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MARIA CAROLINA RODRIGUEZ
COMUNICAÇÃO EM TEMPO DE CRISE:
O CASO DA AUTOVISÃO NO BRASIL
Universidade Metodista de São Paulo
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
São Bernardo do Campo, 2006
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MARIA CAROLINA RODRIGUEZ
COMUNICAÇÃO EM TEMPO DE CRISE:
O CASO DA AUTOVISÃO NO BRASIL
Dissertação apresentada em cumprimento
parcial às exigências do Programa de Pós-
Graduação em Comunicação Social, da
Umesp – Universidade Metodista de São
Paulo, para obtenção do grau Mestre.
Orientador: Professor Dr. Wilson Bueno
Universidade Metodista de São Paulo
Programa de Pós-Graduação em Comunicação Social
São Bernardo do Campo, 2006
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FOLHA DE APROVAÇÃO
A dissertação de mestrado sob o título Comunicação em tempo de crise: o caso da
Autovisão no Brasil, elaborada por Maria Carolina Rodriguez, foi defendida e aprovada em 7
de março de 2007, perante a banca examinadora composta pelo Prof. Dr. Adolpho Queiroz e
pela Profa. Dra. Rosana Zaccaria.
Nome do orientador: Prof. Dr. Wilson Bueno
Data: São Bernardo do Campo, 7 de março de 2007
Área de concentração: Processos Comunicacionais
Linha de pesquisa: Comunicação Especializada
Projeto Temático: Comunicação Empresarial
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
ao meu orientador, aos meus professores
e a todos que me apoiaram nesta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, pelo apoio e incentivo;
ao Prof. Wilson Bueno, pela orientação, disposição
e amizade durante esses dois anos de trabalho;
ao Santander Banespa, em especial ao Miguel Jorge,
pela colaboração e incentivo;
à Volkswagen do Brasil, em especial ao Flavio Chantre e
à Andrea Cipriano, pela contribuição e paciência;
ao Antônio Lopez Feijóo e ao
Isaac do Carmo, pelas entrevistas
e aos meus amigos, pelo apoio e carinho.
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Produção, mercado interno e exportação de veículos (2005) ......................44
TABELA 2 – Vendas internas no atacado (de 1996 a 2005)..............................................63
TABELA 3 – Exportações da Volkswagen do Brasil (de 1996 a 2005) ............................64
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Caracterização da Autovisão.........................................................................67
FIGURA 2 – Mecanismos de redimensionamento.............................................................69
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Evolução da área Geral negativa ocupada pela VW..................................108
GRÁFICO 2 – Evolução da área Especializada negativa ocupada pela VW.....................109
GRÁFICO 3 – Evolução do IQI global da Volkswagen do Brasil em 2005 .....................110
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................. 12
CAPÍTULO I – GERENCIAMENTO DE CRISE DE IMAGEM EMPRESARIAIS:
UMA LEITURA SOBRE O TEMA
1. O que é crise de imagem.................................................................................................. 15
2. Porque as crises acontecem ............................................................................................. 18
2.1. Todos são vulneráveis......................................................................................... 18
2.2. O mundo evoluiu................................................................................................. 19
2.3. O mundo continua evoluindo: as ameaças na Internet........................................ 20
3. Prejuízo à reputação......................................................................................................... 21
4. A importância da imagem para as empresas ................................................................... 25
5. A diferença entre imagem, reputação e identidade.......................................................... 26
6. O posicionamento da mídia na cobertura das crises de imagem..................................... 28
7. Como administrar uma crise de imagem......................................................................... 30
7.1. O plano de contingência...................................................................................... 30
7.2. O comitê de gerenciamento de crise................................................................... 31
7.3. Quando o plano de contingência entra em prática.............................................. 33
7.4. O rescaldo da crise.............................................................................................. 34
8. A comunicação com a imprensa durante a crise.............................................................. 35
9. A queda do Fokker-100 da TAM: um caso emblemático ............................................... 37
CAPITULO II - A HISTÓRIA DA VOLKSWAGEN
1. Um carro para o povo...................................................................................................... 41
2. A Volkswagen do Brasil.................................................................................................. 43
2.1. A maior fabricante de veículos do país............................................................... 44
2.2. A maior exportadora do setor.............................................................................. 45
3. A história da comunicação na Volkswagen do Brasil..................................................... 46
3.1. O início da comunicação empresarial no mundo ............................................... 46
3.2. A comunicação empresarial no Brasil ................................................................ 47
3.3. A história da comunicação na Volkswagen do Brasil......................................... 48
3.3.1. A comunicação chega à vice-presidência da Volkswagen..................... 51
3.3.2. A cultura de comunicação na Volkswagen do Brasil............................. 51
3.3.3. O movimento sindical e a nova forma de comunicação......................... 52
4. A comunicação na Volkswagen do Brasil hoje............................................................... 55
4.1. A comunicação com a imprensa ......................................................................... 56
4.1.1. Avaliação de imagem ............................................................................. 57
4.1.2. Gerenciamento de crise .......................................................................... 58
4.2. A comunicação com os funcionários.................................................................. 59
5. As críticas e os elogios à comunicação da Volkswagen.................................................. 59
CAPITULO III – A AUTOVISÃO
1. A crise econômica ........................................................................................................... 61
1.2. A corrida para o mercado externo....................................................................... 63
2. A Autovisão ........................................................................................................... 65
2.1. A experiência na Alemanha................................................................................ 66
2.2 O projeto no Brasil............................................................................................... 67
CAPITULO IV – A CRISE DE IMAGEM DA VOLKSWAGEN
1. O lançamento da Autovisão no Brasil............................................................................. 71
1.1. A notícia “vaza” no Brasil .................................................................................. 74
1.2. O acordo trabalhista............................................................................................ 77
1.3. Investimento ou demissão?................................................................................. 79
1.4. A coletiva de imprensa da Volkswagen do Brasil .............................................. 80
1.5. A coletiva de imprensa do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC........................ 83
2. A ameaça de greve nas fábricas....................................................................................... 85
3. Os desdobramentos da crise ............................................................................................ 87
3.1. Uma nova crise.................................................................................................... 89
4. Volkswagen anuncia a transferência dos funcionários.................................................... 91
4.1. As demissões por carta na Volkswagen do Brasil .............................................. 94
5. Surge uma proposta......................................................................................................... 96
6. A intervenção da Volkswagen alemã .............................................................................. 99
6.1. A convocação do Ministério Público.................................................................. 101
7. Surge a segunda proposta................................................................................................ 102
8. Resultados........................................................................................................................ 105
9. Fim do acordo e novas demissões ................................................................................... 106
10. A imagem da Volkswagen depois da Autovisão........................................................... 107
CONCLUSÃO.................................................................................................................... 111
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 115
MATÉRIAS ANALISADAS............................................................................................. 126
ÍNTEGRA DAS ENTREVISTAS ....................................................................................143
ANEXOS I – Matérias publicadas na imprensa ................................................................190
ANEXOS II – Comunicados da Volkswagen do Brasil.....................................................281
ANEXOS III – Acordos coletivos......................................................................................304
RESUMO
Estudo sobre o processo de comunicação associado ao caso Autovisão, episódio que se
transformou, em 2003, em uma crise de imagem para a Volkswagen do Brasil. O objetivo
desta pesquisa é mostrar como a montadora gerenciou a crise, com destaque especial à
interação com a mídia. A investigação foi realizada a partir das matérias publicadas na Folha
de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Diário do Grande ABC e Valeparaibano, e nos jornais
sindicais Tribuna Metalúrgica, do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, e Jornal do
Metalúrgico, do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. O método de pesquisa utilizado foi o
estudo de caso único descritivo. Além da descrição dos principais momentos do episódio,
buscou-se compreender porque a Autovisão repercutiu negativamente na mídia e junto aos
seus públicos de interesse. Conclui-se que a Volkswagen não estava preparada para gerenciar
esta crise de imagem, tendo cometido uma série de erros de comunicação que contribuíram
para agravá-la.
Palavras-chave: comunicação empresarial, crise de imagem, gerenciamento de crise,
relacionamento com a mídia.
ABSTRACT
This is a study about the process of communication associated with the Autovisão
case, an episode in 2003 that triggered an image crisis at Volkswagen do Brazil. The objective
of this research is to present how the company managed this crisis, especially with regards to
the media. This investigation was based on news articles from the periodicals Folha de
S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Diário do Grande ABC, Valeparaibano, and the labor union
newspapers Tribuna Metalúrgica, of Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, and Jornal do
Metalúrgico from the Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté. The research method utilized
was a case study. In addition to describing the most important events, this research's
objective was to understand why the Autovisão was negatively mentioned in the media and to
the stakeholders. This research concludes that Volkswagen was not prepared to manage its
image crisis and had committed a number of mistakes that aggravated the situation.
Keywords: business communication, image crisis, crisis management, media relationship.
RESUMEN
Estudio sobre el proceso de comunicación del caso Autovisão, episodio que se
transformó, en 2003, en una crisis de imagen para Volkswagen do Brasil. El objetivo de esta
pesquisa es mostrar cómo la empresa gestionó la crisis, con atención especial para el
intercambio de comunicaciones con la prensa. La investigación se llevó a cabo a través de los
análisis de los reportajes publicados en los medios Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo,
Diário do Grande ABC y Valeparaibano, y en los periódicos sindicales Tribuna Metalúrgica,
del Sindicato dos Metalúrgicos do ABC y Jornal do Metalúrgico, del Sindicato dos
Metalúrgicos de Taubate. El método de pesquisa utilizado ha sido el estudio de caso único
descriptivo. Además de la descripción de los momentos principales del episodio, se ha
buscado comprender porque Autovisão repercutió de manera negativa en la prensa y con los
públicos relevantes para la empresa. Se ha concluido que Volkswagen no estaba preparada
para gestionar esta crisis de imagen y que cometió una serie de errores de comunicación que
contribuyeron para agravarla.
Palabras clave: comunicación empresarial, crisis de imagen, gestión de crisis, relación con la
prensa.
12
INTRODUÇÃO
Em julho de 2003, a Volkswagen do Brasil anunciou para a imprensa a criação de uma
nova empresa no país, a Autovisão Brasil, que seria responsável pela recolocação no mercado
de trabalho de quase quatro mil funcionários excedentes da montadora.
Na época, por conta da queda nas vendas para o mercado interno, a Volkswagen
trabalhava com 64% da sua capacidade de produção, o que gerou a mão-de-obra ociosa em
duas de suas fábricas. Ao todo eram considerados excedentes 3.933 funcionários, sendo 1.923
empregados da planta de São Bernardo e 2.010 da planta de Taubaté.
A Volkswagen alegou que decidiu criar a Autovisão para não demitir esses
trabalhadores. Na nova empresa, os funcionários seriam capacitados para buscar uma outra
vaga no mercado de trabalho, montar um negócio próprio ou desenvolver uma atividade
autônoma. A Autovisão receberia do Grupo Volkswagen investimento superior a R$ 300
milhões, e começaria a funcionar a partir de agosto do mesmo ano.
A iniciativa de investir na criação de uma nova empresa, para gerenciar a recolocação
dos excedentes, evitando demissões no país, tratava-se de uma boa notícia para a Volkswagen
do Brasil. Mas não foi esse o entendimento que a imprensa teve do caso. Os jornais, ao
contrário do que esperava a montadora, relacionaram a transferência dos funcionários para a
Autovisão a uma possível demissão em massa, e repercutiram de forma negativa o
lançamento da nova empresa no país, dando início à crise de imagem da Volkswagen do
Brasil.
Para agravar a crise, um acordo trabalhista, negociado entre a montadora e os
sindicatos dos Metalúrgicos de Taubaté e do Grande ABC, em 2001, garantia estabilidade de
emprego aos funcionários das duas plantas até 2004 e 2006, respectivamente. Por essa razão,
a montadora não poderia demitir nenhum empregado na ocasião do lançamento da Autovisão.
O desligamento só poderia ser feito por meio de planos de demissão voluntária, planos de
aposentadoria, se comprovada justa causa ou se o funcionário tivesse baixo desempenho em
critérios estabelecidos e acompanhados pelos sindicatos. Procurados pela imprensa, os
sindicatos reagiram dizendo que a Volkswagen estava quebrando um acordo, reconhecido
pela Delegacia Regional do Trabalho.
A partir desse episódio, desenvolvemos um estudo para compreender porque uma boa
notícia para a Volkswagen acabou se transformando em uma má notícia para a imprensa.
13
Entendemos que a Volkswagen cometeu alguns erros no seu plano de comunicação da
Autovisão, por isso o episódio repercutiu negativamente no país.
Essa investigação foi feita com base na metodologia de pesquisa proposta pelo estudo
de caso, e teve como objetivo descrever a comunicação da Autovisão, mostrando como a
Volkswagen se comunicou com a imprensa e como esta repercutiu o episódio.
Para isso, analisamos as matérias publicadas nos jornais Folha de S.Paulo, O Estado de
S. Paulo, Diário do Grande ABC e Valeparaibano, entre os dias 20 de julho de 2003, no
lançamento da Autovisão, e 17 de dezembro de 2003, no encerramento do caso. Foram
analisadas ainda as matérias publicadas nos jornais sindicais Tribuna Metalúrgica, do
Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, e Jornal do Metalúrgico, do Sindicato dos Metalúrgicos
de Taubaté, no mesmo período.
Os dados obtidos por meio de entrevistas, realizadas com profissionais envolvidos no
caso, também contribuíram para a construção deste estudo. Entre as pessoas consultadas estão
Miguel Jorge, ex-vice-presidente Volkswagen do Brasil e atual vice-presidente-executivo do
Santander Banespa; Valter Nori ex-gerente de Imprensa da Volkswagen do Brasil e sócio da
empresa WN&P Comunicação; Flávio Chantre, gerente de Assuntos Corporativos e Imprensa
da Volkswagen do Brasil; José Lopez Feijóo, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC; e Isaac do Carmo, vice-presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté.
O desenvolvimento desta pesquisa foi dividido em quatro momentos, por se tratar dos
quatro principais acontecimentos do caso. São eles: o anúncio da criação da Autovisão no
Brasil, o aviso da transferência dos trabalhadores excedentes para a nova empresa, a ameaça
de demissão dos funcionários vinda da Volkswagen da Alemanha e o encerramento do caso.
Além de descrevermos a comunicação do caso Autovisão, fizemos também uma
análise para mostrar como a montadora gerenciou a sua crise de imagem. Esta investigação
foi feita com base na teoria defendida por autores como Francisco Viana, João José Forni,
Luciane Lucas, Mário Rosa, Paulo Nassar e Roberto de Castro Neves, também apresentada
neste trabalho. Antes de desenvolvermos essa análise, fizemos um breve histórico da
Volkswagen do Brasil, e da sua comunicação com a imprensa.
O estudo foi divido em cinco capítulos. No capítulo I, Gerenciamento de crises de
imagem: uma leitura sobre o tema, mostramos os princípios da teoria sobre gerenciamento
de crises de imagem. Explicamos o que é uma crise de imagem, como e porque elas
acontecem, quais são os diferentes tipos de crise de imagem, as características comuns a todas
elas, o que as empresas devem fazer para evitar que as crises de imagem aconteçam, qual o
posicionamento da imprensa na cobertura das crises, como as empresas devem lidar com a
14
mídia nesses momentos, como deve ser o gerenciamento das crises de imagem, etc. Além
disso, recuperamos o acidente com o Fokker-100 da TAM, ocorrido em 1996, para mostrar
como a companhia aérea gerenciou a sua crise de imagem na época.
No capítulo II, A história da Volkswagen, contamos como surgiu a Volkswagen na
Alemanha e, depois, no Brasil, e como esta última se transformou na maior fabricante de
veículos do país e na maior exportadora do setor. Recuperamos, ainda, a história da
comunicação na Volkswagen do Brasil, desde o seu início, ainda na década de 50, até os dias
atuais. A montadora foi uma das primeiras empresas do país a estruturar, dentro de sua fábrica
de São Bernardo, um departamento de comunicação com a imprensa
A Autovisão foi apresentada no capítulo III. Nessa parte do estudo, explicamos o que
era essa nova empresa da Volkswagen do Brasil, porque estava sendo criada, como
funcionaria, quem eram os funcionários que nela trabalhariam e quais atividades eles
desempenhariam. A apresentação da Autovisão foi feita a partir do material de divulgação
disponibilizado pela montadora.
No capítulo IV, A crise de imagem da Volkswagen, mostramos porque a Autovisão
se transformou em uma crise de imagem para a montadora, e como esta gerenciou o episódio,
a partir da descrição, seguida de análise, da comunicação nos quatro principais momentos do
caso: no anúncio da criação da nova empresa, no aviso da transferência dos trabalhadores
excedentes para a Autovisão, na ameaça de demissão dos funcionários vinda da Volkswagen
da Alemanha e no encerramento do caso. A conclusão desse estudo foi apresenta no quinto e
último capítulo.
A realização desta pesquisa se justifica porque o tema gerenciamento de crises de
imagem vem ganhando cada vez mais importância na literatura brasileira. Ao investigarmos a
comunicação do caso Autovisão, conseguimos apontar os erros e acertos da Volkswagen e, a
partir dessa análise, produzimos um novo conhecimento que contribuirá para reforçar a teoria
já existente.
Além disso, este estudo analisa um episódio inédito entre os casos de gerenciamento
de crises já publicados no Brasil. Alguns autores, entre eles Mário Rosa e Roberto de Castro
Neves, produziram obras descrevendo problemas de imagem enfrentados por empresários,
artistas, políticos e empresas, como TAM, Petrobrás, Johnson & Johnson, Exxon, General
Motors, Ford, Mitsubishi, entre outras, mas nunca se falou sobre a Autovisão, empresa da
Volkswagen do Brasil.
15
CAPÍTULO I
GERENCIAMENTO DE CRISES DE IMAGEM EMPRESARIAIS:
UMA LEITURA SOBRE O TEMA
1 – O que é crise de imagem
Muito se fala sobre gerenciamento de crise de imagem, mas poucas organizações
adotam os princípios dessa prática no Brasil, principalmente no que diz respeito à
comunicação. Durante uma crise, a empresa deve manter funcionários, clientes, acionistas,
fornecedores, imprensa, sociedade e governo informados sobre o problema ocorrido e as
ações que estão sendo tomadas para solucioná-lo. Uma única falha nessa comunicação pode
gerar novas crises, prejudicando ainda mais a imagem da organização.
As crises de imagem acontecem quando afetam a reputação da empresa perante a
opinião pública. Uma empresa pode enfrentar um problema, sem que a opinião pública tome
conhecimento do fato. Nesse caso, ela foi resolvida internamente, sem se transformar em uma
crise de imagem. Em contrapartida, se o problema chegar ao conhecimento da opinião
pública, provavelmente se transformará em uma crise de imagem, pois afetará a reputação da
empresa, como explica Francisco Viana (2004, p.97):
A melhor forma de entender uma crise é contabilizar os prejuízos financeiros
e de relacionamento [da empresa] com o mercado. Caem as ações na bolsa.
Caem os créditos nos bancos. Caem as vendas. Cai a confiança dos
investidores e dos clientes. Isso quando a empresa não fecha as portas, como
aconteceu com a Enron. Ou quando os executivos perdem altos salários e o
emprego.
Para Marilene Lopes (apud FORNI, 2003, p.363), “qualquer coisa negativa que escape
ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para detonar uma crise.” Ediana
Balleroni (2006, on-line), diretora-geral da agência de comunicação Jeffrey Group Brasil,
complementa dizendo que “as crises não anunciam sua chegada: elas simplesmente ocorrem”.
O consultor norte-americano John Birch (apud LUZ, 1993, p.9-12), que assessorou a
Union Carbide no desastre de Bhopal, na Índia, quando gases tóxicos vazaram da fábrica de
pesticidas do grupo nesse país, matando milhares de pessoas, define crise como “um evento
imprevisível, que, potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou
16
empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços e à sua
reputação”.
Ainda segundo Birch, entre as crises mais comuns estão problemas ambientais,
contaminação de produtos, disputas trabalhistas, extorsões e incêndios, ataque dos
consumidores, descréditos de produtos, desonestidades de diretores, além de acidentes
ambientais como inundações e terremotos.
Roberto de Castro Neves (2002, p.15) chama esses acontecimentos de crises
empresariais com a opinião pública:
O que se entende por Crise Empresarial com a Opinião Pública é uma
situação que surge quando algo feito – ou deixado de fazer – pela
organização ou de sua responsabilidade afeta ou afetou ou poderá afetar
interesses de públicos relacionados à empresa e o acontecimento tem
repercussão negativa junto à Opinião Pública.
O mesmo autor explica que as crises empresariais podem ser causadas por falhas de
processo, falhas humanas, por acidentes ou ainda por outras razões. Para Ian Mitroff (apud
ROSA, 2001, p.21), no entanto, as crises provocadas por falhas humanas tornam o caso
“muito mais chamativo e perigoso”, porque, ao contrário dos desastres naturais, poderiam ter
sido evitadas.
Em contraste com os desastres naturais, sobre os quais freqüentemente temos
pouco controle, falhas humanas provocam crises em função de ações ou de
inações impróprias [...]. Em princípio, falhas humanas podem ser previstas e,
exatamente por esse motivo, o público se sente escandalizado quando
ocorrem. Teoricamente, podemos nos sentir ultrajados pela Mãe Natureza
com a ocorrência de um terremoto ou um tufão, mas não com a mesma
intensidade que nós sentimos quando contemplamos uma explosão trágica,
por exemplo, como a da aeronave espacial Challenger, que resultou na perda
de sete vidas.
Paul A. Argenti (2006, p. 259) complementa dizendo que:
A atitude da opinião pública em relação à empresa tende a ser mais negativa
nas crises que poderiam ter sido evitadas, como os derramamentos de óleo
do Treasure ou do Exxon Valdez, em oposição a outros em que a
organização realmente não tinha controle algum sobre a situação, como, por
exemplo, quando da destruição de inúmeros hotéis e resorts pelo tsunami
devastador que atingiu o sudeste asiático.
Mas não são apenas as catástrofes, citadas até agora neste estudo, que se transformam
em crises de imagem. Muitas vezes, pequenos problemas também podem desencadear grandes
17
crises. Os autores Mário Rosa (2001, p.132-134) e Francisco Viana (2001, p.182-184)
mostram que existem 11 possíveis tipos de crises, são eles:
1. Crise de origem criminosa: sabotagem, atentados diversos, seqüestros, vandalismo,
fraude, tumultos.
2. Crise de natureza econômica: boicotes, aquisições de controle acionário feitas de
forma hostil, desvalorização na cotação acionária, greves, conseqüências negativas
para o cliente provocadas por pacotes econômicos/mudanças na economia.
3. Crise de informação: falsos rumores, boatos, intrigas, acusações sobre direito de
propriedade, acusações de concorrentes ou de instâncias públicas contra a
organização.
4. Crises industriais: grandes contaminações em produtos, grandes explosões, grandes
incêndios, grandes vazamentos, grandes contaminações do meio-ambiente.
5. Desastres naturais: tempestades, enchentes, tempestades elétricas, desmoronamentos.
6. Falhas em equipamentos ou construções: colapsos na rede de computadores,
colapso na rede de provedores e telefones, falhas provocadas por funcionários,
defeitos em produtos industriais, quebra no sistema de segurança, quebra no sistema
de qualidade.
7. Crises de natureza legal: ações judiciais contra a organização, pedidos de
indenização ou de condenação por parte de funcionários, consumidores, governos.
8. Crises de reputação: boatos que atinjam a viabilidade da empresa ou a estabilidade
de seus dirigentes, exposição negativa do nome ou do logotipo de empresas ligadas à
organização, denúncias de corrupção, informação privilegiada, escândalos de todos os
tipos, vazamentos de documentos internos.
9. Crises de relações humanas: sucessão no comando da organização, demissão de
altos executivos, violência por parte de/contra empregados, denúncias de funcionários,
crises familiares envolvendo o comando da organização.
10. Crises envolvendo risco para a vida: doenças com alto risco de contágio, grandes
contaminações, acidentes de trabalho, mortes durante o trabalho.
11. Crises regulatórias: regulamentação adversa de leis, na esfera do Congresso ou do
governo, criação de obstáculos fiscais/monetários por parte do governo ou Congresso,
regulamentação adversa por iniciativa de sindicatos de classe ou concorrente.
18
2 – Porque as crises acontecem
2.1 – Todos são vulneráveis
Independentemente da forma como são provocadas, se por desastre natural ou por
falha humana, se de origem criminosa ou de natureza econômica, o fato comum a todas as
crises é que qualquer empresa, grande ou pequena, pode se tornar alvo de uma delas. Basta
estar no mercado para correr o risco. A diferença é que algumas empresas, mais preparadas,
conseguem gerenciar melhor a crise, reduzindo os prejuízos causados à sua imagem. Outras,
menos preparadas, têm mais dificuldade para gerenciar a crise, provocando sérios prejuízos à
sua imagem, comprometendo, até mesmo, sua atividade no mercado.
Para mostrar que todas as empresas são vulneráveis, Rosa (2001, p.36-38) faz uma
analogia entre as crises e a parábola de Aquiles, personagem que na mitologia grega era
sinônimo de invencibilidade. Quando criança, a mãe de Aquiles segurou-o pelo calcanhar e
mergulhou-o de cabeça para baixo no rio Estige. O banho o tornaria invulnerável. Aquiles
cresceu, transformou-se em um guerreiro e construiu um grande império. Travou inúmeras
lutas, derrotou muitos inimigos e ocupou terras e mais terras. Em umas das batalhas, no
entanto, foi atingido por uma lança em seu único ponto vulnerável, o calcanhar – quando sua
mãe o segurou para ser banhado no rio Estige, as águas não olharam seu calcanhar. Aquiles
morreu na hora.
Com essa analogia, o autor (2001, p.42) mostra que todos nós, incluindo empresas e
empresários, temos um ponto fraco e afirma que “se reconhecermos a possibilidade de
subestimar as vulnerabilidades de nossas ações – porque, afinal de contas, errar é humano! –
aí, sim, estaremos protegendo nosso calcanhar.”
Neves (2002, p.13-14), de maneira um pouco mais descontraída, também defende que
as crises de imagem são mais comuns do que imaginamos:
Se a sua empresa ainda não foi contemplada, não fique vaidoso(a), achando
que isso se deve a méritos seus; nem supervalorize o trabalho do seu santo
protetor; nem fique deprimido(a) por não ter o que contar nas reuniões com
os seus pares: fique frio(a), seu dia chegará.
19
2.2 – O mundo evoluiu
Atualmente, as crises de imagem acontecem com mais freqüência, e isso não é por
acaso. O mundo evoluiu, e muito. No início do século 20 não tínhamos navios petroleiros que
poderiam derramar óleo no mar, aviões que poderiam cair sobre casas de um bairro
residencial, fabricante de anticoncepcionais que poderia comercializar placebos, empresas
hidrelétricas que poderiam sofrer apagões.
Naquela época, também não havia consumidores engajados que boicotariam a venda
de um produto, grupos de pressão que fechariam uma fábrica, sindicatos fortemente
estruturados e organizados. Muito menos veículos de comunicação tão desenvolvidos
tecnologicamente que poderiam, em tempo real, transmitir para o mundo todo imagens de um
desastre que estava acontecendo em uma pequena e distante cidade, como, por exemplo, o
caso do massacre na escola de Beslan, na Ossétia do Norte, na Rússia, em 2004, quando 330
pessoas morreram, a maioria crianças.
Nos últimos 100 anos, as empresas evoluíram, a opinião pública se tornou mais crítica
e desta maneira, a imprensa, com recursos tecnológicos mais modernos, ganhou novas pautas
para seu noticiário, como explica Rosa (2001, p.24):
As crises só existem porque vivemos num mundo tão interligado que um
problema que, em princípio, diria respeito apenas a uma empresa ou a uma
comunidade distante pode adquirir imediatamente uma dimensão muito
maior – nacional ou, até mesmo, global. Num mundo globalizado, uma
grande crise de imagem como, por exemplo, o vazamento de óleo do outro
lado do mundo, é apenas um problema do outro lado de nossa aldeia! No
mundo da informação, a notícia local pode adquirir a dimensão nacional ou
global. E também o contrário.
Com base na afirmação do autor, podemos apontar uma outra característica comum a
todas as crises: elas podem tomar proporções muito maiores do que imaginamos. Um desastre
ambiental no Brasil, por exemplo, pode ser noticiado também em outros países, e em tempo
real. Como diz Mitroff (apud FORNI, 2003, p.367), no passado, as crises “limitavam-se ao
âmbito da comunidade, não afetando a vida de muita gente. Hoje, qualquer acidente de
proporções, seja onde for, mexe com a vida de todo o mundo, interfere nas condições
ambientais, sociais ou econômicas do planeta.”
Neves (2002, p.18) complementa dizendo que a ampliação da democracia, “tanto no
que diz respeito à manifestação de opinião quanto na conscientização e na conquista de novos
20
direitos: direitos trabalhistas, direitos do consumidor, direito das minorias, etc”, contribuiu
para aumentar o repertório das crises de imagem.
Se o acidente (Valdez) tivesse ocorrido no início do século 20, quem iria se
importar com o derramamento de óleo acontecido lá nos cafundós de Judas?
Quem estaria preocupado com a agressão à natureza naqueles tempo? A
notícia sairia num canto de página de um jornal e não se falaria mais no
assunto.
2.3 – O mundo continua evoluindo: as ameaças na Internet
As empresas do século XXI têm um outro assunto para se preocupar, além de trabalhar
para que seu navio não derrame óleo, seu avião não caia ou que seus produtos não sejam
contaminados. Atualmente, existem ainda as ameaças na Internet: além dos já conhecidos
vírus de computadores e hackers que ameaçam a segurança e integridade de empresas e
governos, há ainda blogs, sites e comunidades que, ao defenderem posições particulares,
podem prejudicar a imagem das empresas perante a opinião pública.
No livro Comunicação Empresarial, o autor Paul A. Argenti (2006, p.271) mostra a
crise enfrentada pela Dunkin´ Donuts por causa de uma única reclamação na Internet. Em
1999, a empresa anunciou a campanha café “do seu jeito”, mas um cliente ficou insatisfeito
pois a rede não oferecia leite desnatado. “Como a empresa não tinha um site oficial na
Internet para que ele pudesse formalizar sua reclamação, o cliente insatisfeito criou sua
própria página, dizendo: ‘Dunkin´Donuts não presta. Saiba por que’.”
Logo, o provedor de conteúdo e serviços Yahoo! detectou o site e passou a oferecê-lo
como resultado de busca na seção de opinião dos consumidores. Em pouco tempo, a página
recebia mil acessos por dia. Com a repercussão, o cliente insatisfeito comprou o domínio
www.dunkindonuts.org e passou a discussão para um site que parecia ser a página oficial da
empresa na Internet.
Dois anos inteiros se passaram após o lançamento do site até que a Dunkin´
Donuts conseguisse comprá-lo (depois de escrever primeiro uma carta ao
indivíduo que o criara, gentilmente solicitando que ele o tirasse do ar e
depois ameaçando-o com um processo judicial) e construísse seu próprio site
corporativo aproveitando a página na Web. Os clientes agora têm várias
opções para entrar em contato com os gerentes de franquias específicas ou
com a sede da empresa via e-mail ou números gratuitos e compartilhar seus
comentários.
21
O mesmo aconteceu à norte-americana Kryptonite, fabricante de cadeados de bicicleta,
que amargurou uma queda brusca nas vendas em 2004, depois que um blogger veiculou um
vídeo mostrando como quebrar um cadeado de bicicleta da marca em apenas 30 segundos,
usando uma caneta Bic. “Dois milhões de pessoas leram sobre a tática de quebra de cadeados
via blogs, resultando em gastos de US$ 10 milhões para a Kryptonite que teve que substituir
os cadeados” (ARGENTI, 2006, p.273).
Além das páginas e blogs pessoais, há ainda os chamados sites anticorporativos, que
crescem cada vez mais na Internet. No ano 2000, havia menos 2 mil, contra cerca de 10 mil
em 2004, um aumento superior a 400% em quatro anos, ou de 100% por ano (ARGENTI,
2006, p.272).
Para se ter uma idéia da força desses sites anticorporativos, Argenti (2006, p.272) diz
que a revista Forbes lista os 100 melhores sites contra empresas, seguindo os critérios:
facilidade de uso, freqüência de atualizações, número de mensagens, nível de hostilidade,
relevância e valor do entretenimento.
Quem acessar o site de relacionamento Orkut também encontrará várias comunidades
contra empresas no Brasil, entre elas, Eu odeio a Telefônica, Eu boicoto a Samsung, Fui
enganado pela Vivo e Eu odeio o Osasco Plaza Shopping. Até a empresa de cosméticos
Natura, que é um exemplo de organização socialmente responsável, ganhou uma comunidade,
a Eu boicoto a Natura.
3 – Prejuízo à reputação
Não importa a gravidade: se não forem bem gerenciadas, as crises causam prejuízos
consideráveis à reputação das empresas. Citamos, como exemplo, o caso das balas Van Melle.
No início da década de 90, surgiu um boato de que as balas estavam contaminadas por
cocaína. A Van Melle, líder de mercado na época, não soube gerenciar a crise de imagem
gerada após o episódio e acabou fechando as portas no Brasil.
Na mesma época, a Adams passou por uma situação parecida com a denúncia de
contaminação por cocaína na goma de mascar Bubbaloo. No entanto, a empresa,
diferentemente da Van Melle, adotou uma postura pró-ativa e transparente, expondo o
problema a todos os públicos envolvidos (incluindo as autoridades competentes), abastecendo
a imprensa com comunicados oficiais, abrindo as portas de sua fábrica para os jornalistas,
nomeando dois porta-vozes para responder todas as perguntas da mídia sobre o assunto, e
22
solicitando ao Instituto Adolfo Lutz que coletasse e analisasse amostras da goma de mascar.
Com essas ações, a Adams manteve a sua imagem “limpa” no mercado. O caso foi resolvido e
o Bubbaloo, ao contrário das balas Van Melle, continua sendo comercializado até hoje.
As crises de imagem são devastadoras pois atingem o bem mais valioso de uma
empresa: sua reputação e sua credibilidade perante a opinião pública (ROSA, 2001, p.21).
Sem a confiança da sociedade, e principalmente, da imprensa, é mais difícil para a empresa se
reerguer de uma crise.
Segundo João José Forni (2003, p.381), “quando a crise bate à porta, esse capital
[reputação, credibilidade] começa a ser levado em conta.” O mesmo autor complementa suas
reflexões dizendo:
A crise, por suas dimensões, pode gerar um passivo de imagem, tanto maior
quanto menor a credibilidade do atingido. Por isso, a construção desse
“ativo” torna-se um diferencial para quem de repente fica exposto [grifo
nosso]. Reputação e credibilidade [de uma empresa] não são importantes
apenas para o mercado. A mídia também tem alta consideração, na hora de
julgar comportamento e atitudes.
Porque a mídia leva em conta a reputação e a credibilidade das empresas na cobertura
de crises, Mel Harkrader Pine (2004, p.75), presidente da MHP Communications, empresa
norte-americana especializada em imagem corporativa e gerenciamento de crise, defende o
bom relacionamento entre jornalistas e empresários, sempre. Para ele, esse bom
relacionamento deve começar muito antes de uma possível crise, e ser encarado como uma
negociação, e não como uma batalha.
O que eu recomendo é sempre tentar oferecer alguma coisa ao jornalista.
[...]. Você pode limitar-se a oferecer o que acredita que o jornalista
conseguiria descobrir mesmo sem a sua ajuda. Assim o estará ajudando, pelo
menos, a economizar tempo e melhorando o seu relacionamento com os
profissionais de comunicação. Por que se preocupar em manter um bom
relacionamento com os profissionais da mídia? Porque sua disposição em
ajudar garante novos contatos por parte dos jornalistas. Ainda que você não
tenha nada a dizer para determinado artigo, pode ser de seu interesse
aparecer como fonte em outra matéria. Sendo prestativo, no mínimo você
garante seu lugar no ‘fluxo de informação’.
Foi assim que a Johnson & Johnson conseguiu fazer com que a mídia, e
conseqüentemente, a opinião pública, ficassem a seu lado na cobertura do caso Tylenol. Em
setembro de 1982, o medicamento foi adulterado com cianureto, matando sete pessoas nos
Estados Unidos. Na época, o Tylenol garantia à empresa 35% do mercado de analgésicos
23
daquele país, com vendas de US$ 400 milhões por ano. Depois do episódio, as vendas
passaram de US$ 33 milhões para US$ 4 milhões por mês (CALDINI, 2000, p.116-118).
A empresa, que já tinha uma boa reputação no mercado e um bom relacionamento com
os veículos de comunicação, tratou a imprensa com respeito e eficiência, oferecendo
informações rápidas e precisas sobre o ocorrido, e recebeu, em troca, o mesmo tratamento. A
imprensa foi parceira da Johnson na condução do caso, ajudando-a a esclarecer o fato para
toda a sociedade. A estratégia adotada pela empresa reuniu as seguintes ações:
a. a empresa utilizou a imprensa para comunicar o caso da adulteração em todo o
país.
b. retirou da mídia os anúncios do medicamento da mídia.
c. solicitou à população que suspendesse o uso do Tylenol em cápsulas, que havia
sido adulterada.
d. ofereceu aos consumidores a opção de trocar o medicamento em cápsulas pela
versão em tabletes.
e. recolheu todo o estoque do medicamento em hospitais, farmácias e pontos de
venda.
f. ofereceu subsídio aos hospitais, se fosse registrado caso algum caso de
envenenamento.
g. ofereceu prêmio em dinheiro a quem pudesse dar informações sobre o
adulterador.
h. realizou testes para verificar a autoria do crime.
i. desenvolveu uma nova embalagem com lacre triplo de segurança para evitar
outras adulterações (MORAES, [s.d.], on-line).
A postura da Johnson & Johnson no gerenciamento do caso foi fundamental para que a
empresa sobrevivesse à crise e mantivesse a sua imagem fortalecida no mercado mundial.
Estima-se que a Johnson tenha gasto cerca de US$ 1,5 bilhão nesse processo, mas, segundo
Caldini, (2000, p.116-118), poderia ter sido pior: o caso de adulteração do Tylenol “poderia
ter derrubado completamente a empresa”, o que teria sido muitíssimo pior.
O Tylenol em nova embalagem foi relançado algumas semanas depois e, no início de
1983, o Tylenol já tinha recuperado 95% da sua participação no mercado de analgésicos dos
Estados Unidos, que havia caído de 35% para 6%. Para se ter uma idéia da repercussão que
24
esses episódios têm na mídia, falou-se mais da crise de imagem da Johnson & Johnson que do
assassinato do ex-presidente norte-americano John Kennedy em 1963 (NEVES, 2002, p.38).
Andrew Gilman (2004, p.84), especialista em gerenciamento de crises, foi assessor da
Johnson & Johnson no caso Tylenol e comentou:
O publico acreditou na empresa por muitos motivos. Ela contava com uma
excelente equipe de liderança, que mostrou interesse pelos consumidores e
acompanhou suas palavras com ações. Os discursos e as entrevistas do
presidente executivo passaram credibilidade; notava-se que James Burke
estava aflito e preocupado. Além disso, ao desenhar o fechamento triplo para
os frascos e fazer a comunicação em entrevistas com repercussão local e
nacional, a Johnson & Johnson ganhou a confiança dos consumidores. O
certo é que a marca Tylenol saiu fortalecida da crise.
Gilman (2004, p.84) afirma ainda que “a imprensa é cínica por natureza e a abordagem
dada ao conflito será sempre a pior possível.” Segundo ele, uma boa relação com a mídia é
uma “vacina contra o cinismo”. “É preciso estabelecer uma comunicação aberta e direta, o
que não significa falar muito, mas garantir que os jornalistas conheçam a empresa e seus
principais executivos.”
Se, por um lado, a opinião pública e a imprensa podem dar um voto de confiança a
uma empresa atingida por uma crise de imagem, mas com credibilidade de sobra no mercado,
por outro, poderão não perdoá-la caso a mesma coloque em risco essa relação de confiança. A
maior dificuldade das empresas é manter sua reputação durante e depois da crise,
principalmente se houver negligência com um ou mais públicos afetados no caso.
Segundo Neves (2002, p.23), credibilidade não oferece imunidade às empresas. “Se a
empresa tiver credibilidade, mesmo que seja culpada, vai encontrar mais tolerância por parte
da mídia e dos outros públicos. Se não tiver credibilidade, ainda que seja inocente, danou-se”.
A Exxon, por exemplo, adotou uma postura defensiva no gerenciamento do caso do
derramamento óleo em Valdez, no Alasca, prejudicando ainda mais sua imagem. No dia 24 de
março de 1989, um petroleiro da empresa bateu em um iceberg, derramando 10 milhões de
galões de óleo no mar e atingindo uma área de 7 quilômetros de comprimento. Na época,
estimou-se que 600 mil pássaros, 2.800 lontras, 22 baleias e bilhões de salmões morreram por
causa do acidente (NEVES, 2002, p.27).
Se o problema já era grave, a própria Exxon contribuiu para piorar o caso. Os
executivos negaram o problema, abalando a relação de confiança com a imprensa e,
conseqüentemente, com a opinião pública. “A empresa esperava manter a sua imagem, mas,
25
em vez disso, perdeu a oportunidade de interagir com a mídia de maneira direta e
colaborativa” (SUSSKIND; FIELD, 1997, p.226).
Sobre o caso, James Lukaszewski (apud SUSSKIND; FIELD, 1997, p.226) escreveu:
Inicialmente, as notícias sobre o desastre foram factuais e fiéis ao que estava
acontecendo, apesar de todos estarem horrorizados com o acidente. Mas,
como a Exxon logo recusou-se a cooperar, refutou as acusações, tentou fugir
à responsabilidade e controlar as informações, a mídia não teve escolha
senão voltar-se contra à empresa.
Luciane Lucas (2004, p.24) mostra outras formas como as empresas podem colocar
em risco a sua própria credibilidade:
Por trás das marcas que ganham relevância na mente dos consumidores, a
credibilidade da empresa que as administra pode funcionar como alavanca
dos negócios ou como calcanhar-de-aquiles. Ignore-se o valor das
declarações de funcionários e ex-funcionários em matérias jornalísticas
sobre determinada empresa e o efeito cascata na opinião pública e nos
targets logo se fará sentir. Ignore-se o poder devastador da acumulação de
reclamações nos SACs – acreditando que sua função se restrinja a gerar
relatórios para produção e a apagar incêndios por conta de consumidores
inflamados – e esse descuido poderá significar, em pouco tempo, ganhos
percentuais do concorrente.
4 – A importância da imagem para as empresas
Com a abertura da economia na década de 90, as empresas brasileiras passaram a
disputar mercado, não apenas com as concorrentes nacionais, mas também com as empresas
instaladas em outros países. No atual mercado globalizado e competitivo, outros atributos,
além de preço e qualidade dos produtos e serviços, passaram a ser decisivos para o
consumidor no momento da compra. Entre esses novos atributos está a imagem da empresa
perante a opinião pública.
Por imagem, de acordo com Neves (1998, p.42), entende-se “o conjunto de fatores
objetivos e subjetivos que envolvem o produto, o serviço ou a empresa que os oferece. Alguns
desses fatores emanam da própria marca [...]. Outros se constroem de forma autônoma no
imaginário do cliente em função de seus próprios valores.”
Ainda segundo o autor (NEVES, 1998, p.17):
26
Entre outras coisas, Imagem pode alavancar e decidir negócios, ganhar
eleições, potencializar qualidades e virtudes, suprir deficiências, fazer a
diferença, encurtar caminhos, aumentar a produtividade, dar de comer a egos
famintos, em suma, fazer a vida mais fácil, agradável e lucrativa...
Orduña (2004, on-line) acrescenta dizendo que, no atual mundo globalizado e
competitivo, o valor das grandes empresas radica cada vez menos em seus bens físicos
(fábricas, equipamentos, etc), enquanto seus ativos inatingíveis (experiência de seus
empregados, imagem pública da empresa, etc) exercem cada vez mais importância nos
mercados de valores de todo o mundo.
Se, por um lado, a imagem positiva de uma empresa pode contribuir para o bom
desempenho de seus negócios, como mostram Neves e Orduña, por outro lado, uma crise que
afete a imagem pode prejudicar, e algumas vezes até comprometer, a atividade da empresa no
mercado. Voltemos ao caso das balas Van Melle no início da década de 90: a empresa, que
era líder em vendas no país, não conseguiu gerenciar a crise de imagem surgida após o boato
de que as balas estavam contaminadas por cocaína e acabou fechando as portas no Brasil.
5 – A diferença entre imagem, reputação e identidade
Neste estudo, falamos muito sobre imagem nesse estudo, mas é importante sabermos
que há diferenças entre os conceitos imagem, reputação e identidade. Todos são conceitos
intangíveis, mas fundamentais para a sobrevida das empresas, atualmente.
Segundo Wilson Bueno (2005b, p.10-27), a imagem de uma empresa é
[...] a representação mental de uma organização construída por um indivíduo
ou grupo a partir de percepções e experiências concretas (os chamados
“momentos de verdade”), informações e influências recebidas de terceiros
ou da mídia. Ela se constitui numa síntese integradora, que acumula aspectos
cognitivos, afetivos e valorativos, e expressa a “leitura”, ainda que muitas
vezes superficial, incompleta ou equivocada, da identidade corporativa de
uma organização.
Ainda segundo o autor,
Por esse motivo, é justo e apropriado admitir que uma organização, quase
sempre, tem várias imagens porque as experiências, vivências, informações
que uma pessoa ou grupo associa a uma organização são múltiplas, distintas,
particulares, e às vezes absolutamente contraditórias.
27
Argenti (2006, p.81) compartilha a mesma opinião. Segundo o autor, “imagem é o
reflexo da identidade de uma organização. Em outras palavras, é a organização sob o ponto de
vista de seus diferentes públicos.” Argenti afirma ainda que, dependendo do público
envolvido, uma organização pode ter diversas imagens. Por exemplo, uma fabricante de
casacos de pele de animal pode ter uma imagem entre as mulheres que usam esse tipo de
roupa, e outra entre os membros de uma organização que combate a caça predatória, e
conseqüentemente, a fabricação de casacos com pele de animal.
Se a empresa pode ter várias imagens, de acordo com as diferentes percepções dos
seus públicos, o mesmo não acontece com sua identidade. De acordo com Argenti (2006,
p.80-81), “a identidade de uma empresa é a manifestação visual de sua realidade, conforme
transmitida através do nome, logomarca, lema, produtos, serviços, instalações, folhateria,
uniformes e todas as outras peças que possam ser exibidas [...]”.
Para Bueno (2005b, p.10-27), no entanto, identidade corporativa vai muito além disso:
A identidade corporativa pode ser entendida como a “personalidade” da
organização e está umbilicalmente associada à sua cultura e ao seu processo
global de gestão. Ela inclui o seu portfólio de produtos e serviços, a forma de
relacionamento com os seus públicos de interesse, a sua trajetória social e o
seu sistema de comunicação [...].
Citando Joan Costa (2005b, p.10-27), o autor diz, resumidamente, que a identidade
“compreende o que a empresa é, o que ela faz, o que ela diz, e como ela diz ou faz”.
Já a reputação pode ser entendida como percepção mais profunda de uma empresa do
que a sua imagem:
A imagem pode ser formada a partir de um único ou poucos e fugidios
“momentos de verdade”, mas a reputação é a síntese de vários contatos e
várias leituras efetuadas ao longo de um tempo. Simplificadamente, quando
tenho uma imagem de uma organização, eu acho que ela, eu sinto que ela é
ou representa alguma coisa; quando compartilho a reputação de uma
empresa eu sei, eu tenho certeza sobre o que ela é ou representa (BUENO,
2005b, p.10-27).
Ainda segundo o autor, por causa dessa percepção mais profunda, é mais fácil mudar a
imagem de uma empresa que sua reputação. Por isso, é importante que as empresas não
deixem que eventuais crises prejudiquem, não apenas sua imagem na opinião pública, mas
também sua reputação.
28
6 - O posicionamento da mídia na cobertura das crises de imagem
A notícia é a matéria-prima do jornalismo. Sem novidades não há notícia e sem notícia
não há jornal. Nesse contexto, a dificuldade, principalmente para os empresários, é entender
porque as crises se transformam em notícias. Isso acontece por uma simples razão: os veículos
de comunicação, assim como as demais empresas do país, devem ter lucro, e para a
infelicidade dos empresários, as crises de imagem vendem jornal. Como mostramos
anteriormente neste estudo, o caso da adulteração do Tylenol, da Johnson & Johnson,
repercutiu mais que a morte do ex-presidente norte-americano John Kennedy.
Segundo Miguel Jorge, vice-presidente executivo de Recursos Humanos, Assuntos
Corporativos e Jurídico do Santander Banespa, os fatos que interessam à mídia são os
inusitados, os extraordinários, os problemáticos e os negativos.
1
Nesse contexto, as crises se
transformam, facilmente, em pautas, e depois, em boas matérias para qualquer veículo de
comunicação. “Podem ser tratadas como uma novela televisiva: em capítulos, com todos os
truques de dramaturgia – contrapontos, emoção, suspense, mistério” (NEVES, 2002, p.143).
Sobre o mesmo assunto, Forni (2003, p.367) diz que “a mídia alimenta-se da crise. Há
uma tendência, sobretudo nos meios audiovisuais, para que a informação dê lugar à mídia
espetáculo. A crise – qualquer que seja sua dimensão – cai como uma luva nessa pauta. Se
tiver imagens, melhor ainda.”
Vai contra os empresários, ainda, o que Neves (2000, p.14) chama de “estigma da
raça”:
No chamado imaginário popular, elas – as empresas, grandes ou pequenas –
só pensam em lucro, enganam os consumidores, exploram os empregados,
sonegam impostos, corrompem autoridades, poluem o ambiente, são
insensíveis aos problemas sociais, comandam ou participam de grandes
conspirações contra a humanidade [escondem coisas da Opinião Pública].
O autor (2000, p.15) acrescenta que, além da sociedade em geral, juízes, jornalistas,
políticos, professores, estudantes e grande parte dos chamados formadores de opinião
enxergam as empresas da mesma forma.
Susskind e Field (1997, p.226) afirmam ainda que “enquanto uma empresa está
preocupada com sua imagem, a mídia está preocupada com o que está sob essa imagem”.
Ainda segundo os autores, nessas horas é preciso saber lidar com a mídia:
1
Em entrevista à autora em 18 de janeiro de 2006.
29
A sobrevivência dos meios de comunicação depende de informações. Se eles
têm informação, eles têm a matéria-prima que necessitam. Negar
informações à mídia atrapalha o seu trabalho. Negar informações a
repórteres os encoraja a descobrir tudo o que puderem (1997, p.232).
Não podemos dizer, no entanto, que por conta do estigma da raça ou pelo fato da
mídia estar preocupada com o que acontece sob sua imagem, as empresas são perseguidas
pela imprensa. Ainda que muitos empresários acreditem na existência de uma teoria
conspiratória contra eles, Miguel Jorge responde dizendo que a mídia cumpre seu papel na
sociedade: “se a empresa faz um negócio errado, que prejudicou ou afetou os interesses dos
diferentes públicos, ela vira notícia”.
Rosa (2002, p.26) complementa dizendo que:
No caso específico do Brasil, pesquisas de opinião feitas pelas televisões
com sua audiência mostram que, toda vez que um desmando, um ato
antiético ou de corrupção é dissecado por uma emissora, o grande público
agradece. Sente-se bem atendido como consumidor, com a tevê prestando
um serviço de utilidade pública – e o consumidor/espectador retribui
aumentando a audiência. Lembre-se: escândalo dá ibope.
Nos séculos XX e XXI, a imprensa se transformou no quarto poder ou, como diz
Viana (2004, p.53-54), é a própria representação da sociedade. “A mídia transformou-se numa
referência na defesa dos direitos da cidadania e dos valores do progresso e bem-estar da
sociedade. Funciona como uma espécie de mediador de tensões e conflitos.”
No artigo Um plano eficaz de comunicação, publicado na revista HSM Management,
McLoughlin (2004, p.71) explica o papel da mídia em uma crise:
Descobrem-na muito rapidamente (em certas ocasiões, antes mesmo que a
empresa); designam recursos e pessoal extra para cobrir a emergência,
dedicam tempo e/ou espaço para adicional à cobertura; transformam um
acontecimento ‘local’ em um assunto nacional; tratam de encontrar detalhes
a partir de seu próprio conhecimento, sua experiência e sua base de dados,
ou recorrem a opiniões de especialistas em busca de respostas; suspeitam,
quando deparam com o silêncio ou falta de informação: informam o que
sabem, rápida, constante e permanentemente, mas também fazem
especulações, atribuem culpa, perpetuam mitos e ampliam boatos.
Nesse contexto, percebemos que não há como as empresas fugirem das crises e da
cobertura da imprensa nesses casos. A boa notícia para os empresários é que as crises de
imagem podem ser evitadas. Se não forem evitadas, podem ser superadas se bem gerenciadas.
30
Neves (2002, p.56) afirma ainda que, se houver planejamento, as empresas podem administrar
85% das possibilidades de crises empresariais.
A má notícia, no entanto, é que, segundo Hamilton (2004, p.60), menos de 30% das
empresas do hemisfério norte têm planos de contingência que realmente funcionem. No
Brasil, esse percentual pode ser ainda menor.
7 – Como administrar uma crise de imagem
7.1 – O plano de contingência
Existem dois momentos no gerenciamento de crise: o momento anterior à crise e o
momento em que a crise está acontecendo. Os dois são igualmente importantes, mas quanto
mais esforços a empresa dedicar no primeiro momento, melhor ela se sairá no segundo.
No primeiro momento, os empresários devem listar as possíveis crises às quais suas
empresas estão sujeitas e planejar as ações que deverão ser tomadas caso aconteçam. No
segundo momento, quando a crise está acontecendo, é hora de colocar essas ações em prática
para resolver o problema enfrentado, da melhor forma possível.
Por isso, dizemos que o trabalho de gerenciamento de crise começa antes mesmo de
ela ocorrer, no planejamento das ações. Para Argenti (2006), Neves (2002), Rosa (2001) e
Viana (2004), esse é o momento mais importante. Segundo esses autores, é mais fácil resolver
um problema quando já há um plano de contingência elaborado, especificamente, para o caso,
do que providenciar um durante a crise, quando executivos e funcionários estão com os
nervos à flor da pele por causa dos acontecimentos.
Como explica Hamilton (2004, p.61), “[...] o gerenciamento de crises utiliza
capacidades preestabelecidas, em vez de reações emocionais ou intuitivas, em situações que
exigem tomadas de decisões rápidas, e freqüentemente cruciais em um ambiente de pressão
ou coação”.
Ainda segundo o autor (2004, p.62), ter planos de gerenciamento de crises é ter
capacidade de responder a incêndios, greves, ações danosas de funcionários descontentes,
seqüestros, extorsões, ameaças de bomba, falhas tecnológicas, desastres naturais,
contaminação de produto, terrorismo e acidentes ambientais.
31
7.2 – O comitê de gerenciamento de crise
Para elaborar um plano de contingência é preciso, primeiro, montar uma equipe de
gerenciamento de crise ou um comitê de gerenciamento de crise. A escolha das pessoas que
participarão do comitê varia de acordo com a atividade da empresa. Uma indústria química,
por exemplo, deve acionar a área de segurança ambiental, pois as crises podem envolver
problemas relacionados a vazamentos ou contaminações. Da mesma forma, uma construtora
deve acionar o departamento de engenharia em caso de falhas estruturais em
empreendimentos, etc.
O consultor Jeffrey Caponigro (apud ROSA, 2001, p.135) diz que o comitê de
gerenciamento de crise deve ser formado pelos seguintes integrantes da organização:
presidente, coordenador, diretor de relações públicas ou comunicação, diretor de recursos
humanos, diretores das divisões corporativas, representante da área de operações,
representante da área de segurança, segurança industrial ou segurança médica, representante
da área de qualidade, gerente industrial e consultor externo.
Viana (2001, p.185) defende que o comitê de gerenciamento de crise tenha um
membro que seja coordenador de todo o grupo, além de representantes das demais áreas,
como jurídico, relações públicas/marketing institucional, recursos humanos, operações,
segurança, segurança industrial ou segurança médica e qualidade. Segundo o autor, um
especialista em comunicação deve ser designado para coordenar as ações e integrar as áreas
de trabalho. “Caso contrário, corre-se o risco de desarticulação.”
Ainda sobre o comitê de gerenciamento de crise, Neves (2002, p.176) acrescenta que
deve ser “um time pequeno, mas com capacidade de movimentação, de análise e com poderes
de tomar decisão.” O poder de decisão dos membros da equipe também é considerada
importante para Hamilton (2004, p.64). Segundo ele “a eficácia da equipe durante uma
situação de crise depende de ela ter a autoridade total dentro dos parâmetros fixados pela
autoridade decisória.”
A função dessa equipe, no momento anterior às crises, será:
• Pensar nas possíveis crises às quais a empresa está vulnerável e definir as ações
que deverão ser tomadas em cada um delas, caso aconteçam. Essas ações deverão
ser descritas em um manual de gerenciamento de crise, uma espécie de roteiro com os
protocolos a serem seguidos pela empresa durante o caso. Segundo Neves (2002,
p.200-206), esse manual deve conter procedimentos como convocar o comitê de
32
gerenciamento de crise, ir ao local do episódio para acompanhar o caso de perto,
atender as vítimas, manter a empresa operando, controlar o fluxo das informações
sobre os desdobramentos da crise, acionar a comunicação interna e organizar-se para
falar com a mídia.
• Escolher um ou mais porta-vozes da empresa, de acordo com o tipo de crise. O
ideal é que todas as informações sobre o problema sejam transmitidas à imprensa por
uma única pessoa. Assim, a organização evita que informações incorretas ou
desencontradas sejam repassadas para a mídia. Falhas na comunicação durante esses
processo podem gerar novas crises. O porta-voz, necessariamente, não precisa ser o
presidente da empresa. Pode ser um executivo abaixo dele, que conheça
profundamente a empresa e o problema. O porta-voz deve saber expressar-se, passar
credibilidade ao falar, manter-se calmo mesmo sob forte pressão e ter sido treinado
para lidar com a imprensa.
• Identificar os tipos de crises que a empresa não está preparada para vencer e
corrigir essas fraquezas. Uma das formas de identificar essas vulnerabilidades é
analisando a história de crises passadas (NEVES, 2002, p.179), ou seja, fazendo um
levantamento dos problemas vividos pela empresa em anos anteriores, apontando os
erros e acertos, e trabalhando para que não ocorram novamente.
• Trabalhar sempre para que a missão e os valores da empresa sejam conhecidos
pelos diferentes públicos, e principalmente, sejam cumpridos por seus executivos.
É essencial que a imagem da empresa na opinião pública corresponda exatamente à
sua identidade. Por exemplo, uma empresa reconhecida pela sociedade como
ambientalmente responsável não pode, de uma hora para outra, passar a poluir o meio-
ambiente sem saber o que essa atitude possa causar uma crise de imagem. Por isso, o
comitê deve trabalhar para que a missão da empresa seja cumprida, sempre, e
conseqüentemente, sua identidade corresponda, sempre, à sua imagem.
• Simular crises. Não adianta planejar a crise sem fazer simulados, “porque é a
simulação que dá oportunidade de testar o que foi planejado e corrigir desvios”
(FORNI, 2003, p.375).
33
7.3 – Quando o plano de contingência entre em prática
Quando as crises acontecem, é hora de colocar o plano de contingência em prática.
Neste momento, a função do comitê de gerenciamento de crise será:
• Identificar o tipo de crise, ou seja, dizer se é de origem criminosa, ou de natureza
econômica, ou de relações humanas, ou regulatórias.
• Definida a crise, é preciso colocar em prática o plano de contingência elaborado
especificamente para a crise.
• Definir quem será o porta-voz da empresa durante a crise e deixá-lo à disposição da
imprensa. A escolha do executivo dependerá o tipo de crise. Por exemplo, em uma
crise de natureza legal, o porta-voz pode ser o diretor jurídico.
• Preparar comunicados, com explicações sobre o problema e as ações que estão sendo
tomadas para resolvê-lo, para divulgar para a imprensa. Esses comunicados devem ser
divulgados em intervalos regulares – por exemplo, a cada duas ou mais horas,
dependendo da gravidade da crise e da procura por informações pelos jornalistas.
• Dependendo da gravidade da crise, preparar o que os autores chamam de “war room”,
um local com computadores, telefones, fax, copiadoras, televisões, rádios, entre
outros, onde ficarão os membros do comitê. O war room concentrará todas as
informações e as decisões para administrar a crise.
• Dependendo da repercussão da crise, por exemplo, se acontecer em um local afastado
do centro e receber cobertura intensa da mídia, preparar uma sala de imprensa para os
jornalistas trabalharem.
• Se houver necessidade, preparar uma central de atendimento aos públicos afetados
pela crise. O atendimento pode ser feito pessoalmente, por meio de um balcão de
atendimento, ou por telefone. O objetivo é colocar a empresa à disposição do público
para prestar esclarecimentos.
34
Neves (2002, p.196) também recomenda outras ações que devem ser tomadas pelos
membros do comitê durante o gerenciamento do problema:
• Manter a empresa funcionando, mesmo com a crise. Não dá para colocar a
organização de repouso, tirar uns dias, até que as coisas melhorem.
• Dar visibilidade à liderança. Mostre à imprensa que a empresa está no comando da
crise.
• Respeitar as expectativas e os sentimentos dos públicos. A sociedade espera que a
empresa conheça suas vulnerabilidades e que esteja preparada para administrar crises.
• Ser coerente nos posicionamentos. A empresa não pode entrar em contradição durante
a crise, porque isso só piora a situação.
• Poupar energia. Em situações de crise, os tiros devem ser certeiros. Nada de
desperdícios com reuniões pouco objetivas e conversas fiadas.
• Trabalhar com o pior cenário. Pense no pior desdobramento possível para a crise e
trabalhe com esse cenário.
7.4 – O rescaldo da crise
Passada a crise, é hora de recuperar e documentar as lições aprendidas. Antes, no
entanto, é preciso ter certeza que o problema foi resolvido, definitivamente. Interromper o
gerenciamento da crise precipitadamente pode ser um erro grave, como mostra Rosa (2001,
p.170):
Atitudes erroneamente otimistas durante uma crise, do tipo “o pior já
passou”, constituem um grave equívoco. [...] A atitude correta numa crise é
enfrentar a batalha de cada dia buscando os melhores resultados possíveis.
[...] Crises são sempre um terreno fértil para surpresas, positivas e negativas.
Para Neves (2002, p.227), “as crises nunca desaparecem na velocidade em que
surgem. Não morrem de morte súbita. Elas vão morrendo aos pouquinhos, tendo ainda alguns
soluços ao longo dos anos.”
O primeiro passo depois da crise é fazer um relatório do seu gerenciamento,
mostrando se o problema foi resolvido satisfatoriamente, se o plano e o comitê funcionaram,
como foi a comunicação com os públicos envolvidos, a repercussão na imprensa, os erros
35
cometidos, e principalmente, as lições aprendidas. Se houver ações na justiça, essas devem ser
acompanhadas e administradas até o julgamento final.
Neves (2002, p.231-232) afirma ainda que os custos devem ser contabilizados “para
dar subsídios para o novo planejamento” e “ajudar na conscientização gerencial quanto à
importância da empresa em se organizar para enfrentar as crises.” Entre as despesas estão
gastos com operações de emergência e indenizações, além de prejuízos como desvalorização
da marca, queda no preço das ações, negócios perdidos, queda de produção, etc.
8. A comunicação com a imprensa durante a crise
A comunicação é o aspecto mais importante no gerenciamento de crises de imagem.
Uma única falha nessa comunicação pode gerar novas crises, prejudicando ainda mais a
imagem da organização na opinião pública. Para Caponigro (apud FORNI, 2003, p.365), “a
decisão estratégica de como comunicar durante e depois de uma crise é uma das mais
importantes decisões que você tomará na administração da crise.”
Mas, na prática, acontece, justamente, o contrário. As empresas, com medo de serem
difamadas pela imprensa, e conseqüentemente, pela opinião pública, acabam não dando
informações sobre o fato ocorrido, incentivando os veículos de comunicação a repercutirem o
caso com dados imprecisos, aumentando ainda mais a crise. Muitos executivos relutam em
entender que a imprensa pode ajudar a empresa a se comunicar com a sociedade, como mostra
McLoughlin (2004, p.71):
Entre outras coisas, [o que a mídia pode fazer por uma empresa é] comunicar
ou repetir um aviso; transmitir informação ao público; tranqüilizar a
população; desqualificar boatos; informar sobre evacuações, meios de ter
acesso a fundos ou seguros; buscar ajuda externa de voluntários e
organizações de utilidade pública.
O autor complementa sua afirmação, dizendo: “para conseguir apoio da imprensa, a
reação da empresa deve ser rápida e seu porta-voz tem de se concentrar em informar fatos
comprovados e explicar as medidas que foram adotadas para amenizar a crise, evitando
especulações e expressando sincera preocupação.”
Segundo Rosa (2001, p.27), no entanto, as empresas brasileiras cuidam de sua imagem
de maneira displicente com relação ao gerenciamento de crises. “No Brasil, aposta-se
36
normalmente numa atitude reativa. Reagir em vez de prevenir – essa é a regra. Isto significa
que, quando as crises eclodem, a margem de manobra se torna infinitamente menor.”
Responder à imprensa é importante para minimizar reações negativas, que podem
resultar em mais danos para a imagem do que o próprio incidente; salvaguardar o patrimônio
da empresa, como instalações, equipamentos e pessoas; e minimizar os prejuízos financeiros,
como, por exemplo, queda imediata nas vendas e redução da participação da empresa no
mercado (HAMILTON, 2004, p.62).
Por isso, os especialistas consultados para estudo, como Argenti (2006), Forni (2003),
Neves (2002), Rosa (2001) e Viana (2004), dão dicas para as empresas se comunicarem
melhor com a mídia, e assim, gerenciarem a crise com eficiência. A regra básica número um,
segundo eles, é não mentir, nunca. É importante, também, que a mídia esteja abastecida com
informações atualizadas sobre a crise e monitorada para que eventuais erros publicados
possam ser corrigidos a tempo de não provocar novas crises.
O especialista em administração de crises James Lukaszewski (apud ROSA, 2001,
p.137) complementa, dizendo que há sete passos que devem ser adotados para garantir o
perdão da opinião pública:
1. admita voluntariamente os erros cometidos;
2. explique porque os erros aconteceram;
3. diga e demonstre contrição e preocupação sinceras;
4. concorde em dar os passos necessários para a solução do problema;
5. peça a ajuda das vítimas e aceite conselhos da comunidade;
6. prometa publicamente não deixar acontecer de novo;
7. encontre um modo de pagar, aliviar ou remediar alguém pelos erros cometidos.
Já Alexandre Caldini (2000, p.116-118) ressalta outros detalhes da postura que o
porta-voz deve ter com a mídia durante uma crise:
• Não fale antes de saber, de fato, o que aconteceu. Se for o caso, declare à imprensa
que você vai se informar e logo voltará a falar.
• Volte e fale. Se você não falar, alguém falará por você, só que não,
necessariamente, a verdade.
• Assegure-se de estar sendo compreendido ao falar com a imprensa. Cuidado com
termos técnicos e evasivos.
37
• Não especule, não brinque, não subestime. Trate de ser identificado como uma
pessoa honesta.
• Jamais diga "sem comentários", "nada a declarar", "estou sendo injustiçado", "não
é problema meu" e "me respeite". Isso só agrava a situação.
• Não diga também “foi um episódio isolado, não vai acontecer de novo”, “foi um
problema menor, não há motivo para pânico.”
9. A queda do Fokker-100 da TAM: um caso emblemático
A TAM, uma das maiores empresas aéreas brasileiras, não tinha um plano de
contingência no caso de queda de um de seus aviões em 1996, quando o Fokker-100, prefixo
PT-MRK, caiu sobre dezenas de casas no bairro residencial Jabaquara, em São Paulo, logo
depois de decolar do aeroporto de Congonhas. Noventa e nove pessoas morreram no acidente:
90 passageiros, sete tripulantes e duas pessoas que estavam em terra.
Como o principal executivo da companhia, o comandante Rolim Amaro, tinha viajado
a negócios para os Estados Unidos, Luiz Eduardo Falco, vice-presidente da TAM, assumiu o
gerenciamento da crise.
Mesmo sem um plano de contingência em mãos, Falco seguiu sua intuição e gerenciou
com eficiência a crise, como ele próprio narrou no livro A era do escândalo, de Mario Rosa
(2003, p.35).
Eu tinha o costume de chegar bem cedo ao aeroporto de Congonhas, onde
fica a sede da companhia, mas havia dormido um pouquinho mais naquele
dia. Por volta das 8h30, tocou o meu telefone celular. Estava parado em um
semáforo em uma rua bem próxima ao aeroporto, na zona sul da capital
paulista. Do outro lado da linha, um funcionário da coordenação foi direto ao
assunto:
- Nós tivemos um problema: o Mike Romeu Kilo decolou, caiu aqui em
frente, explodiu e morreu todo mundo.
O relato não poderia ter sido mais cru e preciso. No jargão aeronáutico, Mike
Romeu Kilo era a parte final do prefixo PT-MRK, que identificava a
aeronave escalada para o vôo 402, que fazia a ponte aérea São Paulo-Rio de
Janeiro. O avião havia decolado de Congonhas às 8h28, mas o vôo, estimado
em 50 minutos durou apenas 25 segundos e acabou dois quilômetros adiante
da cabeceira da pista do aeroporto de Congonhas, numa zona residencial.
O executivo chegou ao aeroporto minutos depois e passou as seguintes recomendações
aos funcionários (ROSA, 2003, p.38 a 67):
38
1 – Não pare a empresa.
• Todos os vôos programados para aquela quinta-feira, 31 de outubro, decolaram.
• Os pilotos e comissários de bordo sem condições emocionais para voar foram embora
para casa.
• Nenhum funcionário sem condições de trabalhar ficou no aeroporto para ajudar no
gerenciamento da crise.
2 – As famílias das vítimas devem receber toda atenção.
• Foi montado um Centro de Atendimento telefônico às famílias, para receber
reclamações e sugestões dos clientes.
• O Centro de Atendimento recebeu uma cópia da lista de passageiros para que os
familiares pudessem confirmar quem efetivamente tinha embarcado no vôo.
• Foi alugado um hotel próximo ao aeroporto para acomodar todos os parentes das
vítimas.
• Os funcionários do setor de cargas ajudaram na remoção dos corpos do local do
acidente para o Instituto Médio Legal.
• À medida que os corpos foram sendo reconhecidos, os funcionários do Centro de
Atendimento iniciavam os procedimentos de preparação do velório, enterro e todos os
trâmites burocráticos.
3 – Precisamos entender o que provocou o acidente.
• As caixas pretas do avião foram levadas, imediatamente, para o Departamento de
Aviação Civil – DAC, para que as causas da queda fossem apuradas.
• Durante uma semana, os engenheiros da TAM liam e reliam o conteúdo das caixas
pretas atrás de possíveis explicações para o acidente.
• Foram feitas várias simulações até que se descobriu a causa do acidente: uma falha no
reverso, sistema que se abre na turbina logo após o pouso e funciona como freio
auxiliar. O reverso do Fokker-100 PT MRK havia aberto em plena decolagem.
• Um mês depois o DAC publicou um relatório mostrando que a falha elétrica era de
responsabilidade do fabricante.
39
4 – Precisamos dar explicações.
• Luiz Eduardo Falco assumiu a função de porta-voz da companhia e deu uma entrevista
coletiva para cerca de 800 jornalistas menos de quatro horas depois do acidente.
• A TAM não divulgou a lista de passageiros do vôo antes de amparar todos os
familiares das vítimas.
• A pressão dos jornalistas por informações era tanta que a TAM marcou uma segunda
entrevista coletiva, para às 15h00, do mesmo dia, cerca de uma hora depois de
finalizada a primeira. Na ocasião, o executivo explicou o posicionamento da empresa,
o que ajudou a acalmar o ânimo dos jornalistas: “Nosso foco nesse momento são as
famílias das vítimas, os velórios, enterro, enfim, respeitar aqueles que morreram no
acidente. Todas as outras coisas serão respondidas no tempo certo” (ROSA, 2003,
p.43).
• Para conter os boatos que começaram a surgir logo após o acidente, a empresa
divulgou boletins oficiais a cada 12 horas, algumas vezes repetindo 100% o conteúdo
do anterior.
• O presidente da TAM, Rolim Amaro, chegou ao Brasil no dia seguinte e também
concedeu entrevista coletiva.
No dia seguinte ao acidente, o executivo pediu à companhia aérea norte-americana
American Airlines que encaminhasse seu plano de gerenciamento de crise para verificar se
havia esquecido alguma coisa. O documento chegou por fax minutos depois e trazia as
principais orientações:
a. Arrume um hotel para os familiares – coloque-os em um lugar só
b. Dê entrevistas coletivas imediatamente
c. Monte um centro de atendimento e informação
d. Não deixe os vôos pararem
“No final, só havíamos esquecido uma coisa: prestar assistência religiosa, colocando
padres, pastores e rabinos no Instituto Médico Legal e no hotel”, contou Falco no livro de
Rosa (2003, p.50-51).
Logo após o acidente, a taxa de ocupação da TAM caiu cerca de 70% e pelo menos
10% das comissárias de bordo pediram demissão (RESPONSABILIDADE..., 2006, on-line).
40
Na ocasião, a TAM tirou a empresa da mídia, suspendendo todas as peças publicitárias em
veiculação. Logo depois, participou da concorrência para a escolha da companhia aérea que
transportaria do então presidente Fernando Henrique Cardoso, como uma ação institucional
para fortalecer a marca, e venceu.
Com essas ações, a TAM conseguiu gerenciar com eficiência a queda do Fokker-100 e
manter sua marca fortalecida no mercado. Passados dois meses do acidente, as ações da
companhia, na Bolsa de Valores de São Paulo, voltaram às cotações iniciais, e o faturamento
da empresa foi 20% maior que o do ano anterior (RESPONSABILIDADE..., 2006, on-line).
No ano seguinte ao episódio, em julho de 1997, a companhia recebeu o prêmio
Melhores e Maiores, da revista Exame, pela habilidade de lidar com a crise.
A pendência da empresa, no entanto, foi com relação às indenizações pagas as famílias
das vítimas. Algumas esposas, conhecidas como Viúvas da TAM, não concordaram com os
valores cobertos pela seguradora e entraram na justiça contra a companhia. Passados 10 anos
do acidente, o caso continua na Justiça.
41
CAPITULO II
A HISTÓRIA DA VOLKSWAGEN
1 – Um carro para o povo
Em 1933, Adolf Hitler solicitou ao engenheiro austríaco Ferdinand Porsche, fundador
da fábrica de automóveis Porsche, em 1931, também na Alemanha, que desenvolvesse para o
povo um carro pequeno, barato e econômico. Dentre os modelos, Porsche apresentou
um projeto com base numa plataforma com suspensão dianteira e traseira,
com barras de torção, com um motor com 4 cilindros arrefecido a ar, por
meio de uma turbina movimentada pela árvore do dínamo. A carroceria
baseava-se nos carros de corrida Bentz e no Tropfenwagen de Rumpler, um
carro em forma de gota de água (UMA..., [s.d.], on-line).
Surgia, assim, o Volkswagen, que, em alemão, significa “carro popular”. Os primeiros
protótipos do automóvel, que só seria fabricado na cor azul escuro acinzentado, foram
finalizados em 1935 e batizados de VW1 e VW2. Os testes iniciais foram realizados no ano
seguinte, em 1936. Entre 1937 e 1938, Hitler ordenou à Mercedes-Benz que fabricasse, à
mão, duas séries de protótipos, uma de 30 e uma de 60 unidades, para avaliar a produção do
veículo em grande escala.
Ainda em 1938, o governo alemão decidiu construir uma fábrica para produzir os
carros, nas terras do castelo de Wolfsburg, pertencente ao conde von Schulenburg,. A
Gesellschaft zur Vorbereitung des Volkswagens (Gezuvor) – Companhia para o
desenvolvimento dos Volkswagen – foi inaugurada por Hitler no mesmo ano.
Apesar de o carro ter sido projetado para o povo, os primeiros exemplares do
Volkswagen foram entregues aos militares do regime nazista. Logo depois, com o início da 2ª
Guerra Mundial, foram desenvolvidos os modelos militares do veículo – o
Kommandeurwagen, o Kubelwagen e o Schwimmwagen. Em 1944, a Gezuvor foi
incorporada à indústria alemã de armamento, e começou a fabricar foguetes para a guerra,
encerrando a produção de Volkswagens.
Em 1945, com o fim da 2ª Guerra Mundial e a derrota de Adolf Hitler, a cidade de
Wolfsburg passou a ser controlada pelo exército britânico. A Gezuvor estava destruída, mas
42
as máquinas da linha de produção permaneciam em perfeitas condições de funcionamento. No
mesmo ano, a fabricação dos Volkswagens foi retomada, para abastecer o exército britânico.
Somente em 1949 é que a empresa voltou ao controle do governo alemão:
A empresa entregue à Alemanha era uma empresa de sucesso. Empregava
quase 10.000 pessoas, produziria até o fim do ano 46.154 veículos, dos quais
23% seriam exportados para 9 países. Uma produção que estava a aumentar
rapidamente, já que, em 1948, o número não tinha ultrapassado os 20.000
exemplares. O Volkswagen era o carro mais vendido na Alemanha, tendo
50% do mercado (UMA..., [s.d.], on-line).
O modelo para exportação foi desenvolvido ainda em 1949. O carro tinha “o interior
mais acolhedor, mais cromados no exterior e sobretudo mais cores disponíveis: verde,
castanho, encarnado escuro (bordeaux) e preto” (UMA..., [s.d.], on-line). Com esses
diferenciais, o Volkswagen foi, então, apresentado ao mercado norte-americano. Mas o carro
parece não ter agradado os consumidores: naquele mesmo ano, apenas duas unidades foram
comercializadas nos Estados Unidos.
A venda dos Volkswagens para os consumidores particulares, mesmo na Alemanha, só
começou no ano seguinte, em 1950, e o sucesso foi imediato. Em 4 de março do mesmo ano,
comemorou-se a produção do automóvel número 100 mil. Dez anos depois, no começo da
década de 60, esse número chegava a 3 milhões de unidades, e em 4 de março de 1970, a 10
milhões de unidades (UMA..., [s.d.], on-line).
Foi ainda na década de 50 que a montadora alemã conseguiu conquistar o mercado nos
Estados Unidos. O carro, apelidado de Beetle naquele país, caiu de vez no gosto dos
consumidores norte-americanos: mais de 10% dos veículos produzidos na Alemanha naquela
época eram vendidos para os Estados Unidos.
A Volkswagen of America, que apareceu para coordenar a distribuição dos
carros nos Estados Unidos e criar uma rede de serviços e de peças, fez com
que o número de carros vendidos naquele país quadruplicasse num só ano e
chegasse aos 35.000 veículos em 1955. Os Estados Unidos tornavam-se
assim o mais importante mercado de exportação para a Volkswagen alemã
(UMA..., [s.d], on-line).
Na década de 60, a Volkswagen, parcialmente privatizada, já era considerada a maior
montadora de veículos da Europa, com quatro fábricas na Alemanha (Wolfsburg,
Braunschweig, Hanover e Kassel) e outras duas no exterior, sendo uma no Brasil e outra na
Austrália, além de uma linha de montagem na África do Sul.
43
2 - A Volkswagen do Brasil
A Volkswagen escolheu o Brasil para receber sua primeira fábrica fora da Alemanha
porque, segundo a própria montadora, pesquisas feitas na América Latina, em 1949,
indicavam o país como um dos maiores mercados no exterior. Para testar a aceitação do
Fusca, como foi chamado o carro no Brasil, no ano seguinte, em 1950, a empresa vendeu uma
unidade ao empresário paulista Rodolfo Maerz por, na época, Cr$ 59,7 mil (INDÚSTRIA...,
2006, p.99).
Menos de quatro anos depois, em 23 de março de 1953, nascia a Volkswagen do
Brasil. A empresa funcionava em um armazém alugado na rua do Manifesto, no bairro
Ipiranga, em São Paulo, e tinha apenas 12 empregados, que na época eram responsáveis pela
montagem do Fusca e da Kombi, já que as peças vinham da fábrica na Alemanha. Entre 1953
e 1957 foram montados quase 3 mil veículos no Brasil.
O sucesso dos carros alemães entre os consumidores brasileiros, numa época
dominada pelas montadoras norte-americanas, entre elas, Ford e General Motors, fez com que
a Volkswagen expandisse suas atividades no país, ainda na década de 50. “De mecânica
simples, econômico, fácil manutenção e resistência comprovada no dia-a-dia, o Fusquinha
logo conquistou prestígio e tornou-se símbolo do carro apropriado para as condições
brasileiras” (REVISTA..., 2003, p.8).
Em 1956, começava a construção da primeira fábrica da Volkswagen no Brasil, no
quilômetro 23,5 da rodovia Anchieta, em São Bernardo, no ABC Paulista. Em 2 de setembro
de 1957, a montadora apresentou o primeiro carro produzido na planta: uma Kombi, já com
50% de suas peças e componentes também fabricados no país. A inauguração oficial da
fábrica foi em 18 de novembro do mesmo ano, com a presença do então presidente da
República, Juscelino Kubitscheck, e do então governador de São Paulo, professor Carvalho
Pinto.
44
Dois anos depois, em 3 de janeiro de 1959, a montadora apresentou o primeiro Fusca
totalmente fabricado no país. O momento ficou eternizado pela foto abaixo: o presidente
Juscelino Kubitschek, ao lado do governador Carvalho Pinto e dos presidentes da Volkswagen
da Alemanha e do Brasil na época, Heinrich Nordhoff e Shultz-Wenk, respectivamente,
passeando, a bordo do carro conversível, pela fábrica de São Bernardo.
Fonte: Reprodução feita a partir de foto publicada em Indústria Automobilística Brasileira –
50 anos, da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, 2006, p.103
2.1 – A maior fabricante de veículos do país
No final de 1960, com quase 30 mil carros, entre Kombis e Fuscas, produzidos e
comercializados no Brasil, a Volkswagen conquistou a liderança das vendas no mercado
interno e assumiu a condição de maior montadora do país. Em 1962, o Fusca tornou-se o
carro mais vendido no Brasil, com 31.014 unidades comercializadas.
Menos de dez anos depois, em 1970, a Volkswagen chegava à marca de 1 milhão de
unidades produzidas, com o Fusca. Até 1979, foram fabricados cinco milhões de unidades,
com a Brasília, e até 1994, dez milhões de unidades, com o Gol, que também foi o modelo
mais vendido no Brasil durante 20 anos consecutivos, de 1986 a 2006. Em 2003, no mesmo
45
ano em que comemorou 50 anos de atividade no Brasil, a Volkswagen chegou à marca de 15
milhões de unidades produzidas, com o Fox (REVISTA..., 2003, p.5).
Durante esse meio século de história, a montadora construiu cinco fábricas no país –
as unidades de São Bernardo, Taubaté e São Carlos, no Estado de São Paulo; de São José dos
Pinhais, no Paraná; e de Resende, no Rio de Janeiro – e chegou a empregar mais de 40 mil
trabalhadores. A fábrica de Taubaté foi inaugurada em 1979, as de São Carlos e Resende, em
1996 e a de São José dos Pinhais, em 1999.
Das fábricas da montadora no Brasil, foram produzidos ainda modelos como o
Karmann-Ghia, lançado em 1962; SP1 e SP2, em 1972; Passat, em 1974; Voyage, em 1981;
Saveiro, em 1982; Parati; em 1983; Santana, em 1984; Golf, em 1999; Pólo e Pólo Sedan, em
2002, além de veículos pesados, como ônibus e caminhões (REVISTA..., 2003).
Em 2001, depois de liderar por mais de 40 anos as vendas no mercado interno, a
montadora alemã perdeu o primeiro lugar para a italiana Fiat, e hoje, disputa acirradamente o
segundo lugar com a General Motors. Até dezembro de 2006, a Volkswagen do Brasil
empregava 21 mil trabalhadores e produzia 600 mil unidades por ano.
2.2 – A maior exportadora do setor
Em seus 50 anos de história no Brasil, a Volkswagen conquistou não apenas o
mercado interno, mas também o mercado externo. Há mais de 30 anos seus veículos são
exportados para 50 países em quatro continentes. Atualmente, ocupa o posto de principal
exportadora do setor e quinta maior exportadora do país.
A primeira venda da Volkswagen do Brasil para o mercado externo foi em 1970,
quando 13 Variants e oito Kombis cruzaram a fronteira com destino ao México. Desde então,
suas exportações da montadora cresceram significativamente, ano após ano. Em 1990,
exportou 14.410 unidades. Em 2000, esse número saltou para 114.655 unidades e, em 2005,
para 344.823 unidades (REVISTA,... 2003, p.30; ANUÁRIO..., 2006, p.120).
Mesmo tendo perdido o primeiro lugar em vendas no mercado interno para a Fiat, em
2001, a Volkswagen ainda é considerada a maior fabricante de veículos no Brasil. Dados da
Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), publicados no
Anuário da Indústria Automobilística de 2006, mostram que, em 2005, 731.707 unidades,
contra 564.926 da General Motors e 503.105 da Fiat.
46
Do total produzido pela Volkswagen, 380.920 unidades foram comercializadas no
mercado interno e 344.823, no mercado externo. No mesmo período, apenas a Fiat vendeu
mais carros que a Volkswagen no mercado interno, com 404.644 unidades comercializadas,
contra 357.545 da General Motors. Com relação às vendas para o mercado externo, a
Volkswagen ainda é a principal exportadora do setor no país, como mostra a tabela abaixo:
TABELA 1 – Produção, vendas no mercado interno e exportação de veículos no ano de 2005
(em unidades).
Montadora Produção Mercado interno Exportação
Fiat
503.105 404.644 98.999
Ford
326.957 186.821 138.696
General Motors
564.926 357.545 208.845
Volkswagen
731.707 380.920 344.823
Fonte: Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea). Anuário da Indústria
Brasileira, 2006.
3 – A história comunicação na Volkswagen do Brasil
3.1 – O início da comunicação empresarial no mundo
Os Estados Unidos podem ser considerados um dos pioneiros na comunicação com a
imprensa. Ainda no início do século XX, em 1906, o jornalista Ivy Lee abandonou as
redações para montar, em Nova York, o primeiro escritório de Relações Públicas do mundo.
Sua função era recuperar a credibilidade do poderoso empresário John D. Rockfeller:
Rockfeller era, na época, o mais odiado de todos os empresários dos Estados
Unidos. Motivo: assim como os mais destacados donos de empresas daquele
país, ele vinha sendo acusado de combater impiedosamente as pequenas e
médias organizações. Era ‘feroz, impiedoso e sanguinário’. E não media
esforços em busca do seu principal objetivo: o monopólio ou melhor: o lucro
fácil que o monopólio acabava gerando (AMARAL, 2001, on-line).
Ou, nas palavras de Chaumely e Huisman (apud CHAPARRO, 2003, p.34):
A hostilidade do grande público era muito acentuada contra o big business
americano, John Rockfeller, acusado de aspirar ao monopólio, de mover uma
47
luta sem quartel às pequenas e médias empresas, de combater sem olhar a
meios, numa palavra, de ser feroz, impiedoso, sanguinário.
Para desempenhar a difícil tarefa de melhorar a imagem de Rockfeller na opinião
pública, o jornalista começou a escrever notícias sobre as atividades desenvolvidas nas
empresas de John D. Rockfeller. Em seguida, dirigia-se às redações para convencer os
editores a publicá-las como reportagens jornalísticas, e não como anúncios ou matérias pagas.
Na opinião da pesquisadora norte-americana Hebe Wey (apud AMARAL, 2001, on-line),
“eram informações corretas, de interesse e de importância para o público.”
Por mais difícil que parecesse seu trabalho, Lee teve bom desempenho. Segundo
Chaparro (2003, p.36) o primeiro profissional de Relações Públicas do mundo conseguiu
sucesso imediato, porque “estabeleceu um pequeno conjunto de regras ético-morais, em favor
do pressuposto da confiabilidade.” Ainda segundo o autor, “comprometeu-se a fornecer
notícias – apenas notícias – e a colocar-se à disposição dos jornalistas, sempre que solicitado,
para respostas honestas e verdadeiras”. O conjunto de regras ético-morais de Lee dizia:
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito às
claras. Pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é um
agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor
na seção comercial, não o usem. Nosso assunto é exato. Maiores detalhes,
sobre qualquer questão, serão dados prontamente. E qualquer diretor de
jornal interessado será auxiliado, com o maior prazer, na verificação direta
de qualquer declaração de fato. Em resumo, nosso plano é divulgar
prontamente, para o bem das empresas e das instituições públicas, com
absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados Unidos,
informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o público.
3.2 – A comunicação empresarial no Brasil
No Brasil, os primeiros serviços de comunicação com a imprensa surgiram no final da
década de 50 e começo da década de 60, com o crescimento da indústria automotiva no país.
Atraídas pela política desenvolvimentista “50 anos em 5”, do presidente Juscelino
Kubitschek, as montadoras, principalmente dos Estados Unidos e da Europa, investiram na
construção de fábricas no Brasil. Para divulgar sua atividade industrial e seus produtos, os
automóveis, que eram uma novidade no país, essas empresas passaram a criar fatos que
viravam notícias, dando início ao que chamamos hoje de comunicação corporativa:
48
Foi assim que surgiram os eventos em que a Volkswagen, a Ford, a General
Motors, a Fiat e outras montadoras de veículos automotores – instaladas ou
não no Brasil – apresentam suas novidades para jornalistas dos mais
diferentes jornais e revistas do País.[...] Foi assim também que surgiram as
entrevistas coletivas e os tradicionais almoços de fim de ano, quando as
empresas reúnem os repórteres, pauteiros, editores e diretores de redação
para anunciar resultados do ano que termina, os planos para o ano novo
(AMARAL, 2001, on-line).
Como a comunicação com a imprensa também era uma novidade no Brasil, as
montadoras copiavam os planos de comunicação desenvolvidos e utilizados pelas matrizes
nos Estados Unidos e na Europa. Chaparro (2003, 85) explica ainda que, no começo, as
empresas não tinham áreas específicas de relacionamento com a imprensa. Segundo ele, “o
usual era o encaminhamento de textos por meio dos departamentos comerciais dos jornais, o
que gerava atrito, já que as redações não gostavam de ‘plantar’ notas de empresas no material
editorial.”
Amaral (2001, on-line) lembra que um dos primeiros profissionais de comunicação
empresarial no país foi Antonio De Salvo:
Foi também por volta de 1960 que Antônio De Salvo começou a visitar as
redações de jornais em São Paulo, capital e interior. Ele fazia o trabalho
ingrato de convencer os editores a dar notícias a respeito das atividades e
produtos da empresa onde trabalhava. Naquela época [...] os jornais não
publicavam notícias de economia, quanto mais de empresas. As notícias
eram de literatura, cultura, esportes, política, religião etc. "Fui obrigado a
convencê-los de que as empresas e seus produtos também mereciam ser
notícias", disse-me De Salvo.
Mas foi ainda na década de 60 que as editorias de economia começaram a ganhar
destaque nas redações, como alternativa ao jornalismo político, por causa da censura do
regime militar. Essa nova realidade favoreceu o aparecimento das assessorias de imprensa
especializadas em oferecer pautas de Economia, com notícias relacionadas a seus clientes, aos
jornalistas.
3.3 – A história da comunicação na Volkswagen do Brasil
A Volkswagen do Brasil foi uma das primeiras empresas a estruturar, na década de 60,
um departamento de comunicação com a imprensa dentro da fábrica da Anchieta, em São
Bernardo. Segundo Chaparro (2003, p.85), “a assessoria de imprensa da Volkswagen [...] teria
49
sido a primeira estrutura formada em uma organização privada para atuar com relacionamento
planejado, sistematizado e permanente com a imprensa, numa perspectiva estratégica.”
No artigo A história da Volks está sendo esquecida, publicado no site da Associação
Brasileira de Comunicação Empresarial (www.aberje.com.br), o jornalista Paulo Nassar
(2006, on-line) também mostra o pioneirismo da Volkswagen do Brasil no relacionamento
com a imprensa:
Quando os primeiros ''fuscas'' começaram a sair das linhas de produção no
final do governo JK, a fábrica abriu suas portas para os repórteres, em
especial a mídia especializada. Assim, não apenas ensinou o País a dirigir
como contribuiu para que o relacionamento com a mídia ganhasse nova
velocidade. Com o passar do tempo, a companhia continuou investindo em
comunicação empresarial.
Os responsáveis pelas primeiras comunicações da Volkswagen com a imprensa
brasileira foram os jornalistas Reginaldo Finotti e Alaor José Gomes, que deixaram as
redações dos jornais Folha de S.Paulo e Última Hora, respectivamente, para criar, em 1961, o
Setor de Imprensa da montadora, a convite da própria Volkswagen (CHAPARRO, 2003,
p.85).
Finotti (apud CHAPARRO, 2003, p.86) conta que os primeiros produtos de
comunicação que eles fizeram na Volkswagen foram os “calhaus”:
Consistiam em um conjunto de notas com oito ou dez linhas, redigidas para
ocupar pequenos espaços que ficassem vazios quando da diagramação das
páginas. As notas tratavam de temas como abertura de novas estradas,
número de carteira de motoristas emitidas, orientações educativas sobre
trânsito e outras curiosidades, desde que entendidas como notícias. O
objetivo não era, necessariamente, obter a citação do nome dos produtos ou
da empresa, até porque isso era difícil. A estratégia era tornar o tema
transportes de interesse da imprensa, valendo-se de uma divulgação baseada
em prestação de serviços, que criasse credibilidade para que a Volks se
tornasse fonte dos veículos de comunicação.
Assim, segundo Chaparro (2003, p.45), a Volkswagen do Brasil foi se tornando, aos
poucos, “fonte de consulta obrigatória para editores, pauteiros e repórteres de Economia das
grandes redações.”
Em 1973, o jornalista e relações públicas Walter Nori
2
assumiu o cargo de gerente de
Divisão de Imprensa da Volkswagen do Brasil. Três anos depois, em 1976, Nori saiu de
licença para ser secretário de Imprensa do Governo do Estado de São Paulo, na administração
de Paulo Egydio Martins, voltando para a montadora em março de 1979, onde ficou até 1982.
2
Walter Nori é sócio da empresa WN&P Comunicação, em São Paulo.
50
Naquela época, segundo Nori
3
, a equipe de comunicação da Volkswagen era composta
por sete pessoas: um gerente, dois jornalistas responsáveis pela divulgação de produtos, dois
jornalistas responsáveis pela divulgação de dados do setor automotivo, como, por exemplo,
resultados da montadora e da indústria automobilística, uma secretária, e um contínuo.
Os jornalistas que divulgavam os dados do setor automotivo, juntamente com o
departamento de Recursos Humanos, eram responsáveis pela comunicação com os
funcionários. “Era uma estrutura pequena, mas modelar para o mercado, pois a indústria
automobilística era pioneira nisso, seguindo o modelo dos Estados Unidos”, explica o
jornalista.
Nori conta ainda que, com o passar dos anos e com a ajuda da concorrência, a
Volkswagen do Brasil estabeleceu sua própria política de comunicação com a imprensa:
A Volks já tinha as suas ações próprias de comunicação com os jornalistas.
Depois, foi vendo o que a concorrência fazia e aprimorando a maneira de se
relacionar com a imprensa. Na Volks, já era uma ação comum levar os
editores dos principais cadernos de automóveis do país para conhecer a
matriz. Era uma maneira de fortalecer o relacionamento com a imprensa e de
explicar que aqueles produtos que estavam sendo feitos na Alemanha viriam
para o Brasil. Todas elas [as montadoras] tinham um bom relacionamento
com a imprensa. Era um aprendizado constante tanto para nós como para a
concorrência.
Em 1987, o jornalista Miguel Jorge deixou a diretoria da redação do jornal O Estado
de S.Paulo para assumir o cargo de diretor de comunicação da Autolatina, holding que
controlava as operações automotivas e financeiras da Volkswagen e da Ford, no Brasil e na
Argentina. Após a separação das marcas, ficou na Volkswagen.
Miguel Jorge lembra que, na época, além da divulgação de produtos, a Volkswagen
priorizava o que hoje podemos chamar de comunicação institucional. Segundo ele, como a
Volkswagen era a maior montadora do país, muitos assuntos relacionados à empresa
despertavam o interesse dos jornalistas:
Fazíamos muita comunicação sobre a grandeza da Volkswagen, entre elas, a
sua padaria, que era a maior padaria do Brasil. Antes, é preciso entender a
época em que essas coisas aconteceram. Não existia nenhuma padaria em
São Bernardo. Onde estavam localizadas a Volkswagen e a Mercedes era
mato. Havia apenas a rodovia Anchieta, estreita e de cimento. E havia
centenas de funcionários trabalhando na Volkswagen e na Mercedes. Os
empregados da fábrica de São Bernardo queriam comer pão no almoço, mas
não havia nenhuma padaria na cidade que pudesse fornecer 20 mil pães por
3
Entrevista à autora em 15 de fevereiro de 2006.
51
dia. Então, a Volkswagen teve que construir uma padaria enorme dentro da
própria empresa. [...] Nós divulgávamos para a imprensa que a Volkswagen
tinha a maior padaria do Brasil, e os jornalistas se interessavam pelo assunto
e faziam matérias sobre a padaria, com fotos dos funcionários descendo pela
entrada principal da fábrica.
4
3.3.1 – A comunicação chega à vice-presidência da Volkswagen
Logo depois de assumir o cargo de diretor de comunicação da Volkswagen, Miguel
Jorge foi nomeado vice-presidente de Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e Assuntos
Jurídicos da montadora. Essa era a primeira vez que um profissional de comunicação ocupava
uma cadeira dentro da diretoria-executiva da empresa.
A indicação de um jornalista para o cargo mostrava que a comunicação,
principalmente com a imprensa, ganhava importância dentro da Volkswagen do Brasil. Nas
décadas de 60 e 70, a comunicação estava subordinada a outros departamentos dentro da
montadora: a comunicação com a imprensa estava subordinada a relações públicas, e a
comunicação com os funcionários, ao departamento recursos humanos. No final da década de
80, no entanto, a comunicação da Volkswagen, incluindo relações com a imprensa, ganhou
uma área própria, denominada Assuntos Corporativos, como explica Miguel Jorge:
Antes, a área de comunicação estava ligada aos departamentos de recursos
humanos, jurídico ou relações públicas. [...] Não existia a área de
comunicação. Quem fazia a comunicação nas empresas era a relações
públicas. Só a partir desse momento, com a separação da área de
comunicação da de relações públicas, ou de marketing, ou do jurídico, ou até
de recursos humanos é que a comunicação passou a adquirir uma
importância muito grande nas empresas. No caso, por exemplo, da
Autolatina, criada em 1987, a união de duas áreas de comunicação de
empresas importantes, como a Ford e a Volkswagen, também fez com que a
comunicação subisse um patamar a mais na história. E esse avanço, na
década de 80, foi acompanhado pelas outras empresas.
3.3.2 – A cultura de comunicação na Volkswagen do Brasil
Tanto Walter Nori quanto Miguel Jorge atribuíram a existência de uma cultura de
comunicação na Volkswagen do Brasil ao alemão Wolfgang Sauer, presidente da montadora
4
Em entrevista à autora em 18 de janeiro de 2006.
52
no país de 1973 a 1986. Segundo Nori, Sauer, na época, compreendia a importância da
comunicação e do relacionamento com a imprensa e governos:
O Sauer sempre foi uma pessoa muito exposta, que valorizava a
comunicação, que sabia que era importante o esforço de relações públicas, o
contato com a imprensa, com as autoridades. Eu me lembro que, quando
precisávamos marcar uma audiência com o ministro, o encontro era
agendado na mesma hora, porque ele era uma pessoa que tinha uma
exposição muito grande na mídia. Ele era influente e, provavelmente, o
governo deveria pensar: “não vou bloquear um cara desses porque amanhã
estoura para o meu lado.”
De acordo com Miguel Jorge, Sauer foi o responsável pelo fato da comunicação ter
ganhado uma cadeira na vice-presidência da Volkswagen do Brasil. “Ele insistiu para que a
área de comunicação integrasse a diretoria-executiva”, disse. “Para se ter cultura de
comunicação, a diretoria da empresa, e depois, em efeito cascata, os funcionários, todos têm
de acreditar que a comunicação é importante. Se isso não acontecer, não adianta ter área de
comunicação na empresa, pois não vai funcionar”, completa.
3.3.3 – O movimento sindical e a nova forma de comunicação
No final da década de 70, a comunicação na Volkswagen do Brasil, assim como nas
demais empresas, mudou por causa do processo de redemocratização política do país. Desde
1964, o país estava sob o regime da Ditadura Militar, período no qual se censurava toda e
qualquer forma de liberdade de expressão, principalmente os movimentos organizados da
sociedade, entre eles, o movimento sindical, como explica Mário dos Santos Barbosa (2003,
p.38):
O golpe militar de 1964 interrompeu a trajetória de ascensão sindical em
curso e preparou o caminho para a modernização conservadora do
desenvolvimento capitalista do país. Para alcançar este objetivo, o regime
militar lançou mão da repressão policial, do desmantelamento das
organizações sindicais e políticas dos trabalhadores, assim como do reforço
aos mecanismos de tutela autoritária sobre as relações de trabalho.
As mudanças nas relações entre empregador e empregado começaram com as greves
de maio de 1978, lideradas pelo então presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC,
Luiz Inácio Lula da Silva. As paralisações e as reivindicações dos trabalhadores deram início
ao que Barbosa (2003, p.42) chama de novo sindicalismo:
53
As novas lideranças sindicais reconquistaram na prática o direito de greve e
o papel dos sindicatos oficiais como espaço de representação coletiva. Neste
processo, puderam dar visibilidade às suas propostas de mudança e
conquistar legitimidade para reivindicar o reconhecimento legal de direitos
fundamentais, como o direito de greve e a liberdade e autonomia sindicais.
O novo sindicalismo permitiu que a comunicação entre os trabalhadores, bem como
entre empresários e trabalhadores, também evoluísse. Nori lembra que, nessa época, a
comunicação era uma novidade. Segundo ele, o relacionamento das empresas, tanto com a
imprensa quanto com os funcionários, evoluía à medida que outras diferentes formas de
comunicação também evoluíam no Brasil:
Esse tipo de diálogo estava apenas começando, porque, desde 1964,
estávamos no período da ditadura. O país ficou sem voz. Os jornais
publicavam receitas de bolo ou poesias para substituir as notícias que não
podiam ser divulgadas. As pessoas andavam assustadas, tinham medo das
coisas. O sindicalismo ficou muito tempo parado. Não sei o que havia antes
de 1964, mas, dentro deste contexto, podemos dizer que esse era o início de
um diálogo entre trabalhador e empregador. E esta relação foi de
aprendizagem. Como ninguém contestava e ninguém reclamava de nada, as
próprias áreas de recursos humanos das empresas tinham pouca experiência
neste assunto. Foi todo um aprendizado, tanto do lado dos trabalhadores, que
provocavam, quanto do lado da empresa, que discutia o assunto
internamente.
Para transmitir suas reivindicações – como, por exemplo, aumento salarial, melhores
condições de trabalho, direito ao Fundo de Garantia, assistência médica, vale-transporte e
pagamento de hora-extra – e arregimentar pessoas para as greves, os sindicalistas usavam
carros de som e panfletos. Segundo Nori, os sindicalistas eram bastante organizados e se
comunicavam de forma muito eficiente naquela época:
O fato aconteceu agora e, depois de meia hora, os sindicalistas já estavam
com milhares de cópias do panfleto. A competência deles era muito maior
que a nossa, a ponto de nós, quando surgiu a possibilidade com orçamento
da área de Imprensa e Comunicação, conseguirmos verba para fazermos um
jornal quinzenal, chamado Jornal da Gente VW.
Com o jornal quinzenal, o objetivo da Volkswagen, de acordo com Nori, era ter uma
forma de comunicação mais ágil com os trabalhadores
5
, por meio da qual a empresa pudesse
5
Naquela época, a montadora produzia uma revista mensal, chamada Família VW, que era feita pelo
departamento de comunicação, juntamente com o de recursos humanos, e trazia informações como benefícios
para os trabalhadores, aniversariantes do mês, etc. No entanto, por ser uma publicação mensal, não era utilizada
para tratar de assuntos sindicais, porque ficavam desatualizados.
54
“neutralizar a ação sindical”. Segundo ele, a montadora não era contra a ação sindical, mas
tinha a preocupação de rebater “fatos mentirosos e exagerados, que se colocavam para fazer
todas as arregimentações para as greves, ou, então, pleitos impossíveis.” Mas logo a
montadora percebeu que o jornal quinzenal também não era suficiente.
A comunicação era uma guerra, com um lado contra o outro. Era o lado do
capital contra o lado da massa trabalhadora. Então, nós partimos para a arma
deles e começamos a também fazer panfletos. Eram panfletos mais
elaborados, identificados por assunto e por cor. Nós usávamos o panfleto,
num primeiro momento, não para distribuí-los nas portarias, na hora que o
funcionário entrava, mas para colocá-los nos quadros de aviso.
6
Para Miguel Jorge, o período de redemocratização do país contribuiu para
profissionalizar ainda mais a comunicação da Volkswagen com a imprensa:
A empresa dizia, por exemplo, que só 10% dos funcionários estavam em
greve e o Sindicato dizia que 90% dos funcionários estavam em greve. Só
depois, no fim da década de 80 e começo da década de 90, com a
profissionalização absoluta das áreas de comunicação, é que isso mudou.
Houve alguns problemas no começo e nós convidamos os jornalistas para
irem à fábrica. Depois disso, parou de haver diferença e os dois lados
passaram a informar a mesma coisa, o mesmo número.
Ainda segundo o executivo, a montadora se tornou pró-ativa no relacionamento com a
imprensa, principalmente no que dizia respeito às ações dos sindicatos:
A Volkswagen tinha coragem de, quando o sindicato dava entrevista para a
televisão, a empresa dava também. Quando o Sindicato dava entrevista para
o rádio, a empresa dava para o rádio também, e com uma linguagem muito
parecida. O sindicato tinha a linguagem do trabalhador, e nós tínhamos que
usar a mesma linguagem para as duas mensagens ficarem semelhantes. E
funcionava muito bem.
Os anos seguintes ao processo de redemocratização foram de aperfeiçoamento da
comunicação das empresas com a imprensa.
6
Trecho do depoimento de Nori, em entrevista à autora.
55
4 – A comunicação na Volkswagen do Brasil hoje
Quando Miguel Jorge deixou a Volkswagen do Brasil, em 2001, a vice-presidência de
Assuntos Corporativos, Recursos Humanos e Assuntos Jurídicos foi dividida em três
diretorias distintas: diretoria de Assuntos Corporativos e Imprensa, atualmente comandada por
Junia Nogueira de Sá, diretoria de Recursos Humanos, pelo vice-presidente Josef-Fidelis Senn
e pelo diretor Marcellus Puig, e diretoria de Assuntos Jurídicos, por Eduardo Barros. Os dados
sobre comunicação da Volkswagen apresentados neste tópico foram fornecidos à autora pela
própria montadora.
A diretoria de Assuntos Corporativos e Imprensa, localizada na fábrica de São
Bernardo, é subdividida pelas áreas:
• Institucional – composta por um gerente, um assessor e um estagiário, é responsável
pela comunicação da montadora com a imprensa , definição de estratégias e
elaboração de planos de reputação corporativa.
• Assessoria de imprensa das fábricas de Taubaté, São Carlos e São José dos
Pinhais – respondem ao supervisor de Institucional e são responsáveis por
divulgações e eventos locais.
• Produtos – formada por um supervisor e dois assessores, divulga apenas as
informações sobre produtos (veículos) para a imprensa especializada, como por
exemplo, os cadernos de veículos dos jornais e as revistas segmentadas.
• Relações Públicas – composta por dois profissionais de relações públicas e um
estagiário, é responsável pela coordenação e organização de eventos da empresa com
imprensa, apoios e patrocínios culturais.
• Comunicação Interna – formada por um coordenador, um editor, um jornalista e um
designer gráfico, responde pela comunicação com os empregados por meio de um
jornal interno (Jornal Volkswagen) e dois boletins eletrônicos.
• Demonstração e testes de veículos – composta por um coordenador e três assistentes,
organiza a distribuição dos carros para demonstração e testes realizados pela
imprensa de modo geral.
• Arquivos de Imprensa – composta por um assistente administrativo, organiza o
arquivo de fotos, vídeos e filmes da montadora.
56
4.1 – A comunicação com a imprensa
O relacionamento que a montadora construiu com a imprensa durante seus mais de 50
anos de história no país é considerado fundamental para a equipe, ainda hoje, como explica
Flávio Chantre, gerente de Assuntos Corporativos e Imprensa da Volkswagen do Brasil:
É uma premissa da diretora da área, que é a Junia Nogueira de Sá, uma
grande jornalista, de jamais se esconder da imprensa. Sempre nós vamos
atender os jornalistas, porque a nossa área é uma prestação de serviço, ainda
mais sendo de uma empresa tão reconhecida e com tamanha importância na
economia nacional. Dificilmente um jornalista liga para nós e não consegue
informações. Sempre nós vamos atender e falar o que a gente pode falar.
Certamente, muitas vezes, a gente não pode falar a realidade por razões
estratégicas, e a gente deixa isso muito claro. Na medida do possível, usamos
o off, quando precisamos e podemos, mas a gente usa também muito o on,
que é o ideal. E a gente faz isso, porque, com isso, adquirimos credibilidade
perante a imprensa.
7
A comunicação da Volkswagen do Brasil com a imprensa inclui ações como:
• Avisos de pauta – comunicado informando e convidando a imprensa para um
anúncio/evento realizado pela empresa. Por exemplo: "A Volkswagen do Brasil
convida para uma Coletiva de Imprensa ser realizada nesta segunda-feira, dia 21 de
julho de 2003, às 11h, na unidade Jabaquara”.
8
• Releases – textos distribuídos à imprensa, com informações sobre a empresa e
sugestões de pauta. São escritos no mesmo formato de uma matéria e, algumas vezes,
são publicados na íntegra pelos veículos de comunicação.
• Coletivas de imprensa – eventos em que um ou mais executivos da empresa atendem
a vários jornalistas ao mesmo tempo sobre um assunto específico.
• Almoços com jornalistas – realizados para “estreitar” o relacionamento entre os
executivos da empresa e os jornalistas. Para esses encontros, são convidados poucos
jornalistas a cada vez.
• Visitas às fabricas – a empresa abre as suas portas para os jornalistas conhecerem o
processo de produção, seus executivos, etc. O objetivo, também, é aproximar o
relacionamento da empresa com os jornalistas.
7
Em entrevista à autora em 18 de setembro de 2006.
8
Trecho de um aviso de pauta da montadora. Ver Anexo II.
57
• Eventos – os principais eventos realizados pelas montadoras são os lançamentos de
seus novos modelos para a imprensa. Além disso, acontecem também comemorações
institucionais, como, por exemplo, os 50 anos da Volkswagen do Brasil, 15 milhões de
veículos produzidos no país, três anos de lançamentos do primeiro veículo Total Flex
do mercado brasileiro, etc.
• Frota para jornalistas – a montadora oferece carro de sua frota aos jornalistas
especializados, para que possam avaliar e escrever matérias sobre a mecânica, a
potência, a performance, o conforto e o espaço interno desses veículos. A Volkswagen
trabalha também com outros segmentos, entre eles revistas femininas e voltadas para o
público jovem, sugerindo pautas diferentes das revistas técnicas, realizadas pelas
especializadas no setor.
Chantre disse que a montadora não possuiu um manual interno de relacionamento com
a imprensa. Na Intranet da empresa, a área disponibilizou “um manual para o porta-voz”, ou
seja, para os executivos que concedem entrevistas à imprensa.
Qualquer executivo da empresa que vai dar uma entrevista tem acesso a esse
manual, que é simples, básico e que mostra como se portar, o que responder,
o que não responder, o que é a imprensa, como funciona a imprensa. O
trabalho da equipe de imprensa é, previamente, fazer uma entrevista com
esse porta-voz. Conversar com ele, tocar em alguns pontos críticos e
preparar respostas para esses pontos críticos.
4.1.1 – Avaliação de imagem
Diariamente, a Volkswagen recebe seu clipping, um arquivo com todas as matérias
sobre a montadora que saíram, naquele dia, nos jornais, no rádio e na televisão, além de
matérias da concorrência e do setor automotivo. Feito por uma empresa terceirizada logo pela
manhã, é enviado para a Volkswagen por e-mail.
A área de comunicação interna formata as informações em uma página-padrão, que
depois são enviadas para os demais funcionários da montadora, também por e-mail. O
clipping fica disponível, também, na Intranet da empresa, na página de Assuntos Corporativos
e Imprensa.
Mensalmente, a Volkswagen do Brasil faz uma avaliação da sua imagem na mídia, por
meio do IQI (Índice de Qualidade de Imagem). O índice foi criado pela própria Diretoria de
58
Assuntos Corporativos e Imprensa da montadora, em parceria com uma empresa terceira, e
tem como objetivo avaliar a imagem da Volkswagen na mídia e oferecer subsídios para ações
estratégicas e tomadas de decisões da empresa.
O IQI, mensurado pela empresa terceira, baseia-se em matérias publicadas em 15
jornais brasileiros (incluindo os de maior circulação nacional, os regionais considerados
estratégicos para a montadora e os principais cadernos especializados em automóveis), cinco
revistas da grande imprensa e quatro revistas especializadas no setor automotivo, totalizando
mais de 5 milhões de leitores, e cruza informações como:
• Relevância da informação publicada sobre a empresa (reportagem principal ou apenas
citação);
• Avaliação qualitativa (matéria positiva, neutra ou negativa);
• Localização da reportagem na publicação (capa, manchete ou rodapé de página);
• Importância do veículo que publica a reportagem e do jornalista que a assina (quando
é assinada).
4.1.2 – Gerenciamento de crise
A Volkswagen do Brasil tem uma área voltada, exclusivamente, para o
contingenciamento e gerenciamento de crises. Chamada Risk Management, a área é formada
por representantes de todos os departamentos da montadora e dividida em comitês, de acordo
com o tipo de crise, ou seja, cada grupo é responsável pelo contingenciamento e
gerenciamento de um tema específico.
A função desses comitês é antecipar-se às crises, prevendo possíveis problemas e seus
desdobramentos, e propondo ações para resolvê-los. A diretoria de Assuntos Corporativos e
Imprensa participa de todos os comitês. O Comitê de Greve, um dos mais acionados da
empresa, é formado por representantes de comunicação e recursos humanos. Nas reuniões
desse comitê, são discutidas formas de negociação com os sindicatos e alternativas para evitar
que as paralisações afetem a produção da montadora.
59
4.2 – A comunicação com os funcionários
A área de Comunicação Interna da Volkswagen é responsável pela comunicação com
os funcionários, e abastece e atualiza os seguintes canais:
• Intranet – voltada para os empregados de todas as unidades. É atualizada
diariamente e traz informações institucionais (qualidade, exportações, recursos
humanos, Grupo VW, etc) e de produtos.
• Jornal da Volkswagen – publicação quinzenal distribuída a todos os funcionários (25
mil exemplares de tiragem), com informações institucionais (qualidade, exportações,
recursos humanos, Grupo VW, etc) e de produtos. Na maioria das vezes, os
funcionários são os personagens das matérias, em vez dos executivos que, nesse
veículo, tem participação reduzida.
• 8 passos para conhecimento – informativo com uma “informação do dia”, dividida
em oito folhas de A4, anexadas nos quadros de avisos da montadora. Usado para
divulgar informações do dia a dia, principalmente aos funcionários da linha de
produção, que não têm acesso à Intranet.
• Boletins impressos – informativos impressos na própria empresa e distribuídos nas
entradas ou saídas dos turnos, quando a montadora precisa transmitir alguma
informação importante e com urgência para os trabalhadores.
• Boletins eletrônicos – têm a mesma função dos boletins internos mas, por serem
eletrônico, são acessados apenas pelos funcionários administrativos.
• Onda comunicação – uma forma de comunicação pessoal em que a mensagem é
compartilhada pelo executivo com os gerentes, e depois, dos gerentes com os seus
subordinados.
5 – As críticas e os elogios à comunicação da Volkswagen
O presidente dos sindicatos dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo, e o vice-
presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, Isaac do Carmo, fizeram duras críticas à
comunicação da Volkswagen em entrevista à autora em 13 de setembro e 3 de fevereiro de
2006, respectivamente. Para eles, nos últimos anos, a montadora tem se mostrado mais
60
truculenta e menos transparente. Em vez de anunciar qualquer decisão, seja demissão ou de
corte de benefícios, primeiro para os trabalhadores, a empresa tem usado a imprensa para
comunicar seus próprios funcionários. Adotando essa postura, segundo Feijóo, a montadora
tornou-se, também, menos confiável:
Recentemente, eu estava no México, onde a montadora também tem uma
fábrica, em um encontro de sindicatos, e o presidente da Volkswagen
[daquele país] anunciou, na Europa, que não investiria mais na fábrica do
México, e depois veio para o país e desmentiu.
Para o sindicalista, a crise financeira que a Volkswagen vem enfrentando, desde o
final da década de 90, afetou o relacionamento com os trabalhadores:
Nos últimos anos, piorou muito essa relação. Exatamente por causa dessa
mudança de mentalidade. Eles [o Grupo Volkswagen] resolveram fazer uma
reestruturação no mundo inteiro, achatando duas frentes: os empregos e os
direitos. E isso tende a gerar uma situação de conflito e de desconforto. A
relação vem piorando muito, por conta dessa maneira como eles vêm
tratando, de forma cada vez mais dura, a relação entre capital e trabalho. A
Volkswagen, nesse aspecto, está passando por um retrocesso.
A opinião é a mesma de Isaac do Carmo:
O relacionamento [da Volkswagen com o Sindicato] mudou muito desde
2003. Hoje é muito mais truculento, as negociações são mais difíceis, a
direção da empresa na Alemanha engessou muito a relação capital/trabalho
no Brasil. Todas as negociações no Brasil precisam de um ok da Alemanha,
o que não acontecia no passado. No ano passado [2005], nós chegamos a
fazer greve de 24 dias para chegar a um acordo, e isso não ocorria no
passado.
Com os jornalistas, em contrapartida, a montadora manteve um bom relacionamento,
mesmo nos períodos de crise. Desde o início das suas atividades no país, no final da década de
50 e começo da década de 60, a Volkswagen procura atender as solicitações da imprensa,
sendo considerada, até hoje, fonte obrigatória entre os profissionais que acompanham o setor
automotivo.
61
CAPITULO III
O CASO AUTOVISÃO
1 – A crise econômica
Durante anos, a Volkswagen do Brasil foi uma das empresas mais rentáveis do Grupo
Volkswagen. O país ocupava o posto de maior mercado em vendas para a marca, atrás apenas
da Alemanha. No final da década de 90, no entanto, o Brasil perdeu o segundo lugar para a
China, e passou a ocupar a terceira posição no ranking de vendas.
Em 2001, a Volkswagen do Brasil começou a perder espaço também no mercado
interno. Depois de liderar por 40 anos consecutivos as vendas no país, a montadora alemã foi
desbancada pela italiana Fiat. Como já dito antes, desde então, a Volkswagen disputa
acirradamente a vice-liderança com a norte-americana General Motors, chegando algumas
vezes a ocupar a terceira posição.
Ao todo, a Volkswagen do Brasil acumulava – até a conclusão desse trabalho, em
dezembro de 2006 – oito anos seguidos de prejuízos financeiros. A montadora começou a
fechar suas contas no vermelho em 1998, atingindo o oitavo ano em 2005. O motivo desse
baixo desempenho, segundo Flávio Chantre, gerente de Assuntos Corporativos e Imprensa da
Volkswagen, foi o fato “de a indústria automotiva ter apostado em um mercado que não
aconteceu”.
De acordo com Chantre, em 1997, o setor bateu recorde em vendas no mercado
interno, com 1,980 milhão de unidades comercializadas, quando a capacidade de produção
instalada era de 2,2 milhões de unidades por ano. Ou seja, as fábricas trabalharam com quase
100% da sua capacidade.
Diante deste cenário, as montadoras já instaladas no país – Volks, Fiat, GM e Ford –
investiram na ampliação de sua capacidade produtiva, confiando que as vendas aumentariam
ainda mais. As montadoras que ainda não estavam instaladas – Pegeout, Renault, Citröen,
Toyota, Honda e Mitsubishi – investiram na construção de fábricas no Brasil, também
apostando no aquecimento do mercado interno. Como resultado de todo esse investimento, a
capacidade de produção do setor automotivo brasileiro saltou de 2,2 milhões para 3,2 milhões
de unidades por ano.
62
Mas as vendas no mercado interno nos anos seguintes não acompanharam o
investimento feito pelas montadoras, como explica Chantre:
A partir de 1998, por conta de várias crises, entre elas, da Rússia e da
Argentina, o mercado interno caiu drasticamente para 1,5 milhão de
unidades comercializadas por ano, e em 1999, caiu um pouquinho mais [para
1,2 milhão]. No momento em que todo mundo colocou dinheiro, investiu e
aumentou a capacidade produtiva, o mercado interno despencou. A
Volkswagen, por ser a maior fabricante de veículos do país, foi também a
que mais sofreu. Inauguramos três novas fábricas nesse período: duas
fábricas em 1996 – a de motores, em São Carlos e de caminhões e ônibus,
em Resende – e, em 1999, no auge da crise, inauguramos uma fábrica, na
qual investimos US$ 1 bilhão, que foi a fábrica de São José dos Pinhais. O
mercado tinha despencado, estava estagnado e nós investindo US$ 1 bilhão
em uma fábrica. Por tudo isso, a Volkswagen foi demasiadamente afetada.
O setor automotivo brasileiro voltou a se recuperar no mercado interno em 2004,
quando foram comercializadas 1,578 milhão de unidades. Em 2005, as vendas alcançaram
1,714 milhão, e as estimativas para 2006 eram de 2,6 milhões a 2,7 milhões de unidades
comercializadas. Como a capacidade de produção instalada no país é de 3,2 milhões por ano,
segundo o gerente da Volkswagen, o índice de ociosidade do setor continuaria por mais
alguns anos.
63
A tabela abaixo mostra as vendas no mercado interno nos últimos 10 anos:
TABELA 2 – Vendas internas no atacado (em unidades).
Ano Automóveis Comerciais
Leves
Caminhões Ônibus Total
1996
1.405.545 267.591 42.134 15.518 1.730.788
1997
1.569.727 303.938 54.931 14.862 1.943.458
1998
1.211.885 254.538 52.768 15.761 1.534.952
1999
1.011.847 183.762 50.665 10.679 1.256.953
2000
1.176.774 227.059 69.209 16.439 1.489.481
2001
1.295.096 216.091 73.517 16.578 1.601.282
2002
1.218.544 177.613 65.870 16.592 1.478.619
2003
1.168.681 177.649 66.291 15.989 1.428.610
2004
1.258.446 219.672 83.005 17.652 1.578.775
2005
1.369.182 249.758 80.334 15.370 1.714.644
Fonte: Anuário da Indústria Brasileira. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
(Anfavea), 2006, p.60.
1.2 – A corrida para o mercado externo
Para contornar a queda nas vendas do mercado interno, as montadoras, com grande
capacidade de produção instalada, porém ociosa, começaram a buscar oportunidades no
mercado externo. A Volkswagen passou, então, a investir cada vez mais na exportação de
seus veículos. Poucos anos depois, já tinha conquistado novos mercados no exterior,
vendendo mais de 40% da sua produção para 50 países, em quatro continentes.
64
A tabela abaixo mostra o crescimento das exportações da Volkswagen do Brasil nos
últimos 10 anos.
TABELA 3 – Exportações da Volkswagen do Brasil (em unidades).
Ano Produção Exportação Exportação em %
da produção
1996 626.927 87.760 13,9
1997 650.972 129.070 19,8
1998 490.992 129.833 26,4
1999 389.971 52.864 13,5
2000 509.453 114.714 22,5
2001 541.654 121.049 22,3
2002 517.587 138.638 27,7
2003 470.216 166.607 35,4
2004 680.626 314.394 46,1
2005 731.707 344.823 47,1
Fonte: Anuário da Indústria Brasileira. Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
(Anfavea), 2006, p.120.
Em 1996, a montadora exportou 87.760 veículos, contra 129.070 em 1997 e 129.833
em 1998. Em 1999, as vendas para o mercado externo caíram para 52.864 unidades,
recuperando-se em 2000, com 114.714 veículos comercializados. Em 2005, a Volkswagen
bateu recorde, com 344.823 veículos exportados, quase metade da sua produção.
Mas as vendas para o mercado externo não foram suficientes para tirar a Volkswagen
do prejuízo. Isso porque o dólar, cotado a R$ 3,00 no começo de 2000, caiu para até R$ 2,10
nos anos seguintes, o que contribuiu para reduzir a rentabilidade da montadora no Brasil.
65
2 – A Autovisão
Ainda em 2003, depois de registrar o sexto ano seguido de prejuízo financeiro, a
Volkswagen do Brasil recebeu uma ordem da matriz alemã: sair da crise financeira que a
perseguia desde 1998. Na época, a aposta do grupo para recuperar as vendas no mercado
interno era o lançamento de dois novos carros: o Fox, que seria comercializado a partir de
outubro do mesmo ano, e um novo modelo, substituto do Fusca, que deveria ser lançado no
mercado até 2007.
Antes de iniciar a produção dos novos modelos, no entanto, era necessário fazer um
redimensionamento das atividades da Volkswagen no país. Na ocasião, a montadora contava
com 24.800 funcionários, distribuídos em cinco unidades – São Bernardo, Taubaté e São
Carlos, no Estado de São Paulo; São José dos Pinhais, no Paraná; e Resende, no Rio de
Janeiro –, e operava com 64% da sua capacidade de produção, apresentando capacidade
ociosa de mais de 30%.
O motivo, segundo a empresa, era a crise econômica. A indústria automotiva
brasileira, com capacidade para produzir 3,2 milhões de veículos por ano, tinha demanda
prevista para 2003 de apenas 1,6 milhão de unidades no mercado interno. A Volkswagen,
sozinha, produzia 3 mil veículos por dia ou mais de 700 mil por ano.
A estagnação nas vendas gerou mão-de-obra ociosa nas fábricas de São Bernardo e
Taubaté. Ao todo, eram considerados excedentes 3.933 funcionários, sendo 1.923 empregados
da planta de São Bernardo e 2.010 da planta de Taubaté. Mesmo com a produção dos dois
novos carros, esses excedentes continuariam nas fábricas, como explicou a Volkswagen:
[...] Temos hoje a necessidade de redimensionar nossas capacidades e custos.
Infelizmente, não temos ocupação para todos os nossos 24,8 mil
empregados, hoje e nos próximos anos. [...] Por conta do excedente de
pessoal que temos nos dias de hoje, há necessidade de encontrarmos
soluções para 3.933 empregados. Estes empregados devem encontrar uma
atividade até que haja trabalho para eles, novamente, na Volkswagen do
Brasil (AUTOVISÃO..., 2003, p.2).
9
Diante desse cenário, e para evitar demissões aleatórias, o Grupo Volkswagen decidiu
investir na criação de uma nova empresa, a Autovisão, que seria responsável pela recolocação
dos funcionários excedentes no mercado de trabalho. A idéia da Autovisão foi inspirada no
projeto Autovision AG, criado em 1997, em Wolfsburg, na Alemanha, cidade onde está
9
Material de divulgação da Autovisão distribuído à imprensa pela Volkswagen em julho de 2003.
66
localizada a matriz da Volkswagen. Os dados sobre os projetos Autovisão e Autovision
apresentados neste tópico foram fornecidos à autora pela própria montadora.
2.1 – A experiência na Alemanha
A cidade Wolfsburg cresceu em torno da fábrica da Volkswagen. Em 1945, dos 17 mil
moradores da cidade, nove mil trabalhavam na Volkswagen. Na década de 90, essa proporção
continuava a mesma: Wolfsburg tinha 130 mil habitantes, sendo que 65 mil trabalhavam na
montadora. Nos momentos de crise, em que a Volkswagen precisava cortar postos de
trabalho, o desemprego local aumentava consideravelmente.
Para reduzir a dependência econômica que a cidade tinha da montadora, a Volkswagen
desenvolveu, em parceria com o governo local, o Autovision AG. O objetivo do projeto era
gerar novas oportunidades de emprego em Wolfsburg.
Foram desenvolvidas quatro unidades de negócio: Campus de Inovação, Atração de
Fornecedores, Agência de Serviços Pessoais e Pólo de Entretenimento (Erlebniswelt). A
unidade Campus de Inovação era responsável pela captação de novas idéias de trabalho,
diversificação dos ramos das atividades e aumento do nível de empreendedorismo local. Já a
unidade Atração de Fornecedores faria o network do know-how automobilístico para viabilizar
novos negócios entre fornecedores e a montadora. A Agência de Serviços era responsável
pelo intercâmbio de oferta e demanda de mão-de-obra e pela oferta de mão-de-obra
especializada e personalizada, e o Pólo de Entretenimento ajudaria na construção do cluster
local, na melhora da qualidade de vida dos moradores, na permanência da renda para
consumo na região e no aumento da atratividade local.
Com o Autovision, a Volkswagen alemã conseguiu, em cinco anos (AUTOVISÃO...,
2003, p.7):
• Reduzir o desemprego de 18% para 7% na região
• Criar 15.000 novos empregos
• Aumentar a capacidade econômica da região em 67%
• Criar e estabelecer 170 novas empresas no período de 1997 a 2003
67
2.2 – O projeto no Brasil
No Brasil, a Autovisão receberia investimentos superiores a R$ 300 milhões e
funcionaria nas fábricas de São Bernardo e Taubaté, a partir de agosto de 2003. Os
trabalhadores excedentes seriam transferidos para a empresa e recolocados no mercado de
trabalho a partir do surgimento e desenvolvimento de novas oportunidades de negócios, como
mostra a figura abaixo:
FIGURA 1 – Caracterização da Autovisão.
Fonte: Volkswagen do Brasil. Material de divulgação da Autovisão à
Imprensa, 2003, p.11.
De acordo com o projeto, os trabalhadores seriam estimulados pela montadora a
desenvolver idéias, identificar conceitos viáveis de negócios e iniciar essas novas
oportunidades econômicas, gerando emprego e renda. Assim, a Autovisão teria três fases
distintas:
68
• 1ª fase – Criação: foco na elaboração de idéias de novos negócios
• 2ª fase – Consolidação: foco na incubação de conceitos viáveis de negócios
• 3ª fase – Expansão: foco no apoio aos negócios
Todas essas ações seriam realizadas pela Volkswagen, que ofereceria profissionais
capacitados para atuar no projeto, em parceria com os governos locais e outras empresas
interessadas. Com a nova empresa, a Volkswagen objetivava:
Desenvolvimento de um projeto para melhorar, de forma significativa,
necessidades econômicas e sociais de regiões em que a Volkswagen do
Brasil mantém suas unidades fabris, e de outras áreas do Brasil, com o
objetivo de promover o conceito de desenvolvimento econômico através da
criação de novos negócios, aproveitando o conhecimento e a experiência
bem sucedida da Volkswagen na Europa (AUTOVISÃO..., 2003, p.10).
10
Uma das atividades que poderia ser desenvolvida na empresa, segundo a montadora,
seria a remanufatura de motores. A expectativa era produzir motores recondicionados, no
mesmo processo de produção de motores novos, assegurando performance e qualidade no
conceito de troca rápida, ou seja, a substituição do motor no mesmo dia. A nova atividade
concorreria diretamente com as tradicionais oficinas mecânicas do mercado, uma vez que
nesses estabelecimentos não é possível fazer a troca do motor no mesmo dia. O serviço seria
oferecido, primeiramente, à rede de revendedores da marca.
Outras atividades propostas pela Volkswagen do Brasil para serem desenvolvidas na
Autovisão eram:
• Motobombas
• Grupo gerador elétrico
• Motor marítimo
• Agência de serviços pessoal
• Oficina para automóveis de funcionários
• Oficinas para veículos da frota Volkswagen
• Conversão de veículos a gás
• Remanufatura de componentes de veículos
• Promoção de seminários, workshops e consultorias
10
Material de divulgação da Autovisão distribuído pela Volkswagen à imprensa, 2003, p. 10.
69
• Desenvolvimento de veículos especiais
• Museu do automóvel
• Entretenimento local e regional (turismo)
Para os funcionários que não quisessem fazer parte do projeto Autovisão, a
Volkswagen do Brasil oferecia a possibilidade de transferência interfábricas, em casos de
abertura de vagas com funções compatíveis em outras plantas; participação no programa
Evolução, no qual os trabalhadores seriam capacitados para buscar uma outra vaga, montar
um negócio próprio ou desenvolver uma atividade autônoma; ou aderir ao plano de demissão
voluntária da montadora. O gráfico abaixo mostra as alternativas oferecidas pela montadora
aos excedentes.
FIGURA 2 – Mecanismos de redimensionamento da Volkswagen do Brasil.
Fonte: Volkswagen do Brasil. Material de divulgação da Autovisão à imprensa, 2003, p. 6.
70
O programa Evolução foi implantado pela primeira vez na Volkswagen em 2002. No
ano, participaram do projeto 219 trabalhadores, sendo que 179 foram realocados no mercado
de trabalho. Destes, 35% conseguiram um novo emprego, 36% passaram a desenvolver
atividade autônoma e 29% montaram um negócio próprio. Na segunda fase do programa,
entre janeiro a julho de 2003, participaram do projeto 99 trabalhadores, sendo que 65 foram
realocados. Destes, 20% conseguiram um emprego novo, 25% passaram a desenvolver
atividade autônoma e 55% montaram um negócio próprio.
71
CAPITULO IV
A CRISE DE IMAGEM DA VOLKSWAGEN
1 – O lançamento da Autovisão no Brasil
O planejamento da comunicação da Autovisão no Brasil começou no início de 2003,
seis meses antes do lançamento oficial da nova empresa, assim que o Grupo Volkswagen
decidiu redimensionar suas atividades no país. Elaborado pela direção da montadora no
Brasil, juntamente com a matriz na Alemanha, o plano visava, primeiro, a apresentação do
projeto para representantes dos governos federal e estadual, e depois, para os trabalhadores e a
imprensa.
O objetivo era priorizar a comunicação com os governos, principalmente o federal, por
causa do momento político que o país e a Volkswagen viviam na época, como explica
Chantre:
Como tudo [a decisão de redimensionar as atividades do Grupo no país]
aconteceu logo depois de Lula ter assumido a presidência, e alguns meses
depois dele ter participado da comemoração dos 50 anos da Volkswagen no
Brasil, na fábrica de São Bernardo, era muito grande o envolvimento da
empresa com o governo, até pelas raízes de Lula [que mora em São
Bernardo]. Então, a gente pensou em um plano de comunicação que
envolvesse, inicialmente, as instâncias de governo [federal]. A primeira
apresentação foi feita para Lula e alguns ministros.
Na sexta-feira, dia 18 de julho, a Volkswagen do Brasil apresentou a Autovisão para o
presidente Luiz Inácio Lula da Silva, o então ministro da Fazenda, Antonio Palocci, e o
ministro do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, Luiz Fernando Furlan. No sábado, dia
19, o projeto foi apresentado para o então governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, para
alguns secretários estaduais, e também para os presidentes dos sindicatos dos Metalúrgicos do
ABC, José Lopez Feijóo, e de Taubaté, Antonio Eduardo de Oliveira.
“Foi tudo assim: num dia, à noite, foi feito o anúncio para o governo federal; no outro
dia, de manhã, para o governo estadual. Foi uma seqüência de reuniões em Brasília e em São
Paulo que visaram apresentar para os governos, em primeira mão, o projeto de reestruturação
para os governos”, completa o gerente da Volkswagen do Brasil.
72
A apresentação do projeto para a imprensa, e conseqüentemente, para a opinião
pública foi feita na segunda-feira, 21 de julho. Um dia antes, no domingo, a montadora
encaminhou um aviso de pauta para as principais redações do país, convidando os jornalistas
para a coletiva de imprensa. Na ocasião, segundo o comunicado, o presidente da montadora,
Paul Fleming, e o vice-presidente de Recursos Humanos, João Rached, anunciariam “o
lançamento de uma nova empresa, a Autovisão Brasil, e um plano de redimensionamento das
operações da Volkswagen no país.”
11
Junto com o aviso de pauta, a montadora encaminhou aos jornalistas um release
detalhando a iniciativa do Grupo:
Na segunda-feira, dia 21 de julho, a Volkswagen realizará uma coletiva de
imprensa para marcar o lançamento da Autovisão Brasil, uma empresa
inovadora no cenário brasileiro, destinada a gerar empregos e negócios que
possam intermediar a mão-de-obra excedente da montadora [...].
Também na segunda-feira, a Volkswagen anunciará, simultaneamente aqui e
na Alemanha, um programa de redimensionamento de suas atividades no
Brasil em razão dos fracos resultados da indústria automobilística nos
últimos anos, e das capacidades excedentes de produção e de pessoal
resultantes dessa situação.
[...] Nos últimos anos, a Volkswagen do Brasil fez investimentos em sua
estrutura, e elevou sua capacidade de produção para mais de 3 mil
veículos/dia. Entretanto, a estagnação do mercado interno fez com que
mesmo mecanismos inovadores introduzidos pela Volkswagen do Brasil,
como a redução da jornada de trabalho através da semana de quatro dias, o
banco de horas e a jornada flexível, não tenham sido suficientes para
contornar as capacidades ociosas de produção e de pessoal.
A Volkswagen do Brasil tem hoje um excedente de 3.933 empregados. Esse
excedente será gerenciado no programa de redimensionamento, e prevê-se
que parte dele seja intermediado pela Autovisão Brasil.
[...] Com o lançamento da Autovisão Brasil, a Volkswagen do Brasil está
apresentando uma solução revolucionária, socialmente responsável e de
combate ao desemprego normalmente gerado por empresas em situação
difícil.
12
Os trabalhadores das duas plantas foram comunicados do plano de redimensionamento
da Volkswagen e da criação da Autovisão, junto com a imprensa, na segunda-feira, 21 de
julho, por meio do Jornal da Volkswagen
13
e das chamadas Ondas de Comunicação. Segundo
os sindicalistas consultados para este estudo, na época não houve “rádio peão” sobre o
11
Trecho do aviso de pauta da Volkswagen distribuído à imprensa nacional. Ver a íntegra do comunicado no
Anexo II.
12
Trecho do release produzido pela Volkswagen e distribuído à imprensa junto com o aviso de pauta da
entrevista coletiva de lançamento da Autovisão. Ver a íntegra do texto no Anexo II.
13
Ver Anexo II.
73
assunto, ou seja, rumores entre os trabalhadores sobre a transferência de quase 4 mil
trabalhadores das fábricas de São Bernardo e Taubaté para a nova empresa.
Além da coletiva, o plano de comunicação
14
com a imprensa incluía:
Publicação de artigos assinados pela VW [Volkswagen do Brasil], nos
principais veículos de comunicação do País sobre o processo de
redimensionamento das operações no Brasil e o gerenciamento responsável
do excedente de pessoal, apresentação dos conceitos inovadores da
Autovisão, pilares de formação do Instituto Gente, a reestruturação do setor
automotivo no Brasil, etc.
15
Os artigos seriam publicados nos jornais Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo,
Gazeta Mercantil, Valor Econômico, Diário do Grande ABC, O Globo, Jornal do Brasil,
Correio Braziliense, Valeparaibano, Gazeta do Povo e Zero Hora, e na revista Exame, de 11
de agosto a 1º de setembro. O objetivo da Volkswagen com esses artigos era formar uma
opinião pública positiva sobre a Autovisão.
A Volkswagen redigiria, também, documentos apresentando os novos rumos da
empresa, seu plano de redimensionamento, os objetivos do Instituto Gente e da Autovisão,
além de uma análise do setor automotivo, que seriam distribuídos, a partir de 25 de agosto,
para três diferentes públicos:
• Classe Política – Congresso Nacional, ministérios e secretarias estaduais do Trabalho,
Fazenda e Indústria, órgãos de desenvolvimento, câmaras de vereadores e deputados,
etc.
• Profissionais, autoridades e consultores de recursos humanos e relações trabalhistas,
que poderiam servir de porta-vozes informais da Autovisão.
• Formadores de opinião com espaço regular na mídia. Ex: Stephen Kanitz/Veja, Luiz
Gonzaga Beluzzo/Carta Capital, José Sarney/Folha, Fernando Henrique
Cardoso/Estado.
16
14
O plano de comunicação da Autovisão foi fornecido à autora pela Volkswagen em agosto de 2005.
Ver Anexo II.
15
Trecho do plano de comunicação da Volkswagen do Brasil para o lançamento do Autovisão.
16
Stephen Kanitz, Luiz Gonzaga Belluzo, José Sarney e Fernando Henrique Cardoso escreviam para os
respectivos veículos em 2003.
74
Haveria, ainda, contatos pessoais com os principais jornalistas/colunistas de economia
do país, para explicação do projeto e entrega de material, entre eles, Luis Nassif/Folha,
Miriam Leitão/O Globo, Joelmir Beting/Estadão, Sonia Racy/Estadão, Celso Ming/JT.
17
A Volkswagen aproveitaria eventos organizados por entidades como Fiesp, Instituto
Ethos, Anfavea, Senai/Sesi, órgãos públicos e universidades “para incluir seminário, palestra
ou tópico que discuta e apresente os conceitos do gerenciamento responsável de excedente de
pessoal/Autovisão”.
18
O plano de comunicação da Autovisão previa, de 17 a 21 de agosto, uma visita à
Autovision, em Wolfsburg. Seriam convidados para conhecer o projeto alemão jornalistas dos
veículos Folha de S.Paulo, O Estado de S.Paulo, Valor Econômico, Isto É Dinheiro, Zero
Hora, Valeparaibano e O Globo, além de sindicalistas e representantes do governo.
Por último, a montadora produziria a Newsletter Autovisão, informativo mensal
impresso e eletrônico trazendo novidades, depoimentos, casos de sucesso, parcerias, idéias e
projetos em desenvolvimento na Autovisão, que seria distribuída para todos os funcionários,
fornecedores, concessionários, governos, imprensa, formadores de opinião e profissionais de
recursos humanos e relações do trabalho, a partir de 1º de setembro.
1.1 – A notícia “vaza” no Brasil
No domingo dia 20, antes de a Volkswagen encaminhar o convite da coletiva para os
jornalistas, a notícia já tinha sido divulgada na Europa, e chegado ao país pelas agências
internacionais. O anúncio de lançamento da Autovisão seria feito simultaneamente no Brasil e
na Alemanha, mas os jornalistas europeus receberam as informações primeiro, e escreveram
matérias que chegaram ao país no mesmo instante em que o assunto repercutia lá fora. Os
textos citavam como fonte a Volkswagen da Alemanha e afirmavam que a montadora
anunciaria a demissão de 3.933 trabalhadores no Brasil.
Somente poucas horas depois de a notícia “vazar” para a imprensa brasileira, a
Volkswagen divulgou seu comunicado oficial
19
. Após receberem as informações, os
jornalistas brasileiros também escreveram matérias, publicadas nos jornais no dia seguinte, na
segunda-feira, 21 de julho de 2003, antecipando o assunto que seria tratado pela Volkswagen
17
Luis Nassif, Miriam Leitão, Joelmir Beting, Sonia Racy e Celso Ming escreviam para os respectivos veículos
em 2003.
18
Trecho do plano de comunicação da Volkswagen do Brasil para o lançamento do Autovisão.
19
Ver a íntegra do comunicado no Anexo II.
75
na coletiva de imprensa. Os títulos das reportagens resumiam o entendimento da imprensa
sobre o caso: “Volks pode cortar 3.900 empregados” (Folha de S.Paulo), “Volks vai cortar
3.933 postos de trabalho no País” (O Estado de S.Paulo) e “Volks cria empresa e ‘encosta’ 4
mil” (Diário do Grande ABC). Os jornalistas deram mais destaque para o fato da Volkswagen
“cortar”, na opinião da Folha e do Estado, e “encostar”, na visão do Diário, milhares de
trabalhadores, do que investir na criação de uma nova empresa, dando início à crise de
imagem da Volkswagen do Brasil.
A matéria da Folha (VARGA, 2003, p.B6) dizia ainda:
A Volkswagen informou ontem que, devido à estagnação das vendas
internas de veículos, está com o excedente de 3.933 empregados.
Atualmente, 24,8 mil funcionários trabalham nas cinco unidades da
companhia no país. Para evitar cortes diretos, a montadora anuncia hoje a
criação da empresa Autovisão Brasil, que ficará responsável pela
recolocação daqueles metalúrgicos. A Autovisão tentará encontrar vagas
para os 3.933 trabalhadores em indústrias de autopeças, concessionárias e
outras empresas que prestam serviços para a Volkswagen. Fará também
prospecção de novos negócios que empreguem os metalúrgicos excedentes
da montadora.
No mesmo dia, a reportagem do Estado (FRANCO, 2003, p.B3) publicou:
O presidente da Volkswagen do Brasil, Paul Fleming, anuncia hoje que
3.933 empregados dos 24.800 que tem no Brasil passarão por um período de
transição da Volkswagen para um novo emprego, por meio da intermediação
de uma nova empresa, a Autovisão Brasil. A empresa vai tentar encontrar
parceiros e negócios para garantir trabalho a esse contingente considerado
“excedente” pela multinacional alemã.
A matéria do Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.1º Caderno 6) noticiava:
A Volkswagen do Brasil anuncia hoje a transferência de 3.933 empregados
excedentes para uma nova empresa, a Autovisão Brasil, que irá gerenciar a
transição desses funcionários para outras vagas no mercado de trabalho.
Após conseguir colocação, seja em outra empresa ou no comando de um
negócio próprio, o funcionário será “desligado” da montadora. Os detalhes
da operação serão apresentados pelo presidente da montadora no Brasil, Paul
Fleming.
Com base nessas reportagens percebemos que, ao receberam o aviso de pauta da
Volkswagen, os jornalistas já tinham sido influenciados pelas primeiras notícias divulgadas
pelas agências internacionais. Ainda que a montadora não tenha usado a palavra demissão no
comunicado oficial, a imprensa brasileira relacionou a transferência dos 3.933 funcionários
76
para a nova empresa, não à “uma solução revolucionária, socialmente responsável e de
combate ao desemprego”
20
, como anunciou a montadora, mas sim à possível demissão dos
mesmos.
O uso das frases “A Autovisão tentará encontrar vagas para os 3.933 trabalhadores”,
pela Folha; “3.933 empregados passarão por um período de transição da Volkswagen para um
novo emprego, por meio da intermediação de uma nova empresa, a Autovisão Brasil”, pelo
Estado; e “Após conseguir colocação, o funcionário será ‘desligado’ da montadora”, pelo
Diário mostram que, para os jornalistas, os trabalhadores excedentes deixariam, ainda que no
longo prazo, de ser funcionários da Volkswagen.
O Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.1º Caderno 6) publicou, na mesma matéria, a
diferença de posicionamento entre as comunicações da Volkswagen no Brasil e na Alemanha:
No comunicado oficial, a empresa (Volkswagen do Brasil) não usa, em
nenhum momento, a expressão “demissão”, embora as agências
internacionais, com base no comunicado feito pela montadora em
Wolfsburg, na Alemanha, assegurem que será feito o anúncio de um corte de
3.933 funcionários.
Chantre disse que esse “desentendimento” aconteceu por dois motivos: primeiro, por
uma falta de alinhamento entre as comunicações da Volkswagen do Brasil e da Alemanha, e
segundo, pela dificuldade de alguns jornalistas para traduzir a notícia para o Português:
Por mais que [o plano de comunicação da Autovisão] tivesse sido
conversado e discutido por e-mails, telefonemas e textos, houve uma falta de
alinhamento entre o que se falava lá [Alemanha] e o que se falava aqui
[Brasil]. Mas depois a gente veio a saber, também, que houve o problema da
questão semântica. Eles [os jornalistas estrangeiros] usavam termos como
“Volkswagen do Brasil will fire four thousand employees”. “Fire” não quer
dizer que você vai demitir, mas quer dizer que você vai cortar, queimar. Tem
uma série de termos que quando você faz a tradução, naturalmente, você vai
usar a palavra demissão. Houve essa dificuldade de alinhamento, que é fato
mesmo. E houve esse problema de idioma, de tradução.
Apesar da explicação de Chantre, verificamos que enquanto a Volkswagen da
Alemanha tratava o assunto como demissão, a Volkswagen do Brasil anunciava o lançamento
de uma empresa revolucionária no combate ao desemprego. Esse desalinhamento de
20
Trecho do release produzido pela Volkswagen e distribuído à imprensa, junto com o aviso de pauta da
entrevista coletiva de lançamento da Autovisão. Ver Anexo II.
77
comunicação entre as duas empresas ocorreu mais de uma vez durante o caso, como veremos
a diante.
1.2 – O acordo trabalhista
Em 2001, um acordo trabalhista
21
, negociado entre a montadora e os sindicatos dos
Metalúrgicos de Taubaté e do ABC, na Alemanha, e reconhecido pela Delegacia Regional do
Trabalho, garantia estabilidade de emprego aos funcionários das duas plantas até 2004 e 2006,
respectivamente. Ou seja, a montadora não poderia demitir nenhum trabalhador em 2003, na
ocasião do lançamento da Autovisão.
O acordo foi assinado depois de a Volkswagen, que registrava resultados negativos
desde 1998, anunciar a demissão de 3 mil funcionários na fábrica de São Bernardo e 1 mil na
de Taubaté. Para manter os empregos, os funcionários aceitaram reduzir em 15% a jornada de
trabalho e os salários: em troca, a Volkswagen, além de suspender as demissões, garantiria
dois anos de estabilidade aos funcionários de Taubaté, até 2004, e cinco anos aos funcionários
de São Bernardo, até 2006. O desligamento dos trabalhadores somente poderia ser feito por
meio de planos de demissão voluntária, ou de aposentadoria, por justa causa ou se o
funcionário tiver baixo desempenho, por critérios estabelecidos e acompanhados pelos
sindicatos.
No release divulgado à imprensa, junto com o aviso de pauta, a Volkswagen garantiu
que respeitaria o acordo trabalhista:
“Como na Alemanha, a Autovisão Brasil está sendo criada para reunir
talentos e experiência hoje existentes na Volkswagen do Brasil e transformá-
los em negócios viáveis que gerem empregos”, diz Peter Hartz [membro do
Conselho de Administração da Volkswagen mundial e responsável pelos
negócios da empresa na América do Sul e África]. Ele ainda confirmou ao
presidente Lula, na sexta-feira [dia 18], que a Volkswagen manterá o seu
compromisso social e respeitará os acordos que mantém com os sindicatos
brasileiros, considerados uma conquista importante dos trabalhadores da
Volkswagen.
22
21
Ver Anexo III.
22
Trecho do release produzido pela Volkswagen e distribuído à imprensa junto com o aviso de pauta da
entrevista coletiva de lançamento da Autovisão. Ver Anexo II.
78
No entanto, para os jornalistas que cobriram o caso a montadora estava criando uma
nova empresa para fazer a demissão branca desses funcionários, ou seja, os trabalhadores
excedentes seriam transferidos para a Autovisão, e depois, demitidos. Na época, especulou-se
que o investimento de mais de R$ 300 milhões, para criar a nova empresa, era o custo exato
do pagamento dos salários de todos os excedentes, até 2006.
Segundo o gerente da Volkswagen, a repercussão negativa do caso era prevista pela
direção da montadora, uma vez que o anúncio da transferência dos excedentes para a nova
empresa ocorreu em plena vigência de um acordo trabalhista, que garantia estabilidade de
emprego a todos os funcionários:
A tranqüilidade do empregado era total, porque eles tinham um acordo
assinado. Além disso, era o primeiro ano do governo Lula, um sindicalista
que chegou à presidência, e nós sabíamos da simbologia que o ABC tem
para ele. Por tudo isso nós tínhamos plena convicção que [a Autovisão]
geraria uma repercussão absurda, e foi o que aconteceu.
Mesmo ciente de que o projeto poderia repercutir negativamente na imprensa, a
Volkswagen não tinha um plano de gerenciamento de crise específico para o episódio. O
único plano elaborado, previamente, pela montadora estava relacionado a possíveis greves, e
previa ações práticas para evitar que paralisações prejudicassem a produção da empresa. Com
a repercussão negativa da mídia, a Volkswagen deixou de lado seus objetivos de divulgação
iniciais, como mostramos anteriormente, e passou a “apagar incêndios”, como explicou
Chantre:
Até saíram algumas matérias mostrando que a Volks precisava cortar, e
criou uma forma alternativa para isso, mas o que aconteceu é que
subestimamos o impacto negativo da repercussão que a Autovisão teria.
Quando nós percebemos que a coisa se transformou em uma avalanche, nós
ficamos apenas apagando incêndios durante um bom período.
Sobre o assunto, Miguel Jorge afirmou:
No caso da Autovisão, eu imagino que não houve gerenciamento correto do
processo antes da crise, e pior, nem depois da crise. Esse é o pior dos
mundos, e acontece porque, se você não foi capaz de prever a crise, antever a
crise e trabalhar para que a crise não ocorresse ou fosse a menor possível,
você será muito menos capaz de gerenciar a crise.
79
1.3 – Investimento ou demissão?
Ainda no domingo, 20 de julho, quando as primeiras informações sobre a Autovisão
começaram a chegar pelas agências internacionais, e antes mesmo de a Volkswagen soltar o
aviso de pauta, a redação do Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.1º Caderno 6) repercutiu a
possível demissão dos funcionários com o presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC,
José Lopez Feijóo, que disse ao jornal:
“Há alguma coisa de errado nessa história. A Volkswagen anunciou que irá
investir R$ 350 milhões no país na criação de novas empresas, novos
empregos e novos modelos. Não pode haver demissão nem transferência
porque não há excedentes. Existe um acordo trabalhista e a Volks tem
tradição em cumprir acordos”.
Com base na resposta de Feijóo ao Diário, percebemos que, nas primeiras horas de
repercussão do caso no Brasil, houve um completo desentendimento da verdadeira intenção
da Volkswagen com a criação da Autovisão. Ao mesmo tempo em que a montadora
informava que investiria na criação de “uma empresa inovadora no cenário brasileiro,
destinada a gerar empregos”, também anunciava “um programa de redimensionamento das
suas atividades no Brasil em razão dos fracos resultados da indústria automobilística”, com a
recolocação de quase 4 mil trabalhadores excedentes no mercado de trabalho.
23
Os sindicalistas, num primeiro momento, aprovaram o projeto da montadora, mas
pressionados pela imprensa e pelas notícias de demissão em massa, voltaram atrás e passaram
a também criticar a Autovisão, como veremos a seguir.
Em entrevista à autora, Feijóo disse:
Depois disso [da apresentação oficial do projeto Autovisão pela
Volkswagen, na sexta-feira, dia 18 de julho] fui viajar de carro, e na divisa
de Santa Catarina com Paraná, recebi uma ligação dizendo que a mídia já
estava repercutindo a demissão em massa na Volks. Eu sabia que aconteceria
isso. É delicado falar de qualificação de funcionários para atuar em outro
projeto, dentro de um acordo de estabilidade. Eu avisei [a montadora]:
“Vocês podem fazer o que quiserem que vocês vão estar anunciando é
demissão, e isso pode dar problema.”
Chantre explicou que o objetivo da Volkswagen era anunciar a necessidade de
reestruturação e cortes, e simultaneamente, anunciar a criação da Autovisão, que seria
23
Trecho do release produzido pela Volkswagen e distribuído à imprensa junto com o aviso de pauta da
entrevista coletiva de lançamento da Autovisão. Ver Anexo II.
80
responsável pela recolocação desses excedentes no mercado de trabalho. “Na verdade eram
duas coisas que a gente anunciou conjuntamente: a reestruturação e a Autovisão. Poderia até
ter sido em momentos distintos, mas nós fizemos de forma conjunta.”
1.4 – A coletiva de imprensa da Volkswagen do Brasil
Na segunda-feira, 21 de julho, o presidente da Volkswagen do Brasil na época, Paul
Fleming, e o então vice-presidente de Recursos Humanos da montadora, João Rached,
atenderam os jornalistas durante a coletiva de imprensa. A repetição de perguntas sobre o
mesmo assunto indicava o interesse dos jornalistas na cobertura do caso: todos queriam saber
se os funcionários transferidos para a Autovisão seriam demitidos.
Sem usar a palavra demissão, Fleming e Rached responderam todas as perguntas,
explicando o plano de redimensionamento das atividades da montadora no Brasil, e
esclarecendo que a nova empresa gerenciaria a recolocação dos quase 4 mil funcionários
excedentes no mercado de trabalho. Segundo eles, os trabalhadores transferidos para a
Autovisão seriam capacitados para buscar outra vaga, montar negócio próprio ou desenvolver
atividade autônoma. Os executivos também garantiram ainda que os direitos trabalhistas dos
empregados seriam cumpridos até 2006, ou enquanto eles estivessem na nova empresa.
Para a Volkswagen, a iniciativa era uma forma de “demissão responsável”, prática que
começou a ser adotada por algumas empresas nos últimos anos.
A Volks tinha algumas alternativas, e uma delas era um pacote de benefícios
atraente, que foi o maior pacote já oferecido na história das relações
trabalhistas do Brasil. Agora, além disso, que tal oferecer algo mais? Que tal
oferecer a possibilidade dessas pessoas se recolocarem. E surgiu a idéia de
trazer a Autovisão para o Brasil, que já existia na Alemanha e tinha tido
sucesso.
24
As posturas do presidente e do vice-presidente da montadora, no entanto, não foram
suficientes para impedir que a mídia continuasse repercutindo o caso negativamente, com
destaque para o corte de quase 4 mil postos de trabalho na Volkswagen do Brasil. No dia
seguinte à coletiva, 22 de julho, a Folha (ALBUQUERQUE, 2003, p.B5) publicou:
24
Flavio Chantre, em entrevista à autora no dia 18 de setembro de 2006.
81
A expectativa de Fleming é que, com o Autovisão, esses 3.933 funcionários
devam encontrar uma nova atividade. O plano de recolocação de pessoal
receberá investimento de mais de R$ 300 milhões. Fleming diz esperar que
em quatro anos a empresa não tenha mais que pagar os salários desses
funcionários excedentes.
Com o uso da frase “em quatro anos a empresa não tenha mais que pagar os salários
desses funcionários excedentes”, o jornal continuava indicando que o objetivo da montadora
era mesmo cortar esses trabalhadores das fábricas. Sobre o acordo trabalhista, a Folha citou:
Segundo Rached, todos os acordos trabalhistas de garantia de emprego serão
‘respeitados na íntegra’. Os acordos garantem estabilidade de emprego aos
funcionários da Volks até 2006. Embora as declarações sejam de que não
haverá demissões, o programa de recolocação tem início imediato.
No mesmo dia, a reportagem do Estado (SILVA, 2003, p.B1) dizia: “VW promete
não demitir antes de reempregar”, e explicava:
Em meio à crise na indústria automobilística, com vendas em queda e o
pátios lotados de carros, a Volkswagen confirmou ontem um processo de
reestruturação de suas operações no Brasil. Sem perspectivas de que o
mercado apresente reação no médio prazo, a empresa pretende eliminar de
sua folha de pagamento 3.933 funcionários, ou 16% do efetivo atual do
Grupo. O desligamento deve estar concluído em quatro anos, mas a
montadora garante que não ocorrerão demissões aleatórias.
Ao usar a palavra “desligamento”, o Estado também continuou noticiando que
trabalhadores excedentes, ainda que no longo prazo, deixariam de ser funcionários da
Volkswagen. Sobre o acordo trabalhista, o jornal reproduziu a frase de Fleming, garantindo
seu cumprimento: “Nós vamos pagar os salários de todos os trabalhadores até que eles
encontrem uma nova atividade.”
O Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1) também continuou repercutindo a
criação da Autovisão como uma forma de demissão dos trabalhadores excedentes:
A Volkswagen anunciou nesta segunda-feira o corte de 3.933 vagas nas
fábricas da Anchieta, em São Bernardo, e Taubaté. Os trabalhadores
considerados excedentes serão transferidos para uma nova empresa criada
pela montadora, a Autovisão do Brasil, que irá gerenciar a recolocação
destes funcionários no mercado de trabalho.
Sobre a posição da empresa com relação ao acordo trabalhista, o jornal publicou:
82
Apesar da baixa produção e da mão-de-obra excedente, a empresa não pode
demitir funcionários até o fim de 2006 por causa de um acordo trabalhista,
firmado com o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC em 2001. O presidente
da Volks disse que irá cumprir todas as considerações previstas no acordo. A
montadora, no entanto, já calculou o número de funcionários suficientes para
a produção dos carros da marca até 2007 e, mesmo assim, há um excedente
de 4 mil trabalhadores.
O Valeparaibano (GOMES, 2003, on-line) informava na edição de 22 de julho:
A Volkswagen anunciou ontem a adoção de um programa de recolocação
profissional de 1800 [2.010] funcionários excedentes da fábrica de Taubaté.
A unidade tem a maior ociosidade de mão-de-obra entre as cinco fábricas da
montadora no Brasil – 28% dos 6.500 empregados. [...] Para tentar recolocar
no mercado os metalúrgicos excedentes, a Volks anunciou a criação da
Autovisão do Brasil, subsidiária que terá unidades em Taubaté e em São
Bernardo do Campo.
Em outro trecho, o jornal publicou:
A meta é desonerar a folha de pagamento ao longo dos próximos quatro
anos. O desligamento dos funcionários será gradual, segundo o vice-
presidente de Recursos Humanos da Volks, João Rached.[...] Segundo
Rached, não foi feita uma pré-seleção dos empregados desligados, mas terão
os salários e os benefícios mantidos até que assumam uma nova atividade.
O Estado (SILVA, 2003, p.B1) foi o único jornal a publicar a opinião da montadora
sobre a Autovisão:
O diretor de Recursos Humanos da Volks, João Rached, vê a criação da
Autovisão, que também funcionaria como uma espécie de agência de
pessoal, como um conceito inovador para evitar o desemprego num
momento de crise. ‘Temos pessoal excedente e estamos apresentando uma
solução para evitar demissões’.
Os demais veículos analisados neste estudo apenas citaram o que seria a iniciativa. A
Folha (ALBUQUERQUE, 2003, p.B5) noticiou: “A Volks criou a empresa Autovision, na
cidade de Wolfsburg, norte da Alemanha, onde fica a sede da empresa. Segundo Rached, os
bons resultados obtidos na Volks alemã estimularam a implantação do modelo no Brasil”
No Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1), a Autovisão foi explicada da
seguinte forma:
O conceito Autovisão foi inspirado na Autovision AG, criada em Wolfsburg,
na Alemanha, com o objetivo de reduzir a taxa de desemprego na cidade. A
idéia é que, na empresa, os funcionários sejam capacitados para buscar outra
vaga no mercado, montar negócio próprio ou ter atividade autônoma.
83
Os jornais Estado (SILVA, 2003, p.B1) e Valeparaibano (GOMES, 2003, on-line)
falaram das opções oferecidas pela Volkswagen do Brasil aos funcionários que não quisessem
fazer parte da Autovisão, entre elas, a transferência interfábricas, o programa Evolução e os
programas de demissão voluntária. Sobre o assunto, o Estado publicou:
A Volks acredita que conseguirá adesões ao programa de desligamento das
fábricas em quatro anos mas, se isso não ocorrer, deverá indicar pessoas para
participarem dos programas, que incluem transferência para outras fábricas,
demissões voluntárias (PDVs) e participação no programa Evolução,
iniciado em 2002.
Já o Valeparaibano noticiou:
Embora a montadora não dê detalhes, os setores que serão desativados já
estão praticamente definidos. Vai haver remanejamento de funcionários e
transferência entre as fábricas. [...] Os funcionários também poderão aderir
ao PDV (Programa de Demissão Voluntária).
A Folha de S.Paulo e o Diário do Grande ABC nada publicaram sobre o assunto.
1.5 – A coletiva de imprensa do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC
Procurado pela imprensa para repercutir o plano de redimensionamento apresentado
pela Volkswagen na entrevista, o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC também convocou uma
coletiva com os jornalistas para o mesmo dia, segunda-feira, 21 de julho, à tarde. No
encontro, Feijóo mudou o discurso inicial e se posicionou contra a criação da Autovisão.
Além de criticar uma possível quebra do acordo trabalhista por parte da Volkswagen, os
sindicalistas também não concordavam com transferência dos funcionários para a nova
empresa.
A Folha (ROLLI, 2003, p.B5) publicou o seguinte trecho da entrevista com o
sindicalista:
Se a Volks quer abrir empresas, fazer investimentos e gerar emprego, serão
aceitos e bem-vindos. Mas transferir trabalhadores para outra empresa está
descartado. Se tiver excedente, terá de ficar com ele até 2006. Temos um
acordo assinado, registrado na Delegacia Regional do Trabalho que nos dá
garantia no emprego. [...] Os trabalhadores são livres para aprovar ou não a
transferência, caso sejam consultados. Mas ninguém sairá contra a vontade
da empresa.
84
A mesma matéria noticia ainda que:
Na avaliação de Feijóo, o acordo tem mecanismos que permitem que sejam
feitos ajustes, caso haja novos excedentes de mão-de-obra. “O acordo
permite a abertura de PDVs durante três meses a cada ano, além de períodos
de licença-remunerada, férias coletivas e semana com jornada de quatro dias,
a chamada Semana Volkswagen. Há alternativas.”
Segundo os sindicalistas, a empresa cometeu um erro ao divulgar
investimentos associados a eventual dispensa dos funcionários. “Se não foi
um erro, houve má intenção. E, sendo assim, vamos resistir e enfrentar isso.”
Ao Estado (SILVA; STUANI, 2003, p.B1), o sindicalista disse: “Não somos contra a
formação de novos negócios, mas o sindicato não vai permitir a transferência de trabalhadores
sem o seu consentimento.”
Na mesma reportagem, o jornal também repercutiu a opinião do sindicalista sobre a
comunicação da Autovisão:
Feijóo afirmou ainda que a empresa transformou o que seria uma boa notícia
– o anúncio de investimento de R$ 300 milhões – em uma má notícia. “A
empresa fez uma grande bobagem ao anunciar a existência de 3.933
excedentes entre os 24,8 mil empregados no País.” Para ele, é inaceitável
que, com base no retrato econômico de hoje, a empresa fale em excesso de
pessoal. Feijóo declarou que a Volks tem várias planos para lançar veículos
nos próximos anos e poderá diminuir a ociosidade atual.
O Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1) também deu espaço para o sindicalista
criticar a comunicação do lançamento da Autovisão:
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo,
considerou o anúncio da criação da Autovisão "uma grande bobagem". Para
o sindicalista, não há funcionários excedentes nas fábricas da Anchieta, em
São Bernardo, e de Taubaté. O problema, na opinião de Feijóo, é conjuntural
por conta da atual crise econômica do país, e não estrutural. "É precipitado a
empresa dizer que tem mão-de-obra excedente para os próximos anos", disse
ele, explicando que a Volkswagen tem planos de lançar novos veículos até
2007 e meios de reduzir a capacidade ociosa atual, projetada em 46%.
Sobre a posição do sindicalista com relação à transferência dos trabalhadores para a
Autovisão, o jornal publicou:
O presidente do sindicato afirmou que a entidade é a favor de novos
investimentos e de iniciativas que possam gerar emprego e renda no país. No
entanto, Feijóo se mostrou contrário à transferência de empregados para a
Autovisão, sem que eles queiram. "Não sei quais serão os funcionários da
empresa, mas não serão funcionários da Volks."
85
Em Taubaté, o presidente do Sindicato dos Metalúrgicos da cidade, Antonio Eduardo
de Oliveira, disse ao Valeparaibano (GOMES, 2003, on-line): “Nossa esperança é que esse
projeto possa representar uma alternativa de geração de novos empregos e não de fechamento
de postos de trabalho.”
Em seus veículos próprios, os sindicalistas transmitiram a mesma mensagem. A
Tribuna Metalúrgica (SINDICATO..., 2003, on-line), jornal do Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC, trazia na edição de 22 de julho, o seguinte posicionamento da entidade:
O Sindicato e a Comissão de fábrica exigem da montadora o cumprimento
do acordo de garantia no emprego até 2006 e não aceitarão transferências de
trabalhadores para a Autovisão, empresa que a Volks quer criar. [...] O
presidente do Sindicato José Lopez Feijóo disse ontem que o Sindicato não
aceita a demissão nem a transferência de trabalhadores para a Autovisão.
O Jornal do Metalúrgico (VOLKS..., 2003, p.3), do Sindicato dos Metalúrgicos de
Taubaté, também repercutiu o assunto:
O presidente do Sindicato, Antonio Eduardo de Oliveira, o Toninho, afirmou
‘ser favorável à nova empresa’ desde que ela venha gerar novos empregos e
trazer desenvolvimento para a região. ‘Caso a empresa sirva apenas para
remanejar funcionários da Volks, o Sindicato é contra’. Toninho disse que
não aceita falar em demissões em função do acordo trabalhista firmado entre
a empresa e o sindicato que garante o nível de emprego.
2 – A ameaça de greve nas fábricas
Na terça-feira, 22 de julho, o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC realizou uma
assembléia com os funcionários de São Bernardo para discutir a proposta da Volkswagen. Na
ocasião, os trabalhadores rejeitaram o plano de redimensionamento da montadora e
aprovaram estado de greve na fábrica. Isso significava que, a qualquer momento, poderiam
paralisar a produção em protesto à criação da Autovisão e a transferência dos funcionários
para a nova empresa. No dia seguinte, foi a vez do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté
consultar os funcionários: os trabalhadores da planta do interior do Estado também rejeitaram
a proposta e aprovaram estado de greve.
Os títulos das matérias publicadas na quarta-feira, 23 de julho, sobre as assembléias na
Volkswagen, resumiam a posição dos sindicatos: “Na Volks, funcionários ameaçam greve”
(Folha), “Sindicato declara ‘guerra’ contra a Volkswagen e ameaça com greve (Estado),
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“Metalúrgicos ameaçam parar se Volks descumprir o acordo” (Diário), “Sindicato ameaça
greve na Volks contra a recolocação” (Valeparaibano).
A Folha (ROLLI, 2003, p.B6) publicou:
A proposta de deixar os trabalhadores "preparados para a guerra", nas
palavras de representantes dos empregados, foi em reação ao anúncio da
montadora de que está com excedente de 3.933 funcionários em São
Bernardo e Taubaté e que pretende remanejá-los.
Uma nova empresa, a Autovisão Brasil, prevista para ser constituída em
agosto, será responsável pela recolocação de funcionários em outras fábricas
do grupo Volks ou em empresas de fornecedores e revendas.
Para o sindicato, entretanto, o acordo que prevê estabilidade aos funcionários
impede a transferência.
O jornal citou também a versão da Volkswagen sobre a ameaça de greve dos
sindicatos: “A empresa informa que vai cumprir o acordo, mas a Folha apurou que, a partir do
próximo mês, os excedentes serão procurados na tentativa de serem ‘atraídos’ e ‘convencidos’
a se desligarem da Volks.”
No mesmo dia, o Estado (SILVA, 2003, p.B1) noticiou:
Segundo o presidente José Lopez Feijóo, o sindicato vai reagir se a empresa
descumprir os acordos firmados na Alemanha que garantem a estabilidade
dos funcionários [...], ao forçá-los a se transferirem para a empresa de
recolocação Autovisão. “Se a Volkswagen sonhar em romper o acordo e
insistir em transferir funcionários (para a Autovisão) vamos fazer uma
guerra que a empresa nunca viu.”
A matéria do Diário (RODRIGUEZ, 23 jul. 2003, p.Economia 1) também citava o
aviso de “guerra” do Sindicato:
O Sindicato dos Metalúrgicos do ABC avisou que irá declarar “guerra” à
Volkswagen caso a montadora descumpra o acordo trabalhista que garante a
estabilidade aos funcionários até 2006. “Vamos exigir o cumprimento deste
acordo. Isto é uma declaração de guerra. O aviso já foi dado.”
O jornal também publicou a posição da empresa, explicando que a medida fazia parte
do plano de redimensionamento das atividades do Grupo no país e que o acordo seria
cumprido.
No mesmo dia, o Valeparaibano (CLARET, 2003, on-line) noticiou:
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, Antonio Eduardo de
Oliveira, disse que a categoria vai deflagrar uma greve em resposta à
87
transferência dos trabalhadores. “Somos a favor da criação da Autovisão se
for feita a manutenção dos empregos na unidade de Taubaté. Mas não vamos
admitir transferências de trabalhadores em uma eventual recolocação de
mercado”, disse Oliveira.
Em seus veículos, os sindicalistas também reforçaram a ameaça de greve nas fábricas
da montadora. A Tribuna Metalúrgica (VOLKS..., 2003, on-line) publicou a seguinte frase de
Feijóo: “‘O Sindicato fechou acordo com a Volkswagen que garante o emprego de todos os
companheiros na planta da Anchieta até 2006. Não só contra demissões, mas contra qualquer
outra atitude unilateral da empresa.’”
3 – Os desdobramentos da crise
O impasse entre a Volkswagen, que prosseguia com o plano de redimensionamento
das suas atividades no Brasil, e os sindicatos dos Metalúrgicos do ABC e de Taubaté, que não
aceitavam a transferência dos trabalhadores para a Autovisão, arrastou-se durante toda a
semana. Em 25 de julho, a Folha (ROLLI, 2003, p.B4) publicou a matéria “Volkswagen pede
que sindicato seja ‘flexível’” em que a montadora garantia que cumpriria os acordos
trabalhistas em vigor, e pedia o apoio dos sindicatos para a criação da Autovisão.
A Volkswagen informou que vai cumprir os acordos que prevêem
estabilidade no emprego aos trabalhadores excedentes de suas fábricas, mas
quer apoio dos sindicatos dos metalúrgicos do ABC e de Taubaté, para
investir R$ 300 milhões e viabilizar a criação da Autovisão. Sem esse apoio,
os investimentos "correm o risco" de não sair, segundo informou o vice-
presidente de Recursos Humanos da Volks, João Rached. [...]
O vice-presidente de Recursos Humanos da companhia, João Rached, disse
que quer apoio do sindicato para "flexibilizar a movimentação de pessoal"
nas fábricas. "Não dá para constituir uma empresa e não poder contar com os
funcionários [da Volkswagen] dentro dela."
Em outro trecho da mesma matéria, o jornal mostrou a opinião dos sindicatos sobre o
pedido da montadora:
Faremos os esforços que forem necessários para que a empresa mantenha os
investimentos no Brasil. Mas queremos que sejam geradas vagas aos
desempregados, desde que não tenhamos que romper os acordos de
estabilidade", disse o presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC,
José Lopez Feijóo. "Se a Volks quiser nos forçar a romper esse acordo, não
haverá investimentos."
88
Feijóo disse ainda que, se a empresa quer viabilizar a nova empresa,
primeiro deve fazer os investimentos, depois convidar os trabalhadores.
"Ninguém vai sair para uma aventura."
Na reportagem do Estado (SILVA, 2003, p.B1), “Volks confirma que não vai fazer
cortes”, a montadora também garantia o cumprimento do acordo e fazia o mesmo apelo aos
sindicatos:
A Volkswagen confirmou ontem aos representantes dos metalúrgicos do
ABC e de Taubaté que não promoverá demissões, nem transferências
indiscriminadas de funcionários para a Autovisão [...].
O vice-presidente da Volks, João Rached, afirmou que precisa do aval dos
trabalhadores ao projeto, que receberá investimentos de R$ 300 milhões.
“Há riscos de perdemos essa oportunidade, pois não podemos constituir uma
empresa se não podemos ter pessoas dentro dela.
O jornal também publicou a resposta dos sindicatos: “O presidente do Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo, disse que a entidade vai colaborar com o projeto,
desde que não implique em transferências, mas em criação de empregos.”
Os discursos da montadora e dos sindicatos foram os mesmos no Diário e no
Valeparaibano. O Diário (DOMINGOS, 2003, p.Economia 1) noticiou:
Segundo Rached, não existe qualquer intenção obscura na proposta que
pudesse resultar no corte de pessoal ou burlar acordos. “O funcionário da
Volkswagen não aceitaria abrir mão de seu emprego na montadora em troca
de uma aventura e não é isso que vai acontecer. Nós apresentamos o projeto
às maiores autoridades do país, entre elas, o presidente Lula. Não faríamos
isso se a idéia não fosse nobre.
O Valeparaibano (VOLKS..., 2003, on-line) também deu destaque para a posição da
Volkswagen:
A direção da Volkswagen informou ontem que os funcionários excedentes
da montadora que forem remanejados para as empresas que serão criadas
pela Autovisão Brasil terão os seus atuais salários e garantias trabalhistas
assegurados, independentemente do cargo que irão ocupar no novo emprego.
"A Volks não está criando um problema. Nós estamos propondo uma
solução para o emprego. O trabalho agora é convencer e atrair os
empregados para as novas oportunidades", disse Rached, por meio de sua
assessoria.
Como as matérias sobre demissão em massa e quebra do acordo da Volkswagen não
saíram da pauta da imprensa, e ainda se agravaram com a ameaça de greve nas fábricas, a
montadora adotou uma postura pró-ativa no gerenciamento da crise, procurando os jornalistas
para divulgar a sua posição sobre o assunto, como explica Chantre:
89
A gente sabia que seria um processo extremamente confuso, complexo. O
que gerou mais estresse, na verdade, foi a falta de compreensão. Existia um
acordo trabalhista, que a gente não podia demitir, e ao mesmo tempo, estava
anunciando a necessidade de cortar 4 mil empregos. As primeiras matérias
de jornais, de veículos on-line, televisão e rádio usava muito a palavra
demissão, e nosso primeiro objetivo era eliminar isso. Tínhamos que fazê-los
entender que não era demissão.
Foi um trabalho braçal. [Fizemos] textos, comunicados, chegamos até a
comunicar anúncio em jornal, além das coletivas de imprensa, mas é um
trabalho realmente difícil. O jornalista escrevia “a Volkswagen vai demitir
tantos”, e a gente ligava para o jornal e dizia: “você tem que tirar essa
palavra obrigatoriamente.” Eles rebatiam, mas a gente insistia. Foi difícil,
mas uma hora começou a funcionar.
Para Miguel Jorge, se a Autovisão fosse uma boa iniciativa, ou se fosse apresentada
com o convencimento de que era uma boa iniciativa, a cobertura teria sido diferente. “Foi do
jeito que foi porque não era um bom projeto, ou porque foi tão mal apresentado que se tornou
um má projeto. Se você deixa a má versão superar o bom fato, o bom fato acaba, morre.”
3.1 – Uma nova crise
A Folha foi o único jornal que, em 27 de julho, repercutiu um novo desalinhamento
entre a comunicação da Volkswagen do Brasil e da Alemanha. Na matéria “Com dois
discursos, Volkswagen acirra conflito com sindicalistas” (ROLLI, 2003, p.B8), o jornal
mostrava que, enquanto a Volkswagen do Brasil afirmava que não haveria demissões no
Brasil, a matriz na Alemanha continuava confirmando que o grupo pretendia cortar quatro mil
postos de trabalho no país.
Sindicalistas brasileiros afirmaram ontem que perderam a "confiança" na
Volkswagen e podem suspender as negociações em torno da criação da
Autovisão Brasil, nova empresa do grupo projetada para realocar um
contingente de 3.933 funcionários considerados excedentes pela montadora.
As declarações foram em reação às afirmações do presidente do grupo,
Bernd Pischetsrieder, que, na última sexta-feira, confirmou a jornalistas
alemães que a montadora pretende cortar cerca de 4.000 empregados no
Brasil para compensar a retração nas vendas.
"A Volks tem de decidir o que ela quer. Não temos condição de dar
continuidade a um processo de negociação [a empresa quer o apoio dos
sindicalistas para formar a Autovisão] porque a nossa confiança na empresa
está prejudicada", disse Wagner Santana, representante dos trabalhadores da
fábrica de São Bernardo do Campo e vice-presidente do Comitê Mundial dos
Trabalhadores da Volkswagen.
Pela reação negativa dos sindicalistas, crescem as dúvidas e a confusão entre
os discursos desconexos feitos pela montadora na Alemanha e no Brasil.
90
Na mesma matéria, o jornal fez acusações ainda mais graves, afirmando que a
Autovisão não era “mencionada” na Europa, como acontecia no Brasil.
Aos acionistas, a matriz alemã informa que os lucros da Volkswagen
mundial caíram 49% no segundo trimestre em relação a igual período de
2002, em decorrência da queda nas vendas mundiais. E reafirma a
necessidade de enxugar postos de trabalho, inclusive no Brasil, para
compensar a retração no mercado. Na Alemanha, a Volks não faz menção ao
projeto de criação da Autovisão para administrar trabalhadores excedentes,
concentrados em Taubaté e em São Bernardo.
A resposta da Volkswagen do Brasil em relação às denúncias publicada pelo jornal
foi: “A Folha não localizou a direção da Volks para comentar as declarações.”
4 – Volkswagen anuncia a transferência dos funcionários
Em 31 de julho, a montadora formalizou o início das atividades da nova empresa por
meio de cartas
25
entregues aos 3.933 excedentes pelas chefias imediatas, em que explicava aos
funcionários seu plano de redimensionamento e informava que eles deixariam as fábricas,
para fazer parte da Autovisão, a partir do dia 1º de setembro.
Este redimensionamento significa para V.Sa., assim como para outros 3932 colegas
seus, a entrada numa nova fase de sua vida profissional, na qual a Volkswagen
continuará a acompanhá-lo. A partir de 1/09/2003 V.Sa. será recolocado para o recém-
criado Instituto Gente, onde terá entre outras possibilidades, oportunidades de
aperfeiçoamento teórico e prático, que poderão criar para V.Sa perspectivas
profissionais inteiramente novas. As suas novas atividades, a partir da data acima
mencionada, serão definidas e esclarecidas em um processo estruturado que será
liderado pela área de Recursos Humanos.
O procedimento acima mencionado está em consonância com os contratos coletivos
atualmente em vigor.
26
Os sindicalistas consideraram a atitude da Volkswagen uma ameaça às negociações e
reagiram: orientaram os funcionários a paralisar as atividades nas duas fábricas e devolver as
cartas ao departamento de Recursos Humanos da montadora. Os sindicalistas afirmaram,
ainda, que só voltariam a negociar com a Volkswagen quando a montadora suspendesse a
transferência dos funcionários para a nova empresa, a partir de 1º de setembro. A
25
Ver Anexo II.
26
Trecho da carta encaminhada pela montadora aos 3.933 funcionários excedentes com o aviso sobre a
transferência para a Autovisão. Ver Anexo II.
91
Volkswagen, por sua vez, se negava a suspender as transferências, e conseqüentemente, o
início das atividades da Autovisão no Brasil.
A carta da montadora e a reação dos sindicatos renderam matérias aos jornais que
acompanhavam o caso, principalmente nos dias seguintes ao ocorrido. Sobre o fato, a Folha
(ROLLI, 2003, p.B4) publicou em 1º de agosto:
A Volkswagen mandou carta ontem para 3.933 funcionários excedentes nas
unidades de São Bernardo do Campo e de Taubaté (SP), anunciando que a
partir de 1º de setembro serão transferidos das duas fábricas. Os
trabalhadores reagiram e ameaçam uma onda de protestos a partir da
próxima semana.
"A atitude da Volks é absurda e terrorista. Distribuir essas cartas é um ato de
quem não quer negociar", diz José Lopez Feijóo, presidente do Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC.
Em carta distribuída a 2.010 funcionários de Taubaté e 1.923 do ABC, a
montadora informa que respeitará "integralmente os contratos e acordos
coletivos de trabalho atualmente em vigência".
Mesmo depois de publicar que a montadora respeitaria os acordos, em outro trecho da
matéria, no entanto, o jornal afirmou que os funcionários excedentes seriam demitidos quando
terminasse a estabilidade de emprego:
Na prática, a montadora vai reduzir custos, com a extinção dos 3.933
empregos, para recuperar competitividade no mercado e redimensionar sua
estrutura no país. Hoje em dia, a empresa usa 64% da capacidade que tem
instalada no Brasil. A Folha apurou que a pressão para reduzir custos vem da
matriz alemã.
A montadora informa que salários e benefícios continuarão sendo pagos até
vencerem os acordos de estabilidade. Nesse período, a empresa espera
realocar os 3.933 funcionários. Caso não optem por uma das alternativas
oferecidas (voluntariado, Autovisão e transferência para outra fábrica) dentro
do período de estabilidade, serão demitidos ao final dele.
No mesmo dia, o Estado (SILVA, 2003, p.B3) também noticiou que os funcionários
transferidos seriam demitidos:
A Volkswagen do Brasil formalizou ontem, por meio de cartas entregues
pelas chefias diretas, a transferência de 3.933 funcionários das fábricas de
São Bernardo do Campo e Taubaté para outra empresa do grupo, a
Autovisão, criada para buscar novas atividades para esse pessoal. Eles
deixarão de trabalhar na unidade automotiva dia 1º de setembro e as vagas
serão extintas.
92
Sobre a posição dos sindicatos, o Estado publicou: “Os metalúrgicos consideram a
medida um ‘terrorismo’ e prometem que não vão aceitar a transferência”.
Em 4 de agosto, os sindicatos realizaram uma assembléia para organizar a entrega das
cartas ao departamento de recursos humanos da Volkswagen. Na ocasião, os funcionários
aprovaram a devolução das cartas originais, e ainda queimaram cópias da carta como sinal de
protesto à atitude da montadora. No dia seguinte, em 5 de agosto, o Diário (RODRIGUEZ,
2003, p.Economia 1) repercutiu a posição dos trabalhadores:
O Sindicato dos Metalúrgicos do Grande ABC promete fazer ações diárias
dentro e fora da fábrica da Volkswagen na Anchieta, em São Bernardo, para
impedir a transferência dos 1.923 funcionários. A primeira delas será
realizada hoje com a devolução das cartas recebidas pelos trabalhadores ao
departamento de recursos humanos da empresa, a partir das 8h. "Todo dia é
dia de luta para garantir a entrada (na fábrica) dos funcionários no dia 1º de
setembro", disse o presidente da entidade, José Lopez Feijóo.
Na mesma matéria, a posição da montadora era:
Em nota oficial, a Volkswagen informa que mantém inalterado o seu plano
de redimensionamento, anunciado em 21 de julho, que inclui a constituição
da empresa Autovisão e que permanece disposta a discutir com os sindicatos
como vem fazendo desde o anúncio. A Volkswagen entende que não está
rompendo ao acordo trabalhista que mantém com os sindicatos do Grande
ABC e de Taubaté e que estará pronta para continuar as conversas com os
sindicatos.
Na fábrica de Taubaté, os funcionários também devolveram as cartas, como mostra o
Valeparaibano (DUARTE, 2003, on-line):
Os funcionários da fábrica da Volkswagen, em Taubaté, começaram a
devolver ontem as cartas da empresa que informaram sobre a transferência
para o Instituto Gente, criado pela montadora para absorver o excedente de
2.010 trabalhadores [os trabalhadores seriam transferidos para o Instituto
Gente, onde passariam por uma capacitação antes da sua recolocação pela
Autovisão].
O Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté recolheu as cartas e vai
encaminhá-las à Volks, por não concordar com a medida. Para o sindicato, a
transferência é quebra de contrato porque os trabalhadores de Taubaté têm
estabilidade até fevereiro de 2004.
Sobre a posição da montadora, o jornal publicou:
A assessoria de comunicação da Volkswagen informou que o objetivo da
carta não era demitir e nem desligar o funcionário da empresa, mas,
comunicá-lo sobre as mudanças que acontecerão à partir de setembro.
93
A empresa informou que o recolhimento das cartas e a devolução não
interferem no processo, uma vez que o objetivo do documento foi cumprido.
No mesmo dia a manchete da Tribuna Metalúrgica era “Volks: Luta até o recuo da
empresa” (VOLKS..., 2003, on-line). O Jornal do Metalúrgico ameaçava: “Trabalhadores vão
parar se VW insistir no remanejamento” (TRABALHADORES..., 2003, p.3)
O impasse entre a Volkswagen e os sindicatos prosseguia. Em notas oficiais, a
montadora reafirmava seu plano de redimensionamento das atividades no Brasil, e
conseqüentemente, a transferência dos trabalhadores para a Autovisão. Já os sindicatos
pediam que a montadora suspendesse a transferência dos funcionários para a Autovisão a
partir de 1º de setembro.
Em 8 de agosto, a Volkswagen convocou uma reunião com os presidentes dos
sindicatos, encontro que terminou em impasse, como mostrou a Folha (ROLLI, 2003, p.B5)
na edição do dia 9 de agosto:
A Volkswagen propôs ontem aos sindicatos dos metalúrgicos do ABC e de
Taubaté (filiados à CUT) estender o prazo de transferência de 3.933
funcionários excedentes, inicialmente previsto para ocorrer em 1º de
setembro, e negociar como será feito o afastamento desses trabalhadores.
Em reunião com a direção da empresa, os sindicatos recusaram a proposta e
pedem que a montadora suspenda até segunda-feira as cartas enviadas a
1.923 trabalhadores de São Bernardo do Campo e a 2.010 de Taubaté.
"Só aceitaremos negociar se a ameaça feita aos trabalhadores for retirada",
diz José Lopez Feijóo, presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC.
Em 11 de agosto, montadora e sindicatos fizeram nova reunião, que também terminou
em impasse. A matéria do Estado (SILVA, 2003, p.B3), “Acaba em impasse reunião da VW
com sindicatos”, resume o desentendimento:
A Volkswagen do Brasil informou ontem que não vai suspender as 3.933
cartas enviadas a funcionários considerados excedentes informando suas
transferências para outra empresa do grupo, a Autovisão. O Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC, por sua vez, mantém a sua postura de não voltar a
negociar com a empresa enquanto as cartas não forem canceladas e promete
ampliar os protestos.
Em 18 de agosto, depois de quase 20 dias de impasse, a Volkswagen do Brasil decidiu
suspender a transferência dos trabalhadores para a Autovisão. Com o anúncio, os sindicatos,
por sua vez, aceitaram retomar as negociações sobre a criação da Autovisão no Brasil, como
94
mostra a matéria da Tribuna Metalúrgica “Volks cancela transferências: sem ameaça,
negociação” (VOLKS..., 2003, on-line).
4.1 – As demissões por carta na Volkswagen do Brasil
Esta não foi a primeira vez que a Volkswagen do Brasil demite – no caso da
Autovisão, transfere – seus trabalhadores por carta. Em novembro de 2001, a montadora
anunciou a demissão de 3 mil funcionários, considerados excedentes, por meio de cartas
enviadas a casa de cada um deles. Na época, a Volkswagen, que já enfrentava prejuízos
financeiros e produção ociosa, tentou negociar a redução da jornada de trabalho e dos salários
em 15%, mas como os funcionários não aceitaram a proposta, a empresa optou pela demissão.
A Folha cobriu o episódio, na época:
A Volkswagen anunciou ontem a demissão de 3.000 dos 16 mil funcionários
de São Bernardo, no ABC paulista. São operários considerados excedentes
pela montadora. É o maior corte de pessoal feito pela empresa desde 1987,
quando Volks e Ford se fundiram e criaram a Autolatina.
“O que a Volkswagen fez foi uma armadilha. Deu licença de três dias para
demitir. Fez essas demissões da maneira mais covarde e retrógrada possível,
por carta”, disse o [ex] presidente do sindicato [dos Metalúrgicos do ABC],
Luiz Marinho (ROLLI, 2001, p.B1)
.
A atitude também foi reprovada por especialistas no assunto. Em artigo publicado,
também na Folha, Cláudio Dedecca, professor do Instituto de Economia da Unicamp, e José
Dari Krein, na época doutorando em Economia Social e do Trabalho pelo IE da Unicamp,
escreveram:
Uma primeira questão que impressiona foi a resposta autoritária e unilateral
da empresa, como reação à rejeição dos trabalhadores à proposta inicial (da
montadora). Ela, imediatamente, respondeu com a demissão de 3.000
trabalhadores. Decisão não informada antecipadamente nem ao sindicato
nem aos trabalhadores. Simplesmente foi feita uma comunicação por carta.
A reação dos trabalhadores, liderados pelo sindicato, foi a greve e a busca da
negociação com a matriz (DEDECA; KREIN, 2001, p.B2).
Os autores criticaram, ainda, a forma como o Grupo Volkswagen trata os funcionários
brasileiros em comparação aos alemães:
Em países com sistemas nacionais de relações de trabalho mais organizados,
esse ajuste seria negociado, sendo a empresa obrigada a abrir sua situação
95
financeira aos sindicatos com o objetivo de melhor informar o processo de
busca de um acordo. A Alemanha é um exemplo disso. Caso a Volkswagen
tivesse que proceder um ajuste semelhante em seu país de origem, teria
obrigatoriamente de executá-lo por meio de um acordo coletivo, dando aos
sindicatos as informações financeiras necessárias. Outras alternativas de
redução de custo seriam necessariamente levadas em conta pela negociação,
antes da adoção de redução do emprego e dos salários. Portanto cabe
perguntar por que uma empresa como a Volkswagen não reproduz igual
conduta na gestão dos conflitos com seus trabalhadores brasileiros. Por que
adota uma postura agressiva e autoritária sobre seus trabalhadores,
claramente desrespeitosa, desprezando os constrangimentos que a demissão
e o desemprego jogarão sobre os mesmos e suas famílias?
No artigo O Antraz da Volks, publicado na Revista Espaço Acadêmico, Antonio Ozaí
da Silva, professor do departamento de Ciências Sociais, e na época, doutorando na Faculdade
de Educação da USP, compara as cartas com aviso de demissão da montadora às cartas com
Antraz enviadas por bioterroristas a norte-americanos naquele mesmo ano:
Imaginemos, por exemplo, como reagiram os 3 mil trabalhadores que
receberam a carta de demissão da Volkswagen. Para estes, a correspondência
enviada pela multinacional alemã equivale a incluí-los no rol das pessoas
atingidas pela doença social moderna: o stress gerado pelo desemprego ou
perspectiva deste. O efeito Antraz causador de pânico é o mesmo (SILVA,
2001, on-line).
Em outro trecho do artigo, Silva escreveu:
A favor da Volkswagen, devemos lembrar que ela não é original em demitir
por carta. Nos anos 80, esta prática foi muito usada no ABC Paulista – e
depois, o mau exemplo se estendeu para outras regiões do país. [...] A Volks
faz escola. Outra montadora, a sueca Scania, faz chantagem com a ameaça
de demissão em massa, caso os trabalhadores não aceitem a redução dos
salários.
Apesar das críticas recebidas em 2001, a Volkswagen voltou a utilizar as cartas para
comunicar a demissão em massa dos trabalhadores. Sobre o assunto, Chantre explicou que se
trata de uma decisão do departamento de recursos humanos da montadora, e que não deverá
mudar nos próximos anos:
Isso é uma decisão de RH, e não temos uma ascendência sobre isso. A gente,
muitas vezes, se mostra contrário, mas para o RH é uma estratégia de
negociação. Sei que é difícil para quem está de fora, mas, essa fábrica [São
Bernardo], especificamente, até pela força do sindicato [dos Metalúrgicos do
ABC] e pela união dos trabalhadores, custa a acreditar quais são as reais
propostas da empresa. Então, o RH utiliza a carta como a concretização de
96
um propósito. Quando a empresa fala “nós precisamos cortar”, eles são tão
fortes e tão unidos que acham que a empresa não vai conseguir fazer nada de
fato. A carta é uma forma de formalizar. Concordo que, perante a opinião
pública, fica extremamente antipático, truculento, insensível, mas isso é uma
estratégia de negociação. A Ford fez isso e a GM [General Motors] também.
5 – Surge uma proposta
Em 15 de setembro, montadora e sindicatos chegaram a um acordo, e anunciaram a
seguinte proposta:
• A partir de 1º de outubro, os 3.933 trabalhadores excedentes seriam
transferidos para o Centro de Formação e Estudos (CFE), criado pela
Volkswagen do Brasil, onde permaneceriam fazendo cursos de capacitação até
surgirem novas oportunidades de negócios na Autovisão. Os salários seriam
pagos até as datas previstas pelo acordo.
• Quem não quisesse ser transferido para o CFE poderia aderir a um novo
Programa de Demissão Voluntária (PDV), aberto a todos os trabalhadores da
fábrica de São Bernardo, com o pagamento de 15 salários mais 40% do salário
por ano trabalhado. Em Taubaté, o benefício era o pagamento de uma bolsa de
estudo no valor de 80% do salário, limitada a R$ 1.112,00, durante 12 meses,
além dos 40% do salário por ano trabalhado.
Como o PDV era aberto a todos os trabalhadores, funcionários que não receberam as
cartas, mas tinham interesse em se desligar da montadora, poderiam aderir ao programa,
substituindo, assim, os excedentes que quisessem permanecer na empresa. No mesmo dia, a
Volkswagen divulgou um comunicado à imprensa, explicando todos os pontos do acordo.
No dia seguinte, 16 de setembro, a imprensa repercutiu a nova proposta. Os jornais
deram mais destaque para a abertura de um novo plano de demissão voluntária, do que para a
transferência dos excedentes para o Centro de Formação e Estudos, como mostra as matérias
da Folha, do Estado, do Diário e do Valeparaibano, respectivamente: “Volks oferece pacote
para demitir 3.933”, “Empresa abre PDV e paga 15 salários para quem não quiser participar
97
da Autovisão”, “Volks propõe PDV para acabar com a mão-de-obra excedente” e “Volks
planeja novo PDV em Taubaté e empregado ameaça entrar em greve”.
A Folha (ROLLI, 2003, p.B4) publicou logo no primeiro parágrafo: “A Volkswagen
vai abrir um programa de demissões voluntárias nas fábricas de São Bernardo do Campo
(Grande São Paulo) e de Taubaté (130 km de São Paulo) na tentativa de atrair parte dos 3.933
funcionários excedentes nessas suas unidades.”
A reportagem do Diário (FARIAS; RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1) noticiava:
Os trabalhadores da unidade da Anchieta da Volkswagen se reuniram ontem
em assembléia na porta da montadora para tomar conhecimento de uma
proposta apresentada pela companhia, que quer equacionar um problema de
excedente de mão-de-obra, em um período de vendas retraídas. Para a
fábrica cujos funcionários têm garantia de estabilidade até 2006, a
companhia deverá abrir em 1º de outubro um PDV (Programa de Demissões
Voluntárias), com duração até o fim do ano, e que contempla 15 salários
nominais adicionais, mais 40% de salário por ano trabalhado, além das
verbas rescisórias.
Apesar de ter negociado o acordo com a Volkswagen, os sindicatos se mostraram
contrários à proposta. A matéria do O Estado (SILVA, 2003, p.B8) resumia a posição dos
sindicalistas:
Os sindicalistas não gostaram da oferta. [...] Os sindicalistas negociaram
com a Volks durante três semanas e queriam a prorrogação da estabilidade
até 2009. “Se a Volks de fato acredita na Autovisão, deveria dar um voto de
confiança e estender o acordo”, afirmou o presidente do Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC, Jose Lopez Feijóo.
Em Taubaté, o membro da Comissão dos Trabalhadores da Volkswagen, Arlindo de
Oliveira, ameaçou parar a produção, novamente: “‘A empresa não vai dar garantia de
emprego para os 2.010 excedentes após fevereiro de 2004. A partir desta data ninguém mais
está com o emprego garantido. Se não melhorar o cenário vamos parar a fábrica’” (VOLKS...,
2003, on-line).
Os jornais publicaram a posição da Volkswagen sobre o assunto. Em nota oficial, a
empresa reafirmou a necessidade de redimensionar suas atividades no país, por causa da crise
econômica. A reportagem do Diário afirmava: “Segundo a montadora, as fábricas utilizam
apenas 55% da capacidade instalada, apresentando ‘excedente de pessoal, rentabilidade
operacional negativa e prejuízos recorrentes’” (FARIAS; RODRIGUEZ, 2003, Economia 1).
98
O Estado publicou que, para a Volkswagen, esta era a “sua última proposta”: “A Volks
informou ser esta sua última proposta e acredita cumprir o acordo de estabilidade fixado com
os sindicatos” (SILVA, 2003, p.B8)
Com as críticas dos sindicatos, a proposta foi para votação em assembléia dos
trabalhadores, em 17 de setembro, e acabou sendo rejeitada pela maioria. A matéria da
Tribuna Metalúrgica, “Autovisão: Volks faz proposta unilateral” (AUTOVISÃO..., 2003, on-
line), publicada no dia anterior, indicava a posição do sindicato.
Os sindicalistas decidiram fazer novas greves, caso a montadora mantivesse a
transferência dos funcionários para o CFE a partir de 1º de outubro, como mostrou o Estado
(SILVA, 2003, p.B6), na edição de 18 de agosto:
Mais uma vez, a proposta da Volkswagen de transferir 3.933 funcionários
excedentes para uma empresa de recolocação, a Autovisão, foi rejeitada. Em
assembléias realizadas ontem nas fábricas de São Bernardo e Taubaté (SP),
os trabalhadores decidiram fazer protestos e greve caso a montadora efetive
os cortes a partir de 1º de outubro. Nem a oferta de 15 salários extras para
quem se inscrever num programa de demissão voluntária convenceu os
metalúrgicos.
A matéria citava, ainda, nova reivindicação dos sindicatos: “O presidente do Sindicato
dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo, quer que os trabalhadores continuem ligados à
Volks, mesmo fazendo parte da Autovisão, e retornem à fabrica quando o mercado de
veículos melhorar.”
A Folha e o Diário reproduziram a mesma frase do sindicalista sobre o resultado da
assembléia: “Aguardaremos a empresa para ver se ela cria juízo e apresenta outra proposta,
porque essa não é boa, se fosse não teria sido rejeitada” (FARIAS, 2003, Economia 5).
Já a Volkswagen não se pronunciou sobre a decisão das assembléias. Continuava,
assim, o impasse entre a montadora e os sindicatos sobre a criação da Autovisão.
6 – A intervenção da Volkswagen alemã
Alguns dias depois de os funcionários rejeitarem a proposta da montadora e decidirem
entrar em greve, se a empresa mantivesse a transferência dos excedentes para o CFE a partir
de 1º de outubro, o presidente mundial da Volkswagen, Bernd Pischetsrieder, durante
entrevista coletiva na Alemanha, ameaçou demitir os trabalhadores. “Qualquer um que entrar
99
em greve, será demitido” (ROLLI, 2003, p.B1), publicou a Folha em 24 de setembro. A
afirmação do principal executivo do Grupo chegou ao Brasil com forte impacto negativo e só
contribuiu para agravar a crise da Volkswagen. Ademais, no Brasil, greve é um direito do
trabalhador, assegurado pela Constituição.
O porta-voz da montadora na Alemanha, Dirk Grosse-Leege, chegou a dizer que “‘se
alguém com tal contrato entrar em greve, o estará fazendo ilegalmente’” (ROLLI, 2003,
p.B1), afirmando que o acordo de estabilidade, negociado em 2001, proibia os trabalhadores
de fazerem greve. A posição do porta-voz causou ainda mais mal-estar entre os sindicalistas.
Em entrevista à Folha (ROLLI, 2003, p.B1), Feijóo disse: “Esse sindicato [dos Metalúrgicos
do Grande ABC] jamais assinaria um acordo que proíbe greve. A afirmação é um grave
engano, e além de desastrosa, mostra que a matriz desconhece o teor dos acordos firmados
pela fábrica.”
No mesmo dia, a Folha repercutiu o pronunciamento do presidente e do porta-voz da
Volkswagen da Alemanha com o então ministro do Trabalho, Jacques Wagner. Sobre o
assunto, Wagner disse: “A manifestação [declarações de Pischetsrieder] deve ser vista com
cautela, uma vez que a promoção e o fortalecimento da democracia requerem o exercício
pleno dos direitos dos trabalhadores” (SOFIA, 2003, p.B2).
O Estado ouviu o presidente do Tribunal Superior do Trabalho (TST), ministro
Francisco Fausto: “Considero lamentáveis as declarações desse senhor, pois vivemos
momentos difíceis no que diz respeito à precarização do emprego e até ao desemprego. Soa
mal uma ameaça contra um direito assegurado pela Constituição do Brasil” (SILVA;
RAMON; GALUUCCI, 2003, p.B5).
Em entrevista ao Diário, o então presidente da CUT, Luiz Marinho, disse: “A ameaça
foi feita na Alemanha por um senhor que nem deve conhecer a realidade do Brasil e, aliás,
nem deve saber onde fica o Brasil. Se ele (Bernd Pischetsrieder) está sendo pressionado a
aumentar lucros, não é com falácia que vai conseguir” (RODRIGUEZ, 2003, Economia 1).
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, Antonio Eduardo de Oliveira,
rebateu a ameaça do principal executivo do Grupo ao Valeparaibano. ‘Se mexer com alguém
na fábrica, é greve’ (VOLKS..., 2003, on-line). A matéria do jornal da entidade “Volks perde
tempo ameaçando o trabalhador” (VOLKS..., 2003, p.1) afirmava:
O anúncio do presidente mundial da Volkswagen, Bernd Pischetsrieder,
divulgado pela imprensa demonstra desconhecimento da legislação brasileira
que trata do capítulo da Lei de Greve, os acordos celebrados entre a
companhia e o Sindicato, e a própria realidade brasileira.
100
O jornal do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC (AMEAÇAS..., 2003, on-line)
também criticou as palavras de Pischetsrieder:
A Volkswagen cometeu um retrocesso ao fechar as portas para qualquer
negociação envolvendo quase 4 mil transferências que ela pretendia fazer
nas fábricas da Anchieta e de Taubaté, para o projeto Autovisão. Como se
não bastasse isso, a matriz na Alemanha ameaçou os trabalhadores com
demissão, caso haja greve.
O texto, assinado pelo departamento jurídico, resumia o entendimento dos sindicalistas
sobre o caso:
O que a Volks quer fazer afronta diretamente o acordo firmado com o
Sindicato no final de 2001. Com validade até novembro de 2006, pelo
acordo a empresa não poderá promover nenhuma demissão, ou mesmo
transferência, sem antes haver uma prévia negociação coletiva com o
Sindicato.
Dessa forma, a Volks mudou seu discurso e, para driblar o acordo, passou a
dizer que não se trata de demissão, mas sim de transferência de
trabalhadores. Ora, o que ela quer, sim, é descumprir o acordo celebrado, na
medida em que a Autovisão não faz parte das negociações realizadas naquele
momento. Dessa forma, quem não garante que os trabalhadores que serão,
hoje, transferidos não poderão ser, amanhã, demitidos?
Procurada pelos jornais, a Volkswagen do Brasil não se pronunciou sobre o assunto.
No mesmo dia, no entanto, a montadora enviou nova carta para a casa dos funcionários
excedentes de São Bernardo e Taubaté, garantindo que respeitaria o acordo trabalhista e que,
portanto, nenhum trabalhador seria demitido. Apesar de ter sido entregue um dia depois do
presidente mundial do Grupo Volkswagen ameaçar demitir os trabalhadores grevistas no
Brasil, segundo a montadora, a distribuição dessas cartas já estava prevista e fazia parte do
plano de comunicação para esclarecer e tranqüilizar seus funcionários.
Em entrevista à autora, o gerente da Volkswagen do Brasil disse que a afirmação do
principal executivo do Grupo, Bernd Pischetsrieder, ocorreu por falha de comunicação entre
as áreas de recursos humanos e comunicação da Alemanha:
Alguém informou de forma equivocada que o acordo entre a empresa e o
sindicato estabelecia, por um lado, a estabilidade [de emprego] e, por outro,
a inexistência de greve. Claro que isso é um absurdo, não existia isso no
acordo e nunca existiu. Mas alguém, de alguma forma, falou isso, ou ele
entendeu dessa forma e deu essa declaração que gerou um caos.
Para reduzir o impacto da declaração, Chantre retomou o trabalho de procurar os
jornalistas e divulgar a posição da montadora sobre o assunto:
101
Nós passamos por uma situação muito delicada, porque, de alguma maneira,
tivemos que desmentir o presidente mundial da empresa. A gente até chegou
a fazer isso, não de forma oficial, porque você não pode soltar um
comunicado dizendo que o presidente mundial falou bobagem, mas a gente
procurou os jornalistas dizendo que houve um mal entendido na Alemanha.
E nós ficamos numa “saia justa” com a direção de comunicação da matriz,
que falou que jamais podíamos desmentir o presidente.
Em 25 de outubro, a Volkswagen publicou uma Nota à Opinião Pública
27
em jornais,
rádios e TVs, com o objetivo de “esclarecer pontos discordantes e refutar críticas indevidas
relacionadas ao plano de redimensionamento de suas atividades no país”. A nota dizia:
Para a Volkswagen, é frustrante ver esse plano – do ponto de vista de
respeito aos direitos trabalhistas, o mais avançado já apresentado por uma
empresa que necessita realizar seu redimensionamento no Brasil – ser
tratado de forma equivocada, por desconhecimento do seu conteúdo, gerando
distorções.
6.1 – A convocação do Ministério Público
Logo após o incidente, a procuradora geral do Trabalho na época, Sandra Lia Simon,
encaminhou à Procuradoria do Trabalho de São Paulo pedido de abertura de inquérito civil
público contra a Volkswagen do Brasil por considerar de “‘extrema gravidade’ as declarações
de Pischetsrieder, que demonstrou ‘desconhecimento da legislação brasileira’”, como
publicou o Estado (SILVA, 2003, p. B5).
Em 29 de setembro, o Ministério Público do Trabalho, em São Paulo convocou a
direção da montadora para prestar esclarecimentos. Na ocasião, a Volkswagen do Brasil
garantiu que não demitiria os trabalhadores. Em entrevista aos jornalistas, o então diretor de
Assuntos Governamentais da montadora, Ricardo Carvalho, disse: “Não sei em que contexto
foram feitas as declarações, mas não vamos demitir ninguém no regular exercício de greve”
(SILVA, 2003, p.B8). Depois do fato esclarecido, as negociações entre montadora e
sindicatos foram, novamente, retomadas.
27
Ver a íntegra do comunicado no Anexo II.
102
7 – Surge a segunda proposta
Em 1º de outubro, depois de mais de dois meses de negociação, desde 21 de julho de
2003, quando anunciou a criação da Autovisão, montadora e sindicatos anunciaram uma nova
proposta aos excedentes:
Na fábrica de São Bernardo, eles poderiam escolher entre as três alternativas:
a. Adesão ao PDV (Plano de Demissão Voluntária), com o pagamento de 20 salários
mais 40% do salário por ano trabalhado, além de verbas rescisórias;
b. Transferência para o CFE (Centro de Formação e Estudos) da Volkswagen, onde
permaneceriam sendo capacitados para o mercado de trabalho e recebendo os salários
até 2006;
c. Ficar em casa também recebendo os salários até o fim do acordo trabalhista.
Igual à proposta anterior, o PDV era aberto a todos os trabalhadores e, portanto, os
funcionários que não receberam a carta, mas tivessem interesse em se desligar da montadora,
poderiam aderir ao programa substituindo, assim, os excedentes que quisessem permanecer na
Volkswagen.
Ficou definido ainda que os 1.923 excedentes entrariam em licença remunerada, de 6 a
10 de outubro, para analisar a proposta. Os trabalhadores que aceitassem fazer parte da
Autovisão seriam transferidos para o CFE a partir do dia 13 do mesmo mês. Os que
recusassem entrariam em férias coletivas de 13 de outubro a 11 de novembro e, ao
retornarem, decidiriam entre a Autovisão, a licença remunerada ou o PDV, que ficaria aberto
até 15 de dezembro.
Nas matérias sobre essa segunda proposta, a imprensa destacou o fato da montadora
pagar os salários dos excedentes que optarem por ficar em casa. A reportagem “Volks propõe
licença com salário até 2006”, publicada pela Folha (ROLLI, 2003, p.B8), no dia seguinte ao
anúncio, em 2 de outubro, dizia:
A Volkswagen vai pagar os salários dos funcionários excedentes da fábrica
de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, que recusarem o projeto
Autovisão e optarem por ficar em casa até novembro de 2006. Após esse
prazo, o trabalhador será demitido.
103
A montadora também ofereceu novo programa de demissão voluntária
aberto aos 14,8 mil empregados da unidade – com o pagamento de 20
salários extras e 40% da remuneração por ano trabalhado – e a transferência
voluntária para o programa Autovisão.
O Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1) noticiou “Volks amplia propostas para
os excedentes – Funcionários podem agora escolher entre treinamento, PDV ou ficar em casa
recebendo os salários”.
Em São Bernardo, a proposta foi aprovada, em 3 de outubro, em assembléia dos
funcionários, com mais de 75% dos votos. Sobre o encerramento do caso, a Folha (ROLLI,
2003, p.B18) publicou em 4 de outubro:
Após três meses de negociação, a queda-de-braço entre trabalhadores e
Volkswagen chegou ao fim ontem, com a aprovação do projeto Autovisão na
unidade de São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Em troca de enxugar
1.923 postos de trabalho, a montadora ofereceu três opções aos funcionários:
ficar em casa recebendo salário até 2006, aderir a um PDV (Programa de
Demissão Voluntária) e participar de um centro de estudo para qualificação
profissional durante três anos.
A proposta foi aprovada por cerca de 75% dos 12 mil funcionários dos
turnos da manhã e da tarde que participaram da assembléia ontem na fábrica.
"Foi uma vitória para os trabalhadores porque a empresa negociou, e não
simplesmente impôs seu plano [de reestruturação]", disse José Lopez Feijóo,
presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC (filiado à CUT).
Em comunicado oficial
28
, a empresa informou que "vê, com confiança, a
aprovação pelos empregados de sua proposta vinculada a plano de
redimensionamento de seus negócios no Brasil".
No Estado (SILVA, 2003, p.B6), a matéria sobre o mesmo assunto dizia:
Com a aprovação de 75% dos cerca de 12 mil funcionários da Volkswagen
que participaram ontem da assembléia em São Bernardo do Campo (SP), a
empresa teve o aval para iniciar o programa de reestruturação que eliminará
1.923 vagas na fábrica – 13% do efetivo atual. O programa era negociado a
mais de dois meses. [...] O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC, José Lopez Feijóo, afirmou que a empresa “foi obrigada a recuar da
posição inicial de impor sua proposta” e ofereceu opções aos trabalhadores.
[...] A direção da Volkswagen apenas divulgou nota em que afirma estar
certa de que o plano de redimensionamento dará à empresa “novo vigor,
transformando-a, num futuro muito próximo, na empresa automotiva mais
ágil, inovadora, global e rentável do Brasil.
No mesmo dia, o Diário (RODRIGUEZ, 2003, p.Economia 1) também publicou a
posição do sindicato e da montadora sobre o encerramento do caso:
28
Ver a íntegra do texto no Anexo II.
104
Feijóo considerou a proposta uma vitória dos trabalhadores e disse que já
esperava que o acordo fosse aprovado. “Da proposta inicial que era impor o
projeto sem nenhum debate, sem nenhuma opção, a empresa foi obrigada,
pela força dos trabalhadores, a recuar e negociar uma nova proposta”,
afirmou.
Em nota oficial, a Volkswagen do Brasil disse que “vê com confiança a
aprovação pelos empregados de sua proposta, vinculada ao Plano de
Redimensionamento de seus negócios no Brasil”. A empresa acredita “que o
Plano de Redimensionamento dará à Volkswagen um novo vigor,
transformando-a, num futuro muito próximo, em uma empresa automotiva
mais ágil, inovadora, global e rentável do Brasil.”
Em Taubaté, como a estabilidade dos funcionários terminaria dentro de poucos meses,
em fevereiro de 2004, as negociações demoraram um pouco mais. Em 15 de novembro,
depois de mais 45 dias de discussão, foi apresentada a seguinte proposta aos trabalhadores,
que deveriam escolher entre as seguintes possibilidades:
a. Adesão ao PDV (Plano de Demissão Voluntária), com o pagamento de 40% do salário
por ano trabalhado, além de um pacote especial de R$ 22 mil e verbas rescisórias;
b. Afastamento temporário com duração de cinco meses, com manutenção do vínculo
empregatício e pagamento de salário de R$ 1.112,00. Depois de cinco meses, os
trabalhadores poderiam escolher entre as duas opções descritas a seguir:
c. Transferência para o CFE (Centro de Formação e Estudos), com pagamento de uma
bolsa de R$ 1.112,00 mensais, durante 20 meses. Se o trabalhador tivesse optado pelo
afastamento temporário, o período de cinco meses seria descontado. Para ingressar no
CFE, o funcionário seria desligado da Volkswagen e receberia as verbas rescisórias e
um pacote de 40% do salário por ano trabalhado.
d. Auxílio de uma agência de recolocação de mão-de-obra. O trabalhador que quisesse
ingressar em um novo emprego, com carteira assinada, seria auxiliado por uma
agência de emprego. O funcionário receberia salário de R$ 1.112,00 mais verbas
rescisórias, durante 16 meses.
A proposta também foi aprovada pela maioria dos trabalhadores, em assembléia na
fábrica, em 17 de novembro. Antônio Eduardo de Oliveira, presidente do Sindicato dos
Metalúrgicos da cidade, em entrevista ao Valeparaibano, ainda questionava o número de
105
excedentes apresentado pela montadora: “Não acredito que a empresa esteja com 2.010
excedentes. Temos um quarto disso” (CARLOS Jr, 2003, on-line).
O jornal publicou ainda a posição da montadora sobre a aprovação do seu plano de
redimensionamento: “Para a empresa, a decisão dos trabalhadores restabelece a
competitividade da fábrica e abre caminhos para novos investimentos em Taubaté.”
8 – Resultados
O resultado do plano de redimensionamento da Volkswagen do Brasil foi divulgado
em 16 de dezembro de 2003. Em São Bernardo, foram remanejados 2.536 funcionários,
número superior aos 1.923 anunciados inicialmente pela montadora. Deste total, 1.756
aderiram ao PDV, 539 foram para o CFE e 187 optaram pela licença remunerada.
Em Taubaté, 1.074 aderiram ao PDV e o restante permaneceu no CFE, e no início de
2004, foram convocados para trabalhar, novamente, na fábrica. O prazo de estabilidade para
esses funcionários terminou em fevereiro do mesmo ano, e, na época, não houve demissões na
fábrica. Já a Autovisão, aquela “empresa revolucionária, socialmente responsável e de
combate ao desemprego normalmente gerado por empresas em situação difícil”, nunca saiu do
papel.
Para Isaac do Carmo tudo não passou de uma “Autoilusão”:
Foi tudo uma ilusão que a fábrica realmente gerou, aquela expectativa de
novos negócios, novos empregos, uma nova vida para os trabalhadores,
quando na verdade a nova vida que a gente viu foram os trabalhadores
desempregados que aderiram ao PDV, sem perspectiva de futuro nenhum.
Inclusive, a direção da Volks fez uma apresentação desse projeto para o
governo federal, só que de uma forma totalmente deturpada do que ela
colocou em prática, porque ela falava para o governo que geraria novos
empregos, que o projeto da Autovisão já existia na Alemanha e que lá foi
positivo. Por isso que nós rotulamos o projeto, na época, de “Autoilusão”,
porque se falava em demissão. Tanto é que até hoje 80% dos trabalhadores
da Volkswagen que aderiram ao PDV na época estão fora do mercado de
trabalho em Taubaté.
Antônio Lopez Feijóo tem a mesma opinião:
Tudo o que esse projeto propôs não aconteceu. Embora a fábrica diga que há
uma série de empreendimentos em andamento e outros em estudos,
concretamente, não significou uma única oportunidade de vaga para nenhum
daqueles trabalhadores ou trabalhadoras. Então, de fato, o projeto não
106
aconteceu. Hoje, quando analisamos a Autovisão, ficamos com um
sentimento de farsa
9 – Fim do acordo e novas demissões
Em maio de 2006, cinco meses antes de terminar o acordo de estabilidade dos
funcionários da fábrica de São Bernardo, que valeria até novembro do mesmo ano, a
Volkswagen do Brasil anunciou a demissão de 5.773 trabalhadores nas três fábricas de São
Bernardo e Taubaté, em São Paulo, e São Jose dos Pinhais, no Paraná, além do fechamento de
uma de suas plantas no país. Ainda segundo a montadora, o programa de demissões se
estenderia até 2008, sendo que cerca de três mil demissões ocorreriam ainda em 2006, a maior
parte na fábrica de São Bernardo, considerada a menos eficiente do grupo. A medida também
tinha o objetivo de redimensionar as atividades do Grupo no Brasil para tirar a Volkswagen
dos oito anos consecutivos de prejuízo financeiro no país. Na ocasião, cerca de 500
trabalhadores ainda continuavam no CFE, em São Bernardo.
Em setembro, depois de quatro meses de negociação, montadora e sindicatos
chegaram a um novo acordo:
• Até 2008, serão demitidos 3,6 mil funcionários da fábrica de São Bernardo, 700, de
Taubaté, e 900, de São José dos Pinhais. Em contrapartida, a Volkswagen do Brasil
não fechará mais nenhuma fábrica no Brasil e investirá mais de R$ 2,5 bilhões na
produção de novos modelos no país.
• Todas as demissões ocorrerão por meio de planos voluntários, com incentivos que
variam de 0,3 a 1,4 salário adicional por ano trabalhado, de acordo com a data de
adesão (quanto mais cedo o trabalhador aderisse, maior seria o adicional). Se o
número previsto de voluntários não for alcançado, a montadora indicará esses
trabalhadores.
Em novembro, com o fim da estabilidade, foi aberta a primeira etapa do PDV, com
incentivo de 1,4 salário por ano trabalhado. Segundo a montadora, 1.082 funcionários
aderiram ao programa, número abaixo da meta esperada de 1,3 mil pessoas. A segunda fase
começaria em dezembro e se estenderia até janeiro de 2007. Os trabalhadores que estavam no
107
CFE receberam 0,6 salário por ano de trabalho, sendo que 65 retornam à empresa, pois têm
direito à estabilidade devido a doenças do trabalho.
10 – A imagem da Volkswagen depois da Autovisão
Ao saber que o plano de redimensionamento seria colocado em prática, o
departamento de Assuntos Corporativos e Imprensa da Volkswagen do Brasil contratou uma
empresa de auditoria para medir a imagem da montadora na imprensa, antes e depois do caso
Autovisão. A mensuração foi feita a partir de um questionário, respondido por 50 jornalistas
de todo o país (de economia e do setor automotivo), uma semana antes do lançamento do
projeto e seis meses depois do encerramento do episódio.
O questionário reunia perguntas como: “Há alguma empresa do setor automotivo que
passa a imagem que está passando por uma crise?”, “Como você acha que vai ficar o mercado
daqui pra frente?”, “Qual o compromisso dessas empresas com o Brasil?”, entre outras.
Algumas se repetiram tanto no primeiro como no segundo momento da mensuração.
Segundo Chantre, a auditoria mostrou que a imagem da Volkswagen foi afetada pelo
caso na época.
No começo [no primeiro momento], não se sabia direito, mas, no segundo
momento, a Volkswagen, disparadamente, era a empresa em crise. Na
pergunta “Qual o compromisso dessas empresas com o Brasil”, a posição da
Volkswagen diminuiu na segunda pesquisa, porque era a empresa que estava
cortando 4 mil pessoas, estava passando por uma crise e, teoricamente, ela
estava menos compromissada. Eram perguntas que já visavam um resultado
lá na frente. E isso [o fato da crise ter afetado a imagem da montadora] foi
inquestionável.
Para o gerente da montadora, com a recuperação das vendas no mercado interno nos
anos seguintes a Volkswagen recuperou também sua imagem na imprensa. Analisando o IQI
de 2005 da empresa, no entanto, percebemos que as matérias positivas concentram-se na
mídia Especializada, ou seja, em publicações como a revista Quatro Rodas, os cadernos de
automóveis e o site WebMotors. Na mídia Geral, como a revista Veja, os jornais Folha de
S.Paulo e o Estado de S. Paulo, e os sites de notícias Terra e iG, predominam as matérias
negativas.
Essa diferença acontece porque, enquanto a mídia Especializada se interessa por
matérias como a mecânica, potência, performance e o conforto dos veículos, a mídia Geral
publica reportagens sobre as perspectivas do setor automotivo e seus reflexos na economia do
108
país. Assim, as matérias sobre demissões e greve, que têm repercussão negativa na imprensa,
aparecem na mídia geral, puxando para baixo o IQI das empresas.
Os gráficos a seguir mostram essa diferença. No Gráfico 1, a cobertura negativa
aumenta consideravelmente na mídia Geral em outubro, por causa da greve por dissídio
coletivo dos funcionários. No Gráfico 2, que representa apenas a mídia Especializada, o
impacto dessas notícias é bem menor.
GRÁFICO 1 – Evolução da área Geral negativa ocupada pela VW (em mil cm2).
12
Evolução da área Geral negativa ocupada pela empresa
(em mil cm2)
VW
2,4
33,0
1,2
3,3
9,3
6,3
10,5
8,4
0,8
1,5
1,3
1,1
Janei r o Fever ei r o Mar ço Abr i l Maio Junho Jul ho Agosto Setembr o Outubr o Novembr o Dezembr o
VW
Fonte: Volkswagen do Brasil. Análise de imagem – acumulado de 2005, p.12.
109
GRÁFICO 2 – Evolução da área Especializada negativa ocupada pela VW (em mil cm2).
14
Evolução da área Especializada negativa ocupada pela empresa
(em mil cm2)
VW
1,3
2,5
0,6
0,1
0,5
1,8
0,4
0,1
1,1
0,1
1,2
0,4
Janeir o Fever eir o Mar ço Abr il Maio Junho Julho Agosto Setembr o Outubr o Novembr o Dezembr o
VW
Fonte: Volkswagen do Brasil. Análise de imagem – acumulado de 2005, p.14.
Se analisarmos o IQI global (Especializada + Geral) da Volkswagen para 2005,
percebemos que as notícias positivas contribuem para que o índice fique positivo.
110
GRÁFICO 3 – Evolução do IQI global da Volkswagen do Brasil em 2005.
2
Evolução do IQI Volkswagen
VW
7,1
6,9
6,1
6,4
7,2
6,9
7,0
6,3
7,0
5,9
6,7
5,1
Ja ne ir o Fe ve r e ir o Ma r ç o Abr il M a io J unho Jul ho Agosto Set e mbr o Outubr o N ove mbr o D e z e mbr o
VW
Intervalos de
Qualificações do IQI:
Negatividade........ de 2,6 até 4,5Positividade...... 5,6 até 7,5
Negatividade alta........abaixo de 2,5Neutralidade..........de 4,6 até 5,5Positividade alta......acima de 7,5
Fonte: Volkswagen do Brasil. Análise de imagem – acumulado de 2005, p.2.
De acordo com os intervalos de qualificações do IQI, valores acima de 7,5
representam positividade alta; de 5,6 a 7,5, positividade; de 4,6 a 5,5, neutralidade; de 2,6 a
4,5, negatividade e abaixo de 2,5, negatividade alta. No ano, IQI médio da Volkswagen foi de
6,5, ou seja, de positividade. O valor mais baixo (5,1) foi registrado em outubro, e o mais alto
(7,2) em abril.
111
CONCLUSÃO
Uma série de erros de comunicação cometidos pelo Grupo Volkswagen fez com que a
Autovisão, empresa que seria criada em 2003 para recolocar 3.933 funcionários excedentes no
mercado de trabalho, repercutisse negativamente no país. O primeiro e mais grave deles foi o
fato de a montadora ter subestimado o posicionamento da imprensa no caso, e
conseqüentemente, não ter se preparado para gerenciar uma possível crise de imagem.
A Volkswagen do Brasil tinha mão-de-obra ociosa nas fábricas de São Bernardo e
Taubaté, mas não podia demitir por causa de um acordo trabalhista firmado em 2001. Para
adequar o quadro de funcionários à sua capacidade de produção, a montadora tinha algumas
opções, entre elas, os programas de demissões voluntárias. Porém, em 2003, a empresa
oferecia, além de um pacote de incentivos generoso, também a oportunidade de esses
empregados se recolocarem no mercado de trabalho, por intermédio da Autovisão.
Para a montadora, a iniciativa era um caso de “demissão responsável.” Acreditando
que a imprensa repercutisse, da mesma forma, a transferência dos excedentes para a nova
empresa, a Volkswagen não preparou nenhum plano de contingência. Quando o projeto foi
anunciado para a imprensa, no entanto, os jornais entenderam que se tratava de uma
“demissão branca”. Afinal, falava-se da transferência de quase 4 mil funcionários, com
estabilidade de emprego, para uma nova empresa.
As garantias dadas pela Volkswagen, de que os salários seriam pagos até que esses
funcionários conseguissem um emprego, ou até o final do acordo para os que permanecessem
na Autovisão, não foram suficientes para convencer a mídia da “bondade” do projeto. Como a
própria montadora explicou, terminada a estabilidade os trabalhadores seriam demitidos.
É importante ressaltarmos que, no caso específico de demissões em massa, como foi
tratada a Autovisão, há uma grande tendência dos jornalistas, e conseqüentemente, da opinião
pública, de se posicionar do lado mais fraco do processo, ou seja, dos trabalhadores, e na
medida do possível, defendê-los. Até os sindicatos que, num primeiro momento, chegaram a
apoiar a Volkswagen, mudaram de opinião depois de pressionados pela imprensa.
Além do anúncio de demissão em massa, o caso despertou o interesse da mídia por
causa da possível quebra, por parte da montadora, de um acordo trabalhista, reconhecido pela
Delegacia Regional do Trabalho. Era, mais uma vez, o lado do mais forte (capital), contra o
lado do mais fraco (proletário).
Como mostramos neste estudo, as crises são boas pautas para a imprensa porque
ajudam a vender jornal. Podem ser tratadas como novelas, em capítulos, exatamente como
112
aconteceu com a Autovisão. Os principais veículos que acompanharam o episódio publicaram
matérias diárias sobre seus desdobramentos. Com a repercussão negativa na mídia, e sem um
plano de contingência elaborado previamente para gerenciar a sua crise de imagem, a
Volkswagen do Brasil perdeu o controle da comunicação no caso e passou a “apagar
incêndios.”
Outro erro cometido pelo Grupo Volkswagen, e que contribuiu para que o episódio
repercutisse negativamente na imprensa, foi o fato de a comunicação no Brasil não estar
alinhada com a comunicação na Alemanha. Enquanto a montadora alemã tratava o assunto
como demissão, a montadora brasileira anunciava o lançamento de uma empresa
revolucionária no combate ao desemprego.
Além disso, o anúncio oficial de lançamento da Autovisão deveria ter sido feito,
simultaneamente, no Brasil e na Alemanha, mas os jornalistas europeus receberam as
informações antes, e escreveram matérias que chegaram ao país pelas agências internacionais
no mesmo instante em que o assunto repercutia lá fora. Os textos citavam como fonte a
Volkswagen da Alemanha e afirmavam que a montadora anunciaria a demissão de 3.933
trabalhadores no país, fato que contribuiu para influenciar a opinião dos jornalistas brasileiros
sobre o projeto da montadora.
A falta de alinhamento de comunicação entre os dois países voltou a se repetir, menos
de uma semana depois. Em entrevista aos jornalistas alemães, o presidente mundial do Grupo
Volkswagen, Bernd Pischetsrieder, reafirmou a necessidade de se cortar quase 4 mil postos de
trabalho no país. A afirmação prejudicou os trabalhos de gerenciamento de crise da
montadora no Brasil, que na mesma semana, tinha adotado uma postura pró-ativa, procurando
os jornalistas para explicar sua posição, ou seja, que a Autovisão não se tratava de demissão.
No auge das negociações entre montadora e sindicatos, Pischetsrieder interveio
novamente no caso, ameaçando demitir os funcionários que fizessem greve no país. O
anúncio do principal executivo do Grupo caiu como uma bomba na imprensa brasileira,
incendiando ainda mais a crise de imagem da Volkswagen do Brasil. No país, greve é um
direito do trabalhador, assegurado pela Constituição. O fato mostrou ainda o desconhecimento
de Pischetsrieder sobre os acordos assinados pelas montadoras e sobre a legislação trabalhista
dos países nos quais a Volkswagen está presente.
Depois de mais algumas semanas de negociação, a Volkswagen do Brasil e sindicatos
chegaram a um acordo que previa, entre outras opções, um programa de demissão voluntário
bastante atrativo. Como a maioria dos trabalhadores aderiu ao PDV, e a montadora remanejou
mais funcionários do que precisava, o projeto de criação da Autovisão não foi para frente no
113
Brasil. O sentimento que ficou sobre o caso para a imprensa e para os trabalhadores foi o
mesmo: a empresa queria demitir, e conseguiu.
A iniciativa da Volkswagen poderia até ser boa, mas os sucessivos erros de
comunicação contribuíram para que a notícia repercutisse mal, enterrando de vez a Autovisão
no país. A montadora conseguiu, com a criação da nova empresa, resolver o problema da
mão-de-obra excedente em plena vigência de um acordo trabalhista, mas não conseguiu
convencer a imprensa da eficiência desse projeto.
Não convencidos, os jornalistas passaram a criticar a criação da Autovisão, levando
para a sociedade a discussão sobre a transferência de trabalhadores, com estabilidade de
emprego, para uma outra empresa. Manifestaram-se sobre o caso na imprensa representantes
de governo, do Poder Judiciário, do Ministério Público, das centrais sindicais, consultores de
recursos humanos e de relações do trabalho. O episódio ganhou repercussão na mídia e
importância na opinião pública.
Com outras partes envolvidas na discussão, além de funcionários e empresa, os
sindicatos conseguiram brecar uma possível decisão unilateral da montadora e negociar uma
outra proposta para os trabalhadores. Talvez não a melhor, mas uma proposta diferente da
inicial. E a imprensa fez o seu papel, defendendo os mais fracos.
Para as empresas, o episódio deixa clara a importância da comunicação com a
imprensa, principalmente a necessidade de elaboração de planos de contingência para ajudar
no gerenciamento de crises de imagem. Quando os casos repercutem na mídia, como
aconteceu com a Autovisão, podem prejudicar consideravelmente a reputação dessas
empresas se não forem bem administrados. Por isso a necessidade de planejamentos prévios.
Sem isso, a empresa passa a apagar incêndios, como a Volkswagen do Brasil, agravando
ainda mais a crise.
Nesses momentos, é fundamental manter um relacionamento transparente com a
imprensa. O objetivo é tratar os veículos de comunicação como aliados, e não como
adversários. Se os jornais têm o poder de prejudicar a reputação de uma empresa,
repercutindo notícias negativas, por outro lado, podem ajudar a resolver a crise, divulgando,
com informações corretas, a posição da empresa sobre o episódio e as ações que estão sendo
feitas para resolvê-lo.
É importante lembramos que, quando uma crise bate à porta de uma empresa, sua
reputação começa a ser levada em conta. Uma empresa com credibilidade de sobra perante a
opinião pública pode até receber um voto de confiança da imprensa na cobertura do caso, se
114
bem gerenciado. Mas, se colocar em risco essa relação de confiança, ficará mais difícil para a
empresa receber o apoio da mídia.
Voltando à boa notícia da Volkswagen, se o projeto tivesse sido discutido e construído
com o apoio dos sindicatos e trabalhadores, desde o início, talvez teria sido mais fácil para a
montadora colocar em prática o plano de redimensionamento das suas atividades no Brasil.
Mas como os sindicatos e trabalhadores não participaram das negociações, pelo contrário,
ficaram sabendo da criação da Autovisão e da transferência dos funcionários para a nova
empresa, praticamente, junto com os veículos de comunicação, ficou quase impossível para a
Volkswagen, no meio do caminho, conquistar aliados na sua luta contra a percepção que a
imprensa teve sobre os acontecimentos.
115
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VOLKS pretende demitir 3.900 empregados. Folha de S.Paulo. 21 jul. 2003. Dinheiro: p.A1.
VOLKS investe R$ 300 milhões em empresa para intermediar mão-de-obra. Jornal do
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mudar cultura. O Estado de S.Paulo. 19 set. 2005.
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CARMO, Isaac do: depoimento [3 fev. 2006]. Entrevistador: Maria Carolina Rodriguez.
São Paulo, 2006. 1 fita cassete (90 min). Entrevista concedida para a realização deste estudo.
CHANTRE, Flávio: depoimento [18 set. 2006]. Entrevistador: Maria Carolina Rodriguez.
São Paulo, 2006. 1 fita cassete (90 min). Entrevista concedida para a realização deste estudo.
FEIJÓO, Antônio Lopes: depoimento [13 set. 2006]. Entrevistador: Maria Carolina
Rodriguez. São Paulo, 2006. 1 fita cassete (60 min). Entrevista concedida para a realização
deste estudo.
JORGE, Miguel: depoimento [18 jan. 2006]. Entrevistador: Maria Carolina Rodriguez. São
Paulo, 2006. 2 fitas cassetes (150 min). Entrevista concedida para a realização deste estudo.
NORI, Walter: depoimento [15 fev. 2006]. Entrevistador: Maria Carolina Rodriguez. São
Paulo, 2006. 1 fita cassete (60 min). Entrevista concedida para a realização deste estudo.
126
MATÉRIAS ANALISADAS
1 – FOLHA DE S.PAULO
Volks pretende demitir 3.900 empregados
21 jul. 2003, Dinheiro A1
Volkswagen pode cortar 3.900 empregados
21 jul. 2003, Dinheiro B6
Volks aplica jornada reduzida pelo sexto mês
22 jul. 2003, Dinheiro B5
Para empresa, plano de renovação acabou
22 jul. 2003, Dinheiro B5
Acordo impede cortes na Volks, diz sindicato
22 jul. 2003, Dinheiro B5
Sindicato recusa plano da Volks de recolocação
22 jul. 2003, Dinheiro A1
O programa da Volkswagen
23 jul. 2003, Dinheiro B6
Na Volks, funcionários ameaçam greve
23 jul. 2003, Dinheiro B6
Taubaté rejeita proposta da VW
24 jul. 2003, Dinheiro B6
Volkswagen pede que sindicato seja 'flexível'
25 jul. 2003, Dinheiro B4
Furlan marca reunião para contornar crise
25 jul. 2003, Dinheiro B4
Com dois discursos, Volkswagen acirra conflito com sindicalistas
27 jul. 2003, Dinheiro B8
Volks convoca os 'excedentes'
31 jul. 2003, Dinheiro B11
Volks dá carta de transferência para 3.933
1 ago. 2003, Dinheiro B3
Funcionários da Volks devolvem carta
5 ago. 2003, Dinheiro B4
127
Pressionado, governo reduz IPI de carro
6 ago. 2003, Dinheiro B1
Acordo não muda planos da GM e da Volks
6 ago. 2003, Dinheiro B4
Pressionado, governo reduz IPI carro
6 ago. 2003, Dinheiro B1
Volks chama sindicatos para negociar
8 ago. 2003, Dinheiro B5
Volks propõe negociar e até adiar a transferência; sindicatos recusam
9 ago. 2003, Dinheiro B5
Taubaté ameaça exportação da Volks
12 ago. 2003, Dinheiro B4
Quebra de braço entre o governo e montadoras
12 ago. 2003, Dinheiro B4
Volks tem produção paralisada
15 ago. 2003, Dinheiro B6
Volks 'congela' transferência, e metalúrgico aceita negociar
19 ago. 2003, Dinheiro B3
Para sindicalista, Autovisão está ainda em 'construção'
27 ago. 2003, Dinheiro B5
Volks oferece pacote para demitir
16 set. 2003, Dinheiro B4
Volks oferece pacote para demitir 3.933
16 set. 2003, Dinheiro B4
ABC rejeita pacote da Volks, e Taubaté aprova estado de greve
18 set. 2003, Dinheiro B10
Volks ameaça demitir grevistas no Brasil
24 set. 2003, Dinheiro B1
Racionamento fez montadora falar em fechar unidade
24 set. 2003, Dinheiro B1
Tribunal e ministro reagem à Volks; Justiça pode conceder estabilidade provisória a
ameaçados de dispensa
24 set. 2003, Dinheiro B2
128
Volkswagen distribui novas cartas a empregados do ABC e de Taubaté
25 set. 2003, Dinheiro B6
Brasil derrubará lucro da Volks, diz jornal; Perdas superarão 50%
1 out. 2003, Dinheiro B10
Volks propõe licença com salário até 2006
2 out. 2003, Dinheiro B8
Empresa 'compra' reestruturação
2 out. 2003, Dinheiro B8
Projeto custará R$ 300 milhões
2 out. 2003, Dinheiro B8
GM chama de volta cem operários
4 out. 2003, Dinheiro B18
Funcionários da Volks aprovam Autovisão
4 out. 2003, Dinheiro B18
Corte de empregos no Brasil custará US$ 118 mi à Volks, diz jornal americano
9 out. 2003, Dinheiro B14
PDV da Volkswagen tem 800 adesões
11 out. 2003, Dinheiro B6
Volks faz nova proposta, mas recebe vaias
6 nov. 2003, Dinheiro B7
Volks apresenta propostas aos funcionários
14 nov. 2003, Dinheiro B6
Volks pede fim gradual da isenção do IPI
16 nov. 2003, Dinheiro B5
Em crise, Volkswagen substitui de novo o presidente para o Brasil
26 nov. 2003, Dinheiro B4
Fleming enfrentou greve e desgaste em novo projeto
26 nov. 2003, Dinheiro B4
Volks reconvoca 50 que estavam no Autovisão
14 abr. 2004, Dinheiro B6
129
2 - O ESTADO DE S.PAULO
Volks vai cortar 3.9933 postos de trabalho no País
21 jul. 2003, Economia & Negócios B3
VW promete não demitir antes de reempregar
22 jul. 2003, Economia & Negócios B1
Decisão é ‘inaceitável’, diz sindicato
22 jul. 2003, Economia & Negócios B1
Crise Automotiva se agrava e GM demite 450
23 jul. 2003, Economia & Negócios B1
Em Taubaté, operários da VW rejeitam mudança
24 jul. 2003, Economia & Negócios B8
Volks confirma que não vai fazer cortes
25 jul. 2003, Economia & Negócios B1
Brasil foi ‘fonte de prejuízo’ para Vols este ano
26 jul. 2003, Economia & Negócios B1
Matrizes das montadoras exigem corte de custos em operações no País
28 jul. 2003, Economia & Negócios B3
VW transfere 3.933 para nova empresa
1 ago. 2003, Economia & Negócios B3
Empregados da VW reagem e GM ameaça demitir
5 ago. 2003, Economia & Negócios B4
VW mantém transferências
6 ago. 2003, Economia & Negócios B3
Volks deu início à produção do Tupi
7 ago. 2003, Economia & Negócios B3
Volkswagen convoca reunião para discutir situação de funcionários
8 ago. 2003, Economia & Negócios B3
Sindicatos pedem suspensão das cartas de transferência na Volks
9 ago. 2003, Economia & Negócios, p.B5
‘A Volks não pode nem pensar em sair do País’
10 ago. 2003, Economia & Negócios B6
Acaba em impasse reunião da VW com sindicatos
12 ago. 2003, Economia & Negócios B3
130
Volks e sindicato não chegam a acordo
13 ago. 2003, Economia & Negócios B5
Volkswagen suspende cartas e sindicatos aceitam negociar
19 ago. 2003, Economia & Negócios B5
Funcionários da Volks vão à Alemanha
22 ago. 2003, Economia & Negócios B6
Sindicatos negociam o projeto Autovisão
3 set. 2003, Economia & Negócios B3
Volks transfere funcionários excedentes no dia 1º
16 set. 2003, Economia & Negócios B8
Empresa abre PDV e paga 15 salários para quem não quiser participar da Autovisão
16 set. 2003, Economia & Negócios B8
Trabalhadores da Volks rejeitam Autovisão e anunciam protestos
18 set. 2003, Economia & Negócios B6
VW mundial ameaça demitir grevistas no Brasil
24 set. 2003, Economia & Negócios B5
Alckmin diz que ameaça da Volkswagen ‘não é o caminho’
25 set. 2003, Economia & Negócios B6
Procuradoria do Trabalho pode punir a Volks
26 set. 2003, Economia & Negócios B5
VW garante que não demitirá grevistas
30 set. 2003, Economia & Negócios B8
Funcionários da Volks decidem seu futuro hoje
1 out. 2003, Economia & Negócios B5
VW oferece 3 anos de salário sem trabalho
2 out. 2003, Economia & Negócios B6
Assembléia discute hoje proposta da VW
3 out. 2003, Economia & Negócios B10
Proposta da Volks tem aval de metalúrgicos
4 out. 2003, Economia & Negócios B6
Oferta da VW para afastamento poderá melhorar
10 out. 2003, Economia & Negócios B12
131
Volks lança o Fox e anuncia novo compacto – Novidades fazem parte da estratégia da
marca para recuperar a liderança no País
16 out. 2003, Economia & Negócios, B12
Projeto Autovisão também no Paraná
16 out. 2003, Economia & Negócios B14
Volks e sindicato ainda negociam reestruturação
22 out. 2003, Economia & Negócios B3
Funcionários da Volks recusam proposta e TRT julga greve hoje
6 nov. 2003, Economia & Negócios B5
Aumento de carros pode chegar a 10%
19 nov. 2003, Economia & Negócios B9
Conflitos com trabalhadores marcaram gestão
26 nov. 2003, Economia & Negócios, B1
Novo presidente da Volks vai enfrentar resistências
8 dez. 2003, Economia & Negócios B1
Adesão ao PDV na Volks supera números de ociosos
16 dez. 2003, Economia & Negócios B9
Volks terá redução de 17% no quadro de funcionários
17 dez. 2003, Economia & Negócios B6
Volks mundial anuncia corte de 5 mil vagas
10 mar. 2004, Economia & Negócios B9
3 – DIÁRIO DO GRANDE ABC
Volks cria empresa e "encosta" 4 mil
21 jul. 2003, 1º Caderno 6
Volkswagen corta quatro mil vagas no ABC e em Taubaté
22 jul. 2003, Economia 1
Para Feijóo, problema é conjuntural
22 jul. 2003, Economia 1
Metalúrgicos ameaçam parar se Volks descumprir acordo
23 jul. 2003, Economia 1
Trabalhadores devolvem cartas com o aviso da mudança para o departamento de RH
23 jul. 2003, Economia 2
132
Volks garante emprego e defende projeto Autovisão
25 jul. 2003, Economia 1
Empresa quer ajuda de sindicato
25 jul. 2003, Economia 1
Volks inicia hoje distribuição de cartas para transferidos
31 jul. 2003, Economia 1
Volks formaliza transferência e funcionários prometem não aceitar
1 ago. 2003, Economia 1
Sindicato fará ações diárias
5 ago. 2003, Economia 1
Funcionários da Volks param em protesto contra transferência
6 ago. 2003, Economia 2
Sindicato discute com Volks mudança para a Autovisão
8 ago. 2003, Economia 4
Autovisão é solução, afirma presidente da Volks
10 ago. 2003, Economia 5
Sindicatos esperam para hoje decisão sobre cartas
11 ago. 2003, Economia 2
Impasse na negociação entre Volks e sindicato
12 ago. 2003, Economia 3
Funcionários da Volks protestam e deixam de produzir 680 carros
15 ago. 2003, Economia 1
Volks suspende transferência e Sindicato retoma negociação
19 ago. 2003, Economia 1
Funcionários da Volks visitam projeto na Alemanha
27 ago. 2003, Economia 2
Funcionários da Volks voltam a discutir hoje criação da Autovisão
1 set. 2003, Economia 2
Sindicato quer garantias para aceitar o projeto Autovisão
3 set. 2003, Economia 1
Volks propõe PDV para acabar com a mão-de-obra excedente
16 set. 2003, Economia 1
Operários rejeitam plano da Volks
18 set. 2003, Economia 5
133
Presidente Mundial da Volks ameaça demitir grevistas
24 set. 2003, Economia 1
Empresa espera posição da matriz
24 set. 2003, Economia 1
Marinho: ‘piada para acionistas’
24 set. 2003, Economia 1
Procuradoria do Trabalho pode pedir ação contra a VW
26 set. 2003, Economia 3
Ministério convoca Volks para esclarecer Autovisão
27 set. 2003, Economia 3
Autovisão é bom projeto, mas apresentação foi errada
28 set. 2003, Economia 3
Oportunidade de ter negócio próprio
28 set. 2003, Economia 3
‘Carta dá sensação de incompetência’
28 set. 2003, Economia 3
‘Montadora foi transparente’, diz vice-presidente de RH
28 set. 2003, Economia 3
MP aprova projeto Autovisão
30 set. 2003, Economia 1
Volks amplia proposta a excedentes
2 out. 2003, Economia 1
Funcionários da VW aprovam propostas para excedentes
4 out. 2003, Economia 1
Segundo Volks, 30 empresas já querem estar no Autovisão
16 out. 2003, Economia 3
PDV da VW tem adesão de 1,3 mil
7 dez. 2003, Economia 4
Metalúrgico virou vendedor
7 dez. 2003, Economia 4
Estímulo à reciclagem
7 dez. 2003, Economia 4
Ex-secretária trocou emprego por ‘desafio’
7 dez. 2003, Economia 4
134
Volks anuncia que 1.756 pessoas aderiram ao PDV
17 dez. 2003, Economia 3
As negociações na Volkswagen
28 dez. 2003, Retrospectiva 2003, p.8
4 – VALEPARAIBANO
Volks aponta ociosidade na produção e anuncia "dispensa" de 1.800 em Taubaté
22 jul. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/22/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2006
Sindicato ameaça greve na Volks contra recolocação
23 jul. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/23/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2006.
Volks manterá salário dos 1.800
25 jul. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/25/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato e Volks mantém impasse
25 jul. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/25/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato pede que empregado ignore aviso
31 jul. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/31/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks inclui mais 210 funcionários no programa de transferência dos excedentes
1 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/01/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Trabalhadores da Volks devolvem as cartas de transferência à montadora
5 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/05/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgicos podem parar a Volks hoje
6 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/06/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato recua e adia paralisação na Volks
7 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/07/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgicos da Volks fazem parada-relâmpago
8 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/08/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
135
Operários da Volks retomam paralisações
12 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/12/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Procuradoria pede trégua para sindicato e Volks sobre transferência de operários
13 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/13/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Programa para transferir excedentes na Volks poderá receber adesão voluntária
14 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/14/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks e sindicato têm novo encontro amanhã
17 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/17/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks recua e suspende transferência de 3.933 funcionários de Taubaté e do ABC
19 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/19/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Decisão da Volks divide opiniões
20 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/20/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks reúne políticos para explicar projeto
21 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/21/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks já possui cem projetos de negócios
22 ago. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/08/22/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgicos da Volks retomam hoje negociação sobre excedentes
2 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/02/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Funcionário da Volks pede estabilidade
3 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/03/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks e sindicatos retomam negociação
7 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/07/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks planeja novo PDV em Taubaté e empregado ameaça entrar em greve
16 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/16/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
136
Volks admite suspender 3º turno e critica ameaça de greve em Taubaté
17 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/17/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgicos ameaçam greve para forçar Volks a retomar negociação
18 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/18/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato faz alerta contra cortes na Volks e autopeças
19 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/19/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks ameaça demitir empregado que fizer greve na fábrica de Taubaté
24 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/24/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Após ameaças, Volks mantém transferência em Taubaté
25 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/25/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks muda lista de operários excedentes
26 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/26/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks retoma semana reduzida
27 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/27/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks convoca sindicato para reunião na véspera da implantação de projeto
30 set. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/09/30/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Assembléia deve definir futuro dos metalúrgicos excedentes da Volks
1 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/01/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks inicia Autovisão sem resolver impasse com metalúrgicos de Taubaté
2 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/02/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicalista volta a ameaçar greve
3 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/03/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks adia reunião com sindicato para ganhar tempo na busca de alternativas
4 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/04/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
137
Sindicato quer garantia de emprego
4 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/04/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgico aguarda reunião com a Volks
5 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/05/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks deve fazer reunião esta semana
7 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/07/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato e Volks vão se reunir amanhã em Taubaté
8 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/08/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks vai rever excedentes, diz sindicato
10 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/10/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Termina prazo sobre nova proposta na Volks
26 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/26/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Metalúrgicos da Volks rejeitam PDV para os excedentes e reajuste salarial de 15,7%
29 out. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/10/29/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks retoma a produção em Taubaté após 5 dias
8 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/08/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks e sindicato retomam discussão sobre excedente
11 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/11/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks melhora proposta e pode encerrar impasse
14 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/14tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks define plano de corte com 4 opções
15 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/15/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Cargos essenciais ficam de fora do PDV da Volks
20 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/20/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
138
Funcionário da Volks rejeita acordo de folga
28 nov. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/11/28/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Prazo para o PDV da Volks acaba amanhã
5 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/05/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks deverá divulgar total de adesões amanhã
7 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/07/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
PDV da Volks consegue cortar metade dos operários considerados excedentes
9 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/09/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks dispensa grupo de 16 que aderiu ao PDV
13 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/13/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Em fevereiro, Volks definirá o 3º turno
20 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/20/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks gasta R$ 41 milhões com dispensa de 1.009 empregados
23 dez. 2003. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/12/23/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Voluntário de plano da Volks oficializa saída
8 jan. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2004/01/04/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Sindicato planeja ato contra cortes na Volks
3 fev. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/02/03/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Volks "esfria" manifestação do sindicato
5 fev. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/02/05/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Ato contra demissões na Volks pára Taubaté
6 fev. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/02/06/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
Estabilidade no emprego acaba hoje na Volks, mas excedentes ganham "fôlego"
16 fev. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2004/02/16/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
139
Cronologia da crise
18 fev. 2004. Disponível em: <http://jornal.valeparaibano.com.br/2004/02/18/tau/volks.
html>. Acesso em: 17 jan. 2003.
5 – TRIBUNA METALÚRGICA
Sindicato não aceita transferência nem demissão na Volks
22 jul. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=1919>.
Acesso em: 29 nov 2005.
Volks: Acordo cumprido ou luta!
23 jul. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=1931>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Crise na Volkswagen: Confusão deve acabar amanhã
29 jul. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=1964>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Crise na Volks: Mais uma reunião inútil
1 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=1979>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Luta até o recuo da empresa
5 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=1994>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Trabalhadores devolvem cartas
6 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2003>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Novo protesto contra transferências
8 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2027>
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Luta até suspensão das transferências
12 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2034>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Novo protesto reúne mensalistas e horistas
13 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2043>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Protesto pára linha do Gol
15 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2057>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
140
Volks cancela transferências: Sem ameaça, negociação
19 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/tribuna.asp?edicao=1695>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volks: Metalúrgicos vão conhecer Autovisão na Alemanha
26 ago. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2097>.
Acesso em: 29 nov. 2005.
Volkswagen: Assembléia de hoje começa a debater projeto Autovisão
2 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2150>.
Acesso em: 30 nov. 2005.
Autovisão/Volks: “Queremos todas as garantias”
3 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2160>.
Acesso em: 30 nov. 2005.
Autovisão: Volks faz proposta unilateral
16 set. de 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2233>.
Acesso em: 30 nov. 2005.
Autovisão na Volks: Rejeitada proposta da empresa
18 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2242>.
Acesso em: 30 nov. 2005.
Volks: Ala 5 pára contra hora extra
23 set. de 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2250>.
Acesso em: 30 nov. 2005.
Ameaças na Volkswagen
24 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=507>
Acesso em: 30 nov. 2005.
Volks: Advogados querem processar executivo
25 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2273>
Acesso em: 30 nov. 2005.
Volks: Negociações serão retomadas hoje
30 set. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2293>
Acesso em: 30 nov. 2005.
Volks: Decisão do Autovisão é amanhã!
2 out. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2313>
Acesso em: 30 nov. 2005.
Volks: É hoje a decisão sobre Autovisão
3 out. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2325>
Acesso em: 30 nov. 2005.
141
Volks: Unidade garante acordo
7 out. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=2329>
Acesso em: 30 nov. 2005.
O acordo na Volks
15 out. 2003. Disponível em: <http://www.smabc.org.br/mostra_materia.asp?id=509>
Acesso em: 30 nov. 2005.
6 – JORNAL DO METALÚRGICO
Volks anuncia projeto de redimensionamento no Brasil
21-27 jul. 2003, p.1
Volks investe R$ 300 milhões em empresa para intermediar mão-de-obra
21-27 jul. 2003, p.3
Assembléia na Volks recolhe cartas de remanejamento
6-12 ago. 2003, p.1
Trabalhadores vão parar se VW insistir no remanejamento
6-12 ago. 2003, p.4
Sindicato continua “briga” para garantir emprego na Volks
13-19 ago. 2003, p.3
Sindicato reverte transferências e abre negociações com a Volks
20-26 ago. 2003, p.1
Sindicato consegue suspender transferências sobre nova agenda de negociações com a
VW
20-26 ago. 2003, p.4
Grupo vai à Alemanha para conhecer Autovisão
27 ago. 2 set. 2003, p.3
Mercado aquecido faz VW retomar semana cheia
3-9 set. 2003, p.2
Assembléia aprova nova pauta de negociações com a Volks
3-9 set. 2003, p.3
Agenda de negociações na Volks vai até sexta-feira
10-16 set. 2003, p.3
Assembléia recusa proposta da empresa e aprova estado de greve
17-23 set. 2003, p.1
142
Trabalhador rejeita proposta da Volks e aprovam estado de greve
17-23 set. 2003, p.3
A proposta da Volks
17-23 set. 2003, p.3
Volks perde tempo ameaçando trabalhador
24-30 set. 2003, p.2
Sindicato se reúne na 6ª feira com a Volks
1-7 out. 2003, p.3
Sindicato se reúne com a VW nesta quinta-feira e espera uma decisão
8-14 out. 2003, p.3
Reunião mantém impasse sobre situação dos trabalhadores da VW
15-21 out. 2003, p.1
Sindicato se reúne com a Volkswagen, mas decisão fica para o dia 21
15-21 out. 2003, p.3
Trabalhadores da Volkswagen aprovam proposta para a Autovisão
19-25 nov. 2003, p. 1
Trabalhadores aceitam proposta da Autovisão
19-25 nov. 2003, p.4
143
ÍNTEGRA DAS ENTREVISTAS
1 - Isaac do Carmo
Isaac do Carmo era diretor do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté em 2003, na
época do lançamento da Autovisão. Em fevereiro de 2006, quando foi realizada esta
entrevista, ele ocupava o cargo de vice-presidente da entidade.
1 – Como foi a negociação da criação da Autovisão em Taubaté?
Os trabalhadores que receberam a carta tinham as alternativas de transferido para a
agência de recursos humanos PSA, ou para o Centro de Formação e Estudos, suspensão do
contrato de trabalho por seis meses, e a última aderir ao Programa de Demissão Voluntária.
Quando a fábrica abriu o PDV, 1.030 aderiram.
2 - Qual o número total de trabalhadores atualmente em Taubaté?
5,2 mil.
3 - E em 2003?
Na época, por volta de 7 mil. Além dos 1.030 que aderiram ao PDV, ficaram ainda
1.070 trabalhadores dentro da fábrica com as cartas de demissão. O sindicato iniciou um
processo de negociação para não haver demissão desses funcionários em 2004.
O mercado também ajudou. Nós tivemos crescimento de vendas e conseguimos
negociar com a Volkswagen manutenção do volume de produção para garantir emprego a
todos os trabalhadores. Não havia mais estabilidade, mas sim um volume de produção que
comportasse todo o efetivo nosso.
4 – Então os 1.070 não foram demitidos?
O acordo terminou sem nenhuma demissão. Na verdade a Volkswagen pretendia fazer
uma reestruturação produtiva. Isso ficou bem claro para nós. Como a nossa estabilidade
terminava em fevereiro de 2004, da Anchieta [São Bernardo] em outubro de 2006 e nós
produzimos os mesmos carros, o Gol e a Parati, a empresa redimensionou parte do volume de
produção do terceiro turno de Taubaté para a Anchieta, encerrando o nosso terceiro turno. A
empresa usou a seguinte estratégia: criou uma crise econômica, gerando pânico entre os
144
trabalhadores, e a gente sabe que quando o empregado recebe uma carta dizendo que ele é
excedente, se a empresa oferece um incentivo financeiro para ele aderir ao PDV, ele adere.
Com isso, conseguiu reestruturar a produção do Gol, aumentando capacidade produtiva na
Anchieta e reduzindo o terceiro turno em Taubaté, que era a única fábrica da Volks que tinha
o terceiro turno.
Já a Anchieta teve o problema do Pólo. A Volkswagen investiu na produção do carro
em São Bernardo e esperava produzir mais de 1 mil unidades dia, e hoje não está produzindo
nem 150. Por isso a empresa teve que fazer toda esta reestruturação.
5 – Como foi a comunicação da Autovisão? Como o sindicato e os trabalhadores ficaram
sabendo da criação da nova empresa?
Os trabalhadores foram avisados por meio de um jornal da empresa na porta da
fábrica, falando que a VW precisava redimensionar os seus custos no Brasil.
6 – Quando foi distribuído esse jornal?
No dia 18 de julho, numa sexta-feira, e causou muito espanto entre os trabalhadores.
Depois a empresa notificou os excedentes com as cartas em casa. Não houve nenhuma
negociação. Os empregados foram escolhidos aleatoriamente. Não houve nenhum tipo de
seleção, por exemplo, trabalhadores com o maior número de faltas. Tinha trabalhador que
recebeu carta e que nunca teve uma falta em 15 anos de companhia.
7 - A empresa não conversou com os trabalhadores antes de anunciar a criação da nova
empresa?
Não. Foi uma determinação da Alemanha.
8 – Como os trabalhadores reagiram à notícia do Jornal da Volkswagen?
Com muita preocupação. Não se falava em crise, o que causou grande espanto quando
30% da mão-de-obra da Volks Taubaté recebeu essa carta e foi colocada como excedente, e
nós sabíamos que não havia ociosidade na fábrica. Causou espanto não só entres os
trabalhadores, mas também em toda a nossa sociedade. Taubaté é muito dependente da
Volkswagen. Por trás da empresa temos outras empresas de toda a cadeia produtiva como
autopeças, logística, etc. Na época nós calculamos que a demissão na montadora atingiria
indiretamente de 15 mil a 20 mil trabalhadores em toda a cadeia.
145
9 – Na sua opinião, como a Volkswagen poderia ter comunicado essa decisão “sem
causar espanto?”
Deveria ter tido um debate mais profundo com o próprio sindicato ou com a comissão
de fábrica da Volkswagen e com os trabalhadores como um todo. Acho que faltou, por parte
da direção da Volkswagen, uma discussão mais profunda porque nós já tivemos cenários
piores de produção em 1998 e 1999, quando fizemos o acordo de redução de salários. Acho
que nós tínhamos condição de debater isso, até porque estávamos em período de estabilidade,
que venceria em 18 de fevereiro de 2004. Foi no meio do acordo que a Volks anunciou essa
crise, falando de 2.010 trabalhadores excedentes.
Inclusive, a direção da Volks fez uma apresentação desse projeto para o governo
federal, só que de uma forma totalmente deturpada do que colocou em prática, porque foi
falado para o governo que geraria novos empregos, que o projeto da Autovisão já existia na
Alemanha e que lá foi positivo e, na verdade, por isso que nós rotulamos o projeto na época
de “Autoilusão”, falava-se em demissão. Tanto é que 80% dos trabalhadores da Volks que
aderiram ao PDV na época estão fora do mercado de trabalho aqui em Taubaté.
Os empregados que estavam há 20 anos na fábrica não tinham uma visão de como
investir aquele dinheiro, abriram negócios que não deram certo e não conseguiram voltar ao
mercado de trabalho por conta da idade. Taubaté tem gerado postos de trabalho, mas o perfil
dos funcionários que as empresas estão contratando são pessoas com menos de 30 anos,
solteiras e com salários mais baixos. Por isso os ex-funcionários da Volks não estão
conseguindo se recolocar no mercado.
10 - Você também acha que seria uma forma de demissão branca, ou vocês acreditavam
que a Autovisão daria certo?
Para nós, desde o início, estava claro que o que a Volkswagen queria era desviar a
estratégia de volume de produção para São Bernardo do Campo. Tanto é que, na época, nós
conseguimos alguns dados produção que mostravam claramente a transferência de capacidade
produtiva de Taubaté para São Bernardo.
11 – E isso implicaria na demissão dos trabalhadores em Taubaté?
Sem dúvida. Estrategicamente a fábrica estava retirando volume de produção de
Taubaté e levando para a Anchieta. E isso ficou claro porque também não foi negociado com
o pessoal do ABC. Foi uma estratégia unilateral da empresa. Pelo fato da fábrica da Anchieta
146
ter o acordo de estabilidade de emprego até 2006, a precisava de volume de produção para
garantir a capacidade de trabalho dos empregados.
12 – Com relação à comunicação, quais foram os pontos positivos e negativos da
Autovisão?
Eu acho que só teve pontos negativos. No começo, o projeto Autovisão gerou uma
expectativa de novos negócios em Taubaté, tendo em vista a cidade de Wolfsburg, que
também teve a criação de um projeto como o Autovisão em parceria com o governo, mas nós
sempre falamos que as condições econômicas e culturais da Alemanha são diferentes da do
Brasil, era uma realidade totalmente diferente da nossa. E no final provamos que realmente
era um processo de retirada de mão-de-obra da fábrica de Taubaté.
13 – Quando e quando vocês comprovaram isso?
A partir do momento que a Volkswagen abriu o PDV e 1.030 trabalhadores aderiram,
nós percebemos que não havia nenhum projeto voltado para os 2.010 trabalhadores. Toda
aquela discussão de geração de novas empresas fornecedoras da Volkswagen e de geração de
novos postos de trabalho dentro da fábrica para recolocar essa mão-de-obra novamente em
Taubaté, a partir do momento que um número grande de trabalhadores aderiu ao PDV, o
projeto deixou de acontecer e a empresa parou de discutir o assunto.
14 – O que você acho do fato dos trabalhadores serem comunicados da transferência
para a Autovisão por meio de uma carta? Poderia ter sido feita de outra forma?
Acho que não porque quando se fala em demissão, por mais que você tenha cuidado, é
sempre demissão.
15 – Se a comunicação fosse feita pessoalmente teria sido melhor?
Acho que também não.
16 - A crítica dos sindicatos envolvidos no caso é com relação ao fato dos 2.010
trabalhadores terem sido escolhidos aleatoriamente?
Sim, e também porque nós teríamos condições de fazer uma discussão muito mais
aprofundada, evitando todo o período de tensão que houve e evitando que um número alto de
trabalhadores aderissem ao PDV.
147
17 – Na sua opinião, as cartas deixaram os trabalhadores abalados?
Foi uma estratégia da empresa de induzir o trabalhador a aderir ao PDV.
18 – Sobre a viabilidade da Autovisão no Brasil, você poderia nos apontar os fatores que
mostram que a realidade econômica do Brasil, principalmente de Taubaté, são bastante
diferentes da Alemanha, e de Wolfsburg? Por que lá deu certo e aqui não daria?
Lá [na Alemanha] deu certo porque a cidade é totalmente dependente da Volkswagen
e lá está instalada a matriz do Grupo. Com certeza a empresa faria, como fez, um projeto para
realmente gerar novos empregos. Para nós, tanto em Taubaté como em São Bernardo, o
projeto visava a retirada de mão-de-obra de dentro da fábrica.
19 – Como já existia uma atividade econômica desenvolvida tanto em Taubaté como em
São Bernardo, alguns economistas disseram, na época, que não seria fácil abrir novos
negócios em meio a tanta concorrência...
Sem dúvida. Até porque em Wolfsburg está localizada a matriz do grupo e os
trabalhadores também são acionistas da empresa. Há ainda a questão da imagem da empresa,
que não poderia ser abalada.
Acho importante ressaltar que no dia 10 de fevereiro de 2004 nós fizemos uma
passeata com 4 mil pessoas contra o desemprego na Volkswagen. A partir daí, a empresa
chamou o sindicato para negociar e para discutir o problema da produção, porque nós
conseguimos desmascarar a empresa e desgastar a sua imagem. A Volkswagen estava com
imagem de boazinha, com a intenção de trazer novos empregos, mas, de fato, a empresa foi
obrigada a trazer volume de produção para Taubaté e manter todos os postos de trabalho, sem
falar que a economia voltou a crescer nesse ano.
20 – Como é o relacionamento da Volkswagen com os funcionários?
Vou falar da maneira como é o relacionamento com o sindicato, que mudou muito
desde 2003. Hoje é muito mais truculento, as negociações são mais difíceis, a direção da
empresa na Alemanha engessou muito a relação capital/trabalho no Brasil. Todas as
negociações no país precisam de um ok da Alemanha, o que não acontecia no passado. No
ano passado nós chegamos a fazer greve de 24 dias para chegarmos a um acordo, e isso era
uma situação que não ocorria no passado.
148
21 – E com os funcionários? Você trabalhou na Volkswagen, como era essa relação?
Eu vejo que com os funcionários a empresa procura fazer aquela política de
“mãezona”, mas na hora de tomar uma decisão, faz unilateralmente. Se não tivéssemos um
sindicato, teríamos mais problemas nessa relação e na postura da Volkswagen com os
trabalhadores. O novo presidente da montadora veio com um histórico de dificuldade nas
relações com os sindicatos, então eu acredito que precisamos ter uma articulação melhor entre
os sindicatos para nos posicionarmos mais sobre a relação com a Volkswagen. Por exemplo,
no ano passado nós fizemos a negociação de PLR articulada, fizemos as greves articuladas,
principalmente em Taubaté, no ABC e em São Carlos, por conta proximidade. E também
criamos, no ano passado, o Comitê Nacional dos Trabalhadores da Volkswagen, que nós
estamos cobrando um reconhecimento por parte da direção da montadora, o que ainda não
conseguimos. Os trabalhadores já reconheceram. Criamos o Comitê para começar a discutir
essa relação com a Volkswagen, porque nós entendemos que os problemas são os mesmos em
todas as unidades, mas a empresa tenta pulverizar. Entendo que precisamos criar uma unidade
e negociar juntamente.
22 – A comunicação truculenta acontece em todas as fábricas?
Em todas.
23 – E você acha que piorou depois da posse do novo presidente da montadora?
Aqui em Taubaté nós já passamos pelo pior, que foi a demissão dos excedentes, sem
previsão de volume de produção. Hoje nós não temos excedentes, e a nossa discussão com a
Volkswagen é com relação a novos investimentos. Temos feitos reuniões com a empresa, mas
ainda não tem nada definido, mas nós entendemos que temos todas as condições de termos
investimentos em novos produtos em Taubaté para os próximos anos.
24 – Você considera a Volkswagen uma empresa transparente na comunicação com os
funcionários?
Os empregados hoje trabalham com um certo pessimismo. O processo da Autovisão
foi doloroso não só para os trabalhadores que receberam as cartas, mas para quem ficou
também. Os trabalhadores hoje trabalham porque realmente necessitam, porque a Volks é a
empresa que melhor remunera os trabalhadores no Vale do Paraíba, além do convênio
médico, etc. Mas não existe mais aquela vontade, aquele espírito de trabalho na Volkswagen,
de trabalhar porque gosta e porque se sente bem dentro da empresa. Mesmo com as
149
demissões, Taubaté teve um aumento de produção muito forte. Na época da crise, nós
tínhamos três turnos e produzíamos 47 carros por hora. Hoje produzimos 56 ou 57 carros por
hora com um número menor de funcionários. Esse é um ponto que a gente tem debatido muito
com a Volkswagen, porque aumentou o número de seqüelados dentro da fábrica. Só em
Taubaté, 400 empregados estão afastados por doenças profissionais, o que dá quase 8% do
efetivo. Tudo isso ajuda. A relação do funcionário com a Volkswagen é muito distante. A
empresa tenta aproximar, faz as políticas que todas as outras empresas fazem, como passeios
ciclísticos com os trabalhadores, eventos no clube da Volks, mas mesmo com essa política os
trabalhadores têm um certo pessimismo com relação ao futuro na Volks.
25 – A Autovisão prejudicou a imagem da Volkswagen entre os trabalhadores?
Nós passamos por um processo que o ABC deverá passar. Ter uma estabilidade
significa dar uma tranqüilidade para os trabalhadores. Eles conseguem fazer um projeto
familiar no longo prazo. Hoje não se consegue fazer isso em Taubaté, vivemos a mercê do
mercado. É lógico que se tiver uma crise de mercado, nós não vamos aceitar que a
Volkswagen anuncie a demissão de mil funcionários. Nós faremos o possível e o impossível
para abrir um novo processo de negociação de fato. Nós passamos por esse período e hoje o
que garante 100% da nossa mão-de-obra é o volume de produção.
26 - Mais alguma coisa importante que eu não perguntei?
Acho que resumimos bem. Espero que a questão da “Autoilusão” sirva para a empresa
na próxima crise de mercado sentar com a representação dos trabalhadores no sindicato para
acharmos uma saída, como foi nos outros anos. Essa foi a única vez que a Volks tomou uma
decisão unilateral de fazer os desligamentos, e tudo indica que vai fazer o mesmo no ABC.
27 - E por que “Autoilusão”?
Foi tudo uma ilusão que a fábrica realmente gerou, aquela expectativa de novos
negócios, novos empregos, uma nova vida para os trabalhadores, quando na verdade a nova
vida que a gente viu foram os trabalhadores desempregados que aderiram ao PDV, sem
perspectiva de futuro nenhum.
150
2 – Flavio Chantre
Flavio Chantre era o gerente de Assuntos Corporativos e Imprensa da Volkswagen do
Brasil na época da Autovisão, cargo que ocupava até a conclusão deste estudo, em dezembro
de 2006.
1 - Qual era o plano de comunicação da Volkswagen para a Autovisão?
Desde que foi decidido que a empresa precisava passar por um processo de
reestruturação, começou-se a montar, na alta direção da empresa no Brasil junto com a matriz
na Alemanha, um plano de comunicação. Pensamos em algumas alternativas, e decidimos
privilegiava a informação.
Como tudo [a decisão de redimensionar as atividades do Grupo no país] aconteceu
logo depois do Lula ter assumido a presidência, e alguns meses depois dele ter participado da
comemoração dos 50 anos da Volkswagen no Brasil, na fábrica de São Bernardo, era muito
grande o envolvimento da empresa com o governo, até pelas raízes do Lula [que mora em São
Bernardo]. Então, a gente pensou em um plano de comunicação que envolvesse, inicialmente,
as instâncias de governo [federal]. A primeira apresentação foi feita para o Lula e alguns
ministros.
Foi tudo assim: num dia, à noite, foi feito o anúncio para o governo federal; no outro
dia, de manhã, para o governo estadual. Foi uma seqüência de reuniões em Brasília e em São
Paulo que visaram apresentar, em primeira mão, o projeto de reestruturação para os governos
2 – Esse foi o encontro com os representantes do governo na sexta-feira, dia 18 de julho
de 2003.
Acho que foi isso mesmo, porque eu lembro que foi numa sexta-feira e, no fim de
semana, tivemos uma reunião com o governo estadual, com o [governador Geraldo] Alckmin
. O processo começou numa sexta-feira, porque no sábado a gente trabalhou para preparar o
comunicado da coletiva de imprensa e, no domingo, nós soltamos o aviso de pauta e
começamos a fazer os contatos, porque na segunda aconteceria a coletiva.
3 – Tudo isso já estava previsto?
Exatamente. A partir do momento que fechamos o plano com a direção da empresa e
com a matriz na Alemanha, o colocamos em prática.
151
4 – Estava tudo coordenado com a matriz na Alemanha?
Estava.
5 – Quando a Volkswagen decidiu fazer a reestruturação e quanto tempo demorou a
elaboração do plano de comunicação?
A diretoria percebia há muito tempo a necessidade de reestruturação da empresa, mas
a decisão de dar um start foi no início de 2003. Cerca de seis meses de antes, começou-se a
pensar de forma efetiva na implantação da reestruturação e de como comunicaríamos isso
para os diversos públicos, quer dizer, governos, opinião pública, imprensa, sindicatos,
lembrando que o sindicato também foi avisado no fim de semana. No fim de semana falamos
com governo federal, estadual, sindicatos e, na segunda-feira, a opinião pública por meio da
coletiva de imprensa.
6 – E os trabalhadores? Como eles foram informados?
Eles foram comunicados juntamente com a opinião pública, na segunda-feira.
7 – Como foi feita essa comunicação?
A gente tem uma série de boletins internos que a gente imprime e distribui nas
entradas e saídas dos turnos quando o volume de gente é muito grande. Tem alguns
eletrônicos que circulam por e-mail, mas esse é mais restrito. E tem um processo de
comunicação interna que há muito tempo funciona no Brasil, que é a chamada Onda de
Comunicação: transmitimos a mensagem para um público restrito e o compromisso desses
executivos é repassar para os seus subordinados, desde a presidência até o chão de fábrica.
8 – Tudo isso na segunda-feira?
Isso
9 – E depois?
Foi um caos.
10 – Era essa a repercussão que vocês esperavam?
Era, era sim. Porque se imaginar um acordo trabalhista, que garante estabilidade de
emprego por cinco anos, que foi assinado em 2001 e vigora até 2006, quer dizer de 20 de
novembro de 2001 a 20 de novembro de 2006, isso significa que em 2003 estávamos em
152
plena vigência dessa negociação. A tranqüilidade do empregado era total, era um acordo, um
contrato assinado. Era o primeiro ano do governo Lula, um sindicalista que chegou à
presidência, e nós sabíamos da simbologia que o ABC tem para ele. Por tudo isso nós
tínhamos plena convicção que [a Autovisão] geraria uma repercussão absurda, e foi o que
aconteceu.
11 – Vocês tinham algum plano de contingência?
Tínhamos. Nesses momentos há um plano de contingência que é feito pelo RH
[recursos humanos], e a gente participa da composição desse grupo, mas é o RH que
coordena, porque foca as questões práticas operacionais. Por exemplo, o que se faz numa
greve, como as áreas podem funcionar, como proceder, etc..
12 – Como vocês estruturaram esse plano de contingência no que diz respeito à
comunicação, caso a Autovisão repercutisse como uma demissão, que foi o que
realmente aconteceu?
Algumas coisas a gente sabia que seria um processo extremamente confuso e
complexo. Isso a gente tinha plena convicção. Não tinha como. O que gerou mais estresse, na
verdade, foi a insegurança, a primeira falta de compreensão que existia um acordo trabalhista,
que a gente não podia demitir e, ao mesmo tempo, a gente estava anunciando a necessidade de
cortar 4 mil empregos. É complexo porque normalmente qualquer empresa, em qualquer lugar
do mundo, fala assim: “bom preciso cortar, vou demitir quatro mil e ponto final.” Muito
simples e direto. No nosso caso nós falamos: “precisamos reestruturar, vamos cortar 4 mil
empregos, temos um prazo curto, só que não vamos demitir.” E ninguém entendia e dizia:
“como é que vocês vão fazer isso?” As primeiras matérias, durante um período, tanto de
jornais, como de veículos on-line, televisão e rádio, todo mundo, usava muito a palavra
demissão e o nosso primeiro objetivo era eliminar isso. Eu sei que era difícil, mas tínhamos
que fazê-los entender que não era demissão. Havia um processo de corte, mas que não
envolveria necessariamente demissão, porque a gente não podia. Mas era muito confuso isso.
13 – Como vocês fizeram para tirar a palavra demissão da imprensa?
Foi um trabalho braçal, não tem mágica. Claro que fizemos textos, comunicados,
chegamos até publicar um anúncio, que nós mesmos redigimos, em jornal, além das coletivas
de imprensa, mas é um trabalho realmente difícil. Eu lembro que uma semana foi super
estressante porque nós ficamos ligados 24 horas, todo mundo, principalmente nos veículos
153
on-line, porque é um sinal de como sairiam as coisas. E o jornalista escrevia: “A Volkswagen
vai demitir tanto.”, daí a gente ligava para o veículo e ficava meia hora explicando e dizendo:
“você tem que tirar essa palavra obrigatoriamente.” Eles rebatiam, mas a gente insistia: “você
vai tirar e explicar que é por isso, isso e isso...” E foi difícil, mas uma hora começou a
funcionar.
14 – Por isso que você falou que foi um trabalho braçal: vocês tinham que ligar para as
redações e falar com os jornalistas?
Não é só ligar e falar. É preciso convencer, e isso leva tempo.
15 – As primeiras notícias que chegaram ao país vieram pelas agências internacionais,
tendo como fonte a Volkswagen na Alemanha e afirmavam que a Volkswagen do Brasil
demitiria quase 4 mil trabalhadores. No mesmo dia, vocês convocaram a imprensa para
uma coletiva, dizendo que a montadora criaria uma nova empresa. Os jornalistas,
depois de receberem as primeiras informações sobre demissão, não acreditaram na
Autovisão. Houve um desalinhamento na comunicação entre a Volkswagen do Brasil e
da Alemanha?
Você está corretíssima. Na verdade existem duas questões. Primeiro, realmente, por
mais que fosse conversado e discutido por e-mails, telefonemas e textos, houve uma falta de
alinhamento entre o que se falava lá e o que se falava aqui. Mas depois a gente veio a saber
também que houve o problema da questão semântica. É difícil você chegar para um jornalista
estrangeiro, e por mais que você explique que é um acordo e que não vai demitir, eles usavam
termos como: “a Volkswagen do Brasil will fire four thousand employees.” Fired não quer
dizer que você vai demitir, mas quer dizer que você vai cortar, queimar. Tem uma série de
termos que quando você faz a tradução, naturalmente, você vai colocar a palavra demissão.
Houve essa dificuldade de alinhamento, que é fato mesmo, e houve esse problema de idioma e
de tradução. Imagine um assunto complexo explicado pela equipe de comunicação da
Alemanha para um jornalista espanhol da EFE, que fazia a matéria traduzida por alguém aqui
no Brasil e que circularia em português. É uma confusão. Se no Brasil, explicarmos em
português para um jornalista brasileiro já é complexo e corre-se o risco do veículo colocar no
ar com algumas incorreções, imagine num processo todo desse.
No meio do caminho, houve uma outra coisa que piorou ainda a situação e, aí sim, foi
uma falha de comunicação entre a área de RH e a área de comunicação lá na Alemanha. Em
um um momento, o presidente mundial do Grupo, Bernd Pischetsrieder, deu uma declaração,
154
quando os trabalhadores entraram em greve, dizendo que seriam demitidos. “Eles não podem
estar em greve porque existe um acordo e, se eles continuarem em greve, serão demitidos.”
Alguém informou de forma equivocada que o acordo entre a empresa e o sindicato
estabelecia, por um lado, a estabilidade e, por outro, supostamente a inexistência de greve.
Claro que isso é um absurdo, não existia isso no acordo e nunca existiu. Mas alguém,
de alguma forma, falou isso ou ele entendeu dessa forma e fez essa declaração, gerando outro
caos. Foram duas fases de caos. A primeira foi quando saiu a notícia e os jornais e as agências
começaram a dizer que se houvesse greve a Volkswagen demitiria, e isso romperia o acordo,
o que gerou um estresse muito grande. E a segunda, foi quando passamos por uma situação
muito delicada, porque, de alguma maneira, nós tivemos que desmentir o que o presidente
mundial da empresa tinha falado. Foi uma saia justíssima. A gente até chegou a fazer isso, não
de forma oficial, porque você não pode soltar um comunicado dizendo que o presidente
mundial falou bobagem, mas a gente procurou os jornalistas dizendo: “olha, houve um mal
entendido lá na Alemanha...” e isso naturalmente foi publicado, e nós ficamos numa saia justa
com a direção de comunicação da matriz , que falou que nós jamais podíamos desmentir o
presidente.
16 – Foi em off que vocês falaram com os jornalistas?
Sim. Mas naturalmente isso foi publicado aqui e depois lá, o que gerou mais uma
confusão. Chegando lá bateu de volta aqui. De fato foi um erro de comunicação entre o RH e
a área de comunicação lá na Alemanha, porque o direito de fazer greve é constitucional.
17 – O Ministério Público acabou se envolvendo nesse caso, não é?
Exatamente. Como o assunto era polêmico, o Ministério Público respondeu dizendo
que o presidente da Volks na Alemanha não podia decidir se pode ou não fazer greve no
Brasil, além da questão da soberania da legislação brasileira, etc.
18 – Outro assunto que eu queria discutir com você é com relação às cartas de demissão
que a Volkswagen encaminha para os trabalhadores? Por que a empresa usa essa
estratégia tão criticada pela opinião pública?
Isso é uma prática que o RH adota. Isso é uma decisão de RH, e nós não temos uma
ascendência sobre isso. Cá entre nós, a gente muitas vezes se mostra contrário, mas para o RH
é uma estratégia de negociação. Eu sei que é difícil para quem está de fora, mas essa fábrica
especificamente, até pela força do sindicato e pela união dos trabalhadores, custa a acreditar
155
quais são as reais proposta da empresa. Então, o RH utiliza a carta como a concretização de
um propósito. Quando a empresa fala: “nós precisamos cortar”, eles são tão fortes e tão
unidos que chegam a achar que a empresa está falando, mas que não conseguirá fazer nada de
fato. A carta é uma forma de trazer do mundo abstrato para o real, de formalizar, de tornar
algo real. Quer dizer: “eles estavam falando, mas agora está acontecendo porque eu recebi
uma carta, estou em uma lista de dispensas, etc.” Hoje a fábrica tem 12 mil funcionários, mas,
na época, tinha uns 15 mil. No meio de 15 mil, se ela cortar mil ou 2 mil, equivale a dez para
um. Ao você receber alguma comunicação, seja ela carta, telegrama, listão pendurado nas
áreas, é uma forma de mostrar que as ações estão chegando perto. Concordo com você que
perante a opinião pública fica extremamente antipático, truculento, insensível. Tudo isso que
você pensa aí de fora, a gente pensa também aqui dentro, mas isso é uma estratégia de
negociação.
19 – Isso faz parte da cultura alemã?
Não. A Ford fez isso aqui, a GM faz isso aqui. O setor automotivo trabalha assim, e eu
imagino que os setores mais sindicalizados trabalhem dessa maneira. É a maneira de você
tirar do abstrato para o real. E, historicamente, muitas vezes a empresa, a Volkswagen ou
qualquer outra montadora, fala, tem a intenção de e, no final, a pressão é tão grande, seja do
sindicato, da opinião pública ou do governo que recuaram. Então a carta é uma forma de
demonstrar de fato a tua intenção de levar adiante aquela proposta.
20 – Vocês têm muita interferência da Volkswagen da Alemanha, principalmente por
conta das diferenças culturais?
Não, não temos muita interferência. Diferentemente de outras empresas, já trabalhei
em empresas norte-americanas, em que existe uma centralização muito grande de
comunicação, com conference call semanais, nos quais você precisa anunciar seus planos com
antecedência, esperar pela aprovação, etc. Eu já trabalhei em empresas americanas que você
tinha que aprovar até o teu press release com a matriz, você traduzia para o inglês, mandava
para os Estados Unidos, o responsável dava um ok e mandava de volta, às vezes com algumas
mudanças. É muito mais amarrado. Na Volkswagen a gente tem uma autonomia muito
grande.
156
21 – Vocês chegaram a fazer alguma pesquisa de auditoria de imagem por conta da
Autovisão?
A idéia da Autovisão era atenuar o efeito dos cortes. A Autovisão era um projeto que
já existia na Alemanha, na cidade de Wolfsburg, e o objetivo era, em vez de anunciar um
plano de cortes, anunciamos simultaneamente a necessidade de reestruturar e cortar por um
lado e, por outro lado, a criação desse projeto no Brasil, que serviria como uma válvula de
treinamento e reposição de mercado de trabalho para esses cortes. Se decidiu por isso, não sei
se seria e se foi a melhor alternativa, mas houve essa intenção de anunciar simultaneamente.
Na verdade eram duas coisas que a gente anunciou conjuntamente: a reestruturação e a
Autovisão. Poderia até ter sido em momentos distintos, mas nós fizemos isso de forma
conjunta.
22 – Você acha que poderia ter se falado primeiro da Autovisão e depois da
reestruturação?
Por exemplo, ou vice e versa. Se decidiu por isso, não sei se está certo ou errado. Foi o
que a empresa fez, mas poderia ser de forma separada.
23 – Voltando à auditoria...
Ao saber que haveria essa reestruturação, programamos uma auditoria de opinião, que,
na verdade, nada mais é do que uma entrevista, sem identificação da empresa que está por
trás, realizada por um escritório contratado, feita com 50 jornalistas do Brasil inteiro, alguns
de economia, alguns especializados no setor automotivo e alguns de geral, ou seja, não muito
ligados ao setor e nem a própria empresa, na qual se perguntou várias coisas, desde se “há
alguma empresa do setor que passa imagem de que está passando por uma crise?”, até “como
ficará o mercado daqui pra frente?”, passando “por qual o compromisso dessas empresas com
o Brasil?”, etc. Uma série de perguntas assim. Fizemos uma semana antes do lançamento da
reestruturação e cerca de seis meses depois de fechado o acordo, negociado as demissões, que
foram por meio de voluntariado, fizemos uma outra para saber o quanto esse processo afetou
a imagem da empresa e de fato afetou. É inegável.
24 – Como eles mediram esse resultado?
Os questionários foram estruturados para esses dois momentos, tanto é que as
perguntas se repetiram. Na pergunta “na sua opinião existe alguma empresa que passa a
imagem de crise?”, naturalmente, no começo, não se sabia direito, mas, no segundo momento,
157
a Volkswagen, disparadamente, era a empresa em crise. Na pergunta “qual o compromisso
das empresas com o Brasil?”, a posição da Volkswagen diminuiu naturalmente na segunda
pesquisa, porque era uma empresa que estava cortando 4 mil pessoas, estava passando por
uma crise e, teoricamente, ela estava menos compromissada. Eram perguntas que já visavam
um resultado lá na frente. E isso foi inquestionável.
25 – Alguns jornais disseram que os R$ 300 milhões eram apenas para pagar os salários
dos trabalhadores até 2006 e que não haveria nenhum novo investimento por parte da
Volkswagen. A Autovisão era um projeto estruturado para funcionar mesmo?
Os cortes eram estritamente necessários e os excedentes eram evidentes. O que
ocorreu é que na onda de demissão responsável, que começou a ser adotada de alguns anos
para cá em algumas empresas do Brasil, seguindo algo feito lá fora, quando existe a
necessidade de cortar, a empresa sabe quanto é dramático colocar 2 ou 3 mil pessoas na rua.
A Volks tinha algumas alternativas e uma delas era um pacote de benefícios atraente, que foi
o maior pacote já oferecido na história das relações trabalhistas do Brasil. Agora, além disso,
que tal oferecer algo a mais? Que tal oferecer a possibilidade dessas pessoas se recolocarem.
E surgiu a idéia de trazer a Autovisão para o Brasil, que já existia na Alemanha e já tinha tido
sucesso. Teve sucesso no Brasil? Não, isso é evidente. Mas se formou um grupo razoável
aqui, montou-se uma equipe, fechamos uma parceria com a FGV [Fundação Getúlio Vargas],
foi feito um trabalho bem estruturado com os empregados para receber projetos, idéias, fechar
parcerias, etc. E de fato, no final das contas, ele mostrou muito menos resultado do que se
imaginava.
26 – Por que?
Porque se imaginou que o ambiente de negócios seria mais fácil, e não ocorreu. As
parcerias que se supunha que fossem fechadas, não foram bem assim.
27 – Você acha que o fato da imprensa ter tratado o caso como uma demissão ajudou
para que ninguém acreditasse na Autovisão?
Não sei se foi isso, porque algumas coisas vingaram, deram certo, existem até hoje, só
que não se gerou o número de empregos que se imaginou. Outra coisa, muita gente optou pelo
pacote e ao se optar pelo pacote, que era extremamente atraente financeiramente, muitos
partiram para mudança de vida, de cidade, montaram negócios próprios. Isso também ajudou
158
a enfraquecer a Autovisão. Os milhares de empregados não ficaram esperando uma solução
vir da Autovisão. O contingente foi pouco.
28 – A empresa não tinha como esperar até 2006?
Não. Na primeira fase da reestruturação nós mostramos a necessidade de se cotar 4 mil
empregos e agora, na segunda, de 4 a 6 mil empregos. Imagina se não tivéssemos feito a
primeira, como seria agora? Não tinha como esperar.
29 – O plano de comunicação de vocês apresentava uma série de ações com formadores
de opinião, especialistas em recursos humanos, colunistas, etc. Analisando esse material,
a impressão que me deu é que vocês queriam que essas pessoas ajudassem a empresa na
apresentação do projeto para a sociedade, talvez até elogiando a iniciativa da empresa
na onda de demissões responsáveis. Era esse mesmo o plano? Essas ações foram
realizadas?
O nosso plano era esse mesmo. Até saíram algumas matérias mostrando que a Volks
precisava cortar mas criou uma forma alternativa para isso, mas o que aconteceu é que
subestimamos o impacto negativo da repercussão que a Autovisão teria. Quando nós
percebemos que a coisa se transformou em uma avalanche de neve, nós ficamos apenas
apagando incêndio durante um bom período. Funcionou essa estratégia? Não, funcionou
pouco.
Quando a gente planejou e decidimos fazer a apresentação do plano de reestruturação
para as autoridades, para o sindicato e depois para a opinião pública por meio da imprensa, a
gente se baseou em um plano de comunicação contemplando isso, só que ao ser divulgado, ao
começar a sair na imprensa, fatos novos ocorreram, que talvez a gente não tenha imaginado.
Primeiro saiu a notícia que a empresa iria reestruturar e demitir 4 mil funcionários. Depois, o
sindicato falou que a empresa estava rompendo o contrato e que por isso parariam a produção.
Aí a Alemanha disse que não se podia fazer greve, senão demitiria, o Ministério Público se
manifestou, etc. Quer dizer, ocorreu uma avalanche de fatos novos que, na verdade, nos tirou
o foco de um plano estruturado para apagar incêndio mesmo.
30 – Quais foram as ações para apagar esses incêndios?
Era monitorar 24 horas a mídia. Nós dividimos a equipe, um ficava nos portais, outro
nas agências internacionais, outro no rádio, outro avaliava a TV. Ficamos monitorando a
imprensa 24 horas por dia durante um bom período, com o objetivo de que as mensagens que
159
fossem transmitidas fossem corretas. No começo houve essa confusão sobre demissão, se
podia fazer greve ou não, e que a empresa está rompendo o contrato. Tentamos, e acho que no
final de um certo período conseguimos, que as informações divulgadas fossem corretas e que
a imagem da empresa, que naturalmente foi arranhada, não fosse ainda mais prejudicada.
Teve um momento que nós falamos: “Nossa! Daqui a pouco vão afundar a empresa. A Volks
é o maior vilão da história da humanidade.” E não era bem isso. Então a gente tentou com
uma série de ações, inclusive com anúncios e comunicados pagos em rádio, TV e jornal,
feitos pela nossa área, dizer: “vocês estão falando com uma empresa que tem 50 anos de
atuação no Brasil, uma das empresas mais importantes da industrialização do país, que puxou
toda uma região industrial no ABC, que emprega muito, tem até hoje a terceira maior folha de
pagamentos do país, paga muito imposto, etc. Tudo bem que estamos passando por uma crise,
que precisamos cortar, mas nem por isso você vai apagar uma história de 50 anos.”
31 – Na sua opinião, a empresa cometeu algum erro de comunicação que contribuiu
para que o caso repercutisse negativamente?
Foi tudo dentro do planejado. Acho que erramos por não termos previsto o
imprevisível. Prever é uma coisa, anunciar o plano é outra. Nós sabíamos que fazer esse tipo
de anúncio no governo Lula não seria fácil, mas as reações em cadeia que aconteceram logo
depois foram imprevisíveis. Começaram a se criar fatos e factóides, todo mundo dando
palpite, depois ainda invadiram o terreno da Volks, mataram o fotógrafo da época, foi tudo
muito difícil.
32 – Vocês têm um manual de relacionamento com a imprensa?
Não. Não temos nada formalizado. Na intranet a gente disponibilizou um manual para
o porta-voz. Qualquer executivo da empresa que vai dar uma entrevista, tem acesso a esse
manual simples e básico, e que mostra como se portar, o que responder e o que não responder,
como funciona a imprensa, o que é a imprensa. O trabalho da equipe toda de imprensa é,
previamente, a entrevista com esse porta-voz. Conversar com ele, tocar alguns pontos críticos,
preparar respostas para esses pontos críticos, fazer sessões de Q&A [perguntas e respostas].
33 – Tem empresa que foge da mídia, mas eu não acredito que esse seja o caso da
Volkswagen. Vocês tratam a imprensa como parceira?
Esse momento foi caótico, mas isso é uma premissa da direção da área, que é a Junia
Nogueira de Sá, que é uma grande jornalista, de jamais se esconder, sempre a gente vai
160
atender [os jornalistas], porque a nossa área é uma prestação de serviços, ainda mais de uma
empresa tão reconhecida e com tamanha importância na economia nacional. Pode ver que
dificilmente um jornalista ligar e não consegue informação da empresa. Sempre nós vamos
atender e falar o que podemos falar.
Certamente, muitas vezes, a gente não pode falar a realidade por razões estratégicas e
a gente deixa isso muito claro. A gente, na medida do possível, usa off quando precisa e
quando pode, mas a gente também usa muito on, que é o ideal. A gente faz uma coisa, que é
uma questão de postura da empresa, que se um jornalista tiver uma informação quentíssima
para divulgar, eu não vou chegar para ele e dizer “roubada, está errado, não publica porque
você vai quebrar a cara”. Isso é um desserviço. A gente não vai confirmar, oficialmente a
empresa nega, mas eu não vou chegar para você e dizer, mesmo em off, e sabendo que a
informação é quente, para ele não publicar. O jornalista tem fontes e chegou uma informação
quente para ele. Essa é a nossa postura.
Com isso adquirimos credibilidade na imprensa. E, depois disso, no momento que a
gente fala: “não é demissão, é corte e isso vai ser feito com mecanismos que vão beneficiar os
trabalhadores”, num primeiro momento é difícil, mas depois a gente conseguiu reverter. Mas
isso porque a gente já tinha credibilidade com os jornalistas, senão eles não acreditariam. Ele
veria um sindicato, de forma bastante contundente, dizer que a empresa estava rompendo
contrato, estava sendo truculenta, ameaçando a vida de milhares de pessoas, e sequer escutaria
o lado da empresa.
34 – Como está a imagem da Volkswagen hoje?
Ela saiu abalada daquele processo de 2003, veio se recuperando porque o mercado
como um todo melhorou em 2004 e 2005, tanto o mercado de vendas de produção como o de
exportação, especialmente exportação porque somos líder. Mas este ano [2006], infelizmente,
a empresa continua projetando prejuízo. Em 2005 a Volkswagen fechou o oitavo ano
consecutivo com prejuízo. A empresa começou a dar prejuízo em 1998 e chegou a uma
situação absolutamente insustentável, por isso a necessidade de anunciar no dia 3 de maio [de
2006] a segunda fase dessa reestruturação. Naquela primeira fase a reestrutura envolveu
muitos cortes na área administrativa, mas desta vez é na área produtiva, ou seja, no chão de
fábrica. E por que? Porque revimos os planos de exportação, e produziremos menos para
exportar menos. É um foco completamente diferente da primeira fase, mas que visa adequar a
empresa a uma nova realidade do mercado.
161
35 – Quantos funcionários a Volkswagen emprega hoje?
São 21 mil em todas as fábricas e depois ainda tem operações como caminhões e
Banco Volkswagen e, somando tudo isso, chega aos 24 mil funcionários. A operação que hoje
está passando pela segunda fase da reestruturação envolve 21 mil funcionários, é a fábrica da
Anchieta, em São Bernardo, com 12 mil; a de Taubaté, com 4,5 mil; São Carlos, de motores,
com 500; e a de São José dos Pinhais, no Paraná, com 4 mil.
36 – Como está a empresa no ranking hoje?
Nunca ninguém discutiu que a Volkswagen é a maior montadora do Brasil, é a maior
fabricante de veículos. Em 2001 a empresa perdeu a liderança do mercado interno para a Fiat,
mas tem se mantido na briga pelo segundo lugar com a GM, e como exportamos muito mais
do que qualquer outra montadora – só para você ter uma idéia ela responde por mais de 40%
das exportações da indústria automotiva – o nosso volume de produção da Volkswagen é
sempre muito maior do que das outras. Continuamos a maior montadora de veículos, a maior
empregadora do setor, a que mais fatura, a que mais paga impostos e salários.
37 – A Volkswagen ainda é a principal exportadora do setor?
A principal do setor e a quinta maior do Brasil.
38 – O Gol está a quantos anos na liderança em vendas?
Esse ano completa 20 anos na liderança. Já somou vendas tão superiores ao segundo
colocado que a gente já pode afirmar com convicção que esse ano ele será líder pelo 20º ano
consecutivo. A Fiat divide as vendas com o Pálio e o Uno, e o Gol vende sozinho mais do que
esses dois carros.
39 – Alguma consideração a mais? Alguma coisa que eu não perguntei e que você
gostaria de comentar?
Toda a indústria automotiva apostou num mercado que de fato não ocorreu. Se você
refletir retroativamente, em 1997, o Brasil teve recorde de vendas no mercado interno,
atingindo 1,980 milhão de veículos, com capacidade para produzir 2,2 milhões, ou seja, o
setor trabalhou com quase 100% da capacidade instalada. E o que aconteceu? As indústrias
que já estavam aqui, como a Volks, a Fiat, a GM e a Ford, disseram: “vamos investir e
ampliar a capacidade produtiva porque esse mercado vai explodir.” Quem não estava aqui
naquele momento olhou para o mundo e disse: “onde eu vou investir? Na América Latina. E
162
América Latina é o Brasil.” Então vieram para o país Honda, Toyota, Pegeout, Renault,
Citroen e Mitsubishi. Todo mundo apostou e investiu no Brasil e a capacidade produtiva
pulou de 2,2 milhões para 3,5 milhões, que é o que temos hoje.
A partir de 1998, no entanto, mercado caiu drasticamente, por conta de várias crises,
como a da Rússia e da Argentina, e as vendas internas caíram para 1,5 milhão ao ano. No
outro ano caiu um pouquinho mais [para 1,2 milhão]. No momento que todo mundo colocou
dinheiro, investiu e aumentou a capacidade produtiva, o mercado interno despencou. Foi aí
que começou, por volta do ano 2000, a busca por exportações. A Volkswagen foi super
eficiente, investiu pesadamente, abriu mercado e passou a exportar para mais de 70 países. Só
que, naquela época, tínhamos como base o dólar na casa de R$ 3, e hoje o dólar está entre R$
2,10 e R$ 2,20, o que ajudou a reduzir a nossa rentabilidade.
A Volkswagen, por ser a maior, foi também a que mais sofreu. Investimos na
inauguração de três novas fábricas nesse período. Inauguramos duas fábricas em 1996 – a de
motores em São Carlos e de caminhões e ônibus em Resende – e, em 1999, no auge da crise,
inauguramos a fábrica de São José dos Pinhais, na qual investimos US$ 1 bilhão. O mercado
despencando e nós investindo US$ 1 bilhão em uma fábrica. Fomos demasiadamente afetados
e, nesse meio tempo, fechamos um acordo de estabilidade que se provou absolutamente
ineficaz. Amarrou a empresa por uma lado, deu uma zona de conforto ilusória para os
empregados por outro, porque provou-se que não basta ter um acordo.
Foi tudo muito ruim, o mercado todo sofreu, mas desde 2004 vem se recuperando.
Ano passado [2005] batemos todos os recordes de produção, puxados por um volume alto de
exportação, e este ano [2006] vamos bater novamente o recorde de produção, já com
exportações em queda, quer dizer, o mercado interno está aquecido este ano. Porém
continuaremos com capacidade de produção ociosa, porque temos capacidade de produção
instalada de 3,5 milhões por ano, sendo que a projeção para este ano, segundo as melhores
estimativas, é de 2,6 a 2,7 milhões. A Volkswagen, por ser a maior e por ter cinco fábricas,
naturalmente é a que mais sofre. A reestruturação foi e é exigida, não tem jeito.
163
3 – Antônio Lopez Feijóo
Antônio Lopez Feijóo era presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, na
ocasião do lançamento da Autovisão, em 2003, cargo que ocupava até a conclusão deste
estudo, em dezembro de 2006.
1 – Eu gostaria que você nos ajudasse a concluir este estudo relembrando e contando
como foi a comunicação da Volkswagen do Brasil com o Sindicato dos Metalúrgicos do
ABC na época do lançamento da Autovisão.
O primeiro erro da Volkswagen, na época, foi de origem, porque a comunicação da
Autovisão aconteceu no meio de um acordo de estabilidade que termina agora em novembro
[2006]. Eles [a diretoria da empresa] anunciavam que havia, nas fábricas de São Bernardo e
Taubaté, 4 mil trabalhadores excedentes que precisavam ser colocados em outra condição, ou
seja, eles seriam retirados daquele centro de custo. Então, na verdade, quando eles anunciaram
a Autovisão, o que eles acabaram anunciando, de fato, foi a demissão de 4 mil trabalhadores.
O caso ter ocorrido no meio de um acordo de estabilidade foi o primeiro grande erro.
O segundo grande erro foi a forma como esse caso foi divulgado para a sociedade que,
na verdade, tratava-se de um programa de demissão. Isso nos deu um grande trabalho. Foi
uma jornada de luta enorme para conseguir fazer com que os trabalhadores fossem
respeitados, os acordos fossem respeitados.
O terceiro grande erro da Autovisão é que tudo o que esse projeto propôs não
aconteceu. Embora a fábrica diga que há uma série de empreendimentos em andamento e
outros em estudos, concretamente, não significou uma única oportunidade de vaga para
nenhum daqueles trabalhadores ou trabalhadoras. De fato, o projeto não aconteceu. Hoje,
quando analisamos a Autovisão, ficamos com um sentimento de farsa. Esse seria o mais
graves de todos os erros, porque, mesmo com os erros iniciais, se o projeto tivesse hoje coisas
a mostrar, tudo bem. O problema é que à medida que não tem nada, a impressão que passa é
de uma fraude.
2 – A impressão para os jornalistas é que a Autovisão era uma forma de demissão
branca dos trabalhadores, ou seja, a Volkswagen tinha que demitir, mas como havia um
acordo de estabilidade, ela criou o projeto. Qual a impressão do sindicato?
Nós fomos conhecer o projeto na Alemanha e lá eu tenho que reconhecer que eu vi
muita coisa interessante funcionando. Lá eles têm um museu do automóvel que foi construído
164
dentro desse projeto, têm um estádio de futebol de um time que eles patrocinam, têm infra-
estrutura de turismo e hotelaria, agregaram fornecedores, etc. Bem ou mal, lá eles
conseguiram fazer o projeto ter uma cara visível de emprego, trabalho e produção. Aqui não.
Aqui tudo o que eles falaram, como, por exemplo, a implantação de uma fábrica de
recondicionamento de motores com garantia Volkswagen e emprego de qualidade, não saiu
do papel. Uma fábrica de bombas d´água para extração de água no Nordeste, não saiu do
papel.
3 – Por que você acha que não saiu do papel?
A minha impressão é que a própria fábrica aqui no Brasil ou descuidou, ou não
trabalhou pra valer, ou não levou a sério. Porque, com certeza, uma fábrica para recondicionar
motores da Volkswagen, com garantia Volkswagen, já teria uma demanda muito interessante
só a partir das suas próprias revendas, e geraria uma boa quantidade de emprego e emprego de
boa qualidade.
4 – Mas e esses projetos que a Volkswagen diz que estão em andamento?
Nada, não conheço nenhum. Mesmo que eles falem que estão em andamento, ninguém
vê. O projeto da Autovisão no Brasil é igual cabeça de bacalhau: “eles dizem que tem, mas a
gente não sabe onde está.”
5 – Voltando um pouco na época do anúncio da Autovisão, acreditamos que a
comunicação entre a Volkswagen do Brasil e da Alemanha estava desalinhada, porque,
no domingo, 20 de julho, um dia antes da coletiva oficial aqui no Brasil, as agências
internacionais anunciavam, tendo como fonte a direção na Alemanha, a demissão de 4
mil funcionários, enquanto que aqui se falava na criação de uma nova empresa...
Mais do que isso, o erro da Volkswagen foi ter anunciado lá fora para repercutir aqui.
Aliás, isso é uma prática da Volkswagen. Recentemente, eu estava no México, onde a
montadora também tem uma fábrica, em um encontro de sindicatos, e o presidente da
Volkswagen [daquele país] anunciou, na Europa, que não investiria mais na fábrica do
México, e depois veio para o seu país e desmentiu. Como eles fazem aqui, anunciam e depois
desmente.
165
6 – Quando vimos as primeiras notícias, pensamos em demissão. Mas a própria
Volkswagen dizia que na sexta-feira anterior, dia 18 de julho, tinha anunciado a
Autovisão para representantes do governo e lideranças sindicais e, segundo a
montadora, todos aprovaram a iniciativa. Quando eu liguei para você e para o Marinho
[Luiz Marinho, então presidente da CUT] no domingo para repercutir a possível
demissão, vocês disseram que se tratava de investimentos, e não de demissões...
Na reunião, eles disseram que o projeto era montar uma série de empresas, investir
dinheiro e gerar novas fontes de trabalho e renda. Como eles diziam que tinham isso na
Alemanha, nós dissemos que queríamos conhecer o projeto. Num primeiro momento, eu tratei
como o tratei depois: que se tratava de um processo, no meio de um acordo de estabilidade, e
que não poderia ter acontecido.
A Volks tinha a proposta de fazer o Autovisão? Legal. Se fosse pra valer, ela poderia
criar o Autovisão, desenvolver empresas e depois convidar os trabalhadores que quisessem
participar dos projetos a se qualificar para isso e, a partir daí, oferecer que eles saíssem da
fábrica com algum tido de incentivo. Esse seria, de fato, um projeto para gerar fontes
alternativas, porque parava com a necessidade de enxugamento da fábrica e criava alternativas
viáveis e boas. Mas isso não aconteceu.
7 – Na sua opinião o anúncio da Autovisão foi feito sem planejamento e de última hora,
já que eles anunciaram em julho um projeto que começaria em agosto do mesmo ano?
Eu exatamente não sei dizer de onde a Volkswagen tira a sua metodologia. O que eu
sei dizer é que todas as vezes que eu tenho que lidar com esses problemas da Volkswagen,
eles são feitos sempre de forma muito equivocada. O caso da Autovisão teve vários erros: de
origem do anúncio; depois a maneira como tivemos que brigar contra eles até achar uma
solução; e depois o resultado. Se o resultado, depois de todo esse atropelo, ainda fosse
positivo, tudo bem. Mas nem isso.
Eu lembro, inclusive, que o presidente mundial da Volkswagen chegou a ameaçar de
demitir sumariamente todos os trabalhadores que entrassem em greve e o Ministério Público
teve que intervir para dizer para a Volks que esse país tem lei e que elas devem ser
respeitadas.
8 – O que você achou desse episódio?
Uma sucessão de erros e de desconhecimento do próprio país onde se está instalado,
além de uma política arrogante. Isso tudo é um problema.
166
9 – Havia muita contradição entre a comunicação da Volkswagen da Alemanha e do
Brasil?
Sim, e por uma razão simples: enquanto na Alemanha não se conhecia o país onde está
instalado, aqui no Brasil quem fazia a comunicação aqui era o departamento de Recursos
Humanos, naquela época dirigido por um brasileiro, o João Rached, e que, portanto, tentava
dar um outro contorno para a situação.
10 – Para não parecer demissão branca?
A minha impressão é que o Peter Hartz [diretor de Recursos Humanos da Volkswagen
na Alemanha] acreditava sinceramente que ele estava trazendo para o Brasil um projeto que
deu certo na Alemanha e que aqui também daria. O problema é que depois ele caiu também.
11 – Na sua opinião, por que o caso repercutiu tão negativamente na mídia?
Eles erraram em tudo: no momento, na forma e na comunicação.
12 – Como o Sindicato ficou sabendo da Autovisão?
Em uma reunião que o Peter Hartz disse: “nós estamos querendo trazer para o Brasil
um projeto que na Alemanha deu certo.” Aparentemente é bonito. Depois ele continuou: “e
nós queremos que os trabalhadores sejam qualificados para atuar no projeto.” Eu falei:
“cuidado porque isso vai dar problema.” Eu avisei: “isso vai dar problema. Quase certeza que
vocês vão errar inclusive na comunicação.” Não deu outra.
13 – Quando foi essa reunião?
Um dia antes deles anunciaram oficialmente.
14 – No sábado, 19 de julho de 2003?
É. Depois disso eu fui viajar de carro e na divisa de Santa Catarina com Paraná recebi
uma ligação dizendo que a mídia já estava repercutindo a demissão em massa na Volks. Eu
sabia que aconteceria isso. É delicado falar de qualificação de funcionários para atuar em
outro projeto, dentro de um acordo de estabilidade. Eu avisei: “olha vocês podem fazer o que
quiserem que vocês vão estar anunciando é demissão e isso pode dar problema.”
167
15 – Qual foi o posicionamento da empresa nesse momento?
Disseram: “Nós vamos ter cuidado, vocês vão ver que o projeto é bom.” Lembra que
nos sorteamos até dois trabalhadores para ir para a Alemanha conhecer o projeto? Na
Alemanha funcionou mesmo, aqui é que não funcionou nada. Eu acho que ainda não foi nem
a questão de competência, porque eles destacaram o executivo que implantou a fábrica de
Resende para ser o coordenador do projeto da Autovisão aqui no Brasil. O problema é que
não tinha projeto para valer mesmo.
16 – Como os trabalhadores foram comunicados da Autovisão?
Quando a imprensa anunciou e nós fizemos a assembléia.
17 – A Volkswagen não comunicou os funcionários antes?
Não. A primeira notícia veio pela imprensa. Quando eles anunciaram na Alemanha,
imediatamente repercutiu aqui.
18 – A Volkswagen chamou o Sindicato para negociar, abrindo a questão dos
excedentes?
Quando se anuncia um projeto dizendo que vai investir no Brasil, investimento não
combina com demissão. Só ficou desnudado exatamente de tudo que se tratava quando eles
aliaram a esses investimentos os 4 mil trabalhadores excedentes em duas fábricas.
19 – Daí não deu para não associar com demissão?
Lógico, evidente que não dá.
20 – A Volkswagen não comunicou em um veículo, por exemplo, um jornal interno?
Não.
21 – Havia rádio peão sobre a Autovisão e a demissão dos funcionários na época?
Não. Na hora que estourou a notícia, imediatamente repercutiu aqui no Brasil
22 – Mas lá estourou em um domingo, antes disso não teve nada no Brasil entre os
trabalhadores?
Não.
168
23 – Os trabalhadores foram pegos de surpresa?
Sim.
24 – Como eles reagiram?
Primeiro todo mundo ficou apreensivo. Segundo, com incredulidade. Depois a fábrica
fez a mesma bobagem que fez agora [em maio de 2006], mandando 1.900 cartas com aviso de
demissão. Ai acirrou a crise.
25 – Na sua opinião, por que esse tipo de comunicação acirra a crise?
Você está no meio de uma negociação e manda uma carta para 1.800 trabalhadores
dizendo que eles serão demitidos em novembro, o que você acha que fez?
26 – Você acredita que pessoalmente seria melhor?
Não, independente da forma. Naquela época anunciaram que os trabalhadores seriam
desligados e transferidos para o tal de Centro de Formação [CFE – Centro de Formação e
Estudos], ou seja, para uma outra área, deslocada da sua área atual. Mesmo que os
trabalhadores estivessem recebendo todos os direitos, é o mesmo que dizer para eles que, no
futuro, eles serão demitidos. A diferença é que desta vez eles anunciaram que em novembro
[de 2006] eles estarão demitidos.
Na época da Autovisão, a Volks dizia para os trabalhadores que eles iriam para um
lugar onde seriam feitos tantos investimentos que, inevitavelmente, eles adorariam. Aquilo foi
uma mentira, porque não aconteceu nada. Se tivesse acontecido, talvez pudesse até ter alguma
coisa positiva. Teve um erro de comunicação para fora e um erro de comunicação para dentro.
27 – Na sua opinião, qual a melhor forma de se fazer essa comunicação internamente?
Demissão nunca tem jeito. Demissão é sempre conseqüência de crise econômica ou de
erro da empresa. Neste caso, nós estamos lidando com erro da empresa.
28 – Como é o relacionamento da Volkswagen com o Sindicato e com os trabalhadores?
Das empresas montadoras que estão na nossa base, eu poderia dizer que hoje é o pior.
É o mais duro, de confronto, e tem sido o mais desgastante por causa das atitudes da empresa.
É o pior de todos.
169
29 – Por que você afirma ser o pior?
Nos últimos anos piorou muito essa relação, exatamente por causa de uma mudança de
mentalidade. Eles resolveram fazer uma reestruturação no mundo inteiro achatando duas
frentes: os empregos e os direitos. E isso tende a gerar uma situação de conflito e de
desconforto. A relação vem piorando muito. Por conta dessa maneira como eles vêm tratando,
de forma cada vez mais dura, a relação entre capital e trabalho. A Volkswagen, nesse aspecto,
está passando por um retrocesso. Vamos ver se eles aprendem com os erros e daqui pra frente
melhora.
3 0 – Você acha que essa postura é uma conseqüência da cultura alemã?
Na Alemanha eles não fazem isso. Essa é a cultura deles para outros países, porque na
Alemanha eles respeitam os trabalhadores. Lá o trabalhador elege um diretor que faz parte da
direção da empresa. O diretor é eleito pelos trabalhadores. Aqui é um relacionamento duro,
difícil e cada vez pior.
31 – Na sua opinião, a Autovisão prejudicou a imagem da Volkswagen para os
trabalhadores?
Há um grande grau de insatisfação, mas é evidente que a maioria dos trabalhadores
não quer que a fábrica feche. Ninguém quer. Temos um misto de desejo de que a fábrica
continue, mas de frustração, de raiva, de desconforto, uma impressão assim: “a fábrica não
reconhece tudo o que nós fizemos por ela.” Ou seja, se a fábrica continuar nesse caminho ela
vai perder um bem precioso, que é um compromisso que o trabalhador sempre acaba tendo
com aquilo que ele faz, que é o seu trabalho. Por mais que o trabalhador tenha de lutar por
melhores salários e melhores condições de trabalho, ele gosta do que faz. O trabalhador da
fábrica tem orgulho do automóvel que ele produz, e esse vínculo é importante até para a
qualidade do produto. E a Volkswagen está colocando esse patrimônio em risco e depois para
consertar dará trabalho. Nós já vivemos essa situação em outras fábricas e nós sabemos o que
custou para recuperar.
32 – Prejudicou também a auto-estima dos trabalhadores?
Claro, porque se você pode ser descartado a qualquer momento, a tua auto-estima vai
para o solo. Tem que passar por um longo período de estabilidade, com relações ajustadas e
decentes para que o trabalhador recupere gradativamente a confiança na empresa.
170
33 – A comunicação da Volkswagen é transparente?
Vamos lembrar esse último episódio. No dia 3 de maio [2006], a Volks nos chama e
nos anuncia o seu plano de reestruturação, o que ela cortar e quantos trabalhadores ela quer
demitir. Nós vamos e falamos com os trabalhadores, somos transparentes com eles. Para a
imprensa ela nega e diz que o número é invenção do sindicato. Ela só dá a informação
verdadeira, quando nós exigimos para poder sentar-se à mesa de negociações. Você acha que
isso é ser transparente?
34 – Na época da Autovisão, a Volkswagen foi transparente?
Aí o problema não foi de transparência, foi de burrice mesmo. Erraram na hora, no
método, no resultado e na comunicação.
35 – Como eles poderiam ter feito essa comunicação?
A comunicação devia ter sido feita a partir de uma coisa real. Se a coisa real era que,
de fato, eles queriam fazer um projeto de investimento para criar alternativas futuras, porque
eles sabiam que teriam que fazer um ajuste na fábrica e essas alternativas futuras poderiam ser
utilizadas para a recolocação de pessoal, entre outras, então eles tinham que, primeiro, ter
implantado o projeto, negociado o projeto, dado forma ao projeto e elaborado os
investimentos para depois fazer a proposta aos trabalhadores, perguntando quem quer
participar do projeto. Eles chegaram a dizer para a gente o seguinte: “o que nós queremos
fazer é constituir essas empresas, mas o trabalhador continuará funcionário da Volkswagen.
Quando não tiver trabalho na Volks, ele vai trabalhar nessa empresa. Fica lá emprestado,
recebendo da Volks.” Parecia legal, não parecia? Você criou um pulmão, aliás a palavra que
eles usavam era essa mesma, para a fábrica respirar quando tiver problema, porque terá onde
colocar esses trabalhadores qualificados. Parecia um bom projeto. Mas não foi nada disso.
Virou uma cabeça de bacalhau.
171
4 – Miguel Jorge
Miguel Jorge é jornalista e vice-presidente executivo de Recursos Humanos, Assuntos
Corporativos e Jurídico do Santander Banespa. Em 1987, o jornalista Miguel Jorge deixou a
diretoria de redação do jornal O Estado de S.Paulo para assumir o cargo de diretor de
comunicação da Autolatina, holding que controlava as operações automotivas e financeiras da
Volkswagen e da Ford, no Brasil e na Argentina. Após a separação das marcas, ficou na
Volkswagen, sendo nomeado, logo depois, vice-presidente de Assuntos Corporativos,
Recursos Humanos e Assuntos Jurídicos da montadora.
1 - Como era a comunicação da Volkswagen naquela época? Eu li um artigo do Cláudio
Amaral em que ele dizia que, nas décadas de 60 e 70, foco da comunicação no setor
automotivo era a divulgação de produtos?
A comunicação não era só a divulgação de produtos, não. Havia também a divulgação
institucional. A divulgação de produtos tinha um peso maior, até porque tudo o que acontecia
na indústria naquela época era positivo. Não precisava ter muita preocupação com a
divulgação institucional, porque acontecia naturalmente. As indústrias estavam crescendo,
lançando modelos e contratando. Estavam em expansão porque estavam começando. Quando
uma indústria, um setor, está se instalando no Brasil, dificilmente há necessidade de fazer um
trabalho de comunicação preventiva ou de crises, porque não há crise.
A divulgação de produtos, por exemplo, não se fazia porque não tinha produtos para
divulgar. O produto da Volkswagen era uma Kombi e um Fusca. A Volkswagen só foi lançar
o primeiro produto depois do Fusca nos anos 70. Então, a indústria divulgava que a cor do
carro tinha mudado, que o pára-choque tinha mudado, que o friso foi tirado, etc. Não era bem
uma comunicação de produto, porque uma área de comunicação de uma indústria
automobilística nos anos 60 não se sustentaria só com a divulgação de produtos, porque não
tinha o que comunicar. Todas as montadoras tinham um produto só. O Galax, o primeiro carro
da Ford, era de 1967. A General Motors também só tinha caminhão e caminhonete. A Ford
tinha a caminhonete F-100, e a Mercedes só fazia ônibus urbano. A comunicação existia e era
importante, mas se compararmos com outras empresas que não tinham nenhum tipo de
comunicação.
A comunicação na indústria automobilística é anterior a isso. Não foi nem a
Volkswagen que começou com esse processo de comunicação. Foram as empresas norte-
americanas, que já tinham uma cultura de comunicação nos Estados Unidos. As empresas
172
européias não tinham essa cultura. A Volkswagen copiou as empresas norte-americanas, entre
elas, a Ford, que estava no Brasil desde 1918 ou 1919, e a GM [General Motors], em menor
escala.
Por exemplo, a Volkswagen tinha um negócio interessante. Fazíamos muita
comunicação sobre a grandeza da Volkswagen, entre elas, a sua padaria, que era a maior
padaria do Brasil. Antes, é preciso entender a época em que essas coisas aconteceram, porque
a gente tem uma tendência de separar a época do processo. Não existia nenhuma padaria em
São Bernardo. Onde estavam localizadas a Volkswagen e a Mercedes era tudo mato. Havia
apenas a rodovia Anchieta, que era estreita e de cimento. E havia centenas de funcionários
trabalhando na Volkswagen e na Mercedes que queriam comer pão no almoço, mas não havia
nenhuma padaria em São Bernardo que pudesse fornecer 20 mil pães. A Volkswagen teve que
construir uma padaria enorme dentro da própria empresa.
Era uma realidade completamente diferente da realidade de hoje e esses assuntos eram
divulgado. Divulgava-se, por exemplo, que a Volkswagen tinha a maior padaria do Brasil e
uma revista se interessava pelo assunto e fazia uma matéria com fotos dos funcionários
descendo pela entrada principal da fábrica. A comunicação, além da divulgação de produto,
abordava também esses assuntos. Isso até os anos 80, quando começaram as greves e mudou-
se tudo.
As áreas de comunicação se especializaram ainda mais e adquiriram uma importância
muito maior, embora tivesse uma enorme diferença entre as informações fornecidas pelo
sindicato [Sindicato dos Metalúrgicos do ABC] e pelas empresas. A empresa dizia, por
exemplo, que só 10% dos funcionários estavam em greve e o sindicato dizia que 90% dos
funcionários estavam em greve. Só depois, no fim dos anos 80, com a profissionalização
absoluta das áreas de comunicação, é que isso mudou.
Antes, as áreas de comunicação eram chamadas apenas de assessoria de imprensa e
estava ligada aos departamentos de recursos humanos, jurídico ou relações públicas. Depois,
passaram a ter uma importância mais estratégica dentro das empresas, inclusive participando
da direção. A relações públicas, na época, era o que se chama hoje de marketing. Durante
muito tempo, a chamada propaganda estava também situada nessa área. Não existia a área de
comunicação. Quem fazia a comunicação nas empresas era a área de relações públicas, que
durante muito tempo ficou carimbada como a área que mandava flores, comprava brindes e
organizava festas. A atuação dos relações públicas, no entanto, é muito mais ampla, e inclui
relações governamentais e relação com a imprensa. Só a partir desse momento, com a
separação das áreas de comunicação do resto de relações públicas, ou de marketing, ou do
173
jurídico, ou até de recursos humanos é que a comunicação passou a adquirir uma importância
muito grande nas empresas. No caso, por exemplo, da Autolatina, criada em 1987, a junção de
duas áreas de comunicação de empresas importantes como a Ford e a Volkswagen também
fizeram com que a comunicação subisse um patamar a mais na história. E esse avanço, na
década de 80, foi acompanhado pelas outras empresas.
2 – Nessa época, os departamentos de comunicação eram responsáveis também pela
comunicação com a imprensa e pela divulgação institucional?
Fazia-se tudo. Aliás, já se fazia comunicação com a imprensa antes, mas era feita
dentro da área de relações públicas. Depois, relações com a imprensa ficou muito mais
específica e passou a ter uma importância muito maior, e a área de comunicação, que é
basicamente de relações com a imprensa, passou a ter acento nas diretorias das empresas.
3 – A comunicação já fazia parte do planejamento estratégico da Volkswagen?
Naquela época sim. Quando se fala de empresa, fala-se como se fosse uma coisa
separada do resto do mundo. As empresas não são separadas. As empresas são fruto das
pessoas que as dirigem. Quem dirigia a Volkswagen naquele tempo e tinha uma visão muito
peculiar, muito interessante, do processo de comunicação, até porque ele usava isso muito
bem, era o Wolfgang Sauer. Ele é que insistiu para que a área de comunicação integrasse a
diretoria executiva da empresa. Acho que foi o primeiro caso de uma pessoa de comunicação
se tornar um vice-presidente, que por acaso era eu, mas poderia ter sido outro, e ter acento na
diretoria da empresa e que, depois, passou a assumir outras responsabilidades. Mas a função
de comunicação sempre foi muito importante.
4 – Como era a comunicação com os funcionários?
A comunicação com os funcionários era feita pela área de recursos humanos.
5 – Estava integrada, ou seja, alinhada com a área de comunicação?
Fazia-se integrado. Isso facilitou porque a vice-presidência de assuntos corporativos
passou também a absorver a área de recursos humanos, resolvendo o problema da separação
das áreas e proporcionando uma integração muito grande. A comunicação que era feita para
os funcionários passava pela aprovação de todo mundo, e algumas coisas que recursos
humanos não fazia passaram a ser feitas porque tinha influência da área de comunicação. Por
exemplo, em determinados momentos imprimia-se folhetos ou panfletos muito parecidos com
174
os panfletos feitos pelo Sindicato dos Metalúrgicos do ABC para distribuir na porta da
fábrica. Não para confundir os funcionários, porque estava claramente marcado que era da
empresa, mas porque essa era a linguagem que se usava na época.
A Volkswagen tinha um jornal interno chamado Jornal Volkswagen, mas como o
Sindicato tinha a Tribuna Metalúrgica, que era distribuída toda hora, nós tínhamos o O
Parceiro. Até o nome mostrava que não adiantava usar a linguagem de recursos humanos com
o operário que estava recebendo uma linguagem mais informal do pessoal sindicato,
totalmente clara para eles. Nós criamos O Parceiro e funcionou bem, porque passamos a
atingir de uma maneira muito mais efetiva o funcionário, que era o nosso objetivo.
Eram os dois lados. A Volkswagen tinha coragem de, quando o sindicato ia para a
televisão, a empresa ia também. Quando o Sindicato ia para o rádio, a empresa ia para o rádio
também, e com uma linguagem muito parecida. Na verdade, não é que a linguagem era
parecida, o sindicato tinha a linguagem do trabalhador e nós tivemos que usar a mesma
linguagem para as duas mensagens ficarem semelhantes. E funcionava muito bem.
Eu me lembro que foi uma discussão bastante interessante quando nós resolvemos nos
comunicar com as mulheres dos empregados, com as famílias dos empregados. Porque nós
sabíamos que os empregados não falavam para as mulheres o que estava acontecendo. Então,
nós mandávamos correspondências para a casa deles. Não eram cartas agressivas, eram cartas
dizendo quanto os funcionários da Volkswagen ganhavam, quanto ganhavam os funcionários
das outras empresas, qual era a média salarial da Volkswagen, qual era a média salarial das
outras empresas, que era importante ele manter aquele emprego, que era importante manter a
produção, que era importante que a Volkswagen mantivesse a liderança nas vendas, que
enquanto a empresa estava em greve tinham outras que não estavam em greve e que estavam
tomando o mercado da Volkswagen, etc. Depois isso a mulher do empregado falava assim:
“Que raio você está fazendo greve!” Esse tipo de coisa se fez muito na época, hoje não sei
como funciona. Isso é usar as ferramentas de comunicação.
A grande mudança que houve na década de 90 foi a da completa abertura. Não se
escondia nada no período que se profissionalizou a comunicação nessas empresas,
principalmente no setor automotivo, que sempre foi o setor de ponta em praticamente tudo:
nas relações trabalhistas, nos salários, nos benefícios, no banco de horas, etc. Por exemplo,
nós percebemos que sempre o jornalista ligava e falava: “Nós soubemos que a pintura está em
greve.” Íamos ver se a pintura tinha parado e a pintura tinha realmente parado. Ligávamos
para ele e falávamos: “A pintura parou”. Nós percebemos que essa comunicação estava
175
errada. Nós é que somos da fábrica e era o Sindicato que informava o jornal que a pintura
tinha parado. Então nós passamos a informar os jornais antes do sindicato.
Nas duas ou três primeiras vezes que aconteceu isso, o sindicato não tinha a menor
idéia do que fazer. Porque era um processo completamente novo a empresa informar os
jornais e os jornais ligarem para o sindicato para confirmar a greve que a Volkswagen tinha
anunciado que estava acontecendo. Os sindicalistas não sabiam o que fazer porque não estava
no universo dele, sempre foi o contrário. Isso é transparência.
A outra decisão foi não deixar haver diferença entre os números apresentados pelo
sindicato e os números apresentados pela empresa. Os números terão de ser os mesmos,
porque não podíamos deixar o jornalista na dúvida sobre qual era o número certo. Se existe
uma greve com 80% dos funcionários, é 80% que divulgávamos. Se tem uma greve com
100%, é 100%; se é 10%, é 10%. Houve alguns problemas no começo e nós convidávamos os
jornalistas para irem à fábrica ver. Depois parou de haver diferença e os dois lados
informavam a mesma coisa, o mesmo número. Era o número que existia, era um número só.
Não podia haver dois números.
A outra que nós fizemos foi não ter uma grande equipe de comunicação, porque não
pode se especializar em tudo. Para as coisas que não são do seu negócio, você contrata uma
agência especializada e essa agência trabalha. Por exemplo, a Volkswagen sempre investiu
muito em cultura, e na área de comunicação nós tínhamos funcionários que cuidavam da
divulgação de produtos e outros, de institucional. Em institucional havia a área de voltada
política e economia, e tinha a área de cultura e responsabilidade social. Quantos jornalistas de
variedade e lazer você conhece? São poucos. Então, não adiantava ter um funcionário lá para
fazer matérias sobre cultura, divulgando que a Volkswagen patrocinou um filme, um livro ou
uma peça de teatro. Não faz sentido. Para isso tínhamos a agência que fazia esse tipo de
trabalho especializado com o pessoal de cultura, outra com o pessoal de educação, etc. E isso
funcionava bem porque o nosso pessoal estava todo voltado para o core business da coisa.
6 – A empresa sempre teve essa cultura de comunicação?
Sempre teve. Uma parte pela própria empresa e outra parte pelo fato do presidente da
empresa, o Wolfgang Sauer, se comunicar muito bem. Para se ter cultura de comunicação, a
diretoria da empresa e, depois, em efeito cascata, os funcionários têm que acreditar que a
comunicação é importante. Se isso não acontecer, não adianta ter área de comunicação na
empresa porque não vai funcionar.
176
Quando nós viemos para o banco, quando o Santander comprou o Banespa, não havia
esse entendimento. Nós tivemos que convencer os diretores que era importante se comunicar,
era importante ser transparente. O números de pedidos de jornalistas subiu de 20 para 200 por
mês. É um negócio incrível. Isso é bom, mas isso só aconteceu porque se criou uma cultura de
comunicação. Nós só temos 200 solicitações porque os jornalistas sabem que, se solicitarem,
terão resposta. Senão ele não ligaria. Ele liga a segunda vez, mas a terceira não. Vai ligar para
outro banco, para outra fonte. E nós queremos ser fonte.
Outra coisa que a indústria automobilística sempre fez muito bem na área de produtos
foram os lançamentos de automóveis. Os press kits da Volkswagen também sempre foram
muito especiais, uns dos primeiros a ter disquete e CD ROM.
7 – Você está destacando vários aspectos positivos da comunicação na Volkswagen,
poderia destacar um negativo? Em 2001, a Volkswagen demitiu mais de 3 mil
trabalhadores por carta e esse episódio se repetiu em 2003...
Dois anos antes, em 2000, a Ford já tinha cometido o erro de comunicar por carta, na
véspera do Natal, a demissão de seus funcionários e o Herbert Demel, presidente da Volks na
época, resolveu fazer a mesma ação no final de 2001. No caso da Ford, foram feitas
manifestações em frente à fábrica, em que as mulheres levaram os filhos, crianças de colo, e
todas elas estavam com uma camiseta branca com o logo da Ford em azul escrito “Fome”. O
“F” característico da Ford foi usado para escrever a palavra fome. Foi uma tragédia para a
Ford, para a imagem da empresa. Apesar disso, o Demel resolve fazer a mesma coisa na
Volkswagen dois anos depois. Foi quando o Marinho foi para a Alemanha falar com o
presidente mundial do Grupo, e esse foi o segundo erro do Demel, porque ele, o próprio
presidente da Volkswagen do Brasil, resolveu negociar com o sindicato, coisa que é
impensável em qualquer empresa. Se a negociação não der certo, não há outra pessoa a quem
apelar, porque o presidente é a última instância. Eu vou negociar, cometo um erro e fecho um
mal acordo, o presidente pode dizer: “Esse acordo eu não aprovo.” Eu vou ficar
desmoralizado, ele me demite e pronto. Agora quem demite o presidente?
8 – Voltando ao episódio das cartas, que foi muito negativo e repercutiu mal na
imprensa e entre os especialistas de RH, qual a sua opinião sobre demitir os
funcionários por correspondência?
É burrice. Tanto em termos de comunicação quanto em termos de recursos humanos.
É burrice e é inaceitável. É antiético.
177
9 – Esse episódio fez com que a Volkswagen ficasse com uma imagem de empresa que
trata os funcionários de forma truculenta?
É evidente. Eu falei que era burrice, antiético e inaceitável. Você pode dizer que é
truculenta também. Qualquer desses adjetivos ou todos eles juntos.
10 – Foi uma situação isolada do Demel ou faz parte da cultura alemã?
Não. Como faz parte da cultura alemã se isso nunca tinha acontecido antes? Até
porque as empresas européias são mais paternalistas do que as norte-americanas. Isso é
recursos humanos não funcionando, comunicação não funcionando, diretoria não
funcionando.
11 – Foi um fato isolado?
Ou foi um fato isolado ou uma mudança estratégica ou não estratégica da
comunicação dentro da empresa. Devem ter achado que não precisariam mais fazer a
estratégia de comunicação como ela estava sendo feita e passaram a fazer de outra maneira. E
me parece, também, que aparentemente a área de comunicação perdeu importância dentro da
empresa, que é uma mudança de estratégia.
12 – Na sua opinião, por que teve essa mudança?
Quando eu saí da empresa, o meu cargo era vice-presidente de Assuntos Corporativos,
Recursos Humanos e Assuntos Jurídicos. O Demel decidiu dividir esse cargo em três. Então
passou a ter o diretor de Assuntos Corporativos, que é a Junia [Nogueira]; o diretor de
Recursos Humanos, que é o [João Rached]; e o diretor de Jurídico, que é o Ricardo
[Carvalho]
29
. Essa é uma mudança importante. Se existe uma área que junta três áreas
importantes da companhia, a percepção que todo o público, tanto interno quanto externo, tem
é que esta é uma área de peso e importante, como aqui no banco. Aliás, aconteceu a mesma
coisa. No Santander, no começo, chamava-se vice-presidente de Assuntos Corporativos,
depois se agregou Recursos Humanos e Assuntos Jurídicos. Dividir hoje isso seria um erro do
banco. Na Volkswagen foi dividido, e continua.
Com as três áreas juntas, adquire-se também mais força para negociar com a direção
na Alemanha. Com a divisão, o diretor de recursos humanos só vai falar com o diretor de
29
Os profissionais citados ocupavam os respectivos cargos citados na ocasião da entrevista.
178
recursos humanos, e o diretor de comunicação só vai falar com o diretor de comunicação. Eles
não vão falar com as três áreas juntas, que poderiam fazer um trabalho conjunto num processo
como esse.
13 – No caso da Autovisão, a empresa discutiu o assunto internamente durante muito
tempo e, de repente, decidiu anunciar para a imprensa...
Era uma coisa positiva, mas quando a Volkswagen decidiu transferir a fábrica de
caminhões, que estava em São Paulo há 50 anos, em Resende no Rio de Janeiro, eu fui
pessoalmente falar com todos os diretores de jornais, explicando porque a Volkswagen estava
indo para o Rio de Janeiro. Evidente que viria um editorial do Estadão criticando se a gente
chegasse de repente e avisasse que estava indo para o Rio de Janeiro. Fizemos a mesma coisa
com autoridades governamentais.
14 – Como o meu trabalho é sobre gerenciamento de crise, gostaria de aproveitar e
perguntar para você, que é um especialista, qual o papel da comunicação no
gerenciamento de crises?
Não, não sou especialista. Não existe especialista nisso, porque cada crise é uma crise,
e nunca se sabe qual vai ser o resultado do seu gerenciamento. Dificilmente faz-se o
gerenciamento da crise, porque depende muito da prevenção. Talvez eu seja mais
especializado em prevenir crise, até porque a maioria das crises não aconteceu, porque
certamente teve uma boa prevenção.
Na minha opinião, as pessoas que estão em redação misturam duas coisas: crise e
gerenciamento de crise. Existe a possibilidade de uma crise e o gerenciamento preventivo de
um processo que pode levar à uma crise. São duas coisas completamente diferentes. E, no
entanto, todo mundo fala em gerenciamento de crise como se fosse só um processo. Existe
uma crise e gerencia-se a crise. Mas as crises só acontecem porque houve uma incompetência
anterior ao não prever a crise e as suas conseqüências. Quando se faz um planejamento
estratégico correto e uma avaliação estratégica correta, evita-se 99% das crises. Só o fato de
haver um gerenciamento de crise indica que você tem um problema de comunicação dentro da
empresa.
No caso da Autovisão, eu imagino que não tenha havido um gerenciamento correto do
processo anterior e, pior, nem posterior, ou seja, nem o gerenciamento da crise. Esse é o pior
dos mundos. E acontece porque, se você não foi capaz de prever a crise, antever a crise e
179
trabalhar para que a crise não ocorresse ou fosse a menor possível, você muito menos será
capaz de gerenciar a crise, porque aí já é o fato consumado.
15 – O que é uma boa prevenção?
Primeiro é preciso ter todas as informações da empresa para identificar as crises que
podem ocorrer. Por exemplo, que crises podem ocorrer no banco? Nós temos planos de
comunicação já preparados para as crises, com tudo o que deve ser feito e com todas as ações
que devem ser tomadas, caso aconteçam. Nós já sabemos quais são as crises que podem
acontecer, ou melhor, aquelas que são possíveis de prever. Por exemplo, nós fizemos uma
mudança de 3 mil funcionários do Banespa de Pirituba para o Casa 1 [Centro Administrativo
1] do Santander, em Santo Amaro e o Casa 3 [Centro Administrativo], em Interlagos. Era uma
potencial crise. Nós nos reunimos durante semanas e semanas, discutimos e trabalhamos
todos os problemas que poderiam ocorrer. Além disso, fizemos os trajetos de ônibus,
verificamos tudo o que as pessoas tinham por lá, como mercearia, lojas, locadoras de filmes,
e, depois, fizemos um mapa indicando tudo o que tinha no Casa 1 e no Casa 3.
16 – Foi um trabalho só da comunicação?
Só da comunicação, e um pouco de recursos humanos.
17- Qual o papel da comunicação nesses planos de gerenciamento de crises?
A comunicação é um processo muito mais amplo do que a simples comunicação com
o empregado quando acontece algum episódio. A comunicação é um processo permanente
dentro da empresa. Tem que ser permanente. O presidente tem que falar com as pessoas, e as
pessoas também têm que se comunicar. Isso tudo é um processo de comunicação. Você se
comunica o dia inteiro, desde a hora que você acorda. Comunicação permeia a vida de todo
mundo, e é essa consciência que as pessoas devem ter. A comunicação como um todo, e não a
comunicação feita por recursos humanos ou a comunicação feita por comunicação.
18 – As empresas brasileiras investem na prevenção de crises?
Não porque essa cultura não existe no país. Os governos não têm essa preocupação e
as empresas brasileiras também não. As multinacionais têm e muito.
180
19 – Qual a postura da imprensa perante as crises? Os jornalistas fazem uma boa
cobertura ou são sensacionalistas?
A imprensa cobre o que pode. Claro que existem casos sensacionalistas, mas há uma
tendência dos empresários que não conhecem como funciona a imprensa de sempre enxergar
uma teoria conspiratória. Eles acham que existe uma conspiração da imprensa contra a
empresa dele, ou contra ele. E não há. O que há, e pode-se discutir se é correto ou não é
correto, é o aspecto good news no news. O que realmente atrai é o inusitado, o diferente, o
problemático, o negativo, e, portanto, se a Autovisão fosse uma boa coisa, ou se fosse
apresentada com o convencimento de que era uma boa coisa, a cobertura teria sido diferente
do que foi. Foi do jeito que foi porque ou não era uma boa coisa, ou porque foi tão mal
apresentada que se tornou uma má coisa. Como a versão supera o fato, se você deixa a má
versão superar o bom fato, o bom fato acaba, morre.
Isso acontece também na vida real. Se você deixar que uma coisa se desenvolva de
uma maneira ruim, de uma maneira negativa, de uma maneira errada, ela se tornará uma coisa
negativa e uma coisa errada. E, na maioria das vezes, isso acontece por culpa das pessoas que
estão envolvidas no processo. Estou tirando os problemas ideológicos e políticos que
envolvem a imprensa na cobertura de CPIs [Comissões Parlamentares de Inquéritos], por
exemplo. Estou falando do dia-a-dia. Não existe essa teoria conspiratória. Não acho que a
imprensa seja parcial por princípio. Tem algumas parcialidades que são aceitáveis, que são
parcialidades que o senso comum também é. Na Volkswagen, eu sempre dizia isso e repito
agora aqui: “entre o funcionário e a empresa, a imprensa e a opinião pública sempre ficarão
do lado do funcionário, porque ele é a parte mais fraca do processo.” E por ele ser a parte
mais fraca, a empresa não pode agir como se fosse a parte mais forte. Deve-se tentar dar uma
certa condição de igualdade para que a imprensa e a opinião pública perceba que a empresa
não está sendo o leão contra o coelho. E os empresários não entendem isso e, na maioria das
vezes causa, esses problemas.
20 – A Volkswagen tinha problemas de relacionamento com a imprensa? A empresa
achava que estava sendo perseguida pela imprensa, por exemplo?
No tempo que eu estava lá, tínhamos certeza que a Volks não era perseguida pela
imprensa, não tinha razão nenhuma. Não é admissível que a imprensa diga: “vou perseguir tal
empresa” e saia perseguindo a empresa. Não existe isso. O jornalista não resolve: “vou ser
contra a Volkswagen”, não tem razão para fazer isso. Os jornalistas não são malucos, não são
irresponsáveis. Agora se a empresa faz um negócio errado, ela vira notícia.
181
5 – Walter Nori
Walter Nori é jornalista, relações públicas e sócio majoritário da empresa WN&P
Comunicação, localizada em São Paulo. Foi gerente da Divisão de Imprensa da Volkswagen
do Brasil de janeiro de 1973 a maio de 1982. Neste período, saiu de licença de 1976 a 1978
para ser secretário de Imprensa do governo de São Paulo, administração Paulo Egydio
Martins. Voltou para a Volkswagen em março de 1979, onde permaneceu até 1982.
1 - Como era a comunicação na Volkswagen do Brasil na sua época?
Em 1973, o alemão Wolfgang Sauer assumiu a direção da Volkswagen no Brasil. Eu
trabalhei o tempo todo com o Sauer. Em 1982, eu saí e ele continuou na empresa. Um ou dois
anos depois da minha saída surgiu a Autolatina, quando convidaram Miguel Jorge para ser
diretor de Comunicação Corporativa da empresa.
Durante a década de 70, principalmente de 1973 a 1975, nós vivemos o início do
movimento sindical no Brasil, com a liderança do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC. Foi,
eu diria, o momento mais intenso do próprio Lula [Luiz Inácio Lula da Silva] como presidente
do sindicato, que passou a utilizar o estádio da Vila Euclides, em São Bernardo, para realizar
manifestações trabalhistas e reuniões com os funcionários da indústria metalúrgica, que, na
grande maioria, era da indústria automobilística.
O departamento de comunicação na Volkswagen era bastante estruturado para a época,
e, além da divulgação de produtos e do relacionamento com a imprensa nacional e com os
correspondentes estrangeiros, outro trabalho intenso que nós desenvolvíamos era a
comunicação interna, por causa da ação, cada vez mais agressiva, que havia por parte das
lideranças sindicais, em particular o Lula.
O movimento sindical se organizou muito rapidamente. Primeiro, eles faziam
manifestações com carro de som. Depois, outras ações foram se incorporando a esse processo,
mas a principal comunicação do Sindicato, na época, eram os panfletos, a panfletagem. As
lideranças sindicais ficavam nas portarias, por onde entravam os funcionários nas trocas dos
turnos e, ali, distribuíam os panfletos com as suas mensagens, convocando o pessoal para as
assembléias e fazendo as suas reivindicações. O forte da comunicação sindical, na época,
eram os panfletos.
Voltando à comunicação na Volkswagen, além de todo esse trabalho de comunicação
permanente com o mundo externo, por meio da imprensa, de produção de materiais, press
releases e press kits, nós desenvolvíamos também um trabalho de comunicação interna.
182
Produzíamos uma revista mensal, chamada Família VW, que era destinada aos funcionários.
Mais tarde, com a evolução da atuação dos sindicalistas e da participação dos trabalhadores,
que começou muito forte na década de 70 e que se transformou em uma grande força até hoje,
nós lançamos um jornal quinzenal.
Nós percebemos que a revista, como elemento de comunicação com o funcionário, era
muito lenta por ser mensal. Por conta do tempo que levava para a sua produção, nós
fechávamos o conteúdo 10 dias antes e, por isso, a publicação não tinha fatos novos, a não ser
de 10 dias para trás. Era uma revista muito boa, o funcionário levava para casa e mostrava
para a família o que a empresa fazia, os benefícios que ele tinha, os aniversários e casamentos
do mês, enfim, coisas que eles gostavam de ler. Para os padrões da época, porque tudo mudou
muito hoje, a revista era muito boa, mas muito pouco eficiente no aspecto da urgência da
guerra que os sindicalistas faziam fora da empresa com os panfletos.
Já os panfletos são impressos em apenas meia hora. O fato aconteceu agora e, meia
hora depois, os sindicalistas já estavam com milhares de cópias, faltando apenas a operação
de distribuição. A competência deles era muito maior que a nossa, a ponto de nós, quando
surgiu a possibilidade, conseguirmos uma verba para fazer um jornal quinzenal, chamado
Jornal da Gente VW.
A nossa comunicação melhorou bastante com o jornal. Como o processo industrial de
um jornal preto e branco é bem mais rápido do que o de uma revista quatro cores, ele era feito
a toque de caixa. Comparado com a revista, a comunicação melhorou, mas o jornal
continuava chegando ao funcionário depois de 15 dias. Então, nós chegamos a conclusão que
o jornal, que tinha a função de neutralizar a ação sindical, para ter um clima corporativo mais
razoável dentro da empresa, também não era suficiente.
A comunicação era uma guerra, com um lado contra o outro. Era o lado do capital
contra o lado da massa trabalhadora. Então, nós partimos para a arma deles, que eram os
panfletos, e começamos a fazer panfletos. Nossos panfletos eram mais elaborados,
identificados por assunto e por cor. Nós usávamos o panfleto, num primeiro momento, não
para também distribuir na portaria, na hora que o funcionário entrava, mas para colocá-los nos
quadros de aviso.
Os panfletos não tinham nome, mas eram identificados por assunto e cor. Eram
diversos assuntos, como Fundo de Garantia, assistência médica, assistência odontológica,
compensação de férias, aumento salarial, condições de trabalho e direitos previstos em lei,
que nós identificávamos com cor e layout diferentes, até para o funcionário saber o que ele já
tinha lido e o que ele não tinha lido ainda. E depois, nos momentos mais críticos, quando a
183
guerra ficava mais acirrada, a gente fazia também a distribuição nas portarias. O funcionário
entravava e recebia um panfleto.
2 – A comunicação tinha como objetivo combater o sindicalismo?
Não combater, porque a própria Volkswagen tinha, como experiência, a ação do
Sindicato dos Metalúrgicos da Alemanha. O Brasil estava, na época, defasado [no que quis
respeito às reivindicações trabalhistas] com o que vinha ocorrendo nos Estados Unidos e na
Europa, mas era de se esperar que logo chegaríamos às mesmas condições [de trabalho]. E o
Sindicato dos Metalúrgicos da Alemanha apoiava o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, com
orientação, treinamento e recursos financeiros.
Nós estávamos no período da Ditadura Militar, e essas manifestações ganharam
importância. [O governo] não era democrático como hoje, que o sindicalista faz o que quer,
coloca carros de som nas portas das fábricas e fica o dia inteiro falando. Naquela época era
uma coisa mais complicada, e daí o mérito do Lula e seus companheiros.
E não é que a Volkswagen era contra. É que muitas vezes, para motivar o pessoal a
comparecer às assembléias, os sindicalistas iam além do discurso e começavam a contar os
fatos um pouco mais horripilantes do que a realidade. A Volkswagen era contra coisas
mentirosas e exageradas que se colocavam para fazer todas essas arregimentações. Ou, então,
pleitos impossíveis, quando se colocava na cabeça do funcionário que ele tinha direito a
receber alguma coisa, mas que não era verdade. Essas coisas criavam um clima ruim. A
Volkswagen reagia naquilo que era o possível, no que era viável de fazer e no que era o
legítimo fazer. É aquela história: quem fala o que pensa e quem fala o que pode falar. A
empresa, pelo nome internacional que tinha e pela responsabilidade internacional que tinha,
não podia dar nem tanto ao mar nem tanto a terra. Ela tinha que ser justa. O papel dela era
tratar com o elemento verdade e o elemento realidade das coisas. Enquanto que para eles, do
lado sindical, existia muito mais informalidade e nem tanto compromisso e alguns momentos
com a verdade, apesar de ser coisas muito legítimas pelas quais eles brigavam.
3 – Era uma forma de informar e esclarecer o trabalhador sobre a posição da empresa?
Como o Sindicato mostrava só o lado dele, era uma forma da empresa mostrar o lado
dela. Às vezes eles vinham com pleitos que não espelhavam uma coisa realista, mas para
arregimentar, para fazer barulho e para criar movimento eles carregavam um pouco na tinta.
Não que a maioria dos pleitos fosse equivocada. Em muitas coisas eles tinham razão, tanto é
que o movimento sindical acabou vingando e ganhando a importância que ganhou. Se eles
184
tivessem só pleiteando e reivindicando coisas abusivas ou inadequadas, eles não teriam
vingado. É que, em alguns momentos, tinham coisas um pouco exageradas e o papel da
empresa, no caso, era de tentar colocar os pingos nos “is”, mostrar o lado dela, explicar que
não podia aumentar (salários) porque as vendas estavam paradas ou explicar o porquê podia
fazer algumas coisas e o porquê não podia fazer outras. Era uma ferramenta boa.
4 – A Volkswagen já tratou de forma muito truculenta os seus funcionários. Temos, por
exemplo, dois episódios de demissões por carta. Esses “tropeços” da montadora são
reflexos da cultura alemã?
Esse tipo de diálogo estava começando. Estávamos em período de ditadura desde
1964. O país ficou sem voz, os jornais publicavam receitas de bolo ou poesias para substituir
as notícias que não podiam ser publicadas. Era um período difícil, as pessoas andavam
assustadas, tinham medo das coisas. A imprensa trabalhava dentro de um critério muito ruim,
o sindicalismo ficou muito tempo parado, começando o seu movimento na década de 70 com
o Lula, que enfrentou um momento muito delicado, esteve preso, etc. Não sei o que havia
antes de 1964, mas, dentro deste contexto, podemos dizer era o início de um diálogo entre
trabalhador e empregador, e esta relação foi de aprendizagem. A própria diretoria e gerência
da área de recursos humanos, que na Volkswagen chamava-se relações industriais, começou
um processo de aprendizagem interno, porque, até então, o país era fechado, a imprensa
censurada, não havia sindicalismo, entidades de defesa e nem ONGs.
Tirando a indústria automobilística, que foi pioneira na história da comunicação
empresarial no Brasil, poucas empresas tinham uma estrutura de comunicação organizada
como se tem hoje. Como ninguém contestava e ninguém reclamava de nada, as próprias áreas
de recursos humanos das empresas tinham pouca experiência nesse assunto. Foi todo um
aprendizado, tanto do lado de quem provocava quanto do lado da empresa que analisava como
a demanda seria resolvida internamente e depois voltava com a contraproposta.
A partir do momento que começaram aparecer as primeiras reações e as primeiras
manifestações, a partir do momento que as pessoas começaram a falar e os sindicalistas
passaram a defender com mais coragem a posição dos trabalhadores, iniciou-se também um
diálogo mais consistente, ou seja, uma maneira nova de como administrar essas coisas, e tudo
isso foi evoluindo em paralelo, tanto o lado do trabalhador como do empregador.
Do ponto de vista da comunicação foi a mesma evolução. Para os padrões da época,
quando ninguém reclamava de nada, a revista até que funcionava. Depois, a empresa passou a
185
ser provocada pelo outro lado, que mostrou mais eficiência com as suas ferramentas, daí ela
começou a se mexer.
A indústria automobilística brasileira, representada pela Ford, Chrysler, General
Motors e Volks – alguns anos mais tarde veio a italiana Fiat – tinha uma estrutura de
comunicação que copiava os modelos das matrizes na Europa e nos Estados Unidos. Na
Volks, por exemplo, eu era o gerente de Departamento de Imprensa e, no departamento, tinha
dois jornalistas responsáveis por produtos; dois jornalistas, por economia e social; uma
secretária e um office-boy. Por economia entendia-se assuntos relacionados a vendas de
automóveis e resultado da empresa e, por social, assuntos relacionados aos sindicatos, entre
outros. Os jornalistas responsáveis pelo social trabalhavam em paralelo com a área de
recursos humanos e comunicação interna. A imprensa assessorava o RH e a comunicação
interna. Se compararmos com os dias de hoje, era uma estrutura pequena, mas modelar para o
mercado, porque a indústria automobilística era pioneira nisso, seguindo exemplo do que
ocorria na Europa e nos Estados Unidos. Existia também a área de Relações Públicas, que
tinha um gerente e, acima de nós, um outro gerente que incorporava os departamentos de
relações públicas e imprensa.
5 – Como era o relacionamento da Volkswagen com a imprensa?
A Volks foi inaugurada em 1953 e, em 20 anos, ou seja, de 1953 a 1973, quando eu
cheguei, pelo menos uns quatro profissionais de comunicação já haviam passado por lá. A
comunicação na indústria automobilística era uma referência para o mercado porque copiava
os modelos dos Estados Unidos e da Europa. Na década de 70, a indústria automobilística já
tinha um relacionamento muito próximo com a imprensa. A Volks tinha as suas ações
próprias de comunicação com os jornalistas, depois foi vendo o que a concorrência fazia,
aprimorando as coisas e a maneira de se relacionar com a imprensa. Na Volks já era uma ação
comum levar os editores dos principais cadernos de automóveis do país para conhecer a
matriz. Era uma maneira de fortalecer o relacionamento com a imprensa e de explicar que
aqueles produtos que estavam sendo feitos na Alemanha viriam para o Brasil. Esse contato era
muito bom para fortalecer o relacionamento. Todas elas tinham um bom relacionamento com
a imprensa, era um aprendizado constante tanto para nós como para a concorrência.
186
6 – E com relação aos trabalhadores? Naquela época também aconteceram episódios
truculentos?
Talvez os meus antecessores tiveram mais dificuldade por conta da ditadura. Além
disso, os presidentes das empresas costumavam ser de origem do país da marca. Só depois
veio a iniciativa de se colocar presidentes brasileiros. Os executivos estrangeiros vinham fazer
carreira aqui no Brasil e não queriam problemas. Estavam preocupados com os números e
com os resultados. Queriam lançar produtos com sucesso e obter resultados financeiros
positivos para mostrar para o chefe, porque isso era um benefício para eles como executivos
no Brasil e, conseqüentemente, na sua escalada na empresa. Na época, vir para o Brasil era
um degrau para outras posições melhores nas matrizes ou em outros países de primeiro
mundo.
O Brasil, com a ditadura, não era o melhor dos mundos. Os executivos que vinham
estavam pouco se lixando com a opinião pública. Eles se importavam quando alguma coisa
afetava os números, porque eram cobrados pelos seus chefes. O Brasil foi escada para muitos
executivos. A partir do momento que passamos a ter brasileiros na direção das empresas, a
relação com o trabalhador ficou mais nacionalista. Eles pensavam: “Estou no Brasil e vou
fazer o que há de melhor para o meu país, porque os trabalhadores são meus conterrâneos.”
Quanto à comunicação, mesmo na ditadura, foi feito um trabalho muito bom. Não
duvido que tenha havido episódios mal resolvidos, que foram tratados de maneira mais
truculenta. Hoje, no entanto, é mais difícil por conta da ação dos sindicatos, que não deixam a
coisa ocorrer como ocorria. A General Motors, por exemplo, anunciou há alguns dias que vai
demitir 20 mil nos Estados Unidos. Não sei se lá eles vão chamar um a um, que é o certo, ou
se eles também vão fazer demissão em bloco. Mas muitas vezes o volume é tão grande que as
empresas lançam mão dessas atitudes pouco elogiosas.
7 – O que você acha das demissões por carta?
Acho que não. Ver um colega seu, um patrício, sendo tratado assim é muito ruim. Eu
não sei o que levou o pessoal da Volkswagen a mandar 3 mil cartas de demissão para os
trabalhadores. Pode ter sido uma decisão estratégica para transmitir a mesma informação para
todos ao mesmo tempo ou para não deixar que houvesse manifestações, porque demitir três
mil funcionários é uma operação de guerra. Colocar 3 mil funcionários em um auditório para
comunicá-los, corre-se o risco de ocorrer uma rebelião. Pode acontecer de tudo. A atitude
truculenta pode acontecer do lado contrário também. Não sou contra quem luta, cada um tem
que defender o seu, mas pode ser que os trabalhadores tenham uma reação violenta, uma
187
manifestação incontrolável. Agora, pode-se fazer por grupos, mas isso deve ser sincronizado
para um não saber antes que o outro e vazar a informação para a rádio peão. É uma operação
complicada, não é a atitude mais bonitinha que deveria ser tomada. O ideal é que fosse
respeitado um a um e comunicado um a um. Se você pensar, você começa a perceber o nível
de dificuldade dessa atitude. Três mil pessoas é uma multidão. Imagine esse pessoal sem
controle e revoltado por perder o emprego, o que eles são capazes de fazer?
8 – Nori, voltando um pouquinho, eu gostaria que você explicasse melhor o fato dos
diretores alemães estarem preocupados apenas com números. Isso significa que eles não
estavam preocupados com episódios que pudessem prejudicar a imagem deles no Brasil?
Nós éramos cobrados pelas notícias negativas, porque não deveriam ter sido
publicadas. Se foram, é porque alguma coisa houve, uma informação mal dada ou vazou
alguma coisa. Mas no fundo os executivos que usavam o Brasil como trampolim queriam
fazer um bom resultado aqui para serem promovidos em outros países. O Brasil é um mercado
que historicamente tem a marca de levar o executivo para uma posição melhor no seu país de
origem. Na época não havia entidades de defesas e eles nem queriam que existissem. Eles
passavam por cima de todos esses pleitos, porque o que eles queriam mesmo eram números
positivos para mostrar para o chefe que tinham condições de assumir postos de trabalho em
outros países.
9 – Como era a cultura de comunicação na Volkswagen naquela época?
A Volks sempre teve uma cultura de comunicação. A indústria automobilística em
geral sempre teve. Sempre foi um grande parâmetro para outros setores da economia, porque
sempre copiou o modelo das matrizes nos Estados Unidos e na Europa. A Volkswagen
sempre foi pioneira em comunicação, sempre teve isso muito bem estruturado. O problema é
que no Brasil, por conta da ditadura, essa comunicação teve altos e baixos.
10 – A comunicação fazia parte do planejamento estratégico da empresa?
Foi ganhando gradativamente essa importância. A cultura já existia e, cada vez mais,
pelas próprias conquistas das áreas de comunicação e da sociedade como um todo, que ficou
mais atenta e começou a reclamar mais, a comunicação passou a ser mais estratégica mesmo.
Passou a ser uma área fundamental e estratégica dentro das empresas, e não podia ser
diferente, por conta principalmente de episódios como esse da demissão de 3 mil
trabalhadores por carta. Não quero nem dizer o que levou a diretoria a fazer isso, eles devem
188
ter tido alguma razão, mas, obviamente, alguém na diretoria deveria ter antecipado eventuais
problemas. Não se pode permitir que um executivo alemão ou americano dê uma idéia
brilhante como essa, achando que aqui é Terceiro Mundo. Não se pode deixar fazer isso,
deve-se apontar os riscos, o problema de imagem, deve-se explicar que afeta o produto, os
trabalhadores. Por isso é estratégico. Deve ter alguém de comunicação na diretoria da
empresa, antecipando os eventuais problemas que essas decisões mal tomadas ou pouco
pensadas possam gerar para a empresa como um todo.
11 – Sabemos que as montadoras foram as primeiras empresas a terem um
departamento de comunicação no país e, mesmo com toda essa experiência, não é raro
depararmos com episódios que geraram crises de imagem envolvendo representantes do
setor automotivo. A comunicação em uma empresa pode retroceder, quer dizer, voltar
para trás nas suas conquistas?
Em princípio não. O que infelizmente ocorre na nossa área é que os presidentes das
empresas devem estar muito comprometidos com isso. Se ele é avesso à comunicação, ou se
ele é muito introvertido, ou se ele caminhou com sucesso em sua carreira profissional sem o
recurso da comunicação, pode ser que ele complique um pouco o jogo. Dá mais trabalho para
o responsável da área de comunicação, porque ele terá que sempre vender a importância da
comunicação para a diretoria da empresa. Agora, para quem já aceita a comunicação, como o
Sauer, por exemplo, que sempre foi uma pessoa exposta, que valorizava a comunicação e
sabia como era importante esse esforço de relações públicas, de contato com a imprensa e
com as autoridades, é mais fácil. Eu me lembro que, quando precisávamos marcar uma
audiência do Sauer com os ministros, conseguíamos na hora, porque ele era uma pessoa que
tinha muita exposição na mídia. Ele era influente e os ministros pensavam: “não vou bloquear
um cara desses porque amanhã estoura para o meu lado.”
12 – Qual o papel da comunicação no gerenciamento de crise e a postura da imprensa na
crise?
A grande imprensa gosta de crise. Na verdade é o que vende jornal. Notícias boas as
pessoas até gostam de ver, mas quando está com uma dosagem de notícia ruim um pouco
excessiva. A imprensa vai muito atrás de crises. A crise é um grande filé mignon para a
imprensa, seja do governo ou de empresas. Por conta disso, o gerenciamento de crises deve
ser feito com muita atenção pelas empresas, pelas organizações, pelas entidades, etc. Deve ser
feito com muita atenção, dedicação, rapidez e agilidade, porque dependendo da crise – se é no
189
produto, na postura da empresa, na declaração feita por alguém, no processo industrial, na
composição química, na relação trabalhista, etc – deve ser muito bem administrada, a ponto
de ficar quase um plantão permanente para resolver isso e não deixar o problema evoluir por
conta da falta da informação ou por conta da falta de agilidade de quem deveria ter agilidade,
por exemplo, a diretoria da empresa, o presidente da empresa.
A administração de crise é menor e menos custosa para a empresa proporcionalmente
à rapidez com que ela é administrada. Não dá para deixar o bolo crescer. A falta de
informação é um grande estimulador da crise. Se a empresa está com um problema, deve-se
sentar, montar um comitê, levantar as informações, disponibilizá-las à sociedade, preparar
posicionamentos e definir o porta-voz o quanto antes para que, na primeira entrevista com a
imprensa, já se tenha uma posição do que aconteceu efetivamente, assumindo os eventuais
erros que a empresa tenha. Isso é o que desmancha e desestimula qualquer interesse em cima
da história. Quando o jornalista percebe que estão escondendo alguma coisa, a notícia
inflama. Quando a empresa fala que teve problema, que foi culpada, mas já está
providenciando os reparos e fazendo o que deve ser feito para resolver o problema, o interesse
dos jornalistas pela notícia diminui. Tentar enganar jornalista é a pior coisa do mundo.
O
ESTADO
DE
SAO
PAULO
Impresso
por:
SIBELIA,
11th
August
2005
as
10:18
PLANO
FOI
APRESENTADO
A
LULA
NA
SEXTA-FEIRA
Empresa
anuncia
hoje
piano
para
redimensionar
as
suas
atividades
de
acordo
com
o
mercado
CARLOS
FRANCO
O
presidente
da
Volkswagen
do
Brasil.
Paul
Fleming,
anuncia
hoje
que
3.933
empregados
dos
24.800
que
tern
no
Brasil
passarao
por
urn
periodo
de
transicao
da
Volkswagen
para
urn
novo
emprego.
por
meio
da
intermediacao
de
uma
nova
empresa,
a
Autovisao
Brasil.
A
empresa
vai
tentar
encontrar
parceiros
e
negocios
para
garantir
trabalho
a
esse
contingente
considerado
'excedente'
pela
multinacional
alema.
Logo
apos
as
agendas
de
nottcias
internacionais
divulgarem
a
informacao,
ontem,
de
que
a
empresa
vai
cortar
3.933
postos
de
trabalho
considerados
excedentes
no
Pai's,
a
montadora
divulgou
comunicado
garantindo
que
respeitara
os
acordos
com
ossindicatos,
entre
os
quais
o
que
preve a
garantia
de
emprego
ate
2005.
Isso
nao
a
impede
de
criar
a
nova
empresa,
onde
essa
mao-de-obra
excedente
sera
treinada
para
atender
a
outras
empresas,
como
fornecedores
e
aquelas
com
quern
a
Volkswagen
tentarpa
fazer
acordos
de
parceria.
No
comunicado
oficial,
a
Volkswagen
do
Brasil
informa
que
o seu
piano
foi
apresentado
na
sexta-feira
ao
presidente
Luiz
Inacio
Lula
da
Silva
e
aos
ministros
da
Fazenda,
Antonio
Palocci.
e
do
Desenvolvimento,
Industria
e
Comercio,
Luiz
Fernando
Furlan.
Portanto,
ao
participar
de
debate
no
Sindicato
dos
Metalurgicos
de
Sao
Bernardo
do
Campo,
na
noite
de
sexta-feira,
Palocci
ja
tinha
conhecimento
da
decisao
da
montadora.
Ontem,
representantes
do
sindicato
e
da
Comissao
de
Fabrica
da
Volkswagen
evitaram
se
posicionar
sobre
o
caso,
por
nao
terem
conhecimento
oficial
do
assunto.
Eles
tambem
tern
reuniao
agendada
para
hoje
com
a
direcao
da
empresa.
Segundo
a
Volkswagen,
quern
apresentou
o
piano
ao
presidente
e
aos
ministros
foram
o
responsavel
pelos
negocios
da
montadora
na America
do
Sul
e
Africa,
que
tambem
e
membro
do
Conselho
de
Administracao
da
Volkswagen
mundial,
Peter
Hartz,
alem
de
Paul
Fleming.
De
acordo
com
o
comunicado
em
que
a
montadora
convoca
a imprensa
para
coletiva
hoje,
Hartz
teria
garantido
a
Lula
que
a
Volkswagen
vai
respeitar
os
acordos
assinados
com
os
sindicatos.
Mais:
"Acreditamos
que
sera
possi'vel
recolocar
a
grande
maioria
do
excedente
em
novos
empregos".
A
Autovisao
Brasil,
informa
o
comunicado.
sera
"uma
empresa
inovadora
no
cenario
brasileiro,
destinada
a
gerar
empregos
e
negocios
que
possam
intermediar
a
mao-de-obra
excedente
na
montadora".
Tambem
hoje,
a
Volkswagen
anunciara,
simultaneamente
no
Brasil
e
na
Alemanha,
urn
programa
de
redimensionamento
de
suas
atividades
no
Pais,
por
causa
dos
fracos
resuttados
da
industria
automobilistica
nos
ultimos
anos,
e
das
capacidades
excedentes
de
producao
e
de
pessoal.
-1
-
Diário do Grande ABC
Autor: Carolina Rodriguez
Origem do texto: Da Redação
Editoria: Economia
Página:
Edição: 21 de julho de 2003
Volks cria empresa e "encosta" 4 mil.
Autovisão vai gerenciar a transição dos funcionários para outras vagas no mercado de
trabalho.
A Volkswagen do Brasil anuncia hoje a transferência de 3.933 empregados excedentes para
uma nova empresa, a Autovisão Brasil, que irá gerenciar a transição desses funcionários para
outras vagas no mercado de trabalho. Após conseguir colocação, seja em outra empresa ou no
comando de um negócio próprio, o funcionário será "desligado" da montadora. Os detalhes da
operação serão apresentados pelo presidente da montadora no Brasil, Paul Fleming. A
previsão é que a Autovisão Brasil funcione dentro da unidade da Anchieta, em São Bernardo,
e reúna excedentes das fábricas do Grande ABC, de Taubaté, São Carlos e São José dos
Pinhais PR).
Fleming deverá explicar, simultaneamente aqui e na Alemanha, o programa de
redimensionamento das atividades da Volkswagen no país em razão dos fracos resultados da
indústria automobilística nos últimos anos e dos excedentes gerados por esta situação. No
comunicado oficial, a empresa não usa, em nenhum momento, a expressão "demissão",
embora agências internacionais, com base em comunicado feito pela montadora em
Wolfsburgo, na Alemanha, assegurem que será feito o anúncio de um corte de 3.933
funcionários.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijoó, disse que não poderá
haver demissões na montadora por conta de um acordo trabalhista que prevê garantia de
emprego aos funcionários até 2005. "Há alguma coisa de errado nessa história. A Volkswagen
anunciou que irá investir R$ 350 milhões no país na criação de novas empresas, novos
empregos e novos modelos. Não pode haver demissão nem transferência porque não há
excedentes. Existe um acordo trabalhista e a Volks tem tradição em cumprir acordos",
afirmou.
No comunicado oficial, a montadora informa ainda que o projeto foi apresentado na última
sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva e aos ministros da Fazenda, Antônio
Palocci, e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, Luiz Fernando Furlan. Portanto, ao
participar de debate no Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo, na noite de sexta-feira,
Palocci já tinha conhecimento da decisão da montadora. Segundo a Volkswagen, quem
apresentou as informações ao presidente e aos ministros foi o responsável pelos negócios da
empresa na América do Sul e África, que também é membro do Conselho de Administração
da Volkswagen mundial, Peter Hartz, além de Paul Fleming.
FOLHA DE S.PAULO
Autor: CLAUDIA ROLLI
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B5
Edição: São Paulo, 22 de julho de 2003
Metalúrgicos dizem que trabalhadores têm estabilidade até 2006; para líder da CUT,
empresa faz pressão por pacote
Acordo impede cortes na Volks, diz sindicato
Com um acordo em mãos que garante estabilidade no emprego até 2006, o Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC (filiado à CUT) informou que não vai aceitar a transferência nem a
demissão de trabalhadores considerados excedentes da unidade da Volkswagen em São
Bernardo do Campo.
O anúncio foi feito ontem pelo presidente da entidade, José Lopez Feijóo, ao comentar a
criação da empresa Autovisão Brasil, que atuará na recolocação de 3.933 metalúrgicos
excedentes.
Para o presidente da CUT, Luiz Marinho, a empresa "usa" o argumento de excedente para
pressionar o governo a lançar medidas que incentivem o setor automotivo. "Inventaram essa
história de ociosidade na intenção de fazer pressão política para antecipar um acordo para o
setor que permita reaquecer as vendas."
A montadora emprega hoje 24,8 mil funcionários em cinco unidades _ABC (SP), Taubaté
(SP), São Carlos (SP), São José dos Pinhais (PR) e Resende (RJ). Com a retração nas vendas
_os fabricantes de veículos registraram quedas de 10% em maio ante maio de 2002_, a Volks
informa que são necessários ajustes para diminuir o excedente concentrado no ABC e em
Taubaté.
"Se a Volks quer abrir empresas, fazer investimentos e gerar emprego, serão aceitos e bem-
vindos. Mas transferir trabalhadores na marra para outra empresa está descartado. Se há
excedente, terá de ficar com ele até 2006. Temos um acordo assinado, registrado na Delegacia
Regional do Trabalho e que nos dá garantia no emprego", afirmou Feijóo.
No final de 2001, os metalúrgicos negociaram com a direção da montadora na Alemanha um
acordo para resolver o impasse em torno de 3.075 demissões que a empresa pretendia fazer.
Na ocasião, após uma greve de uma semana, os trabalhadores aceitaram redução de jornada e
salários em 15% para manter os empregos, com a vinda de novos investimentos para a
unidade _R$ 500 milhões na produção do Polo exportação e a possibilidade de fabricar outros
produtos. Parte dos operários aderiu a um pacote de incentivos, parte está na fábrica.
Na avaliação de Feijóo, o acordo tem mecanismos que permitem que sejam feitos ajustes,
caso haja novos excedentes de mão-de-obra. "O acordo permite a abertura de programas de
demissão voluntária durante três meses a cada ano, além de licença remunerada, férias
coletivas e semana com jornada de quatro dias [Semana Volkswagen]. Há alternativas."
A empresa cometeu um erro, dizem os sindicalistas, ao divulgar investimentos associados a
uma eventual dispensa de funcionários. "Se não foi um erro, houve má intenção. E, sendo
assim, vamos resistir", afirmou Feijóo. Hoje, haverá assembléia na fábrica, às 15h, horário de
troca de turnos.
Para o sindicato, a Volks erra ao fazer projeções do futuro com base no atual cenário. "Em
janeiro de 2005, a Volks inicia a produção do projeto Tupi para exportação. Há negociação
para produzir novos modelos comerciais leves. São medidas que podem absorver a mão-de-
obra considerada hoje excedente", disse Feijóo.
FOLHA DE S.PAULO
Autor: VINICIUS ALBUQUERQUE
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B5
Edição: Nacional, 22 de julho de 2003
Para empresa, plano de renovação acabou
O plano emergencial de renovação da frota de automóveis no Brasil está morto. Mesmo que
estivesse vivo, não resolveria o problema, que é estrutural, e não conjuntural. As afirmações
são de Paul Fleming, presidente da Volkswagen do Brasil.
Durante entrevista, foi lançada a empresa Autovisão, que terá que administrar os 3.933
funcionários excedentes da empresa, concentrados nas unidades de Taubaté e de São
Bernardo do Campo, ambas em São Paulo.
A expectativa de Fleming é que, com o Autovisão, esses 3.933 funcionários devam encontrar
uma nova atividade. O plano de realocação de pessoal receberá investimento de mais de R$
300 milhões. Fleming diz esperar que em quatro anos a empresa não tenha mais que pagar os
salários desses funcionários excedentes.
Tanto Fleming como o vice-presidente de Recursos Humanos da Volkswagen, João Rached,
evitaram os termos "corte de pessoal" e "demissão". Segundo Rached, todos os acordos
trabalhistas de garantia de emprego serão "respeitados na íntegra". Os acordos garantem
estabilidade de emprego aos funcionários da Volks até 2006.
Embora as declarações sejam de que não haverá demissões, o programa de recolocação tem
início imediato.
Fleming e outros executivos da Volks estiveram reunidos na sexta-feira com o presidente da
República, Luiz Inácio Lula da Silva, o ministro da Fazenda, Antonio Palocci, e com o
ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Furlan para apresentar o Autovisão. Fleming
disse que a proposta foi bem recebida pelo governo.
Modelo alemão
A Volks criou a empresa Autovision na cidade de Wolfsburg, norte da Alemanha, onde fica a
sede da empresa. Segundo Rached, os bons resultados obtidos na Volks alemã estimularam a
implantação do modelo no Brasil.
Em Wolfsburg, a empresa tem 50% de participação da administração pública. No Brasil, disse
Fleming, o modelo buscará parcerias com os setores público e privado. Caso não consiga, a
Volks disse ter capital para tocar sozinho o projeto.
O presidente da Volks explicou que os investimento feitos desde 1997 acarretaram uma
capacidade ociosa de 50% na produção. A Volks tem capacidade para produzir 740 mil
veículos por ano e deve fabricar 473,2 mil unidades em 2003.
Diário do Grande ABC
Autor: Carolina Rodriguez
Origem do texto: Da Redação
Editoria: Economia
Página:
Edição: 22 de julho de 2003
Volks corta quatro mil vagas no ABC e em Taubaté
Montadora cria empresa para receber mão-de-obra considerada excedente
A Volkswagen anunciou nesta segunda-feira o corte de 3.933 vagas nas fábricas da Anchieta,
em São Bernardo, e Taubaté. Os trabalhadores considerados excedentes serão transferidos
para uma nova empresa criada pela montadora, a Autovisão do Brasil, que irá gerenciar a
recolocação destes funcionários no mercado de trabalho.
Sem citar a palavra demissão, o presidente da montadora no Brasil, Paul Fleming, explicou
que a medida faz parte do plano de redimensionamento da Volks para os próximos cinco
anos. Dos cerca de 4 mil trabalhadores excedentes, 2 mil estão na planta da região. O número
total de funcionários da montadora alemã no Brasil é de 24,8 mil.
Um dos motivos que levou a Volks a criar a Autovisão foi a atua crise econômica do país.
Segundo Fleming, a indústria automotiva brasileira tem capacidade para produzir 3,2 milhões
de veículos por ano, sendo que a previsão para este ano é de apenas 1,5 milhão de unidades. A
montadora está operando com 64% da capacidade de produção, fabricando 640 mil veículos
por ano. "Vai levar anos para o mercado voltar ao que era", afirmou o presidente.
Apesar da baixa produção e da mão-de-obra excedente, a empresa não pode demitir
funcionários até o fim de 2006 por causa de um acordo trabalhista, firmado com o Sindicato
dos Metalúrgicos do ABC em 2001. O presidente da Volks disse que irá cumprir todas as
considerações previstas no acordo. A montadora, no entanto, já calculou o número de
funcionários suficientes para a produção dos carros da marca até 2007 e, mesmo assim, há um
excedente de 4 mil trabalhadores. Segundo Fleming, nem a nova família de veículos, que
inclui um carro de passeio, uma pick-up e um comercial leve até 2007, irá absorver esta mão-
de-obra.
O conceito da Autovisão foi inspirado na Autovision AG, criada em Wolfsburg, na
Alemanha, com o objetivo de reduzir a taxa de desemprego na cidade. A idéia é que, na
empresa, os funcionários sejam capacitados para buscar outra vaga no mercado, montar
negócio próprio ou ter atividade autônoma. A Autovisão Brasil recebeu investimentos
superior a R$ 300 milhões e deverá funcionar a partir de agosto dentro da fábrica da Anchieta.
Durante este período, a Volks continuará pagando o salários dos trabalhadores, mas a previsão
da montadora é que dentro de quatro anos os excedentes sejam todos recolocados.
Conjuntural – O presidente da Volkswagen disse que o pacote emergencial do governo para o
setor automotivo "está morto e mesmo que estivesse vivo não recuperaria os mesmos níveis
de produção de anos anteriores". Para Fleming, o programa resolveria o problema conjuntural,
no curto prazo, mas não o estrutural, no longo prazo. Dados da Anfavea (Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores) mostram que a escala média anual de produção por
plataforma industrial do setor caiu de 119 mil veículos em 1997 para 95 mil unidades em
2002, sendo que a escala mínima para uma planta industrial automotiva é de 150 mil veículos
por ano.
O projeto da Autovisão foi apresentado na última sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula
da Silva e aos ministros da Fazenda, Antonio Palocci, e do Desenvolvimento, Industria e
Comércio, Luiz Fernando Furlan. Segundo os executivos da Volkswagen, o governo
considerou a idéia "fantástica" e "inovadora".
Para Feijó, problema é conjuntural
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo, considerou o
anúncio da criação da Autovisão "uma grande bobagem". Para o sindicalista, não há
funcionários excedentes nas fábricas da Anchieta, em São Bernardo, e de Taubaté. O
problema, na opinião de Feijóo, é conjuntural por conta da atual crise econômica do país, e
não estrutural. "É precipitado a empresa dizer que tem mão-de-obra excedente para os
próximos anos", disse ele, explicando que a Volkswagen tem planos de lançar novos veículos
até 2007 e meios de reduzir a capacidade ociosa atual, projetada em 46%.
Sobre o corte das 3.933 vagas e a transferência dos funcionários para a nova empresa, Feijóo
disse que o sindicato "não vai fazer nada" porque existe um acordo que prevê estabilidade
para os funcionários da Volks até 2006 e confirmou que as regras serão cumpridas. "Não
temos urgência em sentar para conversar com a montadora porque existe um acordo
trabalhista. Se percebermos que existe uma tentativa de descumprir o acordo, usaremos de
força", disse o sindicalista, sem explicar quais serão as medidas adotadas pela entidade.
O presidente do sindicato afirmou que a entidade é a favor de novos investimentos e de
iniciativas que possam gerar emprego e renda no país. No entanto, Feijóo se mostrou
contrário à transferência de empregados para a Autovisão, sem que eles queiram. "Não sei
quais serão os funcionários da empresa, mas não serão funcionários da Volks."
Confusão – O presidente da CUT (Central Única dos Trabalhadores), Luiz Marinho, disse que
a Volkswagen "misturou" os assuntos ao apontar o excedente de 4 mil funcionários no mesmo
dia em que anunciou o investimento de R$ 300 milhões para a criação da Autovisão. Para ele,
a nova empresa traz para o Brasil um programa utilizado na Alemanha para combater o
desemprego na cidade de Wolfsburg. Sobre a mão-de-obra excedente, Marinho disse que não
haverá demissões por conta do acordo com o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e que só
serão transferidos os funcionários que quiserem aderir ao conceito da nova empresa. "Não há
nenhum problema e não há nada que nos preocupe neste momento", afirmou.
Vale Paraibano
Autor: Iara Gomes
Editoria: Taubaté
Página: disponível em <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/22/tau/volks.html>
Edição: 22 de julho de 2003
Volks aponta ociosidade na produção e anuncia "dispensa" de 1.800 em Taubaté
Empresa diz que empregados excedentes vão fazer cursos de requalificação profissional
e poderão ser afastados ou reaproveitados como terceirizados
A Volkswagen anunciou ontem a adoção de um programa para a recolocação
profissional de 1.800 funcionários excedentes da fábrica de Taubaté. A unidade tem a maior
ociosidade de mão-de-obra entre as cinco fábricas da montadora no Brasil - 28% dos 6.500
empregados.
A Volks informou que opera com apenas 64% da capacidade instalada e que vai cortar
um total de 3.933 - ou 16% - dos atuais 24,8 mil postos de trabalho. A redução de vagas
também vai afetar a unidade de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, que tem cerca de
11 mil funcionários.
Para tentar recolocar no mercado os metalúrgicos excedentes, a Volks anunciou a
criação da Autovisão do Brasil, subsidiária que terá unidades em Taubaté e São Bernardo do
Campo.
A meta é desonerar a folha de pagamento ao longo dos próximos quatro anos. O
desligamento dos funcionários será gradual, segundo o vice-presidente de Recursos Humanos
da Volks, João Rached. "O prazo de maturação das novas empresas que surgirem é de dois
anos no mínimo", disse.
Segundo Rached, não foi feita uma pré-seleção dos empregados que serão desligados,
mas terão os salários e os benefícios mantidos até que assumam uma nova atividade.
Embora a montadora não dê detalhes, os setores que serão desativados já estão
praticamente definidos. Vai haver remanejamento de funcionários e transferência entre as
fábricas.
A Autovisão também vai promover o treinamento de empregados para a mudança de
função, incentivar a formação de empresas que prestem serviços à própria Volkswagen e
também para outras empresas, do setor automotivo ou de outros. É o caso do setor de
qualidade, que está capacitada para atuar em diferentes áreas, segundo Rached.
Serão feitos balanços da carreira profissional dos empregados e prospectadas
possibilidades de novos negócios envolvendo empresas parceiras, fornecedoras e outras para
grupos de funcionários que vierem a constituir empresas próprias. No total a Volkswagen
investirá R$ 300 milhões no programa que já foi adotado na Alemanha.
VOLUNTÁRIOS - Os funcionários também poderão aderir ao PDV (Programa de Demissão
Voluntária). Todas as possibilidades começarão a ganhar forma a partir de agosto. A
Volkswagen informou, no entanto, que vai honrar os acordos de garantia de emprego fechado
com os sindicatos e que vigoram até 2005. Na semana passada, o prefeito de Taubaté,
Bernardo Ortiz, chegou a enviar ofício ao governador Geraldo Alckmin pedindo a intervenção
do governador (leia texto nesta página).
O presidente da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores), Ricardo Carvalho, disse que os estoques de veículos estão muito acima do
normal. A quantidade atual seria suficiente para 48 dias de vendas enquanto que o normal
seria de 25 dias, em média.
Carvalho disse que não existe nenhuma negociação concreta com o governo federal
para viabilizar algum plano de reaquecimento das vendas de veículos no país.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, Antonio Eduardo de Oliveira,
disse que vai conhecer melhor o programa que foi implantado na Alemanha.
"Nossa esperança é que esse projeto possa representar uma alternativa de geração de
novos empregos e não de fechamento de postos de trabalho", disse. Ele viaja para a Alemanha
no próximo dia 16 (leia texto ao lado).
O diretor-adjunto do Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paul) de Taubaté,
José Carlos Embersics, foi procurado ontem pelo ValeParaibano, mas não retornou as
ligações para comentar o assunto.
Tribuna Metalúrgica
Origem: Sindicato dos Metalúrgicos do ABC
Editoria: Cidadania
Edição: 1680
Data: 22 de julho de 2003
Sindicato não aceita transferência nem demissão na Volks
O Sindicato e a Comissão de Fábrica exigem da montadora o cumprimento do acordo de
garantia no emprego até 2006 e não aceitarão transferência de trabalhadores para a Autovisão,
empresa que Volks quer criar. Hoje tem assembléia na troca de turnos.
O presidente do Sindicato José Lopez Feijóo (foto) disse ontem que o Sindicato não aceita a
demissão nem a transferência de trabalhadores para a Autovisão, projeto de empreendimento
da Volks para a criação de empresas em vários setores. Para ele, a montadora deve respeitar o
acordo de garantia de emprego.
Hoje, às 15h10, na troca de turnos, o Sindicato e a Comissão de Fábrica fazem assembléia
para discutir com os trabalhadores o anúncio de criação da nova empresa. Segundo a
montadora existem 3.900 trabalhadores excedentes, metade deles na fábrica de São Bernardo.
Acordo feito em 2001 determina garantia de emprego a todos os trabalhadores até 2006.
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FOLHA DE S.PAULO
Autor: LÁSZLÓ VARGA
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B6
Edição: São Paulo, 21 de julho de 2003
Empresa será criada para recolocar os trabalhadores em outras indústrias; projeto foi
apresentado ao governo
Volkswagen pode cortar 3.900 empregados
A Volkswagen informou ontem que, devido à estagnação das vendas internas de veículos, está
com o excedente de 3.933 empregados. Atualmente, 24,8 mil funcionários trabalham nas
cinco unidades da companhia no país. Para evitar cortes diretos, a montadora anuncia hoje a
criação da empresa Autovisão Brasil, que ficará responsável pela recolocação daqueles
metalúrgicos.
A Autovisão tentará encontrar vagas para os 3.933 trabalhadores em indústrias de autopeças,
concessionárias e outras empresas que prestam serviços para a Volkswagen. Fará também
prospecção de novos negócios que empreguem os metalúrgicos excedentes da montadora.
A nova empresa será criada no momento em que a indústria automobilística brasileira
enfrenta uma de suas piores crises. A Folha apurou que só a Volkswagen está com ociosidade
de 35% na sua capacidade de produzir 3.000 veículos por dia.
Segundo a Anfavea (associação das montadoras), o número de veículos licenciados no Brasil
em maio somou 101,6 mil _queda de 10,3% em relação a maio de 2002. Em comparação a
abril, houve retração de 1,2%.
Várias montadoras se preparam para fazer cortes devido à estagnação da economia. A General
Motors afirma que precisa dispensar 600 funcionários na unidade de São José dos Campos, no
interior de São Paulo. A empresa abriu um programa de demissões voluntárias no final de
junho, mas apenas 70 metalúrgicos aderiram.
Segundo a Volkswagen, sua nova empresa de recolocação de pessoal foi inspirada na
Autovision AG, criada em 1997 na cidade de Wolfsburg, onde fica a sede do conglomerado,
na Alemanha.
Desde então, cerca de 15 mil trabalhadores da Volkswagen alemã e mesmo de outras
empresas que não pertencem ao grupo automobilístico foram recolocados pela Autovision
AG.
Governo
O projeto da Autovisão Brasil foi apresentado na sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula da
Silva e aos ministros Antonio Palocci Filho (Fazenda) e Luiz Fernando Furlan
(Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior).
Representantes da Volkswagen, como Peter Hartz, responsáveis pelos negócios do grupo na
América do Sul e na África, e Paul Fleming, presidente da empresa no Brasil, participaram do
encontro, em Brasília.
Para Hartz, a Autovisão deve recolocar a grande maioria do excedente de funcionários da
Volkswagen em novos empregos.
As montadoras têm anunciado a necessidade de cortar pessoal justamente no momento em
que negociam com o governo um plano para estimular a renovação da frota de veículos no
país. O objetivo é aumentar as vendas internas.
Diário do Grande ABC
Autor: Carolina Rodriguez
Origem do texto: Da Redação
Editoria: Economia
Página:
Edição: 21 de julho de 2003
Volks cria empresa e "encosta" 4 mil.
Autovisão vai gerenciar a transição dos funcionários para outras vagas no mercado de
trabalho.
A Volkswagen do Brasil anuncia hoje a transferência de 3.933 empregados excedentes para
uma nova empresa, a Autovisão Brasil, que irá gerenciar a transição desses funcionários para
outras vagas no mercado de trabalho. Após conseguir colocação, seja em outra empresa ou no
comando de um negócio próprio, o funcionário será "desligado" da montadora. Os detalhes da
operação serão apresentados pelo presidente da montadora no Brasil, Paul Fleming. A
previsão é que a Autovisão Brasil funcione dentro da unidade da Anchieta, em São Bernardo,
e reúna excedentes das fábricas do Grande ABC, de Taubaté, São Carlos e São José dos
Pinhais PR).
Fleming deverá explicar, simultaneamente aqui e na Alemanha, o programa de
redimensionamento das atividades da Volkswagen no país em razão dos fracos resultados da
indústria automobilística nos últimos anos e dos excedentes gerados por esta situação. No
comunicado oficial, a empresa não usa, em nenhum momento, a expressão "demissão",
embora agências internacionais, com base em comunicado feito pela montadora em
Wolfsburgo, na Alemanha, assegurem que será feito o anúncio de um corte de 3.933
funcionários.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijoó, disse que não poderá
haver demissões na montadora por conta de um acordo trabalhista que prevê garantia de
emprego aos funcionários até 2005. "Há alguma coisa de errado nessa história. A Volkswagen
anunciou que irá investir R$ 350 milhões no país na criação de novas empresas, novos
empregos e novos modelos. Não pode haver demissão nem transferência porque não há
excedentes. Existe um acordo trabalhista e a Volks tem tradição em cumprir acordos",
afirmou.
No comunicado oficial, a montadora informa ainda que o projeto foi apresentado na última
sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva e aos ministros da Fazenda, Antônio
Palocci, e do Desenvolvimento, Indústria e Comércio, Luiz Fernando Furlan. Portanto, ao
participar de debate no Sindicato dos Metalúrgicos de São Bernardo, na noite de sexta-feira,
Palocci já tinha conhecimento da decisão da montadora. Segundo a Volkswagen, quem
apresentou as informações ao presidente e aos ministros foi o responsável pelos negócios da
empresa na América do Sul e África, que também é membro do Conselho de Administração
da Volkswagen mundial, Peter Hartz, além de Paul Fleming.
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FOLHA DE S.PAULO
Autor: CLAUDIA ROLLI
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B5
Edição: São Paulo, 22 de julho de 2003
Metalúrgicos dizem que trabalhadores têm estabilidade até 2006; para líder da CUT,
empresa faz pressão por pacote
Acordo impede cortes na Volks, diz sindicato
Com um acordo em mãos que garante estabilidade no emprego até 2006, o Sindicato dos
Metalúrgicos do ABC (filiado à CUT) informou que não vai aceitar a transferência nem a
demissão de trabalhadores considerados excedentes da unidade da Volkswagen em São
Bernardo do Campo.
O anúncio foi feito ontem pelo presidente da entidade, José Lopez Feijóo, ao comentar a
criação da empresa Autovisão Brasil, que atuará na recolocação de 3.933 metalúrgicos
excedentes.
Para o presidente da CUT, Luiz Marinho, a empresa "usa" o argumento de excedente para
pressionar o governo a lançar medidas que incentivem o setor automotivo. "Inventaram essa
história de ociosidade na intenção de fazer pressão política para antecipar um acordo para o
setor que permita reaquecer as vendas."
A montadora emprega hoje 24,8 mil funcionários em cinco unidades _ABC (SP), Taubaté
(SP), São Carlos (SP), São José dos Pinhais (PR) e Resende (RJ). Com a retração nas vendas
_os fabricantes de veículos registraram quedas de 10% em maio ante maio de 2002_, a Volks
informa que são necessários ajustes para diminuir o excedente concentrado no ABC e em
Taubaté.
"Se a Volks quer abrir empresas, fazer investimentos e gerar emprego, serão aceitos e bem-
vindos. Mas transferir trabalhadores na marra para outra empresa está descartado. Se há
excedente, terá de ficar com ele até 2006. Temos um acordo assinado, registrado na Delegacia
Regional do Trabalho e que nos dá garantia no emprego", afirmou Feijóo.
No final de 2001, os metalúrgicos negociaram com a direção da montadora na Alemanha um
acordo para resolver o impasse em torno de 3.075 demissões que a empresa pretendia fazer.
Na ocasião, após uma greve de uma semana, os trabalhadores aceitaram redução de jornada e
salários em 15% para manter os empregos, com a vinda de novos investimentos para a
unidade _R$ 500 milhões na produção do Polo exportação e a possibilidade de fabricar outros
produtos. Parte dos operários aderiu a um pacote de incentivos, parte está na fábrica.
Na avaliação de Feijóo, o acordo tem mecanismos que permitem que sejam feitos ajustes,
caso haja novos excedentes de mão-de-obra. "O acordo permite a abertura de programas de
demissão voluntária durante três meses a cada ano, além de licença remunerada, férias
coletivas e semana com jornada de quatro dias [Semana Volkswagen]. Há alternativas."
A empresa cometeu um erro, dizem os sindicalistas, ao divulgar investimentos associados a
uma eventual dispensa de funcionários. "Se não foi um erro, houve má intenção. E, sendo
assim, vamos resistir", afirmou Feijóo. Hoje, haverá assembléia na fábrica, às 15h, horário de
troca de turnos.
Para o sindicato, a Volks erra ao fazer projeções do futuro com base no atual cenário. "Em
janeiro de 2005, a Volks inicia a produção do projeto Tupi para exportação. Há negociação
para produzir novos modelos comerciais leves. São medidas que podem absorver a mão-de-
obra considerada hoje excedente", disse Feijóo.
FOLHA DE S.PAULO
Autor: VINICIUS ALBUQUERQUE
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B5
Edição: Nacional, 22 de julho de 2003
Para empresa, plano de renovação acabou
O plano emergencial de renovação da frota de automóveis no Brasil está morto. Mesmo que
estivesse vivo, não resolveria o problema, que é estrutural, e não conjuntural. As afirmações
são de Paul Fleming, presidente da Volkswagen do Brasil.
Durante entrevista, foi lançada a empresa Autovisão, que terá que administrar os 3.933
funcionários excedentes da empresa, concentrados nas unidades de Taubaté e de São
Bernardo do Campo, ambas em São Paulo.
A expectativa de Fleming é que, com o Autovisão, esses 3.933 funcionários devam encontrar
uma nova atividade. O plano de realocação de pessoal receberá investimento de mais de R$
300 milhões. Fleming diz esperar que em quatro anos a empresa não tenha mais que pagar os
salários desses funcionários excedentes.
Tanto Fleming como o vice-presidente de Recursos Humanos da Volkswagen, João Rached,
evitaram os termos "corte de pessoal" e "demissão". Segundo Rached, todos os acordos
trabalhistas de garantia de emprego serão "respeitados na íntegra". Os acordos garantem
estabilidade de emprego aos funcionários da Volks até 2006.
Embora as declarações sejam de que não haverá demissões, o programa de recolocação tem
início imediato.
Fleming e outros executivos da Volks estiveram reunidos na sexta-feira com o presidente da
República, Luiz Inácio Lula da Silva, o ministro da Fazenda, Antonio Palocci, e com o
ministro do Desenvolvimento, Luiz Fernando Furlan para apresentar o Autovisão. Fleming
disse que a proposta foi bem recebida pelo governo.
Modelo alemão
A Volks criou a empresa Autovision na cidade de Wolfsburg, norte da Alemanha, onde fica a
sede da empresa. Segundo Rached, os bons resultados obtidos na Volks alemã estimularam a
implantação do modelo no Brasil.
Em Wolfsburg, a empresa tem 50% de participação da administração pública. No Brasil, disse
Fleming, o modelo buscará parcerias com os setores público e privado. Caso não consiga, a
Volks disse ter capital para tocar sozinho o projeto.
O presidente da Volks explicou que os investimento feitos desde 1997 acarretaram uma
capacidade ociosa de 50% na produção. A Volks tem capacidade para produzir 740 mil
veículos por ano e deve fabricar 473,2 mil unidades em 2003.
Diário do Grande ABC
Autor: Carolina Rodriguez
Origem do texto: Da Redação
Editoria: Economia
Página:
Edição: 22 de julho de 2003
Volks corta quatro mil vagas no ABC e em Taubaté
Montadora cria empresa para receber mão-de-obra considerada excedente
A Volkswagen anunciou nesta segunda-feira o corte de 3.933 vagas nas fábricas da Anchieta,
em São Bernardo, e Taubaté. Os trabalhadores considerados excedentes serão transferidos
para uma nova empresa criada pela montadora, a Autovisão do Brasil, que irá gerenciar a
recolocação destes funcionários no mercado de trabalho.
Sem citar a palavra demissão, o presidente da montadora no Brasil, Paul Fleming, explicou
que a medida faz parte do plano de redimensionamento da Volks para os próximos cinco
anos. Dos cerca de 4 mil trabalhadores excedentes, 2 mil estão na planta da região. O número
total de funcionários da montadora alemã no Brasil é de 24,8 mil.
Um dos motivos que levou a Volks a criar a Autovisão foi a atua crise econômica do país.
Segundo Fleming, a indústria automotiva brasileira tem capacidade para produzir 3,2 milhões
de veículos por ano, sendo que a previsão para este ano é de apenas 1,5 milhão de unidades. A
montadora está operando com 64% da capacidade de produção, fabricando 640 mil veículos
por ano. "Vai levar anos para o mercado voltar ao que era", afirmou o presidente.
Apesar da baixa produção e da mão-de-obra excedente, a empresa não pode demitir
funcionários até o fim de 2006 por causa de um acordo trabalhista, firmado com o Sindicato
dos Metalúrgicos do ABC em 2001. O presidente da Volks disse que irá cumprir todas as
considerações previstas no acordo. A montadora, no entanto, já calculou o número de
funcionários suficientes para a produção dos carros da marca até 2007 e, mesmo assim, há um
excedente de 4 mil trabalhadores. Segundo Fleming, nem a nova família de veículos, que
inclui um carro de passeio, uma pick-up e um comercial leve até 2007, irá absorver esta mão-
de-obra.
O conceito da Autovisão foi inspirado na Autovision AG, criada em Wolfsburg, na
Alemanha, com o objetivo de reduzir a taxa de desemprego na cidade. A idéia é que, na
empresa, os funcionários sejam capacitados para buscar outra vaga no mercado, montar
negócio próprio ou ter atividade autônoma. A Autovisão Brasil recebeu investimentos
superior a R$ 300 milhões e deverá funcionar a partir de agosto dentro da fábrica da Anchieta.
Durante este período, a Volks continuará pagando o salários dos trabalhadores, mas a previsão
da montadora é que dentro de quatro anos os excedentes sejam todos recolocados.
Conjuntural – O presidente da Volkswagen disse que o pacote emergencial do governo para o
setor automotivo "está morto e mesmo que estivesse vivo não recuperaria os mesmos níveis
Autor:
Publicacao:
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Edicao:
Pagina:
Editoria:
Titulo:
Legenda:
Autor_Foto:
O
ESTADO
DE
SAO
PAULO
Impresso
por:
SIBELIA,
11th
August
2005
as
10:23
1
del
CLEIDE
SILVA
ESTADO
25/07/2003
BRASIL
B1
ECONOMIA
Volks
confirma
que nao
vai
fazer
cortes
A
Volkswagen
confirmou
ontem
aos
representantes
dos
metal
urgicos
do
ABC
e
de
Taubate
que nao
promovera
demissoes,
nem
transferencias
indiscriminadas
de
funcionarios
para
a
Autovisao,
empresa
que
pretende
criar
para
recolocacao
de
pessoal
e
desenvolvimento
de
novos
projetos.
Na
segunda-feira,
a
montadora
informou
ter
3.933
trabalhadores
ociosos.
O
vice-presidente
da
Volks,
Joao
Rached,
afirmou
que
precisa
do
aval
dos
trabalhadores
ao
projeto,
que
recebera
investimentos
de
R$
300
milhoes.
"Ha
riscos
de
perdermos
essa
oportunidade,
pois
nao
podemos
constituir
uma
empresa
se
nao
podemos
ter
as
pessoas
dentro
dela."
O
presidente
do
Sindicato
dos
Metaliirgicos
do
ABC,
Jose
Lopez
Feijoo,
disse
que
a
entidade
vai
colaborar
com
o
projeto,
desde que
nao
implique
transferencias,
mas
em
criacio
de
empregos.
Os
funcionarios
da
Volks
do
ABC
tern
estabilidade
ate
2006
e
os
de
Taubate
ate
2004.
Rached
acredita
que,
antes
do
fim
desses
acordos,
havera
transferencias
voluntarias
para
a
*Autovisao'.
Na
quarta-feira,
diretores
da
Volks
e
dos
dois
sindicatos
vao
se
reunir
para
discutir
o
projeto
da
nova
empresa,
que
deve
estar
pronto
em
meados
de
agosto.
(C.S.)
f^\
-1
-
de produção de anos anteriores". Para Fleming, o programa resolveria o problema conjuntural,
no curto prazo, mas não o estrutural, no longo prazo. Dados da Anfavea (Associação Nacional
dos Fabricantes de Veículos Automotores) mostram que a escala média anual de produção por
plataforma industrial do setor caiu de 119 mil veículos em 1997 para 95 mil unidades em
2002, sendo que a escala mínima para uma planta industrial automotiva é de 150 mil veículos
por ano.
O projeto da Autovisão foi apresentado na última sexta-feira ao presidente Luiz Inácio Lula
da Silva e aos ministros da Fazenda, Antonio Palocci, e do Desenvolvimento, Industria e
Comércio, Luiz Fernando Furlan. Segundo os executivos da Volkswagen, o governo
considerou a idéia "fantástica" e "inovadora".
Para Feijó, problema é conjuntural
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, José Lopez Feijóo, considerou o
anúncio da criação da Autovisão "uma grande bobagem". Para o sindicalista, não há
funcionários excedentes nas fábricas da Anchieta, em São Bernardo, e de Taubaté. O
problema, na opinião de Feijóo, é conjuntural por conta da atual crise econômica do país, e
não estrutural. "É precipitado a empresa dizer que tem mão-de-obra excedente para os
próximos anos", disse ele, explicando que a Volkswagen tem planos de lançar novos veículos
até 2007 e meios de reduzir a capacidade ociosa atual, projetada em 46%.
Sobre o corte das 3.933 vagas e a transferência dos funcionários para a nova empresa, Feijóo
disse que o sindicato "não vai fazer nada" porque existe um acordo que prevê estabilidade
para os funcionários da Volks até 2006 e confirmou que as regras serão cumpridas. "Não
temos urgência em sentar para conversar com a montadora porque existe um acordo
trabalhista. Se percebermos que existe uma tentativa de descumprir o acordo, usaremos de
força", disse o sindicalista, sem explicar quais serão as medidas adotadas pela entidade.
O presidente do sindicato afirmou que a entidade é a favor de novos investimentos e de
iniciativas que possam gerar emprego e renda no país. No entanto, Feijóo se mostrou
contrário à transferência de empregados para a Autovisão, sem que eles queiram. "Não sei
quais serão os funcionários da empresa, mas não serão funcionários da Volks."
Confusão – O presidente da CUT (Central Única dos Trabalhadores), Luiz Marinho, disse que
a Volkswagen "misturou" os assuntos ao apontar o excedente de 4 mil funcionários no mesmo
dia em que anunciou o investimento de R$ 300 milhões para a criação da Autovisão. Para ele,
a nova empresa traz para o Brasil um programa utilizado na Alemanha para combater o
desemprego na cidade de Wolfsburg. Sobre a mão-de-obra excedente, Marinho disse que não
haverá demissões por conta do acordo com o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e que só
serão transferidos os funcionários que quiserem aderir ao conceito da nova empresa. "Não há
nenhum problema e não há nada que nos preocupe neste momento", afirmou.
Vale Paraibano
Autor: Iara Gomes
Editoria: Taubaté
Página: disponível em <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/22/tau/volks.html>
Edição: 22 de julho de 2003
Volks aponta ociosidade na produção e anuncia "dispensa" de 1.800 em Taubaté
Empresa diz que empregados excedentes vão fazer cursos de requalificação profissional
e poderão ser afastados ou reaproveitados como terceirizados
A Volkswagen anunciou ontem a adoção de um programa para a recolocação
profissional de 1.800 funcionários excedentes da fábrica de Taubaté. A unidade tem a maior
ociosidade de mão-de-obra entre as cinco fábricas da montadora no Brasil - 28% dos 6.500
empregados.
A Volks informou que opera com apenas 64% da capacidade instalada e que vai cortar
um total de 3.933 - ou 16% - dos atuais 24,8 mil postos de trabalho. A redução de vagas
também vai afetar a unidade de São Bernardo do Campo, no ABC paulista, que tem cerca de
11 mil funcionários.
Para tentar recolocar no mercado os metalúrgicos excedentes, a Volks anunciou a
criação da Autovisão do Brasil, subsidiária que terá unidades em Taubaté e São Bernardo do
Campo.
A meta é desonerar a folha de pagamento ao longo dos próximos quatro anos. O
desligamento dos funcionários será gradual, segundo o vice-presidente de Recursos Humanos
da Volks, João Rached. "O prazo de maturação das novas empresas que surgirem é de dois
anos no mínimo", disse.
Segundo Rached, não foi feita uma pré-seleção dos empregados que serão desligados,
mas terão os salários e os benefícios mantidos até que assumam uma nova atividade.
Embora a montadora não dê detalhes, os setores que serão desativados já estão
praticamente definidos. Vai haver remanejamento de funcionários e transferência entre as
fábricas.
A Autovisão também vai promover o treinamento de empregados para a mudança de
função, incentivar a formação de empresas que prestem serviços à própria Volkswagen e
também para outras empresas, do setor automotivo ou de outros. É o caso do setor de
qualidade, que está capacitada para atuar em diferentes áreas, segundo Rached.
Serão feitos balanços da carreira profissional dos empregados e prospectadas
possibilidades de novos negócios envolvendo empresas parceiras, fornecedoras e outras para
grupos de funcionários que vierem a constituir empresas próprias. No total a Volkswagen
investirá R$ 300 milhões no programa que já foi adotado na Alemanha.
VOLUNTÁRIOS - Os funcionários também poderão aderir ao PDV (Programa de Demissão
Voluntária). Todas as possibilidades começarão a ganhar forma a partir de agosto. A
Volkswagen informou, no entanto, que vai honrar os acordos de garantia de emprego fechado
com os sindicatos e que vigoram até 2005. Na semana passada, o prefeito de Taubaté,
Bernardo Ortiz, chegou a enviar ofício ao governador Geraldo Alckmin pedindo a intervenção
do governador (leia texto nesta página).
O presidente da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores), Ricardo Carvalho, disse que os estoques de veículos estão muito acima do
normal. A quantidade atual seria suficiente para 48 dias de vendas enquanto que o normal
seria de 25 dias, em média.
Carvalho disse que não existe nenhuma negociação concreta com o governo federal
para viabilizar algum plano de reaquecimento das vendas de veículos no país.
O presidente do Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté, Antonio Eduardo de Oliveira,
disse que vai conhecer melhor o programa que foi implantado na Alemanha.
"Nossa esperança é que esse projeto possa representar uma alternativa de geração de
novos empregos e não de fechamento de postos de trabalho", disse. Ele viaja para a Alemanha
no próximo dia 16 (leia texto ao lado).
O diretor-adjunto do Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paul) de Taubaté,
José Carlos Embersics, foi procurado ontem pelo ValeParaibano, mas não retornou as
ligações para comentar o assunto.
Tribuna Metalúrgica
Origem: Sindicato dos Metalúrgicos do ABC
Editoria: Cidadania
Edição: 1680
Data: 22 de julho de 2003
Sindicato não aceita transferência nem demissão na Volks
O Sindicato e a Comissão de Fábrica exigem da montadora o cumprimento do acordo de
garantia no emprego até 2006 e não aceitarão transferência de trabalhadores para a Autovisão,
empresa que Volks quer criar. Hoje tem assembléia na troca de turnos.
O presidente do Sindicato José Lopez Feijóo (foto) disse ontem que o Sindicato não aceita a
demissão nem a transferência de trabalhadores para a Autovisão, projeto de empreendimento
da Volks para a criação de empresas em vários setores. Para ele, a montadora deve respeitar o
acordo de garantia de emprego.
Hoje, às 15h10, na troca de turnos, o Sindicato e a Comissão de Fábrica fazem assembléia
para discutir com os trabalhadores o anúncio de criação da nova empresa. Segundo a
montadora existem 3.900 trabalhadores excedentes, metade deles na fábrica de São Bernardo.
Acordo feito em 2001 determina garantia de emprego a todos os trabalhadores até 2006.
FOLHA DE S.PAULO
Autor:
Editoria: DINHEIRO
Página: B6
Edição: Nacional, 23 de julho de 2003
Arte: QUADRO: O PROGRAMA DA VOLKSWAGEN
O PROGRAMA DA VOLKSWAGEN
O que a Volks quer
Transferir o excedente de 3.933 funcionários para a empresa Autovisão Brasil, nova empresa
que será responsável pela recolocação dos empregados no mercado de trabalho
Como vai funcionar
O funcionário pode ser transferido para uma empresa do grupo ou terceirizadas da Volks. O
trabalhador também tem a opção de se desligar da montadora e abrir negócio próprio. A
Volks vai incentivar negócios na área de remanufatura de motores, oficinas para carros de
funcionários e para veículos da frota da montadora e conversão de veículos a gás
O que não está explicado
1) Por quanto tempo um empregado poderá ficar na Autovisão?
2) Como a empresa vai fazer a transferência de trabalhadores sem desrespeitar o acordo de
estabilidade com os trabalhadores, válido até 2006?
3) O que vai ocorrer com os trabalhadores que não quiserem se desligar da montadora?
O que ocorre na montadora
. A Volks diz que precisa reestruturar suas atividades no país. As cinco unidades da
montadora - ABC, Taubaté, São Carlos, Resende e São José dos Pinhais - empregam 24,8 mil
funcionários
. No ano passado, a Volks criou o programa Evolução para realocar e acompanhar
profissionais. Dos 318 funcionários que participam do Evolução, 244 conseguiram novos
empregos ou montaram negócios próprios
. A montadora abriu um programa de demissões voluntárias. Até a semana passada, havia sete
inscritos, segundo a comissão de trabalhadores
. A Volks diz que o excedente também pode ser resolvido com a transferência de funcionários
para outras unidades, mas o trabalhador precisa aceitar as diferenças salariais e de jornada de
trabalho
O que defendem os sindicatos dos metalúrgicos
. No ABC e em Taubaté, os sindicalistas querem o cumprimento do acordo de estabilidade no
emprego
*Em São Bernardo, o acordo atinge 14,8 mil funcionários e vale até 2006
. Em Taubaté, atinge 6.500 empregados e vale até 2004
. O acordo prevê redução de salários e flexiblização da jornada em 15% - a empresa aciona a
semana de quatro dias quando precisa adequar a produção às vendas
O
ESTADO
DE
SAO
PAULO
Impresso
por:
SIBELIA,
11th
August
2005
as
10:25
'Temos
uma
historia
de
luta
e
nunca
blefamos.
A
empresa
que nao
se
atreva
a
usar
metodos
da
ditadura
Jos6
Lopez
Feijoo
Sindicato
orienta
empregados
a
devolverem
a
notificacao
de
afastamento
CLEIDE
SILVA
A
Volkswagen
do
Brasil
formalizou
ontem,
por
meio
de
cartas
entregues
pelas
chefias
diretas,
a
transferencia
de
3.933
funcionarios
das
fabricas
de
Sao
Bernardo
do
Campo
e
Taubate
para
outra
empresa
do
grupo,
a
Autovisao,
criada
para
buscar
novas
atividades
para
esse
pessoal.
Eles
deixarao
de
trabalhar
na
unidade
automotiva
no
dia
1
.B
de
setembro
e as
vagas
serao
extintas.
Os
metalurgicos
consideraram
a
medida
urn
"terrorismo"
e
prometem
que
nao
vao
aceitar
a
transferencia.
Em
Taubate,
o
sindicato
ja
decretou
greve
a
partir
de
segunda-feira
se
a
empresa
nao
recuar.
A
transferencia
atinge
16%
do
quadro
total
de
funcionarios
da
Volks.
que
emprega
24,8
mil
pessoas
em
cinco
fabricas.
Das
cartas
entregues,
2.010
foram
para
trabalhadores
de
Taubate
e
1.923
do
ABC.
Segundo
a
empresa,
60%
sao
de
pessoal
ligado
a
producao
e
o
restante
do
setor
administrativo.
Inicialmente
eles
participarao
de
urn
projeto
chamado
Instituto
Gente,
que
recebera
parte
da
verba
de
RS
300
milhoes
destinada
a
Autovisao.
A
decisao
de
promover
a
transferencia
antes
de
uma
negociacao
deixou
revoltado
o
presidente
do
Sindicato
dos
Metalurgicos
do
ABC,
Jose
Lopez
Feijoo.
"Nosso
sindicato
tern
uma
historia
de
luta
e
nunca
blefou.
A
fabrica
sabe
disso
e,
portanto,
que
nao
se
atreva
a
reinaugurar
metodos
usados
na
ditadura."
Segundo
Feij6o,
a
empresa
havia
informado,
na
quarta-feira,
que
iniciaria
ontem
a
entrega
de
1.500
cartas,
mas
depois
decidiu
que
comunicaria
todos
os
funcionarios
considerados
excedentes
de
uma
vez.
"Nao
aceitaremos
nenhuma
transferencia
que
seja
imposts."
Ele
orientou
os
funcionarios
a
entregarem
as
cartas
na
segunda-feira,
durante
assembleia
na
porta
da
fabrica,
e
todas
serao
devolvidas
a
empresa.
A
assembleia
tambem
deve
aprovar
medidas
de
represalia
a
atitude
da
empresa,
considerada
"desvairada"
por
Feijoo,
mas
nao
deve
ser
a
greve.
"Nao
vamos
parar
a
fabrica
quando
ela
esta
com
o
patio
cheio
de
carros."
Ja
em
Taubate,
o
presidente
do
sindicato,
Antonio
de
Oliveira,
disse
que
pode
decretar
greve
por
tempo
indeterminado.
Ontem
mesmo,
a
fabrica
ficou
parada
por
duas
horas.
Na
carta,
a
Volks
insiste
que
a
medida
"esta
em
consonancia
com
os
contratos
coletivos
atualmente
em
vigor"
que
estabelecem
manutencao
de
empregos
no
ABC
ate
2006
e
em
Taubate
ate
fevereiro
de
2004.
Enquanto
eles
participarem
do
projeto,
receberao
os
salarios
normalmente,
disse
a
empresa.
Mas.
para
Feijoo,
"o
acordo
que
assinamos
em
2001
foi
de
garantia
de
emprego
na
1
-
fabrica
Anchieta
e
qualquer
transferencia
para
qualquer
outra
empresa
representa
o
descumprimento
desse
acordo
e
nao
vamos
aceitar."
Segundo
ele,
a
decisao
da
Volks
de
antecipar
a
reestruturacao
anunciada
ha
duas
semanas
e
uma
pressao
da
matriz.
Ele
tambem
acha
que
pode
fazer
pane
de
um
piano
para
pressionar
o
governo
a
liberar
mais
incentivos
ao
setor.
O
sindicalista
afirmou
que,
nos
ultimos
anos,
da
verba
anual
de
R$
47
bilhoes
que
o
governo
destinou
a
varios
setores,
11%
foram
para
as
montadoras.
O
clima
era
de
tensao
na
saida
dos
funcionarios
do
turno
da
manha
na
Anchieta.
De
carta
nas
maos,
Valdir
Berloffa,
funcionario
do
setor
de
pecas
e
acessorios
ha
dez
anos
disse
que
a
proposta
e
"obscura
pois,
se
o
mercado
de
trabalho
ja
esta
ruim,
como
essa nova
empresa
vai
conseguir
vagas?",
indagou.
"Nao
sei
o
que
vou
fazer,
me
sinto
afetado
psicologicamente",
disse
o
funcionario
da
area
de
manutencao
eletrica,
Pedro
Felix,
ha
sete
anos
e
meio
na
Volks.
Ele
contou
que
"a
empresa
tentou
nos
convencer
de
que
a
"Autovisao"
e
um
otimo
projeto,
mas
nao
conseguiu".
-2-
Diario
do
Grande
ABC
Autor:
Carolina
Rodriguez
Origem
do
texto:
Da
Redacao
Editoria:
Economia
Pagina:
1
Edicao:
5
de
agosto
Sindicato
fara
acoes
diarias
na
Volks
Objetivo
e
conseguir
impedir
a
transferencia
de
1.923
funcionarios
O
Sindicato
dos
Metalurgicos
do
Grande
ABC
promete
fazer
acoes
diarias
dentro
e
fora
da
fabrica
da
Volkswagen
na
Anchieta,
em
Sao
Bernardo,
para
impedir
a
transferencia
dos
1.923
funcionarios.
A
primeira
delas
sera
realizada
hoje
com
a
devolucao
das
cartas
recebidas
pelos
trabalhadores
ao
departamento
de
recursos
humanos
da
empresa,
a
partir
das
8h.
Os
empregados
do
tumo
da
tarde
farao
a
mesma
coisa.
"Todo
dia
e
dia
de
luta
para
garantir
a
entrada
(na
fabrica)
dos
funcionarios
no
dia
1°
de
setembro",
disse
o
presidente
da
entidade,
Jose
Lopez
Feijoo,
durante
assembleia
geral
realizada
ontem
e
que
reuniu
12
mil
trabalhadores
na
unidade
da
regiao.
O
sindicalista
disse
ainda
que
nao tem
nenhuma
reuniao
marcada
com
a
diretoria
da
Volkswagen
e
que
so
voltara
a
negociar
quando
a
montadora
suspender
o
efeito
da
carta
de
transferencia
dos
funcionarios
excedentes.
Segundo
Feijoo,
a
medida
vai
contra
o
acordo
firmado
em
2001,
que
preve
estabilidade
aos
funcionarios
da unidade
ate
novembro
de
2006.
"Nao
podem
transferir
os
trabalhadores
para
outra
empresa
mesmo
que
seja
do
Grupo
Volkswagen.
Temos
um
acordo
firmado
com
a
fabrica
da
Anchieta,
e
nao
com
o
Instituto
Gente
ou
com
a
Autovisao."
Em
nota
oficial,
a
Volkswagen
informa
que
mantem
inalterado
o
seu
piano
de
redimensionamento,
anunciado
em
21
de
julho,
que
inclui
a
constituicao
da
empresa
Autovisao
e
que
permanece
disposta
a
discutir
com
os
sindicatos
como
vem
fazendo
desde
o
anuncio.
A
Volkswagen
entende
que nao
esta
rompendo
ao
acordo
trabalhista
que
mantem
com
os
sindicatos
do
Grande
ABC
e
de
Taubate
e
que
estara
pronta
para
continuar
as
conversas
com
os
sindicatos.
Na
fabrica
de
Sao
Bernardo,
os
mais
de
1,9
mil
empregados
que
receberam
o
comunicado
serao
transferidos,
a
partir
do
mes
que
vem,
para
o
Instituto
Gente,
que
servira
de
transicao
para
a
Autovisao
do
Brasil,
empresa
criada
pela
montadora
com
o
objetivo
de
recolocar a
mao-de-obra
excedente
no
mercado
de
trabalho.
Na
unidade
da
montadora
em
Taubate,
2.010
funcionarios
receberam
a
carta.
Os
funcionarios
da
Anchieta
que
receberam
a
carta
nao
entenderam
qual
o
criterio
adotado
pela
Volkswagen
para
definir
os
nomes
que
compoem
a
Iista.
Alessandro
Rodrigues
Felipe,
de
33
ajua,
tfifcdha
ha
14
anos
na
montadora
e
nao
esta
nem
perto
de
se
aposentar.
"Sofri
um
aoid^Rtl
9
W\9U
<x{m
os
movimentos
limitados;
talvez
seja
por
isso."
Jose
Robson
Mendes
da
Sifya,
de
4T
anps,
trabalrTana
Volks
ha
25
anos
e
deve
se
aposentar
daqui
a
quase
3
anos.
"Minha
avaliacao
naTabnca
e
excelente;
estou
me
sentindo
chutado."
FOLHA DE S.PAULO
Autor: CLAUDIA ROLLI
Origem do texto: DA REPORTAGEM LOCAL
Editoria: DINHEIRO
Página: B6
Edição: São Paulo, 23 de julho de 2003
Na Volks, funcionários ameaçam greve
Os funcionários da Volkswagen de São Bernardo aprovaram estado de greve na fábrica. As
atividades podem ser paralisadas ou manifestações poderão ocorrer, caso a montadora rompa
acordo que prevê estabilidade no emprego até 2006 para os 14,8 mil trabalhadores da unidade.
A decisão ocorreu em assembléia que reuniu ontem 12,5 mil funcionários da unidade,
informaram o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC e a comissão de fábrica. A proposta de
deixar os trabalhadores "preparados para a guerra", nas palavras de representantes dos
empregados, foi em reação ao anúncio da montadora de que está com excedente de 3.933
funcionários em São Bernardo e Taubaté e que pretende remanejá-los.
Uma nova empresa, a Autovisão Brasil, prevista para ser constituída em agosto, será
responsável pela recolocação de funcionários em outras fábricas do grupo Volks ou em
empresas de fornecedores e revendas.
Para o sindicato, entretanto, o acordo que prevê estabilidade aos funcionários impede a
transferência. A empresa informa que vai cumprir o acordo, mas a Folha apurou que, a partir
do próximo mês, os excedentes serão procurados na tentativa de serem "atraídos" e
"convencidos" a se desligarem da Volks.
"Se ela romper o acordo, vai ter greve. Ninguém sai contra a vontade", disse Hélio Honorato,
da comissão de fábrica. "O que a Volks e a GM fazem é chantagem", diz Fernando Lopes, da
Confederação Nacional dos Metalúrgicos da CUT.
Assinado em novembro de 2001, o acordo prevê que o desligamento de funcionários seja feito
com voluntários, planos de aposentadoria, comprovada justa causa ou, se o funcionário tiver
baixo desempenho, em critérios estabelecidos e acompanhados pelo sindicato. "Caso
descumpra o acordo, o sindicato pode acionar a Justiça para pedir a reintegração do
trabalhador", disse o advogado Davi Furtado Meirelles.
"O anúncio da empresa foi terrorismo. Uma tentativa de forçar o governo a exagerar nas
concessões para o setor", disse José Lopes Feijóo, presidente do sindicato.
Vale Paraibano
Autor: Marcelo Claret
Editoria: Taubaté
Página: disponível em <http://jornal.valeparaibano.com.br/2003/07/23/tau/volks.html>
Edição: 23 de julho de 2003
Sindicato ameaça greve na Volks contra recolocação
Entidade promete reagir contra a decisão da montadora de "desligar" 1.800
funcionários excedentes
O Sindicato dos Metalúrgicos ameaça paralisar a produção da fábrica da Volkswagen
de Taubaté caso a montadora transfira os 1.800 funcionários excedentes da fábrica com a
criação da Autovisão, uma subsidiária que fará a recolocação profissional dos trabalhadores.
O movimento tem o apoio da coordenação nacional da CUT (Central Única dos
Trabalhadores), que manifestou-se favorável à greve se a empresa descumprir o acordo
coletivo, que prevê garantia de emprego aos metalúrgicos até fevereiro de 2004.
A Autovisão será criada para que a Volks reduza seu quadro de trabalhadores fazendo
a recolocação profissional dos excedentes. A montadora justifica a medida em razão da
capacidade produtiva ociosa, provocada pela retração nas vendas no mercado interno.
Em junho deste ano, a Volks vendeu 93.482 veículos, contra os 104.409 automóveis
no mesmo mês do ano passado - uma queda de 10,4%. Neste ano, a montadora estima vender
473,2 mil carros, que corresponderia a 64% de sua capacidade de produção anual, que é de
740 mil unidades.
No entanto, o Sindicato dos Metalúrgicos de Taubaté informou que o anúncio seria
uma forma de a empresa intimidar a campanha salarial da categoria, que começa no próximo
mês.
Para a CUT, a medida seria uma forma de a montadora se livrar do pagamento dos
salários futuros.
Pelo acordo firmado com a categoria em 2001, se a Volks demitisse seus funcionários
teria que pagar nas verbas rescisórias, de uma só vez, os salários correspondentes até o prazo
da estabilidade de emprego.
Além da fábrica de Taubaté, que tem a maior ociosidade de mão-de-obra das cinco
fábricas da Volks no Brasil - 28% dos 6.500 funcionários -, a redução das vagas também vai
afetar a unidade de São Bernardo do Campo, que tem 11 mil trabalhadores. No total, serão
cortados 3.933 postos de trabalho.
GREVE - O presidente do sindicato, Antonio Eduardo de Oliveira, disse que a categoria vai
deflagrar uma greve em resposta à transferência dos trabalhadores. "Somos a favor da criação
da Autovisão se for feita a manutenção dos empregos na unidade de Taubaté. Mas não vamos
admitir transferências de trabalhadores em uma eventual recolocação de mercado", disse
Oliveira.
O sindicato marcou assembléias para hoje, às 6h e 15h, para discutir a proposta de
reestruturação do quadro de funcionários.
A proposta da Volks é que a Autovisão funcione como uma "incubadora" para buscar
no mercado empresas interessadas em investir em Taubaté para absorver a mão-de-obra
ociosa da montadora. Diante disso, os excedentes, inevitavelmente, seriam transferidos.
O secretário nacional da CUT, Antonio Carlos Spis, disse que a direção da entidade é
contra as transferências e demissões dos trabalhadores das unidades da Volks de Taubaté e
São Bernardo.
"Se os sindicatos de cada cidade não responderem com greve um eventual
descumprimento do acordo coletivo, nós da CUT faremos as mobilizações ostensivas. Se
necessário, mandaremos o pessoal da CUT de São Paulo para coordenar a greve geral nas
fábricas", disse Spis.
Segundo ele, a CUT já se posicionou em defesa dos trabalhadores no novo projeto de
remanejamento de empregados anunciado pela Volks.
A assessoria de imprensa da Volks informou que a direção da montadora não iria
comentar ontem a ameaça de greve na unidade de Taubaté.
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