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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS HOTELEIROS:
UMA ABORDAGEM DAS QUESTÕES INTERNAS DO MODELO PZB
César Buaes Dal’ Maso
PORTO ALEGRE-RS
Março, 2008
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DA GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS HOTELEIROS:
UMA ABORDAGEM DAS QUESTÕES INTERNAS DO MODELO PZB
César Buaes Dal’ Maso
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Administração da Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obtenção do grau
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Vinícius Sittoni Brasil
Porto Alegre-RS, março de 2008.
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À minha mãe Margareth,
pelo seu incansável apoio,
compreensão e incentivo.
5
“Só aprende quem tem vontade de aprender”
Albert Einstein
6
AGRADECIMENTOS
É com vivo prazer que se revêem aqui congregados, os notáveis colaboradores que
contribuíram para a realização deste trabalho com merecida distinção:
• Prof. Dr. Vinícius Sittoni Brasil – pelo acompanhamento de sua orientação efetiva,
exemplo de determinação. Também pelas várias oportunidades de aprendizado na
disciplina de Marketing de Produtos e Serviços. Pela sua amizade. Por fim, pelo
indispensável auxílio durante todo o curso. Muito obrigado! Em seu nome também
agradeço toda a equipe do MAN.
• Prof. Dr. Luís Antônio Slongo – pelas aulas na disciplina de Pesquisa em Marketing
que contribuíram fundamentalmente para o desenvolvimento da dissertação. Pelos
momentos disponibilizados para o enriquecimento e desenvolvimento acadêmico e,
principalmente, pela nobreza de sua referência. Também pelo aceite em participar da
banca de dissertação. Muito obrigado!
• Prof. Dr. Vinícius Andrade Brei – pelas recomendações feitas, das quais contribuíram,
e muito, para a realização desse trabalho. Pela sua disponibilidade e interesse. Pelo
aceite em participar da banca de dissertação. Muito obrigado!
• Prof. Dr. Verner Luís Antoni – pelo exemplo de Professor-Pesquisador que me
instigou e incentivou à pesquisa e ao ensino. Muito pelo seu apoio em cursar o
Mestrado em Administração e Negócios da PUCRS. Pela disponibilidade em todos os
momentos de aprendizagem e, principalmente pela sua sublime virtude acadêmica e
profissional. Obrigado pela amizade. Agradeço o aceite por fazer parte da banca de
dissertação. Muito Obrigado!
7
• Prof. Dr. Sérgio Luís Lessa de Gusmão – pelos ensinamentos repassados pessoal e
profissionalmente, dos quais contribuirão para o exercício acadêmico e da vida. Pelo
aprendizado na disciplina de Teoria das Organizações. Muito Obrigado!
• Profª. Drª. Elisabeth Ávila Abdala – pela oportunidade de deixar “Ser Professor” na
Faculdade de Administração, Contabilidade e Economia da PUCRS. O estágio
docente foi muito proveitoso e as recomendações repassadas serão para sempre. Muito
obrigado!
• Aos pesquisadores Valaire Zeithaml, Leonard Berry e A. Parasuraman pelo artigo
Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality;
• Ao meu saudoso avô Salim Buaes pelo incentivo à Ciência da Administração;
• À minha família: meus pais Dante e Margareth e meu irmão Vinícius;
• À Deus;
• Aos Hotéis!!!
8
RESUMO
O estudo dos antecedentes da qualidade em serviços no setor hoteleiro é uma recente
oportunidade de pesquisa para o Marketing no contexto brasileiro, principalmente, devido à
importância e crescimento desse segmento de serviços de hospitalidade na economia do país.
O tema qualidade em serviços é muito debatido na academia no que se refere à qualidade
percebida pelo cliente. Por outro lado, há carência de estudos que pesquisam profundamente a
gestão em si, da qualidade em serviços, ou seja, as variáveis antecedentes da qualidade.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) propõem o Modelo Estendido da Qualidade em
Serviços. Esse modelo teórico, tomado como base para esse estudo, apresenta trinta e sete
(37) variáveis antecedentes da qualidade agrupadas conforme o Modelo dos 5 Gaps (1985).
Com base nos estudos de PZB, esse trabalho analisou os antecedentes da qualidade em
serviços hoteleiros de diferentes estruturas do Rio Grande do Sul junto a dez estabelecimentos
hoteleiros. Para isso, identificou-se as ações antecedentes de qualidade em serviços em hotéis
de diferentes estruturas, examinou-se a presença das variáveis antecedentes de qualidade em
serviços e comparou-se as ações de gestão da qualidade em serviços de hotéis de diferentes
estruturas. A partir de um estudo qualitativo, preliminarmente foram entrevistados dez (10)
profissionais expoentes da área da qualidade a fim de validar o modelo teórico de Zeithaml,
Berry e Parasuraman (1988) para organizações de serviços brasileiras. Posteriormente, com o
modelo validado, foram entrevistadas mais dez pessoas que corresponderam a hoteleiros ou
gerentes gerais de hotéis ou pousadas / estalagens. Os resultados apresentaram os
antecedentes de qualidade em serviços em hotéis de diferentes estruturas bem como
apontaram semelhanças e diferenças dessas organizações em diferentes variáveis como, por
exemplo, recursos para qualidade e programas de qualidade.
9
ABSTRACT
The study of antecedents of service quality in advance in the hotelaria sector is a
recent research opportunity for brazilian marketing context, that main, the importance and the
development that this hospitality service segment have had in the economy in this country.
The subject service quality is much debated in the academy regarding the perceived service
quality by the client. On the other hand, there are lack of studies that research like a deep
management, service quality, in other words, the antecedent variables of quality. Zeithaml,
Berry and Parasuraman (1988) propose The Extend Model of Service Quality. This theorical
model, that is the base for this study, present thirty seven (37) antecedent variables grouped
according to 5 Gaps Model (1985). With reference in the studies of PZB, this research
analyzed the antecedents of service quality in hotelaria with different structures in Rio Grande
do Sul all together ten hotels. Is that, identified with the antecedent actions of quality in
different hotels structures, examined with the presence of antecedents service quality
variables and compared with the actions of service quality management in hotels with
different structures. Starting with a quality study, preliminary were interviewed ten (10)
excellent professionals in the quality area to valid the model of Zeithaml, Berry and
Parasuraman (1988) to brazilian service organizations. After this, with the model valided,
were interviewed more ten people that correspond the hotel managers or general managers of
hotels or inns. The results presented the antecedents of service quality in hotels with different
structures as well as aimed similarities and differences in these organizations, like quality
resources and quality programs.
10
LISTA DE TABELAS
Tabela Página
Tabela 01 Serviços são diferentes.....................................................................................24
Tabela 02 Alguns estudos que utilizaram a escala SERVQUAL...................................27
Tabela 03 Exs. de como os clientes julgam as cinco dimensões da Q.S. ......................28
Tabela 04 Modelos de qualidade em serviços..................................................................35
Tabela 05 Eras da Qualidade............................................................................................43
Tabela 06 Visão dos especialistas sobre Gestão da Total Qualidade e Q. S. ..............50
Tabela 07 Teorias relatadas para a prática Gestão da Qualidade................................53
Tabela 08 Atributos avaliados no estudo de hotéis.........................................................61
Tabela 09 Meios de hospedagem e características que os distinguem...........................63
Tabela 10 Perfil dos hotéis analisados..............................................................................87
Tabela 11 Comparativo dos antecedentes da qualidade em serviços na hotelaria.....115
11
LISTA DE FIGURAS
Figura Página
Figura 01 Modelo dos Cinco Gaps da qualidade em serviços..........................................31
Figura 02 Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes.....................33
Figura 03 Avaliação da qualidade do serviço....................................................................34
Figura 04 Inter-relação entre qualidade, G.Q. e elementos que a compõe....................39
Figura 05 Cadeia de Qualidade..........................................................................................42
Figura 06 Modelo Estendido de Qualidade em Serviços..................................................55
Figura 07 Ciclo de serviços check in de hotel....................................................................58
Figura 08 Gerenciando a capacidade de um hotel............................................................59
Figura 09 Custos de manutenção de inventário dos serviços..........................................60
Figura 10 Desenho de Pesquisa..........................................................................................67
12
SUMÁRIO
Página
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................14
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO.....................................................................16
2.1 Delimitação do tema e definição do problema......................................................16
2.2 Definição dos objetivos.........................................................................................18
2.2.1 Objetivo geral.......................................................................................................19
2.2.2 Objetivos específicos...........................................................................................19
2.2 Justificativa do setor de estudo...............................................................................19
3 REVISÃO TEÓRICA....................................................................................................23
3.1 Serviços.....................................................................................................................23
3.2 Qualidade em serviços.............................................................................................26
3.2.1 Expectativas e percepções dos clientes em serviços............................................31
3.2.2 Modelos de qualidade em serviços......................................................................35
3.2.3 Gestão da Qualidade: fundamentos e conceitos...................................................37
3.2.4 Gestão da Qualidade: perspectiva histórica.........................................................42
3.2.5 Gestão da Total Qualidade...................................................................................45
3.2.6 Gestão da Qualidade em serviços........................................................................51
3.2.7 Modelo Estendido da Qualidade em Serviços.....................................................54
3.3 Serviços na hotelaria................................................................................................58
3.3.1 Atributos em serviços hoteleiros..........................................................................60
3.3.2 Classificação da tipologia hoteleira......................................................................62
3.3.3 Qualidade em serviços em hotéis.........................................................................63
4 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................65
4.1 Delineamento da pesquisa.......................................................................................65
4.2 Desenho de pesquisa.................................................................................................66
4.3 Primeira etapa: Profissionais da qualidade...........................................................67
4.3.1 Sujeitos.................................................................................................................68
4.3.2 Instrumentos e procedimentos de coleta...............................................................68
4.3.3 Análise..................................................................................................................69
4.4 Segunda etapa: Hoteleiros ou Gestores dos hotéis................................................70
4.4.1 Sujeitos da pesquisa..............................................................................................71
4.4.2 Instrumento e procedimento de coleta..................................................................73
4.4.3 Análise..................................................................................................................74
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS....................................................................76
5.1 Análise dos antecedentes da qualidade em organizações de serviços..................76
5.2 Análise dos antecedentes da qualidade interna de serviços..................................84
5.2.1 Perfil dos hotéis....................................................................................................86
5.2.2 Pousadas e estalagens...........................................................................................87
5.2.3 Hotéis..................................................................................................................101
5.2.4 Comparativo (semelhanças X diferenças) entre pousadas com hotéis...............115
6 CONCLUSÕES.............................................................................................................117
6.1 Conclusões acadêmicas..............................................................................................117
6.1.1 Ações de qualidade em serviços nos hotéis, pousadas e estalagens....................119
13
6.1.2 Exame da presença das variáveis antecedentes da qualidade em serviços..........119
6.1.3 Comparação das ações antecedentes de gestão da qualidade em serviços..........121
6.1.4 Trilhas de pesquisa potenciais.............................................................................123
6.2 Conclusões gerenciais.................................................................................................123
6.2.1 Relação da existência dos gaps e o Modelo Estendido da Q.S...........................124
6.3 Limitações do estudo...................................................................................................125
REFERÊNCIAS...............................................................................................................126
APÊNDICE A (Roteiro de entrevista I e Check-list I: Profissionais da qualidade)..136
APÊNDICE B (Roteiro de Análise I: Profissionais da qualidade)..............................137
APÊNDICE C (Check-list II: original do artigo em inglês)........................................138
APÊNDICE D (Check-list II: original traduzido)........................................................140
APÊNDICE E (Roteiro de entrevista II: Gestores dos hotéis)....................................142
APÊNDICE F (Roteiro de Análise II: Gestores dos hotéis)........................................145
LISTA DE TABELAS.......................................................................................................10
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................................11
ANEXO A (Carta de apresentação do Mestrado)........................................................146
14
1 INTRODUÇÃO
O estudo da qualidade em serviços experimentou notável crescimento nas décadas de
80 e 90. Estudos significativamente importantes como o Modelo Técnico e Funcional de
Grönroos (1984) e o Modelo dos Cinco Gaps de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985)
proporcionaram inúmeras pesquisas cedendo espaço ao debate a respeito do tema nos dias de
hoje. Outros autores também se destacaram como Grönroos (1984), Cronin e Taylor (1992).
O estudo da qualidade em serviços do ponto de vista interno é muito importante na
hotelaria. O treinamento, a reciclagem, a padronização de serviços e a pesquisa são
primordiais para o desenvolvimento do trabalho em um hotel. Diante de um hóspede tanto as
camareiras como a governanta, como qualquer outro funcionário representa o hotel. Por isso,
a importância de estudar a qualidade no campo hoteleiro é indispensável (CALLAN;
BOWMAN, 2000; PARASKEVAS, 2001).
Da convergência do tema qualidade em serviços com o campo de estudo da hotelaria
surge o presente trabalho cuja ênfase para a compreensão e análise posterior foi o modelo
proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). O desenvolvimento do trabalho, através
de uma pesquisa qualitativa-exploratória, resultou-se de uma análise da gestão da qualidade
em hotéis de diferentes estruturas. Os resultados são apresentados no capitulo 05.
Hotéis de diferentes estruturas (meios de hospedagem de diferentes estruturas) vêm a
ser hotéis que apresentam diferentes focos de atuação no mercado. Basicamente foram sub-
divididos nesse estudo em (1) hotéis – que representam no seu contexto características como
um maior número de apartamentos (unidades habitacionais) e estão direcionados ao
principalmente ao público executivo e (2) estalagens/pousadas – que representam
15
características de um numero reduzido de unidades habitacionais e estão basicamente focados
em serviços destinados ao publico que busca lazer.
Para uma melhor compreensão, os próximos capítulos são apresentados em:
a) Capítulo 02: Contextualização do estudo. Este capítulo apresenta a delimitação do
tema, a definição do problema, a definição dos objetivos e a justificativa do setor
de estudo.
b) Capítulo 03: Revisão teórica. Este capítulo faz a sustentação do trabalho do ponto
de vista teórico com o tema qualidade em serviços e com incursões sobre serviços
e serviços na hotelaria. As bases teóricas utilizadas sustentam todo o
desenvolvimento do trabalho;
c) Capítulo 04: Método de pesquisa. Este capítulo apresenta o método proposto pelo
autor para o desenvolvimento do estudo. O método traz a forma como a pesquisa
foi conduzida, para o alcance dos objetivos propostos;
d) Capítulo 05: Apresentação dos resultados. Este capítulo apresenta os resultados da
pesquisa, conduzidos pelo pesquisador de acordo com o método.
e) Capítulo 06: Conclusões. Este capítulo traz as principais conclusões do trabalho,
limitações e sugestões para estudos futuros bem como trilhas de pesquisa
potenciais.
Por fim, apresentam-se as referências bibliográficas utilizadas (artigos nacionais e
internacionais, livros, anais de encontros, etc), os apêndices e o anexo.
16
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste capítulo são apresentadas as subseções: delimitação do tema e definição do
problema, definição dos objetivos (geral e específicos) e a justificativa do setor de estudo
desta pesquisa.
2.1 Delimitação do tema e definição do problema
Segundo Rust, Zahorik e Keiningham (1996) as empresas competem através da
qualidade dos serviços na busca por clientes leais e redução de custo operacional.
A qualidade em serviços ocorre a partir da interação entre clientes e a organização que
é possuidora dos elementos básicos ou considerados necessariamente indispensáveis para a
prestação de serviços (LEHTIMEN; LETHIMEN, 1982). Diferentemente dos bens cuja
qualidade pode ser medida objetivamente por indicadores como durabilidade e número de
defeitos, a qualidade em serviços só pode ser medida subjetivamente ou parcialmente, em
termos objetivos, em função da natureza mais abstrata do serviço resultante de suas
características como intangibilidade (CROSBY; STEPHENS, 1987; GARVIN, 1988).
Dentre alguns dos principais estudos sobre qualidade em serviços encontram-se as
pesquisas de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988, 1994), Zeithaml, Parasuraman e
Berry (1985), Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988, 1993), Berry, Zeithaml e Parasuraman
(1990), Berry, Parasuraman e Zeithaml (1994), Grönroos (1984), Haywood-Farmer (1988),
Cronin e Taylor (1992), Mattson (1992), Spreng e Mackoy (1996), Philip e Hazlet (1997), Oh
(1999), Dabholkar, Shepherd e Thorpe (2000), Frost e Kumar (2000), Rust, Danaher e Varki
17
(2000). No Brasil há exemplos de estudos como Brasil (1994), Urdan (2001), Evrard e
Rodrigues (2001), Brasil, Garcia e Antonialli (2006), Leite, Lopes e Leite (2006).
Os atores internacionais citados apresentam modelos de qualidade em serviços. Os
autores nacionais pesquisaram diferentes abordagens sobre qualidade em serviços. Brasil
(1994) e Urdan (2001) exploram a temática da qualidade em serviços de saúde. Brasil Garcia
e Antonialli (2006) estudaram serviços bancários. Leite, Lopes e Leite (2006) pesquisaram
sobre qualidade em serviços na teoria microeconômica da informação.
Há, também, pesquisas na academia que analisam qualidade em serviços no setor
hoteleiro como Partlow (1993), Marriott e Braown (1993), Huckestein e Duboff (1999),
Soriano (1999), Dubé, Enz, Renaghan e Siguaw (1999), Falbo (1999), Hays (1999),
Paraskevas (2001), Lovelock e Wycktoff (2001), Alexandris, Diamitris e Markata (2002),
Testa e Sipe (2006).
Os estudos do tema qualidade em serviços no campo da hotelaria acima citados
analisaram a gestão da total qualidade em hotéis (PARTLOW, 1993; SORIANO, 1999),
alternativas e ferramentas eficazes de gestão da qualidade em serviços hoteleiros
(MARRIOTT, 1993; HUCKSTEIN, DUBOFF, 1999; DUBÉ, ENZ, RENAGHAN, SIGUAW,
1999; FALBO, 1999; PARASKEVAS, 2001), qualidade em serviços sob a ótica das
reconhecidas escolas de hotelaria como César Ritz na Suíça e Cornell nos Estados Unidos
(HAYS, 1999; LOVELOCK, WICKTOFF, 2001), percepções de qualidade em serviços
hoteleiros e a relação com intenções comportamentais (ALEXANDRIS; DIAMITRIS;
MARKATA, 2002) e sistemas de qualidade em serviços hoteleiros (TESTA; SIPE, 2006).
Neste estudo o tema está delimitado à qualidade em serviços no que se refere à sua
gestão. O Modelo Estendido de Qualidade em Serviços de Zeithaml, Berry e Parasuraman
(1988) apresenta os antecedentes da qualidade em serviços, ou seja, o que as organizações de
serviços necessitam ou precisam para ter qualidade nos serviços que prestam e, ainda,
considera que as relações entre os funcionários e gerência afetam as relações com os clientes.
18
De acordo com o modelo são apresentadas dezesseis variáveis que são analisadas para a busca
da qualidade: orientação para pesquisa, comunicação vertical, níveis gerenciais,
comprometimento da empresa, definição de objetivos, padronização de tarefas, percepção de
viabilidade, trabalho em equipe, adequação dos funcionários, adequação da tecnologia,
controle, sistemas de compensação, conflito de papéis, ambigüidade de papéis, comunicação
horizontal, e prometer mais que o prometido.
O movimento de estudos sobre qualidade na hotelaria no país ainda é jovem e seus
métodos ainda estão em desenvolvimento. Mesmo as definições mais básicas não foram ainda
padronizadas. O movimento de qualidade é amplo, diversificado e em constante evolução.
Independentemente do nível avançado de estudos sobre o tema qualidade, sempre é possível
melhorar, como, no caso, a hotelaria. Assim, qualidade em serviços na hotelaria torna-se uma
oportunidade de pesquisa.
Destaca-se, a oportunidade para entender melhor o setor. Os padrões técnicos de
gestão para a qualidade na hotelaria parecem pouco adequados no cenário nacional, há uma
exigência do mercado pela qualificação e geração da qualidade em um curto espaço de tempo.
Há ausência de estudos em hotelaria diferentes estruturas, a vida útil dos hotéis tem sido
reduzida, a relevância do setor é muito importante para a economia.
Com base no cenário descrito, tem-se como problema central responder a seguinte
questão de pesquisa: Como se comportam as variáveis antecedentes da qualidade em
serviços em hotéis de diferentes estruturas?
2.2 Definição dos objetivos
Para responder à questão do problema, propõem-se os seguintes objetivos:
19
2.2.1 Objetivo geral
Analisar como se comportam as variáveis antecedentes de qualidade em serviços em
hotéis de diferentes estruturas de acordo com o modelo teórico proposto por Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1988).
2.2.2 Objetivos específicos
- Identificar as ações antecedentes de qualidade em serviços em hotéis de diferentes
estruturas;
- Examinar a presença das variáveis antecedentes de qualidade em serviços de acordo
com o modelo teórico proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988);
- Comparar as ações antecedentes da qualidade em serviços de hotéis de diferentes
estruturas;
2.3 Justificativa do setor de estudo
A escolha da hotelaria como campo de estudo se deve a vários motivos. No Brasil, a
relevância deste setor na economia apresenta, segundo a Associação Brasileira da Indústria de
Hotéis (2006) um parque hoteleiro de aproximadamente 25 mil meios de hospedagem, e deste
universo 18 mil são hotéis e pousadas. No geral, 70% são empreendimentos de pequeno porte.
Isto representa mais de um milhão de empregos, a oferta de aproximadamente um milhão de
apartamentos em todo o país e um faturamento da ordem de dois bilhões de dólares por ano.
20
A maior presença de operadoras internacionais como Accor e Marriott por exemplo,
com suas modernas formas de gestão e ganhos de escala provocou uma onda de
transformação nos modelos de gestão do mercado hoteleiro. Com o aumento da concorrência,
muitos dos pequenos e grandes hotéis independentes viram-se ameaçados em sua participação
de mercado. Para fazer frente ao novo cenário, muitos deles estão adequando os seus modelos
de gestão aos novos tempos.
Muitos são os exemplos de organizações internacionais que desenvolvem ações de
gestão para a qualidade em hotéis como forma de vantagem competitiva. Abaixo, encontram-
se alguns casos.
Os fundadores da Accor Hotel Company operam a organização através da diretriz “o
que os líderes precisam para crescer e lucrar em uma boa gestão”. Para reforçar esta filosofia
os gerentes dos hotéis incentivam plenamente toda sua equipe através de um programa. 30%
do bônus do programa é baseado na satisfação do funcionário com a mesma percentagem da
satisfação dos clientes. 40% do bônus do gerente-geral é baseado na confiabilidade.
Treinamento é conduzido aos funcionários em uma revisão de processos. Ainda, a empresa
utiliza salas de reunião em que os gerentes juntamente com os funcionários operacionais
podem discutir assuntos e propor novas idéias e opiniões (DUBÉ et. al.,1999).
A Marriott International é orientada para a “atmosfera da família da organização”. A
filosofia do fundador J. Willard Marriott é pregada a mais de setenta anos e ocorre até hoje:
Take care of Marriott people and they will take care of Marriott guests (MARRIOTT;
BROWN, 1997).
A The Ritz-Carlton Hotel Company investe firmemente em ações de qualidade em
função de seus exigentes hóspedes. Com 17.000 funcionários ao redor do mundo a alta
administração da empresa faz com muito treinamento que seus funcionários se tornem a cada
dia que passa verdadeiros “profissionais da indústria da hospitalidade”. Para os gestores
existem duas opções de funcionários – os profissionais, os que ficam na empresa e os
21
serventes, os que não ficam. A tipologia profissional da The Ritz-Carlton é prover um
excelente serviço com qualidade inquestionável onde “Ladies and Gentlemen serves Ladies
and Gentlemen” (HAYS, 1999).
A Carlson Hospitality desenvolve programas e trabalhos e desenvolvimento de
lideranças em todos os níveis da organização onde se destaca o programa “The 7 Habits of
Highly Effective People”. Outro programa envolve planejamento financeiro da equipe,
habilidades em vários sistemas computadorizados e uma inúmera variedade para os
funcionários treinarem a habilidade de prestarem da melhor maneira possível os serviços aos
hóspedes dos hotéis o que caracteriza o modelo da empresa do qual a administração da
companhia chama de “Grow Model” (FALBO, 1999).
A Hiatt Hotel Company tem sido uma líder na indústria da hospitalidade na
maximização do enriquecimento do lugar de trabalho em termos culturais. A organização
possui um departamento de diversidade que proporciona a equipe diretiva, gerentes e
funcionários conhecimento e desenvolvimento de habilidades das diversas culturas existentes
ao redor do mundo com relação aos países em que a companhia tem estabelecimentos
hoteleiros. Os gerentes de hotéis que são expatriados para outros países ganham um bônus de
planejamento cujos componentes do plano procuram desenvolver os objetivos principais do
indivíduo dentro da organização. Uma variedade de serviços aos funcionários é exercida
como classes em outras línguas (CANNON, 2002).
Cabe complementar que o atual cenário hoteleiro no Brasil está em acelerado
crescimento tanto em redes nacionais quanto em estabelecimentos independentes devido ao
desenvolvimento do turismo no país e, principalmente, ao aumento considerável dos gastos
de turistas estrangeiros (MINISTÉRIO DO TURISMO, 2006). De acordo com o Banco
Central (2007) os gastos do turista estrangeiro em visitas ao Brasil em setembro de 2006
obtiveram recordes, de janeiro a setembro deste ano os turistas gastaram três bilhões e
duzentos milhões de dólares (12,74% a mais do que no mesmo período em 2005). Segundo o
Ministério do Turismo (2006) esses resultados se apresentam como uma superação,
22
principalmente, em virtude, da crise da Varig e do câmbio (que favorece mais a saída do que
a entrada de turistas).
23
3 REVISÃO TEÓRICA
O capítulo referencial teórico sintetiza teoria relacionada à gestão da qualidade em
serviços nas empresas hoteleiras, utilizado para sustentar os objetivos deste estudo. A revisão
teórica pesquisada será apresentada na seqüência que direcionou o encadeamento lógico da
pesquisa. Primeiramente é realizada uma introdução aos serviços. Qualidade em serviços é
abordado logo após, com suas características específicas. Faz-se também uma incursão da
literatura que aborda serviços na hotelaria.
3.1 Serviços
Serviços são ações, processos ou atuações (ZEITHAML; PARASURAMAN; BERRY,
1985). Para Lovelock e Wright,
“Serviço é um ato ou desempenho oferecido por
uma parte a outra. Embora o processo possa ser
ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não
resulta em propriedade de nenhum dos fatores de
produção” (2001, p. 05).
Existem grandes diferenças entre bens e serviços. Zeithaml e Bitner (2003) apontam a
intangibilidade, a heterogeneidade, a produção, o consumo simultâneos (inseparabilidade) e a
perecibilidade como diferenças básicas entre bens e serviços. A intangibilidade é a
característica que o serviço tem de não ser sentido, visto ou tocado da mesma forma como nos
bens. A heterogeneidade é, em larga escala, o resultado da interação humana (inúmeras
24
interações possíveis entre funcionários e clientes) e de todas as variações daí decorrentes. A
simultaneidade de produção e consumo representa que os produtores de serviços são parte
integrante do produto e pelo fato de os serviços em geral serem produzidos e consumidos ao
mesmo tempo. A perecibilidade refere-se ao fato dos serviços não poderem ser preservados
ou estocados (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Na seqüência, encontra-se a tabela 01 que mostra as principais diferenças entre bens e
serviços.
Tabela 01: Serviços são diferentes
Bens Serviços Implicações decorrentes
Tangíveis Intangíveis Serviços não podem ser estocados.
Serviços não podem ser
patenteados.
Serviços não podem ser exibidos ou
comunicados com facilidade.
É difícil determinar o preço.
Padronizados Heterogêneos O fornecimento de um serviço e a
satisfação do cliente dependem das
ações dos funcionários.
A qualidade dos serviços depende
de diversos fatores incontroláveis.
(...)
Padronizados Heterogêneos (...) Não há certeza de que o serviço
executado atenda o que foi
planejado e divulgado.
Produção separada do consumo Produção e consumo simultâneo Clientes participam e interferem na
transação.
Os clientes afetam-se mutuamente.
Os funcionários afetam o serviço
prestado.
A descentralização pode ser
essencial.
É difícil ocorrer produção em
massa.
Não-perecíveis Perecíveis É difícil sincronizar a oferta e a
demanda em serviços.
Os serviços não podem ser
devolvidos ou revendidos.
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).
25
Segundo Olorunniwo, Hsu e Udo (2006) a tipologia ou os tipos de serviços podem ser
classificados em:
a) Fábrica de serviços: baixa intensidade de mão-de-obra e baixa interação
(customização) com clientes. Exemplos: hotéis, resorts e recreação;
b) Shopping de serviços: baixa intensidade de mão-de-obra e alta interação
(customização) com clientes. Exemplos: Hospitais, restaurantes (exceto fast-foods) e
serviços de reparação;
c) Serviço de massa: alta intensidade de mão-de-obra e baixa interação (customização)
com clientes. Exemplos: Serviços bancários, varejo, escolas e atacado;
d) Serviços profissionais: alta intensidade de mão-de-obra e alta interação (customização)
com clientes. Exemplos: Serviços advocatícios, contadores e clínicas médicas.
Vale diferenciar serviços de serviços ao cliente. Grönroos (1990), Slongo (1994),
Slongo e Müssnich (2005) ressaltam que serviços é diferente de serviços ao cliente cuja oferta
é complementar com dimensão diferenciada. Esta diferenciação corresponde segundo Levitt
(1990) ao produto ampliado onde o serviço prestado oferece mais do que o cliente necessita
ou do que se costumou a esperar.
Ainda, vale referenciar recuperação de serviços. Segundo Lidén e Skalén (2003) a
dificuldade de entregar um serviço de acordo com as expectativas de um cliente ressalta a
necessidade de trabalhar com sistemas de controle, correção e manutenção. Recuperação de
serviços é o reconhecimento das falhas de um serviço que ocorreu mas também na execução
de um próximo serviço correto.
26
3.2 Qualidade em serviços
A qualidade tem sido um dos temas mais estudados no marketing de serviços. A partir
de 1990 desenvolveram-se muitos estudos experimentando um grande desenvolvimento de
pesquisas (CARMAN, 1990; TAYLOR; BACKER, 1994).
As empresas buscam ofertar serviços de qualidade em função de muitos fatores. Um
dos principais está diretamente relacionado ao lucro estratégico. Um excelente serviço é um
lucro estratégico porque o seu resultado caracteriza novos clientes, menos gastos em
competitividade e menos erros no desempenho dos serviços (BERRY; PARASURAMAN;
ZEITHAML, 1994). Segundo Inrie, Cadogan e McNaughton (2002) um maior entendimento
do processo com diferentes clientes em diferentes mercados deixa mais claro como funciona
ou como deveria ocorrer a gestão da qualidade em serviços nas práticas de marketing. A
identificação precisa da qualidade em serviços permite táticas de posicionamento de uma
empresa no que diz respeito à área da qualidade e direciona recursos para soluções de
problemas e obtenção de resultados.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) criaram a escala SERVQUAL cuja função foi
analisar as dimensões de qualidade em serviços. Entre elas: tangíveis, confiabilidade,
presteza, competência, cortesia, credibilidade, segurança e acessibilidade. Em estudo
posterior, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1988) após sucessivas aplicações redefiniram as
dimensões de qualidade em serviços em cinco: confiabilidade, responsividade, segurança,
empatia e tangíveis. Essas dimensões representam o modo como os clientes organizam em sua
mente a informação sobre a qualidade dos serviços de uma organização. A tabela 02
demonstra alguns estudos que utilizaram a escala SERVQUAL.
27
Tabela 02: Alguns estudos que utilizaram a escala SERVQUAL
AUTORIA ESTUDO PAÍS DE ESTUDO
Cronin e Taylor (1992) Measuring Service Quality: A
Reexamination and Extention
Estados Unidos
Brasil (1994) Análise da Qualidade Percebida em
Serviços Hospitalares
Diferenciados
Brasil
Sultan e Simpson (2000) International Services Variants:
airline passenger Expectations and
perceptions of service quality
Estados Unidos
Snoj e Mumel (2002) The measurement of perceived
differences in service quality – the
case of health spas in Slovenia
Eslovênia
Eng e Niniem (2005) A interactive approach to
diagnosing service quality of public
parks
Inglaterra
Buda, Sengupta e Elkouly (2006)
Employee and Organizational Perspectives
of Service Quality: A Cross-cultural Study in
Kuwait, United States and Saudi Arabia
Kuwait, Estados Unidos e
Arábia Saudita
Brasil, Garcia e Antonialli (2006)
Qualidade Percebida em serviços: o
Caso dos Clientes de Correspondentes
Bancários da Caixa Econômica Federal
Brasil
Fonte: O autor (2007).
Segundo Cronin e Taylor (1992) qualidade em serviços deveria ser medida como uma
atitude. Segundo os autores, em análises empíricas, o primeiro passo é questionar com
eficácia os cinco componentes (dimensões) da qualidade em serviços de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988); o segundo passo é indicar uma escala que explica em maior grau a
variação da qualidade em serviços a partir do modelo SERVQUAL.
Na seqüência, faz-se uma expansão das cinco dimensões de Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1988) e, em seguida, apresenta-se uma tabela para exemplificar como os clientes
julgam a qualidade em serviços.
a) Confiabilidade – a confiabilidade compreende entregar o serviço que foi prometido com
segurança e precisão, ou, em outras palavras, significa que a empresa fornece o serviço com
base naquilo que foi prometido.
28
b) Responsividade – é a vontade de ajudar os clientes e fornecer um serviço com motivação.
Esta dimensão enfatiza a atenção, a prontidão e é comunicada ao cliente pelo tempo que
esperam por ajuda bem como na atenção aos problemas.
c) Segurança – é o conhecimento dos funcionários e a simpatia assim como a inspiração de
credibilidade e confiança. Esta dimensão é particularmente importante quando no caso de
serviços de alto risco envolvido.
d) Empatia – compreende a atenção individualizada e o cuidado que a empresa oferece a seus
clientes. É quando o cliente é tratado de forma personalizada, relacionado as suas
necessidades. Ainda, é quando o serviço demonstra grande importância para o cliente ou
mesmo quando o cliente se sente honrado na empresa que lhes presta serviços.
e) Tangíveis – é a aparência das instalações físicas, do equipamento, dos funcionários e dos
materiais de comunicação que proporciona ao cliente uma representação da imagem do
serviço, na avaliação da qualidade.
Tabela 03:
Exemplos de como os clientes julgam as cinco dimensões da qualidade em serviços
Confiabilidade Responsividade Segurança Empatia Tangíveis
Conserto de
automóveis
(consumidores)
Problema
solucionado da
primeira vez e
exatamente no
prazo prometido
Acessibilidade;
nada de esperas;
retorno para as
solicitações
Mecânicos
competentes
Tratar os clientes
pelo nome;
lembrar dos
problemas
anteriores e as
preferências
Instalações para
execução dos
consertos; sala de
espera;
uniformes;
equipamentos
Empresas aéreas
(consumidores)
Partidas e
chegadas de vôos
para os destinos
prometidos dentro
da programação
Sistema ágil e
rápido para
emissão de
passagens no
check-in e no
despacho de
bagagens
Nome confiável;
registros bem
feitos e seguros;
funcionários
competentes
Compreensão
para com
necessidades
individuais
especiais;
antecipar
necessidades dos
clientes
Avião; guichês de
emissão de
passagens, área
de despacho de
bagagens;
uniformes
29
Confiabilidade Responsividade Segurança Empatia Tangíveis
Assistência
médica
(consumidores)
Horas marcadas
são cumpridas
pontualmente;
diagnósticos
demonstram ser
feitos com
precisão
Acessibilidade;
sem necessidade
de espera;
interesse em
ouvir
Conhecimento,
habilidades,
credenciais,
reputação
Trata o paciente
como uma
pessoa; recorda
os problemas
anteriores; boa
capacidade para
ouvir; paciência
Sala de espera; sala de
exames; equipamento;
materiais impressos
Arquitetura
(empresas)
Fornece projetos
no prazo
prometido e
dentro do
orçamento
Retorna ligações
telefônicas;
adapta-se a
mudanças
Credenciais;
reputação; nome
na comunidade;
conhecimento e
habilidades
Compreende a
indústria do
cliente; atende e
adapta-se às
necessidades do
cliente;
interessa-se em
conhecer o
cliente
Espaço físico do
escritório; relatórios;
os próprios projetos;
as faturas; roupas dos
funcionários
Processamento
de informação
(interna)
Proporciona a
informação
necessária
quando
requisitado
Pronto retorno às
solicitações; “não
burocrático”;
administra
facilmente os
problemas
Equipe
competente; bem
treinada;
credenciais
Trata clientes
internos como
indivíduos;
compreende
necessidades
individuais e
departamentais
Relatórios internos;
espaço físico do
escritório; roupas dos
funcionários
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003).
Como aponta Rodrigues (1995) a qualidade dos serviços depende de vários aspectos
como a forma do atendimento, da apresentação do serviço, da atenção, dos aspectos
fundamentais e básicos em consonância com as dimensões de qualidade. Segundo Grönroos
(1990) os problemas da qualidade em serviços são resultado das inconsistências no processo
de gestão da qualidade. Esses problemas resultam de uma incorreta tradução de uma
comunicação de atributos dentro de uma empresa ou dela com seus clientes. Esses erros
acabam por ocasionar diferenças (gaps) entre a qualidade esperada pelo cliente e a qualidade
efetivamente experimentada por este.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) criaram o modelo dos 5 Gaps em 1985 que
procura identificar todo o processo de entrega e avaliação da qualidade em serviços,
envolvendo processos e percepções de clientes e gerência. Esses gaps seriam:
- Gap 01 (Serviço esperado X percepção da gerência): refere-se à discrepância resultante da
incorreta tradução, por parte dos executivos de uma empresa, do que venha a ser um serviço
de alta qualidade para os clientes desta.
30
- Gap 02 (Percepção da gerência X especificações pela qualidade do serviço): representa a
dificuldade dos gerentes em traduzir a qualidade identificada em especificações para a
realização do serviço. Ocorre em função da ineficiência dos fatores como: o
comprometimento da gerência para com a qualidade do cliente, a existência de objetivos de
qualidade estabelecidos, a utilização de padrões operacionais e a capacidade e crença de que
as especificações dos consumidores podem ser atingidas.
- Gap 03 (Especificações pela qualidade do serviço X serviço entregue): é a discrepância na
qualidade que ocorre durante a performance do serviço. Ela se dá devido à inabilidade ou
falta de vontade dos funcionários em prestar um serviço conforme o especificado.
- Gap 04 (Serviço entregue X comunicações externas aos consumidores): diz respeito às
diferenças entre as informações disponibilizadas e o serviço efetivamente prestado através de
uma promessa exagerada ou pela omissão de informações sobre o serviço. Pode ser a
propensão por prometer mais do que se pode entregar.
- Gap 05 (Serviço percebido X serviço esperado) é a discrepância que representa a qualidade
do serviço tal como ela é percebida pelo cliente. Pode-se afirmar que esse gap é uma
resultante dos demais e que, não ocorrendo lacunas (gaps) nas fases anteriores, não haverá
problema de qualidade percebida pelo cliente.
Em seguida, apresenta-se a figura 01 que ilustra o Modelo dos Cinco Gaps.
31
Figura 01: Modelo dos Cinco Gaps da qualidade em serviços
Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985).
3.2.1 Expectativas e percepções dos clientes em serviços
Para Zeithaml e Bitner (2003, p. 66) “as expectativas dos clientes são crenças a
respeito da execução do serviço que funcionam como padrões ou pontos de referência com
relação aos quais o desempenho é julgado”.
As expectativas do cliente se manifestam de várias formas: expectativas como
prognósticos (que benefícios o cliente receberá ao comprar o serviço), expectativas como
ideais (em que momento o cliente gostaria de receber os benefícios do serviço), expectativas
baseadas em experiência (o que o cliente ainda vai receber considerando que já conhece a
marca da empresa), expectativas com tolerâncias mínimas (o mínimo que o cliente espera na
compra do serviço), expectativas de merecimento (benefícios que receberá em função do
investimento realizado) e expectativas comparativas (quando o cliente já experimentou outros
5
SERVIÇO
ESPERADO
SERVIÇO
PERCEBIDO
1
PERCEPÇÕES SOBRE O
QUE O CLIENTE QUER
- SERVIÇO ESPERADO -
2
PADRÕES
DEFINIDOS PARA
O SERVIÇO
3
EXECUÇÃO
DO
SERVIÇO
4
COMUNICAÇÃO
SOBRE O
SERVIÇO
- PROMESSAS -
EMPRESA CLIENTE
32
serviços semelhantes). Há a possibilidade que mais de uma forma de expectativa funcione ao
mesmo tempo (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1993).
A percepção do cliente em serviços se refere ao modo como os clientes percebem os
serviços, como determinam se tiveram uma experiência de serviço de qualidade e se estão
satisfeitos com esta experiência (ZEITHAML; BITNER, 2003).
Quando se aborda percepções dos clientes em serviços, pressupõe-se que as dimensões
dos serviços e as formas pelas quais os clientes as avaliam são similares, tanto para um cliente
interno (os próprios funcionários) quanto para um cliente externo (indivíduos que compram os
serviços e não pertencem à empresa) à organização (GREMLER; BITNER; EVANS, 1994).
Qualidade em serviços é um componente da satisfação dos clientes
(PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1994). Satisfação do cliente é um composto da
qualidade em serviços, da qualidade do produto e do preço. Segundo Cronin e Taylor (1992) a
relação de qualidade em serviços e satisfação do cliente deve ser investigada como uma
ordem de causa de satisfação-serviço-qualidade-relação. Para os autores, a literatura sugere
que a satisfação é um antecedente de um serviço de qualidade.
Segundo Nadiri e Hussain (2005) qualidade em serviços promove satisfação do
cliente, estimula intenção para o retorno e encoraja recomendações. Satisfação do cliente
aumenta confiabilidade, fatia de mercado e retorno de investimento.
Em seguida, encontra-se a figura 02, que demonstra as percepções de clientes sobre
qualidade e satisfação de clientes.
33
Figura 02: Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes.
Confiabilidade
Responsividade
Segurança
Empatia
Tangibilidade
Fonte: Zeithaml e Bitner (2003).
A confirmação das expectativas aborda que a satisfação depende de uma comparação
das expectativas antes da performance do serviço com os reais resultados (OLIVER, 1980).
Nesse sentido, sabe-se se houve a satisfação ou a insatisfação com o serviço através da
relação entre as expectativas e a performance do serviço. Se o serviço superou as
expectativas o cliente ficará satisfeito, se a expectativa foi menor do que a esperada, o cliente
terá uma experiência não satisfatória (LA BARBARA; MAZURSKY, 1983; MENDES,
1998; NICOLAO, 2002; BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2005). A satisfação do cliente
é o resultado fundamental de um processo de marketing (BATESON; HOFFMAN, 2001).
Qualidade
em serviços
Qualidade do
produto
Preço
Satisfação do
cliente
Fatores
Situacionais
Fatores
Pessoais
34
A figura 03 ilustra como é realizada a avaliação da qualidade do serviço.
Figura 03: A avaliação da qualidade do serviço
Fonte: Adaptado de Gianesi e Corrêa (1994).
A título de exemplo, a satisfação em serviços hoteleiros corresponde do composto de
uma avaliação que o hóspede-cliente faz principalmente das experiências na acomodação
(apartamento), alimentos e bebidas (alimentação) e acessibilidade (facilidade dos serviços
serem prestados). A satisfação ou a insatisfação é uma balança que o hóspede faz de todos os
momentos da estada e que tem como medida o padrão mínimo esperado pelo cliente (TEARE;
CALVER, 1996).
Para Rust et. al. (1999) uma das principais razões para uma baixa satisfação de
clientes corresponde a variância nos serviços de acordo com a percepção de variância do
serviço e a expectativa atribuída à qualidade. Para os autores, em outras palavras isso significa
que clientes certamente observam que a qualidade tem impacto indiscutivelmente importante
na variância de um serviço.
Expectativas do cliente
antes da compra do
serviço
Percepção do cliente
sobre o serviço
prestado
Processo
do serviço
Resultado
do serviço
Expectativas
excedidas
Expectativas
atendidas
Expectativas não
atendidas
Qualidade
ideal
Qualidade
satisfatória
Qualidade
inaceitável
35
Segundo Presbury, Fitzgerald e Chapman (2005) o Marketing de Serviços é
responsável pela realização de qualquer serviço em uma organização. Para os autores,
Qualidade em Serviços e Satisfação do cliente devem ser integradas. As necessidades das
estratégias de marketing devem ser supridas em conjunto com a filosofia da organização.
3.2.2 Modelos de qualidade em serviços
Existem muitos modelos teóricos desenvolvidos sobre qualidade em serviços. Os
principais modelos utilizados pela academia encontram-se na tabela 04. O modelo teórico
utilizado como referência para este trabalho é o Modelo Estendido da Qualidade em Serviços
(em destaque na tabela abaixo). Segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) o Modelo
Estendido de Qualidade em Serviços apresenta os antecedentes da qualidade, ou seja, o que
uma organização precisa para ter qualidade nos serviços que presta. O modelo é apresentado
na subseção 3.2.7.
Tabela 04: Modelos de qualidade em serviços
MODELO APLICAÇÕES LIMITAÇÕES AUTORES
Técnico e funcional - Qualidade em serviços
depende da qualidade
técnica, da qualidade
funcional e da imagem da
organização;
- Qualidade funcional é
mais importante do que
qualidade técnica;
- O modelo não explica
como mensurar qualidade
técnica e funcional;
Grönroos (1984).
Modelo dos Cinco Gaps - O modelo é uma forma
de identificar
sistematicamente
qualidade em serviços
através de um número de
lacunas que demonstram
as variáveis da qualidade;
- O modelo é capaz de
identificar os fatores de
qualidade do ponto de
vista do cliente;
- O modelo não explica
claramente como
proceder para medir as
lacunas em diferentes
níveis;
Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1985).
36
MODELO APLICAÇÕES LIMITAÇÕES AUTORES
Modelo estendido da
qualidade em serviços
- O modelo é muito útil
para a análise da gestão
da qualidade em serviços;
- O modelo preocupa-se
em demonstrar a
importância dos
antecedentes da qualidade
em serviços;
- O modelo aponta as
reais necessidades para
uma organização obter e
manter qualidade nos
serviços que presta;
A variável antecedente
Comunicações em
Marketing apresentada no
modelo poderia ter sido
mais desenvolvida.
Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1988).
Modelo do atributo da
qualidade do serviço
- O modelo divide os
serviços das empresas em
três dimensões para
melhor administração da
qualidade (julgamento
profissional, aspectos
comportamentais e
facilidades físicas);
- O modelo não oferece
procedimento de medida
de qualidade em serviços;
- Não oferece um
procedimento que
identifica os problemas
para melhorar a qualidade
dos serviços das
empresas;
Haywood-Farmer (1988).
Modelo de Performance - Qualidade em serviços
deve ser vista e
mensurada como uma
atitude;
- Qualidade em serviços é
um antecedente de
satisfação do consumidor;
- Relação quantitativa
entre satisfação do
consumidor e qualidade
em serviços precisa ser
estabelecida;
Cronin e Taylor (1992).
Modelo do Valor Ideal de
Qualidade em Serviços
- O modelo define a
importância de diversos
componentes do encontro
de serviços a serem
estudados;
- O modelo aponta a
importância negativa da
experiência da não
confirmação como um
determinante de
satisfação;
- Precisa ser definido por
muitas categorias de
serviços;
Mattsson (1992).
Modelo de Qualidade
Percebida e Satisfação
- Este modelo mostra que
qualidade em serviços e
satisfação são construtos
diferentes;
- Aponta que a “chave”
determinante de qualidade
em serviços e satisfação
do consumidor é o
encontro do desejo do
cliente;
- Este modelo não
enfatiza como a qualidade
em serviços é alcançada e
operacionalizada;
- O modelo é fraco em
prover direções para o
melhoramento de
qualidade em serviços;
Spreng e Mackoy (1996).
37
MODELO APLICAÇÕES LIMITAÇÕES AUTORES
Modelo do atributo Pivô,
Centro e Periférico
- É um simples e efetivo
método genérico de
qualidade em serviços
para qualquer setor de
serviços;
- As dimensões em três
níveis (pivô, centro e
periférico) são
dependentes e com
referência ao cliente;
- O modelo carece em
fornecer dimensões gerais
em três níveis de
atributos;
Philip e Hazlet (1997)
Qualidade em Serviços,
Valor do Cliente e
Modelo de Satisfação do
Cliente
- O modelo pode ser
utilizado como uma
estrutura para o
entendimento do processo
de decisão de compra dos
clientes assim como para
avaliar a performance das
organizações;
- As variáveis do modelo
são mensuradas com itens
relativamente fracos;
Oh (1999).
Antecedentes e Modelo
Mediador
- Este modelo examina
alguns assuntos de
qualidade em serviços
como: os fatores mais
relevantes para qualidade
em serviços, os
componentes e os
antecedentes da relação
entre satisfação do cliente
e intenções
comportamentais;
Antecedentes de
satisfação do cliente não
são muito explorados;
Dabholkar, Shepherd e
Thorpe (2000).
Modelo da Qualidade
Interna de Serviços
- Os autores
desenvolveram um
modelo de qualidade em
serviços internos
baseados no modelo dos
Gaps, Parasuraman et. al
(1985) que avalia as
dimensões e as suas
relações internas,
determinando a qualidade
em serviços entre clientes
internos e fornecedores
(provedores internos);
- O efeito de mudanças
externas no ambiente
externo não é considerado
no modelo;
Frost e Kumar (2000).
Fonte: O autor (2007).
3.2.3 Gestão da Qualidade: fundamentos e conceitos
Segundo a NBR ISO 9000, Gestão da Qualidade é um conjunto de “atividades
coordenadas para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade”
38
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000, p. 08). Segundo Oakland
(1994) existem vários conceitos de qualidade, de acordo com diferentes autores pode-se
afirmar que é conformidade com as exigências (Crosby), qualidade como objetivo das
necessidades do usuário (Deming), o total de características de um produto ou serviço
referente à marketing e engenharia que quando em uso atenderá as exigências do cliente
(Feigenbaum) ou adequação à finalidade ou uso (Juran).
Qualidade é um termo comum. Garvin (1988) define qualidade em várias abordagens,
são elas:
a) Transcendental: qualidade é sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente
reconhecível;
b) Baseada no produto: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos
atributos do produto;
c) Baseada no usuário: qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade
atendem melhor aos desejos do consumidor;
d) Baseada na produção: qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau
de conformidade do planejado com o executado;
e) Baseada no valor: qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável.
39
Abaixo, encontra-se a figura 04 que demonstra a inter-relação entre o conceito de
qualidade, gestão da qualidade e elementos que a compõe
Figura 04: Inter-relação entre o conceito de qualidade, gestão da qualidade e elementos
que a compõem
Fonte: Adaptado de Miguel (2005).
Neste contexto, pode-se definir como Gestão da Qualidade como a forma de gestão de
uma organização definida pela alta direção, tendo como base as necessidades de seus clientes
fundamentada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no
estabelecimento de um planejamento para que este padrão seja atingido e na constante busca
Estabelecer
objetivos, processos
e recursos para
cumprir os objetivos
da qualidade
Cumprir os
objetivos e
requisitos da
qualidade
Prover confiança
que os requisitos da
qualidade são
cumpridos
Aumentar a eficácia
e eficiência
Planejamento da
qualidade
Controle da
qualidade
Garantia da
qualidade
Melhoria da
qualidade
GESTÃO DA QUALIDADE
QUALIDADE
Habilidade de um conjunto de
características de um
produto/serviço, processo ou
sistema em atender aos requisitos
dos clientes e outras partes
interessadas
Atividades coordenadas para
dirigir e controlar uma
organização com relação à
q
ualidade
40
pela melhoria em todos os seus aspectos, visando a satisfação dos clientes e a eficácia da
organização. É um conjunto de procedimentos que incluem planejamento estratégico,
alocação de recursos e outras atividades sistêmicas (ZACHARIAS, 2001). Vale ressaltar que
institucionalizar um programa de qualidade pode ser mais difícil em níveis hierárquicos
seniores e uma parcial dificuldade na staff (HARRINGTON; KEATING, 2006).
Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000, p.2) existem oito
diretrizes que os gestores das empresas devem se ocupar para ter um bom desempenho na
gestão da qualidade, são elas:
1ª) Foco no cliente – organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que
atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus requisitos e procurem exceder
suas expectativas;
2ª) Liderança – líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém
que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização;
3ª) Envolvimento de pessoas – pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização,
e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização;
4ª) Abordagem de processo – um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando
as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo;
5ª) Abordagem sistêmica para a gestão – identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido
desta atingir os seus objetivos;
41
6ª) Melhoria contínua – convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja o seu objetivo permanente;
7ª) Abordagem factual para a tomada de decisão – decisões eficazes são baseadas na análise
de dados e informações;
8ª) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores – uma organização e seus
fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade
de ambos de agregar valor.
A cadeia de qualidade de W. Edwards Deming revolucionou o pensamento global
sobre qualidade. O modelo, apresentado na figura 05, tornou-se uma fórmula para o
movimento da qualidade. Mesmo no caso de uma organização ter uma estratégia eficiente e
estrutura de administração adequada, o modelo mostra os benefícios adicionais de melhorar a
qualidade de produtos, serviços e processos. De acordo com Deming (1986) o primeiro
benefício é uma diminuição nos custos como resultado direto de menos desperdício. Em
conseqüência de menos desperdício tem-se maior produtividade do processo, permitindo
preços menores que, combinados com produtos e serviços aperfeiçoados, possibilitam à
organização concorrer de modo mais eficaz. A compensação principal é que a empresa se
mantém no negócio e gera empregos porque oferece maior valor aos clientes.
42
Figura 05: Cadeia de Qualidade
Fonte: Adaptado de Deming (1986).
3.2.4 Gestão da Qualidade: perspectiva histórica
Encontra-se na literatura várias denominações para as teorias da qualidade que tem sua
gênese na ciência administrativa onde buscou considerar o ambiente no qual as tomadas de
decisão deveriam ocorrer e, desta forma, adequar o processo de administração às
características do momento histórico. Uma análise aprofundada da Gestão da Qualidade deve
MELHORAR A QUALIDADE
QUEDA DOS CUSTOS DEVIDO A MENOS
RETRABALHO E ATRASOS; MELHOR USO
DO TEMPO E DE MATERIAIS
MELHORAR A PRODUTIVIDADE
CAPTURAR O MERCADO COM MELHOR
QUALIDADE E PREÇOS MENORES
PERMANECER NO NEGÓCIO
GERAR EMPREGOS E MAIS EMPREGOS
43
levar-se em conta a sua perspectiva histórica, pois a forma de Gestão da Qualidade que é
entendida e aplicada nas mais diversas organizações é resultado de uma modernização de
práticas gerenciais e das relações entre as organizações e seu mercado. Um longo caminho foi
percorrido da administração científica à gestão por processos que, de certa forma, contribuiu
para a evolução dos conceitos de Gestão da Qualidade, ampliando seu enfoque e reafirmando
seus objetivos assim como sua aplicabilidade (VALLS, 2005).
A proposta de Garvin (1988) é uma das classificações temporais mais adotadas pela
academia e classifica a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção, Controle Estatístico
da Qualidade e Gestão da Total Qualidade.
A tabela 05 demonstra as características temporais da qualidade. A última era, Gestão
Total da Qualidade (em destaque) é a classificação utilizada como modelo temporal para este
estudo.
Tabela 05: Eras da Qualidade
Características
Básicas
Interesse
principal
Visão da
Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos
profissionais da
qualidade
Quem é o
responsável
pela qualidade
Inspeção
Verificação Um problema
a ser
resolvido
Uniformidade
do produto
Instrumentos de
medição
Inspeção,
classificação,
contagem,
avaliação e
reparo
O departamento
de inspeção
Controle
Estatístico do
processo
Controle Um problema
a ser
resolvido
Uniformidade
do produto
com menos
inspeção
Ferramentas
técnicas e
estatísticas
Solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
estatísticos
Os
departamentos
de fabricação e
engenharia (o
controle de
qualidade)
Garantia da
Qualidade
Coordenação Um problema
a ser
resolvido,
mas que é
enfrentado
proativamente
Toda cadeia
de fabricação,
desde o
projeto até o
mercado e a
contribuição
de todos os
grupos
funcionais
para impedir
falhas de
qualidade
Programas e
sistemas
Planejamento,
medição da
qualidade e
desenvolvimento
de programas
Todos os
departamentos,
com a alta
administração
se envolvendo
superficialmente
no planejamento
e na execução
das diretrizes da
qualidade
44
Características
Básicas
Interesse
principal
Visão da
Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos
profissionais da
qualidade
Quem é o
responsável
pela qualidade
Gestão Total
da Qualidade
Impacto
estratégico
Uma
oportunidade
de
diferenciação
da
concorrência
As
necessidades
do mercado e
do cliente
Planejamento
estratégico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização
Estabelecimento
de metas,
educação e
treinamento,
consultoria a
outros
departamentos e
desenvolvimento
de programas
Todos na
empresa, com a
alta
administração
exercendo forte
liderança
Fonte: Adaptado de Garvin (1988).
A seguir é feita uma apresentação sintética dos três primeiros estágios listados na
tabela 06, e para atender os objetivos deste trabalho, o estágio denominado Gestão Total da
Qualidade merecerá um enfoque especial que será feito na próxima subseção.
De acordo com Garvin (1988) o estágio denominado inspeção da qualidade, apesar de
estar presente desde a época dos artesãos e mestres de ofício, surgiu formalmente com o
aparecimento da produção em massa e seus grandes volumes de produção, no século XVIIII.
Essa inspeção da qualidade fez com que o encaixe de peças, executado manualmente e tido
como impraticável, se tornasse um processo mais objetivo e verificável com o auxílio de um
sistema racional de medidas, gabaritos e acessórios.
O estágio posterior, denominado controle estatístico da qualidade, teve como objetivo
controlar a qualidade ao longo do processo e não somente verificá-la após o seu término. Para
Rodrigues (1999) o uso das técnicas de amostragem da estatística foi fundamental para a
implementação deste estágio, pois, com um número limitado da amostra, tornou-se possível
determinar se o lote inteiro daquilo que se produzia era aceitável, sendo desnecessária a
inspeção de cem por cento da produção final.
No estágio da garantia da qualidade, o objetivo principal era na prevenção de defeitos,
entretanto, os resultados fornecidos pelos instrumentos nele utilizados ultrapassavam as
técnicas estatísticas do controle estatístico da qualidade (RODRIGUES, 1999). Nesse estágio,
45
a qualidade passou a considerar atividades mais ligadas ao gerenciamento e baseou-se em
quatro elementos que são:
a) quantificação dos custos da qualidade;
b) o controle total da qualidade;
c) a engenharia da confiabilidade;
d) o zero defeito.
Segundo Garvin (1988) esses elementos envolvem a preocupação na redução de
custos do processo produtivo através da melhoria contínua das organizações. Essa melhoria
prevê a redução dos defeitos nos produtos e/ou serviços e a conscientização que a qualidade
deve ser um conceito assimilado por todos na organização. Ainda, encontra-se contemplada a
garantia de um desempenho aceitável do produto ou serviço ao alongo do tempo e a
implantação de uma filosofia em que o único padrão de qualidade aceitável é o de zero
defeitos, que significa, em outras palavras, fazer certo desde a primeira vez.
3.2.5 Gestão da Total Qualidade
A evolução do conceito de qualidade e a sua aplicação em diversas empresas levou ao
desenvolvimento de um completo modelo de gerenciamento conhecido como Gestão da Total
Qualidade ou Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management).
46
A Gestão da Total Qualidade é entendida de diversas formas através de diferentes
autores. Para Bouer (1997) a Gestão Total da Qualidade pode ser entendida como uma
combinação de estratégias, sistemas de gerenciamento, métodos e ferramentas da qualidade
para tornar uma organização apta para se inserir em uma competição de mercado em
qualidade e através da qualidade em busca da vantagem competitiva. Shiba et. al. (1997,
p.25) definem como “um sistema em evolução, desenvolvido através do sucesso na indústria,
para a contínua melhoria de produtos e serviços a fim de aumentar a satisfação do cliente em
um mundo em rápida transformação”. Para estes autores, para a implementação da Gestão
Total da Qualidade nas empresas são necessárias quatro revoluções no pensamento
administrativo: foco nos clientes, melhoria contínua, participação total e entrelaçamento
social.
Toledo e Carpinetti (2000) afirmam que o conceito da gestão total da qualidade está
intimamente relacionada com a satisfação dos clientes. Essa definição da qualidade
relacionada com a satisfação dos clientes, denominado de estágio da gestão total da
qualidade, formula a idéia do conceito da qualidade a partir do ponto de vista do cliente, na
busca da satisfação das suas necessidades.
Turrioni (1992) identifica os seguintes estágios na evolução da gerência da total
qualidade:
a) Inspeção após a produção;
b) Gerência da Total Qualidade durante a produção;
c) Gerência da Total Qualidade através dos departamentos;
47
d) Gerência da Total Qualidade através da educação e treinamento;
e) Gerência da Total Qualidade através da otimização dos projetos de produtos e
processos;
f) Gerência da Total Qualidade através do Desdobramento da Função Qualidade
(QFD);
Neste último estágio evolutivo da gestão da qualidade, a alta administração deve estar
envolvida diretamente no processo, ainda que os resultados obtidos com as novas práticas não
sejam observados de imediato (GARVIN, 1988). Nesse sentido, Juran e Gryna (1992)
afirmam que a Gestão Total da Qualidade consiste de um processo que é estruturado
cuidadosamente para que as metas de qualidade, em longo prazo, sejam estabelecidas nos
níveis mais altos da organização, além de serem definidos e assegurados os meios a serem
usados para o cumprimentos dessas metas.
Sashkin e Kiser (1994) apontam que a Gestão da Total Qualidade significa que a
cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um
sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento envolvendo a melhoria contínuo dos
processos e treinamento resultado, assim, em produtos e/ou serviços de qualidade. Segundo
os autores, alguns fatores devem ser considerados para que a implementação de um programa
de Gestão Total da Qualidade seja bem sucedida. São eles:
a) a participação e a liderança da alta gerência para iniciar a atividade de gestão;
b) a criação de equipes multifuncionais para auxiliar o início de um esforço para a
implementação;
48
c) identificar trabalhadores e equipes que saibam identificar e resolver problemas
aperfeiçoando os processos de trabalho;
Segundo Las Casas (2006) para que a disseminação da cultura da Gestão Total da
Qualidade ocorra em todos os níveis de uma organização é necessário que as organizações
promovam objetivos, invistam em seu pessoal, façam que as equipes trabalhem, vivenciem o
controle da qualidade e que tenham compromisso contínuo com a qualidade em todos os
níveis.
Segundo Kontoghiorges (2003) são características-chave da gestão pela total
qualidade:
a) A gestão pela total qualidade é de responsabilidade estratégica dos CEO´s e de toda a
gerência;
b) A ênfase primária é no cliente externo;
c) Membros organizacionais são valorizados como clientes;
d) Gestão pela total qualidade é engajada para o valor de uma cultura corporativa;
e) Há uma ênfase na participação da gerência no trabalho em equipe como um contínuo
treinamento;
f) Aliança entre funcionários e clientes é encorajada;
49
g) Há a ênfase da estatística e controle técnico para a tomada de decisão;
h) Há a ênfase na melhoria contínua e no fazer certo pela primeira vez;
i) Há pesquisa contínua para eliminação dos defeitos;
j) Há a ênfase no benchmarking;
k) Não há uma fórmula padrão. Cada membro da organização é único;
l) Qualidade é vista como uma vantagem competitiva;
Com relação a este tema, alguns autores são considerados referências fundamentais,
em virtude da grande credibilidade que conquistaram tanto na academia quanto no meio
empresarial. São eles: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby e
Kaoru Ishikawa (TURRIONI, 1992; NÓBREGA, 1997).
A tabela 06 apresenta a versão desses especialistas a respeito da Gestão Total da
Qualidade e da Qualidade em serviços.
50
Tabela 06: Visão dos especialistas sobre
Gestão da Total Qualidade e Qualidade em serviços
AUTORES GESTÃO DA TOTAL
QUALIDADE
QUALIDADE EM SERVIÇOS
DEMING
Estilo humanístico, ênfase no
Controle Estatístico de Processo e
no ciclo PDCA.
Avaliação é semelhante à
manufatura; monitoramento do
processo de prestação de serviço.
JURAN
Trilogia: planejamento, controle e
melhoria; foco no cliente.
Adequação ao uso; corresponder
satisfatoriamente as necessidades
do cliente.
FEIGENBAUM
Qualidade é uma forma de
gerenciar a organização:
abordagem normativa (ISO 9000).
Satisfação das necessidades dos
clientes, ênfase em confiabilidade
e garantia.
CROSBY
Qualidade é conformidade com as
especificações; “zero defeitos”.
Análoga a produtos: conformidade
com as especificações.
ISHIKAWA
Círculos de Controle da Qualidade;
autodesenvolvimento das pessoas.
Oferecimento de benefícios aos
consumidores.
Fonte: Turrioni (1992); Nóbrega (1997).
A competência da Gestão da Total Qualidade (TQM) objetiva, por fim, a capacidade
em satisfazer as necessidades dos clientes. Muitas empresas buscam melhorar a qualidade dos
serviços através do benchmarking – descobrindo como outros fazem melhor do que elas
próprias, a fim de imitar ou superar a concorrência. Se implementada adequadamente, as
ações de Gestão da Total Qualidade dos serviços pode levar a vantagem competitiva, ou pelo
menos ajudar a empresa a permanecer competitiva em relação a outras empresas que focam
recursos na melhoria da qualidade. As práticas específicas de TQM, tais como treinamento de
qualidade, melhoria do processo e benchmarking é uma grande alternativa estratégica da
empresa (ESKILDSON, 1995).
O entendimento pela gerência da gestão pela total qualidade (TQM) é vital para o
sucesso de organizações competitivas nos seus mercados. As empresas devem ser totalmente
integradas, com sistemas profissionais que promovam o trabalho em conjunto ou integrado de
funcionários para com os seus clientes no atendimento específico das necessidades desse
cliente. Muitas organizações falham na implementação da gestão da total qualidade porque a
gerência executa técnicas de gerenciamento como just-in-time por exemplo sem adotar a
filosofia TQM. Essa filosofia consiste em promover união, trabalho em equipe entre os
colaboradores (HARRINGTON; KEATING, 2006).
51
A certificação é muito importante para as organizações. Segundo Llopis e Tari (2003)
três fatores para a procura de certificação são importantes: razões internas, razões externas
(certificação voluntária) e razões que se referem aos requerimentos burocráticos para uma
certificação (certificação compulsória). A certificação voluntária se define como a exigência
(do ambiente externo) de se criar um ambiente propício ao desenvolvimento da qualidade em
função de uma filosofia de certificação para o melhoramento da qualidade e eficiência interna.
A certificação compulsória busca a realização de uma atmosfera favorável para que se possa
de fato certificar e reconhecer a implementação de um sistema de gestão da qualidade com
justificativas e efeitos positivos.
3.2.6 Gestão da Qualidade em serviços
As particularidades dos serviços requerem uma abordagem própria para a gestão da
qualidade. Como já abordado, o componente intangível presente nos serviços é um fator que
dificulta a avaliação de sua qualidade.
A busca pela entrega de um serviço de qualidade começou a ter uma maior
importância na academia a partir de 1980 quando os profissionais de marketing iniciaram a
realizar estudos com maior significância (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Para Berry, Zeithaml e Parasuraman (1990) uma boa reputação na gestão da qualidade
em serviços é atingida quando uma empresa encontra e oferta consistentemente um serviço
de acordo com as expectativas do cliente. Segundo os autores, cinco imperativos
(características) podem melhorar a gestão da qualidade nos serviços, são eles:
1º) Definir o papel do serviço – ou seja, começar com pesquisa identificando as expectativas
do cliente, comunicar e reforçar o padrão dos serviços através de treinamentos com os
funcionários para que eles saibam o que significa um serviço excelente;
52
2º) Competir por talento (e usá-lo) – serviços são performances, os gerentes devem selecionar
as pessoas certas para “vestir a camiseta” bem como devem pensar como marketers quando
tratam de assuntos relacionados a recursos humanos;
3º) Enfatizar o serviço em time – trabalho em equipe é o principal fator de entregar um
serviço de qualidade;
4º) Trabalhar (ir de encontro) para confiança – entregar as promessas de serviços é um
importante caminho de demonstrar o quanto a empresa se importa com seus clientes.
“Confiança é o coração de um serviço de qualidade”;
5º) Ser ótimo na resolução dos problemas – comunicação personalizada aos clientes é parte
chave da estratégia da empresa bem como o encorajamento aos funcionários em responder
efetivamente e dar soluções;
Na literatura de qualidade, pesquisas têm mostrado uma conexão entre práticas
orientadas aos funcionários, comportamento do funcionário e a eficiência da organização
(CANNON, 2002). O serviço com qualidade deve ser baseado em uma positiva ação do
comportamento do funcionário antes da interação com o cliente (MILLS, 1986). Schneider e
Bowen (1985) afirmam que os serviços prestados pelos funcionários aos clientes manifesta o
tratamento que os funcionários recebem dos empregadores.
O modelo SERVQUAL é aplicado para delinear critérios de qualidade em serviços em
lacunas – gaps – que ocorrem quando o cliente percebe ou não encontra suas expectativas. O
modelo utilizado para mensuração e estudo a partir de clientes pode ser aplicado no estudo
para o desenvolvimento de políticas internas de gestão num momento em que se faz uma
análise de como possíveis lacunas podem ser acabadas como, por exemplo, adoção de
marketing de relacionamento, administração participativa, desenvolvimento do trabalho em
53
times que favorecem, entre outros fatores, a maximização para um serviço de qualidade
(CANNON, 2002).
A tabela 07 apresenta o trabalho de Deming - “Fourteen points” que mostra o impacto
direto dos funcionários em um organização delineada pela filosofia da Gestão Total da
Qualidade – Total Quality Management – juntamente com o modelo SERVQUAL
(dimensões) da qualidade em serviços.
Tabela 07: Teorias relatadas para práticas de gestão da qualidade
CINCO CRITÉRIOS DO
MODELO SERVQUAL
PONTOS DO MÉTODO DE
ADMINISTRAÇÃO DE DEMING
Segurança: conhecimento e cortesia dos funcionários
e suas habilidades para transmitir confiança e
confidência;
Empatia: cuidado, atenção individualizada com o
fornecimento dos serviços da empresa ao cliente;
Confiabilidade: habilidade para desempenhar o
serviço prometido de forma precisa e confiável;
Responsividade: prestatividade em ajudar os clientes
e atendê-los prontamente;
Tangíveis: aparência física das facilidades,
equipamentos e materiais;
1. Criar uma constância de propósitos para melhorar
os serviços;
2. Adotar uma nova filosofia;
3. Cessar dependência em inspeção de massa;
4. Terminar com as práticas de recompensas de
negócios de apenas preços de etiquetas;
5. Melhorar constantemente e sempre o sistema de
produção em serviços;
6. Treinamento na empresa;
7. Liderança na empresa;
8. Terminar com os medos;
9. Acabar com as barreiras entre as áreas de staff;
10. Eliminar slogans, exortações, e alvo para
trabalhos forçados;
11. Eliminar cotas numéricas;
12. Remover barreiras para orgulhar os funcionários
operacionais;
13. Instituir um vigoroso programa de educação e (re)
treinamento;
14. Tomar ações para realizar transformações;
Fonte: Cannon (2002).
Segundo Jiang e Wang (2006) a literatura da qualidade é muito focada em serviços
utilitários que geralmente apresenta um contexto diferente do setor de serviços relacionados
ao lazer, entretenimento e serviços de hospitalidade. Segundo os autores, pesquisadores têm
mostrado que dimensões tradicionais de qualidade em serviços como confiabilidade, empatia,
segurança e responsividade apenas poderiam avaliar medidas cognitivas de qualidade em
serviços e não poderiam ser avaliadas sozinhas em serviços relacionados ao lazer, pois a
avaliação deveria levar em conta também termos de sentimentos dos clientes. Como exemplo
54
vale ressaltar um cliente de uma vídeo locadora assistindo o desempenho de um comediante
poderia avaliar a qualidade baseado em quantas risadas foram realizadas a partir do filme bem
como um cliente de uma festa de Halloween poderia julgar a qualidade dos serviços baseado
em quanto medo e terror ele sentiu na festa. Diferenciar serviços utilitários (comuns) de
serviços hedônicos poderia melhorar a medida da qualidade dos serviços incluindo dimensões
de afeto.
3.2.7 Modelo Estendido da Qualidade em Serviços
A figura 06 apresenta o modelo teórico utilizado como base para este estudo.
Demonstra as dimensões da qualidade (tangíveis, confiabilidade, responsividade, segurança e
empatia) e os antecedentes da qualidade em serviços de acordo com Zeithaml, Berry e
Parasuraman (1988). Este modelo enfatiza o que os gestores fazem ou deveriam fazer pela
busca da qualidade em serviços nas organizações. Para que não ocorra o Gap 01 as
organizações deveriam ser orientadas para pesquisa, ter uma boa comunicação vertical e
níveis gerenciais bem definidos. Da mesma forma, para que não ocorra o Gap 02 as
organizações devem ter comprometimento, definir os objetivos, rever a padronização das
atividades bem como a percepção de viabilidade. Para a não ocorrência do Gap 03 o trabalho
em equipe, a adequação dos funcionários e tecnologia, o controle da empresa, sistemas de
compensação, conflito de papéis devem ser bem administrados. A ocorrência do Gap 04
ocorre se a empresa prometer mais do que prometeu e se tiver uma comunicação horizontal
inadequada (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
55
Figura 06: Modelo Estendido de Qualidade em Serviços
Fonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
Gap 3
Empatia
Segurança
Gap 1
Gap 5
(Qualidade
em
Serviços)
Gap 2
Tangíveis
Confiabilidade
Responsividade
Controle
Comunicação vertical
Níveis gerenciais
Comprometimento da empresa
Definição de objetivos
Padronização de tarefas
Percepção de viabilidade
Trabalho em Equipe
Adequação dos funcionários
Adequação da tecnologia
Orientação para pesquisa
Sistemas de compensação
Conflito de papéis
Ambigüidade de papéis
Comunicação Horizontal
Prometer mais que o prometido
Gap 4
56
As organizações precisam conhecer seus clientes para poder ofertar um serviço de
acordo com às necessidades e, de uma forma estratégica, surpreender as expectativas. Para
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) as organizações de serviços devem coletar
sistematicamente informações sobre as necessidades dos clientes para posteriormente tomar
decisões e, ainda, para que os gestores conheçam as expectativas dos clientes quanto à
qualidade dos serviços.
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) concordam que a comunicação vertical
pressupõe que haja uma boa comunicação entre clientes e gerentes das empresas e, da mesma
forma, os autores sugerem o cuidado com muitos níveis hierárquicos entre clientes e gerentes.
Conforme Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) o comprometimento da empresa se
refere em fornecer os recursos necessários e a capacitação devida aos funcionários para a
prestação de serviços de qualidade.
A definição de objetivos e metas na criação de indicadores de qualidade é necessária
para a obtenção de qualidade nos serviços. As organizações de serviços precisam ter objetivos
de qualidade claramente definidos (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Os autores argumentam que a percepção de viabilidade é indispensável para as
organizações que buscam a qualidade, pois as empresas que possuem as capacidades para
atender as necessidades de seus diferentes tipos de clientes são as organizações que, de fato,
estão preparadas para entregar um nível de serviço de acordo com as especificações do seu
público.
O trabalho em equipe e a adequação dos funcionários são variáveis indispensáveis
para as organizações de serviços, pois as empresas que trabalham como se fosse uma equipe,
onde cada funcionário contribui para os esforços com colaboração contínua e
57
comprometimento para com os clientes, pode-se afirmar que há busca pela qualidade
(ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Da mesma forma que os funcionários, a tecnologia como outro recurso organizacional
também deve ter adequação para a conquista contínua da qualidade em serviços. De acordo
com Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) possuir adequação em tecnologia refere-se como a
empresa dispõe dos equipamentos, ferramentas e softwares necessários para desempenhar
adequadamente seus serviços.
O controle é uma variável que denota a autonomia dos funcionários para tomada de
decisão no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes bem como a execução das tarefas
de forma organizada e planejada (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Quanto aos sistemas de compensação Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) se se
referem ao reconhecimento por parte da empresa da interação entre os funcionários e os
clientes.
Na análise do conflito de papéis deve ser revista a burocracia existente, se é ela que
impede que os funcionários atendam de forma efetiva os clientes. Ainda, se a ênfase da
empresa é excessivamente técnica e pouco orientada para o cliente. No que se refere à
ambigüidade de papéis é o saber dos funcionários do que os clientes esperam bem como o
conhecimento dos critérios utilizados por seus superiores para avaliar seu desempenho.
(ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Para Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) comunicações em marketing se refere
como uma empresa comunica aos clientes exatamente o nível de serviço que pode entregar.
Ainda, reflete as formas de comunicação da empresa levando em consideração a capacidade
de compreensão de seus clientes juntamente com a avaliação e o formato mais adequados de
suas peças de comunicação.
58
3.3 Serviços na hotelaria
A atividade hoteleira está intimamente relacionada à prestação de serviços. É um local
destinado a abrigar pessoas de origens heterogêneas, com temperamentos, propósitos e
interesses muito diversos. É um estabelecimento comercial peculiar, que nunca se pode
permitir fechar-se ou de estar alerta para os clientes (ANDRADE; BRITO; JORGE, 2000).
Os serviços consumidos pelos clientes de hotéis estão relacionados com a
hospedagem, alimentação e bebidas, lazer e eventos. Os hóspedes fazem parte de um ciclo de
serviços já estabelecidos que são os procedimentos-padrão pertinentes chamados momentos
de verdade, como, por exemplo, o check-in, um pedido de room-service, a experiência no
restaurante do hotel, no business center, experiência da chegada no apartamento etc. Cada
cliente consome vários momentos de verdade ao envolver-se com um hotel (CASTELLI,
2003).
Na seqüência, encontra-se a figura 07 o ciclo de serviços check in.
Figura 07: Ciclo de serviços (momentos de verdade) check in de hotel
Fonte: Castelli (2003, p. 132).
1. Ser acolhido pelo capitão-porteiro
M.V
M.V
M.V
M.V
M.V
2. Ser conduzido à
recepção
3. Verificação da reserva e orientação para
preenchimento do registro
4. Ser conduzido para
o apartamento
5. Orientação dos
serviços disponíveis do
hotel
59
Nos serviços hoteleiros é importante destacar o gerenciamento da capacidade. Sabe-se,
conforme já citado na seção 3.1 que os serviços são inseparáveis, possuem capacidade
limitada entre aqueles que o executam e a natureza perecível de cada serviço. Assim, o
componente de serviço do mix deve ser integrado aos esforços para influenciar e demanda do
consumidor. Para Lovelock (1991) as organizações de serviços devem gerenciar a
disponibilidade da oferta para que a demanda se ajuste à capacidade do ciclo da demanda
(como um dia, uma semana, um mês um ano) e os ativos da organização sejam usados de
forma que maximizem os rendimentos das aplicações.
A figura 08 mostra como um hotel tenta gerenciar sua capacidade durante as altas e
baixas temporadas. Estruturas de preço diferentes são estipuladas para cada segmento de
consumidores a fim de ajudar a moderar ou ajustar a demanda pelo serviço. Os contratos das
companhias aéreas preenchem um número fixo de quartos ao longo do ano. Na baixa
temporada, quando há maior disponibilidade de quartos, pacotes de excursões a preços
convidativos são usados para atrair grupos ou convenções, como, por exemplo, uma oferta
especial. Pacotes de fim de semana são também oferecidos a compradores. Na temporada de
alta demanda, grupos são menos desejáveis porque os hóspedes irão pagar viagens caras por
sua conta.
Figura 08: Gerenciando a capacidade de um hotel
SEMANA DE BAIXA TEMPORADA SEMANA DE ALTA TEMPORADA
NOITES M T W T F S S M T W T F S S
Fonte: Adaptado de Berkowitz et. al. (2000).
FORA DE COMISSÃO PARA RENOVAÇÃO
HÓSPEDES EXECUTIVOS
PACOTE
DE
HÓSPEDES TRANSITÓRIOS FIM
DE
SEMANA
GRUPOS E CONVENÇÕES
CONTRATOS COM COMPANHIAS AÉREAS
100%
50%
HÓSPEDES EXECUTIVOS
PACOTE
DE
FIM
DE
SEMANA
HÓSPEDES TRANSITÓRIOS
GRUPOS (SEM CONVENÇÕES)
CONTRATOS COM COMPANHIAS AÉREAS
60
A figura 09 demonstra uma escala de custos de manutenção em inventário
representada, na extremidade do custo alto, por companhias aéreas e hospitais e, na
extremidade do custo baixo, por agências de emprego e salões de cabeleireiros. O custo de
inventário de um hotel (campo deste estudo) está destacado.
Figura 09: Custos de manutenção de inventário dos serviços
CUSTO BAIXO CUSTO DO INVENTÁRIO CUSTO ALTO
Fonte: Berkowitz et. al. (2000).
3.3.1 Atributos em serviços hoteleiros
Os clientes do setor de hospitalidade geralmente estabelecem muitos critérios para se
hospedarem em um hotel. A típica decisão de escolha de um serviço hoteleiro em vez de
outro leva em consideração a qualidade do serviço manifestada através da rapidez no
atendimento no momento da procura, preço adequado e incentivos de compra para a
circunstância, como descontos programados (VERMA; PLASCHKA; LOUVIERE, 2002).
Muitos são os atributos avaliados no estudo de hotéis. Os clientes formam imagens
das empresas nos atributos que consideram importantes. Resumidamente os atributos de
serviços hoteleiros são principalmente empatia, educação e profissionalismo. Estas
qualidades são atributos mínimos ou de expectativa atribuída aos serviços antes da compra
(ALEXANDRIS, DIAMITRIS; MARKATA, 2002). Para Callan e Bowman (2000) os dez
principais atributos considerados pelos clientes para avaliação dos hotéis são: percepção de
valor, segurança, localização, disponibilidade de apartamentos para não-fumantes, reputação
Salão de
beleza;
Agência
de
emprego
Empresa
de
seguros
Oficina
mecânica
Lavanderia
Hotel
Restaurante
Parque
de
diversões
Companhia
aérea;
Hospitais
61
do hotel, preço, decoração das áreas comuns, decoração do apartamento, disponibilidade de
estacionamento, disponibilidade de área para relaxamento ou bar, disponibilidade de
descontos, facilidade de estacionar ao redor do hotel e disponibilidade de serviços de
alimentação. Já os atributos importantes para satisfação dos serviços hoteleiros são:
atendimento do hotel; agradabilidade do hotel; limpeza do hotel; conforto do quarto;
segurança do hotel; preço da diária; infra-estrutura do hotel; localização do hotel e serviço de
copa. Desses atributos, o atendimento é a variável mais citada pelos clientes (CALLAN;
BOWMAN, 2000).
A tabela 08 apresenta os atributos avaliados no estudo de hotéis de acordo com Saleh e
Ryan (1991).
Tabela 08: Atributos avaliados em hotéis
Autor Atributo
Pizam
(1981)
Lewis
(1983)
Nightingale
(1985)
Moller et al
(1985)
Lewis Klein
(1988)
Knutson
(1988)
Preço real X X X X
Preço/valor X X X X
Prestígio do hotel X X X X
Localização X X X X
Estacionamento seguro X X
Limpeza dos banheiros/aptos X X X X X
Tamanho dos banheiros/aptos X X X X
Qualidade da TV/rádio X X
Conforto da cama X X X X X
Decoração/mobília dos aptos X X X X
Estética exterior X X X
Apto VIP
X X X
Condição física do apto
X X X
Variedade dos serviços X X X
Rapidez dos serviços X X
Profissionalismo funcionários X X X X X X
Rapidez do check-in/out X X X X X
Cordialidade dos funcionários X X X X X
Tratamento VIP X X X X
Qualidade do bar X X X X X X
Qualidade da comida X X X X X
Serviço do quarto X X X X
Serviço do restaurante X X X X
Piscina todo o ano X X X X X
Sauna, equipamentos exercício
X X X X X
Loja do hotel X X X X
Silêncio no quarto X X X X X
62
Autor Atributo
Pizam
(1981)
Lewis
(1983)
Nightingale
(1985)
Moller et al
(1985)
Lewis Klein
(1988)
Knutson
(1988)
Silêncio no hotel X X X X
Segurança da area X X X X
Sistema de reservas X X X X
Serviço de chamada/recepção X X
Toalhas abundantes X X X
Serviço de estacionamento X
Serviço de lavanderia X
Fonte: Saleh e Ryan (1991).
Os gestores dos hotéis podem considerar os atributos de compra de serviços hoteleiros
e aplicá-los em diferentes tipologias da hotelaria. A identificação de diferentes tipos de hotéis
(Bed and Breakfast, Boutique Hotel, Convention Hotel, etc), programas de lealdade,
facilidades de negócios, opções de alimentação e diferentes preços podem desenvolver
práticas de qualidade diferentes para diferentes clientes que terão relevância para com a
qualidade dos serviços desde que as características dos atributos estejam convenientes e de
fácil compreensão por parte do cliente (VERMA; PLASCHKA, 2003).
3.3.2 Classificação da tipologia hoteleira
Os hotéis podem ser classificados, ou, definidos:
a) Conforme o padrão e as características de suas instalações, ou seja, o grau de conforto, a
qualidade dos serviços e os preços. A Embratur e a ABIH classificam os hotéis dessa
maneira;
b) Conforme sua localização: hotéis de cidade, de praia, de montanha, aeroporto, etc.
(ANDRADE; BRITO; JORGE, 2000);
63
c) Conforme sua destinação: hotéis de turismo, negócios, lazer, convenções, econômicos.
(ANDRADE; BRITO; JORGE, 2000);
A tabela abaixo demonstra a classificação utilizada nesse trabalho, ou seja, hotéis e
estalagens/pousadas, segundo o sistema de classificação pela Embratur, instituído pela
Deliberação Normativa 367, de 23/11/1996.
Tabela 09: Meios de hospedagem e características que os distinguem
TIPO LOCALIZAÇÃO NATUREZA DA
EDIFICAÇÃO
CLIENTELA
PREFERENCIAL
INFRA-
ESTRUTURA
Hotel – H. Preferencialmente
urbana.
Normalmente, em
edificação com
vários pavimentos
(partido
arquitetônico
vertical).
Mista, com
executivos e
turistas.
Hospedagem, e
dependendo da
categoria,
diferentes opções
para lazer e/ou
negócios.
Estalagem,
Pousada – P.
Locais turísticos
normalmente fora
do centro urbano.
Predominantemente,
partido
arquitetônico
horizontal.
Turistas em
viagens de
recreação e lazer.
Posicionada para o
lazer e, em alguns
casos a negócios.
Fonte: Adaptado de Embratur/Inmetro: Regulamento e matriz de classificação dos meios de hospedagem
(1996).
3.3.3 Qualidade em serviços em hotéis
Segundo Presbury, Fitzgerald e Chapman (2005) nas organizações hoteleiras
(principalmente as com categoria luxo), os caminhos tradicionais de gestão devem ser
refinados para ir de encontro com as necessidades do cliente, ou seja, na busca contínua pela
alta qualidade, pois uma organização desta natureza costuma gerar grandes expectativas nos
clientes.
Hotéis com bons serviços têm maior probabilidade de aumento de fatia de mercado e
constante aumento também da confiabilidade perante seu público. Na competitiva indústria da
hospitalidade, hoteleiros deveriam encontrar caminhos para tornar seus produtos e serviços
melhor que os dos outros. Para atingir isso, hoteleiros deveriam entender as necessidades dos
64
clientes e exceder suas expectativas. Na indústria da hospitalidade há a necessidade da
atenção minuciosa para a qualidade dos serviços dentro dos padrões da expectativa do cliente
(NADIRI; HUSSAIN, 2005).
Segundo Lau, Akbar e Fie (2005) o setor de hospitalidade tem uma específica relação
individual com cada cliente. O contexto de cada serviço prestado em serviços hoteleiros é
diferente para cada cliente. Nas relações, o hoteleiro entende que precisa atender bem o seu
hóspede-cliente, em dar o prazer que ele necessita e tentar resolver qualquer problema que
possa ocorrer durante a estada. O valor que um hóspede sente de uma boa experiência na
hotelaria é o resultado de um processo intenso da busca pela qualidade em serviços pela
gestão de um hotel.
O estudo da gestão da qualidade em serviços na hotelaria envolve e propõe diferentes
abordagens ou ações gerenciais vistas aqui como variáveis antecedentes da qualidade em
serviços para eliminação de lacunas (gaps) em serviços. Essas ações possuem um
encadeamento lógico para aplicabilidade na ciência e no segmento hoteleiro cuja forma
metodológica para esse estudo é desenvolvida na seqüência.
65
4 MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo tem por finalidade apresentar o método que foi utilizado para o
desenvolvimento da pesquisa e o alcance dos objetivos propostos. São apresentados o
delineamento da pesquisa, os sujeitos da pesquisa, o instrumento e o procedimento de coleta
de dados e, por fim, como foi realizada a análise dos dados.
4.1 Delineamento da pesquisa
A produção científica passa necessariamente por um protocolo de pesquisa em que o
pesquisador justifica a sua escolha teórico-metodológica e esclarece o processo de coleta bem
como o processo de análise e interpretação dos dados. A escolha do método a ser utilizado no
estudo científico está intimamente relacionada à natureza do problema a ser investigado e aos
fundamentos epistemológicos da postura teórico-metodológica do pesquisador (BRITO,
2000).
Neste trabalho, objetivando analisar os antecedentes de qualidade em serviços em
hotéis de diferentes estruturas, optou-se, quanto ao objetivo, pela realização de uma pesquisa
do tipo exploratória. Quanto à natureza das variáveis, por um tipo de pesquisa de natureza
qualitativa. Para Gil (1994, p. 44) o objetivo da pesquisa do tipo exploratória é “desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais
precisos e hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.
Nesse estudo, foi escolhida a metodologia de pesquisa qualitativa-exploratória em
função das seguintes situações:
66
a) Entender se o modelo teórico proposto é válido para hotéis;
b) Identificação dos fatores relevantes (critérios de escolha) dos respondentes:
profissionais da qualidade na primeira etapa e, dos hoteleiros, na segunda, que
apontam práticas de gestão da qualidade em serviços;
4.2 Desenho de pesquisa
A pesquisa se desenvolveu em seis etapas distintas: revisão bibliográfica, preparação
para coleta dos dados, coleta dos dados, análise dos dados, apresentação dos resultados e
conclusões. O cumprimento do desenvolvimento das etapas foi fundamentalmente rigoroso
com a finalidade de seguir um padrão de organização para o desenvolvimento do trabalho.
A revisão bibliográfica, primeira etapa do desenho de pesquisa esteve presente em
todas as fases do estudo, proporcionando um embasamento teórico, fornecendo referencial
para traçar comparações, auxiliar na elaboração do check-list, dos roteiros de entrevista e de
análise e orientar na apresentação dos resultados. Como fontes de pesquisa foram utilizados
livros, periódicos nacionais e internacionais sobre a área de administração, marketing de
serviços, engenharia da produção e gestão da qualidade.
Abaixo, encontra-se a figura 10 (desenho de pesquisa) que ilustra as etapas do estudo.
67
Figura 10: Desenho de Pesquisa
Figura 10: Desenho de pesquisa.
Esse estudo contemplou duas etapas de coleta e análise de dados. Assim, a
apresentação do método foi dividida em função das duas etapas da pesquisa. Na primeira
etapa, foram pesquisados profissionais da área da qualidade para a validação em organizações
de serviços brasileiras do modelo proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). Na
segunda etapa, após o modelo ter sido validado por esses profissionais, foram pesquisados os
hoteleiros ou gestores de hotéis para enfim, atender aos objetivos do estudo.
4.3 Primeira etapa: Profissionais da qualidade
Na seqüência, apresenta-se como foi realizada a pesquisa na primeira etapa com
profissionais da qualidade.
R
E
V
I
S
Ã
O
B
I
B
L
I
O
G
R
Á
F
I
C
A
Elaboração e validação do instrumento de coleta dos
dados
Coleta dos dados: entrevistas em profundidade com
profissionais da área da qualidade (1ª etapa) e gestores ou
hoteleiros de hotéis de diferentes estruturas (2ª etapa)
Transcrição das entrevistas e análise dos dados
Apresentação dos resultados
Elaboração das conclusões
68
4.3.1 Sujeitos
Como sujeitos da primeira etapa foram identificadas dez (10) pessoas que obtém
conhecimento relevante na área da qualidade. Estas pessoas foram escolhidas por julgamento.
Estas pessoas foram selecionadas por possuírem profundo conhecimento na área da qualidade
no setor de serviços bem como pela atuação efetiva que exercem nas organizações em que
atuam. Essas organizações são referencias na qualidade em serviços.
Abaixo, segue a descrição do perfil das pessoas que constituíram os sujeitos das
entrevistas em profundidade, primeira etapa (profissionais da área da qualidade). A idade
aparece primeiro, em seguida, a ocupação profissional. Assim, têm-se:
• Respondente 01: 54 anos, consultor organizacional em qualidade;
• Respondente 02: 32 anos, coordenador de pós-graduação lato-sensu;
• Respondente 03: 47 anos, professora universitária;
• Respondente 04: 45 anos, professor de escola técnica;
• Respondente 05: 40 anos, pedagoga em qualidade;
• Respondente 06: 51 anos, empresária;
• Respondente 07: 48 anos, consultor organizacional em qualidade;
• Respondente 08: 43 anos, auditora em sistemas de qualidade;
• Respondente 09: 54 anos, instrutor na área de gestão da qualidade;
• Respondente 10: 55 anos, professor universitário.
4.3.2 Instrumentos e procedimentos de coleta
Existem dois tipos de abordagem em pesquisa qualitativa (direto e indireto), neste
trabalho, foi utilizada a técnica de abordagem direta, onde os objetivos do projeto são
69
revelados ao respondente ou são óbvios pela própria natureza da entrevista (MALHOTRA,
2006).
Como técnica de abordagem direta foram aplicadas dez (10) entrevistas em
profundidade nesta primeira etapa. As entrevistas em profundidade revelam as motivações,
crenças, atitudes e sentimentos sobre um determinado tópico (MALHOTRA, 2006). Segundo
Malhotra (2006) a entrevista em profundidade é do tipo não-estruturada e direta quanto à
obtenção de informações, sendo realizada individualmente com um entrevistado por vez, não
havendo um período de duração pré-determinado. A opção por este tipo de entrevista tem o
intuito de permitir que as questões constantes do roteiro possam ter sua ordem alterada, ou
ainda, que algum dos itens seja suprimido. Quanto à forma de registro o gravador foi o meio
mais adequado para posterior transcrição dos dados, mediante autorização prévia dos
entrevistados.
O período de aplicação das entrevistas dessa etapa foi nos meses de maio e junho de
2007. As entrevistas foram agendadas por conveniência no local de preferência do
entrevistado.
É importante salientar que o que o roteiro de entrevista dessa etapa (Apêndice A) e o
roteiro de análise (Apêndice B) foi elaborado pelo pesquisador e validado por um Professor
Doutor do Programa de Pós-graduação em Administração da Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul.
4.3.3 Análise
Após a coleta dos dados, passou-se para a etapa da análise dos mesmos. A análise de
conteúdo foi a forma mais adequada para analisar os dados dessa pesquisa após os mesmos
terem sido transcritos. A análise de conteúdo é um dos métodos mais utilizados em pesquisas
qualitativas (MINAYO, 2000). De acordo com Bardin (1977) a análise de conteúdo é um
70
conjunto de técnicas de análise que visa obter com a descrição do conteúdo das mensagens,
indicadores que permitem conhecimentos relativos às condições da população pesquisada.
Segundo Laville e Dione (1999) através da análise de conteúdo procuram-se
demonstrar a estrutura e os elementos do conteúdo com vistas a esclarecer suas diferentes
características e significação. No entanto, a análise de conteúdo não é, como se poderia
imaginar, um método rígido, no sentido de que se percorrendo uma seqüência fixa de etapas,
fatalmente se obteriam os resultados desejados.
Para Bardin (1977) a análise de conteúdo passa por várias etapas. Numa primeira,
realiza-se uma leitura “flutuante” das entrevistas em busca de significados. A leitura pouco a
pouco, torna-se mais precisa em função de hipóteses emergentes. Assim a etapa que se segue
é a elaboração de hipóteses. As hipóteses são afirmações que se propõe a reafirmar, após a
análise do conteúdo da informação. São deduções sem caráter definitivo, realizadas pelo
senso-comum ou leitura superficial. Após a análise, verificar-se se essas afirmações
correspondem ou não, à realidade estudada.
O período de análise dos dados iniciou-se no final das entrevistas após os dados terem
sido transcritos. Com a análise do material obteve-se um conjunto final de entrevistas cujas
categorias e variáveis foram descriminadas e interpretadas.
4.4 Segunda etapa: Hoteleiros ou Gestores dos hotéis
Na seqüência, apresenta-se como foi realizada a pesquisa na segunda etapa com
Hoteleiros ou Gestores de hotéis.
71
4.4.1 Sujeitos da pesquisa
O campo de estudo dessa segunda etapa foram meios de hospedagem de diferentes
estruturas (hotel, estalagens ou pousadas) atuantes no estado do Rio Grande do Sul e os
sujeitos da pesquisa (respondentes) corresponderam a hoteleiros ou gestores (proprietários ou
executivos da administração) referentes ao campo de estudo.
Foram adotados, para essa segunda etapa, a Associação Brasileira da Indústria de
Hotéis do Rio Grande do Sul (ABIH-RS) e a Associação de Hotéis Roteiros de Charme como
referência para seleção dos hotéis. A ABIH-RS atua como órgão técnico reconhecido e
consultivo no estudo e solução de problemas do setor cujo principal objetivo é a
arregimentação da classe, visando a defesa dos interesses de ordem jurídica, moral e
econômica dos hotéis do Rio Grande do Sul. A ABIH-RS consolidou-se no decorrer dos anos
como uma confiável fonte de dados e informações relativas ao universo da hotelaria. A
Associação de Hotéis Roteiros de Charme que atua em todo o Brasil como a ABIH promove
o desenvolvimento sustentável da hotelaria, assegura apoio ao planejamento de novos
projetos e controla regularmente a qualidade dos serviços ofertados aos hóspedes.
Como critérios e padrão de qualidade em serviços para seleção dos hotéis cadastrados
em uma ou ambas associações foram julgados os hotéis que apresentam através de diversos
meios de informação (web-site do hotel, folders, ABIH-RS e Associação de Hotéis Roteiros
de Charme):
a) Cordialidade no atendimento;
b) Monitoramento das expectativas e impressões do hóspede;
c) Apresentação, vestimenta e identificação adequadas para os empregados;
72
d) Pessoal apto a prestar informações e serviços de interesse do hóspede com presteza,
eficiência e cordialidade;
e) Ambientação e conforto compatível com a categoria do hotel;
f) Critérios específicos de qualificação;
O Guia Brasil Quatro Rodas (2007) ajudou no julgamento que o autor realizou na
escolha dos hotéis que cadastrados na ABIH-RS ou Associação Roteiros de Charme foram
selecionados. O guia é nacionalmente conhecido por especialistas da hotelaria bem como é
um parâmetro aceito na escolha por clientes (futuros hóspedes) que desejam escolher um hotel
em determinada localidade. Segundo o Guia Brasil Quatro Rodas (2007) os critérios para
seleção e inclusão no guia são aprimorados há 42 anos. Não é cobrada nenhuma taxa dos
estabelecimentos citados. Os serviços são avaliados pelos equipamentos disponíveis e pela
qualidade dos serviços nos apartamentos e nas áreas social e de lazer.
A operacionalização da composição dos sujeitos da segunda etapa da pesquisa foi
constituída a partir de dois momentos. No primeiro, foram identificados hotéis que possuem
cadastro na ABIH-RS ou na Associação de Hotéis Roteiros de Charme, escolhidos por
julgamento. No segundo momento, a partir da identificação das empresas, foi realizado um
contato telefônico ou por correio eletrônico e posteriormente pessoal a fim de estabelecer um
clima de profissionalismo e reforçar a importância/garantia da pesquisa, a qual foi constituída
por carta de apresentação do Mestrado em Administração e Negócios (Anexo A) apresentação
dos objetivos da pesquisa, justificativa e importância da colaboração do gestor/hoteleiro. Para
isso, nessa ocasião, foi realizado um breve relato dos propósitos do estudo para que esses
gestores/hoteleiros se sentissem encorajados e entusiasmados a contribuir com a pesquisa.
Foi evidenciado a importância do cadastro na ABIH-RS ou cadastro na Associação de
Hotéis Roteiros de Charme para que o respondente pudesse ingressar no estudo. Isso foi
73
importante para garantir a qualidade da seleção dos hotéis. Uma vez que o gestor/hoteleiro
aceitou em participar da pesquisa foi, por fim, realizado um agendamento para a realização da
entrevista em profundidade.
Abaixo, segue a descrição do perfil das pessoas que constituíram os sujeitos das
entrevistas em profundidade, segunda etapa (gestores ou hoteleiros). O cargo aparece
primeiro, em seguida, a formação profissional. Assim, têm-se:
• Respondente 11: Gerente de Operações, graduado em Hotelaria, especialista em
Marketing Internacional;
• Respondente 12: Diretor de Marketing, graduado em Economia, especialista em
Marketing, Mestre em Comunicação;
• Respondente 13: Gerente Geral, graduado em Hotelaria, especialista em Gestão
Empresarial;
• Respondente 14: Assessor de Marketing, graduado em Turismo, especialista em
Gestão de Eventos;
• Respondente 15: Gerente, graduado em Hotelaria;
• Respondente 16: Gerente de Recursos Humanos, graduado em Psicologia, especialista
em Estratégia Empresarial, especialista em Marketing;
• Respondente 17: Diretor, graduado em Pedagogia, especialista em Orientação
Educacional;
• Respondente 18: Diretor, graduado em Comunicação Social, especialista em
Comunicação;
• Respondente 19: Gerente-Geral, graduado em Administração;
• Respondente 20: Gerente-Geral, graduado em Administração e Hotelaria.
4.4.2 Instrumento e procedimento de coleta
Nessa segunda etapa (com os hoteleiros ou gestores de hotéis) foram aplicadas mais
dez (10) entrevistas em profundidade conforme demonstra no item 4.4.1. Houve um check-list
74
(Apêndice C/D) e um roteiro de entrevista a ser seguido (Apêndice E), do qual serviram de
guia para orientar o pesquisador durante a entrevista, isto é, uma lista de tópicos e variáveis
que foram explorados. O check-list foi elaborado seguindo à risca as variáveis antecedentes de
qualidade em serviços segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). Elaborado a partir da
revisão teórica e do Check-list foi idealizado o roteiro de entrevista (Apêndice E) de forma
que apresentou questões relativas à qualidade interna em serviços bem como buscou
identificar junto aos respondentes as ações ou programas de gestão da qualidade tendo como
base o Modelo Estendido de Qualidade em Serviços (ZEITHAM; BERRY;
PARASURAMAN, 1988). Os mesmos foram validados por dois Professores Doutores do
Mestrado em Administração e Negócios (MAN) da linha de pesquisa em Marketing
Estratégico da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS) escolhidos
por julgamento, a fim de garantir que as informações geradas das entrevistas estivessem de
acordo com os objetivos do estudo. Estando pronto e validado o check-list e o roteiro, passou-
se a aplicação das entrevistas.
O período de aplicação das entrevistas em profundidade da segunda etapa da pesquisa
foi nos meses de outubro, novembro e dezembro de 2007 e as mesmas foram agendadas
muito previamente (cerca de seis meses) e realizadas no local de preferência do
gestor/hoteleiro. As entrevistas foram realizadas pelo próprio pesquisador que atribuiu e
estimulou os respondentes a falarem livremente, o que, com isso, possibilitou que os
entrevistados entrassem minuciosamente em detalhes importantes e no relato das
informações, gerassem as respostas. O pesquisador, com o uso do check-list, assegurou que
todos os tópicos relevantes à questão de pesquisa fossem mencionados durante a entrevista.
4.4.3 Análise
Para a análise foi utilizado um roteiro de análise (Apêndice F), tendo-se como
referência Bardin (1977) da mesma forma como na primeira etapa. O roteiro da segunda
etapa partiu das categorias e variáveis do check-list (Apêndice C/D) e da revisão teórica
segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). A análise do conteúdo foi do tipo categorial,
a qual permite, segundo Bardin (1977) uma classificação dos elementos que compõem um
75
conjunto, tomando por base os critérios previamente definidos. Segundo Bardin (1977) a
análise categorial é uma das práticas da análise de conteúdo mais antigas e também mais
utilizadas. Funciona por operações de desmembramento do texto em categorias, segundo um
agrupamento por temas.
O período de análise dos dados iniciou-se após as entrevistas. Primeiramente o
pesquisador fez uma leitura flutuante das transcrições com o auxílio do roteiro de análise
(Apêndice F). Após, foram ouvidas todas as entrevistas com auxílio de áudio eletrônico. Em
seguida as categorias e variáveis foram discriminadas, interpretadas e, em sequência
correlacionadas com a literatura. Por fim, realizou-se a identificação e comparação dos
resultados em hotéis de diferentes estruturas.
Com a análise do material, foi constituído um conjunto final entrevistas cuja análise
de conteúdo possibilitou um resultado final conclusivo.
76
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa. Primeiramente são
apresentados os resultados referentes à validação do modelo para organizações de serviços
(primeira etapa, referente aos profissionais da qualidade). Posteriormente, no capítulo 5.2 são
apresentados os resultados referentes à análise dos antecedentes da qualidade interna de
serviços (referente aos Hoteleiros ou Gestores dos hotéis, objetivos do estudo).
5.1 Análise dos antecedentes da qualidade em organizações de serviços
Após a transcrição das entrevistas, os dados obtidos puderam ser analisados seguindo
a técnica de análise de conteúdo tendo como referência Bardin (1977). Os resultados são
apresentados a seguir. De acordo com o roteiro de análise I (Apêndice B) foram identificadas
quatro (4) categorias: conhecimento da expectativa do cliente, seleção da proposta e dos
padrões de serviços corretos, execução dos serviços dentro dos padrões estabelecidos e
cumprimento do que foi prometido.
No que se refere ao conhecimento da expectativa do cliente, percebe-se que houve
apontamentos consistentes no que se refere à necessidade de pesquisa como um antecedente
da qualidade. As organizações precisam conhecer seus clientes para poder ofertar um serviço
de acordo com às necessidades e, de uma forma estratégica, surpreender as expectativas. Para
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) as organizações de serviços devem coletar
sistematicamente informações sobre as necessidades dos clientes para posteriormente tomar
decisões e, ainda, para que os gestores conheçam as expectativas dos clientes quanto à
qualidade dos serviços. Neste caso, subentende-se a orientação para pesquisa (busca de
informações), como um antecedente da qualidade, conforme os relatos abaixo:
77
“...no meu entendimento a organização ela precisa conhecer minuciosamente o
cliente tá para que a partir disso ela possa estar então atendendo as suas expectativas,
quando eu digo minuciosamente não a partir de.. falo de pesquisas profundas na verdade”
(Respondente 02).
“...eu acho que conhecer a expectativa é fundamental que tu conheça ela com certeza,
mas é fundamental que tu conheça quais as atividades que esse teu cliente desenvolve, como é
que é a rotina dele? Como é que é a vida desse cliente? Porque conhecer a expectativa eu
acho que é muito amplo né, então tu tem que saber o serviço pra onde vai, que tipo de cliente
tu tens? Qual é o perfil desse teu cliente? Quais são as necessidades vitais dele? Por quê?
Porque as expectativas são geradas a partir das nossas atividades, então qual é a
importância?” (Respondente 03).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) concordam que a comunicação vertical
pressupõe que haja uma boa comunicação entre clientes e gerentes das empresas e, da mesma
forma, os autores sugerem o cuidado com muitos níveis hierárquicos entre clientes e gerentes.
Conforme as próximas citações, observa-se, também, que a comunicação vertical e níveis
gerenciais bem definidos (Respondentes 06 e 09 respectivamente) são de suma importância e
permitem o direcionamento da expectativa do cliente:
“...pra que a gente direcione as atividades, padronize todas as atividades, faça a
orientação das pessoas que vão fazer essa prestação de serviço pra que elas tenham o foco
no cliente” (Respondente 06).
“...então por isso essa questão do preenchimento dessa característica do prestador de
serviço né, dessa expectativa de ter um sistema de gestão, e se tu tem um sistema de gestão
pressuponho mais alguns fatores, que tu tem uma organização interna, que tu tem uma
racionalização dos teus processos internos” (Respondente 09).
78
Em relação à seleção da proposta e dos padrões de serviços corretos, nota-se a
relevância que os respondentes apontaram aos aspetos comprometimento da empresa com o
seu público, definição de objetivos e metas na criação de indicadores de qualidade,
padronização das tarefas bem como na percepção de viabilidade em “traduzir a voz do
cliente”.
Conforme Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) o comprometimento da empresa se
refere em fornecer os recursos necessários e a capacitação devida aos funcionários para a
prestação de serviços de qualidade.
“Eu acho que é fundamental a qualificação do seu público interno né, a qualificação
é o treinamento é a profissionalização e a conscientização desse processo de mudança né, ela
conhece a expectativa do cliente, já sabe o que que ele quer então vamos chamar esse cliente
pra dentro da casa, só que pra chamar esse cliente pra dentro da empresa a empresa tem que
estar preparada para satisfazer, porque eu sei... eu descobri que ele tem uma necessidade,
que a expectativa dele é... digamos assim... rapidez e agilidade no atendimento, essa é a
expectativa do mercado, eu preciso de agilidade, eu preciso de rapidez, eu preciso de
comprometimento das pessoas, da pontualidade do serviço né, que eu entregue o produto ou
serviço na hora que eu to desejando, na hora marcada pra mim, enfim... mas essas pessoas
elas tem que estar preparadas pra receber, porque não adianta a empresa levantar uma
expectativa do cliente e não satisfazer essa necessidade dele, então a empresa
obrigatoriamente eu acho que é fundamental a preparação a qualificação dos profissionais
internos, as pessoas que vão receber esse cliente né, pra satisfazê-lo” (Respondente 04).
A definição de objetivos e metas na criação de indicadores de qualidade é necessária
para a obtenção de qualidade nos serviços. As organizações de serviços precisam ter objetivos
de qualidade claramente definidos (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988). Isto foi
confirmado conforme os relato abaixo:
79
“...a partir do momento que ela tem conhecimento das expectativas ela precisa criar
indicadores de qualidade, inclusive indicadores e metas de qualidade, ao saber dobrar isso
em vários indicadores e metas para que esses indicadores e metas sejam percebidos pela
organização” (Respondente 02).
Da mesma forma como a definição de objetivos e metas, a padronização das tarefas é
fundamental para a existência da qualidade em organizações de serviços:
“...tu precisa de padronização, padronização, burocracia a gente precisa dela né,
burocracia, norma, procedimento, padrão, só que dentro desse padrão tu não pode esquecer
de que tu tem... todos nós somos pessoas diferentes” (Respondente 03).
“...eu tenho então que definir claramente o meu processo, ou seja, o processo de
elaboração ou da prestação do serviço ou produto para o meu cliente, ou seja, definindo o...
a forma e o resultado que eu quero obter no processo com relação ao produto ou serviço,
bom, quando eu defino “Bom, o jeito... se produto é esse, qual o processo que eu tenho que
chegar a ele?” então eu tenho que fazer a idéia do processo né, definir o processo,
padronizar o processo, gerenciar o processo, pra que ele saia de acordo com o produto que
entra na expectativa do cliente” (Respondente 10).
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) argumentam que a percepção de viabilidade é
indispensável para as organizações que buscam a qualidade, pois as empresas que possuem as
capacidades para atender as necessidades de seus diferentes tipos de clientes são as
organizações que, de fato, estão preparadas para entregar um nível de serviço de acordo com
as especificações do seu público. Nesse sentido, o relato abaixo ilustra esta variável:
“Eu acredito assim que a empresa tem que definir fortemente os seus processos, o
fluxo do seu processo bem definido que haja uma comunicação interna entre esses
processos” (Respondente 04).
80
“...sala de aula, as empresas tem que ter sala de aula dentro das suas dependências,
treinamento permanente, por que esse treinamento permanente? (...) trabalhar aquelas
pessoas deficitárias, nós tínhamos um programa de treinamento na, claro que aí é indústria
mas o funcionário se não ta produzindo ele ta em sala de aula, por que? Porque como é que
tu vai proporcionar qualidade se tu não verificar se a mão de obra está preparada”
(Respondente 07).
Quanto à execução dos serviços dentro dos padrões estabelecidos, observam-se as
variáveis que são importantes analisar para atingir estes determinados padrões: trabalho em
equipe, adequação dos funcionários, adequação da tecnologia, controle, sistemas de
compensação, conflito de papéis e ambigüidade de papéis.
O trabalho em equipe e a adequação dos funcionários são variáveis indispensáveis
para as organizações de serviços, pois as empresas que trabalham como se fosse uma equipe,
onde cada funcionário contribui para os esforços com colaboração contínua e
comprometimento para com os clientes, pode-se afirmar que há busca pela qualidade
(ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988). A isto podem ser associados:
“...aqui o comportamento é assim, ou sorri ou não sorri, ou ta com o cabelo penteado
ou não ta ou vai usar camisa branca, camisa azul, e aí eu estabeleço padrões, a única
dificuldades em que nós vemos em que os padrões são importantes quero dizer em primeiro
lugar isso, o padrão é importante porque o padrão reduz a variabilidade” (Respondente 01).
“É claro que não, por que não adianta vir um técnico lá e te resolver mas o cara é
estúpido, antipático, não sei o que, então tem vários outros fatores que são chaves
principalmente nos serviços, por exemplo a questão de bom atendimento uma questão
fundamental que é a empatia” (Respondente 05).
81
“...mas também de certa forma adequação, quer dizer a integração, muitas áreas
muitas empresas da área de serviço fazem o que? Contratam uma pessoa, ela sai do
interpessoal e vai direto pro local e ali ela vai se enturmar, ali ela vai conhecer como é que
funciona atender o cliente pelo telefone, pessoalmente, e normalmente com aquele bordão
“ah eu sou novo aqui comecei a trabalhar mês passado, o senhor fala com aquele meu colega
ali” (Respondente 07).
“...treinamento de todos, porque o treinamento não é só “Oh, é isso aqui que tem que
fazer...” Não! as pessoas conversarem e entenderem o que que quer se passar com aquilo,
então eu vejo assim, uma empresa de serviço tem que ficar muito claro pra todos os que
trabalham dentro da empresa de que forma que vão tratar com o cliente, de que forma que
vão apresentar o produto ou serviço, tem que ficar claro esse padrão porque é muito fácil a
gente interpretar de outra forma, muito fácil” (Respondente 08).
Da mesma forma que os funcionários, a tecnologia como outro recurso organizacional
também deve ter adequação para a conquista contínua da qualidade em serviços. De acordo
com Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) possuir adequação em tecnologia refere-se como a
empresa dispõe dos equipamentos, ferramentas e softwares necessários para desempenhar
adequadamente seus serviços. O seguinte relato demonstra a importância dessa variável como
antecedente de qualidade:
“...outro recurso importante realmente é a tecnologia, de nada vale, por exemplo,
uma locadora em que tu tem o produto a fita, mas o serviço é tão importante, se tu não
localizar que tu deseja, o cliente quer tal filme, se ele levar trinta minutos pra achar o filme
dentro das dependências da locadora, derrubou o prazer dele, já não vai mais querer ver
aquele filme, então ele precisa do recurso tecnológico” (Respondente 07).
O controle é uma variável que denota a autonomia dos funcionários para tomada de
decisão no sentido de satisfazer as necessidades dos clientes bem como a execução das tarefas
82
de forma organizada e planejada (ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988).
Conforme os relatos abaixo:
“...então o processo ele é que padroniza o processo de uma forma geral, e as etapas
do processo são padronizadas com instruções de trabalho, e todo o processo ele tem que ser
controlado, através de indicadores, se um processo não for controlado ele ta fora de
controle, enfim, ele não sabe se ele ta indo bem ou se ele ta indo mal” (Respondente 09).
Quanto aos sistemas de compensação Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) que se
refere ao reconhecimento por parte da empresa da interação entre os funcionários e os
clientes. A isto pode ser associado:
“...se eu não conseguir cumprir o prometido que recompensa eu vou dar pro cliente
“Não te entreguei a pizza em trinta minutos, então o senhor vai ganhar a pizza de graça, o
senhor não vai pagar, o senhor recebeu em quarenta minutos? A pizza é de graça pro
senhor” por exemplo, por exemplo não to dizendo que isso é viável, até tem empresa que já
fez isso mas eu to dizendo que algum tipo de recompensa eu tenho que ter pra que essa
insatisfação pra que essa desconfirmação negativa, ta, não possa a fazer com que a minha
graduação de valor seja ruim” (Respondente 01).
Na análise do conflito de papéis deve ser revista a burocracia existente, se é ela que
impede que os funcionários atendam de forma efetiva os clientes. Ainda, se a ênfase da
empresa é excessivamente técnica e pouco orientada para o cliente. No que se refere à
ambigüidade de papéis é o saber dos funcionários do que os clientes esperam bem como o
conhecimento dos critérios utilizados por seus superiores para avaliar seu desempenho.
(ZEITHAML; BERRY; PARASURAMAN, 1988). Ao conflito e ambigüidade de papéis
pode-se inserir:
83
“...estragou tua máquina de lavar roupa, tu vai lá contratou tu chamou... liga pra
empresa, eles mandam um técnico, o cara fez tudo bem, bom, maravilhoso, deixou tudo como
tu gostaria, aí lá nas tantas ele viu que além do serviço que ele fez tava probleminha lá no...
faltava uma ruela lá no botãozinho que tava dando... não tava interferindo nada mas vocês
dois viram isso aí, aí o cara “não, não posso fazer porque isso aí ta dentro não ta fora eu
tenho que ligar pra fulano e beltrano” quando simplesmente ele pegava se ele tem autonomia
pega a simples a ruela da caixinha de ferramenta que não vai ter ônus nenhum pra empresa,
coloca satisfaz o cliente” (Respondente 05).
Tratando-se do cumprimento do que foi prometido, nota-se a grande preocupação
das comunicações de marketing como requisito essencial para esta categoria. Para Zeithaml,
Berry e Parasuraman (1988) comunicações em marketing se refere como uma empresa
comunica aos clientes exatamente o nível de serviço que pode entregar. Ainda, reflete as
formas de comunicação da empresa levando em consideração a capacidade de compreensão
de seus clientes juntamente com a avaliação e o formato mais adequados de suas peças de
comunicação. Apresenta-se as seguinte consideração:
“...eu acho que o próprio entendimento do que a empresa repassou pro seu cliente, no
momento em que ela comunica o seu cliente em que ela repassa pro seu cliente quais são as
suas ações, qual é o seu comportamento ela tem que ter compreensão total do que são esses
padrões e ela própria tem que entender o que ela ta passando pro cliente pra que não haja
nenhum desvio de percurso aí na questão, que o cliente entendeu que a empresa vai repassar
e o que a empresa entende que tem por obrigação repassar, eu acho que aí é que acontece
muitos problemas, é a nossa velha e antiga questão da comunicação, a empresa cria os seus
padrões de atendimento mas ela entende determinadas ações que as vezes o cliente entende
de forma diferente, então eu acho que pra mim aqui é uma variável muito importante”
(Respondente 03).
A partir da análise realizada com profissionais da qualidade, concluiu-se que todos os
antecedentes foram confirmados e verificados. Os especialistas apontaram as principais ações
de gestão que amenizam ou não proporcionam a ocorrência de lacunas (gaps) em serviços.
84
5.2 Análise dos antecedentes da qualidade interna de serviços
Os dados obtidos puderam ser analisados seguindo a técnica de análise de conteúdo
tendo como referência Bardin (1977). De acordo com o roteiro de análise II (Apêndice F)
foram identificadas quatro (4) categorias: conhecimento da expectativa do cliente, seleção da
proposta e dos padrões de serviços corretos, execução dos serviços dentro dos padrões
estabelecidos e cumprimento do que foi prometido.
Dezesseis (16) sub-categorias: orientação para pesquisa, comunicação vertical, níveis
gerenciais, comprometimento da empresa com serviço de qualidade, definição de objetivos,
padronização de tarefas, percepção de viabilidade, trabalho em equipe, adequação de
funcionários, adequação de tecnologia, controle, sistemas de compensação, conflito de
papéis, ambigüidade de papéis, comunicação horizontal, propensão a prometer mais do que
pode oferecer e trinta.
A partir das sub-categorias foram definidas as variáveis que são trinta e sete (37). As
variáveis são apresentadas através da divisão das sub-categorias apresentadas.
a) Orientação para pesquisa: quantidade de pesquisas em marketing, uso das pesquisas
em marketing, grau de pesquisas em marketing em tópicos de qualidade em serviços, alcance
da interação entre gerentes e clientes;
b) Comunicação vertical: grau de comunicação do funcionário ao gerente, grau de
quais contribuições são vistas a partir dos funcionários, qualidade do contato entre alta
gerência e funcionários;
c) Níveis gerenciais: distância (hierárquica) entre funcionários operacionais e alta
administração;
85
d) Comprometimento da empresa com serviço de qualidade: recursos para qualidade,
existência de programas de qualidade, percepções gerenciais de reconhecimento do alcance
da qualidade;
e) Definição de objetivos: existência de processos formais para o estabelecimento de
metas de padrão nos serviços;
f) Padronização de tarefas: uso de tecnologia (simples e complexa) para padronizar
operações;
g) Percepção de viabilidade: capacidades e sistemas para o atendimento de
especificações, grau em que a gerência acredita que as expectativas dos clientes podem ser
alcançadas;
h) Trabalho em equipe: grau de quão os funcionários são vistos como clientes, grau de
funcionários que se sentem bem tratados genuinamente pela gerência, grau de cooperação
entre os funcionários (ao invés de competição), grau de envolvimento e comprometimento
dos funcionários;
i) Adequação de funcionários: habilidade dos funcionários para desempenhar o
trabalho, importância e eficácia do processo de seleção;
j) Adequação de tecnologia: adequação e ajustamento dos
equipamentos/ferramentas/programas de computação para o trabalho com bom desempenho;
86
k) Controle: grau de quão o funcionário é percebido que está sendo controlado pelo
trabalho, grau de quais funcionários sentem que têm flexibilidade de negociação com
clientes, previsão de demanda de clientes;
l) Sistemas de compensação: grau de avaliação dos funcionários (avaliados pelo
comportamento ou resultado);
m) Conflito de papeis: percepção de conflitos entre expectativas dos clientes e
expectativas da organização, existência de uma gerência que controla com especificações;
n) Ambigüidade de papeis: percepção clara dos objetivos e expectativas, nível de
percepção de competência e confiança;
o) Comunicação horizontal: grau de contribuição dos funcionários operacionais no
planejamento de campanhas de publicidade, grau de quais funcionários são cientes das
comunicações externas para os clientes antes que elas ocorram, comunicação entre os
funcionários de venda e operações, procedimentos semelhantes dos departamentos às filiais;
p) Comunicações em marketing (propensão a prometer mais do que pode oferecer):
grau que a empresa percebe que os concorrentes prometem mais do que podem oferecer.
5.2.1 Perfil dos hotéis
Na seqüência, segue a descrição dos estabelecimentos hoteleiros que contribuíram
para a realização dessa pesquisa. Com a finalidade de manter o anonimato, a ordem em que
os hotéis aparecem não coincide com a ordem em que os respondentes são apresentados na
subseção 4.4.1. A categoria dos meios de hospedagem está de acordo com o Guia Quatro
87
Rodas (2007) onde os hotéis são classificados pelo nível de conforto nas seguintes categorias:
simples, médio conforto, confortável, muito confortável e luxo. Segundo o Guia Quatro
Rodas (2007) dentro da mesma categoria, em uma mesma cidade, os melhores aparecem
primeiro.
Tabela 10: Perfil dos hotéis analisados
Fonte: O autor (2007).
Primeiramente foram analisados os resultados referentes às pousadas ou estalagens no
item 5.2.2 e, posteriormente, foi realizada a análise dos resultados referentes aos
estabelecimentos com estrutura de hotel no item 5.2.3 Já no item 5.2.4 apresenta-se um
comparativo (semelhanças X diferenças) das pousadas e estalagens com os hotéis.
5.2.2 Pousadas e estalagens
No que se refere ao conhecimento da expectativa do cliente, nota-se a relevância
que os gestores dos hotéis apontaram em relação a importância da realização de pesquisas
com os hóspedes (tanto formal quanto informal) no que se refere ao uso posterior das
informações coletadas junto aos clientes. Pôde-se observar que essa coleta de informações é
informal, ou mais informal do que formal em função da peculiaridade de tratar de meios de
hospedagens que possuem uma estrutura pequena. Isto foi confirmado conforme os relatos
abaixo.
Nº EMPRESA U.Hs. TIPOLOGIA CATEGORIA* REDE LOCALIZAÇÃO
1
Sheraton Porto Alegre 171 Hotel Muito confortável Sim Porto Alegre-RS
2
Serrano Resort 272 Hotel Confortável Não Gramado-RS
3
La Hacienda 6 Pousada/Estalagem Confortável Não Gramado-RS
4
Varanda das Bromélias 17 Pousada/Estalagem Confortável Não Gramado-RS
5
Plaza São Rafael 283 Hotel Confortável Sim Porto Alegre-RS
6
Intercity Premium 101 Hotel Confortável Sim Porto Alegre-RS
7
Novotel 126 Hotel Confortável Sim Porto Alegre-RS
8
St. Hubertus 27 Pousada/Estalagem Médio conforto Não Gramado-RS
9
Villa Bella 87 Hotel Médio conforto Não Gramado-RS
10
Cravo e Canela 11 Pousada/Estalagem Médio conforto Não Canela-RS
88
“...nós avaliamos o serviço através de um opinário realizado pelo hóspede que vai
para a Associação de Hotéis Roteiros de Charme e la eles fazem a tabulação e as
observações e mandam para o nosso hotel” (Respondente 15).
“...a formal que ela é formalizada pelo opinário, sempre que é feito é... trazido até a
pessoa e a gente faz... não chega a fazer uma tabulação mas eu faço” (Respondente 17).
“...nós temos um opinário próprio para o hóspede responder especificando
exatamente como que é...o boa-noite, saber se aconteceu ou não, se as expectativas foram
atendidas ou não e as sugestões, por exemplo, nós não temos restaurante, mas em função das
sugestões estamos pensando seriamente nisso...temos o opinário específico do Roteiros de
Charme também que o hóspede preenche e vai direto para eles” (Respondente 20).
Os opinários (guest-comments) são muito úteis para a obtenção de informações e,
posteriormente, para a realização de tomada de decisões embasadas em dados concretos.
“...no check-out sempre se pergunta “Como é que foi a sua estada aqui?” “O senhor
gostou?” e sempre “O senhor tem alguma coisa a nos sugerir pra melhorar?” sempre se
passa essa mensagem que a gente quer melhorar, que a gente quer ouvi-lo com coisas a
melhorar” (Respondente 17)
“...ta, pra começar na abordagem informal tem a presença constante da gente, claro
uma abordagem muito sutil pra saber como que está a hospedagem, se existe alguma
sugestão, eles sentem que a gente quer saber pra poder melhorar” (Respondente 20).
Uma abordagem informal em hotéis menores ou com estrutura de estalagem/pousada
e sempre bem vinda em função da peculiaridade (reciprocidade) existente entre o prestador
89
de serviços hoteleiros e hóspedes-clientes. Essa abordagem informal pode ser uma boa
maneira para obtenção de dados mais específicos que geralmente os hospedes não respondem
em opinários.
“...como que eu faço assim pra ver se “isso é válido eu vou implantar ou isso não é
válido” em determinadas coisas é assim, eu não vou ir na pessoa... ela me diz “olha agora
eu quero uma cama que levante os pés e baixe as mãos...” aí eu não vou entrar né, agora se
daqui a pouco mais 3 ou 4 me pedem a mesma coisa aí eu tenho que pensar daqui a pouco
“Olha eu to fora aqui, a expectativa é essa... então aí eu começo a pensar...”(Respondente
18).
“...então foram nascendo determinados produtos que hoje estão formatados como
produtos a partir de sugestões dos hóspedes de desejos que eles manifestaram” (Respondente
18).
A questão da comunicação dos funcionários a gerência e vice-versa ficou evidenciado
o contato direto entre os funcionários pelo porte de ser um hotel pequeno. Pôde-se observar a
comunicação do funcionário ao gerente, como que os funcionários contribuem através da
comunicação, o que a gerência faz com os contatos que os funcionários fazem bem como a
qualidade desse contato:
“...praticamente eles tem contato com todo mundo ou é no restaurante ou é no check-
in e no check-out, e com a camareira se o staff é muito pequeno, então é assim”
(Respondente 17).
“...a comunicação é muito direta, toda equipe é muito integrada, as pessoas se
enxergam toda hora...tem algum problema a informação corre rápido” (Respondente 20).
90
“...todos os funcionários tem uma abertura muito grande para conversar e se
comunicar com a gerencia, aqui tudo se faz mais informalmente” (Respondente 15).
Em termos de hierarquia, apresenta-se pouca distância entre os níveis hierárquicos
em pousadas ou estalagens.
“...a hierarquia existe, cada um tem sua responsabidade, somos amigos uns dos
outros, não existe distancia entre cargos” (Respondente 15).
“...sabe num hotel pequeno tu não tem dessa hierarquia tão rigidamente estabelecida,
ela existe na hora do ponto final ela existe mas ela não é tão rígida” (Respondente18).
“...existe cargos bem definidos, setorizados, mas não vejo distância do pessoal em
função do tamanho do hotel...todo mundo sabe a seu papel e todos os papéis são
importantes, por isso trabalhamos todos juntos” (Respondente 20).
Em relação à seleção da proposta e dos padrões de serviços corretos, percebe-se
claramente entre os gestores das pousadas e estalagens a orientação para a qualidade, o
comprometimento contínuo na prestação de um serviço diferenciado através de recursos,
percepções gerenciais, estabelecimento de metas de padrão, padronização de algumas tarefas
e customização de outras bem como o atendimento a especificações de serviços. A isto pode
ser associado:
“...esse compromisso com a qualidade é o principal permanente e é o que norteia
todo esse hotel ta, então a primeira coisa é que eu acho e isso ta dentro da cultura do hotel
da impregnada é que a gente tem que ser verdadeiro com o hóspede, então aquilo que eu
vendo eu não vou te vender um apartamento com piscina se a minha piscina tiver estragada”
(Respondente 18).
91
“...qualidade para o nosso hotel significa muito..simplificamos isso em charme,
requinte, privacidade e conforto para os nossos clientes” (Respondente 15).
“...Aqui tu tem tens um lugar pra tu te sentires em casa!.., então tu estás numa grande
casa e uma casa aonde tu vai ser servido que nem um rei” (Respondente 18).
O compromisso com a qualidade em pousadas/estalagens, embora muitas vezes não
profissionalizado e uma constante. Querer ter qualidade nesse tipo de estrutura hoteleira é
muito comum e a busca por uma prestação de serviços ajustados as necessidades e
expectativas em relação a qualidade têm alto grau nos estabelecimentos pesquisados.
“...o teu quarto tem que te oferecer todo aquele conforto, se num dia de chuva tu não
queres sair tu tem lá uma lareira, tu senta toma um vinho na frente da lareira, tu tens a
lâmpada adequada pra ler na cama se tu tem vontade com a luz adequada, entende?... então
tu teres dentro do hotel todos aqueles elementos de conforto iguais ou melhores”
(Respondente 18).
“...veja que temos... vamos dizer assim ó... já estamos no quarto livro aonde as
pessoas escrevem espontaneamente... que tu vê que quase tudo fala em qualidade, qualidade
e a beleza, qualidade e... então assim...duas coisas que me chamam a atenção que falam, da
beleza do lugar e a qualidade do atendimento, isso é um grande diferencial e que isso eu
ouço como sendo assim tipo uma... um chavão” (Respondente 17).
“..a hotelaria são serviços, tudo é serviço..a preocupação é criar um ambiente de
hospedagem adequado juntamente com um serviço bem feito...o nosso lema é exceder as
expectativas de qualidade dos nossos serviços” (Respondente 20).
92
Quanto à existência de processos:
“...somos um hotel pequeno, considerado uma das melhores pousadas do Brasil, o
segredo esta em pequenos detalhes, como, por exemplo, chamar o cliente pelo nome e não
pelo sobrenome..., cada atividade tem um processo, cada processo demanda uma atividade
diferenciada” (Respondente 15).
“...assim mais informal e muito em cima da... sabe a coisa das cabanas eu entro nas
cabanas e dou uma olhada como é que elas estão, antigamente eu entrava sempre antes do
hóspede entrar, hoje eu faço por amostragem” (Respondente 17).
No que se refere aos objetivos (metas de padrão):
“...na cozinha por exemplo a cozinheira ta avisada, ela faz os bolos de noite, se um
manchou, se ele queimou um pouquinho ela é obrigada a fazer o mesmo bolo ela não pode...
aquele bolo não pode ir pra mesa e ela tem que ficar até a hora de terminar e fazer o bolo de
novo, azar” (Respondente 18).
“...profissionalismo na execução dos procedimentos sem esquecer da familiaridade,
isso é fundamental” (Respondente 20).
Com relação à padronização os gestores das pousadas e das estalagens afirmaram ter
serviços com uma padronização (serviços simples) e serviços com personalização, o que eles
consideram mais complexos:
93
“...Sim! sim! sem dúvida a gente tem... eu tenho um jantar pra X pessoas, 68
pessoas... claro que isso aqui serve como... um parâmetro, na hora eu sempre viajo um pouco
e acabo fazendo diferente... personaliza e tal” (Respondente 17).
“...assim como na aviação, na hotelaria existe um padrão de qualidade, esse padrão
que eu me refiro no nosso caso se refere a um serviço altamente personalizado, com muito
charme” (Respondente 15).
A padronização em pousadas/estalagens está intimamente relacionada a customização
constante dos serviços. Isso se deve ao fato das características da própria estrutura hoteleira
em analise.
“...o room-service tem um padrão ta então vai a toalha de mesa, a forma como ela
tem que servir, a toalha de mesa, a vela né, o vaso de flor e tudo mais, quer dizer então tem
tudo um padrão, então permanentemente são realizados treinamentos porque tu sabes que
mesmo a melhor cozinheira ela faz todo o dia aquela receita daqui a pouco a receita ta
deturpada, então nós estamos sempre experimentando e isso também é uma questão de
qualidade” (Respondente 18).
“...sim! a padronização é a essência, a base, mas na hotelaria, pelo menos aqui não
podemos ser como uma uma regra..temos que sempre estar abertos para as exceções...essa
viagem das exceções que a gente faz com as pessoas é o diferencial, o algo a mais”
(Respondente 20).
Na percepção de viabilidade verificam-se, segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry as
capacidades e sistemas para o atendimento de especificações bem como o grau em que a
gerência acredita que as expectativas dos clientes podem ser alcançadas. Nas pousadas e nas
estalagens, demonstra-se na percepção de viabilidade:
94
“...eu vi que a reserva on-line aqui ela não existe tanto, ela existe muito mais... eles
tem essa necessidade de telefonar ainda e saber mais detalhes” (Respondente 18).
“...eu considero assim eu acho que todo o meu cliente é VIP... eu considero que assim
ó... as pessoas que tão lá e que chegam lá independente de ser o João, o Antonio, o César,
eles são...em função do meu critério de atendimento eu acho que tem que ser todos
extremamente... e eu considero que eles são devidamente bem tratados” (Respondente 17).
“...eu acho que nada é isolado, eu acho que o comportamento resulta do resultado,
quer dizer se tu trata bem o cliente, se tu arruma bem uma cama, se tu serve bem uma mesa,
se tu faz bem uma comida, conseqüentemente o cliente vai ta feliz conseqüentemente”
(Respondente 17).
Quanto à execução dos serviços dentro dos padrões estabelecidos, observam-se
ponderações relevantes do trabalho em equipe, adequação tecnológica e de pessoas, controle,
sistemas de compensação, conflito e ambiguidade de papéis nas pousadas e estalagens.
Em relação ao trabalho em equipe, ressaltam-se como os funcionários são vistos como
clientes nessas empresas, o grau de cooperação/envolvimento/comprometimento entre esses
funcionários e o tratamento dado a eles pela gerência. A isto, destacam-se:
“...a equipe do hotel é maravilhosa e eles tem um nível de entrosamento e de... assim
compensação entre eles tu ta entendendo? um hoje não pode, ou um por morar mais perto,
porque eu tenho lá uma peculiaridades por distância, por ônibus, uma porção de coisas,
então se mora mais perto tem que abrir cabana de noite fica... então eu acho que eles tem...
eles se ajustam de uma maneira muito positiva em termos de equipe, eu acho que a equipe é...
o nome equipe eu acho que funciona muito bem lá dentro” (Respondente 17).
95
“...eu considero eles comprometidos, até por toda essa peculiaridade de distância e
pelo fato da gente fazer eventos e eles enfim, e o desempenho que eles tem nos eventos e
disponibilidade também que eles colocam, eu considero eles bem comprometidos”
(Respondente 17).
“...em primeiro lugar os meus funcionários aqui é uma coisa bem interessante eles
tem todos orgulho de trabalhar aqui, gostam e tem orgulho de dizer que eu sou do hotel e isso
transparece então nessa parte também com o hóspede” (Respondente 18).
“...nós premiamos os funcionários aí tem o funcionários destaque e de 3 em 3 meses
tem o funcionários.... como é que é... um é o destaque o outro é o melhor funcionário aí ele
ganha um jantar de um dos restaurantes daqui e fala “Leva a esposa e tal...” né”
(Respondente 18).
O comprometimento dos funcionários foi um item indispensável segundo os
respondentes alem do trabalho em equipe. Bons funcionários são muitas vezes retidos pelas
pousadas/estalagens através da própria amizade que há entre a equipe operacional.
“...Se eles se... ajudam? sim! isso é incentivado aqui é notado, isso é uma obrigação
quase, então isso aqui funciona e bem funcionado e quando tem quebra entre eles a gente
senta e a minha gerente “O fulano disse isso e o fulano disse aquilo” a gente junta eles todos
e eles que se entendam na nossa frente ali pra resolver o problema” (Respondente 18).
“...o cara que não é envolvido ele não fica quer dizer nós não ficamos, então isso é
uma coisa assim que a gente sente logo um envolvimento, o envolvimento é básico pra isso
aqui de envolvimento é básico e a gente é exigente nisso” (Respondente 18).
96
“...o fato de eles estarem comprometidos realmente com o hotel a gente vai saber no
que a gente chama de momentos de verdade na prestação de um serviço, como no chá da
tarde por exemplo”(Respondente 20).
Em relação à adequação de funcionários as pousadas e estalagens declaram a
habilidade dos funcionários para desempenhar o trabalho bem como a importância e eficácia
no processo de seleção. Destacam-se os relatos:
“...mas o perfil, bom tem que ser, tem que se comunicar bem, tem que ter uma boa
apresentação, tem que saber escrever bem, se comunicar bem em língua portuguesa no
mínimo né, porque eles também fazem muita comunicação por e-mail, eu gostaria e até hoje
não consegui que fossem bilíngües ta, isso eu to dando... pagando aulas de inglês aqui a 5
anos” (Respondente 18).
“...eles entram enfim, se faz toda uma apresentação mas primeiro se faz uma boa
seleção até porque como eu te disse como tem critérios peculiares assim isso é super
importante avaliar num todo também e se faz uma boa seleção depois se faz sempre um
treinamento né" (Respondente 17).
Há uma busca constante nas pousadas/estalagens pelo ajustamento do perfil do
funcionário. Esse ajustamento corresponde à aplicação de políticas e práticas de gestão de
recursos humanos.
“...a seleção é feita através de uma entrevista, mas antes existe um formulário que
deve ser preenchido, a gente tem uma agência que faz o trabalho prévio...tem que ser uma
pessoa com um perfil diferente, alegre, comprometida, prestativa...existe um conjunto de
características que a pessoa tem que ter como confiança e principalmente se integrar com
todos, se esse fator não acontecer compromete todos os outros..e deve ser extrovertida, alto
astral” (Respondente 20).
97
No que se refere à tecnologia, ao ajustamento na busca por um bom desempenho
através da tecnologia:
“...eu acho que eu procedo na mesma maneira que em relação as outras coisas, eu
sempre questiono muito as pessoas “Bom o senhor chegou aqui como?” aí me dizem “Pela
internet!” “o senhor acha que o nosso site está legal?” eu pergunto assim” (Respondente
17).
No que tange ao controle (de funcionários):
“...Na verdade eu tenho câmeras aqui...então eu tenho as câmeras e eles sabem que
elas existem, eu relutei um pouco assim em implantá-las mas eu achei que era bom e foi bem
recebido e tal e foi bom, valeu, então as câmeras também aí eu posso rever depois... os
vídeos eu posso rever, tudo isso é uma forma de controle, mas não... digamos que até não
observam mais, eles acham até que... porque a gente até só vai ali na câmera olhar quando
alguma coisa surge e tal” (Respondente 18).
O controle dos funcionários sempre existe, mas nos estabelecimentos pesquisados há
também muita delegação, o que, de certa forma promove um controle descentralizado, mas
com responsabilidades. Há, em quase todas pousadas/estalagens câmeras, mas essas são
usadas mais no sentido para “dizer que existem câmeras” pois o auxilio desse recurso e
somente para quando há um problema, não existe alguém 24 horas para vigiar os funcionários
nos estabelecimentos pesquisados nesse tipo de estrutura hoteleira.
“...existe o nosso olhar, e eles sabem também que existem câmeras...mas o que vale
mesmo é que nós temos que acreditar neles, eles têm que ter responsabilidade” (Respondente
20).
98
No caso de controle de clientes (demanda de clientes e flexibilidade com clientes):
“...a gente sabe o que? que julho não todo o mês mas digamos do dia 15 até o dia 30
de julho seria a alta temporada isso depois até eu posso te mostrar nos meus tarifários isso
se vê bem o que que a gente considera alta e o que que a gente considera baixa, então... é
julho é alta também a segunda metade de dezembro, o réveillon e tal aí são pacotes de gente
né, depois nos feriados também normalmente é a alta temporada, feriadões alta temporada”
(Respondente 18).
“o cliente diferenciado muitas vezes ele se torna um pouco mal educado pelo poder
que ele acha que ele tem, então acontece as vezes tu chega assim diz assim ó, chega na frente
da cabana e diz “Ah eu não quero hoje preencher os papéis do check-in”... previamente esse
cliente já fez a reserva, nós sempre... na nossa... pra se considerar um cliente reservado ele
tem que fazer depósito de 40% da diária, então assim ó, não é um cara que chegou ali bateu
na porta e entrou... as vezes como ele não preencheu na entrada porque não tava com saco
então no outro dia quando a novidade a recepcionista vai na hora do café e preenche, então é
assim mas geralmente acontece situações parecidas... mas é necessário e a gente de uma
maneira ou de outra sempre faz o controle” (Respondente 17).
Está muito claro para a gerência das pousadas/estalagens a demanda temporal da
clientela.
“...nós trabalhamos com temporadas, baixa temporada: janeiro, fevereiro e março
porque são férias de verão; abril, maio, junho, agosto, setembro, outubro e novembro é
média temporada; alta: julho e dezembro e alguns feriados” (Respondente 20).
Quanto ao sistema de compensação os funcionários são avaliados pelo
comportamento e pelos resultados nas pousadas e nas estalagens e não há conflitos entre
99
expectativas dos clientes e expectativas da organização em função da proposta diferenciada
de cada pousada ou estalagem. Em relação ao controle com especificações:
“...pra preencher o ponto, tem que preencher o ponto, bate o ponto na entrada e na
saída, sempre, o mais rigoroso é isso” (Respondente 17).
“...o funcionário tem que bater o ponto com o uniforme, por isso quando ele chega
ele tem que passar antes no vestiário para depois bater o ponto, na saída ele só bate o ponto
novamente com o uniforme...ninguém aqui bate o ponto sem uniforme” (Respondente 20).
No que se refere à ambigüidade de papéis Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988)
sugerem a análise da percepção clara dos objetivos e expectativas bem como nível de
percepção de competência e confiança dos funcionários. Nesse sentido, em relação à
competência e confiança:
“...nessa atividade hoteleira é muito importante porque as pessoas tenham confiança,
assim ó, elas chegam e deixam na cabeceira da cama embora tenha cofre é impressionante,
deixam seus pertences e muitas vezes já aconteceu de um cliente estar fazendo check-out e
vir uma camareira correndo “Olha aqui ó... a senhora esqueceu o seu anel” (Respondente
17).
“...ou confia ou não confia, ou é competente ou não é...não existe meio termo, a gente
percebe isso rapidamente” (Respondente 18).
Tratando-se do cumprimento do que foi prometido, segundo Parasuraman Zeithaml
e Berry (1988) essa variável define a comunicação horizontal e a propensão a prometer o
serviço (ofertá-lo corretamente) como antecedentes da qualidade em serviços propõe a
contribuição de funcionários operacionais no planejamento e publicidade, da ciência dos
funcionários às comunicações externas, uma eficaz relação entre funcionários de vendas e
100
operações e a medida em que a empresa percebe em como que os concorrentes estão
prometendo e cumprindo os serviços que se propõe ao mercado. A todas essas variáveis,
encontram-se abaixo as seguintes citações das pousadas e estalagens.
Em relação ao planejamento:
“...mais o pessoal da recepção, eles sim participam bastante do planejamento...a
gente chama,e pergunta o que vocês estão observando?..eles trabalham direto com o
hóspede, aí nós podemos às vezes fazer de um limão uma limonada” (Respondente 20).
“...eu acho que sempre existe contribuição porque eu acho que toda a informação
que é trazida por eles é válida, sempre nos acrescenta porque eles têm o contato direto ou
indireto” (Respondente 17).
“...ah... claro que existe, porque não adianta um vender e o outro não entregar, ta
entendendo? então se a recepção ou se a pessoa de venda vende, eu acho que o colega que
opera, que vai montar a cabana ou que vai servir o jantar e vai fazer a comida, ser tão
eficiente quanto” (Respondente 17).
Em relação (à concorrência) a prometer mais do que pode oferecer:
“...eu acho que os hotéis que eu considero meus concorrentes não prometem mais do
que oferecem, eu não sei, o que eu sei é que cada um tem uma proposta diferente...acredito
que não prometem mais...o pessoal daqui trabalha bem direitinho mas é extremamente
competitivo” (Respondente 17).
“...não sei, mas se fazem só tem a perder com isso!” (Respondente 15).
101
“...acho que não, hoje em dia quem faz isso está perdido!”(Respondente 20)
5.2.3 Hotéis
No que se refere ao conhecimento da expectativa do cliente, nota-se a relevância das
citações dos respondentes no que se refere à orientação para pesquisa, comunicação vertical e
níveis gerenciais.
À quantidade das pesquisas em marketing, ao uso das pesquisas de marketing e ao
grau de pesquisas em qualidade:
“...Nós temos hoje duas formas de buscar essa informação do cliente, a primeira é o
SAC...o segundo ponto da onde a gente tira as informações são o que nós chamamos aqui
internamente de opiniários”(Respondente 11).
“...toda a segunda feira o departamento de marketing recolhe as pesquisas, analisa,
retorna pra todos os clientes que entra em contato caso tenha alguma reclamação maior ou
não ou só envia um formulário agradecendo, é feita também uma tabela fixada com todas as
informações, elogios, críticas tem ali gráficos tudo e é afixada no refeitório pra todos os
funcionários verem, então semanalmente tem essa pesquisa no refeitório” (Respondente 14).
“...tem um serviço que ta disponível na internet que é chamado de ombudsman, onde
ele pode chegar em casa e chegar em casa ele acha que tem tinha alguma coisa errada ele
vai pro ombudsman e escreve a sua não conformidade e isso vai cair exatamente na diretoria
pra que se possa resolver isso, são essas três opções: pessoa, ficha de formulário e
ombudsman”(Respondente 12).
102
Para o conhecimento da expectativa do cliente os meios de hospedagem com estrutura
de hotel estão ajustados na busca contínua pela obtenção de dados através de vários meios de
comunicação com o hóspede. O mais utilizado, apontado pela pesquisa, foi o opinários
(pesquisas de satisfação).
“...Uma pesquisa que a gente disponibilizou por 10 dias pra todos os hóspedes na
hora do check-in ou do check-out perguntando o que que eles acham mais importante no
serviço hoteleiro?” (Respondente 13).
“...o GSI que é uma pesquisa de satisfação do cliente que ela é enviada pro cliente
após a sua hospedagem, então ele se hospeda no hotel e depois que ele vai embora através
do e-mail dele ele é convidado a responder um questionário com milhões de itens, do
apartamento, do café da manhã, das dependências... o nome inclusive dele é Guest
Satisfaction Index” (Respondente 16).
À questão em relação a comunicação vertical e níveis gerenciais:
“...é a comunicação que parte da base que está na frente do cliente e que ouve então
aquelas críticas, sugestões e problemas... ou então ele percebe uma necessidade do cliente
ou uma falta de condição melhor para atender melhor aquele cliente... o perfil do cliente,
então esse tipo de feedback da base é incentivado a gente procura saber, a gente tem as
reuniões... nós aqui costumamos fazer uma série de reuniões, uma prática que eu adotei e
que a gente ta procurando na medida do possível” (Respondente 11).
“...a nossa recepção sabe que ela é um pouco diferenciada pra quebrar as barreiras
realmente pra ter um acesso maior ao cliente, é um preocupação grande que se tenha esse
atendimento mais personalizado que consiga chamá-lo pelo nome, consiga atender alguns
anseios em especial” (Respondente 14).
103
“...a gente tem alguns momentos assim bastante importante de trocas de informações
por exemplo, a gente tem um grupo de pessoas que a gente chama aqui de briefing
operacional que são todos os gerentes que participam e coordenadores de todas as áreas...
depois disso a idéia é que cada gerente ou coordenador faça um briefing com a sua equipe
também, passar algumas informações importantes pertinentes pra suas equipes”
(Respondente 16).
“...o nosso colaborador e o nosso colaborador recebe essa queixa e se torna dono da
queixa, por ser dono da queixa ele vai tentar resolver isso da forma mais depressa possível,
os níveis hierárquicos também se ajudam” (Respondente 12).
À comunicação vertical e níveis hierárquicos pôde-se observar que, segundo os
respondentes, os funcionários dos hotéis para se comunicar com a gerência como, por
exemplo, uma conversa oportuna a respeito de um improviso na cozinha do restaurante. Os
níveis gerenciais apresentaram-se organizados conforme o cargo de cada funcionário.
Em relação à seleção da proposta e dos padrões de serviços corretos, percebe-se
muitos argumentos dos respondentes com relação às sub-categorias organizadas na pesquisa
de acordo com Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988): comprometimento da empresa com
serviço de qualidade, definição de objetivos, padronização de tarefas e percepção de
viabilidade.
No que se refere ao comprometimento da empresa com serviço de qualidade os
gestores dos hotéis apontaram recursos para qualidade, existência de programas de qualidade
e percepções gerenciais de reconhecimento do alcance da qualidade:
“...desde que o hotel foi criado ele foi criado num sistema de qualificação importado
das melhores escolas do mundo, escola suíça, esta cultura de implantação desse sistema ele
vem sendo desenvolvido a partir daí com atualizações e com adaptações” (Respondente 12).
104
“...nós entendemos perfeitamente que todo o programa de qualidade ele tem três
grandes áreas de resolução de problema, ou o problema é estrutural ou é de sistema ou é de
pessoas” (Respondente 12).
“...a nossa missão ta claro, procurar atender os hospedes da melhor maneira possível
com hotel de categoria internacional, como é uma atividade extremamente competitiva não
dá pra brincar com qualidade isso é um assunto muito sério e nós percebemos que a melhor
forma de ter um posicionamento no mercado é manter uma tradição de bom serviços”
(Respondente 12).
O compromisso com a qualidade é um vetor constante nos hotéis analisados. Está
muito claro (a para todos os colaboradores) a importância do exercício contínuo de serviços
com qualidade.
“...pra garantir essa qualidade, uma delas na área de alimentação é um programa de
qualidade de segurança alimentar, então o que a gente faz pra garantir a qualidade na área
de alimentação? o que a gerência faz? nós temos uma consultoria e isso eu to falando em
nome de rede de todos os hotéis XYZ, existe uma consultoria... existe uma consultoria na
área, uma empresa certificada que nos treina, nos dá consultoria e nos audita pra que a
gente tenha uma certificação de garantia alimentar” (Respondente 19).
“...A questão da qualidade dos serviços vem muito da rede também, a gente tem
várias ações nesse sentido... anualmente a gente tem uma visita de um cliente oculto... e faz...
fica hospedado durante três dias e ninguém sabe quem é né ele se hospeda com um nome X
né e ele ta aqui pra avaliar a qualidade dos serviços, então ele avalia tudo, eu tenho um
mega registro, parece uma bíblia o registro deles, avalia tudo, as condições físicas do
apartamento, a limpeza, a arrumação, os serviços todos, café da manhã, room service,
restaurante, tudo, tudo, tudo, tudo, tudo, tudo que tu pode imaginar do hotel” (Respondente
16).
105
“...a gente também vem participando do PGQP... o Programa Gaúcho de Qualidade
e Produtividade... a gente participou em 2005, 2006, em 2005 ganhamos o bronze, 2006
depois foi prata, em 2007 nós não participamos optamos por... aplicamos uma série de
mudanças... agora 2008 provavelmente a gente vai concorrer ao ouro, estamos nos
preparando pra isso” (Respondente 16).
Há (em alguns hotéis pesquisados) programas formais pela qualidade. Esses
programas são inter-relacionados entre os vários setores do hotel. Nos hotéis em que não há
programas formais, há ações de gestão que proporcionam qualidade dos serviços na
hospedagem, alimentos e bebidas e, na maioria dos casos, em eventos também.
“...Nós temos assim, uma gestora de qualidade no hotel, ela vem uma ver por semana,
então ela é responsável por toda essa estratégia, ela monta junto com o diretor toda essa
área então assim... então ela vem uma vez por semana no hotel ela é terceirizada de uma
empresa vem uma vez por semana ao hotel e esta ciente de todo o funcionamento tipo... o
hotel vai se encaminhando” (Respondente 14).
“...Sim, é assim ó, a qualidade dos serviços hoje é um ponto alto assim, uma
preocupação muito grande, então a direção realmente faz e é uma exigência que todos os
colaboradores participem de cursos de qualificação” (Respondente 14).
“...no caso das nossas ações algumas delas estão voltadas em treinamento, são coisas
que são feitas pra melhorar digamos assim a competência das pessoas na parte de
atendimento e nem sempre é barato o investimento em recursos humanos, as vezes é caro, é
um investimento? é, mas as vezes é um investimento pesado, principalmente numa empresa
grande como a nossa” (Respondente 11).
“...que que é o projeto sol? é uma das ações que nós temos que visa fazer com que os
funcionários, ou seja, o pessoal de base que se colocam na posição de auditores de todos os
106
departamentos, eles tem autonomia até na sala do diretor e verificar se a sala dele ta
organizada e limpa, porque não necessariamente a gente tem que ter faxineiro dentro de um
hotel, é muito melhor a gente ter pessoa que não sujam, então essa equipe esse grupo que
trabalha que é um grupo voluntário mas que muda de ano após ano é feita uma eleição”
(Respondente 11).
“...o projeto ecologia também, onde a gente procura que as pessoas estejam mais
bem informada sobre os problemas e sobre as possibilidade que a gente pode ter de
melhorar o ambiente de trabalho e o meio ambiente que nós temos” (Respondente 11).
“...Bom, a qualidade do serviço é o ponto máximo né, hoje em dia os hotéis se for
pegar por categoria são todos praticamente iguais, todos tem uma boa cama, um bom
chuveiro, um bom café da manhã, então tu tem que fidelizar, tem que cativar o teu hóspede
nos serviços, é no detalhe, é no sorriso, é na gentileza” (Respondente 13).
Com relação à definição de objetivos e padronização de tarefas:
“...nessa reunião a gente passa alguns objetivos do mês e esses objetivos eles são
financeiros também ou objetivos de...precisamos melhorar... esse tenho percebido que não
temos atendendo exatamente... eu passo um panorama do hotel e dos resultados e da
possibilidade de fazer ou não aquele resultado, situação do mercado, questão econômica
financeira e aí vai e eu dou algumas orientações “Bom... por exemplo, esse mês não vamos
conseguir atingir em receita então a orientação é vamos cuidar de despesa!” existe a
orientação nesse sentido” (Respondente 19).
“...padrão com certeza, na governança, padrão de arrumação de apartamento, todos
os apartamentos são exatamente iguais, também todos os apartamentos o sabonete vai estar
no mesmo lugar” (Respondente 13).
107
A padronização dos serviços nos hotéis é uma característica plena em todos os
estabelecimentos pesquisados.
“...Os objetivos existem e eu diria que claramente repassados” (Respondente 11).
“...o nosso welcome drink você não vê em qualquer lugar, o welcome drink aqui é
para todos os clientes que se hospedam não importa o preço que ta pagando nem o tipo de
apartamento que ta utilizando e é espumante, é em taça de vidro, não é em copinho de
plástico entendeu? com propaganda de sei lá de qualquer empresa aí de espumante, é
espumante salton que é uma das boas espumantes do Rio Grande do Sul que é premiada
inclusive e é para todos” (Respondente 11).
“...se por exemplo assim “Como é que a gente faz uma recepção a um hóspede?”,
“Como é que a gente faz um serviço de entrega num apartamento?”, “Como é que a gente
faz uma arrumação no apartamento?”... tudo isso ta mapeado e ta padronizado, então tem
uma formula certa pra fazer essas coisas, eu tenho que me dirigir ao hóspede de uma
maneira, eu tenho que por exemplo na recepção eu tenho que abordá-lo de uma certa forma,
com a linguagem certa, eu tenho que fazer todo um procedimento de cadastramento lá no
meu sistema” (Respondente 16)..
Percepção de viabilidade:
“...vários canais que facilitam a vinda desse hóspede pra cá, desde do momento da
reserva através do próprio... página da internet pode fazer a reserva on-line, não é aquele
negócio tu manda um e-mail e tal, fora isso, tem a nossa central de reserva no chat tem...
bom os telefones dos hotéis, então ou seja, recursos vários e os mais tecnológicos”
(Respondente 13).
108
“...eu tomei a frente e envolvi a gerência de manutenção e a gerência de
comunicação e marketing por causa da comunicação visual que era preciso, manutenção pra
ajudar na parte de execução mesmo de certas rampas e fazer, inclusive até a gente criou
aqui um caso que a gente brinca muito é a rampa móvel, porque tem lugares que a rampa
não pode ficar fixa lá porque ela atrapalha outros fluxos, mas quando o cliente cadeirante
por exemplo ta chegando a rampa ta ali em algum lugar disponível pra que se colocar e ele
utilizar” (Respondente 11).
Quanto à execução dos serviços dentro dos padrões estabelecidos, os gestores dos
hotéis apontaram tópicos referentes a trabalho em equipe, adequação de funcionários,
adequação de tecnologia, controle, sistemas de compensação, conflito de papéis e
ambigüidade de papéis.
Quanto ao trabalho em equipe e a adequação dos funcionários:
“...os setores entre si eles se ajudam muito, eles precisam um do outro então... o
serviço de qualidade eles tem que se ajudar” (Respondente 13).
“...a seleção de funcionários é feita da seguinte forma, cada setor é responsável pelos
seus funcionários e todos eles após a primeira entrevista e tal são avaliados por mim... a
gente tem a ajuda do departamento de recursos humanos por partir também na aplicação de
testes e aí eles dão o feedback, eles dão a sua avaliação do funcionários” (Respondente 13).
“...a gente tem duas vias muito fortes, uma são as próprias indicações, a gente pega
bastante indicações dos funcionários de pessoas que eles conhecem mais e a gente também
tem uma agência que a gente utiliza bastante também pra fazer os processos de seleção aí...
uma vez que o funcionário se torna funcionários ele passa por um treinamento técnico que
daí vai junto com alguém do próprio setor, ou um supervisor, ou o coordenador, ou um
109
colega bastante experiente que tenha essa... já essa delegação de cuidar de funcionários
novos né” (Respondente 16).
As práticas de gestão de recursos humanos nos hotéis são avançadas. Há, desde
programas de recrutamento, seleção e admissão (integração) até treinamentos especializados
na área operacional. O treinamento é uma política empregada por todos os hotéis pesquisados.
“...os treinamentos outside normalmente ele tem um foco muito grande em integração
e claro que aí eu abordo comunicação, espírito de equipe, coesão, eu consigo linkar vários
sistemas importantes pro dia-a-dia mas o principal mesmo é integração mesmo, entendo que
a equipe integrada ela vai conseguir se comunicar melhor, ela vai conseguir estar mais feliz e
dar um atendimento melhor, então respondendo um pouco a tua pergunta o treinamento pra
mim é base, é o que vai me garantir, é o que vai me dar fôlego pra que eu tenho uma
qualidade no atendimento” (Respondente 19).
“...Dentro do hotel existe uma política de polivalência e multi-competência nas
equipes até porque é uma tendência das empresas... formatando a equipe dessa maneira eles
necessariamente precisam pedir ajuda então é uma coisa que mesmo que eu não estigue mas
eu to estingando eu to colocando nas pessoas eles vão buscar ajuda” (Respondente 19).
No que se refere à adequação de tecnologia:
“...hoje a geste busca principalmente com o nosso software de gerencia hoteleira que
realmente hoje eu acho que a gente não conseguiria trabalhar sem ele, então ele facilita
realmente muito isso sempre buscando uma nova versão, uma nova tecnologia pra isso, então
agora no próximo ano vai ser instalado uma nova versão do software que nós utilizamos,
então pra adequar alguns setores, pra facilitar outros setores” (Respondente 14).
110
“...Bom, a tecnologia é um ponto importantíssimo em qualquer das unidades
hoteleiras hoje né, desde a tecnologia pra auxiliar nos outros canais de reserva que é aqueles
que eu te comentei antes, que facilitam a vida do hóspede que em 7 click’s ele faz uma
reserva em qualquer hotel da rede né... sistemas que agilizam tanto os processos de check-in
quanto o check-out, sistemas que agilizam a informação que algum hóspede possa querer
ter... com internet banda larga gratuita, wireless nas área sociais, os apartamentos todos com
internet banda larga, uns cabeados outros com wireless” (Respondente 13).
“...tem um sistema pra área administrativa financeira que é interligado e tem um
sistema mais pra área operacional” (Respondente 16).
Tecnologia é um alvo que os respondentes apontaram. Há sempre a busca pelo melhor
equipamento, pelo software mais moderno.
“...chave de apartamento é uma questão de tecnologia também até pouco tempo atrás
aquele chaveiro enorme pra que os hóspedes não leva-se na mala por engano, por engano ter
que abrir, inconvenientes se perderam maior burocracia te ter uma chave secundária chave
magnética e eletrônica isso é tecnologia hoje em dia o hotel que não tem é percebido pelo
hóspede como uma falha” (Respondente 19).
“...então o sistema informatizado e integrado entre todos os departamentos do hotel é
muito importante, então isso eu acho fundamental porque isso é qualidade... pra você te uma
idéia hoje o prato que vendido no restaurante já ta me gerando uma requisição de compra,
quer dizer tem tudo automático, isso é uma coisa que não é qualquer software que... e é um
software nacional que se chama CM Soluções” (Respondente 11).
111
Controle (de funcionários e clientes):
“...nós achamos que além da palavra controle que é uma palavra muito forte, nós
trocamos por comprometimento, eles são comprometidos com o que fazem, se não for não
serve pra gente” (Respondente 12).
“...somos todos iguais, todos temos muita autonomia, por exemplo recepção tem muito
autonomia de reduzir tarifa dentro de alguns limites mas ele tem uma flexibilidade muito
grande não precisa chamar o chefe da recepção ou o gerente o tempo inteiro longe disso não
me chama, raramente porque existe, é dada autonomia” (Respondente 19).
O controle de funcionários existe e é muito forte devido, principalmente, à
padronização dos serviços.
“...a gente tem câmeras pelo hotel não em todas as área mas em área públicas né em
área que passam e eu acho que eles sabem que eles são meio controlados” (Respondente 16).
O controle de clientes (previsão de demanda) é óbvio para os hotéis.
“...Muito baseado no comparativo ano anterior e ano vigente, então a gente tem... o
ano passado a gente tem... hoje a gente trabalha sempre com avaliando o que ta sendo
realizado com o que foi previsto a partir do ano passado” (Respondente 16).
“...a nossa demanda é prevista, ela é provisionada, a gente trabalha com orçamento e
provisiona essa demanda do ano todo” (Respondente 13).
112
No que se refere à sistemas de compensação, conflito de papéis e ambigüidade de
papéis, os respondentes enfatizaram:
“...o colaborador ao entrar na empresa ele é avaliado nos seus 45 dias e nos seus 90
dias que é o contrato de experiência, a parte... é avaliado a parte comportamental e a parte
técnica ok? é um bate-papo entre o chefe e o colaborador, uma outra avaliação que é muito
mais profunda é uma avaliação de desempenho que feito uma vez por ano” (Respondente
19).
“...... todos os setores né, fazem reuniões periódicas e nessas reuniões são discutidos
vários processos ou várias coisas que aconteceram né, que aí a gente... e aí é nesse momento
que a gente... não troca o direcionamento mas equaliza, ou seja, o padrão existe tem que ser
feito dessa forma mas acontece tal coisa... em tal setor aconteceu tal coisa com algum
hóspede e foi tomada essa atitude” (Respondente 13).
Tratando-se do cumprimento do que foi prometido, houve apontamentos referentes
à comunicação horizontal e com referência a propensão dos hotéis concorrentes a prometer
mais do que pode oferecer.
Com relação à comunicação horizontal:
“...dos programas que vão ser lançado e tal, como que os funcionários colaboram
com isso? Através de cada gestor, ou através da gerencia, essas idéias e sugestões que tu
falou surgem nas reuniões, surgem no dia-a-dia né” (Respondente 13).
“...apesar do hotel ser grande nós temos um grupo muito pequeno, sendo assim, a
relação tanto de trabalho quanto de amizade entre os funcionários é muito forte, ou seja, e
113
depois com o convívio, com o cotidiano, só no olhar eles já sabe o que tu tem que fazer né...
o nosso trabalho é serviço, tem que ta tudo bem alinhado” (Respondente 13).
“...nós temos departamento de marketing e comunicação que esse sim traz o seu
plano de ação para o ano e aí a gente em reunião com gerências e diretoria a gente traça
junto com o planejamento estratégico que gera o plano de marketing de vendas e depois um
planejamento todo de financeiro” (Respondente 11).
A comunicação horizontal é feita através do convívio entre os funcionários. Muitos se
adaptam com os colegas e se comunicam facilmente, os que não se adaptam acabam sendo
demitidos por falta de ajustamento na equipe. A comunicação horizontal e fundamental para
os hotéis analisados.
“...isso aí hoje tem um trabalho forte que a gente tem integração bastante estreita
entre o pessoal da área comercial que vende os pacotes e os eventos com hospedagem...
então aí existe uma integração forte inclusive nós temos como política quem vendeu o evento
está aqui no hotel no dia do evento” (Respondente 11).
“...os funcionários eles são bastante importantes sim porque a gente busca muito a
percepção e ao que o cliente traz de demanda pros funcionários da operação, ele são
bastante ouvidos, essa questão assim da... principalmente na linha de frente da recepção ali
a gerente de hospedagem ela trabalha muito essa questão de “Que que chega pros
mensageiros?”, “O que que chega pra recepção?” e “O que que a gente pode trabalhar?”
(Respondente 16).
“...Diariamente é circulado... são principais notícias que são colocados nos murais
que o pessoal quando chega, no refeitório, a trocar de roupa, todo... quem trabalha em
hotelaria tem que chegar e trocar de roupa, vestir um uniforme e coisa e tal, existe os avisos
clássicos nos quartos, fora isso todos os clientes, todos os colaboradores que possuem...
114
colaboradores e clientes internos... colaboradores que possuem e-mail nós passamos isso pra
toda a rede diariamente um informativo aonde tudo que tem de novidade de interesse ao
nosso público interno” (Respondente 12).
E, por fim, com relação à propensão da concorrência em prometer mais do que pode
oferecer:
“...Tem algumas coisas ilusórias até em função de nome que já tem estabelecido a
muitos anos algumas coisas assim que não é realmente o que apresenta hoje né, que não
seria a estrutura que eles teriam hoje mas com o nome que eles já tinham a algum tempo
ainda continua aquele glamour em função do nome” (Respondente 14).
“...ahh... sim... os concorrentes nossos até o momento eles têm se batido muito na
questão de preço e nós não entramos nessa concorrência de preço, nós saímos do preço e
buscamos dar valor aos nossos serviços e os nossos clientes não são tão insensíveis em
preço” (Respondente 12).
“... Eu... acho que não, acho que não pelo seguinte eu... hoje em dia eu acesso a
informação de todos os hotéis, é muito rápida e muito fácil... então eu acho que todos, o que
eles se propõem a fazer eles oferecem, todos! todos! isso na parte de serviço e qualidade e
infra estrutura, o resto já... quanto aos outros itens eu já não sei mas nessa aí com certeza”
(Respondente 13).
Basicamente, com os efeitos da globalização e, por conseqüência, em função da
evolução dos meios de comunicação e informação, os hotéis não têm mais como “esconder”
seus serviços. Aquilo que e ofertado para o mercado geralmente, ou, na maioria dos casos e
cumprido. O que existe e que alguns hotéis tem mais renome (marca) e, por muitas vezes, a
expectativa que o cliente faz e muito maior do que encontra. Isso, conforme os respondentes,
115
tem crescido muito a cada ano como uma forma de “driblar” a concorrência, mas também,
por muitas vezes uma forma de perda posterior dos clientes.
5.2.4 Comparativo (semelhanças X diferenças) entre pousadas com hotéis
A seguir, apresenta-se uma tabela que demonstra um comparativo dos antecedentes da
qualidade em serviços em hotéis X estalagens e pousadas analisados nesse estudo.
Tabela 11: Comparativo dos antecedentes da qualidade em serviços na hotelaria
ANTECEDENTE HOTÉIS POUSADAS / ESTALAGENS
Quantidade de pesquisas em marketing
Elevada, predominantemente
com uso de Guest-comments.
Elevada, predominantemente
com abordagem informal.
Uso das pesquisas em marketing
Análise ponderada pela
gerência-geral.
Análise realizada do proprietário
em conjunto com funcionários.
Grau de pesquisas em marketing em tópicos
de qualidade em serviços
Pesquisas minuciosas através
de Guest-Comments e SAC.
Limitada à uma abordagem
informal.
Alcance da interação entre gerentes e clientes
Restrita, mas eficaz quando
realizada.
Alta.
Grau de comunicação do funcionário ao
gerente
Alto. Alto.
Grau de quais contribuições que são vistas a
partir dos funcionários
Restrita à áreas de gerência de
setores, em alguns casos
funcionários operacionais da
recepção.
Intenso, a todo momento.
Qualidade do contato entre alta gerência e
funcionários
Indireta e formal e, na maioria
das vezes com intermediário
(gerência de setor).
Direta e informal.
Distância (hierárquica) entre funcionários
operacionais e alta administração
Na maioria dos casos é baixa
passando do operacional para
supervisão e, deste para a
gerência-geral.
Não há distância hierárquica.
Recursos para a qualidade
Segurança, conforto,
confiabilidade.
Privacidade e conforto em
lugares pitorescos.
Existência de programas de qualidade
Sim, como participação no
PGQP e projetos
independentes.
Raro. Há a preocupação com a
qualidade, mas a existência de
programas de gestão é limitada.
Percepções gerenciais de reconhecimento do
alcance da qualidade
Alta. Média.
Existência de processos formais para o
estabelecimento de metas de padrão nos
serviços
Sim. Informalmente.
Uso de tecnologia (serviços mais simples)
para padronizar operações
Sim. Sim.
Uso de tecnologia (serviços mais complexos)
para padronizar operações
Sim. Sim.
Capacidades e sistemas para o atendimento
de especificações
Sim. Informalmente.
116
ATECEDENTES
HOTÉIS POUSADAS/ESTALAGENS
Grau em que a gerência acredita que as
expectativas dos clientes podem ser
alcançadas
Alto. Alto.
Grau de quão os funcionários são vistos
como clientes
Alto. Alto.
Grau de funcionários que se sentem bem
tratados genuinamente pela gerência
Alto. Alto.
Grau de cooperação entre os funcionários (ao
invés de competição)
Alto. Alto.
Grau de envolvimento e comprometimento
dos funcionários
Alto. Alto.
Habilidade dos funcionários para
desempenhar o trabalho
Médio. Há necessidade de
treinamentos periódicos.
Médio. Há necessidade de
treinamentos periódicos.
Importância e eficácia do processo de seleção
Muito eficaz e detalhado,
passando por recrutamento
(em alguns casos em
agências), seleção e
posteriormente, por contrato
de experiência.
Informal, muito por indicações
dos funcionários. Em alguns
casos há agência de RH.
Adequação e ajustamento dos equipamentos,
ferramentas e programas de computação para
o trabalho com bom desempenho
Bem adequado e moderno. Adequação razoável, mas
ajustada.
Grau de quão o funcionário é percebido que
está sendo controlado no trabalho
Alto. Alto.
Grau de quais funcionários sentem que têm
flexibilidade de negociação com clientes
Alto. Médio.
Previsão de demanda de clientes
Alta. Alta.
Grau de avaliação dos funcionários, se
avaliados pelo comportamento ou somente
pelos resultados
Alto, avaliados por ambos,
comportamento e resultados.
Alto, avaliados por ambos,
comportamento e resultados.
Percepção de conflitos entre expectativas dos
clientes e expectativas da organização
Sim, posteriormente
trabalhado pela gerência-
geral.
Sim, posteriormente trabalhado
pelo proprietário.
Existência de uma gerência que controla com
especificações
Sim. Em alguns casos.
Percepção clara dos objetivos e expectativas
Sim. Sim.
Nível de percepção de competência e
confiança
Alto. Alto.
Grau de contribuição dos funcionários
operacionais no planejamento e execução de
campanhas de publicidade
Moderado, restrito à recepção. Baixo.
Grau de quais funcionários são cientes das
comunicações externas para os clientes antes
que elas ocorram
Médio. Alto.
Comunicação entre os funcionários de vendas
e operações
Médio. Alto.
Procedimentos semelhantes dos
departamentos às filiais
Sim, no caso de rede. ----
Grau que a empresa sente pressão para gerar
novos negócios
Baixo. Médio.
Grau que a empresa percebe que os
concorrentes prometem mais do que podem
oferecer
Médio. Médio.
Fonte: O autor (2007).
117
6 CONCLUSÕES
Com a finalidade de facilitar o entendimento do leitor, as conclusões dessa pesquisa
foram divididas e organizadas em conclusões acadêmicas e conclusões gerenciais. As
conclusões acadêmicas apresentam os elementos de estudos da qualidade em serviços na
hotelaria com estudos anteriores, as ações de qualidade em serviços, o exame da presença dos
antecedentes da qualidade em serviços, a comparação dos antecedentes de qualidade em
serviços bem como enfatiza trilhas de pesquisa potenciais. As conclusões gerenciais
ressaltam a relação da existência dos elementos (gaps da qualidade em serviços com a
hotelaria) e o Modelo Estendido da Qualidade em Serviços (1988) como um bom orientador
para a melhoria efetiva da qualidade em serviços hoteleiros.
6.1 Conclusões acadêmicas
Esse estudo surgiu através de uma oportunidade de pesquisa, em face de carência de
estudos sobre qualidade em serviços com orientações efetivas de gestão da qualidade em
serviços. Essa dissertação direcionou os esforços em desenvolver e analisar os antecedentes
da qualidade em serviços hoteleiros no Rio Grande do Sul em meios de hospedagens de
diferentes estruturas, quais são hotéis ou pousadas e estalagens.
O modelo teórico proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) sugerido no
artigo Communication and Control Processes on Delivery of Service Quality propõe
antecedentes de qualidade em organizações de serviços. Esse modelo conhecido como
Modelo Estendido da Qualidade em Serviços apresentam as variáveis antecedentes da
qualidade em serviços analisadas nesse estudo, ou em outras palavras, as variáveis que foram
118
estudadas concomitantemente através dos roteiros de entrevista, check-list e análise nos
estabelecimentos hoteleiros, pousadas e estalagens.
Neste cenário, o estudo proporcionou a análise dos antecedentes de gestão da
qualidade em serviços em hotéis de diferentes estruturas de acordo com o modelo teórico
proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). Ainda, identificou as ações antecedentes
de qualidade em serviços em hotéis de diferentes estruturas, examinou a presença das
variáveis antecedentes de qualidade em serviços e comparou as ações de gestão da qualidade
em serviços de hotéis de diferentes estruturas.
Cabe enfatizar que outros modelos também contribuíram para a realização do trabalho,
pois Qualidade em serviços depende também de outros fatores mencionados além do Modelo
Estendido da Qualidade em Serviços de 1988 como, por exemplo, fatores da qualidade
técnica, da qualidade funcional e da imagem da organização (GRÖNROOS, 1984). Citados
pelos respondentes dos meios de hospedagem de diferentes estruturas, esses fatores
contribuem para a qualidade em serviços de um hotel ou pousada/estalagem, organizações
pesquisadas nesse estudo.
Outros fatores também são importantes para a análise da qualidade em serviços.
Segundo Haywood-Farmer (1988) três dimensões são importantes para um melhor
aproveitamento da administração com o foco na gestão da qualidade: julgamento profissional,
aspectos comportamentais e facilidades físicas. Para Cronin e Taylor (1992) a qualidade em
serviços deve ser vista e mensurada como uma atitude, o que vai de encontro com a posição
de Haywood-Farmer (1988) em relação aos aspectos comportamentais. Ainda, qualidade em
serviços é um antecedente de satisfação do consumidor, posição sustentada também por
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
Dabholkar, Shepherd e Thorpe (2000) examinam alguns assuntos de qualidade em
serviços que contribuem também para a gestão da qualidade. Esses fatores são os
componentes e os antecedentes da relação entre satisfação do cliente e intenções
119
comportamentais, que ajustados em conformidade com o Modelo Estendido da Qualidade em
Serviços de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) analisam variáveis mediadoras da
satisfação e da qualidade.
Os modelos contribuíram para a análise do estudo (apresentação dos resultados) bem
como para o fechamento das conclusões do trabalho em conformidade com o modelo
proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
6.1.1 Ações de qualidade em serviços nos hotéis, pousadas e estalagens
O estudo possibilitou vários achados no que tange às ações antecedentes de qualidade
em serviços nos hotéis e nas estalagens/pousadas seguindo o Modelo Estendido da Qualidade
em Serviços proposto por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). Em ambos os casos, hotéis
e estalagens/pousadas, verificou-se que os antecedentes foram encontrados.
Entretanto, algumas variáveis antecedentes destacaram-se mais do que outras nas
entrevistas: orientação para pesquisa, comprometimento da empresa com serviço de
qualidade, definição de objetivos, padronização de tarefas, adequação de tecnologia, controle
e comunicação horizontal.
Essas variáveis são explicadas no item 6.1.2.
6.1.2 Exame da presença das variáveis antecedentes da qualidade em serviços
Conforme citado no item 6.1.1 algumas variáveis antecedentes se destacaram mais do
que as outras na pesquisa.
120
Na orientação para pesquisa predominou o fato de os estabelecimentos hoteleiros
buscarem através de guest comments, ou seja, opinários, o grau de satisfação dos hóspedes
bem como sugestões para o hotel e, posteriormente, realizar ações preventivas para o
desenvolvimento contínuo da operação dos serviços como alimentação e hospedagem.
No comprometimento da empresa com serviço de qualidade várias ações foram
mencionadas, como os programas de qualidade independentes (projetos de responsabilidade
sócio-ambiental e de organização / limpeza realizado por alguns hotéis). Ainda, o
compromisso com a qualidade é o principal e permanente que norteou os hotéis, está dentro
da cultura e da proposta de hotéis que se diferenciam através da qualidade. Alguns hotéis
participam de programas muito conhecidos como o Programa Gaúcho de Qualidade e
Produtividade (PGQP) e programas emergentes como Programas de Amenidades Hoteleiras
e Programa de Segurança Alimentar. Nesse sentido, evidenciaram-se os recursos para a
qualidade, a existência de programas de qualidade e as percepções gerenciais de
reconhecimento do alcance da qualidade conforme Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
Na definição de objetivos, no caso de estrutura de hotel ressaltou-se objetivos
financeiros atingidos através de resultados de programas da qualidade que foram planejados
pela gestão do hotel, da possibilidade de fazer ou não aquele objetivo através da análise da
situação do mercado, questão econômica e financeira etc, já na estrutura de pousada /
estalagem o profissionalismo na execução dos procedimentos sem esquecer da familiaridade
como objetivo específico, foi ressaltado e, em vários casos.
Para Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) a padronização de tarefas é realizada de
duas formas: em serviços mais simples e em serviços mais complexos. Para padronizar
operações, predominou a idéia de padronização como essência, a base da hotelaria, mas não
como uma regra, como uma forma de operação dos serviços mais simples do hotel como, por
exemplo, os serviços de camareira (governança) e room-service. No caso de serviços mais
complexos, ou aqueles que dispensam uma maior atenção a idéia de padronização é
substituída para personalização ou customização. Essa idéia, segundo os respondentes, tanto
121
em hotéis como estalagens /pousadas operacionaliza-se graças ao conhecimento prévio das
necessidades do hóspede antes da hospedagem.
Destacaram-se na adequação de tecnologia segundo os hoteleiros e gestores de hotéis,
os softwares necessários para operação como, por exemplo o Desbravador (gerência
hoteleira) juntamente com a estrutura física-tecnológica como chaves de cartão magnético e
segurança monitorada.
No controle (de funcionários) permaneceu a idéia de controle de comprometimento,
ou seja, aquele dado pela empresa ao funcionário (autocontrole) mas, com muita observação
gerência-colaborador e câmeras distribuídas em vários ambientes do hotel. Já no controle de
clientes, destacaram-se as pesquisas de demandas (sazonalidade).
Na comunicação horizontal, essa variável apresentou antecedentes de qualidade como
integração dos funcionários (tanto operacionais como chefes de setor, em hotéis) bem como
uma uniformidade das informações, em outras palavras, a informação, em vários casos é
comunicada adequadamente através de sistemas informatizados, planilhas e, também em
diferentes formas repassadas através de treinamento na busca de uma comunicação eficaz que
demonstre ciência das comunicações externas para os clientes antes que elas ocorram.
6.1.3 Comparação das ações antecedentes de gestão da qualidade em serviços
A comparação realizada através da tabela 11, reafirmou as características segundo os
critérios da Embratur e do Inmetro (tabela 09) no Regulamento e Matriz de classificação dos
Meios de Hospedagem (1996). No que tange aos antecedentes de qualidade em serviços
hoteleiros cada estrutura hoteleira, sendo hotel ou estalagens / pousadas possui peculiaridades
singulares, mas também semelhanças em vários aspectos (tabela 11).
122
Pôde-se observar, que de todos os aspectos analisados, alguns se destacaram com
maior intensidade no que se refere às diferenças entre antecedentes de qualidade em serviços
de hotéis e pousadas estalagens:
a) Os hotéis são formais quanto à operacionalização dos serviços, às estalagens ou
pousadas são informais. Formalidade ou informalidade aqui não significa ausência de
qualidade, mas sim diferentes formas de abordagem na execução dos serviços;
b) Os hotéis possuem procedimentos de padronização operacional semelhantes entre si,
já as estalagens ou pousadas a padronização não segue uma regra, apresentam
diferentes propostas de operação;
c) A busca por informações é constante em ambos os casos, porém nos hotéis há
predominância de uso de opinários;
d) Nos hotéis os recursos para qualidade são essencialmente confiabilidade, segurança e
conforto, em estalagens e pousadas, os recursos para qualidade primam pela
privacidade seguida da localização;
e) Os programas de qualidade em hotéis estão vinculados em ações desempenhadas por
organizações de classe como o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. Em
pousadas e estalagens programas de qualidade são raros, contudo há preocupação
constante na realização por projetos na busca pela qualidade, porém não vinculados a
programas de qualidade especificamente;
123
6.1.4 Trilhas de pesquisa potenciais
Como trilhas de pesquisa potenciais, o autor sugere para pesquisadores interessados
no tema qualidade em serviços pesquisas sob a ótica de ações de gestão, dado que as
pesquisas sobre qualidade em serviços, principalmente sobre qualidade percebida em serviços
já têm um legado teórico no país. Isso não quer dizer, que a qualidade percebida em serviços
não faça parte do gerenciamento da qualidade, contudo, sabe-se que a gestão em si propõe
ações, técnicas de gestão, ou melhor, antecedentes como demonstrado nessa pesquisa. Há
muito espaço para essa ótica de pesquisa no Brasil, indubitavelmente no setor de serviços em
seus diferentes campos de atuação como na aviação, nos hospitais, nos serviços públicos, e
como já mencionado, na hotelaria.
O autor sugere também que os estudos no campo da hotelaria com o tema qualidade
em serviços tenham um aumento e posteriormente uma manutenção do processo de
crescimento e, com as pesquisas acadêmicas, gere novos estudos na área da qualidade como,
por exemplo, em setores específicos de um hotel: alimentos e bebidas, hospedagem,
governança, etc. Há espaço também na área de certificação da qualidade, em novos processos
que busquem a competitividade através da qualidade em função do planejamento e controle.
6.2 Conclusões gerenciais
Muitas são as possibilidades de emprego das variáveis antecedentes de gestão da
qualidade na hotelaria. A isso, como já comprovado, o Modelo Estendido da Qualidade em
Serviços de Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988) pode ser útil e ser uma referência na
condução do gerenciamento de um hotel na busca pela qualidade dos serviços ofertados ao
cliente-hóspede.
124
6.2.1 Relação da existência dos gaps e o Modelo Estendido da Qualidade em Serviços
As lacunas (gaps) em serviços no contexto hoteleiro existem como em qualquer
operação de serviços. Os gaps apresentados por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) serão
observados por um hospede de um hotel se não houver ações que eliminem ou amenizem
essas lacunas como apresentadas por Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988). Deming (1986)
afirma que melhorar a qualidade significa melhorar a operação. Pode-se compreender que
melhorar a operação passa por um processo anterior de gerenciamento de operação. Esse
gerenciamento dirige quais ações devem ser realizadas para o alcance da qualidade. Tais
ações podem compreender as variáveis antecedentes de qualidade em serviços propostas por
Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
O Modelo estendido da Qualidade em Servicos de Zeithaml, Berry e Parasuraman
(1988) demonstra-se como um método eficaz de gerenciamento da qualidade dos serviços de
um hotel. O modelo é completo, apresenta uma sintonia com as diretrizes da Associação
Brasileira de Normas Técnicas (2002) pois através das ações antecedentes apresenta o
compromisso continuo com o cliente, o desenvolvimento de processos gerenciados com
envolvimento de pessoas e liderança, a busca de objetivos com monitoramento sistemático, a
melhoria continua e a capacidade de agregar valor a empresa através da qualidade.
O modelo é, portanto, composto por instrumentos de diagnostico, organização,
desenvolvimento e controle de ações gerenciais de qualidade em serviços composto por todos
elementos essenciais para a busca da qualidade em serviços hoteleiros.
125
6.3 Limitações do estudo
Como limitações do estudo, podem-se considerar:
a) A pesquisa admitiu somente hotéis e pousadas ou estalagens não abrindo espaço para
analise do setor hoteleiro em um contexto mais amplo abrangendo outros meios de
hospedagem (outras estruturas) como apart-hoteis, flats, etc;
b) Meios de hospedagem com menor valor agregado não foram pesquisados nesse
estudo;
c) O estudo limitou-se geograficamente no estado do Rio Grande do Sul;
d) Foram utilizadas apenas entrevistas em profundidade, sem um exame mais datalhado
dos processos de qualidade efetivamente aplicados nos hotéis entrevistados (fontes
secundarias, observação, etc).
126
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ZEITHAML, V. A; PARASURAMAN, A; BERRY, L; Problems and Strategies in Services
Marketing. Journal of Marketing 49. P. 33-46, Primavera, 1985.
ZEITHAML, V. A; BERRY, L. L; PARASURAMAN, A. The Nature and Determinants of
Custumer Expectations of Service. Journal of the Academy of Marketing Science 21, n.01
p. 1-12, 1993.
_____ Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of
Marketing. Vol. 52, p. 35-48, Abril, 1988.
136
APÊNDICE A (Roteiro de entrevista I e Check-list I: Profissionais da qualidade)
Data: _______. Idade: _______. Ocupação: __________________________.
1) Em sua opinião, qual a importância do conhecimento da expectativa do cliente como uma
característica de gerenciamento com qualidade? Quais antecedentes seriam necessários para
que as organizações de serviços conhecessem seus clientes?
• Orientação para pesquisa
• Comunicação vertical
• Níveis gerenciais
2) Considerando que a empresa tenha um bom conhecimento das expectativas de seus
clientes, qual seria o próximo passo fundamental para assegurar um bom nível de qualidade
nos serviços?
Como transformar expectativas dos clientes em especificações da qualidade dos serviços?
• Comprometimento da empresa
• Definição de objetivos
• Padronização de tarefas
• Percepção de viabilidade
3) As organizações precisam executar os serviços dentro dos padrões estabelecidos para ter
qualidade nos serviços. Quais os fatores-chave para atingir esses padrões?
• Trabalho em equipe
• Adequação dos funcionários
• Adequação da tecnologia
• Controle
• Sistemas de compensação
• Conflito de papéis
• Ambigüidade de papéis
4) Para finalizar, o cumprimento do que foi prometido é uma característica das organizações
com qualidade em serviços. Quais são as variáveis que levam uma organização a cumprir suas
promessas?
• Comunicações de marketing
137
APÊNDICE B (Roteiro de Análise I: Profissionais da qualidade)
CATEGORIAS VARIÁVEIS*
Orientação para pesquisa
Comunicação vertical
Conhecimento da expectativa do cliente
Níveis gerenciais
Comprometimento da empresa
Definição de objetivos
Padronização de tarefas
Seleção da proposta e dos padrões de serviço
corretos
Percepção de viabilidade
Trabalho em equipe
Adequação dos funcionários
Adequação da tecnologia
Controle
Sistemas de compensação
Conflito de papéis
Execução dos serviços dentro dos padrões
estabelecidos
Ambigüidade de papéis
Cumprimento do que foi prometido Comunicações de marketing
* Fonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
138
APÊNDICE C (Check-list II: original do artigo em inglês)
(Theoretical Constructs and Specific Variables)
• Marketing Research Orientation
- Amount of marketing research
- Usage of marketing research
- Degree to which to which marketing research focuses on service quality issues
- Extent of direct interaction between managers and custumers
• Upward Communication
- Extent of employee-to-manager communication
- Extent to which inputs from contact personnel are sought
- Quality of contact between top managers and contact personnel
• Levels of Management
- Numbers of layers between custumer contact personnel and top managers
• Management Commitment to service quality
- Resource commitment to quality
- Existence of internal quality programs
- Management perceptions of recognition for quality commitment
• Goal-setting
- Existence of a formal process for setting quality of service goals
• Task standarization
- Use of hard technology to standardize operations
- Use of soft technology to standardize operations
• Perception of feasibility
- Capabilities/systems for meeting specifications
- Extent to which managers believe consumer expectations can be met
• Teamwork
- Extent to which employees view other employees as custumers
- Extent to which contact personnel feel upper level managers genuinely care for them
- Extent to which contact personnel feel they are cooperating (rather than competing)
which others in the organization
- Extent to which employees feel personally involved and committed
• Employee-job fit
- Ability of employees to perform job
- Importance and effectiveness of selection processes
• Technology-job fit
- Appropriateness of tools and technology for performing job
139
• Perceived control
- Extent to which employees perceive they are in control of their jobs
- Extent to which custumer-contact personnel feel they have flexibility in dealing with
custumers
- Predictability of demand
• Surpevisory control systems
- Extent which employees are evaluated on what they do (behaviors) rather than solely on
output quantify
• Role conflict
- Perceived conflict between expectations of custumers and expectations of organization
* Amount of paperwork needed to complete service transactions
* Number of internal contacts that custumer-contact people must make to
complete a service transaction or answer custumer queries
- Existence of management policy that conflicts with specifications
• Role ambiguity
- Perceived clarity of goals and expectations
* Frequency and quality of downward communication
* Extent of constructive feedback given to contact personnel
- Perceived level of competence and confidence
* Product knowledge of contact personnel
* Product-specific training provided to contact personnel
* Training in communication skills provided to contact personnel
• Horizontal communication
- Extent of inputs by operations people in advertising planning and execution
- Extent to which contact personnel are aware of external communications to custumers
before they occur
- Communication between sales and operations people
- Similary of procedures across departments and branches
• Propensity to overpromise
- Extent to which firm feels pressure to generate new business
- Extent to which firm perceives that competitors overpromise
140
APÊNDICE D (Check-list II: original traduzido)
(Construtos Teóricos e variáveis específicas)
• Orientação para pesquisa
- Quantidade de pesquisas em marketing
- Uso das pesquisas em marketing
- Grau de pesquisas em marketing em tópicos de qualidade em serviços
- Alcance da interação entre gerentes e clientes
• Comunicação vertical
- Grau de comunicação do funcionário ao gerente
- Grau de quais contribuições que são vistas a partir dos funcionários
- Qualidade do contato entre alta gerência e funcionários
• Níveis gerenciais
- Distância (número de degraus) entre funcionários operacionais e alta administração
• Comprometimento da empresa com serviço de qualidade
- Recursos para a qualidade
- Existência de programas de qualidade
- Percepções gerenciais de reconhecimento do alcance da qualidade
• Definição de objetivos
- Existência de processos formais para o estabelecimento de metas de padrão nos serviços
• Padronização das tarefas
- Uso de tecnologia (serviços mais simples) para padronizar operações
- Uso de tecnologia (serviços mais complexos) para padronizar operações
• Percepção de viabilidade
- Capacidades e sistemas para o atendimento de especificações
- Grau em que a gerência acredita que as expectativas dos clientes podem ser alcançadas
• Trabalho em equipe
- Grau de quão os funcionários são vistos como clientes
- Grau de funcionários que se sentem bem tratados genuinamente pela gerência
- Grau de cooperação entre os funcionários (ao invés de competição)
- Grau de envolvimento e comprometimento dos funcionários
• Adequação de funcionários
- Habilidade dos funcionários para desempenhar o trabalho
- Importância e eficácia do processo de seleção
• Adequação de tecnologia
- Adequação e ajustamento dos equipamentos, ferramentas e programas de computação
para o trabalho com bom desempenho
141
• Controle
- Grau de quão o funcionário é percebido que está sendo controlado no trabalho
- Grau de quais funcionários sentem que têm flexibilidade de negociação com clientes
- Previsão de demanda de clientes
• Sistemas de compensação
- Grau de avaliação dos funcionários, se avaliados pelo comportamento ou somente pelos
resultados
• Conflito de papéis
- Percepção de conflitos entre expectativas dos clientes e expectativas da organização
* Papelada necessária a preencher para a execução de serviços
* Número de contatos necessários para concluir um serviço ou para responder a
demanda dos clientes
- Existência de uma gerência que controla com especificações
• Ambigüidade de papéis
- Percepção clara dos objetivos e expectativas
* Freqüência e qualidade de uma comunicação para baixo
* Grau de retorno (construtivo) dado aos funcionários
- Nível de percepção de competência e confiança
* Conhecimento que os funcionários têm do produto/serviço
* Treinamento específico (de um produto/serviço) promovido aos funcionários
* Treinamento em habilidades de comunicação promovidos aos funcionários
• Comunicação Horizontal
- Grau de contribuição dos funcionários operacionais no planejamento e execução de
campanhas de publicidade
- Grau de quais funcionários são cientes das comunicações externas para os clientes antes
que elas ocorram
- Comunicação entre os funcionários de vendas e operações
- Procedimentos semelhantes dos departamentos às filiais
• Propensão a prometer mais do que pode oferecer
- Grau que a empresa sente pressão para gerar novos negócios
- Grau que a empresa percebe que os concorrentes prometem mais do que podem oferecer
142
APÊNDICE E (Roteiro de entrevista II: Gestores dos hotéis)
Hotel: ______________________________________. Data da entrevista: _____________.
Cargo do respondente: _______________________________________________________.
Tempo de atividade no cargo: ___________. Tempo de atividade no hotel: ___________.
Formação: ( ) 1º Grau ( ) 2º Grau ( ) Técnico ( ) Superior ( ) Especialização /
MBA ( ) Mestrado ( ) Doutorado. Curso de Graduação (se houver): ______________.
Curso de Pós-Graduação (se houver): __________________________________________.
1 Orientação para pesquisa
1.1) Em sua opinião, como que o hotel conhece as expectativas e necessidades de seus
hóspedes? Nesse sentido, existem mecanismos formais ou informais para obter informações
sobre tais expectativas e necessidades? Descreva-os, por favor, (indique se há pesquisas,
sistemas de informações e quais informações normalmente são coletadas).
1.2) Considerando a resposta anterior, como o uso das informações é utilizado pelo hotel?
Você diria que a informação “flui” entre os vários setores da organização?
1.3) Como é a interação entre gerentes e clientes?
2 Comunicação vertical
2.1) Uma das alternativas para oferecer um serviço cada vez melhor ao cliente é ouvi-lo.
Dessa forma, como ocorre a comunicação do funcionário ao gerente? E a comunicação entre o
funcionário de atendimento com o hóspede (frontline-employee)?
2.2) Como é a comunicação entre os clientes, funcionários e gerência no hotel?
3 Níveis gerenciais
3) As empresas no geral se organizam em níveis hierárquicos. Considerando essa afirmação,
como o hotel se organiza hierarquicamente? Quais níveis hierárquicos têm contato direto com
o cliente? De que forma a alta administração recebe informações sobre os clientes/hóspedes
(sejam expectativas, sugestões, elogios ou reclamações)?
143
4 Comprometimento da empresa com serviço de qualidade
4) De que forma a alta administração compromete-se com a qualidade dos serviços? Quais
são as estratégias de gestão ou programas de qualidade realizados periodicamente pela
empresa? Quais recursos são utilizados para o alcance da qualidade?
5 Definição de objetivos
5.1) Em sua opinião, os objetivos em relação à qualidade dos serviços deste hotel estão
claramente definidos? Eles são conhecidos e compreendidos por todos os envolvidos na
organização?
5.2) Existem processos formais para o estabelecimento de metas de padrões nos serviços?
6 Padronização de tarefas
6.1) Os processos de serviços deste hotel estão claramente mapeados e definidos? Pode-se
considerar tais processos como processos padronizados? Como o hotel equaciona a questão de
eventualmente ter que oferecer algo mais personalizado e ao mesmo tempo precisar de
padrões para assegurar uma homogeneidade na prestação dos serviços? De que forma isto
afeta a qualidade final dos serviços?
6.2) Como ocorre a padronização dos serviços considerados mais simples pelo hotel? E os
serviços que dispensam uma maior atenção?
7 Percepção de viabilidade
7) Em sua opinião, quais são as capacidades necessárias (recursos e sistemas) para atender as
necessidades dos hóspedes? Nesse sentido, a gerência acredita que as expectativas dos
hóspedes são supridas com essas capacidades?
8 Trabalho em equipe e sistemas de compensação
8.1) Em sua opinião, como os funcionários contribuem entre si para a prestação de um serviço
de qualidade no hotel?
8.2) Os funcionários são avaliados pelo comportamento ou pelos resultados?
9 Adequação dos funcionários
9) Pressupõe-se que um hotel que disponibiliza e presta serviços com qualidade possua bons
funcionários. Como é realizado a seleção e o treinamento? Quais são os critérios para avaliar
o desempenho dos funcionários?
144
10 Adequação da tecnologia
10) A estrutura tecnológica de um hotel é uma característica importante na busca pela
qualidade em função do papel indispensável que desempenha junto ao hóspede. Em sua
opinião, como os equipamentos, ferramentas e softwares estão adequados ou ajustados na
busca por um processo de qualidade no hotel?
11 Controle
11.1) O controle dos processos de gestão do hotel é uma alternativa na busca pela manutenção
da qualidade. Na sua opinião, os funcionários percebem que são controlados?
11.2) Há previsão de demanda de clientes? Como é realizada essa previsão?
12 Conflito de papéis
12.1) Na sua opinião, o que a gerência pede que os funcionários façam está em sintonia com o
que os hóspedes pedem aos mesmos funcionários?
12.2) De acordo com a resposta anterior, como há o equilíbrio das opiniões de funcionários e
gerência em relação aos clientes? Quem proporciona essa atividade?
13 Ambigüidade de papéis
13) Como é repassada aos funcionários a informação necessária para orientar suas ações e
decisões?
14 Comunicação horizontal
14.1) Na sua opinião, qual é a contribuição dos funcionários operacionais no planejamento e
execução das campanhas de publicidade?
14.2) Como é o contato dos clientes após a estada no hotel? Nesse sentido, como ocorre a
resposta do hotel aos hóspedes?
14.3) Na sua opinião, há relação entre os funcionários de venda (reservas ou tool free) e os
funcionários operacionais? Que tipo de relação eles poderiam ter?
15 Comunicações de marketing
15.1) Na sua opinião, a comunicação que o hotel faz ao seu público se constitui através de
uma avaliação da linguagem e formato mais adequado? Por quê?
15.2) Na sua opinião, a concorrência do seu hotel promete mais do que pode oferecer?
145
APÊNDICE F (Roteiro de Análise II: Gestores dos hotéis)
CATEGORIAS SUB-CATEGORIAS VARIÁVEIS
Quantidade de pesquisas em marketing
Uso das pesquisas em marketing
Grau de pesquisas em marketing em tópicos de qualidade
em serviços
Orientação para pesquisa
Alcance da interação entre gerentes e clientes
Grau de comunicação do funcionário ao gerente
Grau de quais contribuições que são vistas a partir dos
funcionários
Comunicação vertical
Qualidade do contato entre alta gerência e funcionários
GAP 01
Conhecimento da
expectativa do cliente
Níveis gerenciais Distância (hierárquica) entre funcionários operacionais e
alta administração
Recursos para a qualidade
Existência de programas de qualidade
Comprometimento da empresa
com serviço de qualidade
Percepções gerenciais de reconhecimento do alcance da
qualidade
Definição de objetivos Existência de processos formais para o estabelecimento de
metas de padrão nos serviços
Uso de tecnologia (serviços mais simples) para padronizar
operações
Padronização de tarefas
Uso de tecnologia (serviços mais complexos) para
padronizar operações
Capacidades e sistemas para o atendimento de
especificações
GAP 02
Seleção da proposta e
dos padrões de serviços
corretos
Percepção de viabilidade
Grau em que a gerência acredita que as expectativas dos
clientes podem ser alcançadas
Grau de quão os funcionários são vistos como clientes
Grau de funcionários que se sentem bem tratados
genuinamente pela gerência
Grau de cooperação entre os funcionários (ao invés de
competição)
Trabalho em equipe
Grau de envolvimento e comprometimento dos funcionários
Habilidade dos funcionários para desempenhar o trabalho Adequação de funcionários
Importância e eficácia do processo de seleção
Adequação da tecnologia Adequação e ajustamento dos equipamentos, ferramentas e
programas de computação para o trabalho com bom
desempenho
Grau de quão o funcionário é percebido que está sendo
controlado no trabalho
Grau de quais funcionários sentem que têm flexibilidade de
negociação com clientes
Controle
Previsão de demanda de clientes
Sistemas de compensação Grau de avaliação dos funcionários, se avaliados pelo
comportamento ou somente pelos resultados
Percepção de conflitos entre expectativas dos clientes e
expectativas da organização
Conflito de papéis
Existência de uma gerência que controla com especificações
Percepção clara dos objetivos e expectativas
GAP 03
Execução dos serviços
dentro dos padrões
estabelecidos
Ambigüidade de papéis
Nível de percepção de competência e confiança
Grau de contribuição dos funcionários operacionais no
planejamento e execução de campanhas de publicidade
Grau de quais funcionários são cientes das comunicações
externas para os clientes antes que elas ocorram
Comunicação entre os funcionários de vendas e operações
Comunicação horizontal
Procedimentos semelhantes dos departamentos às filiais
Grau que a empresa sente pressão para gerar novos negócios
GAP 04
Cumprimento do que foi
prometido
Propensão a prometer mais do
que pode oferecer
Grau que a empresa percebe que os concorrentes prometem
mais do que podem oferecer
* Fonte: Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988).
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