( PDF ) A hibridização de um sistema de produção: o caso da fábrica de automóveis Daimlerchrysler de Juiz de Fora

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PAULO SOARES SAMPAIO

A HIBRIDIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO: O CASO DA FÁBRICA DE

AUTOMÓVEIS DAIMLERCHRYSLER DE JUIZ DE FORA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre

em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Gestão

pela Qualidade Total. Linha de Pesquisa: Sistema de

Gestão pela Qualidade Total.

Orientador:

Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

Niterói

2006

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PAULO SOARES SAMPAIO

A HIBRIDIZAÇÃO DE UM SISTEMA DE PRODUÇÃO: O CASO DA FÁBRICA DE

AUTOMÓVEIS DAIMLERCHRYSLER DE JUIZ DE FORA

Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em

Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense

como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre

em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Gestão

pela Qualidade Total. Linha de Pesquisa: Sistema de

Gestão pela Qualidade Total.

Aprovada em 18 de dezembro de 2006.

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________________________

Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense – UFF

________________________________________________________________

Prof

Marly Monteiro de Carvalho, D.Sc.

Universidade de São Paulo – USP

________________________________________________________________

Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc.

Universidade Federal Fluminense – UFF

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Dedico este trabalho

A Deus e a minha família, que me dão forças para continuar lutando nos momentos mais

difíceis da vida.

AGRADECIMENTOS

A minha família, pelas constantes palavras de apoio e incentivo dadas durante o meu trabalho.

Aos colegas, que contribuíram com suas sugestões para a melhoria deste trabalho.

Ao meu orientador, Prof. Dr. José Rodrigues, a Hellen, Joana e Ângela por toda a paciência e

apoio.

RESUMO

Em um cenário cada vez mais competitivo, a indústria automobilística mundial tem

buscado melhorar sua forma de organização do trabalho. Sucessivos modelos foram adotados

no século XX para a gestão da produção, e, nos anos 80 e 90, o Sistema Toyota de Produção

estabeleceu um paradigma, que segundo Womack et al. (1992) seria a forma ótima de

organizar a produção no século XXI. Contrapondo-se a estes autores, diversos pesquisadores

propõem que não há um único caminho, mas diversos caminhos estratégicos que emergem

nas indústrias como resposta a cada ambiente onde estas empresas estão inseridas. Segundo

Boyer e Freyssenet, entre outros autores, os sistemas de produção implementados hibridizam-

se, assumindo novas características de acordo com as estratégias de lucratividade adotadas

nos diversos ambientes políticos, econômicos e sociais. Esta dissertação utiliza o modelo de

Boyer e Freyssenet para analisar o modelo de produção Mercedes-Benz na fábrica de

automóveis de Juiz de Fora, a necessidade de hibridização dos elementos do sistema de

produção da fábrica de acordo com a percepção de operadores e gerentes da empresa e propõe

alterações para a adequação do Sistema de Produção Mercedes-Benz às necessidades da

unidade produtiva.

Palavras-chaves: Sistema de Produção. Adaptação. Estudo de Caso. Indústria

Automobilística.

ABSTRACT

Faced with the challenges of a very competitive environment, the global automotive

industry has tried to improve its work organization. Several models have been implemented in

the 20

Century to manage production, and in the 80’s and 90’s, the Toyota Production

System has turn to be the paradigm, that, according to Womack et al. (1992) would be “the

best way” to organize production in the 21

century. Several researchers disagree, proposing

that there is not a “one best way”, but several strategic paths that “emerge” in industries as

responses according to each environment where they are present. According to Boyer and

Freyssenet, among other authors, production systems hybridize, assuming new characteristics

according to profit strategies adopted in the several political, economical and social

environments. This work uses Boyer and Freyssenet´s model to analyze the adequacy of the

Mercedes-Benz Production Model in the plant of Juiz de Fora and the need of hybridization of

production system elements according to the perception of workers and managers of the plant,

proposing changes to adapt Mercedes-Benz Production System to the plant needs.

Key words: Production System. Adaptation. Case Study. Automobile Industry.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 − O modelo Ford T, símbolo da popularização do automóvel...................................36

Figura 2 − Evolução das exportações japonesas de automóveis ..............................................43

Figura 3 − O modelo de Boyer e Freyssenet ............................................................................56

Figura 4 − O modelo Taylorista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem.......59

Figura 5 − O modelo Woolardiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem..60

Figura 6 − VW Sedan, o mais robusto produto de um modelo fordista, com 21.529.464 unidades

produzidas (na foto, “Der Weltmeister”, o veículo que quebrou o recorde de produção do

modelo Ford T, em 1972).........................................................................................................61

Figura 7 − O modelo Fordista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem..........63

Figura 8 − O modelo Sloanista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem ........65

Figura 9 − O modelo “qualidade e especialização” e os modelos de distribuição de renda que

o favorecem ..............................................................................................................................67

Figura 10 − O modelo Toyotista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem......69

Figura 11 − O modelo Hondiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem.....70

Figura 12 − A estrutura do Sistema de Produção Mercedes-Benz...........................................73

Figura 13 − Representação simbólica da interação entre os Subsistemas do Sistema de

Produção Mercedes-Benz.........................................................................................................74

Figura 14 − Produção (em milhões de unidades) e Divisão da Produção Mundial de

Automóveis, no ano de 2005....................................................................................................85

Figura 15 − Marcas e divisões do grupo DaimlerChrysler.......................................................86

Figura 16 − Representação Esquemática dos Sistemas de Produção das fábricas de

automóveis do grupo Mercedes-Benz ......................................................................................92

Figura 17 − Resultado da primeira auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-

Benz..........................................................................................................................................95

Figura 18 − Resultados da segunda auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-

Benz, em Novembro de 2001 ...................................................................................................96

Figura 19 − Resultados da terceira auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-Benz,

em Novembro de 2002 .............................................................................................................96

Figura 20 − Distribuição de rendimentos do Trabalho em 2005..............................................99

Figura 21− Evolução das exportações – 1996 a 2005 ............................................................100

Figura 22 − Evolução das exportações brasileiras por fator agregado – 1964 a 2006,

participação percentual sobre o total geral .............................................................................101

Figura 23 − Participação% das Exportações no PIB do Brasil...............................................101

Figura 24 − Evolução da produção, vendas e exportação de automóveis no país, de 1957 a

2005 ........................................................................................................................................103

Figura 25 − Evolução da taxa de desemprego nas regiões metropolitanas ............................104

Figura 26 − Evolução da ocupação por escolaridade no país.................................................104

Figura 27 − Evolução dos empregos na indústria automobilística.........................................105

Figura 28 − Vendas de veículos das marcas DaimlerChrysler de 1990 a 2006 .....................107

Figura 29 − Representação do estado da fábrica de Juiz de Fora...........................................109

Figura 30 − Distribuição das categorias funcionais em relação ao total de questionários

respondidos.............................................................................................................................111

Figura 31 − Perfil dos participantes quanto às áreas de atuação (produtivas, não-

produtivas) .............................................................................................................................111

Figura 32 − Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 1.................113

Figura 33 − Demanda consolidada de hibridização – Bloco 1...............................................113

Figura 34 − Demanda de alteração do elemento “Acordo de Metas” ....................................115

Figura 35 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Acordo de Metas”.................................................................................................................116

Figura 36 − Demanda de alteração do elemento “Feedback dos Colaboradores às Chefias”.....117

Figura 37 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Feedback dos Colaboradores às Chefias”.............................................................................117

Figura 38 − Demanda de alteração do elemento “Pesquisa de Clima Organizacional”.........118

Figura 39 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Pesquisa de Clima Organizacional”......................................................................................119

Figura 40 − Demanda de alteração do elemento “Reconhecimento dos Colaboradores”......120

Figura 41 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reconhecimento dos Colaboradores”...................................................................................120

Figura 42 − Demanda de alteração do elemento “Sistema de Avaliação de Colaboradores

Operativos e Administrativos” ...............................................................................................121

Figura 43 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e Administrativos”.............................122

Figura 44 − Demanda de alteração do elemento “Listas de verificação e Controle”.............123

Figura 45 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Listas de verificação e Controle”..........................................................................................123

Figura 46 − Demanda de alteração do elemento “Avaliação do Sistema de Produção por

Diretores, Gerentes e Supervisores”.......................................................................................124

Figura 47 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação do Sistema de Produção por Diretores, Gerentes e Supervisores”......................125

Figura 48 − Demanda de alteração do elemento “Reuniões Regulares”................................126

Figura 49 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reuniões Regulares”.............................................................................................................127

Figura 50 − Demanda de alteração do elemento “Atividades para o desenvolvimento da

equipe”....................................................................................................................................128

Figura 51 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Atividades para o desenvolvimento da equipe”....................................................................129

Figura 52 − Demanda de alteração do elemento “Sistema de Avaliação de Executivos”

(Lead) .....................................................................................................................................130

Figura 53 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sistema de avaliação de executivos (Lead)”.........................................................................130

Figura 54 − Demanda de alteração do elemento “Desenvolvimento e Acompanhamento de

Executivos”.............................................................................................................................131

Figura 55 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Desenvolvimento e Acompanhamento de Executivos”........................................................132

Figura 56 − Demanda de alteração do elemento “Programa para Redução do

Absenteísmo” ........................................................................................................................133

Figura 57 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Programa para Redução do Absenteísmo” ...........................................................................133

Figura 58 − Demanda de alteração do elemento “Descrição de Função” ..............................134

Figura 59 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Descrição de Função”...........................................................................................................135

Figura 60 − Demanda de alteração do elemento “Descrição de Processo”............................136

Figura 61 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Descrição de Processo”.........................................................................................................136

Figura 62 − Demanda de alteração do elemento “Orientação aos Novos Colaboradores”....137

Figura 63 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Orientação aos Novos Colaboradores”.................................................................................138

Figura 64 − Demanda de alteração do elemento “Qualificação” ...........................................139

Figura 65 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Qualificação” ........................................................................................................................139

Figura 66 − Demanda de alteração do elemento “Padrões de Desempenho” ........................140

Figura 67 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Padrões de Desempenho” .....................................................................................................141

Figura 68 − Demanda de alteração do elemento “Banco de Idéias” ......................................142

Figura 69 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Banco de Idéias”...................................................................................................................143

Figura 70 − Demanda de alteração do elemento “Processo de Seleção de Colaboradores” ..144

Figura 71 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Seleção de Colaboradores”...............................................................................144

Figura 72 − Demanda de alteração do elemento “Ilhas de Aprendizagem”...........................145

Figura 73 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Ilhas de Aprendizagem” .......................................................................................................146

Figura 74 − Demanda de alteração do elemento “Oficinas PMC”.........................................147

Figura 75 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Oficinas PMC”......................................................................................................................147

Figura 76 − Demanda de alteração do elemento “Tarefas da Equipe”...................................148

Figura 77 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Tarefas da Equipe”................................................................................................................148

Figura 78 − Demanda de alteração do elemento “Porta-Voz” ...............................................149

Figura 79 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Porta-Voz” ............................................................................................................................150

Figura 80 − Demanda de alteração do elemento “Reuniões de Equipe”................................151

Figura 81 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reuniões de Equipe”.............................................................................................................151

Figura 82 – Demanda de alteração do elemento “Integração de Colaboradores com Restrições

ao Trabalho” ...........................................................................................................................153

Figura 83 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Integração de Colaboradores com Restrições ao Trabalho”.................................................153

Figura 84 – Demanda de alteração do elemento “Avaliação do Trabalho em Equipe” .........154

Figura 85 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação do Trabalho em Equipe”......................................................................................155

Figura 86 – Demanda de alteração do elemento “Quadro de Equipe”...................................155

Figura 87 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Quadro de Equipe”................................................................................................................156

Figura 88 – Demanda de alteração do elemento “Rotatividade”............................................157

Figura 89 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Rotatividade” ........................................................................................................................157

Figura 90 – Demanda de alteração do elemento “Matriz de Qualificação” ...........................159

Figura 91 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Matriz de Qualificação”........................................................................................................159

Figura 92 – Demanda de alteração do elemento “Instruções de Segurança no Trabalho e

Proteção à Saúde”...................................................................................................................160

Figura 93 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção à Saúde”..................................................160

Figura 94 – Demanda de alteração do elemento “Sinalização de Segurança”.......................161

Figura 95 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sinalização de Segurança”....................................................................................................162

Figura 96 – Demanda de alteração do elemento “Avaliação Ergonômica de Processos de

Trabalho”................................................................................................................................163

Figura 97 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho” ..............................................................163

Figura 98 – Demanda de alteração do elemento “Coleta Seletiva”........................................164

Figura 99 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Coleta Seletiva” ....................................................................................................................165

Figura 100 – Demanda de alteração do elemento “Consciência Ambiental”.........................166

Figura 101 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Consciência Ambiental”........................................................................................166

Figura 102 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 2...............167

Figura 103 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 2 .............................................167

Figura 104 – Demanda de alteração do elemento “Planos de processo”................................169

Figura 105 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Planos de processo” ..............................................................................................169

Figura 106 – Demanda de alteração do elemento “Documentação Padronizada no Local de

Trabalho”................................................................................................................................170

Figura 107 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Documentação Padronizada no Local de Trabalho”.............................................171

Figura 108 – Demanda de alteração do elemento “Estoque de material padronizado” .........172

Figura 109 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Estoque de material padronizado” ........................................................................172

Figura 110 – Demanda de alteração do elemento “Quadro de Indicadores”..........................173

Figura 111 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Quadro de Indicadores”.........................................................................................174

Figura 112 – Demanda de alteração do elemento “Controle de Linha do Processo e do

Produto”..................................................................................................................................175

Figura 113 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Controle de Linha do Processo e do Produto” ......................................................175

Figura 114 – Demanda de alteração do elemento “Troca de Informações Padronizadas entre

Turnos”...................................................................................................................................176

Figura 115 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Troca de Informações Padronizadas entre Turnos” ..............................................177

Figura 116 – Demanda de alteração do elemento “Equipamentos Padronizados”.................178

Figura 117 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Equipamentos Padronizados” ...............................................................................178

Figura 118 – Demanda de alteração do elemento “Quality Gates”........................................179

Figura 119 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Quality Gates”.......................................................................................................179

Figura 120 – Demanda de alteração do elemento “SOL (Segurança, Ordem e Limpeza)” ...180

Figura 121 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “SOL (Segurança, Ordem e Limpeza)” ..................................................................181

Figura 122 – Demanda de alteração do elemento “Marcações, identificações e Etiquetas”..182

Figura 123 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Marcações, identificações e Etiquetas”.................................................................182

Figura 124 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 3...............183

Figura 125 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 3 .............................................184

Figura 126 – Demanda de alteração do elemento “PDCA na Produção” ..............................184

Figura 127 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “PDCA na Produção” .............................................................................................185

Figura 128 – Demanda de alteração do elemento “Análise de Causa” ..................................186

Figura 129 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Análise de Causa” .................................................................................................186

Figura 130 – Demanda de alteração do elemento “Padrões de Referência” ..........................187

Figura 131 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Padrões de Referência” .........................................................................................188

Figura 132 – Demanda de alteração do elemento “Portão Falha Zero” .................................189

Figura 133 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Portão Falha Zero”................................................................................................189

Figura 134 – Demanda de alteração do elemento “Alarme de Qualidade/Parada de

Qualidade” .............................................................................................................................190

Figura 135 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade”.........................................................191

Figura 136 – Demanda de alteração do elemento “Quadro Andon” ......................................192

Figura 137 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Quadro Andon”.....................................................................................................192

Figura 138 – Demanda de alteração do elemento “Testes de Produção”...............................193

Figura 139 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Testes de Produção”..............................................................................................193

Figura 140 – Demanda de alteração do elemento “Liberação para a Produção em Série” ....194

Figura 141 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Liberação para a Produção em Série”...................................................................195

Figura 142 – Demanda de alteração do elemento “Manutenção Produtiva Total” ................196

Figura 143 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Manutenção Produtiva Total” ...............................................................................196

Figura 144 – Demanda de alteração do elemento “Prevenção de Falhas”.............................197

Figura 145 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Prevenção de Falhas”............................................................................................198

Figura 146 – Demanda de alteração do elemento “Eliminação de Falhas”............................199

Figura 147 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Eliminação de Falhas” ..........................................................................................199

Figura 148 – Demanda de alteração do elemento “Controle Estatístico do Processo” (CEP)....200

Figura 149 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Controle Estatístico do processo (CEP)” ..............................................................200

Figura 150 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias de Sistema”...........................201

Figura 151 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Auditorias de Sistema”..........................................................................................201

Figura 152 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias de Processo”.........................202

Figura 153 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Auditorias de Processo”........................................................................................203

Figura 154 – Demanda de alteração do elemento “Treinamento de um Ponto” ....................204

Figura 155 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Treinamento de um Ponto” ...................................................................................204

Figura 156 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Solução de Problemas”

(PSP).......................................................................................................................................205

Figura 157 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Processo de Solução de Problemas” (PSP) ...........................................................206

Figura 158 – Demanda de alteração do elemento “FMEA de Processo”...............................207

Figura 159 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “FMEA de Processo”..............................................................................................207

Figura 160 – Demanda de alteração do elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores” .208

Figura 161 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores” ................................................................208

Figura 162 – Demanda de alteração do elemento “Plano de Garantia do Processo”.............209

Figura 163 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Plano de Garantia do Processo”............................................................................210

Figura 164 – Demanda de alteração do elemento “Calibração dos Instrumentos de

Medição”................................................................................................................................210

Figura 165 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Calibração dos instrumentos de Medição”............................................................211

Figura 166 – Demanda de alteração do elemento “Acordos de Qualidade” ..........................212

Figura 167 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Acordos de Qualidade” .........................................................................................212

Figura 168 – Demanda de alteração do elemento “Pontos de Checagem 100%” ..................213

Figura 169 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Pontos de Checagem 100%”.................................................................................214

Figura 170 – Demanda de alteração do elemento “Sensores de Qualidade do Cliente”........215

Figura 171 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Sensores de Qualidade do Cliente”.......................................................................215

Figura 172 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias do Produto Acabado (APA) e

Auditorias Parciais do Produto (BPA)”..................................................................................216

Figura 173 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Auditorias do Produto Acabado (APA) e Auditorias Parciais do Produto

(BPA)”....................................................................................................................................217

Figura 174 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 4 –

Consolidado............................................................................................................................218

Figura 175 – Demanda Consolidada de Hibridização – Bloco 4 ...........................................218

Figura 176 – Demanda de alteração do elemento “Planejamento do Programa de

Produção” ..............................................................................................................................220

Figura 177 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Planejamento do Programa de Produção”.............................................................220

Figura 178 – Demanda de alteração do elemento “Colar de Pérolas” (Perlenkette)..............221

Figura 179 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Colar de Pérolas” (Perlenkette).............................................................................221

Figura 180 – Demanda de alteração do elemento “Planejamento do Fluxo de Material”......223

Figura 181 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Planejamento do Fluxo de Material”.....................................................................223

Figura 182 – Demanda de alteração do elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo

Consumo”...............................................................................................................................224

Figura 183 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo”............................................224

Figura 184 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Consumo e

Abastecimento” .....................................................................................................................225

Figura 185 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Processo de Consumo e Abastecimento”..............................................................226

Figura 186 – Demanda de alteração do elemento “Kanban”..................................................227

Figura 187 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Kanban”.................................................................................................................227

Figura 188 – Demanda de alteração do elemento “Comissionamento / Formação de

Conjuntos”..............................................................................................................................229

Figura 189 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Comissionamento / Formação de Conjuntos”.......................................................229

Figura 190 – Demanda de alteração do elemento “Preparação Rápida”................................230

Figura 191 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Preparação Rápida”...............................................................................................231

Figura 192 – Demanda de alteração do elemento “Embalagens Pequenas” ..........................232

Figura 193 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Embalagens Pequenas” .........................................................................................232

Figura 194 – Demanda de alteração do elemento “Fluxo de Peça Única”.............................234

Figura 195 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Fluxo de Peça Única”............................................................................................234

Figura 196 – Demanda de alteração do elemento “First In First Out (FIFO)”......................235

Figura 197 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “First In First Out (FIFO)”.....................................................................................235

Figura 198 – Demanda de alteração do elemento “Estratégia de Almoxarifado Único”.......236

Figura 199 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Estratégia de Almoxarifado Único”......................................................................237

Figura 200 – Demanda de alteração do elemento “Takt Fixo”...............................................238

Figura 201 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Takt Fixo” .............................................................................................................238

Figura 202 – Demanda de alteração do elemento “Gráficos de Balanceamento”..................239

Figura 203 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Gráficos de Balanceamento”.................................................................................240

Figura 204 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 3 –

Consolidado............................................................................................................................240

Figura 205 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 3 .............................................241

Figura 206 – Demanda de alteração do elemento “Workshop PDCA”..................................242

Figura 207 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Workshop PDCA”.................................................................................................242

Figura 208 – Demanda de alteração do elemento “7 Tipos de desperdício (7D)” .................243

Figura 209 – Demanda de alteração do elemento “7 Tipos de desperdício (7D)” .................244

Figura 210 – Demanda de alteração do elemento “5 Por Quês” ............................................244

Figura 211 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “5 Por Quês” ...........................................................................................................245

Figura 212 – Demanda de alteração do elemento “Mapas de Processo” ...............................246

Figura 213 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Mapas de Processo” ..............................................................................................246

Figura 214 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos

Colaboradores”.......................................................................................................................247

Figura 215 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Colaboradores”.........................................247

Figura 216 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos

Especialistas”..........................................................................................................................248

Figura 217 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas“............................................249

Figura 218 – Demanda de alteração do elemento “Kaizen”...................................................251

Figura 219 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Kaizen”..................................................................................................................251

Figura 220 – Demanda de alteração do elemento “Gerenciamento das Modificações” ........252

Figura 221 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Gerenciamento das Modificações” .......................................................................253

Figura 222 – Demanda de alteração do elemento “Comparação de Melhores Práticas do

Sistema de Produção Mercedes-Benz”...................................................................................254

Figura 223 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-Benz”.....254

Figura 224 – Demanda de alteração do elemento “Engenharia Simultânea”.........................255

Figura 225 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o

elemento “Engenharia Simultânea”........................................................................................256

Figura 226 – Resultados quantitativos da análise consolidada...............................................258

Figura 227 – Exemplo de identificação por cores em um estoque de processo na fábrica da

Chrysler em Kokomo, EUA. A cor vermelha indica um estoque abaixo do estoque mínimo; a

altura dos batentes verdes indica a altura máxima de empilhamento, paralisando a produção

deste posto de trabalho. ..........................................................................................................296

Figura 228 – O primeiro ciclo PDCA, realizado pelo operador, verificando a qualidade de seu

trabalho...................................................................................................................................300

Figura 229 – O segundo ciclo PDCA, realizado pelo operador, verificando a qualidade de um

setor ou trecho de linha de produção......................................................................................301

Figura 230 – O terceiro ciclo PDCA, realizado pelo auditor de qualidade, verificando a

qualidade de um produto em processo (Auditoria de processo produtivo (Bereichsprodukt

Audit) – BPA).........................................................................................................................301

Figura 231 – O quarto ciclo PDCA, realizado pelo auditor de qualidade, verificando a

qualidade do produto acabado (Auditoria de produto acabado produtivo (Auslieferungsprodukt

Audit) – APA).........................................................................................................................302

Figura 232 – A atuação dos quatro ciclos PDCA é o mecanismo que garante a detecção de

problemas de produção na DaimlerChrysler ..........................................................................302

Figura 233 – Exemplo do mecanismo de alarme de qualidade, acionado através de corda

ligada a alarme ótico e sonoro, e ao quadro Andon................................................................305

Figura 234 – Quadro Andon utilizado na fábrica DaimlerChrysler de Juiz de Fora..............306

Figura 235 – “Caixa de correio” do Kanban utilizado na fábrica de Tuscaloosa, EUA ........319

Figura 236 – Exemplo de Kanban utilizado na fábrica DaimlerChrysler de Rastatt,

Alemanha ...............................................................................................................................319

Figura 237 – Comissionamento de peças na fábrica de Sindelfingen, Alemanha..................320

Figura 238 – Exemplo de Formação de Conjunto da fábrica de Sindelfingen, Alemanha ....321

LISTA DE ABREVIATURAS

ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Indústria

ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores

APA Auditorias do Produto Acabado

APEP Projetos Estratégicos de Produção

BPA Auditorias Parciais do Produto

BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social

BDMG Banco para o Desenvolvimento de Minas Gerais

CEP Controle Estatístico do Processo

CKD

Complete Knocked-Down

DCPS Sistema de Produção DaimlerChrysler

FIFO

First In First Out

FMEA Análise de Modo e Efeito de Falhas (Failure Mode and Effect Analysis)

GERPISA Groupe d' Etudes et de Recherches Permanent sur l' Industrie et les Salariés

de l' Automobile

GM General Motors

GQT Gerenciamento pela Qualidade Total

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IFAO

Institut für Arbeitsorganization

IMSP Programa Internacional de Veículos Automotores

IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

JAMA

Japan Automobile Manufacturers Association

JIS

Just-in-sequence

JIT

Just-in-time

MIT

Massachussets Institute of Technology (Instituto de Tecnologia de

Massachussets)

MPS Mercedes-Benz Produktionssystem (Mercedes-Benz)

NIRA

National Industrial Recovery Act

PDCA Planejar, Fazer, Checar, Agir

PLR Participação de lucros e resultados

PMC Processo de Melhoria Contínua

PMI Times de Integração Pós-fusão (Post-Merger Integration Teams)

PSP Processo de Solução de Problemas

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SOL Segurança, Ordem e Limpeza

SPJ Sistema de produção local (em Juiz de Fora)

SQDC Sistema de Qualificação DaimlerChrysler

TPM

Processos Estáveis, Processo de Melhoria Contínua e Manutenção Produtiva

Total - Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance)

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................21

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...............................................................................21

1.1.1 Uma Indústria em Transformação ..............................................................................21

1.1.2 O Modelo de Boyer e Freyssenet..................................................................................23

1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA.....................................................25

1.3 OBJETIVOS.......................................................................................................................26

1.3.1 Objetivos Gerais ............................................................................................................26

1.3.2 Objetivos Específicos.....................................................................................................26

1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS.....................................................................................27

1.5 QUESTÕES DE PESQUISA .............................................................................................28

1.6 REFERENCIAL TEÓRICO...............................................................................................28

1.7 RELEVÂNCIA DO PROBLEMA DE PESQUISA...........................................................29

1.8 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO.........................................................................................29

1.9 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .................................................................................30

2 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO .......................................................33

2.1 O PRÉ-TAYLORISMO .....................................................................................................33

2.2 O TAYLORISMO ..............................................................................................................33

2.3 O FORDISMO....................................................................................................................35

2.4 O SLOANISMO.................................................................................................................39

2.5 O VOLVISMO ...................................................................................................................40

2.6 O TOYOTISMO OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .........................................42

2.7 OS MODELOS DE BOYER E FREYSSENET ................................................................49

2.7.1 As Estratégias de “Diversidade e Flexibilidade” e os Modelos Taylorista e

Woolardiano............................................................................................................................57

2.7.2 A Estratégia de “Volume de Produção” e o Modelo Fordista...................................61

2.7.3 A Estratégia de “Volume de Produção e Diversidade” e o Modelo Sloanista .........62

2.7.4 A Estratégia de “Qualidade e Especialização” ...........................................................66

2.7.5 A Estratégia de “Redução de Custo Permanente a Volume de Produção Constante”

e o Modelo Toyotista ..............................................................................................................67

2.7.6 A Estratégia de “Inovação e Flexibilidade” e o Modelo Hondiano...........................68

2.8 TENDÊNCIAS ATUAIS DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

AUTOMOBILÍSTICA .............................................................................................................71

2.9 O SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ........................................................73

2.10 A “GENÉTICA” DO SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ ......................75

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................77

3.1 CONCEITOS BÁSICOS....................................................................................................77

3.1.1 Tipos de Pesquisas .........................................................................................................78

3.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados................................................................79

3.2. OPÇÃO METODOLÓGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA..............................80

3.2.1 Opção Metodológica......................................................................................................80

3.2.2 Delineamento da Pesquisa ............................................................................................81

3.2.3 Levantamento de Dados................................................................................................83

3.2.4 Análise de Dados............................................................................................................83

4 A FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS DAIMLERCHRYSLER DE JUIZ DE FORA........85

4.1 O GRUPO DAIMLERCHRYSLER AG: BREVE INTRODUÇÃO .................................85

4.2 BREVE HISTÓRICO DA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS DE JUIZ DE FORA ............87

4.3 HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-

BENZ NA UNIDADE DE JUIZ DE FORA ............................................................................90

5 MODELO PROPOSTO......................................................................................................98

5.1 O MODELO DE DISTRIBUIÇÃO DE RENDA BRASILEIRO......................................98

5.2 O MODELO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO BRASILEIRO ......................99

5.3 O MERCADO ..................................................................................................................102

5.4 A MÃO-DE-OBRA..........................................................................................................103

5.5 AS ESTRATÉGIAS DE LUCRATIVIDADE PARA A INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

NO MODELO ATUAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO BRASILEIRO .........106

5.6 O MODELO DE BOYER E FREYSSENET PARA A UNIDADE DE JUIZ DE FORA...106

6 ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................................................110

6.1 ANÁLISE GERAL...........................................................................................................110

6.2 BLOCO 1: ESTRUTURAS DE TRABALHO E TRABALHO EM EQUIPE ................112

6.2.1 Análise do Elemento “Acordo de Metas”..................................................................114

6.2.2 Análise do Elemento “Feedback dos Colaboradores às Chefias” ...........................116

6.2.3 Análise do Elemento “Pesquisas de Clima Organizacional”...................................118

6.2.4 Análise do Elemento “Reconhecimento aos Colaboradores”..................................119

6.2.5 Análise do Elemento “Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e

Administrativos”...................................................................................................................120

6.2.6 Análise do Elemento “Listas de verificação e Controle” (Check-lists) ...................122

6.2.7 Análise do Elemento “Avaliação do Sistema de Produção por Diretores, Gerentes e

Supervisores” ........................................................................................................................123

6.2.8 Análise do Elemento “Reuniões Regulares” .............................................................125

6.2.9 Análise do Elemento “Atividades para o Desenvolvimento da Equipe” ................127

6.2.10 Análise do Elemento “Sistema de Avaliação de Executivos (Lead)” ....................129

6.2.11 Análise do Elemento “Desenvolvimento e Acompanhamento de Executivos” ....131

6.2.12 Análise do Elemento “Programa para Redução do Absenteísmo”.......................132

6.2.13 Análise do Elemento “Descrição de Função”..........................................................133

6.2.14 Análise do Elemento “Descrição de Processo”........................................................135

6.2.15 Análise do Elemento “Orientação aos Novos Colaboradores”..............................137

6.2.16 Análise do Elemento “Qualificação” .......................................................................138

6.2.17 Análise do Elemento “Padrões de Desempenho” ...................................................140

6.2.18 Análise do Elemento “Banco de Idéias” ..................................................................141

6.2.19 Análise do Elemento “Processo de Seleção de Colaboradores” ............................143

6.2.20 Análise do Elemento “Ilhas de Aprendizagem” .....................................................145

6.2.21 Análise do Elemento “Oficinas PMC”.....................................................................146

6.2.22 Análise do Elemento “Tarefas da Equipe” .............................................................147

6.2.23 Análise do Elemento “Porta-vozes”.........................................................................149

6.2.24 Análise do Elemento “Reuniões de Equipe” ...........................................................149

6.2.25 Análise do Elemento “Integração de Colaboradores com Restrições ao

Trabalho”..............................................................................................................................152

6.2.26 Análise do Elemento “Avaliação do Trabalho em Equipe”...................................152

6.2.27 Análise do Elemento “Quadro de Equipe” .............................................................154

6.2.28 Análise do Elemento “Rotatividade”.......................................................................156

6.2.29 Análise do Elemento “Matriz de Qualificação”......................................................158

6.2.30 Análise do Elemento “Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção à

Saúde”....................................................................................................................................158

6.2.31 Análise do Elemento “Sinalização de Segurança”..................................................161

6.2.32 Análise do Elemento “Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho”..........162

6.2.33 Análise do Elemento “Coleta Seletiva”....................................................................164

6.2.34 Análise do Elemento “Consciência Ambiental”......................................................165

6.3 BLOCO 2: PADRONIZAÇÃO........................................................................................166

6.3.1 Análise do Elemento “Planos de processo”...............................................................168

6.3.2 Análise do Elemento “Documentação Padronizada no Local de Trabalho” .........169

6.3.3 Análise do Elemento “Estoque de Material Padronizado”......................................171

6.3.4 Análise do Elemento “Quadro de Indicadores” .......................................................173

6.3.5 Análise do Elemento “Controle de Linha do Processo e do Produto”....................174

6.3.6 Análise do Elemento “Troca de Informações Padronizadas entre Turnos”..........174

6.3.7 Análise do Elemento “Equipamentos Padronizados”..............................................177

6.3.8 Análise do Elemento “Quality Gates” ........................................................................178

6.3.9 Análise do Elemento “SOL” (Segurança, Ordem e Limpeza) ................................180

6.3.10 Análise do Elemento “Marcações, identificações e Etiquetas”..............................181

6.4 BLOCO 3: QUALIDADE E PROCESSOS/PRODUTOS ROBUSTOS.........................182

6.4.1 Análise do Elemento “PDCA na Produção” .............................................................184

6.4.2 Análise do Elemento “Análise de Causa”..................................................................185

6.4.3 Análise do Elemento “Padrões de Referência”.........................................................187

6.4.4 Análise do Elemento “Portão Falha Zero” ...............................................................188

6.4.5 Elementos “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade” ......................................190

6.4.6 Análise do Elemento “Quadro Andon”......................................................................191

6.4.7 Análise do Elemento “Testes de Produção”..............................................................192

6.4.8 Análise do Elemento “Liberação para a Produção em Série” ................................194

6.4.9 Análise do Elemento “Manutenção Produtiva Total” .............................................195

6.4.10 Análise do Elemento “Prevenção de Falhas”..........................................................197

6.4.11 Análise do Elemento “Eliminação de Falhas” ........................................................198

6.4.12 Análise do Elemento “Controle Estatístico do Processo” (CEP) ..........................199

6.4.13 Análise do Elemento “Auditorias de Sistema” .......................................................201

6.4.14 Análise do Elemento “Auditorias de Processo”......................................................202

6.4.15 Análise do Elemento “Treinamento de um Ponto” ................................................203

6.4.16 Análise do Elemento “Processo de Solução de Problemas” (PSP)........................204

6.4.17 Análise do Elemento “FMEA de Processo” ............................................................206

6.4.18 Análise do Elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores” ............................207

6.4.19 Análise do Elemento “Plano de Garantia do Processo”.........................................209

6.4.20 Análise do Elemento “Calibração dos instrumentos de Medição” .......................210

6.4.21 Análise do Elemento “Acordos de Qualidade”.......................................................211

6.4.22 Análise do Elemento “Pontos de Checagem 100%”...............................................212

6.4.23 Análise do Elemento “Sensores de Qualidade do Cliente”....................................214

6.4.24 Análise do Elemento “Auditorias de Entrega do Produto (APA) e Auditorias

Parciais do Produto (BPA)” ................................................................................................215

6.5 BLOCO 4: A LOGÍSTICA “JUST-IN-TIME” ................................................................217

6.5.1 Análise do Elemento “Planejamento do Programa de Produção”..........................219

6.5.2 Análise do Elemento “Colar de Pérolas (Perlenkette)” ............................................220

6.5.3 Análise do Elemento “Planejamento do Fluxo de Material”...................................222

6.5.4 Análise do Elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo” ........223

6.5.5 Análise do Elemento “Processo de Abastecimento Orientado pelo Consumo”.....225

6.5.6 Análise do Elemento “Kanban”..................................................................................226

6.5.7 Análise do Elemento “Comissionamento / Formação de Conjuntos” ....................228

6.5.8 Análise do Elemento “Preparação Rápida”..............................................................230

6.5.9 Análise do Elemento “Embalagens Pequenas”.........................................................231

6.5.10 Análise do Elemento “Fluxo de Peça Única” ..........................................................233

6.5.11 Análise do Elemento “First In First Out (FIFO)”...................................................234

6.5.12 Análise do Elemento “Estratégia de Almoxarifado Único”...................................236

6.5.13 Análise do Elemento “Takt Fixo”.............................................................................237

6.5.14 Análise do Elemento “Gráficos de Balanceamento” ..............................................238

6.6 BLOCO 5: MELHORIA CONTÍNUA ............................................................................240

6.6.1 Análise do Elemento “Workshop PDCA”.................................................................241

6.6.2 Análise do Elemento “7 Tipos de desperdício (7D)” ................................................243

6.6.3 Análise do Elemento “5 Por Quês” ............................................................................244

6.6.4 Análise do Elemento “Mapas de Processo”...............................................................245

6.6.5 Análise do Elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Colaboradores” .....246

6.6.6 Análise do Elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas”.........248

6.6.7 Análise do Elemento “Kaizen”....................................................................................249

6.6.8 Análise do Elemento “Gerenciamento das Modificações”.......................................251

6.6.9 Elemento “Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-

Benz”......................................................................................................................................253

6.6.10 Análise do Elemento “Engenharia Simultânea”.....................................................254

6.7 ANÁLISE CONSOLIDADA ...........................................................................................256

6.8 RESULTADO DAS ENTREVISTAS COM O CORPO GERENCIAL .........................258

7 CONCLUSÃO....................................................................................................................260

REFERÊNCIAS ...................................................................................................................267

APÊNDICES.........................................................................................................................272

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA

1.1.1 Uma Indústria em Transformação

A indústria automotiva é uma das cadeias produtivas de maior importância e

complexidade da indústria. As montadoras constituem o topo da cadeia automotiva, e nelas

iniciam-se e difundem-se por toda a pirâmide produtiva as mudanças estruturais de processo,

tecnologia e organização.

O ambiente nas indústrias automobilísticas sofreu profundas transformações ao longo

do século XX, e continua em permanente transformação. A intensificação da competição

internacional e a globalização levaram as indústrias automobilísticas a adotar estratégias

agressivas para enfrentar o ambiente concorrencial.

Diversos grupos buscaram localizar plantas de produção em países em

desenvolvimento, aliando as vantagens de benefícios fiscais à presença em mercados

emergentes. O Brasil foi um desses países, em razão das projeções para seu mercado nacional

e do bloco econômico do Mercado Comum do Sul.

Nos anos 90, com a estabilização econômica, a indústria automobilística brasileira

teve grande crescimento quanto à capacidade instalada de produção, alcançando uma

capacidade instalada de 3 milhões de unidades. As novas unidades industriais instalaram-se,

em sua maioria, fora do Estado de São Paulo, atraídas por incentivos fiscais e outras

vantagens concedidas pelos governos federal, estaduais e municipais.

A desconcentração da indústria automotiva nos anos 90 foi marcante. Em 1990, 74,5%

dos veículos fabricados no país saíram das linhas de montagem paulistas. Em 2005, menos da

metade dos veículos produzidos do país (45,8%) originou-se de fábricas situadas no Estado de

São Paulo.

Ao final da década de 90, todas as principais montadoras mundiais haviam instalado

unidades de produção no Brasil. O crescimento do mercado após a estabilização da moeda

levava a projeções otimistas, com grande crescimento na venda de veículos.

Todavia, a desvalorização da moeda no ano de 1999 e a adoção de uma política

governamental de manutenção de taxas de juros de referência elevados e câmbio flutuante –

justificada como necessária para o controle de um aumento da inflação provocado pela

demanda – restringiu o crescimento econômico.

Em um mercado em retração e de elevada competição, torna-se fundamental reduzir os

custos de produção. Como um dos meios para alcançar e manter custos adequados de

produção neste ambiente competitivo, seja esta ação entendida como estratégia ou como

requisito fundamental para a competitividade, destaca-se a reestruturação das atividades

produtivas, entre as quais sobressai a nova organização do trabalho fabril – que veio a ser

denominada “sistema de produção”.

Nesta reestruturação, as unidades de produção das montadoras realizaram diversas

ações para readequar sua produção em um sistema que melhor respondesse às instabilidades e

incertezas econômicas, reduzindo o volume de produção necessário ao equilíbrio entre

despesas e receitas, tanto nas unidades de produção já existentes, quanto nas novas unidades

de produção recém-implantadas. As novas unidades de manufatura já iniciaram suas

atividades dentro de novos modelos de organização da produção, em geral desenvolvidos em

suas matrizes e transplantados para as fábricas instaladas ou em instalação no Brasil.

Womack et al (1992) propuseram que o sistema de “produção enxuta” (“lean

production”) se estabeleceria como o padrão convergente de organização da produção, pois o

sistema aplicado pelas companhias japonesas seria capaz de adaptar rapidamente o projeto e a

produção de veículos às mudanças de mercado e gerar lucros em qualquer ambiente, graças a

uma mão-de-obra qualificada, que participa da redução de custos e de ações de melhoria de

qualidade.

A crença em um “sistema ótimo de produção” leva engenheiros e pesquisadores a

interpretar e analisar companhias em termos de seu grau de aderência ao modelo “ótimo”,

interpretando os desvios de sua performance em relação ao que seria esperado como função

de fatores secundários, temporários ou contextuais, modificando uma relação presumida de

causa e efeito. Esta abordagem desconsidera a “genética” dos sistemas de produção, vinculada

às estratégias da empresa. Da mesma forma que as estratégias corporativas, os sistemas de

produção interagem com o ambiente, evoluem, assumem novas características.

Como as estratégias, os sistemas de produção, ou melhor, os modelos de organização

da produção desenvolveram-se em diversos contextos ambientais, históricos e culturais. Para

que seja possível verdadeiramente entendê-los é necessário analisá-los quanto às suas

características fundamentais, seu nascimento e evolução, e especialmente, sua hibridização.

Freyssenet (1998) define sistemas de produção como “processos periódicos que

tornam a organização interna, as práticas sociais e os sistemas de uma companhia coerentes

com a implementação de estratégias de lucratividade escolhidas, considerando o mercado, as

transformações nas relações de trabalho e os acordos que as regem”.

Uma implementação e manutenção adequadas de um modelo de produção devem

considerar o mercado, a organização do trabalho e os contextos institucionais no qual o

sistema de produção teve sua gênese. Justificar experiências negativas em termos de

“incompreensão do sistema”, “falhas na implantação”, “resistência por parte dos

trabalhadores ou gestores” simplifica demasiadamente o problema. A viabilidade de

implantação de um modelo de produção deve considerar todo o ambiente em que o referido

modelo será ou está inserido.

Os sistemas de produção evoluem; todavia, não se deve esperar que possam garantir às

companhias que os adotam a capacidade de resistir às mudanças no ambiente competitivo ou

a tensões internas sob quaisquer circunstâncias.

Também não se pode dissociar o sucesso das estratégias de lucratividade e de seus

sistemas de produção dos ambientes reguladores em que as unidades estão inseridas. Nas

palavras de Porter (1998), “em um mundo de crescente competição global, as nações têm se

tornado cada vez mais importantes”.

A vantagem competitiva e sustentável de uma região está baseada na criação de

diferenciais e aspectos distintivos de sua posição. Nessas regiões, as formas de organização

produtiva e social diferenciam-se como fruto de um processo endógeno de aprendizagem, que

leva a região e cada uma de suas empresas a encontrarem as soluções sistêmicas para seus

problemas e seus desafios em particular. O caráter distintivo é o que dará a vantagem

competitiva sustentável à região (PORTER, 2001), mas para atingir um caráter distintivo as

empresas de uma região devem ter uma estratégia diferenciada de atuação, contar com formas

únicas de organização das suas atividades e, especialmente, tê-las integradas com a sua

estratégia, e esta, integrada ao ambiente regulador no qual a mesma se insere.

1.1.2 O Modelo de Boyer e Freyssenet

Vários pesquisadores têm buscado formular modelos que representem a interação

entre os sistemas de organização produtiva e o ambiente externo à empresa. Este trabalho

utiliza como referencia o modelo desenvolvido por Boyer e Freyssenet (1999), participantes

do GERPISA (Groupe d' Etudes et de Recherches Permanent sur l' Industrie et les Salariés

de l' Automobile), da universidade de Evry, França. Destaca-se este modelo, de concepção

relativamente recente, pela abordagem multidisciplinar, que integra os campos da economia,

sociologia, administração e engenharia de produção.

Freyssenet (1999) define cinco estratégias básicas de lucratividade adotadas pelas

empresas automobilísticas: “volume e diversidade”, “redução contínua de custos com volume

de produção constante”, “inovação e flexibilidade”, “qualidade e especialização” e “volume

de produção”.

A viabilidade de cada uma das estratégias apontadas por Freyssenet (1999) pressupõe

tipos particulares de demanda por automóveis e de relações de trabalho vigentes. Uma

estratégia de lucratividade pode não ter sucesso, se incompatível com o modelo de

desenvolvimento econômico e de distribuição de renda de um país.

Boyer e Freyssenet (1999) defendem que há duas condições fundamentais para a

lucratividade: a relevância da estratégia de lucratividade no modelo de crescimento e

distribuição de renda de cada espaço político e econômico e a construção de um compromisso

de governança da companhia entre as principais partes (acionistas, gestores, sindicatos,

funcionários, fornecedores etc.) que harmonize a política de produtos, a organização

produtiva e o relacionamento com os funcionários para a implantação da estratégia de

lucratividade adotada.

A construção deste compromisso de governança é um grande desafio às corporações.

Os sistemas de produção – quer tenham sido gerados através de um trabalho de evolução

contínua das práticas manufatureiras, quer tenham sido desenhados por estrategistas nas

matrizes dos grandes grupos automobilísticos – tiveram – e têm – forte impacto no perfil do

trabalhador das indústrias automobilísticas, e nas relações de trabalho entre trabalhadores e

empregados.

As rápidas modificações na organização da produção alteraram o perfil do trabalhador

na indústria automobilística. Elevou-se o número médio de anos de educação formal dos

trabalhadores na indústria automobilística, o que abre novas possibilidades quanto ao design

das tarefas atribuídas aos trabalhadores. O aumento de produtividade nos últimos anos,

medido em automóveis por colaborador é considerável; igualmente marcante é a redução do

quadro de funcionários nas montadoras automobilísticas.

Parte deste crescimento de produtividade pode ser justificado através da terceirização

de atividades ocorrido na década de 90 e do aumento da automação em fábricas e escritórios;

todavia, observa-se muitas vezes uma intensificação do trabalho, seja em atividades

operacionais, seja em atividades administrativas. A implantação de sistemas de produção

certamente contribuiu para o aumento de produtividade e para a intensificação do trabalho.

Também o ambiente regulatório modifica-se com rapidez, com redução da intervenção

do Estado no relacionamento entre as indústrias automobilísticas e os trabalhadores. Novas

formas são buscadas para conciliar os interesses de empresas e trabalhadores.

Por outro lado, Pries (2001) defende que a saturação do mercado nas economias

centrais, a globalização da produção, as novas práticas de compras e marketing, a

concentração (que reduziu o número de companhias automobilísticas mundiais de

aproximadamente 50 para uma dúzia de produtores globais), a redução radical no tempo de

vida do produto (de 8 a 10 anos para a metade disto), as mudanças qualitativas no

fornecimento, e o declínio da importância da atividade de produção do veículo em relação às

atividades de engenharia e marketing levam ao declínio da importância de modelos de

produção rígidos.

Afirma o autor:

Parece que neste início de século vivemos um período de transição sem modelos

fixos de produção, mas com princípios de produção mais ou menos fluidos e

mutáveis. De acordo com a trajetória da empresa, os pontos fracos de uma

companhia como um todo e os de suas divisões, a situação de cada planta, o

segmento de mercado para o qual produz e outros fatores diversos “coquetéis de

princípios de produção” devem ser feitos. (PRIES, 2001)

Este posicionamento alinha-se com o entendimento de Slack et al. (2002), de que

quando há um ambiente turbulento em uma determinada indústria, a função produção deve

ajustar-se continuamente às circunstâncias mutantes. Mais do que ajustes superficiais, a

grande instabilidade do ambiente concorrencial na indústria automobilística exige plasticidade

dos sistemas de produção.

1.2 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA DE PESQUISA

A unidade de produção de Juiz de Fora teve uma implementação exemplar do Sistema

de Produção Mercedes-Benz, tendo sido avaliada pela matriz em auditorias comparativas nos

anos de 2000, 2001 e 2002 como “a melhor implementação do Sistema de Produção

Mercedes-Benz em todas as plantas de automóveis da marca em todo o mundo”.

A unidade de produção brasileira, todavia, não teve estabilidade de seu volume de

produção neste período. A contínua redução da produção diária, e a alteração do processo

produtivo – da produção de unidades completas, destinadas ao mercado local, para a

montagem de unidades fornecidas desmontadas, em um processo denominado “Complete

Knocked-Down”, ou CKD, destinadas exclusivamente à exportação – levaram a mutações na

forma de aplicação dos diversos elementos do sistema de produção original na prática do

processo produtivo.

O sistema de produção – desenvolvido através de um processo de benchmarking e

engenharia de métodos de organização da produção – decorridos seis anos de seu início,

sofreu o que se denomina “hibridização”: uma releitura e adaptação de método e de sua

aplicação, ajustando-se às necessidades da unidade, que confirma a tese de Pries (2001). A

forma em que esta hibridização ocorreu e suas causas devem ser estudadas, orientando o

gerenciamento do sistema de produção.

Também deve ser pesquisada de forma mais aprofundada a “compatibilidade tripla”

do modelo de desenvolvimento econômico e de distribuição de renda nacional com a

estratégia de lucratividade, e desta com o sistema de produção aplicado. Inexistem análises de

empresas automobilísticas no ambiente econômico brasileiro aplicando o modelo proposto

por Boyer e Freyssenet (1999). A compreensão destes mecanismos pode permitir às empresas

uma gestão mais eficaz dos sistemas de produção. A gestão eficaz dos sistemas de produção

deve levar em consideração as condições ambientais, e não apenas uma evolução ao acaso.

Para a eficácia deste instrumento da estratégia e de gestão, é fundamental compreender

a percepção dos gestores de produção e dos grupos de trabalho quanto ao sistema de

produção. Este diagnóstico permite verificar a hibridização já realizada e aquela que deve ser

“preparada”, para que o sistema de produção da unidade cumpra seus objetivos, alavancando

os resultados de gestão desejados.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivos Gerais

Compreender a evolução dos sistemas de produção, identificando as tendências

mundiais.

1.3.2 Objetivos Específicos

Identificar qual das estratégias de lucratividade propostas por Boyer e Freyssenet

(1999) tem maior probabilidade de sucesso no atual modelo de desenvolvimento econômico e

de distribuição de renda brasileiro, utilizando o modelo proposto pelos autores.

Analisar a compatibilidade da estratégia de lucratividade da DaimlerChrysler

Automóveis com o modelo de desenvolvimento econômico brasileiro.

Avaliar a coerência do Sistema de Produção Mercedes-Benz com a estratégia de

lucratividade da DaimlerChrysler.

Estudar a percepção dos usuários do Sistema de Produção Mercedes-Benz (gerentes,

supervisores de área, supervisores de linha, e porta-vozes) quanto à aplicação das ferramentas,

identificando necessidades de hibridização ou hibridizações já ocorridas em relação à

concepção original do Sistema de Produção.

Acredita-se que os resultados desta pesquisa apóiem a construção de modelos de

produção sustentáveis no ambiente brasileiro, tanto no ramo automobilístico quanto em outras

empresas do ramo metal-mecânico.

1.4 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para compreender a evolução dos Sistemas de Produção e suas tendências foi feito um

levantamento bibliográfico de referências clássicas, artigos, dissertações e teses, e em especial

da produção científica do GERPISA (Groupe d´etude permanent sur l’industrie et lês salariés

de l’áutomobile), da universidade de Evry, França.

A identificação do modelo de desenvolvimento econômico brasileiro foi feita através

do levantamento de informações disponibilizadas pelo Instituto de Pesquisa Econômica

Aplicada (IPEA), pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), pelo Ministério

do Planejamento, Orçamento e Gestão e pela Agência Brasileira de Desenvolvimento

Industrial (ABDI), entre outros.

A identificação das estratégias de lucratividade da DaimlerChrysler foi feita através de

observações do autor e informações da própria empresa. As análises de compatibilidade do

Sistema de Produção Mercedes-Benz com a estratégia de lucratividade da DaimlerChrysler

são de natureza qualitativa, a partir de observações do pesquisador relativa ao tema e

entrevistas com os gerentes das áreas produtivas da empresa, utilizando os modelos propostos

por Boyer e Freyssenet (1999).

O levantamento da hibridização realizada e das modificações necessárias foi feito

através de questionário distribuído a gerentes, supervisores de áreas, supervisores de linha e

porta-vozes das áreas produtivas da fábrica de Juiz de Fora. A experiência pessoal do

pesquisador, responsável pela implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz, facilitou

a análise dos dados. As informações levantadas nas entrevistas complementam a análise

quantitativa e qualitativa dos dados coletados.

Esta dissertação utilizou como estratégia da pesquisa o estudo de caso, em abordagem

de pesquisa qualitativa e quantitativa. A coleta de dados utilizou documentos, observação

direta, questionário e entrevistas.

Justifica-se o estudo de caso como estratégia preferencial quando as questões de

pesquisa são o como e porque, quando o pesquisador tem pouco controle dos eventos, e

quando o foco é um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto real (YIN, 1994), o que

se enquadra plenamente com as questões de pesquisa.

1.5 QUESTÕES DE PESQUISA

− Quais as tendências mundiais de evolução dos sistemas de produção da indústria

automobilística?

− Como se caracterizam os modelos de desenvolvimento econômico e de distribuição

de renda brasileiro, na classificação de Boyer e Freyssenet (1999)?

− Quais as estratégias de lucratividade que tem mais chances de sucesso no ambiente

econômico brasileiro, de acordo com a proposição de Boyer e Freyssenet?

− Quão compatíveis são o Sistema de Produção Mercedes-Benz e a estratégia de

lucratividade adotada pela DaimlerChrysler?

− Qual a compatibilidade da estratégia de lucratividade adotada pela DaimlerChrysler

com os modelos de crescimento econômico e de distribuição de renda brasileiros?

− Qual a importância atribuída aos elementos do Sistema de Produção Mercedes-

Benz pelos gestores e porta-vozes da fábrica de Juiz de Fora da DaimlerChrysler?

− Quais elementos sofreram hibridização, e quais elementos devem ser alterados para

uma aplicação mais consistente com o ambiente atual da empresa?

− Como administrar o processo de hibridização de forma estratégica?

1.6 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico da pesquisa é o conjunto de modelos proposto por Boyer e

Freyssenet (1999), que caracteriza modelos principais de crescimento econômico (“orientado

ao consumo”, “orientado à exportação” e ”competitivo e competido”), e modelos de estratégia

de lucratividade adotadas pelas empresas automobilísticas (“volume de produção”, “volume e

diversidade”, “qualidade e especialização”, “redução contínua de custos com volume de

produção constante” e “inovação e flexibilidade”).

1.7 RELEVÂNCIA DO PROBLEMA DE PESQUISA

A expectativa do autor é de que este trabalho apóie gestores e estrategistas da cadeia

automotiva na organização de sistemas de produção híbridos, adaptados à realidade brasileira.

Em outras palavras, que esta pesquisa, mais do que uma dissertação de mestrado, seja um

convite à concepção de sistemas pragmáticos e vivenciados na prática cotidiana; úteis, enfim,

aos stakeholders da indústria automobilística.

Espera-se que este trabalho de pesquisa contribua para um melhor entendimento das

relações entre os sistemas de produção automobilísticos e as estratégias de lucratividade

adotadas pela indústria automobilística, apoiando novos trabalhos de pesquisa neste campo do

conhecimento. Sendo os modelos propostos por Boyer e Freyssenet de concepção

relativamente recente, espera-se que o estudo de caso apresentado incentive os pesquisadores

da área de competitividade, estratégia e organização da produção a pesquisar a validade dos

modelos em outros estudos de caso, tanto na indústria automobilística quanto em outras

indústrias onde sejam aplicáveis sistemas de produção.

Para o autor, este trabalho de pesquisa é um reencontro com o sistema de produção

que teve a oportunidade de implantar na empresa. Um sistema de produção é uma obra

estratégica dinâmica e viva, que deve cumprir seu papel de catalisar resultados e enriquecer o

trabalho cotidiano, contribuindo para a competitividade da empresa e do país.

1.8 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

Não é pretensão deste estudo esgotar o tema, que por sua extensão, importância,

interdisciplinaridade e abrangência merece atenção dos pesquisadores, com análise dos

aspectos não abordados nesta dissertação. Assim sendo, este estudo será limitado em suas

dimensões temporal, geográfica, setorial e de escopo.

O levantamento bibliográfico quanto à evolução dos sistemas de produção limitar-se-á

a suas principais características, ao ambiente econômico no qual surgiram e sua evolução,

mutação ou desuso, e os impactos na relação com os trabalhadores.

As avaliações de compatibilidade das estratégias de lucratividade limitam-se ao

modelo de distribuição de renda e de desenvolvimento econômico e de brasileiro, tal como

formulado (ou interpretado) no ano de 2005. Dada a freqüente mudança das políticas

econômicas no país, o leitor deve armar-se de cautela ao utilizar as conclusões desta pesquisa

fora de seu contexto original.

Como restrição geográfica e setorial, apenas a unidade de produção de automóveis de

Juiz de Fora da DaimlerChrysler é objeto da pesquisa. Apesar da empresa possuir também

uma unidade de produção de veículos comerciais (caminhões e ônibus) e de seus agregados

no ABC paulista, a estratégia competitiva da unidade de veículos comerciais diverge quanto

ao mercado-alvo, características da linha de produção e da cadeia logística, e pelo próprio fato

do produto, não sendo recomendável um estudo conjunto das unidades, pois isto levaria a

perda de foco do trabalho de pesquisa.

Por razões de escopo, limita-se o levantamento e a análise dos dados levantados aos

aspectos relativos a hibridização, tal como percebida por gerentes, supervisores de área,

supervisores de linha e porta-vozes das áreas diretamente ligadas à produção. Entende-se que

um número excessivo de perguntas traria redução no número de questionários respondidos,

com conseqüente perda de dados e de qualidade da pesquisa realizada.

1.9 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO

Este trabalho foi organizado de forma a trazer ao leitor uma revisão estratégico-

conceitual, focada nos objetivos da pesquisa. Os objetivos da pesquisa orientaram todo o

desenvolvimento da dissertação. Apresenta-se assim a seguinte estrutura:

− O capítulo 1 – Introdução apresenta de forma resumida o contexto atual da

indústria automobilística e os questionamentos preliminares referentes a

convergência dos sistemas de produção enunciada por Womack (1992),

enunciando sucintamente o modelo proposto por Boyer e Freyssenet (1999), marco

teórico deste trabalho, os questionamentos de Pries (2001) e, a partir destes,

apresenta o caso da unidade de Juiz de Fora da DaimlerChrysler. O modelo de

Boyer e Freyssenet (1999) e o caso da DaimlerChrysler inspiram os objetivos do

trabalho e as questões de pesquisa apresentadas neste capítulo, que também

apresenta os aspectos metodológicos preliminares, a relevância do tema para a

sociedade, para a ciência aplicada e para o autor, as restrições que delimitam o

objeto desta pesquisa e como esta está estruturada.

− O capítulo 2 – A Evolução dos Sistemas de Produção apresenta a evolução dos

sistemas de produção automobilísticos: O Pré-Taylorismo, o Taylorismo, o

Fordismo, o Sloanismo, o Volvismo, o Toyotismo, o Sistema de Produção

Mercedes-Benz, objeto deste estudo de caso e as tendências atuais da evolução dos

sistemas de produção automobilísticos. A revisão bibliográfica referência os

sistemas de produção apresentados aos ambientes econômicos em que foram

concebidos e se desenvolveram, e os impactos nas relações de trabalho, com o uso

dos modelos de análise de Boyer e Freyssenet (1999).

− O capítulo 3 – Metodologia de Pesquisa apresenta uma breve revisão dos conceitos

de método de pesquisa e dos tipos de pesquisa; a opção metodológica escolhida, o

delineamento da pesquisa, as formas do levantamento de dados de pesquisa e de

sua análise, utilizados na elaboração deste trabalho.

− O capítulo 4 – A Fábrica de Automóveis DaimlerChrysler Brasileira apresenta um

breve histórico da unidade, desde sua concepção aos dias atuais, e o histórico da

implantação dos Sistemas de Produção Juiz de Fora (SPJ) e Mercedes-Benz (MPS

– Mercedes-Benz Produktionssystem).

− O capítulo 5 – Modelo Proposto apresenta a caracterização do modelo de

distribuição de renda e crescimento econômico brasileiros, a estratégia de

lucratividade mais pertinente a este modelo, e a aplicação do modelo proposto por

Boyer e Freyssenet (1999) ao Sistema de Produção Mercedes-Benz na unidade de

Juiz de Fora.

− O capítulo 6 – Análise dos Dados apresenta o resultado da coleta dos dados de

percepção de gerentes, supervisores de área, supervisores de linha e porta-vozes

sobre o sistema de produção da fábrica mineira, analisando cada elemento do

sistema com base nos dados levantados e no histórico detalhado, conhecido

previamente à realização da pesquisa.

− O capítulo 7 – Conclusão, derradeiro capítulo deste trabalho de pesquisa, consolida

as respostas às questões de pesquisa, referência e analisa o alcance dos objetivos de

pesquisa propostos, a eficácia da metodologia de pesquisa empregada e traz

recomendações para novos trabalhos de investigação sobre os sistemas de produção

automobilística no Brasil.

Desta forma, verifica-se que há uma seqüência lógica dos capítulos da dissertação,

onde a introdução guiou cada uma das etapas do trabalho de pesquisa; o referencial teórico

construiu a base para o entendimento do modelo; a metodologia orientou a preparação dos

instrumentos de pesquisa; o referencial teórico, o histórico da unidade e da implantação

permitiram uma análise crítica dos dados coletados, orientando a síntese apresentada no

último capítulo.

As Referências e os Apêndices complementam a dissertação apresentada.

2 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Os Sistemas de Produção sofreram grandes transformações no decorrer do século XX.

Apesar das transformações, coexistem os diversos sistemas de produção ao longo do tempo:

ainda hoje temos aplicações de sistemas de produção pré-tayloristas, tayloristas, toyotistas,

sociotécnicos e um sistema de produção concebido analiticamente, que combina várias

características dos sistemas citados e acrescenta outros elementos relativos à gestão: o

Sistema de Produção Mercedes-Benz.

A questão da prevalência ou convergência a um modelo de produção (o denominado

“One Best Way”) será analisada neste capítulo.

2.1 O PRÉ-TAYLORISMO

O cenário industrial antes do surgimento do Taylorismo consistia em organizações

descentralizadas, ainda que localizadas nem uma mesma cidade. O sistema era coordenado

diretamente pelo dono, que tinha contato com todos os envolvidos: clientes, operários,

fornecedores, etc. (WOMACK, 1992)

O volume de produção era baixo, o projeto variava quase que de veículo a veículo e as

máquinas-ferramentas eram de uso geral. A força de trabalho era altamente especializada, e

muitos empregados tendiam a abrir sua própria empresa após alguns anos de experiência. Os

custos de produção eram altos e não caíam com o aumento do volume; só a classe mais

abastada podia comprar carros que, em geral, eram pouco confiáveis e de baixa qualidade

(WOOD, 1992).

2.2 O TAYLORISMO

O Taylorismo é o nome dado às aplicações, nos mais diversos campos das atividades

humanas, a um conjunto de princípios enunciados por Frederick Winslow Taylor, engenheiro-

chefe da Bethlehem Steel Corporation, no início do século XX, em sua obra “Princípios da

Administração Científica”. Os princípios da divisão do trabalho entre o fazer e o pensar, e do

estabelecimento de um “ótimo” de produtividade através do uso das técnicas do estudo de

tempos e movimentos, influenciaram em todo o mundo a organização do trabalho e o modo

de pensar no século XX.

Os elementos da administração científica, nas palavras de Taylor, são:

– estudo do tempo, com os materiais e métodos para realizá-lo corretamente;

– chefia numerosa e funcional e sua superioridade sobre o velho sistema do

contramestre único;

– padronização dos instrumentos e material usados na fábrica e também de todos os

movimentos do trabalhador para cada tipo de serviço;

– necessidade de uma seção ou sala de planejamento;

– princípio da exceção na administração;

– uso de régua de cálculo e recursos semelhantes para economizar tempo;

– fichas de instrução para o trabalhador;

– idéia de tarefa na administração, associada a um alto prêmio para os que realizam

toda a tarefa com sucesso;

– pagamento com gratificação diferencial;

– sistema mnemônico para classificar os produtos manufaturados e ferramentas

usadas, etc.;

– sistema de rotina;

– novo sistema de cálculo do custo. (TAYLOR, 1907)

Taylor definiu “gratificação diferencial” como o pagamento de 60% a mais no valor

por peça se o operário realizasse toda a tarefa determinada para o dia. Para o autor, somente

são eficazes o pagamento imediato do desempenho diferenciado, e não anual. Seria pago um

bônus adicional elevado para um ganho de produtividade elevado, conseguido através da

aplicação da administração científica.

O “princípio da exceção” é uma forma de divisão do trabalho administrativo.

Não é raro ver o espetáculo aflitivo que oferece o diretor de uma grande empresa,

completamente mergulhado em seu escritório num oceano de papéis, sobre cada um

dos quais se acredita obrigado a por sua aprovação ou visto. O princípio de exceção

é absolutamente o contrário disto. Segundo este princípio, o diretor não deve receber

senão relatórios condensados, resumidos e necessariamente, comparativos; estes

resumos devem ser cuidadosamente estudados por assistentes, antes de chegar a ele,

os quais apontarão todas as exceções notórias, boas ou más, aos processos antigos e

derrogações ás regras estabelecidas, de modo a darem em alguns minutos uma idéia

de tudo. (TAYLOR, 1907)

As propostas de Taylor (redução do custo unitário através do aumento da

produtividade, e aumento dos salários com o aumento de produtividade) se mostrariam

válidas em todo contexto de grande crescimento dos mercados.

O baixo custo da produção, que resulta do grande aumento do rendimento, habilitará

as companhias que adotaram a administração científica e, particularmente, aquelas

que a instituírem em primeiro lugar, a competir melhor do que antes e, com isto,

ampliarão seus mercados, seus homens terão constantemente trabalho, mesmo em

tempos difíceis, e ganharão maiores salários, qualquer que seja a época. Isto

significa aumento de prosperidade e diminuição de pobreza, para toda a

comunidade. (TAYLOR, 1907)

Para Taylor, não poderia haver participação dos operários na concepção da forma de

realizar o trabalho. Segundo o autor,

[...] em quase todas as artes mecânicas, a ciência que estuda a ação dos trabalhadores

é tão vasta e complicada, que o operário, ainda que o mais competente, é incapaz de

compreender esta ciência, sem a orientação e auxílio de colaboradores e chefes, quer

por falta de instrução, quer por capacidade mental insuficiente. (TAYLOR, 1907)

Os princípios enunciados por Taylor enfrentaram forte reação por parte dos

trabalhadores especializados da indústria. Sua aplicação implicava em grande perda da

autonomia do operário, e o elevado desgaste com as equipes acabou levando à demissão de

Taylor da Bethlehem Steel Corporation, mas não antes de conseguir grandes ganhos de

produtividade com a aplicação dos princípios da administração científica.

Os princípios enunciados por Taylor seriam aplicados por Ford, em um sistema de

produção que veio a ser denominado Fordismo, que é detalhado no tópico a seguir.

2.3 O FORDISMO

Com o Fordismo o automóvel se tornou um produto de consumo de massa ou pelo

menos ao alcance da classe média, e inclusive dos operários que o fabricavam, graças a seu

baixo preço, aos salários elevados e às próprias facilidades de crédito introduzidas pela

administração da Ford Motor Company.

Ford revolucionou a indústria do automóvel, ao inaugurar em 1913 a primeira linha de

montagem, na nova fábrica de Highland Park, em Michigan. Com a aplicação dos princípios

enunciados por Taylor e a linha de produção contínua, tornava-se absolutamente dispensável

o operário – artesão, e desenvolveu-se a produção em grande escala.

A intensificação do ritmo de trabalho – graças à especialização, à divisão do trabalho e

à individualização das tarefas em linhas de montagem mecanizadas – permitiu um grande

aumento da produtividade, e, por conseguinte, a redução dos custos de produção.

Segundo Wood (1992), o conceito-chave da produção em massa não é a idéia de linha

contínua, mas a intercambiabilidade completa e consistente das peças e a simplicidade de

montagem. Wood (1992) relata que mesmo antes da introdução da linha de produção

contínua, Ford já tinha reduzido o ciclo de tarefa de 514 minutos para 2 minutos, e a

introdução da linha contínua reduziu este número para a metade.

Nas linhas de produção contínua, trabalhava grande quantidade de imigrantes que

chegaram a América do Norte no início do século XX. Em contraste como sistema de

produção pré-taylorista, o trabalhador da linha de montagem tinha apenas uma tarefa. Não

comandava equipamentos, não preparava máquinas, não realizava reparos, nem inspecionava

a qualidade. Com freqüência, nem mesmo entendia o que seu vizinho fazia. O planejamento e

controle das tarefas eram de responsabilidade do engenheiro industrial.

As mudanças implantadas permitiram a redução do esforço humano, o aumento de

produtividade e a redução dos custos proporcionalmente à elevação do volume produzido.

Ford também conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparação de máquinas, pois estas

executavam apenas uma tarefa por vez. As máquinas foram colocadas na ordem do processo.

Com uma produção anual de quase 250 mil unidades, Ford reduziu o preço do seu modelo T

(figura 1) para 500 dólares. O crescimento dos lucros refletiu-se no pagamento de mais de

11,2 milhões de dólares em dividendos em 1913 (GRAÇA, 2002).

Figura 1 − O modelo Ford T, símbolo da popularização do automóvel

Fonte: Henry Ford Museum (2006)

Por outro lado, o novo sistema de produção levou a um grande aumento do turnover

dos operadores. Segundo Graça (2002), o turnover superava 50% ao mês.

No início de 1914, Ford eleva o salário-hora para cinco dólares por dia de trabalho de

oito horas, em um mercado que pagava dois dólares e 34 cents por 9 horas de trabalho diário,

além de um esquema de participação nos lucros. É de interesse observar que esta ação já havia

sido formulada por Taylor: crescimento dos salários de acordo com a produtividade, que no

caso do Fordismo, era assegurado pela própria cadencia da linha de produção.

Além de estabilizar a mão-de-obra (mais de 70% da qual era recrutada nas levas de

imigrantes que chegavam à América), aumentar a produção e estimular a produtividade do

trabalho, Ford pretendia também fazer do seu produtor de massa um consumidor de massa:

“Um carro para as massas… Um em cada família… Nada fará tanto quanto construir estradas

como um carro em cada família” (FORD, 1926).

Comercialmente, o modelo T foi uma história de sucesso: venderam-se mais de 15

milhões de carros deste tipo até 1927. Em 1918, metade dos carros americanos eram Modelos

A Ford verticalizou-se totalmente, produzindo todos os componentes dentro da própria

empresa, buscando tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, não atendidos

pelos fornecedores à época. A fábrica de River Rouge incluía todos os processos necessários

para a produção de um automóvel: uma siderúrgica, uma fábrica de vidros, e a fábrica de

automóveis. Minério de ferro e carvão eram trazidos à fábrica por navios a vapor e por trem

para a produção de ferro e aço. Laminadoras, Forjarias, prensas e linhas de montagem

transformavam o aço em molas, eixos e carrocerias. Fundições convertiam o ferro em blocos

de motor e cabeçotes, que com outros componentes iriam para a montagem de motores. Em

1927, todos os passos para a conversão de matérias-primas em um automóvel eram realizados

na fábrica, que chegou a empregar 80 mil pessoas. Isto gerou um grande sistema burocrático

de controle.

Para Tolliday (1992) a grande contribuição para a vantagem em custos da Ford vinha

da produção em massa de sua fundição, áreas de usinagem e dos departamentos de

componentes, produzidos em massa nas grandes fábricas.

No entendimento de Lima (1993), o Fordismo aplica três princípios: produtividade,

intensificação e economicidade. Os dois primeiros referem-se ao tempo e o terceiro refere-se

ao material.

O “princípio da produtividade” consiste em aumentar continuamente a capacidade de

produção de cada elemento produtor. Se o operário consegue, no mesmo período e com a

mesma jornada de trabalho, produzir o dobro de produtos, recebendo o dobro de salário, terá

auferido vantagens, e proporcionado vantagens ao empregador (pela ampliação da produção)

e ao consumidor (pela possibilidade de redução do preço, gerada pela redução do preço de

custo em razão da distribuição das despesas fixas por uma produção maior).

Na relação entre o capital de giro necessário para a fabricação e a duração dos

processos de fabricação está o “princípio da intensificação”. Se houver redução do tempo de

fabricação, isto é, se for acelerado o ritmo de trabalho, o ciclo de produção será mais rápido e

também o retorno do investimento realizado.

O princípio da economicidade consiste em reduzir ao mínimo o volume da matéria-

prima em curso de transformação. Intensificando o ritmo de trabalho, ritmando-o, pode-se

reduzir o volume de matéria prima. É um princípio complementar ao princípio da

intensificação (CHIAVENATO, 1993).

Ferreira (1991) resume as principais características da produção em massa introduzida

por Ford:

− Racionalização taylorista do trabalho com profunda divisão horizontal –

parcelamento de tarefas – e vertical – separação entre planejamento e execução, e

especialização do trabalho em um escopo muito limitado.

− Desenvolvimento da mecanização através de equipamentos altamente

especializados; padronização em massa do produto final; passagem de um sistema

de tempos alocados, onde o tempo a ser gasto na execução de cada tarefa é

determinado pela gerência, para um sistema de tempos impostos, no qual a

cadencia do trabalho é regulada mecânica e externamente ao trabalho.

− Salários relativamente elevados e crescentes, incorporando ganhos de

produtividade para compensar o tipo de processo de trabalho predominante.

Todavia, a depressão americana e a saturação do mercado modificariam este cenário.

Para que haja produção em massa, é necessário que haja o conjunto de condições que leve ao

consumo em massa. A redução do consumo leva à crise do modelo implantado por Ford.

Na década de 30, as relações de trabalho haviam degradado muito, com redução de

salários e insegurança de emprego. Com o New Deal (1933), Ford encontra dificuldades

adicionais (GRAÇA, 2002):

− Recusa-se a assinar o National Industrial Recovery Act (NIRA), por não querer a

negociação coletiva nem a intromissão dos sindicatos nas suas fábricas.

− Apesar de o NIRA ter sido considerado anticonstitucional pela Corte Suprema

norte-americana, há uma nova ameaça – o Wagner Act – que obriga empregadores

e sindicatos a se entenderem.

Até 1941 – quando a Ford autorizou a sindicalização de seus funcionários e

reconheceu o direito à negociação coletiva – a empresa manteve uma relação de conflito com

os sindicatos.

Em 1939, a Ford perdeu a liderança do mercado norte-americano para a General

Motors, que a mantém até hoje.

2.4 O SLOANISMO

Alfred Sloan, presidente da General Motors (GM) introduziu a obsolescência

programada e o marketing de variedade no mercado automobilístico. A cada ano, novas

opções de estilo e conforto seriam oferecidas que tornavam o modelo de um ano superior ao

modelo anterior. Estas mudanças correriam em aspectos percebidos facilmente pelo cliente e

de grande apelo, estimulando o cliente à troca anual de seu carro.

No gerenciamento da empresa, Sloan criou divisões, com produtos orientados a

atender os anseios do cliente nas diversas posições sociais e etapas de sua vida – a

segmentação de mercado – com as marcas Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick e Cadillac.

As atividades de desenvolvimento do produto e de marketing eram orientadas a cada

segmento de clientes. As marcas da General Motors não concorriam entre si, mas

estimulavam os clientes a manter a fidelidade à “marca-mãe” General Motors, e por outro

lado aumentavam a estabilidade financeira do grupo nos diversos cenários econômicos, graças

a variedade do portfólio de produtos.

A recusa de Ford em alterar seu modo de produção levou a GM a ultrapassar a Ford na

liderança do mercado americano, posição que mantém até os dias de hoje. Caprioni (2001)

ressalta que a estratégia de diversificação foi o principal fator de sucesso para a conquista da

liderança do mercado automotivo norte-americano.

O sloanismo não modificou fundamentalmente o modelo fordista, entretanto integrou

a lógica da produção à lógica de marketing. O modelo de Sloan prevaleceu até meados da

década de 50.

2.5 O VOLVISMO

O Volvismo, ou modelo sociotécnico, baseava-se na autonomia de grupos de trabalho,

que determinavam a melhor maneira de realizar a montagem do veículo, em um ciclo de

trabalho longo, com grande enriquecimento das tarefas. Sua primeira aplicação em larga

escala foi na fábrica de Kalmar, Suécia. Ao final dos anos 60, a Volvo enfrenta uma crise no

trabalho, com aumento do absenteísmo, do turn over e do refugo de produção.

Em estratégia diversa de outras montadoras, a Volvo inicia ao final dos anos 60

diversas experiências buscando alternativas à divisão do trabalho fordista, apoiada por

pesquisadores como Einar Thorsrud e pelo Instituto Sociotécnico de Tavistock, Londres.

Depois de algumas experiências limitadas em Torslanda, nos arredores de Göteborg, a Volvo

decide construir uma fábrica em Kalmar, baseada em novos princípios técnicos,

organizacionais, sociais e arquitetônicos, para atender a demanda crescente de veículos de alto

luxo.

O trabalho na unidade foi organizado em grupos de trabalho, com células de 15 a 20

pessoas, e utilizando veículos guiados automaticamente para transportar o carro em processo

de montagem de uma célula a outra. O tempo de ciclo era de 25 a 30 minutos.

A Volvo buscava o reconhecimento de sua iniciativa e beneficiar a imagem de seus

produtos, reforçando a reputação de qualidade de seus produtos.. Isto foi alcançado, e também

a imagem de que a montagem de um Volvo seguia os novos princípios focados em relações

industriais democráticas. Em 1974, Kalmar tornou-se, assim, um símbolo das novas formas

de organização do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de

partida para a era do pós-fordismo e pós-taylorismo (ORTSMAN, 1984; BERGGREN, 1994;

GRAÇA, 2002).

Todavia, se o absenteísmo e o turn over eram baixos, a satisfação dos operadores não

era tão evidente quanto esperada. O aumento da autonomia, o alongamento dos tempos de

ciclo e a realização de mais tarefas não haviam modificado a natureza do trabalho, que

permanecia intocada, ao sabor das operações sem ligação lógica entre elas, onde a ordem de

realização continuava a responder ao equilíbrio de tempos entre os postos de trabalho, e não a

um princípio de compreensão pelo montador, como seria o caso da fábrica de Uddevalla.

No início dos anos 80, uma lei aprovada pelo parlamento sueco dava aos sindicatos o

poder de co-decisão relativo à contratação, demissão e organização do trabalho. Neste

contexto, os sindicatos se encontravam na posição de influir na concepção dos projetos de

reorganização do trabalho da Volvo. Ao mesmo tempo, os clientes da marca – voltada ao

segmento de alto luxo – exigem maior diversificação dos produtos. A flexibilização dos meios

de produção se impôs, não apenas para melhorar as condições de trabalho para os operadores,

mas também para permitir uma produção diversificada. Neste contexto é concebida a fábrica

de Uddevalla, que deveria responder não somente às exigências de enriquecimento do

conteúdo do trabalho, mas também às preocupações de flexibilidade e qualidade, sem

ultrapassar os tempos de montagem de uma linha clássica fordista, como aquelas da fábrica de

Torslanda.

A produção prevista para Uddevala era de 40.000 unidades por ano, em um turno, com

um efetivo de 1000 funcionários. Planejada em um período muito favorável para a Volvo, a

fábrica é inaugurada em uma crise de mercado, em 1990. A curva de capacidade e de

implantação do projeto é redimensionada. A capacidade máxima instalada atinge 104 veículos

por dia, produção atingida em meados de 1992, e ultrapassada ao fim de 1992 em razão da

curva de aprendizado dos montadores. No mesmo ano, a Volvo decidiu fechar a unidade, em

razão da queda das vendas nos mercados americano e inglês.

Os membros da equipe cumprem diferentes funções: porta-voz, gerenciamento das

modificações, controle da qualidade, manutenção, administração de pessoal e formação., além

da montagem. O porta-voz comunica diariamente ao grupo o programa de produção,

transmite informações e solicitações do chefe da ala de montagem, gerencia o orçamento de

pequenas compras, e organiza a divisão do trabalho na equipe. O porta-voz podia autorizar

horas de ausência de até 1 dia por ano, compensadas pelos operadores em seus dias de férias.

A função “administração de pessoal” consiste em administrar os problemas relativos a

ausências, em especial se causadas por doenças, diretamente com a área de recursos humanos.

O chefe da ala de montagem é simplesmente informado.

A função “manutenção” é essencialmente preventiva, pois não é possível transferir as

atividades de manutenção integralmente para as equipes; as atividades corretivas ficavam sob

a responsabilidade de uma equipe de manutenção central.

A função “formação” consistia em apoiar, ajudando a completar o trabalho, os novos

funcionários vindos da célula de aprendizagem, ou outros funcionários da célula em postos

específicos.

O chefe da ala de montagem se reunia diariamente com os porta-vozes para comentar

os problemas ocorridos na véspera.

Charron e Freyssenet (1994) destacam que os indicadores produtividade de Uddevala

(35 homens-hora pagos por veículo) mostraram-se, ao final, melhores que os de Torslanda

(40 homens-hora pagos por veículo), melhores que a média européia (57 homens-hora pagos

por veículo) e piores que a média japonesa (16,9 homens-hora pagos por veículo).

Vários elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz têm sua referência na

abordagem sociotécnica aplicada em Uddevalla.

Com o fechamento das fábricas de Uddevala e Kalmar, várias perguntas jamais

poderão ser respondidas sobre o sistema sociotécnico de produção, ou Volvismo.

2.6 O TOYOTISMO OU SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

A partir dos anos 50, cresce a preferência dos consumidores norte-americanos por

carros europeus, que ofereciam maior inovação tecnológica a preços mais reduzidos, em razão

dos menores custos salariais das fábricas européias e de um dólar forte frente às moedas

européias. Relata Womack:

Aliadas aos reduzidos salários europeus, tais variações de produtos representavam a

abertura competitiva em direção aos mercados de exportação mundiais. E, como os

norte-americanos antes deles, os europeus colheram sucesso após sucesso nos

mercados estrangeiros por um período de 25 anos, do início dos anos 50 a meados

dos anos 70. (WOMACK, 1992)

Também nos anos 50 o Japão iniciou um grande esforço de crescimento econômico

baseado nas exportações. Em 1970, as exportações japonesas de automóveis alcançam 1,09

milhões de unidades, ultrapassando as exportações de automóveis da Itália, dos Estados

Unidos e da Grã-Bretanha, tornando o Japão o terceiro maior país exportador de automóveis

do mundo.

Em 1971, o Japão ultrapassa a França na exportação de veículos, e em 1974, o Japão

ultrapassa a Alemanha, com um total de 2,6 milhões de unidades exportadas. Em 1975, as

exportações japonesas atingiam 38,6% do volume total de veículos exportados em todo o

mundo.

A figura 2 mostra a evolução das exportações japonesas de automóveis.

Evolução das exportações japonesas de automóveis

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

4500000

5000000

1954

1956

1958

1960

1962

1964

1966

1968

1970

1972

1974

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Anos

Volumes

Figura 2 − Evolução das exportações japonesas de automóveis

Fonte: Japan Automobile Manufacturers Association (2006).

O acelerado crescimento da participação japonesa na produção mundial de veículos

eleva a participação japonesa no mercado mundial de automóveis de uma fração inferior a 1%

em 1955, a superar 30% do mercado mundial no início dos anos 80.

Sob pressão norte-americana, o país adota uma política de “cotas de exportação” para

os Estados Unidos a partir de 1981, que permanece até 1994. Entretanto, as montadoras

japonesas já haviam iniciado a construção de fábricas nos Estados Unidos a partir do final dos

anos 70. Em 1978 a Honda inaugurou sua unidade americana, iniciando a produção local em

1982. Em 1984, a Toyota iniciou a produção em uma joint-venture com a General Motors – a

NUMMI – e mais tarde, inaugurou sua própria fábrica.

Em especial uma montadora japonesa – a Toyota – destacava-se pela qualidade de

seus produtos e rápida expansão de modelos oferecidos no mercado americano. Em 1975, a

Toyota oferecia sete modelos e suas vendas não ultrapassavam 500 mil carros vendidos por

ano no mercado americano; dez anos mais tarde, a montadora japonesa oferecia treze modelos

e se aproximava de vendas da ordem de 1 milhão de carros nos Estados Unidos, com um

crescimento contínuo e consistente (em 2003, a Toyota oferecia 27 modelos no mercado

estaduniense, e aproximava-se de volumes anuais de vendas de 2 milhões de carros, com

vendas globais de 6,78 milhões de carros; ultrapassando a Ford, que vendeu naquele ano 6,72

milhões de carros em todo o mundo).

A habilidade da companhia japonesa em produzir e vender seus produtos com uma

acelerada ampliação de sua linha de modelos chamou a atenção de toda a indústria

automotiva. A apresentação pioneira das razões de sucesso da companhia foi feita por Ohno

(1978) em seu livro “O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala”, que

mostrava a origem, as inovações e a evolução do sistema de produção utilizado na montadora

japonesa. Seguiu-se o trabalho de Schonberger (1992) com o livro “Técnicas Industriais

Japonesas”, em que apresentava detalhadamente a aplicação do Just-in-time e a eliminação do

desperdício como mecanismos para uma produção otimizada. No ano seguinte, Monden

(1983) publicaria o livro “Sistema de Produção Toyota”, detalhando o Sistema Toyota de

Produção. Iniciava-se uma produção intensa de artigos acadêmicos e pesquisas que buscavam

analisar, descrever os elementos do sistema e explicar o sucesso do sistema de produção

aplicado na montadora, e discutir a aplicabilidade do Sistema de produção Toyota em outros

ambientes que não o Japão.

A Toyota define seu sistema de produção como uma evolução do sistema de produção

histórico desenvolvido por Henry Ford, sendo:

[...] um quadro de conceitos e métodos para o aumento da vitalidade da companhia,

que permite às companhias conquistar ganhos contínuos em produtividade com a

satisfação das expectativas dos clientes quanto a qualidade e pronta entrega. (Toyota

Motor Corporation, 1995)

O primeiro dos princípios aplicados na Toyota foi o projeto e aplicação de máquinas

que em caso de problemas de qualidade paravam automaticamente, chamando a atenção para

o problema. Sua aplicação foi feita em teares automáticos por Sakichi Toyoda, antes do início

da manufatura de veículos pela empresa.

Nos anos 30, iniciaram-se as operações de fabricação de veículos, e Kiichiro Toyoda,

visitando fábricas da Ford nos Estados Unidos, verificou que para a aplicação do sistema de

linha contínua na Toyota seria necessário disponibilizar as quantidades e peças estritamente

necessárias, apenas no momento em que fossem necessárias para os diferentes processos na

seqüência de montagem.. Para tanto, a produção e o transporte deveriam acontecer

simultaneamente e de forma síncrona em toda a seqüência de produção – nascia o “Just-in-

time”.

Taichi Ohno, engenheiro da companhia, impressionou-se com os supermercados

norte-americanos, onde as gôndolas eram repostas à medida que os produtos eram retirados, e

traduziu este conceito para a produção, onde as informações de retirada de peças e ordem de

produção seguiriam através de cartões de papel – o Kanban.

Segundo a Toyota, as condições para que as companhias tenham benefícios efetivos

com a aplicação do Sistema de Produção Toyota são o comprometimento da alta direção,

participando diretamente da implantação do sistema e instruindo as gerências intermediárias a

fazer o mesmo, e a participação de todos os funcionários no sistema.

Em 1985, um programa de pesquisa do Instituto de Tecnologia de Massachussets

(MIT – Massachussets Institute of Technology) iniciou uma pesquisa de cinco anos,

denominada Programa Internacional de Veículos Automotores (IMSP), com o objetivo de

analisar a totalidade das tarefas necessárias para a manufatura de um automóvel ou de um

caminhão: avaliação do mercado, projeto do produto, engenharia detalhada, coordenação da

rede de fornecedores, operação das fábricas individuais, venda e assistência técnica do

produto acabado. O projeto foi patrocinado por 36 organizações, consumindo 5 milhões de

dólares e gerou 116 monografias de pesquisas, resumidas em um livro: “A Máquina que

Mudou o Mundo”, que alcançou repercussão mundial. O conjunto de técnicas e conceitos

apresentados no livro é denominado “lean manufacturing”, ou “produção enxuta”.

Diversos autores apresentaram suas definições para produção enxuta. Forza (1996)

consolidou os conceitos apresentados por Womack et al. (1992); Ohno (1978); Schonberger

(1982, 1986, 1990); Flynn et al. (1994); Monden (1983); Gunn (1987); e Giffi (1990), e

apresenta o conjunto de elementos do Sistema de Produção Toyota dividindo-os em “práticas

de produção enxuta” e ”práticas de organização do trabalho”. Segundo o autor, as práticas de

produção enxuta do Sistema Toyota de Produção são as seguintes:

− Planejamento de produção rolante: utilização de planos de produção de longo prazo

para esboçar o planejamento da capacidade de produção e fazer acordos de

compras com fornecedores. Uso de planos de produção de curto prazo para definir

a configuração final dos produtos. Os planos de produção de curto prazo devem ser

refeitos várias vezes em um dado período e deve ser analisado com um

detalhamento crescente.

− Aderência detalhada ao programa: Todos os dias a fábrica deve cumprir o

programa de produção conforme planejado e o programa deve ser razoável,

permitindo o seu efetivo cumprimento.

− Lay-out dos equipamentos: O lay-out dos equipamentos deve corresponder à

seqüência de operações e deve minimizar o manuseio de materiais e o

armazenamento de peças.

− Projeto orientado a manufatura: intensidade com que é priorizada a facilidade de

fabricação e montagem no projeto do produto e do processo. São utilizadas

abordagens como o projeto voltado a montagem, projeto voltado a fabricação e a

simplificação do produto.

− Participação de clientes no planejamento da qualidade: Participação de alguns

clientes nos esforços para a melhoria da qualidade. O envolvimento dos clientes é

considerado um elemento chave na melhoria da qualidade: solicitam-se aos clientes

sugestões de melhorias.

− Controle de processos: uso extensivo de ferramentas de controle estatístico de

processo para manter o controle dos processos produtivos, com uso abrangente de

gráficos.

− Relacionamento com fornecedores orientado à qualidade: verificação se os

fornecedores estão certificados para a qualidade; escolha dos fornecedores feita

através de critérios de qualidade; envolvimento ativo dos fornecedores em temas

ligados a modificações do produto e problemas de qualidade. Busca-se o

relacionamento de longo prazo com os fornecedores.

− Manutenção: Manutenção preventiva e corretiva em base regular. Uma parte do dia

(turno ou parte de um turno) é dedicada a manutenção.

− Integração funcional / Coordenação da tomada de decisão: funções e departamentos

trabalham de forma integrada, com bom relacionamento entre áreas e entre

funcionários.

− Redução do tempo de preparação de máquinas: presença de equipamentos de

tempos curtos de preparação e atenção a redução destes tempos.

As práticas de organização do trabalho do Sistema Toyota de Produção são as

seguintes:

− Comprometimento com o processo de melhoria contínua: Os funcionários

acreditam que a melhoria da qualidade é sua responsabilidade e trabalham para a

melhoria contínua dos processos e do produto.

− Resolução de problemas em pequenas equipes: uso efetivo de pequenas equipes

para a solução de problemas. As opiniões e idéias dos membros da equipe são

levantadas antes da tomada de decisões. Os membros da equipe são encorajados a

tentar resolver seus próprios problemas. Eficácia das equipes na melhoria de

processos e na solução de problemas.

− Sugestões de funcionários (execução e feedback): Consideração, execução e

feedback relativo às sugestões dos funcionários. Operários e supervisores de linha

tem a percepção de que os gerentes consideram com seriedade todas as sugestões

de melhoria dos processos. Os gerentes apresentam porque as sugestões serão ou

não implantadas; muitas sugestões são efetivamente implantadas.

− Encorajamento do trabalho em equipe pelos supervisores de linha: O trabalho em

equipe é encorajado, o que inclui a expressão de opiniões e a cooperação mútua

para a melhoria da produção.

− Interação entre gerências, técnicos e funcionários / supervisores: elevado nível de

interação entre o corpo gerencial, engenheiros, supervisores e operários no chão de

fábrica. Os engenheiros estão presentes no chão de fábrica para assistir rapidamente

na resolução de problemas quando necessário. O gerente de fábrica é visto no chão

de fábrica quase todos os dias.

− Feedback intensivo: feedback referente à qualidade para os gerentes e diretores

quanto a qualidade atingida e o estado da redução do desperdício; feedback para os

operadores referente a qualidade atual, regular e de fácil visualização (por exemplo,

a taxa de defeitos ou a freqüência de parada de máquinas). Utilização de meios de

fácil visualização, como cartazes com gráficos no chão de fábrica.

− Descentralização de autoridade: Grau definido de autonomia dos operadores para

tomar decisões sem consultar os supervisores de linha.

− Autonomia do operador: Os operadores podem parar a produção caso surjam

problemas, especialmente quanto à qualidade.

− Operadores multifuncionais: Os funcionários são treinados para realizar uma série

de tarefas e são treinados em várias estações e postos de trabalho para que possam

substituir outros operadores quando necessário.

− Controle Estatístico de Processo realizado pelos operadores: um elevado percentual

dos operadores tem a habilidade de realizar o controle estatístico do processo de

forma autônoma.

− Execução da manutenção pelos operadores: Manutenção das máquinas utilizadas

na produção é feita pelos operadores, ao invés de por um grupo específico de

manutenção.

− Documentação dos procedimentos de produção: Uso sistemático de documentação

escrita dos processos de produção, de fácil entendimento e de fácil acesso.

Forza (1996) destaca que a participação dos operadores é talvez o aspecto no qual há

quase um uníssono entre os pesquisadores. Esta participação manifesta-se em diversas formas,

mas especialmente através de:

− Direito dos operadores de interromper o fluxo de produção, caso sejam notadas

anomalias ou defeitos.

− Rodízio de tarefas dentro do grupo e apoio mútuo em caso de dificuldades.

− Adaptação das equipes de trabalho variação de tarefas e ao fluxo da produção.

− Comprometimento de cada operador com a melhoria contínua de cada fator de

produção.

É fundamental destacar o trabalho de Shimizu (1995), que relata que “o sistema de

salários da Toyota, em janeiro de 1990, não é feito exclusivamente com base na remuneração

pela tarefa realizada, mas também com base na idéia de que o salário deve refletir os esforços

feitos pelos operadores para aumentar a eficiência da produção”. De uma forma simplificada,

o autor apresenta a fórmula utilizada para calcular os salários:

Salário mensal = Salário-base x (1+ PAC) x (1+OPC),

onde PAC representa o coeficiente de produtividade e OPC representa o coeficiente de horas

extras.

O autor descreve que na Toyota as atividades de melhoria contínua (Kaizen) ao

aumentar a produtividade de uma seção, levam ao aumento de remuneração para todos os

operadores desta seção. Regularmente, os coeficientes de produtividade das subseções eram

calculados, ajustados para a média de 12 meses e classificados em quatro níveis: A, B, C e D.

Para os grupos que se situassem com Índice de produtividade superior a média do grupo A,

eram reduzidos os tempos de produção e reduzida a quantidade de operários das seções

afetadas. Com isto, provocava-se a necessidade de eliminar o desperdício através de

atividades de melhoria contínua, para que novamente a produtividade aumentasse e com isto,

houvesse novo aumento de remuneração total. O mecanismo levava a intensificação do

trabalho e ao aumento da produtividade.

Womack et al. (1992) afirmavam em seu livro que o sistema Toyota de Produção, ou

Sistema de Produção Enxuta é o melhor sistema de produção para o século XXI, superior a

outras formas de organização da produção:

[...] acreditamos que, no final, o sistema de produção enxuta vá suplantar tanto a

produção em massa como os últimos baluartes da produção artesanal em todas as

áreas do esforço industrial para se tornar o padrão universal de sistema de produção

no século XXI. Será um mundo diferente, e bem melhor para se viver. (WOMACK

et.al., 1992)

A afirmativa de que só haveria um caminho para a organização do processo industrial

gerou intenso questionamento no meio acadêmico. Em 1993, uma rede de pesquisa, ligada ao

Grupo Permanente de Pesquisa e Estudos dos Trabalhadores e da Indústria do Automóvel

(GERPISA – Groupe d' Etudes et de Recherches Permanent sur l' Industrie et les Salariés de

l'Automobile) coordenada por Freyssenet e Boyer, em um programa denominado “Emergência

de Novos Modelos Industriais na Indústria Automobilística”. Os resultados das análises de

Freyssenet e Boyer são discutidos no próximo tópico.

2.7 OS MODELOS DE BOYER E FREYSSENET

Freyssenet et al. (1999) analisaram a trajetória de várias importantes empresas

automobilísticas no período de 1970 a 1992, buscando responder a dúvidas formuladas pelos

pesquisadores do GERPISA quanto a convergência global a um único sistema de produção,

enunciada por Womack et al. (1992):

− Como caracterizar a produção enxuta, e como é possível adotá-la sem adaptações

locais?

− Existe um “melhor modo de produzir” (“One Best Way”) universal?

− Como homogeneizar globalmente os mercados?

A conclusão do programa de pesquisa do GERPISA é de que há uma diversidade de

condições socioeconômicas onde as firmas evoluem, e que há variedade em suas escolhas

estratégicas e em seus sistemas de produção, embora possa haver uma convergência

transitória de modelos.

De acordo com Freyssenet (1999) “A pluralidade de modelos industriais não é uma

realidade apenas devido a diversidade de contextos sociais e econômicos, mas também uma

necessidade quando as empresas mudam nestes contextos”.

Para os autores, há duas condições básicas pra o sucesso de estratégias de

lucratividade:

− A pertinência da estratégia de lucratividade em relação aos modelos de distribuição

de renda e crescimento econômico nacionais.

− A solidez do acordo de governança da empresa, que permite aos stakeholders

encontrar os meios (portfólio de produtos, organização produtiva e política de

recursos humanos) coerentes com a estratégia de lucratividade escolhida e

aceitáveis por todos os envolvidos. Em outras palavras, a adoção de um modelo

produtivo.

Nesta abordagem, os modelos produtivos são acordos de governança da empresa que

permitem adotar estratégias de lucratividade viáveis nos modelos de distribuição de renda e

crescimento econômico dos países nos quais as empresas automobilísticas atuam, através de

meios coerentes e aceitos por todos os stakeholders.

As empresas que não tiveram sucesso na adoção de um modelo produtivo são

empresas que não atenderam uma das condições necessárias ao sucesso das estratégias de

lucratividade:

− sua estratégia de lucratividade não era pertinente ao modo de distribuição e

crescimento econômico nacionais, ou

− se tornou inviável devido a mudanças no modelo de crescimento econômico, ou

− um acordo de governança nunca foi construído, ou

− o acordo de governança foi rejeitado por algum dos stakeholders.

Existem seis possíveis estratégias de lucro: economia de escala, diversidade de

modelos, qualidade do produto, inovação comercialmente pertinente, flexibilidade do

processo produtivo e redução de custos com volume constante. As empresas automobilísticas

utilizaram seis estratégias de lucratividade no século XX:

− “diversidade e flexibilidade”,

− “volume de produção”,

− “volume de produção e diversidade”,

− “qualidade e especialização”,

− “redução permanente de custos a um volume de produção constante” e

− “inovação e flexibilidade”.

Estas estratégias não foram igualmente adequadas em todo tempo e lugar, pois cada

uma delas requer certas condições de mercado e mão-de-obra que são criadas por certos

modelos de distribuição de renda e crescimento econômico nacional. Por exemplo, uma

estratégia de “volume de produção” (produção em massa de um único produto) requer, para

sua viabilidade a longo prazo, um aumento contínuo, homogêneo e sem diferenciação social

do poder aquisitivo da população, associado a uma força de trabalho que aceite as condições

de trabalho características de uma produção homogênea. Por outro lado, uma estratégia de

“qualidade e especialização” (oferta de modelos premium que simbolizem o status social do

consumidor) tem sucesso onde há uma proporção substancial de consumidores com

rendimentos elevados, e uma mão-de-obra relativamente mais qualificada.

Boyer e Freyssenet (1999) afirmam que os modelos de distribuição de renda e

crescimento econômico não são numerosos, e que cada modelo de distribuição de renda e

crescimento econômico pode garantir a viabilidade de diversas estratégias de lucratividade, o

que leva a inexistência de um modelo produtivo universal, ou mesmo nacional. Os modelos

de distribuição de renda e crescimento econômico diferenciam-se de acordo com a fonte

principal de crescimento econômico (investimento, consumo ou exportação) e pela forma de

distribuição de renda (“competitiva”, “regulada”, “em função da competitividade interna ou

externa” etc.).

No modelo de desenvolvimento econômico e distribuição de renda denominado

“competitivo e competido”, o crescimento depende da competitividade de cada empresa nos

mercados nacional e internacional e a distribuição interna de renda depende de acordos de

categorias profissionais e locais. No modelo “orientado ao consumo e coordenado”, o

crescimento é baseado no consumo interno, o mercado nacional é protegido e a distribuição

de renda é coordenada em nível nacional em função dos ganhos de produtividade interna

(modelo praticado pelos Estados Unidos, França e Itália no período de 1950 a 1970). No

modelo “exportador especializado e coordenado”, o crescimento é baseado na exportação de

produtos especializados, com um mercado protegido pela qualidade dos produtos, e a

distribuição interna de renda é coordenada em função dos resultados da balança comercial

(modelo praticado hoje pela Alemanha). O modelo “exportador, com base em preço e

coordenado” tem como características a competitividade dos preços dos bens exportados, a

proteção do mercado interno e uma distribuição interna de renda coordenada em função dos

resultados da balança comercial (modelo adotado pelo Japão, Coréia do Sul, entre outros).

As estratégias de lucratividade escolhidas correspondem a requisitos específicos

quanto ao portfólio de produtos, organização produtiva e política de recursos humanos, que

envolvem a interação dos stakeholders. Para que isto ocorra, os stakeholders devem

concordar com a estratégia e com as implicações para cada um desses fatores; um efetivo

acordo, em que cada uma das partes tenha a perspectiva de atingir seus objetivos a médio ou

longo prazo, para a construção de um acordo de governança da empresa sólido.

A emergência dos modelos produtivos deriva em parte de processos não-intencionais,

que vem da sincronização de condições que tornam as estratégias de lucratividade e os meios

para sua implantação viáveis. Esta sincronização com freqüência foge ao controle dos

stakeholders. Mesmo o transplante de modelos produtivos não garante esta sincronia.

Modelos produtivos têm muito conhecimento tácito, difícil de imitar, e tem suas origens em

problemas e experiências diárias, em um aprendizado evolutivo (FUJIMOTO, 1999).

Os modelos de distribuição de renda e crescimento econômico não são uma livre

escolha dos países, pois dependem de seus recursos, de sua história, de suas relações

internacionais com outros países, e escapa ao controle das empresas automobilísticas

Freyssenet et al. (1999) entendem que três modelos industriais do setor automotivo

foram lucrativos e tiveram sucesso no período entre 1974 e 1992, com base em estudos

históricos e estatísticos. Os modelos incorporam três estratégicas específicas de lucratividade,

que combinam em diferentes proporções as estratégias de lucro.

Segundo os autores, as três empresas automotivas generalistas que conseguiram lucros

maiores e regulares foram a Volkswagen, a Honda e a Toyota. Cada uma dessas montadoras

tinha sua própria estratégia de lucratividade, portfólio de produtos, organização produtiva,

política de pessoal e acordo de governança corporativa.

A Volkswagen estabeleceu uma estratégia de lucratividade com ênfase em “volume e

diversidade”, aplicando de forma eficiente o modelo sloanista em um período de crescimento

lento de mercado. A Toyota, por sua vez, priorizou a “redução de custo permanente com

volume constante de produção” em quaisquer circunstâncias, e criou um sistema de produção

para operacionalizar esta estratégia: o Sistema de Produção Toyota. A Honda focou em

“inovação e flexibilidade”, criando um modelo industrial que limita na medida do possível os

riscos inerentes a esta estratégia de lucratividade: o modelo Honda.

A única característica comum às três montadoras seria que suas estratégias de

lucratividade consideraram o ambiente macroeconômico, social, e ambiente competitivo em

que se posicionaram para construir um acordo de governança corporativa com os principais

stakeholders, permitindo criar um portfólio de produtos, uma organização produtiva e uma

política de recursos humanos coerente com as estratégias de lucratividade escolhidas. Assim,

seu desempenho veio da combinação de relevância externa e coerência interna, e não de sua

excelência de uma ou outra área, que equivocadamente são consideradas como expressão

direta e universal de sua competitividade.

Na década de 70, a flutuação cambial e as crises do petróleo, reduzindo o crescimento

mundial, levaram ao conflito das economias mundiais em busca de mercados. Neste contexto,

os países cujo crescimento baseava-se em exportações e cuja distribuição interna de renda era

função da competitividade externa, como era o caso do Japão e da Alemanha, estavam em

uma posição favorável, e esta situação favoreceu os resultados da Volkswagen, Toyota e

Honda, pois suas estratégias de lucratividade mostraram-se pertinentes àquela situação de

mercado. Um acordo de governança da empresa envolvendo o portfólio de produtos, a

organização produtiva e a política de recursos humanos permitiram a aplicação da estratégia

escolhida de um modo coerente.

No mesmo período, os países cujo crescimento baseava-se no aumento do consumo

interno, e cuja distribuição interna de renda regulava-se pelos ganhos internos de

produtividade tiveram crises econômicas (Estados Unidos, Grã-Bretanha, França, Itália).

Nesses países, todos os fabricantes de automóveis passaram por no mínimo uma grave crise

financeira, em razão da incompatibilidade de sua estratégia de lucratividade com o ambiente

macroeconômico, ou porque seu portfólio de produtos, organização produtiva ou política de

recursos humanos não eram coerentes com a estratégia adotada.

O modelo sloanista, coerente com a aplicação de uma estratégia de “volume e

diversidade”, combina economia de escala com a redução da variedade de plataformas, os

efeitos de um portfólio de produtos comercialmente atraente e de margens de lucro de

produtos cuja qualidade é superior à média a um preço um pouco superior. Em um contexto

de crescimento lento de mercados, são pré-requisitos para o sucesso deste modelo a busca de

crescentes economias de escala (graças a uma crescente redução da variedade de plataformas

e ganhos de participação nos mercados e crescimento externo) e um acordo trabalhista ligando

os custos de mão-de-obra à competitividade nas exportações, pré-requisitos cumpridos com

maestria pela Volkswagen, que comunizou as plataformas Volkswagen e Audi, e depois Seat

e Skoda, ampliando sua participação no mercado, e fechou um acordo com os sindicatos que

garantia a estabilidade de empregos, privilegiando a mobilidade e a flexibilidade internas, em

vez da concessão de aumentos salariais. Com a “bolha” de crescimento econômico e a

reunificação alemã, a Volkswagen perdeu o controle desses parâmetros, voltando a

estabilidade após o fechamento de novo acordo com os sindicatos, além de uma forte ação de

redução de custos junto a seus fornecedores.

A filosofia fundamental do modelo toyotista, que enfatiza o crescimento da

lucratividade através da “permanente redução de custos a um volume de produção constante”,

baseia-se na incerteza: não se pode ter certeza de nada. Mesmo em períodos de crescimento, a

redução permanente de custos a um volume de produção constante é necessária porque o

ambiente pode mudar com rapidez: o insucesso de um modelo, erros gerenciais, variações

cambiais, e modificações nos ambientes sociais e políticos sempre podem ocorrer. As demais

estratégias de lucratividade são aplicadas como elementos adicionais: o volume de produção,

se o mercado e os recursos internos à empresa o permitirem; diversidade e qualidade, se o

mercado exige e na medida em que isto apóia as vendas. A inovação de produtos não é objeto

da estratégia devido aos riscos intrínsecos a esta opção, mas as inovações podem ser

rapidamente duplicadas e as patentes adquiridas, se aprovadas pelo mercado. Esta estratégia

de lucratividade mostrou-se particularmente adequada em um país que adotou a

competitividade de seus preços de exportação em vários ramos industriais como elemento

fundamental de sua política de crescimento. A redução permanente de custos a um volume de

produção constante é alcançada através da contribuição permanente de funcionários e

fornecedores. A participação ativa dos funcionários é assegurada através da estabilidade de

emprego e carreira, e de um sistema de salários que relaciona o salário mensal ao esforço de

cada equipe para reduzir os tempos-padrão de cada operação; a participação ativa dos

fornecedores é assegurada através de um sistema de garantia de compras, partilha negociada

de lucros, e participações financeiras nos fornecedores. A estratégia trouxe um crescimento

excepcional para a Toyota.

O modelo da Honda aplica a estratégia de lucratividade “inovação – flexibilidade”,

respondendo a demandas latentes do mercado; se há uma resposta positiva ao projeto, os

modelos entram rapidamente em produção, antes que o conceito seja copiado pelos

competidores. Todavia, a estratégia tem elevado risco, pois se uma inovação não vai de

encontro às expectativas latentes dos clientes, ou se superestima ou subestima a demanda, ou

ainda se perde o momento certo de lançar a inovação ou não a prepara para o longo prazo, isto

poderá causar sérios prejuízos. Para minimizar este risco, a empresa faz cuidadosas avaliações

de mercado para potenciais inovações; estimula a inovação através de grupos de especialistas.

Ao contrário da Toyota, mantém-se independente de fornecedores, e busca manter um baixo

ponto de equilíbrio entre receitas e despesas, um baixo nível de integração, uma produção

flexível que possa responder a demandas de mercado de difícil previsão, e adota uma política

de recursos humanos baseada no reconhecimento e recompensa de talentos e boas condições

de trabalho. A estratégia levou ao crescimento da Honda, que, entretanto, ao apostar em um

crescimento de mercado de veículos esportivos e luxuosos e por não acreditar no crescimento

de mercado das mini-vans, perdeu em vendas.

Nas demais empresas (GM, Fiat, Ford, PSA, Nissan, Chrysler, Renault, entre outras)

crises financeiras levaram a revisão de suas políticas de recursos humanos, a reorganização da

produção e do portfólio de produtos. Aumentou a flexibilização do emprego e foram

abandonados fórmulas e reajuste salarial ligadas ao aumento de produtividade. Medidas

econômicas drásticas e imediatas reduziram o ponto de equilíbrio entre receita e despesas.

Negócios não essenciais foram vendidos, concentrando os esforços no “negócio central”,

reduzindo o endividamento dessas empresas. Essas medidas favoreceram a recuperação

econômica, alavancada pelo crescimento em função da redução dos preços relativos do

petróleo e da “bolha” de crescimento especulativo. Suas estratégias de lucratividade foram

intensificadas, sem realizar, todavia, acordos de governança que garantissem a coerência e a

longevidade das estratégias. A fragilização do emprego na indústria automobilística levou os

sindicatos a fazer numerosas concessões quanto a formas de trabalho, jornada de trabalho e

salários, e a aceitar a implantação dos novos sistemas de produção. Mas, mesmo na fase de

crescimento, continuou a redução de quadros e a redução relativa dos salários, o que levou a

diversos conflitos trabalhistas.

Freyssenet et al. destacam que “o desempenho é duradouro se um acordo para a

governança existe de direito ou de fato; o medo do desemprego não é garantia de participação

ativa no trabalho ou de harmonia social”. (FREYSSENET et al., 1999)

O modelo proposto por Boyer e Freyssenet que mostra as inter-relações entre os

modelos de distribuição de renda e crescimento econômico, mão-de-obra, mercados,

estratégias de lucratividade, acordos de governança corporativa, políticas de recursos

humanos, portfólios de produtos e organizações produtiva é apresentado na figura 3.

Na avaliação de Freyssenet e Boyer (1999),

Não há um caminho único, um “one best way”, nem no passado, nem hoje.

Analisando o histórico da indústria automobilística, há duas condições fundamentais

para a lucratividade: a relevância da estratégia de lucratividade no modo de

crescimento econômico e distribuição de renda de cada espaço econômico e político,

e a construção de um acordo de governança entre os principais stakeholders

(acionistas, gerentes, sindicatos, funcionários, fornecedores, etc.) em que o portfólio

de produtos, a organização produtiva e a política de recursos humanos sejam

coerentes com a implementação da estratégia de lucratividade adotada.

(FREYSSENET e BOYER, 1999)

Figura 3 − O modelo de Boyer e Freyssenet

Fonte: Boyer e Freyssenet (2000).

2.7.1 As Estratégias de “Diversidade e Flexibilidade” e os Modelos Taylorista e

Woolardiano

Como apresentado, no início do século XX as indústrias automobilísticas eram

negócios industriais utilizando máquinas universais e peças intercambiáveis, mesmo se a

montagem ocorria em uma estação fixa ou linhas de produção curtas e não-mecanizadas. Seu

desaparecimento teria sido provocado não pela falta de competitividade, mas sim pela crise de

capital de giro durante a Grande Depressão americana. Estes produtores competiam com

Ford, por serem capazes de atender a diversidade de clientes com uma produção flexível,

sendo lucrativos em mercados limitados e diversificados. Estes empreendimentos praticariam

os modelos Woolardiano e Taylorista.

A estratégia de “diversidade e flexibilidade” consiste em oferecer modelos de

automóvel específicos, individualizados, sob encomenda, para consumidores com poder

aquisitivo e posição social diferenciada, que desejam expressar sua identidade através do

automóvel. A demanda é irregular, e depende da evolução dos rendimentos deste grupo de

consumidores, levando a necessidade de rápida adaptação às variações qualitativas e

quantitativas.

Este mercado fragmentado e instável é encontrado nos modelos de distribuição de

renda e crescimento econômico onde a formação dos rendimentos e salários, ao invés de ser

regulada em função da produtividade ou competitividade exterior, vem da “competição” entre

categorias profissionais e sociais, onde cada grupo profissional e social busca defender

posições alcançadas e consolidá-las. A evolução irregular dos salários dificulta a criação de

uma demanda por produção em massa.

A estratégia de “diversidade e flexibilidade” exige um portfólio de produtos composto

por modelos com um número limitado de peças comuns a outros modelos, e resposta rápida às

exigências dos clientes, sendo cada modelo lucrativo. A organização deve poder desenvolver

modelos rapidamente e a um custo mínimo, adaptando seus produtos às variações de

demanda. A política de pessoal deve oferecer uma retribuição adequada à competência e

flexibilidade requeridas.

O método de Frederick W. Taylor se tornou o modelo Taylorista quando as empresas

buscando adotar uma estratégia de “diversidade e flexibilidade” o adaptaram para torná-lo

socialmente aceitável. O acordo de governança do modelo envolvia operadores, engenheiros

industriais e gerentes e incluía um portfólio de produtos competitivo, variado, produzido em

séries médias; uma organização de tarefas envolvendo mão-de-obra especializada e não-

especializada utilizando procedimentos especificados em tempos-padrão definidos por

especialistas; e uma política de remuneração com aumentos de salários se os procedimentos

são respeitados e os tempos-padrão reduzidos. Este “acordo” deu grande flexibilidade e

produtividade aos gerentes, maiores salários aos operadores e poder aos engenheiros

industriais.

O modelo Taylorista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de

acordo com a proposta de Boyer e Freyssenet (1999) pode ser visto na figura 4.

Na Inglaterra, Frank Woolard, engenheiro industrial da montadora Inglesa Morris,

desenvolveu um método com as seguintes características:

− know-how individual e coletivo;

− autonomia da mão-de-obra, para alcançar flexibilidade;

− mecanização do abastecimento de estação de montagem individualizada ou linhas

de montagens curtas, não-mecanizadas, que reduziam o estoque em processo e o

manuseio;

− sistema de salários “por peça”, com elevados bônus individuais e para o grupo, em

função do volume produzido e o tempo utilizado para a produção.

Assim, o “acordo” provia um rendimento regular sobre o capital investido para os

proprietários, flexibilidade qualitativa e quantitativa para os engenheiros industriais e

autonomia e qualificação atendendo às expectativas dos montadores.

O modelo Woolardiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de

acordo com a proposta de Boyer e Freyssenet pode ser visto na figura 5.

Figura 4 − O modelo Taylorista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

Figura 5 − O modelo Woolardiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

2.7.2 A Estratégia de “Volume de Produção” e o Modelo Fordista

A estratégia de “volume de produção” consiste em distribuir os custos fixos pelo

maior número possível de veículos, custos estes não ajustáveis de imediato à demanda, com a

produção em massa de um único modelo pelo maior tempo possível. Para sua existência

necessita de um mercado crescente e homogêneo, cujas expectativas sejam satisfeitas por um

ou poucos modelos padronizados, e uma mão-de-obra em quantidade suficiente e que aceite

uma produção e um trabalho repetitivos. A concepção do produto deve atender às exigências

básicas de um mercado popular para o transporte individual, uma organização produtiva

estável para a produção padronizada em fluxo contínuo e crescente, e uma política de recursos

humanos que seja suficientemente atrativa para beneficiar um número crescente de

operadores, mas restritiva o suficiente para que aceitem a repetição de tarefas.

Figura 6 − VW Sedan, o mais robusto produto de um modelo fordista, com 21.529.464 unidades

produzidas (na foto, “Der Weltmeister”, o veículo que quebrou o recorde de produção do modelo Ford

T, em 1972)

Fonte: Volkswagen (2006).

O modelo Fordista oferece um modelo único, “integrado”, confiável e acessível para a

população ou amplos segmentos de mercado; uma organização produtiva baseada no

deslocamento mecanizado do produto, com a parcelização de tarefas em operações

elementares distribuídas nas estações de trabalho buscando ocupar integralmente os tempos de

ciclo, e uma política salarial que garante à mão-de-obra não-especializada salários fixos sem

vínculo com os lucros da empresa e com progressão regular.

A crise do modelo fordista veio com a variação da demanda dos mercados, reduzindo

a viabilidade de uma estratégia de “volume de produção” e de um acordo de governança da

empresa baseado em uma organização rígida e em salários uniformes e altos.

O modelo Fordista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de acordo

com a proposta de Boyer e Freyssenet pode ser visto na figura 7.

2.7.3 A Estratégia de “Volume de Produção e Diversidade” e o Modelo Sloanista

As estratégias de “volume de produção” e “diversidade” eram consideradas

incompatíveis até que Sloan eliminou a contradição através da comunização do maior número

possível de peças não perceptíveis pelo consumidor, diferenciando apenas carrocerias,

acabamentos interiores e acessórios. Esta estratégia tem sucesso se a diversidade superficial é

comercialmente aceitável, o que implica em uma diferenciação moderada da demanda, que

ocorre em países onde a distribuição de renda nacional é coordenada nacionalmente e

moderadamente hierarquizada. A mão-de-obra deve ser numerosa, capaz de aceitar a

polivalência necessária para a montagem de variantes de produção. Estas condições

ocorreram em muitos países de 1940 a 1980.

O portfólio de produtos de uma estratégia de “volume de produção e diversidade”

deve ser uma linha de modelos hierarquizada, cobrindo os principais segmentos do mercado,

excluindo veículos de “alta qualidade” e de “nichos”, que correspondem a um número muito

pequeno de consumidores. A organização produtiva deve permitir a diversidade e variações

de demanda entre veículos, versões e opções, balanceando a linha de produção, e controlando

a complexidade de fornecimento, projeto, manufatura e vendas. A política de recursos

humanos deve ser capaz de atrair mão-de-obra numerosa, valorizar a polivalência e ser

coerente com um modelo de distribuição de renda moderadamente hierarquizado.

Figura 7 − O modelo Fordista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

O acordo de governança é feito entre gerentes e sindicatos, em um “acordo social” em

que a aceitação da forma de organização do trabalho e a “paz social” são compensadas por

aumentos regulares do poder de compra dos operadores, promoções e expansão da proteção

social e ação sindical.

O portfólio de produtos é multimarcas, com comunização de plataformas, oferecendo

diversas versões e opções para cada modelo. A organização produtiva se caracteriza pela

centralização estratégica e descentralização das operações em divisões, subcontratação de

atividades, obtendo preços de aquisição mais reduzidos graças à economia de escala gerada

por compras de outros fabricantes; máquinas polivalentes (multi-especializadas) e linhas de

montagens com estoques-pulmão (buffers) para otimizar os ciclos de produção, apesar da

variedade de modelos.

A política de recursos humanos é fiscalizada pelo sindicato, e o cálculo dos salários

tem por base avaliações de função considerando a polivalência.

A estagnação da economia de escala com a saturação do mercado americano (que se

transformou ao final dos anos 60 em um “mercado de substituição”) não foi suficientemente

compensada através de exportações.

A crise do petróleo e a interrupção do crescimento mundial nos anos 70

desestabilizaram as economias cujo modelo de distribuição de renda e crescimento econômico

era “orientado ao consumo e coordenado”, com condições mais favoráveis aos países cujo

modelo de distribuição de renda e crescimento econômico era “orientado a exportação e

coordenado”, condição que beneficiou a Volkswagen, como já exposto.

O modelo Sloanista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de acordo

com a proposta de Boyer e Freyssenet pode ser visto na figura 8.

Figura 8 − O modelo Sloanista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

2.7.4 A Estratégia de “Qualidade e Especialização”

Boyer e Freyssenet (1999) atribuíram ao termo “qualidade” em seu estudo não a

“adequação ao uso”, mas a atribuição de uma distinção social ao veículo, que tem um estilo

particular, o uso de certos materiais, o acabamento refinado, o alto preço e o prestígio da

marca, que refletem as aspirações de clientes de alto poder aquisitivo.

A “especialização” refere-se à estratégia das empresas automobilísticas que produzem

estes produtos. Não é adequada a produção de modelos de preço mais acessível sob a marca

de veículos de luxo, pois a preço elevado é uma características que reforça o “mito” da marca.

Não é interessante a fabricação de um Mercedes-Benz popular, ou um Porsche popular, pois a

existência dessas modelos afeta a imagem da marca. As empresas que adotam a estratégia de

“qualidade” (na acepção adotada por Boyer e Freyssenet) especializam-se na produção de

veículos de luxo. A margem de lucro desses produtos é a fonte da lucratividade da empresa.

São elas a BMW, a Mercedes-Benz, a Saab e a Volvo.

Todos os países têm uma parcela de pessoas de maior poder aquisitivo, que são os

clientes naturais dessa categoria de produtos. Um modelo de crescimento econômico

“orientado a exportação” em uma distribuição de renda “coordenada” parecem ser o ambiente

mais favorável a esta estratégia de lucratividade.

Todas as empresas que praticam a estratégia de lucratividade de “qualidade e

especialização” adotaram soluções produtivas sociotécnicas, com destaque para a Volvo, com

tempos de ciclo mais ampliados, trabalho modular, melhoria da ergonomia das estações, e em

algumas fábricas, adotando de estações de trabalho fixas, como na fábrica da Volvo de

Uddevala e na fábrica da Mercedes-Benz de Rastatt, quando suas operações de montagem

eram dedicadas exclusivamente à montagem final de veículos do modelo Classe E a ser

exportados para os Estados Unidos.

O crescimento dos custos de fornecedores, a ausência de uma política de pessoal

robusta, o câmbio desfavorável e a “guerra de preços” trouxeram dificuldades às montadoras

especializadas. Segundo Boyer e Freyssenet (1999) nenhuma montadora especializada

conseguiu manter-se constantemente acima do ponto de equilíbrio entre receitas e despesas

entre 1960 e 1995.

A figura 9 mostra uma representação do Modelo de Freyssenet aplicado a empresas

que adotaram a estratégia de “qualidade e especialização”.

Figura 9 − O modelo “qualidade e especialização” e os modelos de distribuição de renda que o

favorecem

Fonte: O autor, a partir do modelo geral de Boyer e Freyssenet (1999).

2.7.5 A Estratégia de “Redução de Custo Permanente a Volume de Produção Constante”

e o Modelo Toyotista

A estratégia de redução de custos a um volume de produção constante, apresentada no

início da apresentação sobre os modelos de Freyssenet e Boyer, é especialmente adaptada a

um modelo de distribuição de renda coordenado, determinado pela competitividade exterior, e

um modelo de crescimento econômico orientado às exportações de produtos de preços

competitivos.

O Modelo Toyotista tem um portfólio de produtos orientado a média de cada grande

segmento do mercado, oferecendo modelos de características comerciais consistentes, com

poucos opcionais, com um planejamento de aumento gradual no número de modelos. A

aplicação do just-in-time e da eliminação da origem do desperdício em todas as suas formas

(tempo, mão-de-obra, materiais, energia, ferramentas e espaço) é característica do modelo.

O comprometimento dos operadores na redução do tempo-padrão, como já

apresentado, é feito através de aumentos de salário e promoções vinculadas ao alcance das

metas de redução de custos.

Boyer e Freyssenet (1999) destacam que o modelo Toyotista, embora responsável pelo

desenvolvimento extraordinário da Toyota de 1950 a 1990, é sensível a grandes mudanças,

como as ocorridas no final da década de 80 (a valorização cambial do iene e o aumento da

demanda do mercado de trabalho).

O modelo Toyotista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de acordo

com a proposta de Boyer e Freyssenet pode ser visto na figura 10.

2.7.6 A Estratégia de “Inovação e Flexibilidade” e o Modelo Hondiano

A estratégia de “inovação e flexibilidade” pressupõe modelos de distribuição de renda

e crescimento econômico em que as demandas e estilos de vida das classes sociais evoluam

periodicamente ou que haja a emergência de uma classe social com um status social e

econômico diferenciado, o que é o caso em modelos de distribuição de renda “competitivos”,

em que determinadas classe sociais ou profissionais são periodicamente privilegiadas e

buscam através do automóvel expressar sua condição econômica e social favorecida.

A estratégia de “inovação e flexibilidade” exige que a empresa corra riscos

financeiros, e tenha regularmente sucesso no lançamento de mercado de suas inovações. Sua

organização produtiva deve reagir com rapidez, desde a concepção do produto, manufatura e

vendas, para criar e conquistar a maior parcela possível do mercado antes de seus

competidores. Sua política de recursos humanos deve estimular a inovação aplicada e útil e a

capacidade de mudar com rapidez os projetos de produção, em todos os níveis hierárquicos da

empresa.

Figura 10 − O modelo Toyotista e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

No caso da Honda, a reduzida integração reduz o impacto financeiro negativo no caso

de insucesso e é mais ágil para reagir ao sucesso. Sua política de recursos humanos valoriza as

iniciativas individuais – mais do que grau de escolaridade, idade, antiguidade na empresa ou

hierarquia, o que se reflete nas políticas de contratação, salário, promoção e condições de

trabalho. Esta política de recursos humanos, aliada a uma estratégia de baixo endividamento

caracterizam o acordo de governança da empresa.

O modelo Hondiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem, de acordo

com a proposta de Boyer e Freyssenet pode ser visto na figura 11.

Figura 11 − O modelo Hondiano e os modelos de distribuição de renda que o favorecem

Fonte: Boyer e Freyssenet (1999).

2.8 TENDÊNCIAS ATUAIS DE EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

AUTOMOBILÍSTICA

Nos anos 90, os Estados Unidos mantiveram-se em seu modelo de crescimento

econômico orientado pelo consumo interno, adotaram um modelo de distribuição de renda

“competitivo”, isto é, baseado em acordos trabalhistas “locais e de categorias”. Diversos

ajustes econômicos modificaram as condições de emprego, salários, o câmbio e a

regulamentação de capitais, propiciando acelerado crescimento econômico. A distribuição

“competitiva” tem acentuado a concentração de renda e reforça o mercado do “segundo

automóvel” e dos veículos mais inovadores, o que aumenta o grau de pertinência das

estratégias de “inovação e flexibilidade”.

Muitos países abandonaram o mecanismo de distribuição interna de renda baseado na

produtividade interna, e vários destes também adotaram um sistema de distribuição de renda

“competitivo”. Os países que tinham uma distribuição de renda coordenada e moderadamente

hierarquizada, que foram privilegiados pelo contexto internacional anterior (em especial a

Alemanha e o Japão), foram instabilizados, direta ou indiretamente. A competição

internacional foi alterada: vivemos a tendência da liberdade de câmbio, a construção dos

mercados regionais, o crescimento acentuado de nações emergentes, com destaque para o

Brasil, a Rússia, a China e a Índia. Os países emergentes receberam consideráveis

investimentos na construção de fábricas de automóveis, motivados pela busca de crescimento

em novos mercados, crescimento não mais possível nos mercados de substituição americano e

europeu.

Todavia, a distribuição de renda nos países emergentes é muito desigual, o que

dificulta a consolidação de uma classe média que gere a demanda em massa por automóveis.

Também não parece provável a adoção de uma distribuição de renda coordenada e

moderadamente hierarquizada por esses países. Assim, não há em curto prazo condições

favoráveis à estratégia sloanista de “volume e diversidade”, que necessita do crescimento do

volume de produção e da aceitação pelos consumidores de uma diversidade limitada a itens de

acabamento e acessórios. Em um prazo médio, o fortalecimento dos mercados comuns pode

favorecer a criação de um mercado de dimensões atrativas para a produção em massa em

padrões sloanistas. Todavia, nos próximos anos permanecerá a concentração em modelos

básicos, de custo mais reduzido.

As projeções de crescimento dos mercados automobilísticos nos países emergentes

mostraram-se incorretas quanto aos modelos e quantidades a serem produzidas, o que leva

fração acentuada da elevada capacidade de produção instalada a ociosidade, panorama que

não se alterará nos próximos anos.

A estratégia de redução de custos permanente com um volume de produção constante

aparenta ser a ideal, em uma primeira análise, em uma era de incerteza e instabilidade.

Todavia, os requisitos para sua existência são específicos: o próprio Sistema Toyota se

modifica. A “bolha de crescimento econômico” do período entre 1987 e 1991 levou a uma

crise de oferta de empregos, pois era fácil conseguir um emprego menos penoso e melhor

remunerado do que nas indústrias automobilísticas. Também os jovens japoneses não têm

interesse em trabalhar na indústria automobilística. Assim, o meio de cálculo dos tempos-

padrão foi alterado: se antes o melhor tempo de execução das tarefas era tomado como

padrão, este passou a ser calculado considerando uma média. Atividades de melhoria contínua

foram orientadas para melhorar a ergonomia de linhas de produção e tornar o trabalho mais

humanizado, o que no entender de Shimizu (1999) sugere a emergência de um novo

Toyotismo, e traz em si traços do Volvismo. Boyer e Freyssenet (1999) entendem que estas

modificações alteram o “acordo de governança da empresa” original do Toyotismo.

A estratégia de inovação e flexibilidade – pertinente em um ambiente em que emerge

uma camada social com expectativas diferenciadas quanto ao automóvel, ou onde a

distribuição de renda leva a uma classe social que valoriza a inovação – pode ser favorecida

pela criação dos mercados regionais em que há uma distribuição de renda desigual, desde que

haja o tamanho de mercado necessário.

A estratégia dos “carros mundiais” – estratégia hoje seguida pela Ford – é viável em

um cenário de liberalização do comércio internacional, com redução das barreiras

alfandegárias e variações cambiais que não sejam desfavoráveis a concentração e a

especialização da produção em determinados locais, essencial para alcançar economias de

escala. Mesmo nos principais mercados mundiais, uma fração dos consumidores privilegia o

baixo preço de aquisição e a qualidade média.

A criação de novas estratégias de lucratividade e a construção de acordos de

governança corporativa que levem a criação de um novo modelo industrial (como foi feito

pela General Motors na década de 20) é possível, recombinando estratégias de volume,

diversidade, qualidade e redução de custos, porém representa um grande desafio, dado o

ambiente competitivo atual na indústria automobilística mundial.

O crescimento dos custos logísticos e os movimentos de globalização e de

regionalização orientarão a adoção dos diferentes modelos de distribuição de renda e de

crescimento econômico pelos países, que, juntamente com estratégias de lucratividade e

acordos de governança consistentes, trarão o maior ou menor sucesso de modelos de

produção.

2.9 O SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ

O Sistema de Produção Mercedes-Benz foi desenvolvido após a fusão da Daimler-

Benz AG com a Chrysler Corporation. Neste item, apresentaremos apenas uma visão global

do sistema; uma visão de cada elemento, essencial para uma compreensão mais clara dos

resultados da pesquisa realizada, é apresentada no apêndice B. O histórico da criação do

sistema é apresentado no capítulo 4.2.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz é composto de cinco blocos de subsistemas:

Estrutura de Trabalho e Trabalho em Equipe, Padronização, Qualidade e Processos / Produtos

Robustos, “Just-in-time” e Melhoria Contínua. A figura 12 mostra de forma gráfica a estrutura

do Sistema de Produção DaimlerChrysler.

Figura 12 − A estrutura do Sistema de Produção Mercedes-Benz.

Fonte: O autor, adaptado de Briales (2005).

Os blocos de subsistemas interagem entre si. Uma representação simbólica da ação do

Sistema de Produção Mercedes-Benz é apresentada na figura 13.

Infra-estrutura Humana

Padronização

Chão de

Fábrica

Foco na Qualidade &

Produtos e Processos

Robust os

Infra-estrutura HumanaInfra-estrutura Humana

PadronizaçãoPadronização

Chão de

Fábrica

Chão de

Fábrica

Foco na Qualidade &

Produtos e Processos

Robust os

Foco na Qualidade &

Produtos e Processos

Robust os

Figura 13 − Representação simbólica da interação entre os Subsistemas do Sistema de Produção

Mercedes-Benz

Fonte: Sampaio e Zago (2002).

Para Sampaio e Zago (2002), essa representação simbólica mostra que a fábrica deve

”rodar” em “Just-in-time”, e de que a melhoria contínua acelera o seu movimento. A

padronização é a “cunha” que impede que a fábrica perca os ganhos que alcançou. Quanto

maior a qualidade e a robustez dos processos e dos produtos, menos íngreme será a subida e

conseqüentemente mais rápido poderá subir a “roda” (fábrica). O desperdício é a “pedra no

caminho” que deve ser eliminada. As estruturas de trabalho e o trabalho em equipe são o

ambiente em que a fábrica deve atuar.

O Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe” é o mais extenso Bloco do

Sistema de Produção Mercedes-Benz, com 34 elementos. Como fabricante que adota a

estratégia de lucratividade de “qualidade e especialização”, a maioria dos elementos deste

Bloco (14 elementos, ou 41% dos elementos deste bloco) teve sua origem em práticas

sociotécnicas.

Na Alemanha, a legislação define que deve haver a representação dos empregados em

toda instância de decisão, com direito a voto, e, conforme o tema, a veto. È indispensável pela

lei trabalhista alemã (Betriebsverfassungsrecht) a concordância da representação dos

empregados em temas ligados aos empregados, benefícios sociais e econômicos, sendo

vedada legalmente qualquer ação unilateral da empresa. Isto dá grande reforço a

representação dos empregados, e a obrigatoriedade de acordos se mostra presente em todo o

Sistema de Produção, mas de forma especialmente marcante neste bloco.

O Bloco “Padronização” reúne os elementos ligados à padronização de processos e

organização fabril. Seus elementos têm origem variada, com elementos de características

tipicamente tayloristas, elementos sociotécnicos e toyotistas. A diversidade de caracterizações

é um exemplo de que não há um rompimento absoluto de elementos na transição de um

sistema de produção para outros, mas há a permanência um determinado conjunto de

características.

O Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade” é o principal Bloco do Sistema

de Produção Mercedes-Benz, e seus elementos são fundamentais para que a empresa efetive

sua estratégia de “qualidade e especialização”. A qualidade dos produtos da marca Mercedes-

Benz tem é fortemente baseada em procedimentos de controle de qualidade, há, todavia,

subsistemas que agrupam elementos de qualidade preventiva e também elementos de caráter

estratégico.

O Bloco “Just-in-time” reúne os elementos ligados a logística. A maior parte dos

elementos deste bloco teve sua origem no Sistema Toyota de Produção. Como outros

subsistemas, reúne elementos de natureza operacional e estratégica. Vários elementos do

Bloco “Just-in-time” originaram-se no Sistema de Produção Toyota. Este elemento teve

atenção especial pela coordenação mundial da implantação do Sistema de Produção

Mercedes-Benz, que entende o elemento como a referência mundial na organização da

logística interna.

O Bloco “Melhoria Contínua” é o menor Bloco do Sistema de Produção Mercedes-

Benz, com apenas 10 elementos. Entretanto, neste bloco estão reunidos importantes elementos

que oferecem o instrumental para facilitar a contínua melhoria dos processos.

2.10 A “GENÉTICA” DO SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ

A apresentação dos elementos do sistema, apresentada no apêndice 2, mostra que 37

elementos (40%) do Sistema de Produção Mercedes-Benz têm sua origem no Sistema de

Produção Toyota. Os procedimentos e práticas sociotécnicas contribuíram com 16 elementos

(17%), e 24 métodos e práticas internas já existentes na divisão Mercedes-Benz ou criadas

especificamente para este sistema de produção correspondem a 26% dos elementos do

sistema. Apenas 4% dos elementos têm uma origem Taylorista ou Fordista sem influência do

sistema Toyota de Produção.

Conclui-se que o Sistema de Produção Mercedes-Benz tem um forte caráter toyotista,

com considerável aproveitamento de práticas já existentes. O enfoque sociotécnico tem

participação minoritária na “genética” do sistema.

A característica predominantemente toyotista determina várias conseqüências e

aspectos na implantação e nos resultados do Sistema de Produção Mercedes-Benz que,

embora já referenciados neste capítulo, serão aprofundados no capítulo 6.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 CONCEITOS BÁSICOS

Gil (1996) define pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem como

objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida

mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos,

técnicas e outros conhecimentos científicos.

Ao buscar uma metodologia para o desenvolvimento do tema de um trabalho, o

pesquisador deve procurar na literatura especializada o método mais adequado para

desenvolver a pesquisa para resolver o problema escolhido. Para o resultado de uma pesquisa

ser considerado científico, mesmo que ele não possa ser validado, pode-se validar o método.

Se a metodologia usada pode ser considerada científica, o resultado também o será.

Para Lakatos e Marconi (2000) método é o conjunto de atividades sistemáticas e

racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimento

válido e verdadeiro – traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as

decisões do pesquisador.

Por sua vez, Oliveira (2001) define método como uma forma de pensar para se chegar

à natureza de um determinado problema, quer seja para estudá-lo, quer seja para explicá-lo.

A determinação da metodologia a ser adotada na solução de um problema de pesquisa

é fator fundamental para se obter sucesso de maneira produtiva e eficaz. Por isso se faz

necessário o estudo das técnicas existentes para garantir a qualidade da escolha.

O pesquisador, antes de mergulhar profundamente em seu objetivo, precisa planejar e

definir o seu objetivo. O conhecimento prévio das diversas possibilidades de classificação,

bem como das diferentes maneiras de abordar o problema facilitarão a escolha pelo

pesquisador do tipo de pesquisa que ele deseja realizar. Ou, sob outro ponto de vista,

conhecendo-se o problema de pesquisa a ser desenvolvido, o pesquisador pode determinar

qual tipo de pesquisa é o mais adequado. Ao definir o tipo de pesquisa o pesquisador pode

concluir qual a metodologia a ser empregada no desenvolvimento do trabalho com maior

facilidade.

3.1.1 Tipos de Pesquisas

A definição dos tipos possíveis de pesquisa não é consenso na literatura. Mattar (1994)

faz um levantamento detalhado das diversas classificações dos tipos de pesquisa segundo

onze autores e, por fim, adota a seguinte classificação:

− Pesquisas exploratórias, que visam prover o pesquisador de um maior

conhecimento sobre o tema. São apropriadas para os primeiros estágios de

investigação. Os estudos de casos selecionados são pesquisas deste tipo.

− Pesquisas conclusivas, que podem ser descritivas ou causais. As descritivas, entre

outras características, são utilizadas para descobrir ou verificar a existência de

relação entre variáveis.

Gil (1996) propõe, de maneira similar à Mattar (1994), a classificação das pesquisas

com base em seus objetivos gerais. Assim, ele as classifica em três grandes grupos:

− Pesquisas exploratórias, que proporcionam maior familiaridade com o problema,

com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Têm como objetivo

principal o aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições.

− Pesquisas descritivas, que têm como objetivo primordial a descrição das

características de uma determinada população ou fenômeno ou, então, o

estabelecimento de relações entre variáveis.

− Pesquisas explicativas, que têm como preocupação central identificar os fatores que

determinam ou que contribuem para a ocorrência de fenômenos. É o tipo de

pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão,

o porquê das coisas.

Por outro lado, Tachizawa (2002) sugere três tipos, denominando-os monografias:

− Monografia de análise teórica, que é o desenvolvimento de um trabalho

eminentemente conceitual, através de uma organização coerente de idéias

originadas de um levantamento bibliográfico.

− Monografia de análise teórico-empírica, que é uma análise interpretativa de dados

primários em torno de um tema, com apoio bibliográfico.

− Monografia de estudo de caso, que procura estabelecer um roteiro prático para

desenvolver uma análise específica da relação entre um caso real e modelos ou

teorias.

Para Yin (2003) o estudo de caso deve ser a estratégia escolhida ao se examinarem

acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos

relevantes. O estudo de caso conta com muitas das técnicas utilizadas pelas pesquisas

históricas, mas acrescenta duas fontes de evidencias que usualmente não são incluídas no

repertório de um historiador: a observação direta dos acontecimentos que estão sendo

estudados e entrevistas das pessoas neles envolvidas. Embora os estudos de casos e as

pesquisas históricas possam se sobrepor, o poder diferenciador do estudo de caso é a sua

capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos, artefatos,

entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo histórico

convencional. O autor destaca que o estudo de caso é a estratégia de pesquisa adequada

quando as questões de pesquisa são questões do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto

contemporâneo de acontecimentos, sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum

controle.

3.1.2 Tipos, Fontes e Formas de Coleta de Dados

Segundo Mattar (1994), há quatro diferentes fontes básicas de dados: o pesquisado,

pessoas que tenham informações sobre o pesquisado, situações similares e dados disponíveis.

Com relação aos tipos de dados, o autor afirma existirem os dados primários – aqueles que

não foram antes coletados, cujas fontes são as três primeiras citadas – e dados secundários –

aqueles que já foram coletados.

Gil (1996) define ainda dois grandes grupos de delineamentos: aqueles que se valem

das chamadas fontes “de papel” e aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No

primeiro grupo estão a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental. No segundo estão a

pesquisa experimental, pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.

Quanto às formas de coleta de dados, Mattar (1996) afirma existirem dois meios

básicos de obtenção de dados primários: a comunicação e a observação. O método da

comunicação consiste no questionamento verbal ou escrito. Ele compreende o uso de

instrumentos de coleta de dados, que podem ser estruturados ou não-estruturados.

Para caracterizar mais detalhadamente os principais métodos de coleta de dados para

pesquisa, Schrader (1974) faz uma apresentação dos diversos métodos, considerando as

situações de mensuração e as formas de comunicação. As situações de mensuração

consideradas foram: não formalizada; formalizada mas não-estruturada; formalizada e

estruturada. As formas de comunicação consideradas foram a não-verbal, a oral e a escrita.

Promovendo a combinação das diversas situações de mensuração com as diferentes

formas de comunicação o autor seleciona os principais métodos de coleta de dados para

pesquisa: observação, experimentação, discussão em grupo, entrevistas e análise de conteúdo.

3.2. OPÇÃO METODOLÓGICA E DELINEAMENTO DA PESQUISA

3.2.1 Opção Metodológica

Considerando as questões de pesquisa, do tipo “como” e “quais” referentes às

percepções dos gestores de produção sobre a compatibilidade do Sistema de Produção

Mercedes-Benz com a estratégia de lucratividade da DaimlerChrysler, e a percepção de

gestores e operadores de produção sobre a necessidade de hibridização do Sistema de

Produção Mercedes-Benz, mostra-se o estudo de caso como a opção metodológica mais

adequada.

O estudo de caso realizado é caracterizado por Yin (1994) como estudo de caso

representativo, pois, no caso em questão, a transferência de sistemas de produção é tema

recorrente em muitas indústrias automobilísticas recém-implantadas no país, e o estudo do

caso da hibridização dos elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz na fábrica de

automóveis da DaimlerChrysler em Juiz de Fora pode trazer informações relevantes sobre os

fatores de sucesso na implantação e manutenção de sistemas de produção na indústria

automobilística.

Cabe aqui recordar as questões de pesquisa, apresentadas na introdução desta

dissertação:

− Quais as tendências mundiais de evolução dos sistemas de produção da indústria

automobilística?

− Como se caracterizam os modelos de desenvolvimento econômico e de distribuição

de renda brasileiro, na classificação de Boyer e Freyssenet (1999)?

− Quais as estratégias de lucratividade que tem mais chances de sucesso no ambiente

econômico brasileiro, de acordo com a proposição de Boyer e Freyssenet (1999)?

− Quão compatíveis são o Sistema de Produção Mercedes-Benz e a estratégia de

lucratividade adotada pela DaimlerChrysler?

− Qual a compatibilidade da estratégia de lucratividade adotada pela DaimlerChrysler

com os modelos de crescimento econômico e de distribuição de renda brasileiros?

− Qual a importância atribuída aos elementos do Sistema de Produção Mercedes-

Benz pelos gestores e porta-vozes da fábrica de Juiz de Fora da DaimlerChrysler?

− Quais elementos sofreram hibridização, e quais elementos devem ser alterados para

uma aplicação mais consistente com o ambiente atual da empresa?

− Como administrar o processo de hibridização de forma estratégica?

A natureza das questões de pesquisa levantadas quanto a tendências mundiais dos

sistemas de produção da indústria automobilística, da caracterização dos modelos de

distribuição de renda e de crescimento econômico brasileiro segundo o modelo de Boyer e

Freyssenet e das análises de compatibilidade entre sistemas de produção e estratégias de

lucratividade recomenda a análise teórica, conforme enuncia Tachizawa (2002). Os resultados

destas análises teóricas apóiam a análise e as conclusões do estudo de caso selecionado.

Esta opção metodológica é reforçada por não haver relatos do uso de modelo

desenvolvido por Boyer e Freyssenet em empresas automobilísticas situadas no Brasil.

3.2.2 Delineamento da Pesquisa

Para Mattar (1994), uma forma de aprofundar o conhecimento de problemas não

suficientemente definidos é através de estudos de caso selecionados.

Segundo Yin (1994) o estudo de caso realizado nesta dissertação pode ser considerado

exploratório, pois existe ainda pouca compreensão sobre os fenômenos estudados – a

compatibilidade e a hibridização de sistemas de produção no Brasil – e trata-se de uma

situação na qual não existem resultados claros e únicos.

De acordo com Gil (1996), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em

sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a diagramação quanto a previsão de análise e

interpretação da coleta de dados. Entre outros aspectos, o delineamento considera o ambiente

em que são coletados os dados e as formas de controle das variáveis envolvidas.

No desenvolvimento desta pesquisa foi seguido o seguinte roteiro:

− Os objetivos e questões de pesquisa são apresentados no capítulo 1, e

reapresentados neste capitulo, os quais orientaram a escolha de métodos e os

procedimentos de pesquisa.

− A revisão bibliográfica, que apresenta a evolução dos sistemas de produção,

contextualizando-os nos ambientes históricos, econômicos e sociais que deram

origem e suporte à sua concepção e aplicação na indústria automobilística é

apresentada no capítulo 2.

− A apresentação do Modelo de Referência (Modelo de Boyer e Freyssenet),

aplicado aos sistemas de produção apresentados na revisão bibliográfica, e do

sistema de produção utilizado na fábrica de automóveis DaimlerChrysler de Juiz de

Fora, que é objeto da pesquisa e análise desta dissertação, é feita no capítulo 2.

− A apresentação das tendências futuras de aplicação dos sistemas de produção,

frente a cenários econômicos, políticos e sociais, respondendo a primeira questão

de pesquisa apresentada, é também realizada no capítulo 2.

− Uma apresentação breve das metodologias de pesquisa segundo alguns autores, a

opção metodológica e o delineamento da pesquisa são realizados neste capítulo.

− Uma breve apresentação da história recente da DaimlerChrysler, da fábrica de Juiz

de Fora e dos sistemas de produção aplicados na empresa, preparando o

entendimento contextual necessário para a análise dos resultados do levantamento

de dados é feita no capítulo 4.

− A aplicação do Modelo de Boyer e Freyssenet ao objeto deste estudo de caso, e

análise da segunda, terceira e quinta questões teóricas de pesquisa é realizada no

capítulo 5.

− O levantamento de dados quantitativos e qualitativos quanto a percepção de

gestores e operadores sobre a importância dos elementos do Sistema de Produção

Mercedes-Benz e a demanda latente por alterações deste sistema de produção – a

hibridização desejada.

− A análise crítica dos resultados do levantamento de dados quantitativos e

qualitativos, com o uso de estatística básica e de gráficos, informações conhecidas

em razão da vivência profissional do autor na implantação, auditoria e prática do

sistema de produção da unidade, e resultados da análise teórica, respondendo à

quarta, sexta e sétima questões de pesquisa, é realizada no capítulo 6.

− Conclusão da pesquisa, apresentada no capítulo 7 desta dissertação, respondendo a

última questão de pesquisa formulada.

3.2.3 Levantamento de Dados

Para o levantamento de dados utilizou-se um formulário, apresentado no apêndice A,

que combina questões objetivas para o levantamento das percepções da importância de cada

elemento do sistema e da necessidade de alterar a forma de aplicação do mesmo, combinadas

com questões abertas, permitindo aos gestores e operadores pesquisados apresentar livremente

suas impressões.

Algumas respostas especialmente representativas foram reproduzidas na análise crítica

dos elementos.

Buscou-se entrevistar todos os gerentes de produção, e todos os supervisores de linha e

porta-vozes das áreas produtivas e não produtivas. Esse objetivo foi alcançado, e o total de 67

participantes na pesquisa correspondeu a 100% do grupo-objeto da pesquisa.

Para assegurar a eficácia do meio de pesquisa, foi realizado um “teste” com 10

participantes de diversas áreas, que responderam o questionário previamente. Perguntados se

havia dúvidas ou dificuldades para responder ao formulário, os 10 participantes do teste

afirmaram ser o formulário claro e de fácil preenchimento.

Mesmo tendo o teste apresentado resultado positivo quanto a compreensão e

facilidade de preenchimento, optou-se por aplicar o questionário em uma série de reuniões

com os respondentes, onde foram apresentados os objetivos da pesquisa e explicado o

preenchimento do formulário ao início de cada reunião. Aos participantes foi dada a garantia

de anonimato nas respostas, para que não houvesse perda ou não-participação ativa por temor

de eventuais represálias por parte dos diversos níveis de chefias.

3.2.4 Análise de Dados

Yin (1994) propõe duas formas de análise de dados em um estudo de caso:

− Reflexão sobre o conjunto das questões de pesquisa, revisão da literatura e novas

descobertas e pesquisa, originadas a partir das proposições teóricas. Estas

proposições orientam a coleta e análise de dados e contribuem para o entendimento

da realidade, permitindo a análise a partir de um referencial teórico estabelecido.

− Elaboração de um referencial descritivo voltado à empresa em estudo, onde o

pesquisador objetiva apenas descrever a realidade ou quando não há proposição

teórica.

Optou-se por uma análise de dados que combina as duas formas de análise, buscando

uma análise de cada elemento e dos Grupos do Sistema de Produção Mercedes-Benz, com o

apoio das diversas informações disponíveis.

4 A FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS DAIMLERCHRYSLER DE JUIZ DE FORA

4.1 O GRUPO DAIMLERCHRYSLER AG: BREVE INTRODUÇÃO

A DaimlerChrysler AG nasceu com a aquisição do grupo Chrysler pela Mercedes-

Benz AG em 1998. O grupo automotivo é o quinto em unidades produzidas em todo o mundo,

tendo produzido mais de 4 milhões de unidades de carros de passeio e mais de 800 mil

veículos comerciais em 2005, e possui em todo o mundo 383 mil funcionários, com unidades

de produção em 17 países e venda de produtos em mais de 200 países.

Produção (em milhões de unidades) e Divisão da Produção Mundial de Automóveis

9,2; 18%

8,0; 15%

6,8; 13%

5,2; 10%

4,0; 8%

3,6; 7%

3,4; 6%

2,5; 5%

1,7; 3%

1,3; 2%

1,1; 2%

General Motors Toyota Ford Vokswagen DaimlerChrysler Nissan Honda

Peugeot Renault Hyundai Fiat BMW Mitsubishi Mazd a

Figura 14 − Produção (em milhões de unidades) e Divisão da Produção Mundial de Automóveis, no

ano de 2005

Fonte: Global Automotive Financial Review (2007).

Após um período de diversificação de operações nos anos 90, a companhia realizou a

venda de seus negócios e participações na área de aviação (Fokker, Airbus), e

telecomunicações (T-Systems), concentrando-se na fabricação de veículos automotores. A

aquisição da Chrysler não foi o único movimento de concentração do Grupo: foram

adquiridas participações majoritárias na Mitsubishi Motors do Japão, o controle integral da

Smart (antes pertencente também a Swatch, empresa suíça de relógios) e uma importante

participação acionária na Hyundai coreana, mais tarde recomprada pela Hyundai. A

diversidade de companhias levou a uma grande diversidade de culturas organizacionais sob o

comando da matriz em Stuttgart, levando a conflitos internos na condução da estratégia e na

administração de um vasto portfólio de produtos e marcas, tais como Mercedes-Benz,

Chrysler, Dodge, Jeep®, Smart, Freightliner, Sterling, Thomas Built Buses, Setra, entre

outras. A figura 15 mostra a atual configuração das marcas no grupo, após a reestruturação

ocorrida no primeiro semestre de 2006.

Figura 15 − Marcas e divisões do grupo DaimlerChrysler

Fonte: DaimlerChrysler (2006).

A sinergia esperada não se concretizou na prática, porém o choque de filosofias de

projeto, administração e produção modificou cada uma das companhias, em especial a

Chrysler e a Mercedes-Benz.

A Divisão de Carros de Passeio Mercedes-Benz concentra as marcas Maybach,

Mercedes-Benz e Smart. A marca Maybach pertence ao veículo de mais alto luxo produzido

no grupo. Sua produção é artesanal, de baixíssima escala de produção, produzido sob

encomenda e com configuração do veículo personalizada.

Os veículos da marca Mercedes-Benz são os mais famosos do grupo DaimlerChrysler.

Sua produção é feita na Alemanha, nos Estados Unidos e na fábrica brasileira de Juiz de Fora.

O portfólio de produtos desta marca se inicia com o veículo compacto premium Classe A, e

ainda os modelos Classe B, Classe C, Classe E e a Classe S, modelo de topo da marca. Todos

os modelos têm produção seriada, utilizando o sistema de produção que é objeto de estudo

nesta dissertação.

Os veículos da marca Smart, de dimensões reduzidas e estilo diferenciado, são

produzidos nas fábricas da França e Holanda. A produção de um modelo exclusivo para

exportação foi planejada para a fábrica de Juiz de Fora, porém foi cancelada em razão de

conflito de mercado com veículos da marca “Jeep” e do redirecionamento estratégico adotado

para a marca Smart, cancelando a expansão do portfólio de modelos da marca e buscando

aumentar as vendas mundiais, com a introdução dos modelos já existentes no mercado norte-

americano.

4.2 BREVE HISTÓRICO DA FÁBRICA DE AUTOMÓVEIS DE JUIZ DE FORA

No ano de 1956 foi inaugurada a primeira fábrica da Mercedes-Benz no Brasil. Com

um produto durável e adequado às difíceis condições das estradas brasileiras da época, a

empresa alcança a liderança de vendas no mercado brasileiro de caminhões e ônibus, mantida

até os dias de hoje.

No ano de 1995, destacava-se o elevado crescimento econômico da China (que

perdura até hoje), do Sudoeste Asiático e da América Latina; nesta, destacava-se o

crescimento do Brasil, após a estabilização econômica e o fortalecimento da moeda. Neste

ano, a empresa iniciou estudos de mercado para a construção de uma unidade de produção de

automóveis no Brasil, destinada a produzir um veículo compacto premium: a Classe A,

destinada exclusivamente ao Mercado Comum do Sul (Mercosul). O modelo Classe A para os

demais mercados mundiais seria fornecido a partir da produção da fábrica de Rastatt,

Alemanha. Esta unidade, que montava o modelo Classe E exclusivamente para exportação

para o mercado norte-americano, teve grande expansão, aumentando sua capacidade

produtiva para 200 mil veículos por ano.

Os estudos preliminares indicavam a construção de uma unidade de produção

completa no Brasil (montagem da carroceria bruta, pintura e montagem final) no Brasil e uma

fábrica para a produção de motores, que seria estabelecida na Argentina. Em outubro de 1995

realizou-se a seleção no Brasil para a formação da equipe do projeto, composta de

especialistas alemães e brasileiros. A equipe seria responsável pelo planejamento da fábrica,

das linhas de produção e de todos os processos da futura unidade a ser construída, treinamento

das equipes, construção e início de produção. O projeto recebeu a denominação interna de

projeto W168 Mercosul.

Em fevereiro de 1995 a equipe viajou para Stuttgart, Alemanha, e foram iniciados os

trabalhos preliminares de organização do escritório de projetos.

Várias cidades brasileiras concorreram para receber os investimentos da Mercedes-

Benz. Na etapa final da definição da localização, concorreram as cidades de Caxias do Sul, no

Rio Grande do Sul; Joinville, em Santa Catarina; Campinas, no estado de São Paulo (onde já

havia uma unidade de produção de ônibus, que seria desativada no ano de 1996) e Juiz de

Fora, em Minas Gerais. A combinação de incentivos fiscais, financiamento do Banco

Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e do Banco para o

Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), a doação de terreno e da infra-estrutura e outros

benefícios, vinculados a manutenção de um determinado nível de empregos e volume de

produção, levaram à escolha da cidade mineira para a construção da nova fábrica. Em abril de

1996 é assinado em Belo Horizonte o acordo com o Governo do Estado de Minas Gerais, a

Prefeitura de Juiz de Fora e o Banco para o Desenvolvimento de Minas Gerais para a

construção da fábrica da DaimlerChrysler em Juiz de Fora, Minas Gerais.

O projeto da fábrica argentina de construção de motores para a Classe A foi cancelado

em maio de 1996, tendo sido concentrada a produção de motores na fábrica alemã de Bad

Cannstatt, recém-construída.

Após a concepção de linhas de produção e prédios na Alemanha em 1996, seguiu-se a

contratação de 150 multiplicadores, técnicos e operários brasileiros que viajaram à Alemanha

no ano de 1997 e aprenderam na prática da operação de fábricas alemãs as técnicas e padrões

de qualidade empregados para a produção de veículos da marca. Cada grupo foi acompanhado

por um treinador alemão, com experiência no conjunto de conhecimentos a ser aprendido. Em

um período de treinamento com duração entre 3 a 6 meses foram formados os

multiplicadores, que treinaram os novos funcionários contratados no Brasil em linhas de

produção reduzida, construídas em prédios alugados próximos à área da futura fábrica.

A estratégia de desenvolvimento de fornecedores privilegia o contrato de fornecimento

global, adotando o “follow sourcing”: utilizar os mesmos fornecedores da fábrica de Rastatt

no Brasil, ou “joint ventures” estabelecidos no país para este fim. A adoção desta estratégia

mostrou-se acertada: a produção projetada da fábrica de Juiz de Fora, em dois turnos de

produção, seria de 70.000 unidades ao ano, pouco mais de um terço da produção da fábrica

alemã de Rastatt.

Em janeiro de 1999, o Brasil deixa de adotar o modelo de bandas cambiais e passa a

adotar o cambio flutuante. Com isto, a cotação do dólar, que variava entre R$1,10 a R$1,20

por dólar, chega a R$3,00 por dólar, o que comprometeu definitivamente a viabilidade

economica da produção da Classe A no país. A margem de contribuição do veículo passou a

ser negativa: cada Classe A produzido somente aumentaria o prejuízo da empresa. Por outro

lado, as multas pela rescisão dos acordos com os bancos de desenvolvimento (BNDES e

BDMG) e com o Governo do Estado de Minas Gerais, contratos estes vinculados à

manutenção do nível de empregos e de um volume mínimo determinado de produção, trariam

grave impacto financeiro e no relacionamento com os governos estadual e federal,

importantes clientes da área de veículos comerciais da empresa. Além disto, a elevada

exigência de capital aos investidores que construíram a rede de concessionários, com

investimento médio superior a US$ 1 milhão por concessionária, levaria a um elevado risco

de pagamento de vultosas indenizações judiciais por perdas e danos.

Com um custo total de US$ 820 milhões de dólares, a fábrica foi inaugurada em 1999,

enfrentando um duplo desafio: administrar uma saída para a crise e ao mesmo tempo lançar e

manter uma produção suportável do veículo, equacionando as perdas financeiras e políticas.

Nos anos que se seguiram, a produção da Classe A foi sendo gradualmente reduzida, e

as instalações, recursos e condições contratuais foram sendo ajustados para reduzir ao mínimo

o custo de manutenção da unidade. No ano 2000, iniciou-se a produção em regime CKD

(“Complete Knocked Down”, ou veículos inteiramente desmontados) da Classe C, com

importação integral de peças e subconjuntos da Alemanha, e exportação para os Estados

Unidos.

As análises de viabilidade econômica de 22 possíveis produtos das marcas Mercedes-

Benz, Chrysler, Mitsubishi e Hyundai, buscando um veículo sucessor da Classe A para a

unidade de Juiz de Fora não indicaram um resultado que permitisse um novo projeto para a

fábrica. No início de 2004 foi aprovado o estudo de viabilidade do modelo smart Forfour,

modelo que teria produção exclusiva na fábrica de Juiz de Fora, tendo como principais

mercados-alvo os Estados Unidos e a Europa. Este projeto foi cancelado em março de 2005.

Em agosto de 2005 é produzida a última Classe A na fábrica de Juiz de Fora, com

número de chassis 63.436. Assim, não foi alcançada, em todo o ciclo de vida do modelo, a

produção projetada para um ano. A fábrica prosseguiu produzindo exclusivamente veículos da

Classe C em regime CKD para exportação para os Estados Unidos.

No ano de 2006, foi aprovada a produção CKD de um modelo coupe da Classe C, da

marca Mercedes-Benz, destinado à exportação mundial, que ocupará em um único turno de

produção. O início de produção está previsto para janeiro de 2007.

4.3 HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO MERCEDES-BENZ

NA UNIDADE DE JUIZ DE FORA

Em junho de 1996, reuniu-se a equipe de projeto em um workshop de 2 dias com a

tarefa, estabelecida pelo Diretor de Projeto da Produção, de enunciar um conjunto de

princípios de produção que constituiriam o futuro sistema de produção da fábrica de Juiz de

Fora. Não foi o primeiro sistema de produção fabril estruturado dentro das fábricas de

automóveis da DaimlerChrysler: o precederam a iniciativa da fábrica de Rastatt, que projetou

um sistema de produção próprio, a partir de pesquisas sobre o Sistema Toyota de Produção e

práticas modernas de administração da produção, e o sistema de produção da fábrica de

Tuscaloosa, Estados Unidos, construído por iniciativa do diretor da fábrica americana, ex-

gerente de produção da fábrica da Toyota nos Estados Unidos.

O conjunto de princípios elaborado no Workshop constituía-se de 10 princípios de

produção, considerados elementos do sistema, que foram considerados no planejamento fino

das linhas de produção e, posteriormente, foram guia para o treinamento dos multiplicadores e

dos novos funcionários da fábrica: Trabalho em Equipe, Qualificação, Qualidade Mercedes-

Benz, Gerenciamento Visual, Padronização, Sistema de Puxar (“Pull System”), Segurança,

Ordem e Limpeza (SOL), Processos Estáveis, Processo de Melhoria Contínua e Manutenção

Produtiva Total (TPM).

Os princípios foram consolidados em dois níveis de profundidade, para fins de

treinamento: um nível geral e um nível detalhado. Realizadas estas descrições, iniciou-se a

implantação dos mesmos com a introdução de um novo princípio a cada três meses. Para

apoio ao processo de implementação, foi contratada uma consultoria alemã, a IFAO (Institut

für Arbeitsorganization), ligada a Universidade de Karlsruhe. Esta consultoria havia prestado

apoio ao processo de implantação do sistema de produção da nova fábrica da Opel em

Eisenach, Alemanha Oriental. O apoio local foi dado por um consultor brasileiro contratado

pelo IFAO.

A hibridização do sistema era prevista através de elemento “melhoria contínua”: a

evolução do sistema ocorreria com o tempo. O prefácio da descrição do Sistema de Produção

Juiz de Fora apresentava a visão para o sistema de produção da fábrica:

Nosso Sistema de Produção divide-se em 10 elementos, [...] e é importante destacar

que o Sistema de Produção Juiz de Fora evoluirá continuamente com a fábrica ao

longo do tempo. Através de treinamentos especiais e treinamentos “on the job” é

assegurada a manutenção do padrão alcançado. Temos certeza que alcançaremos o

objetivo de ser “campeões mundiais na produção de veículos”, se seguirmos as

“regras do jogo” previstas no sistema de produção. Como colaboradores da fábrica

de Juiz de Fora, temos todas as razões para orgulhar-nos de nosso trabalho, de

nossos produtos e de nossa fábrica. (Mercedes-Benz, 1997)

O uso de referências ao futebol foi adotado para aumentar a identificação com o

Sistema de Produção da fábrica de Juiz de Fora. Uma bola de futebol foi adotada como

símbolo, em que cada um dos gomos trazia a denominação de um dos elementos do Sistema

de Produção.

O processo de implantação consistiu em uma série de treinamentos, ministrados a

todos os funcionários, com auditorias mensais dirigidas aos operadores diretos e indiretos.

Cada área da fábrica criou um grupo responsável por multiplicar o treinamento recebido do

consultor e implantar na prática os princípios. As notas das auditorias eram regularmente

apresentadas nas reuniões de diretoria e recebiam ampla divulgação.

A implantação desenvolveu-se nos anos de 1997 a 1999. O enfoque nesta primeira

fase foi assegurar a disciplina na prática dos elementos do sistema, isto é, “construir o hábito”.

Apesar dos grandes esforços realizados no treinamento dos operadores, muitas vezes foi

atingida somente a memorização dos conceitos, e não a internalização, a compreensão dos

efeitos e inter-relações do sistema. Antes das auditorias, os grupos responsáveis em cada área

ministravam “revisões”, para que cada montador respondesse corretamente às perguntas da

auditoria.

A construção da fábrica considerou todos os elementos físicos necessários para a

prática do sistema de produção concebido: quadros de equipe, espaços específicos para

reuniões de equipe, marcações. Uma organização física e limpeza impecáveis foram

alcançados e mantidos desde o primeiro dia de produção. A afirmativa de um visitante à

fábrica, diretor da Agência Nacional de Vigilância Sanitária é representativa dos comentários

de todos os visitantes externos à unidade de manufatura mineira: “É impressionante a vista à

fábrica. Aqui vejo um nível de organização e limpeza que não é visto em muitos laboratórios

de produção de medicamentos no país. Parabéns!” (visitante à fábrica, em 2000).

Até a constituição da DaimlerChrysler AG, os sistemas de produção eram

desenvolvidos considerando as necessidades locais de cada unidade produtiva e seus

produtos. A figura 16 mostra o mosaico de desenvolvimentos de sistemas de produção locais

ao final do ano de 1999.

Sistema de Produção

da Fábrica de

Untertuerkheim

(Alemanha)

Sistema de Produção

da Fábrica de Rastatt

(Alemanha)

Sistema de Produção

de Tuscaloosa (EUA)

Qualität

Fabrik-, Anlagen-

und Prozeßplanung

(FAP)

Visualisierung

Führung

Standardisierte

Prozesse und

Methoden

(SPM)

Arbeitspolitik

(Gruppenarbeit,

KVP, REZEI)

Qualifizierung

Produktions-

mittel- und Anlagen-

betreuung

Sicherheit

Sauberkeit

Ordnung

(SSO)

Material-

versorgung

Umwelt- und

Arbeitsschutz

(AUS)

Qualität

Fabrik-, Anlagen-

und Prozeßplanung

(FAP)

Visualisierung

Führung

Standardisierte

Prozesse und

Methoden

(SPM)

Arbeitspolitik

(Gruppenarbeit,

KVP, REZEI)

Qualifizierung

Produktions-

mittel- und Anlagen-

betreuung

Sicherheit

Sauberkeit

Ordnung

(SSO)

Material-

versorgung

Umwelt- und

Arbeitsschutz

(AUS)

UPI

KVP

Diag-

nose

Ver-

schwen-

dung

Pro-

ble m-

lösung

Visu-

elles

Mg mt .

Stan-

dardi-

sierg.

Vision,

Zi e la u f-

lösung

Log,

JIT

Werkzeugsysteme

Technik

Werkzeugsysteme

Organisation

Werkzeugsystem

Mitarbeiterförderung

Grundelemente

WF+

Aut

+LCA

F+E

S+V

Werkzeuge

Sicherheit/

Um we lt sc hut z

Qualität hat

Vorrang

Erhaltung +

Verbesserung

In Daten

sprechen

Prozes s-

orientierung

Schlüssel /

Schloß

Kein e S chuld-

zuweisung

Probleme sind

Chancen

UPI

KVP

Diag-

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Pro-

ble m-

lösung

Visu-

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Grundelemente

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Vorrang

Erhaltung +

Verbesserung

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orientierung

Schlüssel /

Schloß

Kein e S chuld-

zuweisung

Probleme sind

Chancen

KVP - Caixa de Ferramentas de

Melhoria Contínua de

Sindelfingen (Alemanha)

Sistema de Produção

da Fábrica de Juiz de Fora

(Brasil)

Figura 16 − Representação Esquemática dos Sistemas de Produção das fábricas de automóveis do

grupo Mercedes-Benz

Fonte: O autor, a partir de Oeltjenbruns (2006).

Com o nascimento da DaimlerChrysler AG em 1998, foram criados grupos de trabalho

compostos de especialistas da divisão Mercedes-Benz e da divisão Chrysler, denominados

“Times de Integração Pós-fusão” (PMI − Post-Merger Integration Teams), para analisar as

diversas práticas administrativas e fabris adotadas pela Chrysler e Mercedes-Benz,

objetivando a criação de um procedimento comum. Surpreendeu o grupo de especialistas da

divisão Mercedes-Benz a constatação de que o antigo grupo Chrysler, com mais de 50

fábricas em todo o mundo, tinha um único sistema de produção em prática em todas as

fábricas: o “Modelo de Operação Chrysler” (Chrysler Operating Model). Assim, definiu-se a

criação de uma equipe PMI para a concepção de um modelo único de sistema de produção, o

Sistema de Produção DaimlerChrysler (DCPS), que incorporaria todas as melhores práticas da

técnica e da administração da produção das diferentes fábricas da divisão de automóveis da

DaimlerChrysler e das melhores práticas japonesas de organização da produção, e que seria

implantado em substituição aos sistemas de produção locais existentes. Foi realizado um

trabalho analítico dos sistemas de produção existentes nas fábricas da divisão Mercedes-Benz

e do Modelo de Operação Chrysler, que levou a concepção de um modelo de sistema com

cinco subsistemas e quinze princípios de produção, compostos de 92 elementos, denominados

“ferramentas” na fábrica de Juiz de Fora. A opção por esta nomenclatura na fábrica de Juiz de

Fora teve como objetivo mostrar um caráter prático e instrumental dos elementos do sistema

de produção, distanciando-se da denominação “método”, que evoca nos funcionários da

fábrica a idéia de “teórico, distante da prática”.

Após a fase de concepção teórica do Sistema de Produção DCPS, seguiu-se uma série

de visitas técnicas a fábricas das divisões Mercedes-Benz e Chrysler em todo o mundo. Este

benchmarking gerou um catálogo de melhores práticas, que subsidiou o detalhamento dos

elementos do Sistema de Produção DCPS.

Com o forte apoio do diretor mundial de produção da divisão Mercedes-Benz, foi

estabelecido um escritório mundial para o desenvolvimento e suporte à implantação do

Sistema de Produção DCPS.

Várias das práticas descritas do DCPS consideravam aspectos específicos das fábricas

alemãs, o que levou a reformulação de objetivos. Mesmo com 96% de similaridade entre os

Sistemas DCPS e COS, o Sistema de Produção DCPS tornou-se o Sistema de Produção

Mercedes-Benz (MPS), e as fábricas da Chrysler permaneceram com o Modelo de Operação

Chrysler.

Cada diretor de fábrica assinou um termo de compromisso formal em implantar o

Sistema de Produção Mercedes-Benz, garantindo os recursos disponíveis para sua

implantação. Em cada fábrica, foi instituída uma gerência de projeto responsável pela

implantação: o denominado MPS-Office, que na fábrica de Juiz de Fora foi denominado

“Projetos Estratégicos de Produção” (APEP).

Após um treinamento de seis semanas na Alemanha e nos Estados Unidos, utilizando

como exemplo as melhores práticas identificadas, seguiu-se a tradução e adaptação de

manuais de descrição dos elementos do sistema para o português. A estratégia de implantação

definida pelo escritório mundial de implantação do MPS previa um treinamento “em cascata”,

isto é, cada nível hierárquico deveria treinar pessoalmente os funcionários a ele subordinados.

Isto se mostrou muito positivo, pois levou a que todos os níveis de diretoria, gerência e

supervisão não se limitassem a um contato distanciado com o conteúdo, mas efetivamente o

compreendessem, para que pudessem transmitir este conteúdo adequadamente.

Por sua extensão, foram estabelecidas três fases anuais de implantação do sistema,

tendo a fase inicial 25 elementos, a segunda fase 30 elementos e a última fase todos os demais

elementos do MPS. Ao final de cada ano, uma auditoria realizada com a participação de um

auditor treinado da fábrica e um auditor do escritório central de implantação do MPS

verificaria o grau de sucesso na implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz em cada

fábrica.

Para a unidade de Juiz de Fora era fundamental obter um excelente resultado na

auditoria, para que os resultados fossem mais um elemento a credenciar a fábrica a concorrer

por novos produtos, dada a criticidade de um volume de produção declinante e a ausência de

um modelo sucessor que ocupasse a capacidade ociosa da fábrica. Assim, a implantação do

Sistema de Produção Mercedes-Benz foi priorizada pela direção da empresa.

Para assegurar um forte ritmo de implantação, quatro ações foram tomadas pelo

escritório de implantação do Sistema de Produção MPS na fábrica de Juiz de Fora:

Redefinir a implantação do MPS como uma melhoria do antigo sistema, para que não

fosse perdida a identificação conseguida com o sistema de produção local (SPJ). Desta forma,

a implantação do MPS foi denominada internamente SPJ 2000.

Realizar uma estratégia de implantação descentralizada, com a criação de responsáveis

pela implantação em cada uma das áreas da fábrica, que constituíam um “Comitê Executivo

de Implantação”. Dentro de cada área, outros subgrupos foram formados para a implantação.

Assim, foi alcançado um grande comprometimento das próprias áreas com o processo de

implantação.

Realização de auditorias mensais, com critérios de auditoria que refletissem a

interpretação mais rigorosa possível dos quesitos de auditoria do Sistema de Produção

Mercedes-Benz.

Negociação com o Sindicato dos Metalúrgicos de Juiz de fora para inclusão do

resultado das auditorias como uma das metas a serem alcançadas para a concessão da

participação de lucros e resultados (PLR) aos funcionários da unidade.

Em fevereiro de 2001, realizou-se a primeira auditoria do escritório mundial de

implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz. Os resultados da fábrica de Juiz de Fora

e demais fábricas do grupo são mostrados na figura 17.

Figura 17 − Resultado da primeira auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-Benz

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

Os resultados da auditoria, atingindo 83% da pontuação máxima possível, tiveram

grande divulgação em toda a divisão de automóveis Mercedes-Benz, com grande promoção

da imagem da fábrica de automóveis brasileira. Realizava-se em parte a visão desenhada na

primeira concepção do Sistema de Produção Juiz de Fora: a fábrica era “campeã mundial” na

implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz. Isto permitiu a recuperação da auto-

estima dos funcionários da fábrica, minada com a redução contínua dos volumes de produção

e com os insucessos na aprovação de um modelo sucessor para a Classe A.

Os resultados alcançados pela fábrica foram relativizados em outras unidades do

grupo. Segundo seus críticos, o sucesso teria sido possível graças à ociosidade da fábrica

brasileira, e não seria possível alcançar tais números se a unidade estivesse operando em

capacidade plena de produção. Por outro lado, a fábrica de Juiz de Fora dispunha apenas de

recursos financeiros mínimos para as atividades de implantação. A pergunta jamais poderá ser

respondida, pois a unidade de Juiz de Fora jamais chegou a operar com plena capacidade nos

três anos em que se realizou a auditoria mundial.

Os resultados das auditorias realizadas em novembro de 2001 e novembro de 2002 são

apresentados nas figuras 18 e 19. Na segunda auditoria, observou-se o grande crescimento das

notas da auditoria em todas as fábricas do grupo, em razão da prioridade dada para o processo

de implantação em todas as fábricas. Destacaram-se mais uma vez as unidades que já

possuíam um sistema de produção local antes da implantação do Sistema de Produção

Mercedes-Benz: as fábricas de Rastatt, Tuscaloosa (MBUSI) e Juiz de Fora, tendo esta última

mais uma vez alcançado o melhor resultado entre todas as fábricas de automóveis da marca

Mercedes-Benz em todo o mundo.

Figura 18 − Resultados da segunda auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-Benz, em

Novembro de 2001

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

Figura 19 − Resultados da terceira auditoria mundial do Sistema de Produção Mercedes-Benz, em

Novembro de 2002

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

Na terceira auditoria, todas as fábricas auditadas tiveram grande melhoria de seus

resultados. Mais uma vez a fábrica de Juiz de Fora se destacou, alcançando o melhor resultado

do processo de implantação. Desta vez, Rastatt alcançou resultado idêntico ao resultado

alcançado pela fábrica de Juiz de Fora. A terceira auditoria foi a última auditoria mundial

realizada. O escritório mundial de implementação de sistemas de produção reorientou suas

atividades, iniciando atividades de suporte a projetos especiais de alteração de linhas de

produção aplicando conceitos de manufatura enxuta.

A grande fase de implantação do sistema de produção havia chegado ao fim. A

redução contínua dos volumes de produção começou a evidenciar a inadequação da aplicação

de alguns elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz: por exemplo, em alguns trechos

secundários da linha de produção da Montagem Bruta de carrocerias, não mais se justificava a

aplicação do fluxo de peça única, sendo a produção em pequenos lotes mais apropriada e mais

econômica.

A necessidade de manter a ocupação do pessoal com a queda do volume de produção

(e, conseqüentemente, produtividade decrescente) desestimulou a aplicação de processos de

melhoria contínua. Diversos elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz entraram em

desuso ou se tornaram de aplicação intermitente, e a realização de auditorias tornou-se menos

freqüente.

Não houve, no período de 2003 a 2006, uma descontinuidade na aplicação do Sistema

de Produção Mercedes-Benz como um todo. Todavia, não havendo motivação para a melhoria

da produtividade, vários elementos do sistema de produção subsistiram apenas formalmente

na unidade juizforana.

Em junho e julho de 2006, realizou-se pesquisa quanto a percepção da diretoria,

gerentes de produção, supervisores de área e supervisores de linha (cargo equivalente aos

‘mestres de produção’, primeiro nível de supervisão hierárquica de montadores e operários)

sobre a necessidade de mudança na forma de aplicação dos elementos do Sistema de

Produção Mercedes-Benz, objeto desta pesquisa. O modelo proposto será apresentado no

capítulo 5 e os resultados são apresentados no capítulo 6.

5 MODELO PROPOSTO

O modelo proposto por Boyer e Freyssenet (1999) tem como condições de contorno o

modelo de distribuição de renda nacional e o modelo de crescimento econômico de um país

ou região, que influenciam mercado e mão-de-obra, fatores que devem ser considerados em

uma estratégia de lucratividade.

Não é objetivo desta dissertação aprofundar a discussão sobre a distribuição de renda

nacional ou o modelo de crescimento econômico adotado pelo Brasil, pois estes temas

extrapolam o escopo desta pesquisa.

5.1 O MODELO DE DISTRIBUIÇÃO DE RENDA BRASILEIRO

O modelo de distribuição de renda brasileiro caracteriza-se pela concentração e pela

distribuição desigual de renda. Segundo recente nota técnica do Instituto de Pesquisa

Econômica Aplicada (IPEA), sobre a recente queda de desigualdade de renda no Brasil,

“Apesar da queda recente, a desigualdade de renda brasileira permanece

extremamente elevada: a renda apropriada pelo 1% mais rico da população é igual a

renda recebida pelos 50% mais pobres. Além disso, o país continua ocupando uma

posição de destaque negativo no plano internacional, sendo que 95% dos países para

os quais se têm dados apresentam concentrações menores que a do Brasil. Mesmo

mantendo o acelerado passo com que a desigualdade foi reduzida no período

analisado, seriam necessários 20 anos para que o país passasse a apresentar uma

distribuição compatível com os países que têm nível de desenvolvimento

comparável ao brasileiro. (IPEA, 2006)

A renda derivada do trabalho é o principal determinante da renda total no Brasil. A

figura 20 mostra a divisão dos rendimentos do trabalho no ano de 2005.

Desta forma, dada a desigualdade de distribuição de renda, onde não há mecanismos

de coordenação eficientes, caracteriza-se o modelo como “competitivo” e “concentrador”.

10%

20%

29%

10%

12%

Até 0,5 salário mínimo de 0,5 a 1 salário mínimo mais de 1 a 2 salários mínimos

mais de 2 a 3 salários mínimos mais de 3 a 5 salários mínimos mais de 5 a 10 salários mínimos

mais de 10 a 20 salários mínimos mais de 20 salários mínimos sem rendimento de trabalho

renda não declarada

Figura 20 − Distribuição de rendimentos do Trabalho em 2005

Fonte: IBGE (2006).

5.2 O MODELO DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO BRASILEIRO

O Brasil tem buscado desde os anos 60 a estabilização econômica, alcançada na

primeira metade da década de 90. O modelo brasileiro de crescimento econômico pode ser

caracterizado como “orientado ao consumo”, conforme a proposição de Freyssenet, e usou

barreiras alfandegárias para proteger as indústrias instaladas no país da competição

internacional até o início da década de 90.

Embora o modelo seja de “orientação ao consumo”, buscou-se também o crescimento

de exportações, que evoluíram de aproximadamente 48 milhões de dólares no ano de 1996

para mais de 118 milhões de dólares em 2005, com seja, um aumento de 145% em dez anos,

como se vê na figura 21.

100

EVOLUÇÃO DAS EXPORTAÇÕES / EXPORTS EVOLUTION

1996 / 2005

US$ MILHÕES

/ US$ MILLIONS

47.747

52.994

51.140

48.011

55.086

58.223

60.362

73.084

96.475

118.309

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Figura 21− Evolução das exportações – 1996 a 2005

Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006).

Até 1978 a maior parte das exportações constituía-se de matérias-primas; hoje, mais

de 50% das exportações são de produtos manufaturados, como pode ser visto na figura 22,

que mostra a evolução da participação dos produtos manufaturados de 1964 a 2005. Os

automóveis mais de 12% do total de exportações.

O crescimento tem sido acelerado nos últimos anos, mas as exportações representam

apenas 16% do PIB, como se vê na figura 23.

A opção por um modelo de crescimento econômico baseado no consumo é manifesta

no Plano Plurianual de Desenvolvimento 2004-2007 do Governo Federal:

No longo prazo, objetiva-se com o PPA 2004-2007 inaugurar um processo de

crescimento pela expansão do mercado de consumo de massa e com base na

incorporação progressiva das famílias trabalhadoras ao mercado consumidor das

empresas modernas. O modelo é viável, já que está inscrito na lógica de operação da

economia brasileira: toda vez que ocorre aumento do poder aquisitivo das famílias

trabalhadoras, o que se amplia é a demanda por bens e serviços produzidos pela

estrutura produtiva moderna da economia [...] O crescimento via consumo de massa

sustenta-se em grandes ganhos de produtividade, associados ao tamanho do mercado

interno; aos ganhos de eficiência por escala derivados da conquista de mercados

externos resultantes dos benefícios da escala doméstica; e aos ganhos derivados do

processo de aprendizado e de inovação que acompanham os investimentos em

expansão da produção de bens de consumo de massa pelos setores modernos. Com

os ganhos de produtividade, gera-se o excedente que, em princípio, pode transmitir-

se a maiores rendimentos das famílias trabalhadoras, por meio da redução nos

preços dos bens e serviços de consumo de massa, da elevação salarial e da elevação

da arrecadação fiscal que pode ser destinada a gastos sociais. (BRASIL, 2004)

101

Figura 22 − Evolução das exportações brasileiras por fator agregado – 1964 a 2006, participação

percentual sobre o total geral

Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006).

PARTICIPAÇÃO % DAS EXPORTAÇÕES NO PIB DO BRASIL

EXPORTS SHARE % IN BRAZILIAN GDP

1990 / 2004

6,7

7,8

9,2

9,0

8,0

6,6

6,2

6,6

6,5

8,9

9,1

11,4

13,1

14,4

16,0

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Figura 23 − Participação% das Exportações no PIB do Brasil

Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2006).

102

Mostra-se claramente o desejo do governo brasileiro de seguir uma lógica de

crescimento Fordista ou Sloanista. Todavia, sendo o automóvel um produto inacessível para a

maioria da população, o “consumo de massa” não se dará para o automóvel. Também não é a

indústria automobilística uma opção preferencial da política industrial brasileira, em contraste

com o período 1994 – 2002: os setores de foco da política industrial são os semicondutores,

os fármacos, os medicamentos e os bens de capital, de acordo com as Diretrizes de Política

Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior do Governo Brasileiro.

5.3 O MERCADO

Como apresentado no capítulo 1, nos anos 90 diversas empresas fabricantes de

automóveis instalaram-se no Brasil, atraídas pelo mercado potencial que surgiria com a

estabilização econômica e a consolidação do Mercado Comum do Sul.

A consolidação de um Mercado Comum na América Latina tem sido um processo

gradual, e os mercados dos demais países do Mercosul são pouco representativos se

comparados ao volume do mercado brasileiro. Segundo Branbilla (2005), o mercado

brasileiro acumulado no período 1996-1999 totalizou 1.047.730 veículos na Argentina, e

5.176.605 veículos no Brasil; em resumo, o mercado brasileiro é cinco vezes superior ao

mercado argentino. Os demais mercados têm menor dimensão se comparados a estes dois

mercados, no que se refere a venda de automóveis. Assim, qualquer estratégia de

lucratividade – exceto para produtos que busquem “nichos” reduzidos de mercado – deve

considerar o perfil do mercado brasileiro.

A manutenção da estabilidade econômica se deu com a manutenção de uma elevada

taxa de juros no mercado interno, o que inibe o consumo e o acesso da população de menor

poder aquisitivo à compra de um veículo. O Brasil tinha no ano 2000 uma população de 170

milhões de habitantes, e segundo estimativas do IBGE, possuía em novembro de 2006 187

milhões de habitantes. Consideramos neste estudo que podem ser adquirentes de um

automóvel novo os habitantes cuja renda familiar seja superior a 5,7 salários mínimos (base:

simulação de financiamento do veículo de menor preço no mercado brasileiro, tendo sido

financiados noventa por cento do veículo, comprometendo não mais que 30% do valor dos

rendimentos brutos). Com estas premissas, teoricamente apenas 1,6 milhões de habitantes

podem comprar um veículo novo.

103

O excesso de capacidade instalada na indústria brasileira aponta a exportação como

única alternativa à ociosidade, que se mostra particularmente interessante se realizada com a

máxima comunização possível de plataformas e acessórios. A figura 24 mostra o crescimento

da produção (que superou 2 milhões de unidades no ano de 2005) e em especial das

exportações, que em 2005 atingiram 34% do total de unidades produzidas. A capacidade

excedente de produção vem sido transformada em exportações, em especial nas montadoras

de maior porte.

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

Ano

Veículos

Produção Vendas no país Veículos Exportados

Figura 24 − Evolução da produção, vendas e exportação de automóveis no país, de 1957 a 2005

Fonte: Anfavea (2006).

5.4 A MÃO-DE-OBRA

Desde o início dos anos 90 há uma clara tendência de aumento do desemprego (vide

figura 25), e cresce a participação no mercado de trabalho de pessoas com mais de onze anos

de escolaridade, isto é, segundo grau completo, como apresenta a figura 26.

104

Figura 25 − Evolução da taxa de desemprego nas regiões metropolitanas

Fonte: IPEA (2006).

Figura 26 − Evolução da ocupação por escolaridade no país

Fonte: IPEA (2006).

105

Segundo o IPEA, a informalidade no Brasil supera 50% na população

economicamente ativa. O crescimento do desemprego e a precarização dos empregos

reduziram muito o poder de pressão dos sindicatos em sua relação com as empresas.

Nas empresas industriais, a terceirização e a introdução de novas tecnologias

aumentou a produtividade, elevou a exigência de escolaridade e reduziu o número de

empregos no setor. Apesar do crescimento, reduziu-se o número de empregos na indústria

automobilística, como pode ser visto na figura 27.

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

180.000

1957

1960

1963

1966

1969

1972

1975

1978

1981

1984

1987

1990

1993

1996

1999

2002

2005

Anos

Empregos na Indústria automobilística

Figura 27 − Evolução dos empregos na indústria automobilística

Fonte: Anfavea (2006).

Em resumo, pode-se caracterizar que a mão-de-obra para a indústria automobilística

no país está disponível, pois a oferta é superior à demanda; é semi-qualificada, pois cresce a

média de anos de escolaridade na indústria, e é parcialmente sindicalizada, em um contexto de

sindicatos enfraquecidos pela crise de empregos.

106

5.5 AS ESTRATÉGIAS DE LUCRATIVIDADE PARA A INDÚSTRIA

AUTOMOBILÍSTICA NO MODELO ATUAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO

BRASILEIRO

Após analisarmos o modelo de distribuição de renda e o modelo de crescimento

econômico brasileiros, e as características do mercado e da mão-de-obra, mostra-se como a

estratégia de lucratividade mais adequada para a indústria automotiva brasileira uma

estratégia sloanista modificada, restrita a modelos compactos; sendo a exportação a

complementação que propicia maior estabilidade aos volumes produzidos e, ocupando a

capacidade ociosa, reduz os custos fixos.

Cabe ressalvar que a indicação de uma estratégia de lucratividade mais apta não

significa a impossibilidade de sucesso de outras estratégias, que terão, todavia, um ambiente

mais adverso para a produção dos resultados econômicos desejados.

Para que a indústria automotiva nacional tenha sucesso mais consistente, é necessária

a construção de acordos de governança da empresa consistentes, que permitam a reconstrução

e expansão de uma classe média. Todavia, tal objetivo só poderá ser alcançado com o sucesso

nas políticas de redução de desigualdade – o que necessariamente implica na criação de

empregos. A redução sistemática de empregos na indústria automobilística e seus

fornecedores contribuem para a redução de mercado para a própria indústria automobilística,

em um efeito fordista “ao contrário”.

5.6 O MODELO DE BOYER E FREYSSENET PARA A UNIDADE DE JUIZ DE FORA

A construção de um modelo para a fábrica traz a tona diversas inconsistências

relativas à estratégia de lucratividade da divisão de automóveis da DaimlerChrysler em

relação ao mercado brasileiro. A adoção da estratégia de “qualidade e especialização” –

característica dos produtos da marca – exige um modelo de crescimento econômico

“orientado a exportação” e distribuição de renda “coordenada”.

Analisada a distribuição de renda brasileira e o mercado nacional, não há

consumidores da marca em quantidade suficiente no Brasil para ocupar a capacidade

produtiva da empresa, que é de 70 mil unidades por ano.

107

A figura 28 mostra as vendas da DaimlerChrysler no Brasil, tanto de veículos

importados, quanto de veículos nacionais. Observa-se que a Classe A – veículo de menor

preço do portfólio de produtos das marcas DaimlerChrysler – representa entre 60% e 90% do

total de veículos das marcas DaimlerChrysler vendidos no país no período entre 1999 e 2005,

cujo volume de vendas nunca superou 14 mil veículos por ano.

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

10000

11000

12000

13000

14000

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Ano

Vendas da marca Mercedes-Benz no mercado brasileiro

Mercedes-Benz importados Classe A nacional

Figura 28 − Vendas de veículos das marcas DaimlerChrysler de 1990 a 2006

Fonte: Anfavea (2006).

A ausência de um mercado interno de volume compatível torna pouco interessante o

desenvolvimento de um fornecimento local, dado o elevado custo dos ferramentais (matrizes,

estampos e outros) necessários para a produção de peças.

No ano de 2005 se encerrou a produção do modelo Classe A, substituído (na Europa)

por novo modelo, de preço mais elevado que o modelo anterior, o que reduziria ainda mais os

volumes de venda no Brasil caso o modelo sucessor viesse a ser produzido na unidade de Juiz

de Fora.

108

Conclui-se que não se mostra evidente uma relação forte entre a estratégia de

lucratividade da DaimlerChrysler e o mercado brasileiro.

Como alternativa ao mercado brasileiro, abre-se para a fábrica brasileira a

possibilidade de produzir exclusivamente para exportação.

A DaimlerChrysler tem como principais mercados a Alemanha, os demais países da

Europa Ocidental, os Estados Unidos e o Japão, com 29%, 35%, 19% e 4% das vendas de

automóveis em 2005, respectivamente. Todavia, há capacidades ociosas nas fábricas alemãs, e

a guerra de preços nos mercados-alvo levou a empresa a um prejuízo de 505 milhões de Euros

em 2005.

A comunização de plataformas, aliada aos custos logísticos, faz com que a maioria dos

fornecedores de peças da companhia se localize na Europa. Assim, para produzir para

exportação, a fábrica mineira deve importar a maior parte das peças da Europa, o que eleva

sobremaneira seus custos de logística e fragiliza sua posição competitiva frente às demais

unidades da produção européias. Quanto à mão-de-obra, o elevado investimento em

programas de qualificação garantiu o vínculo entre esta e a estratégia de lucratividade da

Mercedes-Benz. Desta forma, a estratégia de lucratividade não é sustentável, em razão da

ausência de mercado local.

A estabilidade de emprego, central no modelo até hoje praticado na Alemanha, é

sustentada pelo acordo de incentivos tributários com o Governo de Minas Gerais, sendo assim

externa ao modelo da companhia. Exceto na hipótese de renovação de incentivos tributários

condicionados a manutenção do nível de empregos, é pouco provável que a DaimlerChrysler,

que reduzirá mais de 8.500 postos de trabalho no ano de 2006, tenha qualquer iniciativa de

oferecer a manutenção do nível de emprego atual da fábrica.

A figura 29 representa o estado atual da fábrica conforme o modelo de Boyer e

Freyssenet (1999).

109

Figura 29 − Representação do estado da fábrica de Juiz de Fora

Fonte: O autor, a partir do modelo geral de Boyer e Freyssenet (1999).

110

6 ANÁLISE DOS DADOS

A análise dos dados realizada neste capítulo combina os resultados obtidos na pesquisa

quantitativa e qualitativa e as informações conhecidas em razão da vivência profissional do

autor na implantação, auditoria e prática do sistema de produção da unidade. As informações

da revisão bibliográfica apoiaram o processo de análise realizado.

6.1 ANÁLISE GERAL

O questionário foi distribuído aos 10 supervisores de produção, aos 20 supervisores de

linha, aos 34 porta-vozes de áreas produtivas e não-produtivas, e a 3 especialistas da área de

projetos estratégicos de produção, correspondendo a 100% do grupo objeto desta pesquisa.

Em razão da política de recrutamento e seleção da empresa, há relativa

homogeneidade do grupo pesquisado quanto à formação. Todos os pesquisados têm o

segundo grau completo, e todos os supervisores de produção e especialistas possuem nível

superior. Uma parte dos supervisores de linha concluiu ou está freqüentando cursos de nível

superior.

Todos os participantes do grupo pesquisado possuem mais de cinco anos na empresa.

A maior parte dos supervisores de produção possui experiência profissional na indústria

automobilística prévia à sua admissão na unidade de Juiz de Fora.

A figura 30 mostra a distribuição das categorias funcionais em relação ao total de

questionários respondidos. Como pode ser visto, as respostas representam majoritariamente os

operadores de produção, na função de porta-vozes de suas equipes. Esta distribuição é

representativa do universo de stakeholders do Sistema de Produção Mercedes-Benz, que tem

ênfase nas atividades produtivas operativas.

111

Nível

porta-voz líder supervisor especiali sta

Figura 30 − Distribuição das categorias funcionais em relação ao total de questionários respondidos

Fonte: O autor.

Esta ênfase também foi refletida na divisão dos participantes da amostra em grupos

referentes a áreas produtivas e não-produtivas, mostrada na figura 31.

Tipo

Pro dut i vo Não produtivo

Figura 31 − Perfil dos participantes quanto às áreas de atuação (produtivas, não-produtivas)

Fonte: O autor.

Deve ser destacado o grande interesse dos participantes na pesquisa. O sistema de

produção da fábrica de Juiz de Fora é diretamente ligado às atividades fabris, e o grupo

pesquisado apresentou diversas sugestões e críticas quanto à aplicação dos elementos, que são

apresentadas na parte relativa à análise detalhada dos resultados da pesquisa.

112

As respostas relativas à utilidade do sistema de produção como apoio a gestão ou

coordenação das equipes foi afirmativa por parte de todos os participantes da pesquisa. As

respostas destacaram aspectos relacionados à gestão, ao estabelecimento de referências para o

desempenho das atividades, à informação, ao alcance de metas e a manutenção da qualidade

dos processos e do produto. Abaixo reproduzimos algumas respostas que sintetizam a visão

do grupo pesquisado sobre o sistema de produção da fábrica de Juiz de Fora:

− Como sistema organizacional e de padronização tem várias ferramentas

importantes e muitas sem relevância para os processos produtivos e qualidade do

produto. Creio que esta pesquisa, se bem mapeada, revelará oportunidades de

mudança em muitos aspectos.

− Estabelece elementos, padroniza procedimentos, promove uma intensificação da

comunicação entre as equipes/áreas envolvidas em determinados eventos.

− Padroniza e orienta a coordenação e a administração, tanto de pessoas como de

processo. Trabalhar de forma organizada é a solução para mais de 50% dos

problemas de uma organização.

− Através dele você consegue visualizar melhor suas atividades, procurando um

caminho melhor e evitando errar no seu posto de trabalho. As ferramentas do

Sistema de Produção Mercedes-Benz promovem mais qualidade no desempenho

de nossas tarefas.

− Com regras e padrões estabelecidos é muito mais fácil coordenar a produção.

− Há uma distribuição de tarefas, onde todos têm sua parcela de responsabilidade.

A forma que trabalhamos faz com que a área fique organizada e limpa e, dessa

forma, é possível visualizar com facilidade quando alguém está não seguindo os

check-lists.

− O Sistema de Produção Mercedes-Benz facilita a visualização e a comunicação

junto à equipe e deixa claras as atividades e responsabilidades de cada membro

da equipe.

− O Sistema de Produção Mercedes-Benz é como um manual de administração,

principalmente para a produção, facilitando a gestão tanto dos supervisores de

linha e de área. O Sistema de Produção Mercedes-Benz é a chave para a

organização da fábrica. A fábrica de Juiz de Fora realmente vivencia o sistema

de produção (experiência de Tuscaloosa, onde nossos colaboradores sentiram a

falta dessa vivência). As reuniões de equipe regulares e todas as ferramentas,

inclusive as voltadas a solução de problemas, nivelam a informação entre áreas

nos auxiliando muito a manter a qualidade desta fábrica.

− Todos nós temos problemas de gestão. Nada melhor quando se tem onde recorrer

e o Sistema de Produção Mercedes-Benz dá este suporte, facilitando o seu dia-a-

dia com a equipe; é benéfico e importante, porque a gestão de pessoas é difícil se

você não tiver um apoio.

6.2 BLOCO 1: ESTRUTURAS DE TRABALHO E TRABALHO EM EQUIPE

Conforme apresentado anteriormente o Bloco 1 do Sistema de Produção Mercedes-

Benz agrupa os elementos referentes à gestão de pessoas, e em especial a organização do

trabalho em equipe. A percepção do grupo pesquisado atribuiu grande importância aos

113

elementos deste bloco, tendo as respostas “essencial” e ”muito importante” alcançado 84% do

total de respostas.

Importância dos Métodos

38%

46%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Não é necessária / Não

utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

Figura 32 − Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 1

Fonte: O autor.

A análise global dos resultados mostrou em seu conjunto considerável demanda por

alteração na aplicação dos elementos, como mostra a figura 33. Este resultado mostra que, em

uma análise global, o transplante dos elementos relativos a gestão de pessoas e organização do

trabalho demanda hibridização em sua aplicação na fábrica de Juiz de Fora, em grau que varia

para cada elemento do sistema de produção.

111111. .

12111112

. 1111. 22

21211112

11112211

22111222

21222122

22111111

22111222

11212212

71%

29%

Deve manter sua forma de aplicação Deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 33 − Demanda consolidada de hibridização – Bloco 1

Fonte: O autor.

114

A legislação trabalhista alemã exige das empresas a prática da co-gestão, isto é, da

participação dos trabalhadores em todas as instâncias de decisão da empresa. Todavia, o

transplante desta forma de trabalho em um contexto em que o trabalhador tem uma relação de

trabalho de maior instabilidade, se comparado ao trabalhador de uma fábrica da Mercedes-

Benz na Alemanha, faz com que os espaços de participação e negociação não sejam utilizados

em toda a extensão, conforme observado pelo autor na prática diária dos elementos. Este fato

se reflete na aplicação de diversos elementos deste bloco.

6.2.1 Análise do Elemento “Acordo de Metas”

O Elemento “Acordo de Metas”, como vimos, busca destacar as metas estratégicas a

serem alcançadas em um determinado ano com o pagamento de bônus aos executivos da

empresa. Embora tenha sido iniciada a aplicação do elemento para os funcionários

administrativos, não há para estes um vínculo direto entre o acordo de metas e a participação

nos lucros e resultados, que é resultado da negociação entre o Sindicato dos Metalúrgicos de

Juiz de Fora com representantes da área de recursos humanos e da área de produção e

logística da empresa, em geral gerentes.

O elemento é percebido como importante pelo grupo pesquisado: de um total de 66

respostas, 61 respostas avaliam o elemento como “muito importante” ou “essencial”, ou seja,

92%. Isto pode ser explicado pelo efeito de “foco” produzido pelo elemento, que explicita a

gerentes, supervisores, líderes de produção e a todos os funcionários o que é importante, e que

será intensamente acompanhado. Isto traz transparência na relação entre chefes e

subordinados na empresa.

A figura 34 mostra que 30% das respostas são favoráveis à alteração da forma de

aplicação. Houve tanto críticas referindo-se a aplicação incompleta do elemento, como já

exposto, quanto em relação ao processo de definição das metas. Houve elogios ao

alinhamento proporcionado pelo elemento.

Como exemplo, reproduzimos alguns depoimentos:

− O acordo de metas para chão de fábrica pode ser melhorado, pois o desempenho

do supervisor de linha faz parte da meta do supervisor de área com o gerente

(está agregado).

− O Sistema de Produção Mercedes-Benz é uma ferramenta que me auxilia. Se for

levado a sério em todos os níveis de chefia, realmente ajuda. Alinhamos as metas

do diretor e da empresa com nossos colaboradores e temos inúmeras ferramentas

para gestão e coordenação de nossas equipes. Por ser padronizada, dá para se

comparar desempenhos das equipes, bem como dos gestores.

115

− O processo de gestão está diretamente relacionado a resultados operacionais,

índices de desempenho, satisfação dos empregados e acionistas. Vejo que as

metas deveriam ser mais exigentes como ferramentas de gestão e não como

artifício para assegurar bônus ao final do ano. Fala-se muito em “Management

Intention”, mas pouco se faz.

A pesquisa mostra, desta forma, que há necessidade de alterar a forma de aplicação da

ferramenta, pois a sua aplicação para todos os funcionários não é possível dentro da forma de

relação estabelecida hoje, onde a participação nos lucros e resultados é fruto de um processo

de negociação entre sindicato e representantes da empresa, e não um desdobramento de metas

estratégicas em metas operacionais.

Também a forma de aplicação hoje praticada, onde a meta do próximo ano é

estabelecida através do aumento de dificuldade da meta numérica, é questionada pelos

participantes da pesquisa.

De acordo com a percepção dos pesquisados, o elemento deve ser hibridizado.

Demanda de alteração da forma de aplicação

70%

30%

Não alterar Alterar

Figura 34 − Demanda de alteração do elemento “Acordo de Metas”

Fonte: O autor.

116

Acordo de Metas x Alteração

Pouco relevant e Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 35 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Acordo

de Metas”

Fonte: O autor.

6.2.2 Análise do Elemento “Feedback dos Colaboradores às Chefias”

Se por um lado os participantes consideram o elemento “Feedback dos Colaboradores

às Chefias” importante, tendo em vista que 88% atribuíram a valoração “muito importante”

ou “ essencial”, não há dúvidas quanto a necessidade de alterar a forma de aplicação do

elemento na fábrica juizforana: 54% dos participantes entendem que o elemento deve ter

alterada sua forma de aplicação. Uma análise da necessidade de alteração nas diversas

categorias mostra, de forma inquestionável, que a demanda por alteração é marcante em todas

as classes de valoração de importância: 100% dos respondentes que atribuíram “pouca

relevância” ao elemento, 86% dos que entendem que o elemento tem “alguma aplicação”,

46% dos que consideram o elemento “muito importante” e 51% dos que consideraram o

elemento “essencial”.

Chama a atenção o fato que já houve uma hibridização quando da implementação do

elemento na unidade: o procedimento utilizado nas fábricas alemãs da DaimlerChrysler prevê

o feedback verbal e direto. No Brasil, como visto, o feedback é anônimo, através de

formulário, com resultado consolidado através da área de recursos humanos da empresa, pois

houve à época o entendimento pelo corpo gerencial de que não seria conveniente o feedback

direto.

A vivência diária do pesquisador mostrou que é elevado nas equipes o temor de

represálias por parte da chefia caso qualquer crítica negativa seja realizada.

117

Não houve nenhuma manifestação específica sobre o elemento “Feedback dos

Colaboradores às Chefias”, apesar de assegurado o sigilo das respostas.

Não é possível assegurar por meios institucionais que não haja, de fato, a represália

temida pelos operadores. Assim, recomenda-se suspender a aplicação deste elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

46%

54%

Não alterar Alterar

Figura 36 − Demanda de alteração do elemento “Feedback dos Colaboradores às Chefias”

Fonte: O autor.

Feedback dos Colaboradores às Chefias x Alteração

Pouco relevant e Alguma apl icação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 37 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Feedback dos Colaboradores às Chefias”

Fonte: O autor.

118

6.2.3 Análise do Elemento “Pesquisas de Clima Organizacional”

De maneira semelhante ao elemento anterior os participantes consideram o elemento

“Pesquisas de Clima Organizacional” importante, pois 71% atribuíram a valoração “muito

importante” ou “essencial”. Também neste caso não há dúvidas quanto à necessidade de

alterar a forma de aplicação do elemento na fábrica juizforana: 55% dos participantes

entendem que o elemento deve ter sua forma de aplicação alterada.

O elemento utilizado pela empresa precede a própria implementação do sistema de

produção, sendo anterior a implementação da fábrica de Juiz de Fora. Denominado

“Queremos Ouvi-lo”, a pesquisa utiliza formulários com dezenas de perguntas, que devem ser

depositados em urnas nos refeitórios, em duas etapas, com seus participantes agrupados de

acordo com o mês de nascimento. Não há apresentação dos resultados da pesquisa aos

funcionários, somente para os níveis de supervisão e gerência.

Demanda de alteração da forma de aplicação

45%

55%

Não alterar Alterar

Figura 38 − Demanda de alteração do elemento “Pesquisa de Clima Organizacional”

Fonte: O autor.

Uma análise das respostas apresentadas de acordo com a distribuição das valorações

atribuídas, como pode ser visto na figura 39, mostra marcante demanda de alteração na forma

de aplicação do elemento em todas as classes: 67% dos respondentes que atribuíram “pouca

relevância” ao elemento, 58% dos que entendem que o elemento tem “alguma aplicação”,

54% dos que consideram o elemento “muito importante” e 50% dos que consideraram o

elemento “essencial”.

119

Pesquisa de Clima Organizacional x Alt eração

Pouco relevant e Alguma apl i cação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 39 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Pesquisa de Clima Organizacional”

Fonte: O autor.

6.2.4 Análise do Elemento “Reconhecimento aos Colaboradores”

O elemento “Reconhecimento dos Colaboradores” apenas orienta as chefias sobre a

importância do reconhecimento de seus funcionários. Todavia, ao mesmo tempo em que o

grupo pesquisado valoriza muito o elemento (95% das respostas considera o elemento

“essencial” ou “muito importante”), avalia que deve haver mudança na forma de aplicação:

60% das respostas indicaram que deve ser alterada a forma de aplicação do elemento.

Considerando-se que houve suspensão da concessão de aumentos salariais, pode-se

interpretar que houve redução das manifestações de reconhecimento dos bons desempenhos

para que não houvesse espaço de comunicação para pedidos de aumentos salariais de mérito.

Uma segunda hipótese é que a descrição do procedimento proposto seja, sob a ótica da

maioria dos pesquisados, “ineficaz”. As razões de uma possível ineficácia devem ser

pesquisadas, o que foge todavia ao escopo desta dissertação.

120

Demanda de alteração da forma de aplicação

40%

60%

Não alterar Alterar

Figura 40 − Demanda de alteração do elemento “Reconhecimento dos Colaboradores”

Fonte: O autor.

Reconhecimento dos colaboradores x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 41 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reconhecimento dos Colaboradores”

Fonte: O autor.

6.2.5 Análise do Elemento “Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e

Administrativos”

O elemento “Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e Administrativos” é

considerado “essencial” ou “muito importante” por 95% dos pesquisados, dos quais 62%

entendem que deve mudar a forma de aplicação.

121

Sendo o objetivo deste elemento contribuir para uma remuneração transparente e justa

em relação ao desempenho, e sendo os resultados muito semelhantes ao elemento anterior, é

reforçada a hipótese de insatisfação com a suspensão de aumentos salariais de mérito, que

levaria a prática deste elemento do sistema a um exercício puramente formal, com a prática de

um “discurso justificante”, que não atende a um objetivo de utilidade pelos operadores (“um

melhor desempenho deve ser reconhecido através de aumentos salariais”). Se não é possível a

concessão de aumentos salariais, a avaliação deve ter seus objetivos alterados, hibridizando-a,

modificando-a para que se ajuste a atual realidade da fábrica juizforana.

A hipótese é reforçada pela manifestação de um dos respondentes: “O sistema de

avaliação de colaboradores deveria ser anual e não semestral. Pois o feedback mais

importante, no meu entendimento, seria o imediato, pois traz mais ganho”.

Demanda de alteração da forma de aplicação

38%

62%

Não alterar Alterar

Figura 42 − Demanda de alteração do elemento “Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e

Administrativos”

Fonte: O autor.

122

Sistema de avaliação de colaboradores x Alteração

Não é necessária /

Não Ut i l i zo

Alguma aplicação Mui t o important e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 43 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e Administrativos”

Fonte: O autor.

6.2.6 Análise do Elemento “Listas de verificação e Controle” (Check-lists)

A utilização de listas de verificação e controle (“check-list”) é considerada como

“essencial” ou “muito importante” por 81% dos respondentes, dos quais 22% entendem que

deve ser mudada a forma de aplicação.

Uma das hipóteses para o desejo de mudança em um elemento de aplicação simples é

a forte rejeição ao uso de formulários, planilhas e demais instrumentos “de papel”,

manifestada com freqüência nas respostas à pesquisa. Reproduzimos abaixo alguns das

sugestões dos pesquisados:

− Desburocratizar o sistema. Reduzir quantidades de papéis nas equipes.

Documentação é responsabilidade do planejamento e supervisores de linha.

Mostrar vivência na prática e não ter que provar para auditores com

documentação.

− Eliminar papéis, deve-se procurar a vivência na prática.

− Quando tivermos uma alta produção, acredito que não teremos condições de

preencher tantos formulários (papéis). Devemos desburocratizar o sistema! Há

muitos protocolos e assinaturas, com datas, etc.

123

Neste caso, cabe rever a quantidade de listas de verificação e controle em uso, bem

como todos os instrumentos “de papel”, restringindo seu uso às situações onde a coleta de

dados se transforme em efetivas ações de melhoria de processo.

Demanda de alteração da forma de aplicação

78%

22%

Não alterar Alterar

Figura 44 − Demanda de alteração do elemento “Listas de verificação e Controle”

Fonte: O autor.

Check-lists x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 45 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Listas

de verificação e Controle”

Fonte: O autor.

6.2.7 Análise do Elemento “Avaliação do Sistema de Produção por Diretores, Gerentes e

Supervisores”

O elemento “Avaliação do Sistema de Produção por Diretores, Gerentes e

Supervisores” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 73% dos pesquisados. Do

124

total de respondentes à pesquisa, 25% entendem que deve ser modificada a forma de

aplicação.

As auditorias com a participação de supervisores de área, gerentes e diretores tiveram

uma grande redução da freqüência de sua realização. Isto pode ter levado um dos pesquisados

a manifestar sua recomendação: “Devemos manter rigorosamente as auditorias com

participação de gerentes e supervisores”.

Um segundo pesquisado confirma a percepção de importância da auditoria com a

presença de supervisores, gerentes e diretores: “O Sistema de Produção Mercedes-Benz é um

sistema bem aplicado e vivenciado na fábrica, e não necessita mais de auditorias de

verificação e sim da vivência do sistema de acordo com o elemento Avaliação do Sistema de

Produção por Diretores, Gerentes e Supervisores”.

Neste caso, não cabe falar de uma hibridização necessária, mas sim da efetiva prática

do elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

75%

25%

Não alterar Alterar

Figura 46 − Demanda de alteração do elemento “Avaliação do Sistema de Produção por Diretores,

Gerentes e Supervisores”

Fonte: O autor.

125

Avaliação do SPJ por diretores, gerentes e SV x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de apli cação

Figura 47 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação do Sistema de Produção por Diretores, Gerentes e Supervisores”

Fonte: O autor.

6.2.8 Análise do Elemento “Reuniões Regulares”

O elemento “Reuniões Regulares” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 23% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Um dos pesquisados entende que a reunião, que envolve a paralisação da produção por

30 minutos para sua realização, é demasiado longa: “As reuniões regulares deveriam ser

menores”.

As reuniões regulares na fábrica de Juiz de Fora fazem parte de uma estratégia de

comunicação em cascata, onde na reunião semanal entre os gerentes e o diretor de produção é

gerado um formulário que resume as informações que devem ser transmitidas para os

supervisores de linha e os operadores. O conteúdo inclui a manifestação de cada gerência, que

destaca atividades de sua área. Assim, a reunião regular se transforma em uma espécie de

“jornal falado”, um resumo de notícias da fábrica, apresentado pelos supervisores de linha aos

operadores.

126

O procedimento adotado permite um elevado grau de uniformidade da comunicação

“oficial”, com rapidez na transmissão das informações. Como na prática das reuniões

regulares não há discussões, sendo um espaço basicamente informativo, é possível a redução

de sua duração.

O procedimento previsto pelo Sistema de Produção Mercedes-Benz prevê a definição

e acompanhamento de ações, e baseia-se em práticas do Sistema Toyota de Produção. Como

há baixo envolvimento dos operadores dos temas, gerado pela ausência de mecanismos

eficazes de garantia da participação e envolvimento, os operadores tornam-se “espectadores”

da vida da fábrica. A falta de um acordo de governança corporativa eficaz impacta

diretamente na eficácia das reuniões de equipe, que cumpre com eficácia apenas o papel de

informar, papel este valorizado pelos pesquisados.

Mostra-se necessária a hibridização do elemento, aliada a criação de uma forma de

acordo de governança eficaz, que é hoje de difícil concretização, como exposto no capítulo

anterior.

Demanda de alteração da forma de aplicação

77%

23%

Não alterar Alterar

Figura 48 − Demanda de alteração do elemento “Reuniões Regulares”

Fonte: O autor.

127

Reuniões Regulares x Alteração

Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 49 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reuniões Regulares”

Fonte: O autor.

6.2.9 Análise do Elemento “Atividades para o Desenvolvimento da Equipe”

O elemento “Atividades para o desenvolvimento da equipe” é considerado “essencial”

ou “muito importante” por 85% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 37%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

Há uma distinção básica entre a forma de aplicação deste elemento na fábrica

brasileira e nas fábricas alemãs. A origem deste elemento é o Sistema de produção Toyota.

Como visto anteriormente, a participação da equipe no Sistema Toyota de Produção é

fomentada através de mecanismo de incentivo a participação e melhoria contínua da empresa,

associando a evolução salarial e de carreira dos operadores aos resultados de empresa. Nesse

ambiente, a equipe transforma-se no fórum principal de discussão de melhorias operacionais

dos processos. Na Alemanha e na Suécia, a co-gestão abre espaços efetivos de participação e

decisão quanto a aspectos estratégicos e organizacionais. A equipe e o sindicato constituem-se

em espaços da organização onde são discutidas as estratégias e a organização do trabalho.

No Brasil, não há um marco legal que garanta a participação dos operadores em

aspectos estratégicos e organizacionais. Na DaimlerChrysler brasileira, não há um acordo de

governança eficaz como na Toyota do Japão.

128

Assim, o papel da equipe é esvaziado de seu contexto de formulação de estratégia e

mudança da organização de trabalho. Permanece como núcleo central da forma de

organização de trabalho, mas é objeto da ação de organização, e não agente-participante da

organização do trabalho.

Pode-se tecer a hipótese de que a ausência desses espaços de participação e da falta de

mecanismos de garantia de envolvimento na melhoria da organização do trabalho, melhoria

esta “desnecessária” e “indesejada” pelo excesso de recursos da produção, sejam a causa de

uma elevada demanda por mudanças na forma de aplicação do elemento.

Em resumo, falta o contexto para o qual o elemento “atividades para o

desenvolvimento da equipe”, que tem o objetivo formulado de melhoria contínua do

desempenho e do alcance de metas, tenha efetiva utilidade, o que recomenda a eliminação do

elemento do sistema de produção da fábrica de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

63%

37%

Não alterar Alterar

Figura 50 − Demanda de alteração do elemento “Atividades para o desenvolvimento da equipe”

Fonte: O autor.

129

Atividades de desenvolvimento da equipe x Alteração

Não é necessária /

Não Utilizo

Pouco relevant e Alguma aplicação Mui t o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 51 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Atividades para o desenvolvimento da equipe”

Fonte: O autor.

6.2.10 Análise do Elemento “Sistema de Avaliação de Executivos (Lead)”

O elemento “Sistema de avaliação de executivos (Lead)” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 72% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 21%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação. A demanda por alteração concentra-

se no grupo que considera o elemento “essencial”, atingindo 35% deste subgrupo.

O elemento “sistema de avaliação de executivos (Lead)” é anterior à formulação

formal do Sistema de Produção Mercedes-Benz, e foi recepcionado por ele em sua

formulação.

Na unidade de Juiz de Fora, o instrumento sofreu uma hibridização circunstancial:

diante da necessidade de redução das estruturas organizacionais, são raros os espaços para

promoções de executivos, e assim, as respostas da avaliação são conformadas para que haja

coerência entre o ambiente da empresa e o grau de desenvolvimento de cada executivo,

mesmo que todas as metas estabelecidas tenham sido sistematicamente alcançadas e

superadas pelo corpo executivo da empresa. A força dos grupos políticos da fábrica também

influencia os resultados da avaliação, formulada conceitualmente para permitir uma avaliação

“neutra” e “objetiva”.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

130

Demanda de alteração da forma de aplicação

79%

21%

Não alterar Alterar

Figura 52 − Demanda de alteração do elemento “Sistema de Avaliação de Executivos” (Lead)

Fonte: O autor.

Lead x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 53 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sistema de avaliação de executivos (Lead)”

Fonte: O autor.

131

6.2.11 Análise do Elemento “Desenvolvimento e Acompanhamento de Executivos”

O elemento “Desenvolvimento e Acompanhamento de Executivos” é considerado

“essencial“ ou “muito importante” por 60% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 36% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação. A demanda por

alteração concentra-se no grupo que considera o elemento “essencial”, atingindo 65% deste

subgrupo.

Esta demanda por alteração pode ser explicada pela baixa freqüência de treinamentos

para os níveis gerenciais da fábrica, que quando realizados, atendiam a um programa geral

para toda a DaimlerChrysler do Brasil, não atendendo a necessidades identificadas na unidade

juizforana.

Não cabe neste caso falar em hibridização, mas sim na efetiva prática do elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

64%

36%

Não alterar Alterar

Figura 54 − Demanda de alteração do elemento “Desenvolvimento e Acompanhamento de

Executivos”

Fonte: O autor.

132

Desenvolvimento de executivos x Alteração

Não é necessária /

Não Ut il izo

Pouco relevant e Alguma apl icação Muit o important e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 55 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Desenvolvimento e Acompanhamento de Executivos”

Fonte: O autor.

6.2.12 Análise do Elemento “Programa para Redução do Absenteísmo”

O elemento “Programa para Redução do Absenteísmo” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 43%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação. A demanda por mudanças na forma

de aplicação é idêntica para o subgrupo que atribuiu ao elemento a percepção de “essencial” e

“muito importante”.

Como exposto anteriormente, a aplicação deste elemento teve sua origem em uma

situação específica das fábricas alemãs – a não-necessidade de justificar ausências de até três

dias, causadas por doença – que leva a índices de absenteísmo maiores que nas fábricas

brasileiras. O procedimento descrito para este elemento é o de um mecanismo de “pressão

sutil”, dada a impossibilidade legal de outros meios coercitivos.

No Brasil, inexiste um marco legal de mesma natureza, e a ausência ao trabalho

injustificada pode levar a advertência, suspensão ou a demissão do funcionário.

Quando da implantação deste elemento, a conveniência ou não da implantação deste

elemento foi discutida com a diretoria, que decidiu manter a implantação, para que houvesse

“atenção pelos supervisores de linha aos colaboradores com problemas de saúde”. A elevada

demanda por alteração na forma de aplicação pode indicar a desnecessidade ou o desinteresse

na existência deste canal de comunicação, recomendando a eliminação do elemento do

sistema de produção da unidade juizforana.

133

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

57%

43%

Não alterar Alterar

Figura 56 − Demanda de alteração do elemento “Programa para Redução do Absenteísmo”

Fonte: O autor.

Programa para redução do absenteísmo x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 57 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Programa para Redução do Absenteísmo”

Fonte: O autor.

6.2.13 Análise do Elemento “Descrição de Função”

O elemento “Descrição de Função” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 82% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 57% entendem que deve ser

134

modificada a forma de aplicação. No subgrupo que classificou o elemento como “essencial”

ou “muito importante”, a demanda por alteração na forma de aplicação é de 60%, atingindo

72% se tomarmos como objeto de análise apenas aqueles que consideram o elemento

“essencial”.

A descrição de função foi utilizada na fase inicial de organização da fábrica para

determinar as faixas salariais, de acordo com o grau de complexidade das atividades e a

responsabilidade de cada posição. Após esta aplicação, não houve alterações significativas na

descrição das funções da fábrica.

O elevado grau de demanda por alteração da forma de aplicação do elemento,

crescente de acordo com o grau de importância, pode indicar que a aplicação atual não atinge

seus objetivos, i.e., trazer transparência em relação a tarefas, à distribuição das mesmas e as

competências de decisão, ou ainda, que é fraca a relação entre salários e complexidade das

funções/responsabilidades. Haveria na fábrica, na percepção dos pesquisados, funções com

salários baixos em relação à complexidade das tarefas e responsabilidades do cargo, e vice-

versa, isto é, funções com salários elevados em relação a complexidade e responsabilidade das

tarefas.

Sendo a prática deste elemento pouco freqüente, pode ser apropriada a eliminação

deste elemento do sistema de produção da fábrica mineira.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

43%

57%

Não alterar Alterar

Figura 58 − Demanda de alteração do elemento “Descrição de Função”

Fonte: O autor.

135

Descrição de função x Alteração

Não é necessária /

Não Ut il izo

Pouco rel evant e Alguma apl icação Mui t o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 59 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Descrição de Função”

Fonte: O autor.

6.2.14 Análise do Elemento “Descrição de Processo”

O elemento “Descrição de Processo” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 95% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 11% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Os resultados evidenciam a percepção de que a descrição de um processo é elemento

central do mesmo, e elemento fundamental da organização do trabalho produtivo, não

cabendo qualquer hibridização.

É também interessante notar que o elemento foi implantado em conjunto com a

fábrica, tendo sofrido modificações mínimas com a implantação do Sistema de Produção

Mercedes-Benz, podendo ser caracterizado como um elemento “emergente”, a partir da

necessidade da fábrica de ter um conjunto de referências para seu processo produtivo.

136

Demanda de alteração da forma de aplicação

89%

11%

Não alterar Alterar

Figura 60 − Demanda de alteração do elemento “Descrição de Processo”

Fonte: O autor.

Descrição de processo x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 61 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Descrição de Processo”

Fonte: O autor.

137

6.2.15 Análise do Elemento “Orientação aos Novos Colaboradores”

O elemento “Orientação aos Novos Colaboradores” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, apenas

8% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A aplicação deste elemento é um dos pontos mais fortes do sistema de produção da

fábrica, devendo ser mantida sua forma de aplicação. O programa de orientação aos novos

colaboradores tem duração mínima de seis dias úteis, trazendo as informações necessárias aos

operadores e funcionários administrativos que iniciam atividades na empresa. A cidade de

Juiz de Fora não possuía atividades da área automobilística antes da instalação da fábrica de

automóveis da DaimlerChrysler, e especial atenção foi dada a cada aspecto do programa de

treinamento. O elemento surgiu como solução para um problema, e não como um conceito

transferido de outro sistema de produção.

O elevado grau de adequação mostra que, quando a aplicação “emerge” como uma

resposta a uma necessidade, a prática é incorporada com mais facilidade a cultura

organizacional.

Demanda de alteração da forma de aplicação

92%

Não alterar Alterar

Figura 62 − Demanda de alteração do elemento “Orientação aos Novos Colaboradores”

Fonte: O autor.

138

Orientação aos novos colaboradores x Alteração

Pouco rel evante Alguma apl i cação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 63 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Orientação aos Novos Colaboradores”

Fonte: O autor.

6.2.16 Análise do Elemento “Qualificação”

A qualificação é elemento essencial das empresas que tem a “qualidade e

especialização” como estratégia de lucratividade. Isto se reflete na avaliação do grupo

pesquisado: todos (100%) consideram o elemento “muito importante” ou “essencial”.

O elemento “qualificação” é na verdade um sistema, que envolve o uso de ilhas de

aprendizagem, matriz de qualificação e um sistema de controle informatizado. Houve críticas

do grupo pesquisado quanto ao software desenvolvido para facilitar o controle da

qualificação, controle este difícil em razão da complexidade do sistema de administração da

qualificação dos operadores. A necessidade de desenvolver habilidades multifuncionais leva a

necessidade de prática pelo operador em várias estações de trabalho. Após 30 dias sem o

exercício de uma atividade em uma dada estação de trabalho, considera-se que houve perda de

qualificação, que exige retreinamento.

É possível que a demanda de alteração identificada refira-se ao software criticado na

pesquisa, que embora tenha apoiado a administração da qualificação, não eliminou a

complexidade do processo.

Não há participação efetiva das equipes no planejamento da qualificação, pelas razões

já expostas anteriormente. A necessidade de qualificação também tem se reduzido, pois houve

poucas admissões de novos operadores nos últimos anos, restrita aos alunos formados no

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), por exigência legal.

139

Na área de montagem final, a remuneração é dada de acordo com a quantidade de

estações que um operador domina. Sendo restrita a quantidade de operadores que pode ocupar

cada faixa salarial, há nesta área restrição à qualificação em outras estações de trabalho, o que

leva a uma flexibilidade restrita.

Recomenda-se alterar a forma de aplicação do elemento, simplificando a

administração da qualificação dos operadores.

Demanda de alteração da forma de aplicação

71%

29%

Não alterar Alterar

Figura 64 − Demanda de alteração do elemento “Qualificação”

Fonte: O autor.

Qualif icação x Alt eração

Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 65 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Qualificação”

Fonte: O autor.

140

6.2.17 Análise do Elemento “Padrões de Desempenho”

O elemento “Padrões de Desempenho” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 75% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 17% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento “Padrões de Desempenho” tem no sistema de produção juiz-forano uma

aplicação puramente formal, pois há excesso de recursos e operadores, não havendo

intensificação do trabalho, como ocorre no sistema de produção do qual origina, o Sistema

Toyota de Produção. Na unidade de produção mineira, a aplicação do elemento se restringe ao

uso de tempos padrão de processo, modificados pelos planejadores. A hibridização do

elemento – causada pela ausência de pressão de demanda – transformou o caráter dinâmico de

redução dos tempos de produção em estático. Também inexistem acordos para a redução de

tempos de produção, pois os mesmos são desnecessários.

Mesmo assim, este elemento deve ser mantido no sistema de produção da fábrica.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 66 − Demanda de alteração do elemento “Padrões de Desempenho”

Fonte: O autor.

141

Padrões de desempenho x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 67 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Padrões de Desempenho”

Fonte: O autor.

6.2.18 Análise do Elemento “Banco de Idéias”

O elemento “Banco de Idéias” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

71% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 65% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação. Do subgrupo que considera a ferramenta “essencial” ou

“muito importante”, 67% entendem que deve haver mudança na forma de aplicação.

Quando de sua implantação, o “Banco de Idéias” premiava até 30% da economia do

primeiro ano de implantação de uma idéia, descontadas as despesas de implantação, em duas

parcelas. Todos os direitos sobre a idéia são cedidos a empresa quando o proponente entrega

sua idéia para registro. A economia de todos os anos seguintes pertencia integralmente a

empresa.

Com o reduzido volume de produção, tornou-se inviável realizar qualquer modificação

em ferramentais de peças, pois a escala de produção não permitia pagar os custos de

modificação. Assim, somente a redução de custos com tinta, materiais auxiliares de produção

e energia permitiu o pagamento de prêmios de maior valor.

Além disso, estabeleceu-se uma cultura de buscar a “reprovação” da idéia, pois a

aprovação de idéias de maior valor era questionada pela diretoria, e vista como uma “falta de

competência” da área de planejamento de cada segmento produtivo.

142

O tempo elevado de tramitação das idéias completou um quadro muito desfavorável

para o “Banco de Idéias”, que começou a perder credibilidade junto aos operadores e

funcionários administrativos.

Após alguns anos a diretoria da fábrica decidiu limitar os prêmios a um teto, o que

reduziu ainda mais a atratividade do programa.

Assim, a implantação do elemento alcançou resultados mito aquém dos resultados

potenciais de um programa de sugestões. Para o sucesso do programa é necessário rever

fundamentalmente sua forma de aplicação, ajustando-a de forma a incentivar a participação

dos operadores e atender às expectativas da diretoria e gerencias da unidade produtiva. Como

não poderia deixar de ser, um acordo de governança do programa.

Reproduzimos alguns comentários dos participantes da pesquisa:

− Algumas ferramentas como 7D e Banco de idéias devem ser mudadas. Quanto ao

Banco de idéias, deveria ser revisado o seu modo de ser cobrado, e haver maior

comprometimento das pessoas responsáveis em avaliar e “correr atrás”, para ser

implantado. Em caso de dúvida, entrar em contato com o autor da idéia.

− O banco de idéias é exemplo de um dos poucos bancos que está falindo no

mundo. Já nasceu doente e ainda não tomou remédio. É uma pena uma

ferramenta tão valorizada em outras organizações não ter sido melhor implantada

aqui. Deve haver uma equipe de análise independente e comprometida, com

competência comprovada e também a melhor gestão de todo o processo.

− No Banco de Idéias deveria ser criada uma comissão neutra para avaliar uma

idéia, ou uma comissão para participação na avaliação junto às áreas.

− Como sugestão, sugiro a reformulação do Banco de Idéias por completo, pois no

decorrer dos anos notamos que algumas idéias que mereciam um prêmio melhor

não receberam, outras menos importantes receberam valores significativos.

Demanda de alteração da forma de aplicação

35%

65%

Não alterar Alterar

Figura 68 − Demanda de alteração do elemento “Banco de Idéias”

Fonte: O autor.

143

Banco de Idéias x Alteração

Não é necessária /

Não Ut i l i zo

Pouco rel evant e Alguma apl i cação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 69 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Banco

de Idéias”

Fonte: O autor.

6.2.19 Análise do Elemento “Processo de Seleção de Colaboradores”

O elemento “Processo de Seleção de Colaboradores” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 82% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 36%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A fábrica de Juiz de Fora não tem realizado novas admissões de pessoal, excetuadas as

admissões de operadores egressos do Serviço Nacional de Aprendizagem industrial, por

imposição legal. Eventuais vagas internas são preenchidas através de recrutamento interno,

com comunicações internas da área de recursos humanos afixadas nos quadros de avisos dos

refeitórios. O procedimento é recente, e não é utilizado em todos os casos. Também não há

utilização do procedimento na seleção para o preenchimento de vagas de posições executivas.

Assim, pode-se supor que a demanda de modificação no procedimento refere-se à

efetiva prática do elemento – que recomenda um procedimento transparente e objetivo – para

os recrutamentos internos, e não a uma hibridização necessária.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

144

Demanda de alteração da forma de aplicação

64%

36%

Não alterar Alterar

Figura 70 − Demanda de alteração do elemento “Processo de Seleção de Colaboradores”

Fonte: O autor.

Processo de seleção de colaboradores x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 71 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Seleção de Colaboradores”

Fonte: O autor.

145

6.2.20 Análise do Elemento “Ilhas de Aprendizagem”

O elemento “Ilhas de Aprendizagem” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 68% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 32% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento “Ilha de Aprendizagem” objetiva qualificar novos operadores para a linha

de produção sem a pressão da linha de produção, onde ao final do treinamento o novo

operador estaria apto a iniciar na linha, no ritmo real de produção, sem prejudicar o ritmo

desta.

Todavia, a escassa contratação de novos operadores e a baixa velocidade da linha de

produção permitiram a realização do treinamento da linha, em condições efetivamente reais e

sem prejuízo da produção. Assim, enquanto o ritmo de produção não for elevado, não é

necessária a utilização das ilhas de aprendizagem, sendo recomendável suspender a aplicação

deste elemento.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

68%

32%

Não alterar Alterar

Figura 72 − Demanda de alteração do elemento “Ilhas de Aprendizagem”

Fonte: O autor.

146

Il has de aprendi zagem x Alt eração

Não é necessária /

Não Ut i l i zo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 73 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Ilhas

de Aprendizagem”

Fonte: O autor.

6.2.21 Análise do Elemento “Oficinas PMC”

O elemento “Oficinas PMC” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

78% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 17% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Há na unidade de Juiz de Fora uma oficina PMC – oficina dos processos de melhoria

contínua – em cada segmento produtivo. As oficinas deveriam ser utilizadas para que os

operadores pudessem desenvolver de forma prática suas propostas de melhoria dos processos,

inclusive aquelas do Banco de Idéias.

Como não há um mecanismo de garantia de participação dos operadores no processo

de melhoria contínua, e há problemas estruturais no Banco de Idéias, as oficinas acabam por

realizar trabalhos de ferramentaria, criando dispositivos e outros meios de acordo com a

solicitação dos planejadores das áreas, e quando da realização dos workshops “Kaizen”.

Mais uma vez o contexto da fábrica hibridizou a aplicação do elemento, ajustando-o às

necessidades da fábrica, pois os processos de oficina mecânica, previstos originalmente para

serem terceirizados, acabaram por ser feitos internamente através das oficinas PMC, o que

proporcionou economia à fábrica juizforana, o que justifica sua manutenção.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

147

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 74 − Demanda de alteração do elemento “Oficinas PMC”

Fonte: O autor.

Oficina PMC x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 75 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Oficinas PMC”

Fonte: O autor.

6.2.22 Análise do Elemento “Tarefas da Equipe”

O elemento “Tarefas da Equipe” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

92% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 14% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

148

A integração de atividades indiretas (manutenção, garantia da qualidade e logística) às

equipes foi bem recebida pelas mesmas quando de sua implantação. O perfil dos operadores

(mais de 90% com o segundo grau completo) favoreceu a implantação do elemento.

O elemento deve ser mantido no sistema de produção da fábrica.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

86%

14%

Não alterar Alterar

Figura 76 − Demanda de alteração do elemento “Tarefas da Equipe”

Fonte: O autor.

Tarefas da equipe x Alteração

Não é necessária /

Não Ut i l i zo

Alguma aplicação Mui t o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 77 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Tarefas

da Equipe”

Fonte: O autor.

149

6.2.23 Análise do Elemento “Porta-vozes”

O elemento “Porta-vozes” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 94%

dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 18% entendem que deve ser modificada

a forma de aplicação.

O porta-voz não é superior hierárquico de sua equipe, porém tem responsabilidades

coordenativas. O porta-voz tem apenas 30% de seu tempo disponibilizado para o exercício de

suas funções; nos 70% restantes deve desempenhar atividades operativas na linha de

produção. Na fábrica de Juiz de Fora as atividades não-produtivas da equipe acabam com

freqüência sendo concentradas no porta-voz, o que leva a sobrecarga. Esta sobrecarga tem

levado muitos candidatos potenciais a porta-voz a não mais desejar concorrer a esta posição, o

que pode explicar a demanda de alteração na forma de aplicação do elemento identificada na

pesquisa, apesar do bônus concedido àqueles que executam esta função.

É recomendável alterar a forma de aplicação do elemento, revendo as atividades e o

percentual de tempo destinado à atividade de porta-voz.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

6.2.24 Análise do Elemento “Reuniões de Equipe”

O elemento “Reuniões de Equipe” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Demanda de alteração da forma de aplicação

82%

18%

Não alterar Alterar

Figura 78 − Demanda de alteração do elemento “Porta-Voz”

Fonte: O autor.

150

Porta-Vozes x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 79 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Porta-

Voz”

Fonte: O autor.

As reuniões de equipe na fábrica de Juiz de Fora assumem muitas vezes um caráter

informativo. A análise dos protocolos de reunião realizada nas auditorias internas mostrou

com freqüência dois comportamentos marcantes: os grupos registravam as informações

referentes aos problemas que ocorreram no grupo, como uma forma de escalação dos

problemas para os supervisores de linha de produção, ou o protocolo mostrava um conteúdo

meramente informativo. Assim, embora a definição original das tarefas da equipe incluísse a

resolução dos problemas afetos às equipes com participação ativa das mesmas, a falta de

mecanismos de recompensa ao bom desempenho das atividades que vão além do escopo

puramente operativo, seja através de um acordo de governança tácito ou explícito, reduziu

muito a efetividade das reuniões de equipe.

Também a ausência de uma demanda de produção elevada contribuiu para a redução

da quantidade de problemas operacionais, o que tornou o tempo de 30 minutos mais que

suficiente. A escalação precoce dos problemas sobrecarregou alguns supervisores de linha,

que acabavam por exercer atividades de porta-vozes, no que se refere a contatar outras áreas

para a resolução de problemas.

Caso não haja a criação de mecanismos de envolvimento da equipe na solução de

problemas, deve ser revisto o tempo de paralisação de produção destinado às reuniões de

equipe. A criação destes mecanismos esbarra hoje em restrições da legislação: o pagamento

de um bônus continuado às equipes leva a sua perpetuidade, na forma da atual legislação do

151

trabalho. Também o sindicato não tem interesse em fragmentar a concessão de bônus, pois

isto diminui sua força em negociações com a empresa.

Embora tenha sido apontada uma demanda de mudança na forma de aplicação do

elemento por 24% dos respondentes, a pesquisa não teve comentários dos respondentes com

referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 80 − Demanda de alteração do elemento “Reuniões de Equipe”

Fonte: O autor.

Reuniões de equipe x Alt eração

Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 81 − Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Reuniões de Equipe”

Fonte: O autor.

152

6.2.25 Análise do Elemento “Integração de Colaboradores com Restrições ao Trabalho”

O elemento “Integração de Colaboradores com Restrições ao Trabalho” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 88% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 42% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento determina a efetiva integração dos operadores nas suas estações de

trabalho. Porém, o excedente de operadores para o volume diário de produção acabou por

levar ao deslocamento dos operadores com restrições ao trabalho para atividades de logística

ou para atividades administrativas, o que era visto como um “prêmio” pelos demais

operadores de produção.

Desta forma, o elemento não é praticado na forma prescrita. Com a adaptação das

linhas de produção, poder-se-á criar um maior número de postos de trabalho em que haja a

efetiva integração dos operadores com restrições ao trabalho.

O elemento deve ser mantido no sistema de produção da fábrica.

6.2.26 Análise do Elemento “Avaliação do Trabalho em Equipe”

O elemento “Avaliação do Trabalho em Equipe” é considerado “essencial“ ou “muito

importante” por 83% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 38% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

Como visto, pretende o elemento “avaliação do trabalho em equipe” apoiar a

construção de um ambiente em que os operadores participem ativamente na organização e no

aperfeiçoamento do trabalho de equipe em suas equipes. Entretanto, não há uma recompensa

individual quando há um resultado positivo para a equipe.

153

Demanda de alteração da forma de aplicação

58%

42%

Não alterar Alterar

Figura 82 – Demanda de alteração do elemento “Integração de Colaboradores com Restrições ao

Trabalho”

Fonte: O autor.

Integração de colaboradores com restrição ao trabalho x Alteração

Não é

necessária /

Não Utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 83 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Integração de Colaboradores com Restrições ao Trabalho”

Fonte: O autor.

Além disso, não se mostra parte da cultura da região a discussão aberta de problemas

de relacionamento dentro da equipe, e menos ainda em conjunto com a supervisão de linha

(vide elemento “Feedback dos Colaboradores às Chefias” ).

Recomenda-se a retirada deste elemento do sistema de produção praticado na fábrica

de Juiz de Fora.

154

6.2.27 Análise do Elemento “Quadro de Equipe”

O elemento “Quadro de Equipe” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 19% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Os quadros de equipe têm aplicação na unidade de Juiz de Fora desde o início das

atividades de qualificação, antes do início de operação da fábrica, dentro de uma estratégia de

gerenciamento visual. Há uma boa aceitação do elemento como espaço de informação para a

equipe. Contudo, também há excesso de informações no quadro, o que dificulta sua

atualização e leva a um consumo demasiado de papel, criticado pelo grupo pesquisado (vide

críticas do grupo pesquisado na seção 6.2.6 – Análise do Elemento “Listas de verificação e

Controle”).

Com a racionalização do conteúdo dos quadros de equipe pode ser otimizada a

eficiência desta ferramenta de comunicação.

O elemento deve ser mantido no sistema de produção da fábrica de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

62%

38%

Não alterar Alterar

Figura 84 – Demanda de alteração do elemento “Avaliação do Trabalho em Equipe”

Fonte: O autor.

155

Avaliação de equi pe x Alt eração

Não é necessária /

Não Ut il izo

Pouco rel evant e Alguma aplicação Mui t o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 85 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação do Trabalho em Equipe”

Fonte: O autor.

Demanda de alteração da forma de aplicação

81%

19%

Não alterar Alterar

Figura 86 – Demanda de alteração do elemento “Quadro de Equipe”

Fonte: O autor.

156

Quadro de equipe x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 87 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Quadro

de Equipe”

Fonte: O autor.

6.2.28 Análise do Elemento “Rotatividade”

O elemento “Rotatividade” é considerado “essencial“ ou “muito importante” por 90%

dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 13% entendem que deve ser modificada

a forma de aplicação.

A boa aceitação mostra que a alternância das atividades operativas para garantir a

multi-funcionalidade e a flexibilidade na linha de produção é vista favoravelmente pelos

pesquisados. O enriquecimento das tarefas através de sua alternância tem ajudado a evitar

lesões por esforços repetitivos e também tem reduzido a quantidade de defeitos nos veículos,

provocados pela desatenção a um movimento repetitivo.

Praticado desde antes do início da produção, o elemento mostra-se eficaz, sendo

desnecessária qualquer alteração em sua forma de aplicação, devendo ser mantido no sistema

de produção da fábrica mineira.

157

Demanda de alteração da forma de aplicação

87%

13%

Não alterar Alterar

Figura 88 – Demanda de alteração do elemento “Rotatividade”

Fonte: O autor.

Rotatividade x Alteração

Não é necessária /

Não Ut il izo

Alguma aplicação Mui t o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 89 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Rotatividade”

Fonte: O autor.

158

6.2.29 Análise do Elemento “Matriz de Qualificação”

O elemento “Matriz de Qualificação” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 18% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A matriz de qualificação faz parte do conjunto de instrumentos utilizados pelo sistema

“qualificação”, atendendo à transparência das informações. Para simplificar sua administração

pelos supervisores de linha foi desenvolvido um software, que, entretanto, não atendeu às

expectativas de alguns pesquisados. As matrizes de qualificação foram desenvolvidas para

atender a um conteúdo restrito a qualificar, como aquele das estações de trabalho das linhas

de produção, o que leva a dificuldade de sua aplicação em áreas especializadas, como a área

de manutenção. Isso leva a críticas, como a expressa por um dos respondentes à pesquisa:

Uma crítica antiga com relação à Matriz de Qualificação / Sistema de Qualificação

DaimlerChrysler (SQDC) é que se tornou muito complicada uma coisa que era

simples. Os “links” não funcionam direito quando se trata da matriz-padrão de

qualificação. Os registros das qualificações “on the job” são praticamente

inexistentes neste sistema, que como um todo não atende às áreas de apoio (como

por exemplo manutenção e ferramentaria).

Recomenda-se o desenvolvimento de uma solução apropriada pra essas áreas, sem

prejuízo em relação à transparência alcançada nas equipes das linhas de produção.

6.2.30 Análise do Elemento “Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção à Saúde”

O elemento “Instruções de segurança no Trabalho e Proteção à Saúde” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 98% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 11% entendem que deve ser modificada sua forma de aplicação.

O cuidado com a segurança no trabalho é um dos destaques da unidade juizforana, em

que tanto os operadores quanto os diversos níveis de chefia estão conscientes quanto a

importância da prevenção de acidentes e da proteção à saúde, o que se reflete na prática

cotidiana da fábrica.

Recomenda-se manter a forma de aplicação do elemento.

159

Demanda de alteração da forma de aplicação

82%

18%

Não alterar Alterar

Figura 90 – Demanda de alteração do elemento “Matriz de Qualificação”

Fonte: O autor.

Matriz de Qualificação x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 91 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Matriz

de Qualificação”

Fonte: O autor.

160

Demanda de alteração da forma de aplicação

89%

11%

Não alterar Alterar

Figura 92 – Demanda de alteração do elemento “Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção à

Saúde”

Fonte: O autor.

Instrução de segurança no trabalho x Alteração

Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 93 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção à Saúde”

Fonte: O autor.

161

6.2.31 Análise do Elemento “Sinalização de Segurança”

Como o elemento anterior, a “Sinalização de Segurança” é considerada “essencial” ou

“muito importante” por 98% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 6%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A sinalização de segurança cobre todas as áreas da fábrica, indicando em cada área

quais equipamentos de proteção devem ser utilizados. A delimitação das áreas de pedestres e

a estrita observância da sinalização têm contribuído para a prevenção de acidentes na fábrica.

Qualquer pessoa que não esteja utilizando os equipamentos indicados pela sinalização

de segurança é efetivamente convidada a retirar-se da área pelo supervisor de linha ou pelo

porta-voz.

Recomenda-se a manutenção da forma atual de aplicação deste elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

94%

Não alterar Alterar

Figura 94 – Demanda de alteração do elemento “Sinalização de Segurança”

Fonte: O autor.

162

Sinalização de segurança x Alteração

Pouco relevante Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 95 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sinalização de Segurança”

Fonte: O autor.

6.2.32 Análise do Elemento “Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho”

O elemento “Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 95% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 27% entendem que deve ser modificada a sua forma de aplicação.

Em Juiz de Fora a avaliação ergonômica é feita pelo planejador, e não há participação

dos operadores. A avaliação por especialistas em ergonomia é também feita na produção em

série, quando são identificadas áreas críticas, o que leva a ações de alteração da estação –

quando possível – ou ajustes de processo.

A incidência de reclamações devido à ergonomia das estações na fábrica de Juiz de

Fora não é excessiva, mas existe em proporção que recomendaria análises mais aprofundadas

na fase de projeto. Este fato pode ter influenciado a indicação da necessidade de mudança na

forma de aplicação deste elemento. Mais uma vez, para este elemento não cabe falar em

necessidade de hibridização, mas em uma aplicação mais intensa do já é prescrito pelo

Sistema de Produção Mercedes-Benz.

O elemento deve ser mantido no sistema de produção da fábrica.

163

Demanda de alteração da forma de aplicação

73%

27%

Não alterar Alterar

Figura 96 – Demanda de alteração do elemento “Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho”

Fonte: O autor.

Aval i ação ergonômica de processos de t rabal ho x Alt eração

Não é necessária /

Não Utilizo

Pouco relevant e Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 97 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Avaliação Ergonômica de Processos de Trabalho”

Fonte: O autor.

164

6.2.33 Análise do Elemento “Coleta Seletiva”

O elemento “Coleta Seletiva” é considerado “essencial” ou ”muito importante” por

98% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 5% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A coleta seletiva iniciou-se na fase de qualificação dos operadores da fábrica. Foi

alcançado um elevado nível de conscientização sobre a necessidade de separar

adequadamente o lixo e outros resíduos, que levou diversos operadores e funcionários

administrativos a separar o lixo também em suas residências.

Não é necessária qualquer alteração na forma de aplicação deste elemento.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento,

que deve ser mantido no sistema de produção da fábrica.

Demanda de alteração da forma de aplicação

95%

Não alterar Alterar

Figura 98 – Demanda de alteração do elemento “Coleta Seletiva”

Fonte: O autor.

165

Coleta seletiva x Alteração

Pouco relevante Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 99 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Coleta

Seletiva”

Fonte: O autor.

6.2.34 Análise do Elemento “Consciência Ambiental”

O elemento “Consciência Ambiental” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 97% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 12% entendem

que deve ser modificada a sua forma de aplicação.

A fábrica de Juiz de Fora é certificada na norma ISO 14001, e mantém severo controle

sobre todas as formas de emissões provenientes de seus processos até a destinação final dos

resíduos.

Não é necessária qualquer alteração na forma de aplicação deste elemento;

recomenda-se a permanência do elemento no sistema de produção da fábrica.

166

Demanda de alteração da forma de aplicação

88%

12%

Não alterar Alterar

Figura 100 – Demanda de alteração do elemento “Consciência Ambiental”

Fonte: O autor.

Consciência ambiental x Alteração

Pouco rel evant e Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de apl i cação

Figura 101 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Consciência Ambiental”

Fonte: O autor.

6.3 BLOCO 2: PADRONIZAÇÃO

O Bloco 2 do Sistema de Produção Mercedes-Benz agrupa os elementos referentes à

padronização de processos e métodos aplicados nas atividades operativas e de planejamento.

Como no bloco anterior, o grupo pesquisado atribuiu grande importância aos elementos deste

167

bloco, tendo as respostas “essencial” e ”muito importante” alcançado 83% do total de

respostas.

Importância dos Elementos

41%

42%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Não é necessária /

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

Figura 102 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 2

Fonte: O autor.

O grupo pesquisado apresentou uma percepção positiva sobre a padronização de

processos e métodos, demonstrada tanto nas respostas (parte qualitativa da pesquisa) quanto

na parte quantitativa. A média da demanda de alteração na forma de aplicação de elementos

do Bloco 2 alcançou 14%, como mostra a figura 103.

Figura 103 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 2

Fonte: O autor.

Alteração das ferramentas

Deve mant er sua f orma de apli cação Deve t er al t erada sua f orma de apli cação

168

6.3.1 Análise do Elemento “Planos de processo”

O elemento “Planos de processo” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

95% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 12% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Os planos de processo utilizados na fábrica de Juiz de Fora integram informações

sobre seqüência de processos, pontos críticos para a qualidade, informações de segurança do

trabalho e de proteção ao meio ambiente. Sua preparação é feita pelos planejadores das áreas.

Não há um acompanhamento regular dos supervisores de linha quanto à disciplina na

execução dos planos de processo, o que leva a variação da seqüência de execução das tarefas

das estações de trabalho na prática diária.

Em geral, há poucas intervenções das equipes operativas para alterar a seqüência de

produção. As solicitações das equipes são feitas quando há problemas ergonômicos, ou

esforço excessivo. Como em outros elementos referentes a melhoria contínua, a falta de um

mecanismo que fomente a participação dos operadores nos processos de melhoria contínua

tem como conseqüência o não – envolvimento das equipes.

A demanda de produção decrescente levou a atividade dos planejadores – únicos

agentes do processo de mudança – à antítese do modelo toyotista: a atividade dos

planejadores transformou-se em ajustar os planos de processo para viabilizar a ocupação do

maior número possível de operadores, condição necessária do acordo com o Governo do

Estado de Minas Gerais.

A aplicação deste elemento na prática mostra de forma muito clara a inadequação dos

modelos únicos e das afirmações de Womack (1992). É evidente aqui o efeito de um portfólio

de produtos, alinhado a uma estratégia de lucratividade desalinhada com o mercado, com a

distribuição de renda e com o modelo de crescimento econômico, criando um novo ambiente

– ainda que economicamente insustentável a longo prazo – que hibridizou o elemento e todo o

sistema de produção.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

O elemento deve permanecer no sistema de produção da fábrica.

169

6.3.2 Análise do Elemento “Documentação Padronizada no Local de Trabalho”

O elemento “Documentação Padronizada no Local de Trabalho” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 8% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

Demanda de alteração da forma de aplicação

88%

12%

Não alterar Alterar

Figura 104 – Demanda de alteração do elemento “Planos de processo”

Fonte: O autor.

Planos de processo x Alteração

Não é necessária Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 105 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Planos de processo”

Fonte: O autor.

170

A presença no posto de trabalho de instruções de teste, documentação das divergências

no processo, planos de manutenção produtiva total, e demais documentos é percebida como

positiva pelos operadores. É interessante observar que, embora sejam instrumentos “de

papel”, são bem aceitos pelas equipes. Aí se destaca um ponto que distingue estes

instrumentos dos demais instrumentos “de papel” do sistema de produção: neste elemento a

documentação é elaborada e atualizada sem a participação das equipes operativas. Não há,

tanto na documentação padronizada, quanto nos planos de processo descritos no elemento

anterior, atividades com participação da equipe na gestão da documentação.

Assim, não há rejeição dos “documentos de papel”, mas sim da atividade de

manutenção dos instrumentos de gestão do sistema de produção, percebida como

excessivamente trabalhosa frente aos resultados alcançados. O estudo de caso não permite

identificar se em unidades de produção do grupo DaimlerChrysler onde há pressão de

demanda há uma percepção diferente dos instrumentos “de papel” de gestão do Sistema de

Produção Mercedes-Benz, tema que é sugerido para futuras pesquisas.

Demanda de alteração da forma de aplicação

92%

Não alterar Alterar

Figura 106 – Demanda de alteração do elemento “Documentação Padronizada no Local de Trabalho”

Fonte: O autor.

171

Documentação padronizada no local de trabalho x Alteração

Pouco relevant e Alguma aplicação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 107 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Documentação Padronizada no Local de Trabalho”

Fonte: O autor.

6.3.3 Análise do Elemento “Estoque de Material Padronizado”

O elemento “Estoque de material padronizado” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 79% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 16% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

Em razão da extrema diferença entre a produção diária planejada e a produção

efetivamente realizada, todas as embalagens planejadas para a produção (300 veículos por dia,

sendo 150 veículos por turno de produção) eram excessivamente grandes. O baixo consumo

de peças levou a total inadequação deste elemento: enquanto as demais fábricas do grupo

definiam o número mínimo e máximo de embalagens na linha de produção, para que o

número de peças na linha não ultrapassasse duas horas de produção (número de horas

estabelecido como limite pelos arquitetos do Sistema de Produção Mercedes-Benz, a partir do

qual estaria caracterizado o estoque excessivo na linha de produção) a fábrica de Juiz de Fora

teve que determinar um número mínimo e máximo de peças

na embalagem. A

disponibilização de uma única embalagem padrão poderia significar, de acordo com a peça,

sua permanência na linha por vários dias, ou dependendo da aplicação da peça, semanas.

A adoção de um limite máximo, medido em horas, obrigou ao transbordo de peças de

suas embalagens originais para embalagens menores nos casos mais extremos, criando maior

risco de dano a estas peças, e dificuldade de controle: contar peças, ao invés de embalagens, é

mais trabalhoso. O número mínimo de peças foi reduzido a zero, e o número máximo tornou-

se o número de peças na embalagem-padrão, pois a reduzida velocidade da linha permitia seu

172

reabastecimento antes que os efeitos da falta da peça na linha fossem sentidos. Com

freqüência, os abastecedores de linha abasteciam mais embalagens do que o máximo definido,

o que levou posteriormente a adoção de um limite “tácito” de duas embalagens em vários

casos, praticado cotidianamente, exceto nos períodos de auditoria interna.

A prática recomenda a hibridização deste elemento, sem a adoção de limites rígidos

para a caracterização de excesso de estoque.

Demanda de alteração da forma de aplicação

84%

16%

Não alterar Alterar

Figura 108 – Demanda de alteração do elemento “Estoque de material padronizado”

Fonte: O autor.

Estoque de material padronizado x Alteração

Não é

necessária

Pouco

relevante

Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 109 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Estoque de material padronizado”

Fonte: O autor.

173

6.3.4 Análise do Elemento “Quadro de Indicadores”

O elemento “Quadro de Indicadores” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 81% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

As informações do quadro de indicadores são informações consolidadas da área,

utilizadas para o controle de metas. As informações sobre o alcance de metas são transmitidas

com maior velocidade através de outras formas de comunicação, como as reuniões regulares e

reuniões de equipe. Assim, a informação constante dos quadros de equipe transformou-se em

uma informação “para visitantes”, e a prática do elemento tornou-se apenas formal.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Recomenda-se a eliminação deste elemento do conjunto de elementos do Sistema de

Produção Mercedes-Benz praticado em Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 110 – Demanda de alteração do elemento “Quadro de Indicadores”

Fonte: O autor.

174

Quadro de indicadores x Alteração

Não é

necessária

Pouco

relevante

Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 111 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Quadro de Indicadores”

Fonte: O autor.

6.3.5 Análise do Elemento “Controle de Linha do Processo e do Produto”

O elemento “Controle de Linha do Processo e do Produto” é considerado “essencial”

ou “muito importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 17%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento é ligado diretamente ao autocontrole da produção pelos operadores. Não

houve problemas maiores na implantação do autocontrole, mas, de acordo com os resultados

das auditorias (em especial, os resultados da auditoria de entrega do produto acabado)

multiplicavam-se com facilidade os pontos acrescidos às cartas de controle, sem que a retirada

se desse na mesma velocidade, em razão do tempo para a eliminação definitiva dos problemas

de produção. Isto pode ter levado a percepção, por 17% dos pesquisados, de que a forma de

aplicação deste elemento deve ser alterada.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não é recomendada a alteração da forma de aplicação deste elemento.

6.3.6 Análise do Elemento “Troca de Informações Padronizadas entre Turnos”

O elemento “Troca de Informações Padronizadas entre Turnos” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 87% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 20% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

175

A redução do volume de produção – excetuada a produção da Classe C – levou a

adoção de um único turno de produção. A manutenção fabril e a produção da Classe C foram

assim os únicos usuários este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 112 – Demanda de alteração do elemento “Controle de Linha do Processo e do Produto”

Fonte: O autor.

Controle de linha do processo e do produto x Alteração

Não é

necessária

Pouco

relevante

Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 113 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Controle de Linha do Processo e do Produto”

Fonte: O autor.

176

A descrição do elemento pressupõe que há um horário diferenciado para as pessoas

designadas para realizar a troca de informações entre turnos, pois é necessário que tanto as

pessoas designadas do primeiro turno quanto as pessoas do segundo turno estejam presentes.

O encerramento de um turno de produção se dava sem qualquer sobreposição com o turno

seguinte, e a troca de informações era viabilizada em razão da entrada antecipada de pessoas-

chave, sem qualquer remuneração adicional, e registros escritos. A troca de informações entre

o segundo turno e o primeiro se dava exclusivamente através de registros escritos.

A aplicação do elemento na unidade foi incompleta, o que pode explicar a demanda

pela alteração na forma de aplicação indicada na pesquisa.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não cabe neste caso a hibridização do elemento, mas sim realizar os ajustes de horário

das pessoas-chave para a troca de turno, para que a aplicação do elemento seja completa.

Demanda de alteração da forma de aplicação

80%

20%

Não alterar Alterar

Figura 114 – Demanda de alteração do elemento “Troca de Informações Padronizadas entre Turnos”

Fonte: O autor.

177

Troca de inf ormações padronizadas ent re t urnos x Alt eração

Não é

necessária

Pouco relevant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 115 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Troca

de Informações Padronizadas entre Turnos”

Fonte: O autor.

6.3.7 Análise do Elemento “Equipamentos Padronizados”

O elemento “Equipamentos Padronizados” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 86% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 14% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

A unidade juizforana teve diversas experiências relativas à adoção de padrões para

equipamentos. Quando da implantação da fábrica, a padronização de equipamentos foi feita

dentro de padrões alemães, o que levou a elevados custos de importação de peças de

reposição, que não foram maiores porque a baixa produção levou a grande excedente de peças

de reposição. Estes oneraram os custos da fábrica, o que levou à sua venda anos subseqüentes.

A não aplicação da padronização no projeto da linha da Classe C gerou dificuldades

para a equipe de manutenção. O uso de equipamentos usados, em fase final de sua vida útil,

levou a paradas inesperadas e dificuldades na obtenção de peças de reposição, contornadas

freqüentemente através de soluções improvisadas.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não há necessidade de alterar a aplicação deste elemento, mas de adotar um modelo

de padronização que garanta a disponibilidade das peças no mercado nacional, ou a rápida

importação de peças nos casos em que o fornecimento nacional se mostre inviável ou de custo

muito elevado.

178

Demanda de alteração da forma de aplicação

86%

14%

Não alterar Alterar

Figura 116 – Demanda de alteração do elemento “Equipamentos Padronizados”

Fonte: O autor.

Equipamentos padronizados x Alteração

Não é

necessária

Pouco

relevante

Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 117 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Equipamentos Padronizados”

Fonte: O autor.

6.3.8 Análise do Elemento “Quality Gates”

O elemento “Quality Gates” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

93% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 15% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

179

A verificação formal do amadurecimento do projeto trouxe benefícios à fábrica apesar

de alguma filtragem das informações, por razões políticas.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não há necessidade de hibridização deste elemento, que deve permanecer no sistema

de produção praticado na fábrica.

Demanda de alteração da forma de aplicação

85%

15%

Não alterar Alterar

Figura 118 – Demanda de alteração do elemento “Quality Gates”

Fonte: O autor.

Quality Gates x Alteração

Alguma aplicação Mui t o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 119 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Quality Gates”

Fonte: O autor.

180

6.3.9 Análise do Elemento “SOL” (Segurança, Ordem e Limpeza)

O elemento “SOL” (Segurança, Ordem e Limpeza) é considerado “essencial” ou

“muito importante” para todos (100%) os pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa,

10% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A manutenção da organização da fábrica é um dos pontos de destaque da unidade

mineira. A realização regular de rigorosas auditorias e a atenção do corpo gerencial a este

elemento tornaram a unidade uma referência mundial dentro do grupo DaimlerChrysler, e

motivo de orgulho para os operadores da fábrica.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Este elemento não deve ser hibridizado, pois sua aplicação é referência mundial dentro

da organização.

Demanda de alteração da forma de aplicação

90%

10%

Não alterar Alterar

Figura 120 – Demanda de alteração do elemento “SOL (Segurança, Ordem e Limpeza)”

Fonte: O autor.

181

SOL x Alteração

Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 121 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “SOL

(Segurança, Ordem e Limpeza)”

Fonte: O autor.

6.3.10 Análise do Elemento “Marcações, identificações e Etiquetas”

O elemento “Marcações, identificações e Etiquetas” é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 10%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

As marcações, identificações e etiquetas foram determinadas em consenso com

operadores, que representaram cada área da produção. Apesar de alguns excessos de

identificação, posteriormente corrigidos, o elemento tem se mostrado eficaz na manutenção da

organização da fábrica.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não é recomendada qualquer alteração na forma de aplicação deste elemento.

182

Demanda de alteração da forma de aplicação

90%

10%

Não alterar Alterar

Figura 122 – Demanda de alteração do elemento “Marcações, identificações e Etiquetas”

Fonte: O autor.

Marcações, identificações e etiquetas x Alteração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 123 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Marcações, identificações e Etiquetas”

Fonte: O autor.

6.4 BLOCO 3: QUALIDADE E PROCESSOS/PRODUTOS ROBUSTOS

O Bloco 3 reúne um conjunto extenso de elementos, centrais em relação a estratégia

de lucratividade da empresa de “Qualidade e Especialização”. A qualidade é tema central de

todas as atividades da empresa, e é percebida desta forma pelos participantes da pesquisa:

79% do grupo pesquisado atribuiu aos elementos deste bloco, em média, o conceito

“essencial” ou “muito importante”, como se vê na figura 124.

183

Importância dos Métodos

10%

44%

35%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

Não é necessária / Não

utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

Figura 124 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 3

Fonte: O autor.

Por outro lado, a demanda consolidada de alteração na forma de aplicação destes

elementos atinge 30%, o que torna especialmente relevante a análise detalhada de cada um

dos mesmos.

O Sistema de Qualidade Mercedes-Benz tem ênfase nas atividades de controle.

Embora tentativas localizadas tenham sido feitas de implantar técnicas preventivas como a

análise de modo e efeito de falhas, as análises “seis sigma” e mesmo o Controle Estatístico de

Processo, a cultura de qualidade preventiva se encontra concentrada apenas na área da

qualidade. A concentração de especialistas em uma área de qualidade, com a atribuição de

analisar os problemas de qualidade do produto, do processo e de peças de fornecedores trouxe

grande sobrecarga a estes e a redução do envolvimento das áreas produtivas, que se tornaram

“clientes” de um produto, a “solução de problemas de qualidade”.

Os padrões de qualidade utilizados são de base técnica, e superam em muito a

percepção média do cliente brasileiro, o que leva a índices de retrabalho e refugo superiores

aos índices das demais montadoras. O produto “bom” é aquele produzido dentro das estreitas

tolerâncias do projeto Mercedes-Benz.

Passemos a análise de cada um dos elementos deste bloco.

184

Alteração das ferramentas

Deve mant er sua f orma de aplicação Deve t er al t erada sua f orma de apl i cação

Figura 125 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 3

Fonte: O autor.

6.4.1 Análise do Elemento “PDCA na Produção”

O elemento “PDCA na Produção” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 95% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 12% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Demanda de alteração da forma de aplicação

88%

12%

Não alterar Alterar

Figura 126 – Demanda de alteração do elemento “PDCA na Produção”

Fonte: O autor.

185

PDCA na produção x Alteração

Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 127 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“PDCA na Produção”

Fonte: O autor.

O conjunto de verificações de qualidade em diversos ciclos parcialmente superpostos é

eficaz, e assegura um índice elevado de detecção de problemas.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não é recomendável alterar a forma de aplicação deste elemento.

6.4.2 Análise do Elemento “Análise de Causa”

O elemento “Análise de Causa” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

90% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 25% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A análise de causas até a determinação da causa raiz demanda tempo, mesmo com a

aplicação de métodos estruturados. A insatisfação com o tempo excessivo na solução de

problemas de produção é expressa por um dos participantes da pesquisa, que relata: “A

análise de causa aqui na fábrica infelizmente ainda está com dificuldade de achar o caminho

certo sem ter que voltar ao problema. Na minha opinião, o problema está na qualificação

técnica”.

Com efeito, a tabela salarial praticada pela empresa não permitiu a contratação de

profissionais com maior experiência na fase inicial da fábrica. Além disso, a saída dos

profissionais que adquiriram experiência na fábrica, atraídos por perspectivas profissionais em

outras empresas não contribuiu para a construção de uma base estável de conhecimentos na

186

unidade mineira. A sobrecarga de prioridades leva os especialistas remanescentes a um tempo

excessivo para a solução dos problemas.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Sendo as causas para o funcionamento adequado da análise de causas externas ao

elemento e ao sistema de produção, não entende o pesquisador ser recomendável a alteração

da forma de aplicação deste elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

75%

25%

Não alterar Alterar

Figura 128 – Demanda de alteração do elemento “Análise de Causa”

Fonte: O autor.

Análise de Causa x Alt eração

Pouco rel evant e Alguma apli cação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 129 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Análise de Causa”

Fonte: O autor.

187

6.4.3 Análise do Elemento “Padrões de Referência”

O elemento “Padrões de Referência” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 85% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 19% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Os padrões de referência são utilizados aquém de suas possibilidades na unidade

juizforana. Os padrões de referência são utilizados basicamente para a aferição de

características subjetivas pela área de qualidade no controle de entrada de peças da carroceria

bruta; sua disponibilização na linha facilitaria as atividades de autocontrole das operações

ligadas ao acabamento de superfícies, e também na área de pintura. Sua ausência não traz a

fábrica conseqüências mais graves devido ao baixo turn over de operadores da fábrica.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Recomenda-se uma aplicação mais intensiva deste elemento, para que seu objetivo –

permitir ao operador uma decisão rápida se a qualidade é aceitável ou não aceitável – seja

alcançado.

Demanda de alteração da forma de aplicação

81%

19%

Não alterar Alterar

Figura 130 – Demanda de alteração do elemento “Padrões de Referência”

Fonte: O autor.

188

Padrões de referência x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essen ci al

deve mant er sua f orma de apl i cação deve ter alt erada sua f orma de aplicação

Figura 131 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Padrões de Referência”

Fonte: O autor.

6.4.4 Análise do Elemento “Portão Falha Zero”

O elemento “Portão falha Zero” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

84% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 28% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

As auditorias parciais do produto (BPA) e a auditoria do produto acabado (APA)

intensificaram duplamente o controle em razão do reduzido volume de produção, tanto quanto

ao tamanho da amostra, quanto à atenção e re-auditorias. Isto levou a um maior número de

pontos críticos identificados, que eram acrescidos aos pontos de controle nos “portões falha

zero”, sob responsabilidade das áreas de produção.

Com um processo de análise de causas lento, e sendo a solução do problema condição

para a retirada de um dado ponto de verificação da lista dos “portões falha zero”, a lista de

pontos a verificar cresceu excessivamente, dificultando o trabalho nessas estações. A

responsabilidade pelo aparecimento de falhas nas auditorias BPA e APA era atribuída a falha

do “portão falha zero”, que se transformou de ponto complementar de controle da qualidade

em ponto principal do controle de qualidade na produção.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Face ao efeito “em cadeia”, provocado pelo elemento “análise de causas”, é necessário

limitar o número de pontos de controle dentro do “portão falha zero” a um número limitado,

trazendo de volta a responsabilidade pelo controle ao operador que executa a tarefa. Não é

189

possível haver um bom funcionamento do segundo ciclo de PDCA, sem que o primeiro ciclo

de PDCA esteja funcionando satisfatoriamente. Como em outros elementos, não se trata de

hibridizar, mas sim de aplicar corretamente o elemento, na forma prevista no Sistema de

Produção Mercedes-Benz.

Demanda de alteração da forma de aplicação

72%

28%

Não alterar Alterar

Figura 132 – Demanda de alteração do elemento “Portão Falha Zero”

Fonte: O autor.

Port al f alha zero x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito

importante

Essen ci al

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de apl i cação

Figura 133 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Portão Falha Zero”

Fonte: O autor.

190

6.4.5 Elementos “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade”

O elemento “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade” é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 23%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade” tem sua eficiência fundada

no trabalho do “apoiador”, que deve retrabalhar o veículo na própria linha de produção,

evitando a parada de linha. A parada de linha ocorre quando não é possível o retrabalho, o que

pode levar ao desvio do veículo para retrabalho ao final do processo ou a paralisação da linha

até a solução do problema.

Em Juiz de Fora, a não criação da figura do “apoiador” prejudicou a efetividade do

elemento, transformando a parada de linha em uma indicação da ocorrência de problema

crítico, uma solicitação de suporte ao supervisor de linha e aos engenheiros de produção. O

reduzido volume de produção evitou a ocorrência de maiores problemas.

Demanda de alteração da forma de aplicação

77%

23%

Não alterar Alterar

Figura 134 – Demanda de alteração do elemento “Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade”

Fonte: O autor.

191

Alarme e parada de quali dade x Alt eração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 135 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade”

Fonte: O autor.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Com o reduzido volume de produção, é recomendável garantir os meios para que o

retrabalho seja feito nas próprias estações, conforme define a descrição do elemento.

6.4.6 Análise do Elemento “Quadro Andon”

O elemento “Quadro Andon” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

77% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 12% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

O “Quadro Andon” foi implantado no começo da produção em Juiz de Fora como

parte da estratégia de gerenciamento visual, com sucesso. Novas propostas de construção do

quadro reduziram muito seu custo de instalação, flexibilizando as informações

disponibilizadas.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Recomenda-se manter o uso dos “Quadros Andon” na fábrica de Juiz de Fora.

192

Demanda de alteração da forma de aplicação

88%

12%

Não alter ar Alterar

Figura 136 – Demanda de alteração do elemento “Quadro Andon”

Fonte: O autor.

Quadro Andon x Alt eração

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 137 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Quadro Andon”

Fonte: O autor.

6.4.7 Análise do Elemento “Testes de Produção”

O elemento “Testes de Produção” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 95% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 25% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Após os testes de produção realizados no início de produção da Classe A, somente

ocorreu na fábrica de Juiz de Fora o início de produção em regime CKD, que foi realizado

sem testes da produção, iniciando a produção de forma direta, com quantidades crescentes de

veículos.

193

A demanda por mudança na forma de aplicação do elemento “testes de produção”

pode ser, na verdade, o desejo de que haja um início de produção com mais tempo para

resolver os problemas que surgem na adaptação do produto à nova linha de produção, de

forma semelhante à ocorrida no início da produção da Classe A – única aplicação deste

elemento ocorrida na fábrica juizforana.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Recomenda-se a manutenção do elemento no sistema de produção praticado em Juiz

de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

75%

25%

Não alterar Alterar

Figura 138 – Demanda de alteração do elemento “Testes de Produção”

Fonte: O autor.

Try-outs x Alteração

Pouco rel evante Alguma aplicação Muit o import ant e Essenci al

deve manter sua forma de aplicação deve t er al t erada sua f orma de apl i cação

Figura 139 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Testes de Produção”

Fonte: O autor.

194

6.4.8 Análise do Elemento “Liberação para a Produção em Série”

O elemento “Liberação para a Produção em Série” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 16%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A liberação para produção em série na prática de produção é um ato formal, que busca

trazer à diretoria da unidade o conhecimento sobre problemas que podem levar ao atraso do

início de produção. Dificilmente há o adiamento do início da produção seriada, pois isto

geraria uma imagem muito negativa para a unidade e seus gestores. Assim, as exigências do

check-list de liberação da produção são aplicadas, na prática, como um guia de

recomendações. Casos mais graves levam a liberação da produção com medidas

complementares para contenção dos problemas, e mesmo a assunção de um risco calculado.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Não deve ser alterada a forma de aplicação do elemento, que é aplicado de forma

idêntica em outras unidades do grupo.

Demanda de alteração da forma de aplicação

84%

16%

Não alterar Alterar

Figura 140 – Demanda de alteração do elemento “Liberação para a Produção em Série”

Fonte: O autor.

195

Liberação para a produção em série x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 141 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Liberação para a Produção em Série”

Fonte: O autor.

6.4.9 Análise do Elemento “Manutenção Produtiva Total”

O elemento “Manutenção Produtiva Total” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 82% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 42% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

A manutenção produtiva total não chegou a ser implantada na primeira fase do sistema

de produção da fábrica. Sua implantação se iniciou tardiamente, e sofreu descontinuidades em

sua implantação.

Para que seja possível sua realização, é necessário destinar um horário do tempo de

produção para sua realização, ministrar treinamento específico para os operadores, e

administrar a transição da responsabilidade destes conteúdos para as áreas produtivas. Não

houve a alocação de tempo específico para a manutenção realizada pelas equipes (que

consistia em operações de limpeza e lubrificação de equipamentos), e as atividades de

manutenção produtiva eram realizadas de forma irregular. Mesmo com a montagem da infra-

estrutura – que consistia em quadros e planilhas para o acompanhamento da atividade,

preparados pela área de manutenção – não houve continuidade na realização das atividades de

manutenção produtiva total.

A limpeza de equipamentos é realizada por empresas contratadas. A natureza dos

equipamentos da fábrica torna a manutenção uma tarefa especializada. Assim, sugere-se a

eliminação deste elemento do sistema de produção, pois a única contribuição que os

196

operadores podem fazer, na atual distribuição de tarefas, é indicar se o funcionamento dos

equipamentos foi normal ou irregular, permitindo a pronta atuação das equipes de

manutenção.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

58%

42%

Não alterar Alterar

Figura 142 – Demanda de alteração do elemento “Manutenção Produtiva Total”

Fonte: O autor.

Manut enção Produt iva Tot al (TPM) x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 143 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Manutenção Produtiva Total”

Fonte: O autor.

197

6.4.10 Análise do Elemento “Prevenção de Falhas”

O elemento “Prevenção de Falhas” é considerado “essencial“ ou “muito importante”

por 92% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 22% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A prevenção da possibilidade de falhas é atingida através do projeto de máquinas e

dispositivos auxiliares. Na concepção da fábrica, houve especial atenção em prover a fábrica

de dispositivos que permitem evitar acidentes. Não são numerosos os dispositivos que tornam

impossível que falhas venham a acontecer; mais numerosos são os meios de controle e

procedimentos de detecção de falhas após sua ocorrência, o que se alinha com a cultura

vigente de uma qualidade corretiva, e não preventiva.

Um estudo detalhado da ocorrência de falhas pode dar subsídio à especificação futura

de máquinas e equipamentos, e orientar a construção de meios auxiliares de produção para

prevenir falhas, intensificando a aplicação deste elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

78%

22%

Não alterar Alterar

Figura 144 – Demanda de alteração do elemento “Prevenção de Falhas”

Fonte: O autor.

198

Prevenção de falhas x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 145 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Prevenção de Falhas”

Fonte: O autor.

6.4.11 Análise do Elemento “Eliminação de Falhas”

O elemento “Eliminação de Falhas” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 92% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 23% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Ao contrário do caso anterior, há uma aplicação mais abrangente deste elemento tanto

em dispositivos quanto em equipamentos. Não é esta a percepção do grupo pesquisado.

Sendo a descrição do elemento um catálogo de sugestões, entende o pesquisador que

os respondentes podem estar expressando o desejo de uma aplicação mais intensa de meios de

controle pós-falha, o que pode ser conseguido através do levantamento sugerido no tópico

anterior.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

199

Demanda de alteração da forma de aplicação

77%

23%

Não alterar Alterar

Figura 146 – Demanda de alteração do elemento “Eliminação de Falhas”

Fonte: O autor.

Eliminação de f alhas x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essen ci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 147 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Eliminação de Falhas”

Fonte: O autor.

6.4.12 Análise do Elemento “Controle Estatístico do Processo” (CEP)

O elemento “Controle Estatístico do Processo” (CEP) é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 67% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 17%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

Na unidade de Juiz de Fora, os equipamentos automatizados possuem sistemas

internos de controle de seus parâmetros, com alerta ao operador. Este fato, aliado ao uso

200

extensivo de controles 100%, retira o campo de aplicação do controles estatísticos do

processo. Assim, recomenda-se a eliminação deste elemento do sistema de produção da

unidade.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 148 – Demanda de alteração do elemento “Controle Estatístico do Processo” (CEP)

Fonte: O autor.

CEP x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma

apl i cação

Muito

importante

Essen ci al

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 149 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Controle Estatístico do Processo (CEP)”

Fonte: O autor.

201

6.4.13 Análise do Elemento “Auditorias de Sistema”

O elemento “Auditorias de Sistema” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 83% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 15% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A fábrica de Juiz de Fora teve sucesso em todas as suas auditorias oficiais de

certificação, o que mostra que as auditorias estão sendo realizadas corretamente.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

85%

15%

Não alterar Alterar

Figura 150 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias de Sistema”

Fonte: O autor.

Auditorias de sist ema x Alt eração

Pouco rel evant e Alguma apli cação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 151 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Auditorias de Sistema”

Fonte: O autor.

202

6.4.14 Análise do Elemento “Auditorias de Processo”

O elemento “Auditorias de Processo” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 93% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 20% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

As auditorias de processo – com exceção de verificações referentes a torques e outras,

que mais se caracterizam como um controle por amostragem do que como auditorias – são

realizadas com pouca freqüência, e somente quando são verificados problemas mais graves na

produção. A realização mais freqüente de auditorias de processo, orientada pela estatística das

falhas verificadas nas auditorias do produto (BPA e APA) poderia apoiar a redução de causas

de falhas nos processos produtivos.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

80%

20%

Não alterar Alterar

Figura 152 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias de Processo”

Fonte: O autor.

203

Auditorias de processo x Alteração

Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 153 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Auditorias de Processo”

Fonte: O autor.

6.4.15 Análise do Elemento “Treinamento de um Ponto”

O elemento “Treinamento de um Ponto” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 82% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento “Treinamento de um Ponto” é pouco praticado na unidade. A elevada

disponibilidade de recursos tem permitido a utilização de treinamentos mais extensos,

retirando operadores da linha de produção.

A prática do elemento, orientada pelos resultados das auditorias de produto pode

apoiar a melhoria da qualidade dos processos.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

204

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 154 – Demanda de alteração do elemento “Treinamento de um Ponto”

Fonte: O autor.

Treinamento Pontual x Alteração

Pouco relevant e Alguma apl i cação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 155 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Treinamento de um Ponto”

Fonte: O autor.

6.4.16 Análise do Elemento “Processo de Solução de Problemas” (PSP)

O elemento “Processo de Solução de Problemas” (PSP) é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 93% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

205

Como já apontado no elemento “análise de causas”, o tempo para a identificação e

correção de problemas é excessivo. Somente a pressão gerencial sobre os especialistas não

resolve o problema. Relatou um dos pesquisados: “O PSP se encontra ainda com dificuldades

para resolver os problemas, e estão ‘fechando’ pontos sem ter êxito na solução”.

Não se trata de uma falta de adequação de método, porém da sobrecarga sobre os

especialistas. Independentemente do número de funcionários de uma planta, os problemas

ocorrem e demandam um determinado número de horas da análise de especialistas para sua

solução. A opção por manter uma dada proporção entre operadores e funcionários técnico-

administrativos reduz a possibilidade de eliminação de problemas em tempo mínimo, e só a

contratação de consultores externos ou a convivência prolongada com o problema são opções

realistas.

Não cabe, neste caso, falar de qualquer alteração deste elemento, mas em administrar

sua aplicação de forma racional.

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 156 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Solução de Problemas” (PSP)

Fonte: O autor.

206

Processo de Solução de Problemas (PSP) x Alteração

Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 157 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Solução de Problemas” (PSP)

Fonte: O autor.

6.4.17 Análise do Elemento “FMEA de Processo”

O elemento “FMEA de Processo” é considerado “essencial“ ou “muito importante”

por 77% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 23% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A fábrica de Juiz de Fora teve aplicações apenas esporádicas da análise de modo e

efeito de falha. A FMEA de Processo, na forma praticada pelo grupo DaimlerChrysler, é uma

ferramenta para engenheiros de desenvolvimento de produto e de processo que permite

resolver problemas complexos, porém demanda uma forma de análise extremamente

detalhada para a obtenção de resultados satisfatórios. A demanda de tempo para a realização

das análises com este método é incompatível com a disponibilidade de técnicos e especialistas

na unidade.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Recomenda-se a eliminação deste elemento do sistema de produção praticado na

unidade de Juiz de Fora.

207

Demanda de alteração da forma de aplicação

77%

23%

Não alterar Alterar

Figura 158 – Demanda de alteração do elemento “FMEA de Processo”

Fonte: O autor.

FMEA de processo x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 159 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“FMEA de Processo”

Fonte: O autor.

6.4.18 Análise do Elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores”

O elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores” é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 93% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 28%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O elemento foi aplicado na qualificação de fornecedores para a unidade de Juiz de

Fora. Após o início de produção, a contínua redução dos volumes de produção tornou muito

difícil a relação com os fornecedores, pois as elevadas exigências de qualidade mostravam-se

208

incompatíveis com os resultados econômicos alcançados pelos fornecedores com as vendas

para a fábrica.

Ao final da produção da Classe A, não era possível obter qualquer comprometimento

junto aos fabricantes de autopeças para garantir o fornecimento com qualidade, e tornou-se

necessário instalar controles de entrada inspecionando 100% do material.

A hibridização na prática do gerenciamento de fornecedores em Juiz de Fora é um dos

exemplos de que o ambiente modifica os sistemas de produção, que devem adaptar-se às

realidades locais.

Demanda de alteração da forma de aplicação

72%

28%

Não alterar Alterar

Figura 160 – Demanda de alteração do elemento “Gestão da Qualidade de Fornecedores”

Fonte: O autor.

Gest ão de Qualidade de f ornecedores x Alt eração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 161 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Gestão da Qualidade de Fornecedores”

Fonte: O autor.

209

6.4.19 Análise do Elemento “Plano de Garantia do Processo”

O elemento “Plano de Garantia do Processo” é considerado “essencial“ ou “muito

importante” por 89% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 17% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

A aplicação dos planos de garantia de processo foi realizada em Juiz de Fora apenas

para os grandes processos de montagem da carroceria bruta, pintura e montagem final do

veículo. Não houve o desdobramento para os subprocessos que compõem estes grandes

processos, e não foram realizadas análises formais da capabilidade de processo. Mesmo

assim, a formalização de planos de reação foi recebida favoravelmente pelos gerentes e

supervisores.

Recomenda-se fortemente uma aplicação mais intensiva deste elemento, que pode

permitir uma melhor administração dos processos de produção.

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 162 – Demanda de alteração do elemento “Plano de Garantia do Processo”

Fonte: O autor.

210

Plano de garant ia de processo x Alt eração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Muit o import ante Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 163 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Plano

de Garantia do Processo”

Fonte: O autor.

6.4.20 Análise do Elemento “Calibração dos instrumentos de Medição”

O elemento “Calibração dos Instrumentos de Medição” é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 95% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 10%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A calibração dos instrumentos de medição é realizada na fábrica de forma organizada

e coordenada, com o apoio de um banco de dados.

Não é recomendada a alteração da forma de aplicação desta ferramenta.

Demanda de alteração da forma de aplicação

90%

10%

Não alterar Alterar

Figura 164 – Demanda de alteração do elemento “Calibração dos Instrumentos de Medição”

Fonte: O autor.

211

Calibração dos instrumentos de medição x Alteração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 165 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Calibração dos instrumentos de Medição”

Fonte: O autor.

6.4.21 Análise do Elemento “Acordos de Qualidade”

O elemento “Acordos de Qualidade” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 98% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 22% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A forma escalonada de intervenção definida nos planos de reação reduziu os conflitos

entre áreas, trazendo mais transparência à condução do processo. Não são praticados os

desdobramentos do acordo, que consiste na realização de “acordos de qualidade” entre os

responsáveis pelos subprocessos de cada área. Isto que facilitaria a gestão da qualidade do

processo.

Recomenda-se o uso mais abrangente deste elemento, aplicando os acordos aos

subprocessos do processo produtivo.

212

Demanda de alteração da forma de aplicação

78%

22%

Não alterar Alterar

Figura 166 – Demanda de alteração do elemento “Acordos de Qualidade”

Fonte: O autor.

Acordo de qual idade x Alteração

Alguma aplicação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 167 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Acordos de Qualidade”

Fonte: O autor.

6.4.22 Análise do Elemento “Pontos de Checagem 100%”

O elemento “Pontos de Checagem 100%” é considerado “essencial” ou ” muito

importante” por 80% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 22% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

Como visto anteriormente, o Sistema de Produção Mercedes-Benz define os pontos de

checagem 100% como ações temporárias para a estabilização do processo antes da

implementação do alarme e parada de qualidade, ou como ação imediata no caso de

213

ocorrência de problemas mais graves de qualidade. A fábrica juizforana opera desde seu

primeiro dia de produção com o alarme de qualidade e parada de qualidade, e integrou os

“pontos de checagem 100%” aos “portões falha zero”, pois não faz verificações por

amostragem em seu segundo ciclo de PDCA.

Os problemas relativos ao excesso de pontos de verificação nos “portões falha zero /

pontos de checagem 100%”, causados pela demora da identificação das causas-raiz foram

discutidos nos elementos “Análise de Causa”, “Processo de Solução de Problemas” e “Portões

Falha Zero”, onde o leitor encontrará a análise dos problemas na aplicação destes elementos e

a relação entre eles.

Não é recomendada a alteração da forma de aplicação deste elemento. A maior

eficácia dos pontos de checagem 100% depende de uma maior eficiência do processo de

solução de problemas (PSP), já descrito.

Demanda de alteração da forma de aplicação

78%

22%

Não alterar Alterar

Figura 168 – Demanda de alteração do elemento “Pontos de Checagem 100%”

Fonte: O autor.

214

Pont os de checagem 100% x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 169 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Pontos de Checagem 100%”

Fonte: O autor.

6.4.23 Análise do Elemento “Sensores de Qualidade do Cliente”

O elemento “Sensores de Qualidade do Cliente” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 91% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 19% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O uso de sensores internos de qualidade é uma meio eficiente de reagir

antecipadamente aos problemas, reduzindo a incidência de problemas de campo. As

informações de sensores externos são em geral tardias para a produção, mas orientam a

tomada de decisões relativas ao desenvolvimento dos produtos na matriz alemã.

Os sensores de qualidade orientam todo o sistema de qualidade, e esta orientação é

eficiente, não devendo ser confundida com as ações tomadas a partir das informações

disponibilizadas pelos sensores.

Não é recomendada qualquer alteração na forma de aplicação deste elemento

215

Demanda de alteração da forma de aplicação

81%

19%

Não alter a r Alterar

Figura 170 – Demanda de alteração do elemento “Sensores de Qualidade do Cliente”

Fonte: O autor.

Sensores de Qual i dade do cl i ent e x Alt eração

Pouco rel evant e Alguma aplicação Muit o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 171 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Sensores de Qualidade do Cliente”

Fonte: O autor.

6.4.24 Análise do Elemento “Auditorias de Entrega do Produto (APA) e Auditorias

Parciais do Produto (BPA)”

O elemento “Auditorias do Produto Acabado (APA) e Auditorias Parciais do Produto

(BPA)” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 97% dos pesquisados. Do total

de respondentes à pesquisa, 22% entendem que deve ser modificada sua forma de aplicação.

O elemento inclui as duas principais auditorias do sistema de qualidade da fábrica de

Juiz de Fora, e corresponde ao terceiro e quarto ciclos de PDCA. Na fábrica, o reduzido

216

volume de produção levou ao aumento relativo do percentual de amostragem. Além disso, o

maior tempo dedicado a cada auditoria, com repetição das verificações realizadas pelo

auditor, aumentou a sensibilidade da auditoria em detectar falhas.

As informações dos problemas de qualidade geradas diariamente não são

acompanhadas pela mesma agilidade pelo processo de solução de problemas. O acúmulo de

pontos críticos e a adoção de metas não-realistas frente à realidade do processo da fábrica

criaram um “estresse não-construtivo” na gestão da qualidade da unidade.

A auditoria final do produto acabado (APA) é a auditoria central de todo o sistema, e

busca reproduzir em sua realização os diversos tipos de cliente dos automóveis da marca.

Todavia, a percepção individual dos auditores acaba por ser o padrão de referência dominante,

o que tornaria apropriado uma “calibração” mais freqüente com os resultados de clínicas de

qualidade e dos sensores externos de qualidade.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

78%

22%

Não altera r Alterar

Figura 172 – Demanda de alteração do elemento “Auditorias do Produto Acabado (APA) e Auditorias

Parciais do Produto (BPA)”

Fonte: O autor.

217

BPA e APA x Al t eração

Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 173 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Auditorias do Produto Acabado (APA) e Auditorias Parciais do Produto (BPA)”

Fonte: O autor.

6.5 BLOCO 4: A LOGÍSTICA “JUST-IN-TIME”

A aplicação dos elementos logísticos do Sistema de Produção Mercedes-Benz na

fábrica de Juiz de Fora sofreu o impacto direto do reduzido volume de produção. A fábrica,

projetada para a produção de 300 veículos por dia, produziu diariamente de fato em média

15% deste volume na produção da Classe A. A produção da Classe C, feita sob contrato de

manufatura com a matriz, utilizou um sistema de logística separado, por se tratar da

importação integral de veículos desmontados (“Complete Knock Down”), montagem e

exportação para os Estados Unidos.

A importância percebida do conjunto de elementos logísticos pelo grupo pesquisado é

menor do que a dos blocos anteriores: 69% dos participantes da pesquisa atribuiu aos

elementos deste bloco, em média, o conceito “essencial” ou “muito importante”, como se vê

na figura 174.

218

Importância dos Elementos

18%

42%

27%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Não é necessária /

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

Figura 174 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 4 – Consolidado

Fonte: O autor.

A atribuição de uma importância relativamente baixa se comparada aos demais blocos

mostra uma valorização das atividades diretamente ligadas a produção, e uma menor

atribuição de valor às atividades de suporte. A logística da unidade é percebida apenas em sua

dimensão operacional – disponibilidade de peças na linha de produção – e não em sua

dimensão econômica.

A demanda consolidada de alteração na forma de aplicação dos elementos do bloco 4

atinge 20%, como pode ser visto na figura 175.

Alteração das ferramentas

Deve mant er sua f orma de apl icação Deve t er alterada sua f orma de apl i cação

Figura 175 – Demanda Consolidada de Hibridização – Bloco 4

Fonte: O autor.

219

É apresentada a seguir a análise detalhada de cada um dos elementos do bloco 4 –

“Just-in-time”.

6.5.1 Análise do Elemento “Planejamento do Programa de Produção”

O elemento “Planejamento do Programa de Produção” é considerado “essencial“ ou

“muito importante” por 80% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 27%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O planejamento do programa de produção foi concebido para trazer maior estabilidade

à linha de produção, atendendo a premissa de volume constante dos sistemas toyotistas.

Todavia, em razão da margem de contribuição negativa da Classe A, sucessivas reduções do

programa de produção foram realizadas dentro do período denominado de “congelamento” do

programa (quando não mais seria possível realizar alterações de programa), levando a

estoques excessivos e refugo de considerável quantidade de itens, por terem excedido seu

prazo de validade ou por danos à sua integridade causados pela prolongada armazenagem.

Em especial as peças importadas foram afetadas pelos cortes de programa, pois a

cadeia de suprimento destes itens, que representam mais de 30% do valor das peças do

veículo, é superior a 3 meses.

A experiência negativa pode ter influenciado a percepção do grupo pesquisado, que

identificou uma necessidade de alteração na forma de aplicação, e não uma aplicação

incorreta do elemento.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento.

Deve ser avaliada detalhadamente a possibilidade de redução da cadeia de suprimento

de materiais importados, o que depende todavia de ações que devem ser realizadas pela

DaimlerChrysler alemã, gestora do processo de exportação das peças européias para o Brasil.

A redução de tempos nesta cadeia de suprimento trará maior flexibilidade ao planejamento do

programa de produção.

220

Demanda de alteração da forma de aplicação

73%

27%

Não alterar Alterar

Figura 176 – Demanda de alteração do elemento “Planejamento do Programa de Produção”

Fonte: O autor.

Planejament o do programa de produção x Alt eração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 177 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Planejamento do Programa de Produção”

Fonte: O autor.

6.5.2 Análise do Elemento “Colar de Pérolas (Perlenkette)”

O elemento “Colar de Pérolas” (Perlenkette, em alemão) é considerado “essencial” ou

“muito importante” por 84% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 9%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O “colar de pérolas”, como apresentado, é a formação da seqüência de produção, que

considera as restrições de processo e o pedido dos clientes. Em Juiz de Fora, a montagem

221

bruta é idêntica para todos os carros, e adotou-se a estratégia de definir a seqüência de

produção imediatamente antes da entrada de carrocerias pintadas na montagem final, o que

trouxe grande flexibilidade ao processo de pintura. Isto foi possível por estarem os

fornecedores “just in sequence” localizados em uma área da própria planta, permitindo rápida

reação à informação e entrega da seqüência necessária na área de montagem final.

Recomenda-se a manutenção da forma atual de aplicação do elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

91%

Não alterar Alterar

Figura 178 – Demanda de alteração do elemento “Colar de Pérolas” (Perlenkette)

Fonte: O autor.

Perlenkette x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma aplicação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 179 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Colar

de Pérolas” (Perlenkette)

Fonte: O autor.

222

6.5.3 Análise do Elemento “Planejamento do Fluxo de Material”

O elemento “Planejamento do Fluxo de Material” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 84% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 13% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O planejamento do fluxo de materiais realizado na planta foi feito com o objetivo de

minimizar os custos logísticos, com máximo aproveitamento dos caminhões. É utilizada uma

combinação de fornecimento direto, coleta em diversos fornecedores (“milk run”) e

consolidação em centros regionais estabelecidos em São Paulo, Curitiba e Belo Horizonte. A

combinação de estratégias de fornecimento mostrou-se apropriada: com a redução dos

volumes de produção, o modo de fornecimento foi replanejado (de “fornecimento direto” para

“coleta milk run e consolidação”), permitindo a manutenção de fluxos de transporte

otimizados.

O mesmo não pode ser dito quanto ao planejamento de embalagens, que priorizou a

otimização da carga em relação a flexibilidade. Com a redução da produção diária a 15% do

planejamento original, as embalagens planejadas eram demasiado grandes. Como era

economicamente inviável o reinvestimento em embalagens adequadas, isto levou ao excesso

de estoque interno e a redução do giro dos mesmos.

Isto afetou somente a economia do processo e não seu aspecto operacional: a grande

quantidade de peças ao lado das estações de trabalho trazia segurança às equipes, pela

evidência da disponibilidade “abundante” de peças.

Em razão das grandes oscilações do mercado, recomenda-se priorizar a flexibilidade

em relação à aparente economia nos futuros planejamentos de embalagens, e manter os

conceitos híbridos de fornecimento, que se mostraram comprovadamente eficazes nas

oscilações de produção da Classe A.

223

Demanda de alteração da forma de aplicação

87%

13%

Não alterar Alterar

Figura 180 – Demanda de alteração do elemento “Planejamento do Fluxo de Material”

Fonte: O autor.

Planejament o do f luxo de material x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 181 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Planejamento do Fluxo de Material”

Fonte: O autor.

6.5.4 Análise do Elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo”

O elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo” é considerado

“essencial“ ou “muito importante” por 82% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 27% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

As rotas de abastecimento orientadas pelo consumo são adequadas para otimizar o

abastecimento em situação de giro elevado de estoques. O baixo giro dos estoques, em razão

da produção reduzida, tornou possível o fornecimento individualizado da demanda. Os

224

recursos de transporte e a velocidade reduzida da linha de produção tornavam desnecessário o

acúmulo de solicitações de abastecimento de peças para a linha de produção.

A produção CKD não necessita deste elemento, pois como a produção é ordenada em

kits de 6 veículos, o término das peças é previsível, o que permite o planejamento antecipado

do abastecimento de linha.

Recomenda-se eliminar este elemento do sistema de produção praticado em Juiz de

Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

73%

27%

Não alter ar Alterar

Figura 182 – Demanda de alteração do elemento “Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo”

Fonte: O autor.

Rotas de abastecimento orientadas pelo consumo x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 183 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Rotas

de Abastecimento Orientadas pelo Consumo”

Fonte: O autor.

225

6.5.5 Análise do Elemento “Processo de Abastecimento Orientado pelo Consumo”

O elemento “Processo de Abastecimento Orientado pelo Consumo” é considerado

“essencial“ ou “muito importante” por 81% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 17% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

O processo de abastecimento orientado pelo consumo (sistema de “puxar” ou “pull

system”) foi utilizado na produção da classe A com relativo sucesso. Os resultados desejados

com a aplicação interna do sistema de puxar foram prejudicados prelo tamanho das

embalagens, não tendo sido evitado o excesso de fornecimento para a linha de produção. O

fluxo externo foi otimizado graças a alteração do modo de fornecimento à medida que se

reduzia o volume diário de produção. Para as peças importadas, a longa cadeia de suprimento

e a incerteza na data de chegada dos navios e da liberação de peças na aduana – intrínseca ao

processo de fiscalização, e muito crítica durante as greves dos auditores fiscais da Receita

Federal – prejudicou a manutenção de estoques mais reduzidos.

Mesmo com estas restrições, os estoques teriam sido muito maiores se não houvesse a

adoção do processo de abastecimento orientado pelo consumo.

Recomenda-se a manutenção do elemento no sistema de produção em prática na

unidade juizforana.

Demanda de alteração da forma de aplicação

83%

17%

Não alterar Alterar

Figura 184 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Consumo e Abastecimento”

Fonte: O autor.

226

Processo de consumo e abastecimento x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma apl icação Muit o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 185 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Consumo e Abastecimento”

Fonte: O autor.

6.5.6 Análise do Elemento “Kanban”

O elemento “Kanban” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 84% dos

pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24% entendem que deve ser modificada a

forma de aplicação.

A chamada de peças na fábrica de Juiz de Fora utiliza o “Kanban eletrônico”: a leitura

de um código de barras afixado na embalagem transmite ao almoxarifado a informação da

necessidade de peças, e o código da peça é impresso em um conjunto de etiquetas, que indica

a estação da linha onde a peça deve ser abastecida e a posição onde foi armazenada no

almoxarifado a embalagem fornecida há mais tempo na fábrica. Com esse sistema, não

somente é assegurada a transmissão correta das informações, mas também a manutenção do

elemento “First In First Out (FIFO)”, analisado mais adiante.

Na produção CKD não é necessária a chamada de peças através de Kanban, pois o

término de peças na primeira estação e montagem implica no início de abastecimento dos kits,

seguindo a seqüência da linha.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento,

porém o autor acredita que a percepção de que é necessária a alteração da forma de aplicação

deste elemento, expressa por 24% dos respondentes, baseia-se na experiência recente de

produção CKD.

227

É aconselhável analisar previamente a aplicabilidade ou não deste elemento, que

dependerá da forma de fornecimento adotada. Se o fornecimento à linha de produção for feito

em kits, é desnecessária a aplicação deste elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 186 – Demanda de alteração do elemento “Kanban”

Fonte: O autor.

Kanban x Al t er ação

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 187 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Kanban”

Fonte: O autor.

228

6.5.7 Análise do Elemento “Comissionamento / Formação de Conjuntos”

O elemento “Comissionamento / Formação de Conjuntos” é considerado “essencial”

ou “muito importante” por 70% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 14%

entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

A formação de conjuntos para abastecimento é utilizada em geral quando não há

espaço na estação para receber as embalagens. Isto não ocorreu na unidade de Juiz de Fora. A

aplicação deste elemento se deu em um contexto não descrito pelos arquitetos do sistema de

produção: a necessidade de reduzir a quantidade de peças na linha de produção.

A primeira aplicação desta natureza surgiu em um workshop Kaizen, que tinha o

objetivo de reduzir a quantidade de peças na linha de montagem de portas, linha que apresenta

grande densidade de conteúdo de montagem, com numerosas peças e sistemas montados em

um espaço reduzido. O resultado deste workshop foi a criação de uma área de

comissionamento anexa a linha, onde as peças eram separadas em carrinhos, o que permitia

uma verificação prévia das peças. O carrinho era deslocado até a porta que seria montada, e o

mesmo operador de produção realizava a montagem de toda a porta, enriquecendo seu

conteúdo de trabalho.

Uma segunda aplicação relevante surgiu ao final da produção da Classe A. Em razão

do encerramento da produção de peças na Alemanha, não mais havia a disponibilidade de

importar peças para compensar as peças extraviadas ou danificadas na linha de produção.

Todas as peças importadas foram recolhidas a um almoxarifado fechado, com entrada restrita

a pessoas autorizadas e identificadas. No interior deste almoxarifado era realizada a separação

de peças em embalagens pequenas, fornecidas à linha 10 minutos antes do início da produção,

na quantidade exata necessária a produção do dia. A absoluta escassez de peças eliminou o

extravio de peças e praticamente eliminou o dano às peças importadas.

As hibridizações na aplicação deste elemento exemplificam o sucesso na aplicação de

soluções “emergentes” em sistemas de produção.

229

Demanda de alteração da forma de aplicação

86%

14%

Não alterar Alterar

Figura 188 – Demanda de alteração do elemento “Comissionamento / Formação de Conjuntos”

Fonte: O autor.

Comissionamento x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma aplicação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua forma de aplicação

Figura 189 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Comissionamento / Formação de Conjuntos”

Fonte: O autor.

230

6.5.8 Análise do Elemento “Preparação Rápida”

O elemento “Preparação Rápida” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

70% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 11% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

A preparação rápida dos equipamentos foi uma premissa do planejamento da fábrica

em todas as áreas, e foi realizada em todos os equipamentos e dispositivos em que esta é

necessária, o que trouxe eficiência ao processo produtivo. A importância da preparação rápida

é menos evidente em razão do reduzido volume de produção, que traz ociosidade aos tempos

de ciclo em todos os processos da fábrica.

O sucesso na aplicação deste elemento torna recomendável a manutenção desta

premissa em futuros planejamentos da fábrica.

Demanda de alteração da forma de aplicação

89%

11%

Não alterar Alterar

Figura 190 – Demanda de alteração do elemento “Preparação Rápida”

Fonte: O autor.

231

Preparação Rápi da x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma aplicação Mui t o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 191 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Preparação Rápida”

Fonte: O autor.

6.5.9 Análise do Elemento “Embalagens Pequenas”

O elemento “Embalagens Pequenas” é considerado “essencial“ ou “muito importante”

por 66% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 11% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Como já apresentado anteriormente, a aplicação de embalagens pequenas em Juiz de

Fora não ocorreu de forma abrangente, tendo sido priorizado no planejamento do fluxo de

materiais a redução dos custos de transporte, considerando uma produção de 300 veículos por

dia.

De forma geral, as embalagens da fábrica de Juiz de Fora são médias e grandes.

Apenas peças normalizadas e de dimensões reduzidas foram fornecidas à fábrica em

embalagens de pequenas dimensões. Entretanto, o lote mínimo de fornecimento para estes

itens é em geral elevado, pois a produção destes itens é feita por equipamentos automáticos

que tem produção elevada e um longo tempo de preparação.

A percepção do grupo pesquisado não valoriza a adoção de embalagens pequenas.

Para os processos CKD, a percepção mostra-se alinhada com a necessidade, pois, como já

apresentado, o abastecimento da linha é feito em kits, com um longo ciclo de suprimento, e

chegada semanal de navios. A variação da data de chegada dos navios e as incertezas do

232

processo de liberação de peças na aduana elevam os estoques. Este conjunto de características

do processo logístico CKD retira as vantagens econômicas da aplicação deste elemento.

Para a produção seriada com fornecimento nacional, o uso de embalagens pequenas,

combinado com a coleta “milk run” e consolidação propiciam uma grande flexibilidade do

processo logístico, que se ajusta às demandas da produção, reduzindo os estoques.

Assim, a manutenção da aplicação deste elemento deve ser condicionada ao modelo

logístico utilizado pela fábrica. Caso os futuros produtos mantenham integralmente o modelo

de abastecimento de kits CKD importados, não caberá a manutenção da aplicação deste

elemento no sistema de produção da fábrica de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

89%

11%

Não alterar Alterar

Figura 192 – Demanda de alteração do elemento “Embalagens Pequenas”

Fonte: O autor.

Embal agens pequenas x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 193 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Embalagens Pequenas”

Fonte: O autor.

233

6.5.10 Análise do Elemento “Fluxo de Peça Única”

O elemento “Fluxo de Peça Única” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 71% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 24% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

O fluxo de peça única ocorre naturalmente nas linhas contínuas de montagem. Na

fábrica de Juiz de Fora, o elemento é aplicado apenas nas células de fabricação de

subconjuntos da montagem bruta, ligados à linha principal em um lay-out do tipo “espinha de

peixe”. No início da implantação do elemento, o tempo ocioso excessivo destas estações

levava os operadores a “aproveitar o tempo”, realizando a fabricação de mais subconjuntos do

que o necessário e criando um pequeno estoque de peças entre as estações. A restrição de

produzir apenas uma peça não foi bem recebida pelos operadores, que preferiam “consolidar”

seus tempos livres de cada ciclo, gerando “ciclos de pausa” mais longos.

Alterações realizadas por workshops Kaizen “encurtaram” as linhas de preparação de

subconjuntos da montagem bruta, liberando operadores para a linha de montagem da Classe

C, então em início de produção. Com isto, um operador começou a montar em diversas

estações, às vezes separadas por distancias mais longas. Com isto, a melhor maneira de

realizar as operações destes processos era a produção de pequenos lotes, para reduzir o tempo

perdido no deslocamento entre estações.

Este caso exemplifica que as práticas “ótimas” – que devem seguir o modelo Toyota

na afirmação de Womack (1992) – não necessariamente o serão em todas as situações reais.

As soluções que emergem da prática dos processos produtivos podem, em numerosos casos,

mostrar-se mais adaptadas ao ambiente vivido pelas unidades produtivas e, neste contexto,

serem mais eficientes.

A avaliação de 24% dos respondentes da pesquisa é fundamentada. A aplicação deste

elemento deve ser avaliada cuidadosamente sob o ponto de vista econômico, caso a caso,

desaparecendo sua “obrigatoriedade” no sistema de produção de Juiz de Fora.

234

Demanda de alteração da forma de aplicação

76%

24%

Não alterar Alterar

Figura 194 – Demanda de alteração do elemento “Fluxo de Peça Única”

Fonte: O autor.

Fluxo de peça única x Alteração

Não é

necessária/

Não ut i l i zo

Pouco relevant e Alguma aplicação Mui t o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 195 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Fluxo

de Peça Única”

Fonte: O autor.

6.5.11 Análise do Elemento “First In First Out (FIFO)”

O elemento “First In First Out (FIFO)” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 90% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 12% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O princípio “FIFO” enuncia que a primeira peça fornecida deve ser a primeira peça

consumida. O sistema de “Kanban eletrônico” instalado na unidade de Juiz de Fora, descrito

235

na análise do elemento Kanban, tornou impossível a “quebra” do “FIFO”, exceto por

deliberada ação do abastecedor.

A certeza da seqüência trouxe grande rapidez às ações de rastreabilidade de lotes de

peças com problemas de qualidade, o que indica a manutenção da forma de aplicação deste

elemento no sistema de produção da fábrica de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

88%

12%

Não alterar Alterar

Figura 196 – Demanda de alteração do elemento “First In First Out (FIFO)”

Fonte: O autor.

FIFO x Alteração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de apl i cação

Figura 197 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “First

In First Out (FIFO)”

Fonte: O autor.

236

6.5.12 Análise do Elemento “Estratégia de Almoxarifado Único”

O elemento “Estratégia de Almoxarifado Único” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 72% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 34% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

O volume de produção reduzido da unidade de produção de Juiz de Fora não permitiu

a implantação da estratégia de almoxarifado único, exceto para aquelas peças de fornecimento

“just in sequence”, onde o fornecedor se localizava no terreno da própria fábrica.

Para peças importadas, o almoxarifado único se mostra inviável, pelas características

do processo de importação e aduana, já apresentadas. Para as peças nacionais, a adoção da

estratégia de almoxarifado único em lotes muito pequenos eleva os custos logísticos, pois os

veículos rodam praticamente vazios nas coletas “milk run”, gerando o efeito contrário àquele

enunciado pelos arquitetos do Sistema de Produção Mercedes-Benz.

Assim, é contra-indicada a aplicação deste elemento no sistema de produção praticado

em Juiz de Fora, exceto se houver a produção em volumes elevados, que justifiquem

economicamente a adoção desta estratégia.

Demanda de alteração da forma de aplicação

66%

34%

Não alterar Alterar

Figura 198 – Demanda de alteração do elemento “Estratégia de Almoxarifado Único”

Fonte: O autor.

237

Est rat égia de al moxari f ado único x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er al t erada sua f orma de apl i cação

Figura 199 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Estratégia de Almoxarifado Único”

Fonte: O autor.

6.5.13 Análise do Elemento “Takt Fixo”

O elemento “Takt Fixo” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 84% dos

pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 30% entendem que deve ser modificada a

forma de aplicação.

A unidade de Juiz de Fora não iniciou sua operação com um “takt” (também

denominado ciclo ou cadencia de produção) fixo para toda a fábrica. Embora a premissa

inicial do projeto, em uma fábrica que produziria um único modelo de veículo apontasse

naturalmente para a adoção de um único “takt”, a incerteza sobre a estabilidade dos processos

levou cada um dos segmentos produtivos a adotar uma premissa diferenciada de “takt”,

inferior ao tempo planejado.

Quando havia a parada de um dos segmentos produtivos, os demais prosseguiam sua

produção, o que criava estoques intermediários e dificultava a coordenação logística.

Com a adoção do “takt fixo”, foi limitado o estoque entre processos, o que reduziu o

material em processo e o lead time médio. Para os operadores, a retirada dos estoques

intermediários entre processos reduziu sua margem de segurança – o que pode explicar a

demanda de alteração na forma de aplicação do elemento por 30% do grupo pesquisado.

A melhoria da coordenação logística e do balanceamento dos processos da fábrica

indica a manutenção da forma de aplicação deste elemento.

238

Demanda de alteração da forma de aplicação

70%

30%

Não alterar Alterar

Figura 200 – Demanda de alteração do elemento “Takt Fixo”

Fonte: O autor.

Takt fixo x Alteração

Não é

necessária/ Não

utilizo

Pouco rel evant e Al guma aplicação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve ter alt erada sua f orma de aplicação

Figura 201 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “Takt

Fixo”

Fonte: O autor.

6.5.14 Análise do Elemento “Gráficos de Balanceamento”

O elemento “Gráficos de Balanceamento” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 80% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 33% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

239

Os gráficos de balanceamento objetivam otimizar a ocupação homogênea do ciclo de

produção de cada estação, e indicar os tempos de valor agregado, sem valor agregado e

desperdício. Com a elevada ociosidade dos tempos de ciclo, os gráficos de balanceamento

foram utilizados pelos planejadores para a distribuição eqüitativa da carga de trabalho.

Como a intensificação do trabalho nas estações não era objetivo das áreas de

planejamento, e sim a ocupação do excedente de operadores, os gráficos de balanceamento

não foram utilizados para a identificação de desperdício e dos tempos que não agregam valor.

Esta aplicação foi feita nos workshops Kaizen, descritos no próximo bloco, onde será

discutida a demanda de alteração na forma de aplicação deste elemento por 33% dos

participantes do grupo pesquisado.

Os gráficos de balanceamento são importante ferramenta do planejador para o

balanceamento das operações, razão pela qual é recomendada sua permanência no sistema de

produção da fábrica de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

67%

33%

Não alterar Alterar

Figura 202 – Demanda de alteração do elemento “Gráficos de Balanceamento”

Fonte: O autor.

240

Gráficos de balanceamento x Alteração

Não é

necessária/ Não

utilizo

Pouco relevant e Alguma aplicação Mui t o i mport ant e Essencial

deve manter sua forma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 203 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Gráficos de Balanceamento”

Fonte: O autor.

6.6 BLOCO 5: MELHORIA CONTÍNUA

O Bloco 5 reúne um conjunto de 10 elementos, que objetivam a redução do

desperdício e a melhoria contínua dos processos. Os processos de melhoria contínua não

tiveram uma avaliação de importância destacada, comparada aos demais blocos: 64% do

grupo pesquisado atribuiu aos elementos deste bloco, em média, o conceito “essencial” ou

“muito importante”, como se vê na figura 204.

Importância dos Elementos

10%

21%

40%

24%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Não é necessária / Não

utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

Figura 204 – Distribuição da avaliação de importância dos elementos do Bloco 3 – Consolidado

Fonte: O autor.

241

Na fábrica de Juiz de Fora, somou-se a ausência de mecanismos de incentivo à

participação dos operadores e funcionários administrativos nos processos de melhoria

contínua à falta da necessidade dos mesmos. Pelo contrário: com uma produção em constante

queda, e a necessidade de manter o nível de empregos em função do acordo com o Governo

do Estado de Minas Gerais, o desafio tornou-se como ocupar o excedente de operadores.

A demanda consolidada de alteração na forma de aplicação destes elementos foi maior

que nos outros blocos analisados, atingindo 31%. Passemos à análise detalhada de cada um

dos elementos deste bloco.

Alteração das ferramentas

Deve mant er sua f orma de aplicação Deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 205 – Demanda consolidada de hibridização – Bloco 3

Fonte: O autor.

6.6.1 Análise do Elemento “Workshop PDCA”

O elemento “Workshop PDCA” é considerado “essencial” ou “muito importante” por

67% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 39% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

Este elemento, como outros elementos ligados ao processo de melhoria contínua, foi

integrado ao procedimento dos workshops “Kaizen”. Sua aplicação, como a de outros

elementos deste bloco, foi apenas formal. A obrigatoriedade de implantação de todos os

elementos levou o autor acordar com o responsável pela coordenação dos workshops Kaizen a

utilização e geração de diversos documentos durante os workshops, que serviriam como

comprovação de sua prática para os auditores da matriz. Assim, o processo de implantação

não foi “emergente”, mas analítico, quase que “circunstancial”: a análise do procedimento dos

242

workshops Kaizen permitiu identificar fases de planejamento, execução, verificação e

melhoria – o PDCA de Deming, que ocorria durante o processo dos workshops Kaizen.

A inexistência de outras formas de aplicação pode refletir a demanda de modificação

da forma de aplicação. A operacionalização deste e de outros elementos em um procedimento

padronizado para solucionar problemas na produção pode apoiar as atividades de grupos de

trabalho designados.

Recomenda-se, desta forma, a fusão dos elementos pertinentes deste bloco,

disponibilizados como um conjunto de “ferramentas” para o planejador, o engenheiro e o

supervisor de linha, que sejam utilizadas quando necessário.

Demanda de alteração da forma de aplicação

61%

39%

Não alterar Alterar

Figura 206 – Demanda de alteração do elemento “Workshop PDCA”

Fonte: O autor.

PDCA (Workshop Kaizen) x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco r el evan t e Al guma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 207 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Workshop PDCA”

Fonte: O autor.

243

6.6.2 Análise do Elemento “7 Tipos de desperdício (7D)”

O elemento “7 Tipos de desperdício (7D)” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 66% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 45% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

Buscou-se a implantação deste elemento através da criação de uma atividade de

análise do processo pelas equipes, de realização obrigatória a cada 6 semanas, com o uso de

um formulário de identificação de seqüências e caracterização das mesmas em “agrega valor”,

“não agrega valor” e desperdício”: o formulário “7D”. Não houve sucesso: a atividade não era

realizada de forma disciplinada pelas equipes, nem sua aplicação era controlada pelos

supervisores de linha. Nas auditorias, os formulários “7D” das equipes que realizavam a

atividade indicavam os desperdícios como atividades que “não agregavam valor, mas eram

necessárias”. Também o detalhamento das atividades era insuficiente para uma análise eficaz.

Comprovada a impossibilidade de implantar um sistema de aplicação “compulsória”

deste elemento nas equipes, buscou-se integrar o formulário com os workshops “ Kaizen”. A

aplicação dos formulários adaptados não foi bem recebida pelas equipes, que viam em seu

preenchimento uma atividade “apenas para satisfazer a auditoria” – com razão.

Recomenda-se a eliminação do formulário “7D” e a manutenção apenas da técnica de

análise, sem um instrumento físico, e somente como uma das “ferramentas” a serviço de

planejadores, engenheiros e supervisores de linha, de utilização facultativa.

Demanda de alteração da forma de aplicação

55%

45%

Não alterar Alterar

Figura 208 – Demanda de alteração do elemento “7 Tipos de desperdício (7D)”

Fonte: O autor.

244

7 Tipos de desperdício (7D) x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma

aplicação

Muito

importante

Essencial

deve mant er sua forma de apl icação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 209 – Demanda de alteração do elemento “7 Tipos de desperdício (7D)”

Fonte: O autor.

6.6.3 Análise do Elemento “5 Por Quês”

O elemento “5 Por Quês” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 65%

dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 19% entendem que deve ser modificada

a forma de aplicação.

A aplicação deste elemento foi integrada ao processo de solução de problemas. Neste

caso, não houve uma rejeição acentuada de sua utilização, vista como o caminho “natural” do

processo de solução de problemas.

Recomenda-se a manutenção de sua forma de aplicação, como elemento de suporte ao

processo de solução de problemas (PSP).

Demanda de alteração da forma de aplicação

81%

19%

Não alterar Alterar

Figura 210 – Demanda de alteração do elemento “5 Por Quês”

Fonte: O autor.

245

5 Porques x Al t er ação

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma apl i cação Muit o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alterada sua f orma de apl i cação

Figura 211 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento “5 Por

Quês”

Fonte: O autor.

6.6.4 Análise do Elemento “Mapas de Processo”

O elemento “Mapas de Processo” é considerado “essencial” ou “muito importante”

por 65% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa 23% entendem que deve ser

modificada a forma de aplicação.

O mapeamento dos processos já era praticado pelo Kaizen, não tendo sido realizada

nenhuma atividade específica para sua implantação. Seu uso apóia efetivamente os processos

de análise.

A pesquisa não teve comentários dos respondentes com referência a este elemento,

não tendo sido possível identificar as razões que levaram 23% dos respondentes a sugerir a

alteração na forma de aplicação deste elemento.

246

Demanda de alteração da forma de aplicação

77%

23%

Não alterar Alterar

Figura 212 – Demanda de alteração do elemento “Mapas de Processo”

Fonte: O autor.

Mapas de processo x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma aplicação Muit o i mport ante Essencial

deve mant er sua f orma de apl icação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 213 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Mapas de Processo”

Fonte: O autor.

6.6.5 Análise do Elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Colaboradores”

O elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Colaboradores” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 71% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 32% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

As reuniões de equipe não são utilizadas como espaço para a discussão de melhorias,

como já apresentado. A possibilidade de apresentação de propostas de melhoria de autoria das

equipes como propostas do “Banco de Idéias”, e possível premiação, não motivaram as

247

equipes a elaborar propostas de melhoria em grupo. Aquele que tinha uma idéia de melhoria

de processos guardava-a para si, e a apresentava individualmente no Banco de Idéias.

Desta forma, a prática do elemento se deu de forma apenas esporádica. Considerando

que não há um acordo de governança que favoreça a participação dos operadores nos

processos de melhoria contínua, e ainda a baixa freqüência de propostas de melhoria de

processo geradas em reuniões de equipe, sugere-se a eliminação deste elemento do sistema de

produção de Juiz de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

68%

32%

Não alterar Alterar

Figura 214 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos

Colaboradores”

Fonte: O autor.

PMC pelos colaboradores x Alteração

Não é necessária/

Não utilizo

Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 215 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Melhoria Contínua pelos Colaboradores”

Fonte: O autor.

248

6.6.6 Análise do Elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas”

O elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas” é considerado

“essencial” ou “muito importante” por 67% dos pesquisados. Do total de respondentes à

pesquisa, 26% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

Na fábrica de Juiz de Fora foram criados diversos grupos de trabalho para estudar

problemas complexos da produção, com resultados positivos. Não houve a participação ativa

de operadores de produção nestes grupos.

A participação de operadores das equipes envolvidas pode apoiar a aprendizagem “na

prática” de técnicas de análise pelas equipes, o que pode favorecer a participação ativa e

eficaz das equipes nos processos de melhoria contínua, se criado um ambiente favorável no

futuro.

Recomenda-se este ajuste na forma de aplicação do elemento.

Demanda de alteração da forma de aplicação

74%

26%

Não alterar Alterar

Figura 216 – Demanda de alteração do elemento “Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas”

Fonte: O autor.

249

PMC pelos especialistas x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma apl i cação Muit o import ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve t er al t erada sua f orma de aplicação

Figura 217 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Processo de Melhoria Contínua pelos Especialistas“

Fonte: O autor.

6.6.7 Análise do Elemento “Kaizen”

O elemento “Kaizen” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 77% dos

pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 34% entendem que deve ser modificada a

forma de aplicação.

Os workshops Kaizen seguem um modelo implantado por uma consultoria

especializada, e sua coordenação era feita por uma área ligada diretamente a diretoria. O

conjunto de metas anuais incluía a realização de determinada quantidade de workshops

Kaizen por ano.

Na metodologia seguida na unidade, um grupo formado de representantes de diversas

áreas é formado para atingir um conjunto de objetivos definidos de melhoria de processo

definido previamente. No espaço de 5 dias, após um treinamento no método, é verificado o

estado inicial do processo, e realizado seu mapeamento, identificando o fluxo e quais as

atividades que agregam valor e as que não o fazem. É realizado um brainstorming em grupo,

seguido de uma classificação para priorizar as atividades, e da implantação no processo

operacional. Após a implantação, são medidos os indicadores do processo melhorado e os

resultados atingidos são apresentados a diretoria, gerentes, supervisores de área e de linha, e

convidados.

250

A unidade já realizou 150 workshops, que, entre outros resultados, reduziram linhas de

produção, tempos de percursos, estoques intermediários, equipamentos, e aperfeiçoaram

processos e procedimentos administrativos.

A redução do volume de produção e o excedente de recursos (equipamentos e

operadores) tornaram a realização de workshops Kaizen um problema, pois os workshops

evidenciavam ainda mais os recursos excedentes. A obrigatoriedade de realizar uma

quantidade anual de Kaizens levou a indicação de temas não relevantes para a realização dos

workshops, e também a indicação de temas como meio de uma “intervenção branca”: se não

havia consenso em realizar uma determinada alteração de processo que envolvesse duas ou

mais áreas, o Kaizen era “invocado” para realizar as modificações desejadas, sem o desgaste

político de discussões e convencimento.

Algum tempo após a realização dos Kaizens, a área iniciava uma gradual

desconstrução das modificações, que com o passar dos meses fazia com que a situação

retornasse ao estado anterior ao Workshop, ou próximo disso.

As transformações na forma de aplicação deste elemento mostram que é fundamental

assegurar um consenso entre os stakeholders, para que as alterações de processo e

procedimentos implementadas perdurem no tempo. A prática atual do Kaizen é “top-down”:

não pode ser discutida, não pode ser negada, exceto pela diretoria. A desconstrução dos

resultados dos workshops Kaizen é uma manifestação clara da resistência a mudanças não-

consensadas.

Sugere-se alterar a forma de aplicação deste elemento, de forma que a realização dos

Kaizens não seja um fim em si mesmo, mas um instrumento para atingir metas da empresa.

Cabe a diretoria intervir para que não sejam realizados Kaizens sem consistência de objetivos,

ou como um meio de imposição de mudanças substitutivo ao consenso entre as áreas

envolvidas em um dado processo. A participação de um representante de cada equipe

potencialmente afetada pelas modificações e a comunicação aberta com as equipes durante o

processo pode minorar a rejeição ao caráter fortemente interventivo dos workshops Kaizen.

251

Demanda de alteração da forma de aplicação

61%

39%

Não alterar Alterar

Figura 218 – Demanda de alteração do elemento “Kaizen”

Fonte: O autor.

Kai zen x Al t eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco rel evant e Alguma apl i cação Muit o import ant e Essenci al

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 219 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Kaizen”

Fonte: O autor.

6.6.8 Análise do Elemento “Gerenciamento das Modificações”

O elemento “Gerenciamento das Modificações” é considerado “essencial“ ou “muito

importante” por 80% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 33% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

252

O gerenciamento de modificações é uma atividade regular de toda empresa

automobilística, objetivando a redução das perdas por refugo quando da introdução de novas

modificações do produto.

A redução do volume e as grandes mudanças do mix de produção – necessários para

impedir que a empresa tivesse maiores prejuízos – levaram ao refugo de considerável

quantidade de itens, sem que fosse possível realizar uma adequada gestão das modificações,

consumindo os itens antigos antes da introdução dos itens modificados na linha de produção.

Isto pode ter contribuído para a percepção do grupo de necessidade de mudança na forma de

aplicação do elemento.

As decisões referentes à introdução de modificações no produto na linha de produção

é realizada após criteriosa avaliação técnica e econômica. Não se mostra necessária a

alteração dos procedimentos relativos ao gerenciamento de modificações.

Demanda de alteração da forma de aplicação

67%

33%

Não alterar Alterar

Figura 220 – Demanda de alteração do elemento “Gerenciamento das Modificações”

Fonte: O autor.

253

Gerenciamento das Modificações x Alteração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevante Alguma aplicação Muito importante Essencial

deve mant er sua f orma de aplicação deve t er alt erada sua f orma de apli cação

Figura 221 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Gerenciamento das Modificações”

Fonte: O autor.

6.6.9 Elemento “Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-

Benz”

O elemento “Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-

Benz” é considerado “essencial” ou “muito importante” por 70% dos pesquisados. Do total de

respondentes à pesquisa, 25% entendem que deve ser modificada a forma de aplicação.

Após o período de implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz, reduziu-se a

dinâmica de modificações do sistema de produção. A comparação anual das melhores práticas

das áreas da fábrica se mostrou uma forma positiva de destacar os grupos atuantes na

melhoria dos processos. Como todos os elementos ligados à melhoria contínua, a comparação

das melhores práticas do Sistema de Produção Mercedes-Benz sofreu os efeitos da não

necessidade de melhoria dos processos.

A motivação dos colaboradores com a competição de melhoras práticas foi enfatizada

pelo diretor de produção e logística em entrevista realizada pelo pesquisador: “Um exemplo

interessante é a competição entre fábricas pelo prêmio de ‘melhor prática’. Os colaboradores

sempre estão motivados a participar, mesmo sabendo das dificuldades em ganhar o prêmio,

por nossas dificuldades frente a outras fábricas em razão da economia de escala”.

Não é recomendável alterar a forma de aplicação deste elemento.

254

Demanda de alteração da forma de aplicação

75%

25%

Não alterar Alterar

Figura 222 – Demanda de alteração do elemento “Comparação de Melhores Práticas do Sistema de

Produção Mercedes-Benz”

Fonte: O autor.

Mel h ores Prát i cas SPJ x Al t er ação

Pouco relevant e Alguma apl i cação Muit o important e Essencial

deve mant er sua f orma de apl i cação deve t er alt erada sua f orma de aplicação

Figura 223 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-Benz”

Fonte: O autor.

6.6.10 Análise do Elemento “Engenharia Simultânea”

O elemento “Engenharia Simultânea” é considerado “essencial” ou “muito

importante” por 67% dos pesquisados. Do total de respondentes à pesquisa, 33% entendem

que deve ser modificada a forma de aplicação.

255

A abordagem de planejamento quase simultâneo de produto e processo, com interação

entre as áreas de produção e desenvolvimento, denominada “Engenharia Simultânea”, foi

adotada como padrão para o desenvolvimento de novos produtos fabricados em grandes séries

na DaimlerChrysler.

A fábrica de Juiz de Fora está distante das áreas de desenvolvimento do produto, que

se concentram integralmente em Stuttgart, Alemanha, para os produtos da marca Mercedes-

Benz, e Auburn Hills, Estados Unidos, para os produtos da marca Chrysler. A participação de

engenheiros e planejadores da unidade sempre se deu após a conclusão do desenvolvimento

dos produtos.

A simples existência do elemento no Sistema de Produção Mercedes-Benz não

garantirá a participação dos especialistas brasileiros na fase de concepção do produto,

atividade exercida exclusivamente pela matriz alemã.

Recomenda-se a eliminação deste elemento do sistema de produção da fábrica de Juiz

de Fora.

Demanda de alteração da forma de aplicação

67%

33%

Não alterar Alterar

Figura 224 – Demanda de alteração do elemento “Engenharia Simultânea”

Fonte: O autor.

256

Engenharia Simult ânea x Alt eração

Não é

necessária/

Não utilizo

Pouco relevant e Alguma apl i cação Mui t o i mport ant e Essencial

deve mant er sua f orma de apli cação deve ter alterada sua forma de aplicação

Figura 225 – Distribuição da avaliação da importância e demanda de alteração para o elemento

“Engenharia Simultânea”

Fonte: O autor.

6.7 ANÁLISE CONSOLIDADA

O bloco 1 do sistema de Produção Mercedes-Benz (“Estruturas de Trabalho e

Trabalho em Equipe”) teve 12 elementos para os quais é indicada a alteração de sua forma de

aplicação, e 3 cuja forma de aplicação já foi hibridizada. Desta forma, 15 em 34 elementos

deveriam ou já foram hibridizados, isto é, 44% dos elementos.

Esta extensão de mudança, ou de desejo de mudança, ocorre em razão do ambiente de

gestão de pessoas do Brasil diferir muito do ambiente da Alemanha, país onde o Sistema de

Produção Mercedes-Benz foi projetado. Diferenças na legislação, a ausência de um acordo de

governança corporativa, e uma cultura de gestão fortemente hierárquica não permitem que

haja interesse ou espaço para a participação dos operadores.

A redução do volume de produção, como apresentado, justifica apenas casos isolados

de hibridização.

Não havendo a participação, os operadores tornam-se “braços” e “espectadores” do

Sistema de Produção, e este assume características sloanistas de gestão, sendo excetuada a

qualificação, característica de origem sociotécnica.

A análise indicou o potencial de redução de 6 elementos do bloco 1 em Juiz de Fora,

ou 18% dos elementos, em razão de sua inadequação ao ambiente de gestão hierárquica da

unidade. A forma atual de aplicação atual deve ser mantida para 9 elementos do bloco 1 (27%

257

do total), e 4 elementos deste bloco (12%) devem ter sua forma de aplicação intensificada na

forma descrita pelo Sistema de Produção Juiz de Fora.

A análise do bloco 2 do Sistema de Produção Mercedes-Benz (“Padronização”) teve

apenas 1 elemento para os quais é indicada a alteração de sua forma de aplicação, e 1 cuja

forma de aplicação já foi hibridizada. A hibridização total é de 20% dos elementos deste

bloco.

As mudanças realizadas ou indicadas têm sua origem no baixo volume de produção da

unidade. Os resultados reforçam a evidencia da transformação de um sistema “sociotécnico –

toyotista” em um sistema “sloanista”.

A análise indicou o potencial de redução de apenas 1 elemento do bloco 2 em Juiz de

Fora, ou 10% dos elementos do bloco. A forma atual de aplicação atual deve ser mantida para

6 elementos do bloco (60% do total), e 1 elemento (10%) deve ter sua forma de aplicação

intensificada, na forma descrita pelo Sistema de Produção Juiz de Fora.

A análise do bloco 3 mostra o alinhamento deste subsistema do Sistema de Produção

com a estratégia de lucratividade da empresa: 10 elementos devem manter sua forma de

aplicação e 9 elementos devem ter sua forma de aplicação reforçada de acordo com a

orientação do Sistema de Produção, isto é, 19 elementos de 24, ou 79% do total de elementos

do bloco. Apenas 3 deveriam ser eliminados do Sistema, por características da unidade de

Juiz de Fora. Menos de 10% (2 elementos) deveriam alterar a forma de sua aplicação, ou já o

fizeram.

A análise do bloco 4 (Logística “Just-in-time”) indica que 4 elementos devem mudar

sua forma de aplicação, tendo 1 já sofrido hibridização, em um total de 14 elementos, isto é,

uma hibridização ocorrida ou por ocorrer de 36% dos elementos. Dois elementos podem ser

eliminados do Sistema de Produção em Juiz de Fora, 6 elementos devem manter sua forma de

aplicação e apenas 1 elemento deve tê-la intensificada de acordo com as orientações do

modelo.

Esta hibridização refere-se especialmente à transformação da unidade em uma unidade

de produção CKD, tendo o reduzido volume de produção e as transformações do processo

logístico dele decorrentes orientado a eliminação dos dois elementos citados.

O bloco 5 (“Melhoria Contínua”) é diretamente atingido pela não participação dos

colaboradores, principal motivo que leva a necessidade de alteração da forma de aplicação de

3 elementos dos 10 elementos que compõem este bloco. Dois elementos podem ser

eliminados do Sistema de produção Mercedes-Benz em Juiz de Fora, sendo um deles em

razão da não participação dos operadores e o outro em razão da fábrica ser uma unidade

258

basicamente de produção, sem participação nas atividades de desenvolvimento. A análise

recomenda a manutenção de 5 elementos, 50% do total dos elementos do bloco 5.

Em uma análise do conjunto de blocos, a hibridização, realizada ou indicada, atinge 27

elementos dos 92 elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz, ou 29% do total. A

eliminação do sistema de produção foi indicada para 14 elementos, ou 15% do total.

Os resultados da análise também comprovaram que os sistemas “emergentes” têm

melhor aceitação do que os sistemas “transplantados”.

A figura 226 resume os resultados quantitativos da análise.

Resultados quantitativos - Análise Consolidada

100

Bloco 1 Bloco 2 Bloco 3 Bloco 4 Bloco 5 MPS

Elementos

Elementos elementos a hibridizar elementos a eliminar elementos a reforçar elementos a manter

Figura 226 – Resultados quantitativos da análise consolidada

Fonte: O autor.

6.8 RESULTADO DAS ENTREVISTAS COM O CORPO GERENCIAL

O gerente responsável pelas áreas de Montagem Bruta e Pintura de Carrocerias e o

gerente da área de Montagem Final, que acumula o cargo de Diretor de produção e Logística

foram entrevistados nesta pesquisa.

Ambos acreditam que o Sistema de Produção Mercedes-Benz é compatível com a

estratégia de lucratividade da DaimlerChrysler. Foi destacado pelo Diretor de Produção e

Logística o foco na qualidade de produtos e processos.

259

Para o gerente de Montagem Bruta de Carrocerias, o sistema é adequado para em

volumes baixos ou elevados de produção.

Ambos indicaram a necessidade de redução do número de elementos do sistema,

denominados internamente “ferramentas”: “Há excesso de ferramentas, o ideal seria haver um

“enxugamento”, uma reorientação do Sistema de Produção a princípios de produção, com um

máximo de 5 princípios básicos. É necessário focar no essencial”.

A compatibilidade do Sistema de Produção Mercedes-Benz com a estratégia de

lucratividade da empresa foi confirmada pela análise realizada, e também a necessidade e a

possibilidade de redução do número de elementos do sistema na unidade juizforana. Não se

confirmou a adequação do Sistema de Produção indiferentemente do volume de produção da

planta.

260

7 CONCLUSÃO

A proposição de Womack et al (1992) de que o Sistema Toyota de Produção se

estabeleceria como o padrão convergente da organização da produção, gerando lucros em

qualquer ambiente, não foi confirmada neste trabalho. A análise da evolução dos sistemas de

produção mostra que os mesmos se desenvolvem como uma resposta a um determinado

ambiente competitivo, de forma coerente com uma estratégia de lucratividade, que terá maior

ou menor sucesso dependendo das características do mercado e da disponibilidade de um

dado perfil de mão-de-obra na região onde se dará a produção, e dos modelos de distribuição

de renda nacional e de crescimento econômico do país ou região.

Também os acordos de governança da empresa, sejam eles explícitos ou tácitos,

impactam diretamente os sistemas de produção. A análise da evolução dos sistemas de

produção realizada no capítulo 2 desta dissertação apontou que não é possível dissociar o

sucesso de um dado modelo de produção das condições históricas, sociais e econômicas.

Assim, um modelo de produção não é apenas uma construção puramente técnica: é

indispensável verificar a pertinência de um dado modelo produtivo com o ambiente no qual o

mesmo se desenvolve.

Também a análise detalhada realizada quanto à prática e a percepção dos entrevistados

sobre cada um dos elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz, objeto desta pesquisa,

mostra que há uma clara demanda por alteração da forma de aplicação e da cessação da

aplicação de vários elementos, os quais, ausentes as condições que justificam sua existência,

subsistem apenas em seu aspecto formal, sem trazer os efeitos projetados ou desejados. Há

uma hibridização latente em muitos elementos do Sistema de Produção.

O estudo de caso, assim, reforça a premissa de Boyer e Freyssenet de que há uma forte

influencia do ambiente econômico, social e das relações de trabalho na eficácia de um sistema

de produção.

A multiplicidade de ambientes nacionais e regionais e as diversas estratégias de

lucratividade adotadas pelas empresas automobilísticas levam a que não haja uma

convergência absoluta dos sistemas de produção para um único sistema. Cada elemento dos

sistemas de produção, tenha tido sua gênese como resposta a problemas da produção, ou

como procedimento transplantado, não é estático, e tende à mudança, hibridizando-se na sua

exposição aos ambientes social, cultural e econômico de cada espaço geográfico.

Desta forma, não há uma resposta única, uma tendência mundial predominante quanto

à evolução dos sistemas de produção da indústria automobilística. A elevação dos custos

261

logísticos, a liberalização do comércio internacional, a redução e reconstrução de barreiras

alfandegárias, as variações cambiais e a construção dos blocos regionais constituem fatores

voláteis, que tornam o trabalho dos estrategistas mais difícil, face à instabilidade dos cenários.

As estratégias “únicas”, desenhadas nas matrizes para aplicação mundial, não têm

necessariamente sucesso em todos os mercados-alvo e locais de produção. As especificidades

de cada região devem ser consideradas na aplicação dos sistemas de produção em cada

unidade produtiva

Os resultados da análise comprovam a baixa efetividade de um modo rígido e único de

produção. Os elementos dos sistemas de produção são as ferramentas disponíveis para ajustar

a organização de produção de cada unidade produtiva às necessidades de um contexto maior,

que inclui o portfólio de produtos, a política de recursos humanos, o indispensável acordo de

governança corporativa, o mercado, as características da mão-de-obra e os modelos de

desenvolvimento econômico e de distribuição de renda da cada país ou região.

A adoção dos modelos de Boyer e Freyssenet mostrou-se apropriada como meio de

representação e análise destas inter-relações, mas não como meio para a análise das micro-

relações entre elementos do sistema produtivo. A pertinência da aplicação de cada elemento

de um sistema de produção é um desdobramento de uma análise estratégica, que deve ser

realizada pelos gestores e estrategistas, com base nos indicadores da unidade e prioridades

estratégicas.

O levantamento de informações para a caracterização dos fatores do modelo de Boyer

e Freyssenet considerando o cenário atual brasileiro mostrou um modelo de desenvolvimento

econômico é “orientado ao consumo”. A concentração de renda brasileira, de caráter

“competitivo e concentrador”, reduz a parcela de consumidores com renda suficiente para

adquirir um veículo novo a apenas 1,6 milhões de habitantes, número bem menor que a atual

capacidade de produção instalada no país. Sendo o mercado brasileiro cinco vezes maior que

o mercado argentino, e sendo os demais mercados nacionais do Mercosul de menor

relevância, é improvável que seja possível resolver o problema do excesso de capacidade

produtiva apenas com a comercialização dos veículos nos países do bloco do Mercosul. A

orientação da capacidade excedente de produção da indústria automotiva a exportação é a

alternativa restante, e se torna especialmente competitiva se for realizada uma intensiva

comunização de plataformas e acessórios, o que beneficiará as empresas automobilísticas

produtoras de modelos compactos.

Os modelos compactos permanecerão sendo nos próximos anos a opção preferencial

da indústria automobilística brasileira, pois mesmo tendo havido uma redução da

262

concentração, somente a longo prazo poder-se-á falar em uma nova característica do modelo

de distribuição de renda.

A expansão do Mercado Comum do Sul poderá aumentar os volumes de produção

relativos a carros médios, desde que haja um grau razoável de comunização de peças com os

veículos compactos.

A caracterização do ambiente social e econômico brasileiro aponta que a adoção de

um modelo “sloanista modificado” (proposto nesta dissertação) pode aumentar as chances de

sucesso para as empresas automobilísticas brasileiras. Todavia, é indispensável e urgente a

construção de acordos de governança de empresa mais consistentes.

A análise do Sistema de Produção Mercedes-Benz mostra sua compatibilidade com a

estratégia de lucratividade adotada mundialmente pela empresa, de “qualidade e

especialização”. Todavia, considerando a capacidade de produção instalada na unidade de

Juiz de Fora, o portfólio de produtos da marca e as características do mercado brasileiro, ou

mesmo latino-americano, esta estratégia não se mostra adequada para a ocupação da

capacidade da unidade produtiva.

A pesquisa realizada mostrou que o Sistema de Produção Mercedes-Benz é valorizado

por gestores, funcionários e operadores da fábrica, mas, como já mencionado, há uma

considerável demanda de alteração da forma de aplicação de seus elementos para o aumento

da eficácia deste sistema produtivo.

A ausência de um acordo de governança, agravada pela ausência de mecanismos que

incentivem a participação dos operadores no processo de melhoria contínua e o excesso de

recursos disponíveis na unidade juizforana em relação ao volume de produção retiram

pressupostos fundamentais em um sistema de base toyotista, e prejudicam a eficácia do

sistema de produção na unidade brasileira de automóveis da DaimlerChrysler. Em especial a

ausência de mecanismos de participação, evidenciada na análise detalhada do Sistema de

Produção Mercedes-Benz, inviabiliza uma prática “natural” do sistema, que para diversos

elementos subsiste apenas formalmente.

Aspectos culturais e de gestão indicam a necessidade de eliminação de diversos

elementos do sistema, bem como de simplificação e desburocratização da forma de aplicação

de diversos elementos.

A pesquisa mostrou que, dos cinco blocos do Sistema de Produção Mercedes-Benz,

três tiveram destacada percepção da necessidade de alteração na forma de aplicação de seus

elementos pelos entrevistados: o Bloco 1 (“Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”), o

Bloco 3 (“Qualidade e Processos/Produtos Robustos”) e o Bloco 5 (“Melhoria Contínua”).

263

No Bloco 1, entre outros fatores que variam de elemento a elemento, destaca-se a

diferença de cenário regulador entre o Brasil e a Alemanha no que se refere a legislação

trabalhista. Como citado, na Alemanha a legislação trabalhista exige das empresas a prática da

co-gestão, que se reflete na obrigatoriedade do espaço para a participação dos trabalhadores

em todas as instâncias de decisão da empresa. Assim, a aplicação de um conjunto de

elementos que traz em sua “genética” a construção desses espaços em um ambiente no qual o

trabalhador tem uma relação de trabalho de maior instabilidade, se comparado ao trabalhador

de uma fábrica da Mercedes-Benz na Alemanha, faz com que esses espaços de participação e

negociação não sejam utilizados em toda a extensão. Isto é agravado pela ausência de um

acordo de governança corporativa e por uma cultura de gestão fortemente hierárquica.

No Bloco 3, dois fatores – um deles ligado a forma de organização interna da empresa,

o outro ligado ao conflito entre a estratégia de lucratividade da empresa e o conceito de

qualidade estabelecido pelo mercado brasileiro – podem justificar a considerável demanda por

mudanças na forma em que os elementos são praticados.

Na unidade de Juiz de Fora, a cultura de “qualidade preventiva” se encontra

concentrada na área da qualidade. Nesta área trabalham especialistas cuja atribuição é analisar

os problemas de qualidade do produto, do processo e de peças de fornecedores. Isto, ao

mesmo tempo que traz grande sobrecarga a estes, reduz o envolvimento das áreas produtivas,

que se tornaram “clientes” de um produto, a “solução de problemas de qualidade”.

Além disto, os padrões de qualidade utilizados, de base técnica, superam em muito a

percepção média do cliente brasileiro. A opção por um padrão de qualidade divergente das

expectativas do mercado local levou a índices de retrabalho e refugo superiores àqueles das

demais montadoras, e de difícil aceitação interna pelos operadores.

No bloco 5, são fatores que levam a demanda por mudanças na prática dos elementos a

ausência de mecanismos de incentivo à participação dos operadores e funcionários

administrativos nos processos de melhoria contínua e a falta da necessidade dos mesmos na

fábrica de Juiz de Fora, que possui excesso de recursos produtivos. A queda da produção e a

necessidade de manter o nível de empregos (em função do acordo com o governo estadual)

tornaram a melhoria contínua um objetivo indesejável.

Os resultados da análise mostraram que o Sistema de Produção Mercedes-Benz,

concebido como um sistema “sociotécnico – toyotista”, transformou-se em um sistema de

características sloanistas na unidade de Juiz de Fora.

264

A pesquisa indicou que os elementos dos sistemas de produção que “emergem” dentro

de cada unidade produtiva como resposta aos problemas de produção são percebidos com

maior naturalidade, e têm menor demanda para a mudança de sua forma de aplicação

Assim, o estudo de caso demonstra que o ambiente local influencia de forma marcante

a eficácia dos sistemas de produção. Os resultados da pesquisa mostraram a validade da

afirmação de Pries (2001): é necessário ajustar na unidade de Juiz de Fora o “coquetel de

princípios de produção”, ajustando-o à realidade da fábrica de Juiz de Fora.

Ainda mais urgente se mostra a questão da incompatibilidade da estratégia de

lucratividade. Uma melhor ocupação da capacidade produtiva da fábrica poderá ocorrer com o

reforço da presença da marca Chrysler no Mercado Comum do Sul, com a eventual produção

de um modelo compacto desta marca. A estratégia de produzir automóveis de luxo da marca

Mercedes-Benz exclusivamente para exportação não se mostra capaz de prover a ocupação da

capacidade de produção disponível, nem de produzir resultados econômicos consistentes,

especialmente considerando a tendência atual de elevação dos custos de logística

internacional.

Outro possível caminho para aumentar o volume de produção da unidade juizforana é

a ampliação da fabricação por contratos de manufatura para veículos de outras marcas já

presentes no país com elevada exigência de qualidade. A especialização da produção

brasileira em modelos de baixo custo e elevado volume de produção torna a manufatura de

modelos de luxo em pequena escala, com elevado lucro por unidade pouco interessante sob o

ponto de vista operacional. O conhecimento distintivo da unidade de Juiz de Fora em produzir

veículos premium pode, assim, liberar recursos produtivos das organizações contratantes para

a fabricação em massa. As elevadas margens de lucro por unidade destes veículos podem

facilitar condições contratuais mutuamente vantajosas.

Quanto a hibridização dos elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz, mostra-

se clara a necessidade de uma condução estratégica e permanente da aplicação do sistema.

Sem uma condução estratégica do processo, alterando a forma de aplicação em consenso com

os usuários do sistema, a aplicação de muitos elementos permanecerá apenas formalmente, ou

nem isto.

A metodologia de pesquisa utilizada neste estudo de caso exploratório mostrou-se

adequada, com o uso combinado do levantamento de dados quantitativos / qualitativos e

entrevistas. A análise de dados, combinando a análise a partir de um referencial teórico

conhecido – a evolução dos sistemas de produção, o modelo de Boyer e Freyssenet e a

descrição do Sistema de Produção Mercedes-Benz – e a descrição dos resultados do

265

levantamento de dados, somada às informações conhecidas em razão da vivência profissional

do pesquisador, mostrou-se adequada, permitindo responder às questões de pesquisa.

O objetivo geral da pesquisa – compreender a evolução dos sistemas de produção,

identificando as tendências mundiais – foi alcançado. A revisão bibliográfica e a utilização do

modelo proposto por Boyer e Freyssenet (1999) permitiram contextualizar os principais

sistemas de produção praticados pela indústria automobilística em relação aos fatores

ambientais condicionantes (modo de crescimento econômico, modo de distribuição de renda,

mercado e mão-de-obra) sua relação com as estratégias de lucratividade adotadas pelas

empresas tomadas como referencia em relação a estes modelos.

Os objetivos específicos também foram alcançados: foi identificada a estratégia de

lucratividade sloanista – restrita a veículos compactos – como aquela de maior probabilidade

de sucesso no atual modelo de desenvolvimento econômico e de distribuição de renda

brasileiro.

A análise do Sistema de Produção Mercedes-Benz indicou que o mesmo está

fortemente alinhado com a estratégia de lucratividade (“qualidade e especialização”) adotada

pela empresa. Por outro lado, a pesquisa não evidenciou uma relação forte entre a estratégia

de lucratividade da DaimlerChrysler e o mercado brasileiro, em especial considerando a

capacidade produtiva da planta, e os modelos de distribuição de renda e de crescimento

econômico identificados no ano de 2005.

A pesquisa junto aos gerentes, supervisores de área, supervisores de linha, e porta-

vozes mostrou que há grande aceitação do Sistema de Produção Mercedes-Benz. Por outro

lado, há uma hibridização latente

, uma demanda por mudanças na forma de aplicação dos

elementos do sistema em 27 elementos dos 92 elementos (29% do total), e eliminação de 14

elementos (15% do total), de forma a torná-lo mais apto à realidade da unidade produtiva.

Sugere-se a realização de pesquisas que aprofundem o estudo das causas que levam a

demanda de hibridização de elementos selecionados do Sistema de Produção Mercedes-Benz,

estudo este que extrapola os objetivos deste estudo de caso. A realização de outros estudos de

caso analisando os elementos de sistemas produtivos de outras montadoras no Brasil é

fortemente recomendada, pois estes podem embasar futuros estudos comparativos que

indiquem quais são os fatores culturais e sociais comuns que devem ser considerados na

construção de sistemas de produção brasileiros. Também a construção de acordos de

governança de empresa é tema que merece um aprofundamento em futuras pesquisas.

Gostaria de encerrar esta dissertação reproduzindo a resposta de um operador de

produção, que, em palavras simples e sinceras, indica o caminho a seguir: “Gostaria que

266

avaliações como estas fossem feitas com freqüência, principalmente quando estivermos

fazendo uma produção maior de carros, pois nesse momento está bastante tranqüilo

praticarmos muitos desses elementos. Meu sentimento é que algumas vezes o SPJ foi feito

mais para a auditoria e não concordo, pois acho os elementos (muitos deles) úteis e gosto de

praticá-los”.

267

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TOYOTA MOTOR CORPORATION. About Toyota. Disponível em: www.toyota.com.

Acesso em: jul. 2006.

______. The Toyota Production System. Toyota City, Japão: [s.n.], 1995. 44p.

VOLKSWAGEN AG. Konzern Geschichte. Disponível em: www.volkswagen.de. Acesso

em: 28.10.06.

WOMACK, J. et al. A máquina que mudou o mundo. 360p. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

271

WOOD, T. Fordismo, toyotismo e volvismo: os caminhos da indústria em busca do tempo

perdido. Revista de administração de Empresas, 32(4), 6-18, São Paulo, Fundação Getúlio

Vargas, 1992.

YIN, R. Estudo de Caso. Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. 212p.

272

APÊNDICES

273

APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa

PESQUISA – Sistema de Produção Juiz de Fora

Por favor, preencha qual a sua opinião sobre a importância de cada ferramenta do SPJ

e se a forma de aplicação da ferramenta deve ser mantida ou mudada.

As respostas serão utilizadas apenas para fins de pesquisa, sem identificação dos

participantes.

Obrigado por sua participação!

Importância do elemento

Deve ser

mudada a forma

de aplicação?

Elemento do Sistema de Produção

Não é necessário /Não

utilizo

Pouco Relevante

Alguma Aplicação

Muito Importante

Essencial

Manter aforma de

aplicação

Mudar a forma de

aplicação

Acordos de Metas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Feedback dos Colaboradores às Chefias

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Pesquisas de Clima Organizacional

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Reconhecimento dos Colaboradores

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sistema de Avaliação de Colaboradores

Operativos e Administrativos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Listas de Verificação e Controle (Check-list)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Avaliação de Sistema de Produção Mercedes-Benz

por Diretores, Gerentes e Supervisores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Reuniões Regulares

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Atividades para o Desenvolvimento da Equipe

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sistema de Avaliação de Executivos (Lead)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Desenvolvimento e Acompanhamento dos

Executivos ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Importância do elemento

Deve ser

mudada a forma

de aplicação?

274

Elemento do Sistema de Produção

Não é necessário /Não

utilizo

Pouco Relevante

Alguma Aplicação

Muito Importante

Essencial

Manter aforma de

aplicação

Mudar a forma de

aplicação

Programa para Redução do Absenteísmo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Descrição de Função

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Descrição de Processo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Orientação aos Novos Funcionáros

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Qualificação

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Padrões de Desempenho

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Banco de Idéias

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Processo para Seleção de Funcionários

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ilhas de Aprendizagem

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Oficina PMC

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Tarefas da Equipe

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Porta-Vozes

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Reuniões de Equipe

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Integração de Colaboradores com Restrições ao

Trabalho ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Avaliação do Trabalho em Equipe

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Quadros de Equipe

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Rotatividade

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Matriz de Qualificação

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção a

Saúde ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sinalização de Segurança

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Avaliação Ergonômica do Processo de Trabalho

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Coleta Seletiva

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Consciência Ambiental

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Importância do elemento

Deve ser

mudada a forma

de aplicação?

275

Elemento do Sistema de Produção

Não é necessário /Não

utilizo

Pouco Relevante

Alguma Aplicação

Muito Importante

Essencial

Manter aforma de

aplicação

Mudar a forma de

aplicação

Planos de Processo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Documentação Padronizada do Local de Trabalho

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Estoque de Material Padronizado

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Quadro de Indicadores

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Controle de Linha do Processo e do Produto

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Troca de Informações Padronizadas entre Turnos

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Equipamentos Padronizados

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Quality Gates

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

SOL – Segurança, Ordem e Limpeza

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Marcações, Identificações e Etiquetas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

PDCA de Produção

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Análise de Causas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Padrões de Referência

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Portões Falha Zero

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Alarme de Qualidade/Parada de Qualidade

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Quadros Andon

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Testes de Produção

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Liberação de Peças para Produção em Série

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Manutenção Produtiva Total (Total Productive

Maintenance – TPM) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Prevenção de Falhas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Eliminação de Falhas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Controle Estatístico do Processo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Auditoria de Sistemas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Importância do elemento

Deve ser

mudada a forma

de aplicação?

276

Elemento do Sistema de Produção

Não é necessário /Não

utilizo

Pouco Relevante

Alguma Aplicação

Muito Importante

Essencial

Manter aforma de

aplicação

Mudar a forma de

aplicação

Auditorias de Processos

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Treinamentos Pontuais

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Processo de Solução de Problemas (PSP)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Análise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Plano de Garantia de Processo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Calibração dos Instrumentos de Medição

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Acordos de Qualidade

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Pontos de Checagem 100%

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sensores de Qualidade do Cliente

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

BPA e APA

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Planejamento do Programa de Produção

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

“Colar de Pérolas” (Perlenkette)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Planejamento do Fluxo de Material

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Rotas de Abastecimento Orientadas pelo

Consumo ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Processo de Consumo e Abastecimento no

Sistema de Puxar ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Kanban

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Comissionamento / Formação de Conjuntos

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Preparação Rápida

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Embalagens Pequenas

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Fluxo de Peça Única

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

First in First Out (FIFO)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Estratégia de Almoxarifado Único

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Ciclo de produção (“Takt”) Fixo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Importância do elemento

Deve ser

mudada a forma

de aplicação?

277

Elemento do Sistema de Produção

Não é necessário /Não

utilizo

Pouco Relevante

Alguma Aplicação

Muito Importante

Essencial

Manter aforma de

aplicação

Mudar a forma de

aplicação

Gráficos de Balanceamento

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Workshop PDCA

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Sete Tipos de Desperdício(7D)

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5 Por Quês

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Mapas de Processo

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Processo de Melhoria Contínua (PMC) pelos

colaboradores ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Processos de Melhoria Contínua (PMC) pelos

especialistas ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Kaizen

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Gerenciamento das Modificações

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Comparação de Melhores Práticas do MPS/SPJ

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

Engenharia Simultânea

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

O SPJ ajuda você a ter uma melhor gestão/coordenação de sua equipe? Por quê?

___________________________________________________________________________

Suas críticas e sugestões ao SPJ:

___________________________________________________________________________

278

APÊNDICE B – Elementos do Sistema de Produção Mercedes-Benz

Descrevemos a seguir, com base em tradução livre da publicação “DaimlerChrysler

Produktionssystem” da DaimlerChrysler AG, de forma resumida e estruturada, os elementos

do Sistema de Produção Mercedes-Benz. A análise mostra a origem de cada um dos

elementos, derivados de práticas com origem ou aplicação nos sistemas de produção Toyota,

sociotécnicos ou nos procedimentos e práticas vigentes nas fábricas das divisões Chrysler e

Mercedes-Benz.

B.1 – Subsistema “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”: o Subsistema

Liderança

B.1.1 – Acordos de Metas

Define-se acordo de metas como um sistema que garante em todos os níveis o

compromisso individual para o cumprimento das metas anuais da empresa, envolvendo

diretorias, gerências e supervisões, levando em consideração os acordos já existentes. O

sistema permite a inclusão de metas de desenvolvimento pessoal.

O objetivo deste elemento é promover a participação dos colaboradores no alcance das

metas da empresa.

O elemento “Acordo de Metas” tem sua origem nas práticas internas de gestão da

divisão Mercedes-Benz, alinhada a uma filosofia de gerenciamento por objetivos.

B.1.2 – Feedback dos Colaboradores às Chefias

O Sistema de Produção Mercedes-Benz prescreve que o feedback comportamental de

diretores, gerentes, supervisores de área e supervisores de linha deve ser feito pelo menos uma

vez por ano, com base neste elemento. A cada fábrica é dada a liberdade de estabelecer com

qual freqüência deve ser realizado o feedback dos colaboradores às chefias. Em Juiz de Fora a

freqüência mínima estabelecida é de uma vez por ano.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz prescreve um procedimento estruturado e

acordado em cada fábrica, padronizando a estrutura de como o feedback deve ser realizado, e

recomenda feedbacks específicos dos funcionários às suas chefias de como o comportamento

de liderança é percebido e vivenciado.

279

Deve ser estimulada a participação ativa dos colaboradores no feedback. Todavia, a

participação dos colaboradores fica a critério dos mesmos. O conteúdo do feedback deve ser

guardado sob sigilo, e deve conter sugestões de melhoria do comportamento da liderança e do

trabalho em conjunto.

Deve haver a participação obrigatória de um moderador nas reuniões de feedback dos

colaboradores às chefias.

A origem deste elemento é sociotécnica.

O objetivo deste elemento é criar a possibilidade de melhorar o comportamento das

lideranças, e favorecer um relacionamento aberto e de confiança no trabalho.

B.1.3 – Pesquisas de Clima Organizacional

O Sistema de Produção Mercedes-Benz determina a realização de uma pesquisa com

os funcionários em intervalos regulares (de no máximo 2 anos) atingindo 100% dos

colaboradores (todos são entrevistados). A mesma deve ser constituída de perguntas a respeito

da situação atual do trabalho.

Seu procedimento deve ser estruturado e padronizado. A prática da pesquisa é

obrigatória para todas as fábricas de automóveis. A participação dos funcionários não é

obrigatória.

As pesquisas de clima organizacional com os funcionários são divididas em etapas

claramente definidas, coordenadas e seqüenciadas, de modo a formar um processo

transparente e acordado com os mesmos. As etapas recomendadas são: o esclarecimento das

razões da pesquisa, o acordo com referência a informação e comunicação com os grupos

envolvidos, a realização da pesquisa com os colaboradores, a documentação e comunicação

dos resultados (“top-down”), a analise dos campos onde são necessárias ações e a elaboração

das mesmas nos diversos níveis de avaliação.

Os resultados podem gerar a necessidade de ações, formalizadas em acordos de metas.

O elemento é de origem sociotécnica.

São objetivos, entre outros, o feedback do processo de liderança e do clima

organizacional da empresa, e a determinação do status atual e dos potenciais de melhoria.

280

B.1.4 – Reconhecimento dos Colaboradores

Este elemento orienta as chefias para valorizar todo desempenho bom ou especial dos

seus subordinados de forma específica, elogiando o funcionário na mesma hora.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz recomenda a valorização de bons

desempenhos através de feedback positivo e de “job rotation” para acelerar o

desenvolvimento, e nos casos de desempenhos especiais, incentivos e aumentos salariais de

mérito. O reconhecimento verbal é preferível ao escrito.

O reconhecimento poderá ser feito verbalmente ou por escrito.

Este elemento é de origem sociotécnica.

Com este elemento o Sistema de Produção Mercedes-Benz busca o fortalecimento do

relacionamento no trabalho entre chefias e colaboradores e a motivação dos funcionários.

B.1.5 – Sistema de Avaliação de Colaboradores Operativos e Administrativos

De acordo com este elemento, todos os funcionários administrativos devem ser

avaliados individualmente pelo menos uma vez por ano, sendo que a freqüência definida é de

duas vezes por ano para operadores.

O desempenho deve ser avaliado com base nas funções ou tarefas, e também com base

nas competências técnicas e comportamentais observadas no período considerado.

Este elemento é uma prática de gestão anterior a introdução do Sistema de produção

Mercedes-Benz nas fábricas do grupo.

Este elemento pretende contribuir para que haja uma remuneração transparente e justa

em relação ao desempenho, motivando para a melhoria do desempenho.

B.1.6 – Listas de Verificação e Controle (Check-list)

Uma lista de controle (check-list) é definida como uma lista para verificar e confirmar

itens individuais, desenvolvida em conjunto pelas chefias e colaboradores para atividades

críticas (por exemplo, tarefas de manutenção produtiva total), com assinalando as

divergências para descobrir as causas e determinar ações corretivas e preventivas.

O uso das listas de controle é recomendado para chefias e funcionários.

281

A origem das listas e verificação e controle (check-lists) é anterior ao próprio sistema

taylorista.

Os benefícios esperados com a aplicação deste elemento são a garantia no

cumprimento de normas/padrões, a melhoria da estabilidade do processo e a rápida detecção e

correção de problemas.

B.1.7 – Avaliação de Sistema de Produção Mercedes-Benz por Diretores, Gerentes e

Supervisores

O Sistema de Produção Mercedes-Benz determina que, a cada dois meses, as chefias

devem fazer uma avaliação da vivência e implementação do sistema de produção em sua

própria área, para verificar se os padrões estão sendo seguidos.

Os resultados da avaliação interna devem ser visualizados no chão de fábrica e

apresentados aos colaboradores.

Este elemento foi concebido pela coordenação mundial do Sistema de Produção

Mercedes-Benz para facilitar a implantação do sistema.

Com este elemento objetiva-se demonstrar para toda a fábrica a responsabilidade das

gerências e supervisões pelo Sistema de Produção Mercedes-Benz.

B.1.8 – Reuniões Regulares

O Sistema de Produção Mercedes-Benz define sob o título “Reuniões Regulares” as

reuniões agendadas formalmente entre chefias e operadores a respeito de temas atuais da

empresa e da área, com definição da pauta pela chefia, incluindo espaço para informações e

discussão. As reuniões devem ser realizadas uma vez por semana, durante o expediente, com

duração de 30 minutos.

Este elemento é de origem sociotécnica.

As ações definidas devem ser protocoladas e acompanhadas (follow-up).

Busca-se com este elemento a informação rápida e objetiva de todos os colaboradores.

B.1.9 – Atividades para o Desenvolvimento da Equipe

Para o Sistema de Produção Mercedes-Benz, o desenvolvimento da equipe deve ser

um processo permanente que ocorre essencialmente ao longo das atividades do dia a dia de

282

trabalho, abordando e discutindo nas reuniões aspectos estratégicos, organizacionais e

comportamentais. É recomendada pelo menos uma vez ao ano a realização de workshops de

desenvolvimento da equipe.

Este elemento tem origem sociotécnica.

Pretende este elemento contribuir para a melhoria contínua do desempenho e do

alcance das metas através de uma compreensão comum em relação a estratégia, organização e

clima organizacional.

B.1.10 – Sistema de Avaliação de Executivos (Lead)

O Sistema de Produção Mercedes-Benz ratifica que a avaliação de potencial deve ser

feita anualmente através de um processo específico denominado LEAD, padronizado e válido

em toda a DaimlerChrysler mundialmente, que inclui a verificação do alcance das metas, do

comportamento de liderança, a performance geral e o potencial de desenvolvimento dos

avaliados. O potencial identificado no LEAD para o respectivo nível é requisito para a

ocupação de funções executivas.

O elemento reforça um sistema de avaliação já existente na companhia, que objetiva o

preenchimento de posições executivas através de potenciais identificados com o uso de um

procedimento padronizado.

B.1.11 – Desenvolvimento e Acompanhamento dos Executivos

O Sistema de Produção Mercedes-Benz reforça um aspecto sistêmico do procedimento

LEAD, o do desenvolvimento de ações específicas de qualificação, de acordo com critérios

específicos para cada fábrica, com treinamentos específicos para cada nível executivo e, se

necessário, acompanhamento individual (Coaching).

O sistema LEAD busca trazer transparência ao processo de desenvolvimento.

B.1.12 – Programa para Redução do Absenteísmo

O absenteísmo nas fábricas alemãs é maior do que nas fábricas do exterior do grupo

DaimlerChrysler. A lei alemã permite que o funcionário se ausente por doença por até três

dias, sem a necessidade de apresentar atestado médico ou qualquer comprovação. Em razão

disto, o sistema desenvolvido prescreve um “programa padrão” para a redução do

283

absenteísmo, com reuniões de rotina entre o chefe e o colaborador após uma ausência causada

por doença, que seguem uma escalação.

O espaço dessas reuniões é utilizado para incentivar os funcionários a informar sobre

condições de trabalho e de processo que podem levar à sobrecargas, com o objetivo de que

sejam realizadas ações adequadas para modificar essas condições.

O procedimento foi desenvolvido pela área de gestão de recursos humanos da

DaimlerChrysler alemã.

B.2 – Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”: o Subsistema “Papéis e

Tarefas Claras”

O Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”, em seu subsistema “Papéis e

Tarefas Claras”, possui os seguintes elementos:

B.2.1 – Descrição de Função

No Sistema de Produção Mercedes-Benz, todo funcionário técnico ou administrativo

deve possuir uma descrição de função por escrito atualizada e de acordo com a organização

do trabalho existente, elaborada pelo próprio funcionário. Novas atualizações devem ser feitas

quando houver uma mudança importante da atividade e/ou da organização.

A descrição de função documenta a posição do funcionário dentro da organização, o

número de vagas da estrutura conforme planejamento, as atribuições da função, a

qualificação/formação necessária para exercer a função, a descrição das tarefas, o grau de

autonomia de decisão relativo às tarefas e como se divide o tempo ocupado pelas atividades.

Este procedimento é básico nas organizações, tendo tido suas origens nos trabalhos de

Taylor e Fayol.

O objetivo é trazer transparência em relação à tarefas, à distribuição das mesmas e

competências de decisão para chefias e funcionários.

B.2.2 – Descrição de Processo

As descrições de processo detalham as diferentes tarefas e etapas de um processo, e

são obrigatórias para todas as principais tarefas de uma área.

284

As descrições de processo devem incluir os objetivos do processo, as etapas do

processo e dos subprocessos, as responsabilidades pelo processo e subprocessos, os meios e

recursos necessários, o resultado do processo, os indicadores do processo e a aprovação dos

responsáveis pelo processo.

Para o Sistema de Produção Mercedes-Benz, as descrições de processo são as bases

para a melhoria de processos, e favorecem a compreensão dos processos e das interfaces. As

descrições de processo são também exigidas pelas normas ISO da série 9000.

Embora as descrições de processo sejam anteriores ao Taylorismo e ao Fordismo, o

enfoque em melhoria contínua caracteriza este elemento como toyotista.

B.2.3 – Orientação aos Novos Funcionários

A orientação aos novos funcionários é a apresentação a estes da política da empresa,

de sua visão e missão, da cultura da empresa, de sua política de qualidade, das regras de

trabalho, das regras de segurança do trabalho, da política da empresa quanto ao meio-

ambiente, de sua linha de produtos, do Sistema de Produção Mercedes-Benz e da estrutura

organizacional da empresa.

Esta orientação facilita o início do trabalho para os novos funcionários, agilizando sua

adaptação e trazendo mais clareza quanto às tarefas e papéis, além de aspectos essenciais

como as regras de segurança do trabalho.

Este elemento tem origem sociotécnica.

B.3 – Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”: o Subsistema

”Participação e Desenvolvimento de Funcionários”.

O Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe” agrupa elementos de origem

sociotécnica, toyotista e também elementos pré-existentes nas fábricas de automóveis do

grupo DaimlerChrysler em seu subsistema ”Participação e Desenvolvimento de

Funcionários”. Seus elementos são os seguintes:

B.3.1 – Qualificação

A qualificação é uma das ferramentas centrais do Sistema de Produção Mercedes-

Benz. A complexidade de manufatura e montagem dos produtos Mercedes-Benz – cujo

285

projeto não é orientado a fabricação ou a montagem, mas sim ao desempenho do produto final

– aliada a estreitas tolerâncias de fabricação e montagem tornam indispensável uma extensa

qualificação dos montadores. De certa forma, o Sistema de Produção da Empresa reproduz a

idéia pré-taylorista, do artesão especializado, em ação em uma linha de produção. Em suas

várias etapas, é desenvolvida a multi-funcionalidade necessária para dar flexibilidade às

operações de chão de fábrica.

A qualificação é precedida de um diagnóstico, com a participação dos operadores.

Aqui se manifesta claramente a co-gestão dos processos entre empresa e funcionários

prescrita na legislação alemã.

Devem ser realizados antes da qualificação a verificação do perfil exigido para a tarefa

(com base em uma descrição de atividades), a verificação do status de qualificação da equipe,

a consolidação da necessidade de qualificação, a elaboração de um plano de qualificação com

base na matriz de qualificação (descrita neste capítulo). O perfil e o status de qualificação são

visualizados e devem ser atualizados pela própria equipe.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz objetiva a qualificação – tanto quanto possível

– “on the job”, diretamente ligada às exigências do local de trabalho, com aprendizado

prático.

O tipo e o conteúdo das ações de qualificação são definidas e acordadas entre a chefia

e os operadores, tendo o supervisor direto de produção a responsabilidade pela realização dos

treinamentos, e as equipes, a co-responsabilidade pela efetiva qualificação “on the job”.

A qualificação tem por fim melhorar o desempenho pelo domínio da técnica e reduzir

custos através da melhoria da qualidade e diminuição do retrabalho e refugo.

B.3.2 – Padrões de Desempenho

Os padrões de desempenho são os tempos-padrão de processo, com base na

mensuração de tempos e movimentos. De origem puramente taylorista, foi adaptada para sua

aceitação na Alemanha para uma forma de “acordo” sobre os tempos-padrão, que teriam

metas anuais para sua redução.

O grau de intensificação do ritmo de trabalho é resultado direto do padrão acordado. O

“acordo” contrasta com a adoção unilateral de padrões presente no Taylorismo, no Fordismo

puro e no Toyotismo. Este elemento do sistema é crítico quanto há grande demanda de

produção, sendo um dos elementos fundamentais para incentivar a melhoria contínua do

286

Sistema Toyota de Produção. Sem a pressão de demanda, este elemento torna-se puramente

formal, como informação do plano de processo.

Este elemento, na forma em que é aplicado, tem origem toyotista.

B.3.3 – “Banco de Idéias”

O “Banco de Idéias” é o programa de sugestões para a melhoria de produtos e

processos, no qual há prêmios em dinheiro para as idéias que, implementadas no produto ou

nos processos produtivos ou administrativos, tragam efetiva redução de custos para a

empresa. As idéias que contribuem com melhorias não-financeiras ou de difícil mensuração

direta (segurança, ergonomia, etc.) são premiadas com brindes motivacionais. O Banco de

Idéias já era existente antes do Sistema de Produção Mercedes-Benz, porém foi implantado

em conjunto com este na fábrica mineira.

O processo de apresentação é formal, através de formulários. É utilizado um sistema

de controle para o registro de autores, o acompanhamento do trâmite interno nas etapas de

análise da viabilidade técnica e econômica e para o arquivamento das propostas.

O programa tem por objetivo motivar os colaboradores a reconhecerem os problemas e

sugerirem soluções através de idéias de melhoria, melhorando a qualidade dos produtos e

processos, gerando economia para a empresa, e, desta forma, diminuindo os custos através da

redução de desperdícios.

B.3.4 – Processo para Seleção de Funcionários

O Sistema de Produção Mercedes-Benz não define um processo para a seleção de

funcionários, mas somente orienta que a seleção de colaboradores deve ser feita de forma

sistemática, com base em critérios definidos, de forma transparente e objetiva.

O objetivo é aumentar a transparência nos processos de seleção.

A preocupação com a transparência e a objetividade dos critérios mostra

características sociotécnicas, embora isto não possa ser afirmado de forma absoluta.

B.3.5 – Ilhas de Aprendizagem

Ilhas de aprendizagem são áreas da produção nas quais os colaboradores são

qualificados para suas atividades. O Sistema de Produção Mercedes-Benz torna obrigatória

287

uma ilha de aprendizagem para atividades manuais e diretamente ligadas ao ritmo da linha de

produção.

Nas “ilhas” são utilizadas as ferramentas, dispositivos, processos, meios de controle e

materiais necessários para a execução das atividades, idênticos em seus aspectos mais

importantes àqueles utilizados na linha de produção.

O treinamento é feito pelos operadores mais experientes; a velocidade de trabalho

deve corresponder, ao final do treinamento na ilha de aprendizagem, à velocidade de

execução real na linha.

Através das ilhas de aprendizagem, os operadores se familiarizam com os padrões de

desempenho e critérios de qualidade, desempenhando as atividades de montagem fora da

linha, sem prejudicar as atividades da linha de produção.

As ilhas de aprendizagem têm origem toyotista.

B.3.6 – Oficina PMC

As oficinas PMC são oficinas dedicadas a disponibilizar ferramentas e dispositivos

para a concepção de meios auxiliares de produção para os processos de melhoria contínua,

não concorrendo com atividades regulares de manutenção, que são realizadas em oficinas

específicas.

O objetivo é facilitar a rápida implantação de idéias para a melhoria dos processos

produtivos.

Este elemento se origina no sistema toyotista.

B.4 – Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”: o Subsistema “Trabalho

em Equipe”

O trabalho em equipe é característica marcante do Sistema de Produção Mercedes-

Benz. O subsistema descreve a forma de organização do trabalho em sua unidade

organizacional mais elementar: a equipe, composta por oito a doze operadores.

B.4.1 – Tarefas da Equipe

O Sistema de Produção Mercedes-Benz define como “Tarefas da equipe” as tarefas de

responsabilidade coletiva da equipe, responsável pela execução completa de um conjunto de

288

atividades. As atividades indiretas (manutenção, garantia da qualidade e logística) são

integradas as atividades da equipe, porém em um escopo restrito, o que torna necessário a

definição de interfaces claras e bem definidas com as áreas de apoio.

Fazem parte das tarefas da equipe a distribuição do trabalho dentro da equipe, o

planejamento de férias e folgas, a realização de reuniões de equipe, o desenvolvimento do

trabalho em equipe e a otimização constante do sistema de trabalho, da seqüência do

processo, da organização do trabalho e da segurança no trabalho.

A equipe é responsável por todos os resultados do trabalho nos quais influí

diretamente. O Sistema de Produção Mercedes-Benz estabelece que devem ser acordados

objetivos relativos a qualidade, quantidade, produtividade, utilização dos recursos

disponíveis, prazos e custos, bem como produção sem atrasos.

O enriquecimento do trabalho na produção busca aumentar a atratividade do trabalho

operativo para colaboradores qualificados, oferecendo-lhes a possibilidade de usar sua

qualificação, através da ampliação do conteúdo das tarefas.

A origem deste elemento é claramente sociotécnica.

B.4.2 – Porta-Vozes

Os porta-vozes são os representantes das equipes, eleitos pelas mesmas para um

mandato de 12 meses, recebendo um bônus adicional pelas atividades desempenhadas durante

o período de sua atuação.

As atividades de coordenação não o tornam superiores hierárquicos de caráter técnico

ou disciplinar.

Os porta-vozes organizam, coordenam e moderam as reuniões de equipes e são

responsáveis pela documentação dos resultados mais importantes. Em conjunto com os

membros da equipe, os porta-vozes organizam a distribuição das tarefas e o planejamento da

qualificação dentro da equipe, o planejamento de férias e folgas (em acordo com o supervisor

direto).

A origem deste elemento é sociotécnica.

A instituição de porta-vozes busca fomentar a motivação, e a melhoria da cooperação,

da comunicação e da informação dentro das equipes.

289

B.4.3 – Reuniões de Equipe

As reuniões de equipe são reuniões de trabalho referentes ao planejamento e

organização das tarefas de trabalho, ao trabalho em equipe, à melhoria do processo de

produção e da qualidade, à segurança do trabalho, à avaliação dos resultados alcançados em

relação as metas e quanto ao status de desenvolvimento das equipes. As reuniões de equipe

têm previsão de duração de pelo menos 30 minutos por semana, no horário de trabalho.

Devem ser realizadas em local adequado, com elaboração de protocolo objetivo para os

integrantes da equipe, que é vistado pela chefia.

Este elemento do sistema de produção tem origem sociotécnica.

São objetivos da reunião de equipe aumentar a informação, comunicação e o trabalho

conjunto, contribuir para a rápida solução de problemas e possibilitar a participação constante

dos operadores no processo de trabalho.

B.4.4 – Integração de Colaboradores com Restrições ao Trabalho

Os funcionários com doenças causadas pelo trabalho têm a garantia legal de

permanência na empresa. O Sistema de Produção Mercedes-Benz busca que, tanto quanto

possível, o colaborador com restrições ao trabalho execute suas atividades em seu ambiente

habitual, e para alcançar esta integração recomenda que os postos de trabalho existentes sejam

replanejados / reorganizados para favorecer a integração dos operadores ao processo de

trabalho normal.

Este elemento tem origem sociotécnica.

B.4.5 – Avaliação do Trabalho em Equipe

Segundo o Sistema de Produção Mercedes-Benz, para aperfeiçoar o trabalho em

equipe os membros da equipe devem efetuar uma avaliação do trabalho em equipe em

intervalos regulares, em relação à sua responsabilidade, ao trabalho em conjunto, ao

comportamento da equipe na solução de problemas e ao trabalho em conjunto entre equipe e o

supervisor de produção. Este também dá seu feedback à equipe quanto a sua avaliação do

trabalho em equipe.

Este elemento tem origem sociotécnica.

290

Através da avaliação do trabalho em equipe pretende-se que os operadores participem

ativamente na organização e no aperfeiçoamento do trabalho de equipe.

B.4.6 – Quadros de Equipe

Os quadros de equipe são um meio de gerenciamento visual, servindo, entre outras

funções, para a comunicação de metas e resultados

Os quadros de equipe complementam os quadros de indicadores das áreas, contendo

informações específicas de interesse da equipe. Existe um quadro para cada equipe, que é

exposto no local de reunião da mesma.

Os quadros de equipe mostram as metas e a evolução dos indicadores de qualidade e

produtividade da equipe. Sua atualização é de responsabilidade de cada equipe.

O elemento se origina no Sistema de Produção Toyota.

Através do quadro de equipe, o Sistema de Produção Mercedes-Benz busca aumentar

o comprometimento dos operadores com o alcance das metas, através da comparação visual

permanente dos resultados atuais com as metas planejadas.

B.4.7 – Rotatividade

A rotatividade é uma mudança de atividade regular e planejada entre os membros da

equipe e entre equipes diferentes, de forma a garantir a multi-funcionalidade e a flexibilidade

na linha de produção, compensando ausências nas equipes.

Os colaboradores são qualificados para a realização da rotatividade na linha ou em

uma ilha de aprendizagem. O plano de rotatividade é elaborado pela equipe durante a reunião

de equipe, e acordado com o supervisor de produção.

Este elemento é de origem toyotista.

B.4.8 – Matriz de Qualificação

A matriz de qualificação é uma ferramenta de gerenciamento visual que mostra quais

colaboradores dominam quais tarefas/processos. O nível de qualificação de todos os membros

da equipe é visualizado. Cada nível de qualificação é descrito através de critérios de

qualificação definidos, com avaliação pela equipe e pelo supervisor direto.

291

A partir da matriz de qualificação é gerado o perfil exigido para a equipe, referente às

atividades que devem ser por ela desempenhadas, permitindo ao supervisor de linha e a

equipe verificar qual é a necessidade de qualificação individual e estabelecerem o plano de

qualificação individual.

Este elemento é de origem toyotista.

B.5 – Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe”: o Subsistema

“Segurança do Trabalho e Respeito ao Meio Ambiente”.

O Bloco “Estruturas de Trabalho e Trabalho em Equipe” possui os seguintes

elementos ligados ao subsistema “Segurança do Trabalho e Respeito ao Meio Ambiente”:

B.5.1 – Instruções de Segurança no Trabalho e Proteção a Saúde

Este elemento determina a necessidade de treinamento das chefias quanto às normas e

diretrizes referentes à segurança no trabalho, cumprindo a estes orientar o operador nas

normas de segurança específicas do seu posto de trabalho,antes do exercício de uma nova

atividade, ou, pelo menos, uma vez por ano.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz não determina os padrões para as áreas e para

os postos de trabalho, mas define que os mesmos devem ser definidos, descritos e

visualizados.

Este elemento se origina de procedimentos internos da Mercedes-Benz, e objetiva

reforçar o papel das chefias na manutenção da segurança no trabalho e da prevenção de

acidentes.

B.5.2 – Sinalização de Segurança

O Sistema de Produção Juiz de Fora orienta que a sinalização de segurança – definida

e padronizada de acordo com cada área específica – deve indicar claramente as áreas de risco,

através da sinalização de segurança em equipamentos, biombos de proteção, placas de avisos,

e outros meios, não podendo ser encoberta ou ficar em locais de difícil visualização. Seu

significado deve ser conhecido por todos os colaboradores. Por isso, sua informação deve ser

de fácil compreensão e aplicação.

292

O Sistema de Produção Mercedes-Benz exige também que os equipamentos de

proteção individual estejam disponíveis, sendo utilizados de acordo com as exigências

específicas de cada área.

O elemento tem sua origem nas leis alemãs de segurança no trabalho, e busca garantir

a cobertura e eficácia da sinalização de segurança, garantindo o cumprimento das normas de

segurança.

B.5.3 – Avaliação Ergonômica do Processo de Trabalho

O Sistema de Produção Mercedes-Benz determina que a análise ergonômica deve ser

realizada no planejamento do processo, sendo obrigatória na aprovação da aplicação de um

novo sistema de trabalho e quando há modificações relevantes das condições de trabalho. Esta

avaliação segue o procedimento padrão de cada fábrica.

Chefias e colaboradores devem participar da avaliação ergonômica, com informações

e sugestões de planejamento; todavia, a avaliação técnica deve ser feita por especialistas.

O histórico de processos de melhoria contínua referentes a ergonomia deve ser

considerado em novos planejamentos.

Este elemento tem origem sociotécnica.

A avaliação ergonômica do processo de trabalho contribui para a prevenção de

problemas ocupacionais e de saúde no trabalho, desde o planejamento.

B.5.4 – Coleta Seletiva

A coleta seletiva definida pelo Sistema de Produção Mercedes-Benz inclui a existência

de recipientes para depositar o lixo de forma separada, em quantidade e distribuição

adequada, e a conseqüente entrega de materiais de forma separada, visando a reciclagem.

Este elemento tem origem na legislação de proteção ao meio ambiente alemã, e apóia

o aumento da consciência sobre o meio ambiente e a necessidade de reciclagem de materiais.

B.5.5 – Consciência Ambiental

Este elemento do Sistema de Produção Mercedes-Benz reforça que a fabricação dos

produtos deve respeitar a legislação e as diretrizes de proteção ao meio ambiente do grupo

DaimlerChrysler, que incluem objetivos e metas da fábrica em relação à proteção ao meio

293

ambiente, baseados em um sistema de gerenciamento ambiental e documentadas em um

programa específico.

A proteção ao meio ambiente é uma tarefa de todos os funcionários, apoiados pela

chefia.

O elemento inclui numerosas recomendações referentes à redução de emissões e ruído,

proteção dos recursos hídricos e gerenciamento de resíduos e substâncias perigosas, inclusive

quanto a planos de emergência ambiental.

Este elemento origina-se nas diretrizes de proteção ao meio-ambiente do grupo

DaimlerChrysler. Objetiva-se o cumprimento à legislação, a redução do impacto ambiental,

ganhos de imagem para a empresa e o crescimento da consciência ambiental, dentro e fora da

empresa.

B.6 – Bloco “Padronização”: o Subsistema “Processos e Métodos Padronizados”

O Bloco “Padronização” reúne os elementos ligados à padronização de processos e

organização fabril. Seus elementos têm origem variada, com elementos de características

tipicamente tayloristas, elementos sociotécnicos e toyotistas. A diversidade de caracterizações

é um exemplo de que não há um rompimento absoluto de subsistemas na transição de um

sistema de produção para outros, mas há um determinado conjunto de características que

permanece.

Os elementos ligados ao subsistema “Processos e Métodos Padronizados”: são os

seguintes:

B.6.1 – Planos de Processo

Os planos de processo devem descrever o melhor padrão do processo e a melhor

seqüência de atividades otimizadas. Novas otimizações levam a alteração do padrão.

Os planos de processo dão uma visão geral de todas as atividades no posto de

trabalho, e indicam de forma detalhada e específica como a tarefa deve ser executada e os

pontos críticos, como informações de qualidade, segurança, e responsáveis. São

documentadas todas as informações necessárias para a execução de um ciclo de trabalho

(também denominado “takt”, ou cadência de produção) ou uma tarefa repetitiva, tais como

ferramentas necessárias, meios de controle, meios de produção, material produtivo, a

seqüência detalhada do processo de trabalho, os pontos críticos nas etapas de trabalho,

294

caminhos, croquis, fotos, e as atividades padrão para concluir o trabalho, como por exemplo

registros em cartas de qualidade e marcações no produto.

A descrição do Sistema de Produção Mercedes-Benz define que os planos de processo

devem ser visíveis diretamente a partir do posto de trabalho, e de conhecimento de todos.

Duas variantes são definidas para a elaboração e otimização dos planos de processo,

que pode ser feita por planejador ou engenheiro (típica de uma organização do trabalho em

um modelo taylorista – fordista) ou pelo supervisor direto e operadores (modelo toyotista). No

primeiro caso, é definido que deverá haver acordo entre a supervisão produtiva e os

operadores envolvidos (sistema alemão de co-gestão da produção).

Também há duas variantes definidas para a otimização dos planos, que pode ser feita

em workshops de melhoria contínua ou no trabalho diário (por exemplo, em reuniões de

equipe), com acompanhamento e apoio pelas chefias. Naturalmente, as modificações do plano

de processo devem ser conhecidas por todos os colaboradores envolvidos.

Exige-se o rigoroso cumprimento dos planos de processo, que deve ser verificado

pelas supervisões diretas.

Objetivam os planos de processo evitar resultados diferentes do trabalho feitos por

diferentes colaboradores no mesmo posto de trabalho, contribuindo para a garantia da

estabilidade do processo.

B.6.2 – Documentação Padronizada do Local de Trabalho

A documentação padronizada do local de trabalho consiste em formulários e

documentos padronizados que trazem as informações necessárias ao processo de trabalho,

adicionais aos planos de processo. Devem estar disponíveis diretamente no posto de trabalho /

de controle e visíveis para os operadores: instruções de teste, documentação das divergências

no processo, planos de manutenção TPM, planos de preparação de máquina e documentação

de parametrização.

Além dos documentos que devem estar no posto de trabalho, o Sistema de Produção

Mercedes-Benz define que deve haver fácil acesso a documentação de manutenção e

liberação de processos, que devem estar próximos ao posto de trabalho.

A origem deste elemento é sociotécnica.

O acesso à documentação, além de atender a normas da VDA, facilita a participação

dos colaboradores na organização dos postos de trabalho.

295

B.6.3 – Estoque de Material Padronizado

O “Estoque de Material Padronizado“ é o estoque de peças semi-acabadas e materiais,

que devem estar entre um mínimo e máximo definido, seja entre dois processos de produção

ou dentro de um processo. Para simplificar o controle do estoque, o Sistema de Produção

Mercedes-Benz define que deve haver um limite visível do estoque de materiais (área, altura

de empilhamento). O estoque deve permanecer sempre entre o mínimo e o máximo definidos.

Este elemento é de origem toyotista.

O objetivo é evitar a superprodução e estoque excessivo. A padronização do estoque

entre processos mostra rapidamente a superprodução, gargalos de processo e processos não

estáveis.

B.6.4 – Quadro de Indicadores

Os “quadros de indicadores” descritos no Sistema de Produção Mercedes-Benz

consistem em quadros padronizados que contém gráficos referentes ao status da área quanto à

segurança do trabalho e meio ambiente, qualidade, produção, custos, inovação e outros temas,

e as ações no caso de desvio das metas para estes indicadores.

Estes quadros de indicadores são uma prática do Sistema de Produção Chrysler

(“Chrysler Operation System”), que, por sua vez, os implantou com base no Sistema de

produção Toyota.

Os gráficos devem ser de fácil interpretação pelos operadores.

296

Figura 227 – Exemplo de identificação por cores em um estoque de processo na fábrica da Chrysler

em Kokomo, EUA. A cor vermelha indica um estoque abaixo do estoque mínimo; a altura dos

batentes verdes indica a altura máxima de empilhamento, paralisando a produção deste posto de

trabalho.

Fonte: DaimlerChrysler AG, intranet (2006)

B.6.5 – Controle de Linha do Processo e do Produto

As medições e as verificações referentes aos controles de linha do processo e do

produto são de responsabilidade dos operadores (autocontrole). Para estas medições, o

Sistema de Produção Mercedes-Benz define que é indispensável que haja parâmetros de

medição e intervalos de tempo padronizado para as atualizações necessárias, limites de

intervenção e de tolerância, indicando a necessidade de ações corretivas, ou, em casos

críticos, do uso do “Processo de Solução de Problemas” (PSP).

Este elemento tem origem nas práticas do Gerenciamento pela Qualidade Total

(GQT).

São objetivos deste elemento possibilitar o controle de processos e fortalecer a

conscientização de qualidade dos operadores através de uma participação mais intensiva no

controle da qualidade.

297

B.6.6 – Troca de Informações Padronizadas entre Turnos

A troca de informações padronizada entre turnos consiste no estabelecimento e uso de

regras de comunicação padronizadas entre turnos sucessivos. São padronizadas a forma e o

conteúdo da mudança de turno, definindo a duração da mudança de turno, as regras definindo

quem está envolvido e o conteúdo das discussões individuais e registros, que pode incluir

feedback de reuniões, falhas de equipamentos e de processos, modificações de equipamentos,

peças, processos, indicadores (programa de produção, qualidade, auditorias...) e todos os tipos

de compromissos marcados.

Este elemento baseia-se nas práticas do Sistema de Produção Toyota.

Objetiva-se a minimização das dificuldades causadas por comunicação inexistente ou

insuficiente, o esclarecimento quanto a responsabilidades e a garantia da continuação de

tarefas entre turnos.

B.6.7 – Equipamentos Padronizados

A padronização refere-se tanto à área civil quanto a equipamentos e técnica de

automação (robôs, periféricos, transportadores, entre outros).

Devem ser determinados os padrões para os processos de produção, definição e

organização dos meios de produção, priorizando os conceitos relativos à produção enxuta (por

exemplo, o layout das máquinas em forma de “U”).

A avaliação e coordenação do padrão são efetuadas com a participação do responsável

pela padronização, planejadores, operadores e área de compras.

O objetivo é a padronização da interface do operador com os meios produtivos.

Também componentes do sistema, módulos e peças de reposição devem ser especificamente

padronizados para tarefas de manutenção.

Este elemento tem sua origem em práticas do Sistema de Produção Toyota.

Através da padronização são reduzidos o investimento, os custos operacionais e de

manutenção, e é otimizada a qualificação de operadores e manutentores.

298

B.6.8 – “Quality Gates”

Os “Quality Gates”, ou “Portões de Qualidade” são verificações formais do grau de

amadurecimento de um projeto de produto, verificando o progresso uniforme do projeto,

incluindo todos os participantes e grupos funcionais. São identificados os desvios críticos e

implementadas ações corretivas, através da intervenção em tempo hábil por parte da gerência

do projeto.

Este elemento já era praticado na Mercedes-Benz alemã antes da implantação do

Sistema de Produção Mercedes-Benz.

B.7 – Bloco “Padronização”: o Subsistema “Gerenciamento Visual / SOL”

O Bloco “Padronização” possui os seguintes elementos ligados ao subsistema

“Gerenciamento Visual / SOL”:

B.7.1 – SOL – Segurança, Ordem e Limpeza

A prática de Segurança, Ordem e Limpeza – SOL implica em:

− Selecionar

− Arrumar

− Manter o posto de trabalho arrumado

− Fazer das normas de trabalho um regra

− Executar os passos acima repetidamente e aperfeiçoar

A incorporação desta prática à rotina básica diária garante que os locais de trabalho

estejam limpos e organizados. Para cada área deve haver um plano de limpeza. Auditorias

regulares com a participação da chefia e dos operadores facilitam a manutenção da disciplina.

A prática aumenta a visualização e a segurança no local de trabalho. Como tudo está

no seu respectivo lugar, um segundo operador, de outro turno ou equipe consegue se orientar

com facilidade, e com isso é facilitada a troca dos operadores de um posto de trabalho para

outro e a flexibilidade aumenta. É também evitado o desperdício de tempo, pois são evitadas

as “buscas”.

A prática observada pelo autor mostra que as equipes com prática disciplinada deste

elemento têm melhores resultados quanto à qualidade de seus processos.

299

Este elemento origina-se do Sistema de Produção Toyota.

B.7.2 – Marcações, Identificações e Etiquetas

Este elemento, parte integrante do gerenciamento visual, consiste no uso de marcações

no chão, identificações coloridas e etiquetas nos locais de trabalho definidos, informando

visualmente onde se localizam peças para retrabalho, peças interditadas em razão de refugo

ou retrabalho, materiais de consumo e auxiliares, embalagens vazias, objetos móveis e

ferramentas, e outros.

As cores das marcações e identificações devem ser padronizadas em cada fábrica e

devem ser conhecidas por todos os operadores. Com o uso de marcações, qualquer

divergência fica imediatamente visível.

Este elemento origina-se no Sistema de Produção Toyota.

B.8 – Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade”: o Subsistema “Detecção

Rápida de Problemas e Solução Ágil de Falhas”

O Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade” é o principal subsistema do

Sistema de Produção Mercedes-Benz, e seus elementos são fundamentais para que a empresa

efetive sua estratégia de “qualidade e especialização”.

O subsistema é composto pelos seguintes elementos, ligados ao subsistema “Detecção

Rápida de Problemas e Solução Ágil de Falhas”:

B.8 1 – Plan, Do, Check, Act: O PDCA de Produção

Os ciclos PDCA de qualidade são verificações realizadas nos diferentes trechos da

produção (como por exemplo: operação, trecho de linha, segmento, fábrica), realizadas

conforme o subsistema de Deming (Planejar, Fazer, Checar, Agir). Os resultados não

conformes de cada PDCA devem ser documentados antes que os mesmos cheguem ao

próximo cliente (a próxima estação de trabalho) e as falhas corrigidas. A eficácia das ações

executadas deve ser verificada e se for o caso novas ações devem ser executadas.

A DaimlerChrysler utiliza quatro ciclos de verificação da qualidade: o autocontrole

pelo operador, a verificação a cada trecho de linha, a verificação ao final de cada processo

produtivo (montagem da carroceria, pintura da carroceria e montagem final), e finalmente a

300

auditoria do produto acabado. Deve ser feita uma análise dos dados para detecção de falhas

repetitivas.

Através deste método as falhas encontradas no processo são rapidamente corrigidas, e

com isto é estabilizado o processo produtivo.

Este elemento origina-se das práticas internas da Mercedes-Benz. As figuras seguintes

mostram os passos e as etapas de cada PDCA de Produção.

Figura 228 – O primeiro ciclo PDCA, realizado pelo operador, verificando a qualidade de seu trabalho

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil, intranet (2006).

301

Figura 229 – O segundo ciclo PDCA, realizado pelo operador, verificando a qualidade de um setor ou

trecho de linha de produção

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil, intranet (2006).

Figura 230 – O terceiro ciclo PDCA, realizado pelo auditor de qualidade, verificando a qualidade de

um produto em processo (Auditoria de processo produtivo (Bereichsprodukt Audit) – BPA)

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil, intranet (2006).

302

Figura 231 – O quarto ciclo PDCA, realizado pelo auditor de qualidade, verificando a qualidade do

produto acabado (Auditoria de produto acabado produtivo (Auslieferungsprodukt Audit) – APA)

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil, intranet (2006).

Figura 232 – A atuação dos quatro ciclos PDCA é o mecanismo que garante a detecção de problemas

de produção na DaimlerChrysler

Fonte: DaimlerChrysler do Brasil, intranet (2006).

303

B.8.2 – Análise de Causas

A “análise de causas” é um método de identificação da verdadeira causa de um

problema, também denominada causa-raiz. A análise de causas contém os seguintes passos,

que devem ser documentados:

1) Descrição do problema (por exemplo, o quê aconteceu e quando? Quem descobriu

e comunicou?)

2) Identificação da origem de problema (a análise propriamente dita).

3) Determinação de ações corretivas relativas a causa do problema, com definição do

prazo e responsável.

4) Execução das ações.

5) Controle da eficácia das ações.

A definição do método para análise de causas não é exclusiva: o Sistema de Produção

Mercedes-Benz também recomenda o Método dos “5 Por Quês”, e o uso do diagrama de

causa-efeito (Diagrama Ishikawa), considerando os 5 M´s: Homem (“Man”), Máquina,

Material, Método e Meio ambiente.

Estes métodos de análise de causas originam-se em práticas da Gestão pela Qualidade

Total (GQT).

O objetivo é determinar a cadeia de motivos até chegar finalmente na origem do

problema, através de um método estruturado em lugar do método de solução de problemas por

tentativa e erro.

B.8.3 – Padrões de Referência

Padrões de referência são meios-padrão que indicam limites de tolerância visual (por

exemplo, amostras preparadas ou ferramentas, também fotos ou esboços), que mostram

claramente a diferença entre a qualidade aceitável e a qualidade não aceitável. Eles devem ser

aplicados a características do produto, para uma decisão do tipo “conforme/não-conforme” e,

em caso de divergência devem ser iniciadas ações corretivas.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz recomenda o uso de padrões de referência

quando uma descrição ficaria pouco clara e/ou muita extensa (p.ex. pintura, superfícies,

porosidades, montagens especiais, etc.). Estes devem ser incluídos no planejamento da

304

qualidade e devem estar disponíveis no início da série, fixados próximos ao posto de trabalho

e de clara visualização a partir do mesmo.

O uso de padrões de referência origina-se em práticas da Gestão pela Qualidade Total

(GQT).

O uso de padrões de referência permite ao operador uma decisão rápida se a qualidade

é aceitável ou não aceitável, permitindo decidir quanto a aceitação de características

subjetivas de qualidade de forma padronizada.

B.8.4 – Portões Falha Zero

Os “portões falha zero” correspondem ao segundo PDCA, detalhado na figura 229, e

são utilizados para a detecção de falhas críticas não detectadas pelo primeiro PDCA

(autocontrole). Seu objetivo integra-se aos objetivos do conjunto de ciclos PDCA da produção

descrito anteriormente.

B.8 5 – Alarme de Qualidade

O alarme de qualidade é o procedimento para comunicar a existência de um problema

de qualidade, solicitando apoio a um operador especializado. Se o problema não é resolvido

dentro do tempo previsto para a realização da montagem se dá a parada de qualidade, com a

parada da linha.

Ao acionar a alarme, o montador envia um sinal (ótico, sonoro ou de rádio) para um

“apoiador”, que se dirige a estação solicitante, é informado sobre o problema e executa o

retrabalho na própria estação. O montador, durante a atividade do apoiador, realiza a

montagem do próximo veículo.

Caso não seja possível resolver a falha na própria estação, a mesma deve ser

retrabalhada na área de retrabalho central. Para tanto, as falhas não corrigidas na estação/área

pelo apoiador são documentadas na carta de qualidade.

Após a correção da falha o apoiador confirma a eliminação da falha através de um

novo acionamento do alarme de qualidade. Caso não seja cancelado o alarme de qualidade em

um tempo definido depois do disparo, a linha/equipamento param.

Um exemplo de mecanismo de alarme de qualidade pode ser visto na figura 233.

305

Figura 233 – Exemplo do mecanismo de alarme de qualidade, acionado através de corda ligada a

alarme ótico e sonoro, e ao quadro Andon

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

O supervisor e o apoiador determinam para cada caso ações imediatas para evitarem

falhas futuras, e decidem se deve ser iniciado um “processo de solução de problemas” (PSP).

Os apoiadores devem estar sempre disponíveis para prestar suporte e não executam

atividades diretas na linha de montagem.

Os operadores/montadores devem ter a autoridade e a competência para acionar o

alarme de qualidade, tornando visíveis os problemas de qualidade e os encaminhando para

soluções. A solução rápida das falhas evita retrabalhos futuros e grandes tarefas de

desmontagem no retrabalho que podem causar outros problemas de qualidade.

Este elemento tem clara origem no Sistema de produção Toyota.

B.8 6 – Quadros Andon

O quadro Andon é um quadro eletrônico ligado a cada estação (ou manual) que

informa em tempo real o status da qualidade e produção. Na fábrica de Juiz de Fora, o quadro

Andon informa também o acionamento do alarme de qualidade ou a ocorrência de uma parada

de qualidade, em que estação foi feito o acionamento, a falta de material, o objetivo da

306

produção para o turno e a produção já alcançada, o objetivo de qualidade e o número de falhas

das últimas auditorias parciais do produto e do produto acabado, bem como a ocorrência de

acidentes.

O quadro Andon faz parte do gerenciamento visual da unidade, e apóia a execução

rápida de ações corretivas, tendo sido projetado também para realizar a chamada de material,

complementando a informação da chamada eletrônica de peças. Sua origem é o Sistema de

produção Toyota.

B.8.7 – Testes de Produção

Um conjunto de testes de produção é realizado para garantir um grau de maturidade

elevado do desenvolvimento de produtos e processos de produção. No início de produção de

um modelo são feitos três testes de produção antes do primeiro veículo de cliente, com um

número crescente de veículos produzidos, para detectar as falhas existentes no processo antes

que sejam alcançados volumes de produção mais elevados. São utilizadas instalações de série

e peças / conjuntos aprovados.

Figura 234 – Quadro Andon utilizado na fábrica DaimlerChrysler de Juiz de Fora

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006)

Os testes de produção incluem todas as etapas do processo de agregação de valor, ou

seja, testes de produção devem ser feitos desde a peça bruta até o veículo completo.

307

Cada teste de produção tem um objetivo específico: o primeiro teste serve

principalmente para verificar o funcionamento conjunto das instalações e para experimentar a

montabilidade em condições de produção de série; o segundo serve principalmente para

verificar se pode ser produzido de acordo com a qualidade requerida, e o terceiro é feito em

condições de produção de série. Os testes de produção são encerrados com a liberação da

série pelo responsável pelo processo.

A formulação clara das metas a serem alcançadas com os testes de produção é

importante, e deve ser definido o número de unidades a ser produzidos em um determinado

tempo, o tempo de ciclo que deve ser alcançado, e a proporção de retrabalho e refugo

admissíveis.

Os testes de produção permitem a eliminação de problemas na fase anterior ao início

da produção seriada, com o teste de equipamentos de produção, ferramentas, meios de teste e

outros meios de produção, e o treinamento dos operadores nos processos e exigências da

produção em série.

Embora testes de produção sejam correntes na indústria automobilística, o modo em

que estes são praticados na DaimlerChrysler é específico, o que permite caracterizar o

elemento como tendo sua origem em práticas internas da companhia.

B.8.8 – Liberação de Peças para Produção em Série

A liberação de peças para a produção em série confirma se todos os requisitos para a

fabricação de peças através de processos capazes foram preenchidos. O procedimento é

utilizado para peças ou conjuntos novos, peças modificadas, ou no caso de alteração de

especificações, e origina-se de práticas internas da companhia.

Através deste elemento busca-se assegurar a capabilidade de todo o processo de

produção.

B.9 – Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade”: o Subsistema “Processos /

Produtos Estáveis e Gerenciamento Preventivo da Qualidade”

A qualidade dos produtos da marca Mercedes-Benz tem é fortemente baseada em

procedimentos de controle de qualidade. O conjunto de elementos ligados este subsistema

busca reforçar os procedimentos de qualidade preventiva. Os elementos ligados ao subsistema

“Processos / Produtos Estáveis e Gerenciamento Preventivo da Qualidade” são os seguintes:

308

B.9.1 – Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM)

A “Manutenção Produtiva Total” é uma forma de manutenção preventiva e corretiva

com a participação dos operadores da linha, devidamente treinados em certas atividades de

manutenção. Os planos de manutenção são preparados com base nas especificações e

recomendações dos fabricantes das máquinas e disponibilizados próximos às estações de

trabalho.

As máquinas “gargalo” têm um programa de manutenção diferenciado, que inclui a

disponibilidade de peças sobressalentes.

O objetivo deste elemento é a melhoria da disponibilidade das máquinas e de toda a

linha de produção, e a manutenção da qualidade dos processos.

Este elemento tem origem sociotécnica, sendo também empregado no Sistema de

Produção Toyota.

B.9.2 – Prevenção de Falhas

Esse elemento busca prevenir a possibilidade do surgimento de falhas, através do uso

de meios que previnam completamente a possibilidade de surgimento de falhas: o “Poka-

Yoke” japonês, que é operacionalizado através de ações como a implantação de desligamento

automático do equipamento, identificação através de cores, sensores luminosos para o

posicionamento das peças e outros.

Este elemento tem sua origem no Sistema Toyota de Produção, e seus objetivos são a

melhoria da estabilidade dos processos, a redução do custo de falhas, e em especial a

prevenção de refugo e retrabalhos.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz define que processos capazes e estáveis são

requisitos para a produção “just-in-time”, e por isso o objetivo deve ser buscar a “falha zero”.

B.9.3 – Eliminação de Falhas

Este elemento designa as ações que, na impossibilidade prática de prevenir o

surgimento de uma falha, evitam que a falha chegue até o processo seguinte; em geral, são

dispositivos da mesma natureza que o anterior, mas que trazem uma clara visualização da

falha após esta ter ocorrido.

309

Este elemento tem sua origem no Sistema Toyota de Produção.

B.9 4 – Controle Estatístico do Processo

O Controle Estatístico de Processo (CEP) foi acrescentado aos elementos do Sistema

de Produção Mercedes-Benz. Sua descrição no sistema de produção em nada difere da

descrição clássica do CEP: um instrumento para controle de processos utilizando métodos

estatísticos, através de cartas de controle que registram as medições ou contagens de

características de qualidade.

Limites superiores e inferiores de intervenção no processo são calculados a partir do

resultado de medição/contagem, os quais, se ultrapassados por amostras, levam a execução de

ações corretivas no processo, atuando em seus parâmetros. Dentro desses limites, considera-se

que o processo está sob controle.

Este elemento originou-se nos trabalhos de Shewhart, com aplicação abrangente na

Gestão pela Qualidade Total.

A aplicação do elemento tem o objetivo de evitar falhas provocadas por peças fora da

tolerância, sem o uso de um controle 100%, aumentando a eficácia do processo.

B.9 5 – Auditoria de Sistemas

As auditorias de sistema fazem parte do processo de certificação e do sistema de

qualidade, e da mesma forma que as auditorias de processo, foram acrescentadas como

elementos do Sistema de Produção Juiz de Fora.

As auditorias de sistema avaliam se todos os processos estão de acordo com sua

descrição e com as exigências do sistema de qualidade. Podem ser auditadas todas as

atividades diretas e indiretas da fábrica de acordo com um plano de auditoria.

Ambas as auditorias (de sistema e de processo) ocorrem em intervalos regulares,

abrangendo todas as áreas. A partir dos resultados da auditoria são documentadas as ações

necessárias com prazos e responsáveis.

A descrição do Sistema de Produção Mercedes-Benz acrescentou a necessidade de

discussão e consenso com os operadores se as ações envolvem os mesmos.

310

B.9.6 – Auditorias de Processos

As auditorias de processo avaliam a capacidade dos processos de garantir a

manutenção da qualidade da produção, e, como as auditorias de sistema, são realizadas de

acordo com um plano de auditoria. São auditados os fornecedores, a produção, e em especial

os processos em que há problemas de qualidade.

As auditorias de processo trazem informações a respeito da capabilidade dos

processos; sua aplicação preventiva permite reconhecer antecipadamente pontos fracos nos

processos, indicando necessidades de melhoria, que devidamente realizadas, levam a

processos mais robustos em relação às interferências internas e externas.

As auditorias de processo, em seu formato atual, originaram-se no contexto da Gestão

pela Qualidade Total.

B.9.7 – Treinamentos Pontuais

Este elemento consiste no parcelamento de temas complexos ou extensos em pequenas

fases de aprendizagem, para treinamento em tempo mínimo através do uso de meios simples

(por exemplo, “flipchart” com uso de visualização) e concentração nos pontos principais de

um tema, com a aplicação prática do aprendizado após cada etapa de aprendizado.

Este elemento se origina nas práticas do Sistema de Produção Toyota.

O objetivo deste elemento é transmitir de forma rápida as informações sobre um tema.

Destaca-se sua aplicação para o treinamento de ações ou técnicas que estão sendo

implementadas. A vantagem do uso desta técnica é possibilitar o controle da aprendizagem

após cada passo do processo.

B.9.8 – Processo de Solução de Problemas (PSP)

A definição de um processo padronizado para a solução de problemas de manufatura

foi realizada neste elemento. Em caso de ocorrência repetida de falhas, este processo

padronizado de solução de problemas deve ser iniciado pelo operador para encontrar as causas

e eliminar definitivamente a falha.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz determina que a ocorrência sistemática de

falhas deve ser comunicada aos causadores, que são responsáveis pela eliminação da falha,

311

através de um coordenador nomeado. As ações realizadas para a eliminação de falhas e sua

eficácia devem ser relatadas em reuniões regulares de qualidade.

O processo de solução de problemas definido consiste em sete passos, a seguir

enunciados:

1. Ação de contenção imediata para evitar danos, verificar a eficácia; informar aos

operadores envolvidos.

2. Identificar o problema claramente e registrar em formulário específico;

3. Encontrar a causa da falha com participação de especialistas, através uso de técnicas

de análise de causa / 5 Por quês.

4. Planejar ações corretivas para eliminação segura da falha em conjunto com todos os

envolvidos

5. Implantar ações corretivas

6. Verificar a eficácia das ações corretivas. Decidir se as ações corretivas foram bem

sucedidas.

7. Modificar as especificações / padrões anteriores e documentar.

Este elemento se origina no Sistema de produção Toyota, e seu objetivo é eliminar as

causas de falha através de um procedimento sistemático.

B.9.9 – Análise de Modo e Efeito de Falhas (FMEA)

A análise de modo e efeito de falhas (Failure Mode and Effect Analysis – FMEA) é

um método que busca prevenir a ocorrência de falhas em processos de produção ou produtos,

sendo aplicável nas fases de desenvolvimento de produtos, planejamento de processos ou

ainda durante a produção. A análise identifica falhas e problemas potenciais priorizando as

falhas através de um número de risco, e indicando soluções/ações com base nas opiniões de

especialistas para eliminar ou minorar os riscos potenciais.

Sua aplicação na empresa é anterior à formalização do Sistema de Produção

Mercedes-Benz.

A DaimlerChrysler utiliza uma sistemática desenvolvida internamente para a

realização da FMEA. A técnica permite a descoberta de riscos do produto ou de processos

com antecedência, contribuindo para processos estáveis, produtos robustos, e redução de

custos.

312

B.9.10 – Gerenciamento da Qualidade dos Fornecedores

Este elemento do Sistema de Produção Mercedes-Benz descreve brevemente como é

feito o gerenciamento da qualidade dos fornecedores na DaimlerChrysler. Como vários outros

elementos deste sistema de produção, este elemento apenas incorpora ao sistema

procedimentos já existentes dentro da empresa.

O gerenciamento da qualidade divide-se nos processos de análise do mercado de

fornecedores, pré-planejamento e planejamento da qualidade, fornecimento de amostras,

gerenciamento das reclamações de veículos “zero quilômetro” e de campo, e as ações para o

desenvolvimento dos fornecedores.

Como é próprio das montadoras automobilísticas, a DaimlerChrysler realiza um

extenso programa de verificações envolvendo as áreas de desenvolvimento do produto,

qualidade, compras e logística para garantir a qualidade das peças fornecidas.

B.9.11 – Plano de Garantia de Processo

O plano de garantia de processo é um instrumento preventivo para garantir a

capabilidade de processos críticos de produção.

No plano de garantia de processos, devem ser definidos os parâmetros críticos do

processo, comprovada a capabilidade do processo e apresentado o conceito de teste

(amostragem, controle 100%, etc.), o tipo de controle do processo e o plano de reação caso

seja ultrapassado o limite de controle.

Este procedimento origina-se nas recomendações e práticas da Gestão pela Qualidade

Total, e seu objetivo é permitir uma reação rápida caso sejam ultrapassados os limites de

controle, através do plano de reação.

B.9.12 – Calibração dos Instrumentos de Medição

Este elemento destaca a calibração dos equipamentos de medição e controle da

qualidade como procedimento para a garantia da capabilidade e eficácia dos mesmos na

produção, avaliando a precisão e exatidão necessária a cada item em relação a seu uso.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz define que a calibragem e o ajuste devem

ocorrer em intervalos regulares, usando-se exclusivamente equipamentos de controle

certificados e procedimentos em conformidade com normas nacionais e internacionais.

313

A calibração contribui para a fabricação de produtos dentro das tolerâncias

especificadas, evitando refugos e retrabalhos, e é prática corrente na indústria automobilística.

B.10 – Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade”: o Subsistema “Orientação

ao cliente (interno e externo)”

O Bloco “Processos e Produtos Robustos / Qualidade” reúne, sob o subsistema

“Orientação ao cliente (interno e externo)”, elementos de caráter operacional e estratégico,

que são apresentados a seguir.

B.10.1 – Acordos de Qualidade

Os Acordos de Qualidade regulam as relações internas entre a área-cliente e a área-

fornecedora. O acordo contempla as exigências quanto a parâmetros de controle,

procedimento de medição e os valores-limite (que, se ultrapassados, levam a execução de

ações previamente definidas); a análise e garantia das etapas críticas do processo (o que inclui

o conceito de teste, o plano de reação, e a comprovação da capabilidade do processo) e etapas

escalonadas de intervenção, que são:

− Etapa 0: O processo satisfaz às exigências.

− Etapa 1: O processo não satisfaz às exigências – ajuste no nível do processo.

− Etapa 2: O processo não satisfaz às exigências – ajuste através de intervenção

corretiva no nível de gerência.

− Etapa 3: O processo não satisfaz às exigências – ajuste através de intervenção

corretiva no nível de diretoria.

Os acordos de qualidade são revistos anualmente na DaimlerChrysler. O Sistema de

Produção Mercedes-Benz define que os acordos e as metas derivadas do acordo sejam

visualizados.

Os acordos de qualidade e sua escalação, procedimento desenvolvido internamente na

empresa, levam a um enfoque consistente das metas de qualidade na empresa.

314

B.10.2 – Pontos de Checagem 100%

Os “pontos de checagem 100%” são verificações padronizadas, alcançando 100% dos

veículos, efetuadas por operadores da área em determinadas estações de trabalho. O Sistema

de Produção Mercedes-Benz as define como ações temporárias para a estabilização do

processo antes da implementação do alarme e parada de qualidade, ou como ação imediata no

caso de ocorrência de problemas mais graves de qualidade. A detecção de problemas

repetitivos leva ao início do processo padronizado de solução de problemas definido pelo

sistema de produção.

Depois da solução dos problemas de qualidade, não mais seria feita essa forma de

verificação, retornando-se ao processo de controle de qualidade através dos PDCA

padronizados, e, após a implantação do alarme / parada de qualidade, estas verificações não

mais seriam necessárias.

Os pontos de checagem 100% correspondem a um controle 100% nos “portões falha

zero” (o segundo ciclo de PDCA).

O enfoque deste elemento foi desenvolvido pela coordenação mundial de implantação

do Sistema de Produção Mercedes-Benz, adaptado a partir de práticas internas já existentes, e

seu objetivo é a estabilização da qualidade do processo produtivo.

B.10.3 – Sensor de Qualidade do Cliente

Este elemento do sistema de produção elenca os sensores internos e externos utilizados

para medir a qualidade sob a ótica de um cliente externo. Para definir tendências do grau de

satisfação do cliente com o produto existem sensores internos de qualidade voltados para os

clientes, como as auditorias de produto, o programa de testes dos veículos por funcionários,

que os avaliam como clientes, e entrevistas com clientes. Todavia, a empresa utiliza como

principal sensor o resultado da pesquisa de satisfação dos clientes realizada pelo instituto de

pesquisas de mercado J.D.Power, dos Estados Unidos.

Os resultados obtidos pelos estes sensores de qualidade geram uma série de ações

internas, com o uso do processo de solução de problemas, com metas acompanhadas ao longo

do ano. A liderança no “Ranking J.D. Power” é meta estratégica mundial da empresa.

315

B.10.4 – BPA e APA

A auditoria parcial do produto (Bereichsproduktaudit – BPA) é uma auditoria com

base em especificações técnicas. A auditoria do produto acabado (Auslieferungsproduktaudit

– APA) é uma auditoria que busca avaliar o veículo pronto, “como se fosse um cliente real”,

isto é, sem o uso de equipamentos de medição e controle da qualidade.

Estas auditorias correspondem aos PDCA de níveis três (área) e quatro (fábrica). O

resultado da auditoria APA é o principal indicador de qualidade interno da fábrica, com

acompanhamento pela diretoria. Seus padrões são válidos para toda a DaimlerChrysler; seus

resultados mensais são comparados entre as fábricas do grupo em todo o mundo.

Estas auditorias foram desenvolvidas internamente, antes do desenvolvimento do

Sistema de produção Mercedes-Benz.

B.11 – Subsistema “Just-in-time”: o Subsistema “Estabilidade de Produção

O Bloco “Just-in-time” reúne os elementos ligados a logística. A maior parte dos

elementos deste bloco teve sua origem no Sistema Toyota de Produção. Como outros

subsistemas, reúne elementos de natureza operacional e estratégica.

Os seguintes elementos ligados ao subsistema “Estabilidade de Produção”:

B.11.1 – Planejamento do Programa de Produção

O planejamento da seqüência de produção na DaimlerChrysler é dividido em duas

fases: A primeira é o planejamento do programa de produção, e a segunda é a formação do

“colar de pérolas” (Perlenkette). O planejamento do programa de produção é acordado com a

área de vendas e abrange sempre os três anos seguintes, com atualização mensal para o ano

corrente e o ano seguinte. A necessidade de material é calculada mensalmente para os

próximos 10 meses.

O planejamento do programa de produção estabelece um programa fixo diário e inclui

o número máximo de componentes/variantes por dia, necessário para viabilizar um ciclo de

produção (“takt”) fixo. O monitoramento do processo é feito através de indicadores

controlados diariamente.

316

Este elemento do sistema – já existente previamente a sua incorporação no Sistema de

Produção Mercedes-Benz – permite o ajuste do programa às oscilações do mercado de forma

estável e o planejamento de recursos pela montadora e seus fornecedores.

B.11.2 – “Colar de Pérolas” (Perlenkette)

O “colar de pérolas” é a seqüência de entrada das diferentes variantes e modelos,

organizada vários dias antes da entrada em produção. Com a formação do “colar de pérolas”

são definidos a seqüência de produção, o conteúdo da produção (modelo, cor, variante do

país, etc.), e o prazo de produção das diferentes áreas de produção, considerando restrições de

capacidade, restrições técnicas, blocos de cores e o prazo de clientes.

Para as peças com grande número de variantes deve ser formada uma seqüência para o

abastecimento (“just in sequence”), que é a base para o fornecimento destes materiais.

A informação da seqüência do “colar de pérolas” é passada para os fornecedores “just-

in-time”, permitindo o rigoroso cumprimento dos prazos de fornecimento. Para as peças “just-

in-time” e “just-in-sequence” (JIT/JIS) é necessária uma estratégia de emergência para o caso

de “quebra” da seqüência de fornecimento.

Para alcançar um alto índice de cumprimento do “colar de pérolas” devem ser evitadas

as retiradas de veículos da linha.

A manutenção de uma seqüência definida (“colar de pérolas”) garante uma seqüência

de produção otimizada, melhora o balanceamento de máquinas e operadores, e reduz os

estoques de produto acabado; é a base para o fornecimento JIT/JIS seguro, com estoques

mínimos; por outro lado, obriga a correção das falhas no processo (desde que a correção de

falhas não seja realizada em uma área de retrabalho fora da linha).

Este elemento tem sua origem no Sistema de Produção Toyota.

B.12 – Bloco “Just-in-time”: o Subsistema “Produção no Sistema de Puxar”

Todos os elementos ligados ao subsistema “Produção no Sistema de Puxar” do Bloco

“Just-in-time” originaram-se no Sistema de Produção Toyota. Este subsistema teve atenção

especial pela coordenação mundial da implantação do Sistema de Produção Mercedes-Benz,

que entende o subsistema como a referência mundial na organização da logística interna.

Apresentamos a seguir os elementos ligados a este subsistema.

317

B.12.1 – Planejamento do Fluxo de Material

O planejamento do fluxo de material contempla a cadeia completa de compras desde o

fornecedor até o local de consumo. Os elementos necessários para a implementação do “pull

system” (sistema de puxar) devem ser incluídos desde o planejamento.

A DaimlerChrysler objetiva padronizar a forma de fornecimento e abastecimento sem

transferência de material de uma embalagem para outra durante todo o fluxo logístico, desde o

fornecedor até o local de consumo utilizando embalagens reutilizáveis, e embalagens

pequenas sempre que há viabilidade econômica.

A formação de volumes e variantes é feita o mais tarde possível. O layout das fábricas

é projetado para a otimização do fluxo de material, minimizando as etapas de manuseio

através da otimização dos percursos.

Busca-se maximizar o grau de enchimento das embalagens sem causar dano às peças,

utilizando um conjunto de embalagens padronizadas.

O planejamento do fluxo de materiais contribui para a estabilidade do processo e a

qualidade, e reduz estoques.

B.12.2 – Rotas de Abastecimento Orientadas pelo Consumo

As rotas de abastecimento orientadas pelo consumo são utilizadas com o método

“Kanban”. Carros elétricos levam diversos reboques com embalagens pequenas em ciclos

fixos até às linhas, transitando entre o almoxarifado e o ponto de consumo. O percurso e a

freqüência são determinados de modo a minimizar o percurso e garantir o abastecimento, com

estoques mínimos e a entrega de vários itens a cada ciclo.

As embalagens vazias são retiradas e os pontos de consumo são abastecidos com

embalagens cheias ao mesmo tempo. Quando são usados cartões Kanban manuais, o

abastecedor de peças (motorista do carrinho) leva os cartões (na caixa vazia), carrega o

material sobre o mesmo e, abastece os pontos de consumo com o material pedido. A extensão

do percurso depende do consumo/ velocidade de linha e do conteúdo e do número de

embalagens.

A redução das etapas de manuseio melhora a eficácia do abastecimento de material, e

a redução do número de empilhadeiras leva a redução de custos e ao aumento da segurança na

fábrica.

318

B.12.3 – Processo de Consumo e Abastecimento no Sistema de Puxar (“Pull System”)

No processo de consumo e abastecimento no sistema de puxar, o fornecedor fornece

somente o que o cliente consumiu; o sinal para o reabastecimento pode ser um cartão

(“Kanban”), uma embalagem vazia, uma sinalização com uma bandeirola, um local vazio

definido ou ainda um sinal eletrônico.

Com o uso do processo de consumo e abastecimento no sistema de puxar, o excesso de

fornecimento e a superprodução são imediatamente detectados.

B.12.4 – “Kanban”

O “Kanban” é um cartão que é colocado na embalagem, e contém todas as

informações necessárias para a produção ou abastecimento, como o número de peça, a

identificação, o local de montagem, o local de estoque, o fornecedor, a quantidade de peças, o

número do cartão, e o número total de cartões. Com o “Kanban” é comunicado o que, quanto

e quando.

Quando a embalagem é aberta, o operador da linha de produção retira o cartão e o

coloca na “caixa de correio” (caixa de entrada para cartões Kanban). O “Kanban” é retirado

regularmente da “caixa de correio”, para informar as necessidades e iniciar o abastecimento

de material, em intervalos regulares curtos conforme rota e horário determinados.

Um “cartão” pode ser também um escaneamento eletrônico, uma embalagem vazia ou

local definido.

Através da utilização conseqüente do Kanban, alinhado com a meta do “Just-in-time”,

evita-se a superprodução e o excesso de fornecimento, pois só é produzido / fornecido o que

realmente vai ser utilizado, na quantidade certa e no momento certo. O estoque de material é

controlado, e os baixos estoques de material economizam espaço e evitam longas distâncias

para retirada de material. As adaptações necessárias devido a modificações de programa

podem ser executadas através da inclusão /retirada de cartões, funcionando desta forma como

um “Plano de Produção e Fornecimento“.

Recomenda-se utilizar o menor tamanho de lote possível e a menor quantidade de

cartões possível.

319

B.13 – Bloco “Just-in-time”: o Subsistema “Produção em Fluxo”.

Como no subsistema anterior, todos os elementos ligados ao subsistema “Produção em

Fluxo” do Bloco “Just-in-time” originam-se no Sistema de Produção Toyota. Os seguintes

elementos fazem parte deste subsistema:

Figura 235 – “Caixa de correio” do Kanban utilizado na fábrica de Tuscaloosa, EUA

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006)

Figura 236 – Exemplo de Kanban utilizado na fábrica DaimlerChrysler de Rastatt, Alemanha

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006)

320

B.13.1 – Comissionamento / Formação de Conjuntos

Através do comissionamento / formação de conjuntos são fornecidas diversas peças

em uma embalagem, na quantidade estritamente necessária para um trabalho definido (por

exemplo, um veículo). As figuras 237 e 238 mostram exemplos de comissionamento /

formação de conjuntos.

O comissionamento deve ser feito perto do local de consumo em uma zona de

comissionamento, ou “supermercado”. Os conjuntos de peças são abastecidos na seqüência

dos veículos, a medida que vão sendo solicitadas.

Figura 237 – Comissionamento de peças na fábrica de Sindelfingen, Alemanha

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

Em razão do maior manuseio, sua implantação deve ser apenas se há clara vantagem

econômica, se comparada ao fornecimento convencional.

O comissionamento permite evitar a sobrecarga do operador no trabalho de linha,

alternando a execução da tarefa produtiva direta com a execução de tarefas indiretas, e oferece

a possibilidade de um trabalho compatível aos operadores com restrições temporárias por

motivos de saúde.

321

Através de abastecimento de diferentes materiais num local, é reduzida a

movimentação dos operadores e do material. Os estoques reduzidos melhoram o

gerenciamento visual na linha.

Figura 238 – Exemplo de Formação de Conjunto da fábrica de Sindelfingen, Alemanha

Fonte: DaimlerChrysler, intranet (2006).

B.13.2 – Preparação Rápida

Para o fornecimento de lotes pequenos e a redução de estoques, é necessário adotar

procedimentos de preparação rápida de máquinas e troca rápida de ferramentas. Através da

divisão do processo de preparação em tempos de preparação internos (que exigem a parada da

máquina) e externos (que independem da parada da máquina) reduz-se a indisponibilidade do

equipamento para produção e aumenta a flexibilidade.

Recomenda-se o uso de sistemas de fixação rápida, sempre que isto seja tecnicamente

viável.

Através da transformação de etapas de preparação interna em externa podem-se

reduzir os tempos de preparação interna e aumentar ainda mais a disponibilidade dos

equipamentos para a produção. A preparação de máquina deve ser feita de acordo com um

plano de trabalho planejado antecipadamente, e padronizado em trabalho conjunto com os

operadores.

322

B.13.3 – Embalagens Pequenas

O uso de embalagens pequenas – entendendo-se “pequenas” aquelas embalagens que

são portáteis – permite grande flexibilidade na formação da seqüência de linha e no

planejamento do fluxo de materiais, ajustando o estoque às modificações do programa em

pequenas etapas, reduzindo o capital imobilizado em peças e aumentando o giro de estoques.

O uso de embalagens pequenas facilita o abastecimento de linha em rotas orientadas

pelo consumo. As embalagens pequenas podem ser também utilizadas nas zonas de

comissionamento (“supermercados”). Para evitar manuseio excessivo as entregas por parte

dos fornecedores devem ser feitas em embalagens pequenas.

Com o uso de embalagens pequenas é garantida uma melhor disposição do material na

linha e menos área de armazenagem é necessária, melhorando também a ergonomia no local

de trabalho. Os estoques reduzidos melhoram o gerenciamento visual na linha.

O tamanho das embalagens é baseado no ciclo de fornecimento.

B.13.4 – Fluxo de Peça Única

O fluxo de peça única é o fluxo contínuo do produto de uma estação a outra estação de

montagem ou de trabalho, peça a peça, através de transportadoras, correias ou robôs. A

cadência do fluxo de peça única é o ciclo de produção (“takt”) do veículo. O princípio é o de

que uma peça segue a outra, sem que uma peça “ultrapasse” a outra peça.

No fluxo de peça única não há estoque de segurança entre dois processos.

B.13.5 – First in First Out (FIFO)

O “primeiro que entra, primeiro que sai” (“First In First Out” – FIFO) é um

subsistema pelo qual o que é fornecido primeiro, é montado primeiro. O princípio é aplicado

no armazenamento e abastecimento, e deve orientar o controle de estoques.

Como uso deste princípio melhora a rastreabilidade de falhas, e reduzem-se as perdas

no armazenamento.

323

B.13.6 – Estratégia de Almoxarifado Único

Para o Sistema de Produção Mercedes-Benz, a meta do planejamento logístico é

efetuar para o maior número possível de peças o abastecimento de forma seqüenciada ou

diretamente na linha. Se isso não é possível, o sistema de produção determina o uso de uma

estratégia de almoxarifado único: na cadeia logística entre fornecedores e a fábrica deve

existir apenas um almoxarifado no fornecedor ou na fábrica, preferencialmente no fornecedor,

sem almoxarifados intermediários para nenhuma peça, onde a propriedade do material até o

consumo é do fornecedor.

Não há exceções: a estratégia do almoxarifado único deve ser aplicada nos casos em

que o fornecedor fabrica os itens por lotes, nos casos em que o fornecedor está longe, nos

casos em que o volume é pequeno e também nos casos de fabricação própria.

Com a estratégia de almoxarifado único a DaimlerChrysler objetiva reduzir custos

logísticos na montadora e no fornecedor, simplificando o fluxo de material através da redução

do número de interfaces.

A otimização global do processo em toda a cadeia logística reduz o refugo através da

redução do manuseio, permitindo a manutenção de estoques mínimos e facilitando o controle

mais preciso dos mesmos.

B.14 – Bloco “Just-in-time”: o Subsistema “Produção em Takt”

O “takt” é a cadência da linha de produção, o tempo relativo a um trecho de linha (nas

linhas de movimentação contínua) ou o tempo em que o produto permanece em uma estação

de trabalho para a realização das atividades (nas linhas de movimento intermitente, ou “stop

and go”). O Bloco “Just-in-time” possui os seguintes elementos ligados ao subsistema

“Produção em Takt”:

B.14.1 – Ciclo de produção (“Takt”) Fixo

O Sistema de Produção Mercedes-Benz reproduz neste elemento a premissa toyotista:

O tempo do ciclo de produção (ou “takt”) deve ser fixo para todos os processos, e pouco

afetado por pequenas mudanças na programação (ou seja, o programa mensal deve ser

balanceado para se seguir um programa diário constante). A adaptação a variações de curto

324

prazo no volume de produção deve ser feita através do ajuste da jornada de trabalho

(respeitando acordos coletivos e regras da empresa).

O objetivo de longo prazo é ter um único tempo de “takt” para toda a fábrica.

O ciclo de produção fixo é a base para a padronização. Por reduzir a incerteza no

processo de produção, reduz os operadores excedentes necessários para elevações bruscas de

produção. A redução da incerteza é a base para se manter um alto nível de qualidade e

eficiência, e gerar um fluxo de material estável com consumo uniforme, permitindo uma

redução maciça dos estoques e do lead-time.

B.14.2 – Gráficos de Balanceamento

O gráfico de balanceamento é um recurso para a representação visual da distribuição

do trabalho em relação ao tempo de “takt”. Um diagrama de barras para cada equipe permite

visualizar cada ciclo de trabalho individual, relativo a um posto de trabalho/operador. As

barras mostram as parcelas de tempo para cada operação individual, que são classificadas em

“com valor agregado”, “sem valor agregado” e “desperdício”.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz define que são operações com valor agregado

todas as operações que aumentam o valor de um produto na ótica do cliente (por exemplo:

aplicação de pintura, fixação dos parafusos das rodas, fixação da transmissão no motor). As

operações sem valor agregado são as atividades secundárias de duração mínima, necessárias

para a geração de valor agregado (por exemplo, colocação das ferramentas, percursos e

transportes necessários). Desperdício é tudo o que não serve direta ou indiretamente para

agregar valor (ou seja, benefício para o cliente) e que pode ser eliminado, sem reflexos sobre

o produto (por exemplo transporte excessivo, manuseio múltiplo,trabalhos paralelos,

retrabalho).

Desta forma, os gráficos de balanceamento, além de permitir visualizar o

balanceamento das atividades exercidas por cada colaborador na equipe (gerenciamento

visual), indicam as áreas para atividades de melhoria, que são apresentadas no próximo

tópico.

Este elemento tem características fordistas e toyotistas.

325

B.15 – Bloco “Melhoria Contínua”: o Subsistema “Eliminação do Desperdício”

O Bloco “Melhoria Contínua” é o menor subsistema do Sistema de Produção

Mercedes-Benz, com apenas 10 elementos. Entretanto, aqui estão reunidos importantes

elementos que oferecem o instrumental para facilitar a contínua melhoria dos processos.

Os seguintes elementos estão ligados ao subsistema “Eliminação do Desperdício”:

B.15.1 – “Planejar, Desenvolver, Checar, Agir”: o Workshop PDCA

Este elemento utiliza o ciclo de Deming como um procedimento padronizado e

sistemático para solucionar problemas na produção e em atividades de melhoria contínua, que

envolve planejar, desenvolver, checar, e agir. “Planejar” é o que deve ser feito; “Desenvolver

é a sua implementação”; “Checar” é verificar os resultados dentro de um período

determinado, e “Agir” é acordar o padrão e documentá-lo. Se a meta não tiver sido alcançada,

o ciclo “PDCA” é repetido.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz recomenda a utilização do método “PDCA”

de forma combinada com outras técnicas de solução de problemas, como a dos cinco “Por

Quês”.

Este elemento origina-se nas práticas da Gestão pela Qualidade Total.

B.15.2 – Sete Tipos de Desperdício, o “7D”

“Sete Tipos de Desperdício” ou 7D é o nome dado a uma análise realizada pelas

equipes ou em workshops de melhoria contínua, que consiste em identificar os desperdícios

encontrados na análise de um atividade produtiva com o uso de um formulário e de um

procedimento específico..

Segundo o Sistema de Produção Mercedes-Benz, os “sete tipos de desperdício” são

superprodução, estoques, transporte, tempos de espera, desperdícios no processo de

fabricação, movimentação e reparos/ falhas.

O procedimento consiste em registrar a situação encontrada, classificando as etapas

em “valor agregado” e “desperdício”. Devem ser elaboradas e executadas ações para eliminar

as atividades caracterizadas como “desperdício”. Segue-se uma verificação de eficácia, após o

que a seqüência de trabalho é reescrita incluindo mais atividades com valor agregado e

definida como padrão.

326

O elemento reproduz o enfoque toyotista de eliminação de desperdício com a

intensificação de atividades, de origem taylorista.

B.15.3 – “Cinco Por Quês”

Este elemento é um procedimento para a análise de causas e faz parte integrante do

processo padronizado de solução de problemas definido pelo Sistema de Produção Mercedes-

Benz, e consiste simplesmente em fazer a pergunta “Porque isto está acontecendo?”, no

mínimo cinco vezes, para entender, analisar corretamente e identificar a verdadeira causa-raiz

de um problema.

É um procedimento de fácil compreensão e aplicação, que se mostra útil para

descobrir, de forma sistemática, as causas de problemas. Sua origem são as práticas

recomendadas pela Gestão pela Qualidade Total, e é utilizado no Sistema Toyota de

Produção.

B.15.4 – Mapas de Processo

Os mapas de processo são a representação gráfica do estado de um processo

mostrando os fluxos de mão-de-obra, material e informação, sendo utilizado para análise

gráfica, discussão e solução de problemas em processos de melhoria contínua. Em geral, é

representado o “antes” e o “depois” dos processos produtivos.

Este elemento tem suas origens no Sistema Toyota de Produção.

B.15.5 – Processo de Melhoria Contínua (PMC) pelos operadores

O processo de melhoria contínua realizado pelos operadores é a atividade de sugerir

melhorias em seu trabalho diário com o uso das reuniões de equipe, a implantação das

mesmas após consenso com as chefias e a documentação dos novos processos.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz não restringe as áreas de sugestão, que podem

ser relativas a ergonomia, segurança, máquinas, materiais, métodos e ao ambiente de trabalho,

entre outros, e permite a apresentação das propostas de melhoria através do “Banco de

Idéias”.

327

Com exceção do Banco de Idéias, não há no Sistema de Produção Mercedes-Benz

mecanismos de motivação a participação ativa dos operadores em processos de melhoria

contínua.

Este procedimento tem origem toyotista.

B.15.6 – Processos de Melhoria Contínua (PMC) pelos especialistas

Os processos de melhoria contínua por especialistas são em geral grupos de trabalho

instituídos pela organização para a solução de problemas complexos, em geral envolvendo

diversas áreas da organização.

Os temas envolvem em geral a melhoria da produtividade e da qualidade. O Sistema

de Produção Mercedes-Benz recomenda o uso da análise dos “sete tipos de desperdício”. É

recomendada a participação dos operadores envolvidos antes da implantação das ações pelos

grupos de trabalho.

O estabelecimento de grupos de trabalho para a solução de problemas complexos é

prática geral na indústria automobilística.

B.15.7 – “Kaizen”

Os Workshops “Kaizen” (ou simplesmente “Kaizen”) são workshops estruturados,

orientados à solução de problemas, nos quais são elaborados e implementadas melhorias. Sua

aplicação é abrangente, podendo envolver diversos tipos de problemas produtivos ou

administrativos.

A duração dos workshops “Kaizen” é de 3 a 5 dias, e o Sistema de Produção

Mercedes-Benz alerta que deve haver a participação dos operadores envolvidos desde o

planejamento e preparação dos “Kaizens”, com uma formulação conjunta dos objetivos.

A moderação é feita por consultores internos. Os participantes dos workshops são

operadores selecionados, funcionários administrativos e técnicos. O chefe direto é o

responsável pelo “Kaizen”, e deve participar no mesmo.

Os resultados do “Kaizen” devem ser relatados em uma apresentação a todos os

envolvidos com apresentação dos estados “antes” e “depois”.

Ao final do “Kaizen” segue-se uma fase de conclusão, na qual todas as ações ainda em

aberto devem ser implantadas e as alterações de padrões acordadas com as equipes.

328

Em um workshop “Kaizen” é observado o processo e feita uma análise do estado

inicial, com o uso de formulários específicos para a captação de dados (por exemplo,

verificação de estoques, medição de percursos, medições e descrição de todas as atividades e

movimentações) e a preparação da visualização do estado inicial. A seqüência das atividades

em cada posto de trabalho é analisada, o que inclui a classificação das atividades que agregam

e não agregam valor. Segue-se a elaboração e execução física de ações reorganizando o

processo, o layout e a seqüência das operações. Finalmente, os resultados são apresentados a

todos os operadores e chefias envolvidos, e a todas as áreas participantes.

O Sistema de Produção Mercedes-Benz recomenda a participação da equipe no

processo de escolha dos participantes do “Kaizen”, para aumentar a aceitação das ações que

serão implantadas.

O “Kaizen”, elemento de clara origem toyotista, permite a realização de grandes

mudanças de processo em um prazo curto, com grandes melhorias no tema trabalhado quanto

a produtividade e custos.

A aplicação deste elemento em Juiz de Fora difere da aplicação originalmente

proposta. A apresentação detalhada do procedimento “Kaizen” extrapola os objetivos desta

dissertação, mas pode ser encontrada em Briales (2005).

B.15.8 – Gerenciamento das Modificações

O gerenciamento de modificações é o conjunto de atividades relacionadas a

modificações construtivas em peças para a produção. As peças modificadas são trazidas para

a produção em datas pré-determinadas, de acordo com a compatibilidade técnica com outras

peças também modificadas e considerando o consumo dos estoques existentes (critério

econômico) ou exigências de qualidade e segurança que obrigam à liberação imediata (critério

qualitativo).

O gerenciamento de modificações é realizado por uma equipe específica, com a

participação das áreas de qualidade, logística e desenvolvimento do produto, e é atividade

regular de todas as empresas automobilísticas, tendo sido acrescentado como elemento do

Sistema de Produção Mercedes-Benz.

329

B.15.9 – Comparação de Melhores Práticas do Sistema de Produção Mercedes-Benz

A comparação das melhores práticas do Sistema de Produção é o intercâmbio entre

áreas da fábrica e entre fábricas do Grupo DaimlerChrysler de suas melhores práticas,

buscando o desenvolvimento contínuo das formas de aplicação do Sistema de Produção

Mercedes-Benz.

O intercâmbio das melhores práticas é feito através de eventos e através da intranet da

empresa. A disseminação das melhores práticas multiplica os resultados e favorece a

padronização em toda a empresa.

A concepção deste elemento foi realizada pelo escritório mundial de implantação do

Sistema de Produção Mercedes-Benz.

B.15.10 – Engenharia Simultânea

Engenharia simultânea é a realização paralela dos processos de desenvolvimento e de

planejamento. Sendo uma abordagem multidisciplinar, há troca de informação entre todos os

participantes do processo (áreas de planejamento, produção, fornecedores, marketing e

gerenciamento de projeto), com ampla disponibilidade das informações para todos em todas

as etapas do processo. Os operadores têm participação mais restrita, podendo apresentar idéias

e restrições de processo nas fases de concepção do produto e do processo.

A engenharia simultânea é uma prática introduzida na empresa antes da elaboração

formal do Sistema de Produção Mercedes-Benz, tendo sido adicionada neste como um dos

elementos do sistema.

As principais vantagens da engenharia simultânea são a redução dos tempos de

planejamento, o feedback acelerado de fases posteriores ao desenvolvimento do produto /

processo e a melhoria do trabalho conjunto entre as áreas.

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