Download PDF
ads:
UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
VICTOR RABÊLO BRITO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING NAS PEQUENAS EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL SUBSETOR EDIFICAÇÕES DE FORTALEZA
FORTALEZA
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
VICTOR RABÊLO BRITO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING NAS PEQUENAS EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL SUBSETOR EDIFICAÇÕES DE FORTALEZA
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Mestrado Profissional em
Administração da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para obtenção do
Título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica e
Instrumental do Marketing
Orientadora: Professora Drª. Sandra Santos.
FORTALEZA
2007
ads:
Brito, Victor Rabêlo
Estratégias de marketing nas pequenas empresas da
construção civil subsetor edificações de Fortaleza / Victor Rabêlo
Brito. -- Fortaleza: UFC / FEAAC, 2007.
xiv, 165 f. :il.
Orientadora: Sandra Maria dos Santos
Dissertação (mestrado) – UFC / FEAAC / MPA, 2007.
Referências bibliográficas: f. 156-159
1. Indústria da Construção Civil. 2. Gestão Estratégica. 3.
Administração de Marketing. 4. Estratégias de Marketing – Tese.
I. Santos, Sandra Maria dos. II. Universidade Federal do Ceará,
Faculdade de Economia, Administração, Ciências Contábeis,
Ciências Atuariais e Secretariado, MPA. III. Título.
VICTOR RABÊLO BRITO
ESTRATÉGIAS DE MARKETING NAS PEQUENAS EMPRESAS DA
CONSTRUÇÃO CIVIL SUBSETOR EDIFICAÇÕES DE FORTALEZA
Dissertação submetida à Coordenação do
Curso de Mestrado Profissional em
Administração da Universidade Federal do
Ceará, como requisito parcial para obtenção do
Título de Mestre em Administração.
Área de concentração: Gestão Estratégica e
Instrumental do Marketing
Aprovada em 07/02/2007
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________
Profª. Dra. Sandra Maria dos Santos (Orientadora)
Universidade Federal do Ceará
___________________________________________
Prof. José Ednilson de Oliveira Cabral, PhD
Universidade de Fortaleza
___________________________________________
Prof. Dr. José de Paula Barros Neto
Universidade Federal do Ceará
A minha família.
AGRADECIMENTOS
É muito bom ter vários agradecimentos a fazer.
A Deus pela dádiva da vida.
A minha família que sempre esteve presente em todos os momentos de minha
vida.
A minha superespecial orientadora, a Professora Dra. Sandra Maria dos Santos,
por ter compartilhado comigo seu elevado conhecimento, e por ter me incentivado desde o
início até o término do trabalho.
Aos Professores Dr. José de Paula Barros Neto e José Ednilson de Oliveira Cabral,
Ph.D. pelas importantes orientações e por terem aceito participar da banca examinadora.
Ao meu melhor amigo Rafael Franco que muito me ajudou com elementos visuais
como as figuras.
Ao SINDUSCON, representado, sobretudo pela figura de Jonas Neto, que para a
minha felicidade tornou-se um grande amigo.
Aos representantes das empresas consultadas que acreditaram no propósito da
pesquisa e que tiveram participação preponderante, tendo gentilmente recebido o pesquisador.
Aos meus amigos do Mestrado Profissional em Administração Sergio Luiz
Machado Borba, Pedro Marcos de Oliveira Silva, Bruno José Pereira Esteves, e Ana Íris
Tomás Teixeira por termos compartilhado momentos de incentivo e de conhecimentos.
E a todos os meus amigos e amigas que viram meu empenho e que me
incentivaram do começo ao fim.
“Não palmilhe sempre o mesmo
caminho, passando somente onde outros
já passaram. Abandone ocasionalmente
o caminho trilhado e embrenhe-se na
mata. Certamente descobrirá coisas
nunca vistas, insignificantes, mas não as
ignore. Prossiga explorando tudo sobre
elas; cada descoberta levará a outra.
Antes do esperado, haverá algo que
mereça reflexão”.
Alexandre Graham Bell
RESUMO
O trabalho trata da análise das estratégias de marketing utilizadas pelas pequenas empresas da
Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) de Fortaleza, admitindo-se que o
uso das estratégias de marketing ajuda as pequenas empresas a obterem algum tipo de
vantagem competitiva o que acaba por ajudá-las a sobreviver à concorrência do segmento,
sobretudo a concorrência de médias e grandes empresas, portanto possuidoras de mais
recursos competitivos. As empresas foram definidas como pequenas de acordo com critério
específico do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE para
empresas da Indústria da Construção Civil (ICC). O referencial teórico aborda temas como
estratégia; gestão estratégica com análises setorial e ambiental, estratégias competitivas
genéricas, análise da concorrência; e estratégias de marketing. Em seguida caracteriza-se a
Indústria da Construção Civil (ICC) com aprofundamento do Subsetor Edificações (SE). São
também caracterizadas as pequenas empresas do Subsetor. A amostra foi selecionada
conforme método probabilístico, é do tipo amostragem aleatória simples sem reposição o que
confere à amostra poder de inferência sobre a população. A população totalizou 27 (vinte e
sete) empresas e amostra 10 (dez), fez-se uso de entrevistas estruturas. O estudo contribui ao
evidenciar quais são as estratégias de marketing mais utilizadas pelas pequenas empresas da
ICCSE de Fortaleza, e de que forma essas estratégias têm ajudado essas empresas a obterem
vantagens competitivas em seu segmento de atuação. O estudo aponta que a estratégia de
preço é a que tem sido a mais viável para que as pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza
obtenham vantagem competitiva.
Palavras-chave: Indústria da Construção Civil; Indústria da Construção Civil Subsetor
Edificações; Gestão Estratégica; Estratégias de marketing; Concorrência; Vantagem
competitiva.
ABSTRACT
The work treats of the analysis of the marketing strategies used by the small companies of the
Industry of the Civil Construction Subsector Buildings of Fortaleza, being admitted that the
use of the marketing strategies helps the small companies to obtain some type of competitive
advantage what ends for helping them to survive to the competition of the segment, above all
the competition of averages and great companies, therefore possessors of more competitive
resources. The companies were defined as small in agreement with specific criterion of the
Brazilian Service of Support to the Personal computer and Small Companies - SEBRAE for
companies of the Industry of the Civil Construction Subsector Buildings. The theoretical
references approaches themes as strategy; strategic administration with sectorial and
environmental analyses, generic competitive strategies, analysis of the competition; and
marketing strategies. Soon afterwards the Industry of the Building site is characterized with
deepen of the Subsector Buildings. Are also characterized the small companies of the
Subsector. The sample was selected as the probabilistic method, is of the type simple random
sampling without replacement that checks to the sample inference power on the population.
The population totaled 27 (twenty-seven) companies and sample 10 (ten), it was made use of
structured interviews. The study contributes when evidencing which are the marketing
strategies more used by the small companies of the Industry of the Civil Construction
Subsector Buildings of Fortaleza, and that it forms those strategies have been helping those
companies to obtain competitive advantages in their segment of performance. The study
points that the price strategy is the one that has been the most viable to the small companies of
the Industry of the Civil Construction Subsector Buildings of Fortaleza to obtain competitive
advantage.
Key-words: Industry of the Civil Construction; Industry of the Civil Construction Subsector
Buildings; Strategic management; marketing strategies; Competition; Competitive advantage.
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Geração de empregos por setores da economia...................................
18
GRÁFICO 2 Demanda da construção civil aos seus fornecedores...........................
19
GRÁFICO 3 Tempo de fundação das empresas pesquisadas....................................
105
GRÁFICO 4 Quantidade de funcionários das empresas pesquisadas.......................
106
GRÁFICO 5 Faturamento anual bruto das empresas pesquisadas............................
107
GRÁFICO 6 Quantidade de obras que as empresas executavam quando do
momento da pesquisa...........................................................................
107
GRÁFICO 7 Tipos de produtos/serviços que as empresas oferecem ao mercado....
109
GRÁFICO 8 Percentual das formas de identificação dos pontos fortes e fracos......
110
GRÁFICO 9 Percentual das empresas que identificam as oportunidades e
ameaças do ambiente............................................................................
118
GRÁFICO 10 Avaliação pelo executivo do desempenho atual da empresa no
segmento em que atua..........................................................................
119
GRÁFICO 11 Medidas que poderiam ser tomadas pela empresa para melhorar o
desempenho atual.................................................................................
121
GRÁFICO 12 Medidas que poderiam ser tomadas para diferenciar-se de suas
concorrentes.........................................................................................
123
GRÁFICO 13 Ambientes que a empresa monitora.....................................................
124
GRÁFICO 14 Vantagens competitivas das empresas.................................................
126
GRÁFICO 15 Empresas que possuem algum tipo de certificação..............................
127
GRÁFICO 16
Percentual de empresas com existência de área de marketing
estruturada e especializada..................................................................
128
GRÁFICO 17 Percentual das existências de procedimento para receber as
reclamações e sugestões dos clientes...................................................
137
GRÁFICO 18 Reclamações e sugestões dos clientes são atendidas prontamente......
138
GRÁFICO 19 Percentual de empresa com monitoramento por parte da gerência de
acompanhar e inspecionar a qualidade dos produtos/serviços
prestados..............................................................................................
139
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Relevância da indústria da construção civil para a economia
brasileira...............................................................................................
17
FIGURA 2 Elementos básicos do processo de gestão estratégica..........................
29
FIGURA 3 Níveis de ambiente...............................................................................
49
FIGURA 4 Um modelo de macroambiente............................................................
51
FIGURA 5 Forças que dirigem a concorrência na indústria...................................
54
FIGURA 6 Barreiras e rentabilidade......................................................................
59
FIGURA 7 Três estratégias genéricas.....................................................................
66
FIGURA 8 O processo de planejamento de marketing...........................................
70
FIGURA 9 Os cinco níveis de produto...................................................................
76
FIGURA 10 Relacionamento do macrocomplexo da construção civil.....................
82
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Variáveis de segmentação para mercados............................................
73
QUADRO 2 Principais itens metodológicos.............................................................
95
QUADRO 3 Variáveis abordadas e seus respectivos itens no formulário................
98
QUADRO 4 Quadro relacional da empresa A..........................................................
140
QUADRO 5 Quadro relacional da empresa B..........................................................
141
QUADRO 6 Quadro relacional da empresa C..........................................................
142
QUADRO 7 Quadro relacional da empresa D..........................................................
143
QUADRO 8 Quadro relacional da empresa E..........................................................
144
QUADRO 9 Quadro relacional da empresa F..........................................................
145
QUADRO 10 Quadro relacional da empresa G..........................................................
146
QUADRO 11 Quadro relacional da empresa H..........................................................
147
QUADRO 12 Quadro relacional da empresa I..........................................................
148
QUADRO 13 Quadro relacional da empresa J..........................................................
149
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Análise vertical pontos fortes e fracos identificados pelas empresas...
116
TABELA 2 Análise horizontal dos pontos fortes e fracos identificados pelas
empresas...............................................................................................
117
TABELA 3 Estratégias de marketing utilizadas pela empresa................................
133
TABELA 4 Estratégias de marketing utilizadas pela empresa que se mostraram
mais eficientes......................................................................................
134
TABELA 5 Meios de divulgação e promoção utilizados pelas empresas...............
136
LISTA DE SIGLAS
ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
CIC - Comissão da Indústria da Construção
ICC – Indústria da Construção Civil
ICCSE – Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações
PBQP – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
PBQP-H – Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
RAIS - Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECOVI – Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis
SIAR - Scandinavian Institutes for Administrative Research
SINDUSCON – Sindicato da Indústria da Construção Civil
SINDUSCON-SP – Sindicato da Indústria da Construção Civil de São Paulo
SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO................................................................................................ 15
1.1
Justificativa....................................................................................................... 17
1.2
Problema........................................................................................................... 22
1.3
Pressupostos......................................................................................................
22
1.4
Objetivos........................................................................................................... 22
1.4.1
Geral................................................................................................................... 22
1.4.2
Específicos......................................................................................................... 22
1.5
Metodologia da pesquisa................................................................................. 23
1.6
Estrutura do trabalho...................................................................................... 24
2
REFERENCIAL TEÓRICO...........................................................................
25
2.1
Gestão estratégica............................................................................................ 28
2.2
Formulação de estratégia................................................................................ 30
2.2.1
As quatro abordagens de Whittington................................................................ 31
2.2.2
As dez escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel............................................ 34
2.3
A Análise macroambiental.............................................................................. 48
2.4
Gestão estratégica no ambiente competitivo................................................. 53
2.4.1
A ameaça de entrada.......................................................................................... 55
2.4.2
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes............................ 57
2.4.3
A pressão dos produtos substitutos.................................................................... 60
2.4.4
O poder de negociação dos compradores........................................................... 60
2.4.5
O poder de negociação dos fornecedores........................................................... 62
2.5
Estratégias competitivas genéricas................................................................. 65
2.6
O Processo de planejamento de marketing....................................................
69
2.7
Estratégia de marketing.................................................................................. 72
3
A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SUBSETOR
EDIFICAÇÕES: ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE.............................
82
3.1
Caracterização da Indústria da Construção Civil........................................ 82
3.1.1
Características do Subsetor Edificações............................................................ 84
3.1.2 As características da pequena empresa da Indústria da Construção Civil
Subsetor Edificações..........................................................................................
85
3.2
Forças competitivas no Subsetor Edificações................................................ 87
3.3
Estratégias competitivas genéricas no Subsetor Edificações....................... 89
4
ASPECTOS METODOLÓGICOS.................................................................
92
4.1
Introdução.........................................................................................................
92
4.2
Tipologia da pesquisa.......................................................................................
93
4.3
Instrumentos e técnicas de coleta de dados................................................... 95
4.4
Variáveis de estudo....................................................................................... 98
4.5
População e amostra........................................................................................ 100
4.6
Técnicas de análise de dados........................................................................... 103
5
ANÁLISE DOS RESULTADOS.....................................................................
105
5.1
Identificação da empresa................................................................................. 105
5.2
Gestão estratégica............................................................................................ 108
5.3
Estratégias de marketing adotadas................................................................ 127
6
CONCLUSÃO.................................................................................................. 151
REFERÊNCIAS............................................................................................... 156
APÊNDICE A................................................................................................... 160
ANEXO A......................................................................................................... 163
15
1 INTRODUÇÃO
Ao longo das últimas décadas o país tem sofrido transformações de forma
acelerada em seu cenário produtivo e econômico, delineando assim uma nova realidade que
impõe desafios importantes para as empresas dos mais variados setores da economia,
incluindo para as empresas do setor da construção civil, entre os desafios, o mais importante
vem a ser o da sobrevivência em um mercado mais exigente e competitivo (SOUZA, 1994).
Souza (1994) aponta oito fatores que têm influenciado a competitividade do atual
cenário, os fatores são descritos a seguir:
• A abertura do mercado interno, busca do mercado externo e mercosul – este tipo de
abertura propiciou o incremento do intercâmbio comercial, com isso o consumidor
passou a ter acesso a produtos das mais variadas origens e dos mais variados níveis de
qualidade;
• Redução dos preços de obras públicas e privadas – em função do achatamento da
renda dos consumidores (públicos e privados) as empresas tiveram de “enxugar” suas
estruturas de custo;
• Exercício do poder de compra do Estado – o Estado enquanto comprador tem grande
poder de negociação quanto a preços;
• Exigência de qualidade por parte de clientes privados – aliado ao crescente
intercâmbio comercial o cliente tem hoje acesso a informação como nunca teve na
história da humanidade, os meios de informação são vários como televisão, Internet.
Ao dispor de informações o consumidor passa a ser mais exigente em relação a preço,
prazo para pagamento, serviços ampliados como garantia e assistência técnica,
qualidade do produto ou do serviço, atributos do produto ou do serviço, e até mesmo
sobre aspectos sócio-ambientais;
• Código de Defesa do Consumidor – em vigor desde março de 2001 o Código
estabelece uma série de regras para a relação produtor/consumidor. No caso da
construção civil o Código impõe pesadas sanções aos projetistas, fabricantes e
construtores no caso de ocorrerem falhas no produto ou inconformidades durante a
construção, o Código veda ainda a colocação no mercado de produtos e serviços em
desacordo com as normas técnicas brasileiras elaboradas pela Associação Brasileira de
Normas Técnicas (ABNT);
16
• Organização e participação dos trabalhadores – os trabalhadores tem se organizado em
sindicatos, isso tem aumentado o poder de negociação dos trabalhadores;
• Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) – no aspecto institucional
entrou em vigor na década de 1990 o PBQP, um programa que tem como objetivo
apoiar o esforço brasileiro de modernidade, através da promoção da qualidade e
produtividade com vistas a aumentar a competitividade de bens e serviços produzidos
no país;
• Conscientização empresarial e ação das entidades de classe – este fator abrange ações
de responsabilidade sócio-ambiental tanto das empresas quanto de seus fornecedores
no sentido de melhorar a qualidade de vida dos que estão envolvidos no processo
produtivo como dos que usufruirão do produto final.
No centro do novo cenário competitivo está o cliente tanto é que para Souza (2004,
p. 19) “o cliente e suas necessidades passam a desempenhar papel central na competitividade
empresarial”. Em épocas passadas ocorria que as empresas produziam e escoavam suas
produções para clientes que as absorviam de forma até passiva. Atualmente as empresas que
almejam sobreviver devem ser orientadas para o cliente. Produtos e serviços são concebidos
com o propósito de satisfazer necessidades e desejos dos clientes, essa realidade é aplicável a
vários setores em inúmeros países.
As empresas que fazem parte da Indústria da Construção Civil (ICC) exemplificam
a atual tônica da competitividade: empresas que devem pôr o cliente no centro de suas
estratégias corporativas com vistas à sobrevivência. A ICC por ser fragmentada (ter muitos
competidores) e por nenhum competidor ter expressiva vantagem competitiva, é uma
indústria na qual se tornou imperativa a orientação para o cliente.
O Subsetor Edificações reflete a realidade da ICC, entretanto mais competitivo
ainda devido ao fato de muitas empresas terem se especializado em construir edificações
(BRASIL, 2006a).
Acredita-se que neste cenário competitivo as estratégias de marketing podem
contribuir de maneira preponderante para a sobrevivência das empresas ao propiciarem para
as elas vantagens competitivas, sobretudo das empresas possuidoras de menos recursos daí o
fato de terem sido escolhidas as empresas de pequeno porte como foco de análise deste
estudo.
17
1.1 Justificativa
A Indústria da Construção Civil é uma peça-chave para o crescimento e
desenvolvimento do País, se constitui em um dos mais importantes setores da economia
nacional, para se ter idéia de sua relevância no ano de 2003 a ICC representou 13,8% do PIB
brasileiro distribuídos conforme a figura 01.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2006).
Figura 01 – Relevância da indústria da construção civil para a economia brasileira.
Outro fator que ressalta a importância da Indústria da Construção Civil é sua
capacidade de absorver mão-de-obra, em 2003 a ICC empregava cerca de 15 milhões de
pessoas em termos de empregos diretos, indiretos e induzidos, sendo que os empregos diretos
registraram o patamar de 3,8 milhões de pessoas, o que credenciou a ICC como maior
empregadora do país. Uma comparação da ICC com outros setores pode ser vista no gráfico
01.
Materiais de
Construção
4,6%
Outros
Materiais
0,8%
Máquinas e
Equipamentos
0,2%
Construção
7,8%
• Edificações
• Construção Pesada
Serviços
0,5%
• Projetos de
Engenharia e
Arquitetura
• Atividades
imobiliárias
• Manutenção
de imóveis
Construbusiness: 13,8% do PIB (2003).
18
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2006).
Gráfico 01 – Geração de empregos por setores da economia.
Em relação à sua cadeia produtiva a Indústria da Construção Civil se constitui em
uma importante impulsionadora. Para se ter idéia a ICC demandou de seus fornecedores R$
38 bilhões em 1998, R$ 47 bilhões em 2001 e R$ 60 bilhões em 2003, sendo que as principais
demandas são dirigidas a produtos minerais não metálicos; outros produtos metalúrgicos;
produtos da construção civil; material elétrico; e madeira e mobiliário, conforme pode ser
observado no gráfico 02.
Construção
Civil
Vestuário Madeira e
mobiliários
Máquinas e
tratores
Material elétrico
1998 2001 2003
3.6
3.9
3.8
1.4
1.7
1.7
0.8
0.9
0.9
0.4
0.5
0.6
0.1
0.1
0.1
Geração de empregos por setor (Milhões)
19
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (2006).
Gráfico 02 – Demanda da construção civil aos seus fornecedores.
A Indústria da Construção Civil apresenta ainda outros indicadores que reforçam
sua importância no cenário econômico nacional, a ICC registrou em 2003 superávit comercial
de aproximadamente dois bilhões de dólares frutos da exportação de bens como mármores,
granitos, produtos cerâmicos, vergalhões, cimento, condutores elétricos, tintas e cal; e de
serviços como arquitetura, engenharia, outros técnicos e construção (INSTITUTO
BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2006).
Todavia o maior potencial da ICC está ligado à possibilidade de atenuar um dos
mais graves problemas do País, o déficit habitacional, sendo que este déficit é definido como
a insuficiência de unidades habitacionais, bem como a inadequação de unidades existentes
(FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO, 2005).
Diante desse cenário cresce a importância estratégica do Subsetor Edificações, um
dos subsetores que compõe a Indústria da Construção Civil, pois é este o subsetor da
construção civil que pode ajudar de forma preponderante a diminuir o problema do déficit
habitacional. Para se ter idéia se faz necessária a construção de 7,2 milhões de residências em
17
21
26
9
11
16
5
6
7
4
5
6
3
4
5
Produtos
minerais não
metálicos
Outros
produtos
metalúrgicos
Produtos da
Construção
Civil
Material
elétrico
Madeira e
mobiliário
1998 2001 2003
Demanda da Construção Civil aos seus
Fornecedores (Bilhões de R$)
20
todo o País. É válido ressaltar que este déficit tem crescido em torno de 400 mil unidades por
ano (FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO, 2005).
A Indústria da Construção Civil como os demais setores integrantes da economia
nacional tem passado por transformações; tem ocorrido nos últimos anos uma diminuição dos
recursos públicos e privados por parte dos compradores bem como a elevação do nível de
exigência desses mesmos compradores e por isso mesmo tem ocorrido o aumento da
concorrência entre as empresas. Segundo Gracioso (1997) em décadas passadas as empresas
viam seus produtos serem passivamente absorvidos pelos compradores, hoje, porém a
atividade produtiva começa do outro lado, ou seja, os produtos são concebidos conforme os
desejos de quem os compra, e essa é a tônica da competição atual que mudou a partir do
momento que o País ao acompanhar a globalização promoveu sua abertura de mercado.
Em relação ao subsetor edificações o que se tem visto além da elevação do nível
de exigência dos compradores é o fato cada vez mais evidente da necessidade de aderir ao
Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H), um desdobramento
do PBQP, tendo como foco a Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE).
Instituído pelo Governo Federal em 18/12/1998 o Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade do Habitat (PBQP-H) consiste em uma ação de caráter evolutivo,
adaptada ao setor da construção e às características regionais, que tem como referencial o
modelo preconizado pelas normas ISO 9000. Atualmente as ações do PBQP-H estão
vinculadas ao Ministério das Cidades (SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO
CIVIL, 2006).
O PBQP-H objetiva combater a não-conformidade, promover a qualidade de
materiais e serviços, aumentar a produtividade em todos os segmentos do setor da construção.
O programa pretende atuar em várias áreas que necessitam de aumento de qualidade
intrínseca, tais como: gestão, projetos, materiais e componentes de sistemas produtivos,
introdução de novas tecnologias, elaboração e difusão de normas técnicas, troca de
informações e também a formação e requalificação da mão-de-obra (SINDICATO DA
INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL, 2006).
O PBQP-Habitat é um programa de adesão voluntária mas que tem sua
importância ressaltada pelo fato de que se uma empresa precisar de financiamento para a
construção via Caixa Econômica Federal somente poderá obtê-lo se tiver aderido ao
programa, o que mostra a relevância do PBQP-Habitat (BRASIL, 2006c).
Pode-se inferir que a adesão ao PBQP-H é um dos imperativos da concorrência da
Indústria da Construção Civil, sobretudo do Subsetor Edificações.
21
Face o cenário descrito acredita-se que para sobreviverem seja interessante que as
empresas da Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) apresentem alguns
aspectos tais como: economias de escala, curvas de aprendizagem, alavancagem financeira,
mão-de-obra qualificada, métodos de custeio, pontualidade e credibilidade.
Entretanto esses aspectos são comuns a empresas de médio e grande portes, e que,
portanto as credenciam como mais capacitadas a competirem. Contudo, não se pode
negligenciar a importância da pequena empresa da ICCSE (32,96% do total) segundo a
Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) (1991 apud BRASIL, 2006b). O principal
aspecto que demonstra a importância deste tipo de empresa para o setor como um todo é a sua
capacidade de absorver mão-de-obra superior às micro, médias e grandes empresas. As micro
absorvem de 01 a 09 funcionários, as médias e grandes absorvem acima de 100, estas últimas,
porém representam apenas 7,46% e 1,13% do total respectivamente segundo a RAIS (1991
apud BRASIL, 2006b).
Justifica-se a escolha do Subsetor Edificações para a realização da pesquisa por
três razões. A primeira por se tratar de um segmento fragmentado, e por isso com acirrada
concorrência, aspecto reforçado pelo fato de existirem preços máximos (valor máximo que os
consumidores estão dispostos a pagar por determinados imóveis) e mínimos (preços que
cubram os custos das empresas propiciando ainda uma determinada margem de lucro) que
podem ser cobrados sem prejudicar a rentabilidade do Subsetor. Isso ressalta a importância do
marketing para as empresas que atuam em um Subsetor de acirrada concorrência e sem
espaço para inconformidades técnicas e para a falta de profissionalismo, acredita-se, portanto
que as estratégias de marketing são as ferramentas que podem propiciar às empresas
vantagens competitivas e a conseqüente sobrevivência à concorrência. Foram focadas as
empresas de pequeno porte, isto é, possuidoras de menos recursos, o que reforça a
importância do marketing como um recurso competitivo.
A segunda razão de se escolher o Subsetor Edificações é devido ao fato de este ser
um segmento que gera vários empregos diretos e indiretos, incluindo a absorção de mão-de-
obra com pouca qualificação.
E a terceira razão diz respeito ao potencial do Subsetor em atenuar o problema do
déficit habitacional.
Foi escolhido o cenário competitivo da cidade de Fortaleza. De forma resumida
pode-se dizer que a pesquisa tem como foco as pequenas empresas da indústria da construção
civil subsetor edificações do município de Fortaleza, assim sendo a principal questão desta
pesquisa está evidenciada no item 1.2, e é o que o trabalho visa responder.
22
1.2 Problema
De que forma as empresas de pequeno porte da Indústria da Construção Civil
Subsetor Edificações de Fortaleza utilizam as estratégias de marketing para obtenção de
vantagens competitivas no mercado?
1.3 Pressupostos
- Os empresários das pequenas empresas da Indústria da Construção Civil Subsetor
Edificações (ICCSE) de Fortaleza desconhecem estratégias de marketing que poderiam ser
utilizadas considerando as especificidades desse segmento produtivo.
- Predomina a informalidade no uso do marketing pelas pequenas empresas da
ICCSE de Fortaleza para obtenção de vantagens competitivas.
- O potencial das estratégias de marketing não é totalmente utilizado pelas
pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza.
1.4 Objetivos do Estudo
1.4.1 Geral
- Analisar as estratégias de marketing adotadas pelas empresas de pequeno porte
da Indústria da Construção Civil, Subsetor Edificações, que atuam na cidade de Fortaleza para
obter vantagens competitivas.
1.4.2 Específicos
- Caracterizar as empresas de pequeno porte da Indústria da Construção Civil
Subsetor Edificações (ICCSE);
- Identificar as estratégias de marketing utilizadas pelas pequenas empresas da
ICCSE de Fortaleza;
- Verificar se a utilização das estratégias de marketing interferem nas decisões
gerenciais das pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza.
23
1.5 Metodologia da Pesquisa
Quanto à natureza das variáveis pesquisadas esta pesquisa é classificada como
quantitativa, pois emprega instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos
dados. Fez-se uso de levantamento amostral ou survey. Quanto à natureza do relacionamento
entre as variáveis estudadas a presente pesquisa é classificada como descritiva, pois visa
descrever como um determinado grupo de empresas lida com o fenômeno da utilização de
estratégias de marketing para a obtenção de vantagens competitivas.
Quanto ao objetivo e grau em que o problema está cristalizado esta pesquisa é
classificada como exploratória por se ter pouco conhecimento da temática em questão que é a
análise das estratégias de marketing utilizadas por um determinado grupo de empresas na luta
para se manterem ativas em um mercado fragmentado e competitivo. Quanto aos
procedimentos da pesquisa fez-se uso de pesquisa bibliográfica ao se revisar os conceitos de
estratégia, gestão estratégica e de estratégias de marketing, e de pesquisa de campo via
entrevista estruturada com aplicação de um formulário composto de três etapas, a saber:
identificação da empresa, gestão estratégica e estratégias de marketing adotadas.
A população foi escolhida em função de 5 (cinco) critérios, a saber: filiação junto
ao Sindicato da Indústria da Construção Civil (SINDUSCON), ter como foco de atuação a
cidade de Fortaleza, ter atuação preponderante no Subsetor Edificações, ter a quantidade de
funcionários entre 10 (dez) e 99 (noventa e nove) funcionários de acordo com critério
específico do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) para as
empresas da construção civil, e estarem executando pelo menos 1 (uma) obra durante o
período da pesquisa de campo. Com isso chegou-se a população de 27 (vinte e sete) empresas.
Desejou-se que a partir da amostra fosse possível inferir o comportamento das 27
(vinte e sete) empresas em relação às seis variáveis pré-determinadas (oportunidades e
ameaças do ambiente, avaliação do desempenho, diferenciação, vantagem competitiva,
estratégias de marketing e qualidade do produto/serviço). Por meio de cálculos estatísticos
para se estimar a amostra a ser pesquisada chegou-se a amostra de 10 (dez) empresas. A
amostra é do tipo amostragem aleatória simples (sem reposição) na qual todos elementos têm
chance igual diferente de 0 (zero) de serem selecionados fato que justifica o poder de
inferência da amostra.
Os dados coletados foram apresentados em tabelas e gráficos com a finalidade de
tornar mais clara a análise. Todavia procurou-se acrescentar comentários dos executivos que
24
melhorassem a compreensão das relações entre variáveis estudadas, objetivos e problema da
pesquisa.
1.6 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em seis seções, além das referências utilizadas
para a elaboração do referencial teórico, apêndice e anexo. A primeira seção trata da
introdução que conta com itens como justificativa, o problema evidenciado, com os objetivos
geral e específicos, resumo dos aspectos metodológicos e este próprio item que trata da
estrutura do trabalho.
A segunda seção consiste no referencial teórico no qual são revisados os conceitos
de estratégia empresarial; gestão estratégica, abrangendo formulação de estratégia; análise
macroambiental e do ambiente competitivo; estratégias competitivas genéricas; o processo de
planejamento de marketing; e estratégia de marketing.
A terceira seção trata da caracterização da Indústria da Construção Civil (ICC)
com maior atenção ao Subsetor Edificações. Nesta seção faz-se um paralelo entre as 5 (cinco)
forças de Porter, suas (3) três estratégias genéricas e o Subsetor Edificações, e também
evidenciam-se as principais estratégias de marketing utilizadas pelas empresas que compõem
a Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE).
A quarta seção é dedicada aos aspectos metodológicos como tipologia da pesquisa,
instrumentos e técnicas de coleta de dados, variáveis de estudo, determinação da população e
da amostra, e técnicas de análise de dados.
A quinta seção apresenta os resultados da pesquisa. Os dados são analisados de
acordo com as três etapas do formulário: identificação da empresa, gestão estratégica e
estratégias de marketing utilizadas. São utilizados gráficos e tabelas para melhorar a
compreensão da análise dos dados obtidos, há também o acréscimo de outras informações
fornecidas pelos entrevistados que enriquecem a análise.
A sexta seção trata da conclusão. Nesta seção comenta-se até que ponto os
objetivos e pressupostos são atingidos, destacam-se também os pontos relevantes bem como
limitações e recomendações.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
A palavra estratégia é originada do termo Strategos que
[...] referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de um exército).
Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou seja, as habilidades
psicológicas e comportamentais com as quais exercia seu papel. Ao tempo de
Péricles (450 a.C.), passou a significar habilidades gerenciais (administração,
liderança, oratória, poder). E, à época de Alexandre (330 a.C.) referia-se à
habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema
unificado de governação global [...] (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
Apesar de já apresentar incipiente caráter de administração o termo estratégia
manteve uma ligação mais explícita com ações militares, somente ganhando destaque
empresarial por volta do século XX, conforme afirma Ghemawat (2000, p. 16):
Ao longo dos dois milênios seguintes, refinamentos do conceito de estratégia
continuaram a focalizar interpretações militares. A tentativa de síntese de Carl Von
Clausewitz na primeira metade do século XIX é um exemplo particularmente
notável: ele escreveu que, enquanto “táticas . . . (envolvem) o uso de forças armadas
na batalha, estratégia (é) o uso de batalhas para o objetivo da guerra”. Entretanto, a
adaptação da terminologia estratégica a um contexto de negócios precisou esperar
até a Segunda Revolução Industrial, a qual começou na segunda metade do século
XIX, mas decolou de fato somente no século XX.
Barcellos (2002) ratifica a origem da estratégia vinculada a operações militares,
nas quais são encontrados todos os elementos que valorizam o termo estratégia: recursos
limitados, incerteza sobre a capacidade e as intenções dos adversários, comprometimento
irreversível dos recursos, coordenação das ações à distância e no tempo, incerteza sobre o
controle da situação e a natureza fundamental das percepções recíprocas entre os contendores.
Conforme Ghemawat (2000), o século XX, com duas Guerras Mundiais, mostrou
que se tornava cada vez mais indispensável a figura da estratégia para o alcance de objetivos
considerando as limitações e potencialidades de cada participante dos variados cenários.
O conceito de estratégia continuava a ser moldado, Ghemawat (2000) faz menção
a Kenneth Andrews, que final dos anos 1950, pregava que toda organização empresarial,
todas as suas subunidades e até cada indivíduo deveriam ter um conjunto claramente definido
de fins ou metas, que os mantivessem em movimento numa direção deliberadamente
escolhida e que os impedisse de se desviar por direções indesejadas.
A evolução para o ambiente das empresas é ratificada por Barcellos (2002, p. 40),
ganhando, porém um novo componente o planejamento estratégico que segundo o autor é “o
conceito de estratégia aplicado aos negócios, de modo geral, aparece no final da década de 50.
26
Até então o planejamento, dito de longo prazo, era a projeção do passado no futuro, em que o
lapso de tempo a ser considerado dependia do setor analisado”.
Ainda segundo o autor:
[...] o conceito de planejamento estratégico e a formulação de estratégias
empresariais ganham destaque a partir dos anos 60, iniciando com a publicação, nos
Estados Unidos, em 1957, de Leadership in Administration, de Selznick, seguida por
Strategy and Structure, de Chandler, em 1962 (BARCELLOS, 2002, p. 40).
Em se tratando de definir a palavra estratégia aplicada aos negócios ganha
destaque Corporate Strategy de Ansoff (1977), na qual o autor atribui a tentativa de se definir
estratégia a partir do
[...] interesse que resultou do reconhecimento de que a empresa deve ter seu campo
de atuação definido com clareza, bem como orientação de crescimento, e que os
objetivos, em si, não atendem a essa necessidade. Exigem-se, então, regras de
decisão adicional para que a empresa possa ter crescimento ordenado e com lucros.
Essas regras de decisão e diretrizes foram definidas em termos amplos como
estratégia [...] (BARCELLOS, 2002, p. 40).
Na tentativa de definir o termo estratégia existe uma expressão que merece
destaque, que é a intenção estratégica. De acordo com Fahey e Randall (1999) a intenção
estratégica é a expressão das aspirações da organização, ela cria um foco para o
desenvolvimento de iniciativas que devem ser impregnadas por todos os níveis e funções da
empresa.
Para Fahey e Randall (1999) a estratégia é algo abrangente que trata da interface
entre a empresa e seu ambiente de mercado, sendo que a estratégia vem a ser o meio pelo qual
a empresa cria ou alavanca mudanças ambientais. A escolha da estratégia é condicional,
depende das condições ambientais e das condições da própria empresa, esta escolha deve ser
feita visando a superação dos concorrentes em inteligência e rapidez, por meio da melhor e
mais rápida antecipação da mudança e da adoção de medidas compatíveis. A escolha da
estratégia certa em última instância premia a empresa com a conquista e retenção de clientes.
Fahey e Randall (1999) advertem para o fato de que a estratégia deve ter um certo
caráter empreendedor, pois sua abordagem deve ser diferente da estratégia dos concorrentes,
ainda segundo os autores a estratégia precisa ser (re)inventada com freqüência, para atingir o
sucesso “precursor”. É necessário criar uma estratégia que seja nova no mercado e que se
distancie de forma significativa dos rivais.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sintetizam a complexidade que envolve a
estratégia ao proporem cinco definições para o termo, são os chamados 5 Ps, a saber: plano,
padrão, posição, perspectiva e ploy (truque em português):
27
a) Estratégia é um plano: a estratégia é um plano ou algo semelhante, isto é, uma direção,
um guia ou curso de ação para o futuro. É um caminho que deve ser percorrido entre o
aqui (presente) e o ali (futuro). Neste caso as estratégias seriam deliberadas, ou seja,
pretendidas e de fato planejadas para o alcance de objetivos organizacionais;
b) Estratégia é um padrão: a estratégia é um padrão, ou seja, é a consistência em
comportamento ao longo do tempo. De forma mais sucinta é a maneira com a qual a
empresa costuma agir no tocante às suas tomadas de decisão, isso claro vai depender do
tipo de mercado no qual a empresa atua, se um mercado que exige decisões mais ousadas,
ou se em um mercado onde as essas mesmas decisões ousadas não são tão necessárias;
c) Estratégia é uma posição: a estratégia é também uma posição, isto é, a localização de
determinados produtos em determinados mercados. Neste caso normalmente entram em
cena conceitos como concorrência e cooperação;
d) Estratégia é uma perspectiva: a perspectiva diz respeito a maneira pela qual os
profissionais enxergam o mundo, em função de aspectos éticos, culturais, ideológicos, e
como conseqüência a maneira pela qual a empresa enxerga o mundo, seu ambiente, o que
acaba redundando na própria maneira de elaborar estratégias;
e) Estratégia é um truque (ploy): a estratégia pode ser uma manobra com o intuito de iludir
um concorrente, um blefe, pode ser ameaçar um movimento e não fazê-lo, ou o contrário,
ou seja, movimentar-se sem avisar.
Diferentemente de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), Andrews (2001, p. 58)
propõe uma definição de estratégia:
Estratégia empresarial é o padrão de decisões em uma empresa que determina e
revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve
se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a
natureza da contribuição econômica e não-econômica que pretende proporcionar a
seus acionistas, funcionários e comunidades.
Cobra (1993, p. 57) acrescenta que:
[...] a função da estratégia é prover métodos que orientem a escolha dos caminhos
para atingir os objetivos assim como as táticas são ações específicas para atingir as
metas. Desse modo, toda estratégia deve direcionar-se para um objetivo claramente
definido, resoluto e facilmente atingível, respeitando, é claro, o princípio de massa,
no qual o poder máximo de combate deve concentrar-se no momento e no lugar
críticos para um propósito definido.
Fahey e Randall (1999) trabalham a estratégia como um instrumento corporativo
que tem como principal função dar um rumo à corporação, pois toda corporação deve estar
apta a responder três importantes questões, a saber:
28
• Qual o escopo corporativo: de que complexo de negócios a corporação deve
participar?
• Qual o relacionamento entre as suas partes: em que bases as unidades de negócios da
corporação devem relacionar-se umas com as outras?
• Quais os métodos para a gestão do escopo e dos relacionamentos: que métodos
específicos – aquisições, alianças estratégicas, desinvestimentos e outros – serão
adotados para efetuar mudanças específicas no escopo corporativo e nos
relacionamentos?
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) às vezes não é tão simples escolher
uma estratégia, segundo os autores existem as estratégias deliberadas e as emergentes. Uma
estratégia deliberada nasce da análise dos ambientes interno e externo à organização, quando
os dirigentes tentam conciliar pessoas, processos e estrutura para o alcance de objetivos. Em
outras palavras pode-se dizer que a estratégia deliberada tem esse nome por originar-se de
uma intenção planejada de antecipação às mudanças. A outra estratégia, a emergente,
conforme seu nome, nasce a partir da necessidade de acomodação da empresa em relação aos
acontecimentos de seu ambiente competitivo. Muitas vezes a estratégia emergente surge da
necessidade de ajustar uma estratégia deliberada em uma espécie de correção de rota sempre
em direção aos objetivos organizacionais.
A estratégia corporativa é, portanto uma espécie de escolha, deliberada ou
emergente, do caminho a ser traçado para o alcance dos objetivos da empresa, considerando-
se os ambientes interno e externo à organização e a maneira como os recursos disponíveis
serão utilizados para o alcance desses objetivos.
2.1 Gestão Estratégica
De acordo com Hunger e Wheelen (2002, p. 04) “gestão estratégica é o conjunto
de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo
prazo”. O principal valor da gestão estratégica é ajudar a organização a operar de forma
eficiente em um ambiente dinâmico e complexo, como o atual. O desempenho de uma
empresa é fruto de sua gestão estratégica.
Para Fahey e Randall (1999) a mudança é a preocupação central e o foco da gestão
estratégica, sendo que a mudança envolve tanto os acontecimentos do ambiente como os
acontecimentos internos à empresa, e a própria mudança em como a empresa estabelece os
elos entre a estratégia e ela própria. A mudança implica dizer que as empresas não podem
29
ficar durante muito tempo satisfeitas com suas realizações, a empresa que não modifica seus
produtos, que não altera sua compreensão do ambiente, que não se antecipa aos anseios do
cliente, provavelmente estará fadada ao fracasso.
De acordo com Fahey e Randall (1999) a gestão estratégica deve abranger três
tarefas interligadas para enfrentar com êxito a mudança:
• Gestão estratégica de mercado: projetar, executar e aperfeiçoar estratégias
“vitoriosas”, sendo que a estratégia é o meio pelo qual a empresa cria e operacionaliza
a mudança no mercado e em torno dele;
• Gestão da empresa: reconfigurar a empresa no tocante a sua maneira de pensar e de
operar, sem a mudança interna a empresa não estará apta a identificar e, sobretudo
acompanhar as mudanças ambientais de forma a tirar proveito dessas mudanças;
• Exercício da gestão estratégica: fortalecer constantemente os elos e a interface entre a
estratégia - a atuação da empresa no mercado -, e a empresa – acontecimentos internos
à organização.
Hunger e Wheelen (2002) propõem um modelo de gestão estratégica que abrange
quatro elementos básicos, a saber: análise sistemática do ambiente, formulação da estratégia,
implementação da estratégia, e avaliação e controle. A figura 02 mostra a interação desses
quatro elementos.
Fonte: Hunger e Wheelen (2002, p. 09).
Figura 02 – Elementos básicos do processo de gestão estratégica.
• Análise sistemática do ambiente – Este tipo de análise consiste no monitoramento e
avaliação dos ambientes externo e interno, não podendo faltar a disseminação das
informações para as pessoas-chave da organização. No ambiente externo estão as
oportunidades e ameaças, que podem ser forças ou tendências, que por sua vez
expressam os anseios do mercado. No ambiente interno figuram as forças e fraquezas
de uma empresa, o parâmetro de comparação se faz com suas principais concorrentes.
Análise
sistemática
ambiental
Formulação
de estratégia
Implementação
de estratégia
Avaliação e
controle
30
• Formulação da estratégia – Trata do desenvolvimento de planos de longo prazo para a
gestão eficaz dos fatores externos, oportunidades e ameaças, e dos fatores internos,
forças e fraquezas.
A formulação da estratégia envolve a definição da missão, que de acordo com Hunger e
Wheelen (2002, p. 10) consiste no propósito da organização ou a razão de ser da sua
existência. A missão estabelece o que a empresa está provendo à sociedade. Envolve também
dois outros termos a visão estratégica que é a descrição do que a empresa é capaz de se tornar,
e os valores gerenciais que segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 29) são “as
crenças e preferências daqueles que lideram formalmente a organização”.
Missão, visão estratégica e valores gerenciais combinados servem para determinar os
objetivos que a empresa pretende alcançar por meio da estratégia. O processo de formulação
de estratégia será aprofundado em 2.2, formulação de estratégia.
• Implementação da estratégia – Consiste no processo pelo qual as estratégias são postas
em ação com base no desenvolvimento de programas, em orçamentos e
procedimentos. Esse processo pode envolver mudanças na cultura, na estrutura e no
sistema de gerência de toda a empresa.
• Avaliação e controle – Tratam do processo pelo qual as atividades corporativas e o
desempenho em termos de resultados, são monitorados com o propósito de comparar
os resultados obtidos com os desejados.
O primeiro passo consiste em determinar o que será avaliado, processos e
resultados por exemplo, em seguida deve-se estabelecer os padrões de qualidade para o
produto ou serviço. O desempenho é avaliado, se tudo estiver de acordo com o desejado
continua-se o processo produtivo caso contrário medidas corretivas deverão ser tomadas.
A organização deve ter um sistema de comunicação eficiente a ponto de os
tomadores de decisão terem acesso a informações relevantes para que possam empreender
ações corretivas quando necessário. Dependendo dos resultados a estratégia continuará a ser
usada ou substituída por outra mais eficaz para a realidade da empresa em questão, isso
porque a estratégia que pode ser eficaz para uma empresa pode não ser para outra.
2.2 Formulação de estratégia
Vários são os parâmetros que guiam as organizações na formulação de suas
estratégias, como por exemplo, visão, missão, objetivos, mercado de atuação, cultura
(nacional e organizacional), entre outros.
31
A formulação de estratégia é talvez, o aspecto mais relevante do processo de
gestão estratégica. Esta seção do trabalho apresenta modelos de formulação de estratégia,
Whittington (2002) propõe quatro modelos, os quais chama de abordagens; e Mintzberg,
Ahsltrand e Lampel (2000) propõem dez modelos, os quais chamam de escolas.
2.2.1 As quatro abordagens de Whittington
Whittington (2002) propõe quatro abordagens sobre a formulação de estratégia. O
autor evidencia os pressupostos de cada abordagem, dando especial atenção aos respectivos
processos e resultados desejados. As abordagens são apresentadas a seguir.
• Abordagem clássica
A abordagem clássica teve seu ápice na década de 1960, um período de
crescimento econômico norte-americano. Esta abordagem apresentava três características
principais: o apego à análise racional, o distanciamento entre concepção e execução e o
compromisso com a maximização do lucro. Na análise racional havia ênfase no longo prazo e
a concepção das estratégias era explícita e deliberada.
Havia preocupação em construir uma estrutura organizacional que possibilitasse
aos executivos as tarefas de formular as estratégias e controlá-las ao passo que à gerência
operacional cabia a tarefa de implementar as estratégias, demonstrando assim o
distanciamento entre a concepção e a execução das estratégias.
A terceira principal característica era o compromisso com a maximização do lucro.
Todavia, havia ainda outros traços característicos desta abordagem, um deles era a figura
empreendedora que deveria ter o executivo principal, profissional do qual se esperava
genialidade para alcançar a vitória (no caso maximização do lucro).
• Abordagem processual
Esta abordagem começa a surgir na década de 1970 (sobretudo em função da crise
do petróleo) quando a fé no planejamento passou a ser questionada. De acordo com os
processualistas a estratégia emerge lentamente dos mercados, contrapondo a eficiência da
análise racional, que tinha como produto, estratégias perfeitamente explícitas e deliberadas.
O modelo de desenvolvimento de estratégia também levava em consideração
alguns aspectos como a complexidade interna das organizações com especial atenção à visão
micropolítica das organizações que prega que as mesmas são formadas por coalizões de
32
indivíduos em que cada um traz à organização objetivos pessoais e inclinações cognitivas,
sendo assim a estratégia passa a ser o produto de acordos e comprometimentos políticos (sem
esquecer o papel preponderante dos mercados), e não do cálculo de maximização dos lucros
como pregavam os teóricos clássicos.
O comportamento estratégico era moldado em função das “rotinas” e
“procedimentos-padrão de operação”, em vez das estratégias perfeitamente racionais
(abordagem clássica), as organizações optavam pela “racionalidade adaptável”. Essa
adaptação racional ocorria porque os mercados eram tolerantes e lucros razoáveis deixariam
todos felizes.
Ainda sobre o comportamento estratégico é correto afirmar que no cerne da
estratégia está a necessidade de se construir competências essenciais como a capacidade de
explorar e renovar recursos distintos, esse aspecto seria mais importante do que correr atrás de
cada oportunidade, portanto mais uma vez diferindo da abordagem clássica. Em síntese pode-
se dizer que para a abordagem processual os meios de se atingir o desempenho máximo são a
construção de competências distintivas, e o cultivo da flexibilidade para a adaptação gradual.
A abordagem processual contribuiu sobremodo ao apontar que a estratégia deveria
ser descoberta durante a ação, portanto criticando a clássica seqüência: formulação em
primeiro lugar e implementação em segundo. Quinn (1980 apud WHITTINGTON, 2002)
propõe o “incrementalismo lógico”. De acordo com este conceito aceitava-se a racionalidade
limitada, ou seja, mesmos os estrategistas astutos não seriam astutos o suficiente para pensar
sobre todas as coisas antecipadamente Mintzberg (1987 apud WHITTINGTON, 2002). De
forma resumida pode-se dizer que reconhecia-se que as estratégias freqüentemente eram
emergentes.
• Abordagem evolucionária
A abordagem evolucionária ganha destaque na década de 1980 quando da
popularidade das economias do livre-mercado. Há uma característica em comum entre a
abordagem clássica e a evolucionária que é o desejo de maximizar o lucro. Todavia, a
abordagem evolucionária tem seus próprios traços característicos, um deles é que seus
teóricos não receitam necessariamente métodos de planejamento racional (estratégias
deliberadas), o mais apropriado em termos de estratégia eram as estratégias emergentes, pois
estas seriam capazes de garantir às empresas a adaptação ao ambiente.
Nesta abordagem os mercados passam a ter papel preponderante, pois estes são os
que escolhem as estratégias predominantes dentro de determinado ambiente. Outro traço
33
característico é que para sobreviver, a empresa dependeria das estratégias de diferenciação,
ressaltando, entretanto que as ações de curto prazo deveriam ser valorizadas, pois ações de
longo prazo não seriam tão eficazes além de dispendiosas.
Os custos se constituíam uma preocupação, isso porque a vantagem competitiva
(ainda que temporária) não poderia ser alcançada com custos (de transação, de coordenação e
organização) altos.
Por fim merece destaque a valorização dada às iniciativas inovadoras que
ajudariam a enfrentar melhor o mercado dinâmico, seletivo e excludente.
• Abordagem sistêmica
Surgida na década de 1990 a partir de transformações ocorridas por causa da
globalização, a abordagem sistêmica evidenciava a capacidade das organizações em planejar e
agir efetivamente dentro de seus ambientes.
Nesta abordagem o princípio central estava no fato de que os que tomavam
decisões não são indivíduos imparciais e calculistas que interagem em transações meramente
econômicas. Na verdade são pessoas cujo comportamento econômico é formado a partir de
uma rede de relações sociais que abrange as famílias, o Estado, as formações educacionais e
profissionais, e até mesmo a religião e a origem étnica. Então os componentes dessa rede são
capazes de influenciar tanto os meios quanto os fins da ação.
Para os teóricos sistêmicos, as empresas diferem entre si conforme os sistemas
sociais e econômicos nos quais estão inseridos, e é desses sistemas que derivam as normas
que orientam as estratégias.
De acordo com a abordagem sistêmica, os estrategistas além de analisarem seus
sistemas sociais específicos, devem se preocupar em analisar os sistemas sociais específicos
de seus concorrentes, pois é aí que estão insumos para a formulação de estratégia dos
concorrentes, de forma resumida é possível dizer que na abordagem sistêmica a estratégia
deve ser sensível do ponto de vista sociológico.
As abordagens diferem entre si em termos de objetivos (maximização de lucro X
sobrevivência), foco (interno X externo), processos (analítico X aprendizagem) e influência
(economia/militarismo X psicologia/sociologia).
Com suas quatro abordagens, Whittington (2002) demonstra a complexidade da
elaboração de estratégia.
34
2.2.2 As dez escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) apresentam dez escolas de formulação de
estratégia. Essas dez escolas são divididas em três grupos em função de suas respectivas
naturezas.
O primeiro grupo é composto por três escolas de natureza prescritiva: a escola do
design (formulação de estratégia como um processo de desenho informal, essencialmente de
concepção), a escola de planejamento (formulação de estratégia como um processo de
planejamento formal separado e sistemático), e a escola de posicionamento (formulação de
estratégia com foco na seleção de posições estratégicas no mercado). Essas três escolas são
ditas prescritivas por haver nelas uma preocupação maior em descrever como as estratégias
devem ser formuladas do que em como elas são formuladas.
O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva: a escola
empreendedora (formulação de estratégia baseada na visão empreendedora do líder), a escola
cognitiva (formulação de estratégia baseada na psicologia cognitiva, tentativa de entrar na
mente do estrategista), a escola de aprendizado (formulação de estratégia baseada na
aprendizagem individual e coletiva), a escola de poder (formulação de estratégia como um
processo de negociação), a escola cultural (formulação de estratégia como um processo
coletivo enraizado na cultura), e a escola ambiental (formulação de estratégia como um
processo reativo aos imperativos ambientais). Essas seis escolas são consideradas descritivas
por nelas haver a preocupação de descrever como as estratégias são, de fato, formuladas.
O terceiro grupo é composto apenas pela escola de configuração, que combina
todas as outras. Esta escola considera a formulação de estratégia como um processo de
transformação. Nela há a preocupação em descrever as configurações e as transformações das
organizações, em outras palavras, há uma especial atenção às mudanças estratégicas. As
escolas são descritas a seguir.
• Escola do design ou concepção
A escola do design surgiu no final da década de 1950 e início da década seguinte,
tendo sido influenciada pelas obras de três autores: Philip Selznick, Alfred Chandler e
Kenneth Andrews.
De acordo com esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo
deliberado de pensamento consciente, em outras palavras as estratégias são deliberadas, fruto
do pensamento humano rigidamente controlado. Acrescenta-se ainda que a estratégia deve ser
35
aprendida formalmente. O executivo principal é o estrategista, ele se senta no cume da
pirâmide organizacional, de onde conduz o processo.
O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal para que
o estrategista possa controlar efetivamente todo o processo, sendo que do processo devem
resultar estratégias únicas, equivale a dizer que as estratégias são elaboradas sob medida para
casos individuais, além disso, as estratégias devem fazer parte de um ato criativo cujo
objetivo é a construção de competências distintivas. Nesta escola há pouco espaço para visões
incrementalistas ou estratégias emergentes. A estratégia aparece como perspectiva,
plenamente formulada e pronta para ser implementada.
Na escola do design há uma clara separação entre pensamento e ação, isto é,
somente após a concepção as estratégias são implementadas. É válido ressaltar que nesta
escola a estrutura deve seguir a estratégia.
O modelo de formulação de estratégia da escola do design é mais indicado para
situações simples nas quais um único indivíduo, no caso o estrategista, tenha a plena
capacidade de assumir a concepção da estratégia. Vale acrescentar que é necessário que o
estrategista tenha amplo conhecimento da realidade da organização, conhecendo seus
pormenores.
Há algumas críticas em torno da escola do design. A primeira está no fato de que
para que o estrategista concebesse uma estratégia eficaz (puramente deliberada) o mundo teria
de cooperar, como se ficasse parado à sua espera, e isto é uma situação utópica. A segunda
crítica decorre da primeira, em outras palavras, era preciso que as pessoas aceitassem uma
estratégia que fluía centralmente a ponto de ajudar a implementá-la, as pessoas precisariam
também de tempo, energia e recursos. A terceira crítica é também dirigida ao excesso de
poder do estrategista, ou seja, o processo por estar muito focado em um indivíduo tende a
relegar outras pessoas da organização, bem como o ambiente externo como se este tivesse um
papel menor.
É válido destacar que o modelo de formulação de estratégia da escola do design
ajusta-se bem às organizações que estão em início de atividades ou que estão passando por
grandes mudanças.
Talvez a maior contribuição da escola do design tenha sido a proposição do
modelo SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), isto é, uma adequação entre
as capacidades internas (forças e fraquezas) e possibilidades externas (oportunidades e
ameaças). Este modelo serviria como um balizador para que o estrategista concebesse a
estratégia.
36
• Escola de planejamento
O surgimento da escola de planejamento é atribuído ao livro Corporate Strategy
de Igor Ansoff publicado em 1965, tendo sido esse seu autor mais influente. A escola de
planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola do design, houve, portanto poucas
alterações, mas estas fizeram uma grande diferença. O modelo de formulação de estratégias
(incluindo a análise SWOT) era o mesmo, no entanto sua execução era altamente formal. Em
outras palavras o modelo simples e formal da escola do design foi transformado em uma
elaborada seqüência de etapas.
É pertinente destacar que o executivo principal deveria permanecer como arquiteto
da estratégia, entretanto ele não deveria conceber os planos estratégicos, mas sim aprová-los.
Isso se deve à existência dos planejadores, os principais participantes do processo.
Havia ênfase na decomposição e na formalização, equivale a dizer que as
atividades mais operacionais como programação e orçamentação recebiam especial atenção.
Há críticas em torno da escola de planejamento. Uma delas é a chamada falácia da
pré-determinação. A pré-determinação é criticada, pois a organização deveria ser capaz de
prever o curso do seu ambiente bem como controlá-lo. Entretanto, sabe-se que o mundo não
fica parado durante o desenrolar do processo de planejamento. Outra falácia é a do
desligamento. É algo insensato desligar o pensamento da ação (estratégia das operações ou
táticas); a formulação, da implementação; os pensadores, dos executores; e os estrategistas,
dos objetos de suas estratégias. Na realidade sabe-se que para a criação eficaz de estratégias é
necessário ligar ação ao pensamento, e implementação à formulação, em uma espécie de via
de mão dupla.
A falácia seguinte é a da formalização. Torna-se arriscado do ponto de vista da
eficácia da estratégia formalizar ao extremo seu processo de formulação. Um plano formal
pode ser excessivamente rígido, principalmente se elaborado por profissionais que não
conhecem os pormenores do processo produtivo.
Somadas as três falácias tem-se a grande falácia do “planejamento estratégico”,
assim entre aspas por ser uma contradição. O termo planejamento estratégico deveria ser
chamado de programação estratégica no qual seria um processo para formalizar as
conseqüências das estratégias já desenvolvidas por outros meios.
Apesar das falácias não se pode deixar de lado as contribuições da escola de
planejamento estratégico. Uma das contribuições é reconhecer o papel dos planejadores, no
sentido de que estes poderiam analisar dados negligenciados pelos estrategistas. A outra
37
contribuição também é ligada aos planejadores ao admitir que eles poderiam desempenhar o
papel de incentivadores do pensamento estratégico.
• Escola de posicionamento
A escola de posicionamento surgiu na transição da década de 1970 para a década
de 1980, tendo sido fortemente influenciada pelo livro Competitive Strategy de Michael Porter
publicado em 1980, aliás, Porter foi na realidade o autor mais influente desta escola, ele
também contribuiu com o livro Competitive Advantage datado de 1985, que contemplou uma
abordagem sistemática e relativamente rigorosa à análise de indústrias que seria o parâmetro
para a formulação de estratégia. A contribuição de Porter será evidenciada em 2.4, gestão
estratégica no ambiente competitivo.
Diferentemente das escolas do design e de planejamento, para a escola de
posicionamento poucas estratégias-chave como posições no mercado são desejáveis. Em
outras palavras o indicado seria reter (fazer uso de) um número limitado de estratégias, como,
por exemplo, diferenciação de produtos e atuação focada em mercados. São as chamadas
estratégias genéricas.
A escola de posicionamento apresentou a necessidade de se analisar a indústria na
qual se está inserido, isso se deve ao fato de que a indústria é competitiva e para ser
competitivo seria necessário encontrar uma posição adequada. Então o processo de
formulação de estratégia visava a escolha da posição adequada, e essa escolha fazia uso de
cálculos analíticos (seleção de posições estratégicas genéricas). Nesta escola os analistas
desempenham um papel importante no processo de formulação ao repassar aos controladores
das opções (os gerentes) os resultados de seus cálculos.
Assim como nas escolas do design e de planejamento, na escola de
posicionamento a formação de estratégia continuou a ser vista como um processo controlado e
consciente, através do qual eram produzidas estratégias deliberadas prontas para serem
tornadas explícitas antes da implementação formal. Outra semelhança era a noção de que a
estratégia precede a estrutura.
Uma das críticas da escola de posicionamento gira em torno da separação que é
feita entre pensamento e ação, isto é, formulação e implementação, o que acaba por tornar o
processo de criação de estratégia excessivamente deliberado, possivelmente prejudicando o
aprendizado estratégico. Entretanto, há críticas específicas em relação a foco, contexto,
processo e estratégias em si.
38
O foco é tido como estreito, ele é orientado para o econômico (quantificável), em
detrimento do social e político (não-quantificável). Para se ter idéia, esse foco excessivamente
quantificável pode favorecer estratégias de liderança em custo, por outro lado tende a preterir
estratégias de diferenciação pela qualidade. O lucro, figura-chave desta escola pode ser
gerado por outros meios além do puramente econômico.
Outra crítica é direcionada ao contexto que também seria estreito. Há uma
inclinação no sentido de contemplar grandes empresas tradicionais, o que ocasiona distorções
da análise do mercado, pois para essas empresas o poder de mercado é maior, a concorrência
é menos eficaz e o potencial para manipulação política mais evidente. Também é criticada a
supervalorização das condições externas em detrimento das capacidades internas, quando se
sabe que para formular estratégias deve-se contemplar o equilíbrio entre aspectos externos e
internos. Ainda em relação ao contexto, critica-se a questão da delimitação da indústria, como
analisar e se posicionar em uma indústria se não se conhece seus reais limites?
A crítica seguinte é feita em relação ao processo (ordenado e estático). Cálculos
feitos por alguns gerentes são supervalorizados, muitas vezes acabam por negligenciar
aspectos importantes do ambiente competitivo, além disso, a rigidez na formação de
estratégias tende a descartar estratégias inovadoras e inibir a participação de muitos membros
da organização no processo estratégico.
A quarta crítica é direcionada às estratégias em si. As estratégias indicadas pela
escola de posicionamento são genéricas, sendo que os estrategistas devem focar suas atenções
em indústrias estabelecidas, formadas com determinados competidores, e em dados factuais.
O foco nessas indústrias estabelecidas tende a desencorajar a criação de novas estratégias.
Outro fato merecedor de crítica é o determinismo desta escola, pois ao mesmo tempo em que
proclama a escolha gerencial, determina as categorias nas quais as organizações devem se
encaixar para sobreviver. Por fim esse determinismo separa a formação de estratégia em
antes, durante e depois, quando o processo é composto por um todo e não por partes.
Por outro lado, a escola de posicionamento ofereceu ao processo de formação de
estratégias um poderoso conjunto de conceitos, como a análise de indústrias. A recomendação
final é que o papel do posicionamento seja o de apoiar o processo de formação de estratégia, e
não de sê-lo.
• Escola empreendedora
De certa forma a escola empreendedora tem sua origem na economia. O
empreendedor, figura central dessa escola, tem papel proeminente na teoria econômica
39
neoclássica, os empreendedores são agentes de mudança econômica (SCHUMPETER, 1934
apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
De acordo com esta escola, a estratégia existe na mente do líder (empreendedor)
como perspectiva, ou mais especificamente como um senso de direção de longo prazo, uma
visão de futuro da organização. O processo de formação da estratégia é tido como semi-
consciente, enraizado na experiência e na intuição do líder. Aqui, diferentemente da escola do
design onde somente o líder concebia a estratégia, o líder pode adotar a estratégia de outros
membros da organização, mas o ele continua tendo um papel central no processo, pois é ele
que decide os rumos que serão adotados. O líder promove a visão de forma decidida, com o
cuidado de manter sob seu controle a implementação da estratégia. A estratégia
empreendedora tende a ser deliberada e emergente, deliberada na visão global e emergente na
maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram.
A organização que adota a escola empreendedora como modelo de formulação de
estratégia é tida como maleável, talvez por apresentar uma estrutura simples sensível às
diretrizes do líder, sendo que este tem a prerrogativa de ampla liberdade de manobra.
A escola empreendedora tem suas deficiências. Uma destas é a concentração do
processo (de formulação de estratégia) em um só indivíduo, ou seja, o processo permanece
como se estivesse parcialmente confinado em uma caixa preta, enterrado na cognição
humana. Em conseqüência disso o chefe pode ficar muito preso a detalhes operacionais
deixando um pouco de lado questões estratégicas. Outra deficiência ocorre quando o
estrategista adota uma visão de futuro que não seja a mais adequada para a organização, o que
a deixa correndo risco.
Uma das virtudes da escola empreendedora é que a estratégia é ao mesmo tempo
deliberada e emergente, o que demonstra a necessidade de moldar ou até mesmo reformular a
estratégia em função de acontecimentos internos e externos. Outra virtude diz respeito ao
estrategista (no caso o empreendedor), por ele ser um indivíduo criativo e interessado
imagina-se que ele seja capaz de responder rapidamente ao processo de implementação de
estratégias.
Uma recomendação em relação a esta escola é que melhor do que incentivar um
empreendedor é incentivar uma organização empreendedora.
• Escola cognitiva
O trabalho da escola cognitiva é sondar a mente do estrategista para tentar
compreender sua visão estratégica e como as estratégias se formam sob outras circunstâncias,
40
para tanto se faz necessário tentar decifrar o que este processo significa na esfera da cognição
humana.
Antes do advento desta escola, o que ocorria nas mentes dos executivos era em
grande parte uma incógnita, aumentava assim o interesse em compreender os atos complexos
e criativos que davam origem às estratégias. Dessa forma os estrategistas são parcialmente
autodidatas cujos processos de pensamento eram fortemente baseados em suas experiências.
A escola cognitiva é composta de duas alas, uma mais positivista, outra tendendo
para o subjetivo. A ala positivista trata o pensamento e a estruturação do conhecimento como
um esforço para produzir algo objetivo. Já a ala subjetiva encara a estratégia como uma
espécie de interpretação do mundo. Em outras palavras, enquanto a ala positivista (objetiva)
entende a cognição como a recriação do mundo, a ala subjetiva entende que a cognição cria o
mundo.
Para a escola cognitiva a formação de estratégia é um processo cognitivo que tem
lugar na mente do estrategista, as estratégias emergem como perspectivas, na forma de
conceitos, mapas, esquemas e molduras, que acabam por moldar a maneira pela qual as
pessoas lidam com as informações vindas do ambiente.
Uma das críticas feitas à escola cognitiva é em relação a seu caráter incipiente, em
outras palavras, esta escola é caracterizada mais por seu potencial do que por sua
contribuição. Todavia, sua contribuição pode ser acentuada se a psicologia cognitiva
conseguir entender as questões de maior interesse para a administração estratégica, sobretudo
como se formam os conceitos na mente de um estrategista.
Uma virtude da escola cognitiva é considerar como a sabedoria experimental, o
discernimento criativo, a síntese intuitiva e até mesmo os estilos cognitivos dos executivos
têm conseqüências importantes na formulação de estratégias.
Outra virtude desta escola é a valorização do ambiente externo, este deve ser
estudado, pois fornece importantes informações para a formulação das estratégias.
De forma resumida pode-se afirmar que a principal mensagem da escola cognitiva
é a necessidade de compreender a mente humana para conseqüentemente compreender a
formação de estratégia.
• Escola de aprendizado
O surgimento da escola de aprendizado se deve em parte ao artigo “A ciência de
alcançar o objetivo de qualquer maneira” de Charles Lindblom, publicado em 1959. Neste
artigo, Lindblom sugeriu que a formulação de política (no Governo) era um processo
41
desordenado e confuso, no qual os responsáveis tentam lidar com um mundo demasiado
complicado. A escola ganhou força com a publicação do artigo “Bons gerentes não tomam
decisões políticas” de autoria de H. Edward Wrapp publicado em 1967; e, sobretudo com a
publicação do livro Strategies for change: logical incrementalism de Brian Quinn, em 1980.
Conforme o nome da escola, os estrategistas aprendem com o tempo, o que sugere
que à medida que estratégias vão emergindo há um aprendizado coletivo.
A escola de aprendizado critica aspectos específicos de algumas escolas como a do
design, a de planejamento e a de posicionamento, propõe alguns questionamentos tais como:
Quem é o arquiteto da estratégia? Onde na organização ocorre a formulação da estratégia?
Até que ponto o processo é deliberado e consciente? A separação entre formulação e
implementação deve mesmo existir?
Na escola de aprendizado qualquer pessoa da organização (desde que seja bem
informada) pode contribuir para o processo de formulação de estratégia. Esta escola
reconhece que o controle do processo de geração de estratégia não é tão deliberado como
sugeriam as escolas prescritivas, isso porque a natureza do ambiente da organização é
complexa e imprevisível.
É válido destacar que o aprendizado é útil quando é individual e coletivo, isso
porque a escola de aprendizado reconhece que na maior parte das organizações há muitos
estrategistas em potencial. O aprendizado procede de forma emergente, as iniciativas bem-
sucedidas criam correntes de experiências que podem ser convergidas para padrões que se
tornam estratégias emergentes, em momentos posteriores algumas dessas estratégias podem
ser transformadas em deliberadas. Assim sendo, de acordo com a escola de aprendizado, um
dos principais papéis da liderança é gerenciar o processo de aprendizado estratégico.
Cabem algumas críticas à escola de aprendizado. Uma delas é que o excesso de
aprendizagem pode conduzir à desintegração da estratégia, existem três casos típicos, a saber:
ausência de estratégia, estratégia perdida e estratégia errada.
A ausência da estratégia mostra que pouco adianta concentrar-se no aprendizado se
desse aprendizado não se consegue formular estratégias bem definidas, em outras palavras,
promover o aprendizado e não promover a formulação de estratégias é um erro.
A estratégia perdida acontece quando há um excesso de ênfase na aprendizagem a
ponto de minar uma estratégia coerente e perfeitamente viável. Pode haver a tendência de as
pessoas deixarem de lado aquilo que funciona por desejarem experimentar algo novo, na
expectativa que de seja mais interessante.
42
A aprendizagem poderá ser ineficaz se os estrategistas formularem estratégias
erradas para as diversas situações.
É necessário ter alguns cuidados com a aprendizagem. Indubitavelmente que a
aprendizagem é importante, porém não é a cura para todos os males de uma organização. Tão
importante quanto aprender é formular estratégias adequadas para as variadas situações.
Às vezes aprender pode custar caro, normalmente há reuniões e treinamentos que
demandam tempo. Deve-se ter em mente a idéia de custo-benefício para saber qual
treinamento vale a pena, ou seja, o que realmente é válido aprender.
A formulação de estratégias segundo a escola de aprendizado é indicada para
organizações com pouca autoridade central. As principais mensagens desta escola é que a
estratégia deve ser compreendida como um processo de aprendizagem individual e coletivo, e
que formulação e implementação da estratégia sejam indistinguíveis.
• Escola de poder
A escola de poder surgiu em meados da década de 1970, a partir de publicações
como o texto Strategy formulation: political concepts de MacMillan publicado em 1978. Esta
escola fica mais ampla quando a ela se acrescenta o trabalho da ciência política sobre
formulação de política pública. É ainda válido ressaltar que esta escola com o passar do tempo
tem recebido outras contribuições como estudos relacionados a empreendimentos conjuntos e
alianças.
A escola de poder é assim denominada por caracterizar a formação de estratégia
como um processo aberto de influência no qual os usos do poder e da política são enfatizados.
A finalidade é negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
O termo poder é utilizado para descrever o exercício de influência além da
puramente econômica, acrescenta-se a influência da política. Sendo que política é a habilidade
no trato das relações humanas, com vista à obtenção de resultados desejados. Esta escola
considera que as relações de poder cercam as organizações, e que o poder pode ser dividido
em dois tipos: o micro e o macro.
De acordo com Bolman e Deal (1997 apud MINTZBERG, AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000) as organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse,
sendo que existem diferenças duradouras entre os membros das coalizões. A maior parte das
decisões organizacionais envolve a alocação de recursos escassos. Esses recursos escassos
juntamente com as diferenças duradouras dão ao conflito um papel central, o que em última
43
instância transformam o poder no recurso mais importante. As metas e decisões emergem de
barganhas, negociações e manobras em busca de posições entre os diferentes interessados.
É neste cenário que se desenvolve o poder micro, em outras palavras, o poder
micro vê a formação de estratégia como um jogo político intraorganizacional.
O poder macro volta-se para questões extraorganizacionais, ou seja, é o poder que
contempla a interdependência de uma organização com seu ambiente. Via de regra, as
organizações lidam com uma série de “atores”, tais como fornecedores, compradores,
concorrentes, parceiros, sindicatos, bancos, grupos de pressão, Governo, entre outros.
De acordo com o poder macro, a organização tenta promover seu próprio bem-
estar, seja por controle ou por cooperação com outras organizações. As organizações fazem
uso de manobras estratégicas como estratégias coletivas em várias espécies de redes e
alianças, alguns exemplos são: propaganda colaborativa, parcerias de P&D, acordos de
serviços de arrendamento, distribuição comum, transferência de tecnologia, participação
cooperada em licitações, fabricação cruzada, empreendimento para recursos, parceria entre
Governo e indústria, desdobramentos internos, licenciamento cruzado (PEKAR; ALLIO,
1994 apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Há críticas em torno da escola de poder, uma delas é que a formulação da
estratégia envolve poder, mas não somente, exemplo disso é a não consideração de forças
integradoras como liderança e cultura, além da noção de estratégia em si.
Outra crítica é que embora a dimensão política possa ter um papel positivo nas
organizações, pode-se perder tempo ao dedicar-se demais a questões políticas e deixar-se de
lado a formulação mais objetiva da estratégia.
Por outro lado, a escola de poder contribui no sentido de que ao se formular
estratégias não se pode esquecer de aspectos relacionados ao poder (micro e macro) e à
política (habilidade das relações humanas com vista “a satisfação de interesses”). Outra
contribuição foi a introdução de termos como coalizão, estratégia coletiva e alianças
estratégicas, que são sobremaneira importantes para a administração estratégica. Por fim, a
escola salienta a importância da política na promoção de mudanças estratégicas.
• Escola cultural
O surgimento da escola cultural está ligado aos estudos do SIAR (Scandinavian
Institutes for Administrative Research – Institutos Escandinavos de Pesquisa Administrativa),
eram pesquisas de consultoria sobre cultura organizacional realizadas na década de 1970. A
escola ganhou força nos anos 1980, graças ao sucesso das corporações japonesas, essas
44
corporações que utilizavam basicamente a mesma tecnologia das corporações norte-
americanas mas que tinham desempenho superior.
A escola cultural é assim chamada por considerar a formação de estratégia como
um processo enraizado na força social da cultura. Esta escola espelha a escola de poder, pois
enquanto essa lida com a influência de políticas internas na promoção de mudanças
estratégicas, aquela lida em grande parte com influência da cultura na manutenção da
estabilidade estratégica e, em alguns casos, com notável resistência às mudanças estratégicas.
A definição de cultura é debatida infindavelmente pelos antropólogos. Para a
escola cultural, a cultura pode ser definida como o conjunto de interpretações de um mundo e
das atividades e artefatos que refletem as mesmas, onde as interpretações são compartilhadas
coletivamente em um processo social. A definição de cultura pode ser aplicada às
organizações, é a chamada cultura organizacional que consiste no conjunto das crenças
comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, abrangendo histórias, símbolos e até
mesmo o arranjo físico da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional ajuda a
moldar o comportamento da organização. É válido ainda ressaltar que as culturas nacionais
interagem com as culturas organizacionais.
Para a escola cultural o processo de formação de estratégia é pautado na interação
social, baseado nas crenças dos membros da organização. As crenças são adquiridas através
de um processo de aculturação ou socialização, em outros termos os indivíduos interiorizam
as crenças arraigadas da organização e passam a agir conforme elas. Quanto mais as crenças
são perpetuadas maior a tendência em a organização trabalhar com estratégias deliberadas.
A escola cultural tem duas críticas principais, a primeira está relacionada a falta de
clareza conceitual, e a segunda está ligada ao fato desta escola desencorajar mudanças
necessárias. Essas críticas não ofuscam a contribuição da escola em relação à dimensão
coletivista do processo social, em outras palavras, esta escola garante um lugar para o estilo
organizacional ao lado do estilo pessoal.
• Escola ambiental
A escola ambiental surgiu na década de 1970, tendo sido originada da Teoria da
Contingência. Esta Teoria, por sua vez, surgiu para contrapor as afirmações confiantes da
administração clássica de que havia somente “uma melhor maneira” de administrar uma
organização. De acordo com os teóricos contingenciais “tudo depende”: do porte da
organização, da sua tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa, entre
outros aspectos.
45
A Teoria da Contingência descrevia as relações entre determinadas dimensões do
ambiente e atributos específicos da organização, por exemplo, à medida que o ambiente fosse
mais estável mais formalizada seria a estrutura interna. Posteriormente, essas idéias foram
estendidas à geração de estratégia, por exemplo, ambientes estáveis favoreciam mais
planejamento.
O ambiente pode ser definido como o conjunto de forças externas à organização.
Segundo Mintzberg (1979 apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000) o ambiente
apresenta quatro dimensões principais, a saber: estabilidade (variando de estável a dinâmico),
complexidade (variando de simples a complexo), diversidade de mercados (variando de
integrados a diversificados), e hostilidade (variando de favorável a hostil).
Para a escola ambiental, o ambiente tem papel preponderante na formação de
estratégia, normalmente deixando à organização a condição de passiva, em outras palavras, a
organização reage às pautas estabelecidas pelo ambiente. A liderança torna-se um elemento
passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização, estas
por sua vez acabam por se agrupar em nichos distintos, onde ficam enquanto os recursos
estiverem disponíveis, ou enquanto as condições não forem demasiado hostis.
A escola ambiental é criticada sob alguns aspectos, um deles é que a Teoria da
Contingência – da qual é originada esta escola – talvez não defina bem as dimensões do
ambiente. Outra crítica gira em torno de um possível “imperativo ambiental”, isto é, como se
somente restasse às organizações reagir às determinações do ambiente, quando que na
verdade ambiente e organizações interagem em um processo de influenciação, tanto é que as
organizações têm opções de determinarem para si posições específicas fruto de suas escolhas
estratégicas.
• Escola de configuração
A escola de configuração ganhou impulso a partir de 1971 quando foi iniciado na
McGill University um importante projeto de pesquisa para acompanhar as estratégias de
várias organizações durante longos períodos de tempo (30 anos ou mais). O objetivo era
identificar períodos de estratégia estável e de transformações, onde era evidenciada uma série
de questões amplas, tais quais: Como diferentes estratégias se ligam umas às outras? Que
forças provocam mudanças estratégicas? Quando as estratégias são impostas deliberadamente
e quando e como elas emergem?
Portanto, a escola de configuração é caracterizada por dois lados complementares:
a configuração e a transformação. Esta escola descreve a estabilidade relativa da estratégia
46
dentro de determinados estados, interrompida por saltos (muitas vezes impactantes) para
novos estados.
A configuração pode ser definida como um estado de ser (ou de star) em relação às
estratégias (inclusive a estratégia central), à estrutura, à situação, ao processo e ao poder.
A escola de configuração ganhou a contribuição de autores como Miller e Friesen.
Para os referidos autores, a mudança quântica que significa mudanças de muitos elementos ao
mesmo tempo está no âmago da escola de configuração.
O outro lado da escola de configuração é a transformação, que pode ser definida
como a ocorrência de mudanças abrangentes, exemplos são a reformulação e a renovação. A
reformulação significa uma revolução rápida e drástica, já a renovação significa um
desenvolvimento mais lento de mudanças abrangentes.
Em pesquisa de autoria de David Hurst (1995 apud MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2000), a mudança organizacional foi descrita através de um
modelo de “ecociclo” de crise e renovação. Hurst faz um paralelo entre o ecociclo de uma
floresta e o ecociclo de uma organização, nos quais existem fases de crescimento e
exploração. Outro fator em comum é a ocorrência de mudanças lineares e não lineares
(súbitas), Hurst concluía, portanto, que ao longo de suas existências as empresas enfrentavam
mudanças incrementais e quânticas.
Vários são os tipos de mudanças organizacionais, como, por exemplo,
reformulação, revitalização, redução de porte (downsizing), entre outras. Antes de mais nada,
é preciso saber o que pode ser mudado em uma organização.
Para Clemmer (1995) a mudança não pode ser gerenciada como um processo
ordenado do tipo passo a passo. O fato de uma organização tornar-se vítima ou conquistadora
da mudança depende de sua aptidão para mudar. Sendo assim, para lidar com as mudanças de
forma eficaz os gerentes devem partir do princípio de que elas não são uma espécie de força
gerenciável, outrossim, é necessário capacitar todo o pessoal da organização, pois é assim que
a organização estará preparada para mudar.
De acordo com sua abrangência a mudança pode ser dividida em duas classes, a
micro e a macromudança. A micromudança é focalizada dentro da organização, alguns
exemplos são a redefinição de cargos em uma fábrica ou o desenvolvimento de um novo
produto. Já a macromudança considera a organização como um todo, alguns exemplos são o
reposicionamento de seu lugar no mercado ou a mudança de todas suas instalações físicas.
A mudança pode assumir duas direções, de cima para baixo, e de baixo para cima.
Na mudança de cima para baixo os líderes detectam o que precisa ser mudado. Há um modelo
47
proposto por Beatty e Ulrich (1991 apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000),
que exemplifica a mudança que assume este tipo de trajetória. O modelo é composto de cinco
etapas (que podem ocorrer simultaneamente ou em seqüência), as etapas são descritas a
seguir:
a) Reestruturação – Redução de porte (downsizing), freqüentemente com eliminação de
camadas;
b) Esmagamento da burocracia – O objetivo é acabar com relatórios, aprovações, reuniões e
medidas desnecessárias;
c) Delegação de poderes aos funcionários – O objetivo é aumentar o envolvimento dos
funcionários por intermédio da delegação de poder e conseqüentemente da autoridade;
d) Aperfeiçoamento contínuo – Nesta etapa visa-se melhorar as relações com fornecedores e
clientes, em última instância o propósito é de aumentar a velocidade de resposta da empresa a
estímulos externos;
e) Mudança cultural estratégica – Nesta etapa a mentalidade, a liderança, e o próprio trabalho
terão sido modificados, concluindo, portanto, a mudança cultural estratégica.
Na mudança de baixo para cima, pequenas mudanças conduzem o processo.
Freqüentemente gerentes gerais (de fábricas ou de divisões distantes da sede central) ajudam
na condução do processo. Para esses profissionais, a mudança é mais uma jornada
exploratória do que uma trajetória predeterminada, trata-se, portanto, de um processo mais de
aprendizado do que planejado. Todavia, vale ressaltar que se este estilo funcionar, a tendência
é de que acabe se tornando significativamente estratégico.
A direção adotada, ou seja, se a mudança ocorrerá de cima para baixo ou de baixo
para cima dependerá da organização, de suas metas, de suas necessidades e de suas
capacidades.
Deve-se reconhecer que há épocas em que as organizações precisam mudar de
forma séria e abrangente, entretanto o excesso de mudança pode denotar um estado de
anarquia, no qual uma organização provavelmente ainda não encontrou um senso de direção.
A escola de configuração pode ser resumida por suas principais características. Na
maior parte de suas existências, as organizações podem ser descritas por algum tipo de
configuração, são os chamados períodos de estabilidade. Entretanto, os períodos de
estabilidade ocasionalmente são interrompidos por algum processo de transformação, um
salto quântico para outra configuração, a alternância sucessiva (às vezes obedecendo a
seqüências padronizadas) dos estados de configuração e transformação pode ser descrita como
ciclos de vida das organizações. Portanto, de acordo com a escola de configuração a chave
48
para a administração estratégica é sustentar a estabilidade de mudanças estratégicas
adaptáveis na maior parte do tempo, mas reconhecer periodicamente a necessidade de
mudanças quânticas, ou seja, a ocorrência de processos de ruptura.
Assim como as demais escolas, a de configuração também é passível de críticas.
Um dos críticos é Lex Donaldson (1996 apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL,
2000) que afirmou que as configurações representam uma abordagem falha à teorização,
justamente por serem muito fáceis de entender e ensinar, o que vai contra a diversidade das
organizações, isto é, a realidade do mundo organizacional.
Outro ponto criticado por Donaldson é a questão da mudança quântica. Para o
autor, na maior parte do tempo, as empresas estão mudando incrementalmente, o que facilita
as transições entre configurações.
Não se pode, todavia, desconsiderar que a escola configuracional traz ordem para
o confuso mundo da formação de estratégia, principalmente por aprofundar o estudo da
mudança organizacional, algo que está no cerne da administração estratégica.
A proposição das dez escolas de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) deve ser
valorizada, sobretudo, por evidenciar a evolução do pensamento estratégico. De acordo com
os autores o processo de formação de estratégia é único, sendo que o processo precisa
combinar vários aspectos das diferentes escolas. Para se ter idéia, é de se esperar que a
geração de estratégia em qualquer empresa séria envolva aspectos mentais e sociais, considere
as demandas do ambiente, considere a energia da liderança e as forças da organização, aceite
mudanças incrementais e revolucionárias, aceite o aprendizado e reconheça que as estratégias
podem ser ora deliberadas ora emergentes.
2.3 A Análise Macroambiental
A natureza da formulação de estratégias consiste em saber enfrentar a concorrência
por isso o conhecimento do macroambiente é importante no processo de definição de
estratégias.
Para Fahey e Randall (1999) o macroambiente representa o mundo exterior às
fronteiras do setor de atividade de uma empresa. O macroambiente abrange o ambiente
relevante, que é definido como a circunscrição do ambiente geral que foi delimitada pela
empresa para fins analíticos. O que pode ser relevante para um setor pode não ser para outro,
é o caso de uma empresa de bens de consumo no qual a demografia e os estilos de vida são de
grande importância diferentemente do setor produtor de bens industriais.
49
O ambiente relevante abrange o ambiente setorial, que trata das forças que afetam
a maioria dos concorrentes, o poder de cada força varia de setor para setor. Para se ter idéia
em um setor a força preponderante pode ser a ameaça de novas entrantes ao passo que em
outro setor a força preponderante pode ser o poder de negociação dos compradores.
O ambiente setorial, por sua vez, abrange o ambiente operacional, que se refere à
atividade produtiva, de comércio, e as tarefas cotidianas que envolvem os stakeholders mais
próximos à empresa, como fornecedores, concorrentes e clientes.
E claro, dentro do ambiente operacional está a empresa, com seus processos
internos, missão, visão, valores, recursos, capacidades e limitações. Os níveis de ambiente
podem ser vistos na figura 03.
Fonte: Fahey e Randall (1999, p. 217).
Figura 03 – Níveis de ambiente.
Para Fahey e Randall (1999) o macroambiente é composto de quatro grandes
segmentos, a saber: segmento social, segmento econômico, segmento político e segmento
tecnológico.
EMPRESA
AMBIENTE
OPERACIONAL
AMBIENTE
SETORIAL
AMBIENTE
RELEVANTE
MACROAMBIENTE
50
O segmento social consiste na demografia, nos estilos de vida e nos valores
sociais. A demografia pode ser dividida em elementos tais como: tamanho da população, que
é o número total de pessoas em determinada área geográfica; estrutura etária, que é a divisão
da população em função da idade; distribuição geográfica, que abrange as taxas de
crescimento nas regiões geográficas e movimentos migratórios inter-regionais; complexo
étnico que consiste no tamanho e nas taxas de crescimento dos grupos étnicos; e por fim os
níveis de renda da população e conseqüentemente o poder aquisitivo dessa população. Os
estilos de vida abrangem a formação domiciliar, o tipo de trabalho das pessoas, o nível de
educação, o que as pessoas consomem e o tipo de lazer que gostam de desfrutar. Os valores
sociais são desmembráveis em valores políticos, que refletem a maneira como as pessoas
votam e como se sentem a respeito dos principais temas políticos e sociais (como apoio aos
militares, aborto e preservação ambiental); valores de socialização que refletem-se nas
atitudes em relação ao trabalho, lazer, participação em organizações, aceitação de outros
grupos e aceitação dos hábitos sociais (como o tabagismo e outros); valores tecnológicos que
refletem-se na aceitação de novas tecnologias; e nos valores econômicos que refletem-se na
busca e na capacidade de crescimento econômico que uma população tem.
O segmento econômico se refere à natureza e à direção da economia em que se
insere a empresa. Dois tipos de mudanças merecem ênfase especial: as mudanças estruturais
que se referem às transformações no âmbito interno e através dos setores da economia, como
os deslocamentos da atividade econômica de alguns tipos de setores para outros (por exemplo,
o crescimento de alguns setores em detrimento de outros) e as alterações nos relacionamentos
entre variáveis econômicas críticas, como as referentes aos níveis de importação e de
exportação, em termos de porcentagem do PIB. Já as mudanças cíclicas se referem às
inflexões ascendentes e descendentes no nível geral da atividade econômica, como as
alterações no PIB, nas taxas de juros, nas tendências inflacionárias, nos preços ao consumidor,
construção civil e investimentos setoriais. A apreciação do ambiente econômico é muito
importante, pois as condições econômicas afetam tanto o lado da oferta quanto o lado da
demanda.
O terceiro segmento é o político, que por sua vez é subdividido em sistemas
formais e informais. O sistema formal consiste no processo eleitoral, assim como nas
instituições governamentais: os poderes executivo, legislativo e judiciário, e as agências
reguladoras, essas instituições têm a capacidade de criar ou alterar leis que podem beneficiar
uns setores e prejudicar outros; e o sistema informal que refere-se às áreas fora do governo em
que se desenvolve a atividade política, abrange o contexto das comunidades locais e a mídia.
51
O último segmento é o tecnológico que envolve o desenvolvimento do
conhecimento e as suas aplicações em “como fazer as coisas”. É subdivisível em áreas
amplas, tais como: pesquisa que busca os princípios e relacionamentos subjacentes ao
conhecimento, geralmente denominada invenção; desenvolvimento que transforma o
conhecimento em alguma forma de protótipo, geralmente denominado inovação; operações
que colocam em uso o conhecimento, de maneira suscetível à adaptação por outros,
geralmente denominada difusão. O avanço tecnológico pode implicar a criação de novos
processos, desenvolvimento da ciência, lançamento de novos produtos, entre outros benefícios
que podem ser estendidos à população.
Os quatro segmentos são conectados por vários elos, todos interagem entre si, num
processo recíproco de relacionamento e influenciação, o macroambiente, portanto, só será
entendido na condição de um sistema integrado de segmentos. Fahey e Randall (1999)
propõem um modelo de macroambiente que pode ser visto na figura 04.
Fonte: Fahey e Randall (1999, p. 220).
Figura 04 – Um modelo de macroambiente.
A análise macroambiental é, portanto, o trabalho de identificar as inter-relações
entre os quatro segmentos, suas tendências e como estas poderão afetar a atuação da empresa
(FAHEY; RANDALL, 1999).
Fahey e Randall (1999) propõem três principais razões para se analisar o
macroambiente, a saber:
SOCIAL
POLÍTICO
TECNOLÓGICO
ECONÔMICO
52
• Muitas transformações e descontinuidades que acometem os setores são causadas por
mudanças no macroambiente. Desregulamentações, privatizações, lei dos
medicamentos genéricos, mudanças demográficas, são exemplos de que se a empresa
lançar seus olhares somente para seu ambiente setorial poderá não detectar as ameaças
e oportunidades vindouras;
• Empresas que se preocupam em desenvolver um certo grau de pioneirismo no tocante
a percepção e exploração das mudanças ambientais são mais capazes de conquistarem
a valiosa vantagem competitiva;
• Se as empresas estiverem presas nos acontecimentos do passado e não acompanharem
as mudanças ambientais certamente estarão fadadas a fechar suas portas.
Para Fahey e Randall (1999) os objetivos da análise macroambiental são:
• Proporcionar alguma compreensão sobre as mudanças atuais e potenciais em
andamento em qualquer ambiente externo do setor;
• Oferecer insumos críticos para a gestão estratégica;
• Facilitar e fomentar o pensamento estratégico nas empresas.
Combinando-se as razões de se utilizar a análise macroambiental e seus objetivos
pode-se afirmar que este tipo de análise proporciona apoio à execução de estratégias sensatas
(FAHEY; RANDALL, 1999).
A análise macroambiental pode afetar diretamente a estratégia corporativa em pelo
menos três maneiras: alterando os padrões de diversificação, influenciando a alocação de
recursos e reavaliando as opções excludentes em termos de risco e retorno (FAHEY;
RANDALL, 1999). As três maneiras são vistas a seguir:
• Padrões de diversificação – a diversificação ocorre quando uma empresa busca atuar
em segmentos não relacionados com os atuais negócios. A decisão de diversificar
pode ser incentivada em função da atratividade de um setor. Se esse setor estiver
demonstrando possibilidade de crescimento e de aceitação para novos concorrentes
uma empresa pode diversificar-se ingressando nesse setor, o contrário é verdadeiro, ou
seja, se esse mesmo setor demonstrar declínio isso desencorajará que empresas
ingressem nele. A atratividade de alguns setores é fortemente influenciada por
regulamentações governamentais;
• Alocação de recursos – a mudança ambiental também implica na hora de escolher em
que unidades de negócios a empresa deve aplicar mais seus recursos. Essa aplicação
deve ser feita em função da probabilidade de sucesso que os produtos das unidades de
53
negócios têm, isto é, se os produtos de uma unidade têm mais chance de sucesso que
os produtos de outra unidade então eles serão mais merecedores de recursos;
• Opções excludentes de risco-retorno – mudanças nas variáveis macroeconômicas
como oferta de moeda, taxa de juros, inflação, níveis de desemprego, PIB, entre
outras, via de regra afetam com intensidade os retornos projetados dos negócios
existentes e dos novos negócios potenciais. Para tentar minimizar o risco, um possível
movimento estratégico seria procurar mercados nos quais as variáveis
macroeconômicas demonstrem mais estabilidade.
Geralmente a análise macroambiental dá origem a uma ampla quantidade de temas
passiveis de estudo, muito acima da capacidade de análise sistemática de qualquer empresa.
Uma empresa inteligente é aquela que entre outras coisas, procura selecionar quais temas ou
assuntos são merecedores de uma análise mais profunda e que são preponderantes para a
elaboração de sua estratégia.
2.4 Gestão Estratégica no Ambiente Competitivo
Ajudar a organização a operar de forma eficiente em um ambiente competitivo é o
principal valor da gestão estratégica, e é nesse cenário que deve ser formulada a estratégia, ou
seja, a estratégia que é o produto da gestão estratégica está no cerne da competição (FAHEY;
RANDALL, 1999).
Para Garber (2001) concorrência é o fato de concorrentes disputarem um conjunto
de consumidores. Segundo Levy (1992) se faz necessário entender qual é a classe genérica na
qual atua a empresa, isso a ajuda a definir quem são seus concorrentes diretos e quais outros
produtos, de outras classes genéricas, “interceptam” o mercado da empresa com produtos
substitutos. Existem, portanto, os concorrentes diretos e os indiretos.
Para Porter (1986, p. 22) “a concorrência em uma indústria tem raízes em sua
estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes”.
Segundo Porter (1986) o grau de concorrência de uma indústria depende na verdade de cinco
forças competitivas básicas, a saber: o poder de negociação dos fornecedores, a ameaça de
novos entrantes, a rivalidade entre as empresas existentes, a ameaça de produtos ou serviços
substitutos e o poder de negociação dos compradores. Essas cinco forças competitivas agindo
conjuntamente, as quais Porter (1986) denomina de rivalidade ampliada, determinam a
intensidade da concorrência nas indústrias.
54
As cinco forças competitivas que dirigem a concorrência nas indústrias podem ser
vistas na figura 05.
Fonte: Porter (1986, p. 23).
Figura 05 – Forças que dirigem a concorrência na indústria.
Porter (1986) cita alguns exemplos da atuação das cinco forças:
• Uma companhia mesmo com uma posição muito firme de mercado em sua indústria
onde não haja ameaça de entrada de novas empresas obterá um retorno baixo, caso se
defronte com um produto substituto superior e mais barato;
• Uma empresa que atue em uma indústria onde não haja a ameaça de produtos
substitutos e nem a ameaça de novos entrantes ainda assim pode não ter bons níveis de
retorno se sua indústria apresentar intensa rivalidade entre as empresas estabelecidas;
• O caso extremo da intensidade competitiva é o que os economistas chamam de
concorrência perfeita, onde a entrada é livre e as empresas existentes não têm poder de
negociação em relação a fornecedores e clientes, e a rivalidade é intensa, pois tanto
empresas quanto produtos são semelhantes.
Para Porter (1986) forças diferentes assumem a predominância dependendo da
estrutura da indústria, é provável que na indústria naval petroleira a força que mais se destaca
seja a dos compradores dado que os navios são feitos sob encomenda, já na indústria
siderúrgica é provável que a força preponderante seja a dos produtos substitutos.
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
Rivalidade entre
as Empresas
Existentes
FORNECEDORES
COMPRADORES
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos fornecedores
Poder de negociação
dos compradores
Ameaça de produtos
ou serviços
substitutos
SUBSTITUTOS
55
Segundo Porter (1989) a metodologia das cinco forças que as empresas percebam
a complexidade e apontem os fatores críticos para a concorrência em suas respectivas
indústrias, permite também que as empresas identifiquem as inovações estratégicas que
melhorem a rentabilidade de sua indústria e também suas próprias rentabilidades, todavia a
metodologia das cinco forças não elimina a necessidade de criatividade no tocante a novas
formas de competir. As cinco forças são descritas a seguir.
2.4.1 A ameaça de entrada
As novas entrantes, as empresas que estão entrando em um mercado já existente,
trazem nova capacidade, novos recursos e o desejo de ganhar parcela de mercado, como
conseqüência disso os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser
inflacionados, reduzindo, portanto, a rentabilidade. Diante mão, as novas entrantes enfrentam
a ameaça de entrada que consiste nas chamadas barreiras de entrada aliadas à retaliação
esperada por parte das empresas já estabelecidas, que intimidam as novas entrantes a se
aventurarem no mercado almejado (PORTER, 1986).
As principais barreiras de entrada destacadas pelo referido autor são:
• Economias de escala. Este é um termo que diz respeito aos declínios nos custos
unitários de um produto, custos esses que são reduzidos segundo Hunger e Wheelen
(2002) em função da fabricação de grandes quantidades do mesmo produto. As
economias de escala agem forçando a nova empresa a ingressar em larga escala tendo
como risco uma forte reação por parte das empresas existentes ou a forçam a ingressar
em pequena escala deparando-se assim com desvantagem de custo. Companhias
podem apresentar economias de escala em quase todas as funções do negócio
(compras, fabricação, pesquisa & desenvolvimento, marketing, rede de serviços e
distribuição). Existe ainda uma outra situação que se enquadra nas chamadas
economias de escala, trata-se da geração de ativos intangíveis como marca e know-
how, os custos arcados com estes ativos (se bem criados) tendem a decrescer
implicando economias substanciais;
• Diferenciação do produto. Este tipo de barreira diz respeito ao vínculo de lealdade –
ainda que relativo – que clientes têm em relação à “marca” da empresa. O desafio das
entrantes passa a ser superar tais vínculos, o que normalmente envolve custos como,
por exemplo, campanhas publicitárias, o risco está no fato de que investimentos dessa
natureza não têm valor residual se houver falha na tentativa de entrada;
56
• Necessidades de capital. A necessidade de se fazer investimentos para se ingressar em
uma indústria constitui-se fator inibidor às novas entrantes;
• Custos de mudança. Esses custos dizem respeito às trocas ou mudanças de
fornecedores, em outras palavras pode não ser tão simples que um comprador mude de
fornecedor. Exemplos de custos de mudança são treinamento dos empregados, custo
de novo equipamento auxiliar, custo de novo projeto do produto e até mesmo custos
psíquicos quando do término de um relacionamento profissional. As possibilidades de
superar esta barreira giram em torno de um aperfeiçoamento substancial em termos de
custos ou desempenho para que se possa convencer o pretenso comprador.
• Acesso aos canais de distribuição. A empresa que se apresenta como nova entrante
precisa garantir acesso aos canais de distribuição para escoar seus produtos, esta tarefa
pode ser dificultada se todos os canais já estiverem preenchidos. Uma alternativa para
superar esta barreira é a criação de um canal inteiramente novo, que, porém leva a
mais custos, fator di per se inibidor.
• Desvantagens de custo independentes de escala. Empresas já estabelecidas podem ter
como prerrogativa vantagens de custo notavelmente difíceis de serem igualadas,
vantagens essas – conforme sua denominação – que independem do volume de
produção, exemplos são tecnologia patenteada do produto (características do produto
protegidas por patentes ou segredo), acesso favorável às matérias-primas (acordos
fechados - inclusive de exclusividade - com os melhores fornecedores), localizações
favoráveis, subsídios oficiais (subsídios por parte do Governo) e curva de
aprendizagem ou de experiência (os custos unitários tendem a cair à medida que a
empresa acumula maior experiência na fabricação de um produto, exemplos para este
caso são os aprimoramentos dos métodos e do layout).
• Política governamental. O governo tem o poder de limitar ou mesmo impedir a entrada
em determinadas indústrias, licenças de funcionamento e limites ao acesso a matérias-
primas são exemplos. Existem também restrições mais sutis como padrões de poluição
do ar e da água, índices de segurança e de eficiência do produto.
Quando as barreiras de entrada são acentuadas normalmente as novas entrantes
não encontram forte retaliação, se por outro lado as barreiras de entrada são baixas a
tendência é de as novas entrantes enfrentarem forte retaliação.
Segundo Porter (1986) as condições que demonstram forte possibilidade de
retaliação às novas entrantes são: um passado de vigorosas retaliações aos entrantes, empresas
57
que possuem alavancagem financeira e operacional e que por isso competem com afinco,
empresas com elevado grau de comprometimento com a indústria e com ativos (incluindo
não-líquidos) nela empregados e indústria que demonstra crescimento lento, ou seja, pouco
poder de absorver os novos entrantes.
2.4.2 A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
Segundo Hunger e Wheelen (2002, p. 52) “rivalidade é a quantidade de
competição direta em um setor industrial”. Para Porter (1986) a rivalidade se caracteriza pela
disputa por posição da parte dos participantes, existindo o uso de táticas como concorrência
de preços, batalhas de publicidade, introdução de produtos, ampliação dos serviços e das
garantias ao cliente.
De acordo com Fahey e Randall (1999) ocorrendo a presença de um concorrente
dominante ao invés de vários competidores em igualdade de condições tem-se a tendência de
que este concorrente dominante determine os preços do setor e discipline os dissidentes.
Todavia, segundo Porter (1986) na maioria das indústrias as empresas operam em
igualdades de condições sendo que os movimentos competitivos de uma firma têm efeitos
notáveis nos demais concorrentes e pode, assim, implicar retaliação ou esforços para conter
estes movimentos; ou seja, as empresas são mutuamente dependentes.
De acordo com Porter (1986, p. 35) “a rivalidade é conseqüência da interação de
vários fatores estruturais”, destacando-se:
• Concorrentes Numerosos ou Bem Equilibrados. Quando ocorre um grande número de
participantes via de regra espera-se elevado grau de dispersão e os movimentos
estratégicos não passam despercebidos, vindo a intensificar a concorrência. Ainda que
existam poucas empresas, se estas estiverem relativamente equilibradas em termos de
tamanho e recursos tem-se a possibilidade de instabilidade dado que estas sempre
estarão lutarão entre si por posições;
• Crescimento Lento da Indústria. Em uma indústria cujo crescimento tem sido lento é
esperado que as empresas busquem ampliar suas parcelas de mercado, essa busca
tende a acentuar a rivalidade;
• Custos Fixos ou de Armazenamento Altos. Elevados custos fixos ou de
armazenamentos dispendiosos fazem com que algumas empresas tornem-se
vulneráveis à tentação de abaixar seus preços de modo a assegurar as vendas;
58
• Ausência de Diferenciação ou Custos de Mudança. Quando o produto ou serviço é
tido como um artigo de primeira necessidade, ou que se aproxime dessa condição, a
tendência é de que o comprador baseie sua escolha em função do preço e do serviço
ofertado, como conseqüência intensifica-se a concorrência, considerando-se o fato de
não existir a diferenciação na indústria. Outra situação que intensifica a concorrência é
o fato de para o comprador não ter o custo de escolha;
• Capacidade Aumentada em Grandes Incrementos. Acentuados incrementos nas
economias de escala, de forma que rompam o equilíbrio oferta/procura podem puxar
os preços para baixo intensificando a rivalidade;
• Concorrentes Divergentes. Divergências entre concorrentes, incluindo estrangeiros,
tendem a intensificar a rivalidade;
• Grandes Interesses Estratégicos. Empresas com grandes interesses estratégicos em
função de sua política de expansão, por exemplo, podem vir a acirrar a rivalidade se
praticarem, sobretudo baixos preços;
• Barreiras de Saída Elevadas. As barreiras de saída são fatores econômicos,
estratégicos e até emocionais que mantêm as empresas competindo em determinados
setores ainda que estejam obtendo retornos baixos sobre seus investimentos.
Porter (1986) propõe cinco principais barreiras de saída, a saber:
- Ativos especializados: dependendo da indústria as empresas podem vir a precisar de ativos
bastante especializados. Devido seu grau de especialização esses ativos têm pouco valor de
liquidação ou altos custos de transferência ou conversão;
- Custos fixos de saída: os casos mais evidentes são os de acordos trabalhistas e de tributos
para dar “baixa” na firma;
- Inter-relações estratégicas: algumas inter-relações como capacidade de marketing, acesso
aos mercados financeiros, instalações compartilhadas fazem com que a empresa entenda
como de grande importância permanecer no negócio;
- Barreiras emocionais: a identificação com o negócio, a preocupação para com os
funcionários e até mesmo o sentimento de orgulho tornam difícil a decisão de deixar o
negócio;
- Restrições de ordem governamental e social: envolve pressões por parte do Governo
principalmente no tocante ao desemprego causado por fechamento de firmas e seus
conseqüentes prejuízos sócio-econômicos.
59
Apesar de as barreiras de entrada e de saída serem conceitualmente distintas, seu
nível de junção é um aspecto importante da análise de uma indústria, esses dois tipos de
barreiras podem agir conjuntamente tanto na facilitação ou não de se ingressar em uma
indústria como na facilitação ou não de se sair da indústria (PORTER, 1986).
Segundo Porter (1986) quatro são as principais situações de ação conjunta dos dois
tipos de barreiras:
- Barreiras de entrada altas e barreiras de saída baixas: neste caso as barreiras de entrada
detêm as empresas que se candidatam a ingressar na indústria e as barreiras de saída não as
impede de deixarem a indústria, como conseqüência os lucros se mantêm altos;
- Barreiras de entrada altas e barreiras de saída altas: nesta situação as barreiras de entrada
detêm as empresas que se candidatam a ingressar na indústria e as barreiras de saída
dificultam as empresas a deixarem a indústria, como conseqüência os lucros se mantêm altos,
porém é uma situação mais arriscada do que a de barreiras de entrada altas e barreiras de saída
baixas;
- Barreiras de entrada baixas e barreiras de saída baixas: é uma situação desestimulante, pois
em uma indústria com essas características os retornos normalmente são estáveis, porém
baixos;
- Barreiras de entrada baixas e barreiras de saída altas: é uma situação indesejada, pois as
barreiras de entrada por serem baixas não desestimulam as novas entrantes e as barreiras de
saída por serem altas dificultam a saída, a indústria tende a ser fragmentada e os lucros
tornam-se baixos e arriscados.
As relações entre barreiras e rentabilidade podem ser vistas na figura 06.
Barreiras de Saída
Baixas Altas
Baixas
Barreiras de Entrada
Altas
Fonte: Porter (1986, p. 39).
Figura 06 – Barreiras e rentabilidade.
Retornos
estáveis
baixos
Retornos
arriscados
baixos
Retornos
estáveis
altos
Retornos
arriscados
altos
60
Uma das principais mudanças estratégicas que uma empresa pode utilizar para
atenuar a intensidade da rivalidade é procurar diferenciar de alguma forma seu produto ou
serviço dos concorrentes, pode-se no caso melhorar os atributos do produto propriamente dito,
como qualidade, ou ampliar serviços em torno do produto, como tempo de garantia.
2.4.3 A pressão dos produtos substitutos
Para Hunger e Wheelen (2002, p. 53) “produtos substitutos são aqueles
aparentemente diferentes entre si mas que podem satisfazer a mesma necessidade”. De acordo
com Fahey e Randall (1999) os produtos substitutos são os que desempenham as mesmas
funções dos produtos substituídos.
A pressão dos produtos substitutos está no fato de estes reduzirem os retornos
potenciais de uma indústria, fixando uma espécie de teto nos preços que as empresas podem
cobrar, limitando, portanto, a margem de lucro. Quanto mais atrativa for a alternativa de
preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos maior será a pressão exercida sobre os
lucros da indústria (PORTER, 1986).
Hunger e Wheelen (2002) advertem para o fato de que se os custos de mudança
forem baixos, os produtos substitutos podem ter forte efeito em um setor.
Para Porter (1986) existem duas principais possibilidades para que uma indústria
se defenda dos ataques dos produtos substitutos. A primeira é de se fazer uma campanha
publicitária coletiva na qual a indústria deve tentar ressaltar os atributos e benefícios de seus
produtos frente aos atributos e benefícios de seus produtos similares. A segunda possibilidade
consiste em uma estratégia adaptativa, deve-se analisar tendências e novas demandas, um
exemplo possível é oferecer um serviço como complemento de um produto, de forma a tentar
se diferenciar do concorrente que oferece o produto substituto.
2.4.4 O poder de negociação dos compradores
Os compradores ao barganharem por melhor qualidade ou por mais serviços
competem com a indústria forçando os preços para baixo, desta forma os compradores
acabam jogando os concorrentes uns contra os outros, acirrando a concorrência e
comprometendo a rentabilidade da indústria. O poder dos grupos de compradores depende de
61
algumas características tais como sua situação no mercado e da importância relativa de suas
compras.
Segundo Porter (1986) um grupo é considerado poderoso se ocorrerem as
seguintes circunstâncias:
• O grupo está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do
vendedor. Quão maior for a parcela de compra deste grupo maior será sua importância
nos resultados da indústria, especialmente se a indústria se caracterizar por custos
fixos altos no qual a capacidade produtiva deve ser preenchida;
• Os produtos que o grupo adquire representam uma fração significativa de seus custos.
Quanto maior o custo da compra em relação ao orçamento do comprador mais este
será sensível ao preço, como conseqüência os grupos compradores serão mais
seletivos quando da escolha de seus fornecedores;
• Os produtos que o grupo compra da indústria são padronizados ou não diferenciados.
Se os produtos da indústria forem bastante semelhantes maior será a possibilidade de
escolha por parte do grupo comprador, este acaba tendo mais facilidade na hora de
trocar de fornecedor caso esteja insatisfeito;
• O grupo enfrenta poucos custos de mudança. A partir do momento que o grupo
comprador não encontra grandes custos para mudar de fornecedor aumenta seu poder
de negociação;
• O grupo consegue lucros baixos. Se a margem de lucro do comprador for reduzida, a
tendência é que ele tente diminuir os custos de suas compras pressionando seu
fornecedor;
• Compradores que são uma ameaça concreta de integração para trás. Quando o grupo
comprador demonstra ter a possibilidade de integrar-se para trás ou já é parcialmente
integrado para trás, ou seja, produz parte dos insumos dos quais necessita este passa a
ter maior poder de barganha, o que o possibilita negociar por mais concessões;
• O produto da indústria não é importante para a qualidade dos produtos ou serviços do
comprador. Quando a qualidade do produto do comprador não é muito afetada pelo
insumo adquirido do fornecedor, o fornecedor passa a depender mais do comprador do
que o inverso, o comprador tem mais chances de mudar de fornecedor sem ter
prejuízos;
62
• O comprador tem total informação. Se o comprador tiver acesso a informações de seu
fornecedor tais como demanda, preços reais do mercado e até mesmo sobre os custos,
este conhecimento proporciona ao comprador maior poder de negociação.
O poder de barganha do comprador varia ao longo do tempo, sendo que a indústria
tem relativa capacidade para alterar esse poder. Existem três decisões estratégicas que uma
empresa pode utilizar para se defender do poder de barganha dos compradores, a primeira é
selecionar seus compradores em função de seu poder de compra, quanto menor este poder
menor será a ameaça à empresa. A segunda decisão diz respeito a diferenciar o produto, e a
terceira é a criação de custos de mudança. Essas três decisões isolada ou conjuntamente são
usadas para neutralizar a influência negativa do poder de compra dos compradores.
2.4.5 O poder de negociação dos fornecedores
Para Fahey e Randall (1999, p. 200) “o poder dos fornecedores é a imagem reflexa
do poder dos compradores”.
O poder de negociação dos fornecedores é expresso pela capacidade que estes têm
de ameaçar uma indústria ao elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços que
fornecem. Os fornecedores são tanto mais poderosos se conseguem sugar a rentabilidade de
uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus próprios preços (PORTER,
1986).
Sendo o poder dos fornecedores a imagem reflexa do poder dos compradores, um
grupo fornecedor é poderoso em situações como as seguintes:
• É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende. Fornecedores que vendem para compradores mais fragmentados têm em
geral significativa capacidade de exercer influência em preços, qualidade e condições;
• O grupo fornecedor não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda
para a indústria. O fato de o grupo fornecedor não ter de enfrentar a concorrência de
produtos substitutos o fortalece, pois aumenta a relação de “dependência” que os
compradores têm para com o fornecedor;
• A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor. Se um fornecedor
vende para várias indústrias e uma delas tem pouca representatividade nas vendas
totais desse fornecedor, este fica mais propenso a exercer seu poder;
63
• O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador.
Quão maior for a importância do insumo para o comprador, aliada a pouca
possibilidade de substituição, maior será o poder de influência do fornecedor;
• Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu
custos de mudança. Diferenciação ou custos de mudança para o comprador eliminam a
possibilidade deste de jogar fornecedores contra si;
• O grupo de fornecedores é uma ameaça concreta de integração para frente. Se um
fornecedor sinalizar com o desejo de produzir um produto final e com este produto
entrar na indústria dominada até então pelo seu comprador o fornecedor torna-se uma
ameaça concreta.
Assim como as empresas podem se defender do poder de negociação dos
compradores também é possível que se defendam do poder de negociação dos fornecedores,
duas estratégias são indicadas, a primeira é ameaçar uma integração para trás e a segunda é
buscar a eliminação de custos de mudança.
As considerações sobre o poder dos compradores e fornecedores sempre deve
equilibrar-se com o reconhecimento de que o relacionamento entre ambas as partes se
compõem de importantes elementos cooperativos e competitivos (FAHEY; RANDALL,
1999, p. 200).
Hunger e Wheelen (2002) propõem mais uma força ao modelo de Análise
Estrutural de Indústrias de Michael Porter. Os autores chamam esta sexta força de “Outros
Envolvidos”. Estes “Outros Envolvidos” são compostos de stakeholders, que segundo Fahey e
Randall (1999) são todas as pessoas, grupos e entidades que recebem um impacto expressivo
das atividades da empresa e que por isso mesmo têm amplo interesse na atuação da empresa,
sendo que os principais stakeholders são os clientes, os empregados – e seus sindicatos –, os
prestadores de serviços, a comunidade e os acionistas, e diferentemente de Porter que
considera o Governo como um agente que pode afetar a concorrência, Hunger e Wheelen
(2002) o consideram como parte integrante da sexta força “Outros Envolvidos”.
Segundo Fahey e Randall (1999) o êxito no relacionamento com os stakeholders,
é, via de regra, de importância crítica não só para o sucesso do produto mas também para o
próprio sucesso competitivo.
Hunger e Wheelen (2002) argumentam que o Governo que pode atuar tanto como
comprador como fornecedor, que aumenta e que atenua barreiras de entrada e de saída com
suas medidas ou atos regulatórios e que incentiva algumas indústrias com subsídios, se
constitui sim como parte integrante da sexta força, “Outros Envolvidos”.
64
Após diagnosticar as forças que afetam a concorrência em uma indústria e suas
causas básicas, passa-se a ter condições de identificar os pontos fracos e fortes de uma
empresa em relação a sua indústria. Do ponto de vista estratégico, isto é vital para o
posicionamento da empresa quanto às causas básicas de cada força competitiva. A estratégia
competitiva efetiva pode assumir uma ação tanto ofensiva quanto defensiva com propósito de
criar uma posição defensável contra as forças competitivas. Três são as abordagens possíveis
para se lidar com as forças competitivas:
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor
defesa contra o conjunto existente de forças competitivas;
• influenciar o equilíbrio de forças através de movimentos estratégicos e, assim,
melhorar a posição relativa da empresa; ou
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas,
explorando, assim, a mudança através da escolha de uma estratégia apropriada
ao novo equilíbrio competitivo antes que os rivais a identifiquem (PORTER,
1986, p. 45).
Em relação à primeira abordagem, a do posicionamento, a estratégia é utilizada
para a construção de defesas contra as forças competitivas ou como uma forma de se
posicionar efetivamente onde as forças são mais fracas, isto é, em que circunstâncias a
empresa deve enfrentar a concorrência e em que circunstâncias evitá-la.
A tentativa de influenciar o equilíbrio das forças da indústria alterando suas causas
constitui-se em uma postura mais ofensiva do que apenas executar movimentos defensivos.
As empresas podem influenciar o equilíbrio da indústria criando barreiras de entrada ao
diferenciar seus produtos ou ao integrar-se verticalmente, por exemplo.
De acordo com Hunger e Wheelen (2002) o poder de cada uma das forças
competitivas varia em conformidade com o estágio de evolução do setor, sendo que o ciclo de
vida setorial é útil para explicar e até mesmo prever tendências.
Porter (1986) também admite que é incontestável que a indústria evolui ao longo
do tempo, e essa evolução causa na indústria mudanças nas fontes estruturais da concorrência.
A abordagem de antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas
pressupõe que é importante estar atento às tendências para tentar se antecipar a essas
mudanças e delas tirar proveito, o lançamento de novos produtos, por exemplo, é uma
maneira de antecipar-se às mudanças.
65
2.5 Estratégias Competitivas Genéricas
Porter (1989) define estratégia competitiva como sendo a busca de uma posição
competitiva favorável em uma indústria, sendo que a indústria vem a ser a arena fundamental
onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria, dependendo da
situação a estratégia competitiva pode inclusive modificar as regras da concorrência a favor
da empresa.
De acordo com Porter (1989) duas questões centrais baseiam a escolha da
estratégia competitiva, a primeira é a atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a
longo prazo. As indústrias oferecem oportunidades diferentes para a manutenção da
rentabilidade, sendo que via de regra a rentabilidade da empresa depende da rentabilidade da
indústria. A segunda questão central no tocante a elaboração da estratégia competitiva são os
chamados determinantes da posição competitiva relativa dentro da indústria na qual se opera.
Porter (1989) adverte para o fato de que nenhuma das duas questões centrais por si
só seja suficiente para orientar a escolha da estratégia competitiva. Uma empresa que atue em
uma indústria muito atrativa não tem garantia de obter altos lucros, fato explicável ao se
escolher uma má posição competitiva. Por outro lado, pouco interessa ter uma excelente
posição competitiva em uma indústria sobremodo desfavorável.
Porter (1989) observa que as duas questões centrais para a elaboração da estratégia
competitiva são dinâmicas, a atratividade da indústria e a posição competitiva modificam-se e
no decorrer do tempo os concorrentes travam intermináveis batalhas para alinharem-se às
duas questões.
Porter (1989) propõe três estratégias competitivas genéricas: liderança no custo
total, diferenciação e enfoque, esta última tem duas variantes, o enfoque pode ser no custo e
também na diferenciação, ainda para o referido autor a noção que fundamenta o conceito de
estratégias genéricas é que a vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia.
De acordo com Tachizawa e Rezende (2000, p. 73)
A vantagem competitiva de uma empresa, ou seja, o valor que se cria para o
consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-a uma produtora
singular sob a ótica do usuário, advém do fato de a empresa operar com baixo custo
ou com diferenciação.
Corrobora Porter (1989) ao afirmar que a vantagem competitiva surge basicamente
do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que esse valor ultrapassa o
66
custo de fabricação pela empresa, sendo que valor é aquilo que os compradores estão
dispostos a pagar. Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: a liderança de custo e
a diferenciação.
O escopo competitivo, isto é, a abrangência do mercado-alvo da empresa ou da
unidade de negócios, faz parte da escolha estratégica de uma empresa (HUNGER;
WHEELEN, 2002).
As ações específicas que envolvem desde a escolha do escopo competitivo até a
implementação da estratégia competitiva variam de indústria para indústria, o que mostra que
a escolha de uma estratégia competitiva visando alcançar a vantagem competitiva não é tão
simples, contudo o caminho lógico para a vantagem competitiva passa pela escolha da
estratégia competitiva (PORTER, 1989).
Essas estratégias competitivas quando bem utilizadas podem levar uma empresa a
conquistar a vantagem competitiva. A relação entre estratégias competitivas e vantagem
competitiva pode ser vista na figura 07.
Vantagem Competitiva
Custo Mais Baixo Diferenciação
Alvo Amplo
Alvo Estreito
Fonte: Porter (1989, p. 10).
Figura 07 – Três estratégias genéricas.
Cada uma das estratégias competitivas genéricas envolve um caminho
fundamentalmente diferente para a vantagem competitiva, para se ter idéia as estratégias de
liderança no custo e de diferenciação buscam a vantagem competitiva em amplos limites de
segmentos industriais, a estratégia de enfoque por sua vez, busca uma vantagem de custo
(enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) em um segmento estreito
(PORTER, 1989).
1. Liderança de Custo
2. Diferenciação
3A. Enfoque no Custo
3B. Enfoque na
Diferenciação
Escopo Competitivo
67
A primeira estratégia genérica proposta por Porter (1986) é a de liderança de custo,
com esta estratégia uma empresa visa tornar-se o produtor de mais baixo custo de sua
indústria. A empresa tem escopo competitivo amplo atendendo a muitos segmentos
industriais, podendo inclusive operar em indústrias correlatas, essa amplitude vem a ser fato
importante para a vantagem de custo da empresa.
As fontes da vantagem de custo variam de indústria para indústria e dependem de
suas respectivas estruturas, essas fontes incluem a busca de economias de escala, curva de
aprendizagem, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas, localização,
integração, instalações de dimensões eficientes e fatores institucionais.
Normalmente os produtores que buscam a liderança de custo vendem um produto
padronizado com poucos atributos, e produzem e vendem em grande quantidade.
Uma vez alcançada a liderança de custo total a empresa pode sustentá-la desde que
passe a comandar os preços médios de sua indústria, a vantagem nesta situação é que com
preços equivalentes ou mais baixos que seus rivais, desde que a condição de custos mais
baixos seja efetiva, a empresa líder de custo passa a ter retornos mais altos.
A lógica da estratégia da liderança no custo exige que a empresa seja de fato a
líder de sua indústria e que não fique travando batalhas com as demais empresas sem chances
de ocupar tal posto. Todavia, um aspecto desafiador é que não se pode comprometer a
qualidade do produto por baixar custos na tentativa de ser a líder, em determinados casos a
líder pode desestimular as demais concorrentes a deixarem a indústria, um risco, porém seria
a degradação da própria indústria com medidas extremas como guerras de preços.
A estratégia de liderança no custo apresenta alguns riscos tais como: a
possibilidade de imitação por parte dos concorrentes, a mudança tecnológica, o desgaste das
fontes de vantagem, a perda da possibilidade de diferenciar o produto, além de que as
empresas que trabalham com foco no custo podem ter custos efetivos mais baixos do que as
empresas que trabalham com amplos segmentos.
A segunda estratégia genérica é a diferenciação que prega que uma empresa busca
ser única em sua indústria em função de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos
compradores. A empresa seleciona algum ou alguns atributos que segundo os compradores
são importantes para o produto, a empresa busca ser singular justamente atendendo as
necessidades dos clientes via atributo ou atributos escolhidos segundo a preferência do
próprio cliente.
Os meios para a diferenciação variam em função das características de cada
indústria mas existem alguns meios que podem ser utilizados em várias situações, alguns
68
exemplo são: habilidade para atender as necessidades dos compradores em qualquer lugar,
manutenção simplificada do produto e com muitos pontos de apoio para assistência técnica,
maior prazo para o pagamento, serviços ampliados como maior garantia, utilização de
tecnologia mais avançada no processo de produção, qualidade de treinamento dos
funcionários, elevada qualidade dos insumos adquiridos e claro melhoria dos atributos do
produto propriamente dito.
Uma empresa estará acima da média da indústria se obtiver e sustentar a
diferenciação. A diferenciação se torna visível quando os compradores se mostram dispostos a
pagarem a mais pelo produto da empresa em detrimento do produto de outras concorrentes.
Não se pode esquecer de gerir bem os custos, pois a partir de um determinado preço os
compradores poderão adquirir os produtos das empresas concorrentes.
A estratégia de diferenciação como a estratégia de liderança de custo apresenta
alguns riscos, os principais são: a possibilidade de imitação por parte dos concorrentes, a
possibilidade de as bases para a diferenciação perderem a importância para os compradores,
além do que as empresas que trabalham com enfoque na diferenciação podem obter vantagem
sobre as empresas que preferem a diferenciação ampla.
A terceira estratégia genérica é a de enfoque, esta ao contrário das estratégias de
liderança de custo e de diferenciação, visa um ambiente competitivo estreito dentro de uma
indústria. A empresa que trabalha com foco competitivo seleciona um segmento-alvo ou um
grupo de segmentos-alvo em uma determinada indústria e adapta sua estratégia para atendê-
los, sendo que os segmentos-alvo consistem em grupos de compradores com necessidades
incomuns.
A estratégia de enfoque tem duas variantes, o enfoque pode ser aplicado tanto no
custo como na diferenciação. A empresa “enfocadora” pode ter oportunidade de atuar e de
obter a vantagem competitiva quando as necessidades de alguns segmentos não estão sendo
satisfeitas por empresas líderes de custo ou diferenciadoras que trabalham com escopo amplo.
A estratégia de enfoque, assim como as estratégias de liderança de custo e de
diferenciação, apresenta alguns riscos, os principais são: a possibilidade dos concorrentes
imitarem a estratégia de enfoque, o segmento-alvo pode perder o interesse nos produtos da
empresa se sua demanda muda e a empresa não estiver pronta para atender a nova demanda, e
a possibilidade de novas “enfocadoras” subsegmentarem a indústria e modificarem as
demandas dos segmentos-alvo até então existentes.
Segundo Porter (1989) a obtenção da vantagem competitiva está condicionada a
escolha de uma das três estratégias genéricas, pois a empresa que se engaja em cada uma das
69
três estratégias genéricas mas não se define de fato por uma delas está incorrendo no chamado
meio-termo, sendo que provavelmente esta empresa provavelmente estará sujeita a um
desempenho abaixo da média.
A desvantagem da empresa que opera no meio-termo está no fato de que suas
concorrentes, sejam elas líderes de custo, diferenciadoras ou enfocadoras estão melhor
posicionadas para servirem seus respectivos segmentos-alvo.
A possibilidade de uma empresa que opera no meio-termo ter lucros está no fato
de sua indústria estar passando por um momento bastante favorável, ou se suas concorrentes
também operam no meio-termo, ainda assim a empresa tende a ser menos lucrativa do que
suas rivais que operam com uma das três estratégias genéricas de forma bem definida.
Estar no meio-termo normalmente reflete a relutância de uma empresa sobre como
se posicionar competitivamente adotando uma das três estratégias genéricas. Ao invés de
comprometer sua estratégia genérica, muitas vezes é mais sensato para a empresa procurar
novas indústrias onde possa crescer.
2.6 O Processo de Planejamento de Marketing
O processo de planejamento de marketing é parte integrante da gestão estratégica,
tanto é que muitos autores o chamam de planejamento estratégico de marketing, sendo o
marketing uma atividade por si só estratégica (McDONALD, 2004).
Para McDonald (2004) o produto do planejamento estratégico de marketing é,
evidentemente, o plano estratégico de marketing que pode ser visto na figura 08.
70
Fonte: McDonald (2004, p. 32).
Figura 08 – O processo de planejamento de marketing.
6 Objetivos e estratégias de marketing
7 Estimular resultados esperados
8 Identificar planos e mixes alternativos
9 Orçamento
10 Programa detalhado de implementação
para o primeiro ano
Fase um
Determinação
de metas
Fase dois
Revisão
da situação
Fase três
formulação
da estratégia
Fase quatro
Alocação
de recursos
e monitoração
Medição e
revisão
O plano estratégico
(resultado do processo de planejamento)
Declaração de missão
Resumo financeiro
Revisão geral do mercado
Análise SWOT
Resumo da carteira
Premissas
Objetivos e estratégias de marketing
Previsões e orçamentos para três anos
3 Auditoria de marketing
4 Análise SWOT
5 Premissas
1 Missão
2 Objetivos corporativos
71
• A fase um, composta de missão e objetivos corporativos, serve para dar uma direção
às ações estratégicas, considerando um recurso ao mesmo tempo importante e
limitado, o tempo. Às vezes a salvação de uma empresa é o lançamento de um produto
novo, seja esse lançamento para alavancar as vendas e revitalizar o fluxo de caixa, seja
também para reagir ao movimento competitivo de um concorrente, sabe-se que não se
pode esperar tanto, pois muitas vezes o contra-ataque deve ser rápido;
• A fase dois, composta de auditoria de marketing, análise SWOT e premissas, consiste
na apreciação das forças e fraquezas da empresa e nas ameaças e oportunidades
identificadas no ambiente, além das expectativas que os dirigentes têm em termos de
comportamento futuro do mercado, por exemplo, se o mercado vai crescer ou se vai
declinar;
• A fase três é composta de objetivos e estratégias de marketing, estimação dos
resultados esperados e identificação de planos e mixes alternativos.
Para McDonald (2004) objetivos de marketing referem-se a um ou mais dos
seguintes: produtos existentes para mercados existentes, novos produtos para mercados
existentes, produtos existentes para novos mercados e novos produtos para novos mercados.
Os objetivos de marketing devem ser passíveis de mensuração caso contrário não são
objetivos. Termos direcionais como maximizar, minimizar, penetrar, aumentar, entre outros
somente são aceitáveis se for possível ligar medições quantitativas a eles, sendo que exemplos
de medições são: volume de vendas, valor de vendas, participação de mercado, lucro, entre
outros.
Para a realização dos objetivos de marketing é necessário utilizar uma estratégia de
marketing, esse aspecto será desenvolvido na seção 2.7.
Concluída a fase de estabelecimento de objetivos e de escolha de estratégias de
marketing o próximo passo é estimar os resultados esperados em termos de participação de
mercado, volume de vendas, custos, lucros, por exemplo. Caso os resultados obtidos estejam
aquém do esperado, deve-se considerar a possibilidade de utilização de planos ou mixes
alternativos.
• A fase quatro é composta do orçamento e do programa detalhado de implementação
para o primeiro ano.
72
Um orçamento deve listar todas as despesas que serão feitas para se implementar
uma estratégia, um orçamento preciso considera o início e o término da implementação da
estratégia.
McDonald (2004) propõe que no intervalo de um ano as estratégias sejam
divididas em táticas, cada uma com subobjetivos específicos, sendo assim é fundamental
desde o primeiro ano desenvolver as atividades em uma seqüência lógica, isto é, desde a
pesquisa e desenvolvimento dos produtos até a pesquisa de satisfação com o pós-venda.
2.7 Estratégia de marketing
De acordo com Kotler e Armstrong (1993, p. 369):
[...] uma estratégia de marketing é a lógica de marketing pela qual a unidade de
negócios espera atingir seus objetivos de marketing. Ela consiste em estratégias
específicas para mercados-alvo, mix de marketing e nível de gastos com marketing.
A estratégia de marketing deve detalhar os segmentos de mercado nos quais a
empresa deseja se concentrar. Estes segmentos diferem em suas necessidades e
desejos, respostas ao marketing e lucratividade.
Os autores acrescentam que as estratégias de marketing devem ser transformadas
em programas de ação específicos, as táticas, que respondam às seguintes questões: O que
será feito? Quando será feito? Quem é o responsável por fazê-lo? E quanto irá custar?
Para Ferrell et al. (2000, p. 25) a estratégia de marketing
[...] envolve a seleção de um ou mais mercados-alvos e, depois, o desenvolvimento
de um composto de marketing (produto, preço, promoção, distribuição) que satisfaça
as necessidades e os desejos dos participantes desse(s) mercado(s)-alvo(s).
De acordo com Kotler e Armstrong (1993) um mercado é o grupo de compradores
reais e potenciais de um produto ou serviço, sendo que o processo de classificar os
compradores em grupos com diferentes necessidades, características ou comportamentos
chama-se de segmentação de mercado, ou seja, o resultado da segmentação o chamado
segmento de mercado vem a ser o grupo de compradores que responde de maneira similar a
um dado grupo de estímulos de marketing.
Para Ferrell et al. (2000) existem para as empresas duas alternativas básicas no
tocante à determinação do escopo de mercados que atenderão ou tentarão atrair: o marketing
de massa e a segmentação de mercado. No primeiro caso, o marketing de massa, também
chamado marketing indiferente, as empresas visam atingir o mercado total para determinado
tipo de produto, assumindo que todos os consumidores possuem necessidades similares, e que
73
essas necessidades podem ser razoavelmente satisfeitas com um único composto de
marketing.
De acordo com Ferrell et al. (2000) o marketing de massa funciona melhor quando
as necessidades de um mercado inteiro são relativamente homogêneas, todavia reconhece-se
que poucos produtos estão ajustados a essa situação, alguns medicamentos, por exemplo.
O fato de o marketing de massa ser pouco usual torna a segmentação ainda mais
relevante para os objetivos de marketing das empresas. Tanto é que para McDonald (2004)
trabalhar com segmentação de mercado tende a tornar a estratégia de marketing mais eficiente
a ponto de esta proporcionar a empresa uma vantagem diferencial sobre suas concorrentes.
Para Kotler e Armstrong (1993) existem quatro variáveis principais no tocante à
segmentação de mercados, são as variáveis geográficas, demográficas, psicográficas e
comportamentais, essas variáveis e seus desdobramentos típicos podem ser vistos no quadro
01.
Variáveis Desdobramentos típicos
Geográfica Região; cidade e seu tamanho; concentração;
localização e clima.
Demográfica Idade; sexo; estado civil; tamanho da família;
ciclo de vida familiar; renda; ocupação; nível
de escolaridade; religião; raça e
nacionalidade.
Psicográfica Classe social (pobres, classe média e ricos);
estilo de vida (metódicos, impulsivos e
intelectuais); personalidade (compulsivo,
sociável, autoritário, ambicioso).
Comportamental Ocasião da compra; benefícios procurados;
status do usuário; taxa de uso; grau de
lealdade; estágio de aptidão; atitude para com
o produto.
Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong (1993).
Quadro 01 – Variáveis de segmentação para mercados.
Em relação à Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) as
variáveis geográficas mais preponderantes dizem respeito às cidades e suas dimensões, as
74
empresas atuam mais comumente em cidades médias e grandes construindo vários tipos de
edificações como casas, galpões, prédios etc., em cidades menores ou turísticas, sejam em
serras ou em praias as empresas atuam construindo pousadas e hotéis, sendo que nessas
cidades menores é mais comum ver a atuação de micro empresas na construção de edificações
residenciais, as casas (SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL–SP,
2006).
Já as variáveis demográficas são provavelmente as mais importantes para a
atuação das empresas da construção civil subsetor edificações, pois abrangem o perfil do
comprador em vários aspectos. Em função de alguns desdobramentos como estado civil,
tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda e ocupação dos compradores as empresas
desenvolvem seus empreendimentos. Equivale a dizer que os imóveis são concebidos a partir
do perfil do comprador, uma edificação pode ser uma casa isolada ou em um condomínio
fechado; um prédio com poucos atributos ou com vários; um apart-hotel; um flat; um galpão
industrial. Outros desdobramentos como idade, sexo, religião, raça e nacionalidade não
chegam a ser preponderantes para a concepção de novos empreendimentos (SINDICATO
DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Assim como as variáveis demográficas as variáveis psicográficas também lidam
com o perfil do comprador, empresas da ICCSE podem optar por determinados públicos-alvo,
como, por exemplo, clientes de baixa renda ou de alta; clientes metódicos ou despojados;
clientes mais e menos ambiciosos
(SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA
E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Conforme sua denominação as variáveis comportamentais abordam o
comportamento dos compradores, em relação ao mercado da ICCSE tem-se uma ocasião de
compra especial dado que a compra de um imóvel é na grande maioria dos casos a realização
de um sonho. Um desdobramento que não pode ser esquecido é a questão dos benefícios
procurados pelos compradores, as empresas devem se preocupar em determinar quais são de
fato os benefícios mais procurados por seus públicos-alvo, e naturalmente se esforçarem para
atender essas demandas, se são, por exemplo, imóveis de fino acabamento ou se são imóveis
de preço mais econômicos, e, portanto com menos atributos. Um fato que chama atenção na
ICCSE é o grau de lealdade dos compradores, é comum na ICCSE que os compradores
tenham pouca lealdade para com as empresas, isso se deve principalmente ao fato de preços,
atributos dos imóveis e serviços prestados pelas construtoras serem bastante parecidos. Outro
desdobramento que deve ser monitorado pelas construtoras é a questão da atitude para com o
produto e para com a empresa, é interessante que os dirigentes saibam se seus produtos e se a
75
empresa tem recebido tratamento positivo, indiferente ou hostil (SINDICATO DAS
EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Para Ferrell et al. (2000) há duas opções para as empresas que desejam segmentar
seus mercados: a abordagem multissegmentos e a abordagem de concentração de mercado, no
primeiro caso as empresas visam atrair consumidores para seus vários segmentos, sendo que
para cada segmento a empresa deve oferecer um determinado composto de marketing, a
abordagem multissegmentos comumente é mais adotada por médias e grandes empresas.
Segundo Ferrell et al. (2000) as empresas que adotam a abordagem de
concentração de mercado focam um único segmento e sua principal vantagem é a
especialização, pois a concentração permite que as empresas foquem seus recursos ao
atendimento de um único mercado, por outro lado as empresas que optam por essa abordagem
ficam muito dependentes do segmento que servem, ou seja, tornam-se vulneráveis às
mudanças em seu segmento.
Algumas empresas adotam a abordagem de concentração de mercado de forma
ainda mais estreita criando assim o chamado nicho de mercado, que é um segmento pequeno e
bem definido que possui em conjunto de necessidades específicas e exclusivas (FERRELL et
al., 2000).
McDonald (2004) relaciona as estratégias de marketing aos quatro P’s de
marketing (produto, preço, praça ou distribuição, promoção).
a) O “P” de produto.
De acordo com Kotler (2000, p. 416) “um produto é algo que pode ser oferecido a
um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”.
Para Ferrell et al. (2000, p. 94) “a melhor forma de visualizar um produto é como
um conjunto de características e vantagens que têm a capacidade de satisfazer às necessidades
e aos desejos dos consumidores, entregando, assim, benefícios valiosos”.
Segundo Kotler (2000) dependendo de sua natureza o produto pode ter até cinco
níveis, sendo que cada nível, em função de uma hierarquia, agrega mais valor para o cliente.
Os níveis do produto podem ser vistos na figura 09.
76
Fonte: Kotler (2000, p. 417).
Figura 09 – Os cinco níveis de produto.
• O nível mais fundamental é o benefício central, neste nível o cliente vai obter
estritamente o benefício fundamental que está realmente comprando;
• O segundo nível transforma o benefício central em um produto básico, ou seja, com o
mínimo de atributos;
• No terceiro nível, a empresa deve preparar um produto esperado, isto é, com uma série
de atributos e condições que o comprador normalmente espera ao comprá-lo;
• O quarto nível é o chamado produto ampliado, tem esse nome por ser neste nível que
as empresas tentam superar as expectativas dos clientes ao ampliarem o produto
propriamente dito. O novo modelo de competição tem levado muitas empresas a
mudarem a antiga postura de produzir e “jogar” ao mercado, as empresas têm
procurado estreitar seus diálogos com os clientes reais e potenciais, têm também feito
parcerias estratégicas com seus canais de distribuição;
• O quinto nível é o chamado produto potencial, neste nível as empresas devem tentar
além de satisfazer as necessidades dos clientes encantá-los, excedendo suas
expectativas.
77
De acordo com Kotler e Armstrong (1993) para uma empresa desenvolver e
conseqüentemente vender seus produtos precisa definir quais benefícios seus produtos
oferecerão aos compradores. Os benefícios são expressos em forma de atributos, sendo que os
principais são: qualidade, aspectos e design do produto.
Para Kotler e Armstrong (1993, p. 176) “ao desenvolver um produto, o fabricante
tem de escolher um nível de qualidade que apóie a posição do produto no mercado-alvo”, e “a
qualidade do produto representa a capacidade deste em desempenhar suas funções”.
A qualidade inclui a durabilidade geral do produto, confiabilidade, precisão,
facilidade de operação ou manuseio, e até mesmo facilidade em caso de reparos. Uma das
preocupações que as empresas devem ter é de agregar ao produto a qualidade que os
compradores querem mas que possam pagar por ela (KOTLER; ARMSTRONG, 1993).
Quanto aos aspectos um produto pode ser básico, isto é, com o mínimo de
acessórios ou um modelo mais complexo dotado de vários acessórios.
O terceiro atributo é o design que é um conceito mais amplo do que estilo, pois
além da aparência do produto o design contribui para sua utilização.
b) O “P” de preço.
Para Ferrell et al. (2000) há dois pontos que devem ser considerados quando da
definição do que se trata preço, o primeiro é que para a empresa preço significa a quantidade
de dinheiro que está disposta a aceitar em troca de um produto, essa quantia deve ser alta o
suficiente para cobrir os custos e dar algum lucro, mas não tão alta a ponto de impedir a venda
do produto; o segundo é que para os consumidores, preço é algo que estão dispostos a pagar
em troca de um produto. Há de se adicionar o fato de que os consumidores para adquirirem os
produtos consideram os preços não-monetários como, por exemplo, tempo, esforço, risco e
custos de oportunidade. Embora os consumidores possam não considerar explicitamente esses
custos como preços, são efetivamente importantes para suas decisões sobre que produtos
comprar e onde obtê-los.
Para Kotler e Armstrong (1993, p. 226)
[...] a estratégia de preços é determinada, em grande medida, pelo mercado-alvo e os
objetivos de posicionamento da empresa. Objetivos comuns de preço incluem
sobrevivência, maximização do lucro atual, liderança em termos de participação de
mercado e liderança em termos de qualidade do produto.
O preço pode ser o elemento mais crítico, mais visível, mais manipulado e por isso
mesmo tende a ser o elemento mais flexível do composto de marketing, essas possibilidades
ocorrem, pois o preço deve ser ajustado para atender às condições mutantes do mercado,
78
todavia, mudar o preço de um produto pode ser muito arriscado porque ele está conectado às
percepções do consumidor sobre qualidade, prestígio e imagem do produto (FERRELL et al.,
2000).
c) O “P” de praça (também chamado de Distribuição).
De acordo com Ferrell et al. (2000, p. 98):
[...] a distribuição refere-se a um ou ambos aspectos seguintes:
1. Canais de marketing. Um sistema de organizações pelo qual um produto,
recursos, informações e/ou propriedade flui de produtores a consumidores.
2. Distribuição física. A movimentação de produtos ao local adequado, nas
quantidades e no tempo corretos, de maneira eficiente em termos de custo. As
estratégias de logística tratam de problemas de distribuição física, como transporte,
estocagem, movimentação de materiais e dos sistemas e equipamentos necessários
para essas funções.
Os conceitos Ferrell et al. (2000) são aprofundados por McDonald (2004), de
acordo com o autor existem cinco principais variáveis que quando combinadas constituem o
mix de distribuição, são elas:
• Instalações – A variável instalações trata da determinação do número de depósitos, de
fábricas e de lojas, bem como seus respectivos locais, que a empresa precisa ter para
ser eficaz;
• Estoque – Esta variável envolve questões tais como: Quanto estoque manter? Onde
mantê-lo? Essas questões são vitais para a distribuição;
• Transporte – A variável transporte lida com questões tais como: Que modalidades de
transporte utilizar? Ter veículos próprios ou arrendá-los? Como programar entregas?
Qual será a freqüência das entregas?;
• Comunicações – A variável comunicações trata do fluxo de informações necessárias
para concretizar a distribuição, como por exemplo, os sistemas de processamento de
pedidos, de faturamento, de previsão de demanda, entre outros;
• Unitização – Esta variável trata do modo como os bens são embalados para
armazenamento e posterior transporte.
No caso do produto da construção civil subsetor edificações, o imóvel, a situação é
diferente dos demais produtos que o cliente adquire e o leva consigo para sua utilização. Um
imóvel, naturalmente, somente pode ser utilizado no local no qual foi construído, então entra
em cena um fator-chave que é a localização que agrade ao público-alvo para o qual este será
ou já está sendo concebido. Os atributos de um imóvel devem ser condizentes com a sua
localização, por exemplo, em bairros nobres se encaixam prédios com vários atributos, ao
passo que em bairros periféricos se adequam melhor imóveis básicos ou até mesmo casas
79
populares (SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE
IMÓVEIS, 2006).
Outra razão que torna a localização sobremodo importante é a proximidade a
“pontos de apoio” valorizados pelo cliente, tais como supermercados, agências bancárias,
local de trabalho, escola dos filhos, praças, entre outros (SINDICATO DAS EMPRESAS DE
COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
De acordo com Mello (1997) as decisões que envolvem os canais de distribuição
na ICCSE, referem-se ao modo como as unidades são comercializadas. As empresas precisam
definir, basicamente, se as unidades serão comercializadas diretamente através da equipe de
vendas própria, ou via imobiliária, ou ainda como será a distribuição dos stands de vendas (no
local ou centralizados).
d) O “P” de promoção.
Segundo Kotler e Armstrong (1993) o programa total de comunicações de uma
empresa é chamado de mix de promoção. Esse mix consiste na combinação específica de
quatro principais ferramentas, a saber: propaganda, promoção de venda, relações públicas e
venda pessoal, que são descritos a seguir:
Propaganda: qualquer forma paga de apresentação impessoal para promoção de
idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado;
Promoção de venda: incentivos de curto prazo com o fim de encorajar a compra ou
venda de um produto ou serviço;
Relações públicas: desenvolvimento de boas relações com os vários públicos da
empresa pela obtenção de publicidade favorável, construção de uma “imagem
corporativa” e o manuseio ou afastamento de rumores, histórias ou eventos
desfavoráveis;
Venda pessoal: apresentação oral em uma conversação com um ou mais
compradores em potencial, com o propósito de fazer vendas [...] (KOTLER;
ARMSTRONG, 1993, p. 288).
De acordo com Ferrell et al. (2000) o mix de promoção é essencial para comunicar
as características e os benefícios de produtos e serviços a seus mercados-alvo pretendidos.
O papel do mix de comunicação em uma estratégia de marketing específica varia
conforme a natureza e o estágio de compra do produto. Muitos dos produtos industriais
normalmente dependem fortemente da venda pessoal, ao passo que os produtos de consumo
exigem maior uso de propaganda, promoção de vendas e publicidade. Em relação ao processo
de compra do produto (conscientização, interesse, desejo e ação) os elementos de
comunicação de massa, como a propaganda e a publicidade, tendem a ser mais usados para
estimular a conscientização e o interesse devido a sua eficiência no contato com o mercado-
alvo, por outro lado a maior eficácia de comunicação da venda pessoal torna-a mais adequada
para levar o cliente ao desejo e à ação (FERRELL et al., 2000).
80
Vale ressaltar que as decisões do mix de promoção são também afetadas pelo
preço do produto, é normal que os produtos de preços mais baixos tendam a ter menor
rentabilidade unitária, o que recomendaria a propaganda, é o caso de gomas de mascar e
refrigerantes, enquanto que os produtos de preços mais altos possuam margens de lucros que
tornem viáveis os custos da venda pessoal, como é o caso dos automóveis (FERRELL et al.,
2000).
McDonald (2004) cita algumas estratégias abrangentes para os quatro P’s de
marketing:
- para o produto: políticas gerais de extinção, modificações, adições, design, branding,
posicionamento, embalagem de produto entre outras;
- para o preço: políticas gerais de determinação de preços que deverão ser seguidas,
especificadas por grupos de produto em segmentos de mercado;
- para a praça: políticas gerais para canais e níveis de serviços aos clientes;
- para a promoção: políticas gerais para a comunicação com clientes sob títulos relevantes
como propaganda, força de vendas, promoção de vendas, relações públicas, exposições, mala
direta entre outras.
Além de estratégias relacionadas aos quatro P’s, há estratégias específicas que as
empresas podem utilizar para atingir objetivos específicos como sobrevivência, maximização
de lucro, crescimento da participação de mercado, entre outros. Uma dessas estratégias é a
diversificação, que mexe com o posicionamento e o reposicionamento das empresas
(KOTLER, 2000).
Para Kotler (1998) existem dois tipos de diversificação, a primeira é a
diversificação de mercado, na qual as empresas entram em setores industriais não
relacionados com a “atividade original”, ou seja, empresas podem vir a atuar em setores
distintos, como faz a Mitsubishi que fabrica de canetas a automóveis. E o segundo tipo de
diversificação é a diversificação de produtos que podem ser de linhas semelhantes como os
vários produtos alimentícios da Nestlé.
Segundo Kotler (1998) a diversificação é adotada para que uma empresa possa
diminuir sua dependência de um estreito portfólio de produtos, ou seja, se as vendas de um
produto não vão bem a empresa pode compensar este desempenho indesejado com boas
vendas de outros produtos; isso vale também para setores, isto é, se os negócios de uma
empresa não vão bem em um setor ela pode tentar compensar atuando em outros setores.
De acordo com Ferrell et al. (2000) há uma série de fatores que os gerentes de
marketing devem observar ao selecionar e desenvolver uma estratégia de marketing, como por
81
exemplo, características estratégicas da empresa (missão, metas, objetivos, forças e
fraquezas), do ambiente (ameaças e oportunidades), e o estágio do item ou linha no ciclo de
vida do produto. É válido acrescentar ainda que a estratégia de marketing deve ser coerente
com os vários recursos da empresa, tais como financeiros, humanos e tecnológicos.
Segundo McDonald (2004) em última instância a estratégia de marketing deve ser
avaliada para determinar seu efeito sobre as vendas, os custos, a imagem e a rentabilidade da
organização.
Ferrell et al. (2000) acrescentam ainda que parte do processo de formulação da
estratégia de marketing está baseada em anos de experiência que gerentes e empresas têm em
lidar com produtos e mercados.
Concluída a seção 2 (referencial teórico) o próximo passo foi caracterizar a
Indústria da Construção Civil (ICC), destacando o Subsetor Edificações. Na seção seguinte
evidencia-se ainda o comportamento das forças competitivas no Subsetor Edificações.
82
3 A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SUBSETOR EDIFICAÇÕES:
ANÁLISE DA COMPETITIVIDADE
3.1 Caracterização da Indústria da Construção Civil
A construção civil é classificada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) como indústria. A indústria da construção civil (ICC) relaciona-se com diversos
outros setores da indústria em geral que lhe fornecem insumos, materiais, e tecnologia para a
execução de obras (CASTRO FILHO, 2001).
O relacionamento que a construção civil tem com outros setores da indústria
sugere a idéia de existência de macrocomplexos industriais. Esses macrocomplexos são
caracterizados como conjuntos de indústrias fortemente articuladas entre si, que, porém
mantém fraca ligação com outras indústrias. A construção civil com suas cadeias de produtos
vem a ser um desses macrocomplexos Prochnik (1987 apud CASTRO FILHO, 2001).
As relações das principais cadeias do macrocomplexo da construção civil com os
demais macrocomplexos podem ser vistas na figura 10.
MACROCOMPLEXO/ GRANDES CADEIAS DO PRINCIPAIS PRODUTOS
COMPLEXOS MACROCOMPLEXO
CONSTRUÇÃO CIVIL
MACROCOMPLEXO DA
CONSTRUÇÃO CIVIL
MACROCOMPLEXO
METALMECÂNICO
MACROCOMPLEXO
QUÍMICO
MACROCOMPLEXO
TÊXTIL
MACROCOMPLEXO
AGROINDUSTRIAL
COMPLEXO PAPEL E
GRÁFICA
Fonte: Escrivão Filho (1998, p. 161 apud CASTRO FILHO, 2001, p. 135).
Figura 10 – Relacionamento do macrocomplexo da construção civil.
CIMENTO
INSUMOS
METÁLICOS
INSUMOS
QUÍMICOS
CONSTRUÇÃO CIVIL
MADEIRA
CERÂMICA/CAL
EXTRAÇÃO E
BENEFICIAMENTO
DE MATERIAIS
NÃO METÁLICOS
pranchas, esquadrias,
aglomerados, compensados
azulejos, telhas e tijolos, manilhas,
ladrilhos, louça sanitária, cal
calcário, mármore,
amianto, granito, areia,
pedra, gesso, argila
cimento, concreto, blocos,
artefatos
estruturas, serralharia,
perfis, vergalhões, barras
canos, aditivos,
asfalto, tintas
83
De acordo com a primeira pesquisa setorial realizada em 1996 pela Comissão da
Indústria da Construção (CIC), o macrocomplexo da construção civil, composto pelos setores
de Edificações, Construção Pesada, Material de Construção, Bens de Capital para a
Construção e Serviços Diversos, foi denominado de Construbusiness (CASTRO FILHO,
2001).
A indústria da construção civil (ICC) compreende as atividades de preparação do
terreno, obras de edificações e de engenharia civil, instalações de materiais e equipamentos
necessários ao funcionamento do imóvel e obras de acabamento, abrangendo tanto
construções novas, como grandes reformas, restaurações de imóveis e manutenção corrente. A
montagem de casas pré-fabricadas, a instalação e reparação de equipamentos incorporados a
edificações, como elevadores, escadas rolantes, etc., quando realizadas por unidades
especializadas (BRASIL, 2006b).
Há uma pequena variante entre as nomenclaturas, o Construbusiness chama de
setor as partes integrantes da Indústria da Construção Civil (ICC), já o Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior chama os setores de subsetores, sendo que
esses subsetores são materiais de construção, construção pesada e edificações (BRASIL,
2006b).
O Subsetor de Materiais de Construção se caracteriza pela segmentação e pela
estrutura de consumo e contempla os segmentos de cimento, madeira, aço, produtos de
cimento, vidro plano, metais e louças sanitárias, cal, PVC, condutores elétricos, cerâmica,
alumínio, pedras ornamentais e tintas e vernizes (BRASIL, 2006b).
Souza (2001) acrescenta a este subsetor materiais tais como: areia, argamassa,
disjuntores, fios e cabos elétricos, lajes pré-fabricadas de concreto, e tomadas e interruptores.
O Subsetor de materiais de construção possui cerca de 100 mil lojas em todo o país
garantindo a entrega dos produtos, respeitando as características regionais e culturais,
inclusive no meio rural. No caso do cimento, 80% é destinado ao consumo final, ou seja,
construtoras, órgãos públicos, empresas privadas e consumidor individual, sendo que 61% do
consumo é realizado pela auto-construção. Já no que diz respeito ao segmento de cerâmica, o
perfil da demanda impacta sobremaneira as características do produto ofertado, sendo que
16% são exportados, num mercado caracterizado pela exigência de produtos de alta
qualidade. O mercado interno consome 84%, distribuídos em novas construções (elevado
mercado potencial) e reformas, que absorvem produtos de preço e qualidade inferiores
(BRASIL, 2006b).
84
O Subsetor de Construção Pesada tem como característica a dependência do nível
de investimentos pelo Estado e abrange vias de transporte, obras hidráulicas de saneamento,
de irrigação e de drenagem, obras de arte (pontes, viadutos, túneis, etc.), obras de geração e
transmissão de energia elétrica, obras de sistemas de comunicações e obras de infra-estrutura
de forma geral, tais como portos e aeroportos (BRASIL, 2006b).
3.1.1 Características do Subsetor Edificações
A Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) por ser o objeto da
pesquisa terá seu estudo mais aprofundado que os subsetores de materiais de construção e de
construção pesada.
O subsetor de edificações se caracteriza por oferecer produto heterogêneo,
demanda correlacionada com renda, é intensivo em mão-de-obra, possui diversidade
tecnológica e abrange obras habitacionais, comerciais, industriais, obras do tipo social
(escolas, creches e hospitais) e obras destinadas a atividades culturais, esportivas e de lazer
(BRASIL, 2006b).
Kotler (2000) acrescenta que o produto da construção civil subsetor edificações, o
imóvel é um bem de consumo durável de compra comparada, pois durante o processo de
seleção e compra os clientes comparam as características, a qualidade, os preços e modelos
das opções do mercado, e claro o imóvel é um bem que é comprado para ser usado por longos
períodos.
Em relação à estabilidade Mello (1997) propõe que as empresas que compõem a
ICCSE estão em posições de instabilidade, em função de flutuações típicas do subsetor.
Cerca de 57,92% das empresas do subsetor concentram-se na faixa das
microempresas (entre 1 e 9 empregados), seguindo-se o grupo de pequenas empresas com
32,96% (entre 10 e 99 empregados), das médias com 7,46% e das grandes com 1,13%. Há um
grande envolvimento de diversos atores, entre eles os agentes financeiros e promotores,
órgãos públicos, projetistas, fabricantes de material de construção, construtores e
incorporadores e outros órgãos de apoio. (BRASIL, 2006b).
Para Britto (1999) o subsetor de edificações é fragmentado, pois existem várias
empresas atuando neste subsetor e nenhuma delas tem uma parcela de mercado significativa,
e até por isso não tem a capacidade individual de influenciar fortemente o subsetor.
O referido autor identifica como causas dessa fragmentação:
85
• Barreiras de entrada pouco significativas – a maior parte da incidência dos custos fica
por conta dos custos variáveis, ou seja, se a obra é pequena a tendência é de seus
custos serem pequenos também; a tecnologia é artesanal e difundida, isto é, todos têm
acesso à tecnologia, o que acaba por atrair novos concorrentes;
• Ausências de economias de escala ou curva de experiência – o fato de muitas
empresas não trabalharem com uma grande quantidade de obras não lhes possibilita a
obtenção de vantagem de custos por economias de escala;
• Ausência de vantagem de tamanho em transações com compradores ou fornecedores –
inúmeras empresas atuam no subsetor, sendo assim isoladamente nenhuma tem
notável poder de barganha junto aos fornecedores, pelo contrário, os fornecedores é
que têm o poder de barganha na hora de negociar;
• Necessidades variadas do mercado – os consumidores têm exigido imóveis de boa
qualidade e diferentes dos já lançados, isto aumenta a quantidade de atributos que as
empresas introduzem aos seus imóveis, isso tem criado a possibilidade de se atuar para
segmentos ou nichos de mercado, e a conseqüência é que o subsetor tem sido
convidativo para as novas entrantes;
• Altas flutuações nas vendas – o subsetor é bastante sensível aos aspectos econômicos,
sobretudo em relação ao nível de renda dos consumidores. Essas oscilações
desencorajam as empresas a investirem em tecnologias que proporcionem um aumento
do volume de obras, com conseqüente aumento da fatia de mercado e redução de
custos, se em um subsetor não existem empresas que tenham tanto domínio de
mercado as novas entrantes estarão tentadas a ingressarem neste subsetor.
3.1.2 As características da pequena empresa da Indústria da Construção Civil Subsetor
Edificações
As pequenas empresas da ICCSE têm características semelhantes às pequenas
empresas de outros setores, conforme constata Barros Neto (1999).
• Concentração de poder – a concentração do poder se dá em torno do executivo-
chefe, muitas vezes o fundador da empresa, as decisões (operacionais e estratégias)
passam pelo seu crivo, essas empresas tendem a ser paternalistas e autocráticas;
86
• Chefe sobrecarregado das tarefas operacionais – o chefe fica sobrecarregado das
tarefas operacionais e acaba deixando pouco tempo para se dedicar às decisões
estratégicas;
• Pessoalidade – os traços da personalidade do chefe (que pode ser o fundador) são
disseminados pela empresa, sendo assim a empresa passa a ter a “cara” e a
personalidade do chefe;
• Estrutura familiar – a empresa normalmente conta com membros da família nem
sempre possuidores de conhecimento administrativo e sim conhecimento prático
adquirido no dia a dia;
• Pensamento de curto prazo – o pensamento que permeia a organização é o de curto
prazo, a empresa tem postura defensiva, não se tem tanta preocupação em observar
os acontecimentos externos, portanto tem-se pouca chance de antecipar-se às
tendências;
• Decisões tomadas com base na intuição – as decisões são tomadas com base na
intuição do chefe, algumas vezes com pouca análise, muitas vezes o método
adotado é o de tentativa e erro;
• Capacidade de adaptação às mudanças apesar da resistência do chefe – a pequena
empresa da ICCSE normalmente por ter uma estrutura enxuta tem boa capacidade
de adaptação às mudanças, todavia em alguns casos o chefe se mostra resistente a
elas, sendo assim a flexibilidade inerente da empresa é deixada a segundo plano;
• Busca por informações é subjetiva – normalmente quem busca as informações é o
chefe, sendo que determinar quais informações são pertinentes e quais não são
passa a ter uma elevada dose de subjetividade, muitas vezes limitada pela falta de
visão do chefe.
Além dessas características podem ser adicionados alguns aspectos que cercam a
atuação das pequenas empresas da ICCSE. Normalmente essas empresas não possuem tanta
alavancagem financeira, não desfrutam de economias de escala, têm menos poder de barganha
junto aos fornecedores do que as médias e grandes empresas e normalmente executam poucas
obras em um mesmo período de tempo.
87
3.2 Forças competitivas no Subsetor de Edificações
A dinâmica estrutural do subsetor edificações pode ser analisada conforme o
modelo das cinco forças de Porter, quais sejam: a ameaça de novas entrantes, intensidade da
rivalidade dos concorrentes existentes, pressão dos produtos substitutos, poder de negociação
dos compradores e poder de negociação dos fornecedores. A análise também leva em
consideração a atuação dos stakeholders e a ação governamental às quais Hunger e Wheelen
(2002) chamam de sexta força.
• Segundo Castro Filho (2001) não existem em termos gerais vantagens de custos de
empresas que inibam a entrada de novas empresas, também não há dificuldade para as
novas entrantes acessarem os canais de distribuição. Outro fator convidativo é a não
existência de custos de mudança, isto é, consumidores podem comprar imóveis de
várias construtoras sem custos adicionais nem emocionais, portanto os consumidores
trocam de imóveis independente da empresa que os construiu.
Britto (1999) acrescenta que ocasionalmente uma ou outra líder de mercado pode
ter sim vantagem de custo obtida por economias de escala, embora essa vantagem também
não seja suficiente para inibir as novas entrantes.
Cardoso (1996 apud BARROS NETO, 1999) adverte para o fato de o Governo não
ter nenhuma política restritiva quanto à entrada de empresas estrangeiras no país, portanto,
trata-se de mais um fator convidativo às novas entrantes, tanto é que algumas empresas
estrangeiras têm feito parcerias para trabalhar com serviços específicos, como estrutura, por
exemplo.
Casto Filho (2001) observa ainda que não existe nenhum movimento estratégico
específico de empresas atuantes no subsetor para impor barreiras às novas entrantes.
• Em relação à rivalidade na ICCSE a tendência é de que seja alta devido a sua
fragmentação e a escassez de recursos públicos e privados, além da pouca
diferenciação tecnológica do produto (BARROS NETO, 1999).
Na ICCSE observa-se a coincidência entre baixas barreiras de entrada e baixas
barreiras de saída, o que acaba por proporcionar retornos pouco arriscados, porém baixos,
pois as empresas entram facilmente no subsetor quando o mercado está aquecido, fazendo
com que a lucratividade do subsetor seja dividida por muitas empresas, e saem com certa
facilidade quando a atratividade do mercado é reduzida, diminuindo conseqüentemente os
riscos (PORTER, 1991 apud BARROS NETO, 1999).
88
Apesar da rivalidade intensa não se observa uma disputa acirrada por fatias de
mercado, nem guerras de preços, as empresas têm procurado atrair o consumidor oferecendo-
lhe produtos diferenciados (BARROS NETO, 1999).
Para Castro Filho (2001) um fator que pode atenuar a intensidade da rivalidade do
subsetor é o crescimento da indústria da construção civil que não é tão lento dado que o
produto final é um bem que satisfaz uma necessidade de primeira categoria, a moradia.
• No caso de produtos substitutos, na ICCSE considerando-se o objetivo de moradia
(unifamiliar ou multifamiliar) não existe a pressão de produtos substitutos, pois não
existe produto similar na indústria, o que pode ocorrer é uma situação de
autoconstrução, isto é, quando o indivíduo constrói sua moradia, substituindo, portanto
a ação das empresas do subsetor (BARROS NETO, 1999).
Segundo Barros Neto (1999) a pressão por produtos substitutos na ICCSE se dá
quando os compradores desejam adquirir o imóvel com fins de investimento, sendo que para
essa situação os compradores podem substituir o imóvel por caderneta de poupança, ações de
empresas, fundos de investimentos, entre outros ativos.
• Em termos gerais o comprador individual não tem tanto poder de barganha, a
exigência do comprador estava no fato de o imóvel representar boa parte de sua renda,
hoje, entretanto devido ao fato de o comprador ter acesso a informação e de poder
comparar os produtos (edifícios) de diversas construtoras, ele tem se tornado mais
exigente. O comprador tem exigido maior qualidade do produto, inclusive com a
inserção de novos atributos, dos serviços que cercam a aquisição do imóvel, como por
exemplo, o pós-venda, de prazos de pagamento mais elásticos (BARROS NETO,
1999). Em outros termos, o poder de negociação do comprador está no fato de ele
poder trocar de fornecedor na hora que bem entender.
O poder de negociação do comprador é ainda mais evidente quando ele se reúne
em grupo para “encomendar” um edifício com atributos personalizados conforme o gosto do
grupo contratante, ou quando o comprador é o Governo que também exige o imóvel conforme
suas preferências ou necessidades.
• Por outro lado, o poder de negociação dos fornecedores varia em função da estrutura
da indústria na qual operam e de suas próprias dimensões, por exemplo, as indústrias
de madeira e de tijolos são fragmentadas e contam com a presença de empresas de
pequeno, portanto, esses fornecedores não têm elevado poder de barganha, já a
indústria de aço e de cimento, devido suas estruturas oligopolizadas e de competidores
de médio e grande portes, têm um poder de barganha maior (BARROS NETO, 1999).
89
Em termos de fornecedores há também os prestadores de serviços, entre eles os
projetistas e arquitetos. Estes normalmente não têm tanto poder de barganha dado que existem
vários desses profissionais e que via de regra seus clientes são as construtoras (MELLO,
1997).
• Os stakeholders são os grupos que têm interesses na atuação da empresa, dentre os
principais stakeholders estão os sindicatos, que segundo Calaça (2002) quando
estruturados e fortes, forçam as empresas a melhorarem as condições de vida dos
trabalhadores, o que se reflete diretamente nos custos das obras. Outro stakeholder de
suma importância é a própria comunidade que tem cobrado ações de responsabilidade
sócio-ambientais de várias naturezas, como amparo a instituições carentes,
treinamento de mão-de-obra desempregada, política de reflorestamento, entre outras.
Já o Governo de acordo com Barros Neto (1999) tem o poder de afetar
sensivelmente a ICCSE, através de financiamentos para a construção de imóveis, de
regulamentação de contratos, de política de juros, de política monetária e de estabelecimento
de normas técnicas.
3.3 Estratégias competitivas genéricas no Subsetor Edificações
Para uma empresa enfrentar as forças competitivas da indústria, Porter (1986)
sugere o uso de uma das três estratégias genéricas, liderança de custo total, diferenciação e
enfoque, para não incorrer no meio-termo, dado que o meio-termo é o caminho para a
mediocridade.
A estratégia de liderança de custos prega que a empresa para ser competitiva deve
ser aquela que pratica os menores preços de sua indústria (PORTER, 1986). Para praticar os
menores preços de sua indústria a empresa deve procurar ter sua estrutura de custos mais
enxuta do que a de suas concorrentes, sendo assim a empresa deve se valer de alguns recursos
e habilidades, tais como facilidades de alavancagem de capital; engenharia de processo bem
desenvolvido; supervisão intensa da mão-de-obra; rigoroso controle dos custos; e incentivos
baseados em metas estritamente quantitativas (BARROS NETO, 1999).
Ao contrário do que prega Porter (1986), que só pode haver uma líder de custo
atuando em uma indústria, a estratégia de liderança de custo total tem sido amplamente
utilizada pelas empresas da ICCSE dado a limitação de recursos públicos e privados.
Sabendo-se que um imóvel normalmente significa uma parcela considerável da renda do
90
comprador muitas empresas têm escolhido a estratégia de liderança de custo total para
competirem (BARROS NETO, 1999).
O risco de praticar a liderança de custo total está no fato de as empresas
estagnarem seus processos de pesquisa e desenvolvimento e conseqüentemente não
conseguirem agregar melhorias ao produto e claro oferecerem produtos de qualidade aquém
daquilo que os compradores esperam.
As empresas que adotam a estratégia de diferenciação visam conquistar mercado
por meio da adição de valor (diferenciação) aos produtos e serviços que oferecem, criando
algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria e que os consumidores
reconheçam, valorizem e, muitas vezes, estejam dispostos a pagar o chamado preço-prêmio,
isto é o consumidor acredita que vale a pena pagar mais para ter benefícios a mais. Para o
consumidor perceber a diferenciação é necessário que as empresas trabalhem bastante no
desenvolvimento do produto; melhorem a qualidade de produtos e processos; busquem novas
formas de financiamento; invistam em marketing; incentivem a criatividade de seus
funcionários; e coordenem as funções de P&D (BARROS NETO, 1999).
A estratégia de enfoque conforme Porter (1986) consiste em escolher um nicho de
mercado e se predispor a atender aos desejos desses nichos. Esse tipo de estratégia tem duas
variantes, justamente as duas estratégias anteriores, ou seja, o enfoque pode ser usado visando
o menor custo, ou visando a diferenciação. Conforme Carneiro (1997 apud BARROS NETO,
1999) as duas variantes estão no fato de que as duas primeiras (custo e diferenciação)
referem-se a como competir; enquanto a de enfoque refere-se a onde competir.
Para Silva (1995 apud BARROS NETO, 1999) a estratégia de enfoque no custo
tem limitações, pois muitas vezes empresas visam baixar ao extremo seus custos e acabam por
agirem através da não-conformidade de produtos em relação às normas técnicas, da sonegação
fiscal, da ausência de serviços associados como assistência técnica e garantia da qualidade,
além da exploração da mão-de-obra através do não-pagamento de direitos trabalhistas, por
exemplo.
Tais procedimentos estão cada vez mais escassos em virtude do PBQP-H que
aumentou as ações de fiscalização, que está fazendo os empresários mudarem suas posturas;
da vigilância dos sindicatos dos trabalhadores, e claro dos novos padrões de exigência do
consumidor.
Assim conforme Cardoso (1996 apud BARROS NETO, 1999) é possível observar
que existem empresas investindo, por exemplo, em novas tecnologias, em melhoria de seus
91
processos de gestão, em relacionamento cooperativo com seus fornecedores e, sobretudo em
treinamento de mão-de-obra incluindo a alfabetização.
Segundo Barros Neto (1999) a estratégia de enfoque na diferenciação é a mais
utilizada pelas empresas que compõem a ICCSE, pois sabe-se que o subsetor é fragmentado e
que os preços dos produtos são muito parecidos, isto é, nenhuma empresa tem uma notável
fatia de mercado e as tentativas de diferenciar os serviços como atendimento ao cliente, pós-
venda e financiamento próprio podem ser facilmente copiados pelas concorrentes assim como
o produto , dado que não há nada que impeça as empresas de copiarem as inovações umas das
outras. Um edifício que tenha amplo play ground, sauna, piscina, fitness, sala para home
theater, grupo gerador de energia, sistema eletrônico de segurança entre outros atributos pode
ser facilmente copiado pelas empresas concorrentes. Então empresas da ICCSE que desejarem
se diferenciar pelo enfoque podem se especializar em construir mansões em bairros nobres,
construir condomínios horizontais, construir casas populares, construir edifícios para
escritórios comerciais, construir lojas e até mesmo escolherem para seus empreendimentos
bairros até então pouco explorados.
92
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
4.1 Introdução
Para Richardson (1989) a pesquisa é uma ferramenta usada para adquirir
conhecimento, sendo que a pesquisa via de regra tem três objetivos: resolver problemas
específicos, formular e testar teorias.
Para Fachin (2003, p. 101)
Pesquisa é um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos, através da
investigação da realidade e busca de novas verdades sobre um fato (objeto,
problema). Com base em métodos adequados e técnicas apropriadas, o pesquisador
busca conhecimentos específicos, respostas ou soluções do problema estudado.
De acordo com Fachin (2003) para que a pesquisa seja eficaz o pesquisador deve
estabelecer com precisão os objetivos da pesquisa, a metodologia a ser empregada, e deve
também enumerar os recursos tanto materiais como humanos a serem utilizados além de fixar
a duração das tarefas a serem desenvolvidas.
Segundo Barros e Lehfeld (2004) a metodologia é o estudo da melhor maneira de
abordar determinados problemas no estado atual do conhecimento. A metodologia não
procura soluções, mas escolhe as maneiras de encontrá-las, integrando os conhecimentos a
respeito dos métodos e vigor nas diferentes disciplinas científicas ou filosóficas. A
metodologia tem interesse pelo estudo, descrição e análise dos métodos e lança
esclarecimentos sobre seus objetivos, utilidades e conseqüências, ajudando os pesquisadores a
compreender o próprio processo da pesquisa.
Ainda para os referidos autores a metodologia corresponde a um conjunto de
procedimentos a serem utilizados na obtenção do conhecimento. É a aplicação do método,
através de processos e técnicas, que garante a legitimidade do saber obtido. Sendo que o
método segundo Cervo e Bervian (1983) é a ordem que deve se impor aos diferentes
processos necessários para atingir um fim dado ou um resultado desejado, além do que o
método não se inventa, ele depende do objeto da pesquisa.
93
4.2 Tipologia da Pesquisa
De acordo com Mattar (1999) classificar uma pesquisa em função de seu tipo não
é tão simples quanto parece, isso porque o tipo é um conceito complexo que não pode ser
descrito de maneira única. Muitas das classificações utilizam variáveis de classificação que
não podem ser usadas simultaneamente, isto é, diferentes classificações podem ser obtidas
usando-se diferentes variáveis.
Esta pesquisa é classificada de acordo com critérios sugeridos por Mattar (1999)
tais como: natureza das variáveis pesquisadas; natureza do relacionamento entre as variáveis
estudadas; objetivo e grau em que o problema de pesquisa está cristalizado; e ambiente de
pesquisa.
O primeiro critério de classificação trata da natureza das variáveis pesquisadas, de
acordo com esse critério as pesquisas podem ser qualitativas ou quantitativas.
A pesquisa quantitativa é caracterizada pelo emprego de instrumentos estatísticos,
tanto na coleta quanto no tratamento dos dados. É o tipo de procedimento que não é tão
profundo na busca do conhecimento da realidade dos fenômenos, uma vez que se preocupa
com o comportamento geral dos acontecimentos. Este tipo de pesquisa é utilizado quando o
pesquisador tem a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de análise e
interpretação, possibilitando uma margem de segurança quanto às inferências feitas
(BEUREN et al., 2003).
Ainda para Beuren et al. (2003, p. 93) “torna-se bastante comum a utilização da
pesquisa quantitativa em estudos de levantamento ou survey”.
Para Moreira (2002) um levantamento amostral ou survey é um procedimento
sistemático para coletar informações que serão usadas para descrever, comparar ou explicar
fatos, atitudes, crenças e comportamentos. O levantamento amostral pode ser levado a efeito
sobre toda população de interesse ou sobre uma amostra desta.
Ainda para Moreira (2002, p. 34) “um levantamento amostral é mais que a coleta
de dados; os dados devem ser analisados, interpretados e avaliados. Somente após esse
processo é que os dados se tornam informação”.
No que diz respeito à natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas as
pesquisas podem ser classificadas como descritivas e causais. Para Mattar (1999) “a pesquisa
descritiva tem o objetivo de expor o fenômeno em estudo, enquanto a pesquisa causal procura
verificar relações entre variáveis que expliquem o fenômeno em estudo”.
94
De acordo com Richardson (1989), os estudos de natureza descritiva propõem-se a
investigar o “que é”, ou seja, a descobrir as características de um fenômeno como tal, nesse
sentido são considerados como objeto de estudo uma situação específica, como um grupo e
até mesmo um indivíduo.
Esta pesquisa pode ser considerada como descritiva quanto à natureza do
relacionamento entre suas variáveis, pois, visa descrever uma situação relacionada a um grupo
específico, que é o caso das pequenas empresas da Indústria da Construção Civil Subsetor
Edificações (ICCSE) de Fortaleza e como esse grupo tem utilizado ou não estratégias de
marketing com fins de obtenção de vantagens competitivas, ressaltando, todavia que esta
pesquisa não tem como objetivo identificar relações causais entre as variáveis.
Em relação ao objetivo e grau em que o problema de pesquisa está cristalizado as
pesquisas podem ser classificadas como exploratórias e conclusivas (MATTAR, 1999).
De acordo com Mattar (1999, p. 80)
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre
o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os
primeiros estágios da investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a
compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes
ou inexistentes.
A pesquisa exploratória também se faz útil mesmo quando o pesquisador já tem
conhecimentos sobre o assunto, pois, normalmente para um mesmo fato poderá haver
inúmeras explicações alternativas. Vale ressaltar ainda que a pesquisa exploratória pode ser
usada para objetivos tais como familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um
problema de pesquisa em perspectiva; auxiliar a desenvolver a formulação mais precisa do
problema de pesquisa; ajudar no desenvolvimento ou criação de hipóteses explicativas de
fatos a serem verificados numa pesquisa causal; verificar se pesquisas semelhantes já foram
realizadas, quais os métodos utilizados e quais os resultados obtidos (MATTAR, 1999).
Quanto ao objetivo e grau em que o problema está cristalizado esta pesquisa é
classificada como exploratória pelo fato de se desconhecer pesquisas precedentes que
abordem a temática de estratégias de marketing utilizadas pelas pequenas empresas da
Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) de Fortaleza com fins de
obtenção de vantagens competitivas.
De acordo com Mattar (1999) quanto ao ambiente as pesquisas podem ser
classificadas como pesquisas de campo, pesquisas de laboratório e pesquisas por simulação,
essa classificação visa distinguir as pesquisas que são feitas em condições ambientais reais
das que são feitas em condições artificiais ou simuladas.
95
Para Fachin (2003) a pesquisa de campo se detém na observação do ambiente onde
é detectado um fato social (problema), que a princípio passa a ser examinado, e após é
encaminhado para explicações através dos métodos e das técnicas específicas, este tipo de
pesquisa trabalha com observação dos fatos sociais colhidos do ambiente natural, são formas
de um problema meramente observado, sem qualquer interferência, apresentado simplesmente
como ele se sucede em determinada sociedade. Segundo a referida autora a pesquisa de
campo não permite o isolamento e o controle das variáveis, todavia dá lugar à constante
relação entre as variáveis dependentes e independentes, em determinado acontecimento.
Quanto ao ambiente esta pesquisa se enquadra como uma pesquisa de campo, pois
não prevê nem o isolamento nem o controle das variáveis, se detém a coletar os dados do
ambiente tal qual ele é.
A tipologia da presente pesquisa encontra-se resumida no quadro 02, que apresenta
seus principais itens metodológicos e suas respectivas classificações.
PRINCIPAIS ITENS METODOLÓGICOS CLASSIFICAÇÃO
Natureza das variáveis pesquisadas Pesquisa quantitativa
Natureza do relacionamento entre as variáveis estudadas Pesquisa descritiva
Objetivo e grau em que o problema está cristalizado Pesquisa exploratória
Ambiente da pesquisa Pesquisa de campo
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
Quadro 02 – Principais itens metodológicos.
4.3 Instrumentos e Técnicas de Coleta de Dados
De acordo com Beuren et al. (2003) os documentos escritos apresentam-se como
valiosa fonte de coleta de dados para os diversos tipos de pesquisas, os documentos, escritos
ou não, agilizam o processo investigatório, além de serem irrefutáveis em algumas pesquisas
que, por sua natureza, exigem fontes documentais.
96
Para Beuren et al. (2003, p. 134) “a coleta de dados em documentos pode ser
dividida em: pesquisa documental ou de fontes primárias e pesquisa bibliográfica ou de fontes
secundárias”.
Segundo Richardson (1989, p. 206), “uma fonte primária é aquela que teve uma
relação física direta com os fatos analisados, existindo um relato ou registro da experiência
vivenciada”. Beuren et al. (2003, p. 134) acrescentam que “a coleta de dados por meio da
pesquisa documental ou de fontes primárias é a que trabalha com informações que não
receberam tratamento analítico”.
Para Beuren et al. (2003, p. 135):
[...] na pesquisa documental, as fontes de coleta são mais diversificadas e dispersas,
sendo que os dados são compilados pelo próprio estudante. O pesquisador pode
encontrar dados em diversas fontes de documentos escritos, como: arquivos
públicos, publicações parlamentares, jurídicas e administrativas, censos estatísticos,
documentos de arquivos privados, cartas, contratos, além dos documentos não
escritos, como: fotografias, objetos, canções, vestuário, filmes, mapas, gráficos,
desenhos, entre outros.
O outro tipo de fonte, a secundária, segundo Richardson (1989, p. 207) “é aquela
que não tem uma relação direta com o acontecimento registrado, senão através de algum
elemento intermediário”.
Beuren et al. (2003, p. 135) acrescentam que
[...] as pesquisas bibliográficas ou de fontes secundárias utilizam,
fundamentalmente, contribuições já publicadas sobre o tema estudado. Consideram-
se documentos de fontes secundárias as teses, dissertações, monografias, artigos de
anais, artigos eletrônicos, publicações avulsas, livros, revistas, os boletins de jornais.
Para Mattar (1999) os instrumentos de coleta de dados são os documentos através
dos quais as perguntas ou questões são apresentadas aos respondentes e onde respostas e
dados obtidos são registrados. Chamam-se genericamente de instrumentos de coleta de dados
a todos os possíveis formulários utilizados para relacionar dados a serem coletados bem como
registrá-los, utilizando-se de qualquer das possíveis formas de administração tais como
observação, questionário, formulário e entrevista.
Segundo Mattar (1999), instrumentos de coleta de dados mal elaborados, com
questões dúbias, que apresentam dúvidas para o respondente certamente prejudicam os
resultados da pesquisa.
De acordo com Vergara (1997), o leitor deve ser informado como o pesquisador
pretende obter os dados de que precisa para responder ao problema, portanto, o pesquisador
deve procurar correlacionar os objetivos aos meios para alcançá-los, bem como justificar a
97
adequação de um a outro, ou seja, a escolha do instrumento correto é fundamental para o
sucesso da pesquisa.
Em trabalhos acadêmicos para o alcance de objetivos é preciso relacionar
instrumento e técnica de coleta de dados, uma possível combinação é a de formulário e
entrevista presencial (LAKATOS; MARCONI, 2001).
Segundo Moreira (2002, p. 54)
A entrevista pode ser definida como uma conversa entre duas ou mais pessoas com
um propósito específico em mente. O pesquisador quer obter informações que o
respondente supostamente tem. As entrevistas podem ser: completamente abertas ou
não estruturadas; semi-estruturadas ou parcialmente abertas; fechadas ou
completamente estruturadas.
A entrevista estruturada, conforme sua denominação, é um conjunto estruturado de
questões que é administrado a cada respondente, sempre na mesma seqüência e com as
mesmas palavras, através de um questionário ou de uma escala de atitudes. O pesquisador tem
hipóteses a testar ou informações específicas a buscar e supõe que as perguntas que faz são
suficientes para esclarecer o assunto. Admite-se também que o respondente conhece e terá as
condições necessárias para fornecer todos os dados relevantes. Finalmente, entende-se que
todos os entrevistados entenderão as perguntas do mesmo jeito (MOREIRA, 2002).
Justifica-se a escolha da entrevista estruturada como técnica de coleta de dados
pelo fato de o objetivo geral deste estudo ser a análise das estratégias de marketing adotadas
pelas empresas de pequeno porte da indústria da construção civil, subsetor edificações, que
atuam na cidade de Fortaleza, sendo assim desejou-se que todos os respondentes seguissem a
mesma seqüência de perguntas, para isso a entrevista estruturada foi a técnica que melhor
atendeu a essa necessidade.
Segundo Richardson (1989), a entrevista estruturada é composta de um
questionário, que no caso desta pesquisa acabou se tornando um formulário dado que o
questionário é enviado pelo correio e nesta pesquisa houve o contato face a face entre
pesquisador e informantes (LAKATOS; MARCONI, 2001).
No presente estudo o formulário foi o instrumento utilizado para a coleta dos
dados primários, este combina perguntas abertas e fechadas, isto é, com opções para as
respostas, todavia oferecendo para os respondentes a opção “outros” para não fechar
totalmente as perguntas desperdiçando assim informações relevantes. O formulário é
composto de três etapas, a primeira trata da identificação das empresas, a segunda trata da
gestão estratégica das empresas e a terceira etapa busca evidenciar os aspectos do
comportamento mercadológico com ênfase nas estratégias de marketing adotadas pelas
98
empresas entrevistadas. Foram procurados nas empresas os profissionais da área de
marketing, entretanto nem todas as empresas apresentaram uma área bem definida de
marketing, sendo assim as respostas foram dadas tanto por profissionais de marketing quanto
por gerentes de outros setores, todavia com amplo tempo de serviço na empresa, ou ainda
pelos próprios fundadores. Houve um respondente por empresa, sendo que a cada um foi
aplicado o formulário com a presença do pesquisador. O formulário consta no apêndice A.
Para fins de enriquecimento exploratório houve uma segunda visita em cinco das dez
empresas da amostra. Nessa segunda visita, novamente com o mesmo respondente de cada
empresa, buscou-se estabelecer relações entre estratégias de marketing e vantagens
competitivas obtidas.
Reconhecendo a importância do pré-teste evidenciada por Richardson (1989)
como uma ferramenta que tem como objetivos revisar e direcionar aspectos da investigação;
treinar o(s) entrevistador(es) bem como analisar os problemas apresentados por esse(s); obter
informações sobre o assunto estudado; analisar o comportamento das variáveis para assegurar
o fato de que elas realmente variem sugerindo, portanto, evitar perguntas muito óbvias; e
analisar a categoria “outros” e “não sabe”, isso porque se muitos responderem usando essas
opções talvez seja necessário reformular a pergunta, decidiu-se aplicar um pré-teste para testar
a eficiência do formulário, o resultado foi satisfatório dado que não houve nenhuma
deficiência grave no instrumento de coleta e que se obteve sugestões que melhoraram a
eficiência do formulário final.
O pré-teste foi feito com 5 (cinco) empresas, e a partir das sugestões observadas,
houve ajustes na proposta inicial.
Os dados secundários foram obtidos de publicações como teses, dissertações,
livros e revistas (inclusive em meio eletrônico). Além de informações obtidas junto a algumas
entidades ligadas direta ou indiretamente a atividade da construção como Sindicato das
Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis (SECOVI), Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), Sindicato da Indústria da Construção Civil
(SINDUSCON), Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Ministério das
Cidades, Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, entre outros.
4.4 Variáveis de estudo
De acordo com Lakatos e Marconi (2001, p. 137)
99
Uma variável pode ser considerada como uma classificação ou medida; uma
quantidade que varia; um conceito operacional, que contém ou apresenta valores;
aspecto, propriedade ou fator, discernível em um objeto de estudo e passível de
mensuração.
Assim, se um pesquisador estiver interessado na obtenção de dados sobre as idades
de seus entrevistados, o campo de variação desse dado será chamado de variável idade, já se
um pesquisador deseja classificar seus entrevistados segundo seus rendimentos mensais,
denomina-se variável renda ao campo de variação desse dado (MATTAR, 1999).
Para Kerlinger (1980) os pesquisadores precisam definir as variáveis que usam nas
hipóteses ou pressupostos de suas pesquisas de maneira tal que essas hipóteses ou
pressupostos possam ser testados.
Na presente pesquisa consideraram-se as variáveis que tiveram como objetivo
suportar o objeto de análise, ou seja, o pressuposto da utilização de estratégias de marketing
como ferramenta que ajuda as pequenas empresas da Indústria da Construção Civil Subsetor
Edificações (ICCSE) de Fortaleza a obterem vantagens competitivas. No quadro 03 estão
identificadas as variáveis abordadas no presente estudo e seus respectivos itens no formulário.
VARIÁVEIS ITENS NO QUESTIONÁRIO
Oportunidades e ameaças do ambiente; 2.5
Avaliação do desempenho; 2.6
Diferenciação; 2.8
Vantagem competitiva; 2.10
Estratégias de marketing; 3.2
Qualidade do produto/serviço. 3.8
Fonte: elaborado pelo autor (2006).
Quadro 03 – Variáveis abordadas e seus respectivos itens no formulário.
100
4.5 População e amostra
Depois de determinar o problema da pesquisa, de definir os objetivos e de ter
escolhido o adequado instrumento de coleta de dados, as preocupações do pesquisador
voltam-se para a determinação dos elementos dos quais os dados serão coletados, esses
procedimentos recebem o nome de amostragem (MATTAR, 1999).
Mattar (1999) define amostra como qualquer parte de uma população, e a
amostragem como o processo de colher amostras de uma população, sendo que população
para Cooper e Schindler (2003) é o conjunto completo de elementos sobre os quais deseja-se
fazer algumas inferências.
De acordo com Mattar (1999, p. 262) “a idéia básica de amostragem está em que a
coleta de dados em alguns elementos da população e sua análise podem proporcionar
relevantes informações de toda a população”. Para o referido autor quando se pretende
conhecer alguns aspectos de uma população, há dois caminhos a seguir: ou se pesquisam
todos seus elementos, neste caso o estudo é chamado de censo; ou se pesquisa apenas uma
amostra da qual se estimam os dados a respeito de uma população, neste outro caso tem-se
uma pesquisa.
Para Mattar (1999, p. 265) “a essência de uma boa amostra consiste em estabelecer
meios para inferir, o mais precisamente possível, as características da população através das
medidas das características da amostra”, sendo que as qualidades que uma amostra deve ter
para ser considerada boa são três: precisão, eficiência e correção.
• Precisão – Esta qualidade refere-se à exatidão dos resultados de medições obtidos na
amostra em relação aos resultados que seriam obtidos se toda população fosse medida,
utilizando os mesmos métodos, instrumentos e procedimentos utilizados na amostra;
• Eficiência – Uma pesquisa eficiente é aquela que traz resultados mais confiáveis do
que outras pesquisas em condições específicas semelhantes, ou seja, a pesquisa é
eficiente se ela é fidedigna à realidade, e em determinados casos mais barata do que
pesquisas semelhantes;
• Correção – A correção refere-se ao grau de ausência de vieses não amostrais na
amostra, isto é, uma amostra é dita correta, ou não viesada, se as medidas
superestimadas e as subestimadas forem compensadas entre os membros da amostra.
Segundo Mattar (1999) há grande variedade de tipos de amostras e de planos de
amostragens possíveis mas uma diferenciação fundamental precisa ser estabelecida entre
amostragens não probabilísticas e probabilísticas. O referido autor acrescenta que a escolha do
101
processo de amostragem deve levar em conta o tipo de pesquisa, a acessibilidade aos
elementos da população, a disponibilidade ou não de ter os elementos da população em um
rol, a representatividade desejada ou necessária, a oportunidade apresentada pela ocorrência
de fatos ou eventos, a disponibilidade de tempo, e os recursos financeiros e humanos.
Para Cooper e Schindler (2003) a amostragem não probabilística é arbitrária (não-
aleatória) e subjetiva, na qual os membros não têm uma chance conhecida diferente de zero de
ser incluídos. Fonseca e Martins (1994) acrescentam que as amostragens não probabilísticas
são as amostragens em que há uma escolha deliberada dos elementos da amostra, não é
possível generalizar os resultados das pesquisas para a população, pois as amostras não
probabilísticas não garantem a representatividade da população.
A amostragem probabilística para Cooper e Schindler (2003, p. 152) “é baseada no
conceito de seleção aleatória – um procedimento controlado, que assegura que todos os
elementos da população tenham uma chance de seleção conhecida diferente de zero”.
Para Fonseca e Martins (1994, p. 179)
O método de amostragem probabilística exige que cada elemento da população
possua determinada probabilidade de ser selecionado. Normalmente possuem a
mesma probabilidade. Assim, se N for o tamanho da população, a probabilidade de
cada elemento será 1/N. Trata-se do método que garante cientificamente a aplicação
das técnicas estatísticas e inferências. Somente com base em amostragens
probabilísticas é que se podem realizar inferências ou induções sobre a população a
partir do conhecimento da amostra.
Mattar (1999) acrescenta que quando as probabilidades conhecidas forem todas
iguais ter-se-á um caso particular de amostragem, a chamada amostragem aleatória simples.
Segundo Fonseca e Martins (1994) este é o processo mais elementar e freqüentemente
utilizado, nele são sorteados os elementos da população (N) até que se complete o tamanho da
amostra (n).
Optou-se pelo método da amostragem probabilística (com amostragem aleatória
simples) por este oferecer a cada elemento da amostra a mesma chance de seleção, e por ser
este o método que garante cientificamente a aplicação de técnicas estatísticas e inferências.
Acrescenta-se ainda que as empresas somente seriam relacionadas uma vez, sendo assim a
amostragem aleatória simples foi a do tipo sem reposição.
O primeiro passo para determinar a amostra (n) foi escolher a população (N), isso
foi feito em função de (5) cinco critérios.
• O primeiro foi o de filiação junto ao Sindicato da Indústria da Construção Civil
(SINDUSCON) do Ceará, pois assim tornou-se mais fácil o acesso às empresas. Em
102
julho de 2006 o número de empresas filiadas ao SINDUSCON era de 160. A ficha de
inscrição junto ao SINDUSCON consta no anexo A;
• As empresas selecionadas tinham de ter como foco de atuação a cidade de Fortaleza,
pois foi uma tentativa de delimitar o cenário competitivo e mais uma tentativa de
facilitar o acesso às empresas, esse foi o segundo critério utilizado;
• O terceiro critério diz respeito ao segmento de atuação das empresas que
preponderantemente deveriam atuar no Subsetor Edificações, o objeto de análise deste
estudo;
• Escolheu-se focar a análise nas pequenas empresas (10 a 99 funcionários no total, de
acordo com critério do SEBRAE específico para as empresas do Setor da Construção
Civil), novamente com o intuito de se ter uma população e conseqüentemente uma
amostra bem definida, e por fim;
• O quinto critério diz respeito ao fato de as empresas estarem executando pelo menos
uma obra no momento da pesquisa até para complementar o critério anterior, ou seja,
o da quantidade de funcionários, pois uma empresa que não está executando pelo
menos uma obra certamente terá menos de 10 (dez) funcionários, ficando, portanto de
fora da população e conseqüentemente de fora da amostra.
Em função dos critérios apresentados chegou-se a uma população (N) de 27 (vinte
e sete) empresas, faltava estimar a amostra (n) a qual seriam aplicados os formulários. A partir
do pré-teste (amostra piloto) feito com 5 (cinco) empresas calculou-se a amostra inicial (n) ao
aplicar a fórmula (CYSNEIROS; FERRAZ, 2006):
Onde Z é a variável aleatória da Distribuição Normal que representa o nível de
confiabilidade. Para o nível de confiança estimou-se 99%, pois assim aumentou-se a
possibilidade de inferência, isto é, a possibilidade de se poder inferir certos aspectos do
comportamento de uma população a partir de uma amostra n a ser calculada, na Distribuição
Normal o Z encontrado foi de 2,58. A variância foi calculada a partir da média de
estratégias utilizadas pelas 5 (cinco) empresas que compuseram a amostra piloto, a média foi
de 5,80, e a variância de 2,2. O próximo passo foi calcular o (d²) quadrado da margem de erro
1 (complementar de 99%).
103
Ao se aplicar os valores obteve-se n = (2,58)² x 2,2
1²
a amostra inicial (n) obtida foi de 14,64.
Em seguida buscou-se determinar a amostra para a qual seria aplicado o
formulário, para isso utilizou-
se a fórmula (CYSNEIROS; FERRAZ, 2006):
.
Ao se aplicar os valores obteve-se n = 14,64
1 + 14,64
27
por conseguinte obtendo-se assim a amostra (n) de 9,49. Em outras palavras se
pode dizer que a amostra seria representativa se fosse composta pelo número inteiro de
empresas imediatamente superior a fração de 9,49, portanto 10 (dez) empresas.
A pesquisa de campo teve início em julho de 2006 e término dois meses depois.
4.6 Técnicas de análise de dados
Analisar dados significa trabalhar com todo o material obtido durante o processo
de investigação, ou seja, com os relatos de observação, as transcrições de entrevistas, as
informações dos documentos e outros dados disponíveis coletados pelo pesquisador. O
processo de análise dos dados deve ocorrer de forma sistematizada, desde o início é
recomendável que o pesquisador encontre meios de organizar o material coletado durante a
pesquisa e em um momento seguinte analise-os com maior profundidade à luz das teorias da
metodologia científica (BEUREN et al., 2003).
Para Beuren et al. (2003, p. 136)
A análise de dados está presente em vários estágios da investigação científica,
tornando-se mais formal após o encerramento do processo de coleta de dados. Os
procedimentos analíticos acompanham todo o transcorrer do estudo, desde o
momento em que se verifica a pertinência das questões selecionadas ao objeto de
pesquisa até as considerações finais.
Corrobora Gil (1991), pois para o autor apesar de os procedimentos só se
efetivarem após a coleta dos dados, convém, por razões de ordem técnica ou econômica, que a
análise seja minuciosamente planejada antes de serem coletados os dados. Dessa forma, o
104
pesquisador pode evitar trabalho desnecessário, como o de elaborar tabelas que não serão
utilizadas; ou concluir um trabalho falho, ao não apresentar tabelas com dados relevantes.
De acordo com Martins (2000), sumariamente nesta fase o investigador
classificará os dados, dando-lhes ordem ou colocando-os nas diversas categorias, segundo
critérios que facilitem a análise e interpretação em face dos objetivos da pesquisa. O
pesquisador poderá recorrer a tabelas e gráficos que descrevam o comportamento das
variáveis, e em determinados casos aplicará testes estatísticos para indicação da aceitação ou
rejeição de hipóteses ou pressupostos com respeito ao valor de um parâmetro populacional, ou
com respeito à associação de variáveis.
Para Martins (2000, p. 47) em última instância a análise dos dados visa “à solução
do problema de pesquisa proposto, o alcance dos objetivos colimados, bem como utilizados
para se testar as hipóteses enunciadas”.
Segundo Gil (1991, p. 102) “o processo de análise de dados envolve diversos
procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos”.
No presente trabalho os dados foram apresentados em tabelas e, sobretudo em
gráficos com a finalidade de simplificação e análise. Houve cálculos de freqüências absolutas
(números ordinais) e relativas (números percentuais), além de comentários do autor sobre
aquilo que se sentiu nas entrevistas quando da aplicação dos formulários. A análise foi feita
com base no problema da pesquisa que busca explicar de que forma as pequenas empresas da
Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) de Fortaleza utilizam as
estratégias de marketing para a obtenção de vantagens competitivas.
105
5 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Os dados coletados na pesquisa são analisados conforme a seqüência na qual estão
dispostos no formulário, este é composto de três etapas, a saber: identificação da empresa,
gestão estratégica e estratégias de marketing adotadas.
5.1 Identificação da empresa
A etapa 1 (um) tratou da identificação das empresas, que conforme prometido aos
entrevistados, ficou em sigilo. Nesta etapa são analisadas as questões 1.4, 1.5, 1.6, 1.7. Na
questão 1.4 perguntou-se o ano de fundação das empresas, houve uma pequena modificação
para facilitar a análise que passou a contemplar o tempo de fundação das empresas. Conforme
o gráfico 03, o intervalo que registrou a maior quantidade de empresas foi o intervalo de 16 a
20 anos com 3 (três) empresas, os intervalos de 0 a 5 anos, 11 a 15 anos e 26 a 30 anos
registraram 2 (duas) empresas, e o intervalo 6 a 10 anos registrou somente 1 (uma) empresa.
Tempo de fundação das empresas
2
1
2
3
0
2
0 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15
anos
16 a 20
anos
21 a 25
anos
26 a 30
anos
Tempo
Quantidade de empresas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 03 – Tempo de fundação das empresas pesquisadas.
A questão 1.5 perguntou quantos funcionários a empresa tinha no momento da
pesquisa, lembrando que conforme um dos critérios de seleção da população e
conseqüentemente da amostra as empresas deveriam ter de 10 a 99 funcionários. Pôde-se
106
constatar que 4 (quatro) empresas tinham de 51 a 75 funcionários, 3 (três) empresas tinham de
26 a 50 funcionários e outras 3 (três) empresas tinham de 76 a 99 funcionários. Essas
informações podem ser vistas no gráfico 04.
Quantidade de funcionários das empresas
0
3
4
3
10 a 25 26 a 50 51 a 75 76 a 99
Número de funcionários
Quantidade de empresas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 04 – Quantidade de funcionários das empresas pesquisadas.
Na questão 1.6 perguntou-se qual era o faturamento anual bruto em Reais das
empresas, os valores foram propostos conforme o critério de classificação do porte das
empresas conforme o SEBRAE. Foi possível apontar que 1 (uma) empresa acusou
faturamento até R$ 433.755,14, duas acusaram faturamento entre R$ 433.755,15 e R$
2.133.222,00, quatro faturavam mais de R$ 2.133.222,00 ao ano, e os gerentes de outras três
preferiram não opinar. O gráfico 05 demonstra a divisão de empresas em intervalos em função
do faturamento anual bruto.
107
Faturamento anual bruto
1
2
4
3
Até 433.755,14 Entre 433.755,15
a 2.133.222,00
Superior a
2.133.222,00
Não opina
Valores em R$
Quantidade de empresas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 05 – Faturamento anual bruto das empresas pesquisadas.
A questão 1.7 buscou saber quantas obras cada empresa executava quando do
período da pesquisa. Constatou-se que 5 (cinco) empresas executavam uma obra, que 3 (três)
empresas executavam duas obras, e que 2 (duas) empresas executavam quatro obras,
conforme pode ser visto no gráfico 06.
Quantidade de obras no momento
5
3
0
2
1 obra 2 obras 3 obras 4 obras
Quantidade de obras
Número de empresas
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 06 – Quantidade de obras que as empresas executavam quando do momento da
pesquisa.
108
5.2 Gestão estratégica
A segunda etapa buscou investigar a gestão estratégica das empresas entrevistadas.
A questão 2.1 trata segundo Fahey e Randall (1999) do escopo corporativo das organizações,
ou seja, de que complexo de negócios cada organização deve participar, isto é que produtos
ou serviços a organização vai oferecer e a que mercado. Sendo as empresas
preponderantemente do subsetor edificações foram propostas opções de produtos típicos do
subsetor, todavia aos respondentes foi dada a opção “outros” para que os mesmos
eventualmente acrescentassem outros produtos ou serviços diferentes do produto típico do
subsetor.
No caso da presente pesquisa tentou-se evidenciar os produtos que cada empresa
entrevistada oferece ao mercado, sendo que cada um dos produtos, via de regra, é voltado
para um determinado público-alvo, por exemplo, o flat é desejado por solteiros ou por casais
sem filhos, o apartamento de até 60 m² é mais procurado por casais sem filhos ou com poder
aquisitivo menor do que os casais que compram flats, o apartamento de mais de 60 m² é
freqüentemente adquirido por casais com filhos com mais poder aquisitivo em relação às
pessoas que compram o apartamento menor de 60 m², as casas são mais procuradas por
pessoas que desejam mais privacidade, as casas em condomínios fechados são adquiridas por
pessoas que desejam também privacidade mas que não abrem mão da segurança, e outros
empreendimentos como galpões, lojas e supermercados são feitos normalmente sob
encomenda do cliente (SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E
LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Em 50% das empresas foi identificado que a construção de apartamentos é o
produto/serviço mais freqüentemente oferecido pelas empresas que compuseram a amostra,
sendo que 29% delas trabalha com apartamentos acima de 60m² e 21% se dedica a construir
apartamentos de menos de 60m² (Gráfico 07). No entanto, identificou-se que 14% das
empresas trabalham com outros tipos de produtos/serviços uma ao construir casas em
condomínios horizontais, também chamados de condomínios fechados, outra ao construir
lojas de médio porte e supermercados, e uma outra ao possuir fazendas de criação de camarão,
a chamada carcinicultura, com vista à comercialização.
109
Flats; 0%
Outros; 14% Galpões; 7%
Casas; 29%
Apt. acima de 60
m²; 29%
Apt. até 60 m²;
21%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 07 – Tipos de produtos/serviços que as empresas oferecem ao mercado.
A questão 2.2 buscou verificar se as empresas entrevistadas se preocupam ou não
com suas capacidades, expressas em função de seus pontos fortes e fracos. Todas as empresas
se mostraram preocupadas em identificar seus pontos fortes e fracos. Foram sugeridas como
formas de identificação a adoção de padrões de desempenho, a comparação com concorrentes,
a pesquisa junto às imobiliárias, a pesquisa de satisfação do cliente, além da opção “outros”.
Constatou-se que em 39% dos casos, as empresas usam a pesquisa de satisfação do
cliente para identificar seus pontos fortes e fracos. A pesquisa de satisfação dos clientes, que
acaba por aprofundar a pesquisa junto às imobiliárias. Os executivos demonstraram seguir
uma das tendências atuais pregadas por Souza (2004) que é ter orientação voltada para o
cliente. Os executivos, portanto, destacaram que para conhecer os pontos fortes e fracos de
suas organizações era sobremodo importante ouvir a opinião dos clientes, normalmente as
empresas fazem checklists com os aspectos que mais agradam e desagradam os clientes, os
aspectos citados foram utilizados para elaborar as opções de respostas das questões 2.3 e 2.4.
A pesquisa de satisfação dos clientes torna a ser evidenciada no item “i” da questão 3.2.
A opção que sugeriu a adoção de padrões de desempenho obteve 22% das
preferências. Observou-se que as empresas que adotam algum padrão de desempenho o fazem
baseando-se no Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat (PBQP-H), nas
normas ISO 9001, ou ainda em padrões desenvolvidos pela própria empresa. Ressalta-se,
entretanto, que as empresas têm metodologias próprias de elaborar seus instrumentos de
110
mensuração de desempenho, esses instrumentos normalmente são influenciados pela
experiência dos profissionais envolvidos ou no próprio histórico da firma.
O item que propôs a comparação com as concorrentes também obteve 22% das
preferências. Esse tipo de comparação ocorre de várias formas; as empresas comparam a
quantidade de obras entregues e em execução; rapidez de executar obras e de vender os
imóveis; eficiência das operações; preços dos imóveis; qualidade do material utilizado;
atributos dos imóveis incluindo localização; entre outros aspectos. É de acordo com os
executivos, uma espécie de benchmarking informal.
O item, pesquisar as imobiliárias, registrou 17% das preferências. A grande
maioria das empresas de construção pertencentes ao subsetor edificações não tem equipe
própria de vendas, sendo assim as imobiliárias passam a ter um importante papel como força
de vendas, entretanto a atuação das imobiliárias não se limita a vender os imóveis. Hoje em
dia as construtoras têm procurado estreitar o diálogo com as imobiliárias, pois essas,
conforme os gerentes pesquisados “fazem o meio de campo” entre construtoras e clientes, isto
é, a análise dos pontos fortes e fracos se feita somente por membros da empresa pode ter um
certo viés, pois a análise pode ser um tanto subjetiva. Ouvir os clientes por intermédio das
imobiliárias tem ajudado a diminuir este viés, dando conseqüentemente às empresas uma real
noção dos pontos fortes e fracos das empresas.
Não houve acréscimo de alguma outra forma de identificação de pontos fortes e
fracos além das opções sugeridas. O gráfico 08 demonstra como ficou o percentual das formas
de identificação dos pontos fortes e fracos.
Compara-se
com
concorrentes;
22%
Pesquisa
imobiliárias;
17%
Pesquisa a
satisfação dos
clientes; 39%
Outros; 0%
Tem padrões de
desempenho;
22%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 08 – Percentual das formas de identificação dos pontos fortes e fracos.
111
As questões 2.3 e 2.4 decorrem da questão 2.2, estas tratam de elencar
respectivamente os pontos fortes e fracos das empresas entrevistadas. As opções de respostas
das questões 2.3 e 2.4 são as mesmas, o que acaba por torná-las mutuamente excludentes, ou
seja, se uma respondente assinalasse uma determinada opção na questão 2.3 não poderia
assinalá-la novamente na questão 2.4. Todavia, houve situações nas quais os fatores
competitivos propostos nas questões 2.3 e 2.4 não foram considerados pelos respondentes
nem como pontos fortes nem como pontos fracos, e sim como aspectos competitivos
razoáveis e que por isso mesmo poderiam ser melhorados.
Para se ter idéia o item “a” (pontualidade) não foi assinalado nem como ponto
forte nem como ponto fraco por 1 (uma) das empresas, o item “b” (credibilidade) também não
foi assinalado 1 (uma) vez, o item “c” (qualidade do produto) não registrou exclusão, ou seja,
ou foi marcado como ponto forte ou como ponto fraco por todas as dez empresas que
compuseram a amostra, o item “d” (alavancagem financeira) registrou 2 (duas) exclusões, o
item “e” (qualidade da mão-de-obra) foi excluído por 3 (três) empresas, o item “f” (preço) foi
excluído em 4 (quatro) ocasiões, o item “g” (serviços prestados ao cliente) registrou 2 (duas)
exclusões. O item “h” que abriu a possibilidade de resposta por ser o item “outros” foi
excluído em 2 (duas) ocasiões, todavia, faz-se necessário ressalvar que este item podia ser
assinalado tanto na questão 2.3 que tratou dos pontos fortes quanto na questão 2.4 que tratou
dos pontos fracos, pois assim as empresas incluiriam, como incluíram, outros pontos fortes e
fracos que vieram a enriquecer a pesquisa.
Ao responder a questão 2.3, os pontos fortes da empresa, 8 (oito) delas assinalaram
a pontualidade como um de seus pontos fortes, alguns executivos ressaltaram que a
pontualidade é um dos aspectos mais valorizados pelos clientes, um dos executivos chegou a
dizer “se você (a empresa) prometer um imóvel para determinada data, entregue-o nem que
para isso seja preciso trabalhar de manhã, de tarde e de noite, incluindo finais de semana”.
O item seguinte tratou da credibilidade, que conforme os profissionais
entrevistados decorre em parte do item anterior, a pontualidade. Há também outros aspectos
que contribuem para formar a credibilidade das empresas que atuam na ICCSE, segundo os
executivos esses principais aspectos são: a idade da empresa que estaria também ligada à
força da marca; a quantidade de obras entregues de acordo com aquilo que foi prometido; e a
capacidade que a empresa tem de executar obras com recursos próprios. Da amostra
considerada 9 (nove) empresas afirmaram ter credibilidade independente de suas idades que
variaram de 5 (cinco) a 27 (vinte e sete) anos.
112
A terceira opção de resposta da questão 2.3 tratou da qualidade do produto. Um
produto típico da construção civil subsetor edificações, o imóvel, pode ter sua qualidade
expressa em função dos cinco níveis do produto propostos por Kotler (2000):
• Nível 1 (benefício central) - no caso da ICCSE este nível equivaleria a um imóvel
básico, isto é, sem equipamentos básicos que possibilitassem seu pronto uso;
• Nível 2 (produto básico) – no caso das edificações o imóvel passaria a ter
equipamentos básicos para seu pronto uso, como banheiros devidamente aparelhados,
luzes, entre outros;
• Nível 3 (produto esperado) – os compradores de edificações esperam para este nível
um produto, que, por exemplo, tenha além de banheiros aparelhados, cozinhas
igualmente aparelhadas, suítes conversíveis, entre outros;
• Nível 4 (produto ampliado) – no caso das empresas da ICCSE as principais parcerias
são feitas com as imobiliárias, estas têm a incumbência de levar ao mercado as
informações sobre os novos imóveis. Para as empresas da ICCSE tem sido
fundamental adotar novas formas de financiamento, com prazos mais elásticos, e,
sobretudo honrar o prazo de entrega. O quarto nível é desafiador por três motivos
básicos: primeiro, a empresa deve tentar saber se o cliente estaria disposto a pagar a
mais pelas agregações de custo; segundo, é importante saber que os benefícios
ampliados podem ser copiados e; terceiro, os consumidores podem preferir os
produtos mais baratos em detrimento dos produtos ampliados;
• Nível 5 (produto potencial) – na ICCSE as empresas podem tentar surpreender os
clientes ao praticarem serviço de pós-venda com a possibilidade de executarem
algumas mudanças em função de sugestões dos clientes; e ao oferecerem um prazo de
garantia aos imóveis que cubra a necessidade de eventuais reparos.
No caso da construção civil subsetor edificações, seus produtos principais, os
imóveis, podem ter atributos tais como: a qualidade do material utilizado, incluindo o material
de acabamento; o design que propicie bem-estar; o aproveitamento da posição nascente que
propicie mais ventilação; o melhor aproveitamento da luz natural que propicie economia de
energia elétrica; pisos antiderrapantes em ambientes íntimos, cozinha e varandas que evitem
quedas; revestimentos interno e externo que além da questão estética devem proporcionar
impermeabilidade; jardins em áreas comuns que embelezem o ambiente; grupo gerador de
energia, fitness, play ground, quadra esportiva e piscina; três ou mais vagas de garagem, entre
113
outros tantos possíveis atributos (SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E
LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Um atributo em particular que ajuda a determinar o nível de qualidade de um
produto da ICCSE é a localização, que envolve a proximidade dos chamados “pontos de
apoio” procurados pelo usuário, os principais exemplos são: supermercados, agências
bancárias, local de trabalho, escola dos filhos, praças, entre outros (SINDICATO DAS
EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
As dez empresas que compuseram a amostra disseram ter na qualidade de seus
produtos um de seus pontos fortes. De acordo com a maioria dos executivos é vital que haja
um “casamento” entre a qualidade do produto (considerando-se preponderante o fator
localização) e o tipo de produto que será ofertado e a que público-alvo, exemplos são:
empresas de grande porte normalmente procuram imóveis amplos para suas instalações em
bairros nobres, ao passo que pequenas empresas procuram imóveis menores como salas
comerciais e com menos apelo de localização para baratear seus custos; e clientes mais ricos
procuram imóveis com vários atributos em bairros nobres, ao passo que clientes menos ricos
procuram imóveis mais simples em bairros menos nobres. Segundo os executivos, a empresa
que acerta no “casamento” estará oferecendo um produto de qualidade. Todos entrevistados
frisaram bem este aspecto competitivo.
Em seguida foi proposta a opção alavancagem financeira que buscou expressar a
capacidade financeira que as empresas tinham de executar suas obras com recursos próprios e
claro financiar seus clientes. Uma construtora com essa capacidade tem a seu favor o fato de
executar a obra na velocidade que desejar tornando mais fácil honrar o compromisso da
pontualidade, além claro de possibilitar ao cliente descartar o financiamento bancário que, via
de regra, é mais caro. A alavancagem financeira foi registrada como ponto forte por 8 (oito)
empresas.
A quinta opção de resposta para a questão 2.3 foi a qualidade da mão-de-obra. De
acordo com os representantes das empresas um corpo de operários bem treinados e
experientes proporcionam agilidade e eficiência à produção, conseqüentemente torna-se
possível reduzir o período da obra e baratear custos, o que em última instância se constitui em
um ponto forte. No total 7 (sete) empresas demonstraram ter na qualidade da mão-de-obra um
ponto forte.
A opção seguinte de resposta abordou o preço de venda praticado pelas empresas,
este aspecto será discutido mais intensamente na primeira opção de resposta da questão 3.2.
114
Entretanto, pode-se dizer que 4 (quatro) empresas apontaram ter no preço de seus imóveis um
ponto forte.
A sétima opção de resposta para a questão 2.3 tratou dos serviços prestados ao
cliente. Para Las Casas (1991) a atividade de construção em si já é um serviço, mas é um
serviço que abrange tantos outros, para se ter idéia os principais serviços prestados ao cliente
que adquire um imóvel além da construção propriamente dita são: o atendimento ao cliente,
no qual a construtora muitas vezes com o apoio de imobiliárias, fornece a esse cliente
informações gerais sobre os imóveis; serviços de informações específicas como cronograma
da obra, tabela de preços e possíveis alterações; localização da obra às vezes com fotos e
filmes em sites; “troca-troca” de apartamentos onde as construtoras (às vezes em parceria com
imobiliárias) aceitam receber apartamentos antigos dos clientes com vista à facilitação de
novas aquisições; fornecimento do manual do proprietário, que é semelhante aos manuais de
proprietários de veículos, este manual tem como objetivo apresentar algumas orientações,
detalhes técnicos, e informações a respeito da operacionalização e manuseio dos
equipamentos comuns do imóvel (no caso de prédio, ou condomínio fechado) e de suas partes
privativas; política de pós-venda (que será melhor explanada no item “e” da questão 2.9); e
garantia que cobre alguns reparos como, por exemplo, os de pintura e os de instalações
elétricas, por determinado período de tempo que varia de construtora para construtora.
Do total 7 (sete) empresas apontaram como um de seus pontos fortes a qualidade
dos serviços que prestam aos clientes.
A última opção de resposta da questão 2.3, “outros”, foi assinalada por 4 (quatro)
empresas. A primeira empresa dessa sub-amostra apontou que um dos seus pontos fortes não
citados nas 7 (sete) opções pontuais era o seu quadro funcional que por ser “enxuto”
possibilitava agilidade, flexibilidade e menos custos com encargos sociais e salários o que
acabava se refletindo no preço praticado por essa empresa, tanto é que essa empresa apontou
que um dos seus pontos fortes é o preço de seus imóveis. A segunda empresa que compôs
essa sub-amostra apontou que outro ponto forte seu que não foi citado nas demais opções era
o nível de informatização de seus dados, pois, para esses havia um banco de dados totalmente
informatizado, segundo o respondente este banco de dados formava um importante
instrumento gerencial ao fornecer informações relevantes para decisões estratégicas, segundo
o próprio respondente ele não teria autorização para demonstrar a “riqueza” do banco de
dados. A terceira empresa que acrescentou um novo ponto forte apontou que seu produto por
ser diferenciado dos demais produtos é um de seus maiores trunfos.
115
De acordo com seu vice-presidente esta empresa está na vanguarda no tocante a
inovações com vistas a diferenciar seus imóveis, segundo o respondente sua empresa foi uma
das primeiras a utilizar isolamento acústico nas portas e até mesmo nos pisos para que os
moradores de um apartamento não sejam incomodados pelo barulho causado por moradores
do andar de cima, o respondente disse ainda que está “contando os dias” para poder instalar
em suas novas obras um equipamento que armazene a energia solar para posterior uso, além
do que disse ter outras idéias para diferenciar seu produto mas que não poderia revelar. E por
fim, o gerente da quarta empresa que compôs essa sub-amostra afirmou que um dos principais
pontos fortes de sua empresa era a qualidade do acabamento das obras, além de um
“tratamento caprichoso” para com o cliente durante todo o período da obra. Ele explicou que
a concepção do imóvel era feita através de uma “estreita parceria” com o cliente, e que a
empresa seria capaz de atender a “grande maioria das alterações que o cliente sugeria”.
Conforme já mencionado as opções de resposta utilizadas na questão 2.4 são as
mesmas da questão 2.3. Foi possível constatar que somente 1 (uma) empresa registrou que um
de seus pontos fracos era a pontualidade em entregar suas obras, contudo seu representante
afirmou que “todos reconhecem essa limitação e que se esforçarão para resolvê-la”, todavia
não entrou em detalhes de como resolver essa situação.
Outra opção assinalada tratou de um aspecto competitivo muito importante, o
preço. O preço que será melhor discutido no item “a” da questão 3.2., foi assinalado como
ponto fraco por 2 (duas) empresas, ambas reconhecem a deficiência em função de
comparação com os preços de mercado. Infelizmente as gerentes dessas duas empresas não
souberam explicar o porquê de tal deficiência, mas demonstraram vontade de saná-la o quanto
antes.
Em relação à opção serviços prestados ao cliente somente 1 (uma) empresa
registrou essa opção como um ponto fraco, sua gerente justificou que a empresa “se
acomodou com o sucesso do passado e que acabou esquecendo de olhar para o futuro,
sobretudo com vistas à satisfação do cliente via qualidade dos serviços prestados”.
Assim como a questão 2.3 a última opção de resposta da questão 2.4 foi a opção
“outros”. Ao todo 7 (sete) empresas acrescentaram outros pontos fracos além dos propostos
nas opções anteriores. A maior parte dos entrevistados não teve problemas ao descrever quais
as outras fraquezas de suas empresas. O fundador de uma das empresas dessa sub-amostra
apontou que seu sistema de informações era falho, pois não se tratava de um software
específico e sim de um “esquema bolado” por um ex-gerente que não abrangia as informações
mais importantes que serviam para a tomada de decisões estratégicas. Já a gerente de outra
116
empresa da sub-amostra apontou que seu outro ponto fraco era o controle falho de aquisição
de materiais, todavia não comentou qual seria ou quais seriam especificamente as falhas. Em
outra empresa, o outro ponto fraco que mereceu destaque foi a atuação da área comercial
(parcialmente terceirizada) que segundo o engenheiro-chefe estava vendendo os imóveis com
uma “certa lentidão”.
Outra empresa segundo a gerente pecava no sentido de ter pouca visibilidade de
mercado, isto é, reagia tardiamente às novas demandas e tendências, perdendo assim
oportunidades de negócios. Na penúltima empresa da sub-amostra foi apontada como ponto
fraco a pouca diversificação tanto de produtos como de segmentos de atuação, o gerente-
comercial afirmou que
[...] por só trabalharmos com um tipo de imóvel que é o apartamento acima de 60 m²
e não termos outras atividades paralelas dependemos exclusivamente de um produto
para a geração de caixa, se o produto é vendido rapidamente nós operamos bem, se o
produto é vendido lentamente o fluxo de caixa fica comprometido, não podemos
depender exclusivamente de um produto. (GERENTE-COMERCIAL da empresa I).
E a última empresa componente da sub-amostra apontou como seu outro ponto
fraco a limitação de recursos, pois segundo o gerente “se a empresa dispusesse de mais
recursos estaríamos executando mais obras similares ao mesmo tempo”.
As tabelas 01 e 02 resumem a análise dos pontos fortes e fracos das empresas da
amostra.
Tabela 01 – Análise vertical pontos fortes e fracos identificados pelas empresas.
F
F
o
o
r
r
t
t
e
e
s
s
F
F
r
r
a
a
c
c
o
o
s
s
T
T
o
o
t
t
a
a
l
l
P
P
o
o
n
n
t
t
o
o
s
s
F
F
i
i
f
f
i
i
(
(
%
%
)
)
%
%
e
e
m
m
p
p
s
s
.
.
F
F
i
i
f
f
i
i
(
(
%
%
)
)
%
%
e
e
m
m
p
p
s
s
.
.
P
P
F
F
o
o
+
+
P
P
F
F
r
r
Pontualidade 8 13,56 80 1 9,09 10 9
Credibilidade 9 15,25 90 0 0,00 0 9
Qualidade do produto 10 16,95 100 0 0,00 0 10
Alavancagem financeira 8 13,56 80 0 0,00 0 8
Qualidade da mão-de-obra 7 11,86 70 0 0,00 0 7
Preço 5 8,47 50 2 18,18 20 7
Serviços prestados ao cliente 7 11,86 70 1 9,09 10 8
Outros 5 8,47 50 7 63,64 70 12
Total 59 100,00 100,00 11 100,00 100,00 70
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
117
Tabela 02 – Análise horizontal dos pontos fortes e fracos identificados pelas empresas.
Fortes Fracos Total
Pontos
F
F
i
i
f
f
i
i
(
(
%
%
)
)
F
F
i
i
f
f
i
i
(
(
%
%
)
)
freq.
fi (%)
Pontualidade 8 88,89 1 11,11 9 100,00
Credibilidade 9 100,00 0 0,00 9 100,00
Qualidade do produto 10 100,00 0 0,00 10 100,00
Alavancagem financeira 8 100,00 0 0,00 8 100,00
Qualidade da mão-de-obra 7 100,00 0 0,00 7 100,00
Preço 5 71,43 2 28,57 7 100,00
Serviços prestados ao cliente 7 87,50 1 12,50 8 100,00
Outros 5 41,67 7 58,33 12 100,00
Total 59 84,29 11 15,71 70 100,00
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
A questão 2.5 visou verificar se as empresas focadas na pesquisa identificam ou
não as oportunidades e ameaças do ambiente competitivo, completando, portanto a análise
SWOT, evidenciada no item 2.6 do referencial teórico. Somente 1 (uma) empresa disse não
identificar as oportunidades e ameaças do ambiente competitivo. Sendo assim foi possível
observar que 90% das empresas da amostra demonstraram preocupação em identificar as
oportunidades e ameaças do ambiente da ICCSE. Contemplando esta sub-amostra tornou-se
possível constatar que 8 (oito) empresas deram especial atenção às oportunidades até porque
de acordo com seus gerentes este ramo (edificações) em Fortaleza praticamente não enfrenta a
ameaça de produtos substitutos, além do que percebeu-se também que há uma competição
moderada entre os competidores apesar da fragmentação do subsetor. Via de regra as
oportunidades eram monitoradas a partir de pesquisas de mercado (uma das empresas
contratava uma consultoria especializada em pesquisa de mercado), pesquisas junto às
imobiliárias, conversas com clientes e com as construtoras concorrentes, e conversas com
profissionais da área como engenheiros e arquitetos (estes quando profissionais liberais).
Do lado das ameaças houve somente 1 (um) registro, o engenheiro-chefe de uma
construtora apontou que a atuação de algumas empresas “informais”, isto é, sem a devida
autorização para funcionar e conseqüentemente por não competirem em igualdades de
condições poderia “roubar” clientes de quem trabalha honestamente.
118
Sim; 90,0%
Não; 10,0%
O gráfico 09 demonstra o percentual de empresas que segundo seus executivos
analisam as oportunidades e ameaças do ambiente competitivo.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 09 – Percentual das empresas que identificam as oportunidades e ameaças do
ambiente.
A questão seguinte, a 2.6, buscou descobrir como os dirigentes avaliam o
desempenho de suas empresas, durante a aplicação do formulário foram abordados assuntos
referentes a desempenho empresarial como qualificação do corpo administrativo e da mão-de-
obra; eficiência da produção; capacidade de diversificar os produtos ou segmentos de atuação;
capacidade de executar mais de uma obra ao mesmo tempo; alavancagem financeira utilizada
para financiar clientes e dar velocidade à execução da obra; nível de aceitação do produto;
velocidade de venda; e quantidade de reclamações dos clientes.
Da amostra somente 1 (uma) empresa foi avaliada tendo desempenho ótimo, seu
vice-presidente atribuiu tal desempenho a uma equipe experiente e com “visão de mercado”,
ao grau de alavancagem que possibilitava executar obras com rapidez e ao preço praticado
que segundo ele é bastante competitivo. Para 7 (sete) empresas o desempenho foi avaliado
como bom, em comum seus representantes disseram que a velocidade de suas vendas tem se
mantido dentro de médias históricas, que executam suas obras de acordo com o cronograma e
que conseqüentemente as entregam com pontualidade, que seus imóveis são bem aceitos pelo
mercado, e que a quantidade de reclamações dos clientes se encontram em níveis aceitáveis
conforme critérios de cada uma. Por fim 2 (duas) apresentaram desempenho deficitário. A
gerente de uma dessas empresas atribuiu seu desempenho deficitário a fatores tais como a
119
Bom
70%
Regular
0%
Deficitário
20%
Ótimo
10%
falta de visibilidade do mercado o que proporcionava pouca possibilidade de atender às
demandas de novos clientes, e ao pouco investimento em alguma forma de divulgação dado
que julgava que sua empresa era pouco conhecida. A outra empresa, segundo sua gerente,
registrou desempenho deficitário por razões tais como praticar preços pouco acima da média
do mercado; falta de qualidade nos serviços prestados ao cliente, incluindo o pós-venda; e por
não haver dentro da organização a preocupação em monitorar as oportunidades e ameaças do
ambiente competitivo, tanto é que de acordo com a gerente a empresa havia perdido
oportunidades de executar obras (que não edifícios) por encomenda, segundo ela outras
empresas “chegaram na frente”. O gráfico 10 demonstra o desempenho das empresas em
função da percepção de seus representantes.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 10 – Avaliação pelo executivo do desempenho atual da empresa no segmento em que
atua.
Em decorrência da questão 2.6 foi proposta a questão 2.7 que trata das medidas
que poderiam ser tomadas para melhorar o atual desempenho de cada empresa, entre as
opções tem-se duas possibilidades de diversificação, a diversificação do segmento de atuação
e a diversificação de produtos.
A diversificação do segmento de atuação foi a opção mais apontada pelos
executivos (35,29%) como uma forma de melhorar o desempenho atual. As empresas da
Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE), conforme sua denominação
atuam construindo imóveis para fins residenciais, comerciais e industriais, contudo como o
120
setor Construção Civil é mais abrangente, há a possibilidade de essas empresas diversificarem
seus segmentos de atuação ao construírem outras obras como estradas, pontes, viadutos,
barragens, entre outras. A principal vantagem de diversificar os segmentos de atuação é
diminuir a dependência do desempenho financeiro de um ou poucos segmentos, no caso de
uma empresa que atua na ICCSE se suas vendas de imóveis não vão bem esta empresa pode
equilibrar seu fluxo de caixa ao, por exemplo, construir obras públicas como estradas e
viadutos.
Diversificar os produtos foi a segunda opção mais indicada pelos executivos como
uma forma de melhorar o atual desempenho (29,41%). Neste caso ao diversificar somente a
linha de produtos pressupõe-se que as organizações permaneçam atuando no seu segmento de
origem, na ICCSE, ou seja, as empresas permaneceriam construindo edificações, porém
variando seus tipos como, por exemplo, casas; casas em condomínios fechados; prédios
comerciais e residenciais; entre outras edificações. Assim como a diversificação de segmentos
a diversificação da linha de produtos tem como notável vantagem diminuir a dependência do
desempenho de vendas uma estreita linha de produtos, isto é, se uma empresa da ICCSE tem
apresentado desempenho insatisfatório na venda de apartamentos residenciais, esta pode, por
exemplo, tentar equilibrar seu fluxo de caixa ao vender casas em condomínios fechados.
A opção que se referiu ao treinamento dos operários registrou 11,76% das
indicações. Os executivos reconheceram a importância de um programa de treinamento que
abrangesse inclusive noções de português e matemática, além de noções de disciplina no
ambiente de trabalho.
A quarta opção abriu a possibilidade de resposta para a questão 2.7. De fato os
executivos sugeriram outras 4 (quatro) ações que se adotadas melhorariam o desempenho de
suas firmas. A primeira ação sugerida foi a de aumentar a participação de mercado via
lançamento de novos empreendimentos. A segunda ação proposta foi a de aumentar a
velocidade das vendas dos produtos oferecidos ao mercado. A terceira ação seria a captação
de mais recursos para aumentar o volume de obras. E por fim, a quarta ação seria adotar novas
formas de financiamento para os clientes, pois, com isso acredita-se que as empresas
melhorariam tanto o volume como a quantidade de vendas. Somadas essas 4 (quatro) ações
obtiveram 23,53% das indicações dos executivos. O gráfico 11 sintetiza o percentual das
ações que poderiam ser tomadas para melhorar o desempenho das construtoras.
121
Treinar operários;
11,76%
Outros; 23,53%
Diversificar os
produtos; 29,41%
Diversificar os
segmentos de
atuação; 35,29%
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 11 – Medidas que poderiam ser tomadas pela empresa para melhorar o desempenho
atual.
Contemplando-se o fato de a arena da ICCSE ser bastante competitiva foi proposta
a questão 2.8 que visou descobrir de que forma as empresas tentam se diferenciar de suas
concorrentes, despertando assim a atenção do cliente.
A opção que tratou do financiamento próprio obteve 22,50% das preferências dos
executivos entrevistados. De acordo com os executivos, a construtora que costuma financiar
os clientes tem mais chances de atraí-los dado que em várias situações é mais barato contrair
financiamento com a própria construtora do que junto a bancos, constituindo-se, portanto em
mais um atrativo para o cliente. Um dos executivos reconheceu que é difícil se diferenciar
através do financiamento próprio considerando-se o fato de que é prática comum do mercado,
para ele o que pode fazer a diferença é “elastecer ainda mais os prazos do financiamento”.
A política de pós-venda que segundo Kotler (2000) faz parte do nível mais amplo
do produto, o chamado produto potencial, também obteve 22,50% das preferências dos
executivos. Após a entrega do produto, o imóvel, a construtora passa a se preocupar em
escutar e atender de forma rápida as reclamações e exigências dos clientes, essas podem variar
da troca de uma torneira a correções de imperfeições na pintura, esta é uma situação típica de
política de pós-venda praticada pelas empresas que compõem a ICCSE. Constatou-se que a
estratégia de pós-venda se tornou prática comum e o que pode diferenciar as empresas umas
das outras é a rapidez e eficiência que o pós-venda identifica e resolve as reclamações e
exigências dos clientes.
122
Em seguida foi proposta a opção que tratou da inovação dos atributos, um atributo
que segundo Kotler e Armstrong (1993) é algo inerente ao produto capaz de proporcionar ao
seu comprador algum benefício. No caso da ICCSE vários podem ser os atributos de um
imóvel, prédios com grupos geradores, ampla área com deck e churrasqueira, apartamentos
que possuam portas com isolamento acústico, Internet predial, entre outros. A pesquisa de
campo apontou que em 17,50% dos casos os executivos acreditam que suas empresas
estariam na vanguarda no tocante à inovação dos atributos de seus produtos, em outras
palavras, algumas empresas visam destacar-se das demais por intermédio das inovações que
promovem.
O item referente à qualidade do material, tanto de construção (como, por exemplo,
aço, cimento, tijolos, tubulações e material elétrico) quanto de acabamento (como, por
exemplo, portas, janelas, piso, pintura e revestimento), também obteve 17,50% das
preferências. A estratégia de oferecer aos clientes material de melhor qualidade também não
garante às empresas uma real possibilidade de diferenciação, todas as empresas têm acesso
aos melhores fornecedores, o único fator limitante é a capacidade financeira de adquirir os
melhores insumos. Alguns gerentes afirmaram que ao comprar o material “top de linha as
empresas acabam tendo de repassar esse custo (mais alto) ao preço de seus imóveis”, segundo
um deles:
[...] o interessante seria unir mais as empresas para que estas pudessem comprar
mais, aumentando, assim o poder de barganha junto aos fornecedores, continuando a
oferecer sempre material de boa qualidade dado que o consumidor atual está cada
vez melhor informado e que por isso o padrão de exigência deste consumidor é bem
superior do que há uma década. (GERENTE da empresa A).
A opção que tratou da competitividade dos preços praticados pelas empresas
obteve 10% das preferências. As construtoras costumam comparar os preços entre si, isto é, o
preço de um imóvel é competitivo se ele for inferior ao preço de um imóvel com
características semelhantes fabricado por uma construtora concorrente. As estruturas de custos
das empresas da ICCSE por serem semelhantes acabam por não permiti-las praticar preços
notavelmente competitivos. Aspectos referentes a preço serão melhor explanados no item “a”
da questão 3.2.
A opção “outros” também obteve 10% das preferências. Um dos gerentes ouvidos
afirmou que sua empresa pratica a política da qualidade; outro gerente disse que os
profissionais de sua empresa buscam melhorias em todos os aspectos e que se esforçam para
que esses aspectos sejam vistos e valorizados pelo mercado em geral e, sobretudo por seus
clientes; o vice-presidente de outra empresa afirmou que visa diferenciar-se das demais ao
123
Tem
financiamento
próprio; 22,50%
Inova os
atributos; 17,50%
Oferece material
de melhor
qualidade; 17,50%
Pratica política de
pós-venda;
22,50%
Outros; 10,00%
Tem preço
competitivo;
10,00%
utilizar acabamentos de “primeira linha” em seus imóveis e por ter no setor um dos melhores
atendimentos ao cliente; e por fim o quarto representante ouvido que sua organização pratica
a customização, isto é, a construção personalizada, entregando, portanto, um imóvel
exatamente como o cliente deseja. O gráfico 12 sintetiza as freqüências das ações utilizadas
pelas empresas na tentativa de se diferenciarem das concorrentes.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 12 – Medidas que poderiam ser tomadas para diferenciar-se de suas concorrentes.
A questão que se seguiu, a 2.9, foi baseada no item 2.3 do referencial teórico e
abrange a análise macroambiental que segundo Fahey e Randall (1999) é uma análise que
extrapola as fronteiras do setor de atividade de uma empresa.
Constatou-se que a opção que tratou do segmento tecnológico teve o mais
relevante índice de monitoramento com 34,62% dos casos. Percebeu-se que há uma especial
atenção voltada a novas tecnologias de produção; a invenções e inovações, como o grupo
gerador de energia que hoje em dia é facilmente encontrado em muitos empreendimentos; a
outras invenções como uma que os executivos ouvidos acreditam que fará grande sucesso que
é a utilização da energia solar o que proporcionará economia com as despesas de energia. O
engenheiro-chefe de uma das empresas da amostra afirmou que é sobremaneira importante
baixar custos para continuar praticando preços razoáveis e que sua aposta está justamente em
novas tecnologias que quando incorporadas a processos e produtos poderão baixar os custos.
Em segundo lugar com 30,77% de incidência apareceu o monitoramento do
ambiente econômico. Foi possível perceber que os executivos dispensam especial atenção a
124
Social ; 15,38%
Econômico;
30,77%
Tecnológico;
34,62%
Político; 19,23%
aspectos econômicos tais como nível geral da atividade econômica, taxas de juros, inflação,
níveis de renda da população, e investimentos setoriais, sobretudo os que dizem respeito a
cadeia produtiva da construção civil.
Em terceiro lugar aparece o monitoramento do ambiente político 19,23% das
preferências. Os respondentes demonstraram preocupar-se com decisões políticas, sobretudo,
decisões que possam incentivar ou prejudicar a construção civil como um todo como alguns
“pacotes econômicos”, como, por exemplo, modificações no IPI (Imposto sobre Produto
Industrializado) referentes a materiais de construção, ou novas diretrizes relacionadas a
política de habitação.
O ambiente com menor índice de monitoramento foi o ambiente social com
15,38% de incidência. Alguns gerentes disseram que suas equipes se mostraram atentas aos
diferentes estilos de vida dos compradores com especial atenção a formação domiciliar
(solteiros, casados sem filhos, casados com filhos novos, casados com filhos adultos) e o tipo
de lazer que os compradores gostam de desfrutar, tentando criar produtos que se adaptem ao
gosto de determinados segmentos-alvo, estes profissionais demonstraram ter essa consciência
que diferentes produtos devem ser concebidos para diferentes públicos, por exemplo, um
empreendimento voltado para casais com filhos pequenos é interessante que disponha de
ampla área de lazer com piscina e play ground, ao passo que casais sem filhos ou com filhos
adultos demandam outros tipos de produtos. O gráfico 13 demonstra como ficou na
preferência dos executivos as freqüências dos ambientes monitorados.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 13 – Ambientes que a empresa monitora.
125
A questão seguinte, a 2.10, buscou investigar em que aspectos as empresas têm
vantagem competitiva (item 2.5 do referencial teórico). A opção que mais se destacou com
32,14% das preferências foi a opção “c” que tratou da qualidade do produto. Um produto
típico da Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE), a edificação, tem sua
qualidade expressa em função de seus atributos tais como qualidade do material utilizado, da
qualidade da mão-de-obra, da localização, entre outros aspectos, conforme visto no item “c”
da questão 2.3. Para ter idéia da qualidade de seus produtos as empresas acabam comparando
uns aos outros. Os executivos reconheceram que é vital oferecer produtos de qualidade.
Entretanto passa a ser discutível a vantagem competitiva pela qualidade do produto
considerando-se que uma parcela de quase (1/3) um terço das empresas afirma ter essa
vantagem.
A vantagem competitiva se concretiza quando uma ou pouquíssimas empresas têm
de fato algo que as principais concorrentes não têm (PORTER, 1989).
O segundo item mais votado foi o item “d” que perguntou se as empresas teriam
vantagem competitiva por financiarem seus clientes, este item obteve 28,57% das
preferências. Sendo este percentual também elevado, pode-se considerar que a vantagem
competitiva não se dá necessariamente no ato de financiar os clientes e sim em alguns
aspectos do financiamento como o prazo. Dois executivos afirmaram que a maioria dos
financiamentos varia de 24 a 72 meses e que tem taxas de juros semelhantes (juros de
mercado), sendo assim segundo eles existem outras empresas, estas fora da amostra, que têm
dado aos seus clientes prazos mais elásticos, essa sim segundo os dois executivos tem se
constituído uma vantagem competitiva.
Em seguida apareceu o item “a” que fez menção à competitividade dos preços
praticados, este item registrou 14,29% de incidência. O que explica a baixa incidência de
vantagem competitiva através do preço é o fato de o mercado ser fragmentado, isto é, a
ocorrência de várias firmas oferecendo produtos semelhantes, e por nenhuma ter grandes
vantagens de custo em relação às demais dado que as estruturas de custos das construtoras são
semelhantes, sendo assim não é de se esperar que várias empresas consigam praticar preços
diferenciados.
O item eficiência e baixos custos das operações ficou em quarto lugar nas
preferências com 10,71% de indicações. Este item foi proposto, sobretudo com a finalidade de
suportar o item anterior, o de preço competitivo considerando-se que as estruturas de custos
das empresas são semelhantes esperava-se que o preço competitivo seria possível desde que
as empresas tivessem eficiência e baixos custos das operações, houve, no entanto surpresas,
126
Eficiência e baixos
custos das
operações; 10,71%
Qualidade do
produto; 32,14%
Financia seus
clientes; 28,57%
Liderança na
inovação; 7,14%
Outras; 7,14%
Preço competitivo;
14,29%
algumas empresas que disseram ter preço competitivo disseram não ter eficiência e baixo
custos das operações ao passo que outras empresas que disseram tê-los não relataram ter
preço competitivo.
A quinta opção na seqüência das preferências foi a opção “e”, liderança na
inovação, esta se assemelha a opção “c” da questão 2.8, que tratou da inovação dos atributos
do produto. Os executivos reconheceram que é muito importante oferecer ao mercado
inovações à medida que suas empresas lançam novos empreendimentos, mas também
reconheceram que qualquer atributo novo tende a aumentar o valor final do imóvel, além do
que se corre o risco de o atributo ser aprovado ou não pelo consumidor, o que explica a
incidência de somente 7,14% das preferências.
Também com 7,14% das preferências aparece a opção “outras”. Houve somente
uma vantagem competitiva sugerida além das propostas, que foi a de extrema pontualidade da
entrega dos imóveis aos seus compradores. Os percentuais das vantagens competitivas podem
ser vistas no gráfico 14.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 14 – Vantagens competitivas das empresas.
A última questão da etapa gestão estratégica foi a questão 2.11 que visou
investigar se as empresas da amostra possuem algum tipo de certificação para as normas da
qualidade. Foram propostas a certificação PBQP-H, específica para a Indústria da Construção
Civil, além das ISO 9000 e 9001 e de outras possíveis certificações.
Constatou-se que 7 (sete) empresas não tinham nenhum tipo de certificação,
entretanto percebeu-se que a maioria dos representantes dessas empresas contemplando a
127
Não; 70,0%
Sim; 30,0%
demanda crescente por qualidade demonstrou o desejo de certificar suas organizações o
quanto antes.
As outras 3 (três) empresas acusaram ter a certificação PBQP-H, sendo que 2
(duas) delas disseram ainda ter a ISO 9001. O gráfico 15 demonstra o percentual de empresas
que possuem certificação e as que não possuem.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 15 – Empresas que possuem algum tipo de certificação.
5.3 Estratégias de marketing adotadas
A terceira etapa foi dedicada às estratégias de marketing utilizadas pelas
construtoras, houve especial atenção a aspectos como os meios de divulgação e promoção,
além de aspectos relacionados à figura do cliente, como banco de dados, atendimento a
reclamações e sugestões, e expectativas dos clientes.
A questão 3.1 perguntou se na empresa existia uma área estruturada e
especializada em marketing. Constatou-se que somente 2 (duas) empresas tinham em seus
organogramas uma área (setor ou departamento) específica de marketing, nas demais
percebeu-se que o marketing da empresa “era feito por todos”, engenheiros, gerentes e até
mesmo profissionais externos como arquitetos. Com isso buscou-se saber como cada empresa
conduzia seu processo de planejamento de marketing, evidenciado no item 2.6 do referencial
teórico. Observou-se ainda que mesmo que algumas empresas não destacassem uma área
específica para o marketing, havia em comum uma preocupação em fazer o marketing voltado
para o cliente, na “imperativa” necessidade de satisfazer os anseios e os variados padrões de
128
Sim; 20,0%
Não; 80,0%
exigência de cada cliente. O gráfico 16 retrata o percentual das empresas conforme a
existência de uma área estruturada e especializada em marketing.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 16 – Percentual de empresas com existência de área de marketing estruturada e
especializada.
Na questão 3.2 foram propostas as estratégias de marketing que deveriam ser
investigadas, as estratégias foram escolhidas em função de pesquisas e estudos realizados pelo
Sindicato das Empresas de Compra, Venda e Locação de Imóveis (SECOVI), e na experiência
do pesquisador que trabalhou no mercado imobiliário e que por isso conhece algumas
características desse mercado.
No item “g” propôs-se a estratégia que visasse a melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente incluindo o pós-venda. Os principais serviços que as construtoras
prestam a seus clientes, conforme visto no item “g” da questão 2.3, são a construção
propriamente dita, o atendimento com o fornecimento de informações sobre as características
do imóvel, operações de “troca-troca” de imóveis, o pós-venda e a garantia.
Esta estratégia foi proposta por acreditar-se que a qualidade dos serviços pode
fazer a diferença quando um comprador estiver indeciso entre o imóvel de uma construtora ou
de outra, pois há um notável equilíbrio na qualidade dos produtos oferecidos pelas
construtoras. Esta estratégia foi a que registrou o maior grau de incidência com 14,93% das
preferências.
129
Os representantes das empresas disseram que é fundamental melhorar
continuamente a qualidade dos serviços prestados aos clientes desde o primeiro atendimento
ao pós-venda (algumas empresas congregam pós-venda e garantia). Foi possível observar que
uma construtora tem um determinado serviço melhor do que outra, como, por exemplo, uma
costuma agir com mais rapidez na hora de promover o “troca-troca” de imóveis, outra
costuma trabalhar com uma garantia mais ampla ao cliente do que suas concorrentes.
Entretanto, na opinião de um dos executivos, “é interessante que haja uma harmonia na
qualidade dos serviços individuais formando assim um serviço geral de qualidade que encante
o cliente, pois a concorrência está bastante elevada, sendo assim o conjunto de ótimos
serviços é o que pode fazer a diferença”.
O item “d” tratou da estratégia de oferecer ao mercado produtos diferenciados dos
produtos dos concorrentes, no caso seriam imóveis que tivessem algo exclusivo em relação
aos imóveis dos concorrentes. Esta estratégia registrou 13,43% das preferências dos
executivos que disseram que suas empresas oferecem ao mercado produtos diferenciados,
entretanto este aspecto passa a ser discutível já que na prática percebeu-se que as invenções
que as construtoras incorporam aos seus imóveis não são patenteadas, ou seja, não existe
nenhuma implicação legal que impeça que umas “copiem” as outras, o que explica que
oferecer um produto diferenciado é mais difícil do que se imagina.
No item “j” foi proposta a estratégia de orientar e motivar os funcionários para
trabalhar em equipe e fornecer satisfação aos clientes. Conforme McDonald (2004) o
marketing deve ser feito por todos que compõem uma organização e não somente pelo
departamento de marketing, todos devem ter em mente que seus esforços serão avaliados pelo
cliente, sendo assim este elemento deve ser o foco de todos funcionários. Os executivos
ouvidos demonstraram a preocupação em disseminar uma “visão holística de marketing”, isto
é, com todos pensando na satisfação do cliente, admitiram, todavia que ainda há muito o que
se melhorar neste aspecto, ainda assim esta estratégia obteve 13,43% de incidência.
De acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001) a satisfação do cliente é
identificada como a chave do sucesso nos negócios. A satisfação de acordo com Kotler e
Armstrong (1993) pode ser determinada através da relação entre as expectativas do cliente e a
performance percebida do produto como um todo. A estratégia de pesquisar a satisfação dos
clientes foi proposta no item “i”. A maneira de avaliar a satisfação dos clientes variou de
empresa para empresa.
130
Algumas construtoras adotam um documento, uma espécie de formulário, onde o
cliente registra suas reclamações e sugestões tão logo da entrega do imóvel, em seguida a
empresa julga sua satisfação em função da quantidade de reclamações e sugestões.
Outras empresas preferem ouvir a opinião dos clientes (por telefone ou
pessoalmente) formando uma espécie de escala que abrange vários aspectos (como, por
exemplo, pontualidade, qualidade do acabamento, preço, qualidade dos serviços prestados,
entre outros) onde os mesmos variam de excelentes a deficitários. Outras construtoras se
mostraram menos formais ao adotarem em seus sites na Internet links como “fale conosco”
onde o cliente pode escrever o que desejar sobre seu imóvel. Para os executivos pesquisar a
satisfação do cliente serve como parâmetro para novas ações, até mesmo corretivas. A
estratégia de pesquisar a satisfação dos clientes obteve 13,43% das preferências.
O item “b” propôs a estratégia de estabelecimento de padrões para a melhoria da
qualidade do produto. Neste caso a intenção foi contemplar ações que visassem a eliminação
total ou parcial de defeitos no imóvel que estivesse pronto para a entrega, seria uma espécie
de padrão que permitisse um máximo de defeitos, essa estratégia registrou 11,94% das
preferências. É bastante elevado o nível de detalhamento, sobretudo em relação ao
acabamento, sendo assim uma possível ação que melhoraria a qualidade do produto (com o
mínimo de defeitos) seria treinar os operários, principalmente os responsáveis pelo
acabamento, foi o que reconheceram os executivos.
O item “c” propôs a estratégia de inovar o produto com ênfase na melhoria de
algum atributo. Em 10,45% dos casos as construtoras demonstraram que costumam inovar os
atributos de seus empreendimentos à medida que os lançam. Os executivos apontaram que o
objetivo ao se usar este tipo de estratégia é de proporcionar aos clientes imóveis cada vez
mais usuais, isto é com atributos que combinem benefícios como praticidade e conforto.
A estratégia de adoção de financiamentos a longo prazo aos clientes foi proposta
no item “h”. Na construção civil é considerado longo prazo qualquer prazo superior a 24
(vinte e quatro) meses. Um imóvel é um produto caro, por isso muitos compradores não têm o
dinheiro para efetuar o pagamento à vista, sendo assim a estratégia de financiamento a longo
prazo é muito importante para a ICCSE. Os prazos de financiamento variam de construtora
para construtora, é prática comum financiamentos que variam de 24 a 72 meses, prazos
superiores a esses são mais raros, é mais provável obtê-los junto a bancos. Constatou-se que
em 10,45% dos casos as construtoras adotam financiamentos a longo prazo com vistas a
conquistar clientes e facilitar a aquisição de seus imóveis.
131
A estratégia de precificação foi proposta no item “a”, com ela buscou-se saber se
as empresas da amostra trabalhavam com alguma estratégia específica de preços como
descontos para imóveis construídos sob encomenda (e que por isso tende-se a se ter o preço
final mais baixo em função de não haver gastos com divulgação e nem de comissões para
corretores ou agências imobiliárias) ou concessões de crédito para clientes antigos.
Estratégias específicas de precificação não se mostraram muito freqüentes, tanto é
que o item “a” obteve somente 4,48% de incidência. Essa baixa incidência talvez seja
explicada pelo fato de que as construtoras (sobretudo, as que atuam na ICCSE) normalmente
têm estruturas de custos semelhantes, para se ter idéia as estruturas de custos apresentam itens
como: terreno; projetos de arquitetura; elevadores; os diversos materiais de construção
(cimento, aço, brita, madeira entre outros); mão-de-obra; encargos sociais; impostos da
mesma natureza; divulgação; entre outros.
Na ICCSE prevalece a formulação antiga de preços na qual as empresas têm todo
um conjunto de custos, a partir dos quais costumam adicionar uma margem de lucro, mas é
válido ressaltar que existem variações tais como localização e atributos de cada imóvel
(SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS,
2006).
A variação de preços dos produtos se dá principalmente em função da localização.
Por exemplo, a maior parte dos custos de se construir um edifício em um bairro muito
procurado é a mesma de se construir outro edifício em um bairro menos procurado, o que
pode fazer a diferença é o preço do terreno e a quantidade de atributos que um edifício pode
ter e o outro não. Em outros termos, é de se esperar que o preço de um imóvel reflita além dos
atributos internos (das áreas comuns e da área privativa) os pontos localizados no seu entorno,
como por exemplo, a proximidade a supermercados, shoppings centers, agências bancárias,
áreas de lazer como parques e clubes, escola dos filhos, entre outros estabelecimentos bastante
procurados, que valorizam um imóvel.
Conforme visto as estratégias específicas de preço dependem de variáveis como a
localização, algumas outras possíveis estratégias específicas não foram reveladas ao
pesquisador.
No item “f” foi proposta a estratégia de diversificação das atividades, também
chamada de diversificação de mercado. Ocorre que algumas empresas originárias do subsetor
edificações têm atuado em algumas atividades dos outros subsetores que compõem o
macrocomplexo da construção civil, um exemplo é o da construção pesada como estradas e
ruas, em outras palavras tem ocorrido uma diversificação de subsetores. No item “f” visou-se
132
saber se havia empresas que exerciam atividades que extrapolassem as atividades típicas do
subsetor edificações. Esta estratégia registrou 4,48% das preferências dos executivos que
disseram que suas empresas diversificam suas atividades. Ao diversificar suas atividades as
construtoras procuram novas fontes de renda. Um dos executivos afirmou que “essa é a
melhor estratégia para se desvencilhar da acirrada concorrência”. Exemplos deste tipo de
diversificação, de fato, ficaram por conta da construção de estradas e de ruas.
A estratégia proposta no item “e” foi a de diversificar a linha de produtos. Em
relação à diversificação de produtos pode ocorrer também a diversificação de serviços,
construtores “pessoa física” e microempresas além de construírem podem realizar obras de
reforma e de expansão como decks; ao passo que algumas pequenas empresas, as médias e as
grandes optam por ofertar aos seus mercados-alvo várias linhas de produtos, tais como:
prédios e salas comerciais, shoppings, casas, fábricas (feitas sob encomenda), prédios
residenciais, condomínios horizontais, entre outros produtos. Dessa forma as construtoras
visam diminuir a dependência do desempenho de um pequeno portfólio de produtos, isto é, se
as vendas de apartamentos não estiverem boas, as empresas podem tentar equilibrar seus
fluxos de caixa com a venda de outros imóveis. Poucas construtoras efetivamente
diversificam seus produtos, tanto é que somente em 2,99% dos casos as construtoras adotam
esta estratégia, em outras palavras, as empresas da amostra parecem apostar na especialização,
como por exemplo, umas constroem somente casas, ao passo que outras constroem somente
apartamentos residenciais.
Não houve o acréscimo de nenhuma outra estratégia no item “k”, sendo assim as
estratégias de marketing utilizadas pelas empresas e suas respectivas freqüências podem ser
vistas na tabela 03.
133
Tabela 03 – Estratégias de marketing utilizadas pela empresa.
Estratégias Fi fi (%)
Melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cliente, incluindo o pós-
venda
10 14,93
Orienta e motiva os funcionários para trabalhar em equipe e fornecer
satisfação aos clientes
9 13,43
Pesquisa a satisfação dos clientes 9 13,43
Oferece produtos diferenciados 9 13,43
Estabelece padrões para a melhoria da qualidade do produto 8 11,94
Adoção de financiamentos, incluindo a longo prazo 7 10,45
Inovações no produto, como a melhoria de algum atributo 7 10,45
Diversifica as atividades 3 4,48
Precificação 3 4,48
Diversifica a linha de produtos 2 2,99
Outras 0 0,00
Total 67 100,00
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Na mesma questão perguntou-se quais eram as três estratégias de marketing que
segundo os executivos se mostraram mais eficientes, na tabela 04 são evidenciadas as
estratégias e quantas vezes cada uma obteve a primeira colocação.
134
Tabela 04 – Estratégias de marketing utilizadas pela empresa que se mostraram mais
eficientes.
Estratégias por ordem de eficiência
Número de
indicações
Melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cliente, incluindo o pós-venda 5
Oferece produtos diferenciados 4
Estabelece padrões para a melhoria da qualidade do produto 3
Inovações no produto, como a melhoria de algum atributo 3
Pesquisa a satisfação dos clientes 3
Orienta e motiva os funcionários para trabalhar em equipe e fornecer satisfação
aos clientes
3
Adoção de financiamento, incluindo a longo prazo 2
Precificação 1
Diversifica a linha de produtos 1
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Assim como as estratégias propostas na questão anterior, divulgar ou promover um
produto, um serviço ou uma idéia são ações estratégicas, todavia optou-se por analisá-las em
uma questão exclusiva dada a complexidade dos meios de divulgação e promoção. Assim
como as demais empresas, as construtoras fazem uso de meios que divulguem seus produtos e
a si próprias. Muitas construtoras costumam realizar os chamados lançamentos. Os
lançamentos são eventos como coquetéis nos quais são convidados corretores individuais ou
representantes de imobiliárias, sendo que normalmente nos lançamentos as empresas levam
maquetes dos imóveis e apresentam filmes que demonstram as características do produto, isto
é, repassam as informações dos produtos àqueles profissionais que acabam constituindo a
força de vendas pessoais das empresas, isso porque poucas empresas têm equipes próprias de
vendas.
Além da apresentação de seus produtos aos agentes de vendas pessoais, os
corretores e imobiliárias, as empresas da ICCSE têm a disposição alguns canais para a
divulgação de seus produtos diretamente ao público, os mais utilizados são anúncios em
televisão e rádio; outdoors, jornais, panfletagem em sinais de trânsito e em jornais. Mais
recentemente muitas empresas têm divulgado seus produtos em seus sites de Internet, com a
possibilidade de exibirem fotos e até mesmo imagens de vídeo.
135
Algumas empresas que atuam na ICCSE têm apresentado uma visão mais ampla
em relação aos seus mixes de promoção e têm lançado mão de ações de relações públicas
como o patrocínio de eventos culturais; e de ações de cunho sócio-ambiental como creches
para os filhos dos operários, alfabetização dos operários, convênios de saúde para os
funcionários, o respeito às áreas de proteção ambiental entre outras ações (SINDICATO DAS
EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS, 2006).
Investigar quais são os meios de divulgação e promoção mais utilizados pelas
construtoras de pequeno porte de Fortaleza e quais são os mais eficientes segundo seus
executivos foi o que buscou a questão 3.3 (visto em o “P” de Promoção do item 2.7 do
referencial teórico).
Em primeiro lugar aparece a panfletagem, este foi o preferido dos executivos
alcançando 25% das preferências. A panfletagem normalmente ocorre em sinais de trânsito,
onde os motoristas recebem o material com diversas informações sobre o empreendimento, é
segundo os executivos “um meio barato e que dá retorno”, o que explica o fato de ter sido o
meio mais votado.
Constatou-se que o segundo meio de divulgação mais utilizado é a Internet.
Através de seus sites as empresas divulgam a si próprias, bem como seus empreendimentos já
entregues e, sobretudo os que estão em desenvolvimento. De acordo com os gerentes ouvidos
é muito prático para o cliente obter informações de qualidade sobre um imóvel sem mesmo
sair de casa. De fato, as construtoras têm conseguido através de seus sites repassar várias
informações de seus empreendimentos aos clientes interessados. Nos sites podem ser vistos
modelos de plantas; fotos e imagens de apartamentos decorados; simulações de áreas comuns;
informações técnicas; preços e condições de pagamentos; entre outras informações, talvez por
essas razões a Internet obteve 14,29% das preferências.
A propaganda aparece em seguida com 10,71% das preferências. Também com
10,71% das preferências aparece o rádio. De acordo com os executivos o rádio tem perdido
espaço para outros meios, sobretudo os meios que envolvem a comunicação visual, pois “para
ter uma real noção do produto o cliente precisa vê-lo”, ainda assim o rádio é apreciado por
alguns executivos.
Com um pouco menos das preferências aparece alguma forma de relações
públicas. Nesta pesquisa constataram-se dois casos de relações públicas, no primeiro uma
construtora fazia parcerias com uma instituição que cuida de menores carentes e com um
hospital que cuida de portadores de câncer, e no segundo caso uma construtora apareceu como
136
patrocinadora de um programa de rádio, no total as relações públicas alcançaram o índice de
7,14% do total.
A TV também obteve 7,14% das preferências. Segundo os executivos este meio é
bastante eficiente, todavia é um dos meios mais caros de divulgação e promoção, o que
explica o fato de estar perdendo “espaço” para outros meios de divulgação e promoção. Um
dos executivos falou que a TV passa a ser “interessante para empresas de maior porte e cujo
público-alvo é mais exigente”.
Em seguida foi proposto o outdoor, que obteve a menor das percentagens, somente
3,57% das preferências. Nem mesmo os executivos souberam explicar porque o outdoor é
pouco eficiente para divulgar um empreendimento.
Outros meios de divulgação e promoção como revistas em geral e específicas do
setor; mala direta (inclusive para público específico); jornais; eventos (como coquetéis); e até
mesmo marketing boca a boca somados obtiveram 21,43% das preferências. A tabela 05
demonstra como ficaram os meios de divulgação e promoção e seus percentuais de
preferência.
Tabela 05 – Meios de divulgação e promoção utilizados pelas empresas.
Tipos de divulgação Fi fi (%)
Panfletagem 7 25,00
Internet 4 14,29
Propaganda 3 10,71
Rádio 3 10,71
TV 2 7,14
Relações públicas 2 7,14
Outdoors 1 3,57
Outros 6 21,43
Total 28 100,00
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
A questão 3.4 teve como propósito investigar se as empresas possuíam bancos de
dados sobre seus clientes. Ter um banco de dados bem elaborado e atualizado é uma das
melhores maneiras de se traçar o perfil dos clientes. Todas as 10 (dez) empresas da amostra
disseram ter bancos de dados sobre seus clientes, houve pequenas diferenças entre os bancos
mas em geral as informações que neles constavam eram informações como nome, endereço,
137
Sim
90%
Não
10%
telefone, identidade, estado civil, nacionalidade, e-mail, RG, CPF, situação de pagamentos,
reclamações, e informações inerentes ao contrato como, por exemplo, forma de pagamento, se
à vista ou com que tipo de financiamento.
A questão 3.5 buscou saber se existia um procedimento para receber as
reclamações e sugestões dos clientes, tentou-se com isso verificar o quanto as empresas têm
de fato o foco no cliente como pregou Souza (2004). Constatou-se que 9 (nove) empresas
tinham procedimentos para receber as reclamações e sugestões dos clientes, conforme o
gráfico 17.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 17 – Percentual das existências de procedimento para receber as reclamações e
sugestões dos clientes
Os procedimentos para receber as reclamações e sugestões dos clientes variaram
de empresa para empresa, os exemplos mais claros foram: o preenchimento de um formulário
específico para o serviço ou reparo; solicitação de manutenção no manual do proprietário; via
telefone onde o cliente faz suas solicitações verbalmente tendo a secretária a incumbência de
tomar nota da conversa; e através de site ou e-mail.
A questão 3.6 aprofunda a questão 3.5, pois buscou saber se as reclamações e
sugestões dos clientes eram atendidas prontamente. 9 (nove) das 10 (dez) empresas
demonstraram atender as solicitações dos clientes o quanto antes, um executivo disse que
“certos detalhes podem fazer grande diferença, por isso nos esforçamos em atender todas as
138
Não
10%
Sim
90%
solicitações o quanto antes”. O gráfico 18 demonstra o percentual de empresas que disse
atender prontamente as reclamações e sugestões de seus clientes.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 18 – Reclamações e sugestões dos clientes são atendidas prontamente.
Para Kotler e Armstrong (1993, p. 104) “os consumidores baseiam suas
expectativas em mensagens que recebem dos vendedores, de amigos e de outras fontes de
informação”. Ainda segundo os autores uma empresa tende a satisfazer seus consumidores se
conseguir atender ou superar as expectativas desses consumidores. A questão 3.7 buscou
saber a capacidade das empresas em atender ou superar expectativas de seus compradores,
pois isso é um fator que demonstra a competitividade de uma empresa.
De acordo com os gerentes foram utilizados instrumentos como os da questão 3.5,
ou seja, o preenchimento de um formulário específico para o serviço ou reparo; solicitação de
manutenção no manual do proprietário; via telefone onde o cliente faz suas solicitações
verbalmente tendo a secretária a incumbência de tomar nota da conversa; através de site ou e-
mail; além de conversas informais, para se ter uma noção do quanto a empresa era capaz de
atender ou superar as expectativas dos clientes.
Do total 8 (oito) representantes disseram que suas empresas conseguiam atender
ou mesmo superar as expectativas de seus compradores, 2 (dois) entretanto não sabiam, pois
ainda não haviam elaborado uma maneira eficaz de buscar esse tipo de informação, mas
afirmaram que são informações relevantes e que por isso elaborariam uma maneira de buscar
essas relevantes informações.
139
Não
10%
Sim
90%
A última questão do formulário foi a questão 3.8 que buscou saber se havia nas
empresas um monitoramento por parte da gerência de acompanhar e inspecionar a qualidade
tanto dos serviços quanto principalmente dos produtos oferecidos ao mercado.
O imóvel por ser um produto caro tem como comprador um indivíduo exigente,
sendo assim é importante que as construtoras monitorem constantemente a qualidade de seus
serviços e produtos, pois não se pode esquecer que um cliente satisfeito faz marketing boca a
boca positivo da empresa, ao passo que o insatisfeito faz boca a boca negativo, além do que
por ser um mercado fragmentado é condição essencial para a sobrevivência desenvolver e
entregar produtos de qualidade. Apenas 1 (uma) empresa não demonstrou ter preocupação em
monitorar a qualidade de seus serviços e produtos, sua gerente reconheceu essa limitação e
disse que proporia uma maneira de monitorar serviços e produtos, o gráfico 19 demonstra o
percentual de empresas em função de monitorar ou não serviços e produtos.
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Gráfico 19 – Percentual de empresa com monitoramento por parte da gerência de acompanhar
e inspecionar a qualidade dos produtos/serviços prestados.
Com a finalidade de enriquecer a análise dos resultados, foram elaborados quadros
nos quais procurou-se relacionar o desempenho atual das empresas, a existência de
departamento de marketing, as estratégias de marketing utilizadas e as vantagens competitivas
obtidas. Constatou-se que a existência de um departamento de marketing não conduzia
necessariamente a um desempenho ótimo ou bom, o desempenho era fruto das capacidades
das empresas aliado ao uso de estratégias de marketing condizentes com a visão da empresa
que levavam a certas vantagens competitivas, estas provisórias devido à fragmentação do
mercado.
140
Foi feito um quadro relacional para cada uma das dez empresas que compuseram
a amostra, as empresas são chamadas por letras conforme a seqüência com a qual foram
visitadas, tendo sido dez empresas a seqüência começa em A e termina em J.
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006
Quadro 04: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa A.
141
.
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( x ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( x ) Eficiência e
baixos custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( i ) Pesquisa e satisfação dos clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 05: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa B.
142
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( x ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( x ) Eficiência e
baixos custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( x ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( x ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( ) Pesquisa e satisfação dos clientes
d. ( x )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 06: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa C.
143
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( x ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( x ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006
Quadro 07: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa D.
.
144
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( x )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 08: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa E.
145
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( x ) Eficiência e
baixos custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( x ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 09: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa F.
146
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( x ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( x ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( x ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( x )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( x ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006
Quadro 10: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa G.
.
147
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( x ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( x ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 11: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa H.
148
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( x ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( ) Preço competitivo a. ( )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( x )
Bom
a. ( x )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( x ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 12: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa I.
149
DESEMPENHO
ATUAL
DEPARTAMENTO
DE
MARKETING
ESTRATÉGIAS DE MARKETING
UTILIZADAS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
a. ( ) Precificação (oferece descontos,
concessão de crédito, ...)
a. ( x ) Preço competitivo a. ( x )
Ótimo
b. ( x ) Estabelece padrões para a
melhoria da qualidade do
produto
c. ( x ) Inovações no produto, como a
melhoria de algum atributo
b. ( ) Eficiência e baixos
custos das
operações
d. ( x ) Oferece produtos diferenciados
b. ( )
Bom
a. ( )
Sim
e. ( ) Diversifica a linha de produtos
c. ( x ) Qualidade do
produto
f. ( ) Diversifica as atividades
g. ( x ) Melhoria da qualidade dos
serviços prestados ao cliente,
incluindo o pós-venda
d. ( x ) Financia seus
clientes
c. ( )
Regular
h. ( x ) Adoção de financiamentos,
incluindo a longo prazo
e. ( x ) Liderança na
inovação
i. ( x ) Pesquisa e satisfação dos
clientes
d. ( )
Deficitário
b. ( x )
Não
j. ( x ) Orienta a e motiva os
funcionários para trabalhar em
equipe e fornecer satisfação aos
clientes
f. ( ) Outras
Fonte: Pesquisa de campo realizada pelo autor de julho a setembro de 2006.
Quadro 13: Quadro relacional (Desempenho atual, Departamento de marketing, Estratégias de
marketing utilizadas, Vantagens competitivas) da empresa J.
É válido ressaltar que as pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza além de
enfrentarem a concorrência de empresas do mesmo porte enfrentam a concorrência de médias
e grandes empresas. As estratégias de marketing utilizadas pelas empresas de pequeno porte
da ICCSE de Fortaleza são basicamente as mesmas utilizadas por empresas de maior porte,
150
essas têm a seu favor vantagem competitiva em economia de escala por operarem com mais
de duas obras simultaneamente. Foi possível perceber que a vantagem competitiva mais
expressiva das pequenas empresas se dá em função do preço praticado, abaixo do preço
praticado por empresas de maior porte. As pequenas empresas por terem estruturas mais
“enxutas” têm custos menores e por isso condições de praticar menores preços em relação às
empresas maiores.
Concluída a fase de análise dos resultados, passa-se à seção de conclusão. A seção
que segue demonstra a confirmação ou não dos pressupostos, comenta o alcance dos
objetivos, destaca alguns pontos, estabelece relações entre estratégias de marketing e
vantagens competitivas, evidencia a principal limitação, e faz recomendações, inclusive, para
novos trabalhos.
151
6 CONCLUSÃO
O presente estudo teve como objeto analisar de que forma as empresas de pequeno
porte da Indústria da Construção Civil Subsetor Edificações (ICCSE) de Fortaleza utilizam
estratégias de marketing para a obtenção de vantagens competitivas. Reconhece-se, portanto,
que a concorrência no subsetor é elevada, sobretudo quando se fala em concorrer com médias
e grandes empresas, estas possuidoras de mais recursos competitivos, sendo assim a maneira
que as pequenas empresas têm de enfrentar a concorrência é tentando obter algum tipo de
vantagem competitiva através do uso de estratégias de marketing.
Para tentar responder ao problema da pesquisa foram propostos 3 (três)
pressupostos. O primeiro considerou que os empresários das pequenas empresas da ICCSE
que atuam em Fortaleza desconheciam estratégias de marketing que poderiam ser utilizadas
considerando as especificidades desse segmento produtivo. Este pressuposto não foi
confirmado, pois os empresários e executivos ouvidos conhecem bem as especificidades do
segmento e conseqüentemente conhecem bem as estratégias que tem sido mais utilizadas
inclusive as que tem tido mais êxito. Foi possível constatar que empresários e executivos das
empresas observam o comportamento de seus concorrentes, acompanham as novas demandas
e tentam respondê-las. Eles conseguem contemplar quais estratégias tem tido mais êxito e
quais tem tido menos êxito.
O segundo pressuposto foi o de que predomina a informalidade no uso do
marketing pelas pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza para a obtenção de vantagens
competitivas. Este pressuposto foi confirmado. Em muitos casos, verificou-se que as
empresas da amostra não têm definido de forma clara a missão, a visão e a relação que estas
podem ter com uma estratégia de marketing central e com outras estratégias de marketing
periféricas, em outras palavras há uma troca de estratégias, ou seja, quando surge no mercado
uma estratégia mais eficaz a tendência é de que seja usada pelas empresas. Ocorre, portanto,
uma espécie de benchmarking de estratégias de marketing, dá-se preferência às estratégias
que tem atendido bem às demandas do momento, em última instância as vantagens
competitivas fruto de estratégias adotadas são temporárias e mudam entre as empresas, ora
uma empresa tem uma pequena vantagem, ora outra a tem. Um indicador da informalidade no
uso do marketing é o fato de a maioria das empresas não ter em seus organogramas uma área
específica para coordenar os esforços de marketing.
152
Apesar da informalidade, foi possível constatar que algumas empresas têm tentado
definir um posicionamento mais claro em relação aos tipos de estratégias que servirão de guia
para a organização, para se ter idéia o uso das estratégias varia em função da postura
competitiva de cada empresa, percebeu-se que nas empresas pró-ativas predominavam
estratégias como a de promover inovações no produto, a de diversificar a linha de produtos e
as atividades, e a de oferecer produtos diferenciados. Já nas empresas reativas predominam
estratégias como as de precificação (na qual as empresas tentam praticar um preço médio um
pouco abaixo do preço de mercado), a de melhoria da qualidade dos serviços prestados ao
cliente (incluindo o pós-venda) e a de estabelecimento de padrões para a melhoria da
qualidade do produto, esta até por ser uma condição mínima de competição.
O terceiro pressuposto proposto foi o de que o potencial das estratégias de
marketing não é totalmente utilizado pelas pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza. Este
pressuposto foi confirmado. Perguntados se o potencial do marketing era bem utilizado, se era
utilizado de forma razoável, ou se não era bem utilizado; constatou-se que houve uma
unanimidade em declarar que o potencial do marketing era utilizado de forma razoável.
Apesar de haver uma certa unanimidade, percebeu-se que há empresas que têm
“amadurecido” suas posturas em relação ao potencial do marketing, tanto é que algumas
empresas com postura pró-ativa registraram desempenho de bom a ótimo, constatou-se que
essas empresas assimilaram a máxima de orientação para o cliente, e que se esforçavam de
todas as maneiras para superar as expectativas de seus clientes. Isso segundo seus
representantes justifica o crescimento dessas empresas.
O trabalho possibilitou identificar e analisar as estratégias de marketing utilizadas
pelas empresas de pequeno porte da ICCSE que atuam na cidade de Fortaleza. Deram suporte
ao objetivo geral 3 (três) objetivos específicos. O primeiro foi o de caracterizar as empresas
de pequeno porte da ICCSE. Essas empresas foram identificadas em função de critérios do
SEBRAE específicos para a Indústria da Construção Civil (ICC), e foram caracterizadas
conforme Barros Neto (1999).
O segundo objetivo específico foi o de identificar as estratégias de marketing
utilizadas pelas pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza, para tanto fez-se uso de um
formulário (APÊNDICE A) no qual foram propostas várias estratégias de marketing além de
terem sido dadas outras opções de estratégias que pudessem ser acrescentadas por parte dos
entrevistados. As estratégias de marketing foram evidenciadas em função de suas freqüências
e de suas respectivas eficiências de acordo com o julgamento dos gerentes ouvidos (Tabelas
03 e 04 que constam na seção 5).
153
O terceiro objetivo específico foi o de verificar se a utilização das estratégias de
marketing interfere nas decisões gerenciais das pequenas empresas da ICCSE de Fortaleza.
Constatou-se que sim, o que variou foi a freqüência com a qual as estratégias interferiam nas
decisões, para se ter idéia foi perguntado aos representantes das empresas se as estratégias de
marketing eram muito freqüentes, tinham razoável freqüência, ou eram pouco freqüentes nas
decisões gerenciais. Nenhum representante disse que as estratégias de marketing interferem
com pouca freqüência nas decisões gerenciais de suas empresas, por outro lado somente uma
empresa apontou que as estratégias de marketing são contempladas com muita freqüência,
sendo assim a grande maioria apontou que as estratégias de marketing são pautas
relativamente freqüentes de suas reuniões e decisões gerenciais.
Neste ponto alguns resultados são destacados. Apesar de todas empresas terem
reconhecido a importância do marketing, somente 2 (duas) afirmaram ter em seus
organogramas uma área específica de marketing, sendo o planejamento estratégico de
marketing feito por profissionais dos mais variados setores como engenharia, arquitetura,
gerência e presidência. Em outras palavras pode-se dizer que o planejamento estratégico de
marketing é bastante participativo embora ainda incipiente dado que conforme citado a
concorrência no subsetor é acirrada e o que poderia garantir às empresas algum tipo de
vantagem competitiva seria a melhor utilização de determinadas estratégias de marketing.
A pesquisa de marketing ainda é incipiente por parte das pequenas empresas da
ICCSE de Fortaleza. Quando as empresas vão lançar um novo empreendimento, este é
concebido a partir de informações obtidas junto às imobiliárias, a partir do “feeling” dos
executivos, ou a partir de tendências percebidas do lado da demanda, por exemplo, prédios
com atributos como grupo gerador, sala para Home Theater, Fitness, sistema eletrônico de
segurança foram lançados e fizeram grande sucesso (medido pelo grau de satisfação dos
clientes e pela velocidade de vendas), conseqüentemente várias construtoras lançaram prédios
com características semelhantes, não havendo, portanto, uma pesquisa formal de marketing.
Há contradição no sentido de que apesar de muitos executivos apontarem a
estratégia de diversificação de produtos como uma das mais eficientes para uma empresa se
desvencilhar da concorrência, poucas empresas de fato a adotam, em outras palavras, por um
motivo ou por outro a maior parte das empresas tem preferido a especialização, ou seja, ou
constroem um tipo de imóvel ou outro tipo, por exemplo, algumas empresas se especializaram
em construir casas ao passo que outras se especializaram em construir apartamentos com mais
de 60 m².
154
O meio de divulgação e promoção mais utilizado pelas empresas da amostra é a
panfletagem. De acordo com os executivos, a panfletagem além de ser barata consegue
comunicar aos clientes potenciais os benefícios de um determinado produto, segundo os
executivos, muitos clientes (que realizam a compra) tomam conhecimento do produto por
intermédio de panfletos. Contudo, a panfletagem não é o meio mais indicado para clientes
exigentes, que preferem mídia televisiva.
A estratégia mais utilizada foi a de buscar a melhoria da qualidade dos serviços
prestados ao cliente incluindo o pós-venda. Isso provavelmente se deve ao fato de os atributos
e preços dos produtos serem semelhantes (preços semelhantes praticados pelas pequenas
empresas), então a maneira que restou às empresas de conquistarem clientes é aprimorar a
qualidade de seus serviços, desde o primeiro contato até o pós-venda, ressaltando que o pós-
venda é avaliado conforme a velocidade com a qual atende as solicitações dos clientes após a
entrega do imóvel.
Foi possível evidenciar algumas relações entre estratégias de marketing e
vantagens competitivas, em outras palavras, de acordo com os executivos a obtenção de
vantagens competitivas estariam condicionadas ao uso de determinadas estratégias de
marketing. Por exemplo, o preço baixo (preço comparado com a média do mercado) consegue
proporcionar a empresa relativo destaque (a empresa não chega a se tornar líder pelo fato de o
mercado ser fragmentado) em relação a custos, ou seja, a empresa passa a ser uma forte
concorrente em termos de custos e de preços. Outra relação percebida foi entre a estratégia de
inovar os produtos que seria responsável pela vantagem de se estar na vanguarda, ou seja,
estar na vanguarda implica visibilidade positiva. A próxima relação ficou por conta da
estratégia de marketing de atendimento pós-venda que proporciona a vantagem da
credibilidade perante o cliente e ao mercado como um todo. Outra relação destacada pelos
respondentes diz respeito à estratégia de diferenciar os produtos o que acaba por propiciar a
vantagem de aumentar a velocidade das vendas dado que o consumidor gosta de inovações.
Uma empresa que vende rapidamente as unidades de um empreendimento consegue financiar
a obra com o dinheiro dos clientes, e às vezes torna a conclusão da obra mais rápida. É válido
ressaltar que uma vantagem liga a outra, tanto é que concluir uma obra de forma rápida pode
barateá-la.
Para a realização do trabalho houve a dificuldade em convencer os empresários a
participarem de uma pesquisa de marketing voltada para uma indústria tão importante que é a
Indústria da Construção Civil (ICC), esses empresários foram contactados por telefone e se
155
mostraram receosos em serem entrevistados, evitando talvez revelar algum segredo
estratégico de suas construtoras.
A partir deste estudo recomenda-se que as pequenas empresas da ICCSE se unam
mais no sentido de justamente apoiarem mais pesquisas de marketing sobre o mercado em que
atuam, entre outras coisas as pesquisas de marketing aproximariam empresas e clientes
trazendo benefícios para ambas as partes.
Recomenda-se também que para os próximos estudos sobre a ICC e a ICCSE
sejam aprofundados aspectos relacionados a estratégias específicas de marketing como a
construção da marca e seus impactos; estratégias de marketing centrais como a atuação para
determinados nichos de mercado; a estratégia de customização; a estratégia de massificação
bem como seus respectivos impactos. Recomenda-se ainda aprofundar pesquisas em relação à
estratégia de preços dado que essa estratégia de marketing foi considerada a mais
determinante (de acordo com executivos), ou seja, pesquisar a influência que os preços dos
imóveis têm nos critérios de escolha dos clientes quando estes decidem adquirir imóveis.
156
REFERÊNCIAS
ANDREWS, Kenneth R. O conceito de Estratégia Empresarial. In: MINTZBERG, Henry;
QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977.
BARCELLOS, F. P. B. Estratégia empresarial. In: SCHMIDT, P. (Org.). Controladoria:
agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002.
BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia científica: um guia
para a iniciação científica. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.
BARROS NETO, J. P. Proposta de um modelo de formulação de estratégias de produção
para pequenas empresas de construção habitacional. 1999. Tese (Doutorado em
Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1999.
BEUREN, I. M. et al. Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e
prática. São Paulo: Atlas, 2003.
BRASIL. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Desenvolvimento
da produção: ações setoriais para o aumento da competitividade da indústria brasileira.
Disponível em: <http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 1º fev. 2006a.
______. Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Cadeia produtiva
da indústria da construção civil: perfil. Fórum da construção. Disponível em:
<http://www.desenvolvimento.gov.br>. Acesso em: 19 jul. 2006b.
______. Ministério das Cidades. Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no
Habitat: PBQP-H. Disponível em: <http://www.cidades.gov.br>. Acesso em: 20 jul. 2006c.
BRITTO, B. M. Diagnóstico do nível de competitividade na Indústria da Construção
Civil no Sub-setor Edificações: um estudo qualitativo. 1999. Dissertação (Mestrado em
Engenharia Civil) - Programa de Pós-graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal
Fluminense, Niterói, 1999.
CALAÇA, M. V. Adaptação estratégica na indústria da construção civil: o caso da FGR
construtora S/A. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de
Pós-graduação em engenharia de produção, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2002.
CASTRO FILHO, H. Análise estratégica da indústria da construção civil imobiliária do
Estado do Ceará. 2001. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) - Programa
de Pós-graduação em administração, Universidade de Fortaleza, Fortaleza, 2001.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia científica: para uso dos estudantes
universitários. 3. ed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
157
CLEMMER, J. Pathways to performance: a guide to transforming yourself, your team, and
your organization. Toronto: Macmillan Canada, 1995. In: MINTZBERG, H., AHLSTRAND,
B. e LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
COBRA, M. Marketing competitivo: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2003.
CYSNEIROS, F. A.; FERRAZ, C. Metodologia de pesquisa, inferência estatística e
técnicas de amostragem. Recife: UFPE, 2006.
FACHIN, O. Fundamentos de metodologia. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
FAHEY, L.; RANDALL, R, M. MBA curso prático: estratégia. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
FERRELL, O. C. et al. Estratégia de marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
FONSECA, J. S.; MARTINS, G. A. Curso de estatística. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
FUNDAÇÃO JOÃO PINHEIRO. Déficit habitacional no Brasil. Centro de Estatística e
informações. 2. ed. Belo Horizonte: MG, 2005. Disponível em:
<http://www.fjp.gov.br/produtos/cei/deficit_edicao_2005.pdf>. Acesso em: 08 maio 2006.
GARBER, R. Inteligência competitiva de mercado. São Paulo: Madras, 2001.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
GRACIOSO, F. Marketing: o sucesso em 5 movimentos. São Paulo: Atlas, 1997.
HUNGER, J, D.; WHEELEN, T, L. Gestão estratégica: princípios e práticas. 2. ed. Rio de
Janeiro: Reichmann & Affonso, 2002.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. Sistema de contas
nacionais. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/pesquisa>. Acesso em: 08 maio
2006.
______. Pesquisa anual da indústria da construção. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br>. Acesso em: 18 nov. 2005.
KERLINGER, F. N. Metodologia da pesquisa em ciências sociais: um tratamento
conceitual. São Paulo: EPU, 1980.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2000.
158
______. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5.
ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1993.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia científica. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2001.
LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. São Paulo: Atlas, 1991.
LEVY, A. R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1992.
MARTINS, G. A. Manual para elaboração de monografias e dissertações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2000.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 5. ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
McDONALD, M. Planos de marketing: planejamento e gestão estratégica: como criar e
implementar. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MELLO, R. B. O estudo da mudança estratégica organizacional em pequenas empresas
de construção de edificações: um caso em Florianópolis. 1997. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-graduação em engenharia de produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1997.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
MINTZBERG, H.; QUINN, J, B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
MOREIRA, D. A. O método fenomenológico na pesquisa. São Paulo: Pioneira Thomson,
2002.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.
Rio de Janeiro: Campus, 1989.
______. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de
Janeiro: Campus, 1986.
RICHARDSON, R. J. (Org.). Pesquisa social: métodos e técnicas. 2. ed. Atlas: São Paulo,
1989.
SHETH, J. N.; MITTAL, B.; NEWMAN, B. I. Comportamento do cliente: indo além do
comportamento do consumidor. São Paulo: Atlas, 2001.
159
SINDICATO DAS EMPRESAS DE COMPRA, VENDA E LOCAÇÃO DE IMÓVEIS.
Centro de Pesquisa e Estatística. Disponível em: <http://www.secovi-ce.com.br>. Acesso
em: 12 jul. 2006.
SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL. Programa Brasileiro de
Qualidade e Produtividade no Habitat: PBQP-H. Disponível em: <http://www.sinduscon-
joinville.org.br>. Acesso em: 15 jul. 2006.
SINDICATO DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO CIVIL DE SÃO PAULO. Programa
Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat: PBQP-H. Disponível em:
<http://www.sindusconsp.com.br>. Acesso em: 15 jul. 2006.
SOUZA, R. Sistema de gestão para empresas de incorporação imobiliária. São Paulo: O
nome da Rosa, 2004.
______. Especificação e recebimento de materiais de construção. São Paulo: O nome da
Rosa, 2001.
______. (Org.). Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São Paulo:
SINDUSCON-SP, 1994.
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios – um
enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
1997.
WHITTINGTON, R. O que é estratégia. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
160
APÊNDICE A
Etapa 1: Identificação da empresa.
1.1. Razão social: ____________________________________________________________
1.2. Nome Fantasia: __________________________________________________________
1.3. Endereço: ______________________________________________________________
1.4. Ano de fundação da empresa: ____________
1.5. Número de funcionários: Administração ( ), Produção ( ), Terceirizados ( ) Total ( ).
1.6. Faturamento anual bruto (R$):
a. ( ) Até 433.755,14, b. ( ) Entre 433.755,15 e 2.133.222,00, c. ( ) Superior a
2.133.222,00, d. ( ) Não opina.
1.7. Quantidade de obras no momento ( ).
Etapa 2: Gestão estratégica.
2.1. Que produto/serviço a empresa oferece ao mercado?
a. ( ) Flats, b. ( ) Apartamentos de até 60 m², c. ( ) Apartamentos acima de 60 m², d. ( )
Casas, e. ( ) Galpões, f. ( ) Outros.
Quais? ________________________________________________
2.2. A empresa identifica seus pontos fortes e fracos? a. ( ) Sim, b. ( ) Não. Se Sim, como o
faz?
a. ( ) Tem padrões de desempenho, b. ( ) Compara-se com concorrentes, c. ( ) Pesquisa
imobiliárias, d. ( ) Pesquisa a satisfação dos clientes, e. ( ) Outros. Quais?
_____________________________________________________________________
2.3. Quais são os pontos fortes da empresa?
a. ( ) Pontualidade, b. ( ) Credibilidade, c. ( ) Qualidade do produto, d. ( ) Alavancagem
financeira, e. ( ) Qualidade da mão-de-obra, f. ( ) Preço, g. ( ) Serviços prestados ao
cliente, h. ( ) Outros. Quais? _______________________________________________
2.4. Quais são os pontos fracos da empresa?
a. ( ) Pontualidade, b. ( ) Credibilidade, c. ( ) Qualidade do produto, d. ( ) Alavancagem
financeira, e. ( ) Qualidade da mão-de-obra, f. ( ) Preço, g. ( ) Serviços prestados ao
cliente, h. ( ) Outros. Quais? _______________________________________________
2.5. A empresa identifica as oportunidades e ameaças do ambiente? ( ) Sim, ( ) Não. Se
Sim, como o faz? ____________________________________________________________
2.6. Como avalia o desempenho atual da empresa no segmento em que atua?
a. ( ) Ótimo, b. ( ) Bom, c. ( ) Regular, d. ( ) Deficitário.
2.7. Que medidas poderiam ser tomadas pela empresa para melhorar o desempenho atual?
a. ( ) Treinar operários, b. ( ) Diversificar os segmentos de atuação, c. ( ) Diversificar os
produtos, d. ( ) Outros. Quais? _____________________________________________
2.8. O que a empresa faz para se diferenciar de suas concorrentes?
161
a. ( ) Tem preço competitivo, b. ( ) Tem financiamento próprio, c. ( ) Inova os atributos,
d. ( ) Oferece material de melhor qualidade que o concorrente, e. ( ) Pratica política de
pós-venda, f. ( ) Outros. Quais? ________________________________________________
2.9. Quais dos ambientes abaixo a empresa monitora?
a. ( ) Social, b. ( ) Político, c. ( ) Tecnológico, d. ( ) Econômico.
2.10. Quais das alternativas abaixo a empresa tem vantagem competitiva?
a. ( ) Preço competitivo, b. ( ) Eficiência e baixos custos das operações, c. ( ) Qualidade
do produto, d. ( ) Financia seus clientes, e. ( ) Liderança na inovação, f. ( ) Outras.
Quais? ____________________________________________________________________
2.11. A empresa tem algum tipo de certificação? a. ( ) Sim, b. ( ) Não. Em caso de Sim,
quais são?
a. ( ) PBQP-H, b. ( ) ISO 9000, c. ( ) ISO 9001, d. ( ) Outras. Quais? _______________
Etapa 3: Estratégias de marketing adotadas.
3.1. Existe na empresa uma área de marketing estruturada e especializada?
a. ( ) Sim, b. ( ) Não.
3.2. Quais são as estratégias de marketing utilizadas pela empresa?
a. ( ) Precificação (oferece descontos, concessão de crédito, ...);
b. ( ) Estabelece padrões para a melhoria da qualidade do produto;
c. ( ) Inovações no produto, como a melhoria de algum atributo;
d. ( ) Oferece produtos diferenciados;
e. ( ) Diversifica a linha de produtos;
f. ( ) Diversifica as atividades;
g. ( ) Melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cliente, incluindo o pós-venda;
h. ( ) Adoção de financiamentos, incluindo a longo prazo;
i. ( ) Pesquisa a satisfação dos clientes;
j. ( ) Orienta e motiva os funcionários para trabalhar em equipe e fornecer satisfação aos
clientes;
k. ( ) Outras. Quais? _________________________________________________________
Na sua opinião quais foram as três estratégias de marketing que mais se mostraram
eficientes?
1. ( ) _________________________________
2. ( ) _________________________________
3. ( ) _________________________________
3.3. Quais são os meios de divulgação e promoção utilizados pela empresa?
a. ( ) Propaganda, b. ( ) Outdoors, c. ( ) Relações públicas, d. ( ) Panfletagem, e. ( )
Internet, f. ( ) Rádio, g. ( ) TV, h. ( ) Outros. Quais? ______________________________
3.4. A empresa possui um banco de dados de quem são seus clientes?
a. ( ) Sim, b. ( ) Não. Em caso de Sim, quais são as principais informações que constam no
banco de dados? _____________________________________________________________
3.5. Existe um procedimento para receber as reclamações e sugestões dos clientes?
a. ( ) Sim, b. ( ) Não. Em caso de Sim, como funciona?
162
___________________________________________________________________________
3.6. As reclamações e sugestões dos clientes são atendidas prontamente?
a. ( ) Sim, b. ( ) Não.
3.7. A empresa atende e/ou supera as expectativas de seus clientes? a. ( ) Sim, b. ( ) Não.
Em caso de Sim, como o faz?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3.8. Existe um monitoramento por parte da gerência de acompanhar e inspecionar a
qualidade dos produtos/serviços prestados?
a. ( ) Sim, b. ( ) Não. Em caso de Sim, como é realizado este monitoramento? E com que
freqüência? _________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
163
ANEXO A
Ilmo. Sr.
Carlos Roberto Carvalho Fujita
Presidente do SINDUSCON-CE
Prezado Senhor,
Vimos, pela presente, solicitar a inscrição da empresa abaixo mencionada como associada dessa
Entidade.
Empresa:
Sócios Componentes:
Endereço:
Bairro:
Cidade: UF:
CEP:
Fone: Fax:
Site: E-mail:
Capital Social: Valor da Mensalidade:
Atenciosamente,
____________________________
Representante Legal da Empresa
Rua Tomás Acioly, 840 – 8° Andar – Aldeota – CEP 60.135-180 – Fortaleza – Ceará
Fones: (85) 246.1477 – 246.1328 – Fax: (85) 246.7397
Internet: www.sinduscon-ce.com.br – e-mail: sinduscon@sinduscon-ce.com.br
C:\Documents and Settings\Administrador\Desktop\57 Pedido de Inscrição para se associar - Público 7.8.03.doc
PEDIDO DE INSCRIÇÃO
164
Solicitação ............................Deferida Indeferida
Em reunião da Diretoria realizada em ___/___/_____
___________________________
Carlos Roberto Carvalho Fujita
Presidente
Empresa:
Endereço da Empresa:
Bairro: CEP:
CNPJ: Inscrição Estadual:
Telefones: Fax:
Correio Eletrônico:
Ramo de Construção:
Representante no Sindicato:
Data de Registro do Contrato Social:
ADMINISTRADORES
Nome, Cargo na Empresa, Endereço Particular e Telefone:
Nome:
Cargo: Data Nascimento:
Endereço:
Telefone:
Nome:
Cargo: Data Nascimento:
Endereço:
Telefone:
165
Nome:
Cargo: Data Nascimento:
Endereço:
Telefone:
SINDUSCON-CE
CADASTRO DE ASSOCIADOS – DOCUMENTOS NECESSÁRIOS
(Cópia Xerox)
Contrato Social
Último Aditivo Contratual
CNPJ
Última Guia do imposto sindical (Quitado)
Pedido de Inscrição
Ficha Cadastral
Certidão Simplificada Emitida pela Jucec – Junta Comercial
do Estado do Ceará
Mensalidade:
1. Calculada de acordo com o capital social da empresa (Tabela
Anexa)
2. A primeira mensalidade deverá ser paga no ato de inscrição.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo