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ARTUR HENRIQUE MOELLMANN
APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NO
GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Dissertação apresentada à Faculdade de
Engenharia do Campus de Guaratinguetá,
Universidade Estadual Paulista, para a
obtenção do título de Mestre em Engenharia
Mecânica na área de Transmissão e
Conversão de Energia.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins
Guaratinguetá
2008
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M693a
Moellmann, Artur Henrique
Aplicação da teoria das restrições no gerenciamento da cadeia de
suprimentos. / Artur Henrique Moellmann.- Guaratinguetá : [s.n.],
2008
163f.: il.
Bibliografia: f. 143-149
Dissertação (mestrado) – Universidade Estadual Paulista,
Faculdade de Engenharia de Guaratinguetá, 2008
Orientador: Prof. Dr. Fernando Augusto Silva Marins
1. Teoria das restrições I. Título
CDU 658.5
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UNESP UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
Faculdade de Engenharia do Campus de Guaratinguetá
"APLICAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES NO GERENCIAMENTO
DA CADEIA DE SUPRIMENTOS"
ARTUR HENRIQUE MOELLMANN
ESTA DISSERTAÇÃO FOI JULGADA ADEQUADA PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE
“MESTRE EM ENGENHARIA MECÂNICA”
PROGRAMA: ENGENHARIA MECÂNICA
ÁREA: TRANSMISSÃO E CONVERSÃO DE ENERGIA
APROVADA EM SUA FORMA FINAL PELO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO
Prof. Dr. Marcelo dos Santos Pereira
Coordenador
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. FERNANDO AUGUSTO SILVA MARINS
Orientador/UNESP-FEG
Prof. Dr. FERNANDO BERNARDI DE SOUZA
UNESP-FEB
Prof. Dr. RENATO DA SILVA LIMA
UNIFEI
Junho de 2008
DADOS CURRICULARES
ARTUR HENRIQUE MOELLMANN
NASCIMENTO 07.05.1969 – SÃO PAULO / SP
FILIAÇÃO Henrique José Flores Moellmann
Augusta Tereza Tavernari Flores Moellmann
1988/1992 Curso de Graduação
Engenharia Mecânica - Faculdade de Engenharia do
Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual
Paulista.
1998/2001 Curso de Especialização em Gestão Empresarial na
Fundação Getúlio Vargas.
2005/2008 Curso de Pós-Graduação em Engenharia Mecânica,
nível de Mestrado, na Faculdade de Engenharia do
Campus de Guaratinguetá da Universidade Estadual
Paulista.
Dedico este trabalho à minha mãe Augusta, a quem tenho como
grande ensinamento de superação frente aos sucessivos e
iminentes perecimentos da própria vida, mesmo quando
ingenuamente desenganada.
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, ao meu orientador, Prof. Dr. Fernando Augusto Silva
Marins, pelo conhecimento transmitido e pela forma didática com que tratou as
minhas dúvidas. Com sua erudição, tolerância e determinação, o Dr. Fernando foi
mais que um mentor, foi um porto seguro para as minhas inúmeras preocupações,
ensinando-me a contornar as dificuldades quando as barreiras pareciam
intransponíveis. A sua visão, experiência e sabedoria contribuíram, fortemente, para o
meu amadurecimento acadêmico, profissional e pessoal, necessários para a elaboração
deste trabalho.
Agradeço, também, aos meus amigos, Antônio Vasco Nunes Brasil, diretor-
presidente da PH-Brasil consultoria, e Azhaury Carneiro da Cunha Filho, diretor-
presidente da Mectron Eng. Ind. e Com., que me instigaram ao desafio de estudar e
experimentar a transformação dos processos empresariais comumente utilizados pelas
nossas empresas, adaptando-os à visão holística da Teoria das Restrições.
Não posso deixar de agradecer ao Prof. Dr. João Murta Alves, do ITA/CTA, pela
suas iniciativas em disseminar os trabalhos acadêmicos de seus alunos nas empresas,
evidenciando que a chave do crescimento não está nas novidades. Está, sim, nas
inovações sobre o conhecimento existente.
Do mesmo modo, um agradecimento especial ao Glauco Rebello, ex-chairman
da Garret
©
do Brasil. Sempre disposto a contribuir com a sua experiência, o Dr.
Glauco foi um dos pioneiros em trazer a Teoria das Restrições para o nosso país, tendo
me motivado com o seu empreendedorismo e espírito inovador.
Igualmente, não tenho como mensurar a gratidão pelo meu amigo, o Brigadeiro-
do-Ar Walker Gomes, ex-Vice-Diretor do CTA e ex-Subdiretor de Planejamento da
DIRMAB. O Brigadeiro Walker é um grande empreendedor e estudioso, em
patrocínio da disseminação da TOC. Sua dedicação pessoal e experiência foram
fundamentais para reestruturar coerentemente o trabalho durante a revisão do texto
final.
Cumpri-me, ainda, a obrigação de agradecer ao meu amigo Reinaldo Fagundes
dos Santos, diretor-presidente da Siber do Brasil S.A., que fez desta empresa o estado-
da-arte na combinação lógica e arrojada de várias inovações do empresariamento
corporativo, evidenciando que não há superação e diferenciação competitiva sem o
confrontamento com os modelos administrativos contemporâneos. Empresário audaz e
de grande visão, o Dr. Reinaldo esteve sempre disposto a tentar novas formas de
administração, mesmo correndo os riscos intrínsecos dos processos de mudança.
Por fim, agradeço aos Professores, o Dr. Fernando Bernardi de Souza, da
UNESP-FEB, o Dr. Renato da Silva Lima, da UNIFEI, e o Dr. Humberto Rosseti
Baptista, da Goldratt Scholls, cujas valiosas contribuições auxiliaram-me na
elucidação de uma série de incógnitas relevantes sobre o tema.
“Aos que têm iniciativa,
são atentos às oportunidades,
aceitam desafios,
administram a mudança
e criam as organizações de amanhã.”
Prof. Dr. José Carlos Assis Dornelas
MOELLMANN, A. H. Aplicação da Teoria das Restrições no Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos. 2008. 163f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Mecânica
– concentração em Engenharia de Produção) – Faculdade de Engenharia do Campus
de Guaratinguetá, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, 2008.
RESUMO
Este trabalho apresenta uma aplicação real da teoria das restrições (theory of
constraints - TOC) no gerenciamento de uma cadeia de suprimentos, demonstrando
como esta metodologia pode trazer importantes melhorias no desempenho global do
sistema de abastecimento. Tais melhorias são obtidas por intermédio da redução dos
níveis gerais de estoques e, ao mesmo tempo, pela minimização das oportunidades de
vendas perdidas, ocasionadas devido à indisponibilidade de produtos nos pontos de
consumo (clientes finais). Os principais conceitos da TOC, tais como, os processos de
raciocínio, a programação tambor-pulmão-corda (TPC) e o TPC-simplificado, foram
adaptados do ambiente de manufatura para a utilização prática numa cadeia de
suprimentos, permitindo a emersão dos principais dilemas que afetam o desempenho
do processo de distribuição. A compreensão deste contexto propicia um melhor
balanceamento entre os ganhos globais da cadeia e os ganhos pontuais de cada
parceiro. Salienta-se, ainda, que o processo de estoque gerenciado pelo fornecedor
(vendor-managed inventory - VMI) e os recursos do business-to-business (B2B) são
fortalecidos quando utilizados junto aos preceitos da TOC, robustecendo o
desempenho do sistema e diminuindo, ainda mais, os níveis de estoques, através da
minimização do efeito chicote (bullwhip effect). Uma aplicação prática é apresentada
para evidenciar a viabilidade e os benefícios da proposta, em que o ERP CIS
(Customer Integrated System) utiliza, em seu módulo logístico, o VMI integrado à
TOC e a um B2B na internet. O modelo opera como um sistema de planejamento e
programação avançados (advanced planning and scheduling – APS), realizando todo o
compartilhamento de informações entre os ERPs, desde os fornecedores até os
clientes.
PALAVRAS-CHAVE: Teoria das restrições, gerenciamento da cadeia de
suprimentos, estoque gerenciado pelo fornecedor, business-to-business
MOELLMANN, A. H. Application of the Theory of Constraints to Supply Chain
Management. 2008. 163f. Dissertation (Master of Science in Mechanical Engineering
– Production Engineering concentration) – Engineering College from the Campus of
Guaratinguetá, São Paulo State University, Guaratinguetá, 2008.
ABSTRACT
This research presents a real application of the theory of constraints (TOC) to the
management of a supply chain, in order to demonstrate how this methodology can
introduce important improvements in the entire supply system performance. These
improvements are gained by decreasing the general inventory levels and, at the same
time, reducing losses of sales opportunities due to the lack of goods at sales points
(end-customers). The main concepts of TOC, as the thinking process, the drum-buffer-
rope schedule (DBR) and the simplified-DBR, were adapted from the manufacturing
environment to a practical use in a supply chain, providing a better perception of the
abstruse dilemmas that constrains the performance of the distribution system. The
comprehension of this context enables a better balance between the global gains of the
supply chain and each local earnings of each partner. Moreover, the vendor-managed
inventory (VMI) and the business-to-business (B2B) are strengthened when related
with the TOC conception, making a robust system performance and decreasing, even
more, the inventory levels, by minimizing the bullwhip effect. A practical application
is presented to evidence the feasibility and the benefits of this proposal, where the CIS
ERP (Customer Integrated System) relates its logistic module the integrated VMI to
TOC and B2B to the internet. This model operates as an advanced planning and
scheduling system (APS), accomplishing all data sharing between the ERPs from the
suppliers to the customers.
KEYWORDS: Theory of constraints, supply chain management, vendor-managed
inventory, business-to-business …………………………………………………………
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Fontes de pesquisa consultadas e referenciadas................................ 26
FIGURA 2 – SCM: integrando e gerenciando os processos empresariais
através da cadeia de suprimentos..................................................... 39
FIGURA 3 – Cadeia de suprimentos tradicional ................................................... 42
FIGURA 4 – Amplificação da demanda ou efeito chicote..................................... 45
FIGURA 5 – O método de focalização em 5 etapas ............................................. 52
FIGURA 6 – Analogia entre as marchas militares e a subordinação do sistema
ao seu RRC ..................................................................................... 56
FIGURA 7 – O pulmão de expedição ................................................................... 58
FIGURA 8 – O pulmão do RRC ........................................................................... 59
FIGURA 9 – O pulmão de convergência .............................................................. 60
FIGURA 10 – Alocação dos pulmões do RRC, de convergência e de expedição
em uma linha de manufatura, de acordo com o método de
programação TPC.......................................................................... 61
FIGURA 11 – Lógica da programação tambor-pulmão-corda (TPC) .................... 63
FIGURA 12 – Representação da importância do G-I-DO para o mundo dos
ganhos........................................................................................... 69
FIGURA 13 – Principal dilema entre os parceiros da cadeia de suprimentos ........ 73
FIGURA 14 – Principal dilema do ponto de vista interno dos parceiros da
cadeia de suprimentos.................................................................... 75
FIGURA 15 – Ponto de equilíbrio a ser determinado para satisfazer o principal
dilema do ponto de vista interno dos parceiros da cadeia de
suprimentos ................................................................................... 77
FIGURA 16 – Analogia: de fluxo intermitente (fornecimento em lote) para
fluxo contínuo (distribuição “puxada”).......................................... 79
FIGURA 17 – Analogia para distribuição “puxada” ............................................. 81
FIGURA 18 – Demanda e capacidade para um RRC em potencial ....................... 84
FIGURA 19 – Comparação entre os modelos TPC tradicional e
TPC-simplificado .......................................................................... 85
FIGURA 20 – O processo de implementação TPC-simplificado........................... 86
FIGURA 21 – O processo de distribuição “empurrada” ........................................ 87
FIGURA 22 – O processo de distribuição “puxada” ............................................. 89
FIGURA 23 – Explorar e subordinar na distribuição ............................................ 106
FIGURA 24 – Estrutura hierarquizada dos indicadores de desempenhos locais
e globais ....................................................................................... 109
FIGURA 25 – Ilustração dos sistemas: convencional, VMI e consignação............ 114
FIGURA 26 – Ilustração dos sistemas de TI ......................................................... 117
FIGURA 27 – Ilustração da nova arquitetura dos sistemas de TI através do APS . 118
FIGURA 28 – Proposta TOC-VMI-B2B para o SCM com RRC ativo.................. 121
FIGURA 29 – Proposta TOC-VMI-B2B para o SCM sem RRC ativo
(TPC-Simplificado) ....................................................................... 125
FIGURA 30 – Gestão da Siber do Brasil S.A. com foco no cliente, através do
CIS................................................................................................ 131
FIGURA 31 – CIS na cadeia de suprimentos utilizando a
TOC-VMI-B2B & APS................................................................. 133
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Ferramentas dos processos de raciocínio da TOC e suas
aplicações ...................................................................................... 67
TABELA 2 – Indicadores da Siber do Brasil antes e depois da
implementação do sistema TOC-VMI-B2B.................................... 139
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABC -
Activity Based Costing
APICS -
American Production and Inventory Control Society, Inc.
APR -
Árvore de Pré-requisitos
APS -
Advanced Planning and Scheduling
ARA -
Árvore da Realidade Atual
ARF -
Árvore da RealidaFutura
AT -
Árvore de Transição
B2B -
Business-to-Business
BSC -
Balanced Scorecard
CIS -
Customer Integrated System
CSCMP -
Council of Supply Chain Management Professionals
CTV -
Custos Totalmente Variáveis
DO -
Despesa Operacional
DRP -
Distribution Resource Planning
ERP -
Enterprise Resource Planning
G -
Ganho
I -
Investimento
JIT -
Just-in-Time
LL -
Lucro Líquido
MPS -
Master Production Schedule
MRP -
Material Requirement Planning
MRP-II -
Manufacturing Resource Planning
OPT -
Optimum Production Technology
P&G -
Procter e Gamble
PV -
Produtos Vendidos
RRC -
Recurso Restritivo de Capacidade
RSI -
Retorno sobre o Investimento
SC -
Supply Chain
SCM -
Supply Chain Management
TI -
Tecnologia da Informação
TIC -
Tecnologia da Informação e Comunicação
TOC -
Theory of Constraints
TPC -
Tambor-Pulmão-Corda
TPC-S -
Tambor-Pulmão-Corda Simplificado
TQC -
Total Quality Control
VMI -
Vendor-Managed Inventory
WIP -
Work-in-Process
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 16
1.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CENÁRIO E RELEVÂNCIA DO
ASSUNTO..................................................................................................... 16
1.2 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS E DELIMITAÇÕES DA PESQUISA........ 19
1.2.1 Objetivo geral............................................................................................. 19
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................. 19
1.2.3 Justificativas, fatores motivacionais e delimitações do trabalho ............. 20
1.3 MÉTODO E CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .......................................... 22
1.3.1 Revisão da literatura.................................................................................. 22
1.3.2 Método, classificação e estratégia de pesquisa.......................................... 27
1.3.2.1 Método de pesquisa: estudo de caso.......................................................... 30
1.3.3 Considerações finais sobre os métodos adotados para a pesquisa........... 33
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO .............................................................. 34
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS....................................................................... 37
2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS.............................. 37
2.1.1 O MRP e sua influência no cenário contemporâneo do SCM.................. 41
2.1.2 O efeito chicote (the bullwhip effect).......................................................... 45
2.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory of Constraints - TOC)........................ 48
2.2.1 Fundamentos da TOC................................................................................ 49
2.2.1.1 O conceito de restrição.............................................................................. 49
2.2.1.2 O processo de focalização em 5 etapas (melhoria contínua) ...................... 51
2.2.1.3 A programação tambor-pulmão-corda (TPC) ............................................ 54
2.2.1.4 Os processos de raciocínio da TOC........................................................... 64
2.2.1.5 O mundo dos custos e o mundo dos ganhos............................................... 67
2.3 A APLICAÇÃO DA TOC NO SCM............................................................... 72
2.3.1 Os principais dilemas do SCM segundo a TOC ....................................... 72
2.3.2 Distribuição: sistema “empurrado” versus sistema “puxado”................. 78
2.3.3 O método tambor-pumão-corda simplificado (TPC-S)............................ 82
2.3.4 Distribuição “puxada” com o tambor-pulmão-corda simplificado ......... 86
2.3.5 TOC: paralelo entre manufatura e SCM.................................................. 89
2.3.6 O gerenciamento das restrições aplicado ao SCM ................................... 95
2.3.6.1 Primeiro passo: identificar a restrição no SCM.......................................... 98
2.3.6.2 Planejamento da demanda e posicionamento estratégico dos estoques ...... 99
2.3.6.3 Segundo passo: explorar a restrição no SCM............................................. 101
2.3.6.4 Terceiro passo: subordinar todo o sistema de SCM à restrição .................. 103
2.3.7 Considerações finais sobre a aplicação da TOC e o
gerenciamento das restrições no SCM ..................................................... 104
2.3.8 Garantia de desempenho ........................................................................... 107
2.4 VENDOR-MANAGED INVENTORY (VMI), BUSINESS-TO-BUSINESS
(B2B) E ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS) ..................... 111
2.4.1 Vendor-managed inventory (VMI) ............................................................. 113
2.4.2 Internet e business-to-business (B2B)......................................................... 115
2.4.2.1 Internet ..................................................................................................... 115
2.4.2.2 Business-to-business (B2B)....................................................................... 116
2.4.3 Advanced planning and scheduling (APS) ................................................. 117
3 O MODELO PROPOSTO: O SISTEMA HÍBRIDO DE TOC
APLICADO AO SCM APOIADO PELO VMI-B2B ..................................... 120
3.1 CONCLUSÕES SOBRE O MODELO PROPOSTO...................................... 126
4 APLICAÇÃO REAL DO MODELO PROPOSTO: O CASO SIBER DO
BRASIL S.A..................................................................................................... 128
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA E CENÁRIO................................................... 128
4.2 O SISTEMA DE ERP CUSTOMER INTEGRATED SYSTEM (CIS) ............... 131
4.3 A INTEGRAÇÃO CIS & TOC-VMI-B2B NA SIBER DO BRASIL.............. 132
4.4 RESULTADOS E CONCLUSÕES................................................................. 138
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES ........................................... 140
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 143
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA .................................................................... 150
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE O CENÁRIO E RELEVÂNCIA DO ASSUNTO
O Council of the Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define que
o gerenciamento da cadeia de suprimentos (supply chain management – SCM)
compreende o planejamento e a administração de todas as atividades envolvidas em
fornecimento, aquisição, transposição, permuta e gerenciamento logístico, incluindo
também a coordenação e colaboração com os canais de distribuição, sejam eles
fornecedores, intermediários, prestadores de serviços terceirizados e clientes. Por estas
razões, o SCM integra o gerenciamento do suprimento e da demanda dentro e através
das empresas.
Com a contínua evolução e melhoramento das ferramentas de SCM,
desenvolvidas mais intensamente a partir da 2
a
. metade da década de 90, são
perceptíveis os benefícios obtidos em otimização e eficácia, devido fundamentalmente
à integração conjunta dos processos entre os membros predecessores e sucessores da
cadeia de suprimentos, especialmente quando comparados com o desempenho dos
envolvidos agindo isoladamente, mais precisamente no atendimento das necessidades
dos clientes finais.
Todavia, apesar de toda a evolução e aperfeiçoamento desenvolvidos, verifica-se
na prática que, em sua grande maioria, as cadeias de suprimentos ainda apresentam
deficiências crônicas que comprometem os resultados.
De acordo com Goldratt et al. (2000), dentre as várias deficiências que precisam
ser solucionadas nas organizações, podem ser citadas:
• Informações dispersas em termos de previsões, estoques, planejamento e
tendências;
• Lead times muito longos;
• Grande número de prazos não cumpridos, ou cumpridos com muito esforço
extra;
• Falhas freqüentes de inventário e nas quantidades necessárias dos materiais;
• Altos níveis de estoques no sistema como um todo;
17
• No varejo, excesso geral de estoques e, ao mesmo tempo, falta pontual de
produtos;
• Altos níveis de devolução;
• Obsolescência e baixo giro de estoques;
• Grande número de embarques emergenciais e dos níveis de expedição;
• Custos significativos de transporte;
• Mudanças freqüentes e/ou ausência de controle sobre as prioridades;
• Muitas programações ao mesmo tempo;
• Conflitos na programação dos recursos logísticos;
• Falta de comprometimento dos clientes chave.
Posto isto, faz-se necessário o estudo das relações e dos processos entre todos os
membros da cadeia de suprimentos, desde o fornecimento primário até o consumidor
final, e a identificação das causas básicas destes problemas, através da exploração e do
entendimento sobre os seguintes aspectos:
a. Os paradigmas e os processos tradicionais de administração no meio
empresarial;
b. As análises do ponto de vista da programação das fábricas versus as
estratégias voltadas aos interesses do mercado;
c. Os dilemas e conflitos que se sobrepõem tanto aos interesses do mercado
quanto de cada elo da cadeia;
d. As deficiências no relacionamento colaborativo e nas parcerias estratégicas
entre os membros da cadeia;
e. O desbalanceamento entre os níveis gerais de estoques e a demanda;
f. A ausência de uma comunicação precisa, ágil e alinhada com os interesses
internos e globais (mercado).
É nesse contexto que essa dissertação se insere, em que a alternativa estudada,
desenvolvida e implementada procurou agregar a propriedade intelectual e técnica de
várias áreas do conhecimento, no sentido de melhor gerenciar uma cadeia de
suprimentos.
18
A abordagem sistêmica da teoria das restrições (theory of constraints – TOC)
mostrou ser de grande valia para enfrentar este desafio, contribuindo globalmente com
o processo de SCM, cujo sucesso se traduz em atender todas as oportunidades de
vendas com o menor custo total (menores inventários, maior otimização em
transporte e maiores giros de estoque).
Agregado a esta perspectiva, o estoque gerenciado pelo fornecedor (vendor-
managed inventory – VMI) vem ao encontro desta proposta, facilitando o
gerenciamento para aplicação da TOC e vice-versa no SCM. Neste trabalho, o VMI se
refere ao acordo por meio do qual o fabricante é o responsável por manter e gerenciar
os níveis dos estoques de seus produtos acabados nos seus distribuidores e clientes
(MONCZKA et al., 2005).
Por último, todo sistema de suprimentos necessita de uma arquitetura
informatizada para a troca de informações precisas, seguras e em tempo real. Sob este
aspecto, as soluções business-to-business (B2B) permitem uma comunicação mais
eficaz, integrando as organizações e seus processos e seus fornecedores, clientes,
parceiros estratégicos e distribuidores (BERTAGLIA, 2003).
Finalizando, o núcleo do emprego da TOC no SCM envolve todo o
gerenciamento dos estoques ao longo da cadeia através do elo convergente: o
fabricante de produtos acabados. E a parcela do sistema na qual o controle dos
estoques dos clientes é feita por este fabricante caracteriza-se então como um modelo
de VMI.
Contudo, todo o processo seria inviável sem os recursos do B2B através da
internet. Do mesmo modo, é também por meio da internet que todos os sistemas de
planejamento dos recursos empresariais (enterprise resource planning – ERP) são
integrados através de uma arquitetura informatizada de planejamento e programação
avançados (advanced planning and scheduling – APS) entre todos os parceiros
(Automotive Design & Production, 1999), demonstrando, enfim, o co-relacionamento
entre a TOC e as soluções VMI-B2B-APS.
19
1.2 OBJETIVOS, JUSTIFICATIVAS E DELIMITAÇÕES DA PESQUISA
1.2.1 Objetivo geral
Este trabalho tem como objetivo melhorar o desempenho global das cadeias de
suprimentos por intermédio da redução do nível global de estoques ao longo delas e,
ao mesmo tempo, garantir as vendas, através da disponibilidade dos produtos ao
consumidor final, em qualquer circunstância. Para atingir este intento, os conceitos
clássicos da Teoria das Restrições (Theory of Constraints
–
TOC) foram utilizados e
adaptados para aplicações no SCM, com o propósito de eliminar ou, pelo menos,
minimizar as dificuldades relacionadas nas considerações iniciais.
1.2.2 Objetivos específicos
Para atingir o objetivo geral, torna-se essencial:
1. Fundamentar o desenvolvimento de um modelo de aplicação da TOC capaz
de contribuir para a gestão eficaz de uma SCM, através dos seguintes
aspectos:
i. Compreensão e dissipação dos principais dilemas presentes nas cadeias
de suprimentos convencionais;
ii. Mudança da percepção sobre o relacionamento colaborativo entre os
fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas (ou lojistas);
iii. Adoção de uma nova estratégia de distribuição e reabastecimento,
baseada na visão holística de ganhos da TOC;
iv. Utilização do VMI para robustecer e impulsionar, ainda mais, a eficácia
deste novo processo, estreitando a colaboração e a confiança entre os
membros da cadeia de suprimentos;
v. Verificação de formas de interação do B2B e do APS, agregados à TOC
e ao VMI, de maneira a promover uma rápida e precisa comunicação
entre os envolvidos;
20
vi. Adequação dos processos de manufatura para atender esta nova
estratégia.
2. Justificar a sustentação do modelo através de estudos e pesquisa acadêmica;
3. Demonstrar o desenvolvimento da lógica para o delineamento deste sistema
proposto;
4. Evidenciar a viabilidade do modelo, por intermédio da aplicação prática em
uma empresa de médio porte.
1.2.3 Justificativas, fatores motivacionais e delimitações do trabalho
A perspectiva de contribuir para a evolução dos atuais processos de SCM é o
maior motivador para fundamentar os objetivos deste projeto, cujas razões
fundamentam-se pelos seguintes argumentos:
1. Encontrar uma alternativa aos SCMs convencionais que melhor confronte as
atuais dificuldades, face aos problemas ainda freqüentemente verificados em
informações, prazos, estoques, disponibilidade, transporte e reabastecimento,
não obstante todo o know-how, ferramentas e tecnologias atualmente
disseminados;
2. Enfatizar o aspecto holístico na administração da logística de distribuição ,
com foco no aumento de ganho na cadeia como um todo (eficiência global),
em detrimento do sistema de referência tradicional (eficiência local), por
acreditar que a busca da eficiência local é a principal origem das dificuldades
apresentadas;
3. Verificar o potencial do uso conjunto das soluções propostas, através da
aplicação prática da TOC com o suporte do VMI-B2B-APS;
4. Idealização do modelo a partir do interesse pessoal e da vivência profissional
do autor pelo emprego da TOC em vários campos, incentivado com a
aplicação prática da metodologia em outras indústrias.
É particularmente importante explicitar que o atual estudo é voltado para cadeias
de suprimentos cujas demandas são baseadas em previsões, não sendo objetivo desta
21
pesquisa a sua utilização em sistemas onde as demandas são baseadas em pedidos sob
encomenda.
A aplicação prática do modelo na Siber do Brasil S.A., empresa objeto de estudo
desta pesquisa, foi facilitada pela total confiança existente entre a empresa e seus
clientes/fornecedores, cuja credibilidade foi construída ao longo de mais de uma
década, com total reciprocidade e engajamento entre todos os envolvidos na cadeia de
suprimentos. Para tanto, foi fundamental a maturidade e a visão estratégica da alta
administração da empresa.
Sob este aspecto, verifica-se, paralelamente, que outros casos práticos
envolvendo implementações com a TOC em outras companhias, seja de forma isolada
ou associada a outros processos, partiram, em sua maioria, de seus dirigentes, cujas
iniciativas procuram e perseguem alternativas para fomentar melhorias
empreendedoras (porém silenciosas) de gestão, não se deixando influenciar pela
inércia decorrente de um provável desempenho empresarial estável. Esta postura é
fundamental para proteger estas companhias contra possíveis ameaças em caso de
futuras mudanças no cenário empresarial globalizado.
Ainda em relação à aplicação prática do modelo, houve uma fase de transição do
sistema tradicional para o projeto proposto, em que foi essencial criar uma estrutura
para lastrear a condição financeira dos parceiros mais sensíveis, normalmente situados
nas posições mais primárias da cadeia de suprimentos, cujos fluxo-de-caixa e capital-
de-giro eram mais vulneráveis, justamente por estarem mais distantes do consumidor
final.
Em razão das peculiaridades empresariais da Siber do Brasil S.A., uma
multinacional de médio porte, voltada para seu regime de mercado específico (o qual
será detalhado mais a frente), é desejável que o modelo seja estudado, adaptado e
validado em outros segmentos de mercado, com características de logística e
distribuição diferenciadas, incluindo as avaliações do tipo de produto, flutuação e
sazonalidade de mercado, volume de vendas, sensibilidade tecnológica, mix de
produtos e complexidade da árvore de produto.
22
1.3 MÉTODO E CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Severino (2002), em relação às características qualitativas de um
trabalho científico, deve-se estabelecer a sua procedência em termos da pesquisa e
reflexão, de forma que venham a focalizar os aspectos:
• Pessoal: exige do pesquisador um envolvimento tal que seu objetivo de
investigação passe a fazer parte de sua vida;
• Autônomo: o trabalho é fruto de um esforço do próprio pesquisador;
• Criativo: não se trata mais de aprender ou apropriar-se da ciência acumulada,
mas de colaborar no desenvolvimento da ciência;
• Rigoroso: não há lugar para espontaneísmo, diletantismo, senso comum e
mediocridade.
A dissertação de mestrado “trata-se da comunicação dos resultados de uma
pesquisa e de uma reflexão, que versa sobre um tema igualmente único e delimitado”
(SEVERINO, 2002).
1.3.1 Revisão da literatura
Conforme Marconi e Lakatos (2001), a pesquisa bibliográfica, por sua própria
natureza, constitui-se de fontes secundárias de dados coletados por outros
pesquisadores.
No caso desta dissertação, foi composta de material já elaborado, disponível em
vários meios. A pesquisa foi fortemente embasada em documentos já publicados em
forma de livros, revistas, periódicos científicos, teses, dissertações e publicações
avulsas.
De forma menos científica, mas não menos relevante, para este trabalho também
ressalta-se o complemento de exploração destas referências através de consultorias,
imprensa escrita e internet.
23
Todo este conjunto propiciou o contato direto com a maior quantidade possível
de material escrito e divulgado acerca dos assuntos abordados durante o
desenvolvimento deste projeto, sejam eles sob um contexto isolado ou em conjunto.
Fontes e bases de dados pesquisadas:
a. Grupo Elsevier (Copyright © 2008 Elsevier B.V.) – base de dados on line:
i. ScienceDirect (ScienceDirect®): biblioteca digital para artigos e
informações científicas, técnicas e médicas. Documentos disponíveis na
língua inglesa;
ii. Scopus (Scopus®): base de dados de resumos e citações de literatura
sobre pesquisa e investigação científica. Documentos disponíveis na
língua inglesa;
b. Emerald Group Publishing (Copyright © 2008 Emerald Group Publishing
Limited): jornais, periódicos e literatura de pesquisa e investigação científica
sobre negócios e gerenciamento. Documentos disponíveis na língua inglesa;
c. Taylor & Francis Group (Copyright © 2008 Taylor & Francis Group):
fornecedor global de informações eletrônicas por meio de jornais e
publicações para os segmentos acadêmico, profissional e comercial.
Documentos disponíveis na língua inglesa;
d. ProQuest (Copyright © 2008 ProQuest LLC): dissertações, teses,
publicações, livros, coleções, jornais, periódicos, coleções digitais, livros fora
de catálogo, diretórios telefônicos. Segmentos: negócios e economia,
referência geral, humanidades, e conteúdo científico/técnico/médico.
Documentos disponíveis na língua inglesa;
e. Harvard Business School Publishing (Copyright © 2008 Harvard Business
School Publishing Corporation): publicações, artigos, livros, coleções,
jornais, conferências, cases, relatórios especiais e vídeos sobre negócios.
Documentos disponíveis nas línguas inglesa e portuguesa;
f. Portal de Periódicos CAPES (Copyright © 2008 Periodicos.capes.gov.br):
textos completos de artigos de mais de 12.365 revistas internacionais,
nacionais e estrangeiras, e 126 bases de dados com resumos de documentos
em todas as áreas do conhecimento. Inclui também banco de teses e uma
24
seleção de importantes fontes de informação acadêmica com acesso gratuito
na Internet. Documentos disponíveis nas línguas inglesa, portuguesa e
espanhola;
g. Anais do Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações
Internacionais (SIMPOI / POMS) 2002 a 2007 – Realização: FGV-EAESP /
Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio
Vargas – Departamento de Administração da Produção e Operações – POI.
Documentos disponíveis nas línguas inglesa e portuguesa;
h. Anais do Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP /
ICIEOM) 1996 a 2007 – Realização: Associação Brasileira de Engenharia de
Produção – ABEPRO. Documentos disponíveis na língua inglesa e
portuguesa;
i. Anais do Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP) VI a XIV edição –
Realização: Universidade Estadual Paulista – UNESP – Faculdade de
Engenharia – Departamento de Engenharia de Produção – Campus de Bauru.
Documentos disponíveis na língua portuguesa;
j. Supply Chain Management - Top Ten Articles and Full List of Papers –
Wichita State University: fonte de referências dos artigos sobre SCM
contemporâneos mais citados. Documentos disponíveis na língua inglesa;
k. EBSCO Host Research Databases (© 2008 EBSCO Industries, Inc.) (acesso
a partir do banco de dados da biblioteca da University of Cincinnati – OHIO –
EUA): referências para banco de dados voltados à pesquisa industrial e
acadêmica, jornais on-line, publicações, artigos e livros. Segmentos:
faculdades e universidades; hospitais e instituições médicas; empresas e
indústrias; instituições governamentais; coleções de arquivos, documentos,
livros e registros públicos. Documentos disponíveis na língua inglesa.
Durante o processo de exploração bibliográfica, verificou-se que há escassez de
material acadêmico e científico relacionando o emprego da TOC no gerenciamento da
cadeia de suprimentos. É ainda mais restrita a disponibilidade de publicações relatando
aplicações na prática ou estudos de casos.
25
Mabin e Balderstone (2003) denotam esta carência de publicações relevantes
sobre o tema TOC e SCM, uma vez que a grande maioria dos materiais disponíveis em
periódicos apresenta apenas uma revisão da literatura e da metodologia, em alguns
casos também acompanhados de simulações. Ressalta-se, porém, que o processo de
pesquisa para este trabalho não identificou matérias científicas reportando aplicações
práticas ou estudos de caso.
Para os acadêmicos, profissionais e outros interessados em conhecer a TOC e
suas aplicações no SCM, as referências em linguagem e lógica mais usuais e acessíveis
encontram-se, predominantemente, disponíveis apenas através de publicações de
livros, white-papers, e materiais contendo auto-treinamento via web através dos sites
de consultorias especializadas, não sendo amplamente difundidos estudos científicos
sobre o tema. Porém, ressalta-se que estas publicações, em geral, ainda não usufruem
do necessário reconhecimento científico no meio acadêmico.
Ainda exclusivamente para a TOC aplicada ao SCM, podemos referenciar como
mais preponderantes os livros “Necessária sim, mas não suficiente” (GOLDRATT;
SCHRAGENHEIM; PTAK, 2000), “Visão viável: transformando o faturamento em
lucro líquido” (KENDALL, 2007), e “Manufacturing at warp speed: optmizing supply
chain financial performance” (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2001).
Analogamente, dentre os artigos e white-papers mais abrangentes sobre TOC e
SCM incluen-se: “Applying the theory of constraints to supply chain collaboration”
(SIMATUPANG; WRIGHT; SRIDHARAN, 2004), “The theory of constraints'
thinking process approach to developing strategies in supply chain” (RAHMAN,
2002), “Utilização do sistema de produção da teoria das restrições na gestão da cadeia
de suprimentos: uma revisão conceitual” (SOUZA et al., 2004), e “Simplified Drum-
Buffer-Rope: a whole system approach to high velocity manufacturing”
(SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2000). Aqui ressalta-se que no paper de Rahman
(2002) apenas cita-se o VMI, sem correlacioná-lo no emprego junto à TOC.
Dentro destas circunstâncias, também não foram encontrados artigos
relacionando de forma sistêmica o emprego da TOC-VMI ao SCM. Em contrapartida,
o paper entitulado “Integrating the theory of constraints into supply chain
management” (UMBLE; UMBLE, 2002) apenas esclarece que a TOC vem ao
26
encontro dos potenciais benefícios do VMI, por meio da contribuição prestada pelo
fabricante na determinação dos níveis adequados de estoques dos seus clientes.
Da mesma forma, os principais artigos consultados e referenciados com respeito
ao VMI foram: “Supply chain integration in vendor-managed inventory” (YAO et al.,
2007), e “The effect of vendor managed inventory (VMI) dynamics on the bullwhip
effect in supply chains” (DISNEY; TOWILL, 2003).
Finalmente foi adotado o paper “The bullwhip effect in supply chains” (LEE et
al., 1997) como a principal referência relacionada ao efeito chicote.
A Figura 1 apresenta um extrato geral dos materiais científicos coletados (artigos,
teses e livros) e suas respectivas distribuições nos temas TOC, VMI, B2B e SCM, seja
de forma combinada ou isolada:
Figura 1 – Fontes de pesquisa consultadas e referenciadas.
27
1.3.2 Método, classificação e estratégia de pesquisa
A escolha do método e das técnicas de pesquisa foram direcionadas para oferecer
uma combinação de contribuições prática e teórica, procurando atender aos seguintes
desafios básicos:
• A cientificidade da pesquisa;
• A justificativa pelas argumentações e pelo poder de questionamento, para
entender o processo de geração de teoria e, ao mesmo tempo, prover
condições de explicar os comportamentos na prática, através dos dados e
fatos;
• Razões de preferência por dados mais qualitativos e menos quantitativos.
De acordo com Mello (2007), o propósito de um método científico é dar robustez
e segurança ao desenvolvimento da pesquisa, a fim de orientar as atividades e os
procedimentos pelos meios mais adequados. Neste, inclui-se a capacidade de
discernimento pelo redirecionamento ou não dos objetivos, muitas vezes em função da
sucessão de resultados incongruentes ao planejamento inicial, ou do subjetivismo das
premissas básicas adotadas.
Dentro dos demais atributos exigidos nos trabalhos científicos, Silva e Menezes
(2004) destacam as classificações com base: no método de abordagem; na abordagem
do problema; na natureza da pesquisa; nos objetivos; e nos procedimentos técnicos
adotados.
A pesquisa aqui delineada se insere no método científico indutivo, pois considera
que o conhecimento é fundamentado na experiência (SILVA; MENEZES, 2001), cuja
generalização deriva das observações de casos da realidade concreta e das
constatações particulares (MARCONI; LAKATOS, 2001).
Em adição a isto, apesar dos resultados positivos evidenciados pela aplicação real
atestarem a sustentação da proposição (a serem detalhados adiante), há também o
intento de ampliar o alcance dos conhecimentos, não sendo prudente embasar-se
somente na lógica dos fatos ou nos efeitos positivos deste único modelo testado,
28
admitindo-se, portanto, diferentes graus de contestação, posto também que as
premissas adotadas sofrem os preconceitos dos paradigmas empresariais atuais.
Para a classificação com base na forma de abordagem do problema, este cenário
vem então ao encontro da pesquisa qualitativa. Isto se justifica pela aproximação da
teoria e dos fatos, através de análises dos ambientes na prática, bem como da
subjetividade do pesquisador. Silva e Menezes (2001) consideram que existe
proximidade e o contato do pesquisador com o objeto de análise, cujos dados são
investigados indutivamente, em que o processo e seu significado são os focos
principais de abordagem.
A pesquisa qualitativa não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. É
descritiva, e o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados (SILVA;
MENEZES, 2001). Ademais, o estudo de caso insere-se neste contexto.
Ainda segundo Silva e Menezes (2001), apesar da pesquisa qualitativa considerar
associação entre o mundo objetivo e a subjetividade, de forma que esta última
apresenta limitações para ser traduzida em números, não descarta-se a possibilidade
de, em breve, o objeto deste estudo vir a migrar para a pesquisa combinada, ou quali-
quantitativa, combinando assim os aspectos das pesquisas qualitativas e quantitativas
em todos ou em algumas etapas dos futuros processos de investigação (MELLO,
2007).
Isto se justifica pelo levantamento bibliográfico realizado já estar contemplando
alguns estudos contendo simulações de sistemas através da computação, podendo-se
citar como exemplos Umble e Umble (2002) e Menezes e Luz (2007), permitindo uma
melhor predição de alguma implantação na prática (caso seja este o intento), porém
com prudência, focalizando-se primariamente na sustentabilidade do delineamento do
processo, não se apoiando totalmente nos elementos quantitativos, justificado a seguir:
Muitas vezes encontram-se soluções “ótimas” baseadas em modelos matemáticos e
simulações ausentes de clareza quanto ao problema, sua natureza, os objetivos da
pesquisa ou a seleção de critérios sob os quais o problema será avaliado, ou seja,
soluções para problemas que não se sabe exatamente quais são; soluções para
problemas engessadamente dados em contextos mutantes ou ainda soluções
descontextualizadas (ENSSLIN, 2008, não paginado).
29
Outro fator complicador pode ser explicado pelo despreparo ou desinteresse
daqueles que valorizam primeiro pelos resultados mensuráveis e práticos, em
detrimento do rigor científico:
... a formação profissional é unilateral e muitas vezes preconceituosa, sonegada de
uma ampla faixa de idéias, tornando nosso espírito crítico limitado e acostumando-
se a não aceitar as idéias de inovação, bem como pela dependência cultural e
econômica que favorece a acomodação, o conservadorismo, o apoio ao estabelecido
e a falta de criatividade (ENSSLIN, 2008, não paginado).
Sendo a teoria deste trabalho envolvida por certa complexidade e incerteza, não
facilmente verificáveis (ou quantificáveis), o grau de entendimento e a compreensão
evoluirão à medida que este e outros processos amadurecerem. Posto isto, é relevante
declinar de um alto grau de certeza por meio de modelagens matemáticas, dando
primeiramente ênfase na adequada modelagem qualitativa, vindo desta forma servir
como pré-requisito para a modelagem quantitativa, possibilitando que esta última, ao
seu tempo, venha a se tornar precisamente mensurável, conforme Ensslin (2008).
Dentro deste objetivo, o intento da pesquisa aqui desenvolvida perseguiu o
equilíbrio entre os critérios científicos e o atendimento das necessidades de seus
usuários.
Em função disto, a classificação com base na natureza da pesquisa se encaixa na
pesquisa aplicada, pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à
solução de problemas específicos (SILVA e MENEZES, 2004; MELLO, 2007).
Em relação à classificação com base nos objetivos, o trabalho insere-se dentro da
pesquisa exploratória, envolvendo o levantamento bibliográfico, entrevistas com
pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, e a análise dos
exemplos que estimulem a compreensão (SILVA e MENEZES, 2004; MELLO, 2007).
Por último, dentre a classificação com base nos procedimentos técnicos adotados,
esta dissertação se insere nas seguintes estratégias de pesquisa (SILVA e MENEZES,
2004; MELLO, 2007):
• Pesquisa bibliográfica (detalhada anteriormente no capítulo 1.3.1);
30
• Estudo de caso, compreendendo a observação direta da realidade com o uso
de lógica indutiva, abrangendo a análise aprofundada de um ou mais objetos
(casos), com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados e interação
entre o pesquisador e o objeto de pesquisa.
Em relação a este último, é prudente ressaltar que, para esta pesquisa, a aplicação
real em uma indústria de médio-porte não pode ser integralmente categorizada no
contexto acadêmico voltado para o estudo de caso, posto que somente parte das
prescrições foram empregadas para tal (conforme será exposto mais adiante). Porém,
as diretrizes bibliográficas foram fundamentais para nortear o autor durante o
desenvolvimento deste projeto, mesmo que parcialmente.
1.3.2.1 Método de pesquisa: estudo de caso
A estrutura do projeto de pesquisa foi o ponto inicial para a sustentação da
aplicação real, conforme recomendado por Voss et al. (2002). Adicionalmente, a fim
de garantir que as evidências venham a ser coerentes com o propósito inicial da
pesquisa, Yin (2005) ressalta a importância em procurar a coerência entre:
• Problemas a serem estudados;
• Quais e qual a relevância dos dados a serem coletados;
• Qual a análise adequada dos resultados.
Desta forma, segundo Eisenhardt (1989), é possível garantir a perpetuação do
foco na definição inicial durante a evolução da pesquisa, minimizando a dispersão
através de um grande volume de dados com pouco valor agregado. Esta opinião
também é compartilhada por Voss et al. (2002).
Também lembrado por Yin (2001), o projeto de pesquisa trata de pelo menos
quatro problemas: quais questões estudar, quais dados são relevantes, quais dados
coletar e como analisar os resultados. Esta visão também é compartilhada por Mello
(2007), desta forma procurando evitar a situação em que as evidências obtidas não
remetam às questões iniciais da pesquisa.
31
Nesta pesquisa, é relevante notificar que o delineamento inicial do projeto estava
focalizado para a aplicação da TOC no SCM. Porém, após o início da pesquisa
exploratória, algumas referências bibliográficas demonstraram um paralelo de
similaridade e lógica entre a TOC e o VMI (exemplo: Umble e Umble, 2002).
Em segundo, pela escassez de cases práticos acerca da TOC ao SCM, houve uma
intensificação dos contatos acadêmicos e da proximidade com as comunidades que
estudam a TOC.
Neste contexto, a Siber do Brasil S.A. surgiu de forma a superar as expectativas,
vindo a estimular uma reavaliação da proposição original, para assim agregar o VMI e
o B2B à TOC. Em estudos de caso, Voss et al. (2002) lembram que estas mudanças
durante a condução das pesquisas não são incomuns.
Apesar de Yin (2005) recomendar um estudo de caso piloto para validar a
escolha do tema e suas premissas, assim como aprimorar os planos antes da coleta de
dados definitiva, ressalta-se que este não foi o fato, principalmente devido à
originalidade do sistema híbrido proposto, caracterizando o trabalho como um estudo
de caso único. Soma-se à isto a excepcionalidade em se encontrar empresas com
filosofia de empreendedorismo corporativo, dispostas a revelarem o diferencial de suas
estratégias empresariais e, ao mesmo tempo, que venham ainda a aplicar
concomitantemente a TOC e o VMI agregados (além de outras ferramentas), conforme
exposto anteriormente.
Em adição a isto, a originalidade da proposição se encaixa em um estudo de caso
do tipo polar, pois apresenta características contrastantes que irão destacar as
diferenças que estão sendo estudadas (VOOS et al., 2002), principalmente quando
confrontados com outros cases, cujos núcleos estejam fundamentados segundo os
sistemas de SCM tradicionais.
Os levantamentos de dados básicos para o estudo de caso foram, em sua grande
parte, sugeridos durante as entrevistas pelo Diretor Presidente da Siber do Brasil S.A..
Aqui, é prudente ressaltar uma coincidência que veio ao encontro dos interesses de
ambas as partes (pesquisador e Diretor Presidente da empresa):
32
• Ambos são estudiosos da TOC, e foram responsáveis por implementações
práticas de projetos envolvendo a aplicação da TOC na manufatura e na
gestão de projetos;
• Ambos são acadêmicos, e compreendem o valor que as revisões
bibliográficas e a exploração teórico-científica fornecem à substancialidade
sobre a propriedade intelectual e a aplicabilidade sobre o projeto.
Esta composição de perfis e de fatos levou ambos (entrevistador e entrevistado) a
terem escrito e submetido papers em conjunto, com a co-autoria de seus respectivos
orientadores acadêmicos (ITA e UNESP), viabilizando a participação em simpósios e
conferências, tanto no Brasil quanto no exterior.
Este ambiente promoveu uma estreita simbiose de ambas as partes, abrangendo
os aspectos teóricos, acadêmicos e práticos, contribuindo bi-direcionalmente para a
evolução e o amadurecimento do tema, muitas vezes através da contraposição de
opiniões e deduções, segundo o ponto de vista de cada uma das partes, permitindo a
evolução para estudos e lógica cada vez mais aprofundados, viabilizando o
embasamento da proposição no meio acadêmico e científico. Junte-se a isto as críticas
construtivas oriundas das bancas de qualificação dedicadas para as avaliações técnico-
acadêmicas dos artigos submetidos, cujas colocações foram norteadoras para o
aprimoramento do trabalho.
Esta proximidade e trabalho conjunto entre entrevistador e entrevistado
permitiram o acesso aos dados da empresa de forma bastante característica, não tendo
havido necessariamente a preparação de um protocolo de pesquisa classicamente
formal, conforme recomenda Yin (2005).
Esta conjunção de cenários veio ao encontro da triangulação interativa, que
segundo Mello (2007) consiste de quatro fases:
• Princípio fundamental (revisão da literatura e seleção dos casos);
• Indução (análise dos dados dos casos e desenvolvimento de conjunturas);
• Iteração (refinamento da teoria);
• Conclusão.
33
Para finalizar, deve-se levar em consideração que, apesar dos esforços da
comunidade da engenharia de produção voltados para o amadurecimento do estudo
metodológico exclusivo para estudos de caso, ainda encontram-se lacunas acerca da
propriedade científica deste tipo de pesquisa (MIGUEL, 2007). Posto isto, conforme
sugere Miguel (2007), o desenvolvimento desta pesquisa procurou atender as seguintes
recomendações:
• Convergência entre o referencial teórico e o conteúdo prático, identificando
as lacunas e as inovações da pesquisa, propondo soluções consistentes;
• A familiaridade do pesquisador com o tema e o enquadramento exploratório
da pesquisa;
• A congruência entre a escolha do tema e a seleção da empresa objeto do
estudo;
• O planejamento dos aspectos operacionais, de forma a garantir a
caracterização do trabalho como uma pesquisa de cunho científico, dentro das
possibilidades disponíveis;
• A coleta de dados e suas respectivas fontes, que nesta pesquisa não seguiu um
protocolo clássico, nem o uso de múltiplas fontes de evidências;
• A análise de dados voltada mais para os resultados empresariais positivos do
negócio, logicamente não desconsiderando também alguns padrões
institucionais do meio empresarial;
• A robustez dos resultados para suportar as conclusões e embasar as
contribuições à teoria.
1.3.3 Considerações finais sobre os métodos adotados para a pesquisa
Espera-se com este capítulo ter-se esclarecido, de forma transparente, a todos os
procedimentos escolhidos para o desenvolvimento teórico e prático desta dissertação,
resumidamente em:
• Revisão da bibliografia e sondagem do material disponível na comunidade
acadêmica;
34
• Classificação da pesquisa, da estratégia e dos métodos empregados;
• Escolha do método e suas limitações teóricas e práticas.
Finalmente, em uma pesquisa voltada para estudo de caso, Yin (2005) destaca ser
particularmente importante o fato do pesquisador e do entrevistado em geral não serem
observadores passivos, o que pode levar ambos a terem uma percepção “contaminada”
da realidade, sendo então necessário terem o discernimento em relação ao ponto de
vista tendencioso de alguém de “dentro” da pesquisa.
É necessário frisar também que, a partir deste tópico, o texto estará voltado para
o desenvolvimento tanto técnico quanto da investigação propriamente ditos. Neste
contexto, a palavra “metodologia” será aplicada em vários momentos, tendo como
significado a parte da lógica que se ocupa dos métodos do raciocínio, o estudo dos
caminhos e dos instrumentos, correspondendo a um conjunto de procedimentos
utilizados por uma técnica ou disciplina, e sua teoria geral, com o propósito de
demonstrar novas maneiras que conduzam à resolução de problemas de investigação.
Em resumo, a metodologia refere-se a aplicação do método através de processos e
técnicas.
Ainda neste sentido de examinar e avaliar técnicas que conduzam à captação e
processamento de informações com vistas à resolução de problemas, Baptista (1997)
complementa que o significado de metodologia compreende a operacionalização,
sistematização e racionalização do método por processos e técnicas de que se vale o
agente para realizar uma intervenção na realidade, vindo a se tornar uma visão
concreta da operacionalização.
1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Além deste capítulo introdutório, esta dissertação se compõe de outros quatro
capítulos.
No capítulo dois, é esclarecido todo o contexto teórico, necessário para a
compreensão do raciocínio desenvolvido, a fim de, progressivamente, evoluir para o
modelo a ser proposto. Este capítulo se sub-divide basicamente em:
35
• O contexto atual dos sistemas de SCM e seus principais desafios, abordando
também a relação entre o MRP e o efeito chicote (bullwhip effect), e como
estes influenciam os sistemas “empurrados”;
• Os conceitos básicos da TOC, esclarecidos através da sua utilização nos
processos de manufatura, com ênfase nos seguintes tópicos: o conceito de
restrição, o processo de focalização em cinco etapas; a programação tambor-
pulmão-corda (TPC); os processos de raciocínio da TOC; e os paradigmas
entre o mundo dos custos e o mundo dos ganhos;
• Na seqüência, a abordagem da TOC é extrapolada da manufatura para a
cadeia de suprimentos, produzindo um paralelo entre o TPC tradicional e o
TPC-Simplificado (TPC-S), em que este último mostra-se mais adequado
quando o cenário se transpõe da programação da manufatura interna para as
tomadas de decisão sob o ponto de vista da demanda (mercado);
• Concomitantemente, um aprofundamento na elucidação acerca dos processos
de raciocínio da TOC proporcionará a emersão, compreensão e anulação dos
principais dilemas e conflitos que restringem o desempenho e os ganhos,
tanto da cadeia de suprimentos como de seus envolvidos;
• Adicionalmente, o vendor-managed inventory (VMI), o business-to-
business/internet (B2B) e o advanced planning and scheduling (APS) são
também explorados, posto que são elementos necessários para a
operacionalidade do modelo proposto.
No capítulo três, é ilustrado o modelo principal deste trabalho: o sistema de TOC
aplicado ao SCM, suportado pelo VMI-B2B-APS.
No capítulo quatro, é apresentada uma implementação real do modelo híbrido
proposto, em uma empresa multinacional de médio porte sediada no Brasil, buscando
evidenciar a viabilidade e os benefícios da aplicação deste sistema. Todo o processo é
suportado pelo sistema de ERP desenvolvido e utilizado pela própria companhia,
denominado Customer Integrated System (CIS), cujo algoritmo utiliza, em seu módulo
logístico, o VMI integrado à TOC e a modernos recursos da tecnologia da informação
(TI) através de um B2B na internet. Ainda neste capítulo, é evidenciado que o modelo
36
opera como um sistema de planejamento e programação avançados (advanced
planning and scheduling – APS), realizando todo o compartilhamento de informações
entre os ERPs dos fornecedores e clientes, complementado com o esclarecimento
sobre as dificuldades encontradas para se constituir, estabelecer e implementar este
sistema e, em contra partida, apresentar os resultados positivos obtidos pela
implementação realizada.
No capítulo cinco, são comparados e discutidos os resultados entre a aplicação
real e os fundamentos teóricos, organizam-se as conclusões sobre o tema e são
apresentadas as referências consultadas para o desenvolvimento do trabalho.
37
2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Nesse capítulo serão apresentados os principais conceitos que fundamentaram o
trabalho, a fim de promover, por intermédio da descrição do cenário, o entendimento
do problema em estudo e dos mecanismos utilizados na solução proposta, com ênfase
na administração dos estoques.
2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O SCM pode também ser definido como duas ou mais empresas independentes
trabalhando juntamente para alinhar seus processos de suprimentos, objetivando a
geração de valor não só aos clientes finais, mas também aos envolvidos no processo,
sendo esperado um sucesso maior trabalhando conjuntamente em um ambiente
colaborativo do que agindo sozinhos.
Conforme apontado por Simatupang et al. (2004), essas empresas colaboradoras
dividem as responsabilidades e os benefícios por estabelecerem um grau de
cooperação com seus parceiros predecessores e sucessores, com o objetivo de criar
uma vantagem competitiva através de mecanismos como o aumento de acesso ao
mercado, melhores fontes de materiais e custo-efetivo de transporte.
Quando todos os membros da cadeia interagem e agem como uma entidade
homogênea, o desempenho é melhorado por toda a cadeia, tanto quanto o equilíbrio
entre o fornecimento e a demanda contribui para incrementar os lucros.
Adicionalmente, com o aumento da competitividade, a concorrência vem
deixando de acontecer entre as empresas para ocorrer entre as cadeias de suprimento.
Uma empresa isolada não mais sobrevive, precisando ela estar integrada com seus
clientes e fornecedores. Não adianta um fabricante adotar as melhores práticas se seus
fornecedores forem caros e/ou seus canais de distribuição forem ineficientes no
atendimento às expectativas dos clientes finais (DI SÉRIO; SAMPAIO, 2001).
Ainda segundo Di Sério e Sampaio (2001), o planejamento e a aplicação do
SCM, em um primeiro nível de abrangência estratégica, têm como parâmetros a
utilização de modelos de decisão baseados em análises econômicas (custos de
38
manufatura versus custos de aquisição), análises de custos de transação (relações
comerciais e mensuração de riscos entre clientes/fornecedores), análises estratégicas
(vantagens competitivas, produtos versus mercado e competências essenciais) e
análises multidimensionais (alocação de despesas, capacidade de inovação, fatores
humanos, maturidade tecnológica, dentre outros). Em um segundo nível de
abrangência gerencial e operacional, realiza-se o material requirement planning
(MRP) e o manufacturing resource planning (MRP-II), podendo também associá-los
ao just-in-time (JIT) e ao Kanban (CORRÊA et al., 1997).
Apesar de o principal propósito do SCM seja alcançar uma solução de
otimização e ganhos para todos os membros envolvidos, freqüentemente há uma
grande disparidade entre os potenciais benefícios e a prática (SIMATUPANG et al.,
2004).
Todavia, apesar de todo o aperfeiçoamento desenvolvido, verifica-se, na prática,
que, em geral, os usuários não atingiram melhores resultados, tanto em rentabilidade
quanto na gestão eficaz dos processos, devido à ausência de uma visão sobre as
restrições que afetam o desempenho global da cadeia.
De fato, o delineamento e a análise da cadeia como um todo é essencial para se
alcançar um SCM eficiente. Em outras palavras, um bom projeto de cadeia de
suprimentos através de uma integração global é a chave para a redução de custos entre
todos os envolvidos. O modelo deve ser capaz de integrar os diversos parceiros da
cadeia, contribuindo para a otimização do desempenho global da mesma, e não
somente para membros individuais ou entidades de classe (WANG et al., 2004).
Para Lambert (2001), é particularmente importante prestar atenção ao fato de que
há uma grande confusão a respeito do que exatamente o SCM implica, pois, na
realidade, muitas pessoas o interpretam, simplesmente, como sinônimo de logística, ou
logística dedicada para clientes e fornecedores, compreendendo o gerenciamento do
fluxo de materiais e informações através da cadeia de suprimentos. Todavia, o SCM é
muito mais relevante e complexo do que isto, pois o sucesso de um SCM envolve uma
conexão e alinhamento inter-funcional dos processos-chaves dentro e através da rede
de companhias ao longo da cadeia. A Figura 2 ilustra, esquematicamente, este
conceito:
39
Figura 2 – SCM: integrando e gerenciando os processos empresariais através da cadeia de suprimentos (Fonte:
Lambert; Cooper, 2000).
A eficiência da cadeia de suprimento é medida pela sua capacidade de prover um
ininterrupto e preciso fluxo de produtos para os clientes.
Porém, na busca por este objetivo, freqüentemente, os níveis de estoques
recebem um incremento de “segurança” a cada nível predecessor da cadeia, a fim de
garantir o pronto fornecimento de bens ao elemento sucessor da cadeia (cliente
interno) em casos de aumentos repentinos da demanda.
O resultado final é o estoque estagnado pela não efetivação deste suposto
aumento da demanda, processo este conhecido como efeito chicote (bullwhip effect).
Por isto, se faz essencial entender as causas deste comportamento e verificar
alternativas para minimizá-lo. Isto será, apropriadamente, abordado na seção 2.1.2
deste capítulo.
Stadler (2005) acrescenta, também, que um dos elementos que contribuem para
este tipo de problema é a comunicação deficiente entre os sistemas de informação que
40
integram cada enterprise resource planning (ERP) adotado pelas empresas dentro da
cadeia. Neste contexto, surge então o advanced planning and scheduling (APS), com a
função de ajudar no alinhamento das informações entre as companhias de forma
“inter-ERPs”, através de modelos algorítmicos de pesquisa operacional, baseados nos
princípios do planejamento hierárquico.
Ainda segundo Stadler (2005), o foco principal do planejamento hierárquico se
dá no suporte ao fluxo de materiais através dos processos empresariais de aquisição,
produção, transporte, distribuição e vendas, associado às seguintes tarefas de
planejamento:
a. Planejamento da demanda;
b. Planejamento de rede de comunicações estratégico;
c. Planejamento mestre;
d. Planejamento de produção e programação detalhada;
e. Planejamento das necessidades de materiais e compras;
f. Planejamento da distribuição;
g. Planejamento de transporte;
h. Garantia de empenho (reserva) de materiais para disponibilidade e
atendimento da demanda.
Além de ser necessário propor uma solução para os problemas decorrentes do
efeito chicote, Disney e Towill (2002) afirmam que muitas companhias são,
atualmente, compelidas a melhorar suas operações na cadeia de suprimentos através do
compartilhamento das informações de demanda e estoques com os respectivos
fornecedores e os clientes.
Além disto, Disney e Towill (2002) destacam que os mecanismos que estas
empresas têm desenvolvido para tal propósito são essencialmente congruentes com a
idéia primária do VMI, segundo o qual o sistema de controle para produção,
distribuição e armazenagem é monitorado através de estoques em posições estratégicas
de convergência no fluxo da cadeia, com as taxas de demanda conhecidas por todos os
parceiros em toda a sua extensão.
41
Enfim, reproduzindo parte da conclusão do Supply Chain Directions Summit
2006: “A cadeia de suprimentos na indústria está em transformação. Ao passo que as
cadeias de suprimentos evoluem em escala, fabricantes e distribuidores estão
redefinindo seus relacionamentos e interfaces com seus provedores de serviços
logísticos e de transportes, requerendo destes melhores índices, melhores taxas,
melhores serviços prestados e melhor visibilidade”.
2.1.1 O MRP e sua influência no cenário contemporâneo do SCM
É comum verificarmos que, de forma geral, as características presentes em uma
cadeia de suprimento tradicional compreendem empresas de médio porte, focadas na
maximização das vendas aos seu clientes diretamente sucessores.
Ao mesmo tempo, estas companhias utilizam-se das negociações para explorar
ao máximo possíveis vantagens financeiras sobre os seus fornecedores diretamente
antecessores.
Este comportamento acarreta uma visão limitada do sistema logístico, posto que
estas empresas estão empenhadas na busca pelos seus resultados individuais,
direcionando então suas ações para os gerenciamentos da produção, das vendas e do
planejamento financeiro, menosprezando sistematicamente as relações entre todos os
parceiros e desviando-se do objetivo principal: o cliente final.
A Figura 3 ilustra, genericamente, o relacionamento tradicional entre as empresas
de médio porte na cadeia de suprimentos.
42
Figura 3 – Cadeia de suprimentos tradicional (Fonte: Santos et al., 2007).
Assim como qualquer sistema MRP (material requirement planning) ou MRP-II
(manufacturing resource planning), este modelo apresentado na Figura 3 é
dimensionado com base nas expectativas de demanda do mercado, ou seja, as
previsões de consumo dos clientes.
O MRP-II se utiliza então das informações das previsões de vendas para delinear
o planejamento da produção, executando, de forma geral, as seguintes atividades:
i. Realizar o cálculo dos materiais necessários e em que prazos, tomando como
referência a estrutura de produto atualizada e o plano-mestre de produção;
ii. Cruzar as quantidades calculadas com as informações dos estoques disponíveis;
iii. Desconsiderar os materiais já empenhados para outras ordens de produção na
fila;
iv. Definir a quantidade final necessária e assegurar o planejamento de compras, de
acordo com os lead-times, capacidade e lotes econômicos de produção
indicados pelos fornecedores;
v. Disparar os pedidos de compra para os fornecedores e monitorar o ciclo de
fornecimento.
43
Santos et al. (2007) afirmam que este processo se comporta com base nas
expectativas de que não só a previsão de vendas se efetive, mas também de que as
flutuações da demanda sejam prontamente atendidas, visando minimizar as vendas
perdidas pela falta momentânea de produtos.
Este comportamento contribui então para que, neste modelo, estejam presentes:
• Estoques de produtos acabados, de forma a atender as demandas repentinas e
não programadas dos clientes;
• Estoques de materiais em processo;
• Estoques de matérias-primas e componentes comprados.
Por ser um modelo largamente utilizado há décadas, o MRP-II é uma ferramenta
que, normalmente, já está incorporada nos ERPs das empresas, com know-how
bastante difundido entre os profissionais de planejamento, programação e TI
disponíveis no mercado, sendo relativamente fácil sua implementação nas companhias.
Entretanto, o algoritmo de processamento do MRP-II presume que todos os
requisitos impostos pelo programador sejam realizáveis, independente do uso
seqüencial e da capacidade finita dos recursos de manufatura, dentre estes um recurso
restritivo de capacidade (RRC).
Estas variáveis, associadas às falhas de fornecimento de matérias-primas
(quantidades insuficientes e/ou prazos excedidos) provocam o aumento dos estoques e
paradas sucessivas na produção, uma vez que toda a linha de produção será
interrompida pela falta de um único componente, desperdiçando a eficiência do
sistema com as freqüentes reprogramações, reabastecimentos e set-ups não planejados.
Do mesmo modo, este sistema não associa o encerramento dos pedidos de
compras e a finalização das ordens de produção com a venda real do produto, pois os
processos seguem os princípios do sistema “empurrado” (a ser descrito na seção
2.2.1.5).
Este processo contribui para os problemas de amplificação da demanda na cadeia
de suprimentos, pois cada empresa incrementa uma margem de segurança no seu
respectivo planejamento, provocando um excesso desnecessário de estoques ao longo
44
da cadeia (maiores informações sobre o SCM e o sistema puxado serão esclarecidos na
seção 2.3.2).
A fim de proteger a produção contra as flutuações da demanda, o planejamento
de suprimentos é feito com estimativas incrementadas de alguma segurança, tomando
por certo que as previsões de consumo sofrerão oscilações. O resultado final será o
comprometimento da visibilidade sobre as necessidades do que realmente está sendo
demandado pelos clientes.
A adoção de margens de segurança estimula, então, a manutenção de estoques
significativos de matérias-primas e itens comprados ao longo da cadeia, a fim de se
prevenir contra as incertezas do mercado.
Este cenário afeta negativamente a clareza e precisão das informações acerca das
reais necessidades de cada membro durante as negociações com seus respectivos
fornecedores. Esta falta de visibilidade é transmitida através de toda a cadeia de
suprimentos, gerando um efeito em cascata.
Lee et al. (1997), destacam que este fenômeno de sucessivas amplificações e
reduções da demanda é conhecido como efeito chicote (bullwhip effect). Vários
pesquisadores têm sugerido que as iniciativas de colaboração entre os membros das
cadeias de suprimentos podem minimizar este fenômeno.
Em adição a isto, o MRP-II não tem correspondido, na prática, à necessidade de
se programar considerando as restrições de capacidade e de materiais, posto, também,
que o sistema “empurrado” presume que o realizável terá aderência ao planejamento
determinístico do MRP.
Finalizando, na seção 2.2.1.5 e no capítulo 2.3 será esclarecido que há um
conflito entre conciliar altas eficiências locais e baixos níveis de inventário ao mesmo
tempo (CORBETT, 2007). Esta situação, normalmente presente no SCM, persiste
devido às otimizações locais impostas pelo mundo dos custos (a ser abordado adiante),
associadas às políticas de planejamento e controle de produção tradicionais,
subordinadas aos sistemas empurrados (MRP e MRP-II).
45
2.1.2 O efeito chicote (the bullwhip effect)
Segundo Simchi-Levi et al. (2003), muitos fornecedores observaram, nos últimos
anos, que os estoques aumentavam significativamente ao longo de suas cadeias de
suprimentos, apesar da demanda dos clientes permanecer relativamente estável, sem
flutuações com a mesma significância.
Santos et al. (2007) afirmam que, de forma natural, a tentativa de minimizar o
impacto das flutuações dos processos provoca uma amplificação da demanda na
direção inversa ao fluxo do consumo, conforme é apresentado na Figura 4.
Figura 4 – Amplificação da demanda ou efeito chicote (Adaptado de Taylor, 2004)
Simchi-Levi et al. (2003) explicam que o atacadista recebe os pedidos do
varejista (consumidor final) e os coloca para o seu fornecedor (a empresa
manufatureira 2).
Se o atacadista não tiver informações sobre a demanda de seu cliente, e em
função da variabilidade histórica dos pedidos anteriormente colocados por ele, o
atacadista se vê forçado a alocar mais estoque de segurança do que o varejista
realmente precisa, na intenção de satisfazer o nível de serviço em caso de um possível
aumento da demanda. Este aumento da quantidade (segurança) é, portanto, adicionado
aos pedidos a serem colocados para os seus fornecedores.
46
Como todos os parceiros se inserem no mesmo contexto, todos os predecessores
na cadeia irão reagir da mesma maneira, incrementando seus estoques cada vez mais,
até o início do sistema.
A origem do estudo sobre o comportamento da amplificação da demanda nas
cadeias de suprimentos se deu no início dos anos 90, quando a companhia Procter &
Gamble decidiu investigar as causas das flutuações nas demandas das matérias-primas
utilizadas na fabricação de suas fraldas da marca Pampers (TAYLOR, 2004). A
Procter & Gamble apelidou então este efeito de bullwhip, ou efeito chicote.
Dias (2003) destaca que o impacto negativo deste efeito resulta em um aumento
sucessivo dos estoques de segurança no sentido predecessor da cadeia.
Conseqüentemente, o nível dos serviços é prejudicado, justamente pelo aumento da
complexidade logística causada ora pelo excesso de estoque não utilizado, ora pela
falta de estoque.
Além disso, este aumento da complexidade consome o tempo que deveria estar
direcionado para os itens realmente necessários, contribuindo para o crescimento da
falta de produtos.
Para Simchi-Levi et al. (2003), é importante identificar técnicas e ferramentas
que possibilitem controlar o efeito chicote, controlando o aumento da variabilidade ao
longo das cadeias de suprimentos. Para este propósito, é necessário então
compreender, segundo Lee, Padmanabhan e Whang (1997), as principais causas que
contribuem para a ocorrência do efeito chicote, e como minimizá-las:
1. Processamento das variações na demanda: a ausência da visibilidade, tanto
dos fornecedores quanto dos fabricantes, acerca do real consumo dos seus
produtos, provoca a distorção da demanda, uma vez que o sistema empurrado
trabalha com previsões acrescentadas de uma margem para cobrir uma
suposta variação do consumo.
Para este caso, o compartilhamento das informações de consumo entre as
empresas que atuam na cadeia de distribuição minimizará esta conseqüência.
Contudo, os diferentes métodos de previsão, que são atualmente utilizados
entre as empresas, não irão eliminar o efeito chicote, uma vez que os
47
processos de raciocínio e comportamento tradicionais levam a previsões
constantemente defasadas da real necessidade do mercado;
2. Aprovisionamento (compras de prevenção à falta): no sistema empurrado (a
ser abordado na seção 2.3.2), as empresas tendem a encomendar quantidades
de insumos maiores do que a sua real necessidade, com o intuito de se
proteger contra situações em que há falta de produtos.
O fabricante deve então compartilhar as informações acerca de seus estoques
e do planejamento da produção, a fim de evitar pedidos distorcidos;
3. Formação de lotes de compra e de produção: se o fabricante não possui
informações sobre o consumo de seus produtos, é recomendável promover a
redução de custos fixos de pedidos, produção e transporte.
É recomendável, também, evitar a utilização de “períodos de revisão dos
estoques”, posto que estes estimulam a formação de lotes, resultando em um
fluxo intermitente (não-contínuo) de materiais;
4. Variações de preço: algumas políticas comerciais, baseadas em promoções
através de variações de preços, geram picos de consumo que distorcem o
fluxo contínuo de materiais.
A substituição destas políticas por outras estratégias de mercado, como por
exemplo a prática de “preço baixo todo dia” (every day low price), ou a
flexibilização da razão entre a compra e a entrega dos produtos, possibilitam
dividir uma grande compra em várias entregas com quantidades menores, ao
mesmo tempo favorecendo baixa amplitude nas variações dos estoques.
Conforme apontado por Santos et al. (2007), a amplificação da demanda (ou
efeito chicote) e sua minimização tem sido objeto de muitos estudos científicos. O
VMI (a ser discorrido na seção 2.4.1) é apontado por Lee, Padmanabhan e Whang
(1997) como um dos principais vetores que atuam no sentido da redução do efeito
chicote, e tem sido aplicado com sucesso neste sentido.
48
2.2 TEORIA DAS RESTRIÇÕES (Theory of Constraints - TOC)
Para Mabin e Balderstone (2003), a TOC é uma metodologia de aplicações
multifuncionais, que tem sido progressivamente aperfeiçoada para auxiliar as pessoas
e organizações, com ou sem fins lucrativos, a pensarem sobre os problemas e suas
origens, desenvolvendo soluções inovadoras e implementando-as com sucesso.
Desenvolvida inicialmente pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt, a TOC foi popularizada
através dos romances:
• “A Meta” (Goldratt and Cox, 1992/2002): foco em manufatura e TPC;
• “A Síndrome do Palheiro” (Goldratt, 1992): foco em contabilidade de custos,
contabilidade de ganhos e programação;
• “Não é sorte” (Goldratt, 1994/2004): foco em negociação e processos de
raciocínio;
• “Corrente Crítica” (Goldratt, 1998): foco em gerenciamento de projetos;
• “Necessária sim, mas não suficiente” (Goldratt; Schragenheim; Ptak, 2000):
foco em SCM e ERPs.
Watson, Blackstone e Gardner (2007) acrescentam também que, primariamente,
a TOC surgiu em 1979, a partir da introdução do software de programação chamado
Optimized Production Timetables (OPT), que com o seu aperfeiçoamento e difusão
passou a ser denominado Optimum Production Technology.
Desde então, com a evolução e o amadurecimento em termos de propostas para
programação de produção, Souza (2005) pondera que a TOC não pode mais, portanto,
ser atualmente vista como sinônimo do método proposto no OPT. Em seu lugar, a
abordagem tambor-pulmão-corda (TPC) é hoje a principal metodologia voltada para o
planejamento e controle da produção segundo a TOC.
Para que a proposta deste trabalho seja compreendida, faz-se necessário
apresentar, com um pouco mais de detalhes, os preceitos da TOC, os quais são
apresentados na seqüência.
49
2.2.1 Fundamentos da TOC
A TOC é uma metodologia de gestão que pode ser aplicada em sistemas voltados
para gestão de manufatura, gestão de operações, gerenciamento de projetos, marketing,
estratégia e gestão da cadeia de suprimentos.
Conforme proposto pelos processos de raciocínio da TOC, o planejamento, a
execução e o controle do sistema são realizados através do gerenciamento das
restrições, baseando-se no pressuposto de que se deve atuar na origem (causa-raiz) da
restrição, a qual impede o sistema de alcançar sua principal meta. A meta pode ser
compreendida como a maximização dos ganhos e da rentabilidade do sistema como
um todo.
Adicionalmente, os processos de raciocínio devem auxiliar na “identificação e
criação de soluções ganha-ganha entre as entidades do sistema” (COX III et al., 1995,
p.85).
Para a compreensão desta filosofia de gestão, faz-se necessário então abordar,
conceitualmente, os fundamentos da TOC, que compreendem:
• O conceito de restrição;
• O processo de melhoria contínua através da focalização em 5 etapas;
• Os conceitos de tambor, pulmões e corda, e como proteger o tambor através
da programação TPC e do gerenciamento dos pulmões;
• Os processos de raciocínio da TOC;
• Os paradigmas que embasam as tomadas de decisão sob os pontos de vista da
contabilidade de custos, em detrimento da contabilidade de ganhos.
2.2.1.1 O conceito de restrição
“A Restrição é qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um
nível melhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. As restrições podem ser
físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas elas podem
ser também de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e normas” (COX III
et al., 1995, p.15).
50
De forma semelhante, Watson et al. (2007) acrescentam que as restrições podem
se apresentar em três naturezas: física ( capacidade de algum recurso menor do que a
demanda), de mercado (demanda menor do que a capacidade de um recurso restritivo),
e políticas (regras formais e informais que limitam a capacidade produtiva do sistema).
Dentre as restrições físicas, apresentam-se, como exemplos, um equipamento restritivo
de capacidade ou a falta de insumos e matéria-prima. Dentre exemplos de restrições
políticas, podem-se relacionar condutas administrativas institucionalizadas de ordem
processual, cultural e corporativa.
Analogamente, o núcleo da TOC consiste em compreender a existência de
restrições no sistema, conforme destaca Corbett (1997), quando afirma que todo
sistema possui ao menos uma restrição, pois se não houvesse algo que limitasse o
desempenho do sistema, seu rendimento seria infinito. Se uma empresa não possuísse
uma restrição, seu lucro seria infinito.
Para Rahman (2002), identificar a restrição significa então discernir e reconhecer
os elementos que limitam o desempenho do sistema. Estas restrições não
compreendem somente as limitações de capacidade físicas, podendo também estar
situadas na administração, no mercado, ou até instituídas na política empresarial da
organização.
Em complemento a isto, Rahman (1998) ainda considera que, sob o ponto de
vista de capacidade de um sistema, a restrição está sempre em algum recurso dentro
deste, que aqui pode ser entendido como qualquer elemento necessário à produção de
um produto ou serviço, como, por exemplo, pessoas, máquinas, equipamentos,
dispositivos, lay outs, etc.
Para Csillag e Corbett (1998), é importante também o discernimento entre
recursos gargalos e não-gargalos. Se o recurso gargalo é aquele que fica ocupado
durante todo o tempo, existe então uma enorme diferença entre eles, pois uma hora
perdida em um gargalo com restrição de capacidade equivale à uma hora perdida em
todo o output sistema, posto que sua utilização não contempla folgas e, sendo assim,
esta hora perdida jamais será recuperada. Por outro lado, uma hora ganha em um
recurso ocioso ou não restritivo é desprezível, não passando apenas de um engano.
51
Por outro lado, para Rahman (1998), é particularmente importante a percepção de
que a existência de restrições representa oportunidades de melhorias. Sob esta
perspectiva, a TOC visualiza as restrições positivamente, e não negativamente (ao
contrário dos modelos convencionais de administração), justamente por uma restrição
determinar (limitar) o desempenho de um sistema. Elevando gradualmente a
capacidade da restrição, o desempenho global do sistema também será
progressivamente aumentado.
2.2.1.2 O processo de focalização em 5 etapas (melhoria contínua)
De acordo com Rahman (2002), o método de focalização em 5 etapas (Figura 5)
é uma técnica que permite facilmente compreender o ambiente e planejar o processo
de implantação e retro-alimentação da TOC.
As cinco etapas do método de melhoramento contínuo utilizada pela TOC são
brevemente explicadas a seguir:
• 1ª. Etapa: identificar a restrição do sistema, onde o recurso de menor
capacidade define a capacidade máxima de todo o sistema. Em outras
palavras, significa que alimentar a restrição com menos implica em perda de
oportunidade e/ou vendas, e alimentá-la com mais não resulta em maior saída;
• 2ª. Etapa: decidir como explorar a restrição do sistema. Ou seja, para
maximizar o desempenho de todo o sistema, é necessário, portanto, tirar o
máximo proveito possível do recurso que o restringe;
• 3ª Etapa: subordinar todo o sistema ao que foi decidido na 2ª etapa;
• 4ª Etapa: elevar a restrição do sistema;
• 5ª Etapa: “Voltar a 1ª etapa se a restrição for eliminada em algum passo
anterior, e não permitir que a inércia atue neste processo” (COX III et al.,
1995, p.31).
52
Figura 5 – O método de focalização em 5 etapas (Fonte: Rahman, 2002).
De acordo com Umble & Umble (1998), sendo o processo de focalização em 5
etapas um dos principais pontos de partida para compreensão e implementação
da TOC, é essencial o aprofundamento em seus conceitos, apresentados na
seqüência:
• Passo 1: identificar a restrição do sistema:
Segundo Siha (1999), a idéia fundamental da TOC é que as restrições, por
definição, limitam o desempenho (ganho) de qualquer sistema. O desempenho
máximo pode então ser atingido e mantido somente se todo o sistema for
orientado contra o desperdício nestas restrições.
Quando o reconhecimento das limitações do sistema é conduzido
apropriadamente com o auxílio dos processos de raciocínio da TOC (a ser
abordado na seção 2.2.1.4), é comum constatar o pressuposto da TOC de que há
poucas ou uma única causa-raiz que explicam as várias limitações de um sistema.
Aceita esta suposição, o foco das soluções, normalmente aplicadas sobre os
sintomas do sistema, se direcionam para as ações sobre as causas comuns destes
mesmos distúrbios (WATSON et al., 2007).
• Passo 2: explorar a restrição do sistema:
Para Rahman (2002), se a restrição é física, ela deve ser aproveitada, ao
máximo, no estado em que se encontra, se possível, mantendo-a em uso
53
ininterrupto, pois 1 hora desperdiçada na restrição significa 1 hora (irrecuperável)
perdida no output do sistema.
Já para uma restrição de ordem gerencial ou política, não há como explorá-
la, devendo esta ser eliminada e substituída por uma política que contribua para o
aumento do ganho no sistema (RAHMAN, 2002). Estas restrições, seja de ordem
cultural, seja de cumprimento de diretrizes políticas de negócios da empresa,
devem ser mapeadas e redefinidas em direção a uma política holística de ganhos.
Os processos de raciocínio da TOC auxiliam na compreensão dos motivos
que contribuem para a existência de políticas restritivas das organizações, cuja
causa-raiz, normalmente, tem origem em um conflito interno.
• Passo 3: subordinar todo o sistema ao que foi decidido na etapa 2 (subordinar
todo o sistema à restrição):
Isto significa que todos os recursos devem ser ajustados para processar não
mais do que o máximo desempenho da restrição (RAHMAN, 2002). Desta
forma, como os elementos possuem mais capacidade que o recurso restritivo de
capacidade (RRC), a subordinação dos mesmos à capacidade comprometida pela
restrição impedirá o acúmulo de work in process (WIP).
A grande dificuldade em se exercitar este passo é ir contra o paradigma do
mundo dos custos, cuja perspectiva preconiza que recursos e pessoas
parcialmente ociosas são sinônimos de prejuízo, pois deveriam estar “produzindo
receitas”. Este aspecto será melhor explicado na seção 2.2.1.5, no qual serão
abordados os custos versus os ganhos.
• Passo 4: elevar a restrição do sistema:
Se existe um RRC no processo, e o melhor desempenho (output) do sistema
equivale à maior produtividade possível neste recurso, deve-se incrementar a
capacidade deste RRC, a fim de aumentar o ganho do sistema (WATSON et al.,
2007).
54
Caso a restrição seja uma demanda limitada pelo mercado, incentivar a
expansão para novas localidades e/ou clientes, o que, conseqüentemente, poderá
aumentar a carteira de pedidos.
• Passo 5: se em um dos passos anteriores uma restrição for quebrada, voltar
para a etapa 1. Mas não se deve permitir que a inércia se torne uma restrição
no sistema:
Para Rahman (1998), não exercitar o passo cinco poderá levar a empresa à
estagnação, diminuindo a capacidade de reação contra as ameaças de novos
cenários.
Contudo, a chance de incorrer neste risco não é desprezível, posto que todas
as premissas e procedimentos estabelecidos nos passos 2 e 3 foram baseados na
restrição anterior. Muitas dessas premissas não serão então mais válidas para a
nova restrição mapeada. Neste caso, todas as diretrizes devem então ser
reavaliadas e mudadas.
Este procedimento de transformação é, geralmente, de difícil realização,
principalmente devido à inércia comportamental contra mudanças opostas ao
modus operandi estabelecido.
2.2.1.3 A programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC)
Conforme visto no capítulo 2.2, o método de programação TPC evoluiu e se
instituiu a partir da difusão e do aprimoramento do OPT (SOUZA, 2005), de modo
que, gradualmente, o foco deste método se transpôs do chão de fábrica para abordar
vários aspectos empresariais (RAHMAN, 1998).
Watson et al. (2007) destacam que, congruentemente com o passo 1 do processo
de focalização em 5 etapas, a identificação do tambor (ou a restrição mais
significativa) é condição necessária para a implementação do sistema TPC. Para Perez
(1997), o TPC é delineado para fazer uso de restrições físicas ou de mercado, que uma
vez identificadas, tem como meta de programação a convergência em sincronizar a
produção com as necessidades dos clientes. O TPC sincroniza a utilização de recursos
55
e materiais dentro da organização. Rahman (1998) acrescenta que os recursos e
materiais são utilizados somente em um nível suficiente para contribuir com a
capacidade da organização em alcançar o ganho.
Este método de programação é de simples compreensão quando se esclarece o
significado de cada um dos elementos que o compõem o seu nome:
• Tambor:
O Tambor é o recurso mais sensível do sistema, podendo também ser
conceituado como sua principal restrição. As suas principais características são
as seguintes:
•
é o recurso restritivo de capacidade (RRC);
•
é o recurso estratégico, o mais difícil de ser aumentado;
•
é a entidade pela qual todo o fluxo do sistema converge por ele;
•
é o elo mais frágil do sistema.
Conseqüentemente, “o Tambor marca o ritmo de produção determinado
pela restrição do sistema” (COX III et al., 1995, p. 25). Uma vez determinado ou
eleito conforme as três características acima, ele sofre um processo de desconflito
entre suas atividades, de acordo com a ordem de importância ou priorização dos
vários objetivos do sistema, limitado por sua capacidade em realizá-las.
A denominação é proveniente da analogia com as marchas militares, cuja
cadência é ditada pelo som do tambor.
Este conceito fica muito claro no romance “A Meta”, de Goldratt (2002). O
protagonista da história leva um grupo de escoteiros para uma caminhada, em fila
indiana, com o objetivo de chegarem juntos a um determinado lugar antes do pôr
do sol. Durante o trajeto, percebe que os mais lentos começam a ficar para trás,
segurando os que estão imediatamente atrás. A fila tendia a se alongar, obrigando
o escoteiro responsável a, periodicamente, paralisar a caminhada para reagrupá-
los. O problema foi resolvido, quando o escoteiro responsável resolveu colocar o
escoteiro mais lento a frente do grupo, ditando um ritmo de marcha que podia ser
acompanhado por todos.
56
Este e outros exemplos lúdicos acerca desta analogia estão ilustrados na
Figura 6.
Figura 6 – Analogia entre as marchas militares e a subordinação do sistema ao seu RRC (Adaptado de Goldratt e
Fox, 1992).
Enfim, o tambor é o compasso que a restrição produz (RAHMAN, 1998),
determinando o ritmo total da produção (WATSON et al., 2007), alinhando o
sistema com o terceiro passo do processo de focalização em 5 etapas (subordinar
todo o processo ao ritmo imposto pelo seu RRC).
• Pulmão:
De acordo com Goldratt (1997), o Conceito dos Pulmões consiste em
extrair parte da segurança em excesso existente no processo (estimativas de
tempo ou materiais) e inseri-las em locais estratégicos da programação, para
proteger o sistema “contra incertezas, permitindo ao mesmo poder maximizar e
sustentar o ganho e/ou o desempenho dos prazos de entrega (COX III et al.,
1995, p.10 e 25)”.
Para Watson et al. (2007), os pulmões no RRC e nos pontos de
convergência são necessários para suportar o segundo passo do processo de
focalização em cinco etapas (explorar a restrição).
57
Os pulmões são utilizados para garantir a utilização ininterrupta do RRC e
dos processos sucessores, através dos estoques de segurança que protegem tanto
o tambor quanto as montagens posteriores a ele, resguardando a capacidade do
sistema em atender à programação.
Os pulmões são apresentados, fisicamente, como produtos acabados ou
estoques de material-em-processo (work-in-process – WIP). No entanto, a lógica
do emprego dos pulmões está em observá-los sob a ótica do tempo. Por isto, eles
também são denominados como time-buffers (RAHMAN, 1998).
Estes “pulmões de tempo” contêm estoques que protegem a programação
do RRC contra os efeitos das interrupções nos recursos não-restritivos.
Há três tipos de pulmões, definidos abaixo por Schragenheim e Dettmer
(2000):
•
Shipping Buffer - pulmão de expedição (ou de mercado): é a
estimativa do tempo de transferência entre a manufatura a partir do
RRC até a conclusão da produção.
No caso da capacidade de produção do sistema ser maior do que a
demanda, é considerado o lead-time a partir da entrada de insumos no
início do processo.
A Figura 7 ilustra os “pulmões de tempo” de expedição, de acordo
com a localização do RRC.
58
Figura 7 – O pulmão de expedição (Fonte: Schragenheim; Dettmer, 2000).
O pulmão de expedição mantém uma pequena quantidade de estoque
de produtos acabados para proteger as datas de entrega, bem como
aumentar a responsividade à demanda de mercado, justamente por
permitir ao sistema entregar um item em um prazo menor do que o
lead time de manufatura (WATSON et al., 2007).
59
•
Drum Buffer – pulmão do RRC (ou do tambor): é a estimativa do
tempo de transferência a partir da entrada de materiais na linha de
manufatura até o posto do RRC.
O pulmão do tambor inclui todo o tempo necessário para
movimentação da matéria-prima para o ponto imediatamente à frente
do RRC, aguardando para ser processado.
A Figura 8 ilustra os “pulmões de tempo” do tambor, de acordo com
a localização do RRC.
Figura 8 – O pulmão do RRC (Fonte: Schragenheim; Dettmer, 2000).
A quantidade de work-in-process no sistema é a representação física
da quantidade de proteção alocada para um RRC, do mesmo modo
dimensionada em relação ao tempo (WATSON et al., 2007).
•
Assembly Buffer – pulmão de montagem (ou de convergência): é a
estimativa do tempo de transferência a partir da entrada de materiais
na linha de manufatura até o ponto de convergência, onde os sub-
conjuntos provenientes do RRC e de todos os outros produtos semi-
acabados que não passam pelo RRC serão combinados.
60
A Figura 9 ilustra os “pulmões de tempo” de montagem, de acordo
com a convergência com o fluxo do RRC.
Figura 9 – O pulmão de convergência (Fonte: Schragenheim; Dettmer, 2000).
Enfim, de forma geral, os pulmões estabelecem as proteções contra os
atrasos nos pontos de confluência.
O controle do fluxo do sistema deixa de ser feito pelos estoques e passa a
ser feito através do Gerenciamento dos Pulmões, cujo consumo é monitorado
pela rastreabilidade sobre a cadeia de atividades predecessoras ao pulmão
consumido, “ajudando a evitar a ociosidade na restrição e o atraso nas entregas
dos clientes” (COX III et al., 1995, p.10).
A Figura 10 representa, esquematicamente, a disposição física de todos os
três pulmões utilizados no TPC, onde o tambor está retratado de forma
esquemática pelo RRC.
61
Figura 10 – Alocação dos pulmões do RRC, de convergência e de expedição em uma linha de manufatura,
de acordo com o método de programação TPC (Fonte: Rahman, 1998).
Os pulmões fornecem importantes informações a respeito da variabilidade
da demanda nos vários pontos da cadeia de suprimentos. O acompanhamento de
seu consumo permite uma melhor visualização dos locais onde os controles de
materiais precisam ser feitos com mais atenção e dos pontos onde a reposição é
mais necessária.
• Corda
Assim como o tambor, Watson et al. (2007) explicam que,
consistentemente com o terceiro passo do processo de focalização em 5 etapas, a
corda é o mecanismo que subordina o desempenho dos recursos não-restritivos à
capacidade de produção do RRC (tambor). Isto é possível através do controle do
fluxo de entrada de insumos para o sistema produtivo, baseado na razão de
consumo e de processamento pelo RRC.
Conforme abordado anteriormente, o pulmão se traduz em tempo de
transferência a partir da entrada de materiais até o ponto de controle no RRC e na
convergência. Deste modo, o “comprimento” da corda é equivalente a quantidade
de estoque (ou tempo) armazenado nos pulmões e nas cadeias predecessoras aos
62
mesmos (incluindo os estoques de matérias-primas). Esta quantia deve ser
suficiente para se proteger o RRC e o respectivo sistema contra interrupções e
eventos indesejados.
Em resumo, conforme explica Rahman (2002), a corda proporciona a
comunicação entre os pontos críticos de controle, a fim de assegurar a sincronia
do fluxo de materiais com a produção, colaborando para minimizar os efeitos das
variações dos diversos setores produtivos, de forma a manter constantes os níveis
dos estoques ao longo dos processos (WATSON et al., 2007). Propicia-se, deste
modo, o curso contínuo do sistema, dentro das possibilidades.
Interessante, também, denotar que, para Hopp e Spearman
1
(2000 apud
Watson et al., 2007, p.392), dada a relevância em todo o fluxo predecessor para
se proteger a restrição, a quantidade de inventário nas atividades sucessoras ao
RRC acabam por se tornar, praticamente, pouco significativas, pois, em caso de
interrupção, em teoria, há capacidade de recuperação.
A Figura 11 complementa a Figura 8, onde a representação da corda (ou das
“cordas”) denota como funciona a comunicação para, no momento apropriado,
disparar a entrada de matéria-prima no sistema, a fim de garantir um fluxo
sempre contínuo de acordo com a demanda de mercado (através do shipping
buffer) e subordinação ao RRC.
1
HOPP, W.J.; SPEARMAN, M.L. Factory physics: foundations of manufacturing management. New York:
McGraw-Hill Higher Education, 2000 apud WATSON, K. J.; BLACKSTONE, J. H. Jr.; GARDINER, S. C. The
evolution of a management philosophy: the theory of constraints. Journal of Operations Management, n.25,
p.387-402, 2007.
63
Figura 11 – Lógica da programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) (Adaptado de Rahman, 1998;
Watson et al., 2007).
Finalmente, a lógica que rege o método TPC pode ser resumida da seguinte
maneira:
• Primeiro: todo o fluxo da cadeia se subordina ao tambor;
• Segundo: proteger o tambor contra os atrasos, através das inserções dos
pulmões em pontos estratégicos no fluxo no sistema;
• Terceiro: através do controle dos níveis dos pulmões, atuar ou interferir em
todas as cadeias de atividades que precedem o tambor, visando manter o fluxo
contínuo.
Como resultado, as entregas serão entregues no prazo, caso as atividades do
tambor não atrasem. O grande benefício obtido é a visualização, com antecedência, se
haverá atrasos nas atividades do RRC e, conseqüentemente, nas entregas planejadas.
64
2.2.1.4 Os processos de raciocínio da TOC
Os Processos de Raciocínio da TOC são ferramentas baseadas na lógica, que se
utilizam de relacionamentos de causa e efeito para determinar as causas-raiz que
provocam os efeitos indesejáveis observados em um sistema (CSILLAG; CORBETT,
1998).
Estas ferramentas ajudam na compreensão das relações entre (BRASIL
2
, 2007):
• Os processos de gestão clássicos;
• As políticas e os valores institucionais da empresa;
• Os paradigmas tradicionais;
• A visão e os conceitos estratégicos de negócios baseados em doutrinas
obsoletas e modismos empresariais.
Conseguindo-se correlacionar o não atigimento das metas de negócio da
companhia com a influência das relações acima citadas, pode-se decidir pelo uso das
ferramentas baseadas nos processos de raciocínio da TOC, a fim de orientar um
redirecionamento estratégico e servir de apoio para a implementação de um novo
planejamento.
Para atingir este propósito, é necessário, primeiro, que a alta administração e
todos os envolvidos nesta transformação iniciem o processo de mudança a partir do
nível hierárquico mais alto do planejamento estratégico, explorando as seguintes
questões: o que mudar, para que mudar, e como promover e conduzir a mudança.
• O que mudar?
Csillag e Corbett (1998) explicam que, nesta fase, deve-se proceder ao
diagnóstico do problema-raiz do processo, baseado no pressuposto de que há
poucas causas comuns que explicam os muitos efeitos de um sistema. A
compreensão da importância desta etapa está na conscientização de que não
são os sintomas do sistema que devem ser atacados, mas sim as suas causas
comuns.
2
BRASIL, A. V. N. A Aplicação da Teoria das Restrições nas Negociações Empresariais e Relações
Humanas. Treinamento – PH-Brasil Consultoria, 2007.
65
A árvore da realidade atual (ARA) é a ferramenta mais empregada para
proceder a este diagnóstico, pela qual todos os sintomas são expostos e
conectados às suas origens (CSILLAG; CORBETT, 1998), e às origens de
suas origens, através do emprego lógico de diagramas de causa-e-efeito, em
que as interligações normalmente terminam em um único ou em muito
poucos problemas-raiz responsáveis por todos estes sintomas.
O pensamento criterioso para se responder a esta questão no SCM está
contemplado na seção 2.3.1. Uma vez detectado o problema central, procede-
se, então, à próxima etapa: para o que mudar (RAHMAN, 2002).
• Para o que mudar?
O que está por trás do principal problema do sistema (ou principal
restrição), detectado por meio da primeira fase dos processos de raciocínio?
Para Rahman (2002), esta segunda fase consiste, basicamente, em se explorar
uma caminho viável para a solução do principal problema-raiz.
Para Csillag e Corbett (1998), a maioria das restrições são causadas por
um conflito, normalmente não-explícito, e encontrar uma saída para este
conflito é, então, o primeiro passo para se responder a esta segunda questão.
Para a emersão e elucidação destes conflitos ocultos, principais
motivadores dos problemas sensíveis detectados na primeira fase,
primeiramente, emprega-se o diagrama de dispersão de conflitos (ou nuvem),
o qual se utiliza do discernimento lógico como meio para “evaporação”
destas divergências, ajudando a decidir qual pressuposto primário será
anulado.
Na seqüência, a árvore de realidade futura (ARF) se complementa à
estratégia de montagem da solução, na qual identificam-se os possíveis
efeitos colaterais das soluções que estão sendo elaboradas (CSILLAG;
CORBETT, 1998), antecipando-se e obstruindo, desta forma, os possíveis
distúrbios que venham a colocar em risco o processo de transição.
No item 2.3.2, vários diagramas de dispersão de conflito serão
utilizados para demonstrar, na prática, como revelar e anular os principais
66
dilemas que provocam divergências entre os objetivos do negócio e as
decisões gerenciais a serem tomadas, ajudando na focalização das ações
sobre os reais motivos que comprometem a maximização dos negócios em
uma cadeia de suprimentos.
• Como promover a mudança?
Uma vez diagnosticado o problema-raiz e delineada a estratégia, a
questão é: como implementar a solução de forma planejada e, ao mesmo
tempo, promover o processo de transição da maneira mais harmônica
possível?
Nesta fase, segundo Csillag e Corbett (1998), aplica-se o processo
lógico da árvore de pré-requisitos (APR) (ou de objetivos intermediários), na
qual são construídos e seqüenciados, racionalmente, os passos necessários
para implementar a ARF, delineada na segunda fase.
Por último, a árvore de transição (AT) é a ferramenta pela qual são
identificadas as ações necessárias e suficientes para alcançar os objetivos
intermediários mapeados na APR, com o objetivo de viabilizar a
implementação da ARF, direcionando estas ações através de uma seqüência
coerente e racional (CSILLAG; CORBETT, 1998).
Para sumarizar este tópico, a Tabela 1 expõe as três questões lógicas que
norteiam os processos de raciocínio da TOC, relacionando-as com as respectivas
ferramentas.
67
Tabela 1 – Ferramentas dos processos de raciocínio da TOC e suas aplicações (Fonte: Rahman, 2002).
Finalizando, o processo lógico apresentado neste capítulo é condição necessária
para a melhor compreensão da aplicação dos processos de raciocínio da TOC no SCM,
tendo também sido parcialmente empregado nas seções 2.3.1, 2.3.5, 2.3.6, 2.3.7 e 2.3.8
para este fim.
2.2.1.5 O mundo dos custos e o mundo dos ganhos
Quais são as medidas que, segundo a TOC, podem ajudar a organização a
caminhar em direção à sua meta? Onde estão os pontos de alavancagem para aumentar
os lucros? Para responder a estas questões, é necessário discorrer sobre quais são os
padrões de desempenho realmente relevantes para o negócio, de acordo com os valores
da gestão voltada para os ganhos.
Para vários autores (CSILLAG; CORBETT, 1998; KENDALL, 2007;
RAHMAN, 1998 e 2002; BLACKSTONE, 2001; WATSON et al., 2007; SOUZA et
al., 2004), sob o ponto de vista da TOC, as medidas de desempenho que auxiliam as
empresas na tomada de decisões visando ao aumento dos lucros são o ganho (G), o
investimento (I) e a despesa operacional (DO) (contudo, é particularmente importante
frisar que estes mesmos indicadores possuem relevâncias diferentes se abordados
segundo o ponto de vista da contabilidade de custos):
• Ganho (G): é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas
(CSILLAG; CORBETT, 1998). De forma geral, é calculado como todo o
68
dinheiro que entra na empresa menos o que ela pagou a seus fornecedores
(CORBETT, 1997).
• Investimento (I): equivale a todo o dinheiro que o sistema investe na compra
de insumos que pretende transformar para vender (CSILLAG; CORBETT,
1998). Corresponde a todo o dinheiro investido pelo sistema nas coisas que
pretende vender (CORBETT, 1997), ou todo investimento feito para virar
dinheiro (BRASIL
3
, 2007).
É dividido em duas categorias: estoques de materiais (matéria-prima,
WIP e produtos acabados) e outros ativos (máquinas, imóveis, instalações,
computadores, veículos, etc.).
A significância, neste caso, é que os valores atribuídos aos estoques em
processo e em produtos acabados são considerados iguais ao que aqui se
designa custo totalmente variável (CTV) (CORBETT, 1997). Ou seja, de
forma geral, o CTV equivale a toda a matéria-prima debitada do estoque que
entra no processo produtivo para ser transformada em produto (BRASIL
4
,
2007), pressupondo a constância dos ativos. É o montante despendido para
cada unidade a mais produzida (CORBETT, 1997).
Para a TOC, não são contemplados no CTV os valores de mão-de-obra
direta e dos recursos utilizados para transformação, movimentação e
armazenagem (CORBETT, 1997).
• Despesa operacional (DO): é todo o dinheiro que a empresa gasta
transformando o investimento em ganho, contemplando genericamente a
folha de pagamentos, despesas em geral, impostos, energia, aluguéis,
depreciações, encargos sociais, etc. É todo o dinheiro que deve ser empregado
no sistema para processar ou transformar os insumos em produtos finais
(CORBETT, 1997; CSILLAG; CORBETT, 1998).
É através destas três medidas (G, I e DO) que teremos condições de avaliar o
impacto de uma decisão nos resultados finais da empresa.
3
3;
4
BRASIL, A. V. N. A Aplicação da Teoria das Restrições nas Negociações Empresariais e Relações
Humanas. Treinamento – PH-Brasil Consultoria, 2007.
69
Para Csillag e Corbett (1998), cada medida nada indica por si, porém a
associação delas em pares mostram diferentes relevâncias do sistema. Como prova
disto, é necessário compreender o seu uso através das seguintes fórmulas, sob o ponto
de vista do resultado que cada produto agrega ao sistema como um todo:
• Ganho (G): G = total de produtos vendidos x (preço unitário de venda -
CTV)
• Lucro líquido (LL): LL = G - DO
• Retorno sobre o investimento (RSI): RSI = LL/I = (G-DO)/(inventário +
investimentos), onde I é o investimento total
Figura 12 – Representação da importância do G-I-DO para o mundo dos ganhos.
Se LL=G-DO e RSI=(G-DO)/I, a primeira impressão é a de que o ganho e as
despesas operacionais possuem igual importância, pressupondo que o investimento
tenha menor relevância. Sob esta perspectiva, segundo o mundo dos custos, a ordem
de relevância é a seguinte: em primeiro lugar vem a DO (mais tangível e controlável),
em segundo o G e em terceiro o I.
Pela ótica da margem individual de cada bem produzido, e pressupondo
constantes os preços dos insumos, o impacto destes princípios pode ser exprimido da
seguinte maneira: se os resultados precisam melhorar, então aproveitar ao máximo o
uso dos recursos, priorizando, ao mesmo tempo, a produção dos produtos mais
lucrativos.
70
Este comportamento é estimulado pelo fato do desempenho ser tradicionalmente
medido com base nos resultados locais, direcionando o foco para a plena utilização de
todos os recursos, posto que maquinário e operadores parados são sinônimos de
prejuízo.
O resultado final é que todos estes pressupostos podem levar os dirigentes a
priorizarem a produção dos itens mais lucrativos, independente da contribuição que os
artigos menos lucrativos possam vir a agregar no resultado global do sistema.
Por outro lado, Corbett (1997) afirma que qualquer tomada de decisão que
impacte positivamente o RSI é uma decisão que terá um efeito positivo nos resultados
de uma empresa, mesmo que isto implique em manter as despesas operacionais
constantes, independentemente da capacidade em se encontrar uma solução ideal que
aumente o G e diminua o I e a DO.
Sob esta perspectiva, o mundo do ganho coloca em primeiro lugar em ordem de
importância, o G, em segundo o I, e em terceiro a DO. Por este aspecto, a maior
relevância para as tomadas de decisões se dá pela contribuição ao ganho global do
sistema, independente do incremento que a margem individual de cada produto agrega
ao resultado global.
Mas, como propiciar um processo acessível para as tomadas de decisões sob esta
ótica?
Para desenvolver este mecanismo, é necessário compreender que o mundo dos
custos é totalmente influenciado pela “abordagem do empurrar”. Como usualmente
as decisões estão contaminadas por esta perspectiva, procura-se maximizar o lucro em
todos os locais, com a percepção de que a soma de todos os lucros locais contribuem
então para o lucro global.
Baseado nesta hipótese, melhorar o resultado local significa produzir localmente
com o maior lucro possível.
Já para o mundo dos ganhos, a gestão é direcionada para a “abordagem do
puxar”. Assim, de acordo com este ponto de vista, as seguintes questões devem ser
respondidas:
• Quanto custa a perda de uma unidade de um recurso não-restritivo? (1 min. de
um não-gargalo; 1 material abundante)
71
• Quanto custa a perda de uma unidade de um recurso restritivo? (1 min. de um
gargalo; 1 material faltante / escasso)
Se um recurso restritivo limita o ganho G, temos que extrair a máxima
quantidade de dinheiro possível por unidade de recurso restritivo, para garantir o seu
máximo aproveitamento (exploração). Quando o RRC é um equipamento de produção,
o critério de decisão é o ganho por tempo do RRC (BRASIL
5
, 2007).
Baseado nesta hipótese, melhorar o resultado local significa produzir o produto
com o maior lucro no RRC.
Congruente com este pensamento, Corbett
6
(1999 apud Souza et al., 2004, p.22),
relata que este seria um quarto indicador, ou seja, o resultado da divisão do ganho do
produto pelo tempo usado por ele na restrição.
Sob este aspecto, a apuração da quantidade de dinheiro que cada produto
consegue gerar por minuto de uso do recurso restritivo da empresa passa a nortear as
priorizações na produção, posto que o produto que tiver o melhor índice é o que
melhor explora a restrição em termos de aumento do ganho da empresa.
Pode-se concluir que a análise pelo “mundo do empurrar” pode levar a
decisões erradas. Portanto, mudar o processo decisório baseado no elemento que
restringe o sistema de aumentar os seus ganhos passa a ser condição necessária para
melhorar os resultados.
Finalizando, este capítulo foi necessário para introduzir e discorrer sobre as
abordagens do “custo” e do mundo do “empurrar”, e suas influências negativas nas
decisões estratégicas dos negócios. No capítulo 2.3, será evidenciado o quanto este
comportamento é praticamente “institucionalizado” no SCM tradicional, induzindo os
parceiros da cadeia de suprimentos a focalizarem nas suas rentabilidades individuais,
gerando conseqüências nocivas quando se visualiza os resultados da cadeia de
suprimentos como um todo.
5
BRASIL, A. V. N. A Aplicação da Teoria das Restrições nas Negociações Empresariais e Relações
Humanas. Treinamento – PH-Brasil Consultoria, 2007.
6
CORBETT NETO, T. Make better decisions. CMA Management, Richmond Hill, p.33-37, 1999 apud
SOUZA, F. B. de et al. Utilização do sistema de produção da teoria das restrições na gestão da cadeia de
suprimentos: uma revisão conceitual. Maringá Management: Revista de Ciências Empresariais, v.1, n.1,
p.12-26, 2004.
72
2.3 A APLICAÇÃO DA TOC NO SCM
O propósito deste capítulo é apresentar o efeito do uso da TOC em uma cadeia de
suprimentos.
Usualmente, a cadeia de suprimentos é entendida como um grupo de elementos
dependentes em um sistema. Por conseguinte, o desempenho global deste sistema
dependerá, teoricamente, do máximo desempenho de todos estes elementos.
Todavia, a visão abrangente e o raciocínio lógico da TOC revelam que é o
desempenho do elo mais frágil da cadeia de suprimentos que irá determinar os
resultados globais do sistema.
Para tanto, Goldratt (1998) afirma ser particularmente importante destacar que a
TOC, através dos seus processos de raciocínio (seção 2.2.1.4), expõe os principais
dilemas que restringem a maximização dos ganhos no SCM, e mostra como os
membros da cadeia podem concretizar as iniciativas globais de melhorias, baseado na
abordagem do gerenciamento das restrições (a ser abordada na seção 2.3.6).
2.3.1 Os principais dilemas do SCM segundo a TOC
Através dos processos de raciocínio da TOC, um diagrama de dispersão do
conflito (Figura 13) pode ser usado para captar e descrever um dos principais dilemas
no SCM.
Neste diagrama, é revelado como as correntes de gerenciamento tradicionais
tratam deste problema, podendo-se observar que, entre os ramos superiores e inferiores
do diagrama, há uma divergência nas estratégias empregadas pelos membros da
cadeia.
Estas estratégias estão intrinsecamente ligadas à percepção que cada envolvido
na cadeia de suprimentos possui em relação à maximização dos seus respectivos
resultados. Este cenário é conseqüência da forma como os membros da cadeia
compreendem, institucionalizam e perseguem a maximização dos seus ganhos,
conforme será explicado a seguir.
73
Figura 13 – Principal dilema entre os parceiros da cadeia de suprimentos. Destaque para o conflito entre ganho
global versus ganhos pontuais (Adaptado de Simatupang et al., 2004).
Conforme explica Blackstone (2001), no ramo superior do diagrama, a adoção de
diretrizes com foco na maximização do desempenho e da rentabilidade global da
cadeia de suprimentos se promove através das vendas aos clientes finais.
O raciocínio que embasa esta percepção está no fato de que clientes satisfeitos
trazem mais vendas, o que contribui positivamente para os lucros da cadeia de
suprimentos, somado ao fato de que para os clientes finais o grande valor está no
retorno com que suas necessidades são satisfeitas (SIMATUPANG et al., 2004). Estas
necessidades devem ser alcançadas em termos de disponibilidade, qualidade, prazos e
custos, tanto dos bens oferecidos quanto dos serviços prestados.
O maior rendimento da cadeia só será então obtido através do desempenho dos
colaboradores de forma sincronizada, seguindo uma diretriz comum centrada no ganho
global, promovendo a distribuição deste mesmo ganho, de forma balanceada, entre os
membros predecessores da cadeia.
Ainda segundo Blackstone (2001), de forma divergente, no ramo inferior do
diagrama, as empresas utilizam-se da errônea compreensão de que a grande vantagem
está em proteger, individualmente, suas rentabilidades. Isto porque cada membro da
cadeia entende que se beneficiará da cooperação somente se sua margem de lucro
74
individual for incrementada, pressionados também pelas suas responsabilidades em
garantir altos retornos aos acionistas (SIMATUPANG et al., 2004).
Dentre as atitudes nocivas neste tipo de ambiente, podemos citar a adoção de
múltiplos planos de vendas, a competitividade desbalanceada, as flutuações de preços,
e os descontos por volume e transportes.
As relações “predatórias” de grandes varejistas com alto poder de barganha,
baseadas na adoção de certos modelos de estratégia competitiva (PORTER, 1989),
freqüentemente também exigem que seus fornecedores arquem (i.e. assumam os
custos) de iniciativas de melhorias, como compressão do tempo, redução de inventário,
volume garantido de reserva e investimentos em sistemas complexos de informações
logísticas.
Como resultado, decisões que aparentemente trazem benefícios individuais para
os membros da cadeia têm um impacto devastador por ameaçar o lucro da cadeia de
suprimentos como um todo (SIMATUPANG et al., 2004).
Em adição a isto, um outro diagrama de dispersão do conflito (Figura 14) pode
também ser usado para melhor compreender o comportamento predominante no ramo
inferior da nuvem de dispersão apresentada na Figura 13, quando examinado sob a
perspectiva individual de cada um dos parceiros.
75
Figura 14 – Principal dilema do ponto de vista interno dos parceiros da cadeia de suprimentos. Destaque para o
conflito entre sustentar ou não maiores níveis de inventário, para minimização das vendas perdidas
por indisponibilidade de bens de consumo no cliente final. (Adaptado de TOC Insights into
distribution & supply-chain – Goldratt’s Marketing Group, 2007).
Conforme explicado nos parágrafos anteriores, cada membro da cadeia de
suprimentos geralmente persegue, isoladamente, como principal objetivo, tornar seu
sistema rentável e lucrativo.
Sob este aspecto, uma das condições necessárias para atingir este propósito pode
ser obtida através da redução dos custos. Sendo assim, faz sentido diminuir os níveis
de inventário, pois isto se justifica, basicamente, pelos motivos abaixo:
a) Maiores níveis de estoque significam mais capital de giro “empatado”, ou
seja, investimento sem retorno imediato, que da mesma forma demandam
gastos com administração, armazenagem e controle, além do agravante da
76
depreciação financeira e dos tributos sobre os materiais estocados por longos
períodos;
b) Em função disto, com mais despesas e menos capital de giro, o desempenho
do fluxo de caixa é depreciado, reduzindo o resultado operacional;
c) Quanto mais tempo os insumos (matérias-primas) permanecem nos estoques,
maior o risco de obsolescência, provocando sucateamento ou uso alternativo.
d) No caso de produtos acabados, há o risco do material ficar “encalhado” nos
depósitos, sendo necessário, muitas vezes, adotar estratégias de vendas para
“queima de estoques” pelo preço de venda igual ou menor que o preço de
aquisição.
Uma alternativa para enfrentar estes problemas e maximizar a rentabilidade, seria
reduzir as oportunidades de vendas desperdiçadas no cliente final, causadas pela
indisponibilidade de bens de consumo que agregam o seu produto.
Esta condição acarreta o aumento dos estoques de insumos e produtos acabados,
para prontamente atender aos pedidos de compras não planejados ou urgentes,
colocados, repentinamente, pelos clientes internos e externos da cadeia.
Dentre os motivos que podemos destacar para justificar esta situação, temos três
evidências básicas:
a) O tempo de reposição dos estoques é longo devido ao lead-time de
manufatura e transporte;
b) A estimativa de vendas não é precisa, posto que as demandas nos pontos de
consumo são flutuantes;
c) Situações imprevistas podem acontecer (incidentes logísticos e de
suprimentos, greves e operações padrão, etc.), não havendo total garantia de
reabastecimento.
Sumarizando, os esclarecimentos acima permitem concluir que qualquer dos dois
mecanismos que seja adotado (aumentar ou reduzir os níveis de inventário) originará
uma condição insatisfatória, justamente por que estas estratégias são primariamente
excludentes.
77
Torna-se, então, essencial a análise profunda de cada uma destas condições,
procurando alcançar o ponto ótimo de equilíbrio entre as duas. Este ponto de equilíbrio
é, analogamente, representado por uma balança na Figura 15.
Figura 15 – Ponto de equilíbrio a ser determinado para satisfazer o principal dilema do ponto de vista interno dos
parceiros da cadeia de suprimentos (Figura 14) (Adaptado de TOC insights into distribution &
supply-chain – Goldratt’s Marketing Group, 2007).
De fato, esta realidade confirma o que preconiza Goldratt (1997), em que para
solucionar este conflito, deve-se então quebrar o paradigma de que, no SCM, a
maximização dos resultados em cada conexão da cadeia de fornecimento irá melhorar
o desempenho global do sistema, emergindo a compreensão de que a soma de todos
ótimos locais não contribuem para o ótimo do sistema, e sim, geram desperdício no
cenário geral (mundo dos custos versus mundo dos ganhos – seção 2.2.1.5).
Como alternativa, a TOC pode ser adotada pelas empresas da cadeia,
neutralizando os conflitos presentes no diagrama, mantendo o foco no gerenciamento
das restrições como o mecanismo para obter lucratividade, sempre focalizados no
ganho global (a ser exposto no capítulo 2.3.6).
Como convencer os parceiros de que a melhor solução para todos, e ainda mais
importante, para a própria sobrevivência da cadeia de suprimentos, está em se pensar
sistemicamente e não individualmente? Esta não é uma tarefa fácil. Todavia, sua
compreensão foi, genericamente, esclarecida na seção 2.2, e será complementada mais
profundamente no tópico 2.3.6, pelo qual a abordagem do gerenciamento das
restrições é aplicada para a administração da cadeia de suprimentos.
78
2.3.2 Distribuição: sistema “empurrado” versus sistema “puxado”
Para Simchi-Levi et al. (2003), “as cadeias de suprimentos freqüentemente são
categorizadas como sistemas puxados ou empurrados”.
Ainda segundo Simchi-Levi et al. (2003), nas cadeias de suprimentos baseadas
em sistemas empurrados, as decisões da produção são baseadas em previsões de longo
prazo, levando muito mais tempo para o sistema reagir às mudanças de mercado.
Em adição a isto, a capacidade de produção do fornecedor estará normalmente
ajustada para o pico histórico de demanda, a fim de prontamente atender a um
aumento repentino nas vendas. Este comportamento estimula o aumento, tanto dos
estoques (efeito chicote) como do WIP, devido à maior parte do tempo os fabricantes
permanecerem produzindo, posto que recursos ociosos não é aceitável.
Em contrapartida, Simchi-Levi et al. (2003) explicam que nas “cadeias de
suprimentos baseadas em sistemas puxados, a produção é acionada pela demanda e,
portanto, encontra-se associada à demanda real do mercado (clientes finais), ao invés
de ser definida a partir das previsões”.
O objetivo deste capítulo é, portanto, ilustrar de forma bem simplificada, através
de analogias, a comparação entre cadeias de suprimentos que se comportam em regime
“empurrado” (baseado em previsões de consumo) e em regime “puxado” (baseado no
consumo real).
Suponha que um porto seja o receptor de navios petroleiros vindos do exterior. A
refinaria está localizada serra acima, a pouco mais de uma centena de kilômetros. O
meio de transporte atual é através de ferrovia.
No estado atual, o fluxo até a refinaria é intermitente, e depende da
disponibilidade dos meios de transporte, que transportarão o máximo possível em cada
translado, a fim de otimizar o custo por litro transportado.
Este cenário estimula um acúmulo localizado de lotes de combustível durante o
trajeto e também no descarregamento, seguido, logicamente, de várias interrupções. A
desova será total no ponto de chegada, independentemente do estoque presente ser
mais que suficiente para o consumo da semana.
79
Foi, então, construído um oleoduto (“corda”) em um trajeto mais direto e menos
extenso (portanto sem curvas, em linha reta, com menos peso e sem tráfego), com um
reservatório agregado ao porto, com capacidade suficiente para algumas semanas de
consumo.
Com a adoção do oleoduto, o transporte torna-se prontamente disponível, e o
fluxo passa a ser contínuo, de acordo com o consumo do reservatório da refinaria. E o
nível do reservatório no porto irá “puxar” novos petroleiros no exterior, dimensionado
pelo lead-time de transporte suficientemente necessário para reposição deste
reservatório, alinhado à razão de consumo da refinaria antes que o mesmo se esvazie.
A Figura 16 ilustra este processo, que resulta em um nível estável de inventário
ao logo do trajeto, com um volume total menor de combustível na cadeia como um
todo, otimizando também todos os custos intrínsecos ao processo.
Figura 16 – Analogia: de fluxo intermitente (distribuição empurrada) para fluxo contínuo (distribuição
“puxada”).
80
Comportamento similar pode também ser descrito através de uma analogia ao
sistema de distribuição de água que abastece as residências. O cenário hipotético agora
equivale a um bairro com residências, onde cada uma delas consome, semanalmente,
alguns milhares de litros de água (Figura 17).
Não seria viável que cada moradia mantenha esta água estocada em lotes
semanais para seu consumo. Ainda mais se transpusermos esta condição para todas as
residências da cidade, posto que a grande dimensão de água estocada depreciaria a
capacidade da represa.
Felizmente, o processo real de distribuição é coerente em termos de otimização.
Uma vez que a represa armazena a água mais que necessária para toda a cidade
(suficiente para alguns meses), as distribuidoras regionais são reabastecidas conforme
o consumo conjunto de todas as casa dos bairros. E cada casa “puxa”, no máximo, a
quantidade de água consumida no dia, a ser armazenada em suas respectivas caixas.
Resultado: todos os estoques de água se mantém estáveis através do fluxo
contínuo, de acordo com a demanda, não sobrecarregando individualmente cada
distribuidora e cada residência.
E não menos relevante é a estabilidade do processo na represa, pois a água não
consumida por uma residência provavelmente será consumida em outra, diluindo-se,
desta forma, a variabilidade da demanda.
O processo é congruente com o comportamento do shipping buffer na fábrica, e
dos pulmões reduzidos nos distribuidores e varejistas, conforme será esclarecido pela
aplicação da TOC no SCM, a ser exposto no capítulo 2.3.6.
81
Figura 17 – Analogia para distribuição “puxada” (Adaptado de Novotny e Pasquarella, 2002).
Finalmente, Simchi-Levi et al. (2003) destacam que as cadeias de suprimentos
utilizam mecanismos rápidos de comunicação e transferência de mercadorias,
contribuindo para:
• A redução dos lead-times, em função da capacidade de antecipação aos
pedidos dos clientes;
• Menor variabilidade dos pedidos no sistema, propiciado pelo fluxo contínuo;
• Redução dos estoques em função do fluxo em regime estável, sem produções
em lote.
Deve-se enfatizar, porém, que os sistemas puxados podem encontrar dificuldades
de implementação no caso de longos lead-times, justamente pela complicação em
reagir às mudanças na demanda, somados às restrições em economia e transporte,
normalmente vantajosos em regime de escala (SIMCHI-LEVI et al., 2003).
82
2.3.3 O método tambor-pulmão-corda simplificado (TPC-S)
Esta seção se compõe de um extrato do livro e do white-paper de Schragenheim e
Dettmer (2000a e 2000b), posto a carência de publicações acadêmicas sobre o tema.
O tambor-pulmão-corda simplificado (TPC-S) parte da premissa que a empresa
não é, usualmente, restringida por nenhum recurso interno. Em outras palavras, o
mercado, freqüentemente, é a maior de todas as restrições para a maioria das empresas,
o que significa atender todas as oportunidades de vendas.
Quando o mercado é claramente a restrição, os autores sugerem a combinação da
simplicidade do planejamento TPC em conjunto com a intensa focalização de controle
sobre o pulmão de expedição, o que resulta em uma subordinação total das
operações para as vendas (a restrição). Este processo, denominado TPC-
simplificado, é, portanto, uma derivação do TPC tradicional.
Todavia, quando um RRC interno começa a emergir em função de um aumento
da demanda, a depreciação da capacidade deste recurso deve limitar a habilidade da
empresa em responder ao mercado, posto que o atual lead time desde a liberação de
matéria-prima até o embarque se torna insuficiente. Por conseguinte, a programação
TPC tradicional passaria a ser adotada novamente.
E se esta for a decisão, toda unidade de produto precisaria passar através dos
pulmões internos, cobrindo a operação restritiva e várias operações não-restritivas
(tambor, convergência/montagem e expedição) ao invés de somente uma restrição (o
mercado). O controle seria intensificado, pois cada um destes deve ser monitorado e
gerenciado.
Entretanto, esta condição poderá criar conflitos quando um único recurso precisar
expedir diferentes ordens para diferentes pulmões. É neste contexto que o TPC-S vem
agregar uma alternativa de facilitar ainda mais o processo de gerenciamento, mesmo
frente à singeleza do TPC tradicional.
A premissa básica por trás do TPC-S é que a demanda do mercado é a maior
restrição, mesmo quando houver um RRC interno ativo. O raciocínio por trás desta
hipótese é que, se nós não satisfizermos os requisitos do mercado, nossa demanda
83
futura de mercado será reduzida pela insatisfação dos clientes, posto que migrarão para
a concorrência . Esta é a primeira premissa básica por trás do TPC-S:
As exigências impostas pelo mercado algumas vezes conflitam com a total
exploração de um recurso interno (RRC). Nós não queremos recusar um cliente
importante, mesmo que suas ordens correntes consumam uma grande quantidade da
capacidade do RRC. Uma vez que nós tenhamos nos alinhado ao mercado, o
prejuízo por não se cumprir totalmente este compromisso poderá ser
consideravelmente mais severo que aqueles incorridos por sacrificar um pouco da
capacidade do RRC (SCHRAGENHEIM; DETTMER, 2000a).
Nestas condições, ambos o RRC interno e a demanda de mercado estão presentes
como restrições. Porém, apesar do RRC restringir nosso ganho agora, é o quão bem
nós satisfazemos as demandas do nosso mercado que, com certeza, afetará nosso
ganho no futuro.
Restrições internas podem vir e ir, mas a restrição do mercado sempre
permanecerá com alta relevância. Neste contexto, a intuição natural, a fim de
subordinar-se para as demandas do mercado, conduz para a necessidade de manter
ainda uma capacidade protetiva mínima no RRC interno.
Este é o porquê do TPC-S tomar por certo que os compromissos com o
mercado são sempre a maior restrição, ainda que subordinar-se para uma restrição
de mercado não evita a possibilidade de haver um recurso interno que limita a
expansão do mercado da empresa.
Assim, um RRC ativo deve também ser considerado, porque decidir quais
segmentos de mercado a organização deve perseguir é ditado por qualquer real ou
potencial limitações em sua capacidade.
Além disso, como a demanda de mercado varia, há um risco de gerar uma grande
carga sazonal no RRC. Consequentemente, a carga neste recurso deve ser
cuidadosamente monitorada, podendo, inclusive, ser necessário limitar nossos
compromissos para alguns segmentos de mercado.
Para sumarizar, quando um RRC está subordinado aos compromissos assumidos
com o mercado, alguma capacidade protetiva deve ser mantida no RRC. Por este
84
motivo, deve ser argumentado que, na maioria de casos como este, não deve haver
uma necessidade para aderir a uma programação detalhada para o RRC.
Esta conclusão nos leva para a segunda premissa básica do TPC-S: “uma
pequena mudança na atual seqüência de processamento de uma restrição interna NÃO
tem muito impacto no desempenho total do sistema”.
Em adição a isto, para lidar com altos e baixos de demanda, é sabido que, em
várias situações, a demanda de mercado flutua. Assumindo que a capacidade em um
RRC não é plenamente ocupada durante todo o ano, conclui-se que o RRC está ativo
somente nos períodos-de-pico, enquanto que a demanda de mercado é a única restrição
ativa durante todo o ano. A Figura 18 ilustra este cenário.
Figura 18 – Demanda e capacidade para um RRC em potencial (Fonte: Schragenheim; Dettmer, 2000a).
Trocando de três pulmões (tambor, convergência e expedição) para um pulmão, e
então voltar aos três pulmões novamente, representa uma imensa mudança de diretriz
para o TPC tradicional, com complicações significativas para o gerenciamento.
Por este motivo, em vários casos de cadeias de suprimentos que utilizam o TPC
tradicional, considera-se o RRC interno como a restrição do sistema, mesmo em um
período de baixa demanda. Isto gera resultados sub-ótimos (longos tempos de
estocagem) nos períodos “fora-de-pico”.
O TPC-S é capaz de alterar suavemente entre períodos de “pico” e “fora-de-
pico”, tanto quanto o foco principal de planejamento e controle não se alteram, posto
que se direcionam para a satisfação do mercado.
85
Quanto ao suporte de pacotes usuais de tecnologia da informação (TI), o TPC-S é
muito fácil de planejar e controlar com o uso de sistemas comuns de MRP.
De fato, os pacotes especializados de softwares TPC não são realmente
necessários, desde que os sistemas de MRP possam ser ajustados para suportar o TPC-
S. Isto pode ser um real benefício para as empresas que já tenham sistemas de MRP.
Porém, em contrapartida, podem ser incapazes ou relutantes em investir em softwares
especializados de TPC.
Outro pressuposto dificultador pode ser a adequação do algoritmo do MRP para a
lógica do sistema “puxado”, o que contraria a natureza de seu algoritmo básico,
desenvolvido para o regime “empurrado”.
O TPC-S é, substancialmente, mais simples de implementar, e a maioria dos
benefícios em fazê-lo advém mais rapidamente. A Figura 19 representa,
esquematicamente, a comparação entre o TPC tradicional e o TPC-S. Em
complemento, a Figura 20 expõe um algoritmo sugerido para se implementar o TPC-S.
Figura 19 – Comparação entre os modelos TPC tradicional e TPC-simplificado (Fonte: Srinivasan et al., 2005).
86
Figura 20 – O processo de implementação TPC-Simplificado (Fonte: Schragenheim; Dettmer, 2000a).
2.3.4 Distribuição “puxada” com o tambor-pulmão-corda simplificado
Frente ao exposto nos capítulos 2.3.2 e 2.3.3, esta seção tem como propósito
delinear a associação do sistema “puxado” com o TPC-S. Ambos os conceitos,
outrossim, terão suas arquiteturas exemplificadas através de uma analogia hipotética.
Para auxiliar a compreensão da analogia, será representado primeiro um sistema
de distribuição empurrado. A Figura 21 representa uma rede, onde um grande centro
de distribuição (CD) abastece outros 4 depósitos regionais (D) e algumas cidades
próximas.
87
Os pedidos são colocados de acordo com a necessidade dos clientes, e o
transporte é feito via frete aéreo. As aeronaves partem para seus destinos com a “carga
cheia”, posto que sob o ponto de vista dos custos de transporte, não é admissível meia
carga.
Frente ao pressuposto de que os destinos não comportam toda a carga, as
aeronaves irão distribuir o restante do carregamento em outros depósitos ou varejistas
próximos, independente se estes precisam ou não de mercadorias, para “não perder a
viagem”.
Como resultado, observa-se pela quantidade de translados (arcos da Figura 21), o
desperdício, o excesso de atividades e a quantidade de estoques localizados que não
agregam valor ao sistema. Em outras palavras, são estoques que não agregam valor às
vendas. Do mesmo modo, não há uma logística simples, otimizada e eficaz de
distribuição.
Figura 21 – O processo de distribuição “empurrada”.
88
Em contrapartida, a Figura 22 apresenta esquematicamente o mesmo processo,
porém subordinado a uma distribuição puxada, com o controle central através do nível
do pulmão de expedição do CD. Este pulmão reabastece todos os pulmões reduzidos
representados na cadeia.
Como o sistema é gerenciado segundo o conceito do TPC-S, todo o controle da
demanda se reflete no consumo do pulmão de expedição localizado no CD. E a razão
de consumo deste pulmão é que dispara a necessidade de reposição pelo fornecedor do
CD, dimensionado pelo lead time de ressuprimento.
O reabastecimento é diário, cobrindo todos os pulmões que tenham as suas
respectivas mercadorias consumidas em todos os varejistas, sendo utilizada uma
aeronave para a malha leste, e outra para a malha oeste.
As aeronaves carregam, então, a quantidade total de mercadorias consumidas
no dia anterior. Ou seja, o sistema se movimenta de acordo com o consumo global da
cadeia, e não atendendo às solicitações individuais de cada varejista.
Resultado: a movimentação é reduzida, o fluxo é contínuo, a cadeia transporta
somente a quantidade real consumida pelos clientes finais, e o nível global de
inventário é reduzido em grande escala.
Mesmo que o estoque do CD tenha aumentado em volume, o giro é rápido, pois
se atende à cadeia total de clientes finais. Ou seja, se um lojista consumir menos, será
provavelmente compensado por outro varejista que consuma mais.
89
Figura 22 – O processo de distribuição “puxada” com reposição diária (ou de periodicidade curta).
Enfim, o propósito deste tópico foi expor, com clareza, o mecanismo necessário
para que uma cadeia de suprimentos trabalhe de acordo com o modelo sugerido pela
TOC. Os fundamentos lógicos deste mecanismo “puxado” são complementados ao
longo da seção 2.3.6.
2.3.5 TOC: paralelo entre manufatura e SCM
O principal propósito desta seção é criar subsídios para, de forma conclusiva,
auxiliar a compreensão do mais importante princípio para a gestão do SCM de acordo
com a TOC: o gerenciamento das restrições (objeto da seção 2.3.6).
Para isto, se faz necessária a transposição dos fundamentos conceituais da TOC
abordados até o momento. Isto é justificado pelas muitas dúvidas que cercam a
metodologia da TOC voltada ao SCM, ainda mais pela escassez de publicações
científicas e estudos de caso reportados (abordado na seção 1.2.3).
90
De certa forma, é necessário também insistir nos tópicos teóricos, posto que a
origem da TOC é de fácil entendimento justamente por ter nascido no ambiente de
manufatura. Entretanto, quando se transpõe para o SCM, ainda há muitas dúvidas e
perguntas sem respostas.
Em adição a isto, este tópico porventura venha a trazer alguma contribuição, na
intenção de oferecer um “atalho” para os interessados sobre o tema, bem como
fornecer uma visão geral sobre a TOC. Para este propósito, procurou-se agregar todo o
conhecimento disperso (publicações, white-papers, sites de consultoria, cursos, etc.),
em conjunto com a experiência prática e os contatos desenvolvidos com especialistas
na área.
Na seqüência, os principais elementos conceituais da TOC estão dispostos
segundo o encadeamento lógico para a sua compreensão:
• 1º. Passo – identificar a restrição:
i. Manufatura: RRC (gargalo, estratégico e convergente);
ii. SCM: clientes não compram porque não encontram o produto
(KENDALL, 2007).
• 2º. Passo – explorar a restrição:
iii. Manufatura: tirar o maior rendimento do RRC, eliminando ao máximo o
desperdício, sem investimentos;
iv. SCM: garantir as vendas através da disponibilidade dos produtos ao
consumidor final, em qualquer circunstância. Ou seja, não desperdice os
clientes que vêm até você. É um total desperdício quando os clientes não
compram porque não encontram o produto (KENDALL, 2007).
O problema é: como fazê-lo ao menor custo de estoque e distribuição?
• 3º. Passo – subordinar todo o sistema à restrição:
v. Manufatura: o desempenho do sistema é ditado pelo desempenho do RRC;
vi. SCM: o desempenho do sistema é ditado pela demanda do mercado
(KENDALL, 2007).
91
Se a demanda for menor que a capacidade do RRC, a demanda é o
“tambor”, pois ela é que dita o ritmo. E então aplicar o TPC-S, controlando
o sistema através do pulmão de expedição (SCHRAGENHEIM;
DETTMER, 2000b).
Caso contrário, dentro da cadeia de suprimentos, é o RRC da fábrica
menos produtiva que ditará a cadência e o desempenho de todo o sistema
(RRC ativo), e o TPC tradicional poderá ser adotado internamente.
Isto também é compartilhado por Souza et al. (2004), revelando que se a
demanda é maior do que a capacidade do RRC, localizado em uma das
empresas com output mais limitado do SCM, é sob a capacidade deste
RRC ativo (interno na fábrica) que todo o sistema deverá se subordinar.
Apesar disto, Schragenheim e Dettmer (2000b) recomendam não aceitar
encomendas acima da capacidade do RRC, e manter somente a
programação segundo o TPC-S, com controle sobre o pulmão de
expedição. Justificativa: o mercado a longo prazo é mais importante que
um lucro sazonal pontual.
• 4º. Passo – elevar a restrição:
vii. Manufatura: aumentar o desempenho do RRC;
viii. SCM: se a demanda for menor do que a capacidade do RRC do sistema,
aproveitar o aumento dos lucros (obtidos como conseqüência de menos
vendas perdidas e menores custos de estoque e distribuição) e investir em
novos mercados (KENDALL, 2000).
Caso contrário, é o RRC da fábrica menos produtiva que deverá ter sua
capacidade de produção aumentada (SOUZA et al. 2004).
• 5º. Passo – voltar ao 1º. Passo:
ix. Manufatura: verificar novas restrições;
x. SCM: se a demanda era menor do que a capacidade do RRC ativo,
verificar se o aumento da demanda devido à expansão para novos
92
mercados originou situações em que clientes não compram porque não
encontram o produto.
Caso contrário, se dentro da cadeia de suprimentos havia um RRC ativo
localizado em uma das empresas com a maior limitação de produção,
verificar se a limitação de produção para atender a demanda migrou para
outra empresa, e identificar o novo RRC interno.
• Tambor:
xi. Manufatura: desempenho ditado pelo RRC;
xii. SCM: desempenho ditado pelo mercado (consumidor final) (BAPTISTA
7
,
2008).
Contudo, Moellmann e Marins (2005) e Santos et al. (2007) sugerem que a
fábrica pode ser o tambor, posto que ela é que dita a cadência do sistema.
Este ponto de vista é baseado no tempo de reposição dos pulmões dos
distribuidores e varejistas a partir do pulmão de produtos acabados,
localizado na fábrica. E antes disto, pelo tempo de reposição do pulmão da
fábrica limitado pelo RRC interno da mesma. Esta condição também é
compartilhada por Souza et al. (2004).
Também para Souza et al. (2005), uma vez que o throughput (ganho) de
toda a cadeia é controlado pelo RRC localizado em uma de suas
companhias, os programas mestres de produção devem ser submetidos à
capacidade limitada daquele RRC. Este programa mestre será o tambor do
SCM, determinando o ritmo de produção de todas as companhias da
cadeia.
• Pulmões:
xiii. Manufatura: pulmão do RRC (drum buffer), pulmões de convergência ou
montagem (feeding buffers) e pulmão de expedição (shipping buffer);
xiv. SCM: pulmão de expedição, pulmões reduzidos nos distribuidores e
pulmões reduzidos nos varejistas (BAPTISTA
8
, 2008).
7
; 8
BAPTISTA, H. R. Goldratt Schools., 2008.
93
Contudo, conforme citado no tópico “Tambor” desta seção, o programa
mestre subordinado ao RRC da companhia mais limitada em termos de
output (o tambor do SCM) permite contemplar que o enfoque tradicional
do TPC não muda quando aplicado ao SCM (SOUZA et al. 2004).
Desta forma, torna-se necessário criar pulmões nos 3 pontos estratégicos
da cadeia: na restrição, montagem e expedição. Ou seja, um pulmão para
proteger o RRC, outro pulmão na montagem (convergência) para garantir
que os materiais que passaram pela restrição sejam prontamente montados,
e um pulmão de mercado para garantir os prazos ao cliente final da cadeia.
• Corda:
xv. Manufatura: é a sincronização dos níveis do pulmão do tambor e dos
pulmões de convergência com o lead-time para chegada de materiais aos
mesmos, a partir da entrada de matérias-primas no sistema.
Para o pulmão de expedição, o sinal para a entrada de materiais se dá em
três condições excludentes: convergência após o RRC, convergência antes
do RRC e ausência de RRC (Figura 7);
xvi. SCM: é a sincronização dos níveis dos pulmões reduzidos nos
distribuidores e varejistas com o lead time para chegada de materiais aos
mesmos a partir do pulmão de expedição da fábrica (BAPTISTA
9
, 2008).
• O que mudar?
xvii. Mudar o mecanismo de distribuição tradicional, usualmente subordinado
ao sistema “empurrado”, o qual é baseado em previsões de consumo e com
periodicidade de transporte aleatória.
xviii. Mudar a prática corrente em se comprar e/ou produzir grandes quantidades
de materiais e produtos (processamento em lote), baseado em previsões de
longo prazo, mantendo elevadas quantidades de estoques de produtos
acabados nos distribuidores e varejistas/lojistas (BLACKSTONE, 2001).
8
9
BAPTISTA, H. R. Goldratt Schools., 2008.
94
xix. Mudar o enfoque gerencial e o processo de tomada de decisão baseado nos
parâmetros do custo e da eficiência local, que em função de serem
parametrizados pelo sistema “empurrado”, oneram a cadeia com o excesso
de inventário.
• Para o que mudar?
xx. Para o sistema TPC alimentando o pulmão de produtos acabados no
fabricante, em conjunto com uma política de reabastecimento diária (ou
semanal), repondo este pulmão conforme o consumo em tempo real pelo
cliente final da cadeia (sistema “puxado”) (BLACKSTONE, 2001).
xxi. Mudar dos critérios tradicionais que direcionam as tomadas de decisão,
hoje “contaminados” pelo ponto de vista dos custos, promovendo uma
transição para uma cadeia de suprimentos voltada para uma visão global de
ganhos, com fluxo contínuo através do sistema “puxado”, e beneficiando
as relações ganha-ganha.
• Como promover a mudança?
xxii. É o processo em que normalmente se encontra maior resistência.
Mudar a lógica do SCM subordinando-o ao método TPC (tradicional ou
simplificado) é o paradigma mais difícil de ser quebrado (BLACKSTONE,
2001), posto que contraria a maioria dos preceitos de gestão em SCM
atualmente empregados, muitos deles ainda baseados no sistema
“empurrado”.
Os membros da cadeia de suprimentos com maior lastro financeiro e poder
de barganha (neste caso os grandes varejistas e os fabricantes) precisam
adquirir uma certa percepção e aceitar que existe o problema.
Uma vez que os parceiros decidam agir em favor da mudança, o trabalho
de conscientização, transição e transferência de conhecimento deve ser
processado gradualmente, respeitando uma seqüência hierarquizada de
poder e influência, tanto entre os parceiros da cadeia de suprimentos
quanto dos seus colaboradores internos.
95
Com isto espera-se promover, de forma harmônica e constante, o
rompimento com os paradigmas existentes.
2.3.6 O gerenciamento das restrições aplicado ao SCM
O propósito desta seção é agregar toda conjuntura teórica discorrida até o
momento, estabelecendo de forma lógica as correlações entre todos os tópicos da TOC
até aqui apresentados e discutidos, a fim de concluir a arquitetura conceitual para a
operacionalização da TOC no SCM.
Conforme abordado na seção 2.3.1, apesar de o principal propósito no SCM, sob
o aspecto cooperativo, seja alcançar uma solução ganha-ganha para todos os membros
envolvidos, freqüentemente há uma grande disparidade entre os potenciais benefícios e
a prática, em que o relacionamento representa um jogo de força entre os membros da
cadeia (SIMATUPANG et al., 2004). A conseqüência mais prejudicial deste cenário é
o excesso de inventário quando visualiza-se a cadeia de suprimentos como um todo.
Estas inerentes dificuldades rogam aos membros da cadeia encontrarem uma
“engrenagem” em comum, o que irá capacitá-los a atingir os potenciais benefícios do
SCM, principalmente contra o excesso de estoques ao longo da cadeia de suprimentos
(combate ao desperdício).
Sob este aspecto, vem então a principal questão: porque os estoques
aumentam? Se mesmo com o uso das ferramentas convencionais de SCM, percebe-se
que ainda existe um considerável excesso (desperdício) de inventário nas cadeias de
suprimentos em geral, como justificar isto, uma vez que esta afirmação é contraditória
à própria natureza dos sistemas de SCM?
Para responder a esta questão, é necessário descrever e compreender o ciclo de
produção e abastecimento entre os membros da cadeia de suprimentos, explicado na
seqüência.
Com a implantação dos sistemas de SCM, as fábricas passaram a obter
instantaneamente as informações sobre os níveis de estoques dos distribuidores. Ao
mesmo tempo, a adoção conjunta destes sistemas de SCM com os sistemas de ERPs,
somados aos programas de melhoria contínua, aumentaram não somente a qualidade e
96
a produtividade das fábricas, como também diminuíram o lead-time de fornecimento
pelas mesmas (GOLDRATT et al., 2000).
Contudo, o problema observado por Goldratt et al. (2000) é que, apesar da
redução do tempo que um pedido de um depósito leva para ser atendido, nem sempre
os níveis estipulados de estoques são redimensionados, posto que os estoques das
fábricas são expedidos para os depósitos com base na previsão de consumo.
Mas a verdade é que, teoricamente, é impossível prever com precisão o consumo
de um produto específico em uma região específica com semanas de antecedência
(GOLDRATT et al., 2000).
Goldratt et al. (2000) acrescentam que, de fato, uma vez que a previsão é objeto
de pesquisa por amostragem ou baseada no histórico de demanda, ocorre que ao
mesmo tempo os níveis de estoque atualmente estipulados são estabelecidos (ou
parametrizados) com base em dados não atualizados, tanto da capacidade do sistema
quanto do tempo médio que se leva para repor o estoque vendido pelos depósitos.
Goldratt et al. (2000) ainda ressaltam que, simultaneamente a isto, o que faz com
que uma fábrica comece a produzir um produto é a falta deste em um determinado
depósito, para atender clientes específicos (geralmente locais). Porém, eventualmente,
há estoques suficientes deste mesmo produto em outros depósitos. Todavia, isto não
impede que, por motivos de escala econômica de produção, a fábrica produza
quantidades para vários depósitos.
Este cenário, somado às falhas de comunicação entre os parceiros da cadeia de
suprimentos, associadas também ao fato do planejamento das necessidades dos outros
depósitos estarem parametrizadas em previsões de consumo locais que não podem ser
aprimoradas, fazem com que uma fábrica produza e mande o produto também para os
outros depósitos.
Este comportamento impõe à fábrica produzir então a quantidade supostamente
necessária para a rede de distribuição inteira (GOLDRATT et al., 2000).
Como se não bastasse, Goldratt et al. (2000) lembram que o processo é ainda
agravado pelo ponto de vista de transporte logístico, posto que, se uma quantidade
expedida a um depósito não é o suficiente para encher um caminhão, costuma ser
97
mandatório acrescentar-se produtos até encher o mesmo, pois despachar caminhões
com meia carga não costuma ser aceitável.
Por outro lado, não se pode cair na armadilha de que a solução esteja em reduzir
os níveis estabelecidos dos estoques nos distribuidores, pois mesmo que os estoques
estipulados sejam diminuídos, quando houver uma falta de produtos num depósito, a
maior parte dos outros depósitos continuará não precisando de mais estoque. E
naqueles poucos depósitos que necessitem dos produtos, a quantidade que falta
provavelmente será pequena até mesmo para encher um caminhão.
Fica evidente que este cenário promoveria lotes de produção com quantidades tão
irrisórias, fazendo com que os set-ups absorvessem quase que toda a capacidade
produtiva das fábricas, tornando-as não rentáveis ao ponto de vista dos acionistas”
(GOLDRATT et al., 2000). Conseqüentemente, com a depreciação da produtividade,
as fábricas não seriam capazes de produzir para atender toda a demanda de vendas.
Infelizmente, estes problemas são freqüentemente verificados em várias cadeias
de suprimentos, e as soluções usualmente adotadas não têm apresentado resultados
suficientemente adequados.
Com a compreensão deste ciclo, elucida-se o conseqüente cenário de excesso de
estoque em muitos lugares e falta de estoque em outros lugares, fazendo com que
alguém que lida com centenas de mix de produtos e com dezenas de depósitos
regionais tenha falta de produtos em alguns lugares.
Para Goldratt et al. (2000), é particularmente importante ressaltar que situações
como estas não são um problema para as empresas que produzem sob encomendas,
mas é uma dificuldade praticamente inevitável em fábricas cuja produção é baseada
em previsões.
Mas, se a redução do estoque não é a solução, qual então será a saída? Pode-se
responder esta questão com base nos fundamentos da TOC aplicados ao SCM,
resumidos na seção 2.3.5 (1º., 2º. e 3º. passos do processo de focalização em 5 etapas).
98
2.3.6.1 Primeiro passo: identificar a restrição no SCM
O principal fator que impede o sistema de maximizar sua rentabilidade é o
excesso de inventário, cujas causas principais são justificadas pelos ramos inferiores
dos principais dilemas do SCM (Figuras 13, 14 e 15), em conjunto com a elucidação
do ciclo de manufatura e suprimentos baseados em previsões de demanda.
Sendo assim, em primeiro lugar deve-se então anular estas condições,
conclamando aos parceiros decidirem pela maximização do resultado global da cadeia
de suprimentos, desqualificando a maximização pontual dos resultados de cada elo. E
isto pode ser possível, posto que a TOC evidencia que a soma de todos os ótimos
locais não necessariamente beneficiam o ótimo global (ramos superiores dos
diagramas das Figuras 13 e 14).
Em segundo lugar, é preciso localizar o ponto nevrálgico de convergência do
sistema, onde seja possível (e praticável) monitorar todo o fluxo e o desempenho da
cadeia, e ao mesmo tempo determinar o ritmo imposto pela capacidade de produção,
onde alimentar com menos implica em perda de oportunidade ou vendas, e alimentar
com mais não resulta em maior saída.
Em outras palavras, onde está a restrição da cadeia de suprimentos (1º. Passo do
processo de focalização em 5 etapas)?
Esta questão foi respondida na seção 2.3.5 em que, através da visão holística da
TOC, a identificação da restrição no SCM é reconhecida como todos os clientes que
não compram porque não encontram o produto prontamente disponível no momento
da procura (KENDALL, 2007).
Seguindo a seqüência lógica, no 2º. Passo (obter o maior proveito das vendas aos
clientes no estado atual), o SCM precisa garantir as vendas através da disponibilidade
dos produtos ao consumidor final, em qualquer circunstância. Ou seja, não desperdice
os clientes que vêm até você. É um total desperdício quando os clientes não compram
porque não encontram o produto (KENDALL, 2007).
Para atender esta necessidade, é necessário primeiro localizar qual é o parceiro
mais sensível da cadeia, cuja insuficiência de insumos implicará em menos produtos, e
conseqüentemente, perda de vendas ao consumidor final.
99
Por outro lado, este mesmo parceiro continuará não contribuindo com o aumento
das vendas, caso a quantidade de insumos seja maior que sua capacidade de produção,
posto que a quantidade de produtos acabados será limitada.
Para isto, faz-se necessário compreender o mecanismo de planejamento da
demanda, e como a sua correta aplicação auxilia neste processo de localização
estratégica deste parceiro.
2.3.6.2 Planejamento da demanda e posicionamento estratégico dos estoques
É bem sabido que a acuracidade do processo de previsão depende, dentre outros
fatores:
• da obtenção de informações acerca da estimativa sobre vendas agregadas
(para famílias de produtos, para um mercado regional ou para um grupo de
clientes) ou vendas individuais para clientes finais;
• da posição relativa (próxima ou distante ao cliente final) de um membro da
cadeia que estimará a previsão.
Sendo a acuracidade da previsão de consumo desigual para diferentes pontos na
cadeia de suprimentos, é muito importante identificar qual é o parceiro mais adequado
para uma estimativa de vendas mais precisa aos clientes finais.
Por esta razão, a cadeia como um todo deve adotar os resultados das previsões
para:
• o planejamento de produção e de distribuição;
• o cálculo dos níveis de estoques;
• os pedidos de reposição; e assim por diante.
Seguindo este raciocínio, Goldratt et al. (2000) estabelecem, deste modo, que o
estoque deveria ser concentrado nos lugares em que a previsão na cadeia é mais
precisa.
100
Considerando-se que a precisão de uma demanda regional piora pelo fato de a
escala ser menor, o mesmo não ocorre para as vendas totais de toda a carteira de
clientes.
Sendo assim, faz sentido manter o estoque nos lugares em que a previsão da
demanda por eles seja a estimativa de consumo para toda a carteira de clientes finais
(GOLDRATT et al., 2000).
E onde, na cadeia de suprimentos, seriam estes lugares?
Resposta: os estoques de expedição das fábricas são esses lugares, pois uma
fábrica produz para todos os clientes (GOLDRATT et al., 2000).
Sendo assim, devemos assegurar os níveis necessários de estoques de produtos
acabados para que as fábricas não interrompam a manufatura dos lotes adequados de
produção, visando atender a demanda total dos clientes finais.
Em outras palavras, um dos parâmetros para determinação das estimativas de
vendas é fundamentado, sob o aspecto das ciências estatísticas, pelo tamanho da
amostra da população a ser estudada (neste caso representado pela dimensão da
população de consumidores).
Desta forma, segundo os métodos estatísticos adotados, pode-se afirmar
basicamente que quanto maior a amostra, menor o desvio-padrão (menor a amplitude
das flutuações de vendas), e vice-versa.
Analogamente, as demandas em cada ponto da cadeia de suprimentos são
determinadas basicamente pela proporcionalidade do tamanho da amostra em relação à
grandeza da população de consumidores finais.
Deste mesmo modo, as flutuações das demandas locais previstas são
relativamente significativas, justamente pelo fato da escala ser regional, e
conseqüentemente o tamanho da amostra da população estudada ser reduzido.
O mesmo não procede nas fábricas, pois neste ponto da cadeia as flutuações
regionais estão diluídas, posto que o tamanho da amostra analisada considera o
atendimento da demanda total dos clientes finais.
Se esta é a natureza do comportamento probabilístico das previsões sobre as
demandas dentro de uma cadeia de suprimentos, então por que não segurar os estoques
de produtos acabados nas fábricas, ou seja, no lugar onde os bens são produzidos?
101
Isto pode ser explicado pelo fato desta nova perspectiva ser conflitante com a
realidade dos sistemas de distribuição tradicionais, justamente por terem sido
concebidos principalmente para manter os estoques perto dos clientes, a fim de
minimizar as perdas de vendas causadas pelos lead-times muitos extensos, e também
devido ao pretexto de que os clientes esperam que seus pedidos sejam entregues no
mesmo dia.
Mas, de acordo com a TOC, concentrar maiores estoques de produtos acabados
nos pulmões de expedição das fábricas é a decisão correta a ser tomada, desde que
também haja pulmões reduzidos de estoques nos distribuidores, pois quando a
fábrica produzir para repor o pulmão de um depósito, o excedente produzido ficará
armazenado na própria fábrica, em vez de despachá-los para todos os distribuidores,
onde, muitas vezes, a reposição não é necessária (GOLDRATT et al., 2000).
Uma vez que o consumo do pulmão de expedição da fábrica será em função da
demanda de todos os clientes finais da cadeia, sujeito então a menores variabilidades,
o giro do estoque na fábrica será significativamente rápido.
2.3.6.3 Segundo passo: explorar a restrição no SCM
A partir da compreensão e da aceitação do processo lógico explanado na seção
2.3.6.2, é possível então passar para a próxima etapa: não desperdiçar os clientes que
vêm até você (KENDALL, 2007). Isto significa garantir produtos prontamente
disponíveis aos consumidores finais, nos varejistas e lojistas.
Para isto, é necessário adotar um mecanismo que garanta a reposição imediata de
cada item recém-vendido. E é neste contexto que a política de reabastecimento
delineada pela TOC ao SCM vem agregar eficácia e otimização a este processo.
Na realidade, a TOC evidencia que se substituirmos o procedimento tradicional
de reposição dos estoques nos distribuidores e varejistas, baseados em níveis
estipulados pela previsão das vendas, e adotarmos em seu lugar a reposição somente
quando um produto é vendido, os depósitos e lojistas farão os pedidos apenas quando
o estoque atingir um nível mínimo de segurança.
102
A recuperação dos níveis dos pulmões estará garantida antes da próxima venda,
posto que o lead-time de reposição é determinado simplesmente pelo tempo
despendido durante o transporte para reabastecimento, dimensionado dentro de cada
ciclo.
Suponha por exemplo que, em um determinado depósito, a quantidade de venda
diária de vários tipos de artigos (produzidos por uma mesma fábrica) seja
proporcionalmente pequena quando comparada à quantidade total de vendas da cadeia.
Se levarmos em consideração todo o mix de produtos vendidos e suas respectivas
quantidades, somadas também ao mix de artigos vendidos pelos outros depósitos
regionais, essas quantias diárias a serem repostas pela fábrica são suficientes para
encher um caminhão (GOLDRATT et al., 2000).
Em outras palavras, a idéia é manter estoque suficiente nas fábricas (conceito do
pulmão de expedição da TOC), e recompor os níveis dos estoques dos depósitos
somente após o consumo real pelos clientes finais (distribuição segundo o sistema
“puxado”, abordado no capítulo 2.3.2). Os estoques são mantidos nas fábricas e
retirados delas de acordo com o que foi realmente vendido aos clientes (GOLDRATT
et al., 2000).
O tempo de reposição é mais preciso, pois se todos os produtos estiverem
disponíveis na fábrica, o lead time será reduzido à extensão do tempo de entrega,
mostrando-se mais confiável do que planejar a manufatura de um mix de produtos
solicitados.
Deste modo, é possível trabalhar atendendo-se aos níveis de estoques realmente
necessários, liberando mais caixa e, ao mesmo tempo, praticamente eliminando-se
(GOLDRATT et al., 2000):
a) a troca de estoque entre os depósitos;
b) a falta de produtos nos depósitos;
c) a demora no tempo de resposta.
Como conseqüência desta nova abordagem, as fábricas nunca terão de produzir
pequenas quantidades, e devido a isto, poderão melhorar o serviço oferecido aos
depósitos, pois se todos os produtos estiverem disponíveis na fábrica, ela então será
103
capaz de repor o pulmão de cada depósito periodicamente (diariamente, bi-semanal ou
semanal), repondo, se necessário, um a um cada depósito, através de um plano de
distribuição adequado em que os despachos sejam feitos com o caminhão cheio. Isto
será economicamente viável.
2.3.6.4 Terceiro passo: subordinar todo o sistema de SCM à restrição
Se o máximo desempenho do sistema é limitado pelo desempenho da restrição,
neste caso representado por atender a demanda do mercado (KENDALL, 2007), como
atender este requisito, porém com o compromisso de fazê-lo ao menor custo, tanto de
inventário quanto de distribuição?
O elemento fundamental para esta etapa está no correto emprego da corda, de
acordo com o sistema TPC para o SCM (abordado no capítulo 2.3.5).
Se o tambor é o mercado (capacidade do RRC maior do que a demanda), as
cordas do TPC-simplificado são os instrumentos de comunicação que garantirão a
subordinação do pulmão de expedição ao que realmente é debitado dos pulmões
reduzidos dos distribuidores e varejistas, reflexo direto das vendas no consumidor
final.
Caso contrário, se há um RRC ativo (recurso menos eficiente da fábrica menos
produtiva), este será responsável por desempenho do sistema em atender o mercado.
Para esta situação, o TPC tradicional poderá ser adotado internamente, desde que o
pulmão de expedição desta fábrica esteja conectado, através das cordas, aos pulmões
reduzidos dos distribuidores e varejistas.
Desta forma, assegura-se que tanto o RRC quanto o pulmão de produtos
acabados da fábrica estejam sincronizados com o consumo real do mercado, através do
monitoramento de todos os pulmões ao longo do sistema, tanto da fábrica (tambor,
convergência e expedição) quanto da cadeia de suprimentos (expedição, depósitos e
varejistas).
Em resumo, todo o sistema está subordinado ao tambor, neste caso representado
pela disponibilidade de bens aos clientes finais. E na falta de produtos, a depreciação
104
dos resultados da cadeia será impossível de ser recuperada, pois o cliente que não
encontrar uma mercadoria irá procurar o produto na concorrência.
Deste modo, protegendo-se o tambor, estamos então protegendo indiretamente
todo o sistema. A postura de planejamento e controle desloca-se então da visão geral
de monitoramento de todas as variáveis do sistema para uma visão de gerenciamento
da restrição, associada ao gerenciamento dos pulmões (visto na seção 2.3.6.2).
E o principal ponto de controle passa a ser o pulmão de expedição da fábrica,
pois caso este seja totalmente consumido, nenhum outro processo na cadeia será mais
ineficiente do que a recomposição dele, comprometendo a distribuição aos
distribuidores e varejistas, mesmo com reposição diária.
Concluindo, a subordinação ao tambor permite controlar todas as outras variáveis
indiretamente, através da subordinação do sistema ao elemento que o restringe
aumentar os ganhos.
2.3.7 Considerações finais sobre a aplicação da TOC e o gerenciamento das
restrições no SCM
De forma geral, o gerenciamento das restrições no SCM é compreendido pela
administração da cadeia de suprimentos focalizada no mercado (a restrição), através do
emprego da lógica e das ferramentas da TOC.
Toda esta arquitetura é suportada pelos os fundamentos da TOC apresentados no
capítulo 2.2, onde além da restrição, do processo de melhoria contínua e do TPC, o
resultado final desta abordagem vem ao encontro:
a) dos processos de raciocínio:
•
O que mudar (identificar causas-raiz):
i.
as condutas localizadas nos ramos inferiores dos dilemas,
representados pelas Figuras 13 e 14, que resultam no aumento
desnecessário do inventário ao longo da SC;
105
ii.
as políticas tradicionais SCM baseadas em manter pulmões
próximos ao consumidor final, a fim de não desperdiçar
oportunidades de vendas.
•
Para o que mudar:
i.
para uma estratégia que focalize os ganhos globais da cadeia de
suprimentos, subordinando todo os resultados à demanda do
consumidor final, eliminando o excesso de inventário, através da
neutralização da visão míope de alguns parceiros em adotar
políticas que maximizam localmente os resultados.
•
Como promover a mudança:
i.
conscientização de todos os parceiros de que, enquanto o cliente
final não comprar, ninguém na cadeia de suprimentos vendeu
nada;
ii.
percepção das vantagens do fluxo contínuo (sistema puxado),
principalmente pelo fato de que repassar excesso de produção para
o sucessor implicará em interrupção dos pedidos nos períodos
subseqüentes, caso este excedente fique “encalhado” nos
varejistas;
iii.
garantir a performance global através de métricas adequadas (a ser
abordado na seção 2.3.8);
iv.
aplicação correta das ferramentas ARA, diagrama de dispersão de
conflito, ARF, APR e AT.
b) do mundo dos ganhos [RSI= LL/I = (G-DO)/(inventário+investimentos)]:
•
de nada adianta a soma de todas as otimizações ou maximização dos
resultados, promovidos individualmente por cada um dos parceiros na
cadeia (ótimos locais) se houver um RRC ativo no menos eficiente
deles. Ou ainda se todos produzem mais do que o mercado deseja
consumir.
106
Ou seja, o ganho do sistema (G) continuará limitado como um todo,
seja pelas vendas, seja pelo “gargalo” de produção. E com o
agravante também dos investimentos empatados (I) e do aumento das
despesas operacionais (DO);
Conseqüentemente, conforme salienta a TOC, o controle do fluxo do sistema
deixa de ser feito pelos estoques e passa a ser feito através do gerenciamento dos
pulmões de expedição nas fábricas (estoques de produtos acabados), dos distribuidores
e varejistas/lojistas, estando todas as convergências do fluxo da SC subordinadas ao
nível real de consumo do pulmão de produtos acabados nos pontos de consumo.
Apesar da impressão de estar aumentando os estoques nas fábricas, na verdade,
este é um meio de reduzir significativamente o estoque total da cadeia, conforme
ilustrado pela Figura 23
Figura 23 – Explorar e subordinar na distribuição (Fonte: Kendall, 2007).
107
2.3.8 Garantia de desempenho
Em relação ao cenário e ao comportamento convencionais apresentados na seção
2.3.6.3, verifica-se que sempre que as fábricas mandam algo para os depósitos, os
atuais sistemas de medidas de desempenho premiam as fábricas com uma venda
interna. O sistema não leva em conta se os depósitos precisam ou não do produto. As
fábricas são recompensadas de qualquer forma (GOLDRATT et al., 2000).
Porém, esta prática reflete uma visão míope no curto prazo, pois quando uma
empresa registra uma venda no momento em que envia seus produtos para a próxima
empresa, a cadeia ainda não fez uma venda. Isso é o oposto do que faz sentido para o
negócio no longo prazo, no qual uma venda é realizada apenas quando o último elo na
cadeia de suprimentos vende para o consumidor final.
Verbalizando o conceito, a prática do dia-a-dia deveria ser: enquanto o
consumidor final não comprar, ninguém na cadeia de suprimentos vendeu coisa
alguma. O sistema deveria apenas creditar uma venda interna se a entrega for feita a
um depósito que realmente precise do produto (GOLDRATT et al., 2000).
Se esta for então a prática adotada, isso deve fazer com que as fábricas parem de
produzir apenas para parecerem boas nas medidas, não produzindo o que não é
necessitado na distribuição. Porém, para fechar por completo o ciclo de benefícios, é
importante que a maior parte disso chegue ao consumidor final. E enquanto o
consumidor final não desfrutar disso, a cadeia não estará tendo o maior benefício: o
aumento nas vendas (GOLDRATT et al., 2000).
Finalizando, o grande paradigma a ser quebrado para se garantir a eficácia da
implementação da TOC ao SCM é: se a regra tradicional diz que “cada membro da
cadeia de suprimentos gera receitas através das vendas aos seus parceiros diretamente
sucessores”, então esta regra deve ser mudada para “as receitas dos membros da cadeia
de suprimentos serão garantidas somente quando os produtos forem vendidos aos
clientes finais” (SIMATUPANG et al., 2004).
Em outras palavras, se cada fornecedor sabe que não será pago até que seu
cliente realize a venda, então estes fornecedores estarão conscientes dos interesses de
seus clientes, fazendo com que os elos individuais finalmente se comportem como
108
uma cadeia (GOLDRATT et al., 2000). Desta forma, todos os envolvidos estarão
combatendo o desperdício e, ao mesmo tempo, alinhando as metas em direção aos
resultados globais da cadeia, ou seja, atender as expectativas dos clientes finais.
Adicionalmente, deve-se garantir a percepção do desperdício, baseando-se na
gestão através de uma estrutura hierarquizada de indicadores locais e globais, em que
os membros da cadeia podem também se utilizar destes indicadores para avaliar como
os outros parceiros então contribuindo para os indicadores globais de desempenho.
Torna-se importante, então, também mensurar o grau de confiabilidade dos
mesmos, tanto através do inventário-dinheiro-dia, que é a multiplicação do valor do
estoque pelo número de dias que ele fica sob a responsabilidade da fábrica (tempo
entre o pedido dos produtos e a rapidez em transferi-los para o mercado), como
também pelo ganho-dinheiro-dia, que significa mensurar o valor dos pedidos
atrasados multiplicado pelo número de dias em atraso.
Conforme acrescenta Goldratt et al. (2000), todos os parceiros serão medidos não
apenas pelo inventário-dinheiro-dia, mas também pelo ganho-dinheiro-dia. Afinal,
confiança garantida só é crível desde que existam medidas que sirvam como
vigilância. E desde também que estas mesmas medidas operacionais sejam
empregadas tanto dentro de cada elo como entre os elos.
A Figura 24 exemplifica uma estruturação destes indicadores, sugerida por
Simatupang et al. (2004), contendo medidas individuais e globais, propondo uma
disposição hierárquica entre eles.
109
Figura 24 – Estrutura hierarquizada dos indicadores de desempenhos locais e globais. Foco nos aspectos
colaborativos (Fonte: Simatupang et al., 2004).
É muito importante ressaltar novamente que a proposta em desenvolvimento
nesta pesquisa é orientada para cadeias de suprimentos com demandas baseadas em
previsões, calculadas através do histórico de consumo, sazonalidade de vendas, análise
de séries temporais e tendências do mercado presente e futuro.
Porém, de nada adianta se o comportamento da cadeia não migrar deste sistema
“empurrado” (baseado em previsões) para o sistema “puxado” (movimentado pelo
consumo real), posto que as estimativas de consumo são adotadas como constantes, e
pressupondo como determinísticos os parâmetros de mercado utilizados como
referência. Ou até que algum destes parâmetros adotados seja afetado
significativamente.
É particularmente importante ressaltar também que, devido aos paradigmas
tradicionais no uso das ferramentas convencionais de SCM, ainda verifica-se muita
resistência, por parte das empresas, em aceitarem trabalhar com altos níveis de
produtos acabados nas fábricas, conforme propõe a aplicação da TOC ao SCM.
110
Mesmo que o giro de estoque seja bastante dinâmico (multiplicação do valor do
estoque pelo número de dias que ele fica sob a responsabilidade da fábrica).
O novo e ideal paradigma a ser adotado no uso da TOC ao SCM pode ser
descrito como segue: pode ser mais lucrativo um alto nível de produtos acabados,
porém com menor tempo de permanência no estoque (giro rápido), associado a
estoques de segurança reduzidos (pulmões) ao longo da SC até o consumidor final. E
com a soma de todas as demandas dos consumidores finais, aumenta o tamanho da
amostra. E quanto maior a amostra, menor o desvio padrão (ou seja, menores as
variações da demanda).
Vale recomendar também que, em se tratando de uma tomada de decisão
estratégica, estudos devem ser feitos através dos modernos recursos de simulação,
através dos quais o comportamento no ambiente da cadeia de suprimentos tradicional
(com base nas informações históricas de produção, armazenagem, transporte e
distribuição) pode ser comparado com o mesmo cenário, porém adotando-se a
metodologia da TOC na distribuição.
Para isto, os parâmetros iniciais recomendados podem ser adotados com base nos
seguintes perfis:
a. Histórico de consumo diários de todos os pontos de venda que atendem os
clientes finais;
b. Lead-time de transporte dos distribuidores até os pontos de venda (varejistas e
lojistas);
c. Lead-time de transporte das fábricas até os distribuidores;
d. Capacidade de recebimento de insumos e matérias-primas dos fornecedores;
e. Capacidade dos set-ups e de manufatura das fábricas, com base no
dimensionamento dos lotes econômicos de produção;
f. Dimensionamento dos pulmões reduzidos nos distribuidores e nos pontos de
venda (varejistas e lojistas), baseados nos lead-times de transporte
reposição, determinado pela capacidade de manufatura, expedição e
transporte das fábricas (conceito de time-buffer).
111
Este último ponto (letra “f”) é uma das mais importantes premissas a serem
adotadas para a simulação, posto que os pedidos de reposição serão colocados quando
a quantidade disponível em estoque for menor do que o pulmão reduzido previamente
dimensionado.
Como é desejável que a freqüência de reposição seja diária (ideal), o
reabastecimento ocorrerá antes que o produto acabe, pois o mesmo será reposto no dia
seguinte, apenas na quantidade suficientemente necessária para que este pulmão
reduzido recupere seu nível previamente estipulado.
Apesar dos resultados das simulações aumentarem os níveis dos pulmões de
expedição nas fábricas (o que é esperado quando se emprega o mecanismo da TOC no
SCM), os volumes totais de inventário na cadeia como um todo são menores.
É a partir deste ponto que iremos iniciar o desenvolvimento de uma proposta de
otimização viável e, de certa forma, exclusiva e inédita no meio acadêmico, como
suplemento a fim de diminuir ainda mais os estoques de produtos acabados nas
fábricas, mesmo que os níveis globais de inventário da SC já tenham sido reduzidos
após a aplicação da TOC ao SCM.
2.4 VENDOR-MANAGED INVENTORY (VMI), BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B) E
ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)
A influência do “mundo do empurrar” conduz as empresas a trabalharem com
previsões e estimativas, motivo este que institui aos administradores empregarem
como parâmetros de planejamento as médias históricas dos elementos dos sistemas de
SCM, dentre eles as vendas diárias, o tempo de entrega e a produtividade (TAYLOR,
2004). Porém, estes componentes integrantes dos sistemas empresariais manifestam
uma variabilidade natural, mesmo quando bem administrados.
Em oposição a isto, as cadeias de suprimentos sofrem com as flutuações reais do
mercado, e são os valores reais das demandas que irão prescrever o comportamento
reativo ao planejado. E quanto maiores as oscilações destes valores, mais sensível e
complexo se torna o SCM, tornando-o mais suscetível às instabilidades dos processos.
112
Se um item planejado não estiver disponível no prazo, este poderá propagar uma
série de replanejamentos em cadeia em todos os processos sucessores (compras e
suprimentos), provocando paradas, mudanças de linhas e WIP, atrasando e
comprometendo drasticamente os prazos contratados com o cliente.
Em busca da minimização destes problemas, as parcerias estratégicas e o
ambiente colaborativo entre os membros da cadeia de suprimentos apresentam-se
então como elementos fundamentais para o gerenciamento dos inventários de acordo
com a aplicação da TOC ao SCM (UMBLE; UMBLE, 2002).
A necessidade destas parcerias, em conjunto com o propósito da aplicação da
TOC ao SCM em alcançar as melhorias desejadas, propiciam desta forma um
ambiente cujos objetivos vêm ao encontro de uma outra estratégia de SCM
colaborativo, denominada estoque gerenciado pelo fornecedor (vendor-managed
inventory – VMI) (VIGTIL, 2006).
Assim como a TOC, segundo Yao et al. (2007), o VMI propicia a diminuição dos
estoques, ao mesmo tempo incrementando o desempenho em seus processos de
reabastecimento e reposição (HOLMSTRÖM, 1998), melhorando os níveis de serviços
prestados para atender as demandas do consumidor final (KULP et al., 2004).
Em adição a isto, de acordo com Disney et al. (2003), para o êxito na
implementação e utilização do VMI, é necessário que uma grande quantidade de
informações seja transferida e compartilhada entre os membros predecessores e
sucessores da cadeia de suprimentos, mais especificamente em relação aos dados sobre
vendas dos consumidores finais e dos níveis de estoque dos compradores (clientes
internos).
Ainda segundo Disney et al. (2003), esta estratégia tornou-se economicamente
viável somente a partir do advento e difusão do comércio eletrônico, o que coloca as
ferramentas de internet baseadas nas soluções business-to-business (B2B) como um
componente essencial a ser integrado junto à TOC e ao VMI, visando ao suporte no
intercâmbio de informações entre os elos da cadeia de suprimentos.
Em função deste cenário, com o objetivo de então robustecer este sistema de
SCM proposto, o VMI e o B2B são consolidados junto a TOC, levando a diminuir
ainda mais os níveis globais de inventário na cadeia, ao mesmo tempo suavizando os
113
efeitos indesejados causados pela flutuação do consumo previsto, através da
minimização da amplificação da variabilidade da demanda, observada em todos os
níveis do sistema, fenômeno este também conhecido como efeito chicote (bullwhip
effect), conforme referenciado por Lee et al. (2004) e Umble e Umble (2002), e
abordado na seção 2.1.2.
2.4.1 Vendor-Managed Inventory (VMI)
Segundo Santos et al. (2007), o VMI pode ser definido como um sistema de
compartilhamento de informações de demanda e estoques na cadeia de suprimentos.
Este sistema propicia a redução dos estoques e redução nos custos logísticos devido à
minimização do efeito chicote. Disney e Towill (2003) afirmam que o efeito chicote
pode ser reduzido, ou mesmo eliminado, através do uso do VMI.
O VMI vem sendo utilizado pelas empresas na busca da minimização dos
estoques, porém sem a redução do nível de serviço ao consumidor (SANTOS et al.,
2007). Taylor (2004) pondera que os estoques gerenciados pelo fornecedor têm como
inovação “a forma como se distingue controle e posse, os quais normalmente eram
transferidos ao mesmo tempo”. Santos et al. (2007) acrescentam que com VMI, as
redes varejistas mantêm a posse sem necessariamente manter o controle.
Porém, sua difusão ocorreu somente entre as grandes redes varejistas, justamente
por ter sido desenvolvido no mercado de bens de consumo (consumer goods). Devido
à maior complexidade da logística interna de manufatura e aquisição presentes nas
empresas manufatureiras, sua implementação é mais complexa, sendo necessárias
algumas customizações no modelo básico (voltado para bens de consumo) nestes tipos
de organizações.
O VMI é ilustrado na Figura 25 (adaptada de TAYLOR, 2004), e comparado
com os modelos convencional e de consignação, que foram muito aplicados nas
décadas de 80 e 90. Taylor (2004) afirma que no VMI “o fabricante passa a receber
atualizações constantes sobre o nível dos estoques no varejista e o reabastece conforme
necessário, sendo que o varejista mantém a posse dos produtos a serem entregues. Isso
permite mais visibilidade aos fabricantes sobre a venda de seus produtos”.
114
Figura 25 – Ilustração dos sistemas: convencional, VMI e consignação (Adaptado de Taylor, 2004).
Ainda de acordo com Taylor (2004), o controle dos níveis dos estoques e os
pedidos de produtos não precisam mais ser administrados pelos varejistas, benefícios
estes possíveis graças ao sistema VMI. Em adição a isto, as empresas “precisam de
menos estoques, às vezes apenas metade do que manteriam em outros sistemas”
(TAYLOR, 2005).
O VMI atua na melhora da comunicação entre cliente e fornecedor, minimizando
o efeito chicote. Porém, considera somente a logística externa no relacionamento das
empresas, desprezando os problemas encontrados na logística interna (SANTOS et al.,
2007).
Como proposta de solução para estes problemas de logística interna, conforme
abordado anteriormente, o conjunto de ferramentas da metodologia da TOC aplicada
para manufatura (processo de focalização em 5 etapas; programação tambor-pulmão-
corda; processos de raciocínio; e indicadores ganho-inventário/investimento-despesa
operacional) se mostra adequado para esta questão, e será evidenciado através da
implementação prática a ser abordada no capítulo 4.
Outra limitação para a eficiência do modelo é a necessidade de um sistema de
comunicação muito eficiente (SANTOS et al., 2007). Para isto, a proposta deste estudo
adota as ferramentas de B2B através da internet, utilizada em conjunto com o VMI.
Entretanto, segundo Chopra e Meindl (2003), é particularmente importante
ressaltar que o VMI, quando empregado nas cadeias de suprimentos convencionais,
pode apresentar uma desvantagem. Isto se explica justamente no caso de clientes que
115
consomem (ou vendem) produtos de fabricantes (ou fornecedores) concorrentes, posto
que cada fornecedor poderá ignorar o impacto das substituições de seus produtos pelo
competidor (a critério do cliente), ou ainda pela flutuação da demanda dos seus
produtos em relação à concorrência.
Sob este aspecto, o modelo e a aplicação prática (a serem expostos nos capítulos
3 e 4), operaram subordinados ao sistema empurrado, provendo uma potencial
contribuição a fim de minimizar este aspecto.
2.4.2 Internet e business-to-business (B2B)
Segundo Santos et al. (2007), a comunicação entre as empresas vem sofrendo
profundas alterações com o advento da popularização da internet, uma vez que esta
vem propiciando a inclusão de empresas que não tinham acesso a esta tecnologia, para
então ingressarem nos comércios eletrônicos populares.
2.4.2.1 Internet
“A revolução da tecnologia da informação é um evento histórico, pois introduziu
um padrão de descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura”
(NOVAES, 2004b).
Segundo Stefansson (2002), a troca eletrônica de dados tem aproximadamente 30
anos. Porém, não alcançaram de forma significativa as pequenas e médias empresas,
que corriam o risco de serem definitivamente excluídas da integração de seus sistemas
logísticos na cadeia de suprimentos. Todavia, o advento da internet e os conceitos de
negócio eletrônico mudaram estas perspectivas para estas empresas (SANTOS et al.,
2007).
Desta forma, dos quatro principais elementos despendidos em uma transação, o
dinheiro, o tempo, a tensão e o esforço no transporte (NOVAES, 2004a), a internet
ajudou a reduzir dois deles: o tempo das transações e a tensão gerada durante este
processo (SANTOS et al., 2007).
116
Além disso, Santos et al. (2007) destacam que, na atualidade, a internet de alta
velocidade (banda larga) está disponível em grande parte das empresas de pequeno
porte, e na maioria das empresas de médio porte, o que contribui para a inclusão destas
empresas no mundo da comunicação digital, viabilizando a implementação de sistemas
de comunicação eletrônica.
2.4.2.2 Business-to-business (B2B)
Para Santos et al. (2007), o B2B é uma forma popular de representar a expressão
business-to-business, que se refere à realização de negócios entre duas empresas
através da internet. O comércio eletrônico integrado ao B2B provocou profundas
transformações nos relacionamentos e no modo de operação das cadeias de
suprimentos (MASON et al., 2003). O aprimoramento da internet habilitou a troca de
informações comerciais entre as empresas, vinculando almoxarifados e garantindo um
melhor nível de informação em toda a cadeia de suprimento (SANTOS et al., 2007).
Para Santos et al. (2007), é particularmente importante que com o advento da
internet de alta velocidade foi possível a comunicação em tempo real dos dados entre
as empresas, as quais disponibilizam, em portais, sistemas de troca de informações
referentes ao negócio em andamento entre as partes envolvidas.
A redução do custo e conseqüente popularização da internet de alta velocidade
vêm viabilizando a difusão dos sistemas eletrônicos de comunicação empresarial via
WEB, para as pequenas e médias empresas. Porém os sistemas de segurança não
evoluíram com a mesma velocidade, o que vem causando grande preocupação aos
administradores, que se deparam com a possibilidade de fraudes e perda de
privacidade, com o risco de prejuízos imensuráveis (SANTOS et al., 2007).
A Figura 26 ilustra, de forma esquemática, um sistema de TI clássico entre as
empresas. O VMI e o B2B se encaixam nesta categoria, operando através de portais
personalizados baseados na WEB para a troca de informações relevantes.
117
Figura 26 – Ilustração dos sistemas de TI (Murta
10
, 2008)
2.4.3 Advanced planning and scheduling (APS)
A evolução e o aprimoramento dos modelos de SCM demandaram um
conseqüente aumento da necessidade em se utilizar os sistemas de tecnologia da
informação e comunicação (TIC) como suporte às suas operações.
De forma geral, estes sistemas de TIC possuem uma arquitetura para análise de
dados através de uma comunicação integrada entre os ERPs de duas ou mais empresas,
viabilizando então estas a utilizarem o planejamento e programação avançados
(advanced planning and scheduling – APS).
Para Hugos (2003), o sistema APS é composto por modernas ferramentas
analíticas, cujo principal propósito é determinar e compartilhar informações sobre a
capacidade de manufatura das empresas, a disponibilidade de material ao longo da
cadeia, e o conhecimento da demanda do cliente. Estes sistemas geram programações
sobre o que deve ser produzido, em qual fábrica e em que momento, tendo como
inputs as informações extraídas dos ERPs das empresas.
A importância é justificada pelo fato de que muitos dos aplicativos incluídos nos
pacotes de ERP são diretamente relevantes para as atividades de SCM.
Porém, o VMI (como módulo de um ERP) e o B2B (como um portal externo de
transmissão de informações entre empresas) geralmente se limitam a interações com
10
ALVES, J. M. Soluções e Práticas de Tecnologia da Informação e Comunicação na Cadeia de
Suprimentos. Notas de aula – ITA , 2008.
118
parceiros comerciais imediatos, ou seja, cada um engloba apenas um único elo na
cadeia de suprimentos (vide Figura 26).
É neste contexto que um APS, funcionando através de um portal personalizado
pela internet, permite a interface entre os dados das várias empresas em uma cadeia de
suprimentos, com uma segurança garantida através do controle de acesso pelo
administrador do sistema. A Figura 27 representa ilustrativamente esta arquitetura.
Figura 27 – Ilustração da nova arquitetura dos sistemas de TI através do APS (Murta
11
, 2008)
É comum também que algumas empresas adotem outras descrições e siglas para
os APSs, podendo também ser denominados como “sistemas de apoio à decisão”
(SAD), ou ainda “sistemas avançados de planejamento e seqüenciamento” (SIMCHI-
LEVI et al., 2003).
De acordo com Sinchi-Levi et al. (2003), estes sistemas geralmente cobrem as
seguintes áreas:
11
ALVES, J. M. Soluções e Práticas de Tecnologia da Informação e Comunicação na Cadeia de
Suprimentos. Notas de aula – ITA , 2008.
119
• Planejamento da demanda: baseada em dados históricos e no comportamento
de consumo dos clientes;
• Planejamento de suprimentos: compreende planejamento estratégico da
cadeia de suprimentos, planejamento de estoques, planejamento da
distribuição, compras e “planejamento dos recursos de distribuição”
(distribution resource planning – DRP, também conhecido como
planejamento de transportes colaborativos);
• Planejamento e seqüenciamento da produção: inclui o MRP e o MRP-II.
Usualmente, os sistemas APS realizam seus processamentos através de
ferramentas matemáticas baseadas em algoritmos de pesquisa operacional, utilizando
as informações quantitativas disponíveis (SIMCHI-LEVI et al., 2003). Porém,
ressalta-se que estas informações são oriundas de estimativas, novamente nos levando
aos sistemas predominantemente “empurrados”, sujeitos às flutuações da demanda
prevista e suas conseqüências, conforme abordado no capítulo 2.
Sob este aspecto, surge mais uma potencial contribuição do modelo a ser
proposto (capítulo 3), baseado na TOC-VMI-B2B, a ser evidenciado na aplicação real
(capítulo 4), justamente por operar subordinado ao sistema empurrado.
120
3 MODELO PROPOSTO: O SISTEMA HÍBRIDO DE TOC APLICADO AO
SCM APOIADO PELO VMI-B2B
A conjuntura conceitual até aqui pesquisada, desenvolvida e discutida, teve como
objetivo central propiciar o entendimento e a compreensão para se viabilizar o SCM
baseado nos preceitos da TOC.
É sensato também destacar que a pesquisa foi direcionada (espera-se que com a
devida prudência) em se evidenciar não somente os prováveis benefícios, mas também
as possíveis dificuldades, principalmente culturais e comportamentais, inerentes a
todos os processos de transformação empresariais.
Contudo, para se atender a outro propósito desta pesquisa, mais precisamente em
tornar exeqüível a aplicação prática da TOC no SCM em um processo de suprimentos,
é necessário salientar que é recomendável agregar outras soluções e ferramentas
auxiliares, a fim de suportar a transposição de toda a arquitetura teórica para a
realidade corporativa.
Neste aspecto, a implementação real em uma empresa (a ser abordado no
capítulo 4) contou com a adoção do vendor-managed inventory (VMI) e do business-
to-business (B2B), como suplementos para a complementação da TOC na sustentação
de uma solução robusta ao SCM, com resultados concretos, face às dificuldades
envolvendo os conceitos teóricos desta metodologia versus a implantação real.
As Figuras 28 e 29 exibem uma proposta para este novo relacionamento entre
fornecedores, fabricantes, distribuidores e varejistas, direcionando onde utilizar o
gerenciamento dos pulmões para os estoques de produtos acabados, a fim de controlar
o fluxo do SCM, no qual o VMI-B2B se integram como principal recurso de suporte
para:
• a troca dinâmica de informações nos pontos de convergência, entre todos os
envolvidos da SC, desde os varejistas e lojistas até os fornecedores;
• o compartilhamento dos planos de vendas e de produção;
• os dados sobre a situação, em tempo real, dos estoques entre todos os
parceiros.
121
Figura 28 – Proposta TOC-VMI-B2B para o SCM com RRC ativo (demanda maior do que a capacidade do
recurso mais limitado da cadeia).
122
A Figura 28 representa o processo proposto para uma cadeia de suprimentos com
um RRC ativo (explanado nas seções 2.3.3, 2.3.5 e 2.3.6.4), sendo descrita segundo a
ordem lógica do sistema “puxado” (exposto nas seções 2.3.2, 2.3.3, 2.3.4 e 2.3.6.3):
•
1º. - Os pulmões dos varejistas A, B, C, e D diminuem conforme os
consumidores compram os produtos ao longo de um dia;
•
2º. - As cordas “VMI-B2B” informam em tempo real aos distribuidores X e Y
sobre a necessidade de reposição das mercadorias consumidas nos varejistas;
•
3º. - Os distribuidores reabastecem os pulmões dos varejistas A, B, C e D
imediatamente no dia seguinte;
•
4º. - O processo se propaga, comportando-se como uma reação em cadeia,
onde outras cordas “VMI-B2B” informam instantaneamente a fábrica acerca
de todas as mercadorias debitadas dos pulmões dos distribuidores X e Y
durante o dia;
•
5º. - Do mesmo modo, o pulmão de produtos acabados da fábrica reabastece
os pulmões dos distribuidores X e Y imediatamente no dia seguinte;
•
6º. - O consumo do pulmão de produtos acabados da fábrica movimenta toda a
necessidade do fluxo interno de manufatura de acordo com a programação
TPC;
•
7º. - As cordas “TPC-interno” garantem o fluxo contínuo, em que o consumo
dos pulmões do tambor e de convergência disparam as necessidades para
entrada de matérias-primas no sistema, bem como a demanda para montagens
intermediárias, garantindo que todo o processo de manufatura esteja
subordinado ao RRC (abordado na seção 2.2.1.3);
•
8º. - Novamente uma corda “VMI-B2B” informa instantaneamente aos
fornecedores sobre todos os itens subtraídos do pulmão de matérias-primas
durante o dia;
•
9º. - Seguindo o mesmo procedimento da fábrica e dos distribuidores, os
fornecedores reabastecem o pulmão de matérias-primas da fábrica
imediatamente no dia seguinte.
123
Resumindo, todo o processo descrito subordina a cadeia de suprimentos ao seu
principal objetivo: atender a todas as oportunidades de vendas, não desperdiçando os
clientes que vêm até você (KENDALL, 2007), garantindo mercadorias prontamente
disponíveis nos varejistas e lojistas, a fim de atender todos consumidores finais
(discorrido na seção 2.3.6.3, “O segundo passo do processo de melhoria contínua:
explorar a restrição no SCM”).
É particularmente importante destacar que toda a rede de comunicação,
interconectando todos os pulmões através das cordas “VMI-B2B” e cordas “TPC-
interno”, é o elemento fundamental do mecanismo responsável por subordinar toda a
cadeia ao RRC ativo: a informação precisa, e em tempo real.
E a política de re-suprimento diária é essencial para complementar o desempenho
da informação. Aqui vale ressaltar que a periodicidade de reabastecimento pode ser
ajustada, dependendo das características peculiares que porventura um SCM
necessitará demandar.
Todavia, é racional pressupor que longos períodos com o RRC ativo denotam a
perpetuidade de uma demanda maior do que a capacidade da fábrica em atendê-la.
Posto isto, é necessário que os dirigentes de todas as empresas envolvidas no
processo tomem decisões de abrangência estratégica e global. E segundo todo o
processo de raciocínio lógico desenvolvido na seção 2.3.3 (o método TPC-
simplificado), terminará impreterivelmente em três escolhas possíveis:
a. Sustentar o fluxo da cadeia subordinada ao RRC ativo, até a depreciação
completa do pulmão de produtos acabados na fábrica, e subseqüentemente de
todos os outros pulmões reduzidos nos distribuidores e varejistas;
b. Aumentar a capacidade do RRC ativo (quarto passo do processo de melhoria
contínua: elevar a restrição);
a. Declinar em atender aos pedidos dos clientes menos rentáveis, e gerenciar a
cadeia de suprimentos segundo o método TPC-simplificado, em que a cadeia
de suprimentos opera em regime com capacidade superior à demanda.
124
Se a alternativa “c” for a decisão mais adequada para os interesses do negócio, a
Figura 29 representa então o processo proposto, porém adaptado para uma cadeia de
suprimentos sem um RRC ativo, regido pelo método TPC-simplificado.
125
Figura 29 – Proposta TOC-VMI-B2B para o SCM sem RRC ativo (TPC-Simplificado) (demanda menor do
que a capacidade do recurso mais limitado da cadeia).
126
A descrição do processo da Figura 29, também convencionado ao sistema
“puxado”, é congruente com o processo anteriormente descrito para a Figura 28,
diferenciando-se apenas pelo emprego da corda “TPC-simplificado” dentro da fábrica,
responsável por cadenciar o fluxo de entrada de materiais e fabricação de acordo com
o consumo do pulmão de produtos acabados da fábrica.
Contudo, é particularmente relevante apresentar um último cenário, posto que
este reflete exatamente a aplicação prática apresentada para evidenciar a viabilidade e
os benefícios da proposta (a ser abordada no capítulo 4).
Se porventura a cadeia de suprimentos opera em regime com capacidade superior
à demanda, pode também ser atraente para o negócio empregar o modelo descrito pela
Figura 28. A diferença é que, apesar de não haver um RRC ativo, um recurso pode vir
a ser eleito para exercer esta função, para o fim específico de gerenciar a cadeia de
suprimentos parametrizada segundo o TPC tradicional. Porém, é prudente relembrar
que esta escolha é contrária às recomendações de Schragenheim e Dettmer (2000b),
conforme discutido na seção 2.3.3.
3.1 CONCLUSÕES SOBRE O MODELO PROPOSTO
Na fábrica, a previsão da demanda é mais precisa, pois as estimativas são
baseadas para toda a carteira de clientes. Neste ponto da cadeia de suprimentos, todas
as flutuações de mercado são diluídas pois, na média geral, é altamente provável que
os produtos não vendidos em alguns pontos de consumo, venham a ser vendidos em
outras lojas no mesmo período (quanto maior a amostra da população, menor o desvio
padrão).
O ciclo de abastecimento deve obedecer uma periodicidade que seja suficiente
para repor todos os pulmões reduzidos nos distribuidores e varejistas, assim que os
mesmos são consumidos (se possível diariamente, dependendo do tipo de produto).
Para atender prontamente estas necessidades de reposição, é necessário que haja
uma quantidade de produtos acabados em estoque para atender esta demanda global da
cadeia. Porém, apesar das elevadas quantidades de produtos acabados nas fábricas, o
127
giro de estoque neste ponto da cadeia é rápido, justamente por se atender a demanda
total de todos os clientes da cadeia.
A periodicidade ajustada de reabastecimento (ciclo diário) é essencial para evitar
o efeito chicote.
Com isto, conforme mencionado por Umble e Umble (2002), é evidente a
similaridade da forma de aplicação e dos potenciais benefícios propostos tanto pela
TOC como pelo VMI, denotando que estes métodos podem, de forma complementar,
serem empregados de maneira a alavancarem mutuamente as suas potencialidades,
através da integração de todos os parceiros na cadeia de suprimentos, desde os
fornecedores de insumos primários até os clientes finais.
No capítulo 4, uma aplicação real é apresentada, na qual a TOC, o VMI e o B2B
foram aplicados conjuntamente em associação ao SCM da Siber do Brasil S.A., uma
empresa multinacional de médio porte, localizada no Brasil.
A solução implantada utiliza um sistema de ERP chamado Customer Integrated
System (CIS). O módulo logístico do CIS administra uma ferramenta VMI, a qual
trabalha na redução do efeito chicote, com conseqüente minimização do inventário
geral.
O TPC da TOC é adotado internamente em substituição ao MRPII, para
administração da logística e estoques internos, através de um planejamento produtivo
com foco no cliente e na gestão dos recursos restritivos de capacidade.
A interface entre a empresa e seus fornecedores é efetuada de forma eletrônica,
através de um portal B2B na internet, garantindo agilidade e eficiência na distribuição
das informações.
Serão apresentados os resultados obtidos no SCM após a solução TOC-VMI-
B2B ter sido implementada, permitindo ao sistema operar como um APS através da
internet.
128
4 APLICAÇÃO REAL DO MODELO PROPOSTO: O CASO SIBER DO
BRASIL S.A.
O propósito desta seção é descrever a aplicação do modelo híbrido proposto de
SCM baseado na TOC-VMI-B2B, implementado na Siber do Brasil S.A., o qual
integra a empresa com todos os seus parceiros e clientes na cadeia de suprimentos,
através do compartilhamento de informações entre os ERPs, propiciando a este modelo
operar como um sistema de planejamento e programação avançados (advanced
planning and scheduling – APS), resultando em um eficiente SCM voltado para as
necessidades do mercado.
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA E CENÁRIO
A Siber do Brasil S.A. é uma empresa multinacional italiana de médio porte,
voltada para o mercado de componentes eletro-mecânicos e eletrônicos voltados para a
manufatura de produtos para linhas de eletrodomésticos. Possui duas plantas no Brasil,
localizadas em São José dos Campos e Guararema, no estado de São Paulo.
Característica de mercado, manufatura e produto (SANTOS, 2005):
• Grandes volumes de produção: 45.000 produtos por dia;
• Componentes montados em dois ou três níveis em sua árvore-de-produto;
• Tipos de produtos: interruptores ligados a cabos elétricos e componentes
eletrônicos, resistências a quartz para o processo de douração em fornos de
micro-ondas e fogões convencionais, dentre outros;
• Linha de produção com montagem de um mix aproximado de 300 produtos,
cada um deles composto de 10 a 15 componentes diferentes;
• Total de 800 tipos de diferentes componentes no estoque.
Conforme discorrido no capítulo 2.1 deste trabalho, o diferencial competitivo de
uma empresa se concentra hoje na excelência da gestão envolvendo logística,
armazenagem e abastecimento, alinhada à estratégia de aquisição e gestão do seu
processo de manufatura.
129
Devido ao ambiente cada vez mais competitivo e globalizado, a concorrência tem
migrado das empresas para o SCM. Deste modo, o gerenciamento limitado ao
conhecimento técnico e à manufatura dos produtos é condição necessária, mas não
suficiente, para o sucesso empresarial, devendo ser estimulada a pesquisa por
estratégias administrativas capazes de promover um serviço de excelência aos clientes.
É neste contexto que a Siber do Brasil se encaixa. No final da década de noventa,
mesmo com uma vasta propriedade sobre o domínio tecnológico peculiar em seu
ramo, aliado a uma forte experiência em seu seguimento de mercado, a companhia
necessitava redirecionar suas estratégias empresariais de gestão, pois a busca pela
perpetuidade da empresa frente ao cenário competitivo levou seus dirigentes a
romperem definitivamente com os paradigmas empresariais existentes, para então
implementarem novas estratégias que viabilizassem o re-direcionamento da empresa
em direção ao mercado e ao lucro.
O cenário no qual a empresa se encontrava pode ser resumidamente descrito,
conforme segue:
• dificuldades financeiras;
• flexibilidade de produção depreciada;
• lead-time de entrega de até 6 semanas, levando os clientes a freqüentes
interrupções e mudanças de programação de produção;
• altos níveis de inventário, com estoques acumulados para uma demanda de
até 5 meses, porém sem garantia de todos os componentes necessários para
montar os produtos demandados pelos clientes;
• conseqüentes dificuldades financeiras, em função de capital-de-giro
“empatado” nos estoques e postergação das receitas devido os atrasos nas
entregas.
Para a mudança deste cenário, um dos problemas-raiz diagnosticados foi a
predominância e o uso de informações dispersas e desatualizadas acerca de:
• estrutura de produtos;
• capacidade de produção das células de manufatura;
130
• controle de materiais e estoques (quantidades, empenhos de ordens de
produção e materiais em processo);
• cruzamento dos estoques com o planejamento de suprimentos;
• capacidade de produção e entrega dos fornecedores, e acuracidade de seus
respectivos lotes econômicos de compras.
Além disto, é importante destacar mais duas questões:
• a disconexão destas informações com a realidade dos planos de produção para
se atender o mercado;
• a extensão deste mesmos problemas para todos os outros parceiros da cadeia
de suprimentos, em que o sistema “empurrado” contribuía também para a
amplificação da demanda (efeito chicote).
De fato, o sistema de TI utilizado pela empresa não estava satisfazendo as
expectativas dos gerentes, justamente pelos dados fornecidos para tomadas de decisão
estarem incompletos ou incongruentes com a realidade e, como conseqüência, os
acionistas demandaram uma mudança de curso imediata na estratégia da empresa, a
fim de manter os investimentos da companhia.
Uma das primeiras mudanças adotadas foi a substituição do atual sistema de
gerenciamento de TI por um novo software denominado Customer Integrated System –
CIS (a ser detalhado na próxima seção).
Naquela ocasião, enquanto a completa implementação do CIS não era
estabelecida, o gerenciamento era parcialmente baseado na TOC, com a aplicação dos
conceitos da programação TPC na manufatura interna.
Porém, este novo método não foi suficientemente capaz de resolver todos os
problemas de gestão, posto que em um SCM todos os parceiros devem trabalhar como
uma entidade homogênea. Este cenário mudou positivamente quando finalmente o CIS
foi estabelecido na sua totalidade, incluindo um modo logístico inovador com as
ferramentas VMI e B2B, soluções estas que propiciaram a comunicação “em tempo
real” junto às outras empresas, com o compartilhamento das informações empresariais
entre todas as companhias, operando então como um sistema APS.
131
4.2 O SISTEMA DE ERP CUSTOMER INTEGRATED SYSTEM (CIS
12
)
O CIS é um sistema ERP baseado nos conceitos da TOC operando de forma
híbrida com diversas ferramentas de gestão e, desta forma, integrando todas as áreas
da empresa, sempre gerenciando com o foco nas necessidades do cliente, razão esta
que determinará o direcionamento de todas as informações e decisões.
A sua operação é supervisionada pelo departamento comercial, a fim de garantir
a constante convergência do processo de planejamento ao encontro das demandas dos
clientes, propiciando este alinhamento durante todas as interfaces das operações,
abrangendo a produção, suprimentos, estoques e demais áreas da companhia.
A Figura 30 ilustra como o CIS envolve todos os departamentos da Siber do
Brasil S.A., a fim de obter o completo atendimento às necessidades dos clientes
externos, posicionados estrategicamente no centro das decisões.
Figura 30 – Gestão da Siber do Brasil S.A. com foco no cliente, através do CIS (www.cis-erp.com.br, 2007).
O algoritmo do módulo logístico do CIS é apoiado na TOC, especificamente
utilizando o modelo TPC e o gerenciamento dos pulmões para a manufatura e
processos de suprimentos sincronizados, com o propósito de controlar o
relacionamento entre os clientes e fornecedores da empresa.
12
www.cis-erp.com.br , 2007.
132
4.3 A INTEGRAÇÃO CIS & TOC-VMI-B2B NA SIBER DO BRASIL
Nesta seção, é demonstrado o funcionamento do modelo de SCM praticado pela
Siber do Brasil, seus clientes e seus fornecedores. Neste sistema, as ferramentas
eletrônicas de TI são empregadas em consonância com a proposição do sistema
híbrido de TOC-VMI-B2B aplicado ao SCM, apresentado no capítulo 3.
Neste caso, o CIS é o elemento central de convergência e processamento de todas
as informações de demanda e estoques do sistema como um todo.
Integrado ao CIS, o modelo VMI se incumbe da integração entre a Siber do
Brasil, seus clientes e seus fornecedores. Com esta solução, a Siber administra a
produção e os estoques ao longo de toda a cadeia de suprimentos (pulmões), através de
um portal na internet, utilizando um sistema B2B.
A Figura 31 apresenta, de forma ilustrativa, a operação do modelo e suas
interfaces.
133
Figura 31 – CIS na cadeia de suprimentos utilizando a TOC-VMI-B2B, propiciando ao modelo operar como um
planejamento e programação avançados (advanced planning and scheduling – APS), realizando
todo o compartilhamento de informações entre os ERPs dos fornecedores e clientes.
O processo desta cadeia de suprimentos é descrito a seguir, seguindo a lógica do
sistema “puxado”, em convergência com o modelo teórico de TOC-VMI-B2B
apresentado no capítulo 3:
•
1º. - Os níveis dos estoques (pulmões) de matérias-primas dos clientes A, B e
C da Siber do Brasil diminuem conforme a demanda diária de suas linhas de
manufatura;
•
2º. - As cordas “VMI-B2B” garantem que os níveis reais de estoques de
matérias-primas estejam devidamente registrados nos sistemas ERPs,
exclusivos de cada cliente A, B e C;
134
•
3º. - Através de um portal B2B na internet, as cordas “VMI-B2B” informam
ao CIS, em tempo real, sobre a necessidade de reposição das matérias-primas
consumidas pelos clientes A, B e C;
•
4º. - O CIS “dispara” então, através da corda “VMI-B2B”, a necessidade de
reposição aos clientes A, B e C, abastecendo-os a partir do estoque de
produtos acabados da Siber (pulmão de expedição);
•
5º. - O consumo do pulmão de expedição sinaliza a sua necessidade de ser
recomposto, “puxando” a fabricação interna da Siber, de acordo com a
demanda dos clientes A, B e C;
•
6º. - O ritmo e o fluxo da fabricação e da movimentação de materiais internos
são cadenciados através da programação TPC-interna, subordinados ao RRC
“eleito” pela alta administração da Siber como o tambor do sistema;
•
7º. - As cordas “TPC-interno” comandam a entrada de insumos no sistema
produtivo, diminuindo os estoques (pulmões) de matérias-primas da Siber
conforme a demanda diária de sua fabricação interna, sinalizando (“puxando”)
ao CIS, através da corda “VMI-B2B”, as necessidades de recomposição destes
pulmões de matérias-primas pelos fornecedores X, Y e Z;
•
8º. - Através do mesmo portal B2B na internet, as cordas “VMI-B2B”
permitem ao CIS sincronizar os fornecedores X, Y e Z sobre a necessidade de
reposição das matérias-primas consumidas pela fabricação interna da Siber,
através de seus respectivos ERPs, em tempo real;
•
9º. - Dentro dos fornecdores X, Y e Z, as cordas “VMI-B2B” garantem que os
níveis reais de seus estoques de materiais acabados, a serem expedidos para a
Siber, estejam devidamente registrados nos seus respectivos sistemas ERPs,
exclusivos de cada fornecedor X, Y e Z;
•
10º. - O consumo dos estoques de expedição internos dos fornecedores X, Y, e
Z disparam, então, as suas necessidades de recomposição, acionando as suas
respectivas linhas de fabricação interna, bem como os seus processos de
suprimentos;
•
11º. - O poder do CIS em centralizar, processar, demandar e comunicar, para
todos os parceiros da cadeia, todas as informações pertinentes ao
135
gerenciamento e tomadas de decisões, só é possível graças à sincronização
integrada entre os ERPs dos clientes até os fornecedores, agindo como um
sistema advanced planning and scheduling – APS, calculando e determinando,
através do algoritmo da TOC, a capacidade de produção das empresas, a
visualização e o controle global da disponibilidade de materiais, e o
alinhamento de todo o processo com a demanda real do mercado (HUGOS,
2003).
Com a gestão dos estoques feita pela Siber por meio do VMI, e conseqüente
integração das informações entre clientes, fornecedores e a empresa, ocorre uma
significativa redução do efeito chicote, decorrente do excesso de segurança nas
estimativas, ocasionados pela falta de visibilidade do planejamento.
Com conhecimento do plano final de vendas dos clientes, o VMI concede à Siber
monitorar e impedir estoques em demasia, além de transportar este conceito para seus
fornecedores, passando estes a administrarem seus próprios estoques (pulmões) com
pleno conhecimento de toda a cadeia de vendas. Este modelo provoca redução em
todos os níveis de estoques, com conseqüente redução dos custos logísticos e reflexo
direto no custo final de venda.
Para superar as dificuldades encontradas pelo VMI para a gestão interna do
planejamento da produção e desmembramento da árvore de produtos, este conta com a
programação TPC interna vinculada ao nível de consumo do pulmão de produtos
acabados da Siber do Brasil.
Após a identificação das restrições do sistema, o modelo TPC define um pulmão
de tempo para proteção do RRC (recurso restritivo de capacidade, ou tambor de
manufatura interna), e pulmões auxiliares nos pontos de convergência do sistema de
manufatura (pulmões secundários ou pulmões de alimentação), utilizando-se da corda
(corda “TPC-interno”) para assegurar a captação correta de informações,
possibilitando o sincronismo do sistema ao consumo do pulmão de produtos acabados,
subordinando então a manufatura interna da Siber com a demanda do mercado.
136
Lembrando que, no sistema convencional proposto pela TOC, a corda aciona o
início do processo (informação que dispara o sistema de forma a subordinar todas as
atividades à restrição).
Transpondo-se da manufatura interna da Siber do Brasil para o SCM, no sistema
CIS, a corda passa a ser o próprio VMI (corda “VMI-B2B”), que irá sincronizar a
produção da Siber do Brasil à produção de seus fornecedores, com base nas vendas de
seus clientes. O referencial fundamental para o planejamento central de todo o SCM (o
ponto de convergência sensível de todo o sistema) passa a ser o pulmão de expedição
da Siber do Brasil (destaque da Figura 31).
Este controle da demanda de mercado através do pulmão de expedição da Siber
do Brasil, convergindo e cadenciando, tanto os seus clientes e fornecedores, quanto a
programação interna da fábrica, vem então, de certa forma, ao encontro da aplicação
do TPC-Simplificado no SCM da Siber.
Porém, independente da possibilidade ou não de haver um RRC ativo, é opção da
Siber do Brasil, em qualquer circunstância, continuar subordinando a programação
interna da fábrica com base no TPC tradicional, onde o tambor sempre será o recurso
com menor capacidade de produção, independente se seu desempenho é superior ou
inferior à demanda de mercado.
A justificativa para esta escolha se embasa no fato de que, para a alta
administração da Siber, o CIS é programado e dimensionado para suportar e absorver
este cenário e, ao mesmo tempo, manter o compartilhamento da gestão entre os
gerentes, planejadores, programadores, diretores e demais funcionários das plantas de
manufatura da companhia (cultura TOC-VMI-B2B).
Esta postura é oposta ao recomendado por Schragenheim e Dettmer (2000b),
conforme discorrido no capítulo 3. Porém, as características dos produtos da Siber, seu
regime de mercado, sua infra-estrutura, a maturidade de gestão dos colaboradores, o
alinhamento entre clientes e fornecedores, e, por último, a combinação do VMI-B2B
suportado pelo algoritmo do CIS, fazem da companhia uma eficaz administradora do
SCM em âmbito global, propiciando assim a manutenção contínua do TPC tradicional
internamente, independente da demanda.
137
Este sistema contribui para a redução dos estoques de produtos acabados,
localizados nas empresas, para atender toda a demanda dos clientes finais
(dimensionados segundo o emprego da TOC ao SCM). Isto se promove através da
aplicação do módulo da TOC desenvolvido para a manufatura (programação TPC
interna), integrado ao VMI (cuja função equivale à corda VMI-B2B) através do CIS,
desta forma, contribuindo ainda mais para a redução e o controle dos estoques ao
longo da cadeia de suprimentos.
Conforme exposto anteriormente, sendo a interface entre a Siber e seus clientes e
fornecedores realizada através de um portal B2B na internet, o sistema “puxado”
permite que qualquer possível replanejamento de produção, de qualquer um dos
clientes A, B e C, dispare automaticamente o sistema TPC, iniciando o processo a
partir do consumo dos pulmões dos próprios clientes, os quais, através da corda VMI-
B2B, informam todos os parceiros predecessores sobre as mudanças, incluindo a
própria Siber, seus recursos internos e seus fornecedores X, Y e Z.
Estes recebem imediatamente um e-mail informando que houve uma alteração,
não somente na progressão de consumo dos pulmões dos cliente A, B e C, mas
também em seus respectivos planejamentos, convidando então todos os fornecedores a
acessarem o portal para tomar conhecimento das alterações, que já estão disponíveis
através da Corda/VMI.
Caso algum dos fornecedores X, Y e Z não acesse o portal em 2 horas, o sistema
passa a enviar e-mails a cada 2 horas, incluindo um e-mail para o Departamento de
Logística da Siber do Brasil S.A., para informar um possível problema de
comunicação com este fornecedor.
Desde que foi implementado, o sistema demonstrou muita eficiência na gestão da
cadeia de suprimentos da Siber do Brasil, com redução acentuada dos estoques,
aumento da velocidade de resposta aos clientes e conseqüente redução dos custos.
Porém, para o sucesso deste programa, o sistema necessita de um ambiente de
total confiança entre clientes e fornecedores.
138
4.4 RESULTADOS E CONCLUSÕES
Sumarizando a aplicação real aqui exposta, o desempenho da cadeia de
suprimentos da Siber do Brasil pode ser separado em três fases distintas:
• a primeira, com a utilização de um sistema tradicional de ERP baseado no
MRP-II (Manufacturing Resource Planning) para apoiar as informações
gerenciais;
• a segunda, com o uso parcial do sitema CIS, porém utilizando-se o módulo da
programação TPC em sua logística interna de manufatura, ainda sem a
implementação do modelo logístico completo, o qual inclui as soluções VMI
e B2B;
• e finalmente, a última e atual fase, com a aplicação do modelo híbrido TOC-
VMI-B2B, integrando a empresa com toda a cadeia de suprimentos,
convergindo a Siber, seus clientes e fornecedores a operarem
sincronizadamente com as necessidades do mercado.
A implementação do CIS certamente foi um ponto de ruptura que propiciou a
transformação da cultura da empresa. Este novo sistema, com filosofia de
gerenciamento focada no cliente, permitiu expor para os gerentes informações
relevantes acerca do real comportamento da cadeia de suprimentos. Os resultados
obtidos neste período foram significativos quando comparados com os períodos
anteriores.
De fato, a implementação do CIS, focada principalmente nas necessidades dos
clientes, produziu grandes melhorias nos processos produtivos, os quais começaram a
operar por células de manufatura, com operadores multifuncionais, resultando em
melhores indicadores de qualidade. Todavia, os estoques continuavam altos, e os
acionistas insatisfeitos com os resultados.
Um estudo adicional indicou que, com investimentos relativamente baixos, o CIS
poderia incorporar um novo módulo logístico baseado na TOC-VMI-B2B, tendo isto
gerado grande expectativa com respeito às melhorias no desempenho da cadeia de
suprimentos.
139
O módulo foi implementado e, após isto, mensalmente a direção da empresa
promove uma reunião com todas as áreas envolvidas para discutir e analisar os
resultados. O principal objetivo é evitar a depreciação dos indicadores de desempenho
alcançados e, ao mesmo tempo, assegurar que as necessidades dos clientes finais sejam
atendidas.
Em resumo, os resultados alcançados nos últimos períodos foram
expressivamente melhores quando comparados com as fases anteriores, e mais ainda,
melhores do que as médias de mercado. O novo sistema de gerenciamento, com o
suporte do CIS, demonstrou ser robusto e flexível para evoluções futuras. A Tabela 2
apresenta um comparativo antes e depois da implementação.
Tabela 2 – Indicadores da Siber do Brasil antes e depois da implementação do sistema TOC-VMI-B2B.
A Siber do Brasil S.A., assim como muitas outras empresas em seu segmento
industrial, precisou redirecionar seus processos administrativos, rompendo com os
paradigmas existentes e, ao mesmo tempo, implementar novas filosofias de
gerenciamento que tornaram possível um redirecionamento das metas da empresa em
direção aos lucros e aos objetivos estratégicos.
140
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho foi apresentar uma proposta alternativa de
gerenciamento da cadeia de suprimentos, através da aplicação de um sistema híbrido
baseado na TOC, operando integrado ao VMI-B2B, fundamentado no gerenciamento
das restrições como solução viável e dinâmica para a integração do sistema de
suprimentos, visando ao balanceamento entre os ganhos globais da cadeia e os ganhos
pontuais de cada membro envolvido no processo.
Em um ambiente cada vez mais globalizado e competitivo, torna-se
indispensável para as empresas terem um gerenciamento logístico de suas cadeias de
suprimentos. Neste contexto, três modelos contemporâneos foram apresentados e
aplicados simultaneamente:
a) A Teoria das Restrições (Theory of Constraints – TOC), afirmando que as
melhorias globais devem prevalecer sobre as locais, através da focalização na
restrição do sistema, mantendo total interesse no ganho da empresa;
b) O Estoque do cliente Gerenciado pelo Fornecedor (Vendor-Managed Inventory
– VMI), que propõe a transferência do controle dos estoques do cliente para o
seu respectivo fornecedor, sem que o cliente perca a propriedade sobre seus
bens; e
c) O Business-to-Business (B2B), que habilita a comunicação rápida e efetiva
junto às organizações e pessoas.
Os resultados primários deste estudo, aliados à sustentabilidade da proposta
através da aplicação real do modelo na empresa Siber do Brasil S.A., indicam que a
ausência de uma abordagem sobre os aspectos restritivos que afetam o desempenho
global da cadeia impede uma maior maximização dos benefícios dos usuários em
rentabilidade, na otimização dos processos operacionais, nos processos gerenciais, e
nas tomadas de decisões.
Para robustecer a proposta primária da aplicação da TOC ao SCM, a adoção do
sistema VMI se mostrou eficiente e de grande valia na minimização do Efeito Chicote.
Por último, o B2B associado ao VMI mostra-se fundamental para viabilizar
141
eficientemente o emprego conjunto destas duas soluções como apoio à utilização da
TOC ao SCM, possibilitando a comunicação eficaz entre a Siber, seus clientes e
fornecedores.
Ficou evidenciado também que a maior vantagem em se gerenciar a cadeia de
suprimentos de acordo com os princípios da TOC é a simplificação do método de
gerenciamento, aliado à visibilidade e clareza dos resultados, através do qual as ações
estão focadas nas causas que consomem os pulmões que protegem os estoques das
fábricas e dos distribuidores contra atrasos.
Nos níveis sucessores da cadeia de suprimentos, a determinação dos níveis
estipulados de estoque nos depósitos regionais (posicionados próximos aos
consumidores finais) é ditada pelo tempo de reposição, determinado pela capacidade
de manufatura, expedição e transporte das fábricas, adotando-se o mecanismo de
reposição diária (ou cíclica) dos produtos vendidos.
Sendo a satisfação dos consumidores finais o pivot em torno do qual toda a
cadeia se movimenta (tambor), fica evidente que, enquanto o cliente não comprar,
ninguém na cadeia vendeu nada. Por isto, não se deve premiar (remunerar) aqueles
parceiros que se “insubordinam” ao sistema, produzindo e repassando um excesso de
material em processo e/ou produtos acabados que ficarão estagnados em algum ponto
da cadeia, depreciando o resultado financeiro neste local (normalmente no varejista e
no lojista).
Sob esta perspectiva, ambas as partes (clientes e fornecedores) são encorajadas a
focalizarem seus esforços nos ganhos globais da cadeia de suprimentos, uma vez que
suas rentabilidades individuais dependem de seus esforços colaborativos para
incrementar estes mesmos ganhos (SIMATUPANG et al., 2004). Para isto, deve-se
transpor toda a TOC-VMI-B2B também para os clientes, para os fornecedores, e para
os fornecedores dos fornecedores, persuadindo os envolvidos a melhorar não somente
as suas operações, mas, principalmente, a colaboração entre eles, criando assim uma
vantagem competitiva (GOLDRATT et al., 2000).
Finalmente, a aplicação real do sistema híbrido de SCM proposto, utilizando em
conjunto as soluções TOC-VMI-B2B, promoveu a redução dos inventários e,
conseqüentemente, um melhor e mais estável SCM. Este sistema composto de SCM
142
foi desenhado e implementado para uma empresa manufatureira de médio-porte no
Brasil, com resultados sistêmicos e financeiros concretos para todos os parceiros da
cadeia de suprimentos.
É também prudente enfatizar que, apesar dos bons resultados obtidos com a
implementação do modelo proposto, isto ocorreu para um segmento específico de
empresa, o que leva a um desejável experimento deste modelo em outras categorias de
empresa.
143
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