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UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
REGIANE BALESTRA VIEIRA
AS VANTAGENS COMPETITIVAS PERCEBIDAS PELOS
EMPRESÁRIOS PARTICIPANTES DO PROJETO APL
PLÁSTICOS DA REGIÃO DO GRANDE ABC
São Caetano do Sul
2008
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2
FICHA CATALOGRÁFICA
Vieira, Regiane Balestra.
As Vantagens Competitivas Percebidas pelos Empresários
Participantes do Projeto APL Plásticos da Região do Grande ABC
/ Regiane Balestra Vieira. São Caetano do Sul: USCS /
Universidade Municipal de São Caetano do Sul, 2008.
x, 187 f. : il; 3 cm.
Orientador: Luis Paulo Bresciani.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Municipal de São
Caetano do Sul, USCS, Programa de Mestrado em Administração,
2008.
Referências bibliográficas: f. 110-114
1. Desenvolvimento regional. 2. Arranjos Produtivos Locais. 3.
Competitividade. 4. Vantagens competitivas. 5. Gestão para o
Desenvolvimento da Regionalidade – Tese. I. Bresciani, Luis Paulo.
II. Universidade de São Caetano do Sul. Programa de Mestrado em
Administração. III. Título.
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3
REGIANE BALESTRA VIEIRA
AS VANTAGENS COMPETITIVAS PERCEBIDAS PELOS
EMPRESÁRIOS PARTICIPANTES DO PROJETO APL
PLÁSTICOS DA REGIÃO DO GRANDE ABC
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
em Administração da Universidade Municipal de São
Caetano do Sul como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão para o
Desenvolvimento da Regionalidade.
Orientador: Prof. Dr. Luis Paulo Bresciani.
São Caetano do Sul
2008
4
UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL
Campus II: Rua Santo Antônio, 50 Centro – São Caetano do Sul / SP
.
Reitor:
Prof. Dr. Silvio Augusto Minciotti
Pró-Reitor de Pós-graduação e Pesquisa:
Prof. Dr. Eduardo de Camargo Oliva
Coordenador do Programa de Mestrado em Administração:
Prof. Dr. Mauro Neves Garcia
Dissertação defendida e aprovada em 12/08/2008 pela Banca Examinadora
constituída pelos professores:
Prof. Dr. Luis Paulo Bresciani
Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS (Orientador).
Prof. Dr. Sergio Crispim
Universidade Municipal de São Caetano do Sul – USCS.
Prof. Dr. Eduardo de Lima Caldas
Universidade de São Paulo – USP.
5
Dedico ao meu marido Windsor, leal em todos os
momentos, comprometido aos nossos objetivos de
vida e, sempre, comemorando as nossas vitórias,
por mais simples que elas possam parecer aos
olhos de terceiros.
6
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela sua presença constante na minha vida, sem que eu precise
pedir, por dignificar minhas escolhas e me confortar nas horas difíceis.
Ao meu marido, Windsor, por saber compreender a minha ausência em
diversas ocasiões importantes, pela dedicação, pela confiança, e por estar presente
nos momentos em que mais precisei de seu amor. Obrigada por você existir na
minha vida.
Ao colega de mestrado, Djair, por compartilhar os momentos de irritação,
cansaço e estresse elevado, e por se tornar um eterno amigo, para todas as horas.
Obrigada por cruzar o meu caminho e se tornar parte desta jornada.
Ao Wendell, por entrar neste momento da minha vida e se constituir parceiro
na construção deste projeto. Obrigada pela sua paciência e disposição.
A Marlene e Neuza, pela orientação relativa aos caminhos deste programa de
mestrado e pela cordialidade, gentileza e paciência, durante a minha jornada no
programa. Obrigada pelo carinho que oferecem ao nos atender.
Aos professores do Programa de Mestrado em Administração – USCS pela
participação no meu processo de aprendizagem, e em particular ao Prof. Dr.
Eduardo Oliva que, num momento decisivo, me estimulou a dar continuidade no
estudo. Obrigada por suas palavras.
E, principalmente, ao Prof. Dr. Luis Paulo Bresciani, orientador, que acreditou
neste projeto, e, com muita serenidade e competência, me conduziu para a
concretização deste. Obrigada por sua energia positiva, sua maneira de enxergar o
processo de orientação e pelas sábias abordagens.
Aos participantes da pesquisa pela disposição de agenda, algo difícil nos dias
de hoje, e por responder sem restrições aos questionamentos efetuados. Obrigada
por entender a importância do estudo, em particular, na minha vida.
7
RESUMO
A ênfase deste trabalho é o estudo das interações entre os vários elementos
do sistema regional do Grande ABC, traduzidas em ações que objetivam a criação
de vantagens competitivas, e por conseqüência o aumento da competitividade das
51 empresas participantes do projeto APL Plásticos, sob a coordenação da Agência
de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC. O foco da investigação partiu da
seguinte questão: as estratégias elaboradas e as ações implementadas no projeto
APL Plásticos do Grande ABC se convertem em vantagens competitivas percebidas
pelos empresários das MPMEs que o constituem? Para tanto foi necessário verificar
se e como é percebida a aquisição de vantagens competitivas pelos empresários
das MPMEs participantes do projeto. O estudo traz como resultado a avaliação de
um conjunto de dezoito ações, distribuído em quatro diretrizes estratégicas macros,
e revela que, na atual fase do projeto, as vantagens competitivas efetivamente
percebidas pelos empresários são resultantes presumíveis das concepções
estratégicas elaboradas e ações implementadas, e reflexos dos ajustes na
competitividade empresarial individual, porém, não estão relacionadas com o ganho
coletivo da eficiência, pressuposto conceitualmente, e muito menos, com a
competitividade sistêmica. Sob a ótica da regionalidade, as vantagens competitivas
percebidas pelos empresários demonstram a tímida contribuição desta ação
regional, estabelecida no 4
o
. Eixo Estruturante (EE4 – Diversificação e
Fortalecimento das Cadeias Produtivas) do Planejamento Regional Estratégico do
Grande ABC. Pode-se afirmar que o projeto, apesar de seguir um modelo teórico
com características idênticas à de um distrito industrial italiano, está longe do
alcance dos condicionantes para o empreendedorismo coletivo, e em conseqüência,
não consegue transformar as potencialidades regionais em vantagens efetivas para
as MPMEs e para o setor do plástico, condição sine qua non para o desenvolvimento
socioeconômico desejado pela região.
PALAVRAS-CHAVES: desenvolvimento regional, Arranjos Produtivos Locais,
competitividade, vantagens competitivas.
8
ABSTRACT
The emphasis of this work i the study of interactions between the various
elements of the regional system of the Greater ABC, translated into actions that aim
attn creating the competitive advantage, and consequently increase the
competitiveness of the 51 companies participating in the project APL Plastics, under
the coordination the Economic Development Agency of the Greater ABC. The target
of investigation stemmed from the following question: the strategies and actions
implemented in the project APL Plastics of Great ABC become competitive
advantages perceived by entrepreneurs of SMEs that constitute? It goes both it was
necessary to ascertain whether and how it i perceived to acquire competitive
advantages by entrepreneurs of SMEs participating in the project. The study brings
the assessment the the result of serialize her/it of eighteen shares, distributed in four
strategic guidelines macros, and shows that in the current phase of the project, the
competitive advantages plows actually perceived by entrepreneurs from suspected of
strategic concepts developed and implemented actions, and reflexes of settings in
individual business competitiveness, however, plow not related to the gain collective
efficiency, conceptually assumption, much less with the systemic competitiveness. In
the view of Regionality, the competitive advantages perceived by entrepreneurs show
the modest contribution of this regional action, established in the 4th. Axis Regional
Structuring (EE4 - diversification and strengthening of Production Chains) Strategic
Planning of the Greater ABC. You can say that the project, despite the theoretical
model to follow with similar characteristics to that of an Italian industrial district, i out
of reach go the constraints of collective entrepreneurship, and in consequence,
cannot transform the potential goes effective regional advantages in the SMEs and
the sector of plastic, sine qua non goes the socioeconomic development desired by
the region.
KEYWORDS: regional development, clusters, competitiveness and competitive
advantages.
9
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11
1.1. Origem do estudo ........................................................................................ 11
1.2. Problematização .......................................................................................... 12
1.3. Objetivos ...................................................................................................... 14
1.3.1. Objetivo geral ...................................................................................... 14
1.3.2. Objetivos específicos .......................................................................... 15
1.4. Justificativa do estudo ................................................................................ 15
1.5. Delimitação do estudo................................................................................. 16
1.6. Vinculação à linha de pesquisa .................................................................. 16
2. REFERÊNCIAL CONCEITUAL ......................................................................... 17
2.1. Globalização, reestruturação econômica e governança regional ........... 17
2.1.1. O papel do governo............................................................................. 19
2.2. Desenvolvimento local e articulação regional .......................................... 21
2.2.1. A vertente globalista............................................................................ 22
2.2.2. A vertente regionalista......................................................................... 26
2.3. Os Arranjos Produtivos Locais – APLs e seus condicionantes .............. 28
2.3.1. Os APLs e as concepções acerca da confiança ................................. 30
2.3.2. Identificando os APLs: o conceito de Quociente de Localização ........ 32
2.3.3. Dinâmica dos APLs............................................................................. 34
2.4. Competitividade e vantagem competitiva.................................................. 36
2.4.1. Competitividade sistêmica................................................................... 38
2.4.2. 14 vantagens competitivas.................................................................. 42
2.4.3. Vantagens competitivas versus vantagens comparativas................... 45
2.4.4. Estratégia............................................................................................ 47
2.4.5. Tipologia Estratégica de Miles e Snow................................................ 48
2.5. O Grande ABC e o contexto de reestruturação......................................... 51
3. METODOLOGIA DE PESQUISA....................................................................... 56
3.1. Tipo de pesquisa.......................................................................................... 56
3.2. Amostra e sujeitos da pesquisa ................................................................. 56
3.3. Instrumento da pesquisa ............................................................................ 57
3.4. Procedimentos para coleta de dados ........................................................ 57
3.5. Procedimentos para análise dos resultados............................................. 58
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS................................................ 59
4.1. A indústria do setor plástico....................................................................... 59
10
4.2. A indústria de plásticos do Grande ABC................................................... 65
4.2.1. Análise S.W.O.T. da indústria de plásticos do Grande ABC ............... 67
4.2.2. Identificando o APL na indústria de plásticos do Grande ABC............ 71
4.3. O projeto APL Plásticos do Grande ABC................................................... 72
4.4. O projeto APL Plásticos sob a ótica dos gestores ................................... 77
4.4.1. Concepção estratégica do projeto APL Plásticos................................ 79
4.4.1.1. Metodologia SEBRAE.................................................................. 79
4.4.1.2. Metodologia FIESP ...................................................................... 83
4.4.2. As estratégias adotadas e as ações implementadas .......................... 88
4.4.3. As vantagens competitivas na visão dos gestores.............................. 91
4.4.4. As expectativas empresariais na visão dos gestores.......................... 93
4.5. O projeto APL Plásticos sob a ótica dos empresários............................. 95
4.5.1. As vantagens competitivas na visão dos MPMEs ............................... 97
4.5.2. As expectativas dos MPMEs............................................................. 102
4.5.3. A convicção dos MPMEs................................................................... 103
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 104
5.1. Contribuições e limitações do estudo ..................................................... 106
5.2. Sugestões para futuros estudos .............................................................. 108
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 110
7. ANEXOS ......................................................................................................... 115
7.1. Anexo A: Lista de empresas participantes do projeto
APL Plásticos do Grande ABC......................................................................... 115
7.2. Anexo B: Convênio 018/2007: Sebrae-SP e Agência de Desenvolvimento
Econômico do Grande ABC ............................................................................. 117
7.3. Anexo C: Referência contratual: International Finance Corporation – IFC
e Suzano Petroquímica..................................................................................... 150
7.4. Anexo D: O Projeto .................................................................................... 154
8. APÊNDICES.................................................................................................... 174
8.1. Apêndice A: Folha de Apoio – 14 Vantagens Competitivas................... 174
8.2. Apêndice B: Roteiro de entrevistas para gestores do projeto APL
Plásticos do Grande ABC................................................................................. 177
8.3. Apêndice C: Questionário para empresários participantes do projeto
APL Plásticos do Grande ABC......................................................................... 182
11
1. INTRODUÇÃO
1.1. Origem do estudo
A motivação para o desenvolvimento deste trabalho nasceu dos estudos em
Administração, e da abordagem prática em consultorias para pequenas e médias
empresas
1
, ao discutir possíveis respostas a dois dos maiores desafios da gestão
contemporânea: a inovação organizacional e a inserção do debate regional no
contexto global.
No âmbito da região do Grande ABC, estes desafios vêm sendo amplamente
discutidos, por conta principalmente das experiências institucionais de cunho
regional, como o Consórcio Intermunicipal do Grande ABC, a Câmara Regional do
Grande ABC, o Fórum da Cidadania do Grande ABC e a Agência de
Desenvolvimento Econômico do Grande ABC. É da capacidade de mobilização
dessas organizações que depende fortemente o desenvolvimento socioeconômico
do Grande ABC.
Apesar das mudanças ocorridas na estrutura da região do Grande ABC nos
últimos 20 anos e do caráter indutor do desenvolvimento atribuído, internacional e
nacionalmente, aos Arranjos Produtivos Locais – APLs, são raros os estudos que se
aprofundaram cientificamente no projeto “APLs do Grande ABC” sob a coordenação
da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC (CORRÊA (2005),
COSTA (2006), DE PAULA (2002), RESENDE (2003), SOUZA (2002)).
Pesquisadores de diversas partes do mundo estão percebendo a importância
deste fenômeno, e em seus estudos, destacam que a concentração geográfica de
Micros, Pequenas e Médias Empresas – MPMEs de uma determinada atividade
econômica pode trazer vantagens competitivas para o setor e as empresas,
desenvolver a economia local e suas implicações na complexa relação entre Estado,
mercado e sociedade civil.
Assim, esta pesquisa se insere neste contexto, ao investigar o projeto APL
Plásticos do Grande ABC e o empreendimento de ações empresariais voltadas para
a atuação em redes de cooperação produtiva. Uma questão de especial interesse,
1
A pesquisadora leciona nos cursos de graduação e pós-graduação em Administração,
Empreendedorismo e Mercadologia. Também atua profissionalmente como consultora associada ao
programa EMPRETEC/SEBRAE.
12
pois a ação regional, coletiva, empreendedora e articulada nestes APLs, responde
também aos desafios da gestão contemporânea.
No mesmo sentido, Klink (2001) recomenda que as pesquisas acadêmicas
voltadas para a questão da região do Grande ABC enfatizem e incorporem a
complexidade dos novos processos de desenvolvimento econômico regional.
1.2. Problematização
As profundas mudanças trazidas pela globalização, nos cenários econômico e
social, fizeram com que as empresas percebessem que os pressupostos da prática
da administração estão em processo de mudança, e uma relação mutuamente
construtiva com o Estado e a sociedade civil torna-se um fator importante dentre os
novos requisitos para a atuação competitiva.
A competitividade não é mais uma condição específica de um setor ou
empresa isolada; depende cada vez mais das características gerais de uma nação,
região ou estado da federação – vale dizer, das externalidades que criam um
ambiente de eficiência coletiva e sistêmica que depende do volume e da qualidade
da infra-estrutura econômica, do nível de educação e de qualificação da força de
trabalho, da capacidade científica e tecnológica, além da criatividade e do espírito
inovador de uma região, sendo também influenciada pelo sistema institucional e de
regulação das relações econômicas e sociais.
Assim, o alcance do desenvolvimento regional está intimamente relacionado à
articulação e participação dos agentes locais na formulação de estratégias coletivas
consistentes, visando dar suporte à coesão social que constitui a base para o
aumento da produtividade e da competitividade.
Nessa perspectiva, a região do Grande ABC, por suas importantes cadeias
produtivas (automotiva e petroquímica) e pelas inovadoras formas de articulação
institucional, política e social (Consórcio do Grande ABC, 1990; Fórum da Cidadania,
1995; Câmara Regional do ABC, 1997 e Agência de Desenvolvimento Econômico,
1998), vem se constituindo no que Porter (1989) identificou como cluster regional, a
partir de sua análise sobre a vantagem competitiva das nações no cenário cada vez
mais globalizado.
De fato, a Região do Grande ABC passa a ser encarada como modelo de um
processo de reconversão e geração de desenvolvimento regional endógeno, em
13
moldes semelhantes às trajetórias de regiões como da Emilia Romagna, na Itália; do
Vale do Ruhr e de Baden-Wurttemberg, na Alemanha; de algumas regiões bascas
na Espanha; de Roterdã, na Holanda; e em particular, do Vale do Plástico de
Oyonnax, na França.
O cluster, aqui denominado Arranjo Produtivo Local (APL) do Plástico do ABC
nasce da vocação regional configurada pela Refinaria de Capuava, uma central de
matérias-primas – PQU, junto às fabricantes de resinas (segunda geração), mais de
450 empresas de transformados plásticos (terceira geração), ao parque industrial
automobilístico instalado, à proximidade do Porto de Santos e pela configuração
logística favorável.
Nesse contexto, as Micros, Pequenas e Médias Empresas – MPMEs ocupam
espaço expressivo, em números representam 86% do setor, e pode ser fortalecido
com o rodoanel e a instalação da recentemente criada Companhia Petroquímica do
Sudeste – CPS, com investimentos iniciais em torno de R$ 2 bilhões no ano de
2008.
Apesar dessas potencialidades, que Daniel (2001) chamou de forças
centrípetas, boa parte não se transforma em vantagens efetivas para as MPMEs e
para o setor do plástico – assim, toda a cadeia produtiva perde competitividade
diante do visível potencial.
Por outro lado, as referidas iniciativas estão sendo construídas em cima de
uma herança industrial bastante desarticulada, caracterizada por um capital
relacional pouco desenvolvido. “Herança perversa” (KLINK, 2001) de um
desenvolvimento exógeno que acomodou a região, que não teve anteriormente que
se preocupar com a vinda ou ida de empresas, nem com o desenvolvimento
econômico.
Cenário que traz grandes dificuldades à pequena indústria, que em função da
industrialização vertical do modelo fordista, não sabe trabalhar em rede, numa
estrutura de cooperação horizontal, no estilo dos clusters (DANIEL, 2001: 229).
Em geral, as MPMEs adotam um comportamento que se reflete numa forma
de concorrência onde os responsáveis pela tomada de decisões nestas empresas
não conseguem visualizar os benefícios da especialização, das relações de
complementaridade e de cooperação entre empresas do setor.
14
Prevalece, então, a desconfiança quanto a possíveis comportamentos
oportunistas dos potenciais parceiros no arranjo. Em conseqüência, o arranjo não
consegue construir uma identidade própria (SOUZA e BACIC, 2002).
Quando o ambiente não é favorável à geração de eficiência coletiva são
fracos os estímulos a comportamentos mais ativos, e em sua ausência a
contribuição para o desenvolvimento local fica bastante restringida.
Uma dificuldade desse modelo de cooperação produtiva, base do APL, é de
fato, definir as ações conjuntas que consigam melhorar a capacidade competitiva
das MPMEs participantes (FLEURY, 2000; RESENDE, 2003; CORREA, 2005;
CEZARINO e CAMPOMAR, 2005).
Ações cooperadas, ou coletivas, são funcionais à competitividade. Putnam
(2005) nos lembra que em todas as sociedades os dilemas da ação coletiva
impedem as tentativas de cooperar em benefício mutuo, seja na política, seja na
economia.
Assim, tais considerações levam-nos a refletir sobre a importância que as
empresas, em particular as MPMEs, depositam na ação regional e na atuação em
APLs, como forma de ampliar sua competitividade, e o quanto a região depende da
competitividade destas empresas para alcançar o desenvolvimento socioeconômico.
E nos mostra a necessidade de investigar o seguinte problema que este trabalho
procura responder: as estratégias elaboradas e as ações implementadas no
projeto APL Plásticos do Grande ABC se convertem em vantagens
competitivas percebidas pelos empresários das MPMEs que o constituem?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
O presente estudo tem como objetivo geral verificar se e como é percebida a
aquisição de vantagens competitivas pelos empresários das MPMEs participantes do
projeto, que vem sendo conduzido sob a coordenação da Agência de
Desenvolvimento Econômico do Grande ABC. Mais especificamente pretende-se
verificar a opinião desses atores acerca da eficácia das ações já realizadas e a
importância estratégica atribuída às mesmas.
15
1.3.2. Objetivos específicos
a) Identificar as estratégias elaboradas e ações implementadas pela Agência
de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC direcionadas ao projeto
APL Plásticos do Grande ABC.
b) Revelar, sistematizar e comparar a percepção dos empresários e dos
gestores do projeto APL Plásticos do Grande ABC acerca da aquisição
das vantagens competitivas e das expectativas em termos de estratégias e
ações futuras.
1.4. Justificativa do estudo
O estudo se justifica diante das ações promovidas, incentivadas e
coordenadas pela Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC, em
parceria com FIESP, SEBRAE/SP, IFC e Nova Petroquímica
2
, dentre outros, com o
objetivo de viabilizar a transformação da cadeia de plásticos do Grande ABC em um
núcleo relevante do Sistema Local (ou Regional) de Inovação, nos moldes dos
denominados “Milieu Inovador“ (LASTRES e CASSIOLATO, 2006:18), capacitada a
competir em condições de igualdade com outros players globais, e promover o
desenvolvimento sustentável da região, tornando-se a “Capital Nacional do Plástico”.
Propósito que, inicialmente, obteve um investimento em torno de R$ 4 milhões e tem
abordado a competitividade como um dos temas centrais.
Nessa direção, o estudo poderá contribuir para:
1) Maximizar as potencialidades identificadas como vantagens competitivas,
2) Identificar as ações que não geraram competitividade percebida,
3) Sensibilizar e mobilizar o setor e os demais atores comprometidos com o
desenvolvimento regional,
4) Priorizar os investimentos em novas ações estratégicas,
2
Em 12 de junho de 2008 foi anunciada a origem da Quattor. A empresa foi formada a partir da
consolidação dos ativos da Rio Polímeros, da Suzano Petroquímica, da Petroquímica União e da
Unipar. O nome da empresa, definido a partir do termo em latim que dá origem ao numeral quatro,
parte dos elementos da natureza (terra, água, fogo e ar). A nova empresa petroquímica da Unipar
(60%) e da Petrobras (40%), tem um faturamento projetado em torno de R$ 9 bilhões por ano a partir
de 2009, o que a coloca entre as 20 maiores companhias do país. A Nova Petroquímica, que vinha
sendo chamada provisoriamente de Companhia Petroquímica do Sudeste (CPS), terá um Conselho
de Administração será composto por dez membros, sendo seis da Unipar e quatro da Petrobras.
16
5) Apoiar a avaliação crítica do projeto fornecendo elementos que auxiliem os
processos internos de tomada de decisão e os organismos gestores, na
definição de estratégias, políticas operacionais, indicadores e
monitoramento de resultados;
6) Apoiar a busca de maior eficiência na aplicação de recursos públicos e
privados, nacionais e internacionais, destinados ao projeto APL Plásticos.
1.5. Delimitação do estudo
O estudo limita-se aos 51 empresários das cidades de Santo André, São
Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio
Grande da Serra, que participam, e aos dez representantes que formam Comitê
Gestor, do projeto APL Plásticos da Região do Grande ABC, no ano de 2008.
1.6. Vinculação à linha de pesquisa
O estudo vincula-se à linha de pesquisa “Gestão para o Desenvolvimento da
Regionalidade”, já que abrange instituições públicas, empresas, segmentos da
sociedade civil e organizações envolvidas direta ou indiretamente na constituição do
desenvolvimento regional. Trata de uma investigação que compreende um
fenômeno social, entendido como um processo de transformações nos
comportamentos, ações e situações sociais e políticas, que além de uma dimensão
endógena, mantêm um forte vínculo com a estrutura econômica da região do Grande
ABC.
17
2. REFERÊNCIAL CONCEITUAL
2.1. Globalização, reestruturação econômica e governança regional
Na primeira metade dos anos 1970, uma cadeia sucessiva de acontecimentos
foi importante para o encerramento do período prolongado de crescimento
econômico, caracterizado por elevado grau de padronização e especialização do
trabalho, e sustentado por estratégias ativas de intervenção do Estado. Entre esses
acontecimentos merecem destaque: o desaparecimento do sistema de taxas fixas de
câmbio de Bretton Woods, os dois choques do petróleo, a recessão mundial e a
mudança de métodos padronizados de produção em massa para métodos de
produção mais flexíveis, configurando o que muitos autores consideram como a
falência do modelo de desenvolvimento fordista (HARVEY, 1993; KUMAR, 1997;
GADELHA, 1997).
A crise do fordismo foi gerada pela sua inflexibilidade em aderir a novos
parâmetros que não exclusivamente técnicos, isto é, relacionados exclusivamente à
organização da produção, mas também por parâmetros socioeconômicos com
conseqüências diretas na relação capital-trabalho. Isso ocorre na medida em que a
crise passa agora a ser protagonizada pela sociedade como um todo, o que vai
exigir dos sistemas empresariais uma nova base institucional, conseqüente com as
novas realidades econômicas, políticas e sociais em que o determinante é o
mercado e não mais mediações do estado (TENÓRIO, 2000, p. 161).
O Fordismo, assim como o keynesianismo e o welfare state, bem como o
modernismo, chegam ao seu limite, surgindo a necessidade de se estabelecer um
novo papel para o estado, bem como novas condições industriais, substituindo a
produção em massa pela produção customizada, substituindo a ação gerencial
burocrática por uma mais flexível e aumentando a satisfação em relação ao trabalho
(HARVEY, 1993).
A saída da crise foi, de um lado, a busca por espaços mais amplos e
desregulamentados de acumulação de capital e, de outro, uma reestruturação e
reorganização da produção, cujos traços principais eram a utilização intensiva de
novas tecnologias; a organização de processos produtivos mais flexíveis e prontos a
responder de forma ágil às necessidades do mercado ao lado da redução da força
18
de trabalho, com a introdução de vínculos variados e relativamente frágeis entre o
trabalhador e a empresa (KUMAR, 1997; GADELHA, 1997).
A reestruturação industrial, processo de adequação das empresas às
tendências mercadológicas, caracterizado pela descentralização e a desintegração
vertical das grandes estruturas organizacionais, evidenciou o desenvolvimento das
micros, pequenas e médias empresas – MPMEs.
As MPMEs passam a ter papel relevante, em virtude de sua capacidade de
gerar empregos e de operacionalizar o crescimento local, bem como, de subsidiar os
processos de descentralização das atividades produtivas, marcados pelo
enxugamento das grandes estruturas corporativas (downsizing) e pela terceirização
(outsourcing), e de inovação em busca de uma vantagem competitiva (AMATO
NETO, 2000).
Os sistemas políticos, por sua vez, se mostram incapazes de responder aos
novos desafios e já não fazem mais sentido como unidades delimitadas e
centralizadoras num mapa atualizado da atividade econômica. Sobrecarregados
pelas exigências do agir público, e de subsídios ilimitados em nome do interesse
nacional, perderam a capacidade de pôr a lógica global em primeiro lugar nas
decisões que tomam (OHMAE, 1996).
Por outro lado, o novo papel exigido do Estado na economia e em muitas
funções sociais pressupõe que outras forças assumirão tais exigências. O
pressuposto é a origem de organizações espontâneas da sociedade civil organizada.
Em paralelo ao processo de globalização da economia, um intenso processo
de urbanização muda radicalmente o modo de vida da população mundial e acaba
com o tempo em que as decisões do Estado podiam ser tomadas pelo governo
central. Assim, o exercício do poder deve se aproximar do cidadão, através das
instâncias locais, trazendo transformações profundas à pirâmide da hierarquia de
decisões na área pública (DOWBOR, 1997).
Nesse contexto, começam a mudar as relações entre Estado e sociedade,
surgindo novos atores sociais com papéis diferenciados, inseridos em arranjos
institucionais e novos espaços de participação social e política.
Estes atores descobrem que podem tirar proveito da globalização, usando do
papel estratégico que o local passa a ter na atração de investimentos, e que,
portanto, precisam se inserir neste ambiente de interesses e de competição. Assim,
19
o agir local começa a interferir no global, questionando seus efeitos e buscando
outros caminhos e possibilidades de desenvolvimento (COSTA, 2001).
Suzigan, Garcia e Furtado (2003) identificam nesse padrão de articulação e
cooperação entre atores sociais, políticos e arranjos institucionais, que coordenam e
regulam transações dentro e através das fronteiras do sistema econômico, o
conceito de governança. Criar estruturas de governança significa definir uma
dinâmica de papéis e interações entre membros da organização, de tal maneira a
desenvolver participação e engajamento dos membros no processo decisório
estratégico, valorizando estruturas descentralizadas. E reforçam, a governabilidade
tem uma dimensão essencialmente estatal, vinculada ao sistema político-
institucional, mas a governança opera num plano mais amplo, englobando a
sociedade como um todo.
Para a FIESP (2007), governança regional é modo como os atores se
coordenam e lidam com seus conflitos, quando da execução do planejamento ou
execução das ações conjuntas, sendo determinante para a forma como a localidade
irá definir sua trajetória rumo à competitividade.
É a totalidade das diversas maneiras pelas quais os indivíduos e as
instituições, públicas e privadas, administram seus problemas comuns. É um
processo contínuo pelo qual é possível acomodar interesses conflitantes ou
diferentes e realizar ações cooperativas. Diz respeito não só a instituições e regimes
formais autorizados a impor obediência, mas também a acordos informais que
atendam ao interesse das pessoas e instituições (SEBRAE, 2004).
2.1.1. O papel do governo
Uma concepção atualizada e contemporânea do desenvolvimento regional
leva a reconhecer que se trata de um processo em curso com três cenários
interdependentes e de recente configuração: há um cenário contextual, um cenário
estratégico e um cenário político (BOISIER,1996). O cenário político é construído
sobre a interseção de dois processos: a modernização do Estado e as novas
funções dos governos territoriais.
Boisier (1996), num estudo, explorou esse assunto e chegou à conclusão de
que um Estado moderno, do ponto de vista do desenvolvimento e da articulação
regional, é um Estado em que podem ser identificadas as seguintes características:
• Compreende e entende sua própria estrutura sistêmica territorial;
20
• É inteligente, ou seja, descentralizado e organizado em rede;
• Compreende a inter-relação entre objetivos nacionais e o papel do
território;
• Pode, por conseguinte, explicitar a contribuição de cada região ou território
a cada objetivo;
• A partir daí, pode construir cenários territoriais futuros;
• Com a informação, incorpora a territorialidade no projeto político nacional;
• Reconhece a si mesmo como uma instituição desdobrada em duas
dimensões: o Estado nacional e um conjunto de quase-Estados regionais;
• Aceita a variedade, e, portanto, permite e estimula a maleabilidade nas
estruturas de governo e administração;
• Incorpora nos quase-Estados regionais a velocidade e apóia a existência
de sistemas de informação e análise conjuntural;
• Estabelece um marco regulatório mínimo para facilitar a flexibilidade;
• Reconhece-se como um Estado territorial e é capaz de exercer tanto
liderança territorial quanto liderança política.
• Estimula, nas estruturas dos quase-Estados regionais, o surgimento da
imaginação criativa e a ativação de duas novas funções (condução política
e animação social).
Independentemente das tarefas que emanam de uma gestão quase
empresarial das regiões, despontaram duas sugestões de novas funções para
qualquer governo regional. A primeira delas, de natureza eminentemente política,
consiste na liderança regional; a segunda, mais sociológica, consiste na animação
regional (BOISIER, 1996).
A liderança regional se traduz em processos sistemáticos e permanentes de
negociação para cima (principalmente com o governo nacional e secundariamente
com os outros agentes externos), para os lados, ou seja, com o conjunto de agentes
e atores propriamente regionais, e para baixo, com os municípios e outros atores da
base social (BOISIER, 1996).
A animação regional, como bem enfatiza o autor, se desdobra em duas
funções igualmente sistemáticas e permanentes: 1) função de agente catalisador,
capaz de fazer surgir sinergia a partir do encontro permanente dos agentes
individuais; e 2) uma função informacional, capaz de coletar, processar e reestruturar
21
o enorme fluxo de informação que circula em torno dos agentes de desenvolvimento
de uma região. Tais agentes, apenas com recursos próprios, dificilmente poderiam
processar tais fluxos. Supõe-se, (BOISIER, 1996), que o governo regional está em
melhores condições de devolver a massa de informação aos usuários potenciais, de
forma estruturada (ou seja, em função do próprio projeto de desenvolvimento da
região), a fim de reduzir a incerteza decisória, reduzir custos de transação e
desenvolver o fluxo de decisões em função de um quadro estratégico.
Neste contexto, enfatizado por Boisier (1996), a FIESP (2007) elenca, na
mesma direção, as várias funções do governo:
1) Prover infra-estrutura que suporte o crescimento dos APLs,
2) Apoiar o ensino e treinamento da força de trabalho local,
3) Apoiar atividades e centros de pesquisa e desenvolvimento,
4) Financiar investimentos cooperativos que permitam aos empresários atingir
escalas e oferecer serviços especializados antes não disponíveis na região,
5) Fazer investimentos públicos que gerem externalidades,
6) Ser interlocutor, estruturador e promover o aperfeiçoamento das entidades
representativas dos empresários.
2.2. Desenvolvimento local e articulação regional
A globalização, enquanto movimento, determina a localização do
desenvolvimento, mas, em sentido contrário, a localização, enquanto contra-
movimento, desafia a globalização do desenvolvimento. Ou seja, a globalização é
um processo vinculado ao território, à medida que condiciona a dinâmica econômica
de “territórios-regiões-cidades-lugares” e, por sua vez, se vê afetada pelo
comportamento dos atores locais. Assim, dado que não basta que os territórios
sejam um mero suporte na localização de plantas industriais e de oficinas de
serviços, estes têm que criar os recursos e externalidades específicas necessárias
para seu desenvolvimento (DALLABRIDA; SIEDENBERG e FERNÁNDEZ, 2004).
O processo de reestruturação produtiva contribuiu para a retomada dos
estudos sobre o papel representado pelas regiões nas dinâmicas de
desenvolvimento das sociedades. Esses novos estudos emergiram de contextos
diferenciados e a partir de múltiplas visões teóricas, podendo ser agrupados em
duas grandes correntes teóricas: a regionalista e a globalista (KLINK, 2001).
22
A vertente globalista sustenta-se na tese da homogeneização do espaço em
decorrência do processo de globalização e das transformações produtivas e
tecnológicas que ocorreram no mundo no final do século XX. A regionalista ressalta
a perspectiva da territorialização do desenvolvimento, afirmando a especificidade
dos espaços locais na definição das condições do desenvolvimento e apontando
para os problemas decorrentes das opções globalizadoras.
2.2.1. A vertente globalista
A versão globalista, segundo Klink (2001), tem como referência básica
comum os estudos de Charles Tiebout, “A pure theory of local expenditures”,
publicado em 1956. A partir dessa visão, os governos locais variam os serviços
públicos e os impostos locais de acordo com as preferências de seus habitantes e
quando são bem sucedidos acabam atraindo mais habitantes e empresas. A partir
da concorrência global, capital e trabalho se tornam altamente voláteis e mudam de
uma cidade para outra à procura de maximização de suas preferências. Como os
fatores de produção se deslocam de acordo com as melhores condições, as cidades
acabam tendo que competir entre si para atrair força de trabalho qualificada e capital
financeiro.
Num mundo onde as preferências se tornam cada vez mais homogêneas, as
cidades tendem também a se tornar cada vez mais semelhantes e homogêneas,
pois qualquer tentativa de diferenciação pode significar a perda de capital e de força
de trabalho qualificada para outra cidade. Isso leva a uma homogeneização do
espaço local, uma vez que o poder local não teria a capacidade de escolher um nível
de tributação e de serviços que se diferenciasse em muito da média de preferência
dos cidadãos e do capital volátil (KLINK, 2001).
Os argumentos de Tiebout sustentam-se no tripé formado pela idéia da
homogeneização do espaço, da mobilidade dos fatores de produção e da
concorrência entre os lugares. A partir desse tripé, os adeptos da vertente globalista
procuram articulá-los de forma diferenciada, gerando construções teóricas diversas
que podem ser agrupadas em quatro posições básicas: a Escola da “Nova Política
Urbana”, a centrada em estratégias de City Marketing, a que destaca a formação de
“redes de cidades e regiões” conectadas entre si numa sociedade global baseada no
fluxo de informações e a que proclama o surgimento de uma “ordem internacional
sem fronteiras nacionais” (KLINK, 2001).
23
A primeira delas, a Escola da “Nova Política Urbana”, tem sua origem
relacionada com a discussão da crise que afetou as cidades industrializadas dos
países desenvolvidos a partir da década de 1970. Essa crise gerou o fechamento de
muitas fábricas, o surgimento de áreas industriais degradadas, a expansão da
pobreza e o crescimento da exclusão social. Diante desses fatos, os pensadores
dessa escola adotaram um tom pessimista em relação à capacidade dos atores
locais diante do poder do capital volátil. Para eles, não resta alternativa aos
governos locais e às comunidades a não ser oferecer todos os tipos de concessões
para atrair atividades econômicas. Ressaltam ser necessário estabelecer coalizões
locais voltadas para o crescimento econômico a fim de explicitar para o capital
externo, através de uma voz única, as atratividades e as potencialidades do local
como espaço para aumentar a rentabilidade. Não deixam claros os mecanismos
políticos para construir essa coalizão local, mas evidenciam ser necessário reduzir a
importância dos conflitos intra-urbanos e entre as diferentes classes sociais (KLINK,
2001).
Nessa compreensão, as políticas sociais conquistadas durante a vigência do
“Estado Social” estão na raiz da crise das cidades industrializadas dos países
desenvolvidos e, por isso, devem ser repensadas nas estratégias de atração do
capital. Como o objetivo básico apontado é a retomada do crescimento econômico
através da atração do capital volátil, as políticas sociais são relativizadas, relegadas
a um plano meramente subsidiário para criar as condições favoráveis à atração do
capital.
A segunda corrente expressiva na vertente globalista, segundo Klink (2001), é
a que está centrada em estratégias de City Marketing. Ela se desenvolve a partir da
década de 1980 no contexto do processo de unificação do mercado europeu.
Evidencia que a redução de barreiras comerciais entre as economias nacionais
proporcionou maior mobilidade ao capital e à força de trabalho no espaço europeu e
que a queda de barreiras aduaneiras ampliou as potencialidades para que as
regiões obtivessem vantagens no comércio internacional em função do aumento das
escalas de produção. Também demonstra que os Estados Nacionais estão,
progressivamente, entregando sua capacidade de implementar políticas
macroeconômicas para as instituições da União Européia.
Com isso, as cidades e as regiões estão, cada vez mais, concentrando sua
atuação nas tarefas de geração de renda e emprego através da elaboração e
24
implementação de um comportamento empresarial, em busca do capital volátil. Isso
levaria a uma ampliação da concorrência entre as cidades européias fazendo com
que suas ações se deslocassem da ênfase físico-territorial para as de estratégias de
competitividade. O sucesso da política urbana seria avaliado em termos da efetiva
capacidade de criar novas bases para um desenvolvimento econômico local,
centrando a atuação em preocupações com o gerenciamento urbano e com a
eficiência e o estilo empresarial na condução das políticas urbanas (KLINK, 2001).
Nessa linha de raciocínio, as políticas sociais de caráter mais global seriam
definidas pelas instituições da União Européia, cabendo às cidades e regiões
concentrar-se nos mecanismos de gerenciamento das mesmas. Para além das
poucas referências às políticas sociais nessa abordagem, transparece a
preocupação com o oferecimento de uma imagem positiva da cidade e da região
para a valorização do capital e não para o bem-estar dos cidadãos que nela
residem. A centralidade no fator econômico é evidente nessa abordagem.
A terceira variação da versão globalista se desenvolve na década de 1990, a
partir dos estudos de Manuel Castells, Jordi Borja e Saskia Sassen, conforme cita
Klink (2001), que acentuam a formação de redes de cidades e regiões conectadas
entre si numa sociedade global baseada no fluxo de informações.
A partir do processo de globalização, impulsionado pelos grandes avanços
nas tecnologias de informação, telecomunicações e transporte, grandes fluxos de
informação e conhecimento podem ser transferidos com muita facilidade e a baixos
custos, proporcionando que grandes empresas, a partir de unidades produtivas
localizadas em territórios diferentes, possam gerenciar seus negócios com facilidade
e maximizar seus lucros em escala mundial. A desregulamentação do mercado de
capitais, o aumento crescente das transações financeiras em escala global e a
internalização dos avanços tecnológicos de informática proporcionam uma alta
rotatividade do capital financeiro. Com isso, as cidades acabam se transformando
em centros de um “vibrante e dinâmico setor terciário” (KLINK, 2001).
Para essa terceira versão da vertente globalista, os Estados Nacionais
enfrentam dificuldades para estabelecer qualquer controle social sobre o fluxo das
informações e do capital financeiro internacional. Da mesma forma, enfrentam
dificuldades para lidar com as diversidades culturais e étnicas presentes em seu
território em função das facilidades de expressão dessa diversidade geradas pelos
novos meios tecnológicos. Diante dessa dificuldade do Estado Nação, acentua-se o
25
papel desempenhado pelas cidades e regiões para se inserirem como “nós” no
sistema da “rede mundial”, enfatiza Klink (2001).
Na abordagem feita por esses autores manifesta-se uma preocupação com a
política social ligada à área da educação, especialmente com a ampliação do grau
de escolarização formal, com o desenvolvimento da capacidade de realizar
raciocínios lógicos e com a necessidade de investir em ciência e tecnologia para a
produção de conhecimentos e inovações. Esses aspectos são considerados
fundamentais para que os espaços locais possam inserir-se na rede mundial. Da
mesma forma que as anteriores, predomina uma visão economicista das políticas
sociais, embora se ressalte sua importância.
A quarta versão da perspectiva globalista também se desenvolve na década
de 1990, a partir da literatura gerencial e administrativa sobre a globalização, tendo
em Kenichi Ohmae seu principal protagonista. Para este, o desenvolvimento de uma
“ordem internacional sem fronteiras”, a partir da mobilidade dos fatores de produção
decorrente do processo de globalização, está gerando o esgotamento do papel do
Estado Nacional e de suas políticas de regulação macroeconômica. Com isso, as
comunidades, cidades e regiões, por estarem mais próximas das preferências locais,
teriam maior capacidade de implementar iniciativas capazes de atender à pressão
da competição, da internacionalização e do aumento da mobilidade dos fatores de
produção.
Nessa versão, as referências às políticas sociais se orientam para a área da
educação, especialmente na preparação de força de trabalho para dar conta das
exigências do capital, e para a garantia de uma infra-estrutura social segura e
confortável para que as empresas e as pessoas tenham a mais ampla liberdade de
escolha. Ao se referirem a essa infra-estrutura dão destaque a que o povo tenha a
mais ampla variedade de escolhas entre as mercadorias e serviços melhores e mais
baratos de todo o mundo (OHMAE, 1991), numa clara alusão ao consumidor e não
ao cidadão.
A preocupação central dos autores da vertente globalista é que os espaços
locais procurem se adequar à dinâmica de desenvolvimento global, produzindo as
externalidades necessárias para inserirem-se de forma a otimizar seus recursos e
potencialidades. Essa compreensão é considerada equivocada pelos adeptos da
vertente regionalista, pois os espaços locais perderiam completamente sua função
de agentes e assumiriam uma posição passiva diante da dinâmica global do capital.
26
2.2.2. A vertente regionalista
A visão regionalista ressalta a perspectiva da territorialização do
desenvolvimento, afirmando a especificidade dos espaços locais na definição das
condições do desenvolvimento e apontando para os problemas decorrentes das
opções globalizadoras. Os espaços locais podem desenvolver certas condições
econômicas, sociais, políticas, culturais e ambientais capazes de interagir
ativamente com as dinâmicas globais de desenvolvimento.
A maior parte dos estudos realizados nessa perspectiva retoma o clássico
trabalho de Marshall acerca dos distritos industriais (BOISIER, 2005; KLINK, 2001) –
consagrado economista britânico, professor em Cambridge, que mencionou pela
primeira vez em 1890 o conceito de clusters, dedicando um capítulo sobre o
fenômeno em sua obra “Princípios da Economia”. Sua abordagem recai sobre
localidades que concentravam muitas empresas de um mesmo setor de atividade,
responsabilizando o sucesso do local pelo caráter do povo e as instituições públicas
e sociais, porém a proximidade física é destacada como essencial para o
desenvolvimento – e procura avançar para o entendimento da situação decorrente
do processo de reestruturação produtiva.
Entre as principais linhas teóricas dessa vertente, destacam-se a
compreensão do desenvolvimento como um processo endógeno de mudança
estrutural, os estudos centrados nos “sistemas produtivos locais tipo distrito
industrial”, os centrados nos “distritos tecnológicos”, os centrados na idéia de
“tecnopólos”, os centrados nos “meios inovadores”, os estudos centrados na crise do
fordismo e a perspectiva do empoderamento das sociedades locais (BOISIER, 2005;
KLINK, 2001).
No final da década de 1990, emerge uma nova perspectiva de estudos nessa
vertente regionalista que procura superar o entrave entre o endógeno e o exógeno,
nem sempre resolvido nas tendências anteriores, apontando para o conceito de
globalização (DALLABRIDA, SIEDENBERG e FERNÁNDEZ, 2004). No início do
século XXI emerge outra linha de estudos do desenvolvimento regional ligada aos
autores que tratam da geração alternativa de trabalho e renda ao modo de produção
capitalista (POCHMANN, 2004).
A primeira linha teórica agrupa pensadores que compreendem o
desenvolvimento como um processo endógeno de mudança estrutural e que
27
procuram destacar a capacidade dos agentes locais para transformar o sistema
sócio-econômico, a habilidade para responder aos desafios externos, a capacidade
de promover a aprendizagem social e a habilidade para introduzir formas específicas
de regulação social em nível local. A endogeneidade do processo de
desenvolvimento deve ocorrer, pelo menos, em quatro “planos” inter-relacionados:
no econômico, no político, no científico-tecnológico e no cultural (BOISIER, 2005).
No plano econômico, a endogeneidade do processo de desenvolvimento
estaria ligada à apropriação e reinversão local de parte do excedente produzido a
fim de diversificar a economia local e lhe dar uma base permanente de sustentação
em longo prazo. Trata-se de buscar conciliar a proposta estratégica de longo prazo
dos agentes locais com as estratégias de longo prazo dos segmentos do capital
externo presentes em nível local. Isso estaria diretamente relacionado com a
capacidade dos agentes locais estabelecerem pactos, acordos ou projetos coletivos
a respeito do seu futuro e mobilizarem as forças locais em função dos mesmos
(BOISIER, 2005).
No plano político, a endogeneidade se manifestaria na capacidade do local
para tomar decisões a respeito do seu projeto de desenvolvimento, do uso dos
instrumentos para efetivá-lo, da possibilidade de participação e envolvimento das
forças locais e da capacidade de negociar com os elementos que definem o entorno
do território (BOISIER, 2005).
No plano científico-tecnológico, a endogeneização estaria relacionada à
capacidade interna do “território organizado” poder gerar seus próprios impulsos
tecnológicos de mudança, capazes de provocar alterações qualitativas no sistema
como um todo. A existência de um sistema local de ciência e tecnologia é uma
condição indispensável para que isso possa ocorrer (BOISIER, 2005).
No plano cultural, a endogeneidade estaria ligada à construção de uma
“matriz produtora de identidade sócio-territorial” capaz de gerar um ethos e um logos
de identificação coletiva. Isso passaria pela recuperação da cultura local e de sua
reconstrução a partir do projeto coletivo de desenvolvimento (BOISIER, 2005).
Assim, nessa abordagem, as políticas sociais são referenciadas como
elementos constituintes das estratégias de desenvolvimento na medida em que
contribuem para criar as capacidades locais indispensáveis para a realização do
processo econômico, da articulação política, da geração dos impulsos tecnológicos
de mudança e da produção da identidade sócio-territorial. Na abordagem dos
28
autores identificados com essa compreensão percebe-se que o dinamismo
econômico está diretamente associado com a melhoria da qualidade de vida da
população local.
A segunda abordagem da visão regionalista também ressalta a
endogeneidade do processo de desenvolvimento, porém acentua o papel dos
“sistemas produtivos locais tipo distrito industrial”. Essa abordagem se desenvolve a
partir dos estudos feitos por Bagnasco, Becattini e Garafoli ao analisarem a
experiência da “Terceira Itália”. Eles retomam o arcabouço teórico de Marshall e o
complementam com uma análise histórica das densas relações interpessoais entre
os agentes locais (KLINK, 2001; POCHMANN, 2004). A esses estudos iniciais
segue-se um conjunto de novas análises feitas por autores europeus, como Maillat,
Putnam, Courlet, Pecqueur, Cooke, Pyke, Vázquez-Barquero e José Reis.
2.3. Os Arranjos Produtivos Locais – APLs e seus condicionantes
O debate sobre APL deriva do entendimento de que pequenas empresas
aglomeradas em um espaço podem ser competitivas e ter papel importante no
desenvolvimento nacional.
O conceito e a abordagem metodológica de sistemas ou arranjos produtivos
locais, clusters na definição porteriana, destacam o papel central da inovação e do
aprendizado interativo, como fatores de competitividade sustentada, e constituem
uma alternativa ao foco tradicional em setores econômicos e empresas individuais
(CASSIOLATO e LASTRES, 2003).
Os clusters são concentrações geográficas de empresas de um determinado
setor de atividades e companhias correlatas – fornecedores de insumos especiais –
componentes (máquinas/serviços), provedores de infra-estruturas especializadas,
que se expandem diretamente em direção aos canais de distribuição e clientes e,
marginalmente, em direção aos fabricantes de produtos complementares e
empresas de setores afins. Muitos clusters incluem ainda, instituições,
governamentais ou não, como universidades, entidades normativas e associações
comerciais. Suas instituições de apoio oferecem treinamento, informação, pesquisa
e apoio técnico (PORTER, 1989).
Há quatro determinantes, denominadas “the diamond” por Porter (1989):
condições de fatores, condições de demanda, setores correlatos e de apoio e
29
estratégia, estrutura e rivalidades, que atribuem ao aglomerado grande vantagem
competitiva e as suas empresas fortes competidores internacionais.
No Brasil, a partir da última década, o termo Arranjos Produtivos Locais
(APLs) generalizou-se e foi popularizado por grupos de pesquisas, preocupados em
entender os processos de desenvolvimento característicos do atual estágio do
capitalismo, assim como foi incorporado por diferentes agências públicas e privadas
de políticas (MDIC, BID, BNDES, FINEP, IPT, bem como SEBRAE, SENAI, SENAC
e FIESP). Sobretudo após a edição da Lei Federal n
o
. 11.066, de 30 de dezembro de
2004, onde o incentivo aos APLs figura como elemento importante da estratégia de
modernização da base produtiva do Brasil e, conseqüentemente, da ampliação da
sua capacidade exportadora.
Para Lastres e Cassiolato (2003), conforme definição registrada através da
RedeSist, Arranjos Produtivos Locais são aglomerações territoriais de agentes
econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto específico de atividades
econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes.
Para o BNDES (2004), um Arranjo Produtivo Local é uma concentração
micro-espacial de empresas de qualquer porte com grau diferenciado de coesão e
características comuns, que pode ser: a) horizontal, no mesmo setor ou setores
conexos; b) vertical, em setores estruturados em uma cadeia produtiva; c) misto,
com estruturação setorial horizontal e vertical.
No conceito apresentado pela FIESP (2007), Arranjos Produtivos Locais são
formados por um conjunto de atores econômicos, políticos e sociais, localizados em
uma mesma região, desenvolvendo atividades produtivas especializadas em um
determinado setor e que apresentam vínculos expressivos de produção, interação
cooperação e aprendizagem. Caracteriza-se diante dos dois fatores: 1) ter um
número significativo de empresas no território e de indivíduos que atuam em torno
de uma atividade produtiva predominante; 2) compartilhar formas percebidas de
cooperação e algum mecanismo de governança.
O Sebrae (2004), na mesma direção, define que APLs são aglomerações de
empresas localizadas em um mesmo território, que apresentam especialização
produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, interação, cooperação e
aprendizagem entre si e com outros atores sociais, tais como governo, associações
empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa.
30
Vínculo que, para NORONHA e TURCHI (2005), se caracteriza pela
existência de diversas formas de cooperação entre as empresas ou de uma mistura
adequada entre competição e cooperação, e explicaria o sucesso de um APL.
Haddad (2002) ressalta que a promoção e o desenvolvimento de Arranjos
Produtivos Locais devem contribuir para o equacionamento de questões
controversas, como a cultura local e o empreendedorismo coletivo, pois como
enfatizam Cocco, Galvão e Silva (1999), a ação empreendedora do modelo fordista,
culturalmente valoriza a autonomia individual, o que compromete a inserção do
empresário no necessário processo de cooperação, em busca do diferencial
competitivo.
Para Amato Neto (2000), a cooperação entre as empresas de porte médio e
pequeno pode ser uma saída estratégica para que essas possam acessar mercados
globais, sem perderem a sua independência econômica individual. Porém, para que
isto ocorra, é necessária a capacitação dos gestores dessas empresas. Esta
capacitação refere-se ao desenvolvimento de cultura empreendedora, visão de
negócios e de planejamento estratégico de negócios ou de tecnologia, de longo
prazo. A capacitação objetiva a exploração de novas oportunidades de negócios
oferecidas pelo mercado global.
2.3.1. Os APLs e as concepções acerca da confiança
A cooperação, ou confiança tomada como pré-condição da cooperação,
passaram a ser temas centrais, em particular como fator na compreensão de
processos locais de desenvolvimento socioeconômico, tanto na agenda daqueles
que entendem a confiança e a cooperação como derivadas de ambientes com
histórias de acúmulo de capital social, seguindo da tradição de Putnam (2005), como
daqueles, como Locke (2001), que entendem a cooperação como derivada de ações
racionais na busca de maximização de interesses e, portanto, passíveis de serem
construídas a despeito de ambientes com histórias de conflitos.
Para Putnam (2005), é a confiança que promove a cooperação. Quanto mais
elevado o nível de confiança num grupo, maior a probabilidade de haver
cooperação. O autor também afirma que quanto maior o clima de confianca, maior a
probabilidade da cooperação em beneficio coletivo – pois incentivam as regras de
reciprocidade, e solidificam a confiabilidade dos indivíduos. E mais, o fato de agir
com princípios de confiança não implica que cada um deixe de atuar em função de
31
seu próprio interesse. Significa, antes de tudo, uma compreensão mais ampla desse
interesse, que inclui o bem-estar alheio e o próprio futuro.
Locke (2001) apresenta duas perspectivas acerca da confiança. Para a
primeira, de natureza sociológica, confiança é um produto de longo prazo de
padrões históricos de associativismo, compromisso cívico e interações
extrafamiliares. Devido às suas diferentes histórias, algumas sociedades seriam
culturalmente mais dispostas à associação do que outras. Também seriam os
lugares onde elas estariam mais propensas a confiar uma nas outras, engajando-se
em ações coletivas para solucionar problemas comuns.
A segunda, de natureza econômica, aponta como elementos promotores
desse tipo de comportamento, o interesse próprio (self-interest) de longo prazo e o
cálculo de custos e benefícios de atores maximizadores de utilidade.
Os atores descobrem ser vantajoso cooperar com outros, orientados de
forma similar, quando suas interações são repetidas, quando possuem
informações completas a respeito de seu desempenho passado e quando
há um número pequeno de atores. (AXELROD, 1984 apud LOCKE,
2001:255).
Para Locke (2001) o essencial nessa visão é que a cooperação e o
comportamento confiável (trust-like behavior) – longe de serem um artifício cultural –
são respostas racionais de atores individuais ao conjunto de oportunidades e
limitações presentes em seu ambiente.
Enfatiza, ainda, que ambas as linhas de literatura sobre confiança devem ser
levadas em conta na elucidação do papel importante que diversos fatores (interesse
próprio, instituições e a organização da sociedade cível) desempenham na
promoção e/ou sustentação da confiança, entretanto, nenhuma delas permitem
compreender como a confiança é criada, especialmente em condições adversas
(LOCKE, 2001).
Para o autor, a confiança pode ser construída através de um processo
seqüencial que combina elementos de “interesse próprio encapsulado”, citando
Hardin, intervenção governamental e o desenvolvimento de mecanismos de
autogovernança e monitoramento pelos próprios atores (citando Ostrom e Greif),
mesmo em contextos onde os supostos pré-requisitos e/ou precondições para tanto
não estão presentes.
32
A concepção de Locke tem como foco a confiança e seu impacto no
desenvolvimento econômico, afirmando que:
O interesse próprio dos atores estabelece o fundamento de todos os
esforços coletivos confiáveis (trust-like). É isto que aproxima os atores no
início e também o que os mantém juntos. Sem isto, nossa estrutura fica
armada sobre o solo incerto, não sendo firmemente enraizada em sua
realidade. A intervenção governamental assegura que nossa estrutura
funcione como manda o figurino e, portanto, esteja pronta para existir dentro
de seu meio e não a suas expensas. Finalmente, os mecanismos de
autogovernança fornecem a infra-estrutura que permite que nossa estrutura
funcione e se sustente mesmo muito tempo depois de a primeira pintura
começar a descascar (LOCKE, 2001:261).
Para ilustrar seu argumento, acerca da confiança, Locke apresenta dois
relatos de ação coletiva, um entre produtores de mozzarella de búfala no sul da Itália
e outro no nordeste do Brasil, o comércio de manga de Petrolina-Juazeiro.
2.3.2. Identificando os APLs: o conceito de Quociente de Localização
Independentemente da dinâmica em que se encontra o APL, a característica
mais marcante que é, de fato, comum a todos, é a forte aglomeração/concentração
em uma mesma região. Dessa forma, a identificação dos mesmos passa
obrigatoriamente pela análise dessa variável.
Como um subsídio, o denominado “Quociente de Localização” de BEDÊ
(2002) consiste na identificação da concentração de indústrias, de um segmento
específico, através da correlação entre a participação relativa da atividade industrial
de um determinado segmento no município analisado e, a participação relativa da
atividade industrial analisada no total de unidades industriais do mesmo segmento
no Brasil.
Esse índice, definido pelo autor como QL, permite a comparação entre, a
concentração de estabelecimentos industriais de uma determinada atividade
econômica em um determinado município, em relação a concentração média do país
no mesmo segmento de atividade econômica. O QL é calculado a partir da seguinte
fórmula:
33
FONTE: BEDÊ (2002, p. 5-6).
A participação relativa da atividade “x” no total de estabelecimentos industriais
no município é obtida pela divisão do número de estabelecimentos empregadores
industriais do segmento em análise situados no município, pelo total dos
estabelecimentos industriais de segmentos diversos sediados no mesmo município.
A participação relativa da atividade “x” no total de estabelecimentos industriais
no Brasil é a divisão do número de estabelecimentos empregadores industriais do
segmento em análise situados no território nacional, pelo total dos estabelecimentos
industriais de segmentos diversos sediados em todo o território brasileiro.
Assim, um QL > 1 significa que a participação relativa da atividade “x” no
município analisado é mais elevada do que a participação relativa desta mesma
atividade na média do país. Portanto, o município analisado apresenta um certo grau
de especialização nessa atividade, em relação à média do Brasil. Quanto maior o QL
de determinada atividade, maior será o grau de especialização do município
analisado nesta atividade frente ao restante do país. Um QL < 1 significa que, para a
atividade em análise, não há indicação de especialização na região considerada
(BEDÊ, 2002).
A metodologia quando replicada para a análise de uma mesma concentração
em diferentes períodos, permite a avaliação da evolução (ou involução) histórica da
dinâmica industrial analisada. Tornando-se, assim, um instrumento de medida para o
planejamento e para a elaboração de políticas industriais, municipal ou regional.
Em seu trabalho, BEDÊ (2002) utilizou dados provenientes do Cadastro de
Estabelecimentos Empregadores (CEE) do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE),
disponíveis em março de 2002, porém, a indústria transformadora de plásticos na
Região do Grande ABC não foi analisada pelo autor.
34
2.3.3. Dinâmica dos APLs
A partir de sua origem, o ciclo de vida dos APLs segue um padrão evolutivo
com quatro fases: 1) embrionário, 2) crescimento, 3) maturidade e 4) pós-maturidade
ou declínio (AMATO NETO, 2000; CASAROTTO FILHO e PIRES, 2001; OLAVE e
AMATO NETO, 2001)
A fase embrionária, ou “nascimento”, é o estágio inicial do APL, onde ocorre a
adoção de inovações revolucionárias com economias de escala significativas,
associadas às condições locais como oferta de matérias-primas, insumos, capital
social (confiança mínima), capacitação em setores correlatos e acesso a mercados
sensíveis a custo. Nesse estágio, não se observa a instalação de rede de
fornecedores, quer com plantas produtivas ou representações comerciais mais
ostensivas.
A competição se dá por custo, sem nenhuma preocupação com a qualidade,
e a cooperação apresenta caráter informal, horizontal e técnico, sendo baseada em
relações familiares ou de amizade. A cooperação vertical com fornecedores de
equipamentos também se inicia de forma incipiente.
Na fase de crescimento, as vendas aumentam significativamente. O entorno
passa a ser atraído para o APL, seja na comercialização, seja na produção. Nessa
fase, a demanda crescente do APL possibilita aos fornecedores aumentar sua
produção e tirar proveito das economias de escala que existem na produção destes
bens.
A demanda crescente por força de trabalho também induz a especialização
da mesma em categorias profissionais, detentoras de conhecimento tácito sobre o
processo produtivo.
Esses conhecimentos são trocados a partir de processos informais vinculados
às interações sociais. Decorre, daí, o surgimento de spin-offs, com empregados que
deixam as empresas produtoras para montar seus próprios negócios.
A competição se dá por preço, os mercados atingidos ainda são próximos. A
cooperação, vertical e horizontal, inicia-se, com caráter informal e bilateral, evoluindo
até a formação e consolidação de instituições de apoio. O objeto da cooperação,
tanto vertical quanto horizontal, é, eminentemente, tecnológico. Apoio tecnológico
também é a principal missão das instituições. A governança se estabelece em elos
35
principais da cadeia produtiva, dado que as economias de escala se estabelecem,
majoritariamente, nesses elos.
Na fase de maturidade, a estagnação dos mercados locais acirra a
competição interempresarial, levando a uma redução das margens em prol das
atividades de distribuição e comercialização final. Estes passam a reter maiores
margens e, portanto, passam a deter maior governança sobre a cadeia produtiva. A
redução de margens no segmento produtivo pressiona, então, as empresas líderes
na busca de novos mercados, gerando crescimento das exportações. O atendimento
aos mercados distantes faz crescer o volume de custos variáveis no produto final,
uma vez que, além do custo de transportes, alfandegários e distribuição, são
incorporados custos de adaptação aos mercados externos. O crescimento dos
custos variáveis reduz a importância relativa dos custos fixos, ou seja, reduz a
importância das economias de escala, implicando em que a competição passa a ser
baseada em qualidade e flexibilidade, para compensar o crescimento dos custos.
Por conta da competição interempresarial, a cooperação horizontal de cunho
tecnológico tende a declinar, surgindo oportunidades para cooperação horizontal na
área de comercialização do produto final. Surgem, então, consórcios para
exportação, marcas compartilhadas, exposição e feiras, dentre outros.
Em função da redução nas economias de escala, o APL já não vai atrair
empresas produtoras. Este fenômeno também torna econômica a abertura de
plantas fabris das maiores empresas em outras localizações, que tenham vantagem
no custo de produção ou de transporte para mercados mais distantes.
Simultaneamente, observa-se que o processo produtivo torna-se mais codificado,
permitindo a sua implementação em outras localizações, sem o concurso de força de
trabalho especializada.
Na pós-maturidade, a redução das economias de escala reduz, portanto, a
força "centrípeta" de agregação dos aglomerados industriais. Com isso, passam a
enfrentar competição de outras localidades, tanto nos mercados quanto pela
emigração de empresas.
Observa-se, também, que as competências acumuladas pelos APLs permitem
o desenvolvimento de novos negócios, em geral com alto valor agregado. Assim,
têm-se empresas industriais que passam apenas a gerenciar marcas e distribuição.
Algumas desenvolvem máquinas, insumos e consultorias tecnológicas e de design.
36
Estes novos negócios podem dar novo impulso à atividade econômica local, tirando
proveito das marcas e da reputação cultivada pelo aglomerado.
2.4. Competitividade e vantagem competitiva
Com efeito, a crescente complexidade dos sistemas produtivos e a
intensificação da concorrência capitalista, ocasionadas pelo contexto da
globalização e da revolução industrial e tecnológica, tiveram pelo menos dois
reflexos importantes na ciência econômica dos últimos vinte anos.
O primeiro deles foi o fortalecimento da idéia segundo a qual a
competitividade das empresas não depende apenas de fatores microeconômicos,
mas também de todo o ambiente macroeconômico, político-institucional e até cultural
em que as empresas atuam. O segundo reflexo importante, derivado do primeiro, foi
a elaboração de teorias que procuram demonstrar que o desenvolvimento
econômico nacional é função da competitividade das empresas, no sentido de que
os países que apresentam crescimento econômico mais acelerado e renda per
capita elevada são aqueles que hospedam empresas altamente competitivas nos
mercados em que operam, sobretudo quando se trata de mercados
internacionalizados (DINIZ FILHO, 2002).
Competitividade, no sentido estrito significa a capacidade de competir.
Coutinho e Ferraz (1995) colocam que a competitividade pode ser entendida como a
capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais, que
lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Tais autores definem dois conceitos vinculados à idéia de competitividade: a
competitividade empresarial e a sistêmica, onde a empresarial diz respeito à
capacidade da empresa de formular e colocar em prática estratégias competitivas
que assegurem essa posição sustentável no longo prazo, e a competitividade
sistêmica reconhece que o desempenho empresarial é determinado também por
fatores externos às empresas.
Recentemente, a palavra competitividade tem substituído a palavra
"desenvolvimento" nos documentos de política econômica, sobretudo de caráter
industrial e tecnológico (FINEP, 2008). Nesta direção, um conjunto de discursos
contemporâneos sobre o desenvolvimento tomam como pressupostos básicos para
a elaboração de diagnósticos e estratégias o conceito de competitividade sistêmica.
37
O termo “competitividade sistêmica” foi evidenciado no Estudo da
Competitividade da Indústria Brasileira – ECIB, realizado entre 1992 e 1993 por
demanda do Ministério de Ciência e Tecnologia e financiado pela Financiadora de
Estudos e Projetos – FINEP, que se tornou um marco nacional sobre o tema da
competitividade, quer em seus aspectos conceituais, quer nas pesquisas de campo
que realizou para avaliar as características competitivas de diversos setores
industriais. A partir de então, os resultados do ECIB têm sido utilizados como fonte
de referência quando se discute a competitividade no País.
Parece adequada a noção de competitividade sistêmica como modo de
expressar que o desempenho empresarial depende e é também resultado de fatores
situados fora do âmbito das empresas e da estrutura industrial da qual fazem parte.
Estes são específicos a cada contexto e devem ser explicitamente considerados nas
ações publicas ou privadas de indução de competitividade (COUTINHO, 1995:17).
Nesse sentido, competitividade para a Federação das Indústrias do Estado de
São Paulo – FIESP é a capacidade de um país de criar condições para que as
empresas nele instaladas produzam o maior bem-estar possível para seus cidadãos
e que façam-no crescer ao longo do tempo em relação ao dos cidadãos de outros
países. Envolve, portanto, um conjunto de fatores que devem ser orientados à
construção de vantagens competitivas, tais como: economia doméstica, governo,
capital, infra-estrutura, tecnologia, comércio internacional, empresarial e capital
humano (COELHO, 2006).
Para LASTRES e CASSIOLATO (2006), competitividade é a capacidade da
empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam
ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Distingue-se de competitividade espúria, segundo a qual o baixo custo dos produtos
deve-se aos reduzidos salários pagos, ao uso intensivo de recursos não renováveis
sem a perspectiva de longo prazo, assim como ao uso de taxas cambiais e de juros
com finalidades comerciais de curto prazo. Segundo uma perspectiva sistêmica de
análise, a competitividade da firma não depende apenas de sua conduta individual,
mas também de variáveis macroeconômicas, político-institucionais, reguladoras,
sociais e de infra-estrutura, em níveis local, nacional e internacional.
Competitividade sistêmica está associada com a elevação de padrões de
vida, enquanto amplia oportunidades e emprego, e com a habilidade de uma nação
para manter suas obrigações internacionais. Não é só uma medida da habilidade da
38
nação para vender no estrangeiro, e manter um equilíbrio de comércio (KRUGMAN,
1999).
O conceito de competitividade sistêmica se distingue das demais abordagens
por segmentar os elementos que definem a competitividade em quatro níveis de
influência. Nesse contexto, os níveis meta e meso são adicionados aos níveis micro
e macro que, modo geral, são contemplados nas demais abordagens teóricas
neoclássicas, em particular nos estudos conhecidos de Michael Porter sobre o tema.
Tem a vantagem de ser suficientemente aberto para abranger os principais
pontos fortes e fracos que determinam o potencial de desenvolvimento local e
regional. Conceito, fortemente voltado para os atores: trata-se não só de identificar
os obstáculos para um maior dinamismo econômico e as possibilidades para
atividades concretas, mas especialmente de refletir sobre quais seriam os atores
capazes de implementar certas atividades (MEYER-STAMER, 2001).
2.4.1. Competitividade sistêmica
A referência de análise da competitividade sistêmica vem do Instituto Alemão
de Desenvolvimento – IAD (ESSER et al., 1994). A idéia central presente no modelo
é de que a competitividade emerge da interação sinérgica, simultânea e
intertemporal dos fatores agrupados nos quatro níveis estruturais, conforme
apresenta a figura 2.4.1.1.
FIGURA 2.4.1.1: NÍVEIS DA COMPETITIVIDADE SISTÊMICA
FONTE: Meyer-Stamer (2001).
39
O modelo traça um paralelo entre os níveis meta, macro, meso e micro. O
nível meta diz respeito ao nível mais elevado do desenvolvimento e trata dos
costumes, padrões sociais e culturais; o nível macro preocupa-se com questões
político/econômicas; o nível meso refere-se às entidades de suporte às empresas e
a sociedade civil; e o nível micro considera as empresas e a forma como estas se
organizam e competem entre si.
Conforme Esser et al (1994) e Meyer-Stamer (2001), de forma sucinta, os
quatro níveis de análise do modelo consideram:
1) Nível Meta
Neste nível, são abordados os aspectos referentes ao desenvolvimento da
capacidade nacional de condução. Os fatores e as escalas de valores sócio-culturais
descrevem importantes elos de ligação que influenciam a maneira como são
articuladas as ações dos grupos de atores que levam à aprendizagem conjunta e à
eficiência (consenso mínimo).
Conforme os autores, a capacidade dos atores de estabelecer um padrão
básico de organização jurídica, política, econômica e macro social tende a permitir
que se aglutinem as forças dos mesmos, potencializem-se as vantagens nacionais
de inovação, crescimento econômico e competitividade, e que desencadeiem
processos sociais de aprendizagem e comunicação (capacidade de aprendizado e
transformação).
Desta forma, tem-se que a capacidade estratégica e política dos atores
sociais, no sentido de alcançarem competitividade internacional, bem como, a
capacidade de implementar uma estratégia de médio em longo prazo, surge quando
uma sociedade se organiza com vistas ao desenvolvimento tecnológico-industrial
orientado para a competitividade (estabilidade e abertura).
2) Nível Macro
Neste nível observa-se a garantia de condicionantes macroeconômicos
estáveis. Seu objetivo principal consiste em criar condições gerais para uma
competência eficaz, mas procura ao mesmo tempo, pressionar as empresas para
que estas incrementem sua produtividade e se aproximem de modelos mais fortes
em termos de inovação e competitividade.
40
Para os autores, os fatores essenciais neste nível são: um ambiente
macroeconômico estável que possibilite preços não distorcidos e favoráveis
condições financeiras; uma política de concorrência que impeça a criação de
situações monopolísticas; uma política cambial concebida para impedir que as
exportações encontrem obstáculos e que as importações necessárias se encareçam
demasiadamente, além das políticas comerciais terem o papel de fomentadoras de
uma integração ativa com o mercado mundial.
3) Nível Meso
Neste nível encontra-se a importância das políticas seletivas. A tarefa no nível
Meso reside em configurar os entraves específicos das empresas, tendo como base
os seguintes aspectos: reformar a infra-estrutura (sistemas de transporte,
telecomunicações e energia) com vistas à competitividade, assim como políticas
dirigidas às áreas como educação ou pesquisa e tecnologia; dar uma fisionomia
específica a uma política comercial e aos sistemas normativos (normas ambientais,
normas técnicas de segurança) que contribuem para a criação de vantagens
competitivas nacionais específicas.
Para os autores, a política regional além de considerar a distribuição
geográfica da indústria, deve incentivar e fortalecer seletivamente os clusters
industriais emergentes, incentivando também a criação de novos segmentos
industriais iniciados e estimulados pelo Estado.
4) Nível Micro
Neste nível, verifica-se a transição para novas best practices organizacionais.
Os determinantes desse nível são a gestão efetiva de inovações técnico-
organizativas e a gestão tecnológica eficaz, por parte de cada empresa, como um
requisito importante para o desenvolvimento contínuo de produtos e processos.
Torna-se essencial o fortalecimento dos elos entre as atividades das
empresas, bem como, dos elos externos, pois são uma forma básica de
alavancagem competitiva, procurando otimizar a divisão inter-empresarial de
trabalho, intensificando contratos entre produtores e usuários. Sob estes aspectos,
destacam-se também, a qualificação do pessoal interno e a capacidade de gestão.
A interação entre empresas, fornecedores, prestadores de serviços
complementares e clientes impulsiona os processos de aprendizagem coletiva, a
41
ponto de gerar inovações baseadas no fortalecimento das redes de cooperação
(com outras empresas e com instituições de pesquisa científica e tecnológica),
gerando um efeito sinérgico, resultante do reforço e da articulação entre os elos da
cadeia.
Os autores aqui mencionados, Esser et al (1994) e Meyer-Stamer (2001),
defendem a integração entre esses níveis para o alcance da vantagem competitiva
sustentável ou, como já denominado por eles, Competitividade Sistêmica.
O Modelo Geral de Rede para o Desenvolvimento de um Sistema Econômico
Local, utilizado como base do modelo de sistemas econômicos locais italianos
(CASAROTTO FILHO e PIRES, 2001) apresenta uma configuração aproximada do
modelo de Competitividade Sistêmica, incluindo: a) atores diversos - grandes
empresas, bancos, institutos de pesquisa e governo (nível micro, meso e macro); b)
instrumentos de integração (nível meso); e c) pequenas e médias empresas (nível
micro).
Portanto, sustenta-se que para o desenvolvimento local, o município deverá
buscar a sua vocação, entendida como potencialidades, utilizando as empresas
como agentes da competitividade. Por sua vez, as empresas deverão buscar
competitividade através de redes de desenvolvimento, integrando os quatro níveis
da competitividade sistêmica.
Esse conceito, aplicável a economias nacionais, ajuda na compreensão de
importantes elementos da economia local ou global, conforme apresenta Meyer-
Stamer (2001) no quadro 2.4.1.2.
42
QUADRO 2.4.1.2: PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES DE
COMPETITIVIDADE SISTÊMICA EM DIFERENTES NÍVEIS DE ASSOCIAÇÃO
COM A POLÍTICA
FONTE: Meyer-Stamer (2001).
A promoção de APLs (clusters), e de MPMEs, como mencionado no nível
Micro, é uma variante das atividades para a mobilização da economia local e
regional, constituindo estratégia fundamental quando analisada sob a ótica
sistêmica.
Assim, com ênfase em aspectos locais do desenvolvimento, os APLs
colaboram para que MPMEs possam ampliar suas eficiências produtivas usufruindo
vantagens competitivas, isto é, a ocorrência de níveis de desempenho econômico
acima da média de mercado em função das estratégias adotadas pelas firmas
(VASCONCELOS e CYRINO, 2000).
2.4.2. 14 vantagens competitivas
Uma das discussões sobre as vantagens competitivas em APLs é feita por
Cezarino e Campomar (2005). Segundo os autores, a atuação das MPMEs em APLs
resulta em 14 potenciais vantagens competitivas.
43
FIGURA 2.4.2.1: ARQUÉTIPO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS PARA
MPMEs EM APLs
FONTE: Cezarino e Campomar (2005).
Assim, descritas:
V1: Fluxo de informações sobre o segmento: troca de informações; acesso
a informações anteriormente desconhecidas a respeito do mercado que atua;
aumento de conhecimento sobre o mercado.
V2: Infra-estrutura de apoio especializada: alcance de mão de obra
especialista; formação de competências essenciais ao negócio através da criação de
associações para este fim; combinar competências e utilizar know-how (expertise,
conhecimento) de outras empresas.
V3: Fornecedores especializados: alcance de recursos específicos;
surgimento de fornecedores de matéria-prima e de máquinas essenciais ao negócio
e/ou de serviços especializados (tecnológicos e contábeis, por exemplo) em
complemento às atividades do segmento.
V4: Fornecedores de bens substitutos: surgimento de produtores de
fatores de produção substitutos aos utilizados pela atividade no segmento;
alternativas para a compra de produtos, em substituição a outros anteriormente
vendidos por um único ou poucos fornecedores.
44
V5: Renda de reinvestimentos na atividade: alcance de resultado
econômico (lucro) para subsidiar novos investimentos na atividade; possibilidade
financeira de adquirir mais recursos de produção (maquinário, por exemplo);
expansão da atividade.
V6: Compartilhamento de ônus e riscos de P&D: divisão das obrigações,
encargos e riscos de realizar pesquisas tecnológicas, compartilhando os
conhecimentos adquiridos no planejamento e desenvolvimento de produtos
(inovação); melhoria na qualidade e na rapidez do desenvolvimento de produtos e
conseqüente aumento de faturamento.
V7: Troca de experiências em novas oportunidades: surgimento de
processos inovativos; exploração de novas oportunidades, realizando experiências
em conjunto (interconectividade); alcance de confiança entre as empresas que
estimula a inovação no segmento.
V8: Linhas de produtos com qualidade superior: produção com nível de
qualidade superior aos níveis anteriores; alcance de produtos mais qualitativos e até
inovadores.
V9: Pressão no mercado: aumento da força competitiva no mercado em
beneficio do cliente; maior capacidade, influência, poder, autoridade para negociar.
V10: Compartilhamento de recursos: divisão de recursos, com destaque
para os ociosos (subutilizados).
V11: Fortalecimento do poder de compra: aumento do poder de barganha
com fornecedores; maior capacidade, influência, autoridade para efetivar a compra,
resultando em ganhos para ambas as partes.
V12: Força para atuação em mercados internacionais: obtenção de
condições e/ou potencialidades para competir no mercado internacional; surgimento
de agentes que vendam para mercados distantes e internacionais.
V13: Especialização da produção: estipulação da especialidade de cada
produtor envolvido no negócio; padronização da produção em partes divididas aos
produtores participantes, diante de sua especialização (expertise).
V14: Formação de massa de trabalhadores qualificada: surgimento de
uma classe de trabalhadores assalariados com qualificações e habilidades
específicas do segmento.
45
2.4.3. Vantagens competitivas versus vantagens comparativas
A idéia de vantagens competitivas tornou-se um dos conceitos mais ligados à
política de promoção de clusters. Ela é levantada em oposição à idéia de
especialização definida a partir das vantagens comparativas, apresentada pela
teoria neoclássica tradicional.
Na teoria neoclássica tradicional, o foco de interesse permanece vinculado à
teoria dos preços e alocação de recursos. A firma é vista como uma “caixa preta”,
que combina fatores de produção disponíveis no mercado para produzir bens
comercializáveis. O mercado, embora possa apresentar situações transitórias de
desequilíbrio, tende a estabelecer condições de concorrência e informações
perfeitas. A firma se depara com um tamanho “ótimo” de equilíbrio. As possibilidades
tecnológicas são usualmente representadas pela função de produção, que
especifica o resultado da combinação possível de fatores. As tecnologias estão
disponíveis no mercado, seja através de bens de capital ou no conhecimento
incorporado pelos trabalhadores. Por fim, é assumida a racionalidade perfeita dos
agentes, diante de objetivos da firma de maximização de lucros (TIGRE, 2005).
Neste contexto, a análise interna da firma não constitui uma questão
relevante, pois em situação de concorrência perfeita, e na ausência de progresso
técnico, a firma teria pouca escolha a fazer. Sua única função é transformar insumos
em produtos, e para isso basta selecionar a técnica mais apropriada e adquirir os
insumos necessários no mercado, incluindo trabalho e tecnologia. O ambiente
competitivo é simples e inerte, praticamente sem incertezas. A visão liberal se
apoiava na “mão invisível” de Adam Smith e na teoria de livre comércio de David
Ricardo, onde a liberalização do comércio permitiria a especialização devido ao
princípio da vantagem comparativa (TIGRE, 2005).
Os modelos de crescimento econômico de tradição neoclássica possuem,
entre outras, as seguintes características básicas: 1) a economia é fechada e os
mercados são concorrenciais; 2) a tecnologia de produção exibe retornos
decrescentes para os fatores tomados separadamente e retornos constantes quando
tomados conjuntamente; 3) o crescimento da população e do fator trabalho é
processo exógeno; 4) a mudança tecnológica também é exógena; 5) não há um
papel produtivo distinto para o capital humano e para a política governamental
(FILHO e CARVALHO, 2001).
46
Como diz Krugman (1999) para a teoria neoclássica falta tanto a dimensão
espacial como a temporal, já que ela supõe que as atividades econômicas se dão
em um universo abstrato, de tal forma que ela esquece da história e da geografia.
De acordo com a teoria da vantagem competitiva (KRUGMAN, 1999) os
padrões de comércio e a competitividade internacional são o resultado de uma
especialização arbitrária baseada em rendimentos crescentes em vez de vantagens
comparativas (disponibilidade de fatores de produção). A teoria da vantagem
competitiva está baseada na teoria da geografia econômica. Para a teoria da
geografia econômica, o passado econômico do país determina o seu presente ao
mesmo tempo em que os governos jogam um papel fundamental na atividade
econômica e na inovação tecnológica. A hipótese neoclássica de um mundo
habitado por atores sem poder algum e dispersados no espaço econômico sem
tempo e nem dimensão não é aceita.
O que de fato a noção de vantagem competitiva adiciona a essa visão mais
ampla de vantagens comparativas é que ela enfatiza a necessidade de inclusão de
ganhos associados às externalidades positivas como um determinante importante
das vantagens comparativas.
Ou seja, a idéia de vantagem competitiva enfatiza a existência desses fatores
associados a externalidades na definição das vantagens comparativas, não
consistindo, contudo, numa negação desta.
A valorização dessa idéia deu-se a partir da crítica freqüentemente
apresentada pelos defensores da política de promoção de clusters em relação à
idéia de vantagem comparativa. Assim, não seria mais a dotação de fatores de
produção que definiria a competitividade de uma região, mas a existência de clusters
bem integrados e com boa infra-estrutura física, disponibilidade de recursos
humanos e ambiente institucional, pois esses são os principais determinantes da
eficiência na produção de uma determinada economia (TIGRE, 2005).
FILHO e CARVALHO (2001) mencionam que as chamadas economias de
aglomeração ou clusters possuem algumas características que as diferenciam dos
modelos tradicionais de desenvolvimento regional sendo que a principal delas é a de
estímulo a atividades vocacionadas e a cooperação entre empresas de uma mesma
atividade e empresas pertencentes a uma mesma cadeia produtiva gerando a troca
de informações e uma maior possibilidade de fixação de empreendimentos no local.
47
2.4.4. Estratégia
A adoção do conceito de estratégia para organizações é posterior ao
entendimento de competitividade. Um dos primeiros indícios da adoção do
planejamento da estratégia veio à tona a partir da obra The Theory of the Growth of
the Firm, de Edith Penrose, editado em 1959. Para essa autora, o crescimento
organizacional, qualquer que seja sua dimensão, precisa estar apoiado na mudança
adequada da estrutura corporativa (VASCONCELOS et al., 2005).
Estratégia é uma palavra de origem grega, milenar e inicialmente não foi
empregado no campo dos negócios. Strategus, para os gregos antigos significava o
general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte deste general. Na
obra “A Arte da Guerra” de SUN TZU, publicado em 1988, diz-se que as manobras
estratégicas significam escolher os caminhos mais vantajosos.
Escolhas estratégicas são feitas por meio de iniciativas dentro dos
relacionamentos internos e externos da organização, tanto de forma reativa como
pró-ativa. A sua delimitação envolve percorrer uma cadeia de meios e fins, a partir
da maximização de informações, da alocação de recursos e do arranjo político,
visando o desvio de ameaças ou o aproveitamento de oportunidades ambientais.
Assim, a escolha é considerada o principal elo de ligação entre a organização e o
ambiente. (MILLES e SNOW,1978 apud VASCONCELOS et al., 2005).
Estratégia comporta diversas definições oriundas de várias perspectivas de
análise, como mostra a figura a 2.4.2.1.
48
QUADRO 2.4.2.1: PERSPECTIVAS DEFINIDAS PARA ESTRATÉGIA
FONTE: Vasconcelos et al. (2005)
2.4.5. Tipologia Estratégica de Miles e Snow
A tipologia de estratégias genéricas fornecida por Miles e Snow, em 1978,
tem atraído a atenção de pesquisadores em administração estratégica por se tratar
de uma classificação mais abrangente e pela possibilidade de aplicação em
pequenas empresas, possibilitando uma análise do comportamento organizacional,
que independe do tamanho da organização (VASCONCELOS et al., 2005).
A força desta taxonomia é que ela especifica relacionamentos entre
estratégia, estrutura e processos de uma forma que permite a identificação das
organizações como todos integrados em interação com seus ambientes.
Segundo Miles e Snow (1978 apud VASCONCELOS et al., 2005) uma
organização eficaz estabelece processo contínuo de reavaliação de seus propósitos
e alinhamento com o meio ambiente, adequando sua estrutura de tarefas,
relacionamentos, processos de tomada de decisão e de controle. Assim, pode ser
classificada em uma das quatro categorias apresentadas na figura 2.4.2.2.
49
QUADRO 2.4.2.2: TIPOLOGIA ESTRATÉGICA DE MILES E SNOW
FONTE: Vasconcelos et al. (2005)
Assim, descritas (DAFT, 2003):
Estratégia Defensiva: a estratégia defensiva se preocupa com a estabilidade
ou mesmo com a contenção de despesas em lugar de correr riscos e buscar novas
oportunidades. Essa estratégia procura se ater aos clientes atuais, mas ela nem
50
inova nem procura crescer. Está preocupada principalmente com a eficiência e
controle internos para gerar produtos confiáveis e de alta qualidade para clientes
constantes. Pode ser bem sucedida quando a organização existe em um setor
declinante ou em um ambiente estável.
Estratégia Prospectora: é inovar, correr riscos, buscar novas oportunidades
e crescer. Essa estratégia é adequada para um ambiente dinâmico e em
crescimento, onde a criatividade é mais importante do que a eficiência.
Estratégia Analítica: tenta manter o negócio estável inovando na periferia.
Ela parece ficar a meio caminho entre a prospectiva e a defensiva. Um portfólio para
ambientes estáveis no qual se utiliza uma estratégia de eficiência destinada a
manter os clientes atuais. Outro, para ambientes novos e mais dinâmicos, onde o
crescimento é possível. A estratégia analítica procura equilibrar produção eficiente
para linhas de produtos correntes com o desenvolvimento criativo de novas linhas de
produtos.
Estratégia Reativa: não é realmente uma estratégia em si. Os que a utilizam
reagem a ameaças e oportunidades ambientais de uma maneira ad hoc (de
momento). Numa estratégia reativa, a organização não tem um plano definido de
longo prazo, uma missão ou meta explícita e, por isso, empreende quaisquer ações
que pareçam satisfazer necessidades imediatas.
Na pequena empresa, o processo de escolhas estratégicas tem
características distintas, diferentes daquelas percebidas numa grande organização.
Miles e Snow (1978 apud Daft, 2003) afirmam que a tomada de decisões nas
organizações empreendedoras é flexível, com alta concentração de poder e
responsabilidade no executivo principal, e o processo tende a ser intuitivo, refletindo
a visão de mundo do decisor. Neste caso, a personalidade do tomador de decisão
poderá, de maneira significativa, moldar a estratégia adotada pela pequena
empresa, podendo esta ser um reflexo de tal personalidade.
Assim, a abordagem da escolha estratégica se destaca por cinco aspectos
principais: 1) a discriminação de um grupo de tomadores de decisão, cuja influência
supera a de outros grupos, ou coalizão dominante (aliança entre os diversos
gestores, na busca da solução mais viável politicamente); 2) a atuação dos
integrantes da coalizão dominante conforme a percepção das condições ambientais,
de maneira que aquelas circunstâncias indiferentes ou deliberadamente
desconsideradas pouco afetam as suas ações; 3) a responsabilidade desses
51
membros da organização pela segmentação do ambiente e rateio dos seus
componentes e recursos entre as várias unidades organizacionais, de acordo com a
importância estratégica; 4) a identificação e influência de elementos ambientais
críticos para a sobrevivência organizacional na opção por uma postura reativa ou
antecipadora; e 5) a restrição das estratégias, estruturas e desempenhos passados
e atuais sobre novas escolhas.
Nesta base, põe em destaque o efeito potencial dos gestores sobre as
decisões estratégicas, considerando que os decisores têm mais autonomia que a
inferida por aqueles que argumentam o domínio do meio envolvente (visão
determinista). Isso explica que, no mesmo contexto, se desenvolvam estratégias
diferentes.
2.5. O Grande ABC e o contexto de reestruturação
As concepções tradicionais de região, vinculadas principalmente à
comunidade geográfica, entraram numa fase de obsolescência. A evolução dos
meios de comunicação, a diminuição dos custos de transportes e a conseqüente
diminuição das distâncias, a ampliação das comunidades virtuais, o declínio da
importância do estado-nação, o aumento do poder das corporações internacionais e
muitos outros fatores direta ou indiretamente relacionados à globalização requerem
novas concepções acerca da região (GIL, KLINK e SANTOS, 2004).
As regiões não podem mais ser vistas como entidades eminentemente
geográficas. Sua construção passa a requerer elementos de ordem econômica,
política, social e cultural e até mesmo psicológica, já que as regiões podem ser
entendidas até mesmo como representações mentais. A região, segundo esta
concepção, não é apenas condição de uniformidade do espaço que a define, mas,
acima de tudo, a consciência coletiva desse espaço (GIL, KLINK e SANTOS, 2004).
Assim, enfatizam os autores, é possível agregar novas dimensões ao conceito
de região, como o espaço delimitado por acordos ou pactos de integração entre
países, dos quais originam novas regiões, como a Comunidade Européia e o
Mercosul. Ou o espaço regional que constitui a área de influencia de uma cidade, ou
seja, a área metropolitana. Ou, ainda, o espaço constituído por um conjunto de
municípios que por alguma razão decidem se constituir como regiões, como é o caso
dos municípios que compõem a Região do Grande ABC.
52
A experiência da região do Grande ABC é especialmente interessante, pois,
de um lado, evidencia as dificuldades que os municípios encontram para viabilizar a
cooperação inter-governamental e, de outro, aponta caminhos para superar essas
dificuldades.
A Região do Grande ABC é composta por sete municípios (Santo André, São
Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, Diadema, Mauá, Ribeirão Pires e Rio
Grande da Serra), localizados no Sudeste da região metropolitana de São Paulo,
que somam aproximadamente 2,5 milhões de habitantes. Foi um locus importante no
nascimento da indústria no Brasil a partir da década de 30 até a década de 50, tendo
como pilar o eixo ferrroviário São Caetano do Sul – Santo André, passando
posteriormente, nas décadas de 50 a 70, o eixo de desenvolvimento para São
Bernardo do Campo e Diadema, em decorrência das rodovias Anchieta e Imigrantes
e do predomínio do transporte rodoviário (DANIEL, 2001).
Figura 1: Localização do Grande ABC na Região Metropolitana de São Paulo.
Trata-se de região adensada, fortemente afetada pela rápida industrialização
e pelo crescimento desordenado. A solução para seus problemas passa por uma
forma de gestão que articule esferas de governo, na qual os municípios, o estado e
o governo federal compartilhem responsabilidades. Enchentes, destinação final dos
resíduos sólidos, poluição de rios e represas, dentre outros problemas, não são
tratados apenas por um único município. Extrapolam as fronteiras municipais e
demandam intervenções de abrangência regional, que só podem ser executadas
com recursos estaduais ou federais (KLINK, 2001).
53
Conscientes de que ganhariam mais cooperando do que competindo, os
municípios do Grande ABC idealizaram uma união estratégica, capitaneada pelo
então prefeito de Santo André, Celso Daniel. Esse propósito facilitou a mobilização
para revitalizar a economia da região, a qual, nos anos 1980, passava por grave
crise, com significativas quedas nos níveis de emprego.
Conforme Guimarães, Comin e Leite (2001), o Grande ABC, cinturão
industrial da cidade de São Paulo, região conhecida como a principal produtora de
veículos do país, enfrentou o período de reestruturação sofrendo um esvaziamento
devido à ida de empresas para regiões greenfield, e um “enxugamento” do processo
produtivo que elevou a produtividade às custas de uma redução significativa no
emprego. No entanto, é exatamente desta região, a partir da qual inclusive se
originou o mais importante movimento sindical brasileiro do final do século 20, que
tem surgido iniciativas políticas no sentido de repensar o desenvolvimento local e
regional a partir de novas formas de participação e discussão sobre governança
política e econômica.
Nos anos de 1990, cresce na região do Grande ABC a consciência da
necessidade de uma articulação regional em função da profundidade do
impacto das transformações sobre a região. Essa conscientização
impulsiona a aproximação entre os atores regionais para a solução de
problemas comuns e, mais particularmente, aqueles relacionados com o
tema desenvolvimento econômico regional. A região também começa a
discutir a sua própria identidade (KLINK, 2001:175).
Em 1990, foi criado o Consórcio Intermunicipal das Bacias do Alto
Tamanduateí e Billings, congregando as sete prefeituras da região. Também
conhecido como Consórcio Intermunicipal do Grande ABC, ou simplesmente
Consórcio do Grande ABC, sua finalidade era promover formas articuladas de
desenvolvimento regional. Com personalidade jurídica, orçamento e recursos
próprios (as prefeituras contribuem de acordo com suas arrecadações), o Consórcio
passaria a celebrar convênios e receber recursos para fins preestabelecidos, embora
não pudesse, por exemplo, contrair empréstimos (KLINK, 2001).
Nos anos de 1993 a 1996, houve certa desmobilização, atribuída às eleições
de prefeitos pouco comprometidos com a experiência do Consórcio. Nessa época,
no entanto, o movimento foi assumido pela sociedade civil, com a criação do Fórum
da Cidadania do Grande ABC, que congrega associações empresariais, sindicatos
de trabalhadores, grupos ecológicos, associações de moradores, dentre outros.
54
O Consórcio perde força durante o período 1993 – 1996 devido à falta de
prioridade dos então prefeitos à questão regional. Em paralelo, algumas
iniciativas relevantes vão sendo tomadas pela própria comunidade,
refletindo a maturidade da identidade regional e a preocupação com
problemas específicos da Região. Surge, o que ficou conhecido como
“Fórum da Cidadania do Grande ABC”, representando uma das iniciativas
mais importantes da sociedade civil. O Fórum surge, na realidade, de uma
discussão sobre as distorções na representatividade político-institucional da
Região, que culmina com a campanha “Vote no Grande ABC”, em março de
1994. Em julho de 1994, no lançamento do Manifesto do Grande ABC, o
Fórum começa a despontar como nova instância de representatividade da
Região. A formalização acontece em março de 1995, com a assinatura de
64 entidades da sociedade civil, que ultrapassam o numero de 100, em
1999. Em princípio, o Fórum pode também discutir uma ampla gama de
assuntos temáticos. Os temas de desenvolvimento econômico e urbano de
corte regional vêm assumindo papel preponderante na sua agenda, o que
também se reflete na sua participação ativa em todas as novas iniciativas de
articulação regional que surgem na segunda metade dos anos 90
(LEPORE, 2006).
Em 1996, a Secretaria da Ciência e Tecnologia do Estado de São Paulo
lançou a idéia de se criar uma Câmara Regional do Grande ABC, como estratégia
para estimular o desenvolvimento econômico local. A proposta foi objeto de intenso
debate no Fórum da Cidadania e ganhou apoio dos novos prefeitos eleitos.
A Câmara, instituída em 1997, conta com três instâncias: Conselho
Deliberativo, Coordenação Executiva e Grupos Temáticos (GTs). Os GTs,
interdisciplinares e interinstitucionais, são compostos de acordo com o tema a ser
tratado, buscando a formalização de termos de acordo integrados para cada tema.
Sua composição é aberta aos interessados, variando de acordo com o tema a ser
tratado, com a representação de entidades comunitárias, trabalhadores,
empresários, prefeituras e governo estadual. Aos GT's compete a elaboração de
diagnósticos e recomendações de ações e políticas para o desenvolvimento
econômico, observando-se o princípio da sustentabilidade (CLEMENTE, 1998).
Dessa competência nasce o Planejamento Regional Estratégico do GABC
(KLINK, 2001; LEPORE, 2006) com perspectiva para 10 anos, composto por 40
programas, 134 subprogramas e 298 ações estratégicas, aglutinadas em 7 GT's
denominados “Eixos Estruturantes”: EE1 – Educação e Tecnologia; EE2 –
Sustentabilidade das Áreas de Mananciais; EE3 – Acessibilidade e Infra-Estrutura;
EE4 – Diversificação e Fortalecimento das Cadeias Produtivas; EE5 – Ambiente
Urbano de Qualidade; EE6 – Identidade Regional e Estruturas Institucionais; e EE7
– Inclusão Social (REIS, 2005 apud LEPORE, 2006:54).
55
Em especial, para o objetivo deste estudo, destaque para: criação da
Universidade Federal do Grande ABC (EE1); do Centro de Informação de Apoio ao
Setor Plástico – CIAP (EE1); expansão do Pólo Petroquímico do Grande ABC (EE4);
criação da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC (EE4) e o
fortalecimento dos Arranjos Produtivos Locais – APLs (EE4).
56
3. METODOLOGIA DE PESQUISA
3.1. Tipo de pesquisa
Trata-se de pesquisa descritiva, pois segundo Gil (2002), são mais
adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos
entrevistados, pois utilizam instrumentos estruturados. Devem ser representativas de
um determinado universo de modo que seus dados possam ser generalizados e
projetados para aquele universo. Seu objetivo é mensurar os resultados, o que
significa traduzir em números as opiniões e informações analisadas. São mais
concretas e, conseqüentemente, menos passíveis de erros de interpretação. Em
muitos casos geram índices que podem ser comparados ao longo do tempo,
permitindo traçar um histórico da informação.
Gil (2002:42) esclarece o caráter exploratório deste estudo quando adverte
que há pesquisas que, embora definidas como descritivas com base em seus
objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova visão do problema, o
que se aproxima das pesquisas exploratórias.
Do ponto de visto do delineamento da pesquisa, considerando que o
procedimento a ser utilizado para se coletar os dados recai especialmente nas
informações fornecidas por pessoas (GIL, 2002), trata-se de um levantamento tipo
Survey.
Apesar das limitações do método apontadas por Gil (2002), relacionadas à
ênfase nos aspectos perceptivos, pouca profundidade no estudo da estrutura e dos
processos sociais, e limitada apreensão do processo de mudança, a proposição foi
adequada para conduzir a pesquisadora aos objetivos do projeto.
3.2. Amostra e sujeitos da pesquisa
A amostra foi composta por dois públicos-alvos:
1) 10 representantes do Comitê Gestor do projeto APL Plásticos: três
representantes da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC; dois do
Sebrae-SP; dois da Nova Petroquímica; um representante das empresas de
Plásticos, um da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP e do
International Finance Corporation – IFC.
57
2) 51 empresários das MPMEs da 3
a
Geração da cadeia petroquímica,
constituída pelas empresas transformadoras de plásticos e participantes do projeto
APL Plásticos do Grande ABC.
3.3. Instrumento da pesquisa
Foram utilizadas duas técnicas de interrogação: a entrevista e o questionário.
1) Entrevistas direcionadas:
Técnica que envolve duas pessoas numa situação “face a face” e em que
uma delas (pesquisador) formula questões e a outra (pesquisado) responde (GIL,
2002). Foi parcialmente estruturada, com o objetivo de especificar as estratégias
elaboradas e ações implementadas pela Agência de Desenvolvimento Econômico
do ABC e subsidiar as questões do questionário.
2) Questionário:
Conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado (GIL,
2002). Basicamente traduziu os objetivos da pesquisa em itens bem redigidos
através de um questionário fechado, elaborado com questões dispostas em três
partes temáticas: 1) envolvimento com o projeto; 2) concepção acerca das ações e
diretrizes estratégicas e 3) vantagens competitivas adquiridas na percepção das
MPMEs participantes do projeto APL Plásticos.
3.4. Procedimentos para coleta de dados
1
a
. Etapa:
Coleta de dados secundários (teses, dissertações, livros, artigos, material
publicitário e documento que formaliza o Projeto APL Plásticos, divulgado pela
Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC).
Preliminar às 2
a
. e 3
a
. etapas da coleta de dados, foi enviada a Agência de
Desenvolvimento Econômico do Grande ABC, uma solicitação formal para realizar a
pesquisa. Os gestores do projeto foram informados sobre o objetivo da pesquisa, o
sigilo quanto a identificação dos respondentes e a garantia do retorno dos resultados
com as devidas interpretações teóricas.
58
2
a
. Etapa:
Entrevistas semi-estruturadas, ou seja, partiu-se de um roteiro básico de
assuntos a serem abordados. Foram aprofundados os temas específicos com cada
entrevistado ao se considerar importante no decorrer da conversa.
Com horário pré-agendado, foram entrevistados, pessoalmente, os nove
gestores-representantes com o objetivo de abordar as estratégias elaboradas e
ações implementadas em prol do projeto.
Para sistematizar a percepção dos gestores do projeto APL Plásticos do
Grande ABC acerca da aquisição das vantagens competitivas foi utilizada a “Folha
de Apoio” (Apêndice A), através da qual o respondente teve acesso as 14 vantagens
competitivas de Cezarino e Campomar (2005).
Realizada entre os meses de março e abril de 2008.
3
a
. Etapa:
Envio de questionários por meio eletrônico, ou entrega pessoalmente aos
empresários nos casos solicitados pelos mesmos. Foi utilizado o banco de dados
disponível no site da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC.
Para obter a concepção dos empresários participantes do projeto APL
Plásticos do Grande ABC acerca da aquisição das vantagens foi enviada, também,
a “Folha de Apoio” (Apêndice A), através da qual o respondente teve acesso as 14
vantagens competitivas de Cezarino e Campomar (2005).
Realizada entre os meses de abril e maio de 2008.
3.5. Procedimentos para análise dos resultados
O processo de análise de dados envolveu quatro procedimentos: codificação
das respostas dos questionários diante dos modelos teóricos referenciais, tabulação
de dados eletronicamente e cálculos estatísticos para representação gráfica dos
resultados.
No que concerne às entrevistas, o procedimento implicou na seleção de
informações, dados e fatos relevantes para cada um dos entrevistados, e na
comparação entre as respostas dos integrantes do grupo gestor.
59
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo busca cumprir os objetivos da dissertação, através da análise
dos resultados obtidos pela aplicação dos instrumentos da pesquisa, em suas
respectivas etapas.
4.1. A indústria do setor plástico
A indústria petroquímica depende de insumos que provém de fontes como
petróleo e gás natural. Ressalte-se que a volatilidade nos preços das matérias-
primas petroquímicas tem pouco a ver com a demanda. Em verdade, tem relação
muito mais próxima com o mercado de energia no âmbito global, esse sim ditado por
leis de oferta e demanda, que, por conseqüência, apontam o destino dos preços dos
insumos petroquímicos, que são seus derivados. No Brasil, há estreita relação entre
as referências internacionais e os contratos de fornecimento local, em geral
celebrados entre as centrais petroquímicas e a Petrobras (MAXIQUIM, 2006).
A implantação da cadeia petroquímica no Brasil tem cerca de 30 anos e
passou por uma intensa reestruturação nos últimos anos, em especial nos
segmentos de primeira e segunda geração. Isto ocorre, principalmente, por causa do
processo de privatização iniciado na década passada, com a conseqüente saída do
governo brasileiro do setor produtivo de indústria de base.
A indústria de produtos plásticos relaciona-se com a indústria petroquímica,
concentrada em poucas empresas e de capital intensivo, servindo de elo de ligação
entre as chamadas resinas termoplásticas, produtos classificados como
intermediários, e os bens de consumo finais. Tem como destino de seus produtos
diversos segmentos industriais, em sua maior parte.
Uma característica desta indústria no mercado brasileiro é a distinção de elos
da cadeia produtiva nas chamadas gerações petroquímicas, como mostra a figura
4.1.1.
60
FIGURA 4.1.1: AS TRÊS GERAÇÕES DA CADEIA PETROQUIMICA
FONTE: SECRETARIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E AÇÃO
REGIONAL DA PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ, 2006.
Na Primeira Geração encontram-se as centrais petroquímicas. Produzem
petroquímicos básicos, provenientes da nafta e etano. Os principais produtos são o
eteno, propeno, butadieno, benzeno, tolueno e xileno.
A Segunda Geração é composta pelos produtores de resinas termoplásticas,
que, através de processos de polimerização, utilizam o eteno, propeno, benzeno,
xileno, entre outros, para a produção de polietileno, polipropileno, poliestireno, PVC,
PET e outros. De forma geral, localizam-se próximos aos produtores de monômeros
(primeira geração).
A matéria-prima no mercado interno não é competitiva a ponto de fazer com
que a segunda geração seja um grande exportador (MAXIQUIM, 2006). Portanto, o
incentivo ao mercado interno de transformadores plásticos é um ponto a ser
destacado quando se pensa em exportação nessa cadeia.
Na Terceira Geração estão as empresas de transformação de resinas
plásticas em produtos acabados, produzindo embalagens, peças plásticas, utensílios
domésticos, entre outros, para diversos segmentos de mercado.
Este elo da cadeia é constituído, unicamente, de investimentos de capital
privado. Com a expansão de mercado e desenvolvimento econômico, começam a se
especializar em produtos mais sofisticados com o objetivo de conquistar valor
agregado aos, até então, produtos da economia de escala. Isto se deve, também, ao
desenvolvimento da indústria brasileira de polímeros, matéria-prima do setor de
transformação. Ao longo dos últimos trinta anos, a indústria de polímeros adquiriu
um importante status em termos de produção, e hoje participa ativamente de
61
diversos segmentos industriais. Entretanto, a quase totalidade dos polímeros
produzidos e consumidos no Brasil são commodities ou pseudocommodities, tais
como polietileno, polipropileno, poliestireno, PVC e PET. Os polímeros mais
sofisticados de alto desempenho, que têm grande valor, em geral, ainda não são
produzidos no país.
FIGURA 4.1.2: EMPRESAS DO SETOR DE TRANSFORMAÇÃO DE
MATERIAL PLÁSTICO 2007 – POR ESTADO BRASILEIRO.
FONTE: ABIPLAST, 2007.
O total de 11.263 empresas do setor de transformação de material plástico
(Terceira Geração), no Brasil, emprega 298.169 pessoas, sendo que 29,66% delas
possuem até 4 funcionários.
Enquanto na indústria petroquímica de primeira e segunda gerações, são
anualmente produzidas em média cerca de 500 toneladas de produtos por
trabalhador, na indústria de produtos plásticos essa média cai para cerca de 18
toneladas (ABIPLAST, 2007). Portanto, a Terceira Geração é a que tem maior
potencial de geração de emprego, ainda que de menor qualificação.
62
Assim, enquanto a indústria petroquímica é intensiva em capital, a indústria
de produtos plásticos é intensiva em trabalho.
GRÁFICO 4.1.3: PERCENTUAL DE EMPRESAS NO SETOR DE
TRANSFORMAÇÃO DE MATERIAL PLÁSTICO 2007 – POR TAMANHO DE
EMPRESA.
FONTE: ABIPLAST, 2007.
O Estado de São Paulo reúne 45,4% das empresas transformadoras de
material plástico do Brasil e 44,8% da força de trabalho total empregada no setor,
sendo que 27,28% delas, ou 1.395, possuem até 4 funcionários – como mostram os
dados do gráfico 4.1.4.
GRÁFICO 4.1.4: EMPRESAS E EMPREGADOS NO SETOR DE
TRANSFORMAÇÃO DE MATERIAL PLÁSTICO 2007 – ESTADO DE SÃO PAULO.
FONTE: ABIPLAST, 2007.
63
Enquanto a primeira e segunda gerações são conectadas por dutos, situando-
se, em sua maioria, próximas umas das outras, as empresas da terceira geração
petroquímica tendem a ser localizadas mais próximas aos seus mercados
consumidores, propiciando a formação dos arranjos produtivos locais.
Na avaliação dos representantes do setor, associados à ABIPLAST, boa parte
da terceira geração apresenta um parque fabril desatualizado tecnologicamente e
um modelo de gestão superado – a grande maioria baseada na gestão familiar –
onde a necessidade de modernização para aumentar os ganhos é urgente.
Por isso, na sua avaliação, após a concentração na primeira e segunda
geração (centrais produtoras de matérias-primas e indústria de resinas plásticas,
respectivamente) ocorrida com a consolidação do Pólo do Sul com a compra da
Ipiranga pela Braskem, Petrobras e Grupo Ultra, em março de 2007, e a recente
aquisição da Suzano Petroquímica pela Petrobras, é a vez do terceiro elo dessa
cadeia repensar o seu nível de competitividade.
Dentre os principais destinos dos produtos plásticos destaca-se o mercado de
embalagens, o mais competitivo do setor. É um dos mais visíveis para a população
em geral, pois se trata de produtos manuseados todos os dias pela maior parte dos
brasileiros. Podem ser embalagens flexíveis ou rígidas, que contenham alimentos,
bebidas, produtos de higiene, limpeza, cosméticos, químicos, industriais, enfim, com
diversas aplicações, funcionalidades e especificidades.
GRÁFICO 4.1.5: MERCADO BRASILEIRO DE PRODUTOS PLÁSTICOS –
SEGMENTOS E TAXAS DE CRESCIMENTO HISTÓRICO (2001 – 2005).
FONTE: MAXIQUIM (2006)
64
Nos últimos anos a participação relativa dos mercados atendidos não sofreu
mudança significativa. Pôde-se observar alguma alteração no que diz respeito ao
segmento de embalagens alimentícias que apresentou pequena perda de
participação, atribuída à evolução tecnológica do setor que permitiu o uso de
quantidades menores de materiais, mantendo-se as características técnicas do
produto embalado (MAXIQUIM, 2006). Tal resultado é monitorado pelo setor plástico
diante das cobranças de práticas ambientais socialmente responsáveis do mercado
consumidor.
Já o setor agropecuário tem demonstrado crescimento nos últimos anos,
devido à maior disseminação do material plástico no processo de produção agrícola
(MAXIQUIM, 2006).
O mercado de produtos para construção civil e infra-estrutura é um dos que
mais vem sofrendo com a falta de estímulo, uma vez que depende em maior grau de
iniciativas governamentais nas áreas de desenvolvimento urbano, saneamento e em
políticas habitacionais (MAXIQUIM, 2006). Por outro lado, é talvez o que tenha maior
potencial de crescimento no médio prazo, dadas as condições de crescimento do
setor imobiliário em diversos países do mundo, inclusive no Brasil.
Em 2007, ocorreu uma forte demanda no país por produtos plásticos, em
consonância com o crescimento de diversos segmentos da economia. Mas os
transformadores plásticos, representantes da terceira geração da cadeia, tiveram um
forte aumento nos custos dos seus insumos, diante da escalada de preços das
resinas plásticas, e enfrentaram dificuldades para repassar esses aumentos para o
mercado.
O faturamento da indústria de transformados plásticos foi de U$ 18,69 bilhões
em 2007, um crescimento de 8,71% em relação ao ano anterior. Já em reais,
ocorreu uma queda de 2,76% no faturamento: R$ 36,46 bilhões em 2007 contra os
R$ 37,5 bilhões de 2006 (ABIPLAST, 2007).
As exportações de artefatos plásticos alcançaram 333 mil toneladas
(crescimento de 2,4% em relação a 2006), no valor de US$ 1,18 bilhões (12% de
aumento). Mas as importações cresceram mais. Em 2007, foram importados 411 mil
toneladas de artefatos plásticos por US$ 1,830 bilhões contra 351 mil toneladas em
2006, a um custo de US$ 1,4 bilhões. Em conseqüência, o saldo da balança
comercial ficou negativo em US$ 645 milhões (ABIPLAST, 2007).
65
GRÁFICO 4.1.6: HISTÓRICO DA BALANÇA COMERIAL DO SETOR DE
TRANSFORMAÇÃO DE MATERIAL PLÁSTICO 1996 – 2007 (EM US$ MILHÕES).
FONTE: ABIPLAST, 2007.
4.2. A indústria de plásticos do Grande ABC
A indústria petroquímica brasileira teve seu início em 1966 no estado de São
Paulo, particularmente instalada na Região do Grande ABC com a constituição da
sociedade para a construção da central de matérias-primas da Petroquímica União
(PQU). No início era uma sociedade entre a Refinaria e Exploração de Petróleo
União S.A. (atual RECAP, uma das refinarias da PETROBRAS) e a norte-americana
Phillips Petroleum. A empresa americana decidiu desligar-se do projeto no ano de
1968, sendo substituída pela Petroquisa. A construção foi iniciada no ano seguinte e
a partida da planta ocorreu em 1972.
Recentemente um projeto para ampliação da capacidade da PQU foi
aprovado e está em andamento, programado para ser concluído na segunda metade
de 2008 (MAXIQUIM, 2006). Serão 200 mil toneladas de eteno adicionais, utilizando
como matérias-prima os gases provenientes de refinarias da Petrobras (RECAP e
REVAP) no Estado. Com isso, as outras empresas localizadas no pólo petroquímico
do ABC terão a possibilidade de ampliar suas capacidades de produção.
A cadeia produtiva de plásticos desta região fatura, aproximadamente, R$ 2,6
bilhões por ano – cerca de 6,0% do PIB da região (ABIPLAST, 2007).
66
Quanto ao seu potencial de geração de receita tributária, os setores químico e
petroquímico respondem por 56% de toda a receita de ICMS obtida no município de
Mauá e por 36% do ICMS recolhido por Santo André. Em termos estaduais, os dois
setores responderam por 26,9% da receita de ICMS do Estado em 2005, segundo
dados da Secretaria da Fazenda, recolhendo R$ 13,5 bilhões só de ICMS. O
comércio veio em segundo lugar, respondendo por 22,7% do ICMS paulista em
2005.
GRÁFICO 4.2.1: PRINCIPAIS SETORES NA ARRECADAÇÃO DE ICMS DO
ESTADO DE SÃO PAULO (2005).
FONTE: SECRETARIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E AÇÃO
REGIONAL DA PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ (2008).
Grande parte da indústria de produtos plásticos da Região do Grande ABC
tem seu foco de mercado nas vendas regionais, buscando clientes nas cidades
próximas, tendo raio de ação limitado. São poucas as empresas com atuação em
nível nacional ou que exportam, apesar, como já citado, das oportunidades
mercadológicas. Mas não é sem razão. Dado o imenso potencial de consumo, a
região é destino de produtos intermediários, como os produtos plásticos, e não
origem.
Localizar-se próxima de seus mercados consumidores é uma das
características da industria de plásticos, mas na Região do Grande ABC isso fica
evidente. Em função do importante pólo automobilístico formado na região, a
indústria de produtos plásticos local tem como especialidade a produção de
componentes técnicos, que representam 38% do faturamento do setor.
67
GRÁFICO 4.2.2: PRINCIPAIS APLICAÇÕES DO POLO PETROQUÍMICO DO
GRANDE ABC
FONTE: SECRETARIA DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E AÇÃO
REGIONAL DA PREFEITURA DE SANTO ANDRÉ (2008).
Atualmente, a Terceira Geração da cadeia na região é composta por 585
empresas transformadoras, e cerca de 94% delas são MPMEs, ou seja, cerca de
550 empresas de micro, pequeno e médio portes. Representam 11,44% das
empresas transformadoras de material plástico do estado e 12,64% da força de
trabalho, o equivalente a 18 mil postos de trabalho.
4.2.1. Análise S.W.O.T. da indústria de plásticos do Grande ABC
Para contextualizar o cenário diagnosticado, apresenta-se a análise de pontos
fortes e fracos (ambiente interno, portanto, variáveis controláveis), oportunidades e
ameaças (ambiente externo, portanto, variáveis incontroláveis) da indústria de
produtos plásticos da região realizada pelo estudo Maxiquim (2006).
• Pontos Fortes
É inegável a lista de pontos fortes da indústria de produtos plásticos da
Região do Grande ABC apresentada pela Maxiquim (2006). Já havia sido detectado
no amplo estudo realizado em 2001, que as áreas de manutenção,
acompanhamento de produto, controle de estoques, instalações fabris e organização
administrativa dentro das empresas são diferenciadas na região do Grande ABC.
Percebe-se, portanto, um conceito de tecnologia focado em processo e produto. Isso
significa que o foco está voltado para a “máquina” e o que dela é obtido.
68
Em termos de mercado, há clara vantagem na proximidade do maior mercado
consumidor da América Latina, em vários segmentos. O mais expressivo é o pólo de
produção automobilística, que não por acaso situa-se na região do Grande ABC,
usufruindo uma das melhores infra-estruturas do país, ainda que saturadas em
alguns casos, como as rodovias próximas. Porém, há significativos investimentos em
curso, de modo a tornar menos crítica a situação, podendo inclusive ser de grande
valia para as empresas locais, dadas as previsões de desafogamento das atuais vias
e criação de verdadeiros corredores para escoamento da produção.
Também há a proximidade dos maiores centros de conhecimento do país,
ainda que utilizados por poucas empresas. Há ainda, instituições reconhecidas
internacionalmente como formadoras de força de trabalho no setor plástico, capazes
de dotar os funcionários de conhecimento avançado nos processos de
transformação mais utilizados (MAXIQUIM, 2006).
• Pontos Fracos
A indústria de produtos plásticos como um todo tem dificuldades importantes
para sua evolução e crescimento (MAXIQUIM, 2006). É evidente que, em questões
comerciais, pelo fato da menor escala de produção, seu poder de negociação frente
a clientes e fornecedores é limitado, reduzindo suas margens principalmente em
momentos de volatilidade de preços.
Também de forma geral, a indústria de produtos plásticos é, dos elos da
cadeia produtiva, a menos padronizada em termos de processos e produtos, tendo
seus mercados pulverizados em diversos segmentos da economia. É, portanto o
menos homogêneo e também o de menor barreira tecnológica de entrada. É comum
em determinadas regiões o pagamento de rescisões trabalhistas com máquinas
usadas nas fábricas, criando diversas sub-empresas, em geral informais, mas
mesmo assim concorrentes.
Na região do Grande ABC não é diferente, sendo o mercado informal atuante,
prejudicando a geração de impostos, organização para economia de escala, criação
de bancos de dados de informações setoriais, acesso a crédito e o próprio
desenvolvimento das empresas formais.
Em particular, na região do Grande ABC, as dificuldades são ampliadas pelos
maiores custos locacionais, de custos do trabalho, e em alguns casos, logísticos –
dado o conhecido problema de saturação da malha viária local.
69
Outra questão emblemática é a ausência de uma entidade representativa da
região que reúna os interesses do setor, com poderes e organização semelhante à
de outros Estados. Para Maxiquim (2006), apenas esse tipo de entidade poderia
representar o setor da região com a capacidade de definir políticas, criação de
programas de desenvolvimento e atuação junto a governos regionais e federal.
• Oportunidades
Apesar da maturidade, a indústria de produtos plásticos da Região do Grande
ABC deve concentrar a busca por oportunidades de desenvolvimento em inovação
tecnológica, dada sua diferenciada força de trabalho local, a proximidade com
centros de excelência em design, tecnologia e conhecimento (MAXIQUIM, 2006).
O sucesso de pequenas empresas, como é o perfil característico da região,
depende da diferenciação de produtos e processos, pois a pequena empresa
produtora de commodities está fadada ao fracasso. O caso das empresas italianas –
pequenas empresas exportadoras de produtos de alto conteúdo tecnológico e
design diferenciado – aplica-se perfeitamente no perfil desejado pela indústria de
produtos plásticos da Região do Grande ABC.
Talvez a grande oportunidade que o setor terá para seu desenvolvimento
resida no movimento de crescimento do Pólo Petroquímico do ABC, pela expansão
da capacidade de produção da PQU e da Polietilenos União. Em outros momentos
históricos, projetos do gênero foram a alavanca para a criação de programas
governamentais de atração de investimentos, como o caso do PROPLAST (Rio
Grande do Sul – 1997) e RIOPLAST (Rio de Janeiro – 2004). Em ambos momentos
foram criados agressivos programas setoriais de incentivos fiscais e financeiros, a
partir da sensibilização dos governos estaduais da necessidade de se fortalecer a
terceira geração local como impulsionadora da criação de riqueza, empregos e
renda (MAXIQUIM, 2006).
• Ameaças
A indústria de produtos plásticos da Região do Grande ABC teve que
sobreviver praticamente sozinha até a criação do projeto APL Plásticos, segundo
Maxiquim (2006). Não houve a criação de uma entidade forte, capaz de ter trânsito
suficiente com autoridades do Estado para criação de programas de
desenvolvimento e atração de investimentos. É por programas desse tipo que as
70
empresas do setor, em expansão ou vindas de outros locais, buscam outros Estados
e regiões, em busca de melhores condições tributárias, logísticas e comerciais para
seus investimentos.
A questão tributária é obviamente relevante, mas não é a única a ameaçar o
crescimento da indústria de produtos plásticos da Região do Grande ABC. É
importante ressaltar a necessidade de buscar, a partir da negociação com entidades
sindicais, a viabilidade da retomada do crescimento, inclusive dos empregos. É
conhecida a maior dificuldade das empresas locais em relação a assuntos
trabalhistas, dada a organização dos sindicatos do ABC, seu poder de negociação
junto a governos locais e federais e sua capacidade de mobilização (MAXIQUIM,
2006).
Diante da análise SWOT, o estudo da Maxiquim (2006), recomenda
atividades em três níveis: 1) Cadeia de Valor, 2) Empresas de Transformação e 3)
Ações Políticas. E ressalta que, tais atividades são interdependentes e somente sua
execução em paralelo seria eficaz a ponto de ter impacto significativo na questão
estrutural da indústria de produtos plásticos da Região do Grande ABC.
1) Atividades da Cadeia de Valor:
Ações da cadeia petroquímica junto a governos municipais, estadual e
federal. Isso por conta da ampliação da central de matérias primas da PQU e da
unidade industrial da Polietilenos União, ambas no Pólo Petroquímico do ABC
paulista. É óbvio o maior poder de negociação de empresas desse porte junto aos
representantes governamentais, dado o potencial de geração de impostos e
negócios de um complexo petroquímico. As empresas de transformação devem
participar do processo, pois são a referência em termos de empregos gerados e
número de empresas beneficiadas em um eventual processo de crescimento.
Inclusive, um dos exemplos utilizados deveria ser o próprio acordo automotivo
realizado no início da década de 1990, que possibilitou a reestruturação de
empresas, o investimento de bilhões de dólares, o crescimento do mercado, a
incorporação de novas tecnologias e a manutenção de milhares de empregos.
2) Atividades das Empresas de Transformação:
Uma das ações mais prementes é o auto-conhecimento. Sem saber qual a
dimensão e o foco dos problemas, não há como tratá-los. Uma das mais simples
71
ações é a atualização do dimensionamento do setor, através de um censo regional.
Apenas aí serão conhecidos o número real de empresas existentes – e não apenas
as registradas em bancos de dados oficiais – qual o valor de sua produção, quanto
representam em termos de impostos, quanto consomem de matérias-primas e como
vêm evoluindo com o tempo.
3) Ações Políticas:
A criação de uma entidade representativa da Região do Grande ABC, que
possa ser a aglutinadora do interesse das empresas de transformação de plásticos,
com trânsito junto às empresas petroquímicas e sindicatos de empregados do setor
– o início de uma relação diferenciada entre empresas e governo. Seria o estopim da
organização setorial para o crescimento e busca de desenvolvimento da indústria,
atraindo significativos investimentos do setor de transformação de plásticos.
4.2.2. Identificando o APL na indústria de plásticos do Grande ABC
A proximidade geográfica e exploração da mesma atividade econômica são
critérios evidenciados em todos os referenciais teóricos que discutem a
caracterização de um APL, como mostra a comparação elaborada no quadro 4.2.2.1.
QUADRO 4.2.2.1: COMPARAÇÃO ENTRE OS CONCEITOS
FONTE: AQUINO e BRESCIANI (2005).
Dessa forma, a concentração geográfica das indústrias transformadoras de
material plástico do Grande ABC passa obrigatoriamente por essa análise. Com este
fim, aplica-se a fórmula de “Quociente de Localização” de Bedê (2002):
72
Número total de indústrias transformadoras de material plástico
sediadas na Região do Grande ABC (base: dezembro de 2005)
Número total de estabelecimentos industriais sediados
na Região do Grande ABC (base: dezembro de 2005)
Número total de indústrias transformadoras de material plástico
sediadas no Brasil (base: dezembro de 2005)
QL =
Número total de estabelecimentos industriais sediados
no Brasil (base: dezembro de 2004)
Portanto:
452
35.447 0,013
8.844 0,016
QL =
536.661
QL =
QL =
0,813
Como apresenta o autor, um QL < 1 significa que, para a atividade da
Terceira Geração da cadeia petroquímica, não há indicação de especialização na
região do Grande ABC. Assim, de acordo com o critério estabelecido por Bedê
(2002), não se confirma a dimensão de APL para a aglomeração analisada – o que
não inválida o estudo aqui proposto.
Na prática, há grande dificuldade em caracterizar um cluster ou um arranjo
produtivo local, já que sistemas produtivos nem sempre podem ser claramente
separados nas categorias propostas pela literatura. Mas essa dificuldade em nada
altera o fato essencial de que a aglomeração traz ganhos em eficiência coletiva que
raramente produtores separados conseguem atingir.
Por outro lado, a delimitação deste estudo não permite verificar as demais
condicionantes, conceituadas empírica e teoricamente, para validar a efetiva
existência, ou não, do APL de Plásticos na Região do Grande ABC.
4.3. O projeto APL Plásticos do Grande ABC
Em linha com os movimentos de consolidação do setor petroquímico e do
planejamento regional estratégico do Grande ABC, nasce em 2004 o projeto “APL
Plásticos do Grande ABC” – uma iniciativa articulada entre a Agência de
Desenvolvimento Econômico do Grande ABC e Sebrae nacional.
73
É no sentido de inovar
3
e aumentar a competitividade das MPMEs da
Terceira Geração da cadeia que o projeto APL Plásticos do Grande ABC propõe
trabalhar. Define em seus objetivos, o incentivo ao crescimento das empresas para
que, no futuro, se tornem médias e grandes, e mudem de um patamar de
sobrevivência diária para o de competitividade e sustentabilidade dos negócios.
Atualmente, a denominada segunda fase do projeto, conta com o apoio
técnico e financeiro das seguintes organizações:
• Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC: é uma
organização não-governamental que tem a função de fazer a ligação entre o Comitê
Gestor do APL do Plástico e o Consórcio Intermunicipal do Grande ABC (instituição
que representa as sete prefeituras da região), empresas do Pólo Petroquímico,
instituições de ensino, além dos principais sindicatos da região. A missão da Agência
é unir as forças de instituições públicas e privadas para promover o desenvolvimento
econômico sustentável da região do Grande ABC.
• Sebrae-SP: entidade civil sem fins lucrativos que visa desenvolver e
consolidar a força empreendedora de São Paulo voltada para o segmento dos micro
e pequenos negócios. O Sebrae-SP já tem larga experiência em trabalhos em APLs,
ajudando na implantação de diversos projetos no Estado, dando ênfase para a
melhoria de performance das micro e pequenas empresas.
• FIESP (Federação das Indústrias do Estado de São Paulo): entidade
máxima de representação da indústria paulista e tem por objetivo torná-la mais
competitiva. Tem por meta ajudar o maior parque produtivo do país a crescer e
promover o desenvolvimento nacional.
Ciente da importância de se somar esforços para ampliar sua atuação, a
FIESP firmou convênio com o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC) que desde 2003 vem atuando por meio do Grupo de Trabalho
Permanente de APLs (o GTP APL) em diversos arranjos no país, inclusive com a
3
De acordo com o Manual de Oslo, publicado pela Organização para a Cooperação e
Desenvolvimento Econômico (OCDE), e traduzido pela FINEP (2008), inovação é a introdução, com
êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam
anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor. Compreende
diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e
mercadológicas. A exigência mínima é que o produto/serviço/processo/método/sistema inovador deva
ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores. FIESP
(2007) afirma, sem dúvidas, que a inovação é a base para agregar valor e o aumento da
competitividade empresarial.
74
edição da Lei Federal no. 11.066 de 30 de dezembro de 2004, já mencionada neste
estudo.
• IFC (International Finance Corporation): é o braço do setor privado do
Banco Mundial e promove abertura de mercados competitivos em países em
desenvolvimento. O IFC dá suporte a empresas do setor privado, tal como Nova
Petroquímica, e outros parceiros na geração de trabalhos baseados no
desenvolvimento sustentável. O IFC apóia tais iniciativas, pois pretende contribuir
para a geração de empregos e aumento da renda nas regiões mais carentes.
• Nova Petroquímica (nome transitório adotado pela antiga Suzano
Petroquímica após sua compra pela Petrobras para a formação da Quattor
4
,
juntamente com o grupo Unipar): até então, líder latino-americana na produção de
resinas de polipropileno e segunda maior produtora de resinas termoplásticas do
Brasil. Contava com três unidades produtivas de polipropileno: em Camaçari (BA),
em Duque de Caxias (RJ) e em Mauá (SP), com produção total de 685 mil/toneladas
por ano. Detinha ainda o controle compartilhado da Riopol, produtora de polietileno,
e da Petroflex, produtora de elastômeros sintéticos, todas com atuação relevante no
setor petroquímico da América Latina. Os produtos da Nova Petroquímica, agora
incorporada pela Quattor, são comercializados no mercado nacional para mais de
500 clientes e exportados para cerca de 40 países.
Em junho de 2007, com o aporte de R$ 4 milhões, que serão aplicados
durante os três anos do projeto (APL PLÁSTICOS, 2007; SECRETARIA DE
DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E AÇÃO REGIONAL DA PREFEITURA DE
SANTO ANDRÉ, 2006), o comitê gestor definiu 51 empresas para participar do
grupo piloto (grupo focal), por meio de um censo que diagnosticou as características
em relação ao modelo de gestão, tipo de maquinário, escala de produção,
mercados, entre outros, para servir de exemplo às demais do setor, caracterizado
4
Em 12 de junho de 2008 foi anunciada a origem da Quattor. A empresa foi formada a partir da
consolidação dos ativos da Rio Polímeros, da Suzano Petroquímica, da Petroquímica União e da
Unipar. O nome da empresa, definido a partir do termo em latim que dá origem ao numeral quatro,
parte dos elementos da natureza (terra, água, fogo e ar). A nova empresa petroquímica da Unipar
(60%) e da Petrobras (40%), tem um faturamento projetado em torno de R$ 9 bilhões por ano a partir
de 2009, o que a coloca entre as 20 maiores companhias do país. A nova petroquímica, que vinha
sendo chamada provisoriamente de Companhia Petroquímica do Sudeste (CPS), terá um Conselho
de Administração será composto por dez membros, sendo seis da Unipar e quatro da Petrobras.
75
pelo predomínio de companhias com maquinário obsoleto e gestão antiquada,
baseada em estrutura familiar.
FIGURA 4.3.1: A ATUAÇÃO DO PROJETO APL PLÁSTICOS
FONTE: SEBRAE (2004)
As empresas do grupo piloto têm direito à participação durante os 36 meses
do projeto, de março de 2007 a março de 2010, de todas as atividades previstas no
projeto, das quais se destacam:
• Realização do diagnóstico individual intensivo da cadeia produtiva do
plástico da região do grande ABC nas áreas de gestão e processos produtivos com
devolutiva dos resultados e recomendações;
• Consultoria individual nas áreas de gestão financeira, administrativa,
recursos humanos, vendas, marketing, processos e desenvolvimento de produtos,
design, inovação tecnológica, meio ambiente, calibração e metrologia – em
quantidade e carga horária necessárias identificadas no diagnóstico;
• Devolutiva dos resultados das consultorias com recomendações
individuais;
• Planejamento estratégico individual;
• Cursos de capacitação nas áreas de gestão financeira, administrativa,
recursos humanos, acesso ao crédito, gestão de resíduos, gestão de design e visão
estratégica empresarial de acordo com as necessidades identificadas através do
diagnóstico;
• Participação em rodadas de negócios com empresas âncoras do setor;
• Participação em feiras e seminários;
• Assessoria da equipe executiva do projeto;
76
• Prioridade no acesso aos produtos e informações gerados.
Além de disponibilizar consultorias especializadas em áreas de suma
importância para o crescimento das MPMEs, o projeto firmou parcerias com
universidades de ponta na área tecnológica, oferecendo cursos de capacitação
técnica e treinamento profissional, palestras e seminários. Instituições de ensino
tecnológico da região (credenciadas pelo Sebrae) desenvolvem cursos de
capacitação de acordo com as demandas de cada empresa, com a competência e
perfil de cada uma. Fazem parte destas instituições o SENAI, a FATEC, o IPT, a FEI
Mauá, a USCS, a UFABC e Universidade Metodista.
Para participação no grupo piloto do projeto, o empresário se compromete a
contribuir mensalmente com R$ 195,00 a titulo de contrapartida as atividades
oferecidas pelo projeto, descritas acima.
Em março de 2008, foi anunciado um investimento de R$ 780 mil no projeto,
vindo da Prefeitura de Santo André – PMSA, que vale lembrar, não faz parte do
comitê gestor, e a abertura de mais 10 vagas para empresas no grupo piloto. A
abertura de vagas foi possível graças à parceria com outro programa, chamado PDS
(Plano de Desenvolvimento Setorial), que foi iniciado no final de 2007 pela Prefeitura
de Santo André em parceria com a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento
Industrial) e o Sindiplast (Sindicato da Indústria do Plástico do Estado de São Paulo).
Em junho de 2008, o Governo do Estado de São Paulo, por meio da
Secretaria de Desenvolvimento, lançou o Programa de Melhoria da Competitividade
das Empresas Localizadas nos Arranjos Produtivos Locais (APLs). O programa é
uma parceria firmada entre o governo estadual, o Sebrae e o Banco Interamericano
de Desenvolvimento (BID), com apoio da FIESP, e destinará US$ 20 milhões aos 15
arranjos participantes. O projeto APL Plásticos do Grande ABC será um dos
contemplados neste convênio.
O projeto APL Plásticos do Grande ABC corrobora com o que defende a
UNCTAD
5
(1998 apud FIESP, 2007) e com Boisier (1996), quando afirmam que uma
5
A UNCTAD (Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento) tem se revelado
há quarenta anos, a instituição da ONU dedicada a integração do comércio e do desenvolvimento nas
áreas de investimento, finanças, tecnologia e desenvolvimento sustentável. O órgão promove a
integração de países em desenvolvimento na economia mundial e tem sido progressivamente
reconhecido como ator valioso em debates políticos. Seu maior foco de concentração está em
disseminar valores nos quais as políticas domésticas e a ação internacional devam mutuamente
promover o desenvolvimento sustentável.
77
política de apoio deve explorar o potencial de desenvolvimento existente na
localidade, em que se aglomeram empreendedores especializados setorialmente,
serviços de pesquisa tecnológica, instituições de formação de recursos humanos,
etc., e fortalecer competitivamente a aglomeração existente. De forma que, as ações
públicas venham somar-se aos esforços dos representantes dos atores locais,
dando-lhes incentivo e ampliando a cooperação no arranjo.
Assim, a intenção é estender o projeto para outras regiões produtoras de
artefatos plásticos, servindo como benchmarking, pois os resultados positivos
deverão ser transferidos às demais empresas, ainda não participantes do projeto,
mas que compõem a cadeia produtiva do plástico do Grande ABC.
Arranjo que, no momento, atravessa a fase de crescimento para a fase de
maturidade, pois observa-se que este atingiu o limite da competição por custos e da
atuação nos mercados próximos. Nesta fase, as MPMEs participantes encontram no
projeto a oportunidade para novas capacitações, necessárias para esse novo padrão
competitivo.
4.4. O projeto APL Plásticos sob a ótica dos gestores
A tabela 4.4.1 apresenta os nove representantes do Comitê Gestor do projeto
APL Plásticos do Grande ABC que compõem a amostra entrevistada no presente
estudo, sendo: três representantes da Agência de Desenvolvimento Econômico do
Grande ABC; dois do Sebrae-SP; dois da Nova Petroquímica; um representante das
MPMEs e um da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo – FIESP. Não foi
possível entrevistar a representante do IFC – International Finance Corporation, pois,
no período de entrevistas, se encontrava em viagem pela Europa.
Ver em: http://www.unctad.org/Templates/StartPage.asp?intItemID=2068
78
TABELA 4.4.1: PERFIL DA AMOSTRA DE GESTORES ENTREVISTADOS
Entrevistados Instituição que
Representa
Tempo no
Projeto
Projeto de Origem
Endógena?
1. Secretário Executivo AGABC (-) 1 ano Não
2. Consultor de Projetos AGABC 1 a 3 anos Sim
3. Coordenador do Projeto APL AGABC 1 a 3 anos Não
4. Gerente Regional ABC SEBRAE-SP 1 a 3 anos Não
5. Gestora de Projetos APL ABC SEBRAE-SP 1 a 3 anos Não
6. Consultor da Presidência NOVA PETROQ. 1 a 3 anos Não
7. Gerente Industrial Unidade Mauá NOVA PETROQ. 1 a 3 anos Não
8. Especialista em Competitividade FIESP 1 a 3 anos Não
9. Empresário-Coordenador MPMEs 1 a 3 anos Sim
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Com exceção do secretário executivo da Agência de Desenvolvimento
Econômico do Grande ABC, o tempo de participação no projeto supera os 12 meses,
mas estão desde o início, somente, o consultor de projetos da Agência, as
representantes do Sebrae-SP e o empresário-coordenador.
Quando questionados sobre a origem do projeto, para dois dos gestores, é
um movimento endógeno resultante do desejo dos empresários e que coube às
organizações envolvidas promover tais expectativas em formato de projeto.
Já os demais sete gestores acreditam que não se caracteriza por um
processo endógeno, pois existe a indução da governança local e uma dependência
desta articulação para o desenvolvimento do projeto. Porém, enfatizam que o APL
num todo, citando a cadeia produtiva do plástico, é sim um movimento endógeno
presente há anos na região.
Antes de tudo, a endogenia não é um processo que brota do conformismo, da
apatia, da inércia ou da passividade dos habitantes da região. Não há
desenvolvimento endógeno, como bem aborda a vertente regionalista do processo
de desenvolvimento, onde não há inconformismo com relação ao desempenho dos
indicadores empresariais, econômicos, políticos, sociais e, até, de sustentabilidade
ambiental. É fundamental que haja, então, um ambiente de insatisfação ou
inconformismo, o que parece ser a condição dos empresários do projeto APL
Plásticos do Grande ABC.
Importante ressaltar que para os representantes da Nova Petroquímica e da
FIESP, o projeto é uma prática de responsabilidade social ancorado nas
perspectivas de sustentabilidade empresarial da cadeia petroquímica. Tal posição
79
pode ser explicada pelo fato do contrato de financiamento assinado, em dezembro
de 2005, entre a Nova Petroquímica e o IFC, no valor de US$ 200 milhões,
apresentar instruções normativas exigindo que uma percentagem do valor financiado
se reverta em investimentos sociais à comunidade local. E como os mesmos
afirmam, tais exigências vieram ao encontro do estudo da indústria do plástico que
acontecia na época.
O estudo mencionado é o apresentado nesta dissertação, que, diante da
análise mercadológica (SWOT), recomendou atividades em três níveis: 1) Cadeia de
Valor, 2) Empresas de Transformação e 3) Ações Políticas.
Para fins de identificação conceitual-teórica, estas atividades quando
analisadas diante da estrutura da competitividade sistêmica, de Meyer-Stamer
(2001), estão localizadas, respectivamente, nos níveis micro e meso.
4.4.1. Concepção estratégica do projeto APL Plásticos
Com base na análise e organização das informações obtidas nesta fase da
pesquisa, em especial para sistematizar as estratégias elaboradas e ações
implementadas, evidenciou-se a necessidade de conhecer, em detalhes, as duas
metodologias citadas (Sebrae e FIESP) para, então, delimitar a concepção
metodológica utilizada como referencial. O que foi feito a seguir.
Entende-se por metodologia o estudo lógico e sistemático, assim como a
formulação de princípios para a averiguação dos fatos e da verdade neles contida.
4.4.1.1. Metodologia SEBRAE
O Sebrae tem direcionado parte significativa de seus recursos para a ação
nos Arranjos Produtivos Locais. Para tanto segue em sua metodologia, o Programa
de Desenvolvimento de Distritos Industriais do projeto Promos/Sebrae/BID e tem
como missão: produzir, por meio de ações críticas e refletidas, know-how,
metodologia, capacidade replicável de gestão e desenvolvimento de APLs.
A metodologia desse projeto surgiu em 2002, tendo o Sebrae como
referência. O Sebrae é considerada a instituição principal, pois entrou com uma
parte de recursos e com a metodologia. A parceria com a Promos originou-se com a
visita do Sebrae à Itália, onde se verificou o que estava dando certo e o que poderia
ser adaptado ao Brasil. A partir disso, o Sebrae passa a dar prioridade aos APLs,
80
tendo seu modelo metodológico submetido e aprovado pelo BID e a Itália como um
parceiro importante, devido ao conhecimento de técnicas de desenvolvimento em
APL, representado pela agência Promos.
A filosofia básica desta metodologia parte do princípio de que existem três
grandes eixos, vistos como linhas simultâneas e convergentes de trabalho, e não
como etapas sucessivas de um programa. São eles: 1) Dinâmica de Distrito; 2)
Desenvolvimento Empresarial e Organização da Produção; 3) Informação e Acesso
a Mercados.
FIGURA 4.4.1.1.1: TRÊS EIXOS DA METODOLOGIA SEBRAE
FONTE: SEBRAE (2004)
• Eixo 1: Dinâmica de Distrito
Neste eixo, trabalham-se os fundamentos de natureza interativa do
desenvolvimento daquele setor econômico, atingindo, de forma ampla, o contexto
social e institucional do território. As instituições que atuam sob a inspiração de
fundamentos técnicos, em áreas como formação profissional, regulação da base
legal das empresas, organização da sociedade civil, e o poder público, de forma
geral, todos devem envolver-se de alguma maneira. O trabalho visa gerar iniciativas
de aperfeiçoamento dessa interação social, nos diversos vetores conectados com o
setor empresarial em questão. Coloca-se então o tema da boa governança.
81
A governança está associada à: 1) qualidade das lideranças empresariais,
políticas, sindicais, e sua relação com os problemas das empresas; 2) construção de
centros tecnológicos prestadores de serviço – estruturas que as empresas não
poderiam suportar de forma isolada, que cumprem o papel que os núcleos de
pesquisa e desenvolvimento (P&D) e recursos humanos desempenham nas grandes
empresas; 3) gestão dos recursos naturais, com vistas a uma conservação
adequada das condições ambientais, garantindo que a atividade produtiva não se
tornará destrutiva da qualidade ambiental; 4) geração de solidariedade, confiança
mútua e atenção para com os problemas sociais; e 5) construção de atitudes
positivas no rumo do desenvolvimento técnico, tecnológico e econômico.
Questões externas ao arranjo, tais como crédito e infra-estrutura, devem
também ser pensadas permanentemente, seja no sentido de pressionar os
responsáveis no sistema financeiro e no Estado, seja no sentido de buscar soluções
alternativas.
Os resultados esperados, segundo a metodologia, neste eixo são:
1. Desenvolvimento do fórum industrial;
2. Fortalecimento da cultura associativa;
3. Criação de centros de serviços.
• Eixo 2: Desenvolvimento Empresarial e Organização da Produção
Abrange os temas mais conhecidos e mais bem desenvolvidos teoricamente:
os assuntos relativos à produção e à produtividade, em termos quantitativos e
qualitativos. Aqui, trabalha-se tudo que constitui o fundamento da produtividade
física da empresa. Entram em cena as questões da eficiência tecnológica, da
qualidade, do design e da logística, requisitos essenciais à geração de uma relação
qualidade/preço que viabilize o crescimento de mercado. Trabalhar esse eixo é
trabalhar o gerenciamento das empresas de forma ampla: custos, recursos
humanos, produção, fluxo de caixa, tecnologia e finanças, dentre outros. Não é
possível empreender a melhoria dos processos produtivos sem investimento em
formação gerencial. Programas de qualificação de gestores, de enriquecimento e
ampliação do capital humano das empresas, de formação profissional, de
empreendedorismo e de aprimoramento de processos burocráticos visando alcançar
maior eficiência, são algumas das iniciativas essenciais para a melhoria dos
processos produtivos.
82
A elaboração de um plano de trabalho sólido e realizável pelas empresas, que
defina a estratégia de cada uma e estabeleça sua linha de atuação coletiva; de
planos de redução de custos; de investimentos em tecnologia e design, com o
objetivo de qualificar e certificar seus produtos e processos, complementam o
conjunto de ações fundamentais nesse eixo.
Em se tratando de APL, o fomento da produção cooperativa é essencial.
Possibilita dinamizar a relação entre gestão, cooperação e competitividade de
maneira a assegurar o crescimento da empresa e sua contribuição para a
sustentabilidade regional, derivada da agilidade empreendedora. Nesse âmbito, a
produção cooperativa permite mapear insumos de uso comum, criar rotinas coletivas
de inovação tecnológica ou da sua difusão e estabelecer mecanismos de inovação.
Os resultados esperados, segundo a metodologia, neste eixo são:
1. Melhoria da gestão empresarial;
2. Melhoria na qualidade dos produtos;
3. Aumento da produtividade.
• Eixo 3: Informação e Acesso a Mercados
Este eixo inclui tudo o que está relacionado com a venda, a “realização” das
mercadorias. Aqui, aloja-se o problema da agregação de valor ao faturamento das
empresas, de forma individual e coletiva. O que impõe a necessidade de conhecer:
1) o mercado, seu modus operandi, os interesses dominantes, secundários e
emergentes; 2) as avaliações sobre a qualidade do produto vendido e do pós-venda
das empresas do APL; e 3) os concorrentes, seus interesses e sua capacidade em
termos de produtos, preços e serviços. Trata-se, portanto, de construir uma visão do
posicionamento competitivo do arranjo.
Trabalhar esse eixo significa aperfeiçoar, de forma permanente, o
conhecimento de tudo aquilo que está fora do arranjo e que resume seu objetivo
final: vender a produção. Nesse âmbito, torna-se fundamental o fomento da
produção qualificada, o mapeamento de novos canais de comercialização e de
novos padrões de logística, além do incremento de projetos de marketing. A
participação em feiras e missões é uma atividade de imenso impacto nas empresas,
já que permite a percepção das diferenças e dos ganhos obtidos pelos caminhos
produtivos seguidos em outros lugares.
Os resultados esperados, segundo a metodologia, neste eixo são:
83
1. Acesso a novos mercados;
2. Internacionalização do APL.
No sentido de monitorar e avaliar o projeto, a metodologia Sebrae estabelece
como tarefa essencial a definição de indicadores de processos, que monitoram a
eficiência, e de indicadores de resultados, que avaliam a eficácia.
4.4.1.2. Metodologia FIESP
A FIESP, em parceria firmada com Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior – MDIC, participa do GTP APL e parte do pressuposto, em sua
metodologia, que o setor produtivo é o indutor da competitividade local e, por
conseqüência, do arranjo. Como defendem PORTER (1989), COUTINHO (1995),
DINIZ FILHO (2002) e FINEP (2008), apresentados nesta dissertação, que
procuram demonstrar que o desenvolvimento socioeconômico está diretamente
relacionado com a competitividade empresarial.
Por outro lado, apesar de existir o consenso de que a competitividade de um
setor, região ou país é função da competitividade de suas empresas, pode-se
afirmar também que o panorama de uma nação tem papel central no êxito
competitivo de suas empresas. É com notável regularidade que se observa tal
condição.
O objetivo da concepção metodológica FIESP é contribuir para o aumento da
competitividade das MPMEs por meio do incremento dos fatores de produtividade e
da eficiência coletiva. Como pode ser visto na figura 4.4.1.2.1, diferentemente da
metodologia do Sebrae, esta apresenta um fluxo de etapas sucessivas e
interdependentes.
84
FIGURA 4.4.1.2.1 FLUXO DA METODOLOGIA FIESP
FONTE: FIESP (2007)
• Mobilização e Formação dos Grupos
A metodologia de trabalho construída pela FIESP começa com a etapa de
Mobilização: é o engajamento de um grupo representativo de empresas; formação
voluntária de uma amostra de empresas, o chamado grupo piloto. O processo de
mobilização da localidade é feito por meio de apresentações que destacam aos
atores do arranjo as oportunidades e os desafios a serem enfrentados pelo setor
rumo a competitividade. Assim, torna-se visível a necessidade de adequação a um
novo modelo de negócios, basicamente alinhados ao binômio: competição-
cooperação.
O grupo piloto deve assinar um termo de adesão ao projeto, de forma a se
comprometerem com as seguintes funções: 1) receber as equipes designadas para
visitas e entrevistas, respeitando a agenda pré-estabelecida; 2) participar dos
eventos obrigatórios (palestras/cursos/grupo) e das reuniões programadas; 3)
fornecer informações e indicadores fidedignos para controle e monitoramento; 4)
liderar e compartilhar o processo de implementação de novas ações em sua
empresa e no APL; 4) contribuir com contrapartida financeira nos projetos.
Esta amostra de empresas participa diretamente das ações do projeto e tem
como função gerar um efeito demonstrativo para as demais empresas do arranjo. É
um grupo referência para as instituições envolvidas (grupo gestor) na compreensão
dos códigos de conduta empreendedora da localidade, das formas de gerir o
ambiente de negócio e das diferenças de porte e capacitação, facilitando a
customização de ações.
85
Durante esta etapa, a metodologia enfatiza a importância na utilização de
ferramenta especializada em comportamento empresarial e de liderança, para
realizar um processo comportamental cujo enfoque é:
1. Minimizar as forças restritivas do grupo, facilitando a participação dos
atores sociais nas ações do projeto e auxiliando na mudança de
comportamento empresarial e pessoal;
2. Facilitar e incrementar as ações cooperadas entre os agentes, à medida
que auxilia na criação do ambiente de confiança;
3. Promover o ambiente de parcerias entre os agentes locais.
• Ações de Curto Prazo
Paralelamente à coleta de informações para a estruturação de um plano de
ação para o APL, ocorre a implementação de algumas ações com o objetivo
fundamental de manter o grupo mobilizado e iniciar o processo de construção da
confiabilidade. Basicamente, são cursos e palestras voltadas para temas diários de
interesses dos empresários envolvidos, atividades de acesso aos mercados, como
missões empresariais e participações em feiras locais, nacionais e internacionais.
Estas ações devem ser executadas de imediato, devido a expectativa gerada na
fase anterior.
• Diagnósticos e Pesquisa de Mercado
A próxima etapa é a diagnóstica, onde é realizada uma auditoria nos
processos de gestão empresarial de cada empresa do grupo piloto, para detectar os
seus pontos fracos (necessidade de melhoria) e pontos fortes (foco de vantagens
competitivas).
Paralelamente aos diagnósticos empresariais, a pesquisa de mercado mostra
a existência do ambiente externo, fatores de segmentação e variáveis influentes no
processo competitivo do setor.
A etapa seguinte é o Plano de Ação Imediata – PAI, onde com o
mapeamento individual resultante do diagnóstico, são realizadas intervenções com
consultorias especializadas em cada área. O PAI tem como objetivo melhorar e
incrementar os processos existentes dando um choque de competitividade nas
empresas, e também nivelar as empresas para melhor responder as demandas das
próximas etapas.
86
A metodologia prevê que ações sejam desenvolvidas sempre da seguinte
forma: em primeiro lugar, a aplicação de um curso de acordo com as necessidades
levantadas no diagnóstico e, em seguida, consultorias para a implementação das
ações.
• Planejamento Estratégico
Logo após o PAI é implementado o PAE – Plano de Ação Estratégica, que
determina um rol de ações, comparando as competências empresariais e as do
arranjo, determinadas pelos diagnósticos com as informações adquiridas pela
pesquisa de mercado. Aqui, identifica-se qual competência precisa ser desenvolvida
para o alcance dos objetivos pré-estabelecidos. É onde as empresas deixam de
atuar com uma visão somente de curto prazo e constroem ou consolidam a visão de
futuro de seus negócios.
A intenção da construção e implementação deste plano de ação é criar um
caráter de urgência e auto-sustentação das adaptações e recursos tangíveis e
intangíveis que cada empresa necessita para se deparar com as oportunidades e
ameaças de mercado, segundo a sua visão de futuro.
As bases das estratégias são os planos de ação individual (PAI) e coletiva
(PAE) que visam:
1. Incrementar a participação no mercado;
2. Melhorar a gestão e processos produtivos;
3. Incrementar o capital humano e empreendedorismo;
4. Incentivar a inovação;
5. Aumentar a eficiência coletiva por meio do estímulo à cooperação entre
empresas e dessas com as instituições;
6. Melhoria nas relações da cadeia produtiva.
• Implementação do Projeto
Nesta etapa, faz-se necessário a figura de um técnico residente, que em
conjunto com o agente local (gestor do projeto APL), tem a responsabilidade de
preparar o ambiente para a execução dos planos (PAI e PAE) das etapas anteriores.
É de fundamental importância que estes profissionais apresentam habilidades na
construção da confiança com o grupo piloto. Só assim, se pode organizar a ação dos
consultores na implementação do projeto e no monitoramento.
87
A metodologia prevê metas pré-estabelecidas com os empresários e leva em
conta as condições estruturais de eficiência produtiva e coletiva do APL. São
mensuradas, bimestralmente, através de indicadores quantitativos e levantamentos
sistemáticos de opinião junto ao grupo piloto (indicadores qualitativos) monitoram
suas percepções em relação ao projeto.
No caso, o indicador quantitativo utilizado pela metodologia é o VA/PO (Valor
Adicionado por Pessoal Ocupado), justifica-se o uso por se tratar de um indicador de
produtividade internacionalmente utilizado, confiável, baseado na metodologia de
mensuração do PIB, divulgado pela ONU e seguido em todos os países signatários.
Prevê, também, o processo de “transbordamento” das ações implementadas
no grupo piloto para todo o APL. Este processo significa, caso ocorra, o sucesso do
projeto. Caso não ocorra, indica o fracasso.
Este “transbordamento” é induzido por ações verticais, direcionadas
exclusivamente às empresas participantes do projeto, e ações horizontais, ofertadas
para todo o APL, pois à medida que obtêm sucesso com as ações junto ao grupo
piloto, as instituições envolvidas se tornam especialistas, possuidoras de know-how,
entendem as idiossincrasias e os códigos de conduta valorizados no ambiente do
APL e, portanto, facilitadoras das melhores práticas competitivas e de cooperação
(benchmarking).
• Controle, Acompanhamento e Avaliação – CAA
Paralelamente à implementação do projeto, implanta-se um sistema de
acompanhamento e monitoramento dos resultados através dos indicadores. Estes
mostram os resultados dos esforços financeiros e do tempo que os envolvidos
dispuseram; determinam novos rumos a ser tomados ou metas a revisar.
Os indicadores devem ser mensurados bimestralmente, tabulados pelo
agente local (gestor do projeto APL) e disponibilizados para discussão pelo grupo
piloto, e especialmente, pelo grupo gestor. A falta destes indicadores, ressalta a
metodologia, pode comprometer o desenvolvimento do projeto APL.
Após o detalhamento das duas metodologias, pode-se afirmar que não há um
consenso, entre os gestores, quanto à abordagem de referência utilizada como
diretriz estratégica, como apresenta a tabela 4.4.1.1, pois: 1) a opção “nenhuma” foi
indicada por dois gestores, ou seja, estes não identificam metodologia alguma
88
seguida no projeto; 2) a opção “SEBRAE” foi indicada apenas por um gestor. Vale
ressaltar que o gestor em questão é o coordenador do projeto – responsável pela
execução operacional das ações do projeto; 3) a opção “FIESP” indicada por três
gestores inclusive o gestor-representante da FIESP; 4) a opção “SEBRAE e FIESP”
identifica uma complementaridade ou uma reprodução (duplicidade) de
metodologias. Importante notar nesta opção as indicações dos gestores-
representantes do SEBRAE-SP.
TABELA 4.4.1.1: CONCEPÇÃO METODOLÓGICA
Metodologia Referência da
Diretriz Estratégica
Entrevistados
Instituição que
Representa
Nenhuma
SEBRAE FIESP
SEBRAE
e FIESP
1. Secretário Executivo AGABC X
2. Consultor de Projetos AGABC X
3. Coordenador do Projeto APL AGABC X
4. Gerente Regional ABC SEBRAE-SP X
5. Gestora de Projetos APL ABC SEBRAE-SP X
6. Consultor da Presidência NOVA PETROQ. X
7. Gerente Industrial Unidade Mauá NOVA PETROQ. X
8. Especialista em Competitividade FIESP X
9. Empresário-Coordenador MPMEs X
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
4.4.2. As estratégias adotadas e as ações implementadas
As duas concepções metodológicas, quando analisadas em profundidade,
evidenciam de modo claro a ampla convergência de propostas e diagnósticos,
inclusive no que tange aos pressupostos básicos para a elaboração das estratégias
e ações.
Pode-se, então, verificar que: 1) os planos de trabalho nas duas
metodologias, na verdade, caracterizam uma estrutura conceitual comum aos planos
de negócios (business plans), tecnicamente consistentes direcionados para o
coletivo de empresas inserido no projeto; 2) os métodos têm como base uma
ferramenta muito utilizada para implementar um processo ou verificar um processo
existente com o objetivo de propor melhoria, a chamada PDCA (Plan, Do, Check,
Action). O foco do método é obter resultados; 3) no mesmo contexto, as estratégias
desenvolvidas, aparentemente diferentes, são igualmente fundamentadas.
89
Portanto, a análise, para este estudo, incide sobre quatro grupos de
estratégias macros: E1, E2, E3 e E4 – como mostra a tabela 4.4.2.1.
TABELA 4.4.2.1: DIRETRIZES ESTRATÉGICAS DEFINIDAS
SEBRAE
FIESP
E1. Dinâmica de Distrito = E1. Mobilização
E2. Desenvolvimento Empresarial = Ações de Curto Prazo
= Diagnóstico
=
E2.
Plano Estratégico
E3. Informação e Acesso aos Mercados = Diagnóstico
= Pesquisa de Mercado
=
E3.
Plano Estratégico
E4. Monitoramento e Avaliação = Plano Estratégico
= Implementação
=
E4.
CAA – Controle, Acompanhamento e
Avaliação
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Um aspecto que se destaca nesta escolha estratégica (seguir uma
miscelânea de metodologias), é a aliança entre os diversos gestores, na busca da
solução mais viável politicamente. Nesta base, põe-se em destaque o efeito
potencial dos gestores sobre as decisões estratégicas, considerando que estes têm
mais autonomia que os empresários participantes, como afirma a visão determinista
da competitividade.
Questiona-se, então, o uso da miscelânea de concepções metodológicas nas
diretrizes do projeto, apesar da tendência evidenciada para a concepção FIESP.
Verificou-se, inclusive, que o período entre os anos 2004-2006, antes da parceria
FIESP, IFC e Nova Petroquímica, foi decisivo para esta nova abordagem no projeto,
pois não existem registros de ações efetivas neste período, denominado de primeira
fase, o que comprometeu a credibilidade no projeto na visão dos empresários
participantes da pesquisa.
Para Meyer-Stamer (2001) a diretriz estratégica reforça as vantagens
competitivas quando as ações decorrentes se interligam por meio de relações
90
verticais ou horizontais contextuais, sendo determinante para forma como a
localidade irá definir sua trajetória rumo a competitividade.
Assim, a tabela 4.4.2.2 apresenta as ações implementadas para o alcance
das estratégias planejadas no projeto, classificadas em verticais e horizontais, como
estabelecidas em concepção metodológica, analisadas sob a ótica da
competitividade sistêmica (figura 2.4.1.1) e da tipologia de Miles e Snow (quadro
2.4.2.2).
TABELA 4.4.2.2: AÇÕES IMPLEMENTADAS
Ações
Vínculo
Estratégico
(E1, E2,
E3, E4)
Nível Estrutural
da
Competitividade
Sistêmica
Tipologia
Estratégica
(Miles e Snow)
AÇÕES VERTICAIS:
1. Contratação de gestor para coordenar projeto.
E1 Micro Reativa
2. Reuniões quinzenais. E1, E2 Micro Reativa, Analítica
3. Apresentação oficial do projeto na FIESP. E1 Micro Reativa
4. Palestra Prof. Marins / Encontros em almoços.
E1 Micro Reativa
5. Missões empresariais e participação em feiras
(Feira K, Mercopar, Brasilplast, Brasilpack, etc.).
E1, E2, E3 Micro Analítica
6. Parcerias com instituições acadêmicas. E1, E2, E3 Micro Analítica
7. Diagnósticos. E2, E3 Micro Reativa, Analítica
8. Consultorias. E2, E3, E4 Micro Reativa, Analítica
9. Oficinas de planejamento participativo. E2, E3, E4 Micro Reativa
AÇÕES HORIZONTAIS:
10. Plano de comunicação (site, jornal, artigos). E1, E3 Micro Reativa
11. Credenciamento para uso de cartão BNDES.
E2, E3 Micro Reativa
12. Cursos de capacitação (FATEC, SENAI, etc.)
E2, E3 Micro Analítica
13. Criação do CIAP. E1, E2, E3 Micro Prospectora
14. Seminários do plástico. E1, E2, E3 Micro Prospectora
15. Rodadas de Negócios. E1, E2, E3 Micro
Defensiva
Reativa
16. Censo do setor plástico (mapeamento) E1, E2, E3 Micro Analítica
17. Plano de Desenvolvimento Setorial Plástico. E1, E2, E3 Meso, Macro Prospectora
18. Parceria com GT Petroquímico / PMSA E1, E2, E3 Micro Prospectora
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Identificar em quais níveis estruturais da competitividade sistêmica estão
alocadas as ações implementadas, possibilita a verificação de vínculos
impulsionadores aos processos de aprendizagem interativo, a ponto de gerar
inovações baseadas no fortalecimento da cooperação e da confiança entre os atores
91
– condição essencial para a promoção do modelo de desenvolvimento defendido por
Esser et al (1994) e Meyer-Stamer (2001).
A verificação com as categorias apresentadas na tipologia estratégica de
Miles e Snow (DAFT, 2003) permite analisar o “perfil” de conduta estratégica
adotada pelos gestores, pois as escolhas estratégicas podem refletir a
personalidade dos decisores envolvidos, e a intenção do projeto em promover a
inovação.
Assim, a correlação das informações apresentadas na tabela 4.4.2.2
possibilita as seguintes considerações: 1) há pouco investimento ou quase nenhuma
preocupação com as ações direcionadas para o controle, monitoramento e avaliação
dos resultados (E4); 2) apenas uma ação se encontra no nível macro. A mesma, no
nível meso. As demais se estabelecem no nível micro, onde, vale lembrar, verifica-se
a transição para best practices organizacionais. Quanto à associação com a política
(quadro 2.4.1.2), as ações estão clara e corretamente identificadas nos níveis local e
regional; 3) são poucas as ações caracterizadas no tipo prospectora; e quando
caracterizadas, estão focadas na amplitude do APL (ações horizontais); 4) As ações
verticais, direcionadas exclusivamente às empresas participantes do projeto, se
configuram nas categorias analítica e reativa – o que pode indicar uma tendência na
busca pelas vantagens comparativas.
Não há dúvida de que ações focadas no desenvolvimento da gestão
empresarial, individual, não sejam necessárias, mas notadamente várias ações
essenciais para o desenvolvimento do grupo piloto, foco para o transbordamento de
melhores práticas às demais empresas do APL, não estão vinculadas aos processos
de cooperação, aprendizagem e inovação.
4.4.3. As vantagens competitivas na visão dos gestores
A tabela 4.4.3.1 retrata a avaliação dos gestores acerca da aquisição de
vantagens competitivas, em particular sobre as 14 vantagens competitivas de
Cezarino e Campomar (figura 2.4.2.1).
92
TABELA 4.4.3.1: VANTAGENS COMPETITIVAS NA VISÃO DOS GESTORES
Quantidade de gestores
com respostas nesta opção:
14 Vantagens Competitivas
Analisadas
ADQUIRIDA
NÃO
ALCANÇADA
Total
V1: Fluxo de informações sobre o segmento. 9 0 9
V2: Infra-estrutura de apoio especializada. 5 4 9
V3: Fornecedores especializados. 8 1 9
V4: Fornecedores de bens substitutos. 1 7 8*
V5: Renda para novos investimentos na atividade. 5 3 8*
V6: Compartilhamento de ônus e riscos de P&D. 1 7 8*
V7: Troca de experiências em novas oportunidades. 9 0 9
V8: Linhas de produtos com qualidade superior. 4 5 9
V9: Pressão no mercado. 3 6 9
V10: Compartilhamento de recursos. 3 5 8*
V11: Fortalecimento do poder de compra. 4 5 9
V12: Força para atuação em mercado internacional. 2 6 8*
V13: Especialização da produção. 0 3 3*
V14: Formação de massa de trabalhadores qualificados. 6 3 9
* A diferença para nove (total de gestores entrevistados) identifica respostas não assinaladas.
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Existe concordância absoluta quanto a aquisição de duas vantagens
competitivas analisadas (V1 e V7). Assim, para todos os gestores não há dúvida de
que as ações implementadas proporcionaram aumento de conhecimento sobre o
mercado, o surgimento de processos inovativos, experiências em conjunto
(interconectividade) e alcance de confiança entre os empresários.
Entre as vantagens competitivas não alcançadas (V4, V6, V8, V9, V10, V12,
V13) destaques para aquelas que, segundo os gestores, “nunca serão alcançadas”
pois não são objetivos estabelecidos pelo projeto:
1) o surgimento de fornecedores substitutos (V4), aqui o grupo gestor pensa
exclusivamente na concentração na origem (Primeira Geração) da matéria-prima
utilizada pelos transformadores de plástico (Terceira Geração);
2) a padronização da produção em partes divididas (V13) aos produtores
participantes, mediante expertise empresarial, pois é inviável o desenvolvimento de
um único produto-padrão a ser comercializado por todas as MPMEs participantes,
diante da demanda potencial de portfólio diversificado. Verifica-se inclusive que dos
93
nove entrevistados, seis nem consideram esta opção como uma vantagem
competitiva para o setor.
Vale lembrar que a Nova Petroquímica como parte do grupo gestor, é um dos
parceiros financiadores do projeto APL Plásticos e a segunda maior produtora de
resinas termoplásticas do Brasil.
Para as demais vantagens competitivas analisadas, mas “não alcançadas”, os
gestores ressaltam que a atual fase do projeto não permite ainda o alcance destas.
4.4.4. As expectativas empresariais na visão dos gestores
A tabela 4.4.4.1 apresenta as expectativas empresariais, na visão dos
gestores, em termos de estratégias e ações futuras questionadas em quatro
parâmetros: 1) deve ser iniciada; 2) deve ser fortalecida; ou 3) deve ser interrompida;
e se, 4) tal expectativa será atendida ou não pelo grupo gestor. São analisadas sob
a ótica das diretrizes estratégicas (tabela 4.4.2.1) adotadas no projeto.
Eliminadas as redundâncias, são 13 as expectativas citadas pelos gestores.
Destas, oito foram mencionadas como “serão atendidas”.
Destaque para duas expectativas que, apesar de reconhecidas, não
alcançaram conformidade na opinião daqueles que a citaram, ou seja, um gestor
afirma que não será atendida: 1) participações em novas feiras: Chinaplast, Fispal,
dentre outras. Justificativa do gestor: primeiro é necessário organizar a empresa
internamente; 2) aumento de marketshare: novas vendas, lucro. Justificativa do
gestor: o alcance de participação de mercado é de responsabilidade do empresário,
o projeto fornece instrumentos para isso, só depende do empresário torná-los
produtivas. O projeto não vai assumir esta responsabilidade.
Nota-se, inclusive que dentre as cinco demais expectativas que “não serão
atendidas” mencionadas pelo grupo gestor, três estão diretamente relacionadas às
responsabilidades e competência de gestão do empresário: 1) processo comercial
facilitado; 2) decisões empresariais; 3) resultados econômicos vinculados à captação
de recursos, doação de dinheiro e crédito fácil.
94
TABELA 4.4.4.1: EXPECTATIVAS EMPRESARIAIS NA VISÃO DOS GESTORES
ATEND.
Ações
Vínculo
Estratégico
(E1, E2,
E3, E4)
INIC. FORT. INTER.
S N
X (1) X (1)
1. Participações em novas feiras:
Chinaplast, Fispal, dentre outras.
E3
X (3) X (3)
2. Consultorias empresariais individuais. E2 X (4) X (4)
3. Processo comercial facilitado. E2 X (2) X (2)
X (2) X (2)
4. Aumento de marketshare: novas vendas,
lucro.
E3
X (2) X (2)
5. Decisões empresariais. E2 X (4) X (4)
6. Rodada de negócios. E3 X (3) X (3)
7. Diagnósticos. E2 X (1) X (1)
8. Ações governamentais no sentido de
diminuir taxas tributárias.
E1 X (3) X (3)
9. Redução de custos operacionais. E2 X (2) X (2)
10. Resultados econômicos vinculados à
captação de recursos, doação, crédito fácil.
E2 X (2) X (2)
11. Treinamento em liderança. E2 X (2) X (2)
12. Parceria com empresa de RH para
processo de seleção e recrutamento.
E2 X (2) X (2)
13. Parcerias com instituições acadêmicas:
convênio para bolsas de estudos.
E2 X (1) X (1)
X (número) indica quantidade de respostas nesta opção.
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Nenhuma das ações (expectativas futuras) citadas pelos gestores estão
vinculadas à diretriz E4. Como constatado na análise das ações implementadas
analisadas, tabela 4.4.2.2, há pouco investimento ou quase nenhuma preocupação
com as ações direcionadas para o controle, monitoramento e avaliação dos
resultados (E4).
Das 13, nove ações estão concentradas na diretriz E2 – desenvolvimento
empresarial, auditoria nos processos de gestão empresarial e foco em ações de
curto prazo. As cinco expectativas que se propõe atender (iniciadas e fortalecidas)
nesta diretriz (E2) podem ser vistas como subsídios para que as expectativas
diretamente relacionadas às ações de responsabilidade e competência de gestão do
empresário sejam alcançadas.
Somente uma expectativa foi citada na direção de ser interrompida e será
atendida, na opinião dos gestores: “7. Diagnósticos”. Trata-se de uma ação da fase
já executada no projeto, obviamente não há necessidade de novos diagnósticos.
95
Na continuidade, é importante observar que as expectativas que “serão
atendidas” sem restrição alguma pelo grupo gestor se encontram no nível Micro, sob
a ótica da competitividade sistêmica, e não se caracterizam pela estratégia do tipo
prospectora – seguem o mesmo padrão analisado nas ações já implementadas
(tabela 4.4.4.2).
TABELA 4.4.4.2: EXPECTATIVAS DOS EMPRESÁRIOS QUE SERÃO ATENDIDAS
Atend.
Ações
Vínculo
Estratégico
(E1, E2,
E3, E4)
SIM
Nível Estrutural
da
Competitividade
Sistêmica
Tipologia
Estratégica
(Miles e
Snow) *
2. Consultorias empresariais individuais. E2 X (4) Micro A – R
9. Redução de custos operacionais. E2 X (2) Micro D – A – R
11. Treinamento em liderança. E2 X (2) Micro A – R
12. Parceria com empresa de RH para
processo de seleção e recrutamento.
E2 X (2) Micro A – R
13. Parcerias com instituições acadêmicas:
convênio para bolsas de estudos.
E2 X (1) Micro A – R
* A = Analítica / D = Defensiva / R = Reativa
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
4.5. O projeto APL Plásticos sob a ótica dos empresários
Os 20 questionários devolvidos pelos empresários participantes do projeto,
associados a uma taxa de resposta superior a 39%, permitem a análise de algumas
características que identificam a amostra, como mostra o quadro abaixo.
QUADRO 4.5.1: CARACTERÍSTICAS DAS MPMEs RESPONDENTES
Devolvidos
39%
Dos 51 questionários enviados
aos empresários participantes do
projeto, 20 foram devolvidos
dentro do prazo estabelecido.
96
Funcionário CLT
10%
Autônomo Liberal
10%
Funcionário CLT
Multinacional
60%
Sempre Empresário
20%
De 1 a 3 anos
75%
Menos de
1 ano
25%
Média
15%
Microempresa
40%
Pequena
45%
Entre as 20 empresas
respondentes não há empresa
grande, ou seja, nenhuma possui
mais de 499 empregados.
O prazo máximo de participação
no projeto não ultrapassa os 15
meses, visto que a segunda fase,
ocasião do credenciamento das
empresas do grupo piloto, teve
início em março de 2007.
60% dos empresários eram funcionários CLT de multinacionais, o que
pode indicar uma tendência pela administração no modelo fordista, com
acentuada competição individual e preocupada com resultados
produtivos.
97
Raramente
Participo
5%
Frequentemente
Participo
45%
Sempre
Participo
50%
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
4.5.1. As vantagens competitivas na visão dos MPMEs
As ações implementadas, mencionadas na fase de entrevistas com os
gestores do projeto, no total de 18 ações, foram apresentadas aos MPMEs
participantes, questionadas diante das 14 vantagens competitivas, de Cezarino e
Campomar (figura 2.4.2.1), e classificadas em três parâmetros: 1) A = Esta
vantagem competitiva é, com certeza, resultado da ação executada; 2) B = A ação
influenciou, indiretamente, a aquisição desta vantagem competitiva; 3) C = Esta
vantagem competitiva aconteceu após a ação executada, mas não se pode afirmar
que é resultante dela.
A tabela 4.5.1.1 sintetiza a avaliação realizada pelos 20 empresários.
A opção “Não posso responder, pois desconheço ou não participei desta
ação” apresenta-se como alternativa para a ação não configurada nos três
parâmetros, segundo a percepção do empresário. Foram indicadas com esta opção,
três ações verticais, entre nove relacionadas: 1) apresentação oficial do projeto na
FIESP; 2) palestra do Professor Marins / encontros em almoços; 3) oficinas de
planejamento participativo; e seis ações horizontais, entre nove relacionadas: 1)
credenciamento para uso de cartão BNDES; 2) cursos de capacitação (FATEC,
SENAI, etc.); 3) criação do CIAP; 4) censo do setor plástico (mapeamento); 5) plano
de Desenvolvimento Setorial Plástico; 6) parceria com GT Petroquímico / PMSA.
Conforme tabela 4.5.1.2.
95% da amostra respondente
declaram assíduo envolvimento
com o projeto.
98
TABELA 4.5.1.1: VANTAGENS COMPETITIVAS NA VISÃO DOS EMPRESÁRIOS
14 Vantagens Competitivas Analisadas
Ações
V1
V2
V3
V4
V5
V6
V7
V8
V9
V10
V11
V12
V13
V14
AÇÕES VERTICAIS:
1. Contratação de gestor para coordenar projeto. A
2. Reuniões quinzenais. A
B
C
B
3. Apresentação oficial do projeto na FIESP.
4. Palestra Prof. Marins / Encontros em almoços.
5. Missões empresariais e participação em feiras
(Feira K, Mercopar, Brasilplast, Brasilpack, etc.).
A
B
A
A
B
A
6. Parcerias com instituições acadêmicas. C
B
A
7. Diagnósticos. A
C
8. Consultorias. A
9. Oficinas de planejamento participativo.
AÇÕES HORIZONTAIS:
10. Plano de comunicação (site, jornal, artigos). B
11. Credenciamento para uso de cartão BNDES.
12. Cursos de capacitação (FATEC, SENAI, etc.).
13. Criação do CIAP.
14. Seminários do plástico. A
B
15. Rodadas de Negócios. C
B
B
B
16. Censo do setor plástico (mapeamento)
17. Plano de Desenvolvimento Setorial Plástico.
18. Parceria com GT Petroquímico / PMSA
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
As ações verticais, que aparecem em destaque tanto nas implementações
como no atendimento às expectativas futuras, fortalecem a cooperação vertical, mas
a cooperação horizontal (entre organizações) é minimamente percebida, como
demonstra a visão dos empresários.
99
TABELA 4.5.1.2: AÇÕES NÃO GERARAM VANTAGENS PERCEBIDAS PELOS EMPRESÁRIOS
AÇÕES VERTICAIS:
3. Apresentação oficial do projeto na FIESP.
4. Palestra do Prof. Marins / Encontros em almoços.
9. Oficinas de planejamento participativo.
AÇÕES HORIZONTAIS:
11. Credenciamento para uso de cartão BNDES.
12. Cursos de capacitação (FATEC, SENAI, etc.).
13. Criação do CIAP.
16. Censo do setor plástico (mapeamento)
17. Plano de Desenvolvimento Setorial Plástico.
18. Parceria com GT Petroquímico / PMSA
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
A tabela 4.5.1.3 relaciona as vantagens competitivas não percebidas pelos
empresários com a visão dos gestores acerca das mesmas, porém avaliadas sob os
parâmetros de “adquiridas ou não alcançadas”. Constata-se um descompasso
mínimo, pois somente uma vantagem competitiva, a V3 – Fornecedores
especializados, apresenta-se incompatível.
Inclusive, entre as vantagens competitivas não percebidas pelos empresários,
estão aquelas que, segundo os gestores, “nunca serão alcançadas” pois não são
objetivos estabelecidos pelo projeto: 1) o surgimento de fornecedores substitutos
(V4); e 2) a padronização da produção em partes divididas (V13) aos produtores
participantes, mediante expertise empresarial.
Essa relação, de certo modo, harmônica pode indicar uma coerência óbvia: as
ações implementadas não caminhavam na direção de tais vantagens competitivas
não percebidas. Por outro lado, pode evidenciar uma curiosa situação, onde os
gestores, além de efetivar deliberadamente suas escolhas estratégicas para o
projeto, são capazes de delimitar a aquisição de vantagens competitivas mediante o
controle e/ou planejamento das ações.
Registra-se, também, outras duas possibilidades para a questão: 1)
Incapacidade das ações em gerar vantagens competitivas, indicando resultados
ineficazes já conhecidos pelos gestores; e, 2) ocorrência de mera coincidência.
100
TABELA 4.5.1.3: VANTAGENS COMPETITIVAS NÃO PERCEBIDAS:
EMPRESÁRIOS x GESTORES
NA VISÃO DOS GESTORES:
VANTAGENS COMPETITIVAS NÃO PERCEBIDAS
PELOS EMPRESÁRIOS
ADQUIRIDA
NÃO
ALCANÇADA
Total
V3: Fornecedores especializados. 8 1 9
V4: Fornecedores de bens substitutos. 1 7 8*
V6: Compartilhamento de ônus e riscos de P&D. 1 7 8*
V9: Pressão no mercado. 3 6 9
V10: Compartilhamento de recursos. 3 5 8*
V13: Especialização da produção. 0 3 3*
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
A tabela 4.5.1.4 apresenta as ações que geraram vantagens competitivas e,
portanto, são percebidas como potenciais ou influenciadoras para o alcance de
vantagens competitivas. Quando analisadas em números, mostram-se evidentes
como geradoras de resultados para o projeto APL Plásticos.
TABELA 4.5.1.4: AÇÕES QUE GERARAM VANTAGENS COMPETITIVAS NA
VISÃO DOS EMPRESÁRIOS
14 Vantagens Competitivas Analisadas
Ações
V1
V2
V5
V7
V8
V11
V12
V14
AÇÕES VERTICAIS:
1. Contratação de gestor para coordenar
projeto.
A(20)
2. Reuniões quinzenais. A(15)
B(03) C(10)
B(04)
5. Missões empresariais e participação
em feiras (Feira K, Mercopar, Brasilplast,
Brasilpack, etc.).
A(12)
B(06) A(04) A(12)
B(04) A(02)
6. Parcerias com instituições
acadêmicas.
C(02)
B(02) A(05)
7. Diagnósticos. A(03) C(03)
8. Consultorias. A(05)
AÇÕES HORIZONTAIS:
10. Plano de comunicação (site, artigos).
B(05)
14. Seminários do plástico. A(10) B(04)
15. Rodadas de Negócios. C(06)
B(04) B(03) B(03)
(número) indica quantidade de respostas nesta opção.
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
101
Destaque para as ações: 1) reuniões quinzenais; 2) missões empresariais e
participações em feiras, pois segundo a percepção dos empresários, promovem
vantagens competitivas efetivas, sobretudo as vantagens: V1 – fluxo de informações
sobre o segmento, com 46,3% das indicações, e V8 – linhas de produtos com
qualidade superior, com 20% das indicações (total de 147 indicações assinaladas).
Cabe aqui lembrar que “missões empresariais e participações em feiras” foi
uma das expectativas empresariais que, apesar de reconhecida, não alcançou
consenso dos gestores para a possibilidade de ser atendida no futuro (tabela 4.4.1).
A tabela 4.5.1.5 relaciona as vantagens competitivas percebidas pelos
empresários com a visão dos gestores acerca das mesmas, porém avaliadas sob os
parâmetros de “adquiridas ou não alcançadas”. Constata-se que apenas uma
vantagem competitiva percebida pelos empresários, a V12 – Força para atuação em
mercado internacional, não foi citada como “adquirida” pelos gestores.
Apesar da incompatibilidade novamente em uma única vantagem competitiva,
esta apresenta uma outra dimensão, uma divergência em particular a ser
considerada: se dois dos empresários afirmam que essa vantagem competitiva é,
com certeza, resultado da ação executada, significa que na prática ela acontece. Por
outro lado, ela ainda não foi diagnosticada pelo grupo gestor.
TABELA 4.5.1.5: VANTAGENS COMPETITIVAS PERCEBIDAS:
EMPRESÁRIOS x GESTORES
NA VISAO DOS GESTORES:
VANTAGENS COMPETITIVAS PERCEBIDAS
PELOS EMPRESÁRIOS
ADQUIRIDA
NÃO
ALCANÇADA
Total
V1: Fluxo de informações sobre o segmento. 9 0 9
V2: Infra-estrutura de apoio especializada. 5 4 9
V5: Renda para novos investimentos na atividade. 5 3 8*
V7: Troca de experiências em novas oportunidades. 9 0 9
V8: Linhas de produtos com qualidade superior. 4 5 9
V11: Fortalecimento do poder de compra. 4 5 9
V12: Força para atuação em mercado internacional. 2 6 8*
V14: Formação de massa de trabalhadores qualificados. 6 3 9
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
Portanto, existe um gap importante a ser verificado, pois as duas concepções
metodológicas buscam essa condição (acesso a novos mercados,
internacionalização) como um dos resultados esperados no projeto, o SEBRAE
102
explicitamente no Eixo 3, e ela, não identificada pelos gestores, impossibilita a
validação de “best pratices”.
4.5.2. As expectativas dos MPMEs
A tabela 4.5.2.1 apresenta as expectativas dos empresários em termos de
estratégias e ações futuras analisadas sob a ótica das diretrizes estratégicas (tabela
4.4.2.1) adotadas no projeto e com as expectativas empresariais na visão dos
gestores (tabela 4.4.4.1)
Eliminadas as redundâncias, são nove as expectativas citadas pelos
empresários. Destas, três são comuns as expectativas mencionadas pelos gestores.
São expectativas, de certo modo, tímidas e pouco incrementais.
Uma expectativa foi citada na direção de ser interrompida, por três
empresários: “1. Reuniões quinzenais”. Justificativa dos empresários: o modelo atual
de reunião está saturado, repetitivo e, então, causa o distanciamento das empresas.
No sentido contrário, três expectativas estão vinculadas à busca e promoção
da inovação (ações 4, 5, 6) que podem indicar uma visão diferenciada quando
comparadas com as ações até aqui mencionadas. Analisadas sob a ótica da
tipologia de Miles e Snow (quadro 2.4.2.2) evidenciam uma direção estratégica
vinculada ao tipo prospectora. Cabe aqui enfatizar que os empresários que
apresentam tais expectativas são os dois empresários que indicam a vantagem
competitiva, V12 – Força para atuação em mercado internacional, percebida.
TABELA 4.5.2.1: EXPECTATIVAS DOS EMPRESÁRIOS
Ações
Vínculo
Estratégico
(E1, E2,
E3, E4)
INIC. FORT. INTER.
VISÃO DOS
GESTORES *
1. Reuniões quinzenais E1, E2 X (3)
2. Consultorias empresariais individuais. E2, E3, E4 X (15)
A
3. Promoção de vendas \ Marketing. E2, E3 X (4) NA
4. Pesquisa e desenvolvimento de produtos.
E2, E3 X (2)
5. Laboratório \ Centro de pesquisas E2, E3 X (4)
6. Cursos de incentivo a inovação. E2, E3 X (2)
7. Capacitação dos Recursos Humanos \
Treinamentos técnicos.
E2, E3 X (10) A
8. Missões e feiras. E1, E2, E3 X (10)
9. Atuação no mercado internacional. E3 X (5)
X (número) indica quantidade de respostas nesta opção.
* A = “Será atendida” / NA = “Não será atendida”
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
103
4.5.3. A convicção dos MPMEs
O quadro 4.5.3.1 apresenta o motivo pelo qual o empresário acredita, ou não,
no projeto APL Plásticos.
QUADRO 4.5.3.1: ACREDITA OU NÃO NO PROJETO APL PLÁSTICOS DO GRANDE ABC
SIM
90%
NÃO
10%
11%
56%
33%
Há envolvimento do empresariado local
É oportunidade de mudar / crescer empresarialmente
Existem recursos financeiros / Apoio financeiro
50%
50%
Existem interesses individuais, e não coletivos
Falta de confiança entre os empresários
FONTE: Elaborada pela autora (2008)
ACREDITO, porque...
NÃO ACREDITO, porque...
18 empresários afirmam acreditar
no projeto (90%); os outros dois
não acreditam (10%).
104
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A questão central, foco de investigação, nessa dissertação foi: as estratégias
elaboradas e as ações implementadas no projeto APL Plásticos do Grande ABC se
convertem em vantagens competitivas percebidas pelos empresários das MPMEs
que o constituem?
Para tanto foi necessário verificar se e como é percebida a aquisição de
vantagens competitivas pelos empresários das 51 MPMEs participantes do projeto
APL Plásticos, sob a coordenação da Agência de Desenvolvimento Econômico do
Grande ABC. Mais especificamente verificar a opinião desses atores acerca da
eficácia das ações já realizadas e a importância estratégica atribuída às mesmas.
Do ponto de vista teórico, a questão foi fundamentada, em particular, no
conceito de arranjo produtivo local e no arquétipo das vantagens competitivas de
Cezarino e Campomar (2005), bem como em contribuições da literatura sobre
competitividade sistêmica, vantagens competitivas e concepções estratégicas.
De forma complementar, para o desenvolvimento socioeconômico local e
regional, sustentou-se que os municípios devem buscar uma dinâmica permanente
de reestruturação e modernização econômica, utilizando as empresas como agentes
da competitividade e, por sua vez, as empresas devem buscar vantagens
competitivas sustentáveis, integrando os fatores agrupados nos quatro níveis da
competitividade sistêmica, de Meyer-Stamer (2001).
A partir da análise dos dados obtidos, durante o período de março a maio de
2008, conclui-se que no projeto APL Plásticos do Grande ABC são duas as
vantagens competitivas efetivamente percebidas, V1 – fluxo de informações sobre o
segmento e V8 – linhas de produtos com qualidade superior, pelos empresários
pesquisados. São vantagens resultantes presumíveis das concepções estratégicas
elaboradas e ações implementadas, e reflexos dos ajustes na competitividade
empresarial individual, porém, não estão relacionadas com o ganho coletivo da
eficiência, pressuposto conceitualmente, e muito menos, com a competitividade
sistêmica.
Como bem menciona Amato Neto (2000), os ganhos não resultam
necessariamente da existência de um cluster, pois essa concentração setorial e
geográfica em si traz poucos benefícios. A eficiência coletiva resulta de processos
internos das relações entre firmas.
105
Assim, na atual fase do projeto APL Plásticos existe uma preocupação
excessiva em busca da eficiência através das ações verticais, mas se esquece da
eficácia. Do mesmo modo, fortalece-se a cooperação vertical, mas a cooperação
horizontal (entre organizações) é pouco estimulada, e, portanto, pouco percebida.
Por outro lado, tal constatação demonstra a dependência das decisões do
Comitê Gestor para a aquisição de vantagens competitivas pelas empresas,
inclusive evidenciada na visão dos gestores quando indicam as vantagens
competitivas que nunca serão alcançadas por não ser objetivo estabelecido no
projeto (tabela 4.4.3.1).
Sob a ótica da regionalidade, as vantagens competitivas percebidas pelos
empresários demonstram a tímida contribuição desta ação regional, assim vista pelo
estudo, estabelecida no 4
o
. Eixo Estruturante (EE4 – Diversificação e Fortalecimento
das Cadeias Produtivas) do Planejamento Regional Estratégico do GABC, na
formação de uma institucionalidade própria, pois:
1) o projeto APL plásticos caminha na aquisição de competências
competitivas empresariais, e não, as sistêmicas; caracteriza-se, de fato, por um
processo exógeno (de cima para baixo) em busca da sustentabilidade empresarial
da cadeia petroquímica, como mencionam os gestores representantes da Nova
Petroquímica e da FIESP;
2) a Prefeitura de Santo André (PMSA), entre as sete da região, é a que se
verifica mais presente, exercendo algum mecanismo de governança. A coordenação
do GT Petroquímico e a articulação do Plano de Desenvolvimento Setorial do
Plástico são exemplos que comprovam seu engajamento no projeto APL Plásticos;
3) não há evidências de vínculos expressivos e interativos de inovação,
aprendizado e cooperação, em particular entre os 51 empresários participantes e as
instituições de crédito, ensino e pesquisa. Cabe lembrar que o projeto CIAP
6
é uma
das ações horizontais não geradoras de vantagens competitivas percebidas;
6
Resultado de convênio entre Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC e FINEP
(Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia), o projeto CIAP – Centro
de Informação e Apoio à Tecnologia do Plástico tem como objetivo dar suporte para o APL do
Plástico para ampliar a competitividade das empresas de transformação do plástico, por meio da
oferta de um conjunto de serviços compartilhados voltados à informação para a inovação tecnológica
desse segmento produtivo. São parceiros do projeto: IPT, Centro Universitário Fundação Santo
André, entre outros.
106
4) não existem medições das ações convergentes em práticas implementadas
no projeto, ou seja, dos ganhos de competitividade agregados às empresas. É difícil
entender a inexistência dos processos de controle, monitoramento e avaliação no
projeto APL Plásticos, visto que as duas concepções metodológicas, Sebrae e
FIESP, sistematizam tais procedimentos. Enfatiza-se, aqui, a dúvida de como
promover o “transbordamento” sem essas medições;
Evidentemente, como todo processo em curso, o projeto APL Plásticos ainda
apresenta aspectos que necessitam de ajustes e aprimoramento, e
indiscutivelmente, constitui uma forma particular de projeto de desenvolvimento
socioeconômico desejado pela região do Grande ABC – não tão simples e rápido,
por exigir mudanças em duas vertentes essenciais da vida dos atores sociais:
competências e atitudes, tanto em nível individual quanto institucional.
5.1. Contribuições e limitações do estudo
Uma limitação presente no estudo diz respeito à conceituação de Arranjo
Produtivo Local para o projeto APL Plásticos do Grande ABC, visto que este é o
primeiro estudo que tem a competitividade do projeto como foco de pesquisa e que
utiliza as técnicas de investigação aqui relatadas, surgiram dúvidas sobre a
avaliação do projeto diante dos conceitos referenciais pressupostos de um APL, bem
como a sua caracterização. Porém, estas dúvidas não influenciaram os resultados
da pesquisa e nem invalidaram a resposta ao problema de pesquisa.
A principal limitação foi evidenciada no processo de retorno dos questionários
respondidos pelos empresários. A taxa de resposta obtida, 39%, é baixa, uma vez
que todas as 51 MPMEs listadas na amostra foram contatadas e receberam o
questionário. Obviamente, tal resultado não tem a dimensão da percepção coletiva.
Cabe mencionar que um apoio inicialmente proposto pelos gestores, no
sentido de estimular a participação dos empresários e solicitar o envio de
questionários respondidos, não aconteceu. Tal circunstância pode ser reflexo da
constatada preocupação do grupo gestor em configurar e divulgar positivamente as
práticas adotadas em prol do projeto. Sem dúvida, o retorno seria superior se
houvesse o estímulo.
Por outro lado, verificou-se que nas reuniões quinzenais a participação,
também, não tem sido tão assídua como dizem os empresários (95% da amostra
107
respondente declaram assíduo envolvimento com o projeto) – em média, e no
máximo, são 12 empresários que participam das reuniões.
Metodologicamente, o questionário utilizado como técnica de investigação
para coletar as informações dos empresários mostrou-se limitado quando
comparado com a entrevista. Mas, por outro lado, seria muito difícil conseguir
agendar as entrevistas com os 51 empresários, que no momento dos contatos deste
estudo, participavam da fase de diagnósticos e, portanto, estavam comprometidos
em atender os consultores contratados pelo projeto. Mesmo assim, surgiram
convites para visitar duas das empresas – e foram aceitos.
Entende-se como contribuição do presente estudo, a avaliação qualitativa
resultante da coleta e análise dos dados informados pelos empresários, bem como
das correlações de dados dos dois grupos alvos. Portanto, esta pesquisa é um
instrumento indicador de resultados e avaliador dos efeitos das ações
implementadas a partir dos objetivos que o projeto persegue, bem como meio de
aferir os ganhos de competitividade agregados às empresas, ao longo do tempo que
participam do projeto APL Plásticos do Grande ABC. Serve de instrumento
retroalimentador de estratégias e, por conseqüência, de melhoria da qualidade de
aplicação de recursos e ampliação de seus graus de efetividade.
Também colaboram como resultado do estudo, alguns pontos detectados
durante o processo de pesquisa, que apesar de não investigados devido aos
objetivos propostos, valem a pena retratar:
1) a atuação da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC,
instituição-chave no processo de articulação regional, é questionada quanto à
efetividade de sua liderança e poder de animação regional diante de sua capacidade
em executá-los;
2) existem dificuldades com a geração de inovações. São humildes as ações,
e talvez por isso não percebidas como vantagens competitivas, direcionadas para
esta finalidade. Uma situação um tanto singular para um projeto que registra a
parceria com instituições acadêmicas e de capacitação profissional conceituadas
nacionalmente;
3) é frágil o processo de construção da confiança entre atores sociais
envolvidos no projeto, mesmo a confiança de natureza econômica mencionada por
Locke (2001), pois busca-se a confiança somente por meio da integração intra-
108
empresas através de ações em reuniões quinzenais, missões empresariais e
participações em feiras;
4) existe um viés econômico, causado pelo apoio financeiro, sobretudo após a
edição da Lei Federal n
o
. 11.066 de 30 de dezembro de 2004 (lei de incentivo ao
desenvolvimento de APLs), que possibilita uma certa hierarquia no mover da agenda
regional pré estabelecida para o projeto;
5) o empreendedorismo coletivo é, aparentemente, “engessado” pelas
concepções metodológicas na busca das best practices, já que é mais seguro
praticar algo que já funcionou do que tentar algo novo – o chamado isomorfismo
organizacional. Embora não pareça há certa racionalidade nessa opção, pois a
legitimidade das ações diminui as incertezas. Mas, é inaceitável quando se pensa
em desenvolvimento regional.
5.2. Sugestões para futuros estudos
Discorre-se, a seguir, sobre algumas questões que, apesar de serem
observadas durante o estudo, não constituem evidências que atendam à
metodologia da pesquisa proposta. Consideradas relevantes, são apresentadas para
futuras contribuições ao desenvolvimento do projeto APL Plásticos do Grande ABC,
bem como para a exploração da temática regionalidade.
• No item 2.2.2 “A vertente regionalista” caracteriza os espaços locais
capazes de interagir ativamente com as dinâmicas globais e promover o
desenvolvimento das sociedades, portanto considera-se relevante verificar quais as
contribuições das ações estratégicas estabelecidas no Planejamento Regional
Estratégico do GABC, com perspectiva para 10 anos, para a região metropolitana do
ABC paulista.
• No item 2.5 “O Grande ABC e o contexto da reestruturação”, enfatiza-se a
criação da Agência de Desenvolvimento Econômico do Grande ABC, portanto
considera-se relevante verificar quais são as barreiras naturais, ou não, que a
Agência encontra na busca de seus objetivos. Inclusive, interessante seria, tê-la
como foco de um estudo de caso.
• No item 4.2.2 “Identificando o APL na indústria de plásticos do Grande
ABC”, o quociente de localização (QL) de Bedê < 1 pressupõe a inexistência de um
APL, portanto considera-se relevante verificar as demais condicionantes,
109
conceituadas empírica e teoricamente, para validar a efetiva existência, ou não, do
APL de plásticos na Região do Grande ABC.
• Sobre o “projeto APL Plásticos do Grande ABC” considera-se relevante
verificar: 1) quais os resultados, quantitativos e qualitativos, do projeto; 2) se os
interesses do projeto são também os interesses dos atores locais; 3) se houve
avanço no projeto após a conclusão da segunda fase; 4) quais as vantagens
competitivas percebidas pelos empresários participantes do projeto APL Plásticos
após o período referenciado neste estudo.
• Sobre ser a “Capital nacional do plástico” (item 1.4 – Justificativa do
estudo) considera-se relevante verificar as condições, capacitações e limitações, da
região do Grande ABC na busca e alcance deste propósito.
110
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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2000.
115
7. ANEXOS
7.1. Anexo A: Lista de empresas participantes do projeto
APL Plásticos do Grande ABC
1. ABC EQUIPAMENTOS GRÁFICOS
2. ACRILPLAST IND COM LTDA.
3. AGRIS EMBALAGENS IND COM LTDA.
4. AIR - PLAST BENEFICIAMENTO DE TERMOPLÁSTICOS LTDA.
5. APLASTEC PLASTICOS TECNICOS LTDA.
6. ARISTON POLÍMEROS IND. E COM. LTDA.
7. BLITZ IND COM DE PLASTICOS LTDA.
8. COFLEX IND COM DE PLASTICOS LTDA.
9. CONVEX IND. DE ARTEFATOS PLÁSTICOS LTDA.
10. COOPERMA
11. COPLAS
12. DESIGNPLAST IND. TERMOPLÁSTICA LTDA.
13. ECOPLAS ABC LTDA.
14. ECUS INJEÇÃO LTDA.
15. FABRIMOLD IND COM DE MOLDES E PECAS INJETADAS LTDA.
16. FAMETH IND. E COM. DE PROD. METALÚRGICOS LTDA.
17. GALLO's IND. COM. E DISTRIBUIÇÃO DE PECAS LTDA.
18. GERBER IND COM LTDA.
19. GIANA IND COM DE MOLDADOS PLASTICOS LTDA.
20. GRAN FLEX IND. E COM. DE PERFIS E TUBOS LTDA.
21. IND. MEC. E PLÁSTICOS GABB.
22. INFRAFORT TUBOS E CONEXÔES DE PVC LTDA.
23. ISOS PACK EMBALAGENS PLÁSTICAS LTDA.
24. LETSKA IND. COM. PLÁSTICOS LTDA.
25. MAC PRADO TERMOPLASTICO LTDA – EPP.
26. MF - MIDDLE FIELD Ltda.
27. NEO RESIN IND. E COM. POLÍMEROS LTDA.
28. OSWALDO JAZRA REDES LTDA.
29. OURO FINO IND DE PLASTICOS REFORCADOS LTDA.
30. PANDORA PLÁSTICOS IND. E COM. SERV. LTDA.
116
31. PATRICIA NOBILE PLÁSTICOS ME.
32. PAULITEC IND. E COM. DE PLÁSTICOS LTDA.
33. PLASTCOOPER - COOPER. INDL. TRAB. ARTEFS. PLÁSTICOS.
34. NEO RESIN IND. E COM. POLÍMEROS LTDA.
35. POLIEMBALAGENS IND COM DE EMBALAGENS LTDA.
36. PRO-MODEL LTDA.
37. QUALYPLAS IND COM DE ARTEFS PLASTICOS LTDA.
38. RESIPLASTIC IND COM LTDA.
39. RODARTECH
40. SHELMAR
41. SOLPLAS IND DE PLASTICOS LTDA.
42. SPLAS - IND. E COM. DE PLÁSTICOS LTDA.
43. SULAMERICANA IND. E COM. LTDA.
44. TECNOJUNTAS PEÇAS TÉCNICAS LTDA.
45. TEXBRAS TEXTURAS, GRAVAÇÕES E POLIMENTOS.
46. TOLEDO & MORAIS INDUSTRIAL LTDA.
47. VALTAN-JET INJEÇÃO TÉCNICA DE PEÇAS PLÁSTICAS LTDA.
48. VESÚVIO ARTEFATOS DE BORRACHA LTDA.
49. VIRÔ BRASIL IND. COM. MATERIAL PROMOCIONAL LTDA.
50. VOKTEP IND. E COM. DE PLÁSTICOS.
51. ZURICH IND COM DE DERIVADOS TERMO PLASTICOS LTDA.
117
7.2. Anexo B: Convênio 018/2007: Sebrae-SP e Agência de Desenvolvimento
Econômico do Grande ABC
118
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149
150
7.3. Anexo C: Referência contratual: International Finance Corporation – IFC
e Suzano Petroquímica
151
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153
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7.4. Anexo D: O Projeto
155
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171
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173
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8. APÊNDICES
8.1. Apêndice A: Folha de Apoio – 14 Vantagens Competitivas
175
176
177
8.2. Apêndice B: Roteiro de entrevistas para gestores do projeto APL
Plásticos do Grande ABC
178
179
180
181
182
8.3. Apêndice C: Questionário para empresários participantes do projeto
APL Plásticos do Grande ABC
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