas
9. Poder político está com os departamentos
jurídico, de contabilidade e de finanças
10. A “matriz” dita as regras
11. Autoridade não é contrabalançada por
responsabilidade
12. A organização controla a gerência
13. A gerência é controlada pela inércia
14. Mudança no sistema é necessária para provocar
mudança no comportamento da organização
15. “Consultores” são necessários
16. ... à preocupação com os lucros
17. ... às habilidades políticas
Quadro 3 – Comparações entre os estágios de crescimento e envelhecimento
organizacional
Fonte: Adizes (1990, p. 96).
A importância de reconhecer como as organizações se posicionam, conforme Adizes
(1990), deve-se ao fato de poder realizar ações que possibilitem migrar entre os estágios sem
complicações. Outro ponto importante refere-se à possibilidade das organizações buscarem
manter-se no estágio mais favorável na curva do ciclo de vida organizacional com vistas a
manterem-se no mercado.
61
Nos estágios de crescimento das organizações fica implícito a utilização de algum tipo
de controle por parte dos gestores. Isso demonstra a necessidade de abordar a respeito dos
controles de gestão.
2.4 CONTROLE DE GESTÃO
As organizações compostas por seres humanos possuem características, cultura e
propósitos próprios que se diferenciam das demais, caracterizando a personalidade própria de
cada organização. Gomes (2001, p. 51) cita que a aplicação do controle de gestão “realiza-se
de maneiras diferentes, sejam mais formais (quando seu desenho está explícito e
conscientemente formalizado) ou menos formais (quando não está)”.
Demonstrando a variabilidade do uso conforme cada organização, Drucker (1975, p.
237) menciona que o “trabalho é um processo, e todo processo precisa ser controlado”. Perez
(1995, p. 12) cita que “gestão representa os princípios básicos que norteiam uma organização
e serve como referencial para orientar os gestores nos processos de planejamento, tomada de
decisões e controle”.
Gestão pode ser descrita em termos separados entre gestão e gerenciamento, sendo o
termo gerenciamento referente às funções de monitoramento e controle do recurso
gerenciado, enquanto o termo gestão de forma mais abrangente, compreendendo do
planejamento a implementação, monitoramento e identificação de melhorias e realização de
ajustes (PORTER, 1989).
Exercer a gestão gera a necessidade da organização estar comprometida com a
evolução do recurso que está sendo gerido por meio de processos envolvendo todas as fases
de seu ciclo de vida (WHITTINGTON, 2002). Isso implica evoluções também no controle de
gestão, no sentido de assegurar a passagem e consolidação em cada fase do ciclo de vida
organizacional.
2.4.1 Conceito de controle de gestão
O controle de gestão é utilizado pelas empresas como forma de determinar situações
62
dos eventos ou processos organizacionais e seus respectivos desempenhos (PEREZ JUNIOR,
1995). O controle deve ser executado nos setores da organização visando avaliar os
resultados, não só dos setores, mas da empresa como um todo. Devem estar estruturados para
prover os gestores com decisões baseadas em medidas de desempenho obtidas no tempo real
(CATELLI, 2001).
Campiglia e Campiglia (1993, p. 11) comentam que controle de gestão “deve ser
entendido como o conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das
operações dentro de um rumo desejado”. Oliveira (2002, p. 267) cita que:
Controle pode ser definido como uma função do processo administrativo que,
mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e
avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho
ou interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
Os controles de gestão permitem as organizações disporem das informações sobre os
processos administrativos e tomar decisões para atingir aos resultados desejados. Como as
organizações são complexas e apresentam vários níveis estruturais, conforme Oliveira (2002),
é importante conhecer os níveis de controle de gestão.
2.4.2 Níveis de controle de gestão
Os sistemas de controle de gestão devem ser eficientes e não serem tratados somente
como mais burocracia para as organizações (GOMES, 2001). A Figura 7, apresenta a
perspectiva de um modelo dos níveis de controle de gestão, conforme Gomes (2001):
63
Contexto Social e Competitivo
Antecipar as mudanças
do contexto social
Controle estratégico
Formular
estratégias
Administração
Responder as
mudanças
Influir e orientar o
comportamento para
implantar as estratégias
Controle organizacional
Atuação pessoal
Figura 7 - Níveis do controle de gestão
Fonte: Gomes (2001, p. 50).
A Figura 7 apresenta os níveis de controle de gestão que podem ser utilizados pelas
organizações a fim de muni-las com informações para perceber as mudanças do meio,
possibilitar atuar com ações e agir frente aos obstáculos que surjam.
Para a organização trabalhar com o controle de gestão precisa ter informações do meio
que possibilitem desenvolver um planejamento e formular objetivos e estratégias que
posteriormente possam permitir definir os resultados mensuráveis a serem cumpridos e
avaliados. Gomes (2001, p. 52) entende que:
A informação pode fazer referência a diferentes aspectos: à evolução do contexto
social global (tecnológico, sociocultural, político, econômico, demográfico,
ecológico), à evolução do setor (mercado, competidores, distribuidores,
fornecedores, regulamentação da administração pública) e à evolução da própria
organização (aspectos comerciais, financeiros, produtivos, comportamento
individual).
Organizações que possuem sistema de informação conseguem mensurar e avaliar a
influência do desempenho organizacional, além de possibilitar a administração tomar
decisões visando antecipar e adaptar os processos para obtenção de resultados. Por isso, a
estrutura de controle das organizações deve ser desenvolvida conforme as necessidades e
estratégias organizacionais (GUERREIRO, 1992). Gomes (2001, p. 53) menciona que “o
processo de controle, por sua parte, compreende a formulação de objetivos, o planejamento e
orçamentação dos meios e seu custo para o alcance dos objetivos e a avaliação periódica da
atuação”.
O controle no contexto organizacional pode ser analisado a partir das abordagens
conforme destaca Gomes (2001):
a) perspectiva contingencial, que considera o tamanho da empresa, a tecnologia utilizada, a
concorrência, entre outros, onde os diferenciais dos atributos da organização são o
64
destaque;
b) perspectiva política, que pondera a estrutura de poder e sua influência na organização e
seu entorno no meio;
c) perspectiva cultural, responsável no sistema de controle em instituir e legitimar os valores
na organização.
As organizações devem prever e utilizar, nos níveis distintos de controle, de forma
mais adequada os mesmos para possibilitar o êxito no retorno de informações confiáveis e
aplicáveis. Para isso ocorrer torna-se necessário à organização conhecer os elementos do
controle de gestão.
2.4.3 Elementos do controle de gestão
O controle de gestão deve possibilitar organizações desenvolvê-lo de forma adequada
para propiciar sua utilização. Gomes (2001) menciona que sistema de controle compreende:
a) estrutura de controle que define as responsabilidades de cada pessoa na organização,
abrange um sistema de medidas, sistema de informação e sistema de incentivos;
b) envolve o processo de controle, que prevê ter os objetivos definidos, orçamento e
avaliação do desempenho;
c) o funcionamento do sistema de controle é influenciado pelo contexto organizacional, que
envolve a cultura e as relações interpessoais;
d) a compreensão do desenvolvimento da contextualização social e da competitividade da
organização são necessários para desenvolver a organização. Também é um fator
fundamental para entendimento prático do controle de gestão.
O controle deve ser realizado sistematicamente e permanentemente sobre as atividades
da empresa. Para isso, Nakagawa (1993) menciona que controle tem a finalidade de verificar,
comparar, estudar e observar os processos organizacionais para:
a) acompanhar a implementação de processos;
b) observar desvios nos processos;
c) estabelecer as comparações entre o planejado e o realizado;
65
d) realizar os diagnósticos, análises e relatórios necessários para os gestores terem
visão completa da gestão organizacional;
e) apresentar os diferenciais competitivos internos e externos da organização.
O sistema de controle deve abranger a estrutura de controle, conforme Quadro 4, para
possibilitar controlar as medidas de atuação e o processo de controle como instrumento de
aprendizado e aprimoramento organizacional (GOMES, 2001).
Sistema de controle
Estrutura de controle Processo de controle
Indicadores de controle
Sistema de informação
Planejamento
Avaliação do resultado
Decisões corretivas
Quadro 4 - Elementos de um sistema de controle
Fonte: Gomes (2001, p. 73)
Decisões ocorrem de todas as formas e tipos, sejam decisões simples ou até decisões
complexas. As decisões que envolvem a direção das organizações são consideradas como
decisões estratégicas (HALL, 2004).
2.4.4 O processo de controle
Para Oliveira (2002), a decisão, o processo de controle e avaliação requerem que haja
informações para a organização identificar possíveis problemas. Após coletar informações, é
necessário analisar, identificar alternativa de solução, avaliar as alternativas e implantar as
ações, obter melhores resultados comparativamente a situação original. Posteriormente, é
necessário estabelecer os padrões de medição e avaliação para comparar o realizado com o
esperado e novamente propor ações corretivas se necessário. Demonstra-se na Figura 8 a
representação dessas relações.
66
Figura 10: Processo decisório e processo de controle e avaliação.
Figura 8 – Processo de controle, avaliação e decisão
Fonte: Oliveira (2002, p. 272).
Outra questão exposta por Stoner (1999), trata da importância do estabelecimento de
prioridades na tomada de decisões. Sendo definidos critérios para determinar prioridades,
como exemplo, o nível das dificuldades a serem superadas, a possibilidade de resolver o
problema sem despender muitos recursos, se a decisão pode ser individual ou envolve outros.
Hall (2002, p. 154) comenta que “a tomada de decisões envolve, objetividade e política; de
outro, a racionalidade econômica e de participação social. [...] As decisões são tomadas no
interesse da eficácia”.
Partindo do pressuposto que uma organização deve maximizar a sua riqueza para ser
atrativa, e para tornar essa condicionante uma realidade, é necessário executar atividades
processuais, envolvendo níveis hierárquicos de comando. Para um investidor, uma
organização é constituída com a perspectiva de obtenção de um retorno do investimento do
capital inicial a médio e longo prazo, sendo superior a outras formas de aplicação financeira
disponíveis no mercado (BRIGHAM, 1999).
Associando esse ponto ao desempenho organizacional, percebe-se a necessidade de
determinar os fatores condicionantes para resultados nos diversos níveis organizacionais.
Peleias (2002, p. 4) cita que, “ao realizar a gestão eficaz de seus resultados de forma contínua,
a empresa assegura sua sobrevivência como sistema econômico, além de garantir sua
continuidade e crescimento”.
Para mensurar o desempenho organizacional é necessário conhecer o processo que está
Identificação do problema
Coleta de informações
Análise de informações
Identificação de alternativas
Avaliação de alternativas
Implantação da ação
Estabelecimento de padrões de medida e avaliação
Medidas dos desempenhos apresentados
Comparação do realizado com o esperado
Ação corretiva
Processo
decisório
Processo
de
controle
e
avaliação
67
sendo desenvolvido e controlar os pontos-chave a serem verificados quanto à sua eficiência.
Drucker (1975, p. 237) cita que “o trabalho é um processo, e todo processo precisa ser
controlado. Para tornar o trabalho produtivo é necessário, portanto, a elaboração de controles
apropriados aos processos de trabalho”. Para compreender como mensurar o processo ao
utilizar controles é importante compreender para que serve o controle e avaliação. De acordo
com Oliveira (1999, p. 224) destaca que:
Controle e avaliação são funções do processo administrativo que, mediante a
comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores
de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou in-
terferir em função do processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaçam aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
O estabelecimento de indicadores de desempenho é importante para a empresa por
permitir quantificar o modo como determinado processo atinge um resultado específico. A
utilização de um sistema de controle geral e um por resultados, em particular, requer o
desenho da estrutura de controle e a realização do processo de controle (BARR et al., 2002).
Em primeiro lugar, o desenho da estrutura de controle consiste em determinar para cada
unidade dois aspectos fundamentais:
a) indicadores de controle, que possibilitam o controle por exceção de cada unidade e
a mensuração de sua atuação; e
b) sistema de informação, que permita a mensuração da atuação e o acompanhamento
periódico da evolução dos indicadores anteriores (GOMES, 2001).
Empresas necessitam estabelecer conformidades a fim de atingir os objetivos
propostos, tanto nas várias etapas dos processos organizacionais, como sobre os envolvidos
nos diversos níveis hierárquicos. Para isso, a utilização do controle possibilita verificar o
desempenho organizacional e perceber se os resultados estão a contento ou há necessidade de
tomar medidas corretivas para melhoria (SINK e TUTTLE, 1993).
O processo de controle deve atentar, conforme destaca Drucker (1995), que controlar o
processo do trabalho está relacionado a controlar o trabalho e não o trabalhador. Os controles
devem ser pré-estabelecidos e precisa ter definido o desempenho desejado e qual a margem de
tolerância permitida. O controle deve ser dinâmico e possibilitar a manutenção dos dados para
gerar a informação necessária para avaliar o desempenho.
Os indicadores de controle, conforme Gomes (1978), apresentam de forma sintética e
integrada informação sobre os principais índices de evolução de cada unidade ou organização
e referem-se à situação interna da própria organização ou de variáveis externas. A utilização
68
desses indicadores permite prever e comparar a evolução dos negócios, facilitando assim o
processo de controle. De outro modo, possibilita também definir mais precisamente as
prioridades para as unidades organizacionais. Sua capacidade de síntese facilita enormemente
o controle por exceção.
Os indicadores a serem selecionados para controlar a evolução da capacidade
competitiva da organização devem ser um reflexo, o mais objetivo possível, das variáveis-
chave. Estas se referem, em primeiro lugar, aos aspectos internos mais relevantes da gestão de
uma organização ou de cada unidade que tem afetada sua posição competitiva. Dentro das
variáveis-chave ligadas aos aspectos internos, podem-se assinalar, por exemplo, a manutenção
da competitividade em custos, a cota de mercado, a inovação em produtos ou a satisfação do
cliente (NEELY, 1998).
Compreender as variáveis financeiras e as informações que essas disponibilizam para
a tomada de decisão pode gerar um diferencial competitivo e segurança com a diminuição do
risco da decisão. Uma fonte de informação importante para retratar o desempenho
organizacional e reorientar as estratégias da organização são as informações contábeis,
econômicas e financeiras.
Outro ponto importante a observar, segundo Gomes (2001, p. 76-77), refere-se “a
fatores externos, geralmente não controláveis (ou com menor grau de controlabilidade) pela
administração de uma organização, que estejam vinculados ao contexto social, e cujo impacto
é cada vez mais significativo para o resultado da unidade ou de toda a organização”.
Ao desenvolver e utilizar controles nos processos administrativos e organizacionais as
empresas passam a dispor de dados que permitem ter base sobre determinada situação. Por
isso, além de ter controles é necessário a organização atentar para o processo de avaliação de
desempenho. Processo esse que permite a organização conhecer o seu desempenho.
2.4.5 O processo de avaliação de desempenho
Para avaliar o desempenho das empresas é necessário verificar a forma como utilizam
os controles nos processos de gestão empresarial, que permitem visualizar o desempenho das
diversas atividades, tanto no nível estratégico como no operacional. As formas e modelos de
mensuração e avaliação de desempenho permitem as organizações prepararem-se para
enfrentar os desafios do ambiente competitivo (CROZATTI e GUERREIRO, 2003).
69
O processo de controle e avaliação nas empresas familiares, segundo Oliveira (1999),
pode ser desenvolvido respeitando-se quatro fases gerais:
a) fase 1 - estabelecimento de padrões de medida e avaliação. São decorrentes dos
objetivos, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos.
Envolvem também a estrutura organizacional, as normas e os procedimentos,
como a cultura organizacional. Os padrões são a base para definir os resultados
que devem ser obtidos. Esses resultados podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos
ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como se referirem à quantidade,
qualidade e tempo;
b) fase 2 - medida dos desempenhos apresentados. Configura-se no processo
estabelecer, medir e avaliar desempenhos considerando critérios pré-estabelecidos;
c) fase 3 - comparação entre o realizado e o esperado. Caracteriza-se pela
comparação e pela utilização, desde a alta administração até os funcionários de
áreas. O intuito é observar os possíveis desvios entre o esperado e o realizado,
permitindo que a organização conhecer a realidade dos processos envolvidos na
avaliação;
d) fase 4 - ação corretiva. Nessa fase tomam-se providências para eliminar os
possíveis desvios.
Oliveira (1999, p. 227-228) destaca nessa fase que o sistema de controle e avaliação
da empresa familiar deve:
Estar focalizado .em pontos críticos, para evitar perda de tempo e aumento de
custos;
Estar bem explicitado para facilitar seu entendimento e aceitação pelos vários
elementos da empresa familiar;
Ser rígido e preciso, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade,
tendo em vista que a empresa familiar está no ambiente empresarial, o qual
normalmente é incerto, dinâmico e flexível;
Ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rápidas e
corretas para processo decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo
em vista reconduzir o processo ao estado desejável, sempre que desvios forem
identificados;
Apresentar custo de realização menor do que os benefícios que conseguem
proporcionar para a empresa familiar; para tanto pode basear-se no princípio de
exceção;
Ser ágil e proporcionar medidas de correção de maneira rápida; para tal fato,
deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e
Ter objetividade, de forma que sempre desencadeie uma ação corretiva e/ou
reforço ao processo.
70
As organizações devem estar preparadas para desenvolver e utilizar o processo de
controle. Conforme Stoner (1999), é necessário atentar as etapas básicas do processo de
controle e desempenho:
a) estabelecer padrões e métodos para medir o desempenho – sendo os objetivos e as
metas estabelecidos no decurso do processo de planejamento. Devem ser expressos
claramente e de forma mensurável, especificando os prazos finais para
cumprimento;
b) medir o desempenho - processo permanente e repetitivo de medir as atividades e
processos desenvolvidos;
c) determinar se o desempenho está de acordo com o padrão - comparar os resultados
medidos com os padrões determinados previamente. Se o desempenho iguala os
padrões desejáveis e propostos pressupõem-se que está conforme o desejado;
d) iniciar ações corretivas - esta etapa ocorre quando o desempenho ficar abaixo dos
padrões desejáveis. A ação corretiva pode gerar necessidade de mudanças em uma
ou mais atividades das operações da organização e, inclusive, possíveis mudanças
nos padrões originalmente estabelecidos.
O processo de avaliação de desempenho organizacional, de acordo Lucena (1992),
também envolve o reconhecimento da importância do desempenho para alcançar os objetivos.
O desempenho deve ser gerenciado e observar a contribuição dos empregados pelas suas
ações para o cumprimento da missão e objetivos organizacionais, conforme apresentado na
Figura 9.
71
Figura 9 – Processo de avaliação de desempenho no contexto empresarial
Fonte: Lucena (1992, p. 17).
A Figura 9 demonstra que as organizações utilizam vários recursos, como exemplo:
financeiros, tecnológicos, insumos, processos de produção e vendas, entre outros. Também
deve-se observar e destacar que o uso adequado dos recursos depende das pessoas que os
utilizam. Além disso, considerar a qualificação profissional, cultura organizacional, estilo
gerencial e ambiente externo. Como mencionado anteriormente, para medir o desempenho a
organização precisa ter controles, mas para poder trabalhar com controles é necessário a
organização conhecer e saber quais controles deverá utilizar nos processos (PORTER, 1989).
2.4.6 Tipos de controle de gestão
Contribuições dos
empregados
Missão
Objetivos
Desempenho dos
empregados
Resultados
apresentados
Qualificação
profissional
Requisitos para o
desempenho
Estilo gerencial
Cultura
organizacional
Negociação
do
desempenho
Acompanha
mento do
desempenho
Ações sobre
o
desempenho
Avaliação
dos
resultados
72
A construção do sistema de controle de gestão sofre a influência dos valores e da
cultura organizacional que determinam como será desenvolvido e utilizado (GUEMAWAT e
PISANO, 2000). Gomes (2001) cita algumas situações a serem observadas em relação a
definição da sistemática para definição dos controles:
a) se o processo de controle será formal ou informal;
b) o tratamento da informação será estruturado e formal ou se será informal e
espontâneo;
c) como os níveis hierárquicos participarão no processo de controle;
d) o processo de controle será individualista ou coletivo;
e) será orientado para o futuro, visualizando o planejamento a longo prazo, ou o
passado, controlando os possíveis desvios;
f) utilização de normas e procedimentos estabelecidos ou na flexibilidade dos
resultados a serem obtidos;
g) ter a orientação para as pessoas ou para as tarefas;
h) utilização de critérios profissionais para resultados ou não profissionais
considerando amizade;
i) grau de formalização do sistema de controle; e
j) utilização de determinados indicadores como os financeiros, comerciais, pesquisa
e desenvolvimento, produção, indicadores financeiros ou não financeiros,
quantitativos ou qualitativos.
O sistema de controle pode determinar como ocorrerão os procedimentos e processos
nas organizações, possibilitando ocorrer diferenças na sua utilização. Os controles
possibilitam a organização gerenciar e monitorar a forma como os recursos estão sendo
utilizados e as melhorias que poderão ser desenvolvidas. A gestão por processos deve
garantir que todos os ativos estejam em sincronia, permitindo a organização obter controle e
eficiência. As organizações como sistemas possuem nos seus processos o inter-
relacionamento, envolvendo estruturas, processos, pessoas, políticas. Devem observar no
processo de controle como essas variáveis interagem para possibilitar a organização ter um
sistema de informação e controle visando planejar, executar as tarefas, monitorar e realizar
os ajustes necessários em virtude da possibilidade de reconhecer oportunidades (DOSI et al.,
2000).
Os controles de gestão estratégica são os primeiros a serem apresentados devido as
73
suas características e ligação com a direção das organizações. Após discorre-se sobre os
controles de gestão econômico-financeiro e os controles de gestão operacional.
2.4.6.1 Controles de gestão estratégico
As organizações são influenciadas quando ocorrem crises econômicas mundial,
quando surgem novas tecnologias, novos conceitos, novos resultados de pesquisas
tecnológicas, entre outros (GOMES, 2001; MARCH, 1999). O controle estratégico, conforme
Atkinson et al. (2000, p. 45), é o “processo de fornecer informações sobre desempenho
competitivo completo da unidade de negócios, tanto do ponto de vista financeiro quanto do
ponto de vista dos clientes”. Conforme cada organização, com suas características próprias,
define-se um sistema de controle a ser utilizado que levará em consideração a cultura
organizacional, as pessoas, a administração, sua dimensão, poder, grau de descentralização e
formalização, sua competitividade e concorrência. Quando a organização concorre com outras
localmente tenderá a ser menor e ao contrário, quando concorrer internacionalmente, maior
será a concorrência e os níveis de competitividade (MARCH, 1999). Para explicar o tipo de
controle organizacional, segundo Gomes (2001, p. 56), é importante considerar:
a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo de controle
organizacional de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais formalizado
deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação de autoridade possa
ser adequadamente avaliada.
Do mesmo modo, as características do controle organizacional também estarão
influenciadas pelo tipo de contexto social e o grau de descentralização. Na medida
em que o contexto social é mais dinâmico e competitivo, tende-se a uma maior
descentralização e a utilização de sistemas de controle financeiro orientados à gestão
de resultados.
O controle estratégico deve propiciar as empresas conhecerem quais são as principais
variáveis competitivas da organização, quais são os diferenciais frente à concorrência e como
estará o cenário futuro no curto, médio e longo prazo, bem como as tendências e influências
(MINTZBERG, 2003). A importância do controle estratégico deve-se à necessidade de
antecipar determinadas situações para facilitar a tomada de decisões visando obter os
resultados desejados. Quanto mais competitivo o mercado, maior a necessidade das
organizações terem instrumentos que permitam responder aos desafios, principalmente para
anteciparem-se, adaptarem-se e manterem-se competitivas (GOMES, 2001).
74
As organizações como sistemas abertos, de acordo com Peleias (2002), necessitam
obter e controlar informações estratégicas que envolvam o entorno no ambiente em que estão
inseridas e são influenciadas, direta ou indiretamente. Para isso considera importante a
organização observar e controlar:
a) recursos naturais necessários para prover o funcionamento e a produção na
organização;
b) observar as mudanças nas regras, regulamentos e legislação;
c) condições de competitividade impostas pelo mercado e concorrência;
d) problemas econômicos, como inflação, renda e crescimento;
e) mudanças nas condições sociais e políticas;
f) influência das inovações e tecnologias;
g) processamento interno na organização para obtenção de um produto ou serviço a
ser disponibilizado ao mercado consumidor;
h) valores e crenças da organização associadas às políticas de funcionamento.
O controle estratégico, conforme Gomes (2001), tem por finalidade fixar e avaliar
objetivos e estratégias, facilitando a adaptação da organização ao meio ambiente para
promover a melhoria contínua e o aumento da competitividade. Os controles estratégicos são
utilizados na organização pelos diretores e gerentes e visam controlar as atividades globais da
organização através da avaliação das informações internas e externas.
Os sistemas de controle estratégico devem facilitar a geração e o fluxo das
informações que permitam diagnosticar antecipadamente possíveis problemas estratégicos
para propiciar a análise e tomada de decisões (ANSOFF, 1993). Gomes (2001, p. 115)
menciona a importância e ressalta a necessidade de atenção a ser dada aos controles, porque
“os sistemas de controle devem facilitar a informação para avaliar a validade a priori de uma
estratégia, e a adequação de sua implantação”. Ter controles estratégicos eficientes requer
utilizá-los como importantes instrumentos de aprendizagem para potenciar as estratégias e
objetivos da organização. Os controles estratégicos incorporados à estrutura da organização
fornecem informações para os gestores definirem o rumo a ser seguido (FISCHMANN e
ALMEIDA, 1993).
A combinação dos mecanismos utilizados pelas organizações em diferentes tipos de
controle organizacional são apresentados por Gomes (2001, p. 56):
a) controle familiar;
b) controle burocrático;
c) controle por resultados;
75
d) controle ad-hoc.
Na Figura 10 são apresentadas as inter-relações entre os controles e as condições que
passam ao evoluir de pequena empresa para grande empresa, conforme Gomes (2001, p. 56).
Contexto social
Local Internacional
Centralizada
Controle familiar
Limitada
Descentralizada
Controle ah-doc
Formalização
Pequena
Dimensão
Grande
Controle burocrático
Elevada
Controle por resultados
Formalização
Figura 10 - Tipologia de controle organizacional
Fonte: Gomes (2001, p. 56).
Conforme apresentado na Figura 10, Gomes (2001) comenta que os controles são do
tipo:
a) controle familiar - tipo de controle mais informal e utilizado por pequenas
empresas. O controle é centralizado, baseado na liderança do empresário e na
confiança entre os envolvidos. Essa forma de controle apresenta limitações ao
passo que a empresa cresce ou atua em um mercado competitivo;
b) controle burocrático - tipo de controle que utiliza normas e procedimentos rígidos
a serem seguidos e contam com uma estrutura funcional com pouca autonomia.
São utilizados sistemas de controle financeiros, mas poucos controles gerenciais.
Esse tipo de controle não é eficiente quando atua em um mercado competitivo em
que ocorrem mudanças constantes;
c) controle por resultados - diferentemente do controle burocrático, esse modelo,
apesar de ser baseado em sistemas de controle financeiro, é descentralizado. A
organização tem objetivos e trabalha baseada em resultados. Um problema nesse
tipo de controle é determinar a forma como será avaliado o desempenho
organizacional;
d) controle ad-hoc - esse controle tem como característica o autocontrole em
estruturas altamente descentralizadas. Habitualmente esse controle é utilizado em
ambientes altamente dinâmicos, que dificultam formalização de procedimentos.
76
Gomes (2001, p. 60) apresenta as principais características que abrangem os quatro
tipos de controle, conforme Quadro 5.
Controle familiar Controle ad-hoc
Dimensão pequena
Contexto social geralmente estável, pouco hostil.
Contexto social muito dinâmico, pouco complexo,
depende da visão do líder
Estratégia traçada pelo líder
Estrutura organizacional muito centralizada
Personalista, necessidade de supervisão direta
Atividades rotineiras com limitada formalização
Estilo de gerência personalista
Cultura organizacional paternalista. baseada em
fidelidade ao líder
Dimensão regular
Relativamente hostil, bastante complexo
Estratégia pouco formalizada, flexível e a longo prazo
Elevada descentralização, organização matricial
Elevada profissionalização
Atividades desestruturadas, pouca formalização
Gerência empreendedora
Cultura baseada no individualismo.,busca de consenso
Controle burocrático Controle por resultados
Grande dimensão
Contexto social pouco dinâmico, pouco hostil, não
muito complexo
Estratégia de curtíssimo prazo
Atenção voltada para operações
Estrutura organizacional centralizada
Delegação sem autonomia funcional, elevada
formalização
Coordenação através de normas e regulamentos
Estilo de gerência burocrática
Cultura organizacional paternalista
Grande dimensão
Contexto social dinâmico muito hostil e complexo
Estratégia formalizada com ênfase no curto prazo e no
mercado
Estrutura descentralizada. centros de responsabilidade
Grande formalização
Coordenação através de preços de transferência e
orçamento profissional
Cultura voltada para resultados
Quadro 5 - Tipos de controles organizacionais
Fonte: Gomes (2001, p. 60).
O Quadro 5 apresenta as diferenças das características dos quatro tipos de sistemas de
controle levando em consideração a dimensão e formalização, bem como o contexto social e o
grau de descentralização, citadas anteriormente. Além da importância de conhecer a tipologia
dos controles organizacionais é necessário compreender como se compõem os instrumentos
de controle estratégico. Conforme Peleias (2002), a organização deve apresentar como
instrumentos de controle estratégico:
a) sistema de gestão - envolve os instrumentos de planejamento estratégico, políticas
e diretrizes estratégicas, planejamento operacional, planos operacionais de curto,
médio e longo prazo, padrões para controle e ações corretivas;
b) sistema de organização - ter uma estrutura organizacional definida, mecanismos de
execução das operações, papéis, procedimentos, autoridades, responsabilidades e
sistema de delegação, mecanismos de decisão;
c) sistema psico-sócio-político-cultural - clima organizacional gerando padrões de
comportamento, treinamento e aprendizagem, liderança, informação disponível
para as pessoas;
77
d) sistema de produção, físico-operacional - relação com entidades fornecedoras,
concorrência, recursos, distribuidores e consumidor final;
e) sistema de informação - geração e distribuição de informação para os níveis
estratégico, gerencial e operacional.
Gomes (2001, p. 109) relaciona pontos a serem observados no ambiente pelas
organizações devido à necessidade de serem controlados estrategicamente, por influenciar os
resultados:
a) a saturação, crescimento limitado e surgimento de concorrência de novos países
nos mercados domésticos;
b) a elevada taxa de inovação tecnológica nos produtos e serviços, em especial os de
alta tecnologia, que reduzem os seus ciclos de vida, obrigando a realização de
grandes investimentos em P&D, para manter ou melhorar a capacidade
competitiva;
c) a internacionalização dos mercados de fatores e produtos e a transferência de
tecnologia, devido à redução de barreiras comerciais e à diminuição do custo de
transporte e comunicação entre diferentes zonas geográficas;
d) a automatização e flexibilização que permitem a introdução de novas tecnologias
de processo que reduz sensivelmente o custo de pessoal e permite uma melhora
significativa na qualidade, no controle e no serviço;
e) o aumento das expectativas (monetárias, participação, auto-realização e de-
senvolvimento profissional) que as pessoas esperam satisfazer na empresa, através
de mudanças nos valores, a maior qualificação de pessoal e o desenvolvimento
dos meios de comunicação;
f) a influência crescente e o poder de grupos externos às empresas (sindicatos,
administração pública, acionistas, clientes) no processo de decisão, requer maior
atenção sobre as implicações do meio ambiente no comportamento das
organizações.
Outra questão que Gomes (2001) complementa a respeito dos controles estratégicos
refere-se a considerar nos referidos controles estratégicos:
a) apresentar informações sobre o mercado, tanto do país como do exterior;
b) apresentar informações internas não-financeiras, quantitativas e qualitativas sobre
os aspectos estratégicos mais relevantes;
c) sejam orientados a longo prazo, facilitando as decisões estratégicas e seu controle
posterior. Para isso é necessário separar a informação estratégica da informação
contábil de curto prazo.
Para Gomes (2001, p. 54), “o sistema de controle propriamente dito compreende a
estrutura de controle e o processo de controle”. Quando discute-se a respeito da realização do
controle de gestão deve-se perceber a necessidade de ter a informação que permita a
formulação dos objetivos e a elaboração do planejamento. Para Ansoff (1993, p. 360), “o
controle adiciona mensuração e avaliação quantitativa do que foi alcançado à avaliação
qualitativa anterior de quão bem a unidade estava se dedicando as tarefas”. Em conseqüência,
78
a organização deve preocupar-se em ter planejamento para prever antecipadamente as
situações, direcionar os esforços organizacionais e conseguir verificar a efetividade das
estratégias aplicadas. Ansoff (1993, p. 297) também comenta que “as empresas que planejam
tendem a usar os planos e apresentar comportamento deliberado e sistemático”. Nesse ponto,
Oliveira (2002, p. 266) reforça que “o processo de planejamento estratégico, que corresponde
ao controle e avaliação, ou seja, à verificação do como a empresa está indo para a situação
estabelecida”.
O planejamento estratégico é utilizado nas organizações com as finalidades de
controle e avaliação, conforme Oliveira (2002, p. 268), para:
a) identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado,
com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
b) fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto
quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos
desafios e consecução dos objetivos;
c) verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados
esperados, dentro das situações existentes e previstas; e
d) proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a
intervenção no desempenho do processo.
Outro ponto importante a ser abordado trata sobre a forma como a organização
processa a informação do ambiente envolvendo os aspectos tecnológicos, sociocultural,
político, econômico, demográfico, ecológico, mercadológico, bem como o desenvolvimento
interno dos processos da própria empresa. Ao observar os aspectos ambientais que
influenciam a empresa possibilita a organização desenvolver um sistema de informação com
indicadores para tomar decisões e controlar determinada situação com foco em resultados
(ANSOF, 1993). Gomes (2001, p. 115) menciona que:
O sistema de controle deve estar estreitamente relacionado ao planejamento
estratégico, desde a formulação de alternativas estratégicas até o posterior processo
de controle para facilitar a congruência da atuação dos responsáveis pelos
diferentes centros de responsabilidade com os objetivos globais traçados para a
organização.
Os sistemas financeiros são amplamente utilizados como forma de controle devido à
facilidade de mensurar os resultados obtidos nos processos da organização. Kaplan (1997)
apresenta, pelo Balanced Scorecard, uma forma complementar às medidas financeiras por
focar o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e de aprendizado e crescimento. A idéia central das perspectivas, conforme
Kaplan (1997), são:
79
a) a perspectiva financeira visa medir o desempenho que as estratégias estão obtendo quando
implementadas pela organização. Utilizam principalmente indicadores financeiros;
b) a perspectiva do cliente permite a organização identificar os segmentos de mercado que
competirá e o desempenho a ser obtido. Tratam como exemplo de medidas da satisfação
dos clientes, retenção e aquisição de clientes, lucratividade e participação por cliente;
c) a perspectiva dos processos internos busca identificar os processos internos críticos para
melhorar o desempenho além das formas tradicionais, incorporando e identificando novos
processos que permitam a organização agregar valor, além de buscar incorporar processos
inovadores aos seus sistemas tradicionais;
d) a perspectiva do aprendizado e crescimento trata de identificar a infra-estrutura que a
empresa deve ter e desenvolver para obter crescimento a longo prazo. Envolve como
principais fontes as pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Além dos controles financeiros abordados no balanced scorecard, Kaplan (1997), é
necessário às organizações compreenderem a amplitude dos controles de gestão financeiros.
2.4.6.2 Controles de gestão econômico-financeiros
Existem vários tipos de atividades que dificultam a adoção de apenas um sistema de
controle. É importante a utilização de mais métodos e sistemas de controle para lidar com as
diferenças e possíveis problemas nas organizações.
O controle gerencial é importante como base para utilização das informações
financeiras e representa “o processo de garantir que as atividades realizadas se conformem às
atividades planejadas” (STONER, 1999, p. 440). Para Stoner (1999, p. 440), o controle
gerencial também é
Um esforço sistemático de ajustar padrões de desempenho com objetivos de
planejamento, projetar sistemas de feedback de informação, comparar o
desempenho presente com estes padrões pré-estabelecidos, determinar se existem
desvios e medir sua importância, e iniciar qualquer ação necessária para garantir
que todos os recursos da empresa estejam sendo usados do modo mais eficaz e
eficiente possível para o alcance dos objetivos da empresa.
Para isso é importante associar a ferramenta de controle orçamentário responsável por
fixar e avaliar metas e políticas de curto prazo, descentralizar e agilizar a captação de recursos
80
para atingir as metas e avaliar a atuação da organização. Gomes (2001, p. 109-110) destaca
que:
o sistema de controle deve estar estreitamente relacionado com o processo
estratégico, contribuindo tanto na formulação de alternativas estratégicas como no
processo posterior da implantação dessa alternativa para facilitar a congruência da
atuação dos administradores e das diferentes unidades com as diretrizes globais.
Dessa forma, através da vinculação do orçamento anual com a estratégia a longo
prazo, assegura-se que os diferentes centros de responsabilidade atuem
separadamente para alcançar seus objetivos particulares e conseqüentemente os
objetivos globais. Assim, através da adaptação do sistema de controle às
necessidades de informação da administração, pode-se facilitar a tomada de decisões
estratégicas.
A controladoria se baseia em procedimentos e métodos oriundos de áreas como
contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia, estatística, psicologia e
sistemas (PELEIAS, 2002). A atuação da controladoria abrange a totalidade do processo de
formação de resultados nas empresas, considerando os aspectos tecnológicos, operacionais,
estruturais, sociais, quantitativos e outros que sejam necessários, de acordo com o tipo de
organização na qual essa área venha a ser implantada. Peleias (2002, p. 13) cita que:
a controladoria é definida como uma área da organização à qual é delegada
autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e atividades que
possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão. Essas decisões se referem a
definição de formas e critérios de identificar, prever, registrar e explicar eventos,
transações e atividades que ocorrem nas diversas áreas nas organizações, para que a
eficácia empresarial seja assegurada.
As atividades desempenhadas pela controladoria visam à gestão eficaz das
organizações, buscando a compreensão do modelo de gestão trabalhado pela empresa. O
delineamento e o detalhamento das atividades podem ser específicos para cada empresa,
devendo ser feitos através de acordo com as definições constantes no modelo de gestão da
organização na qual as atividades de controladoria venham a serem desempenhadas e são
precedidos da identificação das funções dessa área. Conforme Peleias (2002), as contribuições
da controladoria para o processo de gestão são:
a) subsidiar a etapa de planejamento com informações e instrumentos que permitam
aos gestores avaliarem os impactos das ações sobre o patrimônio e os resultados da
organização;
b) subsidiar a etapa de execução fornecendo informações para comparar os
desempenhos obtidos;
81
c) subsidiar a etapa de controle, que permite comparar a atuação dos gestores nos
resultados da execução dos processos para elaboração de produtos e serviços a
serem dispostos ao mercado;
d) definir as regras de análise dos resultados gerados pelos produtos e serviços, do
processo e atividades, bem como avaliação dos resultados da organização.
De acordo com Hoji (2003, p. 355), “sistema de informações gerencial pode ser
entendido como um conjunto de subsistemas de informações que processam dados e
informações para fornecer subsídio ao processo de gestão de uma empresa”. Figueiredo
(1992, p. 22) comenta que “os gestores têm controle sobre o futuro da firma e que seu destino
pode ser manipulado, isto é, planejado e controlado. Nesta visão, a qualidade das decisões do
planejamento e controle gerencial é o fator-chave de sucesso”. Para Welsch (1983, p. 21), “o
planejamento e controle de resultados pode ser definido, em termos amplos, como um
enfoque sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação
e controle da administração”.
Os sistemas de controle financeiro podem apresentar variação entre si e serem
utilizados por diversas pessoas e áreas organizacionais, mas deve-se ter a preocupação de
estarem ligados à gestão estratégica da organização (HORNGREN; FOSTER, 1997).
Os controles financeiros, como instrumentos gerenciais, têm a sua importância na
organização devido ao fato de serem mensuráveis e por trabalharem com transações
comerciais na geração de ativos a serem dispostos ao mercado (ROSS et al., 1998). A
utilização de demonstrativos financeiros e as análises de índices permitem a organização ter
visão do desempenho no curto prazo e das tendências no longo prazo (STONER, 1999).
Os controles financeiros devem ser responsáveis por disponibilizar informações
mensuráveis à organização, que permitam serem avaliadas para posteriormente verificar o
resultado e desempenho. Segundo Gomes (2001, p. 53), “dentro do sistema de controle,
ocupa um lugar importante o sistema de controle financeiro que está centrado em informação
de caráter financeiro (fundamentada na contabilidade de gestão: sistemas de custos e controle
orçamentário)”.
Os controles financeiros permitem a organização mensurar quantitativamente os
processos e os resultados dos ativos aplicados na organização. Santos (2006, p. 1) explica que
“a mensuração é um processo de designação de montantes quantitativos monetários aos
objetos que estão sendo mensurados; essa é uma das atribuições básicas da informação
contábil”.
82
O controle interno prevê que a organização tenha um plano de métodos e medidas
coordenados e internalizados para prover a eficiência operacional e as políticas
administrativas da direção. Segundo o Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo
(1998, p. 19), “o controle interno é viga mestra em que a administração se baseia para medir
o alcance dos objetivos e metas, e ter certeza de que as diretrizes fornecidas pela empresa
estão sendo regularmente seguidas”.
Partindo do pressuposto que organizações devem maximizar a sua riqueza para serem
atrativas, e para tornar essa condicionante uma realidade, é necessário executar atividades
processuais envolvendo níveis hierárquicos de comando e atentar para dois pontos, a
eficiência e eficácia nos processos produtivos e na tomada de decisão (BRIGHAM, 1999).
Para um investidor, uma organização é constituída com a perspectiva de obtenção de um
retorno do investimento do capital inicial a médio e longo prazo, sendo superior a outras
formas de aplicação financeira disponíveis no mercado.
Associando esse ponto ao desempenho organizacional, percebe-se a necessidade de
determinar os fatores condicionantes para resultados nos diversos níveis organizacionais.
Dentre o conjunto de variáveis que torna possível a existência de organizações e sua gestão
está a fonte de informação. Essa pode retratar o desempenho organizacional e reorientar as
estratégias da organização com as informações contábeis, econômicas e financeiras. Finanças,
conforme Gitman (2004, p. 4), compreendem:
a arte e a ciência da gestão do dinheiro. [...] A área de finanças preocupa-se com os
processos, as instituições, os mercados e os instrumentos associados à transferência
de dinheiro entre indivíduos, empresas e órgãos governamentais. Muitas pessoas
poderão se beneficiar da compreensão do campo de finanças, pois lhe permitirá
tomar melhores decisões financeiras pessoais.
Outro ponto refere-se às responsabilidades dos gestores de finanças. Conforme
Brigham (1999, p.7), são as que seguem:
a) previsão e planejamento - interagir com outros departamentos ao analisar e
executar os planos futuros;
b) decisões importantes de investimentos e financiamentos - determinar a taxa ótima
de crescimento de vendas e auxiliar na decisão de aquisição de ativos;
c) coordenação e controle - interagir com os demais funcionários para garantir que as
operações da empresa sejam eficientes;
d) trabalho com mercados financeiros - lidar com mercados monetário (curto prazo) e
de capitais (longo prazo).
A área financeira, pela sua amplitude e responsabilidade no processo organizacional,
deve ser tratada e utilizada com a devida importância. Compreender as variáveis financeiras e
83
as informações que essas disponibilizam para a tomada de decisão podem gerar um
diferencial competitivo e segurança maior em virtude da diminuição do risco da decisão
(GITMAN, 2004).
Considerando a amplitude da área econômico-financeira e sua utilização em uma
organização, é importante conhecer os instrumentos de controle e avaliação comumente
usados. O Quadro 6 apresenta os referidos controles.
AUTORES INSTRUMENTOS DE CONTROLE ECONÔMICO FINANCEIRO
Silva (1990) Orçamento e formulação de planos numéricos para um exercício futuro
Demonstrações e estatísticas de vendas, recebíveis e pagamentos, movimentação de caixa
Ruas (1995) Fluxo de caixa
Controle de contas a receber
Controle de contas a pagar
Controle de caixa
Controle de estoques
Brigham (1999) Demonstrações de lucros e resultados
Fluxo de caixa
Análise das demonstrações financeiras
Custos
Planejamento financeiro
Administração dos ativos circulantes para analisar o capital de giro necessário, a
administração de contas a receber, administração de caixa e estoques
Hoji (2003) Planejamento financeiro para elaborar o fluxo de caixa, analisar a estrutura de capital e
analisar como irá prover a organização com financiamento;
Administrar o fluxo de caixa para controlar os recursos disponíveis
Controlar as aplicações financeiras para permitir analisar a rentabilidade das aplicações
Contas a pagar para estabelecer políticas de pagamentos, controlar adiantamentos e
abatimentos
Orçamento empresarial para análise, definição dos planos e políticas para as decisões
financeiras serem tomadas com base em informações contábeis e financeiras devidamente
estruturadas
Análise dos custos organizacionais para permitir a decisão a respeito do nível de produção e
venda e a relação entre os gastos e despesas necessários
Gitman (2004) Demonstrações financeiras para análise de resultados de desempenho
Análise do fluxo de caixa da empresa
Trabalhar com processo de planejamento financeiro de longo e curto prazo
Planejamento de resultados e demonstrações projetadas
Administração de capital de giro e seus controles
Administração de contas a receber
Administração de contas a pagar
Administração de estoques
Santos (2006) Controle de custo
Avaliação relativa por índices de desempenho que meçam a relação de financiamento,
investimentos e retornos
Fluxo de caixa
Quadro 6 - Instrumentos operacionais de controle econômico financeiro
Fonte: adaptado de Silva (1990); Ruas (1995); Brigham (1999); Hoji (2003); Gitman (2004) e Santos (2006).
O planejamento financeiro é uma ferramenta que proporciona a empresa orientação
com a finalidade de direcionar os esforços dos processos e permitir aos gestores o controle
sobre as necessidades e tomadas de decisão para atingir aos objetivos previstos (GITMANN,
84
2004). Perez (1997, p. 11) comenta que “a atual competitividade dos negócios e as constantes
mudanças nos diversos ambientes das empresas exigem a maximização do desempenho e do
controle empresarial”. A importância da organização utilizar processo de planejamento
financeiro torna-se necessário para permitir a previsão e o conhecimento futuro das ações e
recursos que deverão ser disponibilizados para atingir aos objetivos propostos. Para isso
inicia-se com a elaboração de planos financeiros de curto e longo prazo.
Planos financeiros de longo prazo, de acordo com Gitmann (2004), são responsáveis
por proporcionar à empresa uma visão estratégica por um período entre dois a dez anos, sendo
constantemente revistos e atualizados com novas informações oriundas do mercado. Os
planos financeiros são produzidos em conjunto com as demais áreas organizacionais da
empresa como a produção, marketing e visam orientar a empresa a respeito do
direcionamento necessário para atingir as metas.
Planos financeiros de curto prazo são ligados diretamente à operação da empresa, por
abrangerem um período entre um a dois anos. Conforme Gitmann (2004), prevêem a
elaboração de planos de trabalho que incluem desde a previsão de vendas, planos de
produção, orçamento de caixa até as demonstrações financeiras de resultados. Na Figura 11 é
demonstrado um sistema de planejamento financeiro de curto prazo.
Figura 11 – Processo de planejamento financeiro de curto prazo
Fonte: Gitmann (2004, p. 93).
Previsão de
vendas
Plano de
financiamento
de longo prazo
Planos de
produção
Balanço
patrimonial do
período corrente
Orçamento de
caixa
Plano de
desembolso pra
ativos fixos
Balanço
patrimonial
Demonstração
de resultados
85
A Figura 11 descreve o processo de planejamento financeiro de curto prazo
envolvendo, conforme Gitmann (2004):
a) orçamento de caixa - é a instrumento que demonstra entradas e saídas de caixa
planejadas pelas empresas, sendo observados os resultados da disponibilidade de
dinheiro ou a necessidade em determinado período. O orçamento de caixa deve
prever os recebimentos e os pagamentos da empresa, sejam à vista ou a prazo;
b) previsão de vendas - habitualmente é desenvolvida pelo setor de marketing e
possibilita a empresa prever as vendas futuras e os recebíveis em fluxo de caixa. A
previsão de venda força a trabalhar com indicadores econômicos externos para
dimensionar o potencial de mercado e vendas; após volta-se internamente para
dimensionar os recursos necessários a cumprir as metas;
c) plano de produção - está ligado à previsão de vendas, devido a dimensionar as
metas de vendas. Em conseqüência, a produção deverá prover os recursos
necessários para viabilizar a quantidade de unidades a ser disposta comercialmente
ao mercado. A produção envolve a disponibilização de diversos recursos, como
mão-de-obra direta, ativos imobilizados, insumos, custos e despesas dos processos
produtivos, sendo que devem ser previstas fontes de recursos para operacionalizar
o processo;
d) demonstração de resultados - preocupa-se em projetar o lucro e o desempenho
financeiro da empresa;
e) balanço patrimonial - proporciona a visão da necessidade de fontes de recursos e
como procederá os investimentos em ativos para a geração de resultados;
f) plano de financiamento de longo prazo - prevê as fontes de recursos acima de um
ano, necessárias a serem disponibilizadas para gerar os investimentos nos ativos;
g) plano de desembolso para ativos físicos - possibilita a empresa prever os recursos a
serem investidos na modernização e na estruturação para produção dos bens e
serviços.
Para a organização poder antecipar as necessidades de recursos a serem
disponibilizados para períodos futuros e antever as possibilidades de resultados a serem
cumpridos é importante trabalharem com orçamentos (HOJI, 2003). Na seqüência discorre-se
sobre alguns dos principais instrumentos de controles de gestão econômico-financeiros
abordados na literatura.
a) Orçamentos
86
O planejamento orçamentário para as organizações é um instrumento de controle que
proporciona conhecer antecipadamente os resultados e guiar as ações a serem executadas no
período projetado. Hoji (2003, p. 362) menciona que:
Controlar significa acompanhar a execução das atividades e comparar
periodicamente o desempenho efetivo com o planejado. A função de controle
envolve também a geração de informações para tomada de decisões e correção do
eventual desvio do desempenho em relação ao originalmente projetado.
Para possibilitar controlar as atividades projetadas é necessário a elaboração e
desenvolvimento do sistema orçamentário, sendo baseado no sistema contábil. Welsch (1983,
p. 87) menciona que o “orçamento pode ser definido, em termos amplos, como o enfoque
sistemático e formal à execução das responsabilidades de planejamento, coordenação e
controle da administração”. Perez Junior (1995) apresenta como objetivos do orçamento:
a) projetar de forma integrada e estruturada o resultado econômico-financeiro de um
processo de planejamento;
b) controlar o desempenho diante dos objetivos e das metas definidas.
O sistema de orçamento empresarial deve prever a elaboração dos orçamentos por
áreas na empresa e devem estar inter-relacionados. Hoji (2003) faz uma representação dos
orçamentos a serem desenvolvidos, conforme demonstrado na Figura 12.
87
Figura 12 – Fluxo de dados e informações do sistema orçamentário
Fonte: Hoji (2003, p. 364).
Cada peça orçamentária apresentada na Figura 12, de acordo com Hoji (2003), tem seu
conceito e finalidade conforme descrição abaixo:
a) orçamento de vendas - determinar a quantidade e o valor total dos produtos a
vender, bem como calcular os impostos a partir de projeções de vendas elaboradas
pelas unidades de vendas ou executivos e especialistas de marketing;
b) orçamento de produção - determinar a quantidade de produtos a serem produzidos
em função das vendas planejadas, considerando as políticas de estoques de
produtos acabados;
c) orçamento de mão-de-obra direta (MOD) - determinar a quantidade e o valor de
horas de mão-de-obra diretamente aplicados na produção;
d) orçamento de custos indiretos de fabricação - apurar o montante de custos que
participam indiretamente na fabricação de produtos;
Orçamento de
vendas
Orçamento de
produção
Orçamento de
mão-de-obra
direta
Orçamento de
custo de
produção
Orçamento de
matérias-primas
Orçamento de
custos indiretos
de fabricação
Orçamento de
caixa
Análise das
movimentações
financeiras
Orçamento de
despesas de
vendas
Orçamento de
despesas gerais
administrativas
Orçamento de
investimentos
Orçamento de
aplicação
financeira e
empréstimos
Demonstração
de resultado
Balanço
patrimonial
88
e) orçamento de custos de produção - apurar os custos unitários de produtos acabados
e em elaboração, necessários para a avaliação dos estoques e apuração do custo
dos produtos vendidos;
f) O orçamento de despesas de vendas - visa dimensionar os recursos necessários
para dar suporte às vendas orçadas. A maioria das despesas de vendas é de
natureza fixa. Algumas despesas de vendas e distribuição são variáveis, isto é,
variam em função do volume de vendas;
g) O orçamento de despesas administrativas - tem a finalidade de determinar os
recursos que serão despendidos com a gestão da empresa;
h) O orçamento de investimentos ou orçamento de capitais - visa determinar os
valores de aquisições e baixas do ativo permanente, bem como apurar as cotas de
depreciação, exaustão e amortização;
i) O orçamento de aplicações financeiras e financiamentos - tem a finalidade de
apurar as sobras de caixa e dimensionar os recursos necessários para financiar as
atividades de operações e investimentos, bem como apurar as receitas e despesas
financeiras;
j) A projeção da demonstração do fluxo de caixa - é conhecida também como
orçamento de caixa ou orçamento de disponibilidade. No processo de
planejamento econômico-financeiro o orçamento de caixa é elaborado depois de
todos os outros orçamentos específicos. Demonstra a disponibilidade ou falta de
caixa e a possibilidade de gerar aplicação financeira ou necessidade de captação de
empréstimos.
Os principais instrumentos orçamentários, conforme Hoji (2003), demonstram a
interligação entre as áreas administrativas da organização e a aplicabilidade de cada
instrumento orçamentário.
b) Fluxo de caixa projetado
O fluxo de caixa projetado tem como objetivo básico a projeção das entradas e das
saídas de recursos financeiros para determinado período, proporcionando à empresa antecipar
a necessidade de captar recursos ou de aplicar os recursos excedentes (HOJI, 2003). O fluxo
de caixa pode, conforme Gitmann (2004), Peleias (2002) e Welsch (1983):
a) proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessários para a execução
das transações econômico-financeiras;
b) empregar melhor os recursos financeiros disponíveis na empresa;
89
c) planejar e controlar os recursos financeiros da empresa, bem como sua utilização
considerando os desembolsos e recebimentos;
d) analisar a situação da empresa frente as necessidades de captação de recursos
antecipadamente;
e) evitar desembolsos desnecessários ou com custo de capital excessivo;
f) desenvolver o controle de caixa, créditos a receber e pagamentos;
g) permitir coordenar os recursos a serem disponibilizados para investimentos em
ativos e verificar os resultados obtidos.
O fluxo de caixa, conforme Hoji (2003), proporciona à organização visualizar os
resultados projetados entre entradas de receitas, desembolsos de despesas e saldos pelo
período que foi elaborado, sendo habitualmente projetado para pelo menos um ano. O fluxo
de caixa possibilita também administrar diariamente os recebíveis, os desembolsos, as
aplicações e o caixa. Além disso, permite definir um fundo de caixa para reter a liquidez
imediata mínima com intuito de manter as operações básicas desenvolvidas no curto prazo.
Como mencionado acima, o fluxo de caixa é o instrumento que possibilita planejar as
necessidades ou aplicações de recursos financeiros pela empresa. O planejamento é
importante na projeção no fluxo de caixa. Conforme Peleias (2002), o controle do fluxo de
caixa permite verificar o desempenho e os resultados que estão sendo contabilizados e agir
frente às mudanças das condições mercadológicas que podem afetar a empresa. O gestor deve
estar preparado para rever os planos e havendo desvirtuamento agir para manter os
indicadores econômico-financeiros dentro do previsto. O fluxo de caixa, de acordo com a
situação econômico-financeira da empresa, proporciona diagnosticar e prognosticar os
objetivos de liquidez e rentabilidade para o período em apreciação de forma qualificada em
função das metas propostas.
c) Administração financeira da gestão operacional
O capital de giro corresponde aos recursos aplicados em ativos circulantes, que
transformam-se constantemente dentro do ciclo operacional. O capital de giro fica “girando”
dentro da empresa e a cada vez que sofre transformação em seu estado patrimonial, produz
reflexo na contabilidade. Até transformar-se finalmente em dinheiro, o valor inicial do capital
de giro vai sofrendo acréscimo a cada transformação, de modo que, quando o capital retornar
ao “estado de dinheiro”, ao completar o ciclo operacional, deverá estar maior do que o valor
inicial. O estudo do capital de giro é fundamental para a administração financeira, porque a
empresa precisa recuperar todos os custos e despesas, inclusive financeiras, incorridas durante
90
o ciclo operacional e obter o lucro desejado, por meio da venda do produto ou serviço
(BRIGHAM, 1999).
Outro ponto a ser analisado está ligado à dinâmica do capital de giro. O capital de giro
para uma organização é uma variável-chave por estar vinculada diretamente à operação
(ASSAF NETO; SILVA, 2002). Os cálculos da análise de capital de giro possibilitam a
organização antecipar a visão sobre a aplicabilidade e necessidade de recursos para manter a
operação em atividade. A análise das variáveis que afetam o capital de giro de da organização
é fundamental para antever determinadas situações de impacto. Fleuriet (2003, p. 7)
caracteriza necessidade de capital de giro:
quando, no ciclo financeiro, as saídas de caixa ocorrem antes das entradas de caixa,
a operação da empresa cria uma necessidade de aplicação permanente de fundos,
que se evidencia no balanço por uma diferença positiva entre o valor das contas
cíclicas do ativo e do passivo.
Controlar o capital de giro para manter a operação da organização é importante, a fim
provê-la com os recursos necessários para a manutenção dos ativos.
d) Análise das demonstrações contábeis
O balanço patrimonial da empresa é um instrumento universalmente reconhecido e
amplamente utilizado para analisar a situação da organização. Através do balanço patrimonial
da organização pode-se analisar a situação e o desempenho como também projetar a tendência
futura. É possível reconhecer as estratégias utilizadas e os resultados obtidos. O processo
desenvolvido pela organização na geração de riqueza e a forma como foram empregados os
recursos investidos no ativo, captados nas fontes do passivo, podem ser medidos pelo cálculo
de índices das informações disponíveis no balanço patrimonial.
Coelho (1998, p. 24) comenta que “Balanço patrimonial é um demonstrativo que
discrimina de forma sintética e ordenada os saldos de todos os valores integrantes do
patrimônio de uma empresa, em determinada data”. O balanço patrimonial é composto por
ativo e passivo divididos em categorias. O ativo é composto por:
a) ativo circulante - compreende as disponibilidades, bens e direitos realizáveis no
decorrer do exercício seguinte ao do balanço sob análise com até 360 dias;
b) realizável a longo prazo - compreendendo bens e direitos realizáveis após o
encerramento do exercício seguinte, ou seja com mais de 360 dias;
c) permanente - são valores aplicados com a intenção de permanência.
Por sua vez, o passivo apresenta a composição de:
91
a) passivo circulante - são obrigações vencíveis no decorrer do exercício seguinte
com até 360 dias;
b) exigível a longo prazo - compreende obrigações vencíveis após o encerramento do
exercício seguinte com mais de 360 dias;
c) patrimônio líquido - são recursos pertencentes aos proprietários e que formam o
capital próprio da empresa. Portanto não são exigíveis.
Stoner (1999, p. 446) cita que balanço é a “descrição da organização em termos de
seus ativos, passivos e patrimônio líquido”. Além das informações do balanço patrimonial, a
organização apresenta os resultados de desempenho entre as receitas e despesas geradas no
período pelo demonstrativo de resultados do exercício.
Demonstração do resultado do exercício é um relatório que apresenta o resultado final
da empresa no exercício, discriminando todas as contas de receitas e despesas e a obtenção de
lucro ou prejuízo (HOJI, 2003). Stoner (1999, p. 447) comenta que demonstrativo de
resultados é o “resumo do desempenho financeiro da organização num dado intervalo de
tempo.”
Stoner (1999, p. 445-446) menciona que:
Os demonstrativos financeiros são usados para registrar o valor monetário dos bens
e serviços que entram e saem da organização. Eles proporcionam uma maneira para
monitorar três importantes condições financeiras de uma organização:
Liquidez: a capacidade de converter ativos em dinheiro, para atender a necessidades
e obrigações financeiras correntes.
Situação financeira geral: o equilíbrio a longo prazo entre dívidas e patrimônio
líquido; o ativo da empresa depois de serem deduzidos os passivos.
Rentabilidade: a capacidade de obter lucro com regularidade durante um grande
período de tempo.
Uma organização pode ser analisada através dos cálculos das contas apresentadas no
Balanço Patrimonial e Demonstração do Resultado do Exercício. Os índices calculados
apresentam informações mensuráveis da performance da empresa frente às suas operações e
resultados.
Um conjunto de indicadores de controle tradicionais vinculados diretamente à gestão
econômica financeira segundo Gomes (1978) podem ser calculados:
a) Indicadores de rentabilidade – demonstram as informações a respeito dos retornos
e resultados que a organização está obtendo frente às fontes e investimentos
realizados;
b) Indicadores de financiamento – apresentam as características das fontes de recurso
utilizadas pela organização e o risco nas operações;
92
c) Indicadores de investimento – responsáveis por apresentar as informações de
capital de giro e operação na organização;
d) Indicadores mercadológicos – envolvem informações a respeito da expansão e
liderança comercial, a relação com a satisfação junto aos clientes, êxito na
inovação, produtividade.
Segundo Hoji (2003), é dividir os indicadores conforme a categorização das
informações em:
a) índices de capital - índices de estrutura de capital são calculados relacionando-se
as fontes de capitais entre si com o Ativo Permanente. Indicam o grau de
dependência da empresa com relação ao capital de terceiros e o nível de
imobilização do capital.
Participação de Capitais de Terceiros sobre os Recursos Totais - o índice
demonstra quanto de capital de terceiros participa sobre o total de recursos;
Composição do Endividamento - o índice indica quanto da dívida total vence no
curto prazo;
Imobilização do Capital Próprio - o índice indica a parcela dos recursos próprios
investidos no Ativo Permanente;
Imobilização dos Recursos Não Correntes - o índice informa quanto dos recursos
permanentes e de longo prazo estão investidos no Ativo Permanente.
b) índices de liquidez - os índices de liquidez mostram a situação financeira da
empresa e dividem-se em:
Liquidez Geral - esse índice indica a capacidade de pagamento de dívida no
longo prazo;
Liquidez Corrente - demonstra a capacidade de pagamento da empresa no curto
prazo;
Liquidez Seca - pode-se verificar, com exceção dos estoques e pagamento
antecipado (ou despesas do exercício seguinte), todos os outros itens do Ativo
Circulante podem ser convertidos em dinheiro com relativa facilidade antes do
prazo normal de realização se for necessário;
Liquidez Imediata - esse índice indica quanto a empresa possui de recursos
imediatamente disponíveis para liquidar os compromissos de curto prazo.
c) índices de rotação - os índices de rotação são calculados relacionando-se os
elementos patrimoniais com os itens da demonstração de resultados e evidenciam
93
o prazo de renovação dos elementos patrimoniais dentro de determinado período.
A análise do giro dos ativos fornece informações sobre aspectos de gestão da
empresa, tais como as políticas de estocagem, financiamento de compras e
financiamento de cliente:
Giro dos Estoques - as empresas procuram aumentar o giro dos estoques para
propiciar vendas e possibilidade de gerar lucro. Esse raciocínio é válido desde
que a margem de contribuição seja positiva e o aumento do giro não implique
“custos extras” em volume superior ao ganho obtido pelo aumento do giro;
Prazo Médio de Estocagem - pode ser calculado dividindo-se o número de dias
do período (ano nesse caso) pelo giro ocorrido nesse período. Assim, o Prazo
Médio de Estocagem significa que os estoques completam o giro a cada nº de
dias, desde a compra até a venda;
Giro das Contas a Receber - demonstra quanto a empresa está financiando os
seus clientes;
Prazo Médio das Contas a Receber - demonstra quanto a empresa está
financiando os seus clientes;
Prazo Médio de Pagamento a Fornecedores - demonstra quanto a empresa está
sendo financiada por seus fornecedores;
Giro do Ativo Operacional - esse índice expressa quantas vezes o ativo
operacional se renovou pelas vendas.
d) índices de rentabilidade - os índices de rentabilidade medem quanto estão
rendendo os capitais investidos. São indicadores importantes devido a
evidenciarem o sucesso ou insucesso empresarial. Os índices de rentabilidade são
calculados geralmente sobre as Receitas Líquidas, mas, em alguns casos, pode ser
interessante calcular sobre as Receitas Brutas deduzidas somente das vendas
canceladas e abatimentos:
Margem Bruta - esse índice indica quanto a empresa obtém de Lucro Bruto sobre
a receita Líquida;
Margem Líquida - esse índice indica qual foi o Lucro Líquido em relação à
Receita Operacional Líquida;
Rentabilidade do Capital Próprio - esse índice informa quanto rende o capital
aplicado na empresa pelos proprietários.
94
Os controles de gestão econômico-financeiros apresentados resumem apenas alguns
dos expostos na literatura pertinente, talvez os mais tradicionalmente conhecidos. Além dos
controles econômico-financeiros as organizações habitualmente utilizam controles de gestão
operacional.
2.4.6.3 Controles de gestão operacional
Os controles operacionais devem possibilitar à organização dispor de controles
internos que possibilitem ter uma direção, conhecer o padrão de qualidade do processo,
quantificar, ter padrões mensuráveis e medir a eficiência no uso dos recursos (DRUCKER,
1975). Drucker (1975, p. 237) também menciona que “cada processo de trabalho precisa ter
seus próprios controles. Não existe controle padrão, mas todos os sistemas de controle
precisam satisfazer às mesmas exigências básicas e estarem de acordo com as mesmas
especificações gerais”.
Conforme Gomes (2001), o controle operacional visa diariamente fixar e avaliar
procedimentos operacionais com vistas a proporcionar melhoria contínua no desempenho
processual. São utilizados principalmente por supervisores na organização e baseiam-se em
dados físicos obtidos das atividades internas operacionais. De acordo com Stoner (1999, p.
441), o controle operacional é necessário para “poder monitorar o progresso e corrigir erros.
Mas o controle também ajuda os administradores a monitorar mudanças ambientais e seus
efeitos sobre o progresso da organização”. O controle operacional está à disposição dos
gestores para acompanhar o comportamento da organização frente às mudanças ambientais e
muni-los com condições observadas para tomar decisões. Visa corrigir ou alterar as atividades
operacionais, reorientando as ações para manter a direção com intuito de alcançar os objetivos
traçados pela empresa (FISCHMANN; ZILBER, 2002).
As normas e mecanismos de controle interno estão ligados ao controle organizacional
da empresa e devem permitir um ambiente propício para sua utilização. Outro ponto
importante dos controles operacionais, segundo Ettenger (1974, p. 11), está na sua função,
que é “fornecer um contínuo histórico de todos os dados pertinentes e de importância para a
organização. Tais informações circulam em sentido ascendente, rua à direção, ao longo das
linhas de comando, quase como subproduto de todas as atividades”. Stoner (1999) também
95
destaca que os fluxos de informação devem ser rápidos e exatos porque quanto antes os
desvios forem descobertos, rapidamente podem ser corrigidos, e menos prejuízos as
organizações terão.
As organizações necessitam possuir controles, conforme Ettenger (1974), sobre as
operações e processos produtivos para a elaboração de um produto ou serviço a ser
disponibilizado ao mercado, entre esses controles o de produção, tempo de processo, etc. Ruas
(1995) apresenta mais especificamente indicadores operacionais para a organização controlar
as operações:
a) controle da taxa de produtividade – mede o desempenho operacional na produção
de um bem ou serviço por uma organização;
b) controle da taxa de defeitos – para verificação da eficiência da organização na
produção de um bem ou serviço;
c) controle da taxa de desperdícios – dimensiona a má utilização dos materiais na
atividade da produção de um bem ou serviço;
d) controle do grau de utilização da capacidade instalada – proporciona a organização
conhecer o quanto do total da capacidade produtiva está sendo utilizada;
e) controle das interrupções não previstas – é utilizada para quantificar quantos dias
úteis a organização não produziu produtos e serviços durante o ano;
f) proporção de pessoal qualificado – é utilizado para dimensionar quantas pessoas
devidamente qualificadas a organização detêm para exercer as funções
processuais. Esse indicador está ligado diretamente à necessidade de treinamentos;
g) controle de realização e formas de treinamentos – possibilita conhecer as
necessidades de investimento em treinamento pessoal, quanto está sendo investido
e quanto está obtendo de retorno pela melhoria de desempenho pessoal para a
execução das funções inerentes às atividades organizacionais designadas;
h) controle de benefícios e incentivos aos trabalhadores – controla a disponibilização
de benefícios aos trabalhadores com vistas a assegurar a qualidade de vida desses.
Proporciona a organização obter um ambiente motivacional favorável na relação
entre a empresa e os trabalhadores;
i) mecanismos de captação de sugestões – são instrumentos internos que servem para
levantar e sistematizar o processamento de sugestões para melhoria dos processos
e produtos da organização;
96
j) pesquisas sobre necessidades dos consumidores - são instrumentos de aplicação
externa que servem para levantar e sistematizar o processamento de sugestões para
melhoria dos processos e produtos da organização.
k) controle de qualidade com clientes e fornecedores – são utilizados para medir o
desempenho dos processos internos e respectivos padrões de produtos e serviços
fornecidos por terceiros à organização. Também são utilizados para verificar o
grau de satisfação do cliente frente ao produto ou serviço fornecido;
l) conhecimento e uso de normas técnicas (ISO, ABNT, INMETRO) – utilização e
controle dos processos e produtos utilizando instruções normativas para garantir a
padronização;
m) controle e utilização de técnicas de organização da produção – serve para o setor
da produção dimensionar a utilização dos recursos e verificar o desempenho obtido
na operação e elaboração de um produto ou serviço. Habitualmente destacam-se
como técnicas para organização da produção círculos de controle da qualidade,
controle estatístico de processo, células de produção, just-in-time, etc.
Coutinho (1994) destaca a importância de controlar o desempenho operacional da
organização baseando-se nas macro variáveis:
a) mercado, market share, faturamento da empresa, rentabilidade;
b) custos;
c) qualidade e meio ambiente;
d) produtividade (pessoal, máquina), normas técnicas;
e) econômico-financeiro (rentabilidade, liquidez, endividamento);
f) educação e tecnologia.
Para a Confederação Nacional da Indústria (1995), é importante a organização ter
controle operacional para medir o desempenho sobre os fatores de:
a) desempenho produtivo – destacando o controle de custos, desempenho do pessoal
da produção, produtividade no processo de manufatura de produtos;
b) qualidade – controle de retrabalhos e defeitos, estoques;
c) design – impacto de design no custo do produto, investimentos em design;
d) tecnologia – impacto de investimentos em tecnologia, renovação tecnológica nas
operações industriais, investimentos em pesquisa e desenvolvimento;
e) recursos humanos – capacitação dos colaboradores, produtividade por colaborador.
Os controles de gestão permitem as organizações observarem nos níveis, estratégico,
tático e operacional, situações decorrentes do meio em que estão inseridas, tanto externos
97
quanto internos. Cada controle de gestão, estratégico, econômico-financeiro e operacional tem
finalidades específicas, que propiciam as organizações observarem essas situações e verificar
posteriormente como estão os direcionamentos e resultados. Os controles de gestão
estratégicos, de gestão econômico-financeiro e de gestão operacional apresentados, foram
caracterizados baseados na literatura. Foram priorizados os controles de gestão comumente
citados em literaturas de relevância para posteriormente serem utilizados na pesquisa.
Os assuntos desenvolvidos e abordados na revisão de literatura propiciam o
desenvolvimento do conhecimento a ser aplicado no estudo.
98
3 MÉTODO DE PESQUISA
A produção científica ao longo do tempo produziu informações importantes, que pode
ser confirmado pelos conhecimentos gerados. O conhecimento empírico é importante para a
ciências sociais por buscar adquirir conhecimento a respeito da vida cotidiana e experiências
vivenciadas por pessoas (FACHIN, 2003).
O processo de pesquisa em administração baseia-se em teorias que, segundo Hair Jr.
(2005, p. 77), é “um conjunto de afirmações sistematicamente relacionadas, incluindo
algumas generalizações semelhantes a leis que podem ser testadas empiricamente”. Para Hair
Jr. (2005), as teorias fornecem visões importantes para o processo da pesquisa em
administração. A pesquisa passa a ser um processo sistemático, cujo objetivo é reunir
informações de fontes apropriadas para descobrir as respostas aos problemas formulados.
O método científico é utilizado por pesquisadores para obtenção de conhecimentos,
estando vinculado diretamente ao processo de pesquisa, sendo que para realizar a pesquisa é
necessário definir a forma como deverá ser aplicada. Richardson (1999, p. 22) define
metodologia como “as regras estabelecidas para o método científico”. Fachin (2003, p.27)
afirma que “o método é um instrumento do conhecimento que proporciona aos pesquisadores,
em qualquer área de sua formação, orientação geral que facilita planejar uma pesquisa,
formular hipóteses, coordenar investigações, realizar experiências e interpretar os resultados”.
O método correspondente à definição dos procedimentos sistemáticos para descrever e
explicar um determinado estudo. Outro ponto que Fachin (2003) destaca diz respeito a ser
incompreensível tratar de ciência sem associar a método, devido não ser possível determinar a
veracidade das informações sem usá-lo.
Dentre os vários métodos científicos existentes é importante definir qual será o método
mais adequado para possibilitar a obtenção das informações necessárias para resolução do
problema de pesquisa (COLLINS, 2005). Hair Jr. (2005, p. 83) destaca que a ciência correta
utiliza o método científico que:
a) é empírica – o que significa que é comparada com a realidade;
b) é reproduzível ou objetiva – o que significa que a opinião do pesquisador é
independente dos resultados. Outros pesquisadores realizando o estudo
encontrariam os mesmos resultados;
c) é analítica – o que significa que segue o método científico na separação e
descrição de fatos empíricos;
d) é dirigida pela teoria – o que significa que se fundamenta no conhecimento prévio;
e) é lógica – o que significa que as conclusões são tiradas dos resultados com base na
lógica;
99
f) é rigorosa – o que significa que se faz todo o esforço possível para minimizar o
erro.
Conforme demonstrada a importância do método científico por Hair Jr. (2005), o
processo da aplicação da pesquisa metodológica deve ser definido e delineado.
Assim o terceiro capítulo destina-se a descrever o método da pesquisa. Inicialmente
caracteriza o delineamento da pesquisa. Na seqüência apresenta os procedimentos para
definição da população e amostra da pesquisa. Também é apresentado o instrumento de
pesquisa. Após são descritos os procedimentos de coleta e análise de dados, além das
limitações da pesquisa.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa, conforme Fachin (2003, p. 123), “é um procedimento intelectual em que o
pesquisador tem como objetivo adquirir conhecimentos por meio da investigação de realidade
e da busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema)”. Para possibilitar cumprir os
objetivos propostos serão desenvolvidas as pesquisas, tanto bibliográfica como a pesquisa
empírica.
A pesquisa bibliográfica é responsável por obter os conhecimentos humanos reunidos
em obras literárias (FACHIN, 2003). É necessário realizar a pesquisa bibliográfica para obter
o conhecimento a respeito dos conceitos abordados sobre ambiente organizacional, no
presente estudo as empresas familiares, o ciclo de vida das organizações e os controles de
gestão.
A pesquisa empírica é descritiva e centrada em dados primários e secundários da
indústria familiar de móveis de São Bento do Sul. Para Hair Jr. (2005, p. 98), “os dados
primários são coletados com o propósito de completar o projeto de pesquisa. [...] os dados
secundários são aqueles que foram coletados para algum outro propósito de pesquisa”. Collis
(2005, p. 24) cita que “a pesquisa descritiva é a pesquisa que descreve o comportamento dos
fenômenos. É usada para identificar e obter informações sobre as características de um
determinado problema ou questão”. Conforme Hair Jr. (2005, p. 83) explica que:
a pesquisa descritiva descreve alguma situação. Geralmente, as coisas são descritas
com a mensuração de um evento ou atividade. Muitas vezes, a pesquisa descritiva
consegue isso com o uso de estatísticas descritivas, o que inclui contagens de
100
freqüência (quantidade), medidas de tendência central como a média ou a moda, ou
uma medida de variação, como o desvio padrão.
A abordagem da pesquisa é quantitativa. Conforme Hair Jr. (2005, p. 100), “dados
quantitativos são mensurações em que números são usados diretamente para representar as
propriedades de algo. Como são registrados diretamente com números, os dados estão em
uma forma que se presta para a análise estatística”. Collis (2005, p. 26) também comenta que
um “método quantitativo envolve coletar e analisar dados numéricos e aplicar testes
estatísticos”.
No estudo é utilizado o transversal. Hair Jr. (2005, p. 87), “os estudos descritivos
podem dar ao usuário um panorama ou uma descrição dos elementos administrativos em um
dado ponto no tempo. Esse tipo de estudo fornece dados transversais. Os dados são coletados
em um único ponto no tempo e sintetizados estatisticamente”. Collis (2005, p. 66) menciona
que:
os estudos de corte transversal são uma metodologia positivista projetada para obter
informações sobre variáveis em diferentes contextos, mas simultaneamente.
Normalmente, diferentes organizações ou grupos de pessoas são selecionados e um
estudo é conduzido para verificar como os fatores diferem.
Uma característica distintiva dos estudos transversais refere-se ao tratamento dos
elementos, que são medidos somente uma vez durante o processo de investigação. O tipo de
pesquisa prevê a utilização da metodologia positivista, do tipo survey. Conforme Collins
(2005, p. 70), “uma survey é uma metodologia positivista na qual uma amostra de sujeitos é
retirada de uma população e estudada para se fazerem inferências sobre essa população”. A
survey analítica é utilizada para determinar se há relação entre as possíveis variáveis.
Portanto, a pesquisa desenvolvida está caracterizada como descritiva, sendo utilizado o
método quantitativo. Buscou-se identificar os tipos de controles de gestão que são utilizados
em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indústrias de móveis, baseado nas pesquisas
do autor Greiner (1986) e Gersick (1997).
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Uma população pode referir-se a um conjunto de elementos possíveis de serem
mensurados. A população pode ser formada de diversas maneiras, dependendo do que se
101
pretende levantar. Conforme Collins (2005, p. 148), “uma população pode referir-se a um
grupo de pessoas ou a qualquer outro grupo de itens considerados para propósitos de pesquisa.
Na presente pesquisa foi inicialmente considerada a totalidade da população de 225
indústrias de móveis em São Bento do Sul/SC. Foi enviado o instrumento de pesquisa para as
225 indústrias como forma pré-organizacional de dimensionamento do universo da população.
Na seleção do universo da pesquisa buscou-se atentar para a delimitação da pesquisa e
verificar se o cadastro das indústrias de móveis atende aos seguintes quesitos:
a) enquadram-se na atividade econômica conforme o cadastro nacional de atividades
econômicas (CNAE) do Instituto Brasileiro de Estatística e Economia (IBGE);
b) produzem móveis de madeira acabados;
c) apresentam características de empresa familiar, conforme modelo de Gersick
(1997);
d) não é unidade com a característica de filial, sob a gestão da mesma direção direta;
e) estão localizadas no município de São Bento do Sul/SC.
Assim, obteve-se a situação do universo da população correto de 107 indústrias de
móveis no município de São Bento do Sul/SC, conforme demonstrado na Tabela 4.
Tabela 4 – Universo de indústrias de móveis do município de São Bento do Sul/SC
Situação das indústrias de móveis Quantidade %
Indústrias de móveis conforme Sindicato da Indústria da Construção e
Mobiliário de São Bento do Sul (2007) 225
100,00
( - ) Indústria de móveis fechada 68
30,22
( - ) Filial - mesma direção direta 6
2,67
( - ) Terceirizada 23
10,22
( - ) Outra atividade 20
8,89
( - ) Mudou para outro município 1
0,44
Total do universo de indústrias de móveis 107
47,56
Fonte: elaboração própria.
Dessa forma, foram readequados os parâmetros do universo da população de indústrias
de móveis do município de São Bento do Sul/SC, sendo descartadas 118 indústrias, cujas
características, conforme Tabela 4, não coadunam com os objetivos da pesquisa.
Com as características corretas da população para aplicar a pesquisa quantitativa, foi
enviado o questionário da pesquisa para 107 indústrias de móveis do município de São Bento
do Sul/SC. Obteve-se como resultado de devolução do instrumento da pesquisa o total de 50
indústrias de móveis, conforme Tabela 5.
102
Tabela 5 – Respondentes da pesquisa de campo
Situação das indústrias de móveis Quantidade %
TOTAL 107 100,00
Recusaram responder 24 22,43
Não Localizada 33 30,84
Responderam 50 46,73
Fonte: elaboração própria.
A delimitação da pesquisa no que se refere aos entrevistados, foi dirigida
especificamente aos gestores das indústrias familiares de móveis de madeira acabados,
conforme organograma funcional de Oliveira (2002, p.45), localizam-se no nível estratégico
de direção da empresa. Frente ao resultado da pesquisa inicial, foi possível trabalhar a análise
da pesquisa considerando a acessibilidade de 50 indústrias de móveis.
3.3 INSTRUMENTO DE PESQUISA
Para coletar os dados primários foi desenvolvido um questionário estruturado
Apêndice A, para verificar os controles de gestão utilizados em cada fase do ciclo de vida
organizacional nas indústrias familiares de móveis. O questionário específico foi entregue
pessoalmente, de forma eletrônica e por empresas de entrega especializadas no serviço para os
dirigentes das indústrias familiares de móveis de São Bento do Sul. Collins (2005, p. 160),
entende que, “um método positivista sugere perguntas fechadas e estruturadas que foram
preparadas com antecedência”. O questionário elaborado abrange critérios distintos, primeiro
contém questões sobre a gestão do negócio, segundo aborda estratégias e planos, terceiro
compreende informações e conhecimento, quarto trata de pessoas e quinto de processos.
O questionário possui, em cada questão, alternativas de resposta, tendo como escala a
não concordância na utilização ou aplicação a eventualidade, a plenitude parcial como
alternativa caracterizando a ausência de algo e a última alternativa caracterizando a utilização
ou aplicação plena. Para realizar a escala e posteriormente a análise dos dados, foi atribuída
para as respostas a escala tipo Likert. Segundo Collins (2005, p. 174), a referida escala
permite que:
os participantes dêem respostas mais discriminatórias e afirmem se não têm
nenhuma opinião fornecendo-lhes algum tipo de escala de classificação. Isso permite
que um valor numérico seja dado a uma oprinião. Um dos tipos de escala mais usado
é a escala Likert.
103
As questões estão dispostas numericamente com a representação em escala de grau de
concordância conforme descrito por Collins (2005).
Foi realizado o pré-teste com o instrumento de pesquisa junto a três indústrias de
móveis, respeitando as características do objeto de pesquisa, com intuito de verificar se o
instrumento não possibilita dúvidas na interpretação das questões. Conforme Collins (2005, p.
167), “é essencial que você faça seu questionário-piloto ou de teste da maneira mais completa
possível antes de distribuí-lo”.
Barbetta (2001, p. 33) afirma que “torna-se fundamental a realização de um pré-teste,
aplicando o questionário em alguns indivíduos com características similares aos indivíduos da
população em estudo”. O pré-teste foi aplicado individualmente nas empresas selecionadas
junto ao principal gestor. Teve a duração de duas horas para a aplicação e realizar as devidas
anotações das considerações. Após foram realizados os ajustes identificados como necessários
para posteriormente aplicá-lo junto às demais indústrias moveleiras. Também foi adequado o
questionário, instrumento de coleta, aos objetivos específicos da pesquisa, sendo definido um
constructo, conforme modelo de Silveira (1989, p.175), demonstrado no Quadro 7.
Objetivos da pesquisa Assuntos específicos Ações Itens do
instrumento
Identificar a fase do ciclo de vida
em que estão as indústrias
familiares de móveis utilizando os
modelos de Greiner e Gersick
Caracterizar o posicionamento das
indústrias de móveis no eixo de
propriedade de Gersick
Caracterizar o posicionamento das
indústrias de móveis no eixo da família
de Gersick
Caracterizar o posicionamento das
indústrias de móveis no ciclo de vida
organizacional das empresas de
Greiner
Verificar se as indústrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick com as
características de proprietário controlador;
Verificar se as indústrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick com as
características de sociedade entre irmãos;
Verificar se as indústrias se enquadram no eixo de propriedade de Gersick com as
características de consórcio de primos.
Verificar as indústrias que se enquadram no eixo da família de Gersick com as
características de jovem família empresária do modelo ;
Verificar as indústrias que se enquadram no eixo da família de Gersick com as
características de entrada na empresa;
Verificar as indústrias que se enquadram no eixo da família Gersick com as
características de trabalho em conjunto;
Verificar as indústrias que se enquadram no eixo da família de Gersick com as
características de passagem de bastão.
Caracterizar as indústrias que se enquadram no eixo da empresa com as características na
etapa de criatividade do modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner;
Caracterizar as indústrias que se enquadram no eixo da empresa com as características na
etapa de direção do modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner;
Caracterizar as indústrias que se enquadram no eixo da empresa com as características na
etapa de delegação do modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner;
Caracterizar as indústrias que se enquadram no eixo da empresa com as características na
etapa de coordenação do modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner;
Caracterizar as indústrias que se enquadram no eixo da empresa com as características na
etapa de colaboração do modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner.
1, 2, 3
1, 2, 3
1, 2, 3
4
5
6
7
8 – 13
14 – 19
20 – 25
26 – 31
32 – 37
Verificar que controles de gestão
são utilizados nas indústrias
familiares de móveis;
Verificar os controles de gestão
estratégica que são utilizados pelas
indústrias de móveis;
Verificar os controles econômico-
financeiros que são utilizados pelas
indústrias de móveis;
Verificar os controles operacionais que
são utilizados pelas indústrias de
móveis.
Existência ou não da utilização dos controles de gestão pelas indústrias de móveis
Existência ou não da utilização dos controles econômico-financeiros pelas indústrias de
móveis
Existência ou não da utilização dos controles operacionais pelas indústrias de móveis
54, 55, 57, 58, 59, 62,
63, 69, 70, 71, 74, 75,
76, 77, 78, 79, 80, 81
82, 83, 84, 85, 86, 87,
88, 89, 90, 91, 92, 93,
94, 95, 96, 97, 98
56, 60, 61, 64, 65, 66,
67, 68, 72, 73
Analisar a simetria entre os
controles de gestão utilizados e
fases do ciclo de vida
organizacional em que se
encontram as indústrias familiares
de móveis
Relacionar o modelo do ciclo de vida
organizacional de Greiner com os
controles de gestão estratégica,
econômico-financeiros e operacionais
descritos como utilizados pelas
indústrias de móveis
Caracterização da utilização dos controles de gestão estratégico no estágio do ciclo de
vida organizacional de Greiner da indústria de móveis
Caracterização da utilização dos controles econômico-financeiros no estágio do ciclo de
vida organizacional de Greiner da indústria de móveis
Caracterização da utilização dos controles operacionais no estágio do ciclo de vida
organizacional de Greiner da indústria de móveis
8-37 x 54-81
8-37 x 82-98
8-37 x 56-73
Quadro 7 – Constructo da pesquisa de campo
Fonte: elaboração própria.
104
105
O constructo da pesquisa, apresentado no Quadro 7, permite relacionar os objetivos da
pesquisa e as questões no instrumento da pesquisa. Cada questão do instrumento de pesquisa é
desenvolvida para atender a caracterização que prevê cada objetivo. Também possibilita o
delineamento das ações a serem executadas na aplicação da pesquisa.
Após definido e ajustado o instrumento da pesquisa, foram aplicados os procedimentos
de coleta em campo.
3.4 COLETA DE DADOS
Para proceder à coleta dos dados foi enviado o questionário estruturado às indústrias
de móveis de São Bento do Sul para os gestores das referidas indústrias responderem. No
questionário foi mencionado qual objetivo, importância e forma de preencherem. Foi
solicitada a devolução até uma data estipulada. Os questionários que não foram devolvidos até
a referida data, a coleta deu-se por meio de visita às indústrias de móveis.
Na fase de coleta de dados junto aos gestores das indústrias familiares de móveis de
São Bento do Sul seguiu-se com os seguintes procedimentos:
a) definir o prazo de 30 dias para o recebimento do questionário devidamente
preenchido pelos gestores das indústrias de móveis;
b) enviar o questionário pelo correio com uma carta explicativa solicitando o
preenchimento;
c) utilizar os serviços de duas pessoas auxiliares para contatar as indústrias de móveis
após dois dias da data de envio com intuito de verificar o recebimento do
instrumento de pesquisa e se o referido instrumento na forma de papel é a melhor
forma para o respondente;
d) utilizar os serviços de duas estagiárias para identificar e contatar as empresas cujo
questionário foi devolvido pelo correio devido a não ter sido recebido pelo
destinatário;
e) realizar a entrega pessoal do questionário na reunião dos associados do Sindicato da
Indústria da Construção e Mobiliário de São Bento (SINDUSMOBIL), bem como na
reunião dos associados da Associação Regional da Pequena Empresa Moveleira
(ARPEM);
106
f) enviar o questionário por e-mail para as indústrias que solicitaram e para as
identificadas após os contatos das auxiliares;
g) realizar contatos pessoais no endereço constante no cadastro da Prefeitura Municipal
de São Bento do Sul, por um auxiliar, nos endereços em que foram devolvidas as
pesquisas pelo correio e não foram possíveis localizá-las por telefone, endereço
eletrônico ou outras formas, para verificar a existência ou não da indústria de
móveis;
h) contatar as indústrias de móveis utilizando, como meio facilitador, os contadores
filiados ao Sindicato dos Contadores do Alto Vale do Rio Negro (SINDICONT),
sendo solicitado aos contadores o envio do questionário aos seus clientes;
i) realizar contatos pessoais nos endereços próximos constantes no cadastro da
Prefeitura Municipal de São Bento do Sul, por um prestador de serviços de moto
boy, nos endereços que foram devolvidas as pesquisas pelo correio e não foi possível
localizá-las por telefone, endereço eletrônico ou outras formas, para verificar a
existência ou não da indústria de móveis;
j) enviar o cadastro das indústrias de móveis aos contadores para solicitar verificação
do conhecimento desse sobre a existência ou não das indústrias de móveis;
k) contatar os gestores das indústrias de móveis constantemente para solicitar a
devolução do questionário devidamente preenchido;
l) receber o questionário devidamente preenchido, pelos meios: pessoalmente, por
correio, por fax ou meio eletrônico.
Do prazo inicialmente previsto, foi necessários postergar a entrega do questionário por
mais 15 dias devido à demora dos respondentes em concluir o preenchimento. Destaca-se a
informação que o questionário não foi respondido na presença do pesquisador.
As respostas dos entrevistados foram tabuladas e comparadas com os estudos e
pesquisas realizadas pelos autores citados na revisão bibliográfica. Os autores que foram
utilizados para comparar as respostas com seu estudo do estágio do ciclo de vida
organizacional são Greiner (1986) e Gersick (1986), conforme previsto no objetivo específico
do estudo. Inicialmente analisa-se o perfil das indústrias moveleiras e após as respostas dos
pesquisados foram separadas conforme os objetivos da pesquisa.
3.5 ANÁLISE DE DADOS
10
7
A análise de dados ocorreu pela tabulação dos questionários em planilha Excel e
utilização do software LHStat. Conforme Barbetta (2001, p. 69), a análise de dados tem como
objetivo básico “introduzir técnicas que permitam organizar, resumir e apresentar estes dados,
de tal forma que possamos interpretá-los à luz dos objetivos da pesquisa”. Os dados foram
transformados em variáveis categóricas contínuas, que segundo Barbetta (2001, p. 84), são
“as variáveis que podem assumir qualquer valor num intervalo”.
Para análise dos dados foram utilizadas as principais técnicas de análise de dados
quantitativos que, conforme Collins (2005), são:
a) apresentar freqüências – a distribuição de freqüência consiste em apresentar os
valores numéricos que representam o total de observações estudadas. São
apresentadas em tabelas de distribuição de freqüência;
b) medir localização – para descrever a distribuição de freqüência por meio de um
único valor. Utiliza-se a média aritmética de uma distribuição de freqüência, pela
mediana, que corresponde ao valor médio de uma distribuição de freqüência
organizada por ordem de tamanho ou modo, sendo o valor que ocorre com maior
freqüência na distribuição;
c) medir a dispersão – para auxiliar a descrever a disseminação de valores em uma
distribuição de dados. O desvio-padrão é calculado somando todas as diferenças
entre cada observação e a média, fazendo ajustes;
d) medir mudança – medida estatística que mostra a mudança percentual em uma
variável. Números de índices ponderados utilizados para calcular a média
ponderada de alguns grupos de valores que mostram importância relativa no
conjunto de dados;
e) análise fatorial de correspondências múltiplas – técnica estatística para analisar a
estrutura de variáveis categóricas que contenham medidas de correspondência,
permitindo a visão da dimensionalidade para estudar a relação entre as variáveis
observadas;
f) sistema classificador genético difuso do ciclo de vida das organizações – sistema
baseado na metaheurística dos algoritmos de Holland (1975) e na matemática
difusa de Zadeh (1965), correlacionados aos estágios do ciclo de vida das
organizações de Greiner (1986), para possibilitar determinar qual o ponto de
localização no ciclo de vida organizacional de cada indústria familiar de móveis .
Foram consideradas também a análise das informações e freqüências como variáveis
contínuas e as medidas descritivas. Collins (2005, p. 73) menciona que estudos descritivos
108
têm como por objetivo ser “restrito a descrever a prática corrente”. A análise pela média
aritmética, conforme Barbetta (2001, p. 99), pode ser definida “como a soma dos valores
dividida pelo número de valores observados”, e pelo desvio padrão. De acordo com Barbetta
(2001, p. 101), “tanto a variância quanto o desvio padrão são medidas que fornecem
informações complementares à informação contida na média aritmética”. São responsáveis
por avaliar a dispersão do conjunto de valores. Os dados são apresentados em quadros, tabelas
e gráficos para facilitar a visualização das informações e posterior comentário com a análise
da situação.
3.6 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A pesquisa apresenta limitadores devido à complexidade de aplicar instrumentos de
verificação junto à totalidade da população e fatores que envolvem a complexidade das
organizações empresariais. Destaca-se na seqüência as limitações da pesquisa:
a) a escolha dos autores que abordam pesquisas sobre o ciclo de vida organizacional;
b) a delimitação dos controles que são utilizados para verificação do estágio do ciclo
de vida organizacional;
c) a pesquisa limita-se no contexto da acessibilidade selecionada, contendo 50
indústrias de móveis, frente ao total da população original do cadastro da
Prefeitura Municipal de São Bento do Sul/SC de 225 indústrias de móveis.
Os limitadores deste trabalho estão na delimitação do seu escopo de pesquisa, sendo
fundamental para a compreensão a cumprimento do objetivo da pesquisa proposto.
No entanto, o objetivo de identificar as características das indústrias familiares de
móveis e a utilização dos controles de gestão em cada fase do ciclo de vida organizacional
mantêm-se válida pela utilização de métodos e técnicas de pesquisa aplicados no estudo.
109
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O quarto capítulo apresenta a descrição e análise dos dados da pesquisa. Além da
caracterização, evidencia a análise das fases do ciclo de vida das indústrias familiares de
móveis, com destaque à fase do eixo da família conforme Gersick (1997) e o posicionamento
das indústrias de móveis no referido eixo. Após é demonstrado, conforme Gersick (1997), a
posição das indústrias de móveis no eixo da propriedade. Na seqüência evidenciam-se as
características e posicionamento das indústrias de móveis nos estágios do modelo de ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986), pelo sistema classificador genético difuso. Na
continuação apresentam-se os controles de gestão utilizados pelas indústrias de móveis,
subdivididos em controles estratégicos, econômico-financeiros e operacionais. Por fim, faz-se
a análise da simetria entre os controles de gestão utilizados e as fases do ciclo de vida
organizacional.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DAS INDÚSTRIAS PESQUISADAS
Primeiramente foram coletados dados para demonstrar o perfil geral das indústrias
familiares de móveis. A coleta de dados do perfil também foi utilizada para auxiliar no
delineamento do estudo. Abordou-se o ano de fundação, número de sócio-fundadores,
constituição jurídica atual, produtos fabricados, mercados de atuação e contabilidade interna
ou terceirizada.
4.1.1 Ano de fundação
A Tabela 6 apresenta o tempo de fundação das indústrias familiares de móveis, sendo
possível analisar os anos de experiência que atuam no mercado.
110
Tabela 6 – Tempo de fundação das indústrias
Tempo de fundação (anos)
Nº de Indústrias
Freqüência (%)
0 a 5 3 6
6 a 10 12 24
11 a 15 9 18
16 a 20 1 2
Acima de 20 25 50
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
A maioria das indústrias, conforme Tabela 6, tem acima de 20 anos de atividades.
Outra concentração está na faixa entre 6 a 10 anos e 11 a 15 anos, apresentando o percentual
de 24 e 18 porcento respectivamente. Ou seja, 94% das indústrias têm atividades econômicas
mais de 5 anos. Apenas 6% estão no intervalo de 0 a 5 anos de fundação.
4.1.2 Número de sócios-fundadores
Na constituição jurídica das indústrias de móveis ocorreu a composição societária
descrita na Tabela 7.
Tabela 7 – Número de sócios-fundadores das indústrias
Número de sócios-fundadores
Nº de Indústrias
Freqüência (%)
Até 2 sócio-fundadores 27 54
Entre 3 e 4 sócio-fundadores 17 34
Entre 5 e 6 sócio-fundadores 5 10
Entre 7 e 10 sócio-fundadores 0 0
Acima de 10 sócio-fundadores 1 2
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
Do total de 50 indústrias de móveis, 54% foram constituídas com até 2 sócio-
fundadores, 34% correspondente ao intervalo de 3 a 4 sócio-fundadores, 10% entre 5 a 6
sócio-fundadores e somente 2% foi constituída com mais de 10 sócio-fundadores.
4.1.3 Constituição jurídica atual
111
A forma de constituição jurídica atual das indústrias está distribuída conforme
apresentado na Tabela 8.
Tabela 8 – Forma de constituição jurídica atual das indústrias
Constituição jurídica atual
Nº de Indústrias
Freqüência (%)
Firma individual 1 2
Sociedade limitada 44 88
Sociedade anônima de capital
fechado 5
10
Sociedade anônima de capital
aberto 0
0
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
Observa-se que 88% das indústrias de móveis estão constituídas no regimento de
sociedade limitada, 10% tem a personalidade jurídica como sociedade anônima de capital
fechado e 2% como firma individual.
4.1.4 Produtos fabricados
Os produtos fabricados pelas indústrias de móveis abrangem uma diversidade
considerável. Foram levantados junto às indústrias os dados referentes aos principais produtos
fabricados atualmente, conforme demonstrado na Tabela 9.
Tabela 9 – Principais linhas de produtos fabricados das 50 indústrias
Principais linhas de produtos fabricados Nº de indústrias Freqüência (%)
Cozinha 1 2
Dormitório 22 43
Salas de jantar e estar 20 41
Outros 7 14
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
A linha de produto mais produzido, com 43% do total, é a linha de dormitórios,
seguido da linha salas de jantar e estar com 41%, outros itens produzidos corresponde a 14% e
cozinhas com a freqüência de 2%.
112
4.1.5 Mercados de atuação
Os principais mercados de atuação das indústrias de móveis estão distribuídos por
regiões, apresentadas na Tabela 10.
Tabela 10 – Distribuição das vendas das 50 indústrias
Distribuição das vendas no mercado Nº de indústrias Freqüência (%)
Local e região 5 10
No Estado de Santa Catarina 2 4
Outros Estados do Brasil 9 18
Mercado internacional 34 68
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
Destaca-se a freqüência de 68% da distribuição das vendas das indústrias concentrada
no mercado internacional, 18% das vendas ocorrem em outros Estados brasileiros, 10% da
freqüência da vendas é local e na região e 4% ocorre no Estado de Santa Catarina.
4.1.6 Contabilidade interna ou terceirizada
Foi identificado junto às indústrias de móveis onde realizam a contabilidade das
referidas indústrias. Na Tabela 11 demonstra-se onde é realizada a contabilidade.
Tabela 11 – Contabilidade interna ou terceirizada nas indústrias
Realização da contabilidade
Nº de Indústrias
Freqüência (%)
Na própria empresa 10 20
Terceirizado 38 76
Na empresa e terceirizado 2 4
TOTAL 50 100
Fonte: dados da pesquisa.
O equivalente a 76% do total das indústrias de móveis terceirizam a contabilidade,
20% realiza a contabilidade na própria empresa e 4% possui a contabilidade na empresa, mas
também utiliza serviços terceirizados de contabilidade e assessoria contábil.
113
4.2 FASE DO CICLO DE VIDA DAS INDÚSTRIAS FAMILIARES DE MÓVEIS
Para atingir o objetivo específico de identificar a fase do ciclo de vida em que estão as
indústrias familiares de móveis utilizando os modelos de Gersick e Greiner. Inicialmente
analisou-se o enquadramento no eixo familiar de acordo com o modelo conceitual de Gersick
(1997), após analisou-se o eixo de desenvolvimento da propriedade, e por fim, analisaram-se
os estágios em que as indústrias se encontram pelo modelo de ciclo de vida organizacional de
Greiner (1986).
4.2.1 Enquadramento das indústrias no eixo de desenvolvimento familiar do modelo de
Gersick (1997)
O eixo da família demonstra que as empresas familiares abrangem dois subsistemas
superpostos compreendendo a família em si e a gestão. Cada um é composto por normas,
valores e estruturas organizacionais. Habitualmente podem surgir problemas ou conflitos
devido às mesmas pessoas possuírem obrigações, tanto para com a família como para a gestão
da empresa, criando a possibilidade antagônica de interesses. É importante o gestor manter
um equilíbrio entre as duas funções, família e empresa, como também trabalhar de forma a ter
a empresa saudável e suprir as necessidades familiares de sustentação e sobrevivência.
Para compreender como os gestores tomam decisões, conforme Gersick (1997), é
importante conhecer o perfil dos gestores da organização. Há ligação direta entre a
complexidade e comportamento organizacional, as estratégias e nível de competitividade,
com os gestores organizacionais. Há conexão do gestor com a empresa, devido às empresas
serem compostas por seres humanos, influenciando diretamente a possibilidade de alavancar
ou limitar o desenvolvimento da empresa. O comportamento e decisões individuais dos
gestores organizacionais e a dinâmica familiar impetrada determinam a variação dos possíveis
resultados da empresa. Uma determinante está ligada ao perfil e evolução do principal gestor
da organização, a variação entre suas experiências profissionais e envelhecimento físico.
Conforme a empresa expande surgem necessidades de adequação às novas realidades,
considerando o eixo de desenvolvimento da família de Gersick (1997), observa-se que para
cada estágio há características que permeiam o meio organizacional e devem ser trabalhadas
114
para melhorar o desempenho na tomada de decisão e manter a empresa sustentável.
O eixo de desenvolvimento da família de Gersick (1997) apresenta quatro estágios
seqüenciais, conforme Figura 13, denominados como Jovem família empresária, Entrada na
empresa, Trabalho em conjunto e Passagem do bastão. O eixo da família diferencia-se por
tratar do envelhecimento biológico dos membros da família, enquanto a empresa pode ir
adiante ou retroceder no seu desenvolvimento, o ser humano não. Dependendo da família a
passagem pelos estágios pode variar, sendo mais longos ou mais curtos. Também podem
variar conforme a constituição da família. A tendência dos gestores familiares é direcionar-se
com o passar do tempo para o estágio da passagem de bastão, devido ao envelhecimento
físico desses, resultando como exemplo, na possibilidade da mudança na gestão do pai para o
filho na direção da organização.
Figura 13 – Dimensão de desenvolvimento da família
Fonte: Gersick (1997, p. 63).
Para caracterizar a dimensão de desenvolvimento da família identificou-se a idade
física dos principais gestores das indústrias familiares de móveis. Segundo Gersick (1997), o
estágio Jovem família empresária caracteriza-se por ter a geração adulta abaixo de 40 anos; o
estágio Entrada na empresa, a geração adulta de 35 e 55 anos; o estágio trabalho em conjunto
entre 50 e 60 anos; e o estágio da Passagem de bastão com idade igual ou superior aos 60
anos. Devido às faixas de idade caracterizadas por Gersick coincidirem e possibilitar gerar um
conflito na análise, o questionário de pesquisa foi dividido por faixas de idade diferenciadas,
respeitando a macro divisão original. A Tabela 12 apresenta os resultados obtidos na pesquisa
junto às indústrias familiares de móveis.
Passagem do
bastão
Trabalho conjunto Entrada na
empresa
Jovem família
empresária
115
Tabela 12 – Faixa etária dos principais gestores
Faixa etária Observações (%)
Principais gestores sócio-fundadores
Até 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 11 23,92
Entre 36 e 50 anos 16 34,78
Entre 51 e 60 anos 18 39,13
Acima de 60 anos 1 2,17
TOTAL 46 100,00
Principais gestores filhos dos sócio-fundadores
Até 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 8 38,09
Entre 36 e 50 anos 7 33,33
Entre 51 e 60 anos 6 28,58
Acima de 60 anos 0 0,00
TOTAL 21 100,00
Principais gestores netos dos sócio-fundadores
Até 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 4 80,00
Entre 36 e 50 anos 1 20,00
Entre 51 e 60 anos 0 0,00
Acima de 60 anos 0 0,00
TOTAL 5 100,00
Principais gestores sem vínculo familiar com os sócio-fundadores
Até 20 anos 0 0,00
Entre 21 e 35 anos 1 16,67
Entre 36 e 50 anos 2 33,33
Entre 51 e 60 anos 2 33,33
Acima de 60 anos 1 16,67
TOTAL 6 100,00
Fonte: dados da pesquisa.
A Tabela 12 evidencia a distribuição dos principais gestores os sócio-fundadores, com
23,92% na faixa entre 21 e 35 anos, 34,78% entre 36 e 50 anos, 39,13% no intervalo entre 51
e 60 anos e acima de 61 anos 2,17% do total. Ao observar a distribuição dos principais
gestores sendo filhos dos sócio-fundadores a distribuição caracteriza-se em 38,09% na faixa
entre 21 e 35 anos, 33,33% correspondente a faixa entre 36 e 50 anos, 28,58% entre 51 e 60
anos. Os principais gestores sendo netos dos sócio-fundadores caracterizam a distribuição da
idade entre 21 e 35 anos com 80% do total e os demais 20% na faixa entre 36 e 50 anos. Na
distribuição dos principais gestores sem vínculo familiar com os sócio-fundadores, 16,67%
estão nos intervalos entre 21 e 35 anos e 16,67% no intervalo acima de 60 anos, as faixas
entre 36 a 50 anos e 51 a 60 anos correspondem a 33,33% cada uma.
Ao considerar que famílias mudam continuamente e as gerações envelhecem, é
necessário atentar para o comportamento que ocorre na evolução dessas gerações. Muitos dos
possíveis problemas enfrentados pelas empresas estão ligados à transição pelos estágios do
eixo de desenvolvimento familiar (GERSICK, 1997).
Para analisar os dados obtidos, primeiramente foi realizado um ajuste nas faixas de
116
idade que caracterizam as gerações. Para permitir a identificação e enquadramento das
respostas nos estágios de desenvolvimento da família. Na Figura 14 está disposta a
representação: caracterizando a idade da geração adulta com até 35 anos, sendo o estágio da
família Jovem empresária; com a idade entre 36 e 50 anos no estágio Entrada na empresa
familiar; idade entre 51 e 60 anos caracterizando o estágio Trabalha em conjunto; e com
idade superior a sessenta anos pertencente ao estágio Passagem de bastão.
Idade
Estágios
desenvolvimento
da família
Geração
adulta
>=35
Filhos
>18
Geração
adulta
entre 36 e
50 anos
Geração
mais
jovem
entre 18 e
30 anos
Geração
mais
antiga
entre 51-
60 anos
Geração
mais
jovem
entre 20 e
45 anos
Geração mais
velha 60<
Jovem empresária
Entrada na empresa
familiar
Trabalha em conjunto
Passagem do bastão
Figura 14 – Características dos estágios de desenvolvimento familiar de acordo com o
modelo de Gersick
Fonte: adaptado de Gersick (1997).
Após realizar a readequação dos estágios do eixo de desenvolvimento da família
apresentada na Figura 14, iniciou-se o processo de identificação do estágio em que se
encontram as indústrias familiares de móveis. Foram utilizados os dados obtidos dos
respondentes da pesquisa na Tabela 12 para classificar cada uma das indústrias familiares de
móveis nos estágios de desenvolvimento da família.
O Quadro 8 apresenta os dados do enquadramento das indústrias familiares de móveis
nos estágios de desenvolvimento da família.
117
Estágios desenvolvimento
da família
Empresas
Jovem
empresária
Entrada na
empresa
familiar
Trabalha em
conjunto
Passagem do
bastão
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X X
8 X X
9 X X
10 X
11 X
12 X X
13 X
14 X X
15 X
16 X
17 X X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X X
25 X
26 X X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X X X
32 X X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X X
47 X
48 X X X
49 X X
50 X
Quadro 8 – Enquadramento dos principais gestores nos estágios de desenvolvimento da
família conforme Gersick (1986)
Fonte: elaboração própria.
118
Um ponto conflitante identificado no Quadro 8 aponta para o enquadramento de mais
de um gestor no comando da indústria. Essa característica está ligada diretamente ao porte da
indústria, quanto mais funcionários, maior a divisão no primeiro escalão da direção
organizacional. Os gestores trabalham de forma compartilhada com a sub-divisão funcional
na hierarquia da indústria.
Para facilitar a visualização do enquadramento nos estágios de desenvolvimento da
família, o Gráfico 1 apresenta o percentual correspondente às 50 indústrias familiares de
móveis subdivididas por estágio.
20,00%
36,00%
38,00%
6,00%
Jovem empresária
Entrada na empresa
familiar
Trabalha em conjunto
Passagem do bastão
Gráfico 1 – Distribuição dos principais gestores das indústrias familiares de móveis no
eixo de desenvolvimento da família conforme Gersick (1997)
Fonte: elaboração própria.
No Gráfico 1 aparece à situação correspondente a 20% das indústrias familiares de
móveis posicionadas no estágio de desenvolvimento da família Jovem empresária, 36%
pertencente ao estágio Entrada na empresa familiar, 38% está no estágio Trabalha em
conjunto e 6% encontra-se no estágio Passagem de bastão. Gersick (1997) esclarece que cada
estágio apresenta características próprias e diferenciadas dos demais conforme segue:
a) Estágio jovens famílias empresárias
A geração adulta correspondente aos pais, habitualmente tem idade inferior a 40 anos
e caso tenham filhos, esses têm idade abaixo de 18 anos. Outra característica do estágio está
119
no fato de perdurar por um longo período de tempo. Esse estágio pode envolver, no
desenvolvimento familiar, questões como namoro, casamento, estruturação da família,
nascimento de filhos e escolaridade dos filhos. Nesse estágio os desafios das empresas estão
centrados em:
a) criar empreendimento viável;
b) definir as relações entre trabalho e família;
c) ampliar os relacionamentos com a família;
d) proporcionar a educação dos filhos.
As indústrias familiares de móveis totalizam 20% do total no estágio da família jovem
empresária, perfazendo o número de 10 indústrias. Esse número demonstra uma quantidade
pequena de indústrias nesse estágio e que necessitam atentar principalmente para a viabilidade
do empreendimento em consonância com as relações de interesse entre a empresa e a família
de forma geral (GERSICK, 1997).
b) Estágio entrada na empresa
A geração adulta tem entre 35 e 55 anos. Ocorrem as adequações da empresa as
estratégias organizacionais e ao estilo de vida pessoal dos gestores da geração adulta. Em
contraposição, a nova geração é composta de adolescentes e jovens adultos sem experiência
profissional. Com a possibilidade da nova geração vir a compor a empresa podem ocorrer
mudanças e redefinições organizacionais. Os pontos desafiadores nesse estágio a serem
observados são:
a) administrar a transição da meia-idade;
b) propiciar a nova geração à possibilidade da individualidade conduzindo para a vida
adulta;
c) permitir e facilitar a nova geração um ambiente favorável para decidirem a respeito
das suas carreiras profissionais.
Conforme Gersick (1997, p. 82) alguns dos conflitos que podem ocorrer nesse estágio
estão ligados às questões:
A empresa irá continuar por mais uma geração?
Os pais querem que os filhos considerem carreiras na administração da empresa, ou
que participem somente como proprietários?
Vários membros da próxima geração irão dirigir conjuntamente a empresa, ou
somente um deles será convidado a nela entrar?
Os pais querem estruturar oportunidade e experiência para controlar quem entra, ou
querem que os filhos escolham por si mesmos?
Os filhos que quiserem estar na empresa começarão a nela trabalhar imediatamente
após os estudos, ou deverão ir embora e depois decidir se querem voltar?
120
Do total das 50 indústrias familiares de móveis, 18 estão nesse estágio, o que leva a
importância dos gestores em definir como procederão sobre a nova geração para permiti-la
desenvolver-se de forma condigna aos interesses familiares e profissionais, bem como da
empresa.
c) Estágio família que trabalha em conjunto
Nesse estágio a geração mais antiga tem entre 50 e 65 anos. Já os membros da geração
mais jovem estão entre 20 e 45 anos. Geralmente estão envolvidos na empresa familiar duas
ou mais gerações. Uma característica da geração mais jovem foi a decisão em trabalhar ou
não na empresa, e os que ficaram na empresa buscam se firmar como líderes e ocupar o
espaço para si (GERSICK, 1997). O destaque no estágio demonstra que a família
desenvolveu-se e tornou-se uma rede de famílias, conforme ocorreram os relacionamentos
pessoais. Os desafios do estágio são:
a) promover a boa cooperação entre gerações;
b) administrar de forma produtiva a comunicação e os conflitos familiares;
c) transformar a família numa rede familiar.
Correspondem a 38 % do total das indústrias familiares de móveis posicionadas nesse
estágio. É um número relevante por demonstrar o envolvimento de mais de uma geração na
condução dos rumos da empresa. Essa situação pode favorecer o surgimento de conflitos e a
necessidade de reafirmar os motivos e as regras pelas quais a empresa foi criada e existe.
d) Estágio família da passagem do bastão
A geração mais velha tem 60 anos ou mais. As questões envolvendo a empresa estão
relacionadas diretamente à mudança do controle acionário e da gestão da empresa. Uma forte
característica nesse estágio é a quantidade de gerações, ao menos duas, e como se renova o
ciclo. Há a preocupação com a sucessão da gestão da empresa. Os principais aspectos deste
estágio, conforme Gersick (1997, p. 95), são “o desligamento da geração mais velha da
empresa, a mudança de liderança de uma geração para outra e a confrontação associada com
os mortos”.
Esse estágio mantém a menor participação das indústrias familiares de móveis,
perfazendo 6% do total, equivalente a 3 indústrias. Um dos principais pontos para essas
indústrias atentarem está ligado ao preparo para a transição sucessória. A organização da
empresa pode ser afetada fortemente nesse processo se não for bem conduzido.
Muitos dos pontos de relevância que as empresas enfrentam, conforme Gersick
121
(1997), estão ligadas à entrada de uma nova geração, à transferência da autoridade dos pais
para os filhos, aos relacionamentos entre os parentes e a sucessão na empresa.
4.2.2 Enquadramento das indústrias no eixo de desenvolvimento da propriedade do
modelo de Gersick (1997)
O segundo eixo analisado trata do desenvolvimento da propriedade de acordo com o
modelo de Gersick (1997). As empresas familiares apresentam diferenças e particularidades
entre si, seja por diferenças nos laços familiares, como indivíduos ou como gestores
empresariais. Entretanto, diferenciam-se no senso de propriedade da empresa, devido às
diversas possibilidades das pessoas comporem a empresa, seja como principal gestor, como
investidor, conselheiro, nas relações de poder entre os familiares envolvidos na organização,
entre outras.
O eixo de desenvolvimento da propriedade ao longo do tempo é subdividido em três
estágios, conforme apresentado na Figura 15, e distingue as formas de propriedade da família
e as diferenças que ocorrem.
Figura 15 – Dimensão de desenvolvimento da propriedade
Fonte: Gersick (1997, p. 31).
Para caracterização do eixo de desenvolvimento da propriedade de Gersick (1997)
foram identificadas as quantidades de sócio-fundadores das indústrias familiares de móveis,
conforme apresentado anteriormente na Tabela 8. Também foi analisada a constituição
jurídica das indústrias familiares, demonstrada na Tabela 9. Conforme Gersick (1997),
existem diversas formas de estruturas de propriedade nas empresas familiares. Podem ser,
como exemplo, propriedade de um indivíduo, ou um casal, ou dois sócios sem relação de
parentesco, acionistas, investidores, entre outras.
Para identificar no eixo da propriedade a categorização das indústrias familiares de
móveis foi questionado a respeito de quem são os responsáveis na gestão das indústrias. No
Quadro 9 é apresentada a relação dos principais gestores e a sua respectiva categoria.
Consórcio de
primos
Sociedade
entre irmãos
Proprietário
controlador
122
Principais
gestores
Empresas
Sócio-
fundador(es)
da empresa
Filhos dos
sócios-
fundadores da
empresa
Netos dos
sócios-
fundadores da
empresa
Netos dos sócios-
fundadores e
pessoas sem
vínculo familiar
Pessoas sem
vínculo familiar
com os sócio-
fundadores
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
9 X
10 X
11 X
12 X
13 X
14 X
15 X
16 X
17 X
18 X
19 X
20 X
21 X
22 X
23 X
24 X
25 X
26 X
27 X
28 X
29 X
30 X
31 X
32 X
33 X
34 X
35 X
36 X
37 X
38 X
39 X
40 X
41 X
42 X
43 X
44 X
45 X
46 X
47 X
48 X
49 X
50 X
Quadro 9 – Principais gestores e categorias de parentesco com os fundadores
Fonte: elaboração própria.
123
O Quadro 9 demonstra que em 70% das indústrias familiares de móveis os sócio-
fundadores estão na linha de comando principal como gestores, 18% das indústrias moveleiras
contam como principais gestores os filhos dos sócio-fundadores, 6% das indústrias pelos
netos dos sócio-fundadores e 6% por pessoas sem vinculo familiar com os sócio-fundadores.
Para caracterizar a posição de cada indústria no eixo de desenvolvimento da
propriedade do modelo de Gersick (1997) consideram-se como principais elementos a linha
de comando principal.
Ao associar o modelo de Gersick (1997) para identificar as características das
indústrias familiares de móveis foi considerada a linha de comando dos principais gestores,
sendo isolada a informação conforme apresentado na Figura 16.
. Gestor
Estágios
desenvolvimento
da propriedade
O(s) sócios-
fundador(es) da
empresa
Os filhos dos
sócios-
fundadores da
empresa
Os netos dos
sócios-
fundadores da
empresa
Os netos dos
sócios-
fundadores da
empresa e
pessoas sem
vínculo
familiar
Somente
pessoas sem
vínculo
familiar com os
sócios-
fundadores da
empresa
Proprietário
controlador
Sociedade entre
irmãos
Consórcio de primos
Figura 16 – Características dos estágios de desenvolvimento da propriedade de acordo
com o modelo de Gersick
Fonte: adaptado de Gersick (1997).
Ao associar os dados constantes na Figura 16, onde as respostas sobre quem são os
principais gestores no comando, com o Quadro 9, obtêm-se a configuração fortemente
centrada nas características do proprietário controlador, com o correspondente a 70% das
indústrias familiares de móveis. Esse ponto corrobora com o estudo de Gersick (1997) que
aponta, comparativamente, os Estados Unidos da América e a maioria das economias
ocidentais com cerca de 75% de todas as empresas familiares sob controle de uma pessoa ou
casal, sendo caracterizadas como “empresas familiares de proprietário controlador”.
Na relação do atributo de sociedade entre irmãos, as indústrias familiares de móveis
apresentam a referência de 18% contra as outras na ordem de 20% aproximadamente. O
consórcio entre primos resulta em 12% do total das indústrias familiares de móveis, sendo
dimensionado aos demais países ocidentais a estimativa de 5%.
124
Gersick (1997, p. 32) também aponta que podem ocorrer formas híbridas de
propriedade, “por exemplo, de maioria controlada por um grupo de irmãos, mas também com
alguns primos acionistas e talvez até mesmo gerenciadas pelos primos minoritários”. Isso
caracteriza a existência de estágios intermediários que representam outras formas de transição
no eixo de desenvolvimento. Na Tabela 13 é demonstrada a distribuição híbrida das fases nas
indústrias pesquisadas.
Tabela 13 – Distribuição híbrida das fases de desenvolvimento do eixo da propriedade
do modelo de Gersick (1997)
Distribuição das indústrias moveleiras no eixo de desenvolvimento da
propriedade
Nº de
observações
(%)
Estágio proprietário controlador 32 64
Estágio intermediário entre proprietário controlador e sociedade entre irmãos 3 6
Estágio de sociedade entre irmãos 8 16
Estágio intermediário entre sociedade entre irmãos e consórcio de primos 1 2
Estágio do consórcio de primos 6 12
TOTAL 50 100
Fonte: elaboração própria.
Sob essa nova situação reconhece-se a alteração na situação exposta acima,
aparecendo 4 indústrias familiares de móveis híbridas, transitando entre as principais fases do
eixo de desenvolvimento da propriedade.
A determinante a ser observada, conforme Gersick (1997), trata as características
principais das empresas em cada estágio do eixo de desenvolvimento. As indústrias familiares
de móveis estão fortemente concentradas no eixo no estágio do proprietário controlador.
Necessitam atentar que a principal característica na gestão da organização é centralização de
poder em uma pessoa ou casal, podem ocorrer participações simbólicas no comando, sendo
realizada por outras pessoas, mas sem autoridade significativa. Também precisam preocupar-
se com a preparação da próxima geração de gestores das indústrias.
É importante reconhecer na dimensão do desenvolvimento da propriedade, conforme
modelo de Gersick (1997), a subdividisão em três estágios, cada um com suas particularidades
conforme segue.
a) Estágio do proprietário controlador
Habitualmente tem a empresa controlada por uma pessoa ou casal, os demais possíveis
proprietários possuem alguma forma de participação e não exercem uma autoridade plena.
Conforme Gersick (1997, p. 32), “quase todas as empresas familiares são fundadas como
empresas de um proprietário controlador, nas quais a propriedade é controlada por um dono
125
ou, em alguns casos, por um casal”. As empresas variam bastante conforme o porte e nos
casos de haver um conselho de administração, principalmente quando é ligado à primeira
geração, não é atuante e pleno. Isso se deve principalmente pela centralização de poder no
proprietário controlador.
Os desafios desse estágio são: capitalizar a empresa; ter equilíbrio no controle da
empresa buscando o envolvimento e contribuições dos possíveis acionistas; definir a estrutura
de propriedade a ser utilizada pela próxima geração.
Os desafios retratam outras características do estágio que as indústrias familiares de
móveis devem observar, como a necessidade de capitalização da empresa para possibilitar a
sustentabilidade e níveis de competitividade necessários para sobrevivência no mercado.
Também atentar para o risco de possíveis problemas devido à centralização de poder e
decisões em um proprietário controlador. Pode tanto levar ao sucesso como também ao
fracasso, variando conforme a dinâmica do controlador e o respeito aos objetivos da empresa
e suprir as necessidades para mantê-la saudável.
b) Estágio sociedade entre irmãos
Caracteriza-se pela predominância da segunda geração familiar ou além na gestão.
Estão mais tempo no mercado e o controle está nas mãos dos irmãos. Também pode haver
outros sócios envolvidos na empresa.
Os desafios do estágio são: desenvolver o processo na empresa visando o
compartilhamento do controle entre os sócios; definir claramente as atribuições e funções dos
acionistas que não trabalham na empresa; capitalizar e estruturar a empresa; gerar o controle
sobre todos os familiares que estão interligados a empresa.
O total das indústrias familiares de móveis que estão puramente nesse estágio são 8.
Mas também há 3 indústrias que estão avançando para esse estágio. Conforme mencionado
acima, é necessário administrar os interesses da família em prol do desenvolvimento da
empresa, principalmente pela necessidade de capitalização para ser competitiva e sobreviver
no mercado.
c) Estágio Consórcio de primos
A empresa é controlada por vários primos de ramificações familiares. A empresa pode
ter na composição societária de sócios que trabalham nela e sócios acionistas. Geralmente são
terceira ou quarta geração da família. Há uma ampla variedade de portes e formas de
empresas nesse estágio.
126
Os desafios do estágio são: administrar a família e suas peculiaridades e os acionistas
da empresa; criar um mercado de capitais para inserção da empresa familiar.
São 6 indústrias familiares de móveis que estão nesse estágio. Destaca-se
principalmente a necessidade de criar um mercado favorável para captação de recursos com
os alicerces da empresa estruturados para valorizar os lotes de ações. É importante verificar a
possibilidade de abertura do capital a investidores que não pertençam à família para buscar
potencializar o grau de investimentos e atenuar o endividamento (GERSICK, 1997).
As três categorias do eixo da propriedade podem auxiliar as empresas familiares a
fazerem algumas distinções críticas entre os diversos tipos de organizações e auxiliar na
compreensão de como a estrutura de propriedade afeta os processos da empresa e família.
4.2.3 Estágios do ciclo de vida das indústrias segundo o modelo de Greiner (1986)
Os estágios de desenvolvimento do ciclo de vida das organizações no modelo de Greiner
(1986) demonstram que as empresas posicionam-se em fases de evolução separadas por
estágios. Cada estágio apresenta características específicas que se diferenciam entre si. Para
conhecer o estágio que as indústrias estão posicionadas foi utilizada a análise do sistema
classificador genético difuso do ciclo de vida das organizações (BEUREN e HEIN, 2007).
Inicialmente foi trabalhado o instrumento de pesquisa isolando as questões para caracterizar
cada estágio do ciclo de vida organizacional e posteriormente, aplicar o sistema classificador
genético difuso.
4.2.3.1 Estágios do ciclo de vida organizacional indicados pelas indústrias
Para permitir a devida caracterização do posicionamento das indústrias nos estágios do
ciclo de vida das organizações conforme Greiner (1986), é necessário processar o instrumento
de pesquisa subdividindo as questões e enquadrando-as nos estágios de desenvolvimento.
Primeiramente foi processada a parte do questionário aplicado para determinar a
posição das indústrias familiares moveleiras junto ao ciclo de vida organizacional do modelo
127
de Greiner (1986), subdividido em cinco partes. Cada parte correspondente a um estágio de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional, sendo cada uma das partes composta por
seis questões para evidenciar o enquadramento nos estágios: criatividade, orientação,
delegação, coordenação e colaboração, (Quadro 10). As questões foram formuladas baseadas
nas teorias propostas na revisão de literatura. O Quadro 10 também apresenta as questões
utilizadas no instrumento de pesquisa e a respectiva numeração correspondente a cada
questão.
128
Estágio Nº da
questão
Descrição das questões
8
A empresa dispõe no mercado um produto principal que corresponde a 70% do processo
produtivo
9 Quando ocorrem problemas na empresa, a direção se envolve diretamente na solução
10 As decisões tomadas na empresa são realizadas somente pela alta direção
11 Os diretores têm domínio sobre a técnica de produção de móveis
12 A comunicação entre as pessoas na empresa é realizada verbalmente
Criatividade
13 A liderança na organização está centralizada na alta direção da empresa
14 As funções e responsabilidades da direção e de seus colaboradores estão claramente
definidas
15 A empresa utiliza profissionais específicos para exercer funções na organização
16 Os funcionários dispõem de autonomia para tomada de decisão sobre mudanças nos
processos
17 A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os custos dos produtos
18 A empresa apresenta uma estrutura de comunicação simplificada e formalizada
Orientação
19 A empresa conta com diretores e gerentes no seu quadro funcional
20 Os diretores da empresa possuem mais autonomia para tomar decisões
21
A delegação de tarefa ocorre entre os níveis da direção, gerência e produção sendo
executadas e monitoradas com sucesso
22 A comunicação pela direção da empresa ocorre com freqüência, e quando necessária, é
realizada formalmente por escrito
23 As metas de despesas e investimentos são conhecidas pelos funcionários
24 A empresa utiliza manuais e instruções operacionais no chão de fábrica
Delegação
25 São realizados treinamentos operacionais para o chão de fábrica
26 A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os funcionários
27 O planejamento estratégico da empresa leva em conta o cenário de curto, médio e longo
prazo
28 A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes
29 A empresa possui sistemática para coleta, seleção e atualização de informações para
tomada de decisão e melhor desempenho
30 A empresa dispõe de tecnologias de gestão para processos de Marketing e Vendas,
Finanças e Contabilidade, Produção, etc
Coordenação
31 A empresa possui filiais ou terceiriza parte do processo produtivo a outras empresas
32 O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos os envolvidos
33 A empresa estimula os funcionários a adotarem novos métodos ou procedimentos
organizacionais e produtivos
34 São identificados e controlados os fatores que afetam o clima da empresa: o bem estar,
satisfação e motivação dos funcionários
35 A empresa possui um posicionamento mercadológico claro, definido e reconhecido pelo
mercado
36 A empresa possui sistemas administrativos ajustados as suas necessidades e que
provêem a empresa com as informações necessárias para a tomada de decisão
Colaboração
37 A empresa realiza o acompanhamento formal de desempenho de todas as áreas
organizacionais utilizando controles próprios adaptados para as especificidades
Quadro 10 – Estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indústrias
conforme modelo de Greiner (1986)
Fonte: elaboração própria.
Foi solicitado aos respondentes, com base na escala de Likert , assinalar entre as
variáveis categóricas como segue: Discordo totalmente (0); Discordo (1); Concordo
parcialmente (2); Concordo (3); Concordo totalmente (4).
129
Para demonstrar a forma de processamento dos dados obtidos pelos respondentes da
pesquisa apresentam-se no Quadro 11 as respostas da indústria familiar de móveis número 50.
A escala do questionário original foi alterada, para fins de processamento quantitativo, por
números, o respondente usou a escala gradativa entre discordo totalmente variando até
concordo totalmente. Associam-se as respostas assinaladas a escala de valor de Likert e
obtém-se como resultado em substituição ao assinado um valor numérico passível de ser
calculado.
( - ) Escala ( + )
Estágio Nº da
questão
Característica
0 1 2 3 4
8
A empresa dispõe no mercado um produto principal que
corresponde a 70% do processo produtivo
X
9
Quando ocorrem problemas na empresa, a direção se envolve
diretamente na solução
X
10
As decisões tomadas na empresa são realizadas somente pela
alta direção
X
11
Os diretores têm domínio sobre a técnica de produção de
móveis
X
12
A comunicação entre as pessoas na empresa é realizada
verbalmente
X
Criatividade
13
A liderança na organização está centralizada na alta direção
da empresa
X
14
As funções e responsabilidades da direção e de seus
colaboradores estão claramente definidas
X
15
A empresa utiliza profissionais específicos para exercer
funções na organização
X
16 Os funcionários dispõem de autonomia para tomada de
decisão sobre mudanças nos processos
X
17
A empresa demonstra conhecer e apurar corretamente os
custos dos produtos
X
18
A empresa apresenta uma estrutura de comunicação
simplificada e formalizada
X
Orientação
19
A empresa conta com diretores e gerentes no seu quadro
funcional
X
20
Os diretores da empresa possuem mais autonomia para tomar
decisões
X
21 A delegação de tarefa ocorre entre os níveis da direção,
gerência e produção sendo executadas e monitoradas com
sucesso
X
22 A comunicação pela direção da empresa ocorre com
freqüência, e quando necessária, é realizada formalmente por
escrito
X
23
As metas de despesas e investimentos são conhecidas pelos
funcionários
X
24
A empresa utiliza manuais e instruções operacionais no chão
de fábrica
X
Delegação
25
São realizados treinamentos operacionais para o chão de
fábrica
X
Continua...
130
Continuação...
26 A missão da empresa foi definida e disseminada para todos os
funcionários
X
27 O planejamento estratégico da empresa leva em conta o
cenário de curto, médio e longo prazo
X
28 A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para conhecer as
necessidades e expectativas dos clientes
X
29 A empresa possui sistemática para coleta, seleção e
atualização de informações para tomada de decisão e melhor
desempenho
X
30 A empresa dispõe de tecnologias de gestão para processos de
Marketing e Vendas, Finanças e Contabilidade, Produção, etc
X
Coordenação
31 A empresa possui filiais ou terceiriza parte do processo
produtivo a outras empresas
X
32 O conhecimento tecnológico adquirido é multiplicado a todos
os envolvidos
X
33 A empresa estimula os funcionários a adotarem novos
métodos ou procedimentos organizacionais e produtivos
X
34 São identificados e controlados os fatores que afetam o clima
da empresa: o bem estar, satisfação e motivação dos
funcionários
X
35 A empresa possui um posicionamento mercadológico claro,
definido e reconhecido pelo mercado
X
36 A empresa possui sistemas administrativos ajustados as suas
necessidades e que provêem a empresa com as informações
necessárias para a tomada de decisão
X
Colaboração
37 A empresa realiza o acompanhamento formal de desempenho
de todas as áreas organizacionais utilizando controles próprios
adaptados para as especificidades
X
Quadro 11 – Estágio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional da indústria 50
conforme modelo de Greiner (1986)
Fonte: questionário respondido pela indústria 50.
No Quadro 12 evidenciam-se as respostas dos entrevistados referente ao ciclo de vida
organizacional, as quais foram transformadas em valores numéricos.
Estágios
Indústrias
Nº
questões
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
Criatividade 1 1
2
4
4
1
0
1
0
0
0
2
3
3
2
0
2
0
2
1
1
3
1
2
1
3
0
0
1
2
1
0
2
1
1
3
2
2
1
4
4
1
4
1
2
1
1
1
0
1
1
2 4
4
4
4
2
4
3
2
4
4
4
3
3
4
4
4
4
3
3
3
4
4
3
3
4
1
4
4
3
4
4
4
4
3
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
2
4
4
2
3
4
3 3
3
4
4
2
2
3
1
2
3
3
3
2
1
4
4
2
3
2
2
3
2
2
2
4
0
2
4
3
1
2
4
2
2
2
2
3
3
5
1
3
3
2
1
2
2
2
1
2
3
4 4
4
4
4
4
4
3
2
4
4
4
3
3
2
2
3
3
3
3
2
3
3
4
2
4
3
2
4
3
3
3
3
3
3
4
3
4
3
4
4
4
4
4
3
1
2
4
4
4
3
5 3
4
4
4
3
2
2
1
4
3
2
3
2
2
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
2
3
4
3
3
3
3
2
3
4
4
3
3
4
3
4
4
2
3
3
2
4
1
2
3
6 3
4
4
2
4
2
2
1
3
3
2
3
3
2
3
3
3
2
2
2
4
2
3
2
1
0
1
4
2
2
3
3
3
3
4
2
3
3
4
3
4
4
3
3
2
2
2
4
1
4
Orientação 7 1
3
4
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
3
2
3
1
3
3
3
2
4
3
2
4
2
3
2
3
3
2
3
2
3
1
4
3
3
3
4
3
1
3
4
4
4
3
8 3
3
4
3
3
3
2
2
1
2
3
2
3
3
2
3
3
3
2
2
2
2
2
2
4
4
2
1
4
2
2
2
3
3
3
1
3
1
3
3
3
4
0
2
1
3
2
3
4
3
9 1
3
0
3
2
2
2
2
3
2
3
2
1
2
2
2
2
3
2
3
2
3
1
2
2
2
2
0
0
3
3
3
3
2
2
2
2
1
4
3
1
3
2
2
1
1
2
0
3
1
10 3
3
3
4
3
3
3
1
2
3
3
3
3
3
2
3
3
2
3
3
2
2
3
3
4
4
2
3
3
2
2
2
3
2
4
4
3
3
2
3
4
4
3
2
0
3
3
4
4
4
11 1
3
3
3
2
3
2
2
3
2
3
2
1
2
3
2
2
2
3
1
2
3
2
3
3
3
2
2
2
3
2
1
3
2
4
3
3
2
2
3
3
4
3
3
1
4
3
3
4
2
12 1
4
4
0
3
4
3
3
0
2
4
2
2
4
1
4
4
0
4
1
1
3
3
0
4
4
3
0
4
3
3
3
3
3
1
3
3
1
2
3
4
4
4
3
1
4
3
4
1
4
Delegação 13 4
4
4
4
3
4
3
3
0
3
4
2
3
4
4
4
4
0
3
1
3
3
4
0
4
4
3
4
3
3
4
3
4
3
4
4
4
1
3
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
4
14 2
4
3
2
2
4
2
3
2
2
3
2
3
3
2
3
3
2
3
2
3
3
2
3
4
4
2
3
3
3
3
2
3
3
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
2
4
4
2
3
3
15 3
4
0
4
2
4
2
2
2
3
3
1
2
3
2
3
3
3
4
1
3
3
2
3
3
3
3
1
3
3
2
2
3
2
2
1
3
2
3
3
3
4
4
3
3
2
4
2
3
2
16 1
2
0
4
1
3
2
1
1
2
2
0
1
1
1
2
2
2
2
1
1
4
2
2
3
2
1
0
1
4
0
0
3
2
2
0
2
1
3
3
1
4
0
2
0
2
4
3
1
1
17 0
2
0
0
1
3
2
3
2
2
2
2
1
2
1
0
2
4
3
2
3
2
2
2
4
4
0
0
4
2
0
0
3
2
2
1
2
1
1
2
2
4
1
2
2
2
4
4
2
3
18 2
3
0
3
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
1
2
4
3
1
2
2
2
2
4
4
1
2
1
2
0
0
3
3
4
3
2
1
1
2
2
3
2
2
2
2
2
4
2
3
Coordenação
19 0
3
3
0
1
3
2
2
2
0
2
0
1
2
3
1
1
1
4
1
2
2
3
2
4
4
2
1
1
2
0
1
3
1
4
1
2
1
3
3
3
4
4
1
1
3
3
4
1
2
20 0
3
0
3
3
3
3
2
4
0
2
1
2
3
1
2
1
2
3
1
3
1
3
2
4
3
2
2
1
1
0
2
2
1
3
3
2
1
1
3
3
4
4
1
2
4
4
3
2
1
21 0
4
0
4
2
1
2
1
3
1
3
2
1
3
2
2
2
2
3
1
1
1
3
1
4
4
1
2
3
1
0
1
2
2
2
0
2
1
1
3
3
4
3
2
1
3
4
3
1
3
22 0
4
0
4
3
3
2
1
2
1
3
1
1
3
2
2
2
2
3
1
1
1
2
2
4
4
2
2
3
1
0
0
3
1
2
2
2
1
0
3
2
4
2
1
2
3
4
3
2
1
23 0
3
0
1
2
3
2
2
2
1
3
2
1
2
2
1
3
2
3
3
1
1
1
1
4
4
1
1
1
1
0
0
2
2
2
1
1
1
2
1
2
3
3
1
0
3
2
2
1
2
24 1
0
0
0
2
3
2
0
4
3
1
3
1
4
0
1
3
0
2
3
0
3
2
0
3
2
2
1
3
3
4
0
1
0
1
3
2
1
0
1
0
3
2
3
1
4
3
4
4
3
Colaboração 25 2
3
0
4
2
3
2
2
3
1
3
2
1
3
3
1
2
3
3
2
2
3
3
2
3
4
3
1
3
3
0
0
3
2
2
1
2
2
4
3
3
3
2
2
1
3
3
3
2
2
26 2
2
0
4
2
3
2
3
3
2
3
2
1
4
3
2
3
3
2
2
1
3
3
2
4
4
3
1
4
3
2
2
4
3
3
4
2
2
4
3
2
4
3
2
1
2
3
4
2
2
27 1
3
0
0
2
3
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2
3
3
2
3
4
3
1
3
3
2
0
3
2
3
3
2
2
3
3
2
3
3
2
2
2
2
4
1
2
28 1
2
3
3
2
4
3
2
3
2
3
3
1
2
2
2
1
2
3
1
3
3
2
1
4
3
2
2
3
3
0
2
2
2
3
4
1
3
3
3
3
3
4
1
0
4
3
3
3
3
29 2
3
3
4
3
3
3
2
4
2
3
2
2
2
3
2
3
2
2
3
2
2
3
1
4
2
3
2
4
2
0
2
3
2
3
2
2
3
4
3
2
4
3
2
0
3
3
3
3
4
30 0
4
3
4
2
3
2
2
4
2
3
2
2
3
3
3
4
3
3
3
2
3
3
2
5
5
3
3
5
3
1
1
4
2
5
3
2
4
4
4
3
4
4
3
1
3
4
4
3
5
Quadro 12 – Respostas dos pesquisados aos estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional das indústrias conforme modelo
de Greiner (1986)
Fonte: elaboração própria.
13
1
132
No Quadro 12 estão representados os valores atribuídos às respostas após a utilização
da escala Likert. Para analisar o eixo da empresa será utilizado o modelo de Greiner (1986),
que separa o ciclo de vida organizacional em cinco estágios de desenvolvimento. Será
utilizado para analisar os dados o sistema classificador genético difuso do ciclo de vida
organizacional.
4.2.3.2 Cálculo da fuzzificação das respostas aos estágios do ciclo de vida organizacional
Ao analisar determinado composto envolvendo seres vivos é importante determinar a
forma de obter corretamente as informações. Habitualmente ciências como biologia, química,
matemática, utilizam classificações e cálculos para determinar elementos e resultados. Beuren
e Hein (2007) citam que:
As características comuns entre qualquer tipo de sistema classificador são: a) uma
população inicial; b) lista de características a serem verificadas e avaliadas; c) regras
de classificação (inputs); e d) classificação propriamente dita (outputs). Os sistemas
classificadores genéticos são fruto da teoria dos algoritmos genéticos desenvolvida
originalmente por John Holland, apresentado no trabalho Adaptation in Natural and
Artificial Systems (1975).
O estudo realizado por Holland (1975) demonstra a possibilidade de representar
estruturas complexas de forma simplificada e sendo aplicada aos seres vivos. Para realizar
a análise do posicionamento das indústrias familiares de móveis nos estágios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional no modelo de Greiner (1986) foi utilizado
o sistema de classificador genético difuso. O sistema classificador genético difuso
proporciona aproximar-se melhor da realidade sobre a suposta resposta do entrevistado por
considerar a expansão do grau assinalado como resposta à questão aos sentidos laterais.
Como exemplo, na escala discordo totalmente = 0; discordo = 1; concordo parcialmente =
2; concordo = 3; e concordo totalmente = 4, o entrevistado ao assinalar a alternativa
concordo, não necessariamente apresenta a resposta como definitiva, pode estar em uma
situação difusa, envolvendo a tendência possível na direção ao concordo totalmente ou
concordo parcialmente. Beuren e Hein (2007) citam que:
Hein (1995) apresenta que a teoria dos conjuntos difusos, ou lógica difusa, se
distingue por trabalhar com raciocínios aproximados, a fim de se obter inferências,
para permitir que a mesma se ajuste melhor à linguagem natural, recapturando o
133
significado de termos vagos, ambíguos ou imprecisos, vistos na teoria clássica como
predicados difusos.
Zadeh (1965) ao utilizar a teoria dos conjuntos difusos utilizou a terminologia fuzzy
sets para determinar que um elemento pode ou não pertencer a um conjunto passando de um
estado para outro de forma gradual e não brusca.
Para processar os dados das respostas obtidas nas pesquisas utilizando o sistema
classificador genético difuso do ciclo de vida organizacional, conforme Beuren e Hein (2007),
é necessário seguir as seguintes etapas:
a) transformar as respostas dos questionários em um esquema cromossômico com
nível de plodia 5, pentaplóide, e converter as respostas dos questionários em
alelos, sendo um alelo correspondente a um valor para um gene, conforme cinco
esquemas;
b) realizar a interpretação genética das empresas antes da fuzzificação;
c) distribuir lateralmente parte do valor latente do alelo assinalado pelo respondente
para fuzzificar as referidas respostas;
d) calcular o esquema genético difuso artificial para obtenção da fuzzificação para
cada estágio do ciclo de vida organizacional;
e) calcular as distâncias cromossômicas entre as fases geneticamente puras;
f) calcular as distâncias de cada uma das indústrias em relação a cada um dos
estágios de referências descritos por Greiner (1986) e as fases geneticamente
puras;
g) calcular a classificação difusa das indústrias nas fases geneticamente puras.
Para prosseguir com os trabalhos, iniciou-se o processamento do sistema classificador
genético difuso do ciclo de vida organizacional (BEUREN e HEIN, 2007).
a) Transformar as respostas dos questionários em um esquema cromossômico com nível de
plodia 5 e converter as respostas dos questionários em alelos.
Primeiramente, as perguntas contidas no questionário, responsáveis por evidenciar o
estágio do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986), compostas no total por
trinta questões, subdividas em seis questões por estágio de desenvolvimento foram
transformadas no esquema cromossômico com nível de plodia 5, pentaplóide. As respostas
obtidas foram transformadas em alelos, sendo um alelo o valor correspondente para um gene.
O comprimento total do cromossomo está limitado em 30 locus. Na seqüência, as respostas
134
foram fuzzificadas em cinco esquemas conforme apresentado no Quadro 13 (BEUREN e
HEIN, 2007).
Notas Atribuíveis às características Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 = Discordo Totalmente X 0
1 = Discordo 0
2 = Concordo parcialmente 0
3 = Concordo 0
4 = Concordo Totalmente 0
Notas Atribuíveis às características Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 = Discordo Totalmente 0
1 = Discordo X 1
2 = Concordo parcialmente 0
3 = Concordo 0
4 = Concordo Totalmente 0
Notas Atribuíveis às características Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 = Discordo Totalmente 0
1 = Discordo 1
2 = Concordo parcialmente X 2
3 = Concordo 1
4 = Concordo Totalmente 0
Notas Atribuíveis às características Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 = Discordo Totalmente 0
1 = Discordo 1
2 = Concordo parcialmente 2
3 = Concordo X 3
4 = Concordo Totalmente 2
Notas Atribuíveis às características Nota assinalada pelo respondente Nota fuzzyficada pelo sistema
0 = Discordo Totalmente 0
1 = Discordo 1
2 = Concordo parcialmente 2
3 = Concordo 3
4 = Concordo Totalmente X 4
Quadro 13 – Respostas dos questionários fuzzificadas segundo cinco esquemas
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
b) Realizar a interpretação genética das empresas antes da fuzzificação
Após as respostas dos questionários de cada uma das indústrias foram transformadas
em um sistema genético antes da fuzzificação individualizado. No Quadro 14 demonstram-se
somente os dados do sistema genético antes da fuzzificação correspondente a indústria
número 50. Terminada a etapa de construção dos Quadros para cada uma das indústrias, é
possível realizar os procedimentos para a conversão em dados fuzzificados.
135
Escala de valor
Nº da questão C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 0 0 0
9 0 0 0 0 4
10 0 0 0 3 0
11 0 0 0 3 0
12 0 0 0 3 0
13 0 0 0 0 4
14 0 0 0 3 0
15 0 0 0 3 0
16 0 1 0 0 0
17 0 0 0 0 4
18 0 0 2 0 0
19 0 0 0 0 4
20 0 0 0 0 4
21 0 0 0 3 0
22 0 0 2 0 0
23 0 1 0 0 0
24 0 0 0 3 0
25 0 0 0 3 0
26 0 0 2 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 0 0 3 0
29 0 1 0 0 0
30 0 0 2 0 0
31 0 0 0 3 0
32 0 0 2 0 0
33 0 0 2 0 0
34 0 0 2 0 0
35 0 0 0 3 0
36 0 0 0 0 4
37 0 0 0 0 4
Quadro 14 – Interpretação genética da indústria número 50 antes da fuzzyficação dos
dados
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007)
No Quadro 14 foram atribuídos os valores da escala de Likert, para cada uma das
respostas assinadas, sendo as respostas correspondentes ao cromossomo C
1
= 0, C
2
= 1, C
3
=
2, C
4
= 3 e C
5
= 4.
c) Distribuir lateralmente parte do valor latente do alelo assinalado pelo respondente para
fuzzificar as referidas respostas
Na seqüência, iniciou-se a etapa de fuzzificar os dados das referidas respostas obtidas
na interpretação genética antes da fuzzificação dos dados das indústrias. Baseado no modelo
constante no Quadro 14.
A fuzzificação, conforme Beuren e Hein (2007), é necessária para compor um sistema
de distribuição lateral dos valores latentes dos alelos assinalados pelos respondentes das
indústrias familiares de móveis.
136
Para realizar a distribuição lateral reduziu-se uma unidade nos alelos, devido à função
da distância métrica em que se encontra o gene separado de outro cromossomo, sendo que os
valores não podem ser negativos.
Interpretando as informações do respondente, o resultado ao assinalar um gene no
cromossomo 3, equivalente à nota 2, na forma latente corresponderá no cromossomo 1 ao
valor do alelo sendo nulo, devido a sua distância ser de duas unidades; no cromossomo 2 o
valor do alelo é 1 por estar a distância de uma unidade; o cromossomo 3 representa o valor do
alelo como 2; o cromossomo 4 tem o alelo equivalente ao valor 2 por estar a distância de uma
unidade e o cromossomo 5 que está a uma distância de duas unidades tem o valor nulo. Os
dados das respostas de cada uma das indústrias foi fuzzificado.
No Quadro 15 são apresentadas somente as respostas da indústria número 50 já
fuzzicadas para demonstrar a forma de composição dos dados.
Escala de valor
Nº da questão
C1 C2 C3 C4 C5
1 0 1 0 0 0
2 0 1 2 3 4
3 0 1 2 3 2
4 0 1 2 3 2
5 0 1 2 3 2
6 0 1 2 3 4
7 0 1 2 3 2
8 0 1 2 3 2
9 0 1 0 0 0
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 1 0
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 1 0
16 0 1 0 0 0
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 1 0
20 0 1 0 0 0
21 0 1 2 3 2
22 0 1 0 0 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 1 0
26 0 1 2 1 0
27 0 1 2 1 0
28 0 1 2 3 2
29 0 1 2 3 4
30 0 1 2 3 4
Quadro 15 – Dados fuzzycados da indústria 50
Fonte: elaboração própria.
137
Destaca-se que a fuzzificação da indústria número 50 foi realizada baseando-se nas
informações contidas no Quadro 14. Os procedimentos com as demais indústrias seguiram a
mesma ordem respeitando as informações pertinentes a cada uma.
d) Calcular o esquema genético difuso artificial para obtenção da fuzzificação para cada
estágio do ciclo de vida organizacional
Na seqüência da elaboração da análise foi desenvolvido um esquema difuso artificial
para gerar o modelo do esquema do sistema genético. Para construção do modelo utilizou-se
da pontuação máxima segundo as características destacadas por Greiner (1986) para cada
estágio. O esquema do sistema genético já fuzzificado para cada um dos estágios constam nos
anexos A, B, C, D e E. No Quadro 16, para efeitos ilustrativos, apresenta-se somente o
sistema genético já fuzzificado do estágio criatividade do desenvolvimento do modelo do
ciclo de vida organizacional de Greiner (1986).
Estágio 1 - Criatividade
Grau das respostas
Descrição das questões
C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 2 3 4
9 0 1 2 3 4
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 3 4
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 1 0
21 0 1 2 1 0
22 0 1 2 1 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 1 0
25 0 1 2 1 0
26 0 1 0 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 1 0 0 0
29 0 1 0 0 0
30 0 1 0 0 0
31 0 1 0 0 0
32 0 0 0 0 0
33 0 0 0 0 0
34 0 0 0 0 0
35 0 0 0 0 0
36 0 0 0 0 0
37 0 0 0 0 0
Quadro 16 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de criatividade
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
138
No Quadro 16 e respectivamente para os demais constantes nos anexos A, B, C, D e E,
a escala de graduação de valores, correspondente a discordo totalmente = 0; discordo = 1;
concordo parcialmente = 2; concordo = 3 e concordo totalmente = 4, passam a ser
denominadas por C
1
, C
2
, C
3
, C
4
e C
5
respectivamente. Devido a cada cromossomo ser
representado por C, o cromossomo C
1
é classificado como nulo para todos os estágios por não
representar valor, para efeitos dos cálculos de distâncias não será considerado. Portanto, para
a análise das distâncias será considerado o conjunto de cromossomos tretaplóides.
e) Calcular o esquema genético difuso artificial para obtenção da fuzzificação para cada
estágio do ciclo de vida organizacional
Conforme Beuren e Hein (2007), para calcular as distâncias cromossômicas é
empregada à métrica expressa na equação:
2
1
t
jiji
4,...,1n
ji
ee*eeeigMax)e,e(d
Onde a matriz e
i
será composta pelos alelos difusos das indústrias familiares de
móveis entrevistadas. A matriz e
j
será utilizada como referência, sendo que assume no
decurso dos testes a posição de algum estágio puro. O resultado que obtém a menor distância
irá indicar a qual grupo a indústria familiar de móveis pesquisada pertence em maior grau.
Cada uma das indústrias familiars de móveis são escritas na forma de uma matriz de 4 linhas e
30 colunas, sendo que
ji
ee dará origem a uma nova matriz 430. Multiplicando-se esta
matriz pela sua transposta
t
ji
ee , resultando em uma matriz quadrada homogênea 44,
cuja soma dos elementos de seu traço é igual a soma de seus autovalores (eigenvalues), que
no caso são 4 valores. Para determinar a distância cromossômica entre duas dadas indústrias
familiares de móveis foi utilizada a raiz quadrada do maior autovalor encontrado.
O cálculo determinando os valores da matriz de distâncias entre as fases
geneticamente puras é apresentado no Quadro 17.
Estágios
Criatividade Orientação Delegação Coordenação Colaboração
Criatividade
0 9,1279 17,6923 22,9197 23,3771
Orientação
9,1279 0 11,3054 19,7727 23,0087
Delegação
17,6923 11,3054 0 11,3054 17,7904
Coordenação
22,9197 19,7727 11,3054 0 9,2102
Colaboração
23,3771 23,0087 17,7904 9,2102 0
Quadro 17 – Distâncias entre as fases geneticamente puras
Fonte: elaboração própria.
139
f) Calcular as distâncias de cada uma das indústrias em relação a cada um dos estágios de
referências descritos por Greiner (1986) e as fases geneticamente puras
Após obter os dados fuzzyficados das indústrias familiares de móveis iniciou-se o
processo de cálculo das distâncias de cada uma das referidas indústrias em relação a cada uma
das fases do modelo de ciclo de vida organizacional de Greiner (1986). Utilizou-se a equação
métrica
 
2
1
t
jiji
4,...,1n
ji
ee*eeeigMax)e,e(d
para realização dos cálculos
constantes no Quadro 18.
140
Estágio
Empresa
Criativida-
de
Orientação
Delegação
Coordena-
ção
Colabora-
ção
Grupo
Observado
Grupo
classificado
1 11,4790 14,3297 17,7125 20,4598 20,1666 Criatividade Criatividade
2 16,6201 14,1256 14,3061 16,1822 19,0334 Orientação Orientação
3 11,0716 13,4744 18,7510 22,4208 22,6192 Criatividade Criatividade
4 17,3717 16,2398 17,0814 18,3348 19,7207 Orientação Orientação
5 12,5752 13,5367 15,0943 16,4967 16,3063 Criatividade Criatividade
6 18,6327 14,7046 11,3225 12,6286 16,1013 Delegação Delegação
7 12,9091 13,6288 14,4756 14,9597 14,3666 Criatividade Criatividade
8 15,8665 15,0323 13,4157 14,4850 14,6394 Delegação Delegação
9 17,3887 18,5762 18,3315 15,4377 13,3004 Orientação Colaboração
10 10,4064 12,7098 15,8112 18,5962 18,7866 Criatividade Criatividade
11 14,9774 13,3177 13,6865 15,0635 16,3144 Orientação Orientação
12 9,6046 13,4501 16,7676 18,3386 17,3095 Criatividade Criatividade
13 10,1310 12,6071 16,4063 19,8988 19,8421 Criatividade Criatividade
14 16,8107 15,0289 12,7382 13,2209 15,0124 Delegação Delegação
15 13,5476 15,0447 16,5935 17,1166 16,2270 Criatividade Criatividade
16 9,6819 10,8747 15,2068 19,3271 20,1255 Criatividade Criatividade
17 13,6187 12,4804 13,7424 16,2879 17,5544 Orientação Orientação
18 12,9349 13,1557 14,4998 16,4364 16,6050 Criatividade Criatividade
19 16,6008 13,1116 9,5153 11,8731 15,6548 Delegação Delegação
20 14,1151 16,3034 17,0316 17,2656 15,3967 Criatividade Criatividade
21 11,1304 12,6600 15,4858 18,2572 18,8169 Criatividade Criatividade
22 14,2599 12,9979 13,7330 16,0154 16,8808 Orientação Orientação
23 14,3148 14,5843 15,0455 14,9667 15,0169 Criatividade Criatividade
24 12,1519 12,9858 14,5250 17,1509 17,1231 Criatividade Criatividade
25 21,3526 17,3725 14,3005 14,3622 18,5059 Delegação Delegação
26 22,2253 17,7445 12,4627 12,1648 15,9243 Coordenação
Coordenação
27 14,9572 16,0189 16,2255 15,7520 14,0645 Orientação Colaboração
28 11,4327 14,1267 17,9243 20,8191 20,7803 Criatividade Criatividade
29 17,3173 16,4623 15,7475 15,4826 15,7527 Coordenação
Coordenação
30 14,6680 13,3398 13,7693 15,9717 16,8155 Orientação Orientação
31 11,9799 13,5081 16,3235 19,4881 19,8720 Criatividade Criatividade
32 8,5168 12,4629 17,3190 20,5888 20,1639 Criatividade Criatividade
33 15,7948 12,4447 11,5987 14,2910 16,7000 Delegação Delegação
34 11,4038 12,0456 14,3220 17,1086 17,4566 Criatividade Criatividade
35 15,2392 14,3892 15,7714 17,0375 17,9434 Orientação Orientação
36 15,0242 15,5266 16,3208 17,1609 16,9141 Criatividade Criatividade
37 8,7386 8,7042 13,6182 18,4791 19,9783 Orientação Orientação
38 13,5765 16,9976 18,9101 18,9736 16,2705 Criatividade Criatividade
39 14,5568 15,5755 18,6731 19,6911 19,1991 Criatividade Criatividade
40 15,3004 13,2707 13,8582 15,5825 17,4032 Orientação Orientação
41 13,3179 12,3060 14,7686 17,9258 19,4266 Orientação Orientação
42 18,9778 15,1455 14,4250 16,2958 20,3805 Delegação Delegação
43 17,9435 16,3257 14,8170 14,7621 16,1830 Criatividade Coordenação
44 11,4228 11,3338 13,7907 17,5336 18,6694 Orientação Orientação
45 14,9832 16,4785 16,6446 17,4941 16,8112 Criatividade Criatividade
46 18,2912 15,6091 12,5624 12,8046 15,4852 Delegação Delegação
47 19,2219 15,7728 12,5399 13,4128 17,3888 Delegação Delegação
48 19,8687 17,0634 14,3728 13,8043 15,4811 Coordenação
Coordenação
49 14,6865 13,2129 14,5967 18,3771 19,5224 Orientação Orientação
50 14,5497 13,6390 15,1795 17,6754 18,8606 Orientação Orientação
Quadro 18 - Distâncias das indústrias familiares de móveis e as fases geneticamente
puras
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007)
141
As indústrias familiares de móveis estão representadas no Quadro 18 pelos resultados
dos cálculos das distâncias gerando o sistema classificador. O sistema classificador, baseado,
nos estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986),
demonstra o posicionamento de cada uma das indústrias nos estágios do ciclo de vida. O
menor valor obtido nas distâncias foi considerado como o estágio em que se encontra
atualmente a indústria.
Das 50 indústrias, somente 3 apresentaram distorção entre a posição do estágio que foi
identificada pelos cálculos realizados e o conhecimento sobre a realidade dessas indústrias
pelo pesquisador. Essa determinante motivou o pesquisador a contatar novamente as 3
indústrias para verificar os procedimentos que foram utilizados no preenchimento das
respostas do questionário. Foi constatado que as 3 indústrias interpretaram de forma errônea
algumas questões, ocasionando um impacto direto nos resultados obtidos. Frente a essa
situação o pesquisador considerou as indústrias 9, 27 e 43 como pertencentes a outro estágio,
devidamente descrito no Quadro 18, em grupos observados. A distorção com as 3 indústrias
representam 6% do total de 50 indústrias pesquisadas.
As demais indústrias não apresentaram uma discrepância significativa nas respostas. É
importante observar a distância que cada uma das indústrias apresenta entre os estágios.
Significa que possuem características dos estágios, mas predomina o que obtém o menor
valor de distância. Essa variável possibilita, se fossem postos os valores da distância em um
eixo contínuo, perceber em qual grau de valor nesse eixo estariam.
Por isso, cabe ressaltar que o sistema permite visualizar a aproximação entre as
distâncias dos estágios que cada indústria possui, demonstrando que as referidas indústrias
apresentam algumas características de cada um dos estágios. Observa-se que 22 indústrias
estão no primeiro estágio criatividade, 13 no segundo estágio orientação, 9 indústrias no
estágio delegação, 4 no estágio coordenação e no último estágio colaboração 2 indústrias,
conforme demonstrado no Gráfico 2.
142
0
5
10
15
20
25
Estágios do ciclo de vida organizacional
Criatividade
Orientação
Delegação
Coordenação
Colaboração
Gráfico 2 – Freqüência de indústrias familiares de móveis em cada estágio do ciclo de
vida organizacional de Greiner (1986)
Fonte: elaboração própria
A indústria número 50, estudada como exemplo para compreensão do sistema,
apresenta as características predominantes de estar no estágio de orientação. Essa obteve o
resultado de 13,6390, apresentando o menor valor.
g) Calcular a classificação difusa das indústrias nas fases geneticamente puras
No Quadro 19 é apresentada a classificação das indústrias familiares de móveis no
sistema classificador difuso. Segundo Beuren e Hein (2007), “esta classificação coaduna com
o recapitulacionaismo de Haeckel, pois as empresas podem ser vistas pertencendo em algum
grau aos estados ancestrais e se adequando a estágios posteriores”. Estes cálculos foram
obtidos mediante uma função de pertinência dada por:
40,19
)e,e(d
1
ji
,
Onde 23,3771 é a maior distância calculada entre os cinco estágios descritos por
Greiner (1986). Ao analisar a indústria número 50 contata-se que foi classificada no estágio
de orientação. Na análise difusa, sua classificação geral pode ser interpretada como: estágio
criatividade com 37,76%, estágio orientação equivalente a 41,66%, estágio delegação
perfazendo 35,07%, estágio coordenação atingindo 24,39% e estágio colaboração com
19,32%. A interpretação das demais indústrias seguem o mesmo raciocínio, conforme
apresentado no Quadro 19.
23,3771
143
Estágio
Empresa
Criativida-
de
Orientação
Delegação
Coordena-
ção
Colabora-
ção
Grupo
Observado
Grupo
classificado
1 0,5090 0,3870 0,2423 0,1248 0,1373 Criatividade Criatividade
2 0,2890 0,3958 0,3880 0,3078 0,1858 Orientação Orientação
3 0,5264 0,4236 0,1979 0,0409 0,0324 Criatividade Criatividade
4 0,2569 0,3053 0,2693 0,2157 0,1564 Orientação Orientação
5 0,4621 0,4209 0,3543 0,2943 0,3025 Criatividade Criatividade
6 0,2030 0,3710 0,5157 0,4598 0,3112 Delegação Delegação
7 0,4478 0,4170 0,3808 0,3601 0,3854 Criatividade Criatividade
8 0,3213 0,3570 0,4261 0,3804 0,3738 Delegação Delegação
9 0,2562 0,2054 0,2158 0,3396 0,4311 Orientação Colaboração
10 0,5548 0,4563 0,3236 0,2045 0,1964 Criatividade Criatividade
11 0,3593 0,4303 0,4145 0,3556 0,3021 Orientação Orientação
12 0,5891 0,4246 0,2827 0,2155 0,2596 Criatividade Criatividade
13 0,5666 0,4607 0,2982 0,1488 0,1512 Criatividade Criatividade
14 0,2809 0,3571 0,4551 0,4345 0,3578 Delegação Delegação
15 0,4205 0,3564 0,2902 0,2678 0,3059 Criatividade Criatividade
16 0,5858 0,5348 0,3495 0,1732 0,1391 Criatividade Criatividade
17 0,4174 0,4661 0,4121 0,3033 0,2491 Orientação Orientação
18 0,4467 0,4372 0,3797 0,2969 0,2897 Criatividade Criatividade
19 0,2899 0,4391 0,5930 0,4921 0,3303 Delegação Delegação
20 0,3962 0,3026 0,2714 0,2614 0,3414 Criatividade Criatividade
21 0,5239 0,4584 0,3376 0,2190 0,1951 Criatividade Criatividade
22 0,3900 0,4440 0,4125 0,3149 0,2779 Orientação Orientação
23 0,3877 0,3761 0,3564 0,3598 0,3576 Criatividade Criatividade
24 0,4802 0,4445 0,3787 0,2663 0,2675 Criatividade Criatividade
25 0,0866 0,2569 0,3883 0,3856 0,2084 Delegação Delegação
26 0,0493 0,2409 0,4669 0,4796 0,3188 Coordenação
Coordenação
27 0,3602 0,3148 0,3059 0,3262 0,3984 Orientação Colaboração
28 0,5109 0,3957 0,2333 0,1094 0,1111 Criatividade Criatividade
29 0,2592 0,2958 0,3264 0,3377 0,3261 Coordenação
Coordenação
30 0,3725 0,4294 0,4110 0,3168 0,2807 Orientação Orientação
31 0,4875 0,4222 0,3017 0,1664 0,1499 Criatividade Criatividade
32 0,6357 0,4669 0,2591 0,1193 0,1375 Criatividade Criatividade
33 0,3243 0,4677 0,5038 0,3887 0,2856 Delegação Delegação
34 0,5122 0,4847 0,3873 0,2681 0,2533 Criatividade Criatividade
35 0,3481 0,3845 0,3253 0,2712 0,2324 Orientação Orientação
36 0,3573 0,3358 0,3018 0,2659 0,2765 Criatividade Criatividade
37 0,6262 0,6277 0,4175 0,2095 0,1454 Orientação Orientação
38 0,4192 0,2729 0,1911 0,1884 0,3040 Criatividade Criatividade
39 0,3773 0,3337 0,2012 0,1577 0,1787 Criatividade Criatividade
40 0,3455 0,4323 0,4072 0,3334 0,2555 Orientação Orientação
41 0,4303 0,4736 0,3682 0,2332 0,1690 Orientação Orientação
42 0,1882 0,3521 0,3829 0,3029 0,1282 Delegação Delegação
43 0,2324 0,3016 0,3662 0,3685 0,3077 Criatividade Coordenação
44 0,5114 0,5152 0,4101 0,2500 0,2014 Orientação Orientação
45 0,3591 0,2951 0,2880 0,2517 0,2809 Criatividade Criatividade
46 0,2176 0,3323 0,4626 0,4523 0,3376 Delegação Delegação
47 0,1777 0,3253 0,4636 0,4262 0,2562 Delegação Delegação
48 0,1501 0,2701 0,3852 0,4095 0,3378 Coordenação
Coordenação
49 0,3718 0,4348 0,3756 0,2139 0,1649 Orientação Orientação
50 0,3776 0,4166 0,3507 0,2439 0,1932 Orientação Orientação
Quadro 19 – Classificação difusa das indústrias nos estágios geneticamente puros
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
144
O Quadro 19 apresenta outra informação importante por tratar da proximidade entre os
estágios e possibilitar verificar a proximidade de cada indústria familiar de móveis do estágio
subseqüente, ou seja, se estão próximas da mudança para outro estágio.
4.2.3.3 Interpretação dos resultados fuzzificados do ciclo de vida organizacional
Sobre a importância das empresas conhecerem o estágio do ciclo de vida
organizacional que se encontram, Greiner (1986, p. 98) comenta que:
as empresas costumam deixar de reconhecer que muitas indicações valiosas para seu
êxito futuro encontram-se dentro de suas próprias organizações e em seus diversos
estágios de desenvolvimento. Além do mais, a incapacidade da direção da firma de
compreender seus problemas de desenvolvimento empresarial pode redundar numa
estagnação da empresa em seu estágio atual de evolução ou, finalmente, em sua
falência, independente das perspectivas oferecidas pelas condições do mercado.
As empresas que conhecem a sua realidade podem antecipar os possíveis problemas,
aproveitam suas experiências e desenvolvem soluções para as necessidades. Greiner (1986)
explica que a forma de administrar uma empresa está correlacionada ao fator tempo de
existência dessa, sendo demonstrado pela maneira de gestão, que por vezes tende a ser da
mesma forma por longo tempo.
Ao conhecer as características do estágio de desenvolvimento do ciclo de vida
organizacional, a empresa conseguereavaliar a forma como conduz a administração e gestão.
Greiner (1986, p. 102) também menciona os aspectos relacionados ao porte da empresa,
destacando que “os problemas e soluções de uma empresa costumam mudar, de forma
marcante, à medida que o número de empregados e o volume de vendas aumentam”. O tempo
de expansão não segue na mesma velocidade para as todas as empresas, varia conforme o seu
ritmo. Greiner (1986, p. 105) comenta que:
o ritmo no qual uma empresa passa pelas diversas fases de evolução e revolução está
intimamente relacionado às condições de mercado de seu ramo industrial. Por
exemplo, uma empresa que atua num mercado em rápida expansão terá de aumentar
celeremente o seu quadro de empregados; portanto, aumenta a necessidade de novas
estruturas empresariais para atender ao aumento do pessoal da empresa. Embora os
períodos evolutivos costumem ser relativamente breves em ramos industriais de
grande expansão, períodos evolutivos bem mais longos ocorrem em indústrias já
maduras e de crescimento lento.
145
As indústrias familiares de móveis devem atentar para as fases de expansão por
influenciarem nas transformações dessas, por vezes podendo gerar problemas para transpor as
crises dos estágios do ciclo de vida.
Na análise da indústria número 50, o posicionamento no modelo do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986) evidencia estar no estágio de orientação. Os gestores da
indústria número 50 devem atentar para as características das empresas que estão nesse
estágio, descritos na seqüência.
Ao verificar o posicionamento nos estágios do modelo do ciclo de vida organizacional
de Greiner (1986), 22 indústrias familiares de móveis estão no estágio de criatividade, 13
indústrias localizam-se no segundo estágio de orientação, 9 no estágio de delegação, no
estágio de coordenação estão 4 indústrias e no estágio de colaboração há 2 indústrias. Um
número expressivo das indústrias familiares de móveis, 44%, está no estágio da criatividade.
Característico, segundo Greiner (1986) como:
h) tendo os fundadores da empresa agindo de forma técnica e empresarial;
i) não utilizam os instrumentos administrativos;
j) concentram-se na produção e venda de produtos;
k) os processos de comunicação são freqüentemente informais;
l) o controle das atividades ocorre no curto prazo, de forma diária, agem reagindo ao
mercado.
As indústrias, nesse estágio, devem preocupar-se com o seu crescimento. No momento
em que chegar à crise do estágio, deverão estar aptas para poder aumentar a eficácia e os
conhecimentos de métodos para melhorar a produção, implantar sistemas administrativos e
controles contábeis e financeiros eficientes para prover as informações necessárias a tomada
de decisões, os gestores superarem o sentimento de sobrecarga de responsabilidades
administrativas que propiciam ocorrer desentendimentos (GREINER, 1986). Também devem
esforçar-se para adquirir os conhecimentos e as habilidades necessárias para introduzir novas
técnicas comerciais. Ao superar a crise do estágio a empresa migrará para o próximo estágio.
Ao analisar a classificação difusa permitirá observar as indústrias que estão mais
próximas da mudança para o segundo estágio, assim respectivamente para todos os outros
estágios.
As indústrias familiares de móveis correspondentes ao estágio de orientação são 13,
ou seja, 26% do total. As indústrias desse estágio, conforme Greiner (1986), caracterizam-se
por:
146
a) criar uma estrutura organizacional hierárquica para divisão das funções e
atividades organizacionais;
b) são desenvolvidos e implementados métodos para controlar estoques, compras,
orçamentos;
c) são trabalhadas normas técnicas nos processos;
d) os sistemas de comunicação passam a ser mais formais;
e) ocorre o processo de delegação nos níveis intermediários da organização.
A preocupação com a proximidade da crise do estágio, segundo Greiner (1986), está
em adequar os instrumentos administrativos utilizados para suprir as necessidades de
expansão da empresa. Devem buscar sistemas administrativos mais eficientes que
possibilitem atender as necessidades de controle. Atentar para todos os níveis hierárquicos,
principalmente o nível mais baixo, visando melhorar o processo hierárquico e as linhas de
comando. Os principais gestores manterem um nível de conhecimento atualizado para
permitir maior segurança na tomada das principais decisões da empresa. A indecisão da alta
gestão por falta de conhecimento pode levar a prejuízos ou perda de oportunidades. A
empresa deve estar apta a delegar poderes, tanto a alta direção abrir mão da centralização das
responsabilidades, quanto os níveis mais baixos na hierarquia da organização estar preparada
para assumir as responsabilidades.
O estágio de delegação apresenta 9 indústrias familiares de móveis, equivalente a
18% do total. A características das indústrias que estão nesse estágio, de acordo com Greiner
(1986), é:
a) ter uma estrutura descentralizada adequada;
b) são controlados os resultados das vendas;
c) os instrumentos administrativos controlam melhor a organização;
d) a comunicação flui com mais eficiência;
e) a organização assume linhas estratégicas na sua expansão;
f) a empresa é mais ágil frente ao mercado.
A crise do estágio focalização na alta direção que sente a perda de controle e poder,
tendendo a querer retomá-lo. Portanto, as empresas devem descobrir a melhor solução para
poderem progredir.
São 4 as indústrias familiares de móveis pertencentes ao estágio de coordenação.
Greiner (1986) destaca como principais características do estágio:
a) a empresa utiliza sistemas formais e a alta direção passa a assumir as
responsabilidades por esses sistemas;
147
b) unidades fabris especializadas e organizadas;
c) são utilizados sistemas de planejamento com as devidas revisões;
d) são controlados os processos nos níveis hierárquicos mais baixos e intermediários
devido ao aumento do quadro funcional;
e) avalia-se os investimentos na organização;
f) avalia-se o retorno dos investimentos e lucratividade;
g) os processos são mais eficientes;
h) a empresa está preparada para interagir com o mercado de capitais.
A empresa deve estar preparada para expandir pela distribuição eficaz dos recursos
disponíveis. A direção da empresa deve estar preparada para gerar a sustentabilidade da
expansão. Um cuidado com a crise do estágio está ligado à utilização de sistemas
administrativos que excedem sua utilidade e cria uma sistematização burocrática na empresa.
A empresa deve buscar trabalhar com sistemas eficientes que tragam as informações vitais
para a alta direção sem sobrecarregar o nível médio na organização. A empresa deve
compreender a importância da inovação, por vezes deixada de lado em detrimento da
utilização dos sistemas administrativos atuais.
A indústria número 43 equivocou-se na interpretação das questões é houve a
necessidade de enquadrá-la no estágio criatividade.
O último estágio de colaboração é composto por 2 indústrias familiares de móveis.
Mas constatou-se na forma como foram interpretadas as questões ligadas à categorização do
ciclo de vida organizacional, por ambas as empresas, que responderam de forma errônea. As
indústrias números 9 e 27, apresentam características ligadas à posição no estágio de
orientação, devido ao conhecimento empírico do pesquisador a respeito dessas indústrias.
Houve necessidade de rever as questões junto aos gestores para verificar a necessidade de
alteração nas respostas, sendo consideradas no estágio da orientação.
Independentemente de não haver indústrias familiares de móveis no estágio de
colaboração, é importante compreender as características devido à tendência das indústrias
seguirem ao referido estágio. Greiner (1986) menciona como características:
a) soluções dos problemas administrativos de forma rápida e conjunta;
b) trabalho em grupo;
c) equipes multidisciplinares trabalhando na empresa;
d) a administração é mais flexível e espontânea, utilizando as habilidades das equipes;
e) os sistemas administrativos anteriores são simplificados e atendem as necessidades
da empresa;
148
f) ocorrem avaliações para resolução dos problemas graves;
g) ocorrem capacitações dos administradores e funcionários;
h) utilizam planos de remuneração e recompensas para os funcionários tornarem-se
mas eficientes e produtivos;
i) utilizam sistemas integrados para tomada de decisões;
j) novos métodos e inovações são estimulados em todos os níveis da empresa.
A crise do estágio de colaboração envolve os funcionários da empresa, devido à
intensidade de trabalho que incide sobre esses. Essa situação promove pressão e estresse sobre
os funcionários na empresa, principalmente os que precisam buscar soluções para os
problemas que se apresentam. Essa situação pode afetar a produtividade funcional e
comprometer os resultados organizacionais. A empresa deve estar apta a disponibilizar uma
estrutura funcional e práticas no processo que permitam aos funcionários manter um
equilíbrio entre as necessidades da empresa e as suas necessidades pessoais.
Os gestores das indústrias familiares de móveis devem compreender que:
Em toda empresa as suas partes integrantes acham-se em diferentes estágios de
desenvolvimento. A tarefa da alta direção é a de estar ciente de todos esses diversos
estágios; do contrário, não poderá saber quando é chegada à hora de proceder a uma
mudança ou poderá agir de modo a impor uma solução errada (GERSICK, 1986, p.
118).
Devem estar preparados para utilizar o conhecimento a favor do desenvolvimento da
empresa e primar pela eficiência e eficácia organizacional. O Quadro 20 apresenta as práticas
organizacionais durante a evolução nos estágios do ciclo de vida organizacional identificadas
nos estudos de Greiner (1986).
Categoria Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4 Estágio 5
Atenção da
direção
Fabricar e
vender
Eficiência das
operações
Expansão do
mercado
Consolidação
da organização
Solução de
problemas e
inovação
Estrutura da
organização
Informal Centralizada e
funcional
Descentralizada
e geográfica
Grupo de linha
staff e produtos
Matriz de
equipes
Estilo da alta
direção
Individualista e
empresarial
Orientador Delegador Vigiador Participador
Sistema de
controle
Resultados Padrões e bases
de custo
Relatórios e base
de lucros
Planos e bases
de investimento
Estabelecimento
mútuo de metas
Ênfase da
direção em
recompensas
Propriedade Aumentos de
salários por
mérito
Bonificações
individuais
Participação
nos lucros e
opção de
compra de
ações
Bonificações por
equipes
Quadro 20 – Práticas de organização seguidas durante a evolução nas cinco etapas de
crescimento
Fonte: adaptado de Greiner (1986, p. 117).
149
A diretoria das indústrias familiares de móveis, ao conhecer as características que se
enquadram, pode atuar, conforme Gersick (1986, p. 119), de forma a estar melhor “preparada
para desmantelar as atuais estruturas antes de o estágio revolucionário tornar-se
demasiadamente turbulento”. Compreender o estilo da alta direção permitirá atenuar os
efeitos negativos e sem afetar os positivos, pelo aprimoramento e capacitação da alta direção.
Um administrador que é adequado para uma empresa no estágio de orientação, não
necessariamente será para uma empresa no estágio de delegação (GERSICK, 1986).
Portanto, a dinâmica organizacional frente aos estágios do ciclo de vida organizacional
exige dos gestores compreensão e preparo para manter a empresa no mercado.
Outro ponto a considerar é a aproximação, na evolução da indústria, aos próximos
estágios. Na Tabela 14 apontam-se as indústrias que possuem características semelhantes ao
próximo estágio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional. Para efeitos da análise
foi considerada em fase de transição de um estágio de desenvolvimento do ciclo de vida
organizacional para o outro estágio a indústria que apresenta uma diferença máxima de 5% de
diferença entre os valores.
Constata-se na Tabela 14 as indústrias com fortes tendências a alterar de estágio no
ciclo de vida organizacional devido à proximidade entre os estágios, considerando a diferença
máxima de 5% para o valor obtido no estágio posterior ao da posição atual.
Tabela 14 – Relação das indústrias com tendência a migrar para outro estágio no ciclo
de vida organizacional de Greiner (1986)
Empresas Criatividade Orientação Delegação Coordenação Colaboração
2 28,90% 39,58% 38,80% 30,78% 18,58%
5 46,21% 42,09% 35,43% 29,43% 30,25%
7 44,78% 41,70% 38,08% 36,01% 38,54%
8 32,13% 35,70% 42,61% 38,04% 37,38%
11 35,93% 43,03% 41,45% 35,56% 30,21%
14 28,09% 35,71% 45,51% 43,45% 35,78%
18 44,67% 43,72% 37,97% 29,69% 28,97%
22 39,00% 44,40% 41,25% 31,49% 27,79%
23 38,77% 37,61% 35,64% 35,98% 35,76%
24 48,02% 44,45% 37,87% 26,63% 26,75%
25 8,66% 25,69% 38,83% 38,56% 20,84%
29 25,92% 29,58% 32,64% 33,77% 32,61%
30 37,25% 42,94% 41,10% 31,68% 28,07%
34 51,22% 48,47% 38,73% 26,81% 25,33%
36 35,73% 33,58% 30,18% 26,59% 27,65%
39 37,73% 33,37% 20,12% 15,77% 17,87%
40 34,55% 43,23% 40,72% 33,34% 25,55%
46 21,76% 33,23% 46,26% 45,23% 33,76%
47 17,77% 32,53% 46,36% 42,62% 25,62%
Fonte: elaboração própria.
150
As indústrias familiares de móveis relacionadas na Tabela 14 devem atentar para a
tendência da mudança de estágio em um curto período de tempo. Interpreta-se a Tabela 14
observando o maior valor obtido que caracteriza o estágio em que se encontra a indústria e
após verifica-ser lateralmente se o valor está abaixo de 5%, medida proposta para determinar
a proximidade entre os estágios. Os cálculos percentuais foram obtidos pelo sistema
classificador difuso. As indústrias devem estar preparadas para as mudanças organizacionais,
principalmente porque um gestor que está preparado para administrar uma empresa em um
determinado estágio, não necessariamente estará preparado para administrar a empresa em
outro estágio do ciclo de vida organizacional.
4.2.3.4 Análise fatorial das distâncias entre os estágios do ciclo de vida organizacional
Ao continuar a análise, foram realizados os cálculos das médias obtidas dos conjuntos
das 6 questões que caracterizam cada um dos estágios de desenvolvimento do modelo de ciclo
de vida organizacional de Greiner (1986). Para calcular a média foi utilizada a escala de
Likert, sendo atribuídos valores à escala das variáveis categóricas representadas no Quadro
21.
( - ) Escala ( + )
Escala categórica
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente Concordo
Concordo
totalmente
Valor atribuído as variáveis categóricas 0 1 2 3 4
Quadro 21 – Escala de Likert utilizada na análise dos estágios do ciclo de vida
organizacional
Fonte: elaboração própria
Ao calcular a média das respostas, respeitando a caracterização das questões por
estágio de ciclo de vida, gerou-se a Tabela 15. A finalidade da realização dos cálculos das
médias obtidas nos estágios do ciclo de vida é possibilitar na análise fatorial medir o esforço a
gerar para migrar de um estágio ao outro.
151
Tabela 15 – Média das respostas dos valores obtidos nos estágios do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)
Empresa
Criatividade Orientação Delegação Coordenação Colaboração
1 4,00 2,67 3,00 1,17 2,33
2 4,50 4,17 4,17 3,83 3,83
3 5,00 4,00 2,17 1,50 2,50
4 4,67 3,67 3,83 3,00 4,17
5 3,67 3,50 2,83 3,17 3,17
6 3,33 4,00 4,50 3,67 4,17
7 3,33 3,33 3,17 3,17 3,33
8 2,17 3,00 3,50 2,33 3,17
9 3,83 2,83 2,50 3,83 4,33
10 3,83 3,17 3,33 2,00 2,67
11 3,83 4,00 3,67 3,33 3,83
12 4,00 3,17 2,50 2,50 2,83
13 3,67 3,17 2,83 2,17 2,17
14 3,17 3,67 3,50 3,83 3,50
15 3,67 3,17 3,00 2,67 3,50
16 4,17 3,67 3,17 2,50 2,67
17 3,50 3,83 3,67 3,00 3,33
18 3,67 3,00 3,50 2,50 3,33
19 3,17 3,83 4,00 4,00 3,33
20 3,17 2,83 2,33 2,67 3,00
21 4,33 3,00 3,50 2,33 2,83
22 3,50 3,67 3,83 2,50 3,67
23 3,83 3,33 3,33 3,33 3,67
24 3,17 3,00 3,00 2,33 2,50
25 3,83 4,50 4,67 4,83 4,67
26 2,00 4,33 4,50 4,50 4,50
27 3,00 3,17 2,67 2,67 3,67
28 4,50 2,67 2,67 2,50 2,50
29 3,67 3,50 3,50 3,00 4,50
30 3,33 3,67 3,83 2,50 3,67
31 3,50 3,33 2,50 1,67 1,67
32 4,17 3,33 2,17 1,67 2,00
33 3,50 4,00 4,17 3,17 4,00
34 3,50 3,33 3,50 2,17 3,00
35 4,33 3,83 3,83 3,33 4,00
36 3,67 3,50 2,83 2,67 3,67
37 4,17 3,83 3,67 2,83 2,67
38 3,67 2,50 2,50 2,00 3,50
39 5,00 3,83 3,33 2,17 4,50
40 4,17 4,00 3,83 3,33 4,00
41 4,33 4,00 3,50 3,17 3,33
42 4,83 4,67 4,67 4,67 4,33
43 3,67 3,67 3,33 4,00 4,00
44 3,67 3,50 3,67 2,50 2,83
45 2,83 1,83 3,00 2,17 1,67
46 3,17 4,00 3,67 4,33 3,67
47 3,83 3,83 4,67 4,33 3,83
48 3,00 4,00 3,83 4,17 4,33
49 3,17 4,33 3,50 2,83 3,17
50 4,00 3,83 3,67 3,00 3,83
Fonte: elaboração própria
A análise fatorial, conforme Maroco (2003, p. 261), é:
152
uma técnica de análise exploratória de dados que tem por objetivo descobrir e
analisar a estrutura de um conjunto de variáveis inter-relacionadas de modo a
construir uma escala de medida para fatores (intrínsecos) que de alguma forma (mais
ou menos explícita) controlam as variáveis originais.
A análise fatorial permite usar correlações observadas entre variáveis originais para
estimar possíveis fatores comuns e relações estruturais que ligam esses fatores (MAROCO,
2003). Ao utilizar a análise fatorial para determinar as distâncias geométricas entre os estágios
de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional de Greiner (1986) será possível
dimensionar o esforço que uma empresa necessita realizar para atingir ao quinto estágio.
No Gráfico 3 são demonstrados os resultados dos cálculos fatoriais para a realização
da análise fatorial de correspondência, que permite analisar a estrutura de variáveis
categóricas que contenham medidas de correspondência para possibilitar a verificação de
relacionamentos de covariância entre as variáveis observadas (BARBETTA, 2001).
Gráfico 3 – Análise fatorial dos principais eixos do ciclo de vida organizacional e a
relação com as indústrias pesquisadas
Fonte: elaboração própria.
153
Primeiramente é necessário compreender na análise fatorial a importância dos eixos. O
eixo 1, correspondente a X, é considerado o melhor para estar posicionado, o eixo 2 equivale
a Y. Outro ponto importante a observar quanto aos eixos diz respeito ao posicionamento
desses. Destaca-se que o ideal é estar localizado no eixo X, lado positivo, e o pior é estar no
lado negativo do eixo Y, principalmente as empresas posicionadas no lado negativo do eixo X
e Y, devido a representar que estão distantes de atingir a plenitude do estágio.
Praticamente posicionado sobre o eixo 1 está o estágio de colaboração e sobre o eixo
2 o estágio criatividade. Considera-se o estágio colaboração o que detêm indústrias com as
características mais desenvolvidas, principalmente em porte. Para as indústrias representa
estar no último estágio do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986).
No oposto está o eixo 2, característico do primeiro estágio criatividade. Os demais
estágios - orientação, delegação e coordenação - estão distribuídos próximos ao eixo 1.
A análise fatorial demonstra uma distância significativa entre o primeiro estágio,
criatividade, e o último estágio, colaboração. Os demais estágios estão próximos do último
estágio, colaboração.
Ao comparar geometricamente as distâncias entre os estágios, verifica-se que, uma
indústria para avançar no seu desenvolvimento, saindo de um estágio inicial, criatividade,
requer um esforço desmedido para chegar ao segundo estágio, orientação.
As indústrias que estão no estágio de orientação não necessitam o mesmo esforço para
alcançar o terceiro estágio, delegação, tal qual foi necessário para migrar do primeiro estágio
para o segundo. Assim sucessivamente à distância entre o terceiro estágio para o quarto
estágio, coordenação, que reduz ainda mais comparativamente com a situação anterior. E a
mesma situação é evidenciada na passagem do quarto estágio para o quinto estágio,
colaboração.
Isso demonstra o esforço que as empresas devem realizar para migrar do primeiro
estágio para os estágios seguintes. Por vezes não se visualiza o esforço sem ter conhecimento
da medida que se faz necessária. Ao visualizar as distâncias entre o primeiro e último estágio
fica evidente que as empresas necessitam gerar um grande esforço para estar no último
estágio do ciclo de vida organizacional.
4.3 CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS NAS INDÚSTRIAS FAMILIARES DE
MÓVEIS
154
Para cumprir o objetivo específico de verificar que controles de gestão são utilizados
nas indústrias familiares de móveis, a análise dos controles de gestão é subdividida em
controles de gestão estratégica, controles de gestão econômico-financeiros e controles de
gestão operacionais.
4.3.1 Controles de gestão estratégica utilizados
Os controles de gestão estratégica são responsáveis em munir a alta direção da
empresa com uma visão ampla sobre o todo e direcionar os esforços da organização para o
cumprimento dos objetivos organizacionais. Conforme Gomes (2001, p. 50), “o controle
estratégico refere-se ao desenho de instrumentos e exercício de ações que estão orientados à
manutenção e à melhora contínua da posição competitiva da organização”. Os controles
estratégicos são importantes para a empresa obter informação sobre o contexto
mercadológico e competitivo a fim de permitir antecipar as possíveis mudanças no cenário.
Da mesma forma, é importante saber trabalhar com as informações das operações internas, o
que é fundamental na elaboração das estratégicas, como também para avaliar a implantação
da estratégia selecionada e controlar o cumprimento das metas e sua execução.
O controle estratégico deve fornecer à empresa informações internas e externas,
buscando o conhecimento das oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos da empresa. Ao
utilizar os controles estratégicos é possível reconhecer as mudanças que ocorrem no cenário
que atua e melhorar o nível de competitividade, adequando a empresa com decisões e ações
que possibilitem atingir melhores resultados. Os controles de gestão estratégica podem
também ser referenciados como instrumentos direcionados a influenciar as atitudes e
comportamento das pessoas da empresa que necessitam atuar conforme os objetivos da
administração (GOMES, 2001). Desta forma, o processo de planejamento e controle é
orientado no sentido de canalizar da maneira mais adequada os recursos organizacionais para
obter resultados que coincidam com os objetivos da empresa.
Assim foi realizado o levantamento dos controles de gestão estratégica que são
utilizados pelas indústrias familiares de móveis. Para a análise dos dados, utilizando a escala
tipo Likert, conforme Collins (2005), atribui-se uma escala de valor para efeitos de
155
classificação das respostas com a devida relevância. Para isso foi desenvolvida a escala de
valor, com o intuito de analisar os dados obtidos nas questões levantadas junto às indústrias
familiares de móveis, relacionadas aos controles de gestão, conforme demonstrado na Figura
17.
( - ) Escala ( + )
Escala categórica
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
Escala de valor das variáveis categóricas 0 1 2 3 4
Respostas a desconsiderar na análise
Respostas a considerar na análise
Figura 17 – Escala de Likert utilizada para análise dos controles de gestão
Fonte: elaboração própria
Conforme demonstrado na Figura 17, a escala de variáveis categóricas assume os
valores indicados para discordo totalmente = 0, discordo = 1, concordo parcialmente = 2,
concordo = 3 e concordo totalmente = 4.
Para efeitos da análise por indústria somente foi considerado que a indústria utiliza os
controles caso tenha respondido na escala aos itens concordo totalmente ou concordo, devido
a caracterizar realmente a utilização do controle. Formam desconsideradas as respostas das
indústrias que afirmaram que concordam parcialmente, discordo ou discordo totalmente, pelo
motivo de demonstrarem que não tem a prática de utilização dos controles.
O Quadro 22 apresenta a relação das indústrias familiares de móveis e quais são os
controles de gestão estratégica que utilizam. Observa-se que a descrição das questões dos
referidos quadros está no formato abreviado. Os mesmos procedimentos expostos na Figura
17 foram utilizados para processar os dados referentes aos controles de gestão econômico-
financeiros e controles de gestão operacionais.
Empresas
Descrição das questões
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
38
sistema de remuneração
funcionários
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
39
mecanismo de comunicação
formal interno
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
40
processo de análise de
desempenho
X
X
X
X
X
X
X
X
41
controle dos investimentos
treinamento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
42
controla de s sugestões dos
funcionários
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
43
processos definidos e controlados
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
5
X
44
ferramentas para a gestão dos
processos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
45
controlados os fatores de
normalização
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
46
política da qualidade é aplicada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
47
gestão por metodologia qualidade
X
X
X
X
X
X
X
X
48
necessidades dos clientes
controladas
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
49
controle mercadológico
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
50
controles de satisfação dos
clientes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
51
planejamento estratégico para
controlar mercado
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
52
planejamento estratégico para
controle dos clientes
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
53
planos de ação como ferramenta
X
X
X
X
X
X
X
X
X
54
Balanced Scorecard
X
0
X
X
X
X
X
55
planejamento estratégico como
controle interno
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 22 – Controles de gestão estratégica utilizados pelas indústrias familiares de móveis de São Bento do Sul/SC
Fonte: elaboração própria.
156
157
Ao analisar o Quadro 22 verifica-se quais são os controles de gestão estratégica que
cada uma das indústrias familiares de móveis utiliza. São 7 as indústrias que utilizam pelo
menos 70% do total dos controles de gestão estratégica, as de número 2, 6, 25, 26, 39, 40, 42.
As outras 43 indústrias utilizam menos que 70% dos controles de gestão estratégica. O total
de controles de gestão estratégica utilizados que foram questionados junto as indústrias perfaz
o total de 18, sendo que 13 controles correspondem a 70% do total. Chama a atenção que 16
indústrias, 32% do total, utilizam até 2 controles de gestão estratégica.
Na Tabela 16 apresentam-se os controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias
familiares de móveis, considerando as alternativas: discordo totalmente, discordo, concordo
parcialmente, concordo e concordo totalmente.
Tabela 16 – Controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias conforme escala de
Likert
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente
%
Discordo
%
Concordo
parcialmente %
Concordo %
Concordo
totalmente %
38
A empresa possui
sistema de remuneração
de funcionários
formalmente definido
6 12
9 18
9 18
20 40
6 12
39
Existe mecanismo de
comunicação formal
interno na empresa em
todos os níveis
funcionais e envolvendo
todos os funcionários
5 10
12 24
18 36
12 24
3 6
40
A empresa conduz
formalmente um o
processo de análise
crítica do desempenho
para remuneração de
benefícios aos
funcionários
7 14
17 34
18 36
7 14
1 2
41
A empresa possui
controle dos
investimentos realizados
em treinamento de
pessoal
5 10
20 40
15 30
6 12
4 8
42
A empresa controla e
utiliza as sugestões dos
funcionários na
promoção de melhoria
dos processos produtivos
2 4 5 10
18 36
19 38
6 12
43
Os processos da empresa
estão claramente
definidos e são
controlados
1 2 4 8 20 40
19 38
6 12
Continua...
158
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente
%
Discordo
%
Concordo
parcialmente %
Concordo
%
Concordo
totalmente %
44
São utilizadas
ferramentas e práticas
para a gestão dos
processos
2 4 5 10
19 38
18 36
6 12
45
São identificados e
controlados os fatores
relativos à normalização
4 8 10 20
22 44
10 20
4 8
46
A empresa avalia se a
política da qualidade é
aplicada e praticada por
todos os funcionários
5 10
9 18
17 34
15 30
4 8
47
A gestão da empresa é
fundamentada em algum
modelo ou metodologia:
Qualidade Total, ISO
9000 ou outra
sistemática
13 26
24 48
5 10
5 10
3 6
48
As necessidades dos
clientes são controladas,
identificadas, analisadas
e atendidas
4 8 3 6 12 24
23 46
8 16
49
A empresa possui e
utiliza controles
mercadológicos para
acompanhamento da
participação de mercado,
faturamento por produto,
rentabilidade por
produto, etc.
5 10
6 12
15 30
17 34
7 14
50
A empresa utiliza
controles de satisfação
dos clientes
6 12
15 30
14 28
12 24
3 6
51
O planejamento
estratégico é utilizado
como forma de controlar
os aspectos
mercadológicos que
possibilitam a empresa
identificar oportunidades
e ameaças
7 14
11 22
19 38
11 22
2 4
52
O planejamento
estratégico controla e
abrange fatores
relacionados às
necessidades dos
clientes, fornecedores,
comunidade e
funcionários
6 12
10 20
21 42
10 20
3 6
Continua...
159
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente
%
Discordo
%
Concordo
parcialmente %
Concordo
%
Concordo
totalmente %
53
O planejamento
estratégico é detalhado
em planos de ação para
cada área organizacional
da empresa utilizar como
ferramenta de execução
das estratégias
10 20
19 38
12 24
9 18
0 0
54
A empresa utiliza
controles fundamentados
no modelo do Balanced
Scorecard – (sistema
integrado de finanças,
mercado, processos,
aprendizado e
crescimento)
13 26
23 46
7 14
6 12
1 2
55
O planejamento
estratégico é utilizado
como forma de controlar
os aspectos internos que
possibilitam a empresa
identificar pontos fortes
e vulnerabilidades
7 14
18 36
16 32
8 16
1 2
Fonte: elaboração própria
Os controles de gestão estratégica mais utilizados pelas indústrias familiares de
móveis, realizando um corte em 50% na utilização, são:
a) a empresa possui sistema de remuneração de funcionários formalmente definido;
b) a empresa controla e utiliza as sugestões dos funcionários na promoção de melhoria
dos processos produtivos;
c) os processos da empresa estão claramente definidos e são controlados;
d) as necessidades dos clientes são controladas, identificadas, analisadas e atendidas
Os controles apontados estão mais ligados aos processos organizacionais internos, que
envolvem os funcionários. Somente um controle indicado demonstra vínculo com o ambiente
externo.
Ao analisar os controles de gestão estratégica menos utilizados, realizando um corte
em até 20% de utilização, constata-se:
a) a empresa conduz formalmente um o processo de análise crítica do desempenho
para remuneração de benefícios aos funcionários;
b) a gestão da empresa é fundamentada em algum modelo ou metodologia: Qualidade
Total, ISO 9000 ou outra sistemática;
160
c) o planejamento estratégico é detalhado em planos de ação para cada área
organizacional da empresa utilizar como ferramenta de execução das estratégias;
d) a empresa utiliza controles fundamentados no modelo do Balanced Scorecard –
(sistema integrado de finanças, mercado, processos, aprendizado e crescimento);
e) o planejamento estratégico é utilizado como forma de controlar os aspectos internos
que possibilitam a empresa identificar pontos fortes e vulnerabilidades.
O planejamento estratégico e os instrumentos de controle a ele vinculados são os
menos utilizados.
Para realizar outra análise da utilização dos controles de gestão estratégica utilizou-se
novamente a escala tipo Likert para classificar as respostas com a devida relevância. Para isso,
foi desenvolvida a escala de valor, representada na Figura 18, com três subdivisões: alta
utilização, para caracterizar as indústrias que utilizam formalmente os controles de gestão
estratégica, relacionadas às variáveis categóricas concordo totalmente e concordo; utiliza
parcialmente, para as indústrias que utilizam parcialmente ou informalmente os controles de
gestão estratégica, sendo consideradas as respostas à variável categórica concordo
parcialmente; e não utiliza, para as indústrias que não utilizam os controles de gestão
estratégica, relacionadas às variáveis categóricas discordo totalmente e discordo.
( - ) Escala ( + )
Nível
Não utiliza Utiliza parcialmente Utiliza
Discordo totalmente
Discordo
Concordo parcialmente
Concordo
Concordo totalmente
Figura 18 - Escala de classificação para análise da utilização dos controles de gestão nas
indústrias
Fonte: elaboração própria
Os mesmos procedimentos e informações da Figura 18 foram utilizados para processar
as informações referentes aos controles de gestão econômico-financeiros e controles de gestão
operacionais.
Ao aplicar as informações constantes na Tabela 16, reajustando-as com a nova escala
Likert apresentada na Figura 18, obteve-se como resultado os dados constantes na Tabela 17.
O intuito da análise da Tabela 17 é evidenciar quais controles de gestão estratégica são
utilizados, utilizados parcialmente ou não são utilizados. Isso possibilita compreender que
161
algumas indústrias familiares de móveis podem estar usando informalmente ou parcialmente
os controles de gestão estratégica.
Tabela 17 – Controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias conforme três
escalas de Likert
Quantidade de empresas
Nível
Descrição das questões
Utiliza
Utiliza
parcial
Não
Utiliza
38
A empresa possui sistema de remuneração de funcionários formalmente
definido
26 9 15
39
Existe mecanismo de comunicação formal interno na empresa em todos os
níveis funcionais e envolvendo todos os funcionários
15 18 17
40
A empresa conduz formalmente um o processo de análise crítica do
desempenho para remuneração de benefícios aos funcionários
8 18 24
41
A empresa possui controle dos investimentos realizados em treinamento
de pessoal
10 15 25
42
A empresa controla e utiliza as sugestões dos funcionários na promoção
de melhoria dos processos produtivos
25 18 7
43 Os processos da empresa estão claramente definidos e são controlados 25 20 5
44 São utilizadas ferramentas e práticas para a gestão dos processos 24 19 7
45 São identificados e controlados os fatores relativos à normalização 14 22 14
46
A empresa avalia se a política da qualidade é aplicada e praticada por
todos os funcionários
19 17 14
47
A gestão da empresa é fundamentada em algum modelo ou metodologia:
Qualidade Total, ISO 9000 ou outra sistemática
8 5 37
48
As necessidades dos clientes são controladas, identificadas, analisadas e
atendidas
31 12 7
49
A empresa possui e utiliza controles mercadológicos para
acompanhamento da participação de mercado, faturamento por produto,
rentabilidade por produto, etc.
24 15 11
50 A empresa utiliza controles de satisfação dos clientes 15 14 21
51
O planejamento estratégico é utilizado como forma de controlar os
aspectos mercadológicos que possibilitam a empresa identificar
oportunidades e ameaças
13 19 18
52
O planejamento estratégico controla e abrange fatores relacionados às
necessidades dos clientes, fornecedores, comunidade e funcionários
13 21 16
53
O planejamento estratégico é detalhado em planos de ação para cada área
organizacional da empresa utilizar como ferramenta de execução das
estratégias
9 12 29
54
A empresa utiliza controles fundamentados no modelo do Balanced
Scorecard – (sistema integrado de finanças, mercado, processos,
aprendizado e crescimento)
7 7 36
55
O planejamento estratégico é utilizado como forma de controlar os
aspectos internos que possibilitam a empresa identificar pontos fortes e
vulnerabilidades
9 16 25
Fonte: elaboração própria.
Na Tabela 17 destacam-se as nas respostas das indústrias familiares de móveis à
utilização parcial, o que indica de alguma forma a utilização dos controles de gestão
estratégica. Pode-se relacionar a um ambiente mais favorável para no futuro as indústrias
utilizarem na plenitude os referidos controles. As indústrias que encontram-se no nível baixo
162
necessitam rever disponibilidades para utilização dos controles de gestão estratégica para não
ficarem vulneráveis às temperes do mercado.
O Gráfico 4 evidencia os dados apresentados na Tabela 17, propiciando uma análise
conjunta dos controles de gestão estratégica utilizados nas indústrias familiares de móveis
pesquisadas.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
s
i
s
t
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c
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r
n
o
questões relacionadas aos controles de gestão estratégica
nº de empresas
Utiliza
Utiliza parcial
Não utiliza
Gráfico 4 – Utilização dos controles de gestão estratégica nas indústrias pesquisadas
Fonte: elaboração própria
Os gestores das indústrias familiares de móveis devem conscientizar-se da importância
da utilização dos controles de gestões estratégica para atenuar os efeitos que o ambiente
exerce na empresa. Ao utilizar os controles de gestão estratégica permitirá analisar formas
para melhorar o desempenho da organização, possibilitará gerar vantagens competitivas
melhorando as decisões estratégicas e atingir os resultados desejados. Os níveis de
competitividade exigidos atualmente das organizações evidenciam a necessidade das
empresas superarem-se constantemente (CLEGG et al., 2004).
163
Destaca-se algumas preocupações de Kaplan (1997), a serem refletidas pelos
dirigentes no mundo empresarial:
a) como as estruturas organizacionais, através da composição de indivíduos, podem
ter mecanismos estruturados frente às mudanças;
b) como o conhecimento pode ser avaliado e utilizado nas organizações;
c) como as organizações percebem a amplitude das relações e interações no ambiente
empresarial;
d) como as organizações tratam as questões individuais e coletivas, uma vez que
tratam de visões diferenciadas;
e) como a tecnologia está influenciando as organizações.
Ao conhecer como está a gestão do negócio com a utilização dos controles de gestão
estratégica nas indústrias familiares de móveis, pode-se propiciar um ambiente favorável para
essas desenvolverem ações que possibilitem a melhoria nas suas organizações.
4.3.2 Controles de gestão econômico-financeiros utilizados
Os controles econômico-financeiros decorrem principalmente da ligação com os
objetivos, estratégias, políticas e estrutura organizacional. Apesar dessa situação ser
considerada ideal, por vezes, as empresas utilizam os controles econômico-financeiros
isoladamente, sem a devida conexão com outros setores da organização (OLIVEIRA, 2001).
Os padrões tangíveis dos controles econômico-financeiros são a base para a
composição e análise dos resultados da empresa. O processo de medir e avaliar desempenhos
necessita ser estabelecido, selecionando o que medir e como medir, mediante critérios de
quantidade, qualidade e tempo, respeitando as características da empresa como porte,
capacidade de investimento. O gestor da empresa pode utilizar os controles econômico-
financeiros, para verificar os possíveis desvios entre o esperado e o realizado. Ao constatar
desvios pode tomar providências corretivas (GITMAN, 2004).
Procedimentos idênticos foram adotados para processar os dados como os aplicados
aos controles de gestão estratégica utilizados pelas indústrias familiares de móveis. O Quadro
23 apresenta os controles de gestão econômico-financeiros que as indústrias familiares de
móveis utilizam, com a descrição das questões dos referidos quadros no formato abreviado.
Empresas
Descrição das questões
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
56
controle de orçamentos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
57
indicadores e controle de
rentabilidade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
58
indicadores e controle de capital
de giro
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
59
indicadores e controle de liquidez
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
60
indicadores e controle de
endividamento
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
61
fluxo de caixa projetado no curto
prazo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
62
controles financeiros demonstrem
lucro/prejuízo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
63
controle de caixa
X
X
X
X
X
X
0
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
64
planilha ou sistema com as contas
a pagar
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
65
planilha ou sistema com as contas
receber
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
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X
X
X
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X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
66
controles de custos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
67
controla seu preço de venda
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
68
controla estoques
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
69
controla demonstrações contábeis
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
70
indicadores e controle dos custos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
71
planejamento financeiro
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
72
controla necessidade do capital
de giro
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 23 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados em cada indústrias pesquisada
Fonte: elaboração própria.
164
165
O Quadro 23 demonstra a utilização dos controles econômico-financeiros junto a 50
indústrias familiares de móveis. Diferentemente dos resultados encontrados na utilização dos
controles de gestão estratégica, os controles econômico-financeiros são utilizados com maior
freqüência. Foram verificados junto às indústrias familiares de móveis, a utilização de 17
controles econômico-financeiros. Constata-se que das 50 indústrias familiares de móveis,
66% do total, equivalente a 33 indústrias, utilizam no mínimo 70% dos controles econômico-
financeiros. Do total das indústrias apenas 3 não utilizam nenhum controle econômico-
financeiro.
A Tabela 18 evidencia os controles de gestão econômico-financeiros utilizados nas
indústrias familiares de móveis, considerando as alternativas discordo totalmente, discordo,
concordo parcialmente, concordo e concordo totalmente.
Tabela 18 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados nas indústrias
conforme escala Likert
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente %
Discordo
%
Concordo
parcialmente %
Concordo
%
Concordo
totalmente %
56
A empresa utiliza e
controla os orçamentos
de vendas, matéria-prima,
produção, mão-de-obra,
custos indiretos de
fabricação, despesas
gerais e administrativas
4 8 2 4 14 28
15 30
15 30
57
A empresa utiliza
indicadores e controle de
rentabilidade
3 6 4 8 9 18
26 52
8 16
58
A empresa utiliza
indicadores e controle
para administrar o capital
de giro
1 2 4 8 11 22
26 52
8 16
59
A empresa utiliza
indicadores e controle de
liquidez
2 4 4 8 10 20
26 52
8 16
60
A empresa utiliza
indicadores e controle de
endividamento
2 4 4 8 10 20
26 52
8 16
61
A empresa utiliza o
mecanismo formal do
fluxo de caixa projetado
no curto prazo
2 4 3 6 11 22
21 42
13 26
62
A empresa possui
controles financeiros
formais que demonstrem
o valor de cada gasto
realizado no mês e o
lucro ou prejuízo
1 2 2 4 7 14
24 48
15 30
Continua...
166
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente %
Discordo
%
Concordo
parcialmente %
Concordo
%
Concordo
totalmente %
63
A empresa possui e
utiliza controle de caixa
1 2 0 0 8 16
24 48
17 34
64
A empresa possui
planilha ou sistema com
as contas a pagar
1 2 0 0 6 12
16 32
27 54
65
A empresa possui
planilha ou sistema com
as contas a receber
0 0 0 0 5 10
18 36
27 54
66
A empresa possui
controles de custos
1 2 0 0 6 12
23 46
20 40
67
A empresa formula,
estabelece e controla seu
preço de venda
1 2 0 0 8 16
21 42
20 40
68
A empresa controla e
possui uma política de
estoques adequada ao
volume de vendas
2 4 1 2 13 26
19 38
15 30
69
A empresa possui
demonstrações contábeis
elaboradas mensalmente
e interpretadas
2 4 4 8 11 22
11 22
21 42
70
A empresa utiliza
indicadores e controle
dos custos na empresa
2 4 1 2 9 18
26 52
12 24
71
A empresa possui
planejamento financeiro,
com definição de metas
de despesas e
investimentos para os
próximos meses
3 6 5 10
15 30
20 40
7 14
72
A empresa identifica e
controla formalmente a
necessidade do capital de
giro e o gerenciamento
das fontes de recursos
2 4 2 4 16 32
21 42
9 18
Fonte: elaboração própria
Para os dados dos controles de gestão econômico-financeiros utilizam-se os mesmos
procedimentos aplicados nos controles de gestão estratégica. O corte utilizado é de 50% para
os controles econômico-financeiros mais utilizados pelas indústrias familiares de móveis. O
resultado demonstra que 100% dos controles econômico-financeiros são utilizados por mais
de 50% das indústrias familiares de móveis.
Os controles econômico-financeiros são responsáveis principalmente em demonstrar a
situação dos recursos ativos e passivos das empresas, bem como os resultados obtidos. Estão
ligados aos processos organizacionais internos (BRIGHAM, 1999). Os controles de gestão
econômico-financeiros utilizados nas indústrias foram enquadrados nas três variáveis
categóricas demonstradas na Figura 21.
167
A análise da Tabela 19 evidencia os controles econômico-financeiros utilizados,
utilizados parcialmente ou não utilizados. Algumas indústrias familiares de móveis podem
estar utilizando informalmente ou parcialmente os controles econômico-financeiros.
Tabela 19 – Controles de gestão econômico-financeiros utilizados nas indústrias
conforme três escalas de Likert
Quantidade de empresas
Nível
Descrição das questões
Utiliza
Utiliza
parcial
Não
utiliza
56
A empresa utiliza e controla os orçamentos de vendas, matéria-prima,
produção, mão-de-obra, custos indiretos de fabricação, despesas gerais e
administrativas
30 14 6
57 A empresa utiliza indicadores e controle de rentabilidade 34 9 7
58 A empresa utiliza indicadores e controle para administrar o capital de giro 34 11 5
59 A empresa utiliza indicadores e controle de liquidez 34 10 6
60 A empresa utiliza indicadores e controle de endividamento 34 10 6
61
A empresa utiliza o mecanismo formal do fluxo de caixa projetado no
curto prazo
34 11 5
62
A empresa possui controles financeiros formais que demonstrem o valor
de cada gasto realizado no mês e o lucro ou prejuízo
39 7 3
63 A empresa possui e utiliza controle de caixa 41 8 1
64 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a pagar 43 6 1
65 A empresa possui planilha ou sistema com as contas a receber 45 5 0
66 A empresa possui controles de custos 43 6 1
67 A empresa formula, estabelece e controla seu preço de venda 41 8 1
68
A empresa controla e possui uma política de estoques adequada ao volume
de vendas
34 13 3
69
A empresa possui demonstrações contábeis elaboradas mensalmente e
interpretadas
32 11 6
70 A empresa utiliza indicadores e controle dos custos na empresa 38 9 3
71
A empresa possui planejamento financeiro, com definição de metas de
despesas e investimentos para os próximos meses
27 15 8
72
A empresa identifica e controla formalmente a necessidade do capital de
giro e o gerenciamento das fontes de recursos
30 16 4
Fonte: elaboração própria.
Os dados na Tabela 19 sobre as respostas das indústrias familiares de móveis indicam
a utilização dos controles de gestão econômico-financeiros nas indústrias familiares de
móveis.
O Gráfico 5 evidencia os dados apresentados na Tabela 19 propiciando uma análise
conjunta dos controles econômico-financeiros utilizados nas indústrias familiares de móveis
pesquisadas.
168
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
c
o
n
t
r
o
l
e
d
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r
ç
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m
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n
t
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o
c
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p
i
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l
d
e
g
i
r
o
questões relacionadas aos controles econômico-financeiros
nº de empresas
Utiliza
Utiliza parcial
Não utiliza
Gráfico 5 – Utilização dos controles de gestão econômico-financeiros nas indústrias
pesquisadas
Fonte: elaboração própria
Além dos controles de gestão econômico-financeiros é importante analisar os
controles de gestão operacional.
4.3.3 Controles de gestão operacionais utilizados
Ao utilizar controles de gestão operacional às organizações devem observar se
dispõem de sistema de informações gerencial. Hoji (2003, p. 355) cita que o “sistema de
informações gerencial pode ser entendido como um conjunto de subsistemas de informações
que processam dados e informações para fornecer subsídios ao processo de gestão de uma
empresa”. É importante as indústrias familiares de móveis, principalmente as que
169
demonstram baixa na utilização dos controles econômico-financeiros, preocuparem-se em
utilizar os referidos controles de forma sistêmica para possibilitar a avaliação dos resultados
e desempenho da organização. Conforme ocorrem alterações no ambiente competitivo, a
disponibilidade e utilização das informações propicia diferenciais sobre a concorrência
(KAPLAN, 1997).
Os próximos controles verificados são os operacionais. Controle operacional e
avaliação são funções do processo administrativo que permitem comparar padrões
estabelecidos com o desempenho e resultados das ações executadas. Os controles
operacionais devem apresentar informações com qualidade e confiabilidade. O suprimento
dos dados dos controles operacionais habitualmente são providenciados pelos funcionários da
empresa de níveis intermediário e baixo. A finalidade é prover os gestores com informações
para possibilitar tomarem decisões com intuito de corrigir ou manter os processos
operacionais. Conforme Oliveira (2002), a função dos controles operacionais nas empresas
familiares são:
a) identificar problemas ou desconformidades que desviem os resultados do
planejado;
b) verificar se as estratégias proporcionam os resultados esperados desejados;
c) verificar se a estrutura da empresa familiar está direcionada e concentra os
recursos para atingir aos objetivos e metas propostos pela alta direção;
d) criar um ambiente favorável para que o processo organizacional seja otimizado;
e) permitir a interação entre os funcionários adequando as relações funcionais;
f) proporcionar informações gerenciais periódicas, principalmente para proporcionar
as intervenções no processo operacional visando corrigi-los.
O processo de acompanhamento e avaliação operacional geralmente utiliza
indicadores de desempenho que permitem visualizar de forma sintética e integrada
informações sobre os principais índices de evolução de cada processo ou unidade fabril. O
emprego desses indicadores permite prever e comparar o progresso dos processos
operacionais. A empresa deve selecionar os indicadores para controlar o desenvolvimento da
capacidade competitiva (ANSOFF, 1993).
Os procedimentos utilizados para processar os dados para verificar os controles de
gestão estratégica nas indústrias familiares de móveis também foram aplicados para verificar
os controles operacionais. O Quadro 24 apresenta os controles de gestão operacionais que
utilizam as 50 indústrias familiares de móveis.
Empresas
Descrição das questões
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0
3
1
3
2
3
3
3
4
3
5
3
6
3
7
3
8
3
9
4
0
4
1
4
2
4
3
4
4
4
5
4
6
4
7
4
8
4
9
5
0
73
controle do desempenho do
pessoal da produção
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
74
controle principais processos
produtivos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
75
controle entre PCP, suprimentos,
qualidade, recebimento e finanças
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
76
controle de qualidade do processo
produtivo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
77
controle de qualidade do produto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
78
controle de produtividade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
79
controle do nível de
produtividade
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
80
controle da movimentação interna
de materiais
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
81
controle de retrabalhos e defeitos
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
82
controle da capacidade de
produção instalada
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Quadro 24 – Controles de gestão operacionais utilizados pelas indústrias familiares de móveis de São Bento do Sul/SC
Fonte: elaboração própria.
17
0
171
Foi verificado nas indústrias familiares de móveis a utilização de 10 controles
operacionais. Do total de 50 indústrias familiares de móveis, apenas 17 utilizam no mínimo
70% dos controles operacionais relacionados, 20 indústrias utilizam até no máximo 2
controles operacionais.
A Tabela 20 apresenta os controles de gestão nas indústrias familiares de móveis,
considerando as categorias: discordo totalmente, discordo, concordo totalmente, concordo e
concordo totalmente.
Tabela 20 – Controles de gestão operacionais utilizados nas indústrias conforme escalas
de Likert
( - ) Escala ( + )
Descrição das questões
Discordo
Totalmente
%
Discordo
%
Concordo
parcialmente
%
Concordo
%
Concordo
totalmente
%
73
A empresa utiliza
indicadores e controle do
desempenho do pessoal
da produção
6 12
14 28
18 36
9 18
3 6
74
Há indicadores para
acompanhamento dos
principais processos
produtivos
4 8 5 10
18 36
16 32
7 14
75
São identificados e
controlados os fatores de
interface entre PCP,
suprimentos, qualidade,
recebimento e finanças
3 6 7 14
17 34
17 34
6 12
76
A empresa utiliza
indicadores e controle de
qualidade do processo
produtivo
2 4 7 14
19 38
17 34
5 2
77
A empresa utiliza
indicadores e controle de
qualidade do produto
3 6 4 8 13 26
22 44
8 3
78
A empresa utiliza
indicadores e controle de
produtividade
2 4 9 18
15 30
17 34
7 2
79
A empresa controla o
nível de produtividade e
utilização das máquinas
e equipamentos
2 4 10 20
16 32
14 28
8 2
80
É controlado o processo
de movimentação interna
de materiais e semi-
acabados
4 8 10 20
19 38
12 24
5 4
81
A empresa possui e
utiliza controle de
retrabalhos e defeitos
4 8 9 18
15 30
14 28
8 16
82
A empresa possui e
controla constantemente
a utilização da
capacidade de produção
instalada
3 6 8 16
17 34
17 34
5 10
Fonte: elaboração própria
172
O processamento dos dados dos controles operacionais segue os procedimentos
aplicados nos controles de gestão estratégica. O corte utilizado para os controles operacionais
mais utilizados pelas indústrias familiares de móveis é de 50%. Os controles operacionais são
utilizados por menos de 50% das indústrias familiares de móveis pesquisadas.
Habitualmente os controles operacionais são considerados básicos e utilizados
fortemente nos estágios iniciais do ciclo de organizacional e mantidos nos estágios mais
avançados (GREINER, 1986). Os controles operacionais munem a empresa com informações
básicas sobre os resultados dos processos operacionais e as ações desenvolvidas. A ausência
na utilização desses controles fragiliza a análise dos resultados e a possibilidade de tomar
medidas corretivas, comprometendo a competitividade organizacional (ANSOFF, 1993).
Os dados dos controles de gestão operacionais das indústrias foram enquadrados nas
três variáveis categóricas demonstradas na Figura 21.
Na Tabela 21 verifica-se a utilização dos controles de gestão operacionais pelas
indústrias familiares de móveis, se utilizam, utilizam parcialmente e não utilizam os controles
operacionais. Algumas indústrias familiares de móveis podem estar utilizando informalmente
ou parcialmente os controles operacionais.
Tabela 21 – Controles de gestão operacionais utilizados nas indústrias conforme três
escalas de Likert
Quantidade de empresas
Nível
Descrição das questões
Utiliza
Utiliza
parcial
Não
utiliza
73
A empresa utiliza indicadores e controle do desempenho do pessoal da
produção
12 18 20
74
Há indicadores para acompanhamento dos principais processos produtivos
23 18 9
75
São identificados e controlados os fatores de interface entre PCP,
suprimentos, qualidade, recebimento e finanças
23 17 10
76
A empresa utiliza indicadores e controle de qualidade do processo
produtivo
22 19 9
77
A empresa utiliza indicadores e controle de qualidade do produto
30 13 7
78
A empresa utiliza indicadores e controle de produtividade
24 15 11
79
A empresa controla o nível de produtividade e utilização das máquinas e
equipamentos
22 16 12
80
É controlado o processo de movimentação interna de materiais e semi-
acabados
17 19 14
81
A empresa possui e utiliza controle de retrabalhos e defeitos
22 15 13
82
A empresa possui e controla constantemente a utilização da capacidade de
produção instalada
22 17 11
Fonte: elaboração própria.
173
As indústrias que utilizam parcialmente os controles de gestão operacional
possivelmente utilizam-os de alguma maneira, informalmente ou parcialmente.
O Gráfico 6 evidencia os dados apresentados na Tabela 21, propiciando uma análise
conjunta dos controles de gestão operacionais utilizados nas indústrias familiares de móveis
pesquisadas.
0
5
10
15
20
25
30
35
controle do desempenho do pessoal da produção
co
n
tro
le
pr
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p
ais
p
ro
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a
ca
p
aci
d
ad
e
de
p
rod
u
çã
o
in
st
ala
d
a
questões relacionadas aos controles operacionais
nº de empresas
Utiliza
Utiliza parcial
Não utiliza
Gráfico 6 –Utilização dos controles de gestão operacionais nas indústrias pesquisadas
Fonte: elaboração própria.
Conforme demonstrado no Gráfico 6, o controle de gestão operacional mais utilizado
está relacionado à qualidade do produto. Evidenciando a preocupação das indústrias em
apresentar produtos com qualidade. É importante às indústrias familiares de móveis
analisarem a sua situação a respeito dos controles operacionais que utilizam e as vantagens no
fazê-lo.
4.3.4 Síntese da análise dos controles de gestão utilizados
174
A análise da utilização dos controles de gestão, subdividos em gestão estratégica,
econômico-financeiros e operacionais, evidencia que os econômico-financeiros são os mais
utilizados pelas indústrias familiares de móveis. Ocorre uma concentração superior a 50% das
indústrias utilizando no mínimo 70% dos referidos controles.
Os controles de gestão estratégica apresentam uma utilização aquém do esperado,
devido à importância que têm na gestão de uma organização. Os controles operacionais que
representam principalmente o desempenho dos processos organizacionais e produtivos, são
utilizados por apenas a metade das indústrias familiares de móveis.
A situação descrita, independente da ordem de importância, pode ser resultado da
variação das prioridades definidas pelos gestores, em virtude das características diferenciadas
inerentes a cada empresa. Apesar disso, é fundamental o gestor da indústria familiar de
móveis otimizar o processo de controle e utilizá-lo em prol do desenvolvimento e melhoria da
competitividade da empresa (ANSOFF, 1993; MINTZBERG, 2003; OLIVEIRA, 2001).
Para as indústrias familiares de móveis implantarem um processo de controle
adequado às necessidades organizacionais e de gestão, devem avaliar a forma como estão
procedendo e a viabilidade do que segue:
a) a estrutura atual permite a empresa ter os controles de gestão necessários
disponíveis em tempo real para realizar a mensuração do desempenho e resultados;
b) ter controles de gestão estratégica, econômico-financeiros e operacionais,
interagindo na empresa, munindo os gestores com as informações necessárias para a
tomada de decisões;
c) ter o sistema de controles de gestão funcionais e sistematizados para obtenção e
análise das informações disponível para todos os níveis organizacionais da empresa
conforme as atribuições;
d) utilizar os controles de gestão para avaliar periodicamente os resultados e
desempenho dos processos e dos objetivos da empresa;
e) a gestão da empresa e os funcionários estarem preparados para utilizar os controles
de gestão e avaliar a situação resultante da informação disponibilizada por esses;
f) adequar a sistematização e utilização dos controles de gestão à realidade da
empresa;
g) considerar a relação custo-benefício;
h) preparar a gestão e os funcionários para a devida utilização dos controles de
gestão;
i) ter indicadores de desempenho para demonstrar a melhoria nos resultados;
175
j) avaliar a utilização de sistemas, como exemplo, o balanced scorecard por controlar
as medidas financeiras de desempenho, os desempenhos operacionais, os
desempenhos mercadológicos voltados ao cliente e os desempenhos estratégicos;
(ANSOFF, 1993; KAPLAN, 1997; MINTZBERG, 2003; OLIVEIRA, 2001).
Ao verificar a viabilidade de implementar um sistema de controle as indústrias passam
a contar com dados para transformá-los em informações. Essas podem auxiliar na gestão da
organização e tomadas de decisão dos gestores.
4.4 ANÁLISE DA SIMETRIA ENTRE OS CONTROLES DE GESTÃO UTILIZADOS E
FASES DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
O objetivo específico abordado nesta seção é analisar a simetria entre os controles de
gestão utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indústrias
familiares de móveis. Para realizar a análise é necessário utilizar as informações contidas na
seção 4.2, que estabelece em qual estágio do ciclo de vida organizacional está cada indústria
familiar de móveis, como também da seção 4.3, onde são informados os controles de gestão
utilizados.
Para análise da simetria entre os controles de gestão e o ciclo de vida organizacional
foi desenvolvida a Tabela 22, que apresenta os dados associando cada uma das indústrias
familiares de móveis, seu respectivo estágio no ciclo de vida organizacional, com a
quantidade de controles de gestão que utiliza.
176
Tabela 22 – Estágios do ciclo de vida organizacional e utilização dos controles de gestão
nas indústrias pesquisadas
Utilização dos controles
Empresa
Fase do Ciclo de
Vida
Gestão
estratégica
(18)
Econômico-
financeiro
(17)
Operacional
(10)
Nº total de
Controles
utilizados
(45)
(%) de
Controles
utilizados
do total (45)
1 Criatividade 0 5 0 5 11,11
3 Criatividade 2 5 0 7 15,56
5 Criatividade 1 6 2 9 20
7 Criatividade 3 14 1 18 40
10 Criatividade 0 14 6 20 44,44
12 Criatividade 1 7 0 8 17,78
13 Criatividade 1 7 0 8 17,78
15 Criatividade 6 8 3 17 37,78
16 Criatividade 1 12 9 22 48,89
18 Criatividade 3 15 4 22 48,89
20 Criatividade 0 14 0 14 31,11
21 Criatividade 1 10 1 12 26,67
23 Criatividade 7 9 7 22 48,89
24 Criatividade 0 0 0 0 0
28 Criatividade 2 8 2 12 26,67
31 Criatividade 0 0 0 0 0
32 Criatividade 0 13 0 13 28,89
34 Criatividade 3 11 2 16 35,56
36 Criatividade 5 11 4 20 44,44
38 Criatividade 5 13 4 22 48,89
39 Criatividade 16 17 8 41 91,11
45 Criatividade 1 0 0 1 2,22
2 Orientação 13 13 10 36 80
4 Orientação 6 17 9 32 71,11
11 Orientação 5 14 4 23 51,11
17 Orientação 3 17 10 30 66,67
22 Orientação 4 14 6 24 53,33
30 Orientação 4 14 6 24 53,33
35 Orientação 14 16 7 37 82,22
37 Orientação 3 12 1 16 35,56
40 Orientação 16 16 10 42 93,33
41 Orientação 4 17 2 23 51,11
44 Orientação 2 10 0 12 26,67
49 Orientação 3 15 4 22 48,89
50 Orientação 11 17 7 35 77,78
6 Delegação 17 17 10 44 97,78
8 Delegação 0 11 1 12 26,67
14 Delegação 12 17 8 37 82,22
19 Delegação 9 14 4 27 60
25 Delegação 16 17 10 43 95,56
33 Delegação 2 11 4 17 37,78
42 Delegação 16 17 7 40 88,89
46 Delegação 8 14 2 24 53,33
47 Delegação 11 15 8 34 75,56
26 Coordenação 15 17 10 42 93,33
29 Coordenação 7 16 7 29 64,44
43 Coordenação 10 16 8 34 75,56
48 Coordenação 12 17 10 39 86,67
9 Colaboração 10 16 5 31 68,89
27 Colaboração 4 7 1 12 26,67
Fonte: elaboração própria.
177
A Tabela 22 apresenta os dados classificados por estágio do ciclo de vida
organizacional, do primeiro ao quinto estágio. Relaciona o número de cada empresa ao
respectivo estágio do ciclo de vida organizacional que se encontra. Demonstra a quantidade
dos controles de gestão, subdividos em controles de gestão estratégica, controles econômico-
financeiros e controles operacionais, utilizados em cada uma das indústrias nos respectivos
estágios do ciclo de vida. E, por fim, a quantidade total e percentual de controles utilizados
em cada uma das indústrias.
Analisando individualmente a Tabela 22 evidencia-se casos extremos, entre indústrias
que utilizam 95,56% do total de controles até indústrias que não utilizam nenhum controle.
Para analisar a incidência na utilização de controles nos estágios do ciclo de vida
organizacional, primeiramente destaca-se na Tabela 23, a freqüência de indústrias familiares
de móveis presentes em cada um dos estágios.
Tabela 23 –Indústrias familiares de móveis presentes nos estágios do ciclo de vida
organizacional
Estágios Nº de observações (%)
Criatividade 22 44
Orientação 13 26
Delegação 9 18
Coordenação 4 8
Colaboração 2 4
TOTAL 50 100
Fonte: elaboração própria.
Após foram realizados os cálculos da média, desvio padrão e mediana dos controles de
gestão utilizados nas indústrias pesquisadas. A média aritmética é simplesmente a soma dos
valores, dividida pelo número de valores observados. O desvio padrão fornece informações
complementares à informação contida na média aritmética. Ambos são medidas usadas para
avaliar a posição central e a dispersão de um conjunto de valores. A mediana procura avaliar o
centro de um conjunto de valores, no sentido de ser o valor que divide a distribuição ao meio,
deixando os 50% menores valores de um lado e os 50% maiores valores do outro lado
(BARBETTA, 2001). A Tabela 24 apresenta os cálculos da média, desvio padrão e mediana.
178
Tabela 24 – Média, desvio padrão e mediana dos controles de gestão utilizados pelas
indústrias familiares de móveis
Estágios Média aritmética Desvio padrão Mediana
criatividade 14,05 9,46913 13,50
orientação 26,18 8,77058 24,00
delegação 30,89 11,51569 34,00
coordenação 36,00 5,71548 36,50
colaboração 21,50 13,43503 31,00
Fonte: elaboração própria.
Os dados calculados na Tabela 24 servem para realizar o cruzamento entre a
quantidade de controles de gestão utilizados e os estágios de desenvolvimento do ciclo de
vida organizacional. Devido à mediana tomar como média dois valores de posições mais
próximas, optou-se por utilizá-la para analisar o cruzamento. Obteve-se representado no
Gráfico 7 os resultados.
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
Estágios
criatividade
orientação
delegação
coordenação
colaboração
Gráfico 7 – Mediana do número de controles utilizados em cada estágio do ciclo de vida
organizacional de Greiner (1986)
Fonte: elaboração própria.
Ao analisar o Gráfico 7 constata-se que a tendência na utilização dos controles de
gestão cresce à medida que as indústrias evoluem nos estágios de desenvolvimento do ciclo
de vida organizacional. Apresenta uma acentuada queda no quinto estágio, sendo
característico pela situação de reordenação do sistema de controles que as empresas
necessitam realizar no estágio (GREINER, 1986).
179
A pesquisa realizada corrobora com os estudos de Churchill e Lewis (1983), Greiner
(1986), Kaufmann (1990), Adizes (1990) e Gersick (1997), demonstrando haver uma linha
similar nas características relacionadas aos estágios do ciclo de vida organizacional e a
utilização dos controles de gestão. Constata-se que ao evoluir entre os estágios, a tendência é
as indústrias familiares de móveis pesquisadas utilizarem mais controles de gestão.
180
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Este capítulo apresenta as conclusões do estudo da utilização dos controles
organizacionais em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indústrias familiares de
móveis do pólo moveleiro de São Bento do Sul/SC. Além disso, apresenta recomendações
para futuras pesquisas sobre o tema investigado.
5.1 CONCLUSÕES
Nos últimos anos a evolução da sociedade tem sido fortemente influenciada pelas
mudanças, caracterizadas principalmente por novas oportunidades e desafios para as
empresas. As tendências evolutivas do mercado, as necessidades de adaptações às inovações
que surgem para criar ou atender as novas necessidades dos mercados fazem com que as
empresas também passam a influenciar o cotidiano. A competitividade torna-se mais acirrada
e exige das empresas transformação organizacional para manter-se atuando no mercado. Para
as empresas serem providas de possíveis soluções é necessário compreender como estão
sendo geridas e se detém o conhecimento do desempenho e resultados para prover as
melhorias. Portanto, é preciso compreender melhor como as empresas são geridas e quais os
resultados que estão obtendo e como estão trabalhando na sua adaptabilidade frente aos
desafios futuros.
Diante desse contexto foi realizado o estudo objetivando verificar os controles de
gestão que são utilizados em cada fase do ciclo de vida organizacional nas indústrias
familiares de móveis do pólo moveleiro de São Bento do Sul/SC. Buscou-se distinguir as
indústrias posicionando-as no ciclo de vida organizacional no modelo de Gersick (1997) e
Greiner (1986). Paralelamente procurou-se conhecer quais são os controles de gestão
utilizados pelas indústrias em cada estágio do ciclo de vida organizacional.
Para atingir o objetivo geral foram estabelecidos três objetivos específicos: a)
identificar a fase do ciclo de vida em que estão as indústrias familiares de móveis utilizando
os modelos de Gersick e Greiner; b) verificar que controles de gestão são utilizados nas
indústrias familiares de móveis; e, c) analisar a simetria entre os controles de gestão utilizados
181
e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indústrias familiares de
móveis.
O primeiro objetivo específico foi abordado na seção 4.2, que trata das fases do ciclo
de vida das indústrias familiares de móveis. Primeiramente foi identificado o posicionamento
das indústrias no eixo de desenvolvimento da família de Gersick. Os resultados mostraram
que 20% das indústrias familiares de móveis pertencem ao estágio jovem empresária, 36%
estão no estágio entrada na empresa familiar, 38% correspondem ao estágio trabalha em
conjunto e 6% no estágio passagem de bastão. A maior concentração está relacionada aos
dois estágios intermediários na escala do eixo, com a idade dos principais gestores variando
entre 35 e 60 anos, sendo que no estágio passagem de bastão os gestores devem preocupar-se
em prover a cooperação entre os familiares.
A análise seguinte foi desenvolvida sobre o eixo da propriedade de Gersick, sendo
constatado que as indústrias familiares de móveis estão fortemente localizadas no estágio
proprietário controlador, com o total de 32 indústrias. O estágio proprietário controlador
tem como principal característica a empresa ser controlada por uma pessoa, tendo os demais
sócios a participação secundária, sem exercer autoridade plena. Essa situação combinada com
as informações do eixo da família, com foco nas indústrias posicionadas no estágio trabalha
em conjunto, reforça a necessidade dessas indústrias prepararem-se para o processo de
descentralização e envolvimento das segunda e terceira gerações.
Na seqüência foi utilizado o modelo do ciclo de vida organizacional de Greiner para
identificar a disposição das indústrias nos cinco estágios de desenvolvimento. Na análise foi
utilizado o sistema classificador genético difuso do ciclo de vida organizacional, para
identificar a posição em que as indústrias estão entre os estágios do ciclo de vida. Foi
constatado que 22 indústrias estão no primeiro estágio (criatividade), 13 no segundo estágio
(orientação), 9 indústrias no estágio (delegação), 4 no quarto estágio (coordenação) e 2 no
último estágio (colaboração). Essa informação retrata as respostas obtidas no questionário,
respondidas pelos gestores das indústrias familiares de móveis. Constatou-se que três
indústrias equivocaram-se ao preencher o questionário, sendo que no estágio colaboração não
há ocorrência de indústrias.
Destaca-se nos comentários a concentração das indústrias familiares de móveis no
primeiro estágio, sendo característico no estágio a gestão informal, flexível e adaptável, não
utilização das ferramentas administrativas na plenitude e os controles são ligados ao
curtíssimo prazo, mais relacionados ao dia-a-dia. Essa situação deixa a indústria fragilizada ao
associar esse aspecto com a necessidade de aumento na produção. Já as indústrias localizadas
182
no segundo estágio, orientação, habitualmente apresentam-se com uma estrutura hierárquica,
alguns métodos administrativos implementados e sistemas mais formais. Entretanto, para
expandir a empresa deve atentar-se à necessidade de adequar e utilizar ferramentas
administrativas.
O segundo objetivo específico, verificar que controles de gestão são utilizados nas
indústrias familiares de móveis, foi abordado no capítulo 4.3, controles de gestão utilizados
nas indústrias familiares de móveis. Para verificar os controles de gestão que são utilizados,
foram realizadas três subdivisões, proporcionando verificar os controles de gestão estratégica,
econômico-financeiros e operacionais utilizados pelas indústrias familiares de móveis.
Constatou-se variação na utilização pelas indústrias dos controles, tanto em tipo quanto
número de controles utilizados.
Os controles de gestão estratégica apresentaram baixa utilização pelas indústrias,
seguido dos operacionais. Os controles mais utilizados são os econômico-financeiros. Um
fator destaca-se na utilização dos controles, ocorrendo extremos, onde há indústrias familiares
de móveis que utilizam plenamente os controles e as indústrias que não utilizam
absolutamente nenhum. Não utilizar controles de gestão essenciais, considerando o
desenvolvimento da empresa, pode acarretar na fragilização da indústria pela ausência de
informações necessárias para permitir o acompanhamento da evolução, resultados da
organização e tomada de decisão dos gestores.
O terceiro objetivo específico, analisar a simetria entre os controles de gestão
utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional em que se encontram as indústrias
familiares de móveis, foi atendido na seção 4.4. Evidenciou-se no cruzamento dos estágios de
desenvolvimento do ciclo de vida organizacional com a quantidade de controles utilizado, que
a mediana caracteriza uma tendência de menor utilização dos controles de gestão no primeiro
estágio, aumentando gradativamente no segundo, terceiro e quarto estágios respectivamente.
No quinto estágio há uma leve queda na utilização dos controles, característico do quinto
estágio devido à necessidade de reorganização do sistema de controle.
Concluí-se que as indústrias familiares de móveis estão distribuídas entre os cinco
estágios de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional do modelo de Greiner (1986).
Conforme evoluem do primeiro ao quarto estágio são utilizados mais controles de gestão.
Sendo que no quinto estágio do ciclo houve uma leve diminuição na utilização dos controles
devido às características pertinentes ao referido estágio. Conclui-se também que há diferenças
expressivas entre as indústrias familiares de móveis na relação da quantidade de controles de
gestão utilizados e indústrias pertencentes ao mesmo estágio do ciclo de vida organizacional.
183
Um ponto relevante frente aos conceitos organizacionais narrados como importantes
para as indústrias obterem resultados e serem competitivas está na utilização dos controles de
gestão. Constatou-se uma situação aquém dos quesitos considerados como performance ideal.
Principalmente na linha estratégica percebe-se que as indústrias de maneira geral atuam em
uma linha mais informal, com tendência à decisões e ações de curto prazo. Essa circunstância
pode ocasionar fragilidades nos resultados.
Em relação aos pressupostos, o primeiro pressupõe-se que a utilização das fases do
ciclo de vida organizacional preconizadas por Greiner (1986) possibilitam compreender como
estão posicionadas as indústrias familiares de móveis em relação aos controles de gestão e
qual é o seu estágio de desenvolvimento.
Foi possível constatar na seção 4.4, na análise da simetria entre os controles de gestão
utilizados e as fases do ciclo de vida organizacional, sendo demonstrado na Tabela 22 a
interação entre esses.
O segundo pressuposto definido aborda que na identificação da fase do ciclo de vida
que as indústrias familiares de móveis se encontram pressupõe-se que a constatação seja que
não se posicionam todas no mesmo estágio. Além disso, a fase do ciclo de vida em que se
posicionam não estará relacionada diretamente ao tempo de vida da organização, mas sim ao
nível de gestão e controles que utilizam.
Confirma-se o pressuposto ao identificar o tempo de fundação das indústrias que
apresentou indústrias pesquisadas com mais de vinte anos de atividades econômicas, e
comparando com a posição no estágio do ciclo de vida organizacional obtido pela análise de
classificação genética difusa utilizam poucos controles de gestão e estão posicionadas no
segundo estágio de orientação, como exemplo.
O terceiro pressuposto menciona que em relação à identificação dos controles de
gestão utilizados nas indústrias moveleiras, acredita-se que seja possível verificar que utilizam
controles de gestão diferenciados entre si. Pressupõem-se que as diferenças decorram dos
diferentes estágios de desenvolvimento em que se encontram frente ao ciclo de
desenvolvimento organizacional.
O pressuposto apresentou na seção 4.3, a caracterização na utilização dos controles de
gestão e foi evidenciado que as indústrias utilizam de maneira diferenciada os controles de
gestão. Também varia a quantidade utilizada conforme o estágio de desenvolvimento do ciclo
de vida que estão posicionadas.
184
O quarto pressuposto está relacionado a analisar as congruências nos controles de
gestão utilizados nas diferentes fases do ciclo de vida organizacional. Pressupõe-se que as
indústrias familiares moveleiras não utilizam os mesmos tipos de controles nas mesmas fases.
Foi identificado na seção 4.4, ao analisar a simetria entre os controles de gestão
utilizados e o posicionamento das indústrias nos estágios do ciclo de vida organizacional que
a variação na quantidade e tipos de controles de gestão utilizados nas indústrias posicionadas
nas mesmas fases. Também há desigualdades na utilização dos controles de gestão nas
indústrias posicionadas em diferentes estágios do ciclo de vida organizacional.
5.2 RECOMENDAÇÕES
O estudo proposto, além de dispor-se a contribuir para a melhoria na gestão das
indústrias familiares de móveis, também visa motivar a realização de novas pesquisas para
compreender as indústrias familiares moveleiras e propor alternativas de melhoria no processo
de gestão e procedimentos organizacionais.
Recomenda-se pesquisar um número maior de indústrias familiares de móveis para
ampliar a visão e compreensão da gestão empresarial. Estender a pesquisa para a cadeia
produtiva de móveis do pólo moveleiro de São Bento do Sul/SC, para permitir uma maior
sinergia na busca pela competitividade do cluster. E também ampliar o estudo para outros
pólos moveleiros no país.
Para analisar o estágio de desenvolvimento do ciclo de vida organizacional,
recomenda-se utilizar o sistema classificador genético difuso do ciclo de vida organizacional.
O sistema proporciona posicionar as empresas entremeios aos estágios, estabelecendo uma
relação mais próxima coma realidade.
Sugere-se às indústrias familiares de móveis utilizarem as informações contidas no
estudo para a prática na gestão organizacional, visando gerar as melhorias que se fizerem
necessárias. Ressalta-se que o conhecimento pode gerar ações condignas com a real
necessidade e permite ocorrer o aceleramento em direção a maior competitividade.
Após ter o conhecimento citado sugere-se às indústrias pesquisadas desenvolver e
implantar um sistema de gestão mais adequado, que permita a indústria familiar de móveis
obter um crescimento equilibrado e sustentável.
185
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192
APÊNDICES
193
APÊNDICE A – RESPONDENTES DA PESQUISA
Relação das empresas respondentes da pesquisa
Arte Nativa Móveis Ltda
Artes Industriais de Madeira Ltda
Ativa Industrial de Móveis Ltda
BH Indústria de Móveis Ltda
Brasmóveis Industrial de Móveis Ltda
BVS Móveis
Cale Móveis Ltda
Camalar Industrias e Comércio de Móveis
Ltda
Carrera Móveis Ltda
CCL Centro Móveis Ltda Me
Century Móveis Ltda Me
Dumade Ltda
Embramol Indústria de Móveis Ltda
Fábrica de Móveis Bom Dia Ltda
Fábrica de Móveis Consular Ltda
Famoplast Indústria de Plásticos Ltda
Ferrati Móveis Estofados Ltda Me
Fingersul Ltda Me
G Móveis Ltda
Grossl Industrial e Comércio Ltda
Indústria de Móveis 3D Ltda
Indústria de Móveis América Ltda
Indústria de Móveis Clement Ltda
Indústria de Móveis Imperial Ltda
Indústria e Comércio de Estofados Marilson
Ltda
Indústria Zipperer SA
Industrias Artefama SA
Intercontinental Industria de Móveis Ltda
IP Móveis e Beneficiamento de Madeira
Ltda
JCR Móveis sob medida Ltda Me
Klasform Indústria e Comércio de Móveis
Ltda
Luwe Móveis Ltda
Móveis 25 de Julho Ltda.
Móveis e Esquadrias Seiva Ltda
Móveis Grossl Ltda
Móveis James Ltda.
Móveis Katzer Ltda
Móveis Paulo Ltda
Móveis Polska Ltda
Móveis Realeza Ltda
Móveis Rudnick S/A
Móveis Schonste Tecnick Ltda
Móveis Serraltense Ltda
Móveis Weihermann S/A
MPR Indústria de Móveis Ltda Me
Oestreich Móveis Ltda
Produmex Móveis Ltda
Radiance Móveis Indústria e Comércio Ltda
Teclar Móveis Ltda
Tor Indústria de Móveis e Torneados Ltda
194
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
Senhor(a) Empresário(a):
A pesquisa é um instrumento para a evolução dos conhecimentos na academia e no
contexto das organizações. Esta pesquisa pode propiciar o conhecimento sobre o
desenvolvimento da empresa frente ao estágio do ciclo organizacional
As respostas ao instrumento de pesquisa propiciarão a elaboração da dissertação de
mestrado de Luiz Carlos da Silva, que tem como título “Controles de gestão utilizados nas
fases do ciclo de vida das indústrias familiares do pólo moveleiro de São Bento do Sul/SC”,
do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Regional de Blumenau.
Também visa conhecimento que pode contribuir para o aprimoramento das empresas.
Os questionários a serem respondidos abordam temas ligados à empresa. As
informações constantes nesse documento são sigilosas e confidenciais. Nenhuma empresa terá
acesso a essas informações de forma isolada, somente os dados consolidados serão
disponibilizados depois de concluída a pesquisa.
O relatório com as informações das empresas servirá para a elaboração da dissertação
de mestrado em administração e propiciará conhecimento a ser repassado posteriormente a
sua empresa, visando contribuir para seu conhecimento e possível utilização no
desenvolvimento da sua organização.
O questionário pode ser enviado por correio ou entregue pessoalmente no endereço:
Endereço: Rua Jorge Lacerda, 272 - sala 01 - Centro - São Bento do Sul/SC - 89.290-000
Também pode ser enviado para o fax: (47) 3633-5053.
Ou, para entrega na forma eletrônica via e-mail: [email protected]brae.com.br
Solicitamos a gentileza de devolver o questionário devidamente preenchido até a data
de 30/11/2007. Desde já agradecemos.
Atenciosamente
Luiz Carlos da Silva
Mestrando em Administração da Universidade Regional de Blumenau - FURB
195
QUESTIONÁRIO
Preencher os dados cadastrais da empresa:
Nome da Empresa:
Empresário responsável pelo preenchimento da pesquisa:
E-mail: Telefone:
CNPJ:
Endereço:
Bairro: Cidade: CEP
Número de funcionários atuais:
Ano de fundação da empresa:
A contabilidade é realizada na empresa ou é terceirizada?
A empresa produz móveis de madeira?
Principais linhas de produtos fabricados:
Principais mercados de distribuição das vendas:
1. Qual o número de sócios-fundadores que constituíram a empresa?
( ) Até 2 sócio-fundadores
( ) Entre 3 e 4 sócio-fundadores
( ) Entre 5 e 6 sócio-fundadores
( ) Entre 7 e 10 sócio-fundadores
( ) Acima de 10 sócio-fundadores
2. A constituição jurídica atual da empresa é:
( ) Firma individual
( ) Sociedade limitada
( ) Sociedade anônima de capital fechado
( ) Sociedade anônima de capital aberto
196
Assinale a alternativa correspondente à realidade da empresa para cada uma das questões
abaixo:
3. A empresa tem como principal(is) diretor(es) no comando diário da organização:
( ) O(s) sócio-fundador(es) da empresa
( ) Os filhos dos sócios-fundadores da empresa
( ) Os netos dos sócios-fundadores da empresa
( ) Os netos dos sócios-fundadores da empresa e pessoas sem vínculo familiar
( ) Somente pessoas sem vínculo familiar com os sócio-fundadores da empresa
( ) Outra forma? Qual:______________________________________________
4. Se os principal(is) diretor(es) no comando diário da empresa são os SÓCIO-
FUNDADORES, especifique a quantidade de sócios-fundadores por faixa de idade que
estão atualmente. Em caso negativo, favor passar para a próxima questão.
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 35 anos
( ) Entre 36 e 50 anos
( ) Entre 51 e 60 anos
( ) Acima de 61 anos
5. Se os principal(is) diretor(es) no comando diário da empresa são os FILHOS DOS
SÓCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade de filhos dos sócios-fundadores por
faixa de idade que estão atualmente. Em caso negativo, favor passar para a próxima
questão.
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 35 anos
( ) Entre 36 e 50 anos
( ) Entre 51 e 60 anos
( ) Acima de 61 anos
197
6. Se os principal(is) diretor(es) no comando diário da empresa são OS NETOS DOS
SÓCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade de netos dos sócios-fundadores por
faixa de idade que estão atualmente. Em caso negativo, favor passar para a próxima
questão.
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 35 anos
( ) Entre 36 e 50 anos
( ) Entre 51 e 60 anos
( ) Acima de 61 anos
7. Se os principal(is) diretor(es) no comando diário da empresa são de PESSOAS SEM
VÍNCULOS FAMILIARES COM OS SÓCIO-FUNDADORES, especifique a quantidade
de diretores sem vínculos familiares com os sócios-fundadores por faixa de idade que
estão atualmente. Em caso negativo, não responder a questão.
( ) Até 20 anos
( ) Entre 21 e 35 anos
( ) Entre 36 e 50 anos
( ) Entre 51 e 60 anos
( ) Acima de 61 anos
As próximas questões estão relacionadas à forma como a empresa está realizando atualmente
a gestão organizacional. Assinale com um “X” os quesitos que seguem, usando a escala
disponível no quadro, tendo como parâmetros a realidade atual da sua empresa.
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
8 A empresa dispõe no mercado um produto
principal que corresponde a 70% do processo
produtivo
9 Quando ocorrem problemas na empresa, a
direção se envolve diretamente na solução
10
As decisões tomadas na empresa são realizadas
somente pela alta direção
11
Os diretores têm domínio sobre a técnica de
produção de móveis
12
A comunicação entre as pessoas na empresa é
realizada verbalmente
13
A liderança na organização está centralizada na
alta direção da empresa
Continua...
198
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
14
As funções e responsabilidades da direção e de
seus colaboradores estão claramente definidas
15
A empresa utiliza profissionais específicos para
exercer funções na organização
16
Os funcionários dispõem de autonomia para
tomada de decisão sobre mudanças nos processos
17
A empresa demonstra conhecer e apurar
corretamente os custos dos produtos
18
A empresa apresenta uma estrutura de
comunicação simplificada e formalizada
19
A empresa conta com diretores e gerentes no seu
quadro funcional
20
Os diretores da empresa possuem mais autonomia
para tomar decisões
21
A delegação de tarefa ocorre entre os níveis da
direção, gerência e produção sendo executadas e
monitoradas com sucesso
22
A comunicação pela direção da empresa ocorre
com freqüência, e quando necessária, é realizada
formalmente por escrito
23
As metas de despesas e investimentos são
conhecidas pelos funcionários
24
A empresa utiliza manuais e instruções
operacionais no chão de fábrica
25
São realizados treinamentos operacionais para o
chão de fábrica
26
A missão da empresa foi definida e disseminada
para todos os funcionários
27
O planejamento estratégico da empresa leva em
conta o cenário de curto, médio e longo prazo
28
A empresa utiliza e ou aplica pesquisas para
conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes
29
A empresa possui sistemática para coleta, seleção
e atualização de informações para tomada de
decisão e melhor desempenho
30
A empresa dispõe de tecnologias de gestão para
processos de Marketing e Vendas, Finanças e
Contabilidade, Produção, etc
31
A empresa possui filiais ou terceiriza parte do
processo produtivo a outras empresas
32
O conhecimento tecnológico adquirido é
multiplicado a todos os envolvidos
33
A empresa estimula os funcionários a adotarem
novos métodos ou procedimentos organizacionais
e produtivos
34
São identificados e controlados os fatores que
afetam o clima da empresa: o bem estar,
satisfação e motivação dos funcionários
35
A empresa possui um posicionamento
mercadológico claro, definido e reconhecido pelo
mercado
Continua...
199
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
36
A empresa possui sistemas administrativos
ajustados as suas necessidades e que provêem a
empresa com as informações necessárias para a
tomada de decisão
37
A empresa realiza o acompanhamento formal de
desempenho de todas as áreas organizacionais
utilizando controles próprios adaptados para as
especificidades
As próximas questões estão relacionadas à forma como a empresa está utilizando os controles
de gestão organizacional. Assinale com um “X” os quesitos que seguem, usando a escala
disponível no quadro, tendo como parâmetros a realidade atual da sua empresa.
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
38
A empresa possui sistema de remuneração de
funcionários formalmente definido
39
Existe mecanismo de comunicação formal
interno na empresa em todos os níveis
funcionais e envolvendo todos os funcionários
40
A empresa conduz formalmente um o processo
de análise crítica do desempenho para
remuneração de benefícios aos funcionários
41
A empresa possui controle dos investimentos
realizados em treinamento de pessoal
42
A empresa controla e utiliza as sugestões dos
funcionários na promoção de melhoria dos
processos produtivos
43
Os processos da empresa estão claramente
definidos e são controlados
44
São utilizadas ferramentas e práticas para a
gestão dos processos
45
São identificados e controlados os fatores
relativos à normalização
46
A empresa avalia se a política da qualidade é
aplicada e praticada por todos os funcionários
47
A gestão da empresa é fundamentada em
algum modelo ou metodologia: Qualidade
Total, ISO 9000 ou outra sistemática
48
As necessidades dos clientes são controladas,
identificadas, analisadas e atendidas
49
A empresa possui e utiliza controles
mercadológicos para acompanhamento da
participação de mercado, faturamento por
produto, rentabilidade por produto, etc.
50
A empresa utiliza controles de satisfação dos
clientes
Continua...
200
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
51
O planejamento estratégico é utilizado como
forma de controlar os aspectos mercadológicos
que possibilitam a empresa identificar
oportunidades e ameaças
52
O planejamento estratégico controla e abrange
fatores relacionados às necessidades dos
clientes, fornecedores, comunidade e
funcionários
53
O planejamento estratégico é detalhado em
planos de ação para cada área organizacional
da empresa utilizar como ferramenta de
execução das estratégias
54
A empresa utiliza controles fundamentados no
modelo do Balanced Scorecard – (sistema
integrado de finanças, mercado, processos,
aprendizado e crescimento)
55
O planejamento estratégico é utilizado como
forma de controlar os aspectos internos que
possibilitam a empresa identificar pontos fortes
e vulnerabilidades
56
A empresa utiliza e controla os orçamentos de
vendas, matéria-prima, produção, mão-de-obra,
custos indiretos de fabricação, despesas gerais
e administrativas
57
A empresa utiliza indicadores e controle de
rentabilidade
58
A empresa utiliza indicadores e controle para
administrar o capital de giro
59
A empresa utiliza indicadores e controle de
liquidez
60
A empresa utiliza indicadores e controle de
endividamento
61
A empresa utiliza o mecanismo formal do
fluxo de caixa projetado no curto prazo
62
A empresa possui controles financeiros formais
que demonstrem o valor de cada gasto
realizado no mês e o lucro ou prejuízo
63 A empresa possui e utiliza controle de caixa
64
A empresa possui planilha ou sistema com as
contas a pagar
65
A empresa possui planilha ou sistema com as
contas a receber
66 A empresa possui controles de custos
67
A empresa formula, estabelece e controla seu
preço de venda
68
A empresa controla e possui uma política de
estoques adequada ao volume de vendas
69
A empresa possui demonstrações contábeis
elaboradas mensalmente e interpretadas
70
A empresa utiliza indicadores e controle dos
custos na empresa
Continua...
201
Continuação...
( - ) Escala ( + )
Quesitos
Discordo
Totalmente
Discordo
Concordo
parcialmente
Concordo
Concordo
totalmente
71
A empresa possui planejamento financeiro,
com definição de metas de despesas e
investimentos para os próximos meses
72
A empresa identifica e controla formalmente a
necessidade do capital de giro e o
gerenciamento das fontes de recursos
73
A empresa utiliza indicadores e controle do
desempenho do pessoal da produção
74
Há indicadores para acompanhamento dos
principais processos produtivos
75
São identificados e controlados os fatores de
interface entre PCP, suprimentos, qualidade,
recebimento e finanças
76
A empresa utiliza indicadores e controle de
qualidade do processo produtivo
77
A empresa utiliza indicadores e controle de
qualidade do produto
78
A empresa utiliza indicadores e controle de
produtividade
79
A empresa controla o nível de produtividade e
utilização das máquinas e equipamentos
80
É controlado o processo de movimentação
interna de materiais e semi-acabados
81
A empresa possui e utiliza controle de
retrabalhos e defeitos
82
A empresa possui e controla constantemente a
utilização da capacidade de produção instalada
202
ANEXOS
203
ANEXO A – ESTÁGIO CRIATIVIDADE
Estágio 1 - Criatividade
Grau das respostas
Descrição das questões C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 2 3 4
9 0 1 2 3 4
10 0 1 2 3 4
11 0 1 2 3 4
12 0 1 2 3 4
13 0 1 2 3 4
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 1 0
21 0 1 2 1 0
22 0 1 2 1 0
23 0 1 2 1 0
24 0 1 2 1 0
25 0 1 2 1 0
26 0 1 0 0 0
27 0 1 0 0 0
28 0 1 0 0 0
29 0 1 0 0 0
30 0 1 0 0 0
31 0 1 0 0 0
32 0 0 0 0 0
33 0 0 0 0 0
34 0 0 0 0 0
35 0 0 0 0 0
36 0 0 0 0 0
37 0 0 0 0 0
Quadro 25 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de criatividade
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
204
ANEXO B – ESTÁGIO ORIENTAÇÃO
Estágio 2 - Orientação
Grau das respostas
Descrição das questões C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 2 3 2
9 0 1 2 3 2
10 0 1 2 3 2
11 0 1 2 3 2
12 0 1 2 3 2
13 0 1 2 3 2
14 0 1 2 3 4
15 0 1 2 3 4
16 0 1 2 3 4
17 0 1 2 3 4
18 0 1 2 3 4
19 0 1 2 3 4
20 0 1 2 3 2
21 0 1 2 3 2
22 0 1 2 3 2
23 0 1 2 3 2
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 3 2
26 0 1 2 1 0
27 0 1 2 1 0
28 0 1 2 1 0
29 0 1 2 1 0
30 0 1 2 1 0
31 0 1 2 1 0
32 0 1 0 0 0
33 0 1 0 0 0
34 0 1 0 0 0
35 0 1 0 0 0
36 0 1 0 0 0
37 0 1 0 0 0
Quadro 26 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de orientação
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
205
ANEXO C – ESTÁGIO DELEGAÇÃO
Estágio 3 - Delegação
Grau das respostas
Descrição das questões C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 2 1 0
9 0 1 2 1 0
10 0 1 2 1 0
11 0 1 2 1 0
12 0 1 2 1 0
13 0 1 2 1 0
14 0 1 2 3 2
15 0 1 2 3 2
16 0 1 2 3 2
17 0 1 2 3 2
18 0 1 2 3 2
19 0 1 2 3 2
20 0 1 2 3 4
21 0 1 2 3 4
22 0 1 2 3 4
23 0 1 2 3 4
24 0 1 2 3 4
25 0 1 2 3 4
26 0 1 2 3 2
27 0 1 2 3 2
28 0 1 2 3 2
29 0 1 2 3 2
30 0 1 2 3 2
31 0 1 2 3 2
32 0 1 2 1 0
33 0 1 2 1 0
34 0 1 2 1 0
35 0 1 2 1 0
36 0 1 2 1 0
37 0 1 2 1 0
Quadro 27 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de delegação
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
206
ANEXO D – ESTÁGIO COORDENAÇÃO
Estágio 4 - Coordenação
Grau das respostas
Descrição das questões C1 C2 C3 C4 C5
8 0 1 0 0 0
9 0 1 0 0 0
10 0 1 0 0 0
11 0 1 0 0 0
12 0 1 0 0 0
13 0 1 0 0 0
14 0 1 2 1 0
15 0 1 2 1 0
16 0 1 2 1 0
17 0 1 2 1 0
18 0 1 2 1 0
19 0 1 2 1 0
20 0 1 2 3 2
21 0 1 2 3 2
22 0 1 2 3 2
23 0 1 2 3 2
24 0 1 2 3 2
25 0 1 2 3 2
26 0 1 2 3 4
27 0 1 2 3 4
28 0 1 2 3 4
29 0 1 2 3 4
30 0 1 2 3 4
31 0 1 2 3 4
32 0 1 2 3 2
33 0 1 2 3 2
34 0 1 2 3 2
35 0 1 2 3 2
36 0 1 2 3 2
37 0 1 2 3 2
Quadro 28 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de coordenação
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
207
ANEXO E – ESTÁGIO COLABORAÇÃO
Estágio 5 - Colaboração
Grau das respostas
Descrição das questões C1 C2 C3 C4 C5
8 0 0 0 0 0
9 0 0 0 0 0
10 0 0 0 0 0
11 0 0 0 0 0
12 0 0 0 0 0
13 0 0 0 0 0
14 0 1 0 0 0
15 0 1 0 0 0
16 0 1 0 0 0
17 0 1 0 0 0
18 0 1 0 0 0
19 0 1 0 0 0
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Quadro 29 – Esquema do sistema genético já fuzzicado do estágio de coordenação
Fonte: adaptado de Beuren e Hein (2007).
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