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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
SARA MARLI MAGALHÃES BELARMINO DA SILVA
Fortaleza
2007
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E
CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
Dissertação submetida à Coordenação do Programa de
Mestrado Profissional em Administração, da Universidade
Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do
Grau de Mestre em Administração.
Orientadora: Profª. Drª Terezinha de Jesus Pinheiro Maciel
SARA MARLI MAGALHÃES BELARMINO DA SILVA
Fortaleza
2007
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Ficha Catalográfica
S 58 c Silva, Sara Marli Magalhães Belarmino
Comunicação interna em uma universidade pública./ Sara Marli
Magalhães Belarmino da Silva. – Fortaleza: UFC, 2007.
(Dissertação Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia,
Administração, Atuária e Contabilidade – FEAAC, 2007).
1 Comunicação organizacional 2 Comunicação interna formal
3 Comunicação e Gestão de RH I Título
SARA MARLI MAGALHÃES BELARMINO DA SILVA
COMUNICAÇÃO INTERNA EM UMA UNIVERSIDADE PÚBLICA
Dissertação submetida à Coordenação do Curso de Pós-Graduação em
Administração, da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para a
obtenção do grau de Mestre em Administração.
Aprovada em ____/______/____________.
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________
Profª. Drª Terezinha de Jesus Pinheiro Maciel (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_________________________________________________
Prof. Dr. Augusto Cezar de Aquino Cabral (Orientador)
Universidade Federal do Ceará – UFC
_________________________________________________
Profª. Drª. Sandra Maria dos Santos
Universidade Federal do Ceará – UFC
_________________________________________________
Profª. Drª. Robéria Rodrigues Lopes
Universidade Federal do Ceará – UFC
A universidade é como uma árvore: os alunos, parte
mais importante, formam a copa; os professores, a
parte interna do tronco; os ex-alunos e amigos da
universidade, as raízes; a casca é representada pela
administração, que deve proteger a instituição e
permitir que a vida circule dentro dela.
(Blanchard)
À minha mãe, in memoriam, Regina Beleza Magalhães
da Silva, e aos meus avós, in memoriam, Maria
Laurinda da Silva e João Belarmino da Silva.
AGRADECIMENTOS
Preliminarmente e acima de todas as coisas, ao Deus todo-poderoso, pela
oportunidade que me concedeu em realizar meu grande sonho: concluir o mestrado. Ele
é o meu orientador, o meu estímulo e o meu professor.
Aos professores e funcionários do Mestrado Profissional em Administração da
UFC – turma 2005, pela grande contribuição, através dos ensinamentos transmitidos,
oportunizando a troca de experiência e conhecimento.
À minha grande e competente Professora Orientadora, Drª Terezinha de
Jesus Pinheiro Maciel, pela atenção, dedicação e paciência, por dividir um legado tão
rico, pela compreensão nos momentos de angústia e de aflição e ao Professor
Coordenador do Mestrado, Dr. Augusto Cézar de Aquino Cabral, pelo entusiasmo pela
determinação e por nos proporcionar um ambiente acadêmico voltado para o debate,
para a reflexão e ação dedicada para o atendimento de nossas necessidades frente aos
nossos questionamentos e incertezas, bem como pela participação na banca
examinadora da dissertação.
À Profª Drª Sandra Maria Santos e à Profª Drª Robéria Lopes pela
participação na Banca Examinadora, enriquecendo com comentários valiosos e, ainda,
compartilhando seus conhecimentos.
À minha turma de colegas do Mestrado Profissional 2005, pelos momentos
memoráveis que passamos juntos. Em especial, aos colegas e amigos Milton, Gleison,
Daízi, Marta e Lúcia de Fátima pelo compartilhamento dos incontáveis momentos de
dúvida e ansiedade presente nos trabalhos de pesquisa e seminários.
À minha amiga Ana Lúcia, pelo compartilhar na realização desse
empreendimento, e pelo apoio imprescindível no atingimento do meu objetivo, incentivo,
entusiasmo e pela constatação da amizade fiel, de carinho e de companheirismo. Por
tudo isso, sou-lhe muito grata.
Aos meus pais e à minha família em geral, ao Francisco Airton da Silva, a
meus filhos Francisco Airton da Silva Júnior e à Jussara Belarmino Brandão que
acompanharam de perto a minha angústia e ansiedade durante todo o curso. O apoio
dessas pessoas foi um incentivo para prosseguir nesse desafio intelectual.
Um agradecimento especial à Professora Doutora Maria Naiula Monteiro
Pessoa, Diretora da FEAAC/UFC e ao Doutor Procurador Federal Dr. José Edmar
Ribeiro pelo apoio e incentivo para cursar o Mestrado em referência, que possibilitou a
continuidade da nova jornada acadêmica.
RESUMO
Buscou-se pesquisar o processo de comunicação interna formal da Universidade
Federal do Ceará com base na necessidade de se aperfeiçoar a rede de
comunicação interna desta Instituição, visando contribuir para a eficiência dos
serviços prestados à comunidade universitária. Diante desse contexto, o estudo
teve como objetivo geral investigar os efeitos e fatores do processo de comunicação
interna formal da UFC, focalizando diferentes dimensões do seu aspecto
operacional, no funcionamento dos serviços desempenhado pelos funcionários
técnico-administrativos. Para tanto se realizou uma pesquisa bibliográfica e
documental. O fundamento teórico da pesquisa bibliográfica incluiu a revisão dos
seguintes tópicos: a Teoria da Ação Comunicativa na perspectiva de Habermas
(1987); os processos e barreiras comunicacionais relacionando-os com a gestão
estratégica de recursos humanos e seus efeitos no processo de trabalho. Partindo
da formatação do referencial teórico foram definidos os procedimentos
metodológicos à luz dos ensinamentos dos autores, Trivinos (1987); Gil (2002);
Roesch (1999) e Cochran (1977). O estudo caracterizou-se quanto aos objetivos
como pesquisa descritiva e exploratória, quanto a abordagem técnica estudo de
caso, a análise dos resultados foi de natureza quantitativa. O método para
selecionar os funcionários foi a amostra aleatória estratificada, considerando os
funcionários dos campi do Pici e Benfica, cujo instrumento utilizado para coleta de
dados foi um questionário. Os resultados da pesquisa revelam que o processo
formal de comunicação interna na UFC necessita ser reajustado e aperfeiçoado. Os
respondentes apontam como principais barreiras comunicacionais a ausência de
feedback e a falta de habilidade comunicativa. Este fato impacta na
operacionalidade da Instituição, refletindo na qualidade dos serviços, gerando
ruídos, falhas no fluxo interno de comunicação.
Palavras-Chave: Comunicação organizacional, comunicação interna, fluxo
comunicacional.
ABSTRACT
One searched on the basis of to search the process of formal internal communication
of the Federal University of the Ceará the necessity of if perfecting the net of internal
communication of this Institution, aiming at to contribute for the efficiency of the given
services the university community. Ahead of this context, the study it had as objective
generality to investigate the effect and factors of the process of formal internal
communication of the UFC, being focused different dimensions of its operational
aspect, in the functioning of the services played by the technician-administrative
employees. For in such a way a bibliographical research was become fullfilled
documentary and. The theoretical bedding of the bibliographical research included
the revision of the following topics: the Theory of the Comunicativa Action in the
perspective of Habermas (1987); the comunicacionais processes and barriers
relating them with the strategical management of human resources and its effect in
the work process. Leaving of the formatting of the theoretical referencial the
metodológicos procedures to the light of the teachings of the authors had been
defined, Trivinos (1987); Gil (2002); Roesch (1999) and Cochran (1977). The study it
was characterized how much to the objectives as descriptive research and
exploratória, how much the boarding technique case study, the analysis of the results
was of quantitative nature. The method to select the employees was the estratificada
random sample, considering the employees of campi of the Pici and Benfica, whose
instrument used for collection of data was a questionnaire. The results of the
research disclose that the formal process of internal communication in the UFC
needs to be readjusted and to be perfected. The respondents point as main
comunicacionais barriers the absence of feedback and the lack of comunicativa
ability. This fact impacta in the operationalization of the Institution, reflecting in the
quality of the services, generating noises, imperfections in the internal flow of
communication.
Key-Words: Organizacional communication, Internal communication, comunicacional
flow.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O processo de comunicação e os ruídos.......................................... 29
Figura 2 – O processo de comunicação............................................................. 33
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Grau de compartilhamento de informações do gestor para os
subordinados.................................................................................. 69
Gráfico 2 – Grau de conhecimento do trabalho realizado pela UFC.................. 70
Gráfico 3 – Grau de conhecimento das atividades realizadas no setor de
trabalho........................................................................................... 70
Gráfico 4 – Elementos que dificultam a comunicação........................................ 71
Gráfico 5 – Fatores que atrapalham o diálogo entre chefes/funcionários e
entre funcionários/funcionários ...................................................... 73
Gráfico 6 – Origem atribuída a falha que causa maior ruído na comunicação.. 73
Gráfico 7 – Atitudes do falante que podem atrapalhar o entendimento da
mensagem ..................................................................................... 74
Gráfico 8 – Grau de participação do funcionário em cursos sobre
comunicação promovido pela UFC................................................ 75
Gráfico 9 – Grau em que o funcionário técnico-administrativo considera que a
UFC necessita aperfeiçoar sua comunicação interna.....................
76
Gráfico 10 – Fatores que dificultam o entendimento da mensagem.................. 77
Gráfico 11 – Grau de informação e aptidão dos funcionários a repassar as
informações para o público interno e externo da UFC ................ 78
Gráfico 12 – Fatores considerados importantes para criação de um ambiente
favorável a comunicação ............................................................. 79
Gráfico 13 – Necessidade de conhecimento do comunicador sobre seu
público-alvo ..........................................................................
80
Gráfico 14 – Direção da cadeia de comando na comunicação formal na UFC.. 81
Gráfico 15 – Mecanismos/instrumentos de comunicação mais utilizados pelo
público interno da UFC ................................................................ 82
Gráfico 16 – Canal que melhor absorve a mensagem ..................................... 83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Caracterização da pesquisa........................................................ 52
Quadro 2 – Sinopse da pesquisa................................................................... 54
Quadro 3 – Distribuição dos funcionários por classe funcionail..................... 56
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Número de sujeitos por estrato e classe funcional.......................... 57
Tabela 2 – Amostra dos T.A. por classe funcional............................................ 57
Tabela 3 – Número de funcionários por gênero................................................ 64
Tabela 4 – Número de funcionários por faixa.................................................... 64
Tabela 5 – Número de funcionários por escolaridade....................................... 65
Tabela 6 – Fatores Facilitadores da comunicação........................................... 67
Tabela 7 – Busca de solução de problemas no trabalho pelas chefias............ 80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................... 13
1.1 Formulação do problema.................................................................... 14
1.2 Pressupostos........................................................................................ 15
1.3 Objetivos............................................................................................... 16
1.4 Relevância do estudo.......................................................................... 16
1.5 Estrutura da dissertação..................................................................... 17
2 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS..................... 18
2.1 Teoria Crítica: a comunicação na perspectiva de Habermas............... 18
2.2 Cadeia formal, fluxos e funções da comunicação nas
organizações.......................................................................................
20
2.3 Comunicação e imagem institucional das organizações...................... 27
2.4 Ruídos, fatores facilitadores e impeditivos da comunicação............... 28
2.5 Importância da gestão estratégica de RH na organização.................. 38
2.6 Comunicação estratégica no processo de trabalho............................ 43
3 PROCEDIMENTOS METODOL
Ó
GICOS.................................................. 48
3.1 Caracterização da pesquisa................................................................ 49
3.2 Coleta de dados.................................................................................. 53
3.2.1 Sujeitos da pesquisa............................................................................ 55
3.3 Delineamento do estudo de caso: Universidade Federal do
Ceará...................................................................................................
57
3.4 Estrutura administrativa da UFC........................................................ 59
3.5 Comunicação interna da UFC ........................................................... 60
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS............................... 64
4.1 Perfil do servidor técnico-administrativo da UFC................................ 64
4.2 Fatores facilitadores e impeditivos da comunicação .......................... 66
4.3 Cadeias de comando na UFC............................................................. 77
4.4 Veículos de comunicação interna na UFC......................................... 81
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................... 85
6 REFERÊNCIAS ........................................................................................ 91
A
P
Ê
NDICE................................................................................................. 99
13
1 INTRODUÇÃO
As Universidades Públicas Federais brasileiras vivem um momento de
significativas transformações de aceleradas mudanças sociais, econômicas, políticas
e avanços tecnológicos, especialmente nas áreas de tecnologia da informática e da
comunicação que são absorvidas e processadas pelas organizações.
Nesse sentido, Souza (2002) declara que a intensa velocidade das
inovações tecnológicas na área da informática tem permitido um grau de eficiência,
um grau de presença das pessoas ao novo cenário organizacional que, até há pouco
tempo, tinha na barreira tecnológica um entrave para o seu desenvolvimento. A
comunicação permite aumentar o grau de participação de todos os funcionários nos
atos decisórios do gestor público, desde que a política de gestão seja participativa.
Nesse sentido, as universidades, por sua vez, precisam melhor atender as
necessidades de seus funcionários e do ambiente de trabalho, com vistas a
realização de um procedimento laboral mais efetivo, mais produtivo e que assegure
a garantia de uma satisfação maior ao seu público interno.
Assim, diante da importância da comunicação interna para o
desenvolvimento das atividades da Universidade Federal do Ceará é que surge o
interesse da pesquisadora em investigar o processo de comunicação interna formal,
focalizando diferentes dimensões de seu aspecto operacional, para identificar os
efeitos e fatores determinantes no funcionamento dos serviços exercidos pelos
funcionários.
Fogaça (2006) defende a adoção de programas de qualidade,
produtividade e inovação por parte das administrações públicas para alcançar
eficiência de gestão e realizar projetos em benefício da comunidade. Nessa esteira
de entendimento do autor, as universidades públicas devem realizar mudanças na
comunicação interna visando a melhoria da qualidade dos serviços educacionais
postos à disposição da comunidade acadêmica.
Souza (2002) afirma que o grande desafio é justamente o de fazer com
que os funcionários estejam motivados e atualizados em relação ao que estão
praticando. Isso é o mais importante para que as universidades possam operar com
crescente eficiência. A competição é permanente e não está mais confinada a
alguns setores de atuação do mercado.
14
O posicionamento do autor, em outras palavras, implica dizer que, se as
Universidades não priorizarem sua comunicação interna, tampouco atuarem com
eficiência, estarão fadadas ao enfraquecimento e ao descrédito junto à comunidade
acadêmica. Para tanto, é preciso que cada funcionário tenha a consciência de
buscar a qualidade possível na atividade que realiza na Instituição.
É mister socializar, compartilhar as informações de forma sistemática e
efetiva dentro da Universidade para a integralização dos programas e projetos de
trabalho, para que os serviços postos à disposição da sociedade sejam realizados
pelos funcionários com eficiência e qualidade.
Portanto, as idéias anteriormente expostas balizam importante reflexão e
permeiam o estudo em relevo, cujo resultado foi decorrente de uma pesquisa
realizada na Universidade Federal do Ceará, para investigar o processo de
comunicação interna formal exercido pelos funcionários técnico-administrativos
lotados nas unidades administrativas e acadêmicas localizadas nos Campi do Pici e
do Benfica, em Fortaleza-CE.
Pretendeu-se, assim, aprofundar algumas premissas básicas acerca do
processo de comunicação, focalizando-se diferentes dimensões de seu aspecto
operacional, com base na abordagem referente a teoria e processos
comunicacionais fazendo uma relação com a gestão de recursos humanos.
1.1 Formulação do problema
A eficiente comunicação é um dos fatores fundamentais para o sucesso
das Universidades Públicas. Com efeito, a Universidade Federal do Ceará, assim
como as demais instituições federais de ensino, vem passando por significativas
transformações sociais, econômicas, políticas e tecnológicas, notadamente com
a inserção das tecnologias de informática e de comunicação. Como fruto da
sociedade, a universidade se propõe a ser uma resposta ao crescimento da
complexidade com que as organizações públicas precisam lidar.
Diante desta realidade a universidade necessita reavaliar sua
comunicação interna formal, uma vez que esta comunicação depara-se com
acentuadas dificuldades, consoante a ruídos e barreiras no seu fluxo comunicacional
15
impactando na qualidade dos serviços exercidos pelos funcionários técnico-
administrativos.
Fundamentando a necessidade de uma comunicação interna eficiente
nas instituições, Éboli (1999) afirma que a comunicação é relevante para o
desenvolvimento de uma organização. E a instituição pública que pretenda atingir
esta finalidade, deverá se empenhar em aumentar a qualidade e eficiência de seus
serviços, investir, cada vez mais, em estruturas de fluxos comunicacionais,
amparadas pela tecnologia, democratizando, assim, o acesso ao conhecimento e ao
aperfeiçoamento, para vencer barreiras e empecilhos para se chegar ao sucesso.
(ÉBOLI, 1999).
Diante das considerações retrocitadas, o presente estudo pretende
responder à seguinte questão: Quais os efeitos e fatores determinantes da
comunicação interna formal no funcionamento dos serviços prestados pelos
funcionários técnico-administrativos da Universidade Federal do Ceará?
1.2 Pressupostos
Em conformidade com o entendimento de Eisenhardt (1995), optou-se por
desenvolver a pesquisa com base em pressupostos, tomando por referência a
observação existente aliada aos fundamentos encontrados na literatura pertinente
ao tema estudado. A reflexão contribuiu para a elaboração dos pressupostos a
seguir, os quais foram estabelecidos como possíveis respostas para a questão
levantada.
a) O processo de comunicação interna formal conta com fatores facilitadores
capazes de oferecer serviços eficientes;
b) A comunicação interna formal apresenta ruído a ponto de comprometer a
eficiência do funcionamento dos serviços prestados;
c) Um programa de capacitação/qualificação dos funcionários técnico-
administrativos facilita a prestação eficiente de serviços ao seu público-
alvo;
16
d) A informação prévia aos funcionários técnico-administrativos sobre
programas e projetos de trabalhos desenvolvidos no âmbito da UFC pode
ser um fator determinante da eficiência dos serviços prestados.
e) A formalidade dos atos praticados na comunicação interna na UFC
obedece a uma cadeia de comando fixa e sistemática que pode dificultar
a eficiência dos serviços prestados;
f) A UFC utiliza uma grande variedade de veículos o que facilita o processo
de comunicação interna formal.
1.3 Objetivos
O objetivo geral do trabalho é investigar os efeitos e fatores do processo
de comunicação interna formal da UFC, focalizando diferentes dimensões do seu
aspecto operacional no funcionamento dos serviços desempenhados pelos
funcionários técnico-administrativos.
Alinhados ao objetivo geral, alguns objetivos específicos são elencados:
a) Indicar os fatores que os funcionários técnico-administrativos apontam
como facilitadores ou impeditivos da comunicação interna da
Universidade estudada;
b) Descrever a cadeia de comando adotada na comunicação formal da
UFC e seus efeitos na eficiência do trabalho a que se destina.
c) Identificar os veículos de comunicação interna formal mais freqüentes
utilizados na Universidade Federal do Ceará;
1.4 Relevância do estudo
Em ambientes de universidades públicas federais, o conceito de
comunicação interna formal/administrativa torna-se de fundamental importância a
fim de que as organizações possam enfrentar e corresponder às transformações
tecnológicas ocorridas no cenário organizacional.
Nesse contexto, relevante é o estudo da comunicação interna formal da
Universidade Federal do Ceará, tendo em vista possível repercussão no grau de
17
eficiência dos serviços realizados pelo seu público interno, focalizando as diferentes
dimensões de seu aspecto operacional.
Relativamente, poucos estudos de natureza acadêmica evidenciaram esse
processo, em especial no contexto específico da UFC, levando o despertar da
necessidade de se aprofundar a matéria em relevo, com vistas a contribuir para a
elevação dos padrões de eficiência do trabalho nesse novo cenário.
1.5 Estrutura da dissertação
O presente trabalho está estruturado nos seguintes capítulos: no capítulo
introdutório foi explicitada a formulação do problema, pressupostos, objetivos e
relevância da temática de investigação. Além disso, foi apresentada na parte final, a
estrutura do trabalho.
O capítulo 2 analisa o processo de comunicação e a gestão de recursos
humanos na perspectiva da Teoria Crítica com ênfase na concepção de Habermas
(2000); os processos e barreiras comunicacionais relacionando-os com a gestão
estratégica de recursos humanos e seus efeitos no processo de trabalho.
O capítulo 3 explicita os procedimentos metodológicos descrevendo e
caracterizando a pesquisa realizada na Universidade Federal do Ceará, coleta de
dados, sujeitos da pesquisa, delineamento do estudo de caso, estrutura
administrativa e a comunicação interna da UFC. .
Os resultados são apresentados e analisados no capítulo 4, seguindo-se a
ordem dos pressupostos para a exposição dos dados revelados.
No capítulo 5, foram registradas as considerações finais e as
recomendações.
Constam ainda desta dissertação as referências e os apêndices A e B.
18
2 COMUNICAÇÃO E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica, por meio de uma
revisão da literatura pertinente, através da qual este estudo foi desenvolvido.
Contextualiza-se a comunicação com a teoria da ação comunicativa integrada (teoria
crítica) com a gestão de recursos humanos na ambiência organizacional, sob o
enfoque estratégico no processo de trabalho, bem como apresenta, ainda, as
conexões da comunicação relacionadas aos conceitos, teorias, fluxos e a
sistematização dos processos sob as suas diferentes dimensões. O capítulo
pretende asseverar que a comunicação e gestão de recursos humanos contribuem
para reestruturar estrategicamente a função da comunicação interna na instituição
pesquisada.
2.1 Teoria crítica: a comunicação na perspectiva de Habermas
Para reflexão do entendimento acerca da comunicação, relevante
destacar para o presente estudo investigativo a contribuição da abordagem da
teoria da ação comunicativa defendida por Habermas (1987) cuja teoria explica
que a emancipação e a liberdade das pessoas são realizadas através de uma
interação permanente objetivando a construção de uma consciência critica e
reflexiva. As contribuições do teórico acima mencionadas trazem o conceito de
uma comunicação construtiva e libertadora, pois em assim agindo
comunicativamente os sujeitos estariam percorrendo um processo de libertação
capaz de emancipá-los.
Habermas (1987), o principal herdeiro da Escola de Frankfurt (considerado
como critico extraordinário das práticas sociais) firma o entendimento de que o
sujeito através de uma situação supostamente ideal de fala, tenta buscar através do
discurso argumentativo um consenso, todavia desenvolve o teórico que a
racionalidade calcada no diálogo, simbolicamente manifesta, liberta as pessoas das
condições escravizadoras, portanto, conduzindo-as a uma vida de emancipação.
19
Como se observa, na Teoria Critica, em conformidade com Habermas
(1987) o indivíduo é privilegiado, tendo em vista que a comunicação está presente
em todas as relações humanas.
Ao explicitar a Teoria Comunicativa, Lopes (2006) afirma que Habermas
(1987, 1992 e 2000), representante da Teoria Crítica da Educação com origem
na escola de Frankfurt, privilegia o emprego da linguagem e da comunicação nos
saberes que permite a socialização dos indivíduos. Neste sentido, o caráter social
da linguagem, fonte de integração social, e o agir comunicativo produzem uma
rede de significados que são incorporados na cultura e nas práticas de interação
entre os sujeitos (LOPES, 2006).
Acresce-se a Teoria da Ação Comunicativa que o seu ponto de partida
é de que os homens são capazes de ação, e que para isso necessitam utilizar-se
da linguagem (símbolos) a fim de que possam comunicar-se com seus pares,
visando uma forma de consenso (IAROZISKI, 2000).
Iaroziski (2000) faz uma relação desta teoria com uma abordagem voltada
para a educação tecnológica, afirmando que é um fator primordial a utilização e o
acesso às novas tecnologias pela sociedade, porém, observada a razão dialógica,
critica e reflexiva nos indivíduos.
A autora acima citada descreve, ainda, em seu trabalho que o teórico
define ação comunicativa como àquela forma de interação social em que os planos
de ação dos diversos atores ficam coordenados pelo intercâmbio de atos
comunicativos, fazendo, para isso, uma utilização da linguagem orientada ao
entendimento. À medida que a comunicação serve ao entendimento pode adotar
para as interações o papel de um mecanismo de coordenação da ação e com isso
fazer possível a ação comunicativa.
Por outro prisma, a importância sociológica desta teoria, na visão de
Lopes (2006), se evidencia quando Habermas (1987) admite que o núcleo de
formação da identidade consiste na aquisição de uma competência interativa, ou
seja, a capacidade de participar em sistemas de ação cada vez mais complexos.
Esse modelo, para Habermas (1987), permite estabelecer a ponte para os conceitos
centrais da sua “Teoria da Ação Comunicativa”.
Ainda, segundo a autora, a contribuição habermasiana resulta no seu
estudo sobre o conhecimento de variados tipos de interesses ņ técnico, prático e de
20
emancipação. O interesse técnico centra-se na resolução das relações causa-efeito,
sendo uma forma de conhecimento em que o indivíduo se relaciona com o contexto
que o envolve. Para Habermas (1987), esse modelo tem raízes no Iluminismo e
Positivismo, em que se desenvolvem regras de aplicação das teorias à realidade,
permitindo que o sujeito possa controlar o ambiente que o envolve.
Esse conceito de práxis comunicativa favorece uma prática
transformadora. Esse é um dos desafios da teoria da ação comunicativa que visa
restabelecer a ligação entre o saber teórico e a ação humana. Esse conceito de
práxis comunicativa favorece também uma prática participativa, em que a mera ação
instrumental torna-se um processo cooperativo (HABERMAS, 2000).
A contribuição da teoria habermasiana traz um desafio fundamental para
o presente estudo, para que a comunicação possa ser aperfeiçoada através da
atuação do profissional, de forma a construir uma reflexão dialógica, contudo, crítica,
emancipatória, libertadora com autonomia sobre as dimensões profundas das
tecnologias e os efeitos dela decorrentes que poderá transferir para a comunidade
universitária e para a sociedade como um todo.
Dessa forma, não se pode pensar em ação comunicativa que se continue
a trabalhar numa atitude passiva e individualizada, numa ótica limitada pelo
tecnicismo, mas sim buscar um trabalho que valorize as relações entre os sujeitos
do processo (que são os funcionários), o diálogo, a reflexão, a critica e a criatividade
(IAROZISKI, 2000).
2.2 Cadeia formal, fluxos e funções da comunicação nas organizações
Para tratar dos assuntos pertinentes a cadeia formal, fluxos e funções da
comunicação organizacional é necessário, antes de tudo, evidenciar o conceito de
comunicação interna formal.
Comunicação interna formal é aquela que advém de fontes oficiais
proveniente dos níveis hierárquicos superiores competentes, observadas as normas
e atribuições dos gestores e da respectiva organização, destacando-se, dentre
outros, e-mails, intranet, reuniões, informativos, correspondências oficiais
(PIMENTA, 2002).
21
A comunicação interna formal tem a finalidade de comunicar, articular
todas as informações entre todos os funcionários, estabelecendo um elo entre as
unidades administrativas existentes, além de ter uma característica de natureza
estratégica na organização a fim de que as informações possam fluir com maior
celeridade e de forma clara e eficaz.
Torquato (1986) afirma que a comunicação interna formal poderá ser
realizada por diversos canais de comunicação, os quais o autor classifica em canais,
como sendo: tempestivos (e-mails), rápidos (boletins noticiosos), simultâneos
(conversas pessoais ou telefônicas), complexos (impressos, jornais e revistas),
difusão (reuniões gerais, eventos, convocações, comunicados oficiais de impacto) e
os canais seletivos (relatórios técnicos e confidenciais para um público interno
diferenciado).
Fascina (2006) afirma que a comunicação interna formal pode ser
realizada por alguns veículos de comunicação, os quais podem ser utilizados de
acordo com a finalidade da sua utilização, visto que para cada modalidade de
linguagem haverá uma ferramenta adequada, tendo em vista os níveis cognitivos do
público interno.
Na concepção de Kunsch (1997, p.128), a comunicação interna é “[...]
uma ferramenta estratégica para compatibilizar os interesses dos colaboradores e
da empresa mediante estímulo ao diálogo, à troca de informações e experiências e à
participação de todos os níveis.”
A comunicação interna sofre reflexos do seu ambiente externo como
resultados dos programas que realiza junto ao público interno. Nesse sentido,
Kunsch assim se manifesta:
A qualidade da comunicação interna passa pela disposição da
diretoria em abrir as informações; pela autenticidade, usando-se a
verdade como princípio; pelo respeito às diferenças individuais; pela
implantação de uma gestão participativa, capaz de propiciar
oportunidade para mudanças culturais necessárias; pela utilização de
novas tecnologias; e por um gerenciamento feito por pessoas
especializadas e competentes, que ensejem efetivamente uma
comunicação simétrica de duas mãos em benefício da organização e
de seus colaboradores (1997, p. 130).
22
Portanto, percebe-se que a comunicação interna formal deve fomentar o
público interno no alcance da informação de forma participativa e integralizadora na
ação comunicativa. A comunicação formal é representada pela comunicação oficial
da organização, visto que há um grau de dependência entre a necessidade da
informação e da comunicação dos públicos internos com os objetivos
organizacionais (BALDISSERA, 2000).
Baldissera (2000, p. 35) assevera, inobstante que a comunicação interna
informal é bem diferente, não obedece os mesmos critérios, porém encontra-se
presente nas relações interpessoais e no intercâmbio de informações dentro da
organização, é isenta da necessidade de um planejamento. É preterida em função
da comunicação interna formal, é indesejada em algumas organizações, pois suas
lideranças se manifestam de maneira informal. É identificada como “geradora e/ou
fomentadora a resistências, boatos, anarquias, contrária ao poder e sugere
informações inconvenientes e improcedentes.”
Assim, como se observa a comunicação informal é uma modalidade de
comunicação que não deve ser adotada pela organização, face a sua
vulnerabilidade sistêmica.
Nesse sentido, a informação é utilizada como estratégia de estreitar a
aproximação entre a organização e os funcionários. Brum (1998) declara que não
basta apenas, a informação por meio dos canais oficiais, mas, afirma que é
indispensável alcançar a emoção das pessoas que manifestam características
pessimistas ou negativas, levando-as a perceberem que são importantes e
partícipes do processo de desenvolvimento da organização. Defende ainda a
mesma autora, que através do incentivo de qualquer programa nesse sentido, o
aspecto emocional do funcionário será atingido e os resultados com eficácia no
trabalho poderão ser alcançados.
O funcionário está em busca da informação que se traduza num real
benefício para sua vida pessoal e/ou profissional, trazendo emoções
positivas, sensações agradáveis e satisfação de expectativas.
Informação nunca é demais desde que os funcionários saibam o que
fazer com ela. A quantidade ideal de informação é definida a partir do
interesse (BRUM, 1998, p.81).
23
Nesse sentido, Brum (1998) afirma ainda que quando a organização
passa a ouvir seus funcionários ocorre a inversão da comunicação interna dentro da
organização, ou seja, deixa de acontecer no sentido vertical (de alto para baixo) e
passa a ser no sentido horizontal (interação entre gestores e funcionários). O que
implica dizer, que esta seria a comunicação interna mais adequada na organização.
Na realidade, segundo Brum (1998), a comunicação interna na rede formal
é determinada pela cadeia de comando e ocorre através de conferências, relatórios,
memorandos e outros documentos escritos. Dessa forma, não está incluso, apenas,
a comunicação de aspectos específicos pertinentes à tarefa, mas também, a coleta
das informações dos funcionários, ou seja, uma caixa de sugestões disponível na
instituição, sobre como realizar melhorias para o desempenho e a adoção de novos
métodos de trabalho. Neste caso, os objetivos da administração estão muito mais
voltados à melhoria da eficiência e da eficácia dos serviços exercidos pela
organização.
Para Torquato (1986), a rede formal é composta pelo discurso normativo
e oficial das empresas. Já a rede informal não possui caráter oficial. Normalmente, é
produzida pela conversa informal ou através das “fofocas” organizacionais, o que
implica dizer que é uma rede desestruturada e de pouca confiabilidade. Esta rede
informal de notícias também é conhecida como “rádio corredor” (no escritório) ou
“rádio peão” (na fábrica).
Para Torquato (1986), o equilíbrio é fundamental e, dentro do governo
principalmente, tendo em vista que as mensagens que saem do topo decisório
predominam na maioria dos órgãos governamentais.
No entendimento de Brum (1998), a ausência de canais e instrumentos
oficiais de comunicação interna dentro da organização poderá criar um desvio na
informação gerada dentro da instituição, provocando uma opinião interna negativa e
contrária aos objetivos da organização.
Para Corrado (1994), os gerentes necessitam abandonar o modelo
autoritário. Para colaboração se faz mister o suporte técnico dos departamentos de
Comunicação e de Recursos Humanos para munir-se de informações com vistas a
proporcionar um elo entre os funcionários e os gestores da administração superior
da organização.
24
Quanto aos fluxos de comunicação interna formal, Torquato (1986)
esclarece que para melhor compreensão dos fluxos de informações dentro da
contextualização da organização é prudente realizar uma análise dessas
informações, para melhor planejar uma sistematização mais adequada do
movimento das informações, com vistas a proporcionar melhoria na qualidade dos
serviços.
Ainda, para Torquato (1986), os mecanismos de comunicação sempre se
movimentam mediante três fluxos, os quais, para que haja um perfeito equilíbrio,
demandam um ajustamento, quais sejam:
x Descendente: encaminhamento de mensagens que saem do topo decisório e
descem até as bases;
x Ascendente: encaminhamento de informações funcionais ao topo decisório;
x Lateral: informações circulam entre grupos de mesmo nível funcional.
O referido autor assevera, ainda, que o planejamento em comunicação
deve sempre levar em conta as demandas e características dos fluxos mencionados,
de modo a permitir maior vazão nos canais formais de comunicação.
A comunicação ascendente procede de pessoas em posição inferior na
hierarquia da organização para pessoas que estão acima delas. Ocorre, que quando
as pessoas da hierarquia superior detêm bastante poder de decisão, inclusive para
punir ou recompensar as pessoas que estão em níveis de hierarquização inferior, às
vezes estas últimas ficam inibidas ou tímidas em sua comunicação ascendente.
Assim, trabalhadores inseguros, integrantes da hierarquia inferior, podem apresentar
uma inclinação ao esquecimento das perdas e manifestar um exagero nos lucros ao
enviar informações para os níveis superiores, concedendo a esses uma realidade
deformada (WAGNER e HOLLENBECK, 2000).
Os referidos autores também explicam que os trabalhadores da hierarquia
inferior da organização quando inseguros para executarem alguma tarefa que lhes
fora confiada, podem resistir em pedir-lhe ajuda temendo ser considerados
incompetentes. Entretanto esse posicionamento não é o mais adequado, visto que
os gerentes podem obter uma visão deformada das competências daqueles que
operam níveis que estão abaixo do seu na hierarquia da organização.
25
Na visão de Freitas (1991), a informação utilizada na comunicação interna
deve ser observada e trabalhada por toda a organização, sempre ser encarada
como um instrumento a serviço da elevação da melhoria dos resultados
organizacionais. Na maioria das vezes, a informação enseja um elemento decisivo
que pode determinar o êxito ou o fracasso do empreendimento. Por conseguinte, as
informações consistem em estímulos que, em forma de signos, desencadeiam um
comportamento.
Recomenda, ainda, Freitas (1991) que, não basta que as informações de
fluxo descendente sejam meramente recebidas e repassadas à mensagem, mas de
fato internalizadas por cada um de seus membros ou funcionários. Adverte, ainda,
que na comunicação ascendente o processo é revés: as pessoas situadas na
posição inferior da estrutura organizacional é que enviam suas informações.
Representa o processo de transmissão das informações através do qual a base
pode fazer chegar às escalações superiores, suas opiniões, atitudes e ações sobre
assuntos relacionados ao funcionamento da organização.
[...] Através deste fluxo de informações, a direção pode verificar se
sua política está sendo aceita e cumprida. É o feedback ou a
informação de retorno que proporciona à direção o controle de seus
objetivos, bem como orienta as futuras mensagens a serem
transmitidas (FREITAS, 1991, p. 74).
Nessa mesma interpretação Colombini (1999) declara que a informalidade
na ação comunicativa, é capaz de divulgar todo o tipo de notícias extra-oficiais
sejam boas ou ruins, justas ou injustas, corretas ou incorretas, das quais, muitas
vezes, os órgãos governamentais se nutrem de suposições, rumores baseados no
“achismo”, mas que ganham status de fato real, causando um impacto negativo na
imagem interna da organização, gerando como resultado a insegurança, ansiedade,
rancores, ecos de insatisfação por toda a parte, perda de tempo e baixa na
produtividade. Verifica-se essa situação com freqüência tendo em vista um sistema
de comunicação desajustado, incoerente, pouco transparente e confuso.
Dessa forma, quando as informações que circulam através das “rádios
corredores” são corretas e constantemente atualizadas, estas exercem uma
influência sobre os funcionários, e podem ser utilizadas em beneficio da
organização, à medida que sirvam para informá-los sobre os assuntos de
26
demissões, promoções, transferências e outros de interesse dos empregados,
notadamente, se o momento for de crises e de incertezas (COLOMBINI, 1999).
Torquato (1986) não descarta plenamente essa modalidade de
comunicação, asseverando que um dos grandes problemas de muitos
administradores é que, pretendem a todo custo, exterminar as “rádios corredores”, o
que se constitui em um grave equivoco, pois, afinal é impossível abater uma
característica nata dos grupos. O que se deve, segundo o mesmo teórico, é
minimizar os efeitos dessa rede informal. Num primeiro momento, deve-se analisar o
sistema de comunicação da organização, considerando todos os tipos de canais de
comunicação, a linguagem e os conteúdos das mensagens repassadas. Em
seguida, proporcionar a abertura de canais de comunicação mais participativos.
Relevante, pois, é destacar, que geralmente as organizações em que o
volume de informações vai desde o topo até à base, as instituições acabam tendo
uma imagem autoritária, fechada e fria, já que o grau de participação dos
funcionários é mínimo. E, nesse caso, quando somente se transmitem as
informações do topo à base, não haverá como avaliar as opiniões dos seus
funcionários (TORQUATO,1986).
Declara, ainda, o referido autor, que para a comunicação fluir de forma
efetiva, é necessário que se estimule a participação de todos os funcionários.
Atualmente, para a comunicação ser eficiente deve ser encarada como uma via
dupla, ou seja, quem está no topo também deve obter o retorno de seus
funcionários, ainda mais se a organização quer projetar uma imagem de empresa
moderna e estabelecer uma identidade de organização transparente e forte.
Concluindo, o autor acima entende que a comunicação interna tem a
competência de renovar ambientes internos, desenvolver e agilizar fluxos de
informação, divulgar notícias, tendo por base a sua política de atuação, eliminar na
organização os sentimentos negativos comuns às organizações que não têm boa
comunicação. Finalmente, que a comunicação tem a finalidade de estabelecer o elo
fundamental entre a organização, o funcionário e o público externo (TORQUATO,
1986).
O referido autor esclarece que a informação descendente não é somente
aquela que demonstra o aspecto positivo e burocrático da organização, mas também
deve ser aquela informação que trata de questões de interesse do funcionário, face
27
uma série de questões que acompanham as informações do ponto de vista
econômico, político e financeiro, a fim de que haja uma conveniência para o
despertar da sua leitura ou acompanhamento ou o engajamento da sua participação.
Para Kunsch (1997), o processo de comunicação é uma atividade humana
caracterizada pela transmissão e recepção de informações entre pessoas, ou o
modo pelo qual se constroem e se decodificam significados a partir das trocas de
informações geradas. A comunicação é, pois, um processo ou sucessão de
fenômenos ligados à troca de mensagens, o que leva, dentro da organização, a se
estabelecer um fluxo na rede de comunicação a fim de que haja uma eficiência nos
serviços que presta ao público.
2.3 Comunicação e imagem institucional das organizações
Quando os funcionários realmente conhecem a organização para a qual
trabalham, tendem a se envolver e compartilhar com os objetivos e metas da
instituição. E esse conhecimento da organização é o primeiro passo para a
construção da imagem que os funcionários farão da instituição. É imprescindível
analisar o fluxo das informações dentro das organizações para diagnosticar como os
funcionários estão recepcionando as mensagens enviadas. A transparência e a
credibilidade são essenciais nesse processo de mudança comunicacional.
A comunicação interna de qualidade passa pela disposição da
direção em abrir as informações; pela autenticidade, usando a
verdade como princípio; pela rapidez e competência, pelo respeito
às diferenças individuais; pela implantação de uma gestão
participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças
culturais necessárias; pela utilização das novas tecnologias; e pelo
gerenciamento de pessoal técnico especializado, que realize
efetivamente a comunicação de ir-e-vir, numa simetria entre chefias
e subordinado (KUNSCH, 1997, p. 93).
Kunsch (1997) afirma que a comunicação interna age no sentido de
fundamentar no corpo funcional da empresa a consciência do dever para com a
organização, fazendo o empregado sentir-se importante à proporção em que lhe
confere responsabilidades e que pode resultar em beneficio tanto no aspecto social
como profissional.
28
Quando uma organização valoriza o processo de comunicação junto a
seus colaboradores, certamente terá um corpo funcional bem informado podendo
motivá-los a contribuir com seus objetivos e metas. A comunicação social, dessa
forma, agrega valores que podem acrescentar mais repercussões do que aquelas
resultantes da comunicação externa.
Em síntese, o processo de comunicação interna deve ser uma
preocupação de todos e, notadamente, dos principais gestores e executivos.
2.4 Ruídos, fatores facilitadores e impeditivos da comunicação
Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999) conceituam ruído como sendo um
termo usado para descrever qualquer distúrbio dentro do processo de comunicação
que o interrompe e interfere na transferência de mensagens. Muitos tipos de ruídos
podem causar problemas em todas as tentativas de comunicação.
O ruído poderá ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicação.
Nesse sentido Stoner e Freeman (1999) afirmam que ruído é qualquer fator que
confunda, perturbe, diminua ou interfira de outro modo na comunicação, podendo
ocorrer em qualquer estágio do processo. O ruído refere-se aos fatores que podem
distorcer uma mensagem. Assim a mensagem é codificada com um significado
pretendido, enviado por meio de um canal e recebida e decodificada num significado
percebido. Por sua vez, o feedback ocorre quando uma mensagem de retorno é
enviada pelo receptor original de volta ao transmissor.
Para Schermerhorn, Hunt, Osborn (1999), melhorar o processo de
comunicação nas organizações, convém compreender as seis fontes de ruídos:
distrações físicas (poderá afetar o processo e os resultados de uma tentativa de
comunicação), problemas de semântica e mensagens conjuntas (má escolha e/ou
uso de palavras), diferenças culturais (considerar sua própria cultura e valores
superiores aos outros), ausência de feedback (não há a comunicação em dois
sentidos) e efeitos de status (diferenças de status dentre as posições na hierarquia
de autoridade). Cada uma destas fontes de ruído se constitui como um detrimento
potencial da eficácia da comunicação. A figura 1 a seguir representa o processo de
comunicação.
29
Figura 1 – O processo de comunicação e os ruídos.
Fonte: Ulrich (2002, p. 176).
Para Gil (2001), a origem do ruído poderá ser devida ao emissor ou ao
seu codificador, a transmissão, ao receptor ou ao seu decodificador, podendo-se
assim identificar alguns ruídos como: falta de clareza nas idéias, problemas de
codificação, reação ao emissor, atribuição de intenções, audição seletiva,
preocupação com a resposta, crenças e atitudes, preconceitos e estereótipos,
experiências anteriores, comunicação defensiva e suposição acerca do receptor.
Portanto, se a informação não for trabalhada por toda a organização, corre
o risco de fornecer ao funcionário apenas “ruído.” Torquato (1986) assevera que
ruído é uma comunicação desestruturada, em que a mensagem chega distorcida ao
receptor. Destarte, é bom trabalhar as duas redes de comunicação da organização,
ou seja, a formal e a informal. A formal tramita pelos canais convencionais e
geralmente é produzida dentro da organização.
Para Berlo (1991), receptor é a pessoa ou grupo a quem se destina a
mensagem, logo o mesmo é o alvo da comunicação. Por outro lado, Souza e
Ferreira (2002) versam que se a mensagem não chegar ao receptor, logo a
comunicação não acontece.
Para se alcançar uma comunicação eficaz, é necessário reconhecer e
compreender o motivo pelos quais ocorrem os desentendimentos e, em seguida,
aprender a reduzi-los ou evitá-los, ou seja, é eficiente quando o receptor interpreta a
mensagem do emissor da mesma forma que este pretendia que fosse entendida.
Robbins (1994) assevera que para entender o que ocorre durante o
processo de comunicação ajudará a diminuir as confusões que podem surgir entre
as pessoas e esclarecer suposições que as mesmas fazem acerca das intenções
30
umas das outras. Algumas vezes o funcionário não comunica o que pretendia, em
virtude da falta de habilidade do emissor ou do receptor, afigurando-se como
diferenças de linguagem, os ruídos propriamente ditos, as emoções, as
inconsistências na comunicação verbal e não verbal, o que se constitui uma barreira
à comunicação eficiente e eficaz.
Para Dubrin (2001), as barreiras e ruídos relativos ao pessoal
correspondem às interferências decorrentes das limitações, emoções e valores
humanos individuais. Os ruídos e barreiras podem ser a ausência de motivação e
interesse, reações emocionais e desconfiança que podem limitar ou distorcer a
comunicação com outros funcionários. O desafio ao emissor é estruturar a
mensagem de modo que apele às necessidades ou interesses do receptor.
Os ruídos e as barreiras de comunicação podem resultar de
deficiências internas do emissor e do receptor. Isso ocorre quando o emissor
não tem habilidade para comunicar-se de forma escrita ou falada, levando o
receptor a não compreender a mensagem o que, conseqüentemente, dificultará
a sua transmissão a terceiros e comprometerá a seriedade da informação
(STONER; FREEMAN, 1999).
Assim também as mensagens confusas podem dar sentido ambíguo ou
conflitante à comunicação e podem interferir na eficácia, enquanto a ausência de
feedback causa dificuldade na emissão e no recebimento da mensagem com
exatidão, uma vez que, o feedback é importante para o aprimoramento das
habilidades de saber ouvir, que objetiva oferecer a uma pessoa ou grupo de
informações sobre o grau de adequação de suas ações às expectativas de quem
emite esse retorno (SOUZA; FERREIRA, 2002).
A eficiência da comunicação no que tange à clareza encontra-se pautada
nos aspectos do envio das mensagens claras, atenção aos significados simbólicos e
o uso do vocabulário comum. No olhar de Robbins (1994), enviar mensagens claras
é a responsabilidade compartilhada pelo emissor e pelo receptor para garantir uma
comunicação recíproca clara e eficaz. Uma estratégia importante para lidar com a
sobrecarga de informações no ambiente de trabalho é aprender a diferenciar as
informações relevantes das informações menos significativas (DUBRIN, 2001).
Declara, ainda, Dubrin (2001), que é indispensável reconhecer e decifrar
mensagens sutis e ocultas. Há deficiência no processo de comunicação
31
informacional quando há falhas na estética, na transparência, na clareza, na
objetividade da mensagem.
As organizações enfrentam dificuldades em face de ruídos significativos
na área da comunicação interna, até porque lidar com pessoas é uma ação bastante
complexa, mas, por outro lado se constitui em uma fonte inesgotável de
aprendizado. Os ruídos podem causar interferências, deturpações, distorções que
tendem a provocar alterações nas mensagens transmitidas e/ou recebidas.
Assim, o processo pode ser estudado matematicamente, não do
ponto de vista determinístico, mas do probabilístico, isto é, nem
todo sinal emitido pela fonte de informação percorre o processo de
modo a chegar ao destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações,
distorções, podem também sofrer ruídos, interferências,
vazamentos, e ainda, ampliações ou desvios. O boato é um
exemplo típico de comunicação distorcida, ampliada, e, muitas
vezes, desviada (STONER; FREEMAN, 1999, p. 27).
Nesse entendimento, num sistema de comunicação, toda fonte de erros
ou distorções no conceito de ruídos, leva a uma informação ambígua ou que induz a
erros, ao se verificar numa conversa telefônica, quando o ambiente é barulhento, e
diante das interrupções e da impossibilidade de se contatar pessoalmente com o
interlocutor. Em conseqüência, recorre-se a repetição, chegando-se a redundância,
para tentar superar os vários tipos de ruídos existentes. Aliás, essa prática é comum
e se constata efetivamente nas organizações.
Thayer (1979) defende a existência de cinco modalidades de ruídos
existentes na comunicação interna da organização, ou seja, o interpessoal, o
individual, o econômico, o geográfico, o temporal, bem como nos canais e nos
meios.
A barreira organizacional diz respeito à estrutura e procedimentos
convencionais da organização, que podem obstacularizar ou facilitar a eficiência dos
trabalhos ante a disseminação das informações. Decorrente da distância física entre
os membros de uma organização, tanto em termos de localização física como da
própria estrutura da organização. É possível que um funcionário necessite da
colaboração de outro, no entanto, por trabalharem em locais físicos distintos é
possível se defrontarem com algumas dificuldades na comunicação, tanto do ponto
de vista do lapso temporal, quanto de locomoção e transporte (THAYER, 1979).
32
A barreira interpessoal está relacionada pelas atitudes conflitantes ou
antagônicas das pessoas envolvidas, fazendo com que as informações não sejam
entendidas ou até mesmo ignoradas. Essa barreira diz respeito aos padrões de
conduta, às normas dos grupos a que as pessoas pertencem. Os valores do
receptor e do organizador entram em conflito, isto é, quando se identificam como
fontes de crenças e valores divergentes, em que a troca de informações entre os
dois se dá de forma difícil, com deturpações, má interpretação ou mal-entendidos o
que dificulta sensivelmente a comunicação (THAYER, 1979).
Por sua vez, a barreira individual é ocasionada pelo próprio individuo e
varia em função de sua competência individual para pensar e agir (competência
estratégica) e de sua habilidade na recepção e na transmissão de informações
(competência tática). Os hábitos individuais de pensamento e ações individuais,
quando obsoletos ou inapropriados são responsáveis por um dos mais sérios
obstáculos à comunicação. As inaptidões para receber e transmitir informações,
como maus hábitos de ouvir, falar, ler ou escrever poderão impedir uma pessoa de
lidar com as informações que lhe são dirigidas ou reduzir-lhe a capacidade de
transmitir efetivamente as informações de que necessita (THAYER, 1979).
Por outro lado, explica o autor Thayer (1979), que a barreira econômica,
geográfica e temporal, ocorre quando uma pessoa que originou ou recebeu a
mensagem não a compreendeu e não reservou tempo para escrevê-la ou dizê-la
adequadamente ou que possa agir com propriedade em função da informação.
Portanto, as barreiras econômicas podem implicar operações excessivamente
onerosas, resultando em grandes prejuízos para uma comunicação eficiente.
E, finalmente, a barreira de canal ou meios, diz respeito à seleção do
canal e do meio a ser divulgada a mensagem, uma vez que, se a opção selecionada
não foi a mais adequada, acarretará uma barreira, um ruído, impedindo uma
comunicação interna eficiente (THAYER, 1979).
Em análise a esses ruídos/barreiras que se apresentam à comunicação
interna da organização pública, permeiam dificuldades, equívocos, ensejando a
ineficiência dos trabalhos exercidos pela organização.
Kotler (2000) afirma que processo de comunicação acontece através de
vários elementos:
33
a) Codificação é o processo pelo qual a idéia abstrata de um comunicador é
traduzida nos símbolos da língua e que pode ser transmitida para uma outra
pessoa;
b) Decodificação da mensagem se dá quando a mensagem transmitida deve ser
submetida a decodificação (processo no qual a mensagem é traduzida na
mente do receptor);
c) Mensagem é a forma física na qual o emissor codifica a informação com a
pretensão de transmiti-la a alguém.
As decisões envolvidas no tema comunicação são muitas: o que dizer, a
quem dizer, quando dizer, com que freqüência, de que forma, por que meio de
comunicação e outras. O processo de comunicação, segundo Kotler (2000), possui
nove variáveis, conforme ilustrado na figura 2:
Figura 2 – O processo de comunicação.
Fonte: Kotler (2000, p. 632).
O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na comunicação
(quem emite e quem recebe a mensagem). Outros dois elementos: a mensagem e o
meio – representam as principais ferramentas de comunicação: o que se diz e de
que forma o receptor tem acesso à informação. Codificação, decodificação, resposta
e feedback são os elementos que dizem respeito ao processo de comunicação em
si. E o último elemento – ruído – corresponde a todos os fatores que possam
interferir na mensagem que se pretende transmitir.
34
O emissor é a pessoa ou organização que quer comunicar algo, quem
emite a mensagem. O emissor precisa saber que o público quer atingir e que
reações pretende gerar neste público. Desta forma, o primeiro passo para se
desenvolver um sistema de comunicação eficiente é eleger o público para o qual
esta comunicação será dirigida, ou seja, quem é o receptor.
Ao examinar os fatores facilitadores da comunicação, Wagner e
Hollenbeck (2000) afirmam que as pesquisas sobre comunicação e produtividade,
podem indicar fatores que facilitam a comunicação, demonstrando a existência de
cinco redes de comunicação que podem ser distinguidas através dos aspectos
seguintes: a) a velocidade na qual a informação pode ser transmitida; b) a precisão
com o que a informação é transmitida; c) o grau de saturação, que é alto, quando a
informação é distribuída de maneira uniforme em um grupo, e baixo, quando alguns
membros possuem uma quantidade significativamente maior de informações do
que os outros; d) a satisfação dos membros com os processos de comunicação e
com o grupo em geral.
Segundo os referidos autores, a velocidade está ligada à quantidade de
produção, e a precisão, à qualidade da produção. Saturação e satisfação estão
ligadas entre si devido ao fato de que os membros que dispõem de acesso às
informações também são os mais satisfeitos com os processos de comunicação do
grupo; portanto, ambos os fatores podem exercer efeitos indiretos sobre a
produtividade e a eficácia do grupo.
Ainda sobre Wagner e Hollenbeck (2000), os autores clarificam esse
entendimento, afirmando que a velocidade e a precisão da comunicação em grupo
são influenciadas pela natureza da rede de comunicação do grupo, tanto quanto
pela complexidade da tarefa do grupo. O que significa dizer, que a complexidade de
tarefas envolve tarefas simples e tarefas complexas. Nas tarefas simples, as
exigências são físicas, pouco esforço mental ou necessidade entre colegas de
trabalho, em que as redes de comunicação são centralizadas, tanto a velocidade
como a precisão é mais elevada. A centralização facilita a comunicação mínima
essencial ao sucesso das tarefas simples.
As tarefas complexas exigem maior esforço mental, menos empenho físico
e inevitável necessidade de comunicação. Em contrapartida, quando as tarefas são
complexas, a rede de comunicação centralizada reduz igualmente a velocidade e a
35
precisão, porque as pessoas que servem de eixos das redes curvam-se à
sobrecarga de informações. Assim, a centralização aumenta a produtividade dos
grupos que executam tarefas simples, que exigem pouca ou nenhuma comunicação,
mas, geralmente reduz a satisfação dos membros. Para os gestores, implica concluir
que um grupo pode realizar uma tarefa simples com eficiência, ao passo que, se a
satisfação do grupo é reduzida, o grupo não é plenamente eficaz (WAGNER;
HOLLENBECK, 2000).
Em contrapartida, a comunicação descentralizada não só aumenta a
produtividade de grupos que realizam tarefas complexas, como eleva a satisfação
dos seus membros. Por conseguinte, a rede descentralizada é uma forma eficiente e
eficaz de organizar a comunicação quando se trata de tarefas complexas.
Os autores Wagner e Hollenbeck (2000) indicam outra modalidade de
facilitar a comunicação que é o desempenho de um tipo especial de grupo, a equipe.
Afirmam os autores que todas as equipes são grupos, mas nem todos os grupos são
equipes, e o desempenho da equipe também é afetado por fatores adicionais que
não influenciam a produtividade de outras variedades de grupo.
Os referidos autores ainda asseveram que para facilitar a informação além
dos fatores anteriormente elencados, o trabalho de equipe é fundamental para o
sucesso da comunicação, cujas características pode-se destacar: a
interdependência; o agrupamento por fluxo de trabalho e aptidões e habilidades
diferenciadas.
Essas estruturas baseadas em equipes oferecem duas vantagens em
relação às estruturas hierárquicas tradicionais. A primeira é que possibilitam as
organizações levarem produtos ao mercado com mais rapidez, e a segunda
vantagem é que dar mais autonomia e produz um efeito vigoroso e positivo na
motivação da mão-de-obra (WAGNER; HOLLENBECK, 2000).
A missão básica da comunicação como agente facilitador, segundo
Torquato (1986), é contribuir para o desenvolvimento e a manutenção de um clima
positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da organização e ao
crescimento continuado de suas atividades e serviços e à expansão de suas linhas
de produtos.
Para o mencionado autor, conseguir que as missões preditas sejam
atingidas efetivamente, vários objetivos devem ser perseguidos, quais sejam:
36
motivar e integrar o corpo funcional da cadeia de mudanças organizacionais,
estabelecendo mecanismos e ferramentas de informação, persuasão e
envolvimento; contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos, construindo
as bases de uma cultura pró-ativa e fundamentalmente direcionada ao foco negocial;
criar climas favoráveis à mudança de realidade, tornando a organização sensível às
transformações, graças à energia criativa de seus recursos humanos; cristalizar os
ideais de inovação e mudanças, pela apresentação ordenada e sistemática dos
conceitos e princípios da integração sistêmica; criar elementos de sinergia
intersetores, contribuir para o desenvolvimento do conceito do trabalho cooperativo;
aperfeiçoar processos e técnicas operativos, por meio de comunicações claras,
transparentes e ágeis que permitam ao funcionário captar, absorver e internalizar os
inputs (as entradas, as mensagens) dos sistemas normativo, tecnológico e
operativo;
Além dos objetivos acima, Torquato (1986) ainda elenca outros objetivos,
tais como: reforçar o sistema de decisões, por meio de um conjunto de informações
que sirvam para melhorar padrões e critérios decisórios na organização; abrir as
comunicações ascendentes, permitindo maior capacidade de vazão aos potenciais e
energias criativas do corpo funcional, maximizando a força produtiva da
organização; apresentar os planos e projetos, metas e atividades de forma que os
funcionários de todos os níveis conheçam os produtos de sua organização; oferecer
maior transparência aos objetivos e às metas da organização, facilitando a
apreensão das abordagens e promovendo maior engajamento nos setores, áreas e
departamentos; promover o fluxo de informações; e, deixar os funcionários exporem
suas opiniões acerca do trabalho.
Segundo Marchesi (2005, p. 27), “quem não entende, não atende”, a
comunicação interna assume papel estratégico na gestão organizacional, visto que
proporciona a cadeia de informações, levando o público interno a criar um
sentimento de cooperação e a desenvolver a organização. Neste sentido, a
organização somente crescerá no mercado a partir do momento em que os
funcionários compreenderem que o processo de conquista e manutenção da
eficiência do trabalho tem inicio e se sustenta internamente.
37
Se a comunicação é um instrumento de poder e se a organização
ciente disto, procura trabalhar eficientemente o diálogo com seus
membros, por que mesmo assim, muitos dos objetivos não são
alcançados? Ora, não basta que a organização tenha um sistema de
comunicação interna bem definido eficaz, nem que esteja equipada
com os mais modernos canais de comunicação. Existem outros
fatores que a organização precisa estar sempre atenta para identificá-
los, administrá-los e, se possível extingui-los: são os dificultadores da
comunicação (
MARCHESI, 2005, p. 27).
Declara a autora acima referida que o conjunto de erros ou distorções
caracteriza-se como ruídos e está incluído em um sistema de comunicação de uma
organização. Uma informação ambígua ou que induz a erros contém ruídos e isto
constitui um dos fatores impeditivos à comunicação.
Uma série de fatores organizacionais, interpessoais e individuais pode
dificultar a comunicação no interior de grupos ou organizações. É inevitável que a
natureza do espaço físico ocupado pelo titular do cargo afete os padrões da
comunicação. Se uma organização pretende fomentar o desenvolvimento de
relações interpessoais, por exemplo, deve colocar as pessoas em estreita
proximidade física. As pessoas que trabalham em estreita associação têm mais
oportunidades de interagir e são mais propensas a formar relações duradouras que
as pessoas fisicamente distantes. É evidente, que quanto mais se trabalha próximo
a outras pessoas, mais regularmente se comunicará com essas pessoas (WAGNER;
HOLLENBECK, 2000).
Qualquer que seja o propósito da comunicação informar ou persuadir, a
credibilidade da fonte irá determinar se a mensagem será absorvida pelo detentor do
papel. Credibilidade significa se a informação fornecida é verossímil. Um dos fatores
da credibilidade é a experiência e o conhecimento da fonte sobre o tópico em
questão, bem como a probidade e o grau em que o receptor acredita que o
comunicador não tem segundas intenções, e a coerência entre as palavras e as
ações. Destarte, a credibilidade é baixa quando a fonte da comunicação é
desinformada, indigna de confiança ou atua de modo que contradiga a mensagem
falada (WAGNER; HOLLENBECK, 2000).
Nesse mesmo sentido, os autores acima referidos opinam que algumas
vezes os técnicos especializados chegam a utilizar o termo jargão
inconscientemente e, de fato, encontram muita dificuldade em se expressar em
38
quaisquer outros termos, ocasionando uma inaptidão permanente, reduzindo muito
as oportunidades de carreira das pessoas fora de seus pequenos grupos.
Quando os membros de um grupo não conseguem trocar informações
sobre seu trabalho, o grupo não poderá funcionar eficazmente. Uma estrutura de
comunicação viável, portanto, é crucial à produtividade do grupo. Para os gerentes e
gestores é importante conhecer os diferentes tipos de estrutura de comunicação
grupal e ser capaz de implementar aqueles que estimulem a maior produtividade.
Portanto, tal como os papéis socializados são os blocos fundamentais das
relações interpessoais, a comunicação é o cimento que junta esses blocos.
Comunicação envolve codificação, transmissão e decodificação de informações
enviadas de uma pessoa para outra por meio de um dentre vários veículos
(WAGNER; HOLLENBECK, 2000).
2.5 Importância da gestão estratégica de RH na organização
Analisando a comunicação sob a ótica da gestão estratégica de RH na
organização, pode-se destacar alguns atributos bastante significativos que, se
praticados efetivamente, podem assegurar um relacionamento interativo entre
gestores e funcionários conforme delineados a seguir.
Para fundamentação teórica da importância da gestão estratégica de
recursos humanos na organização, é mister compreender a contextualização da
gestão de recursos humanos como estratégia fundamental para o desenvolvimento
da organização.
Quanto à abordagem de gestão de pessoas, Lacombe, Tonelli e Caldas
(2002) declaram que a finalidade do conceito de recursos humanos não emergiu da
descoberta do ser humano nas organizações, mas, da sua função e praxis que
derivam da difusão e do desenvolvimento do humanismo nas organizações.
Portanto, a gestão de recursos humanos tem sido entendida e inserida numa
abordagem tanto organizacional, como sistêmica. Como uma função organizacional
advinda de Fayol (1950) apud Dutra (2001) que faz uma analogia entre a
administração e a anatomia, em que se busca compreender a administração
fragmentando-a em funções essenciais existentes em qualquer empresa. De tal
sorte que a abordagem funcionalista de recursos humanos favoreceu a
39
compreensão do seu posicionamento na organização, ao mesmo tempo que na
abordagem sistêmica os papéis desempenhados pelas pessoas tenderam a ser
mais valorizados do que propriamente as pessoas (MOTTA, 1997).
Thurow (1998) demonstra ter o mesmo entendimento da necessidade de
investir no capital humano, ao declarar que o cenário globalizado e competitivo
exigiu novas posturas das organizações, passando de um foco restrito ao
planejamento para um processo configurado pela flexibilidade, inovação e agilidade,
obtidas mediante crescente valorização do capital humano e do patrimônio de
conhecimentos que este capital humano representa. Os caracteres dos
trabalhadores que ensejaram mudança de um perfil “obediente e disciplinado” para o
perfil “autônomo e empreendedor”, na defesa de Dutra (2001, p. 26).
No entendimento manifestado por Prahalad (2002), a ausência de uma
teoria coesa é a razão pela qual a área de recursos humanos não se tornou
relevante para o mundo dos negócios, haja vista que a teoria facilita e encadeia
padrões gerais e previsíveis. Os profissionais de recursos humanos carecem
dominar a teoria como pano de fundo do RH, explicar como e por que as práticas de
Recursos Humanos produzem seus resultados. A familiaridade com a teoria deve
ser um pré-requisito para aqueles que trabalham com treinamento, desenvolvimento
e formação. Recorrer às teorias gera profissional reflexivo com sólido embasamento
nos aspectos fundamentais das práticas de recursos humanos.
Ratifica o referido autor que as teorias de motivação devem ser a base
para o trabalho dos que atuam na área de remuneração, assim como a teoria da
mudança organizacional deve ser o fundamento para aqueles profissionais que se
empenham pela eficácia organizacional. A teoria é importante porque leva ao
raciocínio contingente, uma vez que qualquer que seja a teoria utilizada, gerentes e
profissionais de Recursos Humanos deve prescindir de um elevado raciocínio para o
trabalho cotidiano e, dessa forma, explicar com mais qualidade por que seu trabalho
cumpre seus objetivos.
Conforme o entendimento defesa de Italiani (2005), a gestão de pessoas é
a principal ferramenta para o sucesso. A gestão de pessoas atravessa um processo
de transformação bastante amplo, à proporção que os sistemas tradicionalmente
adotados como referencial – centrados em cargos – apresenta fragilidades diante do
ambiente turbulento e mutável pelo qual as organizações vêm passando. As
40
mudanças ocorrem aceleradamente, por isso a organização precisa estar alinhada
em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma gestão com vasto
envolvimento e participação dos recursos humanos da organização.
O autor acima citado assevera que uma organização que pretenda ter
uma visão estratégica de si mesma necessita levar em conta que há um fluxo de
conhecimentos que afeta a produção como um todo. Portanto, é necessário
estabelecer um compromisso com a força de trabalho, baseado no respeito mútuo
em uma comunicação aberta, envolvendo os clientes internos e externos.
Com efeito, o momento atual exige ampla transformação, uma nova
filosofia de gestão, o que implica dizer uma grande mudança no paradigma anterior.
Por isso, é fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em
torno de equipes e processo, fomentar a comunicação uma vez que esta preza pela
transparência, agilidade e espaço para novas idéias. Assim, os funcionários fazem a
estratégia da organização se transformar em realidade e, para tanto, é fundamental
que a comunicação seja sustentada por uma relação de confiança e credibilidade
entre as pessoas e a empresa (ITALIANI, 2005).
Quanto à abordagem estratégica de Recursos Humanos, Ulrich (2002),
assevera que os profissionais de RH necessitam estabelecer um equilíbrio de
necessidade de mudança, inovação e transformação com a necessidade de
continuidade, disciplina e estabilidade. A força manifesta entre os papéis, enquanto
agentes da mudança e especialistas administrativos produz uma série de paradoxos
que devem ser administrados, pois esse ato de equilíbrio exige que as novas
culturas resultem em novas práticas administrativas e que estas apóiem a mudança
da cultura.
Portanto, esclarece ainda o referido autor que para um verdadeiro
profissional de RH, não significa simplesmente passar do trabalho operacional para
o estratégico. Implica aprender a dominar tanto os processos operacionais e
estratégicos como o processo pessoal.
As imagens suscitadas são caracterizadoras do profissional de RH do
futuro e representam a imagem de parceiro estratégico, de especialista
administrativo, de defensor dos funcionários e de agente de mudança. Para que os
profissionais de RH atuais adicionem valor para a organização necessitam
desempenhar múltiplos papéis, e não exclusivos. Carecem, ainda, de especificar os
41
resultados para a instituição decorrente de cada papel exercido, definir as imagens
caracterizadoras desses respectivos papéis e atuar para a obtenção dos resultados
correspondentes. E, por fim, reconhecer a posição contrária que ocupa na
organização, anuindo com a responsabilidade pela consecução de resultados,
concomitantemente, construir o compromisso comum necessário para obter esses
resultados.
Na gestão de pessoas em consonância com o conceito de competências,
o papel estratégico do RH é o de assumir um compromisso importante no
desenvolvimento da estratégia da organização, à proporção em que trata com mais
propriedade de atrair, manter e desenvolver as competências necessárias à
realização dos objetivos organizacionais (FLEURY; FISHER, 2004). Por essas
razões é que Dutra (2001) e Éboli (1999) declaravam que a função desenvolvimento
de pessoas é considerada a essência da gestão de pessoas por competências, uma
vez que, através desta competência, as pessoas criam e mantêm vantagens
competitivas, paralelamente fornecem condições e diretrizes para seu crescimento
profissional.
Quanto mais as organizações buscam flexibilidade e velocidade decisória,
mais dependem das pessoas; em decorrência, tornam-se mais dispostas a atender
às expectativas e necessidades que elas manifestam. As pessoas que estabelecem
algum tipo de relação de trabalho com a organização, por seu lado, buscam
satisfazer a um novo conjunto de necessidades: maior espaço para desenvolvimento
profissional e pessoal, manutenção da competitividade profissional e exercício da
cidadania organizacional, entre outras, pressionando as organizações a se
estruturarem para tanto (DUTRA, 2001).
À guisa dos fundamentos retromencionados, há que se reconhecer que o
processo de RH desenvolve processos e programas para encadear estratégias de
RH para realizar a estratégia operacional, processar eficientemente documentos e
transações, cuidar das necessidades pessoais dos funcionários e ajudar a
organização a se transformar. O RH trabalha para ajustar as estratégias
empresariais, monitorar processos administrativos, oferecer assistência para ajudar
os funcionários a satisfazer necessidades familiares e pessoais, e tentar ajustar o
comportamento do funcionário para a mudança organizacional (HARRISON, 2005).
42
Um dos desafios relevantes no processo de RH é criar na empresa um
foco de capacitação, capaz de produzir competências ou capacidades essenciais em
uma empresa. As estruturas são interdependentes, não há uma estrutura melhor
que a outra.
Não há comunicação efetiva sem que haja a participação e o envolvimento
de um processo de RH estratégico e articulado, ou seja, a formulação e
implementação estratégica, sem perder de vista a avaliação de desempenho,
movimento, sistemas de recompensas, capacitação, reconstrução, relação
profissional, informações, conhecimento (ULRICH, 2002).
Descreve Ulrich (2002) que os especialistas administrativos melhoram a
eficiência do trabalho que executam. Ser um especialista administrativo requer
domínio das duas fases de reengenharia. Inicialmente, há melhoria de processos, os
profissionais de RH aprendem como agilizar, automatizar e melhorar a eficiência das
práticas de RH. Em uma fase posterior, há uma reconsideração da criação de valor,
os profissionais de RH ultrapassam esta fase de reengenharia para reconsiderar
como o trabalho é realizado, em que não só melhora processos, mas reestrutura o
pensamento organizacional.
Nesse olhar, é que para se transformar num especialista administrativo, os
profissionais de RH devem aprender a reprojetar o trabalho de RH mediante o uso
da tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade,
definir o papel de RH na criação de valor para a empresa, criar mecanismos que
facilitem a execução de serviços comuns de RH e medir resultados de RH em
termos de eficiência (custo) e eficácia (qualidade) (ULRICH, 2002).
Como se vê, uma universidade pública deve ter em seus propósitos na
qualidade de uma organização pública, perseguir a qualidade e a concorrência, a fim
de contemplar e exigir todos os requisitos necessários às características
ensejadoras de uma grande organização que se utiliza o processo de recursos
humanos para obter resultados com eficiência e eficácia.
Lidar com recursos humanos não é mais uma responsabilidade exclusiva
da unidade de RH, mas envolve uma comunidade de recursos humanos mais ampla
para o desenvolvimento da organização. Para criar uma comunidade de RH dessa
ordem, contudo, os profissionais de RH e gerentes de linha devem ter uma postura
de defensores de RH, ou seja, precisam aprender a praticar o raciocínio contingente.
43
Precisam aprender que não é a prática de RH que é importante, mas o contexto em
que está inserida (ULRICH, 2002).
A investigação como um dos focos da pesquisa buscou verificar o
pressuposto de que a inexistência de um programa de capacitação/qualificação dos
funcionários técnico-administrativos dificulta a prestação eficiente de serviços ao seu
público-alvo, por considerar que é o apoio fundamental ao processo de alinhamento
entre as estratégias organizacionais. Os procedimentos de investigação estão
detalhados no capítulo que trata da metodologia da pesquisa (ULRICH, 2002).
Relevante é o papel do desenvolvimento de recursos humanos na ação
comunicativa da organização para demonstrar a vinculação técnica desta
abordagem de RH ao crescimento com qualidade das atividades que são
exercidas pela instituição. Vislumbrou-se uma mudança substancial de foco
anteriormente voltado às atividades meramente operacionais, para uma visão
estratégica, compartilhada a todas as funções organizacionais. É relevante
ressaltar a orientação para uma mudança de postura do profissional da área,
incorporando novos valores e tendências voltados para a comunicação da
organização, com vistas à melhoria do desempenho e eficiência dos serviços da
organização (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
As relações da organização com seus funcionários são importantes desde
que seu objetivo seja criar um ambiente no qual todos os empregados possam
desempenhar suas funções com o melhor de suas habilidades e contribuir
criativamente para a organização. Essas relações afetam a eficiência, pois os
problemas evidenciados no desempenho poderão ser identificados e buscadas
soluções construtivas. Quando o problema é o comportamento da organização, os
comitês de empregados e administradores, ou outros fóruns de comunicação
bilateral, podem identificar as mudanças indispensáveis para suprimir as dificuldades
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).
2.6 Comunicação estratégica no processo de trabalho
Goldschmidt (1999) comenta que a comunicação como estratégia no
processo de trabalho na universidade pública deve expandir seu processo
comunicacional, através da implantação de ações que se dá em três momentos: No
44
primeiro momento são vivenciadas a instalação dos cursos, a construção da infra-
estrutura e a realização do primeiro vestibular para os primeiros cursos de
graduação. É a fase de aproximação entre o novo campus da universidade e a
comunidade local. No segundo momento é vivenciada a novidade das atividades
acadêmicas, a comunidade toma conhecimento do novo equipamento público, que
passa a fazer parte de sua vida cotidiana. No terceiro momento, o processo de
expansão da Universidade se caracteriza pela incorporação de novas atividades ao
processo básico de funcionamento do novo campus. É a fase de maturidade da
relação entre a Universidade e a comunidade local, em que a parceria conquista
espaço e o campus poderá se transformar em referência na agenda de educação e
cultura da região.
O referido autor complementando seu entendimento esclarece, ainda, que
há um planejamento para a estruturação de uma coordenadoria de comunicação
social descentralizada, produção de um programa de rádio para veiculação em
emissora local, captação de imagens e sons sobre a evolução da implantação
(depoimentos sonoros, vídeos e fotos) e produção de vídeo e impressão de
memorial sobre a implantação.
A comunicação é uma das principais ferramentas do marketing. As
organizações costumam utilizar a comunicação para estimular vendas, motivar
consumidores, melhorar a imagem de sua marca junto ao público em geral e
envolver os distribuidores. As organizações públicas, da mesma maneira, podem
utilizar as ferramentas de comunicação com diversas finalidades: pode-se buscar
novos parceiros e doadores, recrutar voluntários, informar conselheiros e outros
parceiros sobre o andamento das atividades, aumentar o envolvimento dos
beneficiários e de suas famílias, prestar contas à sociedade sobre como se está
investindo os recursos que se recebe (KOTLER, 2000).
Segundo o autor citado anteriormente, a comunicação tem grande valor
estratégico. Entretanto, não basta que os dados estejam armazenados, é importante
que a comunicação seja organizada, processada e transmitida. Estruturar conceitos
complexos e apresentá-los de forma clara e objetiva é um dos aspectos mais
importantes do design.
A potencialização do trabalho existente na tradicional gestão de recursos
humanos perdeu sua legitimidade e se tornou contraproducente, face os atuais
45
desafios enfrentados por organizações e trabalhadores. Esse contexto acenou para
a necessidade de se reconfigurar a função recursos humanos, considerando o
desenvolvimento de novos comportamentos e de uma nova cultura, baseado em
estratégias de comprometimento e autonomia (BOSE, 2004).
Dentre os vários defensores de uma mudança de papel para a gestão de
recursos humanos, Ulrich (2002) sugere uma nova pauta para a área focalizando os
resultados e não as atividades tradicionais e burocráticas. Na visão de Bosqueti e
Albuquerque (2005), os autores identificam três capacidades genéricas essenciais
como resultados de recursos humanos: criar clareza estratégica, fazer com que as
mudanças aconteçam e gerar capital intelectual. Nesse enfoque o papel da
comunicação assume o compromisso diante de toda a instituição e passa a
incorporar à gestão estratégica da organização para favorecer a melhoria na
prestação dos serviços exercidos pelo público interno.
Silva (2007) defende que a administração pública acompanhou nos
últimos anos o processo de adoção da Internet como meio de interface com o
cidadão, tendo contribuído com a construção de um número elevado de informações
virtuais institucionais das várias organizações estatais. Mais recentemente observa-
se a progressiva melhoria qualitativa dos serviços on line. Nesta comunicação
destaca-se a meta-informação como um elemento da estratégia de informação da
administração pública que pode permitir a construção de relações simbióticas entre
o Estado e a iniciativa privada. A publicação da informação na administração pública
é uma das múltiplas formas de estratégia da comunicação que cria inúmeras
possibilidades de organização da informação vital para o seu público interno.
Outra tendência favorável que cria a estratégia à comunicação de uma
organização é o modelo de decisões relativas a seleção, treinamento, recompensas
e benefícios dos recursos humanos. As estratégias de recursos humanos em vigor
criam uma mão-de-obra com determinadas habilidades e expectativas, o que
influencia as alternativas de estratégias disponíveis para o futuro.
Ademais, outro método é olhar para dentro da organização, verificando a
forma como os recursos organizacionais são administrados através da execução de
estratégias de administração de recursos funcionais. As estratégias são
implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários em toda
organização. O desafio dos gestores é criar um modelo de decisões integrado e
46
coordenado, que atenda às necessidades do público interno e esteja em
conformidade com a estratégia planejada da organização (HARRISON, 2005).
O foco estratégico é um fator mantenedor do sucesso na visão de Berry
(2001). As organizações devem se beneficiar de um conjunto claro de valores e de
uma estratégia clara e estimulante; devem definir com objetividade seus objetivos e
suas metas e criar sistemas de atividade para implementá-lo. É necessário ainda
que sejam dinâmicas e inovadoras, buscando melhorar continuamente a qualidade
dos serviços que realiza pelos funcionários técnico-administrativos em favor da
comunidade acadêmica.
Neste contexto, Berry (2001) analisa que as organizações que aspiram à
excelência de execução de serviços públicos podem criar estruturas institucionais
visando uma comunicação formal tanto para estimular os funcionários quanto para
executar inovações. A estrutura de uma organização deve facilitar a sua estratégia,
afirma Gordon (1998).
Nesse enfoque, uma das medidas importantes e influentes no processo de
comunicação é o incentivo dos funcionários por meio da abertura de canais através
dos quais possam ser ouvidos. Essa medida fará com que se sintam valorizados
dentro da organização e, conseqüentemente, motivados, na visão de Beraldo
quando acrescenta:
Pesquisas mostram que fatores como uma política de recursos
humanos arrojada, estímulo à participação, clareza de objetivos e a
comunicação interna, ao lado das boas condições de trabalho,
segurança, remuneração, justiça de tratamento e estilo de supervisão
determinam o grau de satisfação dos empregados (BERALDO,1999,
p.11).
Por outra visão, Damante (1999) declara que a comunicação interna é
uma ferramenta estratégica dentro de todas as organizações, visto que lhe compete
mobilizar todos os níveis hierárquicos de uma empresa. Kunsch, (1997) concorda e
reforça que a comunicação interna é uma unidade planejada com objetivos
definidos para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus
empregados.
Num sentido mais amplo, Valsani apud Kunsch (1997) afirmam a
comunicação interna como um dos instrumentos fundamentais para se obter bons
resultados no processo de trabalho, esta consolida a identidade da organização
47
junto a seus funcionários, além de ser um fator humanizador das relações de
trabalho.
É aqui que entra o primeiro postulado das modernas relações
entidades/empregados: agir com transparência. Isto significa em ter
um discurso coerente com as ações. Significa dar espaço à iniciativa
alheia. [...] Significa gerar um clima de confiança interna, que vai ser
auto-alimentador de todo este processo. E todos os instrumentos de
comunicação atualmente em uso refletem esta postura (VALSANI
apud KUNSCH, 1997, p. 178).
Nesse mesmo entendimento, Curvello (1996) declara que a comunicação
é antes de tudo, interatividade, diálogo e objetivo comum, tendo em vista que os
funcionários quando conhecem, sentem-se co-responsáveis, participantes de um
mesmo objetivo, contribuem com suas idéias e comprometem-se com o
desenvolvimento da organização para a qual prestam seus serviços.
Como se vê, alguns autores são unânimes em declarar que a
comunicação é uma ferramenta indispensável à integração dos funcionários, vez
que favorece o seu envolvimento e a participação nos objetivos e metas da
organização pública. É com essa visão que os funcionários estarão mais abertos a
mudanças e serão os facilitadores do processo de transformação da comunicação
dentro da instituição.
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo descreve os procedimentos metodológicos utilizados como
referencial nesta pesquisa. Explicita a caracterização da pesquisa, caracterização da
unidade de estudo, seguido do delineamento do estudo de caso: UFC, e por fim a
descrição da coleta de dados.
Na visão de Koche, “[...] a investigação não deve estar em função das
normas, mas em função do seu objetivo que é buscar a explicação para o problema
investigado” (1997, p.121). Percebe-se assim, a necessidade de se fazer uma
análise aprofundada a partir dos fatos levantados, de forma precisa para dar-lhes
significado. Baseado nesse enfoque a pesquisa foi operacionalizada, possibilitando
a compreensão do fenômeno estudado.
Para Demo (2003), a metodologia é uma preocupação instrumental que
trata das formas de se fazer ciência ocupando-se dos procedimentos,
ferramentas e caminhos. Dessa forma, o objetivo da metodologia é abordar a
realidade teórico-prática.
Conforme declaram Lakatos e Marconi (2001), os métodos,
procedimentos e técnicas empregados na pesquisa são de fundamental importância
para viabilizá-la, tanto quanto para entender e validar as informações a partir dos
resultados. Em outras palavras, a metodologia consiste nos procedimentos utilizados
para o desenvolvimento da pesquisa, ou seja, proporciona orientação geral ao
trabalho, facilitando a formulação do problema, coordenação dos objetivos,
desenvolvimento, e, por fim, a interpretação dos resultados.
Bruyne, Herman e Scoutheete (1977) afirmam que uma metodologia deve
conter as ciências sob o ângulo do produto delas, seja como resultado, em forma de
conhecimento cientifico mas, também como processo, como gênese desse próprio
processo. Asseveram, ainda, que a discussão metodológica não está reduzida a
uma simples reflexão a posteriori dos resultados da pesquisa cientifica, mas é a
lógica dos procedimentos científicos em sua gênese e em seu desenvolvimento, que
dão cientificidade aos resultados e não somente uma metodologia da medida dos
fatos estudados.
49
Para Barbosa e Oliveira, “o objetivo da metodologia é o de ajudar a
compreender, nos amplos termos, não só os produtos da pesquisa científica, como,
sobretudo o próprio processo” (2001, p.171).
Roesch (1999) lembra que a escolha dos métodos, teorias, técnicas e
instrumentos a serem utilizados numa pesquisa dependem da postura filosófica
adotada pelo investigador como referencial. Desta forma, teve-se a priori a
preocupação de definir a base científica que seria utilizada como referencial em todo
o processo de desenvolvimento desta pesquisa.
De conformidade com Gil (2002), a pesquisa tem um caráter pragmático,
sendo caracterizada como um processo formal e sistemático de desenvolvimento do
método científico, de tal forma que o seu principal objetivo é descobrir e oferecer
respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos científicos. Isto
implica dizer que, a busca científica justifica-se quando, ao se deparar com um
problema, não se vêem informações suficientes para solucioná-lo.
3.1 Caracterização da pesquisa
Esta seção discorre sobre a caracterização do estudo, explicitando os
critérios, natureza, objetivos e abordagem técnica da pesquisa.
Segundo Gil (2002), quanto ao objetivo, as pesquisas podem ser
agrupadas ou compreendidas em três categorias, a saber: exploratórias, descritivas
e explicativas. O aludido autor explica que “a pesquisa descritiva tem como objetivo
primordial, a descrição das características de uma determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis.” Esclarece,
ainda, que uma das características mais significativas desta classificação está na
adoção de técnicas padronizadas de coleta de dados, questionários e a observação
sistemática, e que a classificação da pesquisa é usualmente feita com fundamento
nos objetivos.
Triviños (1987) ratifica o entendimento de Gil (2002), ao proferir que o
“estudo descritivo pretende descrever com exatidão os fatos ou fenômenos de
determinada realidade” e vai mais além, quando diz que se pode estabelecer
“relação entre variáveis”, não se limitando meramente a coleta, ordenação e
classificação dos dados.
50
Gil (2002), tratando da pesquisa descritiva, entende que algumas
pesquisas vão além da simples identificação de variáveis, mas servem para
proporcionar uma nova visão do problema.
As pesquisas descritivas são juntamente com as exploratórias as que
habitualmente são realizadas por pesquisadores sociais preocupados
com a atuação prática. São também as mais solicitadas pelas
instituições educacionais, geralmente assumem a forma de
levantamento (GIL, 2002, p. 46).
Por outro lado, quanto à natureza do relacionamento entre as variáveis, Gil
(2002) comenta que a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as
características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de
relações entre as variáveis.
Mattar (1997), corrobora com o entendimento de Gil (2002) quando
declara que a pesquisa descritiva é utilizada nos casos em que há a necessidade de
descrever características de grupos, estimar proporção de elementos em uma
população especifica que tenha determinadas características ou comportamentos e
descobrir a existência de relações entre variáveis.
Triviños (1987) qualifica a pesquisa em dois aspectos: fins e meios, que
definem tipos de estudos cujas finalidades são estudos exploratórios, estudos
descritivos e estudos experimentais.
Quanto aos fins, a presente pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória,
tendo em vista o conhecimento esparso acumulado sobre a temática comunicação
interna no contexto das universidades federais públicas, em especial no contexto
específico da Instituição em destaque. Os estudos exploratórios permitem ao
investigador estender sua expectativa em torno de certo problema, partindo de uma
realidade específica, em que busca antecedentes, facilita o conhecimento mais amplo
para, posteriormente, planejar uma pesquisa descritiva ou a tipo experimental, se este
for o caso. Descritiva, em observância dos dados que se pretendeu coletar. Desta
forma, ensejou-se esclarecer a natureza das relações entre investigar o processo de
comunicação interna formal, focalizando diferentes dimensões de seu aspecto
operacional.
Para Gil (2002), a pesquisa exploratória envolve: levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado e análises de exemplos que estimulem a compreensão. No
51
caso deste estudo, foram realizados levantamentos bibliográficos, buscando-se a
fundamentação teórica sobre os temas comunicação interna formal proporcionando,
assim, melhor visão e compreensão do trabalho.
Quanto aos meios, a pesquisa classifica-se como bibliográfica e estudo de
caso. Bibliográfica por pesquisar em material impresso e virtual, a fundamentação
teórico-metodológica do estudo. A estratégia adotada é o estudo de caso, por meio
do qual se busca estudar com maior profundidade a comunicação interna formal de
uma universidade pública federal. Para Gil (2002) este aprofundamento permite uma
compreensão mais ampla e detalhada do fenômeno.
Triviños (1987), defende que no estudo de caso, os resultados são válidos
apenas para o caso que se pretende estudar. Não se poderá generalizar o resultado
obtido para outras unidades. Por isso, destaca o autor, a relevância dessa
modalidade de estudo, pois permite o conhecimento aprofundado de uma realidade
delimitada, cujos resultados alcançados possam favorecer e formular hipóteses para
o encaminhamento de outras pesquisas.
Seguindo o entendimento do autor citado, observou-se a necessidade de
cuidar do tema comunicação interna formal presente no estudo, objetivando dar
fundamento teórico para esclarecer o que ocorre na comunicação exercida pelos
funcionários da Universidade Federal do Ceará. A efeito, este estudo se propõe a
ampliar o conhecimento sobre a matéria visando contribuir para o aperfeiçoamento
da comunicação da Instituição ora pesquisada.
Do ponto de vista da natureza da pesquisa em destaque, elegeu-se a análise
quantitativa, apoiada nos fundamentos teóricos defendidos nesta seção.
Para Roesch (1999), na análise quantitativa, o pesquisador parte de conceitos
a priori sobre a realidade, e que sob o olhar do enfoque quantitativo pode-se utilizar
técnicas de análise qualitativa, como suporte à obtenção de resultados.
Teixeira, considera a pesquisa quantitativa:
A realidade como formada por partes isoladas, não aceita outra realidade que
não seja os fatos, fatos que possam ser verificados. Busca descobrir as
relações entre fatos/variáveis, visa o conhecimento objetivo. Propõe a
neutralidade científica e rejeita os conhecimentos subjetivos. Adota o
princípio da verificação, ou seja, só será verdadeiro aquilo que for
empiricamente comprovado. Usa o método das ciências naturais –
experimental-quantitativo e propõe a generalização dos resultados obtidos
(
TEIXEIRA, 2000, p. 60).
52
Sendo a pesquisa quantitativa, os dados coletados foram analisados
utilizando-se Programas Computacionais: Microsoft Word 2000 e Microsoft Excel
2000, à luz da doutrina de Cochran (1977). A abordagem quantitativa oferece
condições para uma análise mais adequada aos propósitos deste estudo, cujos
requisitos foram fundamentados nos aspectos relativos ao público interno, a
comunicação interna formal, ao significado dos fenômenos, a inexistência de um
programa de capacitação/qualificação na área da comunicação.
Para que o leitor tenha uma melhor compreensão dos dados referentes à
caracterização da pesquisa foi elaborado o Quadro 1.
Quadro 1 – Caracterização da pesquisa
Classificação
Critérios
Opção
Adotada
Definição adotada
Natureza
Quantitativa Este estudo se enquadra como quantitativo,
pois utiliza técnicas estatísticas.
Objetivos
Exploratória
Descritiva
Descritiva – teve como objetivo descrever as
características de grupos e verificar a
existência de relação entre variáveis. A questão
da pesquisa descritiva é descrever fatos. No
caso, o estudo da comunicação interna formal
da UFC.
Exploratória – teve a finalidade de ganhar
mais conhecimento sobre a comunicação
interna formal da UFC, a partir da opinião dos
técnico-administrativos.
Abordagem
Técnica
Estudo de Caso
Estudo de caso – delineamento mais
adequado para a investigação de um fenômeno
contemporâneo, dentro do seu contexto real,
em que os limites entre o fenômeno e o
conteúdo não são claramente definidos.
Forma de Coleta de
dados
(instrumentos)
Questionário
Foi aplicado um questionário formatado em
dois blocos. O primeiro, com variáveis para
identificar o perfil do respondente, abordando
os itens de sexo, formação, faixa etária. No
segundo bloco com conteúdo da pesquisa, por
meio de questões de escolha múltipla, isto é,
são aquelas que apresentam várias opções de
respostas, e o respondente poderá fazer a
opção por uma ou mais de uma resposta.
Objeto de estudo
UFC Funcionários
Técnico-
administrativos
Buscou-se estudar a comunicação interna
formal da UFC.
Ambiente de
Pesquisa
Funcionários
técnico-
administrativos,
com exercício no
Campus do Pici e
no Campus do
Benfica.
A pesquisa foi realizada com a amostra de
sujeitos reais (funcionários técnico-
administrativos da UFC) em condições
ambientais normais.
Fonte: Elaborado pela autora (2007).
53
Cooper e Schindler (2003) explicam que na análise exploratória (AED) são
os dados que orientam a escolha da análise, cujo objetivo é buscar pistas e provas.
A flexibilidade para responder aos modelos revelados pelas interações sucessivas
no processo de descoberta é um atributo importante desta abordagem que tem
ênfase nas representações visuais gráficas.
Assim, uma maneira natural de começar uma análise é perguntar: “Como a
amostra total respondeu a cada questão?” Para responder a esta pergunta, os
resultados são colocados em forma de tabelas ou gráficos os quais denotam a
freqüência de respostas para cada questão, chamado “relatório de freqüência”. A
freqüência de resposta é o número total de respondentes que deram a mesma
resposta a uma questão especifica.
3.2 Coleta de dados
Conforme Malhota (2001), a maioria dos projetos de pesquisa tem como
objetivo obter informações sobre as características ou parâmetros de uma
população.
Segundo Cooper e Gardner (1993), a idéia básica da amostragem é que,
ao selecionar alguns elementos de uma população, pode-se tirar conclusões sobre
toda a população. Um elemento da população é a pessoa que está sendo
considerada para mensuração. Uma população é o conjunto completo de elementos
sobre os quais desejamos fazer alguma inferência.
Algumas situações exigem amostragem, que é o único processo possível
quando a população é infinita. Corrobora com o autor Stevenson (1981), quando
afirma que um censo envolve um exame de todos os elementos de um dado grupo,
e requer o exame de todos os itens de uma população.
No entanto, ainda no entendimento de Cooper e Gardner (1993), as
vantagens da amostragem são menos aparentes quando a população é pequena e a
variabilidade dentro da população é alta. Assim, duas condições são apropriadas
para um censo: a) o censo é viável quando a população é pequena, e, b) necessário
quando os elementos são muito diferentes entre si.
Em virtude da impossibilidade de se trabalhar com todo o universo de
funcionários da UFC, optou-se por se realizar uma pesquisa por amostragem,
54
retirada do conjunto de funcionários técnico-administrativos, com uma amostra
aleatória estratificada, mediante a assessoria técnica do Laboratório de Estatística e
Matemática Aplicada – LEMA, da UFC, como se observa na seção 3.2.1 sujeitos da
pesquisa.
O quadro 2 foi elaborado com a finalidade de proporcionar um
entendimento global da pesquisa. Apresenta os objetivos específicos, os
pressupostos e o instrumento de coleta. Relaciona os objetivos com os pressupostos
e com as variáveis utilizadas para verificação destes.
Quadro 2 – Sinopse da pesquisa
Objetivos Específicos Pressupostos Instrumento de
Coleta
1.1. O processo de comunicação
interna formal conta com fatores
facilitadores a ponto de oferecer
serviço eficiente.
Q 3
Q 4
Q 5
1.2. A comunicação interna formal
apresenta ruído a ponto de
comprometer a eficiência do
funcionamento dos serviços
prestados.
Q 6
Q 7
Q 8
Q 9
Q 10
1.3 Um programa de
capacitação/qualificação dos
funcionários técnico-administrativos é
fator facilitador da eficiência na
prestação de serviços ao seu público
alvo.
Q 11
Q 12
Q 13
Q 14
1. Indicar os fatores que os
funcionários técnico-
administrativos apontam
como facilitadores ou
impeditivos da
comunicação interna da
UFC
1.4. A informação prévia aos
funcionários técnico-administrativos
sobre programas e projetos de
trabalhos desenvolvidos no âmbito
da UFC pode ser um fator
determinante na eficiência dos
serviços prestados.
Q 5
Q 4
Q 14
2. Descrever a cadeia de
comando adotada na
comunicação formal da
UFC e seus efeitos na
eficiência do trabalho a
que se destina.
2.1 A formalidade dos atos
praticados na comunicação interna
na UFC obedece a uma cadeia fixa e
sistemática que pode dificultar a
eficiência dos serviços prestados.
Q 16
Q 17
3. Identificar os veículos
de comunicação interna
formal mais utilizados na
UFC.
3.1. A UFC utiliza uma grande
variedade de veículos o que facilita o
processo de comunicação interna
formal.
Q 20
Q 21
Fonte: Elaborado pela autora (2007).
55
3.2.1 Sujeitos da pesquisa
A seleção da Universidade Federal do Ceará se deu em função deste
trabalho e está articulada com outros estudos acadêmicos componentes do
Programa de Mestrado Profissional em Administração que seguem linha de
pesquisa no setor de comunicação organizacional.
Na compreensão de Leite (2004), é quase impossível obter informações
de todos os indivíduos ou elementos que formam um grupo pesquisado,
considerando que o número de elementos pode ser demasiadamente grande e que
os custos e o tempo podem se tornar proibitivos para a realização da pesquisa. Para
solucionar esta dificuldade, os pesquisadores optam trabalhar com apenas uma
parte dos elementos, representantes do todo pesquisado, que compõe o grupo a ser
estudado. Assim, decorre a necessidade de se usar uma amostra que é um
percentual representativo do universo. Logo, a amostra é qualquer parte de uma
população da pesquisa que será realmente investigada.
Para viabilizar o estudo de acordo com os critérios de uma investigação
científica, considerou-se como universo da pesquisa os 1.557 funcionários lotados
nas unidades administrativas e acadêmicas dos campi do Pici e Benfica. Partindo-se
desta população, foi selecionada uma amostra proporcional a 309 funcionários,
representados conforme as classes funcionais definidas no PCCTAE, tendo sido o
plano amostral definido pelo LEMA/NPD - Núcleo de Processamento de Dados da
Universidade Federal do Ceará.
A estratificação dos funcionários segue o modelo do Plano de Cargos e
Carreiras dos Técnico-administrativos – PCCTAE. Os funcionários são distribuídos
nas classes A , B, C, D e E conforme o nível de escolaridade, de acordo com o
Quadro 1. Distribuição dos funcionários por classes funcionais, a seguir.
56
Quadro 3 – Distribuição dos funcionários por classe funcional
Classe funcional Escolaridade
A Ensino fundamental incompleto
B Ensino fundamental completo
C Ensino médio completo
D Ensino médio/ técnico
E Ensino superior
Fonte: Elaborado pela autora (2007).
Tal estratificação teve como objetivo obter uma amostra mais
representativa, contemplando funcionários de todas as classes funcionais do plano
de carreira.
Assim, o número de funcionários selecionados em cada estrato foi
proporcional ao número total de funcionários técnico-administrativo. Os estratos
foram constituídos a partir das áreas de trabalho, tendo como referência a estrutura
orgânica da universidade. A unidade amostral básica foi a área de trabalho, isto é,
um conjunto de funcionários lotados dentro da mesma área.
O método definido para a amostra foi aleatória estratificada proporcional
com P = 1/2, erro de amostragem será d
d
5% e 95% de confiança. O cálculo do
tamanho da amostra foi definido por:
)1()1(
)1(
22
2
ppzdN
Nppz
n
.
Onde N = população do estrato K
P= proporção populacional a ser estimada
D = erro de amostragem
Z = valor normal que estabelece a confiança estimada
N = tamanho da população
O objetivo principal desta análise é determinar uma amostra dos
funcionários técnico-administrativos da UFC, Campus do Benfica e Campus do Pici,
para avaliar a comunicação interna formal da UFC.
A população em estudo foi dividida em três estratos conforme as classes
funcionais:
57
Tabela 1 – Número de sujeitos por estrato e classe funcional
Estrato K
Classe
funcional N
k
A/B
85
C/D 442
1-Benfica
E 198
A/B 186
C/D 526
2-Pici
E 120
Total
1557
Fonte: Dados primários
Elaboração: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Tabela 2 – Amostra dos T.A. por classe funcional
Estratos(k)
Classe
funcional n
k
A/B 17
C/D 88
1-Benfica
E 39
A/B 37
C/DI 104
2-Pici
E 24
Total
309
Fonte: Dados primários
Elaboração: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Onde:
n
k
: tamanho da amostra do estrato k.
As unidades amostrais foram escolhidas aleatoriamente da lista de
funcionários da UFC lotados no Campus do Benfica e no Campus do Pici, por classe
funcional, nas quantidades definidas acima.
3.3 Delineamento do estudo de caso: Universidade Federal do Ceará
A presente pesquisa obteve um delineamento que se constituiu das seguintes
fases: elaboração do projeto; pesquisa bibliográfica e documental; elaboração do
instrumento de coleta; coleta de dados e sujeitos da pesquisa. Os itens coleta de dados e
sujeitos da pesquisa foram detalhados na seção anterior, item 3.2.
58
Após a fase de elaboração do projeto, o estudo iniciou-se por uma
pesquisa bibliográfica, referente à comunicação nas organizações. Tal pesquisa
possibilitou a formatação de um referencial teórico, que encampou a revisão sobre o
tema comunicação e gestão de recursos, incluindo a revisão dos seguintes tópicos:
teorias da comunicação; cadeia formal, fluxos e funções da comunicação; a
comunicação e a imagem institucional; gestão estratégica de recursos humanos e
comunicação estratégica no processo de trabalho.
Em consonância com Triviños (1987), o processo de avaliação do material
bibliográfico mostra ao pesquisador o interesse e o esforço de outros investigadores
em busca de investigar o que ainda poderá ser explorado. A revisão “[...] permitirá
descobrir as ligações do assunto que lhe interessa com outros problemas, o que,
sem dúvida alguma, ampliará na visão sobre o tópico que se pretende estudar”
(TRIVIÑOS, 1987, p.100).
Realizou-se ainda uma pesquisa documental com o propósito de coletar
um maior número de informações, da legislação legal e doutrinária pertinente a
universidade investigada e os registros para subsidiar a produção do presente
estudo, abrangendo a legislação inerente ao serviço público federal relativo as IFES,
limitando-se a investigar aspectos comunicacionais existentes e praticados pelos
funcionários técnico-administrativos, inerentes ao foco pretendido neste estudo.
Também foram objetos de estudo os documentos e registros pertinentes à UFC,
quais sejam: relatórios quantitativos, processos administrativos e o processo de
comunicação da universidade pesquisada.
Yin (2001) destaca que o mais importante na busca de documentos é
corroborar e valorizar as evidências oriundas de outras fontes. É relevante destacar
que os diferentes documentos foram escritos com um determinado propósito e para
um público especifico de funcionários.
Nesta compreensão, foram adotados como fontes auxiliares da pesquisa
os documentos oficiais, como: Plano de Desenvolvimento Institucional – PDI,
Relatório de Gestão, Dados Cadastrais (relatórios eletrônicos), e dissertações com
pesquisas realizadas na UFC.
Relevante destacar que estas pesquisas foram importantes, tanto pelas
informações colhidas, uma vez que possibilitaram uma comparação e avaliação dos
59
resultados, tanto quanto pelas fontes, em face de adversidade interna na
comunicação existente na universidade.
O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa foi um
questionário formatado em dois blocos. O primeiro, com variáveis visando
identificar o perfil do respondente contendo os seguintes dados biográficos: sexo,
educação formal e qualificação, tempo de serviço e faixa etária. O segundo bloco
dispõe do conteúdo da pesquisa (apenso), é composto de 25 quesitos, com
questões de escolha múltipla, apresentando várias opções de respostas onde o
respondente poderá fazer opção por uma ou mais de uma resposta, o que permite
ao respondente refletir sobre sua prática e as necessidades da UFC em relação a
sua comunicação interna formal.
Com a intenção de melhor adequar o instrumento utilizado na pesquisa às
características e especificidades do objeto de estudo, abordou-se aspectos
relacionados aos fatores facilitados e impeditivos da comunicação, cadeias de
comando e, por fim, os veículos da comunicação interna. Na elaboração do
questionário pesquisado teve-se o cuidado de não identificar o funcionário.
3.4 Estrutura administrativa da UFC
A Universidade Federal do Ceará foi criada pela Lei N
o
2.373, em 1954.
Juridicamente foi constituída como autarquia federal de regime especial, vinculada à
administração do Ministério da Educação do Poder Executivo. Administrativamente é
regida pelo Estatuto e Regimento Geral, os quais contemplam as normas e
disciplinam o direito e os deveres da sociedade acadêmica, dos seus colegiados,
professores e funcionários (UFC, 2005).
É gerenciada em dois níveis: administração superior e administração
acadêmica. A administração superior é praticada pelos Conselhos Universitário, de
Ensino, Pesquisa e Extensão, de Curadores e da Reitoria – órgão superior executivo
que tem por finalidade planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar as atividades
de administração em geral, de planejamento, de assuntos estudantis, de graduação,
de pós-graduação, de pesquisa e de extensão no âmbito da instituição (UFC, 2005).
A administração acadêmica é constituída pelos departamentos, que são
coordenados por unidades, com a denominação de centro ou faculdade. A
60
administração de cada centro ou faculdade é exercida pelos seguintes órgãos:
conselho de centro ou departamental; diretoria; departamentos; coordenação de
cursos de graduação e coordenação de cursos de pós-graduação (UFC, 2005).
A UFC tem por missão, além de formar profissionais de alta qualificação,
gerar e difundir novos conhecimentos, preservar e divulgar os valores artísticos e
culturais, constituindo-se em instituição estratégica para o desenvolvimento do
Ceará e do Nordeste. Deve também desenvolver e fomentar o ensino, a pesquisa e
a extensão (PDI, 2004-2007).
A instituição oferece 49 cursos de graduação que contam com 19.630
alunos matriculados, 48 cursos de mestrado com 2.193 alunos, 18 cursos de
doutorado com 747 alunos e 40 cursos de pós-graduação lato sensu
(especialização). Para atender a demanda acadêmica possui um efetivo de 1.201
professores; 3.464 funcionários técnico-administrativos e ainda os funcionários
inativos, conforme informações fornecidas pelo Núcleo de Processamento de Dados
– NPD e Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-Graduação (UFC, 2005).
O foco desta pesquisa concentra-se exclusivamente nos funcionários
técnico-administrativos da UFC, considerando que a instituição será analisada não
como academia a serviço da sociedade e da cultura exercendo sua função critica,
mas como uma organização pública.
A universidade, enquanto organização, desempenha um importante papel
no cenário econômico, tecnológico e social, sendo caracterizada na visão de Etzioni
(1967) como organização complexa, ou seja, resultado de um sistema diversificado
e de uma estrutura organizacional, proporcionando na prática administrativa, um
número incontável de interfaces e confrontos com seus participantes.
3.5 Comunicação interna na UFC
A comunicação interna da Universidade Federal do Ceará utiliza, quase
que em sua totalidade, a rede formal de comunicação, através dos murais, da
intranet e do boletim eletrônico. São nestes meios que a instituição em estudo
“conversa” com seus funcionários. A utilização da rede formal não descarta a
utilização da rede informal em algumas situações. A comunicação boca-a-boca é um
dos mais freqüentes e fortes meios de comunicação no interior da Universidade.
61
A comunicação interna tem a responsabilidade de incentivar o contato
interpessoal, demonstrar aos funcionários a vantagem de se ter um bom
relacionamento e atuar em equipe. Em uma organização com inúmeras formas
de competição interna, é de extrema valia estimular os seus profissionais a
trabalharem integrados para que o clima organizacional garanta a qualidade dos
serviços e impeça que as disputas internas possam prejudicar os resultados da
organização.
Nas organizações os sujeitos lutam pelo reconhecimento não apenas
pelo mero privilégio, mas pelo desejo de reconhecimento. Esse desejo
de reconhecimento, da gratificação, de aplausos está enraizado em
seu inconsciente e pode encontrar diversas formas de expressão e
solicitação (FREITAS, 1991, p. 56).
Os níveis interpessoal e intrapessoal estão presentes no modo como a
comunicação interna apresenta as suas matérias e conteúdos aos funcionários da
UFC. Analisando o que acontece com a comunicação interna da Universidade
pesquisada, pode-se perceber que o fluxo de informações que circulam entre os
departamentos, funcionários, líderes, a organização e os seus colaboradores, por
exemplo, acontece de forma transversal ou longitudinal. Porém, ainda se encontra
uma forte cultura do uso do fluxo descendente por alguns departamentos e, às
vezes, pela alta direção.
Kunsch (1997) ressalta o conceito de fluxo transversal ou longitudinal
existente nas organizações orgânicas e flexíveis, para permitir que a
comunicação ultrapasse as fronteiras tradicionais do tráfego de informações. Em
outras palavras, é um fluxo que acontece em todas as direções, por meio
daqueles anteriormente citados, nas diferentes posições da arquitetura
organizacional. O fluxo transversal permite que a comunicação interna da UFC
flua com mais liberdade, clareza e transparência; a comunicação interna deverá
se realizar de forma descendente, embora ainda represente um desafio se
praticar essa forma de comunicação.
Em conformidade com o pensamento de Davis e Newstrom (2004), que
enfatizam a importância da comunicação informal nas organizações por ser menos
burocrática e conseguir ter mais agilidade no interior das organizações.
62
Os planos e as políticas formais não podem resolver todos os
problemas existentes em uma situação dinâmica, porque eles são
preestabelecidos, em parte, inflexíveis. Algumas exigências podem
ser mais bem atendidas através de relações informais, que podem ser
flexíveis e espontâneas (DAVIS e NEWSTROM,2004, p. 123).
Para Baldissera (2000), a comunicação formal mantém uma relação direta
com as necessidades de informação e comunicação da organização. Sua
legitimidade implica em dar uma certa estabilidade para assegurar o equilíbrio do
grupo. O processo comunicacional exige criação para dar forma, marcas de
planejamento, com vistas a circulação da cadeia de comunicação para atender os
objetivos organizacionais e dos agentes de interesse.
Nesse entendimento estão contemplados desde a programação de criticas, de
idéias, de treinamentos, de reuniões, de estudos, de palestras, de publicidade e de
informação até a comunicação administrativa que faz parte visível da estratégia para se
alcançar uma ação comunicativa para se pensar em um processo de construção da
comunicação organizacional. Sob a perspectiva da oficialidade, procura-se gerenciar a
comunicação para que, estrategicamente, as informações cheguem ao seu destino com
alto índice de qualidade, visando atender as necessidades da organização.
O cenário universitário ganhou um novo desafio com o advento da
Constituição de 1988 (art. 207) a qual incorporou o princípio da autonomia
universitária e o da avaliação de qualidade pelo Poder Público (art. 209). O artigo
207 da Constituição Federal determina que:
As universidades gozam de autonomia didático-científica,
administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao
princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão.
O ensino é livre à iniciativa privada, atendidas as seguintes condições:
I – cumprimento das normas gerais da educação nacional;
I – autorização e avaliação de qualidade pelo Poder Público.
(BRASIL, CF. 1988)
Na realidade, a autonomia das universidades é exercida em conformidade
com a legislação complementar ou ordinária que condiciona e limita sua aplicação
dentro dos parâmetros da legalidade. Não obstante, as universidades têm autonomia
para organizar o seu quadro de pessoal e fixar normas para um desempenho
organizacional e funcional mais efetivo e eficiente.
63
O enfoque principal da atual política de comunicação social da UFC é o de
fortalecer os instrumentos de comunicação da universidade. Assim, pois, o esforço
de manter em circulação a revista Universidade Pública, bimestral, fazer circular o
Jornal da UFC, mensal, bem como difundir as notícias acadêmicas na Rádio
Universitária. Esses projetos permitem que a UFC torne-se menos dependente da
mídia local para prestar contas de sua atuação junto à sociedade.
A UFC objetivando expandir suas ações de comunicação social implantou
campi em Sobral, no Cariri e no Sertão Central como parte da estratégia de
interiorização das ações universitárias. Atualizou de forma concreta o desafio
lançado pelo professor Antônio Martins Filho quando da implantação da própria
UFC, em 1954, que defendia “o universal pelo regional” como princípio norteador da
atuação da nova universidade (COMUNICAÇÃO SOCIAL, UFC, 2007).
Quer nos veículos de comunicação interna como no relacionamento com
os meios de comunicação de massas, a UFC deve pautar seu comportamento pela
clareza, transparência e ética na informação. A UFC faz marketing institucional. A
orientação da gestão do atual reitor e o atual coordenador de Comunicação Social é
desenvolver o marketing institucional como instrumento de valorização, promoção e
difusão da produção científico-cultural da Instituição.
As coordenadorias de Comunicação Social e de Marketing Institucional
são contrárias a qualquer tentativa de utilização da Instituição para promoção de
marketing pessoal, através dos meios e veículos a elas vinculados ou por elas
dirigidos.
Diante desta realidade, a concepção da comunicação interna da UFC tem
suas bases estratégicas de informação, nos instrumentos ou veículos voltados para
a divulgação, tais como: Jornal da UFC, Jornal da Educação, Revista Universidade
Pública, Novos números do UFC-Fax, Edição do Guia de Fontes, Informativo interno
on-line, Impresso para divulgação das atividades, Noticiário no portal da
Universidade, captação de imagens e sons sobre a evolução da implantação,
cartazes, sondagem, boletins, programação de rádio para veiculação em emissora
local, produção de vídeo e impressão de memorial sobre a implantação, divulgação
do site (ou página eletrônica) do campus da UFC e Informatização da Rádio
Universitária (COMUNICAÇÃO SOCIAL, UFC, 2007).
64
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados e analisados os dados da pesquisa,
sendo estabelecido, ao longo do texto, o confronto com os objetivos e pressupostos
destacados na introdução do trabalho. Os dados foram tabulados e tratados
estatisticamente, com base na estatística descritiva.
4.1 Perfil do servidor técnico-administrativo da UFC
Esta seção apresenta o perfil dos funcionários técnico-administrativos da
UFC, contendo os seguintes dados biográficos: sexo, educação formal e
qualificação, tempo de serviço e faixa etária, os quais foram considerados para o
objeto do estudo.
Com relação ao gênero, conforme apresentado na Tabela 3 Número de
funcionários por gênero, a amostra com 308 respondentes demonstrou que houve
predominância do sexo masculino numa faixa de 50,29% contra 49,71% do sexo feminino,
percebe-se que a diferença é insignificante, conforme se verifica na tabela 3 a seguir.
Tabela 3 – Número de funcionários por gênero
Gênero Número de pessoas Percentual
Masculino 155 50,29%
Feminino 153 49,71%
TOTAL 308
Fonte: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Conforme se vê na Tabela 4 Número de funcionários por faixa etária, a
amostra com 295 respondentes revela a maior concentração na faixa de idade de 41
a 50 anos, apresentando um percentual de 42,52% contra a menor concentração
que se encontra na faixa de até 30 anos com um percentual de 40%.
Tabela 4 – Número de funcionários por faixa etária
Faixa etária Número de pessoas Percentual
até 30 anos 40 13,79%
de 31 a 40 anos 61 20,61%
de 41 a 50 anos 126 42,52%
mais de 50 anos 68 23,08%
Fonte: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
65
Com relação à escolaridade, Tabela 5 (Número de funcionários por
escolaridade), a amostra com 308 respondentes apresenta um maior percentual,
48,93%, de funcionários com nível superior, contra o menor percentual de 13,13%,
de servidores com nível fundamental completo e incompleto. Cabe salientar, que
para esta análise, levou-se em consideração a escolaridade do funcionário e não o
seu cargo ocupado conforme ingresso na instituição, ou seja, o percentual
apontando 48,93% de servidores com nível superior, não significa que sejam
ocupantes de cargos de nível superior, mas que, apesar de ocuparem cargos com a
exigência de escolaridade relativa ao ensino médio ou fundamental (classes A, B,
C e D) possuem formação superior. A conseqüência desta situação causa o desvio
de função e formas alternativas de comportamento do funcionário, no entanto, esta
questão foge ao foco de análise do presente estudo, merecendo uma reflexão mais
qualitativa.
Tabela 5 – Número de funcionários por escolaridade
Fundamental incompleto 20 6,59
Fundamental completo 20 6,54
Médio incompleto 18 5,85
Médio completo 58 18,81
Superior incompleto 41 13,28
Superior completo 86 27,87
Especialização 61 19,76
Mestrado 2 0,65
Doutorado 2 0,65
Fonte: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
A partir das informações obtidas por meio do questionário pode-se afirmar
que os funcionários técnico-administrativos da UFC têm o seguinte perfil: são do
sexo masculino (50,29%), com idade de 41 a 50 anos (42,52%) e com curso
superior completo (48,93%). Como se observa no perfil dos respondentes, grande
parte deles possuem curso superior, mesmo assim, como se denota nos resultados
desta pesquisa, a comunicação apresenta-se deficitária. Como foi citado, para esta
análise não levou-se em consideração as classes funcionais da estrutura de cargo.
66
Nesse sentido, Milkovich e Boudreau (2000) afirmam que motivar a
participação e o envolvimento dos funcionários nas decisões da organização, em
programas de capacitação/treinamento, se constituem em ferramentas necessárias
para melhor desempenharem suas atividades. Declara, mais, que é preciso dar aos
funcionários a possibilidade de sentirem-se orgulhosos do trabalho que realizam.
Milkovich e Boudreau (2000) revelam que muitos funcionários acham que
não estão sendo ouvidos ou que seus anseios e preocupações não estão sendo
atendidos pelas decisões estratégicas. Inobstante, vem aumentando o interesse ou
a recepção dos gestores às mensagens de seus funcionários, tanto que eles vêm
avaliando as opiniões ou sugestões recebidas por parte dos seus funcionários.
Corrobora nesse entendimento, Lopes (2006) ao afirmar que a
contribuição habermasiana resulta no estudo sobre o conhecimento de variados
tipos de interesses ņ técnico, prático e de emancipação no sentido de que a
comunicação possa construir no individuo uma reflexão dialógica, crítica,
emancipatória e libertadora com autonomia.
4.2 Fatores facilitadores e impeditivos da comunicação
Esta análise foi fundamentada no objetivo específico: “Indicar os fatores
que os funcionários técnico-administrativos apontam como facilitadores ou
impeditivos da comunicação interna da UFC”, o qual está relacionado com o
pressuposto que afirma “o processo de comunicação interna formal conta com
fatores facilitadores capazes de oferecer um serviço eficiente”.
Para esta análise tomou-se como referência as questões de n
os
3, 4 e 5 do
questionário desta pesquisa e os resultados são demonstrados conforme a Tabela
6, a seguir:
67
Tabela 6 – Fatores facilitadores da comunicação
Nº
entrevistado
Fatores %
236 Bom relacionamento com os colegas de trabalho 77,91
168 Bom relacionamento com o meu gestor 55,27
126 Conheço todo o trabalho que meu setor realiza 41,46
112
A tecnologia do computador na UFC exerce papel importante
na informação compartilhada entre os funcionários
36,88
97
Diretor/chefe compartilha com os funcionários todas as
informações recebidas
31,95
72
Retorno (feedback) dos resultados do desempenho do
trabalho do funcionário
23,69
60 Utilizo todas informações eletrônicas disponíveis na UFC 19,71
46 Conheço o fluxo de comunicação interna da UFC 15,13
6 outros 2
Fonte: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Procurou-se verificar na percepção dos funcionários como se encontra o
nível dos fatores facilitadores da comunicação interna da UFC. Analisando os
percentuais demonstrados na tabela 6, acima, os resultados apontam como fatores
facilitadores da comunicação o bom relacionamento com os colegas de trabalho que
apresentou o maior percentual (77,91%) seguido do bom relacionamento com o
gestor, estendido aos coordenadores, diretor, chefe, pró-reitor que contribuem para
facilitar a comunicação (55,27%).
Os demais itens desta tabela revelam resultados com percentuais entre
41,16% e 2%, conforme demonstrado na tabela acima. Portanto, pode-se concluir
que 41,46% dos funcionários conhecem todo o trabalho que o setor realiza; 36,88%
acreditam que a tecnologia do computador utilizada na UFC exerce um papel
importante na informação que é compartilhada entre os funcionários, portanto, este
item não se apresenta como um fator facilitador de comunicação; que em média
31,95% dos respondentes revelaram que as chefias compartilham com os
funcionários as informações recebidas; o feedback do retorno dos trabalhos
realizados em média é em torno de 23,63%, verifica-se que este é um percentual
insignificante de retorno do processo de trabalho.
Observa-se que o fluxo das informações na UFC apresenta falhas, não se
sabe como os funcionários estão recebendo as mensagens, a transparência e a
68
credibilidade são essenciais no processo comunicacional. Constata-se ainda, que o
funcionário utiliza-se de forma insuficiente das informações eletrônicas disponíveis
(19,71%) e que 15,13% dos respondentes conhecem o fluxo de comunicação
interna da UFC, isto revela um percentual inexpressivo diante de um significativo
universo pesquisado.
Torquato (1986) afirma que a finalidade precípua da comunicação como
fonte facilitadora é contribuir para manter e fomentar um positivo clima favorável ao
atingimento de metas estratégicas, isto no sentido da organização, enquanto que
também propicia o crescimento corrente de atividades e serviços bem como a
dilatação de linhas e produtos.
Para uma melhor visualização, após as análises dos fatores facilitadores
da comunicação demonstradas no quadro acima, foram selecionados os fatores que
apresentaram resultados relevantes, para uma análise mais específica, conforme
mostram os gráficos a seguir:
Conforme demonstrado, o Gráfico 1 – Grau de compartilhamento de
informações do gestor para os subordinados – observa-se que 7,10% dos
respondentes revelaram que os gestores nunca compartilham as informações
que recebem dos respectivos superiores, como também de gestores de outras
unidades administrativas da UFC; 8,29% indicam que poucas vezes os gestores
praticam esse ato; 28,5% afirmaram que regularmente há compartilhamento de
informações; 33,4% responderam que muitas vezes os superiores transmitem as
informações recebidas e apenas 22,94% responderam que este comportamento
acontece sempre.
De acordo com o pensamento de Gardner (1995), o compartilhamento de
informações possibilita maior eficiência na realização das tarefas, em especial,
quando se trata de informações de caráter operacional.
Dessa forma, observa-se que na UFC a informação não é compartilhada
de forma adequada já que em média apenas 31,95% dos gestores compartilham as
informações.
Nesse sentido, Quick (1997) defende que nas equipes bem-sucedidas, as
informações são compartilhadas, convenientemente, sobre o que está acontecendo
na organização, a exceção do que é considerado pela organização como
confidencial ou sigiloso, tratando como nociva, qualquer intuito de reter uma
69
informação que poderia ser bastante proveitosa aos membros da equipe. Ele
recomenda que a comunicação seja bastante determinada, objetiva, fluindo em
todos os sentidos, de modo que todos possam alcançar e entender tudo o que está
ocorrendo ou vai ocorrer na organização.
Quick (1997) reúne três práticas-chave para que as equipes bem-
sucedidas possam utilizá-las: compartilhar informações, fornecer feedback e
encorajar a participação entre todos os membros da equipe.
Gráfico 1 – Grau de compartilhamento de informações do gestor para os
subordinados
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Com relação à questão de n
o
4 do questionário “Em que grau você conhece
todo o trabalho realizado na UFC”, o Gráfico 2 intitulado Grau de conhecimento do
trabalho realizado pela UFC, revela que 56,84% dos respondentes conhecem
regularmente o trabalho que é realizado pela UFC; já 31,18% afirmaram que conhecem
pouco do trabalho que é exercido pela instituição em estudo, e 3,47% afirmaram que
conhecem muito o trabalho realizado na UFC.
70
Gráfico 2 – Grau de conhecimento do trabalho realizado pela UFC
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
No caso da questão de n
o
5 do questionário, relativa ao conhecimento do
trabalho realizado no próprio setor de trabalho, o Gráfico 3 revela que 49,11% dos
funcionários conhecem muito todo o trabalho que o setor realiza, 44,96% conhecem
pouco o trabalho realizado pelo setor.
Analisando os gráficos de n
os
2 e 3 verifica-se que, com relação ao
trabalho realizado na UFC, 56,84% dos respondentes conhecem regularmente o
trabalho realizado, e com relação ao trabalho realizado no próprio setor, o gráfico de
n
o
3 revela que 49,11% dos funcionários conhecem bastante todo o trabalho que o
setor realiza. Isto implica dizer que, em média, os funcionários da UFC não têm
grande conhecimento do trabalho que é realizado pela Universidade e pelo próprio
setor de trabalho.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
nenhum muito pouco pouco muito nenhum dos
itens
Resposta
Percentual
Gráfico 3 – Grau de conhecimento das atividades realizadas no setor de trabalho
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
71
Relevante destacar que Torquato (1986) acerca dos fatores facilitadores
da comunicação esclarece em seus ensinamentos, que a missão básica da
comunicação como agente facilitador, é proporcionar o desenvolvimento e a
manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas
da organização.
Na mesma compreensão, Cunha (2004) defende que os instrumentos de
tecnologia da informação contribuem para facilitar a comunicação. É necessário recorrer
aos principais agentes facilitadores da comunicação, como o treinamento, a
recompensa, o feedback para que possa haver a transformação do conhecimento
cientifico em processos e produtos inovadores.
A seguir mostra-se a análise dos fatores impeditivos da comunicação
interna. Conforme Gráfico 4, os resultados revelam que 57,19% dos respondentes
consideram a ausência de feedback um dos componentes capazes de dificultar a
comunicação interna da UFC, apresentando o maior percentual; 26,17% apontaram
que a comunicação quando se dá do topo para a base, também dificulta a
comunicabilidade interna, e apenas 5,67% acreditaram que uma das dificuldades é a
comunicação que se dá da base para o topo, ou seja, de baixo para cima.
Gráfico 4 –Elementos que dificultam a comunicação
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. Ausência de feedback
2. Comunicação do topo para a base
3. Comunicação de forma compartilhada entre todos indistintamente
4. Comunicação da base para o topo
5. Outros fatores.
72
Para tratar de feedback, Moscovici (1998) declara que todas os recursos
humanos carecem de feedback, quer seja positivo, quer seja negativo.acerca do que se
está realizando, a fim de que possamos refletir sobre a qualidade ou não do que se está
produzindo, com vistas a facilitar a correção das irregularidades apontadas. A autora
destaca alguns recursos para se obter com sucesso um processo de feedback,
quais sejam: descrever comportamento (descreve as ações e comportamentos dos
outros, sem fazer julgamentos); parafrasear (falar com suas palavras o que a outra
pessoa disse, tentando apontar o significado novo que você conheceu, pois, essa
habilidade envolve atenção, escuta ativa e empatia); mostrar clara e
especificamente, a que comportamento está reagindo; verificação da percepção do
outro, procurando compreender acerca do sentimento do outro; e descrição de
sentimentos, especificando-os verbalmente.
Para esclarecer acerca dos fatores impeditivos da comunicação, Stoner e
Freeman (1999), asseveram que os ruídos e as barreiras podem ser conseqüências de
imperfeições internas do emissor e do receptor. Isso ocorre quando o emissor não tem
habilidade eficaz de comunicar-se de maneira escrita ou falada, levando o receptor a não
compreensão da mensagem, o que dificultará a transmissão para outro receptor,
fragilizando a seriedade da informação.
Ratificam o mesmo entendimento, os autores Schermerhorn, Hunt, Osborn
(1999), quando declaram que os ruídos da comunicação resultam de diversas
fontes, como: distrações físicas, problemas de semântica e mensagens conjuntas,
diferenças culturais, ausência de feedback e efeitos de status. Estas fontes de
ruídos se constituem como um dano em potencial à eficácia da comunicação.
Para Dubrin (2001), os fatores impeditivos da comunicação são os ruídos e as
barreiras advindas das pessoas que correspondem às interferências decorrentes das
limitações, emoções e valores humanos individuais.
Nesta compreensão reporta-se ao pressuposto “a comunicação interna
formal apresenta ruído a ponto de comprometer a eficiência do funcionamento dos
serviços prestados.”
Para esta análise tomou-se como referência as questões de n
os
6, 7, 8, 9, do
questionário e os resultados são demonstrados conforme os gráficos a seguir.
O Gráfico 5 revela que 48,09% dos respondentes declaram falta de
habilidade comunicativa de quem fala e, 28,47% consideram atitude negativa de
73
quem fala a quem se dirige e/ou; já 22,75% consideraram o sistema sociocultural
entre os falantes (emissor e receptor) e, 13,12% indicaram outros fatores.
Gráfico 5 – Fatores que atrapalham o diálogo entre chefes/funcionários e entre
funcionários/funcionários
Fonte: Dados primários.
Elaboração: Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. falta de habilidade comunicativa de quem fala; 2. atitude negativa de quem
fala em relação ao assunto, e a quem se dirige; 3. sistema sociocultural
diferenciado entre os falantes (emissor/ receptor); 4. conhecimento avançado
de um assunto e exposição do mesmo de forma rebuscada; outros
Com relação ao Gráfico 6 verificou-se que 50,17% dos respondentes atribuíram a
causa do maior ruído por parte de quem fala; e 35,61% à mensagem, e apenas, 18,21%
por parte de quem recebe. Como se percebe há coerência nas respostas, de um lado,
por ser a falha atribuída a quem fala, por conseguinte haverá também falha na
mensagem, causando ruído no entendimento do receptor.
Gráfico 6 – Origem atribuída a falha que causa maior ruído na comunicação
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
74
O quesito 9 versa sobre “que atitudes do falante podem atrapalhar o
entendimento do que está sendo dito.” A maioria dos respondentes com 81,18%
afirmou que a comunicação múltipla (utilização de recursos verbal e não- verbal)
pode atrapalhar o entendimento do que está sendo transmitido.
Gráfico 7 – Atitudes do falante que podem atrapalhar o entendimento da mensagem
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. comunicação múltipla; 2. hábitos de locução; 3. bloqueio emocional; 4. suposição
acerca do receptor; 5. problemas de codificação; 6. falta de clareza; 7. outros.
Por fim, mostra-se a relação dos fatores impeditivos ou facilitadores com o
pressuposto “um programa e capacitação/qualificação dos funcionários técnico-
administrativos é fator facilitador da eficiência da prestação de serviços ao seu
público-alvo”. O Gráfico 8 revela que 66,73% dos respondentes nunca participaram
de algum curso relacionado à comunicação promovido pela instituição; 16,50%
revelaram que regularmente participam, enquanto que 9,16% afirmaram que poucas
vezes fizeram algum curso, treinamento, aperfeiçoamento sobre comunicação,
promovido ou patrocinado pela UFC.
À luz dos indicadores anteriormente apontados, constata-se que as
respostas não revelaram coerência com o pressuposto de que a inexistência de um
programa de capacitação/ qualificação dos funcionários técnico-administrativos é
fator facilitador da eficiente prestação de serviços ao público alvo da UFC.
No entendimento manifestado por Prahalad (2002), os profissionais que
atuam com o desenvolvimento de recursos humanos necessitam conhecer e
interpretar a teoria em que se baseia a gestão do RH, e explicar como e por que as
práticas de RH produzem seus resultados.
75
A intimidade com a teoria deve ser um pré-requisito para aqueles
profissionais que trabalham com treinamento, desenvolvimento e formação. Recorrer
às teorias gera profissionais reflexivos com sólido embasamento nos aspectos
fundamentais das práticas de RH, capazes de realimentá-lo para atuar com mais
eficiência no serviço que presta ao público interno e externo.
Gráfico 8 – Grau de participação do funcionário em cursos sobre comunicação
promovido pela UFC
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
A questão que versa sobre “em que grau a UFC necessita aperfeiçoar sua
comunicação interna, como requisito essencial para a melhoria da eficiência dos
trabalhos que exerce ao seu público-alvo”, representado pelo Gráfico 9 obteve como
resposta o resultado seguinte: 50,24% dos entrevistados afirmaram que a UFC
necessita “totalmente.” Já 33,27% declararam que necessita muito aperfeiçoar sua
comunicação interna, 11,30% consideraram regular, 3,4% pouco e 2,4% muito
pouco.
Como se constata, a comunicação interna da UFC necessita de um
aperfeiçoamento para que se possa vislumbrar a melhoria dos serviços prestados ao
seu público-alvo.
76
0%
20%
40%
60%
80%
muito pouco pouco regular muito totalmente
Resposta
Percentual
Gráfico 9 – Grau em que o funcionário técnico-administrativo considera que a UFC
necessita aperfeiçoar sua comunicação interna.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
É oportuno destacar que também essa indagação dá suporte a
corroboração dos resultados que revelam a necessidade de funcionários da UFC de
participarem de cursos voltados para a comunicação, a fim de que haja qualidade
nos serviços que prestam a seu público interno.
Relevante, pois, salientar que esses fatores comprometem o entendimento
da mensagem transmitida, dificultando aos funcionários técnico-administrativos a
prestação eficiente de serviços a seu público-alvo. O que implica dizer da
necessidade do fomento da UFC em proporcionar cursos/treinamentos/
aperfeiçoamentos sobre comunicação interna para os funcionários técnico-
administrativos.
Quanto a fatores que dificultam o entendimento da mensagem
demonstrado no Gráfico 9, com fundamento nas respostas proferidas, 51,74% dos
funcionários pesquisados consideraram que há uma avaliação prematura (avaliar a
mensagem sem ouvi-la por completo) que dificulta o entendimento da mensagem,
por conseguinte torna-se um ruído na comunicação. Por outro lado, 47,33%
demonstraram que é a audição seletiva (quando a pessoa ouve apenas o que é de
seu interesse), também um fator que dificulta a comunicação; e, 42,20% alegaram
que é o desinteresse um dos fatores que poderiam dificultar o entendimento da
mensagem transmitida; 25,58% afirmaram que é a preocupação com a resposta;
20,02% dos respondentes proferiram que são as experiências e intenções; 19,42%
77
defendem que são os preconceitos e estereótipos; e 14,12% acreditam ser as
crenças e atitudes (Gráfico 10).
Gráfico 10 – Fatores que dificultam o entendimento da mensagem.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1.avaliação prematura; 2. audição seletiva; 3. desinteresse; 4. preocupação com a
resposta; 5. experiências anteriores; 6. preconceitos e estereótipos; 7. crenças e
atitudes; 8. reação negativa ao emissor; 9. comportamento defensivo; 10. outros.
Para tratar sobre fatores que dificultam o entendimento da mensagem,
Quick (1997) ao se manifestar acerca de estilos de comunicação, apresenta a
comunicação assertiva, por ser uma das formas que explica o significado das
afirmações proferidas pelo individuo, impedindo uma comunicação inadequada,
responsável por uma avaliação prematura, reações negativas ao emissor e atitudes
de defesa. Complementando, Quick (1997) afirma que uma comunicação adequada
transmite mensagens claras, propiciando um clima de harmonia, confiança e
credibilidade no ambiente de trabalho.
4.3 Cadeias de comando na UFC
A seguir mostra-se a análise fundamentada no objetivo específico:
“Descrever a cadeia de comando adotada na comunicação formal da UFC e seus
efeitos na eficiência do trabalho a que se destina”, o qual está relacionado com o
pressuposto que afirma “A formalidade dos atos praticados na comunicação interna
na UFC obedece a uma cadeia fixa e sistemática que pode dificultar a eficiência dos
serviços prestados”.
78
Para esta análise tomou-se como referência às questões de n
os
16 e 17 do
questionário desta pesquisa e os resultados são demonstrados conforme os gráficos
a seguir:
No Gráfico 11 observa-se que 44,02% dos respondentes afirmaram que
“pouco” repassam as informações recebidas para o público interno; 41,53%
declararam “muito pouco”; e apenas 8,34% destes declararam que “muito” repassam
as informações para o seu público interno.
Baldissera (2000) revela que a comunicação formal mantém uma relação
direta com as necessidades de informação e comunicação da organização, o que
implica em prestar legitimidade e uma certa estabilidade para garantir o equilíbrio do
grupo. O processo de comunicação requer criação, planejamento e manuseio com
vistas à circulação da cadeia de comunicação para observar os objetivos e as metas
organizacionais.
Gráfico 11 – Grau de informação e aptidão dos funcionários a repassar as
informações para o público interno e externo da UFC.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
Com relação ao Gráfico 12 – Fatores considerados importantes para
criação de um ambiente favorável a comunicação, os resultados revelam que para
criar um ambiente favorável 51,74% dos respondentes afirmam que é necessário
reduzir todas as barreiras físicas e 47,33% consideram que é preciso evitar ou
diminuir as barreiras, já 42,20% afirmam que é preciso diminuir ao máximo as
distrações.
79
Gráfico 12 – Fatores considerados importantes para criação de um ambiente
favorável a comunicação.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. reduzir todas as barreiras físicas; 2. evitar ou limitar as interrupções; 3. diminuir ao
máximo as distrações; 4. outros.
Contrapondo essa realidade, Beraldo (1999) recomenda que uma das
medidas importantes e influentes no processo de comunicação é o incentivo dos
funcionários por meio da abertura de canais através dos quais possam ser ouvidos.
Essa medida fará com que se sintam valorizados dentro da organização e
conseqüentemente, motivados.
Sobre o quesito que indaga sobre “o que o produtor da mensagem precisa
saber sobre o seu público-alvo”, 41,57% dos respondentes afirmaram que é o grau de
interesse; 39,23% declararam que o produtor da mensagem necessita saber sobre as
informações já conhecidas acerca do assunto a ser abordado; 36,52% apontaram
ainda, que seria o nível de linguagem, e 24,30% dos respondentes declararam que o
nível de escolaridade do receptor (gráfico 13).
80
Gráfico 13 – Necessidade de conhecimento do comunicador sobre seu
público-alvo.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. grau de interesse; 2. informações do assunto a ser abordado já conhecidas;
3. o nível de linguagem; 4. o nível de escolaridade do receptor; 5. outros.
Tabela 7 – Busca de soluções pelas chefias para problemas no trabalho e com
funcionários
Gradação
Nunca Muito pouco Quase sempre Sempre
Comunicação dos chefes
em busca de solução de
problemas entre atores do
processo
Func. % Func. % Func. % Func. %
Só com gestores 17 5,90 70 23,99 51 17,59
Com gestores e
subordinados
20 6,71 23 7,81 20 6,71 24 5,23
Só com subordinados 01 0,33 04 1,33 18 6,03 14 4,71
Fonte: Dados primários
Elaborado pela autora (2007).
No que tange à tabela 7, consoante buscar soluções pelas chefias no
trabalho, 23,99% dos respondentes declararam que quase sempre há comunicação
dos chefes em busca de solucionar problemas juntamente com os funcionários. Já
7,81 destes revelou que “muito pouco” se busca e 17,59% apontou que “sempre” se
busca solucionar problemas com os funcionários.
Com base nos resultados apresentados nos Gráficos 15 e 14 observa-se
que houve uma diferença nas respostas dos dois quesitos relativos a esse
pressuposto, uma vez que no Gráfico 15 foi demonstrado que há formalidade nos
atos praticados, e que a comunicação obedece a uma cadeia sistemática de
comando, enquanto que no Gráfico 14, os funcionários declararam que a direção da
cadeia de comando na comunicação formal se dá de forma horizontal.
81
Gráfico 14 – Direção da cadeia de comando na comunicação formal na UFC.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. de forma horizontal. 2. ainda não observei. 3. de forma assistemática; 4. de
forma vertical; 5. outros.
No tocante ao quesito que versa sobre “como se dá a cadeia de comando na
comunicação formal da UFC”, 66,82% dos funcionários entrevistados afirmam que a
cadeia de comando se dá de forma horizontal (todos se comunicam entre si, sem
predominância dos superiores); 9,03% contrapõem-se a esse entendimento, declarando
que se dá de forma vertical (dos superiores para os subordinados); por outro lado,
12,70% dos respondentes ainda não tinham observado e 10,99% declararam que se dá
de forma assistemática.
Quanto a cadeia de comando na Universidade Federal do Ceará, a
compreensão de Brum (1998), nesse sentido, é a de que a informação oficial por
ser de controle e acompanhamento sistemático da direção superior da organização,
há uma indicação de uma comunicação de verticalidade, isto é, aquela que vem do
alto para baixo. Todavia, quando a organização resolve dar ouvidos a seus
funcionários, esse sentido é modificado, ou seja, torna-se uma comunicação da
horizontalidade.
4.4 Veículos de comunicação interna na UFC
Por último, mostra-se a análise fundamentada no objetivo específico:
“Identificar os veículos de comunicação interna formal mais freqüentes utilizados na
82
UFC” para o qual foi estabelecido o pressuposto que afirma “A UFC utiliza uma
grande variedade de veículos, o que facilita o processo de comunicação interna
formal.”
Para esta análise tomou-se como referência as questões de n
os
20 e 21 do
questionário desta pesquisa e os resultados são demonstrados conforme os
gráficos a seguir:
Com relação à questão de n
o
20 – Quais os mecanismos/ instrumentos de
comunicação mais utilizados pelo público interno da UFC”. O Gráfico 15 –
Mecanismos/instrumentos de comunicação mais utilizados, demonstra que 78,81%
dos respondentes apontam o telefone como o instrumento de comunicação mais
utilizado pelo público interno da UFC; enquanto 55,98% apontam os ofícios e
memorandos escritos; já 43,86% indicaram que é face a face, e por fim, 38,34%
destacaram que é o e-mail.
Ao analisar esses resultados, verifica-se que a comunicação formal mais
utilizada na UFC se dá por telefone e em terceira opção de forma pessoal. Dessa
forma, prudente é dinamizar esse instrumento como uma estratégia de
comunicação.
Gráfico 15 – Mecanismos/instrumentos de comunicação mais utilizados pelo público
interno da UFC.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. Telefone; 2. ofícios; memorandos escritos; 3. face a face; 4.e-mail; 5. quadro de recados
(mural, flanelógrafo, etc); 6. boato; 7. cartas, correspondências em geral; 8. notas e boletins
enviadas pelo correio; 9. outros
83
Conforme o Gráfico 16 – Canal que melhor absorve a mensagem, verificou-se
que 41,09% dos respondentes indicam o canal formal como o meio de comunicação mais
utilizado na UFC, ou seja, aquele que segue a cadeia de comando, a hierarquia de
autoridade, de cima para baixo. Entretanto, 35,20% dos respondentes apontam que é o
veículo eletrônico, isto é, a internet, intranet, e e-mail.
Gráfico 16 – Canal que melhor absorve a mensagem.
Fonte: Dados primários.
Laboratório de Estatística e Matemática Aplicada – LEMA (2007).
1. formais (segue a cadeia de comando, a hierarquia de autoridade, de cima para baixo); 2.
veículos eletrônicos (internet, intranet, e-mail); 3. especialmente, por mensagens rotineiras
diretas (anúncio, agenda, portarias, etc.); 4. informais (a partir dos relacionamentos
interpessoais); 5. de baixo para cima (do funcionário para a direção); 6. mídias
tradicionais(jornais, rádios, revistas); 7. outros.
Beraldo (1999) recomenda que uma das medidas importantes e influentes
no processo de comunicação é o incentivo dos funcionários por meio da abertura de
canais através dos quais possam ser ouvidos. Essa medida fará com que se sintam
valorizados dentro da organização e, conseqüentemente, motivados.
Os veículos de comunicação interna mantêm destaque cada vez mais
crescente na organização, visto ser de fundamental importância manter o
funcionário sempre informado. A intranet, redes internas de computadores que
adotam a tecnologia da Internet, facilitam as informações que sejam processadas de
maneira mais ampla e atualizada. Uma equipe desinformada e desconectada dos
objetivos e metas da organização não pode alcançar uma qualidade nos serviços
que realiza. Portanto, se o funcionário desconhece a organização na qual trabalha, é
improvável atingir metas e corresponder adequadamente à finalidade da
organização (SANCHES, 1998).
84
Em síntese, os resultados apresentados demonstram que o sistema de
comunicação formal interna da UFC necessita ser reajustado e aperfeiçoado. Os
respondentes apontaram como principais barreiras, comunicacionais a ausência de
feedback e a falta de habilidade comunicativa.
A teoria da ação comunicativa ou teoria crítica de Habermas trouxe
contributos relevantes para o presente estudo da comunicação interna da
Universidade Federal do Ceará, uma vez que esta teoria não analisa a razão prática
da comunicação a partir do sujeito individual, mas a partir da sua própria natureza
que é coletiva, social e comunitária. A análise da comunicação é remetida,
inexoravelmente, ao caráter social da razão e o agir estratégico dentro de uma
realidade coletiva.
À luz da teoria habermasiana, o conceito de práxis comunicativa possibilita
uma prática participativa, a qual deixa de ser uma simples ação instrumental para
produzir um processo cooperativo, em que todos os integrantes passam a participar
do processo de reconstrução do conhecimento e da expansão da teoria critica da
sociedade, de forma democrática e libertadora.
Segundo Habermas (1987), as normas que comandam o agir
comunicativo e o discurso em vista do entendimento mútuo (forma do agir
comunicativo), na verdade, são simples, pois fazem parte do cotidiano. Mas, é
preciso respeitá-las para que haja uma ação comunicativa de forma reflexiva e
dialógica para que de fato haja uma comunicação interativa.
Diante dos resultados apresentados e, à luz da teoria habermasiana, o
presente estudo proporciona uma reflexão critica acerca da comunicação interna
formal da UFC com vistas a inovação e o aperfeiçoamento nas atividades exercidas
pelos funcionários técnico-administrativos.
85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo da comunicação interna nas universidades públicas brasileiras
vem obtendo o interesse acadêmico pela relevância para o desenvolvimento das
organizações públicas.
A instituição estudada – Universidade Federal do Ceará (UFC) – tem
passado por mudanças significativas em seu ambiente de comunicação interna,
tendo em vista o avanço tecnológico, notadamente no fluxo comunicacional.
Teve como objetivo geral investigar os efeitos e fatores do processo de
comunicação interna formal da UFC, focalizando diferentes dimensões de seu
aspecto operacional, no funcionamento dos serviços desempenhados pelos
funcionários técnico-administrativos.
A seguir são apresentados e discutidos os objetivos e pressupostos que
serão comparados aos resultados, a fim de se chegar a sua comprovação ou
negação.
O primeiro objetivo específico deste estudo foi indicar os fatores que os
funcionários técnico-administrativos apontam como facilitadores ou impeditivos da
comunicação interna da UFC.
Este objetivo foi confirmado, quando foram apontados, pelos funcionários,
os resultados revelados nas questões: elementos que dificultam a comunicação;
elementos que facilitam a comunicação interna na UFC; fatores que costumam
atrapalhar o diálogo entre os funcionários e falha que causa maior ruído. Como
fatores facilitadores da comunicação, têm-se o bom relacionamento com os colegas
de trabalho, seguido do bom relacionamento com o gestor. Já com relação aos
fatores impeditivos, considerou-se a ausência de feedback, informação da chefia
não compartilhada entre os funcionários e o desconhecimento do fluxo de
comunicação interna da UFC. Foi apontado como fator que atrapalha o diálogo, a
falta de habilidade comunicativa, sendo que a origem da maior falha, é causada
pelo emissor da informação e pela comunicação múltipla, ou seja, são utilizados
recursos verbais e não verbais para emissão da informação, atrapalhando o
entendimento do que está sendo transmitido.
86
O segundo objetivo, descrever a cadeia de comando adotada na
comunicação formal da UFC e seus efeitos na eficiência do trabalho a que se
destina.
Este objetivo foi confirmado ao se verificar que a comunicação interna
segue a cadeia de comando, onde a hierarquia de autoridade se dá de forma
descendente, ou seja, de cima para baixo.
O terceiro objetivo especifico foi identificar os veículos de comunicação
interna formal mais utilizados na UFC.
Confirma-se este objetivo, ao ser identificado pelos funcionários que os
veículos de comunicação interna formal mais utilizados na UFC são o telefone,
ofícios, memorandos, e-mail, quadro de recados, boatos, cartas, correspondências
em geral, notas e boletins enviados pelo correio. Constatou-se que o telefone é o
veículo de comunicação interna mais utilizado.
Quanto aos pressupostos, destacam-se os seguintes indicadores:
a) o processo de comunicação interna formal conta com fatores facilitadores
capazes de oferecer serviços eficientes.
Confirmado pelos resultados obtidos, quando foi revelado pelos
entrevistados, os quais afirmaram que um bom relacionamento com os colegas de
trabalho, um bom relacionamento com o seu gestor, conhecer todo o trabalho que
seu gestor realiza, a tecnologia do computador utilizada na UFC exerce um papel
importante na informação que é compartilhada entre seus funcionários, compartilhar
todas as informações que recebe com o diretor/chefe, o feedback dos resultados do
desempenho do trabalho do funcionário, utilizar todas as informações eletrônicas
disponíveis na organização, conhecer todo o fluxo da comunicação interna da UFC,
são fatores facilitadores capazes de oferecer serviços eficientes.
Inobstante, a grande maioria dos respondentes apontou um bom
relacionamento com os colegas de trabalho e um bom relacionamento com os
gestores como os fatores que mais facilitam a comunicação interna na UFC.
Esse entendimento é corroborado pelos autores Wagner e Hollenbeck
(2000), quando afirmam que, para facilitar a comunicação, a sensibilidade de equipe
deverá estar presente no grupo, pois o trabalho de equipe é fundamental para o
87
desenvolvimento da comunicação. Assim, a comunicação integra os funcionários e
leva-os ao envolvimento com as metas e objetivos da organização.
b) a comunicação interna formal apresenta ruído a ponto de comprometer a
eficiência do funcionamento dos serviços prestados
Este pressuposto foi confirmado diante das respostas dos respondentes,
cuja maioria se manifestou afirmando que a falha que causa maior ruído na
comunicação do dia-a-dia no ambiente de trabalho da UFC decorre da parte de
quem fala, ou seja, do emissor da mensagem.
Em relação a este pressuposto, Dubrin (2001) argumenta que as
organizações se deparam com dificuldades em face de ruídos relevantes na área da
comunicação interna, pois ao mesmo tempo em que é difícil atuar com pessoas,
também significa uma fonte inesgotável de aprendizado. Os ruídos podem ocasionar
interferências, desvios que tendem a modificar as mensagens emitidas ou recebidas
pelo agente.
c) um programa de capacitação/qualificação dos funcionários técnico-
administrativos facilita a prestação eficiente de serviços ao seu público-alvo
Confirmado este pressuposto, pois a grande maioria dos funcionários
entrevistados sente a necessidade de um programa de capacitação/ qualificação dos
funcionários, a fim de facilitar a prestação eficiente de serviços ao seu público-alvo.
Dessa forma declararam que a falta de capacitação/ qualificação dificulta a eficiência
dos serviços exercidos pelos funcionários técnico-administrativos e que quase nunca
são convidados pela UFC a participar de algum tipo de curso/qualificação na área da
comunicação. Assim, o aperfeiçoamento dos funcionários para o desenvolvimento
da comunicação interna é um dos requisitos essenciais para a melhoria da eficiência
dos trabalhos que realizam na UFC.
Os funcionários técnico-administrativos indicaram alguns
cursos/treinamentos em que gostariam de participar para aperfeiçoar a sua
comunicação interna na UFC, dentre outros: comunicação eficaz e como lidar com o
público interno.
88
Para fundamentar esse pressuposto, os autores Dutra (2001) e Eboli
(1999) afirmam que o objetivo do desenvolvimento de pessoas é a essência da
gestão de pessoas por competências, uma vez que é através desta competência
que as pessoas podem criar, inovar e manter vantagens competitivas, com vistas ao
seu crescimento profissional.
d) a informação prévia aos funcionários técnico-administrativos sobre programas
e projetos de trabalhos desenvolvidos no âmbito da UFC pode ser um fator
determinante da eficiência dos serviços prestados.
Tal pressuposto não foi confirmado, vez que os entrevistados afirmaram
que nunca são informados e nem estão aptos a repassar com eficiência as
informações para o público interno e externo da Instituição. Revelou ainda a maioria
dos entrevistados que a comunicação dos chefes em busca de solução de
problemas entre atores do processo se dá apenas com os gestores.
Wagner e Hollenbeck (2000) defendem que a comunicação
descentralizada não só aumenta o rendimento dos grupos que realizam tarefas
complexas, como aumenta a satisfação dos membros. Para estes autores, a
comunicação descentralizada é uma modalidade eficiente de sistematizar e preparar
a comunicação quando se trata de tarefas mais complicadas.
e) a formalidade dos atos praticados na comunicação interna na UFC obedece a
uma cadeia de comando fixa e sistemática que pode dificultar a eficiência dos
serviços prestados
Este pressuposto foi confirmado ao se verificar que os funcionários
técnico-administrativos entrevistados afirmaram que o canal de comunicação mais
utilizado na UFC é o canal formal, ou seja, aquele que segue a cadeia de comando,
a hierarquia de autoridade de cima para baixo.
Para Marchesi (2005), a comunicação interna assume papel estratégico
na gestão organizacional, visto que a cadeia de informações possibilita encaminhar
o público interno a criar uma sensibilidade de cooperação na organização.
89
Entretanto, Brum (1998) comenta que a informação oficial dentro da
organização é mesmo de influência da direção, ocorre de forma vertical. Mas,
quando os gestores optam por ouvir seus funcionários, essa posição poderá ser
invertida.
f) a UFC utiliza uma grande variedade de veículos que facilitam o processo de
comunicação interna formal
Na pesquisa in loco os resultados revelaram que o pressuposto foi
confirmado, visto que os funcionários entrevistados indicaram que o instrumento
mais utilizado pelo público interno da UFC é o telefone. Em seguida, a
sistematização de documentos oficiais (memorandos, e-mail, flanelógrafo, cartas,
correspondência em geral, boletins e outros).
Souza e Ferreira (2002) asseveram que a eficiência da comunicação está
respaldada nos aspectos do envio das mensagens claras, observância dos
significados simbólicos e o uso de um vocabulário comum. Já Robbins (1994)
declara que enviar mensagens claras é atribuição compartilhada pelo emissor e
receptor para assegurar uma comunicação recíproca.
A pergunta que orientou este trabalho foi identificar os efeitos e fatores
determinantes da comunicação interna formal no funcionamento dos serviços
prestados pelos funcionários técnico-administrativos da Universidade Federal do
Ceará. Pode-se constatar que os pressupostos básicos foram confirmados. Ao
analisar o objetivo geral da pesquisa, denota-se que o mesmo foi alcançado na sua
inteireza, à medida que as diferentes dimensões do aspecto operacional do
processo de comunicação interna formal da UFC, foram levantadas e analisadas,
para permitir um posterior estudo mais aprofundado com vistas ao aperfeiçoamento
da comunicabilidade formal da universidade em relevo.
Os objetivos específicos foram atingidos, visto que foram apontados pelos
funcionários técnico-administrativos os fatores facilitadores ou impeditivos da
comunicação interna da UFC, a descrição da cadeia de comando adotada na
comunicação formal da UFC e seus efeitos na eficiência do trabalho a que se
destina.
Por fim, para novos estudos sobre a temática oferece-se como sugestão:
90
a) que seja realizado um estudo mais aprofundado sobre a comunicação interna
formal da UFC, com vistas ao aperfeiçoamento do seu processo
comunicacional;
b) que se fomente um programa de formação/capacitação dos profissionais
técnico-administrativos na área da tecnologia da comunicação, comunicação
eficaz, como lidar com o público interno e externo e comunicação
organizacional.
c) que se criem estratégias que permitam a melhoria da gestão de recursos
humanos, a fim de que as práticas de gestão possam prestar maior apoio e
fomento ao fator humano;
d) que se possa investir na pesquisa sobre mudanças na forma de administrar a
universidade, com o aperfeiçoamento da sua comunicação interna formal,
com vistas à eficiência dos serviços prestados pelos funcionários técnico-
administrativos ao público externo;
e) desenvolver melhor os instrumentos de comunicação interna com seu público
a fim de buscar uma relação harmônica entre professores, funcionários e a
comunidade acadêmica.
f) que se implante um modelo de comunicação interna formal, com o
envolvimento e a participação dos funcionários da UFC, pela significação de
sua contribuição e do seu feedback, a fim de que a instituição possa obter
uma comunicação mais justa e mais eficaz.
91
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99
APÊNDICES
100
APÊNDICE – A
Universidade Federal do Ceará
Faculdade de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade
Mestrado Profissional em Administração
Gestão em Recursos Humanos
ANALISANDO A COMUNICAÇÃO INTERNA DA UFC
TEMA DA PESQUISA: Comunicação interna e a eficiência no trabalho
QUESTIONÁRIO PARA FUNCIONÁRIOS TÉCNICO-ADMINISTRATIVOS DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
Perfil do funcionário
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
Cargo/Emprego: _____________________________________
Grau de Instrução:
( ) Ensino Fundamental Incompleto; ( ) Ensino Médio incompleto
( ) Ensino Fundamental Completo; ( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior Incompleto; ( ) Ensino Superior Completo
( ) Especialização; ( ) Mestrado; ( ) Doutorado.
Tempo de serviço na UFC: ________
Faixa etária: ( ) até 30 anos; ( ) de 31 a 40 anos; ( ) de 41 a 50 anos; ( ) mais de
50 anos.
Conteúdo da Pesquisa
1. No trabalho que você faz, quais são os elementos que considera capazes de
dificultar
a comunicação interna na UFC?
( ) ausência de feedback (retorno das informações ou das mensagens ou dos
resultados) de desempenho do trabalho dos funcionários;
( ) comunicação do topo para a base (de cima para baixo);
( ) comunicação da base para o topo (de baixo para cima);
( ) comunicação de forma compartilhada (entre todos indistintamente);
( ) outros: __________________________________________
101
2. Onde você trabalha o seu gestor compartilha as informações que recebe de seus
superiores e de outros gestores de outras unidades administrativas da UFC?
( ) nunca;
( ) poucas vezes;
( ) regularmente;
( ) muitas vezes;
( ) sempre.
3. No trabalho que você faz, quais são os elementos que considera capazes de
facilitar
a comunicação interna na UFC?
( ) relacionamento com os colegas de trabalho;
( ) relacionamento com o meu gestor (chefe/diretor/coordenador, pró-reitor, etc);
( ) conhecimento do trabalho que o meu setor realiza;
( ) compartilhamento do diretor/chefe com os funcionários de todas as informações
recebidas;
( ) conhecimento de todo o fluxo da comunicação interna da UFC;
( ) utilização de todas as informações eletrônicas disponíveis na organização(UFC);
( ) papel exercido pela UFC na informação que é compartilhada entre seus funcionários;
( ) o retorno (feedback) dos resultados do desempenho do trabalho do funcionário;
( ) outros: _________________________________________________
4. Em que grau você conhece todo o trabalho que é realizado pela UFC?
( ) nenhum;
( ) muito pouco;
( ) pouco;
( ) regular;
( ) muito;
5. Em que grau você conhece todo o trabalho que é realizado pelo seu setor de
trabalho?
( ) nenhum;
( ) muito pouco;
( ) pouco;
( ) regular;
( ) muito.
102
6. “Considero que minha comunicação com as pessoas que se reportam a mim na
cadeia de comunicação formal interna na UFC apresenta as seguintes
características”:
( ) aumenta minha credibilidade; ( ) diminui minha credibilidade;
( ) atinge resultados esperados; ( ) não atinge resultados esperados;
( ) impressiona; ( ) não impressiona;
( ) é precisa; ( ) é imprecisa;
( ) cria uma imagem positiva de mim; ( ) cria uma imagem negativa;
( ) é clara; ( ) é pouco clara;
( ) é habilidosa; ( ) é pouco habilidosa;
( ) é eficaz; ( ) é ineficaz;
( ) é descontraída; ( ) é tensa;
( ) é competente; ( ) é incompetente;
( ) é recompensadora; ( ) não é recompensadora;
( ) é produtiva; ( ) é improdutiva;
( ) não me cria embaraços; ( ) cria embaraços para mim;
( ) leva ao resultado esperado; ( ) não leva ao resultado esperado.
7. No ambiente em que você trabalha, que fatores costumam atrapalhar o diálogo
entre as pessoas (chefes e funcionários/ funcionários e funcionários)?
( ) falta de habilidade comunicativa de quem fala;
( ) atitude negativa de quem fala para com o assunto, a quem se dirige e/ou
consigo mesmo;
( ) sistema sociocultural diferenciado entre os falantes (emissor e receptor);
( ) conhecimento avançado de um assunto e exposição do mesmo de forma rebuscada.
( ) outros: _____________________________________________________
8. Que origem você atribui a falha que causa maior ruído na comunicação do dia- a-
dia no seu ambiente de trabalho?
( ) oriunda de quem fala;
( ) oriunda da mensagem;
( ) oriunda de quem recebe.
103
9. Na sua opinião, durante uma conversa sobre assuntos de trabalho, que atitudes
do emissor (pessoa transmitindo a informação ou a mensagem) podem atrapalhar o
entendimento do que está sendo dito:
( ) falta de clareza na exposição das idéias;
( ) comunicação múltipla (utilização de recurso verbal e não-verbal);
( ) problemas de codificação (tonalidade, timbre, velocidade da voz) ;
( ) bloqueio emocional (ex. vergonha);
( ) hábitos de locução (ex. utilizar palavras incomuns);
( ) suposição acerca do receptor (iniciar uma conversa supondo o que a outra.
pessoa pensa).
( ) outros: _______________________________________________________
10. Você já foi convidado ou participou de algum curso, treinamento,
aperfeiçoamento sobre comunicação, promovido ou patrocinado pela UFC?
( ) nunca;
( ) poucas vezes;
( ) regularmente;
( ) muitas vezes;
( ) sempre.
11. Em que grau você considera que a UFC necessita aperfeiçoar a sua comunicação
interna, como requisito essencial para a melhoria da eficiência dos trabalhos que
exerce ao seu público-alvo?
( ) nenhum;
( ) muito pouco;
( ) pouco;
( ) médio;
( ) muito;
( ) totalmente.
12. Enumere quais os tipos de cursos/treinamentos que você gostaria de participar
para aperfeiçoar a comunicação interna do seu setor de trabalho.
( ) comunicação organizacional;
( ) como lidar com o público interno e externo;
( ) tecnologia da comunicação;
104
( ) comunicação eficaz;
( ) outros: ____________________________________________
13. Pensando em quem ouve/recebe uma mensagem, diga qual/quais o(s) fator(es)
que poderia(m) dificultar o entendimento da mensagem transmitida.
( ) audição seletiva (quando a pessoa ouve apenas o que é de seu interesse);
( ) desinteresse;
( ) avaliação prematura (avaliar a mensagem sem ouvi-la por completo);
( ) preocupação com a resposta;
( ) crenças e atitudes pessoais de quem recebe;
( ) reação negativa ao emissor: ex. maneira de vestir, de falar;
( ) preconceitos e estereótipos de quem recebe;
( ) experiências anteriores;
( ) comportamento defensivo.
( ) outros: __________________________________________________
14. Você considera que os funcionários técnico-administrativos estão informados e
aptos a repassar com eficiência as informações para o seu público interno e externo
da UFC?
( ) não;
( ) muito pouco;
( ) mais ou menos;
( ) muito;
( ) totalmente.
15. Você considera que a falta de qualificação/capacitação dos funcionários técnico-
administrativos na área da comunicação organizacional pode dificultar a eficiência
dos serviços prestados ao seu público-alvo?
( ) nunca;
( ) muito pouco;
( ) quase sempre;
( ) sempre.
105
16. Para que o receptor ouça de forma eficaz é preciso criar um ambiente favorável.
Qual dos itens abaixo você considera mais importante para criar esse ambiente?
( ) diminuir ao máximo as distrações;
( ) reduzir todas as barreiras físicas;
( ) evitar ou limitar as interrupções.
( ) outros: __________________________________________________________
17. Você já foi convidado pelo serviço de comunicação para solicitar sugestões ou
propostas para a melhoria da comunicação interna da UFC?
( ) nunca;
( ) poucas vezes;
( ) quase sempre;
( ) sempre;
( ) não sei responder.
18. Na sua opinião, antes de iniciar a comunicação, o que o produtor da mensagem
precisa saber sobre o seu público-alvo?
( ) informações conhecidas do assunto a ser abordado;
( ) o nível de linguagem (formal/informal);
( ) o grau de interesse do público;
( ) o nível de escolaridade do receptor (quem recebe a mensagem).
( ) outros: ___________________________________________________
19. Indique como você percebe que se dá a cadeia de comando na comunicação
formal da UFC.
( ) de forma vertical: dos superiores para os subordinados;
( ) de forma horizontal: todos se comunicam entre si, sem predominância;
dos superiores);
( ) de forma assistemática (aleatória);
( ) ainda não observei.
( ) outros: ___________________________________________________
106
20. Indicar abaixo, quais os mecanismos/instrumentos de comunicação interna mais
utilizado pelo público interno da UFC.
( ) comunicação face a face;
( ) telefone;
( ) e-mail;
( ) ofícios, memorandos escritos;
( ) cartas, correspondências em geral;
( ) notas e boletins enviados pelo correio;
( ) quadro de recados (mural, flanelógrafo, etc.);
( ) boato;
( ) outros: ______________________________________________
21. Canal e meios de comunicação interna mais freqüentes praticados na UFC:
( ) mensagens rotineiras diretas (anúncio, agenda, portarias, etc);
( ) formais (segue a cadeia de comando, a hierarquia de autoridade, de cima para baixo);
( ) informais (a partir dos relacionamentos interpessoais);
( ) de baixo para cima (do funcionário para a direção);
( ) veículos eletrônicos (internet, intranet, e-mail);
( ) mídias tradicionais (jornais, rádios, revistas).
( ) outros: _____________________________________________________
22. Das barreiras citadas a seguir qual a que ocorre com mais freqüência no ambiente
em que trabalha?
( ) utilização de linguagem pouco ou não conhecida pelo receptor;
( ) transmissão de conteúdo incompleto e/ou insuficiente;
( ) tratamento indelicado;
( ) arrogância na fala e nos gestos.
( ) outros: _________________________________________________________
23. Dos conceitos abaixo, qual destes você atribui à comunicação interna do setor
onde você trabalha?
( ) péssima;
( ) ruim;
( ) regular;
( ) boa;
( ) ótima;
( ) excelente.
107
24. Indique o que você considera o ruído mais presente no processo de comunicação
interna da UFC:
( ) distração física (ouvir o servidor com outras pessoas e serviços paralelos);
( ) problemas de semântica (mensagem confusa);
( ) diferenças culturais (forma comum de desrespeitar as diferenças culturais, isto é, a
tendência em considerar sua própria cultura e valores superiores
aos dos outros);
( ) ausência de feedback (falta de informação ou retorno da mensagem);
( ) diferenças de status (tendência natural das pessoas em cargos mais altos falarem
mais do que ouvirem quando interagem com subordinados).
25. No enfrentamento de problemas no trabalho entre funcionários, as chefias
costumam agir buscando soluções, dialogando com os seguintes atores envolvidos?
( ) nunca com os gestores e subordinados;
( ) nunca com os gestores;
( ) nunca com os subordinados;
( ) apenas discutem entre gestores;
( ) apenas discutem com seus subordinados;
( ) muito pouco com os gestores e subordinados;
( ) muito pouco com os gestores;
( ) muito pouco com os subordinados;
( ) quase sempre com os gestores e subordinados;
( ) quase sempre com os gestores;
( ) quase sempre com os subordinados;
( ) sempre com os gestores e subordinados;
( ) sempre com os gestores;
( ) sempre com os subordinados.
108
APÊNDICE – B
Distribuição dos entrevistados por Perfil
Perfil
Número de
entrevistados
Percentual Erro Padrão
Variáveis
Masculino 155 50,29% 0,0236
v01_1
Feminino 153 49,71% 0,0236
v01_2
Ensino Fundamental
Incompleto
20 6,59% 0,0104
v03_1
Ensino Fundamental Completo 20 6,54% 0,0121
v03_2
Ensino Médio Incompleto 18 5,85% 0,0120
v03_3
Ensino Médio Completo 58 18,81% 0,0194
v03_4
Ensino Superior Incompleto 41 13,28% 0,0166
v03_5
Ensino Superior Completo 86 27,87% 0,0222
v03_6
Especialização 61 19,76% 0,0172
v03_7
Mestrado 2 0,65% 0,0041
v03_8
Doutorado 2 0,65% 0,0041
v03_9
até 30 anos 40 13,79% 0,0178
v05_1
de 31 a 40 anos 61 20,61% 0,0213
v05_2
de 41 a 50 anos 126 42,52% 0,0255
v05_3
mais de 50 anos 68 23,08% 0,0219
v05_4
Distribuição dos entrevistados por grau de Instrução
Perfil
Entrevistado Percentual Erro Padrão
Variáveis
v01_1
v01_2
Ensino Fundamental Incompleto 20 6,59% 0,0104
v03_1
Ensino Fundamental Completo 20 6,54% 0,0121
v03_2
Ensino Médio Incompleto 18 5,85% 0,0120
v03_3
Ensino Médio Completo 58 18,81% 0,0194
v03_4
Ensino Superior Incompleto 41 13,28% 0,0166
v03_5
Ensino Superior Completo 86 27,87% 0,0222
v03_6
Especialização 61 19,76% 0,0172
v03_7
Mestrado 2 0,65% 0,0041
v03_8
Doutorado 2 0,65% 0,0041
v03_9
v05_1
109
Elementos que facilitam a comunicação interna
Elementos Entrevistados Percentual Erro padrão
____________________________________________________________________
1. bom relacionamento com
os colegas de trabalho; 236 77,91% 0,0214
2. bom relacionamento com
o meu gestor; 168 55,27% 0,0246
3. conheço todo o trabalho
que meu setor realiza; 126 41,46% 0,0248
4. a tecnologia do computador
utilizada na UFC exerce
um papel importante na
informação que é compartilhada
entre seus funcionários; 112 36,88% 0,0244
5. diretor/chefe compartilha
com os funcionários todas
as informações que recebe; 97 31,95% 0,0241
6. retorno (feedback) dos resultados
do desempenho do trabalho do
funcionário; 72 23,69% 0,0217
7. utilizo todas informações
eletrônicas disponíveis
na organização (UFC); 60 19,71% 0,0201
8. conheço todo o fluxo da
comunicação interna da UFC; 46 15,13% 0,0186
9. outros 6 2,00% 0,0073
__________________________________________________________________________
110
Onde você trabalha, o seu gestor compartilha as informações que recebe de seus
superiores e de outros gestores de outras unidades administrativas da UFC.
___________________________________________________________________
Grau Entrevistados Percentual Erro padrão
_
____________________________________________%_____________________
nunca 21 7,10% 0,0132
quase nunca 25 8,29% 0,0142
poucas vezes 85 28,51% 0,0235
quase sempre 100 33,48 0,0244
sempre 69 22,94% 0,0216
Os elementos que considera capazes de dificultar a comunicação interna na UFC.
Elementos Entrevistados Percentual Erro padrão
____________________________________________________________________
ausência de feedback 171 57,19% 0,0255
(retorno das informações
ou das mensagens ou dos
resultados) de desempenho
do trabalho dos funcionários;
A comunicação se dá do 78 26,17% 0,0228
topo para a base
(de cima para baixo);
. A comunicação se dá
de forma compartilhada
(entre todos indistintamente); 58 19,32% 0,0203
A comunicação se dá
da base para o topo (de
baixo para cima); 17 5,67% 0,0120
Outros 20 6069% 0,0131
_________________________________________________________________________________
111
Grau de conhecimento de todo o trabalho que é realizado pela UFC.
Grau Entrevistados Percentual Erro padrão
__________________________________________%________________________
nada 3 1,17 % 0,0061
quase nada 22 8,43 % 0,0158
muito pouco 81 31,18 % 0,0264
pouco 146 56,84% 0,0284
nenhum 9 3,47% 0,0105
____________________________________________________________________
Você considera que a falta de qualificação/capacitação dos funcionários técnico-
administrativos na área da comunicação organizacional pode dificultar a eficiência
dos serviços prestados ao seu público-alvo.
____________________________________________________________________
Grau Entrevistados Percentual Erro padrão
____________________________________________________________________
1. nunca 21 7,25% 0,0090
2. quase nunca 9 3,14% 0,0105
3. muito pouco 12 4,23% 0,0164
4. poucas vezes 32 10,94% 0,0188
5. quase sempre 42 14,58% 0,0240
112
Mecanismos/instrumentos de comunicação interna mais utilizado pelo público
interno da UFC.
Mecanismo/instrumento Entrevistado Percentual Erro padrão
____________________________________________________________________
1. telefone; 241 78,81% 0,0208
2. ofícios; 171 55,98% 0,0245
memorandos
escritos;
3. face a face; 134 43,86% 0,0253
4.e-mail; 117 38,34% 0,0246
5. quadro de recados (mural, 65 21,31% 0,0208
flanelógrafo, etc)
6. boato 53 17,29% 0,0193
7. cartas, correspondências 27 8,82% 0,0145
em geral;
8. notas e boletins 10 3,29% 0,0092
enviadas pelo correio;
9. outros 5 1,62% 0,0064
__________________________________________________________________________________
Canal Entrevistado Percentual Erro padrão
____________________________________________________________________
1. canal visual; 189 63,94% 0,0250
2. canal auditivo; 137 46,49% 0,0264
3. canal sensorial 11 3,73% 0,0100
(tato, olfato e paladar)
__________________________________________________________________________________
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