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NICOLE PELAEZ
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE CARDÁPIO:
Um Estudo de Caso num Restaurante de Balneário Camboriú
MESTRADO EM TURISMO E HOTELARIA
Universidade do Vale do Itajaí
Centro de Educação Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
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NICOLE PELAEZ
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE CARDÁPIO:
Um Estudo de Caso num Restaurante de Balneário Camboriú
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-graduação
Strictu Sensu em Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí.
Universidade do Vale do Itajaí
Centro de Educação Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
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NICOLE PELAEZ
PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE CARDÁPIO:
Um Estudo de Caso num Restaurante de Balneário Camboriú
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-graduação
Strictu Sensu em Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador: Dr. Everton Luis Pellizzaro de Lorenzi
Cancellier
Universidade do Vale do Itajaí
Centro de Educação Balneário Camboriú
Balneário Camboriú
2008
3
Dedico esta minha conquista…
Ao bom Deus,
pela graça de estar simplesmente viva, e de poder ter chegado até aquí;
Aos meus pais,
fonte de sabedoria, os quais foram indispensáveis para a realização
desse trabalho.
4
AGRADEÇO
A Deus, cujo amor infinito me encoraja e enche sempre de esperança;
À minha mãe, pelo valoroso apoio, incentivo e dedicação, os quais foram indispensáveis;
Ao meu pai, pelo carinho e compreensão;
Ao meu orientador, pela ajuda nesta caminhada, pela paciência e incentivo;
À minha querida avó Haydée pelas constantes orações;
Ao meu querido irmão Lucas que sempre esteve presente;
Ao meu eterno professor Rodolfo Wendhausen Krause pelo incentivo e oportunidade de
aperfeiçoamento;
Ao Leandro Mendes pela imensa gentileza e disponibilidade na realização desta
pesquisa;
A todos que contribuiram para a realização desse trabalho.
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Constituição do cardápio no conceito de um restaurante..................................46
Figura 2: Centralidade do cardápio na produção e venda de um restaurante...........................64
Figura 3: Modelo de processo de desenvolvimento de menu...................................................68
Figura 4: Modelo teórico- metodológico da pesquisa ..............................................................73
Figura 5: Capa e primeira página do cardápio..........................................................................93
Figura 6: Cardápio A................................................................................................................95
Figura 7: Capa e primeira página do cardápio..........................................................................96
Figura 8: Cardápio B ................................................................................................................99
Figura 9: Capa e primeira página do cardápio........................................................................100
Figura 10: Cardápio C ............................................................................................................104
Figura 11: Capa e primeira página do cardápio......................................................................105
Figura 12: Cardápio D............................................................................................................109
Figura 13: Modelo de concepção do cardápio do restaurante ................................................118
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Setor Gastronômico de Balneário Camboriú ..........................................................76
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Tipologia de Cozinhas e as principais características perante o mercado...............31
Quadro 2: Funções da brigada de atendimento ........................................................................36
Quadro 3: Funções da brigada de produção .............................................................................37
Quadro 4: Condicionantes do processo de planejamento de cardápio .....................................58
Quadro 5: Inclusão das produções referentes ao cardápio B....................................................97
Quadro 6: itens incluídos no cardápio C ................................................................................103
Quadro 7: Concepção dos cardápios A, B, C e D...................................................................110
RESUMO
Este estudo de caso se propõe a analisar o processo de concepção e desenvolvimento do
cardápio de um restaurante especializado em cozinha japonesa, em Balneário Camboriu,
através de uma dupla abordagem: produção e venda. Através da análise de quatro cardápios
adotados em diferentes períodos, tomando por base o modelo de análise de menu de Jones e
Mifli (2000). O presente estudo de caso possuiu caráter qualitativo com entrevistas semi-
estruturadas e análise por categorização. Identificou-se que a concepção do cardápio e as
decisões de mudança do menu neste restaurante estão ligadas a fatores condicionantes, dentre
os quais, a estrutura do restaurante; a competência da brigada; a tipologia de cozinha; as
demandas do público-alvo; o perfil do empreendedor; a concorrência; os fornecedores e as
avaliações de custo/benefício. Frente a esses fatores são desenvolvidas estratégias e
procedimentos que caracterizam uma metodologia de produção e venda baseada, na satisfação
do cliente num equilíbrio dinâmico entre a tipologia de cozinha e as tendências e
oportunidades do mercado de alimentação; na seleção de produções adequadas a infra-
estrutura do restaurante e capacitação da brigada; na racionalização das produções no multi-
uso dos ingredientes; e na busca de um diferencial no mercado pela qualidade na prestação de
serviços. A contribuição deste estudo empírico é ampliar a discussão teórica sobre os fatores
envolvidos no planejamento do cardápio de um restaurante, onde a produção e a venda
aparecem como dimensões complementares deste processo.
PALAVRAS-CHAVE: Cardápio, Planejamento de cardápio, Metodologia de produção e
venda
ABSTRACT
The aim of this case study is to analyze the process of development of menu of a specialized
Japanese cuisine restaurant in the city of Balneário Camboriú, SC, Brazil, through a two-sided
approach: production and sale. Through the analysis of four menus in used at different times,
the analysis of data obtained through interviews and based upon the model of menu analysis
developed by Jones and Mifli (2000), it was noted that menu planning and menu change
decisions are shaped by factors such as restaurant structure, staff competence, kitchen
typology, target-public demands, entrepreneur’s profile, competition, suppliers and
cost/benefit evaluation. Strategies and procedures result from the factors above, which in turn
define a production and sale methodology based upon client satisfaction. The process takes
place through a dynamic balance between kitchen typology and trends and opportunities of
the food market; through the choice of production that suits restaurant infrastructure and staff
competence; through rational production by ingredient multi-use; through the search to reach
quality uniqueness in the market by means of service. This empirical study may contribute to
broadening theoretical discussions of factors involved in restaurant menu planning, where
production and sale are complementary sides of this process.
KEY WORDS: Menu, Menu planning, Production and sales methodology
10
SUMÁRIO
RESUMO...................................................................................................................................8
ABSTRACT ..............................................................................................................................9
CAPÍTULO I............................................................................................................................12
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................................12
1.1 Definição do tema e problema de pesquisa ........................................................................14
1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................18
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................................18
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................18
1.4 Síntese dos capítulos...........................................................................................................18
CAPÍTULO II...........................................................................................................................20
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...........................................................................................20
2.1 Restaurantes: conceitos e tipologias...................................................................................20
2.1.1. Tipologias do Setor de Restauração ...............................................................................25
2.1.2 Tipologias de cozinha......................................................................................................29
2.1.3 A definição de um restaurante.........................................................................................33
2.1.3.1 O público alvo pretendido ............................................................................................34
2.1.3.2 A competência dos envolvidos.....................................................................................36
2.1.3.3 O segmento a ser selecionado.......................................................................................38
2.1.3.4 Análise de mercado ......................................................................................................42
2.1.4 O conceito de restaurante e o cardápio............................................................................45
2.2 Cardápio: conceitos e tipologia ..........................................................................................46
2.2.1 Tipologias de cardápio ....................................................................................................49
2.2.2 Elementos da composição do menu e design da carta.....................................................51
Condicionantes .........................................................................................................................58
Principais características...........................................................................................................58
2.2.2.1 Design do cardápio e elaboração da carta ....................................................................58
2.3 Planejamento de cardápio...................................................................................................62
2.3.1 Análise do menu ..............................................................................................................65
CAPÍTULO III .........................................................................................................................74
3.METODOLOGIA..................................................................................................................74
3.1 Natureza da pesquisa ..........................................................................................................74
11
3.2 Estratégias de pesquisa.......................................................................................................75
3.3 Unidade de análise..............................................................................................................76
3.4 Técnicas de coleta e análise de dados.................................................................................77
CAPÍTULO IV .........................................................................................................................80
4.RESULTADOS DA PESQUISA ..........................................................................................80
4.1 O empreendedor e o empreendimento................................................................................80
4.1.1 O empreendedor ..............................................................................................................80
4.1.2 Histórico e evolução do restaurante ................................................................................81
4.1.3 Descrição do restaurante..................................................................................................83
4.2 O Cardápio..........................................................................................................................88
4.2.1 Características da culinária japonesa...............................................................................88
4.2.2 Características da culinária do restaurante ......................................................................91
4.3 Análise dos cardápios.........................................................................................................92
4.3.1 Cardápio A.......................................................................................................................93
4.3.2 Cardápio B.......................................................................................................................95
4.3.3 Cardápio C.....................................................................................................................100
4.3.4 Cardápio D.....................................................................................................................105
4.3.5 Modelo de concepção do cardápio do restaurante........................................................110
CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................119
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................123
12
CAPÍTULO I
1. INTRODUÇÃO
A atividade turística, na atualidade, é considerada um dos segmentos mais expressivos
da economia mundial, pois movimenta bilhões de dólares por ano e atinge centenas de
milhões de pessoas. De acordo com a Organização Mundial do Turismo (OMT), cerca de 900
milhões de pessoas se deslocaram de seus países no ano de 2007 (UNWTO, 2008).
Grande gerador de empregos, rendas e divisas, o turismo pode ser considerado uma
alternativa de desenvolvimento econômico e social. De acordo com Goeldner et al (2002,
p.7) “nos últimos anos, quase todos os países tomaram medidas para aumentar o número de
visitantes (...) promovendo essa atividade, dentro e fora de suas fronteiras”, ou seja, não se
pode menosprezar a importância do fenômeno turístico e sua influência no âmbito sócio-
econômico, como também no político e cultural.
Em plena expansão, a indústria turística gera uma oferta diversificada, interligando
diversos setores. Segundo Trigo (1993, p.65) “a atividade turística passou a ser um espaço
privilegiado da produção, na medida em que se tornou uma das ocupações sofisticadas do
setor terciário”. Neste cenário amplo e variado se insere a indústria da alimentação, tendo
papel de igual relevância.
Os serviços de alimentação estão presentes na atividade turística: desde a produção de
alimentos, como os serviços de alimentação nas localidades turísticas; na área de Alimentos e
Bebidas (A&B) de hotéis, até as refeições servidas no transporte dos turistas. Assim, os
restaurantes acabam representando um elo importante, impulsionando diversos profissionais
na procura por essa atividade.
De acordo com Cantareli e Fucks (2001) o ritmo de vida conturbado se reflete em
mudanças de comportamento levando as pessoas a fazerem suas refeições fora de casa,
recorrendo aos mais diversos tipos de estabelecimentos que prestam os serviços de
alimentação e bebidas. Segundo os autores (2001, p.20) esse ritmo torna “cada vez mais
difícil dispor de um mínimo de tempo, fundamental para o lazer, descanso, satisfação pessoal
e das necessidades básicas de alimentação”.
Numa visão mais otimista da vida contemporânea, Melo (2000) observa que
atualmente as pessoas freqüentam os restaurantes por motivos diversos, buscando não só
comida, mas também prazer e cultura. Nesse caso, o ato de nutrir-se é relegado ao segundo
13
plano, talvez pelo prazer do convívio e do relacionamento. O ato de comer reflete demandas
de sociabilidade e convívio (CASTELLI, 2001).
Muitos empreendedores são atraídos para o setor de bares e restaurantes pressionados,
na maioria das vezes, pelas crises econômicas e sociais, uma vez que o este setor,
teoricamente, não exige nenhuma comprovação acadêmica (MARICATO; 2001). Conforme
esclarece o autor, alguns iniciam a atividade por prazer, outros por dinheiro ou por já terem
alguma experiência na área. Essa situação muitas vezes configura o mercado com traços de
informalidade e amadorismo.
De acordo com a Associação de Bares e Restaurantes Diferenciados (ABREDI),
apenas 25% dos estabelecimentos funcionam por mais de cinco anos (SEBRAE). Parsa et al
(2005, p.2) afirmam que 30% dos restaurantes acabam fechando no primeiro ano. Segundo os
autores, incompetências diversas; limitações administrativas; desconhecimento de estratégias
de marketing e problemas de ordem econômica podem ser considerado como estopim para o
fracasso de restaurantes.
Frente a esta realidade, o setor de alimentação é desafiado a buscar estratégias que
auxiliem na sobrevivência neste mercado altamente competitivo, e que direcione as ações
deste setor. Elaborar estratégias significa “identificar como uma empresa poderá se fazer
destacar entre seus competidores em termos de definição de serviços/produtos ou criar
vantagens econômicas sustentáveis de escala ou escopo” (MCGEE e PRUSAK, 1994, p.11).
De acordo com Ruschmann (2004, p.5), “a capacidade de obter êxito nas ações propostas e o
futuro da atividade dependerá das metas, da qualidade dos serviços prestados e da capacidade
dos empreendedores em conduzir os seus negócios”.
Neste ambiente específico da restauração, pressionado pela crescente complexidade de
informações e demandas, a planejada tomada de decisões surge como importante instrumento
de sobrevivência frente às mudanças locais e globais.
A exigência da qualidade é hoje um fator de sobrevivência para as empresas ligadas ao
setor de restauração, pois, só existirá a fidelidade do cliente quando este tiver suas
expectativas atendidas e, preferencialmente superadas. A cada dia aumenta a demanda por
profissionais qualificados e, ao mesmo tempo, aumenta o grau de exigência quanto ao nível
de qualificação dos profissionais envolvidos (SORIANO, 2002). Paralelamente eleva-se a
demanda da clientela procurando um atendimento especializado e diferenciado. Sem falar nos
impactos da mídia no sentido de provocar mudanças na forma e no consumo de alimentos,
além da crescente preocupação com os aspectos dietéticos e nutricionais, de higiene e
segurança dos alimentos.
14
É nesse contexto amplo de demandas que se insere o tema desta pesquisa, uma vez que
o planejamento de cardápio pode ser encarado como fator decisivo para o sucesso do setor de
alimentação. O cardápio, na literatura especializada, geralmente é tratado como parte
integrante de um todo maior do setor de alimentação. Distinguindo-se da abordagem usual no
tratamento do tema, a intenção aqui é tratá-lo a partir de sua centralidade na concepção de um
restaurante, através de uma dupla abordagem: produção e venda. Essa abordagem tem como
fundamento a noção da importância do cardápio como ferramenta para o sucesso de um
restaurante.
1.1 Definição do tema e problema de pesquisa
A noção da centralidade do cardápio na concepção de um restaurante, e por isso
mesmo a importância do seu planejamento como uma ferramenta estratégica para o mercado
da alimentação, implica uma concepção abrangente do termo.
Como será desenvolvido mais adiante, o conceito de cardápio apresenta diferentes
níveis de significação: seja o instrumento onde são listados os alimentos oferecidos num
restaurante; seja a listagem dos alimentos e seus respectivos preços; seja a relação de
alimentos sequencialmente ordenada conforme padrões gastronômicos.
Além destes significados mais comumente representados no campo da gastronomia, o
cardápio engloba noções que envolvem diferentes processos de planejamento e gerenciamento
que o definem como ferramenta estratégica para várias funções: informativa, comunicativa,
publicitária e comercial de um restaurante.
É nessa concepção abrangente de cardápio que se fundamenta esta pesquisa. A
percepção da centralidade do mesmo na concepção, definição e operação de um restaurante
motivaram o interesse pelo aprofundamento no tema de planejamento do cardápio.
Planejamento este que, de um lado, envolve a planificação da produção especificamente
direcionados à área de alimentação, tendo como base os princípios gastronômicos que
orientam o setor, e de de outro lado, o conhecimento do mercado consumidor em questão,
atento às demandas de seu público-alvo e às novas tendências do setor gastronômico.
Englobando, portanto, uma planificação de estratégias que envolvem tanto a produção quanto
à venda do produto e serviços oferecidos pelo restaurante.
O papel crucial do cardápio é identificável ao se observar as considerações necessárias
relativas à implantação de um projeto de um estabelecimento do setor de alimentação.
Segundo Krause (2006), de um lado tem-se o público alvo a ser atendido, a competência dos
15
envolvidos para a implantação e gestão do estabelecimento, e o segmento a ser selecionado
que caracteriza e tipifica o restaurante; e de outro, o mercado da alimentação, sua
sazonalidade em termos de alta e baixa temporada, e as relações entre fornecedores e
concorrentes. Estes elementos apontados por Krause (2006) são amplamente reforçados na
literatura referente não apenas à implementação de um restaurante, como também na
implementação de um cardápio. A própria evolução do conceito de restaurante ao longo da
história (KIEFER, 2002; SPANG, 2003, CASTELLI, 2005) ressalta o papel do cardápio na
caracterização desses estabelecimentos e na evolução das diferentes tipologias do setor de
restauração. Isso confirma a centralidade do cardápio na concepção, definição e operação de
um restaurante e justifica teoricamente a abordagem desta pesquisa.
Em se tratando de planejamento do cardápio, a literatura especializada reforça, de
maneira geral, os aspectos referentes à produção do cardápio enquanto carta ou menu
1
.
(BARRETO, 2000; FONSECA, 2000; TEICHMANN, 2000; CASTELLI, 2001; DAVIES,
2001). Nesta abordagem parcial do processo de planificação, o que se observa é uma
diversidade de critérios na elaboração das tipologias que definem o setor de restauração.
Krause (2006) se distingue desses autores porque ao uniformizar os critérios classificatórios,
apresenta uma tipologia mais ampla para caracterizar os estabelecimentos do setor de
restauração.
Por outro lado, autores sensíveis às potencialidades do cardápio, enquanto ferramenta
estratégica na tomada de decisões de um estabelecimento do setor de alimentação,
(MOONEY, 1994; KRECK, 1984; SEABERG, 1991), ainda que ressaltem a importância do
planejamento de uma metodologia de produção, sugerem modelos de análise de cardápio
baseados nos aspectos quantitativos em termos de lucro e rentabilidade, em detrimento dos
aspectos qualitativos da produção da alimentação.
Alguns métodos de análise de cardápio têm sido elaborados com o objetivo de
melhorar (ou prover a solução para) a performance do itens do menu. Cada qual priorizando
aspectos específicos, dentre os quais, a porcentagem de custo, margem de contribuição,
volume de venda e análise de lucro e perda. Embora o objetivo que orienta essas
metodologias seja o mesmo, apresentam diferentes soluções para análise dos itens do menu,
não havendo consenso entre esses modelos. Tais modelos têm sido alvos de crítica quanto à
parcialidade dos enfoques adotados e à priorização dos aspectos quantitativos (BAYOU e
BENNETT, 1992) em detrimento dos inúmeros aspectos subjetivos que envolvem a
1
Esses termos serão desenvolvidos mais adiante na seção Cardápio.
16
gastronomia, aspectos não apreensíveis através de análises quantitativas. (JONES e MIFLI
2000). Diante da complexidade destes modelos por evolverem cálculos elaborados, presume-
se a pouca aplicação prática dos mesmos quando se tem em vista estabelecimentos de
pequeno porte.
Estudos recentes têm enfatizado que o menu é mais que uma ferramenta de função
convencional de comunicação e venda, mas também um plano de pesquisa e experimento que
pode ser estudado para aumentar o sucesso do restaurante. Envolvem uma série de pesquisas e
análises mercadológicas com intuito de angariar informações estratégicas ao processo de
planejamento do menu como seleção da matéria-prima, design, precificação, entre outros.
(JONES e MIFLI, 2000).
Jones e Mifli (2000) afirmam que há poucos estudos empíricos ligados a essas
abordagens que dão uma dimensão mais ampla ao cardápio. Segundo os autores, poucas
pesquisas são publicadas identificando como, de fato, os restaurantes realizam seu
planejamento e o desenvolvimento do menu. Na pesquisa realizada por Jones e Mifli (2000)
com cadeias de restaurantes no Reino Unido, os autores observaram que cada
empreendimento possui um processo próprio de análise baseado, sobretudo, na pesquisa de
mercado e nas tendências do consumidor. Além disso, descobriram que a maioria das cadeias
decide modificar os itens do menu a partir da performance atual do mesmo ao invés de
predeterminar um critério para desenvolver as mudanças.
Jones e Mifli (2000) comentam sobre a importância da abordagem qualitativa pois
analisa com mais profundidade os aspectos relevantes no processo de planejamento de
cardápios, incorporando elementos tangíveis e intangíveis junto ao processo de decisão.O
estudo de Jones e Mifli (2000) reforça a intenção desta pesquisa no sentido de ampliar o
conhecimento empírico deste processo de planejamento. Ao mesmo tempo oferece
ferramentas metodológicas para fundamentar o presente estudo por aliar tanto a produção
como a venda, priorizando abordagens qualitativas.
A partir das demandas do setor de restauração na busca de estratégias que garantam
sobrevivência neste mercado altamente competitivo, e da percepção da centralidade do
cardápio para o sucesso de um restaurante, foram configurados o problema e o tema desta
pesquisa. Nessa abordagem complementar das dimensões de produção e venda pretende-se
alargar o conhecimento do setor gastronômico, no sentido de conciliar saberes geralmente
tratados isolados na literatura justificando, assim, a importância acadêmica deste estudo.
Esta pesquisa se propõe a analisar o processo de concepção e desenvolvimento do
cardápio de um restaurante especializado em cozinha japonesa, em Balneário Camboriu. Uma
17
vez que se pretendeu identificar processos de decisões quanto a definição do menu deste
restaurante, o estudo de caso numa abordagem qualitativa tornou-se adequado ao estudo em
questão. Com este estudo pretende-se confrontar os modelos teóricos de planejamento de
cardápio e a realidade empírica do restaurante.
Localizado ao centro do litoral do estado de Santa Catarina, o município de Balneário
Camboriú se encontra no eixo de importantes destinos turísticos de compras, de eventos
religiosos, culturais e históricos (BOIA, 2000), reconhecido como maior destino turístico do
estado e um dos maiores do país. A cidade recebe quase 2 milhões de turistas por ano tendo
apenas 50 Km2, além de ser considerada pela ONU (Organizações das Nações Unidas) como
a 41ª cidade em qualidade de vida no país, e a primeira colocada entre os municípios turísticos
em Santa Catarina com a melhor qualidade de vida.
Segundo o estudo da demanda turística internacional, realizado pelo Instituto
Brasileiro de Turismo (EMBRATUR, 2005) o município aparece como sexto destino turístico
mais procurado do Brasil. No que se refere aos serviços de alimentação, conforme o Sindicato
de Hotéis, Restaurantes Bares e Similares (2005), a cidade é servida por aproximadamente mil
bares, restaurantes, confeitarias e similares que oferecem uma variedade de opções de
serviços de alimentação. Os maiores destaques ficam com a rede hoteleira que possui quase
20 mil leitos, a qualidade gastronômica constatada em vários restaurantes de diversas
categorias e especialidades, e a intensa vida noturna. Assim, o principal setor da economia é o
terciário, ou seja, comércio e prestação de serviços, respondendo por 99,2% da economia do
município, e que garantem sua posição de principal pólo receptor turístico do sul do Brasil.
Com base nessas demandas turísticas e gastronômicas do município, justifica-se a
escolha de um restaurante local para a realização deste estudo de caso. Para identificar os
processos de planejamento de cardápio utilizados, partiu-se das seguintes questões: Como o
restaurante define o seu cardápio? Que fatores influenciam as tomadas de decisão na
implementação do cardápio? A intenção é confrontar modelos científicos e estratégias
empíricas nesse processo de concepção.
Com a realização desta pesquisa, espera-se poder contribuir no sentido de buscar
ferramentas adequadas ao gerenciamento empresarial no setor da restauração, que por sua vez
venham ao encontro com as necessidades das organizações, no contexto turístico da cidade.
18
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Analisar o processo de concepção e desenvolvimento do cardápio de um restaurante
especializado em cozinha japonesa, em Balneário Camboriú, através de uma dupla
abordagem: produção e venda.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Descrever os cardápios desenvolvidos pelo restaurante especializado em cozinha
japonesa ao longo de sua evolução (no período de 2001 a 2006);
• Identificar o processo de concepção e de mudança do cardápio do restaurante
especializado em cozinha japonesa através da análise comparativa dos itens do menu.
• Identificar os fatores considerados condicionantes na definição e alteração do cardápio
do restaurante especializado em cozinha japonesa sob uma abordagem de produção e
venda.
1.4 Síntese dos capítulos
Esta dissertação está dividida em cinco capítulos. Este capítulo introdutório é a
apresentação geral do trabalho, justificando o tema da pesquisa; as questões de
aprofundamento; o tipo de abordagem; os objetivos propostos; e esta síntese dos capítulos.
O segundo capítulo trata da fundamentação teórica que norteia esta pesquisa. Além da
apresentação das tipologias básicas do setor da restauração, destaca os modelos de Krause
(2006; 2007) de implantação de um restaurante; o modelo de Taylor e Taylor (2001) de
planejamento de cardápio; e o modelo de Jones e Mifli (2000) de análise de menu. Estes
modelos são inseridos num amplo diálogo entre diversos autores, a partir dos quais foi
possível identificar que o cardápio abarca noções que envolvem diferentes processos de
planejamento e gerenciamento e que o definem como ferramenta estratégica de um
restaurante. De um lado, a produção, especificamente direcionados à área de alimentação,
tendo como base os princípios gastronômicos que orientam o setor. Do outro, o mercado
consumidor em questão, atento às demandas de seu público-alvo e às novas tendências do
setor gastronômico, englobando, portanto, uma planificação de estratégias que envolvem uma
metodologia de produção e venda dos produtos e serviços oferecidos.
19
O terceiro capítulo descreve a metodologia, a abordagem, e as técnicas utilizadas para
a coleta e análise dos dados. Delimita o objeto de estudo e as unidades de análise. Numa
primeira etapa, a análise individual e comparativa dos quatro cardápios adotados pelo
restaurante em diferentes períodos. Numa segunda etapa, o cruzamento dos dados obtidos por
estes documentos, com as informações colhidas através de entrevistas.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa. Tendo por base o modelo de
análise de Jones e Mifli (2000), foi possível identificar que o processo de definição do
cardápio pelo restaurante é condicionado a fatores como, a estrutura do restaurante; a
competência da brigada; a tipologia de cozinha; as demandas do público-alvo; o perfil do
empreendedor; a concorrência; os fornecedores; as avaliações de custo/benefício; e o fator
qualidade. E que as estratégias desenvolvidas frente a esses fatores configuram uma
metodologia de produção e venda baseada na satisfação do cliente num equilíbrio dinâmico
entre a tipologia de cozinha e as tendências e oportunidades do mercado de alimentação; na
seleção de produções adequadas à infra-estrutura do restaurante e capacitação da brigada; na
racionalização das produções e multi-uso dos ingredientes; e na busca de um diferencial no
mercado pela qualidade na prestação de serviços; na personalização do cardápio; e na
originalidade das produções.
O quinto e último capítulo apresenta algumas considerações finais sobre a pesquisa,
apontando sugestões para possíveis aprofundamentos.
20
CAPÍTULO II
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Este capítulo inicia-se apresentando uma retrospectiva panorâmica do conceito de
restaurante desde seu aparecimento até os dias de hoje, já que aponta para questões que
devem ser consideradas no planejamento do cardápio. Apresenta conceitos referentes à
tipologia do setor de restauração e cozinha uma vez que os fatores decisórios para a
implementação de um restaurante tocam em pontos diretamente relacionados ao cardápio.
Aborda diferentes definições e conceitos do cardápio, bem como os elementos que
devem ser considerados em sua composição em associação com a análise da relação
custo/benefício. Estas questões sugerem a centralidade do cardápio na definição de um
restaurante. Esta noção de centralidade se confirma ao se observar que os aspectos a serem
considerados na definição de um restaurante caminham paralelamente com aqueles
considerados na definição de um cardápio. Dentre os quais, o público-alvo a ser atendido; a
competência dos envolvidos para a implantação e gestão do estabelecimento; o segmento a ser
selecionado que caracteriza e tipifica o restaurante; e o mercado da alimentação.
As novas tendências do setor gastronômico sugerem que desde a etapa de seleção da
matéria-prima a ser elaborada na produção e apresentação de um menu, já devem estar
implícitas as estratégias referentes ao produto a ser comercializado envolvendo, portanto, uma
metodologia de produção e venda.
Uma vez que o cardápio está sendo visto como um plano de pesquisa e experimento
que pode ser estudado para aumentar o sucesso do restaurante, são apresentados alguns
modelos de análise de cardápio. Análise aqui entendida como conjunto de procedimentos que
operam na tomada de decisão, tanto com respeito ao marketing como à produção do menu.
Tais modelos são confrontados a luz de estudos empíricos, oferecendo assim a base teórico-
metodológica que fundamenta esta pesquisa.
2.1 Restaurantes: conceitos e tipologias
Conforme Houaiss e Villar (2004, p.2442), a definição para restaurante é simples:
“estabelecimento que se dedica ao negócio de servir” ou ainda, “salão ou aposento onde são
servidas as refeições”. De acordo com a etimologia, a palavra restaurante é de origem
21
francesa, surgida em 1521 com o sentido amplo de “restaurar”, ou seja, “aquilo que se repara
as forças, alimento ou remédio fortificante”.
Para Spang (2003), o termo restaurant era usado para identificar uma sopa, um caldo
de carne revigorante, feito para pessoas debilitadas ou fracas do peito, de acordo com
dicionários franceses daquela época, o “Furetière” e o “Dictionnaire de l’Academie
Française”. Observa-se a conexão que havia entre a comida e a medicina, pois, geralmente,
pessoas ligadas a esta área em questão, estudavam também modos de preparar uma refeição
considerada saudável e “limpa”. Nesse sentido, entende-se a razão de, ainda em 1773, muitos
restaurantes eram chamados de “casas de saúde” (KIEFER, 2002). Certamente reside aí, o
surgimento da própria nomenclatura, devido ao fato de Boulanger, um francês de Paris, servir
sopas que chamava de restauratrices, que em inglês significa “restauradoras”. No entanto
apenas em 1765 este termo foi adaptado à língua inglesa (DAVIES, 2001).
Embora haja controvérsias em relação ao surgimento dos restaurantes, a importância
reside no fato da abertura de um espaço público para alimentação fora das casas, o que até
então não existia. Kiefer (2002) apresenta um interessante relato sobre a origem dos
restaurantes, afirmando que já durante o século XIII, na China, esses estabelecimentos eram
considerados comuns, refletindo qualidade e diversidade de produtos. O autor comenta que os
Cafés também podem ser considerados estabelecimentos que antecederam o aparecimento dos
restaurantes devido às características particulares que envolviam esse tipo de estabelecimento.
Originários do Meio Leste e da Turquia Ottomana, em 1644, em Marsella (França) surge o
primeiro Café, mas apenas em 1671 tornam-se mais freqüentados, expandindo-se em toda a
França. Em 1672 o primeiro café de sucesso estava estabelecido, servindo chá, chocolate
quente, café, entre outros, tornando-se parte do cenário francês, e centro de atividades sociais
(KIEFER, 2002).
Pode-se afirmar que os restaurantes originaram-se das tavernas, hospedagens e
estalagens, servindo serviços de comida e bebida. Anteriormente ao século XVIII, esses
estabelecimentos existiam não só em Paris, mas também em outras cidades comerciais da
Europa e Ásia.
As possibilidades de comer fora do ambiente doméstico eram anteriormente limitadas.
Além das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes havia os hotéis e
as pensões. Nos hotéis particulares, os visitantes tinham de desembolsar muito mais para se
sentar à "table d’hôte", expressão que pode ser traduzida como mesa do anfitrião. Nesses
locais, o hóspede ou comensal não tinha direito à escolha de cardápio e deveria se adaptar às
normas da casa. Também eram rígidos os horários das refeições e todos comiam juntos.
22
Spang (2003, p.19) afirma que:
Uma refeição servida em uma grande mesa, sempre à mesma hora marcada, e na
qual os comensais tinham pouca chance de escolher ou pedir pratos especiais, a
table d´hôte não raro era um ponto de reunião regular ao meio-dia para os artesãos e
trabalhadores locais, velhos amigos e antigos moradores de um bairro.
Durante séculos, antes dos primeiros restaurantes abrirem suas portas, viajantes e
parisienses sem cozinhas próprias dependiam das estalagens, casas de pasto e bares de vinhos.
Para Spang (2003) o primeiro restaurante foi criado por Marthurin Roze de
Chantoiseau
2
. Figura lendária em sua época, era filho de um rico proprietário de terras e
mercador que foi morar em Paris no início da década de 1760. Ao mesmo tempo em que
bolava uma série de esquemas capazes de enriquecer a França, combalida por sua dívida
interna, em 1765 abriu as portas do primeiro restaurante.
A Revolução Francesa (1789) desempenhou um papel importante no cenário da
restauração. O antigo regime era envolto de uma série de regras que limitavam o
florescimento dos estabelecimentos ligados à alimentação. Com a revolução, os chefs de
cozinha viram seus patrões aristocratas serem decapitados ou exilados. Quando não
acompanharam a sorte deles, os cozinheiros se transferiram para estabelecimentos comerciais
onde seu talento ficaria ao alcance da burguesia urbana. O prazer da mesa passava a ser uma
escolha mais democrática na França. Gault e Millau apud Kiefer (2002) comentam que com a
revolução, e especialmente depois de 1792, esses grandes chefes, tomaram suas economias e
abriram seus próprios restaurantes.
Com a nova República, conceitos de igualdade e fraternidade impulsionaram o
surgimento dos restaurantes (KIEFER, 2002). Além de todas as implicações sociais, políticas
e religiosas, a revolução francesa causou a mudança das cozinhas palacianas para as ruas.
Cotti (1986, p.8) afirma que:
A alta gastronomia, que havia sido privilégio de alguns eleitos, donos das mansões
senhoriais da época, veio a ser utilizada, na forma de casas de pasto, através das
famílias decadentes e aristocráticas. O crescente movimento de viajantes coincide
com o aparecimento dos restaurantes. As pessoas, atraídas pela excelente qualidade
2
Essa informação é diferente de todas as outras publicadas até então por especialistas e historiadores franceses.
Jean-Louis Flandrin, em "História da Alimentação", por exemplo, diz que um padeiro dito Champ d’Oiseaux
começou a vender perto do Louvre os tais caldinhos para debilitados em 1765. Flandrin também dava conta da
existência de Champ d’Oiseaux em "Historie de la Cuisine Française", organizado por Henriette Parienté e
Geneviève Ternant, mas que não tem tradução brasileira. Spang assegura que ao abrir o primeiro
estabelecimento, Roze via no restaurante uma possibilidade de circular dinheiro, que ajudaria a melhorar a
situação econômica francesa.
23
das refeições que lhes eram oferecidas nesses locais, passam a preferir os
restaurantes, abandonando assim a utilização dos hotéis para tal fim.
Foi uma verdadeira revolução na maneira das pessoas da época se alimentar. À medida
que os restaurantes iam se desenvolvendo, variava a diversidade de preparações oferecidas,
democratizando assim o acesso à comida.
Para se ter uma idéia do domínio da restauração parisiense, em 1815 havia raríssimos
restaurantes fora da capital francesa. Um livro oficial de negócios registra apenas quatro deles
em Bordeaux. Em Paris, os restaurantes também passaram a oferecer um serviço diferenciado.
A clientela desfrutava de um atendimento personalizado, que nunca houve antes (KIEFER,
2002). Naquela época, degustar em um restaurante de primeira classe, era ser tratado como
um príncipe (SAVARIN, 1995).
Nos restaurantes, as refeições eram completamente diferentes das dos hotéis,
estalagens e tabernas. A princípio, nos restaurantes os menus tinham preço fixo. Mas esse
conceito mudou com os cardápios, que passaram a indicar o preço dos pratos. Assim, o
comensal poderia delimitar claramente suas despesas e escolher apenas aquilo que realmente
tivesse vontade de comer. As refeições passaram a ser saboreadas a qualquer hora do dia, e o
paladar pôde finalmente ser valorizado por diferentes classes sociais.
De acordo com Spang (2003) muito tempo depois de meados do século XIX, os
restaurantes permaneciam um fenômeno quase exclusivamente parisiense e raramente se
encontrava um deles fora da capital francesa. Castelli, no entanto, (2005, p.76) afirma que:
“No final do século XVIII, em especial a partir do século XIX, surgiram os restaurantes,
ganhando grande expansão e constituindo-se em importantes espaços para a prática do
acolhimento e da hospitalidade”.
Já no Brasil, não se pode precisar a origem dos restaurantes. Sabe-se que, além dos
colégios, mosteiros e hospedarias, cabe ressaltar o papel desempenhado pelos ranchos, a partir
do século XVIII, não só como “abrigo para os viajantes, mas também como meio para o
deslocamento das fronteiras econômica e demográfica para o interior do país” (CASTELLI,
2005, p.131). Localizados ao longo das chamadas estradas reais, eram edificações rústicas que
serviam para abrigar os viajantes, na maioria tropeiros e comerciantes, com seus animais e
apetrechos.
Belchior e Poyares apud Castelli (2005, p.131) declaram:
Não houve quem ao transitar por suas estradas deixasse de valer-se de um tipo de
hospedagem que, embora corriqueiro na época, se tornou fator decisivo para o
deslocamento das fronteiras econômicas e demográficas: o rancho. Toscos em sua
24
construção, paupérrimos no conforto material oferecido, mal abrigando as pessoas
das intempéries do dia ou do sereno noturno, erguidos à beira das estradas, em geral
pelos proprietários das terras marginais, durante longos anos permitiram levar a
civilização para o interior, ao apoiar o fluxo de pessoas e bens. Às mais de vezes
tinham acoplado outro, também rústico, estabelecimento para fornecer bebidas e
alimentos.
Castelli (2005, p.133) afirma que parece não haver dúvidas, no início do século XIX,
quanto à existência de meios de hospedagem, como tabernas, casas de pasto e hospedarias que
ofereciam alojamento e alimentação. Não havia, porém, ainda uma clara distinção entre eles.
Segundo o autor, essa situação começou a mudar com a vinda da família real ao Brasil
em 1808 e a abertura dos portos às nações amigas de Portugal, impulsionando o florescimento
dos restaurantes no país. Para isso contribuiu a chegada da Corte formada nos hábitos
europeus, com novas exigências de paladar, seus chefs de cozinha, e mesmo a abertura dos
portos possibilitaram a entrada de novos ingredientes.
Na descrição de Castelli (2005), os banquetes do Império eram fartos e variados,
influenciados pelo gosto francês em sincretismo com ingredientes brasileiros. Esse caldo de
cultura gastronômico tornou-se a herança que transbordaria para os nascentes restaurantes da
cidade, ganhando maior impulso no final do século. Foi na Corte, o Rio de Janeiro, que
apareceram os mais importantes, inicialmente instalados em hotéis, mas também como
estabelecimentos independentes, chamados de leiterias ou confeitarias.
Por volta de 1900 estes estabelecimentos se desenvolvem com o fenômeno de
urbanização quando alimentar-se em casa tornou-se difícil. Com o passar do tempo, “a
cozinha regional brasileira se vai reformulando, principalmente com a aquisição de novos
hábitos e conceitos de vida, teorias dietéticas que se propagam e a industrialização que se
processa em larga escala” (JAPUR, 2000). Atualmente, as distâncias entre a residência e local
de trabalho, o tráfego intenso nas grandes cidades e a própria jornada de trabalho, obrigam a
refeição fora do lar.
Mas não é apenas essa necessidade prática e básica que move as pessoas aos
restaurantes. Como afirma Melo (2000), hoje a clientela “não busca só comida, mas também
prazer e cultura”. Atualmente as pessoas freqüentam os restaurantes por motivos diversos,
inclusive para comer. Confirmando esta idéia, Castelli (2005) afirma que o ato de comer se
reflete nos efeitos de sociabilidade e conviviabilidade.
Diante das mudanças ocorridas ao longo dos tempos e do desenvolvimento dos
serviços ligados à alimentação, os restaurantes são considerados atualmente um acessório
indispensável da cultura e modo de vida da sociedade.
25
O retrospecto panorâmico da evolução do setor da alimentação aponta para a estreita
ligação entre o cardápio e a definição de um estabelecimento. Demonstra também as
diferentes motivações que levaram e levam as pessoas a procurar os serviços de restauração.
2.1.1. Tipologias do Setor de Restauração
Com a evolução dos serviços de alimentação, o mercado da restauração foi
segmentado em diversas tipologias de acordo com a característica do estabelecimento e
especificidades do serviço oferecido. Diferentes são os entendimentos a respeito das
tipologias ligadas a área de restauração e autores diversos têm apresentado tanto similaridades
quanto diferenças em seus argumentos. Walker e Lundberg (2003) comentam sobre a
dinamicidade desse processo classificatório, pois periodicamente ocorrem trocas de conceitos
e estilos de restaurantes de acordo com a prosperidade e evolução do setor de alimentação.
Autores ligados ao ramo da Hotelaria sugerem tipologias que se aproximam às
concepções específicas deste ramo. Dentre estes, Davies (2001), classifica os restaurantes em
“restaurantes de preços econômicos, de preços moderados e de preços altos”. Os primeiros
apresentam as operações que envolvem a maioria dos hotéis, como o coffee shop. Estes
estabelecimentos proporcionam um serviço rápido, com grande variedade de itens, e preços
relativamente baixos. Os segundos, de preços moderados, são subdivididos em restaurantes de
especialidades ou temas de época. Os terceiros, de preço alto, dividem-se em restaurantes de
primeira classe e gourmet. Como a fundamentação desse autor está baseada no departamento
de alimentos e bebidas de um hotel torna-se bastante restrita sua classificação.
Castelli (1999, p.297), também ligado ao ramo hoteleiro, afirma que os restaurantes
em geral, podem ser classificados de várias maneiras, de acordo com sua categoria “do tipo
luxo, primeira categoria, segunda categoria e terceira categoria.” Além desta classificação,
mais adequada ao ramo da hotelaria, este autor sugere distingui-los levando-se em
consideração variáveis como tipicidade da cozinha, tipo de serviço proposto, tamanho do
estabelecimento, entre outros. Sem especificar as características pertinentes a cada tipo de
restaurante, esse autor sugere a seguinte tipologia:
Restaurante clássico/internacional, churrascaria, restaurante típico, centro
gastronômico, buffet, lancheria, cafeteria, snack-bar, coffee shop, casas de massas,
café colonial, confeitaria, sorveteria, café, bar americano, night-club, danceteria,
pub, casa de suco e vitaminas, restaurante de empresa, entre outros (CASTELLI,
1999, p.298).
26
Fonseca (2000, p.17-29) identifica e caracteriza uma variedade de estabelecimentos
que se dedicam à produção e venda de alimentos, tais como Restaurante Tradicional,
Internacional, Gastronômico, de Coletividade, e de Especialidades.
• Restaurante Tradicional, apresentando como principais características um cardápio
extenso, com preparações tradicionais e de aceitação geral. São restaurantes que
servem um público extremamente eclético, sem muito luxo ou sofisticação.
• Restaurante Internacional, em sua maioria, localizados em hotéis ou em locais de
hospedagem e que possuem cardápios com preparações reconhecidas e consagradas
internacionalmente, desde as mais simples até as mais sofisticadas. Ambiente
decorado de forma clássica e sóbria. O cardápio não costuma apresentar grande
inventividade em suas preparações. A carta de vinhos desses restaurantes costuma ser
bem representativa.
• Restaurante Gastronômico, geralmente associado a um chefe de cozinha de renome
e pelo cardápio com grande inventividade. Esse tipo de restaurante apresenta
ambientes decorados de maneira mais elegante e com uma brigada de sala e cozinha
muito bem treinada. Possui a figura do sommelier
3
.São também conhecidos por
oferecer um menu degustação com amostras dos melhores pratos. Levam mais tempo
para ser servido por serem uma combinação dos vários sabores e texturas que
comprovem o talento do chefe. Em suma, o menu é elegido de acordo com o interesse
do cliente e do chefe de cozinha, oferecendo um serviço mais personalizado.Alguns
restaurantes chegam a oferecer uma seqüência de até 15 preparações, equilibrando a
quantidade ideal para essa seqüência.
• Restaurante de Coletividade, usualmente situados em prédios ou complexos
industriais ou comerciais, com intuito de oferecer alimentação para os empregados da
respectiva empresa. Estes podem ser subdivididos ainda em catering
4
e buffets.
• Restaurante de Especialidades, um estabelecimento que se especializa em
determinado produto, preparação, método de cocção, país, região ou outro fator. São
ainda subdivididos em grills, brasseries, choperia, fusion food, típicos, e fast food. Os
grills são casas especializadas em grelhados. As brasseries são restaurantes e casas de
bebidas ao mesmo tempo. Típicas da Baviera, expandiram-se principalmente na
Alemanha, Bélgica, França e Suíça, chegando ao Brasil, devidamente ambientada e
3
Profissional responsável pela elaboração de carta de vinhos, estoques e vendas desses produtos.
4
Catering - tipo de estrutura que produz a alimentação num determinado estabelecimento e a disponibiliza em
outro.
27
rebatizada de choperias, através dos imigrantes alemães. As choperias brasileiras são
adaptações das brasseries européias. Seu cardápio é caracterizado por uma variedade
de petiscos que acompanham bem as bebidas de maior destaque, como a cerveja e o
chope. A fusion food, considerada a culinária de fusão mescla elementos de várias
culturas. Esses elementos podem ser diversos, como métodos de cocção, apresentação
dos alimentos, molhos ou ingredientes. Essa classificação não é totalmente aceita pela
academia por se tratar, como o autor mesmo define, “culinária de fusão”, e não uma
tipologia de restaurantes.Já os restaurantes típicos apresentam as variações de acordo
com o país, região ou gênero. E, por último o restaurante do tipo fast food, que podem
apresentar diversas caracterizações como coffee shop, lanchonetes, casual dining
(mescla de coffee shop, fusion food e grills) e self service (auto-serviço). Além destas
classificações o autor inclui as rotisseries, casas de chá, doçarias, sorveterias, pubs,
drugstores
5
, e casas noturnas.
As tipologias acima apresentadas demonstram que os autores utilizam diferentes
critérios no processo classificatório, levando em consideração diferentes fatores a partir dos
quais estas são definidas: nível de requinte do estabelecimento, tipo de cozinha, método de
cocção, tipo de cardápio, tipo de serviço, ambiente, público-alvo, mão de obra, preço e
localização do estabelecimento.
A tipologia proposta por Krause (2007) se distingue das acima apresentadas, não tanto
pela terminologia empregada, mas pela uniformização dos critérios classificatórios. A seu ver,
o ambiente, a capacidade de atendimento, a modalidade de venda, o tipo de serviço adotado e
o tipo de produção são os critérios a partir dos quais fundamenta sua tipologia dos
estabelecimentos ligados ao setor de restauração
6
: Restaurantes Clássicos, Caracterizados,
Contemporâneos, de Alimentação Continuada, Funcionais ou de Público Específico,
Populares e Comida Caseira, Catering e Serviços de Banquetes, Rotisseria e Delicatessen,
Delivery e Especiais.(2007, p.79)
5
Na América do Norte e Grã Bretanha, esse nome designa um conjunto de drogaria/farmácia/casa de especiarias
e snack bar, onde se encontra de tudo para a maioria das situações emergenciais. No Brasil, surgiram com o
nome de lojas de conveniência.
6
Krause (2006) ainda apresenta mais duas categorias do setor de restauração: 1) Estabelecimentos para
atendimento misto e lanches (Lanchonetes; Fast Food e Praças de Alimentação; Confeitarias e Padarias;
Sorveterias; Drive-in; Quiosques; Ambulantes) (p.35-36) e 2)Estabelecimentos para atendimento à venda de
bebidas (Clássicos; Contemporâneos; de Especialidades; Típicos; Como complementar à atividade de lazer)
(pp.45), partindo do mesmo critério classificatório : o ambiente, a capacidade de atendimento, a modalidade de
venda, o tipo de serviço adotado e o tipo de produção.
28
• Restaurantes Clássicos – aqueles que adotam um dos tipos de serviços tradicionais
com produções elaboradas dentro de técnicas e padrões gastronômicos; nível de
requinte no preparo e conforto do ambiente acima da média; e a utilização de
equipamentos e utensílios de padrão mais alto. Estes são divididos em Restaurantes
Internacionais e Restaurantes Gastronômico.
• Restaurantes Caracterizados - aqueles que têm uma característica determinante no
ambiente, na produção e /ou serviços específicos e de fácil identificação pelos clientes.
São eles, os Restaurantes Típicos, comprometidos com uma cultura gastronômica
particular (de um país, de uma região ou de lugares característicos); os Restaurantes
Temáticos, comprometidos com o conhecimento aprofundado sobre o tema em
questão e sua coerência com o ambiente, serviço e cardápio; e os Restaurantes de
Especialidades, comprometidos com o conhecimento da matéria-prima da
especialidade, modo de preparo e acompanhamentos usuais de alimentos e bebidas.
• Restaurantes Contemporâneos - aqueles que têm por base uma produção com
mistura de diversas culturas culinárias (fusion food), normalmente preparada a partir
de matérias primas já pré-elaboradas e um excelente padrão de serviços.
• Restaurantes de Alimentação Continuada - todos aqueles que fazem atendimento
ininterrupto de 12 a 24 horas, oferecendo produtos compatíveis a cada horário. Neste
grupo são incluídos dos Coffee Shop, os Cafés e Brasseries (França) e alguns tipos de
Bistrô.
• Restaurantes Funcionais ou de Público Específico - aqueles que têm um público
que se repete com relativa freqüência, requerendo, em alguns casos, uma alimentação
diferenciada e especial. Dentre os principais estabelecimentos para este atendimento
cita os refeitórios e restaurantes de empresas; a alimentação hospitalar; as dietas de
SPA; as cantinas e restaurantes de escolas e universidades e os restaurantes de estradas
e rodovias.
• Restaurantes Populares/ Comida Caseira – aqueles restaurantes não compatíveis
com os modelos anteriores, com serviços informais e uma produção de alimentos mais
simples. Geralmente trata-se de um negócio familiar, localizado em concentrações
urbanas e que atendem grande número de pessoas de menor renda.
• Catering / Serviços de Banquetes - tipo de estrutura que tem como função principal
o atendimento de eventos. Pode, além da produção, dispor de espaço para
atendimento, no caso de empresas de buffet ou banquete; ou somente a estrutura de
29
produção ou transporte, no caso do catering, realizando o serviço do evento em
espaços terceirizados. O serviço de catering é também responsável pela preparação da
alimentação servida nos aviões.
• Rotisseria /Delicatessen – estabelecimentos que comercializam tanto os ingredientes
para a preparação de refeições e lanches, como alimentos já prontos para consumo.
Distinguem-se pelo alto padrão de produtos e preparação de alimentos.
• Delivery – estabelecimentos planejados para fazer somente produção com entrega a
domicílio. Não devem ser confundidos com o serviço delivery que pode , em tese, ser
adotado por qualquer tipo de estabelecimento.
• Especiais – qualquer outro tipo de estabelecimento que não se enquadre na
terminologia apresentada.
Na uniformização dos critérios classificatórios, Krause (2006; 2007) torna esta
tipologia econômica em termos de terminologia e ao mesmo tempo abrangente em termos de
categorias dos diversos setores de restauração.
2.1.2 Tipologias de cozinha
Como já demonstrado na apresentação das diferentes tipologias dos estabelecimentos
ligados ao setor de restauração, o tipo de cozinha empregado é definidor das principais
características do estabelecimento, agora, especificamente, no que tange ao processo de
produção do alimento e apresentação dos serviços.
Taylor e Taylor (2001, p. 28) classificam as cozinhas em três grandes grupos: Cozinha
Clássica; Cozinha Burguesa; e Nova Cozinha.
A Cozinha Clássica, conhecida pelo seu rigor, caracteriza-se pela estandardização dos
aspectos tais como guarnição, apresentação dos pratos, preparações básicas e métodos de
cocção. A maioria das terminologias origina do francês, geralmente sem tradução.
A Cozinha Burguesa, assim caracterizada pela referência à cozinha caseira
tradicional francesa que alcançou um desenvolvimento importante na metade do século XVII,
contribuindo para o desenvolvimento da cozinha comercial clássica.
A Nova Cozinha (Nouvelle Cuisine), surgida em torno das décadas de 60 e 70 do
século passado, quando vários chefes de cozinha e proprietários de restaurantes na França
desenvolveram novos estilos de métodos de cocção. Caracteriza-se pela simplicidade nos
métodos e produtos, redução do tempo de serviço, ingredientes totalmente frescos, menus
30
limitados, apresentação artística, valorização do sabor original do alimento. Conforme os
autores (2001, pp.33-38) esta cozinha se diversifica apresentando uma tipologia própria, tais
como Cozinha Fraîcheur, Minceur, Gourmande, Moderna, Natural, Santé, du Soleil,
Espontânea, assim caraterizadas:
• Cozinha Fraîcheur: A idéia básica é promover uma cozinha mais saudável com pratos
adequados tanto para vegetarianos como para semi-vegetarianos.
• Cozinha Minceur: Adaptação da cozinha tradicional francesa que incorpora os
princípios da nova cozinha, centrando o interesse da comida saudável e reduzindo o
valor energético dos alimentos.
• Cozinha Gourmande: Ainda que siga a idéia da comida saudável os pratos são mais
substanciosos, não excluindo o emprego de gorduras.
• Cozinha Moderna: Atenção aos aspectos relacionados à textura e equilíbrio de cores.
São utilizados alimentos frescos da temporada com ingredientes que destacam o sabor
natural dos alimentos. Incorpora alguns princípios da cozinha chinesa e japonesa.
• Cozinha Natural: Empregada para caracterizar um método mais natural de cocção.
Atenção às preparações simples, estimulando os sabores e sutilezas naturais dos
ingredientes.
• Cozinha Santé: Alta gastronomia com baixo valor calórico.
• Cozinha du soleil: (cozinha do sol.) Enfoca o Mediterrâneo com seus produtos
naturais. Cozinha de improvisação e imaginação.
• Cozinha Espontânea: Preparação de pratos combinando textura e sabores muito
diferenciados. Ênfase em produtos frescos e caros.
Taylor e Taylor (2001, p.30) ressaltam que existe um número bastante amplo de
movimentos e tradições na cozinha, que não foram incluídos anteriormente, mas que
seguramente estão estabelecidos e conhecidos no atual mercado de alimentação: Cozinha
Cordon Bleu, Étnica, Vegetariana e Comida Saudável, conforme segue:
• Cozinha Cordon Bleu: Originária da conhecida Escola Le Cordon Bleu, inclui o
estudo da prática das cozinhas clássicas francesa, inglesa, internacional e multiétnica.
• Cozinha Étnica: Cada grupo étnico aumenta a rica variedade da cozinha para uma
educação e experiência intercultural. Cada uma das cozinhas dos diferentes grupos
étnicos tem suas próprias características particulares.
31
• Cozinha Vegetariana: Exclui carnes, pescados e aves e produtos de origem animal, por
razões étnicas, estéticas, religiosas ou sanitárias. Pode ser dividida em lacto -
vegetariana (inclui alguns produtos lácteos que não se originam de animais
sacrificados) e veganos (evitam o consumo de leite e ovos assim como as carnes,
pescados e aves).
• Comida Saudável: Busca pela alimentação saudável, evitando alimentos considerados
prejudiciais como sal, açúcar, entre outros e introdução de alimentos considerados
saudáveis.
Teichmann (2000, p.39-40) aborda de forma sintética as tipologias referentes à
cozinha, destacando as principais características inerentes ao mercado, conforme o Quadro 1,
abaixo:
Tipo de cozinha Características Novas tendências
Cozinha
Francesa
Tradicional
Clássica; custos elevados (tempo,
mão-de-obra, produtos,
investimentos); mercado estagnado.
Cardápios mais equilibrados para adaptação
ao mercado consumidor preocupado com
“calorias”; poucas mudanças.
Nouvelle cuisine
De fácil digestão, elaboração
simplificada, cozinha da horta e do
pomar, combinação de novos
sabores, molhos mais leves;
Mercado limitado.
Aproximação com a Cozinha Industrial,
buscando conquistar setores do “fast food”,
que talvez seja a cozinha do futuro.
Cozinha
Industrial
Economia, rapidez, eficiência,
produtos semi-prontos.
Mercado em constante crescimento
Novos tipos de “fast-food” com elementos
da “nouvelle cuisine”.
Cozinha
Italiana
Relativamente mais barata; pouco
investimento, ótima aceitação;
Mercado limitado
Poucas mudanças; regionalizar para variar.
Cozinha
Chinesa
Cozinha rápida e leve, presente em
todo o mundo, os alimentos servidos
não precisam ser “cortados”,
poucas mudanças no mercado.
Grande expansão no serviço de tele-entrega;
adaptar-se aos paladares dos clientes de cada
local.
Cozinha
Internacional
Procura a sofisticação, buscando
inspiração em pratos da cozinha
clássica francesa e italiana; mercado
limitado.
Busca o meio-termo entre as duas cozinhas
inspiradoras; penetração no “fast-food”.
Cozinha “Fast -
food”
Rapidez; porções “standart”,
equipamentos, utensílios e técnicas
de cocção específicos; mercado em
expansão.
“Self-service” visando atender a um maior
número de clientes em menos tempo; busca
o sabor das cozinhas tradicionais para
conquistar novos adeptos.
Cozinha Típica
Regional
Imagem turística da região, mão-de-
obra artesanal; mercado em
expansão.
Valorização das tradições culinárias do local;
alternativas das opções de “fast-food”,
resgate dos produtos da região, já
esquecidos.
Cozinha
Personalizada
Estudo do consumidor, satisfação do
cliente; mercado em franca
expansão.
Relação entre qualidade, preço e higiene;
cozinha de exibição.
Quadro 1: Tipologia de Cozinhas e as principais características perante o mercado
Fonte: Teichmann, (2000, p. 39-40).
32
O esquema de Teichmann (2000) demonstra que as tipologias de cozinha se adaptam
com as novas tendências de mercado. Essa questão será retomada ao se discutir o tema da
definição do menu no processo de planejamento de cardápio. Além deste critério na definição
das tipologias de cozinha, destacam-se os método de cocção, produtos, tempo de serviço,
qualidade dos ingredientes, tipo de alimento, tamanho do menu e apresentação das
produções,conforme a classificação dos autores aqui citados.
A literatura aqui apresentada demonstra que existe certa convergência entre os autores
na definição das tipologias de restaurantes, embora sejam diversos os critérios classificatórios.
Davies (2001) utiliza a precificação como critério de classificação. Castelli (1999) parte do
grau de requinte e sofisticação do estabelecimento para distingui-los em termos de tipo de
cozinha, serviço e tamanho do estabelecimento. Fonseca (2000) dá maior peso ao cardápio e
à tradição gastronômica na definição dos restaurantes tipificados como ‘tradicionais,
internacionais e gastronômicos’, enquanto que os demais, os chamados ‘restaurantes de
coletividade e de especialidade’ são distinguidos principalmente em termos de tipo de
produtos, preparações e métodos de cocção utilizados e serviços oferecidos. Mas em todos os
tipos elencados por Fonseca aparecem o público-alvo e o ambiente como critérios
classificatórios comuns. Krause (2006; 2007) retoma alguns elementos apresentados pelos
autores anteriores, enfatizando o ambiente, capacidade de atendimento, modalidade de venda,
serviço e produção como critérios classificatórios de sua tipologia.
Na tipificação das cozinhas, que de certa forma caracterizam os restaurantes
observam-se, nos autores citados, grandes diferenças de terminologias para caracterizá-las.
No entanto, há uma uniformidade de critério classificatório em termos de tipo de produção,
especificada pelos diferentes ingredientes, produtos, aos métodos de cocção, apresentação das
preparações, guarnições, tempo de produção e serviço, entre outros. No caso de Taylor e
Taylor (2001), o tipo de produção tendo por base a tradição gastronômica francesa; no caso de
Teichmann (2000), tendo como referência as novas tendências do mercado consumidor.
Sem pretender analisar essa diversidade de termos que caracterizam as diferentes
tipologias, para os propósitos deste estudo interessa aqui observar que, de acordo com os
autores citados, o tipo de produção caracteriza as tipologias de cozinha, e estas caracterizam,
entre outros aspectos já considerados, os diferentes tipos de restaurante. Aqui já se delineia a
importância do cardápio na concepção de um restaurante, pois as distintas tipologias norteiam
as diferentes características de cada cardápio. Se existe essa importância do cardápio na
concepção de um restaurante, pode-se pensar que as tomadas de decisão quanto à implantação
de um restaurante caminhem paralelamente à definição de um cardápio.
33
2.1.3 A definição de um restaurante
Krause (2006, pp.1-7) sugere que a definição de um restaurante se assenta em dois
focos – um primário e um secundário. No foco primário, devem ser considerados, o
público-alvo pretendido do local do estabelecimento; a competência dos envolvidos na
implantação e gestão do estabelecimento; e o segmento a ser selecionado, tais como: tipo de
alimentação e finalidade de alimentação; o nível de requinte do estabelecimento; os serviços
agregados à alimentação (shows, espetáculos); a modalidade de venda (a forma como o
cliente pode comprar o produto no estabelecimento); o tipo de serviço dos produtos (a
maneira como o produto comprado vai ser disponibilizado ao cliente); a faixa de preço
pretendida e possível; a localização geográfica do estabelecimento; e os recursos disponíveis
para o investimento.
Quanto ao “foco secundário” relacionado à análise do mercado onde o estabelecimento
se insere, o autor observa como fatores de influência: a concorrência e sua forma de atuação;
a sazonalidade e sua influência ao longo do período; e os fornecedores e sua forma de
atuação.
Os fatores decisórios acima apontados por Krause (2006), têm como alvo a
implementação de um projeto de estabelecimento no setor de restauração. Não há menção do
cardápio neste modelo, mas como será detalhado nas seções seguintes, têm pontos em comum
com o processo de implementação do cardápio.
No contexto deste trabalho, vale a pena aprofundar alguns desses fatores como um
roteiro de temas a serem discutidos em diálogo com a literatura especializada. Afirmar que
esses fatores servirão de roteiro significa dizer que serão evidenciados do modelo de Krause
aqueles de maior relevância na literatura, e com isso, alargar a discussão teórica a partir do
diálogo com diferentes autores. Nesta discussão serão evidenciados os itens do chamado foco
primário (público-alvo, competência dos envolvidos e segmento a ser selecionado) e os itens
do foco secundário (concorrência, fornecedores e sazonalidade) serão aglutinados no tópico
análise de mercado no sentido de ampliar a discussão sobre esse tema.
Embora o público-alvo esteja intrinsecamente ligado ao mercado consumidor, como
será melhor desenvolvido no decorrer da seção, optou-se por apresenta-lo separadamente,
seguindo o modelo de Krause e por enfocar questões que transcendem a dimensão
mercadológica.
34
2.1.3.1 O público alvo pretendido
Krause (2006) menciona a necessidade de harmonizar as características intrínsecas do
estabelecimento com o público-alvo que se pretende atender. A origem e hábitos da
população local ou transitória, das características referentes à comunidade, as motivações,
gostos, níveis sócio-econômicos entre outros são fatores a serem analisados.
Para identificar o perfil do público alvo pretendido, Puckeridge (1999, p. 11) sugere
uma análise do mix de demográfico em termos de status sócio econômico, profissão, classe
patronal (profissionais liberais), classe trabalhadora (assalariados), status da família, estado
civil; bem como a renda disponível; idade/gênero; turistas/habitantes e freqüência dos
clientes. Teichmann (2000) aponta o tipo de atividade profissional, tempo disponível para
alimentação, novos hábitos alimentares, além das próprias preferências regionais. Castelli
(1999, p. 406) observa fatores em função do objetivo de viagem: turismo, negócios;
nacionalidade e nível sociocultural.
Além destes aspectos, a partir dos quais se pode definir o perfil do público
consumidor, existem outros a serem mencionados. Estudos de mercado demonstraram que
“quando os consumidores saem para comer, tratam de equilibrar três objetivos diferentes: o
prazer de estar junto, o prazer de comer e a necessidade de apoiar um estilo de vida”
(SEBESS, 2005, p.21).
Cada vez mais se reforça a idéia de que o ato da alimentação está carregado de
significados e emoções que se encontram ligados à circunstâncias e acontecimentos que nada
tem a ver com a restrita necessidade biológica, nem a mera necessidade de lazer. Conforme
Barreto (2000, p.22):
Ao entrar em um restaurante, todo cliente espera, consciente ou inconscientemente,
satisfazer desejos de ordem física e emocional, de modo que os cardápios devem
vir ao encontro dessas necessidades. Para tal devem despertar a atenção do cliente,
apresentando uma variedade de pratos compatíveis com seus gostos.
As escolhas dos alimentos, sua preparação e consumos estão relacionados com a
identidade cultural, fatores desenvolvidos ao longo do tempo que distinguem um grupo social
de outro e que estão intimamente relacionados com a história, o ambiente e as exigências
específicas impostas ao grupo social pela vida cotidiana (CONTRERAS, 1995). Como bem
observou Mintz (2001, p.1), o “comportamento relativo à comida revela repetidamente a
cultura em que cada um está inserido”. Na visão deste autor,
35
Crescemos em lugares específicos, cercados também de pessoas com hábitos e
crenças particulares. Portanto, o que aprendemos sobre comida está inserido em um
corpo substantivo de materiais culturais historicamente derivados. (...) O
comportamento relativo à comida liga-se diretamente ao sentido de nós mesmos e à
nossa identidade social, e isso parece valer para todos os seres humanos. (...)
Dificilmente outro comportamento atrai tão rapidamente a atenção de um estranho
como a maneira que se come: o quê, onde, como e com que freqüência comemos, e
como nos sentimos em relação à comida.
Em cada sociedade o alimento está ligado às preferências e aversões individuais ou
coletivas que, juntos influem na eleição, preparação e consumo, resultado de um processo
cultural e social. O homem se alimenta de acordo com a sociedade que pertence. Sua cultura
define as opções sobre o que é comestível e as proibições alimentares que eventualmente o
distinguem de outros grupos (DOUGLAS, 1995).
Ao comer o homem se exterioriza, exercendo de certo modo sua posição numa
sociedade particular. Por isso a busca de prestígio e distinção é um elemento permanente nas
dinâmicas das escolhas alimentícias (GARINE, 1987).
Além dos aspectos mencionados, não se pode desprezar as condições da vida
contemporânea, sobretudo em centros urbanos. Garcia (2003, p.483) afirma que as condições
de comensalidade urbanas se caracterizam pela “escassez de tempo para preparo e consumo
dos alimentos, pela presença de produtos industrializados, pelo vasto leque de itens
alimentares”.
Na discussão sobre o público-alvo aqui apresentada percebe-se que a preferência por
alguns alimentos e por determinados pratos nos diferentes grupos humanos não supõe
necessariamente um valor nutritivo efetivo. Aspectos culturais e simbólicos diversos se
juntam aos fatores sócio-econômicos especificando gostos e preferências alimentares.
Aspectos objetivos verificáveis através da análise do mix demográfico são utilizados para
identificar o mercado consumidor e o perfil do público-alvo a ser atendido (PUCKERIDGE,
1999), seus hábitos e preferências alimentares e tempo disponível para alimentação
(TEICHMANN, 2000).
Hábitos e preferências alimentares se fundem num contexto sócio-cultural
(CONTRERAS, 1995; MINTZ, 2001), estabelecem fronteiras relacionadas com a identidade
cultural, condicionando preferências e aversões alimentares em termos do que é ou não
comestível (DOUGLAS,1995).
Embora o ato de comer fora esteja ligado às necessidades básicas nutricionais e de
lazer (KRAUSE, 2006; 2007), o prazer da alimentação pode apoiar um estilo de vida
(SEBESS, 2005), em termos de prestígio e distinção social (GARINE, 1987).
36
O conhecimento desses aspectos motivacionais que giram em torno da alimentação é
de fundamental importância para a definição de um restaurante e a implementação do seu
cardápio. Por envolverem aspectos tangíveis e intangíveis em torno da alimentação, fogem
muitas vezes do escopo de estudos mercadológicos, validando a intenção de apresentar
distintamente nessa seção as demandas do público alvo com relação aos serviços de
restauração.
2.1.3.2 A competência dos envolvidos
Krause (2006, p.1) entende por competência o nível de profissionalismo de todos os
envolvidos na implantação e gestão do estabelecimento. O funcionamento de um
estabelecimento ligado à área de restauração envolve um conjunto de profissionais com
qualificações e habilidades específicas, de acordo com as características do estabelecimento e
o público alvo a ser atendido.
Os funcionários de um restaurante devem exercer competências dentro dos melhores
padrões de desempenho, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais, pois
como observou Davis (2001, p.xv), “a marca dos restaurantes que fazem sucesso hoje e farão
amanhã é o crescimento do profissionalismo, caracterizado pelos esforços para melhorar o
serviço e oferecer aos clientes um retorno maior do que o valor despendido”.
Castelli (1999) utiliza o termo “brigada de restaurante” para designar o conjunto de
pessoas que prestam serviços no restaurante, enfatizando que a composição da brigada está
em função da categoria do estabelecimento e do tipo de serviço que o mesmo pretende
oferecer. Segundo o autor, a “brigada de atendimento” se concentra no atendimento dos
clientes no salão; e a “brigada de produção”, na produção dos alimentos na cozinha. O quadro
2 a seguir resume os cargos e funções da brigada de atendimento, conforme Castelli (1999,
pp. 304-305):
Cargo Função
Maître d´hotel Supervisiona e controla todo o trabalho executado no restaurante
Sommelier Responsável pela compra, estoque e venda dos vinhos.
Chefe de fila Dirige, supervisiona e controla atividades do pessoal do restaurante,
cuidando da mise en place
7
, pedidos de clientes, entre outros.
Garçom Atendimento aos pedidos dos clientes
Commis Auxilia o garçom no serviço dos clientes
Aprendiz Colabora com o trabalho executado pelo commis
Quadro 2: Funções da brigada de atendimento
7
De acordo com Algranti (2000, p.346) mise en place é uma expressão francesa que significa ter à disposição
todos os ingredientes necessários para preparar um prato. Refere-se à organização do cozinheiro no exercício de
seu ofício, o que exige prática e metodologia. Refere-se também ao preparo com antecedência.
37
Fonte: Castelli (1999, pp. 304 -305)
O quadro seguinte apresenta a brigada de produção e as respectivas funções, conforme
Taylor e Taylor (2001, p.43).
Cargo
Função
Chef de cuisine (chefe de cozinha)
Responsável pelo planejamento do menu, custos, controle de
materiais, mão-de-obra, compra e manutenção dos
equipamentos e utensílios e bem-estar da equipe de trabalho.
Sous chef (Sub Chefe) Auxilia o chefe de cozinha
Chef de partie (chefe de seção, departamento) Responsável por cada departamento da cozinha
Chef saucier (Chefe de molhos) Responsável pela cocção de carnes, aves e peixes que
envolvem molhos.
Chef Garde Manger (Chefe cozinha fria) De maneira em geral responsável pelas entradas frias e
quentes, além do porcionamento e mise en place de algumas
preparações.
Chef pâtissier (confeiteiro) Responsável pela preparação dos doces quentes e frios
Chef poissonnier (peixes) Chefe responsável pela cocção de todos os pratos de
pescados.
Chef rôtisseur (assador) Chefe responsável pelo assado em forno e churrasqueiras
Chef potager (sopas) Responsável pelas sopas e dos pratos farináceos e a base de
ovos
Chef entremettier Responsável pela cocção de verduras na maioria das vezes,
responsável pelas guarnições.
Chef tournant Cobre as folgas de outros chefs de partie
Chef nuit Responsável pela totalidade da cozinha durante o turno
noturno
Chef communard Responsável pela comida dos funcionários
Chefe café manhã Responsável pelo café da manhã
Commis chef Responsável pelos auxiliares de cozinha
Aboyer Tem como função anunciar, em voz alta, os pratos que
chegam na cozinha
Commis Auxiliar de cozinha
Plongeur Lavador de pratos
Quadro 3: Funções da brigada de produção
Fonte: Taylor e Taylor (2001, p.48)
O profissional envolvido com a alimentação deve estar apto a cumprir atividades
diversas. Quanto mais habilidades o profissional puder ter e maior número de competências
puder desenvolver, mais fácil será cumprir suas tarefas, atendendo às necessidades e às
exigências de um mercado globalizado.
É válido ressaltar que atualmente não se utiliza esse vasto número de profissionais.
Gillespie (1994) aborda essas questões enfatizando a importância da polivalência de toda
equipe, evitando-se a especialização de cada membro. O número de pessoas empregadas na
cozinha pode variar significantemente com relação à função desempenhada, o tipo de serviço
e cozinhas adotados, a tipologia do restaurante, bem como a composição do menu. Quanto ao
planejamento de um cardápio, quatro são os profissionais que devem participar desse processo
(VASCONCELLOS, CAVALCANTI, BARBOSA; 2002, p. 22):
38
• Chef de Cozinha: Informará a existência, na cozinha, dos equipamentos necessários à
preparação dos pratos propostos, como também a disponibilidade de cozinheiros com
conhecimento adequado para executar a preparação e a montagem;
• Maître: Informará se sua brigada dispõe de conhecimentos e utensílios para o serviço
dos pratos propostos;
• Comprador: Conhecerá o mercado abastecedor, informando se os itens, ou
ingredientes, serão facilmente encontrados nos fornecedores e/ou se sofrerão o efeito
de sazonalidade (safra e entressafra do produto);
• Gestor financeiro: Verificará a viabilidade econômica dos novos pratos em termos de
adequação às expectativas dos clientes e à lucratividade a ser alcançada.
Diante do que foi exposto é válido considerar que a implementação de um cardápio
deve ser realizada por decisão conjunta das pessoas relacionadas com a preparação,
atendimento, marketing e custos. Um novo cardápio deve estar de acordo com as operações
em andamento, do contrário podem ocorrer confusões, erros e baixa qualidade na
performance dos serviços (KNIGHT e KOTSCHEVAR, 2005, p. 51).
2.1.3.3 O segmento a ser selecionado
Embora Krause (2007) não explique o sentido do termo “segmento” aqui empregado,
parece-nos que esse termo está associado aos critérios classificatórios já citados que
categorizam um determinado restaurante, tais como: tipo e finalidade de alimentação; o nível
de requinte do estabelecimento; os serviços agregados à alimentação (shows, espetáculos); a
modalidade de venda; o tipo de serviço dos produtos; a faixa de preço pretendida e possível; a
localização geográfica do estabelecimento; e os recursos disponíveis para o investimento.
a) Tipo de alimentação
Krause (2007. p.78) entende por refeições, o almoço, o jantar, a ceia, alguns tipos de
café da manhã e o brunch
8
. Conforme a finalidade principal, as refeições são compostas de
pelo menos um prato quente acompanhado de bebidas. Já os lanches possuem uma
diversidade de alimentos, quentes e frios, acompanhados ou não de bebidas, podendo ser
8
Brunch – originado na América, constitui uma combinação ente café da manhã e almoço, geralmente servido
entre dez horas da manhã até três horas da tarde. (Lang, 1988)
39
enquadrados como principais os sanduíches, omeletes, saladas, frutas, guloseimas, sorvetes,
snacks, confeitos, doces, bolos, tortas entre muitos outros.
b) Finalidade da alimentação
Krause (2007. p.82) considera o tipo de necessidade ou motivação que leva o
consumidor a um restaurante distinguindo as nutricionais (de manutenção) daquelas que
envolvem principalmente o prazer da degustação (de lazer). A nosso ver, esses dois aspectos
são complementares, além do fato de que, como assinala a literatura, são vários os motivos
que levam um consumidor a sair de casa para degustar um alimento, como já apontado na
discussão sobre o público-alvo.
c) O nível de requinte do estabelecimento
Para o autor, (KRAUSE, 2007, p.83), utiliza-se internacionalmente a classificação de
categorias referenciadas pelo formal dining ou fine dining para os estabelecimentos mais
sofisticados e o casual dining, para os mais informais. Tal classificação envolve uma
equivalência em termos de estrutura física, nível dos serviços e da produção.
d) As atividades complementares ou os serviços agregados à alimentação
Krause (2006, p. 4) considera que várias atividades podem ser selecionadas
complementando ou enfatizando o “produto” a ser vendido, tais como shows, espetáculos ou
dança entre outras. Muitas vezes a alimentação será somente complemento a uma atividade,
considerada foco do estabelecimento e o grande ponto de atração para o cliente alvo.
e) A modalidade de venda
Também considerada sistema de serviço, a modalidade de venda, , é a forma como o
cliente pode comprar o produto no estabelecimento. São várias as formas ou sistemas:
(KRAUSE, 2007, pp.83-84)
• À la carte: o cliente escolhe seu prato num cardápio que possa lhe oferecer várias
alternativas. Depois da escolha, o pedido é encaminhado à cozinha e o prato é
preparado.
• Venda de menu fixo ou pré-estabelecido: através da qual é disponibilizado ao cliente,
uma seqüência de alimentos já definida, sem possibilidade de escolha. Dentro desta
modalidade pode ser enquadrada a venda de pratos prontos;
• Table d´hôte: os comensais podem escolher entre cardápios já determinados,
formados por uma entrada, um prato principal e uma sobremesa;
• Venda com auto-serviço por preço - fixo: o cliente faz a escolha dos alimentos a
partir de um local onde são disponibilizados os alimentos (e algumas vezes as
40
bebidas), pagando por isto um preço fixo. Esta é a forma de venda em alguns buffets,
self services e alguns tipos de fast food ;
• Venda com auto-serviço por peso: modalidade onde o cliente se serve da quantidade
que lhe aprouver e ao final pesa, pagando somente a comida servida;
• Venda delivery: modalidade de venda com entrega à distância. O serviço neste caso se
constitui pelo transporte da compra, feita via telefone ou internet;
• Venda de room service: modalidade de venda realizada para serviço na unidade
habitacional de hotéis;
• Venda por modalidades mistas: modalidades de vendas diferentes em função do
produto vendido, por exemplo, a venda de alimentos, em buffet, para alguns itens; e, à
la carte, e para outros.
f) O tipo de serviço
Alguns tipos de serviço possuem a mesma terminologia utilizada na descrição das
modalidades de venda, embora como características próprias quando se trata dos primeiros e
das segundas. Reforçando o que já foi dito, a modalidade de venda refere-se à forma como o
cliente pode comprar o produto no estabelecimento; e o tipo de serviço, à maneira como o
produto vai ser disponibilizado ao cliente. (Krause, 2007, p.84).
Krause (2007, p.85) classifica os serviços em dois tipos: os de alto padrão e nível de
execução aprimorado (serviços à francesa, ou inglesa direto); os serviços simples (self service
e table d´hôte).
• Serviço table d´hôte - no caso de serviço, trata-se de uma refeição com o mesmo menu
para todos os clientes por preço fixo e único. A relação dos pratos desse tipo de
refeição é denominado Menu table d´hôte , podendo incluir almoço ou jantar e entrada
até sobremesa (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p. 113).
• Self-service: é uma modalidade de atendimento semelhante ao buffet, praticado
atualmente, com muita freqüência, pela facilidade e rapidez no serviço. Neste serviço,
os próprios clientes apanham os utensílios na entrada do restaurante dirigindo-se, a
seguir, para a mesa ou ao balcão para se servirem dos alimentos. Após concluída a
refeição, todos os acessórios usados são deixados no local à disposição para o
recolhimento pelos funcionários do restaurante (KING, 1988).
• Serviço de buffet - largamente em uso nos dias atuais, apresenta um maior requinte
que o self-service porque é complementado com o serviço de garçons postados
próximos ao buffet para auxiliar no atendimento a alguns alimentos quentes e bebidas.
41
É recomendado para o atendimento a um número elevado de pessoas e quando se
pretende oferecer uma refeição informal. Facilita o atendimento, proporciona maior
lucratividade e oferece melhor serviço em virtude de aumentar as opções de pratos aos
clientes (COTTI, 1986, p. 40).
• Serviço à americana - neste tipo de serviço, os garçons retiram da cozinha os pratos
ou travessas já servidos e os colocam, na mesa do cliente, pelo lado direito. O sistema
é usado em estabelecimentos de menor porte pela facilidade do serviço e quando o
atendimento é feito por um número reduzido de garçons. O serviço apresenta maior
rapidez, facilidade no atendimento e menor custo de mão-de-obra por não exigir
pessoal especializado (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p. 113).
• Serviço à francesa - Neste serviço o próprio cliente se serve na travessa apresentada
pelo garçom. É conhecido no Brasil como “serviço diplomata” (CASTELLI, 1999, p.
337).
• Serviço à inglesa direto - semelhante ao tipo à francesa, diferencia-se somente pelo
fato de o prato ser servido pelo garçom ao invés do próprio cliente se servir. O serviço
é iniciado com a colocação do prato na frente do cliente, pelo garçom, pelo lado
direito (KING, 1988). Apresentam-se algumas vantagens em relação a esse serviço
como “facilidade de levantamento da ficha técnica; eliminação das inúmeras travessas
pra a realização do serviço; as sobras de alimentos são reduzidas nos pratos; entre
outros” (TEICHMANN, 2005, p. 43).
• Serviço à inglesa indireto ou ao guéridon - Esse serviço é praticado com freqüência
pelos restaurantes de maior nível ou porte. É feito por meio de um carrinho ou mesa
auxiliar denominado guéridon. Inicialmente, pelo lado esquerdo, o garçom apresenta a
travessa ao cliente e a recoloca no guéridon para servir o prato. Embora o serviço à
inglesa indireto seja moroso e exija maior espaço de movimentação em relação às
demais técnicas, pode ser considerado um sistema que proporciona maior segurança
ao garçom e ao cliente (KING, 1988). Este serviço também pode receber a
classificação como à la russa (SEBESS, 2005). Cotti (1986, p. 40) apresenta o serviço
à la russa como sendo normalmente usado nos grandes jantares ou pequenos
banquetes:
Os diversos pratos são apresentados ao homenageado e aos seus convivas e a seguir
colocados nas mesas de serviço. Os pratos são, então, feitos pelos garçons e
dispostos na frente dos convivas sempre pela direita, obedecendo à seqüência
determinada pelo chefe do salão ou maîtres.
42
g) A localização geográfica do estabelecimento
Segundo Krause (2006, p. 6), para determinados estabelecimentos a localização tem
que ser de proximidade a um grande fluxo de pessoas, já para outros, a distância e
tranqüilidade do ambiente, podem ser fatores determinantes no seu sucesso. A localização do
estabelecimento merece atenção, pois envolve uma série de fatores como fluxo turístico,
variações climáticas, entre outros. As diferentes localizações possuem vantagens e
desvantagens. É preciso bem identificá-las, pois são informações que devem ser levadas em
consideração.
Outro elemento que deve ser ponderado quanto à localização, diz respeito à distância
que o estabelecimento se encontra das fontes de abastecimento ou das dificuldades de acesso;
ou seja, zona rural, urbana ou suburbana. (CASTELLI, 1999, p. 406). Essa questão está
intrinsecamente ligada com a viabilidade ou não da implementação de um cardápio.
h) Faixa de preço pretendida e recursos disponíveis
Embora esses dois itens apontados por Krause (2006; 2007) estejam mais direcionados
para a implantação do projeto de um estabelecimento do setor da restauração, vale observar
que a implementação de um cardápio envolve a mobilização de recursos quanto à aquisição
equipamentos e utensílios específicos, à contratação de mão-de-obra especializada, a
qualidade da matéria prima empregada, além dos investimentos necessários para o
funcionamento geral do estabelecimento. Estas questões serão aprofundadas mais adiante
especificamente tratadas durante o processo de planejamento do cardápio.
2.1.3.4 Análise de mercado
Três eixos, quais sejam, a concorrência, a sazonalidade, e os fornecedores formam o
foco secundário e direcionam a análise do mercado na concepção de Krause. Segundo o autor
(2006, p.6), da análise da atuação da concorrência podem ser definidos os serviços a serem
oferecidos e sua forma; os níveis de preço e rentabilidade possível; as formas promocionais e,
as características da forma de uso feito pelo público. Do grau de influencia da sazonalidade
ao longo de determinado período, é possível verificar-se a forma de reação do tipo de
estabelecimento pretendido frente à mesma. Pode-se perceber que determinados tipos de
restaurantes são mais ou menos susceptíveis a influência da sazonalidade. Da mesma forma
devem ser consideradas a credibilidade dos fornecedores e sua forma de atuação frente aos
estabelecimentos existentes.
43
O mercado de restaurantes é composto basicamente de uma clientela mais ou menos
regular, mas é imprescindível verificar se a demanda é suficiente para um determinado nicho
de mercado
9
. Segundo o Walker (1999, p. 196) uma forma de delimitar o tamanho do
mercado de um dado restaurante “é traçar, em torno dele, uma linha de raio de mais ou menos
8 km. Essa distância ideal pode variar de acordo com o tipo e a localização do
estabelecimento.” Para calcular a viabilidade comercial de um restaurante, Walker (1999)
sugere a divisão do número de restaurantes instalados na área de influência pela população
total. Conhecer o nicho de mercado permite ao empreendedor precisar as estratégias
adequadas com relação à concorrência.
Outro fator de análise está relacionado à sazonalidade que o mercado apresenta quanto
aos períodos de alta e baixa temporada, sobretudo quando o estabelecimento se situa num
complexo turístico.
O acompanhamento do mercado, bem como suas tendências é de fundamental
importância no processo de gerenciamento dos fornecedores. Nesse sentido, o comprador
deve conhecer os fornecedores provedores dos diferentes produtos com os quais normalmente
trabalha, bem como a relação custo/benefício desta relação. Castelli (1999) sugere a
preferência pelos fornecedores locais, no qual o estabelecimento se encontra.
Uma vez que a dinamicidade no setor da restauração que se adapta e se configura de
um lado, de acordo com as necessidades e características da vida contemporânea, de outro
com as expectativas e demandas de um público-alvo diferenciado, pode-se dizer que as
demandas do público-alvo configuram as demandas do mercado no serviço de restauração, e
vice-versa.
Saber o que os consumidores querem e quais os motivos que os leva a retornarem aos
restaurantes é de suma importância na análise do mercado consumidor. A alta taxa de falência
na indústria de serviços de alimentação sugere que os gerentes deveriam identificar o grau de
motivação e no que consiste a fidelização de seus clientes. A satisfação dos consumidores é
geralmente usada para identificar se os clientes irão retornar ou não. Enquanto não existe
nenhuma garantia que a satisfação garantirá o retorno do cliente, é quase certo que a falta de
satisfação fará com que não voltem.
Soriano (2002) estudou a conexão entre os atributos específicos de um restaurante e o
retorno da clientela. Os clientes foram questionados a identificar o grau de importância em
relação aos atributos: qualidade da comida, serviço, custos e ambiente. Em relação à
9
Nicho é um termo utilizado no jargão de marketing para descrever uma fatia ou porção específica de um certo
mercado. (Walker 1999, p.196)
44
qualidade da comida foram considerados a variedade do menu, inovação da comida e
apresentação da comida. Em relação à qualidade do serviço, foram mencionados a qualidade
dos equipamentos; e aparência e cortesia dos empregados, tempo de espera antes de sentar,
tempo de espera antes da comida chegar e tempo de espera antes do pagamento da conta, ou
seja, o fluxo dos serviços. O ambiente, considerado em conformidade com a atmosfera do
restaurante, estado de conservação, banheiros, serviço de telefone e estacionamento. Já a
relação custo e benefício foi avaliada no contexto em geral das categorias anteriores:
qualidade da comida, serviço e ambiente. O resultado dessa pesquisa identificou que o grau de
satisfação dos clientes priorizou, em ordem sequencialmente apresentada, qualidade da
comida, serviço, custos/benefício e ambiente.
Auty (1992) identificou alguns fatores que determinam a escolha de um cliente por
determinado estabelecimento, sendo avaliado o tipo do alimento, a qualidade do alimento,
valor, imagem e atmosfera, localização velocidade do serviço, recomendação, nova
experiência, horário de abertura, facilidade para o público infantil. Seu estudo indica que a
escolha ou o grau de importância que é dado por tais elementos varia consideravelmente, de
acordo com determinada motivação, o tipo de público, ocasião da refeição, e grau de
interesse.
Segundo Wood (1994), a familiaridade com o produto e o valor da escolha do
estabelecimento são fatores correlacionados com aspetos relevantes, tais como: ambiente
limpo, velocidade do serviço, preço, entre outros. Restaurantes precisam oferecer qualidade
na comida para atrair e manter os clientes. Mas para adquirir vantagens competitivas no
mercado atual, os restaurantes precisam também oferecer qualidade de serviço, valor das
refeições adequado e ambiente acolhedor.
Uma vez que a área de restauração envolve serviços para atender hábitos de consumo
e moda, requer uma adaptação constante devido às oscilações características da própria
atividade. Nesse sentido, o conhecimento dos fatores que influenciam o mercado acima
apontados, bem como dos critérios comerciais, técnicos, financeiros e legais que orientam o
setor devem ser levados em consideração na personificação do estabelecimento através do seu
cardápio. Uma compreensão ampla de mercado deve envolver conhecimentos sobre
problemas sociais, econômicos, alta competitividade, restrições legais e mesmo intervenções
governamentais. Estes fatores são determinantes para a estabilidade ou não do mercado de
restauração.
Num ramo de alta competitividade, com relação à concorrência é essencial que haja
um diferencial no produto e serviços oferecidos. Diferencial que se estabelece na seleção de
45
produtos de alta qualidade, no fornecimento de matéria prima adequada, e, sobretudo, na
concepção de um cardápio condizente com o conceito do restaurante em questão.
2.1.4 O conceito de restaurante e o cardápio
Pelo que foi visto até aqui, pode-se dizer que um restaurante se caracteriza
basicamente como um estabelecimento comercial, onde as pessoas procuram alimentos e
bebidas. Com a evolução dos serviços ligados à alimentação, estes se diversificam e se
especificam em diferentes tipos de estabelecimentos, a partir dos quais surgem as diferentes
tipologias de restaurante e as cozinhas que os caracterizam, seguindo as tendências do
mercado da alimentação.
Na tipificação das cozinhas apresentadas, ainda que com diferentes terminologias, há
um consenso entre os autores em caracterizá-las tendo com critério a produção (ingredientes,
matéria-prima, métodos de cocção, preparações, entre outros). Na tipificação dos restaurantes,
embora com diferentes terminologias e critérios de categorização, os autores citados são
unânimes em incluir o tipo de produção como um elemento definidor do restaurante.
Essa lógica classificatória das diferentes tipologias apresentadas ressalta a importância
do cardápio na concepção de um restaurante. Fonseca (2000) confirma essa idéia quando
utiliza o cardápio como critério classificatório de sua tipologia de restaurante.
No modelo de implantação de um restaurante apresentado por Krause (2006) não há
menção do cardápio. Mas os fatores elencados por ele têm estreita ligação com o processo de
implementação de um cardápio, pois não se pode pensá-lo sem levar em conta as demandas
do público-alvo, a competência dos envolvidos na sua definição e elaboração; na adequação
do mesmo quanto à tipologia adotada; e nas tendências e pressões do mercado da alimentação.
Para o interesse desta pesquisa importa apontar para centralidade no cardápio no conceito de
um restaurante porque essa noção norteia esta pesquisa.
Procurando sintetizar o que foi discutido nessa seção, a partir dos autores citados,
pode-se dizer que o cardápio no conceito de um restaurante se constitui a partir destes três
elementos, conforme a figura 01:
46
Figura 1: Centralidade do cardápio no conceito de um restaurante
Fonte: elaborado pela autora
Nesse sentido, a implantação de um restaurante e seu cardápio necessariamente deve
partir de uma análise conjunta, 1) do público alvo pretendido e suas demandas enquanto
consumidor, sendo considerados aspectos referentes a cultura alimentar e gastronômica, e as
motivações em torno da alimentação quanto à sociabilidade, distinção social, e prestígio ; 2)
do mercado da alimentação e suas tendências, considerando os fornecedores, concorrentes,
público-alvo e a própria matéria-prima; 3) dos preceitos e princípios que regem as diferentes
tipologias do setor do restauração como tipologia de cozinha, capacidade da brigada, tipos de
serviços, modalidade de venda, localização, ambiente, entre outros. Todos esses elementos a
indicar o papel central do cardápio no conceito de um restaurante.
2.2 Cardápio: conceitos e tipologia
O termo Cardápio (chardapio), segundo Houaiss e Villar (2004, p.623) é um
neologismo criado em 1899 pelo filólogo brasileiro Antônio de Castro para substituir o termo
francês menu. No seu sentido original cardápio significa “carta, ementa, lista, preçário”, o
termo equivalente no português de Portugal é “ementa”.
Quanto ao termo menu, no sentido gastronômico, esses autores o definem como “lista
detalhada de carnes de que se compõe uma refeição”; e num sentido mais amplo, como “lista
sobre o qual o cardápio está escrito; refeição” (HOUAISS e VILLAR, 2004, p. 1896).
Conforme Algranti (2000, p.342), os primeiros menus franceses surgiram com a finalidade de
Tipologias do
setor de
restauração
Demandas do
público
consumidor
Tendências
do mercado
Cardápio
Restaurante
47
“estabelecer uma ordem na lista de pratos a serem servidos, além de dar ao comensal um
conhecimento prévio do que era proposto para comer ou beber”.
A origem do termo adotado na língua portuguesa falada no Brasil explica, em parte, as
diferentes terminologias utilizadas para se referir à noção de cardápio, variando segundo as
concepções de vários autores: Carta de Comidas (CASTELLI, 1999), e Carta de Menu
(ZANELLA E CÂNDIDO,2002), prevalecendo a noção de funções idênticas, ou seja, a
“listagem ou relação de pratos e bebidas, colocados à disposição dos clientes contendo os
preços e informações sobre sua composição” (ZANELLA e CÂNDIDO,2002,p.173).
Alguns autores, como Barreto (2003, p.21) utilizam o termo Cardápio fazendo
equivalência entre os termos: “O cardápio, também chamado menu, lista ou carta, é um
veículo de informação [...] que tem por finalidade auxiliar os clientes na escolha dos
alimentos ou bebidas”.
Segundo Teichmann (2000, p.28), não há diferença entre Cardápio e Menu, ambos
“significam os pratos a serem servidos em seqüência, em uma refeição”; o termo Cardápio,
referindo-se “aos pratos servidos numa refeição”, e o termo Menu, “à listagem dos vários
pratos que são oferecidos para compor essa refeição” (TEICHMANN, 2000, p.29). Para a
autora o termo Carta está incorporado na cultura brasileira para se referir “à lista de bebidas
ou vinhos” e os termos Cardápio ou Menu, com referência “à lista dos pratos de uma
refeição”. Na cultura francesa, segundo a autora, o termo “Carte de Mets (carta de comidas)
equivale à noção generalizada na nossa cultura de cardápio e menu”. Essa autora considera o
termo Menu como “a nossa [brasileira] carta de comidas” (2000, p.50), tornando equivalentes,
portanto, esses três termos.
Outros autores, como Vasconcellos et al (2002, p.ix) insistem em diferenciá-los:
“Embora a Carta de Comidas seja, usualmente, denominada de ‘Cardápio’, ‘Menu’ ou ‘Carta’,
não se deve confundir o que seja um Menu com o que seja uma ‘Carte de Mets’ (carta de
comidas)”. Para esses autores, o Menu “engloba um determinado número de pratos,
previamente definidos e dispostos em seqüência para compor uma refeição completa”,
iniciando com os “ pratos mais leves, evoluindo para os mais consistentes e terminando com
os mais delicados ou finos”. Já a Carta de Comidas, refere-se à “lista as preparações culinárias
executadas pela casa, sem a preocupação com a ordem em que devem aparecer, bem como
com o detalhamento de cada prato”. Distinguindo Menu de Carta de Comidas, os autores
equivalem os termos Cardápio e Menu: “A função do menu, ou cardápio, é informar o que se
encontra à disposição da clientela. Junto aos nomes dos pratos devem figurar seus respectivos
48
preços”, de modo a esclarecer ao cliente o valor da iguaria a ser consumida.
(VASCONCELLOS et al., pp. ix-x).
Curiosamente, apesar de estes autores insistirem na diferença entre Cardápio e Carta,
no segundo capítulo do livro aqui referenciado, intitulado “Formato das Cartas”, os autores
afirmam: “Hoje em dia são utilizadas todas as formas de cardápio” [sem grifo original]
(2002, p.9), referindo-se às diferentes disposições de visualização daquilo que consideram
Carta de Comidas, seja em lousa, como em restaurantes do tipo prato pronto; seja numa tabela
fixada na parede como nos restaurantes do tipo fast food, seja impressa como no sistema à la
carte. Neste sentido, portanto, os autores equivalem as noções de Cardápio e Carta. Essa
equivalência se confirma quando os autores, no capítulo “Desenvolvimento das Cartas”
comentam: “Já que o custo da confecção de um bom cardápio é considerável, deve-se
pensar... [que este] passará por várias mãos todos os dias e poderá estragar rapidamente se não
for feito com material duradouro.” [sem grifo original]. (VASCONCELLOS,
CAVALCANTI, BARBOSA, 2002, p.28).
Percebe-se que os próprios autores relativizam sua lógica de distinção entre os termos,
de acordo com o nível de significação em questão. Num determinado nível semântico, Carta,
Menu e Cardápio se aproximam; em outro, se distanciam. Sem pretender buscar as causas da
ambigüidade em torno dessas terminologias, que possivelmente devem ter se originado no
processo de tradução das mesmas nas diferentes línguas faladas, importa aqui apontar a
polissemia do termo Cardápio em seus diferentes níveis de significação.
Tomando por base os autores citados, num primeiro sentido, o cardápio refere-se ao
“instrumento” ou objeto onde são apresentadas as listas de alimentos: papel impresso
individualmente cedido aos clientes, ou fixado em local visível em ponto estratégico do
restaurante, ou em lousa, onde manualmente são discriminadas as opções alimentares. Este
sentido refere-se à Carta. Num segundo sentido, a própria relação ou listagem dos alimentos e
bebidas, acompanhada dos preços correspondentes. Este sentido refere-se à Carta de Comidas
e Carta de Bebidas. Num terceiro, a lista de alimentos sequencialmente ordenada conforme
com padrões gastronômicos pré-estabelecidos e de acordo com os tipos de serviços e
produções oferecidos pelo restaurante. Este sentido refere-se ao Menu. A partir desta análise
pode-se supor que o termo Cardápio, na nossa língua, é uma categoria abrangente que abarca
noções de menu, lista, e carta, além das outras acima apontadas. E que a equivalência
semântica dessas categorias é relativa ao nível de significação empregado. A aparente
ambigüidade em torno das terminologias se resolve quando se conhece o sentido e o contexto
da utilização destas categorias.
49
Alem destes três níveis de significação, há um outro nível mais abrangente, este
melhor explicitado a partir dos conceitos elaborados em torno do tema. O cardápio também é
visto como “veículo de informação, venda e publicidade de um restaurante” (BARRETO,
2003, p.21) disponibilizado aos clientes informando-os sobre preço e composição dos
alimentos (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p.173) e estimulando-os “na escolha do maior
número de serviços oferecidos” (TEICHMANN, 2000, p.50). Khan (1991) sugere que o menu
é essencialmente baseado no que o consumidor precisa ou espera encontrar. Mooney (1994) e
Kreck (1984) afirmam que o menu, pode ser considerado uma ferramenta para interagir
produto com consumidor.
Além de apresentar ao cliente todos os pratos disponíveis, pode ser visto como um
método de produção planejada para o setor de produção (TAYLOR e TAYLOR, 2001). Mais
que uma ferramenta de comunicação e venda, o menu pode ser um dispositivo de pesquisa e
experimento a ser estudado para aumentar o lucro do estabelecimento (SEABERG, 1991).
O cardápio é considerado a parte mais importante do conceito de um restaurante
(WALKER e LUNDBERG, 2003). É o ponto inicial do processo de planejamento e o centro
de qualquer operação de restaurantes. (KNIGHT e KOTSCHEVAR, 2005). Além de capturar
todo o ‘feeling’ do restaurante é um passaporte para a refeição. (HEFFNER apud PRZYBYS,
1998).
Neste sentido mais abrangente, o cardápio engloba noções que apontam para
diferentes processos relacionados a questões de planejamento, gerenciamento que, de um
lado, o definem como ferramenta estratégica para várias funções, (informativa, comunicativa,
publicitária, comercial, empresarial, entre outras) e de outro, o associam com a imagem e
concepção de restaurante, apontando sua centralidade nas diferentes operações do mesmo.
2.2.1 Tipologias de cardápio
De acordo com Knight e Kotschevar (2005, p. 52) existem diferentes cardápios, cada
um dos quais escritos para a necessidade de cada mercado em particular. Dentre eles,
destacam-se os cardápios à la carte, table d´hôte, du jour, limitado e cíclico.
• À la carte - Os itens alimentares recebem o preço separadamente dando oportunidade
das pessoas escolherem os itens desejados. Considerado mais popular.
50
• Table d´Hôte - A tradução literal é “mesa do anfitrião”,oferecendo uma refeição
completa, com preço fixo, com algumas opções de saladas, pratos principais ou
sobremesas.
• Du Jour - Expressão que significa “do dia”. Tal cardápio deve ser planejado e escrito
diariamente, pois indicará apenas os alimentos produzidos para o dia.
• Cardápio Limitado - Envolve elementos mais tradicionais e pode ser, de fato, uma
mistura deles. Pode ou não oferecer os mesmos alimentos todos os dias. Os principais
costumam ser limitados entre 6 e 12 itens, e alguns cardápios podem oferecer apenas 2
ou 3 escolhas. Uma seleção representativa, mas pequena, de entradas, saladas, pratos
principais e sobremesas também pode ser oferecida. Têm se tornado populares pelo
baixo custo. Comuns em operações de fast food e restaurantes de especialidades como
churrascarias.
• Cardápio Cíclico - faz escalas de alimentos para vários dias em certos períodos,
repetindo as seleções a cada 2 a 6 semanas.
Referindo-se ao chamado “Cardápio Infantil”, consideram-no estratégico para atrair
adultos, assegurando-os de que as crianças irão se divertir. Para os autores, na conquista do
mercado, mais de um cardápio pode ser necessário, por exemplo, os cardápios do café da
manhã, almoço e jantar, podendo haver diferentes cardápios para diferentes operações.
Procurando sintetizar os diferentes conceitos e tipologia apresentados, observa-se que
o cardápio, visto em termos de sua centralidade nas operações e na própria concepção do
restaurante, se assenta em dois eixos principais. Um deles, mais ligado aos processos de
produção do alimento; outro mais ligado aos processos de venda e comercialização do
produto. A produção aqui, é entendida como um processo abrangente que engloba a criação,
elaboração, execução e apresentação dos alimentos ao público consumidor. E a venda, como
um processo também abrangente que, tendo em vista as tendências do mercado e as demandas
do público consumidor, se identifica com a própria imagem do restaurante e se insere nas
diferentes operações do mesmo, sobretudo na produção do cardápio.
É nessa perspectiva de considerar a metodologia tanto de produção como de venda
a partir da própria concepção do restaurante que se assenta essa pesquisa.
51
2.2.2 Elementos da composição do menu e design da carta
Como já demonstrado anteriormente, a cozinha produz uma gama enorme de
alimentos para os vários serviços oferecidos. Tradicionalmente, um menu é composto por
número determinado de pratos de modo a compor uma refeição completa. Apresentados
seqüencialmente, seguem as seguintes etapas, conforme Castelli (1999, p. 425):
• Hors-dóeuvre frios: Constituem a abertura gastronômica do menu. Em vista disso
devem ser pratos leves e variados, que objetive tão somente despertar o apetite do
comensal e não saciá-lo;
• Hors-dóeuvre quentes: São igualmente pratos leves e servidos antes do prato
principal;
• Sopas: Considerados os alimentos líquidos, servidos no início das refeições, ou,
excepcionalmente, como prato único;
• Pratos Principais: constitui a base do menu. Geralmente vem acompanhado de
guarnições adequadas;
• Guarnições: constituídas de diversos tipos de matérias-primas como vegetais,
legumes, massas, ovos, crustáceos, moluscos, azeitonas, cogumelos, arroz e frutas que
acompanham o prato principal e estão em afinidade com o mesmo;
• Bases e Molhos: os molhos formam o tempero líquido dos alimentos e servem como
acompanhamento dos mesmos. Eles dão sabor e consistência aos alimentos;
• Sobremesa: em geral, constitui o último dos serviços apresentado numa refeição de
acordo com a classificação.
Na seqüência de pratos que Cotti propõe (1986, p. 46) aparecem: hors-dóeuvre
(antipasto), potage (sopa), oeufs (ovos), poissons (peixes), releves (o prato principal), entrées
(prato intermediário), buffet froid (carnes frias), rôtis (assados), salades (saladas), légumes
(legumes), entremets (doces), desserts (queijos e frutas).
Na visão dos autores apresentados em seqüência, diferentes fatores entram em jogo na
composição do menu. A dificuldade para quem busca uma metodologia nesse processo é a
constatação de que cada autor elege os aspectos que considera relevantes, sem a preocupação
de traçar um método que oriente esse processo, como veremos a seguir.
Castelli (1999, p. 407) afirma que existem vários elementos que entram em
consideração no processo de produção de um prato como, cores (decoração com cores
contrastantes e variadas); formas variadas; sabores bem evidentes (ácido, salgado, doce,
52
azedo, amargo entre outros);textura variada (líquidos, cremosos, secos, úmidos, crocantes,
moídos, entre outros); variedade de temperos (disposição de elementos variados, evitando
repetições nos pratos); preparos (tipos de preparo variados de acordo com os diversos
métodos de cocção; e temperaturas adequada a cada alimento).Teichmann (2000, p.38)
destaca que “além do sabor, os temperos dão características bem definidas aos pratos” e a
diversidade de ingredientes ao longo de uma refeição mostra a criatividade de quem está
planejando.
Reforçando esses elementos já apontados, Vasconcellos, Cavalcanti e Barbosa (2002,
p. 23) comentam que as pessoas comem primeiro com os olhos, ou seja, o aspecto visual da
iguaria é fator determinante de aumento ou diminuição do apetite. Desse modo, valorizam as
questões estéticas da produção, como a cor e movimento: “Para bem planejar o cardápio,
precisa-se saber combinar os aspectos visuais, de paladar e de aroma nos pratos, além de fazer
combinações interessantes entre alimentos e bebidas, o que muitos encaram como alquimia
ou, mesmo arte”. Esses autores enfatizam também a variedade dos métodos de cocção:
“quando elegemos os pratos que formarão a nossa carta devemos ter o cuidado de listar
preparações cujos métodos de cocção sejam diferentes, a não ser que a casa seja especializada
em um único tipo” (VASCONCELLOS et at, 2002, p.25). A variedade dos métodos de
cocção é enriquecedora, tanto na aparência como na degustação. (TEICHMANN, 2000).
Para Knight e Kotschevar (2005, p.60- 63) os componentes de um prato devem exibir
vários tamanhos, formas e texturas, fazendo uma apresentação harmoniosa. Deve-se evitar
abundância de itens cortados em cubos ou ângulos difíceis. O alimento no prato não deve
estar uniformemente colocado e ter a mesma altura; a combinação de várias alturas produz um
efeito agradável. O uso correto de cores pode ajudar muito na aparência do prato. Contrastes
de temperaturas podem trazer variedade a um prato. Texturas também são significantes.Criar
misturas de sabores interessantes incorporando contrastes em cada preparação faz parte do
bom planejamento de cardápio.A chave do bom planejamento de cardápios é saber planejar a
seqüência de sabores do começo ao fim da refeição.Os autores destacam também a
importância do balanço nutricional para certos estabelecimentos como diferencial de mercado.
Zanella e Cândido (2002) apontam a importância da variedade de opções no menu,
como peixes, aves e carnes. Outro cuidado que deve ser levado em consideração é a inclusão
de produtos naturais da estação, produzidos no local e adquiridos diretamente do produtor.
Custo elevado e problemas de qualidade em virtude das condições de transporte podem ser
evitados caso seja considerado esse fator. Assim, o cardápio deve ser reformulado
periodicamente para atender às condições de oferta e de custo dos produtos em função da
53
sazonalidade (ZANELLA E CÂNDIDO, 2002, p. 169). Os autores ainda recomendam a
revisão periódica em intervalos de quatro ou seis meses e nas mudanças de estação e
sazonalidade dos produtos.
Gail, (1992) reforçando a relevância da utilização de ingredientes frescos, considera a
viabilidade da escolha da matéria prima a ser utilizada não só em termos da sazonalidade dos
produtos, mas também em termos de racionalização dos mesmos. A seu ver, o ‘multi-uso’ dos
ingredientes oferece a possibilidade de simplificar o cardápio com certa praticidade e
economia.
Os autores acima citados enfatizam os aspectos referentes à apresentação dos pratos no
menu. No entanto, esse processo é mais abrangente, pois a seleção dos pratos que compõem
um menu não pode ser dissociada da análise da relação custo-benefício no contexto geral do
restaurante.
A ficha técnica é uma importante ferramenta para a organização das produções, que
pode ser definida como uma receita padronizada, na qual são distribuídos todos os
ingredientes utilizados em cada uma das preparações. É um “instrumento gerencial e de apoio
operacional, pelo qual se faz o levantamento dos custos, se ordena às etapas das preparações e
montagem dos pratos” (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002, p.36):
Nos dias atuais, alimentos e bebidas, somados à remuneração da mão-de-obra
especializada, representam altos custos que não podem ser repassados para os
preços todos os dias, uma vez que os clientes têm parâmetros de comparação. A
saída é o efetivo controle desses custos, como forma de garantir sobrevivência e
crescimento do negócio. O uso de ferramentas de controle passou a ser
fundamental, visando estabelecer procedimentos de elaboração e montagem dos
pratos listados no cardápio, e de seus preços de venda, com foco na satisfação do
cliente, que passou a ser a pessoa mais importante de qualquer empresa.
Para efetivar esse controle, a ficha técnica deve apresentar o nome da receita, o
tamanho da receita, ou seja, de acordo com no número de porções que a receita renderá, bem
como os ingredientes, quantidades e modo de preparo.Algumas fichas técnicas utilizam de
fotos para detalhar a apresentação, finalização da produção.
De acordo com os autores (ZANELLA e CÂNDIDO, 2002), esse instrumento, ou
ferramenta, proporciona algumas vantagens operacionais. Diminui as perdas da cozinha pois
padroniza as quantidades e determina os produtos que entrarão na preparação dos pratos,
evitando o uso em excesso por parte dos profissionais de cozinha, conscientes dos cuidados
do estabelecimento na manutenção do controle. Outra facilidade está relacionada à
dinamização do trabalho da brigada de salão. O acesso às fichas técnicas pelos profissionais
54
responsáveis a área de atendimento permite uma maior compreensão das produções; ao serem
questionados pela clientela sobre o conteúdo dos pratos, terão o conhecimento exato de cada
preparação, podendo dar respostas precisas aos clientes.
Facilita também a preparação dos pratos, porquanto, uma vez elaboradas as fichas
técnicas, o trabalho de produção acontecerá de maneira dinâmica com uma única fonte
informativa em caso de dúvida quanto a alguma preparação. Haverá mais tempo para o
desenvolvimento de outras atividades de suporte na cozinha, em função da racionalização do
tempo.
Outras vantagens também podem ser evidenciadas como a facilidade no treinamento
de novos funcionários, tanto da área de produção como atendimento; facilidade no setor de
compras, maior controle dos desvios de produtos, e sobretudo, a garantia do cliente em
relação a qualidade e quantidade. Em suma, as informações obtidas através da ficha técnica
tornam-se a base de cálculo do preço de venda dos pratos, pois como exprime o custo de cada
preparação, oferece dados precisos para a realização desse trabalho, servindo de informação, a
qualquer momento, para alteração de valores.
Outra ferramenta é o espelho de custo pode ser utilizado para a formulação do custo
de um prato. Possui as mesmas informações relativas à ficha técnica além de: (ZANELLA e
CÂNDIDO, 2002, p.37).
• Preço: relativo ao preço de compra de cada ingrediente;
• Fator de correção: alguns ingredientes não possuem 100% de aproveitamento,
resultado de perdas durante o manuseio como cascas, espinhas, carcaças entre outros.
Cada alimento possui um número específico de acordo com suas características;
• Custo: é a quantidade de cada ingrediente multiplicado pelo fator de correção.
A ficha técnica e o espelho são considerados importantes ferramentas junto ao
estabelecimento ligado a área de alimentação, pois viabilizam o processo de precificação. De
acordo com Walker (2003) o preço é um fator de alta relevância em um cardápio sendo que o
preço de venda de cada item deverá ter receptividade junto ao cliente, mas também dar lucro
para o restaurante.
Para Fonseca (2000, p.103-104) alguns métodos de precificação se baseiam no
empirismo ou informalidade, seja através da intuição, pela análise dos competidores, ou por
tentativa e erro. Para o autor, a utilização única desses métodos não traduz em uma
precificação segura para os empreendedores, pois os custos fixos não estão sendo avaliados
com precisão, podendo variar em cada estabelecimento.
55
Já os métodos científicos ou formais (FONSECA, 2002, pp. 104-137), baseiam-se na
formação de preços de vendas, considerando seus custos de produção diretos e indiretos como
o método de indexação, método indexador TRA (Texas Restaurant Association), e método do
lucro bruto. O primeiro método baseia-se na formação de preço através do índice indexador,
CMV (Custo da Mercadoria Vendida) absolutos, ou seja, o custo direto de matéria-prima para
a produção de determinado produto. Já o segundo método parte do princípio de que o modelo
financeiro de custos do restaurante é composto por CMV (Custo de Mercadoria Vendida),
Folha de Pagamento e Gastos operacionais. Por fim, o terceiro método tem como base um
histórico de custos através do qual se traça um valor chamado Lucro Bruto Médio, que é
apurado através da diferença entre a Receita e o CMV, divididos pelo número de couverts do
período. A partir desse lucro bruto, acrescenta-se os custos das fichas técnicas (espelho de
custo) ao Lucro Bruto Médio para alcançar o preço de venda. A esse preço também se deve
acrescentar o valor do ICMS.
Kelly et al. (1994) afirmam que durante a década de 1970, em muitas regiões dos
Estados Unidos, houve um aumento da oferta de serviços ligados a alimentação. Para driblar a
concorrência e evidenciar a lucratividade, muitos empreendedores foram obrigados a reduzir
seus gastos, freqüentemente através da mão de obra desqualificada ou reduzindo a qualidade
dos alimentos, pois a idéia de lucratividade se referia aos cortes de gastos. Com o tempo
novos métodos de precificação passaram a ser utilizados.
Analisando os métodos de precificação normalmente usados, os autores refletem que o
preço de cada item deveria exceder suficientemente a associação do custo com o item,
permitindo o retorno do lucro. Conseqüentemente muitos fornecedores usam o custo como a
base da precificação, adicionando um acréscimo no preço de custo de um item na fixação
preço de venda, (através da alta de preço), provendo o retorno esperado. Parte do problema
relacionado a esse tipo de precificação se baseia na situação em que os custos de estoque e
distribuição muitas vezes não são avaliados nesse processo. Quanto à precificação baseada na
concorrência também pode ser restrita, pois o produto considerado pode não ser o mesmo. A
precificação baseada no montante relacionado aos produtos similares oferecidos pelos
competidores, também não funciona de forma adequada, porque normalmente os itens
freqüentemente não são exatamente iguais. (KELLY et al, 1994. pp.49-51 ).
Para os autores, alguns restaurantes precificam de acordo com a diversidade dos itens.
Outros competem com similares, mas não itens idênticos, considerando a decoração, seleção
serviço e qualidade ofertada. Assim sendo, a precificação não deve estar apenas limitada a
viabilização dos lucros, mas também interagir com o próprio consumidor. O processo de
56
precificação sofre modificações no qual elementos subjetivos são mensurados a fim de
conciliar a lucratividade e a satisfação dos clientes.
Outro aspecto a ser considerado durante a precificação é observado por Carmin e
Norkus (1990) ao enfatizarem que os preços comunicam valor e qualidade ao consumidor.
Quanto ao valor agregado, a precificação envolve questões psicológicas durante a escolha do
produto, tornando-se uma estratégia comum de muitos restaurantes: preços com terminações
em zero, cinco e nove, acabam sendo preferencialmente eleitos pelos clientes, pois se
subtende que estejam ganhando na escolha, através de um pequeno desconto. Já as
terminações envolvendo números menores (um até quatro), não são muito aceitas, pois se
subtende que exista uma desvantagem durante a escolha. No entanto, para outros clientes,
existe a predominância na escolha de pratos com valor superior, pois acreditam que exista
maior valor agregado e prestígio na escolha
10
. Os autores ressaltam que os preços não
exercem influência única, mas também ambiente, imagem e estilo, e serviço. Diante disso, na
visão destes autores, a decisão final quanto à precificação é mais baseada em intuição,
competência e experiência.
Diante do que foi exposto, compreende-se que o menu compõe-se e recompõe-se
numa relação de custo e benefício no contexto geral do restaurante. E que o trabalho de
precificação, nessa relação, envolve uma análise complexa de fatores – tarefa facilitada pelas
ferramentas de ficha técnica e espelho de custo. Essas ferramentas, como foi afirmado,
estabelecem o elo de comunicação entre as operações de produção e venda do restaurante.
Por isso mesmo são instrumentos valiosos para o gerenciamento do processo de composição
do menu.
Alargando essa discussão, ainda outros fatores entram em jogo na composição de um
menu. Puckeridge (1999) considera essencial a avaliação dos ingredientes do cardápio em
termos de sazonalidade, mas também quanto à flutuação de preço, calendário de eventos e
mão de obra. Teichmann (2000) destaca o ambiente e espaço físico do restaurante, da cozinha
e dos anexos; orçamento; tipo de serviço; número de refeições; horário de atendimento;
equipamentos e utensílios; mão de obra; e sistema de compras e estocagem.
Knight e Kotschevar (2005, p. 63) consideram que o cardápio é responsável por
determinar o desenho das instalações de produção, bem como dos próprios equipamentos que
serão usados. Afirmam que “uma instalação deve ser planejada e os equipamentos
10
Teboul apud Soriano (2002) confirma essa declaração afirmando que o preço a ser pago determina, ao cliente,
o nível de qualidade do estabelecimento.
57
selecionados após o planejamento do cardápio, que não pode ser decidido após a construção e
compra dos equipamentos”.
Para Vasconcellos, Cavalcanti e Barbosa (2002, p. 23), a definição do menu deve estar
condizente com o espaço físico, com os equipamentos, serviço, fluxo produtivo, e distribuição
de tarefas. “Os pratos que formam menu devem ser equilibrados, variados e adequados a cada
tipo de serviço, com a precaução quanto a equipamentos, utensílios ou treinamentos especiais
para sua confecção e serviço”.
Segundo esses autores, (VASCONCELLOS, CAVALCANTI, BARBOSA, 2002,
p.169) na definição dos pratos de um cardápio devem ser considerados:
• Dificuldades operacionais da cozinha em manter padrão de qualidade dos pratos;
• Problemas de atendimento, de pedidos simultâneos de pratos distintos ou
diferenciados na mesma mesa;
• Morosidade no atendimento pelo tempo adicional exigido dos garçons para esclarecer
aos clientes a composição e os acompanhamentos dos pratos, face ao volume de
opções oferecidas;
• Necessidade de manter um maior estoque de materiais e produtos com aumento dos
custos;
• Dificuldades operacionais para produzir vários pratos simultaneamente
Se esses aspectos não forem observados, um cardápio variado com linha ampla de
pratos ao invés de refletir uma imagem positiva do restaurante poderá apresentar fatores
negativos e causar prejuízos, na visão desses autores.
Taylor e Taylor (2001, p. 92) apresentam alguns condicionantes que devem ser
analisados durante o planejamento do cardápio como, política de preço baseada nos custos,
clientela, capacidade da mão de obra, serviços, equilíbrio na elaboração/apresentação,
promoção do negócio e comercialização além da disponibilidade dos produtos de acordo com
a estação (sazonalidade da matéria-prima), conforme o quadro a seguir:
58
Condicionantes Principais características
Política de preço baseada nos custos Operação bastante complexa, envolvendo a precificação
dos alimentos e bebidas.
Clientela Satisfazer as necessidades da clientela refere-se à
observação de alguns fatores como: revolução da comida
saudável, atenção aos grupos menores como vegetarianos,
seitas religiosas, entre outros; gostos e atitudes locais,...
Capacidade dos funcionários O menu deve acomodar-se em relação à capacidade da
equipe de produção bem como de
atendimento;condicionantes como habilidade e recursos
disponíveis devem ser levados em consideração.
Equilíbrio Aspectos do alimento devem ser valorizados como cor,
métodos de cocção, textura, sabor, seqüência, valor
nutritivo, ingredientes e palavras não repetidas.
Promoção de negócio A aparência física do menu é um aspecto que estimula as
expectativas do cliente, atraindo para o estabelecimento.
Disponibilidade dos produtos segundo a
estação
As mudanças da qualidade e preço dos alimentos frescos
estão relacionados diretamente ao lugar onde são
produzidos, condições climáticas do ano, época em que
são comestíveis e custo de transporte.
Quadro 4: Condicionantes do processo de planejamento de cardápio
Fonte: Taylor e Taylor (2001, p. 92).
Taylor e Taylor (2001) de certa forma sintetizam as considerações anteriores,
englobando tópicos já tratados neste trabalho. Vale observar neste modelo, que produção e
venda são operações complementares na medida em que, na escolha dos produtos, no
equilíbrio dos aspectos a serem considerados na elaboração dos pratos, o menu torna-se uma
ferramenta na promoção do negócio. A venda, portanto, se viabiliza através de competências
na produção, no atendimento, na precificação e, sobretudo, na satisfação da clientela e suas
demandas em torno da alimentação.
2.2.2.1 Design do cardápio e elaboração da carta
Soriano (2002) afirma que normalmente, o primeiro caminho para os clientes
dimensionarem a qualidade da comida é o design do menu, já que é considerado uma
ferramenta de vendas para o setor de restaurantes.
Gail (1992, p.72) coloca o cardápio como principal meio de comunicação entre o
cliente e o restaurante, e enquanto tal, deve refletir o estilo do mesmo, ser informativo,
promovendo a cozinha, vendendo estilo, integridade e segurança. Strong (2006, p. 25)
considera o cardápio como uma declaração da filosofia do restaurante, “uma crucial parcela
da compreensão do marketing, pois deve capturar o design, forma, função, marca e o estilo”.
Esses dois autores consideram que o design do cardápio deve inspirar praticidade,
operacionalidade, acessibilidade e conforto.
59
Atualmente o mercado do setor de restauração apresenta formatos de cartas
diferenciados, podendo ser encontrados em uma lousa ou tabela, e ainda empregando a
própria carta tradicional, dependendo do tipo de serviço oferecido, grau de requinte do
ambiente, entre outros.
Vasconcelos, Cavalcanti e Barbosa (2002, p.10), apresentam os seguintes estilos de
cardápios impressos:
• Simples: aquele em que apenas uma folha (duas páginas), é usada para informar aos
clientes as opções de preparações culinárias oferecidas pelo estabelecimento.
• Uma dobra: este tipo permite empregar quatro páginas, com uma dobra central, sendo
o mais facilmente encontrado. Os cardápios formados por várias páginas dificultam a
escolha.
• Duas dobras: impresso em uma grande folha dobrada duas vezes, é mais usado por
restaurantes destinados ao público jovem, como os fast foods ou bares.
O menu apresenta-se impresso de distintas formas e tamanhos de forma variada de
acordo com o tipo de estabelecimento. A confecção da carta se baseia em uma série de
normas e princípios que devem ser observados, na visão de diferentes autores
11
:
• Descrever os grupos de pratos obedecendo à ordem em que são servidos, obedecendo
à homogeneidade e identidade das preparações;
• Descrever os pratos iniciando com a proteína, depois o método de cocção, o tipo de
molho que se usa e, finalmente, as guarnições;
• Descrever os pratos de forma simples evita que o cliente seja obrigado a recorrer ao
garçom para esclarecer dúvidas. Ao lado de cada prato listado devem aparecer na
carta, em letras menores, todos os ingredientes que o compõe, para facilitar a decisão
do cliente. Um bom cardápio expõe as preparações de maneira direta e verdadeira.
• Embora tecnicamente se recomende que os pratos estrangeiros da cozinha clássica
tradicional mantenham a sua nomenclatura original (paella, gnocchi, chateaubriand,
etc), os títulos poderão ser expressos em português na forma adotada na prática;
11
Como esses princípios são relativamente consensuais na literatura, e de modo a priorizar a fluidez do texto e a
distribuição temática, os autores aqui citados são referenciados en bloc: GAIL, 1992; ZANELLA e CÂNDIDO,
2002; VASCONCELLOS,CAVALCANTI, BARBOSA, 2002; KNIGHT e KOTSCHEVAR, 2005; STRONG,
2006. Exceção a esta regra quando algum item é marcado por sua originalidade.
60
• Quando a nomenclatura de um prato estrangeiro não tiver tradução literal para o
português, o título original poderá ser mantido, especificando-se porém, a sua
composição em português;
• Evitar linguagem muito técnica ou expressões locais ou regionais;
• Evitar pleonasmos;
• Os pratos designados em nomes próprios serão grafados em letras maiúsculas;
• Dentro de cada grupo de pratos, a melhor forma de enumerar as preparações é da mais
lucrativa a menos lucrativa;
• O cardápio não deverá apresentar borrões, rasuras, principalmente emendas, através de
colagens e adesivos sobrepostos;
• O número de páginas deve estar apropriado com o número de preparações
observando-se o cuidado de não poluir o cardápio com excessos. Recomenda-se
reduzir o número de preparações oferecidas, pois o alto número de iguarias implica em
maior estoque e, consequentemente, mais dinheiro imobilizado;
• O planejador deve ter uma decisão consciente em relação ao tempo que o consumidor
desprenderá para ler o menu. Recentes pesquisas demonstram que os atuais cardápios
tendem a listar uma quantidade menor de produtos;
• O tamanho, o tipo e a cor das letras devem ser destacados em perfeita legibilidade de
forma a facilitar a sua leitura. A luminosidade do salão passa a receber destaque uma
vez que deve facilitar a leitura do cardápio;
• A escolha das cores da capa e das folhas internas da carta deve ser feita com bom
senso, pois elas devem refletir a imagem do restaurante. Algumas combinações de
cores da impressão e do papel são mais recomendadas que outras (bege com marrom,
azul-marinho com branco e preto com branco), devendo-se evitar cores que possam
confundir os clientes ou lhes dificultar a visualização do cardápio;
• O papel e a impressão devem ser de excelente qualidade para aumentar a vida útil da
carta;
• O cardápio deve estar relacionado com o histórico, a localização ou o nome do
restaurante evidenciados junto com a marca ou o logotipo, de preferência dentro da
área chamada focal point
12
. Kreck apud Hanefors e Mossberg (2003) afirmam que o
12
Existem estudos sobre o ponto em que as pessoas logo põem os olhos quando manuseiam panfletos, folders,
jornais e revistas. A esse ponto dá-se o nome de focal point. Em se tratando de cardápios, o focal point varia de
acordo com o tipo e formato de cartas. (VASCONCELLOS,CAVALCANTI, BARBOSA, 2002, p.31). A teoria
propõe que consumidores lêem o cardápio em uma específica ordem (não de cima par baixo), e a localização dos
61
focal point, serve como um link vital entre a operacionalização e os clientes,
favorecendo a venda dos itens de maior preferência;
• O cardápio deve apresentar sugestão do chef;
• O cardápio deve refletir a honestidade quem o elabora no momento da descrição dos
itens que compõe o prato. Os ingredientes representam o que o cliente procura.
Pessoas com restrições alimentares precisam entender por completo os componentes
que envolvem um prato;
• A verdade nos cardápios é um tópico na discussão de legislação dos últimos anos,
como resultado de descrições controversas usadas em alguns restaurantes.
Na tentativa de organizar os temas levantados nesta seção, observa-se que as
operações de produção envolvem conhecimentos e técnicas gastronômicas diversas quantos
aos modos de preparação, aos métodos de cocção, à escolha da matéria prima e ingredientes,
envolvendo competências diversas no que tange à brigada de produção. Na definição dos itens
do menu há uma ênfase na sazonalidade dos produtos, o que requer conhecimento das ofertas
de mercado e fornecedores. E que a avaliação complexa do custo e benefício na composição
do menu interliga as operações de produção e venda do restaurante.
Como já foi abordado anteriormente, a definição do menu acompanha a definição do
próprio restaurante. Confirma-se o fato de que essas operações estão inseridas no contexto
geral do restaurante, na medida em que deve haver uma estrutura física e funcional coerente
com o cardápio a ser implantado, em termos de espaço físico, equipamentos e utensílios, e
mão de obra. Acompanha também as demandas e ofertas do mercado da alimentação,
adequando-se às possibilidades e recursos disponíveis para o empreendimento.
Afirmada a centralidade do cardápio no conceito geral do restaurante, seja pela
composição do menu, seja pelo design da carta, coerentes com a tipologia do restaurante em
questão, resta saber como este pode ser visto como um método de produção planejada para o
setor de produção (TAYLOR e TAYLOR, 2001), de modo a tornar-se um dispositivo de
pesquisa e experimento a ser estudado para aumentar o lucro do estabelecimento (SEABERG,
1991).
itens do menu influenciam o volume de venda. ( MILLER,1980; MOONEY,1994; MORRIS,1995; DAVIS et
al.,1998 apud JONES e MIFLI,2001).
62
2.3 Planejamento de cardápio
Existe um consenso entre os autores em afirmar que no processo de planejamento de
um cardápio deve-se estar atento às novidades e às tendências de mercado num processo
contínuo de profissionalismo, qualidade e responsabilidade. Nesse contexto amplo de saberes
e competências diversas, os menus devem ser influenciados pelas novas tendências da
alimentação quanto aos produtos, tipos de alimentos, aos métodos de cocção, à qualidade dos
ingredientes, tamanho do menu e apresentação das produções. Como já apresentado
anteriormente por Teichmann (2000), as próprias tipologias de cozinha se diversificam frente
às demandas do mercado consumidor.
Hedden (1997) afirma que a consolidação do cardápio requer sólida pesquisa e
criatividade. Para Jones e Mifli (2000) as decisões para introduzir novos itens no menu
devem estar relacionadas à demanda do mercado que devem ser identificadas através de
pesquisas, relatórios de aceitações, jornais e revistas que referenciam informações pertinentes
ao mercado ligado ao serviço de alimentação.
Com a maior preocupação com a saúde e o corpo, as comidas light ganham destaque.
Cresce a preferência por cardápios curtos, com poucas opções, o que facilita e agiliza o
trabalho da cozinha, simplifica as compras, exige menos recursos, requer um estoque menor e
resulta em menos desperdício. (MARICATO, 2004, p.93).
Garcia (2003, p. 484) observa que, a despeito da tendência pela procura de uma
comida mais saudável, ainda perpetua no mercado grande procura por “alimentos com
excesso de grande densidade energética, ricos em gordura e em açúcar refinado simples e por
uma diminuição no consumo de carboidratos complexos, fonte importante de fibras
alimentares.” A autora justifica essas escolhas devido à facilidade de aquisição, baixos custos
e alto sabor. Nesse contexto, torna-se compreensível o destaque dos fast foods no mercado,
pela facilidade dos serviços em adequação ao modo de vida urbano, ou seja, estrutura
automatizada, aspectos modernos, organização do seu espaço além da própria higiene.
Outra tendência está relacionada à autêntica cozinha étnica. A grande diversidade de
povos e culturas demanda aos consumidores, a procura por novos produtos envoltos em novas
sensações. King (2004) ressalta essa realidade, afirmando que os consumidores esperam
maior variedade étnica nos menus, com destaque para a cozinha latina e oriental. O autor
também ressalta a procura por condimentos exóticos, enfatizando como tendência a própria
influência da gastronomia norte africana.
63
Garcia (2003, p.490) observa que o enaltecimento das preparações típicas, o resgate de
processos artesanais de preparação de certos produtos alimentares, além ampla diversidade de
novos produtos refletem a valorização do tradicional. Os pratos tradicionais são simplificados
nos procedimentos culinários e readaptados aos valores atuais ligados à saúde. A autora
destaca-se o crescimento de restaurantes italianos, mexicanos e chineses devido “ao interesse
por sabores exóticos, por lugares aconchegantes e por produtos saudáveis”.
A ênfase nos princípios de sabor e de textura são requisitos fundamentais da nova
cozinha que prima pela autenticidade quanto à particularidade de cada alimento, buscando
uma produção natural e simplificada, assimilada na cultura gastronômica. Aspectos visuais
são valorizados, com como formas, cores e brilho, em diálogo com a arte moderna,
reforçando a imagem visual da comida. Todos esses aspectos ligados à nutrição e à arte
culinária criativa fazem da produção da nova cozinha um espaço de inovação e
experimentação.
Walker (1999) destaca algumas estratégias utilizadas por hotéis, envolvendo os
restaurantes. O Plaza Athenee em Nova Iorque propôs incentivar o consumo mostrando aos
próprios hóspedes a cozinha do restaurante, explicando seus propósitos e comprometimento.
É válido destacar que as conhecidas “cozinhas abertas” tem merecido grande destaque no
mercado. Já o Hotel Sheraton de Boston promoveu o restaurante através de demonstrações de
alguns pratos “menu show” no próprio lobby do Hotel.
Ainda segundo Walker (1999), a rede de hotéis “Four Season” já em 1984 decidiu
introduzir uma cozinha alternativa conciliando o estilo e sabor junto com os devidos cuidados
nutricionais. Foi elaborado um cardápio balanceado com restrições de gordura, colesterol e
sódio. A mesma rede introduziu também em 1996 a “home cooking”, ou seja, cozinha de
casa, através de um resgate de antigas e tradicionais receitas “de família”. O autor afirma que
essas inovações contribuíram para que os restaurantes da rede aumentassem seu ranking
refletindo na satisfação dos clientes.
As novas tendências de mercado não se refletem apenas no tipo de alimentação, nos
tipos de serviço prestados, mas nos atores diretamente envolvidos neste processo. As
transformações pertinentes à figura do Chef de cuisine têm recebido destaque na literatura
especializada. Atualmente, esse profissional não se limita apenas ao ambiente da produção, e
sim, a todo um contexto que envolve, sobretudo, a busca pelo desenvolvimento da imagem da
gastronomia como uma forma de arte. Surge a figura do gastrosopher, (GILLESPIE, 1994)
que reflete, através de um novo conceito, a dinamicidade desse novo personagem e do próprio
ambiente que envolve a indústria da alimentação. Chefes gastrosophers, são considerados
64
experts em gastronomia, envolvendo empreendedorismo, inovação e criatividade, traduzindo
em liderança de mercado. Os chefs atuais desencadearam uma revolução virtual na filosofia
culinária num eclético conceito de cozinha. Eles têm sido astutos para reconhecer que a
indústria da hospitalidade internacional tem uma dinâmica que requer proprietários
inovadores através da criação da imagem, identidade, e comercialização desse produto
(GILLESPIE, 1994, p.19).
A sensibilidade de acompanhar com êxito as transformações do mercado reflete a
singularidade desses novos profissionais. Cuidadosamente usam relações públicas e técnicas
de criação de imagem, combinadas com aliança de mercado, estratégias de marketing e
habilidades empreendedoras. Assim sendo, a produção da alimentação traduz o planejamento
de um ambiente de qualidade onde a importância não está apenas na comida, mas no
completo conceito de alimentação, conciliado com elementos artísticos e mercadológicos.
Num contexto onde a apresentação é freqüentemente o segredo da vantagem competitiva, o
merchandising dos produtos, através da cuidadosa elaboração do cardápio, torna-se um
efetivo instrumento de venda para o restaurante.
As tendências do mercado consumidor e a emergência de novas competências
direcionadas aos profissionais da alimentação reforçam a abordagem desta pesquisa em
considerar a própria produção do cardápio como instrumento de venda. Uma produção que,
em consonância com as tendências do mercado e as demandas do público consumidor, se
desenvolve em termos de competências diversas e diferentes operações, coerentes com a
tipologia do restaurante, de modo que o cardápio implementado se torne efetivo instrumento
de venda para o restaurante, conforme o diagrama abaixo (Figura 02):
Figura 2: Centralidade do cardápio na produção e venda de um restaurante
Fonte: Elaborado pela autora
Tipologias do
setor de
restauração
Demandas do
público
consu
midor
Tendências
do mercado
Cardápio
Produção & Venda
Restaurante
65
No esquema proposto percebe-se a sobreposição do modelo já apresentado,
demonstrando agora o fluxo dinâmico destes três elementos constitutivos na implementação
do cardápio de um restaurante. E a centralidade do cardápio na concepção de um restaurante
se expressa quando se considera a dinamicidade do processo de produção e venda.
2.3.1 Análise do menu
A indústria ligada à área de alimentos e bebidas tem procurado estabelecer de forma
concreta o processo de análise de menu para operadores do serviço de alimentação. Uma
variedade de estudos tem sido publicada com diferentes soluções, mas tendo como objetivo
comum o de melhorar (ou prover a solução) para a performance do itens do menu.
Em termos gerais, a análise de menu refere-se às técnicas e procedimentos que
possibilitam uma tomada de decisão mais efetiva, tanto com respeito ao marketing como à
produção do menu (JONES e MILFLI, 2001).
Segundo Bayou e Bennett (1992, p., 50-51) um dos primeiros métodos de análise de
cardápio foi desenvolvido em 1980 por Jack Miller. Trata-se de uma análise de portafólio
que avalia a percentagem do custo em relação aos itens do menu, observando a relevância em
se utilizar preparações de baixo custo e grande popularidade, esta, medida em relação ao
volume de venda de cada item em relação à média do nível de venda. Miller chamou os itens
de maior saída de vencedores, termo que se refere não só ao volume de vendas, mas a uma
porcentagem de custo de ingredientes mais vantajosa.
Outro método foi desenvolvido por Michael Kasavana e Donald Smith, conhecido
como menu engineering, os melhores itens do menu são aqueles que têm a mais alta margem
de contribuição por unidade, e o maior volume de venda. Esses autores definiram a margem
de contribuição dos itens como a diferença entre o preço de venda e o custo direto.
Bayou e Bennett (1992) observam tanto neste modelo como no anterior, que a margem
de contribuição não é medida pelo volume de venda. E que abaixo de um certo nível de
volume, um item do menu pode ter um margem de contribuição positiva sem mascarar o
custo total. Sobretudo, o viés desta abordagem, poderia ser um esforço para aumentar a
margem de contribuição favorecendo itens com preço alto – uma estratégia que poderia
eventualmente diminuir a demanda e a lucratividade.
O modelo desenvolvido por David Pasevic (BAYOU e BENNETT, 1992) procura
preencher as lacunas dos métodos anteriores combinando as três variáveis: percentagem do
custo do alimento, margem de contribuição e volume de venda. Segundo ele, tal estratégia
66
poderia resultar na diminuição da receita e a baixa percentagem do custo dos itens,
relacionada ao baixo preço dos itens. Em contra-partida, o fluxo financeiro poderia aumentar
se o volume de venda aumentasse, tendo mais valor de mudança que o baixo preço dos itens.
Comentando sobre este modelo, Bayou e Bennett (1992) afirmam que enquanto essa
abordagem remedia algumas fragilidades dos métodos anteriores, estes três métodos ainda
confiam na média para separar os itens de maior e menor índice em termos de volume de
venda, percentagem de custo, e margem de lucro. Tal abordagem, segundo os autores, poderia
resultar em uma batalha sem fim de ajustes de itens considerados frágeis, somente para
encontrar itens formalmente fortes que caíram na média de progressão. Como os donos de
restaurantes buscam o melhor mix de venda, o preço, custo, ou volume podem ser ajustados
intuitivamente. Desse modo, mais do que servir como fator determinante independente para a
melhor opção do mix de venda, a média torna-se um subproduto da análise.
Tentando equacionar esses problemas relativos à média, Hayes e Huffman (apud
BAYOU e BENNETT, 1992) sugeriram uma abordagem de análise criando um relatório
individual de lucro e perda (P&L) para cada item do menu. O P&L para cada item do menu é
calculado avaliando todas as variáveis e custos fixos inclusos do restaurante além dos itens do
menu. Os melhores itens são aqueles que contribuem para uma maior lucratividade.
Bayou e Bennett (1992, p. 52) comentam que com exceção da abordagem de Pavesic,
essas técnicas deixam de reconhecer os vários grupos do menu (entradas, pratos principais e
sobremesas) pois, a lucratividade dos vários grupos dos itens do menu estão inter-
relacionados, e uma análise compreensiva deveria levar em conta todos eles com às devidas
considerações. Outro aspecto citado é que esses métodos não diferenciam entre a variedade de
tempo da refeição ou função do serviço de alimentação (café da manhã, almoço jantar ou
banquetes versus serviço individual). A distribuição direta ou indireta e variedade e custo fixo
para esses itens do menu depende da magnitude e tipos de operação de restaurantes.
Compreendendo que uma análise da lucratividade de um produto é um processo
hierárquico, Bayou e Bennett sugerem um modelo com níveis de análise partindo, 1) do
restaurante como um todo; 2) das operações específicas do estabelecimento (café da manhã,
almoço jantar, catering, banquetes); 3) do grupo de produtos vendidos em cada operação; 4)
dos itens que constituem cada grupo de menu, e por fim, 5) a análise de cada categoria
anterior, através de considerações a curto e longo prazo.
A maioria dos estabelecimentos ligados à área de restauração utiliza análises
quantitativas em termos de custo/beneficio dos pratos. Na opinião de Jones e Mifli (2000) esta
análise não é satisfatória já que deve ser baseada numa decisão estratégica que vá além da
67
simples remoção ou inclusão de um item no menu, mas que envolva a análise de mercado e
competitividade.
Jones e Mifli (2000) sugerem uma dupla abordagem: quantitativa, com relação à
análise direcionada ao volume da popularidade, lucratividade, margem de contribuição; e
qualitativa, relacionada à qualidade do sabor, valor e apresentação do alimento. Na opinião
dos autores, a abordagem qualitativa analisa com mais profundidade os aspectos relevantes do
processo de planejamento de cardápios, incorporando elementos tangíveis e intangíveis junto
ao processo de decisão. Nesse sentido, a observação das tendências do consumidor apresenta
informações essenciais com relação às preferências e grau de aceitação, envolvendo questões
nutricionais, gosto, ingredientes e apresentação. O feed back dos clientes com reclamações,
sugestões e complementações sobre os itens do menu são cruciais para um eficiente sucesso
do menu.
Como observa esse autor, algumas vezes a baixa popularidade e lucratividade dos
itens do menu podem não ser a causa da diminuição da demanda do consumidor. Analisar o
menu em termos de qualidade, apresentação, sabor e período de espera após o pedido ser
realizado podem ser fatores essenciais ao processo de mensuração e avaliação.
Nos estudos realizado com cadeias de restaurantes no Reino Unido (Mifli, 2000; Jones
e Mifli, 2001), observou-se que cada empreendimento possui um processo próprio de análise
baseado, na maioria das vezes, na pesquisa de mercado e nas tendências do consumidor. A
figura 03, a seguir, sintetiza as etapas do processo de desenvolvimento de menu destes
restaurantes, conforme esses autores.
68
Figura 3: Modelo de processo de desenvolvimento de menu
Fonte: Jones e Mifli (2001, p. 65)
Normalmente os gestores utilizam o seguinte processo de análise (JONES e MIFLI,
2000, p. 61-71):
1. Promoção do menu - a promoção é utilizada para analisar a efetivação do menu como
resultado das estratégias de marketing indicando as carências e demandas do mercado.
Esta estratégia é adotada devido ao resultado da baixa popularidade obtida com
relação à análise de venda, mas não é necessariamente devida ao desaparecimento da
demanda do consumidor. Algumas vezes a demanda dos itens do menu está ainda viva
mas perdas em relação à atenção do público podem causar uma falência e
comprometimento dos itens do menu. Assim, qualquer precaução deve ser observada
antes dos itens do menu serem modificados.Neste caso são realizados algumas
promoções específicas, além do próprio reposicionamento na carta (focal point). A
promoção do menu envolve atividades internas e externas. Internamente, o cardápio é
um exemplo de promoção interna. Externamente, usando canais de rádios populares,
pôster, fliers em ambientes comerciais. Alguns itens do menu, entretanto, são retidos ,
sem qualquer mudança, mesmo considerados com baixa popularidade e lucratividade.
A permanência se justifica quando os mesmos, são considerados como emblemáticos
Lançamento
do menu
Revisão
efetiva
Promoção Reposição Retenção Eliminação Modificação
Re-
lançamento do
menu
Apresentação
Precificação
Avaliação
custos
Receita
69
para o conceito do restaurante. No entanto, quando não existe nenhuma demanda, são
eliminados. Suprimentos limitados de produtos e aumento do custo são também causas
de eliminação. Tal decisão tende a ser baseadas mais em análises qualitativas que na
própria análise de venda (ib. ibid.);
2. Reposicionamento do menu – Mudanças na apresentação e layout do design do menu
podem ser consideradas essenciais na venda do mesmo. Esta é uma das alternativas
que podem ser utilizadas no remanejamento e reposição de pratos com baixa
popularidade: os itens do menu que devem ser mais vendidos devem estar
reposicionados na primeira folha na posição do meio para cima do menu (focal point).
Pesquisas realizadas sugerem que a posição errada dos itens podem causar efeitos na
demanda do produto. Por isso, o resultado da análise de venda pode provocar decisões
incorretas. Além disso, a correta escolha das palavras utilizadas na descrição dos
pratos, ingredientes e métodos de cocção fazem também parte do aperfeiçoamento da
popularidade do menu;
3. Retenção e revisão da composição do menu - O sucesso da performance do menu em
termos de popularidade e lucratividade deve ser mantido. Não há o que fazer com
relação aos itens do menu, exceto manter ou melhorar a qualidade para aumentar a
popularidade. Na pesquisa realizada os autores identificaram que apesar de itens serem
considerados problemáticos são mantidos no menu. Os autores observam que a
composição do menu deve ser revista e modificada e então implantada. Após essas
três operações serem finalizadas, os itens do menu devem ser analisados novamente. A
análise do menu é um processo contínuo devido às mudanças da demanda do
consumidor que induzem à análise periódica. Com relação às vendas do menu a
análise quantitativa pode ser considerada um processo insuficiente. As informações
obtidas a partir desses processos são mais convincentes que a simples análise de venda
para melhorar a performance do menu;
4. Eliminação do menu - existem várias razões para se eliminar um item do menu. Os
itens do menu que não possuem popularidade adequada e mudanças nas preferências e
aceitações do consumidor como comida saudável são as causas reais que os menus
itens são eliminados. Abastecimento limitado e escalação nos preços dos produtos são
também causas de eliminação. Esta pesquisa observou que a decisão de eliminar os
itens do menu está preponderantemente baseado na análise qualitativa do que na
análise de venda;
70
5. Introdução de um novo item no menu - a decisão de introduzir um novo item no menu
está principalmente baseada na demanda do consumidor, reflexo das pesquisas de
mercado de revistas e jornais especializados, e feed back do consumidor. A adição de
um novo item deve ser concretizada após a análise da demanda do mercado e da
análise das possibilidades em termos de equipamentos da cozinha, capacidade da
brigada.
Esta pesquisa realizada pelos autores identificou que a maioria das cadeias de
restaurantes decidem modificar os itens do menu a partir da performance atual do mesmo ao
invés de predeterminar um critério para desenvolver as mudanças. No entanto não existe
como definir em qual momento deve ser realizado a análise depois do menu ser lançado.
Seguem abaixo, algumas alternativas adotadas pelos gestores, no momento da mudança de um
item do menu.
1. Apresentação dos itens do menu - A principal referência utilizada para decidir
sobre as modificações dos itens do menu são as informações advindas dos
“consumidores ocultos”.O feed back dos consumidores com as reclamações e
sugestões são essenciais para melhorar a apresentação dos itens do menu. O autor
afirma que procedimentos informais são adotados tendo por base a experiência
adquirida dos funcionários. Dependendo da análise do feed back, a apresentação
dos itens do menu pode ser modificada, combinando alguns elementos como:
sabor, guarnição, salinidade, cor, textura, entre outros. A capacidade da
experiência artística do chef na apresentação da comida também é decisória na
apresentação dos itens do menu.
2. Precificação do menu - usualmente, algumas decisões de “reprecificar” os itens do
menu estão relacionadas aos fatores como, a inflação; alto preço dos itens;
aumento dos custos de distribuição; impostos governamentais; política financeira
da companhia; custos da comida e estratégias de precificação. Jones e Mifli (2001)
enfatizam que o custo benefício de cada item do menu bem como a precificação
competitiva auxiliam o próprio processo de precificação. É interessante enfatizar
que a análise das vendas é realizada diariamente para medir a performance do
menu, nesse caso, utilizando um software específico.O controle das porções,
através da utilização das fichas técnicas, favorece o processo de precificação
71
3. Avaliação dos custos – A reavaliação de custos está fortemente correlacionada
com a mudança de especificação de produtos. Qualquer mudança do preço dos
produtos pelos fornecedores, ou mudança nas receitas dos pratos implicam numa
reavaliação de custos.
4. Modificações das receitas - as modificações das receitas do menu estão
basicamente ligadas com a reavaliação dos custos.
5. Reposicionamento do menu – Se os itens do menu sofrem muitas modificações em
termos de receita, preço de venda e apresentação, um novo design de menu é
desenvolvido com grandes probabilidades de mudanças no layout na carta.
Após lançarem o menu, as cadeias de restaurantes avaliam a performance através do
volume de venda (popularidade), bem como através da margem de contribuição/lucratividade.
No entanto nenhum método teórico específico de análise de menu é totalmente empregado
pelas cadeias, sendo que muitas vezes utilizam suas próprias metodologias bem como
softwares adequados para esse fim.
Nesse sentido, a performance do menu pode ser analisada através de diferentes
técnicas e processos teóricos, e são analisadas na prática, de diferentes formas. Abordagens
teóricas tendem a concentrar em dados concretos e análise matricial. Na prática, a maioria dos
restaurantes utiliza como processo de planejamento do menu, aspectos relacionados ao
gerenciamento, experiência e intuição frente às decisões que tangem a mudança do menu.
Muitas vezes os critérios para a seleção dos itens do menu envolvem uma combinação de
conveniência, demanda de mercado, popularidade, feed back dos clientes, relação custo
benefício (JONES e MIFLI,2000).
A pesquisa apresentada por Jones e Mifli (2000) sugere que a metodologia utilizada
nas mudanças dos itens do menu envolve analise quantitativa e qualitativa. Entretanto as
informações demonstram que as análises quantitativas são insuficientes para generalizar e
justificar tais mudanças. A análise qualitativa possui uma série de informações pertinentes ao
processo, que devem ser consideradas junto à análise de cardápio.
Diante dos modelos de análise de menu aqui apresentados, o modelo de Jones e Mifli
(2000) se apresenta mais próximo dos propósitos desta pesquisa porque insere a produção de
modo mais abrangente, especificando as etapas do desenvolvimento do menu. Com isso,
complementa os modelos anteriores em termos de uma metodologia de produção como
instrumento de venda.
72
A partir do que foi visto através dos autores selecionados para compor este capítulo,
observa-se que não existe um modelo consolidado para que o empreendedor da área de
restauração possa efetivamente se basear no processo de planejamento do cardápio do seu
restaurante.
Para quem busca fundamentação teórica nesta área se depara com a dificuldade de
sistematizar esse conhecimento disperso em considerações diversas. A tentativa de
sistematização desse conhecimento é fruto da compreensão desta pesquisadora em diálogo
com os autores aqui apresentados.
Vimos que o modelo de implementação de um restaurante de Krause (2006), ampliado
pela contribuição dos demais autores, aponta para os três eixos constitutivos do cardápio, se o
mesmo for visto a partir da sua centralidade na concepção do restaurante: as demandas do
consumidor; as tendências do mercado da alimentação; e as tipologias do setor de restauração.
Vimos também que a centralidade do cardápio no conceito de um restaurante se afirma
quando a produção é considerada, desde a sua concepção até a elaboração final, interligada à
venda no contexto geral do restaurante, como bem sintetizaram Taylor e Taylor (2001).
Por fim, a metodologia de produção e venda se formalizam no processo de análise do
menu, ao contemplar as etapas do seu desenvolvimento, circunstanciadas também no contexto
geral do restaurante (JONES e MIFLI, 2000).
A figura 04 representa essa sobreposição de modelos, adaptados de modo a
contemplar o diálogo com os demais autores citados.
73
Figura 4: Modelo teórico- metodológico da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
A metodologia de análise aqui apresentada considera os procedimentos ( promoção;
reposicionamento; retenção; eliminação e modificação e inclusão de um item do menu) não
como etapas sequencialmente dispostas, mas como processos dinâmicos e interdependentes.
Nesta metodologia, estes processos se inserem no contexto geral do restaurante, atento ao
fluxo dinâmico das demandas do setor da restauração, do mercado da alimentação e do
público consumidor.
Esse modelo assim configurado a partir dos autores citados é o fundamento teórico-
metodológico no qual se baseia esta pesquisa. A partir dele é que será analisado o processo
de concepção e desenvolvimento do cardápio no restaurante.
Tipologias do
setor de
restauração
Demandas do
público
consumidor
Ten
dências
do mercado
Cardápio
Produção & Venda
Restaurante
Processo de concepção do cardápio
Promoção
Reposicionamento
Retenção Eliminação
Modificação
Análise do cardápio
74
CAPÍTULO III
3.METODOLOGIA
O objetivo desse capítulo é apresentar a estrutura metodológica utilizada como base
para a realização do presente estudo, sendo dividido em natureza da pesquisa, estratégia de
pesquisa, a unidade de análise e as técnicas de coleta e análise de dados.
3.1 Natureza da pesquisa
A natureza do problema é o que define o método. De acordo com Minayo e Sanches
(1993, p. 240) “o conhecimento científico é sempre uma busca de articulação entre uma teoria
e a realidade empírica; o método é o fio condutor para se formular esta articulação”.
A teoria é um conhecimento construído para explicar aspectos parciais da realidade,
pois a compreensão da sua totalidade está além de qualquer forma de apreensão. No âmbito
das Ciências Sociais, a realidade é a própria dinâmica da vida individual e coletiva com toda a
riqueza de seus significados, portanto, apesar de suas teorias e metodologias se aproximarem
da abrangência de seus aspectos, sempre serão incompletas, imperfeitas e insatisfatórias. A
pesquisa científica apresenta novas questões num processo de incorporação e superação
daquilo que já se encontra produzido. (MINAYO, 1994).
Para a autora, o pesquisador deve aprofundar seu conhecimento nas teorias que
trabalham os temas de seu foco de interesse, mas também naquelas ideologicamente
contrárias. Muitas vezes na observação de pontos conflitantes, percebe-se não há oposição,
mas a complementaridade de seus aspectos, o que permite o desenvolvimento de uma visão
mais abrangente da realidade a ser observada, ampliando a gama de conceitos, construindo
novos sentidos e significados. Essas questões tornaram-se evidentes durante a etapa da revisão
bibliográfica para fundamentar este estudo.
A intenção desta pesquisa foi buscar uma compreensão dos procedimentos adotados
pelo restaurante quanto à definição do menu, tendo por base a metodologia de análise de
menu, como proposta por Jones e Mifli (2000). O tema do trabalho, os objetivos propostos, e
o contexto em que foi realizada a pesquisa de campo, apontaram para uma abordagem
qualitativa. De acordo com Minayo e Sanches (1993, p.247), a pesquisa qualitativa se propõe
“a aprofundar a complexidade de fenômenos, fatores e processos particulares e específicos de
grupos mais ou menos delimitados em extensão e capazes de serem abrangidos
75
intensamente”. Para Bogdan e Biklen (apud Lüdke e André, 1986, p.13), uma pesquisa
qualitativa “envolve a obtenção de dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador
com a situação estudada, enfatiza mais o processo do que o produto e se preocupa em retratar
a perspectiva dos participantes”. Uma vez que se pretendeu identificar ações referentes às
tomadas de decisões quanto à definição do menu, esta abordagem tornou-se adequada ao
estudo em questão, permitindo o esclarecimento quanto aos fatores que motivaram o processo
de planejamento de cardápio. Com isso, articular a teoria que envolve os princípios
gastronômicos e a realidade empírica do restaurante.
3.2 Estratégias de pesquisa
O estudo de caso é indicado quando se pretende estudar um fenômeno específico no
âmbito de uma organização, e paralelamente desenvolver declarações teóricas gerais sobre
regularidades de processos (Becker, 1999). Por definição, o estudo de caso “investiga
fenômenos contemporâneos dentro do seu contexto de vida real, em situações em que as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não estão claramente estabelecidas, onde se utiliza
múltiplas fontes de evidência”. Caracteriza-se como um tipo de pesquisa cujo objeto é uma
unidade que se analisa profundamente. (Yin, 1994, p.23). Esta metodologia se mostrou
apropriada para esta pesquisa, pois a intenção foi identificar as tomadas de decisões do
restaurante na definição de seu cardápio em articulação com a teoria que fundamenta este
trabalho.
Ainda que este estudo seja exploratório, a análise de um processo de planejamento de
cardápio envolve complexidades, pois a implementação de um cardápio, engloba um conjunto
de decisões e processos, como foi detalhada no capítulo anterior. Dessa forma, pretendeu-se
estudar aqui parte da complexidade de tal fenômeno, identificando os procedimentos que
possibilitaram as tomadas de decisões no planejamento de cardápio, tanto com respeito à
venda como à produção do menu.
O modelo de análise de menu proposto por Jones e Mifli (2000) ofereceu ferramentas
metodológicas para esta pesquisa enquanto metodologia de produção e venda, embora o autor
não aborde com intensidade o processo da produção do menu. Uma vez que se pretendeu
analisar aqui todo o processo de planejamento, em termos da adequação do cardápio frente à
tipologia e o conceito do restaurante; os fatores condicionantes e os procedimentos adotados
no processo de definição do menu, justifica-se aqui a opção por uma unidade para estudo de
caso. Por esse motivo justifica-se, paralelo ao modelo de Jones e Mifli (2000), um diálogo
76
com princípios gastronômicos e mercadológicos gerais envolvidos no planejamento de
cardápio, conforme apontados no segundo capítulo, de acordo com os autores citados.
3.3 Unidade de análise
No site oficial da Secretaria de Turismo de Balneário Camboriu verificou-se a
existência de 119 estabelecimentos cadastrados no setor de alimentação, assim classificados,
conforme o gráfico a seguir.
0 10 20 30
Restaurantes - Comida Marroquina
Restaurantes - Comida Mexicana
Restaurantes - Comida Árabe
Restaurantes - Comida Chinesa
Alimentação 24 Horas
Restaurantes - Comida Japonesa
Restaurantes - Praias Agrestes
Restaurantes - Comida Italiana
Restaurantes – Churrascarias
Restaurantes – Pizzarias
Restaurantes - Cardápio Variado
Casas de Café / Confeitarias
Buffet
Restaurantes - Frutos do Mar
Gráfico 1: Setor Gastronômico de Balneário Camboriú
Fonte: a autora com base nos dados obtidos da Secretária de Turismo de Balneário Camboriú
O gráfico apresenta uma forma característica de classificar os restaurantes em termos
de comida típica (marroquina, mexicana, árabe, chinesa, japonesa, italiana) de especialidade
(frutos do mar, churrascaria); temáticos (pizzarias, cafés e confeitarias); modalidade de
serviço (buffet). Além desses, os restaurantes de cardápio variado; alimentação 24 horas,
englobando lanches, sopas e pastéis; e praias agrestes, com restaurantes e petiscarias. Essa é a
maneira local de classificar os estabelecimentos do setor de alimentação.
Tendo em vista as limitações de tempo e aprofundamento relativos ao nível de
mestrado elegeu-se uma unidade de estudo. Para a escolha da unidade de pesquisa optou-se
por um estabelecimento localizado em Balneário Camboriú; com mais de três anos de atuação
no mercado gastronômico local, cujo empreendedor possua formação técnica ou universitária.
Trata-se de um restaurante típico, especializado na culinária japonesa. Essa opção foi
baseada nos seguintes critérios: a consolidação do estabelecimento no mercado gastronômico
local, o perfil do empreendedor, e a facilidade de aquisição das informações. O
estabelecimento possui capacidade para 131 pessoas, com uma media de ocupação de 85%,
77
freqüentado mensalmente por uma média de 2800 pessoas. O fato de o empreendedor estar
matriculado no curso de Cozinheiro Chef Internacional da Universidade do Vale do Itajaí foi
relevante para o confronto entre teria e prática no que tange ao processo de planejamento do
cardápio. A escolha desta unidade de estudo foi influenciada pela suposição de que a
capacitação profissional do empreendedor se refletiria num serviço mais especializado
traduzido em consolidação de mercado; e que pelo perfil do empreendedor haveria maior
facilidade de acesso às informações já que a pesquisadora é docente do mesmo curso.
Quanto à seleção dos participantes, a idéia inicial era selecionar as pessoas
diretamente envolvidas com o processo de planejamento de cardápio, tais como: o
proprietário do estabelecimento, o gerente, o chef de cozinha e mâitre, entre outros possíveis
participantes. Mas a realidade do campo e as condições para realizar essa pesquisa,
direcionaram a seleção do empreendedor como único informante, uma vez que acumula
funções tanto no setor administrativo, como na produção e atendimento. E sobretudo, por ele
deter a palavra final na definição do cardápio.
3.4 Técnicas de coleta e análise de dados
O desenvolvimento do estudo de caso se deu em três fases, numa seqüência não linear,
que se sobrepõem em diversos momentos sugerindo um movimento constante no conforto
simultâneo entre os dados coletados, análise dos mesmos e as proposições orientadoras: fase
exploratória, delimitação do estudo; análise sistemática e relatório. (LÜDKE e ANDRÉ, 1986,
p.21-23). Nesta pesquisa verificou-se a propriedade desta afirmação, através do caráter
entrelaçado e cíclico, características da pesquisa qualitativa.
• Fase exploratória
Nesta fase, segundo os autores, dá-se a definição do objeto de estudo; as
especificações de questões; os contatos iniciais para a entrada de campo; a localização dos
informantes e das fontes de dados; e a seleção dos aspectos relevantes. Enquanto método de
pesquisa caracteriza-se, além de outros aspectos, pelo procedimento de análise sistemática dos
dados coletados, mesmo na sua fase exploratória. A partir desta análise contínua é possível
especificar as técnicas estratégicas da pesquisa de acordo com as questões a serem
aprofundadas.
Na fase exploratória desta pesquisa o foco foi centrado nas questões gerais que
definem o estabelecimento enquanto restaurante de comida japonesa e o no papel do cardápio
no conceito do restaurante. Centrou-se também no histórico do restaurante, a clientela do
78
estabelecimento, a competência da brigada de produção e atendimento, entre outros aspectos
ligados à estrutura geral do restaurante.
• Delimitação do estudo
A delimitação do estudo envolveu a coleta sistemática dos dados no restaurante. Para
atingir os objetivos propostos, foram utilizadas entrevistas (semi-abertas, com questões
estruturadas e semi-estruturadas), numa abordagem qualitativa. As entrevistas foram gravadas
e posteriormente transcritas à identificar a pertinência das informações avaliadas e temas
relevantes acerca do processo de planejamento do cardápio.
Para a análise documental foram utilizados 4 cardápios. Para efeito de descrição destes
dados, o cardápio A refere-se ao primeiro cardápio, utilizado no primeiro endereço do
restaurante; o cardápio B, ao segundo cardápio; o cardápio C é o quarto cardápio utilizado,
pois o terceiro não foi disponibilizado para a pesquisa. O cardápio D refere-se ao quinto
cardápio utilizado pelo restaurante. Durante o processo final de elaboração desta pesquisa foi
implantado o sexto cardápio, na primeira quinzena de janeiro de 2008, que não entrou na
analise desta pesquisa.
As questões foram direcionadas para identificação dos fatores considerados
condicionantes na definição do menu; aos processos adotados para o lançamento do menu,
critérios de análise utilizados na definição da eficácia do menu, além dos próprios
fundamentos utilizados para a introdução e/ou eliminação de um item do menu.
As informações foram coletadas em diferentes períodos, de março/2007 à janeiro de
2008, totalizando 5 encontros.
• Análise sistemática e relatório
Para a análise dos dados utilizou-se o modelo de análise de menu, elaborado por Jones
e Mifli (2000), através das seguintes etapas: promoção, reposicionamento, retenção e revisão
da composição do menu; eliminação; mudança e introdução de um novo item do menu. Na
primeira etapa foi verificada o processo de promoção, tanto interna como externa, que o
estabelecimento utiliza para determinado item do menu, e quais os instrumentos utilizados
para esse fim. A segunda, referente às mudanças na apresentação e layout do design do menu.
A terceira etapa teve como foco a identificação dos critérios de retenção e revisão do menu. Já
a última etapa, identificou os critérios utilizados para a modificação e introdução de novos
itens no menu. Essas etapas foram analisadas no contexto geral do restaurante, a partir da
centralidade do cardápio no conceito amplo do mesmo e suas relações com o mercado de
alimentação.
79
Após a análise individual dessas etapas ligadas a cada um dos cardápios em questão,
foi elaborada uma análise comparativa para identificar as peculiaridades do restaurante nas
tomadas de decisão no planejamento do cardápio. Através da análise comparativa dos dados
obtidos nas entrevistas foram identificados fatores condicionantes na concepção dos cardápios
e as estratégias desenvolvidas frente a esses fatores. Desta forma, foi possível concluir que os
fatores condicionantes e as estratégias desenvolvidas permitem configurar uma metodologia
de produção e venda na elaboração do cardápio.
80
CAPÍTULO IV
4.RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os resultados do estudo realizado no restaurante especializado
em cozinha japonesa. Está dividido em três tópicos. O primeiro tópico se refere ao
restaurante, incorporando as características do empreendedor, histórico e evolução do
restaurante bem como a descrição do atual estabelecimento. O segundo tópico se refere às
características da culinária japonesa presentes nos cardápios, com a intenção de apresentar os
principais elementos que norteiam essa culinária e assim facilitar a compreensão da culinária
do restaurante e dos cardápios utilizados como instrumento de pesquisa. O terceiro apresenta
a análise comparativa referente às informações coletadas em consonância com a literatura
especializada, identificando os fatores condicionantes no planejamento de cardápio do
estabelecimento e as estratégias desenvolvidas frente a esses fatores, permitindo identificar a
metodologia de produção e venda utilizada pelo restaurante.
4.1 O empreendedor e o empreendimento
A trajetória do empreendedor no setor da alimentação, seguida por um breve histórico
da evolução do restaurante até os dias de hoje são dados significativos para a análise do
cardápio no contexto geral do restaurante.
4.1.1 O empreendedor
Para compreender alguns detalhes sobre as características tanto do empreendedor
como do estabelecimento, segue a descrição do processo de escolha da cozinha japonesa,
como atividade econômica.
A trajetória do empreendedor inicia em 1983, quando realizou o seu primeiro curso de
cozinha em Brasília, pelo SENAC, conhecido como Cozinha de Bistrô. Em seguida, na
mesma instituição, realizou um curso de bolos. A partir desse momento decidiu vender pão de
mel que mais tarde se tornou um lucrativo negócio, com estabelecimento próprio e
funcionários. Após a venda desse estabelecimento, montou uma fábrica de alimentos
congelados de baixa caloria em sociedade com seu pai. Houve um desenvolvimento do
81
negócio, mas, o empreendedor afirma que nunca deixou de fazer os cursos ligados à
gastronomia. Dentre estes, o primeiro ligado à cozinha japonesa aconteceu em 1989 em São
Paulo. Nesse momento surgiu o interesse do empreendedor pela cozinha japonesa,
impulsionando-o a se dedicar à atividade.
Em 1999, o empreendedor resolveu se mudar para o sul do país, precisamente Santa
Catarina, a princípio em Florianópolis e em seguida Balneário Camboriú. Após um período de
experiência e reconhecimento das características do ambiente da localidade, resolveu abrir o
seu próprio restaurante de cozinha japonesa, foco deste estudo. Acompanhando esse processo,
também decidiu realizar o Curso de Cozinheiro Chef Internacional, na UNIVALI, no ano
2005, o que influenciou diretamente no processo evolutivo do restaurante. Afirma ter
aprendido muito com o curso através de questões referentes à “Segurança, higiene,
manipulação de alimentos, fluxograma de produção, sério mesmo! Estas palavras são minha
vida hoje”. Enfatiza, em especial, a interferência de duas disciplinas relacionadas à higiene e
segurança, e administração de restaurantes. “Foram as duas [professoras] que botaram o
trem no trilho. Entra por aqui (...), higienização, mise en place, produção, distribuição (...)
aprendi a usar ferramentas de registro e controle”. O reflexo desses conhecimentos se
traduziu nas principais características do restaurante, preocupando-se constantemente em
adaptar-se a nova realidade, em especial, a adaptação de sua própria mão de obra.
Melhorei a postura na cozinha. Essa coisa de saber que uma coisa corriqueira na
cozinha pode dar uma intoxicação, botar todo mundo pra passar mal. Eu dizia isto
pros meus auxiliares de cozinha, eles achavam bobagem. Eu pedi autorização pra
Marla pra trazer aqui, a gente teve aquela aulinha de cultura (de bactérias).
O relato apresenta várias informações relevantes ao presente estudo, sobretudo no que
tange questões relativas à importância da qualificação profissional, além do próprio
conhecimento do ambiente. A história do empreendedor relata o envolvimento pela culinária
e, sobretudo o processo de escolha e decisão como estabelecimento comercial.
4.1.2 Histórico e evolução do restaurante
A definição da localização do estabelecimento foi estabelecida após uma análise de
viabilidade, realizado pela empresa de publicidade “Terra Propaganda” de Brasília,
especializada em pesquisa de mercado no setor turístico. A pesquisa teve como amostra de
800 entrevistados, freqüentadores do Shopping Atlântico de Balneário Camboriú. Foram
analisados possíveis pontos de implantação do empreendimento no município, como Avenida
82
Atlântica, Avenida Brasil, e vinculação junto aos hotéis. Estes últimos foram descartados por
limitar a integração com o público externo. Segundo o empreendedor, um restaurante
vinculado a um hotel depende, sobretudo dos hóspedes, além do fator de alta e baixa
temporada turística. A Avenida Brasil foi também descartada por não apresentar espaço para
estacionamento.
A pesquisa indicou que a escolha do local da instalação do empreendimento seria
bastante importante, pois a identificação de “problemas ou carências” como infra-estrutura e
facilidade de acesso acarretam no reconhecimento das oportunidades ou limitações que o
mercado oferece. Esse fator é essencial para agregar valor ao público-alvo, especificamente
aos serviços ofertados pelo estabelecimento. A pesquisa também abordou questões referentes
ao tipo de comida, tipologia do restaurante e, sobretudo viabilidade econômica. Um dos
critérios de análise do ambiente foi em relação às características do município, como o total
de arrecadação tributária, número de apartamentos que o município oferece bem como a
capacidade de hospedagem, além da classe social, faixa etária e poder aquisitivo. Um dos
motivos que o empreendedor afirma justificar a tipologia do restaurante empregada relaciona-
se a necessidade da maioria da população local e turistas em manter uma alimentação
saudável: “corpos ao sol, comida saudável, é isso que eles querem”. Outra informação
oriunda da própria entrevista se relaciona à falta de qualidade dos concorrentes. A opção pela
cozinha japonesa foi devido à grande valorização e procura que o mercado da alimentação
exerce por esse tipo de cozinha. Como já referenciado anteriormente, além do exotismo que
essa culinária desperta nos ocidentais, soma-se o fato de ser considerada uma alimentação
balanceada e equilibrada em termos nutricionais. Segundo o empreendedor, esse “modismo
em relação à cozinha japonesa exercia menos risco de mercado” devido à grande procura,
além de ser considerada uma “vertente saudável da gastronomia”.
O custo desta pesquisa foi de R$ 10 000,00 e o empreendedor ressalta a importância
desse investimento no que tange o processo de análise do ambiente e viabilidade econômica.
“Não vejo como montar um restaurante sem antes possuir esse processo para levantar:
público consumidor, se a cidade está preparada para esse (...) aquele tipo de comida (...) no
caso cozinha tematizada, típica e se eles têm dinheiro para pagar e o grau de aceitação”.
Com os dados da pesquisa, o empreendedor afirma ter percorrido todos os
estabelecimentos ligados à mesma tipologia de restaurante com o objetivo de analisar as
principais características dos concorrentes e percebeu a carência que o mercado apresentava:
“estavam longe da origem, longe da raiz”, além da própria experiência resultado do primeiro
restaurante.
83
Seu primeiro restaurante foi implantado em 2001 e localizava-se em uma esquina com
a Av. Atlântica e caracterizava-se mais como um sushi bar devido às restrições de espaço
físico. A área era bastante reduzida utilizando o espaço externo do estabelecimento para a
reserva de mesas. “No [restaurante] eu não podia reservar a casa toda, que era muito
pequeno, então eu tinha reserva pra oito mesas na frente”. As paredes eram na cor laranja
com mesas de madeira. Possuía apenas 4 funcionários, um responsável pela produção do
cardápio, um caixa, um responsável pela limpeza e depois de 6 meses um auxiliar de cozinha.
Não possuía carta de vinhos apenas uma adega climatizada que se localizava na própria área
de atendimento, caracterizando um serviço bastante informal. Para gerenciar as contas
utilizava o programa memo cash.
Em 2002 o empreendedor mudou o endereço onde atualmente está o restaurante, local
onde foi realizado a pesquisa.
4.1.3 Descrição do restaurante
A descrição do restaurante é importante para ilustrar o ambiente em que a pesquisa foi
direcionada e envolve as características físicas do ambiente do restaurante; a tipologia do
restaurante e da cozinha; as características operacionais; a modalidade de venda e tipo de
serviço; as características do público-alvo; a brigada de atendimento e produção; além das
características do próprio empreendedor frente ao ambiente de mercado.
O ambiente do restaurante integra elementos da cultura oriental. As cores das paredes
possuem tonalidade verde e creme, com algumas texturas. As cadeiras são do tipo poltrona, de
palha e almofada. As mesas possuem o mesmo material que as poltronas. Existe uma parte do
restaurante com um tablado e almofadas para relembrar a maneira tradicional dos restaurantes
japoneses. De acordo com o próprio site do restaurante, “desenvolvemos um ambiente
planejado, para oferecer privacidade, com isolamento acústico e climatização, conforto e
exclusividade”. Outra característica desta tipologia de restaurantes se encontra na área de
produção dos sushis e sashimis. Conhecido como sushi bar, o balcão de produção deve estar
de fronte aos clientes, demonstrando a qualidade da matéria prima que se utiliza, bem como a
capacidade e habilidade dos sushimen. Quando o restaurante não oferece música ao vivo,
adapta a música ambiente de acordo com as características dos clientes.
Quando questionado a respeito da tipologia do restaurante, o empreendedor afirma
que se trata de um “restaurante típico japonês tradicional” e que sua cozinha é restrita à
produção de pratos da cozinha japonesa. No entanto, no processo de análise dos dados desta
84
pesquisa, verificou-se que o restaurante, embora respeite as características da culinária
japonesa, agrega traços da culinária contemporânea, podendo ser melhor tipificado como um
restaurante japonês contemporâneo. De acordo com Tsuji e Hata (1986), a principal
característica dessa tipologia é trabalhar com uma cozinha de fusão, mesclando elementos de
diversas culturas. Essa realidade encontra-se presente nos cardápios, quando apresenta
elementos da culinária chinesa, francesa e italiana, como a carne com brócolis, molho
maionese, arroz arbóreo, entre outros.
As características operacionais do estabelecimento envolvem uma capacidade de
130 pax
13
, iniciando suas atividades às 19h00min horas a cozinha encerra às 00h30min.
Possui o serviço de entrega (delivery) das 19h:00 às 23h:00 horas de segunda-feira a domingo.
Esse serviço pode ser requisitado via on line no site do restaurante. Após a chegada do
pedido, via correio eletrônico, o cliente recebe uma confirmação via telefone, das informações
recebidas e o tempo de espera. Informações a respeito do valor do pedido bem como
necessidade de troco também são verificadas.
Não possui o serviço de reservas, pois na visão do empreendedor, o mesmo acaba
interferindo na rotatividade dos clientes.
A modalidade de venda é à la carte e os tipos de serviços são o empratado, e table
d´hôte.
O empreendedor afirma que seu estabelecimento é considerado “um pouco arrogante,
todo fechado, climatizado, com sensação que o ambiente é chique”. Nesse sentido, a procura
do estabelecimento acaba se direcionando a um público específico. A climatização do
ambiente favorece na escolha dos clientes pelo estabelecimento, tanto no verão como no
inverno, tornando-se um diferencial.
A clientela é bastante diversificada, integrando famílias, solteiros, turistas e habitantes
locais, com faixa etária em torno de 9 a 72 anos. No entanto, o público de terceira idade que
transita na região não exerce grande influência já que a maioria não costuma comer comidas
cruas e despender maiores gastos com a alimentação. Grande parte dos turistas que
freqüentam o estabelecimento é oriunda de São Paulo, Curitiba e Médio e Alto Vale do Itajaí,
sofrendo variações durante a alta temporada. Em média, metade de seus clientes possui
residência no próprio município, sendo funcionários liberais e empresários, geralmente da
classe A e B. Muitos empresários procuram o estabelecimento para fins comerciais, já que o
13
A capacidade do tamanho da área de atendimento é adequada, considerando um restaurante de tamanho
mediano. De maneira em geral o tamanho comporta a demanda do público, com exceção de dias de grande
fluxo, durante a alta temporada.
85
estabelecimento possui uma acústica que favorece a discrição. O público se diferencia em
relação aos dias da semana. Durante segunda e terça-feira o público é mais jovem. Quarta-
feira é considerado o dia dos namorados. Quinta-feira para famílias e sexta-feira é o dia
considerado mais agitado. Em parte, essa distinção é justificada devido aos dias em que o
restaurante oferece o serviço de rodízio, atraindo assim o público jovem. A música ambiente é
adequada ao público-alvo e acaba fidelizando os clientes por essa distinção. Identificando as
características e demandas de seu público-alvo, o empreendedor adapta tanto produção e
atendimento, como o ambiente, na tentativa de criar um diferencial de mercado. É interessante
ressaltar que esse processo se construiu de maneira natural, e hoje o empreendedor apenas se
adapta em relação a essa demanda.
Na observação da pesquisadora percebeu-se que muitas vezes a motivação que origina
a escolha do estabelecimento está relacionada ao fato de ser considerado conhecido pelos
formadores de opinião. Muitos clientes freqüentam o ambiente por ser considerado favorável
à própria imagem, tanto que é possível observar um quadro no restaurante o qual são fixadas
fotos de algumas personalidades conhecidas nacionalmente, além dos próprios clientes. O
empreendedor também considera essa afirmação relevante. Esse dado reforça a idéia de que o
ato da alimentação está carregado de significados e emoções que se encontram ligados a
circunstâncias e acontecimentos que nada tem a ver com a restrita necessidade biológica, nem
a mera necessidade de lazer. Outro fator que acaba favorecendo essa afirmação relaciona-se
ao nível de requinte do estabelecimento.
A Carta de Vinhos é considerada um diferencial de mercado, pois é assinada pelo
consultor Jorge Lucky, considerado um dos maiores especialistas em vinho no Brasil. A
intenção do proprietário é constantemente priorizar os principais produtos que o mercado
oferece, disponibilizando uma variedade de vinhos com diversidade de preços, chegando até a
R$ 640,00 a garrafa.
A média de consumo por casal gira em torno de R$ 80,00 reais. O resultado dessa
informação é fruto da análise dos dados advindos do software “Mister Chef” – programa de
gestão para o setor de Alimentos e Bebidas. Segunda-feira é considerado um dia da semana
especial, pois atende, em média, a 130 pessoas, fora os melhores dias como, quinta e sexta-
feira e sábado.
A sua brigada de atendimento é composta de um gerente, um caixa, seis garçons, 2
barmen e um segurança, além de um comprador e uma faxineira. No período de observação
de campo, não havia a figura do mâitre e sommelier, a ser contratado para a temporada de
verão 2007/2008. Na ausência desses profissionais as funções são distribuídas com os garçons
86
responsáveis pela venda do vinho e caso o cliente possuir alguma restrição a cozinha fria, um
garçom específico é destinado a apresentação do menu relacionado a cozinha quente.
Outro serviço que se distingue é a utilização de um segurança na composição de sua
brigada de atendimento. O empreendedor afirmou que nunca houve qualquer caso de roubo
ou furto dos automóveis de seus clientes. Considera sua responsabilidade o cuidado com o
patrimônio dos clientes.
Quanto à qualificação profissional da equipe de funcionários, o empreendedor procura
implementar alguns cursos de capacitação, resultado de parcerias entre fornecedores,
fabricantes e importadoras. Cada inclusão de um novo vinho na carta resulta em um
treinamento. Através da indicação de Jorge Lucky, o restaurante recebe o sommelier da
Importadora Azaril que orienta a brigada do salão sobre as características desse novo produto
bem como o processo de venda. O restaurante é recordista no sul do Brasil de venda de um
vinho de alto valor de mercado. “Tenho diplominha e tudo. Chama-se Sol del Sol. Eu vendi no
último verão 18 caixas enquanto o Costão do Santinho
14
vendeu 11”. Através do contrato de
exclusividade de venda da bebida energética Red Bull, a empresa, junto com o restaurante,
disponibilizou um treinamento com a brigada de salão a fim de capacitá-los à venda do novo
produto.
Os funcionários do restaurante devem exercer competências dentro dos melhores
padrões de desempenho, englobando conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais.
É interessante ressaltar que esses contratos também resultam em capital considerável,
possibilitando o investimento da última reforma realizada na terceira semana do mês de
novembro de 2007. Outra importadora ministrou um treinamento junto com a brigada de
produção, atendimento e compras, com intuito de apresentar as principais características do
azeite trufado. Este produto foi utilizado na mudança de cardápio realizada em janeiro de
2008.
Já a brigada de produção é composta por 4 profissionais na cozinha quente, sendo
que dois deles são chefes de cozinha formados pela UNIVALI e agora fazendo bacharelado
em Gastronomia. Possui 4 sushimen, sendo que um deles possui 22 anos de profissão,
incluindo o próprio empreendedor, que faz parte da produção. Uma das exigências com
relação à brigada de produção é o conhecimento técnico na área em questão. O empreendedor
considera sua equipe altamente qualificada, fator essencial para manter a qualidade de seu
14
O Costão do Santinho localiza-se no extremo norte da Ilha de Florianópolis, sendo eleito, pelo terceiro ano
consecutivo, o Melhor Resort de Praia do Brasil durante o evento 'Melhores do Turismo”, promovida pela revista
Viagem e Turismo
87
restaurante. O chef de cozinha, por exemplo, é oriundo de São Paulo, região de grande
miscigenação japonesa, além de possuir 8 meses de prática na cozinha, no Japão.Como
formação possui o curso de Bacharel em Gastronomia. O critério de seleção de qualquer
funcionário da brigada de produção é através do currículo, acompanhado por teste da prática
culinária.
Para capacitar esta mão de obra foram realizados palestras sobre a importância da
higiene na manipulação dos alimentos. A prioridade do empreendedor em relação à brigada
do estabelecimento é manter a fidelização dos funcionários. Além dos cursos de capacitação
procura adequar as habilidades próprias de cada indivíduo às atividades do restaurante.
O setor administrativo é composto por duas administradoras, uma delas, sócia do
empreendimento. Utiliza-se o programa Mister Chef (2005) como ferramenta gerencial,
organizando as vendas do delivery e de mesa, estoque, comissão dos garçons, quantas pessoas
se encontram no restaurante, além de outras informações.
Por princípio, o empreendedor procura valorizar a mão de obra, remunerando de
acordo com as habilidades de cada profissional. Afirma que lamentavelmente, essa não é a
proposta de muitos outros restaurantes, mas considera sua obrigação manter esse diferencial.
“Eu não posso ser formado em gastronomia e contratar um chef de cozinha por 1200 reais
por mês! Eu estou atirando no meu pé! A hora que eu for procurar emprego por aí vão me
pagar os mesmos 1200 reais”. Essa valorização é percebida em sua folha de pagamento,
considerada bastante alta. Os dados fornecidos no dia 6 de novembro de 2007 apresentam um
total de R$ 35 000,00 subindo para R$ 45 000,00 na alta temporada devido às futuras
contratações. O chefe de cozinha do restaurante ganha R$ 1 700,00 e o sushiman R$ 2 500,00,
valor bastante superior se for comparado aos outros estabelecimentos. A diferença entre os
salários se justifica devido ao fato do profissional sushiman estar ligado à imagem do
estabelecimento, sendo associado ao próprio restaurante, uma vez que trabalha na linha de
frente em contato direto com o público. Fato curioso é o caso do sushiman que, por motivos
financeiros resolveu trabalhar em outro restaurante para complementar sua renda, foi
recolocado como auxiliar de cozinha, sem detrimento salarial. Segundo o comentário do
empreendedor, “abrir um sushi bar em BC hoje, tendo na linha de frente um cara que já foi
um sushi bar do restaurante é quase que ganhar na sena. Você vai vender 100.000 por mês”.
Além do sommelier/mâitre um novo sushiman será contratado no período da alta
temporada 2007/2008, devido ao diferencial desse profissional de larga experiência no ramo:
Ahhh, não vou deixar essa mão de obra voando por aí... o cara é um artista.... um
chefe de cozinha é responsável pelo sucesso ou fracasso de um estabelecimento.
88
Um chefe de cozinha deve possuir delicadeza, requinte, cultura educação, e
conhecimento que necessariamente refletirá no cardápio.
O empreendedor participa de eventos e congressos ligados à Gastronomia, além de
manter contato direto com personalidades importantes como o famoso suhiman Jun
Sakamoto. O último evento que foi convidado foi em Blumenau, restaurante Bistrô do Senac,
pela Cervejaria Eisbein em companhia com o chef de cozinha Luiz Emanuel do restaurante
Allez Allez de São Paulo. Também fechou acordo para implantar um cardápio num
restaurante de Florianópolis.
4.2 O Cardápio
Este tópico visa apresentar os principais fundamentos da culinária japonesa, de modo
a demonstrar o processo evolutivo dos cardápios do restaurante em questão.
4.2.1 Características da culinária japonesa
A culinária de um povo pode ser considerada parte integrante de sua cultura, pois é
entendida como a arte de cozinhar, envolvendo ingredientes, técnicas culinárias e os próprios
utensílios, intrinsecamente ligados aos ideais de cada cultura.
Para compreender os fundamentos da culinária japonesa é preciso perceber que sua
cultura permeia através de ideais estéticos como “concentração extrema da expressão,
economia de meios, renúncia ao prazer exclusivamente sensorial, clareza e precisão,
assimetria, forma aberta e variável” (KOELLRETTER, 1984). A harmonia também é uma
exigência moral e estética sendo que a objetividade e simplicidade são qualidades funcionais e
utilitárias da arte e das quais advém sua comunicabilidade. Esses parâmetros são percebidos
na culinária através da simbologia que envolve cada alimento, sobretudo no que se refere à
filosofia da própria cultura, caracterizando-se de maneira singular os próprios ingredientes
através dos diferentes sabores e modos de preparo,utensílios e apresentação.
Os ingredientes da culinária japonesa são plenos de significados simbólicos, não
somente nutritivos. Cada alimento possui uma simbologia, um motivo que justifique sua
utilização. Um simples fio de macarrão, por exemplo, “pode representar a continuidade da
vida, a prosperidade de uma família”. (TSUJI e HATA, 1986).
Em relação aos aspectos nutricionais, existe uma variedade de ingredientes que
caracterizam essa culinária. Cercado de mar e cortado por rios, o Japão tem em seus pratos a
forte presença dos pescados, crustáceos e plantas marinhas. Utilizando muito o peixe seco,
89
principalmente nos temperos e caldos, como o dashi instantâneo. O molho (shoyo) e a pasta
de soja (missô) dão um sabor característico à cozinha de todo o país, além dos próprios caldos
e missoshiros. Foca os ingredientes frescos, mantidos através do costume de servirem
estritamente o que está disponível durante aquele período do ano, respeitando a sazonalidade
dos produtos. De maneira geral os ingredientes são respeitosamente manipulados,
preservando sua individualidade, resguardada por temperos sutis. Em suma, é considerada
como um hábito de alimentação balanceada, de nutrientes essenciais para o homem como
algas, ingredientes a base de soja, peixe e frutos do mar, legumes e vegetais.
Numa refeição japonesa o elemento principal é o arroz, não sendo tão importante o
que vem antes ou depois, por vezes ingerido até sem acompanhamentos somente com algo
que o tempere, já que no seu cozimento nenhum ingrediente é adicionado. No Japão, além de
ser tradicionalmente servido simplesmente como acompanhamento, pode-se também prepará-
lo de diversas maneiras. A mais famosa de todas as utilizações do arroz é o sushi, preparação
em que se adiciona uma mistura a base de vinagre e em seguida enrola-se, prensando,
misturando ou recobrindo-o com legumes, ovo, peixe cru ou frutos do mar.
Denomina-se sumashi-jiru os caldos que têm com base o dashi ou caldo de peixe,
temperados com sal e shoyu. Existem dois tipos, em pó e em líquido condensado. Em ambos
os casos é necessário apenas adicionar água fervente, tornando-se então um caldo. A ele são
acrescentados normalmente dois elementos, os flocos de peixe (katsuobushi) e as algas
(kombu), mas pode-se encontrar caldos a base de carne ou mariscos também. Neste caldo são
colocados sólidos que variam de legumes, peixes, mariscos, tofu, ovos ou carnes.
O missô-shiru ou sopa de missô é feito a partir de uma pasta de soja fermentada
adicionada de dashi (caldo de peixe). Esta sopa é preparada por todo o Japão e será
encontrada em cada região com seu toque respectivo. Acompanhamentos sólidos são
geralmente o tofu fresco ou tofu frito e fatiado (aburá-aguê), algas, legumes, frutos do mar,
etc. As sopas e caldos cumprem a função de facilitar a digestão do arroz além de limpar o
paladar, com isso realçando o sabor dos pratos que acompanha. Costumam ser servidos
juntamente com outros pratos ao invés de sozinha como é o hábito ocidental.
Outra preparação de destaque na cozinha japonesa são os sushis, ou seja, arroz
temperado com peixe, frutos do mar ou legumes. O sushi é tradicionalmente acompanhado de
uma conserva de gengibre (gari), molho de soja (shoyu) e uma pasta de raiz forte (wasabi).
Considerado um dos pratos japoneses mais tradicionais, o sashimi (peixe cru) envolve
um visual de cores, sabores e texturas contrastantes. Servido em várias etapas de uma
refeição, alguns o saboreiam como entrada, outros como prato principal acompanhado
90
somente de arroz, cerveja ou sakê gelado ou quente e até na mistura dos hábitos culturais dos
tempos atuais, com uma simples salada. Podendo ser composto por um só tipo de peixe ou
vários, o sashimi, é fatiado de maneira muito fina. Os peixes mais usados são o atum, o olho
de boi, o salmão, o linguado e o peixe serra. Porém também se utiliza a lula, o polvo, o
camarão e o kani. Normalmente são dispostos com nabo ralado, picles de gengibre, raiz forte
ralada e shoyo, cabendo ao comensal misturar a raiz forte ao shoyo, molhar o peixe nesse
tempero e acompanhá-lo do nabo e gengibre.
Deve-se limitar ao mínimo possível a interferência da tecnologia no gênero
alimentício, sendo consumido o mais próximo possível do seu estado natural. (TSUJI e
HATA, 1986). Os métodos de cocção privilegiam o alimento cru ou quase cozido, respeitando
o formato e a crocância natural de cada matéria-prima. De acordo com Tsuji e Hata (1986) os
pescados são apresentados de forma crua, através dos sashimis. Posteriormente assados e, em
última estância, cozidos utilizando os tradicionais temperos à base de soja, peixes, entre
outros. O que é importante é apreciar o sabor próprio do ingrediente. À medida que o material
vai perdendo o frescor, recorre-se às técnicas culinárias que acrescentam outros sabores que a
matéria-prima em si não possui.
Em todas as preparações percebe-se a aplicação dos preceitos estéticos nos cortes,
sobretudo na apresentação. Os cortes e a disposição dos alimentos tornam-se uma expressão
estética envolvendo formas variadas, assimétricas e precisas, buscando equilíbrio e harmonia.
Isso porque a arte japonesa, em geral, possui relação íntima com a natureza numa interligação
sensível aos estímulos do mundo exterior. (KOELLRETTER, 1984, p.29). As preparações da
culinária japonesa traduzem esses valores estéticos. A variedade de cores, formas e
apresentação de cada alimento harmonicamente dispostos é uma exigência moral de uma
estética que integra a arte com a vida cotidiana, que justificam a objetividade, clareza e
precisão na apresentação dos pratos. Não existem exageros, tanto em quantidade quanto em
informação. Ao contrário do costume ocidental de servir toda a comida para um indivíduo em
um simples e grande prato, cada item é geralmente acomodado em pequenos pratos
individuais, proporcionando uma variedade de formas e diferentes tamanhos.
Os pratos de refeição japonesa, em número de cinco, são servidos simultaneamente e
incluem uma sopa, um cozido, um grelhado, guarnições de legumes e arroz. A bebida
principal é o chá, e a bebida alcoólica típica é o saquê, um fermentado de arroz. No almoço, a
refeição é simplificada: arroz, ovo crú, algas e sopa missô.
No Japão é valorizado o alimento em sua forma de mais fácil consumo, ou seja,
porções previamente cortadas, arrumadas e preparadas, oferecidas em pequenas quantidades e
91
em diversos pratos, necessitando somente serem comidos com um par de pauzinhos de
madeira. O alimento deve ser admirado além de ingerido, então são usados utensílios
pequenos e de padronagem variada na cerâmica. A estética assimétrica aparece
freqüentemente nos arranjos. Na refeição feita com mesas individuais, o prato é servido
individualmente sendo que cada acompanhamento é oferecido em uma vasilha separada. Com
isso desenvolveram-se as vasilhas de cerâmica ou laqueada de tamanho pequeno e de formas
variadas.
4.2.2 Características da culinária do restaurante
A cozinha do restaurante é classificada como étnica (Taylor e Taylor, 2001) japonesa.
As principais características dessa cozinha são mantidas pelo estabelecimento, sobretudo no
que tange à qualidade e sabor dos alimentos. Existe a preferência pelos produtos sazonais,
respeitando a época adequada de cada alimento, sobretudo em relação aos peixes. Os métodos
de cocção privilegiam o alimento cru ou quase cozido, respeitando o formato e a crocância
natural da maioria das matérias-primas. Os cortes dos alimentos são de acordo com a cozinha
japonesa.
Referente à apresentação das produções, são utilizadas matérias primas tradicionais
como a cenoura, nabo e pepino japonês além de outros ingredientes que caracterizam a
cozinha contemporânea do restaurante como o crisp de alho poró. Em geral, favorecem a
apresentação final, principalmente no que se refere à importância das cores e altura das
produções. Para acomodar os sashimis, utiliza-se de cenoura e torre de fatias de pepino, além
da beterraba, que também possibilitam trabalhar o elemento cor. Já nas produções
contemporâneas do restaurante, com a inclusão de novos ingredientes, a apresentação é
considerada muito mais clean onde elementos referentes à altura da matéria prima, formatos e
cortes entram em harmonia com os espaços vazios do prato, além da própria forma
geométrica das louças.
Existe um pré-preparo das produções, mas a grande maioria é realizada no momento
do pedido dos clientes. Essa afirmação é válida uma vez que a característica nata da cozinha
em questão demanda esse processo. Não existe a possibilidade de realizar o pré-preparo de
sushis e sashimis, elementos essenciais ao estabelecimento. As mudanças das características
sensoriais (cor, sabor, textura, aroma) ocasionam a perda de qualidade da produção. A
cozinha quente utiliza em sua maioria, quantidades consideráveis de legumes e vegetais que
tampouco possibilitam o pré-preparo com muita antecedência.
92
A cozinha do restaurante é dividida em duas praças de produção: a fria e a quente. Na
quente, predominam os salteados, chapeados e frituras por imersão; na cozinha fria não possui
cocção restringindo-se as preparações da maioria das entradas e sobremesas.
Em relação aos aspectos ligados à textura dos alimentos, existe o cuidado em manter
essa característica, na crocância dos legumes, e na diversidade de texturas referentes à matéria
prima principal, como o sashimi de salmão em relação ao sashimi de polvo e assim por diante.
Os funcionários do restaurante devem conhecer as principais características sensoriais da
preparação, como apresentação, sabor, cor, textura, temperatura, entre outros.
Um fator que deve ser levado em consideração é o tempo de espera dos clientes.
Quando o restaurante está cheio, o empreendedor afirma que a média de tempo para o cliente
receber o pedido gira em torno de 40 minutos. Considerando o tempo médio de 20 minutos,
(padrão internacional) evidencia-se a necessidade de análise do comportamento e aceitação
dos clientes, já que um dos fatores de atração e fidelização está condicionado ao tempo de
espera (Soriano, 2002). No entanto, como já houve uma referência anterior, a característica
principal da cozinha japonesa está relacionada à utilização de ingredientes frescos, fator que
se torna justificável frente a características das outras cozinhas. O empreendedor possui
consciência dessa discrepância em relação ao tempo médio de atendimento. No entanto,
considera o bom atendimento de sua brigada de atendimento bem como a Carta de Bebidas
que compensam o maior tempo de espera do pedido.
4.3 Análise dos cardápios
Para se compreender o processo de análise do estudo em questão é necessário enfatizar
o caráter entrelaçado e cíclico que caracteriza a pesquisa qualitativa, envolvendo
continuamente um processo de coleta e análise de dados. O primeiro momento apresenta os
dados que caracterizam o processo de desenvolvimento do cardápio A, B, C, D, através da
ilustração dos dados gerais, descrição do cardápio, contextualização e explicação dos itens do
menu. Descreve também as etapas individuais relacionados ao processo de entrada e saída de
cada item do menu, tendo como referência o modelo de Jones e Mifli (2000). Já no segundo
momento, compara o padrão das informações coletadas com a literatura em questão,
dimensionando os instrumentos de produção e venda, resultando no modelo descritivo do
processo empregado pelo restaurante. Apresenta uma análise sistêmica através do
comparativo entre os quatro cardápios em diálogo com a teoria que fundamenta esta pesquisa,
93
baseando-se nas considerações referentes ao cardápio e dimensionando o processo de
metodologia de produção e venda.
4.3.1 Cardápio A
O cardápio A foi desenvolvido no ano de 2001 e durou até o segundo semestre de
2002, período em que o restaurante estava localizado no primeiro endereço. A carta, com
tamanho de 13 cm X 19,80 cm, possuía capa com fundo branco com logomarca e logotipo,
cores preta e alaranjada. (Figura 05).
Figura 5: Capa e primeira página do cardápio
Fonte: Dados da pesquisa
As páginas internas eram de cor também alaranjada. Com um total de 47 pratos,
distribuídos em 6 hossomakis, 3 uramakis, 3 hotsushis, 8 niguirizushis, 4 temakis, 3 gunkan
maki, 9 sashimis, 5 combinados pequenos, 5 combinados médios, 1 combinado grande e 20
tipos de bebidas. Cada item apresentado nestas principais categorias recebeu a descrição da
composição do prato e especificação da quantidade oferecida, como hossomakis (rolinho de
algas com arroz por dentro e recheios diversos) 08 unidades.
Como o empreendedor procura respeitar a sazonalidade dos produtos, generaliza a
descrição de certas produções que incluem peixes brancos de acordo com a disponibilidade do
mercado. Como exemplo apresenta-se o Niguirizushi de Borá (peixe branco), composto de
ingrediente fresco, reflexo das características natas da culinária japonesa.
A composição do cardápio foi baseada nas características básicas da cozinha japonesa,
apresentando preparações próprias dessa culinária, ainda que bastante restrita se comparada
94
com os demais restaurantes da mesma tipologia, não apresentando entradas, pratos quentes,
sobremesas, entre outros. O desenvolvimento do menu foi realizado de acordo com a
capacidade física do restaurante, sendo omitidas as produções quentes. Nesse período a
brigada de produção era restrita, formada por 4 funcionários, sendo o próprio empreendedor,
responsável pela produção do cardápio, contanto com apenas um auxiliar de cozinha. “A
cozinha era bem reduzida. Eu tinha que lavar louça, limpar peixe, fazer arroz, fritar hot
sushis (...) uma loucura!”. Não era oferecido o serviço de rodízio, pois a estrutura física do
restaurante e o número de funcionários inviabilizavam esse serviço.
Sua clientela era caracterizada por um público “mais jovem, mais baladeiro”. Não
havia hora para fechar o restaurante, chegando até às 05:00 horas da manhã, sendo justificada
essa característica pela demanda desse público-alvo e por questões de necessidade financeira.
O empreendedor afirma ter utilizado rádio para divulgar o seu estabelecimento. “Eu
tive que divulgar mesmo! Eu era o melhor, matéria prima selecionada (...) investi mais na
promoção do que nesse restaurante”. Observa-se como a própria produção do restaurante
exemplificada pela “matéria-prima selecionada” é utilizada como ferramenta de promoção e
venda do restaurante.
Na figura 06 tem-se uma representação dos elementos que entraram no processo de
concepção do cardápio A. No caso, a estrutura do restaurante foi considerada fator de
relevante importância já que a capacidade física tanto da área de produção como atendimento
eram consideradas bastante limitadas. O reduzido número de funcionários também
inviabilizou o número de preparações do cardápio. Dessa forma as limitações das brigadas
de produção e atendimento tiveram reflexo na composição desse cardápio. Observa-se na
composição do menu, uma priorização de receitas mais ligadas a tradição da cozinha
japonesa tradicional, no que se refere aos sushis e sashimis. Na composição do cardápio,
existe a preocupação em respeitar a sazonalidade da matéria-prima dos pratos que compõe o
menu, sobretudo com relação aos pescados brancos.
Percebe-se, com base na figura, a influência do público-alvo, embora relativa. Apesar
de o empreendedor estar em contato, desde 1989, com a culinária japonesa, e adequar as
características do restaurante de acordo com a pesquisa de mercado realizada anteriormente,
ainda não possuía informações precisas para adaptar o cardápio com as tendências do
mercado da alimentação. Percebe-se que a produção tem maior ênfase na culinária japonesa
tradicional.
O modelo de Jones e Mifli (2000) não foi utilizado já que esse cardápio se refere ao
primeiro estabelecimento, inviabilizando o processo de análise comparativa.
95
Figura 6: Cardápio A
Fonte: elaborado pela autora
Embora este cardápio seja utilizado como ponto de partida para a análise dos demais,
não sendo possível acompanhar as etapas de seu desenvolvimento, já se percebe a
interdependência entre produção e venda, uma vez que a “matéria-prima selecionada” é
utilizada tanto como ingrediente na produção, como instrumento de promoção e de venda do
restaurante.
4.3.2 Cardápio B
O cardápio B foi desenvolvido no período de mudança de endereço do restaurante.
Sendo implantado num período de transição, foi utilizado durante poucos dias, no segundo
semestre de 2002.
A carta, com 12,5cm X 17 cm, possuía capa de plástico transparente, sem nenhuma
figura de identificação (Figura 07).
96
Figura 7: Capa e primeira página do cardápio
Fonte: Dados da pesquisa
No interior, suas folhas eram da cor branca, disponibilizando 78 pratos, entre 2
entradas, 8 hossomakis, 6 uramakis, 5 hotsuhsis, 8 niguirizushi, 4 temakis, 3 gunkan maki, 10
sashimis, 5 combinado pequeno, 5 combinado médio, 1 combinado grande, 1 combinado
gigante e 20 bebidas. Os pratos quentes (16) e sobremesas (4) foram fixados na segunda
folha, no lado contrário.
Foi mantida a descrição de cada item como observado no cardápio A, além da
utilização do “peixe branco” como forma de garantir a utilização de produtos frescos,
característica da culinária japonesa. Alguns pratos quentes não receberam nenhuma
explicação na descrição, como Ebitory, Mango Ebi, Mango Shake, Tonkatsu, Giukatsu e
Tomodaty Shake devido à utilização de uma carta com reduzido espaço físico. Neste caso, a
relação destes itens do menu era apresentada diretamente aos clientes, sem a explicação da
composição dos pratos: “O garçom sempre tinha que explicar os ingredientes e ainda assim
devolviam (...) ah eu não sabia que ia gengibre (...) o garçom esquecia de falar. Quem
dançava era eu!”. Essa carência de informações sobrecarregava tanto a brigada de
atendimento como de produção, pois muitas vezes havia a devolução de alguns pratos,
refletindo no faturamento da empresa.
A falta de informações relevantes, como uma capa com logomarca, além da própria
descrição dos pratos, foi devido à ausência de capital para o investimento. O empreendedor
afirma ter produzido esse cardápio em sua própria casa, não dedicando tanta atenção ao
mesmo. “Era assim que funcionava. Por isso que eu não valorizei tanto a peça. Foi um erro.
97
Hoje eu assumo que foi um erro. O impacto visual é tudo (...) No meu ponto de vista como
chefe de cozinha, chefe de salão ou cozinheiro, ter o descritivo do prato é fundamental”.
A ampliação da estrutura física de produção, atendimento e estoque; aquisição de
novos equipamentos; a contratação de novos funcionários foram essenciais para a concepção
do cardápio B, possibilitando a entrada de novas preparações, como os pratos quentes e
sobremesas.
Utilizando o modelo de Jones e Mifli (2000), através do comparativo entre o cardápio
A e B, verificam-se as seguintes questões:
1. Promoção: Como já afirmaram outros autores (GAIL, 1992; SORIANO, 2002; STRONG,
2006;) o cardápio é o principal meio de comunicação entre o cliente e o restaurante,
refletindo na imagem do estabelecimento, na praticidade, operacionabilidade e
acessibilidade. Como já foi comentado, não houve preocupação com o design do
cardápio B, apresentando-se de forma inferior, se comparado com o cardápio A. Neste
sentido, o design desse cardápio, poderia ter sido utilizado como instrumento de
promoção. Por outro lado, a oferta do rodízio de sushi e sashimi, de segunda à quinta-
feira, foi utilizada como forma de promoção.
2. Reposicionamento: A seqüência dos itens foi mantida em relação ao cardápio A.
3. Retenção e revisão da composição do menu: Foram tomadas decisões de modificação de
receita através da substituição de ingredientes e introdução de novos itens
4. Eliminação do menu: Não houve a eliminação de nenhum item do cardápio
5. Modificação e introdução de um item no menu: A receita do prato Green Tomato
Hotsushis foi modificada, sendo eliminado o ingrediente brócolis e substituído pela
alface, a fim de diminuir a umidade da produção e facilitar a cocção em fritura por
imersão. Houve a introdução da categoria entrada com a inclusão do sunomono máster
(salada de pepino com kanikama, camarão e polvo) e o missoshiro (sopa de soja),
preparações estas consideradas tradicionais nos restaurantes de mesma tipologia. Foram
introduzidos também os pratos quentes e sobremesas. No quadro 05, apresentam-se
outras produções que foram incluídas no cardápio:
Hossomakis Uramakis Hotsushis Sashimis Combinados
Tako maki de
polvo
Edo uramaki
Ebi tempurá
uramaki
Salmão skin
uramaki
Hot banana
Tempurá
Carpaccio de
salmão ao
molho de
maracujá
Combinado
Gigante
Quadro 5: Inclusão das produções referentes ao cardápio B
Fonte: elaborado pela autora
98
Esses pratos foram introduzidos devido à disponibilidade de capacidade maior da área
de produção, reflexo da mudança para o segundo endereço. Outro fator está relacionado à
racionalização das produções aproveitando-se aparas e sobras de matéria-prima na
composição de alguns pratos, resultado da avaliação da relação custo/benefício das produções
como o Edo uramaki. Percebe-se também o desenvolvimento de uma metodologia de
produção direcionada à venda, tanto na racionalização dos produtos como na introdução dos
pratos quentes com a finalidade de aproveitamento dos ingredientes crus que entram na
composição dos pratos frios.
A influência dos clientes também foi essencial na introdução de um novo prato no
cardápio já que muitas preparações são realizadas a pedido do cliente. “Tem um prato novo
no cardápio de peixe branco (...) foi inventado, pois era um cliente que sempre vinha e um
dia a namorada não queria comer nada do cardápio (...) ‘Dá para fazer outra coisa? ’ ”. O
tako maki de polvo e o combinado gigante também foram introduzidos no cardápio por
sugestão da clientela. Já o ebi tempurá uramaki, pela necessidade de trabalhar com produções
tradicionais. “Esse aqui é por ser muito tradicional e não sei por que não tinha [no cardápio],
vacilo”. O salmão skin uramaki foi introduzido após a aquisição do exaustor através de uma
cortina d´água, possibilitando trabalhar com a pele do salmão e minimizar o odor dessa
produção. O hot banana e o carpaccio de salmão, criações pessoais, reafirmando as palavras
de Gillespie (1994) quanto à busca pelo desenvolvimento da imagem da gastronomia como
uma forma de arte. Essas alterações são referentes à constante preocupação em atender as
demandas do cliente. “O resultado do meu cardápio hoje é com base em informações que meu
cliente dá”.
Todos os itens que foram incluídos no cardápio foram dispostos em último lugar a fim
de manter os códigos anteriores do software administrativo Mister Chef.
Na descrição do cardápio B, percebe-se que as principais modificações e inclusões se
originaram devido à influência do público-alvo e capacidade da brigada de produção, e
principalmente a disponibilidade da área física tanto de produção como estoque, além da
adequação das produções de acordo com a tipologia e características do restaurante, e
sazonalidade da matéria-prima. Esses fatores podem se sintetizados na figura 08:
99
Figura 8: Cardápio B
Fonte: elaborado pela acadêmica
Observa-se que a elaboração do cardápio B foi amparada pela disponibilidade física
da área de produção, já que o primeiro endereço não oferecia capacidade adequada para
desenvolver um menu mais elaborado. O número de funcionários também foi fator
determinante na elaboração do cardápio, refletindo num aumento da capacidade da brigada
de produção e atendimento. O período de funcionamento do restaurante, no primeiro
endereço, possibilitou um contato maior com seu público-alvo possibilitando a identificação
das preferências, possibilitando a adaptação do cardápio de acordo com a demanda da
clientela. “Como eu mudo os meus pratos? Vou acumulando as reclamações, sugestões e
elogios ao longo do ano. Eu tiro uma média disso (...)”.
O respeito na utilização de alimentos sazonais favoreceu a manutenção da qualidade
das produções, em especial relativo aos pescados, características consideradas essenciais na
manutenção da cozinha tradicional japonesa. A racionalização das produções, na
utilização das sobras e aparas também foi importante para a verificação da relação
custo/benefício das produções, bem como o custo/benefício na utilização desse processo.
Esses elementos interagem continuamente no processo de concepção do cardápio.
100
4.3.3 Cardápio C
O cardápio C (2004) apresenta grande diferença em termos estéticos com relação ao
anterior, com um design mais adequado à tipologia do estabelecimento. Como o terceiro
cardápio não foi disponibilizado para a pesquisa, não foi possível observar o desenvolvimento
desse processo evolutivo.
A carta, de 18,9cm por 30 cm, com capa de cor preta e detalhes em dourado, trazia a
logomarca e logotipo em cores branca, alaranjada e dourada (Figura 09).
Figura 9: Capa e primeira página do cardápio
Fonte: Dados da pesquisa
O interior da carta, de coloração branca, também trazia a logomarca e logotipo, em
detalhes cor dourada. A escrita, de tonalidade ocre e preta. Figuras foram utilizadas para
ilustrar a categoria dos pratos com uma pequena explicação. Esse cardápio é formado por 116
pratos, subdivididos em 9 entradas, 8 hossomakis, 7 uramakis, 5 hotsushis, 9 niguirizushis, 5
temakis, 4 gunkan makis, 11 sashimis, 1 combinado kids, 7 combinados pequenos, 7
combinados médios, 2 combinados grandes, 1 combinado gigante, 1 combinado edomae, 3
carrosel, 22 pratos quentes, 6 gastronomia contemporânea , 8 sobremesas e 117 bebidas.
A descrição da composição dos pratos também foi mantida além do cuidado com a
sazonalidade dos produtos, especialmente o peixe branco.
Foram observadas mudanças na descrição da composição do prato Yakissoba,
passando a utilizar filé mignon ao invés de carne, e lombo suíno ao invés de porco. Essas
101
mudanças agregam valor no cardápio, uma vez que refinam a linguagem utilizada,
persuadindo o interesse do consumidor.
Este cardápio não inclui o rodízio embora seja oferecido. Este serviço rotativo
depende de um número limitado de clientes. Durante o inverno é oferecido de segunda à
quinta-feira, salvo exceções como véspera de feriado ou número superior de clientes. O
volume de produção caracteriza o serviço de rodízio já que existe um número ilimitado de
produções a serem oferecidas ao cliente, através do pagamento de um preço fixo. Apesar de
ser bastante procurado esse serviço não é considerado vantajoso para o estabelecimento:
Se eu tiver um rodízio na quinta-feira véspera de feriado eu chego a vender R$
20.000 na noite. Seu eu tiver cardápio eu vendo R$ 15.000, só que e a conta lá de
trás? Eu vendo R$ 20.000 gasto R$ 16.000, eu vendo R$15.000 gasto R$ 4.000. VC
viu a diferença? O cardápio [à la carte] é muito bom.
O desperdício também o caracteriza uma vez que o pré-preparo de algumas produções
não poderão ser utilizadas no final do expediente. “(...) lá trás eu tenho que ter umas 1000 a
2000 peças pré-preparadas (...) desperdício, perda de qualidade, loucura, atropelo (...)”.
Além do desperdício, a preocupação pela qualidade é outro fator que não agrada o
empreendedor na utilização desse serviço:“Meu princípio aqui é qualidade em todos os
sentido, comida, atendimento, ambiente, música, conforto”. O pré-preparo exigido neste tipo
de serviço interfere na qualidade de alguns produtos que, na culinária japonesa deve ser
preparado na hora de servir. O principal motivo da utilização desse serviço se refere à
demanda do público-alvo e principalmente a influência dos concorrentes, já que a maioria dos
outros estabelecimentos especializados na culinária japonesa oferecem o mesmo serviço.
O investimento da brigada de produção contribuiu para aumentar a variedade das
preparações, principalmente no que se refere à categoria dos pratos quentes. “Estou
especializando minha cozinha. Tenho dois chefes de cozinha formados (...) preciso fazer esse
pessoal render (...) eles são formados, não são cozinheiros, são chefes de cozinha”. Além da
absorção da mão de obra considerada de alto custo, existe a preocupação em criar um
diferencial de mercado em termos de concorrência. “Estou botando a turma [brigada de
produção] para trabalhar, dando liberdade (...) eles criam e eu deixo criar e a cada dez
[criações] uma vai e assim vai aumentando (...) para criar um diferencial e atender cada vez
mais gente”.
Segue à seguir, com base no modelo de Jones e Mifli (2000), a descrição do cardápio
C.
102
1.Promoção: Soriano (2002) afirma que normalmente, o primeiro caminho para os clientes
dimensionarem a qualidade da comida é o design do menu. Como ferramenta promocional,
tem-se o cardápio, apresentando características físicas coerentes com a própria tipologia do
restaurante. As cores sóbrias da capa e folhas internas refletem o estilo do estabelecimento,
utilizando combinação (preto e branco) recomendada (TAYLOR E TAYLOR, 2001). Utiliza
figuras para ilustrar as principais categorias dos pratos, e assim, promover as produções. Além
dessa promoção interna, foram realizadas divulgações na radio local
2.Reposicionamento: O tempurá foi excluído do item hotsushis e ganhou um item próprio na
categoria dos pratos quentes. A seqüência dos itens foi mantida, devido à manutenção da
ordem dos pratos no sistema, facilitando o cadastro dos novos itens. Apesar do empreendedor
afirmar a utilização do focal point, não se pode afirmar com segurança a utilização dessa
ferramenta.
3.Retenção e revisão da composição do menu: Foram tomadas decisões de eliminação,
modificação de receita através da substituição de ingredientes e introdução de novos itens.
4.Eliminação do menu: O Gyo ku era elaborado em forma de omelete com 12 ovos, que
deveriam ser dispostos em camadas prensadas. Além de envolver um tempo longo na
preparação; a relação custo/benefício; e a pouca aceitação dos clientes, foram fatores que
determinaram a eliminação do prato, além da própria capacidade da brigada de produção já
que muitas vezes o resultado da preparação não estava de acordo com o esperado.
5. Modificação e introdução de um item no menu: Houve a modificação da receita do
sunomono master (entrada) com a inclusão de cenoura na receita, favorecendo o sabor além
de aumentar o volume. “Tem épocas que o pepino chega a custar 12,00 reais o quilo. Uma
cenoura nunca passa de 2,90 reais”. Outra modificação foi no prato Ebi tempurá Uramaki
(uramakis) que anteriormente era composto apenas com camarão empanado passando a
incluir cream cheese, gergelim e molho tarê, criação do empreendedor na adaptação dessa
produção. Exclusão da alface no green tomato, ebi tempurá roll e hot filadélfia na categoria
hotsushis devido à necessidade de mudança da receita já que a alface ficava com textura mole
após a fritura, além de não estar de acordo com a tradição da culinária japonesa. Na mesma
categoria a inclusão do leite condensado no hot banana, pois a “produção estava muito seca,
precisava de uma cobertura. Coisa mais simples do mundo, não vai dar trabalho... não tem
que fazer calda e é gostoso. Sabe que vende muito!”. Na categoria Gunkan maki (bolinhos de
arroz envoltos com alga e recheio por cima) os itens compostos com kanikama foram
103
substituídos por caranguejo (centóia
15
). A intenção foi de agregar sabor, valorizar a
apresentação estética, além da própria produção já que a maioria dos restaurantes locais não
utilizam essa matéria-prima.
Os combinados sofreram mudança de ingredientes e número de peças, resultado da
interação com os cliente em relação aos pedidos de troca e modificações dos pratos.
Houve também a introdução dos seguintes itens: (Quadro 06):
Entradas Uramakis Hotsushis Temakis Gukan
maki
Sashimis Niguiris
Shake,Tobiko
Shitake, Shimeji
Shimeji Edomae
Tako no Missô
Poke Maguro
Ebi Tempurá
Tobiko
Special Hot
Filadélfia
Especial D´jos Kani
Kani
Ebi Tempurá
Quadro 6: itens incluídos no cardápio C
Fonte: elaborado pela autora
O quadro acima se refere ao processo de criação da equipe de produção tendo em vista
a racionalização da matéria-prima: “Existe uma maneira de reutilizar, mas com respeito (...)
com segurança”, ou seja, o processo criativo concilia sobretudo o fator qualidade. Fator
importante na modificação dos itens do menu foi o contato com os profissionais reconhecidos
nessa área, participação de eventos e congressos.
O contato direto com os clientes também merece atenção, pois seu cardápio é
constantemente modificado levando em consideração esse aspecto. O especial dos temakis
pode ser utilizado como exemplo, pois o recheio é eleito pelo próprio cliente, personalizando
a produção. “Tem um cara que sempre vem comer aqui, pois é o único lugar da cidade que
faz o temaki dele com polvo, camarão, atum, salmão, pele e cebolinha”. Apesar de não
concordar com algumas escolhas, o empreendedor respeita e se adapta de acordo com as
necessidades que o mercado apresenta. “O cara chega aqui e quer que eu coloque todos os
peixes dentro. Eu jamais vou ter isso aqui no meu cardápio. Mas se você quiser o problema é
seu e inclusive você pagará mais caro”.
Os pratos quentes foram subdivididos em tempurás, yakissobas, teppanyakis,
espetinhos, mangos, empanados, chapeado, chinês e prato de inverno, além dos pratos
referentes à gastronomia contemporânea. Houve grande variedade de produções se comparado
com o cardápio B devido à grande necessidade e procura dos pratos quentes. “Era comum
chegar um grupo de pessoas e apenas um não comer e acabava perdendo o cliente”. A
categoria carrossel também foi incluída, definindo-se como um menu que envolve pratos de
15
Carne de caranguejo de tamanho superior encontrado em grande profundidades, conhecido como King crab.
104
entrada, pratos quentes, sashimis e sushis variados com um preço único. As sobremesas
receberam o petit gateau, bola de sorvete, hot banana e hot banana com sorvete e calda.
Na descrição do cardápio C, percebe-se que as principais modificações estiveram
relacionadas à demanda do público-alvo em especial, o diferencial de mercado em relação à
concepção do cardápio, já que envolve a inclusão de uma série de preparações diferenciadas.
A preocupação com a utilização das sobras e aparas do salmão é constante, pois existe uma
variedade de novas preparações que incluem essa matéria-prima que recebe destaque principal
no cardápio, reflexo da competência da brigada de produção, do processo de
racionalização da matéria-prima e da necessidade de melhorar a relação custo/ benefício
dos itens das preparações.
Destaca-se também a influência direta da concorrência local, dos estabelecimentos
ligados à cozinha japonesa. A utilização de produtos diferenciados, bem como a
racionalização da matéria-prima podem ser considerados metodologias de produção adotadas
como instrumento de venda para minimizar os efeitos diretos da concorrência.
Segue abaixo a representação dos fatores que foram levados em consideração na
concepção do cardápio C (Figura 10):
Figura 10: Cardápio C
Fonte: Elaborado pela acadêmica
A estrutura do restaurante foi também considerada elemento relevante na concepção
do cardápio.
105
Existe a preocupação em adequar suas preparações de acordo com a tipologia da
cozinha japonesa. No entanto, percebe-se a contemporanização do cardápio utilizando de
ingredientes não tradicionais dessa tipologia como arroz arbóreo, aceto balsâmico e molho
pesto. A sazonalidade da matéria-prima é percebida apenas na utilização do peixe branco.
O design do cardápio também foi inerente ao processo de planejamento do cardápio,
já que reflete a imagem do restaurante, sendo utilizado como ferramenta de produção e venda.
Em relação ao modelo de Jones e Mifli (2000), observa-se a inclusão do processo de
promoção, reposicionamento, retenção e revisão, eliminação, modificação e inclusão de novos
itens no menu.
4.3.4 Cardápio D
Este cardápio implantado em 2006, em muito se assemelha ao cardápio anterior. Com
18,6cm por 29,6 cm, tanto a capa como as folhas internas possuem as mesmas características,
mudança apenas de tonalidade de cores e figuras. (figura 11)
Figura 11: Capa e primeira página do cardápio
Fonte: Dados da pesquisa
Total de 119 pratos com mesma subdivisão do cardápio C: 10 entradas, 8 hossomakis,
7 uramakis, 5 hotsushis, 9 niguirizushis, 5 temakis, 5 gunkan makis, 11 sashimis, 7
combinados pequenos, 7 combinados médios, 2 combinados grandes, 1 combinado gigante, 1
combinado edomae, 3 carrossel japonês, 28 pratos quentes, 9 sobremesas, 99 bebidas.
106
Apresenta informações adicionais em relação ao prato carrossel:
Atenção: em respeito a você cliente, nenhuma peça de sushi ou sashimi
do rodízio ou de qualquer outro prato é feita antes. Somente são
preparadas após o seu pedido, o que demanda certo tempo. Agradecemos
sua compreensão.
É de suma importância essa interação entre consumidor e estabelecimento, deixando
claro o sistema utilizado, prioridades e importância do restaurante.
Além do menu descrito no cardápio, o restaurante oferece um atendimento
personalizado, realizando produções diferenciadas. No entanto, procura manter a tradição da
cozinha japonesa excluindo algumas harmonizações consideradas inadequadas à tipologia do
restaurante, no caso, o sushi Romeu e Julieta que integra queijo com goiabada, tão difundido
nos restaurantes brasileiros especializados em cozinha japonesa.
No meu ponto de vista é enganativo porque eu prefiro colocar peixe que custa
20,00 reais o quilo do que a goiabada que custa 2,00 reais o quilo. Só que
desvirtuou tanto o paladar do brasileiro que as pessoas chegam para mim hoje e
perguntam se eu faço Romeu e Julieta. Não faço.
Apesar de constantemente enfatizar o aumento da concorrência no município de
Balneário Camboriú, o empreendedor procura manter um padrão no que considera importante
na manutenção das características da cozinha em questão, não desvirtualizando o processo de
produção: “Seria muito mais barato meter goiabada em todo mundo aqui (...) seria ótimo,
mas não segue o meu princípio, indo contra ao que prezo tanto que é a qualidade”. No caso,
esse padrão está diretamente relacionado com o seu paladar pessoal: “O tomate seco é até
aceitável, pois o japonês come tomate bastante, mas ainda assim é fuga total da tradição, por
isso que eu critico e também não agrada em nada meu paladar. Eu acho que o vinagre de
arroz com o doce da goiaba não combinam”. Apesar de eliminar a possibilidade de inclusão
do sushi Romeu e Julieta, há a oferta do Hot Banana, composto de banana, açúcar com canela
e cobertura de leite condensado.
Apesar das restrições anteriormente apresentadas com relação ao rodízio, esse serviço
também pode ser utilizado como forma de racionalização da matéria-prima, pois é
constantemente implementado de acordo com as sobras e aparas:
Para fazer os rolinhos e os sashimis e os niguiris eu preciso de peixe inteiro. Para
fazer temaki eu preciso de ponta (...) então implementamos o rodízio e nos pratos
quentes do rodízio e nos temakis do rodízio utilizamos as pontas do salmão (...) é
claro as que tem total condições de utilização.
107
Segue à seguir, com base no modelo de Jones e Mifli (2000), a descrição do cardápio
D.
1.Promoção:Como já referenciado anteriormente, a promoção do menu envolve atividades
externas e internas, bem como estratégias de marketing para consolidar o estabelecimento no
mercado. Em relação às atividades externas, é feita a utilização de um website, apresentando
as informações gerais do estabelecimento, bem como fotos do restaurante, e principais itens
do cardápio. São realizadas ações de marketing priorizando o calendário de eventos semestral
como carnaval, dia da mulher, dia dos namorados, entre outros. Para cada data específica, é
realizada uma determinada promoção, como o Dia Internacional da Mulher (2007). Na
ocasião, o restaurante ofereceu um ramalhete de flores do campo já na entrada do restaurante,
uma vez que a maioria dos restaurantes oferece uma rosa, e somente na saída. No verão de
2007/2008 foram inseridos 1200 flyers por semana em hotéis e no Shopping Atlântico de
Balneário Camboriú. “O material é muito bonito e ainda me dá resultado. É muito bom para
o delivery”.
O molho ponzú que acompanha o carpaccio de polvo (sashimis), pode ser considerado
uma forma de promoção, já que omite as características desse acompanhamento, tornando-se
um diferencial. “É uma questão de segredo pois a base desse molho eu fugi bastante
deixando cada dia mais suave. Eu coloco coisas que os outros não colocam (...) é segredo”.
2. Reposicionamento: A mesma seqüência foi mantida devido a manutenção dos códigos de
cadastro de cada item no menu.
3.Retenção e Revisão da composição dos itens do menu: Foram tomadas decisões de
modificação do serviço de rodízio, na tentativa de minimizar a crescente influência da
concorrência. Identificação do prato Mango Havaiano como item de baixa popularidade,
através do sistema Mister Chef. Decisões de substituição de ingredientes e introdução de
novos itens também foram tomadas.
4.Eliminação do menu: O combinado pequeno simples foi eliminado devido ao tamanho e
formato dos cortes, originando um número considerável de “pontas” dos sushis que eram
descartadas. Já o Tomodashi sake foi eliminado por incapacidade técnica da brigada de
produção. Era composta por um salmão chapeado com crispe de alho poro e arroz selvagem
com mix de cogumelos. O ponto de cocção tanto do salmão como dos cogumelos não atingia
um padrão de qualidade.
108
5.Modificação e introdução de um item do menu: O serviço de rodízio sofreu modificações
durante esse período, sendo implantado um buffet no balcão do sushi-bar, que foi eliminado
depois de alguns meses por inviabilidade financeira e por comprometer a qualidade do
produto ofertado. “No balcão a galera só come salmão. Eles não sabem comer mais nada, é
visual (...) só come salmão!”. Como o salmão é considerado a matéria-prima de maior custo,
esse serviço foi considerado desinteressante para o restaurante. Outro problema assinalado foi
relacionado à contaminação de algumas produções com cabelos dos próprios clientes já que as
preparações se encontravam expostas no balcão, interferindo no processo de manutenção da
qualidade. A preparação do buffet do rodízio exigia que a maioria das produções fossem
ofertadas durante a abertura do restaurante, causando grandes perdas quando a quantidade de
clientes não atingia um número apropriado. “Desisti do balcão no rodízio. Já teve noite que o
movimento fracassar e eu estar com esse lazarento desse balcão montado e sobrar 4000
peças de sushi a 1,80 cada peça e ficar com um prejuízo de 6,000 mil reais”. Assim esse
sistema foi eliminado voltando ao processo original de marcar os pedidos nos boletos do
rodízio.
Apesar do auxílio do software Mister Chef na análise dos dados para identificar os
pratos de maior e menor saída, verificou-se resistência do empreendedor na eliminação de
alguns pratos, como o Mango havaiano. “Só que o derrotado eu não mecho. Eu vacilo neste
ponto. É o mango. Um prato havaiano, delicioso (...) mas eu ainda não sei qual a resistência,
ainda não tirei do cardápio”. No entanto, esse prato ainda se encontra em processo de revisão
com possibilidade de mudança na apresentação na intenção de melhorar a saída dessa
preparação. O nome da preparação foi modificado além dos próprios ingredientes, a fim de
melhorar as vendas. O empreendedor afirma que essa obstinação pela manutenção desse prato
é devido ao envolvimento pessoal já que foi elaborado em conjunto com outro Chef de
cozinha.
Outro item da entrada que foi incluído refere-se ao Ebi Tempurá com Salmão,
utilizando dessa forma as principais matérias primas do sushi bar na cozinha quente e assim
minimizando as perdas na produção, mantendo a qualidade e frescor dos ingredientes. Como
o salmão é considerado uma das matérias primas de maior saída foi incluído outro item no
cardápio Flaming D´jos (Gunkan makis). Essa inclusão se justifica pela necessidade de
satisfação dos clientes, variedade das produções, além da necessidade de minimizar os gastos,
racionalizando as produções, no caso, utilizando as aparas do salmão. Acompanhamento das
tendências do mercado é outro fator que justifica a inclusão dessa produção. “Ele já existia em
forma de D´jos (...) e também porque em São Paulo virou moda”.
109
O tempurá de legumes no item carrossel foi implantado por questão de economia.
Como esse prato é servido anterior aos sushis variados existe a tendência do cliente diminuir a
procura pelas produções consideradas de alto custo para o restaurante.“Os tempurás de
legumes são trazidos antes do cliente pedir, quentinho para influenciar o pedido (...) tendo o
cuidado de passar esse prato antes do sushi. Para diminuir um pouco a fome dele”.
No cardápio D percebe-se a influência das demandas do público-alvo na concepção
do cardápio, uma vez que existe a forte preocupação em satisfazer as demandas dos clientes,
realizando muitas vezes um serviço personalizado, com preparações que não se encontram no
cardápio. A motivação do empreendedor influencia o processo decisório das produções.
Existe um envolvimento pessoal em alguns itens do cardápio que o leva a desconsiderar a
relação de custo/benefício de itens do menu. Percebe-se aqui a influência de fatores subjetivos
nas tomadas de decisão quanto a definição do cardápio. A influência da concorrência se
sobressai neste cardápio devido ao aumento de restaurantes da mesma tipologia na região.
Nesse sentido, o processo de racionalização da matéria-prima é intensamente levado em
consideração no momento da concepção do cardápio. A figura abaixo demonstra os elementos
que interagiram durante esse processo (Figura 12):
Figura 12: Cardápio D
Fonte: elaborado pela autora
Ainda são considerados como elementos decisórios a estrutura do restaurante, a
competência da brigada de produção, a tipologia de cozinha, a relação custo/benefício,
110
fornecedores, valorização da mão de obra, personalização do cardápio, e design do
cardápio.
Em relação ao modelo de Jones e Mifli (2000) destacam-se: a promoção, retenção e
revisão, eliminação, modificação e introdução de um item do menu.
Para verificar o processo de concepção dos cardápios A,B,C e D apresenta-se o
seguinte quadro:
Cardápios Fatores Condicionantes
Procedimentos
A Estrutura física do restaurante
Limitações da brigada de produção e atendimento
Tipologia de cozinha
Público-alvo
Cozinha japonesa tradicional
B Custo/benefício das preparações
Capacidade da brigada de produção e atendimento
Demanda da clientela
Tipologia de cozinha
Disponibilidade da área física
Racionalização das produções
Adequação à tipologia de cozinha
C Demanda do público-alvo
Tipologia de cozinha
Estrutura do restaurante
Concorrência
Custo/benefício das preparações
Competência da brigada
Diferencial de mercado
Adequação à tipologia de cozinha
Personalização do cardápio
Racionalização da matéria-prima
Capacitação da brigada
Design do cardápio
D Demanda do público-alvo
Competência da brigada de produção
Estrutura do restaurante
Motivação pessoal
Custo/benefício das preparações
Concorrência
Fornecedores
Tipologia de Cozinha
Relação com os fornecedores
Personalização do cardápio
Diferencial de mercado
Racionalização da matéria-prima
Adequação à tipologia de cozinha
Valorização da mão de obra
Design de cardápio
Quadro 7: Concepção dos cardápios A, B, C e D
Fonte: Dados da pesquisa
4.3.5 Modelo de concepção do cardápio do restaurante
A análise comparativa dos quatro cardápios seguindo o modelo de Jones e Mifli
(2000) confirma, de maneira geral, a propriedade deste modelo nas decisões de planejamento
de cardápio deste restaurante. Embora neste modelo o critério decisório adotado seja a
performance do menu, e toda a análise esteja montada a partir dos itens de baixa
popularidade, no caso aqui estudado diferentes fatores influenciam este processo,
condicionando algumas tomadas de decisão.
Estes fatores condicionantes, empregando aqui a terminologia e a análise de Taylor e
Taylor (2001), foram evidenciados não apenas pela análise documental dos cardápios, mas
pelo cruzamento das informações obtidas sobre o restaurante e o empreendedor, tendo em
111
vista a intenção desta pesquisa em abordar o tema do cardápio no contexto do restaurante, a
partir da noção de sua centralidade.
Na tentativa de captar o processo de desenvolvimento dos cardápios nesta análise
comparativa das informações obtidas nas entrevistas, aos poucos pode-se perceber que as
tomadas de decisões na definição do cardápio, nada mais eram que procedimentos e
estratégias desenvolvidos frente aos fatores condicionantes, dentre os quais, a estrutura do
restaurante; a competência da brigada; a tipologia de cozinha; as demandas do público-alvo;
o perfil do empreendedor; a concorrência; os fornecedores e as avaliações de custo/benefício.
O primeiro fator condicionante se refere à estrutura do restaurante. Os quatro
cardápios refletem o processo de adequação à estrutura do restaurante. A disponibilidade da
área física foi claramente observada na determinação dos itens do menu, principalmente
quando analisada a influência da localização do restaurante. A mudança de endereço
possibilitou maior disponibilidade de área física, permitindo aumento da brigada de
atendimento e produção, investimento nos equipamentos e utensílios do restaurante, bem
como a inclusão de vários itens no menu, adequando o cardápio aos recursos disponíveis,
serviços e capacidade da mão de obra.
A influência da estrutura física do restaurante, na concepção dos cardápios A e B foi
maior devido às limitações de espaço mas, uma vez superadas, permitiram o desenvolvimento
do cardápio de acordo com a evolução do próprio restaurante, como demonstram os cardápios
C e D.
A competência da brigada acompanha o desenvolvimento da estrutura do restaurante
e a constante preocupação no aprimoramento profissional do empreendedor. As estratégias
adotadas para desenvolver a competência da brigada foram direcionada à valorização da mão
de obra, através dos salários oferecidos, considerando essencial a formação superior para a
brigada de produção. A priorização da experiência e qualificação da brigada de produção se
reflete no processo de elaboração dos itens do menu, já que existe um cuidado na disposição
dos alimentos nos pratos, preservando a estética e harmonia do todo. A combinação dos
aspectos visuais em consonância com o sabor e aroma das preparações são considerados
elementos que reforçam a valorização do cardápio (TEICHMANN, 2000; KNIGHT E
KOTSCHEVAR, 2005).
Outra estratégia utilizada se refere à utilização das fichas técnicas, sendo essencial que
a brigada de produção saiba como preparar todos os pratos do cardápio, como também que a
brigada de atendimento tenha conhecimento sobre a venda de cada item do menu. Essa
ferramenta auxilia no aumento da produtividade, pois os processos de preparação dos
112
alimentos se tornam mais ágeis e padronizados, bem como no processo de venda (ZANELLA
et al, 2002). O grau de importância do empreendedor para com a capacitação de sua mão de
obra demonstra o nível de profissionalismo em termos de qualificação, englobando
conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais. (DAVIES, 2001).
A competência das brigadas de atendimento e produção está relacionada ao
desenvolvimento da estrutura do restaurante. A limitação de espaço e de estrutura física
refletiu no número de funcionários e, como conseqüência, no reduzido número de preparações
do menu, como se observou nos cardápios A e B. O maior número de funcionários e a
competência da brigada nas produções refletem na concepção dos cardápios C e D .
Outro fator condicionante se refere à tipologia de cozinha na definição do cardápio
utilizado pelo estabelecimento. O respeito à sazonalidade da matéria prima é considerado
princípio básico da cozinha japonesa. Esse cuidado é observado principalmente na escolha
dos peixes, que é definida de acordo com sua época. O cliente sempre é informado sobre essas
mudanças como “essa semana não tem [peixe pedido] porque não é época ainda, semana que
vem eu posso conseguir fresquinho”. Esta estratégia também é utilizada na própria promoção
tanto do menu quanto do próprio restaurante. O empreendedor afirma que isso acaba
encantando o cliente através de um certo “charminho”. “Gastronomia vive de mise en cene, se
tiver teatro as pessoas compram”.
No entanto este cuidado com a sazonalidade pode ser considerado relativo, pois difere
em relação às preparações tradicionais. Independente da época, os principais ingredientes
devem ser utilizados nas preparações tradicionais à cozinha japonesa como o pepino japonês,
manga, polvo, salmão, atum, entre outros. Para realmente atender a sazonalidade dos
produtos, deveria envolver características de um cardápio, Limitado, Cíclico e Du Jour
(KNIGHT E KOTSCHEVAR, 2005), com reduzido número de preparações, condicionadas à
sazonalidade de cada matéria-prima. A estratégia adotada pelo empreendedor é de adaptar
essa questão de acordo com a realidade do restaurante, e do próprio cardápio (ZANELLA e
CÂNDIDO, 2002).
Há uma constante adaptação das preparações frente às tendências de consumo de
acordo com os princípios da culinária japonesa adotado pelo empreendedor. A interpretação
pessoal do empreendedor quanto à autenticidade da produção em relação à tipologia da
cozinha é observável na recusa em adotar o sushi Romeu e Julieta e na aceitação do leite
condensado no hotsushi de banana.
Muitos produtos, considerados tradicionais na culinária japonesa, bem como nos
próprios restaurantes especializados nesta culinária, não são utilizados, como o Nirá e Ikurá,
113
devido à falta de interesse ou pouca aceitação de alguns deles. Como exemplo, a restrita
utilização das ovas de peixes e crustáceos. De maneira geral a utilização é mínima, apesar de
serem consideradas um ingrediente tradicional, e de grande relevância para a cozinha
japonesa. Atualmente utiliza apenas um tipo de ova e nunca pura, sempre misturada com
outros ingredientes para favorecer a aceitação. Apesar de o empreendedor considerar isso um
“crime”, essa prática demonstra a necessidade de adequar o menu de acordo com o público
em questão.
Os sashimis ainda não possuem grande aceitação. O empreendedor afirma que 60%
de seu público só consegue ingeri-lo utilizando o molho shoyo. Outro exemplo são os ouriços.
Existe um produtor em Porto Belo, município localizado a 30 km de Balneário Camboriú, que
disponibiliza produtos frescos e de baixo valor. Apesar da facilidade de obtenção e o baixo
custo serem favoráveis à utilização, não existe qualquer possibilidade de inclusão deste
produto devido a pouca aceitação do público. Existem também grandes produtores regionais
de ostra. Devido ao baixo preço estipulado pelos fornecedores locais (R$ 6,00 a dúzia),
muitos clientes se sentem enganados quanto à precificação. Não estão dispostos a pagar um
valor superior não analisando questões referentes aos custos fixos do restaurante como
aluguel (R$ 8 000,00) e folha de pagamento (média de R$ 35 000,00).
Essas estratégias frente à tipologia da cozinha confirmam a dinamicidade do processo
classificatório das tipologias do setor de restauração, evoluindo e sofrendo modificações e
contribuições de diferentes culturas locais resultando, por vezes, na construção de uma
identidade própria. (WALKER E LUNDBERG, 2003). O processo de evolução dos cardápios
A, B, C e D refletem as constantes adaptações frente às tendências de consumo do setor de
alimentação.
A concepção do cardápio também leva em consideração as demandas do público-
alvo, num processo contínuo de adaptação. Como estratégia para valorizar seus clientes
habituais utilizou o próprio nome dos mesmos para denominar algumas produções,
personalizando o produto (Filet Vinícius – Cardápio C).
De maneira geral, cada mudança dos pratos é registrada no boleto dos pedidos e ao
término de cada dia essas informações são armazenadas. O restaurante também possui uma
página na internet com o ícone “Fale com o chef”, que possibilita a avaliação do grau de
satisfação de seu público. São 7800 visitas por ano e uma média mensal, na alta temporada,
de 600. Outra forma de verificar a aceitabilidade de uma produção se refere à identificação de
produtos que estão vencendo no estoque. Esses produtos sinalizam os itens de baixo número
de saídas, já que a maioria das preparações são porcionadas e embaladas à vácuo. Os itens do
114
combinado, variedade de sushis e sashimis, são definidos de acordo com as demandas dos
clientes.
Para garantir a aceitação de seu público, o empreendedor adapta as principais
características da cozinha com a realidade de mercado, como já foi referido, através da
contemporanização da cozinha japonesa. Apesar de seu interesse por ingredientes típicos
japoneses como a água viva, não existe nenhuma possibilidade de investimento já que as
escolhas dos alimentos, sua preparação e consumo estão relacionados com a identidade
cultural, condicionando preferências e aversões alimentares em termos do que é ou não
comestível (CONTRERAS,1995; DOUGLAS,1995).
Além dos aspectos mencionados, não se pode desprezar a importância do quesito
qualidade no processo de desenvolvimento do cardápio, bem como, a oferta dos serviços,
ambos direcionados à satisfação das demandas do consumidor. (DAVIES, 2001).
O cardápio também reflete o perfil do empreendedor. Sua dinamicidade confirma as
palavras de Gillespie (1994) quanto às características dos chefes gastrosophers, referentes ao
empreendedorismo, inovação e arte em relação à criação da própria imagem, identidade e
comercialização do produto. Essas questões ratificam a preocupação do empreendedor não só
com a produção do cardápio como alimento propriamente dito mas, sobretudo, conciliando
aspectos artísticos e mercadológicos.
A graduação do empreendedor no Curso de Publicidade, a inserção no Curso de
Cozinheiro Chef Internacional (UNIVALI), a participação em congressos, feiras e concursos
ligados à área de Gastronomia, bem como o contato com os principais chefes de renome (Jun
Sakamoto) personificam o processo de concepção do cardápio. Não existe como mensurar
com clareza a influência desses fatores durante a elaboração de cada cardápio, mas percebe-se
uma evolução do cardápio C e D, com relação às questões acima abordadas.
O empreendedor acumula funções na área administrativa, de produção e atendimento,
o que possibilita um acompanhamento nos diversos setores, identificando as carências e
necessidades dos mesmos. Essa característica acaba se refletindo no processo de planejamento
do cardápio ao se observar que, dentre as múltiplas funções, ora uma ora outra se sobressai
nas tomadas de decisão. Dessa forma entende-se a subjetividade na avaliação da relação
custo/benefício, como no caso do prato de baixa popularidade (Mango havaiano), ainda
mantido no cardápio. Na verdade, esse prato reflete o envolvimento pessoal de um chef de
cozinha com algumas preparações, levando em questão a própria realização pessoal, já que
esse prato foi desenvolvido junto com seu professor de cozinha asiática da UNIVALI.
115
O reflexo da concorrência interfere diretamente no processo de concepção do
cardápio. Na opinião do empreendedor, essa concorrência gera conseqüências no mercado
local, como a falta de identidade da cozinha japonesa na produção de alguns restaurantes:
Minha concorrência está batendo exatamente nisso. Se vc for aqui no outro tem
sushi prestígio. É um sushi, com duas barras de chocolate nestlé prestígio dentro e
envolto em cõco desidratado. Isso não é sushi. Para o japonês, côco é para tirar
óleo, combustível ou para produto de beleza. Não se come côco no Japão.Faz mal
ao intestino.É o comércio e as pessoas produzem aquilo que o cara quer comprar.
Mas na comida não pode ser bem assim né? Daqui a pouco teremos farinha e
farofa no mesmo prato. E está acontecendo isso aqui.
Lamenta também a falta de sensibilidade e conhecimento do público em valorizar
estabelecimentos que prezem pela qualidade e idoneidade da proposta da cozinha: “Semana
passada eu servi um sushi com camarão empanado, ovas de salmão, super chique, ao invés
de cream cheese, queijo feta (...) essa mesma mesa me perguntou se eu tinha Romeu e
Julieta!”.
A forte concorrência local acarretou na diminuição de seu faturamento em 40% no ano
de 2007, se comparado com o ano anterior. Para minimizar essa interferência, o
empreendedor estabelece preceitos básicos no que se refere à seleção dos produtos de alta
qualidade, no fornecimento de matéria-prima adequada e na satisfação das demandas dos
clientes. A busca por um diferencial no mercado, movida pela pressão da concorrência, é
observável no processo de planejamento dos quatro cardápios através da constante
preocupação do empreendedor em adequar as características do restaurante aos padrões de
qualidade do setor da restauração, aos preceitos de segurança alimentar, seleção da matéria-
prima e variedade dos itens do menu, num processo contínuo de profissionalismo.
O empreendedor também percebeu a necessidade de investir mais na publicidade do
restaurante, sobretudo na alta temporada, anunciando na televisão de Curitiba, Tocantins e
Mato Grosso, no programa do Jô Soares, rede Globo. A escolha dos estados e municípios foi
resultado das informações adquiridas junto à Secretaria de Turismo de Balneário Camboriú.
A seleção dos fornecedores está diretamente relacionado à qualidade dos produtos
ofertados. Os pescados significam 80% da matéria-prima do menu. A fim de proporcionar
qualidade junto ao prazer da degustação, diariamente o empreendedor realiza compras dos
pescados e frutos do mar, não trabalhando com produtos congelados. A manutenção do
padrão de qualidade é essencial na aquisição dos alimentos, sobretudo em função do
relacionamento para com os fornecedores. Neste sentido, procura conhecer os fornecedores
dos diferentes produtos com os quais trabalha, bem como a relação custo/benefício deste
116
relecionamento. Possui um check list para verificar a confiabilidade dos mesmos. É de
extrema importância trabalhar com fornecedores que possuam o aval da Vigilância Sanitária.
Não necessariamente existe a preferência de escolha da matéria-prima pelo menor preço de
mercado, sendo essencial o fator qualidade. Para sustentar esse fator, procura manter um
relacionamento diferenciado com os mesmos, procurando identificar alguma necessidade
pessoal e, atende-la na medida do possível. Para alguns fornecedores disponibilizou um radio
amador para facilitar o contato entre eles. Com isso, garante que o melhor produto é destinado
ao seu restaurante.
A relação com alguns fornecedores também resulta em capital para investimento no
próprio estabelecimento. Como exemplo apresenta-se o caso da Cervejaria Eisenbahn, que
pagou 35% da reforma do restaurante.
O processo de acompanhamento das tendências do mercado de alimentação é de
fundamental importância no processo de gerenciamento dos fornecedores. Para ilustrar essa
realidade se apresenta o processo de aquisição de uma erva considerada essencial para criar
um diferencial de mercado junto aos outros estabelecimentos. Para utilizar o shissô, importou
as sementes do Japão, com autorização do Ministério da Agricultura, pois uma latinha com 12
folhas lhe custaria R$ 90,00. Essas sementes foram doadas ao seu fornecedor de gengibre,
salsa crespa, acelga manteiga e pepino japonês, que em troca produz esse produto, sem
nenhum custo ao restaurante, o que sugere (CASTELLI, 1999) a preferência pelos
fornecedores locais.
A avaliação da relação de custo/benefício também pode ser considerada um fator
condicionante. Como já referenciado anteriormente, existe uma constante preocupação com o
fator qualidade, sendo também observada no processo de seleção e compra das matérias-
primas. O fator preço não é considerado condicionante na compra dos produtos e sim, a
qualidade oferecida.
O processo de racionalização das produções é amplamente utilizado na concepção do
cardápio. Além de manter a qualidade das preparações através da utilização de ingredientes
frescos, diversifica o número de preparações do menu. O processo de revisão dos itens do
menu leva em consideração, as sobras e aparas de certas produções, tempo despendido na
realização e qualidade final do produto. A inclusão dos pratos quentes (Cardápios B, C, D)
ilustram essa realidade, já que se justifica devido à necessidade de utilizar os peixes e frutos
do mar do sushi bar na cozinha quente. Após o terceiro dia, o empreendedor afirma que o
produto se encontra impróprio para o consumo in natura, mas após a cocção, completamente
adequado. O multi-uso dos ingredientes oferece a possibilidade de simplificar o cardápio com
117
certa praticidade e economia (GAIL, 1992). A avaliação do cardápio também leva em
consideração à flutuação de preço, calendário de eventos e mão de obra (PUCKERIDGE,
1999). O primeiro se refere a entrada e saída de alguns ingredientes que sofreram modificação
de preço, como a centóia e algumas ovas de peixe. Já o calendário de eventos se relaciona ao
serviço de rodízio que não é oferecido em vésperas de feriado, bem como as dificuldades
operacionais da cozinha em manter padrão de qualidade de alguns pratos (Cardápio C e D).
Pode-se afirmar que os fatores apontados, a partir da análise dos dados obtidos,
condicionam o processo de concepção do cardápio do restaurante. Quanto aos procedimentos
e estratégias adotadas, muitas delas são multidirecionadas simultaneamente para diferentes
fatores; não há linearidade neste processo.
Da mesma forma, dificilmente podem ser distinguidos os procedimentos e estratégias
desenvolvidos para a produção dos desenvolvidos para a venda, pois se direcionam ora para
uma, ora para outra abordagem. Apenas uma dessas abordagens seria insuficiente para
compreender o caso estudado. Assim sendo, tendo por base o caso estudado, evidencia-se
como produção e venda podem ser considerados operações complementares, já que se observa
a interface desses dois processos, tanto nos fatores condicionantes como nos procedimentos e
estratégias envolvidos na concepção do cardápio deste restaurante.
Nesse sentido, pode-se afirmar que essa dupla abordagem aponta para o modelo de
concepção do cardápio deste restaurante, baseada numa metodologia de produção e venda
assim caracterizada:
1) Na satisfação do cliente num equilíbrio dinâmico entre a tipologia de cozinha e
as tendências e oportunidades do mercado de alimentação;
2) Na seleção de produções adequadas a infra-estrutura do restaurante e
capacitação da brigada;
3) Na racionalização das produções pelo multi-uso dos ingredientes;
4) Na busca pelo diferencial no mercado pela qualidade na prestação de serviços;
na personalização do cardápio; e na originalidade das produções.
A figura a seguir sintetiza representando os resultados desta pesquisa indicando que a
concepção do cardápio deste restaurante está condicionada a fatores diversos, frente aos quais
são desenvolvidos procedimentos e estratégias baseadas numa metodologia de produção e
venda. Concepção esta apreensível através da análise comparativa dos cardápios,
especialmente no que se refere às mudanças do menu, no contexto geral do restaurante.
118
Figura 13: Modelo de concepção do cardápio do restaurante
Fonte: Elaborado pela autora
Estes procedimentos demonstram o modelo da metodologia de produção e venda
adotado pelo restaurante.
Fatores
condicionantes
Procedimentos e
Estratégias
Metodologia de
Produção e venda
Cardápio
119
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo analisar o processo de concepção e desenvolvimento
do cardápio num restaurante especializado em cozinha japonesa, em Balneário Camboriú. Os
resultados obtidos permitiram propor algumas considerações importantes.
Considerando que o tema cardápio, na literatura especializada, geralmente é tratado
como parte integrante de um todo maior do setor de alimentação, a intenção aqui foi tratá-lo a
partir de sua centralidade na concepção de um restaurante, através de uma dupla abordagem:
como produção e venda do setor de restauração. Essa abordagem teve como fundamento a
noção da importância do cardápio como ferramenta importante para o sucesso de um
restaurante.
A abordagem desta pesquisa envolveu dificuldades no sentido de encontrar respaldo
na literatura especializada, já que o tema cardápio geralmente é tratado como parte integrante
de um todo maior do setor de alimentação, focalizando de maneira distinta os processos
ligados à produção dos alimentos daqueles ligados à venda dos produtos e serviços
oferecidos. Talvez a escassez de estudos empíricos relacionados ao processo de planejamento
e desenvolvimento de cardápio tenha reflexo nessas abordagens distintas, pois a realidade do
restaurante estudado respalda a interdependência desses dois processos. Os poucos estudos
que contemplam essa dupla abordagem destacam a performance do menu em termos de
popularidade. Nestes estudos, a produção é vista como instrumento de venda para o
restaurante, e o grau de popularidade de um item do menu é fator decisório na definição de
um cardápio.
Procurando articular os modelos teóricos e a realidade empírica desta pesquisa, vale
observar que os fatores decisórios apontados por Krause (2006) na concepção de um
restaurante foi de essencial importância na identificação do processo de implementação de um
cardápio já que os aspectos estruturais e funcionais que caracterizam e tipificam o restaurante
(Krause,2007), tocam em pontos diretamente relacionados ao cardápio. Para este autor os
focos, primário (público-alvo, competência dos envolvidos e segmento a ser selecionado) e
secundário (concorrentes, fornecedores, sazonalidade) são relevantes na implementação de
um restaurante. No entanto, no caso estudado, o público-alvo; a competência da brigada; a
tipologia; os concorrentes; e os fornecedores receberam igual peso na concepção e
120
desenvolvimento do cardápio. O caso estudado corrobora o modelo de Krause, embora dando
maior ênfase ao que se chamou de fatores condicionantes na concepção do cardápio.
Os fatores condicionantes num planejamento de cardápio apontados por Taylor e
Taylor (2001) como, política de preço baseada nos custos; clientela; capacidade dos
funcionários; equilíbrio das produções; promoção de negócio; e disponibilidade dos produtos
segundo a estação, foram também observados no processo de concepção e desenvolvimento
do cardápio do restaurante. Contudo, o fator sazonalidade se refere às características
específicas da tipologia de cozinha. Existe uma preocupação quanto à disponibilidade dos
produtos segundo a estação, sobretudo em função dos peixes brancos. Já os produtos
tradicionais da cozinha japonesa são constantemente utilizados sem considerar a sazonalidade
dos mesmos. O caso estudado sugere que dificilmente uma cozinha especializada poderá
seguir de forma literal a sazonalidade, pois existem ingredientes básicos na preparação de
certos pratos, sem os quais a cozinha não seria tipificada.
Os fatores apontados por Taylor e Taylor (2001) envolvem tanto aspectos ligados à
produção como aspectos ligados à venda, sugerindo assim a complementaridade das duas
dimensões na concepção de um cardápio. Complementaridade também sustentada por Jones e
Mifli (2000) ao tomarem a produção (itens do menu) como ponto de partida para a análise do
sucesso comercial de uma cadeia de restaurantes. Os resultados aqui obtidos oferecem
sustentação a essa dupla abordagem na concepção do cardápio do restaurante.
O modelo de análise de menu desenvolvido por Jones e Mifli (2000) é compatível com
o caso estudado, sobretudo quanto aos procedimentos de mudança dos itens do menu, no
entanto, algumas diferenças foram observadas, em especial o processo de reposicionamento
dos itens do menu não foi considerado relevante, já que a disposição dos produtos no cardápio
obedece a mesma disposição do cadastro no sistema.
Quanto às tomadas de decisão de alteração do cardápio, o caso estudado vai além da
análise da relação custo/benefício ligada à performance dos itens do menu, como
identificaram Jones e Mifli (2000). É compreensível que num estudo em cadeia de
restaurantes haja uma infra-estrutura implantada de modo que o tipo de produção esteja
condicionado à venda de produtos de maior popularidade.
Diferente é a realidade de um restaurante especializado de pequeno porte, afirmando-
se no mercado local. Diferentes são os fatores que condicionam o contexto deste restaurante;
diferentes são as estratégias e procedimentos adotados frentes aos fatores condicionantes;
diferente é a metodologia de produção e venda envolvida na concepção do cardápio.
121
Diferenças estas só apreensíveis através de uma abordagem qualitativa, como a que
direcionou este estudo de caso.
A complexidade envolvida no processo de concepção e desenvolvimento do cardápio
pôde ser identificada através da análise sistemática dos dados, entrelaçando diferentes
evidências dentre as quais, o papel do empreendedor, bem como do próprio desenvolvimento
do restaurante no processo de concepção do cardápio. A análise de menu apresentou as
alterações no cardápio que, analisadas no contexto geral do restaurante, possibilitaram a
identificação dos fatores que entram em jogo no processo de concepção do cardápio deste
restaurante, destacando-se aqui a trajetória do empreendedor na constituição de seu
empreendimento. O processo de desenvolvimento do cardápio acompanha o processo de
desenvolvimento pessoal do empreendedor na qualificação profissional e na implementação
da infra-estrutura geral do restaurante. Assim sendo, o perfil do empreendedor e a estrutura
do restaurante foram considerados fatores condicionantes para a concepção e o
desenvolvimento do cardápio deste restaurante.
É neste contexto que os demais fatores se inserem, como a competência da brigada
numa constante preocupação do empreendedor com a valorização da mão de obra, que se
reflete no processo de concepção do cardápio. A tipologia de cozinha é levada em
consideração com constantes adaptações frente às tendências de consumo do setor de
alimentação e as demandas do público-alvo, adaptando-se as principais características da
cozinha com a realidade de mercado. O reflexo da concorrência interferiu diretamente no
processo de concepção do cardápio. Para minimizar essa interferência o empreendedor
estabeleceu preceitos básicos no que se refere à seleção dos produtos de alta qualidade, no
fornecimento de matéria-prima adequada e na satisfação das demandas dos clientes. Para
adequar as características do restaurante aos padrões de qualidade do setor de restauração
procurou selecionar fornecedores que atendessem às necessidades da manutenção da
qualidade dos produtos ofertados. Na avaliação da relação custo/benefício das preparações,
observou-se a interface tanto de aspectos objetivos quanto de subjetivos, ou seja, os itens do
menu são avaliados não só em termos de lucratividade e rentabilidade como também são
considerados aspectos que refletem um envolvimento pessoal do empreendedor com
determinadas preparações. Esses fatores acima abordados complementam os modelos teórico-
metodológicos utilizados para fundamentar esta pesquisa.
Este estudo de caso, numa abordagem predominantemente qualitativa, permitiu
analisar com mais profundidade aspectos relevantes no processo de concepção do cardápio,
incorporando elementos tangíveis e intangíveis junto ao processo de decisão. Se nesta
122
abordagem não foi possível generalizar os resultados obtidos como parâmetro para outros
restaurantes, ela se justifica pela compreensão da complexidade envolvida no processo de
concepção do cardápio deste restaurante.
Quanto aos objetivos propostos para esta pesquisa pode-se dizer que foram atingidos.
A concepção do cardápio deste restaurante está condicionada a fatores diversos, tais como a
estrutura do restaurante; a competência da brigada; a tipologia de cozinha; as demandas do
público-alvo; o perfil do empreendedor; a concorrência; os fornecedores e as avaliações de
custo/benefício. Concepção esta apreensível através da análise comparativa dos cardápios,
especialmente no que se refere às mudanças do menu, no contexto geral do restaurante.
Frente a esses fatores são desenvolvidas estratégias e procedimentos que caracterizam
uma metodologia de produção e venda. Não era intenção desta pesquisa elaborar um modelo
metodológico de produção e venda do restaurante. Mas na análise dos dados identificou-se
uma constância de procedimentos que englobam as duas dimensões complementares: a
satisfação do cliente num equilíbrio dinâmico entre a tipologia de cozinha e as tendências e
oportunidades do mercado de alimentação; a seleção de produções adequadas à infra-estrutura
do restaurante e capacitação da brigada; a racionalização das produções no multi-uso dos
ingredientes; e a busca de um diferencial no mercado pela qualidade na prestação de serviços.
A contribuição deste estudo empírico é ampliar a discussão teórica sobre os fatores
envolvidos no planejamento do cardápio de um restaurante, onde a produção e a venda
aparecem como dimensões complementares deste processo.
Como aprofundamento destas questões, sugere-se a realização da mesma pesquisa em
outros restaurantes da mesma tipologia. Sugere-se também um estudo para identificar as
entradas dos restaurantes especializados em cozinha japonesa no município de Balneário
Camboriú para avaliar a interferência da concorrência, no processo evolutivo do restaurante
em relação à concepção do cardápio.
Espera-se que esta pesquisa possa contribuir na formação dos futuros profissionais na
área da gastronomia e no gerenciamento, não só empresarial no setor da restauração, mas
também das questões relacionadas ao turismo local.
123
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