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LÚCIA MANGOLIM
ESTRATÉGIAS EM UNIVERSIDADE PRIVADA:
UM ESTUDO DE CASO
MESTRADO EM EDUCAÇÃO
PUCPR
CURITIBA
2005
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19
LÚCIA MANGOLIM
ESTRATÉGIAS EM UNIVERSIDADE PRIVADA:
UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada como requisito
parcial para obtenção ao título de Mestre
em Educação no Programa de Pós-
Graduação em Educação, da Pontifícia
Universidade Católica do Paraná, sob a
orientação do Prof. Dr. Victor Meyer Jr.
CURITIBA
2005
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7
19
19
À (Iva Sbríssia) Irmã Fernanda Sbríssia que,
com muito carinho insistência e dedicação
incentivou-me a cursar o Mestrado em
Educação e apoiou-me com seu testemunho
e orações.
19
AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de todo o bem, que me presenteou de dons e qualidades que
possibilitaram buscar maior conhecimento e crescer em sabedoria, amizade e amor.
Ao Instituto Das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus, na pessoa de Irmã
Elvira Natalina Nichele, (superiora provincial), superioras e irmãs de comunidade,
família religiosa a qual pertenço, que acreditou em minhas capacidades e não mediu
esforços nos investimentos para a concretização desta pesquisa.
Ao Professor, Dr. Victor Meyer Jr., pela competente orientação, dedicação,
paciência, compreensão e amizade demonstradas no transcorrer do Curso e na
realização deste trabalho.
À Universidade do Sagrado Coração - USC, na pessoa da Reitora Drª. Irmã
Jacinta Turolo Garcia pela abertura e possibilidade de realizar a pesquisa.
Agradecimento especial à Professora Regina Beluzzo e a Secretária Ana Cristina,
pela paciência e ajuda dispensada no transcorrer da pesquisa, na coleta de dados e
envio de documentos.
A todos os profissionais da USC que dedicaram parte de seu tempo para
responder ao questionário e entrevista, apoiando e incentivando a pesquisa.
À Professora Lucia I. C. Sermann pela amizade, apoio, incentivo e
contribuição no referencial bibliográfico para enriquecimento do conteúdo de
pesquisa e às colegas do Curso de Mestrado em Educação, Erica e Isaura pelas
partilhas, participação em eventos e acima de tudo o apoio, a amizade e a vibração
nas vitórias alcançadas.
À Regina Lima, pela assistência prestada na tabulação dos dados e carinhosa
atenção no decorrer de toda a pesquisa.
A todo corpo docente do Mestrado em Educação – PUC PR, pela partilha de
conteúdos nas disciplinas ministradas e, acima de tudo, pelo carinho e zelo
testemunhados na realização de sua missão de educador.
A toda minha família e amigos, que apoiaram o estudo, incentivando-me e
que, de uma forma ou de outra, contribuíram para a realização deste trabalho.
A todos os colegas mestrandos, pela troca, apoio e amizade.
19
RESUMO
As universidades constituem um tipo peculiar de organização complexa,
requerendo formas próprias de planejamento e gestão para desenvolver uma maior
capacidade de resposta às demandas externas como forma de sobreviver a um
ambiente tão competitivo e de profundas transformações. O objetivo central da
pesquisa foi o de analisar as estratégias como resultantes do planejamento formal
praticado ou como emergentes das ações cotidianas da instituição de ensino
superior estudada. A pesquisa caracteriza-se por um estudo de caso tendo como
foco a Universidade do Sagrado Coração localizada em Bauru, Estado de São
Paulo. Os dados primários resultaram da aplicação de questionário enviado a 21
dirigentes da instituição, incluindo reitora, vice-reitora, pró-reitoria acadêmica, pró-
reitoria comunitária, diretorias de centros e coordenadores de cursos. O objetivo foi o
de identificar a percepção dos dirigentes quanto a formulação e implementação de
estratégias. Os dados secundários basearam-se na análise documental tendo sido
examinados planos de desenvolvimento, planos estratégicos e projetos
pedagógicos. Desta forma, as ações foram percebidas pela aplicação de um
questionário e de entrevista não estruturada e análise documental. O referencial
teórico baseou-se nos estudos de Mintzberg (1994, 2001 e 2004) sobre
planejamento e pensamento estratégicos. Enquanto que o planejamento refere-se a
uma programação estratégica, o pensamento estratégico refere-se a uma síntese
que combina intuição e criatividade, resultando uma perspectiva integrada ou visão
de direção não necessariamente articulada. Também se fundamentou nos estudos
de Meyer Jr. (1991, 2003, 2004), na questão do pensamento estratégico como
técnica, como arte, demonstrando a necessidade de perceber a universidade com
diferentes sistemas que buscam continuamente aprender para adaptarem-se à
realidade e preparar-se para o futuro. A análise dos dados revelou que a formulação
e a implementação de estratégias não resultam tão somente da atividade
programada, originando-se, também, da ação cotidiana na organização, tais como:
abertura de novos cursos e paralisação por um tempo, de outros, que não
respondiam à necessidade dos alunos e da sociedade; atualização das políticas de
gestão de pessoal docente e técnico-administrativo no sentido de fomentar e
sedimentar a cultura de capacitação e, incentivar a qualificação e
autodesenvolvimento; e vários outros relacionados à infra-estrutura, pesquisa e
extensão. A principal conclusão do estudo aponta que a formulação e a
implementação de estratégias na universidade estudada são resultantes da
atividade programada, mantendo costumes em meio ao espírito de mudança,
originando-se, também, da ação cotidiana na organização utilizando estratégias
emergentes, para responder às demandas apresentadas. Ao final são feitas
recomendações que podem contribuir para que os gestores tenham percepção mais
ampla da formulação e implementação de estratégias enfrentando a diversidade e a
pluralidade, equilibrando o passado, o presente e o futuro. O estudo realizado
integra o projeto "Planejamento e Estratégia em IES particulares" e o grupo de
pesquisa "Teoria e Prática da Gestão Universitária" da PUCPR.
Palavras-Chaves: Universidade, Planejamento Estratégico, Estratégia, formulação e
implementação.
6
ABSTRACT
Universities constitute a peculiar type of complex organization, which require their
own way of planning and management to develop better answer ability to the
external demands as way to survive in such competitive environment that is in deep
transformation. The research main aim is to analyse the strategies as results of the
formal planning performed or as emergent of the daily action of the university studied.
The research characterizes by a study of case having as focus the Universidade do
Sagrado Coração, located in Bauru, São Paulo State, Brasil. The primary data were
result of the appliance of a questionnaire sent to 21 managers of the institution,
including the head and vice head of the university, academic office, community office,
board of directors of the centers, and courses co-ordinators. The aim was to identify
the perception of the directors to the formulation and implementation of the
strategies. The secondary data were based in the documentary analysis. Were
examined the development planning, strategic planning and pedagogic projects.
Thus, the action were perceived by the appliance of the questionnaire, by a non
structured interview and by the documentary analysis. The theoretical reference was
based in the Mintzberg studies (1994,2001 and 2004) about planning and strategic
thoughts. While the planning refers to a strategic program, the strategic thought refer
to a synthesis which combines intuition and creativeness, resulting a integrated
perspective or a direction view not necessarily articulated. It has been also based on
Meyer Jr. studies (1991, 2003, 2004), about the question of the strategic thought as
technique, as art, demonstrating the necessity of perceiving the university as different
systems that search to learn continuously to adapt to the reality and to prepare for
the future. The data analysis revels that the formulation and implementation of the
strategies are not only the result of the programmed activity, but can originate, also,
in the daily actions in the organization, as: The opening of new courses and the
interruption of the others, for a while, since they did not answer to the necessity of the
pupils and the society; update of the management politics of teaching body and
technical-administrative staff towards of the foment and sedimentation of the capacity
culture and, stimulate the qualification and self-development; e several others items
related to the infrastructure, researches and extension courses. The principal
conclusion of the research indicates that the formulation and implementation of the
strategies in the studied university are the result of the programmed activity,
maintaining customs inside the changes spirit, and of the daily actions in the
organization using the emergent strategies to answer the demands presented. In the
end, recommendations are made. They can help the managers to have wider
perception of the formulation and implementation of the strategies, confronting the
diversity and plurality, equilibrating the past, the present and the future. The carried
through study it integrates the project "Planning and Strategy in particular IES" and
the group of research "Practical Theory and of the University Management" of the
PUCPR.
Key – Words: University, Strategic Planning, Strategy, Formulation and
Implementation.
7
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ................................................................................................. 5
RESUMO.................................................................................................................... 5
ABSTRACT................................................................................................................ 6
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 10
1.1 Apresentação do Tema .................................................................................... 10
1.2 Objetivo da Pesquisa ....................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................. 13
1.2.2 Objetivos Específicos................................................................................ 15
1.3 Justificativa Teórica e Prática ......................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 19
2.1 As Organizações e a Gestão Universitária..................................................... 19
2.2 Planejamento nas Instituições de Ensino Superior Brasileiras .................. 25
2.3 Afinal, o que é Planejamento?......................................................................... 28
2.4 O Pensar e o Agir Estratégico ......................................................................... 31
2.5 Estratégias e sua Importância......................................................................... 34
2.5.1 As Origens da Estratégia ......................................................................... 36
2.5.2 O Processo de Formulação de Estratégias........................................ 37
2.5.3 Formação de Estratégia como um Processo Formal ........................ 40
2.5.4 Formação de Estratégia como um Processo Analítico ..................... 40
2.5.5 Formação de Estratégia como um Processo Visionário................... 41
2.5.6 Formação de Estratégia como Processo Mental ............................... 42
2.5.7 Formação de Estratégia como um Processo Emergente ....................... 42
2.6 Formulação de Estratégias: Técnica e Arte ................................................... 44
2.6.1 A Estratégia como Técnica ....................................................................... 45
2.6.2 A Estratégia como Arte ............................................................................. 46
2.6.3 Formulação de Estratégia: Técnica e Arte ......................................... 47
2.7 Importância das Estratégias nas Instituições de Ensino Superior .............. 49
3 METODOLOGIA.................................................................................................... 53
3.1 Problema de Pesquisa................................................................................. 53
8
3.2 Caracterização da Pesquisa........................................................................ 53
3.3 Delimitação da Pesquisa.................................................................................. 54
3.4 Coleta de Dados........................................................................................... 54
3.4.1 Tipos de Dados .......................................................................................... 55
3.5 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados..................................... 56
3.6 Definição dos Termos ...................................................................................... 59
3.7 Tratamento Estatístico..................................................................................... 61
3.8 Limitações......................................................................................................... 62
3.8.1 Com relação ao método ............................................................................ 62
3.8.2 Com relação ao desenvolvimento do estudo .......................................... 62
3.9 Perfil da Instituição Foco de Estudo............................................................... 63
3.9.1 Cursos Oferecidos pela USC .................................................................... 68
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...................................................... 74
4.1 Percepção em Relação ao Planejamento ....................................................... 74
4.1.1 Identificação ............................................................................................... 74
4.1.2 Percepção em Relação às Questões Gerais do Planejamento .............. 77
4.1.3 Percepção em Relação a Adoção do Planejamento .............................. 82
4.1.4 Percepção em Relação ao Planejamento e Estratégias ......................... 87
4.1.5 Percepção em Relação aos Resultados Obtidos pelo Planejamento.... 93
4.1.6 Percepção em Relação ao Acompanhamento do Plano......................... 96
4.1.7 Percepção em Relação aos Resultados Significativos .......................... 98
4.1.8 Considerações ......................................................................................... 103
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ......................................................... 109
5.1 Problema Central de Pesquisa ...................................................................... 109
5.2 Sugestões de pesquisas para aprofundamento do tema ........................... 123
5.3 COMENTÁRIOS FINAIS.................................................................................. 125
5.4 PERFIL DO PESQUISADOR ........................................................................... 129
REFERÊNCIAS...................................................................................................... 131
BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS....................................................................... 137
ANEXOS ................................................................................................................ 139
ANEXO A- QUESTIONÁRIO .............................................................................. 139
9
ANEXO B- ÓRGÃOS ADMINISTRATIVOS SUPERIORES – ORGANOGRAMAS
............................................................................................................................... 143
ANEXO C - TABELA JORNAL FOLHA DE SÃO PAULO .................................... 153
ANEXO D- TABELAS EXPLICATIVAS ................................................................. 154
ANEXO E- QUADRO TOTAL DE DOCENTES...................................................... 165
ANEXO F - RELATÓRIOS CPA ............................................................................ 166
ANEXO G- Planejamento Estratégico – Universidade do Sagrado Coração
(2000-2010)............................................................................................................ 199
ANEXO H - ENTREVISTA RESPONDENTE CHAVE
................................................
206
10
1. INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do Tema
Ao longo da história, as universidades têm enfrentado as mais diversas e
variadas crises. Motivo que favoreceu o estudo de organizações universitárias
brasileiras irem lentamente crescendo nos últimos anos. Outro fator são as
freqüentes mudanças ocorridas na política de educação, no Brasil e o processo de
contínuas e freqüentes mudanças em que passa o mundo atual, gerando fortíssimas
crises em todos os setores sociais. A gestão das instituições de educação superior
brasileira tem a responsabilidade de gerenciar tais crises, necessitando ter objetivos
bem definidos, prioridades e estratégias para sobreviver.
Assim como em qualquer outra organização, a gestão das instituições de
ensino superior (IES) no Brasil, vem sendo fortemente desafiada no contexto
globalizacional, marcado por mudanças no macro ambiente e no ambiente funcional,
frente a gama competitiva, baixa capacidade de resposta às demandas externas,
busca de qualidade, recursos escassos, necessidade de maior produtividade
acadêmica, liderança, nova tecnologia educacional e avaliação acadêmica e
institucional.
As universidades desempenham importante papel gerando grandes
benefícios à sociedade. Porém, há necessidade destas instituições se capacitarem
para responderem, com maior agilidade, às demandas externas. O planejamento
universitário tem merecido maior atenção dentre os diversos aspectos da gestão das
universidades brasileiras, embora utilizando modelos e paradigmas criados para a
área empresarial. São modelos e abordagens, que quando exercitadas no contexto
11
universitário perdem muito de sua eficácia e utilidade e não concretiza o ideal
desejado pelos gestores.
As estratégias exigidas e necessárias para que uma empresa concretize seus
objetivos e coloque seus produtos no mercado são diferenciadas das estratégias
necessárias para que as universidades possam concretizar sua missão, na produção
do conhecimento. Em razão do seu importante papel de gerar grandes benefícios à
sociedade, as universidades precisam conhecer de que forma elaborar e
implementar estratégias que produzam resultados.
A elaboração do planejamento universitário, quase sempre acontece por
ações dirigidas a situações circunstanciais ou episódicas. Em algumas
circunstâncias, elas ocorrem por um processo consciente, tendo por base uma
abordagem que contemple os fatores e forças do ambiente, a trajetória desenvolvida
pela instituição, sua imagem, suas competências internas. Na ação do planejar, é
onde os principais objetivos, prioridades, estratégias e ações são delineados visando
à construção do futuro desejado.
Meyer Jr. (2004), relata que existem grandes esforços para se formular e
implementar o planejamento estratégico, porém, observa-se grande distância entre o
planejamento formal, caracterizado pela produção de planos estratégicos, e a sua
implementação nas instituições. O trabalho de planejamento, de formulação e de
implementação de estratégias combina aspectos técnicos e políticos, requerendo
habilidade e persistência por parte dos gestores.
O mesmo autor destaca que as universidades constituem um tipo peculiar de
organização complexa, requerendo formas próprias de planejamento e gestão, com
o desafio de desenvolver uma maior capacidade de resposta às demandas externas
como forma de sobreviver a um ambiente tão competitivo e de profundas
12
transformações. O planejamento estratégico e sua prática são uma das funções
gerenciais que vem merecendo maior atenção nas instituições de ensino superior.
Planejamento implica em comprometimento com a ação tendo sentido somente se
for implementado. Importante e necessário que os gestores estejam capacitados a
utilizar a abordagem do planejamento e da gestão estratégica para manter viva e
atuante a instituição no ambiente em que vive.
Peterson (1981) destaca que um processo decisório exige mecanismos de
informação para apoiar tais decisões. Também o planejamento é um instrumento
eficaz na gerência das informações, pois através destas, se pode planejar, elaborar
alternativas de soluções aos problemas da organização. Tanto mais implementado,
transformado em ação, tanto mais eficaz se torna o planejamento na organização.
Até pouco tempo, o planejamento servia somente para propósitos de
produção, de tecnologia e organização empresarial, mudando seu foco, para
também proporcionar o crescimento e desenvolvimento do ser humano, para a sua
realização pessoal.
O ser humano é possuidor de valores, expectativas, crenças, aspirações,
ideais. Segundo Meyer Jr. (1991), estes fatores exercem grande influência em todo o
processo do planejamento e em qualquer atividade de uma organização. Desta
forma, com as características pessoais, os indivíduos que compõem a organização
podem interpretar as situações, as necessidades da organização de forma subjetiva,
gerando congruência entre seus valores individuais e os presentes no processo de
planejamento.
Tendo como foco o estudo da realidade de uma universidade comunitária
brasileira para identificar as ações estratégicas nelas desenvolvidas que emergem
das ações diárias presentes neste tipo de organização, o trabalho está organizado
13
em 5 (cinco) capítulos. O primeiro capítulo insere o leitor no tema proposto,
apresentando o problema central da pesquisa, os objetivos pretendidos e a
relevância do estudo.
O segundo capítulo está dedicado à revisão da literatura que fundamenta
teoricamente os temas da gestão, planejamento e estratégias de uma instituição,
servindo de suporte para a análise dos dados decorrentes do estudo de caso.
No terceiro capítulo é detalhada a metodologia utilizada para desenvolver a
pesquisa, bem como sua caracterização, descrição dos instrumentos de coleta de
dados, população pesquisada e tratamento estatístico dos dados.
No quarto capítulo apresenta-se a análise e discussão dos dados
examinando-se os diferentes aspectos e etapas da elaboração e implementação de
estratégias na ação cotidiana da instituição.
O quinto capítulo sintetiza a pesquisa respondendo, com base na análise
desenvolvida e a fundamentação teórica, o problema central da pesquisa. São
apresentadas também, sugestões para a ação da Universidade do Sagrado Coração
– USC e proposta de novas linhas de pesquisa que podem ser realizadas
futuramente.
1.2 Objetivo da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo central da pesquisa foi o de analisar se as principais ações
estratégicas utilizadas pela USC são resultantes do planejamento formal praticado
14
na instituição de ensino superior, ou de acordo com a percepção dos dirigentes da
Universidade do Sagrado Coração.
A pesquisa está fundamentada na literatura existente na área, apresentada
no segundo capítulo. Essa literatura estudada destaca a importância do
planejamento e de estratégias para as Instituições de Ensino Superior – IES,
enfrentarem, as mudanças e desafios do ambiente onde atuam.
As características especiais destacadas na literatura que se dedica ao estudo
das organizações universitárias como, por exemplo, Baldridge, Cohen e March,
Weick, Birnbaun, reforçam os benefícios que a implementação do planejamento
estratégico traz às organizações universitárias e as dificuldades do mesmo
acontecer, devido aos anseios e valores pessoais ou de grupos que formam este
tipo de organização.
Devido às suas características peculiares, as organizações de ensino superior
são organizações complexas. De acordo com Baldridge (1983), esta complexidade é
decorrente de seus objetivos difusos e ambíguos, de sua tecnologia fragmentada, da
presença de distintos grupos de interesse no seu interior, da sua função de atender
às necessidades específicas de seus clientes, do profissionalismo do trabalho
acadêmico e da vulnerabilidade aos fatores externos, o que dificulta a
implementação do planejamento estratégico. O estudo das estratégias praticadas
por uma universidade comunitária, com base na percepção dos seus dirigentes
busca analisar as especificidades organizacionais, a forma como nascem e como
são implementados as principais estratégias desenvolvidas pela organização e que
lhe tem permitido crescer e se desenvolver, cumprindo sua importante missão.
15
1.2.2 Objetivos Específicos
Para concretizar o objetivo geral da pesquisa, destacam-se, a seguir, os
seguintes objetivos específicos:
a) Analisar a literatura específica sobre o planejamento e gestão estratégica e sua
viabilidade na Universidade do Sagrado Coração.
b) Examinar se as ações estratégicas utilizadas pelos gestores são resultantes do
planejamento formal praticado ou resultam de situações emergentes no ambiente
em que atuam, tão competitivo e de profundas transformações.
c) Analisar a percepção dos gestores universitários referente a formulação e
implementação das estratégias utilizadas na instituição, foco de estudo.
1.3 Justificativa Teórica e Prática
As organizações universitárias, embora possuam características próprias, que
as tornam complexas, utilizam modelos gerenciais empresariais devido a poucos
estudos com relação à especificidade de sua gestão.
A gestão universitária requer tomada de decisões que contemplem seus
objetivos e valores que definem sua missão. De acordo com Meyer Jr. (1991), tomar
decisões é uma ferramenta da gestão universitária. É fundamental, portanto, que se
conheça o processo de elaboração do planejamento estratégico e se descubram as
ações estratégicas para a implementação do mesmo, contribuindo, desta forma,
para o sucesso da organização.
Para se chegar a este conhecimento, é necessário identificar e analisar as
variáveis subjetivas dos membros que compõem a organização, sua personalidade,
16
cultura, anseios e valores. Da concepção de cada membro vem a contribuição para
o enriquecimento dos valores organizacionais. Quanto mais se identificarem, se
convergirem essas variáveis, maior será o sucesso tanto dos indivíduos como da
organização.
Esta pesquisa contribuiu para ampliar os conhecimentos referentes à gestão e
prática do planejamento, devido a escassez de estudos nesta área, a importância da
estratégia para as universidades se integrarem a um ambiente em transformação e a
necessidade da universidade estudada melhorar sua gestão e, em particular, a
prática do seu planejamento com destaque para a formulação e implementação de
estratégias relevantes. O referencial teórico é bastante vasto, porém encontra-se
ainda muitos obstáculos para a sua prática, devido à inadequação dos processos às
condições das organizações e a forte resistência à mudança, própria de
organizações educacionais.
Sabe-se da necessidade da universidade possuir uma gestão eficiente e
eficaz que lhe permita responder às demandas internas e externas que contribuam
para o avanço do conhecimento, desde atrair e reter alunos, oferecer cursos
demandados pelo setor produtivo, como desenvolver pesquisas, de acordo com a
legislação vigente e cumprindo seus objetivos e metas institucionais.
Ressalta-se a preocupação dos gestores para que o planejamento e uso de
estratégias na instituição não sejam um processo isolado, mas que tenha interação
com outros processos, com as estrutura e com a cultura organizacional. Assim é
definido o planejamento, como um “instrumento de gestão institucional” para orientar
o processo de otimização da universidade e dotar de racionalidade a tomada de
decisões, para enfrentar os desafios atuais. Deve incrementar as potencialidades
frente aos desafios previsíveis, com o propósito de alcançar maior coerência,
17
produtividade e qualidade no cumprimento da missão da instituição. Isto contribui
para a universidade definir suas políticas estabelecendo prioridades e gerando
condições de criar critérios para a alocação de recursos. É um processo que requer
participação de todos, tendo como norte a missão da instituição, consensualmente
adotada: “a procura contínua da verdade, a conservação e a comunicação de saber
para o bem da sociedade”.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 As Organizações e a Gestão Universitária
A complexidade universitária suscita questionamentos referentes à área da
gestão, na busca de soluções alternativas para se adequar à realidade em constante
mutação. Percebe-se que a gestão universitária é uma área que está se
consolidando como campo de estudos e atuação profissional, porém, ainda com
muito amadorismo em busca de um projeto educacional mais significativo.
De acordo com Meyer Jr. (2003), ao examinar a administração universitária e
sua prática, surgem três abordagens na administração universitária. A primeira
reforça a existência de um corpo teórico próprio de teorias, princípios, técnicas e
abordagens comuns a diferentes realidades; a segunda revela a universidade como
organização diferente que exige uma teoria própria, específica e a terceira une
dados das anteriores, destacando características comuns a qualquer outra
organização. Ressalta a preocupação com o produto das universidades que é
produzir e transmitir conhecimento, o pensar a sociedade. É importante tomar
consciência da importância de planejar e administrar as instituições para que a sua
construção e consolidação atinjam níveis de competência e qualidade que a época
atual exige. Foguel e Souza, (1993, p.22) ressaltam que a universidade está inserida
na “Era Organizacional” e possui um grau de complexidade significativo, levando
seus administradores a reverem suas funções e apresentarem propostas para que
possam permanecer e desenvolverem-se, oferecendo à sociedade resultados
válidos.
20
A educação superior brasileira, segundo Meyer Jr. (1991), constitui um tipo
peculiar de organização complexa, requerendo formas próprias de planejamento e
gestão. Um dos grandes desafios atuais dessa gestão tem sido o de desenvolver
uma maior capacidade de resposta às demandas externas como forma de
sobreviver a um ambiente competitivo e de profundas transformações.
As instituições educacionais não devem perder de foco que são organizações
administráveis, embora a aparente entropia faça pensar que pensem o contrário. É
importante entender que não existe um único caminho para tratar da mudança nas
universidades. Cada instituição deve fazer seu próprio caminho, com sua cultura
organizacional e a vontade política de implementar um processo transformador. De
acordo com Hammer e Champy (
apud FRANCO 1994), a
o processo de mudança,
cabe ao líder fazer com que as pessoas queiram o que ele quer e por isso, a
liderança é uma conquista.
A complexidade das organizações educacionais advém principalmente da
natureza do trabalho intelectual, estruturado em distintas áreas do conhecimento, do
aspecto qualitativo da atividade acadêmica, desde a sua produção e transmissão,
até sua aplicação. É destacada na literatura específica a contribuição de autores
como Cohen e March, Baldridge, Millet, Weick e Birnbaum. Cada um desses autores
incorpora aspectos e dimensões que contribuem para a análise e compreensão de
sua complexidade organizacional e de sua gestão.
Cohen e March (1974) cunharam a expressão anarquia organizada para
descrever a complexidade da organização acadêmica, onde cada integrante é um
tomador autônomo de decisão e onde predomina a ausência de controle.
Ao se referir a esse tipo de organização, Weick (1976), identificou-a como um
sistema frouxamente articulado, onde cada unidade é um sistema semi-autônomo de
21
decisão e ação, pouco articulado horizontalmente na organização e não integrado,
em sua essência, à administração central.
Essas organizações, conforme Baldridge (1983), são também conhecidas por
seus objetivos ambíguos e difusos, sua natureza política, baseada em grupos de
interesses e no corporativismo, tecnologia complexa e grande sensibilidade às
forças do ambiente externo. No Brasil ainda são poucos os estudos nesta área de
atividade. Da mesma forma a prática gerencial tem se caracterizado mais pelo uso
de velhas abordagens ou pela importação de modelos da área empresarial do que
pela inovação e criatividade na busca de novas abordagens ou modelos gerenciais.
Um grande desafio do gestor universitário é justamente combinar o tempo e
as habilidades do planejador com as informações e o conhecimento dos gerentes
para garantir que o processo de formulação de estratégias seja adequado à
organização.
Frente à complexidade das universidades, seus gestores, para cumprir o seu
trabalho, necessitam não só competências técnicas e políticas, mas também
habilidades específicas para lidar com as expectativas, intenções, angústias,
frustrações e necessidades das pessoas neste tipo de organização, promovendo um
aprendizado contínuo. Para Senge (1997) as organizações que aprendem, são
formadas por pessoas que desenvolvem a sua capacidade de criar os resultados
que desejam. É necessário que padrões de comportamento novos e abrangentes
sejam estimulados pelos gestores, fazendo com que a aspiração coletiva ganhe
liberdade, e as pessoas, aprendam juntas. Nesse sentido, as organizações do futuro
serão aquelas que saberão como buscar pessoas que queiram aprender, pois,
representam a maneira como os seus membros agem, pensam e interagem.
22
A universidade ao lançar mão do planejamento estratégico, seja como
técnica, seja como arte, Meyer Jr. (1991), demonstra a necessidade de ser
percebida como uma organização complexa, na qual, diferentes sistemas buscam
aprender, pois, é pela capacidade de aprender que as organizações podem ser
identificadas como organizações que aprendem.
Assim, aprender em uma organização, significa testar continuamente a
experiência, desenvolvida e aprendida coletivamente, e, transformar essa
experiência em conhecimento acessível a toda a organização e pertinente ao seu
propósito central.
Ao estabelecer em seu plano institucional, a visão e a missão que deseja
construir, a universidade projeta não apenas as suas estruturas formais, mas os
padrões de interação entre pessoas e processos, estabelecendo sua trajetória como
organização que aprende. Desta forma, (SENGE, 1997), reforça que as pessoas se
identificam e sentem que estão fazendo algo importante para si pessoalmente, e
para o grupo ao qual pertencem.
Um dos pressupostos apresentados pelo mesmo autor em relação ao
processo de aprendizagem organizacional é que as pessoas são mais inteligentes
juntas do que separadas. Para o autor, quando é necessário que algo realmente
criativo seja feito, deve-se solicitar a uma equipe ao invés de mandar uma única
pessoa fazê-lo, por sua própria conta. Desta maneira, visões do rumo da empresa
emergirão em todos os níveis, a partir dos diferentes processos de aprendizagem
vivenciados, contribuindo na formulação e implementação de estratégias na gestão
universitária.
Neste mundo transacional, de economia globalizada, a competição intensifica-
se e surge a necessidade de renovar constantemente. Cabe, portanto, aos
23
administradores universitários adotar nova postura gerencial para adaptarem-se à
realidade atual e ao mesmo tempo, preparar a instituição para o futuro (MEYER JR.,
1991, p. 148).
Desta forma, se a universidade deseja redesenhar sua trajetória
organizacional, a partir das diferentes aprendizagens, cabe aos gestores a tarefa e a
responsabilidade de gerenciar o processo pelo qual, as novas visões emergentes
tornam-se visões compartilhadas. Para tanto, os professores e colaboradores são
convidados a tomar conhecimento do que está ocorrendo em cada nível da
organização, de modo que possam entender como suas ações influenciam uns aos
outros. Sentem-se livres para indagar, tratam-se como colegas. Existe um respeito
mútuo e confiança no modo como falam uns com os outros, e trabalham juntos,
sejam quais forem suas opiniões. Sentem-se livres para tentar experimentar,
assumir riscos e avaliar abertamente os resultados. Desenvolvem assim, sua
capacidade de aprender, fazendo com que a universidade funcione efetivamente
como uma organização que aprende.
Portanto, a capacidade de aprender de uma organização é a sua condição
para inovar. Chris Argyris (1994, p.8-9) refere-se à importância da capacidade da
aprendizagem para se fazer funcionar uma organização. O autor destaca dois tipos
de aprendizagem, em “loop simples” e em “loop duplo” O primeiro tipo refere-se a
aprendizagem organizacional que simplesmente abandona experiências ou
abordagens que fracassaram adotando novos modelos ou abordagens. A
aprendizagem em “loop duplo” refere-se a construção de novas abordagens ou
modelos com base em esquemas já existentes. Destaca Senge, (1997, p.47):
A verdadeira aprendizagem chega ao coração do que significa ser humano. Através da
aprendizagem, nos recriamos. Através da aprendizagem tornamo-nos capazes de fazer algo
que nunca fomos capazes de fazer. Através da aprendizagem percebemos novamente o
mundo e nossa relação com ele. Através da aprendizagem ampliamos nossa capacidade de
criar, de fazer parte do processo gerativo da vida. Existe dentro de nós uma intensa sede
24
para este tipo de aprendizagem. Assim, a experiência se constitui em importante fonte para a
aprendizagem, e esta, a essência da mudança, da criatividade e inovação nas organizações.
Estratégias são importantes ferramentas na gestão universitária.
Pensar a universidade tendo como parâmetro à formulação de estratégias
significa alcançar uma nova visão sobre sua gestão e gestores, o que vale dizer que
para muito além da racionalidade administrativa, a criatividade na universidade
provém de uma provocação interior do gestor e de sua capacidade intuitiva em criar
uma visão de futuro, uma imagem de algo possível.
Um gestor universitário necessita aprender a usar tanto métodos lógicos,
lineares, quanto desenvolver os intuitivos, ilógicos e irracionais sob pena de não
produzir combinações realmente criativas que rompam com as práticas usuais. A
formulação estratégica, concretização do pensamento criativo e inovador, leva a
constatar que criar é gerar nova idéia e inovar significa torná-la útil, e, portanto, é um
compromisso por parte do gestor para conquistar novas oportunidades.
Desta forma, inovação e criatividade exigem pensamento sistêmico e
estratégico por parte dos gestores para conduzir uma universidade, sabendo criar
um novo futuro, enfrentando a diversidade e pluralidade, equilibrando o passado, o
presente e o futuro. Ser um gestor que, adotando estratégias organizacionais
criativas retratem a busca e o equilíbrio entre o novo e o possível, entre mudar e
preservar, sem abandonar a dimensão da dignidade humana na aprendizagem
organizacional, construa uma universidade capaz de aprender a aprender.
É a partir de suas bases que a universidade atua, levanto em conta que ela é
uma concepção e que necessita ter definido valores e uma missão estabelecida.
Precisa criar a visão com objetivos, metas e estratégias, estabelecer políticas e atuar
a longo prazo. Adotar o princípio da não-matéria e aceitar o coletivo da própria
universidade e assim, romper os limites internos e externos evitando intermediações,
25
bem como, atuar de forma flexível e descontraída. É necessário também, antecipar
os desafios e fugir dos padrões comuns e voltar-se para o que poderá existir. Enfim,
estar atento a todas as mudanças da sociedade tendo uma gestão de qualidade com
flexibilidade e abertura ao novo, para assegurar a satisfação de todos e concretizar
os objetivos institucionais.
A adoção de novas posturas, a aceitação de novas concepções e métodos de
gestão de autoridade compartilhada é um passo fundamental para que instituições
tenham maior qualidade. Face às circunstâncias atuais, a tomada de decisões não
pode mais ficar confinada à cúpula administrativa universitária. Todos ou quase
todos os profissionais dentro da instituição terão de se tornar tomadores de decisões
ou serem capazes de executar um papel ativo neste processo de informações.
Combinação entre técnica e correto processamento das informações fará com
que instituições de ensino superior funcionem melhor.
2.2 Planejamento nas Instituições de Ensino Superior Brasileiras
Uma vez que não existe uma teoria da administração universitária, como
revela Keller, (1983), a universidade se vale de modelos e paradigmas criados para
outros contextos organizacionais. Assim, modelos de planejamento criados para a
área empresarial têm sido transferidos e, em alguns casos, adaptados pela
administração para a gestão das universidades. Entretanto, estes modelos e
abordagens, quando exercitadas no contexto universitário, não se adaptam às
características das organizações universitárias, perdendo muito de sua eficácia e
utilidade.
26
É conhecida a distância entre o planejamento e a ação nas organizações.
Castor e Suga (1988) analisaram o hiato entre pensar e agir disseminado nas
organizações e destacaram, que esta dicotomia do planejamento e ação, resulta, em
grande parte, de percepções equivocadas das pessoas a respeito do planejamento,
de seu papel e utilidade e acerca do trabalho dos planejadores. Não pode passar
despercebido, que as estratégias, em geral, referem-se a políticas, decisões,
objetivos e ações de médio e longo prazos, que caracterizam o posicionamento de
uma instituição num determinado contexto e resultam de processos de
planejamento, como também, emergem de situações da própria dinâmica gerencial
das organizações.
De acordo com Meyer Jr (2204), autores como Wildawsky (1975), Mintzberg
(1994), Castor e Suga (1988) e Weick (1979) destacam as distintas dimensões do
planejamento, como ato racional, como ato político e como ato simbólico. O ato
racional é caracterizado por ordenar, de forma lógica e racional os objetivos e as
ações. Como ato político, salienta que o planejamento depende do apoio e
participação dos grupos internos existentes nas organizações. No ato simbólico o
planejamento é mais importante por aquilo que simboliza do que por aquilo que faz,
é a visão do status gerencial. Na prática, há mesclas dessas formando uma
complexa combinação de abordagens revelando a dificuldade do gestor desenvolver
ações concretas de planejamento em organizações complexas como as
universidades.
Baldridge, (1983), Lockwood e Davies (1985) reforça que pela complexidade
característica das universidades cujos objetivos são difusos, produtos intangíveis,
estrutura burocrática fragmentada e decisões colegiadas, com poder compartilhado,
produção centrada no trabalho de especialistas (professores), tecnologia complexa e
27
vulnerabilidade a fatores ambientais é grande o desafio do planejamento nas IES de
passar do campo da idéias para a ação concreta. Há também, como destaca Castor
e Suga (1988), a percepção equivocada acerca do planejamento e de seu papel na
gestão das organizações.
Uma das características do planejamento estratégico é o exame das relações
da organização com o ambiente externo. Observa-se que as políticas educacionais e
os fatores econômicos são os elementos que mais influenciam o planejamento e a
formulação de estratégias nas universidades, a preocupação com o atendimento às
políticas educacionais em razão da forte centralização e regulação do Estado na
área da educação superior.
O planejamento, de acordo com Meyer Jr (1988) se constitui em uma função
gerencial relevante em que a instituição projeta-se para o futuro, definindo uma
programação na qual objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e
recursos são alocados visando sua implementação. Segundo o autor, o
planejamento implica em comprometimento com a ação. Porém, na prática, é um
processo complexo, ocorrendo uma distância entre a programação estratégica e sua
implementação nas instituições. Qualquer planejamento só tem sentido se for
implementado, caso contrário torna-se apenas um conjunto ou coletânea de boas
intenções sem qualquer benefício concreto à organização, exceto aqueles de
natureza simbólica.
Para que o planejamento estratégico seja bem sucedido necessário se faz
que seja implementado. Fundamental para que o esforço de planejamento produza
resultados concretos é a integração entre as ações de formulação e as de
implementação, constituindo aí uma das maiores dificuldades dos gestores das
instituições de ensino superior. Sem esta integração torna-se impossível a este tipo
28
de organização conviver num ambiente competitivo e dinâmico e, ao mesmo tempo,
cumprir a missão institucional.
A prática do planejamento e gestão estratégica revela a necessidade de se
dedicar maior atenção a implementação dos planos produzidos nos gabinetes. Para
isso são identificados, a seguir alguns elementos que requerem maior atenção dos
gestores das instituições de ensino superior e que representam obstáculos a serem
superados no processo de implementação do planejamento estratégico nas IES.
Estes fatores são: liderança, definição dos principais objetivos institucionais,
identificação de indicadores de desempenho quantificáveis e integração entre
planejamento e orçamento.
Em termos práticos, a investigação pode oferecer subsídios aos gestores,
reitores, pró-reitores, propiciando-lhes condições para o entendimento sobre as
limitações e dificuldades inerentes ao processo de planejamento e implementação
de estratégias. A compreensão desses entraves contribuirá para a redução da carga
de frustração que lhes é imputada, devido ao não atingimento dos objetivos
propostos.
2.3 Afinal, o que é Planejamento?
Para Mintzberg (2004), o planejamento construiu um núcleo viável para si por
meio de seus próprios sucessos e fracassos. A necessidade, portanto, não é criar
um lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa,
pois o planejamento é um comprometimento com a ação. A idéia de planejamento é
a ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno ao qual se pretende aplicar
o planejamento; é o processo de tornar as coisas explícitas.
29
Meyer Jr. (1988) destaca que “planejar é pensar, programar, fazer planos,
controlar, decidir, produzir de forma integrada.” Desta forma, é uma atividade que
requer pensar antes de agir, prever, estabelecer metas, projetar, organizar, partindo
do pressuposto de que o planejamento é processo de busca de equilíbrio entre
meios e fins. Resgata o autor, que “o planejamento é plano de trabalho
pormenorizado, função ou serviço de preparação do trabalho”, auxiliando as
pessoas na realização e atividades que visam o futuro. Refere-se a uma
programação estratégica, que articula e elabora estratégias e visões já existentes,
como, integra as ações não planejadas no processo de planejamento da instituição.
As instituições de ensino superior são conhecidas por suas características
especiais que as tornam uma organização complexa. Essa complexidade afeta a
maneira como as organizações educacionais se estruturam e funcionam,
influenciando em especial sua gestão que deve ser mais adequada às
especificidades deste tipo de organização.
Para Meyer Jr. e Lopes (2004), as instituições de ensino superior, a exemplo
das empresas, necessitam desenvolver seu processo de planejamento, o que
implica na formulação e na implementação de estratégias, combinando aspectos
técnicos e políticos. Trata-se de um processo demorado, de alto custo cujos
resultados são, na maioria das vezes, questionáveis. A formulação de estratégias
está consideravelmente separada de sua implementação, ou seja, a cúpula pensa e
os níveis inferiores supostamente executam aquilo que é pensado, caracterizando
uma indesejável dicotomia entre o pensar e o agir numa organização educacional,
além de causar frustrações e decepções aos seus participantes.
Ribeiro (1999) ressalta que “a tarefa primordial do planejamento universitário
é estabelecer elos de ligação entre meios e fins” pois, toda atividade educacional
30
necessita, além dos recursos humanos, os recursos financeiros, materiais e físicos.
Desta forma, todos os que compõem a organização educacional, alunos,
professores, pais, gestores, são agentes do planejamento, cujas informações e
partilhas na comunicação devem garantir a dinamicidade teórica e prática da
organização para que atinja seus objetivos.
Peterson (1981) revela que o planejamento não é um processo isolado e que
precisa contemplar a cultura da instituição como o estilo de sua gestão, a tomada de
decisão, nível de participação, eficaz sistema de comunicação para que sua
implementação seja eficaz e atenta às necessidades internas e externas. Por isso, é
um instrumento de inovação e/ou mudança organizacional quando surgem novas
tendências sociais, políticas e econômicas. Para o referido autor, é necessário
desenvolver e manter um sistema de informação/comunicação entre os diversos
setores e membros da instituição para que no diálogo, compreendam e
implementem o planejamento de forma a responder aos fins e à missão da
instituição. Desta forma, o que favorece a implementação do planejamento
estratégico e as ações estratégicas são a inter-relação entre os membros da
organização, sua dinamicidade e envolvimento com os objetivos e fins da mesma.
Isso requer conhecimento subjetivo dos valores, crenças e objetivos individuais para
que se coadunem aos da organização. A partir daí, tem-se a visão do pensar e do
agir estratégico na organização.
31
2.4 O Pensar e o Agir Estratégico
Um dos pontos críticos no processo de implementação do plano estratégico é
a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. Mintzberg (1994) faz essa
distinção. Meyer Jr (2004) ao refletir em Mintzberg, destaca que o planejamento
refere-se a uma programação estratégica caracterizada por articular e elaborar
estratégias e visões já existentes, enquanto o pensamento estratégico, ao contrário,
refere-se a uma síntese que combina intuição e criatividade. Isto resulta numa
perspectiva integrada ou uma visão de direção não necessariamente articulada. O
pensamento estratégico refere-se a uma sensibilização humana na organização
representada por insights ou experiências pessoal, ou mesmo a capacidade de
síntese dos executivos, indicando uma nova visão ou caminho a ser seguido pela
organização.
Reflete também, a tentativa de Ohmae (1988), que examinou as estratégias
nas empresas japonesas, registrando que nos negócios assim como em um campo
de batalha, o objetivo do estrategista é trazer as condições mais favoráveis para o
seu lado, escolhendo o momento certo de atacar ou se retirar, analisando sempre os
limites da suas decisões. Além do hábito de análise, o estrategista precisa ter
flexibilidade e elasticidade para apresentar soluções realistas para situações em
mudança.
Em Quinn e Voyer (2001) percebe-se que os processos de formulação e
implementação de estratégias nas organizações são fragmentados, evolucionários e
intuitivos. Para esses autores, “a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões
internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e compartilhado
consenso para as providências a serem tomadas. ”Cabe ao gestor combinar o tempo
32
e as habilidades do planejador com as informações e o conhecimento dos gerentes
para que o processo de formulação de estratégias seja adequado para a
organização.
Destacando a idéia de arquitetura estratégica, Hamel e Prahalad (1998)
acreditam que os gerentes “seniores” precisam gastar boa parte de seu tempo
desenvolvendo algo chamado “arquitetura estratégica”, no âmbito da corporação,
que venha a estabelecer objetivos que orientam a formação de competências. Uma
arquitetura estratégica é um roteiro do futuro que identifica as competências
essenciais que devem ser formadas e seus constituintes tecnológicos.
É necessário que os gestores de IES desenvolvam ações que viabilizem a
integração entre o planejamento e sua implantação, entre o planejamento e o
pensamento estratégico e entre pensamento e ação estratégica. As estratégias
resultam de processos de planejamento como também emergem de situações da
própria dinâmica gerencial das organizações. Ressalta Porter (1986), que o ponto de
partida é ter um objetivo correto. A idéia é procurar e encontrar, ou inventar, uma
proposta diferente e especial.
Ressaltando o planejamento como uma atividade chave, Hardy e Fachin
(2000), tratam em detalhes, a formação de estratégias, examinando ser este o papel
do reitor e do diretor de faculdades ou decano de centros. Esses autores revelam
que decisões tomadas, transformadas ou não em ações, podem formar um retrato
do processo estratégico, sendo formalmente elaborado ou emergente, para alcançar
os objetivos da missão.
A prática de planejamento adotada nas universidades tem se caracterizado,
na sua quase totalidade, muito mais por ações dirigidas a situações circunstanciais
ou episódicas do que por um processo consciente, embasado em abordagem que
33
contemple os fatores e forças do ambiente, a trajetória desenvolvida pela instituição,
sua imagem, suas competências internas e, onde os principais objetivos,
prioridades, estratégias e ações são delineados visando à construção do futuro
desejado.
É fundamental, portanto, que o esforço de planejamento resulte em
importantes decisões, ações e resultados satisfatórios. De outra maneira, como
destacam Castor e Suga (1988), o planejamento estará se constituindo em mero
símbolo de status gerencial ou mesmo um elitismo intelectual de um grupo que
domina técnicas e metodologias sem maior conhecimento dos aspectos
organizacionais da universidade e práticos do seu planejamento.
Como ressalta Meyer Jr. (1996), em muitos casos estes planos e estratégias
se manifestam de maneira formal e escrita, integrando a formalidade das
organizações. Em outros casos, os planos são informais e, alguns deles, invisíveis,
existentes somente na mente dos administradores, sem qualquer formalização e
integração com os diversos níveis e setores da organização.
A atividade de planejamento nas universidades corre o risco de se constituir
em caro entretenimento de um grupo de pessoas, sem maiores conseqüências para
a qualidade das atividades acadêmicas desenvolvidas em seu interior, afetando sua
eficácia e relevância social. Reforça-se, desta forma, uma percepção de que o
trabalho do planejamento que se desenvolve nas universidades pode não estar
produzindo os resultados esperados, ou ainda, pode não estar produzindo
benefícios que compensem seus custos.
A motivação para a implantação de um planejamento estratégico institucional
pode partir de um evento favorável, como por exemplo, o crescimento da instituição,
pois este crescimento deve ser sustentado, consolidado e verificado constantemente
34
se está direcionado e caminhando na direção correta. Gianotti (1994, p. 296),
destaca como o planejamento estratégico é utilizado em organizações universitárias:
O processo de planejamento estratégico passa, hoje, a ser utilizado em organizações
universitárias, no sentido de possibilitar aos seus dirigentes, condições de identificar o modelo
de instituição que desejam administrar, os recursos a serem utilizados ou, ainda, a forma de
combinar recursos organizacionais com o objetivo de melhor atender às demandas sociais. O
planejamento estratégico constitui uma metodologia orientada ao cumprimento de metas, com
vistas ao futuro, envolvendo e estendendo-se a todos os segmentos e setoriais de uma
organização. Na medida em que o ambiente apresenta-se complexo, maior é a necessidade
das instituições estabelecerem planos de desenvolvimento, de se manterem atuantes,
eficientes e eficazes para se saírem bem sucedidas num mercado competitivo.(...)
planejamento estratégico como um instrumento que auxilia qualquer organização a se manter
sensível às mudanças do ambiente interno e externo. As informações quantitativas devem ser
consideradas, mas também os dados qualitativos (...).
Em razão do importante papel que as universidades desempenham, gerando
grandes benefícios à sociedade, precisa-se conhecer de que forma elaborar e
implementar estratégias que dêem resultados.
2.5 Estratégias e sua Importância
Estratégia pode ter muitos significados. Em geral refere-se a políticas,
decisões, objetivos e ações de médio e longo prazo que caracterizam o
posicionamento de uma instituição num determinado contexto. Elas resultam de
processos de planejamento como também emergem de situações da própria
dinâmica gerencial das organizações.
As estratégias são ações pensadas, planejadas ou emergentes que
contribuem para que instituições atinjam seus objetivos e sobrevivam num contexto
competitivo. Uma vez que o ambiente está em permanente mudança, torna-se
impossível ao gestor universitário prever, por meio da programação estratégica,
todos os desafios e ações futuras.
Destaca Mintzberg (1994), que a estratégia é uma ferramenta gerencial
imprescindível para as organizações. É modelo, é plano, é objetivo, é decisão e
35
posicionamento. Outro aspecto importante é a coerência ao longo do tempo.
Todavia, o mesmo autor destaca a existência das estratégias planejadas que podem
ou não ser realizadas e estratégias emergentes. As primeiras são produto do esforço
do planejamento formalizado na organização, são ações planejadas ou previstas nos
planos e projetos, para se alcançar um fim desejado. As segundas resultam da
dinâmica das organizações e são representadas por padrões de comportamento
ainda não externados. As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica
das organizações sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem
sucedidas, passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição.
Um alerta importante é feito pelo autor em relação ao chamar a atenção para
o risco do planejamento estratégico confiscar a flexibilidade dos gestores e de outras
pessoas que precisam reagir rapidamente às mudanças ambientais e prejudicar o
aprendizado resultante do processo intuitivo e artesanal de formação de estratégias.
A palavra estratégia, hoje, é muito influente. Porém, é uma dessas palavras
que inevitavelmente se define de uma forma, mas freqüentemente usam-se de outra.
Estratégia é um padrão, consistência de comportamento ao longo do tempo. Para
uns, ela não passa de uma localização de determinados produtos em determinados
mercados, para outros, é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um
conjunto de atividades, ou é uma perspectiva, a maneira fundamental de uma
organização fazer as coisas. Também são vistas como um truque, uma manobra
específica.
Estratégia é tomar decisões em conformidade com a perspectiva existente, É
um caminho, a forma e a ação estabelecida e adequada para alcançar objetivos
organizacionais. Semler (1988) destaca que os tipos de estratégias serão definidos
de acordo com os objetivos de sobrevivência, manutenção, crescimento, para o
36
momento adequado, pois mudar estratégias implica em mudar a cultura
organizacional que outra coisa não é que o reflexo de sua personalidade. É
necessário, portanto, que a filosofia da organização seja aceita por todos e
respeitada por sua solidez para se efetivarem.
Para uma organização sobreviver em novo ambiente, Kotler e Murphy (1981,
p.17) reforçam que a mudança da cultura organizacional é essencial, embora seja
uma tarefa gigantesca.
2.5.1 As Origens da Estratégia
Para falar das origens da estratégia, Henderson (1985), ressalta o significado
da mesma. Estratégia, para o autor, é a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. A busca é um
processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que
temos nesse momento.
O mesmo autor reforça o ponto de vista de que a competição existiu muito
antes da estratégia. Começou com o aparecimento da própria vida. Quanto mais
variado e rico o ambiente, mais potencial de variáveis e maior o número de
competidores. Assim, as competições comerciais seguiram do mesmo modelo das
competições biológicas, o modelo de mudanças evolutivas graduais. O que
diferencia é que os estrategistas de negócios podem usar imaginação e capacidade
de raciocínio lógico para agilizar os efeitos da competição e a velocidade das
mudanças. Isto é, imaginação e lógica tornam possível a estratégia que também
requer a compreensão da completa trama da competição natural. A estratégia existe
para planejar a evolução de uma instituição. Ela é a busca deliberada de um plano
37
de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma organização.
O compromisso estratégico é deliberado, cuidadosamente estudado e
rigorosamente ponderado, o que pode acarretar em mudanças radicais em um
espaço de tempo relativamente curto, o que nos permite afirmar que a estratégia é
revolucionária.
Porter (1986), salienta que a essência da formulação estratégica é lidar com a
competição. O objetivo estratégico da instituição é encontrar uma posição onde ela
possa melhor se defender contra as forças competitivas ou influenciá-las a seu favor.
Portanto, a ação estratégica é saber escolher o que oferecer e para quem, é
estabelecer adequação. A mudança estratégica pode trazer muitas melhorias para a
instituição. É importante considerar que existem fatores importantes na formação de
estratégia, tais como: os valores gerenciais, suas crenças e preferências, as
responsabilidades sociais como a ética da sociedade onde a instituição está inserida
e considerar a importância das avaliações internas e externas.
2.5.2 O Processo de Formulação de Estratégias
Muitos sistemas concentram-se em detalhes operacionais e financeiros e não
no posicionamento competitivo, o que leva muitos a perderem de vista as questões
críticas de competitividade que marca o nosso tempo e que deveriam ser abordadas
pelo planejamento. Os sistemas de planejamento podem ser muito eficientes quando
orientados por uma profunda compreensão dos elementos da estratégia.
Para se formular uma estratégia, o estrategista pode divisar um plano de ação
que poderá incluir: posicionar a empresa com suas capacidades de melhor defesa
na competição, influenciar no equilíbrio de forças por meio de estratégias,
38
melhorando a posição da empresa, sua qualidade e competência, antecipar
mudanças nos fatores básicos das forças e respondendo a elas com esperança de
explorar a mudança com estratégia apropriada para o novo equilíbrio competitivo. As
tendências portadoras da mais alta prioridade do ponto de vista estratégico são
aquelas que afetam as mais importantes fontes de competição no setor e aquelas
que alçam novas causas para a linha de frente. Para uma universidade, isto se
aplica, na revisão de seus objetivos, de seus cursos, sua extensão e pesquisa para
oferecer à comunidade onde está inserida e à macro comunidade, tendo em vista a
globalização, realizações de potenciais humanos, pelo conhecimento, informação e
formação que possibilitem o melhor e mais produtivo desenvolvimento da sociedade.
A estratégia em tempo de competição, reforça Ohmae (1988), necessita ser
estabelecida inicialmente. Ela precisa tomar forma na determinação em criar valor
para os clientes. Por isso, é importante se voltar à finalidade essencial da estratégia.
Isto significa voltar-se para um profundo conhecimento do que significa o produto, o
conhecimento, e ir em busca de melhores formas de fornecer valor ao clientes e
levar a sério a parte estratégica dos gestores.
Todo processo dever ser direcionado. Para isso, precisa-se gerenciar com
postura administrativa flexível. Em se tratando de universidades, que constituem um
tipo peculiar de organização complexa requerendo formas próprias de planejamento
e gestão, podemos dizer que a elas encaixa, o que empresarialmente se diz, a
estratégia corporativa, que é o plano geral de uma empresa diversificada.
Ainda não se tem o consenso sobre o que venha a ser a estratégia
corporativa e nem como formulá-la, pois uma empresa diversificada tem dois níveis
de estratégias: a de unidade de negócios (competitiva) e a estratégia corporativa
(totalidade do grupo empresarial). Uma estratégia corporativa de sucesso tem que
39
nascer de uma estratégia competitiva e reforçá-la. Ela precisa especificar as
condições sob as quais a diversificação vai realmente criar valor para os membros
da instituição. Para isto, é necessário: o teste de atratividade, o teste de custo de
entrada no setor e o teste de validade da diversificação.
Estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente. Sua essência
é complexa e afeta o bem-estar geral da organização. Ela envolve questões tanto de
conteúdo como de processo e não são puramente deliberadas. Elas existem em
níveis diferentes, envolvendo vários processos de pensamento, tanto conceituais
como analíticos.
A função da estratégia em uma instituição é resolver as grandes questões
para que as pessoas possam cuidar dos pequenos detalhes. Com isso percebe-se
que as estratégias e o processo de administração estratégica podem ser vitais para
as organizações, tanto por sua ausência quanto por sua presença.
Em Rumelt (1997), forneceu as melhores estruturas de uma estratégia.
Precisa ser clara, simples e específica. Ela precisa passar por uma série de testes,
destacado a seguir, para ser implantada:
♦
Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente
inconsistentes.
♦
Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente
externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.
♦
Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem
competitiva na área de atividade selecionada.
♦
Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar
subproblemas insuperáveis.
A criação de uma estratégia, como o gerenciamento de uma arte, requer uma
síntese natural do futuro, do presente e do passado, de acordo com Mintzberg
(1989). O autor considera necessário viver as estratégias no futuro, compreendendo-
as referindo-se ao passado. A partir dessas afirmações, pretende-se conhecer, com
base à literatura, as diversas formas de formação de uma estratégia.
40
2.5.3 Formação de Estratégia como um Processo Formal
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2003), a formação de
estratégias como um processo formal se delineia a partir de etapas ou estágios:
♦
Estágio de Fixação de Objetivos: quantificação de metas da organização e um meio de
controle.
♦
Estágio de Auditoria Externa: para avaliar as condições externas e internas da
organização. É o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras para poder
planejar.
♦
Estágio de Auditoria Interna: estudo de forças e fraquezas dentro da organização.
♦
Estágio de Avaliação da Estratégia: se presta para elaboração e qualificação, para
análise financeira, criação de valor.
♦
Estágio de Operacionalização da Estratégia: faz com que as estratégias sejam divididas
em subestratégias para serem implementadas, surgindo assim, um conjunto de
hierarquias em diferentes níveis, com diferentes perspectivas de tempo.
Todo esse processo gera o planejamento ou o que comumente se chama de
controle. A formulação de estratégia é vista como um processo controlado e
consciente, onde necessariamente, as estratégias deveriam se tornar explícitas
antes de sua implementação formal.
2.5.4 Formação de Estratégia como um Processo Analítico
A formação de estratégia como processo analítico encontra um
aprofundamento em Porter (1980). Ao invés de planejador, tem-se um analista, cuja
função não é conceber ou formular estratégias, mas selecioná-las. É um calculador
estudioso de dados factuais para recomendar ótimas estratégias. Sendo assim, o
processo analítico tem algumas premissas tais como:
♦
Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado.
♦
Contexto é econômico e competitivo.
41
♦
Processo de formulação de estratégia é a seleção de posições genéricas através de
cálculos analíticos.
♦
Os analistas passam seus resultados aos gerentes que controlam as opções.
♦
A partir daí as estratégias serão articuladas e implementadas.
O processo analítico se fundamenta na competitividade, na análise cuidadosa
da realidade onde a instituição está inserida, ressaltando que as melhores
estratégias são a liderança de custo e a diferenciação.
2.5.5 Formação de Estratégia como um Processo Visionário
A formulação de estratégias, como um processo visionário, é centrada na
visão do líder principal. A estratégia é criada ou ao menos expressa na mente do
executivo principal. A instituição torna-se sensível aos ditames desse indivíduo, da
sua liderança, da sua manobra. Portanto, é uma representação mental de estratégia
que segue a preferência de quem está na liderança. É uma idéia que guia toda a
atividade da organização, flexível e adaptativa, sugerindo que a estratégia é ao
mesmo tempo deliberada (nas linhas amplas e senso de direção) e emergente (nos
detalhes para que possam ser adaptados).
Mintzberg (1990) enfatiza esta visão como o pensamento estratégico,
afirmando que a visão do futuro tem de estar enraigada na compreensão do
passado. Por isso, é necessário ver adiante, ver atrás, ver abaixo, em baixo, ao lado,
ver além e, juntando todas essas visões, ver através. Somente assim um
pensamento pode ser estratégico.
42
2.5.6 Formação de Estratégia como Processo Mental
No processo mental de formação de estratégias, os estrategistas são
considerados autodidatas. Desenvolvem seus processos de conhecimento através
da experiência direta que dá forma ao que eles sabem e o que sabem forma o que
fazem. Tem-se, desta forma, duas linhas: uma trata o pensamento e a estruturação
do conhecimento como esforço para produzir o mundo enquanto a outra, vê tudo
subjetivamente, onde a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo. Assim,
se expressa a formulação de estratégia como um processo mental:
♦
A formulação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do
estrategista.
♦
As estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos, mapas, esquemas,
que dão forma de acordo como recebem as informações advindas do ambiente, com
possibilidade de modelação e construção.
♦
As estratégias são de difícil realização e se realizadas, não atingem o objetivo esperado e
ficam difíceis de mudar quando não mais são viáveis.
O processo mental ainda não é a melhor pedida para instituições, pois assim
como a mente pode integrar uma diversidade de informações complexas, pode ao
mesmo tempo, distorcer as informações.
2.5.7 Formação de Estratégia como um Processo Emergente
A administração estratégica, de acordo com Lapierre (1980), “deixa de ser
apenas a administração de mudanças, passando a ser administração por
mudanças”. Este processo valoriza a participação, a contribuição de pessoas
informadas de qualquer parte da organização no processo de estratégia. Este
processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica.
A estratégia emergente focaliza o aprendizado, reconhece a capacidade da
organização para fazer experiências, ter ações isoladas onde o feedback pode ser
43
recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão
que passa a ser uma estratégia. É claro que toda estratégia emergente é resultado
dos esforços de um líder ou grupo gerencial que a implanta na organização que dela
não tinha conhecimento. Assim, várias pessoas interagindo coletivamente podem
desenvolver um padrão que se torna uma estratégia.
A formulação de estratégia como processo emergente acontece no
aprendizado de toda a equipe numa organização. Assim se expressa:
♦
A formação de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo de
aprendizagem ao longo do tempo onde formulação e implementação são indistingüíveis.
♦
Em geral, é o sistema coletivo que aprende, incluindo nele, o líder, pois em toda
instituição existem estrategistas em potencial.
♦
Aprendizado acontece de forma emergente, através da necessidade de compreender a
ação. As estratégias podem surgir de qualquer lugar e de maneiras incomuns. As que são
bem sucedidas, podem convergir para padrões que se tornam estratégias emergentes e
quando reconhecidas, podem se tornar formalmente deliberadas.
♦
A liderança está em gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual novas
estratégias podem emergir. Isso envolve a elaboração das relações entre pensamento e
ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
♦
As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado e futuramente como planos
de futuro e como perspectiva para guiar o comportamento geral.
A essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade
organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento que
acontece a partir do estímulo, apoio, diálogos, debates, troca de experiências e
observações.
Todo processo de formulação de estratégia possui o aspecto deliberado e o
aspecto emergente, formando os pontos extremos de uma série contínua ao longo
da qual encontram-se as estratégias que são esculpidas na realidade. Estratégias
eficazes podem surgir nos locais mais estranhos e se desenvolverem através dos
meios mais inesperados. Não há nenhuma forma ideal de formular uma estratégia
(MINTZBERG, 2000). Porém, a realidade se encontra entre as estratégias
deliberadas e as emergentes.
44
A Administração Estratégica tem grande importância para o desenvolvimento
de toda e qualquer organização. É vasta a literatura que aborda este tema,
possibilitando desenvolver estudos que viabilizem uma gestão mais eficiente para
cada tipo de organização. Poder-se-ia falar também de estratégia como processo de
negociação, processo coletivo, processo reativo e como um processo de
transformação, que são também, estudos empreendidos mais recentemente.
Acredita-se que a formulação de estratégias precisa estar rigidamente
separada de sua implementação. Uma origina-se na cúpula, a outra acontece em
níveis inferiores. Mintzberg (2001), destaca que isto só aconteceria sob duas
condições: primeiro, que a formulação terá informações completas e suficientes e,
segundo, que o mundo ficará paralisado, ou que, pelo menos, mudará de forma
totalmente previsível durante o período de implementação, de modo que não haja
necessidade de reformulação.
2.6 Formulação de Estratégias: Técnica e Arte
Um dos temas que tem merecido a atenção dos estudiosos e praticantes do
planejamento é o exame das estratégias nas organizações como resultante da
aplicação de técnicas de planejamento ou como obra artesanal.
Meyer Jr. e Meyer (2004) destacam que muitos mitos são criados em torno do
planejamento os quais conduzem à ilusão ou frustração daqueles envolvidos no
processo de planejar e de formular estratégias. Trabalho desenvolvido por Meyer Jr.
e Lopes (2003) ressalta a dificuldade e o desafio dos gestores universitários em
passar do campo das idéias para a ação concreta e aponta os seguintes mitos
presentes nas atividades de planejamento universitário: racionalidade e intuição,
45
processo e ritual, intenção e ação, informações gerenciais e redes informais,
participação e comprometimento.
Para estes autores, muitos desses mitos têm sua origem em modelos
moldados para as empresas que tem como premissa básica a racionalidade do
comportamento humano. Segundo eles, esses modelos não são adequados à
realidade das universidades, sendo essa uma das razões do desencanto com os
planejadores universitários, seu trabalho e os resultados que dele decorrem nesse
tipo de organização.
Ao examinar o planejamento estratégico nas universidades, Meyer Jr.(1991)
destaca que o planejamento estratégico praticado é muito mais do que uma
metodologia constituindo-se numa nova forma de administrar que combina exercício
intelectual, criatividade e racionalidade e que exige visão de futuro e liderança dos
gestores universitários.
2.6.1 A Estratégia como Técnica
Há um entendimento que as estratégias nas organizações são resultantes da
aplicação do planejamento estratégico. Nada mais lógico do que imaginar que o
processo de planejamento praticado nas organizações produz estratégias que as
conduzem rumo ao futuro.
Para Micklethwait e Wooldridge (1998), durante a maior parte deste século, o
planejamento estratégico fazia parte do núcleo do pensamento gerencial, muitas
vezes, havia um departamento inteiro dedicado a ele. O planejamento foi adaptado e
aperfeiçoado, transformando-se no que parecia ser uma ciência precisa.
46
O planejamento estratégico adquire um aspecto ainda mais técnico quando se
analisa a variedade de abordagens, modelos e técnicas de elaboração do
planejamento estratégico. Mintzberg (2004) argumenta que a literatura de
planejamento tem oferecido literalmente centenas de modelos de um processo pelo
qual a estratégia pode ser desenvolvida e operacionalizada de maneira formal.
2.6.2 A Estratégia como Arte
A produção de estratégia nas organizações também é vista como um trabalho
de artesão. Muitos aspectos da gestão e do planejamento, em particular, não
conseguem ser explicados utilizando-se somente a análise racional. Os desafios do
contexto, os limites da abordagem racional, a complexidade que se constitui o
trabalho em organizações complexas como as universidades e a própria natureza
dos problemas do cotidiano são fatores que fazem com que os estrategistas
busquem na criatividade a fonte inspiradora para a formulação das estratégias. Com
isso, possibilitará a organização se posicionar num ambiente competitivo.
Assim, a formulação de estratégias envolve, essencialmente, aspectos
intuitivos intangíveis que são fundamentais para sua elaboração. Como artesão o
estrategista deve solucionar o problema de conhecer as capacidades da
organização para pensar profundamente sua direção estratégica. Da mesma forma
que um escultor deve gerenciar sua arte os gestores também devem criar
artesanalmente suas estratégias. Utilizando forma metafórica o autor destaca “ ... os
gerentes são os artífices e a estratégia é a sua argila...” (MINTZBERG IN:
MONTGOMERY e PORTER, 1998, P.420).
47
Desta forma, a intuição, a criatividade e a curva de experiência auxiliam os
administradores a solucionarem problemas de forma mais rápida e eficiente. No
processo de formulação de estratégia, o uso da intuição também se reveste de
grande importância, já que muitas vezes o racionalismo não consegue dar respostas
a tudo.
2.6.3 Formulação de Estratégia: Técnica e Arte
Ao se examinar a literatura na área da gestão organizacional constata-se o
domínio dos critérios da racionalidade nos modelos, teorias e abordagens propostas.
Na literatura da área da administração há o predomínio de modelos gerenciais que
se orientam pelo raciocínio lógico e por relações lineares orientadas por modelos
racionais. Mais recentemente, a teoria contemporânea ressalta a importância e o
valor do senso comum, dos instintos, das percepções, da experiência e da
criatividade.
Passa-se a destacar a dimensão intuitiva ou ilógica que influencia as ações
nas organizações. Sabe-se que a dinâmica organizacional é movida muito mais por
fatores psicológicos e subjetivos do que fatores objetivos e racionais. Neste
particular, Pfeffer (1992), destaca que os seres humanos são influenciados pela
razão, mas são movidos pela emoção.
As organizações universitárias, por sua complexidade, exigem sempre dos
seus gestores muita criatividade na formulação de modelos e abordagens gerenciais
que lhes permitam atuar em um contexto complexo caracterizado por objetivos
difusos, tecnologia múltipla, liberdade acadêmica, natureza qualitativa do trabalho e
grande sensibilidade a fatores ambientais. Neste particular, os modelos gerenciais
48
racionais e analíticos disponíveis não têm sido muito úteis aos gestores
universitários ao tratarem com a complexidade, as ambigüidades, os paradoxos, a
subjetividade disseminada nas organizações universitárias.
Castro (1988) faz ressalvas à utilização da intuição e lembra que o
planejamento intuitivo só poderá ser adequado para horizontes muito curtos e
situações simples, não devendo ser o único a fazer a condução de uma
organização, podendo ter sucesso se o ambiente for estável.
A exemplo das empresas, o esforço de planejamento nas universidades,
combina racionalidade e intuição, aspectos racionais, políticos e simbólicos, exigindo
dos gestores domínio de técnicas e habilidade de lidar com aspectos subjetivos e
intuitivos presentes na gestão universitária. Como ressalta Motta (1991), a
formulação de estratégias e a construção do futuro de qualquer organização
resultam de ações orientadas por uma abordagem racional-analítica e uma
abordagem intuitiva, não racional, envolvendo intuição, subjetividade, emoção,
experiência, criatividade e inovação.
Somente desta forma os gestores conseguirão implantar um processo de
planejamento que oriente o trabalho na organização e, ao mesmo tempo, respeite a
autonomia dos indivíduos e grupos presentes na área acadêmica e os motive a
produzir e contribuir para a consecução dos objetivos estabelecidos pela gestão
universitária.
Ao examinar a estratégia nas universidades americanas, Keller (1983)
destaca que o planejamento estratégico se concentra mais em decisões do que na
elaboração de planos, análises, previsões e metas. Nesta condição o planejador
universitário terá de reunir habilidades técnicas e políticas num verdadeiro trabalho
artesanal, combinando análise racional, manobras políticas e interações
49
psicológicas, com participação e grande dose de tolerância para combinar interesses
organizacionais e pessoais para produzir estratégias exigidas pelo contexto
competitivo.
De acordo com Meyer Jr. e Meyer (2004), para os gestores universitários
cumprirem o seu trabalho, frente à complexidade das universidades e os desafios
que elas enfrentam, necessitam desenvolver competências técnicas, políticas, e as
habilidades de um artesão, pois estarão lidando com as expectativas, intenções,
angústias, frustrações e necessidades das pessoas neste tipo de organização, pois
a essência da estratégia está no desenvolvimento da capacidade organizacional
para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento que acontece a partir do
estímulo, apoio, diálogos, debates, troca de experiências e observações.
2.7 Importância das Estratégias nas Instituições de Ensino Superior
Pelas suas múltiplas finalidades de ensino, extensão e pesquisa, as IES são
consideradas como organizações. Meyer Jr. (1991), ressalta que o tipo peculiar de
organização complexa que é a educação brasileira requer formas próprias de
gestão, que busque soluções alternativas para se adequar à realidade em constante
mutação. Os gestores universitários necessitam desenvolver uma maior capacidade
de resposta às demandas externas para a sobrevivência da instituição num
ambiente competitivo e de profundas transformações. A estas respostas pode-se
chamar estratégias.
O potencial universitário de resposta às necessidades surgidas na sociedade
pela sua constante mudança e desenvolvimento está vinculado à formulação e uso
de estratégias que permitam a IES manterem-se fiéis à sua missão e, ao mesmo
50
tempo, progredirem na concretização de seus objetivos. Sem estratégias
adequadas, as universidades perdem competitividade e poderão comprometer seu
futuro, pois as estratégias estão vinculadas à políticas, decisões, objetivos e ações
de médio e longo prazos, emergindo de situações da própria dinâmica gerencial das
instituições.
Meyer Jr. (1988), ao referir-se sobre o planejamento, destaca que planejar é
processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, buscando articular e elaborar
estratégias e visões já existentes, integrando no planejamento, as ações executadas
sem antes terem sido planejadas. Ressalta-se com isso que as IES necessitam
desenvolver estratégias para enfrentarem os desafios e aproveitarem das
oportunidades que surgirem no ambiente em que atuam, mantendo-se no topo frente
à competitividade enfrentada neste ambiente. Porém, para a complexidade própria
desse tipo de organização, a formulação e implementação de estratégias não podem
prever todos os desafios e ações futuras por meio de programação estratégica,
como não podem ficar esperando surgir necessidades e emergências. O
planejamento é importante para que a instituição visualize seu futuro, mesmo que o
planejado não se concretize.
Conforme Meyer Jr. e Mugnol (2004), um dos aspectos principais da atuação
das instituições educacionais são as estratégias desenvolvidas para se tornarem
competitivas. As IES competem por prestígio, reputação acadêmica, alunos,
professores e recursos. Grande destaque se dá ao investimento na qualificação do
pessoal com programas de desenvolvimento das pessoas que trazem significativos
resultados para o desenvolvimento institucional.
Hardy e Fachin (2000), tratam em detalhes, a formação de estratégias,
examinando ser este o papel do reitor e do diretor de faculdades ou decano de
51
centros. Esses autores revelam que decisões tomadas, transformadas ou não em
ações, podem formar um retrato do processo estratégico, sendo formalmente
elaborado ou emergente, para alcançar os objetivos da missão.
Como revela Keller (1983), uma vez que não existe uma teoria da
administração universitária, a universidade se vale de modelos e paradigmas criados
para outros contextos organizacionais, usando muitas vezes, o modelo gerencial
empresarial, adaptando-os para este tipo de organização. De acordo com Kotler
(1998), é relevante a importância de estratégias nas universidades na perspectiva da
qualidade e preço no atendimento ao público que a elas recorrem, pois a satisfação
do consumidor, destaca o autor, resulta no desempenho da empresa que atende
suas expectativas. Assim, a gestão das instituições de ensino superior necessita
desenvolver estratégias que conciliem a diversidade de cursos e seus programas
com os recursos disponíveis.
Keller (1983) ainda destaca que o planejamento estratégico se concentra
mais em decisões do que na elaboração de planos, análises, previsões e metas.
Nesta condição o planejador universitário terá de reunir habilidades técnicas e
políticas num verdadeiro trabalho artesanal, combinando análise racional, manobras
políticas e interações psicológicas, com participação e grande dose de tolerância
para combinar interesses organizacionais e pessoais para produzir estratégias
exigidas pelo contexto competitivo.
19
3 METODOLOGIA
3.1 Problema de Pesquisa
A presente pesquisa concentrou-se na formulação de estratégias, isto é,
como surgem as estratégias desenvolvidas na Universidade do Sagrado Coração.
Este estudo foi desenvolvido com o propósito de buscar resposta para o seguinte
problema de pesquisa:
“São as ações estratégias resultantes do planejamento formal praticado na
Universidade do Sagrado Coração?”
3.2 Caracterização da Pesquisa
Esta pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso. Para (GOODE e
HATT, 1969, p.422), o estudo de caso é um meio de organizar dados sociais
preservando o caráter unitário do objeto social estudado. De outra forma, Tull (1976,
p 323) destaca que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma
situação particular". Para Bonoma (1985, p. 203) o "estudo de caso é uma descrição
de uma situação gerencial".
Yin (1989, p.23) apresenta um conceito mais amplo destacando que "o estudo
de caso é uma inquirição empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira entre o fenômeno e o
contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de evidência são
utilizadas". Esta definição, é mais técnica e, segundo o mesmo autor, ajuda a
53
54
compreender e distinguir o método do estudo de caso de outras estratégias de
pesquisa.
3.3 Delimitação da Pesquisa
Este estudo tem como foco as estratégias desenvolvidas pela Universidade
do Sagrado Coração. Assim, não se constituíram em objetivo deste estudo ou não
integram a este foco:
• os fatores que interferem no planejamento desenvolvido;
• as contribuições ou benefícios do planejamento;
• a avaliação do planejamento
• as interfaces entre planejamento e o processo decisório.
3.4 Coleta de Dados
Após prévio contato, no mês de março de 2005, foram enviados 50
questionários à universidade, determinando um tempo de 20 dias para se obter o
retorno. Retornaram 21 questionários, respondidos por pessoas chave da instituição,
que estão a seguir relacionadas:
DIRIGENTES
NÚMERO
Reitora
01
Pró-Reitoria Acadêmica
01
Pró-Reitoria Comunitária
01
Diretora de Centro
01
Coordenadores de Cursos
17
TOTAL
21
55
3.4.1 Tipos de Dados
Para a realização desta pesquisa, foram utilizados dados de duas fontes de
coleta de dados: a fonte primária e a fonte secundária. Os dados de fonte primária
constou da aplicação de questionários semiestruturados, utilizados como
instrumento para a entrevista. Procurou-se captar a percepção dos dirigentes
universitários em relação ao planejamento como tal e ao planejamento estratégico.
Também se procurou identificar, segundo a percepção dos gestores, o que resulta
do processo de planejamento formal, mais especificamente as razões para a adoção
desses processos pelas IES, a metodologia de implementação do mesmo para
verificar se as ações estratégicas são ou não resultantes do planejamento formal
praticado.
Os dados de fonte secundária foram provenientes da análise de documentos
organizacionais relativos ao planejamento formal como planos, projetos, programas,
relatórios, dentre outros, seguindo roteiro pertinente ao questionário.
A investigação de como se manifesta o planejamento ocorreu mediante
análise documental, com base a documentação proveniente de fontes secundárias,
a saber, os planos, projetos, programas, relatórios, entre outros.
A investigação dos resultados do planejamento formal constou de entrevistas
estruturadas, com roteiro de pesquisa, de questionários com perguntas fechadas, a
partir de afirmações sobre indicadores da temática do estudo. Foram ainda utilizados
respondentes-chaves.
O nível de análise caracteriza-se como “organizacional”, tendo como unidade
de análise a percepção dos dirigentes universitários, reitor, pró-reitores, diretores de
unidades acadêmicas, ou ocupantes de posições equivalentes à prática de
56
planejamento, em especial quanto à formulação de estratégias na Universidade,
foco deste estudo.
A comparação dos resultados obtidos pela fonte primária (percepção), com os
fornecidos pela fonte secundária (documentos), obteve-se os dados necessários
para responder à questão central e às questões de pesquisa que nortearam este
trabalho.
3.5 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
O desenvolvimento do estudo de caso foi composto pelas seguintes partes:
• Questionário testado pela equipe de Professores que compõem a Linha de
Pesquisa Políticas e Gestão da área de Educação, Mestrado, PUC PR;
• Questionário aplicado;
• Respondentes chaves;
No início foi feito um levantamento da documentação existente sobre a
concepção de planejamento. Foram analisadas as atas das reuniões dos Conselhos
Superiores, Estatutos, Normas, Regimento, PDI.
A análise documental foi dividida em dois grandes grupos que estão abaixo
relacionados:
a) Documentação Geral;
b) Instrumentos
a) Documentação Geral
A documentação geral diz respeito à universidade como um todo. Os
documentos gerais analisados foram:
57
• Estatuto da Universidade;
• Relatório Final da Gestão;
• Regimento Geral da Universidade.
b) Instrumento
Com o propósito de verificar se as ações estratégicas utilizadas pela
Universidade foco de estudo são resultantes do planejamento formal, ou resultado
de ações emergentes na instituição, foi aplicado um questionário elaborado pela
equipe que integra o projeto de “Estratégias na Universidade” do grupo de pesquisa
“Teoria e Prática da Gestão Intermediária” do Programa de Mestrado em Educação
da PUCPR, à população definida no item 3.4. Foram realizadas entrevistas não
estruturadas para respondentes chaves, tais como Reitor, Pró-Reitores e
Coordenadores de Cursos.
b-1 Questionário: O questionário foi organizado em seis partes, com 25 questões,
visando obter a percepção dos dirigentes da USC em relação ao uso de estratégias
em universidade.
O questionário que se encontra em
ANEXO A, foi dividido da seguinte forma:
1ª Parte – Dados pessoais do respondente: cargo que ocupa; tempo de serviço na
instituição; idade; sexo e escolaridade.
2ª Parte - Dados Institucionais: Nome, Endereço, Telefone e E-mail.
3ª Parte - Questões Gerais – Estas questões (1-4) procuraram identificar a
percepção dos dirigentes sobre o entendimento acerca do que seja planejamento;
razões para a adoção do planejamento pela instituição; planejamento e estratégia; e
resultados obtidos pelo planejamento.
58
4ª Parte – Razões para a adoção do Planejamento pela Instituição – questões (5–9),
procuraram identificar os principais elementos desencadeadores do planejamento na
instituição, direcionamento das ações, fatores internos e externos considerados no
planejamento e documentos resultantes do processo de planejamento.
5ª Parte - Planejamento e Estratégia – questões 10 – 14, procuraram identificar o
significado da estratégia institucional, principal estratégia, posicionamento
estratégico, formulação e decorrência das estratégias desenvolvidas pela instituição
e o que facilitou a execução do planejamento.
6ª Parte – Resultados obtidos pelo planejamento – questões 15 – 24, procuraram
identificar a integração ou discrepância entre o plano formal e as estratégias
praticadas, e de que forma acontece acompanhamento do plano, dos resultados
práticos obtidos e a caracterização da integração entre as prioridades estratégicas e
orçamentárias.
A questão 25, questão aberta procurou identificar o impacto do planejamento
e seus resultados na instituição.
A seguir foi realizada a análise documental. Com base na análise foi feito o
relatório final, onde se procurou responder ao problema central da pesquisa.
Procedeu-se a análise dos seguintes documentos:
b-2 Análise do Relatório Final da CPA – Comissão Própria de Avaliação
(ANEXO F)
b-3 Análise dos Relatórios de Atividades: como parte da análise documental está
a avaliação dos relatórios de atividades realizadas pelos Centros e Pró-Reitorias.
Dentre os relatórios pesquisados, estão os relacionados a seguir:
b-4 Entrevistas: Os respondentes chaves foram entrevistados com o objetivo de
checar algumas informações contidas no questionário e de levantar o que foi
59
realizado do planejamento e o que se decidiu por estratégias emergentes. Ressalta-
se, aqui, a importância do contato pessoal entre entrevistado e entrevistador. O
contato permite ao pesquisador um envolvimento maior com a pessoa entrevistada e
a estrutura do setor por ela administrado.
3.6 Definição dos Termos
Alguns termos são críticos neste trabalho e possuem um significado muito
especifico neste estudo, a saber:
a) Percepção
Interpretação dada pelo indivíduo às situações. É a forma ou maneira como
as pessoas vêem um determinado acontecimento ou fato. Fatores como atitude,
valores, motivos, experiências, contribuem para moldar a percepção.
(Minidicionário
Aurélio da Língua Portuguesa. 3.ed. Nova Fronteira, Rio de Janeiro.)
b) Planejamento Estratégico
É um processo que orienta o cumprimento de metas, com vistas ao futuro,
um instrumento que auxilia qualquer organização a se manter sensível às mudanças
do ambiente interno e externo. Constitui numa nova forma de administrar que
combina exercício intelectual, criatividade e racionalidade exigindo visão de futuro e
liderança dos gestores universitários. O planejamento estratégico se concentra mais
em decisões do que na elaboração de planos, análises, previsões e metas.(MEYER
JR. 1998)
c) Pensamento Estratégico
O pensamento estratégico refere-se a uma sensibilização humana na
organização representada por insights ou experiências pessoal, ou mesmo a
60
capacidade de síntese dos gestores, indicando uma nova visão ou caminho a ser
seguido pela organização. Combina intuição e criatividade, resultando numa
perspectiva integrada ou uma visão de direção não necessariamente articulada.
(MINTZBERG, 1994).
d) Estratégias
As estratégias são ações pensadas, planejadas ou emergentes, que
respondem a necessidades ou situações das instituições, possibilitando atingir seus
objetivos e sobreviver no ambiente em que estão inseridas. É modelo, é plano, é
objetivo, é decisão e posicionamento, com coerência ao longo do tempo. Elas
resultam de processos de planejamento como também emergem de situações da
própria dinâmica gerencial das organizações. A idéia é procurar e encontrar, ou
inventar, uma proposta diferente e especial. (MINTZBERG, 1994).
e) Estratégias Planejadas
Estratégias planejadas são produto do esforço do planejamento formalizado
na organização, são ações programadas ou previstas nos planos e projetos, para se
alcançar um fim desejado. (MINTZBERG, 1994).
f) Estratégias Emergentes
As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica das
organizações sem terem sido planejadas. Posteriormente, uma vez bem sucedidas,
passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição, resultam da
dinâmica das organizações e são representadas por padrões de comportamento
ainda não externados. (MINTZBERG, 1994).
g) Decisão
Escolha de uma alternativa de ação visando a solução de um problema ou
alcance de um determinado fim. Deliberar a respeito de situações previsíveis e
61
imprevisíveis para que possa atingir a meta proposta.
(Minidicionário Aurélio da Língua
Portuguesa. 3ª ed. Nova Fronteira, Rio de Janeiro.)
3.7 Tratamento Estatístico
Utilizou-se para a coleta de dados, um questionário com 25 perguntas,
contendo as questões com a seguinte estrutura:
a) Questões abertas, onde o respondente coloca sua percepção sobre o assunto.
As questões de número 16, 17, 19, 20, 22 e 23 foram elaboradas com esta
estrutura.
b) Questões de dupla possibilidade, onde a pessoa entrevistada apenas concorda
(sim) ou discorda (não) do assunto perguntado. As questões 15, 18 e 21 foram
elaboradas desta maneira.
c) Questões com múltipla escolha, onde cada pesquisado assinala apenas uma
alternativa como resposta, dentro das 5 (cinco) possibilidades existentes. A
“letra e” é sempre reservada para “outra. Explique”, ficando a critério de cada
respondente a justificativa da resposta. O restante do questionário foi elaborado
desta maneira.
Foi feito um pré-teste do questionário pela equipe de Pesquisa da Linha de
Políticas e Gestão Universitária do Mestrado em Educação da PUC PR, no mês de
setembro de 2004. Após alguns ajustes, o questionário foi considerado satisfatório.
O pacote estatístico utilizado na tabulação dos dados foi o “SPHINX”, nos
meses de maio/junho de 2005, para realizar este trabalho. Basicamente foram
determinadas as tabelas de distribuição de freqüência simples de cada questão.
62
3.8 Limitações
3.8.1 Com relação ao método
Como para toda metodologia, o estudo de caso apresenta pontos positivos e
negativos. Os mesmos devem ser considerados para que não ocorram distorções
que invalidem a análise feita. Os pontos a serem considerados são:
a) O estudo de caso tem poder de generalização limitado;
b) Depende da percepção individual dos pesquisadores, considerando os fatores
intrínsecos da pessoa humana. Poderá apenas aspirar à cientificidade se
integrado a um processo global de pesquisa.
3.8.2 Com relação ao desenvolvimento do estudo
Encontrou-se um ambiente aberto, propício à pesquisa, por ser uma
instituição pertencente à Mantenedora do Instituto à qual a pesquisadora pertence.
Embora os meios eletrônicos, supostamente pudessem agilizar o processo, houve
dificuldades de contato e comunicação quanto a distância, porém, não quanto à
sensibilidade em relação ao objetivo da pesquisa e da sua importância.
O acesso à documentação necessária não trouxe dificuldades, já que a
pesquisa contou com a colaboração da Pró-Reitoria Acadêmica da USC.
63
3.9 Perfil da Instituição Foco de Estudo
A Universidade do Sagrado Coração (USC), sediada em Bauru (SP), é uma
instituição particular, Católica, Confessional e Comunitária, mantida pelo Instituto das
Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus – IASCJ, que vem se destacando no
cenário do ensino superior em contexto brasileiro. Foi criada, na década de 50,
atendendo à solicitação e aos anseios de D. Henrique Golland Trindade, Bispo da
Diocese na época.
Inicialmente, seu objetivo foi oferecer ensino superior direcionado à formação
profissional, intelectual e espiritual de jovens da região. Como primeira Diretora, a
Irmã Arminda Sbríssia, dedicou-se a projetar e consolidar a constituição física,
jurídica e institucional da sua primeira unidade – a Faculdade de Filosofia, Ciências e
Letras do Sagrado Coração de Jesus (FAFIL), em 1953, com a oferta de cursos de
graduação em Letras, Pedagogia, Geografia e História.
No ano de 1980, resultante da união da antiga FAFIL da Faculdade de Música
Pio XII (FACMUS) e da Faculdade de Enfermagem (FESC), surgem as Faculdades
do Sagrado Coração (FASC). Em 1986, constituiu-se formalmente a Universidade do
Sagrado Coração (USC).
A Missão da USC acha-se definida em concordância com a Constituição
Apostólica Ex Core Ecclesiae como sendo:
Procura contínua da verdade, a conservação e a comunicação de saber para o bem da
sociedade, concretizada e especificada à luz da sua identidade, da realidade do país e das
necessidades da região de Bauru, para oferecer um espaço educativo de formação de
profissionais, de produção e significação de conhecimentos e de prestação de serviços
orientados à promoção da pessoa.
1- A FAFIL foi legitimada em 20 de outubro de 1953, pelo Decreto n.º 34.291,
reconhecida como Faculdade em 20 de novembro de 1956, pelo Decreto n.º 40.486
e declarada de utilidade pública em 18 de dezembro de 1958.
64
2- Passa-se a ser FASC - Faculdades do Sagrado Coração em 1980 -
Parecer CEF n.º 1402 / 80.
3- Torna-se USC - UNIVERSIDADE DO SAGRADO CORAÇÃO - 29 de
abril/1986, Portaria n°. 294/86.
(Identidade e Missão. Bauru, 1998, p.14)
Após 14 anos do seu reconhecimento como Universidade e atendendo às
suas finalidades, a Universidade do Sagrado Coração oferece 30 Cursos de
Graduação em diferentes habilitações e 11 cursos de pós-graduação. Estes últimos
são considerados uma tradição, pois, foram projetados logo após a colação de grau
da 1.ª Turma de Licenciados, em 1958, quando em reunião da Congregação, incluiu-
se em pauta a abertura de cursos de especialização. Tais cursos foram oficializados
em 1968, tendo-se implantado também a Pós-Graduação Stricto Sensu, com o
objetivo de formar professores de alto nível e estimular o desenvolvimento da
pesquisa científica.
Concomitantemente, iniciou-se a ousada experiência, para a época, de um
Curso de Mestrado em Geografia, configurando-se assim a institucionalização e
consolidação da Pós-Graduação como área de atuação na USC. Por outro lado, a
USC procurou estabelecer a promoção e a realização da pesquisa como um dos
aspectos mais importantes da tríada que a caracteriza como uma espaço de ensino,
pesquisa e extensão.
A partir de uma atuação mais consolidada dos setores de Pesquisa e Pós-
Graduação, sentiu-se a necessidade da criação, em 1980, da Coordenadoria de
Pesquisa e Pós-Graduação, cuja finalidade básica era desenvolver, orientar e
coordenar as atividades de pesquisa, propiciando às equipes de pesquisadores e
aos alunos o envolvimento com essas lides.
65
Na década de 80, embora as atividades de pesquisa e pós-graduação tenham
sido ainda discretas, destacam-se os eventos de lançamento das publicações
Pesquisas Realizadas: 1954-1988 e Revista Salusvita (1982), além da realização do
1.º Fórum de Debates sobre Pesquisa, implementação do Concurso Aluno-
Pesquisador (1985) e do II Seminário das Novas Universidades Brasileiras (1987).
Essas iniciativas aliadas a outra medidas de fortalecimento da pesquisa e pós-
graduação na USC, possibilitam o alcance de liderança ao lado das demais
Universidades Brasileiras, fazendo com que se tornasse uma condição
imprescindível, a criação do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação (CPPG), face ao
crescimento, reconhecimento e representatividade junto aos órgãos de fomento à
pesquisa e pós-graduação, tais como: FAPESP, CNPq, CAPES e outros.
A formação do aluno vai além dos conteúdos teóricos, passa por uma base de
conhecimentos preocupada com a capacitação integral do ser humano. O clima
universitário contagia a todos. Os espaços são tomados pelos projetos culturais,
apresentações e reuniões dos diversos grupos que compõe a comunidade
universitária. A USC incentiva um manancial de cultura, entretenimento, saúde,
tecnologia. É uma Universidade completa na essência e nas ações comunitárias.
Seu saber se expande também pela EDUSC que está entre as melhores Editoras
Universitárias.
A Universidade é regida pela Legislação Federal de Ensino, pelo Estatuto da
Mantenedora, na esfera de suas atribuições, pelo Estatuto da Universidade, pelo
Regimento Geral da Universidade, por Atos Normativos Internos, pela Resolução do
Conselho Universitário de Ensino, Pesquisa e Extensão e pelos Regulamentos dos
Centros e Órgãos que a integram.
66
A USC é estruturada em Departamentos, coordenados por Centros, podendo
manter, na área de sua influência cultural, cursos e extensões de seus cursos e
outras atividades regulamentadas pelos órgãos competentes, observadas as
prescrições legais. Devem visar a integração do ensino, pesquisa e extensão, a
racionalidade da organização, a plena utilização de recursos materiais e humanos e
a flexibilidade de métodos e critérios. A Universidade é composta por:
Órgãos da Administração Superior (ANEXO B)
1.1 Chancelaria
1.2 Conselho Universitário (CONSU)
1.3 Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CONSEPE)
1.4 Reitoria
Órgãos Setoriais
2.1 Centro de Filosofia e Ciências Humanas (CFCH)
2.2 Centro de Ciências Biológicas e Profissões da Saúde (CCBPS)
2.3 Centro de Ciências Exatas e Naturais (CCEN)
2.4 Centro de Pesquisa e Pós-Graduação (CPPG) e
2.5 Instituto Superior de Teologia (IST).
Órgãos de Administração Acadêmica e dos Centros
3.1 Conselho Interdepartamental;
3.2 Diretoria e
3.3 Departamentos
Conselho de Ensino Pesquisa e Extensão
4.1 Departamentos
67
Órgãos Suplementares
Além dos Centros, a Universidade dispõe de outros Órgãos Auxiliares do
ensino, da pesquisa, da extensão, bem como de coordenação dos serviços
prestados à Comunidade e Órgãos Suplementares como Biblioteca, Clínicas,
Laboratórios e Colégio de Aplicação.
1. Órgãos de Administração Superior
1.1 Chancelaria: a função de Chanceler é exercida pela Provincial do Instituto das
Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus no Estado de São Paulo e, em suas
ausências ou impedimentos, pela sua substituta estatuária, ou por sua
delegada. Compete ao Chanceler nomear e indicar o Reitor, nomear
representantes da Entidade Mantenedora para o Conselho Universitário, zelar
pelo respeito à integridade dos princípios da doutrina e da moral católica, pela
preservação dos ideais clelianos e para que a USC mantenha-se fiel à sua
missão e aos seus fins, presidir reuniões de quaisquer órgãos e que
compareça e assinar títulos honoríficos outorgados pela Universidade.
1.2 Conselho Universitário (CONSU): órgão máximo de natureza normativa,
deliberativa, jurisdicional e consultiva da Universidade. É composto pelo Reitor,
que o preside, Vice-Reitor e Pró-Reitores, 2 (dois) representantes da
Mantenedora, pelos 3 (três) Diretores dos Centros, 2 (dois) Docentes
representantes de cada Centro, 2 (dois) representantes da Comunidade, 2
(dois) representantes dos Servidores da Universidade, pelo Coordenador Geral
da Pastoral Universitária e pelos 4 (quatro) representantes estudantis,
escolhidos na forma do Estatuto e do Regimento Geral.
68
1.3 Conselho de Ensino Pesquisa e Extensão (CONSEPE): órgão superior que
supervisiona, orienta e coordena o ensino, a pesquisa e a extensão em toda a
Universidade. É constituído pelo Reitor que o preside, Vice-Reitor e Pró-
Reitores, pelos 3 (três) Diretores dos Centros, por 1 (um) Coordenador Didático
dos Cursos, 2 (dois) representantes Docentes de cada Centro, eleitos por seus
pares, 3 (três) Coordenadores de Curso, eleito por seus pares, pelo
Coordenador Geral da Pastoral Universitária e pelos 3 (três) representantes
estudantis, na forma estabelecida no Estatuto e no Regimento Geral.
1.4 Reitoria: órgão que superintende, coordena e fiscaliza todas as atividades
universitárias. É exercida por um Reitor, nomeado pelo Chanceler, com
mandato de 4 (quatro) anos, permitida a recondução. É auxiliado pelo Vice-
Reitor e por no mínimo 2 (dois) e no máximo 6 (seis) Pró-Reitores conforme as
necessidades e o planejamento o exigem.
3.9.1 Cursos Oferecidos pela USC
Atualmente, a USC conta com 36 cursos de graduação, cursos de
especialização e mestrado, Biblioteca com mais de 120 mil livros, uma dezena de
clínicas de saúde, laboratórios especializados, corpo docente competente e uma
filosofia sólida. A Universidade do Sagrado Coração (USC) é uma das maiores
instituições comunitárias do Brasil, distribuindo projetos de extensão universitária em
Bauru e região.
69
CURSOS - GRADUAÇÃO
CURSOS
N°. ALUNOS
ADMINISTRACAO (270)
270
ANALISE DE SISTEMAS (260)
260
BACH. EM BIOLOGIA (18)
18
BACH. EM GEOGRAFIA (49)
49
BACH. EM HISTORIA (39)
39
BACHAREL EM QUIMICA (17)
17
BIOLOGICAS. ÁREA MÉDICA (BACHARELADO) (223)
223
CCS. MAT. (210)
210
CCS. QUIM. (250)
250
CCS.HAB.BIOL. (220)
220
CIENCIA DA COMPUTACAO - BACHARELADO (262)
262
CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO - LICENCIATURA (263)
224
CIÊNCIAS BIOLÓGICAS: ÁREA AMBIENTAL (BACHARELADO) 224
224
CIENCIAS BIOLOGICAS (BACHARELADO) (222)
222
CIENCIAS BIOLOGICAS (LICENCIATURA) (221)
221
CS-HAB JORNALISMO (300)
300
CS-PUBLIC.PROPAGANDA (310)
310
CS-REL.PUBLICAS (320)
320
ED.ART.-ART.CEN. (140)
140
EDUC.ART.-MUSICA (130)
130
ENFERMAGEM (90)
90
ESPECIAL III (203)
203
FARMACIA (180)
180
FARMACIA (186)
186
FARM.BIOQU. (183)
183
FILOSOFIA (171)
171
FILOSOFIA (170)
170
FISIOTERAPIA (280)
280
FONOAUDIOLOGIA (80)
80
FORM. DE PSICOLOGO (21)
21
GASTRONOMIA (604)
604
GEOGRAFIA (40)
40
HAB.ADM.ESCOLAR (61)
61
HAB.BIOQ.ANAL.CL. (181)
181
HABILITAÇÃO EM ESPANHO (156)
156
HISTORIA (30)
30
INSTRUMENTO (129)
129
INSTRUMENTO - CONTRABAIXO (12907)
12907
INSTRUMENTO - GUITARRA (12906)
12906
INSTRUMENTO - PIANO (12901)
12901
INSTRUMENTO - SAXOFONE (12904)
12904
INSTRUMENTO - VIOLINO (12908)
12908
INSTRUMENTO BATERIA (12903)
12903
INSTRUMENTO VIOLÃO (12902)
12902
70
LETRAS PORT. INGLES (160)
160
LETRAS PORTUGUES (150)
150
LETRAS PORTUGUES-ESPANHOL - LICENCIATURA PLENA (155)
155
MATEMATICA (211)
211
MUS ED MUSICAL E LICENCIATURA (342)
342
MUS EDUC MUSICAL (340)
340
MÚSICA - CANTO LÍRICO (343)
343
MUSICA - HAB. REGENCIA(BACHAREL) (341)
341
NUTRICAO (100)
100
ODONTOLOGIA (190)
190
PEDAG.HAB.MAG.ENS.ME (70)
70
PED.HAB.MAG./ADM.ESC (71)
71
PSICOLOGIA (20)
20
PSICOLOGIA: FORMACAO (22)
22
QUIMICA (251)
251
QUIMICA (252)
252
SECRETARIADO EXC BILINGUE (BACHAREL) (231)
231
SECRETARIADO EXECUTIVO (605)
605
SISTEMAS DE INFORMACAO (261)
261
TERAPIA OCUPACIONAL (330)
330
TRADUTOR (240)
240
TRADUTOR (BACHAREL) (241)
241
TURISMO (290)
290
TOTAL DE MATRICULADOS
4624
Atualmente, a USC possui 333 professores.
CURSOS PÓS-GRADUAÇÃO
Lato Sensu
Especializações:
CIÊNCIAS SAÚDE E BIOLÓGICAS
Cirurgia e Traumatologia Bucomaxilofacial
Linguagem
Audiologia
Ortopedia e Traumatologia
Centro-cirúrgico, Centro de Material e Sala de
Recuperação pós-anestésica
Saúde Pública
Saúde e Trabalho
NOVOS CURSOS:
Saúde da Família
Nutrição Clínica
Saúde Mental
Enfermagem Obstétrica
Endodontia (especialização)
Cirurgia e Traumatologia Bucomaxilofacial
71
Audiologia Clínica
Fluência e disfluência
Aperfeiçoamentos
Aperfeiçoamento em Fonoaudiologia e Cirurgia
Ortognática Linguagem adulto
Linguagem infantil
Linguagem escrita
Voz clínica e voz profissional
A Órtese como recurso terapêutico no
tratamento de portadores de disfunções físicas
Vestibulometria
Atendimento Clínico e Educação T.O.
Fisioterapia Desportiva
EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA
Atendimento odontológico do bebê
Dentística
Atendimento ambulatorial ao paciente especial
Clínica Integrada em Odontologia
EDUCAÇÃO CONTINUADA
Pós-graduação Continuada Ortodontia Avançada para Correção
Cirúrgica das Deformidades Dentofaciais
FILOSOFIA E CIÊNCIAS HUMANAS
Educação Especial e Práticas Inclusivas
Educação Infantil
Especializações
Psicopedagogia
Diversidade Cultural e Urbanismo no Brasil
do século XX
História e Filosofia das Ciências
Informática Educativa
Aperfeiçoamento
Cursos de Capacitação
CIÊNCIAS EXATAS E NATURAIS
Matemática: Novas Dimensões da Prática Educativa
Especializações
MBA – Gestão Estratégica em Marketing
Tecnologia da Informação Aplicada à Web
CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS
Comunicação nas Organizações
Especializações
Formação de Educadores em Turismo
72
STRICTO SENSU - Mestrado
CIÊNCIAS DA SAÚDE E BIOLÓGICA
Programa de Mestrado em Odontologia
Área de concentração: Dentística Restauradora
Área de concentração: Implantologia
Área de concentração: Cirurgia e Traumatologia BMF
Área de concentração: Saúde Coletiva
Programa de Mestrado em Biologia Oral
74
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
O objetivo deste capítulo é analisar a percepção dos dirigentes da USC em
relação ao planejamento estratégico e implementação das ações estratégicas.
Também está inserido nesta análise, fazer um paralelo entre a percepção e a prática
dos mesmos dirigentes em relação ao processo de planejamento desenvolvido na
Instituição. A prática foi verificada através da análise documental e observações da
pesquisadora. Para fazer a análise da percepção e o paralelo, foi utilizado a mesma
estrutura do questionário respondido pelos dirigentes. As respostas do questionário
estão resumidas no
ANEXO D.
4.1 Percepção em Relação ao Planejamento
4.1.1 Identificação
A USC tem o perfil de instituição comunitária, e dirigida, basicamente por
mulheres, como se observa nas tabelas a seguir, somando um índice de 85,7%.
PERFIL DOS DIRIGENTES
TABELA 1
TIPO DE INSTITUIÇÃO
Tipo
Pública
Comunitária
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
0
0,0%
21
100%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
75
TABELA 2
GENERO DOMINANTE
Sexo
Masculino
Feminino
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
3
14,3%
18
85,7%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Na identificação dos respondentes, a USC vem desenvolvendo sua missão
com empreendedorismo e constante qualificação de seus profissionais. A titulação é
fortemente concentrada no grau de doutor (61,9%) e mestre (38,1%), revelando nível
elevado de formação dos gestores da universidade.
TABELA 3
TITULAÇÃO
Escolaridade
Superior
Mestrado
Doutorado
Pós-doutorado
Especialização
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
0
0,0%
8
38,1%
13
61,9%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Destacou-se também o tempo de serviço dos profissionais na instituição,
somando um percentual de 71,3% entre 5 e 15 anos de trabalho na mesma,
revelando seriedade e compromisso com a missão institucional. Destacando a
literatura estudada, Senge (1997)
ressalta que estabelecer em seu plano
institucional, a visão e a missão que deseja construir, a universidade projeta não
apenas as suas estruturas formais, mas os padrões de interação entre pessoas e
processos, estabelecendo sua trajetória como organização que aprende. Desta
forma, identificam-se nela pessoas, sejam professores ou colaboradores, que
76
sentem que estão fazendo algo importante para si pessoalmente, e, para o grupo ao
qual pertencem.
Um dos pressupostos apresentados pelo mesmo autor em relação ao
processo de aprendizagem organizacional é que as pessoas são mais inteligentes
juntas do que separadas. Desta maneira, visões do rumo da empresa emergirão em
todos os níveis, a partir dos diferentes processos de aprendizagem vivenciados. Na
percepção dos respondentes essa é uma característica forte na instituição estudada,
pelo tempo que juntos atuam na instituição. É o que se revela na tabela que se
segue.
TABELA 4
TEMPO DE SERVIÇO
Tempo de Serviço
Menos de 1 ano
Até 5 anos
Até 10 anos
Até 15 anos
Até 20 anos
Até 25 anos
Até 30 anos
Mais de 30 anos.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
0
0,0%
4
19,0%
7
33,3%
4
19,0%
3
14,3%
0
0,0%
1
4,8%
2
9,6%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
A Lei de Diretrizes e Bases da Educação, no Brasil, aprovada em 1996,
estabelece que as universidades mantenham um terço de seu corpo docente em
regime de tempo integral, dedicando cinqüenta por cento das 40 horas semanais, a
estudos, pesquisas ou trabalhos de extensão, planejamento e avaliação. Segundo o
Jornal Folha de São Paulo (Folha Cotidiano) de 15 de agosto de 2005, segunda-
feira, p. C.1, com o ranking das Universidades em 2003, a USC ocupa, o segundo
lugar na escala das melhores universidades privadas brasileiras, no cumprimento
77
das exigências da LDB, mantendo grande parte de seus professores com dedicação
exclusiva. (ANEXO C)
4.1.2 Percepção em Relação às Questões Gerais do Planejamento
Ao serem perguntados sobre o conceito de planejamento 80,8% dos
dirigentes o compreende como um processo seqüenciado que define objetivos e
possibilita condições para alcançá-los, apontando a função de trazer maior
racionalidade ás decisões, e apoio no processo decisório.
As Tabelas 5 e 6 referem-se às principais funções do planejamento praticado
pela Universidade. Ao identificarem como principal fator desencadeador do processo
de planejamento, um processo seqüenciado, os respondentes estão refletindo sua
visão acerca das funções e utilidade do planejamento como apoio ao processo
decisório da gestão, facilitando a correspondência entre os objetivos e as ações.
Meyer Jr. (1988), refere-se ao planejamento como ferramenta gerencial relevante em
que a instituição projeta-se para o futuro definindo uma programação na qual
objetivos são definidos, estratégias são estabelecidas e recursos são alocados
visando sua implementação. Na prática, porém, este processo se reveste de grande
complexidade ocorrendo uma distância entre a programação estratégica e sua
implementação nas instituições. Não se pode esquecer que o planejamento implica
em comprometimento com a ação, segundo o mesmo autor.
Na literatura, Baldridge (1983) e Lockwood e Davies (1985) destacam que a
exemplo das empresas um dos grandes desafios do planejamento nas
universidades, é a passagem do campo das idéias para a ação concreta. Esta
dificuldade é resultante de uma série de fatores como as próprias características
78
desta organização e que representam sua complexidade, como: natureza de seus
objetivos difusos, produtos intangíveis (conhecimento), estrutura burocrática
fragmentada, processo decisório baseado em colegiados, com poder compartilhado,
produção centrada no trabalho de especialistas (professores), tecnologia complexa e
vulnerabilidade a fatores ambientais.
Assim, é pertinente a concepção revelada pelos gestores da instituição
estudada, pois como afirma Keller (1983), a universidade se vale de modelos e
paradigmas criados para outros contextos organizacionais, uma vez que não existe
uma teoria da administração universitária. Ao serem indagados a respeito do
conceito planejamento e sua função, obtiveram as seguintes respostas:
TABELA 5
ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO
Entendimento Planejamento
Planos escritos
estratégias em reuniões
processo seqüenciado
atividades de investigação
Outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
1
4,8%
1
4,8%
17
80,8%
1
4,8%
1
4,8%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
TABELA 6
PRINCIPAL FUNÇÃO DO PLANEJAMENTO
Principal Função
Apoiar processo decisório
racionalidade
representação simbólica
exigências externas
Outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
18
85,7%
19
90,5%
0
0,0%
5
23,8%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas funções, apontando-as por
ordem de importância.
79
Analisando as respostas dos gestores perguntados sobre a principal razão
para adoção do planejamento, 90,5% responderam que é a racionalidade e que
esta, orienta as ações da organização. Autores como Wildawsky (1975), Mintzberg
(1994), Castor e Suga (1987) e Weick (1979) destacam as distintas dimensões do
planejamento, como ato racional, como ato político e como ato simbólico. A
dimensão racional se caracteriza pelo esforço de ordenar, de forma lógica e racional
os objetivos e as ações. O predomínio desta dimensão dependerá de fatores
organizacionais e as circunstâncias do momento em que o processo de
planejamento de desenvolve.
Meyer Jr. (1988) destaca que planejar é pensar, programar, fazer planos,
controlar, decidir, produzir de forma integrada. É pensar antes de agir, prever o
futuro que precisa ser construído, estabelecer metas, projetar, organizar, pois
planejamento é processo de busca de equilíbrio entre meios e fins, é ação ou efeito
de planejar, plano de trabalho pormenorizado, função ou serviço de preparação do
trabalho. Desta forma, percebe-se que há compreensão, por parte dos respondentes
de que a racionalidade é das principais funções do planejamento. Para 85,7% dos
respondentes, a segunda principal função do planejamento é dar apoio ao processo
decisório. Meyer Jr.(1988) reforça esta questão ressaltando que o planejamento é
um processo lógico que auxilia o ser humano na consecução de atividades
intencionais, voltada para o futuro.
No que se refere à percepção dos principais elementos de um processo de
planejamento, verifica-se a seguinte situação entre os dirigentes pesquisados:
80
TABELA 7
PRINCIPAIS ELEMENTOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Principais Elementos
flexibilidade
integração
participação
factibilidade
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
17
81,0%
5
23,8%
11
52,4%
9
42,9%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois elementos, apontando-os por
ordem de importância.
Analisando as respostas dos gestores respondentes, 81,0% apontaram a
flexibilidade como principal elemento do processo de planejamento. Para Ohmae
(1988) o objetivo do estrategista nas organizações é trazer as condições mais
favoráveis para o seu lado, julgando precisamente o momento certo de atacar ou se
retirar, analisando sempre os limites da suas decisões. Assim, além do hábito de
análise, o estrategista, no processo de elaboração do planejamento, precisa ter
flexibilidade e elasticidade para apresentar soluções realistas para situações em
mudança. Um segundo elemento que se destaca neste estudo é que 52,4% dos
respondentes, a participação é o segundo principal elemento considerado no
processo de planejamento desenvolvido nas instituições. Desta forma, deixaram
transparecer a visão de que o planejamento é um instrumento que auxilia a
comunicação entre as pessoas e a participação das mesmas no processo. Verifica-
se esta realidade nos dados representados na Tabela 7.
Observa-se assim que os principais elementos do processo de planejamento
apontados pelos respondentes estão ligados às dimensões humana e política, com o
destaque para a flexibilidade e a participação. No contexto universitário, foco desse
estudo, os resultados são perfeitamente esperados em razão da complexidade da
81
organização, representada pela natureza qualitativa do trabalho acadêmico e a
fragmentação do poder e responsabilidade gerencial, apontada na literatura
específica por autores como Cohen e March, 1974; Weick, 1976; e Baldridge, 1983.
Ao serem perguntados quanto aos valores de maior importância na prática do
planejamento, 100% destacou a integração e a confiança, como se vê representado
na tabela:
TABELA 8
VALORES MAIS IMPORTANTES
Valores mais Importantes
integração
liderança
autonomia
confiança
outro.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
21
100%
4
19,0%
7
33,3%
10
47,6%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois valores, apontando-os por
ordem de importância.
Ao se referirem aos valores mais importantes do processo, a totalidade dos
respondentes indica a integração como o fator mais relevante, destacando a
confiança (47,6%) como o segundo fator mais relevante. Entre os respondentes, há
a consciência de que na instituição de ensino superior, é recomendável a prática do
planejamento estratégico, de forma integrada, para atingir seus fins na busca do
conhecimento.
82
4.1.3 Percepção em Relação a Adoção do Planejamento
O objetivo principal dessas questões foi o de verificar o conhecimento dos
respondentes a respeito da razão da adoção do planejamento, os principais
elementos desencadeadores do mesmo, o direcionamento das ações da instituição,
os valores internos e ambiente externo e os documentos resultantes do processo do
planejamento. Verificaram-se os seguintes resultados:
Tabela 9
ELEMENTOS DESENCADEADORES
Elementos desencadeadores
Exigências legais
posicionamento
visão
mudança
outro.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
15
71,4%
18
85,7%
8
38,1%
0
0,0%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois elementos, apontando-os por
ordem de importância.
Para os principais elementos desencadeadores do planejamento foi dada
maior ênfase ao posicionamento que a instituição deve ter no ambiente em que vive,
(85,7%), seguido pelas exigências legais (71,4%), que muitas vezes, dificultam o
processo.
Quanto ao direcionamento das ações, os respondentes enfatizaram muito o
“feelling” e a reação a cada problema que surge, demonstrando uso de estratégias
emergentes para casos emergentes. De acordo com a literatura estudada, Mintzberg
(1994) ressalta o planejamento e o pensamento estratégico. Destaca o pensamento
estratégico como uma sensibilização humana na organização, representada por
83
insights ou experiências pessoais, ou mesmo a capacidade de síntese dos
executivos, indicando uma nova visão ou caminho a ser seguido pela organização.
Assim, na gestão de IES se utilizam estratégias planejadas, que são ações
planejadas ou previstas nos planos e projetos, para se alcançar um fim desejado, e
estratégias emergentes que resultam da dinâmica das organizações e que são
representadas por padrões de comportamento ainda não externados. Assim pode
ser representado o direcionamento que a instituição dá às suas ações:
Tabela 10
DIRECIONAMENTO DAS AÇÕES
Direcionamento das ações
decisões passadas
feeling
reação a cada problema
ensaios e erros
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
6
28,6%
16
76,2%
16
76,2%
1
4,8%
3
14,3%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Observam-se respostas contrastantes dos gestores quanto ao entendimento
do conceito do planejamento e suas funções apresentado nas tabelas 5, 6 e 9 ao
resultado apresentado na tabela 10 quanto o direcionamento das ações. Naquelas,
foi priorizado a racionalidade, o processo seqüenciado e apoio ao processo
decisório. Nesta, a ênfase é dada ao “feeling” e à reação a cada problema que
surge, particularidades do uso de estratégias emergentes, segundo o conceito de
Mintzberg (1994).
A percepção dos respondentes revela um conhecimento do planejamento
como um processo racional, linear, o que contrasta com a literatura na área da
gestão universitária. Baldridge (1983), destaca que as instituições de ensino superior
84
são conhecidas por suas características especiais que as tornam uma organização
complexa. Essa complexidade é decorrente de seus objetivos difusos e ambíguos,
de sua tecnologia fragmentada, da presença de distintos grupos de interesse no seu
interior, da sua função de atender às necessidades específicas de seus clientes, do
profissionalismo do trabalho acadêmico e da vulnerabilidade aos fatores externos.
Essa complexidade afeta a maneira como as organizações educacionais se
estruturam e funcionam, influenciando em especial sua gestão que deve ser mais
adequada às especificidades deste tipo de organização.
Ao serem perguntados sobre os fatores internos que afetam no planejamento
da instituição, os participantes da pesquisa indicaram como principal e mais
relevante fator a orientação para a instituição, com um percentual de 71,4% e como
segunda opção, o fator integração com 47,6% dos gestores participantes da
pesquisa, ficando assim representadas:
Tabela 11
PRINCIPAIS FATORES INTERNOS
Fatores internos
integração
criação
orientação
racionalização
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
10
47,6%
9
42,9%
15
71,4%
7
33,3%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois fatores, apontando-os por
ordem de importância.
Relacionados a estes fatores, encontra-se em Peterson (1981), que o
planejamento não é um processo isolado. Precisa contemplar a cultura da instituição
como o estilo de sua gestão, a tomada de decisão, nível de participação, eficaz
85
sistema de comunicação para que sua implementação seja eficaz e atenta as
necessidades internas e externas. Por isso, é um instrumento de inovação e/ou
mudança organizacional quando surgem novas tendências sociais, políticas e
econômicas.
É necessário desenvolver e manter entre os diversos setores e membros da
instituição um sistema de informação/comunicação para que no diálogo,
compreendam e implementem o planejamento de forma a responder aos fins e à
missão da instituição. Desta forma, são reforçados os elementos da orientação
institucional e a integração como fatores internos importantes no planejamento da
Universidade. Sem esta integração torna-se impossível a este tipo de organização
conviver num ambiente competitivo e dinâmico e, ao mesmo tempo, cumprir a
missão institucional.
Tabela 12
PRINCIPAIS FATORES EXTERNOS
Fatores externos
políticas educacionais
fatores econômicos
expansão da demanda
competição
outro.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
18
85,7%
11
52,4%
9
42,9%
3
14,3%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois fatores, apontando-os por
ordem de importância.
Entre os fatores externos mais relevantes do planejamento estão as políticas
educacionais (85,7%) e os fatores econômicos (52,4%). A expansão da demanda foi
lembrada por 42,9% dos respondentes como a alternativa mais importante. Esses
elementos relevantes são justificáveis em razão do aumento de universidades na
86
sociedade hodierna, da intensa competição e o surgimento da mania de renovar
constantemente, bem como a forte centralização e regulação do Estado na área da
educação superior.
Destaca-se como característica do planejamento estratégico o exame das
relações da organização com o ambiente externo. Percebe-se que as políticas
educacionais e os fatores econômicos são os elementos que mais influenciam o
planejamento e a formulação de estratégias na universidade estudada. A expansão
da demanda também foi um aspecto considerado no processo.
De certa forma há uma preocupação por parte dos gestores da instituição
estudada, de garantir a presença da universidade em meio a sociedade competitiva
e de grandes mudanças. Entretanto, a competição que é um dos fatores relevantes
foi levemente mensurado (14,3%) como principal fator externo. Compreende-se a
partir disso que houve uma reserva nas respostas, por parte dos respondentes, pois
a política da instituição é estar igual, ou melhor, que outras instituições para cumprir
seu papel na construção da sociedade.
Quando questionados sobre os resultados do processo de planejamento,
pode-se assim representar:
Tabela 13
RESULTADOS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Resultados do processo de planejamento
PDI
Plano estratégico
Projeto Político-pedagógico
Planos de capacitação
outro
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
19
90,5%
8
38,1%
16
76,2%
4
19,0%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
87
Os respondentes (90,5%) destacaram como maior resultado o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) e como segunda opção, apontaram o Projeto
Político-Pedagógico, com 76,2% dos respondentes. Estes fatores revelam a
preocupação dos gestores em responder às exigências legais, revelando menor
preocupação com o posicionamento da instituição na sociedade.
Somente de forma velada, não explícita, é que se percebe a preocupação e o
esforço de alinhar a Universidade às demandas de uma nova realidade e direcionar
a universidade para seu futuro, com um gerenciamento responsável das crises
enfrentadas e definição de seus objetivos, prioridades e as estratégias para atingí-
los. Porém, na analise documental, encontra-se claramente revelado a preocupação
de a universidade estar apta a competir com qualquer outra instituição da mesma
finalidade, adaptando-se ao contexto social e suas necessidades.
4.1.4 Percepção em Relação ao Planejamento e Estratégias
Quando perguntados sobre a estratégia institucional, os respondentes se
firmaram na alternativa b, afirmando ser um conjunto de planos desenvolvidos pela
instituição (76,2%) e 19,0% apontando a estratégia institucional como sendo um
conjunto de decisões e ações dos gestores, conforme está representado:
Tabela 14
ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL
Estratégia institucional
Decisões tomadas pelos dirigentes
conjunto de planos
posicionamento da instituição
conjunto de decisões
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
0
0,0%
16
76,2%
1
4,8%
4
19,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
88
Para a maioria dos respondentes, as estratégias na Universidade são
resultantes da aplicação do planejamento estratégico, embora anteriormente (tabela
5 e 6), tenham revelado grande preocupação com a racionalidade e processo
seqüenciado.
Nada mais lógico do que imaginar que o processo de planejamento praticado
nas organizações produz estratégias que as conduzem rumo ao futuro. Contudo, na
literatura estudada, Meyer Jr. e Lopes (2004), revelam que a formulação de
estratégias está consideravelmente separada de sua implementação, ou seja, a
cúpula pensa e os níveis inferiores supostamente executam aquilo que é pensado,
caracterizando uma indesejável dicotomia entre o pensar e o agir numa organização
educacional. Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulação e
implementação de estratégias nas organizações raramente se parecem com os
modelos analítico-racionais alardeados na literatura. Ao contrário, esses processos
costumam ser tipicamente fragmentado, evolucionários e intuitivos. Segundo esses
autores, a verdadeira estratégia evolui à medida que decisões internas e eventos
externos fluem juntos para criar um novo e compartilhado consenso para as
providências a serem tomadas.
Tabela 15
PRINMCIPAL ESTRATÉGIA ADOTADA
Principal estratégia
Planos institucionais
políticas institucionais
diagnósticos
ações emergentes
outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
4
19,0%
13
61,9%
2
9,5%
2
9,5%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
89
Ao se referirem à principal estratégia adotada pela universidade, 61,9% dos
respondentes assinalou que são as políticas institucionais, seguida de 19,0% dos
respondentes afirmando serem os planos institucionais a principal estratégia
adotada. Conforme literatura estudada, Meyer Jr. (1988) destaca que as estratégias,
em geral, referem-se a políticas, decisões, objetivos e ações de médio e longo
prazos que caracterizam o posicionamento de uma instituição num determinado
contexto. Os planos estratégicos possuem um conjunto de objetivos institucionais.
Há necessidade de selecioná-los, dar-lhes uma definição clara e destacar sua
importância para o futuro da instituição. O planejamento se constitui em uma função
gerencial relevante em que a instituição projeta-se para o futuro.
Mintzberg (1994) salienta que a estratégia é uma ferramenta gerencial
imprescindível para as organizações. Para o autor, estratégia é modelo, é plano, é
objetivo, é decisão e posicionamento. Outro aspecto importante é a coerência ao
longo do tempo.
Quando perguntados sobre a forma como o posicionamento estratégico da
instituição é determinado, tem-se a seguinte representação:
Tabela 16
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Posicionamento estratégico
planos formais
ações emergentes
ações negociadas
intuição dos dirigentes
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
12
57,1%
17
81,0%
10
47,6%
2
9,5%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
90
Grande parte dos respondentes (81,0%), afirmou que o posicionamento
estratégico da instituição resulta, em sua essência, das ações emergentes. A
segunda opção, 57,1% dos respondentes afirma-o resultante dos planos formais,
seguido de 47,6% dos respondentes afirmando que resulta das ações negociadas
pela instituição. A literatura estudada Mintzberg (1994), mais uma vez revela que as
estratégias resultam de processos de planejamento como também emergem de
situações da própria dinâmica gerencial das organizações. Assim, as estratégias
planejadas, produto do esforço do planejamento formalizado na organização, e as
estratégias emergentes, as que resultam da dinâmica das organizações são
praticadas na dinâmica das organizações. Uma vez bem sucedidas, se integram ao
esforço de planejamento da instituição.
Quanto ao fato que mais facilitou a execução do planejamento, temos os
seguintes dados:
Tabela 17
FACILIDADES DA EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO
Facilitadores da execução do planejamento
Conscientização
participação
viabilidade das metas
comprometimento
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
14
66,7%
2
9,5%
3
14,3%
2
9,5%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
Quanto aos fatores que mais contribuíram para a execução do planejamento
na instituição, as respostas concentraram-se no fator conscientização por parte dos
gestores, com índice de 66,7% dos respondentes. Revelaram que a conscientização,
91
por parte dos membros da instituição, da necessidade de se ter um planejamento
estratégico, facilitou a execução do planejamento.
Baseados na literatura estudada, Lapierre (1980), destaca que a
administração estratégica “deixa de ser apenas a administração de mudanças,
passando a ser administração por mudanças”. Este processo valoriza a participação,
a contribuição de pessoas informadas de qualquer parte da organização no
processo de estratégia. É um processo de empreendimento interno que pode
culminar em movimentação estratégica, focalizando o aprendizado. Reconhece a
capacidade da organização para fazer experiências, ter ações isoladas onde o
feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização
convergir sobre o padrão que passa a ser uma estratégia. É claro que toda
estratégia emergente é resultado dos esforços de um líder ou grupo gerencial que a
implanta na organização que dela não tinha conhecimento. Assim, várias pessoas,
interagindo coletivamente, podem desenvolver um padrão que se torna uma
estratégia e isso acontece no aprendizado de toda a equipe numa organização.
Ao valorizarem a conscientização da necessidade de se ter um planejamento,
76,2% dos respondentes percebem que as estratégias desenvolvidas pela instituição
são decorrentes dos planos previamente estabelecidos, enquanto somente 19,0%
dos respondentes as percebem como reação a problemas emergentes, ficando
assim demonstrado:
DECORRÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS
Decorrência das estratégias
planos pré-estabelecidos
criatividade
reaçoes à emergências
interesses grupais
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
16
76,2%
1
4,8%
4
19,0%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Tabela 18
92
Mintzberg (2004) argumenta que a literatura de planejamento tem oferecido
literalmente centenas de modelos de um processo pelo qual a estratégia pode ser
desenvolvida e operacionalizada de maneira formal. Na prática, o esforço de
planejamento nas universidades, a exemplo das empresas, combina racionalidade e
intuição, aspectos racionais, políticos e simbólicos. Isto exige de seus gestores mais
do que o simples domínio de técnicas, mas a habilidade de lidar com aspectos
subjetivos e intuitivos presentes na gestão universitária. Também Motta (1991)
ressalta que a formulação de estratégias e a construção do futuro de qualquer
organização resultam de ações orientadas por uma abordagem racional-analítica e
uma abordagem intuitiva.
Isto exige dos gestores universitários, habilidades artesanais para poder
implantar um processo de planejamento que oriente o trabalho na organização e, ao
mesmo tempo, respeite a autonomia dos indivíduos e grupos presentes na área
acadêmica e os motive a produzir e contribuir para a consecução dos objetivos
estabelecidos pela gestão universitária.
Os dados apresentados nesta questão, responde de maneira clara à pergunta
base da pesquisa realizada: “São as ações estratégicas resultantes do planejamento
formal praticado na Universidade do Sagrado?” De acordo com as respostas dos
respondentes, as estratégias utilizadas na tomada de decisão na instituição, são
resultantes do planejamento formal, de planos pré-estabelecidos, contrastando
fortemente com as respostas reveladas na tabela 16, onde a maior opção dos
respondentes representou o posicionamento estratégico da instituição como
resultado das ações emergentes.
93
4.1.5 Percepção em Relação aos Resultados Obtidos pelo Planejamento
Ao serem indagados sobre a integração entre o plano formal e as estratégias
aplicadas e as principais causas ou fatores da integração ou discrepância entre o
plano e a sua execução, como se dá o acompanhamento, quais resultados práticos
e a integração entre as prioridades estratégicas e orçamentárias. A seguir,
demonstra-se como são percebidos os resultados obtidos pelo planejamento.
Tabela 19
INTEGRAÇÃO PLANO FORMAL E ESTRATÉGIAS PRATICADAS
Integração entre Plano Formal e Estratég
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
20
95,2%
1
4,8%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
A maioria dos respondentes, 95,2%, respondeu afirmativamente quanto a
integração entre o plano formal e as estratégias praticadas. Demonstrou que na
instituição se coloca em prática, o que destacaram na tabela 8, considerando a
integração como um dos valores mais importantes do processo. Também o resultado
da tabela 17 está em consonância com esta questão quando os respondentes
destacaram a conscientização da necessidae de se ter um planejamento estratégico,
pelos membros da instituição facilita a execussão do planejamento. Assim, tendo
consciência e interesse comum, se terá integração entre o plano formal e as
estratégias praticadas. Motivo pelo qual, a tabela seguinte não apresenta causa de
discrepância.
94
Tabela 20
PRINCIPAIS CAUSAS DE DISCREPÂNCIA
Principais causas da discrepância
Não resposta
objetivos inviáveis
elaboração rígida do plano
prática diferente da teoria
desconsideração das necessidades
outros
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
20
95,2%
0
0,0%
0
0,0%
1
4,8%
1
4,8%
0
0,0%
21
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Não apresentando índice suficiente revelador de causas de discrepância,
pelos respondentes, analisou-se nos documentos e atitudes dos componentes da
instituição a veracidade da afirmativa no questionário.
A análise documental revelou que a presença dos desvios encontrados no
acompanhamento do plano e os mesmos desvios revelados na tabela 23 com um
índice de 71,4%, é demonstração de discrepância, podendo avaliar que os
respondentes, não apresentando as causas das discrepâncias, « se mantém
desinformado quanto à avaliação e implantação do planejamento ou, por motivos
não revelados, se absteram de apontar tais causas ». Na literatura pertinente à
implantação e acompanhamento do planejamento, Meyer Jr (1988) ressalta que na
prática, este ptocesso se reveste de grande complexidade ocorrendo uma distância
entre a programação estratégica e sua implementação nas instituições. Há sempre
um descompasso entre o pensar e o agir.
Desta forma, passa-se a analisar os principais fatores de integração do plano
formal e a sua execução, apresentandos pelos respondentes nos dados seguintes.
95
Tabela 21
PRINCIPAIS FATORES DE INTEGRAÇÃO PLANO E EXECUÇÃO
Principais fatores da integração Plano F
Não resposta
objetivos factíveis
plano amealhou participação
flexibilidade
integração
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
1
4,8%
13
61,9%
6
28,6%
15
71,4%
6
28,6%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por ordem de
importância.
Os respondentes assinalaram que os principais fatores de integração entre o
plano formal e a sua execução, são a flexibilidade trazida pelo plano (71,4%) e os
objetivos factíveis traçados pelo plano (61,9%). Percebe-se, desta forma,
consonância com a tabela 7 onde os respondentes apontam a flexibilidade como
principal elemento de um processo de planejamento. Mais uma vez cita-se a
literatura estudada, com Ohmae (1988) que relata (...) O estrategista precisa ter
flexibilidade e elasticidade para apresentar soluções realistas para situações em
mudança e com Hardy e Fachin (2000), afirmando que decisões tomadas,
transformadas ou não em ações, podem formar um retrato do processo estratégico,
sendo formalmente elaborado ou emergente, para alcançar os objetivos da missão.
Também parafraseando Gianotti (1994), para que o planejamento possa ser
implementado é muito importante que a administração da instituição defina com
clareza um conjunto dos principais objetivos da instituição para o período planejado.
Os planos estratégicos possuem um conjunto de objetivos institucionais. Há
necessidade de selecioná-los, dar-lhes uma definição clara e destacar sua
importância para o futuro da instituição.
96
4.1.6 Percepção em Relação ao Acompanhamento do Plano
Quando em uma organização desenvolve um processo de planejamento,
surgem vários problemas técnicos e humanos que podem ser obstáculos para a
prática do que foi planejado, devido aos interesses particulares de indivíduos ou
grupos que podem resistir à mudanças que o planejamento propõe. Este, é um dos
problemas humanos que pode surgir no processo. O acompanhamento, é um dos
problemas técnicos. É pelo acompanhamento do plano que se pode fazer correções
no processo do planejamento retro-alimentando-o, pois nesta fase, se faz o exame
dos objetivos alcançados e as possíveis correções das falhas que provocaram
divergência do proposto na execução.
O acompanhamento de planos nas universidades é complicado devido a não
clareza da definição dos seus objetivos e a dificuldade de se medir seus resultados.
Em relação ao acompanhamento do Plano na USC, os respondentes, em sua
maioria, (85,7%), responderam que há o acompanhamento do planejamento, como
se vê a seguir.
Tabela 22
ACOMPANHAMENTO DO PLANO FORMAL
Acompanhamento do Plano Formal
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
18
85,7%
3
14,3%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Ao perceber o acompanhamento do plano na instituição, foi perguntado aos
respondentes sobre as principais formas de acompanhamento utilizadas. A tabela
5.4 mostra as respostas referentes à percepção dos dirigentes em relação às
principais formas de acompanhamento:
97
Tabela 23
PRINCIPAIS FORMAS DE ACOMPANHAMENTO
Principais formas de acompanhamento
Não resposta
relatórios periódicos
verificação de resultados
identificação de desvios
exame do plano
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
3
14,3%
7
33,3%
3
14,3%
15
71,4%
10
47,6%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Um índice razoável, 71,4% dos respondentes, considerou a identificação dos
desvios e suas causas, buscando correções a principal forma de
acompanhamentodo plano, enquanto 47,6% dos respondentes considerou o exame
do plano proposto e do executado. Na literatura estudada, Meyer Jr. (1988) destaca
que, em termos práticos, a investigação pode oferecer subsídios aos gestores,
reitores, pró-reitores, propiciando-lhes condições para o entendimento sobre as
limitações e dificuldades inerentes ao processo de planejamento e implementação
de estratégias. A compreensão desses entraves contribuirá para a redução da carga
de frustração que lhes é imputada, devido ao não atingimento dos objetivos
propostos. Mintzberg (2004) ao se referir do plano e sua aplicabilidade, diz que “é o
processo de tornar as coisas explícitas”. Sendo assim, o exame periódico favorece o
retorno aos princípios planejados ou a correção do direcionamento que não está
permitindo o sucesso desejado pela instituição.
Descarta-se, desta forma, a questão das principais razões do não
acompanhamento, visto que, esta é uma prática freqüente na instituição estudada.
98
4.1.7 Percepção em Relação aos Resultados Significativos
Um dos principais aspectos a ser considerado neste tipo de análise são os
resultados decorrentes do plano formalizado na Universidade e os fatores que
contribuíram para o alcance dos resultados. Como se poderia esperar, a totalidade
dos respondentes (100%) afirmou que o planejamento praticado na instituição tem
produzido resultados significativos. E o que revela os dados de tabela a seguir:
Tabela 24
RESULTADOS SIGNIFICATIVOS DO PLANEJAMENTO
Obtenção de resultados através do PF
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
21
100%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Como a resposta foi afirmativa, foi analisado os principais indicadores desses
resultados:
Tabela 25
PRINCIPAIS INDICADORES DE RESULTADOS
Principais indicadores
cumprimento da função de orientar
maior integração entre objetivos e ações
melhor alocação de recursos
maior racionalidade
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
8
38,1%
10
47,6%
12
57,1%
12
57,1%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Como os respondentes tiveram a possibilidade de assinalar duas opções por
ordem de importância, obteve-se um resultado de 57,1% nos itens c e d, reforçando
o entendimento que os resultados mais significativos do planejamento formal
99
praticado estão representados por uma “melhor alocação de recursos”, orientando-
se por objetivos comuns e que o planejamento tem proporcionado maior
racionalidade às ações da instituição. A questão da integração entre objetivos e
ações, com a preferência de 47,6% dos respondentes vem em seguida, revelando,
desta forma, que o planejamento praticado na USC é um planejamento formal e
racional e que as estratégias aplicadas pelos gestores estão muito amarradas a este
Plano.
Tabela 26
RESULTADOS PRÁTICOS A PARTIR DO PLANEJAMENTO
Resultados práticos a partir do planejamento
melhoria da qualidade acadêmica
maior capacidade de resposta
integração
melhor aproveitamento
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
.
18
85,7%
15
71,4%
5
23,8%
4
19,0%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Percebe-se, entretanto, que os gestores respondentes mesclam muito a
concepção de plano formal pré-estabelecido, pronto e estático, racionalmente
elaborado, com o planejamento estratégico elaborado em função da ação presente,
porém contemplando o futuro da instituição.
A análise documental revela que a USC, no seu plano estratégico, contempla
a realidade atual, planejando a curto, médio e longo prazo. É o que se encontra
revelado no Planejamento Estratégico de dezembro de 1999.
100
Tabela 27
INTEGRAÇÃO PRIORIDADE ESTRATÉGICA E ORÇAMENTO
Integração entre Prioridades Estratégica /
Orçamento
freqüente
rara
ocasional
inexistente
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
18
85,7%
0
0,0%
3
14,3%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
A integração, revelada por 85,7%, dos respondentes, revela que os gestores
empreendem os esforços na implementação do planejamento na instituição. Geram
integração também, o impacto e resultados do mesmo para a melhoria da instituição
e a permanência da mesma na sociedade onde está inserida procurando responder
às necessidades emergentes no contexto social, político e econômico sem desviar
de seus objetivos e missão.
Quanto ao impacto do planejamento e seus resultados na instituição, obteve-
se algumas considerações que revelam o envolvimento de grande maioria dos
gestores na participação elaborativa e execução do planejamento na instituição. Ao
serem questionados a este respeito, alguns dos respondentes declararam que o
planejamento vem oferecendo uma postura interdisciplinar e pluralista, serviços de
docência, pesquisa e extensão capazes de responderem aos principais problemas
do país e das pessoas, especialmente as mais necessitadas, mediante o diálogo
entre a fé e a cultura.
Também revelaram que o plano estratégico da USC 2000-2010 (
ANEXO G) é
resultante do PE desenvolvido com apoio de consultoria externa, permitiu identificar,
analisar e estruturar melhor e com mais segurança os propósitos da universidade,
101
sua identidade e missão levando em conta políticas e recursos disponíveis, além de
possibilitar a melhoria da qualidade em suas formas de gestão mediante o próprio
aprendizado que abrange o seu aperfeiçoamento contínuo em busca da inovação.
Positivamente, este (ajuda) é um norteador, apesar dos desafios e impasses
"impostos" por uma política feita de constantes intervenções engessando processos.
Constata-se que as políticas que vêm sendo adotadas com maior freqüência no
Brasil são as de natureza compensatória e assistencialista.
De acordo com gestores responsáveis de determinadas áreas, há um impacto
positivo do planejamento, pois facilita a execução e implementação de melhorias.
Melhorias contínuas do ensino-aprendizagem, melhor capacitação do corpo docente
e discente, incentivo à pesquisa, resultando desta forma, melhor desempenho da
universidade com fidelidade a seus objetivos. Um outro coordenador (gestor)
declara que “Durante os 7 anos de envolvimento com a instituição, tenho percebido
a procura por um planejamento estratégico eficiente. Nem todas as ações são
concluídas com êxito, pois envolvem pessoas, e algumas, nem sempre dispostas à
colaboração. Apesar disso, bons resultados vem sendo obtidos”.
Revelam que há um bom impacto nas ações do dia-a-dia, revelando interesse
de que se mantenha desta forma, pois, auxilia na organização de novos
planejamentos, tanto no sentido de melhorar o que não resultou no esperado como
na mudança das estratégias.
Percebe-se pelos dados e análise feita, que há algumas discordâncias a serem
revistas no processo do planejamento, na elaboração e implementação de
estratégias. Contudo, muitos passos foram dados. É importante ressaltar que o
planejamento e uso de estratégias na instituição estudada não são um processo
isolado. Há interação com outros processos, com as estrutura e com a cultura
102
organizacional. Percebe-se isto com o envolvimento no planejamento das pessoas
que compõem a instituição, apontando suas necessidades e envolvimento na
aplicabilidade do mesmo.
Percebe-se que a administração superior é responsável pelo planejamento
estratégico e é subsidiada pelo planejamento tático e operacional evitando confronto
entre os gestores das diversas áreas, na efetivação do planejamento.
Percebeu-se, notadamente, que as pessoas têm diferentes percepções de
uma mesma realidade. O que contribuiu para que houvesse pouca divergência, foi o
fator da comunicação, participação e flexibilidade que 81% dos dirigentes ressaltou.
De fato, a comunicação é um elemento essencial em toda e qualquer organização
para que desenvolva e concretize os objetivos institucionais e favoreça a satisfação
de cada indivíduo pertencente à organização.
Na percepção dos respondentes, as estratégias são planejadas, organizadas
logicamente em função de atingir os objetivos de melhorias da instituição, atrair e
conservar alunos, investimentos na qualificação docente, alocução de recursos e
ampliação da Universidade. Percebem e assumem a responsabilidade de estarem
respondendo às situações emergentes surgidas no contexto institucional,
elaborando e implementando estratégias que respondam a essas emergências.
Existe grande empenho de freqüente comunicação com os demais colegas gestores,
aproveitando a flexibilidade gerencial existente na instituição. Esta realidade está
revelada no comprometimento que os gestores respondentes têm na implementação
das estratégias institucionais, contribuindo na elaboração do planejamento
estratégico.
103
4.1.8 Considerações
A Universidade do Sagrado Coração possui já uma história de mais de
cinquenta anos. Conta com um grande potencial de recursos humanos capacitados
(doutores e mestres –
ANEXO E), infra-estrutura e respeito nacional. O
planejamento auxilia a visualização de curto, médio e longo prazos adequando a
definição da missão da universidade, seus objetivos e estratégias de ação para
alcançá-los em conformidade com os anseios da instituição, das pessoas que a
compõem e do ambiente no qual ela está inserida.
Percebe-se que o planejamento e a abertura para uso de estratégias que
respondam às necessidades emergentes na ação cotidiana da instituição se torna
um instrumento indispensável no processo de contínuas e freqüentes mudanças que
passa o mundo atual gerando fortíssimas crises em todos os setores sociais, do
processo de desenvolvimento do país, das dificuldades financeiras enfrentadas
pelas Instituições de Ensino Superior. Contribui, de forma coerente, para a
Universidade definir suas políticas e estabelecer prioridades no incremento das suas
potencialidades frente aos desafios previsíveis, para alcançar maior coerência,
produtividade e qualidade no cumprimento da missão institucional. O planejamento
gera também condições de criar critérios para a alocação de recursos, contemplando
seus objetivos e valores que definem sua missão, auxiliando a gestão universitária
nas tomadas de decisão.
Conforme indicado na (tabela 24, p.98), as afirmativas de que o planejamento
praticado na instituição tem produzido resultados significativos como uma melhor
alocação de recursos, objetivos comuns e maior racionalidade às ações da
instituição, podei-se afirmar que o planejamento praticado na USC é um
104
planejamento formal e racional e que as estratégias aplicadas pelos gestores estão
muito amarradas a este plano (tabela 25, p.98). Entretanto, existem mesclas na
concepção de planos formais preestabelecidos, prontos e estáticos, racionalmente
elaborados, com o planejamento estratégico elaborado em função da ação presente,
contemplando o futuro da instituição (tabela 26, p.99).
Na afirmação dos gestores respondentes de que a implementação do
planejamento proporciona melhoria da qualidade acadêmica, percebe-se que
existem grandes esforços por parte dos mesmos em empreender a implementação
do planejamento na instituição. Isso tem causando um relevante impacto e bons
resultados do mesmo para a melhoria da instituição e a sua permanência na
sociedade onde está inserida.
Existe uma busca freqüente de encontrar respostas para as necessidades
emergentes no contexto social, político e econômico sem desviar de seus objetivos e
missão. É o que revela a afirmativa dos gestores, na tabela 27(p.100). “É um
impacto positivo”, reforça um dos respondentes chaves, pois facilita a execução e
implementação de melhorias contínuas na universidade, tais como: do ensino-
aprendizagem, melhor capacitação dos corpos docentes e discentes e incentivos à
pesquisa. Isto resulta melhor desempenho da universidade e fidelidade a seus
objetivos.
Em toda e qualquer organização e, de modo particular, nas organizações
universitárias, como sistema frouxamente articulado, cujos objetivos são vagos e a
tecnologia indefinida, as emergências surgem, pois aqui, não se trabalha com
produto acabado, não se produz material pronto para o consumo. Tem-se, especial
atenção àqueles que podem produzir tais bens de consumo e que são os agentes de
105
transformação de si próprios e da sociedade, os serem humanos, dotados de
capacidades e limitações, potencialidades e anseios.
As pessoas, como centro do processo educativo, são informadas e formadas
por pessoas, que são os mais importantes recursos de toda e qualquer organização.
São elas, portadoras de individualidades como anseios, necessidades, objetivos e
criatividade. São originais, únicas, em todo processo da existência humana.
Necessitam serem contempladas no seu “hoje” para sentirem-se satisfeitas e
realizadas. Desta forma, são empreendedoras no contexto em que vivem, abertas às
realidades, buscando solucionar as necessidades que emergem, contribuindo para
que as instituições alcancem os objetivos almejados. Assim, a aspiração coletiva
ganha liberdade e as pessoas aprendem juntas.
Neste aprendizado, percebe-se a importância da flexibilidade e abertura para
inovações, com a capacidade de elaborar e usar estratégias que contribuam para
satisfazer as necessidades pessoais e as organizacionais do momento. Os gestores,
precisam, além da racionalidade, serem competentes, criativos e habilitados para
desenvolverem e implementarem estratégias para alcançar os fins desejados.
Necessário se faz ter não só competências técnicas e políticas, mas também
habilidades específicas para lidar com as expectativas, intenções, angústias,
frustrações e necessidades das pessoas neste tipo de organização. Pois a
universidade, é formada por pessoas que desenvolvem a sua capacidade de criar os
resultados que desejam e revelam ser uma organização que aprende e promove um
aprendizado contínuo.
Considerando que todo processo de formulação de estratégia possui o
aspecto deliberado e o aspecto emergente, formando os pontos extremos de uma
série contínua ao longo da qual encontram-se as estratégias que são esculpidas na
106
realidade. Estratégias eficazes podem surgir nos locais mais estranhos e se
desenvolverem através dos meios mais inesperados. Porém, a realidade se encontra
entre as estratégias deliberadas e as emergentes. Ambas são frutos de pessoas que
interagindo aprendem e levam a instituição aprender.
Percebe-se que o distanciamento entre a percepção e a prática dos dirigentes
da USC, não é propriamente divergência entre elas, e este distanciamento pode ser
resolvido pela prática continuada do planejamento e a confiança nos gestores e em
suas capacidades de criarem e implementarem estratégias que respondam às
necessidades surgidas, sem fugir do objetivo e missão da instituição. Algumas
correções tornarão o processo eficiente, gerando a sintonia necessária entre as
percepções e entre estas e a prática. Esta sintonia torna o processo mais
consistente gerando melhores resultados.
Pela forma como vem sendo administrada, a Universidade do Sagrado
Coração, tem obtido reconhecimento e prestígio, não só por parte da comunidade
bauruense, pois a instituição é procurada por alunos de todas as regiões do Brasil,
devido às iniciativas que fortaleceram a pesquisa e pós-graduação na instituição,
mas, sobretudo, pela forma como pensam, olham, investem e acreditam nas
pessoas que compõem a instituição e os que a ela recorrem num anseio de
aprender, aprender a aprender, aprender a ser, aprender a fazer.
Isto possibilitou o alcance de liderança ao lado das demais Universidades
Brasileiras, fazendo com que se tornasse uma condição imprescindível, a criação do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação (CPPG), face ao crescimento,
reconhecimento e representatividade junto aos órgãos de fomento à pesquisa e pós-
graduação, tais como: FAPESP, CNPq, CAPES e outros.
107
Um sistema de planejamento estratégico é interativo e retroalimentador. Bem
feito e bem implementado resolve os problemas que surgem, pois a flexibilidade, a
comunicação e a interação se tornam freqüentes e eficazes.
Ficou claro pela pesquisa feita, que em instituição de ensino superior, como
advoga o modelo anarquia organizada ou sistema frouxamente articulado, o
processo decisório exige participação de todos os componentes. Há, entretanto,
como no modelo político, jogo de interesse entre indivíduos e grupos que compõem
a organização. Esses interesses, valores, expectativas e percepções individuais dos
membros precisam ser contemplados no processo.
Dos resultados da pesquisa, que estão de acordo com as teorias existentes
sobre o tema, observa-se que a consideração dos valores dos membros da
organização é indispensável para o sucesso do planejamento em universidades.
Como é indispensável examinar tais valores e trabalhá-los de forma tal que surja
uma identidade da organização. Para que isso aconteça, mais uma vez ressalta-se a
importância do planejamento como instrumento adequado e o uso de estratégias
que viabilizem o exame desses valores e definam a missão e os objetivos da
organização de forma a satisfazer a todos.
Para se compreender as organizações universitárias, a percepção e a prática
são elementos fundamentais. A sintonia entre eles representa, ao mesmo tempo,
satisfação pessoal e clima organizacional necessário para o sucesso. O sucesso,
muitas vezes, vem pela mudança. Não existe um único caminho para tratar da
mudança nas universidades. Cada instituição deve fazer seu próprio caminho, com
sua cultura organizacional e a vontade política de implementar um processo
transformador.
108
Pensar a universidade tendo como parâmetro a formulação de estratégias
significa alcançar uma nova visão sobre sua gestão e gestores, o que vale dizer que
para muito além da racionalidade administrativa, a criatividade na universidade
provém de uma provocação interior do gestor e de sua capacidade intuitiva em criar
uma visão de futuro, uma imagem de algo possível.
Um gestor universitário, portanto, necessita aprender a usar tanto métodos
lógicos, lineares, quanto os intuitivos, ilógicos e irracionais, pois, a formulação
estratégica, concretização do pensamento criativo e inovador, leva a constatar que
criar é gerar nova idéia e inovar significa torná-la útil, e, portanto, é um compromisso
por parte do gestor para conquistar novas oportunidades.
As estratégias resultam de processos de planejamento como também
emergem de situações da própria dinâmica gerencial das organizações. São de
fundamental importância para as Instituições de Ensino Superior inseridas no
contexto competitivo e em transformação. Assim, os membros da instituição
revelaram. Buscam, na criatividade, a fonte inspiradora para a formulação de
estratégias que irão permitir a organização se posicionar neste ambiente. Inovação e
criatividade exigem pensamento sistêmico e estratégico por parte dos gestores para
conduzir uma universidade, sabendo criar um novo futuro, enfrentando a diversidade
e pluralidade, equilibrando o passado, o presente e o futuro. Desta forma, a intuição,
a criatividade e a curva de experiência auxiliam os administradores a solucionarem
problemas de forma mais rápida e eficiente. Realidade esta, percebida na ação
organizacional da Universidade do Sagrado Coração.
19
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
5.1 Problema Central de Pesquisa
Com base na análise dos dados passa-se a responder ao problema central da
pesquisa que norteou este estudo: “São as ações estratégicas resultantes do
planejamento formal praticado na Universidade do Sagrado Coração?”
Para responder ao problema central de pesquisa destacam-se os principais
elementos que revelam o conhecimento e a forma como os dirigentes utilizam as
estratégias na universidade estudada, a saber: a) razões de adoção do
planejamento; b) Visão e Especificação das Estratégias; c) estratégias utilizadas; e,
d) Direcionamento das Ações Estratégias.
Razões de adoção do planejamento
Observou-se, na análise dos dados que os gestores da Universidade do
Sagrado Coração percebem o planejamento como um “instrumento de gestão
institucional” para orientar o processo de otimização da universidade e dotar de
racionalidade a tomada de decisões, para enfrentar os desafios atuais. (P.E., p.1).
Os dados analisados permitem concluir que as potencialidades frente aos
desafios previsíveis, com o propósito de alcançar maior coerência, produtividade e
qualidade no cumprimento da missão da Universidade do Sagrado Coração,
contribuem para a Universidade definir suas políticas estabelecendo prioridades e
gerando condições de criar critérios para a alocação de recursos necessários a
missão cotidiana da instituição.
109
110
Para 85,7% dos gestores respondentes o planejamento é visto como um
processo participativo tendo como norte a Missão da instituição, que é “a procura
contínua da verdade, a conservação e a comunicação de saber para o bem da
sociedade”. Como foi bem destacado pela Reitora, existe confiança no sentido de
fazer da Universidade um instrumento de resgate e enlevo da dignidade humana.
(Entrevista – ANEXO H).
A proposta de uma postura interdisciplinar e pluralista no serviço de docência,
pesquisa e extensão, ao processo do planejamento estratégico, foi elaborada para
responder aos desafios de pensar a sociedade, gerar conhecimentos e discernir os
tempos para interpretar o mundo moderno. (Comissão para o Planejamento
Estratégico – CPE, dez/ 1999). Desta forma, percebeu-se concordância com a
missão institucional que determina uma diretriz mediante o diálogo entre a fé e a
cultura, na adoção do planejamento.
Pela análise dos dados coletados se percebeu que houve a participação de
toda a comunidade universitária na elaboração da proposta, com o intuito de
consolidar os desejos, valores, expectativas e anseios dos diversos segmentos que
compõem a Universidade para transformar esta realidade em metas objetivas e
factíveis. Houve o destaque de 81% dos dirigentes para a flexibilidade, a
participação e o envolvimento das pessoas, como os principais elementos do
processo de planejamento, propiciando a união dos membros em torno de objetivos
claros e comuns.
Estes princípios são razões encontradas na bibliografia que explica o tema e
os motivos que levam uma organização a implantar um sistema de planejamento.
Sendo assim, não existe percepção certa ou errada quanto às prioridades daquelas
razões, mas existem diferentes percepções.
111
Visão e Especificação das Estratégias
Os objetivos estratégicos da USC, (P.E. 2000 - 2010, p. 3-4), destacam as
linhas mestras que a Universidade assume para o período planejado. Ao que se
refere a estratégia institucional de curto prazo, consistiu em consolidar, especializar
e melhorar a qualidade dos cursos e programas existentes, bem como a ampliação
do campus respeitando-se a dinâmica da instituição e adequando-se as obras às
necessidades dos cursos novos criados, de acordo com a necessidade regional do
mercado de trabalho. Para isso foram observados os campos e objetos de
conhecimento que sustentam a produção acadêmica da Universidade.
Quanto as estratégias de médio prazo verificou-se uma tendência em
diversificar, ampliar com novos programas as atuais áreas de conhecimento da
Universidade, tais como: área de Ciências Saúde e Biológicas: cursos de pós
graduação lato sensu, e atividades de extensão universitária com atendimento
odontológico do bebê, dentística, atendimento ambulatorial ao paciente especial,
clínica integrada em odontologia; área de Ciências Exatas e Naturais, cursos de
Matemática: Novas Dimensões da Prática Educativa e Especializações em MBA –
Gestão Estratégica em Marketing, Tecnologia da Informação Aplicada à Web; área
de Ciências Sociais Aplicadas; curso de Comunicação nas Organizações e
Especialização na Formação de Educadores em Turismo.
Houve também ampliação no nível de stricto sensu - Mestrado, na área das
Ciências da Saúde e Biológica, com o Programa de Mestrado em Biologia Oral e
Programa de Mestrado em Odontologia, nas áreas: de concentração: Dentística
Restauradora; áreas de concentração: Implantologia; área de concentração: Cirurgia
e Traumatologia BMF e área de concentração: Saúde Coletiva.
112
No que refere as estratégias de longo prazo a análise do planejamento
estratégico indica que estão voltadas para a abertura de novos cursos e programas
em áreas disciplinares ainda não existentes na Universidade tais como na
Assessoria de Comunicação com Laboratório de Jornalismo Impresso, TV USC;
consolidação da implantação do Setor de Processamento Eletrônico de Imagem, do
Laboratório de Arte e Imagem, Museu Virtual e Biblioteca (até 2006); tratativas para
a implantação do Ensino Interativo à Distância (até 2006); intensificação dos
programas de educação ambiental; expansão do acervo bibliográfico e de periódicos
da Biblioteca e dos recursos multimeios do Setor de Áudio Visual; expansão do
acervo bibliográfico em braille, da Biblioteca Central; expansão em 2005, do
“Libraurum” (do latim “Livro de Ouro”) que consiste em um sebo com mais de 4.000
títulos do século XIX e século XX e inúmeras obras raras (inaugurado em
agosto/2004); expansão, em 2005, do Núcleo de Teleodontologia da USC (parceria
com a Faculdade de Medicina da USP), inaugurado em março/2004; implantação de
oito cursos superiores de tecnologia (2005/ 2006): Gestão e Planejamento de
Marketing e Vendas, Gestão de Negócios Internacionais; Gestão Estratégica de
Negócios e Organização de Eventos; Tecnologia da Informação Aplicada à WEB.
Gastronomia; Secretariado Executivo; Hospitalidade e Ecoturismo.
Para que se alcance as estratégias elaboradas, necessita-se de flexibilidade,
criatividade e atenção. Por isso foi destacado como condição prévia a verificação de
estudos de factibilidade e de pertinência social e institucional para decidir que cursos
oferecer. Isto revela que a comunidade universitária está preocupada com a
demanda e a permanência da instituição na sociedade em que atua.
Ao se examinar as metas institucionais constantes do Plano de
Desenvolvimento Institucional, observa-se uma integração com os objetivos
113
estratégicos. Entre estes objetivos destacam-se: a) Preocupação com a qualidade
do ensino humanista; b) Qualificação do corpo docente; c) Qualidade dos serviços
oferecidos, tais como biblioteca, clínicas etc.; d) Espaço físico confortável; e)
Abertura das portas da Universidade para que os vestibulandos conheçam a
instituição antes do vestibular, através de um "Tour Cultural", intitulado "Tô por
dentro da USC". A visita permite a inscrição gratuita para o vestibular; f) Informações
através da Rádio Veritas (institucional), sobre as diferentes profissões oferecidas
através dos cursos da USC; g) uma variada possibilidade de bolsas de estudo
(reembolsáveis e gratuitas), para dar suporte aos alunos de baixa renda. Há, por
outro lado, as ações que foram desenvolvidas para que estas metas pudessem ser
alcançadas: Isto também é estratégia.
Assim, as estratégias caracterizam-se como um conjunto de decisões com
uma tríplice perspectiva: proativa – preparar a universidade para lidar com sucesso
diante das prováveis mudanças que ocorrerão no seu contexto; otimizadora
–
melhorar a qualidade para sanar as deficiências diagnosticadas; e ativa – responder
às exigências de controle de qualidade provindas do MEC, incorporando na própria
universidade sistemas e procedimentos que possibilitem auto-avaliar e melhorar
continuamente seu nível de qualidade. Estes fatores revelam elementos de
planejamento estratégico e abertura para uso de estratégias emergentes, pois toda
avaliação requer cuidado e mudanças de estratégias, caso não esteja atendendo
aos objetivos da instituição.
Uma análise do PDI (2002–2006, p.2), revela que a missão e os objetivos
gerais da instituição é atualizar a mensagem evangélica, continuando o carisma de
Madre Clélia Merloni, fundadora do Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de
Jesus – Mantenedora da Universidade, unindo fé e ciência. Assim, a Universidade
114
tem contribuído na formação de cristãos-cidadãos na árdua tarefa de tornar mais
humanizada e justa a sociedade.
Na análise do PDI institucional (2002 – 2006, p. 6), encontra-se definido o
desafio educativo universitário que consiste em resgatar os valores da ética
humanista cristã. Estes valores atribuem ao homem o papel de agente construtor de
cultura, baseada na unidade entre o sujeito e a história. Desta forma, possibilita a
criação conjunta de uma sociedade cuja estrutura, costumes, sentimentos e
instituições estejam marcados pela sua natureza de pessoa e alimentada pelos
ideais e valores humanistas e cristãos. Isto supõe voltar a acreditar e apostar que o
homem é capaz de ação construtiva, capaz de agir para transformar a realidade e
para se auto construir, em conformidade com os valores que privilegia.
A USC oferece uma educação capaz de expressar a proposta de um novo
projeto social, baseada na premissa de que o homem é um ser de dignidade
incondicional, e em uma pedagogia libertadora que enfatize o encontro da pessoa
com seu projeto de vida e de sociedade. Outorga, deste modo, sua unidade com a
Igreja de ser um dos “lugares privilegiados, (...), para fazer brilhar a luz das verdades
cristãs na ciência e na cultura”. (PDI 2002-2006, p.5-6).
A análise desenvolvida permite concluir que na instituição estudada estão
presentes os modelos burocrático, colegiado e político, que tornam moroso o
processo de alcançar objetivos e metas anteriormente definidos, não permitindo
alcançar o idealismo da comunidade, revelando um distanciamento entre a
percepção e a prática dos dirigentes da USC. Nota-se tal distanciamento quando na
tabela 6, 90,5% responderam ressalta a racionalidade como a principal razão de se
ter um planejamento para orientar as ações da organização e, na tabela 7, 81,0%
apontaram a flexibilidade como principal elemento do processo de planejamento.
115
Este distanciamento pode ser resolvido pelo processo iterativo que o sistema
de planejamento propicia, pelo aprendizado, pela correção dos desvios detectados e
aprimoramento do processo, como revela o trabalho dos gestores na atualização do
PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional) que está em andamento na
Universidade.
Percebe-se claramente não haver divergência entre a percepção e o que os
dirigentes afirmam praticar em relação às razões que levam a instituição a adotar o
planejamento e buscar uma visão estratégica. Observou-se que os gestores
respondentes (81,0) destacaram (Tabela 7, p.80) a flexibilidade e a participação de
todos e a integração como um dos elementos mais relevante do processo além da
confiança nos líderes que comandam o processo (47,6%) (tabela 8, p.81).
Em razão do grande envolvimento da comunidade universitária em
acompanhar e avaliar as estratégias pensadas, reestruturando-as para se chegar à
perfeição e ao futuro desejado, conclui-se, com base na percepção dos
participantes da pesquisa que há uma consciência entre os gestores universitários,
de que na instituição de ensino superior, é recomendável a prática do planejamento
estratégico, de forma integrada, para atingir seus fins na busca do conhecimento.
Estratégias utilizadas
A análise dos dados revelou serem contrastantes as percepções dos gestores
que participaram da pesquisa a respeito do entendimento do conceito do
planejamento e utilização de estratégias, apresentados nas tabelas 5 e 6, e no
direcionamento das ações (tabela 10 p.83). Um grande percentual dos respondentes
(90,5%), prioriza a racionalidade. O processo seqüenciado vem a seguir com 80,8%
116
e o apoio ao processo decisório com 87,7%. Em contrapartida, vê-se representado
na tabela 10 com 76,2% dos respondentes, ressaltando o “feeling” e à reação a cada
problema que surge, como estratégias mais utilizadas. Isto corrobora o que destaca
Mintzberg (1994), ao se referir ao planejamento de estratégias, contemplando o
passado e visualizando o futuro e o uso de estratégias emergentes nas decisões
organizacionais.
Para Peterson (1981), a justificativa para tais contrastes pode ser revelada
pelo grau de envolvimento no processo, pelas diferentes experiências dos gestores,
pela visão particular de como cada um percebe a globalidade da Universidade e pela
qualidade e quantidade de informações internas/externas recebidas.
Embora haja a predominância do planejamento tradicional, pois costumes
anteriores são mantidos em meio ao espírito de mudança, tornando o processo
consistente e produtivo, percebeu-se traços significativos do planejamento
estratégico e uso de estratégias emergentes. Isso vem ao encontro do foco de
estudo, revelando que, mesmo possuindo um planejamento pré-estabelecido, a
instituição está aberta e atenta ao novo que surge, fazendo uso de estratégias
emergentes para responder às demandas apresentadas.
Direcionamento das Ações Estratégias
Os dados analisados revelam também que, na percepção dos dirigentes,
(76,2%), as decisões são tomadas em reação a problemas que surgiam no dia-a-dia
da instituição caracterizando a presença de estratégias emergentes, conforme está
representado na tabela 10.(p.83). O “feeling” dos gestores, representado num
percentual semelhante ao índice anterior, é mais um fator revelador da integração
117
entre o planejamento e as estratégias utilizadas. As organizações universitárias, por
sua complexidade, exigem sempre dos seus gestores competências técnicas e
políticas além das habilidades de um artesão e muita criatividade, na formulação de
modelos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto
complexo caracterizado por objetivos difusos, tecnologia múltipla, liberdade
acadêmica, natureza qualitativa do trabalho e grande sensibilidade a fatores
ambientais (MEYER Jr. e MEYER 2004). Isto reforça o entendimento que o
planejamento, como processo organizacional, envolve objetividade e subjetividade,
racionalidade e intuição. Soma-se a isto a intuição, a criatividade e a curva de
experiência que somadas auxiliam os administradores a solucionarem os problemas
da gestão contribuindo para a eficácia do processo de formulação de estratégia.
Quando um gestor de uma instituição toma sistematicamente decisões em
reação a problemas que surgem, pode-se inferir que sua prática gerencial carece de
planejamento. Embora imprevistos são freqüentes na gestão das organizações em
geral e nas universidades em particular.
Qualquer instituição universitária, para que possa se manter frente a um
contexto de mudanças constantes e de competição necessita contar com estratégias
adequadas. Porém, sem planejamento o processo fica mais moroso e desafiador,
podendo desencadear perda de muitos valores institucionais como não permitir que
os objetivos da organização sejam atingidos.
A análise dos dados revelou que muitas das ações da Universidade são
orientadas pelo planejamento, revelando um percentual de 71,4%, conforme tabela
11 (p.83). Ao abordarem sobre a estratégia institucional, 76,2% dos gestores revelou
que é um conjunto de planos desenvolvidos pela instituição (tabela 14, p.87). O
mesmo percentual (76,2%), afirma que as estratégias desenvolvidas pela instituição
118
são decorrentes dos planos previamente estabelecidos. Somente 19,0% dos
respondentes as percebeu como reação a problemas emergentes (tabela 18, p.90).
Observa-se que há divergência de percepção entre os dirigentes quanto a
relação entre o processo decisório e o planejamento. Porém, pode-se destacar que,
apesar de algumas divergências, há integração entre o planejamento e uso de
estratégias nas tomadas de decisão, visto que vários objetivos contidos no plano
foram efetivados. Percebe-se, outrossim, que há uma relação forte entre eles, pois,
ações concretas como ampliação do prédio, aberturas de novos cursos, qualificação
de docentes, entre outras, visam o alcance dos objetivos da instituição.
Quanto a percepção dos respondentes sobre o acompanhamento do
planejamento, 71,4% dos gestores respondentes revelou que o acompanhamento
favoreceu perceber a ocorrência de desvios, revelando que alguns objetivos não
foram alcançados. (tabela 23,p.97) Entretanto, estes desvios não invalidam a relação
existente entre o planejamento e o uso de estratégias nas tomadas de decisão. Pelo
contrário, revela que atentamente avaliam o planejamento e modificam-no
estrategicamente para fazer com que a universidade cumpra sua meta e tenha o
olhar voltado para o futuro.
Em seus estudos sobre as organizações, Cohen e March (1974) cunharam a
expressão anarquia organizada para descrever a complexidade da organização
acadêmica, onde cada integrante é um tomador autônomo de decisão e onde
predomina a ausência de controle. Weick (1976), ao se referir a esse tipo de
organização, identificou-a como um sistema frouxamente articulado, onde cada
unidade é um sistema semi-autônomo de decisão e ação, pouco articulado
horizontalmente na organização e não integrado, em sua essência, à administração
central.
119
Desta forma há a flexibilidade nas tomadas de decisão na instituição. Nos
seus diversos setores, independentemente das definições pre-estabelecidas, porém,
não fugindo do objetivo institucional, decisões são tomadas, para responder
coerentemente à missão institucional. Revela, entretanto, a necessidade de os
gestores serem carismáticos e flexíveis.
Uma vez analisados os principais fatores diretamente relacionados ao
planejamento e a formulação e implementação de estratégias na Universidade foco
do estudo, retoma-se o problema central que norteou este trabalho:
“São as ações estratégicas resultantes do planejamento formal praticado na
Universidade do Sagrado Coração?”
A análise revela que as estratégias estão inseridas na tomada de decisão
institucional e são resultantes das emergências surgidas no dia-a-dia institucional,
mesmo possuindo um planejamento formal e mantendo costumes em meio ao
espírito de mudança.
O planejamento, como processo seqüenciado, e, portanto, racional foi
destacado por 80,8% dos respondentes. Destacou-se também a flexibilidade como
principal elemento do planejamento, com um índice de 81% dos gestores
respondentes. (Tabela 7, p.80) Percebe-se, desta forma, não haver perfeita
harmonia entre percepção e prática, mesmo porque isto não corresponde a uma
característica da gestão das organizações sociais. Porém, a prática de se buscar
alternativas para se materializar intenções em cada área da instituição é salutar e
necessita ser sempre estimulada nas organizações em geral e, na instituição foco do
estudo, em particular. Certamente o papel do planejamento e gestão estratégica é
contribuir para que esta formulação de ações estratégica esteja integrada aos
grandes objetivos institucionais e dentro de uma visão de futuro almejada de forma a
120
facilitar um esforço de programação para atingir seus fins. Não se percebeu
existência de princípios diferentes e concepções contrárias, mas somente
divergência por questão de tempo e maior interação.
Um dos principais valores presentes no processo de planejamento estratégico
da instituição é a integração destacada por todos os respondentes enquanto a
confiança foi o segundo principal elemento mais importante apontado por 47,6% dos
respondentes (Tabela 8, p.81). Como exemplo dessa integração, destaca-se a
participação na elaboração do Planejamento Estratégico (2000-2010). Integração e
confiança são elementos essenciais para a implementação do planejamento.
O uso de estratégias planejadas e estratégias emergentes é pertinentes a
este tipo de organização frouxamente articulada, onde as estratégias apresentam-se
de forma diferenciada. Esta tendência foi revelada quando 85,7% dos gestores,
destacou o posicionamento da instituição no ambiente em que vive, como um dos
principais elementos desencadeadores do planejamento, seguido pelas exigências
legais com 71,4% dos respondentes, (Tabela 9, p.82). Enfatizando que o
direcionamento das ações depende muito do “feelling” de cada gestor e da reação a
cada problema que surge, (tabela 10, p.83), percebe-se concordância com estudos
de Mintzberg (1994), que destaca serem particularidades do uso de estratégias
emergentes.
A alternância do uso de estratégias decorrentes de planos pré-estabelecidos
e uso de estratégias emergentes foram percebidos na análise dos fatores internos e
externos que afetam o planejamento da instituição. Assim, foram destacados os
fatores: orientação para a instituição (71,4%), integração (47,6%), (tabela11, p.84);
políticas educacionais (85,7%), fatores econômicos (52,4%) e expansão da
demanda (42,9%), (tabela 12 p.85).
121
Isto revela, mais uma vez, que, embora os dirigentes tenham a percepção de
um conceito de planejamento essencialmente racional - burocrático, sua prática,
contudo, revela-se distinta e caracterizada por avanços e recuos, por ações isoladas
das áreas e setores que compõem a Universidade, caracterizando um sistema
frouxamente articulado como o identificado por Weick (1979). Reforça também, a
concepção de Baldridge (1983) de que, numa organização educacional, dificilmente
é utilizado o processo de planejamento racional, linearmente estruturado, pois as
ações estratégicas emergem com base nas necessidades e realidade das próprias
unidades que compõem a instituição estudada.
Embora haja grande preocupação dos gestores em relação às exigências
legais, representando 90,5% de respostas afirmando que do processo de
planejamento resulta o PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), 76,2% dizendo
que resulta o PPP (Projeto Político-Pedagógico), percebe-se, a preocupação e o
esforço de alinhar a universidade às demandas de uma nova realidade e direcionar
a universidade para seu futuro. Há um grande empenho da administração da
Universidade de executar um gerenciamento responsável das crises enfrentadas e
de definir os objetivos, as prioridades e as estratégias para atingí-los (tabela 13,
p.86), bem como, há o entendimento de que as estratégias nas organizações são
também resultantes da aplicação do planejamento estratégico.
Ao perceber o destaque que os gestores deram às políticas e planos
institucionais (61,9%) como a principal estratégia adotada pela universidade (tabela
15,p.88) e que é resultado dos planos formais, em contraposição às afirmações de
que o posicionamento estratégico da instituição resulta, em sua essência (81%), das
ações emergentes e ações negociadas pela instituição (tabela 16, p.89), percebe-se,
veementemente que na USC, instituição foco deste estudo, as ações estratégicas
122
resultam como respostas a situações emergentes, da dinâmica da organização e
são representadas por padrões de comportamento ainda não externados. São ações
praticadas na dinâmica organizacional sem terem sido planejadas e que
posteriormente, uma vez bem sucedidas, passam a se integrar ao esforço de
planejamento da instituição.
As ações estratégicas como resposta a situações emergentes está em
consonância com o que destaca Mintzberg (1994) com relação aos modelos de
estratégias. Justifica a afirmativa dos gestores (66,7% - tabela 17, p.90), de que a
existência de um planejamento estratégico facilita a execução do planejado pela
instituição. Sendo a USC uma instituição de ensino superior, era pacífico, na análise
dos dados, encontrar em sua gestão as dificuldades pertinentes a este tipo
específico de organização.
A análise revela também que existe o acompanhamento na implementação do
plano formal e das estratégias utilizadas. A grande maioria dos respondentes
(71,4%), considerou a identificação dos desvios e suas causas, buscando correções,
a principal forma de acompanhamento do plano. O exame do plano proposto e do
executado (47,6% dos respondentes) é outra forma apresentada pelos gestores, da
existência do acompanhamento na implementação do plano, como retratam as
tabelas 19, 21, e 22(p. 93-96). É o acompanhamento do plano que possibilita
perceber desvios, afirma 71,4% dos gestores respondentes (tabela 23,p.97), para se
fazer as devidas correções no processo do planejamento, retro-alimentando-o. Pelo
acompanhamento se faz o exame dos objetivos alcançados e as possíveis correções
das falhas que provocam divergência do proposto na execução.
Respondendo ao problema central da pesquisa, é possível destacar que na
USC, Instituição de Ensino Superior, Comunitária, as ações estratégicas são
123
marcadamente resultantes das emergências surgidas no dia-a-dia institucional,
embora possuindo um planejamento formal. Percebe-se que a formulação do
planejamento e o uso de estratégias não são um processo isolado, mas que há
interação com outros processos, com as estrutura e com a cultura organizacional.
Na USC, as estratégias utilizadas se originam da própria realidade das
unidades acadêmicas e administrativas, mesmo sendo impossível um plano
qualquer prever todas as principais ações estratégicas. Porém, na prática
organizacional da USC há congruência entre as ações estratégicas desenvolvidas
pelas unidades da Universidade e seus grandes objetivos assinalados no Plano
Estratégico. Há o envolvimento dos membros pertencentes a instituição no
planejamento, o que permite maior participação e comprometimento além de maior
sincronia entre as ações individuais e setoriais e os grandes objetivos da instituição.
Percebe-se neste estudo a possibilidade de se fazer aprofundamento de
outros aspectos relacionados ao processo de planejamento em organizações
universitárias e o uso de estratégias. Passa-se, então, a sugerir futuras pesquisas
que poderão ser realizadas a partir do tema proposto neste trabalho.
5.2 Sugestões de pesquisas para aprofundamento do tema
Com o objetivo de indicar áreas de pesquisa a quem se interessar aprofundar
o tema trabalhado nesta pesquisa passa-se, a seguir, a identificar estas áreas e sua
relevância.
Estratégia: Sugere-se um estudo de estratégias desenvolvidas na instituição tendo
como foco apenas a área acadêmica. O conceito de estratégias formalmente
124
elaboradas e estratégias emergentes facilita o uso das mesmas nas ações
cotidianas da instituição e nas tomadas de decisão.
Gestão Estratégica: Um estudo sobre a gestão estratégica implementada na
instituição frente às exigências do novo contexto globalizacional complexo exige das
organizações de educação superior respostas com maior agilidade, às demandas da
sociedade onde está inserida.
Comunicação: Sugere-se um estudo sobre a comunicação por ser um elemento
essencial na escolha das estratégias a serem usadas pelos gestores no momento da
tomada de decisão. Em qualquer organização, a comunicação é imprescindível para
que haja sincronia nas interpretações dos fatos e das situações por parte da
comunidade universitária..
Liderança: Em universidades é uma pesquisa que abrange a possibilidade de
identificar o perfil mais adequado de dirigentes para este tipo de organização. Por
sua complexidade, a universidade exige sempre dos seus gestores uma liderança
criativa para desenvolver competências técnicas, políticas, e as habilidades de um
artesão, (MEYER Jr. e MEYER 2004), na formulação de modelos e abordagens
gerenciais.
Avaliação: Sugere-se estudo sobre a avaliação, tanto do planejamento como das
estratégias utilizadas, pois auxiliará na percepção dos desvios e suas causas,
possibilitando correções, bem como, o exame do plano proposto e do executado.
19
5.3 COMENTÁRIOS FINAIS
Pertencendo à família religiosa que dá um rosto, uma fisionomia à
Universidade do Sagrado Coração, fomentando as atividades e o desenvolvimento
da mesma no ambiente em que vive, esta pesquisa, com o estudo de caso, trouxe
uma compreensão mais segura do que seja uma instituição de ensino superior
atento às situações circunstanciais do dia-a-dia, nas freqüentes mudanças, nas
organizações educacionais onde desenvolvemos nossa missão.
Para responder aos desafios que surgem na sociedade hodierna, precisa-se
mudar, pois o mundo mudou, a sociedade mudou e com isso é necessário ver e
tratar o indivíduo não somente como mero construtor ou ser pensante que é, mas
também como um ser que sente, que fala, que tem desejos e possibilidades de
mudança e crescimento. Ver o mundo, a realidade com sua dinamicidade e
constante empreendimento no progresso, que favorece o desenvolvimento da
sociedade com o despertar da consciência humana. Esta é a complexidade
relacional que é trazida para dentro de toda e qualquer organização que é parte
constituinte desta trama existencial no mundo moderno, pois, as pessoas, passam
grande parte de suas vidas nesse ambiente. Desta forma, as instituições
educacionais que têm a missão de formar, de ampliar horizontes de conhecimento
nas pessoas, precisam estar preparadas para enfrentar a gama de desafios que a
realidade apresentar.
O grande desafio hoje, é ser um gestor que, formulando, adotando e
implementando estratégias organizacionais criativas, retratem a busca e o equilíbrio
entre o novo e o possível, entre mudar e preservar, sem abandonar a dimensão da
125
126
dignidade humana e na aprendizagem organizacional, construa uma universidade
capaz de aprender a aprender. Nesta dinamicidade, o planejamento estratégico se
constitui em abordagem gerencial importante que faz com que as IES se adequem
às mudanças ambientais estabelecendo, de forma programada, as principais
estratégias organizacionais porém, atentas às necessidades que fluem da ação
cotidiana na organização, onde é necessário criar novas possibilidades de resposta
com usos de estratégias emergentes.
Como os gestores da USC, percebo o afã de administrar uma instituição de
ensino na realidade da sociedade nos tempos atuais. Ao mesmo tempo em que
assusta, desafia, impulsiona a querer fazer a aventura de desvendar o novo e
enfrentá-lo com garra e coragem. É o desafio da vida. Vida humana, vida
organizacional. Complexidade que torna a dinâmica existencial mais profunda e
intrigante porque revela sua potencialidade e grandeza em meio às fraquezas e
limitações, revelando que o infinito mora em você. E assim, a busca de conhecer a
realidade e nela mergulhar empreendendo uma caminhada rumo ao sucesso,
desperta a necessidade de conhecer e aprender novas formas de administrar.
A experiência adquirida ao longo da vida se constitui em importante fonte para
a aprendizagem, e esta, a essência da mudança, da criatividade e inovação nas
organizações. Por isso, as estratégias são importantes ferramentas na gestão
universitária, gestão de qualidade com flexibilidade e abertura ao novo, para
assegurar a satisfação de todos e concretizar os objetivos institucionais pois o
mundo passa por um processo de contínuas e freqüentes mudanças, com
fortíssimas crises em todos os setores sociais. E é ali, que a universidade precisa
não só sobreviver, mas alcançar o ideal almejado.
127
O aprendizado adquirido com este estudo fez perceber o importante papel
das universidades na sociedade gerando grandes benefícios à mesma, na formação
de pessoas, na ampliação do conhecimento e desenvolvimento dos valores da
solidariedade e partilha que contribui para a construção de um mundo melhor.
Observa-se que as políticas educacionais e os fatores econômicos são os
elementos que mais influenciam o planejamento e a formulação de estratégias nas
universidades, a preocupação com o atendimento às políticas educacionais em
razão da forte centralização e regulação do Estado na área da educação superior.
Por isso, todo processo deve ser direcionado com um gerenciamento de postura
administrativa flexível.
Esta pesquisa revela de forma clara o conhecimento dos gestores da USC
quanto à elaboração e implementação de estratégias e o conhecimento e prática do
planejamento na sua ação cotidiana. Contribui para que cresçam cada vez mais na
comunicação e partilha dos dons pessoais ao empreender o desenvolvimento dos
objetivos da instituição. Percebe-se que o empenho em fazer da instituição sua
instituição é o que tem possibilitado o crescimento e expansão da universidade na
sociedade brasileira.
Os gestores declararam perceber que o planejamento vem oferecendo uma
postura interdisciplinar e pluralista, serviços de docência, pesquisa e extensão
capazes de responderem aos principais problemas do país e das pessoas,
especialmente as mais necessitadas, mediante o diálogo entre a fé e a cultura. Com
a participação de representantes de toda a comunidade educativa, o planejamento
estratégico permite identificar, analisar e estruturar melhor e com mais segurança os
propósitos da universidade, sua identidade e missão levando em conta políticas e
recursos disponíveis, além de possibilitar a melhoria da qualidade em suas formas
128
de gestão mediante o próprio aprendizado que abrange o seu aperfeiçoamento
contínuo em busca da inovação.
O conhecimento adquirido com esta pesquisa auxilia na organização de
novos planejamentos, tanto no sentido de melhorar o que não resultou no esperado
como elaborar mudança de estratégias para alcançar os objetivos propostos.
Foi uma pesquisa muito significativa tanto para mim, estudante e profissional
da educação com anseios de crescer no conhecimento e participar do
desenvolvimento educacional na esfera escolar, familiar e social, tanto para a
instituição, foco deste estudo, pois se acredita que só desenvolve, melhora e cresce
o que já se conhece e é constantemente avaliado. Resta aproveitar de todo este
conhecimento para fazer da instituição educacional aquilo que dela se espera, lugar
de acolhida, ensinamento, partilha e desenvolvimento.
19
5.4 PERFIL DO PESQUISADOR
Nascida em Nova Esperança – Paraná graduou-se em 1985 em Filosofia, na
FEBE (Fundação Educacional de Brusque). Possui especialização em Educação
para o Pensar – Filosofia para Crianças, habilitação para ministrar cursos de
Filosofia para Crianças aos professores, pelo Centro Paranaense de Filosofia para
Crianças e Mestrado em Educação, na área de Políticas e Gestão da Educação
Superior, da PUCPR. Atuou como Professora de Filosofia e Ensino Religioso e
Coordenadora de Pastoral na Escola Social Madre Clélia por 4 anos, desenvolvendo
vários projetos sociais com alunos de sétima e oitava séries do Ensino Fundamental
e alunos do Ensino Médio. Iniciou a implantação da postura filosófica nas atividades
curriculares da Educação Infantil à 4ª série do Ensino Fundamental, junto aos
professores e pedagogos, nas escolas da Rede CIESC, instituições pertencentes ao
Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus, ao qual pertence.
Ao ser transferida para a Escola Santa Teresinha do Menino Jesus, deu
continuidade ao processo iniciado, permanecendo ali por dois anos. Assumiu neste
período, a coordenação do Movimento Leigo da Congregação, GFASC (Grande
Família do Sagrado Coração), na Província do Paraná. Em seguida, solicitada pela
superiora provincial, continuou com a Coordenação do Movimento Leigo e passou a
integrar o corpo técnico administrativo do Colégio Imaculada Conceição, no cargo de
vice-diretora.
Consagrada - Apóstola do Sagrado Coração de Jesus, atualmente exerce sua
missão em Curitiba. Gosta de estudar, gosta de ajudar. Gosta de aventuras, de
desafios. Acredita que se é o que se pensa, o que constrói, o que deixa de valor e
benfeitoria no mundo. Tem grande capacidade de amar. Ama tudo o que faz e faz
129
130
tudo com muito amor. É feliz e por isso, trabalha e luta de tal forma para fazer com
que os outros também o sejam.
19
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139
ANEXOS
ANEXO A-QUESTIONÁRIO
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA: UM ESTUDO DAS IES PARTICULARES
(Questionário de coleta de dados)
DADOS PESSOAIS DO RESPONDENTE
Cargo que ocupa:
Tempo de Serviço:
Idade:
Sexo: ( ) masculino ( ) feminino
Escolaridade: ( ) Superior ( ) Pós-Graduação: ( ) Especialização
( ) Mestrado
( ) Doutorado
E-mail:
II-DADOS INSTITUCIONAIS
Nome da Instituição:
Endereço:
Telefones:
Site:
III-QUESTÕES GERAIS
1. Qual das alternativas melhor expressa seu entendimento acerca do que seja
planejamento?
( ) planos escritos e difundidos na Instituição
( ) conjunto de estratégias definidas em reuniões da administração superior
( ) processo seqüenciado de definição de objetivos e condições para alcançá-los.
( ) atividades de investigação sobre as necessidades organizacionais e de análise
dos fatores ambientais.
Outra. Especifique.
2.
Na sua percepção, quais são as principais funções do planejamento?
(assinale até
duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais importante e (2) para a segunda
alternativa mais importante)
a) ( ) apoiar o processo decisório integrando as ações organizacionais
b) ( ) trazer maior racionalidade às decisões
c) ( ) representar simbolicamente as ações organizacionais
d) ( ) atender às exigências externas à organização
e) ( ) Outra. Especifique.
140
3.
Na sua percepção, quais são os principais elementos de um processo de
planejamento
?
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais
importante e (2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) flexibilidade: capacidade de o plano incorporar novas variáveis e informações
( ) integração: compatibilidade entre o plano global e os planos setoriais
( ) participação: envolvimento de todos os níveis hierárquicos
( ) factibilidade: objetivos e metas passíveis de serem atingidos
( ) Outro. Especifique.
4.
Que valores você julga mais importantes para serem considerados no
planejamento
?
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais
importante e (2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) integração da equipe
( )
liderança
( ) autonomia
( ) confiança
( ) Outro. Especifique.
IV-RAZÕES PARA A ADOÇÃO DO PLANEJAMENTO PELA INSTITUIÇÃO
5.
Na sua percepção, quais são os principais elementos desencadeadores do
planejamento na sua Instituição.
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a
alternativa mais importante e (2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) exigências legais
( ) posicionamento estratégico da instituição
( ) visão dos lideres
( ) mudança na administração
( ) Outro. Especifique.
6.
Como, na sua percepção, a Instituição direciona suas ações
?
(assinale até duas
alternativas, colocando (1) para a alternativa mais importante e (2) para a segunda
alternativa mais importante)
( ) baseada em decisões passadas
( ) baseada no feeling dos dirigentes
( ) reação a cada problema que se apresenta
( ) baseada em ensaios e erros
( ) Outro. Especifique.
7.
Quais são os principais fatores internos considerados no planejamento da sua
Instituição
?
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais importante e
(2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) integração em torno de objetivos comuns
( ) criação de uma cultura de planejamento
( ) orientação para o futuro
( ) racionalização na utilização dos recursos
( ) Outro. Especifique.
141
8.
Quais são os principais fatores externos considerados no planejamento da sua
Instituição
?
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais importante e
(2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) políticas educacionais
( ) fatores econômicos
( ) expansão da demanda
( ) competição
( ) Outro. Especifique.
9.
Que documentos resultam do processo de planejamento de sua Instituição
?
(assinale as alternativas que julgar necessárias)
( ) Plano de Desenvolvimento Institucional
( ) Plano Estratégico
( ) Projeto Político-Pedagógico
( ) Planos de Capacitação
( ) Outro. Especifique.
V-PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA
10.
Na sua opinião, “estratégia institucional” significa:
( ) principais decisões tomadas pelos dirigentes ( administração superior)
( ) conjunto de planos desenvolvidos pela instituição
( ) posicionamento da instituição em um contexto competitivo
( ) conjunto de decisões e ações dos gestores
( ) Outro. Especifique.
11.
Na sua percepção, a principal estratégia adotada por sua Instituição é resultante
de:
( ) planos institucionais
( ) políticas institucionais
( ) diagnósticos organizacionais
( ) ações emergentes ( cotidiano organizacional)
( ) Outra. Especifique.
12.
Na sua percepção o “posicionamento estratégico” é resultado, em sua essência,
de:
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa de maior importância e (2)
para a segunda alternativa de maior importância )
( ) planos formais
( ) ações emergentes
( ) ações negociadas
( ) intuição dos dirigentes
( ) Outra. Especifique.
142
13.
Na sua percepção, o que mais facilitou a execução do planejamento
?
( ) conscientização de sua necessidade
( ) participação
( ) viabilidade das metas propostas
( ) comprometimento da gestão
( ) Outra. Especifique.
14. Na sua percepção as estratégias desenvolvidas pela instituição são decorrentes:
( ) planos previamente estabelecidos
( ) criatividades das pessoas
( ) reações a problemas emergentes
( ) interesses grupais
( ) Outra. Especifique.
VI – RESULTADOS OBTIDOS PELO PLANEJAMENTO
15.
Na sua percepção, há integração entre o plano formal e as estratégias
praticadas
?
( ) sim b) ( ) não
16.
Se a resposta da questão 15 for negativa, indique as principais causas que
contribuem para tal discrepância.
(assinale até duas alternativas, colocando (1) na
alternativa mais importante e (2) na menos importante)
( ) os objetivos propostos eram inviáveis
( ) o plano foi elaborado rigidamente
( ) a prática é sempre diferente da teoria
( ) o plano não considerou as necessidades da organização
( ) Outra. Especifique.
17.
Se a resposta da questão 15 for afirmativa, indique os principais fatores da
integração entre o plano formal e a sua execução.
(assinale até duas alternativas,
colocando (1) para a alternativa mais importante e (2) para a segunda alternativa mais
importante)
( ) o plano traçou objetivos factíveis
( ) o plano amealhou a participação
( ) o plano trouxe flexibilidade
( ) a integração do plano com o orçamento
( ) Outro. Especifique.
18.
Há acompanhamento do plano formal de sua Instituição
?
( ) sim b) ( ) não
19.
Se a resposta da questão 18 for afirmativa, indique as principais formas de
acompanhamento utilizadas.
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para alternativa
mais importante e (2) para segunda alternativa mais importante)
( ) relatórios periódicos de desempenho dos setores
( ) verificação dos resultados ao final do exercício
( ) identificação dos desvios e suas causas buscando correções
( ) exame do plano proposto e do executado
( ) Outro. Especifique.
143
20.
Se a resposta da questão 17 for negativa, indique as principais razões para o não
acompanhamento do plano.
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa
mais importante e (2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) inexistência de mecanismos de controle
( ) dificuldade de mensurar resultados
( ) fatores externos que inviabilizaram o plano
( ) inexperiência
( ) Outra. Especifique.
21.
Na sua percepção o planejamento formal praticado em sua instituição têm obtido
resultados significativos
?
a) ( ) sim b) ( ) não
22.
Se a resposta à questão 21 for afirmativa, aponte os principais indicadores
desses resultados.
(assinale até duas alternativas, colocando (1) para a alternativa mais
importante e (2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) o planejamento tem cumprido a função de orientar o desenvolvimento da
instituição
( ) o planejamento tem permitido maior integração entre objetivos e ações
( ) o planejamento tem contribuído para um melhor alocação de recursos,
orientando-se por objetivos comuns
( ) o planejamento tem proporcionado maior racionalidade às ações da sua
instituição
( ) Outro. Especifique.
23.
Na sua percepção, que resultados práticos foram obtidos a partir do
planejamento
?
(assinale até duas alternativas, colocando (1) na alternativa mais importante e
(2) para a segunda alternativa mais importante)
( ) melhoria da qualidade acadêmica
( ) maior capacidade de respostas às demandas externas
( ) integração entre as áreas acadêmica e administrativa
( ) melhor aproveitamento dos recursos disponíveis
( ) Outro. Especifique.
24. Na sua instituição a integração entre as prioridades estratégicas e orçamentárias
pode ser caracterizada como:
( ) freqüente
( ) rara
( ) ocasional
( ) inexistente
( ) Outra. Especifique.
25.
Como você avalia o impacto do planejamento e dos seus resultados na sua
instituição
?
143
ANEXO B - ÓRGÃOS ADMINISTRATIVOS SUPERIORES – ORGANOGRAMAS
Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus
Universidade do Sagrado Coração
Conselho
Reitoria
Assessoria de Planejamento
Assessoria Comunicação
Chefia de Gabinete
Assessoria Jurídica
EDUSC
Vice-Reitoria
Pró-Reitoria Administrativa
Pró-Reitoria de Pesquisa e
Graduação
Pró-Reitoria Acadêmica
Pró-Reitoria Comunitária
Recursos Humanos
Prefeitura do Campus
Contabilidade
Central de Consultorias
Processo Seletivo e
Admissão
Processo Seletivo e
Admissão
Secr. Geral de Controle
e Registros Acadêmicos
Diretor de Filosofia e
Ciências Humanas
Diretor de Ciências
Exatas e Naturais
Diretor Cienc. Biológicas
Profissões da Saúde
Coordenação Investigação
Projetos Sociais
Coordenação de Cursos
de Nucleo Comum
Coordenador do Curso
Coordenador do Curso
Coordenador do Curso
- Caixa
Diária
- Razão e
Balancete
Coordenação de Eventos
Coord. de Pastoral
Universitária
Finanças
- Movimentação
Bancária
- Cobranças
- Tesouraria
- Recrutamento e seleção
- Cargos s/ Salários
- Treinamentos
- Benefícios
- Relações Públicas
- Publicidade e Propaganda
- Turismo
- Jornalismo
- História – Geografia – Inglês
- Tradutor
- Secretariado
- Instrumento
- Ed. Art./Artes Ciências
- Ed. Art./ Artes Música
- Psicologia
- Letras - Português
- Adm./ Comércio
Internacional
- Publicidade e Propaganda
- Análise de Sistemas
- Química
- Matemática
- Fonoaudiologia
- Odontologia
- Biologia
- Farmácia
- Biologia
- Nutrição
- Enfermagem
- Fisioterapia
- Terapia Ocupacional
144
ORGANOGRAMA INSTITUIÇÃO
145
146
Organograma / 2001
147
Universidade do Sagrado Coração – Organograma da Estrutura Básica
Pró - Reitoria Acadêmica
Pró-Reitoria de Pesquisa
e Pós- Graduação
Pró-Reitoria
Administrativa
Pró-Reitoria Comunitária
Vice - Reitoria
Reitoria
Conselho de Ensino , Pequisa e Extensão
Conselho Universitário
Universidade do Sagrado Coração
Instituto das Apóstolas do Sagrado Coração de Jesus
Secretaria
Geral
Outorga de
Títulos
Assessoria de
Planejamento
EDUSC
Assessoria
Jurídica
Assessoria de
Comunicação
148
Grupos
De
Pesquisa
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação
Coordenador Geral: Prof. Dr. José Jobson de Andrade Arruda
CEP
Comitê de Ética em Pesquisa
Apoio a Projetos
Apoio Administrativo
(Secretaria/Recepção)
REVISTAS
•
SALUSVITA
•
MIMESIS
•
CAMONIANA
PIBIC/CNPq
FAP/USC
PIVIC/USC
Ponto de
Apoio
FAPESP
Pós – Graduação
Lato
Sensu
Stricto
Sensu
25*$12*5$0$
&(1752'(3(648,6$(3Ð6*5$'8$d®2
149
150
151
152
Campos de
Estágios
Campos de
Estágios
-H. Bene. Portuguesa
-H. Benef. Cristão
-Assoc. Hospitalar
-Inst. Lauro de Souza
Lima
-Núcleos Saúde/Naps
-Fundação Veritas
-Drogarias
-H.P.R.L.C.F
-IML
-Indústrias
Campos de
Estágios
-CRP
-Asilo São
Vicente de
Paula
-Assoc. Hosp.
-Inst. Lauro de
Souza Lima
Campos de
Estágios
-H.P.R.L.C.F
-Núcleo de
Saúde
-Escolas da
Rede Estadual
de Ensino
-Creches
Campos de
Estágios
-Assoc. Hospitalar
-Núcleos de Saúde
-Indústrias
Campos de
Estágios
-Assoc. Hosp. De Agudos
-Santa Casa de Jaú
-CAIC
-Centro Com. Madre Clélia
-Creches
-Emeis
-Núcleos de Saúde
Campos de
Estágios
-Núcleo de
Saúde/Naps
-APAE
-SORRI
-Emei
-Asilo São
Vicente
-Secretaria da
Cultura
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Biologia
Lab. de
Histologi
a
Lab. de
Químic
a
Lab. de
Física
Lab. de
Biologia
Molecula
r
Biotéri
o
Ciência
s
Biológica
s
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Biologia
Lab. de
Histologi
a
Lab. de
Enfermage
m
CEPS
Lab. de
Biologia
Molecula
r
Enfermage
m
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
CEPS
Lab. de
Farmacotéc.
Lab.
Analises
Alimento
s
Lab.
Analises
Clinicas
Lab. de
Bioquímic
a
Biotéri
o
Farmáci
a
Análises
Clínicas
Téc. de
Alimentos
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
Lab. de
Massoterapi
a
Clínica
de
Fisioterapi
a
Radiologi
a
Fisioterapi
a
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
Clín. de
Psico
Aplicada
e
Fonoaudiologi
a
CEPS
Fonoaudiologi
a
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
Lab. de
Químic
a
Lab. de
Nutriçã
o
CEPS
Lab.
Analises
Alimento
s
Biotéri
o
Restaurant
e
Nutriçã
o
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
Clín. de
Odontologi
a
Biotéri
o
Pré
Clínica
Centro
Cirúrgic
o
Radiologi
a
C. de
Esterilizaçã
o
Odontologi
a
Lab. de
Biologia
Lab. de
Anatomi
a
Lab. de
Histologi
a
Clín. de
Terap.
Ocupacion
al
Terapia
Ocupacion
al
Ana Maria Rodrigues Daher - Assistente de
Administração
Maria Aparecida Augusto - Auxiliar
Administrativo
Renata Silveira Soares Braga - Auxiliar
Administrativo
Elza Socorra Yamada Inoue - Auxiliar Administrativo Maria Cecília da Silva Gomes - Auxiliar
Administrativo
CENTRO DE CIÊNCIAS BIOLÓGIAS DA
SAÚDE
Diretora: Ir. Marisabel
Leite
Ana Maria Rodrigues Daher Assistente de Administração
Maria Aparecida Augusto Auxiliar Administrativo
Renata Silveira Soares Braga Auxiliar Administrativo
Elza Socorra Yamada Inoue Auxiliar Administrativo
Maria Cecília da Silva Gomes Auxiliar Administrativo
-H. Bene. Portuguesa
-H. Benef. Cristão
-Assoc. Hospitalar
-Inst. Lauro de Souza
Lima
-Núcleos Saúde/Naps
-Asilo São Vicente de
Paula
-H.P.R.L.C.F
153
ANEXO C - TABELA JORNAL FOLHA DE SÃO PAULO
154
ANEXO D-TABELAS EXPLICATIVAS
TABELAS DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO
(De acordo com o tema perguntado)
Cargo que ocupa:
1 : Diretora do Centro de Filosofia e Ciências Humanas
2 : Reitora
3 : Pró-reitora acadêmica
4 : Pró-reitora comunitária
5 : Coordenadora
6 : Coordenadora
7 : Coordenador
8 : Coordenador
9 : Coordenadora
10 : Coordenadora
11 : Coordenadora
PERFIL DOS DIRIGENTES
TABELA 1
Tipo
Pública
Comunitária
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
0
0,0%
21
100%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
TABELA 2
GENERO DOMINANTE
Sexo
Masculino
Feminino
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
3
14,3%
18
85,7%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
12 : Coordenador
13 : Coordenadora
14 : Coordenadora
15 : Coordenadora
16 : Coordenadora
17 : Coordenadora
18 : Coordenadora
19 : Coordenadora
20 : Coordenadora
21 : Coordenadora
155
TABELA 3
Tempo de Serviço
Menos de 1 ano
Até 5 anos
Até 10 anos
Até 15 anos
Até 20 anos
Até 25 anos
Até 30 anos
Mais de 30 anos.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
0
0,0%
4
19,0%
7
33,3%
4
19,0%
3
14,3%
0
0,0%
1
4,8%
2
9,6%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
TABELA 4
Escolaridade
Superior
Mestrado
Doutorado
Pós-doutorado
Especialização
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
0
0,0%
8
38,1%
13
61,9%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
TABELA 5
Entendimento Planejamento
Planos escritos
estratégias em reuniões
processo seqüenciado
atividades de investigação
Outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
1
4,8%
1
4,8%
17
80,8%
1
4,8%
1
4,8%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Outros: Planejar é "sacar contra o futuro". É definir objetivos, estabelecer metas e
condições para realizá-las.
TABELA 6
Principais Funções
Apoiar processo decisório
racionalidade
representação simbólica
exigências externas
Outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
18
85,7%
19
90,5%
0
0,0%
5
23,8%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas funções, apontando-as por ordem
de importância
156
TABELA 7
Principais Elementos
flexibilidade
integração
participação
factibilidade
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
17
81,0%
5
23,8%
11
52,4%
9
42,9%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois elementos, apontando-os por
ordem de importância
TABELA 8
Valores mais Importantes
integração
liderança
autonomia
confiança
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
21
100%
4
19,0%
7
33,3%
10
47,6%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois valores, apontando-os por ordem
de importância
Tabela 9
Elementos desencadeadores
Exigências legais
posicionamento
visão
mudança
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
15
71,4%
18
85,7%
8
38,1%
0
0,0%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois elementos, apontando-os por
ordem de importância Outros: Para projeção de futuro
Tabela 10
Direcionamento das ações
decisões passadas
feeling
reação a cada problema
ensaios e erros
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
6
28,6%
16
76,2%
16
76,2%
1
4,8%
3
14,3%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por ordem
de importância. Outros: Baseada na missão própria da instituição; Em pesquisa e
diagnóstico situacional sobre o ambiente interno e externo; Identificar onde
deveríamos estar e como deveríamos estar competindo.
161
Tabela 11
Fatores internos
integração
criação
orientação
racionalização
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
10
47,6%
9
42,9%
15
71,4%
7
33,3%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois fatores, apontando-os por ordem
de importância.
Outros: Forças e fraquezas dos processos acadêmicos e administrativos em relação
aos clientes e mercados.
Tabela 12
Fatores externos
políticas educacionais
fatores econômicos
expansão da demanda
competição
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
18
85,7%
11
52,4%
9
42,9%
3
14,3%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até dois fatores, apontando-os por ordem
de importância.
Outros: Visão da estrutura, da dimensão e do posicionamento do setor
educacional, porém interpondo com aspectos: legal, econômico, político,
demográfico, cultural e tecnológica do contexto onde se insere.
Tabela 13
Resultados do processo de planejamento
PDI
Plano estratégico
Projeto Político-pedagógico
Planos de capacitação
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
19
90,5%
8
38,1%
16
76,2%
4
19,0%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Tabela 14
Estratégia institucional
Decisões tomadas pelos dirigentes
conjunto de planos
posicionamento da instituição
conjunto de decisões
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
0
0,0%
16
76,2%
1
4,8%
4
19,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
162
Tabela 15
Principal estratégia
Planos institucionais
políticas institucionais
diagnósticos
ações emergentes
outra.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
4
19,0%
13
61,9%
2
9,5%
2
9,5%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
Tabela 16
Posicionamento estratégico
planos formais
ações emergentes
ações negociadas
intuição dos dirigentes
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
12
57,1%
17
81,0%
10
47,6%
2
9,5%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por ordem
de importância.
Outros: Resultado de trabalho conjunto
Tabela 17
Facilitadores da execução do planejamento
Conscientização
participação
viabilidade das metas
comprometimento
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
14
66,7%
2
9,5%
3
14,3%
2
9,5%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONARIO
Tabela 18
Decorrência das estratégias
planos pré-estabelecidos
criatividade
reaçoes à emergências
interesses grupais
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
16
76,2%
1
4,8%
4
19,0%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
Tabela 19
Integração entre Plano Formal e Estratégias
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
20
95,2%
1
4,8%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
163
Tabela 20
Principais causas da discrepância
Não resposta
objetivos inviáveis
elaboração rígida do plano
prática diferente da teoria
desconsideração das necessidades
outros
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
20
95,2%
0
0,0%
0
0,0%
1
4,8%
0
0,0%
0
0,0%
21
1 00%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Tabela 21
Principais fatores da integração Plano Formal
Não resposta
objetivos factíveis
plano amealhou participação
flexibilidade
integração
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
1
4,8%
13
61,9%
6
28,6%
15
71,4%
6
28,6%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Tabela 22
Acompanhamento do Plano Formal
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
18
85,7%
3
14,3%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Tabela 23
Principais formas de acompanhamento
Não resposta
relatórios periódicos
verificação de resultados
identificação de desvios
exame do plano
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
3
14,3%
7
33,3%
3
14,3%
15
71,4%
10
47,6%
1
4,8%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por ordem
de importância.
Outros: Mediante o acompanhamento dos indicadores operacionais e de resultados,
além das suas respectivas metas, mencionados no plano estatístico da USC.
164
Tabela 24
Obtenção de resultados através do PF
Sim
Não
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
21
100%
0
0,0%
21
100%
* FONTE : QUESTIONÁRIO
Tabela 25
Principais indicadores
cumprimento da função de orientar
maior integração entre objetivos e ações
melhor alocação de recursos
maior racionalidade
outro
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
8
38,1%
10
47,6%
12
57,1%
12
57,1%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por ordem
de importância.
Tabela 26
Resultados práticos a partir do planejamento
melhoria da qualidade acadêmica
maior capacidade de resposta
integração
melhor aproveitamento
outro.
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freqüência
Acumulada
.
18
85,7%
15
71,4%
5
23,8%
4
19,0%
0
0,0%
* FONTE: QUESTIONÁRIO
NOTA: Os respondentes deveriam indicar até duas opções, apontando-as por
ordem de importância.
Tabela 27
Integração entre Prioridades Estratégica /
Orçamento
freqüente
rara
ocasional
inexistente
outra
TOTAL OBS.
Qt. cit.
Freq.
18
85,7%
0
0,0%
3
14,3%
0
0,0%
0
0,0%
21
100%
*
FONTE: QUESTIONÁRIO
165
ANEXO E- Quadro total de Docentes
166
ANEXO F – RELATÓRIOS CPA
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
ANEXO G- Planejamento Estratégico – Universidade do Sagrado Coração
(2000-2010)
200
201
.
202
203
204
205
206
ANEXO H – ENTREVISTA RESPONDENTE CHAVE
Estratégias de planejamento:
• Para ampliação do campus, as estratégias foram planejadas formalmente ou
surgiram de acordo com a dinâmica da instituição, com o desenrolar do tempo?
• Quais estratégias foram utilizadas para atrair e reter alunos?
• De que forma é tratada a questão da concorrência com as demais universidades,
na questão de cursos, custos...?
• As contratações de docentes e outros profissionais, de que forma isto tem
acontecido?
• Quanto a qualificação dos docentes, de que forma isto é estrategicamente
proporcionado: é já programa pré-estabelecido ou aproveita-se possibilidades
que surjam?
• As decisões da mantenedora, por exemplo, surgem através de planejamento pré-
elaborado pela Universidade ou acontecem circunstâncias onde a Universidade
precisa solicitar decisões que anteriormente não estavam previstas?
RESPOSTAS
Estratégias utilizadas na tomada de decisões.
1) A ampliação do campus vem sendo feita de acordo com um plano diretor traçado
quando de sua inauguração na década de 70, respeitando-se a dinâmica da
instituição e adequando-se as obras às necessidades dos cursos novos que vêm
sendo criados, de acordo com a necessidade regional do mercado de trabalho.
207
2) Temos enfrentado uma concorrência intensa de novas instituições de ensino
superior, tanto em Bauru, quanto na região. Dentre as estratégias utilizadas para
atrair e reter alunos podemos citar:
a) Preocupação com a qualidade do ensino humanista;
b) Qualificação do corpo docente;
c) Qualidade dos serviços oferecidos, tais como biblioteca, clínicas etc.;
d) Espaço físico confortável;
e) Abertura das portas da Universidade para que os vestibulandos conheçam a
instituição antes do vestibular, através de um "Tour Cultural", intitulado "Tô por
dentro da USC". A visita permite a inscrição gratuita para o vestibular;
f) Através da Rádio Veritas (institucional), oferecemos informações sobre as
diferentes profissões oferecidas através dos cursos da USC;
g) uma variada possibilidade de bolsas de estudo (reembolsáveis e gratuitas), para
dar suporte aos alunos de baixa renda.
Entre essas bolsas citamos: Aplub FIES, PROUNI, CIEE, Bolsa Escola da Família
(Governo Estadual) e Teia do Saber (também do Governo Estadual, que atrai os
professores da rede pública estadual, para reciclagem e aperfeiçoamento).
3) Como estamos atuando em Bauru há mais de 50 anos e tendo hoje mais de 36
cursos, acreditamos que a questão dos cursos é uma preocupação maior para as
nossas concorrentes.
Quanto aos custos temos tido alguma dificuldade, mas estamos fazendo, já há 3
anos, um trabalho de manutenção dos preços, compensado por uma maior
austeridade administrativa.
Mesmo assim, apostamos na qualidade porque sabemos que enquanto universidade
e tendo que manter uma estrutura mais complexa: (biblioteca/ clínicas/ Pós-
Graduação etc), não conseguiremos trabalhar no mesmo patamar das faculdades e
cursos isolados.
4) As contratações de docentes e de outros profissionais são determinadas por
norma interna que dá os parâmetros para o procedimento.
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Estamos, no momento, em um processo de reestruturação da carreira docente, o
que vai implicar em alterações do procedimento de contratação em vigor.
5) A qualificação dos docentes vem sendo planejada desde a aprovação da LDB, em
1996. Estabelecemos metas, que vem sendo cumpridas ano a ano, o que não
impede que sejam aproveitadas todas as possibilidades que surjam.
6) Trabalhamos com Planejamento Estratégico. O atual, elaborado para 10 (dez)
anos, estará vigente até 2010.
Porém o Planejamento não engessa a instituição, permite replanejamentos anuais e
inevitáveis mudanças de rota, provocadas pelo dinamismo do Ensino Superior. Em
resumo, a tônica de nossa gestão tem sido participativa e integrada.
7) Pelo nosso Estatuto, a Universidade tem bastante liberdade de ação, mas se
houverem alterações que modifiquem radicalmente o Planejamento Estratégico, o
Conselho da Mantenedora deverá ser consultado.
Atenciosamente,
Irmã Jacinta Turolo Garcia (reitora até outubro/2005)
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