( PDF ) Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com práticas de gestão e intenção de permanência

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

ANA RITA OLIVEIRA DE BARROS

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE SUAS RELAÇÕES COM PRÁTICAS DE GESTÃO

DE PESSOAS E INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

Salvador

2007

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ANA RITA OLIVEIRA DE BARROS

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE SUAS RELAÇÕES COM PRÁTICAS DE GESTÃO DE

PESSOAS E INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação

em Administração da Escola de Administração da UFBa

como parte dos requisitos para obtenção do título de

Mestre em Administração. Área: Gestão de Pessoas.

Orientador: Prof. Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos

Salvador

2007

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Normalização Barbara Coelho

B277c

Barros, Ana Rita Oliveira de.

Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com práticas

de gestão de pessoas e intenção de permanência. / Ana Rita Oliveira de Barros.

Salvador:

A. R. O. Barros, 2007.

145 f. : il.

Orientador: Professor Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos.

Dissertação (Mestrado Profissional) – Universidade Federal da Bahia. Escola de

Administração, 2007.

1. Administração. 2. Comprometimento Organizacional. 3. Gestão de Pessoas.

4. Organização – Carreira. I. Universidade Federal da Bahia. Escola

de Administração. II. Mestrado Profissional. III. Bastos, Antônio Virgílio Bittencourt.

IV. Título.

CDD: 658

TERMO DE APROVAÇÃO

ANA RITA OLIVEIRA DE BARROS

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:

UM ESTUDO DE SUAS RELAÇÕES COM PRÁTICAS DE GESTÃO

DE PESSOAS E INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

Dissertação aprovada para obtenção do grau de Mestrado Profissional

em Administração pela Escola de Administração da

Universidade Federal da Bahia.

Salvador, 15 de junho de 2007.

Prof. José Célio Silveira Andrade

Coordenador do Curso

BANCA EXAMINADORA

__________________________

Profa. Zélia Kilimnik (Convidada)

FUMEC

__________________________

Prof. José C. S. Andrade (Convidado)

Universidade Federal da Bahia

__________________________

Prof. Antônio Virgílio B. Bastos (Orientador)

Universidade Federal da Bahia

Meus pais, José e Mariá, seu carinho, amor e exemplo me fizeram chegar até aqui.

Meus filhos, Fernanda e Eduardo, por serem pessoas especiais na minha vida, e o

principal motivo para que eu procure sempre ir além.

Gilberto, meu esposo, por compartilhar comigo todos os momentos dando-me forças

para vencer os desafios que a vida nos impõe.

AGRADECIMENTOS

O meu primeiro agradecimento é a DEUS, pela luz e proteção constantes na minha

vida.

A meus pais José e Maria, a meu esposo Gilberto, a meus filhos Fernanda e

Eduardo, a meus irmãos Newton, Lúcia, Lenise e Gau, às tias Zélia e Regina, pela

compreensão, participação e estimulo que deram para a realização deste estudo.

Ao meu professor e orientador, Prof. Dr. Antônio Virgílio Bittencourt Bastos, pela

competente orientação, ajudando-me a encontrar os devidos rumos e pela sua

confiança neste resultado.

À Professora Alba Scheible, por me fazer acreditar que eu concluiria este trabalho,

por compartilhar comigo de forma generosa seus conhecimentos e tempo, pelo

imprescíndivel suporte no tratamento estatístico dos dados, pela leitura crítica deste

trabalho e importantes contribuições para a qualidade do mesmo.

A Rebeca Grangeiro, pela sua ilimitada generosidade em partilhar comigo os

resultados do seu trabalho. A Igor Menezes, pela valiosa contribuição na formatação

do banco de dados.

A Vicente Teixeira, Diretor de Recursos Humanos e Maria Lúcia Marra, Líder de

Desenvolvimento de Recursos Humanos, pelo suporte concedido para a realização

deste trabalho.

Aos colegas da planta de TDI, pela disponibilidade e boa vontade com que

participaram desta pesquisa. A Marcelo Gurgel, líder da unidade, por compartilhar

sempre seus conhecimentos e nos incentivar a pensar de forma diferente.

A Fábio Franco e Giovanni Lima, colegas de trabalho e do mestrado, pelo

compartilhamento desta jornada e pelo estímulo à sua conclusão.

A Ana Rubia Silveira, pela presença energizadora e pela qualidade gráfica deste

trabalho.

A Ana Maria Farhã, pelo seu incentivo para a realização do mestrado e pelas

importantes contribuições de quem viveu esta experiência antes de mim.

A Marcelo Claudino, pelas contribuições metodológicas e analíticas.

A Barbara Coelho, pela colaboração no processo de normalização e a Prof. Yacina

Marques pela cuidadosa revisão lingüistica.

Aos colegas do MPA, turma 06, pela convivência e aprendizado. Aos professores,

funcionários e especial ao Prof. Dr. José Célio Andrade, Coordenador do Curso do

Mestrado Profissional pela disponibilidade de sempre, atenção e constante empenho

em fazer deste curso um diferencial.

Gostaria de agradecer a todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a

realização deste estudo.

Por fim, mas não menos importante, a Irmão Pedro, pela presença amiga e

orientadora na minha vida.

RESUMO

BARROS, A. R. O. Comprometimento organizacional: um estudo de suas

relações com práticas de gestão de pessoas e intenção de permanência. 2007. 145f.

Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Escola de Administração,

Salvador, 2007.

Neste estudo, foram examinadas as relações entre comprometimento

organizacional, percepção das práticas de gestão de pessoas, e a intenção de

permanência na organização de empregados que trabalham em uma unidade

petroquímica localizada no Complexo Petroquímico de Camaçari – Bahia. O estudo

empírico foi realizado através de questionário estruturado com base no modelo

multidimensional de comprometimento organizacional de Meyer e Allen, no modelo

de gestão de pessoas, preconizado por Rousseau e Arthur, operacionalizado

através da escala validada por Grangeiro na realidade baiana, e na escala de

intenções comportamentais e de comprometimento organizacional (EICCO)

desenvolvida por Menezes. Através das análises estatísticas de cunho descritivo,

correlacional, testes de diferença de médias, análises de regressões múltiplas entre

as variáveis centrais da pesquisa e as variáveis de caracterização pessoal e

funcional foram analisadas as percepções dos respondentes em relação às práticas

de gestão de pessoas, o comprometimento organizacional em suas bases afetiva,

instrumental e normativa, bem como a intenção de permanência dos mesmos na

organização, correlacionando-os entre si e com as variáveis de caracterização

pessoal e funcional. Os resultados revelaram que existe uma relação significativa

entre os três construtos investigados. Foram encontradas evidências da

importância das práticas de gestão de pessoas e do comprometimento

organizacional de base normativa como preditores da intenção de permanência

Palavras-Chave: Comprometimento organizacional; Gestão de pessoas – Práticas;

Intenção de permanência.

ABSTRACT

In this study, relations among organizational commitment, perception on people

management practices and the intent to remain in the organization were examined

on employees from a facility in the Camaçari Petrochemical Complex – Bahia. The

empirical study was conducted using a structured questionnaire based on

organizational commitment multidimensional model by Meyer and Allen, on the

people management model developed by Rousseau and Arthur, executed through a

validated scale by Grangeiro considering Bahia’s context, and in the behavioral

intents and organizational commitment scales (EICCO) developed by Menezes.

Through descriptive statistic analysis using correlations, average deviation tests and

regression analysis between the central variables of this study and the personal and

functional variables, the perception of the participants in the survey was analyzed in

relation to people management practices, organizational commitment considering

affective, instrumental and normative basis as well as the intent to remain in the

organization correlating with themselves and with personal and functional variables.

The results showed a relevant relationship between the three key elements

investigated. Evidences demonstrate the importance of people management

practices and normative organizational commitment as strong predictors of the

employees’ intent to remain in the organization.

Keywords: Organizational commitment; People management practices; Intent to

remain.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Interligação das Práticas de Gestão Agency Community no Mercado de

Trabalho.....................................................................................................................42

Figura 2 – Modelo Hipotético de Análise do Estudo..................................................80

Figura 3 – Mapa de Percepção dos Empregados Quanto aos Princípios e Práticas

dos Modelos Agency e Community............................................................................98

Figura 4 – Distribuição por Níveis de Comprometimento Afetivo.............................105

Figura 5 – Distribuição por Níveis de Comprometimento Instrumental....................106

Figura 6 – Distribuição por Níveis de Comprometimento Normativo.......................107

Figura 7 – Identificação dos Padrões de Comprometimento...................................114

Figura 8 – Distribuição por Padrões de Comprometimento.....................................115

Figura 9 – Distribuição por Níveis da Intenção de Permanência.............................117

Figura 10 – Preditores da Intenção de Permanência...............................................122

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Moderno Vínculo Organização x Colaboradores.....................................22

Quadro 2 – Modelo Híbrido de Gestão de Pessoas...................................................35

Quadro 3 – Concepções sobre Comprometimento Organizacional...........................46

Quadro 4 – Componentes do Comprometimento Organizacional..............................50

Quadro 5 – Fatores que favorecem a retenção ou evasão de talentos nas

organizações..............................................................................................................57

Quadro 6 – Itens que descrevem princípios e práticas do construto Community.....84

Quadro 7 – Itens que descrevem princípios e práticas do construto Agency............84

Quadro 8 – Variáveis Mensuradas Relativas aos Princípios Community..................85

Quadro 9 – Variáveis Mensuradas Relativas às Práticas Community......................85

Quadro 10 – Variáveis Mensuradas Relativas aos Princípios Agency......................86

Quadro 11 – Variáveis Mensuradas Relativas às Práticas Agency...........................86

Quadro 12 – Indicadores de comprometimento afetivo.............................................87

Quadro 13 – Indicadores de comprometimento instrumental....................................87

Quadro 14 – Indicadores de comprometimento normativo........................................87

Quadro 15 – Itens de avaliação da Intenção de Permanência..................................88

Quadro 16 – Importância dos Motivos que Justificam a Intenção de Permanência..88

Quadro 17 – Itens referentes a Dados Demográficos...............................................89

Quadro 18 – Variáveis centrais da pesquisa..............................................................90

Quadro 19 – Classificação dos níveis das variáveis..................................................91

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição dos Empregados na Organização........................................68

Tabela 2 – Distribuição da amostra por variáveis de características pessoais..........93

Tabela 3 – Distribuição da amostra por variáveis de características funcionais........95

Tabela 4 – Médias relativas à percepção dos empregados sobre as práticas e

políticas de gestão......................................................................................................96

Tabela 5 – Características pessoais e percepção de práticas de gestão................101

Tabela 6 – Características funcionais e percepção de práticas de gestão..............102

Tabela 7 – Distribuição entre médias das dimensões de comprometimento...........104

Tabela 8 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e faixa

etária.........................................................................................................................108

Tabela 9 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

gênero......................................................................................................................109

Tabela 10 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

estado civil...............................................................................................................109

Tabela 11 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

escolaridade.............................................................................................................110

Tabela 12 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

tempo de serviço......................................................................................................111

Tabela 13 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

família de cargo........................................................................................................112

Tabela 14 – Distribuição entre as médias das dimensões de comprometimento e

nível de renda...........................................................................................................113

Tabela 15 – Média dos fatores referentes à Intenção de Permanência..................116

Tabela 16 – Distribuição entre médias da Intenção de Permanência, Bases de

Comprometimento e Percepção das Práticas Agency e Community.......................118

Tabela 17 – Distribuição entre as média da Intenção de permanência e padrões de

comprometimento.................................................................................................... 119

Tabela 18 – Média da Intenção Permanência e os motivos que a justificam..........119

Tabela 19 – Correlações entre Percepção das Práticas de Gestão , Dimensões de

Comprometimento e Intenção de Permanência.......................................................121

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 MUNDO ATUAL DO TRABALHO

2.2 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

2.3 MODELO HÍBRIDO DE GESTÃO DE PESSOAS AGENCY COMMUNITY

2.4 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

2.4.1 Comprometimento: Relações com Antecedentes e Conseqüentes

2.5 INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

3 DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO

3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

3.3 PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

3.4 AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

3.5 PROBLEMA DA PESQUISA

3.6 HIPÓTESES

4 DELIMITAÇÃO METODOLÓGICA

4.1 TIPO DE PESQUISA

4.2 DELIMITAÇÃO GEOGRÁFICA E UNIVERSO DE PESQUISA

4.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

4.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

5.1 PERFIL DE CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO ESTUDADA

5.2 PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS PRÁTICAS E POLÍTICAS DE

GESTÃO

5.3 RELAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS E PERCEPÇÃO DAS PRÁTICAS

DE GESTÃO DE PESSOAS

5.4 DIMENSÕES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

5.5 PADRÕES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

5.6 INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS

REFERÊNCIAS

APÊNDICES

100

103

114

115

123

128

134

1 INTRODUÇÃO

Há 26 anos atuo como profissional de Recursos Humanos, já tendo

trabalhado em diferentes tipos de organizações: Centro de pesquisa e

desenvolvimento-fundação de direito privado vinculado ao governo estadual;

empresa petroquímica privada nacional e, atualmente, em uma empresa química

multinacional.

Ao longo desta trajetória profissional, tenho observado que, independente das

condições de trabalho, algumas destas podendo ser consideradas como adversas e

do sistema de gestão empresarial, as atitudes, os sentimentos, as percepções, as

interpretações e as ações das pessoas sobre um mesmo fenômeno ou uma mesma

realidade variam a depender de uma série de fatores entre os quais destacamos os

fatores individuais intrínsecos. Tenho observado também que estas variações

atitudinais e de percepções resultam em diferentes comportamentos, ou seja, a

forma como as pessoas percebem e reagem aos fenômenos, fatos e ocorrências

presentes na realidade onde estão inseridas, influencia diretamente os seus níveis

de satisfação, motivação, comprometimento, os resultados de performance individual

e organizacional e, conseqüentemente, a permanência dos indivíduos na

organização.

É bastante conhecida aquela metáfora do rei que foi visitar as obras de uma

catedral. Ao perguntar a um operário o que ele fazia, recebeu como resposta: “O

senhor não vê? Estou carregando pedras”. Já o segundo operário, que fazia

exatamente o mesmo trabalho, respondeu: “O senhor não vê? Estou construindo

uma catedral”

. É óbvio que há entre os dois uma diferença de percepção da

importância e do valor de seu trabalho. O segundo operário é provavelmente mais

competente e muito mais feliz. A busca de explicação para estas diferenças e seus

conseqüentes reflexos nas organizações sempre foi um instigador na nossa prática

profissional, incentivando-nos a desenvolver o presente estudo.

Como coloca Bastos (1996):

Identificar fatores - pessoais e do contexto de trabalho - associados a

distintos níveis de comprometimento constitui o ponto de partida para a

construção de estratégias de gestão que permitam maximizar os aspectos

positivos de tal fenômeno, para as organizações e para os indivíduos. Neste

sentido, o estudo dos preditores de comprometimento gera informações

básicas para a formulação de políticas de gestão apropriadas a cada

contexto de trabalho específico

Resultados do estudo desenvolvido por Ricco (1998) entre os pesquisadores

do Centro Tecnológico Aeroespacial sobre comprometimento organizacional em

situações consideradas adversas demonstram que “na busca por um esclarecimento

sobre comprometimento organizacional em condições adversas, conclui-se que,

mesmo em tal situação, os pesquisadores estão comprometidos com o CTA. O tipo

de comprometimento que ocorre é enfatizado pela vontade de permanecer na

organização” (Ibid, p. 81).

Pensar a questão do comprometimento organizacional associado a práticas

de gestão de pessoas e a intenção de permanência na organização, requer

considerar previamente as grandes transformações ocorridas no mundo do trabalho.

Iniciada na década de 1990, a era da informação caracteriza-se,

principalmente, pelas mudanças que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e

inesperadas. A tecnologia da informação transformou o mundo em uma verdadeira

aldeia global, favorecendo o surgimento da globalização da economia.

A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizações,

desafiando-as a buscar maior flexibilidade, agilidade e menor custo, alterando toda a

estrutura de organização do trabalho e o perfil dos empregados.

A vantagem competitiva das empresas está na maneira de transformar a

informação em conhecimento e colocá-lo, rápida e eficazmente, em ação na busca

de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços. É a vez do conhecimento,

do capital humano e do capital intelectual.

Os aspectos mais valiosos do trabalho são agora “as tarefas humanas mais

essenciais: sentir, julgar, criar e construir relacionamentos‘’ (STEWART,1997, apud

BUCHINGHAM; COFFMAN 1999, p.12). As pessoas – seus conhecimentos e

habilidades – suas competências deixam de ser simples recursos (humanos) e

passam a ser vistas como principal vantagem competitiva.

Como as pessoas constituem-se em sua principal vantagem competitiva, as

empresas precisam investir nelas, desenvolvê-las e ceder-lhes espaço para seus

talentos, conseqüentemente, aumentando-lhes a mobilidade potencial. Este contexto

paradoxal impõe às empresas a necessidade de adoção de estratégias gerenciais

adequadas à atração e retenção de seus talentos (BUCHINGHAM; COFFMAN,

1999).

Pelas razões mencionadas anteriormente, observa-se que hoje as empresas

adotam diversas estratégias gerenciais e empreendem inúmeros esforços no sentido

de garantir a satisfação dos seus empregados, mantê-los motivados e,

conseqüentemente, retê-los.

Este trabalho pretendeu identificar se as práticas de gestão de pessoas

empreendidas pela empresa atendem às expectativas e às necessidades dos

empregados, disponibilizando elementos de validação destas como preditores do

comprometimento organizacional e como fatores de atração e retenção de talentos

na organização. Almeja-se, com tal esclarecimento, contribuir para a literatura,

conforme Medeiros (1997, p.16), ajudando a “encontrar o elo que liga o homem ao

significado de sua vida, onde está inserido o seu trabalho”.

O esclarecimento do fenômeno com a população a ser estudada pretende

contribuir para a identificação de fatores que influenciam, de forma determinante, no

comprometimento organizacional e nas razões pelas quais os indivíduos

permanecem na organização estudada, aumentando o conhecimento que permitirá

uma melhor avaliação dos relacionamentos indivíduos/trabalho, apontando direções

para ações empresariais futuras.

O presente trabalho está estruturado em seis capítulos: este capítulo inicial

apresenta uma abordagem introdutória onde as razões que ensejaram o presente

estudo são apresentadas.

No segundo capitulo, está a fundamentação teórica que se desenvolve

acerca das variáveis centrais da pesquisa: comprometimento organizacional,

percepção de práticas de gestão de pessoas e intenção de permanência.

Inicialmente é mostrada a caracterização do mundo atual do trabalho,

seguindo-se de uma retrospectiva da evolução das práticas de gestão de pessoas,

finalizando com a exposição do atual modelo híbrido de gestão de pessoas

conforme preconizado por Rousseau e Arthur (1999). Em seguida, procede-se a

revisão da literatura sobre o comprometimento organizacional onde são

apresentadas as principais vertentes conceituais, o modelo multidimensional do

comprometimento, suas diferentes bases,e suas relações com antecedentes e

conseqüentes. Por fim, aborda-se a intenção de permanência, relacionando-a ao

conceito de atitude como um componente predecessor ao comportamento e ao

turnover como um conseqüente do comprometimento organizacional.

No terceiro capítulo, que se divide em cinco partes, apresenta-se a

delimitação do objeto de estudo. Inicia-se com a caracterização do campo do estudo,

seguindo-se do histórico da organização estudada. Em seguida, apresenta-se o

sistema organizacional de gestão de pessoas, o problema de pesquisa e, por fim, as

hipóteses do trabalho.

O quarto capítulo refere-se à delimitação metodológica, onde é apresentado o

tipo de pesquisa realizada, a delimitação do campo e o universo da mesma. Em

seguida, são apresentados os procedimentos de coleta de dados e o instrumento de

mensuração utilizado. Finalizando, relata-se o tratamento e análise de dados quanto

à normalidade, outliers e missing values.

No quinto capítulo, são analisados e discutidos os resultados da pesquisa.

Este capítulo divide-se em seis partes: de início, é apresentada a caracterização de

amostra quanto às variáveis pessoais e funcionais. Em seguida, são descritos os

resultados relativos à percepção dos empregados quanto às práticas e políticas de

gestão de pessoas da organização, explorando possíveis associações com as

variáveis de caracterização.

Na terceira parte, são apresentados os resultados relativos à dimensão de

comprometimento organização e suas relações com estas mesmas variáveis.A

quarta parte refere-se aos padrões de comprometimento identificados na amostra.

Em seguida, apresenta-se os dados encontrados quanto à intenção de permanência

relacionando-os com os motivos que a justificam, com as dimensões e padrões de

comprometimento, e com as variáveis de caracterização. Por fim, são analisadas as

relações das variáveis centrais desta pesquisa: dimensões de comprometimento,

percepção práticas de gestão de pessoas e intenção de permanência.

A conclusão deste estudo está apresentada no sexto capítulo, onde são

confrontados os resultados obtidos com as hipóteses do trabalho. No decorrer deste

capítulo, são apresentados as limitações deste estudo e recomendações para

futuras pesquisas.

No Apêndice A, encontra-se o questionário utilizado na coleta dos dados. No

Apêndice B, são apresentadas as médias das variáveis referentes à percepção dos

empregados em relação aos princípios e práticas community e agency. No Apêndice

C, são demonstrados os escores médios dos indicadores de comprometimento

organizacional nas bases afetiva, instrumental e normativa.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo, desenvolve-se a fundamentação teórica acerca das variáveis

centrais da pesquisa: percepção de práticas de gestão de pessoas,

comprometimento organizacional e intenção de permanência.

Inicialmente, apresenta-se a caracterização do mundo atual do trabalho,

seguindo-se de uma retrospectiva da evolução das práticas de gestão de pessoas,

finalizando com a apresentação do atual modelo híbrido de gestão de pessoas,

conforme preconizado por Rousseau e Arthur (1999). Em seguida, procede-se uma

revisão da literatura sobre o comprometimento organizacional onde são abordadas

as principais vertentes conceituais, o modelo multidimensional do

comprometimento, suas diferentes bases e suas relações com antecedentes e

conseqüentes. Por fim, aborda-se a intenção de permanência, relacionando-a ao

conceito de atitude como um componente predecessor ao comportamento, e ao

turnover como um conseqüente do comprometimento organizacional.

2.1 MUNDO ATUAL DO TRABALHO

“Nos mesmos rios entramos e não entramos, somos e não somos”. Ninguém

atravessa duas vezes o mesmo rio. Esta assertiva, atribuída a Heráclito, filósofo

grego, século V a.C., é comumente citada para ilustrar que a mudança é um atributo

inerente à natureza humana e às relações do homem em sociedade. Nem a pessoa

que atravessa o rio permanece a mesma cada vez que o faz, nem o rio, seguindo o

seu fluxo natural consegue banhar com as mesmas águas os pés daqueles que o

atravessam em diversas oportunidades.

O curso do tempo é o mais inexorável determinante para que todas as coisas

estejam em permanente processo de mudanças. Nas organizações, a convivência

com a mudança paradoxalmente incorporou-se à rotina. Observando-se as

iniciativas empresariais nas duas últimas décadas, identifica-se a implementação de

diversas práticas e conceitos, como por exemplo: Desenvolvimento Organizacional

(DO), Administração por Objetivos (APO), Teoria Z, Análise Transacional, Qualidade

de Vida no Trabalho, Job Enrichment, Orçamento Base Zero, Análise de Valores,

Downsizing, CCQ, Kaizen, ZeroDefeito, PDI, TQC, JIT, Kanban, KT, 5s, ISO 9000,

Neurolingüística e Reengenharia. Outros novos conceitos podem ser agregados,

como Arquitetura Organizacional, Out-Replacement, Learning, Resiliência,

Empowerment, Terceirização e o mais recente de todos, a Empregabilidade.

Essas iniciativas, implementadas e substituídas em ritmo frenético, sinalizam

a busca das organizações de se manterem vivas bem como de manter alguma

ordem no ambiente caótico onde estão inseridas. Não há mais espaço para a

mentalidade tradicional. O novo cenário de globalização e competição, em mercados

complexos, exige mudança. Mudança de objetivos, missão, valores, processos e

práticas (CURVELLO,1996).

No seu processo de aceleração, a globalização do mundo modifica também

as noções de tempo e de espaço. A velocidade crescente que envolve as

comunicações, os mercados, os fluxos de capitais e tecnologias, as trocas de idéias

e imagens nesse início de século impõem a dissolução de fronteiras e de barreiras

protecionistas. Em todo o momento se estabelecem tensos diálogos entre o local e o

global, a homogeneidade e a diversidade, o real e o virtual, a ordem e o caos

(BUCKINHAM; COFFMAN,1999).

As novas tecnologias e a globalização impõem novas relações de trabalho. O

tema ainda é polêmico, mas como diz Harvey apud (CURVELLO, 1996 p. 224):

Não podemos simplesmente fingir que nada mudou, quando a

desindustrialização, a transferência geográfica de fábricas, as práticas mais

flexíveis de emprego, a automação e as inovações estão às nossas portas.

Não podemos fechar nossos olhos para o fato de que, diariamente, mais e

mais organizações e pessoas passam a trilhar o caminho da virtualização,

da deslocalização do trabalho e da inserção global e que isso, muitas vezes,

ganha dimensões caóticas. As primeiras sensações dão a impressão de que

este é um caminho sem volta. Resta-nos, como pesquisadores e

profissionais, estar atentos a esse acelerado movimento, de forma a captar

a riqueza da diversidade fragmentada, não para controlar a natureza e os

homens, com o que ainda sonham muitos administradores, mas para

aprendermos um pouco mais sobre o significado de nossas vidas e de

nosso trabalho.

a) O mundo atual do trabalho no Brasil

As duas últimas décadas da história brasileira foram marcadas por uma

substancial transição nas empresas que aqui atuam. Mudou a propriedade de várias

empresas, mudou sensivelmente o estilo de gestão e mudou fundamentalmente, a

qualidade dos produtos e serviços ofertados. Essas mudanças que aconteceram

simultaneamente e de forma acelerada apresentam grande impacto na evolução do

processo de gestão de pessoas conforme demonstrado por Cabrera (2002) que, em

seu modelo conceitual, procura retratar a transição empresarial vivenciada pelas

empresas no mundo e no Brasil, passando de “organizações-instituição” para

“organizações–negócio”. Este modelo utiliza cinco parâmetros para caracterizar esta

transição: Poder Decisório, Relação com o Ambiente Externo, Estilo de Gestão,

Vínculo Capital versus Trabalho e o Comportamento e Perfil do Colaborador.

Até a década de 80, predomina nas organizações uma nítida centralização do

poder decisório, sendo a cúpula da empresa composta pelo acionista principal e

seus colaboradores diretos, os quais tomavam as decisões estratégicas e, via de

regra, definiam a tática de implementação.

No tocante à relação com o ambiente externo, a cúpula também era quem

estabelecia e sustentava as relações com o ambiente externo – governo, sistema

financeiro, clientes, fornecedores e comunidade, os quais variavam muito pouco

devido à própria centralização dos poderes governamentais federal, estadual e

municipal. Como resultado temos as organizações-instituição constituindo-se num

sistema fechado, vivendo numa economia fechada, fazendo com que muitas das

técnicas modernas de gestão que já eram aplicadas no mundo desenvolvido não

fossem ainda aqui utilizadas, a exceção dos programas de qualidade total que,

advindos do modelo japonês de gestão, começam a promover “uma surda e

silenciosa revolução no nosso sistema de produção e no comportamento do

operário” (CABRERA, 2002, p.49).

Quanto ao estilo de gestão nas organizações-instituição, o papel do nível

gerencial era, predominantemente, o de controlador. A lógica da criação de níveis

hierárquicos era a lógica mecanicista da amplitude do controle. Havia o predomínio

de manuais de organização, normas, rotinas e procedimentos. O bom gerente era

aquele que tinha absoluto controle sobre seus subordinados, conforme preconizado

na administração científica clássica de Frederick Taylor (1887).

No que se refere ao parâmetro vínculo Capital versus Trabalho, predominava

uma visão simplista: “seja obediente e você só sairá desta empresa aposentado ou

morto. Era a troca simbólica de obediência pela segurança no emprego” (CABRERA,

2002, p. 49).

À época do milagre brasileiro, início da década de 1970, a influência

modernista traz sinais de demanda por lealdade e não mais de obediência. Lealdade

além de ser mais nobre, caracterizava uma relação mais adulta entre o capital e o

trabalho.

No entanto, a partir da crise do petróleo (meados da década de 70), quando

se iniciam as demissões em massa em todo o mundo, este vínculo de lealdade

começa a ser destruído “e, de repente, ninguém mais estava seguro em seu

emprego” (Ibid). Com os primeiros movimentos grevistas, este vínculo passa a ser

redefinido.

Quanto ao comportamento e perfil do colaborador, observa-se que na

organização–instituição, o comportamento do colaborador, principalmente nos níveis

operacionais, caracteriza-se por uma subordinação infantil, implicando numa relação

de dependência. As organizações-instituição, para atrair grandes contingentes de

mão-de-obra, assumem a responsabilidade por saúde, alimentação, transportes, às

vezes, habitação, criando uma relação de dependência direta e de subordinação.

Os movimentos sindicais do final da década de 70, as ações organizadas das

comunidades de base e os programas de qualidade total começam a alterar este

quadro, contribuindo para fazer o nosso operário pensar.

As mudanças na sociedade civil, advindas da mudança do regime político

brasileiro, se refletem nos modelos organizacionais das empresas. Ao questionar e

rejeitar o autoritarismo, conseqüentemente rejeita-se o modelo mecanicista de

gestão a ele associado.

Em 1989, com a intempestiva decisão do então Presidente Collor, o Brasil

entra abruptamente no mundo global.Os portos brasileiros são abertos, da noite para

o dia, sem projeto prévio e as empresas brasileiras vêem–se expostas à competição

global sem qualquer preparação. Este contexto demanda uma alteração substancial

no comportamento empresarial que resulta na transformação da organização-

instituição para a organização - negócio.

Esta transição inicia-se pela difícil necessidade de compartilhamento do

processo decisório, não por vontade própria em delegar e sim pela necessidade de

“construir um novo modelo mental que implicava a reunião de mais informações, em

níveis hierárquicos múltiplos e o trabalho com pluralidade de opiniões que não se

conhecia” (CABRERA, 2002, p.51).

Neste novo contexto, as organizações-negócio precisam aprender a lidar com

um novo ambiente externo. O cliente, ao dispor de novas alternativas, torna-se mais

exigente. Os fornecedores, ameaçados pela concorrência internacional, são

obrigados a propor novos acordos transacionais. O sistema financeiro tem que correr

atrás dos clientes e o governo, antes centralizado, divide-se e vê-se sem experiência

em criar planos e projetos conectados.

O estilo de gestão organizacional altera-se substancialmente. O gerente

controlador, treinado para gerir uma mão-de-obra subserviente, tem agora que

trabalhar com uma mão de obra pensante e questionadora; uma mão-de-bra

pensante com opiniões e expectativas claras que precisa de líderes e não mais de

um chefe.

Rompido o vínculo que trocava lealdade (obediência) por segurança no

emprego, as organizações–negócio passaram a ter de construir um novo vínculo

com seus colaboradores.

Este novo vínculo, ainda em processo de construção, caracteriza-se por

trocas simbólicas sintetizadas no quadro 01 a seguir.

Quadro 01 - Moderno Vínculo Organização X Colaboradores

Fonte : Cabrera, 2002

A transparência refere-se à expressão de visão, missão e valores

organizacionais e se constitui em condição fundamental para que o compromisso

possa existir. “Uma pessoa só pode se comprometer com o que conhece e bem”

(CABRERA , 2002, p. 52).

O desafio por competência atualizada constitui-se numa condição importante

para a existência de um novo vínculo. Espera-se que a empresa ofereça desafios

claros, ao tempo em que cabe aos empregados serem responsáveis pela

atualização de suas competências para que possam responder aos desafios

impostos.

O vínculo moderno demanda também constante processo de feedback,

cabendo à empresa oferecer condições para que o empregado possa gerenciar sua

carreira. Dos empregados, espera-se que zelem pelos valores da empresa. Esse

zelo propicia a criação da moderna lealdade baseada em princípios e valores.

Atualmente, exige-se um ambiente interno que propicie a troca aberta de

idéias e a participação ampla no processo decisório. O vínculo existirá quando o

empregado perceber a causa que move uma empresa e identificar-se com ela. O

ambiente deste novo vínculo deve propiciar a celebração e a consecução dos

resultados, criando um clima profissional e alegre.

• Transparência x Compromisso

• Desafios x Competência atualizada

• Feedback constante

• Oferecer condições favoráveis para o gerenciamento de carreira – Coaching

• Organização flexível

• Zelar pelos valores

• Garantir a troca aberta de idéias

• Sustentar a paixão

• Valorizar a concepção de resultados

O comportamento e o perfil do empregado alteraram-se substancialmente. Os

subordinados praticam, hoje, uma relação de subordinação adulta, orientada para

resultados e não mais para simples cumprimento de ordens. O empregado, em

geral, tem hoje melhor nível educacional, maior maturidade e principalmente

consciência profissional e cidadã, demandando por um novo modelo de relação com

as organizações. Como coloca Cabrera (2002, p.53) “essa nova coletividade exige

gestão de Recursos Humanos muito mais moderna, atenta às novas demandas, e

responsável pela sustentação dessa nova relação”.

2.2 EVOLUÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

Ao analisar a evolução histórica das práticas de recursos humanos ou, como

atualmente se denomina, práticas de gestão de pessoas nas organizações, observa-

se que estas práticas se configuram como resultantes de alguns fatores, entre os

quais têm destaque: o contexto sócio-político-econômico predominante nos

diferentes momentos históricos, o desenvolvimento do conhecimento cientifico e

tecnológico em seus diversos campos, como também algumas iniciativas inovadoras

Observa-se também a simultaneidade decorrente da adição de novas

práticas, aperfeiçoamento de outras e até mesmo a manutenção de práticas

pioneiras. Com isto, no contexto das organizações atuais, encontra-se a visão

mecanicista e racionalista convivendo e contrapondo-se à visão humanista com o

que Tonelli; Lacombe; Caldas (2002, p.61) afirmam: “a função e as práticas de

recursos humanos derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas

organizações e surgem devido a diversos fatores contextuais que caracterizam o fim

do século XIX e o início do século XX”.

Para Cave (1994) o fato de que condições sociais, econômicas e

organizacionais são determinantes nas práticas de gestão de recursos humanos não

é novidade. Tal conceito é observado ou é um pressuposto intrínseco para

praticamente todos os autores da área.

Para Tonelli; Lacombe e Caldas (2002) a administração de Recursos

Humanos deriva de quatro vetores básicos: o desenvolvimento do capital e da

industrialização, da organização do trabalho, da teoria organizacional e das

configurações organizacionais.

Estes fatores se estruturaram de diferentes maneiras ao longo de quatro

grandes momentos: o primeiro período compreende o final do século XIX até a I

Grande Guerra Mundial; o segundo considera os eventos ocorridos entre as duas

grandes guerras mundiais (1914/1945); o terceiro abrange os anos que vão do pós-

guerra à década de 1980 e o quarto, a década de 1990, cujos efeitos se fazem

presentes no momento.

O período do final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX

são marcados por forte desenvolvimento econômico e tecnológico nas nações mais

industrializadas, ocorrendo um intenso processo de mecanização, desde pequenas

oficinas a grandes indústrias.

Este período caracteriza-se pelo fortalecimento do modelo da Revolução

Industrial, predomínio da indústria manufatureira, estruturação das cidades,

abundância de mão-de-obra, primeiras leis de regulamentação do trabalho e

surgimento dos sindicatos.

Configura-se na figura do capataz o que se poderia considerar os primórdios

de um modelo de gestão de recursos humanos. A ele cabia a responsabilidade pela

seleção, contratação e demissão dos trabalhadores bem como a organização do

trabalho no modelo de produção artesanal (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

Com o desenvolvimento tecnológico, aumenta a sofisticação do trabalho e,

conseqüentemente, a demanda por um novo perfil do trabalhador, o que faz com

que a seleção de pessoal, até então realizada de forma aleatória, visual, seja

substituída pela seleção científica preconizada por Taylor (1887).

A sofisticação industrial eleva o custo da rotatividade de pessoal, passando o

recrutamento a ser mais seletivo. Inicia-se a preocupação em reter os trabalhadores

selecionados e treinados de forma cuidadosa.Tratar bem os trabalhadores torna-se

um fator de necessidade e de eficiência. Assim, vê-se que a humanização do

trabalho surge não da emergência de um espírito humanista, mas pela necessidade

de atrair e reter as pessoas adequadas e qualificadas.

Em 1887, com o modelo de “Organização Racional do Trabalho” de Frederick

Taylor, inicia-se uma forma prescritiva de gestão que o controle burocrático assumiu

no mundo dos negócios. Embora não concebido como tal, o modelo de Taylor

constitui um “primeiro estruturado” sobre a gestão de recursos humanos ao

preconizar :

- O desenvolvimento de uma ciência para cada elemento do trabalho;

- A seleção científica e o treinamento dos trabalhadores;

- A cooperação entre os gerentes e os trabalhadores, de modo a garantir que

o trabalho fosse feito de acordo com a ciência;

- A divisão do trabalho e das responsabilidades entre gerentes e

trabalhadores, cada qual fazendo aquilo que era mais apropriado (THOMPSON;

MCHUGH, 1995, apud TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002).

O final do século XX é marcado pelo surgimento e difusão de valores

humanistas ligados ao trabalho. O marxismo e os ideais socialistas ensejam

movimentos de reforma social, inclusive dentro das organizações produtivas. Em

1891, com a Enciclíca Rerum Novarum do Papa Leão XVII sobre a condição dos

trabalhadores, a Igreja Católica torna-se um forte difusor das idéias humanistas no

trabalho.

À época, influenciados por estas idéias, pensadores e governantes passam a

demonstrar preocupação com as precárias condições de trabalho dos operários nas

oficinas e fábricas, surgindo a primeiras leis que regulam as atividades de trabalho,

incluindo o estabelecimento de horários e dias de trabalho, bem como a

regulamentação do trabalho infantil e condições mínimas de segurança.

Paralelo ao desenvolvimento tecnológico e o crescimento do mercado, as

organizações tornam-se maiores e mais complexas, assim como o próprio trabalho.

Métodos anteriores de gestão tornam-se ineficientes, surgem os primeiros conflitos

nas relações de trabalho, os sindicatos tornam-se mais fortes e confrontadores,

aumenta o poder de barganha dos trabalhadores e a incidência de greves.

Neste contexto, surgem, no ambiente industrial norte-americano, alguns

reformistas que buscam modificar as condições de trabalho e os métodos de gestão

de forma a minimizar a ameaça potencial de insurreição dos trabalhadores

influenciados pelos ideais socialistas. A estes reformistas, atribui-se a introdução dos

preceitos das ciências sociais nas empresas. Neste momento, surgem os primeiros

departamentos de pessoal.

Para Tonelli et al (2002) :

[...] mais uma vez, nota-se que a introdução do humanismo nas

organizações deve-se não a uma mudança altruísta de valores dos

empresários e administradores, mas às condições sociais e históricas que

acirram os conflitos, pois a humanização é um instrumento de

apaziguamento das relações capital e trabalho (TONELLI; LACOMBE;

CALDAS, p.63).

O período entre as duas grandes guerras mundiais (1914-1945) caracteriza-

se pela crise de 1929 na economia americana, pelo fortalecimento dos Estados

Nacionais, pelo crescimento das cidades, pelo fortalecimento dos sindicatos e pela

legislação trabalhista de proteção aos direitos dos trabalhadores. Neste período,

inicia-se a caracterização específica da gestão dos recursos humanos separada da

administração dos demais recursos. As empresas começam a estruturar seus

departamentos de pessoal, responsáveis por recrutar, remunerar e demitir

funcionários, tendo por base os conceitos taylorista, centrados na idéia de colocar a

pessoa certa no lugar certo.

No início dos anos 1930, com a divulgação dos resultados dos experimentos

de Hawthrone, ampliam-se as atividades do DP (departamento de pessoal) o qual

passa a preocupar-se com questões mais complexas direcionadas às “relações

humanas” ou “relações industriais” Começam a ser considerados os conceitos de

grupo, liderança, motivação, atitude e comunicação como variáveis que interferem

na produtividade e satisfação das pessoas.

A divulgação das idéias da então denominada ‘’Escola de Relações

Humanas’’ foi fundamental para o desenvolvimento da função e práticas de

Recursos Humanos por reforçar a necessidade das empresas administrarem as

pessoas de forma diferenciada e separada da gestão dos demais recursos, o que

resultou em melhor estruturação da área dentro das organizações, bem como o

surgimento das principais leis que regulamentam as relações capital-trabalho. Inicia-

se assim um “enriquecimento da tarefa” do DP como também dos gestores de

pessoas que passam a ter a responsabilidade por motivar e liderar seus empregados

(FISHER, 2002).

O período que se segue da segunda grande guerra mundial aos meados dos

anos de 1980 caracteriza-se como uma época de intenso crescimento econômico,

fazendo com que, na maioria dos países industrializados, existisse uma condição

social de pleno emprego, o que propiciou aos trabalhadores conquistas apoiadas

pelo então “Estado de Bem-Estar”.

Nesta época, vivencia-se grande avanço na “gestão de pessoas”. O antigo DP

transforma-se em Departamento de Recursos Humanos. As atividades da área

expandem-se para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação

de desempenho, remuneração e demissão. As práticas de RH têm sua importância

ressaltada considerando que com as tarefas mais complexas, com a sofisticação

tecnológica e com as obrigações advindas do estado de bem-estar, fica cada vez

mais caro substituir um funcionário, o que favorece a busca por reter as pessoas

nas organizações.

Ao emergir os conceitos de crescimento, de produção e consumo em massa,

as organizações crescem em tamanho e em complexidade, internacionalizam-se,

implantam filiais e subsidiárias em outros países, tornando necessária a

profissionalização da administração das pessoas.

A tudo isto, acrescentando-se a ação reguladora do Estado e o modelo

centralizado de negociação sindical, as políticas de gestão de pessoas começam a

se tornar sistematizadas e a tomar por base o coletivo dos trabalhadores. Às práticas

vigentes, incorporam-se descobertas de novos métodos e técnicas. Os processos de

recrutamento e seleção passam a se basear em testes e procedimentos

formalizados; a política salarial estrutura-se em função das descrições de cargos que

contemplam deveres e responsabilidades, o sistema de mérito relaciona-se a

desempenho ou meta de produção definidos em planos de incentivo. As estruturas

organizacionais são hierarquizadas e o treinamento é direcionado para as

movimentações entre cargos.

Considerando que empregados motivados e satisfeitos são mais eficientes e

apresentam maior nível de produtividade, neste período multiplicam-se os estudos

sobre o comportamento humano nas organizações e a difusão de treinamentos

gerenciais que enfocam temas sobre motivação, liderança, participação nas

decisões, resolução de conflitos, saúde e lazer.

Datam deste período as teorias das hierarquias das necessidades de Maslow,

a teoria de Mcgregor sobre a natureza de atitude em relação ao trabalho, a teoria

dos dois fatores de Herzberg, os trabalhos de Lawler sobre motivação, necessidades

e recompensas, comportamento e satisfação. Os estudos sobre liderança sugerem

que líderes possam ser formados, ao invés de ser a liderança considerada inata,

como até então. Isto faz com que as áreas de RH passem a dar mais ênfase ao

treinamento e desenvolvimento dos líderes, buscando formar gestores voltados ao

“lado humano da empresa” (FISHER, 2002).

A partir dos anos 1960, com a diminuição do padrão de crescimento

econômico nos países centrais, os teóricos e pensadores começam a prescrever a

flexibilidade organizacional, bem como a substituição do modelo taylorista /fordista

por modelo mais orgânico. Neste período, observam-se movimentos de empresas

européias e japonesas em busca de expansão de seus mercados consumidores

através da exportação. Observa-se também a diminuição da produtividade das

indústrias organizadas no modelo de produção fordista, as quais buscam se instalar

em países do terceiros mundo, ditos em desenvolvimento, em busca de condições

mais favoráveis.

As teorias organizacionais que até então focavam em aspectos internos de

funcionamento, como os sistemas de controle e incentivos, passam a preocupar-se

com ambiente e com as formas de lidar com os aspectos externos. Surgem as

preocupações com a efetividade da ação gerencial para o sucesso da organização,

com os processos de negociação, com limitação de recursos, custos de transação,

legitimidade da ação organizacional pelos atores externos. Este ambiente de

flexibilização produtiva e transformação passa a demandar novas políticas e práticas

de gestão especificamente voltadas para a retenção de pessoas cada vez mais

capacitadas para trabalhar em ambientes de incerteza e sofisticação tecnológica.

Mais uma vez observa se que alterações no contexto político e econômico e

nos valores sociais refletem no comportamento organizacional. Ambientes instáveis

demandam mais da ação e da cooperação da força de trabalho, a qual passa a

questionar os valores relativos a trabalho, remuneração, lazer, vida pessoal e de

cidadania.

Como coloca Anthony (1984 apud TONELLI et al, 2002, p.72), para

equacionar esta dicotomia “ a fim de obter a cooperação é necessário fazer crer que

o patrão não mais existe”. O gerente assume o seu lugar, passando a ser

responsável por controlar os empregados e conseguir os resultados esperados.

Surge assim a prescrição da descentralização da “gestão de recursos humanos”,

que passa a ser entendida como uma atividade compartilhada entre a função de RH

e a atuação do dia-a-dia de cada gestor de pessoas.

Ainda em busca de acompanhar as transformações do ambiente e de

conseguir maior colaboração das pessoas, as organizações começam a introduzir

alterações no seu ambiente interno e na realização do trabalho.O enriquecimento

dos cargos proporciona ao indivíduo mais planejamento, controle e responsabilidade

sobre sua tarefa. Quando estendido às equipes de trabalho, formam-se grupos semi-

autônomos ou times auto-dirigidos, compostos por trabalhadores que se

responsabilizam pelo planejamento e execução da produção, sob a orientação, não

mais de um gerente e sim de um líder, que atua como consultor, mentor, “coach”,

minimizando as características de autoridade e comando/controle dos modelos

anteriores.

Estas formas mais flexíveis de organização da produção aliada aos processos

de re-estruturação ocorridos nos anos 1980 implicam em novas estruturas

organizacionais, reduzidas, planas, resultando na eliminação de diversos postos de

trabalho. Este contexto impõe novos desafios a função de RH, destacando-se

prioritariamente a necessidade de superação dos modelos de gestão do trabalho

baseado na estabilidade e lealdade do empregado como também a participação nos

processos de “downsizing” e re-engenharia que, via de regra, implicavam em

enxugamento dos quadros.

O período que se inicia na década de 1990 caracteriza-se pela

internacionalização da economia, pelo esgotamento das políticas econômicas

fundamentadas no neoliberalismo, na intensificação das tecnologias da informação,

na flexibilização das relações de trabalho, no enfraquecimento dos sindicatos, no

aumento do individualismo, no incremento do consumo e de sua lógica, na ênfase

aos consumidores.

A década de 1990 foi marcada pela ascensão do individualismo mas,

paradoxalmente, nunca o indivíduo esteve tão preso aos modelos de

conduta difundidos pelos ideais de consumo e pela mídia. Se por um lado,

cada vez mais as pessoas buscam maior espaço para expressar sua

subjetividade e criatividade nas organizações e crescem os estudos sobre

este tema, por outro, elas estão sempre sob a ameaça dos processos de

demissão. Esse processo contraditório leva as pessoas a reivindicar mais

justiça organizacional e uma gestão de recursos humanos mais igualitária e

equitativa“ (TONELLI; LACOMBE; CALDAS, 2002, 77).

No contexto atual, a gestão de recursos humanos tem por foco o conceito de

competência.

Conforme já colocado anteriormente, este quadro de grandes transformações

no contexto sócioeconômico produtivo impacta de forma significativa na manutenção

dos empregos formais. Somando-se à redução dos empregos formais, à

terceirização das atividades, à polarização dos postos de trabalho divididos entre

empregos qualificados e empregos precários, nasce a discussão sobre os efeitos

desta contemporaneidade sobre os indivíduos, emergindo desta forma o conceito de

empregabilidade.

Sarsur (1999 apud BITTENCOURT et al, 2004, p. 248) define

empregabilidade como: “ação individual que pode ser estimulada ou não pelas

organizações, que faz com que os profissionais de todos os níveis procurem estar

mais bem preparados para enfrentar o mercado de trabalho e suas mutações”.

A empregabilidade implica em busca de capacitação individual principalmente

pelo desenvolvimento de competências.

Para Zarifan (2001), o conceito de competência refere-se à capacidade da

pessoa de assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de

compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e reconhecido

por isto.

Para Ruas (2003), a expressão “competência” tem sido, ao mesmo tempo,

uma das mais empregadas e uma das mais controversas no jargão da administração

contemporânea. Tanto no ambiente empresarial quanto no acadêmico muitos estão

referindo-se ao termo competência quando, na realidade, estão evocando outros

conceitos, a exemplo de qualificação, atribuições, performance, desempenho e

objetivos.

Neste ambiente de múltiplos entendimentos, um dos aspectos convergentes é

o conceito de “recursos de competência” os quais se sustentam nas seguintes

dimensões:

O saber-conhecimento. O conhecimento é o que se deve saber para

desenvolver com qualidade aquilo que lhe é atribuído.

O saber-fazer-habilidades. As habilidades são o que se deve saber fazer para

obter um bom desempenho.

O saber-agir-atitudes. Deve-se saber agir para poder empregar

adequadamente os conhecimentos e as habilidades.

Para o autor, com base nessa noção de competências, expressa-se uma

composição dinâmica entre conhecimento, habilidades e atitudes, composição cuja

definição vai depender das características da situação, na qual a competência é

colocada em ação.

Assim, na visão de Ruas, as principais referências da noção de competências

abrangem os seguintes pontos:

- A expressão ‘’competência‘’ está vinculada à ação propriamente dita e não

ao potencial para realizá-la. Ao tratar de potencial, estamos nos referindo aos

recursos (conhecimento, habilidades e atitudes).

- A competência estaria, portanto, associada ao resultado da mobilização

desses recursos.

- A efetividade e a legitimação da competência somente ocorre em situação

real de trabalho.Ninguém pode ser competente a priori (BOTERF apud

RUAS, 2003).

- Competências definidas de formas mais genéricas, mais amplas, são mais

compatíveis com o mundo atual do trabalho ; multifuncional, abrangente, flexível.

Entre os autores, parece haver consenso de que as competências individuais

formam a base das competências organizacionais e de que a aprendizagem é o

processo que promove o desenvolvimento das competências.

Esse desenvolvimento de competências, que é construído em torno dos

recursos e pessoas, implica, conforme salienta Zarifan (2001), que a atual gestão de

pessoas esteja fundamentada no desenvolvimento das competências individuais e

da responsabilidade compartilhada para o atingimento dos objetivos organizacionais.

2.3 MODELO HÍBRIDO DE GESTÃO DE PESSOAS - AGENCY COMMUNITY

A nova função de recursos humanos

Conforme exposto no capítulo anterior, novas demandas têm sido impostas

ao processo de gestão de pessoas. Em respostas a estas novas demandas, os

autores Rousseau e Arthur (1999) formularam um modelo de gestão, através do

qual, buscam responder às contradições presentes na dinâmica organizacional no

que se refere à necessidade de reter os talentos essenciais, contrapondo-se às

novas formas de carreiras sem fronteiras.

Este modelo, que se denomina modelo híbrido de gestão de pessoas Agency

Community, tem como fundamento a idéia de que a nova era econômica tem

demandado uma nova função para Recursos Humanos. Para os autores, o desafio

atual do RH está em simultaneamente posicionar empresas e empregados a

responderem com flexibilidade às mudanças no mercado, enquanto buscam

estabilidade recrutando, desenvolvendo e mantendo pessoas cujo talento é crucial

para a empresa.

Esta dupla pressão, por flexibilidade e estabilidade, fazendo as pessoas e

empresas serem mais bem sucedidas, é a essência do novo papel para o RH

contemporâneo. Neste desafio, Rousseau e Arthur (1999) destacam a necessidade

do gerenciamento simultâneo de duas interfaces fundamentais à criação de

vantagem competitiva. Uma é a interface do conhecimento através da qual os

empregados, ao retornarem ao mercado de trabalho, usam sua experiência prévia

para alavancar novas oportunidades de carreira, e a outra é a interface moral que

mantém ou melhora a empregabilidade dos empregados, bem como a qualidade de

vida nesta complexa e dinâmica era econômica.

A interface do conhecimento volta-se para o ambiente externo à organização.

Advém de uma mudança de foco na aquisição de conhecimento por meio do

processo de recrutamento e investimento no mercado interno para uma maior

participação em comunidades de conhecimento, responsáveis pela geração e

compartilhamento do mesmo. A interface moral busca se interpor entre os ambientes

externos e internos à organização. A interface moral é concebida a partir de uma

preocupação com a empregabilidade presente e futura dos trabalhadores.

Nessa nova era, “sem limites” significa empregos e carreiras desdobrando-se

com o passar do tempo por muitas oportunidades de emprego e muitas empresas

empregadoras. Empregados e empresas terão dificuldade em predizer como será

sua relação futura. Diante das novas carreiras sem limites (fronteiras) para os

empregados e as pressões de competitividade para as empresas, necessita-se a

sinergia de dois tradicionais pontos de vistas opostos: Agency Community.

Agency refere-se à habilidade de atores (pessoas, grupos, empresas,

acionistas) a tomarem decisões e agirem externamente de acordo com seus próprios

interesses. Isso envolve expressões de auto-proteção, auto-afirmação e controle

direto sobre o ambiente, sendo o empreendedor autônomo o seu protótipo.

Community refere-se à participação de atores em relações interdependentes.

Isso envolve expressões de suporte mútuo, cooperação e adaptação coletiva ao

ambiente, e seus exemplares são os homens e mulheres comprometidos com a

organização. Agency invoca noções de projeção externa e autonomia, Community

invoca noções de desenvolvimento interior e afiliação.

Embora os termos Agency e Community tenham obtido destaque com o

trabalho de Rousseau e Arthur (1999), estão presentes em diversos estudos de

evolução do comportamento humano, (TAYLOR; CHESTER; BARNARD;

WATERMAN apud ROUSSEAU; ARTHUR, 1999), ficando evidente em diversas

práticas de gerenciamento de recursos humanos, sendo Agency vinculado aos

esquemas de contratos independentes e pagamento por performance e Community

às atividades voltadas à formação de “networking” organizacional e aprendizagem

Ainda que estes modelos de gestão Agency Community historicamente se

constituam como noções opostas, juntos trazem um novo entendimento sobre o que

é sucesso neste novo contexto em que as organizações modernas se inserem.

A escalada na competitividade entre empresas, aliada à crescente

interdependência entre funcionários, empresas e instituições sociais, criou uma

interação complexa de forças de agency community no mundo do trabalho

contemporâneo. Essa interação alterou profundamente a natureza e,

consequentemente, a performance da função de Recursos Humanos. Rousseau e

Arthur (1999) consideram os temas agency e community e a interação entre eles

fundamentais para os arranjos das funções de RH para acessar, desenvolver e

motivar a mão-de-obra moderna. Identifica-se essa interação fundamental ocorrendo

de várias maneiras e em vários lugares onde a função de RH é exercida.

Pelo termo humano, os autores referem-se à larga aplicação de nossas

qualidades como seres humanos, incorporando em particular nossa inteligência e

solidariedade com os outros na nossa vida diária. Com o termo “recursos humanos”,

referem-se à função recursos humanos, que é o conjunto de práticas de gestão

pelas quais uma empresa captura recursos coletivos para gerar atividades

empresariais para ela e para seus membros.

O quadro a seguir contrasta algumas funções chave de recursos humanos

sobre as práticas dos modelos Agency e Community, e a sinergia entre ambos

(modelo híbrido).

Quadro 02 – Modelo Híbrido Gestão de Pessoas (Rousseau e Arthur)

Processos Agency Community Híbrido

Admissão Recrutamento

Orientação

Recrutamento.

Construção de

relacionamentos

Recrutamento. Construção de

relacionamentos

Aprendizagem

Treinamento Desenvolvimento

Socialização

Criação de

relacionamentos com

colegas (dentro da

organização)

Colaboração com os trabalhadores

no planejamento do próprio

desenvolvimento.

Treinamento/ desenvolvimento

Socialização.

Criação de rede de trabalho dentro

e fora das organizações.

Desenvolvimento de habilidades

para novas oportunidades de

mercado.

Avaliação de

desempenho

Contribuição

individual

Sucesso do Grupo/

organização

Resultados dos indivíduos, do

grupo e da organização.

Empregabilidade Responsabilidade

do trabalhador

Caminhos da carreira

interna gerenciados

pela organização

Colaboração entre RH e

trabalhador. Mobilidade interna e

externa.

Benefícios Responsabilidade

do trabalhador

Prover recursos para

o bem-estar pessoal e

familiar

Flexibilidade na resposta às

necessidades variáveis, incluindo

escolha dos padrões de trabalho,

dos horários, assim como também

benefícios móveis.

Término

(Desligamento)

Questões legais

Foco na justiça de

procedimentos. Prover

relocação e suporte

(apoio)

Foco na continuação do

relacionamento (por exemplo, os

ex-funcionários são considerados

ex-discípulos).

Fonte: Adaptado de Rousseau e Arthur (1999), p. 10.

As empresas contemporâneas são híbridos de agency e community em ação.

Empresas internacionais de consultoria de gerenciamento como a Arthur Andersen e

a Ernest e Young colocam ênfase nas performances individuais para determinar a

compensação, enquanto contrabalançam priorizando o trabalho em equipe e o

compartilhamento de conhecimento para avanço e visibilidade dentro da empresa.

Cap Gemini, empresa internacional de informação tecnológica, adquire resultados

paralelos de trabalho em equipe (agency) e interdependência (community). Eles

fazem isso criando oportunidades para os empregados aprenderem e para

aprenderem juntos (ex: Cap Gemini Universidade em Paris). Consideram o

aprendizado como via de favorecer um melhor entendimento dos mercados da

empresa (ex: em reuniões regulares de empregados que trabalham em diferentes

empresas clientes).

Vale observar que Agency sem controle pode fazer a interdependência entre

empregados ingerenciáveis. Em contraste, Community extrema pode diminuir as

iniciativas individuais, recompensando pessoas mais por serem membros de um

grupo do que por contribuições individuais.

Para alguns sociólogos organizacionais como Barley e Kunda (1992 apud

ARTHUR; ROUSSEAU) ocorre um movimento pendular entre esses dois modos de

ação gerencial apresentados. Contrastando, por exemplo, a impessoalidade do

início da empregabilidade em fábricas com os movimentos de relações humanas do

século passado. Contrasta também as idéias fragmentadas de “design” de empregos

originárias das indústrias tradicionais de engenharia com as idéias holísticas

originárias das mais recentes abordagens de sistemas sociotécnicos. Dinâmicas

similares podem ser observadas nas Ciências Sociais, onde a retórica de agency e

community enfatiza diferenças entre algumas disciplinas. Assim, alguns economistas

entendem os contratos tratando de segurança no emprego como uma intrusão na

liberdade individual que só pode interferir com a eficiência (agency) dos participantes

no mercado. Em contraponto, outros estudiosos (Perrow apud ROUSSEAU;

ARTHUR, 1999) apresentam descrença com o foco imediatista do mercado nos

negócios e seu impacto no nível de qualidade de vida (community) na sociedade

atual.

Na nova economia, uma resposta freqüente às pressões competitivas por

serviços, inovações ou eficiência está sendo para empresas darem maior autonomia

para seus empregados. Oportunidades para agency são vistas como uma fonte de

flexibilidade e vantagem competitiva para trabalhadores individuais suficientemente

habilidosos para capitalizar nas demandas do mercado. Oportunidades para

community são vistas como caminho para empenho coletivo de times para prover

maior qualidade ou inovação. Em qualquer das opções, as oportunidades da

empresa se baseiam na sua habilidade de transformar mudanças no comportamento

dos empregados em uma nova vantagem competitiva.

Vários fatores evidenciam a necessidade de sinergia entre agency e

community. Um fator é a suposição da mudança cultural que vem com a

prosperidade.

Embora a força do agency e as práticas do livre mercado propiciem a criação

de riquezas, tem-se que considerar que experiências prolongadas de prosperidade

aumentam a vulnerabilidade ao risco da diminuição de mercados livres. Ou seja, a

riqueza pode ser perdida e conseqüentemente um grande número de pessoas pode

ser afetado pelas dispensas que sempre acompanham as transformações

econômicas.

Outro fator a ser considerado é que a rápida transformação industrial pode

também significar que o sucesso de hoje pode ser seguido pelo fracasso de

amanhã. Harry van Buren (apud ROUSSEAU; ARTHUR,1999, p.12) rotulou o

problema humano na transformação “como o problema da cultura estática num

ambiente dinâmico”. Com isso “carreiras sem limites” podem ser vistas como

liberalização em tempos de prosperidade, como também uma via para os

empregadores passarem suas responsabilidades para os trabalhadores em tempos

menos favoráveis.

Para prevenir futuros impactos em sua força de trabalho decorrentes das

alterações no cenário econômico, uma empresa responsável precisa criar novos

mecanismos de aprendizagem, como maior compartilhamento de informações e

exposição a novas habilidades por treinamento e prática ativa, fazendo com que o

termo empregabilidade tenha real sentido para seus empregados.

A nova empresa baseada no “network” é ela mesma a confluência de Agency

e Community. O crescimento das redes de empresas, junto com a escalada da

interdependência entre trabalhadores e empresas, levou a um maior foco na

interdependência entre pessoas para novas formações de negócios, coordenação

do trabalho e aprendizado pessoal e coletivo. Numa intrigante maneira, riqueza e

capital humano estão juntos com o capital social. Embora, até então, as contas

financeiras das empresas ignorem capitais humanos e sejam essencialmente

silenciosas com o capital social, uma nova perspectiva econômica está emergindo

baseada no conceito de “capital híbrido”, que envolve uma união de recursos

financeiros, habilidades humanas, e o capital social. Certas práticas financeiras já o

reconhecem implicitamente, portanto, o preço de empresas publicamente cotadas

valoriza seus bens humanos, freqüentemente mais do que seus bens materiais.

Agency e community requerem simultaneamente atenção em parte por causa

da crescente divisão indefinida entre trabalho e não trabalho.

A necessidade das empresas de atrair trabalhadores competentes, junto com

a crescente importância das mulheres na força de trabalho, levou a novas práticas

de RH para gerenciar a conexão trabalho-lazer. Trabalhadores também procuram

melhor controle(agency) sobre como dispor (community) dos benefícios decorrentes

da relação de emprego. Crescentemente, as empresas são demandadas não

apenas para prover benefícios, mas também para criar um ambiente propício para a

vida fora do trabalho como os empregados e suas famílias assim o elegerem.

Em função disso, estamos presenciando uma mudança nas suposições para

quais o RH foi criado. O “gerenciamento pessoal” tradicional baseava-se numa visão

mecânica das pessoas. Isso enfatizava a importância da descrição e análise dos

cargos e especificações claras de habilidades requeridas e das obrigações. O

objetivo fundamental foi uma precisa e ordenada estrutura de trabalho com as

pessoas agindo de acordo com os previsíveis interesses da empresa. Visões mais

recentes atribuem ao RH um papel de agente estratégico na tentativa de endereçar

as mudanças de estratégias das empresas, assim como as mudanças na realidade

dos trabalhadores.

Em suma, agregar agency e community é critico nas práticas contemporâneas

de recursos humanos para promover contratos de emprego que ambos empregador

e empregado possam manter. Além disso, o RH contemporâneo precisa atender ao

mútuo mais do que ao separado, ao variável mais do que ao estático interesse de

todas as partes. Fazendo isso, demanda a construção da nova função do RH,de um

ponto diferente e, às vezes, antagônico, de como ela foi construída no passado.

Os autores propõem seis pilares como indicadores da natureza das práticas

do RH contemporâneo. Estes pilares, embora interdependentes entre si, apresentam

características específicas associadas a cada uma das dimensões Agency e

Community.

De acordo com Rousseau e Arthur (1999) os pilares que indicam a natureza

das práticas Agency são:

Voluntarismo: Refere-se à capacidade da organização em oferecer chances

e oportunidades a seus empregados para participar no design de novos arranjos de

sua função. A atenção tradicional de RH para arranjos formais de empregos como

descrição de cargo e pesquisas de compensação, não expressa a realidade por

completo.Sabe-se que sistemas informais e políticas internas exercem um grande

papel em como os trabalhos são exercidos. Recentemente, começa-se a notar como

as pessoas desenvolvem “idiocráticos papéis” exercendo altos níveis de escolha

pessoal dentro daquilo que eles fazem. As empresas estão crescentemente

provendo mecanismos para que o empregado participe do desenho do seu cargo,

podendo expressar sua forma própria de realizar determinada atividade, sendo seu

conhecimento e experiências considerados como contribuições positivas para a

melhoria do desempenho da função.

Disciplina de mercado: No contexto atual, existe maior probabilidade de turn

over nas organizações. Manter as condições de empregabilidade que possuem valor

no mercado de trabalho externo assim como no mercado interno da empresa é uma

necessidade. As práticas de RH devem demonstrar as futuras oportunidades para

as quais os atuais requisitos de emprego possam ser aplicados. Empresas, que

promovem contatos de empregados com outros da sua profissão, propiciam maior

visibilidade interna e externa desses funcionários, resultando no aumento do valor

das habilidades e conhecimentos individuais. A maior ênfase nos resultados das

empresas coincide com a crescente necessidade dos indivíduos em demonstrar sua

capacidade para os atuais e os potencialmente futuros empregadores.

Compromissos de trabalho que enfatizam responsabilidades (ex: gerenciamento de

pessoas, valores e resultados mensuráveis) são mais prováveis de serem

valorizadas pelo mercado externo, assim como pelo atual empregador, do que

compromissos pobremente especificados.

Alavancagem das Competências: Refere-se à aplicação das capacidades

emergentes,conhecimento e contatos pessoais (redes) para novos mercados de

trabalho.

É importante que as organizações ofereçam uma proporção dos serviços e

responsabilidades aos empregados para que os exerçam em áreas de crescimento

econômico. As empresas tem que oferecer oportunidades que desenvolvam futuras

opções de carreira, tanto interno quanto externamente. As práticas de RH

crescentemente terão que incluir no pacote de pré- requisitos de desenvolvimento de

habilidades e exigências de performance, atividades focadas em aréas de

crescimento do mercado. Construir futuras competências além dos compromissos

atuais é critico para promover o interesse dos empregados em carreiras de longo

prazo. Isso é o que a 3M vem fazendo com sua regra dos 15% (esperando que seus

empregados passem 15% do seu tempo trabalhando em inovações) e a regra dos

25% (esperando gerar 25% das suas receitas de vendas a cada ano por novos

produtos)

Associados ao modelo Community os pilares referem-se a:

Resiliência: Manutenção da capacidade de cada pessoa para responder

pelas mudanças no trabalho, na carreira e na vida. O desenvolvimento de carreira é

crescentemente mais ciclico do que linear, contrariamente ao que era admitido que

em modelos antigos de processos de desenvolvimento de carreiras. Mudanças mais

rápidas na carreira estão relacionadas com as novas noções do que é sucesso.

Responsabilidades familiares e o desejo de desenvolvimento pessoal estão

promovendo modelos de participação da força de trabalho, para ambos: homens e

mulheres, que correspondem ao modelo tradicional das mulheres no trabalho:

entrando, saindo, re-entrando (algumas vezes muitas vezes). Essa “feminização” do

trabalho envolve ambos downshifting (saída temporária) e upshifting

(comprometimento com o trabalho temporariamente aumentado). Similarmente,

aposentadoria em etapas, comum na Europa, retém contribuições de empregados

valiosos e promove identidade social associada com ambos família e trabalho.

Empresas, que promovem a resiliência como um resposta coletiva a

mudanças de circunstâncias, irão nutrir uma força de trabalho mais comprometida e

um melhor ambiente social.

Colaboração: Criar relações entre indivíduos da mesma ou de empresas

diferentes. Crescentemente, “conhecendo quem” (nossa relações com os outros)

está se tornando tão importante quanto e interdependente com o “conhecendo

como”(nossas habilidades e conhecimentos). Dessa forma, é o “conhecendo quem”

que guia os novos esforços colaborativos que são crescentemente procurados pela

força de trabalho contemporânea. Essa colaboração inclui atividades interfuncionais,

onde pessoas com amplos contatos na empresa tornam-se melhor informadas e

mais acreditáveis; atividades com limites de conexões, onde a informação e

credibilidade passam entre um consumidor e um fornecedor; e rede de contatos

profissionais onde as pessoas levam distintos e especializados conhecimento para

e da empresa. Laços de network são primeiramente bens privados que as pessoas

possuem e bens públicos através dos quais interesses compartilhados podem ser

adquiridos.

Civilidade: Manutenção da rede de segurança e os apoios para fazer as

pessoas menos vulneráveis às mudanças dinâmicas do mercado. O ritmo das

mudanças do mercado requer uma “sociedade” civil mais forte, para recebê-las e

absorvê-las. A civilidade pode levar à forma de benefícios portáteis (como pensões,

seguro de saúde, e credenciais de habilidades) ou pode envolver a construção de

recursos pessoais fora da empresa que melhoram a grande comunidade social e

multi-empresa.

Os retornos da civilidade crescem através da maior infra-estrutura social que

ela cria, de laços mais fortes entre empregados e suas famílias, de mais fortes redes

de relacionamento ocupacionais e industriais, de cidades enriquecidas por serviços

voluntários. O truque, certamente, é manter isso como ganhos mútuos, mais do que

formas renovadas de dependência social ou generosidade da companhia.

As seis características descritas anteriormente estão à mostra na Figura 1.

Esta figura modela como a função do RH interliga as práticas de gestão de pessoas

das empresas com o mercado de trabalho circunvizinho, permeando os temas

principais de agency community. Contudo, a distinção que se faz entre esses dois

temas disfarça um requerimento subliminar para agency e community reforçarem

um ao outro. Desse modo, observa-se uma coincidência entre essas características

adjacentes no modelo. Em particular, voluntarismo (agency) está colocado perto da

civilidade (community), na suposição de que a prática de voluntarismo fortalece e é

fortalecida pelo compartilhamento do senso de civilidade das pessoas. Similarmente,

resiliência (community) está colocado perto de alavancagem de competências de

carreira (agency), na suposição de que a força de qualquer resiliência origina-se de

competências de carreira ou de suas credenciais individuais. Nesta representação,

também se pontua referências não somente para a empresa, mas a “empresa

central”, e isso mostra duas principais conexões entre a empresa central e sua força

de trabalho.

Figura 1 - Interligação das Práticas de Gestão Agency Community no Mercado de Trabalho.

Fonte: Rousseau e Arthur, (1999).

Os autores utilizam o termo “Empresa Central” para demonstrar como hoje as

empresas participam na nova economia. O conceito “core” - centro - envolve

pessoas que são essenciais para a empresa e distingue seus conhecimentos claros

daqueles dos seus parceiros.

Charles Hardy (apud ROUSSEAU; ARTHUR, 1999) utiliza o termo empresa

central ao identificar as habilidades e conhecimentos de uma empresa como

competências centrais onde ambas constituem as bases para a competitividade do

presente e plataforma para seu futuro aprendizado. Observa-se que as empresas

estão transferindo atividades que podem ser executadas de formas mais efetivas

Interface do

Conhecimento

Empresa

Central

Voluntarismo

Disciplina de

Mercado

Alavancagem

das

competências

(Agency)

Resiliência

Colaboração

Civilidade

(Community)

O Mercado de

Trabalho

Interface Moral

Função RH

fora das mesmas, exemplo das práticas de manufaturas da Beneton, Nike e dos

processos de terceirização.

As demandas da “empresa central” requerem da função de RH a interação

com o mercado de trabalho para promover a distinta vantagem de conhecimento da

empresa. Até relativamente recente, era comum pensar sobre investir mais

pesadamente em recrutamento, e depois acreditar num mercado de trabalho interno

para encorajar e premiar mais aquisições de conhecimento. No entanto, mercados

de trabalho internos se mostraram inefetivos em acompanhar o ritmo das mudanças

externas, e indiscutivelmente foram sempre inefetivos para pequenas e médias

empresas que empregam a maioria da força de trabalho atual. Hoje, o conhecimento

está sendo gerado em todo lugar e a função do RH deve ser a de ver o

conhecimento fluir, pessoas conectadas com ele fluírem, como num processo de

duas vias passando em ambos dentro e fora da jurisdição da empresa

O RH contemporâneo deve garantir a participação total da empresa dentro

dessas comunidades de geração de conhecimento e no mercado de conhecimento

que elas sustentam.

A preocupação moral liga as demandas da empresa central à presente ou

futura empregabilidade de seus funcionários. A função do RH foi usada

anteriormente para lidar com essa interface através do princípio da imparcialidade

(como recompensas por tempo de serviço) e segurança de emprego (em resposta

para empregados fazendo aquilo que lhes foi pedido). A função do RH também foi o

executor de um vasto corpo de leis de trabalho que reforçou esses princípios. Agora,

as exigências da competição diária e o ritmo das mudanças fazem com que a

demanda por seguridade do emprego pareça irreal. Hoje, a empregabilidade é uma

preocupação diária, trazendo consigo uma obrigação para a empresa de manter os

“padrões comuns” do mercado de trabalho de habilidades valiosas, mesmo que os

desenhe dentro do seu próprio interesse.

Os velhos argumentos morais de ser mais justo ou para fazer empregos mais

seguros envolveram a função do RH negligenciando a questão da empregabilidade

até que as mudanças no cenário econômico mundial ocorreram e as demissões se

tornaram necessárias. Então, muitas dificuldades foram vivenciadas por pessoas

que tinham pouca idéia do seu valor externo, ou da oportunidade estrutural através

da qual seu valor poderia ser realizado. O legado, ainda, é que muitas pessoas

pensam em termos de seguridade de emprego como um fim nela mesmo, como uma

obrigação após anos de trabalho numa linha de produção ou entregando parcelas,

sem consideração pelo novo aprendizado ganho. Gerenciar a questão da

empregabilidade é um começo na mudança deste legado, mantendo as pessoas

conectadas mais do que separadas dos mercados de trabalho nos quais seus

serviços são valorizados, e ainda tirando das empresas centrais obrigações que elas

não poderão cumprir.

Nesta nova era, a interface do conhecimento e a interface moral tornaram-se

conjuntas preocupações primárias da função do RH e, conseqüentemente, das

práticas atuais de gestão de pessoas. Cada interface conecta ambos, a empresa

central e seus empregados em particular, ao mercado de trabalho externo através do

qual novos conhecimentos são gerados e a empregabilidade é sustentada. Estas

interfaces se conectam através dos desafios de construir e aplicar as práticas

agency e community as quais permeiam as atividades funcionais do RH

contemporâneo.

2.4 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

No decorrer das últimas décadas, inúmeros estudos vêem sendo

empreendidos com o objetivo de identificar e esclarecer os vínculos que se

estabelecem entre os indivíduos e as organizações, vínculos estes denominados de

comprometimento organizacional.

Estes estudos são justificados ao se considerar o comprometimento organizacional

como um preditor confiável de comportamentos relevantes para o contexto

organizacional, como absenteísmo, rotatividade e desempenho como também a

necessidade de se identificar as bases de um padrão comportamental desejável

pelas organizações (COHEN, 2003).

Bastos (1996) afirma que, a partir dos anos oitenta, a pesquisa acadêmica

sobre comportamento humano no trabalho passou a se interessar cada vez mais

pelo comprometimento, diminuindo gradativamente o número de estudos sobre

satisfação, motivação e clima organizacional. A razão deste novo enfoque é que

comprometimento é um vínculo mais profundo do indivíduo com o seu trabalho; ele

se desenvolve lentamente, sendo mais estável ao longo do tempo; portanto, sofre

menos o efeito de aspectos circunstanciais. A satisfação é mais instável, transitória,

cresce ou diminui com maior velocidade, reproduzindo condições de trabalho

momentâneas. Assim, para explicar a qualidade do desempenho, a permanência no

emprego e, mesmo, aspectos como o fortalecimento e efetividade organizacionais, o

conhecimento do nível de comprometimento revela-se mais útil do que as medidas

de satisfação.

O termo “comprometimento”, em geral, apresenta múltiplos significados, tanto

na linguagem cotidiana quanto nos estudos científicos. No cotidiano o termo enseja:

- Idéia de ocorrência de ações que impedem ou dificultam a consecução de um

determinado objetivo,

- Noções de engajamento, colocar-se junto, agregamento, envolvimento;

comprometimento como “adesão” ou “forte vinculação”. Tais significados associam-

se ao termo compromisso, e por extensão à idéia de assumir responsabilidade,

tornar-se responsável por, obrigar-se por compromisso. É clara também a idéia de

que o vínculo pode ser intelectual ou emocional (BASTOS, 1994).

Na literatura, identificam-se diversas concepções sobre o termo

comprometimento sendo este revestido por diferentes compreensões sobre o estado

psicológico e as dimensões sociais que ele representava, sobre as condições em

que se desenvolvia e sobre quais resultados organizacionais poderiam haver

expectativas de sua influência (SIQUEIRA; GOMIDE, 2004).

O Quadro 3, a seguir, apresenta algumas destas definições:

Quadro 3 – Concepções sobre Comprometimento Organizacional

Autor Comprometimento como

Gouldner (1960) Termos que são internalizados pelos indivíduos nas suas

motivações, orientações e comportamentos em relação à

organização.

Buchman ( 1974) Um partido, como um apego afetivo aos objetivos e valores de

uma organização.

Salanick, (1977) Um estado no qual um individuo se torna preso por suas ações

e através destas ações as crenças que dão sustentação às

atividades de seu próprio envolvimento.

Mowday ( et al, 1979) A força relativa da identificação e envolvimento de um indivíduo

em uma organização específica.

Wiener ( 1982) Soma das pressões normativas usadas para um indivíduo agir

de acordo com os objetivos e interesses organizacionais.

Mowday , Porter e Steers (1982) (a) uma forte crença e aceitação dos objetivos e valores da

organização,

(b) estar disposto em exercer um esforço considerável em

benefício da organização;

O’Reilly e Chatman (1986) Ligação psicológica de uma pessoa com uma organização, que

reflete o grau que ela internaliza e adota características ou

perspectivas da organização

Allen e Meyer (1991 )

Um estado psicológico que liga o indivíduo à organização.

Matieu e Zajac (1990 )

Um laço ou ligação entre o indivíduo e a organização.

O conceito de comprometimento com a organização origina-se de estudos

que exploravam as relações entre os empregados e as organizações. A razão para

estes estudos era a crença de que os empregados comprometidos teriam maior

potencial para um melhor desempenho, absenteísmo e rotatividade reduzida

(MOWDAY,1998)

Este é um conceito é polêmico. Existem pesquisas onde os componentes do

comprometimento organizacional não são definidos e nem são estabelecidos seus

antecedentes e conseqüentes . Entretanto, existe consenso entre alguns teóricos de

que o comprometimento é multidimensional (ALLEN; MEYER, 1990; MCGEE;

FORD,1987; MEYER; ALLEN, 1984; MEYER; ALLEN; GELLATHY,1990; PENLEY;

GOULD, 1988; RANDALL et al, 1990 apud RICCO, 1998).

Teixeira (1994) enfoca:

O comprometimento como capaz de propiciar uma melhor compreensão da

natureza dos processo psicológicos pelos quais as pessoas escolhem

identificar-se com objetivos em seu ambiente e atribui-lhe sentido,além de

ser um preditor mais eficiente da rotatividade.

Convivendo com inúmeros outros conceitos (envolvimento, identificação,

satisfação), entre as diversas definições de comprometimento organizacional

constantes da literatura, pode-se perceber algumas dimensões de significados

comuns adaptadas de Bastos (1996):

• o desejo de permanecer, de continuar, o sentimento de orgulho

por pertencer;

• a identificação, o apego, o envolvimento com objetivos e valores;

• engajamento, exercer esforço, empenho em favor da organização.

Para Bastos (1996, p. 1) o conceito de comprometimento é de fácil

apreensão:

Utilizamos comumente esta expressão para denotar um vínculo ou ligação

forte entre duas pessoas. Dizemos que duas pessoas são comprometidas

quando cremos que elas têm probabilidade de permanecerem juntas,

vinculadas,associadas. Da mesma forma se dá com o comprometimento

com o trabalho.Quando dizemos que um trabalhador é comprometido com

sua carreira, queremos dizer que ele parece ter um vínculo muito forte com

a profissão, e que esta é algo importante em sua vida. [...] Como é evidente,

a relação de comprometimento incorpora elementos racionais, emocionais e

comportamentais e portanto, o instrumento por excelência para a

investigação dos níveis de comprometimento é a pesquisa de atitudes.

Adotar-se-á este significado de comprometimento referente ao conjunto de

sentimentos e ações do indivíduo em relação à organização onde ele está inserido,

o qual, é determinante para sua permanência na mesma.

Conforme assinala Bastos (1994), existem múltiplos aspectos do contexto de

trabalho que podem ser alvos (e o são, normalmente) de vínculos estabelecidos pelo

trabalhador. Tal tipologia deixa explícito que não existe uma única fonte de apego

em relação ao trabalho, e que múltiplos apegos podem aumentar a força do vínculo

que o trabalhador apresenta em relação ao trabalho. Dentro desta concepção

diversifica-se o estudo sobre comprometimento, o qual passa a fazer distinção entre

seus focos e bases (BECKER, 1992).

Os focos, que se constituem os alvos deste vínculo do trabalhadores, podem

ser a organização, a carreira, o sindicato, os valores, o propósito, o trabalho, etc.

Dentro de cada foco, existem abordagens diferenciadas quanto às bases, ou seja, a

natureza ou os motivos que levam ao comprometimento.

Meyer e Allen (1991) articularam três bases de comprometimento

organizacional: Comprometimento afetivo que denota uma identificação e um

envolvimento do empregado com determinada organização e que se baseia em

conceitos advindos do trabalho de Mowday, Porter e Steers de 1979;

Comprometimento instrumental (side-bets), advindo de Becker (1960) que

está associado à perda de valores com a saída do empregado da empresa;

Comprometimento normativo, reportado aos trabalhos de Wiener (1982) que

denota boa vontade do empregado em permanecer na organização em virtude de

um senso de obrigação moral para com a mesma.

Para Mowday et al (1982) o comprometimento representa algo além de

simples lealdade passiva a uma organização. Ele envolve uma relação ativa, na qual

o indivíduo deseja dar algo de si próprio para contribuir para o bem-estar da

organização.”

Na perspectiva instrumental, também denominada de calculativa,

continuação, “side-bets”, o comprometimento é visto como função das recompensas

e custos associados à condição de integrante da organização. Becker (1960)

denomina comprometimento instrumental como uma tendência de o indivíduo se

engajar em “linhas consistentes de atividades”. Esse comprometimento também é

chamando de “side-bets” , que pode ser traduzido por trocas laterais. Para Becker, o

indivíduo permanence na empresa devido aos custos e benefícios associados à sua

saída, que seriam as trocas laterais, e assim passam a se engajar em linhas

consistentes de atividades para se manterem no emprego.

O trabalho de Wiener (1982) apresenta um novo enfoque para o

comprometimento organizacional - o normativo - definindo-o como “a totalidade de

pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os

objetivos e interesses organizacionais”. Wiener entende que essas pressões

normativas geralmente são provenientes da cultura da empresa, que impõe a sua

ação e o seu comportamento na organização. A cultura organizacional pode atuar

diretamente no sentido de produzir membros “comprometidos” exercendo uma

influência estável e de longo prazo sobre o comprometimento no trabalho. Para o

autor, pressões normativas predispõem o indivíduo a se comportar segundo padrões

internalizados. Quanto mais forte o comprometimento, maior a predisposição do

indivíduo para guiar as suas ações por padrões internalizados, mais do que

considerações racionais a cerca das consequências dessas ações. Assim,

indivíduos comprometidos apresentam certos comportamentos, não porque eles

calculam que obterão benefícios pessoais ao apresentá-los, mas porque eles

acreditam que é certo e moral fazê-lo.

Segundo Wiener (1982), a visão normativa do comprometimento sugere um

foco centrado nos controles normativos por parte das organizações, tais como

normas e regulamentos ou ainda como uma forte missão disseminada na

organização. Esta visão se coaduna com a visão apresentada por Kanter (apud

Mowday et al, 1982) a qual indica que as normas e valores da organização moldam

o comportamento do indivíduo na direção desejada pela mesma .

Allen e Meyer (2000) conduziram uma revisão da literatura, visando a uma

melhor compreensão do constructo comprometimento organizacional. Eles

desenvolveram dois estudos através dos quais testaram os aspectos de um modelo

de três componentes de comprometimento, os quais integravam as várias

conceituações do comprometimento organizacional. Então, concluíram que um

empregado pode se comprometer simultaneamente com a organização baseado em

vínculos emocionais (comprometimento afetivo), no sentimento de obrigação para

com a organização (comprometimento normativo), e na percepção de que os custos

de sua saída da organização são proibitivamente altos(comprometimento

instrumental) em relação aos benefícios.

Para estes autores, o comprometimento organizacional pode ser definido

como o laço psicológico que caracteriza a ligação do individuo à organização e que

reduz a probabilidade de ele a abandonar

Meyer e Allen (1991) sugerem que os pesquisadores podem entender melhor

as relações dos empregados com as organizações, analisando todos os três

componentes simultaneamente.

Por causa da distinção conceptual entre os três componentes de

comprometimento, eles também sugeriram que os comprometimentos afetivo,

normativo e instrumental devam evoluir de diferentes causas, e, portanto, devam

resultar em diferentes consequências atitudinais e comportamentais.

Segundo Allen e Meyer (1991) cada componente tem um efeito distinto no

comportamento dos empregados:

Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na

organização porque eles querem, aqueles com um forte comprometimento

instrumental permanecem porque eles precisam, e aqueles com um forte

comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que devem.

O Quadro 4 sintetiza as idéias do modelo dos três componentes de Meyer e

Allen (1991).

Quadro 4: Modelo dos três Componentes do Comprometimento Organizacional de Meyer e

Allen.

Categorias Caracterização

A pessoa permanece

na organização porque

Estado

Psicológico

Afetivo Grau em que o empregado se sente

emocionalmente ligado, identificado

e envolvido na organização

Sente que quer

permanecer

Desejo

Normativo Grau em que o empregado possui

um sentido da obrigação (ou dever

moral) de permanecer na

organização

Sente que deve

permanecer

Obrigação

Instrumental Grau em que o empregado se

mantém ligado à organização devido

ao reconhecimento dos custos

associados com sua saida da

mesma.Este reconhecimento pode

advir da ausência de alternativas de

emprego , ou do sentimento de que

os sacrificios pessoais gerados pela

saída serão elevados.

Sente que tem necessidade

de permanecer

Necessidade

Fonte : Adaptado de Rego e Souto (2002)

Meyer e Allen (1991) afirmam que os sentimentos de querer fazer parte e

sentir-se obrigado a fazer podem não ser totalmente independentes. Entretanto, os

autores apontam diferenças quanto às conseqüências; os efeitos do

comprometimento normativo teriam duração mais curta do que os advindos do

comprometimento afetivo (tempo para pagamento da divida). Em outro estudo

realizado por Meyer et al, (1993) encontra-se mais uma vez evidência desta

sobreposição. Para estes autores, esta sobreposição justifica-se nos antecedentes e

correlatos comuns que existem entre o comprometimento afetivo e o normativo.

Para Jaros et al (1993), embora fortemente calcado na intenção em

permanecer na organização, o comprometimento normativo é distinto do afetivo.

Alguns outros estudos Meyer et al, 1996; Jaros, 1997; Hackett, 2001; Ko;

Price; Mueller apud (MEYER et al, 2002) discutem a utilidade de tratar o

comprometimento normativo à parte do afetivo. Meyer et al (2002), encontra uma

correlação substancial entre os dois tipos (0,63), atestando uma “sobreposição

considerável” entre ambos.

As três bases de comprometimento organizacional aqui estudadas

relacionam-se negativamente com rotatividade. Morrow (1993), entretanto, afirma

que as correlações mais fortes entre comprometimento e seus conseqüentes são

obtidas quando se utiliza o comprometimento afetivo. O comprometimento normativo

apresenta correlações mais fracas e o comprometimento instrumental possui

correlações não significativas ou negativas com estes resultados desejados.

Medeiros (1997) realiza estudos na Universidade Federal do Rio Grande do

Norte. Lá, ele examina as relações existentes entre padrões de comprometimento

organizacional, características pessoais e performance dos indivíduos no trabalho.

Entre outros, seu estudo aplica e valida, para o Brasil, o modelo dos três

componentes do comprometimento organizacional de Meyer e Allen, em especial,

para as pequenas empresas nos três setores de atividade econômica: indústria,

comércio e serviços. Ele sugere que “possa existir uma nova dimensão latente no

comprometimento, ligada a um componente de vínculo emocional entre o indivíduo e

sua organização”, bem como recomenda o estudo das características

organizacionais como antecedentes do comprometimento organizacional

(MEDEIROS, 1997, p. 101).

2.4.1 Comprometimento: Relações com Antecedentes e Conseqüentes

Considerando as pessoas como diferencial competitivo, as empresas têm

desprendido uma grande quantidade de esforços na busca e retenção de pessoas

qualificadas e comprometidas com as organizações. Conforme O’Reilly e Pfeffer

(2001), os processos de recrutamento e seleção de pessoas buscam prover as

empresas com indivíduos comprometidos e com desempenho superior. Além do

dispêndio nos processos de seleção, os programas voltados à retenção de talentos

se traduzem em custos crescentes, decorrentes dos benefícios e salários oferecidos

pelas organizações.

Não obstante todo este esforço, o que se observa na prática é que os

melhores talentos não estão sendo encontrados com facilidade. Medeiros (1977)

encontra apenas 16% numa amostra 373 empregados que pertencem ao padrão de

melhor comprometimento e desempenho no trabalho quando avaliados pelos

supervisor.

Questiona-se, então, “o que as empresas devem fazer em relação ao grande

contingente de empregados que não possuem um forte compromisso com a

organização?”. Para O’Reilly e Pfeffer (2001), a saída para a empresas é a criação

de um sistema de gestão de pessoas que alinhem os interesses dos empregados

com os dos gerentes e acionistas em favor de benefícios mútuos. Os autores

afirmam que as empresas devem adotar práticas gerenciais para a obtenção de

resultados extraordinários de quase todos os empregados.

Conforme Medeiros (2003), é sabido que uma ampla gama de características

organizacionais influem no comprometimento das pessoas com suas organizações.

Fitz-Enz (1997) apontam os valores, estratégia e cultura como determinantes

não somente do comportamento, mas também como antecedentes aos sistemas

organizacionais. Bateson e Hoffman (2001) afirmam que as práticas de gestão de

recursos humanos são uma fonte de vantagem competitiva para as empresas. Já

para Mintzberg (2001), uma cultura organizacional rica leva as pessoas a se

identificarem e a terem lealdade para com a organização. Segundo o autor, essa

identificação ocorre de diferentes maneiras: pela atração dos novos membros aos

sistemas de crenças da organização, pela atração de pessoas que possuam

predisposição a se adaptarem aos sistemas; pelos processos informais de

socialização e programas formais de doutrinamento; e por fim, porque é conveniente

para os empregados se identificarem com essas crenças de uma maneira

instrumental ou calculada.

Huselid (1995) destaca uma série de práticas de recursos humanos que

influenciam o capital humano das empresas: procedimentos de recrutamento e

seleção de pessoal; treinamento; sistema de compensação; sistemas de promoção

interna. Para este autor, também as estruturas organizacionais propiciam e

encorajam a participação dos empregados, a exemplo de times multifuncionais;

rotatividade de trabalhos e círculos de qualidade. Mowday et al (1979); Mathieu e

Zajac (1990) sinalizam que seria útil aprender mais sobre os principais antecedentes

e conseqüentes do comprometimento organizacional.

A pesquisa sobre antecedentes é ampla tanto no Brasil quanto no exterior,

tendo os seus conjuntos de variáveis conforme a meta – análise de Mathieu e Zajac

(1990) sido tratados na literatura brasileira: características pessoais, características

do trabalho, relações com o grupo/líder; características organizacionais e variáveis

funcionais.

Meyer e Allen (1997) indicam a necessidade da realização de estudos

voltados para mostrar uma relação de causa e efeito mais complexa. Mowday (1998)

afirma que faltam trabalhos que relacionam os sistemas de recursos humanos ao

comprometimento organizacional e também ao desempenho das organizações.

O trabalho de Chang (2001), pioneiro na utilização da técnica de modelagem

de equações estruturais no Brasil, possibilitou a identificação da variável criatividade

como antecedente e da comunicação como conseqüente ao comprometimento.

Medeiros (2003), ao utilizar a técnica de modelagem para estabelecer um

modelo de relações causais entre as dimensões latentes do comprometimento

organizacional e o desempenho organizacional, verifica explicitamente que o

comprometimento organizacional leva as organizações a um melhor desempenho,

hipótese até então sem comprovação empírica.

2.5 INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

No cenário atual, a disponibilidade e facilidade de acesso a recursos

financeiros, matérias primas, tecnologia de ponta, ensejam a competitividade,

fazendo com que as organizações tenham que agir estrategicamente no sentido de

criar um diferencial competitivo, que pode ser criado através das pessoas, as quais

com seus conhecimentos e habilidades não mais são consideradas como simples

recursos e passam a serem vistas como vantagem competitiva (BUCHINGHAM;

COFFMAN, 1999).

Este contexto acaba por constituir-se numa situação paradoxal: As empresas

ao considerar as pessoas como diferencial competitivo necessitam investir nelas,

desenvolvê-las continuamente, aumentando, desta forma, sua mobilidade potencial.

Por outro lado, as alterações ocorridas nas relações de trabalho entre as quais a de

não mais dispor de mecanismo de segurança de emprego, ocasiona impacto nos

contratos psicológicos entre indivíduos e organizações, onde os termos lealdade e

fidelidade ganham novos sentidos.

Este contexto demanda um novo entendimento dos vínculos entre indivíduos

e organizações, cabendo perguntar: “Por que manter os talentos passou a ser uma

estratégia e necessidade empresarial ?”

Para Michaels; Handdifield-Jones e Axelroid (2002), as pessoas talentosas,

desde que atuem em cultura adequadas, estejam satisfeitas e comprometidas com a

organização e sejam estimuladas e bem aproveitadas pelos líderes, têm melhores

idéias, executam otimamente os projetos, desenvolvem com eficiência outras

pessoas e dificilmente poderão ser copiadas. Concluem os autores que, atualmente,

é mais importante acreditar nas pessoas do que nas estratégias. Estudo

desenvolvido pela consultoria McKinsey @ Co nos Estados Unidos, evidenciou que

o recurso corporativo mais importante nos próximos vinte anos será o talento

inteligente: homem de negócio sofisticado, tecnologicamente alfabetizado,

globalmente astuto e operacionalmente ágil (SILVA, 2006).

Para Mitchell; Holton; Lee e Enez (2000), o custo pessoal e organizacional de

quando um talento deixa a organização é altíssimo. Para estes autores, não é

surpresa que a retenção de empregados talentosos passou a ser tratada

estrategicamente pelas organizações. Ainda de acordo com estes autores, as

questões que têm se colocado para os cientistas sociais e os gerentes são: “Por que

as pessoas partem?” “Por que as pessoas permanecem nas organizações?”

Inúmeras são as respostas, não se tendo chegado a conclusões definitivas.

Chang (1999) coloca que a preocupação com a rotatividade dos empregados

deve ocupar espaço significativo entre os comportamentos relativos com o estudo do

comprometimento.

A importância de fatores organizacionais que afetam atitudes e

comportamentos dos empregados tem sido amplamente discutida (MATHIEU;

ZAJAC,1990; MEYER; ALLEN, 1984; 1990; O’REILLY; CHATMAN,1986).

Mowday (1998) atribui os estudos sobre comprometimento à crença que

empregados comprometidos teriam maior potencial para um melhor desempenho,

absenteísmo e rotatividade reduzida. Conforme meta–análises (Mathieu e

Zajac,1990; Riketta, 2002; Benkhoff, 1997), os estudos conduzidos têm se baseado

fortemente em conceitos unidimensionais de comprometimento e formulações

seqüenciais das variáveis do processo de saída da organização. Jaros (1997), no

entanto, constata que o comprometimento afeta este processo apenas indiretamente

através das intenções.

Chang (1999) apresenta duas proposições em contribuição a esta discussão.

A primeira proposição refere-se ao atendimento das expectativas dos empregados

sugerida por Porter et.al. (1974 apud CHANG, 1999). Para estes autores, os

indivíduos trazem um conjunto de expectativas em relação à organização. As

atitudes e comportamentos subseqüentes são resultados de um processo no qual os

indivíduos comparam seus níveis de expectativas com a realidade percebida,

tornando-se mais vinculados com as organizações quando suas expectativas

prioritárias são satisfeitas.

A segunda proposição apresentada por Chang (1999) para explicar porque os

comportamentos e atitudes individuais são afetados por fatores organizacionais

refere-se aos contratos psicológicos. Os contratos psicológicos indicam as crenças

dos empregados sobre as obrigações recíprocas entre eles e a organização. O

contrato psicológico percebido é uma crença sobre o que os empregados acreditam

que eles têm direitos a receber ou devam receber. (MORRISON; ROBINSON, 1997

apud CHANG, 1999).

Após o ingresso na companhia, os indivíduos sentem se a organização está

cumprindo totalmente o contrato, o que afeta seus comportamentos e atitudes em

relação a mesma. Isto significa que quando os empregados sentem que seus

empregadores falham em atender suas obrigações completamente, estes tendem a

reduzir suas obrigações, demonstrando absenteísmo, e reduzindo o nível de

comprometimento (ROBINSON; KRAATZ; ROUSSEAU, 1994 apud CHANG, 1999).

Para Chang (1999) o fenômeno do comprometimento vem sendo largamente

investigado pela razão de ele afetar as atitudes e comportamentos individuais no

trabalho. Inclusos nestes comportamentos o foco tem sido o turnover e como este

tem sido altamente afetado pelo comprometimento (BARTOL, 1979; BEDEIAN et al,

1987; BLAU; BOAL, 1987; DECOTTIS; SUMMERS, 1987; HUSELID; DAY, 1991

apud CHANG,1999).

Diferentemente de outros comportamentos no trabalho, o turnover indica uma

ruptura no relacionamento entre o indivíduo e a organização. Esta separação implica

em significativo aumento de custos para a organização e talvez para os próprios

indivíduos. Os custos de saída podem incluir custos de oportunidades, re-seleção,

re-treinamento e diminuição do nível de moral dos trabalhadores restantes. Estes

custos podem se tornar mais sérios quando a companhia perde empregados

valiosos como os de grande nível de comprometimento.

Para Allen e Meyer (1997) existe forte correlação entre o comprometimento e

a rotatividade. Para eles, quanto mais comprometido o indivíduo estiver com a

organização, menos intenção ele terá de deixar a empresa. Afirmam também que as

correlações entre o comprometimento e rotatividade sejam fortes quando se referem

ao comprometimento afetivo, relações significativas entre comprometimento e

variáveis de rotatividade também são encontradas nas bases instrumental e

normativa.

De acordo com Ferreira e Freira (2001), os fatores que mais impactam na

saída do empregado da empresa são: inexistência de política salarial e de

benefícios; impossibilidade de ascensão profissional; condições físicas e ambientais

precárias; trabalho inadequado; falta de motivação e satisfação pessoal; bem como

a subjugação do profissional a trabalho precário e desgastante.

Já Epstein (1999) observa que a maioria dos gestores equivocadamente

negligenciam outras necessidades dos empregados, imaginando apenas a questão

salarial como fundamental.

Goldglantz (1999) adiciona: “Dinheiro pode ser capaz de comprar bons

empregados, mas o dinheiro sozinho não os manterá”.

Para Steel; Griffeth e Hom (2002), neste mundo cada vez mais sofisticado,

onde as habilidades adquiridas dos empregados representam investimento

considerável, é tão necessário desenvolver estratégias de retenção quanto

desenvolver estratégias nas áreas da organização onde a core competência está

em risco. Em pesquisa realizada pelo Instituto Saratoga para a American

Managment Association, foi constatado que existem três razões para as pessoas

deixarem as empresas: (STEEL, GRIFFETH; HOM, 2002).

- Pobres habilidades dos supervisores.

- Poucas oportunidades de crescimento.

- Falta de oportunidades de falar livremente o que sentem.

O quadro a seguir sintetiza os principais fatores que motivam os funcionários

a permanecerem em suas organizações e também os principais fatores que

concorrem para que eles possam deixar suas organizações:

Quadro 5 - Fatores que favorecem a retenção ou a evasão de talentos nas organizações:

Fatores que Favorecem a RETENÇÃO do

Talento

Fatores que Favorecem a EVASÃO do

Talento

Segurança no trabalho.

Falta de segurança no emprego e apoio para

realizar o trabalho.

Equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Falta de integração entre superiores e

subordinados.

Ser reconhecido pelo bom trabalho. Organização não cumpre com as obrigações.

Ter treinamento e desenvolvimento.

Os funcionários não são envolvidos no processo

decisório. As ordens vêm de cima para baixo.

Participar de cultura corporativa alegre e

descontraída que valoriza e que oferece a

aprendizagem contínua para as pessoas.

Ausência de investimento em treinamento e

desenvolvimento de pessoas.

Ter orgulho da organização que trabalha.

Insatisfação com o relacionamento entre os

colegas e chefias. Relações abusivas,

desumanizadas, críticas e desiguais.

Ser liderado por líder democrático,

participativo,compatível e apoiador e que

investe no crescimento e na sua evolução.

Insatisfação com as tarefas realizadas e como

efetivamente são distribuídas. Ausência de tarefas

desafiadoras.

Ter desafios e verificar significado no trabalho

efetuado.

Estilo de liderança autocrática e prepotente ,

baseada no autoritarismo e no controle.

Remuneração fixa e variável compatível com a

contribuição destinada aos resultados do

negócio.

Salário e benefícios incompatíveis com a

contribuição oferecida para os resultados.

Fonte: Silva (2006)

Analisando a permanência dos indivíduos nas organizações como

conseqüência do comprometimento, é importante considerar a existência da

intenção como componente predecessor ao comportamento. Para Ajzen e Fishbein

(1975) as intenções comportamentais correspondem a uma probabilidade subjetiva

de um indivíduo desempenhar um determinado comportamento. Fazendo parte da

subjetividade do indivíduo emergem as atitudes as quais se associam a

pensamentos, sentimentos e ações que dirigem o modo como as pessoas se

comportam.

Segundo Allport (1935), a atitude corresponde a um estado mental e neural

de prontidão que exerce uma influência diretiva sobre as respostas dos indivíduos

em relação a todos os objetos e situações com as quais estão relacionadas. Para

este autor, a atitude não é um comportamento observável, mas uma disposição que

influencia o comportamento.

Conforme Menezes (2006), o ponto de vista predominante entre os psicólogos

sociais, principalmente os cognitivistas sociais, é o de que as atitudes possuem tanto

um componente afetivo quanto de crenças e que atitudes e comportamentos devem

ser congruentes, isto é, pessoas com atitudes positivas devem se comportar de

forma positiva em relação ao objeto de atitude.

Em geral, as atitudes são definidas como tendências a avaliar os objetos de

maneira favorável ou desfavorável (BEM 1970; EAGLY; CHAIKEN, 1993; FAZIO,

1990; OLSON; ZANNA,1993; PETTY; WEGENOR; FABRIGAN, 1997; WOOD, 2000;

apud MENEZES, 2006).

Allport (1954), ao analisar o conteúdo das atitudes, define-as a partir de três

dimensões, caracterizando a abordagem tridimensional: cognitiva, referente as

crenças das pessoas sobre um objeto; afetiva, que corresponde aos sentimentos do

indivíduo em direção ao objeto; e comportamental (ou conativa) que envolve as

tendências de ação em relação a um objeto.

Para Bastos (1993), a predominância da perspectiva atitudinal nos estudos

sobre comprometimento faz com que sejam raros os enfoques que buscam avaliar o

comprometimento a partir de comportamentos expressos pelos trabalhadores, ou

ainda, sobre as intenções que são responsáveis por conduzir as ações dos

indivíduos. Meyer, Allen e Smith (1997) reconhecem a carência de estudos voltados

a mostrar uma relação de causa e efeito, ou seja, faltam pesquisas de caráter

experimental que busquem controlar e manipular as variáveis associadas aos

diferentes tipos de vínculos do trabalhador.

Desta forma, na avaliação do comprometimento do trabalhador com sua

organização predomina a perspectiva atitudinal. Nesta perspectiva, são as crenças,

afetos e comportamentos que se dirigem a um objeto, sendo os comportamentos

uma conseqüência das atitudes. A perspectiva comportamental considera que as

pessoas se comprometem com ações, sendo as atitudes geradas pelos

comportamentos.

De acordo com Mowday, Porter e Steers (1982), o comprometimento

comportamental diz respeito ao processo em que os indivíduos se tornam parte de

uma determinada organização, assim como o modo com que lidam com isso.Para

Benkhoff (1997) para que se possa obter uma visão clara do comprometimento, é

mais útil considerar o que os empregados fazem do que saber aquilo que relatam

sobre suas opiniões e sentimentos.

Salancik (1977) considera importante focalizar manifestações observáveis de

comprometimento ou a busca de elementos que distinguem um “ato comprometido”

de um “não comprometido”. Para este autor, uma pessoa comprometida não é

aquela que somente relata seu desejo de permanecer no emprego , mas que,

sobretudo, trabalha proativamente em defesa dos interesses da organização. Neste

sentido, agir é comprometer-se com seu próprio comportamento e o conceito de

comprometimento implica que o comportamento ou ação seja o foco central.

Bastos (1994) afirma que a avaliação do comprometimento não pode se

limitar à verbalizações dos indivíduos. O comprometimento organizacional deve ser

observado e medido a partir de comportamentos que vão além das expectativas

normatizadas pela organização para o indivíduo (SALANCIK, 1977). Ele emerge

quando o indivíduo se sente responsável pela ação e considera tal ação significativa,

achando que ela tem conseqüências importantes e se considera responsável por

tais conseqüências (BASTOS, 1994). Desta forma, a assiduidade, o tempo no

emprego e a qualidade adicional no desempenho da tarefas seriam alguns dos

indicadores utilizados para operacionalizar este construto.

No geral, observa-se que a abordagem atitudinal considera a importância das

atitudes comprometidas sobre o comportamento, enquanto na perspectiva

comportamental enfatiza-se a influência de comportamentos comprometidos sobre

as atitudes (MOWDAY; PORTER; STEERS,1982).

Ajzen e Fishbein(1975), através da Teoria da Ação Racional (TRA), criam

uma distinção entre atitudes para com objetos vistas como atitudes gerais e atitudes

em relação a comportamentos consideradas como atitudes específicas. Para as

autoras, as atitudes específicas deveriam influenciar a favorabilidade somente

direcionada a comportamento em particular. Sendo assim, para que haja uma forte

relação entre medidas de atitudes e comportamentos, deverá haver uma

compatibilidade ou congruência entre as medidas em termos de especificidade. Elas

definiram as atitudes como “uma predisposição aprendida para responder de

maneira consistente favorável ou desfavorávelmente, com respeito a um dado

objeto”.Neste sentido estas autoras destacam três fatores básicos: a) a atitude é

aprendida; b) a atitude predispõe a uma ação; c) essas ações são consistentemente

favoráveis ou desfavoráveis para com um objeto.

Ainda em clarificação ao conceito de atitude, Ajzen e Fishbein (1977)

sugerem que este conceito engloba noções de afeto, crenças, intenções e

comportamentos. O afeto refere-se aos sentimentos do indivíduo em direção a um

objeto, pessoa ou evento. O componente crença diz respeito à informação que a

pessoa tem sobre o objeto da atitude, vinculando um objeto a um atributo.A intenção

comportamental indica a probabilidade subjetiva de um sujeito desempenhar um

comportamento. Por fim, o comportamento refere-se ao que a pessoa efetivamente

realiza recorrendo a fatos observáveis. Esta abordagem considera o indivíduo como

um organismo essencialmente racional, que usa a informação disponível para fazer

julgamentos , avaliações e tomar decisões.

A atitude em relação a um objeto está associada a um conjunto de intenções

do indivíduo em desempenhar uma variedade de comportamentos em relação ao

objeto. As atitudes estão relacionadas a afetos associados a crenças, intenções e

comportamentos. Assim, comportamento específico é visto como determinado pela

intenção de a pessoa desempenhar um comportamento. O conteúdo de uma

intenção é determinado pelo comportamento que está para ser desempenhado.

Como visto até então, a retenção de talentos na organização adquire

importância singular, face o diferencial competitivo a estes relacionados no contexto

atual do mundo do trabalho. Mowday et al (1982) em seu clássico trabalho vincula o

comprometimento a três fatores: forte crença e aceitação dos objetivos e valores da

organização; disposição para exercer esforço considerável em benefício da

organização e a um forte desejo de se manter membro da mesma.

Atualmente, é importante tratar estes fatores de forma desvinculada. O fato de

uma pessoa gostar ou se sentir afetivamente ligada a uma organização, de ser

comprometido, pode não ser mais fator determinante de sua permanência na

mesma. A atitude de a pessoa permanecer na organização está mais fortemente

relacionada ao fato de a organização estar cumprindo o que foi acordado, não só do

ponto de vista contratual, como também do psicológico, ou seja, estar atendendo às

expectativas dos empregados, porpocionando-lhes oportunidades de exercerem

com plenitude suas habilidades profissionais e recompensando-os adequadamente

por isto.

Motta (2001), ao caracterizar estas transformações no mundo do trabalho,

expõe o dilema do comprometimento organizacional:

[...] antes exigia-se consentimento e lealdade e oferecia-se progresso

através da carreira. As exigências serão as mesmas, mas sem perspectivas

ou garantias de progresso. Sem garantia, lealdade e dedicação só a tarefa,

e não à empresa.[...] Restringem-se a lealdade e a possibilidade de

cooperação pela diminuição do sentido de pertencer – a ligação à empresa

será mais de natureza financeira.[...] Sem perspectiva dentro da mesma

empresa, a vida profissional será centrada no indivíduo (Ibid, 2001).

Embora considerando a perda da centralidade do trabalho e a fragilização dos

vínculos dos trabalhadores com a organização, para Motta (2001), no trânsito para o

futuro o maior desafio estará no reconhecimento de que a tecnologia será

insuficiente para lograr êxito. O sucesso dependerá de novos modelos

organizacionais e da satisfação integral das pessoas.

Neste mesmo sentido, Kanter (1997) já reconhecia que o cerne do problema

advém dos paradoxos criados pelas mudanças atuais aliadas à crença na

emergência de um novo contexto social no interior das organizações. A autora

enfatiza que estas alterações aumentam a importância do comprometimento

organizacional e que as mudanças também atuam no sentido de fragilizar o vínculo

do trabalhador com a empresa. Para Kanter, na organização tradicional o

compromisso baseava-se no vínculo entre uma pessoa e a empresa, enquanto na

nova organização caracteriza-se por laços mais frágeis com a empresa e ligações

mais fortes com a própria profissão ou equipe de projeto.

Diversos pesquisadores sugerem que o foco primordial de comprometimento

dos trabalhadores pode estar mudando das organizações para a carreira/profissão

(BLAU, 2003). Morrow (1993) aponta que especialistas em plano de carreira indicam

que existe uma tendência das pessoas trabalharem cada vez menos em uma

empresas ou ramo durante toda a sua vida profissional.

Kilimnik (2000) coloca que a aceleração das inovações tecnológicas, a

globalização da economia e agilização das comunicações vêm provocando uma

enorme turbulência no ambiente empresarial. Para as empresas, um dos reflexos

dessas mudanças tem sido o acirramento da concorrência que as leva a mudar suas

estratégias de negócio e suas formas de organização do trabalho. Para as pessoas,

os reflexos são mudanças revolucionárias no mundo do trabalho, caracterizadas

principalmente pela redução drástica nos empregos, que resultam na permanência

menos duradoura nos mesmos, na passagem por diversas empresas durante a

carreira e na transição para o trabalho autonômo ou terceirizado.

Para Rousseu e Arthur (1999), esta nova era “sem limites” significa empregos

e carreira desdobrando-se com o passar do tempo por muitas oportunidades de

carreiras e por muitas empresas empregadoras. Assim empresas e empregados

terão dificuldades em predizer com será sua relação futura.

Não obstante este novo contexto, Kanter (1997) acredita na possibilidade de

um contrato social, no qual as organizações se comprometem com um conjunto de

políticas de gestão de pessoas que dêem suporte ao crescimento profissional, ao

aprendizado contínuo, à criatividade, à inovação. Tal suporte representaria trocas

mais justas com os empregados, mesmo não tendo em vista a garantia da sua

retenção a longo prazo.

Para Kilimnik (2003), os momentos de transformação organizacional

constituem potencialmente uma oportunidade para reorganizar o trabalho de tal

forma que a qualidade de vida e a eficácia organizacional sejam melhoradas. As

organizações devem ser vistas como confiáveis. Sendo a credibilidade um fenômeno

percebido, as organizações devem revelar um caráter impecável pela adesão de

valores essenciais, exercitar a competência pela melhoria e pela inovação contínuas

em produtos e serviços, e sempre demonstrar cuidado pelas pessoas que fazem

tudo acontecer. Dessa forma, os talentos de que a organização tanto necessita,

terão motivos e condições para nela permanecer.

3 DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO

Este capítulo, que se divide em cinco partes, apresenta a delimitação do

objeto de estudo. Inicia-se com a caracterização, seguindo-se do histórico da

organização estudada. Em seguida, apresenta o sistema organizacional de gestão

de pessoas, o problema de pesquisa e, por fim, as hipóteses do trabalho.

3.1 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO

A organização, objeto deste estudo, atualmente, é integrante de uma

Companhia multinacional de origem norte-americana, líder em ciência e tecnologia

que desenvolve, fabrica e fornece produtos e serviços químicos, plásticos e para a

agricultura. Foi fundada em 1897 nos Estados Unidos, estando assim completando

110 anos de operação. Com vendas anuais de US$ 46 bilhões produz cerca de 3,3

mil produtos em 156 complexos industriais em 37 países, emprega

aproximadamente 42 mil pessoas globalmente, estando presente em mais de 180

países, com ampla participação em setores vitais para o progresso humano como

alimentação, transporte, saúde, medicina, cuidados pessoais e construção, dentre

outros.

No Brasil, a Companhia está presente desde 1956, com faturamento da

ordem de US$ 1.33 bilhão, conta com 2.000 funcionários e opera complexos

industriais localizados em Aratu e Camaçari (BA); Guarujá e Franco da Rocha (SP) e

fábricas sediadas em Cubatão, São Paulo, Jardinópolis, Jundiaí e

Pindamonhangaba (SP); Curitiba (PR) e o escritório central na cidade de São Paulo.

Suas operações e negócios concentram-se nas áreas de: Químicos;

Químicos Industriais; Petroquímicos, Polímeros em Emulsão; Plásticos de

Engenharia; Produtos Epóxi e Intermediários; Produtos Fabricados; Hidrocarbonetos

e Energia; Polímeros Especiais; Polietileno; Poliestireno; Poliuretanos e Sistemas de

Poliuretanos; Agro-negócios; Polímeros Solúveis em Água; Polipropileno; Derivados

de Óxidos; Automotiva, Novos Negócios em Químicos Especiais.

A Companhia tem como visão: “Ser a maior, mais lucrativa e mais respeitada

companhia química do mundo”, sendo sua missão: “Melhorar constantemente o que

é essencial ao progresso humano pelo domínio da ciência e da tecnologia”. Seus

valores essenciais são a Integridade e o Respeito às Pessoas (Dow. Intranet).

Desde 1968, a Companhia faz-se presente no cenário baiano. Naquele ano,

iniciaram-se suas atividades estabelecendo um escritório de vendas na Pituba,

Salvador. Hoje, conta com seis operações na Bahia: a mineração de sal na Ilha de

Matarandiba, o Complexo Industrial de Aratu, duas fábricas no Polo Petroquímico

de Camaçari , uma fábrica no Complexo Integrado Ford do Nordeste.

O Complexo Industrial de Aratu, o maior da Companhia no Brasil, iniciou

suas atividades em 1977, opera, além da unidade de Mineração de Salgema

localizada na ilha de Matarandiba, na Baía de Todos os Santos, as fábricas de Soda

Cáustica, Óxido de Propeno, Propilenoglicol, Solventes Clorados, Cellosize e um

terminal marítimo que movimenta cargas para o mercado local, Estados Unidos,

Ásia, Europa e América Latina.

Nestas unidades, localizadas no município de Candeias, a 60 km de Salvador,

são produzidos cloro (totalmente para consumo interno), soda cáustica (utilizada na

indústria de papel e celulose, têxtil, alumínio, sabão e detergente), óxido de propeno

(produção de polióis, poliglicóis e glicóis), propilenoglicol (indústria de cosméticos,

detergentes, tintas, têxtil, higiene pessoal) solventes clorados (segmento de limpeza

de metais, sendo amplamente utilizados pela indústria metalúrgica, indústria

mecânica e de componentes eletroeletrônicos). e Cellosize (espessante celulósico

para aplicação nos segmentos da construção civil e tintas )

Em 1987, a Companhia integra às suas operações na Bahia uma fábrica de

monômero de estireno localizada no Pólo Petroquímico de Camaçari. Estes produto

constitui-se em matéria – prima do poliestireno que é utilizado em vários mercados,

entre eles embalagens, produtos de consumo, aparelhos eletrônicos de

entretenimento e construção civil.

Em dezembro de 1997, a Companhia aliada à uma Companhia Petroquímica

Nacional, que produzia o TDI (DI-Isocianato de Tolueno) constituem uma “joint

venture” para a produção e comercialização do mesmo, criando uma nova

Companhia, a qual, em 2000, foi totalmente incorporada às suas operações. Esta

unidade constitui o campo deste estudo.

3.2 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA

A organização estudada localiza-se no Complexo Petroquímico de Camaçari,

o qual foi inaugurado em 29 de junho de 1978, pelo então Presidente da República

Ernesto Geisel. A inauguração simultânea de 11 unidades petroquímicas de grande

porte constitui fato inédito, em todo o mundo, somente possível porque o Pólo

Petroquímico do Nordeste, graças a um planejamento centralizado e à prioridade

que lhe foi atribuída pelo Governo Federal, pode ser construído de uma só vez ,

grande e completo no curto prazo de apenas 5 anos .

Outra característica inovadora consiste no modelo tripartite de composição

acionária, adotada pela Petroquisa. Assim como regra, todas as unidades

integrantes do Complexo Básico eram constituídas pela associação conforme

modelo tripartite: da Petroquisa, subsidiária da Petrobras S A, do grupo privado

nacional e empresa multinacional detentora do “know how”.

A organização estudada faz parte do Complexo Petroquímico de Camaçari,

desde o seu início. Seu projeto iniciou-se em março de 1972 e suas operações

datam de 1979, com capacidade à época de 22.700 toneladas/ano, foi a pioneira na

produção do Tolueno Di- Isocianato (TDI) no Hemisfério Sul.

Atualmente, a unidade possui uma capacidade instalada de produção de

60.000 toneladas/ano de Tolueno Di-Isocianatos(TDI), capaz de abastecer toda a

indústria nacional de poliuretanos, e também fornecer ao mercado externo.

Combinados com polióis adequados, encontram aplicações em forma de

espumas de poliuretano flexíveis, rígidas, revestimentos (tintas e vernizes), adesivos

e elastômeros.

As espumas de poliuretano são consideradas o material mais satisfatório para

produção de colchões e móveis estofados bem com assentos para a indústria

automobilística, constituindo-se estes em seus principais consumidores.

No seu percurso histórico, a organização passou por diferentes composições

acionárias , como segue :

1972 - Dentro do modelo tripartite tinha como acionista a Petroquisa, um

grupo privado nacional, e uma empresa multinacional detentora do “know-how.”

1980 - O grupo privado nacional adquire a participação que a empresa

multinacional detinha no empreendimento, tornando-se seu maior acionista.

1983 - Ocorreu a fusão com outra empresa petroquímica do complexo,

pertencente ao mesmo grupo, dando início a uma nova organização que engloba as

duas unidades industriais.

1995 - O grupo privado nacional, através do programa nacional de

desestatização, adquire o controle acionário total da companhia.

1996 - O grupo controlador integra a administração como outra Companhia

Petroquímica da qual ele também detinha o controle acionário.

1998 - O grupo controlador forma uma joint-venture com a Companhia

multinacional para produção e comercialização de TDI

2000 - A Companhia passa a deter 100% do controle acionário da unidade

de TDI.

Vale ressaltar que desde a constituição da joint-venture em fevereiro de 1998,

a organização estudada passou a ser administrada pela Companhia, a qual

implantou todo o seu sistema de gestão empresarial, dentro do qual se inclui a

gestão de recursos humanos.

Observa-se que a exemplo do que aconteceu com inúmeras empresas no

Brasil e no mundo, na planta de TDI ocorreu uma mudança de propriedade,

conseqüentemente implicando em mudanças no estilo e sistema de gestão,

mudança na qualidade dos produtos e serviços ofertados e fundamentalmente uma

mudança na cultura organizacional.

Estas mudanças, que podemos vivenciar nos últimos 9 anos, foram velozes,

aceleradas, constantes, impondo sempre novos desafios a seus profissionais.

A população estudada é constituída por 103 empregados da planta de TDI,

estando assim distribuídos :

Tabela 1 – Distribuição dos Empregados na Organização

Cargo Masculino Feminino Total %

Administrativos

22 1

Técnicos

76 6 82 80

Esp/Líderes Funcionais

16 3 19 19

Total 92 11 103 100

Base: setembro -2006

3.3 PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS DE GESTÃO DE PESSOAS

A Companhia desenvolveu um sistema de Recursos Humanos, integrado e

baseado em competências ao qual se fará referência como PSS - People Success

System (Dow – Intranet).

A Companhia considera que “os funcionários são a fonte de nosso sucesso”,

No atual ambiente de negócios, é necessário investir no capital humano,

alavancando a habilidade de seus funcionários e estimulando a criatividade e

capacidade, para se manter competitivo no mercado. Assim, o PSS tem como

princípios:

• Incentivo e respeito à diversidade de pensamento, estilo e habilidades,

• Ênfase na remuneração por desempenho.

• A crença de que os funcionários com carreiras de longo prazo contribuem com o

sucesso do negócio, em virtude de sua complexidade. Os funcionários trazem

uma vantagem competitiva e determinam como a Empresa se destaca, sendo

imperativo que esta ofereça um ambiente no qual seus funcionários vejam suas

carreiras como um desafio e estímulo.

• Transparência - Os funcionários têm acesso aos Perfis de Competências, podem

se desenvolver de acordo com o plano de carreira que desejam e podem se

informar e candidatar-se à maioria das vagas disponíveis na Companhia. Os

funcionários têm acesso aos dados sobre o plano salarial, de modo que podem

compreender bem a relação entre os diversos cargos e suas remunerações.

O PSS tem por objetivos oferecer um sistema integrado de Recursos

Humanos, que apoie a estratégia da Companhia e possibilite a consolidação de uma

cultura necessária para o sucesso individual e dos negócios, dando suporte a:

• Uma organização de negócios globais;

• Funcionários autônomos que sabem o que fazer, como fazer e estão

motivados a fazê-lo;

• Uma organização com um número menor de camadas hierárquicas que

possui uma maior rapidez na tomada de decisão;

• Equipes auto-dirigidas;

• A criação de uma força de trabalho disposta a enfrentar mudanças.

O PSS é formado por quatro componentes básicos: Expectativas de

Desempenho, Compensação, Desenvolvimento e Oportunidades os quais serão

apresentados a seguir:

Expectativas de Desempenho - Este componente ajuda os funcionários

entenderem o que se espera deles, o que eles devem fazer, quais são os

conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários e como o seu trabalho

será avaliado. As respostas destas perguntas são o alicerce de todos os cargos e

papéis.

Na Companhia, os papéis estão distribuídos em quatro famílias de cargo :

Administrativo, Técnico / Tecnólogo, Especialista Funcional / Líder Funcional, Líder

Global. Cada uma das famílias de cargos requer conhecimentos, habilidades e

comportamentos distintos que definem o que se espera dos funcionários.

Competências globais: competência é a combinação de conhecimentos,

habilidades e comportamentos que são essenciais ao sucesso organizacional e

individual. A Companhia identificou oito competências globais além das

competências específicas de cada função.

Todos os funcionários, independentemente de sua família de cargo, devem

desenvolver estas competências: Iniciativa, inovação, eficácia interpessoal,

liderança, aprendizado, foco no mercado, trabalho em equipe, criação de valor.

As competências funcionais referem-se às habilidades e conhecimentos

específicos à função ou ao negócio, necessários para o sucesso nos papéis e

cargos atuais e futuros.

Embora todos os funcionários devam demonstrar essas competências, as

expectativas variam de acordo com as etapas de desenvolvimento e as famílias de

cargos. São quatro as etapas de desenvolvimento. Estas etapas descrevem como

os funcionários devem trabalhar e quais são as contribuições que eles deverão fazer

no decorrer do tempo:

Aquisição - Nesta etapa, os funcionários aprendem e demonstram

competências básicas, essenciais e funcionais. Espera-se que eles executem tarefas

bem definidas e detalhadas sob a direção e orientação de um líder.

Aplicação - Aqui, os funcionários aprofundam e aplicam as competências em

todos os projetos. Eles trabalham sozinhos e em equipe com projetos detalhados.

Os funcionários têm conhecimento profundo em áreas específicas e sabem como

aplicar este conhecimento com competência e coerência.

Alavancagem - Quando os funcionários se encontram na etapa de

alavancagem, eles ampliam suas competências em todas as unidades de negócio,

funções e/ou locais. Eles possuem habilidades para guiar, dirigir e orientar outros, e

trabalham em ambientes que ultrapassam os limites de funções, negócios ou áreas.

Visualização - Nesta etapa, os funcionários lideram tendo em mente a visão

do futuro da companhia. Eles são capazes de liderar organizações globais ao

assumirem a responsabilidade por estratégias futuras e metas organizacionais.

Criam vantagens competitivas, essenciais para desenvolver os mercados globais.

Gerenciamento do Desempenho - é um processo contínuo que consiste de

quatro etapas: Estabelecer metas, coletar dados(Input), avaliar os dados de

desempenho e fornecer coaching e feedback. Os líderes, coaches e mentores são

essenciais no gerenciamento de desempenho porque fornecem coaching e feedback

aos funcionários.

As etapas do gerenciamento de desempenho ocorrem durante o ano inteiro,

sendo que somente algumas etapas específicas ocorrem uma vez ao ano. Os

líderes e coaches devem estar sempre a par do desempenho dos funcionários e

atentos a todas as oportunidades em que possam oferecer o seu feedback ou

coaching. O gerenciamento de desempenho é uma responsabilidade contínua que

beneficia os funcionários, fornecem informações regularmente sobre o seu

desempenho que podem ser usadas de imediato. Os líderes ou coaches podem,

com isso, prevenir problemas ligados ao desempenho e ficam mais preparados para

fornecer o seu feedback em decisões formais relacionadas ao desempenho desse

funcionário.

Compensação - Este componente oferece os recursos, processos e

ferramentas para recompensar e reconhecer os funcionários de acordo com o seu

desempenho e suas contribuições ao sucesso da Companhia

Através do seu processo de pesquisa de mercado, a Companhia coleta dados

sobre a compensação oferecida por companhias de qualidade do mesmo segmento

de mercado, além de comparar a sua compensação oferecida às outras companhias

que não fazem parte diretamente da indústria, mas que concorrem pelos mesmos

talentos. Associando e correlacionando cuidadosamente os níveis de cargos e

postos destas companhias, a Companhia determina os seus programas de

compensação buscando garantir que eles sejam competitivos em relação ao

mercado.

Remuneração por desempenho - O princípio básico que norteia os programas

de compensação da Companhia é a remuneração por desempenho. Os líderes

recompensam os funcionários que apresentam desempenhos excelentes com

salários-base e/ou pay positions acima do mercado, o que, por sua vez, aumenta a

remuneração variável a que eles têm direito, já que a remuneração variável é

calculada a partir de uma porcentagem do salário-base. A remuneração variável

vincula o desempenho do funcionário ao sucesso da Companhia e Função ou

Negócio.

Para fins de pagamento da remuneração variável, a Companhia considera as

seguintes medidas:

• A medida da Cia que reflete o seu desempenho em relação às metas

de lucro econômico.

• A medida do negócio ou função, que reflete o desempenho do negócio

ou função do funcionário, tal como as medidas de Lucro Econômico do Negócio

ou de Satisfação do Cliente com a Função.

• A medida individual e ou em equipe, que reflete o desempenho do

funcionário ou da sua equipe. Ela pode consistir de metas da equipe, tal como

desempenho de segurança ou metas individuais dos funcionários.

Programa de Compra de Ações - Quase todos os funcionários da Companhia

têm a oportunidade de, todos os anos, usar 10% do seu salário-base para comprar

ações com descontos significativos. O Programa de Incentivos de Longo Prazo

consiste de ações diferidas e opções de compra de ações, tendo sido concebido

como mecanismo de retenção.

Programa de Reconhecimento - Este programa tem por objetivo motivar os

funcionários a atingirem resultados que estejam alinhados com as estratégias da

Cia.

O programa é uma nova abordagem de reconhecimento, que visa a

demonstrar apreciação de forma pontual e pessoal.O programa é basicamente

centrado em um sistema de “Vales-Brindes”, que podem ser usados nos

estabelecimentos comerciais cadastrados, além de Cartões Eletrônicos de

reconhecimento.

Benefícios - A Cia oferece inúmeros benefícios, dos quais pode-se destacar:

Plano de Saúde - O plano de saúde oferece Assistência Médico-Hospitalar,

Odontológica, Psicológica e Reembolso de Medicamentos.

Plano de Previdência - A Cia patrocinou a criação de uma entidade fechada

de previdência privada, sem fins lucrativos, com o objetivo de conceder aos

funcionários benefícios suplementares aos da previdência social. Este plano é do

tipo "acumulação de capital", com contribuições do funcionário e da patrocinadora.

No momento da aposentadoria, o saldo da conta é transformado em benefício. Ao

valor colocado pelo funcionário a Cia participa com 1,5 vezes.

EAP - Programa de Assistência ao Empregado - Destinado a todos os

funcionários e dependentes diretos, e tem como objetivo oferecer bem-estar

emocional e condições para o melhor desempenho de suas atividades. Diante de

qualquer situação o Programa EAP está à disposição através de um serviço 0800,

que é atendido por profissionais competentes e capacitados a dar orientação sobre a

melhor forma de solucionar adequadamente suas dificuldades.Em hipótese alguma

os assuntos tratados pelo Programa EAP serão revelados a quem quer que seja,

nem mesmo para a Cia. A confidencialidade dos assuntos é o ponto chave deste

programa.

Além destes, a Cia também disponibiliza os seguintes benefícios: Seguro de

vida em grupo com coberturas adicionais em situações de acidentes,

complementação salarial aos empregados afastados por doença, adiantamento

salarial emergencial, assistência a dependentes especiais, licença por adoção,

prêmio por aposentadoria, prêmio por tempo de serviço, auxílio - creche; transporte,

alimentação.

A Companhia desenvolve vários programa voltados à conscientização para

melhoria da qualidade de vida e prevenção da saúde de seus funcionários

disponibilizando : massagens terapêuticas; orientação nutricional, orientação física,

subsídio para realização da prática de atividade físicas, dentre outros iniciativas.

Desenvolvimento - Este componente do PSS ajuda os funcionários a

planejarem as suas carreiras e a solidificarem as habilidades necessárias para o

cargo atual, assim como para o futuro.

Desenvolver significa, saber mais, ser capaz de fazer mais, para ter maiores

oportunidades. Por isso, o desenvolvimento eficaz dos funcionários é um fator muito

importante para o crescimento pessoal e o da Companhia.

Na filosofia do Desenvolvimento de Funcionários existem três expectativas a

respeito dos negócios e funcionários:

• A Cia tem a responsabilidade de fornecer os recursos e ferramentas

necessários para que seus funcionários se desenvolvam profissionalmente.

• Os funcionários da Cia têm a responsabilidade de usar estes recursos e

ferramentas no desenvolvimento de seus conhecimento e habilidades,

• Os líderes têm a responsabilidade de apoiar o desenvolvimento dos

funcionários e fornecer coaching e feedback contínuos aos seus funcionários.

O processo de desenvolvimento oferece aos funcionários a oportunidade de

gerenciar o próprio desenvolvimento. Ele abre novas possibilidades, estimulando os

funcionários a considerarem todas as opções disponíveis na Cia, a tomarem

decisões, a definirem metas, e a se prepararem para o futuro.

Todo funcionário tem seu Plano de Desenvolvimento (EDP) documentado, o

qual deve ser discutido, aprovado e revisado anualmente com a liderança.

A Cia disponibiliza as seguintes ferramentas de desenvolvimento:

Programa global de assistência educacional – Este programa tem por objetivo

apoiar, encorajar o aprendizado contínuo, oferecendo aos empregados a

oportunidade de continuarem sua educação; elevar a contribuição do empregado na

organização.

Através da participação no programa de assistência educacional, os

funcionários têm a oportunidade de freqüentar cursos externos que possam agregar

valor para a organização e que estejam relacionados com seu plano de

desenvolvimento pessoal. O programa cobre até 75% do valor do curso, dos

materiais didáticos usados em sala de aula (apostilas, livros, etc), e das taxas

suplementares (exemplo: matrícula, taxas de uso de laboratórios), que são exigidas

e utilizadas durante o curso.

Recursos globais de aprendizado - O método global de treinamento garante

que todos os funcionários, independentemente de sua localização, desenvolvam

conhecimentos, habilidades e comportamentos a partir do mesmo treinamento

básico. Esta uniformidade é importante aos Negócios e Funções da Cia por

aumentar a habilidade das equipes globais de aplicarem as capacidades comuns na

obtenção dos objetivos do Negócio ou Função.

Learn@... - Além dos workshops presenciais em sala de aula que a Cia tem

oferecido há anos, existe outra fonte através de módulos de treinamento disponíveis

na INTRAnet. Este treinamento online, de iniciativa do próprio indivíduo, traz muitas

vantagens aos funcionários. Ele é conveniente, muito fácil de usar, oferece uma

qualidade de ensino uniforme e está disponível 24 horas por dia, sete dias por

semana.

A Ferramenta de Desenvolvimento 360º - É uma ferramenta eletrônica ou

impressa, que foi concebida para coletar o feedback de várias fontes sobre as

competências globais e funcionais. Esta ferramenta resulta em um relatório de

desenvolvimento 360º que contém o resumo das competências, pontos fortes e

necessidades de desenvolvimento, fornecendo dados comparativos detalhados e

sugestões de aperfeiçoamento.

Mentoring - O processo de ter um mentor é iniciado pelos funcionários e pode

ser usado por todos. Os funcionários aprendem com seus mentores e ganham uma

nova perspectiva dos seus postos e ambientes de trabalho. Os mentores oferecem

informações, apoio e coaching e agem como modelo, além de ajudarem os

funcionários a se desenvolverem profissionalmente.

Oportunidades - É o componente do People Success que fornece os

processos, recursos e ferramentas para ajudar os funcionários a lidar com as

oportunidades e fases de transição que eles têm que enfrentar ao longo de suas

carreiras. Os funcionários usam este componente durante toda a sua carreira:

mudanças de cargos, possíveis transferências e até o momento inevitável do

desligamento da Companhia.

Planejamento estratégico de RH: A Cia entende que o primeiro passo para

conquistar e reter talentos é planejar e analisar, os recursos humanos necessários

para alcançar os objetivos dos negócios. Desta forma, a Cia pode sempre obter os

talentos mais adequados para o futuro e não somente os melhores candidatos

disponíveis para uma vaga.

Os processos de seleção são desenvolvidos com este objetivos e levam em

consideração os seguintes requisitos:

• Tolerância a ambigüidades, mudanças e riscos.

• Demonstração de níveis elevados das competências globais e funcionais.

• Fortes habilidades intelectuais e de raciocínio crítico.

• Experiências e perspectivas diferentes.

• Desejo de crescer e de se desenvolver

Retenção de talentos - A Cia preocupa-se em reter os seus talentos,

considerando as pessoas como diferencial competitivo. É essencial, portanto, que a

Cia ofereça aos funcionários e potenciais o que eles esperam de um empregador.

A Proposta de Valor para Conquistar e Reter os Melhores Talentos oferece seis

dimensões:

1. Trabalho desafiador e interessante.

2. Amplos recursos para o desenvolvimento pessoal.

3. Autonomia, que consiste de dois sub-componentes: Liberdade para realizar

o trabalho (a organização mais plana permite um controle mais amplo)

Empowerment: a capacidade para gerenciar sua carreira.

4. Trabalhar com pessoas extraordinárias, tanto colegas quanto líderes.

5. Remuneração competitiva.

6. Escopo e alcance globais.

Sistema de Anúncio de Cargos em Aberto (JAS) - O Sistema de Anúncio de

Cargos em Aberto (JAS) é uma ferramenta eletrônica que permite que os

funcionários de todas as unidades da Cia no mundo inteiro vejam quais são os

cargos em aberto e possam se candidatar a eles. Este sistema também é uma das

razões pelas quais a Cia é considerada uma das companhias mais abertas e

flexíveis no mundo.

Planejamento da Sucessão e Processo para Futuros Líderes - O

Planejamento da Sucessão e o Processo para Futuros Líderes são os meios pelos

quais os funcionários são preparados para ocupar os principais cargos da

Companhia. Eles garantem que não haja uma perda de continuidade quando uma

transição ocorre. Os futuros líderes são identificados segundo as suas principais

competências, e são desenvolvidos de acordo as mesmas.

Desligamento - O processo de separação é muito importante, porque fornece

informações à Cia sobre as razões que motivam os funcionários a se desligarem da

mesma. A Cia utiliza estas informações para ajudar a solidificar o seu processo de

contratação e a retenção de funcionários. Também é importante para os

funcionários, porque garante que todas as etapas necessárias sejam executadas

para que eles recebam os benefícios e suporte adequados, após o seu

desligamento.

Programas de Estágio - A Cia desenvolve programa de estágio em diversas

áreas os quais têm por objetivo proporcionar ao estagiário atividades de

aprendizagem profissional, social e cultural compatíveis com a sua formação

acadêmica e proporcionar condições de treinamento prático, de relacionamento

interpessoal e trabalho em equipe.

Ao se analisar as práticas de gestão de recursos humanos da organização,

observa-se que estas podem ser consideradas como de vanguarda que respondem

às demandas atuais do mundo competitivo em que vivemos. Observa-se também a

presença do modelo híbrido de gestão conforme o preconizado por Rousseau e

Arthur (1999).

3.4 AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE ORGANIZACIONAL

Desde 1994, a Companhia realiza uma Pesquisa Global de Opinião dos

Empregados – GEOAS, definida como medida de performance organizacional

através da opinião dos empregados, possibilitando o monitoramento do nível de

satisfação geral dos mesmos.

Vários itens pesquisados no GEOAS são comparados externamente com

resultados de outras companhias que conduzem pesquisas semelhantes.

Para assegurar a completa confidencialidade, esta pesquisa é conduzida por

uma instituição externa. Inicialmente anual e por amostragem,em 2002 o GEOAS foi

re-desenhado, passando a ser realizado a cada dois anos e abrangendo todos os

empregados .

No item satisfação geral medido pelo GEOAS, a unidade, objeto deste estudo,

obteve uma média de 82,6% considerando as cinco últimas avaliações.

Em 2006, foi acrescentado um item que se refere à intenção de permanência

avaliada através da seguinte questão: “Se lhe fosse oferecido uma posição

comparável com salário e benefícios similares em outra companhia , você ficaria na

organização?” Os resultados indicaram que 80% dos funcionários da organização

responderam de forma favorável,12% manifestaram-se neutros e 8% responderam

desfavoravelmente.

Por dez anos consecutivos, a Cia encontra-se presente no Guia EXAME-

VOCÊ SA - As Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, a maior pesquisa

de clima organizacional realizada no Brasil pela Revista Exame com a assessoria do

Great Place to Work. Além da Cia só mais duas empresas no Brasil de diferentes

segmentos estiveram presentes no Guia em todas as suas edições.

Observa-se, de acordo com os instrumentos de avaliação internos e externos,

anteriormente citados, referentes ao acompanhamento e avaliação das práticas de

gestão de pessoas e nível de satisfação expressos pelos empregados, que a Cia

vem apresentado expressivos resultados, os quais foram ratificados empiricamente

pelo baixo índice de turnover voluntário da organização.

A oportunidade de aprofundar o entendimento destes resultados,buscando

identificar a natureza dos motivos (dimensão do comprometimento) que fazem com

que as pessoas permaneçam na mesma, constituem o elemento propulsor deste

trabalho.

3.5 PROBLEMA DE PESQUISA

Conforme diversos estudos já empreendidos, vimos que o comprometimento

organizacional dos indivíduos tem como conseqüência, entre outras, a permanência

dos mesmos nas organizações. Para atingir e garantir o sucesso, as empresas

deverão atrair e reter pessoas comprometidas e de talentos que precisam hoje e no

futuro. Para isto, é necessário oferecer uma proposição expressiva e comunicá-la de

maneira efetiva para os seus empregados.

Embora com objetivos semelhantes, as estratégias gerenciais variam entre as

organizações, do mesmo modo que as percepções, necessidades e expectativas

diferem de indivíduo para indivíduo. Contextualizando estas premissas, têm-se as

pessoas consideradas como diferencial competitivo que possuem vários níveis de

percepção quanto às iniciativas empresariais.

Dito isso, o objeto de estudo para essa pesquisa foi delineado para entender

a natureza dos motivos que fazem com que as pessoas permaneçam na

organização estudada. Como objetivo temos a identificação de fatores que

influenciam, de forma determinante no comprometimento organizacional, e nas

razões pelas quais os indivíduos permanecem na organização estudada.

Especificamente, como problema de pesquisa propomos:

Existe relação entre a percepção dos empregados quanto às práticas de

gestão de pessoas da organização, a dimensão de comprometimento organizacional

prodominante e a intenção de permanência destes na organização?

3.6 HIPÓTESES

De acordo com Kerlinger (1980), as hipóteses são enunciados conjecturais

que são testadas na pesquisa.

As hipóteses são meios especialmente potentes para preencher

objetivamente as lacunas entre uma crença pessoal e a realidade empírica; sendo

também ferramentas para testar a realidade e podem ser mostradas como

provavelmente corretas ou incorretas independente do pesquisador.

Nesta pesquisa, as hipóteses são deduzidas dos modelos de Meyer e Allen

(1997) e Rousseau e Arthur (1999) os quais basicamente se constituem no suporte

teórico deste estudo e foram formuladas conforme a seguir :

H1 – Quando a percepção dos empregados em relação às práticas de gestão

se aproxima do modelo Agency, há uma maior intensidade do comprometimento

organizacional de base instrumental.

H2 – Quando a percepção dos empregados em relação às práticas de gestão

se aproxima do modelo Community há uma maior intensidade do comprometimento

organizacional de base afetiva e normativa.

H3 – Quando há um alto nível de comprometimento organizacional de base

afetiva e normativa, há uma maior intenção de permanência dos empregados na

organização.

H4 – Quando há uma maior percepção dos empregados de que os elementos

community predominam nas práticas de gestão, há uma maior intenção de

permanência dos empregados na organização.

A figura a seguir demonstra o modelo hipotético de análise proposto para este

estudo.

Figura 02: Modelo Hipotético de Análise

Fonte: Elaborado pela autora da dissertação.

Percepção Práticas de Gestão

Agency & Community

Comprometimento

Bases Afetiva e

Normativo

Permanência na

organização

Comprometimento

Base Instrumental

4 DELIMITAÇÃO METODOLÓGICA

Este capítulo aborda a metodologia de pesquisa utilizada, subdividindo-se em

seis partes. A primeira parte apresenta o tipo de pesquisa realizado, na segunda

parte delimita-se o campo e universo da pesquisa. Em seguida, são apresentados

os procedimentos para coleta dos dados. Na quarta parte, são descritos os

instrumentos de coleta de dados. A quinta parte expõe o tratamento dos dados no

que se refere à normalidade, “outliers” e “ missing values”.

4.1 TIPO DE PESQUISA

Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, por ser o mesmo

baseado na realidade de uma única organização, o que permite também caracterizá-

lo como uma pesquisa de campo (VERGARA, 2000).

Utilizando o método hipotético-dedutivo, este estudo baseou-se na coleta

(através de questionário estruturado) e análise dos dados para investigar a

existência de relações entre as variáveis pré-definidas. Quanto aos dados

secundários estes foram obtidos através de uma revisão documental dos programas

e políticas de recursos humanos da Cia disponíveis na sua Intranet.

De acordo com a taxinomia proposta por Vergara (2000), esta pesquisa

também pode ser classificada como descritiva, por apresentar as características da

população estudada e buscar a identificação e o estabelecimento de relação entre

as variáveis relacionadas às dimensões do comprometimento, à percepção das

práticas de gestão de pessoas e a permanência dos empregados na organização.

4.2 DELIMITAÇÃO GEOGRÁFICA E UNIVERSO DA PESQUISA

A organização estudada, apresentada no terceiro capítulo é uma empresa

petroquímica, integrante de uma corporação global, localizada no Complexo

Petroquímico de Camaçari, no município de Camaçari, Bahia. A pesquisa abrangeu

os empregados da organização, constituindo seu universo o total de 103

empregados.

Apesar do instrumento de coleta de dados ser longo, o índice de respostas

obtido foi na ordem de 81% do universo pesquisado, o que é considerado como

representativo, com erro padrão de 0,0466 para 95% de confiança.

4.3 PROCEDIMENTO DE COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados através de questionários auto-aplicáveis, que

foram impressos e endereçados individualmente a cada um dos empregados no seu

local de trabalho. O questionário foi acompanhando de uma carta da pesquisadora

na qual foi explicado o objetivo da pesquisa e solicitada a participação do

respondente, deixando claro, entretanto, ser esta participação opcional. Anexo ao

questionário, enviou-se um envelope já subscrito em nome da pesquisadora para

devolução dos questionários preenchidos. A coleta dos dados foi realizada no

período de 10 a 24 de novembro de 2006

Embora a organização disponha de recursos que possibilitavam a coleta de

dados eletronicamente, optou-se pela modalidade tradicional, no sentido de

minimizar o risco de falta de contato direto com a pesquisadora, bem como

assegurar aos respondentes a confidencialidade do processo, uma vez ser a

pesquisadora integrante do Departamento de Recursos Humanos da unidade.

4.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

O questionário de pesquisa, apresentado no Apêndice A, foi composto por

quatro conjuntos de instrumentos de mensuração: o primeiro conjunto refere-se à

percepção das práticas de gestão de pessoas; o segundo refere-se à relação com a

organização, no qual se apresentam as questões referentes ao comprometimento

organizacional; no terceiro aborda-se os fatores referentes a intenção de

permanência e no quarto, obtêm-se os dados pessoais e funcionais que

caracterizam os respondentes.

Nos dois primeiros conjuntos foi solicitado que os itens fossem avaliados de

acordo com a escala Likert de 7 pontos, na qual o grau de concordância do

respondente com o item podia variar do discordo plenamente ao concordo

plenamente. No terceiro conjunto, a escala, utilizada para medir a intensidade do

vínculo, segue o mesmo padrão dos demais conjuntos, apresentando igualmente

sete pontos, porém a disposição espacial da escala, ao invés de utilizar o modelo

Likert, foi projetada entre duas possibilidades de adoção de uma postura perante a

situação de forma que o respondente situasse sua resposta num contínuo de sete

alternativas que tenderiam mais para uma ou outra postura. Esta escala se aproxima

mais do modelo de escala de diferencial semântico (OSGOOD; SUCI;

TANNENBAUM, 1957 apud MENEZES, 2006).

No que se refere ao motivo da decisão, buscou-se investigar se o peso da

decisão tenderia mais para razões emocionais (base afetiva/normativa) ou para

recompensas e custos associados à permanência na organização (base

instrumental).

Para mensuração da percepção das práticas de gestão de pessoas foi

utilizada a escala de diagnóstico desenvolvida e validada por (GRANGEIRO, 2006).

Esta escala possui 34 itens que se referem às dimensões dos construtos

agency e community. Estes construtos descrevem formas de relações entre a

organização e seus trabalhadores no que se refere: à cooperação; ao

estabelecimento de vínculos, aos valores decorrentes da cultura organizacional, aos

processos de admissão e desligamento, ao treinamento & desenvolvimento, à

avaliação de desempenho, ao gerenciamento de carreira, às recompensas e

benefícios, ao suporte social.

Em ambos os modelos, os princípios se referem a relações, vínculos e

valores enquanto as práticas se referem aos processo de admissão e desligamento,

treinamento & desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira, recompensas e

benefícios, suporte social.

Os quadros de nº 06 e 07, a seguir, apresentam os fatores referentes aos

princípios e práticas que se associam aos construtos agency e community avaliados

nesta pesquisa.

Quadro 06 - Itens que descrevem Princípios e Práticas do construto Community

Fatores Especificações

Princípios Suporte mútuo, interdependência, cooperação e adaptação coletiva ao ambiente ,

criação de redes dentro da organização, comprometimento, civismo, coletivismo,

afiliação, estímulo ao intercâmbio.

Práticas Construir relações; colaborar no processo de desenvolvimento integral da pessoa;

socializar; produtos grupais (equipe); plano de carreira interno; mobilidade interna;

uniformidade; suporte para o bem-estar pessoal e familiar; procedimentos justos;

suporte para a transição.

Fonte : Grangeiro ( 2006 )

Quadro 07 - Itens que descrevem Princípios e Práticas do construto Agency

Fatores Especificações

Princípios Defesa de interesse de cada parte (pessoas, grupos, firmas, acionistas); criação de

redes fora da organização; vínculos descartáveis, estritamente profissional; valores

de individualismo, autonomia, auto-regulação.

Práticas Recrutar e orientar; treinar e qualificar para o desempenho de tarefas; avaliar o

desempenho a partir de produtos individuais; Empregabilidade como

responsabilidade do trabalhador e carreiras ´sem fronteiras´; recompensas e

benefícios diferenciados; suporte social de responsabilidade do trabalhador;

processo de desligamento atende unicamente a aspectos legais.

Fonte : Grangeiro (2006)

Os quadros de nos 08 a 11, a seguir, especificam as variáveis mensuradas

referentes ao princípios e práticas de cada modelo :

Quadro 08 - Variáveis mensuradas relativas aos Princípios Community

01 Estimular a cooperação entre os trabalhadores.

03 Preocupar-se com o trabalhador em todas as dimensões.

06 Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e aprendizagens.

11 Fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a organização.

16 Preocupar-se em manter os seus colaboradores.

20 Estimular a criação de redes interpessoais no seu interior.

25 Estimular o suporte mútuo entre os trabalhadores.

28 Estabelecer vínculos com o trabalhador que possam ser duradouros.

Estimular a comunicação, ampliando as trocas de experiências e aprendizagens entre os

trabalhadores.

Fonte : Grangeiro (2006)

Quadro 09 - Variáveis mensuradas relativas às Práticas Community

05 Oferecer oportunidades internas de crescimento na carreira.

08 Oferecer suporte para a recolocação das pessoas que deixam a organização.

09 Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo.

13 Assegurar recursos para o bem-estar pessoal e familiar do trabalhador.

Favorecer a socialização que fortaleça a identificação do trabalhador com a cultura

organizacional.

21 Criar mecanismos para integrar os seus trabalhadores à organanização.

23 Valorizar o intercâmbio de experiências e aprendizagens entre os trabalhadores.

Nos processos de seleção, valorizar a congruência entre valores pessoais e

organizacionais.

Oferecer apoio para que as pessoas fortaleçam sua capacidade de responder às

transformações no trabalho.

Fonte : Grangeiro (2006)

Quadro 10 - Variáveis mensuradas relativas aos Princípios Agency

07 Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a qualquer instante.

10 Considerar natural que seus empregados protejam e defendam seus próprios interesses.

Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhador, permitindo que ele expresse sua forma

peculiar de desempenhar o trabalho.

15 Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um negócio próprio.

22 Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho dos trabalhadores.

26 Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização para assegurar novas

oportunidades de trabalho.

27 Reconhecer que os trabalhadores devem agir para afirmar os seus interesses pessoais.

Fonte : Grangeiro (2006)

Quadro 11 - Variáveis mensuradas relativas aos Práticas Agency

02 Recompensar diferencialmente o trabalhador pelo seu desempenho individual.

04 Priorizar as ações de recrutamento e seleção pela transitoriedade dos contratos de trabalho.

14 Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho das tarefas do trabalho.

17 Deixar para o trabalhador aresponsabilidade por manter a sua empregabilidade.

19 Cumprir apenas as exigências legais por ocasião do término do contrato.

24 Recompensar diferencialmente os trabalhadores que sejam mais empreendedores.

29 Nas ações de Qualificação, priorizar o preparo para as tarefas a ele confiadas.

33 Estimular o trabalhador a participar da elaboração do desenho do seu cargo.

Oferecer aos trabalhadores oportunidades de construir competências necessárias para o

desenvolvimento de carreiras futuras mesmo fora da organização.

Fonte : Grangeiro (2006)

Para mensurar a relação com a organização utilizamos a escala de

comprometimento organizacional proposta por Meyer; Allen e Smith, validada no

Brasil por Medeiros (1997) e Ricco (1998 ).

Adotando o enfoque multidimensional do comprometimento organizacional, o

instrumento aborda o comprometimento organizacional em sua tridimensionalidade,

conforme os quadros 12, 13 e 14.

Quadro 12 - Indicadores de Comprometimento Afetivo

1 Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organização.

2 Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.

3 Eu não sinto um forte senso de integração com minha organização. *

4 Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização.*

5 Eu não me sinto como uma pessoa de casa na minha organização.*

6 Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.

Fonte: Meyer; Allen; Smith (1991).

Quadro 13 - Indicadores de Comprometimento Instrumental

7 Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade uma necessidade tanto

quanto um desejo.

8 Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil,para mim, deixar minha organização agora.

Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria bastante

desestruturada.

10 Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.

Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização eu poderia considera trabalhar

em outro lugar.

Uma das poucas consequências negativas de deixar esta organização seria a escassez de

alternativas imediatas.

Fonte: Meyer; Allen; Smith (1991).

Quadro 14 - Indicadores de Comprometimento Normativo

13 Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer na minha organização.*

Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha organização

agora.

15 Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora.

16 Esta organização merece minha lealdade.

Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação moral com as

pessoas daqui.

18 Eu devo muito a minha organização.

Fonte: Meyer; Allen; Smith (1991)

Os indicadores que apresentam um (*) no final possuem um valor invertido no

sentido da frase e, portanto, deve-se interpretá-lo observando este detalhe.

A mensuração dos fatores de permanência compreende cinco questões

extraídas de escalas utilizadas anteriormente por Bastos, orientador deste trabalho,

e por Menezes (2006).

Para avaliação da intenção de permanência na organização e dos motivos

que a justificam foram apresentadas situações fictícias, perante as quais o

respondente deveria se posicionar quanto à iniciativa em permanecer na

organização atual ou mudar para outra empresa. Após a opção, caberia ao

respondente indicar a importância dos motivos que justificam sua opção.

No quadro a seguir apresentamos as questões utilizados para a avaliação da

intenção de permanência.

Quadro 15 – Itens de Avaliação da Intenção de Permanência

Suponha que você tenha trabalhado anteriormente em uma organização da qual saiu por

escolha própria para trabalhar na organização onde trabalha atualmente. Perante a

possibilidade de retorno à organização anterior que, por sua vez, oferece as mesmas

condições de trabalho da organização atual, o que você faria?

Uma nova organização, de mesmo porte e atuante na mesma área da organização em que

você atua, está precisando de trabalhadores e lhe oferece uma proposta de trabalho. O que

você faria?

Uma empresa de mesmo porte que a sua, mas que possui um plano de ascensão funcional

superior lhe oferece uma oportunidade de trabalho. O que você faria ?

Imagine que você recebe uma proposta de trabalho de outra organização de menor porte do

que a sua, mas que oferece um salário significativamente superior ao que você recebe na

organização em que trabalha atualmente. O que você faria?

Você soube que uma nova empresa, de maior porte do que a sua, atuante na mesma área

da organização onde você trabalha e que oferece condições de trabalho equivalentes à sua

está precisando de trabalhadores. Diante dessa informação, o que você faria?

Fonte : Menezes (2006)

Para avaliação da justificativa dos motivos em relação à opção anterior foi

solicitado aos respondentes que indicassem a importância dos motivos que

justificavam a opção escolhida.

Quadro 16 – Importância dos motivos que justificam a Intenção de Permanência

Motivos Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

Fonte: Menezes (2006).

O quarto conjunto abrangeu as variáveis de caracterização pessoais e

funcionais: sexo, estado civil, idade, escolaridade, nível de renda, tempo de serviço

na empresa e família de cargo, conforme apresentado no quadro 17 a seguir:

Quadro 17 - Dados demográficos

Idade: _____anos

Tempo de serviço

na organização:

----------------

(Ano de Admissão)

Sexo:

 Masculino

 Feminino

Estado Civil:

 Solteiro (a)

 Casado (a)

 Divorciado

(a)

 Outro

Escolaridade:

 Nível médio completo

 Nível superior incompleto

 Nível superior completo

 Pós –graduado

Família de cargo:

 Adm - Administrativo

 Tech - Técnico

 Fs/Fl - Especialista Funcional

Nível de Renda:

 Até R$ 1.750,00

 De R$ 1751,00 A R$ 3.500,00

 De R$ 3.501,00 A R$ 5.250,00

 De R$ 5.251,00 A R 7.000,00

 De R$ 7.001,00 A R$ 8.750,00

 De R$ 8.750,00 A R10.500,00

 Acima de R$ 10.500,00

4.5 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

Para o tratamento dos dados (processamento e análise) foi utilizado o

software SPSS – Statistical Package for Social Science – versão 13.0. Inicialmente,

procedeu-se à codificação das respostas, a preparação do banco de dados e a

digitação dos dados coletados. Em seguida foi realização uma conferência, por

amostragem, numa abrangência de 10% dos dados digitados.

Conforme preconizado por Hair, Anderson e Tatham (1998), antes de iniciar

as análises multivariadas deve-se proceder a uma análise minunciosa dos dados

coletados, com o objetivo de avaliar a presença de três aspectos os quais podem vir

a interferir nos resultados: a presença de “missing values”, a identificação e retirada

dos “outliers” e a avaliação da normalidade dos dados.

Os “missing values” referem-se a informações não disponíveis para um

caso/sujeito, objeto de estudo, onde outras variáveis foram coletadas. Foi

observada a presença de “missing values” referentes a alguns dados pesquisados,

os quais foram excluídos, utilizando apenas as informações válidas dos

respondentes.

Considera-se a presença de “outliers” como inerente às análises

multivariadas. “Outliers” referem-se a observações que se apresentam diferentes

das demais observações e que podem distorcer os resultados estatísticos obtidos.

Neste sentido foram excluídos os “outliers”.

Procedeu-se à recodificação dos agrupamento das variáveis demográficas

relativas ao estado civil, escolaridade e nível de renda para garantir uma distribuição

de freqüência mais significativa, bem como a inversão dos itens que apresentavam

sentido negativo para efeitos de criação dos escores das variáveis centrais da

pesquisa.

Após composição do banco de dados, foram realizadas análises estatísticas

de cunho descritivo, correlacional e testes de diferenças de médias através da

análise de variância. Análises de regressões múltiplas foram utilizadas para

identificar os preditores da intenção de permanência. A partir dos itens das escalas

foram criadas as variáveis do estudo, conforme apresentadas no quadro 19 a seguir:

Quadro 18 – Variáveis Centrais das Pesquisa

Variável Significado

Real Agency Percepção dos empregados em relação à presença na organização

das práticas de gestão que se aproximam do modelo Agency.

Real Community Percepção dos empregados em relação a presença na organização

das práticas de gestão que se aproximam do modelo Community.

Bases de

Comprometimento

Tipologia utilizada por Meyer e Allen: Comprometimento Afetivo;

Comprometimento Instrumental e Comprometimento Normativo.

Intenção de Permanência Grau de intenção de permanência dos respondentes em relação à

organização.

Dados Demográficos

Idade, sexo, estado civil, escolaridade.

Dados Funcionais

Tempo de serviço, família de cargo, nível de renda.

Fonte : Elaborado pela autora da dissertação.

Para fins de quantificação dos níveis das variáveis, considerando as escala

likert de sete pontos utilizadas, foram adotados os seguinte critérios :

Quadro 19 – Classificação dos níveis das variáveis

Escore da escala Likert Classificação do Nível

Até 4 Baixo

> 4 até 5 Médio

> 5 até 6 Alto

> 6 até 7 Muito Alto

Fonte : Elaborado pela autora da dissertação.

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Neste capítulo, são apresentadas as análises dos dados e discussão dos

resultados obtidos com base nos fundamentos teóricos anteriormente apresentados

e do contexto onde estes foram obtidos. Este capítulo divide-se em seis partes.

De início, apresenta-se a caracterização de amostra quanto às variáveis

pessoais e funcionais. Em seguida, são descritos os resultados relativos à

percepção dos empregados quanto às práticas e políticas de gestão da organização,

explorando possíveis associações com as variáveis de caracterização.

Na terceira parte, os resultados relativos às bases de comprometimento e

suas relações com estas mesmas variáveis de caracterização são apresentados.

Depois apresentam-se os padrões de comprometimento obtidos através da análise

de “clusters”.

Em seguida, apresentam-se os dados encontrados quanto à intenção de

permanência relacionando-os aos motivos que a justificam, com as bases e padrões

de comprometimento e com as variáveis de caracterização.Por fim, as relações entre

a percepção das práticas de gestão, bases de comprometimento e intenção de

permanência, que são as variáveis centrais da pesquisa, são analisadas.

5.1 PERFIL DE CARACTERIZAÇÃO DA POPULAÇÃO ESTUDADA

Para fins de caracterização da população estudada e posterior

estabelecimento de associações com a percepção das práticas de gestão, bases de

comprometimento e intenção de permanência, foram estabelecidos dois grupos de

variáveis: pessoais referindo-se a sexo, estado civil, faixa etária e escolaridade e

funcionais relativas à família de cargo, nível de renda e tempo de serviço na

empresa.

A análise das características pessoais da população pesquisada (vide Tabela

2) demonstra uma expressiva predominância do sexo masculino (87,7%). Em

relação ao estado civil, 78,8 % dos respondentes são casados. Quanto à faixa

etária, 67,9% apresentam idade superior aos 40 anos. No que se refere à

escolaridade, 33,8 % apresentam nível médio completo, 30% apresentam nível

superior incompleto, 36,2% têm o nível superior completo, incluindo-se os pós-

graduados.

Tabela 2 – Distribuição da amostra por variáveis de características pessoais

Características Pessoais N %

Sexo

Masculino 71 87,7

Feminino 10 12,3

Idade

Até 30 anos 11 14,1

De 31 a 40 anos 14 18,0

De 41 a 45 anos 21 26,92

De 46 a 50 anos 15 19,23

Acima de 50 anos 17 21,8

Estado Civil

Casado 63 78,8

Outros 17 21,3

Escolaridade

Nível medio completo 27 33,8

Nível superior incompleto 24 30,0

Nível superior completo 29 36,2

Fonte: Autora

As características pessoais são compatíveis com o perfil da organização

estudada, empresa petroquímica, intensiva em capital e tecnologia, onde a maior

predominância da mão de obra é da área técnica, tendo como requisito básico a

formação técnica profissionalizante correspondente ao nível médio completo.Não

obstante esta condição observa-se que 30% dos respondentes apresentam nível

superior incompleto, o que pode se associar ao incentivo da empresa para que seus

empregados busquem seu desenvolvimento pessoal e profissional. Este incentivo se

efetiva através de subsídios a cursos de graduação universitária, pós-graduação dentre

outros.

No que se refere à prevalência do gênero masculino (87,7%), esta pode ser

explicada pelas características da operação industrial, na qual, até bem pouco tempo

não admitia mulheres para exercer determinadas atividades. A organização estudada foi

uma das pioneiras a quebrar este paradigma no Complexo Industrial de Camaçari, ao

proceder a contratação de mulheres para o papel de técnico de operação, trabalhando

em regime de turno.

Quanto às características funcionais (vide Tabela 3), verifica-se que 71,2% fazem

parte da família de cargos técnicos, 26,3% compõem o grupo de especialistas

funcionais e 2,5% são da família de cargos administrativos. A distribuição por cargos é

compatível com o tipo de operação da empresa, bem como com a escolaridade

apresentada.

No nível de renda, que se refere aos proventos recebidos, há predominância na

faixa entre R$ 3.501,00 a R$ 5.250,00 com 42,5% da população, dado condizente com

o sistema de remuneração dos técnicos que, ao atuarem em regime de turno, percebem

adicionais diferenciados.

Em relação ao tempo de serviço, verifica-se que 51,3% dos respondentes

possuem mais de 16 anos de serviço na organização. Este é um dado relevante

para este estudo, pois sugere um indicador do baixo “turnover” ou rotatividade

organizacional voluntário. O número de empregados com até 5 anos de serviço na

empresa indica um processo de renovação do quadro funcional.

Tabela 3 - Distribuição da amostra por variáveis de características funcionais

Características Pessoais N %

Família de Cargo

Administrativo 2 2,5

Técnico 57 71,2

Especialista Funcional 21 26,3

Nível de Renda

De R$ 1.750,00 a R$ 3.500,00 16 20,0

De R$ 3.501, 00 a R$ 5.250,00 34 42,5

De R$ 5.251,00 a R$ 8.750,00 19 23,7

Acima de R$ 8.750,00 11 13,8

Tempo de Serviço

Até 5 anos 15 20,3

De 6 a 10 anos 11 14,9

De 11 a 15 anos 10 13,5

De 16 a 20 anos 21 28,4

Acima de 20 anos 17 22,9

Fonte: Autora

5.2 PERCEPÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS PRÁTICAS E POLÍTICAS

DE GESTÃO DE PESSOAS.

No cenário atual, de intensa competitividade, onde as pessoas são vistas

como diferencial competitivo, torna-se imprescindível para as organizações

desenvolver e implementar políticas e práticas voltadas ao fortalecimento do vínculo

com seus empregados e conseqüentemente retê-los. Na organização estudada,

observam-se expressivas práticas de gestão de pessoas, tanto aquelas voltadas a

prover suporte social aos empregados quanto as que buscam desenvolvê-los e

inseri-los no contexto atual do mundo do trabalho.

Através de sentenças relativas aos princípios e práticas de gestão, procurou-

se mensurar o grau de percepção dos empregados quanto à existência dos mesmos

na organização, verificando, através desta percepção, se as características de

gestão da empresa estão mais próximas do modelo Community ou do modelo

Agency.

As médias que representam a percepção dos respondentes relativa aos

modelos de gestão agency community, mostradas no Tabela 4, revelam uma

tendência maior à percepção de práticas na organização que mais se aproximam do

modelo Community. Entretanto, fica evidente que os respondentes também

percebem a presença de práticas agency na empresa, caracterizando, desta forma,

a existência na organização do modelo híbrido de gestão, conforme preconizado por

(ROUSSEAU; ARTHUR, 1999). Estes resultados são compatíveis com os

encontrados por Cavalcante (2005), ao realizar estudo sobre estes modelos de

gestão em organização varejista de rede de loja de telefonia celular que atua no

Estado da Bahia.

Tabela 4 - Percepção dos empregados sobre as práticas e políticas de gestão

N Mínimo Máximo Média

Desvio

Padrão

Real Agency

78 3,63 7,00 4,8765 0,64446

Real Community

78 3,53 7,00 5,3928 0,67232

Fonte: Autora

No Apêndice B, são demonstradas as médias de cada variável referentes à

percepção relativa aos princípios e práticas dos modelos analisados.

Os dados encontrados indicam que há, por parte dos empregados, uma

avaliação positiva das práticas de gestão da empresa. A exceção do item que se

refere a suporte para recolocação, todos os demais relativos ao modelo community

apresentam médias superiores a cinco. A prática mais percebida refere-se à

oportunidade interna de crescimento (média 5,77) o que remota à afirmação de

Wallace quanto ao comprometimento com a carreira possuir correlação positiva com

o comprometimento organizacional e com a busca de desenvolvimento de

habilidades e negativa com rotatividade e intenção de abandonar a carreira.

(WALLACE, 1993).

Quanto à avaliação das práticas e princípios agency, as médias situam-se

entre quatro e cinco, exceto no tocante ao item relativo ao incentivo para que o

trabalhador construa redes fora da organização, para assegurar novas

oportunidades de trabalho que apresenta média 3,56. Este achado pode ser

explicado pelo contexto empresarial fechado que predominou até o início dos anos

90, onde as organizações eram muito voltadas para seus próprios processos. Com

as transformações vivenciadas nos últimos anos, este comportamento

organizacional começa a se alterar. No caso específico da organização estudada, o

fato de passar a fazer parte de uma corporação multinacional demanda dos seus

integrantes maiores interações internas e externas. Hoje já é possível se observar

ações na organização voltadas a estabelecer interfaces mais próximas ao ambiente

externo, formando parcerias, integrando-se às comunidades científicas, participando

de premiações em diferentes áreas, aliada à participação em “networking internos”,

auditorias, dentre outras.

Face ao exposto, torna-se claro que os respondentes percebem claramente a

coexistência de práticas e princípios voltados à vínculos de comprometimento, à

coletividade, ao suporte mútuo características próprias do modelo community em

paralelo a práticas e princípios relativos ao empreendedorismo, auto-gestão de

carreira, recompensas diferenciadas, que são características do modelo agency.

Não obstante o hibridismo percebido, observando-se as médias das práticas e

princípios, torna-se evidente que os empregados apresentam maior identificação

com o modelo community especialmente quanto às oportunidades internas de

carreiras, fortalecimento dos vínculos de comprometimento entre trabalhadores e a

organização e da capacidade dos trabalhadores para responderem às

transformações no trabalho, à valorização do trabalho em equipe, ao suporte mútuo,

cooperação, troca de experiência e aprendizagem, a integração, socialização e

retenção dos mesmos.

O mapa a seguir que foi elaborado considerando apenas os fatores que

apresentavam médias altas (superiores a cinco) demonstra a prevalência das

práticas e princípios community na organização pesquisada.

Figura 03 - Mapa da percepção dos empregados quanto aos principio e práticas dos modelos

agency e community

Fonte : Elaborado pela autora da dissertação.

A percepção encontrada é coerente com o sistema de gestão da empresa. A

organização prima pelo exercício efetivo de seus valores relativos à integridade e

respeito às pessoas. A Cia se destaca, no ambiente empresarial por sua política e

programas nas áreas de saúde, segurança dos empregados e demais parceiros

como também pelo respeito e cuidados ao meio ambiente, especialmente nas

Recompensar o

trabalhador a partir do

desempenho

coletivo

Estimular trabalho em

equipe com troca de

conhecimentos e

rendiza

ens.

Oportunidades

Internas de

Crescimento de

Carreira

Na seleção valorizar a

congruência entre

valores pessoais e

organizacionais

Fortalecer o vínculo de

comprometimento do

trabalhador com a

aniza

ão

Criar mecanismos para

integrar os seus

trabalhadores à

aniza

ão

Apoiar as pessoas p/

fortalecer a capacidade

de responder as

transforma

ões trabalho

Enfatizar treinamentos

voltados para o

desempenho das

tarefas do trabalho

Estabelecer vínculos

com o trabalhador que

possa m ser

duradouros

Valorizar o trabalhador

que trata o emprego

como se fosse um

ócio

ró

rio

Preocupar-se em

manter os seus

colaboradores

Recompensar

diferencialmente o

desempenho individual

Assegurar recurso

para o bem estar

pessoal e familiar do

trabalhado

Estimular o suporte

mútuo entre os

trabalhadores

Socialização que

fortaleça a

identificação com a

cultura or

anizacional

Recompensar

diferencialmente

aqueles que sejam

mais em

reendedores

Valorizar o intercâmbio

de experiências e

aprendizagem entre os

trabalhadores

Estimular

comunicação

ampliando as trocas

de ex

eriência e

Estimular a

Cooperação entre os

trabalhadores

Estimular o

trabalhador a participar

da elaboração do

desenho do seu car

Preocupar-se com o

trabalhador

em todas

as dimensões

Nas ações de

qualificação priorizar o

preparo tarefas a eles

confiadasas

Estimular acriação de

redes interpessoais no

seu interior

Práticas Community

Práticas Agency

comunidades em que atua, desenvolvendo ações de responsabilidade social, nas

quais conta com a participação dos seus empregados.

A conduta íntegra da empresa, no que se refere ao cumprimento da

legislação trabalhista, previdenciária, tributária, cumprimento dos acordos firmados,

observância do código de conduta ética, exemplifica a dimensão de civilidade

própria do modelo community. A Cia apresenta, entre suas competências globais, a

efetividade inter-pessoal e o trabalho em equipe, as quais aliadas ao sistema de

times auto-dirigidos propiciam as ações de cooperação , ajuda mútua, “networking”

de aprendizado e intercâmbio de experiência, fomentando, assim, a prática da

colaboração.

A resiliência da força de trabalho é reforçada através do contínuo incentivo

ao desenvolvimento pessoal, dos programas de gestão flexível de horário de

trabalho, dos programas de qualidade de vida, de assistência ao empregado, das

práticas de diversidade e inclusão bem como a gestão estruturada e transparente

dos processos de mudanças.

A alavancagem das competências individuais é uma prioridade na

organização. Todo empregado possui um plano de desenvolvimento onde se

estabelecem as ações voltadas ao desenvolvimento das competencias globais e

funcionais. Este plano é baseado num processo de avaliação 360º e tem por

objetivo estabelecer e endereçar as ações relativas às oportunidades de melhoria

identificadas como também a manutenção dos pontos fortes. Merece destaque o

sistema de anúncio de cargos, através do qual os empregados têm possibilidade de

se candidatarem às oportunidades em aberto.Os processos de seleção no mercado

externo só são empreendidos quando se esgotam as possibilidades internas. Esta

prática garante efetivas oportunidades de crescimento de carreira e desenvolvimento

para os empregados.

Através do processo de gerenciamento de performance baseado em metas, a

Cia procura garantir um processo contínuo de melhoria de performance individual

aliado ao processo de desenvolvimento de competências necessárias ao papel atual

ou a perspectivas futuras. A Cia tem procurado incentivar a participação e o

relacionamento de seus empregados em comunidades científicas, eventos técnicos,

entidades representativas de classes empresariais e similares, fomentando a

100

participação destes em networking externos, exercitando desta forma a disciplina de

mercado.

Quanto ao voluntarismo, embora a organização utilize os processos formais

de designação de papéis e responsabilidades, a prática do empowerment faculta,

aos empregados e times, o exercício dos papéis dentro de suas escolhas pessoais.

Ao empregado cabe a responsabilidade por apresentar os resultados que são

esperados e necessários, tendo autonomia de escolha dentro do que lhe cabe fazer.

Outros aspectos se destacam na organização: ambiente de trabalho

saudável, programas de reconhecimento e recompensa, excelente programa de

benefícios, programas intensivos de treinamento e desenvolvimento,

desenvolvimento contínuo das lideranças, oportunidades internas de crescimento de

carreiras, bem como a forma como processos de separação são efetivados. Em

geral, os desligamentos dos empregados são comunicados com antecedência,

sendo em determinadas situações provido de suporte financeiro adicional, bem

como suporte para transição de carreira.

5.3 RELAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS PESSOAIS E PERCEPÇÃO DAS

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

A comparação das percepções em relação às práticas de gestão (nos dois

modelos) entre os subgrupos da amostra demonstra uma tendência à

homogeneidade nos padrões de respostas. Observa-se a prevalência da

identificação com as práticas que se aproximam do modelo community, que obteve

médias mais altas.

101

Tabela 5 - Características Pessoais e Percepção das Práticas de Gestão

Características Pessoais N Real Agency Real Community

Sexo

Masculino 71 4.8409 5.3583

Feminino 10 4.8338 5.4118

Faixa Etária

Até 30 anos 11 4.2515 5.1098

De 31 a 40 anos 14 4.9527 5.5912

De 41 a 45 anos 21 4.9355 5.4283

De 46 a 50 anos 15 4.9786 5.5098

Acima de 50 anos 17 4.9329 5.2815

Estado Civil

Casado 63 4.8224 5.3543

Outros 17 4.7779 5.3080

Escolaridade

Médio completo 27 4.9319 5.4584

Superior incompleto 24 4.7704 5.1918

Superior completo 29 4.7375 5.3597

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto às variáveis pessoais, não se observam diferenças significativas entre

os sub-grupos, a exceção da faixa etária.(F =2,8533 p= 0,030). Observa-se que na

faixa etária de até 30 anos há indicações de menor percepção em relação às

práticas agency o que pode ser atribuído ao fato que os respondentes desta

categoria tem, provavelmente, pouco tempo de serviço na empresa, e ainda estão

em processo de socialização e integração recebendo, portanto, um maior suporte

organizacional.

Ao analisar a percepção das práticas de gestão em relação às variáveis

funcionais, repete-se a mesma configuração encontrada nos dados de caracterização

pessoal, ou seja, maior identificação com as práticas que se aproximam do modelo

community seguindo-se das práticas que se aproximam do modelo agency. Neste

102

grupo de variáveis, foram observadas diferenças significativas quanto à percepção

agency em relação à de tempo de serviço ( F= 3,154 e p= 0,019 ) e nível de renda (

F= 4,691 e p = 0,005).

A relação entre as características funcionais e a percepção das práticas de

gestão está demonstrada na tabela a seguir.

Tabela 6 - Características Funcionais e Percepção das práticas de gestão

Características Funcionais N

Percepção

Agency

Percepção

Community

Tempo de Serviço

Até 5 anos 15 4.3928 5.3577

De 6 até 10 anos 11 4.8545 4.9835

De 11 até 15 anos 10 4.8875 5.5006

De 16 até 20 anos 21 5.0617 5.5766

Acima de 20 anos 17 4.8999 5.4179

Família de Cargo

Administrativo 2 5.0104 6.1000

Técnico 57 48360 5.3240

Especialista Funcional 21 4.7317 5.3240

Nivel de Renda

De R$ 1.750,00 a R$ 3.500,00 16 4.6078 5.2101

De R$ 3.501,00 a R$ 5.250,00 34 5.0141 5.4858

De R$ 5.251,00 a R$ 8.750,00 19 4.4818 5.1248

Acima de R$ 8.750,00 11 5.0616 5.4829

Fonte: Dados da pesquisa

Pelo exposto, verifica-se que a percepção dos modelo agency e community

não está associada ao perfil pessoal e funcional dos respondentes. O estudo de

Cavalcante (2005) em organização varejista confirma este achado parcialmente no

tocante ao modelo agency. Quanto ao modelo community, a autora identificou

relações significativas com o sexo, idade, o que não ocorreu neste estudo.

103

5.4 DIMENSÕES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Embora o comprometimento organizacional venha sendo objeto de diversos

estudos, ainda não se tem uma definição específica do conceito nem de como avaliá-

lo. Alguns pontos, entretanto, já são objeto de crescente concordância entre os

estudiosos da área, entre eles a multidimensionalidade do conceito, entendendo-se

que múltiplos processos psicológicos podem estar na base do desenvolvimento do

vínculo de comprometimento (MEDEIROS, 2003).

Neste trabalho foi adotada a tipologia de comprometimento desenvolvida por

Meyer e Allen (1997) a qual apresenta um modelo tridimensional de

comprometimento de acordo com suas bases: afetivo, instrumental e normativo.

De acordo com os autores, o comprometimento afetivo envolve um tipo de

vínculo do empregado para com a organização que se caracteriza por um sentimento

de pertencer, de sentir-se bem na organização, de ver os problemas da organização

como se fossem seus, apresentando uma forte ligação emocional.

O comprometimento instrumental reflete o grau em que o indivíduo se sente

preso à organização pelos altos custos associados à sua saída. Decorre do

sentimento de que já investiu muito na organização e o quanto perderia se a

deixasse, como também pelo sentimento de que não teria condições de conseguir

algo melhor fora desta.

O comprometimento normativo reflete um sentimento de obrigação em

permanecer na organização em retribuição ao que a organização fez ou faz, bem

como ao sentimento de lealdade para com a mesma.

Os dados da estatística descritiva relativos às dimensões de

comprometimento revelam a prevalência entre a população estudada do

comprometimento organizacional de base afetiva, seguindo-se da base normativa e,

por fim, da base instrumental, conforme demonstrado na Tabela 7.

104

Tabela 7 - Distribuição entre médias das Dimensões de Comprometimento

Bases de Comprometimento N Mínimo Máximo Média Desvio Padrão

Comp Org Afetivo

78 3,67 7,00 5,5962 0,87226

Comp Org Instrumental

77 1,67 6,17 4,0368 1,18149

Comp Org Normativo

78 3,00 6,83 4,8543 0,69489

Fonte: Dados da pesquisa

A prevalência da base afetiva, cuja média mostra-se superior às demais,

ratifica as conclusões de Mowday (1982) que indicam ser a base afetiva como a

mais forte. Conforme Meyer e Allen (1997) a base afetiva tende a ser maior quando

o escopo do trabalho confere mais autonomia, característica presente na

organização estudada. Estes autores sugerem haver sobreposição entre as bases

afetivas e normativas.

Estudos correlatos desenvolvidos por Scheible (2004) e Cavalcante (2005) na

realidade baiana, embora em contextos distintos, apresentam resultados

semelhantes no que se refere ao predomínio da base afetiva. Dias (2005) também

verificou uma tendência maior para o comprometimento afetivo em estudo realizado

em empresas do setor siderúrgico em Minas Gerais.

A análise dos escores por bases, em separado, conforme demonstrados no

Apêndice C, apresenta todas as médias dos indicadores de base afetiva, indicando

um alto nível de comprometimento. Os índices encontrados referentes à base

instrumental denotam um baixo nível desta base na organização e a normativa

apresenta um nível médio. Resultados semelhantes foram encontrado ao se analisar

a distribuição por nível de comprometimento em cada base, conforme as figuras de

nos 3, 4 e 5, a seguir, observando-se a prevalência de alto comprometimento na

base afetiva, médio, na base normativa, e baixo comprometimento na base

instrumental.

Os dados encontrados sugerem uma elevada ligação afetiva entre os

empregados e a organização, com 70,73% nos níveis alto e muito alto, que se

coaduna com a média geral de indicador de 5,59. Os indicadores “eu seria muito

105

feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização” e “esta organização

tem um imenso significado pessoal para mim” apresentam as maiores médias 5,79 e

5,78, respectivamente, confirmando a natureza afetiva do processo de identificação

dos respondentes para com a organização.

Comprometimento Baixo

Comprometimento Médio

Comprometimento Alto

Comprometimento Muito Alto

Nivel de Comp Afetivo

Distribuição por Níveis de Comprometimento Afetivo

Comprometimento Baixo

8,54%

Comprometimento Médio

20,73%

Comprometimento Alto

37,80%

Comprometimento Muito Alto

32,93%

Figuras 04: Distribuição por Níveis de Comprometimento Afetivo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Em contraposição, conforme figura 5, 54,32% dos respondentes apresentam

um comprometimento instrumental baixo. Estes índices sugerem que os

empregados na organização estudada não se sentem aprisionados, nem sem

alternativas. Os indicadores “uma das poucas conseqüências negativas de deixar

esta organização seria a escassez de alternativas imediatas” com média 3,66 e “se

eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia considerar

trabalhar em outro lugar “ com média 3,29 comprovam este sentimento, pelo que

pode-se depreender que até então a organização está atendendo as expectativas

dos seus empregados, os quais ao contabilizar as recompensas recebidas e custos

associados acreditam que estão sendo beneficiados.

Os indivíduos contabilizam recompensas e custos de diversas maneiras:

primeiro, verificam o equilíbrio entre o que recebem da organização (ex: benefícios,

106

salários) em relação ao que disponibilizam para ela (ex: tempo, capacidades);

segundo, avaliam se é vantajoso continuar na organização; terceiro, avaliam a

facilidade de deixar a organização e as perdas potenciais que teria, caso resolvesse

por isso (WHITENER; WALZ, 1993).

Comprometimento Baixo

Comprometimento Médio

Comprometimento Alto

Comprometimento Muito Alto

Nivel Comp Instrum

Distribuição por Níveis de Comprometimento Instrumental

Comprometimento Baixo 54,32%

Comprometimento Médio

22,22%

Comprometimento Alto

20,99%

Comprometimento Muito Alto

2,47%

Figura 05: Distribuição por Níveis de Comprometimento Instrumental.

Fonte: Dados da pesquisa.

Quanto à base normativa, cuja média dos indicadores corresponde a 4,85

observa-se que 43,91% dos respondentes apresentam comprometimento alto e

muito alto, 26,83% um nível médio e 29,27 % baixo comprometimento normativo.

Merece destaque o indicador da base normativa. “Esta organização merece minha

lealdade”, o qual apresenta a maior média entre todos os indicadores (5,90),

refletindo um sentimento de dívida e obrigação moral em relação à mesma bem

como a identificação com os valores e internalização da cultura organizacional .

107

Comprometimento Baixo

Comprometimento Médio

Comprometimento Alto

Comprometimento Muito Alto

Nivel Comp Norm

Distribuição por Níveis de Comprometimento Normativo

Comprometimento Baixo

29,27%

Comprometimento Médio

26,83%

Comprometimento Alto

32,93%

Comprometimento Muito Alto

10,98%

Figura 06: Distribuição por Níveis de Comprometimento Normativo.

Fonte: Dados da pesquisa.

Meyer e Allen (1993) sugerem que trabalhadores com maior idade são mais

comprometidos.Na estratificação por faixa etária é possível observar maiores médias

de comprometimento com a organização advinda da base afetiva. Encontram-se as

médias superiores do comprometimento afetivo na população na faixa etária de 31

a 40 anos de idade e a menor média entre os respondentes com até 30 anos (vide

Tabela 8). No entanto, as diferenças observadas não são estatisticamente

significativas.

A base normativa apresenta maior média entre os mais jovens, sem

significância nas diferenças encontradas. Observa-se, na faixa de 41 a 45 anos um

ponto de inflexão a partir do qual o comprometimento normativo volta a florescer.

Quanto à base instrumental, esta apresenta a menor média também entre os

mais jovens e a maior entre a população de 41 a 45 anos. A diferença entre as

médias foi significativa (F =2,673 e p= 0,039).

Mathieu e Zajac, em sua meta analise, realizada em 1990 comprovam

correlação positiva entre variáveis demográficas e comprometimento. Segundo os

108

autores, a variável idade apresenta correlação positiva com comprometimento o que

foi parcialmente comprovado neste estudo.

Tabela 8 - Distribuição entre médias bases de comprometimento e faixa etária.

Faixa Etária Afetivo Instrumental Normativo

Até 30 anos

N 11 11 11

Média 5,3182 2,9697 5,0152

Desvio padrão 0,99290 1,14944 1,27247

De 31 a 40 anos

N 14 14 14

Média 6,0595 3,9405 4,8571

Desvio padrão 0,74423 1,52277 1,25891

De 41 a 45 anos

N 21 20 21

Média 5,3413 4,3833 4,4603

Desvio padrão 0,94645 1,23556 1,07614

De 46 a 50 anos

N 15 15 15

Média 5,8111 3,9333 4,7889

Desvio Padrão 0,95922 0,83997 1,29478

Acima de 50 anos

N 17 17 17

Média 5,3922 4,2157 4,9020

Desvio padrão 0,92034 1,17226 ,96835

Total

N 78 77 78

Média 5,5684 3,9762 4,7692

Desvio padrão 0,93953 1,25502 1,14819

Fonte: Dados da pesquisa

Em termos de gênero, observa-se em todas as bases maiores médias de

comprometimento entre os homens. No entanto, os níveis de significância das

variações não permitem afirmação categórica. Em estudos anteriores, foi encontrado

que as mulheres tendem a ser mais comprometidas que os homens (FINK,1992;

MATHIEU; ZAJAC, 1990).

109

Tabela 9 – Distribuição entre médias bases de comprometimento e gênero.

Gênero Afetivo Instrumental Normativo

Masculino

N 71 70 71

Média 5,5681 4,0452 4,7958

Desvio padrão 0,94934 1,22242 1,17959

Feminino

N 10 10 10

Média 5,5167 3,5833 4,6667

Desvio padrão 0,92446 1,32462 0,88889

Total

N 81 80 81

Média 5,5617 3,9875 4,7798

Desvio padrão 0,94076 1,23640 1,14377

Fonte: Dados da pesquisa

Nesta amostra, comprovou-se que as pessoas casadas tendem a ser mais

comprometidas afetivamente. Há sugestão de diferença significativa entre os sub-

grupos analisados (casados e outros) no que se refere à base normativa (F= 2,769,

p= 0,100).O estado civil é uma variável que tem apresentado uma relação positiva

mas baixa com comprometimento.Vale lembrar que esta variável, em geral, é

incluída nos estudos apenas para fins descritivos (MATHIEU; ZAJAC, 1990).

Tabela 10 – Distribuição entre médias bases de comprometimento e estado civil

Estado Civil Afetivo Instrumental Normativo

Casado

N 63 62 63

Média 5,5582 3,9919 4,6481

Desvio padrão 0,95890 1,28088 1,20040

Outros

N 17 17 17

Média 5,4902 3,9118 5,1569

Desvio padrão 0,85284 1,10573 ,71800

Total

N 80 79 80

Média 5,5438 3,9747 4,7563

Desvio padrão 0,93259 1,23894 1,13099

Fonte: Dados da pesquisa

110

No que se refere à escolaridade, Mowday et al (1982) sugerem que há uma

tendência de correlação negativa com o comprometimento com a organização em

função do fato de que indivíduos mais educados possuem maiores expectativas em

relação à organização, bem como mais opção de emprego. Isto não se confirmou

neste estudo. Foi observada a prevalência da base afetiva na população com maior

nível de educação, a qual também apresenta a menor média quanto à base

instrumental. Observa-se diferenças significativas nas bases instrumental (F= 4,521

p=0,014) e normativa (F= 3,7442 p= 0,028).

Tabela 11 – Distribuição entre médias bases de comprometimento e escolaridade.

Escolaridade Afetivo Instrumental Normativo

Nível Médio Completo

N 27 26 27

Média 5,5000 4,4231 4,9568

Desvio padrão 1,00107 1,01459 0,92749

Nível Superior Incompleto

N 24 24 24

Média 5,4306 4,0903 5,0625

Desvio padrão 1,00231 1,14839 1,14188

Nível Superior

N 29 29 29

Média 5,6782 3,4770 4,3161

Desvio padrão 0,81641 1,34866 1,19136

Total

N 80 79 80

Média 5,5438 3,9747 4,7563

Desvio padrão 0,93259 1,23894 1,13099

Fonte: Dados da pesquisa

Wright e Bonnet (2002) afirmam que o tempo de casa possui efeito

moderador sobre o comprometimento com a organização. Já Morrow (1993) afirma

que o tempo de casa está fracamente relacionado com comprometimento com a

organização ou apresenta correlação não significativa. Neste estudo, constata-se

que o comprometimento com a organização nas bases afetiva e normativa não

apresenta crescimento contínuo. Quanto à base instrumental a mesma apresenta

sua menor média entre os respondente com até 5 anos de serviço, crescendo até

aos 15 anos e decresce a partir dos 16 anos de serviço, sendo esta diferença

significativa (F= 2,847 e p= 0,030).

111

Tabela 12 - Distribuição entre médias das bases de comprometimento e tempo de serviço.

Tempo de serviço Afetivo Instrumental Normativo

Até 05 anos

N 15 14 15

Média 5,5333 3,0952 4,9556

Desvio padrão 0,68776 1,18162 1,18098

De 06 a 10 anos

N 11 11 11

Média 5,3939 4,1364 4,3030

Desvio padrão 0,94361 1,28413 1,29490

De 11 a 15 anos

N 10 10 10

Média 5,6333 4,6000 4,5667

Desvio padrão 0,86709 0,93690 0,98194

De 16 a 20 anos

N 21 21 21

Média 5,7937 4,1746 4,9365

Desvio Padrão 1,03535 1,29366 1,29901

Acima de 20 anos

N 17 17 17

Média 5,5000 4,1275 4,9020

Desvio padrão 0,78395 1,13427 0,79289

Total

N 74 73 74

Média 5,5923 4,0091 4,7883

Desvio padrão 0,86850 1,25151 1,12847

Fonte: Dados da pesquisa

Quanto à família de cargos, que retrata o tipo de atividade desempenhada,

observa-se entre os especialistas funcionais a maior média do comprometimento de

base afetiva e a menor média do comprometimento de base instrumental. Vale

ressaltar ser esta a categoria com maiores possibilidades de mobilidade, face à

especialização adquirida o que lhes possibilitaria conseguir emprego em condições

semelhantes, ou até mesmo em cargos hierarquicamente superiores ao que possui

na organização.

Na categoria dos técnicos, repete-se esta mesma configuração, há o

predomínio da base afetiva, seguindo-se da base normativa e por fim da

instrumental.

112

Foram observadas diferenças significativas nas bases instrumental (F= 9,391

p= 0,003 ) e normativas ( F= 5,075 e p = 0,027). Nesta análise excluiu-se o sub -

grupo da família de cargos administrativos face à baixa representatividade do

mesmo.

Tabela 13 - Distribuição entre médias das bases de comprometimento e família de cargo

Família de Cargo Afetivo Instrumental Normativo

Técnico

N 57 56 57

Média 5,4971 4,2262 4,9240

Desvio padrão 0,96696 1,10619 1,00003

Especialista Funcional

N 21 21 21

Média 5,6190 3,2937 4,2857

Desvio padrão 0,84843 1,39234 1,37148

Total

N 78 77 78

Média 5,5299 3,9719 4,7521

Desvio padrão 0,93271 1,25318 1,13889

Fonte: Dados da pesquisa

No que se refere ao nível de renda, que neste estudo se refere ao nível

salarial, as maiores médias de comprometimento afetivo e as menores de

comprometimento instrumental para com a organização são encontradas na

categoria que percebe os maiores salários o que se coaduna com o achado em

relação à família de cargo,uma vez que são os especialista funcionais que se

enquadram nas maiores categorias de renda. Observa-se diferença significativa na

base normativa a qual decresce proporcionalmente em relação ao nível de renda

(F= 2,628 e p= 0,056).

113

Tabela 14 - Distribuição entre médias das dimensões de comprometimento e nível de renda.

Nível de Renda Afetivo Instrumental Normativo

Até R$ 3.500,00

N 16 16 16

Média 5,3542 3,9271 5,0104

Desvio padrão 0,71718 0,99994 0,89746

De R$ 3.501,00 a 5.250,00

N 34 33 34

Média 5,6324 4,2020 4,9755

Desvio padrão 1,08073 1,25883 ,99081

De R$ 5.251,00 a 8.750,00

N 19 19 19

Média 3,8246 4,5877 4,4818

Desvio padrão 0,92331 1,42017 1,31980

Acima de R$ 8.751,00

N 11 11 11

Média 5,7273 3,6212 4,0000

Desvio Padrão 0,75378 1,19045 1,25388

Total

N 80 79 80

Média 5,5438 3,9747 4,7563

Desvio padrão 0,93259 1,23894 1,13099

Fonte: Dados da pesquisa

Comparando os resultados deste estudo com os obtidos por Meyer e outros

(2002), observam-se achados semelhantes. A idade e tempo de serviço, na meta-

analise destes autores, relacionam-se de forma fraca com o comprometimento

organizacional nas dimensões afetiva, instrumental e normativa. Meyer e Allen

(1997) ressaltam que a idade e o tempo de empresa são variáveis que influenciam

diretamente no comprometimento instrumental, o que foi parcialmente observado

neste estudo.

5.5 PADRÕES DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

Para determinar os padrões de comprometimento foi utilizada a técnica Quick

Cluster. Foram estabelecidos três padrões que são os grupos formados por

114

indivíduos que apresentam padrões similares de comprometimento nas bases

estudadas, conforme demonstrado na Figura 07:

Padrão 1 - Comprometimento Afetivo Muito Alto + Comprometimento

Instrumental Médio.

Padrão 2 - Comprometimento Afetivo Médio + Comprometimento Instrumental

Médio.

Padrão 3 - Comprometimento Afetivo alto + Comprometimento Instrumental

Baixo.

Figura 07: Identificação dos Padrões de Comprometimento e seus Centróides

Fonte: Dados da Pesquisa

A Figura 08 a seguir demonstra a distribuição destes padrões na população

estudada, onde se observa o predomínio do padrão de muito alto comprometimento

afetivo + médio comprometimento instrumental (42,86%), seguindo-se de alto

comprometimento afetivo + baixo comprometimento instrumental (29,87%) e por fim

o médio comprometimento afetivo + médio comprometimento instrumental (27,27%).

Ao analisar os padrões predominantes em cada um destes grupos, observa-

se que no primeiro grupo correspondente ao padrão 1 de Comprometimento Afetivo

Muito Alto + Comprometimento Instrumental Médio, 97% dos integrantes são do

sexo masculino, 87.5% são casados, predomina a faixa etária entre 41 a 50 anos e

estão na empresa há mais de 16 anos.

6.17

4.60

4.66

4.72

5.70

2.60

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

7.00

Padrão 1

(N= 33)

Padrão 2

(N= 21)

Padrão3

( N=23)

Padrões de Comprometimento

fetivo

Instrumental

115

Figura 08: Distribuição por padrões de comprometimento

Fonte: Dados da Pesquisa

No segundo grupo, referente ao padrão 2 de Comprometimento Afetivo Médio

+ Comprometimento Instrumental Médio, 80% dos integrantes são do sexo

masculino, 60% são casados. Há o predomínio das faixas etárias entre 41 a 45 anos

e acima de 50 anos. Estão na empresa entre 16 a 20 anos.

No terceiro grupo correspondente ao padrão 3 de Comprometimento Afetivo

Alto + Comprometimento Instrumental Baixo, 78.2 % são do sexo masculino e

casados. Predominam as faixas etárias de até 30 anos, entre 41 e 45 anos e acima

de 50 anos. 54 % dos estão na empresa há menos de 10 anos. A análise dos

padrões predominantes em cada grupo sugere que as diferenças maiores entre eles

advêm do tempo de serviço na organização e faixas etárias dos integrantes.

5.6 INTENÇÃO DE PERMANÊNCIA

A intenção de permanência foi avaliada através de cinco fatores referentes a

situações fictícias perante as quais os respondentes deveriam se posicionar quanto

à iniciativa em permanecer na organização atual, ou optar por mudar para outra

organização. Conforme Tabela 15, foi verificada alta intenção de permanência, na

fetivoMuito Alto + Instrum Médio

fetivo Médio + Instrum Médio

fetivo Alto + Instrum Bai

Distribuição por Padrões de Comprometimento

Padrão 1 - Afetivo Muito Alto + Instrum

Médio (42,86%)

Padrão 3 Afetivo Médio + Instrum Médio

(27,27)

Padrão 2-Afetivo Alto + Instrum

Baixo (29,87%)

116

organização atual, quando as condições oferecidas significavam retorno à

organização anterior de mesmo porte e com as mesmas condições de trabalho.

Se as condições oferecidas eram em organizações de maior ou do mesmo

porte e para atuar na mesma área e com condições de trabalho semelhante,

observa-se média alta intenção de permanecer na organização atual. Em se

tratando de condições oferecidas por empresa de menor porte, com oferta de um

incremento salarial significativo, apresenta-se média intenção de permanecer na

organização atual. Quando as condições eram oferecidas por organização de

mesmo porte, entretanto, sinalizam um plano de ascensão funcional, observa-se

uma baixa intenção de permanecer na organização atual.

Tabela 15 – Médias dos fatores da Intenção de Permanência

Situações Fictícias

N Média

Desvio

Padrão

Permanência diante oferta retorno organização

anterior sob mesmas condições atuais

81 5,58 1,767

Permanência diante oferta troca organização de

mesmo porte sob mesmas condições atuais

81 4,99 2,009

Permanência diante oferta troca organização de

maior porte sob as mesmas condições atuais

81 4,80 2,147

Permanência diante oferta troca organização de

menor porte com salário significativamente superior

81 4,26 2,120

Permanência diante oferta troca organização de

mesmo porte com plano de ascenção funcional

81 3,53 2,157

Estes resultados confirmam o quanto os empregados valorizam as

oportunidades de ascensão funcional, confirmando o achado quanto à percepção

das práticas de gestão, na qual as oportunidades internas de crescimento de

carreira é a prática mais valorizada.

Os dados da estatística descritiva revelam uma intenção moderadamente alta

de permanência na organização. Ou seja, numa escala de 7 pontos, a amostra

apresenta um escore médio de 4,63 com desvio padrão de 1,40016. Ao analisar a

média da intenção de permanência em relação às variáveis pessoais e funcionais

observa-se que não há variação significativa, exceto quanto à escolaridade que

apresenta diferença significativa. ( F= 3,478 e p= 0,036) e nível de renda ( F= 2,485

e p= 0,067)

117

A análise da distribuição, por nível da intenção de permanência conforme

figura 09, demonstra que 35,8% dos respondentes apresentam fraca intenção de

permanecer na organização (escores médios até 4), 27,16 % apresentam moderada

intenção de permanecer (escores médios maiores que 4 até 5) e 37,03 %

apresentam forte e muito forte intenção de permanecer na organização (escores

médios maiores que 5)

Figura 09: Distribuição por nível de intenção de permanência

Fonte: Dados da Pesquisa

Ao analisar os níveis de intenção de permanência em relação às bases de

comprometimento e a percepção das práticas de gestão observa-se que a intenção

de permanência muito alta relaciona-se com a percepção das práticas community,

apresentando um nível de significância de 0,16. Vale ressaltar que foram

encontradas diferenças significativas em relação ao comprometimento normativo

(F= 9,094 , p= 000) e instrumental ( F=2,690 e p= 0,052).

Intenção Fraca

Intenção Moderada

Intenção Forte

Intenção Muito Forte

Distribuição por Nível de Intenção de Permanência

Intenção Fraca

35,80%

Intenção Moderada

27,16

Intenção Forte

19,75%

Intenção Muito Forte 17,28%

118

Tabela 16 - Distribuição entre médias da Intenção de Permanência, Bases de

Comprometimento e Percepção das Práticas Agency e Community

Nível Intenção de

Permanencia

Afetivo Instrumental Normativo

Percepção

Práticas

Agency

Percepção

Práticas

Community

Baixa N 29 29 29 29 29

Média 5,3161 3,9483 4,0517 4,8098 5,1073

Desvio 0,91866 1,13922 1,08114 0,59742 0,80295

Média N 22 22 22 22 22

Média 5,5152 3,9167 5,0833 4,7719 5,3011

Desvio 0,94128 1,14174 0,99702 0,59476 0,37355

Alta N 16 15 16 16 16

Média 5,8854 3,4556 4,9063 4,7504 5,4350

Desvio 0,81131 1,31757 0,83659 0,62799 0,55099

Muito Alta N 14 14 14 14 14

Média 5,6548 4,6905 5,5714 5,0551 5,8340

Desvio 1,06511 1,19267 0,89565 0,93111 0,90683

Total N 81 80 81 81 81

Média 5,5412 3,9771 4,7634 4,8302 5,3503

Desvio 0,93821 1,22122 1,12326 0,66619 0,71923

Fonte: Dados da Pesquisa

A análise da intenção de permanência nos grupos representativos dos

padrões de comprometimento demonstra que as maiores médias de intenção de

permanência são encontrados entre os integrantes do primeiro padrão (afetivo muito

alto + instrumental médio); seguindo-se do segundo padrão (afetivo médio +

instrumental baixo); por fim o terceiro padrão (afetivo alto + instrumental baixo). Vale

registrar que não se observa diferenças significativas entre os padrões analisados.

119

Tabela 17 – Distribuição entre as média da intenção de permanência e padrões de

comprometimento

Padrões de Comprometimento N Média

Desvio

Padrão

Padrão 1 ( Afetivo muito alto + Instrumental médio)

32 4,8500 1,37348

Padrão 2 ( Afetivo Médio + instrumental Médio)

21 4,6667 1,60914

Padrão 3 ( Afetivo Alto + Instrumental Baixo)

23 4,4870 1,34398

Fonte: Dados da Pesquisa

Comparando-se as médias entre o nível de intenção de permanência e a

média dos motivos que a justificam, observa-se que, nos níveis de forte e muito forte

intenção de permanência, predomina os motivos de natureza afetiva, a qual

apresenta diferença significativa (F= 11,078, p=,000). Nos níveis de fraca e média

intenção em que predominam os motivos instrumentais, não se observa significância

nas diferenças apresentadas (F=0,937, p= 0,427).

Tabela 18- Distribuição entre médias dos níveis da intenção de permanência e os motivos que

a justificam.

Nível Intenção de Permanência Motivo Afetivo Motivo Instrumental

Intenção Fraca

N 26 29

Média 2,1000 2,6552

Desvio padrão 0,55209 0,37449

Intenção Média

N 21 22

Média 2,4095 2,5250

Desvio padrão 0,44934 0,45454

Intenção Forte

N 15 14

Média 2,7200 2,4000

Desvio padrão 0,38396 0,56022

Intenção Muito Forte

N 14 12

Média 2,8714 2,5333

Desvio Padrão 0,27854 0,64573

Total

N 76 77

Média 2,4500 2,5526

Desvio padrão 0,53579 0,48101

120

A análise das correlações entre as variáveis centrais deste estudo relativas às

bases de comprometimento organizacional, percepção das práticas de gestão e

intenção de permanência na organização evidenciam os seguintes resultados, de

acordo com o demonstrado no Quadro 38.

O comprometimento organizacional afetivo apresenta forte correlação com a

percepção das percepções de práticas de gestão que se aproximam do modelo

community (0,538**). Surpreendemente esta base também se correlaciona de forma

moderada com a percepção das práticas de gestão que se aproximam do agency

(0,369**). A correlação da base afetiva com a base normativa apresenta-se de forma

moderada (0,341**). A correlação entre a base afetiva e a intenção de permanência

apresenta-se fraca (0,202*) o que pode ser um indicador de que gostar da

organização é diferente de querer permanecer na mesma.

Quanto ao comprometimento organizacional de base instrumental este se

correlaciona de forma moderada com a percepção das práticas agency (0,329**),

apresentando sugestões de fraca correlação com a intenção de permanência (0,052)

e com a percepção das práticas que se aproximam do modelo community (0,102).

O comprometimento organizacional de base normativa correlaciona-se de

forma significativa com a intenção de permanência(0,509**). Apresenta ainda

moderada correlação com a percepção das práticas community (0,328**) e fraca

correlação com as práticas agency (0,217)

Observa-se forte correlação entre a percepção de práticas agency e

community (0,674**), confirmando a presença percebida e validada pelos

respondentes quanto ao modelo híbrido de gestão presente na organização.

Não foram observadas correlações significativas entre a intenção de

permanência a percepção das práticas reais agency (0,111).

121

Tabela 19 - Correlações entre bases de comprometimento organizacional, percepção das

práticas de gestão e intenção de permanência.

Comp.

Afetivo

Comp.

Instru-

mental

Comp.

Norma-

tivo

Percep.

Commu

nity

Agency

Intenção

Perma-

nência

Pearson

1 ,005 ,341** ,538** ,369** ,202

Sig ( 2-tailed)

,961 ,002 ,000 ,001 ,071

Afetivo

81 82 82 82 81

Pearson

1 ,235* ,102 ,329** ,052

Sig ( 2-tailed)

,035 ,365 ,003 ,644

Instrumental

81 81 81 80

Pearson

1 ,328** ,217 ,509**

Sig ( 2-tailed)

,003 ,050 ,000

Normativo

82 82 81

Pearson

1 ,674** ,377**

Sig ( 2-tailed)

,000 ,001

Community

82 81

Pearson

1 ,111

Sig ( 2-tailed)

,322

Agency

Pearson

Sig ( 2-tailed)

Intenção

Permanência

Fonte: Dados da Pesquisa

** Correlação é significativa no nível de 0.01 ( 2–tailed)

* Correlação é significativa no nível de 0.05 (2-tailed)

Com o objetivo de aprofundar o entendimento quanto à relação entre as

bases de comprometimento organizacional, a percepção das práticas de gestão, as

variáveis pessoais e funcionais e a intenção de permanência foi utilizada análise de

regressão através do método stepwise. Para esta amostra, constatou-se que o

comprometimento organizacional de base normativa e a percepção das práticas de

gestão que se aproximam do modelo community configuram-se como preditores da

intenção de permanência Em conjunto, estes dois fatores explicam 31,2 % da

variância da intenção de permanência conforme ilustrado na figura 10 a seguir.

122

Figura 10 - Preditores da Intenção de Permanência

Fonte : autora

Observa-se que o comprometimento organizacional normativo é diretamente

relacionado à intenção de permanência enquanto a percepção das práticas

community é mediadora da relação entre o comprometimento afetivo e a intenção de

permanência, sendo que o comprometimento afetivo explica 22,1% de variância da

percepção das práticas community. O nível de renda (salário) configura-se como um

preditor do comprometimento normativo, explicando 7,8% da variância do mesmo.

Os resultados encontrados indicam a existência de vínculos significativos

entre a organização pesquisada e seus empregados, os quais validam e valorizam

as práticas de gestão da empresa que já se configuram em um modelo híbrido de

gestão agency community , buscando responder as demandas do mundo atual do

trabalho. Este contexto contribui para que haja por parte dos empregados a intenção

de se manterem vinculados à organização.

= 0,312

000

ß= - 0,279

ß= 0,470

ß= 0,224

ß= 0,443

= 0,221

000

= 0,078

018

Nível de

Renda

(salário)

Comprometimento

Afetivo

Percepção das

práticas

Community

Intenção de

Permanência

Comprometimento

Normativo

Correlação = 0,202

Sig = 0,071

123

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS

A nova configuração organizacional que emergiu do processo de

globalização, resultou em organizações mais enxutas, com uma força de trabalho

central reduzida, tendo parte de suas atribuições executada por terceiros. Isso

provocou profundas alterações no vínculo trabalhador - organizações demandando,

em conseqüência, por novas práticas de gestão de pessoas, as quais buscam

equacionar formas alternativas de ação compatíveis e necessárias ao ambiente de

incertezas predominantes no mundo atual do trabalho.

Neste sentido, Rousseau e Arthur (1999), formularam o modelo híbrido de

gestão de pessoas Agency – Community, tendo como fundamento a idéia de que a

nova era econômica tem demandado uma nova função para a área de Recursos

Humanos nas organizações. Para os autores, o desafio atual está em

simultaneamente posicionar empresas e empregados a responderem com

flexibilidade às mudanças no mercado, enquanto buscam a estabilidade recrutando,

desenvolvendo e mantendo as pessoas cujo talento é crucial para a empresas. Esta

dupla pressão por flexibilidade e estabilidade, fazendo as pessoas e empresas

serem mais bem sucedidas é a essência do papel no RH contemporâneo.

Dentro deste contexto, o presente estudo teve como objetivo a identificação

de fatores que influenciam de forma determinante no comprometimento

organizacional e nas razões pelas quais os indivíduos permanecem nas

organizações.

As hipóteses deste estudo foram formuladas a partir do referencial teórico

baseado no modelo de comprometimento multidimensional de Meyer e Allen (1997)

e no modelo híbrido de gestão de pessoas, proposto por Rousseau e Arthur (1999),

buscaram responder ao problema da pesquisa que consistiu em explorar as

124

relações entre a percepção de práticas de gestão, bases de comprometimento

organizacional predominante e a intenção de permanência.

Os resultados dos testes das hipóteses foram os seguintes:

H1 - Quando a percepção dos empregados em relação às práticas de gestão

se aproxima do modelo agency há uma maior intensidade do comprometimento

organizacional de base instrumental.

Esta hipótese foi comprovada através da observação de que percepção das

práticas de gestão que se aproximam do modelo agency se correlacionam de forma

moderada com o comprometimento de base instrumental(,329** sig 0,003). Os

dados encontrados revelam uma inesperada correlação também moderada entre a

percepção das práticas agency e o comprometimento afetivo(,369** sig 0,001),

evidenciando a aceitação por parte dos respondentes do modelo de gestão híbrido

presente na organização.

H2- Quando a percepção dos empregados, em relação às práticas de gestão,

se aproxima do modelo community há uma maior intensidade do comprometimento

organizacional de base afetiva e normativa.

Esta hipótese foi comprovada através da constatação de forte correlação

entre a percepção de práticas que se aproximam do modelo community com o

comprometimento de base afetiva(0,538** sig 0,000) e moderada correlação com o

comprometimento de base normativa(,341** sig 0,002)

H3 – Quando há um alto nível de comprometimento organizacional de base

afetiva e normativa há uma maior intenção de permanência dos empregados na

organização.

Esta hipótese se comprova em relação ao comprometimento normativo, o

qual, nesta amostra, apresenta forte correlação com a intenção de permanência,

constituindo-se um dos seus preditores. A base afetiva apresenta fraca correlação

com a intenção de permanência (202* sig 0,50). Através da análise de regressão foi

demonstrado que a percepção das práticas de gestão do modelo community é

mediadora da relação entre o comprometimento organizacional afetivo e a intenção

de permanência.

125

Quanto à prevalência da base normativa, esta pode ser entendida sob dois

aspectos: O primeiro diz respeito a uma forte cultura organizacional que propicia a

identificação e o desenvolvimento de um sentimento de lealdade para com a

organização (MINTZBERG, 2001).

O segundo aspecto a ser considerado refere-se ao fato da maioria dos

respondentes estar na empresa há mais de 16 anos e para muitos ter sido este o

único emprego, especialmente os técnicos que constituem a maioria da população

(71,2%). Estes profissionais construíram sua carreira na organização ao tempo em

que construíam também suas vidas pessoal e familiar. Muitos deles atribuem as

realizações conseguidas, como aquisição de imóvel próprio, outros bens, educação

dos filhos , qualidade de vida, à empresa; emergindo desta forma um sentimento de

gratidão conforme expresso no indicador “Eu devo muito a minha organização”

(média, 5,23). Vale lembrar que há 25 anos ser empregado no Pólo Petroquímico de

Camaçari era um diferencial no contexto baiano, não só pelos níveis de salários e

benefícios recebidos como também pelo status advindo de trabalhar em um

segmento emergente na economia.

H4 – Quando há uma maior percepção dos empregados de que os elementos

community predominam nas práticas de gestão, há uma maior intenção de

permanência dos empregados na organização.

Esta hipótese foi comprovada ao se verificar a percepção das práticas

community como um preditor da intenção de permanência em conjunto com o

comprometimento organizacional normativo.

A prevalência da percepção por parte dos empregados das práticas de gestão

community e suas correlações significativas com o comprometimento organizacional

afetivo predominante e com a intenção de permanência dos empregados

referenciam a importância das práticas de gestão, que na organização estudada se

apresentam de forma articulada, indicando atender as expectativas dos

empregados quanto às três defasagens críticas apontadas por Boyd (1992):

expectativa–realidade; expectativa-compensação e metas-realização.

Estas práticas são congruentes com uma cultura de comprometimento

conforme descrita por Weckler e Lawrence (1991). Estes autores pontuam aspectos

chave de uma cultura de comprometimento que reforçam a idéia de que o

126

comprometimento requer um conjunto articulado de políticas e práticas

organizacionais como: filosofia gerencial de mútua confiança e respeito, liderança

forte e com um visão clara sobre o que a organização pode ser, altos níveis de

participação dos empregados nas tomadas de decisão, cargos enriquecidos ou

ampliados, políticas de compensação estruturada sobre níveis de habilidades e

desempenho do trabalhador, estruturas organizacionais leves e forte compromisso

com a qualidade e aprimoramento contínuo.

Ao se observar as práticas de gestão de pessoas da organização nas quais

predominam o respeito e integridade como valores fundamentais, transparência

flexibilidade, “empowerment”, reconhecimento, visão de futuro, ênfase no

desenvolvimento pessoal e profissional, identifica-se a presença de elementos que

fortalecem uma cultura de comprometimento entre os seus elementos. De acordo

com Meyer e Allen (1997) o mais importante é o conjunto ou o sistema de gestão de

pessoas na sua totalidade e não uma prática isolada. Neste sentido o sistema de

gestão de Recursos Humanos na organização constitui-se num sistema integrado,

estruturado, desafiador caracterizando-se por uma estratégia voltada ao

comprometimento mais do que o controle (Arthur, 1994). De acordo com Arthur

(1994), mais importante que uma prática isolada são as características gerais do

sistema de gestão.Ele distingue as políticas voltadas para o controle das políticas

voltadas para o comprometimento organizacional. As políticas voltadas para o

controle são orientadas para a redução da força de trabalho e para o aumento da

eficiência, forçando a obediência do trabalhador a regras e procedimentos,

baseando as recompensas em produtos mensuráveis. Já as políticas orientadas

para o comprometimento organizacional, procuram modelar atitudes e

comportamentos que fortaleçam o vínculo psicológico do trabalhador com os

objetivos organizacionais.

Pelo que foi observado neste estudo, sugere-se que a empresa pesquisada

continue envidando esforços no sentido de manter e aperfeiçoar suas práticas de

gestão de recursos humanos, que já são expressivas, compatíveis com o ambiente

de negócios atual e que comprovadamente se constituem em fatores que fortalecem

o vínculo entre a organização e seus empregados.

Neste momento vale lembrar que a organização, objeto deste estudo, quando

da sua integração na corporação há nove anos vivenciou profundas mudanças nos

127

seus sistemas de gestão, nos seus processos de trabalho, na sua cultura

organizacional. Embora estes aspectos não tenham sido diretamente investigados

neste trabalho, os resultados encontrados indicam que os empregados da

organização souberam absorver de forma bastante rápida e competente os desafios

que lhes foram impostos. Parece-nos que contar com práticas de gestão de pessoas

diferenciadas contribuiu para este resultado, porém recomenda-se verificar esta

hipótese em novos trabalhos.

Recomenda-se também especial atenção na criação de oportunidades

internas de crescimento de carreira que se configura como o maior anseio por parte

dos seus empregados.

Entende-se como a principal limitação deste estudo o fato de a amostra ser

circunscrita a uma unidade operacional o que não permitirá a generalização das

conclusões. No entanto, espera-se que este estudo contribua no sentido de melhor

entendimento da relação entre práticas de gestão, bases de comprometimento e a

intenção de permanência. Sugere-se que pesquisas futuras aprofundem a

investigação da existência de relação causal entre estas variáveis por ser um tema

relevante para as organizações e ainda pouco explorado, principalmente no Brasil.

128

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NOTAS

___________________

Adaptado de Mussak (2001).

Este item foi baseado em informações disponíveis na Intranet da Companhia.

134

APÊNDICES

135

APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

Salvador, 10 de novembro de 2006.

Prezado Colega,

Estou realizando na Ufba o Mestrado Profissional em Administração.

A etapa final de avaliação do curso de mestrado constitui-se na elaboração de uma

monografia, a qual deve abordar, de preferência, um tema vinculado a ação do profissional.

Estou desenvolvendo um estudo voltado a compreeender os fatores que influênciam na

permanência das pessoas nas organizações.

Trata-se de uma pesquisa de âmbito acadêmico e não da Dow; assim, os resultados serão

analisados fora da organização e esta não terá acesso às informações individuais que você

nos fornecer.

Solicito sua colaboração em responder o questionário em anexo. Não se sinta obrigado a

participar, entretanto, gostaria de contar com a sua disponibilidade e colaboração.

Solicito que o questionário preenchido seja devolvido até o dia 24 de novembro.

Anexo também, encontra-se um envelope já endereçado para devolução do mesmo.

Antecipadamente agradeço sua participação, a qual será imprescindível para conclusão

deste trabalho.

Muito obrigada.

Ana Rita Barros.

136

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

PRATICAS DE GESTÃO

Avalie, com base na escala abaixo, cada um dos itens que descrevem a sua percepção em relação às

práticas de gestão da organização. Na coluna à direita , indique o nível em que você considera em que

essa característica está presente na sua organização atual (coluna EXISTE).

1- Discordo plenamente 5- Concordo levemente

2- Discordo muito 4- Não discordo, nem concordo 6- Concordo muito

3- Discordo levemente 7- Concordo plenamente

EXISTE na minha organização

Existe

(Real)

1. Estimular a cooperação entre os trabalhadores.

2. Recompensar diferencialmente o trabalhador pelo seu desempenho

individual.

3. Preocupar-se com o trabalhador em todas as suas dimensões.

4. Priorizar as ações de recrutamento e seleção pela transitoriedade dos

contratos de trabalho.

5. Oferecer oportunidades internas de crescimento na carreira.

6. Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e

aprendizagens.

7. Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a

qualquer instante.

8. Oferecer suporte para a recolocação das pessoas que deixam a

organização

9. Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo.

10. Considerar natural que seus empregados protejam e defendam seus

próprios interesses.

11. Fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a

organização.

12. Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhador, permitindo que ele

expresse sua forma peculiar de desempenhar o trabalho.

13. Assegurar recursos para o bem estar pessoal e familiar do

trabalhador.

14. Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho das

tarefas do trabalho.

15. Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um

negócio próprio.

137

Cont.,

1- Discordo plenamente

5- Concordo levemente

2- Discordo muito

4- Não discordo, nem concordo 6- Concordo muito

3- Discordo levemente

7- Concordo plenamente

EXISTE na minha organização

Existe

(Real)

16. Preocupar-se em manter os seus colaboradores.

17. Deixar para o trabalhador a responsabilidade por manter a sua

empregabilidade.

18. Favorecer a socialização que fortaleça a identificação do trabalhador

com a cultura organizacional.

19. Cumprir apenas as exigências legais por ocasião do término do

contrato.

20. Estimular a criação de redes interpessoais no seu interior.

21. Criar mecanismos para integrar os seus trabalhadores à organização.

22. Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho dos

trabalhadores.

23. Valorizar o intercâmbio de experiências e aprendizagens entre os

trabalhadores.

24. Recompensar diferencialmente os trabalhadores que sejam mais

empreendedores.

25. Estimular o suporte mútuo entre os trabalhadores.

26. Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização para

assegurar novas oportunidades de trabalho.

27. Reconhecer que os trabalhadores devem agir para afirmar os seus

interesses pessoais.

28. Estabelecer vínculos com o trabalhador que possam ser duradouros.

29. Nas ações de qualificação, priorizar o preparo para as tarefas a ele

confiadas.

30. Nos processos de seleção,valorizar a congruência entre valores

pessoais e organizacionais.

31. Oferecer apoio para que as pessoas fortaleçam sua capacidade de

responder às transformações no trabalho.

32. Estimular a comunicação, ampliando as trocas de experiências e

aprendizagens entre os trabalhadores.

33. Estimular o trabalhador a participar da elaboração do desenho do seu

cargo.

34. Oferecer aos trabalhadores oportunidades de construir competências

necessárias para o desenvolvimento de carreiras futuras mesmo fora da

organização.

138

RELAÇÃO COM A ORGANIZAÇÃO

A seguir você encontrará uma série de sentenças que procuram dimensionar a sua relação

com a organização na qual voce trabalha. Registre no espaço, o número que corresponde à

sua posição frente ao item, utilizando a escala:

1- Discordo plenamente 5- Concordo levemente

2- Discordo muito 4- Não discordo, nem concordo 6- Concordo muito

3- Discordo levemente 7- Concordo plenamente

1. Eu seria muito feliz em dedicar o resto da minha carreira nesta organização.

2. Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.

3. Eu não sinto um forte senso de integração com esta organização.

4. Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização.

5. Eu não me sinto como uma pessoa de casa nesta organização.

6. Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.

7. Na situação atual, ficar nesta organização é na realidade uma necessidade

mais do que um desejo.

8. Mesmo que eu quisesse, seria muito difícil para mim deixar esta organização

agora.

9. Se eu decidisse deixar essa organização agora, minha vida ficaria bastante

desestruturada.

10. Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse essa organização.

11. Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização, eu poderia pensar

em trabalhar num outro lugar.

12. Uma das poucas conseqüências negativas de deixar essa organização seria

a escassez de alternativas imediatas.

13. Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer nesta organização.

14. Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que não seria certo deixar essa

organização agora.

15. Eu me sentiria culpado se deixasse essa organização agora.

16. Essa organização merece minha lealdade.

17. Eu não deixaria essa organização agora porque tenho uma obrigação moral

com as pessoas daqui.

18. Eu devo muito a essa organização.

139

FATORES DE PERMANÊNCIA

Nesta parte do questionário você irá encontrar situações que descrevem realidades do dia-a-dia do

trabalho em uma organização. Frente a estas situações você deverá posicionar-se, considerando as

duas opções extremas (A e B) descritas nos quadros. Marque com um X o intervalo entre as duas

opções que indica o nível de proximidade de sua decisão em relação às duas opções

oferecidas. O intervalo do meio deve ser assinalado quando você estiver em dúvida ou não

souber que opção escolher

Após fazer sua opção, responda à questão sobre o nível de importância atribuído aos motivos que

mais pesaram em sua decisão. Para responder, utilize a escala que varia do extremo grau de

importância ao menor nível de importância, atribuindo a cada razão apresentada o número

correspondente na escala.

01.Suponha que você tenha trabalhado anteriormente em uma organização da qual saiu por escolha

própria para trabalhar na organização onde trabalha atualmente. Perante a possibilidade de retorno à

organização anterior que, por sua vez, oferece as mesmas condições de trabalho da organização

atual, o que você faria?

Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B)

que você escolheu.

Motivos

Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

02. Uma nova organização, de mesmo porte e atuante na mesma área da organização em que você

atua, está precisando de trabalhadores e lhe oferece uma proposta de trabalho. O que você faria?

Eu não tomaria alguma

iniciativa no sentido de mudar

para a antiga empresa.

Opção B

Eu tomaria alguma iniciativa no

sentido de mudar para a nova

empresa.

Opção

Eu não tomaria alguma iniciativa

no sentido de mudar para a nova

empresa.

Opção B

Eu tomaria aluma iniciativa no

sentido de mudar para a

antiga empresa.

Opção A

140

Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você

escolheu.

Motivos

Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

03. Uma empresa de mesmo porte que a sua, mas que possui um plano de ascensão funcional

superior lhe oferece uma oportunidade de trabalho. O que você faria?

Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você

escolheu.

Motivos

Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

04. Imagine que você recebe uma proposta de trabalho de outra organização de menor porte do que

a sua, mas que oferece um salário significativamente superior ao que você recebe na organização em

que trabalha atualmente. O que você faria?

Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você

escolheu.

Motivos

Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

Eu não tomaria alguma

iniciativa no sentido de mudar

para a nova empresa.

Opção

Eu tomaria alguma iniciativa

no sentido de mudar para a

nova empresa.

Opção B

Eu não tomaria alguma

iniciativa no sentido de mudar

para a nova empresa.

Opção

Eu tomaria alguma iniciativa

no sentido de mudar para a

nova empresa.

Opção B

141

05. Você soube que uma nova empresa, de maior porte do que a sua, atuante na mesma área da

organização onde você trabalha e que oferece condições de trabalho equivalentes à sua está

precisando de trabalhadores. Diante dessa informação, o que você faria?

Indique, abaixo, a importância dos motivos que justificam a opção (A ou B) que você

escolheu.

Motivos

Nenhuma Pouca Muita

Gostar ou me sentir afetivamente ligado à organização.

Ter ganhos ou evitar perdas em agir dessa forma.

DADOS DEMOGRÁFICOS

Idade : _____anos

Tempo de serviço na

organização :

----------------------------------

Ano de Admissão

Sexo:

 Masculino

 Feminino

Estado Civil :

 Solteiro (a)

 Casado (a)

 Divorciado (a)

 Outro

Escolaridade :

 Nível médio completo

 Nível superior incompleto

 Nível superior completo

 Pós - graduado

Familia de cargo :

 Adm - Administrativo

 Tech - Técnico

 Fs/Fl - Especialista Funcional

Nível de Renda

 Até R$ 1.750,00

 De R$ 1751,00 A R$ 3.500,00

 De R$ 3.501,00 A R$ 5.250,00

 De R$ 5.251,00 A R 7.000,00

 De R$ 7.001,00 A R$ 8.750,00

 De R$ 8.750,00 A R10.500,00

 Acima de R$ 10.500,00

Eu tomaria alguma iniciativa

no sentido de mudar para a

nova empresa.

Opção

Eu não tomaria qualquer

iniciativa no sentido de mudar

para a nova empresa.

Opção B

142

APÊNDICE B

PRINCÍPIOS E PRÁTICAS

Média das Variáveis referentes à percepção dos empregados em relação aos Princípios

Community

Itens

Percepção

Média

11. Fortalecer o vínculo de comprometimento do trabalhador com a

organização.

5,69

06. Estimular o trabalho em equipe com troca de conhecimentos e

aprendizagens.

5,50

25. Estimular o suporte mútuo entre os trabalhadores. 5,44

32. Estimular a comunicação, ampliando as trocas de experiência e

aprendizagens entre os trabalhadores.

5,41

01. Estimular a cooperação entre os trabalhadores. 5,32

16. Preocupar-se em manter os seus colaboradores. 5,32

03. Preocupar-se com o trabalhador em todas as dimensões. 5,29

28. Estabelecer vínculos com o trabalhador que possam ser duradouros. 5,22

20. Estimular a criação de redes interpessoais no seu interior. 5,02

Média - Princípios

5,35

Média das Variáveis referentes à percepção dos empregados em relação aos Práticas

Community

Itens

Percepção

Média

05. Oferecer oportunidade internas de crescimento de carreira.

5,77

31. Oferecer apoio para que as pessoas fortaleçam sua capacidade de

responder às transformações no trabalho.

5,65

30. Nos processos de seleção,valorizar a congruência entre valores

pessoais e organizacionais.

5,59

21. Criar mecanismos para integrar os seus trabalhadores à

organização.

5,56

23. Valorizar o intercâmbio de experiências e aprendizagens entre os

trabalhadores.

5,46

13. Assegurar recursos para o bem estar pessoal e familiar do

trabalhador.

5,46

18. Favorecer a socialização que fortaleça a identificação do

trabalhador com a cultura organizacional.

5,25

09. Recompensar o trabalhador a partir do desempenho coletivo. 5,20

08. Oferecer suporte para a recolocação das pessoas que deixam a

organização.

4,45

Média - Práticas 5,37

143

Média das Variáveis referentes à percepção dos empregados em relação aos Princípios

Agency

Itens

Percepção

Média

15. Valorizar o trabalhador que trata o seu emprego como se fosse um

negócio próprio.

5,02

22. Estimular algum nível de competição para melhorar o desempenho

dos trabalhadores

4,91

12. Oferecer alto grau de liberdade para o trabalhador, permitindo que

ele expresse sua forma peculiar de desempenhar o trabalho.

4,84

10 Considera natural que seus empregados protejam e defendam seus

próprios interesses.

4,43

27. Reconhecer que os trabalhadores devem agir para afirmar os seus

interesses pessoais.

4,25

07. Considerar que o vínculo com o trabalhador pode ser rompido a

qualquer instante.

4,08

26. Incentivar que o trabalhador construa redes fora da organização

para assegurar novas oportunidades de trabalho.

3,56

Média - Princípios

4,44

Média das Variáveis referentes à percepção dos empregados em relação aos Práticas Agency

Itens

Percepção

Média

14. Enfatizar aqueles treinamentos voltados para o desempenho das

tarefas do trabalho..

5,57

02. Recompensar diferencialmente o trabalhador pelo seu desempenho

individual.

5,32

33. Estimular o trabalhador a participar da elaboração do desenho do

seu cargo.

5,32

24. Recompensar diferencialmente os trabalhadores que sejam mais

empreendedores.

5,27

29. Nas ações de qualificação, priorizar o preparo para as tarefas a ele

confiadas.

5,25

34. Oferecer aos trabalhadores oportunidades de construir

competências necessárias para o desenvolvimento de carreiras

futuras mesmo fora da organização.

4,98

17. Deixar para o trabalhador a responsabilidade por manter a sua

empregabilidade.

4,78

04. Priorizar as ações de recrutamento e seleção pela transitoriedade

dos contratos de trabalho.

4,58

19. Cumprir apenas as exigências legais por ocasião do término do

contrato.

4,42

Média - Práticas

5,05

144

APÊNDICE C

INDICADORES DE COMPROMETIMENTO

Escore médios dos indicadores de comprometimento afetivo

Indicadores Média

Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta

organização.

5,79

Eu realmente sinto os problemas da organização como se fossem meus.

5,69

Eu não sinto um forte senso de integração com minha organização *

5,44

Eu não me sinto emocionalmente vinculado a esta organização.*

5,37

Eu não me sinto como uma pessoa de casa na minha organização*

5,47

Esta organização tem um imenso significado pessoal para mim.

5,78

X= 5.59

Escore médios dos indicadores de comprometimento instrumental

Indicadores Média

Na situação atual, ficar com minha organização é na realidade um a

necessidade tanto quanto um desejo.

3,93

Mesmo que eu quisesse,seria muito difícil para mim deixar minha

organização agora

4,55

Se eu decidisse deixar minha organização agora, minha vida ficaria

bastante desestruturada.

4,88

Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organização.

3,86

Se eu já não tivesse dado tanto de mim nesta organização , eu poderia

considera trabalhar em outro lugar

3,29

Uma das poucas consequências negativas de deixar esta organização

seria a escassez de alternativas imediatas

3,66

X= 4.03

145

Escore médios dos indicadores de comprometimento normativo

Indicadores Média

Eu não sinto nenhuma obrigação de permanecer na minha organização.*

4,87

Mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar

minha organização agora.

4,66

Eu me sentiria culpado se deixasse minha organização agora

3,87

Esta organização merece minha lealdade

5,90

Eu não deixaria minha organização agora porque eu tenho uma obrigação

moral com as pessoas daqui.

4,50

Eu devo muito a minha organização

5,33

X = 4,85

146

NOTAS

Adaptado de Mussak (2001).

Este item foi baseado em informações disponíveis na Intranet da Companhia.

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