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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
VIRGINIA GUIMARÃES LADEIRA
ESTUDO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA
ATIVIDADE DO OMBUDSMAN EM EMPRESAS
DE SERVIÇOS
Salvador
2007
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VIRGINIA GUIMARÃES LADEIRA
ESTUDO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA
ATIVIDADE DO OMBUDSMAN EM EMPRESAS
DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-Graduação
em Administração da Escola de Administração da
Universidade Federal da Bahia como parte dos
requisitos para obtenção do título de Mestre em
Administração. Área: Gestão Privada.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Cardoso
Salvador
2007
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Normalização Barbara Coelho
L154
Ladeira, Virginia Guimarães.
Estudo de indicadores de desempenho da atividade do ombudsman em
empresas de serviços. / Virginia Guimarães Ladeira. – Salvador : V. G. Guimarães, 2007.
119 f. : il.
Orientador: Professor Dr. Claudio Cardoso
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal da Bahia. Escola de
Administração, 2007.
1. Administração. 2. Ombudsman. 3. Satisfação do Consumidor. 4. Empresa – Serviços.
I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Cardoso, Claudio. III. Título.
658.812
CDD 20. ed.
TERMO DE APROVAÇÃO
VIRGINIA GUIMARÃES LADEIRA
ESTUDO DE INDICADORES DE DESEMPENHO DA ATIVIDADE DO
OMBUDSMAN EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
Dissertação para obtenção do grau de Mestre em Administração
Salvador, 5 de maio de 2007
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Claudio Cardoso (Orientador) _______________________________
Universidade Federal da Bahia
Prof. Dr. José Célio Silveira Andrade _______________________________
Universidade Federal da Bahia
Prof. Dr. Rodrigo Ladeira _______________________________
Unifacs
A
Cláudio e Caio
AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. Claudio Cardoso agradeço pelas grandes lições.
Ao Prof. Dr. José Célio Silveira Andrade pela sua atuação competente na
coordenação do Programa de Mestrado Profissional, atencioso e amigo, nos
apoiando durante todo o curso.
Aos professores e funcionários do Núcleo de Pós-Graduação em Administração
(NPGA) que nos ajudaram a construir este caminho.
Aos colegas e amigos da turma do MPA 6 por todo conhecimento que produzimos e
partilhamos e por todos os bons momentos.
Aos ombudsman das empresas pesquisadas por dedicarem parte do seu escasso
tempo às entrevistas que me foram concedidas.
À Sueli Remberg pela entrevista concedida, bem como aos pedidos de
esclarecimentos posteriores e ao apoio no contato com os ombudsman das
empresas pesquisadas.
Á ABRAREC, em especial a sua diretora Beatriz Cullen, que me proporcionou o
contato com as empresas participantes da pesquisa.
RESUMO
LADEIRA, V. G. Estudo de indicadores de desempenho da atividade do
ombudsman em empresas de serviço. 2007. 118 f. Dissertação (Mestrado).
Escola de Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2007.
Este trabalho de pesquisa com caráter exploratório tem como objetivo central
conhecer como as empresas privadas prestadoras de serviço avaliam o
desempenho do ombudsman de cliente. Para tanto, foi feito um levantamento dos
indicadores usados por um grupo de dez organizações, no qual apenas uma delas
não é privada, mas não possui o monopólio do serviço avaliado e, portanto, está
sujeita à competição do mercado. A fundamentação teórica do estudo foi construída
a partir da abordagem dos conceitos de satisfação do consumidor, justiça
(distributiva, interpessoal e processual) confiança e comprometimento e suas
influências no desenvolvimento e manutenção de relacionamentos duradouros entre
fornecedores e consumidores. A análise dos dados obtidos mostra que as empresas
que adotam a instituição do ombudsman mensuram seus resultados com foco na
estrutura e nas atividades operacionais, apenas organizações mais maduras na
utilização do ombudsman avaliam sua influência na manutenção do relacionamento
com os consumidores.
Palavras-chave: ombudsman, satisfação do consumidor, confiança do consumidor,
comprometimento do consumidor.
ABSTRACT
LADEIRA, V. G. Study on performance indicators for ombudsman activities in
service companies. 118 f. Thesis (Master’s Degree). Business School at the
Federal University of Bahia, Salvador, Bahia, Brazil.
The main purpose of this exploratory research thesis is to learn about how private
service companies assess client ombudsman performance. Therefore, an
assessment was made of the indicators used by a group of ten organizations, of
which only one is a not private company, but does not have a monopoly on the
service assessed and therefore is subject to market competition. The study’s
theoretical grounds were developed by addressing consumer satisfaction concepts,
fairness (distributive, interactional and procedural), trust and commitment, as well as
their influences on developing and maintaining long-lasting relationships between
suppliers and consumers. Analysis of the data obtained shows that companies that
adopt the institution of ombudsman measure their results by focusing on the structure
and operational activities, and only more mature organizations that use ombudsmen
assess their influence to maintain a relationship with consumers.
Key words: ombudsman, consumer satisfaction, consumer trust, consumer
commitment.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 –
Alçadas praticadas pelo mercado segurador 38
Figura 2 –
Deliberação das ouvidorias 38
Figura 3 –
O efeito de clientes fiéis sobre a lucratividade 48
Figura 4 –
O que é mais importante para que uma empresa respeite os
clientes
53
Figura 5 –
Satisfação geral – Call center – Classes sociais 58
Figura 6 –
Satisfação geral – Call center – Áreas de Relacionamento 59
Figura 7 –
Passos do desenvolvimento de um relacionamento 62
Figura 8 _
Relação entre custos de mudança e risco percebido 71
Figura 9 –
Modelo de compra baseado no relacionamento 72
Figura 10
–
Relação entre comportamento e atitude na formação da
lealdade 79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 –
Remediações para a proteção do consumidor
44
Tabela 2 –
O contínuo da estratégia de marketing
66
Tabela 3 –
Grupos de indicadores de desempenho das ouvidorias
91
Tabela 4 –
Síntese dos indicadores utilizados pelas ouvidorias
pesquisadas
96
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAREC Associação Brasileira de Relações Empresa Cliente
ABO Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman
BACEN Banco Central do Brasil
BSC Balanced Scorecard
CDC Código de Defesa do Consumidor
CNN Cable News Network
FENASEG Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de
Capitalização
FMI Fundo Monetário Internacional
IBRC Instituto Brasileiro de Relações com os Clientes
IMP Industrial Marketing Purchasing
IOCU International Organization of Consumers Unions
ONU Organização das Nações Unidas
SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor
SUSEP Superintendência de Seguros Privados
TACE Técnico de Atendimento Comercial Externo
TARP Technical Assistance Research Program
TOA The Ombudsman Association
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÂO
14
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA 14
1.2 OBJETIVO 17
1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA 17
1.4 JUSTIFICATIVA 18
1.5 ABORDAGEM METODOLÓGICA 19
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 21
2 HISTÓRIA E PAPEL DO OMBUDSMAN
23
2.1 A HISTÓRIA DO OMBUDSMAN 23
2.2 O TERMO OMBUDSMAN 24
2.3 QUAL A DIFERENÇA ENTRE OMBUDSMAN E OUVIDOR? 25
2.4 GRUPOS ORGANIZADOS DE OMBUDSMAN 26
2.5
2.6
2.7
2.8
O PAPEL DO OMBUDSMAN NA EMPRESA
A ORGANIZAÇÃO DA OUVIDORIA
DISTINÇÃO ENTRE OMBUDSMAN E SAC
A EXPERIÊNCIA DO SETOR DE SEGUROS
27
33
34
37
3
3.1
A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
O MOVIMENTO CONSUMERISTA
41
41
3.1.1 A origem
41
3.1.2 O consumerismo atual
42
3.1.3 O direito do consumidor no Brasil
46
3.1.4 A estrutura básica do Código de Defesa do Consumidor
47
3.2 SATISFAÇÃO, CONFIANÇA E COMPROMETIMENTO EM TROCAS RELACIONAIS 48
3.2.1 Satisfação
50
3.2.2 Resposta do consumidor à insatisfação
54
3.2.3 Crítica à limitação da abordagem tradicional de satisfação
59
3.2.4
3.2.5
3.2.5.1
Construindo relacionamentos
Modelo de compra baseado no relacionamento
Confiança
64
69
73
3.2.5.2
Comprometimento 77
4 PESQUISA DE CAMPO
82
4.1
4.2
4.3
METODOLOGIA
TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
INDICADORES
82
85
89
5 CONCLUSÃO
99
5.1 LIMITAÇÕES DO TRABALHO E SUGESTÕES DE NOVAS PESQUISAS
REFERÊNCIAS
ANEXOS
104
106
112
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA DE PESQUISA
Com a Revolução Industrial, a perspectiva de relacionamento entre
consumidores e fornecedores perdeu muito espaço. A atividade de intermediação
entre produtores e vendedores ganhou importância na nova estrutura comercial e a
distribuição tornou-se fator determinante. Quando as fábricas passaram a produzir
em massa com significativos ganhos de escala e o poder aquisitivo da classe média
ampliou o consumo, o marketing para os produtos de massa tornou-se
predominante. A distribuição em grande escala tomou conta dos mercados e os elos
tradicionais entre fornecedores e consumidores partiram-se.
Segundo Grönroos (2003), no setor de serviços, a princípio, os elos não foram
quebrados. Entretanto, após a Segunda Guerra Mundial, os modelos
mercadológicos dominantes orientados para os bens de consumo também foram
adaptados pelas empresas de serviços. O resultado foi uma reputação por maus
serviços e baixa qualidade. Essa fase foi dominada pelo marketing focado na
transação, onde as trocas entre fornecedor e consumidor eram vistas como um
conjunto de ações não interligadas. Dentro dessa perspectiva, o esforço empregado
para ampliar a receita das empresas teve como estratégia principal a conquista de
novos clientes.
No princípio, essa não foi uma abordagem de todo equivocada, porque os
mercados estavam crescendo e a demanda muitas vezes era maior que a oferta.
Mas com o amadurecimento dos mercados, a competitividade mais acirrada e as
margens de lucro reduzidas, as empresas reavaliaram estratégias e retomaram o
que, historicamente, foi a principal orientação dos negócios e da atividade comercial:
a construção de relacionamentos entre fornecedor e consumidor.
15
As novas alternativas disponibilizadas pela tecnologia da informação,
conhecidas no mercado pela sigla CRM (Customer Relationship Management),
permitiram que as empresas passassem a gerenciar uma grande base de clientes
sem as limitações antes impostas para se conhecer e identificar os clientes.
Informações que antes estavam dispersas por diversos pontos da organização agora
passaram a fazer parte de uma base de dados, que pode ser esquadrinhada para
orientar a empresa sobre a melhor forma de estabelecer relacionamentos com seus
clientes.
Muitas destas análises permitiram às empresas perceber como a manutenção
de clientes fiéis em sua base poderia ser muito mais lucrativa do que investir
grandes somas na conquista de novos clientes (GUMMESSON, 2005). A
recuperação dos clientes que tiveram problemas com a empresa e decidiram romper
o relacionamento é ponto fundamental na construção de relacionamentos mais
permanentes.
Nos Estados Unidos, algumas décadas antes de surgir o interesse pelo
marketing de relacionamento, as empresas se viram diante dos movimentos de
proteção ao consumidor. A onda iniciou logo após a queda da bolsa de Nova York
em 1929, “quando os americanos se tornaram mais conscientes em relação ao valor
relativo dos produtos e serviços” (VOLPI, 2007, p. 95).
O movimento consumerista tomou força na década de 1950 com um episódio
que ganhou grande repercussão nos Estados Unidos: o uso da droga talidomida que
era indicada para combater enjôos matinais em mulheres grávidas, mas provocava
má-formação e até morte nos fetos. A droga foi retirada do mercado americano em
1962 e logo depois o presidente John Kennedy instituiu a Lista dos Direitos do
Consumidor.
No Brasil, o divisor de águas na relação entre fornecedores e consumidores
foi a aprovação do Código de Defesa do Consumidor em 11 de setembro de 1990,
que tem como linha mestra a tentativa de equilibrar as forças nesse jogo. Antes
disso, o governo do Estado de São Paulo criou, em maio de 1976, o Sistema
Estadual de Proteção ao Consumidor, que previu a implantação do primeiro órgão
público de proteção do consumidor (Procon) do Brasil. Com a disseminação dos
Procons pelo país surgiram as associações civis de defesa dos direitos do
consumidor, como o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) criado em
1987.
16
Nesse cenário, onde por um lado as empresas buscam construir sólidos e
lucrativos relacionamentos com os consumidores e estes, por sua vez, estão cada
vez mais conscientes de seus direitos, surge nas empresas privadas o ombudsman,
voltado ao atendimento dos clientes.
Mas a instituição do ombudsman tem origem na área pública. Foi prevista em
lei pela primeira vez na Suécia, em 1809, e tinha como objetivo defender os
cidadãos que tivessem seus direitos individuais lesados pela administração pública.
A empresa privada adotou o conceito e instituiu o ombudsman ou ouvidor, como é
chamado em algumas empresas, com o objetivo principal de representar a visão dos
clientes e defender seus direitos dentro da organização.
A atuação do ombudsman na empresa tem duas vertentes principais:
solucionar problemas pontuais quando solicitado e propor melhorias que evitem a
repetição dos problemas. São profissionais ligados diretamente à cúpula diretiva da
empresa, com autonomia e independência para expor suas opiniões. (CENTURIÃO,
2003).
O Código de Defesa do Consumidor exigiu das empresas uma comunicação
mais direta com os consumidores. Para dar conta dessa demanda foram criados os
serviços de atendimento ao consumidor ou ao cliente – SAC. Hoje essas centrais de
atendimento, mais recentemente chamadas de centrais de relacionamento ou
contact center, passam por um momento onde buscam mais produtividade e
redução de custos, o que impacta diretamente na qualidade da mão de obra
empregada e, consequentemente, na qualidade do atendimento. A busca por
produtividade também engessa e padroniza o atendimento, tornando o profissional
de linha de frente menos autônomo. Como resultado, o consumidor se mostra
insatisfeito com o atendimento padronizado e, quando possui uma reclamação,
busca a última instância de atendimento, representada pelo ombudsman.
O desenvolvimento e manutenção de relacionamentos fortes e duradouros
entre consumidores e fornecedores são baseados na criação de valor através de
repetidas interações. Nesse contexto, a cooperação é requerida para criar o valor
que ambas as partes buscam. A força propulsora do relacionamento é a cooperação
e não o conflito. Portanto, a cooperação não pode ser ignorada na fase de pós-
venda, quando o cliente tem alguma insatisfação e retorna à empresa em busca de
ressarcimento no que se considera lesado. O ombudsman representa a busca por
soluções negociadas entre empresa e cliente.
17
Sheth, Mittal e Newman (2001) teorizam que a confiança e o
comprometimento são essenciais para o sucesso dos relacionamentos entre
fornecedores e consumidores, porque induzem a um comportamento cooperativo.
Os relacionamentos duradouros têm apresentado inúmeros benefícios para ambas
as partes. De modo geral, clientes fiéis são mais inclinados a fazer compras
adicionais e se engajar na comunicação boca-a-boca positiva. Os benefícios para os
consumidores foram menos abordados pela literatura, mas pode-se destacar
motivadores como descontos progressivos e serviços suplementares.
O ombudsman é parte da estratégia das empresas em estabelecer canais de
comunicação e negociação com os consumidores. Como atividade muito recente
nas empresas privadas, ainda não possui modelos consolidados de mensuração de
resultados. Mas necessita definir suas estratégias de atuação e investimentos. Para
realizar as escolhas o ombudsman precisa saber quais são suas demandas, se sua
estrutura tem atendido a contento e se seus objetivos estão sendo alcançados.
1.2 OBJETIVO
Este estudo tem como objetivo ampliar o conhecimento sobre indicadores de
resultados utilizados pelo ombudsman das empresas privadas prestadoras de
serviços, como forma de mensurar sua contribuição para as estratégias de
manutenção do relacionamento entre a empresa e seus clientes.
1.3 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
A opção pela delimitação no setor privado foi feita porque neste segmento as
implicações da atuação do ombudsman são bastante distintas da área pública e não
seria possível fazer uma avaliação conjunta.
O segmento de serviços foi escolhido porque as características particulares
do setor, como intangibilidade, heterogeneidade, participação do consumidor na
produção e variabilidade colaboram para um ambiente propício à relevância de
18
construtos de confiança e comprometimento e, consequentemente, para o
estabelecimento de relacionamentos mais sólidos entre consumidores e
fornecedores. (GRÖNROOS, 2003)
1.4 JUSTIFICATIVA
As empresas prestadoras de serviços têm diante de si um novo cenário onde
o comportamento do consumidor é marcado pela mudança a partir da aprovação do
Código de Defesa do Consumidor (CDC).
O CDC tem como linha mestra a tentativa de equilibrar a relação de poderes
entre fornecedor e consumidor. Com a divulgação do código e a proliferação dos
órgãos de defesa do consumidor, muitas empresas vêm se reposicionando em
busca de relações mais transparentes com os clientes.
Com esta mudança, as estratégias de marketing passaram a buscar uma
comunicação de mão dupla com os clientes, ao invés do monólogo da propaganda
tradicional. Foram criados diversos canais de comunicação específicos com os
clientes, como as centrais de atendimento, call center ou contact center, com acesso
por e-mail, telefone, fax ou carta. O ombudsman vem compor este conjunto como
uma última instância de atendimento do cliente, seguindo os princípios de
neutralidade, autonomia e transparência de acordo com o conceito clássico da
instituição.
A relevância da pesquisa está em realizar um olhar exploratório sobre como a
atuação do ombudsman vem sendo mensurada pelas organizações. Alguns
segmentos saíram à frente, como as seguradoras, que em 2005 eram apenas 20
empresas com ouvidorias e no final de 2006 já eram 60. Da mesma forma, 2007
promete um grande crescimento na constituição de ouvidorias no setor bancário
porque o BACEN - Banco Central do Brasil - pretende lançar nesse ano uma
resolução recomendando que todos os bancos constituam suas ouvidorias.
É um tema pouco abordado e não existem muitos trabalhos de pesquisa que
analisem a função do ombudsman nas empresas privadas e seus indicadores de
performance. Os próprios grupos setoriais de ombudsman da ABRAREC -
Associação Brasileira de Relações Empresa Clientes e da FENASEG - Federação
19
Nacional das Empresas de Seguros Privados e de Capitalização - pretendem
elaborar somente este ano uma proposta de modelo de indicadores para as
ouvidorias.
A pesquisa tem ainda como finalidade indicar caminhos que as ouvidorias
possam avaliar na implantação de modelos para a medição dos resultados de suas
ações, dentro da abordagem do ombudsman no contexto do marketing de
relacionamento.
1.5 ABORDAGEM METODOLÓGICA
O presente trabalho de pesquisa é um estudo de natureza exploratória e
utiliza uma abordagem qualitativa para a análise e coleta dos dados. De acordo com
a definição de Malhotra (2006, p.100) o objetivo deste modelo de pesquisa é
“explorar ou fazer uma busca em um problema ou em uma situação para prover
critérios e maior compreensão”. O autor define seis finalidades para a pesquisa
exploratória:
• Formular um problema ou defini-lo com maior precisão.
• Identificar cursos alternativos de ação.
• Desenvolver hipóteses.
• Isolar variáveis e relações-chave para exame posterior.
• Obter critérios para desenvolver uma abordagem do problema.
• Estabelecer critérios para pesquisas posteriores.
Este trabalho de pesquisa se propõe a atender o quinto item - “obter critérios
para desenvolver uma abordagem do problema” - e tem como objetivo central
identificar os indicadores de resultado mais adequados a avaliação das ouvidorias
de clientes das empresas privadas dentro da abordagem do marketing de
relacionamento.
O fenômeno ombudsman em empresas privadas é bastante recente. No
Brasil, a primeira empresa a adotar uma instituição similar ao ombudsman foi a
20
Rhodia, em 1985. Ainda hoje há muito pouca literatura sobre o tema. Portanto, a
investigação sobre o ombudsman na empresa privada se encaixa na indicação de
Mattar (1996, p. 84) para pesquisa exploratória: “é apropriada para os primeiros
estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão
do fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou
inexistentes”.
Em relação aos métodos de pesquisa, Malhotra (2006) afirma que a pesquisa
exploratória se caracteriza pela flexibilidade e versatilidade podendo utilizar
entrevistas com especialistas, levantamentos-piloto, dados secundários analisados
de forma qualitativa e pesquisa qualitativa.
Para realizar a investigação, o trabalho foi dividido em três etapas. A primeira
envolveu uma revisão da literatura referente aos conceitos satisfação, confiança e
comprometimento em trocas relacionais, o histórico do ombudsman no Brasil e o
movimento consumerista. Na segunda etapa, foi realizada uma entrevista com
consultor especialista na área e estabelecido o contato com o grupo setorial de
ouvidoria da ABRAREC, Associação Brasileira de Relações Empresa Cliente, onde
o pesquisador participou de uma das reuniões do grupo. Além de pesquisa em
fontes secundárias como matérias jornalísticas de veículos especializados e de
grande circulação, relatórios de entidades dos setores pesquisados e a sites
institucionais de empresas que adotam a instituição do ombudsman.
Levando-se em conta a dificuldade de acesso aos elementos da população a
ser pesquisada (empresas privadas prestadoras de serviço que adotem a instituição
do ombudsman para clientes) e o sigilo com que as informações das ouvidorias são
tratadas pelas empresas, a escolha foi pela amostra não probabilística definida pelo
critério de conveniência do pesquisador.
Segundo Mattar (1996) a amostragem não probabilística é aquela em que os
elementos da população para compor a amostra dependem, ao menos em parte, do
julgamento do pesquisador ou do entrevistador. Neste trabalho a conveniência do
pesquisador foi a cooperação da direção da ABRAREC e do grupo setorial de
ouvidoria da mesma entidade que intermediaram o contato do com os associados.
Portanto, com a utilização da amostra não probabilística os resultados obtidos não
podem ser generalizados.
Na terceira etapa, então, foram entrevistados ouvidores de nove empresas
privadas do setor de serviços e uma única empresa pública, que, apesar dessa
21
condição, não possui monopólio para a comercialização de seus serviços mais
rentáveis e, por isso mesmo, sujeitos à lógica do mercado.
Além do levantamento dos indicadores usados por cada empresa, também
foram abordados algumas outras características das ouvidorias como poder de
decisão e de influência do ombudsman e a estrutura organizacional da ouvidoria e
sua posição na hierarquia da empresa.
As ouvidorias tratam de temas que expõem as fragilidades das empresas,
porque, em geral, são problemas que, se não solucionados, tendem a seguir para a
via judicial. Por esse motivo, o trabalho de pesquisa mantém o sigilo das empresas e
divulga apenas os setores em que atuam.
No acordo firmado com os entrevistados foi negociado que nenhuma empresa
participante teria seu nome citado. Das dez empresas pesquisadas, oito possuem
atuação em todo Brasil, uma apenas no estado de São Paulo e uma apenas no
estado da Bahia. Todas as empresas pesquisadas têm posição de destaque ou
liderança no setor em que atuam.
1.6 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O conteúdo desta dissertação está organizado da seguinte maneira. O
Capítulo 1 apresenta o problema de pesquisa que o estudo pretende investigar, os
objetivo e justificativa referentes ao escopo da dissertação.
Os Capítulos 2 e 3 trazem a fundamentação teórica do estudo. No Capitulo 2
é apresentada a origem e o papel do ombudsman, primeiro no setor público e depois
a apropriação do conceito pelas empresas privadas.
No capítulo 3 está a abordagem teórica que analisa as percepções do
consumidor. Na primeira parte do capítulo está o movimento consumerista e o direito
do consumidor no Brasil e na segunda parte a análise dos conceitos de satisfação,
justiça, confiança, comprometimento e lealdade e suas influências na construção e
manutenção de relacionamentos de longo prazo entre fornecedores e consumidores
de serviços.
No Capítulo 4 está o método usado para a coleta das informações e a análise
dos indicadores utilizados pelas empresas pesquisadas. No Capítulo 5 está a
22
conclusão do trabalho e sugestões de novas pesquisas a serem realizadas sobre o
tema.
2 HISTÓRIA E PAPEL DO OMBUDSMAN
2.1 A HISTÓRIA DO OMBUDSMAN
O primeiro ombudsman de que se tem registro iniciou sua atuação em 1809
no Parlamento da Suécia. Tinha como função representar o povo junto ao governo,
provendo instrumentos ao parlamento para fiscalizar a atuação de juízes e
servidores. Após a Suécia, também Finlândia, Noruega, Dinamarca e Nova Zelândia
decidiram adotar a instituição do ombudsman (PINTO, 1998).
Em 1940, a Organização das Nações Unidas (ONU) recomendou a prática
aos países-membros e a atuação do ombudsman foi ampliada para proteger os
cidadãos contra preconceitos raciais e injustiças nas relações de consumo (VOLPI,
2002).
A atividade do ombudsman iniciou-se, portanto, associada à defesa do
cidadão nas relações com o poder público. No Brasil, podemos encontrar alguma
relação da figura do ombudsman com o ouvidor instituído pela corte portuguesa. Na
época colonial, os ouvidores tinham destaque na administração do Brasil, há registro
da chegada do primeiro ouvidor geral, na caravela que aportou em Salvador, no ano
de 1523, para trazer o primeiro Governador Geral do Brasil.
No entanto, a instituição do ombudsman de acordo com o atual conceito que
teve origem na Suécia é bastante recente no Brasil. A primeira experiência ocorreu
no Paraná com a implantação da ouvidoria-geral da Prefeitura de Curitiba, em 21 de
março de 1986, cargo ocupado por Manuel Eduardo Camargo e Gomes.
Em 1998, através da Emenda Constitucional n° 19/98, a União acrescentou
ao artigo 37 da Constituição Federal, que trata do princípio da eficiência nos serviços
públicos, determinando em seu terceiro parágrafo que a lei disciplinará formas de
participação do usuário na Administração Pública, direta e indireta, regulando,
24
especialmente, as reclamações relativas à prestação dos serviços públicos em geral,
asseguradas manutenção de serviços de atendimento ao usuário e a avaliação
periódica, externa e interna, da qualidade dos serviços. Garante ainda, o acesso do
cidadão a registros administrativos e a informações sobre atos do governo e
disciplina a representação contra o exercício negligente ou abusivo de cargo,
emprego ou função nos serviços públicos.
Segundo Frederico Barbosa, presidente da Associação Brasileira de
Ouvidores/PE em artigo publicado na Folha de Pernambuco em 18 de maio de 2004
e replicado no site da Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman (ABO) as
atribuições da ouvidoria pública são:
A ouvidoria tem por finalidade estabelecer o elo entre o Cidadão e
Administração Pública, fazendo-o partícipe e colaborador de processos
decisórios e implementação de políticas públicas. Assim, compete as
ouvidorias zelar pela legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência
dos atos da Administração Pública, direta, indireta ou fundacional, em nível
federal, estadual e municipal, atuando nas três esferas do poder constituído
– executivo, legislativo e judiciário. Sugerir medidas para a correção de
erros, omissões ou abuso dos órgãos da Administração, promover a
observação das atividades, em qualquer tempo de todo e qualquer órgão,
sob o prisma da obediência aos princípios da legalidade, impessoalidade,
publicidade, moralidade e eficiência com vistas à proteção do patrimônio
público; receber e apurar a procedência das reclamações, denúncias e
sugestões que lhes forem dirigidas e propor a instauração de sindicâncias e
inquéritos, sempre que cabíveis; recomendar aos órgãos da Administração
as medidas necessárias à defesa dos direitos do cidadão; manter
permanente contato com entidades representativas da sociedade com vista
ao aprimoramento dos serviços públicos e sua perfeita adequação às
necessidades dos cidadãos, promovendo estudos, propostas e gestões em
colaboração com todos os órgãos da Administração objetivando minimizar a
burocracia, prejudicial ao bom andamento da máquina administrativa e
finalmente promover audiências públicas (www.abonocional.org.br, 2004).
2.2 O TERMO OMBUDSMAN
O dicionário Michaelis - Moderno Dicionário da Língua Portuguesa e o
dicionário Novo Aurélio trazem dois significados para a palavra: (a) funcionário do
governo que investiga as reclamações do povo contra os órgãos administrativos nos
países de democracia avançada e (b) pessoa incumbida de observar e criticar as
falhas de uma empresa, pondo-se no lugar do público.
Ambos os dicionários apresentam a formação da palavra sendo a junção de
ombud de origem sueca e man com origem na língua inglesa. Porém, Vismona
25
(2001), explica que ombudsman é uma palavra totalmente sueca, e não uma união
de sueco com inglês como definido nos dicionários. A terminação man, significa
homem no sentido de ser humano, portanto na palavra ombudsman não há flexão
de gênero, ou seja, não é recomendável a utilização das variações,
“ombudswoman”, ou “ombudsperson” ou “ombudsmen”, apesar do uso ser comum
em todo o mundo.
Esta explicação é confirmada por Volpi (2002). Neste trabalho de pesquisa
será adotada a explicação de Volpi e Vismona, e o termo será usado sem flexão de
gênero e/ou número.
2.3 QUAL A DIFERENÇA ENTRE O OMBUDSMAN E O OUVIDOR?
Conceitualmente não há distinção: ambos têm o mesmo significado. Até
pouco tempo, ombudsman era o termo mais usado para designar a função nas
empresas privadas brasileiras e ouvidor o termo mais comum no setor público. A
palavra ombudsman ficou conhecida no país quando os supermercados Pão de
Açúcar e o Jornal Folha de São Paulo adotaram a instituição e realizaram grande
divulgação.
No entanto, como afirma Sueli Remberg, consultora especializada no setor de
ouvidorias, atualmente há uma tendência nas empresas privadas em também usar o
termo ouvidor a fim de facilitar a compreensão pelos clientes (informação verbal).
De acordo com Centurião (2003), ouvidor ou ombudsman é o nome dado ao cargo
de quem dirige ou fala em nome da ouvidoria, que é o nome dado à área funcional
dentro da organização,
Com a edição do Código de Defesa do Consumidor, lei n° 8078 de 11 de
setembro de 1990 houve um incremento na atenção das empresas em criar canais
de comunicação e mecanismos mais eficientes para ouvir e atender os clientes,
principalmente naqueles processos de reclamação que poderiam resultar em ações
nos órgãos de Defesa do Consumidor.
No Brasil, a primeira empresa a instituir o ombudsman em sua relação com os
consumidores foi a Rhodia em 1985, quando o cargo foi assumido por Maria Lúcia
Zulszke. Mais tarde, bancos como o Real e Nacional também instituíram os seus
26
advogados do cliente. No comércio varejista, os supermercados Tulha criaram em
janeiro de 1993 o cargo de gerente do cliente.
Os profissionais que mais chamaram a atenção no início dos anos 90 foram
Caio Túlio Costa e Mário Vítor Santos ombudsman dos leitores da Folha de São
Paulo. No jornal, o ombudsman tem uma coluna periódica, onde expressa sua
avaliação do conteúdo do veículo. Segundo Volpi (2002), o sucesso da atuação de
ambos no jornal paulista inspiraram a família Diniz – proprietária do Grupo Pão de
Açúcar – a criar a instituição do ombudsman na organização supermercadista com a
contratação de Vera Giangrande.
Folha de São Paulo e Pão de Açúcar foram as duas organizações privadas
responsáveis pela popularização do termo ombudsman como representante dos
leitores e clientes, não só pela abrangência da atuação das referidas empresas, mas
também pelas campanhas publicitárias utilizadas.
2.4 GRUPOS ORGANIZADOS DE OMBUDSMAN E OUVIDORES
Com o crescimento do número de ouvidores e ombudsman, foi fundada em
16 março de 1995, no I Encontro Nacional de Ouvidores em João Pessoa, PB, a
Associação Brasileira de Ouvidores/Ombudsman. O principal objetivo da ABO é
estimular e promover o relacionamento entre os profissionais que exercem a função
de ouvidor ou ombudsman no país e expressar os valores que norteiam a atividade.
Em 1997, no III Encontro Nacional, os membros da Associação decidiram
instituir o Código de Ética dos Ouvidores, com 23 pontos, entre eles, preservar e
respeitar os princípios da Declaração Universal dos Direitos Humanos, da
Constituição Federal e das Constituições Estaduais, estabelecer canais de
comunicação de forma aberta, honesta e objetiva, procurando sempre facilitar e
agilizar as informações e agir com transparência, integridade e respeito (ANEXO –
A). A ABO promove também cursos e palestras sobre a organização de ouvidorias,
além de divulgar literatura sobre o tema.
Além da ABO, o tema ouvidoria é objeto de estudo e troca de experiências na
Associação Brasileira das Relações Empresa Cliente, a ABRAREC, por meio do
grupo setorial de ouvidoria. A ABRAREC foi fundada em março de 2003 e tem como
27
proposta declarada em seu site (www.abrarec.com.br) “promover a comunidade
envolvida nas atividades das relações de consumo no Brasil”.
O grupo setorial de ouvidoria foi criado em dezembro de 2005 e no final de
2006 era composto por 17 empresas dos segmentos bancário, de seguros,
operadoras de serviço de cartão de crédito, varejo, correios, contact center,
tecnologia de informação e indústria alimentícia. Em 2006, o grupo trabalhou na
troca de experiências e na construção de um modelo para a organização das
ouvidorias. Pois, como afirma Luciana Galvão, responsável pela criação da ouvidoria
da Brasilprev, “há muita carência de referências na atuação de ouvidorias no país,
não só de literatura, mas também de estudos de casos de sucesso” (VASQUEZ,
2006, p. 102). A ABRAREC organiza também um curso de formação de ouvidores,
que teve sua primeira versão em 2006.
2.5 O PAPEL DO OMBUDSMAN NA EMPRESA
Gregori e Giddings (2000) classificam a atividade do ombudsman em seis
categorias:
1. Ombudsman para os aspectos gerais governamentais e que tem
jurisdição ampla sobre a condução administrativa nacional. Trabalham sobre todo
o leque de problemas da administração de um país.
2. Ombudsman para uma área administrativa específica como, por
exemplo, o sistema prisional, o sistema de saúde, a área militar ou setor policial.
3. Ombudsman para organizações supra-nacionais como Banco Mundial,
o FMI (Fundo Monetário Internacional) ou a ONU (Organização das Nações
Unidas).
4. Ombudsman voltados aos direitos humanos, especialmente em países
com democracias emergentes.
5. Ombudsman para resolver problemas internos das organizações e não
com seus clientes externos.
6. Ombudsman de clientes externos.
28
A atuação do ombudsman nas empresas privadas pode se dar com foco nos
diversos públicos com os quais ela se relaciona, sendo mais comum a atividade
voltada aos clientes e empregados. Há pouca literatura sobre a atuação do
ombudsman nas empresas brasileiras e com certeza isso se deve ao fato da
atividade ser muito recente no país, como visto anteriormente - a primeira empresa a
adotar a função foi a Rhodia, em 1985.
O objetivo deste trabalho de pesquisa é avaliar o ombudsman com atuação
junto aos clientes em empresas privadas. Nesse segmento, de acordo com Vera
Giangrande e Figueiredo (1997), ele assume posição estratégica nos processos
internos da organização, ouvindo clientes, filtrando e ecoando suas vozes para todos
os departamentos, sinalizando tendências e influenciando todo um processo de
aprimoramento e inovação.
Para Larocca (2004), a instituição do ombudsman surge da necessidade de
ouvir o cliente e trazer para dentro da organização suas opiniões, diminuindo a
distância entre ele e o topo da organização. Dentro da empresa, o ombudsman tem
o papel de representar o cliente e defender suas idéias. Entre os autores dedicados
ao tema e na opinião dos profissionais que atuam em ouvidorias é consenso que o
ombudsmam só alcançará sucesso no propósito de representar o cliente e fazer as
críticas e sugestões advindas das informações que coletar se possuir canal de
comunicação direta e respaldo da alta administração da organização, como ressalta
a advogada Kátia Santana (apud VASQUEZ, 2006, p.99), ouvidora da BR
Distribuidora: "O presidente da companhia tem de ser o primeiro a acreditar no
trabalho. Se ele tem dúvidas, o melhor é não ter o cargo".
Para Gizelda Giampietro, ombudsman do Banco Real ABN AMRO, em
palestra proferida em 25 de março de 2007, no curso de formação de ouvidores da
ABRAREC, o ombudsman nas empresas tem papéis a cumprir em quatro instâncias
distintas:
Como parceiro e mediador:
• Exercer o seu papel como parceiro das duas partes (empresa e
cliente) e atuar como mediador de conflitos, quando for o caso.
• Estabelecer parcerias dentro da organização: trabalhar em
integração e sintonia com as áreas técnicas e de atendimento primário, com a
alta direção e com os níveis gerenciais.
29
Como certificador da qualidade:
• O ombudsman cumpre com mais eficácia este papel quando
atua em segunda instância, recebendo o cliente que já passou por outros
níveis de atendimento, mas continua insatisfeito.
• Ao agir com transparência, esclarecendo o cliente tanto sobre
seus direitos como sobre seus deveres.
Como agregador de valor para a empresa:
• Agrega valor aos produtos e serviços ofertados e confere
credibilidade à imagem da empresa.
• Quando o ombudsman soluciona a reclamação, a imagem
captada pelo cidadão-cliente é que a empresa funciona. Por outro lado,
quando o ombudsman passa a noção de que a organização não é capaz de
resolver os problemas criados por ela mesma, a imagem e a credibilidade
ficam negativamente comprometidas.
Como agente de mudança:
• O ombudsman contribui para transformações e avanços
positivos nas relações de consumo, no relacionamento humano dentro das
empresas, na consolidação da democracia e na construção da cidadania.
• Mas para tanto é necessário romper com o paradigma do
ombudsman como sendo apenas um receptor passivo de reclamações ou um
“apagador de incêndios”.
Mas a pergunta recorrente é o quanto um profissional ligado a uma
organização tem de neutralidade e independência para criticá-la. Este ponto é
polêmico e divide opiniões no sentido de determinar qual o grau dessa
independência. No entanto, todos concordam que os efeitos da atuação do
30
ombudsman são positivos, mesmo sendo ressaltado por alguns profissionais que há
limitações na atividade do cargo.
Caio Túlio Costa que foi o primeiro ombudsman da Folha de São Paulo, no
período entre 1989 e 1991, afirmou no Programa Roda Viva exibido pela TV Cultura
de São Paulo em 2004, que os limites do ombudsman são os limites empresariais,
ou seja, ele busca defender os interesses dos leitores, no caso de ombudsman de
veículo de comunicação, enquanto esses interesses são percebidos como forma de
manter o vínculo entre o leitor e o jornal.
Sem contradizê-lo, ao contrário, completando o raciocínio, Marcelo Beraba,
que foi ombudsman da Folha de São Paulo até abril de 2007, afirmou no mesmo
programa que o ombudsman não tem poder executivo, mas tem a legitimidade para
ir até o limite de questionamento que provoque a organização a rever suas práticas.
Para Sueli Remberg, consultora especializada na área de ouvidoria, o fato do
ouvidor ser um empregado pode ser um problema, mas pode também não interferir.
Quando o profissional está sob um contrato que lhe dá garantias ele fica mais
seguro e a relação com a empresa mais clara. Segundo Sueli Remberg, “o que vale
mesmo é a intenção da empresa quando criou a ouvidoria. Se a organização quer
realmente saber o que o cliente pensa o ouvidor terá independência para apresentar
as informações que coleta” (informação verbal)
1
.
Vera Giangrande (1997), tem opinião complementar a esse pensamento,
quando diz que:
O questionamento geralmente se coloca no aparente conflito entre lucro,
bons negócios, grandes vendas, de um lado, e os direitos do consumidor (e
do funcionário) por outro lado. E esse é realmente um conflito apenas e tão
somente aparente. Basta analisar a missão de uma empresa para que se
compreenda a ilusão da existência do conflito. A empresa necessita – tem o
dever de – dar lucro. Para reinvestir, modernizar-se permanentemente, seja
em suas instalações, parque industrial, sistemas de comunicação, seja
quanto aos seus integrantes, reciclando seus conhecimentos,
complementando sua capacitação, aprimorando seus conhecimentos. Lucro
para remunerar o capital que foi nela investido e lucro para inovar e crescer.
Se não for assim a empresa perece, desaparece.
No entanto, não basta o lucro para garantir a permanência da empresa,
assim como sua respeitabilidade. Só permanece e é respeitada a empresa
que é reconhecida como útil, que é aceita por seus clientes – de produtos
ou serviços – que é respeitada por sua postura pró-ativa junto à sociedade,
respeitando, também as regras, normas, leis e cultura. Só permanece a
empresa que conta com profissionais que se ocupam e preocupam com ela.
Que compreendem e conhecem sua filosofia. Que têm orgulho de prestar
seus serviços a ela e transmitem esse orgulho para aqueles com quem
convivem (GIANGRANDE, 1997, p. 67)
31
Centurião (2003) ressalta que o ombudsman deve fazer uma análise crítica da
atuação da empresa, mas essa análise deve estar sempre comprometida com a
melhoria da organização e não contra os interesses dela. A sua função não é julgar
casos e pessoas e sim negociar situações para que o cliente não sofra prejuízos e
não haja danos à organização. A negociação deve estar orientada para um acordo a
fim de que as partes envolvidas saiam satisfeitas, na medida do possível.
Opinião similar tem Ângelo e Giangrande (2004):
[...] o ombudsman não pode ser confundido com um juiz – não sendo essa
sua função – podendo e devendo ser um facilitador ou mediador, sempre
com o cuidado de levantar os dois lados do mesmo fato ou situação e
buscando sua solução ou reversão baseado em leis e normas vigentes, nas
promessas da empresa, bem como nos preceitos éticos (ÂNGELO;
GIAGRANDE, 2004, p. 21)
Nas organizações públicas é comum o ombudsman ter mandato com prazo
pré-determinado e desvinculação do quadro funcional. Nas empresas privadas, em
geral, o ombudsman tem ligação formal como empregado da organização, mas sua
garantia de independência e imparcialidade está definida na relação direta com a
alta administração e na definição das atribuições do cargo, como sugere a TOA -
The Ombudsman Association, entidade que representa os ombudsman que atuam
em organizações de diversos setores nos Estados Unidos.
De acordo com a TOA o ombudsman é uma pessoa qualificada para lidar com
uma reclamação, que trabalha de forma neutra e muitas vezes com regras de
confidencialidade, com disposição de alcançar uma solução que reconheça
igualmente o direito de cada um.
Centurião (2003) ressalta que na área estatal o ouvidor-geral, em muitos
países, integra o Conselho de Estado e, no âmbito empresarial, é importante que
tenha assento nas reuniões de diretoria. Sem essa credencial, o autor considera que
sua atuação será pífia, com efeito apenas cosmético. Esta também foi uma
conclusão do trabalho de pesquisa de Pinski (2003), que percebeu como de suma
importância o destaque do ombudsman na hierarquia organizacional e o reporte
direto ao presidente executivo da empresa.
Para Centurião (2003) a ouvidoria no setor privado geralmente surge quando
a empresa percebe a necessidade de investir na consolidação da imagem,
buscando respeito da opinião pública por meio da satisfação dos clientes. O
ouvidoria surge, então, para melhorar a comunicação e estreitar o relacionamento
32
com os clientes, como forma de demonstrar postura responsável junto a eles e à
sociedade.
Vai além: a posição estratégica do ombudsman no processo de ouvir os
clientes, filtrar e retransmitir sua voz para dentro da organização, caracteriza-o como
grande agente de transformação, quando sinaliza tendências e influencia o
aprimoramento e inovação dos processos internos. Ainda conforme Centurião
(2003), o ombudsman não deve possuir cargo executivo e sim consultivo. O autor
completa que para cumprir sua missão o ombudsman precisa sentir-se livre das
pressões geradas pelo jogo político interno porque tem como palavra chave a
credibilidade, sem a qual perde seu poder de influência.
Centurião (2003) confirma a posição de outros autores Ângelo; Giangrande
(1997); Volpi (2002); Pinski (2003) e Larroca (2004) quando afirma que o
ombudsman precisa ter livre trânsito por toda a organização e por todos os níveis
hierárquicos e reportar-se diretamente ao principal executivo.
Pinski (2003) destaca a contribuição do ombudsman para a agregação de
valor:
O ombudsman de uma organização, embora não desconsidere a eficiência
e deva cuidar do input (custos, por exemplo) não deve perder de vista o
principal que é o output, o que ele deve agregar de valor à organização
através de serviços e informações valiosas, confiáveis e, muitas vezes,
únicas, dado o grau de confiança que clientes e/ou funcionários e/ou
fornecedor depositam nele. É o ombudsman que tem a responsabilidade de
repensar a raiz dos problemas de comunicação com seus stakeholders
principais e criar uma forma eficaz de obter as informações necessárias
sem, apenas, utilizar as estruturas de informações existentes, como as do
SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente, geralmente vinculado ao
Departamento de Marketing), as caixas de sugestões e/ou reclamações
(geridas, habitualmente, pelo RH) e os registros de problemas registrados
pela área de suprimentos. (PINSK, 2003, p. 38 e 39
).
Na conclusão de seu trabalho de pesquisa sobre a influência do ombudsman
na eficácia empresarial, Pinski (2003) avalia que nos dois casos em que estudou a
atuação do ombudsman de clientes (Visanet e Folha de São Paulo), os resultados
demonstraram influência positiva nos aspectos mercadológicos, econômicos e
humanos, definidos pelos indicadores market share, satisfação dos clientes e
satisfação dos empregados. Para a Folha de São Paulo, o ombudsman teve “papel
decisivo para o atingimento e manutenção da liderança, como decorrência de maior
credibilidade” (Ibid, p. 120). Em relação ao ombudsman da Visanet, Pinsk conclui
que a instituição trouxe melhor atendimento e maior satisfação dos clientes.
33
2.6 ORGANIZAÇÃO DA OUVIDORIA
Segundo Centurião (2003) os objetivos de uma ouvidoria são:
• Atender melhor seus clientes.
• Preservar e melhorar a imagem pública da organização.
• Reduzir a exposição a litígio com consumidores e usuários.
• Promover a cidadania.
• Assimilar críticas e sugestões, de modo a:
- aprimorar processos, produtos e serviços;
- melhorar sua comunicação;
- manter o foco;
- ajustar seu posicionamento no mercado.
E as atribuições do ombudsman são:
• Criar parcerias internas e externas para viabilizar o processo de mudança
cultural e operacional que propõe.
• Dar e receber feedback, em permanente interface com clientes externos e
internos, bem como alta direção e gerências intermediárias.
• Identificar oportunidades de melhoria, prevenindo novas ocorrências e
propondo a implementação de mudanças para capitalizar as oportunidades.
• Agir como um formador de cultura organizacional, receptivo às novas idéias e
disseminando propostas de aperfeiçoamento contínuo.
• Acompanhar até a conclusão os processos sob sua supervisão, reportando-
se ao principal executivo.
Muito próxima desta definição de Centurião está a comunicação feita pela
Golden Cross sobre o papel de sua ouvidoria:
34
A principal função do Ouvidor é ouvir e investigar, de forma independente e
crítica, as reclamações, queixas, denúncias, idéias e sugestões dos
públicos externo e interno da empresa, acompanhadas sempre pela
Presidência. Seu principal objetivo é encaminhar os assuntos aos setores
competentes da empresa, coletando as explicações que couberem e
repassando as respostas aos clientes - sempre com base nas condições
gerais e cláusulas contratuais e também, sempre que aplicável, na Lei
9656/98, que regulamenta o Mercado de Planos de Saúde. [...] Por outro
lado, não basta ao Ouvidor cumprir sua missão de receber e resolver as
reclamações, críticas, denúncias, queixas, solicitações e sugestões dos
clientes. Ele precisa ter também a iniciativa de antecipar-se às demandas
dos clientes e procurar ouvir sua opinião para evitar os principais problemas
que envolvem a relação entre as empresas prestadoras de serviços e os
usuários. [...]Ademais, é fundamental que cada reclamação individual seja
encarada não como algo secundário, sem importância, mas sim como fonte
de informações que poderão levar a uma melhoria dos serviços de um
modo geral, com a correção das causas que originaram o problema
levantado pelo cliente, a mudança e reciclagem de procedimentos internos
e, até, contribuindo para repensar estratégias de mercado. [...] Ao receber
uma queixa, o Ouvidor, junto com a sua equipe previamente treinada, está
preparado para recomendar providências em todos os níveis da empresa
que resultem na eliminação de fatos e ações capazes de afetar a imagem
pública da operadora, além de acompanhar o andamento dessas, até ser
dada a resposta ao cliente (GOLDEN..., 2006).
2.7 DISTINÇÃO ENTRE OMBUDSMAN E SAC
A maior parte das empresas que adota a instituição do ombudsman também
possui o Serviço de Atendimento ao Consumidor, conhecido como SAC ou Call
Center ou Contact Center.
Mas enquanto o SAC tem como objetivo realizar o primeiro atendimento às
solicitações de clientes, prestar os esclarecimentos padronizados e, quase sempre,
definidos por scripts prévios para serem seguidos pelos profissionais de
atendimento, o ombudsman é voltado para o tratamento das exceções. Na primeira
triagem a maior parte das solicitações é atendida e resolvida a contento. A ouvidoria,
para a maior parte das empresas é a última instância para qual o cliente deve se
encaminhar, uma vez que não tenha ficado satisfeito com o atendimento prestado
pelas outras áreas. Como mostra, por exemplo, a comunicação que a Sabesp,
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo, faz em seu site:
35
É função da Ouvidoria atender reclamações e acatar críticas ou denúncias
de um cliente que, tendo recorrido aos canais competentes da Empresa
(via Disk Sabesp – 0800/195, via internet –
www.sabesp.com.br,
pessoalmente – Agências de Atendimento ao Cliente e Agências
Poupatempo ou por meio do TACE- Técnico de Atendimento Comercial
Externo), não se sentiu satisfeito com o atendimento prestado ou com a
resolução dada ao seu problema (SABESP, 2007).
A comunicação usada pelo Banco Itaú para apresentar sua ouvidoria no site
institucional da empresa é bastante similar à da Sabesp:
Ouvidoria Corporativa Itaú: a instância final para garantir a satisfação do
cliente. A ouvidoria Corporativa do Itaú é um canal direto de comunicação
do cliente com as empresas do conglomerado Itaú. Ela tem a missão de
intervir em favor dos clientes que já tiveram recorrido aos serviços de Apoio
e que não se sentiram satisfeitos com a solução do problema ou com a
posição apresentada pelo Itaú. A atuação da Ouvidoria Corporativa do Itaú
não substitui o trabalho dos Serviços de Apoio existentes, se constituindo no
canal de instância final de recorrência do cliente para a solução de seus
problemas. (ITAU, 2007)
Um outro exemplo é a ouvidoria da Sul América Seguros:
Com a finalidade de aprimorar e estreitar ainda mais o relacionamento com
os seus clientes, a SulAmérica disponibiliza mais este serviço para os
segurados, participantes e terceiros interessados: A Ouvidoria
SulAmérica.[...] A Ouvidoria da SulAmérica é uma instância de recurso para
defesa dos direitos dos clientes e terceiros na sua relação contratual com a
empresa, atuando no esclarecimento quanto aos direitos e deveres dos
reclamantes e na prevenção e solução de conflitos. [...] É um canal de
comunicação direto entre a SulAmérica e seus consumidores, diferenciado
dos demais já oferecidos pela empresa, em função da sua característica de
autonomia. [...] O Ouvidor na SulAmérica - O Ouvidor possui um sólido
conhecimento dos assuntos relativos a seguros e previdência. Atua com
independência, autonomia e imparcialidade na condução do problema do
reclamante junto à SulAmérica. Quem pode recorrer à Ouvidoria - Podem
recorrer aos serviços da Ouvidoria os segurados, participantes,
beneficiários, terceiros e corretores (quando em nome dos segurados).
Requisitos para se recorrer à Ouvidoria - Que a reclamação seja
referente a um dos seguintes produtos: Automóveis, Casa, Condomínio,
Empresarial, Saúde, Previdência, Vida e Riscos Industriais e Comerciais;
Que o reclamante já tenha recorrido aos canais oficiais da SulAmérica para
tratamento da reclamação e após o encerramento do processo não tenha
concordado com a decisão adotada ou não tenha obtido a solução da
reclamação inicial no prazo acordado, e não tenha recorrido à esfera
judicial. Para o atendimento dos casos relativos ao Produto Saúde pela
Ouvidoria, é necessário que o reclamante tenha o registro de uma
reclamação formalizada junto ao Call Center, e que a mesma tenha sido
reanalisada pela área de Relacionamento com Clientes da área de Sáude.
Como e onde recorrer - Ao direcionar uma reclamação à Ouvidoria, por
escrito com os esclarecimentos pertinentes, o reclamante deverá informar o
nome do segurado/participante, CPF/CNPJ, número da apólice/proposta,
número do sinistro (quando houver), telefone e endereço para
correspondência ou e-mail para contato
2
(SULAMERICA, 2007).
Pinski (2003) e Larocca (2004) em seus trabalhos de pesquisa sobre a
organização de ouvidorias em empresas privadas brasileiras também constatam o
que os exemplos citados sugerem, ou seja, o cliente é orientado a buscar o
36
ombudsman quando não estiver satisfeito com a solução dada pelas outras
instâncias.
Segundo Centurião:
A ouvidoria não é instância paralela de atendimento, é instância superior.
Não deve concorrer, mas cooperar com as instâncias normais; não deve
anular, mas orientar cada uma delas para que o conjunto seja harmonioso e
eliminem-se as contradições internas (CENTURIÃO, 2003, p. 64).
Larocca (2004) na conclusão do estudo sobre a inserção estratégica do
ombudsman relata que, ao analisar os processos de relacionamento da empresa
com seus públicos, verificou que houve uma evolução na interação através dos
serviços de atendimento ao consumidor, call center, internet, 0800, e-mails, chats,
entre outros. Sendo que a instituição do ombudsman vem para complementar essas
áreas de atendimento e comunicação. E ressalta que:
Para que a organização possa obter benefícios desses relacionamentos,
não é mais suficiente à empresa definir políticas e estratégias para esses
contatos, é necessário transformar esta interação em informações que
entram na empresa, numa oportunidade de aprendizado, e melhoria dos
processos organizacionais. O ombudsman se distingue dos demais canais
de interação, por ter como um dos objetivos de sua função a melhoria
contínua dos processos, sejam internos ou externos, no relacionamento da
empresa com seus clientes (Ibid, p. 113).
Apesar do número de ouvidorias nas empresas privadas brasileiras ser ainda
pequeno, a existência da Associação Brasileira de Ombudsman/Ouvidores e do
grupo setorial da ABRAREC demonstra que a instituição da ouvidoria tende a
crescer. Na área de seguros, em 2005 existiam 20 ouvidorias e ao final do ano de
2006 já estavam instaladas 60 ouvidorias, que atenderam cerca de 18 mil queixas
dos segurados, de acordo com reportagem publicada pela Gazeta Mercantil em 10
de março de 2007.
Já a empresa mineira de contact center - ACS, vislumbra a formação de um
novo nicho de negócio, em 2007, a empresa oferecerá ao mercado o novo serviço
de terceirização de ouvidorias, ou seja, a ACS se propõe a assumir toda a operação
da ouvidoria do cliente (informação verbal)
3
. Estes são sinais que o segmento de
ouvidorias em empresas privadas apresenta tendência de crescimento.
37
2.8 A EXPERIÊNCIA DO SETOR DE SEGUROS
O grande crescimento das ouvidorias na área de seguros foi impulsionado
pela decisão da SUSEP, Superintendência de Seguros Privados, em publicar em
2004 a resolução CNSP nº 110, na qual estabelece as regras e critérios mínimos a
serem observados pelas sociedades seguradoras, pelas entidades abertas de
previdência complementar e pelas sociedades de capitalização na implantação de
suas ouvidorias.
De acordo com a resolução, a criação da ouvidoria é voluntária, a SUSEP
apenas acompanha e avalia as ouvidorias e as reconhece quando confirma a
adesão às regras estabelecidas. Hoje, segundo informações do coordenador do
grupo de ouvidores, Mário Rossi, “praticamente todo o mercado de seguros já possui
ouvidoria” (informação verbal)
4
.
Os números revelam que a implantação das ouvidorias teve impacto direto no
volume de reclamações encaminhadas pelos consumidores à SUSEP. Em 2005,
segundo dados do órgão regulador, a superintendência recebeu 50 mil queixas, um
terço a menos do que recebeu em 2003, antes da implantação da maior parte das
ouvidorias.
Nesse sentido, a SUSEP, em circular emitida em novembro de 2004, definiu
que as reclamações e os pedidos de esclarecimento dirigidos à superintendência,
seriam encaminhados às ouvidorias das empresas antes da abertura de processo
administrativo, incentivando o exercício das soluções negociadas entre as partes
sem a interferência do órgão regulador.
O prazo médio de resposta das ouvidorias do setor de seguros aos clientes
têm sido de seis dias, sendo que 86% das reclamações foram atendidas em dez
dias, segundo dados da SUSEP.
De acordo com René de Oliveira Garcia Júnior
5
, o modelo brasileiro tem
referência nas experiências do Reino Unido e Espanha:
No Reino Unido o setor de seguros conta com uma associação que
desempenha o papel de ombudsman das atividades, fiscalizando as
operações e recebendo queixas. Já na Espanha toda seguradora possui
um funcionário com o papel de defensor do segurado, capaz de arbitrar
casos com valor de até setenta mil euros de forma independente
(GAZETA..., 2006)
38
Na resolução da SUSEP o chamado limite mínimo de alçada da ouvidoria é
estabelecido em trinta mil reais por sinistro, mas muitas ouvidorias trabalham com
valores maiores. Segundo dados do relatório da FENASEG
6
, as ouvidorias adotam
os seguintes limites de alçada: 80% das empresas adotam 30 mil reais, 12% adotam
de 31 a 50 mil reais, e 8% adotam de 71 a 100 mil reais.
Figura 1: Alçadas praticadas pelo mercado segurador.
Fonte: Adaptado do Relatório sobre o funcionamento e resultados das ouvidorias em empresas
associadas à FENASEG, 1º semestre 2006.
O mercado de seguros acompanha também o nível de procedência (quando a
empresa julga que o pleito do cliente é correto) e improcedência das reclamações.
No relatório do primeiro semestre de 2006 da FENASEG o índice foi de 61%
procedentes e 39% improcedentes.
Figura 2: Deliberação das Ouvidorias.
Fonte: Adaptado do Relatório sobre o funcionamento e resultados das ouvidorias das empresas
associadas à FENASEG 1º semestre 2006.
Em artigo publicado na Gazeta Mercantil de 01/06/2006, João Elísio Ferraz de
Campos, presidente da FENASEG, afirma que o modelo de ouvidoria desejado para
61%
39%
Procedentes
Improcedentes
80%
12%
0%
8%
até R$ 30 mil
de R$ 31 mil até R$ 50 mil
de R$ 51 mil até R$ 70 mil
de R$ 71 mil até R$ 100 mil
39
o mercado de seguros deve funcionar como “centro de consciência crítica, baseada
no conhecimento e prática de padrões de comportamento ético, ao mesmo tempo,
justo para o consumidor e apto a preservar a boa imagem das empresas que
operam no mercado”.
Da mesma forma que fez o mercado de seguros, o setor bancário também
busca definir padrões para suas ouvidorias. O Banco Central trabalha com a criação
de uma resolução com recomendações para o setor. Já realizou, inclusive, audiência
pública para a formatação da minuta que irá balizar essas ouvidorias.
A minuta acordada, até agora, entre os diversos agentes do setor bancário
determina como atribuição das ouvidorias: receber, registrar e dar tratamento a
reclamações de clientes e usuários das instituições financeiras; prestar
esclarecimentos sobre o andamento das demandas e as providências adotadas em
até dez dias úteis após o início do processo; informar qual o prazo previsto para uma
resposta final caso a inicial não for conclusiva; sugerir medidas corretivas à diretoria
do banco e elaborar e encaminhar relatórios sobre as ações da ouvidoria.
Na Inglaterra, o setor financeiro possui o Financial Ombudsman Service que é
uma entidade definida por lei para ajudar a resolver disputas individuais entre
consumidores e empresas do setor. O Financial Ombudsman Service não é um
organismo controlador nem regulador, nem uma entidade comercial ou de defesa do
consumidor. É mantido pelo setor financeiro com o objetivo de mediar de maneira
eqüitativa a resolução de disputas.
É um organismo independente, custeado por taxas pagas pelo setor
financeiro e que presta serviços gratuitos para os consumidores. O Financial
Ombudsman Service não é a primeira instância a ser buscada pelo consumidor,
estes devem, em primeiro lugar, buscar uma solução junto ao fornecedor e somente
recorrer à entidade se a solução dada for considerada insatisfatória.
O consumidor não é obrigado a aceitar a decisão do ombudsman, mas se o
fizer o cumprimento será obrigatório tanto para ele quanto para o fornecedor. O
Financial Ombudsman Service declara que sua função consiste em analisar as
queixas de maneira imparcial e preparar uma decisão que considera ser justa e
equilibrada, baseada no conteúdo de cada caso individualmente. Se decidir que o
fornecedor de serviços financeiros agiu incorretamente, poderá indicar que a
empresa faça o ressarcimento das perdas do consumidor. O Financial Ombudsman
Service tem alçada de decisão até o valor de cem mil euros. No biênio 2004/2005 a
40
entidade atendeu 110 mil casos com valores médios de 500 euros (FINANCIAL...,
2007).
3 A SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
3.1 O MOVIMENTO CONSUMERISTA
3.1.1 Origem
Consumerismo é um termo oriundo do inglês consumerism, que se refere a
um movimento iniciado nos Estados Unidos e depois ampliado para diversos países.
De acordo com Kotler o consumerismo foi:
Movimento organizado de cidadãos e governo para fortalecer os direitos e
poderes de compradores em relação aos vendedores. Os consumeristas
têm defendido e conquistado o direito de saber o custo verdadeiro por
unidade-padrão de marcas concorrentes (custo unitário), os ingredientes
básicos de um produto, a qualidade nutritiva do alimento, o prazo de
duração do produto e seus benefícios verdadeiros (KOTLER,1998, p. 155).
Apesar de o consumerismo ser um movimento que ganhou força no final da
década de 50, sua origem é muito anterior. Na França do século XV quem vendesse
manteiga com pedra no interior para aumentar o peso ou leite com água para
aumentar o volume era punido com banho escaldante. “Nas 13 colônias na América
do Norte, quando ainda pertenciam à Inglaterra, no século XVIII, os colonos se
rebelaram diante da exigência que os obrigava a comprar produtos manufaturados
pelos tipos e preços estabelecidos pela metrópole, que exercia o monopólio do
comércio. Portanto, a Revolução Americana, em 1776, foi também, de certa forma,
uma revolução do consumidor” (SANTANA, 2006).
Para Engel; Blackwell; Miniard (2000), uma análise histórica revela que o
consumerismo aumenta mais agudamente quando uma época de crescimento
rápido da renda é seguida por uma queda no poder de compra real oriunda do
aumento de preços. Os autores destacam ainda “sentimentos de impotência,
42
alienação e isolamento levam essencialmente a respostas defensivas nas formas de
boicotes, pressões por legislação e assim por diante” (Ibid, p. 594).
Opinião confirmada por Larocca (2004, p.39) quando afirma que “a segunda
onda do movimento consumerista começou no final da década de 1920, quando a
depressão dos Estados Unidos estava no auge, período em que as críticas de ultraje
aos consumidores eram mais receptivas”.
Em 1960 foi criada a International Organization of Consumers Unions (IOCU)
por organizações de associações de consumeristas de países industrializados como
Estados Unidos, Austrália, Holanda, Reino Unido e Bélgica. Inicialmente, a
prioridade da entidade era fortalecer a troca de informações entre organizações que
realizam testes comparativos de produtos. Posteriormente, a IOCU passou a atuar
também em assuntos de ética empresarial, de novas tecnologias, do meio ambiente,
do protecionismo e dos problemas econômicos (SANTANA, 2006). Assim, foi o
obtendo novas adesões e, em 1995, quando a IOCU passou a chamar-se
Consumers International (CI), já somava cerca de 200 associações de consumidores
em mais de 90 países, incluindo o Brasil (VOLPI, 2007).
3.1.2 O consumerismo atual
O consumerismo como conhecido hoje, é, geralmente, atribuído à mensagem
do presidente John F. Kennedy ao congresso norte americano em 15 de março de
1962, na qual ele adiantou a versão original da Carta de Direitos do Consumidor
estabelecendo os quatro direitos básicos dos consumidores, mais tarde acrescidos
de outros dois que deram a formatação final da Carta dos Direitos do Consumidor.
1. O direito à segurança: proteção contra produtos ou serviços que sejam
prejudiciais à saúde e à vida.
2. O direito de ser informado: provisão de fatos necessários para uma
escolha fundamentada: proteção contra declarações fraudulentas,
enganosas ou incorretas.
3. O direito de escolher: acesso assegurado a uma variedade de produtos e
serviços a preços competitivos.
43
4. O direito de ser ouvido (reparação): segurança de que os interesses do
consumidor recebam consideração total e favorável na formulação e
implementação de política regulamentadora e pronta e justa restituição.
5. O direito de usufruir de um ambiente limpo e saudável
6. O direito do pobre e de outras minorias de ter seus interesses protegidos
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000, p. 9).
Além da mensagem de Kennedy, outros fatos também são associados ao
consumerismo na literatura. O primeiro é a publicação do livro The Hidden
Persuaders, de Vance Packard, que expunha as técnicas desleais das agências de
publicidade e desmascarava as pesquisas de mercado. O segundo fato é a venda
da droga talidomida - indicada para controlar ansiedade, tensão e náuseas, era
recomendada para o combate aos enjôos matinais em mulheres grávidas.
Entretanto, seus efeitos colaterais eram devastadores, se ingerida durante a
gravidez causava má-formação ou até morte do feto. (VOLPI, 2007)
O terceiro fato é a publicação em 1965 do livro Unsafe at Any Speed, de
Ralph Nader, no qual o autor faz uma análise crítica da indústria automobilística
norte-americana focalizada no Chevrolet Corvair, fabricado pela General Motors
Corporation.
Para Engel; Blackwell; Miniard (2000) os estudos mostram que as atitudes
públicas, ou seja, de legisladores e do poder executivo, em relação ao
consumerismo em geral são favoráveis e devem permanecer fortes nos Estados
Unidos. Mais do que isso, há uma tendência em relação à imposição mais rigorosa
por parte das agências regulamentadoras. Para os autores, as maiores
preocupações do movimento consumerista nos EUA são a baixa qualidade de
produto, o serviço de pós-venda deficiente, o uso indiscriminado e revenda de
informação privada de bancos de dados e a indiferença das empresas em relação às
questões ambientais.
Segundo os mesmos autores, “o consumerismo surge por causa do fracasso
de empresas ou de outras organizações com relacionamentos de troca de atender e
responder a exigências legítimas do consumidor” (Ibid, 2000, p. 504).
Em abril de 1985, a Assembléia Geral da Organização das Nações Unidas
(ONU) aprovou a Resolução 39/248, com Diretrizes Internacionais de Proteção ao
Consumidor, enfatizando a importância dos governos estabelecerem e manterem
44
estrutura adequada para formular, aplicar e controlar o funcionamento de políticas
públicas de proteção aos direitos do consumidor.
Para Engel; Blackwell; Miniard (2000) a proteção do consumidor nas relações
de compra com as organizações pode ser divida em três momentos principais: a
prevenção, a reparação e a restituição.
Os autores consideram a situação ideal quando a voz do consumidor é ouvida
antes que os problemas surjam e a reparação se torne necessária. Um dos meios de
prevenção encontrado pela indústria é o código de ética. Mas alertam que tais
princípios são, geralmente, pouco mais do que fachada por causa da falta de
mecanismos para controlar sua aplicação. Outra forma de prevenção é a
manutenção do foco sobre a qualidade de produto e serviço acompanhado por
garantias efetivas.
Em um segundo momento, quando a prevenção não foi eficaz, a organização
se vê frente à necessidade de reparar o erro. Esta reparação pode ser feita de
muitas formas como indica a Tabela 1. Entre as mais visíveis está o recall, muito
comum no setor automobilístico para corrigir defeitos de fabricação que escaparam
ao controle de qualidade.
Para os autores o melhor é que as questões de reparação ou de indenização
não atinjam o ponto onde haja necessidade de interferência das autoridades legais,
sendo respeitado o direito do consumidor de obter respostas quando faz as
reclamações.
O terceiro momento, só acontece quando as organizações fracassam em
garantir os direitos dos clientes.
Tabela 1: Remediações para a proteção do consumidor
Prevenção Restituição Punição
Códigos de conduta
Divulgação de requisitos de
informação
Comprovação de apelos e
alegações
Divulgação afirmativa
Propaganda corretiva
Reembolso
Limitações nos contratos
Arbitragem
Multas e prisão
Perdas de lucros
Processos de ação de classe
Fonte: Dorothy Cohen, “Remedies for Consumers Protection: Prevention, Restitution, or Punishment”,
Journal of Marketing (outubro de 1975), 25. Reproduzido do Journal of Marketing, publicado pela
American Marketing Association. (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000 p. 605)
45
O consumerismo se manifesta através de organizações e instituições que
assumem posições a favor dos direitos com consumidores, como associações de
donas de casa, de mutuários, de telespectadores e muitas outras. Mas,
independente da ação ser organizada ou não, a literatura nos mostra que há uma
tendência de manutenção da postura ativista que resulta em um comportamento do
consumidor com maior consciência de seus direitos e maior disposição para
reclamá-los.
Como resposta, algumas organizações implantaram diversas medidas no
sentido de melhorar o relacionamento com os consumidores, entre elas canais de
acesso e comunicação como o SAC e o ombudsman ou ouvidor. Os avanços
tecnológicos e a expansão do acesso a internet têm proporcionado aos
consumidores não só o acesso as empresas como também um importante ambiente
onde pode expor suas opiniões e insatisfações.
A análise dos movimentos dos consumidores não deve negligenciar a sua
percepção do consumidor como alguém que se insere em uma coletividade que,
como ressalta Chauvel (2000, p.49), “influencia não só os seus desejos e
expectativas, como também a natureza e o significado das relações existentes entre
vendedores e compradores” O consumidor, portanto, não pensa nem age sozinho,
ele está inserido em uma rede de relações que inclui empresas, governos,
associações, amigos, familiares e mídia. A autora alerta que “não levar em conta
essa realidade equivale a optar por uma nova miopia, desprezando não mais a
satisfação das necessidades humanas e sim sua dimensão social” (Ibid, p. 50).
Como resposta ao comportamento desse consumidor cidadão, as empresas
passaram a investir em ações de responsabilidade social e na manutenção de
canais de comunicação e acesso não apenas para seus consumidores diretos, mas
também para os diversos públicos com os quais se relaciona. A evolução das leis
que regulamentam a relação entre empresas e seus clientes é também uma
resposta ao posicionamento do consumidor mais consciente do seu papel no jogo.
46
3.1.3 O direito do consumidor no Brasil
Em 11 de setembro de 1990 foi promulgada a Lei 8.078, conhecida como
Código de Defesa do Consumidor (CDC), que inaugurou uma nova era no exercício
da cidadania do Brasil. Com ela os brasileiros passaram a contar com um poderoso
instrumento de proteção nas relações de consumo.
Antes mesmo da promulgação da Constituição de 1988 o Conselho Nacional
de Defesa do Consumidor já possuía uma comissão para apresentar o anteprojeto
do Código de Defesa do Consumidor. Assim que foi divulgado o anteprojeto da
comissão recebeu contribuições de deputados e, posteriormente, foi apreciado em
diversas audiências públicas organizadas pelo legislativo.
Segundo avaliação de Ada Pellegrini Grinover; Antônio Herman de
Vasconcellos e Benjamin (apud GRINOVER, 2004, p.3) a elaboração do Código foi
um:
Longo e democrático trabalho de gestação que envolveu pessoas físicas e
jurídicas, entes e associações, representantes dos consumidores e dos
fornecedores de produtos e serviços (...) resultando finalmente em um
Código que é de encontro, equilíbrio e consenso e que representa a síntese
de um esforço coletivo (GRINOVER; BENJAMIN, 2004 p.3)
Na compreensão de Grinover e Benjamin, o Direito do Consumidor é fruto da
sociedade de consumo do século XX, onde a relação de força entre fornecedor e
consumidor tende a favorecer o primeiro. Visão compartilhada pelos consumidores
pesquisados por Chauvel (2000) que relatam sentir-se em condição de desvantagem
nas situações de conflito com os fornecedores.
O Direito do Consumidor visa, portanto, reequilibrar a relação de consumo
reforçando, quando possível, a posição do consumidor, seja proibindo ou limitando
certas práticas abusivas do mercado.
Grinover e Benjamin (apud GRINOVER, 2004) abordam que a regulação do
mercado pode ser feita de dois modos básicos. O primeiro, muito associado ao
movimento consumerista é quando os próprios consumidores e fornecedores
organizam-se e encarregam-se de extirpar práticas perniciosas. É o modelo da auto-
regulamentação, das convenções coletivas de consumo e boicote. O segundo modo,
que não descarta o primeiro, funda-se em normas imperativas de controle do
relacionamento consumidor-fornecedor. É o modelo do intervencionismo estatal que
se manifesta particularmente em sociedades de capitalismo avançado. O modelo
47
intervencionista estatal apresenta-se de duas formas. A primeira, mais comum, por
meio de leis esparsas, específicas para cada atividade econômica. A segunda,
adotada pelo Brasil de modo pioneiro e defendida pelos principais juristas da
matéria, se estabelece por meio de um código que reúne um conjunto de normas
gerais que tutelam o consumidor de modo sistemático.
3.1.4 Estrutura básica do Código de Defesa do Consumidor
Grinover e Benjamin (apud GRINOVER, 2004) destacam, entre outras,
algumas inovações do Código: (a) formulação de um conceito amplo de fornecedor,
incluindo todos os agentes econômicos que atuam direta e indiretamente no
mercador de consumo; (b) elenco de direitos básicos do consumidor e instrumentos
de implementação; (c) proteção contra todos os desvios de qualidade e quantidade;
(d) regramento da oferta e publicidade; controle das práticas e cláusulas abusivas,
banco de dados e cobrança de dívidas de consumo; (e) introdução de um sistema
de sanções administrativas e penais; (f) facilitação do acesso à justiça para o
consumidor e (g) incentivo à composição privada entre consumidores e
fornecedores, com previsão de convenções coletivas de consumo.
Mas para José Geraldo Brito Filomeno (apud, GRINOVER, 2004) a grande
novidade do Código está no inciso VIII do artigo 6º, que fala da inversão do ônus da
prova a favor do consumidor. Aqui fica ressalvado o direito do consumidor, ator
muito mais vulnerável na apresentação de provas do que o fornecedor, porque não
possui o mesmo nível de informações técnicas a respeito do produto ou serviço.
Por todos esses avanços aqui mencionados, o Código de Defesa do
Consumidor, associado ao sistema formado pelos órgãos de defesa do consumidor,
é percebido pelos consumidores como instrumento eficaz na defesa de seus direitos,
como constado por Chauvel (2000) na pesquisa que realizou com pessoas que
tiveram experiências de consumo negativas. Para os entrevistados, o cliente que se
dispõe a reclamar junto aos órgãos competentes está dando sua contribuição para
que as relações de consumo se tornem mais equilibradas entre fornecedor e
consumidor.
48
3.2 SATISFAÇÃO, CONFIANÇA E COMPROMETIMENTO EM TROCAS
RELACIONAIS.
A construção de relacionamentos sólidos e de longo prazo sempre foi
essencial para o segmento de negócios industriais ou empresariais, o chamado B2B
(bussinnes to business), onde, em geral, os clientes são facilmente identificados e a
as interações com o fornecedor são contínuas. Mas o amadurecimento dos
mercados e percepção de que a manutenção de uma carteira de clientes pode ser
mais lucrativa que altos investimentos na conquista de novos clientes fez com que
outros segmentos também passassem a buscar a construção de relacionamentos
com seu público-alvo, em especial o setor de serviços. Grönroos (2003) cita estudo
realizado na década de 90 nos Estados Unidos pela Bain & Company com diversos
setores de serviços onde os efeitos causados pela melhoria na retenção de clientes
sobre os lucros e, consequentemente, por relacionamentos mais longos foram muito
significativos. O estudo realizado por um período de sete anos constatou que o lucro
médio por cliente cresceu constantemente.
Figura 3: O efeito de clientes fiéis sobre a lucratividade.
Fonte: Reichheld, F.F., the Loyalty Effect. The Hidden Forces Behind Growth, Profits, and Lasting
Value. Boston, MA: Ahrvard Bussiness School Press, 1996 citado em Grönroos (2003) p 167
O efeito positivo da manutenção do relacionamento com o cliente foi atribuído
aos seguintes fatores: queda no custo de aquisição, crescimento de receitas,
49
economia de custos, referências e preços premium. Como regra prática Grönroos
(2003) ressalta que nas operações normais no setor de serviços conquistar um novo
cliente custa de cinco a seis vezes mais do que manter satisfeito um cliente
existente. Na figura acima o custo de aquisição por cliente aparece como efeito
negativo sobre o lucro no ano anterior ao início do relacionamento, mas, em
seguida, com a conquista da fidelidade, os fatores positivos passam a ter um
incremento contínuo.
Também no Brasil as empresas têm investido mais em ações que visam a
manutenção de clientes fiéis. Em pesquisa realizada pela InterScience
7
em junho de
2006 com executivos de empresas dos setores de alimentos, automotivo, de
informática, de telecomunicações, de autopeças, de serviços, eletroeletrônico,
farmacêutico, químico, metalúrgico, siderúrgico e petroquímico, 52% das empresas
declararam realizar ações para manter seus clientes e 44% para conquistar novos
clientes. Sendo que as principais ações para manter os clientes são: ações de
relacionamento (61%), promoção (24%), programa de fidelidade (24%) e
telemarketing ativo (13%).
É natural concluir que consumidores satisfeitos tendem a manter o
relacionamento com o fornecedor. Não há discordância entre os autores de que este
é um conceito importante, mas há análises diversas sobre sua influência nos
relacionamentos.
3.2.1 Satisfação
A avaliação da alternativa escolhida para uma compra não se encerra no ato
do consumo. As avaliações pós-compra podem assumir duas formas: satisfação ou
insatisfação do cliente com o serviço consumido. Muitos pesquisadores consideram
a satisfação fator preponderante na construção de relacionamentos, associando-a a
vendas repetidas, vendas mais freqüentes, aumento de vendas por transação,
comunicação boca a boca positiva e isolamento da concorrência de preço
(HOFFMAN; BATENSON, 2006; ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000; SHETH;
MITTAL; NEWMAN, 2001).
50
Os trabalhos na área de satisfação do cliente se fortaleceram da década de
1970 em diante, quando o movimento dos consumidores esteve diretamente ligado
ao declínio da qualidade dos serviços prestados. Nos EUA, segundo Hoffman e
Bateson (2006), esse declínio está associado a algumas condições de mercado
como a competição baseada em preços e a conseqüente pressão por redução de
custos. Como efeito direto houve queda na qualidade dos serviços e da mão de obra
além de forte automação, implantada apenas com foco em custos, o que ocasionou
um distanciamento difícil de ser gerenciado na prestação de serviços.
Como razões para a atenção à satisfação e insatisfação do consumidor
Engel; Blackwell; Miniard (2000) definem três motivos principais:
• Surgimento da retenção do cliente como objetivo dominante de
marketing na visão das despesas e dificuldades formidáveis de atrair novos
clientes.
• O fato indiscutível de que a satisfação do cliente é a chave para a
retenção do cliente
• Os papéis competitivos centrais da qualidade do produto e serviço
para formar a resposta de satisfação e insatisfação do consumidor
A definição mais aceita para satisfação está relacionada à chamada teoria da
desconfirmação de expectativas ou modelo de quebra de expectativas (HOFFMAN E
BATESON, 2006; ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Nesse modelo, criado
por Richard Oliver em 1980 e validado em diversas outras pesquisas (Engel;
Blackwell; Miniard, 2000), a satisfação resulta da comparação das expectativas do
consumidor frente as suas percepções a respeito da experiência de consumo real.
Os consumidores entram em uma compra com expectativas de como o
serviço se desempenhará uma vez que seja utilizado e essas expectativas caem em
três categorias (Engel et al, 2000):
• Desempenho equivalente: um julgamento normativo refletindo o desempenho
que alguém deve receber, dados os custos e esforços devotados à compra e
ao uso.
• Desempenho ideal: o nível ótimo ou ideal esperado do desempenho.
• Desempenho esperado: o que o desempenho provavelmente será.
A terceira categoria, desempenho esperado é a mais frequentemente usada
pelos consumidores ao realizarem o julgamento de satisfação. A teoria da
desconfirmação de expectativas sugere que o nível de satisfação do consumidor é
resultado de um processo em quatro etapas.
51
A primeira, a expectativa do consumidor quanto ao desempenho do produto
ou serviço, torna-se um parâmetro em relação ao qual o resultado será avaliado. A
segunda etapa é a experiência de consumo em si, ou seja, quando o produto ou
serviço é utilizado e o consumidor adquire percepções a respeito. Na terceira etapa
o nível de satisfação se origina da discrepância entre a percepção de desempenho
do produto/serviço e as expectativas quanto a esse desempenho. Na quarta etapa a
satisfação determina intenções comportamentais como, por exemplo, comprar o
mesmo produto no futuro. Por conseguinte, na teoria da desconfirmação o
julgamento da satisfação é classificado de três formas:
• Desconfirmação positiva: o desempenho é melhor do que o esperado
• Confirmação simples: o desempenho equivale às expectativas
• Desconfirmação negativa: o desempenho é pior do que o esperado.
A desconfirmação positiva leva à uma resposta de satisfação. Já o oposto, a
desconfirmação negativa, leva à insatisfação. A simples confirmação leva a uma
resposta mais neutra. De acordo com a teoria da desconfirmação, o resultado
alcançado está diretamente associado às intenções de recompra. As avaliações
realizadas não são apenas objetivas, mas também afetivas. Por isso, tanto os
elementos cognitivos quanto afetivos devem ser levados em consideração no
processo de mensuração da satisfação. (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001)
No caso específico da prestação de serviços, que é a delimitação deste
estudo, a expectativa do consumidor em relação ao desempenho do fornecedor
envolve uma complexidade maior em função das características de intangibilidade,
heterogeneidade, simultaneidade de produção e consumo e interação
fornecedor/consumidor dos serviços. As expectativas do consumidor estarão
baseadas nas promessas implícitas e explícitas que o fornecedor lhe fará e o
consumidor só terá a oportunidade de testá-las no chamado “momento da verdade”
em que a experiência de consumo estará sendo realizada (GRÖNROOS, 2003). Por
exemplo, se o consumidor compra um carro, pode testá-lo antes, mas se compra um
serviço médico de cirurgia plástica só saberá se suas expectativas foram
confirmadas quando não mais poderá voltar atrás.
Como os serviços se caracterizam pela heterogeneidade, os consumidores
aprendem a esperar variações na prestação de um serviço de um local para o outro
ou até mesmo de um dia para o outro. A aceitação desta variação desenvolve uma
52
zona de tolerância que reflete a diferença entre aquilo que o consumidor deseja e o
que considera adequado. Essa zona de tolerância se expande se contrai de acordo
com as circunstâncias da prestação do serviço. Alguns fatores como preço também
podem influenciar a zona de tolerância. À medida que o preço sobe a zona de
tolerância diminui (HOFFMAN; BATESON, 2006; BERRY, 2001)
Além do modelo de desconfirmação, ou quebra de expectativa, Hoffman e
Bateson (2006) apresentam ainda outras duas perspectivas da avaliação do
consumidor na fase do pós-compra. A primeira delas é a perspectiva do controle
percebido. Nesta perspectiva os consumidores avaliam os serviços pelo nível de
controle que percebem possuir. A premissa básica dessa perspectiva é que durante
a experiência de serviço, quanto maior for o nível de controle da situação percebido
pelos clientes, maior será sua satisfação com o serviço.
A perspectiva do controle percebido faz aumentar o valor das informações
fornecidas aos consumidores durante a experiência de serviço e saber o que
acontecerá em seguida aumenta sua sensação de controle. Por exemplo, se há
atrasos nos vôos e as companhias aéreas mantêm os passageiros informados sobre
o que está acontecendo e de quanto tempo será o atraso a insatisfação será menor.
A segunda perspectiva é a chamada perspectiva de enredo, de acordo com a
qual a experiência de consumo de serviço segue uma seqüência aprendida de
padrões de comportamento que consumidores e fornecedores obedecem durante a
transação. Essas regras, na maior parte determinadas por valores sociais e culturais,
formam as expectativas dos participantes nesses tipos de interações. Para que os
resultados sejam satisfatórios as regras devem ser conhecidas e obedecidas por
todos os participantes. Por exemplo, clientes de restaurantes ou lojas de luxo têm
expectativas de comportamentos dos garçons e vendedores condizentes com o
ambiente de serviço.
Os modelos de desconfirmação de expectativas, a perspectiva de controle e
a perspectiva de enredo não devem ser considerados de forma isolada, eles são
complementares e não mutuamente exclusivos (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Em pesquisa realizada pelo IBRC – Instituto Brasileiro de Relações com os
Clientes, com 1800 entrevistados em cinco capitais brasileiras (Rio de Janeiro, São
Paulo, Salvador, Belo Horizonte, Curitiba e Brasília) em 2006, diante da pergunta o
que é mais importante para que uma empresa respeite o consumidor 43%
responderam que é o atendimento, 29% qualidade, 17% responsabilidade social, 9%
53
preço e 2% propaganda. Os dados indicam que o consumidor não vê a relação com
a empresa finalizada no ato do pagamento, ao contrário, espera ser ouvido com
presteza na fase de pós-venda ou pós-compra (WERNECK, 2005).
Figura 4: O que é mais importante para que uma empresa respeite o consumidor
Fonte: Pesquisa IBRC, 2005, para Revista Consumidor Moderno
.
3.2.2 Resposta do consumidor à insatisfação
Santos (2001) propõe uma visão do pós-compra divido em três processos
sendo o primeiro deles definição da satisfação ou insatisfação do consumidor,
compreendida como a discrepância entre suas expectativas e a performance do
produto ou serviço. No segundo momento, estão as ações pós-insatisfação tomadas
quando o desempenho do produto ou serviço é percebido como abaixo da
expectativa. Neste caso os consumidores podem engajar-se em múltiplas ações, tais
como decidir não comprar o mesmo produto ou da mesma empresa novamente,
contar aos amigos sobre o problema, reclamar diretamente à empresa e, até
mesmo, não fazer nada.
O terceiro processo apresentado é o gerenciamento da reclamação que é
provocado quando os consumidores decidem reclamar diretamente à empresa
envolvida. A partir da reclamação, um processo de resolução de conflito é
desenvolvido através de interações entre a organização e os consumidores. Cada
um dos três processos influencia na satisfação ou insatisfação do consumidor,
43%
29%
17%
9%
2%
Atendimento
Qualidade
Responsabilidade Social
Pr eço
Propaganda
54
embora seja reconhecido que ações pós-insatisfação e gerenciamento de
reclamações não são evocados necessariamente a cada transação.
Engel; Blackwell; Miniard (2000) afirmam que apenas uma pequena parte dos
clientes insatisfeitos apresentam uma reclamação. Cita estudo realizado no setor de
varejo onde apenas de 23 a 40% dos insatisfeitos reclamaram com a loja e apenas
5% com o fabricante. Os autores apresentam alguns fatores adicionais que afetam
se uma reclamação será feita ou não:
• Significância do evento de consumo – importância, preço, visibilidade social e
tempo exigido para o consumo
• Conhecimento e experiência - número de compras anteriores, conhecimento
do produto, percepção da capacidade como consumidor e experiência
anterior à reclamação
• Dificuldade de buscar reparação – tempo, interrupção da rotina e custos
• A probabilidade percebida de que reclamar leve a retribuição ou a algum
outro resultado positivo.
Uma vez insatisfeito o consumidor pode tomas diversas ações como nos três
grupos no modelo
8
proposto a seguir:
Consumidor toma alguma ação pública:
• Busca reparação diretamente com o fornecedor
• Toma alguma ação legal para reparação
• Reclama junto às instituições privadas ou governamentais
Consumidor toma alguma ação privada:
• Pára de comprar ou boicota o fornecedor
• Contra-recomenda o serviço ou o fornecedor
Consumidor não toma nenhuma ação:
• Começa a formar uma imagem ruim que o fará tomar alguma ação na
próxima oportunidade em que não ficar satisfeito
Vale ressaltar que estas ações não são mutuamente exclusivas, ou seja, as
pessoas podem buscar uma reparação com o fornecedor e, ao mesmo tempo, falar
mal do produto ou serviço aos seus amigos.
O objeto desta pesquisa está relacionado aos momentos em que o
consumidor busca contato com o fornecedor para descrever uma insatisfação
55
quanto ao serviço adquirido. Neste momento é estabelecido um processo de
resolução de conflito a ser conduzido pelo ombudsman da organização.
O interesse dos estudos de marketing evoluíram na percepção da reclamação
como a oportunidade que a empresa tem não só para recuperar os clientes perdidos
como também para aprender com as informações geradas nos processos de
insatisfação e, com isso, promover a melhoria contínua na prestação de serviços. O
consumidor, por sua vez, também tem evoluído na percepção do ato de reclamar
como uma ação positiva e ativa frente ao mercado. Ainda assim, os dados indicam
que uma pequena parcela de consumidores insatisfeitos reclama, mas a
comunicação negativa feita por eles tem proporções significativas.
Pesquisa realizada pelo Technical Assistance Research Program – TARP
9
, ou
programa de assistência técnica dos EUA indica que esperar que os clientes
reclamem para identificar problemas no sistema ou medir o progresso da empresa
pode ocasionar a perda de muitos clientes.
• As empresas, em média, não escutam nada de 96% de seus clientes
insatisfeitos.
• Para cada queixa recebida, na verdade 26 clientes tiveram o mesmo problema.
• As pessoas que têm um problema contam, em média, para 9 ou 10 outras
pessoas. Treze por cento contam a mais de 20.
• Clientes que têm queixas resolvidas satisfatoriamente contam em média para
cinco outras pessoas sobre o tratamento que receberam.
• Os que fizeram queixas têm mais possibilidade de fazer negócios com a empresa
outra vez do que os que não fizeram: 54% a 70% se os problemas foram
totalmente resolvidos e 95% se ainda foram atendidos rapidamente.
Santos (1996) em pesquisa realizada em 1996 com consumidores de
eletrodomésticos em Santa Maria no Rio Grande do Sul constatou que as ações se
correlacionam de acordo com a gravidade do fato ocorrido, ou seja, quanto maior a
seriedade do problema maior a insatisfação do consumidor e quanto maior a
insatisfação maior a motivação para agir e reclamar sobre seus problemas. No
estudo de Santos os consumidores com níveis mais baixos de insatisfação não se
sentiram impelidos a tomar uma ação reclamatória.
56
Em pesquisa qualitativa realizada no Rio de Janeiro com 33 consumidores de
diferentes idades e classes sociais, que comunicaram ou não sua insatisfação à
empresa, Chauvel (2000) constata que para este grupo de consumidores reclamar
ainda é percebido como “um ato desagradável, desgastante e estressante. (...)
Antes mesmo de empreender qualquer ação o consumidor insatisfeito sente-se
desconfortável, tenso, ansioso, como se estivesse sob efeito de uma
ameaça”(CHAUVEL, 2000, p.87).
Na mesma pesquisa, os consumidores entrevistados consideram uma
exceção surpreendente quando uma empresa acolhe uma reclamação prontamente
e sem reticências. Outra conclusão da pesquisa é que entre os consumidores de
classes econômicas mais altas o desnível de poder entre as duas partes (fornecedor
e consumidor) é visto como um obstáculo que pode ser superado. Já os
consumidores de classes mais baixas consideram-se em um desamparo total
quando necessitam reclamar de algum problema.
Segundo Chauvel, reclamar não faz parte da cultura brasileira:
Ao expressar sua insatisfação, o consumidor parece procurar justificá-la
tentando convencer seu interlocutor de que está isento de qualquer
responsabilidade pela ocorrência do episódio, e prevenir-se contra um
possível julgamento desfavorável. Mesmo que esteja somente descrevendo
uma experiência de insatisfação, ele faz questão de mostrar que é de boa fé
e que sua reclamação tem motivo justo. (CHAUVEL, 2000, p. 99).
Nos relatos das entrevistas realizadas por Chauvel (2000) o tom
predominante é o ceticismo. Os consumidores acreditam que as empresas estão, de
modo geral, interessadas apenas em vender e lucrar, ao lidar com elas, portanto, é
preciso se precaver com cuidados como: pesquisar, escolher com atenção o produto
ou serviço e a forma de pagamento. A autora associa essa desconfiança dos
consumidores à forte dimensão hierárquica que caracteriza a sociedade brasileira.
Ainda entre as conclusões de Chauvel (2000), a relação entre fornecedor e
consumidor é vista por estes como intrinsecamente conflitante. Para a autora, como
o objetivo principal da empresa é lucrar, em princípio, ele não coincide com os
interesses dos clientes. Sendo assim, mesmo quando a empresa busca satisfazer
seus clientes, o faz em busca do impacto dessa atitude em suas vendas.
Os consumidores entrevistados se percebem em situação desfavorável na
relação de poder com o fornecedor e alguns responsabilizam o contexto brasileiro de
impunidade por este desequilíbrio de forças. Por outro lado, os órgãos de defesa do
57
consumidor são vistos como aliados valiosos. Apesar de julgar-se mais fraco o
consumidor acredita que, uma vez lutando para defender seus direitos, pode ganhar
mais força, não somente como indivíduo, mas também pelo aumento da pressão
coletiva sobre as empresas.
Por fim, Chauvel (2000) apresenta em sua pesquisa a dimensão de poder
como um elemento que discrimina e divide os consumidores. O sentimento de
discriminação se manifesta de duas formas: no discurso sobre as marcas e na
questão do atendimento ao cliente. Quanto às marcas os entrevistados acreditam
que as de renome tendem a ter mais respeito pelos clientes, enquanto as “de
pobres” pouco se importam com a qualidade dos produtos. Em relação ao
atendimento, os consumidores de classe mais alta se sentem mais bem armados
para negociar com a empresa, enquanto que os de classe mais baixa têm grande
inibição em negociar e reclamar com as empresas.
Como já abordado anteriormente, no Brasil a evolução do interesse na
insatisfação do consumidor e seu comportamento de reclamação foi conseqüência
direta da aprovação do Código de Defesa do Consumidor no início dos anos 90. A
prática empresarial tem buscado ampliar e melhorar os canais de atendimento e
comunicação com os clientes. A adoção da instituição do ombudsman nas
organizações, ainda que restrita a poucas empresas, é, claramente, um movimento
nesse sentido.
Apesar dos esforços empreendidos pelas empresas na montagem de suas
estruturas de atendimento terceirizadas ou próprias, na opinião dos consumidores os
serviços ainda deixam muito a desejar. Em pesquisa realizada pela TNS
InterScience no primeiro semestre de 2006 com 12.997 consumidores que entraram
em contato com call centers de organizações dos segmentos de varejo, bebidas,
alimentos, informática, eletroeletrônicos, serviços, gás, combustível e bens de
consumo, nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre e Recife, 38% dos
entrevistados se declararam insatisfeitos com o atendimento. Esse número é muito
superior ao Padrão Brasil
10
para o segmento de serviços que é de 28%. A parcela
de “encantados” (13%) também ficou muito abaixo do mesmo referencial (26%)
11
.
58
20
28
38
25
47
52
15
55
46
49
47
42
31
79
25
26
13
28
11
17
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Padrão Brasil de Satisfação
Padrão Brasil de Satisfação Serviços
Total
Classe A
Classe B
Classe C
Classe D
Insatisfeito Satisfeito Encantado
Figura 5: Satisfação Geral – Call center – classes sociais.
Fonte: InterScience em Meio e Mensagem de 8 de maio de 2006 p. 33.
A insatisfação dos consumidores é maior com atendimento eletrônico que,
muitas vezes é demorado e torna-se uma barreira ao contato direto com um
atendente.
38
23
33
57
49
59
58
37
13
18
9
6
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Total
Atend.
Humano
Aspectos
Gerais
Anted.
Eletrônico
Insatisfeito
Satisfeito
Encantado
Figura 6: Satisfação Geral – Call center – Áreas de Relacionamento.
Fonte: InterScience em Meio e Mensagem de 8 de maio de 2006 p. 33.
59
A mesma pesquisa perguntou aos consumidores se haviam recebido ligação
da empresa com a solução solicitada: 44% receberam e 58% não receberam.
Resultado como esse pode refletir diretamente na demanda de trabalho para o
ombudsman que será procurado a fim de solucionar as lacunas deixadas pelas
primeiras instâncias de atendimento.
3.2.3 Crítica à limitação da abordagem tradicional do conceito de
satisfação
Chauvel (2000) critica a análise focada apenas na mensuração da satisfação
porque a considera limitada a transação e que não leva em conta a relação do
consumidor com a organização. A pesquisadora alerta que:
Ao eleger essa unidade de análise, a disciplina tende a perder de vista a
dimensão interativa (e temporal) do fenômeno. O ato de compra é visto
como evento isolado e não como um dos elementos de uma cadeia de
interações, que envolve tanto os esforços do produtor para fabricar seu
produto e colocá-lo no mercado (produção, pesquisa, comunicação,
distribuição, etc.), quanto as percepções, interpretações, ações e reações
individuais ou coletivas do consumidor (CHAUVEL, 2000, p 45).
Santos (2001) também destaca que a abordagem tradicional de satisfação do
consumidor é frequentemente avaliada pelo que chama de resultados
“intermediários” sendo o relacionamento entre empresa e consumidor afetado pela
última transação feita. Alerta ainda que a última transação é apenas um único
resultado intermediário, num fluxo de passados e futuros resultados.
Santos (2001) e Hoffman e Bateson (2006) propõem um modelo de análise que
corrobora a necessidade de avaliar a satisfação do consumidor do ponto de vista
relacional e para tal consideram três dimensões de justiça:
• Distributiva: inclui percepções sobre os resultados obtidos através da
reclamação. Concentra-se no resultado específico do esforço de recuperação
do serviço pela empresa. Resultados distributivos típicos envolvem
compensações (gratuidade, descontos e serviços de apoio gratuitos), ofertas
para recuperação de perdas (substituir ou refazer o serviço totalmente) e
pedidos de desculpas.
60
• Processual ou de procedimento: envolve elementos, tais como tempo
utilizado para gerenciar a reclamação, exame do processo posto em
execução para chegar ao resultado final. Assim, mesmo que o cliente esteja
satisfeito com o tipo de estratégia de recuperação oferecido, a avaliação da
recuperação pode ser insatisfatória, em decorrência do processo sofrido para
obter o seu resultado. Segundo Hoffman e Bateson (2006) pesquisas
indicaram que, entre estratégias idênticas de recuperação, as que são
implementadas prontamente têm muito mais probabilidade de obter dos
clientes classificações mais altas de eficácia e índices de retenção maiores do
que as equivalentes, mas que demoraram muito.
• Interpessoal ou de interação: avalia elementos como cortesia, respeito e
esforço empregado pela organização durante o processo. Remete à maneira
como o processo de recuperação é realizado e como os efeitos da
recuperação são apresentados.
Em sua pesquisa sobre a percepção de justiça de consumidores que realizaram
reclamações sobre a solução de problema apresentada pela empresa Santos (2001)
constatou que as interações entre as diversas dimensões de justiça são significantes
e que as empresas devem desempenhar-se bem em todas para atingir a satisfação
máxima do consumidor e aumentar a probabilidade de total recuperação.
Gummesson (2005) faz alerta em relação aos conceitos de satisfação e
insatisfação quando associados a avaliação da lucratividade por cliente. Nem
sempre os clientes satisfeitos são necessariamente os mais lucrativos para a
empresa. O autor cita como exemplo uma companhia aérea. O viajante executivo é
altamente lucrativo e muito exigente. O da classe econômica contribui bem menos
para os lucros, mas fica agradecido pelos preços baixos e não é muito exigente. O
valor para o viajante executivo é principalmente a alta qualidade: pontualidade,
conforto, oportunidade de trabalhar ou descansar. Para o viajante da classe
econômica, o valor é principalmente o preço baixo. A probabilidade de que o viajante
da classe executiva esteja menos satisfeito do que o da classe econômica é alta,
apesar do serviço que receba seja bem melhor. O que nos traz novamente ao
modelo da desconfirmação de expectativas onde o valor percebido pelo cliente
precede a sua avaliação de satisfação.
61
Ainda como crítica à limitação do conceito de satisfação, Hoffman e Bateson
(2006) afirmam que o uso das pesquisas de satisfação para balizar ações futuras
das empresas deve se cercar de algumas ressalvas. A primeira delas é que a
pesquisa de satisfação verifica se as necessidades atuais dos clientes estão sendo
atendidas, mas suas necessidades futuras não são investigadas. À medida em que
as necessidades dos consumidores mudem, eles vão procurar outra empresa que os
satisfaça.
Outro ponto a ser avaliado com precaução é que os clientes podem não saber o
que querem e apenas escutá-los pode desencorajar a empresa a investir em
produtos e serviços verdadeiramente inovadores. Como evidência os autores
lembram que 90% dos assim chamados novos produtos e serviços são
simplesmente extensões de produtos existentes.
Muitas vezes os clientes se concentram em suas necessidades atuais e têm
dificuldades de projetar necessidades futuras. A lista de produtos e serviços que os
consumidores inicialmente rejeitaram e que vieram a ser sucesso é grande:
máquinas de fax, a Cable News Network - CNN, telefones celulares e outros.
(HOFFMAN; BATESON, 2006).
Não cabe aqui a idéia de que os consumidores estão errados, na verdade, as
pesquisas têm vieses e falhas de abordagem que são inerentes ao processo, além
disso, os consumidores não detêm todas as informações de cenários futuros às
quais as empresas têm acesso. Portanto, não cabe ignorar o consumidor, mas sim,
não só ouvi-lo, como também observá-lo em suas atitudes e comportamentos.
A proposta de avaliação de satisfação feita Chauvel (2000) está associada à
corrente interativa do marketing que adota uma perspectiva pela qual compradores e
vendedores são vistos como partes ativas e interdependentes, engajadas em uma
relação de longo prazo.
Os princípios da corrente interativa do marketing foram propostos a partir de
estudos realizados por um grupo de pesquisadores de marketing da Europa
denomidado Industrial Marketing Purchasing (IMP – Compras e Marketing Industrial)
que utilizou estudos de caso de compras industriais (SHETH et al, 2001).
Com base nos estudos de caso de cerca de 300 empresas de cinco países
europeus o grupo IMP constatou que a prática de manter clientes de longo prazo é
comum nas compras industriais onde é exigida interação entre nos níveis individual,
de departamento e da empresa toda. Os pesquisadores buscaram estudar o modelo
62
relacional que descrevesse os processos ou passos de desenvolvimento de
relacionamentos em uma série de interações.
Com base em estudos de casos o IMP identificou os passos que as empresas
efetuam para estabelecer um relacionamento como mostra a figura abaixo:
Figura 7: Passos do desenvolvimento de um relacionamento.
Fonte: Adaptado de Sheth;
Mittal e Newman, 2001, p. 696
1 Necessidades complementares: as partes reconhecem mutuamente que uma
depende da outra para os recursos que não possui;
2 Interações: repetidos contatos pessoais ou interações/trocas servem para
estabelecer e nutrir o relacionamento;
3 Resultado e satisfações: as interações trazem resultados comerciais e
sociais: se os resultados geram satisfação as partes escolhem fazer
investimentos;
4 Investimentos: quando dedicados à outra parte, os investimentos significam a
convicção de que a outra parte os retribuirá;
5 Comprometimento: com os investimentos, principalmente se são recíprocos.
O comprometimento com a outra parte se intensifica e o processo de compra
de relacionamento se mantém.
Dessa forma, o relacionamento progride de uma tentativa inicial de troca até o
comprometimento. Ao contrário da abordagem focada apenas na transação
comercial, essa abordagem focaliza a relação existente entre vendedores e
1. Necessidades complementares
2. Interações
5. Comprometimento
4. Investimentos
3. Resultado e satisfações
63
compradores e o papel ativo de cada um deles. Para a corrente interativa, a venda é
apenas um momento dentro de um relacionamento mais amplo. Para Levitt (1990) a
venda consuma somente o namoro, o casamento começa depois e dependerá de
quão boa será a administração do relacionamento posterior na expansão das
expectativas estabelecidas no início.
Santos (2001) chama a atenção para a importância da gestão da reclamação
e que se deve diferenciar a satisfação inicial e a satisfação final nos episódios de
compra. A inicial refere-se à comparação entre a performance do serviço e as
expectativas que possuia antes da experiência da compra. Já a satisfação final
envolve a confirmação ou desconfirmação quanto à performance do fornecedor em
responder à reclamação do consumidor, ou seja, refere-se à satisfação com o
gerenciamento das reclamações.
Tax; Brown e Chandrashekaran (1998) realizaram estudos onde examinaram
a relação entre satisfação e duas importantes variáveis relacionais: confiança e
comprometimento do consumidor. Esses estudos comprovaram que o impacto da
satisfação no grau de confiança e comprometimento foi, em parte, mediado pelas
experiências anteriores com a empresa, isto é, experiências prévias positivas
abrandaram os efeitos negativos de uma fraca estratégia de recuperação de
serviços na confiança e comprometimento do consumidor.
Para que os efeitos da satisfação tenham influência nos construtos
associados às trocas relacionais como lealdade, confiança e comprometimento é
preciso que o consumidor sinta-se continuamente satisfeito com os serviços
prestados pelo fornecedor, ou seja, que ele acumule sucessivas experiências
positivas de satisfação, chamada por alguns autores de satisfação acumulada
(ESPINOZA; LARÁN, 2004).
O que nos leva às considerações sobre o conceito que foi amplamente
discutido na área de marketing nos anos 90, o marketing de relacionamento.
Definido por Grönroos:
Identificar, estabelecer, manter e realçar e, quando necessário, encerrar
relacionamentos com clientes (e outros interessados) de modo a cumprir os
objetivos relativos às variáveis econômicos e outras, de todos os
envolvidos. Isso é conseguido por meio de uma troca mútua e do
cumprimento de promessas (GRÖNROOS, 2003, p. 300).
Além da crítica à dimensão do relacionamento, outro aspecto abordado por
Chauvel (2000) na limitação do conceito tradicional de satisfação do cliente está
associada ao movimento consumerista, já abordado anteriormente. A análise
64
limitada à satisfação imediata à experiência de consumo não incorpora as
dimensões social e temporal e não leva em consideração o conjunto da atuação da
empresa e suas interações com o público. Não avalia o consumidor como um
componente de um ambiente social em permanente interação com seus pares. Todo
o processo decisório da escolha da melhor alternativa de consumo é influenciada
pelo contexto social e cultural em que o consumidor está inserido. Da mesma forma,
a avaliação posterior à experiência de consumo também sofrerá essas influências e
a pesquisa de satisfação, imediatamente após a compra, tem baixa probabilidade de
perceber esses aspectos.
3.2.4 Construindo relacionamentos
A idéia central de que manter clientes atuais requer menor investimento por
parte das empresas do que conquistar novos clientes e de que boa parte dos
negócios das empresas é realizada com clientes que desenvolvem vínculos mais
duradouros é considerada consenso entre profissionais de marketing e
pesquisadores (MCKENNA,1993; VAVRA, 1993; SANTOS, 2001; GRÖNROOS,
2003; GUMMESSON, 2005; GAMBLE, 2007).
Grönroos (2003) lembra que desde a década de 70 o fenômeno central do
marketing é a troca de valor, como por exemplo, produtos físicos por dinheiro. Nesta
visão, o Marketing é planejado e implementado para facilitar a troca de produtos por
dinheiro. Com isso o foco principal foi por muito tempo fazer com que os clientes
comprassem, não importando se são clientes antigos ou novos.
O marketing de relacionamento trouxe, então, como nova perspectiva, a
mudança do foco na transação comercial entre cliente e empresa para a construção
de um relacionamento de longo prazo que seja benéfico para ambos os lados.
Antes, a tentativa de previsão do comportamento do consumidor centrava-se no
conceito da satisfação de modo pontual, ou seja, medida logo após a compra.
O marketing de relacionamento baseia-se na idéia de que:
65
Não são as trocas per si que se constituem o cerne do marketing, mas
essas trocas acontecem em relacionamentos constantes entre pessoas no
mercado. [...] Assim, segundo essa visão, relacionamentos entre as partes
são considerados o fenômeno central do marketing. Compras contínuas e
oportunidades para vendas cruzadas, trocas e transações originam-se de
relacionamentos bem gerenciados. A isso dá-se o nome de perspectiva de
relacionamento, em contraste com a perspectiva de troca. Transações
individualizadas ou únicas não são vistas como algo muito importante no
marketing; muito importantes são os relacionamentos considerados como
facilitadores e apoiadores das trocas ou transações (GRÖNROOS, 2003, p.
36).
Nos anos 90 o mercado das grandes corporações iniciou uma tendência em
diminuir o número de fornecedores que ficariam competindo entre si na tentativa de
oferecer preços menores e decidiram optar por um número reduzido com os quais
desenvolvem sólidos relacionamentos. Por exemplo, a Motorola reduziu o número
de fornecedores em 70%, a 3M, em 64% e a Ford, em 45% (GUMMENSSON, 2005).
A tecnologia da informação tem contribuído muito para que as empresas possam
estabelecer sistemas de compras e entregas que fortaleçam os relacionamentos e
garantam vantagens de logística para as duas partes, fornecedor e cliente.
Gummesson (2005) argumenta que relacionamentos, redes e interações são
o foco dos negócios há muito tempo. A associação desses três conceitos no
marketing de relacionamento é a alternativa ao modelo tradicional de comunicação e
distribuição massiva e trocas impessoais.
Entre os valores fundamentais do marketing de relacionamento definidos por
Gummesson (2005) estão as colaborações de longa data e ganha-ganha. Este valor
é definido pelo autor como a ênfase na colaboração e criação de valores mútuos, ou
seja, considerar os fornecedores, clientes e outros como parceiros, ao invés de
oponentes. O autor sugere que o marketing de relacionamento deveria ser uma
situação mais de ganha-ganha do que ganha-perde, mais como um jogo positivo do
que como um jogo nulo.
Em um jogo positivo, os times agregam valores uns aos outros; em um jogo
nulo, o que um ganha é a perda do outro. Espera-se uma atitude construtiva
de todos os envolvidos, e todos devem considerar o relacionamento
significativo. Se essas condições forem supridas os relacionamentos
poderão se tornar sustentáveis (GUMMERSSON, 2005).
As propostas comunicadas pelas ouvidorias das empresas que as adotam
têm grande aderência com esse valor defendido por Gummersson, porque
pretendem manter o relacionamento dos clientes com a empresa, garantindo que
suas expectativas e direitos sejam atendidos e, em contrapartida, reverter para a
66
empresa retenção de clientes, informações e melhorias de processos que impactem
positivamente no lucro.
O marketing de relacionamento é baseado na criação de valor através de
interações entre o fornecedor e o cliente. A cooperação é requerida para criar o valor
que o cliente está buscando. A força propulsora é a cooperação e não o conflito.
Cooperação que não pode ser ignorada na fase de pós-venda, quando o cliente tem
alguma insatisfação e retorna à empresa em busca do ressarcimento no que se
considera lesado. Nesse contexto a participação do ombudsman na solução dos
conflitos está fortemente ligada aos conceitos de marketing de relacionamento.
Grönroos (2003) elaborou um comparativo, entre as estratégias de marketing
de transação e marketing de relacionamento, que permite uma visão clara desta
diferenciação.
Tabela 2: O contínuo da estratégia de marketing
O moto-contínuo da
estratégia
Marketing de transação
Marketing de relacionamento
Unidade de Análise Troca única Relacionamento
Perspectiva de tempo Foco no curto prazo Foco no longo prazo
Função de marketing
dominante
Marketing mix Marketing interativo (apoiado por
atividades de marketing mix)
Elasticidade de preço Clientes tendem a ser mais
sensíveis a preço
Clientes tendem a ser menos
sensíveis a preço
Dimensão de qualidade
dominante
Qualidade de resultado
(dimensão da qualidade técnica)
é dominante
Qualidade de interações
(dimensões da qualidade
funcional) cresce em importância a
pode se tornar dominante
Medição da satisfação do
cliente
Monitoração da participação de
mercado (abordagem indireta)
Gerenciamento da base de
clientes em tempo real
Sistemas de informações
de clientes
Levantamentos ad hoc da
satisfação de clientes
Sistema de feedback do cliente em
tempo real
Interdependência entre
marketing, operações e
gestão de recursos
humanos
Interface sem importância
estratégica ou com importância
limitada
Interface de substancial
importância estratégica
O papel do marketing
interno/endomarketing
Endomarketing sem importância
ou com importância limitada para
o sucesso.
Endomarketing tem substancial
importância estratégica para o
sucesso
Fonte: GRÖNROOS, 2003, p. 313.
67
Com a difusão das idéias do marketing de relacionamento, as palavras de
ordem passaram a ser fidelização, retenção e recuperação de clientes. Nessa nova
visão, dois conceitos foram incorporados: confiança e comprometimento. Garbarino
e Johnson (1999) realizaram estudos para avaliar as relações existentes entre
satisfação, confiança e comprometimento sobre as futuras intenções de compra
entre clientes de perfil transacional e relacional.
Os pesquisadores estudaram o impacto das avaliações pós-compra sobre a
formação das intenções futuras de três grupos de clientes de um teatro sem fins
lucrativos. Os grupos foram classificados de acordo com o tipo de relacionamento
que possuíam com o teatro: compradores de ingressos ocasionais (clientes
transacionais), mantenedores do teatro (clientes relacionais) e o terceiro grupo
formado pelos mantenedores ocasionais.
Na avaliação pós-compra foram mensurados a satisfação geral, o
comprometimento e a confiança dos clientes em relação ao teatro. As conclusões do
estudo foram que: (a) para clientes transacionais atitudes e satisfação em relação a
atributos específicos alimentam a satisfação geral que influencia diretamente a
formação da intenção de recompra. Já confiança e comprometimento, para esses
clientes não teriam qualquer influencia sobre as intenções futuras; (b) para os
clientes relacionais, atitudes e satisfação referentes a atributos específicos
alimentariam tanto a satisfação geral quanto a confiança e o comprometimento,
porém a satisfação geral não exerceria qualquer influência sobre confiança,
comprometimento e intenções futuras.
Os autores concluem que programas de marketing direcionados a clientes
relacionais devem se focalizar em manter e construir confiança e comprometimento.
A satisfação seria uma meta a ser buscada quando se deseja focar apenas em
trocas transacionais.
Mückenberger realizou seu estudo em 2004 com escolas particulares de
Porto Alegre, aplicando o modelo usado por Garbarino e Johnson (1999) com o
objetivo de verificar se era verdadeira a manutenção dessa conclusão em um
ambiente diferente. Mückenberger (2001) aplica os modelos relacionais e
transacionais de Garbarino e Johnson, respectivamente para clientes antigos e
novos.
Mückenberger conclui em seu estudo que o aprendizado resultante das
seguidas experiências de consumo do cliente com o fornecedor seria uma possível
68
resposta para formas diferentes de como as informações são processadas entre
clientes novos e antigos e destaca que é preciso avaliar em qual estágio está um
relacionamento para se verificar uma relação causal. Da mesma forma, Chauvel
(2000) afirma que não se pode entender a satisfação como fato único e isolado e
sim como uma relação no tempo.
A segunda consideração do estudo de Mückenberger foi o predomínio do
construto confiança em detrimento do construto comprometimento para os clientes
novos, ou seja, “confiança é especialmente importante nos estágios iniciais de um
relacionamento e fundamental para que esse relacionamento passe a assumir
contornos de maior comprometimento posteriormente” (MÜCKENBERGER, 2001, p.
11).
O autor conclui que não há a menor dúvida de que entre clientes novos e
transacionais, satisfação geral exerce um papel mais ativo na formação de intenções
e que confiança e comprometimento assumem a frente quando se trata de clientes
antigos ou relacionais.
Por outro lado, Mückenberger reconhece também a tese de que cada
experiência de consumo constrói o relacionamento, na medida em que em cada
encontro confiança e comprometimento são gerados. E finaliza afirmando que
quando se coloca as duas constatações lado a lado, pode-se observar que tanto a
satisfação quanto o relacionamento são modificados e construídos por meio do
aprendizado (MÜCKENBERGER, 2001);
3.2.5 Modelo de compra baseado no relacionamento
Sheth; et al (2001) desenvolveram um modelo de compra baseado no
relacionamento onde confiança e comprometimento são variáveis mediadoras entre
as motivações que levam as compras e os resultados conforme mostra a Figura 9.
No modelo, o processo se divide em três seções. Na primeira estão os
antecedentes ou as motivações que advêm de fatores de custo-benefício e de
fatores socioculturais. Na segunda seção está o conceito de relacionamento com os
dois principais pilares defendidos pelos autores a confiança e o comprometimento.
Na terceira seção estão os resultados do relacionamento.
69
As duas categorias de antecedentes (fatores socioculturais e fatores de custo-
benefício) influenciam as decisões dos clientes sobre entrarem ou não em uma
compra baseada no relacionamento. Segundo os autores
Se essa relação é caracterizada pela confiança e pelo comprometimento
mútuos e leva a resultados positivos, o cliente pode ter comportamentos e
atitudes pós-compra tais como aumento das compras, lealdade ao
fornecedor e até mesmo disposição para pagar mais pelas ofertas do
fornecedor (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 685)
Quanto aos fatores custo-benefício, o modelo sugere que os consumidores
tomam decisões de compra, inclusive aquelas referentes a entrar ou não em um
relacionamento de longo prazo com ponderações sobre os custos e os benefícios
potenciais e que muitas dessas decisões são motivadas pelo desejo de reduzir
escolhas:
• Consumidores favorecem a compra de relacionamento, quando ela poupa
tempo, esforço e inconvenientes. Evitam fazer escolhas quando elas implicam
muita busca e processamento de informações, mas, por outro lado, se um
fornecedor torna a troca fácil, os consumidores podem avaliar a hipótese de
fazer a mudança.
• Consumidores favorecem a compra de relacionamento quando esperam dela
um reforço positivo.
• Consumidores favorecem a compra de relacionamento se percebem que ela
os ajudará a evitar riscos.
• Consumidores mantêm relacionamentos de compra, se uma mudança
envolve custos tais como penalidades legais ou a perda da aprovação dos
pares.
• As pessoas tendem a resistir à mudança, porque ela envolve esforço.
Conseqüentemente, elas mantêm a compra com base no relacionamento por
simples inércia.
No modelo apresentado pelos autores os fatores que motivam as decisões
com base no relacionamento incluem os custos de procura, o potencial de redução
de riscos e os custos de mudança, além dos benefícios acrescidos de valor
provindos do relacionamento.
• Custo da procura: o principal custo de romper o relacionamento é o custo de
encontrar um novo fornecedor que atenda as expectativas. Inicialmente, para
70
comprar um produto ou serviço os clientes dispendem esforço. Se a solução
encontrada é satisfatória, mudar significar dispender esforço novamente para
resolver a mesma necessidade repetidas vezes.
• Risco percebido: toda vez que alguém tem que escolher entre várias
alternativas existe o risco de que a alternativa escolhida não seja a melhor,
ou, pior ainda, a alternativa escolhida traga conseqüências negativas. Tanto a
extensão dos resultados negativos ou não ideais quanto a incerteza em
relação à sua probabilidade constituem risco. Entre os riscos relevantes
estão: risco de desempenho (o produto não funciona como deveria), risco
financeiro (a alternativa escolhida não oferece o melhor preço) e risco social
(a reputação do cliente pode ser ameaçada se o fornecedor está abaixo do
padrão esperado).
• Custos de mudança: são os custos que se relacionam diretamente com a
troca de fornecedor como, por exemplo, as multas rescisórias e o novo ciclo
de aprendizado para o uso do serviço ou produto.
Os custos de mudança podem ser associados ao risco percebido para
determinar os padrões de comportamento dos clientes como demonstrado na matriz
apresentada pelos autores SHETH et al.
Figura 8: Relação entre custos de mudança e risco percebido.
Fonte: SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 688
Em cada quadrante as estratégias de compra do cliente são diferentes e,
portanto, as estratégias dos fornecedores também devem ser distintas para que ele
conquiste a lealdade desse cliente. Quando custos de mudança e riscos são baixos,
os clientes tendem a preferir a troca transacional - são em geral compras de baixo
valor. Nesse quadrante, os clientes estão mais interessados em preço baixo e
tendem a se engajar na compra oportunista e não conquistam nenhuma vantagem
em se manter fiel ao fornecedor.
Alto Baixo
Altos Peso na relação Compra relacional
Baixos Troca transacional Relação vulnerável
Risco percebido das alternativas
Custos de
mudança
71
Na combinação de alto risco e baixo custo de mudança, o cliente é motivado
a continuar com o mesmo fornecedor porque as alternativas não experimentadas
implicam em risco. No entanto, o relacionamento é vulnerável, por exemplo, se um
concorrente com boa reputação oferece preços mais baixos o cliente tende a
experimentar a nova alternativa.
Altos custos de mudança e nenhum risco percebido ocorrem quando os
fornecedores possuem níveis equivalentes de qualidade e desempenho, mas os
programas de fidelização como, por exemplo, os que são usados por companhias
aéreas, motivam o cliente a permanecer com o relacionamento para gozar dos
prêmios oferecidos pelas compras continuadas.
A compra relacional se estabelece quando o custo de mudança e o risco
percebido são altos. Segundo os autores,
[...] os clientes ficam tão motivados a manter um relacionamento com o
provedor atual, que podem mostrar-se dispostos a eliminar eventuais
rusgas, em vez de abandoná-lo, a não ser que o fornecedor ignore sua
satisfação e não responda a suas necessidades sempre em modificação ou
queixas sobre falhas de produtos/serviços (SHETH; MITTAL; NEWMAN,
2001, p. 688).
Os benefícios são acrescidos de valor quando um cliente compra repetidas
vezes de um mesmo fornecedor e passa a tratá-lo como fornecedor preferencial, e
este, por sua vez, também o trata como cliente preferencial para mantê-lo. A
preferência pode ser definida por benefícios adicionais como, por exemplo,
descontos progressivos ou serviços suplementares.
72
Figura 9: Modelo de compra baseado no relacionamento
12
.
Fonte: Adaptado de Sheth, Mittal e Newman
O modelo apresenta quatro fatores a serem analisados como influenciadores
da formação de um relacionamento com o cliente: socialização, reciprocidade, as
redes e as amizades.
• Socialização precoce: muitas escolhas feitas pelos consumidores baseiam-se
na observação que faz no ambiente em que convive, ou seja, repete padrões
de compra que são usados pela família, pela organização em que trabalha ou
estuda e pelos amigos.
• Reciprocidade: um cliente compra de um determinado fornecedor porque
esse, por sua vez, compra algo do cliente. A prática da permuta é muito
comum no mercado de negócios entre empresas.
• Redes: as redes são grupos de empresas que negociam entre si em uma
base preferencial. As empresas ligam-se na rede pela propriedade comum ou
por um arranjo contratual. Modelo muito usado pela indústria automotiva nos
complexos onde os fornecedores de autopeças e montadoras estão
localizados em um mesmo espaço geográfico. Esse padrão de
relacionamento e os benefícios que dele resultam, como a garantia de
Antecedentes (motivadores)
Relacionamentos
Fatores custo-benefício
Custos da procura
Redução do risco
Custos de mudança
Benefícios acrescidos de valor
Compra com base
no relacionamento
• Confiança
• Comprometimento
• Lealdade
•Aumento das compras
•Disposição a pagar mais
•Boca a boca proativa
•Boa vontade (valor líquido do cliente)
Resultados
Fatores socioculturais
Socialização precoce
Reciprocidade
Keiretsu (Redes)
Amizades
73
recompra por longo prazo, caracterizam forte motivação para que os clientes
engajem-se na compra com base no relacionamento.
• Amizade: muitas compras, segundo os autores, são feitas com base nas
relações pessoais entre fornecedor e cliente e destacam o exemplo da
pesquisa realizada pelos professores de marketing Ingamar Bjorkman e
Soren Knock, da Swedish School os Economics, da Finlândia, que estudaram
as práticas de compra industrial da China. Grande parte dessas compras é
baseada nas redes sociais e de amizade chamadas Guanxi. Estudo de caso
realizado com uma vinícola do Rio Grande do Sul e seu fornecedores de uva
(TONI, 2004) demonstrou que a amizade dos agricultores com os
proprietários da empresa e o fato de que todos tinham a mesma origem na
atividade agrícola foi fator determinante na manutenção do relacionamento.
Na segunda seção do modelo estão os dois pilares apresentados pelos
autores como a sustentação da compra com base no relacionamento: a confiança e
o comprometimento. Conceitos que não podem ser dissociados porque a confiança
é um importante parâmetro do comprometimento, ou seja, se não há confiança não
haverá comprometimento.
3.2.5.1 Confiança
O construto confiança associado à satisfação e à manutenção do
relacionamento entre consumidores e empresas vem sendo objeto de diversos
estudos. Santos (2001 apud Rousseau 1998) apresenta uma definição que pretende
ser consensual: “confiança é um estado psicológico compreendendo a intenção para
aceitar vulnerabilidade baseada em positivas expectativas sobre as intenções e
comportamentos do outro”.
Grönroos (2003) enumera quatro sub-categorias em que o conceito confiança
pode ser dividido, a partir de diferentes fontes:
• Confiança generalizada: deriva de normas sociais. Por exemplo, a reputação
de um grande fornecedor dá tranqüilidade aos clientes de que ele não sairá
do mercado facilmente e poderá honrar os compromissos.
• Confiança no sistema: depende de leis, regulamentações do setor,
formalização de contratos e também do profissionalismo da outra parte.
74
• Confiança baseada em personalidade: fundamenta-se na tendência humana
de confiar que outra pessoa se comportará de um modo previsível, de acordo
com o que se conhece da personalidade dela.
• Confiança baseada em processo: deriva da experiência de negócios e
contatos ocorrida durante o passar do tempo em um relacionamento
constante entre duas partes.
A partir da observação das quatro fontes de confiança pode-se depreender
que a confiança depende parcialmente de experiências anteriores entre as partes,
de contratos, regulamentos e normas sociais e de fatores de personalidade dos
atores envolvidos. A confiança funciona então como uma espécie de seguro contra
riscos ou comportamentos futuros inesperados.
A confiança por si só, não é um fator imprescindível para que uma compra
seja efetuada. Sua relevância está diretamente associada ao risco envolvido na
transação. Sendo assim, de acordo com Santos (2001), trocas onde a confiança é
relevante podem ser caracterizadas por: (a) alto nível de ambigüidade na
performance, (b) produto/serviço de grande importância para o consumidor e (c)
maior interdependência, ou seja, quando o consumidor participa do processo de
produção.
Garbarino e Johnson (1999) propõem a mudança de ênfase da satisfação
para a confiança, da mesma forma, Santos conclui em seu estudo a limitação do
impacto da satisfação na lealdade e a posição central da confiança no contexto de
trocas relacionais de serviços:
Onde a satisfação do consumidor, um construto que, por décadas, tem sido
visto como precursor direto do comportamento do consumidor após a
compra,dá lugar a um novo construto – confiança do consumidor – no papel
de guia para ações e intenções futuras do consumidor frente à empresa
com a qual ele já possui um relacionamento relativamente duradouro. Note-
se que satisfação tem efeito indireto na lealdade, através de seu efeito na
confiança do consumidor (Santos 2001p.191 e 192).
Também Grönroos (2003) chama a atenção para o papel da confiança na
criação da lealdade do cliente. O autor cita estudo realizado por Hart e Johnson
13
a
partir de experiências da Xerox com avaliações do grau de satisfação dos clientes,
intenção de recompra e disposição para recomendar a empresa a outras pessoas.
Neste estudo Hart e Johnson concluem que uma empresa tem que ir além do que é
descrito como bom serviço e valor aceitável para criar a lealdade. A empresa deve
75
atender aos clientes de tal maneira que eles percebam que podem confiar na
empresa em todos os aspectos o tempo todo.
Neste trabalho de pesquisa será adotado o conceito de confiança apresentado
por Sheth, Mittal e Newman (2001, p.691), onde confiança é “a disposição a
acreditar na habilidade, integridade e motivação da outra parte, para atender minhas
necessidades e interesses, segundo se estabeleceu implícita ou explicitamente”.
Os autores destacam vários elementos da definição de confiança que
apresentam no referido modelo:
• A pessoa que tem a confiança julga-se disposta a depender da outra
parte e agir nesse sentido.
• A confiança refere-se a três aspectos das características de um
parceiro: habilidade, integridade e motivação. Assim, uma parte julga que o
parceiro é competente para cumprir suas obrigações e servi-lo. Em segundo
lugar, a primeira parte julga que o parceiro é íntegro, e que pode, portanto,
acreditar em sua palavra. Finalmente, a primeira parte confia que o parceiro
tem a motivação de não agir contra seus interesses; o parceiro conhece as
exigências do relacionamento e vai comportar-se de acordo com elas.
• A pessoa em que se deposita confiança vai agir favorecendo as
necessidades e interesses.
• O comportamento do parceiro vai obedecer a expectativas mútuas,
tanto explícitas (por exemplo, estabelecidas em um contrato) como
implícitas. Ou seja, o comportamento do parceiro irá além do que está
meramente estipulado no contrato; o parceiro honrará o espírito do acordo.
(SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 691)
Santos (2001) ressalta que em um relacionamento contínuo a confiança é
associada com qualidades como consistência, competência, honestidade,
integridade, responsabilidade e benevolência, e tem papel central na promoção da
cooperação entre as partes.
Com destaque para duas dimensões em especial: competência e
benevolência. A primeira dimensão trata da confiança do consumidor na realização
por parte do fornecedor da performance prometida de maneira confiável e honesta,
enquanto benevolência diz respeito à probabilidade da empresa colocar os
interesses do consumidor na frente de seus próprios interesses.
Para o objeto desta pesquisa a segunda dimensão, benevolência está
intrinsecamente ligada à capacidade do ombudsman de mediar conflitos pesando os
interesses das duas partes envolvidas. Como exemplo, temos o caso relatado pelo
ombudsman da Credicard, Carlos Gali, na pesquisa realizada por Larocca (2004)
onde um cliente alegava não poder pagar os débitos porque estava desempregado e
não conseguia novo trabalho porque estava inadimplente com a instituição de
crédito. O ombudsman avaliou a situação, deu crédito novamente ao cliente, que
76
conseguiu nova recolocação no mercado de trabalho e, finalmente, quitou os
débitos. Este relato demonstra que há um nível de confiança que sobrepõe o que
determina a relação contratual formal.
Santos (2006) apresenta a confiança como o “combustível” dos
relacionamentos empresariais abordando este conceito no mercado de negócios
entre indústrias. O autor aborda a questão da cooperação mútua entre fornecedores
e consumidores a partir do maior e menor grau de controle formais dos contratos. Há
duas perspectivas: na primeira, maior controle gera mais segurança que gera mais
confiança. Na segunda perspectiva, a cooperação requer ou elevada confiança ou
elevado controle, porque estas duas variáveis se substituem uma à outra na geração
de cooperação.
Para o autor o que define esta questão é o contexto social e cultural. Em um
contexto de baixa confiança entre as pessoas, entre instituições e entre empresas
há necessidade de elevada regulação formal, controles e mecanismos de punição
da infração. Como visto na pesquisa realizada por Chauvel (2000), os consumidores
têm grande confiança nos órgãos de defesa, como o Procon, e grande desconfiança
das atitudes dos fornecedores. O ombudsman se coloca neste cenário como uma
mudança de atitude dos fornecedores, quando se apresenta como mediador dos
conflitos para que seja firmado um acordo entre as partes sem interferência de um
agente externo controlador.
Santos (2006) faz também uma distinção nas dimensões éticas e técnicas de
confiança. Define a dimensão ética como a expectativa recíproca de que o outro
agirá de acordo com um conjunto de valores comuns configurados em regras aceitas
por ambos. Enquanto que a dimensão técnica é a expectativa recíproca de que o
outro agirá com competência de modo a fazer a sua parte com qualidade. O autor
ressalta que a confiança é, desse modo, uma aceitação da vulnerabilidade face aos
outros porque sua sustentabilidade seja na sua dimensão ética, seja na sua
dimensão técnica, só acontece quando ela é sucessivamente confirmada na
convivência entre ambas as partes.
77
3.2.5.2 Comprometimento
A avaliação do comprometimento do cliente baseado apenas em compras
repetidas e percentagem total das compras, muitas vezes não revela toda a
dinâmica do processo relacional entre consumidores e empresas. Um baixo grau de
compra repetida pode ser resultado de fatores situacionais, tais como disponibilidade
ou falta de recursos. Da mesma forma, compras repetidas podem não ser sinal de
preferência e sim de fortes barreiras de saída (SANTOS, 2001 apud BLOEMER;
KASPER, 1995).
Por isso, é importante avaliar também a abordagem atitudinal em questões
que examinam a intenção do consumidor em comprar o produto/serviço novamente
e recomendá-lo a amigos e familiares. A definição adotada nesta pesquisa para o
construto comprometimento é a apresentada por Sheth, Mittal; Newman (2001) é
“um desejo duradouro de continuar o relacionamento e de trabalhar para sua
continuidade” e mais que “o comprometimento manifesta-se em comportamentos
cooperativos, mas vai além de atos individuais de cooperação. Refere-se a uma
disposição mental de não fazer nada que possa prejudicar o relacionamento, e fazer
todo o necessário para fortalecê-lo”. (Ibid, p. 692)
Na terceira seção do modelo de análise (Fig. 9, p. 72) estão os resultados da
compra com base no relacionamento: lealdade do fornecedor, aumento das
compras, disposição a pagar mais, boca a boca pró-ativa e boa vontade. Sendo a
lealdade do cliente ao fornecedor o resultado mais direto. Relacionar-se como
apresentado neste modelo, é, portanto, um processo contínuo, no qual as ações se
repetem ao longo do tempo e envolve dimensões diferenciadas, como confiança e
comprometimento.
Em seu trabalho de pesquisa Santos (2001) conclui que a solução dada às
reclamações dos consumidores influencia significativamente na formação de
confiança e lealdade na empresa fornecedora. As percepções de justiça interpessoal
e distributiva afetaram positivamente nos julgamentos de justiça global e na
satisfação com o gerenciamento da reclamação. Já a justiça processual não teve
impacto tão significativo na satisfação dos consumidores. A pesquisadora atribui isso
ao fato das teorias existentes sobre o tema terem sido elaboradas a partir de
estudos com consumidores americanos, para os quais, aspectos ligados ao controle
interno sobre processos, uso apropriado e eficaz do tempo, rapidez nas respostas e
78
outras questões relacionadas a procedimentos são mais importantes do que para os
consumidores brasileiros.
Outra importante conclusão da pesquisa realizada por Santos foi que:
A satisfação com o gerenciamento da reclamação influenciou
substancialmente nos julgamentos de confiança do consumidor com a
empresa, após a reclamação; enquanto que as experiências anteriores do
consumidor com a empresa, apresentaram pequeno, porém significativo,
impacto nesta variável relacional. Isto é consistente com a idéia de que, em
situações de conflito, percepções específicas sobre o episódio podem afetar
(promovendo ou reduzindo) a confiança com relação à outra parte envolvida
na disputa. Quando o consumidor percebe que a empresa agiu de maneira
satisfatória na resolução de sua satisfação, ele atualiza suas impressões
sobre a qualidade da empresa e, assim, seus sentimentos de confiança
nesta são reforçados [...] Esta ligação entre satisfação e confiança parece
ainda mais forte com base na lógica de que é em situações de conflito que o
consumidor pode perceber se, de fato, a empresa valoriza e quer manter o
consumidor na sua cartela de clientes. Em situações de prejuízo para a
empresa em prol da satisfação do consumidor é que o relacionamento
parece ser realmente colocado à prova (SANTOS, 2001, p 190-191)
.
Santos (2001) afirma que o resultado de sua pesquisa coloca a confiança,
uma variável relacional, em posição mais destacada na determinação do
comportamento do consumidor após a compra do que a satisfação, que, como já
visto anteriormente, é mais identificada como variável transacional.
Entre os resultados da construção de relacionamentos mediados pela
confiança e o comprometimento apresentados no modelo de Sheth, Mittal e
Newman está a lealdade. Cabe aqui uma ressalva para distinguir os conceitos de
lealdade e de retenção. Segundo Espinoza e Larán (2004) enquanto a lealdade
abrange aspectos atitudinais, a retenção é um comportamento de recompra.
A conseqüência final tanto da lealdade como da retenção é a compra
repetida, o que as diferencia é o conceito. A lealdade é um estado emocional do
consumidor no qual ele apresenta comprometimento em relação ao fornecedor e isto
o leva a uma ação de recompra. A retenção é caracterizada por índices de
recompra, mas nem sempre significam que a lealdade verdadeira foi conquistada.
A retenção pode ser alcançada com esforços do fornecedor para estimular a
compra repetida como, por exemplo, benefícios, descontos progressivos, serviços
suplementares e outros. Já a lealdade é uma atitude que parte do próprio
consumidor que apresenta vínculo emocional e pretende continuar comprando no
futuro, ou seja,
79
[...] é a resposta comportamental resultante de um processo psicológico em
relação a uma ou mais opções alternativas. Essa situação implica compras
repetidas baseadas em fatores cognitivos, afetivos, avaliativos e
disposicionais, que são os componentes clássicos de uma atitude
(Espinoza; Larán, 2004, p. 112)
No processo de decisão do consumidor relacionado à intenção ou
comportamento de recompra, os componentes atitudinais e comportamentais nem
sempre são considerados com a mesma intensidade. A combinação desses dois
fatores leva a quatro situações diferentes ilustradas na figura abaixo:
Forte Fraco
Forte
Fraco
Atitude
Comportamento
Lealdade Verdaderia Lealdade Latente
Lealdade Falsa Sem Lealdade
Figura 10: Relação entre comportamento e atitude na formação da lealdade.
Fonte: Espinoza e Larán, 2004, p.113.
• Lealdade verdadeira: é a atitude favorável à recompra. É consistente porque
considera além dos comportamentos de recompra, os antecedentes (atitude)
que levam ao comprometimento do consumidor.
• Lealdade falsa: indica que o cliente compra, mas possui baixo comportamento
atitudinal, não tem preferência pelo fornecedor. Neste caso outros fatores
estão influenciando a recompra como, por exemplo, preço baixo ou facilidade
de acesso. Esses cliente estão mais propensos a trocar de fornecedor diante
de melhores alternativas.
• Lealdade latente: apesar do consumidor ter forte atitude, tem baixo nível de
recompra, seu comportamento pode estar sujeito a barreiras como preço ou
conveniência de compra.
• Sem lealdade: são consumidores que tem baixa preferência pelo fornecedor e
que também não realizam compras regulares.
A lealdade verdadeira deve ser o objetivo das empresas na construção de um
relacionamento contínuo de trocas com seus clientes, porque ela está associada à
atitude e comportamento que partem da iniciativa do próprio consumidor.
80
Ainda sobre o tema lealdade, mas agora relacionando-o à satisfação,
Gummesson (2005) ressalta que apesar de certos estudos indicarem a satisfação
como previsão de lucros futuros, isso não é suficiente para determinar que há uma
relação direta entre satisfação e lealdade.
O mesmo autor afirma que a maioria dos clientes que deixam um fornecedor se
dizem satisfeitos, mas mudam por diversas razões, por exemplo, as ações de
marketing do concorrente, a persuasão por parte de amigo, o desejo de testar algo
novo ou mera coincidência. Por outro lado muitos clientes insatisfeitos permanecem
por inércia ou por dificuldade de vencer as barreiras de saída. Entretanto, alerta o
autor, a retenção somada à insatisfação é uma bomba-relógio.
Segundo Gummesson (2005) alguns estudos revelaram que existe uma
diferença considerável de tamanho na taxa de retenção entre os que se dizem muito
satisfeitos e os que estão apenas satisfeitos. O autor cita dois casos: em pesquisa
realizada por um fabricante de máquinas de postagem, 78,2% dos clientes muito
satisfeitos disseram que continuariam sendo clientes no futuro, enquanto somente
20,9% dos clientes satisfeitos disseram que permaneceriam leais. O outro caso é da
Xerox, que constatou em pesquisa que, 80% dos seus clientes muito satisfeitos
seriam leais contra apenas 14% dos satisfeitos.
Hoffman e Bateson (2006) consideram que, especificamente para o setor de
serviços, os custos de mudança de fornecedor são maiores o que resulta em mais
retenção e lealdade. Segundo os autores, os típicos custos de mudanças são:
• Custos de busca: tempo necessário para buscar alternativas.
• Custos de transação: custos associados com a primeira visita.
• Custos de aprendizado: tempo e dinheiro decorrentes do aprendizado de
novos sistemas.
• Descontos para cliente leal: descontos dados por usar o mesmo serviço ao
longo do tempo e que são perdidos ao mudar de um fornecedor para outro.
• Hábito do cliente: custos ligados à mudança de padrões de comportamento
estabelecidos.
• Custos emocionais: tumulto emocional que uma pessoa pode experimentar
quando corta um relacionamento com um provedor. Os custos emocionais
são particularmente altos quando uma relação pessoal se desenvolveu entre
fornecedor e cliente.
81
• Custos cognitivos: custos em termos de tempo gasto simplesmente pensando
em fazer uma mudança de fornecedor de serviços.
Diante do pressuposto de que para clientes relacionais confiança e
comprometimento são determinantes no seu comportamento após a compra e
considerando que a instituição do ombudsman tem grande aderência com o conceito
de marketing de relacionamento e que o objetivo das empresas é desenvolver
mecanismos que garantam a construção de um relacionamento duradouro e
benéfico tanto para a organização como para os clientes, a proposta deste trabalho
é investigar se as ouvidorias avaliam ou não sua contribuição para a confiança e o
comprometimento dos clientes com as empresas.
4 PESQUISA DE CAMPO
4.1 METODOLOGIA
Retomando a proposta apresentada na introdução deste trabalho. O estudo é
uma abordagem exploratória qualitativa como apresentado por Mattar (1996),
quando define a pesquisa exploratória como apropriada para os primeiros estágios
de investigação, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do
fenômeno por parte do pesquisador são, geralmente, insuficientes ou inexistentes.
De acordo com Malhotra (2006), a pesquisa exploratória se caracteriza por
flexibilidade e versatilidade com respeito aos métodos, não necessitando de
procedimentos rígidos, nem de questionários estruturados. O pesquisador deve
estar alerta para novas idéias e percepções à medida que procede à pesquisa.
“Assim a criatividade e o engenho do pesquisador têm um papel muito importante na
pesquisa exploratória” (Ibid, p. 100).
O problema de pesquisa, objeto deste trabalho é um fenômeno recente nas
empresas brasileiras e dispõe de pouca literatura de referência. Como recomenda
Mattar (1996), no processo de escolha da amostragem levou-se em conta o tipo de
pesquisa, a acessibilidade aos elementos da população, a representatividade
necessária, a oportunidade apresentada pela ocorrência dos fatos e os recursos
disponíveis.
A opção foi por amostra não probabilística, compreendida como aquela em
que a seleção dos elementos da população para compô-la depende, ao menos em
parte, do julgamento ou da conveniência do pesquisador. A seleção da amostra para
o estudo está associada à intermediação da ABRAREC, que colaborou no contato
com os ombudsman das empresas pesquisadas.
83
Na primeira fase da pesquisa foram utilizados os métodos propostos por
Malhotra (2006): entrevista com especialista e análise de dados secundários de
modo qualitativo. Foi realizada entrevista com a especialista Sueli Remberg,
consultora de empresas na implantação de ouvidorias, ex-ombudsman de
fornecedores do grupo Pão de Açúcar. Nessa entrevista foram abordadas questões
sobre a neutralidade do ombudsman, a relação contratual e hierárquica na empresa,
a divulgação da ouvidoria, a utilização do termo ombudsman ou ouvidor, o poder de
atuação do ombudsman e sua natureza, se consultiva, apenas recomenda as ações
ou se tem poder de executá-las.
Ainda nessa primeira fase, o pesquisador participou de um das reuniões do
grupo setorial de ouvidoria da ABRAREC, onde pôde observar as questões
discutidas pelos profissionais e conhecer algumas medidas mais recentes tomadas
por algumas empresas, como a decisão da ACS, empresa de terceirização de
atendimento, que decidiu lançar no mercado o serviço de terceirização de
ouvidorias. Nessa fase também foram levantados dados secundários como a leitura
das atas de reunião desse mesmo grupo setorial e levantamento de matérias
jornalísticas em revistas especializadas e veículos de grande circulação.
Na segunda fase, por meio da ABRAREC, foram enviados e-mails para os
associados do grupo setorial de ouvidorias com um questionário sobre a constituição
das ouvidorias, mas essa tentativa não obteve sucesso.
Em busca de uma alternativa de acesso aos ombudsman e de um contato
pessoal que permitisse maior confiança no pesquisador e na garantia de sigilo das
informações utilizadas, o pesquisador participou do curso de formação de
ombudsman organizado pela ABRAREC nos dias 23, 24 e 25 de março de 2007 na
cidade de São Paulo.
Nessa oportunidade, o pesquisador se apresentou aos ombudsman
participantes, tanto como alunos como palestrantes, e solicitou que colaborassem
com a pesquisa. Entre os participantes do curso o levantamento foi feito de três
formas. Duas entrevistas presenciais, uma delas durante o próprio curso e uma
segunda alguns dias após na sede da empresa. Sendo que da entrevista realizada
na sede da empresa em São Paulo, além do ombudsman, participou também mais
uma pessoa da ouvidoria da empresa.
Para um outro grupo de ombudsman foi enviado um questionário por correio
eletrônico com as perguntas sobre estrutura da ouvidoria, posição do ombudsman
84
na hierarquia da empresa, qual é a instância de atendimento da ouvidoria, há quanto
tempo a ouvidoria atua, os canais de atendimento e os indicadores usados para
mensurar os resultados. Por esse método foram obtidas informações sobre três
empresas que tinham ombudsman no curso.
Entre as palestras proferidas, dois ombudsman apresentaram informações
sobre a estrutura e funcionamento de suas ouvidorias, que atendiam o levantamento
proposto pela pesquisa. O que não foi dito na palestra, o pesquisador, como
participante do curso, perguntou, posteriormente, em entrevista por telefone para o
ombudsman.
Como resultado do contato inicial feito através de correio eletrônico pela
ABRAREC, o pesquisador agendou entrevista com outros dois ombudsman, sendo
uma delas realizada de forma presencial com a participação de mais uma pessoa da
ouvidoria da empresa e a outra realizada por telefone.
A última empresa pesquisada, sendo a única com sede em Salvador na
Bahia, também teve o levantamento das informações em uma entrevista presencial,
sendo que nesse caso não houve a intermediação da ABRAREC.
Como foi visto, o método de pesquisa está de acordo com a recomendação
de Malhotra (2006) quando indica versatilidade e criatividade na obtenção dos
dados. A grande dificuldade de acesso às informações deve-se ao fato de que o
ombudsman lida com informações que expõe as fragilidades das empresas.
Duas das entrevistas realizadas foram muito além das questões iniciais
propostas, porque os ombudsman se dispuseram a discutir em maior profundidade
sua atuação na empresa e, inclusive, a apresentar não só seus indicadores como
também os resultados obtidos. O sigilo destas informações está preservado, mas
muito do que foi observado pelo pesquisador está incorporado nas reflexões
apresentadas no trabalho.
A amostra, como dito anteriormente, não é probabilística. Foi selecionada
segundo critérios de conveniência do pesquisador. Mas ressalta-se que, entre as
dez empresas pesquisadas estão os segmentos de seguros - o mais maduro na
utilização de ouvidorias, e o bancário - também com forte presença de ombudsman.
Sendo que no setor bancário a presença do ombudsman será ainda mais
intensificada com a resolução do BACEN a ser editada em 2007, recomendando a
constituição de ouvidoria em todos os bancos brasileiros.
85
Há empresas de telefonia, tanto móvel como fixa, sempre objeto do maior
número de reclamações nas entidades de defesa do consumidor e, portanto, com
grande volume de trabalho para as ouvidorias e ainda empresas provedoras de
serviços de internet, educacionais e de crédito. Além disso, todas as empresas
pesquisadas são líderes ou tem posição de grande destaque no mercado em que
atuam. A maior parte atua em todo o mercado brasileiro, sendo regionais apenas a
do setor educacional e uma das empresas de seguros.
A diversidade e informalidade de métodos de levantamento dos dados:
presencial, por correio eletrônico e pessoalmente, se deveu à dificuldade de acesso
aos ombudsman, não só pelas suas agendas atribuladas e pela dimensão das
empresas em que trabalham, mas também pela confidencialidade dos dados com
que lidam.
É incontestável a superioridade da amostra probabilística quando há a
intenção de generalizar os resultados obtidos, mas diante da abordagem proposta
no objetivo deste estudo, a amostra não probabilística atendeu os propósitos de
levantar indicadores usados por empresas de serviços para mensurar o
desempenho dos ombudsman e indicar caminhos para a construção de nova forma
de avaliação de resultados.
4.2 TRATAMENTO E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Esta seção apresentará os dados levantados na pesquisa com os ouvidores
de dez empresas do setor de prestação de serviços. São oito empresas de atuação
em todo o país, uma apenas no estado de São Paulo e uma de atuação
exclusivamente no estado da Bahia.
São empresas dos segmentos de educação, serviço bancário, seguros e
previdência, telefonia fixa, telefonia móvel, provedor de internet, gestora de sistema
de pagamento eletrônico e cartão de crédito e entregas postais.
Entre as empresas pesquisadas apenas o serviço de entregas postais pode
ser caracterizado como uma venda transacional. Todos os outros, pelo vínculo
criado com os clientes e pela relação contratual, podem ser caracterizados como
86
trocas relacionais. Mesmo o serviço de entregas postais, quando realizado para
empresas, tem um caráter de continuidade.
São todas empresas do setor privado, exceto o serviço de entregas postais,
que pertence a uma estatal, mas não desfruta do privilégio do monopólio para as
entregas e, portanto, neste grupo de serviços, que significa o principal retorno da
organização, podemos analisá-lo como inserido na lógica da concorrência de
mercado.
As ouvidorias das empresas pesquisadas possuem em média oito anos. A
mais recente foi criada em 2004 e a mais antiga data de 1994. A partir das
entrevistas realizadas percebe-se que as empresas pioneiras na criação da
instituição do ombudsman viveram uma fase inicial de árduo aprendizado, com
pouquíssimas referências para se espelharem. Algumas ouvidorias mais recentes já
apresentam razoável amadurecimento na definição de processos de atendimento
porque pertencem a empresas com base de clientes muito grandes e realizam,
proporcionalmente, muitos atendimentos.
Entre as dez empresas pesquisadas, em sete o ombudsman responde
diretamente à presidência ou conselho diretor da organização. Nas outras três ele
está ligado à diretoria de atendimento aos clientes. É uma máxima no mercado,
repetida não só pelos entrevistados, como por especialistas na área de ouvidorias
em empresas, confirmando o que preconiza Centurião (2003), que o ombudsman
deve responder diretamente à alta direção da organização com liberdade e
autonomia para expor suas análises e recomendações.
Um ombudsman do setor de seguros afirma explicitamente “para ser isento e
independente o ouvidor tem que ter a oportunidade de expor sua opinião sem
preocupações de crescimento de carreira (...) deve estar vinculado à alta
administração e o ideal é que o reporte seja feito ao conselho e ao diretor
presidente”. Apenas um dos ouvidores entrevistados não tem vínculo funcional com
a organização, todos os outros o possuem.
Em todas as empresas pesquisadas a ouvidoria é a última instância de
atendimento do cliente. A primeira pode ser o Serviço de Atendimento ao Cliente, o
SAC, as centrais de atendimento, Call Centers ou Contact Centers, ou, no caso dos
bancos, o próprio gerente na agência. Em muitos casos, há o chamado back office,
que ainda não é a ouvidoria, mas uma área do atendimento de clientes que realiza
uma investigação mais apurada dos casos onde isto se mostre necessário.
87
Todos os profissionais entrevistados têm a preocupação de evitar que o
ombudsman concorra com a primeira instância de atendimento, como afirma um dos
entrevistados: “nossa filosofia de atuação preconiza que a ouvidoria seja a última
instância. Isto implica dizer que é necessário algum motivo anterior que enseje à
busca por um atendimento de segundo nível. Nos casos de reclamações de Clientes
que não acessaram as áreas de atendimento convencional antes, orientamos a fazê-
lo e não damos tratativas através da ouvidoria, sob risco de transformar os clientes
da empresa em clientes do ombudsman”.
Esse é um dos pontos, inclusive, que faz com que muitas empresas sejam
tímidas na divulgação das ouvidorias. Há receio de que ocorram muitas
manifestações que deveriam ser tratadas pela primeira instância e o ombudsman
sofra o desgaste de ter que reencaminhá-las para a central de atendimento.
Todas as empresas pesquisadas redirecionam para as primeiras instâncias a
quase totalidade das manifestações que ainda não tenham passado pelo
atendimento prévio. Quando a solicitação é feita por e-mail, algumas ouvidorias só
aceitam a manifestação se há um número de protocolo do primeiro atendimento. Em
duas das empresas pesquisadas o ombudsman redireciona o cliente, mas monitora
todo o atendimento que foi iniciado na ouvidoria, como forma de evitar qualquer
desgaste para a área. Segundo um dos ombudsman, a ouvidoria preenche um
vácuo entre o atendimento do call center, que é padronizado, com scripts rígidos e
alçada de decisão limitada e a instância judicial, sendo, portanto, uma instância de
agravo.
Para duas empresas há exceções. Em uma do setor de telefonia a ouvidoria
trata com atenção especial alguns grupos de clientes, dando a eles atendimento
diferenciado, principalmente os chamados formadores de opinião, como os
profissionais da imprensa. Nesse caso, há um canal direto com a assessoria de
imprensa da empresa. A outra empresa afirma que alguns casos especiais são
tratados pela ouvidoria desde o primeiro momento, mas não esclarece quais seriam
estes casos.
Outra máxima no mercado é a crença de que quando um problema surge na
ouvidoria ele já estaria delineado na central de atendimento. O ombudsman do setor
de pagamentos eletrônicos e cartões de crédito afirma em seu depoimento: “o macro
e o micro são exatamente iguais, é muito difícil que uma reclamação da ouvidoria
ainda não tenha surgido com força na central de atendimento”. O que muitas vezes
88
acontece, segundo o ombudsman da área de seguros, é que a central não percebe
o problema ou porque está concentrada em outros indicadores de resultado ou
porque seus gestores percebem o repasse de um problema para o ombudsman
como um atestado de sua incapacidade de solucionar a questão. Por isso, as
ouvidorias estão sempre muito atentas aos indicadores de reclamação das centrais
de atendimento.
Quanto à estrutura das ouvidorias das empresas pesquisadas, apenas duas
terceirizam o atendimento, sendo que uma delas trabalha com prestadora de serviço
do mesmo grupo empresarial e o ombudsman tem absoluto controle sobre a escolha
dos profissionais que irão trabalhar na área. Entre as que não terceirizam o pessoal,
uma delas utiliza apenas a infra-estrutura de tecnologia de um prestador de serviços.
As estruturas variam de tamanho de acordo com a extensão da base de
clientes. Empresas de telefonia e provedor de internet têm entre trinta e setenta
pontos de atendimento. A empresa de entregas postais tem, além da ouvidoria geral
localizada na mesma cidade da presidência da organização, algumas ouvidorias
regionais em cada estado. As outras ouvidorias pesquisadas têm estruturas
pequenas, entre duas e dez pessoas. Os ombudsman concordam que as ouvidorias
não devem crescer nem ter orçamentos além do necessário para cobrir as despesas
de custeio das operações da própria área e que todas as ações recomendadas
devem ser pagas pelas respectivas áreas responsáveis pela execução da decisão
tomada.
Uma das empresas de telefonia divide a ouvidoria em duas áreas: um núcleo
de atendimento, representado por um grupo de profissionais que trabalham no
mesmo espaço físico da central de atendimento aos clientes e outro composto por
quatro pessoas, que recebe o nome de ouvidoria de relacionamento. Este segundo
grupo se dedica ao relacionamento com os órgãos de defesa do consumidor e está
sempre atento aos problemas que surgem, para evitar as reclamações que esses
órgãos possam encaminhar representando os consumidores de forma coletiva.
Sobre a alçada de decisão da ouvidoria, na essência todas as empresas
seguem o mesmo critério, ou seja, o ombudsman recomenda a ação a ser tomada
tanto na solução dos casos pontuais como nas propostas de melhorias estruturais
ou de processo. O que diferencia algumas empresas é o quanto um ombudsman
tem de poder de negociação interna e o quanto ele necessita recorrer às instâncias
superiores para que sua recomendação seja atendida.
89
Especificamente na área de seguros, a resolução da SUSEP define uma
alçada de decisão para a ouvidoria no valor mínimo de trinta mil reais. Segundo
Mário Rossi, coordenador da comissão de ouvidores da FENASEG, as 65 ouvidorias
de empresas de seguro existentes no Brasil hoje trabalham com valor de alçada
entre 30 e 100 mil reais.
Os ombudsman entrevistados mostram preocupação para que a análise feita
pela área seja sempre bastante sólida. O ombudsman da empresa de telefonia
móvel afirma em seu depoimento: “ombudsman não tem opinião, tem fundamento”.
Com isso, quer dizer que o profissional deve sempre alertar a empresa para os
riscos que ela corre se não tomar o caminho sugerido, mas deve fazer isso
alicerçado em fortes argumentos e não em opiniões sem fundamentação. Outro
ombudsman afirma: “não acredito em ouvidoria com baixo poder de alçada, a
organização tem que reconhecer um parecer da ouvidoria como um ponto de
auditoria”. Sobre o mesmo tema outro profissional defende: “a ouvidoria deve
trabalhar na solução do problema global com a solução negociada com a área
gestora e o orçamento da área. Senão a ouvidoria vira um semideus”.
Quanto aos canais de acesso, todas as ouvidorias trabalham com fax,
telefone, celular, e-mail ou carta. Algumas estão abertas também às visitas
pessoais - se o cliente desejar pode ir até a ouvidoria e será recebido pelo
ombudsman.
4.3 INDICADORES
Os indicadores de desempenho têm a função de permitir ao ombudsman o
controle e a avaliação dos processos da ouvidoria, além de auxiliá-lo a acompanhar
o valor que a área está agregando ao negócio da organização. Oliveira (2003) define
a atividade de controle no processo administrativo como:
Uma função do processo administrativo que, mediante a comparação com
padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho
e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de
decisões de forma que possam corrigir ou reforçar esse desempenho ou
interferir em funções do processo administrativo, para assegurar que os
resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
(OLIVEIRA, 2003, p. 267).
90
O resultado final das atividades de controle e avaliação é um conjunto
de informações que têm como função gerencial: (a) corrigir ou reforçar o
desempenho apresentado, (b) Informar sobre a necessidade de alterações, (c)
garantir eficiência e eficácia na consecução dos objetivos e metas e (d) informar se
os recursos estão sendo usados da melhor forma possível.
Alguns aspectos podem prejudicar o sistema de controle e avaliação, entre
eles a lentidão e deficiência das informações, a insuficiência de informações e
sistemas de controle muito complicados e mal implantados. A elaboração do sistema
de indicadores de desempenho deve levar em conta quais os tipos de informação, a
freqüência, a qualidade e as fontes (OLIVEIRA, 2003).
Em nossa analise dos indicadores usados pelas empresas pesquisadas
usamos as quatro perspectivas definidas por Kaplan e Norton (1997) na construção
do modelo de medição de performance de empresas chamado Balanced Scorecard
– BSC. São elas: perspectiva financeira, dos clientes, dos processos internos da
empresa e de aprendizado e crescimento.
A utilização do modelo do BSC tem o objetivo de organizar a análise dos
indicadores em perspectivas já testadas como eficientes na observação dos
resultados de uma organização empresarial. No entanto, neste estudo estamos
propondo uma adaptação, porque a ouvidoria é apenas uma área específica da
empresa e não tem toda a complexidade e inputs de uma organização completa.
A perspectiva dos processos internos no BSC permite aos gestores identificar
os processos mais críticos para a realização dos objetivos da empresa. Em nossa
análise, ela esta relacionada aos indicadores da operação da ouvidoria, ou seja, dos
processos internos da ouvidoria e aos indicadores de performance da organização,
porque estão ligados diretamente aos processos da organização. Entendemos que
as reclamações dos clientes refletem falhas ou erros de concepção das atividades
realizadas pela empresa.
A perspectiva do aprendizado e do crescimento no BSC desenvolve objetivos
e medidas para orientar o aprendizado organizacional. Em nossa análise, ela está
relacionada aos indicadores do impacto da ação da ouvidoria nos processos da
organização, porque entendemos que o ombudsman tem como objetivo, além de
atender as demandas dos clientes, contribuir para o processo de melhoria contínua
da organização.
91
A perspectiva dos clientes no BSC permite que a empresa alinhe suas
medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes – satisfação, confiança,
comprometimento, fidelidade e retenção. Em nossa análise, essa perspectiva estará
relacionada a todos os indicadores que tenham como fonte de informação a
percepção que o cliente teve da experiência com a ouvidoria.
A perspectiva financeira no BSC serve de foco para os objetivos e medidas
das outras perspectivas. Em nossa análise, ela ficará relacionada apenas ao
indicador que se refere diretamente ao valor que os clientes atendidos representam
na carteira da empresa. Porque ainda é muito incipiente a relação das atividades do
ombudsman com resultados financeiros.
Dentro dessa linha de raciocínio, os indicadores usados pelas empresas
pesquisadas podem ser divididos em cinco grupos principais: (a) indicadores
operacionais da ouvidoria, (b) indicadores da performance da organização (c)
indicadores do impacto da ação da ouvidoria nos processos da organização, (d)
indicadores da percepção do cliente da ação da ouvidoria e (e) indicadores de
retorno financeiro.
Relacionando-os com as perspectivas do BSC:
Tabela 3: Grupo de indicadores de desempenho das ouvidorias
Processos
internos
Aprendizado e
crescimento
Clientes Financeira
(a)Indicadores
operacionais da
ouvidoria.
(b)Indicadores da
performance da
organização.
(c)Indicadores do
impacto da ação
da ouvidoria nos
processos da
organização.
(d)Indicadores da
percepção do
cliente da ação da
ouvidoria.
(e)Indicadores de
retorno financeiro.
No primeiro grupo, formado pelos indicadores que vão medir a eficiência da
operação da ouvidoria, está o subgrupo dos indicadores de prazo. Este subgrupo é
usado por todas as empresas pesquisadas, o que as diferencia é a abertura, ou
seja, nem todas controlam as etapas internas, algumas avaliam apenas o prazo total
da solução. São eles:
• Prazo para ser dado primeiro atendimento ao cliente.
92
• Prazo para a solução do problema.
• Prazo das respostas internas, este indicador refere-se ao
acompanhamento dos prazos que as outras áreas da empresa levam para
atender as solicitações dos clientes, uma vez acionadas pelo ombudsman.
• Prazo de resposta da área de ombudsman, este indicador
refere-se às ações exclusivas da área.
No segundo subgrupo, ainda na avaliação operacional da ouvidoria, estão os
indicadores de volume e seus percentuais. Esse subgrupo é usado por todas as
empresas. As variações referem-se ao tamanho das ouvidorias. Empresas com
maiores volumes de clientes e de solicitações, como as empresas de telefonia e
provedores de internet, refinam mais os indicadores.
• Números absolutos de atendimento.
• Relação percentual entre reclamações atendidas pela ouvidoria
e as que são atendidas por outras instâncias da empresa.
• Percentual de reclamações solucionadas e não solucionadas.
• Nível de serviço. Relaciona o número de chamadas atendidas
com a capacidade total de atendimento.
• Índice de contatos improdutivos. Relaciona o número de
chamados que não exigiram atendimento.
• Produtividade. Relação entre as demandas recebidas e
atendidas.
Ainda dentro da eficiência da operação, o indicador de reincidência é medido
apenas pelas áreas de seguro e telefonia. Neste indicador é avaliado se o cliente
retorna com a mesma reclamação, ou uma nova solicitação. Segundo relato de um
ombudsman da área de seguros, no caso de reincidência é muito difícil recuperar a
confiança do cliente.
Algumas empresas avaliam também como o cliente tomou conhecimento da
existência da ouvidoria para dimensionar a eficácia da comunicação de seus canais
de acesso.
No segundo grupo estão os indicadores de performance da organização.
Nesse grupo estão os indicadores de entrada das manifestações dos clientes com
as ouvidorias. Estão relacionados com as atividades da empresa na venda e entrega
dos serviços.
93
• Classificação das manifestações por tema.
• Classificação das manifestações por área de negócio da
organização.
• Classificação das manifestações por segmento de clientes.
• Classificação das manifestações por canal de acesso à
ouvidoria.
• Classificação das manifestações oriundas dos órgãos de defesa
do consumidor e órgãos reguladores.
• Percentual das reclamações consideradas procedentes e
improcedentes. São consideradas improcedentes aquelas que a ouvidoria
analisou o caso e julgou que o pleito do cliente não era procedente.
No caso das empresas de seguro, a FENASEG divulga o percentual de
procedência e improcedência do mercado de seguros porque compila as
informações de todas as ouvidorias do setor. Esse índice permite que cada
empresa possa se comparar ao padrão de mercado.
Todas as empresas pesquisadas controlam e classificam os tipos de
manifestações e suas origens. A variação depende do grau de sofisticação que cada
segmento de negócios exige. Quanto ao controle da procedência ou improcedência,
apenas as empresas de seguro o realizam.
O terceiro grupo de indicadores mede o impacto que as ações da ouvidoria
geram na organização:
• Ações corretivas recomendadas pela ouvidoria e que foram
implantadas na empresa.
Esses indicadores são medidos por poucas empresas pesquisadas, apenas
as empresas de seguro, telefonia, pagamento eletrônicos e cartão de crédito e
provedor de internet. São avaliadas as melhorias sugeridas pela ouvidoria, que
podem vir tanto de análises das reclamações que chegam à central de atendimento,
como dos atendimentos realizados pela própria ouvidoria.
No quarto grupo de indicadores estão aqueles que se referem à percepção do
cliente, divididos em três subgrupos. O primeiro relaciona-se com a satisfação e
avaliação global que o cliente tem do atendimento da ouvidoria:
• Nota de avaliação sobre o atendimento da ouvidoria. Logo após
o contato por telefone ou e-mail o cliente é solicitado a avaliar o
94
atendimento, atribuindo uma nota de forma eletrônica, ou seja, não há
mais o contato com quem realizou o atendimento.
• Realizada pesquisa por empresa externa que também pede que
o cliente avalie o atendimento da ouvidoria. O que difere do primeiro
indicador é que não se dá imediatamente após o atendimento.
• Índice de satisfação: esta avaliação difere dos dois primeiros
indicadores porque utiliza conceito satisfação quando questiona o cliente.
É realizado por empresa externa.
• Uma única empresa faz comparativos entre a satisfação dos
clientes que acionaram a ouvidoria e dos outros que não a acionaram.
No segundo subgrupo estão associados aos conceitos de confiança e
retenção:
• Índice de clientes que foram atendidos pela ouvidoria e
continuam com a empresa.
• Nível de confiança após o atendimento da ouvidoria, se
aumentou, permaneceu igual ou diminuiu.
• Índice de clientes que recomendariam a empresa para um
amigo.
• Índice de clientes que após a resposta final da ouvidoria, uma
vez não tendo o pleito atendido, procuram uma instância judicial.
• Índice de clientes que declaram que voltariam a utilizar os
serviços da empresa. Nesse caso os clientes diferem dos que apenas
permanecem na empresa, porque muitas vezes nas compras relacionais os
clientes tem fortes barreiras de saída ou um problema pontual pode encerrar
aquele contrato específico, mas ele declara que no futuro pode voltar a
contratar a empresa.
No terceiro subgrupo estão os indicadores de percepção de falha no
atendimento pelo cliente durante o processo ou ao final:
• Quantidade de reiterações. Quando o cliente retorna durante o
curso de sua queixa.
• Percentual de reaberturas. Retorno do cliente após o
encerramento de sua queixa porque não concordou com a resposta
recebida.
95
Estes dois últimos indicadores são usados por uma empresa de telefonia que
tem grande número de chamadas e, por isso, eles impactam na produtividade da
ouvidoria. Estão neste grupo porque parte de uma avaliação do cliente.
Duas empresas trabalham em pesquisas mais profundas com os clientes,
onde pedem que classifiquem por importância os atributos mais valorizados por eles
nas ouvidorias e depois que pontuem a atuação da empresa.
A maior parte das empresas utiliza apenas uma nota pontual para a avaliação
do serviço por parte do cliente. A avaliação mais profunda é realizada por poucas
empresas e apenas quatro delas cruzam os dados com a área jurídica para saber
quais clientes procuram a via judicial após uma negativa da ouvidoria.
Por fim, o último grupo de indicadores, relacionado à perspectiva financeira, é
usado por apenas duas empresas:
• Soma dos valores que os clientes atendidos representam na
carteira de cliente da empresa.
A síntese dos indicadores organizada na tabela 4 demonstra que a atenção
das ouvidorias está focada nas perspectivas de processos internos e clientes.
Sendo ainda muito incipiente a atenção aos indicadores financeiros e de
aprendizado e crescimento da organização.
Tabela 4:
Síntese dos indicadores utilizados pelas ouvidorias pesquisadas.
Perscpectiva
BSC
Grupos de indicadores Subgrupos de indicadores
Subgrupo a.1 – Prazo
Prazo para ser dado primeiro atendimento ao cliente.
Prazo para a solução do problema.
Prazo das respostas internas, este indicador refere-se ao acompanhamento
dos prazos que as outras áreas da empresa levam
para atender as solicitações dos clientes,
uma vez acionadas pelo ombudsman.
Prazo de resposta da área de ombudsman, este indicador refere-se às
ações e•clusivas da área.
Processos
Internos
(a) Indicadores operacionais da
ouvidoria
Subgrupo a.2 – Volume
Números absolutos de atendimento.
Relação percentual entre reclamações atendidas pela ouvidoria e as que
são atendidas por outras instâncias da empresa.
Percentual de reclamações solucionadas e não solucionadas.
Nível de serviço. Relaciona o número de chamadas atendidas com a
capacidade total de atendimento.
Índice de contatos improdutivos. Relaciona o número de chamados que não
e•igiram atendimento.
Produtividade. Relação entre as demandas recebidas e atendidas.
indicador de reincidência. Medido apenas pelas áreas de seguro e telefonia.
Neste indicador é avaliado se o cliente retorna com a mesma reclama ção, ou uma nova
solicitação
(b)Indicadores da performance da
organização
Classificação das manifestações por tema.
Classificação das manifestações por área de negócio da organização.
Classificação das manifestações por segmento de clientes.
Classificação das manifestações por canal de acesso à ouvidoria.
Classificação das manifestações oriundas dos órgãos de defesa do
consumidor e órgãos reguladores.
Percentual das reclamações consideradas procedentes e improcedentes.
São consideradas improcedentes aquelas que a
ouvidoria analisou o caso e julgou que o
pleito do cliente não era procedente
Aprendizado e
Crescimento
(c) Indicadores do impacto da ação
da ouvidoria nos processos da
organização
Ações corretivas recomendadas pela ouvidoria e que foram implantadas na
empresa.
Subgrupo d.1- Satisfação global
Nota de avaliação sobre o atendimento da ouvidoria. Logo após o contato
por telefone ou e-mail o cliente é solicitado a avaliar o atendimento, atribuindo uma nota
de forma eletrônica, ou seja, não há mais o contato com quem realizou o atendimento.
Realizada pesquisa por empresa e•terna que também pede que o cliente
avalie o atendimento da ouvidoria. Difere do primeiro indicador porque não se dá
imediatamente após o atendimento.
Índice de satisfação: esta avaliação difere dos dois primeiros indicadores
porque utiliza conceito satisfação quando que
stiona o cliente. É realizado por empresa
e•terna.
Uma única empresa faz comparativos entre a satisfação dos clientes que
acionaram a ouvidoria e dos outros que não a acionaram.
Clientes (d) Indicadores da percepção do
cliente da ação da ouvidoria
Subgrupo d.2 - Indicadores associados aos conceitos de confiança e retenção
Índice de clientes que foram atendidos pela ouvidoria e continuam com a
empresa.
Nível de confiança após o atendimento da ouvidoria, se aumentou,
permaneceu igual ou diminuiu.
Índice de clientes que recom
endariam a empresa para um amigo.
Índice de clientes que após a resposta final da ouvidoria, uma vez não tendo
o pleito atendido, procuram uma instância judicial.
Índice de clientes que declaram que voltariam a utilizar os serviços da
empresa. Nesse caso os clientes diferem do
s que apenas permanecem na empresa, porque
muitas vezes nas compras relacionais os clientes tem fortes barreiras de saída ou um
problema pontual pode encerrar aquele contrato específico, mas ele declara que no futuro
pode voltar a contratar a empresa.
Subgrupo d.3 - Percepção do cliente em relação ao atendimento
Quantidade de reiterações. Quando o cliente retorna durante o curso de sua
quei•a.
Percentual de reaberturas. Retorno do
cliente após o encerramento de sua
quei•a porque não concordou com a resposta recebida.
Financeira (e) Indicadores de retorno
financeiro
Soma dos valores que os clientes atendidos representam na carteira de
cliente da empresa.
5 CONCLUSÃO
Ao analisar-se os indicadores de controle e resultado utilizados pelas
ouvidorias das dez empresas prestadoras de serviços que participaram do trabalho
de pesquisa, percebemos que todas têm grande dedicação à avaliação do grupo de
indicadores associados ao desempenho operacional.
É importante ressaltar que a divisão dos indicadores em grupos e subgrupos
como apresentado na seção anterior é um recurso usado para facilitar a análise dos
dados. Na verdade, os indicadores se interrelacionam e o desempenho global das
ouvidorias são influenciados por todos eles de forma conjunta.
Entre os indicadores de desempenho operacional há grande atenção para a
questão do prazo, o que é uma preocupação coerente porque o tempo de resposta é
o primeiro compromisso que o ombudsman assume com o cliente que o procura.
Portanto, o tempo assume importância crucial na relação entre o ombudsman e o
cliente. Além disso, é preciso levar em consideração que, como a ouvidoria é a
última instância, o processo de desgaste na relação do cliente com a organização já
foi iniciado há algum tempo.
Como afirmam Santos (2001); Hoffman e Bateson (2006) as três dimensões
de justiça devem ser consideradas em conjunto para que a estratégia de
recuperação do cliente tenha sucesso. Para isso, a dimensão da justiça de
procedimento, onde se insere a questão do prazo, deve ser tratada com cuidado
pela organização juntamente com as dimensões distributivas e de interação.
Ainda sobre a questão do prazo, pesquisa realizada por uma das empresas
pesquisadas da área de seguros demonstrou que seus clientes não percebiam a
ouvidoria separada do restante da organização. Portanto, o prazo de solução do
problema, na percepção do cliente, se inicia quando ele faz a queixa na primeira
instância de atendimento da empresa.
100
Como deve o ombudsman atuar, então, na recuperação do relacionamento
com o cliente se quando ambos se encontram já há um desgaste? Nesse aspecto,
considera-se que, como afirmam diversos autores, Centurião (2003); Giangrande
(1997); Pinsk (2003) e Larocca (2004), o ombudsman tem importante papel na
organização quando atua na melhoria dos processos. O resultado do indicador de
melhorias sugeridas e implantadas é medido por poucas empresas, mas
considerado nas entrevistas com os ombudsman como de vital importância. Mas, por
outro lado, as empresas tratam com muito apuro a classificação dos tipos de
reclamação e origens. O que demonstra que sabem ter em mãos informações de
vital importância para a implantação de mudanças positivas na empresa. Quase
todas as empresas pesquisadas têm na ouvidoria uma fonte de mudanças, o que as
diferencia é que poucas controlam a implantação dessas melhorias.
Considerando a dimensão de justiça de interação, Santos (2001); Hoffman e
Bateson (2006) em pesquisa realizada por uma das empresas seguradoras quanto
aos atributos que os clientes valorizam na ouvidoria, fica claro o quanto esta
dimensão tem influência na dimensão final de justiça percebida pelo cliente. Quando
pedido para fazerem um elenco dos atributos, em primeiro lugar surge “solução de
problema”, mas após a experiência com a ouvidoria, ao fazer novo elenco dos
atributos, os clientes colocam nos quatro primeiros lugares itens relacionados à
empatia, atendimento e interação com o ombudsman.
Pode-se perceber que a definição de regras para a criação e implantação de
ouvidorias e reconhecimento pelo órgão regulador impulsionam a atividade. A
experiência do setor de seguros demonstra grande adesão das seguradas quando a
SUSEP definiu um padrão de ouvidoria e reconheceu as empresa que o adotaram.
Nas empresas pesquisadas percebemos também que o setor de seguros está, junto
com a área de crédito/pagamentos eletrônicos e telefonia, entre os mais maduros na
mensuração de seus resultados.
Outro indicador também acompanhado apenas por esse pequeno grupo de
empresas refere-se ao cruzamento com as informações de clientes que buscam a
via judicial para solucionar os problemas. Nesse item é medida a capacidade que o
ombudsman tem de convencer o cliente que a solução proposta foi justa e não cabe
outra instância de recorrência, mesmo que o pleito inicial não tenha sido atendido.
Esse indicador está associado à justiça percebida, ou avaliação global de justiça
pelo cliente e a confiança depositada no ombudsman e na organização.
101
Como apresentado na justificativa do trabalho, nossa pesquisa apresenta a
indicação de caminhos para a avaliação de desempenho das ouvidorias dentro da
abordagem da manutenção do relacionamento com o cliente.
De acordo com o modelo de compra baseado no relacionamento apresentado
por Sheth, Mittal e Newman (2001) os resultados da confiança e do
comprometimento do cliente em relação ao fornecedor são: a lealdade, o aumento
das compras, a disposição de pagar mais, a comunicação boca a boca pro ativa e a
boa vontade com o fornecedor. Os autores definem a lealdade como o resultado
mais direto da compra com base no relacionamento, ou seja, os clientes dão
preferência a determinado fornecedor e dele compram de forma consistente.
A contribuição do ombudsman para a manutenção deste vínculo relacional
decorre da sua atuação na solução dos problemas pontuais de cada cliente e na
proposição de melhorias nos processos. Confiança e comprometimento são
dimensões que se sucedem, ou seja, não há comprometimento sem confiança.
Relacionando os indicadores de resultado aos conceitos confiança e
comprometimento apresentados por Sheth, Mittal e Newman (2001) como os pilares
da manutenção do relacionamento e associando a esse modelo a proposta de
Santos (2001), em que a autora apresenta a avaliação global de justiça e a
satisfação como variáveis ligadas especificamente aos episódios de reclamação e
confiança e lealdade como variáveis relacionais, sugere-se que sejam avaliados os
seguintes indicadores:
• Mensuração da satisfação do cliente com o tratamento dado pelo ombudsman
à solicitação que ele fez. A satisfação com o gerenciamento da reclamação
pode ser definida como uma avaliação pós-reclamação onde o cliente avalia a
resposta dada pela a empresa frente às expectativas criadas por ele
anteriormente, como definido na teoria da desconfirmação de expectativas
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
• Avaliação da lealdade: no modelo apresentado por Santos (2001) a lealdade
é considerada uma variável relacional e é definida como a intenção do
consumidor em agir de forma a manter o relacionamento com o fornecedor.
Tanto o modelo de Santos como o de Sheth, Mittal e Newman (2001) definem
como atitudes relevantes associadas à lealdade a intenção em engajar-se em
positiva comunicação boca-a-boca (recomendação) e a disposição em
102
continuar a comprar os serviços do fornecedor, sendo que o segundo modelo
chama atenção para a avaliação da evolução no perfil de consumo. A
continuidade das compras, o aumento do volume e a disposição por pagar
mais também são indicadores que confirmam o comprometimento do
consumidor em relação ao fornecedor.
• Avaliação da justiça percebida pelos clientes no atendimento da ouvidoria diz
respeito a aspectos gerais sobre a percepção de justiça no episódio de
reclamação. Mas a percepção global de justiça será composta pelas
dimensões de justiça distributiva, de procedimento e de interação (SANTOS,
2001; HOFFMAN; BATESON, 2006). A justiça distributiva concentra-se no
resultado específico do esforço de recuperação do cliente - é avaliado se o
resultado da reclamação foi o que o cliente considerava justo. A justiça de
procedimento examina o processo posto em execução em seis aspectos
(Santos, 2001): controle de processo (a oportunidade do cliente em
apresentar seu lado da história), controle da decisão (o cliente acredita que
teve alguma influência sobre o resultado da reclamação), velocidade da
resposta (intervalo de tempo no qual a reclamação foi resolvida), flexibilidade
(os procedimentos utilizados foram adaptados às circunstâncias particulares
enfrentadas pelo cliente), acessibilidade (facilidade de engajar-se no processo
de reclamação) e aceitação de responsabilidade (refere-se à empresa
assumir a falha no serviço ou problema causado). Por fim a justiça
interpessoal ou de interação, também com seis elementos (Santos, 2001):
honestidade (veracidade das informações fornecidas pelo fornecedor),
cortesia, explicações (justificativas ou razões para a ocorrência do problema),
empatia (entendimento e interesse pelos problemas experimentados pelo
cliente), esforço (empenho do fornecedor em resolver o problema) e pedido
de desculpas.
• Associado ao conceito de satisfação com a solução dada ao problema, ao
conceito de justiça distributiva e também à confiança do consumidor em
relação ao fornecedor, está a decisão do consumidor de buscar a via judicial
após não ter alcançado o que esperava quando procurou o ombudsman.
Além daqueles que nem sequer procuraram a ouvidoria e seguiram direto
103
para a instância judicial. Esse indicador é obtido com o cruzamento das
informações da ouvidoria com os processos judiciais em que a empresa é
acionada.
• Levantamento dos atributos da ouvidoria mais valorizados pelos clientes e
permanente monitoração de como a ouvidoria vem sendo avaliada em cada
um deles. Esse estudo comparativo será um importante balizador para os
investimentos e melhorias na área.
• A recomendação positiva após a experiência com o ombudsman já foi tratada
no item lealdade, mas convém ressaltar que este é um importante indicador
relacionado à confiança do consumidor no fornecedor.
• O construto comprometimento, junto à confiança é um dos pilares das trocas
relacionais (SHETH; MITTAL E NEWMAN, 2001) e pode ser resumido na
habilidade do consumidor em fazer sacrifícios de curto prazo em nome de
benefícios de longo prazo. Quando um consumidor, convidado pelo
ombudsman participa dos chamados “Conselhos de Clientes”, como os
organizados pelo Banco Real e pelos Supermercados Pão de Açúcar. Nesse
momento, o consumidor está “doando” seu tempo sem receber nenhuma
remuneração direta. Portanto, ele objetiva benefícios futuros com as
sugestões que fizer e o fornecedor implantar. Ao ombudsman cabe
recomendar melhorias oriundas das sugestões dos clientes e das análises
que faz na solução de problemas. Monitorar a condução da implantação das
melhorias é, portanto, importante indicador de sucesso do ombudsman na
manutenção do relacionamento do consumidor com a empresa.
• A construção de relacionamentos entre consumidores e fornecedores parte
do pressuposto de cooperação mútua (HOFFMAN; BATESON, 2006; SHETH;
MITTAL; NEWMAN, 2001; SANTOS, 2006), por isso é importante avaliar
também se o cliente após uma experiência com a ouvidoria percebeu
comprometimento nas atitudes e resolução do problema.
104
Os indicadores sugeridos acima se relacionam aos conceitos de confiança e
comprometimento dos clientes com a organização, mas, como dito anteriormente, os
indicadores de desempenho da organização devem ser acompanhados pelo
ombudsman, pois são eles que vão permitir as recomendações de melhorias para a
empresa. Está nesse conjunto a classificação das manifestações, por área de
negócio da empresa, por canal de acesso, por tipo, por gravidade e outros detalhes
adequados às características de cada negócio em particular.
Também é importante monitorar a rotina operacional da ouvidoria para avaliar
se a estrutura está adequada à demanda. A reincidência tanto de reclamação como
de cliente deve ser tratada com especial atenção, porque demonstra um erro
recorrente no sistema.
Os caminhos indicados neste estudo para a avaliação da contribuição do
ombudsman na manutenção de relacionamentos entre consumidores e fornecedores
representam uma evolução no cenário atual de mensuração de resultados utilizados
pelas empresas. A sugestão apresentada amplia a abordagem dos resultados com a
inclusão de conceitos de justiça percebida, confiança e comprometimento,
associados à satisfação. Não foi encontrado um padrão de indicadores usado por
todas as empresas pesquisadas. No entanto, a dedicação de quase todas está
centrada nos indicadores de desempenho operacional e na satisfação pontual após
o atendimento pela ouvidoria. São poucas as empresas que investem também na
avaliação de resultados associados à construção de um relacionamento sólido e
duradouro com os consumidores.
5.1 LIMITAÇÕES DO TRABALHO E SUGESTÕES DE NOVAS
PESQUISAS
O presente trabalho apresenta limitações. A primeira delas é o caráter
exploratório e qualitativo, o que impede que seus resultados sejam generalizados.
Como há muito pouca literatura e referências sobre o tema, o trabalho se baseou em
grande parte nos relatos e experiências dos profissionais que atuam no mercado. O
que, a princípio, configurou-se como um risco é também o seu mérito porque
organiza de forma consistente informações a respeito da mensuração de resultados
105
de um atividade ainda muito recente, mas em franco crescimento nas empresas
privadas brasileiras do setor de serviços.
Ainda há muito que investigar sobre este tema. Como sugestão de pesquisa
futura há a avaliação de como a atuação do ombudsman impacta na relação entre
consumidores e fornecedores. Somente a abordagem do ponto de vista do
consumidor já abre uma vasta gama de possibilidades de estudos com muitas
perguntas a serem respondidas: a confiança do consumidor na empresa aumenta?
Ele avalia a solução dada como justa e imparcial? Acredita que o ombudsman está
empenhado em defender seus interesses (do consumidor)?
Sobre a abordagem das soluções dadas pelo ombudsman: qual o perfil das
soluções apresentadas? O ombudsman faz ofertas de benefícios para reter os
clientes? Qual o impacto da atuação do ombudsman no número e tipo de ações que
chegam à via judicial? O que a atuação do ombudsman muda na relação das
empresas com os órgãos de defesa dos consumidores e órgãos reguladores?
A atuação do ombudsman na esfera privada traz para esse universo o
conceito de isonomia pertencente à área pública, onde, em tese, todos os cidadãos
são iguais perante a administração pública e a lei. Mas para as empresas os clientes
têm valores diferentes, não é à toa que a segmentação de clientes e a oferta de
produtos, benefícios e canais de acesso diferenciados são cada vez mais
sofisticados. Aí se encontra uma das principais estratégias do marketing de
relacionamento. Nesse, aspecto o desafio do ombudsman está em equilibrar estas
duas visões que, aparentemente, podem ser conflitantes e evitar o que foi
constatado pela pesquisa de Chauvel (2000) onde os consumidores de menor poder
aquisitivo sentem-se tratados de forma distinta.
106
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111
Notas
1
Entrevista concedida em 11 de dezembro de 2006.
2
Acessado no site www.sulamerica.com.br. Em 10/03/2007.
3
Comentário concedido pela Ouvidora da ACS, Lúcia Farias.
4
Informação concedida por Mário Rossi da Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados
e de Capitalização.
5
Declaração do Superintendente da Susep ao jornal Gazeta Mercantil de primeiro de junho de 2006,
em caderno especial sobre as ouvidorias na área de seguros.
6
Acessado no site www.fenaseg.org.br. Em 09/04/2007.
7
Como manter os clientes, REVISTA CARTA CAPITAL, 14 de junho de 2006, p. 49.
8
Gianesi (1994, p.73 apud DAY; LANDON, 1977)
9
Adaptado de TARP Consumer Complaint Handling in America: Update Study. Part II, assigned by
US Office os Consumer Affairs, 1 April 1986, p.50. Em Hoffman e Bateson, 2006.
10
É um índice criado pela empresa de pesquisa TNS InterScience que acumula experiência de 230
mil casos de Satisfação do Consumidor. É utilizado como parâmetro de mercado por empresas de
diversos segmentos. A TNS InterScience faz parte do grupo TNS maior rede mundial de pesquisas
ad
hoc
(sob encomenda), presente em mais de 70 países.
11
Sua Ligação é muito importante, MEIO E MENSAGEM, 8 de maio de 2006, p. 33.
12
Modelo de compra baseada no relacionamento adaptado de SHETH, Jagdish N.; PARVATIYAR,
Atul. Reletionship marketing in consumer markets: antecedents and consequences. Journal of the
Academy of Marketing Science, 23, nº 4, p 225-271, Fall 1995.
13
Hart,C.W. & Johnson, M.D. Growing the Trust Relationship. Marketing Management, Segundo
trimestre de 1999, p. 9-19.
112
ANEXOS
113
ANEXO A – Código de Ética do Ouvidor/Ombudsman aprovado no III Encontro Nacional de
Ouvidores
Proposta aprovada na Assembléia Geral Extraordinária, convocada para essa finalidade, realizada
em Fortaleza - CE, no dia 19/12/97.
Considerando que, a natureza da atividade da Ouvidoria está diretamente ligada à compreensão e
respeito às necessidades, direitos e valores das pessoas.
Considerando que, por necessidades, direitos e valores entende-se não apenas questões materiais,
mas também questões de ordem moral, intelectual e social, e que direitos só têm valor quando
efetivamente reconhecidos.
Considerando que, no desempenho de suas atividades profissionais e dependendo da forma como
essas sejam desempenhadas, os Ouvidores/Ombudsman podem efetivamente fazer aplicar,
alcançando esses direitos.
Considerando que, a função do Ouvidor/Ombudsman visa o aperfeiçoamento do Estado, da
Empresa, a busca da eficiência e da austeridade administrativa.
Finalmente, considerando que, no exercício das suas atividades os Ouvidores/Ombudsman devem
defender intransigentemente os direitos inerentes da pessoa humana, balizando suas ações por
princípios éticos, morais e constitucionais.
Os membros da ABO - Associação Brasileira de Ouvidores resolvem instituir o Código de Ética, nos
termos enumerados a seguir:
1. Preservar e respeitar os princípios da "Declaração Universal dos Direitos Humanos, da
Constituição Federal e das Constituições Estaduais".
2. Estabelecer canais de comunicação de forma aberta, honesta e objetiva, procurando sempre
facilitar e agilizar as informações.
3. Agir com transparência, integridade e respeito.
4. Atuar com agilidade e precisão.
5. Respeitar toda e qualquer pessoa, preservando sua dignidade e identidade.
6. Reconhecer a diversidade de opiniões, preservando o direito de livre expressão e julgamento
de cada pessoa.
7. Exercer suas atividades com independência e autonomia.
8. Ouvir seu representado com paciência, compreensão, ausência de pré-julgamento e de todo
e qualquer preconceito.
9. Resguardar o sigilo das informações.
10. Facilitar o acesso à Ouvidoria, simplificando seus procedimentos, agindo com imparcialidade
e justiça.
11. Responder ao representado no menor prazo possível, com clareza e objetividade
12. Atender com cortesia e respeito as pessoas.
13. Buscar a constante melhoria das suas práticas, utilizado eficaz e eficientemente os recursos
colocados à sua disposição.
14. Atuar de modo diligente e fiel no exercício de seus deveres e responsabilidades
15. Promover a reparação do erro cometido contra o seu representado.
16. Buscar a correção dos procedimentos errados, evitando a sua repetição, estimulando,
persistentemente, a melhoria da qualidade na administração em que estiver atuando.
17. Promover a justiça e a defesa dos interesses legítimos dos cidadãos.
18. Jamais utilizar a função de Ouvidor para atividades de natureza político-partidária ou auferir
vantagens pessoais e/ou econômicas.
114
19. Respeitar e fazer cumprir as disposições constantes no "Código de Ética", sob pena de sofrer
as sanções, que poderão ser de advertência, suspensão ou expulsão dos quadros
associativos, conforme a gravidade da conduta praticada, devendo a sua aplicação ser
comunicada ao Órgão ou Empresa na qual o Ouvidor exerça suas atividades.
20. As sanções serão impostas pela Diretoria Executiva da ABO, ex-ofício ou mediante
representação, com direito a recurso ao Conselho Deliberativo, em prazo de 15 dias após a
imposição da penalidade aos membros do quadro associativo.
21. As Seções Estaduais poderão ter o seu "Código de Ética e Conduta", que deverão ser
submetidos à apreciação do Conselho Deliberativo da ABO.
22. As sanções impostas pelas Seções Estaduais da ABO poderão ser objeto de recurso ao
Conselho Deliberativo da ABO, no prazo de 15 dias.
23. Os procedimentos para a avaliação e aplicação das sanções serão definidos por Resolução
da Diretoria Executiva.
Fortaleza, 19 de dezembro de 1997.
III ENCONTRO NACIONAL DE OUVIDORES
115
ANEXO B – DECÁLOGO DO OUVIDOR (Aprovado pela Associação Brasileira de
Ombudsman/Ouvidores)
1. Ao receber uma reclamação, evitar conclusões intuitivas e precipitadas. Conscientizar-se de que a
prudência é tão necessária quanto a produção da melhor e mais inspiradora decisão. Jamais se
firmar no subjetivismo e na precipitada presunção para concluir sobre fatos que são decisivos para os
interesses dos indivíduos e da sociedade. Concluir pelo que é racional e consensual na prática
convencional das ações de um Ouvidor.
2. Agir com modéstia e sem vaidade. Aprender a ser humilde. Controlar o afã ao vedetismo. O
sucesso e a fama devem ser um processo lento e elaborado na convicção do aprimoramento e da
boa conduta ética e nunca pela presença ostensiva do nome ou do retrato nas colunas dos jornais e
nos vídeos das tevês. Não há nenhum demérito no fato de as atividades do Ouvidor correrem no
anonimato, delas tendo conhecimento apenas a administração e as partes interessadas.
3. Manter o sigilo exigido. 0 segredo deve ser mantido na sua relativa necessidade e na sua
compulsória solenidade, não obstante os fatos que demandem investigações terem vez ou outra suas
repercussões sensacionalistas e dramáticas, quase ao sabor do conhecimento de todos. Nos seus
transes mais graves, deve o Ouvidor manter sua discrição, sua sobriedade, evitando que suas
declarações sejam transformadas em ruidosos pronunciamentos e nocivas repercussões.
4. Ter autoridade para ser acreditado. Exige-se também uma autoridade capaz de se impor ao que se
afirma e conclui, fazendo calar com sua palavra as insinuações oportunistas. Tudo fazer para que seu
trabalho seja respeitado pelo timbre da fidelidade a sua arte, a sua ciência e à tradição. Decidir com
firmeza. A titubeação é sinal de insegurança e afasta a confiança que se deve impor em momentos
tão delicados. Se uma decisão é vacilante, a arte e a ciência tornam-se fracas, temerárias e
duvidosas.
5. Ser livre para agir com isenção. Concluir com acerto através da convicção, comparando os fatos
entre si, relacionando-os e chegando às conclusões sempre claras e objetivas. Não permitir de forma
alguma que suas crenças, ideologias e paixões venham influenciar um resultado para o qual se exige
absoluta imparcialidade e isenção.
6. Não aceitar a intromissão de ninguém. Não permitir a intromissão ou a insinuação de ninguém,
seja autoridade ou não, na tentativa de deformar sua conduta ou dirigir o resultado para um caminho
diverso das suas legítimas e reais conclusões, para não trair o interesse da sociedade e os objetivos
da justiça.
7. Ser honesto e ter vida pessoal correta. É preciso ser honesto para ser justo. Ser honesto para ser
imparcial. Só a honestidade confere um cunho de respeitabilidade e confiança. Ser íntegro, probo e
sensato. Ser simples e usar sempre o bom senso. A pureza da arte é como a verdade: tem horror ao
artifício. Convém evitar certos hábitos, mesmo da vida íntima, pois eles podem macular a confiança
de uma atividade em favor de quem irremediavelmente acredita nela.
8. Ter coragem para decidir. Coragem para afirmar. Coragem para dizer não. Coragem para concluir.
Ter coragem para confessar que não sabe. Coragem para pedir orientação de alguém mais
experiente. Ter a altivez de assumir a dimensão da responsabilidade dos seus atos e não deixar
nunca que suas decisões tenham seu rumo torcido por interesses inconfessáveis.
9. Ser competente para ser respeitado. Manter-se permanentemente atualizado, aumentando cada
dia o saber. Para isso, é preciso obstinação, devoção ao estudo continuado e dedicação apaixonada
ao seu mister, pois só assim suas decisões terão a elevada consideração pelo rigor que elas são
elaborados e pela verdade que elas encerram.
10. Acreditar piamente que o seu papel de representante do cidadão comum, mais do que uma
procuração de fato, é um sério compromisso em busca da satisfação do reclamante, do
116
aperfeiçoamento do fato reclamado e da otimização da qualidade da instituição em que
orgulhosamente é o seu Ouvidor.
117
ANEXO C – Resolução CNSP 110
RESOLUÇÃO CNSP N
o
110, DE 2004.
Estabelece as regras e critérios mínimos
a serem observados pelas sociedades
seguradoras, pelas entidades abertas de
previdência complementar e pelas
sociedades de capitalização, para fins de
reconhecimento de suas ouvidorias pela
SUSEP
.
A SUPERINTENDÊNCIA DE SEGUROS PRIVADOS -SUSEP,
no uso da atribuição
que lhe confere o art. 34, inciso VII, do Decreto n
o
60.459, de 13 de março de 1967, e considerando o
inteiro teor do Processo SUSEP n
o
15414.000642/2004-56, torna público que o CONSELHO
NACIONAL DE SEGUROS PRIVADOS - CNSP,
em sessão ordinária realizada em 30 de abril de
2004, na forma do que estabelecem o art. 32, inciso II combinado com o art. 2
o
do Decreto-Lei n
o
73,
de 21 de novembro de 1966; o art. 2
o
do Decreto-Lei n
o
261, de 28 de fevereiro de 1967; o art. 3
o
,
inciso VI da Lei Complementar n
o
109, de 29 de maio de 2001, bem como no que dispõe o art. 4
o
,
inciso V da Lei n
o
8.078, de 11 de setembro de 1990,
R E S O L V E U:
Art. 1
o
Estabelecer as regras e critérios mínimos a serem observados pelas
sociedades seguradoras, pelas entidades abertas de previdência complementar e pelas sociedades
de capitalização, para fins de reconhecimento de suas ouvidorias pela SUSEP.
Art. 2
o
A Ouvidoria terá como principal função atuar na defesa dos direitos dos
consumidores na sua relação contratual com a sociedade ou entidade, no esclarecimento quanto aos
seus deveres e na prevenção e solução de conflitos, cabendo-lhe, por conseguinte:
I – viabilizar um canal de comunicação direta entre a sociedade ou entidade e seus
consumidores;
II – facilitar, ao máximo, o acesso do consumidor aos serviços disponibilizados pela
sociedade ou entidade, simplificando seus procedimentos e rotinas;
III - diferenciar suas atribuições dos demais serviços de atendimento ao consumidor
existentes na sociedade ou entidade.
Art. 3
o
A Ouvidoria deverá ficar sob a responsabilidade de um Ouvidor, indicado pelo
Conselho de Administração ou pelo Presidente da sociedade ou entidade ou cargo equivalente e sua
atuação será sempre de forma personalizada, independente e imparcial.
§ 1
o
Deverá ser garantido ao Ouvidor o livre acesso a todos os setores da sociedade
ou entidade, para apuração do que se fizer necessário, com vistas à solução requerida em cada
situação que se apresente;
§ 2
o
O dirigente da sociedade ou entidade deverá respaldar o Ouvidor,
comprometendo-se a acatar suas determinações, observadas as alçadas decisórias, e a dar o
tratamento adequado às propostas por ele apresentadas.
118
§ 3
o
No caso de grupo empresarial, poderá ser instituída uma única Ouvidoria para
todas sociedades ou entidades que o integram.
Art. 4
o
Caberá ainda ao Conselho de Administração ou ao Presidente da sociedade ou
entidade ou cargo equivalente:
I – fixar obrigatoriamente a alçada financeira de decisão do ouvidor, no valor mínimo
de R$ 30.000,00 (trinta mil reais) por sinistro;
II – estabelecer os impedimentos e substituições legais do Ouvidor;
III – indicar prazo para o exame e apresentação de relatório conclusivo sobre as
demandas dos consumidores e para implementação das soluções e propostas do Ouvidor.
Art. 5
o
O ouvidor, que deverá ser devidamente qualificado para a função, terá como
atribuições básicas:
I – esclarecer o consumidor quanto aos atos e normas da sociedade ou entidade e
demais normas relativas a seus direitos e deveres;
II – receber, instruir e analisar a solicitação do consumidor, respondendo-a
formalmente com clareza e objetividade;
III – encaminhar, quando necessário, a solicitação apresentada pelo consumidor à área
competente da sociedade ou entidade, fazendo o acompanhamento e a ele dando ciência formal
desse procedimento;
IV – informar o consumidor, com clareza e objetividade, quanto à providência
adotada pela área competente da empresa a respeito da solicitação por ele apresentada;
V – agir preventivamente, identificando eventuais pontos de conflitos, de forma a
propor a solução que se faça recomendável, incluindo modificações nos procedimentos internos, com
vistas à melhoria da qualidade dos serviços;
VI - organizar e manter atualizado arquivo de documentação relativa às demandas
recebidas, resguardando o sigilo das informações.
Art. 6
o
O Ouvidor deverá apresentar relatórios semestrais à Diretoria da sociedade
ou entidade e ao seu Conselho de Administração, sem prejuízo dos relatórios parciais que se fizerem
necessários, contendo estatísticas, dados e informações sobre as ações por ele desenvolvidas, bem
como as conclusões e recomendações apresentadas, devendo esses relatórios ficar à disposição
para eventual fiscalização da SUSEP.
Art. 7
o
A SUSEP poderá suspender, mediante avaliação de cada caso concreto, eventuais
prerrogativas concedidas às sociedades ou entidades que implantarem ouvidorias e não atingirem,
no prazo de um ano a partir da implantação da Ouvidoria, os índices mínimos de eficiência e/ou
qualidade, calculados de acordo com parâmetros objetivos definidos pela SUSEP.
Parágrafo único. A concessão de prerrogativas, bem como sua suspensão, aplica-se
igualmente às sociedades ou entidades que não tenham implantado ouvidorias, mas que atendam
aos índices de eficiência e/ou qualidade definidos pela SUSEP.
119
Art. 8
o
As sociedades ou entidades que utilizarem Ouvidoria coletiva poderão
apresentar critérios alternativos de funcionamento e operação à SUSEP, que verificará o atendimento
aos princípios dessa norma, para fins de reconhecimento e concessão de prerrogativas.
Art. 9
o
O reconhecimento de que trata esta Resolução deverá ser expresso e
específico para cada sociedade ou entidade.
Art. 10. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.
Rio de Janeiro, 7de maio de 2004.
RENÊ GARCIA JUNIOR
Superintendente da Superintendência de Seguros Privados
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