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MAURICIO MOREIRA DE CARVALHO
EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA. O OUTRO LADO DA MOEDA: A OPINIÃO
DOS FUNCIONÁRIOS.
Dissertação apresentada ao Curso
de Pós-Graduação em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do Grau de Mestre.
Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Orientador:
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Niterói, RJ
2006
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MAURICIO MOREIRA DE CARVALHO
EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS EM
INSTITUIÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA. O OUTRO LADO DA MOEDA: A OPINIÃO
DOS FUNCIONÁRIOS.
Dissertação apresentada ao Curso
de Pós-Graduação em Sistemas de
Gestão da Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do Grau de Mestre.
Área de Concentração: Sistema de
Gestão pela Qualidade Total.
Aprovada em: ____ / ____ / ____
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________
Professor Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_____________________________________________
Professor Annibal Parracho Sant’Anna, Ph.D.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_____________________________________________
Professor Roberto Peixoto Nogueira, D.Sc.
Pontifícia Universidade Católica – PUC/Rio
Niterói, RJ
2006
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DEDICATÓRIA
Aos meus filhos, bens maiores de minha vida, como exemplo e incentivo à busca
contínua do engrandecimento intelectual.
À Cecília, esposa dedicada, companheira, amiga e maior incentivadora para a
realização deste projeto tão importante em minha vida.
À minha amada mãe e à memória de meu pai.
AGRADECIMENTOS
Ao Ballerini, Carla, Carlos José, Erasmo, Luis Alberto, Márcio e Raul, pelos
incentivos e contribuições.
Ao Joseph Brais, grande amigo que, como Diretor, me apoiou em todos os
momentos.
Ao Prof. Quelhas, pela atenção e paciência na orientação de minha
dissertação.
Aos colegas de turma do MSG pelo agradável convívio durante o curso.
Aos colegas do Inmetro que contribuíram respondendo o questionário
de pesquisa encaminhado.
Ao Inmetro, ao qual me orgulho de pertencer, pela oportunidade de
crescimento profissional.
AGRADECE
Irmão José / Francisco Cândido Xavier
“Atravessaste provas que não imaginavas ...
Deixaste para trás tantas dificuldades ...
Venceste desafios que quase te arrasaram ...
Sustentaste o equilíbrio ante a queda iminente ...
Lutaste a vida inteira, sempre fiel ao bem ...
Agradece ao Senhor, que te amparou as forças.”
RESUMO
No atual mundo globalizado, constata-se que as constantes mudanças de cenário do
ambiente competitivo constituem séria ameaça à sobrevivência das organizações. A
inexistência de programas estratégicos, voltados ao alcance de metas
organizacionais que objetivem dar sustentabilidade a essas organizações, contribui
para o comprometimento da sua eficácia e para a perda de sua competitividade. No
caso de organização pública, o risco existente é o da perda de credibilidade e
conseqüente extinção. Este estudo tem como foco a gestão de organizações
públicas, e objetiva responder questões inerentes a processo de implantação da
gestão por competências em uma dessas organizações. Nele, são avaliadas as
etapas da gestão de mudanças e propostas ações. A opinião dos funcionários da
organização é utilizada para identificar forças restritivas e impulsionadoras que
influenciam a eficácia da implantação da gestão por competências. O método de
estudo de caso e a revisão de literatura são os elementos estruturais da estratégia
de pesquisa adotada. Foram aplicados questionários para o levantamento da opinião
dos funcionários da organização estudada.
Palavras-chave: Gestão de mudanças, Gestão por competências, Gestão de
organização pública.
ABSTRACT
In the present globalized world, constant changes on the competitive environment
constitute a dire threat to organizations' survival. The lack of strategic programs,
which comprise organizational goal achievements so as to give sustainability to the
organizations, contributes to the jeopardy of their effectiveness and to their
competitive loss. In the case of Public Organization Management, the potential risk is
credibility gap and consequent disbandment. The focus of this study is the
management of public organizations, and it aims at answering intrinsic issues from
one of this organization's Competence Management implementation process. Within
it, the Change Management stages are assessed and actions are presented. The
organization employees' opinion is used to identify restrictive and encouraging forces
which influence the effectiveness of the Competence Management. The case-study
method and literature review are structural elements of the adopted strategy of
research. Questionnaires were used to collect data among employees of the
organization under survey.
Key words: Change Management, Competence Management, Public Organization
Management.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Marcos da evolução do modelo de gestão pública ........................
Quadro 2 – Fundamentos que representam a excelência na gestão
pública ..........................................................................................
Quadro 3 – Razões pelas quais as pessoas resistem às mudanças ................
Quadro 4 – Os oito erros mais comuns num processo de mudança .................
Quadro 5 – Fontes de complacência mantenedoras do status quo ..................
Quadro 6 – Considerações acerca do estabelecimento do senso de
urgência ........................................................................................
Quadro 7 – Considerações acerca da criação de uma coalizão
administrativa ................................................................................
Quadro 8 – Características-chave de uma visão eficaz ....................................
Quadro 9 – Considerações acerca do desenvolvimento de uma visão .............
Quadro 10 – Elementos-chave para a comunicação eficiente da visão ............
Quadro 11 – Considerações acerca da comunicação da visão da mudança ....
Quadro 12 – Propostas para a eliminação de barreiras ao empowerment .......
Quadro 13 – Atitudes das pessoas em relação a uma visão ............................
Quadro 14 – Considerações acerca de como investir de empowerment os
funcionários ..................................................................................
Quadro 15 – Ações para conquistas a curto prazo e seus benefícios ..............
Quadro 16 – Considerações acerca da realização de conquistas a curto
prazo ...........................................................................................
Quadro 17 – Considerações acerca da consolidação de ganhos e produção
de mais mudanças ........................................................................
Quadro 18 – Fixação da mudança na cultura ....................................................
Quadro 19 – Considerações acerca do estabelecimento de novos métodos
na cultura ......................................................................................
Quadro 20 – Fraquezas da gestão de pessoas identificadas no planejamento
estratégico da DIRAF ...................................................................
Quadro 21 – Critérios e pontuação do PQGF ...................................................
Quadro 22 – Correlação das assertivas com as forças impulsionadoras ..........
Quadro 23 – Correlação das assertivas com as forças restritivas ....................
Quadro 24 – Presença de forças impulsionadoras no processo de
mudança .......................................................................................
Quadro 25 – Presença de forças restritivas no processo de mudança .............
23
24
35
37
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41
42
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44
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50
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77
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As três dimensões das competências ............................................
Figura 2 – Competências como agregação de valor ao indivíduo e à
organização ....................................................................................
Figura 3 – Modelo de gestão organizacional baseada em competências .......
Figura 4 – Modulagem do processo de modernização do Inmetro ...................
Figura 5 – Estrutura organizacional da Diraf .....................................................
Figura 6 – Forças passíveis de presença no processo de mudança ................
Figura 7 – Opinião sobre as forças impulsionadoras – Percentuais
de graus atribuídos ...........................................................................
Figura 8 – Opinião sobre as forças impulsionadoras – Médias
dos graus atribuídos .........................................................................
Figura 9 – Opinião sobre as forças restritivas – Percentuais de graus
atribuídos ..........................................................................................
Figura 10 – Opinião sobre as forças restritivas – Médias dos graus
atribuídos ........................................................................................
28
29
30
59
61
65
71
71
76
76
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Pontuação das assertivas e das forças impulsionadoras ................
Tabela 2 – Pontuação das assertivas e das forças restritivas ...........................
68
73
LISTA DE SIGLAS
Conmetro – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
Diraf – Diretoria de Administração e Finanças
Direh – Divisão de Recursos Humanos
GPC – Gestão por Competências
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
INPM – Instituto Nacional de Pesos e Medidas
INT – Instituto Nacional de Tecnologia
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MF – Ministério da Fazenda
MP – Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PQGF – Prêmio Qualidade do Governo Federal
PQRio – Prêmio Qualidade Rio
RNML – Rede Nacional de Metrologia Legal
Seder – Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Sinmetro – Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
T&D – Treinamento & Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS ....................................................................
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA ...........................................................................
1.3 OBJETIVO, JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA ........................
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA .....................................................................
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ...............................................................
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA .................................................................
2 REVISÃO DA LITERATURA .......................................................................
2.1 GESTÃO DO SERVIÇO PÚBLICO ...........................................................
2.1.1 Breve histórico da evolução da administração pública .............
2.1.2 O movimento pela qualidade no Brasil ..............................................
2.1.3 O modelo de excelência em gestão pública ......................................
2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .............................................................
2.2.1 Competências organizacionais ...........................................................
2.2.2 Competências individuais ...................................................................
2.2.3 Uma proposta de modelo de gestão por competências ...................
2.3 GESTÃO DE MUDANÇAS ........................................................................
2.3.1 O processo de Kotter: a mudança em oito etapas ............................
2.3.1.1 Estabelecimento de um senso de urgência .........................................
2.3.1.2 Criação de uma coalizão administrativa ..............................................
2.3.1.3 Desenvolvimento de uma visão ...........................................................
2.3.1.4 Comunicação da visão da mudança ....................................................
2.3.1.5 Como investir de empowerment os funcionários para ações
abrangentes .........................................................................................
2.3.1.6 Realização de conquistas a curto prazo ..............................................
2.3.1.7 Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças ...................
2.3.1.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura ...................................
3 A EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS NO INMETRO. O OUTRO LADO DA MOEDA:
A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS
.........................................................................
3.1 HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO .................................................................
3.1.1 Evolução da metrologia e criação do Inmetro ...................................
14
14
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55
55
55
3.1.2 Missão, estrutura e desenvolvimento do Inmetro .............................
3.2 FATORES QUE DEFINIRAM A DECISÃO PELA IMPLANTAÇÃO
DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................
3.2.1 O Plano de Modernização do Inmetro ................................................
3.2.2 O Contrato de Gestão com o governo federal .................................
3.2.3 O planejamento estratégico ................................................................
3.2.4 O Prêmio Qualidade do governo federal ..........................................
3.3 A SITUAÇÃO PROBLEMA ........................................................................
3.4 ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................
3.4.1 Análise das forças impulsionadoras .................................................
3.4.2 Análise das forças restritivas ............................................................
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS: APRENDIZADOS EFETUADOS NO
ESTUDO DA EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS ................................................................................
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS .......
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................
ANEXO ............................................................................................................
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58
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60
62
64
64
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73
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88
14
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Tem sido observado que, a exemplo do setor privado, as organizações
públicas vêm aplicando cada vez mais técnicas modernas de gestão voltadas ao
aprimoramento da qualidade e ao aumento da produtividade. Este fato resulta da
crescente conscientização sobre a importância da competitividade como estratégia
de desenvolvimento.
A implementação de novas práticas de gestão, por representar mudança do
status quo da organização, esbarra em variáveis que perpassam não só a cultura
como também o clima organizacional. Assim, tais variáveis influenciam de forma
significativa o sucesso dos programas de modernização propostos.
Novas metodologias, para serem bem-sucedidas, precisam lidar com os
possíveis impactos que causam na organização. A aplicação de novos modelos de
gestão promove transformação cultural para lidar com fatos e dados. Em certos
casos essa transformação significa mudança radical nas práticas de gestão. Por
essa razão, espera-se que surjam resistências. Novas metodologias estão
relacionadas com mudanças e, nas organizações, as pessoas encaram de diferentes
formas essa questão.
Segundo Silva (1999): [...] Diariamente encontramos pessoas insatisfeitas
com as condições a que estão submetidas no ambiente de trabalho e, por outro lado,
organizações numa febre incontrolável pela busca de produtividade, qualidade,
competitividade e lucratividade. Sendo assim, os agentes de mudança devem
adquirir maiores competências e habilidades para perceber que não lhes faltam
oportunidades de mudar esse cenário e sim estratégias melhores e inovadoras que
assegurem atingir grandes resultados.
1.2 SITUAÇÃO PROBLEMA
A gestão estratégica de recursos humanos contribui para conferir vantagem
competitiva sustentável às organizações. A justificativa é a de que promove o
desenvolvimento de habilidades, produz complexo de relações sociais e gera
conhecimento tácito. A gestão por competências surge, então, como aplicação ou
15
derivação dessa teoria, ou seja, como mecanismo para promover a gestão
estratégica de recursos humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo
para a organização.
Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair,
desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos
organizacionais, através da utilização de sistemas de recursos humanos
consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (TAYLOR et al,
1996).
Percebe-se, como regra geral nas organizações públicas brasileiras, a falta de
programas estruturados de gestão de recursos humanos alinhados a objetivos
estratégicos. As ações nessa área ficam muitas vezes sujeitas a iniciativas pessoais
por parte do corpo gerencial da organização. A inexistência de critérios claros para
investimento em capacitação propicia, em muitos casos, o favorecimento pessoal e a
conseqüente falta de compromisso com os resultados dos treinamentos. Observa-se
que a inadequada utilização dos recursos disponibilizados para T&D decorre de
fatores tais como a indefinição das competências organizacionais, a falta de
estabelecimento de planos de desenvolvimento individuais baseados nos “gaps” de
competências observados, assim como a falta de avaliação da eficácia dos
treinamentos realizados.
Ao longo da pesquisa bibliográfica não foram identificados outros trabalhos
que tenham se dedicado ao estudo da gestão da mudança em organizações
públicas, particularmente no que se relaciona a implantação da gestão por
competências.
Ouvir a voz de funcionários que participam de processos de implantação de
programas de gestão por competências é relevante, e o autor enfatiza tal
importância com a utilização desta estratégia na pesquisa.
1.3 OBJETIVO, JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DO TEMA
Este estudo objetiva responder questões inerentes a processo de mudança
organizacional, no caso a implementação do programa de gestão de pessoas por
competências no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial – Inmetro. A opinião dos participantes desse processo de mudança é
16
investigada a fim de estabelecer a intensidade com que forças impulsionadoras e
restritivas influenciam, na visão deles, o sucesso do programa.
A partir da última década, tem-se observado maior rigor na política econômica
adotada pelo governo federal. Tal fato tem provocado decisões mais criteriosas para
a liberação de recursos orçamentários e financeiros às organizações públicas para
cumprimento de suas missões. A utilização desses recursos, cada vez mais
escassos, exige, por parte das organizações públicas, maior rigor na priorização de
suas ações, valorizando aquelas alinhadas a objetivos estratégicos que garantam
sua sustentabilidade.
A gestão por competências vem sendo apontada como uma tecnologia de
gestão alternativa aos modelos tradicionalmente utilizados pelas organizações
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001; SANTOS, 2001).
Com base na premissa de que o domínio de certos recursos é determinante
do desempenho superior da organização, a gestão por competências propõe-se a
integrar e orientar esforços, sobretudo os relacionados a gestão de pessoas, visando
desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais à consecução
dos objetivos organizacionais (PRAHALAD; HAMEL, 1990; DURAND, 1998).
A relevância desta pesquisa localiza-se no estudo da gestão da organização
pública. Associado a este tema, encontra-se a gestão de mudanças e a implantação
da gestão por competências. Tais temas, integrados e organizados, contribuem para
a ciência da gestão de organizações públicas.
1.4 QUESTÕES DE PESQUISA
A presente pesquisa pretende, com base na revisão bibliográfica, bem como
na análise e no tratamento quantitativo e qualitativo de dados obtidos pela aplicação
de levantamento de opinião junto aos participantes do processo de mudança,
responder às seguintes questões:
- Quais os fatores de eficiência no Serviço Público?
- O que é qualidade no Serviço Público?
- O que é gestão por competências?
- O que é gestão de mudanças? Segundo os estudiosos no assunto, como
devem ser as etapas da mudança organizacional?
17
- Qual a opinião dos envolvidos no processo de implantação da gestão por
competências?
- Quais as forças restritivas e impulsionadoras que, na opinião dos
funcionários, estarão presentes na implantação da gestão por
competências na organização estudada?
- A partir das opiniões dos funcionários, quais as ações e recursos
necessários para o sucesso da implantação da gestão por competências
na organização estudada?
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
O autor optou pela elaboração de estudo de caso por considerar que os
problemas encontrados, decorrentes da implantação de um novo método de gestão
de pessoas, são próprios da organização. As variáveis causais obtidas com a
pesquisa dão uma visão global do problema e identificam possíveis fatores que o
influenciam ou são por ele influenciados. Servem portanto de base para futuras
propostas de mudança na gestão da organização.
A pesquisa, de cunho exploratório e descritivo, possibilitou ao autor investigar
a opinião e as crenças de população representativa da organização acerca da
influência de forças impulsionadoras e restritivas na implementação de ações
durante processo de mudança organizacional voltada a práticas de gestão de
pessoas por competências.
Foram selecionadas 137 pessoas para constituírem a amostra, sendo 118
servidores e 19 funcionários terceirizados. Encaminhou-se, via e-mail, questionário a
ser preenchido, onde tornou-se explícito no texto explicativo do questionário que o
destinatário poderia imprimí-lo e enviá-lo via correio. Não houve exigência de
identificação, a fim de garantir o sigilo e o anonimato das declarações.
O questionário, apresentado no Anexo, foi estruturado na forma de 40
assertivas, derivadas de um rol de 10 forças impulsionadoras e 10 forças restritivas,
passíveis de atuação no processo de mudança. As assertivas foram adaptadas de
Ribeiro, L.M. (2000), a partir de opiniões do próprio autor. Como resultado da
pesquisa, obteve-se o retorno de 54 dos 137 questionários enviados.
18
Disponibilizou-se endereço eletrônico e ramal telefônico para dirimir possíveis
dúvidas a respeito não só da formulação das assertivas, como também sobre a
escala de graus a serem atribuídos a elas.
A pesquisa disponibilizou uma escala de avaliação tipo Likert, constituída por
graus de 1 a 4, sendo que: o grau 1 significava que, na opinião do respondente, a
assertiva analisada ocorreria de forma fraca no processo de mudança; o grau 2, de
forma um pouco fraca; o grau 3, de forma um pouco intensa e o grau 4, de forma
intensa.
A escala Likert, é aquela onde os respondentes são solicitados não só a
concordarem ou discordarem das afirmações, mas também a informarem qual o seu
grau de concordância/discordância. A cada célula de resposta é atribuído um
número que reflete a direção da atitude do respondente em relação a cada
afirmação (MATTAR, 1997).
O tratamento quantitativo dos dados obtidos, considerou as proporções de
respostas para cada grau previsto na escala disponibilizada. Foram aceitas como
representativas da população consultada, respostas que obtiveram média geral de
pontuação inferior a 2 ou superior a 3, ou ainda, que somaram percentuais de notas
1 e 2 ou de notas 3 e 4 iguais ou superiores a 70%, caracterizando,
respectivamente, fraca ou intensa influência da assertiva no processo de
implementação do novo modelo de gestão.
Ao término da pesquisa foram formuladas perguntas voltadas à avaliação
geral da pesquisa. Foram abordados aspectos como a dificuldade para responder, a
clareza da escala de avaliação, o tamanho da pesquisa e a conveniência de se
excluir ou incluir algum item.
1.6 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
O pesquisador atua profissionalmente no ambiente pesquisado. Existe, desta
forma, duplicidade de posicionamento: como pesquisador e como agente na
organização estudada. Tal posicionamento duplo é um desafio para que se garanta
a não contaminação da interpretação dos dados e no posicionamento final da
pesquisa. Entretanto, aceitou-se tal desafio e declara-se aqui como delimitação dos
contornos da pesquisa.
19
Reuniu-se na composição da população de entrevistados, servidores e
terceiros identificados como detentores de suficiente grau de conhecimento a
respeito do tema “gestão por competências”, por terem participado das ações de
implantação da gestão por competências até então empreendidas no Inmetro, por
terem integrado uma das duas turmas de mestrado profissional em sistemas de
gestão, ministrado pela Universidade Federal Fluminense - UFF para servidores do
Inmetro, onde o tema foi abordado na disciplina Gestão de Pessoas, ou ainda por
exercerem cargo de gerência na organização.
Todas as unidades finalísticas da instituição estiveram representadas no
universo pesquisado. Estiveram também representadas outras Diretorias, em
especial a de Administração e Finanças - Diraf, à qual a área de Recursos Humanos
da organização está vinculada.
Optou-se por não identificar os respondentes a fim de garantir o anonimato
nas declarações. Com isso, não houve preocupação com classificações do tipo
idade, sexo, grau de instrução, se ocupante de cargo etc.
Mesmo sabendo-se que a opinião do gerente normalmente é diferenciada da
do técnico operacional, decidiu-se não separá-los em classes diferentes, haja vista a
natureza da organização pública onde, com freqüência, a rotatividade em cargos de
gerência é grande, o que faz com que aquele que hoje ocupa um cargo técnico
operacional, amanhã venha a se tornar gerente e vice-versa.
20
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 GESTÃO DO SERVIÇO PÚBLICO
2.1.1 Breve histórico da evolução da administração pública
Como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, ao
desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, surge na
segunda metade do século XX o modelo de administração pública gerencial. O novo
modelo veio em substituição aos modelos anteriores de administração pública
patrimonialista, onde o aparelho do Estado funcionava como extensão do poder do
soberano com seus auxiliares e servidores possuindo status de nobreza real, e de
administração pública burocrática, sucessora da anterior e que primava pelo
combate à corrupção e ao nepotismo, com controles rígidos dos processos, como
por exemplo na administração de pessoal, nas compras e no atendimento às
demandas.
O novo modelo de administração, embora sucessor do modelo de
administração pública burocrática, não negou todos os princípios desta, pelo
contrário, apoiou-se em alguns de seus princípios fundamentais tais como a
admissão segundo critérios rígidos de mérito, a existência de sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho e o
treinamento sistemático.
Este novo modelo, estabeleceu como estratégia:
a) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir
em sua unidade;
b) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos
humanos, materiais e financeiros colocados à sua disposição para atingir
os objetivos contratados; e
c) o controle ou cobrança posterior dos resultados.
Hoje, pode-se afirmar que o modelo de administração gerencial tornou-se
realidade no mundo desenvolvido, por revelar-se mais capaz de promover o
aumento da qualidade e da eficiência dos serviços oferecidos pelo setor público,
através da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da
21
descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores
e de comportamentos modernos no âmbito do Estado.
2.1.2 O Movimento pela Qualidade no Brasil
Os primeiros movimentos pela qualidade começaram a surgir no Brasil ao
final da década de 1950.
Sobre esse início de movimento Martins, R.C. (2003, p.22) relata:
Com o principal objetivo de garantir a continuidade operacional e a
segurança dos equipamentos, dos funcionários e da sociedade, a questão
da qualidade começou a ser abordada pelas empresas, principalmente
estatais, com seus fornecedores, forçadas pela política de substituição das
importações.
Martins, R.C. (2003) afirma ainda que o fenômeno da globalização, que se
caracteriza pela produção e venda de produtos em qualquer parte do mundo, custou
a ser percebido no Brasil, e somente na década de 1980 começaram a ser
implantados programas baseados em práticas voltadas para a qualidade e
produtividade.
Tais programas serviram para conscientizar as empresas brasileiras, fossem
elas públicas ou privadas, de que a competitividade deveria ser tomada como
estratégia de desenvolvimento, garantindo maior capacitação tecnológica e
propiciando a gestão inovadora.
Martins, R.C. (2003) relaciona os seguintes programas como sendo os
principais nessa década:
• ProQP – Programa da Qualidade e Produtividade - objetivou promover a
qualidade, aumentar a produtividade, reduzir custos e incrementar a
competitividade de serviços e produtos brasileiros.
• PADCT – Programa de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
– objetivou o incremento de aportes financeiros para apoio à pesquisa, em
setores considerados prioritários, e teve como Programas, Subprograma e
Projeto:
- Programa de Capacitação para a Qualidade;
- Programa de Capacitação de Multiplicadores;
- Programa de Cooperação Externa;
- Programa Cooperativo para a Gestão Avançada da Qualidade;
22
- TIB – Subprograma Tecnologia Industrial Básica;
- PEGQ – Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade.
• RHAE – Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades
Estratégicas – objetivou aumentar a capacidade tecnológica de instituições
prestadoras de serviços técnico-científicos, fortalecer a economia brasileira e
buscar solução para problemas tecnológicos importantes.
• PICE – Política Industrial e de Comércio Exterior – objetivou incrementar a
eficiência da produção e da comercialização de bens e serviços, e contribuir
para a melhoria da qualidade de vida da população brasileira, através de três
programas:
- Programa de Apoio à Capacitação Tecnológica da Indústria;
- Programa de Competitividade Industrial; e
- Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade – PBQP.
2.1.3 O Modelo de Excelência em Gestão Pública
Um novo modelo de gestão pública começa a surgir na década de 1990,
focado em resultados e orientado ao cidadão, fruto da compreensão de que o maior
desafio da administração pública brasileira era de natureza gerencial. Esse novo
modelo buscou orientar as organizações públicas no caminho da transformação
gerencial, permitindo avaliações comparativas não só entre elas, mas também com
organizações públicas estrangeiras e com empresas do setor privado.
A estratégia usada foi criar o novo modelo de gestão pública com padrões
internacionais de excelência, partindo-se da premissa de que é possível ser
excelente sem perder a natureza pública.
Através da adaptação de práticas de gestão utilizadas pelo setor privado,
baseadas em critérios de excelência representativos do estado da arte em gestão,
foi criado o modelo de excelência em gestão pública como forma de viabilizar o
processo de transformação rumo à excelência gerencial com base em padrões e
práticas internacionalmente aceitas, sem que no entanto se fizesse qualquer
concessão, e respeitando-se os fundamentos que caracterizam a natureza pública
das organizações pertencentes ao aparelho do Estado.
23
O modelo de gestão pública tem passado por aperfeiçoamentos contínuos ao
longo dos últimos anos, sendo a sua evolução caracterizada por quatro marcos
fundamentais, apresentados no Quadro 1.
1990 1996 2000 2005
Criação, no âmbito do
Programa Brasileiro da
Qualidade e
Produtividade – PBQP,
do Sub-Programa da
Qualidade e
Produtividade da
Administração Pública.
Criação do Programa
da Qualidade e
Participação na
Administração Pública
– QPAP.
Criação do Programa
da Qualidade no
Serviço Público –
PQSP.
Criação do Programa
Nacional de Gestão
Pública e
Desburocratização –
GESPÚBLICA.
Gestão de processos
Gestão e resultados
Qualidade no
atendimento ao
cidadão
Gestão por resultados
orientada para o
cidadão
Quadro 1 – Marcos da evolução do modelo de gestão pública
Fonte: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Documento de Referência(2005)
O atual Modelo de Excelência em Gestão Pública, concebido a partir da
premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, foi alicerçado em
fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos
próprios da gestão de excelência contemporânea. Unidos, esses fundamentos
representam hoje o que se entende por excelência em gestão pública. Os referidos
fundamentos são descritos no Quadro 2 apresentado a seguir.
Embora os fundamentos apresentados sejam considerados, como um todo,
de elevada relevância, dois deles são destacados pelo autor como principais, por
representarem a base de sustentação de qualquer gestão pública honesta. São eles:
a legalidade e a moralidade. O fiel cumprimento da lei e a prática de ações baseada
em princípios éticos e morais dão o devido tom de seriedade e honestidade à gestão
pública. Os demais fundamentos têm a sua importância por direcionarem a
administração pública a práticas de natureza gerencial, com destaque para a
valorização das pessoas, e por voltarem a atenção à questão social.
24
Fundamentos Comentários
Excelência dirigida
ao cidadão
Dar especial atenção a cidadãos e sociedade por representarem os
verdadeiros usuários dos serviços públicos.
Legalidade Zelar pelo cumprimento da lei, haja vista não haver resultados
considerados bons nem gestão reconhecida como de excelência sem
a observância das determinações legais.
Moralidade Pautar a gestão pública em princípios morais de aceitação pública.
Impessoalidade Disponibilizar a todos os usuários, indistintamente, um serviço
público de qualidade pautado em valores tais como cortesia, rapidez
no atendimento, confiabilidade e conforto.
Publicidade Permitir o controle social através da transparência nas ações e na
publicidade de dados e fatos.
Eficiência Utilizar a menor quantidade possível de recursos para fazer, com o
máximo de qualidade, o que é necessário ser feito.
Gestão participativa
Primar por atitudes gerenciais de liderança que obtenham o máximo
de cooperação das pessoas levando em conta suas diferenças de
capacidade e de potencial, que harmonizem interesses individuais e
coletivos, e que propiciem a sinergia das equipes de trabalho.
Gestão baseada em
processos e
informações
Transformar fatos e dados oriundos da gestão dos processos, assim
como aqueles obtidos externamente à organização, em informações
que subsidiem a tomada de decisão e agreguem conhecimento à
organização.
Valorização das
pessoas
Propiciar autonomia às pessoas para atingirem metas, dar-lhes
oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento de suas
potencialidades e estabelecer formas de reconhecimento pelo bom
desempenho.
Visão de futuro Garantir a constância de propósitos, agindo persistentemente para
que as ações do dia-a-dia contribuam para a construção do futuro
visualizado para a organização.
Aprendizado
organizacional
Fazer com que o aprendizado seja internalizado na cultura
organizacional tornando-o parte de todas as rotinas de trabalho,
como forma de buscar a eliminação da causa de problemas, a
implementação de inovações, e motivar as pessoas através da
satisfação em constatarem que suas tarefas estão sendo executadas
da melhor forma possível.
Agilidade Disseminar a noção de resposta rápida às mudanças no ambiente
em que a organização se insere, de forma a assumir uma postura
pró-ativa frente às novas demandas de seus usuários e demais
partes interessadas.
Foco em resultados Estabelecer um rol de indicadores que permitam medir os resultados
esperados por todas as partes interessadas.
Inovação Fazer com que a inovação se torne parte integrante da cultura
organizacional através de importantes mudanças que propiciem o
aperfeiçoamento de processos, produtos e serviços.
Controle social Criar condições para que cidadãos e sociedade possam zelar por
seus direitos, através de canais efetivos de participação nas decisões
públicas e na avaliação dos serviços prestados pela organização.
Quadro 2 – Fundamentos que representam a excelência na gestão pública
Fonte: Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – Documento de Referência(2005)
25
2.2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Nos últimos anos, tornou-se cada vez mais evidente que as pessoas
passaram a ser consideradas o fator de vantagem competitiva sustentável mais
valioso para as organizações, com os sistemas de gestão de recursos humanos
sofrendo importantes transformações.
Como conseqüência, as organizações têm se conscientizado da necessidade
de mudança em seus sistemas de trabalho, alinhando-os às estratégias e objetivos
do negócio e utilizando-se de profissionais com perfil empreendedor, cada vez mais
qualificados.
Esse novo modelo busca a gestão com as pessoas em lugar da antiga gestão
das pessoas, e objetiva valorizar cada vez mais o talento humano, baseado na
premissa de que o domínio de determinadas competências é o que faz com que
profissionais e organizações se diferenciem, se sustentem e tenham vantagem
competitiva no mercado.
Brandão e Guimarães (2001) afirmam:
As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das
diferenças de ordem semântica, parecem caminhar em uma mesma
direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e
Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990; Heene e
Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty,
1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998). Percebe-se, nessas
proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso
organizacional, uma vez que a busca pela competitividade impõe às
empresas a necessidade de contar com profissionais altamente
capacitados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.
As pessoas passaram a ser consideradas parceiros no trabalho, nas quais a
organização deve investir para conseguir melhores resultados, o que leva ao
surgimento de novo modelo de gestão. Para melhor compreender esse modelo
torna-se necessária a abordagem sobre o conceito em torno do qual ele se articula,
ou seja, o conceito de competência.
Bose, Monica (2004, p. 42), enfatiza que o conceito de competência vem
sendo utilizado desde a década de 1970, como o conjunto de características que
podem ser previstas e estruturadas, de modo a se estabelecer o conjunto ideal de
qualificações para que a pessoa desenvolva um desempenho superior em seu
trabalho.
26
Para Parry, 1996 (apud DUTRA, J.S.; HIPÓLITO, J.A.M.; SILVA, C.M., 2000)
o conceito de competência é resumido como:
Um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que
afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se
reporta ao desempenho da função assumida, e que podem ser aferidos por
parâmetros bem aceitos; tais predicados são suscetíveis de melhor
capacitação pelo treinamento e desenvolvimento.
Zarifian (2001, p. 68-74) enfoca o conceito de competência como:
a) “a capacidade de tomar iniciativas e assumir responsabilidades diante de
situações profissionais com as quais o indivíduo se depara”;
b) “a capacidade de, através de um entendimento prático de situações
apoiado em conhecimentos adquiridos, transformá-los na medida em que
aumenta a diversidade das situações”;
c) “a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situações,
fazer com que esses atores compartilhem as implicações de suas ações e
assumam áreas de co-responsabilidade”.
O desenvolvimento de competências apresenta-se portanto como a solução
para os problemas comuns no trabalho, haja vista permitir a identificação dos
conhecimentos necessários às pessoas para que estas possam realizar bem seu
trabalho.
2.2.1 Competências organizacionais
Sob o ponto de vista do negócio da organização, as competências são
encaradas como sendo a capacidade que a organização precisa ter para torná-la
efetiva. Essas competências representam as habilidades e os conhecimentos
técnicos específicos que impactam a qualidade final de seus produtos ou serviços,
propiciando a obtenção da necessária vantagem competitiva.
Para Prahalad & Hamel (apud BRANDÃO, 1999), o conceito de competência,
visto sob o enfoque organizacional, é definido como o conjunto de conhecimentos,
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram diferencial
competitivo para a organização.
27
Green, 2000 (apud CURY, 2003, p.35) classifica as competências
organizacionais em básicas e essenciais e as descreve como:
a) competências básicas – são os pré-requisitos que a organização necessita
para administrar com eficácia seus negócios; mas são apenas condições
necessárias, mas não suficientes para que a organização atinja liderança
e, principalmente, vantagem competitiva no mercado;
b) competências essenciais – são conjuntos peculiares de “know hows”
técnicos que representam o cerne do propósito organizacional, estando
presentes nas múltiplas unidades da organização. Tais competências,
fornecem vantagem competitiva peculiar, resultando em valor percebido
pelos clientes e difíceis de serem imitados.
Para Prahalad; Hamel (1990) as competências organizacionais representam
atributos subjacentes às organizações que permitem a elas atingir seus objetivos
estratégicos. São constituídas pelo conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes, valores, sistemas físicos e gerenciais da organização, e devem atender a
três requisitos:
a) gerar benefícios percebidos pelos clientes;
b) ser difícil de ser imitada pela concorrência; e
c) prover acesso a diferentes mercados.
2.2.2 Competências individuais
Sob o ponto de vista do desenvolvimento e da capacitação das pessoas, a
competência é vista como o conjunto de características dessas pessoas. A
competência individual é portanto considerada como a descrição dos hábitos de
trabalho mensuráveis e das habilidades pessoais requeridas para a consecução do
objetivo de trabalho.
Para Durand (1998), as competências individuais representam combinações
sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, que mantém relação causal
com o bom desempenho, no âmbito de determinado contexto organizacional,
entendendo-se por conhecimentos, atitudes e habilidades:
a) conhecimentos - “série de informações assimiladas e estruturadas pelo
indivíduo que lhe permitem entender o mundo, ou seja, o saber que a
pessoa acumulou ao longo da vida”;
28
b) habilidades - “capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do
conhecimento adquirido, ou seja, de instaurar informações e utilizá-las em
ações, com vistas ao atingimento de propósito específico”; e
c) atitudes - “aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho que
influenciam a reação positiva ou negativa da pessoa à adoção de
determinada ação específica, determinando a escolha do curso de ação
pessoal”.
A Figura 1 ilustra o conceito de competência sugerido por Durand (1998).
Figura 1 – As três dimensões das competências
Fonte: Durand (1998), com adaptações de Brandão (1999)
2.2.3 Uma proposta de modelo de gestão por competências
Segundo Brandão, Guimarães (2001) as competências contribuem para a
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Fleury e Fleury (2001) afirmam que as competências devem agregar não só
valor social para a pessoa que as detém, mas também valor econômico para a
organização, conforme ilustrado na Figura 2.
29
Figura 2 – Competências como agregação de valor ao indivíduo e à organização
Fonte: Fleury e Fleury (2000) (apud HARB, 2001)
O estabelecimento das competências básicas inerentes a cada cargo da
estrutura organizacional, serve para que a organização tenha a clara visão daquilo
que é preciso ser aprendido, possibilitando a cada colaborador, com base nas
competências requeridas para o seu cargo, adquirir os conhecimentos necessários à
sua função.
Para Dutra (2002), a gestão por competências visa obter e manter o efetivo
comprometimento das pessoas com os objetivos organizacionais, de forma que elas
mobilizem seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o
contexto e agir sobre ele, respondendo aos estímulos do ambiente e visualizando
novas oportunidades.
Bose (2004, p. 184) afirma:
A gestão de pessoas tem a função de facilitar um processo contínuo de
troca de competências, estimulando e promovendo condições para que as
pessoas possam se desenvolver, se sintam valorizadas e tenham a
autonomia necessária para agregar valor à organização, contribuindo para
que ela alcance os resultados esperados.
Deve-se destacar que a gestão por competências é parte integrante de um
sistema – a gestão organizacional - tomando como referência a estratégia da
organização, direcionado as ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão
de carreira e o fortalecimento de alianças estratégicas, captando e desenvolvendo
Saber agir
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber aprender
Saber engajar-se
Ter visão estratégica
Assumir responsabilidade
Indivíduo
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
SOCIAL
Organização
ECONÔMICO
Agregar Valor
30
as competências necessárias para alcançar os objetivos, sejam eles, pessoais e/ou
organizacionais.
Sobre o tema Taylor, S. et al (1996) destacam:
Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair,
desenvolver e manter o pessoal necessário à consecução de objetivos
organizacionais, através da utilização de sistemas de recursos humanos
consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização.
Dentro dessa perspectiva, o modelo de gestão de pessoas baseado em
competências, construído de forma a agregar valor mútuo às pessoas e à
organização, concilia as expectativas de ambos e surge como nova proposta de
gestão em substituição aos tradicionais modelos onde as pessoas são vistas como
meros executores que devem ser mandados e controlados.
Como proposta de modelo de gestão por competências, Guimarães et al
(2000) sugerem as etapas apresentadas na Figura 3 para sua implantação. Tal
modelo representa um processo contínuo derivado da formulação da estratégia
organizacional e que permite orientar os esforços e as ações no sentido de prover as
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais, através da
captação e/ou do desenvolvimento dessas competências.
Figura 3 – Modelo de Gestão Organizacional Baseada em Competências
Fonte: Guimarães et al (2000), com adaptações.
Formulação da Estratégia
Organizacional
Definição da Missão, da
Visão de Futuro e dos Macro
Objetivos da
Organização
Diagnóstico das
Competências Essenciais à
Organização
Definição de Indicadores
de Desempenho
Organizacional
Diagnóstico
das
Competên-
cias
Existentes
Desenvol-
vimento de
Competên-
cias Internas
Captação e
Integração
de
Competên-
cias
Externas
Formulação dos
Planos
Operacionais de
Trabalho e de
Gestão
Definição de
Indicadores de
Desempenho e de
Remuneração de
Equipes e
Indivíduos
Acompanhamento e Avaliação
31
O modelo de gestão organizacional baseado em competências proposto por
Guimarães et al (2000), sugere como ponto de partida a formulação da estratégia da
organização, com a definição de sua missão, sua visão de futuro e de seus macro
objetivos.
Souza (2001) observa que a missão organizacional reflete o propósito
principal ou a razão pela qual a organização existe, a visão de futuro representa a
situação desejada a ser perseguida pela organização e os macro objetivos, ou
objetivos estratégicos, estabelecem as metas a serem alcançadas ou a condição a
ser atingida pela organização em determinado espaço de tempo.
Uma vez formulada a estratégia da organização, o modelo define como passo
seguinte a identificação das competências organizacionais necessárias à
consecução dos objetivos estratégicos, bem como a definição de indicadores de
desempenho organizacional que permitam medir a eficiência e a eficácia das ações
empreendidas para a concretização da visão de futuro.
A seguir, é sugerida a realização de diagnóstico sobre as competências
organizacionais e individuais, de forma a permitir a identificação das lacunas
existentes entre as competências necessárias à consecução dos objetivos
estratégicos e as competências internas disponíveis na organização. Esse
diagnóstico serve então como subsídio para as decisões de investimento no
desenvolvimento e/ou na captação de competências.
A captação de competências, entendida como seleção de competências
externas a serem integradas ao ambiente organizacional, é realizada tanto no nível
individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoas, como no
nível organizacional, advindo de joint-ventures ou alianças estratégicas. O
desenvolvimento de competências internas é feito, no nível individual, através de
programas de treinamento e, no nível organizacional, por intermédio de
investimentos em pesquisa.
O próximo passo do modelo sugere a formulação de planos operacionais e de
gestão e o estabelecimento de indicadores de desempenho e de remuneração de
equipes e indivíduos.
Como etapa final, o modelo propõe o acompanhamento e a avaliação dos
resultados alcançados, funcionando como mecanismo de retroalimentação, dentro
de uma visão sistêmica, à medida que os resultados obtidos são confrontados com
as metas estabelecidas pela organização.
32
As mudanças nos escalões superiores da administração pública, após um
novo ciclo de eleições, se desdobram num efeito cascata na maioria das
organizações públicas. Essas mudanças na direção das organizações, provocam,
com freqüência, o redirecionamento de ações a fim de alinhar as metas
organizacionais com os programas de governo. Nesses momentos, os projetos de
mudança em curso ficam dificultados, pois requerem para o sucesso da sua
continuidade a credibilidade do público interno dessas organizações.
Assim, a proposta de um modelo de gestão por competências como o
sugerido por Guimarães et al (2000), além de permitir a continuidade de grande
parte de programas de capacitação em andamento, garante que todas as ações que
objetivam prover as competências necessárias à organização para o eficaz
cumprimento de sua missão, estejam alinhadas a seus objetivos estratégicos.
2.3 GESTÃO DE MUDANÇAS
A luta pela sustentabilidade leva as organizações a buscarem continuamente
a implementação de práticas modernas de gestão com vistas à melhoria de sua
eficácia operacional e de seu aprendizado organizacional, significando para a
organização envolver-se com processos internos de mudança, onde, tão somente, a
alocação de recursos financeiros e tecnológicos adequados não garante o sucesso
da implementação dessas práticas.
Atualmente, mais do que nunca, as organizações devem estar preparadas
para absorver mudanças e reagirem rapidamente, transformando-se constantemente
em busca de adaptação.
Considerando que essas transformações são inevitáveis, cabe à organização
estar preparada para elas, ou seja, criar infra-estrutura técnica, organizacional e
principalmente cultural, para dessa forma fazer frente às mudanças constantes
(RENTES, 2000).
Segundo Rentes (2000), os líderes das organizações devem estar preparados
para antever barreiras comuns ao processo de transformação e conhecer alguma
sistemática de condução do processo de mudança, de forma a ter um modelo mental
bastante claro para a condução do processo.
Pode-se dizer, com base em Araújo (2000), que mudança organizacional é
uma alteração significativa dentro da organização, sendo articulada, planejada e
33
operacionalizada por pessoal interno ou externo, com apoio e supervisão da alta
administração. A mudança organizacional atinge os componentes comportamental,
estrutural, tecnológico e estratégico, sendo essencial para a implementação dos
programas que a compõem:
• o suporte da alta administração;
• a consciência sobre o impacto do processo de mudança;
• a preparação da mudança;
• o conhecimento do alcance dos vários programas de mudança;
• a não expectativa por resultados plenos e imediatos;
• a congruência entre os objetivos da mudança e os valores da empresa;
• o controle.
Francisco, R. P. (2003, p.1) ressalta:
A necessidade de prover e manter a melhoria contínua dos sistemas
implementados exige da alta administração a capacidade de conduzir a
mudança e fomentar uma estrutura de aprendizagem organizacional. Uma
liderança eficaz pode suprir eventuais deficiências da organização quanto
ao alcance da efetividade dos sistemas implementados.
Para Rentes (2000), antes de se iniciar o projeto, deve existir consenso entre
seus participantes sobre a situação da organização, ou seja, sobre como ela opera
hoje e o que está errado com a situação atual.
Segundo Oliveira (apud FRANCISCO, 2003, p. 27), a mudança pode assumir
três formas:
- Mudança linear. Progressiva, onde o sistema se afasta de seu estado
inicial paulatinamente, podendo ser comparado com o estágio atual,
medindo seu desempenho ou grau de eficácia;
- Mudança caótica. A partir do ponto inicial surgem novos acontecimentos
sobrepostos uns aos outros, tornando-se incontroláveis e dificultando o
discernimento quanto ao gerenciamento eficaz;
- Mudança abrupta. Inesperada, repentina, desconhecida a ponto de alterar
rumo, direção ou sentido da estratégia.
De acordo com Cunha e Rego (2002), duas formas de mudança devem ser
consideradas durante o processo de mudança: a planejada e a emergente. A
primeira caracteriza-se por poder ser implementada com base em processo
preestabelecido, enquanto que a segunda, decorrente de problemas e
34
especificidades locais, se delineia de forma não prevista. De um modo geral, as
mudanças planejadas envolvem três etapas principais: a preparação, a
implementação e o reforço da mudança.
Cunha e Rego (2002, p. 5-7) definem a etapa de preparação da mudança
como aquela onde é necessário identificar o ponto de chegada, o que se pretende
da mudança, a que situação ela deve conduzir a organização, sendo crucial a
definição dos objetivos da mudança, assim como o fomento entre o corpo funcional
da convicção de que ela é necessária. A definição dos objetivos deve ser
acompanhada de sistema de recompensas capaz de estimular a adesão dos
funcionários, assim como coligação poderosa deve ser constituída para que haja
capacidade de condução da mudança.
Na etapa de implementação da mudança deve-se colocar em prática as ações
necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos na fase de preparação, incluindo
a comunicação da visão, a alocação de recursos, a definição de responsabilidades,
o apoio sócio-afetivo aos colaboradores em momentos de descrença ou ceticismo, o
empowerment dos colaboradores e o monitoramento do processo.
Fechando o ciclo, a etapa de reforço da mudança passa, necessariamente,
pela criação e divulgação de ganhos rápidos, mesmo que pequenos, como forma de
gerar entusiasmo e transmitir a mensagem de que a mudança representa desafio
exeqüível e compensador.
Cunha e Rego (2002), alertam para o fato de que, na verdade, a mudança
planejada nem sempre é implementada. Apresentam como motivos deste resultado
negativo o fato de que:
[....] a informação pode ser distribuída assimetricamente entre sub-unidades,
ou seja, diferentes partes da organização podem ter idéias e conhecimentos
diferentes sobre o processo de mudança. Adicionalmente, todos aqueles
que se sintam potencialmente prejudicados pela mudança tenderão a
resistir-lhe (ver Quadro 3).
Superar as resistências às mudanças é um processo complexo cujo resultado
final depende do poder dos envolvidos e de suas ações no campo político. Sobre o
tema, Cunha e Rego (2002, p.8) afirmam que:
As lutas políticas podem conduzir aos adiamentos táticos, às negociações
pelo domínio dos “territórios”, à reformatação das redes e alianças, a
impasses, a conflitos agudos mas circunscritos a uma parte da organização,
ou a lutas ligeiras embora de expansão generalizada. Todas estas
movimentações conduzem possivelmente a atrasos na implementação da
mudança, os quais podem neutralizar a sua utilidade.
35
Cunha e Rego (2002, p. 10-13), afirmam: “a mudança emergente consiste no
surgimento de novos padrões organizacionais como conseqüência da adaptação às
contingências locais e na ausência de programa preestabelecido”. Embora
importante, tende a ser relegada a segundo plano pela mudança planejada, ou seja,
enquanto que a mudança planejada, sendo gerida e controlada, corresponde aos
desígnios da alta administração, a mudança emergente é, por definição, resultante
das interações no sistema e não da vontade de quem gere.
Pessoas com poder de veto Pessoas sem poder de veto
• Inércia causada pela tendência para fazer
as coisas do modo habitual, a fim de manter o
status quo.
• Incerteza e medo do desconhecido.
• Insegurança e medo de falhar.
• Ignorância acerca do que se pretende
alcançar com a mudança.
• Receio de possuir competências obsoletas
para a mudança proposta.
• Conflitos de personalidade entre o
proponente da mudança e o alvo que ele
pretende “demover”.
• A mudança proposta por consultores
externos pode não ser bem aceita pelos
membros da organização.
• Medo de perda de poder e/ou status.
• Ausência de participação na definição das
propostas de mudança.
• Ausência de tato por parte do proponente.
• O proponente não oferece confiança.
• Oportunidade (boas idéias são rejeitadas
porque as pessoas que se pretende que
aceitem a mudança estão assoberbadas com
o trabalho, envolvidas na resolução de
problemas difíceis, ou emocionalmente
alteradas).
• Resistência das pessoas a mudanças inesperadas,
repentinas, radicais.
• Ausência de informação acerca do modo como a
mudança afetará os postos de trabalho.
• Formação deficitária (impedindo que as pessoas
compreendam o novo método e aprendam maneiras
diferentes de atuar).
• Ignorância (pode ser provocada pela ausência de
explicações por parte dos responsáveis).
• Receio de perda de status (perda de importância
do posto de trabalho).
• Pressões dos pares (as reações das pessoas são
influenciadas pelas opiniões – percebidas – dos
colegas).
• Medo de perder a segurança.
• Alteração das relações sociais (as pessoas podem
resistir devido à perda de interação social com
colegas de longa data; ou porque não apreciam os
relacionamentos sociais que presumem que a
mudança trará).
• Antagonismo relativamente ao proponente ou,
mesmo, a toda a equipe de gestão. Ausência de
confiança nas pessoas que propõem a mudança.
• Consciência de que a mudança é perniciosa ou
“não tem pernas para andar”.
• Ausência de participação (as pessoas resistem
quando sentem que “não foram ouvidas ou
encontradas”).
• Oportunidade (a mudança pode ser rejeitada
porque a vida organizacional está marcada pela
tensão, por eventos recentes desagradáveis etc.).
Quadro 3 – Razões pelas quais as pessoas resistem às mudanças
Fonte: Cunha e Rego (2002, p. 22-23)
36
Como vantagens da mudança emergente são citados:
• a criação de disponibilidade para a mudança planejada;
• a facilitação da adesão aos bons resultados da mudança planejada;
• a sensibilidade às especificidades locais, contextuais;
• a criação de espaço para a improvisação;
• a satisfação às necessidades de autonomia, controle e expressão individual;
• a possibilidade de retorno imediato;
• a facilitação da aprendizagem organizacional.
Pode-se enfim afirmar que a visão da mudança como seqüência de passos
planejados e as contribuições da mudança emergente são complementares. “Esta
complementaridade poderá passar pelo planejamento da mudança emergente, não
com o propósito de a formalizar ou tornar previsível, mas para facilitar a sua
ocorrência e colher os seus benefícios de forma mais sistemática” (CUNHA; REGO,
2003, p.16).
Na literatura existente, renomados autores abordaram as mudanças
organizacionais sob os mais variados enfoques. Neste estudo, o autor optou pelo
processo de oito etapas de Kotter como base para fundamentação de suas
considerações finais apresentadas no Capítulo 3, e o descreve a seguir.
2.3.1 O Processo de Kotter: a Mudança em Oito Etapas
A falta de liderança nos níveis intermediários de gerência, o corporativismo
interno, o medo natural do homem pelo desconhecido, a dificuldade de realização de
trabalho em equipe, a burocracia predatória, assim como o baixo nível de confiança
mútua entre as pessoas, são fatores que podem levar a organização a não obter o
sucesso esperado em seus processos de mudança.
Segundo Kotter (1997, p. 4-14), os fracassos em processos de mudança
devem-se principalmente ao fato de serem cometidos muitos erros, sendo os mais
comuns os apresentados no Quadro 4.
37
Erro Comentários
1) Permitir complacência
excessiva.
Diante de altos níveis de complacência as transformações não
conseguirão atingir seus objetivos. A falta de um senso de
urgência faz com que as pessoas abdiquem dos esforços extras
e dos sacrifícios necessários, aderindo ao status quo e
resistindo às iniciativas dos superiores.
2) Falhar na criação de
uma coalizão
administrativa forte.
Projetos sem o respaldo de uma forte coalizão administrativa,
mesmo que apresentem algum tipo de progresso, este será
aparente, temporário, e terá suas iniciativas prejudicadas por
forças contrárias que surgirão inevitavelmente. A tentativa de
superação da tradição e da inércia jamais será possível quando
levada a cabo por indivíduos isolados, por mais competência ou
carisma que possuam.
3) Subestimar o poder da
visão.
A falta de uma visão correta pode fazer com que todo o esforço
de transformação se perca em propostas de ações confusas,
incoerentes ou demoradas, levando à obtenção de resultados
inesperados ou até mesmo a lugar nenhum. A visão é de
fundamental importância na consecução da mudança, por
auxiliar um grande número de pessoas a focarem suas ações
na direção desejada.
4) Comunicar a visão de
forma ineficiente.
A adesão espontânea ao projeto de mudança por parte dos
funcionários depende de uma comunicação confiável, realizada
de forma massificada. Os sacrifícios esperados das pessoas,
ainda que estas não compactuem com o atual status quo, só
serão realizados caso estejam convencidas de que a
transformação é possível e que os potenciais benefícios da
mudança são satisfatórios.
5) Permitir que obstáculos
bloqueiem a nova visão.
É comum o fracasso de novas iniciativas quando os
participantes do processo de mudança, ainda que aderentes à
nova visão, sentem-se incapazes de superar os enormes
obstáculos que os esperam. Um obstáculo no lugar certo pode
inviabilizar o sucesso da transformação.
6) Falhar na criação de
vitórias a curto prazo.
Evidências, a curto prazo, de que as mudanças propostas estão
produzindo os resultados esperados são uma exigência para a
adesão das pessoas ao projeto de transformação. A falta de
vitórias a curto prazo, gerará um sentimento de perda nos
funcionários, fazendo com que desistam ou passem a resistir
ativamente às mudanças propostas.
7) Declarar vitória prema-
turamente.
Insinuar que o trabalho de transformação está praticamente
concluído é quase sempre um grave erro, mesmo
reconhecendo ser muito bom comemorar uma conquista. Novas
práticas tornam-se frágeis e sujeitas à regressão caso as
mudanças não tenham sido solidamente absorvidas e aceitas.
8) Negligenciar a incorpo-
ração sólida de mudanças
à cultura corporativa.
Sem a total consolidação das novas práticas, permanece o risco
de que elas se deteriorem assim que desapareçam as pressões
associados ao processo de mudança. Isto inclui uma demanda
de tempo suficiente para assegurar que as futuras
administrações adotarão o novo modelo.
Quadro 4 – Os oito erros mais comuns num processo de mudança
Fonte: Kotter (1997, p. 4-14)
38
Para lidar com o risco do insucesso na implementação das mudanças
organizacionais devido à ocorrência dos erros acima apontados, Kotter (1997)
propõe modelo de gestão do processo de mudança baseado em oito etapas, a
seguir descritas.
2.3.1.1 Estabelecimento de um senso de urgência
O estabelecimento de senso de urgência durante os processos de mudança é
fator primordial para eliminar ou reduzir os efeitos do ambiente de complacência
excessiva e obter das pessoas a cooperação necessária ao sucesso do
empreendimento. Altos níveis de complacência impedem que as transformações
atinjam seus objetivos, haja vista que poucas pessoas estão realmente interessadas
em trabalhar na questão da mudança (KOTTER, 1997, p. 35).
Baixos níveis de urgência acabam por dificultar a formação de grupo com
poder e credibilidade necessários para levar a cabo todo o esforço de transformação
ou convencer indivíduos-chave a dedicar tempo suficiente para participar da criação
e comunicação da visão de mudança.
O excesso de complacência contribui para que pessoas reativas à mudança
do status quo vigente na organização dificultem ou até mesmo inviabilizem o
estabelecimento do senso de urgência necessário à consecução dos objetivos da
transformação. “As pessoas encontrarão milhares de modos engenhosos para
negar cooperação ao processo que elas realmente acham ser desnecessário ou
equivocado” (KOTTER, 1997, p. 36).
É primordial para o sucesso da mudança, o estabelecimento e a manutenção
de forte senso de urgência ao longo de todo o processo. Para isso, Kotter (1997)
apresenta um rol de nove fontes de complacência (Quadro 5) a serem observadas
pela liderança durante o estabelecimento do adequado senso de urgência. Tais
fontes não devem jamais ser subestimadas pois são capazes de potencializar a
complacência existente, ajudando a manutenção do status quo.
39
Fonte de complacência Considerações
A
usência de uma crise maior e
aparente.
O senso de urgência existente é mantido baixo
pelo fato de os funcionários não perceberem
nenhuma ameaça forte.
Excesso de recursos aparentes. Recursos materiais em excesso e grandiosos
levam à perigosa conclusão de que a organização
é rica, vencedora e que, portanto, está fazendo
tudo certo.
Baixos padrões de desempenho
geral.
Realização de análises inadequadas de
desempenho, dentro de um cenário restrito.
Estruturas organizacionais que
propiciam o foco dos
funcionários em objetivos
funcionais restritos.
Metas funcionais restritas em detrimento de uma
visão maior de ampliação do desempenho dos
negócios, propiciam o sentimento de isenção de
responsabilidade por parte dos funcionários
quando o desempenho da organização está em
declínio.
Sistemas de avaliação internos
com foco em índices de
desempenho errados.
Manipulação de sistemas de planejamento e
controle internos a fim de facilitar a todos o
cumprimento de suas metas funcionais.
Falta de feedback oriundo de
fontes externas sobre
desempenho.
Isolamento das pessoas, impedindo a interação
com clientes insatisfeitos, acionistas indignados ou
fornecedores frustrados.
Cultura de pouca confrontação,
pouca sinceridade e de
desprezo pelo “portador de más
notícias”.
Cultura de aversão às pessoas que porventura
saiam da rotina de isolamento para coletar
feedback externo de desempenho.
Natureza humana, com sua
capacidade de recusa.
Sustentação da complacência pela tendência
genuinamente humana em desconsiderar tudo
aquilo que não nos é agradável, preferindo, diante
de um grande problema, nos esquivar e ignorar o
fato.
Otimismo exagerado da alta
gerência.
Sucessos anteriores são fontes de recursos,
reduzem o senso de urgência e encorajam as
vaidades.
Quadro 5 – Fontes de complacência mantenedoras do status quo
Fonte: Kotter (1997, p.38-42)
Ações ousadas e até mesmo arriscadas, normalmente associadas a boa
liderança, propiciam a criação de forte senso de urgência, porém não é comum se
ver esse tipo de ousadia em pessoas que convivem em ambientes gerenciais
conservadores, onde tais ações são consideradas insensatas por tenderem a
aumentar os conflitos e gerar ansiedade, mesmo que inicialmente. Portanto, uma
alta gerência composta por gerentes cautelosos impedirá a obtenção do nível
necessário de urgência e contribuirá para o insucesso da transformação.
40
Para estimular o senso de urgência, Kotter (1997, p. 44) apresenta nove
meios básicos de fazê-lo:
- Gerar crise, como forma a permitir que os erros venham à tona ;
- Eliminar os excessos óbvios;
- Estabelecer objetivos tão ambiciosos que, sem as transformações
necessárias, torna-se impossível atingí-los;
- Mudar o foco da avaliação de desempenho, responsabilizando um número
maior de pessoas por medidas mais amplas de desempenho;
- Informar sobre a fragilidade da organização diante da concorrência;
- Induzir o permanente contato com clientes e acionistas insatisfeitos;
- Usar consultores para obtenção de dados mais relevantes como forma de
propiciar debates seguros em reuniões de gerência;
- Difundir internamente os reais problemas da organização, refreando o
otimismo exagerado da alta gerência;
- Conscientizar as pessoas sobre as oportunidades e mostrar a
incapacidade atual da organização em perseguí-las.
Kotter (1997, p. 47) define entre as grandes dificuldades nos processos de
transformação:
Sem autonomia suficiente em uma empresa onde a complacência é
predominante (uma situação comum hoje em dia), um esforço de mudança
em uma unidade pequena pode estar condenado desde o início. Mais cedo
ou mais tarde, as forças poderosas da inércia intervirão, não importando o
que os agentes de mudança na escala inferior da hierarquia gerencial
estejam fazendo. Nessas circunstâncias, ir adiante com um esforço de
transformação poderá ser um erro terrível. Quando as pessoas percebem
esse fato, geralmente pensam ter apenas uma alternativa: sentar-se e
esperar que alguém do escalão superior passe a liderar. Assim, não fazem
nada e, no processo, reforçam as mais poderosas forças da inércia que
tanto as aborrecem.
Sobre os cuidados que devem ser observados durante o estabelecimento do
senso de urgência, Kotter; Cohen (2002), alertam para o que funciona e o que não
funciona nesta primeira etapa do processo de mudança. O Quadro 6 a seguir
apresenta essas considerações.
41
O que funciona O que não funciona
- Demonstrar a premência da mudança,
por meio de objetos irresistíveis que as
pessoas possam realmente ver, tocar
e sentir;
- Apresentar evidências drásticas e
consistentes, oriundas do ambiente
externo, que comprovem a
necessidade da mudança;
- Buscar continuamente maneiras
baratas e fáceis de combater a
complacência;
- Jamais subestimar a intensidade da
complacência, da raiva e do medo,
mesmo em organizações saudáveis.
- Concentrar-se exclusivamente no
desenvolvimento de argumentos de
negócios “racionais”, conseguir a
aprovação da alta gerência e partir
para a implementação às pressas,
ignorando quase totalmente o amplo
espectro de sentimentos que
bloqueiam a mudança;
- Ignorar a falta de urgência e arrancar
imediatamente para a criação da visão
e da estratégia;
- Acreditar que, sem crises e plataformas
em chamas, não se chega a lugar
algum;
- Achar que pouco se pode fazer quando
não se é o chefe.
Quadro 6 - Considerações acerca do estabelecimento do senso de urgência
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p. 51)
2.3.1.2 Criação de uma coalizão administrativa
A realização de grandes transformações é respaldada em forças poderosas
que possibilitam a sustentação do processo, o que exige a formação de forte
coalizão administrativa com pessoas, nível de confiança e objetivos comuns
adequados. Não há em toda a estrutura organizacional indivíduo capaz de, sozinho,
desenvolver a visão correta, difundi-la para expressivo número de pessoas, superar
todos os obstáculos, promover vitórias a curto prazo, liderar e gerenciar diversos
projetos de mudança e enraizar as novas práticas na cultura da organização
(KOTTER, 1997, p. 51-52).
A formação da coalizão administrativa com força capaz de dar suporte ao
processo de mudança se respalda, segundo Kotter (1997, p. 57), em quatro
características principais. São elas:
a) Poder de posição – é fundamental a existência, no grupo, de membros da
diretoria em número suficiente para inibir ações contrárias ao progresso da
mudança;
b) Especialização – o grupo deve ser formado por pessoas possuidoras das
competências adequadas, a fim de agilizar o processamento das
informações coletadas e auxiliar na tomada de decisões;
42
c) Credibilidade – é imprescindível que o grupo possua pessoas com alta
credibilidade para que suas declarações e atitudes sejam respeitadas;
d) Liderança – o grupo deve possuir número suficiente de pessoas com forte
perfil de liderança, a fim de conduzir o processo de mudança.
Das características citadas, Kotter (1997) destaca a liderança como a principal
por ser a força que conduz a transformação, enquanto a gerência garante a
execução e o controle do processo. Somente a liderança possui a competência
necessária para comunicar a importância e a direção das mudanças. A coalizão
administrativa com bons gerentes, mas líderes pouco qualificados, está fadada ao
insucesso.
Dois outros componentes de grande importância para a formação da coalizão
administrativa forte são: i) o estabelecimento e a manutenção de alto nível de
confiança como ferramenta indutora do trabalho em equipe; e ii) a criação de
objetivos comuns. “Somente quando todos os membros de uma coalizão
administrativa querem realmente atingir o mesmo objetivo, o verdadeiro trabalho em
equipe torna-se possível” (KOTTER, 1997, p.65).
Sobre os cuidados que devem ser observados durante a criação da coalizão
administrativa, Kotter; Cohen (2002), destacam o que funciona e o que não funciona
nesta etapa do processo de mudança. O Quadro 7 a seguir apresenta suas
observações.
O que funciona O que não funciona
- Mostrar entusiasmo e
comprometimento em atrair as
pessoas certas para o grupo (ou
ajudar alguém nesse sentido);
- Servir como modelo da confiança e do
trabalho em equipe imprescindíveis no
grupo (ou ajudar alguém nesse
sentido);
- Estruturar formatos de reuniões para
a equipe de orientação, de modo a
atenuar a frustração e acentuar a
confiança;
- Concentrar as energias no passo 1
(aumentar a urgência), caso ainda não
seja possível enfrentar o desafio do
passo 2 e se outras pessoas também
não se considerarem capazes.
- Orientar a mudança por meio de
forças-tarefas fracas, indivíduos
isolados, estruturas de governança
complexas ou equipes gerenciais
fragmentadas;
- Não enfrentar a situação quando o
ímpeto e os centros de poder
entrincheirados solapam a criação do
grupo certo;
- Tentar excluir ou contornar o chefe da
unidade a ser mudada, porque ele está
“desesperançado”.
Quadro 7 – Considerações acerca da criação de uma coalizão administrativa
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.75),
43
2.3.1.3 Desenvolvimento de uma visão
A visão adequada é definida por Kotter (1997, p.68) como: “[...] um quadro do
futuro com comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas
devem lutar para criar esse futuro”.
Assim, durante o processo de mudança, o estabelecimento dessa adequada
visão é estratégico, pois ajuda a:
a) tornar clara a direção geral da transformação;
b) motivar as pessoas a agirem de forma correta; e
c) coordenar as ações de enorme número de pessoas.
Estratégias bem elaboradas ou planos aparentemente lógicos dificilmente
garantem as ações necessárias para produzir grandes transformações se não
houver a visão adequada.
O estabelecimento da visão adequada representa portanto fator de suma
importância por permitir que:
a) a direção bem definida propicie a eliminação de projetos inadequados
redirecionando os gastos com eles para ações voltadas ao processo de
transformação;
b) ações dissociadas dos interesses imediatos das pessoas sejam
fomentadas; e
c) gerentes e funcionários se sintam mais seguros em suas tomadas de
decisões, libertando-os da constante consulta a superiores e colegas.
Segundo Senge (1998), a visão deve ser compartilhada, ou seja, deve ser
fruto de comprometimento mútuo assumido pelas pessoas em garantirem sua
manutenção não só individualmente, mas em conjunto.
Quando realmente compartilham uma visão, as pessoas sentem-se
conectadas, ligadas por uma aspiração comum. O poder das visões
pessoais vem de um interesse individual profundo para com a visão. O
poder das visões compartilhadas resulta de um interesse comum. (SENGE,
1998, p. 234)
Para que a visão se torne eficaz, Kotter (1997, p.72) destaca as seis
características-chave que ela deve possuir, apresentadas no Quadro 8.
44
Características-chave da visão Observações
Imaginável Apresenta um quadro que espelha o futuro.
Desejável Atende as expectativas dos funcionários, clientes
e acionistas.
Viável Com objetivos realistas e alcançáveis.
Concentrada Suficientemente clara para fornecer diretrizes.
Flexível Viabiliza as iniciativas individuais.
Comunicável Explicável de maneira fácil e rápida.
Quadro 8 – Características-chave de uma visão eficaz
Fonte: Adaptado de Kotter, “Características de uma visão eficaz”, (1997, p. 72)
Nesta etapa do processo de mudança, Kotter; Cohen (2002), alertam para os
cuidados que devem ser observados durante o desenvolvimento da visão,
relacionando aquilo que funciona e o que não funciona. O Quadro 9 a seguir
apresenta essas considerações.
O que funciona O que não funciona
- Tentar ver – literalmente – futuros
possíveis;
- Desenvolver visões tão claras que
seja possível expressá-las
verbalmente em um minuto e por
escrito em uma página;
- Criar visões comoventes – como o
compromisso de servir às pessoas;
-
Desenvolver estratégias bastante
audazes para converter em realidade
visões ousadas;
- Prestar muita atenção à questão
estratégica de como promover a
mudança com rapidez.
- Presumir que apenas planos e
orçamentos lineares e lógicos são
suficientes para orientar o
comportamento na tentativa de dar o
salto para o futuro;
- Criar visões por demais analíticas,
baseadas apenas em dados financeiros;
- Cuidar apenas da perspectiva de cortar
custos, emocionalmente deprimente e
geradora de ansiedade;
- Elaborar uma gama imensa de razões
lógicas para desenvolver estratégias
mais ousadas do que qualquer outra do
passado.
Quadro 9 – Considerações acerca do desenvolvimento de uma visão
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.97)
2.3.1.4 Comunicação da visão da mudança
Pode-se afirmar que o poder da visão é tão maior quanto maior for a
facilidade com que seus objetivos e direção são entendidos pela maioria das
pessoas na organização. A comunicação da visão assume assim papel primordial no
processo de transformação organizacional, por ser o instrumento de disseminação
que permitirá o alinhamento das pessoas com esses objetivos e direção.
De acordo com Senge (1998), alinhamento é um fenômeno que se dá quando
determinado grupo de pessoas funciona como um todo. Em equipes desalinhadas,
45
há enorme desperdício de energia, pois por maior que seja o desempenho dos
indivíduos que a compõem, isto não se traduzirá em eficiente esforço da equipe.
Quando acontece o alinhamento, as pessoas passam a dividir um propósito comum,
desfrutam da visão compartilhada e compreendem as ações necessárias para
complementar os esforços dos outros. “Na verdade, o alinhamento é a condição
necessária para que o empowerment do indivíduo gere o empowerment de toda a
equipe” (SENGE, 1998, p. 262).
A adequada comunicação da visão é também função do sucesso das ações
nas três primeiras etapas do processo de transformação. As pessoas não prestarão
a atenção devida às informações sobre uma nova visão caso a taxa de urgência não
esteja suficientemente alta. Da mesma forma, se a coalizão administrativa não
dispuser do grupo certo, haverá imensas dificuldades de criação e disseminação da
mensagem apropriada. Por fim, caso a própria visão não seja clara o suficiente ou se
apresente como má idéia, vendê-la tornar-se-á tarefa bastante difícil.
Kotter (1997, p. 90) relaciona sete elementos-chave (ver Quadro 10) para a
comunicação eficiente da visão.
Elemento-chave Comentários
Simplicidade.
A
clareza e a concisão devem substituir todo o jargão e
linguagem técnica.
Metáforas, analogias
e exemplos.
Uma imagem verbal propicia a comunicação de idéias
complicadas com rapidez e eficiência.
Fóruns múltiplos.
A
utilização de reuniões, memorandos, informativos etc, é
reconhecidamente eficiente na divulgação da teoria.
Repetição. A repetição exaustiva das idéias favorece a sua absorção.
Liderança através
de exemplos.
É
fundamental que pessoas reconhecidamente importantes
ajam em consonância com a visão proposta, a fim de não
prejudicarem a comunicação.
Explicação de
inconsistências
aparentes.
Inconsistências não esclarecidas jogam por terra a
credibilidade de toda a comunicação.
Mão dupla. A comunicação de mão dupla sempre supera a de mão única.
Quadro 10 - Elementos-chave para a comunicação eficiente da visão
Fonte: Adaptado de Kotter, 1998, p. 90.
Sobre os cuidados que devem ser observados durante a comunicação da
visão da mudança, Kotter; Cohen (2002), apontam o que funciona e o que não
funciona nesta etapa do processo de mudança. O Quadro 11 a seguir apresenta
essas considerações.
46
O que funciona O que não funciona
- Manter o processo de comunicação
simples e franco, em vez de complexo e
tecnocrático;
- Fazer o dever de casa antes de
comunicar-se, sobretudo para
compreender o sentimento das pessoas;
- Falar das ansiedades, confusão, raiva e
desconfiança;
- Retirar o lixo dos canais de comunicação,
para que as mensagens fluam com
rapidez e sem distorções;
- Usar novas tecnologias para ajudar as
pessoas a compreender a visão (intranet
etc.).
- Comunicar-se pouco, o que ocorre o
tempo todo;
- Falar como se apenas estivesse
transferindo informações;
- Fomentar o cinismo, por não agir conforme
o discurso.
Quadro 11 – Considerações acerca da comunicação da visão da mudança
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.115)
2.3.1.5 Como investir de empowerment os funcionários para ações abrangentes
Friedman, Hatch e Walker, 2000 (apud FRANCISCO, 2003, p. 38) definem
empowerment como: “[...] a variedade de iniciativas com o objetivo de aumentar o
sentimento de propriedade e a responsabilidade dos funcionários com relação ao
trabalho”.
Investir de empowerment as pessoas que se sintam relativamente
incapacitadas, não só as auxilia a tomarem as decisões de forma mais segura
durante a execução das tarefas sob a sua responsabilidade, como também as ajuda
a superarem maior número de barreiras à implementação da visão.
Para Francisco (2003, p. 38), o empowerment oferece as condições para que
as habilidades técnicas, humanas e conceituais estejam incorporadas aos indivíduos
e, presentes o tempo todo na consecução das tarefas que atendem os objetivos
estratégicos da organização.
Trilhar o caminho do desenvolvimento pessoal é, segundo Senge (1998, p.
199) questão de opção de cada um. [...] “Ninguém pode ser forçado a desenvolver
seu crescimento pessoal. As organizações podem enfrentar dificuldades
consideráveis se tentarem promover muito agressivamente o domínio pessoal entre
seus membros”.
Portanto, a perfeita continuidade da transformação não está garantida pelo
simples fato de se ter obtido sucesso nas 4 primeiras etapas do processo de
mudança. Para se conseguir investir de empowerment os funcionários, deve-se
47
oferecer condições para o estabelecimento de clima de certeza quanto aos
benefícios obtidos com o desenvolvimento do domínio pessoal para todos, como
também para a organização. Sobre o assunto, Senge (1998, p. 200) afirma:
“Esse clima organizacional fortalecerá o domínio pessoal de duas formas.
Primeiro, reforçará continuamente a idéia de que o crescimento pessoal é
realmente valorizado na organização. Segundo, se os indivíduos
responderem ao que se oferece, isto proporcionará um ‘treinamento no
trabalho’ que é vital para o desenvolvimento do domínio pessoal”.
Para Kotter (1997, p. 104), o caminho básico para investir de empowerment
os funcionários é o de remover as barreiras que os impedem de realizar a mudança
com eficácia, mesmo que alinhados com uma visão compartilhada. Tais barreiras,
capazes de dificultar as ações de implementação das mudanças, são descritas
como:
a) as estruturas formais;
b) a deficiência de habilidades necessárias;
c) a administração de pessoal e os sistemas de informações; e
d) as chefias que desencorajam a ações.
O Quadro 12 a seguir apresenta propostas para a eliminação dessas
potenciais barreiras.
Barreiras
Comentários Como eliminar
Estruturas formais. Estruturas desalinhadas
bloqueiam as ações
necessárias.
Criar estruturas
compatíveis com a visão.
Deficiência nas habilidades
necessárias.
Sem as técnicas e atitudes
corretas, as pessoas
sentem-se
desencorajadas.
Oferecer treinamento
adequado.
Sistema de administração
de pessoal e sistemas de
informações ineficientes.
Sistemas desalinhados
bloqueiam as ações
necessárias.
A
linhar os sistemas de
informações e de pessoal
com a visão.
Chefias que desencorajam
as ações.
Nada desestimula mais as
pessoas do que um chefe
ruim.
Enfrentar os supervisores
que atrapalham a mudança
necessária.
Quadro 12 – Propostas para a eliminação de barreiras ao empowerment
Fonte: Adaptado de Kotter (1997, p.117)
Investir na capacitação de todos, dentro da organização, é certamente o
melhor caminho para se tornar eficaz a condução das estratégias. No entanto, deve-
se avaliar de forma sistemática as atitudes das pessoas quanto à criação de
48
barreiras ao processo de mudança. Existe diferença significativa entre a participação
e o comprometimento com as propostas de mudança e a aceitação dessas
propostas. Segundo Kiefer (apud SENGE, 1998, p. 246) participar e se
comprometer é se tornar parte de alguma coisa por opção, assumindo sentimento de
total responsabilidade na transformação da visão em realidade, enquanto que
aceitar, é apenas seguir a visão, fazendo simplesmente o que se espera da pessoa.
Sobre essa diferença entre participação e comprometimento e aceitação,
Senge (1998, p. 246) descreve:
Na maioria das organizações contemporâneas, o número de pessoas que
participam efetivamente é relativamente pequeno – e o número de pessoas
comprometidas é ainda menor. A grande maioria assume um estado de
“aceitação”. Essas pessoas apenas seguem a visão. Fazem o que se
espera delas. Apóiam a visão, até certo ponto, mas não participam ou se
comprometem verdadeiramente com ela.
O Quadro 13 a seguir, apresenta as possíveis atitudes assumidas pelas
pessoas em relação às propostas de mudança.
Atitude Descrição
Comprometimento. A pessoa quer. Transformará a visão em realidade. Criará
todas as “leis” necessárias.
Participação.
A
pessoa quer. Fará todo o possível dentro do "espírito da
lei".
Aceitação genuína.
A
pessoas vê os benefícios da visão. Faz tudo que dela se
espera e cumpre a “lei”.
Aceitação formal. A pessoa vê os benefícios da visão. Faz o que dela se
espera e nada mais.
Aceitação hostil.
A
pessoa não vê os benefícios da visão, mas também não
quer perder o emprego. Faz o esperado por obrigação, mas
deixa claro que não está realmente “no mesmo barco”.
Não-aceitação.
A
pessoa não vê os benefícios da visão e não faz o que se
espera dela.
Apatia.
A
pessoa não é contra nem a favor da visão. Não
demonstra interesse. Sem energia.
Quadro 13 – Atitudes das pessoas em relação a uma visão
Fonte: Adaptado de Senge, “Possíveis atitudes em relação a uma visão” (1998, p. 247).
Como forma de superar essa etapa do processo de mudança, o Quadro 14
abaixo relaciona o que, segundo Kotter; Cohen (2002), funciona e não funciona na
tentativa de investir de empowerment os funcionários.
49
O que funciona O que não funciona
- Recorrer a pessoas com experiência em
processos de mudança, capazes de
impulsionar a autoconfiança por meio de
casos do tipo “conseguimos e vocês
também conseguem”;
- Desenvolver sistemas de reconhecimento
e recompensa que inspirem a criatividade,
promovam o otimismo e construam a
autoconfiança;
- Fomentar o feedback capaz de ajudar as
pessoas a tomar melhores decisões
relacionadas com a visão;
- “Reequipar” gerentes incapacitantes,
atribuindo-lhes novas tarefas que
demonstrem com nitidez a necessidade
de mudança.
- Ignorar chefes que provocam sérios
danos incapacitantes a seu pessoal;
- Resolver o problema dos chefes, tirando-
lhes o poder (e deixando-os zangados e
assustados) e delegando autoridade a
seus subordinados;
- Tentar afastar todas as barreiras de uma
vez;
- Render-se a seus próprios sentimentos de
pessimismo e medo.
Quadro 14 – Considerações acerca de como investir de empowerment os funcionários
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.137)
2.3.1.6 Realização de conquistas a curto prazo
É de extrema importância para a organização obter resultados significativos
em curto prazo como forma de apresentar provas de que todo o sacrifício e
empenho realizado pelas pessoas está sendo válido. Tentar por em prática os
esforços de transformação sem dar o devido valor às conquistas a curto prazo é
risco muito alto.
No processo de mudança, enquanto os crédulos, normalmente, seguem
sintonizados com a visão não importa o que aconteça, os incrédulos necessitam de
provas bastante convincentes. Eles querem se sentir seguros de que as
transformações estão surtindo o efeito esperado e que os recursos alocados no
processo de mudança não estão sendo absorvidos rapidamente, colocando dessa
forma a organização em risco.
A verdadeira conquista a curto prazo, afirma Kotter (1997, p. 123-124), deve
ter pelo menos as seguintes características:
a) ser visível – um número significativo de pessoas percebe por elas mesmas
se o resultado alcançado é real ou não;
b) ser não ambígua – seu apelo é praticamente indiscutível; e
c) estar claramente inserida no contexto da proposta de mudança.
E para que essas conquistas a curto prazo aconteçam, é fundamental que se
faça um bom planejamento. A liderança não deve insistir em levar adiante o esforço
50
de transformação sem que tenham sido apresentados resultados significativos de
desempenho durante espaço considerável de tempo. Os resultados visíveis devem
fazer com que todo o esforço de transformação adquira a necessária credibilidade.
Assim, para que se viabilize e demonstre o surgimento de conquistas a curto
prazo, algumas ações como as apresentadas no Quadro 15 devem ser
empreendidas.
Ações Benefícios
1. Fornecer provas de que os
sacrifícios valem a pena.
As conquistas ajudam bastante a justificar os custos
envolvidos no curto prazo.
2. Reconhecer os agentes da
mudança.
Após o trabalho árduo, um feedback positivo eleva o
moral, motivando as pessoas.
3. Ajudar a sintonizar a visão e
as estratégias.
Conquistas a curto prazo oferecem à coalizão
administrativa dados concretos sobre a viabilidade
das idéias disseminadas.
4. Desencorajar os cínicos e
os resistentes que atuam em
causa própria.
Melhorias claras no desempenho dificultam o
bloqueio das mudanças necessárias.
5. Manter os chefes nos seus
lugares.
Fornece aos que ocupam cargos mais altos na
hierarquia evidências de que a mudança está no
caminho certo.
6. Criar motivação. Transforma pessoas neutras em aliados e os
aliados relutantes em parceiros ativos.
Quadro 15 – Ações para conquistas a curto prazo e seus benefícios
Fonte: Adaptado de Kotter (1997, p. 125).
Nesta etapa do processo de mudança, Kotter; Cohen (2002) destacam o que
funciona e o que não funciona na realização de conquistas a curto prazo. O Quadro
16 apresenta essas considerações.
O que funciona O que não funciona
- Vitórias prematuras e rápidas;
- Vitórias tão visíveis quanto possível,
para tantas pessoas quanto possível;
- Vitórias que transponham as defesas
emocionais, por serem inequívocas;
- Vitórias prematuras que sensibilizem
atores poderosos, cujo apoio é
necessário, mas com o qual ainda não
se conta;
- Vitórias pouco dispendiosas e muito
fáceis, ainda que pareçam pequenas
em comparação com a grande visão.
- Lançar vários projetos ao mesmo
tempo;
- Demorar demais para gerar a primeira
vitória;
- Flexibilizar a verdade.
Quadro 16 – Considerações acerca da realização de conquistas a curto prazo
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.155)
51
2.3.1.7 Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças
As mudanças normalmente se processam durante bom tempo. Forças tais
como a rotatividade dos agentes da transformação, a exaustão dos líderes e a falta
de sorte podem contribuir para a paralização do processo bem próximo ao seu final.
Nessas circunstâncias, a comemoração das conquistas a curto prazo pode ser fatal
se o senso de urgência for perdido. Com a volta da complacência, as forças da
tradição podem ressurgir com força e velocidade intensas.
A displicência com a consolidação dos ganhos até então obtidos pode
significar a derrota. “Sempre que você pára antes de o trabalho estar concluído, o
impulso decisivo pode ser perdido e o retrocesso pode surgir a seguir” (KOTTER,
1997, p. 135). O progresso obtido pode desaparecer por conta não só da cultura da
organização, como também pela interdependência entre funções ou processos
aflorada no ambiente em transformação, onde interconexões dificultam a mudança
de qualquer prática sem a mudança total. Eliminar portanto as interconexões
desnecessárias torna a transformação muito mais fácil. “Num mundo onde a
mudança é cada vez mais a regra e não a exceção, limpar a casa também pode
tornar todos os esforços de reorganização futuros ou mudanças estratégicas menos
difíceis” (KOTTER, 1997, p. 145).
Francisco (2003, p. 42) ressalta:
Saber consolidar ganhos oriundos de vitórias e conquistas e criar uma
estrutura que garanta a produção de mais mudanças é uma habilidade
impressionante e rara que exige uma boa dose de paciência e motivação.
[...] a consolidação de ganhos exige gerenciamento e a produção de mais
mudanças exige liderança continuada. O processo é longo e qualquer
mudança emergente exige um realinhamento da visão, contudo a prática
absorvida pelos indivíduos da organização, ou seja, o aprendizado, auxilia
na condução da organização para novas direções.
Em esforços de mudança bem-sucedidos, afirma Kotter (1997, p. 146), esta
etapa do processo deve ser caracterizada por:
a) uso pela coalizão administrativa da credibilidade proporcionada pelas
conquistas a curto prazo para empreender mais e maiores projetos de
mudança;
b) aumento da contratação, promoção e desenvolvimento de mais pessoas
para ajudar nas mudanças;
c) concentração do pessoal sênior em manter a clareza de finalidades
compartilhadas para o esforço geral e os níveis de urgência altos;
52
d) escalões inferiores da hierarquia fornecendo liderança para projetos
específicos, bem como gerenciando esses projetos; e
e) identificação e eliminação por parte dos gerentes das interdependências
desnecessárias, como forma de facilitar a mudança a curto e longo prazo.
Em complemento, Kotter; Cohen (2002), destacam o que funciona e o que
não funciona nesta penúltima etapa do processo de mudança. O Quadro 17 a seguir
apresenta essas considerações.
O que funciona O que não funciona
- Descartar-se agressivamente do trabalho
desgastante – tarefas que foram
relevantes no passado mas que já não
são importantes ou tarefas que podem ser
delegadas;
- Buscar de forma contínua soluções criativas
para manter a mudança em ritmo
acelerado;
- Explorar as novas situações com senso de
oportunidade para lançar a nova onda de
mudança;
- Como sempre, dar exemplos, dar exemplos,
dar exemplos.
- Engessar a empresa com um rigoroso plano
de quatro anos;
- Convencer-se de que a tarefa está
concluída, quando não está;
- Convencer-se de que é possível realizar o
trabalho sem desafiar alguns dos
comportamentos burocráticos e políticos
mais arraigados;
- Trabalhar em demasia, a ponto de esgotar-
se física e emocionalmente (ou sacrificar
sua vida fora do trabalho).
Quadro 17 – Considerações acerca da consolidação de ganhos e produção de mais mudanças
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.173)
2.3.1.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura
Nas organizações, a cultura existente reflete as crenças e os valores, os
costumes e as tradições, os conhecimentos e as práticas de convívio social,
moldando inclusive o comportamento das pessoas. Ela se mostra como o principal
fator de influência no sucesso de projetos transformadores, por estar arraigada no
comportamento das pessoas e contribuir para a persistência do compartilhamento de
valores e das regras grupais, especialmente os antigos.
Kotter (1997, p. 150) afirma que a cultura se refere a normas de
comportamento e valores compartilhados entre determinado grupo de pessoas.
As normas de comportamento são formas de ação comuns ou difundidas
que são encontradas em um grupo e que persistem porque os membros do
grupo tendem a se comportar de maneira que ensinam essas práticas aos
novos membros [...] Os valores compartilhados são preocupações
importantes e metas compartilhadas pela maioria das pessoas em um
grupo, que tendem a estabelecer um comportamento grupal e que com
freqüência persistem através do tempo mesmo quando os membros do
grupo mudam.
53
Quando novas práticas estabelecidas por conta de esforço de mudança se
mostram incompatíveis com a cultura existente, a transformação conseguida estará
sujeita à regressão. Sobre o fato Kotter (1997, p. 151) alerta:
As mudanças em um grupo de trabalho, em uma divisão ou empresa inteira
podem ser anuladas, mesmo depois de anos de esforço, porque os novos
métodos ainda não foram estabelecidos firmemente nas normas e valores
de grupo.
Alterar as regras e os valores da organização não garante a mudança da
cultura, ela só muda depois que as ações das pessoas tenham sido alteradas com
sucesso, depois que o novo comportamento tenha produzido alguma vantagem
grupal por algum tempo e depois que as pessoas consigam perceber a conexão
entre as novas ações e a melhoria de desempenho.
Esta última etapa do modelo de Kotter (1997) pretende solidificar a
implantação das novas práticas decorrentes do processo de mudança, incorporando-
as à cultura da organização. O Quadro 18 resume os recursos-chave para o
estabelecimento das mudanças culturais.
O Quadro 9 apresenta as considerações de Kotter; Cohen (2002, p.191),
sobre o que funciona e o que não funciona nesta última etapa do processo de
mudança.
Considerações Ações
Vem por último, não primeiro. As alterações nas regras e valores
compartilhados devem ocorrer, em sua
maioria, ao final do processo de
transformação.
Depende dos resultados. Os novos métodos só se inserem na
cultura se estiver bastante claro que eles
funcionam e são superiores aos antigos
métodos.
Exige um bocado de conversa.
A
comunicação verbal e o apoio são
fatores primordiais para a aceitação das
novas práticas em toda a organização.
Pode envolver a rotatividade. Deve-se considerar a possibilidade de
mudar as pessoas-chave caso este seja
o único caminho para mudar a cultura.
Torna-se crucial as decisões sobre a
sucessão.
Se os processos de promoção não forem
alterados para se tornarem compatíveis
com as novas práticas, a antiga cultura
irá se reafirmar.
Quadro 18 – Fixação da mudança na cultura
Fonte: Adaptado de Kotter, “Fixação da mudança na cultura” (1997, p. 160).
54
O que funciona O que não funciona
- Não parar no passo 7, o processo não
acaba enquanto a mudança não criar
raízes;
- Usar a orientação aos empregados
para mostrar aos recrutas, de maneira
cativante, o que realmente é
importante para a organização;
- Explorar o processo de promoção de
pessoal, a fim de transferir pessoas
que agem de acordo com as novas
normas para posições influentes e
visíveis;
- Contar histórias tocantes, repetidas
vezes, sobre a nova organização, o
que faz e por que é bem-sucedida;
- Estar absolutamente certo de que se
conta com a continuidade de
comportamento e de resultados que
contribui para o crescimento da nova
cultura.
- Confiar no chefe, em sistemas de
remuneração, ou em qualquer outra
coisa que não a cultura, para sustentar
a mudança em grande escala;
- Tentar mudar a cultura como primeiro
passo do processo de transformação.
Quadro 19 – Considerações acerca do estabelecimento de novos métodos na cultura
Fonte: Kotter; Cohen (2002, p.191)
55
3 A EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO
INMETRO. O OUTRO LADO DA MOEDA: A OPINIÃO DOS FUNCIONÁRIOS
3.1 HISTÓRICO DA INSTITUIÇÃO
3.1.1 Evolução da metrologia e criação do Inmetro
Em meados do século XIX, o comércio brasileiro dava os primeiros sinais de
sérias dificuldades por conta da falta de padronização dos pesos e medidas. A partir
do reconhecimento da imperfeição do sistema métrico herdado de Portugal e diante
de diversas tentativas frustradas de uniformização das unidades de medir, coube ao
imperador Pedro II introduzir no país, através da Lei n
o
1.157, de 26 de junho de
1862, o “Systema Metrico Francez” (sistema métrico decimal francês), dando então
início a grandes transformações socio-econômicas em nosso país (DIAS, 1998). Em
1875, o Brasil fazia parte do grupo dos primeiros 17 países que assinaram a
Convenção do Metro em Paris.
No século seguinte, o governo cria em 24 de maio de 1933, como parte de
sua reforma administrativa e respondendo às exigências dos consumidores e dos
próprios produtores de uma estrutura institucionalizada de padronização e
fiscalização, o Instituto de Tecnologia, subordinado à Diretoria Geral de Pesquisas
Científicas do Ministério da Agricultura. Logo depois, ao ser incorporado pelo
Ministério do Trabalho, Indústria e Comércio (MTIC) o Instituto recém criado teve seu
nome alterado para Instituto Nacional de Tecnologia – INT.
A estrutura regimental estabelecida para o INT aproximava-o do modelo
organizacional e funcional do organismo congênere norte-americano, ou seja, não só
um instituto de metrologia, mas também de tecnologia, delegando-se a ele também
atribuições gerenciais (coordenação das ações dos órgãos delegados por todo o
país), fiscais (definição e arrecadação por serviços, calibrações e multas) e
fiscalizatórias (MARTINS, 2003).
A tentativa de conjugar as tarefas de cunho legal com uma estrutura científica
dependia de investimentos em infra-estrutura e pessoal que não foram levados a
cabo pelos governos que se seguiram. Anos mais tarde, diante das dificuldades em
lidar com tais problemas, surgia como fórmula salvadora a desvinculação das
atividades metrológicas do INT através da criação de órgão específico.
56
Dessa forma, como parte da reestruturação do Ministério da Indústria e
Comércio, foi criado em 1961, pela Lei n
o
4.048, o Instituto Nacional de Pesos e
Medidas - INPM, transferindo-se para este novo órgão as atividades de cunho
metrológico do INT.
Em 1967, com a formulação pela primeira vez de uma Política Nacional de
Metrologia, foi criado o Sistema Nacional de Metrologia. Nele, o INPM assumia o
papel de controle das ações de metrologia legal, estendendo-as, em nível estadual,
a todo o país, dando então origem à Rede Nacional de Metrologia Legal - RNML.
Diante do avanço tecnológico empreendido ao longo da segunda metade do
século, já não eram suficientes as ações metrológicas até então executadas, e a
Qualidade surgia como exigência natural para o atendimento das necessidades dos
consumidores.
Assim, foi criado em 11 de dezembro de 1973, através da Lei 5.966, o
Sistema Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Sinmetro,
com a finalidade de formular e executar a política nacional de metrologia,
normalização e certificação da qualidade de produtos industriais.
A referida Lei, ao criar o novo Sistema, definiu como seu órgão normativo o
Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial – Conmetro,
colegiado interministerial, e como órgão executor das políticas emanadas desse
Conselho, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial –
Inmetro.
3.1.2 Missão, estrutura e desenvolvimento do Inmetro
O Inmetro é uma autarquia federal, vinculada ao Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDIC, que atua como Secretaria
Executiva do Conmetro, órgão normativo do Sinmetro. Tem como principal objetivo
fortalecer as empresas nacionais, aumentando sua produtividade por meio da
adoção de mecanismos destinados à melhoria da qualidade de produtos e serviços,
sendo sua missão promover a qualidade de vida do cidadão e a competitividade da
economia através da metrologia e da qualidade.
Suas principais competências, de acordo com Inmetro (2006), são:
• Executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade;
57
•
Verificar a observância das normas técnicas e legais, no que se refere
às unidades de medida, métodos de medição, medidas materializadas, instrumentos
de medição e produtos pré-medidos;
• Manter e conservar os padrões das unidades de medida, assim como
implantar e manter a cadeia de rastreabilidade dos padrões das unidades de medida
no País, de forma a torná-las harmônicas internamente e compatíveis no plano
internacional, visando, em nível primário, à sua aceitação universal e, em nível
secundário, à sua utilização como suporte ao setor produtivo, com vistas à qualidade
de bens e serviços;
• Fortalecer a participação do País nas atividades internacionais
relacionadas com metrologia e qualidade, além de promover o intercâmbio com
entidades e organismos estrangeiros e internacionais;
• Prestar suporte técnico e administrativo ao Conselho Nacional de
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - Conmetro, bem assim aos seus
comitês de assessoramento, atuando como sua Secretaria-Executiva;
• Fomentar a utilização da técnica de gestão da qualidade nas empresas
brasileiras;
• Planejar e executar as atividades de acreditação (credenciamento) de
laboratórios de calibração e de ensaios, de provedores de ensaios de proficiência,
de organismos de certificação, de inspeção, de treinamento e de outros, necessários
ao desenvolvimento da infra-estrutura de serviços tecnológicos no País; e
• Coordenar, no âmbito do Sinmetro, a certificação compulsória e
voluntária de produtos, de processos, de serviços e a certificação voluntária de
pessoal.
3.2 FATORES QUE DEFINIRAM A DECISÃO PELA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO
POR COMPETÊNCIAS
Foram considerados como fatores predominantes para fomentar a
implementação da gestão de pessoas com base em competências no Inmetro, 4
acontecimentos, a seguir descritos, que se sucederam ao longo dos últimos anos e
que se constituíram parte do histórico da Instituição:
- O Plano de Modernização do Inmetro;
- O Contrato de Gestão com o Governo Federal;
58
- O Planejamento Estratégico; e
- O Prêmio Qualidade do Governo Federal.
Vale destacar também, como fator de indução à implementação da gestão por
competências na Instituição, as fraquezas identificadas no processo de
Planejamento Estratégico da Diretoria de Administração e Finanças – Diraf,
relacionadas à gestão de pessoas, apresentadas no Quadro 20.
Fraqueza Caracterização Causas
Limitação imposta à
gestão de recursos
humanos.
A
gestão de recursos humanos
encontra restrições e limites
determinados pela Direção do
Inmetro para o desenvolvimento
adequado de suas atividades. O
foco concentra-se no controle
em detrimento da gestão de
recursos humanos
(competências, desenvolvimento
etc.).
Falta de percepção da
importância dos
recursos humanos, por
parte da Diretoria do
Inmetro.
Posição secundária da
área de recursos
humanos.
Incompatibilidade entre a
importância estratégica da
função recursos humanos e a
posição da área na estrutura do
Inmetro. Ausência de um plano
integrado de recursos humanos.
Falta de percepção da
importância dos
recursos humanos, por
parte da Diretoria do
Inmetro.
Quadro 20 – Fraquezas da gestão de pessoas identificadas no planejamento estratégico da Diraf
Fonte: Planejamento Estratégico da Diraf / Caderno de Realizações - 2003
Na visão dos participantes do processo de planejamento estratégico, a
limitação imposta pela Direção do Inmetro à gestão de recursos humanos, assim
como a posição secundária da área de recursos humanos na estrutura da
organização, revela certa falta de percepção da alta administração sobre a
importância estratégica da função recursos humanos.
3.2.1 O Plano de Modernização do Inmetro
“O processo de modernização do Inmetro não pode ser plenamente
compreendido sem a visão dos fatores externos que o impulsionaram e lhe
forneceram os fundamentos e as configurações básicas. Na sua origem, a
modernização do Inmetro foi deflagrada e modulada pela confluência de três
transformações em curso na sociedade brasileira, que se intensificaram a partir de
meados da década de 80, conforme destacado na Figura 4” .(OLIVEIRA, 2002).
59
Em 1996 foi aprovado o “Plano de Modernização do Inmetro” cuja etapa de
implantação foi caracterizada pelo desencadeamento de projetos estratégicos e pelo
processo de mudança da imagem institucional.
Figura 4 – Modulagem do processo de modernização do Inmetro
Objetivando assegurar a conclusão desses projetos, tomou-se duas grandes
iniciativas. A primeira foi o desenvolvimento de nova metodologia de
acompanhamento de projetos, implementada a partir de maio de 1997. A segunda, a
discussão dos macro processos do Inmetro como resultado da integração e
harmonização das diversas áreas do Instituto, tendo como foco os clientes externos.
O referido plano já sinalizava, à época, para a necessidade de reformulação
da área de recursos humanos do Inmetro. Estabelecia como um dos dezoito projetos
que o compunham o de “Modernização da Gestão”. Este projeto objetivava
aprimorar a capacitação administrativa-operacional da organização, de forma a
possibilitar o melhor cumprimento da sua missão institucional. Sugeria ações, dentre
as quais vale ressaltar aquelas relacionadas à gestão de recursos humanos, a
saber:
a) reestruturação e capacitação da área de recursos humanos;
b) capacitação de recursos humanos; e
c) treinamento e capacitação gerencial.
3.2.2 O Contrato de Gestão com o Governo Federal
O Inmetro se apresenta hoje como a única autarquia do Governo Federal a
possuir Contrato de Gestão assinado com o Ministério ao qual se vincula, no caso o
60
Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior – MDIC. Atuam como
intervenientes neste contrato o Ministério da Fazenda - MF e o Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão - MP.
O Contrato de Gestão, instrumento integrante do Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado, define as relações e compromissos entre os signatários,
constituindo-se em instrumento de acompanhamento e avaliação do desempenho
institucional. Seu objetivo é dotar as entidades que o assinam de maior autonomia
administrativa e gerencial em troca de metas de desempenho e instrumentos de
controle estabelecidos no próprio contrato. Desde a sua assinatura, o Inmetro vem
renovando o Contrato de Gestão a cada três anos.
Na versão atual, o Contrato de Gestão estabeleceu em sua Cláusula Segunda
– Das Obrigações do Inmetro, entre as dez obrigações assumidas, a de “Modernizar
a Gestão de Pessoas até 2005 com o apoio da Secretaria de Gestão do Ministério
de Planejamento.
3.2.3 O Planejamento Estratégico
Em seu processo de modernização administrativa e de desenvolvimento
estratégico, o Inmetro vem realizando ao longo dos últimos anos, ciclos de
planejamento estratégico com desdobramento em suas unidades organizacionais.
Tais ciclos de planejamento, garantem a sinergia das ações corporativas a fim de
atender às demandas em Metrologia e Qualidade, consolidando o papel da
instituição de promotora da qualidade para o cidadão e da competitividade da
economia brasileira.
Como conseqüência, sua Diretoria de Administração e Finanças – Diraf, cuja
estrutura é apresentada na Figura 5, e à qual a área de Recursos Humanos está
vinculada, estabeleceu seu Plano Estratégico para o período de 2003-2007. O
referido plano contempla vários projetos a serem desenvolvidos pela Divisão de
Recursos Humanos - Direh, cabendo destacar o de implementação de novo modelo
de gestão de pessoas baseado em competências.
61
Diretoria de
A
dministração e
Finanças
A
uxiliar
Serviço de Custo
Equipe de Apoio
A
dministrativo
Divisão de Finanças
Divisão de Recursos
Humanos
Divisão de Engenharia
Equipe de Manutenção
e Operação
Serviço de
A
dministração de
Pessoal
Serviço de
Contabilidade
Setor de Material e
Compras
Divisão de
A
dministração
Setor de Execução
Orçamentária e
Financeira
Equipe de Análise
A
dministrativa e
Financeira
Serviço de
Desenvolvimento de RH
Equipe de
Obras e Projetos
Setor de Patrimônio
Serviço de Saúde
Operacional
Setor de Serviços
Gerais
Equipe de Importação
Equipe de
Controle e
Suprimento
Equipe de
A
lmoxarifado
Equipe de
Cadastro e
Pagamento
Equipe de
Diárias e
Passagens
Equipe de
Segurança
Patrimonial
Equipe de
Transportes
Oficiais
Equipe de
A
rtes Gráficas
Diretoria de
A
dministração e
Finanças
A
uxiliar
Serviço de Custo
Equipe de Apoio
A
dministrativo
Divisão de Finanças
Divisão de Recursos
Humanos
Divisão de Engenharia
Equipe de Manutenção
e Operação
Serviço de
A
dministração de
Pessoal
Serviço de
Contabilidade
Setor de Material e
Compras
Divisão de
A
dministração
Setor de Execução
Orçamentária e
Financeira
Equipe de Análise
A
dministrativa e
Financeira
Serviço de
Desenvolvimento de RH
Equipe de
Obras e Projetos
Setor de Patrimônio
Serviço de Saúde
Ocupacional
Setor de Serviços
Gerais
Equipe de Importação
Equipe de
Controle e
Suprimento
Equipe de
A
lmoxarifado
Equipe de
Cadastro e
Pagamento
Equipe de
Diárias e
Passagens
Equipe de
Segurança
Patrimonial
Equipe de
Transportes
Oficiais
Equipe de
A
rtes Gráficas
Figura 5 – Estrutura organizacional da Diraf
62
3.2.4 O Prêmio Qualidade do Governo Federal
O Inmetro tem participado de prêmios de gestão desde 1997 quando obteve a
Medalha Prata por sua participação no PQRio – Prêmio Qualidade Rio, tendo
também, naquele ano, tomado parte do PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.
O Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF, instituído em março de
1998, objetiva reconhecer e premiar as organizações públicas que tenham alto
desempenho institucional, e se destaquem por práticas de excelência em gestão.
Por sua participação no PQGF, o Inmetro obteve em 1998 o Reconhecimento
Prata, em 2000 o Reconhecimento Ouro, voltando a obter o Reconhecimento Prata
nos ciclos de 2004 e 2005.
O Instrumento de Avaliação utilizado pelo PQGF compõe-se de 7 critérios, os
quais são apresentados no Quadro 21 com suas respectivas pontuações
(Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - Ciclo 2005). Dentre esses critérios,
o Critério 5 – Pessoas, revelou-se como um dos principais fatores determinantes da
implementação do modelo de gestão de pessoas por competências no Inmetro, por
abordar:
a) como a organização prepara e estimula as pessoas para desenvolver e
utilizar seu pleno potencial em alinhamento com as estratégias da
organização;
b) os esforços para criar e manter ambiente que conduza à excelência no
desempenho, à plena participação e ao crescimento individual e
institucional; e
c) como as práticas relativas ao sistema de trabalho, educação, capacitação
e qualidade de vida são avaliadas e melhoradas.
63
Critérios e Itens Pontos
1 Liderança
1.1 Sistema de liderança
1.2 Cultura da Excelência
1.3 Análise crítica do desempenho global
90
30
30
30
2 Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Desdobramento e operacionalização das estratégias
2.3 Formulação do sistema da medição do desempenho
90
30
30
30
3 Cidadãos e Sociedade
3.1 Imagem e conhecimento mútuo
3.2 Relacionamento com os cidadãos-usuários
3.3 Interação com a sociedade
90
30
30
30
4 Informação e Conhecimento
4.1 Gestão das informações da organização
4.2 Gestão das informações comparativas
4.3 Gestão do conhecimento
90
30
30
30
5 Pessoas
5.1 Sistemas de trabalho
5.2 Educação e capacitação
5.3 Qualidade de vida
90
30
30
30
6 Processos
6.1 Gestão de processos finalísticos
6.2 Gestão de processos de apoio
6.3 Gestão de processos de suprimento
6.4 Gestão orçamentária e financeira
90
30
20
20
20
7 Resultados
7.1 Resultados relativos aos cidadãos-usuários
7.2 Resultados relativos à interação com a sociedade
7.3 Resultados orçamentários e financeiros
7.4 Resultados relativos às pessoas
7.5 Resultados relativos a suprimento
7.6 Resultados relativos aos serviços e produtos
7.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
460
100
50
60
60
40
90
60
Total de Pontos 1000
Quadro 21 – Critérios e pontuação do PQGF
Fonte: Instrumento para Avaliação da Gestão Pública - Ciclo 2005
64
3.3 A SITUAÇÃO PROBLEMA
Ouvir a opinião dos funcionários permite à gestão da organização entender o
“outro lado da moeda”, ou seja, o comprometimento dos funcionários com os
objetivos da organização.
A aplicação de questionário para tal fim, é estratégia que este trabalho se
impõe para contribuir metodologicamente com a intenção de continuidade e
melhoria.
Enquanto que para a organização são óbvias as vantagens de implantação da
gestão por competências, para os funcionários a opinião de tal implantação é uma
incógnita.
Objetiva-se investigar a opinião dos funcionários (servidores e terceiros, no
nível operacional, e média gerência) no processo de mudança na gestão de
pessoas. O caso analisado é o do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e
Qualidade Industrial - Inmetro, particularmente a Divisão de Recursos Humanos -
Direh, vinculada à Diretoria de Administração e Finanças - Diraf.
O autor considera importante e contributiva para a formação de entendimento
sobre a implantação de mudanças em organizações públicas a análise das forças
impulsionadoras e das forças restritivas presentes no processo de transformação.
3.4 ANÁLISE DOS DADOS
A análise conclusiva avaliou as forças impulsionadoras e restritivas,
apresentadas na Figura 6, com base nas pontuações atribuídas às assertivas com
as quais elas se correlacionam. Essa correlação é apresentada nos Quadros 22 e
23.
65
FORÇAS IMPULSIONADORAS FORÇAS RESTRITIVAS
Figura 6 – Forças passíveis de presença no processo de mudança
1 - A GPC como mecanismo para promoção
de maior capacitação dos servidores.
2 - A implantação da GPC em todas as áreas
da organização, proporcionando tratamento
igualitário a toda força de trabalho.
3 - A GPC como promotora do crescimento
profissional dos servidores, pelos seus
próprios méritos.
1 - A baixa sensibilização da força de
trabalho sobre a importância da GPC.
2 - O amplo desconhecimento do que vem a
ser GPC.
3 - A baixa autonomia da organização para
premiar o empenho e o desempenho do
servidor.
4 - A resistência às mudanças decorrentes
da implantação da GPC.
5 - A dificuldade de implantar a GPC devido
à “cultura de serviço público”.
6 - A GPC como fator de desmotivação para
os servidores mais antigos.
7 - A dificuldade dos servidores em
assimilarem a GPC.
8 - O possível descompasso entre as
competências definidas para o
desenvolvimento das pessoas e aquelas
necessárias ao alcance das metas
prioritárias da organização.
9 - A possibilidade de indução do servidor a
focar-se mais na realização de treinamentos
e menos nos resultados do trabalho.
10 - A possibilidade da GPC vir a dificultar o
relacionamento entre os servidores.
7 - Programas de desenvolvimento individual
baseados em competências relacionadas aos
resultados organizacionais.
6 - A GPC como instrumento de premiação,
nas suas mais variadas formas, do empenho
e do desempenho do servidor.
5 - A GPC como instrumento de
reconhecimento, nas suas mais variadas
formas, do trabalho de cada servidor.
4 - A GPC como indutora de auto-avaliação
de conhecimentos, habilidades e experiência,
levando à busca de aperfeiçoamento
constante.
8 - A GPC como instrumento de ajuda à
organização para obtenção de melhores
resultados.
9 - A gestão administrativa focada nos
critérios de excelência do PQGF, dentre eles
o “Critério 5 – Gestão de Pessoas”.
10 - A revisão anual do planejamento
estratégico com definição/aprovação de
projetos modernizadores, dentre eles o de
gestão por competências.
66
FORÇA IMPULSIONADORA ASSERTIVA CORRELACIONADA
1 - A GPC será um mecanismo para promover maior capacitação
dos servidores.
1 - A GPC como mecanismo
para promoção de maior
capacitação dos servidores.
2 - A GPC promoverá uma atualização constante do servidor,
preparando-o para a organização e para o mercado.
3 - A GPC será implantada em todas as áreas do Inmetro, incluindo
as que não possuem resultados tangíveis.
6 - O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores
no processo de implantação da GPC.
2 - A implantação da GPC em
todas as áreas da
organização, proporcionando
tratamento igualitário a toda
força de trabalho.
7 - A GPC produzirá um sentimento de justiça e coerência em
relação a gestão das pessoas, pois homogeinizará os critérios
utilizados por cada gestor.
8 - A GPC proporcionará a possibilidade de crescimento profissional
dos servidores, pelos seus próprios méritos.
3 - A GPC como promotora do
crescimento profissional dos
servidores, pelos seus
próprios méritos.
9 - A GPC proporcionará ao servidor o planejamento de sua vida
funcional.
10 - A GPC conduzirá a uma auto-avaliação de conhecimentos,
fazendo com que o servidor busque o aperfeiçoamento constante.
4 - A GPC como indutora de
auto-avaliação de
conhecimentos, habilidades e
experiência, levando à busca
de aperfeiçoamento
constante.
11 - Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às
competências, o servidor terá que buscar seu auto-
desenvolvimento, necessitando dedicar tempo para esta tarefa.
12 - A GPC proporcionará o reconhecimento do trabalho de cada
servidor.
14 - A GPC será uma das formas de avaliar a capacidade de cada
um.
5 - A GPC como instrumento
de reconhecimento, nas suas
mais variadas formas, do
trabalho de cada servidor.
33 - A GPC constituir-se-á em um dos fatores para aumentar o nível
de motivação dos servidores do Inmetro.
13 - A GPC possibilitará premiar o empenho e o desempenho do
servidor.
6 - A GPC como instrumento
de premiação, nas suas mais
variadas formas, do empenho
e do desempenho do servidor.
26 - A GPC deverá corrigir as distorções da remuneração paga aos
servidores do Inmetro em relação ao mercado.
7 - Programas de
desenvolvimento individual
baseados em competências
relacionadas aos resultados
organizacionais.
15 - As competências definidas para compor os planos de
desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos resultados
organizacionais.
17 - A utilização da GPC ajudará a organização a obter melhores
resultados.
8 - A GPC como instrumento
de ajuda à organização para
obtenção de melhores
resultados.
18 - Para implantar a GPC o Inmetro facilitará e incentivará seus
servidores a adquirirem as competências necessárias.
9 - A gestão administrativa
focada nos critérios de
excelência do PQGF, dentre
eles o “Critério 5 – Gestão de
Pessoas”.
19 - A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF,
favorecerá a implantação da GPC.
20 - O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas
competências transformar-se-á em uma organização moderna.
10 - A revisão anual do
planejamento estratégico com
definição / aprovação de
projetos modernizadores,
dentre eles o de gestão por
competências.
22 - Ao implantar a GPC, o Inmetro o fará de forma planejada.
Quadro 22 – Correlação das assertivas com as forças impulsionadoras
67
FORÇA RESTRITIVA ASSERTIVA CORRELACIONADA
23 - A GPC será de difícil implantação no Inmetro, pela falta de
participação dos servidores.
1 - A baixa sensibilização da
força de trabalho sobre a
importância da GPC.
24 - Para que a GPC tenha sucesso, o Inmetro promoverá uma forte
sensibilização da força de trabalho sobre sua importância.
2 - O amplo desconhecimento
do que vem a ser GPC.
25 - A GPC gerará uma predominância do indivíduo sobre a equipe.
16 - A GPC gerará frustração pela não premiação ou
reconhecimento de competência que o servidor possua e que não
seja essencial ao Inmetro.
3 - A baixa autonomia da
organização para premiar o
empenho e o desempenho do
servidor.
27 - Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais
que poderão impedir a implantação da GPC.
28 - A aplicação da GPC implicará em sobrecarga de trabalhos
administrativos, com avaliações e controles.
4 - A resistência às mudanças
decorrentes da implantação
da GPC.
29 - A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de
decisão, dificultará a implementação da GPC.
30 - O Inmetro terá dificuldade de implantar a GPC devido à sua
“cultura de serviço público”.
31 - A identificação das competências necessárias aos servidores
será um processo difícil e demorado.
5 - A dificuldade de implantar
a GPC devido à “cultura de
serviço público”.
5 - O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas
competências nas áreas não finalísticas.
6 - A GPC como fator de
desmotivação para os
servidores mais antigos.
32 - A GPC constituir-se-á em um fator de desmotivação para os
servidores mais antigos.
7 - A dificuldade dos
servidores em assimilarem a
GPC.
34 - Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a
GPC.
35 - Haverá um descompasso entre as competências definidas para
o desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance
das metas prioritárias do Inmetro.
36 - A GPC resultará em “competências exclusivas” de alguns
servidores.
8 - O possível descompasso
entre competências definidas
para o desenvolvimento das
pessoas e aquelas
necessárias ao alcance das
metas prioritárias da
organização.
21 - A GPC fracassará, pela ausência de uma cultura de
planejamento no Inmetro.
9 - A possibilidade de indução
do servidor a focar-se mais na
realização de treinamentos e
menos nos resultados do
trabalho.
37 - A GPC induzirá o servidor a focar-se mais na realização de
treinamentos e menos nos resultados do trabalho.
38 - A GPC gerará uma competição predatória entre as pessoas.
39 - A aplicação da GPC gerará um clima de tensão no ambiente de
trabalho.
40 - A GPC dificultará o relacionamento entre os servidores.
10 - A possibilidade da GPC
vir a dificultar o
relacionamento entre os
servidores.
4 - Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da
GPC, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores das
áreas finalísticas.
Quadro 23 – Correlação das assertivas com as forças restritivas
68
3.4.1 Análise das forças impulsionadoras
As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças
impulsionadoras, revelaram que 13 delas, ou seja, 65%, apresentaram-se como
influenciadoras de forte presença dessas forças no processo de mudança. Outras 6
obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de
influência e apenas uma se apresentou como influenciadora de fraca presença da
força impulsionadora no processo de mudança. A Tabela 1 apresenta os percentuais
de incidência de notas e as médias obtidas pelas assertivas e por suas forças
impulsionadoras correspondentes.
FORÇA
IMPULSIO-
NADORA
ASSERTIVA
% 1 e 2
ASSERTIVA
% 3 e 4
ASSERTIVA
Média
ASSERTIVA
% 1 e 2
FORÇA
% 3 e 4
FORÇA
Média
FORÇA
1 0,20 0,80 3,30
1
2 0,19 0,81 3,20
0,19 0,81 3,25
3 0,52 0,48 2,43
6 0,56 0,44 2,54
2
7 0,28 0,72 2,93
0,45 0,55 2,63
8 0,22 0,78 3,07
3
9 0,30 0,70 3,00
0,26 0,74 3,04
10 0,30 0,70 2,98
4
11 0,28 0,72 2,91
0,29 0,71 2,94
12 0,30 0,70 2,91
14 0,22 0,78 3,17
5
33 0,24 0,76 3,02
0,23 0,77 3,03
13 0,43 0,57 2,81
6
26 0,85 0,15 1,57
0,64 0,36 2,19
7 15 0,26 0,74 3,00 0,26 0,74 3,00
17 0,07 0,93 3,44
8
18 0,34 0,66 2,89
0,21 0,79 3,17
9 19 0,40 0,60 2,73 0,40 0,60 2,73
20 0,30 0,70 3,13
10
22 0,44 0,56 2,57
0,37 0,63 2,85
Tabela 1 – Pontuação das assertivas e das forças impulsionadoras
A assertiva 17 “a utilização da gestão por competências ajudará a
organização a obter melhores resultados”, correlacionada à força impulsionadora 8
“a gestão por competências como instrumento de ajuda à organização para a
obtenção de melhores resultados”, obteve o maior índice de concordância, tendo
sido admitida por 93% do universo de respondentes, com 54% de graus 4 e 39% de
graus 3, e média de pontuação igual a 3,44.
Por outro lado, a assertiva 26 de que “a gestão por competências deverá
corrigir as distorções da remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao
69
mercado”, correlacionada à força impulsionadora 6 “a gestão por competências
como instrumento de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do
desempenho do servidor”, obteve o menor índice de concordância, tendo sido
admitida por apenas 15% do universo de respondentes, com 6% de graus 4 e 9% de
graus 3, e média de pontuação igual a 1,57.
As 13 assertivas com tendência a forte contribuição para a presença de forças
impulsionadoras no processo de implementação da gestão por competências foram:
• 1 – A gestão por competências será um mecanismo para promover maior
capacitação dos servidores;
• 2 – A gestão por competências promoverá uma atualização constante do
servidor, preparando-o para a organização e para o mercado;
• 7 – A gestão por competências produzirá um sentimento de justiça e
coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeinizará os
critérios utilizados por cada gestor;
• 8 – A gestão por competências proporcionará a possibilidade de
crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos;
• 9 – A gestão por competências proporcionará ao servidor o planejamento
de sua vida funcional;
• 10 – A gestão por competências conduzirá a uma auto-avaliação de
conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu
aperfeiçoamento constante;
• 11 – Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às
competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento,
necessitando dedicar tempo para esta tarefa;
• 12 – A gestão por competências proporcionará o reconhecimento do
trabalho de cada servidor;
• 14 – A gestão por competências será uma das formas de avaliar a
capacidade de cada um;
• 15 – As competências definidas para compor os planos de desenvolvimento
individuais estarão relacionadas aos resultados organizacionais;
• 17 – A utilização da gestão por competências ajudará a organização a obter
melhores resultados;
70
• 20 – O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências
transformar-se-á em uma organização moderna;
• 33 – A gestão por competências constituir-se-á em um dos fatores para
aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro.
A assertiva com tendência a uma fraca contribuição para a presença de forças
impulsionadoras no processo de implementação da gestão por competências foi:
• 26 – A gestão por competências deverá corrigir as distorções da
remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.
As 6 assertivas cuja pontuação não permitiu ao autor concluir sobre seu nível
de contribuição para a presença de forças impulsionadoras no processo de
implementação da gestão por competências foram:
• 3 – A gestão por competências será implantada em todas as áreas do
Inmetro, incluindo as que não possuem resultados tangíveis;
• 6 – O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no
processo de implantação da gestão por competências;
• 13 – A gestão por competências possibilitará premiar o empenho e o
desempenho do servidor;
• 18 – Para implantar a gestão por competências o Inmetro facilitará e
incentivará seus servidores a adquirirem as competências necessárias;
• 19 – A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, favorecerá a
implantação da gestão por competências;
• 22 – Ao implantar a gestão por competências, o Inmetro o fará de forma
planejada.
A avaliação de cada força impulsionadora levou em conta o conjunto das
assertivas correlacionadas a ela. Na Figura 7 são apresentados os percentuais de
notas 1 e 2 e de notas 3 e 4 atribuídas a cada força impulsionadora e na Figura 8 a
média geral obtida por cada força.
O Quadro 24 apresenta as conclusões sobre a presença dessas forças no
processo de mudança.
71
Forças Impulsionadoras - Percentual de Graus Atribuídos
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
12345678910
Força Impulsionadora
Percentual
Notas 1 e 2
Notas 3 e 4
Figura 7 – Opinião sobre as forças impulsionadoras – Percentuais de graus atribuídos
Forças Impulsionadoras - Médias dos Graus Atribuídos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
12345678910
Força Impulsionadora
Média
Figura 8 – Opinião sobre as forças impulsionadoras – Médias dos graus atribuídos
72
Força Impulsionadora Presença no processo de mudança
1 - A gestão por competências como
mecanismo para promoção de maior
capacitação dos servidores.
Tendência a forte presença.
2 - A implantação da gestão por
competências em todas as áreas da
organização, proporcionando tratamento
igualitário a toda força de trabalho.
Grau de presença indefinido.
3 - A gestão por competências como
promotora do crescimento profissional dos
servidores, pelos seus próprios méritos.
Tendência a forte presença.
4 - A gestão por competências como indutora
de auto-avaliação de conhecimentos,
habilidades e experiência, levando à busca
de aperfeiçoamento constante.
Tendência a forte presença.
5 - A gestão por competências como
instrumento de reconhecimento, nas suas
mais variadas formas, do trabalho de cada
servidor.
Tendência a forte presença.
6 - A gestão por competências como
instrumento de premiação, nas suas mais
variadas formas, do empenho e do
desempenho do servidor.
Tendência a fraca presença.
7 - Programas de desenvolvimento individual
baseados em competências relacionadas aos
resultados organizacionais.
Tendência a forte presença.
8 - A gestão por competências como
instrumento de ajuda à organização para
obtenção de melhores resultados.
Tendência a forte presença.
9 - A gestão administrativa focada nos
critérios de excelência do PQGF, dentre eles
o “Critério 5 – Gestão de Pessoas”.
Tendência a forte presença.
10 - A revisão anual do planejamento
estratégico com definição/aprovação de
projetos modernizadores, dentre eles o de
gestão por competências.
Tendência a forte presença.
Quadro 24 – Presença de forças impulsionadoras no processo de mudança
A fraca presença da força impulsionadora 6 no processo de implantação da
gestão por competências na organização estudada, fruto da opinião dos funcionários
consultados, decorre, na avaliação do autor, da falta de liberdade administrativa que
a organização possui para o estabelecimento de instrumentos de reconhecimento e
premiação.
De um modo geral, os servidores esperam que dentre os instrumentos de
premiação esteja a melhoria salarial. No caso da organização estudada, a maioria
dos funcionários pesquisados já percebe o nível máximo de salário estabelecido em
73
seu plano de cargos e carreiras. Os funcionários também já fazem jus a adicional de
titulação e a gratificação por atividade exercida, definida em seu plano de carreiras.
Assim, não lhe resta esperança de ter como premiação pelo seu empenho e
desempenho, o que para ele é primordial, a justa e merecida melhoria salarial.
3.4.2 Análise das forças restritivas
As pontuações atribuídas às 20 assertivas correlacionadas com as forças
restritivas, revelaram que apenas 3 delas, ou seja, 15%, apresentaram-se como
influenciadoras de forte presença de forças restritivas no processo de mudança.
Outras 7 se apresentaram como influenciadoras de fraca presença de forças
restritivas no processo de mudança e, finalmente, as 10 assertivas restantes
obtiveram pontuações que não permitem ao autor concluir sobre seu nível de
influência. A Tabela 2 apresenta os percentuais de incidência de notas e as médias
obtidas pelas assertivas e por suas forças restritivas correspondentes.
FORÇA
RESTRITIVA
ASSERTIVA
% 1 e 2
ASSERTIVA
% 3 e 4
ASSERTIVA
Média
ASSERTIVA
% 1 e 2
FORÇA
% 3 e 4
FORÇA
Média
FORÇA
23 0,39 0,61 2,69
1
24 0,31 0,69 3,04
0,35 0,65 2,86
2 25 0,72 0,28 2,02 0,72 0,28 2,02
16 0,47 0,53 2,68
3
27 0,46 0,54 2,61
0,47 0,53 2,65
28 0,69 0,31 2,17
4
29 0,46 0,54 2,48
0,57 0,43 2,32
30 0,52 0,48 2,46
31 0,24 0,76 3,11
5
5 0,48 0,52 2,43
0,40
0,60 2,44
6 32 0,65 0,35 2,15 0,65 0,35 2,15
7 34 0,45 0,55 2,43 0,45 0,55 2,43
35 0,56 0,44 2,41
36 0,56 0,44 2,33
8
21 0,55 0,45 2,36
0,55 0,45 2,38
9 37 0,67 0,33 2,02 0,67 0,33 2,02
38 0,78 0,22 1,76
39 0,78 0,22 1,76
40 0,91 0,09 1,57
10
4 0,54 0,46 2,48
0,75 0,25 2,12
Tabela 2 – Pontuação das assertivas e das forças restritivas
A assertiva 31 de que “a identificação das competências necessárias aos
servidores será um processo difícil e demorado”, correlacionada à força restritiva 5
“a dificuldade de implantar a gestão por competências devido à cultura de serviço
74
público”, obteve o maior índice de concordância, 76% do universo de respondentes,
com 33% de graus 3 e 43% de graus 4, e média de pontuação igual a 3,11.
A assertiva 40 de que “a gestão por competências dificultará o relacionamento
entre os servidores”, correlacionada à força restritiva 10 “a possibilidade da gestão
por competências vir a dificultar o relacionamento entre os servidores”, obteve o
maior índice de discordância, 91% do universo de respondentes, com 56% de graus
1 e 35% de graus 2, e média de pontuação igual a 1,57.
As 3 assertivas com tendência a forte contribuição para a presença de forças
restritivas no processo de implementação da gestão por competências foram:
• 23 – A gestão por competências será de difícil implantação no Inmetro, pela
falta de participação dos servidores;
• 24 – Para que a gestão por competências tenha sucesso, o Inmetro
promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua
importância;
• 31 – A identificação das competências necessárias aos servidores será um
processo difícil e demorado.
As 7 assertivas com tendência a fraca contribuição para a presença de forças
restritivas no processo de implementação da gestão por competências foram:
• 25 – A gestão por competências gerará uma predominância do indivíduo
sobre a equipe;
• 28 – A aplicação da gestão por competências implicará em sobrecarga de
trabalhos administrativos, com avaliações e controles;
• 32 – A gestão por competências constituir-se-á em um fator de
desmotivação para os servidores mais antigos;
• 37 – A gestão por competências induzirá o servidor a focar-se mais na
realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho;
• 38 – A gestão por competências gerará uma competição predatória entre as
pessoas;
• 39 – A aplicação da gestão por competências gerará um clima de tensão no
ambiente de trabalho;
• 40 – A gestão por competências dificultará o relacionamento entre os
servidores.
75
Finalizando, as 10 assertivas cuja pontuação não permitiu ao autor concluir
sobre seu nível de contribuição para a presença de forças restritivas no processo de
implementação da gestão por competências foram:
• 4 – Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da gestão
por competências, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores
das áreas finalísticas;
• 5 – O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas competências
nas áreas não finalísticas;
• 16 – A gestão por competências gerará frustração pela não premiação ou
reconhecimento de competência que o servidor possua e que não seja
essencial ao Inmetro;
• 21 – A gestão por competências fracassará, pela ausência de uma cultura
de planejamento no Inmetro;
• 27 – Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que
poderão impedir a implantação da gestão por competências;
• 29 – A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de decisão,
dificultará a implementação da gestão por competências;
• 30 – O Inmetro terá dificuldade de implantar a gestão por competências
devido à sua “cultura de serviço público”;
• 34 – Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a gestão por
competências;
• 35 – Haverá um descompasso entre as competências definidas para o
desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das
metas prioritárias do Inmetro;
• 36 – A gestão por competências resultará em “competências exclusivas” de
alguns servidores.
Da mesma forma que com as forças impulsionadoras, a avaliação de cada
força restritiva levou em conta o conjunto das assertivas correlacionadas a ela. Na
Figura 9 são apresentados os percentuais de notas 1 e 2 e de notas 3 e 4 atribuídas
a cada força restritiva e na Figura 10 a média geral obtida por cada força.
O Quadro 25 apresenta as conclusões sobre a presença dessas forças no
processo de mudança.
76
Forças Restritivas - Percentuais de Graus Atribuídos
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
12345678910
Força Restritiva
Percentual
Notas 1 e 2
Notas 3 e 4
Figura 9 – Opinião sobre as forças restritivas – Percentuais de graus atribuídos
Forças Restritivas - Médias dos Graus
Atribuídos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
12345678910
Força Restritiva
Média
Figura 10 – Opinião sobre as forças restritivas – Médias dos graus atribuídos
77
Força Restritiva Presença no processo de mudança
1 - A baixa sensibilização da força de
trabalho sobre a importância da gestão por
competências.
Tendência a forte presença.
2 - O amplo desconhecimento do que vem a
ser gestão por competências.
Tendência a fraca presença.
3 - A baixa autonomia da organização para
premiar o empenho e o desempenho do
servidor.
Grau de presença indefinido.
4 - A resistência às mudanças decorrentes da
implantação da gestão por competências.
Grau de presença indefinido.
5 - A dificuldade de implantar a gestão por
competências devido à “cultura de serviço
público”.
Tendência a forte presença.
6 - A gestão por competências como fator de
desmotivação para os servidores mais
antigos.
Tendência a fraca presença.
7 - A dificuldade dos servidores em
assimilarem a gestão por competências.
Grau de presença indefinido.
8 - O possível descompasso entre
competências definidas para o
desenvolvimento das pessoas e aquelas
necessárias ao alcance das metas prioritárias
da organização.
Grau de presença indefinido.
9 - A possibilidade de indução do servidor a
focar-se mais na realização de treinamentos
e menos nos resultados do trabalho.
Tendência a fraca presença.
10 - A possibilidade da gestão por
competências vir a dificultar o relacionamento
entre os servidores.
Tendência a fraca presença.
Quadro 25 – Presença de forças restritivas no processo de mudança
A opinião dos funcionários pesquisados de que a força restritiva 1 terá forte
presença no processo de implantação da gestão por competências na organização
estudada, segundo a avaliação do autor, decorre da falta de reconhecimento na
organização do papel estratégico da função recursos humanos, aliada à falta de
envolvimento e comprometimento de todos os níveis de gerência da organização. A
comunicação deficiente da proposta de mudança foi também fator relevante.
Sobre a forte presença da força restritiva 5, o autor avalia que a cultura de
“serviço público” existe, porém é praticada por pequena parte de um grupo formado
por servidores do quadro da organização, não representando ameaça significativa
ao sucesso das ações de implantação da gestão por competências.
78
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS: APRENDIZADOS EFETUADOS NO ESTUDO DA
EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Como contribuição à implantação da gestão por competências em
organizações públicas, foram utilizadas as etapas estabelecidas por Kotter para a
mudança organizacional como base para proposta de ações visando a melhoria e a
continuidade do processo de mudança.
A organização pesquisada encontra-se em fase de implantação da gestão por
competências há quase dois anos, tendo passado por experiência de
desenvolvimento de projeto piloto em uma de suas áreas finalísticas. Os resultados
obtidos estiveram aquém do esperado, o que motivou o autor a elaborar este estudo
de caso. Vale ainda ressaltar que embora os resultados reflitam a opinião de
amostra significativa da força de trabalho da organização, a participação de parte
dessa amostra no projeto piloto, provavelmente contaminou os resultados pelos
reflexos da experiência mal-sucedida.
No estudo de caso o autor se restringiu, para fins de análise conclusiva, a
abordar as forças cuja presença no processo de mudança se revelou capaz de
influenciar negativamente a implantação da gestão por competências. Foram
levadas em conta as médias e as incidências de graus atribuídos a essas forças,
sendo estabelecido como linha de corte o percentual de 60%, considerado pelo
autor como satisfatório para o estudo por tratar-se de organização onde a prática de
gerenciamento de processos de mudança ainda não está sistematizada.
Pode-se dizer que, de um modo geral, as forças presentes no processo de
implantação da gestão por competências na organização, não comprometem o
sucesso da mudança.
Das vinte forças estudadas, apenas três merecem especial atenção, pela
média de graus obtida ou pelo percentual de incidência dos graus a elas atribuídos.
São elas:
a) a força impulsionadora 6 – “A gestão por competências como instrumento
de premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do
desempenho do servidor”;
b) a força restritiva 1 – “A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a
importância da gestão por competências”; e
79
c) a força restritiva 5 – “A dificuldade de implantar a gestão por competências
devido à cultura de serviço público”.
Cada uma das três forças selecionadas foi examinada sob a ótica do modelo
proposto por Kotter para o gerenciamento do processo de mudança, identificando-se
quais das oito etapas desse modelo devem ser melhor observadas. O resultado é a
proposta de um conjunto de ações a serem empreendidas no escopo dessas etapas.
onde deve-se atuar de forma mais incisiva para fortalecer a força impulsionadora e
reduzir ou eliminar as forças restritivas, de forma a minimizar o risco de insucesso.
As ações propostas, descritas a seguir, não invalidam aquelas preconizadas
em cada etapa do modelo de Kotter, sendo somente objeto de destaque por estarem
ligadas aos principais problemas observados durante os trabalhos de implantação da
gestão por competências na organização pesquisada.
Força impulsionadora 6 – A gestão por competências como instrumento de
premiação, nas suas mais variadas formas, do empenho e do desempenho do
servidor.
Etapa 2 do modelo de Kotter: Criação de uma coalizão administrativa.
Ações propostas:
• Mesclar a equipe de orientação com pessoas que tragam em seu rol de
competências, além daquelas inerentes ao conhecimento, perfil de liderança,
reconhecida capacidade de comunicação e alta credibilidade junto aos
demais indivíduos.
Etapa 3 do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão.
Ações propostas:
• No desenvolvimento da visão e da estratégia adequadas ao esforço de
mudança, a equipe de orientação deve buscar foco na falta de programas
estruturados de gestão de recursos humanos alinhados aos objetivos
estratégicos da organização. Tais programas, que garantem a padronização
de critérios para a aplicação de recursos financeiros em T&D, cada vez mais
escassos em organizações públicas, devem respaldar-se em planos de
desenvolvimento individuais que levem em conta os “gaps” de competências
individuais identificados.
80
Etapa 4 do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.
Ações propostas:
• Comunicar-se de forma eficaz a fim de tornar transparente as formas
possíveis de premiação, eliminando, por exemplo, qualquer esperança de que
o novo modelo de gestão possa se refletir em melhoria salarial, haja vista
tratar-se de organização pública onde a progressão na carreira é
regulamentada por lei, não havendo portanto autonomia administrativa para
tal concessão.
Força restritiva 1 – A baixa sensibilização da força de trabalho sobre a
importância da gestão por competências.
Etapa 1 do modelo de Kotter: Estabelecimento de um senso de urgência.
Ações propostas:
• Fazer com que o senso de urgência tenha origem na alta administração,
com desdobramento em todos os outros níveis de gerência.
Etapa 2 do modelo de Kotter: Criação de uma coalizão administrativa.
Ações propostas:
• Obter o total envolvimento e comprometimento da gerência da unidade
responsável pelas ações de capacitação e desenvolvimento de pessoas, no
caso, o Serviço de Desenvolvimento de Recursos Humanos - Seder.
Etapa 3 do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão.
Ações propostas:
• Na elaboração da visão e da estratégia a serem utilizadas no processo de
mudança, buscar enfocar de forma clara a importância de visão estratégica a
ser consolidada na organização sobre a função recursos humanos.
Etapa 4 do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.
Ações propostas:
• Utilizar-se de todos os meios de comunicação disponíveis na organização
(intranet, boletins informativos etc), e promovendo a realização de workshops
81
para a divulgação da proposta de modelo de gestão de pessoas por
competências a ser implementado.
Força restritiva 5 – A dificuldade de implantar a gestão por competências
devido à “cultura de serviço público”.
Etapa 3 do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão.
Ações propostas:
• Explicitar na visão construída a realidade da organização, que prima pela
administração moderna, focada na gestão por resultados e voltada para o
atendimento a seus clientes, no caso, a sociedade brasileira.
Etapa 4 do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.
Ações propostas:
• Explorar no processo de comunicação, as conquistas obtidas através da
participação do Inmetro em sucessivos ciclos do PQGF, além da imagem
altamente positiva de credibilidade que o Instituto detém perante não só a
sociedade brasileira como também os organismos internacionais congêneres,
o que o torna referencial de excelência a ser seguido por outras organizações
públicas, o que contradiz qualquer referência a existência de cultura de
serviço público na organização.
82
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA NOVAS PESQUISAS
O presente trabalho teve como proposta responder questões inerentes ao
processo de mudança na gestão de uma organização pública, no caso a
implantação da gestão por competências.
As conclusões e recomendações aqui apresentadas, decorrem da opinião dos
funcionários sobre a proposta de mudança, e se apresentam como diretrizes de
projetos de mudança em organizações públicas, devendo ser estudadas e
adaptadas para cada caso em particular.
As questões de pesquisa formuladas, foram tratadas no transcorrer do
trabalho, sendo consideradas pelo autor como respondidas.
No item 2.1 tratou-se da eficiência e da qualidade no Serviço Público. Foi
apresentado histórico de evolução da gestão pública, culminando com o atual
modelo de administração pública gerencial. Relatou-se também o movimento pela
qualidade no Brasil, com seus programas baseados em práticas voltadas para a
qualidade e a produtividade. Por fim, apresentou-se o Modelo de Excelência em
Gestão Pública, com seus principais fundamentos, e que serve como balizador para
as organizações públicas em suas práticas de gestão.
A gestão por competências foi tratada no item 2.2, onde alguns conceitos
consagrados sobre competências foram descritos. Foi também apresentado o
modelo de implantação da gestão por competências, sugerido por Guimarães et al
(2000), como exemplo de estruturação das ações de implantação.
O item 2.3 tratou da gestão das mudanças, descrevendo a visão de alguns
autores sobre o tema. Foi apresentado como proposta para a gestão da mudança na
organização estudada, o processo de mudança em oito etapas sugerido por Kotter
(1997).
A opinião dos funcionários envolvidos no processo de implantação da gestão
por competências, tratada no item 3.4, foi revelada por pesquisa aplicada através de
questionário. O resultado da pesquisa possibilitou a identificação das forças
restritivas e impulsionadoras que, segundo esses funcionários, poderão influenciar
de forma negativa o sucesso da implantação da gestão por competências na
organização.
83
Essas forças serviram de base para a proposta de ações apresentada no
Capítulo 4 que objetiva eliminar ou minimizar a presença delas na implantação da
gestão por competências.
Com base na revisão de literatura utilizada e nas observações levantadas ao
longo do trabalho, pode-se inferir que:
- A implantação da gestão por competências em organizações públicas se
apresenta como solução eficaz para a utilização dos parcos recursos
financeiros com que, normalmente, essas organizações contam para o
desenvolvimento e a capacitação de seus recursos humanos. Programas de
T&D baseados em competências, alinhados aos objetivos estratégicos
institucionais, além de agregarem valor aos indivíduos, o fazem também à
organização, pois auxiliam no cumprimento de sua missão e contribuem
para a sua sustentabilidade;
- Os problemas representados pelas forças impulsionadoras e restritivas
identificadas como de influência negativa na implantação da gestão por
competências, são, de certa forma, comuns às organizações públicas. A
insatisfação causada pela falta de instrumentos de premiação que permitam
o reconhecimento do desempenho dos servidores, a falta de conhecimento
de práticas modernas de gestão, bem como a cultura de “serviço público”,
lamentavelmente ainda estão presentes na maioria das organizações
públicas;
- É fundamental que as organizações públicas sistematizem seus processos
de transformação lançando mão de modelos estruturados para a gestão de
suas mudanças. Regra geral, essas organizações encontram maiores
dificuldades em seus projetos de mudança por terem que lidar com
especificidades próprias da sua natureza pública que contribuem para o
fortalecimento das resistências às mudanças propostas;
- O modelo de Kotter para a gestão das mudanças se apresenta como
perfeitamente viável para utilização em qualquer organização pública pela
clareza com que suas etapas são descritas, representando metodologia
lógica e simples para o tratamento das ações de mudança;
Para a continuidade das ações de implantação da gestão por competências
na organização, o autor recomenda que seja adotado o modelo de Kotter para o
84
gerenciamento da mudança, observando-se os passos nele descritos, em especial
os quatro primeiros, por ajudarem a “descongelar um status quo inflexível" que, em
sua opinião, foi um dos principais fatores que contribuíram para o insucesso das
ações até então empreendidas.
Finalizando, sugere-se que outras variáveis, como por exemplo, aquelas
relacionadas com o clima e o comprometimento organizacionais, sejam incluídas no
questionário utilizado na pesquisa por ocasião de estudo semelhante em outras
organizações, o que poderá ampliar o entendimento das implicações de proposta de
mudança na gestão da organização.
85
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86
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88
ANEXO - PESQUISA
QUESTIONÁRIO: A OPINIÃO DOS PARTICIPANTES DO PROCESSO DE
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NO INMETRO
Esclarecimentos sobre o grau a ser atribuído a cada afirmativa
Grau
Significa que na implantação
da gestão por competências
no Inmetro você considera
que a afirmativa ocorrerá de
forma ....
Observação
1
.... fraca
2
.... um pouco fraca
3
.... um pouco intensa
4
.... intensa
Os graus 2 e 3 abrangem as respostas que poderiam ser expressas
pelo clássico “mais ou menos”, diante de uma pergunta do tipo
“Você considera que a afirmativa X ocorrerá de forma fraca ou
intensa na implantação da gestão por competências no Inmetro?”.
Como não há a opção “mais ou menos” entre as respostas, será
necessário decidir entre o grau 2 e o 3, sendo que: o grau 2 significa
que a afirmativa X ocorrerá de uma forma mais para fraca do que
para intensa ; o grau 3, mais para intensa do que para fraca.
AFIRMATIVA VISÃO PESSOAL
1 – A gestão por competências será um mecanismo para promover maior
capacitação dos servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
2 – A gestão por competências promoverá uma atualização constante do
servidor, preparando-o para a organização e para o mercado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
3 – A gestão por competências será implantada em todas as áreas do
Inmetro, incluindo as que não possuem resultados tangíveis.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
4 – Os servidores das áreas de apoio dificultarão a implantação da gestão
por competências, caso a mesma seja aplicável apenas aos servidores
das áreas finalísticas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
5 – O Inmetro terá dificuldade em medir o desempenho nas competências
nas áreas não finalísticas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
6 – O Inmetro proporcionará a participação de todos os servidores no
processo de implantação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
7 – A gestão por competências produzirá um sentimento de justiça e
coerência em relação a gestão das pessoas, pois homogeneizará os
critérios utilizados por cada gestor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
8 – A gestão por competências proporcionará a possibilidade de
crescimento profissional dos servidores, pelos seus próprios méritos.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
9 – A gestão por competências proporcionará ao servidor o planejamento
de sua vida funcional.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
10 – A gestão por competências conduzirá a uma auto-avaliação de
conhecimentos, fazendo com que o servidor busque seu aperfeiçoamento
constante.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
11 – Com um plano de desenvolvimento individual vinculado às
competências, o servidor terá que buscar seu auto-desenvolvimento,
necessitando dedicar tempo para esta tarefa.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
89
12 – A gestão por competências proporcionará o reconhecimento do
trabalho de cada servidor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
13 – A gestão por competências possibilitará premiar o empenho e o
desempenho do servidor.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
14 – A gestão por competências será uma das formas de avaliar a
capacidade de cada um.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
15 – As competências definidas para compor os planos de
desenvolvimento individuais estarão relacionadas aos resultados
organizacionais.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
16 – A gestão por competências gerará frustração pelo não pagamento ou
reconhecimento de competência que o servidor possua e que não seja
essencial ao Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
17 – A utilização da gestão por competências ajudará a organização a
obter melhores resultados.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
18 – Para implantar a gestão por competências o Inmetro facilitar e
incentivará seus servidores a adquirirem as competências necessárias.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
19 – A participação do Inmetro em diversos ciclos do PQGF, propiciará
melhores condições para a implantação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
20 – O Inmetro, ao gerir seus empregados com base nas competências
transformar-se-á em uma organização moderna.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
21 – A gestão por competências fracassará, pela ausência de uma cultura
de planejamento no Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
22 – Ao implantar a gestão por competências, o Inmetro o fará de forma
planejada.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
23 – A gestão por competências será de difícil implantação no Inmetro,
pela falta de participação dos servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
24 – Para que a gestão por competências tenha sucesso, o Inmetro
promoverá uma forte sensibilização da força de trabalho sobre sua
importância.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
25 – A gestão por competências gerará uma predominância do indivíduo
sobre a equipe.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
26 – A gestão por competências deverá corrigir as distorções da
remuneração paga aos servidores do Inmetro em relação ao mercado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
27 – Por ser uma autarquia federal, o Inmetro terá dificuldades legais que
poderão impedir a implantação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
28 – A aplicação da gestão por competências acarretará sobrecarga de
trabalhos administrativos, com avaliações e controles.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
29 – A estrutura do Inmetro, com diversos níveis hierárquicos e de
decisão, dificultará a implementação da gestão por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
30 – O Inmetro terá dificuldade de implantar a gestão por competências
devido à sua “cultura de serviço público”.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
90
31 – A identificação das competências necessárias aos servidores será
um processo difícil e demorado.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
32 – A gestão por competências constituir-se-á em um fator de
desmotivação para os servidores mais antigos.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
33 – A gestão por competências constituir-se-á em um dos fatores para
aumentar o nível de motivação dos servidores do Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
34 – Os servidores do Inmetro terão dificuldade para assimilar a gestão
por competências.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
35 – Haverá um descompasso entre as competências definidas para o
desenvolvimento das pessoas e aquelas necessárias ao alcance das
metas prioritárias do Inmetro.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
36 – A gestão por competências resultará em “competências exclusivas”
de alguns servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
37 – A gestão por competências induzirá o servidor a focar-se mais na
realização de treinamentos e menos nos resultados do trabalho.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
38 – A gestão por competências promoverá uma competição predatória
entre as pessoas.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
39 – A aplicação da gestão por competências gerará um clima de tensão
no ambiente de trabalho.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
40 – A gestão por competências dificultará o relacionamento entre os
servidores.
1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( )
Considerações finais:
a) Quais foram as dificuldades que você encontrou para responder a esta pesquisa ?
_________________________________________________________________________________
b) Os itens e a escala de avaliação estão claros ?
_________________________________________________________________________________
c) O tamanho da pesquisa está adequado ? Foi cansativo o preenchimento ?
_________________________________________________________________________________
d) Existe algum item que poderia ser retirado da pesquisa ?
_________________________________________________________________________________
e) A pesquisa deveria contemplar outros itens ? Quais ?
_________________________________________________________________________________
f) Você se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questão desta pesquisa ? Por que ?
_________________________________________________________________________________
g) Que sugestões você poderia oferecer para aperfeiçoar a pesquisa ?
_________________________________________________________________________________
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