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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Patrícia Dias
AÇÕES COOPERATIVAS ENTRE EMPRESAS CLIENTES E
FORNECEDORAS PARA A OBTENÇÃO DE BENEFÍCIOS
SOCIOAMBIENTAIS:
Um estudo de caso múltiplo no setor metal-mecânico.
Porto Alegre
2008
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Patrícia Dias
AÇÕES COOPERATIVAS ENTRE EMPRESAS CLIENTES E
FORNECEDORAS PARA A OBTENÇÃO DE BENEFÍCIOS
SOCIOAMBIENTAIS:
Um estudo de caso múltiplo no setor metal-mecânico.
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Orientador Prof. Dr. Luis Felipe Nascimento
Porto Alegre
2008
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Patrícia Dias
AÇÕES COOPERATIVAS ENTRE EMPRESAS CLIENTES E FORNECEDORAS
PARA A OBTENÇÃO DE BENEFÍCIOS SOCIOAMBIENTAIS:
Um estudo de caso múltiplo no setor metal-mecânico.
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em Administração
da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,
como requisito parcial para a obtenção do título
de Mestre em Administração.
Conceito final: B
Aprovado em 06 de maio de 2008.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
Profa. Dra. Edi Madalena Fracasso – PPGA/UFRGS
________________________________________________________
Prof. Dr. Eugenio Ávila Pedrozo – PPGA/UFRGS
________________________________________________________
Prof. Dr. José Antonio Puppim de Oliveira – FGV-RJ
________________________________________________________
Orientador - Prof. Dr. Luis Felipe Nascimento – PPGA/UFRGS
Dedico este trabalho
ao meu esposo Anderson e
a nossa filha Lívia.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer aos professores e profissionais, da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul, em especial, do Programa de Pós-Graduação em
Administração, pelo apoio prestado ao longo desse período. Do mesmo modo,
agradeço aos profissionais das empresas analisadas neste estudo, os quais tiveram
imprescindível participação na realização desta pesquisa. Inestimável também foi a
colaboração do meu orientador, professor Luis Felipe Nascimento, para a realização
desta tarefa e de diversas outras oportunidades de aprendizagem. É necessário
reconhecer a valorosa amizade e parceria dos colegas de mestrado e doutorado da
turma de 2006. Gostaria, ainda, de retribuir todo o carinho dos meus familiares e
amigos, que inúmeras vezes demonstraram-se solícitos e compreensivos.
Especialmente minhas queridas mães, Sonia e Marli, e também a minha madrinha
Nara que certamente rezaram junto comigo para a realização deste projeto. No
entanto, o meu maior agradecimento é para o meu amado e querido marido
Anderson, o qual dedicou a cada dia todos os esforços para a felicidade e
tranqüilidade do nosso lar, lutou e sonhou junto comigo para a chegada deste
momento. E mais do que isso compartilha comigo a maior benção de minha vida: a
chegada da nossa filhinha Lívia. Enfim, pelas oportunidades ao longo da vida rendo
graças a Deus e a Jesus!
“[…] We have the technology,
we have the resources,
we have the know-how
to end the extreme poverty,
if we have the will!
I believe we have the will. […]”
(Bono Vox, Chicago, 2005)
RESUMO
Empresas e fornecedores não só integram os processos produtivos e logísticos, mas
também cooperam para prevenção da poluição, respondendo de forma mais pró-
ativa às questões ambientais. A literatura sobre Green Supply Chain Management
demonstra que as empresas incentivam melhorias de desempenho ambiental dos
fornecedores utilizando critérios ambientais no processo de seleção e de avaliação.
Além disso, clientes corporativos promovem parcerias com membros da cadeia de
suprimento para o desenvolvimento e implementação de novas tecnologias de
prevenção da poluição, ou ainda, cooperam para a redução do uso de matéria-
prima, reutilização e reciclagem de materiais, e minimização de resíduos. Em geral,
esses projetos estão ligados à logística reversa, ao desenvolvimento de produto e a
modificações no processo produtivo. Entretanto, no Brasil são raras os casos de
envolvimento de integrantes da cadeia de suprimentos em projetos de prevenção ou
melhoria ambiental. Assim, é importante compreender como as ações ambientais
são tratadas nas relações de integrantes da cadeia de suprimento. Portanto, esta
pesquisa que teve como objetivo analisar ações ambientais nas relações da díade
cliente-fornecedor do setor metal-mecânico no Rio Grande do Sul. Trata-se de um
estudo de caso múltiplo, descritivo, com a realização de entrevistas com os gestores
da produção, da gestão ambiental, da gestão de projetos, do desenvolvimento de
produto, compras e de logística. Nesta pesquisa, destacaram-se dois projetos: a
implementação de um novo centro de pintura na empresa ALFA e a substituição de
matéria-prima da empresa BETA. Ambos os casos demonstraram a importância da
cooperação dos fornecedores para as respectivas mudanças em processo e produto
das empresas, as quais envolveram a obtenção de benefícios econômicos
(qualidade e custo), sociais (legitimidade, saúde e segurança) e ambientais (redução
ou eliminação de materiais críticos e reaproveitamento de insumos). Contudo, esses
processos cooperativos mostraram-se limitados pela complexidade e dificuldades
técnicas dos projetos e pelo risco de oportunismo entre parceiros envolvidos. Ainda,
a priorização de benefícios econômicos pelas organizações, a falta de
conscientização socioambiental dos gestores e o desconhecimento sobre gestão
sustentável da cadeia de suprimentos restringem os avanços em relação às
parcerias socioambientais entre as firmas.
Palavras-Chave: Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos; Gestão
Socioambiental; Gestão da Cadeia de Suprimentos.
ABSTRACT
Firms and suppliers not only comprise the productive and logistical processes, but
also cooperate in the prevention of pollution by responding pro-actively to
environmental issues. The literature on Green Supply Chain Management shows that
the firms encourage improvements in the suppliers environmental performance by
establishing environmental criteria in their selection and evaluation processes.
Moreover, corporative customers promote partnerships with members of the supply
chain to further the implementation of new pollution prevention technologies, or even
cooperate in working towards the reduction of the use of raw material, by reusing and
recycling materials and minimizing waste. Generally, these projects are linked to
reverse logistics, product development and modifications to the productive process.
However, in Brazil there are few cases involving suppliers in projects that seek to
pollution prevention or environmental performance improvement. Therefore, it is
important to understand how environmental issues are dealt with, especially in the
relationships among the members of the supply chain. This research aimed at
analyzing the environmental initiatives in the customers and suppliers relationships in
the metal-mechanic industry in Rio Grande do Sul. It is a descriptive multiple case
study that included interviews with managers involved in the production,
environmental, project, product, purchasing and logistic management. In this
research two projects excelled the others: the modification of a painting process in
ALFA´s Company and concerns the substitution of the raw materials in the BETA´s
Company. The both cases showed the importance of suppliers cooperation in the
respectives process and product changes, that involved economic (quality and cost),
social (legitimacy, health and safety) and environmental (reduction or elimination of
critical materials and reuse of inputs) benefits. However, these cooperative
processes were limited by the technical difficulties and complexity of these projects,
also by the opportunism risk among partners. Moreover, the economic benefits
prioritization, a low level of socioenvironmental awareness and lack of information
about supply chain sustainable management were restricted the socioenvironmental
partnerships.
Keywords: Green Supply Chain Management; Environmental and Social
Management; Green Chain Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Pesquisa sobre Gestão Ambiental em maiores empresas e bancos no
Brasil........................................................................................................................16
Quadro 2 - A Visão Baseada em Recurso Natural: modelo conceitual....................29
Figura 1 - Modelo de Valor Sustentável...................................................................30
Figura 2 - Estrutura da Cadeia de Suprimentos Tradicional ....................................32
Figura 3 - A Extensão da Cadeia de Suprimentos...................................................33
Quadro 3 - Critérios de Avaliação Ambiental de Fornecedores ...............................40
Figura 4 - O Intervalo dos Relacionamentos de Marketing......................................43
Quadro 4 - Processos de Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos..............55
Quadro 5 - Resumo dos pressupostos abordados na literatura...............................56
Quadro 6 - Variáveis para a identificação de benefícios das iniciativas de GSCS ..65
Quadro 7 - Variáveis para a identificação de barreiras para GSCS.........................65
Quadro 8 - Relação entre objetivos, proposições e seleção do estudo de caso......66
Quadro 9 - Relação entre objetivos e procedimentos de coleta e análise dos dados
.................................................................................................................................67
Figura 5 - Processo de pintura e-coat.....................................................................81
Fotografia 1 - Pré-tratamento e pintura e-coat.........................................................82
Figura 6 - Sistemáticas anódina e catódica do sistema e-coat ................................83
Fotografia 2 - Cabines de pintura e-coat..................................................................83
Fotografia 3 - Estufa de cura ...................................................................................84
Figura 7 - Cabine de pintura manual........................................................................85
Fotografia 4 - Cabine de pintura automática............................................................85
Fotografia 5 - Semi-reboque plano 3 eixos..............................................................87
Fotografia 6 - Caçamba sobre chassis ....................................................................87
Figura 8 - Processos de reaproveitamento..............................................................91
Figura 9 - Sistema de recuperação de aquecimento ...............................................92
Fotografia 7 - Fibra de amianto................................................................................95
Fotografia 8 - Rocha para extração de amianto.......................................................95
Figura 10 - Fibras de amianto instaladas nos alvéolos pulmonares ........................96
Figura 11 - Defesas dos macrófagos contra a fibra de amianto ..............................96
Fotografia 9 - Fibra de vidro picada para compostos...............................................97
Fotografia 10 - Fibra de vidro...................................................................................97
Quadro 10 - Descrição de componentes da lona moldada em rolo .........................97
Fotografia 11 - Lona moldada e lona trançada em rolo ...........................................97
Fotografia 12 - Lona de freio sem amianto ............................................................102
Figura 12 - Aplicação da lona de freio ...................................................................102
Fotografia 13 - Pastilhas de freio de fibra de vidro.................................................104
Fotografia 14 - Pastilhas de freio de fibra de amianto............................................104
Figura 13 - Fibra de vidro (5000X).........................................................................105
Figura 14 - Fibra de amianto (5000X)....................................................................105
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO..............................................................................................12
2 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL ESTRATÉGICA...........................................18
2.1 ANTECEDENTES .........................................................................................18
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL .................................................20
2.3 ABORDAGENS DA GESTÃO SOCIOAMBIENTAL.......................................21
2.4 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL E VANTAGEM COMPETITIVA
SUSTENTÁVEL ............................................................................................25
2.4.1 A “Visão Baseada em Recurso Natural” e criação de valor sustentável
......................................................................................................................28
3 GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS......................31
3.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT VERSUS “GREEN” SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT ............................................................................................31
3.2 PROCESSOS DA GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS............................................................................................34
3.2.1 Ecodesign....................................................................................................35
3.2.2 Manufatura ecoeficiente (green manufacturing) ......................................37
3.2.3 Logística reversa.........................................................................................38
3.2.4 Processo de compra “verde” (green procurement).................................40
3.2.5 Gestão dos relacionamentos e construção de parcerias para a
Sustentabilidade .........................................................................................42
3.3 ESQUEMAS TEÓRICOS ..............................................................................55
4 MÉTODO ......................................................................................................57
4.1 PROPOSIÇÕES TEÓRICAS.........................................................................58
4.2 SELEÇÃO DOS CASOS ...............................................................................58
4.3 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO.........................................................60
4.3.1 Procedimentos de Campo..........................................................................60
4.3.2 Questões para o estudo de caso ...............................................................63
4.3.3 Plano de análise e relatórios do estudo de caso .....................................64
4.4 RESUMO DO MÉTODO................................................................................66
5 RESULTADOS .............................................................................................68
5.1 PERFIL ALFA S.A. ........................................................................................68
5.2 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL.......................................................................70
5.2.1 Sistema de Gestão Ambiental na empresa ALFA ....................................72
5.2.2 Sistema de Gestão Ambiental na empresa BETA ....................................74
5.3 INICIATIVAS EM GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
......................................................................................................................76
5.4 CASO ALFA – PROJETO DE CENTRO DE PINTURA (E-COAT, TOP-COAT)
......................................................................................................................79
5.4.1 Descrição do projeto ..................................................................................79
5.4.2 Relacionamento cliente-fornecedor ..........................................................86
5.4.3 Benefícios do projeto..................................................................................89
5.4.4 Barreiras na implementação do projeto....................................................92
5.5 CASO BETA - SUBSTITUIÇÃO DE FIBRA DE AMIANTO POR FIBRA DE
VIDRO...........................................................................................................94
5.5.1 A problemática do amianto ........................................................................94
5.5.2 Descrição dos insumos e processo produtivo da empresa BETA .........96
5.5.3 Relacionamento cliente-fornecedor ..........................................................98
5.5.4 Benefícios do projeto................................................................................101
5.5.5 Barreiras na implementação do projeto..................................................103
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................106
REFERÊNCIAS ..........................................................................................110
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS AÇÕES
AMBIENTAIS..............................................................................................117
APÊNDICE B – ROTEIRO PARA A ANÁLISE DO PROJETO SOB A ÓTICA
DO CLIENTE ..............................................................................................118
APÊNDICE C – ROTEIRO PARA A ANÁLISE DO PROJETO SOB A ÓTICA
DO FORNECEDOR ....................................................................................120
APÊNDICE D – CRONOGRAMA DE PESQUISA......................................122
APÊNDICE E – PERFIL DA EMPRESA DELTA........................................123
APÊNDICE F – PERFIL DA EMPRESA ZETA...........................................124
APÊNDICE G – RESUMO SOBRE GESTÃO SOCIOAMBIENTAL
ESTRATÉGICA ..........................................................................................125
APÊNDICE H – RESUMO SOBRE GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS....................................................................................126
12
1 INTRODUÇÃO
Desde o início da expansão da industrialização pelo mundo observam-se
movimentos de reivindicação por melhores condições sociais e ambientais no
contexto organizacional. Nesse estágio inicial, referiram-se apenas às críticas contra
as precárias condições de trabalho das fábricas e aos alertas quanto aos efeitos
colaterais à saúde humana e à degradação ambiental dos processos produtivos.
As melhorias das condições de trabalho e os direitos trabalhistas evoluíram,
embora lentamente, em conseqüência das mobilizações de associações de
operários e sindicatos, iniciadas em meados do século XIX. Como um dos principais
marcos dessa evolução, consolidou-se a Organização Internacional do Trabalho
após a Primeira Guerra Mundial. Enquanto que o movimento prol meio ambiente
conquistou maior expressão apenas na segunda metade do século XX, em virtude
do aumento da percepção do potencial poluidor das indústrias e da ocorrência de
graves acidentes ambientais (bombas nucleares na Segunda Guerra Mundial,
contaminação com mercúrio em Minamata no Japão, acidente nuclear em Chernobyl
na Ucrânia, desastre com o petroleiro Exxon Valdez na costa do Alasca,...).
A partir de meados do século XX, líderes mundiais, cientistas e
representantes de diversas áreas da sociedade intensificaram a realização de
estudos, relatórios, tratados e conferências para discutir os impactos da atuação do
homem ao meio ambiente e buscar soluções para evitá-los ou mesmo remediá-los.
Alguns exemplos importantes são: o livro “Silent Spring” de Rachel Carson, “Limites
do Crescimento” publicado pelo Clube de Roma, o Relatório Bruntland da Comissão
Mundial para o Meio Ambiente e o Desenvolvimento da Organização das Nações
Unidas (ONU), Agenda 21 gerada na “Eco 92”, o Protocolo de Kyoto, etc.
Esse constante aumento da pressão social, não só objetivou a preservação
do meio ambiente, mas também para maior qualidade de vida, segurança no
ambiente de trabalho, efetivação dos direitos dos trabalhadores, consumidores, etc.
Isso impeliu as empresas a um novo entendimento sobre o ambiente organizacional:
o da Responsabilidade Socioambiental.
13
Atores como o poder público, os movimentos ambientalistas e sociais, a mídia
e a comunidade local pressionam as empresas a incluírem questões sociais e
ambientais nas agendas de planejamento estratégico. A fim de que as empresas
assumam maior responsabilidade socioambiental, ou seja, atendam não só os
interesses dos acionistas, mas também respondam às demandas de diversos grupos
de interesse (stakeholders). O principal fator de pressão ainda advém da
regulamentação e da fiscalização de diversas entidades na esfera pública. No
entanto, cresce a demanda de clientes pela adoção de práticas
socioambientalmente responsáveis, como a substituição de substâncias tóxicas nos
produtos, redução de embalagens, apoio a projetos sociais, etc.
Concomitantemente, empresas perceberam que reduzir os impactos
ambientais e atender as demandas da sociedade não implica necessariamente
aumento de custos. Em muitas oportunidades, como a implantação de programas de
conscientização e preservação ambiental, sistemas de gestão ambiental e
programas de produção mais limpa resultam, ao contrário, na redução de custos.
Entretanto, a minimização dos impactos ambientais não depende apenas de
uma empresa, pois o material poluente ou a geração do resíduo decorre dos tipos de
insumos adquiridos. Portanto, o esforço para reduzir o impacto ambiental não deve
ser apenas de uma empresa, mas sim da coordenação de uma cadeia produtiva.
A integração entre empresas compradoras e fornecedoras apresenta-se como
uma alternativa às limitações do ambiente interno organizacional para incrementar o
desempenho ambiental. Parcerias entre integrantes de uma cadeia de suprimentos
podem reduzir o risco de acidentes, passivos ambientais, bem como propiciar
melhorias em produtos e processos produtivos das organizações envolvidas. Além
disso, essas iniciativas podem evitar que os problemas ambientais de empresas
fornecedoras, distribuidoras e varejistas afetem o desempenho do negócio da
organização, seja pela oferta de produtos inadequados, seja perda de legitimidade.
Nessa perspectiva, a literatura refere-se à extensão da preocupação
ambiental ou da gestão ambiental ao longo da cadeia de suprimentos, geralmente,
denominada como Green Supply Chain Management (GSCM). Esta nova forma de
gestão incorpora a variável ambiental aos tradicionais processos de gestão da
cadeia de suprimentos, a exemplo do gerenciamento de pedidos, de compras,
logístico, etc. Apesar de predominantes, os estudos sobre GSCM não se restringem
14
apenas aos denominados processos de “Compras Verde” e Logística Reversa.
Algumas pesquisas também abordam a participação de empresas clientes ou
fornecedoras nos processos de desenvolvimento de produtos e processos
produtivos, ou seja, ações conjuntas em Ecodesing e para uma Manufatura
Ecoeficiente. A realização dessas iniciativas, muitas vezes, implica a formação de
parcerias ambientais entre clientes e fornecedores corporativos, incorrendo ainda a
necessidade de incorporação de uma gestão dos relacionamentos.
Apesar de alguns estudos apresentarem casos voltados para uma gestão
sustentável da cadeia de suprimentos, faz-se necessário ampliar o conhecimento
sobre como a variável ambiental é abordada no relacionamento da díade cliente-
fornecedor. Investigar quais são os benefícios mútuos e as dificuldades para a
promoção desse tipo de interação interorganizacional. Em especial, devido à
raridade da realização de iniciativas conjuntas entre clientes e fornecedores para a
solução e a prevenção de problemas ambientais.
Nesse sentido, é pertinente compreender como essas ações ambientais
ocorrem no contexto brasileiro e, em especial no Rio Grande do Sul. Assim, este
estudo investiga como as ações ambientais são tratadas nas relações entre
empresas integrantes de uma cadeia de suprimentos do setor metal-mecânico no
Rio Grande do Sul?
Portanto, esta pesquisa teve como objetivo geral analisar as ações ambientais
nas relações da díade cliente-fornecedor do setor metal-mecânico no Rio Grande do
Sul. Especificamente, objetiva:
- Descrever iniciativas ambientais envolvendo integrantes da cadeia de
suprimentos;
- Analisar os benefícios ambientais econômicos, sociais e ambientais de
projetos desenvolvidos em parceria na díade cliente-fornecedor; e,
- Identificar as barreiras à formação de parcerias ambientais entre as
empresas consumidoras e fornecedoras.
15
Alguns estudos anteriores enfatizaram uma mobilização desse setor na
melhoria do desempenho ambiental, visto que as matérias-primas utilizadas e as
etapas produtivas geram grande impacto ao meio ambiente. Isso em virtude de que
a indústria metal-mecânica processa diferentes tipos de materiais como: aço, ferro,
cobre, plástico, madeira, tintas e solventes. E também apresenta atividades e
processos de alto potencial de contaminação ambiental a exemplo da
galvanoplastia, da usinagem, do tratamento térmico e do tratamento de superfície.
Diante disso, empresas do setor metal-mecânico no Rio Grande do Sul
adotaram como principais soluções de controle e prevenção da poluição: o
tratamento dos efluentes líquidos, a adoção de filtro para particulados, o
armazenamento dos resíduos sólidos, a reciclagem dos resíduos, a substituição por
produtos ou processos menos poluentes e tóxicos, e os ajustes no maquinário. Não
obstante as políticas ambientais mais reativas do que pró-ativas das empresas
estudadas, elas já demonstraram interesse na implantação de ações cooperativas
regionalizadas, visando à solução de problemas comuns às empresas, sobretudo
pela crença desta ser uma alternativa para a redução dos custos individuais.
(NASCIMENTO; HIWATASHI; LEMOS,1997).
Em estudo
1
mais recente sobre Gestão Ambiental, publicada no Anuário 2007
da Revista Análise, verificou-se que algumas empresas estudadas treinam
ambientalmente os fornecedores e exigem a adoção de práticas ambientais pelos
fornecedores. Conforme o relatório da pesquisa, das 412 empresas respondentes:
1
Pesquisa enviou questionários (51 perguntas sobre gestão ambiental) a 1191 empresas (maiores
empresas e bancos brasileiros) e obteve 527 retornos, os quais foram unificados (holdings) e
formaram 412 registros (71% compõe o setor da indústria e agricultura, 25% de serviços e 4% do
comércio)
16
- 47% utilizam fontes renováveis de energia;
- 61% têm metas para redução do consumo de água e energia;
- 85% praticam coleta seletiva de “lixo”;
- 49% pesquisam tecnologias para reduzir as emissões atmosféricas;
- 28% desenvolvem algum projeto para redução de CO2;
- 53% possuem certificação ISO 14001, 14% cumprem etapas para a certificação e 24 %
planejam certificação;
- 92% treinam ambientalmente os funcionários, 76% os terceirizados, 34% os fornecedores e
43% a comunidade;
- 44% das entrevistadas contratam fornecedores que empregam procedimentos de gestão
ambiental e 37 % aplicam, mas não de forma sistemática;
- 86% exigem o atendimento da legislação (LO, LTransp,...), 48% apresentação de certificações
ou exigências formais específicas, 15% apresentação de relatórios de auditoria e 34%
realizam verificações sistemáticas.
Quadro 1 - Pesquisa sobre Gestão Ambiental em maiores empresas e bancos no Brasil
Fonte: Adaptado de Revista Análise (2007)
A perspectiva de obter indicações sobre avanços nas práticas ambientais,
através da adoção de critérios ambientais na gestão de fornecedores ou das ações
cooperativas para melhoria de performance ambiental, motivou a realização deste
estudo. Além da possibilidade de corroborar a importância do papel dos clientes
corporativos nas práticas ambientais dos fornecedores. E também identificar quais
benefícios e dificuldades envolvidas para o avanço de uma gestão mais sustentável
da cadeia de suprimentos. E, ao apresentar referentes especificidades dos projetos,
das organizações e do setor em estudo, colaborar para o entendimento desses
conceitos, ainda incipientes na literatura brasileira.
Portanto, os capítulos subseqüentes contemplam a revisão de literatura, a
descrição do método de pesquisa, a apresentação e as análises dos dados obtidos
neste estudo.
Inicialmente, aborda-se a gestão socioambiental estratégica, revisando
antecedentes, principais conceitos e abordagens relativos a essa temática. A seção
seguinte refere-se à gestão sustentável da cadeia de suprimentos ao retomar
conceitos e características das abordagens tradicional e “green” da gestão de cadeia
de suprimentos. Para então, apresentar os principais processos relativos a essa
nova forma de gestão voltada para a sustentabilidade.
17
Por sua vez, o capítulo de método delineia o estudo de caso múltiplo
realizado, ao descrever as proposições teóricas, os critérios de seleção dos casos, e
o protocolo de estudo de caso. Nesse protocolo abordam-se procedimentos de
campo, questões de estudo e o plano de análise dos dados utilizados na pesquisa.
Na seção de resultados, contextualizam-se os casos em estudo, ao descrever
o ambiente de negócio e as práticas de gestão socioambiental das empresas ALFA
(setor de implementos rodoviários) e BETA (setor de autopeças para a indústria
automotiva). Subseqüentemente, relatam-se as iniciativas de gestão sustentável da
cadeia de suprimentos das empresas ALFA e BETA. E apresentam-se os relatórios
individuais dos casos estudados, os quais envolveram duas ações cooperativas
entre clientes corporativos e fornecedores. O primeiro refere-se à parceria entre as
empresas ALFA e a DELTA para a implantação de um centro de pintura. E o
segundo, trata-se da cooperação da empresa BETA e o fornecedor ZETA para a
substituição de matéria-prima na empresa BETA. Por fim, fomenta-se a discussão
sobre essas iniciativas com o cruzamento de dados de ambos os casos na seção de
considerações finais.
18
2 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL ESTRATÉGICA
Este capítulo aborda a gestão socioambiental estratégica, partindo de uma
breve descrição dos antecedentes históricos das lutas ambientais e sociais, em
especial, reconhecidas após a definição de desenvolvimento sustentável. Essa
trajetória e este conceito conduzem as empresas a um novo desafio: a gestão
socioambiental. Então, as seções subseqüentes abordam a evolução dessa forma
de gestão, descrevendo recursos e capacitações necessárias às novas estratégias e
tecnologias adotas pelas empresas. Por fim, a gestão socioambiental é analisada
como meio de sustentação da vantagem competitiva; não apenas referente à
perpetuação da firma no longo prazo, mas também à geração de benefícios sociais e
ambientais para a sociedade.
2.1 ANTECEDENTES
O movimento em prol do meio ambiente se fortalece na segunda metade do
século XX, em virtude do aumento da percepção do potencial poluidor das indústrias
e da ocorrência de graves desastres e acidentes ambientais. No histórico das
catástrofes ambientais destacam-se os ataques com as bombas nucleares na
Segunda Guerra Mundial, a contaminação com mercúrio em Minamata no Japão, o
acidente nuclear em Chernobyl na Ucrânia, o desastre com o petroleiro Exxon
Valdez na costa do Alasca, etc. (VALLE, 2000, BARBIERI, 2004).
Desde a década de 1960, o ambientalismo foi marcado por denúncias
públicas dos danos causados ao meio ambiente. Alguns estudos também buscaram
despertar a consciência dos cidadãos sobre os efeitos danosos das soluções
industriais na natureza e a impossibilidade da Terra em sustentar o crescimento
populacional e o econômico (VALLE, 2000, BARBIERI, 2004). O livro “Silent Spring”
(um alerta aos efeitos do DDT) de Rachel Carlson, em 1962, e o texto de “The
Population Bomb” de Paul e Anne Ehrlich, em 1968, são algumas das obras
marcantes desse período (BARBIERI, 2004). A discussão sobre a escassez dos
19
recursos naturais e o impacto ambiental dos processos produtivos é reforçada, na
década de 1970, com o aumento do ativismo ecológico, o reconhecimento do Clube
de Roma (após publicação “Limites do Crescimento”), a realização da Conferência
de Estocolmo e a criação da agência de proteção ambiental (EPA) dos EUA (VALLE,
2000, BARBIERI, 2004).
Em decorrência da evidente necessidade de proteção ao meio ambiente, em
1983, a Organização das Nações Unidas (ONU) criou a Comissão Mundial para o
Meio Ambiente e o Desenvolvimento (BRASIL, 2005a). Essa Comissão editou, em
1987, o Relatório Brundtland, também conhecido como Nosso Futuro Comum, o qual
preconizou que “a humanidade tem a capacidade de atingir o desenvolvimento
sustentável, ou seja, de atender às necessidades do presente sem comprometer a
capacidade das futuras gerações de atender as suas próprias necessidades”
(BRASIL, 2005a). Além dessa definição consta nesse documento a convocação da
Conferência sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento pela Assembléia Geral das
Nações Unidas, também conhecida como “Eco 92” ou “Cúpula da Terra”. A
conferência, realizada no Rio de Janeiro em 1992, teve como principal objetivo
encontrar um equilíbrio justo entre as necessidades econômicas, sociais e
ambientais das gerações atuais e futuras. E o principal resultado foi a aprovação da
Agenda 21, documento que busca guiar as nações para o desenvolvimento
sustentável, ao compor diretrizes para a formulação de políticas e práticas para a
sustentabilidade. (BRASIL, 2005a, 2005b).
Então, a partir da década de 1990 há o fomento da discussão sobre os
impactos da atuação do homem ao meio ambiente em que líderes mundiais,
cientistas e representantes de diversas áreas da sociedade buscam soluções para
evitá-los ou mesmo remediá-los. Assim, o constante aumento da pressão social não
só para preservação do meio ambiente, mas também para maior qualidade de vida e
da segurança no trabalho, e dos direitos dos consumidores (BORGER, 2007) impeliu
também as empresas a um novo entendimento sobre o ambiente organizacional: o
da Responsabilidade Socioambiental.
20
2.2 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Segundo Donaire (1999) a responsabilidade social está vinculada à
conformidade das especificações legais das empresas. Contudo, desde a década de
1970, há uma reorientação da percepção do ambiente dos negócios para uma
conscientização social (social responsiveness), ou seja, uma resposta positiva das
organizações às expectativas e às pressões sociais mais amplas (DONAIRE, 1999).
Apesar dessa associação a idéia de responsabilidade legal, Borger (2007, p. 14)
afirma que a “responsabilidade social tem sido interpretada pelo público como uma
contribuição voluntária das empresas” a uma causa específica, como “projetos em
parceria com governo e instituições filantrópicas para educação ambiental,
reciclagem de lixo, preservação de ecossistema, etc”. O Instituto Ethos apresenta
um conceito mais amplo, em que a responsabilidade social empresarial (RSE)
é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da
empresa com todos os públicos com os quais ela se relaciona e pelo
estabelecimento de metas empresariais compatíveis com o
desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e
promovendo a redução das desigualdades sociais. (INSTITUTO ETHOS,
2007).
Esse caráter indissociável entre as questões ambientais e as sociais é
reforçado por Nascimento, Lemos e Mello (2008) ao ampliar o conceito de
responsabilidade social corporativa (RSC) do Conselho Organizacional Mundial para
o Desenvolvimento Sustentável. Com a inserção da variável ambiental, os autores
afirmam que a responsabilidade “socioambiental” corporativa:
[...] é o comprometimento permanente dos empresários em adotar um
comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento econômico,
melhorando, simultaneamente, “a qualidade ambiental e” a qualidade de
vida de seus empregados, de suas famílias, da comunidade local e da
sociedade como um todo (NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008, p.18).
Para Mancini, Hourneaux Jr. e Kruglianskas (2005) uma gestão com
responsabilidade socioambiental (RSA) deve atender ou ultrapassar as expectativas
éticas, públicas, legais e comerciais em relação às questões sociais e ambientais no
processo de produção de bens e serviços, respeitando os interesses de
shareholders (proprietários, acionistas e investidores) e stakeholders (trabalhadores
e familiares, contratados, fornecedores, distribuidores, consumidores, comunidade
21
vizinha, concorrentes, governo, agentes econômico-financeiros, sociedade em
geral). Não obstante, é necessária uma mudança no planejamento estratégico das
empresas, as quais devem elaborar e disseminar normas que estabeleçam o escopo
da RSA na organização (MANCINI; HOURNEAUX JR.; KRUGLIANSKAS, 2005).
2.3 ABORDAGENS DA GESTÃO SOCIOAMBIENTAL
A integração da responsabilidade socioambiental ao planejamento estratégico
inclui a inserção da variável socioambiental na missão, nos valores, nos princípios, e
nos indicadores de desempenho organizacionais, formalizando uma política
específica pela alta administração (MANCINI; HOURNEAUX JR.; KRUGLIANSKAS,
2005). Mais do que isso, a gestão socioambiental estratégica (GSE) consiste em
inserir a “variável socioambiental ao longo de todo o processo gerencial de planejar,
organizar, dirigir e controlar” as atividades produtivas e as respectivas interações
com ecossistema do mercado, a fim de “atingir seus objetivos e metas de forma mais
sustentável possível” (NASCIMENTO; LEMOS; MELLO, 2008, p.18). Assim, a
compreensão, a visão e a importância relativa à variável socioambiental, em especial
da alta gerência, refletirá o nível de resposta e das práticas ambientais das
organizações.
Tradicionalmente, as empresas estão direcionadas ao cumprimento da lei, em
que as questões ambientais raramente integram as políticas organizacionais. Essa
adaptação resistente ao controle da poluição decorre da percepção de que a
melhoria ambiental implica detrimento do negócio, devido aos recorrentes custos
(WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998). Entretanto, é possível identificar quatro
principais abordagens ambientais nas organizações: a reativa (fim-de-tubo), a
receptiva (defensiva), a construtiva (adaptada) e a pró-ativa (estratégica) (WALTON;
HANDFIELD; MELNYK, 1998, WINN; ANGELL, 2000, BUYSSE; VERBEKE, 2003,
BARBIERI, 2004).
A abordagem reativa busca meios para limpar ou depositar os resíduos
gerados pela produção, ou ainda, instala filtros para diminuir as emissões no ar e
sistemas para tratamento de efluentes, porém sem reduzir os poluentes produzidos
22
(WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998). Essas soluções são conhecidas como
fim-de-tubo (end-of-pipe) por serem tecnologias controladoras ou remediadoras da
poluição no final do processo produtivo, envolvendo apenas decisões operacionais e
comprometendo poucos recursos organizacionais (WALTON; HANDFIELD;
MELNYK, 1998, WINN; ANGELL, 2000, BUYSSE; VERBEKE, 2003, BARBIERI,
2004). Muitas empresas, por não considerarem o meio ambiente como uma
responsabilidade organizacional, incorporam essas medidas apenas em resposta à
ação das autoridades reguladoras e fiscalizadoras (WINN; ANGELL, 2000). Assim,
não há qualquer comprometimento dos gestores com as questões ambientais,
tampouco estas fazem parte dos processos de tomada de decisão das empresas
(WINN; ANGELL, 2000).
Em um estágio seguinte as empresas adotam uma estratégia mais receptiva,
em que a variável ambiental passa a ser analisada em todas as atividades
operacionais, apresentando também um maior comprometimento da alta
administração (WINN; ANGELL, 2000). A partir da incorporação da temática
ambiental ao planejamento estratégico, ocorre uma formalização das iniciativas
ambientais e uma integração aos processos do dia-a-dia organizacional (WALTON;
HANDFIELD; MELNYK, 1998, WINN; ANGELL, 2000). Através do planejamento
formal e da monitoração da performance ambiental, as empresas buscam soluções
não só de controle, mas também de prevenção da poluição para a obtenção de
conformidade legal (WINN; ANGELL, 2000, BUYSSE; VERBEKE, 2003). Isso implica
contínua adaptação e melhoria de produtos e processos produtivos para a
minimização do uso de recursos e da produção de resíduos (BUYSSE; VERBEKE,
2003).
Após instituir uma gestão ambiental sistemática, as empresas começam a
olhar além do corrente processo de encontrar e eliminar desperdícios, almejando
uma responsabilidade ambiental mais construtiva (WALTON; HANDFIELD;
MELNYK, 1998). Nessa perspectiva as empresas planejam e gerenciam produtos
(product stewardship) ao longo de todo o ciclo de vida do produto (BERRY;
RONDINELLI, 1998, WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998). Assim, a
minimização do impacto ambiental é obtida através da avaliação do desenvolvimento
do produto e do processo produtivo desde a etapa de seleção de materiais até o
descarte final, uma análise do “berço ao túmulo” - crandle-to-grave (BERRY;
23
RONDINELLI, 1998, BUYSSE; VERBEKE, 2003). Além disso, as empresas
gerenciam o retorno dos produtos, encontrando alternativas para a reutilização, a
reciclagem, a revenda ou mesmo o descarte adequado dos produtos e dos
componentes (BERRY; RONDINELLI, 1998, STOCK; SPEH; SHEAR, 2005).
Todavia, esse modo de gestão ambiental está restrito às funções internas
organizacionais (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998). Portanto, uma resposta
ambiental pró-ativa inclui não só executivos e trabalhadores, mas também
consumidores, fornecedores e comunidade local para a efetiva implementação da
gestão da qualidade ambiental total (Total Quality Environmental Management -
TQEM) (BERRY; RONDINELLI, 1998, WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998;
BARBIERI, 2004).
O relacionamento com os diferentes grupos de interesses da organização,
atendendo às respectivas exigências e demandas ambientais atuais e futuras,
requer uma “estrutura que suporte essa interação, integração e comunicação,
interna e externa” (SANCHES, 2000, p. 79). Para uma responsabilização pelo meio
ambiente e pelo desenvolvimento sustentável, é necessário torná-los elementos do
processo decisório estratégico da empresa (NEWMAN; HANNA, 1996, WINN;
ANGELL, 2000, BUYSSE; VERBEKE, 2003). Visto que o processo efetivo de
internalização dos desafios ambientais e sociais, interna e externa a organização,
exige requisitos e objetivos organizacionais claros e sistematizados (HUNT;
AUSTER, 1990, NEWMAN; HANNA, 1996, SANCHES, 2000). É também
imprescindível elevado grau de comprometimento organizacional, tanto da alta
direção quanto dos empregados em todos os setores e unidades do negócio (HUNT;
AUSTER, 1990, WINN; ANGELL, 2000).
Para ir além da conformidade legal, a empresa deve apresentar alto nível de
implementação de tecnologias limpas (BUYSSE; VERBEKE, 2003). E,
conseqüentemente, capturar conceitos, ferramentas, técnicas e sistemas para obter
informações sobre processos e produtos, exigências e tendências, internas e
externas, em relação os impactos ambientais atuais e futuros (SANCHES, 2000).
Portanto, a TQEM associa diversas ações socioambientais como: a minimização e
prevenção da poluição, o desenvolvimento e gestão de produto, a gestão da
demanda e a contabilização de “todos os custos” - individuais, da sociedade e do
meio ambiente (BERRY; RONDINELLI, 1998, WINN; ANGELL, 2000).
24
Complementarmente, Mancini Hourneaux Jr. e Kruglianskas (2005) destacam
diversas práticas voltadas aos princípios do desenvolvimento sustentável e da
responsabilidade socioambiental:
a) a governança corporativa (engajamento de partes interessadas
(stakeholders, transparência e prestação de contas);
b) the natural step (atendimento das necessidades produtivas e de consumo
de acordo com a capacidade de manutenção dos ecossistemas);
c) inserção do triple bottom line (dimensões econômica, social e ambiental)
da sustentabilidade na estratégia empresarial;
d) convenções, princípios e códigos socioambientais;
e) variáveis e indicadores socioambientais (Indicadores ETHOS de
Responsabilidade Social Empresarial - Instituto ETHOS, Dow Jones
Sustainability Index - DJSI, Global Reporting Iniciative - GRI);
f) tecnologias sustentáveis (química verde - menor impacto ambiental dos
processos, produtos e resíduos da indústria química - ecodesign,
produção mais limpa, ecoeficiência, sistemas de produto (product
stewardship – avaliação e análise de ciclo de vida do produto, ecobalanço,
análise de linha de produto e gestão integrada da cadeia);
g) relatórios de sustentabilidade e auditorias;
h) padrões de certificação da gestão da qualidade, da saúde e segurança,
meio ambiente, e social;
i) sistemas integrados de gestão para a sustentabilidade (Sustainability
Integrated Guideline for Management - SIGMA pela British Standards
Institute – BSI, Critérios da Fundação Nacional da Qualidade, Guia da
Sustentabilidade - SD 21000 da Associação Francesa de Normalização -
AFNOR);
j) Balance Scorecard (BSC) sustentável; etc.
25
Portanto, uma empresa disposta a responder pró-ativamente às demandas
sociais e ambientais pode combinar essas diferentes práticas de gestão (BERRY;
RONDINELLI, 1998). E buscar a combinação de ferramentas que propicie maior
vantagem competitiva
2
e melhores benefícios à sociedade no longo prazo
(NEWMAN; HANNA, 1996).
2.4 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL E VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL
O fomento das discussões sobre os conceitos de desenvolvimento
sustentável e responsabilidade socioambiental acarretam mudanças no campo da
competitividade organizacional. Conforme Hart e Milstein (2003), a sustentabilidade
no nível organizacional decorre não só das exigências legais, mas também das
questões morais e da busca por legitimidade, porém poucas organizações a
entendem como uma oportunidade. Muitas vezes porque essas empresas acreditam
no trade-off entre o desempenho ambiental e o econômico, ou seja, que a adoção de
medidas de controle e minimização poluição incorre em custos, conseqüentemente,
em aumento de preços e redução de competitividade (PORTER; VAN DER LINDE,
1995).
Inicialmente, a adaptação reativa ao avanço da regulamentação ambiental
leva as empresas a um aumento dos custos, devido ao uso de soluções fim-de-tubo
para atendimento dos níveis de produção de resíduos e emissões (WALTON;
HANDFIELD; MELNYK, 1998, PORTER; VAN DER LINDE, 1995). Entretanto, a
orientação ecológica, ao alterar a regulamentação industrial e as preferências dos
consumidores, acarreta diferentes demandas organizacionais e oportuniza ganhos
de competitividade (SHRIVASTAVA, 1995).
A percepção de que a poluição significa o uso incompleto e ineficiente de
recursos (PORTER; VAN DER LINDE, 1995) propiciou as empresas o
desenvolvimento das tecnologias ambientais de controle e prevenção da poluição
(estratégia receptiva), melhorando tanto a performance ambiental quanto a
2
Vantagem Competitiva – existe quando a estratégia de criação de valor não pode ser,
simultaneamente, implementada por organizações concorrentes (atuais ou potenciais).
26
performance econômica (SHRIVASTAVA, 1995). A otimização e a reciclagem no uso
dos recursos, como matéria prima, água e energia, reduzem a produção de resíduos
e os custos de produção (SHRIVASTAVA, 1995, DONAIRE, 1999, HART;
MILSTEIN, 2003). A adoção de tecnologias, que consideram os riscos ao meio
ambiente no longo prazo, diminui a ocorrência de multas e penalidades ambientais,
conseqüentemente, acarretam ganhos financeiros (SHRIVASTAVA, 1995, HART;
MILSTEIN, 2003). A diminuição dos custos amplia a competitividade por preço,
garantindo maior participação em mercados sensíveis a baixos preços, ou ainda,
atrai outros investidores com o aumento da lucratividade (DONAIRE, 1999,
BARBIERI, 2004). Conquanto, a eficácia operacional e o atendimento da legislação
ambiental não garantem um desempenho superior prolongado, devido à rápida
difusão dessas práticas e à convergência competitiva (BARBIERI, 2004).
Por sua vez, o processo de planejamento e da gestão de produto
(estratégia construtiva) é considerado uma forma de diferenciação competitiva e
agregação de valor (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998, BUYSSE; VERBEKE,
2003). A desenvolvimento de produtos através da aplicação de ecodesign ou design
for environment (DFE) favorece a criação de novos produtos e, assim, atuação em
novos mercados. A minimização do impacto ambiental do processo produtivo e do
produto ao longo de todo o ciclo de vida propicia o atendimento de consumidores
interessados em “produtos verdes” (ambientalmente saudáveis ou produzidos por
meios de processos mais limpos) (BERRY; RONDINELLI, 1998, WINN; ANGELL,
2000). Isso permite incrementar a receita com o aumento da contribuição marginal
com níveis mais altos de preço, uma vez que os clientes apresentam disposição a
pagar relativo prêmio por esses produtos (BERRY; RONDINELLI, 1998, DONAIRE,
1999, HART; MILSTEIN, 2003). Ainda, a resposta ambiental construtiva aumenta a
produtividade dos recursos através da remanufatura de produtos e componentes, os
quais retornam ao ativo da empresa (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998). A
gestão dos retornos possibilita a antecipação diante dos avanços da legislação
ambiental, a exemplo da Europa com as “leis de retorno” de produtos, que
responsabiliza as empresas pelas devoluções e descarte de produtos (BERRY;
RONDINELLI, 1998, WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998).
27
Na gestão pró-ativa, o meio ambiente não é mais considerado um elemento
adicional de custos e, sim, uma oportunidade de obtenção de vantagens
competitivas, em especial, a antecipação de novos mercados (SANCHES, 2000).
Uma vez que as iniciativas em gestão da qualidade total propiciam insight para
tornar a gestão ambiental efetiva em termos de custo e também no direcionamento
para o mercado – foco no cliente (BERRY; RONDINELLI, 1998).
A adoção da gestão da qualidade ambiental total gera eficiência produtiva e
minimização de resíduos, diminui o impacto ambiental e melhora as condições de
segurança e saúde pública e do ambiente de trabalho (SANCHES, 2000). A
associação da gestão da qualidade à gestão de produto possibilita a inovação,
sejam tecnologias limpas de produção, sejam produtos com atributos ambientais.
Novos processos produtivos e produtos resultam em crescimento de rendimentos,
aumento da participação de mercado (SANCHES, 2000, HART; MILSTEIN, 2003).
Além de neutralizarem as ameaças ambientais existentes ou passíveis de ocorrerem
no futuro (BARBIERI, 2004).
Assim, a constante revisão do papel da organização diante dos
consumidores, da sociedade e do ambiente natural cria novos objetivos e remodela
prioridades a favor da preservação ecológica (SHRIVASTAVA, 1995). Em
conseqüência, propicia legitimidade às organizações, melhorando a imagem
institucional, as relações e a capacidade criativa no ambiente trabalho, e as relações
com stakeholders - maior aproximação e feedback em relação a consumidores,
órgãos governamentais, comunidade, grupos ambientalistas, etc (DONAIRE, 1999,
SANCHES, 2000, PUJARI; WRIGHT; PEATTIE, 2003). A criação de rede de firmas
também incrementa a legitimidade organizacional e a diminuição de custos, por meio
de cooperação estratégica para a conservação dos recursos e a minimização do
desperdício (SHRIVASTAVA, 1995).
Em suma, ao identificar e combinar as tecnologias ambientais, as firmas
colaboram para a sustentabilidade ao mesmo tempo em que obtém valor para os
acionistas (HART; MILSTEIN, 2003). Para SHRIVASTAVA (1995, p.180), “as
tecnologias ambientais são um potencial recurso estratégico porque afetam a cadeia
de valor
3
em múltiplos pontos”, promovendo vantagens “únicas e inimitáveis”.
3
Cadeia de Valor – conjunto de atividades que conferem valor ao produto direta ou indiretamente.
28
2.4.1 A “Visão Baseada em Recurso Natural” e criação de valor sustentável
A visão baseada em recurso (resouce-based view - RBV) sugere que a
capacidade de dotação de recursos
4
valorizados, raros, inimitáveis e não-
substituíveis implica vantagem competitiva sustentável
5
(BARNEY, 1991, HART
1995, BUYSSE; VERBEKE, 2003). Resumidamente, um recurso é (BARNEY, 1991):
a) Valorizado - quando incrementa a eficiência e a eficácia para a firma;
b) raro - se for impossível de explorá-lo por um grande número de
competidores;
c) inimitável - se for único, casualmente ambíguo ou tácito (em que há pouco
ou nenhum entendimento sobre a vantagem competitiva sustentável a ele
atribuída) e socialmente complexo (quando envolve relações interpessoais
entre gerentes e firma, reputação da firma diante de clientes e
fornecedores, cultura organizacional); e
d) insubstituível (não-substituível) - se não pode ser exatamente imitado por
outra firma, ou ainda, passível de equivalência ou similaridade.
Apesar da RBV articular a relação entre os recursos, as capacitações
(capabilities
6
) e a vantagem competitiva, tradicionalmente, não inclui os fatores do
ambiente natural (HART, 1995). Em virtude do desafio organizacional de identificar
fontes de vantagem competitiva e simultaneamente responder as questões
socioambientais, Hart (1995) propõe a Natural-Resouce-Based View (NRBV).
Inicialmente, a Visão Baseada em Recurso Natural (ver quadro 2) é composta de
três estratégias ambientais (ou tecnologias ambientais): a prevenção da poluição, a
gestão de produto ou product stewardship e o desenvolvimento sustentável. Essas
três estratégias são fortemente conectadas pela acumulação de recursos e
capacitações, representando um caminho dependente e subseqüente. Além disso,
elas são incorporadas e sobrepostas umas as outras, pois uma estratégia
4
Recursos – ativos ou inputs tangíveis (materiais, equipamentos) e intangíveis (organização do
trabalho) das empresas.
5
Vantagem Competitiva Sustentável – existe quando a estratégia de criação de valor não pode ser,
simultaneamente, implementada por organizações concorrentes (atuais ou potenciais) e essas serem
incapazes de duplicar os benefícios dessa estratégia.
6
Capabilities ou capacitações – utilização coordenada dos recursos.
29
incrementa a anterior. Assim, esse modelo conceitual destaca as principais
capacitações (estratégias ambientais) e recursos ligados à sustentação da vantagem
competitiva da firma. (HART, 1995). É importante salientar que nesse modelo a
vantagem competitiva pode ocorrer: (a) por liderança em custo ou diferenciação em
relação aos competidores; (b) pela antecipação diante de novos padrões ou pela
preferência de acesso a matérias-primas; ou ainda, (c) pela garantia de
posicionamento futuro e não só de lucratividade no presente e de crescimento no
médio prazo (PORTER, 1999, HART, 1995).
Capacitações
Estratégicas
Fatores Ambientais
Motivadores
Recursos-Chave
Vantagem
Competitiva
Prevenção da
Poluição
Minimização de
emissões, efluentes e
resíduos
Melhoria contínua Baixo custo
Gestão de Produto
Minimização do
impacto de produtos ao
longo de todo o ciclo de
vida
Integração de
stakeholders
Antecipação em
relação aos
competidores
Desenvolvimento
Sustentável
Minimização do
impacto ambiental do
crescimento e
desenvolvimento da
firma
Visão compartilhada Posição futura
Quadro 2 - A Visão Baseada em Recurso Natural: modelo conceitual
Fonte: Adaptado de Hart (1995).
Posteriormente, Hart (1995) enfatiza que uma visão para o desenvolvimento
sustentável necessita não só de uma lógica que ultrapasse o foco operacional
interno para um mais externo, mas também que supere as atuais (hoje)
capacitações e recursos, planejando e investindo em tecnologias do futuro
(amanhã). Assim, incluiu a estratégia de tecnologia55s limpas no modelo
multidimensional de criação de valor através da sustentabilidade (ver figura 1)
(HART; MILSTEIN, 2003, HART, 2005).
Então, as firmas que investem (hoje e internamente) na prevenção da
poluição e eco-eficiência podem aumentar a produtividade dos recursos e
minimizar resíduos e emissões dos processos, gerando redução de custos e riscos.
Ainda, aquelas que gerenciam (hoje e externamente) todo o ciclo de vida de
produtos ao longo da cadeia de valor, podem obter benefícios ambientais e sociais
ao interagir com stakeholders com mais transparência e responsabilidade,
melhorando a imagem/reputação e a legitimidade. As firmas que acelerarem
(internamente) a obtenção de tecnologias mais limpas poderão desenvolver novas
30
competências (futuras), possibilitando o reposicionamento de mercado e as
inovações disruptivas
7
. Por fim, o avanço dos caminhos e trajetórias da firma através
da visão da sustentabilidade, poderá reverter (futuro) o atual quadro mundial
(externo) de pobreza e de desigualdade, elevando a pirâmide de consumo e
atendendo mercados e consumidores não supridos, através da empregabilidade, do
desenvolvimento tecnológico, da apropriada alocação de recursos e os novos
modelos de negócio. (HART; MILSTEIN, 2003, HART, 2005).
Figura 1 - Modelo de Valor Sustentável
Fonte: Adaptado de Hart e Milstein, 2003. p.60.
7
Inovações Disruptivas - novos produtos e serviços com a redução dos atributos dos produtos,
atendendo anseios dos clientes por preços mais baixos ou propiciando o consumo antes inexistente
devido à falta de dinheiro, conhecimento ou habilidades.
Retorno Corporativo:
Redução de custos e de risco
Amanhã
Hoje
Externo
Estratégia:
Tecnologia Limpa
Desenvolve as competências
sustentáveis do futuro
Retorno Corporativo:
Inovação & Reposicionamento
Estratégia:
Prevenção da Poluição
Minimiza resíduos e
emissões das operações
Estratégia:
Visão de Sustentabilidade
Cria um mapa compartilhado
para atender às necessidades
não satisfeitas
Retorno Corporativo:
Crescimento & Trajetória
Estratégia:
Gerenciamento de
Produto
Integra a perspectiva do
stakeholder nos negócios
Retorno Corporativo:
Reputação e Legitimidade
Interno
Valor
Sustentável
Motivadores
•
Soluções disruptivas
•
Tecnologia limpa
•
Pegada ecológica
Motivadores
•
Poluição
•
Consumo
•
Resíduos
Motivadores
•
Sociedade Civil
•
Transparência
•
Conectividade
Motivadores
•
População
•
Pobreza
•
Desigualdade
31
3 GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Na busca pelo desenvolvimento sustentável, as empresas avançam não só no
controle e na prevenção da poluição, mas também na integração com os
stakeholders (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998; HART; MILSTEIN, 2003,
HART, 2005). Isso implica a inclusão da variável socioambiental na gestão dos
relacionamentos e interesses de stakeholders, em especial, os primários
8
que
integram a cadeia de suprimentos. Essa estratégia de gestão sustentável da cadeia
de suprimentos está sendo abordada na literatura como Green Supply Chain
Management (GSCM) ou Supply Chain Environmental Management (SCEM). Assim,
este capítulo compara GCSM a tradicional gestão da cadeia de suprimentos, bem
como descreve processos e respectivas características mais sustentáveis das
empresas diante dos membros da cadeia de suprimento.
3.1 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT VERSUS “GREEN” SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
O Green Supply Chain Management (GSCM) é um mix entre o
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e a Gestão Ambiental (SRIVASTAVA,
2007). Uma vez que o Green Supply Chain é a redefinição ou ampliação do
conceito de cadeia de suprimentos para a inclusão do componente ambiental
(BEAMON, 1999, KAINUMA; TAWARA, 2005, SRIVASTAVA, 2007).
A cadeia de suprimentos tradicional (ver figura 2) refere-se a todas as
atividades associadas à transformação e ao fluxo dos bens e dos serviços, incluindo
seus fluxos de informação, desde as fontes dos materiais até os usuários finais
(BEAMON, 1999, BOWERSOX; CLOSS, 1996). A gestão da cadeia de suprimentos
busca a integração das atividades internas e externas à empresa através do
alinhamento das atividades produtivas de forma sincronizada de todos os elos de
uma cadeia produtiva, visando à redução de custos, à minimização de ciclos e
8
Stakeholders primários – empregados, fornecedores, distribuidores e agencias públicas.
32
maximização de valor percebido pelo cliente final (BOWERSOX; CLOSS, 1996,
WOOD Jr.; ZUFFO, 1998).
Figura 2 - Estrutura da Cadeia de Suprimentos Tradicional
Fonte: Adaptado de Beamon, 1999. p.338. E Wood Jr. e Zuffo, 1998. p.61.
Por sua vez, o Green Supply Chain complementa essas atividades ao incluir a
avaliação dos impactos ambientais de todos os produtos e processos desde a
extração de matéria-prima até a disposição final, considerando outras etapas (ver
figura 3) na estrutura da cadeia como: coleta, remanufatura, reuso, reciclagem e
disposição final dos produtos e materiais (BEAMON, 1999). O Green Supply Chain
Management estende os objetivos ambientais corporativos de minimização de uso
dos recursos e geração de resíduos aos produtos e serviços ao realizar a análise do
ciclo de vida do produto e o gerenciamento do fluxo de produtos e componentes
para reuso ou reciclagem (BEAMON, 1999, KAINUMA; TAWARA, 2006, SIMPSON;
POWER, 2005, SRIVASTAVA, 2007).
Manufatura
Matéria-
Prima
Distribuição
Varejo
Consumo
Fluxo de Produtos e ou Serviços
Fluxo de Informações
33
Figura 3 - A Extensão da Cadeia de Suprimentos
Fonte: Adaptado de Beamon, 1999. p.338.
A complexidades dos sistemas produtivos e a necessidade de
desenvolvimento de projetos logísticos, motivados pela otimização da cadeia de
valores, levam as empresas a envolver os fornecedores nos processos produtivos
(WOOD Jr; ZUFFO, 1998). Visto que não basta ao fabricante buscar a excelência
operacional, se os outros elos da cadeia apresentarem precariedade na realização
atividades produtivas, causando ineficiência da cadeia de valor, somando
retrabalhos e refugos ao longo de todo o processo (WOOD Jr; ZUFFO, 1998).
Da mesma forma que um alto nível de performance ambiental de uma
empresa pode ser prejudicado pelo um baixo nível de gestão ambiental de
fornecedores, acarretando aumento de interesse e importância da performance
ambiental dos fornecedores (SIMPSON; POWER, 2005). Empresas líderes nessa
postura ambiental entendem que nem sempre os consumidores e outros
stakeholders fazem a diferenciação entre elas e seus fornecedores, o que pode
forçá-las a se responsabilizar pelas práticas ambientais e de trabalho de seus
fornecedores (LIPPMAN, 2001).
Manufatura
Matéria
-
Prima
Distribuição
Varejo
Consumo
ŷ
Reverse Supply Chain
ŷ
Supply Chain
Coleta
Reciclagem
Disposição Final
Remanufatura
/
Reuso
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Fluxo de Bens/Serviços e de Informações
34
Assim, a otimização da alocação dos recursos produtivos requer um enfoque
sistêmico e de parceria, para que a excelência se estenda por todos os elos da
cadeia de suprimentos (RAGO, 1997; VACHON; KLASSEN, 2006). Além de
coordenar as ações com fornecedor é necessário vê-lo como ator importante,
fortalecendo os relacionamentos e compartilhando problemas, objetivos, sugestões e
melhorias em relação ao processo produtivo (COOPER; ELLRAM, 1993, RAGO,
1997; VACHON; KLASSEN, 2006), para o “time inteiro [...] vencer a corrida”
(COOPER; ELLRAM, 1993, p.14).
O relacionamento cliente-fornecedor tem significativa importância para o
aumento da performance e a obtenção de vantagem competitiva organizacional.
Fornecedores podem ter um impacto direto com as críticas dimensões de custo,
qualidade, tecnologia, entrega, flexibilidade e lucratividade. Um relacionamento bem
desenvolvido e rotinizado com fornecedores encoraja uma abordagem conjunta de
solução de problemas e a incorporação de novo e crítico conhecimento. E
especificamente quanto à gestão ambiental, é possível propiciar programas
colaborativos para a redução de desperdícios e para a inovação em tecnologias
ambientais, levando a empresa consumidora a conhecer os impactos ambientais da
cadeia de suprimentos. (SIMPSON; POWER, 2005).
3.2 PROCESSOS DA GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Cooper, Lambert e Pagh (1997) propuseram elementos-chave de decisão
para a gestão da cadeia de suprimentos: os processos de negócio (atividades para
gerar valor aos clientes), os componentes de gestão (variáveis gerenciais para a
integração entre os membros da cadeia) e a estrutura (membros da cadeia de
suprimentos). A gestão dos processos de negócios refere-se ao relacionamento e
serviço ao cliente, à demanda, ao processamento de pedidos, ao fluxo de
manufatura, às compras, ao desenvolvimento e à comercialização de produtos e aos
retornos (COOPER; LAMBERT; PAGH,1997).
35
No green supply chain management, Srivastava (2007) define dois principais
processos: green design e green operations. O primeiro considera as questões de
saúde e segurança ambiental do produto ao longo de todo o ciclo de vida; e o
segundo refere-se à gestão da manufatura, da remanufatura, do uso e do manuseio
de produtos; à gestão logística (logística reversa e design da rede de distribuição) e
ao gerenciamento dos resíduos (SRIVASTAVA, 2007). Walton, Handfield e Melnyk
(1998) classificaram cinco principais atividades de gestão ambiental na cadeia de
suprimentos: materiais usados no ecodesign de produtos, processo de design de
produto, melhoria no processo produtivo do fornecedor, avaliação de fornecedor e
processos logísticos (inbound).
Para fins deste estudo foram considerados como principais processos da
gestão sustentável da cadeia de suprimentos: ecodesign, manufatura ecoeficiente,
logística, processo de compras “verde” e gestão dos relacionamentos. Os conceitos,
objetivos, características e formas de integração com os stakeholders referentes a
esses cinco processos estão descritos nas subseções a seguir.
3.2.1 Ecodesign
O desenvolvimento de produtos com menor impacto ambiental, através de
técnicas como Ecodesign e Design for Environment (DFE), requer alterações nas
características dos produtos e na utilização de insumos e de embalagens. Segundo
SENAI (2003), essas ferramentas propõem a aplicação de estratégias de
responsabilidade socioambiental na criação de um produto. O Ecodesign busca a
eliminação ou a minimização de resíduos e emissões em todas as etapas do ciclo de
vida do produto (SENAI, 2003). Esse processo de pesquisa e desenvolvimento de
produto é orientado por oportunidades ambientais e outros atributos como eficiência,
qualidade, funcionalidade, estética e ergonomia; além de considerar as questões
sociais e culturais de consumo (NASCIMENTO; VENZKE, 2007).
A criação de um novo conceito de produto, social e ambientalmente amigável,
envolve a fabricação de produtos com partes substituíveis ou passíveis de concerto,
de maior durabilidade, recicláveis, ou com maior aproveitamento de matérias-primas.
36
No que tange aos insumos, visa à utilização recursos naturais renováveis, materiais
recicláveis, produtos menos tóxicos; reutilização materiais (sucatas e excessos) e a
minimização do uso de componentes críticos. Além disso, busca a redução do uso
ou a reutilização de embalagens. (NASCIMENTO; VENZKE, 2007).
Entretanto, a equipe de Design se defronta com o dilema de quais benefícios
ambientais optar no processo de determinação de necessidades do produto. Essa
escolha envolve a diversidade de requisitos ambientas e a preferência destes em
relação a outros requisitos do produto (UNEP, 2006). Por exemplo, é possível optar
por materiais que promovam maior funcionalidade apesar de não representarem a
alternativa mais correta ambientalmente. Uma vez que a solução de determinado
problema ambiental pode causar o surgimento de um outro ou ainda agravar um
problema ambiental secundário. (UNEP, 2006).
Apesar disso, o Ecodesign promove o surgimento de (UNEP, 2006):
a) outra estrutura de alocação de custos (incluindo ambientais e não apenas
gerais);
b) uma definição explícita da posição da companhia em relação à opinião
pública e a outras instituições;
c) uma modificação na estrutura logística da empresa para recolhimento dos
produtos após o uso; e
d) contato com novos fornecedores que estejam muito melhor equipados e
ecologicamente alinhados em comparação aos fornecedores atuais.
Para Walton, Handfield e Melnyk (1998) a interação de profissionais das
áreas de design e compras de empresas fornecedoras e consumidoras devem
trabalhar em conjunto para a melhoria ambiental dos produtos fornecidos. E o
diálogo entre designers e experts em materiais, atuantes em diferentes tiers da
cadeia de suprimento, podem influenciar nas especificações de compras de uma
empresa. Nesse processo de interação entre profissionais de empresas
compradoras e fornecedoras ao longo do processo de design são utilizadas
ferramentas de apoio ao DFE como Análise do Ciclo de Vida (Life Cicle Análise –
LCA) e o Desdobramento da Função Qualidade (Quality Functions Deployment –
QFD) para análise das questões ambientais e a criação de novos produtos.
(WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998).
37
Essa abordagem socioambiental do design do produto acarreta mudanças
tanto no processo de compra e fornecimento quanto na fabricação de produto. Visto
que um produto com maior apelo ambiental pode exigir novas especificações de
materiais ou processos produtivos mais limpos.
3.2.2 Manufatura ecoeficiente (green manufacturing)
A Manufatura Ecoeficiente (Green Manufacturing) é similar ao conceito de
Produção Mais Limpa (Cleaner Production), visto que ambas objetivam a
minimização de resíduos e desperdícios de matérias-primas, água e energia no
processo produtivo (PNUMA, 2003, SRIVASTAVA, 2007, NASCIMENTO; LEMOS;
MELLO, 2008). Para diminuir o impacto ambiental, o sistema de produção é
redesenhado, adotando tecnologias limpas e utilizando técnicas de produção
altamente eficientes (SRIVASTAVA, 2007). Segundo o modelo de Produção mais
Limpa
9
, a eficiência no uso dos recursos, em um primeiro estágio, advém de
modificações em produtos e no processo produtivo (adoção de boas práticas de
gestão da produção, substituição de matéria-prima e modificações em tecnologias),
seguidas pela reciclagem de produtos e materiais interna e externa a organização
(CNTL 2006; PNUMA, 2003). Assim, depende de esforços tanto pesquisa e
desenvolvimento, abordada na subseção anterior, quanto da manufatura.
Srivastava (2007) atribui cinco operações específicas à área de manufatura
ecoeficiente: a redução do uso dos recursos, a reciclagem de resíduos, refugos e
produtos, a remanufatura de produtos, a gestão do estoque e o planejamento e
controle da produção. A remanufatura corresponde à recuperação e ao reuso dos
produtos, os quais geralmente envolvem as operações de reparo (qualidade inferior
em comparação aos produtos novos), de reforma (qualidade específica) e de
desmontagem (desmanche, demolição ou re-processamento de produtos) para a
utilização de componentes e materiais (SRIVASTAVA, 2007). Por sua vez, a gestão
de estoques e os sistemas de produção são redesenhados para considerar, além
9
A Produção mais limpa é difundida no Brasil pelo Centro Nacional de Tecnologias Limpas (CNTL), o
qual utiliza como referência o projeto Ecoprofit (Ecological Project For Integrated Environmental
Technologies) da UNIDO/UNEP.
38
dos insumos, produtos acabados e semi-acabados, os retornos e os produtos
remanufaturados. (SRIVASTAVA, 2007). A gestão de resíduos também é
aprimorada para a não geração ou mesmo o reuso e a reciclagem de resíduos,
evitando a disposição final (SRIVASTAVA, 2007).
No que se refere aos processos produtivos, os projetos ambientais em
parceria (green project partnership) entre fornecedores e consumidores, estudados
por Vachon e Klassen (2006), visavam o desenvolvimento e a implementação de
uma nova tecnologia de prevenção da poluição e também a cooperação para a
redução dos resíduos e do uso de energia. Nessa perspectiva, as empresas ajudam
os fornecedores a conhecerem a legislação ambiental, bem como a identificar o
rastro do desperdício. E através dos sistemas de certificação da gestão ambiental
monitoram os processos ambientais dos fornecedores. (VACHON; KLASSEN, 2006).
Os processos de manufatura e de logística voltadas para o meio ambiente
estão estreitamente ligados, principalmente, porque a reciclagem e a remanufatura
dependem do fluxo de materiais, produtos e informações, para frente ou para trás,
ao longo da cadeia de suprimentos.
3.2.3 Logística reversa
As questões ambientais podem ser tratadas simultaneamente com os
processos operacionais do gerenciamento da cadeia de suprimentos, incluindo
soluções de logística reversa (SHEU; CHOU; HU, 2005). Logística reversa abrange
os retornos e também as atividades relacionadas aos itens de movimentação “para
trás” (backwards) na cadeia de suprimentos (STOCK; SPEH; SHEAR, 2005). Os
retornos tradicionalmente podem resultar de problemas, dificuldades ou erros de
venda e também decorrer dos níveis de estoque mínimos para atender os
consumidores (STOCK; SPEH; SHEAR, 2005). A implementação de programas
como Just-in-Time, Efficient Consumer Response colaboram no controle da
qualidade dos produtos e gestão dos estoques, contudo os retornos ainda são
inevitáveis (STOCK; SPEH; SHEAR, 2005).
39
Empresas pioneiras têm aprendido a tornar os retornos mais lucrativos,
realizando um design do processo reverso da cadeia de fornecimento (CRANDALL,
2006), já representado graficamente no modelo de extensão da cadeia de
suprimentos (ver figura 3, p.33). O primeiro estágio da logística reversa inclui o
processo de coleta de produtos, os quais são selecionados (por consumidores ou
centrais de resíduos), localizados e transportados para facilitar a remanufatura
(SRIVASTAVA, 2007).
Um melhor processo dos retornos ajuda a empresa a salvar um percentual
mais elevado de produtos, os quais podem ser recondicionados, remanufaturados,
reciclados, ou ainda, ter peças e componentes revendidos (STOCK; SPEH; SHEAR,
2005). Assim, os produtos voltam para o ativo da empresa, como insumo da
produção ou produto destinado ao mercado secundário (ANDEL, 1997). A empresa
é beneficiada não só pela venda de remanufaturados, componentes e sucata, mas
também pelo aumento das vendas de produtos regulares e pela redução dos
próprios retornos. Visto que a gestão dos retornos prevê o diagnóstico das possíveis
causas de devoluções e da respectiva perda de valor dos produtos para os clientes
(CRANDALL, 2006). Assim, outros benefícios intangíveis como o aumento das
informações sobre a confiabilidade do produto e o comportamento de compra do
cliente, contribuindo para o desenvolvimento de novos produtos mais aptos ao que o
cliente quer ou necessita.
Ainda, a reutilização dos produtos pela cadeia de suprimentos reduz a carga e
respectivos custos das municipalidades na manutenção e ampliação dos aterros,
bem como as taxas e os impostos para as empresas e os indivíduos. É também uma
forma de precaução das empresas diante do avanço da legislação ambiental, a
exemplo de alguns países europeus que responsabilizam as indústrias pelos fluxos
de logística reversa de produtos usados e resíduos da manufatura (SHEU; CHOU;
HU, 2005).
Outras mudanças nos processos logísticos também podem significar a
redução de resíduos e custos para as empresas. As iniciativas mais comuns são o
retorno e a reutilização de embalagens por determinados fornecedores, as quais
reduzem a utilização de material e também facilitam o processo de montagem ao
melhorar o acesso aos insumos. Em geral, as empresas adotam o uso de
40
embalagens plásticas ou de metais, de bandejas ou pallets, bem como a utilização
de containers para a entrega de materiais.
Por fim, as empresas podem diminuir as perdas no processo logístico e evitar
os retornos através da sensibilização e do treinamento de funcionários sobre as
questões de disposição e obsolescência dos insumos, principalmente da área de
compras. (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998).
3.2.4 Processo de compra “verde” (green procurement)
Segundo Walton, Handfield e Melnyk (1998), os profissionais de compras
podem incentivar as melhorias ambientais, internas e de fornecedores, através do
desenvolvimento de um sistema de seleção e avaliação de fornecedores. Em um
primeiro estágio, esse sistema inclui critérios referentes à regulamentação ambiental.
No entanto, as empresas compradoras esperam que os fornecedores vão além da
concordância legal. Assim, consideram como requisitos as práticas voltadas à
gestão ambiental e a obtenção de certificações ambientais. Além disso, as empresas
procuram comunicar que “produtos verdes” são prioritários para os fornecedores
tornarem-se parceiros no longo prazo.
Um estudo realizado com gestores de cinco empresas da indústria moveleira
dos EUA possibilitou a definição de dez critérios de avaliação ambiental de
fornecedores, conforme mostra o quadro a seguir (WALTON; HANDFIELD;
MELNYK, 1998):
1. Divulgação pública do registro ambiental
2. Avaliação de práticas ambientais amigáveis
de fornecedores do segundo tier.
3. Gerenciamento de resíduos perigosos
4. Gerenciamento de resíduos tóxicos
5. Praticas ambientais amigáveis em materiais
rotulados como perigosos
6. Certificação ISO 14000
7. Programa de Logística Reversa
8. Praticas ambientais amigáveis em
embalagens
9. Gestão de substâncias que esgotem ozônio
10. Gerenciamento de emissões perigosas
Quadro 3 - Critérios de Avaliação Ambiental de Fornecedores
Fonte: Adaptado de Walton, Handfield e Melnyk (1998, p.9).
41
Contudo a maioria dos critérios obtidos nesse estudo ainda é referente a uma
resposta ambiental reativa, visto a dificuldade de associá-los à melhoria ambiental
dos processos dos fornecedores. Esses requisitos também não indicam se o
fornecedor está disposto a incrementar a performance ambiental voluntariamente ou
se sofreu alguma pressão externa (legislação, clientes, comunidade, etc) para adotá-
los. (WALTON, HANDFIELD & MELNYK, 1998).
Lippman (2001) salientou que requisições ambientais de consumidores
corporativos motivaram mudanças na performance ambiental em empresas vinte e
cinco empresas fornecedoras de diversos setores. A maioria das empresas
entrevistadas afirmou que essas iniciativas ambientais exigidas pelos clientes
afetaram positivamente a organização. Os benefícios destacados nesse estudo
envolvem reduções nos custos, maior eficiência operacional, agregação de valor
para os clientes, aumento das vendas, atenção positiva da mídia e positivas
avaliações de grupos de investimentos responsáveis socialmente. (LIPPMAN, 2001).
Entretanto, os fornecedores estudados reclamam que os clientes não estão
integrando suficientemente as expectativas ambientais no processo de compra.
Diversos fornecedores expressaram frustrações quanto às políticas e expectativas
ambientais dos clientes, as quais não estão refletidas na atual decisão de compra,
visto que o preço continua a ser a maior diretriz desse processo. (LIPPMAN, 2001).
Assim, as empresas entrevistadas acreditam que a integração de critérios
ambientais ao processo de decisão de compra é o incentivo central para catalisar o
aumento da performance ambiental dos fornecedores. Desde que esses requisitos
façam parte da rotina das empresas compradoras. E a eles sejam atribuídos pesos
suficientes em comparação a outros parâmetros de decisão como: o custo, o
serviço, a qualidade, a disponibilidade e a inovação. As empresas também
destacaram a importância de aumentar o volume de compras de fornecedores, os
quais demonstrem liderança em ações ambientais. Ainda acreditam ser necessária
uma comunicação efetiva e uma abordagem colaborativa na relação cliente-
fornecedor, estabelecendo canais de comunicação e formando times multifuncionais
(departamento marketing, venda, técnico,...) para a promoção do fluxo de
informações. (LIPPMAN, 2001).
Há expectativa por parte dessas empresas fornecedoras da continuidade do
desenvolvimento de gestão ambiental na cadeia de suprimentos e a previsão para o
42
aumento de tiers envolvidos em questões ambientais. Muitos fornecedores
observaram essa tendência nas bases mundiais de suprimento, mas destacaram a
dificuldade da compreensão de clientes quanto aos impactos ambientais ao longo da
cadeia de suprimentos. (LIPPMAN, 2001). Entretanto, bases de suprimentos muito
grandes podem se tornar um desafio para as empresas, levando-as a criar critérios
de avaliação e seleção apenas para algumas empresas, por exemplo, as
prestadoras de serviços de disposição de resíduos. (WALTON, HANDFIELD &
MELNYK, 1998).
3.2.5 Gestão dos relacionamentos e construção de parcerias para a
Sustentabilidade
Preuss (2005), ao tratar da gestão dos relacionamentos na cadeia de
suprimentos enfocou três principais abordagens em relação aos desafios do meio
ambiente. A primeira corresponde a não contemplação do meio ambiente nas
relações com os fornecedores, devido ao baixo impacto ambiental dos inputs, da
manufatura, dos produtos ou dos resíduos das organizações. A segunda estipula
critérios ambientais no processo de compra das empresas, comunicando aos
fornecedores requisitos ambientais além das exigências legais, já discutido na
subseção anterior. A terceira abordagem prevê a cooperação entre cliente e
fornecedor para desenvolver capacitações diante das questões ambientais.
(PREUSS, 2005).
A escolha dessas diferentes abordagens pode estar associada ao nível de
relacionamento entre cliente e fornecedor, bem como aos objetivos que levam a
cooperação. Assim, essa subseção descreve o continuum dos relacionamentos, as
principais abordagens e valores envolvendo as parcerias para a sustentabilidade. E
ao final, destaca alguns benefícios e barreiras da realização desse tipo de parceria,
incluindo as realizadas entre empresas consumidoras e fornecedoras.
43
3.2.5.1 O continuum dos relacionamentos
Os relacionamentos ocorrem ao longo de um continuum (WEBSTER, 1992)
(ver figura 4), em que a gestão da cadeia de suprimentos encontra-se entre a
operação completamente independente de membros do canal de distribuição
(transação pura ou única) e o sistema de integralização vertical total (COOPER;
ELLRAM, 1993).
Figura 4 - O Intervalo dos Relacionamentos de Marketing
Fonte: Webster (1992).
Em um mercado puro (transações únicas), a firma pode mudar de player a
cada transação (COOPER; ELLRAM, 1993) ou optar por alocar os recursos
internamente (COASE, 1937). Para tanto, compara os custos relativos à negociação
e à realização de contratos no mercado, direcionado pelos mecanismos de preço,
aos custos de utilização (pelo gestor-empreendedor) dos fatores internos de
produção (COASE, 1937). Assim, a expansão da firma tende a ocorrer até que o
custo de uma transação adicional dentro da firma seja igual ao custo de realização
dessa mesma transação no mercado ou por outro empreendedor (COASE, 1937).
No estágio inicial do relacionamento, as firmas passam de uma transação
pura (única) para repetidas transações (WEBSTER, 1992), mas apresentam pouco
ou nenhum vínculo umas com as outras (COOPER; ELLRAM, 1993). As compras
freqüentes são atribuídas à diferenciação de produtos e aos esforços de marketing,
apesar de rudimentares processos de confiança, credibilidade e lealdade à marca
(WEBSTER, 1992). Esse nível de relacionamento faz com que as transações sejam
mais eficientes em custos, pois o consumidor negocia condições de vendas mais
favoráveis e o vendedor vislumbra uma transação futura (WEBSTER, 1992).
Transações
Transações
Repetidas
Integração
Vertical
Organizações
em Rede
Alianças
Estratégicas
Parcerias
Comprador-
Vendedor
Relacionamentos de
Longo Prazo
44
Dispostas a manter os relacionamentos no longo prazo, as firmas criam uma
estrutura de governança com diferentes formas contratuais. Nessa perspectiva, os
custos de transação são atribuídos à preparação, negociação e salvaguarda de um
acordo (ex-ante) ou decorrentes dos ajustamentos e das adaptações de erros,
falhas, omissões, e alterações inesperadas após a execução do contrato (ex-post)
Essa estrutura especializada analisa o risco do comportamento oportunista
10
e a
racionalidade limitada
11
que levariam a um processo de renegociação do contrato.
Ainda, avalia a possibilidade da internalização da eficiência da economia de escala,
que aumentaria a freqüência das transações e a redução de custos. Considera
também a especificidade dos ativos, a qual acarretaria na maior dependência
bilateral entre as firmas. (WILLIAMSON; 1985; 1991; 1998).
Em uma etapa seguinte, os compradores e vendedores firmam parcerias ao
reconhecerem uma mútua e total dependência. Essa percepção da interdependência
entre fornecedor e consumidor cresceu a partir dos movimentos de gestão da
qualidade e sistema de produção puxada (Design for Manufacturing, Just-in-
Time,...). A obtenção de alta qualidade dos produtos, redução dos custos de
produção, baixos níveis de estoques e curtos prazos de entrega, proposta por esses
modelos, passaram a exigir maior integração no processo de suprimento. E,
conseqüentemente, requeriram maior reciprocidade, compartilhamento de
informações e comprometimento no relacionamento entre as firmas compradoras e
fornecedoras. A exemplo dos Keiretsu
12
, as parcerias são predecessores das
alianças e redes entre firmas. (WEBSTER, 1992).
As alianças estratégicas, contratuais ou joint ventures, são formas de
cooperação motivadas pelo aumento da competitividade não individualmente, mas
em grupo. Nesse nível de relacionamento os objetivos são compartilhados e os
recursos comprometidos de ambas as partes. “A aliança contratual é uma forma de
relacionamento cooperativo entre duas ou mais firmas, com o objetivo de
desenvolver, projetar, produzir, comercializar, ou distribuir produtos e serviços”.
(BARNEY; HESTERLY, 2004, p.166). Através de contratos são possíveis o
gerenciamento de relações de longa duração com fornecedores, os acordos de
10
Comportamento oportunista – trapacear, mentir, enganar
11
Racionalidade limitada – capacidade limitada dos agentes econômicos em prever as contingências
relativas às transações futuras.
12
Keiretsu - Instituição japonesa, formada por um grupo complexo de firmas que são interligadas por
propriedades e trocas relacionais.
45
licenciamento, os acordos de distribuição, entre outras formas de alianças
estratégicas. Apesar de ter objetivos semelhantes aos das alianças contratuais, as
joint ventures sempre envolvem a criação de uma nova firma, com o fornecimento de
capital e recursos para a firma independente, gerenciada por uma equipe de
profissionais subordinados aos representantes das entidades parceiras. Contudo, as
joint ventures apresentam dificuldades para criação de múltiplas parcerias e alianças
com vendedores e consumidores. (BARNEY; HESTERLY, 2004).
As redes são uma complexa e multifacetada estrutura organizacional
resultante de múltiplas alianças estratégicas, combinadas com outras formas de
organização (divisões, subsidiárias, revendedores). Porém, não devem ser
confundida com as alianças, visto que a principal característica da rede é a
confederação. Uma coligação flexível guiada por uma unidade central, a qual liga e
dissemina na rede as funções-chave: o próprio desenvolvimento das alianças, a
coordenação dos recursos, a gestão do core competences, das informações e dos
relacionamentos com consumidores. A competência chave de uma rede
organizacional é a habilidade de desenhar, gerenciar e controlar as parcerias
estratégicas com consumidores, vendedores, distribuidores e outros. Cada parte,
processo ou função deve ser de responsabilidade de uma entidade especializada e
independente, eficientemente, organizada e gerenciada. Isso fortalece o pressuposto
da rede de quanto “menor melhor” e da mudança do “fazer para o comprar”, ao
contrário do modelo de integração vertical (WEBSTER, 1992, p.9).
Por último, a verticalização total acarreta uma grande, burocrática e
hierárquica organização, caracterizada por muitos níveis de gestão, funções
especializadas e responsabilidades distintas (WEBSTER, 1992). A estrutura de
relacionamento entre os departamentos é definida pela alta administração, em que
as interações e o trabalho conjunto entre as funções são mais previsíveis e por um
prazo indefinido. (COOPER; ELLRAM, 1993). Essa grande firma realiza a maior
parte das atividades internamente, contratando poucas vezes outras firmas e
indivíduos fora da organização (WEBSTER, 1992). A principal lógica do negócio é a
economia de escala, muitas vezes obtida por processos de integração (aquisição) de
fornecedores (WEBSTER, 1992).
Em suma, o modelo de Webster (1992) apresenta a clara evolução das
transações únicas e hierarquia tradicional, formas organizacionais burocráticas, para
46
as formas mais flexíveis: parcerias, alianças e redes. Entretanto, essas últimas serão
estabelecidas somente se as companhias reconhecerem umas as outras como
parceiros estratégicos (CIGOLINI, COZZI, PERONA, 2004) e estarem dispostas a
um relacionamento no longo prazo (WEBSTER, 1992).
3.2.5.2 Abordagens das parcerias para a Sustentabilidade
Para Ryan (2003) a otimização das estratégias para o desenvolvimento
sustentável envolve a realização de parcerias entre instituições. As parcerias entre
governo, comunidade e empresa (Government-Community-Business Partnerships -
GCBPs) foram discutidas inicialmente no âmbito dos governos mundiais. E somente
a partir da “ECO 92”, com a publicação da Agenda 21, foram encorajadas a fazer
parte de todos os níveis de governos. Por sua vez, as parcerias entre empresas
(Business-Business Partnerships - BBPs), também denominadas “alianças verdes”,
passaram a ser estimuladas devido à influência desses atores sociais nas atitudes
políticas e nos padrões de desenvolvimento globais. As empresas são consideradas
importantes na transição para a sustentabilidade, em conseqüência do potencial que
apresentam para a inovação tecnológica, do uso eficiente de materiais e da
contabilização destes custos; além do alto nível de consumo de recursos. Diversos
grupos como cientistas, técnicos, consumidores, setores de negócios, organizações
sem fins lucrativos, donas de casa, proprietários de terras formam parcerias visando
aprendizagem (Learning Partnerships) para a promoção do desenvolvimento
sustentável. Assim, governos, empresas e a comunidade investigam questões
críticas, causas, objetivos principais, alvos de ação e indicadores da mudança (no
ser humano, nas condições dos ecossistemas e na eco-eficiência) para a definição e
o entendimento do que é a sustentabilidade (RYAN, 2003).
Além dos diferentes atores sociais, as parcerias para a sustentabilidade
podem ser abordadas de acordo com o objetivo principal a que se propõe. Nesse
sentido, Ryan (2003) descreveu os quatro “Ls” da eco-estratégia – learning, legal
compliance and beyond, leadership and leverage – abordando não só a obtenção de
aprendizagem mútua, mas também as realizações sustentáveis além do
47
cumprimento legal, a obtenção de liderança ambiental ou sustentável, e a
possibilidade de influência ou controle sobre outros agentes. Similarmente, Juniper e
Moore (2002), identificaram como principais abordagens dessas parcerias: a
promoção de comunidades que aprendem, o desenvolvimento de regulamentação e
padronização, a restauração ambiental, e o desenvolvimento sustentável de
comunidades. Apesar de não se referir às discussões sobre desenvolvimento
sustentável, Madhavan, Shah e Grover (1994) definiram que o desenvolvimento e a
manutenção dos relacionamentos são motivados por: controle, aprendizagem,
eficiência, estabilidade e legitimidade.
Com base nessas classificações, as parcerias para a sustentabilidade
objetivam a:
a) liderança socioambiental – buscando um excelente padrão de atendimento
ou elevado nível de mensuração dos objetivos da sustentabilidade, indo
além da conformidade legal, obtendo o reconhecimento e a inspiração de
outras instituições como um modelo de sustentabilidade, e garantindo a
previsibilidade, a segurança e a estabilidade na obtenção de recursos;
através da melhoria nas relações de inputs e outputs, ou seja, a eficiência
energética, a minimização da poluição, a reutilização de água, a
reciclagem, o treinamento e o comprometimento de pessoal, etc.
(MADHAVAN; SHAH; GROVER,1994, RYAN, 2003);
b) influência – estabelecendo normas e diretrizes (ex. normas ISO e
indicadores de sustentabilidade), estimulando atitudes e comportamentos
da sociedade e controlando a evolução da indústria (sobre os
competidores e não sobre os parceiros) para a promoção de um
movimento contínuo para a sustentabilidade (MADHAVAN; SHAH;
GROVER,1994, JUNIPER; MOORE, 2002, RYAN, 2003);
c) legitimidade – obtendo valorização e maior prestígio junto aos
stakeholders (MADHAVAN; SHAH; GROVER,1994) através de ações:
i. de restauração ambiental – visando à proteção e à restauração
do capital natural, através da preservação da biodiversidade e
habitat, educação ambiental, etc (JUNIPER; MOORE, 2002);
48
ii. de desenvolvimento social das comunidades – envolvendo
práticas para o desenvolvimento do capital humano e social na
comunidade local, ou seja, a promoção de aumento da equidade
(redução do custo de vida e geração de riqueza), a melhoria dos
indicadores de progresso e a contabilização dos intangíveis
(seguridade econômica, energética e de trabalho) nas decisões
econômicas (JUNIPER; MOORE, 2002);
iii. “sustentabilidade na cadeia de suprimentos” – desenvolvimento
de produtos e serviços, processos produtivos (manufatura,
remanufatura, reciclagem) e logísticos (transporte,
movimentação, estoques, retornos) com menor impacto
ambiental e social ao longo de toda a cadeia de suprimentos
através da abordagem sistêmica, integrada e transparente para
a inclusão da variável socioambiental nos relacionamentos entre
cliente
13
e fornecedor .
d) aprendizagem – fornecendo oportunidades de aprendizado sobre o
desenvolvimento sustentável para a comunidade local e propiciando o
crescimento gradual de práticas sustentáveis no mainstream dos
negócios, em que o compartilhamento de conhecimento e informações
proporciona inovação em produtos, desenvolvimento de tecnologias
limpas e acesso a novos mercados (MADHAVAN; SHAH; GROVER,1994,
JUNIPER; MOORE, 2002).
A oportunidade de maior impacto positivo no ambiente (natural, social e
econômico) advém da escolha da adoção gradual das parcerias para a
sustentabilidade (JUNIPER; MOORE, 2002). Uma vez que um estágio avançado de
parceria oriunda da conjugação dessas abordagens estratégicas, em que o foco na
eficiência possa ser substituído por uma estrutura mais negociada do discurso
social, ao enfatizar os princípios de justiça, responsabilidade ecológica e direito a um
razoável padrão de vida (RYAN, 2003).
13
Cliente – o termo refere-se tanto as empresas quanto aos consumidores finais.
49
3.2.5.3 Expectativas, valores e atributos das parcerias para a Sustentabilidade
A maioria das organizações tem esperado pelas definições governamentais
acerca das normas de proteção ambiental, influenciando a própria cultura conforme
o posicionamento governamental. Contudo, a legislação e os programas de governo
acarretam maior impacto no ambiente organizacional se forem “amigavelmente
utilizáveis” do ponto de vista dos governados; ou seja, facilmente acessíveis,
compreensíveis, previsíveis, eficientes, efetivos em relação a custos, reforçados e
baseados em expectativas claras e possíveis. Por sua vez, a comunidade percebe a
necessidade de melhorias na relação com o meio ambiente no longo prazo,
requerendo avanço na capacidade de regulação, no debate público e na
acessibilidade de critérios e prioridades, na utilização adequada de recursos, no
atendimento dos objetivos, na transparência dos resultados, nos meios de revisão e
de reclamações, na mensuração de custos (rendimentos e taxas de licenças) e
gastos. (RYAN, 2003).
Tanto as expectativas acerca do papel governamental quanto a dimensão
ética das parcerias empresarias envolvem valores centrais como: honestidade,
justiça, receptividade, cuidado mútuo e confiança máxima (RYAN, 2003). A
fidelidade do parceiro é associada a qualidades como: coerência, competência,
honestidade, sinceridade, responsabilidade, benevolência e presteza (MORGAN;
HUNT, 1994).
Apesar de não focar os estudos sobre o desenvolvimento sustentável, para
Morgan e Hunt (1994) o comprometimento e a confiança são características chave
para uma efetiva cooperação entre os parceiros. A obtenção de um relacionamento
construído com a presença de comprometimento e de confiança produz resultados
que promovem eficiência, eficácia e produtividade, ou ainda, leva a um
comportamento colaborativo. Uma vez que os relacionamentos são construídos
devido ao mútuo comprometimento entre os parceiros, a confiança é o principal
determinante. Por sua vez, a confiança existe quando, numa situação de troca, as
partes têm certeza da integridade e da dependência do parceiro, ou da segurança
de poder contar com a outra parte. Dessa forma o comprometimento e a confiança
entre parceiros, inclusive no engajamento ambiental ou para a sustentabilidade,
50
podem ser também aliados a ganhos de imagem organizacional, fator chave na base
na cadeia de valor das parcerias para a sustentabilidade. (MORGAN; HUNT, 1994).
Especificamente, as parcerias para projetos ambientais entre membros da
cadeia de suprimentos requerem uma disposição mútua para o aprendizado sobre
as operações uma das outras, a fim de melhorar a performance ambiental através
das tecnologias de prevenção da poluição (VACHON; KLASSEN, 2006). Isso pode
ser aperfeiçoado através da compreensão dos principais processos e materiais dos
fornecedores e das respectivas regulamentações ambientais (WALTON;
HANDFIELD; MELNYK, 1998). Para tanto, é necessário um diálogo constante entre
clientes e fornecedores (WALTON; HANDFIELD; MELNYK, 1998) através do
desenvolvimento de rotinas que compartilhem conhecimento e integrem recursos,
know-how e tecnologia (VACHON; KLASSEN, 2006). A integração do conhecimento
e a colaboração entre as organizações parceiras são reconhecidas como recursos
para a geração de vantagem competitiva (VACHON; KLASSEN, 2006).
3.2.5.4 Benefícios das parcerias para a Sustentabilidade
O incentivo para a realização das alianças estratégicas envolve a exploração
de fontes complementares, ou seja, “quando seus valores econômicos combinados
são maiores do que o valor de cada firma em separado” (BARNEY; HESTERLY,
2004, p. 166). A complementaridade pode vir de várias fontes: economia de escalas;
redução do custo de entrada em novos mercados, segmentos ou ramos;
aprendizado com a concorrência; administração de incertezas, administração de
custos e riscos; facilitar a cartelização tática.
As firmas também buscam reduzir a probabilidade de comportamento
oportunístico através de mecanismos de monitoramento de governança e confiança.
Porém, nem mesmo as joint ventures reduzem eficientemente a ameaça da trapaça
na relação cooperativa. De outra forma, a gerência através da confiança, com o
tempo potencializa o comportamento não oportunista dos parceiros. E quando a
confiança é estabelecida os mecanismos normais de governança podem ser
desfeitos, não só substituindo-os a custos mais baixos, mas também propiciando a
51
identificação de novas oportunidades. Ao desenvolverem a confiança mútua serão
capazes de realizar o potencial econômico ao explorar as oportunidades de troca. E
se o processo de confiança for muito custoso para outro grupo de firmas imitá-las,
obterão vantagens competitivas sustentáveis em seus esforços cooperativos.
(BARNEY; HESTERLY, 2004).
As alianças promovem a proteção ambiental e aumentam o desempenho
corporativo quando oficializadas minuciosamente, perseguidas e implementadas
cooperativamente. Embora algumas organizações defensoras do meio ambiente
permaneçam céticas acerca da eficácia de parcerias voluntárias, particularmente,
como substitutas das exigências regulatórias. (JUNIPER; MOORE, 2002).
Segundo os estudos de Juniper e Moore (2002), as parcerias locais para a
sustentabilidade provaram ser eficazes e dinâmicas, a exemplo das relações mais
fortes entre stakeholders. As corporações que se arriscaram por esse trajeto
relataram a experiência como positiva e mostraram entusiasmo para continuar a
estratégia da parceria. Visto que há o desenvolvimento de competências em ambos
os negócios, da empresa e dos stakeholders, e os resultados podem ser melhorados
continuamente. As melhores práticas investigadas demonstraram que as parcerias
para a sustentabilidade (Juniper; Moore, 2002):
a) estimularam a utilização de sistemas próprios para obter um ritmo efetivo
de mudança;
b) levaram a liderança nos negócios;
c) acarretaram maior a transparência nos objetivos e resultados;
d) conduziram a adoção de abordagens sistêmicas, as quais foram além da
gerência ambiental, promovendo sinergias na aprendizagem corporativa;
no treinamento e retenção de empregados, no desenho de instalações e
produtos e no desenvolvimento da cadeia de suprimentos.
Vachon e Klassen (2006), ao investigarem os projetos ambientais em parceria
para a melhoria da perfomance operacional da cadeia de suprimentos, buscaram
mensurar a extensão das parcerias quanto à modificação de processos, ao desenho
e desenvolvimento de produtos, à substituição de materiais e ao gerenciamento
logístico. O estudo evidenciou que a extensão de parcerias em projetos ambientais
na cadeia de suprimentos favorece a interação entre as organizações na geração de
52
conhecimento e know-how, levando a melhoria do desempenho organizacional. Os
resultados da pesquisa mostraram que as parcerias ambientais com os
consumidores geraram benefícios em mais dimensões do que as parcerias similares
com os fornecedores primários. (VACHON; KLASSEN, 2006).
A participação de consumidores na modificação de processos, na substituição
de materiais, na redução de resíduos no processo logístico afetou positivamente a
qualidade do produto, em especial quanto à conformidade das especificações e da
durabilidade. Um grau elevado de parceria com os clientes pode ajudar a
estabelecer especificações que sejam compatíveis com as tecnologias de prevenção
da poluição, trazendo formas de modificação em processos ou novos materiais
menos perigosos. Ainda possibilitar a habilidade de reagir diante de eventos
imprevistos, como mudar o mix de produtos, ou melhorias na disposição de resíduos
sólidos e nas emissões no ar ou água.
Enquanto que os projetos ambientais em parceria com os fornecedores
acarretaram melhorias na performance operacional nas dimensões de rapidez e
confiabilidade da entrega. Através de integração de conhecimento entre empresa e
fornecedor pode levar ao desenvolvimento de procedimentos de mediação efetiva de
problemas e melhor controle sobre as variações geradas por novos processos ou
inputs. (VACHON; KLASSEN, 2006).
3.2.5.5 Barreiras envolvendo as Parcerias para a Sustentabilidade
Em uma análise mais ampla, as dificuldades e os desafios da realização de
parcerias para a sustentabilidade envolvem as mesmas enfrentadas pelo discurso da
sustentabilidade. Apesar de haver consenso sobre a capacidade de garantir as
gerações futuras, ‘oficializado’ pelo Relatório Bruntland, Almeida (2002, p.27)
considera a definição de Desenvolvimento Sustentável uma “idéia genérica e difusa”.
E, segundo Gladwin, Kennely e Krause (1995), esse conceito é muito impreciso,
permitindo a diferentes grupos interpretá-lo de acordo com seus interesses. Entre
esses, Almeida (2002) critica a concepção ‘econômica’ do Desenvolvimento
Sustentável, em decorrência das atuais condições sociopolíticas que regem o poder
53
de controle e uso dos recursos naturais. Almeida (2002, p.25), ainda, suscita os
questionamentos: “Sustentar o quê? Futuro comum de quem e para quem?”.
Em se tratando dos ‘paradoxos sobre a insustentabilidade’, Vargas (2002)
questiona a ‘restrição ambiental’ relativa apenas a um processo de estabelecimento
de preço dos recursos naturais. Almeida (2002) questiona a possibilidade da criação
de mecanismos para converter a própria lógica de degradação ambiental. A exemplo
da Agenda 21 que ao recomendar Tecnologias Ambientalmente Adequadas acaba
por amenizar os protestos ambientalistas e abrir caminho de entrada e
oportunidades para lucros através dos benefícios ambientais (MUCHIE, 2000). Outro
paradoxo tratado por Vargas (2002) é o fato das mudanças serem responsabilidade
dos mesmos atores sociais do atual modelo de desenvolvimento. Visto a possível
inviabilidade de assumir as conseqüências sociais e os custos decorrentes das
mudanças na conquista desse “novo” desenvolvimento, pois isso acarretaria o
aumento das desigualdades, se assumidos com a visão do modelo vigente,
(ALMEIDA 2002). Idéia também corroborada por Muchie (2000) ao sinalizar o custo
da mudança cultural e o uso de um conceito difuso como grandes barreiras ao
processo de busca do Desenvolvimento Sustentável.
No que tange o campo da formulação de políticas setoriais, a integração entre
as dimensões (econômica, social e ambiental) da sustentabilidade é uma
problemática chave; uma vez que os programas de ação significaram apenas uma
agenda ambiental, pouco acreditada ou entendida. Por sua vez, os relatórios
setoriais mostraram que a maioria das empresas ainda continua exercendo seu
negócio de maneira habitual, ou seja, desconsiderando separando sustentabilidade
e estratégia. Corroborando isso, os indicadores de sustentabilidade (de segurança
financeira, de minimização dos impactos ambientais e de conformidade com as
expectativas sociais) permanecerão difíceis de implementar, devido à falta de um
método de avaliação do valor adicionado ou destruído em cada uma das três
dimensões. O alvo em curto prazo é conseqüentemente o da convergência,
possivelmente estabelecendo critérios de convergência ecológica, considerando as
diferentes abordagens nacionais. (RYAN, 2003).
Sob perspectiva da gestão de negócio, Ryan (2003) trata as parcerias para a
sustentabilidade como um grande desafio. Em virtude da verificação da falta de
nitidez dos princípios dessas atividades, da má definição dos objetivos globais de
54
gestão, das diferentes visões ambientais e dos conflitos entre a gestão
organizacional e os objetivos das dimensões da sustentabilidade. Situações
agravadas pelo comportamento dos responsáveis pelas tomada de decisões nas
organizações. Segundo Bazerman e Hoffman (1999) esses atores apresentam uma
desconsideração pelo futuro, egocentrismo, ilusão positivista sobre os benefícios
sociais e a extensão dos danos ambientais de seus comportamentos, dificuldade de
identifica benefícios e barreiras sociais e ambientais nas transações comerciais.
Além disso, governos e empresas podem ser vistos em um estado constante
de fluxo de comportamentos incidentes, muitas vezes, representado por agir por si
próprio e não pelo interesse institucional mais amplo; pela desonestidade e
incompleta verdade; pelo poder e autoridade nas relações, pela deficiência na
democracia e difusão da responsabilidade e pela negligência e falta de ação.
(RYAN, 2003).
55
3.3 ESQUEMAS TEÓRICOS
A revisão da literatura apresentada nas seções anteriores favoreceu a
definição do escopo das iniciativas de Gestão Sustentável da Cadeia de
Suprimentos, foco deste estudo. Os conceitos e as características das tecnologias e
dos processos abordados pela Gestão Socioambiental, Gestão da Cadeia de
Suprimentos e Green Supply Chain Management, possibilitou a proposição de cinco
processos para a sustentabilidade na cadeia de suprimento, quais sejam: ecodesign,
manufatura ecoeficiente, logística, processo de compras “verde” e gestão dos
relacionamentos (ver quadro 4). Por sua vez, a descrição desses processos facilitou
a inferência de benefícios e barreiras (ver quadro 5) das iniciativas ambiental nas
relações entre clientes e fornecedores, pouco abordadas na literatura sobre Green
Supply Chain Management.
Tecnologias
Ambientais
Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Green Supply Chain
Management
Gestão Sustentável
da Cadeia de
Suprimentos
Desenvolvimento
do produto
Desenvolvimento e
comercialização de
produtos
Green design:
Substituição de
materiais
Desenho de produto
Ecodesign
Gestão da
qualidade
ambiental total
Prevenção da
poluição
End-of-pipe
Manufatura Green operations:
Manufatura e
remanufatura
(empresas e
fornecedores)
Gestão de resíduos
Manufatura
ecoeficiente
Gestão de produto Demanda
Pedidos
Retornos
Logística reversa
Desenho da rede de
distribuição
Logística reversa
Compras Green procurement:
Critérios ambientais na
seleção e avaliação de
fornecedores
Compra “verde”
Gestão de
stakeholders
Relacionamento e
serviços ao cliente
Relacionamentos e
parcerias
“sustentáveis”
Quadro 4 - Processos de Gestão Sustentável da Cadeia de Suprimentos
56
Iniciativas Benefícios Barreiras
Econômicos:
Redução de custos (operacionais, logísticos e
transacionais); preços (produtos/serviços); multas e
penalidades; e taxas e impostos.
Aumento de lucratividade, rentabilidade, transações,
participação em mercados (novos, nichos, futuro).
Garantia na obtenção de recursos (naturais, humanos,
financeiros, informações, ...)
Administração de risco e incerteza (legislação,
transações, recursos,...)
Sociais:
Maior controle e influência (econômicas e sociais e
ambientais)
Obtenção de liderança (ambiental, negócios)
Obtenção de legitimidade (imagem, reputação) diante
dos stakeholders
Aprendizagem (novos negócios e produtos, tecnologias
limpas, desenvolvimento sustentável, interesses e
valores stakeholders)
Geração de bem-estar social (saúde e segurança,
empregabilidade, pobreza, desigualdade,...)
Ecodesign
Manufatura ecoeficiente
Logística reversa
Compra “verde”
Relacionamentos e parcerias “sustentáveis”
Ambientais:
Diminuição do risco de acidentes ambientais
Destinação adequada dos resíduos
Minimização da geração dos resíduos e emissões, e do
uso dos recursos naturais
Aumento dos retornos e reaproveitamento de produtos
e materiais
Oferta de produtos “verdes” (atributos socioambientais)
Adoção de tecnologias limpas (ecoeficientes)
Interação entre profissionais e departamentos
Troca de informações
Integração de recursos
Desenvolvimento dos relacionamentos
(comprometimento e confiança, oportunismo e
trapaça)
Reconhecimento da interdependência dos
recursos
Conhecimento sobre o impacto ambiental ao
longo do ciclo de vida dos produtos.
Responsabilidade em relação às questões sociais
e ambientais.
Inclusão das variáveis socioambiental nos
processos de decisão operacional e estratégica.
Monitoramento e mensuração de resultados de
iniciativas socioambientais internas e externas a
organização.
Quadro 5 - Resumo dos pressupostos abordados na literatura
57
4 MÉTODO
Este capítulo descreve o delineamento da pesquisa, as técnicas e
instrumentos de coleta de dados e os procedimentos de análise dos dados. Retoma,
portanto, algumas proposições teóricas e finaliza com o quadro-resumo da pesquisa.
Trata-se de pesquisa descritiva, cuja estratégia centrou-se em estudo de caso
para investigar como as ações ambientais são tratadas nas relações da díade
cliente-fornecedor do setor metal-mecânico no Rio Grande do Sul.
Salienta-se que esta estratégia de pesquisa torna-se significativa ao envolver
questões que dizem respeito ao “como” e “porque” e também a acontecimentos
contemporâneos sobre os quais o pesquisador tem pouco ou nenhum controle (YIN,
2001, p. 28).
A realização do estudo de caso propicia a apreciação justa e rigorosa dos
dados empíricos e favorece a análise de fenômenos complexos (YIN, 2001), que
neste estudo referem-se à relação cliente-fornecedor. Complementarmente, esta
pesquisa adotou a estratégia de projetos de casos múltiplos, visto que resultam em
evidências mais convincentes e conseqüentemente mais robustas (YIN, 2001). Os
casos (unidades de análise) referem-se às iniciativas ambientais que envolvem
integrantes da cadeia de suprimentos do setor metal-mecânico no Rio Grande do
Sul.
O método de estudo de caso prevê a realização de três principais etapas de
pesquisa, quais sejam: definição e planejamento; preparação, coleta e análise; e
análise e conclusão (YIN, 2001).
A primeira corresponde ao desenvolvimento da teoria, à seleção dos casos e
à elaboração do protocolo de coleta de dados. Trata-se da revisão de literatura, já
abordada nos três capítulos anteriores, da definição das disposições teóricas e dos
critérios de seleção dos casos, dos procedimentos de coleta e análise dos dados a
ser descrita nas subseções seguintes. A segunda etapa, apresentada no capítulo
dos resultados, equivale à elaboração de relatórios dos casos individualmente e a
última etapa corresponde à análise e aos cruzamentos dos casos, que faz parte das
considerações finais.
58
4.1 PROPOSIÇÕES TEÓRICAS
As proposições teóricas delineiam não só o plano de coleta de dados e as
questões de pesquisa, mas também a análise dos dados, estabelecendo a
prioridade para estratégias analíticas relevantes. Em um estudo de caso descritivo é
conveniente abordar a mais ampla variedade de tópicos da teoria, construindo
proposições, coletando dados e estruturando a análise e a descrição das
informações obtidas. Essas proposições são passíveis de generalização analítica,
uma expansão das teorias, comparando as semelhanças e diferenças com a
literatura consultada (YIN, 2001). Proposições teóricas adotadas:
a. Integrantes da cadeia de suprimentos colaboram para a redução de
impactos ambientais.
b. Empresas influenciam a adoção de práticas ambientais em outros
integrantes da cadeia de suprimentos.
c. A cooperação entre integrantes da cadeia de suprimentos gera benefícios
econômicos, sociais e ambientais.
d. A extensão das preocupações sociais e ambientais ao longo da cadeia de
suprimentos é prejudicada por limitações nos processos de cooperação
entre clientes e fornecedores e comprometimento com as questões sociais
e ambientais.
4.2 SELEÇÃO DOS CASOS
O processo de seleção dos casos compreendeu a definição de critérios e
procedimentos para a pré-seleção de empresas e identificação dos casos a
investigar. A estratégia de estudo de casos múltiplos necessita de uma lógica
diferente dos projetos por amostragem (YIN, 2001).
59
Preliminarmente, identificaram-se empresas atuantes no setor metal-
mecânico do Rio Grande do Sul, localizadas no pólo industrial de Caxias do Sul, em
decorrência do impacto ambiental da atividade produtiva e da representatividade
econômica dessa indústria. Assim, consideraram-se empresas fabricantes de
veículos automotores (automóveis, motocicletas, máquinas agrícolas, ferroviárias e
automotrizes), fabricantes de autopeças (sistemas motores, elétricos, modulares,
fricção, segurança, embreagens e transmissão, climatização, arrefecimento etc.) e
fornecedores de matérias-primas (minérios, polímeros, fibras etc.). Os critérios de
escolha das empresas envolveram iniciativas ligadas à gestão ambiental e à gestão
da cadeia de suprimento (desenvolvimento de clientes, fornecedores, distribuidores
etc.). Além disso, verificou-se a disponibilidade de participação das empresas no
estudo e a possibilidade de divulgação das informações.
Em relação à escolha das iniciativas das empresas pré-selecionadas, buscou-
se casos de integrantes da cadeia de suprimentos que:
a. Interagissem para incluir atributos socioambientais em produtos e serviços
(Ecodesign);
b. Participassem de melhorias socioambientais nos processos produtivos
(Manufatura Ecoeficiente);
c. Integrassem processos para retornos dos produtos (Logística Reversa);
d. Adotassem critérios socioambientais para produtos e processos produtivos
de fornecedores e distribuidores (Compra “Verde”);
e. Gerenciassem os relacionamentos para a criação de parcerias
sustentáveis/socioambientais (Relacionamentos e Parcerias
“Sustentáveis”);
f. Obtivessem benefícios ambientais, sociais e econômicos através de
outros processos de cooperação.
Ao final do processo de seleção das empresas e dos casos, esta pesquisa
focou dois projetos: a implementação de um novo centro de pintura na empresa
ALFA e a substituição de matéria-prima da empresa BETA. Contudo apresenta
algumas informações sobre outras iniciativas junto a outros membros da cadeia de
suprimento, bem como os critérios de seleção e avaliação de fornecedores.
60
4.3 PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Yin (2001) sugere a realização de um protocolo para o estudo de caso com o
objetivo de aumentar a confiabilidade da pesquisa e orientar o pesquisador. Para o
autor esse instrumento deve conter os procedimentos e as regras gerais para a
investigação e pode ser apresentado nas seguintes seções: projeto de estudo de
caso (objetivos, questões de estudo e literaturas importantes), procedimentos de
campo (locais de estudo, fontes de informações, advertências), questões do estudo
de caso (questões específicas para a coleta de dados, planilha para disposição dos
dados e fontes de informação em potencial) e guia para relatório do estudo de caso
(resumo, formato da narrativa, informações sobre bibliografias e documentos).
Assim, nesta seção cabe relatar os principais procedimentos, comentar as questões
de pesquisa dos roteiros em anexo e apresentar plano de análise do estudo de caso
múltiplo.
4.3.1 Procedimentos de Campo
A coleta de dados realizou-se em diferentes etapas: a identificação, o contato
e a visita às empresas, a identificação e a coleta de informações sobre os casos
para estudo. As informações obtidas para a seleção e descrição das empresas e
respectivos casos originam-se de fontes primárias, como contatos via telefone e
correio eletrônico e entrevistas com profissionais de diferentes áreas: Meio Ambiente
e Segurança do Trabalho, Compras, Desenvolvimento de Produtos, Produção,
Gestão de Projetos. Além disso, fontes secundárias como Internet e documentos
internos das organizações tiveram um papel relevante na realização deste estudo.
61
4.3.1.1 Informações preliminares e visitas às empresas
A partir da definição dos critérios de seleção, a pesquisa utilizou-se de
indicações de empresas por consultores e pesquisadores, as quais já haviam
realizado trabalho ou pesquisa anterior na área de meio ambiente. No processo de
levantamento de possíveis empresas para estudo analisaram-se páginas na Internet,
como FIERGS, SENAIRS e CNTL (FIERGS, 2007), e SIMECS (2007), bem como
revistas de grande circulação, em especial os anuários sobre empresas.
Inicialmente, identificaram-se seis empresas:
a. três fabricantes de veículos automotores, especializadas em diferentes
setores: tratores, ônibus e caminhões;
b. duas produtoras de peças para a indústria automobilística, uma na área de
fricção e outra no setor de fundição; e
c. uma fabricante de máquinas e equipamentos de pintura para diversos
setores industriais.
As empresas selecionadas foram previamente contatadas por e-mail e
telefone. Visto que apenas duas dessas empresas oportunizaram a realização de
visitas, outras duas empresas foram contatadas:
a. uma fabricante de cabines e peças para caminhões e
b. uma produtora de peças e acessórios para automóveis.
Assim, as visitas ocorreram em três empresas
14
: a empresa ALFA, produtora
de implementos rodoviários, a empresa BETA, fabricante de peças de fricção, e a
THETA, fabricante de cabines para caminhões, peças e carrocerias blindadas.
Entretanto apenas as empresas ALFA e BETA apresentaram iniciativas que
atenderam aos critérios predeterminados (ver seção 3.2).
14
Devido à solicitação de sigilo na divulgação do nome de algumas empresas, elas são tratadas
nesse relatório com nomes fictícios.
62
4.3.1.2 Documentos e outras fontes de informação
A fim de obter informações sobre a estrutura, o perfil e as atividades das
empresas em estudos analisaram-se outras fontes secundárias de dados: sites,
revistas, manuais, folders. Os sites das empresas focais (ALFA e BETA), o balanço
social bianual 2005-2006 da companhia ALFA S.A. Implementos e Participações e o
relatório anual dos administradores 2007 salientaram-se como importantes fontes de
informações gerais sobre as empresas. Entre as revistas e informativos internos e
externos destacaram-se as edições 99, 100, 101 dos informativos da ALFA S.A.
Implementos e Participações e as revistas de número 9 a 12 da empresa ALFA. O
manual para fornecedores da ALFA S.A. Implementos e Participações e os folders e
manuais do fornecedor DELTA salientaram-se como fonte de dados para os projetos
em estudo.
4.3.1.3 Entrevistas e perfil dos entrevistados
A entrevista em profundidade foi o principal instrumento de obtenção de
dados deste estudo. Malhotra (2001, p.163) a descreve como “uma entrevista não-
estruturada, direta, pessoal, em que o único respondente é testado por um
entrevistador altamente qualificado para descobrir motivações, crenças, atitudes e
sensações subjacentes sobre um tópico”. Esse tipo de entrevista pode levar de trinta
minutos a mais de uma hora, em que o entrevistador pode utilizar um esboço
predeterminado, no entanto a formulação e a ordem das perguntas são
influenciadas.
Na primeira visita às empresas ALFA, BETA e THETA, realizaram-se
entrevistas com gestores da área de meio ambiente, saúde e segurança;
respectivamente, os entrevistados A, B e H. As entrevistas iniciais possibilitaram a
identificação e forneceram informações sobre os casos estudados. Conforme dito
anteriormente, a empresa THETA não apresentou caso relevante para estudo. Após
seleção dos casos, esses gestores indicaram outros profissionais que coordenaram
63
e participaram dos projetos em análise. Em relação ao projeto de implantação do
centro de pintura da empresa ALFA, participaram das entrevistas, além do gestor
ambiental, o gerente da produção (entrevistados C) e o representante da empresa
fornecedora DELTA (entrevistados E). Referente ao processo de substituição de
matéria-prima da empresa BETA, contribuíram na pesquisa o químico de
desenvolvimento (entrevistados D), o gestor comercial da empresa ZETA
(entrevistados F) e um analista de desenvolvimento de fornecedores (entrevistado
G).
Ao total realizaram-se nove entrevistas entre os meses de julho a dezembro
de 2007. As entrevistas tiveram a duração de quarenta e cinco minutos à uma hora e
trinta minutos, atendendo às questões (roteiros) previamente definidas.
4.3.2 Questões para o estudo de caso
A partir da revisão da literatura elaboraram-se três roteiros para a obtenção
dos dados. A aplicação do primeiro roteiro [ver apêndice A] nas empresas focais
propiciou a obtenção de informações sobre a empresa, em especial sobre a gestão
ambiental, e a identificação de algumas ações ambientais envolvendo a participação
entre clientes, distribuidores e fornecedores, subsidiando a seleção e a descrição
dos casos. Os outros dois roteiros [ver apêndices B e C], um para as empresas
clientes e outro para as fornecedoras, viabilizaram a descrição geral, a analise dos
benefícios mútuos e a identificação das barreiras na realização dos projetos em
estudo. Incorporaram-se ou adaptaram-se perguntas ao roteiro para aprofundar o
entendimento das variáveis de acordo com a área de atuação do entrevistado e o
projeto em discussão.
64
4.3.3 Plano de análise e relatórios do estudo de caso
A preparação para a análise dos dados compreende a definição das
categorias e variáveis que serão descritas na análise dos resultados da pesquisa.
Para fins de contextualização dos casos abordaram-se informações gerais e
iniciativas da gestão socioambiental das empresas ALFA e BETA, destacando-se:
a. dados sobre os mercados, as linhas de produto etc. e,
b. perfil ambiental: as principais tecnologias ambientais (controle e prevenção
da poluição, análise de ciclo de vida do produto,) e ferramentas de gestão
(Sistema de Gestão Ambiental, Produção mais Limpa etc.) adotadas.
A fim de salientar a relevância dos projetos selecionados, apresenta-se breve
descrição de iniciativas ambientais envolvendo outros membros da cadeia de
suprimentos, identificados conforme os critérios de seleção dos casos para estudo
(ver seção 3.2).
Especificamente, em relação aos casos buscaram-se a:
a. Descrição do projeto – enfatizando objetivos, recursos e capacitações
envolvidas; e período de elaboração e implementação;
b. Análise de benefícios – comparando-os ao produto ou processo
“anterior/substituto” e destacando-se vantagens para cada parceiro e
também outros integrantes da cadeia de suprimentos.
c. Identificação das barreiras - respectivas desvantagens em relação ao
produto ou processo anterior e dificuldades encontradas pelas partes
envolvidas nos projetos.
As variáveis consideradas para a análise de benefícios e barreiras na
realização dos projetos, conforme pressupostos abordados na literatura, encontram-
se nos quadros a seguir:
65
Variáveis Econômicas Variáveis Sociais Variáveis Ambientais
Custos (operacionais,
logísticos e transacionais)
Lucratividade
Preço (Produtos/Serviços)
Transações/Vendas
Rentabilidade
Mercados (novos, nichos,
futuro)
Multas e Penalidades
Taxas e Impostos
Recursos (naturais, humanos,
financeiros, informações, ...)
Risco e Incerteza (legislação,
transações, recursos,...)
Controle e influência (social e
econômica, ambiental)
Liderança (ambiental,
negócios)
Legitimidade (imagem,
reputação)
Aprendizagem (DS, novos
negócios e produtos,
tecnologias limpas,
interesses, valores)
Bem-Estar Social (saúde e
segurança, empregabilidade,
pobreza, desigualdade,...)
Acidentes Ambientais/Poluição
Geração e Destinação dos
Resíduos
Uso dos Recursos Naturais
(matéria-prima, água e energia)
Retornos
Produtos “Verdes” (materiais
tóxicos, críticos, reciclados...)
Tecnologias Limpas
(ecoeficientes)
Quadro 6 - Variáveis para a identificação de benefícios das iniciativas de GSCS
Cooperação nos Relacionamentos Comprometimento Ambiental
Interação entre profissionais e departamentos
Troca de informações
Integração de recursos
Desenvolvimento dos relacionamentos
(comprometimento e confiança, oportunismo e
trapaça)
Reconhecimento da interdependência dos
recursos
Conhecimento sobre o impacto ambiental ao
longo do ciclo de vida dos produtos.
Responsabilidade em relação às questões
sociais e ambientais.
Inclusão das variáveis socioambientais nos
processos de decisão operacional e estratégica.
Monitoramento e mensuração de resultados de
iniciativas socioambientais internas e externas à
organização.
Quadro 7 - Variáveis para a identificação de barreiras para GSCS
A análise dos dados realizou-se em quatro etapas: resumo dos depoimentos,
transcrição das entrevistas, descrição do contexto e relato dos casos, análises
cruzadas das informações obtidas. Elaborou-se um resumo dos depoimentos dos
entrevistados, a partir de anotações durante as próprias entrevistas. Isso levou à
construção de um “guia” para transcrição das entrevistas e análise dos respectivos
dados. Após a transcrição dos dados, elaboraram-se a contextualização e o relato
individual dos casos, em que as informações obtidas nas entrevistas e fontes
secundárias foram interpretadas conforme a teoria preconizada, e, por fim, as
análises finais com o cruzamento de dados de ambos os casos.
66
4.4 RESUMO DO MÉTODO
Com o intuito de visualização dos principais critérios, procedimentos e
instrumentos utilizados durante este estudo, os quadros a seguir representam o
resumo do método de pesquisa. Além disso, relacionam esses requisitos aos
objetivos da pesquisa.
Objetivos Específicos Proposições Teóricas Critérios de Seleção dos Casos
Integrantes da cadeia de
suprimentos colaboram em
ações socioambientais
Empresas integrantes da cadeia de
suprimentos:
Interagem para incluir atributos
socioambientais em produtos e
serviços (Ecodesign);
Participam de melhorias
socioambientais nos processos
produtivos de outras empresas
(Manufatura Ecoeficiente);
Integram processos para retornos dos
produtos (Logística Reversa);
Identificar as iniciativas
ambientais envolvendo
integrantes da cadeia de
suprimentos.
Empresas influenciam
adoção de práticas
socioambientais em outros
integrantes da cadeia de
suprimentos.
Adotam critérios socioambientais para
produtos e processos produtivos de
fornecedores e distribuidores (Compra
“Verde”)
Gerenciam os relacionamentos para a
criação de parcerias
sustentáveis/socioambientais
(Relacionamentos e Parcerias
“Sustentáveis”)
Analisar os benefícios
econômicos, sociais e
ambientais de projetos
desenvolvidos em parceria
na díade cliente-
fornecedor.
A cooperação entre
integrantes da cadeia de
suprimentos gera
benefícios econômicos,
sociais e ambientais.
Identificar as barreiras das
parcerias socioambientais
entre as empresas
consumidoras e
fornecedoras.
A extensão das
preocupações sociais e
ambientais ao longo da
cadeia de suprimentos é
prejudicada por limitações
nos processos de
cooperação entre clientes e
fornecedores, e de
comprometimento com as
questões sociais e
ambientais.
Obtêm benefícios ambientais, sociais
e econômicos nos processos de
cooperação com empresas
integrantes da cadeia de suprimentos.
Quadro 8 - Relação entre objetivos, proposições e seleção do estudo de caso
67
Objetivos Específicos
Instrumento de coleta de
dados
Fontes dos dados
Apresentação e
Análise dos Dados
Identificar as iniciativas ambientais
envolvendo integrantes da cadeia
de suprimentos.
Roteiro A
- questões:
Gestão Ambiental
Participação e Influencia de
Clientes e Fornecedores em
projetos ambientais
Primárias
: entrevistas com gestores
ambientais
Secundárias
:
Páginas da Internet
Revistas de grande circulação
Informativos das empresas
Balanço Social
Contextualização dos Casos
Informações gerais sobre as empresas
focais em estudo
Perfil ambiental das empresas focais
em estudo
Iniciativas em GSCS
:
Breve descrição de todas as iniciativas
encontradas ligadas à gestão
sustentáveis da cadeia de suprimentos
Analisar os benefícios ambientais
e os ganhos de competitividade de
projetos desenvolvidos em
parceria na díade cliente-
fornecedor.
Identificar as barreiras para a
cooperação entre empresas
consumidoras e fornecedoras em
ações ambientais.
Roteiros B (clientes) e C
(fornecedor) - questões:
Descrição do Projeto
Relacionamento com Clientes
e Fornecedores
Benefícios obtidos com o
projeto
Barreiras na execução do
projeto
Primárias
- entrevistas com gestores
das áreas de:
Meio Ambiente e Segurança do
Trabalho (entrevistados A e B);
Desenvolvimento de Fornecedores
(entrevistado G);
Desenvolvimento de Produtos
(entrevistado E);
Produção (entrevistado C); e,
Gestão de Projetos (entrevistado F).
Secundárias:
Manual para Fornecedores
Folders e manuais de fornecedores
Relato dos Casos:
Descrição dos Projetos;
Análise dos Benefícios
Identificação de Barreiras
Quadro 9 - Relação entre objetivos e procedimentos de coleta e análise dos dados
68
5 RESULTADOS
Conforme menção no capítulo de método de pesquisa, a segunda etapa do
estudo de caso múltiplo (YIN, 2001) refere-se à condução e à elaboração de
relatórios individuais dos casos. Portanto, esta seção apresenta os relatórios dos
casos das empresas ALFA (setor de implementos rodoviários) e BETA (setor de
autopeças para a indústria automotiva) relativos à gestão sustentável da cadeia de
suprimentos. Para fins de contextualização dos casos, as subseções a seguir
abordam o ambiente de negócio, salientando informações sobre mercados e
produtos, e a gestão socioambiental das empresas ALFA e BETA.
Subseqüentemente, descrevem-se algumas iniciativas relacionadas a uma gestão
sustentável da cadeia de suprimentos com o intuito de destacar a relevância dos
casos selecionados.
5.1 PERFIL ALFA S.A.
A ALFA S.A. Implementos e Participações refere-se a um conglomerado de
empresas que atuam nos segmentos de implementos para transporte rodoviário,
ferroviário e fora de estrada, bem como de autopeças e serviços. A empresa
controladora ALFA S.A. Implementos e Participações - produtora de reboques, semi-
reboques, vagões ferroviários e silos - detém os seguintes percentuais do Capital
Total das oito empresas controladas diretas:
a. 100% da ALFA Argentina S.A.– fabricante de reboque (carga seca e
graneleiro) e laterais para semi-reboques e também importadora e
distribuidora da GAMA Veículos;
b. 100% da GAMA Veículos Ltda. – fabricante de caminhões fora de estrada,
equipamentos florestais e retroescavadeiras;
c. 45% da BETA S.A.– produtora de materiais de fricção;
69
d. 51% da OMEGA Sistemas Automotivos Ltda. – fabricante de freios a ar
para veículos comerciais;
e. 23% da ETA Sistemas Automotivos Ltda.– fornecedora de vigas de eixos,
suspensões e elementos de rodagem para veículos comerciais;
f. 51% da IOTA Brasil Sistemas Automotivos Ltda.– fabricante de
componentes de acoplamento e de articulação entre veículos-trator e
veículo rebocado;
g. 100% da ALFA Consórcios – administradora de consórcios para
financiamento dos produtos do grupo (implementos rodoviários e
agrícolas); e
h. 100% da SIGMATECH Tecnologia e Fundição Ltda.– em obras de
implantação, estará voltada à produção de componentes em ferro fundido
nodular para fornecimento às empresas ALFA S.A.
As empresas localizam-se em parques industriais no Brasil e na Argentina,
possuindo duas plantas industriais em Caxias do Sul, uma em Guarulhos, uma em
Rosário e outra em San Martin. Além disso, possuem oito escritórios internacionais –
sitiados nos Estados Unidos, México, Chile, Alemanha, Marrocos, África do Sul,
China e Dubai – três unidades de montagem e distribuição em Marrocos, Argélia e
Quênia – e dois centros de distribuição nos Estados Unidos e na Argentina.
Conforme relatório anual dos administradores, a ALFA S.A. Implementos e
Participações obteve um faturamento (receita bruta total - incluídas as vendas entre
as empresas) de 3,6 bilhões de reais e um lucro líquido consolidado de 173,4
milhões de reais em 2007, representando um aumento respectivo de 24,4% e 25,5%
referente ao ano anterior. No exercício de 2007, a receita líquida consolidada
ultrapassou 2,5 bilhões de reais, da qual 48,2% correspondem ao segmento de
implementos rodoviários e veículos especiais, 50,3% ao de autopeças e sistemas, e
1,5% ao de serviços e outros. A empresa ALFA
15
implementos rodoviários e
ferroviários representa o maior percentual dessa receita 42,7%, seguida pela ETA de
sistemas de suspensão 19,6% e pela BETA materiais de fricção 16,1%. As
exportações consolidadas atingiram US$ 235,0 milhões em 2007, um crescimento
15
A ALFA S.A. Implementos e Participações é denominada neste estudo apenas como ALFA quando
se tratar apenas da divisão de implementos rodoviários e ferroviários, ou seja, excluindo as atividades
e resultados das outras empresas por ela controlada.
70
de 13,6% em relação ao exercício anterior, das quais as empresas ALFA e BETA
representam 44% e 33% respectivamente. A ALFA é considerada uma das cinco
maiores fabricantes mundiais do setor de reboques e semi-reboques. Enquanto a
BETA é a maior fabricante latino-americano de materiais de fricção e considerada
uma das cinco maiores empresas mundiais do setor. No mercado brasileiro, a ALFA
Implementos encerrou 2007 com uma participação de 37% do segmento de
reboques e semi-reboques, e 43% da produção nacional. Por sua vez, a BETA
responde por 95% do fornecimento de lonas pesadas (para veículos comerciais),
60% de lonas leves e 35% de pastilhas de freio (para carros de passeio) para as
montadoras instaladas no Brasil. Ela também é líder do mercado nacional de
reposição de materiais de fricção com 50% de participação.
A expressividade das empresas ALFA e BETA no mercado, sobremaneira no
mundial, acarreta constantes pressões de stakeholders para a definição de uma
política socioambiental que oriente as ações de todos os participantes do grupo.
Uma vez que os respectivos princípios e práticas vão servir de suporte para as
exigências e orientações aos outros membros da cadeia de suprimentos. Essa
análise também propicia como essas organizações vem evoluindo em termos de
conceitos e abordagens para um comportamento pró-ativo diante das questões
sociais e ambientais.
5.2 GESTÃO SOCIOAMBIENTAL
As questões socioambientais são abordadas em diferentes itens do Guia de
Conduta Ética adotado pelo grupo de empresas ALFA S.A. Implementos e
Participações. A exemplo dos princípios corporativos, o documento destaca que a
preservação da imagem da empresa “é compromisso de todos, no trabalho, nas
relações sociais e nas relações com o meio ambiente”. Em relação ao meio
ambiente é compromisso da empresa “projetar e pôr em operação instalações e
sistemas de forma a minimizar riscos e impactos ambientais dos seus processos,
através da aplicação das melhores práticas ambientais e de segurança, atendendo
ao estabelecido na legislação e normas em vigor”. Assim, é também compromisso
71
dos funcionários “agir com respeito, responsabilidade e empenho, visando preservar
o meio ambiente, conforme normas e políticas da empresa”. Conforme declaração
do presidente da ALFA S.A. Implementos e Participações no relatório anual dos
administradores de 2007, a empresa busca a sustentabilidade através da:
[...] interação com a comunidade, apoiando iniciativas de caráter social e
cultural, com o meio-ambiente, ampliando e melhorando o tratamento de
resíduos e efluentes, bem como ações de preservação de flora e fauna, nos
dá a certeza do dever cumprido e da visão de perpetuidade,
responsabilidade de todos nós.
Nesse relatório, a sustentabilidade da ALFA S.A. Implementos e Participações
é abordada sob cinco principais aspectos (dimensões): da qualidade, do valor
adicionado aos acionistas, da gestão de pessoas, das ações com a comunidade e
do meio ambiente.
Em relação à qualidade, são adotados critérios conforme os programas
nacional e gaúcho da qualidade e produtividade (PQN e PGQP), bem como as
normas da ISO 9000 e ISO/TS 16949 (gestão da qualidade automotiva). Além disso,
a implementação e certificação de normas como a ISO 14001, OHSAS 18001 e SA
8000, direcionadas as questões socioambientais, também fazem parte da gestão da
qualidade.
Nas relações com os shareholders, a companhia busca a transparência,
divulgando os resultados financeiros através da publicação de relatórios e da
participação e promoção de eventos e reuniões com diferentes públicos (mercado
financeiro e de capitais, acionistas, potenciais investidores e imprensa). O relatório
anual dos administradores de 2007 destaca a distribuição do valor adicionado
(lucros retidos, dividendos, financiadores, tributos e empregados), que chegou a
983,2 milhões de reais. Esse documento também salienta o desempenho no
mercado de capitais, que estimou o valor da companhia em bolsa (BOVESPA) em
2,8 bilhões de reais e o valor das ações em bolsa em 17,25 reais.
A política de gestão de pessoas das empresas objetiva “criar um ambiente
que propicie um clima organizacional saudável, onde os funcionários se
desenvolvam e inovem permanentemente”. Para tanto, a companhia possui um
programa para proporcionar a educação permanente (formal e informal) dos
funcionários, promovidos em parcerias com universidades e empresas
72
especializadas em treinamento. Além disso, promove outros programas como o de
preparação para a aposentadoria e o de sucessão de gestores.
Na relação com a comunidade, as empresas desenvolvem programas
voltados para crianças e adolescentes “com menos oportunidades sociais e
econômicas”. Através do “centro de educação livre” buscam prepará-los para o
exercício da cidadania e do centro de preparação profissional propiciar-lhes a
inserção no mercado de trabalho e a inclusão social. O grupo de empresas também
possui um programa de voluntariado, estimulando funcionários a participarem de
atividades solidárias com a comunidade.
Por fim, o sistema de gestão ambiental implementado nas empresas busca
“racionalizar e prevenir impactos ambientais decorrentes do uso de recursos naturais
e da geração de resíduos”. A estruturação desse sistema viabiliza o planejamento de
ações e o monitoramento de alguns indicadores compartilhados: “consumo de água
e geradores de energia (energia elétrica, gás natural, lenha e diesel); volume de
efluente gerado; e, quantidade de resíduos enviados para co-processamento”.
A evolução dos sistemas de gestão ambiental das empresas focais em estudo
é retratada nas subseções a seguir, salientando as condutas da empresa e os
pensamentos dos gestores em relação às diretrizes ambientais traçadas. Abordar a
gestão ambiental das empresas em estudo é importante devido ao pressuposto de
que há uma trajetória das estratégias de gestão socioambiental, que parte do
simples controle de poluição até a uma formal gestão sustentável da cadeia de
suprimentos, ou mesmo a própria sustentabilidade. Além disso, a gestão ambiental
faz parte de um dos processos da GSCS. Contudo não é um caso específico de
estudo, pois não há evidências da efetiva participação de membros da cadeia de
suprimentos nas ações de manufatura limpa.
5.2.1 Sistema de Gestão Ambiental na empresa ALFA
A empresa ALFA possui um programa de segurança, saúde e meio ambiente
com base nas determinações e exigências das normas ISO de Gestão Ambiental e
73
“funciona exatamente como uma ISO 14000 e uma OSHAS 18000, em que se faz
auditoria periódica, plano de ação, indicadores, melhoria contínua” (entrevistado A).
A implementação do sistema de gestão ambiental iniciou em 2001 e foi efetivada em
2004, o qual deve ser certificado, conforme “decisão do planejamento estratégico
[...]” (entrevistado A) em 2008.
Conforme depoimento da entrevistado A, a empresa “ano a ano cresceu nas
questões ambientais”. Em 1995, iniciou com programas de separação de resíduos e
campanhas para utilização de equipamentos de segurança, bem como instalou e
colocou em operação a estação de tratamento de efluente para atender o complexo
industrial. No período de 1997 a 1999, dedicou-se a destinação dos resíduos,
construindo o pavilhão de resíduos perigosos e uma célula de resíduos não
perigosos e não passíveis de reciclagem.
Devido à preocupação da não geração de resíduos e a identificação de
oportunidades para melhorias ao longo do processo produtivo, a empresa mudou o
foco ao adotar a metodologia de Produção mais Limpa em 1999. Para tanto, a
empresa buscou a consultoria do Centro de Tecnologias Limpas (CNTL) e também
formou um ecotime coordenador e 10 ecotimes nos setores de pintura, caldeira e
montagem, envolvendo um total de 67 pessoas e de 2.860h ao ano de trabalho.
Após os levantamentos e avaliações durante o período de 1999 a 2005, foram
observadas minimização de resíduos e emissões na fonte com a substituição de
materiais (luvas, papéis de isolamento,...) e a melhoria de processos (recirculação
de água, polimento dos tanques, tratamento de emulsões oleosas, alterações nos
equipamentos e esteira de pintura). No geral, os investimentos em P+L desse
período totalizaram 358 mil reais, reduzindo os custos em mais de 1,3 milhões ao
ano.
Para o entrevistado A, o programa é um diferencial da empresa, pois há uma
avaliação de adequação aos critérios ambientais desde o momento da concepção
dos projetos, verificando quais “alternativas e quais os impactos que vão causar”.
Para ela antes do programa “[...] estavam só apagando incêndio e correndo atrás de
onde vem o resíduo, ninguém sabia que ia entrar no processo”, mas “hoje a
metodologia de tecnologias limpas, [...] faz parte do sistema de segurança, saúde e
meio ambiente”. Ao manter os ecotimes trabalhando, possibilita que eles
“enxerguem oportunidades [...] para melhor aproveitamento de matérias-primas,
74
água e energia”. E acredita que disseminaram o programa pela empresa, afirmando
que “hoje as pessoas, em especial a área de engenharia, já enxergam isso e não
apenas a área de meio ambiente”. Assim, a empresa continua a busca por novas
oportunidades, desenvolve indicadores de avaliação e estimula a pró-atividade dos
funcionários através de premiações de idéias.
5.2.2 Sistema de Gestão Ambiental na empresa BETA
“A BETA tem certificação ISO 14001 desde 1999”, a qual é decorrente da
exigência dos “[...] clientes que são montadoras e clientes da União Européia”
(Entrevistado B). Além disso, o controle ambiental apresentou resultados positivos
com a minimização de resíduos no processo produtivo, que “no passado gerava
1000 toneladas de resíduos ano, hoje [...] gera 300 toneladas/ano” (Entrevistado B).
A gestão ambiental da BETA controla os níveis de geração de efluentes, de
emissões atmosféricas e de resíduos sólidos, através da estação de tratamento de
efluentes (ETE), exaustores e central de resíduos. Os efluentes líquidos de origem
industrial decorrem de alguns processos produtivos, mas em pouca quantidade
porque a matéria-prima é pó. Há “muito material particulado dentro da fábrica, então
todo o ponto de manuseio de pó tem uma sucção, um aspirador de pó”, e junto aos
gases “vai para o sistema de exaustão” (Entrevistado B). Esse sistema “[...] tem uma
linha imensa de exaustores, tem lavador de gás e queimador de gás nas estufas,
para não ter emissão de poluente [...] para justamente a gente cumprir todas as
emissões” (Entrevistado B) legalmente determinadas. Em se tratando dos resíduos,
há uma central de resíduos perigosos, para armazenagem antes da destinação final,
e uma célula de resíduos os quais podem ser encaminhados para a reciclagem ou
co-processamento.
Para a obtenção da melhoria contínua foram definidas metas e ações para o
sistema de gestão ambiental. Essas metas incluem a redução do consumo de água
potável, gás e energia elétrica, além da minimização de resíduos nos processos
produtivos. As ações correspondem a grupos de trabalho, que no caso do consumo
de água participaram desde a identificação de “[...] vazamentos, que é uma coisa
75
simples, até ampliação de rede de efluentes” (Entrevistado B). Além disso,
promovem campanhas de conscientização para a redução do consumo e de estudos
de novos pontos para a utilização de efluente tratado. Para a redução do uso de
energia foi criada “uma comissão interna de gerenciamento de energéticos, é uma
equipe multifuncional” (Entrevistado B), em que participam pessoas das áreas de
meio ambiente, manutenção, laboratório e fábrica. Essa equipe faz análises ponto-
a-ponto na empresa para identificar a ociosidade ou desperdícios do sistema
energético. Para tanto, a comissão conta com outras “frentes de trabalho” a exemplo
do programa 8S (oito sensos) “que um dos S é evitar desperdícios” (Entrevistado B).
Esse programa tem um “check list que mensalmente é feita uma auditoria”
(Entrevistado B) que pontua os setores se encontrarem um vazamento ou
desperdício atribui perda de pontos, então acarreta mais conscientização e busca da
solução do problema. Em se tratando dos resíduos, a empresa está encerrando um
aterro industrial e começando a enviar o resíduo para co-processamento. Apesar do
“custo ser bem mais elevado”, devido ao gasto com transporte (800 KM), a empresa
“não fica com um passivo ambiental” (Entrevistado B). E “mesmo mudando o destino
dos resíduos” é necessário “continuar monitorando o aterro, porque se der algum
problema são responsáveis sempre” (Entrevistado B). Por sua vez, o co-
processamento é feito por uma Cimenteira, em que o resíduo torna-se um
subproduto, mesmo em uma fração muito pequena, ao ser incorporado na
fabricação do cimento. Com esse processo a BETA recebe um certificado de
destinação final, “dizendo que o resíduo foi destruído” (Entrevistado B).
As empresas ALFA e a BETA apresentam mais do que medidas de controle
da poluição, elas estão fortemente preocupadas em medidas de prevenção, ao
investirem em programas para identificar oportunidades de redução no uso de
materiais, água e energia, e de produção de resíduos. Com isso, auferiram
benefícios, não só ambientais, mas também em produtividade e custos, além de
uma série de prêmios e destaques, legitimando as empresas como responsável
ambientalmente.
76
5.3 INICIATIVAS EM GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Apesar da sólida gestão ambiental, o grupo de empresas ALFA S.A.
Implementos e Participações não apresenta um programa específico para a
extensão dos conceitos ambientais ao longo da cadeia de suprimentos. Entretanto,
as empresas estudadas apresentam algumas iniciativas envolvendo a questão
ambiental e outros membros da cadeia de suprimentos, caracterizando um avanço
em direção a implementação de uma resposta ambiental mais pró-ativa, voltada para
o desenvolvimento sustentável.
Segundo o entrevistado A, a companhia ALFA S.A. Implementos e
Participações utiliza um sistema padrão de seleção e avaliação de fornecedores, aos
quais são solicitados “no mínimo [...] uma licença ambiental (LO) [...] e dependendo
do grau de impacto do produto deles tenha, eles vão ter outras restrições”. Esse
sistema tem por base as normas da ISO/TS 16949, as quais tratam das questões de
qualidade exigidas pelas montadoras de automóveis (Entrevistados A e G). Além
disso, apresentam relação com as normas ISO 14000 referentes à gestão ambiental,
as OSHAS 18000 relativas à saúde e à segurança no trabalho e também a SA 8000
relacionada à responsabilidade social (Entrevistados A e G).
Os critérios e as regras de fornecimento do conglomerado ALFA S.A.
Implementos e Participações estão definidos no manual para fornecedores, que foi
desenvolvido conjuntamente pelos profissionais dos diversos setores de compras.
Esse manual comporta itens referentes a “capacidade produtiva, segurança do
trabalho interno e da própria cadeia de suprimentos do fornecedor” (Entrevistado G),
contendo indicadores relativos a objetivos e critérios de monitoração e avaliação de
riscos. No que tange as questões ambientais, os requisitos de avaliação dos
fornecedores envolvem o acompanhamento e a conformidade legal, as políticas de
controle e prevenção da poluição e de acidentes, o controle de materiais perigosos e
a avaliação do comprometimento dos funcionários. Em relação à responsabilidade
social, os critérios envolvem a adoção de um código de ética nas relações com os
77
stakeholders, de políticas para evitar a discriminação, o trabalho infantil e o trabalho
escravo, de monitoração da legislação trabalhista e de práticas de remuneração.
Caso o fornecedor não atenda aos requisitos, “ele deve desenvolver um plano
de ação para a adequação a norma, não é exigido a certificação, mas que o
fornecedor atenda os critérios da norma” (Entrevistado G). Assim, se a empresa
avaliada atender a 50% dos itens do questionário de seleção, contido no manual de
fornecedores, ela está apta a fornecer as empresas ALFA S.A. Implementos e
Participações e participar do programa de desenvolvimento do fornecedor. A
empresa ao ser homologada ao sistema (Portal de Fornecedores na Internet)
“recebe uma senha de acesso, [...] podendo obter informações quanto as não-
conformidades e a classificação no IGDF (Índice Geral de Desempenho do
Fornecedor)”, além de entrar para o cronograma das auditorias (Entrevistado G).
Os critérios ambientais também são solicitados aos distribuidores, através do
programa chamado PQDR, Procedimento de Qualidade do Distribuidor, pois há
“uma preocupação de que eles tenham mais ou menos a mesma conduta e a
mesma cara dos procedimentos” da empresa (entrevistado A). “Esse PQDR tem
critérios de gestão ambiental, o distribuidor tem que seguir no mínimo a legislação”,
mas também outros fatores, que no caso da ALFA definiu como importantes: o
sistema de coleta seletiva e o sistema para tratamento de efluentes. Contudo, os
critérios são diferenciados de acordo com os padrões de distribuidores, pois “alguns
só fazem revenda e outros procedimentos de oficina” (entrevistado A). Além disso, o
programa é passível de auditoria, em que “algumas pessoas são treinadas para
avaliar os distribuidores [...], se eles estão seguindo os critérios ou não” (entrevistado
A).
Diferentemente da implementação do programa com distribuidores, não há
um procedimento padrão ou uma sistemática relativa aos clientes, devido às
restrições técnicas e de custos para os retornos de produtos. Existem algumas
práticas ou boas condutas ambientais, mas que não são sistematizadas.
A exemplo de retorno dos furgões frigoríficos da empresa ALFA, os quais
possuem o “[...] poliuretano, que é a chapa de isolamento, é um material que o
distribuidor não teria onde colocar”, mas a empresa tem “condições de destinar de
forma adequada” (entrevistado A). Porém, “não é uma prática, não é o sistema, não
é que todo o furgão tenha de ser devolvido”, apesar de já ter “uma organização para
78
voltar, para ser destinado internamente [...]” (entrevistado A). Segundo o
entrevistado A o “foco era produzir e fazer o produto sair”, mas agora os retornos
são “uma demanda de planejamento estratégico”. Além disso, destacou que o
produto da ALFA é “basicamente aço e carbono, o que não tem dado problema para
o consumidor, que vai entregá-lo a algum ferro-velho quando terminar a vida útil, ele
vai conseguir dar a destinação tranqüilamente” (entrevistado A).
Diferentemente da ALFA, o principal motivo do não retorno na empresa BETA
é a dificuldade de reaproveitamento ou reciclagem dos produtos, devido ao desgaste
e à contaminação por óleos, em especial, das lonas e pastilhas de freio após o uso.
Ainda em relação às questões logística a empresa BETA “tem um projeto de
reutilização de pallets, de madeira certificada, fabricada pelo fornecedor de fibra-de-
vidro que por sua vez é reutilizada ou reciclada também por um consumidor dos
EUA” (Entrevistado F).
Em relação às mudanças quanto a produtos a ALFA busca oferecer aos
clientes “menos peso por produto, [...] para colocar mais carga, [...] e uma melhor
vedação para evitar perdas, exemplo de transportes de grãos [...], otimizando o
transporte” (entrevistado A). Alguns estudos muitos recentes estão envolvendo
análise de ciclo de vida, para que “realmente essa metodologia seja incorporada à
empresa, que se faça a seleção de materiais pensando na análise de ciclo de vida”.
Porém, o entrevistado A informou que essa análise ainda está no campo das idéias.
Apesar de apresentar iniciativas que consideram critérios sociais e ambientais
no processo de compra (manual de fornecedores) e na relação com os
distribuidores, algumas tentativas de retorno e modificações em produtos, as
empresas ALFA e BETA ainda estão distantes de implementar sistemáticos
processos de compra verde, de logística reversa e ecodesign. Isso porque não
adotaram as variáveis sociais e ambientais em um nível estratégico de decisão,
apenas no campo das decisões operacionais das organizações. Entretanto, duas
parcerias entre essas empresas e seus fornecedores destacaram avanços nos
processos de desenvolvimento de produto e processo, as quais foram os principais
casos focados neste estudo descritos a seguir.
79
5.4 CASO ALFA – PROJETO DE CENTRO DE PINTURA (E-COAT, TOP-COAT)
A ALFA firmou parceria com a empresa alemã DELTA para a montagem de
um novo centro de pintura de peças automotivas (chassis), em uma área de 15 mil
metros quadros, localizada no parque industrial da ALFA S.A. Implementos e
Participações em Caxias do Sul. A DELTA atua no segmento de bens de capital e
possui tecnologia avançada para o tratamento de superfícies, atendendo o setor
automotivo em vários países e a montadoras no Brasil, além dos fabricantes da linha
branca (ver Apêndice E).
Segundo o coordenador do projeto, representante da empresa ALFA
implementos rodoviários, “esse é um projeto de alto investimento, uma questão
estratégica” que atende a expectativa da empresa de “sempre busca inovar [...] ao
desenvolver produtos e processos” (entrevistado C). Em 1994, a empresa decidiu
pela mudança de processo, especialmente, na área de pintura, iniciando uma
pesquisa para avaliação das necessidades de produção, das expectativas dos
clientes e da tecnologia mais adequada ao processo produtivo da ALFA. Apenas em
2003, após avaliar “alternativas tipo a galvanização a fogo, duplicação do sistema
atual de pintura, [...] conseguiram pontuar que a melhor alternativa seria E-coat”
(entrevistado C).
5.4.1 Descrição do projeto
O novo centro de pintura para chassis da empresa ALFA contará com as
tecnologias de jateamento automatizado, pintura eletroforética (e-coat) a base
d`água, acabamento final (top-coat) em líquido ou pó. O sistema de jateamento
consiste em jateamento com granalha de aço e sistema de retenção de particulados,
conforme padrões internacionais. O sistema de pintura Eletroforética (e-coat) que
será utilizado, consiste em mergulhar uma peça metálica em um banho de tinta
80
diluída em água, através da qual se faz passar uma corrente elétrica contínua. Desta
forma, a pintura ocorre pela migração das partículas dos pigmentos suspensos na
água que serão depositados nas peças por meio de um fluxo de corrente elétrica. O
sistema Top-Coat é uma pintura de acabamento final em pó-poliester, isento de
solventes orgânicos voláteis.
5.4.1.1 Processo de pintura com o sistema e-coat
O processo de pintura eletroforética (e-coat) é um sistema de aplicação de
cobertura anticorrosiva e homogeneidade de acabamento de superfície através de
processos de eletrodeposição de tinta. O sistema e-coat abrange cinco principais
etapas: recebimento, limpeza e pré-tratamento, pintura, lavagem e estufa de cura
(ver figura 5).
81
Figura 5 - Processo de pintura e-coat
82
a. Recebimento das peças:
As peças são recebidas através de um sistema de transportadores e carretas
posicionados nas gancheiras, as quais apresentam características especiais para
cada tipo de peça. O controle de especificação e movimentação das peças é
realizado por um sistema de código de barras.
b. Limpeza e pré-tratamento:
O sistema de limpeza e pré-tratamento utiliza banhos das peças em oito
estágios de fosfato de zinco tricatiônico (desengraxe, enxágüe, ativação,
fosfatização, enxágüe profundo, selagem e enxágüe). O objetivo desse processo é
limpar as peças e aplicar uma camada superficial de fosfato que garante proteção
adicional à peça e melhora a ancoragem da tinta. O tempo de vida dos banhos de
limpeza pode ser incrementado substancialmente pela divisão em múltiplas zonas ou
pelo uso de separação contínua de óleo.
Fotografia 1 - Pré-tratamento e pintura e-coat
c. Processo de pintura com o sistema e-coat
Após pré-tratamento, as peças são imersas em uma solução de tinta à base
de água com baixa concentração de sólidos. Neste momento, é aplicada uma
diferença de potencial elétrico entre as peças (cátodo), e os eletrodos (ânodos),
fazendo com que as partículas sólidas migrem e se depositem nas peças.
83
Figura 6 - Sistemáticas anódina e catódica do sistema e-coat
Fotografia 2 - Cabines de pintura e-coat
d. Lavagem
Após a pintura e-coat as peças passam por um banho, de dois estágios de
lavagem, chamado ultrafiltrado. A finalidade é lavar as peças, retirando o excesso de
partículas sólidas (tinta) que não aderiram adequadamente às peças.
e. Estufa de cura
No último estágio do processo de pintura e-coat, as peças passam por uma
estufa para efetuar a cura do filme, garantindo alta resistência contra corrosão. As
estufas utilizam um sistema direto e indireto de aquecimento, o qual pode utilizar
óleo, gás, energia elétrica, ou sistemas de recuperação de energia, como de água
quente, vapor, etc.
84
Fotografia 3 - Estufa de cura
5.4.1.2 Processo de pintura com o sistema Top-Coat
É um processo de pintura complementar ao e-coat, destinado a peças que
necessitem de maior apelo estético ou de uma outra aplicação de pintura para
acabamento. O processo caracteriza-se pela pulverização de pó sobre a superfície
das peças, criando um campo eletrostático entre a pistola de pintura e a peça. Ao
atravessar esse campo, o pó carrega-se eletrostaticamente e se fixa na peça, que
está aterrada e em pólo oposto. Esse processo pode ser manual ou automatizado.
a. Cabine de pintura a pó manual:
Totalmente de vidro, esta cabine é utilizada para pequenos volumes e cores
diversas. O sistema de recuperação e reciclagem de pó é efetuado através de
ciclone, que permite trabalhar com várias cores. As paradas para limpeza são
inferiores a quinze minutos. A troca de cores é realizada pelo reposicionamento das
cabines sob o transportador. Este processo permite que, enquanto aplica-se
determinada cor na linha de produção, a outra cabine esteja sendo devidamente
limpa e programada com a nova cor.
85
Figura 7 - Cabine de pintura manual
b. Cabine de pintura a pó automática:
Totalmente confeccionada em aço inoxidável polido, a cabine de pintura a pó
automática é utilizada para grandes volumes e uma única cor. A aplicação é feita
através de pistolas eletrostáticas automáticas, que utilizam sensores de identificação
e comandam o ON/OFF dos aplicadores.
Fotografia 4 - Cabine de pintura automática
c. Estufa de cura:
Para finalizar o processo de pintura top-coat, as peças também passam por
uma estufa que polimeriza as partículas, formando uma cobertura sólida e atingindo
altos níveis de resistência mecânica e química.
86
5.4.2 Relacionamento cliente-fornecedor
Ao necessitar evoluir com o conceito E-coat/Top-coat, a empresa ALFA
implementos rodoviários buscou um parceiro para esse projeto”, para isso avaliou
“as melhores tecnologias em nível mundial” (entrevistado C). A definição da empresa
ALFA pelo fornecedor DELTA envolveu não só a melhor tecnologia, mas também o
sucesso de “um ensaio do sistema, [...] com o upgrade de equipamentos de pintura”
da empresa fabricante de freios (OMEGA) do grupo ALFA S.A. Implementos e
Participações (entrevistado C). Essa renovação de equipamentos resultou em um
primeiro centro de pintura, montado e gerenciado pela DELTA, que hoje atende a
várias empresas do grupo, conforme depoimento do entrevistado D:
Esse projeto que já está funcionando em torno de quatro anos e faz pintura
para ETA, IOTA, OMEGA e ALFA. A OMEGA já tinha uma planta pequena
da DELTA para fazer pintura das peças, porém havia a necessidade de
ampliar essa linha. E a DELTA propôs fazer a ampliação, mas também
atender o restante do grupo. A proposta foi aceita, então se transferiu a
planta para um outro prédio e a ampliou para atender uma variedade maior
de peças. [...]. E já foi realizada uma nova ampliação, em função do
aumento da demanda.
Ambos os coordenadores do novo projeto, representantes da ALFA e da
DELTA (entrevistados C e D), acreditam que essa experiência com a OMEGATECH
(o centro de pintura já instalado) contribui para a contratação da empresa DELTA no
processo de implementação da planta e-coat/top-coat. E também concordam que o
bom desempenho dessa unidade é fator importante para a operação da planta e-
coat/top-coat, a exemplo do depoimento do entrevistado D:
Os resultados desse trabalho corporativo do grupo ALFA S.A. Implementos
e Participações com a participação da DELTA, eu acredito que tenha sido
tão positivo que levou a ALFA a pensar na planta de e-coat e também na
operação e manutenção dessa nova planta. [...] E isso, de certa forma
também assegurou a renovação do contrato da OMEGATECH, pois traz um
benefício para a ALFA se fechar também o e-coat. [...] A tendência é de que
continuem operando, mas isso também depende dessa nova planta, porque
o agendamento da DELTA é por metro quadrado e se fecha essa planta,
como consegue otimizar a mão-de-obra, você pode na renovação ter um
diferencial de preço.
Outros dois projetos realizados na própria ALFA também colaboraram para a
relação de parceria com a empresa DELTA: a modernização das cabines de pinturas
e de lavagem, e a central de abastecimento de tintas. Devido à “necessidade da
ALFA de pintar vagões, em função de contratos que ela recebeu” a DELTA
87
desenvolveu as “cabines de pintura e também [...] as cabines de lavagem para
preparação do produto para ser pintado (entrevistado D)”. Esse projeto está em
operação desde abril de 2007, porém após o encerramento do contrato para a
produção de vagões, as cabines são utilizadas apenas para os implementos
rodoviários. A outra necessidade da ALFA de “centralizar todo o abastecimento de
tinta” também oportunizou a DELTA a desenvolver “uma central de tintas que
também está em operação”. Situada atrás das cabines de pintura, essa central
possui grandes reservatórios de tintas, que são diretamente abastecidos pelos
fornecedores. E também propicia um sistema recirculação de tinta através de um
longo encanamento que transporta tintas dos reservatórios às cabines de pintura.
Entretanto, o representante da DELTA salienta que o maior projeto é o e-coat, o qual
fará “a pintura toda do chassi” (ver Fotografias 5 e 6), ou seja, “o pré-tratamento e a
pintura de por imersão e depois a pintura de acabamento”, através de um processo
automatizado (entrevistado D).
Fotografia 5 - Semi-reboque plano 3 eixos Fotografia 6 - Caçamba sobre chassis
Então, em 2005, as empresas assinaram uma carta de intenção para o
projeto. O projeto, desenvolvido conjuntamente pela ALFA e DELTA, definiu “desde
entradas e saídas, equipamentos, disposição e layout” (Entrevistado C). Segundo o
entrevistado D, esse longo processo de negociação e definição do escopo do
projeto, em especial, o detalhamento do projeto civil e da engenharia de
equipamentos, envolveu uma série de reuniões com os profissionais de ambas as
empresas. E nesse processo os profissionais se depararam “com outras
necessidades que não foram contempladas na proposta, nem por parte do cliente,
nem por parte da empresa que está fornecendo” (entrevistado D). Para ele a revisão
das necessidades do projeto pode se estender também para outras fases além da
definição do escopo, as quais acarretarão renegociação dos contratos. Assim, em
setembro de 2006, as empresas firmaram o contrato e iniciaram o processo de
88
instalação do novo centro de pintura. Segundo o entrevistado C, “[...] a ALFA faz o
investimento e a DELTA faz o desenvolvimento do projeto. Toda a responsabilidade
técnica é da DELTA, e toda a aprovação é de conjunto ALFA e DELTA”.
Conforme explicou o coordenador do projeto da empresa ALFA, o processo
de instalação se divide em diferentes etapas e componentes: “a parte de construção
civil, de equipamentos nacionais [...] e importados [...] e toda a parte de logística e
movimentação interna” (entrevistado C). Atualmente, o projeto está em fase de
construção civil, a qual é gerenciada e contrata pela DELTA que desenvolve “todo o
projeto, toda a planta civil, o layout, os equipamentos” (entrevistado C).
Para a realização dessa etapa a ALFA realizou um processo seletivo,
“processo de licitação, em que sete empresas de engenharia civil participaram”,
avaliando “questões econômicas e estratégicas, mas sempre com o aval da DELTA”
(entrevistado C). Por sua vez, a empresa de engenharia civil selecionada é
responsável pela execução do projeto arquitetônico, construção do prédio e
subcontratação de outras empresas de engenharia. Segundo o entrevistado C “são
onze empresas [...] a fazer parte dos projetos” dessa planta, envolvendo “utilidades
como o gás, energia elétrica, água industrial, vapor, ar comprimido, [...] proteção
para incêndio, sistemas de segurança etc...” (entrevistado C).
A ALFA também é responsável pelo processo de licitação de empresas para o
fornecimento dessas utilidades e pela interface desses subprojetos, juntamente com
a DELTA. Para tanto, solicitaram aos fornecedores contratados a análise e avaliação
das propostas técnicas e comerciais e realizaram uma reunião fórum para
apresentar e confrontar todos os projetos. Esse procedimento permite a avaliação
das “interferências físicas, as especificações físicas e técnicas, as normas [...]”
(entrevistado C). A exemplo do projeto de eletricidade é questionado se a planta,
descrito pelo entrevistado C:
vai consumir mais energia que todo o grupo ALFA, [....]. Isso tudo vai afetar
a região e envolver [...] empresas de energia. [...] vamos ter que olhar toda a
parte de interferência física e de especificações de projeto, [...] vou ter um
retificador ali, que vai ser alimentado por um cabo. Isso vai mexer na
subestação, vamos ter que ampliá-la, fazer subestações rebaixadoras para
poder chegar no prédio.
89
O fechamento do projeto compreende uma complexa matriz de decisão, mas
que a partir da realização de parcerias com os fornecedores e, em especial, contar
com a “força técnica da DELTA”, conforme destacou o representante da ALFA
(entrevistado C), possibilita o fechamento de todo o projeto.
O entrevistado C ainda informou que a principal interface da ALFA com o
processo de instalação é a parte de recebimento, movimentação e estocagem de
materiais e equipamentos, devido à necessidade de utilização do espaço interno dos
prédios e trânsito no site da empresa. É importante para a ALFA também participar
das decisões sobre a logística do novo prédio, em razão da necessidade de
movimentação das peças e produtos com os prédios e de ligação com os outros
processos produtivos já existentes.
No entanto, o entrevistado C salientou que a movimentação dentro do centro
de pintura é de responsabilidade da DELTA, pois ela além de oferecer soluções de
acabamento de superfície é também especializada em fluxos automatizados de
materiais. A DELTA é responsável pelo início das operações da nova planta, ou seja,
pelo treinamento de funcionários e contratação de fornecedores segundo critérios da
ALFA. Conforme citado anteriormente, o processo de operação e manutenção da
planta e-coat pela DELTA ainda está em fase de negociação. O entrevistado D
informou que além dos bons resultados obtidos pela DELTA em outros projetos na
ALFA, “o domínio das tecnologias, da operação dos equipamentos “ favorece a
contratação da empresa para a operação e manutenção do novo centro de pintura”.
E se ao contrário, for realizado pela ALFA, acarretaria maiores investimentos em
treinamento de mão-de-obra, além do “maior tempo para que a planta se torne
produtiva” ( entrevistado D).
5.4.3 Benefícios do projeto
Os entrevistados salientaram algumas vantagens do novo sistema como:
durabilidade do produto, eficiência do processo e menor impacto ambiental da
produção.
90
A exemplo dos benefícios em termos de qualidade, o entrevistado D destacou
que a implementação do projeto e-coat/top-coat “vai colocar os produtos da ALFA
compatíveis com qualquer produto importado”. E que “a tecnologia a ser aplicada é a
mesma utilizada hoje na Europa e nos Estados Unidos”. A adequação do produto
da ALFA “às novas tecnologias que estão hoje no mercado possibilitarão a ALFA a
concorrer com qualquer produto com o mesmo nível de qualidade” (entrevistado D).
Em relação aos indicadores de qualidade, a entrevistado A destacou o alto
nível de proteção contra a corrosão dos testes de névoa salina. O sistema E-coat
garantiu, em salt-spray e câmara úmida, 240 h e 150 h respectivamente, enquanto
que o e-coat mais o top-coat assegurou 750h e 200h. Os entrevistados A, C e D
destacaram a alta produtividade e automatização do processo e-coat, em
decorrência da alta taxa de eficiência de transferência de material através das
propriedades elétricas da deposição de tinta. Isso ainda possibilita a pintura em
áreas de difícil acesso, a uniformidade da espessura do revestimento e evita
retrabalho por não formar pingos ou corrimentos no processo de pintura. E também
acarreta uma baixa perda de tinta, que é próxima a zero, incorrendo em benefícios
econômicos e também ambientais.
Não obstante a economia em custos oriundas das altas taxas de eficiência
dos processos e-coat e top-coat, o entrevistado D assegurou que o grupo ALFA S.A.
Implementos e Participações poderá obter mais benefícios em custos com a
continuidade dos relacionamentos com a DELTA. Principalmente, se a DELTA
continuar a operação do centro de pintura, já instalado, da empresa OMEGA e
assumir o novo centro da ALFA. O entrevistado D reforçou isso dizendo: “se fecha
só a OMEGATECH é um preço, se fecha mais esse projeto tem um outro preço”.
Em relação aos benefícios ambientais o entrevistado D destacou que no
processo de pintura e-coat, a tinta de pré-tratamento “é a base de água a qual utiliza
98% de água e o restante um pouco de solvente e pastas para dar cor e aderência”.
O entrevistado A, gestor ambiental, acredita que a utilização de tintas de base
aquosa torna esse sistema um dos mais seguros em termos de emissão de
solventes, reduzindo também o perigo de fogo e facilitando o tratamento de
efluentes. Por sua vez, entrevistado D afirma que os todos os equipamentos são
desenvolvidos para a minimização do impacto ambiental, salientando que o prédio
do centro de pintura terá uma completa estação de tratamento de efluentes (ETE).
91
Assim “toda a água [...] utilizada nesse processo será tratada internamente nessa
ETE, nos padrões exigidos pelas empresas controladoras ambientais” (entrevistado
D) antes de ser enviada a ETE orgânica da ALFA. A água também será recuperada
no próprio processo através do sistema de ultrafiltragem, que é um ambiente
fechado com múltiplos contrafluxos e técnicas de reciclagem. Os sistemas de
reaproveitamento de água e tinta durante o processo de pré-tratamento, estão
representados na Figura 8.
Figura 8 - Processos de reaproveitamento
O processo de recuperação e reciclagem de tinta também está presente na
etapa top-coat, através de um sistema de aspiração com filtros de cartucho que
recuperam e reciclam o pó que não adere às peças. Esse processo de reutilização
do pó pode alcançar uma eficiência de 98%, evitando perdas e resíduos.
O entrevistado D ainda destacou que a planta gera resíduo, mas que já são
previstos os processos de tratamento e reaproveitamento, através de um sistema de
identificação, armazenamento (em tambores) e controle de resíduos. O projeto do
novo centro de pintura da ALFA busca garantir um correto sistema de controle e
destinação de resíduos de acordo com a regulamentação dos órgãos ambientais,
conforme esclarece o entrevistado D:
O objetivo dessa planta é garantir que não saiam resíduos não previstos no
circuito normal de processo, como os vazamentos. Toda a parte que utiliza
produtos químicos e sistemas para tinta tem bacias de contenção [...] e
processos para recolher o produto. Não sai nada da planta a não ser pelo
caminho oficial, [...] a água pela ETE e os resíduos retirados e armazenados
92
em tambores [...] que serão recolhidos e destinados por empresas
especializadas.
Conforme descrição anterior da estufa de cura, o projeto também prevê a
recuperação de aquecimento (energia), através de um processo de oxidação termal
que recupera o ar e fornecimento energia (ver Figura 9).
Figura 9 - Sistema de recuperação de aquecimento
Na saída da estufa, um túnel de recirculação do ar externo evita altos níveis
de temperatura das peças, e conseqüentemente, o desconforto no ambiente de
trabalho.
5.4.4 Barreiras na implementação do projeto
Apesar dos diversos benefícios relativos a produtividade, a recuperação de
matérias-primas e insumos, e conseqüentemente em custos, foram destacadas
algumas dificuldades na implantação do projeto e desvantagens do processo de
pintura. A principal barreira atribuída a esse projeto é o investimento inicial elevado,
o entrevistado C afirmou que
tem muito dinheiro envolvido nesse projeto, nós estamos falando de 57
milhões de reais para uma planta, talvez seja o maior projeto individual da
ALFA [...] até agora, nenhum projeto teve tamanha grandeza em termos de
investimento e mudança.
Os três entrevistados também falaram da complexidade do projeto por
envolver várias áreas, profissionais e empresas, a exemplo da etapa de construção
civil descrita no item 5.3.1. E mesmo na fase de definição de projetos já
93
demonstraram alguma resistência às mudanças do novo sistema de pintura. Em
relação à fase de implementação, o entrevistado D destacou a dificuldade de
“entender as expectativas do cliente em relação ao que comprou, o que ele espera,
[...] que em um projeto grande como essa planta é comum fazer o realinhamento [...],
para que a planta realmente venha atender o que ele precisa”. Ele também afirma
que devido ao tamanho da nova planta e da respectiva necessidade de mão-de-
obra, levará a empresa a um grande esforço de treinamento. Uma vez que
constatou dificuldade de encontrar pessoal capacitado em projetos anteriores, a
exemplo do restrito número de profissionais com conhecimento de automação na
região de Caxias do Sul. Especificamente, em relação ao sistema pintura, a
utilização do e-coat possibilita apenas uma cor única de pintura e o top-Coat
necessita de set up para cores diversas.
94
5.5 CASO BETA - SUBSTITUIÇÃO DE FIBRA DE AMIANTO POR FIBRA DE
VIDRO
A grande pressão dos clientes do mercado externo, principalmente, as
montadoras de automóveis européias, levou a empresa BETA a um processo de
substituição de matéria-prima: a fibra de amianto. Assim, para a total substituição da
fibra de amianto em todo o processo produtivo, a BETA desenvolveu uma nova
solução, conjuntamente com a ZETA, empresa fornecedora de fibra de vidro (ver
Apêndice F). No entanto, faz-se necessário compreender o porquê da exigência
desses clientes, abordando brevemente os problemas relativos à fibra de amianto e
o movimento para controle e banimento do uso dessa matéria-prima.
5.5.1 A problemática do amianto
O amianto é uma fibra mineral natural (ver Fotografia 9), extraída de rochas
(ver Fotografia 10), a qual é utilizada, principalmente, nas indústrias têxtil, plástica,
de papel e embalagens, em produtos para a construção civil (telhados, pisos,
isolantes térmicos,...) e inclusive em produtos de fricção (EPA, 2000).
95
Fotografia 7 - Fibra de amianto
Fonte: ICAM, 2008.
Fotografia 8 - Rocha para extração de
amianto
Fonte: Remião, 2004.
Segundo a Agência Ambiental Americana (EPA, 2000), a exposição ao
amianto pode levar a crônicos efeitos a saúde humana, inclusive o risco de câncer. A
inalação ou a ingestão das fibras, cristalinas e multifilamentosas de amianto (durante
processo de extração, manuseio, e uso de materiais e produtos) podem levar a
formação de placas pleurais (EPA, 2000, ICAM, 2008). Isso aumenta o risco da
asbestose e câncer pulmonar, e também de outros tipos de câncer como o
mesotelioma (em membranas pulmonares e abdominais) e o gastrintestinal (EPA,
2000, ICAM, 2008). Segundo o Centro de Estudos da Saúde do Trabalho e Ecologia
Humana da Fundação Oswaldo Cruz – FIOCRUZ (O GLOBO, 2007), mais de dois
mil trabalhadores brasileiros, expostos ao amianto, morreram de câncer de pleura no
período de 1980 a 2003. Contudo, a mais freqüente das doenças é a asbestose
(asbestosis) que consiste em lesões do tecido pulmonar (ver Figura 10), causadas
por um ácido produzido pelo organismo na tentativa de encapsular e dissolver as
fibras de amianto (ver Figura 11), causando dificuldade de respiração e muitas vezes
o não funcionamento dos pulmões (EPA, 2000, ICAM, 2008).
96
Figura 10 - Fibras de amianto instaladas nos
alvéolos pulmonares
Fonte: ICAM, 2008.
Figura 11 - Defesas dos macrófagos contra a
fibra de amianto
Fonte: ICAM, 2008.
Em virtude dos sérios problemas a saúde, o amianto já foi banido em 48
países. Porém no Brasil o processo de banimento de amianto, iniciado na década
1980, abrange apenas alguns estados e cidades brasileiras. Conforme o manual do
participante da X Plenária Nacional de Conselhos de Saúde, realizada em 2002, os
estados do “Mato Grosso do Sul, Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul
[...]” aprovaram “[...] em suas instâncias parlamentares, a proibição da produção e
comercialização dos produtos que continham fibras de amianto de qualquer tipo, no
sentido de garantir a saúde dos trabalhadores e da população” (BRASIL, 2002). Em
nível nacional, outras resoluções e normas também prevêem o controle do amianto.
A exemplo da Resolução do Conselho Nacional do Meio Ambiente nº 237 que exige
licenciamento ambiental (LO) dos processos de fabricação e uso de amianto entre
outros minerais não metálicos (BRASIL, 1997).
5.5.2 Descrição dos insumos e processo produtivo da empresa BETA
A fibra de vidro (ver Fotografia 13), antes de amianto, junto à resina fenólica
(aglomerante do compósito) torna-se o principal componente dos produtos de fricção
da empresa BETA. Os produtos são resultantes de “uma mistura seca de resinas,
fibras, produtos minerais, lubrificantes, abrasivos” (entrevistado E).
97
Fotografia 9 - Fibra de vidro picada para
compostos
Fotografia 10 - Fibra de vidro
A exemplo da lona moldada em rolo, utilizada em equipamentos industriais,
descrita no quadro a seguir:
Descrição: Material de fricção moldado, semi-flexível, sem amianto fornecido em rolo com ou sem
inserção de tela metálica na face interna, para aplicação. Por solicitação do cliente, podem ser
fornecidos com telas metálicas na face externa.
Uso para o produto
: Em aplicação em veículos e uso industrial
Nome do Fabricante
: BETA
Componentes e limites de segurança
Componentes ACGIH TLV
Fibras Orgânicas 2,0 fibras/ml
Fibras metálicas Nd
Silica, Silicatos 0,1 mg/m3
Coque, grafite, negro de fumo 2,0 mg/m3
Resina Fenólica 5,0 mg/m3
Borracha sintética 5,0 mg/m3
Óxidos Metálicos 10,0 mg/m3
Outras cargas 0,1mg/m33
Tela metálica (opcional) nd
Quadro 10 - Descrição de componentes da lona moldada em rolo
Fotografia 11 - Lona moldada e lona trançada em rolo
98
O processo de fabricação dos materiais de fricção compreende as seguintes
etapas:
d. Recebimento e estocagem de matérias-primas;
e. Pesagem das matérias-primas para a composição da mistura;
f. Homogeneização da mistura;
g. Pré-prensagem ou conformação do produto a frio;
h. Prensagem ou conformação a quente para a fundição dos materiais, ou
seja, a fluidificação e a cobertura da resina por toda a compósito;
i. Estabilização térmica em que ocorre uma nova prensagem e a
estabilização térmica por cozimento, para evitar inchamento, dilatações e
crescimento do produto;
j. Beneficiamento ou processo de usinagem das peças; e,
k. Embalagem e Expedição – em que os produtos finais são identificados
para os processos rastreabilidade e distribuição.
É importante salientar que o sistema de produção inclui o processo de
reciclagem. Nesse processo os resíduos oriundos do beneficiamento das peças e
acrescidos pelos rejeitos do processo produtivo geram uma nova formulação, um
insumo reciclado.
5.5.3 Relacionamento cliente-fornecedor
A BETA “começou a trabalhar no desenvolvimento de materiais sem amianto
[...] em 1983 e 1984, com o programa de eliminação de amianto” (entrevistado E), o
qual só foi eliminado totalmente da produção em 2002. Nesse período, as
formulações com o amianto foram, gradativamente, sendo substituídas. Entretanto,
no final da década de 1990, iniciou uma “grande pressão [...] dos clientes de
exportação de uma garantia de que não houvesse a contaminação das fórmulas
sem amianto” (entrevistado E) por aquelas que ainda utilizavam o amianto.
99
Para o entrevistado E, a substituição da matéria-prima foi uma “questão de
política”, pois acredita que algumas fibras de amianto não alteram a performance do
produto e que os processos de segurança da fábrica não acarretava problemas de
saúde aos trabalhadores. Contudo, as pressões externas quanto ao risco de
contaminação não só dos funcionários, mas da comunidade e de profissionais de
manutenção do produto, levou a BETA, em 2002, decidir que “não iria mais produzir
materiais com amianto” (entrevistado E). Uma vez que poderia levar a processos
trabalhistas, a exemplo da empresa ZETA, conforme depoimento do entrevistado G,
que pediu concordata nos EUA devido aos inúmeros processos de funcionários e da
comunidade.
Apesar de trabalhar com fibra de vidro na fabricação de produtos de fricção, a
empresa BETA necessitava de um tipo especial de fibra que se adaptasse ao
processo produtivo dos materiais de fricção, como salientou o entrevistado E:
Já trabalhávamos com fibra de vidro há mais de vinte anos nos EUA, [...]
antes mesmo de começarem a produzir fibra de vidro no Brasil, mas na
época não tinham fibra de vidro do jeito que tem hoje [...]. Já temos a fibra
definitiva mais ou menos há quinze anos, [...]. Então, começamos a
pressionar o pessoal no Brasil para fazer uma fibra de vidro um pouco
diferente, que não pode ser muito comprida,..., pois não consegue
processar em produção [...] sendo um material muito frágil para a
conformação.
Então, a BETA decidiu buscar um fornecedor para uma fibra de vidro que
viabilizasse a total substituição do amianto dos produtos. Assim, os profissionais da
área de desenvolvimento de produto e de compras contataram o fornecedor ZETA, e
explicaram que precisavam “de uma saída [...] que não podiam mais usar o amianto
ou mesmo usar a fibra de vidro já utilizada [...] porque o custo estava sendo muito
alto. [...] Então, desenvolveu um tipo especial de fibra junto com o fornecedor, que
trabalhou e hoje fornece para a BETA [...] três tipos de fibra” (entrevistado E).
Assim, a BETA despendeu investimentos e esforços para testar e aprovar o
novo insumo, em que participaram químicos de desenvolvimento, engenheiros de
aplicação, gestores da qualidade e de compras. E em decorrência do alto custo da
fibra de vidro, utilizou na nova formulação uma menor quantidade de fibra em
comparação a fibra de amianto, buscou outras matérias-primas complementares
mais baratas e alterou o processo para ganhos de produtividade. Contudo, o
entrevistado E foi enfático ao dizer que não houveram grandes mudanças com a
substituição das fibras: “O processo de fabricação em si [...] é muito similar [...] o que
100
muda um pouco é o tempo de prensagem, de processamento do polímero, [...] até
porque a fibra já estava na linha”.
Com o lançamento do produto no mercado e a BETA informou ao fornecedor
a previsão das vendas e conseqüente aumento de demanda por fibra de vidro. Em
virtude disso, a ZETA investiu em novos equipamentos de produção, pois “não
estava preparada para [...] aumentar o volume da produção” (entrevistado E).
Ambas as partes acreditam ter até hoje um bom relacionamento e boa
interação entre os profissionais, como explica o representante da BETA
(entrevistado E):
O pessoal da área química e o de compras recebem eles, conversam,
jogam os problemas na mesa abertamente. Falam das necessidades, do
tipo de produto novo que precisamos. Se não sabemos exatamente do que
precisamos, eles procuram ajudar. Descobrir possibilidade de novos
materiais, enfim estão sempre querendo trazer uma coisa nova [...].
E também aceitam as pressões quanto a custo de um lado e aumento de
venda de outro. Conforme relatou o entrevistado E: “Temos uma relação muito boa
com eles, pelo volume que a gente compra tem relações comerciais muito
importantes, discussões muito sérias de custo [...]. O relacionamento é muito aberto
e sabemos que o fornecedor está tentando vender alguma coisa [...]”. O processo de
negociação cabe ao setor de compras, que “se encarrega de negociar custo”
(entrevistado E). Por sua vez, o pessoal da área técnica (desenvolvimento de
produto e engenharia) necessita fazer a relação de materiais “essa fibra, nessa
formulação”, e o do planejamento (produção) “o quanto vai consumir” (entrevistado
E).
Devido aos cuidados com a confidencialidade, especialmente com as
fórmulas, as empresas BETA e ZETA firmaram um contrato de exclusividade por
dois anos. O entrevistado E informou que, no processo de busca por uma nova
especificação de material, a empresa BETA testa mostra aos fornecedores os
resultados obtidos com o produto proposto, trocando dicas e ajudando-os, inúmeras
vezes “até encontrar a solução adequada”. Contudo ressaltou que há limites nesse
processo, dizendo “a gente não abre tudo, a formula [...] é nosso segredo, o
processo também não abre, [...] só os resultados [...]. Nem eles abrem para nós,
porque isso fica na confidencialidade de cada empresa”.
101
O entrevistado E, também afirma que esse tipo de relacionamento não pode
ser desenvolvido com todo os fornecedores. Ele destaca que apenas “meia dúzia
trabalham contigo”, a exemplo do “fornecedor de resina, de fibra, alguns de
lubrificante”. Ao contrário do que ocorre com os “mineradores [...] que dizem eu
tenho isso aqui [...] serve, não serve?” (entrevistado E). No caso das fornecedoras
de minerais, em que há pouco poder de barganha, devido à baixa representatividade
da BETA na demanda deles são necessários contratos de fornecimento. E nesses
casos, o entrevistado E destacou a importância do relacionamento para a garantia
do fornecimento, em que “você tem de ser amigo”, do fornecedor e “mostrar que ele
é muito importante” para a empresa. Apesar de acreditar que “antes o fornecedor era
mais amigo, [...] agora já mudou um pouco [...], hoje está mais para o lado do
financeiro, [...] perdemos o contato pessoal”.
5.5.4 Benefícios do projeto
O processo de eliminação da fibra de amianto dos produtos e processos, não
só garantiu a continuidade do relacionamento com as montadoras européias, mas
também favoreceu a vantagem a BETA “de ser pioneira no mercado nacional a
fornecer as lonas de freio sem amianto” (entrevistado F). O processo de substituição
da fibra do amianto, também favoreceu a empresa a evitar problemas trabalhistas,
pois “a fibra de amianto [...] é muito fina [...] e passa para os alvéolos, se alojando no
pulmão [...] aglomerando e enrijecendo com o tempo, diminuindo a capacidade
pulmonar [...] causando problemas de asbestose [...] para quem trabalha com ela”
(entrevistado E). “Apesar da BETA se aproximar dos padrões da lei européia e
americana de limite de fibra de amianto” (entrevistado E) e apresentar poucos casos
de funcionários com problemas relativos ao amianto.
Conforme descrição do processo produtivo, a fabricação lonas de freio (ver
Fotografia 16) para automóveis inclui processos de homogeneização da mistura das
matérias-primas, de conformação; polimerização, e estabilização para a obtenção de
uma telha curvada. “Essa telha é cortada, lixada, furada e desgastada como um
102
sistema limitador de uso” (Entrevistado E), gerando resíduos que junto aos rejeitos
do processo produtivo são insumos para a nova formulação.
Fotografia 12 - Lona de freio sem amianto Figura 12 - Aplicação da lona de freio
O processo de reciclagem de materiais gera um reaproveitamento de no
mínimo 95% dos resíduos e refugos do processo produtivo da BETA. Apesar das
mais de 40 formulações diferentes, a reciclagem dos resíduos gerados é facilitada
pelo fato de que a maior parte da demanda da BETA corresponde a três ou quatro
fórmulas. Assim, no final de 2003, a BETA iniciou o reaproveitamento dos materiais,
que hoje é de no mínimo 95% dos resíduos da produção. Com isso a empresa,
“deixou de colocar, em 3 anos, 22 mil toneladas desse pó no aterro sanitário, e [...]
deixou de consumir [...] 22 mil toneladas de minerais naturais” (entrevistado E). Essa
fase de reaproveitamento de resíduos propiciou a BETA o prêmio de vencedor do
case FINEP, além de comercializarem mais de 70 milhões de peças de 2004 a 2006.
Em relação aos benefícios sociais, o entrevistado E destacou a manutenção e
o aumento de emprego, dizendo “se não tivéssemos esse produto [...] não
estaríamos vendendo o que estamos vendendo, e não geraríamos tantos empregos
na produção”. E também relacionou a “competitividade em preço” devido às
mudanças no insumo e os ganhos em escala, conseqüentes da iniciativa de
substituição de matéria-prima. O entrevistado E salientou que “hoje o produto está
tão barato quanto o que utiliza amianto” e que o produto em si “é igual aos outros”,
contudo apresenta uma grande vantagem no mercado: a durabilidade. Ou seja, a
BETA alcançou uma durabilidade maior do produto (fricção) e ainda um “custo de
beneficio aceitável pelo usuário” (entrevistado E). Em diferentes mercados, os
103
consumidores controlam cada vez mais o tempo de duração do produto e o preço
ofertado, bem como tempo e os gastos com a manutenção dos veículos.
5.5.5 Barreiras na implementação do projeto
A necessidade da mudança levou a um novo desafio, não só o de atender a
demanda do mercado por um produto de menor impacto socioambiental, mas
também o da eficiência em custos. Segundo o entrevistado E, as questões de custos
geraram grande dificuldade para a BETA no início do projeto de substituição da fibra
de amianto. Visto que na época “o amianto era uma fibra muito barata” e a fibra de
vidro era bem mais cara”. Isso levou não só a um grande investimento em pesquisa
e desenvolvimento da BETA, mas também esforços do fornecedor para buscar um
novo material que minimizasse esse custo. O representante da fornecedora de fibra
de vidro ZETA, afirmou que “ a maior parte dos gastos envolvido no projeto foi
assumido pela BETA [...], mas a tendência hoje é de que eles sejam rateados entre
as empresas [...]” (entrevistado F).
Além disso, o mercado brasileiro ainda produzia produtos com amianto, os
quais apresentavam preços mais baixos em comparação as produzidos com fibra de
vidro. A exemplo das pastilhas de freio ilustradas a seguir:
104
Fotografia 13 - Pastilhas de freio de fibra de
vidro
Fotografia 14 - Pastilhas de freio de fibra de
amianto
Fonte: Carley, 2007.
Em decorrência disso, a BETA buscou desenvolver um novo projeto: o de
reutilização de resíduos (originários do processo). Assim a empresa obteve uma
nova formulação para o insumo, reduzindo os custos com matérias-primas, ao
reaproveitar no mínimo 95% dos resíduos gerados nos processos produtivos. Esse
reaproveitamento “só não é total”, devido ao “uso de lixas cujos grãos abrasivos no
composto [...] causam desgastes na aplicação do freio contra o tambor”
(Entrevistado E).
Em relação aos requisitos de qualidade, a nova fibra “não poderia ser muito
comprida [...]” (entrevistado E), devido à dificuldade de processamento, em especial,
na conformação. O representante da ZETA descreveu que “a formulação da lona de
freio [...] usa diferentes tipos de pó [...] com resina” e que “o amianto é todo
reticulado, [...] muito macio [...] e o pó aglutina” fácil, diferentemente da “fibra de
vidro que é totalmente lisa [...]”, acarretando dificuldades de aderência e
conformação. As diferenças entre a fibra de vidro e a fibra de amianto, descritas
pelos entrevistados, podem ser visualizadas nas figuras a seguir:
105
Figura 13 - Fibra de vidro (5000X)
Fonte: FIBRABEN, 2008.
Figura 14 - Fibra de amianto (5000X)
Fonte: FIBRABEN, 2008.
Com isso, os esforços de pesquisa da empresa ZETA buscaram “fornecer
diversos produtos [...] em que as variáveis [...] são o número de cabos por mecha, o
comprimento da fibra e o diâmetro de monofilamento, porque o efeito principal da
fibra de vidro na lona é a resistência mecânica [...]” (entrevistado F) e também o
atrito, devido à necessidade de eficiência de frenagem do produto.
Em relação às questões ambientais, o entrevistado E, falou sobre “o impacto
no meio ambiente [...] da resina é fenólica. Uma vez que o “material vai para as
oficinas, das oficina vai para o lixo, e do lixo acaba não sei aonde” (entrevistado E).
Mas acredita que não tenha mais fenol livre, apesar de não terem estudado esse
processo, pois ”determinar fenol é muito difícil”. Ele ainda narrou que “antigamente
faziam tijolo com o reciclado, o qual ia para os fornos em 800 graus, mas a FEPAM
não gostava porque estava emanando fenol”, porque “poderia lixiviar, com a água da
chuva”.
106
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo ao analisar as iniciativas das empresas ALFA fabricante de
implementos rodoviários e a BETA produtora de materiais de fricção, constatou que
essas organizações influenciam em ações socioambientais de outros
integrantes da cadeia de suprimentos. Em especial, ao exigirem requisitos
ambientais na relação com os fornecedores.
Isso é claro, no processo de desenvolvimento de fornecedores de todo o
grupo ALFA S.A., o qual apresenta um sistema estruturado de seleção e avaliação
de fornecedores com critérios socioambientais já definidos, apesar de ainda não
representarem grande significância, por exemplo, em comparação com os
indicadores de qualidade. E no caso da empresa ALFA implementos a exigência de
alguns desses requisitos também se estendeu aos distribuidores.
Por sua vez, as empresas focais em estudo, ALFA e BETA, também foram
influenciadas por clientes a melhorarem a performance ambiental. Esses casos
reforçaram que essas exigências são uma tendência do mercado externo.
Entretanto, a primeira empresa busca acompanhar o benchmarking das práticas
ambientais, mais em resposta aos ganhos de imagem do que pelas exigências de
clientes, que são consumidores finais. Enquanto, a empresa BETA sofre pressão
direta dos clientes, montadoras de automóveis, para a adoção de práticas
ambientais, a exemplo da certificação ISO 14001 e da substituição de matéria-prima
(amianto).
O avanço da gestão ambiental nas empresas da companhia ALFA S.A., que
partiu do simples controle à prevenção da poluição e evolui para sistemas de gestão
ambiental e programas de produção mais limpa, motivaram a busca de
competitividade através de soluções socioambientalmente amigáveis, as quais
passaram a incluir a participação de fornecedores. Aliada a trajetória de
responsabilidade ambiental, os esforços para o desenvolvimento de fornecedores
tornaram-se fatores primordiais para a realização das iniciativas das empresas ALFA
implementos e BETA materiais de fricção, avançando na direção da Gestão
Sustentável da Cadeia de Suprimentos. Uma vez que, ambos os casos dessas
empresas demonstraram a colaboração dos fornecedores para as mudanças em
107
processo e produto, que também obtiveram benefícios socioambientais, além
dos econômicos.
Nesse sentido, a parceria entre a empresa ALFA e a fornecedora DELTA para
a implementação de um novo centro de pintura, pode ser relacionada a um processo
cooperativo para tornar a manufatura da ALFA mais ecoeficiente. Enquanto que a
cooperação entre a BETA e a fornecedora de fibra de vidro ZETA, ao propiciar a
substituição da fibra de amianto, que causa sérios danos à saúde humana, por uma
matéria-prima mais socioambientalmente amigável, caracterizando um avanço da
BETA rumo a um processo de ecodesign. Em ambos os casos da ALFA e da BETA,
as tecnologias e produtos oferecidos pelos fornecedores foram imprescindíveis para
os processos de mudança.
No caso da ALFA implementos, o esforço de pesquisa e responsabilidade
técnica do fornecedor DELTA é imprescindível para a implementação do novo
sistema de pintura, caracterizando grande dependência entre as parceiras. Os
principais benefícios da ALFA envolvem as questões de qualidade e proteção
ambiental. Uma vez que o novo centro de pintura possibilitará a maior durabilidade
do produto, ao incluir novos processos de pré-tratamento de superfícies na pintura
de chassis de implementos rodoviários. E também minimizará o impacto ambiental,
ao reduzir o uso de materiais críticos (tintas e solventes), utilizar tintas a base d’água
e ao incluir um sistema de tratamento de efluentes e outros processos de para
reaproveitamento de resíduos.
No segundo caso apresentado, o de substituição da fibra de amianto na
produção de materiais de fricção, há contribuição tanto do centro de pesquisa e
desenvolvimento da empresa BETA, que buscou as especificações de fibra de vidro,
quanto do fornecedor ZETA, que ofertou insumos de diferentes características. Os
esforços da empresa BETA, não só possibilitaram a substituição da matéria-prima,
atendendo a padrões internacionais de segurança, saúde e meio ambiente, mas
também a reciclagem dos resíduos, ao criar uma nova formulação para seus
produtos, acarretando outros benefícios além dos ambientais. Isso acarretou
principalmente em benefícios ligados à imagem perante a sociedade, além da
garantia de participação no mercado externo, significando conquista de legitimidade.
108
Além dos benefícios socioambientais, esses exemplos de cooperação entre
cliente e fornecedor geraram ganhos econômicos. No caso do projeto do centro de
pintura, a parceria entre a ALFA e a DELTA propiciará valor a primeira com ganhos
em produtividade e custos com os processos de automação e redução dos
desperdícios, e também em qualidade com um acabamento de superfície de
referência mundial e uma maior durabilidade dos produtos. Enquanto, que a DELTA
prevê a continuidade do relacionamento e a oportunidade de novos negócios, a
exemplo da possibilidade de operação dos dois centros de pinturas do
conglomerado ALFA S.A. Implementos e Participações. O caso de substituição da
fibra de amianto pela de vidro proporcionou a BETA a continuar fornecendo o
mercado externo e ainda ser inovadora no mercado interno, sendo a primeira a
fornecer produtos de fricção de fibra de vidro no país. E a continuidade no
desenvolvimento do produto possibilitou ainda a empresa a competir por preço, ao
reciclar os resíduos, reduzindo os custos de produção. A empresa ZETA obteve a
continuidade e o aumento da quantidade de fornecimento de fibra-de-vidro.
Ambos os processos de cooperação envolveram esforços conjuntos, cabendo
ao cliente e ao fornecedor investimentos financeiros, integração entre profissionais,
compartilhamento de informações. O estreitamento do relacionamento entre os
parceiros foi motivado pela complexidade e dificuldades técnicas, pois as empresas
buscaram as competências necessárias para a realização dos projetos na
cooperação com os fornecedores. Contudo, esse relacionamento esteve limitado
pelo risco de oportunismo, levando a empresas a realizarem contratos para garantir
a execução, exclusividade e o sigilo dos projetos considerados estratégicos pelas
empresas.
Entretanto, antes mesmo das barreiras dos relacionamentos com
fornecedores, as iniciativas de GSCM estão limitadas aos aspectos legais, sejam
nacionais - a exemplo dos critérios ambientais das empresas ALFA - sejam
internacionais - das exigências de clientes externos e montadoras de automóveis
instaladas no país. As ações apresentadas pelo grupo ALFA S.A., especialmente, os
casos da ALFA e BETA, priorizam os ganhos econômicos, a redução de custos, o
aumento da produtividade, minimização desperdícios, mais do que os ganhos
ambientais propriamente ditos. Apesar dos profissionais das empresas cogitarem a
utilização de métodos como análise de ciclo de vida do produto, prevendo outras
109
alterações em produtos para diminuição do impacto ambiental, reaproveitamento e
gerenciamento de retornos, esses avanços em GSCM estão limitados pelos
investimentos financeiros necessários a essas mudanças. Esse comportamento
organizacional restringe a competitividade das empresas a ganhos econômicos no
curto prazo, não cogitando os benefícios de legitimidade ao colaborar na melhoria de
toda a cadeia de suprimentos e dos avanços em relação às tecnologias limpas.
Então, apesar dos benefícios obtidos nos projetos, essas ações não são
sistemáticas, tão pouco há uma proposta estruturada para uma Gestão Sustentável
da Cadeia de Suprimentos, sendo os ganhos socioambientais apenas conseqüência
e, não, objetivo dessas iniciativas. Além disso, os entrevistados apresentaram
dificuldades de relacionar a gestão de fornecedores a gestão ambiental. E os
profissionais ligados à área ambiental conseguiram identificar poucos projetos com
benefícios ambientais com a participação de outros membros da cadeia de
suprimentos.
Assim, as pesquisas na área de GSCM, em especial no Brasil, devem
considerar a falta de conhecimento desse novo conceito e a raridade dessas ações.
Além disso, considerar as dificuldades em obter informações junto às empresas, por
envolver questões estratégicas com restrições ao acesso e divulgação dos dados.
Destarte há um novo campo de estudo a ser explorado: o da Gestão
Sustentável da Cadeia de Suprimentos. Sugere-se, então, aprofundar os
conhecimentos sobre os processos de GSCS (ecodesign, manufatura ecoeficiente,
logística, processo de compras “verde” e gestão dos relacionamentos), propostos
nesse estudo. Buscar novos conceitos e características desses processos, ou
mesmo, novas formas de cooperação entre integrantes da cadeia de suprimentos
para a melhoria do desempenho socioambiental das organizações. Uma vez que, os
casos estudados apenas possibilitaram exploraram dois desses processos: o
ecodesign e a manufatura ecoeficiente. Propõem-se também outros estudos para
corroborar e complementar os benefícios e barreiras encontrados nos casos
estudados, ou mesmos apresentados nos esquemas teóricos (ver quadro 5). Além
disso, há que se explorar outras iniciativas de Gestão Sustentável da Cadeia de
Suprimentos das empresas e do setor pesquisados, bem como em outras indústrias.
110
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WINN, M. L.; ANGELL, L. C. Towards a Process Model of Corporate Greening.
Organization Studies, v.21, n.6, p. 1119-1147, 2000.
WOOD Jr, M.; ZUFFO, P. Supply chain management. Revista de Administração
de Empresas, v.38, n.3, 1998.
YIN, Robert. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
117
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA IDENTIFICAÇÃO DAS AÇÕES AMBIENTAIS
1. Quais são as principais ações ambientais da empresa (modificações em produtos
ou processos para tratamento e prevenção de poluição)?
2. Quais são os fatores motivadores dessas ações (legal, mercado, acionistas,
comunidade,...)?
3. Como é o planejamento e a gestão dos projetos/ações ambientais?
a. Quais as funções e os profissionais envolvidos? Quais níveis
organizacionais?
b. Quais os critérios de seleção e avaliação de projetos ambientais?
c. Como ocorre a adoção das alterações ambientais nos diferentes
setores, sites, ou empresas do grupo?
4. Como clientes influenciam ou se envolvem nas ações ambientais da empresa?
a. Alguma das ações ambientais da empresa decorreu de exigências de
clientes/mercado?
b. Algum cliente participou/colaborou em projetos ambientais da
empresa?
5. Como fornecedores são influenciados pelas ações ambientais da empresa?
a. Alguma ação ambiental da empresa gerou alterações em fornecedores
(modificação de materiais, produtos ou processos) ou mesmo
substituição de fornecedores?
b. A empresa já participou/colaborou em projetos ambientais de
fornecedores?
c. Alguma modificação em insumos acarretou melhoria no desempenho
ambiental da empresa?
6. Como clientes e fornecedores podem participar para a melhoria do desempenho
ambiental da empresa?
118
APÊNDICE B – ROTEIRO PARA A ANÁLISE DO PROJETO SOB A ÓTICA DO
CLIENTE
1. No Projeto X”, quais foram:
a. as principais alterações em produtos, serviços ou processos realizadas na
empresa?
b. os critérios de seleção de fornecedores e/ou as expectativas em relação à
participação dos fornecedores?
c. as principais solicitações feitas aos fornecedores envolvidos?
d. os compromissos assumidos pela empresa com relação aos
fornecedores?
2. Como o fornecedor colaborou para as modificações em produtos, serviços e
processos?
3. Sobre o relacionamento com o fornecedor
Oportunismo e Dependência
a. Como a relação com o fornecedor foi gerenciada? Como foram os
contratos e formas de controle das atividades dos fornecedores?
b. Como foram acatadas as solicitações feitas aos fornecedores?
c. Existem fornecedores substitutos?
d. Quais os recursos compartilhados entre as empresas?
Integração, Troca de Informação e Aprendizagem
e. Como os profissionais da empresa colaboraram para o processo de
adaptação do fornecedor?
f. Como se caracterizou o relacionamento entre os profissionais de ambas
as empresas?
g. Como foi o processo de comunicação? Quais os canais utilizados? Quais
as informações foram trocadas?
119
h. Como foi avaliada a participação do fornecedor? Como foi o feedback para
o fornecedor?
4. Quais os benefícios relacionados ao “projeto X”? Como o “projeto X” colaborou
para a melhoria no desempenho da empresa?
a. Quais os principais objetivos e indicadores ambientais se propõe a
atender?
b. Quais foram os principais benefícios econômicos para a empresa?
c. Quais os benefícios para os profissionais envolvidos? E para a
comunidade?
d. Como foram avaliados e mensurados esses benefícios?
5. Quais as principais dificuldades encontradas na implementação do “projeto X”?
a. Quais foram as dificuldades técnicas, operacionais e gerenciais?
b. Quais foram os custos incorridos durante a elaboração e implementação
do “projeto X”? Quem arcou com os custos do projeto?
120
APÊNDICE C –ROTEIRO PARA A ANÁLISE DO PROJETO SOB A ÓTICA DO
FORNECEDOR
1. No Projeto X”, quais foram:
a. as principais alterações em produtos, serviços ou processos solicitadas
pelo cliente?
b. as principais solicitações feitas aos fornecedores (
2º tier) envolvidos
?
c. os compromissos assumidos pela empresa?
2. Como a empresa colaborou para as modificações em produtos, serviços e
processos do cliente?
3. Sobre o relacionamento com o cliente,
Oportunismo e Dependência
a. Como a relação com o cliente foi gerenciada? Como foram os contratos e
formas de controle das atividades com os clientes?
b. Como foram acatadas as solicitações feitas pelos clientes?
c. Como foi a concorrência para a participação neste projeto?
d. Quais os recursos compartilhados entre as empresas?
Integração, Troca de Informação e Aprendizagem
e. Como os profissionais dos clientes colaboraram para o processo de
adaptação do fornecedor?
f. Como se caracterizou o relacionamento entre os profissionais de ambas
as empresas?
g. Como foi processo de comunicação? Quais os canais utilizados? Quais as
informações foram trocadas mais utilizados para troca de informações?
h. Como foi o processo de avaliação da empresa pelo cliente?
121
4. Quais os benefícios relacionados ao “projeto X”? Como o “projeto X” colaborou
para a melhoria no desempenho do cliente?
a. Quais os principais objetivos e indicadores ambientais se propõe a
atender?
b. Quais foram os principais benefícios econômicos para a empresa?
c. Quais os benefícios para os profissionais envolvidos? E para a
comunidade?
d. Como foram avaliados e mensurados esses benefícios?
5. Quais as principais dificuldades encontradas na implementação do “projeto X”?
a. Quais foram as dificuldades técnicas, operacionais e gerenciais?
b. Quais foram os custos incorridos durante a elaboração e implementação
do “projeto X”? Quem arcou com os custos do projeto?
122
APÊNDICE D – CRONOGRAMA DE PESQUISA
NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
Elaboração e Defesa da Proposta de
Dissertação
X X X X X X
Revisão de Literatura X X X X X X X X
Elaboração do Método (instrumentos
e categorias de análise)
X X X X X X
Seleção e Contato com empresas X X X X X X X
Realização das Entrevistas X X X X X X
Transcrição e Tratamento dos dados X X X X X X
Análises dos Dados e
Sistematização dos Resultados
X X X X
Ajustes e Revisão Final X
Entrega e Defesa da Dissertação
X
123
APÊNDICE E – PERFIL DA EMPRESA DELTA
A empresa alemã DELTA é uma das principais líderes internacionais no
fornecimento de tecnologia de acabamento de superfícies. Além disso, desenvolve
soluções para automação de fluxo de materiais, processamento térmico para a
indústria cerâmica e tecnologia ambiental (equipamentos para purificação de ar,
tratamento de água, redução e reutilização de resíduos). A empresa conta com um
quadro de cerca de 2600 profissionais qualificados (engenheiros, técnicos e
especialistas de várias áreas) que não só desenvolvem novas tecnologias, mas
também constroem as instalações, operam e realizam a manutenção das
tecnologias e sistemas ofertados.
MERCADOS
A empresa DELTA está presente nos seguintes países: Alemanha, Brasil,
China, Estados Unidos, Espanha, França, México e Reino Unido.
PRODUTOS
A seguir são relacionados os produtos desenvolvidos e comercializados pela
empresa DELTA:
- Técnicas para tratamento de superfícies: equipamento para pintura
de metal, madeira ou plástico;
- Automação do fluxo de materiais: automação completa da logística
de produção do cliente, através de técnicas de armazenagem, fluxo
interno dos produtos, sistemas automatizados de esteira para
montagem, fabricação e distribuição do produto;
- Fornos para cerâmica: desenvolvimento de fornos para produção
cerâmica de louça, sanitária e cerâmica para construção;
- Técnicas em processo térmico: solução para o tratamento térmico de
produtos de alumínio e fornos especiais para os diversos segmentos
da indústria; e,
- Técnicas em proteção do meio-ambiente: soluções para proteção do
meio-ambiente e de eliminação de poluentes ou detritos.
124
APÊNDICE F – PERFIL DA EMPRESA ZETA
A empresa ZETA, fundada nos Estados Unidos em 1938, é líder de mercado
e de inovação da tecnologia de fibra de vidro (compósitos de fibra de vidro).
Atualmente, o faturamento global da empresa é de $6 bilhões, empregando 20.000
pessoas em todo o mundo, bem como participa de vendas e pesquisas de novos
produtos através de joint venture em mais de 30 países em 6 continentes.
MERCADOS
A companhia ZETA está presente nos mercados da Ásia, onde há expectativa
de tornar-se um dos maiores mercados para reforço de fibra de vidro para polímeros,
ainda em 2008. Na Europa e Américas, a empresa atende os setores de energia,
infra-estrutura e automotivo.
PRODUTOS
A empresa ZETA produz materiais a base de fibra de vidro, os quais podem
ser encontrados em 40.000 aplicações diferentes, a exemplo de computadores,
cabos de telecomunicação, skis para neve, tubos para aparelhos e barcos,
automóveis e aviões. A companhia também produz sistemas para construção de
casas, isolamento térmico e acústico, cobertura e acabamento de porões. Os
produtos da empresa ZETA buscam ainda proporcionar o uso eficiente de energia,
baixa manutenção e controle de som (isolamento acústico).
125
APÊNDICE G – RESUMO SOBRE GESTÃO SOCIOAMBIENTAL ESTRATÉGICA
Estratégia Tecnologia Recursos e Capacitações Vantagem Competitiva
Reativa
End-of-Pipe
Investimentos financeiros Atendimento da legislação ambiental
Receptiva Prevenção da Poluição
Participação em todas atividades operacionais
Melhoria contínua
Comprometimento da alta gestão
Inclusão do planejamento estratégico
Eficiência uso de recursos
Minimização de resíduos e custos
Menor risco (acidentes e multas ambientais)
Maior rentabilidade ou lucratividade
Menor preço
Construtiva
Desenvolvimento da Produção
Gestão da Produção
Participação em decisões operacionais
Fluxo de materiais (fornecimento e inputs)
Processo Decisão Estratégica
Comprometimento de toda a organização
Combinação das tecnologias ambientais
Internalização dos desafios ambientais
Capturar conceitos, ferramentas
Obtenção de informação
Novos produtos e mercados
Atendimento ao “nicho verde”
Retorno de produtos ao ativo
Destinação correta dos descartes
Antecipação a legislação ambiental
Pró-Ativa
Gestão da Qualidade Ambiental Total
Gestão Stakeholders
Gestão dos Relacionamentos
Interação
Integração
Comunicação
Processo de cooperação
Melhora nas condições de saúde e segurança
Tecnologias limpas
Legitimidade
126
APÊNDICE H – RESUMO SOBRE GESTÃO SUSTENTÁVEL DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gestão Sustentável da
Cadeia de Suprimentos
Conceitos e
Características
Importantes
Forma de Integração
com os Stakeholders
Benefícios Barreiras
Ecodesign
Inclusão de atributos
socioambientas na
criação de produtos.
Processo de pesquisa e
desenvolvimento de
atributos.
Produto:
- Partes substituídas ou
recondicionadas.
- Duráveis.
- Recicláveis.
- Eficientes na
utilização de recursos.
Materiais:
- Renováveis.
- Recicláveis.
- Menos tóxicos e
críticos.
- Reutilizados.
- Menos embalagens.
Interação entre
profissionais das áreas de
design e compras de
fornecedores e empresa.
Diálogo entre designers e
experts em materiais.
Uso de ferramentas para
análise de ciclo de vida
do produto.
Eliminar ou minimizar resíduos e
emissões.
Nova alocação de custos.
Ganhos de imagem.
Retorno do produto.
Novos fornecedores.
Dificuldades em priorizar
atributos ambientais dos
produtos.
Manufatura Ecoeficiente
Redesenho do sistema de
produção para a
minimização dos resíduos
e desperdício de matéria
prima, água e energia.
Processos mais
eficientes:
- Boas práticas de
produção.
- Substituição de
Cooperação entre
consumidor e fornecedor
para:
- Implementar
tecnologia de P2.
- Reduzir geração de
resíduos e do uso de
água e energia.
- Identificar o rastro do
desperdício.
Minimizar resíduos e desperdícios
matéria-prima, água e energia.
127
matéria prima.
- Tecnologias limpas.
- Reciclagem (interna e
externa).
- Remanufatura.
- Reuso.
- Gestão de estoque e
PCP.
- Conhecer a legislação
ambiental.
- Monitoramento dos
processos ambientais
dos fornecedores
através de SGA.
Logística Reversa
Gestão dos retornos de
produtos e atividade de
movimentação “para trás”.
Design reverso da cadeia
de suprimentos – novas
etapas:
- Coleta de produtos.
- Remanufatura/reuso.
- Reciclagem.
Reutilização de produtos
e embalagens ao longo
da cadeia.
Aumento da lucratividade.
Aumento das vendas regulares.
Mais informações sobre clientes.
Antecipação da legislação.
Redução dos custos, taxas,
impostos com disposição final.
Compra “Verde”
Critérios ambientais de
seleção e avaliação de
fornecedores.
Além da concordância
legal.
Regulamentação
ambiental é requisito.
Requisitos:
- Gestão ambiental
(resíduos, tóxicos,
perigosos).
- Certificação e
rotulagem.
- Divulgação L.O.
- Programa de logística
reversa.
- Prática ambiental com
fornecedores.
Comunicação efetiva para
fornecedores:
- Critérios ambientais
exigidos.
- Necessidade de
desenvolver parcerias
ambientais.
Abordagem colaborativa
entre profissionais.
Melhoria no fluxo de
informação entre
cliente/fornecedor.
Redução de custos.
Maior eficiência operacional.
Agregação de valor.
Ganhos de imagem.
Novos negócios.
Preço como maior diretriz da
decisão de compra.
Insuficiente peso dos atributos
ambientais nos critérios de
decisão de compra.
Insuficiente demanda por
produtos de fornecedores
líderes ambientalmente.
Falta de compreensão por
parte dos clientes do impacto
ambiental ao longo da cadeia
de suprimentos.
Relacionamentos e
Parcerias
“Sustentáveis”
Adoção de critérios
ambientais no
relacionamento com
fornecedores, a fim de
Desenvolvimento dos
relacionamentos.
Processos de
cooperação.
Redução nos custos.
Redução da trapaça.
Condições mais favoráveis de
venda.
Oportunismo.
Racionalidade Limitada.
Não reconhecimento da
interdependência.
128
criar parcerias que
promovam o
desenvolvimento
sustentável (DS).
Continuum dos
relacionamentos, nem
todos poderão ser
parceiros.
Interdependência.
Disposição aos
relacionamentos de longo
prazo.
Relacionamento/
Parcerias:
- Compartilhar
informações.
- Comprometimento.
- Confiança.
- Responsabilidade.
- Honestidade.
- Justiça.
- Benevolência.
Possibilidade de transação futura.
Estrutura organizacional mais
flexível.
Especialização organização.
Eficiência organizacional (qualidade
e entrega dos produtos).
Complementaridade recursos.
Ganhos de escala.
Obtenção de novos recursos.
Administração do risco e da
incerteza.
Liderança socioambiental (imagem
e garantia de recursos).
Influencia e controle nas diretrizes
ambientais.
Legitimidade (estimula atitudes e
controla a evolução da indústria
para DS).
Aprendizagem (DS, novos negócios
e produtos, tecnologias limpas).
Efetividade das mudanças para a
sustentabilidade.
Liderança nos negócios.
Transparência.
Adoção de abordagem sistêmica.
Sinergia entre desenvolvimento de
produto, processo e gestão da
cadeia de suprimentos.
Falta de comprometimento.
Falta de confiança
Insuficiente troca de
informações.
Imprecisão dos conceitos sobre
DS.
Discrepância nas relações de
poder em relação aos recursos
naturais.
Amenizar a problemática
ambiental e priorizar lucro.
Incapacidade dos atores
sociais em promover a
mudança p DS.
Custo da mudança.
Difícil interação entre as
dimensões econômica, social e
ambiental.
Desconsideração do potencial
estratégico do DS.
Desconsideração quanto ao
futuro
Ilusão quanto aos benefícios
sociais e aos danos ambientais
das organizações.
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