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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
LATEC
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM SISTEMA DE GESTÃO
AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SUPRIMENTOS PARA
EMPRESA DA INDÚSTRIA AERONÁUTICA
RONALD PEREIRA DUTRA
Niterói
2008
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AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE FORNECEDORES DE SUPRIMENTOS
PARA EMPRESA DA INDÚSTRIA AERONÁUTICA
RONALD PEREIRA DUTRA
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense
como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre
em Sistemas de Gestão. Área de concentração: Sistema
de Gestão pela Qualidade Total.
Orientador: Prof. Helder Gomes Costa, D. Sc.
Niterói
2008
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1
AGRADECIMENTOS
A Deus pela saúde e pela oportunidade de realização deste trabalho que representa uma
importante etapa na minha vida.
Aos meus pais Manoel e Marly pela maravilhosa educação e conjunto de valores ensinados ao
longo da minha vida.
Aos meus irmãos Rogério e Renato pelo apoio e incentivo dedicados.
À minha namorada Amara pela compreensão, preocupação, incentivo e dedicação
dispensadas neste período.
Aos amigos e colegas de trabalho que de alguma forma contribuíram para o enriquecimento
deste estudo.
Ao professor e orientador Helder pela paciência, incentivo e ensinamentos prestados na
elaboração deste trabalho.
1
RESUMO
Cada vez mais empresas percebem a importância do desenvolvimento do relacionamento com
seus fornecedores como forma para aumentar o desempenho da cadeia de suprimentos.
Flexibilidade, agilidade, compartilhamento de objetivos e capacidade de adaptação a novos
cenários são apenas alguns aspectos que representam para as organizações um diferencial
dentro do contexto de grande competição atualmente presente nos mercados. Este cenário tem
requerido maior integração e parcerias de longo prazo que têm norteado as estratégias de
muitas empresas perante seus fornecedores. Entretanto, a transformação destas estratégias em
resultados efetivos para a cadeia de suprimentos requer um melhor tratamento das relações
entre empresa cliente e fornecedor sob o ponto de vista de desempenho. Este estudo apresenta
um sistema de avaliação de desempenho dos fornecedores composto por um conjunto de
indicadores criteriosamente escolhidos, segmentados e alinhados com as estratégias de
compras. O cálculo dos resultados e a conseqüente classificação do desempenho de cada
fornecedor foram fundamentados e desenvolvidos através da agregação final pelo método da
média ponderada. Os resultados gerados a partir deste processo constituem informações
importantes para auxílio à elaboração das estratégias de relacionamento com fornecedores
quanto ao seu desempenho.
Palavras-chave: Avaliação de fornecedores, cadeia de suprimentos, desempenho, indicadores.
1
ABSTRACT
More and more companies perceive the importance of the development of the relationship
with their suppliers as a form to increase the performance of the supply chain. Flexibility,
agility, sharing of objectives and capacity of adaptation to new scenarios are only some
aspects that represent for the organizations a differential within the context of strong
competition currently present in the markets. This scenario has required bigger integration and
long term partnerships that have guided the strategies of many companies with their suppliers.
However, the transformation of these strategies in real results for the supply chain requires a
better treatment of the relations between the customer and supplier under the performance
aspect. This study presents a system of supplier’s performance evaluation composed by a set
of indicators chosen in a detailed way, segmented and lined up with the strategies of the
supply chain. The calculation of the results and the consequent classification of the
performance of each supplier was based on and developed through the final aggregation for
the weighed pointed method. The results generated from this process represent important
information for decision-making process concerning the elaboration of the relationship
strategies with suppliers under performance aspects.
Key words: Evaluation of suppliers, supply chain, performance, indicators.
1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Modelo geral da cadeia de suprimentos..................................................................... 22
Figura 2 Principais vertentes da SCM...................................................................................... 24
Figura 3 Relacionamento “transacional”.................................................................................. 29
Figura 4 Relacionamento “mútuo”........................................................................................... 29
Figura 5 Escopo da função compras ........................................................................................ 31
Figura 6 Cadeia de valor .......................................................................................................... 33
Figura 7 Exemplo representação gráfica de curva ABC.......................................................... 38
Figura 8 Matriz de segmentação de fornecedores.................................................................... 41
Figura 9 Etapas do processo de avaliação de fornecedores ..................................................... 62
Figura 10 Áreas pertencentes ao grupo de avaliação ............................................................... 63
Figura 11 Estrutura de indicadores........................................................................................... 68
Figura 12 Distribuição do percentual de compras por categoria.............................................. 78
1
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 O tempo e as dimensões competitivas....................................................................... 19
Tabela 2 Comparação entre modelos de suprimento ............................................................... 24
Tabela 3 Mudança de papéis de compras................................................................................. 28
Tabela 4 Matriz de Kraljic (importância/disponibilidade)....................................................... 40
Tabela 5 Fatores da certeza da idoneidade do fornecedor ....................................................... 45
Tabela 6 Evolução da avaliação de fornecedores..................................................................... 47
Tabela 7 Tipos de indicadores de desempenho........................................................................ 59
Tabela 8 Indicadores setoriais.................................................................................................. 68
Tabela 9 Relação de categorias de grupos de materiais........................................................... 76
Tabela 10 Consolidação de fornecedores por categoria e grupo.............................................. 77
Tabela 11 Indicadores setoriais e indicadores operacionais.....................................................79
Tabela 12 Critérios de medição dos indicadores de desempenho............................................ 82
Tabela 13 Pesos por indicador ................................................................................................. 92
Tabela 15 Escala de pontuação dos indicadores operacionais ................................................. 95
Tabela 16 Notas dos indicadores setoriais ............................................................................... 96
Tabela 17 Classificação dos indicadores setoriais por fornecedor........................................... 97
Tabela 18 Classificação final dos fornecedores ....................................................................... 98
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 11
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO ........................................................................................... 12
1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ................................................................................. 12
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................................... 13
1.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESCOPO DO TRABALHO ........................................... 14
1.5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA........................................................................................... 15
2 BASE CONCEITUAL: CADEIA DE SUPRIMENTOS...................................................... 19
2.1 A GLOBALIZAÇÃO E DIMENSÕES COMPETITIVAS............................................... 19
2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 20
2.3 A FUNÇÃO COMPRAS ................................................................................................... 25
2.3.1 Os relacionamentos de compras................................................................................... 28
2.3.3 Aspectos estratégicos de compras ................................................................................ 30
2.4 O GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES............................................................... 32
2.4.1 Evolução cultural........................................................................................................... 33
2.4.2 Evolução organizacional............................................................................................... 35
2.5 SEGMENTAÇÃO DE FORNECEDORES PARA AVALIAÇÃO................................... 37
2.5.1 Classificação ABC ......................................................................................................... 38
2.5.2 Análise do relacionamento............................................................................................ 39
2.5.3 Análise de gasto ............................................................................................................. 40
2.6 A FUNÇÃO QUALIDADE............................................................................................... 42
2.6.1 Administração da qualidade total................................................................................ 43
3 BASE CONCEITUAL: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES ....... 44
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES... 50
3.1.1 Alinhar as metas de desempenho................................................................................. 51
3.1.2 Escolher a abordagem de avaliação............................................................................. 51
3.1.3 Desenvolver método de coleta de informações ........................................................... 52
3.1.4 Projetar um sistema robusto de avaliação .................................................................. 52
3.1.5 Desdobrar o sistema...................................................................................................... 53
3.1.6 Fornecer retorno ........................................................................................................... 53
3.1.7 Produzir resultados....................................................................................................... 53
3.2 TIPOS DE MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................... 54
3.2.1 Método categórico ......................................................................................................... 54
3.2.2 Método da média ponderada........................................................................................ 55
3.2.3 Método da proporção de custo..................................................................................... 55
3.3 INDICADORES DE DESEMPENHO............................................................................... 56
3.3.1 Tipos de indicadores de desempenho dos fornecedores............................................. 58
4 DESCRIÇÃO DO MODELO PROPOSTO........................... Erro! Indicador não definido.
4.1 ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE
FORNECEDORES ........................................................................................................ 61
4.1.1 - 1ª Etapa: Caracterização do problema ..................................................................... 63
4.1.2 - 2ª Etapa: Formação da unidade de avaliação .......................................................... 63
4.1.3 – 3ª Etapa: Categorização dos fornecedores............................................................... 64
4.1.4 – 4ª Etapa: Identificação dos fornecedores a serem avaliados.................................. 66
4.1.4.1 Seleção por grupo de relacionamento .......................................................................... 66
4.1.4.2 Seleção por volume de compras (análise ABC)........................................................... 66
4.1.5 – 5ª Etapa: Definição dos indicadores de desempenho .............................................. 67
4.1.6.1 Processo de medição .................................................................................................... 69
4.1.6.2 definição dos pesos dos indicadores............................................................................. 69
4.1.7 – 7ª Etapa: Coleta e tabulação dos dados.................................................................... 70
4.1.8 – 8ª Etapa: Cálculo dos indicadores setoriais ............................................................. 71
4.1.9 – 9ª Etapa: Classificação dos fornecedores ................................................................. 72
4.1.10 – 10ª Etapa: Análise dos resultados ........................................................................... 73
4.2 RETORNO PARA OS FORNECEDORES....................................................................... 73
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO.......................................................................... 75
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA (1ª ETAPA) ..................................................... 75
5.2 FORMAÇÃO DA UNIDADE DE AVALIAÇÃO (2ª ETAPA) ....................................... 75
5.3 CATEGORIZAÇÃO DOS FORNECEDORES (3ª ETAPA)............................................ 76
5.4 IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES A SEREM AVALIADOS (4ª ETAPA) .... 77
5.5 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO (5ª ETAPA) .......................... 78
5.6 DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE MEDIÇÃO E DO PESO DOS INDICADORES (6ª
ETAPA).................................................................................................................................... 82
5.6.1 Processo de medição...................................................................................................... 82
5.6.2 Definição dos pesos........................................................................................................ 92
5.7 COLETA E TABULAÇÃO DOS DADOS (7ª ETAPA)................................................... 93
5.8 CÁLCULO DOS INDICADORES SETORIAIS (8ª ETAPA).......................................... 94
5.9 CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES (9ª ETAPA)............................................... 98
5.10 ANÁLISE DOS RESULTADOS (10ª ETAPA) .............................................................. 99
6 CONCLUSÕES................................................................................................................... 101
6.1 QUANTO À REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E BASE CONCEITUAL.......................... 101
6.2 QUANTO AO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPOSTO ......... 103
6.3 COMENTÁRIOS FINAIS DO AUTOR.......................................................................... 104
6.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................................................... 105
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................... 107
APÊNDICES.......................................................................................................................... 111
11
1 INTRODUÇÃO
Segundo Merli (1998), o desempenho da cadeia de fornecimento de uma organização
é um reconhecido fator crítico de sucesso para as empresas que buscam diferenciais
competitivos junto à concorrência na procura constante pela manutenção e ampliação da sua
base de clientes.
Para Stanley e Wisner (2002), o processo de globalização ao mesmo tempo em que
aumentou a fronteira dos mercados, também trouxe mais concorrência. Sendo assim, em um
mercado com ampla oferta de produtos e serviços, as empresas têm buscado formas de
aumentar sua produtividade com o objetivo de poderem associar melhor preço, qualidade,
prazo e serviços aos seus clientes sem comprometer a sua lucratividade e o retorno aos
interessados no negócio.
Conforme Christopher (1999), juntamente com outros fatores, a cadeia de
fornecimento tornou-se elemento estratégico para a organização e como tal, sua administração
tem demandado cada vez mais modelos e ferramentas que viabilizem sua gestão de forma
eficaz. Esta necessidade remete a empresa a aperfeiçoar seu relacionamento com sua base de
fornecedores. Uma base de fornecedores de alta performance pode tornar a organização mais
eficiente, gerar produtos e serviços com maior qualidade, reduzir custos e aumentar a
lucratividade.
Porter (1997), ressalta a importância do desdobramento das atividades da organização
em diversas partes que de alguma forma agregam valor ao produto final como forma de
ganhar vantagem competitiva. Desta forma, cada parte pode ser separadamente avaliada e as
etapas consideradas estratégicas podem ser otimizadas. A vantagem competitiva aparece
quando a empresa é capaz de desempenhar suas atividades em cada etapa de forma mais
eficiente que seus concorrentes.
Conforme Bertaglia (2003), a partir da adoção de conceitos e práticas de
relacionamento colaborativo na cadeia de suprimentos tem sido possível uma redução da base
de fornecedores, que visa estimular a relação entre a empresa e seus fornecedores e dando a
estes status de “parceiros”. Este modelo está baseado numa relação de longo prazo com
divisão dos investimentos, dos riscos e dos benefícios do negócio.
12
Entretanto, segundo Baily (2000), mesmo diante da importância e complexidade da
gestão de fornecedores, muitas empresas ainda não dispõem de técnicas estruturadas e
eficientes para medição do desempenho desta parte fundamental da sua cadeia de
suprimentos. Poucas são as organizações que possuem um sistema formal e periódico para
avaliação do desempenho de seus fornecedores assim como também não adotam uma política
para incentivá-los a aumentar sua eficiência e eficácia.
Desta forma, a qualidade dos produtos fornecidos a uma empresa, seja ela produtora
de bens ou fornecedora de serviços, é fundamental para a definição do nível da qualidade do
produto final e/ou serviço oferecido aos clientes. Sendo assim, a qualidade final do produto ou
serviço estará intimamente ligada à qualidade dos diversos elementos que compõem a cadeia
de suprimentos. Contudo, esta qualidade somente será alcançada se a aquisição de bens e
serviços forem provenientes de uma base de fornecedores criteriosamente qualificados e
totalmente inseridos em uma cultura de melhoria contínua e cujo desempenho deverá ser
periodicamente avaliado segundo os requisitos da organização cliente.
1.1 OBJETIVO DO TRABALHO
O trabalho visa propor um modelo para avaliação de desempenho de fornecedores para
indústria aeronáutica. Este modelo deve possibilitar uma análise estratégica e detalhada a
partir de um conjunto de indicadores de desempenho e deve suportar os processos decisórios
envolvendo a gestão de fornecedores e o impacto destes na cadeia de fornecimento.
1.2 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
O tema escolhido para esta dissertação se justifica em função da grande relevância que
o gerenciamento de fornecedores alcançou nas grandes organizações nos últimos anos, pois
conforme destacado por Porter (1997) em seu modelo das “cinco forças”, os fornecedores
tornaram-se atores essenciais no processo de integração cada vez maior da cadeia de
fornecimento. A busca contínua das empresas por maior eficiência exige níveis de
13
desempenho cada vez maiores dos fornecedores e da sua inter-relação. Desta forma a
avaliação do desempenho de fornecedores constitui-se um dos aspectos mais importantes não
só para melhoria da eficiência da cadeia de suprimentos assim como para melhoria da
qualidade de processos e produtos e redução de custos.
Segundo Christopher (1999), os fornecedores através de seus produtos, são
responsáveis por uma faixa que pode variar entre 30% a 90% do custo total do produto final
da empresa cliente dependendo da característica do produto e do negócio.
Desta forma, a partir de um método estruturado de avaliação do desempenho de seus
fornecedores, as organizações poderão efetuar melhorias no seu processo de compra tendo
como objetivo o aperfeiçoamento da qualidade no relacionamento junto aos seus
fornecedores, seja de forma individual ou coletiva.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está dividido em 6 capítulos cujo conteúdo está descrito a seguir:
No capítulo 1 é apresentada uma introdução ao tema proposto, destacando a
importância da avaliação do desempenho de fornecedores no gerenciamento e incremento da
competitividade da cadeia de suprimentos da organização. Neste capítulo são apresentados o
objetivo do estudo, a estrutura e justificativa do trabalho assim como a limitação do seu
escopo. Também faz parte deste capítulo a revisão bibliográfica.
O capítulo 2 apresenta a base conceitual, cujo objetivo é fornecer subsídios teóricos
para dar suporte e consistência ao estudo sob o aspecto do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. A base conceitual contempla: uma abordagem sobre a globalização e dimensões
competitivas, gerenciamento da cadeia de suprimentos, função compras, gerenciamento de
fornecedores, segmentação de fornecedores e função qualidade.
O capítulo 3 aborda os conceitos e descrições sobre o processo de avaliação de
desempenho de fornecedores proporcionando um melhor entendimento sobre sua estruturação
e aplicação, além dos tipos de indicadores encontrados na literatura.
O capítulo 4 traz a apresentação e descrição do modelo de avaliação de desempenho
de fornecedores proposto pelo estudo. Descreve ainda as etapas definidas para o modelo
assim como o detalhamento de cada uma destas etapas.
14
No Capítulo 5 é apresentado um experimento com a aplicação do modelo com base
em todas as etapas descritas anteriormente no capítulo 4. São contemplados neste capítulo os
resultados obtidos com a aplicação do sistema proposto e uma avaliação crítica do sistema de
indicadores.
No Capítulo 6 são apresentadas as considerações finais, conclusão e sugestões para
futuros trabalhos que possam incrementar o trabalho desenvolvido.
Por fim, o trabalho é complementado com as referências bibliográficas e apêndices
utilizados no estudo.
1.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESCOPO DO TRABALHO
O presente estudo se limitará à definição de um modelo de avaliação de desempenho
de fornecedores de uma empresa aeronáutica para aplicação exclusiva. Desta forma, mesmo
sendo possível, a ampliação da aplicação deste modelo para empresas de outros segmentos
implicará em adequações.
Este estudo não abordará questões que, mesmo sendo indiretamente relevantes para o
processo de avaliação de fornecedores não são contempladas no objetivo do trabalho. São
elas:
• Avaliação para homologação e desenvolvimento de novos fornecedores. O modelo é
restrito a fornecedores já existentes e cadastrados pela empresa cliente.
• Normas técnicas não serão consideradas na formulação do modelo.
• Estratégias de negócios dos fornecedores não serão consideradas, ficando o modelo
restrito ao nível operacional.
• Os processos internos das áreas diretamente envolvidas na avaliação dos fornecedores
não serão detalhados neste estudo embora possam ser superficialmente citados nos
capítulos de base conceitual.
• Os custos de implantação do modelo assim com o desenvolvimento de um sistema
informatizado para aplicação não serão analisados.
15
1.5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Foram realizadas pesquisas às bases de dados Scielo, Proquest, Pergamon, Portal
Periódicos Capes e Elsevier, à base dados de teses e dissertações (Latec, Capes, USP, UFRS e
UFSC), biblioteca do Instituto Tecnológico Aeroespacial – ITA, a periódicos e revistas
acadêmicas. Outras fontes de pesquisa foram as referências bibliográficas descritas nos títulos
encontrados na busca acima descrita. Esta pesquisa resultou em diversas referências que
permitiu avaliar uma bibliografia pertinente ao tema e com isto ter-se uma idéia do estado da
arte no contexto de avaliação do desempenho de fornecedores.
Na pesquisa bibliográfica foram encontrados um número obras literárias e artigos
publicados em jornais e revistas acadêmicas nos últimos anos sobre avaliação de desempenho
de fornecedores dentro do contexto de gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Muitas destas obras e artigos relatam o crescente aumento da importância do
gerenciamento estratégico de fornecedores ao longo da última década. Apesar de inseridos
dentro do mesmo contexto, uma parte da literatura pesquisada trata da seleção de
fornecedores e outra parte do relacionamento e da avaliação do desempenho de fornecedores
já selecionados. Apesar de apresentarem escopos diferentes, estes dois cenários contêm
aspectos em comum, diferenciando-se pela finalidade que os processos de seleção e avaliação
de desempenho de fornecedores possuem isoladamente.
Para Cagliano, Caniato e Spina (2004), o gerenciamento de fornecedores começa no
processo de seleção. A seleção e decisão do melhor fornecedor são fundamentais e devem
estar intimamente relacionadas com a estratégia de suprimentos da empresa, garantindo
coerência e alinhamento entre as mesmas.
Os fornecedores possuem um papel fundamental no planejamento estratégico das
empresas (Ernst & Young, 2001). Segundo a consultoria, os custos gerais de aquisição numa
empresa do setor industrial podem representar em média entre 70% e 75% do faturamento e
as compras por sua vez representam cerca de 60% dos custos gerais de aquisição. O
gerenciamento deste processo pelas organizações, junto à base dos fornecedores, pode
representar uma grande oportunidade para manterem ou melhorarem sua competitividade.
16
Segundo Carbone (1999), programas de avaliação do desempenho de fornecedores
alcançaram grande relevância nos últimos anos. De uma forma geral, o objetivo principal
destes programas é identificar os bons e os maus fornecedores, através do estreitamento da
comunicação e interação entre cliente e fornecedor.
Conforme Simpson, Siguaw e White (2002), muitas empresas adotam certificações
internacionais (como por exemplo ISO 9000) como meio para constatação de desempenho
elevado de seus fornecedores. Entretanto, à medida que mais e mais fornecedores têm
adquirido este tipo de certificação e alcançado padrões semelhantes de qualidade, estas
certificações tornaram-se insuficientes para distinguir o desempenho de um fornecedor de
outro.
Para Juran (1992), o relacionamento com os fornecedores deve ser considerado
estratégico para as organizações que desejam participar do mercado altamente competitivo
que vem se consolidando cada vez mais.
De acordo com Dias (1993), a seleção e avaliação de fornecedores são fatores chave
no processo de compras, onde a potencialidade, as instalações, seus produtos e seu balanço
devem ser verificados.
Baily (2000) afirma que quando os fornecedores são bem avaliados geram ações que
possibilitam a melhoria dos processos das empresas resultando em redução de custos, melhor
cumprimento de prazos de entrega e aumento na qualidade dos produtos e serviços.
Segundo Howard (1998), os programas de avaliação do desempenho de fornecedores
quando corretamente aplicados, permitem a identificação de pontos-chaves que atenderão as
exigências dos integrantes da cadeia de valor. É importante que este processo seja conduzido
de forma estruturada permitindo a avaliação dos pontos fortes e fracos dos fornecedores de
maneira rápida e eficaz.
Para Harrington (1997), os métodos de acompanhamento e avaliação de fornecedores
colaboram de forma significativa para o processo de melhoria contínua das empresas.
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006), à medida que a competência e eficiência
operacional tornaram-se fatores críticos para criação e manutenção da vantagem competitiva,
a precisão na mensuração de desempenho dos atores envolvimentos na cadeia de
fornecimento tornou-se mais importante para as empresas cliente.
Segundo Merli (1998), mesmo conscientes da necessidade da utilização de métodos de
avaliação do desempenho de seus fornecedores, muitas empresas fracassam na implantação de
17
uma metodologia adequada às suas necessidade. Tal dificuldade é gerada em sua grande parte
pela indisponibilidade de dados históricos e pela forma trabalhosa que a recuperação e
administração destes requer.
Como reportado por Baily (2000), dentro de um ambiente de parceria e melhoria
contínua, os objetivos de um sistema de avaliação de fornecedores devem ser de gerar
relações consistentes de longo prazo através da identificação de pontos falhos e propostas de
melhoria nas ações de fornecimento de produtos e/ou serviços.
Para Harrington (1997), as organizações que adotam um comportamento voltado para
melhoria contínua obtêm mais sucesso no alcance de padrões de qualidade mais elevados,
inclusive um maior desenvolvimento de sua base de fornecedores.
Segundo Gordon (2005), toda organização sabe que deve avaliar o desempenho de
seus fornecedores. Grande parte delas possui algum tipo de medição seja por meio de alguns
rudimentares indicadores-chave de desempenho ou de programas e processos sofisticados de
coleta e avaliação dos dados. Porém, ainda segundo a autora, poucos compradores e
profissionais da qualidade estão satisfeitos com as capabilidades e resultados de suas
avaliações dos fornecedores.
Segundo Juran (1992), os conceitos e critérios para uma avaliação de fornecedores
com qualidade precisam necessariamente estar relacionados às estratégias da organização sob
os aspectos comerciais e técnicos do setor ao qual ela pertence. O sucesso ou o fracasso da
metodologia adotada está relacionado à dinâmica e agilidade destinadas ao monitoramento
dos fornecedores.
A literatura traz diversas considerações sobre aspectos sob os quais um sistema de
avaliações de fornecedores deve estar suportado. Em muitos casos estas considerações
mostram-se alinhadas e inseridas dentro do mesmo contexto.
Conforme Prahinski e Benton (2004, apud Mentzer e Konrad, 1991), a medição do
desempenho do fornecedor é a avaliação do nível de eficiência e eficácia com que este realiza
determinado processo ou atividade. O estudo deles relata ainda que aspectos como qualidade,
entrega, preço, serviço e flexibilidade são considerados fatores chave de sucesso e que
portanto, devem compor um sistema de avaliação de desempenho do fornecedor.
Para Merli (1998), um sistema de avaliação de fornecedores deve abranger quatro
dimensões competitivas: custo, serviço, qualidade e inovação.
18
Gunasekaran et al. (2001), reportaram que um sistema de avaliação de desempenho de
fornecedores deve ser estruturado em três níveis de desempenho: estratégico, tático e
operacional.
Para Van Hoeck et al. (2001), a medição do desempenho de fornecedores deve estar
baseada em quatro fatores: sensibilidade com o cliente, integração virtual, processo de
integração e integração da cadeia.
Hamdas e Spekman (2000), elaboraram um processo de avaliação do desempenho de
fornecedores a partir de varáveis como estoque, tempo, fidelidade de entrega, qualidade, foco
e satisfação do cliente.
Para Juran (1992), a atividade de avaliação de desempenho do fornecedor deverá estar
diretamente relacionada com a importância do item adquirido.
19
2 BASE CONCEITUAL: CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.1 A GLOBALIZAÇÃO E DIMENSÕES COMPETITIVAS
De acordo com Pires (2004), o processo de globalização que marcou o Brasil desde o
início da abertura econômica iniciada em 1990, diversos setores industriais passaram a
enfrentar uma nova realidade de competição agora em escala global. Em geral o processo de
globalização expandiu significativamente a oferta em diversos setores industriais, aumentando
assim a pressão para a redução de preços. Este movimento levou as organizações a conviver
com uma competição baseada em valores globais. Na prática não interessava muito mais onde
se produz nem sob qual realidade, mas sim como se atende com produtos e/ou serviços a um
mercado com um conjunto crescente de exigências.
Para Merli (1998), quando se fala em vantagens competitivas fala-se sobre estratégia
empresarial, pois estas vantagens são elementos que garantem ou podem garantir o sucesso de
uma organização no mercado. Segundo o autor, são quatro as dimensões competitivas a serem
consideradas: custo, serviço, qualidade e inovação. Estas quatro dimensões devem sempre ser
associadas a uma outra dimensão que é o tempo, pois sem este as outras dimensões deixam de
existir ou podem se tornar pontos fracos. A tabela 1 descreve a relevância relação entre a
dimensão tempo e as demais dimensões competitivas:
Tabela 1 O tempo e as dimensões competitivas
Custos
O tempo está relacionado com a flexibilidade, ou seja, baixos tempos de
preparação e não com economias obtidas através de grandes lotes de
produção.
Serviço / Entrega
O tempo tem relação com a capacidade de resposta rápida de
atendimento, e não com os estoque elevados.
Qualidade
O tempo se relaciona com a qualidade desde a primeira produção
(capacidade de, em pouco tempo, fornecer produtos de qualidade).
Inovação
As inovações devem ser introduzidas em tempos curtos, caso contrário
tornam-se um serviço para os concorrentes.
Fonte: Merli (1998)
20
Conforme Pires (2004), sob a perspectiva da gestão de suprimentos pode-se identificar
outras dimensões (ou prioridades) competitivas de diversos setores industriais. No mundo
industrial, as dimensões competitivas mais comuns costumam ser o custo, a qualidade, o
desempenho das entregas e a flexibilidade.
De acordo com Zago (2006), a modularização de componentes tem requerido
melhores práticas no gerenciamento da cadeia de fornecimento com conseqüente redução da
quantidade de fornecedores e adoção de políticas de relacionamento de longo prazo,
principalmente na indústria automobilística.
O custo continua sendo uma dimensão competitiva básica, especialmente para
produtos e mercados que tendem a se comportar cada vez mais como de commodities. A
qualidade costuma apresentar-se cada vez mais sob uma perspectiva ampla, bem maior do que
a tradicional qualidade apenas de conformação (dimensional). Já o desempenho das entregas
costuma ser medido em termos de confiabilidade dos prazos prometidos e duração desses
prazos. Em termos de tendência, caminha-se para uma situação em que o cliente quer cada
vez mais produtos customizados com prazos de entrega cada vez mais confiáveis e próximos
da pronta entrega. Finalmente a flexibilidade apresenta-se sob a perspectiva principalmente da
combinação e do volume de produção. De uma forma geral, podemos medir a flexibilidade de
um sistema produtivo medindo sua velocidade de reação e de atendimento a mudanças
inesperadas na combinação e no volume de produção de determinada demanda.
É importante ressaltar que existem diversos trade-offs entre estas dimensões, ou seja,
como melhorar o desempenho de uma delas sem prejudicar o de outra. Para Pires (2004), nas
últimas décadas ocorreram alguns avanços significativos nesta linha, como por exemplo, o
trade-off qualidade versus custo em alguns setores industriais já foi quebrado. Entretanto
trade-offs como flexibilidade e custo ainda perduram apesar de todos os avanços alcançados.
2.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Segundo Christopher (1999), o grande crescimento da competitividade despertou nas
empresas a necessidade de orientar o planejamento estratégico para o cliente.
21
Tal postura também é defendida por Merli (1998) que, afirma que o planejamento
estratégico deve ser focado para a satisfação do cliente e para isto, as organizações devem
estar comprometidas com a melhoria contínua de seus processos.
De acordo com Harrington (1997), novas estratégias de suprimentos são necessárias
de forma a fazer com que materiais e informações se movimentem o mais rápido possível e
com os menores custos. Esta tendência leva as empresas a buscar novas tecnologias e
desenvolver novos processos para poderem atender seus clientes em um ambiente cada vez
mais competitivo.
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), uma cadeia de suprimentos integrada
implica em uma gestão de relacionamento multiempresas que comumente estão inseridas
numa estrutura com limitações de capacidade, informações, competências essenciais, capital e
restrição de recursos humanos. Desta forma a estrutura e a estratégia da cadeia de suprimentos
é resultante de diversos esforços para conectar operacionalmente as empresas aos seus
fornecedores, à suas redes de distribuição e por fim aos seus clientes. Portanto uma cadeia de
suprimentos deve estar efetivamente integrada desde a aquisição de materiais iniciais até a
entrega de produtos e fornecimento de serviços aos clientes finais. O diagrama linear
apresentado na figura 1 representa a cadeia de suprimentos integrada que inter-relaciona os
componentes que participam do processo.
22
Gestão de Relacionamentos
Figura 1 Modelo geral da cadeia de suprimentos
Fonte: Bowersox, Closs e Cooper (2006) – Adaptado do Departamento de Cadeia de Suprimentos. Michigan
Sate University
Um termo muito importante que surgiu desde meados da década de 90 de acordo com
Pires (2004) foi o “Supply Chain Management” – SCM. Segundo o autor não existe na
literatura um marco histórico definindo o surgimento deste termo e cita que este termo foi
originalmente introduzido por consultores no começo dos anos 80. O fato é que esta nova
abordagem trouxe uma nova visão para a cadeia de suprimentos e foram três as razões
principais que alavancaram a importância destinada ao tema, conforme segue:
• As empresas estão cada vez menos verticalizadas, cada vez mais especializadas e
procurando fornecedores que possam abastecê-las com componentes de alta qualidade
e a um baixo preço;
• O crescimento da competição no contexto doméstico e internacional;
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
E
S
F
I
N
A
I
S
M
A
T
E
R
I
A
I
S
Fluxos de informação, produto, serviço, finanças e conhecimento
Restrições de capacidade, informação, competências essenciais e recursos humanos
Distribuição
ao mercado
Empresa
Inte
g
rada
Produção
Compras
Rede de
Distribui
ç
ão
Rede de
Fornecedor
23
• O entendimento de que a maximização do desempenho de apenas um elo da cadeia de
suprimentos está distante de garantir seu melhor desempenho como um todo.
Para Novaes (2001), Supply Chain Management refere-se à integração dos processos
industriais e comerciais, se iniciando no consumidor final e indo até os fornecedores iniciais,
gerando assim produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
Pode-se verificar então que a SCM vem expandir para todos os níveis da cadeia de
suprimentos a mesma exigência que existe na sua ponta final, ou seja, a mesma aplicação de
valores e padrões do comprador para o vendedor, do vendedor para o fornecedor e do
fornecedor para o sub-fornecedor.
Outro aspecto interessante ressaltado por Pires (2004), é que este processo de
mudanças aconteceu já no ambiente industrial não tendo, portanto a academia como líder
deste movimento. Já em meados dos anos 90 constatou-se alguns pontos que incentivaram a
mudança na gestão da manufatura e da cadeia de suprimentos:
• Grande divisão de informações entre fornecedores e clientes;
• Processo de negócios horizontais substituindo as funções dos departamentos verticais;
• Mudança da produção em massa para a customizada;
• Aumento da dependência de materiais comprados e/ou processados fora dos limites da
empresa, com uma simultânea redução do número de fornecedores;
• Grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos produtivos;
• Necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e plantas geograficamente
descentralizadas e distantes;
• Maior valorização da mão-de-obra e necessidade de sistemas de suporte à decisão,
atualizados por informações em tempo real;
• Pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapidamente.
A SCM pode ser considerada como um ponto de convergência a partir da expansão de
outras áreas tradicionais no ambiente empresarial. A figura 2 mostra as quatro principais
vertentes da cadeia.
24
Figura 2 Principais vertentes da SCM
Fonte: Pires (2004)
As relações de fornecimento devem atender cada vez mais os requisitos de entregas no
tempo e quantidade necessárias. Neste sentido os conceitos e modelos de gestão da cadeia de
suprimentos devem sempre focar as alianças estratégicas entre a empresa e sua base de
fornecedores. A tabela 2 destaca as principais diferenças entre o modelo de suprimento
tradicional e o suprimento just-in-time.
Tabela 2 Comparação entre modelos de suprimento
Parâmetro Suprimento Tradicional Suprimento Just in Time
Seleção
Múltiplas fontes;
O preço é o principal critério de
seleção, dada uma qualidade pré-
estabelecida.
Fonte única;
A qualidade do processo, a capacidade
de fornecimento no prazo, o serviço,
são enfatizados na seleção do
fornecedor.
Avaliação - Controle de entrada do produto. - Controle de entrada no fornecedor.
Tamanho do
lote
- Grandes lotes e fornecimentos não
freqüentes.
- Pequenos lotes e fornecimentos
constantes.
Tempo de
reposição
Geralmente maiores;
Contratos feitos para cada pedido de
Baixo tempo para efetuar pedido de
compra;
S C M
Compras
Produção
Marketing
Logística
25
compra;
Processo de compras com muitos
documentos.
Utiliza sistema kanban, mala
eletrônica, fax ou telefone.
Transporte
Somente o fornecedor é responsável,
comprador sem preocupação com
transporte;
Custo embutido na compra.
Comprador é também responsável
pelo transporte;
Fornecedores regionais para diminuir
custos.
Concorrência
Melhor preço possível;
Relação conflituosa comprador-
fornecedor.
Produto com qualidade, no prazo e
quantidade certos;
Preço é objetivo de longo prazo,
centrado no custo mais margem.
Contratos
Curta duração, menor flexibilidade;
Pouca troca de informação durante o
contrato.
Longa duração, contratos flexíveis;
Constante troca de informação durante
o contrato.
Especificação
- Comprador fornece especificação
que dever ser respeitada pelo
fornecedor.
Especificação flexível;
Fornecedor participa do projeto do
produto;
Pode mudar especificação com curva
de aprendizado.
Inspeção
- Comprador realiza a inspeção no
recebimento dentro de uma
porcentagem admissível de defeitos.
- Fornecedor responsável pela
qualidade e controle do processo,
inspeção na planta do fornecedor, zero
defeitos.
Função
compras
- Burocrática, emissora de pedidos.
- Coordenação de fornecedores com
as diversas áreas da empresa, na busca
da satisfação do cliente.
Fonte: Ansari e Modarress (1990)
2.3 A FUNÇÃO COMPRAS
De acordo com Baily (2000), a função de compras dentro de uma organização bem
sucedida é vista como importante atividade estratégica. A concentração do mercado de
26
suprimentos tem se acentuado bastante nos últimos anos e esta concentração é basicamente
decorrente de fusões, compras de controle acionário além do fechamento de negócios menores
e menos viáveis economicamente. Este movimento representa problemas para a área de
compras e suprimentos e em contrapartida assegura maior relevância e status além de
proporcionar maior valor estratégico para a função. Para se ter uma melhor idéia desta
importância, atualmente uma empresa de manufatura de porte médio emprega metade de seus
recursos em materiais, suprimentos e serviços e, em alguns casos esta proporção pode chegar
a 90% ainda segundo o autor.
Segundo Merli (1998), a finalidade das empresas é atender às necessidades de seu
mercado final, e o papel fundamental da área de compras é assegurar que a empresa realize
com eficiência e eficácia suas aquisições. Desta forma, pode-se concluir que se a importância
da área de compras for ignorada, problemas como crises de suprimentos, inflação do preço de
materiais e falta de desenvolvimento tecnológico dos insumos podem aparecer.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), o papel principal do suprimento é apoiar a
produção e/ou a revenda, realizando compras em tempo e quantidades satisfatórias e ao menor
custo total.
De acordo com Dias (1993), a função de compras é parte integrante do departamento
de materiais ou suprimentos cujo objetivo maior é suprir as necessidades de materiais ou
serviços, planejá-las quantitativamente e atendê-las no momento certo com as quantidades
corretas.
Para Bertaglia (2003), comprar é o ato de adquirir materiais ou serviços, selecionar
fornecedores, negociar contratos e decidir sobre compras locais ou centrais. O ciclo de
compras tem início a partir do momento da realização de uma solicitação de um determinado
setor e se encerra quando a área responsável pela aquisição recebe o retorno de que a compra
foi entregue de acordo com as especificações.
Ainda segundo Bertaglia (2003), a gestão da atividade de compras é um processo que
envolve custo, qualidade e velocidade de resposta. A função do comprador não deve estar
restrita a emitir pedidos e monitorá-los, mas deve contemplar funções de análise,
planejamento e negociação.
Para Dias (1993), o objetivo de compras é basicamente a obtenção de um fluxo
contínuo de suprimentos com o propósito de atender aos programas de produção assim como
a coordenação desse fluxo para que seja empenhado o menor custo possível.
27
Segundo Porter (1986), os processos, atividades e resultados da área de compras
devem estar sempre alinhados com as estratégias da organização. Logo, a área de compras
deve focar suas atividades em desenvolvimento e negociação, procurando alcançar melhores
alternativas de fornecimento, melhores condições de pagamento gerando assim redução nos
custos totais principalmente os custos de suprimentos. As empresas devem sempre buscar
alocar suas compras em fornecedores qualificados, com alta capacidade de gerir seus negócios
e capazes de desenvolver e/ou criar novas soluções.
De acordo com Baily (2000), em grandes organizações, a área de compras deve
investir boa parte de sua capacidade no estabelecimento e no desenvolvimento das relações
empresa / fornecedores. Uma postura proativa deve ser sempre adotada de forma a tornar mais
apropriados os relacionamentos com os fornecedores. A tabela 3 apresenta a comparação
entre as abordagens reativas e proativas.
28
Tabela 3 Mudança de papéis de compras
Compra reativa Compra proativa
Compras é um centro de custo Compras pode adicionar valor
Compras recebe especificações Compras e fornecedores contribuem para as
especificações
Compras rejeita materiais defeituosos Compras evita materiais defeituosos
Compras subordina-se a finanças ou à
produção
Compras é importante função gerencial
Os compradores respondem às condições do
mercado
Compras contribui para desenvolvimento dos
mercados
Os problemas são responsabilidade do
fornecedor
Os problemas são responsabilidade
compartilhada
Preço é variável-chave O custo total e o valor são variáveis-chaves
Ênfase no hoje Ênfase estratégica
Sistema independente de fornecedores O sistema pode ser integrado aos sistemas dos
fornecedores
As especificações são feitas por designers ou
usuários
Compradores e fornecedores contribuem para
as especificações
Negociações ganha-perde Negociações ganha-ganha
Muitos fornecedores = segurança Muitos fornecedores = perda de oportunidade
Estoque excessivo = segurança Excesso de estoque = desperdício
Informação é poder A informação é valiosa se compartilhada
Fonte: Baily (2000)
2.3.1 Os relacionamentos de compras
Segundo Baily (2000), uma visão simplista da atividade de compras é o mero ato de
comprar, o que na prática consiste em encontrar um fornecedor que esteja disposto a trocar os
bens ou serviços exigidos por determinada soma em dinheiro. Este modelo de compras
tornou-se conhecido como “visão transacional” e está baseado na idéia de que o ato de
comprar faz referência a simples trocas. Nesta visão o interesse básico do comprador é tão
29
somente adquirir o volume máximo de recursos pela menor quantia possível. A figura 3
ilustra a visão do relacionamento transacional.
Figura 3 Relacionamento “transacional”
Fonte: Baily (2000)
É correto afirmar que esta visão transacional não está obsoleta, pois é ainda um
modelo apropriado para aquisição de itens de baixo custo que podem ser adquiridos de vários
fornecedores concorrentes. Entretanto não pode mais ser considerado para a maioria das
compras das organizações.
Ainda segundo Baily (2000), nos últimos anos, tem sido dedicada uma atenção bem
maior ao desenvolvimento de “relacionamentos mútuos” entre fornecedores e compradores
onde os benefícios advêm de idéias de compartilhamento bem como de troca. Em um
relacionamento mútuo o foco está em construir um resultado satisfatório conjunto, como, por
exemplo, em segmentos de tecnologia. Neste segmento, ambos os lados devem estar
revestidos de confiança e apoio com o propósito de agregar valor ao produto e/ou serviço
final, um processo que seria impossível em uma simples transação. A figura 4 ilustra a visão
do relacionamento mútuo.
Figura 4 Relacionamento “mútuo”
Fonte: Baily (2000)
Comprador
Vendedor
Dinheiro
Trabalho
Confiança
Tecnologia
Compromisso
Eficiência
Informação
Comprador
Vendedor
30
2.3.2 Objetivos de compras
De acordo com Baily (2000), a função compras nas organizações modernas, devem
atender aos seguintes objetivos básicos:
• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender suas
demandas;
• Assegurar continuidade de fornecimento fortalecendo relacionamentos com fontes
existentes e desenvolver outras fontes de suprimentos alternativas;
• Obter a melhor relação custo x benefício comprado por meios éticos;
• Administrar estoques com o menor nível de comprometimento possível;
• Buscar eficiência nas compras, promovendo relacionamentos estratégicos e
cooperativos com os demais setores da organização;
• Criar uma estrutura sólida com desenvolvimento de colaboradores, políticas, e
procedimentos para assegurar o alcance dos resultados esperados;
• Identificar e selecionar os fornecedores de alto desempenho dos segmentos desejados
existentes no mercado;
• Auxiliar de forma proativa e eficaz o desenvolvimento de novos produtos/serviços;
• Buscar constantemente o melhor equilíbrio entre qualidade/valor;
• Acompanhar de forma atenta as tendências e melhores práticas do mercado de
suprimentos.
2.3.3 Aspectos estratégicos de compras
Conforme reportado por Baily (2000), uma das maiores dificuldades encontradas pela
atividade de compras e suprimentos em muitas organizações tem sido o fracasso em
desenvolver um papel estratégico proativo. Desde os anos 80, as organizações tornaram-se
mais conscientes do papel que a atividade poderia desempenhar principalmente quando
considerada a vantagem estratégica que a mesma poderia trazer quando devidamente
executada.
31
Ainda de acordo com Baily (2000), historicamente as funções de vendas/marketing,
finanças ou produção tendem a dominar as organizações. Entretanto uma operação estratégica
de compras pode proporcionar à organização um grande potencial de redução do desperdício
na cadeia de valor, mas é importante que as estratégias de compras não sejam desenvolvidas
isoladamente. Elas precisam estar integradas às estratégias corporativas para serem bem
sucedidas. A figura 5 demonstra o envolvimento das compras nos níveis estratégico, tático e
operacional.
Figura 5 Escopo da função compras
1
Fonte: Baily (2000)
Baily (200), descreve ainda as principais razões para o aumento do envolvimento de
compras na tomada de decisões estratégicas das organizações conforme a seguir:
• As compras devem ser vistas com uma área de agregação de valor e não simplesmente
de redução de custos;
1
Os exemplos são apenas para o propósito de ilustração. Uma declaração de escopo completa seria mais extensa
e variaria bastante de uma organização para outra.
NÍVEL ESTRATÉGICO
Pesquisa de compra
Planejamento a longo
prazo
Previsão de disponibilidade
Determinação de política
Fonte única
Comercialização
recíproca
Ética
Negociação pós-
acordo
Etc.
NÍVEL OPERACIONAL
Expedição
Manutenção de registros e
sistemas
Cobrança de faturas
Manipulação de
requisições
Investigações/cotações
Determinação de preço
Devoluções
Etc.
NÍVEL
TÁTICO/GERENCIAL
Método de compra
Negociação
Orçamento
Desenvolvimento de
interfaces
Desenvolvimento de
funcionários
Contratação
Técnicas de redução de
custos
Etc.
32
• A inovação rápida de produto exige uma equipe gerencial mais integrada e que
envolva todas as funções sob uma abordagem de processo ao invés de funcional;
• Necessidade de integração dos fluxos de materiais e de informações tanto interna
quanto externamente;
• Envolvimento ativo dos fornecedores para redução de custos;
• Empenho com os custos estratégicos de suprimentos em vez de com os preços a curto
prazo;
• Maior consciência do crescimento do gasto com materiais e do potencial de lucro das
compras.
2.4 O GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES
De acordo com Harrington (1997), a partir de Segunda Guerra Mundial as empresas
foram solicitadas a incorporar, em seus processos industriais, métodos capazes de avaliar o
desempenho de seus fornecedores. Tal necessidade deveu-se às maiores exigências por parte
das empresas compradoras que faziam uma auditoria nas operações de seus fornecedores.
A partir de 1974, a necessidade de atender padrões internacionais de especificações e
requisitos de produtos estimulou a criação de um novo mecanismo capaz de coordenar
internacionalmente e unificar os padrões industriais. Deste movimento resultou o surgimento
da International Organization for Standartization (ISO) que publicou seu primeiro padrão em
1951.
Em decorrência deste movimento as empresas modificaram suas estruturas de
manufatura como resposta ao aumento da competição originado pelas estratégias de
globalização. Desta forma a empresa competitiva deveria ser enxuta e flexível, o que
provocou nas empresas a necessidade de alterar a forma de comprar seus insumos,
desencadeando assim novas relações com seus fornecedores.
Conforme Merli (1998), as primeiras empresas que sentiram a necessidade da
definição de uma política de avaliação de fornecedores foram as empresas japonesas.
Entretanto foram indústrias ocidentais que tornaram formais os primeiros critérios para
avaliação do desempenho de fornecedores. Foram estes os princípios:
33
• Estabelecer relacionamentos de longo prazo e estáveis;
• Limitar o número de fornecedores ativos;
• Não mudar facilmente de fornecedor;
• Fazer mais marketing de compra e menos negociações;
• Estabelecer um sistema de qualificação global;
• Avaliar os fornecedores pelos custos totais e não apenas pelos preços de venda;
• Colaborar com os fornecedores para tornar seus processos mais confiáveis e menos
custosos.
Outro aspecto importante destacado por Kaplan e Norton (1997), é a significante
contribuição dada ao relacionamento cliente-fornecedor com o incremento da tecnologia da
informação através da melhoria da comunicação. Segundo o autor, anteriormente, na era
industrial as organizações mantinham seus fornecedores a uma distância segura. Entretanto, a
tecnologia da informação permitiu a integração dos processos de suprimentos, produção e
entrega de modo que as operações fossem “puxadas” pelos pedidos dos clientes e não mais
por planos de produção que “empurrassem” bens e serviços através da cadeia de valores.
2.4.1 Evolução cultural
Para Merli (1998), do ponto de vista cultural, pode-se destacar duas dimensões que
dão suporte à evolução: a qualidade total (cultura operacional e estratégica) e as cadeias de
valores (cultura estratégica). Estas dimensões pressupõem um relacionamento integrado entre
cliente e fornecedor que devem ser compreendidos como elos consecutivos e concatenados e
não como elos independentes que se inter-relacionam. A figura 6 representa esta relação.
Figura 6 Cadeia de valor
Fonte: Merli (1998)
Fornecedor Empresa Cliente
34
Na última década, as empresas têm enfrentado um cenário de grande concorrência
mundial o que muitas vezes pode se tornar fortes barreiras devido à forma agressiva que a
mesma se impõe. A necessidade de ultrapassar estas barreiras tem levado as organizações a
buscar maior competência interna em seus processos e externa no referente ao relacionamento
com fornecedores e clientes. Desta forma a cadeia de valor composta por fornecedor,
organização e cliente deve ser fortalecida.
De acordo com Band (1997), o ritmo rápido de mudança na década do valor está
fazendo as empresas reconsiderarem a forma como colaboram eficazmente com as
organizações externas: clientes, fornecedores e até concorrentes.
Segundo Lewis (1997), a melhor compreensão do relacionamento entre clientes e
fornecedores é fundamental para a otimização do processo de suprimentos, pois de certa
forma cada empresa é tanto um cliente quanto um fornecedor. A combinação das forças
individuais e recursos da cadeia de fornecimento tem gerado cada vez mais alianças
cooperativas entre fornecedores e empresas. Neste contexto aparece um modelo de parceria
que, conforme Slack (1993), determina as relações entre clientes e fornecedores
fundamentadas em transparência, confiança, desenvolvimento de longo prazo e objetivo
compartilhado dando à relação um caráter cada vez mais exclusivo.
De acordo com Campos (1998), em decorrência deste processo nos últimos anos, o
gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos tornou-se mais uma fonte de vantagem
competitiva para as empresas. Entretanto sua efetividade exige que os gestores avaliem
periodicamente o desempenho de sua base de fornecedores com objetivo de fortalecer aqueles
que atendem às suas necessidades e procurarem novas fontes de fornecimento para aqueles
que não o fazem.
Entretanto, a competição acentuada entre mercados pode gerar situações que estão
fora do controle das organizações, ou seja, situações que acontecem independentemente de
uma análise prévia. Para se minimizar os efeitos destas situações indesejáveis torna-se
indispensável o monitoramento contínuo destas possíveis ameaças.
Desta forma, a importância dos fornecedores para a organização alcançou grande
relevância passando a figurar como uma das suas bases de sustentação, juntamente com
funcionários, acionistas, clientes e comunidade. Isto tornou inevitável para as empresas
desenvolver técnicas de acompanhamento do desempenho de seus fornecedores que fossem
adequadas às suas necessidades.
35
Howard (1998), ressalta que as empresas que não adotam uma política de
envolvimento da sua base de fornecedores em seus planejamentos e não mantém qualquer tipo
de canal de comunicação de dados referente a desempenho desenvolvem grande potencial de
fracasso de suas estratégias. Ainda segundo Howard (1998), o movimento em direção à
integração plena da cadeia de suprimentos é inevitável. Na prática isto representa que quanto
mais próximo for o relacionamento entre cliente e fornecedor, mais compartilhado e integrado
ele será.
O sucesso da gestão da qualidade não está somente na medição do resultado final do
processo, mas sim em avaliá-lo com um todo. A maximização dos resultados é alcançada
quando todas as etapas durante o processo são cuidadosamente monitoradas e acompanhadas
e eventualmente corrigidas quando falhas são identificadas.
Para Christopher (1999), é necessário que exista um acompanhamento detalhado das
atividades realizadas no decorrer do processo, resultando em retornos constantes fortalecendo
a transparência nas relações entre cliente e fornecedor. Este acompanhamento irá permitir a
avaliação do desempenho do fornecedor através de um checklist que tem como objetivo
apontar as deficiências do fornecedor que devem ser melhoradas.
Ainda conforme Christopher (1999), efetuando-se o monitoramento e
acompanhamento das diversas atividades do processo de gestão de suprimento e através de
eficientes retornos para os fornecedores, pode-se obter uma melhoria contínua desses
processos. Desta forma cada vez mais e mais empresas têm procurando desenvolver métodos
e instrumentos que permitam a avaliação do desempenho da sua base de fornecedores.
Conforme verificado acima, pode-se dizer que uma relação mais próxima e mútua com
os fornecedores pode garantir a sobrevivência da organização. Entretanto desenvolver e
manter processos de avaliação que simultaneamente sejam eficazes e garantam a sintonia com
os fornecedores constitui-se um grande desafio para as empresas.
2.4.2 Evolução organizacional
Segundo Merli (1998), o desenvolvimento organizacional da relação cliente e
fornecedor considera um modelo articulado em quatro níveis que proporciona uma visão da
evolução deste relacionamento de forma global. Estes níveis são apresentados a seguir:
36
Primeiro nível (abordagem convencional) – os fornecedores são pontos de venda onde se
compra pelo melhor preço.
• Prioridade aos preços;
• Abordagem/relacionamento entre adversários em contraposição de interesses, baseado
em relações de força;
• Avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas/qualidade). Aplicado
às saídas do fornecedor;
• Inspeção de recebimento (100% dos lotes)
• Certificados formais;
• Controle por inspeção dos fornecedores.
Segundo nível (melhoria da qualidade) – fazer qualidade junto aos fornecedores.
• Prioridade à qualidade;
• Início de relacionamento de longo prazo;
• Uso experimental da parceria (poucos causos) como modelo de referência;
• Redução do número de fornecedores;
• Avaliação de fornecedores baseada nos custos totais da qualidade;
• Início da autocertificação;
• Compra de sistemas e não de componentes;
• Início de fornecimentos just in time.
Terceiro nível (integração operacional) – o processo produtivo começa na casa do
fornecedor.
• Controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais;
• Avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos;
• Ampliação da parceria (integração operacional);
• Alguns investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento;
• Início do co-design de produto/processo;
37
• Programas de melhoria com fornecedores;
• Ampliação das autocertificações;
• Ampliação do just in time/início de fornecimentos sincronizados;
• Retorno do mercado transmitido diretamente ao fornecedor;
• Sistemas de garantia de qualidade.
Quarto nível (integração estratégica) – fazer negócios juntos
• Gerenciamento comum dos procedimentos de negócios;
• Avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica);
• Co-design de produto/processo amplo;
• Parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes;
• Retorno do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo;
• Ampliação dos fornecimentos sincronizados;
• Acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo;
• Sistemas de garantia de qualidade globais (integrados).
2.5 SEGMENTAÇÃO DE FORNECEDORES PARA AVALIAÇÃO
Um processo de avaliação de fornecedores demanda esforços e tempo para seu devido
acompanhamento de forma que ele dê o retorno desejado.
Para Cavinato e Kauffman (2000), torna-se necessário identificar entre os vários
fornecedores da organização aqueles mais representativos para o negócio conforme critérios
pré-estabelecidos. Adicionalmente deve-se destacar que para se obter os melhores resultados
possíveis no relacionamento empresa-cliente, não se pode tratar todos os fornecedores da
mesma forma. Sendo assim é necessária uma segmentação dos fornecedores em categorias de
forma que seja possível estabelecer diferentes estratégias conforme o posicionamento do
fornecedor.
38
Para Falconi (1992), a segmentação pode ser efetuada a partir da classificação dos
itens adquiridos pela empresa em três categorias:
• Materiais padronizados e hardware: que representam itens com especificações simples e
cujo controle de qualidade é mínimo;
• Materiais e componentes secundários: abrangem materiais com especificações únicas para
cada fornecedor exigindo uma maior controle de qualidade;
• Materiais e componentes principais: são materiais complexos que necessitam do
envolvimento do fornecedor no projeto além de um programa completo para o controle da
qualidade.
2.5.1 Classificação ABC
Conforme Dias (1993), o método ABC é um método quantitativo cujo processo é
objetivo e baseia-se em características mensuráveis dos produtos considerados. Trata-se,
portanto de uma ferramenta gerencial que permite identificar os itens que justificam alguma
política de tratamento diferenciada devido à sua importância relativa.
A figura 7 apresenta graficamente uma estrutura de classificação ABC.
Figura 7 Exemplo representação gráfica de curva ABC
Fonte: Pereira (1999)
A
B
C
% Número de Itens
%
Valor
39
Conforme Pereira (1999), os percentuais de classificação podem variar de empresa
para empresa, entretanto é importante ressaltar que, de acordo com o princípio ABC, uma
pequena percentagem de itens será responsável por uma grande percentagem do valor
associado. A curva ABC deverá representar o nível da necessidade de controle de um item e o
impacto deste item sobre os custos, processos e a rentabilidade da empresa.
Para Baily (2000), a utilização do conceito ABC para segmentação de fornecedores
baseado no valor associado por item ou por fornecedor irá mostrar que uma pequena parcela
de itens ou de fornecedores será responsável pela maior parte do valor gasto pela empresa em
compras.
A desvantagem da análise ABC é que seu foco é prioritariamente financeiro e, sendo
assim, sua exclusiva utilização pode não considerar outros fatores de grande relevância para
segmentação e posterior avaliação de desempenho dos fornecedores.
2.5.2 Análise do relacionamento
Segundo Merli (1998), pode-se ainda analisar e classificar os fornecedores com base
no tipo de relacionamento existente entre a empresa cliente e a empresa fornecedora.
Normalmente a amplitude deste relacionamento ocorre de fato em função da importância do
material fornecido. Para o autor, a importância do fornecedor pode ser determinada pelo
cruzamento de dois fatores estratégicos: a disponibilidade no mercado e a importância do item
fornecido para o produto acabado ao qual pertence. Esta correlação pode ser obtida
esquematicamente na matriz de Kraljic representada na tabela 4.
40
Tabela 4 Matriz de Kraljic (importância/disponibilidade)
DISPONIBILIDADE
MUITA DISPONIBILIDADE POUCA DISPONIBILIDADE
MUITA
Ênfase na competição:
• Negociação
• Controle econômico
Ênfase na integração:
• Controle econômico
• Garantia de suprimento
• Contrato de longo prazo
IMPORTÂNCIA
POUCA
Nenhuma ênfase:
• Aquisições pouco
significativas
Ênfase na estabilidade
• Garantia de suprimento
• Contrato em longo prazo
Fonte: Merli (1998)
Analisando-se a tabela acima, percebe-se que o contexto da atividade de compras
abrange os seguintes aspectos:
• Aspectos econômicos: quando existe muita disponibilidade e grande importância
• Aspectos logísticos: quando existe pouca disponibilidade e pouca importância
• Aspectos estratégicos: quando existe pouca disponibilidade e grande importância
Este método é clássico e pode ser considerado eficiente e útil para classificar itens e
determinar fornecedores. Permite ao comprador identificar e adotar estratégias diferenciadas e
por conseqüência mais apropriadas juntos aos vários fornecedores na aquisição de materiais.
2.5.3 Análise de gasto
Para Cavinato e Kauffman (2000), uma ferramenta útil e eficiente para segmentar
fornecedores e de adotar ações mais direcionadas é baseada no método expresso pela matriz
de Kraljic. Dentro deste contexto de segmentação de fornecedores, os autores sugerem uma
matriz de segmentação conforme apresentado na figura 8. O eixo horizontal, denominado
41
“valor”, representa tanto o valor gasto com o fornecedor como o valor que o produto adiciona
ao cliente final. O eixo vertical, denominado “risco”, representa o risco envolvido na parada
na linha de produção pela falta do produto, quebra do fornecedor ou por problemas de
qualidade.
CRÍTICO
• Suprimentos de gargalo
• Produtos especiais de fornecedores
únicos
ESTRATÉGICO
• Itens com diferencial competitivo de
alto valor e risco
• É necessário desenvolver parcerias
com o fornecedor
TÁTICO
• Suprimentos rotineiros
• Materiais de escritório e de baixo
valor
ALAVANCAGEM
• Itens básicos e padronizados onde se
compra grandes volumes
Figura 8 Matriz de segmentação de fornecedores
Fonte: Cavinato e Kauffman (2000)
Os fornecedores pertencentes ao quadrante TÁTICO são responsáveis pelo
fornecimento de itens caracterizados pelo baixo valor e que representam baixo risco em caso
de desabastecimento. São fornecedores de itens de baixo nível tecnológico e que podem ser
adquiridos de muitos fornecedores. Neste caso, a empresa tem a possibilidade de adotar uma
política de formação de estoque se for necessário.
Os fornecedores do quadrante ALAVANCAGEM fornecem itens de alto valor, porém
representam baixo risco em caso de falta. Normalmente engloba fornecedores de itens básicos
como chapas de aço e matéria-prima sem muito valor e tecnologia agregados.
Os fornecedores do quadrante CRÍTICO respondem pelos itens de baixo custo, porém
de alto risco no caso de desabastecimento. Caracterizados por itens com um único fornecedor,
com altos tempos de re-suprimento e produtos especiais com alta tecnologia agregada.
Os fornecedores do quadrante ESTRATÉGICO são responsáveis pelo fornecimento de
itens de alto custo, alto valor e alto risco para a operação da empresa em caso de falta. Neste
RISCO
VALOR
42
grupo concentram-se os fornecedores que podem proporcionar vantagem competitiva para a
empresa. Os itens caracterizam-se pela proporcionalidade entre o valor do item fornecido e o
valor agregado ao produto final percebido pelo cliente. Na maioria das vezes são fornecedores
únicos com produtos customizados e de alta tecnologia e confiabilidade.
2.6 A FUNÇÃO QUALIDADE
Para Baily (2000), a qualidade do produto ou serviço é crescentemente vista como
uma “qualificação” primordial que deve ser demonstrada antes de um fornecedor buscar
negócios com as empresas-ciente. O atendimento integral das especificações requeridas pelo
cliente é condição básica de qualificação para fornecimento, caso contrário, é improvável que
um fornecedor potencial faça negócios com uma organização interessada em trabalhar apenas
com vendedores preparados e em condições de responder às suas expectativas de forma
específica. Para o autor, a mudança do comportamento empresarial e comercial tem evoluído
do controle da qualidade (técnicas de inspeção) para a garantia de qualidade (prevenção) e
demanda cada vez mais que os próprios fornecedores dediquem maior atenção aos métodos e
sistemas de mensuração ou avaliação de seus produtos e serviços.
Merli (1998), destaca qualidade como o primeiro obstáculo operacional para o
melhoramento da relação cliente-fornecedor na maioria das vezes além de representar um
importante e decisivo aspecto estratégico no contexto de parceria.
Para definir o que é qualidade, Baily (2000) descreve:
Qualidade é uma palavra com vários significados e conotações. Por exemplo, pode
significar excelência, como em “esse é um produto de qualidade”, ou pode ser
considerada como a extensão pela qual um produto ou serviço obtém a satisfação
do cliente. Uma idéia que vem ganhando ampla aceitação é a de que “qualidade é
tudo o que o cliente considera como tal”. Os gurus da qualidade (Deming, Juran et
al.) tornaram-se extremamente influentes e ensinaram-nos que qualidade é um
assunto relacionado à vantagem estratégica. Jones e Womack (1993) têm defendido
a busca da perfeição, o que significa evitar todos os desperdícios.
Desta forma a qualidade pode ser definida de muitas maneiras. Entretanto dentro do
contexto de avaliação de desempenho de fornecedores Baily (2000) destaca que qualidade
43
pode apropriadamente ser definida ou especificada como um conjunto amplo de
características de um processo, produto ou serviço relevantes para atender às exigências
necessárias.
2.6.1 Administração da qualidade total
Segundo Baily (2000), a filosofia de “qualidade total” representa um papel mais amplo
e está baseada no envolvimento ativo de todos os participantes dos processos. Neste cenário
existe uma transferência do foco da qualidade dos bens ou serviços fornecidos para a
qualidade dos procedimentos e processos sistêmicos.
Para Merli (1998), o prejuízo em termos de atraso, vendas não realizadas e
perturbações no próprio sistema produtivo não poderá ser recuperado pelas possíveis
penalidades impostas aos fornecedores, mesmo porque poderão ser objetos de contestações
futuras, custos e perda de tempo. Em contra-partida, aumentar o nível de inspeção de
recebimento ou aumentar estoques de segurança para se proteger destes eventos constitui uma
solução anti-econômica e “anti-just in time” conclui o autor.
Sob o ponto de vista de avaliação do desempenho, a abordagem do gerenciamento da
qualidade requer a realização de auditorias nos fornecedores. Estas auditorias podem ser
realizadas a partir de inúmeros processos e métodos que normalmente envolvem a visita de
representantes da empresa cliente à empresa fornecedora. A avaliação é feita sob diversos
itens pré-estabelecidos através de uma lista de verificação e procedimentos padronizados de
avaliação.
Em resumo, de acordo com Baily (2000), a qualidade total na cadeia de suprimentos
significa que os fornecedores, em conjunto com as empresas-cliente, devem estar envolvidos
na determinação da qualidade. A inspeção e a avaliação de fornecedores são estimuladas por
uma abordagem compartilhada para minimização ou eliminação de trabalho defeituoso,
focando sempre a prevenção. Os fornecedores devem ser vistos como aliados neste processo e
não somente servirem de alvo para as críticas dos compradores.
44
3 BASE CONCEITUAL: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE FORNECEDORES
A figura do fornecedor em muitas organizações tem um papel estratégico, de forma
que a escolha do mesmo deve ser bastante criteriosa. Para isto necessita-se avaliar sua plena
capacidade de atender, de modo contínuo, todas as exigências e necessidades da empresa
cliente.
Para Merli (1998), no contexto do gerenciamento de suprimentos, a palavra parceria é
que melhor define a relação das organizações com seus fornecedores.
Utilizando-se de indicadores direcionados à avaliação do desempenho torna-se
possível melhorar os resultados através do incremento da relação com os fornecedores. A
competência dos fornecedores de produtos e serviços requer uma avaliação qualitativa não
somente do desempenho do produto entregue, mas também dos seus sistemas e métodos de
trabalho associado ao seu conhecimento específico do setor.
O grande desafio das organizações é desenvolver uma sistemática sustentada por
resultados consistentes e cuja metodologia aponte cada vez mais para melhorias para as
empresas-clientes e para os próprios fornecedores estimulando sempre a relação do tipo
ganha-ganha.
Conforme Dias (1993), as falhas de fornecimentos são os maiores problemas
encontrados pela área de compras. Estas falhas geram grande desgaste e normalmente
resultam de entregas acordadas e não cumpridas ou de entregas realizadas com nível de
qualidade e/ou quantidade divergentes daquelas contratadas pela empresa cliente.
Para Juran (1992), o acompanhamento de todo o processo de aquisição necessita de
grande esforço das empresas, pois o não-atendimento dos requisitos contratados pela empresa
cliente por parte dos fornecedores gera grande desconforto quando são solicitadas explicações
sobre o status das entregas pela alta administração e/ou demais áreas interessadas no item.
Segundo Merli (1998), a avaliação dos fornecedores é suportada pelas relações
operacionais a serem praticadas, podendo ser caracterizada por avaliações de custos totais ou
ainda do tipo estratégico. A tabela 5 relaciona os fatores a serem considerados para a
realização de uma segmentação de fornecedores segundo o autor.
45
Tabela 5 Fatores da certeza da idoneidade do fornecedor
Classe III
(Fornecedor normal)
Avaliação técnica das
saídas do fornecedor
• Preço;
• Qualidade dos produtos;
• Tempos de entrega;
• Confiabilidade das entregas.
Classe II
(Fornecedor integrado)
Avaliação global do
desempenho do
fornecedor (a custos
totais)
Além dos fatores da classe III, considerar:
• Custos totais do produto fornecido
(custos da qualidade, estoques,
programações, etc.);
• Capacidade de processos;
• Sistema de garantia da qualidade;
• Nível tecnológico;
• Nível dos recursos humanos;
• Sistema gerencial;
• Flexibilidade/elasticidade;
• Capacidade e tendência de melhoria.
Classe I
(Fornecedor parceiro
nos negócios)
Avaliação estratégica do
fornecedor
Além dos fatores das classes II e III,
considerar:
• Capacidade de desenvolvimento
tecnológico;
• Coerência com as estratégias do
cliente;
• Capacidade do negócio.
Fonte: Merli (1998)
Em seguida, outro aspecto considerado por Merli (1998) é o aspecto técnico o qual
divide em seis níveis abaixo descritos:
Nível I – Negociação (a avaliação se resume ao critério de preço e à qualidade do produto)
46
Nível II – Certificação (além dos critérios anteriores, avalia qualitativamente o desempenho
da organização)
Nível III – Fornecimento just-in-time (a avaliação incorpora critérios logísticos)
Nível IV – Integração operacional com fornecedor (o sistema de avaliação passa a considerar
a capacidade dos processos operacionais do fornecedor)
Nível V – Integração de processos e produtos (ocorre a adição da avaliação dos processos
tecnológicos do fornecedor e de como este pode contribuir para com os processos e
desenvolvimentos do cliente)
Nível VI – Parceria nos negócios (a avaliação também verifica questões estratégicas do
fornecedor e como elas estão relacionadas, ou poderão se relacionar, com as do cliente)
Para Merli (1998), os sistemas de avaliação do desempenho de fornecedores devem se
desenvolver de forma alinhada com as mudanças nas estratégias e nos conceitos de gestão da
cadeia de suprimentos. Este sistema deve considerar tanto o nível lógico anteriormente
descrito quanto o nível técnico. A tabela 6 evidencia a correspondência entre os seis níveis
técnicos e os três níveis lógicos:
47
Tabela 6 – Evolução da avaliação de fornecedores
Nível
Técnico
Fatores
Preço
Especificações Qualitativas
Desempenho Qualitativo
Entregas (confiabilidade,
flexibilidade)
Capabilidade do processo
Contribuição em produto ou
organização
Estratégia de negócio e TQC
Nível
lógico
I Negociação
II Certificação
III
Desempenho
logístico
Avaliação
das saídas
do
fornecedor
IV
Integração
operacional
V
Parceiro
1º nível
Avaliação
dos
processos
do
fornecedor
VI
Parceiro
2º nível
Avaliação
global do
processo
cliente
fornecedor
Fonte: Merli (1998)
Para Harrington (1997), a utilização de ferramentas de avaliação do desempenho de
fornecedores irá depender do nível de eficiência e do asseguramento da qualidade que a
organização pretende alcançar, ou seja, quanto mais elementos e métodos forem utilizados
e/ou mais freqüentes forem as avaliações, maior a garantia da qualidade e menores os custos
associados.
48
Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2006), existem três aspectos fundamentalmente
importantes para o serviço ao cliente: disponibilidade, desempenho operacional e
confiabilidade.
A disponibilidade refere-se é a capacidade de ter o produto em estoque no momento
em que o mesmo é solicitado pela empresa cliente. O planejamento de formação de estoque é
definido normalmente pelas previsões das demandas futuras e pode considerar também
estratégias diferenciadas para itens específicos. O aspecto disponibilidade de estoque pode ser
avaliado através de três medidas de desempenho que determinam a capacidade da empresa
atender as necessidades dos seus clientes:
• Freqüência de faltas de estoque;
• Índice de disponibilidade;
• Expedição de pedidos completos.
Já o desempenho operacional conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006) refere-se ao
ciclo de atividades previsto na estrutura operacional da logística. Seu desempenho pode ser
avaliado através da medição de fatores como velocidade, consistência, flexibilidade
operacional, e falhas e recuperação.
Ainda segundo o autor, confiabilidade em logística é sinônimo de qualidade. O fator
chave neste aspecto é a capacidade de se formar e manter níveis de disponibilidade de estoque
e de desempenho que consigam suportar as necessidades do cliente. Inclui-se também neste
contexto a capacidade e a disposição para fornecer rapidamente informações precisas ao
cliente sobre operações logísticas e status de pedidos.
Juran (1992), sugere que os fornecedores devem ser motivados a desenvolverem seus
sistemas de qualidade, processos e competências técnicas com conseqüente redução dos
custos e/ou aumento da eficiência adquirindo maior agilidade e eficácia no atendimento das
necessidades dos seus clientes. O autor sugere algumas técnicas como alternativas para
estímulo dos fornecedores como segue:
• Análise de Pareto: Constitui uma ferramenta da qualidade que pode ser usada pelas
empresas para identificação de fatores críticos da cadeia de suprimentos como, por
exemplo, perdas por produtos não-conformes, por processos, análise de custos, etc.
49
• Apoio técnico para o fornecedor: Refere-se à assistência para solução de problemas de
ordem organizacional, funcional, estrutural e qualidade o que proporcionará maior
agilidade nas questões a serem solucionadas.
• Atitude da administração superior: um dos papéis fundamentais da liderança é assumir a
ação sobre as questões complexas em envolvem os fornecedores de forma a orientar e
acompanhar as atividades executadas pelos fornecedores em direção ao alcance dos
objetivos requeridos pela empresa cliente.
• Fornecimento exclusivo: Esta estratégia estimula os fornecedores a assumir uma postura
de parceria e reafirma o interesse na relação de longo prazo.
• Treinamento de fornecedores: Ocorre quando existe o compartilhamento de know-how
entre os parceiros para juntos desenvolverem seus processos, produtos e/ou serviços.
• Qualificação dos fornecedores: Prática que constitui na apresentação aos fornecedores dos
seus requisitos e objetivos de desempenho básicos.
Outro aspecto importante é não monitorar somente o desempenho do fornecedor em
termos absolutos, mas também compará-lo relativamente a outros fornecedores com
desempenho superior. A definição destes critérios de avaliação absolutos e relativos é
importante para as empresas cliente definirem suas estratégias de melhoria.
O processo de avaliação de fornecedores deve ser administrado por uma equipe de
caráter multifuncional composta por profissionais das áreas de compras, operações,
engenharia de produtos, engenharia de processo logística e qualidade. Esta equipe deverá
sempre focar no alinhamento entre os objetivos esperados pela empresa cliente e as ações
desempenhadas pelos fornecedores.
Para Pires (2004), à medida que as empresas manufatureiras destinam a produção de
componentes e serviços para terceiros com objetivo de focarem cada vez mais suas
competências principais, elas necessitam mais e mais de um alto nível de desempenho da sua
base fornecedores. Este cenário se traduz no fornecimento de componentes e/ou serviços de
qualidade, que sejam entregues no prazo certo, com características inovadoras e a preço
competitivo.
Os produtos simples e de baixa complexidade requerem apenas um programa mínimo
de qualidade, não sendo portanto, necessária a avaliação do fornecedor. Já componentes
secundários requerem um nível médio de esforço para avaliação dos fornecedores. Os
50
componentes principais, pelas conseqüências da qualidade e abastecimentos insatisfatórios,
exigem um alto nível de esforço para a avaliação de seus fornecedores.
Segundo Chen, Yeh e Yang (2004), a abordagem tradicionalmente utilizada para
gerenciamento do relacionamento com fornecedores tem sido o contrato legal que é aplicado
como instrumento de controle. Entretanto, ainda segundo os autores, sistemas e modelos
customizados desenvolvidos pelas próprias empresas cliente, têm sido cada vez mais
aplicados na avaliação do desempenho dos fornecedores.
3.1 DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
Para Gordon (2005), Teng e Jaramilo (2005), Dulmin e Minimo (2003) et al., a
crescente dependência de fornecedores para que uma empresa possa atender os requisitos e
expectativas de seus clientes, tem gerado nas organizações grande pressão para evitar ou
minimizar problemas do fornecedor e para atrair e manter os que possuem alto desempenho,
especialmente aqueles considerados estratégicos ou parceiros de longo prazo. A partir da
literatura pesquisada, pode-se relacionar as principais etapas que compõem um processo de
desenvolvimento e desdobramento da avaliação de fornecedores.
• Alinhar as metas de desempenho do fornecedor com metas e objetivos
organizacionais;
• Determinar uma abordagem de avaliação;
• Desenvolver um método para coletar informações a respeito de fornecedores;
• Projetar e desenvolver um sistema robusto de avaliação;
• Desdobrar um sistema de avaliação de desempenho do fornecedor;
• Dar retorno aos fornecedores quanto ao seu desempenho;
• Produzir resultados a partir da medição do desempenho do fornecedor.
Abaixo analisaremos de forma detalhada cada uma destas etapas considerando os
conceitos pesquisados na literatura:
51
3.1.1 Alinhar as metas de desempenho
Cada organização deve buscar o embasamento necessário para determinar qual o
desempenho esperado da cadeia de suprimentos. O aspecto mais importante para alcançar um
nível mais alto de excelência na cadeia de suprimentos é ter uma estratégia com sua base de
fornecedores alinhada com as metas e objetivos organizacionais globais. Por exemplo, se uma
empresa busca entregas lean e just-in-time, os fornecedores-chave precisam estar eles mesmos
no caminho destas práticas pois a falta de sincronização pode causar impactos negativos no
custo, qualidade e fornecimento.
3.1.2 Escolher a abordagem de avaliação
A literatura traz diversos aspectos sob os quais os fornecedores podem ser avaliados.
Entretanto pode-se destacar alguns mais comumente utilizados segundo os autores
pesquisados.
Aspecto financeiro: A saúde financeira (como por exemplo lucratividade e liquidez) é
um fator importante a se considerar quando se tratam de fornecedores-chave ou de parceiros
de longo prazo. Estes fornecedores normalmente são responsáveis pelo fornecimento de itens
exclusivos e de grande complexidade e, por isto, todo e qualquer risco de interrupção no
fornecimento deve ser mensurado. O grande desafio consiste em ser capaz de identificar
tendências negativas e antecipar a ocorrência de um grande problema que poderá impactar
significativamente as operações da empresa cliente.
Desempenho operacional: Abrangem indicadores como pontualidade de entrega,
qualidade, tempo de suprimentos, reprogramações, status do pedido, mudanças de inventário e
tempo de resposta ao cliente.
Processos e práticas empresariais: O objetivo é analisar como os fornecedores
gerenciam seus negócios e fornecem produtos ou serviços. Esta análise deve ser focada em
processos e baseada em melhores práticas existentes. As informações a respeito de processos
e práticas empresariais podem ser obtidas por meio de questionários ou pesquisas ou em
visitas aos fornecedores. Avaliar processos e práticas empresariais pode auxiliar na
52
identificação de causas dos problemas do fornecedor. Entretanto, a coleta dos dados
necessários requer disponibilidade de tempo e recursos o que restringe sua aplicação somente
a problemas graves de grande proporção.
Comportamentos capacitadores ou fatores culturais: Práticas empresariais de alto
desempenho como o Seis Sigma e os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade determinam
os chamados comportamentos capacitadores. Comportamentos como foco no cliente,
agilidade, melhoria contínua e trabalho em equipe precisam ser praticados tanto na empresa
cliente quanto na empresa fornecedora sob risco de perda de sincronia e prejuízo dos
resultados esperados.
3.1.3 Desenvolver método de coleta de informações
Uma das grandes dificuldades dentro do processo de avaliação de fornecedores,
levantadas na pesquisa da literatura é, sem dúvida, a coleta das informações necessárias.
Existem alternativas para se coletar os dados que incluem questionários em papel,
questionários via internet, relatórios de sistemas corporativos das empresas, visitas ao
fornecedor e certificação de normas por terceiros. Seja qual for a metodologia adotada é
preciso garantir que os dados coletados representem, de forma precisa e clara, a realidade
existente para cada fornecedor, evitando opiniões e percepções pouco fundamentadas.
3.1.4 Projetar um sistema robusto de avaliação
Para Gordon (2005), independente dos aspectos e critérios de um sistema de avaliação
de fornecedores de uma organização, o grande desafio está na criação de um processo baseado
em indicadores relevantes e que estejam alinhados com a estratégia definida para a cadeia de
suprimentos.
A literatura apresenta alternativas para as organizações escolherem qual método de
avaliação de seus fornecedores que melhor se adapta às suas necessidades.
53
3.1.5 Desdobrar o sistema
Dependendo do método utilizado para coleta de dados, uma das maiores dificuldades
dos sistemas de avaliação é o desdobramento das informações. O uso exclusivo de sistemas
para extração e tratamento dos dados normalmente requer o desenvolvimento de
relacionamento com outros sistemas da empresa. Já para modelos baseados em questionários,
é necessário que os mesmos sejam eficazes e fáceis de interpretar e responder. A utilização de
auditoria como método de coleta de dados requer formação de uma equipe multifuncional,
treinamento e recursos para desdobramento adequado das informações.
3.1.6 Fornecer retorno
Para Large (2005), fornecer retorno (ou retro-alimentação) é sempre uma questão
delicada sob todos os aspectos, tanto para quem fornece tanto para que o recebe. Muitas
organizações se limitam a enviar relatórios de desempenho aos seus fornecedores que por sua
vez não se sentem confortáveis como o termo "gerenciamento do fornecedor". Dentro deste
contexto é necessário que exista um diálogo entre as empresas clientes e as empresas
fornecedoras a respeito do desempenho e das questões críticas do relacionamento.
É preciso que os resultados de medição de desempenho e avaliação do fornecedor,
quando não satisfatórios, sejam devidamente comunicados e compreendidos com objetivo de
gerar planos de ações para melhoria dos resultados. A elaboração e a fidelidade no
cumprimento do plano de ações deve ser uma atitude constante nas organizações e
fornecedores sob pena de perder todos os benefícios que o processo de avaliação pode trazer
para a empresa.
3.1.7 Produzir resultados
Todo processo deve ser estruturado para produzir resultados ao seu final e a avaliação
de fornecedores deve seguir o mesmo direcionamento, ou seja, medir o desempenho do
54
fornecedor para então poder melhorá-lo. A melhoria do desempenho do fornecedor possui
grande potencial para causar impacto na cadeia de suprimentos e por conseqüência ao cliente.
Conforme reportado por Large (2005), a redução no tempo de fornecimento pode
gerar maior rapidez na entrega do produto final ao cliente aumentando sua satisfação. Outro
aspecto importante é a melhoria do resultado para a empresa, uma vez que remover tempo da
cadeia de fornecimento também remove custos.
3.2 TIPOS DE MÉTODOS PARA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Gordon (2005), destaca que a avaliação de fornecedores pode ser realizada através de
alternativas como a utilização de normas de qualidade como ISO 9001 e suas derivadas,
realização de benchmarking com líderes do setor, medição do desempenho baseado em
melhores práticas (como por exemplo os critérios do Prêmio Nacional da Qualidade) ou
desenvolvimento de uma certificação ou avaliação customizada.
No caso das avaliações customizadas, Jain, Tiwari e Chan (2004), Teng e Jaramilo
(2005) et. al., relatam em seus estudos que, nos últimos anos, modelos de avaliação de
desempenho de fornecedores têm sido reportados na literatura. Dentre estes modelos, os
autores destacaram os seguintes métodos:
3.2.1 Método categórico
O método categórico apresenta praticidade de aplicação, pois é baseado na avaliação
através da captação de opiniões subjetivas de diferentes compradores com relação aos
fornecedores avaliados. Na prática representa uma avaliação do “valor" dos fornecedores a
partir da percepção dos avaliadores.
Este método, devido à sua subjetividade, apresenta algumas desvantagens. A primeira
delas seria o fato de o resultado da avaliação ter pouca utilidade no sentido de promover um
processo de melhoria junto aos fornecedores pois não existe um processo estruturado de retro-
alimentação. Em segundo, o resultado da avaliação que é baseada mais em opiniões do que
55
em dados estatísticos, pode ser alvo de influência de relações de poder e interesse existentes
dentro da empresa. Por fim, a complexidade da avaliação aumenta rapidamente à medida que
mais pessoas ou um maior nível de critérios são envolvidos no processo. Desta forma, pode-se
entender que a aplicação do método categórico é mais recomendada em casos de avaliações
preliminares onde existe carência de informações em quantidade e qualidade para um
julgamento com base em fatos e dados. Caracteriza-se basicamente pela facilidade e baixo
custo de implantação e pela subjetividade da avaliação.
3.2.2 Método da média ponderada
Método baseado em avaliações dos fornecedores sob diversos critérios de desempenho
com a utilização de pesos diferenciados para destacar a importância relativa de cada critério
escolhido. Este método portanto, apresenta uma maior complexidade em relação ao anterior,
dado que a avaliação do desempenho dos fornecedores tem de ser desdobrada em vários
critérios diferentes.
Para aplicação deste método existe a necessidade da coleta de uma maior quantidade
dados o que pode gerar custos de captação e administração dos mesmos. Entretanto o maior
obstáculo é definir quais serão os melhores critérios a serem adotados na avaliação e quais os
seus respectivos pesos possibilitando uma avaliação adequada e consistente. Devido à maior
complexidade e ao tamanho da base de dados gerada neste método, a aplicação recursos
computacionais torna-se elemento importante no gerenciamento dos dados. Caracteriza-se
pela flexibilidade, possibilidade de combinação de critérios quantitativos e qualitativos e
requer determinado apoio de sistema.
3.2.3 Método da proporção de custo
Utiliza a associação dos custos do mal desempenho para obtenção de um custo relativo
ao custo da compra. Este método requer uma extensa coleta de dados relacionados aos custos
da qualidade e da não-qualidade. A dificuldade e os custos associados a esta coleta são
56
maiores do que aqueles necessários nos métodos apresentados anteriormente restringindo
consideravelmente sua aplicação nas empresas de uma forma geral. Sua utilização fica restrita
a fornecedores com longo tempo de relacionamento, uma vez que para novos fornecedores
não existe um histórico de compras para coleta integral dos dados necessários.
Este método é recomendado principalmente em casos relacionados a problemas mais
graves com relação à qualidade dos materiais adquiridos. Caracteriza-se principalmente pela
complexidade e alto custo de implantação, necessidade de sistemas de suporte.
Embora todos estes métodos sejam tecnicamente aplicáveis a qualquer situação, a
escolha e utilização de um determinado método devem ser sempre analisadas sob o aspecto
custo da coleta x benefício da informação.
3.3 INDICADORES DE DESEMPENHO
Segundo Takashina e Flores (1996), indicadores são meios quantificáveis de
representação das características dos produtos e processos. São utilizados pelas organizações
para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo
do tempo. Destacam ainda que critérios como seletividade, clareza, abrangência,
rastreabilidade, acessibilidade, comparabilidade, estabilidade, rapidez de disponibilidade e
baixo custo de obtenção são muito importantes e deverão ser considerados no processo de
escolha de indicadores de desempenho.
Segundo Merli (1998), medir é importante – “o que não é medido não é gerenciado”.
O sistema de indicadores afeta consideravelmente o comportamento das pessoas dentro das
organizações. A necessidade de sobrevivência e crescimento das empresas na era da
informação requer a utilização de sistemas de gestão e medição de desempenho originado de
suas estratégias e capacidades afirma o autor.
Teng e Jaramilo (2005), destacam que os fatores mais comumente considerados no
processo de avaliação do desempenho dos fornecedores são qualidade, certificações, melhoria
contínua, entrega e canais de relacionamento.
Prahinski e Benton (2004) at al., ressaltam que a avaliação do desempenho dos
fornecedores deve ser realizada através de fatores financeiros e operacionais. Os fatores
operacionais são aspectos chave para a competitividade como: qualidade do produto, tempo
57
de entrega, flexibilidade, assistência técnica. Já os fatores financeiros deverão representar o
custo total que o fornecedor gera para a empresa com medidas como: preço e custo
operacional.
De acordo com Campos (1998), indicadores de desempenho são formas de conversão
de dados em informações sobre desvios em produtos/processo assim como a intensidade e/ou
freqüência destes desvios nas atividades de fornecimento.
Para Pires (2004), indicadores de desempenho são informações sobre resultados
obtidos dos processos e produtos que permitem avaliá-los e compará-los com as metas e
padrões históricos ou até mesmo de outros processos e produtos.
Conforme Christopher (1999), a medição do desempenho dos fornecedores deve ser
um processo contínuo e multilateral de forma a garantir que medidas de melhorias sejam
identificadas e executadas.
Kaplan e Norton (1997), apresentam um modelo de gestão chamado Balanced
Scorecard baseado no desdobramento da missão e estratégia de negócios da organização.
Constitui-se de um sistema de gestão estratégica onde através de um processo estruturado e
sistemático busca implementar e obter retorno sobre diversos indicadores de desempenho. Os
autores ainda destacam três grandes grupos de indicadores:
• Indicadores de relacionamento
• Indicadores de desempenho
• Indicadores de tendência
Ainda segundo os autores, o Balanced Scorecard além de focar os objetivos
financeiros, inclui os vetores de desempenho desses objetivos. O desempenho organizacional
é medido sob quatro perspectivas principais: financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. Estas perspectivas foram criadas para equilibrar as medidas de
desempenho e evitar o foco excessivo em medidas financeiras, como a variação do preço de
compra dos produtos. O foco em uma só perspectiva dá origem a ações disfuncionais como a
substituição de fornecedores em busca de preços mais baixos, porém ignora-se o custo total, a
má qualidade dos produtos e prazo de entrega. O equilíbrio das medidas de desempenho pode
fornecer uma perspectiva global dos indicadores de medidas passadas e medidas orientadas
para o futuro.
58
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), os indicadores de processos buscam avaliar a
satisfação do cliente considerada em toda a cadeia de suprimentos. Estes indicadores
examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do serviço, que por sua
vez representam a eficácia coletiva de todas as atividades necessárias para satisfazer os
clientes.
Ainda segundo os autores, um sistema de avaliação de desempenho deve possuir
características como abrangência, universalidade, mensurabilidade, consistência e
conectividade. Por abrangência entende-se que os indicadores de desempenho devam ser
capazes de medir todos os aspectos pertinentes da cadeia. Já universalidade é a capacidade de
o sistema de avaliação permitir a comparação entre diferentes cadeias de suprimentos, sendo
que a mensurabilidade é a facilidade de acesso aos dados requeridos para o sistema de
avaliação. A consistência é definida como sendo a capacidade de escolher indicadores de
desempenho que reflitam a política da organização. Por fim, o autor define conectividade
como sendo a característica que conecta os indicadores tornando-os compatíveis entre si, pois
no contexto do gerenciamento da cadeia de suprimentos é necessário que os diversos sistemas
de indicadores se comuniquem.
Outro aspecto importante é quanto ao número ou quantidade de indicadores utilizados
no sistema de avaliação. Quando utilizados muitos indicadores, os grupos destinam muito
tempo para a coleta de dados e monitoramento das atividades em detrimento ao próprio
gerenciamento do processo de avaliação de desempenho.
A flexibilidade na definição dos indicadores, seus respectivos pesos e níveis
estratégicos são aspectos importantes para um sistema informatizado com objetivo de auxiliar
no processo de avaliação. Desta forma cada organização de acordo com sua estratégia de
suprimento pode ter um foco diferente na análise de seus fornecedores. Indicadores
considerados importantes para uma organização podem não ter nenhum ou pouco sentido para
outras.
3.3.1 Tipos de indicadores de desempenho dos fornecedores
A literatura existente é ampla e apresenta diversos tipos de indicadores de desempenho
distribuídos em diversas categorias. O’Toole (2002), Stanley e Wisner (2002), Petroni e
59
Panciroli (1998), Prahinski e Benton (2004), Christopher (1997), Juran e Gryna (1992),
Takashina e Flores (1996), Campos (1998), Kaplan e Norton (1997), Simpson, Siguaw e
White (2002), et al. sugerem indicadores conforme descrito na tabela 7.
A tabela 7 apresenta a relação dos diversos indicadores ordenados conforme a
freqüência com que foram encontrados na literatura pesquisada.
Tabela 7 Tipos de indicadores de desempenho
Ordem de
ocorrência
Indicador Categoria
1º Qualidade do produto Qualidade
2º Preço de compra Comercial
3º Pontualidade de entrega Entrega
4º Tempo de entrega Entrega
5º Sistema da qualidade (políticas, procedimentos...) Qualidade
6º Percentual de não-conformidades Qualidade
7º Qualidade da documentação apresentada pelo fornecedor Qualidade
8º
Informações sobre problemas de qualidade, prazo e
quantidade
Qualidade
9º Flexibilidade Entrega
10º Ações de redução de custos Comercial
11º Disponibilidade do fornecedor para resolver problemas Relacionamento
12º Tempo de resposta para problemas encontrados Relacionamento
13º Programas de melhoria (6 Sigma, 5S...) Qualidade
14º Utilização de controle estatístico do processo Qualidade
15º Investimento em pesquisa e desenvolvimento Tecnologia
16º Garantia Qualidade
17º Situação financeira Comercial
18º Gerenciamento de estoque Entrega
19º Necessidade de inspeção de recebimento Qualidade
20º Número de falhas do produto em campo Qualidade
21º Assistência técnica Tecnologia
22º Inspeção de matéria-prima pelo fornecedor Qualidade
23º Programa de treinamento para os funcionários Treinamento
24º Desenvolvimento de novos produtos Tecnologia
25º Disponibilidade da área técnica Relacionamento
26º Disponibilidade da área de vendas Relacionamento
27º Condições de pagamento Comercial
28º Apresentação dos lotes (embalagem) Qualidade
60
29º Disponibilidade de acesso ao fornecedor Relacionamento
30º Volume de compra Comercial
31º Parcela no custo do produto Comercial
32º Envolvimento do fornecedor no projeto do produto Tecnologia
33º Sistemas de informatização Tecnologia
34º Giro de estoque Entrega
35º Treinamento para clientes Treinamento
36º Percentual de cotações ganhas pelo fornecedor Comercial
37º Capacidade dos sistemas de informação Tecnologia
38º Utilização de lotes econômicos Entrega
39º Motivação dos funcionários Treinamento
40º Eficiência do sistema administrativo do fornecedor Qualidade
41º Adequação do fornecedor ao sistema de compras Tecnologia
42º Habilidade técnica do fornecedor Tecnologia
43º Pessoal qualificado com conhecimento do produto Treinamento
44º Responsabilidade ambiental e social Qualidade
61
4 DESCRIÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Este capítulo descreve o sistema de avaliação de fornecedores de itens à indústria
aeronáutica. O modelo proposto considera os conceitos e informações levantadas na revisão
bibliográfica e base conceitual e contempla o desempenho de processos de fornecedores de
uma organização à luz de um conjunto de indicadores definidos nesta modelagem.
A identificação dos pontos fracos do processo de fornecimento de materiais
proporcionará a elaboração e implantação de programas de melhorias no sentido de atender os
resultados esperados pela empresa cliente. A relevância do modelo e da utilização de
medidores individuais de desempenho pode ser melhor percebida ao considerarmos que
somente através do melhor conhecimento da base de fornecedores é que será possível
minimizar os riscos financeiros e operacionais para o organização.
O campo de aplicação do modelo de avaliação de fornecedores proposto é composto
de fornecedores já homologados pela empresa-cliente e aptos a fornecer seus produtos. A
aplicação deste modelo considera a premissa que os fornecedores participantes já foram
previamente homologados pelo setor de compras. O processo de seleção e homologação de
novos fornecedores requer a participação conjunta dos departamentos de compras, qualidade e
engenharia e não será tratado neste estudo.
O modelo aplica-se exclusivamente à empresa-cliente (compradora de serviços,
materiais diversos e insumos) que por sua vez utilizar-se-á deste modelo para avaliação da
empresa fornecedora (organização que fornece algum item comprado pela empresa-cliente).
Este modelo baseia-se na revisão da literatura, experiência de profissionais das áreas
de compras, qualidade, logística e engenharia, modelos de algumas empresas e é
complementado pela experiência profissional do autor. Os fornecedores e números
apresentados no decorrer do estudo são estimados e serão utilizados apenas para exemplificar
a aplicação do modelo.
4.1 ETAPAS DA CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES
A construção do modelo está estruturada em 10 etapas representadas na figura 9.
62
Figura 9 Etapas do processo de avaliação de fornecedores
A seguir, o detalhamento individual de cada etapa.
Formação da unidade de avaliação
2ª
Eta
p
a
Categorização dos fornecedores
3ª
Eta
p
a
Identificação dos fornecedores a
serem avaliados
4ª
Eta
p
a
Definição do processo de medição
e do
p
eso dos indicadores
6ª
Eta
p
a
Definição dos indicadores de
desem
p
enho
5ª
Eta
p
a
Cálculo dos indicadores setoriais
8ª
Eta
p
a
Classificação dos fornecedores
9ª
Etapa
Análise dos resultados
10ª
Eta
p
a
Coleta e tabulação dos dados
7ª
Eta
p
a
Caracterização do problema
1ª
Eta
p
a
63
4.1.1 - 1ª Etapa: Caracterização do problema
Nesta etapa busca-se caracterizar a organização ou o setor de atividade, o cenário
existente, as características da base de fornecedores e a relação existente entre estes e a
empresa-cliente.
4.1.2 - 2ª Etapa: Formação da unidade de avaliação
A unidade de avaliação será responsável pela definição dos critérios, pesos e pela
avaliação e classificação dos fornecedores quanto ao seu desempenho. Esta unidade de
avaliação deverá ser coordenada pelo departamento de compras da organização. A unidade
será composta por representantes das áreas de compras, logística, qualidade e engenharia.
Estas áreas poderão variar em função da estrutura organizacional praticada pela empresa. A
figura 10 representa as áreas participantes da unidade de avaliação.
Figura 10 Áreas pertencentes ao grupo de avaliação
Dependendo do tamanho da organização, pode-se ainda nomear representantes
setoriais que serão responsáveis pelas informações pertinentes ao seu segmento específico,
Com
p
ras
Qualidade Logística
Engenharia
64
como por exemplo, fornecedores de matéria-prima. Esta segmentação será melhor abordada
na próxima etapa.
Eventualmente poderá fazer parte da unidade de avaliação um representante da área
financeira e/ou controladoria, uma vez que este processo também busca a redução de custos
sobre a cadeia de fornecimento. Outra situação onde pode se fazer necessária a presença de
representantes destas áreas é quando avaliações sobre o desempenho financeiro do fornecedor
for solicitado.
Esta unidade de avaliação, de caráter multidisciplinar, deverá possuir amplo
conhecimento da cadeia de suprimentos, estar amplamente comprometida com a melhoria
contínua e possuir uma alta compreensão da importância estratégica deste processo para toda
a organização. A cada ciclo de avaliação o grupo deverá re-avaliar a aplicabilidade e
funcionalidade do processo, os critérios existentes, promover a realização de retornos aos
fornecedores e propor soluções e melhorias para o processo.
É importante a participação dos gestores da organização cliente de forma a consolidar
a prioridade necessária ao processo e aos critérios, assim como atuar no suporte à decisão,
planos de ação e na cobrança dos resultados dos trabalhos.
Estes requisitos estão de acordo com Gordon (2005) que ressalta que o projeto e o
desenvolvimento de um sistema robusto de medição do desempenho do fornecedor requer um
profundo conhecimento do negócio, familiaridade com sistemas de alto desempenho e
conhecimento de metodologias de medição.
4.1.3 – 3ª Etapa: Categorização dos fornecedores
Conforme destacado por Merli (1998), a categorização dos fornecedores pode ocorrer
em função da importância do material fornecido e da sua disponibilidade. Para a
categorização dos fornecedores, neste estudo, a unidade de avaliação deverá analisar a base de
fornecedores de itens destinados à fabricação de componentes e montagem de conjuntos para
formação do produto final da organização.
65
A categorização dos fornecedores tem papel importante para o processo, pois permitirá
a avaliação de forma orientada. Permite ainda a consideração de aspectos peculiares de cada
grupo de materiais assim como sua importância e disponibilidade para a cadeia de
suprimentos sob o ponto de vista de valor e risco associado. A categorização possibilita
também, caso necessário, o direcionamento de tratamento diferenciado para um determinado
segmento, possibilitando assim resultados mais eficientes.
A categorização dos fornecedores faz-se necessária, pois a seleção dos fornecedores
através da aplicação única do método ABC conforme abordado no capítulo 2, poderá
eventualmente desconsiderar uma parte dos fornecedores que, mesmo não sendo
relativamente importantes do ponto de vista dos custos de compra envolvidos, poderão
impactar significativamente as operações da empresa pela natureza de seus itens (por exemplo
matéria-prima e elementos de montagem e fixação).
Conforme já destacado neste estudo, o tipo de relacionamento da empresa cliente com
seus fornecedores é extremamente importante e, portanto a categorização somente em grupos
de acordo as características tecnológicas e funcionais dos itens fornecidos tornar-se-ia
genérica. Esta abordagem genérica pode eventualmente inibir uma melhor análise dos
resultados e seus impactos além da definição de estratégias e ações de melhoria.
Desta forma, baseado em conceitos reportados por Merli (1998) e Cavinato e
Kauffman (2000), adaptados para este estudo, foram definidos critérios adicionais para
segmentação de fornecedores. Os fornecedores serão agrupados primeiramente conforme suas
características técnicas e funcionais e em seguida classificados como e estratégicos e não-
estratégicos.
Fornecedores não-estratégicos: Neste grupo serão alocados os fornecedores
responsáveis pelo fornecimento de itens de baixo e médio risco à operação da empresa.
Geralmente são itens de baixa e média tecnologia, padronizados ou não e que podem ser
adquiridos de mais de um fornecedor. Normalmente pelo seu baixo ou médio custo, podem
ser adotadas políticas de formação de estoques caso sejam necessários.
Fornecedores estratégicos: Pertencem a este grupo aqueles fornecedores
considerados “parceiros” e que são responsáveis na sua grande maioria pelo fornecimento de
itens exclusivos, de grande tecnologia e valor agregado e que podem oferecer vantagem
competitiva ao produto final e á empresa. Estes itens caracterizam-se ainda pelo seu alto custo
66
e por representarem grande risco à continuidade das operações da empresa caso seu
fornecimento seja interrompido.
Podem ainda ser incluídos na lista de fornecedores estratégicos, aqueles que fornecem
itens que apesar de não se enquadrarem nas características descritas acima, são considerados
relevantes no processo. Este análise caberá ao grupo de avaliação.
4.1.4 – 4ª Etapa: Identificação dos fornecedores a serem avaliados
Esta identificação é necessária, pois conforme já citado anteriormente nos capítulos 2
e 3, o processo de avaliação de fornecedores demanda recursos e tempo da organização. Esta
identificação tem por objetivo desconsiderar os fornecedores que não são representativos para
o desempenho da cadeia de suprimentos e por conseqüência para o processo produtivo da
empresa. Desta forma é possível a melhor utilização dos recursos disponíveis evitando assim
eventuais desperdícios.
A identificação dos fornecedores será efetuada em duas etapas cujo resultado final será
a formação de um conjunto único de fornecedores que participarão do processo de avaliação.
Estas etapas estão descritas a seguir:
4.1.4.1 Seleção por grupo de relacionamento
Serão selecionados todos os fornecedores considerados como “estratégicos” na etapa
anterior referente à categorização dos fornecedores.
4.1.4.2 Seleção por volume de compras (análise ABC)
Para esta seleção serão considerados todos os fornecedores classificados como “não-
estratégicos” na segunda etapa. A partir desta relação será realizada uma análise ABC que,
67
conforme destacado por Dias (1993), constitui-se de uma ferramenta gerencial que permite
identificar os itens que justificam alguma política de tratamento diferenciada devido à sua
importância relativa.
Sendo assim, deverão ser considerados todos os fornecedores “não-estratégicos”
distribuídos por cada categoria de materiais. Em seguida deve ser feito um levantamento do
valor total adquirido de cada fornecedor nos últimos 12 meses. Após ordenação decrescente
dos montantes apurados, serão selecionados os fornecedores que representarem 80% do valor
adquirido em compras de materiais produtivos pela empresa-cliente.
4.1.5 – 5ª Etapa: Definição dos indicadores de desempenho
Nesta etapa devem ser levantados e escolhidos os indicadores de desempenho com os
quais os fornecedores serão avaliados.
Conforme destacado por Merli (1998), nos capítulos 2 e 3, existem quatro dimensões
competitivas a serem consideradas pelas empresas: custo, serviço, qualidade e inovação. Estas
dimensões são praticamente compartilhadas por Pires (2004) que destaca o custo, a qualidade,
o desempenho das entregas e a flexibilidade como as dimensões competitivas mais comuns no
mundo industrial.
Desta forma, baseado nestes conceitos, foi realizada uma adaptação para este estudo
que resultou na divisão dos indicadores em três grupos: indicador geral (principal) que será
composto por indicadores setoriais que por sua vez serão compostos de indicadores
operacionais (subordinados).
Indicador geral: Este indicador representará a nota final alcançada pelo fornecedor e
será resultado da combinação dos indicadores setoriais. Chamaremos este indicador de
“Indicador de Desempenho Final” e será representado pela sigla “IDF”.
Indicadores setoriais: Estão relacionadas ao desempenho de processos dos
fornecedores em áreas de atuação pré-definidas. São divididos em quatro grupos que
representarão respectivamente quatro segmentos considerados estratégicos para a cadeia de
suprimentos da empresa conforme destacado por Merli (1998) nos capítulos 2 e 3. Estes
indicadores não recebem pontuação direta sendo que seus valores serão apurados pelo método
da média ponderada a partir da na pontuação alcançada na avaliação dos indicadores de
68
operacionais. A tabela 8 apresenta os indicadores setoriais e suas respectivas siglas de
representação:
Tabela 8 Indicadores setoriais
Indicador Sigla
Indicador de desempenho da qualidade IDQ
Indicador de desempenho comercial IDC
Indicador de desempenho logístico IDL
Indicador de desempenho tecnológico IDT
Indicadores operacionais: São os indicadores relacionados diretamente ao
desempenho das atividades realizadas pelo fornecedor. São subdivisões dos indicadores
setoriais e que efetivamente receberão os valores (pontuação) resultantes da avaliação. Sua
quantidade deverá ser limitada de forma a facilitar, agilizar e manter o foco do processo de
avaliação.
A Figura 11 descreve o relacionamento do indicador principal com seus respectivos
indicadores subordinados. Os indicadores operacionais serão melhor detalhados no capítulo 5
deste estudo.
Figura 11 Estrutura de indicadores
IDF
IDQ IDC IDL IDT
% de conformidade
Tempo de reação
Qualidade document.
Assistência técnica
Certificação
Tempo de resposta
Redução de custos
Flexibilid. comercial
Desempenho financ.
Pontualidade entrega
Variabilidade entrega
Disponibilidade
Flexibilidade
Capacidade desenvol.
Cumprim. cronogr.
Tempo de resposta
Indicador
principal
Indicador es
subordinados
Indicador
geral
Indicadores
setoriais
Indicadores
operacionais
69
4.1.6 – 6ª Etapa: Definição do processo de medição e do peso dos indicadores
4.1.6.1 Processo de medição
Nesta etapa do estudo serão definidos o tipo de medição (qualitativa ou quantitativa), a
fórmula de cálculo e/ou o critério de avaliação com suas respectivas faixas de pontuação. As
notas atribuídas servirão para determinar o nível de desempenho em cada indicador.
Likert (1932 apud Costa, 2005) e Miller (1994 apud Costa, 2005), descreve uma
escala de opções onde os respondentes são solicitados além concordarem ou não com as
afirmações, a também a informarem qual o seu grau de concordância ou discordância.
Tradicionalmente a escala de Likert, como ficou conhecida, é composta por cinco opções:
discordo plenamente, discordo, nem discordo e nem concordo (neutro), concordo ou concordo
plenamente. Entretanto em casos onde se deseja forçar escolhas, a opção neutra (nem discordo
e nem concordo) por não estar disponível. Para cada opção é atribuído um número que reflete
a direção da atitude do respondente em relação a cada afirmação. Baseado no trabalho de
Likert (1932 apud Costa, 2005) e Miller (1994 apud Costa, 2005), o autor optou por utilizar a
seguinte escala:
¾ Muito bom
¾ Bom
¾ Regular
¾ Ruim
¾ Muito ruim
Todos os fornecedores selecionados receberão uma nota de desempenho em cada um
dos critérios dentro de cada indicador. Esta nota será representada por um valor numérico
correspondente à opção feita pelo avaliador ou pelo resultado do cálculo do indicador.
4.1.6.2 definição dos pesos dos indicadores
Dentro do universo de indicadores de desempenho escolhidos, existem aqueles que
merecem maior atenção em função da sua relevância perante a estratégia da cadeia de
70
fornecimento e os resultados esperados. Esta relevância seja ela maior ou menor, será
representada por pesos cujos valores serão diferenciados entre si, tanto no nível dos
indicadores setoriais quanto no nível dos indicadores operacionais. Os pesos de cada
indicador serão definidos pela unidade de avaliação que, neste estudo é representada pelo
autor. Os valores foram definidos através da opinião de profissionais das áreas de compras,
engenharia, logística e qualidade complementados pela experiência profissional do autor,
além da consulta ao processo de avaliação de desempenho de fornecedores de algumas
empresas. O somatório dos pesos em cada indicador considerado será sempre igual a 1,0.
4.1.7 – 7ª Etapa: Coleta e tabulação dos dados
A coleta e tabulação dos dados representam uma etapa importante no processo de
avaliação, pois é onde se agrupam todos os inputs necessários que servirão de base para
cálculo dos indicadores operacionais.
Segundo Campos (1998), dados com qualidade geram indicadores confiáveis e que
permitirão ao grupo de avaliação e aos gestores identificar, de forma precisa, os pontos de
melhoria e assim tomar as ações preventivas ou corretivas necessárias.
Conforme a informação necessária para cada indicador descrito na etapa anterior, os
dados poderão ser extraídos diretamente dos sistemas da empresa (no caso dos indicadores
quantitativos) ou levantados a partir das respostas das questões colocadas para os avaliadores
(no caso dos indicadores qualitativos) a cada ciclo de avaliação. No caso dos indicadores
qualitativos, a coleta e tabulação dos dados podem ocorrer em planilhas específicas ou em
sistemas especialmente desenvolvidos para este fim.
A freqüência de coleta dos dados para o conjunto de indicadores deverá ser definida
pela unidade de avaliação conforme aspectos estratégicos e necessidades da organização.
Considerando os esforços e recursos requeridos no processo de avaliação de fornecedores,
assim como o tempo necessário para implantação de ações melhoria por parte dos
fornecedores, o autor recomenda que cada ciclo de avaliação aconteça no mínimo a cada
quatro meses. É importante que os ciclos de medição sejam eqüidistantes para possibilitar
uma melhor avaliação da evolução do desempenho dos fornecedores no decorrer dos
períodos. Com objetivo de otimizar os recursos e capacidades disponíveis na empresa, a
71
geração da base de dados deve restringir-se aos fornecedores previamente selecionados
conforme descrito na terceira etapa deste processo.
A apresentação e o maior entendimento do processo de avaliação, indicadores,
critérios e escalas de pontuação por parte das áreas envolvidas possibilitará um melhor
tratamento das informações necessárias no decorrer do tempo, o que incrementará sua
qualidade assim como facilitará sua coleta ao final de cada período de avaliação.
4.1.8 – 8ª Etapa: Cálculo dos indicadores setoriais
Nesta etapa, após a coleta dos dados, será feito o cálculo dos indicadores setoriais a
partir dos indicadores operacionais (quantitativos e qualitativos). Todos os resultados são
expressos em valores numéricos e obtidos por cálculo realizado em dois passos como segue:
1º passo: geração do valor de cada indicador operacional conforme as fórmulas e critérios pré-
definidos.
2º passo: geração do indicador setorial considerando os pesos definidos para cada indicador
operacional através cálculo de média ponderada representada pelas fórmulas abaixo. Os
indicadores operacionais estão descritos no capítulo 5 deste estudo.
∑
+
+
+
++
=
p
cepatpqdptrppcpmppcrp
IDQ
).(6).(5).(4).(3).(2).(1
Onde:
IDQ Î indicador de desempenho da qualidade
p1...pn Î pesos de cada indicador
pcr Î nota do indicador percentual de conformidade (recebimento)
pcpm Î nota do indicador percentual de conformidade (produção/montagem)
tr Î nota do indicador tempo de reação
qd Î nota do indicador qualidade da documentação
at Î nota do indicador assistência técnica e garantia
ce Î nota do indicador certificação1
∑
++
=
p
fcprcptrp
IDC
).(3).(2).(1
Onde:
72
IDC Î indicador de desempenho comercial
p1...pn Î pesos de cada indicador
tr Î nota do indicador tempo de resposta
rc Î nota do indicador redução de custos
fc Î nota do indicador flexibilidade comercial
∑
+++
=
p
flpdipveppep
IDL
).(4).(3).(2).(1
Onde:
IDL Î indicador de desempenho logístico
p1...pn Î pesos de cada indicador
pe Î nota do indicador pontualidade de entrega
ve Î nota do indicador variabilidade de entrega
di Î nota do indicador disponibilidade
fl Î nota do indicador flexibilidade
∑
++
=
p
trpccpcdp
IDT
).(3).(2).(1
Onde:
IDT Î indicador de desempenho tecnológico
p1...pn Î pesos de cada indicador
cd Î nota do indicador capacidade de desenvolvimento
cc Î nota do indicador cumprimento de cronograma
tr Î nota do indicador tempo de resposta
3º passo: A partir do valor final apurado em cada indicador setorial e considerando-se as
classes de equivalência apresentadas na tabela 15, deve-se proceder a classificação dos
fornecedores em cada indicador.
4.1.9 – 9ª Etapa: Classificação dos fornecedores
O resultado é obtido pela aplicação da fórmula abaixo a partir das notas dos
indicadores setoriais geradas na etapa anterior e combinadas com seus respectivos pesos
descritos na tabela 13.
73
∑
+
++
=
p
IDTpIDLpIDCpIDQp
IDF
).(4).(3).(2).(1
Onde:
IDF Î Indicador de desempenho final
p1...pn Î pesos de cada indicador
IDQ Î nota do indicador de desempenho da qualidade
IDC Î nota do indicador de desempenho comercial
IDL Î nota do indicador de desempenho logístico
IDT Î nota do indicador de desempenho tecnológico
4.1.10 – 10ª Etapa: Análise dos resultados
Atividade principal a ser desenvolvida nesta etapa é o levantamento e análise dos
potenciais de melhoria (pontos fracos) daqueles fornecedores classificados pelo indicador de
desempenho final como “ruim” ou “muito ruim”. A classificação “regular” será considerada
aceitável, porém os fornecedores devem ser instruídos de que a classificação mínima
desejável é status “bom”. Também devem ser considerados na análise aqueles fornecedores
que obtiveram isoladamente em algum indicador, seja de setorial ou operacional, avaliações
abaixo do mínimo desejado.
Ainda nesta etapa os resultados obtidos na etapa anterior serão analisados pela unidade
de avaliação com objetivo de identificar eventuais incoerências nos indicadores geradas por
lançamentos indevidos e/ou avaliações inconsistentes.
4.2 RETORNO PARA OS FORNECEDORES
Mintzberg (1993), ressalta que o fator fundamental no sucesso de um sistema
produtivo, a garantia do bom andamento dos processos e o alinhamento mútuo entre grupos,
somente é suportado pela existência de um fluxo de comunicação eficiente.
74
Conforme Large (2005), a comunicação em quantidade e qualidades adequadas
proporciona um relacionamento positivo e gera efeitos no desempenho do fornecedor.
Para Juran (1992), muitas organizações já entenderam a importância de dar retornos a
seus fornecedores e que estes retornos não devem restringir-se a somente às insatisfações e
fatos negativos mas também reforçar de forma positiva experiências anteriores, ou mesmo de
auxílio para as melhorias contínuas dos processos e dos sistemas organizacionais.
Para Daft e Lengel (1986 apud Prahinski e Benton (2004), as organizações que adotam
uma cultura de diálogo, esclarecimentos e retro-alimentação, conseguem otimizar o
relacionamento com seus fornecedores reduzindo equívocos e incertezas na comunicação e
conseqüentemente incrementar o desempenho da sua cadeia de suprimentos. Ainda para os
autores, a existência de retorno entre a empresa cliente e sua base de fornecedores influencia
positivamente o desempenho dos mesmos.
Desta forma, o retorno representa uma etapa muito importante no processo de
avaliação de fornecedores, pois é nesta etapa que se dará o direcionamento de ações
preventivas e/ou corretivas aos fornecedores com objetivo corrigir as falhas e alcançar os
resultados esperados pela empresa cliente. O não fornecimento ou o fornecimento inadequado
e pouco preciso de retorno aos fornecedores, causará a perda dos esforços dependidos no
processo de avaliação, uma vez que os pontos de melhoria identificados não serão reparados e
conseqüentemente o desempenho da cadeia de suprimentos também não será otimizado.
Apesar da importância do retorno dos resultados para os fornecedores, conforme
destacado acima, esta etapa não foi executada quando da aplicação do presente estudo por não
fazer parte do escopo do mesmo.
75
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO
Neste capítulo será exemplificada a aplicação prática do modelo proposto no capítulo
anterior. Os dados e informações apresentadas a seguir são estimados e serão utilizados
apenas para a simulação do modelo. A tabela com a base de fornecedores que serão utilizados
no estudo encontra-se no apêndice A.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA (1ª ETAPA)
A indústria aeronáutica brasileira é uma das maiores do mundo e conta com mais de
37 anos de experiência em projeto, fabricação, comercialização e pós-venda de aeronaves.
Conforme informação no site da Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A., a
empresa já produziu cerca de 3.600 aviões, que hoje operam em 58 países nos cinco
continentes. A Embraer conta com uma base global de clientes e tem uma política de
parcerias, com alguns dos maiores e mais importantes fabricantes e fornecedores
aeroespaciais do mundo.
As empresas consideradas, neste estudo, para avaliação de desempenho são
fornecedores de materiais para fabricação de peças e conjuntos utilizados na montagem de
aviões. Estes fornecedores são em sua grande maioria de origem internacional devido ao
baixo desenvolvimento deste setor de fornecimento no mercado nacional ocasionado pela alta
tecnologia e investimentos demandados. O alto valor agregado em diversos componentes
fornecidos neste setor assim como a logística envolvida, até sua disponibilização, requerem
grande eficiência da cadeia de suprimentos. O gerenciamento do relacionamento com os
fornecedores, ponto de grande importância dentro da cadeia de suprimentos, precisa então ser
suportado por processos e ferramentas que possibilitem à organização cliente alcançar os
resultados esperados.
5.2 FORMAÇÃO DA UNIDADE DE AVALIAÇÃO (2ª ETAPA)
Para fins de simulação neste estudo, a unidade de avaliação será representada pelo
autor e suas diversas avaliações serão fundamentadas na base conceitual descrita nos capítulos
76
2 e 3 associadas à opinião de profissionais das áreas de compras, qualidade do produto,
engenharia, logística de uma empresa do setor automobilístico e outra do setor aeronáutico.
Estas informações serão consolidadas e complementadas a partir da experiência profissional
do autor.
5.3 CATEGORIZAÇÃO DOS FORNECEDORES (3ª ETAPA)
A partir dos conceitos descritos no item 4.1.3 efetuou-se a categorização dos
fornecedores. Por se tratar de um modelo de avaliação de fornecedores da indústria
aeronáutica (fabricação de aeronaves), a categorização será baseada no agrupamento de peças
com característica técnicas e funcionais semelhantes como apresentado na tabela 9. No
apêndice A é apresentado o resultado desta categorização a partir da base total de
fornecedores.
Tabela 9 Relação de categorias de grupos de materiais
CATEGORIA EXEMPLOS DE ITENS
1 Parte estrutural e interior
Fuselagem, asas, cabine, móveis, assentos,
revestimentos, etc.
2
Equipamentos elétricos /
eletrônicos
Radar, painéis de controle, sistemas de sensores, etc.
3 Equipamentos mecânicos
Motores, trem de pouso, mecanismos de acionamento
hidráulico / pneumático, etc.
4 Matéria-prima
Chapas e barras metálicas, tecidos, fibra de carbono,
materiais plásticos, químicos, etc.
5 Hardware
Elementos de fixação em geral, tubulações e
mangueiras, conectores elétricos, fios e cabos, etc.
A tabela 10 apresenta uma consolidação da quantidade total de fornecedores
considerando suas categoria e grupos:
77
Tabela 10 Consolidação de fornecedores por categoria e grupo
Grupo
Categoria
Estratégicos
Não-
estratégicos
Quantidade
Fornecedores
Parte estrutural e interior 6 6 12
Equipamentos elétricos / eletrônicos 4 13 17
Equipamentos mecânicos 2 14 16
Matéria-prima 2 18 20
Hardware 1 34 35
Total 15 85 100
5.4 IDENTIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES A SEREM AVALIADOS (4ª ETAPA)
Conforme descrito no item 4.1.3, os fornecedores foram selecionados a partir dos
seguintes passos:
1º passo: todos fornecedores classificados como estratégicos na etapa de categorização;
2º passo: todos os fornecedores identificados como não-estratégicos e classificados como “A”
na análise da curva ABC (responsáveis por 80% do valor total adquirido em compras) em
cada categoria de materiais.
Os apêndices B e C apresentam o resultado da seleção de fornecedores estratégicos e
os fornecedores não-estratégicos classificados pela análise ABC de volume de compras
respectivamente.
A figura 12 apresenta a distribuição percentual dos valores de compras divididos nas
categorias de materiais definidas na etapa anterior.
78
Distribuição Percentual do Valor Comprado por
Categoria
Equipamentos
elétricos /
eletrônicos
32%
Parte estrutural e
interior
27%
Equipamentos
mecânicos
20%
Matéria-prima
11%
Hardware
10%
Figura 12 Distribuição do percentual de compras por categoria
5.5 DEFINIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO (5ª ETAPA)
Os indicadores de desempenho que serão utilizados no modelo estão descritos no item
4.1.5 do capítulo anterior. A tabela 11 apresenta os indicadores setoriais e descreve seus
respectivos os indicadores operacionais com suas descrições e detalhamentos. A
escolha/definição dos indicadores foi baseada na tabela 7 associado ao julgamento e validação
da unidade de avaliação.
79
Tabela 21 Indicadores setoriais e indicadores operacionais
Indicador
setorial
Indicador operacional Descrição
Percentual de
conformidade
(recebimento)
Índice para quantificar o percentual de unidades
conformes (zero defeito) encontradas no
recebimento de um lote de material.
Percentual de
conformidade
(produção/montagem)
Índice para quantificar o percentual de unidades
conformes (zero defeito) encontradas num lote de
material durante a produção e/ou montagem.
Tempo de reação
Velocidade de resposta e tomada de ação corretiva
por parte do fornecedor em caso de ocorrência de
não-conformidade e/ou desvio no processo.
Qualidade da
documentação
Atendimento integral aos requisitos documentais
exigidos pela empresa cliente (fornecimento da
documentação completa, correta e no momento
necessário).
Assistência técnica e
garantia
Suporte técnico ao produto em caso de dúvidas
e/ou existência de não-conformidade. Pode ser no
âmbito da empresa cliente ou até mesmo suporte
direto ao cliente final (pós-venda).
IDQ
Certificação
Certificação em normas e sistemas de qualidade
conforme exigências da empresa cliente.
IDC
Tempo de resposta
Tempo necessário para responder cotações
(preliminares ou oficiais), questionamentos,
consulta ou dúvidas efetuadas pela área comercial.
Pontualidade no cumprimento dos prazos de
entrega das informações solicitadas.
80
Redução de custos
Adoção de uma política ou disponibilidade para
aceitação de redução de custos (preço) com base
em aumento do volume de produção, amortização
de investimentos e ganhos sucessivos de
produtividade ao longo do tempo por parte dos
fornecedores. A redução de tempos de
fornecimento também pode eventualmente ser
considerada, uma vez que redução de tempo na
cadeia traz redução de custos.
Flexibilidade comercial
Representa a pré-disposição do fornecedor em
negociações para atendimento de objetivos e
necessidades de custos máximos da empresa
cliente nos processos de aquisição de materiais
(peça nova, modificação do produto ou reajustes
de preços).
Desempenho financeiro
(*)
Refere-se à análise da saúde financeira do
fornecedor conforme critérios pré-definidos com
objetivo de avaliar a capacidade de continuidade e
crescimento do negócio.
(*) A aplicação deste indicador poderá
eventualmente ser feita para os fornecedores
estratégicos considerados “parceiros”. Outras
necessidades deverão ser analisadas e decididas
pela unidade de avaliação.
IDL
Pontualidade de entrega
Indica o nível de comprometimento no
fornecimento dos materiais solicitados no prazo
acordado entre a empresa cliente e o fornecedor.
São indesejáveis tanto o fornecimento atrasado
quanto o fornecimento antecipado. É concedida ao
fornecedor uma tolerância máxima de até cincos
dias antes ou depois da data acordada.
81
Variabilidade de entrega
Quantifica o tempo (em quantidade de dias) que
uma entrega é antecipada ou atrasada pelo
fornecedor em relação ao prazo acordado no
pedido de compras.
Disponibilidade
Avalia a capacidade e disponibilidade de entrega
de material no sentido do fornecimento integral
das quantidades solicitadas e acordadas. Desta
forma serão indesejáveis entregas tanto a maior
quanto a menor.
Flexibilidade
Avalia o tempo de resposta necessário e a
capacidade adaptação do fornecedor às alterações
de prazos e quantidades previamente acordadas
em decorrência de variações na demanda
(alterações no plano de produção, refugo,
assistência técnica, etc.). Podem ser antecipações,
postergações ou cancelamentos.
Capacidade de
desenvolvimento
Representa a capacidade do fornecedor em
pesquisar e desenvolver novos projetos ou
melhorias além de prover soluções tecnológicas
seja de forma individual ou em parceria com a
empresa cliente.
Cumprimento de
cronogramas
Referente ao desempenho relacionado ao ciclo
total de aquisição de material, avaliando o
cumprimento dos prazos acordados referente ao
desenvolvimento de protótipos, modificações do
produto, documentação de engenharia,
fornecimento e aprovação de amostras.
IDT
Tempo de resposta
Avalia o tempo total necessário para responder as
consultas, solicitações e questionamentos
efetuados pela área técnica da empresa cliente.
82
5.6 DEFINIÇÃO DO PROCESSO DE MEDIÇÃO E DO PESO DOS INDICADORES (6ª
ETAPA)
5.6.1 Processo de medição
Os critérios e fórmulas de medição de cada indicador operacional e suas respectivas
faixas de pontuação estão descritos na tabela 12 e foram definidos pela unidade de avaliação.
Tabela 12 Critérios de medição dos indicadores de desempenho
Indicador
setorial
Indicador
operacional
Tipo de
medição
Fórmula e/ou critério de avaliação Faixa de pontuação e classificação
Percentual de
conformidade
(recebimento)
Quantitativa
Τ
Ρ
−= 1
β
Onde:
β Î Percentual de conformidade
P Î Unidades conformes no período
T Î Unidades fornecidas no período
Se β ≥ 99,5% = 5 = Muito bom
Se 99,5% > β ≥ 98,0% = 4 = Bom
Se 98,0% > β ≥ 95,0% = 3 = Regular
Se 95,0% > β ≥ 90,0% = 2 = Ruim
Se β < 90,0% = 1 = Muito ruim
Percentual de
conformidade
(produção/
montagem)
Quantitativa
Τ
Ρ
−= 1
β
Onde:
β Î Percentual de conformidade
P Î Unidades conformes no período
T Î Unidades fornecidas no período
Se β ≥ 99,5% = 5 = Muito bom
Se 99,5% > β ≥ 98,0% = 4 = Bom
Se 98,0% > β ≥ 95,0% = 3 = Regular
Se 95,0% > β ≥ 90,0% = 2 = Ruim
Se β < 90,0% = 1 = Muito ruim
IDQ
Tempo de reação Quantitativa
Τ
Α
−
Ε
Σ
=
)(
β
Onde:
β Î Tempo médio de resposta
E Î Data encerramento da nota de não-conformidade
A Î Data abertura da nota de não-conformidade
T Î Quantidade de notas de não-conformidade emitidas
no período
Se β ≤ 5 dias = 5 = Muito bom
Se 5 dias < β ≤ 10 dias = 4 = Bom
Se 10 dias < β ≤ 15 dias = 3 = Regular
Se 15 dias < β ≤ 21 dias = 2 = Ruim
Se β > 21 dias = 1 = Muito ruim
84
Qualidade da
documentação
Qualitativa
Fornecedor sempre envia documentação correta e
necessária;
Fornecedor na maioria das vezes envia a documentação
correta e necessária;
Fornecedor na maioria das vezes envia a documentação,
mas eventualmente incompleta e incorreta;
Fornecedor raramente envia documentação correta e
necessária;
Fornecedor nunca envia a documentação correta e
necessária.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
Assistência técnica
e garantia
Qualitativa
Fornecedor sempre atende, nos prazos solicitados, os
pedidos de garantia e assistência técnica nos defeitos de
sua responsabilidade;
Fornecedor sempre atende os pedidos de garantia e
assistência técnica nos defeitos de sua responsabilidade,
mas eventualmente não cumpre os prazos solicitados;
Fornecedor atende aos pedidos de garantia e assistência
técnica nos defeitos de sua responsabilidade somente em
alguns casos;
Fornecedor raramente atende aos pedidos de garantia e
assistência técnica nos defeitos de sua responsabilidade;
Fornecedor não atende aos pedidos de garantia e
assistência técnica nos defeitos de sua responsabilidade.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
85
Certificação Qualitativa
O sistema da qualidade e ambiental implantados são
aqueles requeridos pela empresa e os resultados das
auditorias sempre são satisfatórios;
O sistema da qualidade e ambiental implantados são
equivalentes aos requeridos pela empresa e o resultado das
autorias são satisfatórios;
O sistema da qualidade e ambiental implantados são
equivalentes aos requeridos pela empresa e o resultado das
autorias são eventualmente insatisfatórios;
O resultado das auditorias do sistema da qualidade e
ambiental implantados são insatisfatórios;
O fornecedor perdeu a certificação do sistema da qualidade
e/ou ambiental do órgão certificador.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
IDC Tempo de resposta Qualitativa
Fornecedor sempre cumpre os prazos de respostas
solicitados;
Fornecedor na maioria das vezes cumpre os prazos de
respostas solicitados;
Fornecedor cumpre os prazos de respostas solicitados na
metade dos casos;
Fornecedor raramente cumpre os prazos de respostas
solicitados;
Fornecedor nunca cumpre os prazos de respostas
solicitados.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
86
Redução de custos Qualitativa
Fornecedor eventualmente propõe ou aceita redução de
custos por ganhos de produtividade e/ou aumento de
volume de produção;
Fornecedor eventualmente somente aceita redução de
custos por ganhos de produtividade e/ou aumento de
volume de produção;
Fornecedor raramente propõe ou aceita redução de custos
mas mantém os preços praticados;
Fornecedor eventualmente solicita reajustes de preços
independentemente de ganhos de produtividade e/ou
aumento de volume de produção;
Fornecedor solicita reajustes de preços acima do mercado e
sem justificativa.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
Flexibilidade
comercial
Qualitativa
Fornecedor não cobra despesas extras decorrentes de
reprogramação de entregas acordadas;
Fornecedor está sempre pré-disposto a negociar despesas
extras decorrentes de reprogramação de entregas;
Fornecedor pratica coerência na formulação dos preços e
tenta evita cobranças de despesas extras decorrentes de
reprogramações de entregas;
Fornecedor raramente negocia e eventualmente cobra
despesas extras decorrentes de reprogramações de entregas;
Fornecedor não se dispõe a negociar e sempre cobra
despesas extras decorrentes de reprogramações de entregas.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
87
Desempenho
financeiro
Informativa
Fornecedor fornece todas as informações financeiras
solicitadas e o resultado da análise é totalmente
satisfatório;
Fornecedor fornece parcialmente as informações
financeiras solicitadas e o resultado da análise é
satisfatório;
Fornece não fornece todas as informações financeiras
solicitadas impossibilitando a análise do resultado;
Fornecedor fornece as informações financeiras solicitadas e
o resultado da análise é insatisfatório;
Fornecedor se recusa a fornecer as informações financeiras
solicitadas.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
Pontualidade de
entrega
Quantitativa
Ρ
Ε
−= 1
β
Onde:
β Î Percentual de pontualidade de entrega
E Î Quantidade de pedidos entregues no prazo
P Î Quantidade de pedidos planejados para o período
Se β ≥ 97,0% = 5 = Muito bom
Se 97,0% > β ≥ 95,0% = 4 = Bom
Se 95,0% > β ≥ 85,0% = 3 = Regular
Se 85,0% > β ≥ 70,0% = 2 = Ruim
Se β < 70,0% = 1 = Muito ruim
IDL
Variabilidade de
entrega
Quantitativa
Τ
Ρ
−
Ε
Σ
=
)(
β
Onde:
β Î Tempo médio de variação da entrega
E Î Data efetiva da entrega do pedido
P Î Data planejada para entrega do pedido
T Î Quantidade de pedidos planejados no período
Se 0 dia < β ≤ 5 dias = 5 = Muito bom
Se 5 dias < β ≤ 10 dias = 4 = Bom
Se 10 dias < β ≤ 20 dias = 3 = Regular
Se 20 dias < β ≤ 30 dias = 2 = Ruim
Se β > 30 dias = 1 = Muito ruim
88
Disponibilidade Quantitativa
Ρ
Κ
−= 1
β
Onde:
β Î Percentual de entregas completas
K Î Quantidade de pedidos entregues com a quantidade
acordada
P Î Quantidade de pedidos planejados para o período
Se β ≥ 97,0% = 5 = Muito bom
Se 97,0% > β ≥ 95,0% = 4 = Bom
Se 95,0% > β ≥ 85,0% = 3 = Regular
Se 85,0% > β ≥ 70,0% = 2 = Ruim
Se β < 70,0% = 1 = Muito ruim
Flexibilidade Qualitativa
Fornecedor sempre aceita e cumpre as reprogramações de
entregas solicitadas pela empresa;
Fornecedor aceita e cumpre as reprogramações de entregas
solicitadas pela empresa na maioria das vezes;
Fornecedor aceita e cumpre as reprogramações de entregas
solicitadas pela empresa na metade das vezes;
Fornecedor raramente aceita e cumpre as reprogramações
de entregas solicitadas pela empresa;
Fornecedor nunca aceita e cumpre as reprogramações de
entregas solicitadas pela empresa.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
89
IDT
Capacidade de
desenvolvimento
Qualitativa
Fornecedor sempre busca estar atualizado com relação à
novas tecnologias, processos e tendências do segmento em
que atua;
Fornecedor quase sempre busca estar atualizado com
relação à novas tecnologias, processos e tendências do
segmento em que atua;
Fornecedor raramente busca estar atualizado com relação à
novas tecnologias, processos e tendências do segmento em
que atua;
Fornecedor não se preocupa em estar atualizado com
relação à novas tecnologias, processos e tendências do
segmento em que atua.
Fornecedor está desatualizado com relação à novas
tecnologias, processos e tendências do segmento em que
atua.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
90
Cumprimento de
cronogramas
Qualitativa
Fornecedor sempre cumpre os cronogramas de
desenvolvimento de protótipos, amostras e melhorias
técnicas;
Fornecedor quase sempre cumpre os cronogramas de
desenvolvimento de protótipos, amostras e melhorias
técnicas;
Fornecedor cumpre os cronogramas de desenvolvimento de
protótipos, amostras e melhorias técnicas na metade das
vezes;
Fornecedor raramente cumpre os cronogramas de
desenvolvimento de protótipos, amostras e melhorias
técnicas;
Fornecedor nunca cumpre os cronogramas de
desenvolvimento de protótipos, amostras e melhorias
técnicas;
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
91
Tempo de resposta Qualitativa
Fornecedor sempre cumpre os prazos de respostas das
solicitações e questionamentos emitidos pela área técnica
da empresa;
Fornecedor quase sempre cumpre os prazos de respostas
das solicitações e questionamentos emitidos pela área
técnica da empresa;
Fornecedor cumpre os prazos de respostas das solicitações
e questionamentos emitidos pela área técnica da empresa
na metade das vezes;
Fornecedor raramente cumpre os prazos de respostas das
solicitações e questionamentos emitidos pela área técnica
da empresa;
Fornecedor nunca cumpre os prazos de respostas das
solicitações e questionamentos emitidos pela área técnica
da empresa.
5 = Muito Bom
4 = Bom
3 = Regular
2 = Ruim
1 = Muito ruim
5.6.2 Definição dos pesos
A definição dos pesos é responsabilidade da unidade de avaliação. Foi efetuada a
partir da avaliação do grau de importância simulado de cada indicador por profissionais
atuantes nas áreas de compras, logística, qualidade do produto e engenharia além da
experiência do autor deste estudo. A avaliação considerou a definição de pesos em dois níveis
distintos. O primeiro deles considerou o grau de importância de cada indicador setorial em
relação ao indicador de desempenho final (IDF). O segundo nível considerado verificou o
grau de importância de cada indicador operacional com relação ao seu respectivo indicador
setorial. A tabela 13 representa a definição dos pesos apurados.
Tabela 13 Pesos por indicador
Indicador
setorial
Peso Indicador
Setorial
Indicador operacional
Peso Indicador
Operacional
Percentual de conformidade (recebimento) 25%
Percentual de conformidade (produção/ montagem) 25%
Tempo de reação 15%
Qualidade da documentação 15%
Assistência técnica e garantia 10%
IDQ
40%
Certificação 10%
Tempo de resposta 35%
Redução de custos 35%
Flexibilidade comercial 30%
IDC
20%
Desempenho financeiro 0%
Pontualidade de entrega 30%
Variabilidade de entrega 15%
Disponibilidade 30%
IDL
30%
Flexibilidade 25%
Capacidade de desenvolvimento 50%
Cumprimento de cronogramas 30%
IDT
10%
Tempo de resposta 20%
93
5.7 COLETA E TABULAÇÃO DOS DADOS (7ª ETAPA)
Nesta etapa, para efeito da aplicação do modelo, serão atribuídas notas de forma
aleatória para cada indicador operacional para todos os fornecedores classificados como
estratégicos. O tamanho da base histórica a ser avaliada é referente aos 12 últimos meses e por
tratar-se de uma avaliação simulada não será abordado neste estudo a fonte dos dados a serem
utilizados no cálculo dos indicadores quantitativos por se tratarem de dados peculiares de cada
empresa.
A tabela 14 apresenta as notas atribuídas empiricamente para cada indicador. As notas
são sempre valores numéricos que variam de 1 a 5.
94
Tabela 14 Relação de notas para cada fornecedor/indicador
IDQ IDC IDL IDT
% Conformidade (recebimento)
% Conformidade (montagem/produção)
Tempo de reação
Qualidade da documentação
Assistência técnica e garantia
Certificação
Tempo de resposta
Redução de custos
Flexibilidade comercial
Pontualidade de entrega
Variabilidade de entrega
Disponibilidade
Flexibilidade
Capacidade de desenvolvimento
Cumprimento de cronogramas
Tempo de resposta
Código Fornecedor Notas
103100 Fornecedor 1 5 5 4 3 2 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3
294291 Fornecedor 20 4 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4
456653 Fornecedor 33 3 4 4 4 3 5 1 3 5 4 4 3 2 2 5 4
811217 Fornecedor 34 3 3 4 5 5 2 5 4 5 3 4 5 5 5 5 5
284981 Fornecedor 53 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 1 2 2
557654 Fornecedor 77 3 2 3 2 2 4 2 3 1 3 1 3 2 2 1 2
648545 Fornecedor 5 4 5 5 3 3 2 5 5 4 5 5 4 2 4 4 3
828327 Fornecedor 58 3 3 4 4 3 1 5 4 3 3 4 3 4 4 2 4
658655 Fornecedor 71 3 5 4 4 5 4 5 3 3 5 3 5 4 5 3 5
507104 Fornecedor 2 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5
960768 Fornecedor 4 4 4 5 5 5 1 4 3 4 5 5 5 4 3 4 3
557654 Fornecedor 6 3 3 5 5 4 4 3 2 2 3 1 4 5 4 4 4
759656 Fornecedor 16 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 3 4 2 5 5
133430 Fornecedor 24 1 1 2 3 2 2 2 3 1 1 1 2 2 1 2 2
833437 Fornecedor 69 4 5 4 4 4 3 1 2 5 1 5 5 4 3 5 5
5.8 CÁLCULO DOS INDICADORES SETORIAIS (8ª ETAPA)
Nesta etapa, a partir dos dados coletados e tabulados conforme demonstrado na tabela
14, pode-se calcular os indicadores setoriais (IDQ, IDC, IDL e IDT) através da agregação
final pelo método da média ponderada.
95
Para o cálculo dos indicadores através do método da média ponderada serão utilizadas
as notas apresentadas na tabela 14, as fórmulas apresentadas no item 4.1.8 e os pesos
definidos na tabela 13. A pontuação obtida será comparada com as faixas de classificação
conforme apresentado na tabela 15.
Tabela 15 Escala de pontuação dos indicadores operacionais
Nota Classificação
5 Muito bom
4 Bom
3 Regular
2 Ruim
1 Muito ruim
A tabela 16 apresenta a pontuação alcançada em cada indicador setorial por cada
fornecedor.
Tabela 16 Notas dos indicadores setoriais
INDICADORES
% Conformidade (recebimento)
% Conformidade
(montagem/produção)
Tempo de reação
Qualidade da documentação
Assistência técnica e garantia
Certificação
Tempo de resposta
Redução de custos
Flexibilidade comercial
Pontualidade de entrega
Variabilidade de entrega
Disponibilidade
Flexibilidade
Capacidade de desenvolvimento
Cumprimento de cronogramas
Tempo de resposta
Pesos
0,25 0,25 0,15 0,15 0,10 0,10
NOTA IDQ
0,35 0,35 0,30
NOTA IDC
0,30 0,15 0,30 0,25
NOTA IDL
0,50 0,30 0,20
NOTA IDT
Cód Forn Fornecedor
Notas
Notas
Notas
Notas
103100 Fornecedor 1 5 5 4 3 2 5
4,3
5 4 4
4,4
4 4 5 5
4,6
4 4 3
3,8
294291 Fornecedor 20 4 5 5 5 4 5
4,7
4 4 5
4,3
5 5 4 4
4,5
5 5 4
4,8
456653 Fornecedor 33 3 4 4 4 3 5
3,8
1 3 5
2,9
4 4 3 2
3,2
2 5 4
3,3
811217 Fornecedor 34 3 3 4 5 5 2
3,6
5 4 5
4,7
3 4 5 5
4,3
5 5 5
5,0
284981 Fornecedor 53 5 5 5 4 4 4
4,7
4 5 5
4,7
5 4 4 5
4,6
1 2 2
1,5
557654 Fornecedor 77 3 2 3 2 2 4
2,6
2 3 1
2,1
3 1 3 2
2,5
2 1 2
1,7
648545 Fornecedor 5 4 5 5 3 3 2
4,0
5 5 4
4,7
5 5 4 2
4,0
4 4 3
3,8
828327 Fornecedor 58 3 3 4 4 3 1
3,1
5 4 3
4,1
3 4 3 4
3,4
4 2 4
3,4
658655 Fornecedor 71 3 5 4 4 5 4
4,1
5 3 3
3,7
5 3 5 4
4,5
5 3 5
4,4
507104 Fornecedor 2 5 5 4 4 4 5
4,6
5 5 4
4,7
4 4 5 4
4,3
5 5 5
5,0
960768 Fornecedor 4 4 4 5 5 5 1
4,1
4 3 4
3,7
5 5 5 4
4,8
3 4 3
3,3
557654 Fornecedor 6 3 3 5 5 4 4
3,8
3 2 2
2,4
3 1 4 5
3,5
4 4 4
4,0
759656 Fornecedor 16 5 5 4 5 4 4
4,7
5 5 4
4,7
5 4 3 4
4,0
2 5 5
3,5
133430 Fornecedor 24 1 1 2 3 2 2
1,7
2 3 1
2,1
1 1 2 2
1,6
1 2 2
1,5
833437 Fornecedor 69 4 5 4 4 4 3
4,2
1 2 5
2,6
1 5 5 4
3,6
3 5 5
4,0
97
A tabela 17 mostra a classificação dos fornecedores por indicador setorial considerando as notas descritas na tabela 16 e as faixas de
classificação apresentadas na tabela 15.
Tabela 17 Classificação dos indicadores setoriais por fornecedor
INDICADORES
Código Fornecedor
NOTA
IDQ
CLASSIFIC.
NOTA
IDC
CLASSIFIC.
NOTA
IDL
CLASSIFIC.
NOTA
IDT
CLASSIFIC.
103100 Fornecedor 1 4,3
BOM
4,4
BOM
4,6
MUITO BOM
3,8
BOM
294291 Fornecedor 20 4,7
MUITO BOM
4,3
BOM
4,5
MUITO BOM
4,8
MUITO BOM
456653 Fornecedor 33 3,8
BOM
2,9
REGULAR
3,2
REGULAR
3,3
REGULAR
811217 Fornecedor 34 3,6
BOM
4,7
MUITO BOM
4,3
BOM
5,0
MUITO BOM
284981 Fornecedor 53 4,7
MUITO BOM
4,7
MUITO BOM
4,6
MUITO BOM
1,5
RUIM
557654 Fornecedor 77 2,6
REGULAR
2,1
REGULAR
2,5
REGULAR
1,7
RUIM
648545 Fornecedor 5 4,0
BOM
4,7
MUITO BOM
4,0
BOM
3,8
BOM
828327 Fornecedor 58 3,1
REGULAR
4,1
BOM
3,4
REGULAR
3,4
REGULAR
658655 Fornecedor 71 4,1
BOM
3,7
BOM
4,5
MUITO BOM
4,4
BOM
507104 Fornecedor 2 4,6
MUITO BOM
4,7
MUITO BOM
4,3
BOM
5,0
MUITO BOM
960768 Fornecedor 4 4,1
BOM
3,7
BOM
4,8
MUITO BOM
3,3
REGULAR
557654 Fornecedor 6 3,8
BOM
2,4
RUIM
3,5
BOM
4,0
BOM
759656 Fornecedor 16 4,7
MUITO BOM
4,7
MUITO BOM
4,0
BOM
3,5
BOM
133430 Fornecedor 24 1,7
RUIM
2,1
RUIM
1,6
RUIM
1,5
RUIM
833437 Fornecedor 69 4,2
BOM
2,6
REGULAR
3,6
BOM
4,0
BOM
5.9 CLASSIFICAÇÃO DOS FORNECEDORES (9ª ETAPA)
Nesta etapa, inicialmente foi aplicada a fórmula descrita no item 4.1.9 (agregação final
pelo método da média ponderada) considerando-se as notas apuradas para cada indicador
setorial e seus respectivos pesos conforme apresentado na tabela 13. Em segundo lugar
realizou-se a classificação final do fornecedor baseado nas faixas de classificação descritas na
tabela 14.
Tabela 18 Classificação final dos fornecedores
INDICADORES
NOTA
IDQ
NOTA
IDC
NOTA
IDL
NOTA
IDT
PESOS
0,4 0,2 0,3 0,1
Código Fornecedor Notas
NOTA
IDF
CLASSFICAÇÃO
FINAL
MÉDIA PONDERADA
103100 Fornecedor 1 4,3 4,4 4,6 3,8
4,3 BOM
294291 Fornecedor 20 4,7 4,3 4,5 4,8
4,5 MUITO BOM
456653 Fornecedor 33 3,8 2,9 3,2 3,3
3,4 REGULAR
811217 Fornecedor 34 3,6 4,7 4,3 5,0
4,1 BOM
284981 Fornecedor 53 4,7 4,7 4,6 1,5
4,3 BOM
557654 Fornecedor 77 2,6 2,1 2,5 1,7
2,4 RUIM
648545 Fornecedor 5 4,0 4,7 4,0 3,8
4,1 BOM
828327 Fornecedor 58 3,1 4,1 3,4 3,4
3,4 REGULAR
658655 Fornecedor 71 4,1 3,7 4,5 4,4
4,2 BOM
507104 Fornecedor 2 4,6 4,7 4,3 5,0
4,6 MUITO BOM
960768 Fornecedor 4 4,1 3,7 4,8 3,3
4,1 BOM
557654 Fornecedor 6 3,8 2,4 3,5 4,0
3,4 BOM
759656 Fornecedor 16 4,7 4,7 4,0 3,5
4,4 BOM
133430 Fornecedor 24 1,7 2,1 1,6 1,5
1,7 RUIM
833437 Fornecedor 69 4,2 2,6 3,6 4,0
3,6 BOM
99
5.10 ANÁLISE DOS RESULTADOS (10ª ETAPA)
A pontuação final que representa o indicador de desempenho final combinado com as
faixas de pontuação determina a classificação final de cada fornecedor. A utilização dos pesos
mostra-se extremamente válida, pois transporta para a pontuação final o grau de relevância
atribuído pela organização para cada indicador. Pode-se perceber este efeito analisando-se a
tabela 18 onde é possível verificar que os fornecedores que alcançaram a classificação “bom”
ou “muito bom” são aqueles com as maiores pontuações no indicador IDQ (responsável por
0,4 de peso na agregação da nota final do indicador). Já em contrapartida aqueles
fornecedores que com baixo desempenho neste indicador, obtiveram classificações inferiores.
A partir dos resultados apurados, será necessário que a unidade de avaliação solicite e
valide um plano de ação para o fornecedor que foi classificado como “ruim”. Este plano de
ação deverá focar os indicadores setoriais piores avaliados. Os planos de ações deverão conter
os responsáveis pelo acompanhamento dos pontos, prazos para conclusão e ser acordado
mutuamente gerando portanto, o comprometimento necessário para efetiva melhoria do
resultado. A classificação “regular” será aceitável, porém a reincidência desta classificação
em nova avaliação deverá ser melhor detalhada e avaliada pela equipe. A classificação
mínima desejável deve ser definida pela unidade de avaliação. Como já descrito
anteriormente, por se tratar de uma simulação, a elaboração do plano de ações não foi
abordada.
Observação: Retorno para os fornecedores
Para que um processo de avaliação de desempenho de fornecedores possa
proporcionar efetivamente melhores resultados para a empresa é de grande importância a
existência de um processo de retorno para os fornecedores avaliados. Este processo deverá
contemplar as seguintes etapas:
• Geração de relatórios consolidados contendo o conceito, a metodologia e os resultados da
avaliação do fornecedor;
• Envio destes documentos aos fornecedores através do canal de comunicação apropriado;
• Solicitação do plano de ação para os fornecedores classificados abaixo do mínimo
desejado pela organização;
100
• Recebimento, análise e validação do plano de ações enviado pelos fornecedores;
• Agendamento de reuniões para apresentação e discussão das ações conforme o grau de
criticidade do processo avaliado e os riscos para o processo de fornecimento;
• Acompanhamento da evolução das ações.
101
6 CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo a formulação de um modelo para avaliação de
desempenho de fornecedores. Para isto foi necessária inicialmente uma melhor compreensão
quanto à forma como uma organização gerencia o desempenho de seus fornecedores dentro
do contexto de melhoria de resultados da sua cadeia de suprimentos. Buscou-se também um
maior entendimento sobre o relacionamento empresa cliente x fornecedor assim como os
métodos e critérios utilizados na avaliação do desempenho deste último. Outro aspecto
importante foi a identificação e compreensão da relevância das diversas variáveis existentes
nesta relação. Sendo assim, espera-se a partir da aplicação deste modelo que seja possível a
identificação dos melhores e piores desempenhos dentro da base de fornecedores da
organização. Estes resultados devem suportar os processos decisórios envolvendo a gestão de
fornecedores na cadeia de fornecimento.
As conclusões que serão apresentadas neste capítulo foram dividas nos seguintes
pontos: quanto à revisão bibliográfica e base conceitual, quanto ao modelo de avaliação de
desempenho proposto, comentários finais do autor e sugestões para trabalhos futuros.
6.1 QUANTO À REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E BASE CONCEITUAL
A necessidade de aumento da competitividade requer das organizações cada vez mais
agilidade, flexibilidade e sinergia ao longo da sua cadeia de suprimentos. Os objetivos
necessitam estar devidamente alinhados desde os níveis estratégicos da empresa até os níveis
operacionais da cadeia de suprimentos. E quando se fala em gestão da cadeia de suprimentos,
o relacionamento com os fornecedores aparece como um dos principais aspectos em um
ambiente altamente focado em agregação de valor aos processos e produtos.
É relevante que este relacionamento entre empresa cliente e fornecedores esteja
fundamentado em novos conceitos de alianças, onde a parceria entre estes constitua
importante elemento na busca de maior transparência, confiança e compartilhamento de
objetivos proporcionando para a organização melhores resultados em seus processos e
produtos. Desta forma, como destacado no objetivo deste estudo, a revisão bibliográfica e a
102
base conceitual demonstraram ser indispensável que as empresas compreendam e invistam na
melhoria do relacionamento com sua base de fornecedores como sendo um fator crítico de
sucesso na gestão de sua cadeia de suprimentos. Outro aspecto importante é que a empresa
conheça profundamente sua base de fornecedores podendo então elaborar estratégias
diferenciadas para aqueles responsáveis pelo fornecimento dos materiais mais relevantes para
a organização.
Entretanto este relacionamento deve ser periodicamente monitorado e avaliado, de
forma a possibilitar a identificação de melhores práticas, desvios, riscos assim como
potenciais de melhoria no processo de fornecimento de materiais. Tão importante quanto
monitorar e avaliar é fornecer constantes retornos aos fornecedores criando assim a
possibilidade de melhoria efetiva nos processos deficitários.
Vários autores apontam que os aspectos qualidade, preço e prazo vêem sendo
tradicionalmente utilizados pelas organizações como elementos para medição do desempenho
de seus fornecedores. Entretanto estes processos tradicionais de avaliação tornaram-se
insuficientes neste novo cenário de relacionamento requerido. Estes elementos estão focados
em aspectos muito específicos não considerando, portanto outros pontos também
reconhecidamente importantes no cenário atual, assim como os meios para atingi-los. Como
exemplo, pode-se citar indicadores de sustentabilidade sociais e ambientais pouco destacados
na literatura pesquisada.
Um sistema de monitoramento, aplicado de forma eficiente, facilita a manutenção das
relações com os fornecedores e tem impacto positivo para as organizações. Este sistema de
avaliação deve ser baseado em indicadores de desempenho definidos criteriosamente de forma
que representem os resultados esperados de forma justa, transparente e objetiva e traduzam as
estratégias de suprimentos das empresas. Estes indicadores irão fornecer avaliações objetivas
e quantificadas do desempenho dos fornecedores e auxiliar na tomada de decisões.
A literatura traz tipos de indicadores que abrangem diversos aspectos dentro das
organizações. Desta forma cada empresa deverá estruturar seu sistema de avaliação de acordo
com suas estratégias e objetivos de gestão.
Neste contexto, ainda dentro do objetivo deste estudo, formulou-se um modelo que
possibilitou uma avaliação eficiente do desempenho dos fornecedores sob a ótica de diversos
indicadores os quais foram agrupados em quatro áreas de concentração básicas: qualidade,
103
logística, comercial e tecnologia. Este agrupamento permitiu uma visão mais orientada destas
áreas e seus processos cujo resultado impacta o desempenho da cadeia de suprimentos.
Pode-se então resumir este processo nas seguintes etapas:
• Compreender a importância, vislumbrar resultados e assumir uma postura pró-ativa de
incremento do relacionamento com a base de fornecedores;
• Alinhar as metas de desempenho esperado do fornecedor com metas e objetivos
organizacionais e da cadeia de suprimentos;
• Determinar uma abordagem de avaliação;
• Desenvolver um método para coletar informações a respeito de fornecedores;
• Projetar e desenvolver um sistema robusto de avaliação;
• Analisar criticamente os resultados da avaliação e definir planos de ação (preventivos
e corretivos);
• Dar retorno aos fornecedores quanto ao seu desempenho e acordar ações necessárias
buscando o comprometimento;
• Melhorar os processos e produzir resultados esperados.
6.2 QUANTO AO MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PROPOSTO
A revisão bibliográfica e base conceitual demonstraram que as empresas
tradicionalmente utilizam o método da média ponderada para cálculo dos resultados a partir
da avaliação dos seus indicadores de desempenho dos fornecedores. A utilização de pesos
mostrou-se eficiente no sentido de atribuir mais ou menos importância aos indicadores
conforme a estratégia que é definida para a organização.
Do ponto de vista do autor, além da classificação final do fornecedor a partir da
pontuação dos diversos indicadores, outro aspecto importante neste modelo foi a agrupamento
destes indicadores em setores diferenciados. Este agrupamento permitiu a criação de
indicadores setoriais e que por sua vez permitem a avaliação dos fornecedores em segmentos
específicos como qualidade, logística, comercial e técnica. Desta forma torna-se mais fácil
104
identificar as eventuais distorções, direciona-las corretamente e tratá-las de forma mais
específica.
Conforme apresentado ao longo dos capítulos 2 e 3 deste estudo, em geral a avaliação
do fornecedor com relação ao bom ou mau desempenho depende da avaliação de diversas
variáveis. Estas variáveis, aqui chamadas de indicadores, quando de caráter qualitativo, estão
sujeitas à interpretações pessoais múltiplas que podem variar de avaliador para avaliador de
acordo com a experiência/preferência destes. Portanto buscou-se nestes indicadores definir
critérios que possibilitassem um entendimento comum do aspecto que se deseja avaliar
diminuindo assim o grau de subjetividade dos critérios. Desta forma o julgamento do
avaliador ocorre de forma mais orientada e possibilidade uma melhor comparação entre
avaliações realizadas em momentos distintos.
É importante ressaltar que o modelo não tem como objetivo estabelecer um ranking
entre os fornecedores, mas sim de apontar os pontos fortes e fracos de cada um deles
isoladamente.
Este modelo foi suportado pelos conceitos identificados na revisão bibliográfica e
refletiu a experiência de alguns especialistas que atuaram na validação dos indicadores, seus
critérios de medição e na emissão de julgamentos do grau de importância para cada indicador
e critérios.
6.3 COMENTÁRIOS FINAIS DO AUTOR
Na visão do autor, é fundamental que as organizações se conscientizem da importância
de uma gestão racional e eficaz da sua cadeia de suprimentos face à grande competitividade
atualmente presente nos mercados globais. Com o modelo de avaliação de desempenho de
fornecedores proposto neste estudo, tem-se uma ferramenta de gestão que torna possível um
avanço nas relações entre empresa cliente e seus fornecedores. Na prática isto representa que,
sem a aplicação de uma ferramenta desta natureza, quaisquer que sejam os resultados
alcançados no que se refere ao desempenho dos fornecedores, eles poderão estar abaixo do
potencial existente, pois o processo de avaliação fica exposto às percepções individuais e
pouco objetivas de cada avaliador.
105
É ainda importante que o processo de avaliação obtenha por parte da organização toda
aceitação e importância necessárias. O processo deverá ser de fácil aplicação e
acompanhamento por parte de todos os envolvidos no processo.
É importante destacar ainda que, como qualquer outra atividade presente no contexto
das organizações, o comprometimento dos gestores constitui fator fundamental para o sucesso
do programa de avaliação do desempenho dos fornecedores.
6.4 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Embora os resultados obtidos tenham atendido ao objetivo inicialmente proposto,
foram verificadas algumas lacunas no estudo e que servem de base para trabalhos futuros em
complementação ao presente trabalho. São elas:
• Utilização do método Delphi (consenso) para submissão do conjunto de indicadores,
encontrados na pesquisa bibliográfica, à análise de um grupo de especialistas de cada área
de concentração adotada (qualidade, logística, comercial e tecnologia). Esta análise
poderia envolver inclusive especialistas dos próprios fornecedores. Tal metodologia
poderia também ser extendida para definição dos pesos de cada indicador. Desta forma
pode-se alcançar um consenso sobre quais os indicadores são reconhecidos como mais
importantes considerando as percepções e experiências de diversos especialistas.
• Aplicação, em caráter experimental, de um modelo de Auxílio Multicritério à Decisão
para classificação dos fornecedores a partir dos indicadores apurados realizando uma
análise comparativa com o resultado de apurado pela agregação final pelo método da
média ponderada.
• Desenvolvimento e modelação de um sistema informatizado para suportar de forma fácil e
rápida, tanto a coleta como a tabulação dos dados. Outra função importante seria a
manutenção dos históricos das avaliações permitindo comparações e acompanhamento da
evolução ao longo do tempo através de consultas ou geração de relatórios consolidados.
• Análise quanto à necessidade de condicionamento de critérios de avaliação e pesos
conforme a relevância estratégica do fornecedor avaliado para a cadeia de suprimentos.
106
Assim, através de pesos diferenciados, pode-se avaliar que uma nota ruim para um
fornecedor de elementos de fixação não tem sobre a cadeia de suprimentos o mesmo
impacto do que uma nota ruim para o fornecedor de motores por exemplo.
• Análise quanto à complementação do conjunto de indicadores com indicadores de
sustentabilidade sociais e ambientais.
107
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111
APÊNDICES
112
Apêndice A – Base total de fornecedores
Nr.
Código
Fornecedor
Fornecedor Categoria Grupo
1 103100 Fornecedor 1
Parte estrutural e interior
Estratégico
2 507104 Fornecedor 2
Equipamentos mecânicos
Estratégico
3 821327 Fornecedor 3
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
4 960768 Fornecedor 4
Equipamentos mecânicos
Estratégico
5 648545 Fornecedor 5
Matéria-prima
Estratégico
6 557654 Fornecedor 6
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
7 123320 Fornecedor 7
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
8 284981 Fornecedor 8
Hardware
Não-estratégico
9 345542 Fornecedor 9
Hardware
Não-estratégico
10 254651 Fornecedor 10
Hardware
Não-estratégico
11 527324 Fornecedor 11
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
12 537434 Fornecedor 12
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
13 507104 Fornecedor 13
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
14 416213 Fornecedor 14
Matéria-prima
Não-estratégico
15 729326 Fornecedor 15
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
16 759656 Fornecedor 16
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
17 940548 Fornecedor 17
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
18 678875 Fornecedor 18
Matéria-prima
Não-estratégico
19 385982 Fornecedor 19
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
20 294291 Fornecedor 20
Parte estrutural e interior
Estratégico
21 567764 Fornecedor 21
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
22 254651 Fornecedor 22
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
23 224321 Fornecedor 23
Matéria-prima
Não-estratégico
24 133430 Fornecedor 24
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
25 507104 Fornecedor 25
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
26 547544 Fornecedor 26
Hardware
Não-estratégico
27 557654 Fornecedor 27
Hardware
Não-estratégico
28 537434 Fornecedor 28
Hardware
Não-estratégico
29 284981 Fornecedor 29
Hardware
Não-estratégico
30 284981 Fornecedor 30
Hardware
Não-estratégico
31 294491 Fornecedor 31
Hardware
Não-estratégico
32 204101 Fornecedor 32
Matéria-prima
Não-estratégico
33 456653 Fornecedor 33
Parte estrutural e interior
Estratégico
34 811217 Fornecedor 34
Parte estrutural e interior
Estratégico
35 832437 Fornecedor 35
Matéria-prima
Não-estratégico
36 903108 Fornecedor 36
Matéria-prima
Não-estratégico
37 729326 Fornecedor 37
Matéria-prima
Não-estratégico
38 567764 Fornecedor 38
Matéria-prima
Não-estratégico
39 658655 Fornecedor 39
Matéria-prima
Estratégico
40 905108 Fornecedor 40
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
41 806107 Fornecedor 41
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
42 597794 Fornecedor 42
Matéria-prima
Não-estratégico
43 486983 Fornecedor 43
Matéria-prima
Não-estratégico
113
44 577874 Fornecedor 44
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
45 957658 Fornecedor 45
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
46 315212 Fornecedor 46
Hardware
Não-estratégico
47 224321 Fornecedor 47
Hardware
Não-estratégico
48 163760 Fornecedor 48
Hardware
Não-estratégico
49 153650 Fornecedor 49
Hardware
Não-estratégico
50 557654 Fornecedor 50
Hardware
Não-estratégico
51 012215 Fornecedor 51
Matéria-prima
Não-estratégico
52 052652 Fornecedor 52
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
53 284981 Fornecedor 53
Parte estrutural e interior
Estratégico
54 698095 Fornecedor 54
Matéria-prima
Não-estratégico
55 466763 Fornecedor 55
Matéria-prima
Não-estratégico
56 557654 Fornecedor 56
Matéria-prima
Não-estratégico
57 214211 Fornecedor 57
Matéria-prima
Não-estratégico
58 828327 Fornecedor 58
Matéria-prima
Estratégico
59 436433 Fornecedor 59
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
60 527324 Fornecedor 60
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
61 254651 Fornecedor 61
Hardware
Não-estratégico
62 355652 Fornecedor 62
Hardware
Não-estratégico
63 052657 Fornecedor 63
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
64 143540 Fornecedor 64
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
65 274871 Fornecedor 65
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
66 577874 Fornecedor 66
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
67 496593 Fornecedor 67
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
68 769766 Fornecedor 68
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
69 833437 Fornecedor 69
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
70 927328 Fornecedor 70
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
71 658655 Fornecedor 71
Hardware
Estratégico
72 527324 Fornecedor 72
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
73 224321 Fornecedor 73
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
74 315212 Fornecedor 74
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
75 052652 Fornecedor 75
Matéria-prima
Não-estratégico
76 456653 Fornecedor 76
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
77 557654 Fornecedor 77
Parte estrutural e interior
Estratégico
78 355652 Fornecedor 78
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
79 820327 Fornecedor 79
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
80 829327 Fornecedor 80
Matéria-prima
Não-estratégico
81 921328 Fornecedor 81
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
82 022329 Fornecedor 82
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
83 547544 Fornecedor 83
Hardware
Não-estratégico
84 183980 Fornecedor 84
Hardware
Não-estratégico
85 385982 Fornecedor 85
Hardware
Não-estratégico
86 092897 Fornecedor 86
Hardware
Não-estratégico
87 274871 Fornecedor 87
Hardware
Não-estratégico
88 658655 Fornecedor 88
Hardware
Não-estratégico
89 567764 Fornecedor 89
Hardware
Não-estratégico
90 092690 Fornecedor 90
Hardware
Não-estratégico
91 082983 Fornecedor 91
Hardware
Não-estratégico
92 954658 Fornecedor 92
Hardware
Não-estratégico
93 846547 Fornecedor 93
Hardware
Não-estratégico
114
94 759656 Fornecedor 94
Hardware
Não-estratégico
95 597094 Fornecedor 95
Hardware
Não-estratégico
96 133430 Fornecedor 96
Hardware
Não-estratégico
97 224321 Fornecedor 97
Hardware
Não-estratégico
98 618215 Fornecedor 98
Hardware
Não-estratégico
99 517214 Fornecedor 99
Hardware
Não-estratégico
100 557654 Fornecedor 100
Hardware
Não-estratégico
115
Apêndice B – Relação de fornecedores estratégicos
Nr.
Código
Fornecedor
Fornecedor Categoria Grupo
1 103100 Fornecedor 1
Parte estrutural e interior
Estratégico
20 294291 Fornecedor 20
Parte estrutural e interior
Estratégico
33 456653 Fornecedor 33
Parte estrutural e interior
Estratégico
34 811217 Fornecedor 34
Parte estrutural e interior
Estratégico
53 284981 Fornecedor 53
Parte estrutural e interior
Estratégico
77 557654 Fornecedor 77
Parte estrutural e interior
Estratégico
5 648545 Fornecedor 5
Matéria-prima
Estratégico
58 828327 Fornecedor 58
Matéria-prima
Estratégico
71 658655 Fornecedor 71
Hardware
Estratégico
2 507104 Fornecedor 2
Equipamentos mecânicos
Estratégico
4 960768 Fornecedor 4
Equipamentos mecânicos
Estratégico
6 557654 Fornecedor 6
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
16 759656 Fornecedor 16
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
24 133430 Fornecedor 24
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
69 833437 Fornecedor 69
Equipamentos elétricos / eletrônicos
Estratégico
116
Apêndice C – Relação de fornecedores não-estratégicos e classificação ABC
Nr.
Código
Forn
Fornecedor Categoria Grupo Análise ABC
11 527324 Fornecedor 11
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
A
19 385982 Fornecedor 19
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
A
21 567764 Fornecedor 21
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
A
52 052652 Fornecedor 52
Parte estrutural e interior
Não-estratégico
A
76 456653 Fornecedor 76
Parte estrutural e interior
Não-estratégico B
78 355652 Fornecedor 78
Parte estrutural e interior
Não-estratégico C
Nr.
Código
Forn
Fornecedor Categoria Grupo Análise ABC
7 123320 Fornecedor 7
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
15 729326 Fornecedor 15
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
17 940548 Fornecedor 17
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
25 507104 Fornecedor 25
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
65 274871 Fornecedor 65
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
66 577874 Fornecedor 66
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
67 496593 Fornecedor 67
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
68 769766 Fornecedor 68
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico
A
72 527324 Fornecedor 72
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico A
73 224321 Fornecedor 73
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico B
74 315212 Fornecedor 74
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico B
81 921328 Fornecedor 81
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico C
82 022329 Fornecedor 82
Equip. elétricos / eletrônicos
Não-estratégico C
Nr. Código Forn Fornecedor Categoria Grupo Análise ABC
3 821327 Fornecedor 3
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
12 537434 Fornecedor 12
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
13 507104 Fornecedor 13
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
22 254651 Fornecedor 22
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
40 905108 Fornecedor 40
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
41 806107 Fornecedor 41
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
44 577874 Fornecedor 44
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
45 957658 Fornecedor 45
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico
A
59 436433 Fornecedor 59
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico B
60 527324 Fornecedor 60 Equipamentos mecânicos Não-estratégico B
63 052657 Fornecedor 63
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico B
64 143540 Fornecedor 64
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico B
70 927328 Fornecedor 70
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico C
79 820327 Fornecedor 79
Equipamentos mecânicos
Não-estratégico C
117
Nr. Código Forn Fornecedor Categoria Grupo Análise ABC
14 416213 Fornecedor 14
Matéria-prima
Não-estratégico
A
18 678875 Fornecedor 18
Matéria-prima
Não-estratégico
A
23 224321 Fornecedor 23
Matéria-prima
Não-estratégico
A
32 204101 Fornecedor 32
Matéria-prima
Não-estratégico
A
35 832437 Fornecedor 35
Matéria-prima
Não-estratégico
A
36 903108 Fornecedor 36
Matéria-prima
Não-estratégico
A
37 729326 Fornecedor 37
Matéria-prima
Não-estratégico
A
38 567764 Fornecedor 38
Matéria-prima
Não-estratégico
A
39 658655 Fornecedor 39
Matéria-prima
Não-estratégico
A
42 597794 Fornecedor 42
Matéria-prima
Não-estratégico B
43 486983 Fornecedor 43
Matéria-prima
Não-estratégico B
51 012215 Fornecedor 51
Matéria-prima
Não-estratégico B
54 698095 Fornecedor 54
Matéria-prima
Não-estratégico B
55 466763 Fornecedor 55
Matéria-prima
Não-estratégico B
56 557654 Fornecedor 56
Matéria-prima
Não-estratégico B
57 214211 Fornecedor 57
Matéria-prima
Não-estratégico C
75 052652 Fornecedor 75
Matéria-prima
Não-estratégico C
80 829327 Fornecedor 80
Matéria-prima
Não-estratégico C
Nr. Código Forn Fornecedor Categoria Grupo Análise ABC
8 284981 Fornecedor 8
Hardware
Não-estratégico
A
9 345542 Fornecedor 9
Hardware
Não-estratégico
A
10 254651 Fornecedor 10
Hardware
Não-estratégico
A
26 547544 Fornecedor 26
Hardware
Não-estratégico
A
27 557654 Fornecedor 27
Hardware
Não-estratégico
A
28 537434 Fornecedor 28
Hardware
Não-estratégico
A
29 284981 Fornecedor 29
Hardware
Não-estratégico
A
30 284981 Fornecedor 30
Hardware
Não-estratégico
A
31 294491 Fornecedor 31
Hardware
Não-estratégico
A
46 315212 Fornecedor 46
Hardware
Não-estratégico
A
47 224321 Fornecedor 47
Hardware
Não-estratégico
A
48 163760 Fornecedor 48
Hardware
Não-estratégico
A
49 153650 Fornecedor 49
Hardware
Não-estratégico
A
50 557654 Fornecedor 50
Hardware
Não-estratégico B
61 254651 Fornecedor 61
Hardware
Não-estratégico B
62 355652 Fornecedor 62
Hardware
Não-estratégico B
83 547544 Fornecedor 83
Hardware
Não-estratégico B
84 183980 Fornecedor 84
Hardware
Não-estratégico B
85 385982 Fornecedor 85
Hardware
Não-estratégico B
86 092897 Fornecedor 86
Hardware
Não-estratégico B
87 274871 Fornecedor 87
Hardware
Não-estratégico C
88 658655 Fornecedor 88
Hardware
Não-estratégico C
89 567764 Fornecedor 89
Hardware
Não-estratégico C
91 082983 Fornecedor 91
Hardware
Não-estratégico C
90 092690 Fornecedor 90
Hardware
Não-estratégico C
118
92 954658 Fornecedor 92
Hardware
Não-estratégico C
93 846547 Fornecedor 93
Hardware
Não-estratégico C
94 759656 Fornecedor 94
Hardware
Não-estratégico C
95 597094 Fornecedor 95
Hardware
Não-estratégico C
96 133430 Fornecedor 96
Hardware
Não-estratégico C
97 224321 Fornecedor 97
Hardware
Não-estratégico C
98 618215 Fornecedor 98
Hardware
Não-estratégico C
99 517214 Fornecedor 99
Hardware
Não-estratégico C
100 557654 Fornecedor 100
Hardware
Não-estratégico C
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