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Universidade de São Paulo
Faculdade de Saúde Pública
Análise da avaliação da gestão das unidades do
Sistema Faculdade de Medicina da Universidade de
São Paulo / Hospital das Clínicas - FMUSP/HC
Nancy Val y Val Peres da Mota
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Saúde Pública para obtenção do
título de Mestre em Saúde Pública.
Área de concentração: Serviços de Saúde Pública.
Orientadora: Profª Associada Vitória Kedy Cornetta
SÃO PAULO
2008
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2
Dedicatória
Aos meus pais, exemplo de vida e valores:
ao Alonso, pelo estímulo dos desafios e amor à vida;
à Irene, o gosto pelos estudos e o socialmente incorreto;
à Dirce, a magia das novidades e do desconhecido.
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3
Agradecimentos
À Professora Vitória Kedy Cornetta, que desmistificou a academia e acreditou na
maturidade da orientanda.
Ao Dr. José Manoel de Camargo Teixeira, Superintendente do HCFMUSP, cuja visão
de futuro permitiu que tudo acontecesse.
Ao Dr. Haino Burmester, coordenador do CQH, disseminador da excelência em gestão.
Ao Prof. Marcelo Aidar, coordenador do PNGS e do NPG, para quem ensinar e
aprender é um estilo de vida.
A Sônia Cipriano, que disse que eu tinha tudo pronto e eu acreditei.
A Marta e Daisy, que tornaram fácil o escrever.
A Creusa Maria Roveri Dal Bó, que mostrou o caminho dos números para um melhor
entendimento.
A Valéria, que facilitou o caminho das referências bibliográficas.
A Silvana Martani, Meck, Marcelo Sanchez, João Carlos, Cinthia, Alaíde, Nanci e
Suemi, equipe de bastidores que ajudou a me manter inteira.
A Dim, Gilia e Suen, a quem tenho a honra e privilégio de tê-las como amigas.
Ao Fernando e Eliane, que dividiram em dois o tripé da estrutura familiar.
A Adriana e Fábio, que resgatam em mim o que realmente importa na vida.
Ao Mário, parceiro presente em todos os momentos estáveis e mutáveis.
A todos que participaram do processo de avaliação do Sistema FMUSP/HC,
examinadores e examinados, meu reconhecimento pela confiança, esforço e dedicação
durante todo esse processo.
4
Epígrafe
“Quando pensamos em fazer algo, devemos ir
em frente, pois o tempo passa de qualquer
forma e quando nos damos conta, pode ser
tarde”.
Alonso Peres Filho
5
Resumo
Mota NVVP. Análise da Avaliação da Gestão das Unidades do Sistema
Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo / Hospital das Clínicas -
FMUSP/HC (dissertação de mestrado). São Paulo: Faculdade de Saúde Pública
da USP; 2008.
Introdução – É realizada uma reflexão sobre o significado das palavras
avaliação e gestão e sua contextualização em um complexo hospitalar e
faculdade de medicina. Analisa-se a contribuição para o aprimoramento contínuo
da qualidade de serviços de saúde por meio de processo sistemático de
avaliação da gestão, em que são apontados pontos fortes e oportunidades de
melhoria. Objetivo – Analisar o processo interno de avaliação da gestão
utilizado pelo Sistema Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo –
Hospital das Clínicas (FMUSP/HC) no período de 2003 a 2006. Método - A
avaliação interna da gestão é realizada anualmente, baseada nos fundamentos
da excelência do Prêmio Nacional da Qualidade em sua versão para a saúde:
Prêmio Nacional da Gestão em Saúde. Foram analisadas as pontuações obtidas
nos oito critérios, a saber: liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade,
informação e conhecimento, pessoas, processos e resultados. Por se tratar de
um Sistema que utiliza o mesmo modelo de avaliação da gestão, os dados
foram analisados em conjunto, não individualizando cada uma das dez Unidades
que compõem o Sistema FMUSP/HC (oito hospitais de alta complexidade, uma
unidade de reabilitação e a faculdade de medicina). Foi utilizada a correlação de
postos de Spearman para avaliar as correlações entre os critérios referentes a
processos e respectivos resultados e o teste não paramétrico de Friedman para
análise longitudinal no período de quatro anos. Resultados – Na análise
longitudinal o critério resultados apresentou evolução com alteração significativa:
p < 0,001; o critério liderança apresentou uma tendência favorável (p=0,056) e o
critério estratégias e planos uma evolução significativa (p=0,030). Os critérios
liderança e estratégias e planos não apresentaram correlação com o critério
6
resultados. Observou-se uma correlação positiva e significativa entre as
pontuações obtidas nos processos relativos a clientes, financeiros e
fornecedores e seus respectivos resultados. Não houve correlação entre as
pontuações obtidas nos processos relativos a produtos, pessoas, sociedade e
de apoio com seus respectivos resultados. Conclusão – houve uma melhoria
significativa na pontuação do critério resultados da avaliação da gestão como
um todo no Sistema FMUSP/HC, no período de 2003 a 2006. Foi evidenciada
uma correlação significativa com as pontuações obtidas nos critérios clientes,
fornecedores e processos financeiros e respectivos resultados. Apesar das
pontuações obtidas nos critérios liderança e estratégias e planos apresentarem
uma evolução favorável, os métodos existentes avaliam os atributos de um
objeto e não o objeto em si. Contudo, o processo de avaliação contribui para
homogeneizar a linguagem na organização, manter as pessoas estimuladas em
suas atividades rotineiras e é coadjuvante na promoção de mudanças
organizacionais em um sistema acadêmico de saúde, composto por um
complexo hospitalar e uma faculdade de medicina.
Descritores: Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH). Prêmio Nacional
da Gestão em Saúde (PNGS). Avaliação de Serviços de Saúde. Gestão da
Qualidade em Saúde.
7
Abstract
Mota NVVP. Analysis of the procedures of management assessment used
by “Sistema Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo –
Hospital das Clínicas (FMUSP/HC)”. (dissertation). São Paulo (BR): Faculdade
de Saúde Pública da Universidade de São Paulo / [School of Public Health of the
University of São Paulo]; 2008.
Introduction – Consideration was given to the meaning of the words
assessment and management and, their context in an academic health system
was carried out. The contribution for the continuous improvement of the quality of
the health care system is analyzed through a systematic procedure of
management assessment, in which strong points and opportunities for
improvement are highlighted. Objective – To analyze the internal procedure of
management assessment used by “Sistema Faculdade de Medicina da
Universidade de São Paulo – Hospital das Clínicas (FMUSP/HC)” from 2003 to
2006. Method – The internal assessment of the management is carried out
annually, based on the core values of the “Prêmio Nacional da Qualidade” /
[National Quality Award] in its health version: “Prêmio Nacional da Gestão em
Saúde” / [National Award in Health Care Management]. The eight categories in
which the punctuation was awarded were analyzed: leadership, strategies and
plans, clients, society, information and knowledge, people, procedures and, the
results. Once the above mentioned system uses the same assessment
management pattern, the databases was analyzed concurrently, not taking into
consideration each and every individual part of the ten units the “Sistema
FMUSP/HC” consists of (eight public high complexity hospitals, a rehabilitation
unit and the medical school). The Spearman’s correlation of places was used to
assess the correlations between the criteria related to procedures and their
respective results and, the non parametric test of Friedman on longitudinal
analysis, during a four year period. Results – In the longitudinal analysis, the
performance results presented a remarkable change in their evolution: p < 0,001;
the leadership criterion presented a favorable tendency (p=0,056) and, the
8
strategies and plans criteria presented a remarkable evolution (p=0,030). The
leadership and, strategies and plans criteria did not present correlation with the
results criterion. It was observed a positive and significant correlation between
the procedures related to clients, finance and suppliers and their respective
results. There was no correlation between the procedures related to products,
people, society and support and, their respective results. Conclusion – There
was a remarkable improvement in the “results” criterion of the management
assessment in the “Sistema FMUSP/HC”, from 2003 to 2006. A remarkable
correlation with the clients, suppliers and financial procedures and their
respective results was evidenced. Even though the leadership and, strategies
and plans criteria presented a favorable evolution, the existing methods assess
the attributes of an object instead of the object itself. Nevertheless, the
assessment procedure contributes to standardize the communication in the
organization, to keep people motivated in their routine activities and, cooperates
with the promotion of organizational changes in a large size public hospital.
Key words: Quality Hospital Commitment (CQH). “Prêmio Nacional da Gestão
em Saúde” / [National Prize in Health Care Management] (PNGS). Health Care
System Assessment. Health Care Quality Management.
9
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................. 11
1.1 AVALIAÇÃO
....................................................................................................................12
1.2. GESTÃO DA QUALIDADE
...........................................................................................16
1.3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
............................................................................ 21
1.4 FUNDAMENTOS VERSUS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
...................................... 23
1.5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO UTILIZADAS EM ORGANIZAÇÕES DE
SAÚDE BASEADAS NOS FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA.
.....................................28
1.6 SISTEMA FACULDADE DE MEDICINA DA UNIVERSIDADE DE SÃO
PAULO/HOSPITAL DAS CLÍNICAS (SISTEMA FMUSP/HC)
.......................................... 36
1.6.1 Principais Competências da Faculdade de Medicina da Universidade de
São Paulo - FMUSP
........................................................................................................... 36
1.6.2 Natureza Atual das Atividades do Hospital das Clínicas da Faculdade de
Medicina da Universidade de São Paulo - HCFMUSP
....................................................38
1.6.3 Estrutura Organizacional do HC – de Estrutura Vertical a Matricial
.....................42
1.6.4 Planejamento Integrado, Formulação de Diretrizes e Avaliação
Relacionada às Diretrizes do Sistema FMUSP/HC
......................................................... 43
1.6.5 Movimento no Sistema FMUSP/HC relacionado à Gestão da Qualidade
...........45
10
2. JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 47
3. OBJETIVO GERAL...................................................................................................... 49
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
......................................................................................... 49
4. MÉTODO..................................................................................................................... 50
4.1 CICLO DE AVALIAÇÃO DO PNGS
.............................................................................. 50
4.2 DIMENSÕES E FATORES DE AVALIAÇÃO DO PNGS
............................................56
4.3 O “SOFTWARE” SIDERAL
..........................................................................................63
4.4 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO SISTEMA FMUSP/HC
................64
4.5 SELEÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
.........................................................................69
5. RESULTADOS ............................................................................................................ 72
6. DISCUSSÃO ............................................................................................................... 84
7. CONCLUSÕES............................................................................................................ 91
8. REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 92
ANEXO I A - Síntese da pontuação 500 pontos – Unidades A a E
.................................. 96
ANEXO I B - Síntese da pontuação 500 pontos– Unidades F a J
...................................97
ANEXO II: Faixas de pontuação global do processo de avaliação da gestão do
PNGS
..................................................................................................................................... 98
ANEXO III: Faixas de pontuação global da avaliação do Sistema FMUSP/HC, no
período de 2003 a 2006.
......................................................................................................99
11
1. INTRODUÇÃO
Para falar sobre avaliação da gestão de um sistema composto por um
hospital público de alta complexidade e uma faculdade de medicina, faz-se
necessário refletir sobre o significado das palavras “avaliação”, “gestão” e a
contextualização do Sistema Faculdade de Medicina da Universidade de São
Paulo / Hospital das Clínicas (FMUSP/HC).
Ao dissertar sobre avaliação de uma forma geral, considera-se o sentido
genérico da palavra e do processo e não especificamente a avaliação para um
sistema de saúde.
Ao falar sobre gestão, o foco passa a ser o movimento da qualidade no
mundo, com alguns marcos principais, finalizando com a gestão da qualidade
baseada nos fundamentos de excelência. Estes dão início a um novo tempo em
termos de modelos de gestão a serem seguidos.
Ao analisar as pontuações no processo de avaliação da gestão utilizado
pelo Sistema FMUSP/HC, inicialmente foram incluídas no estudo somente as
unidades assistenciais. Com o tempo considerou-se importante incluir a
Faculdade de Medicina na análise, pois mesmo não sendo uma unidade cujo
processo principal seja o assistencial, é parte integrante do Sistema FMUSP/HC.
O que se analisa são as pontuações obtidas na avaliação da gestão e nesse
ponto todas as unidades, assistenciais, de ensino ou pesquisa, compartilham o
mesmo modelo de gestão, baseado nos fundamentos da excelência.
Espera-se que este trabalho possa contribuir para a melhoria contínua da
qualidade de serviços de saúde em geral e que suas lacunas, ou “oportunidades
de melhoria” sejam revistas e transformadas futuramente em “pontos fortes” do
processo e da instituição.
12
1.1 AVALIAÇÃO
BLAUTH (2006) propõe algumas reflexões sobre o processo de avaliação:
se a avaliação pressupõe uma medição, por que medimos? Em primeiro lugar,
para saber onde estamos, para verificarmos a situação atual em relação ao
desempenho histórico. Também para acompanharmos os progressos
alcançados em relação às metas estabelecidas pelo planejamento estratégico;
para identificarmos o que precisa ser melhorado; para nos compararmos com as
organizações concorrentes; para sabermos o custo da má qualidade; para
sermos auxiliados nas decisões sobre melhorias; para calcularmos os custos e
benefícios dos planos de melhorias, para atendermos exigências legais e para
saber se estamos atendendo às necessidades e expectativas das partes
interessadas.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade - FNQ (2007), partes
interessadas está descrita como “indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse
comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera”.
Tudo na natureza é passível de mensuração, bastando apenas identificar
qual métrica específica é adequada a essa tarefa.
Segundo PEREIRA (2004), para a mensuração de eventos qualitativos é
importante lembrar a distinção entre objeto e atributo: o dado qualitativo é uma
estratégia de mensuração de atributos, ou seja, o objeto (o objetivo) da
mensuração não é o objeto (a coisa) em si, mas seus predicados. É importante
identificar o objeto e os atributos que serão estudados. A mensuração qualitativa
é uma medida derivada, que não se realiza diretamente sobre o fenômeno de
interesse, mas sobre as manifestações desse fenômeno.
COHEN (1993) faz uma reflexão sobre o processo de avaliação tomando
por base a avaliação da vida cotidiana. Quando as pessoas detectam algum
13
problema, recolhem informações para poder tomar decisões que lhes permitam
enfrentar os problemas da melhor maneira possível. Desta forma, as pessoas
costumam refletir sobre o acerto ou erro que incorreram ao agir de determinada
maneira, avaliam ações e obtêm informações para ajustar o comportamento
futuro. Essas avaliações pessoais costumam ser subjetivas, com informações
insuficientes e mediante uma reflexão assistemática. O que diferencia um
processo de avaliação da vida cotidiana de um processo sistematizado de
avaliação é que neste se enfatiza a objetividade, a informação suficiente e a
utilização de métodos rigorosos para chegar a resultados válidos e confiáveis. A
objetividade pressupõe idéias preconcebidas e interesses que afetem os
resultados da avaliação; a informação suficiente não significa necessariamente
que seja “completa”: é preciso um equilíbrio entre o ideal e o viável,
considerando se é justificável a maior exaustividade da avaliação em função dos
resultados a serem obtidos. Quanto à validade, é necessário que os
instrumentos utilizados meçam realmente o que se tenta medir e a confiabilidade
diz respeito à adequação e uso da informação que será obtida.
Prosseguindo no conceito de avaliação, COHEN (1993) diz que a avaliação
não deve ser concebida como uma atividade isolada e auto-suficiente. Ela faz
parte de um processo, que envolve um planejamento, que gera uma
retroalimentação, que modifica a próxima avaliação. Esta deve ser diferenciada
de “acompanhamento”, que trata do exame contínuo efetuado pela
administração, quando se está executando uma atividade. A avaliação pode ser
realizada antes, durante, ao concluir ou mesmo algum tempo depois da
implementação de algo. Pode ser classificada em interna e externa. Na externa,
é realizada por avaliadores com maior experiência no processo de avaliação e
que podem realizar comparações com outras soluções similares. Como ponto
fraco, as avaliações externas tendem a dar mais importância ao método de
avaliação do que ao conhecimento da área em que o projeto foi desenvolvido.
Na interna, alega-se que proporciona menor garantia de objetividade; que seus
membros teriam idéias preconcebidas a respeito do projeto tanto por interesses,
14
não querendo mostrar um possível fracasso, quanto por valor, estando, portanto,
menos capacitados para apreciar o projeto de forma independente e imparcial.
Por outro lado, o avaliador interno está preocupado em que sejam evidenciados
problemas interessantes para serem solucionados e seu compromisso
fundamental é com a solução dos problemas de forma correta.
Segundo HAMILTON E SMITH (1981), “avaliação e organização podem ser
termos contraditórios. A estrutura da organização implica estabilidade, enquanto
o processo de avaliação sugere mudança. A organização gera compromissos,
enquanto que a avaliação inculca o ceticismo. A avaliação se refere à relação
entre a ação e os objetivos, enquanto que a organização relaciona suas
atividades com seu programa e sua clientela”.
Ser avaliado pressupõe disponibilidade para encarar falhas. Paralelamente,
propicia melhores resultados, uma vez que o processo de aprendizado pode ser
intenso e a possibilidade de correção é grande. O desenvolvimento do
gerenciamento da qualidade, justamente por envolver processo contínuo de
avaliação, tende a se desenvolver com maior sucesso nos ambientes onde a
cultura da avaliação se faz presente (SCHIESARI, 1999).
Segundo BLAUTH (2006), as pessoas que vão realizar a medição devem
conhecer os critérios e os processos que vão julgar, ter tempo para realizar a
avaliação, ser imparcial e ter sua autoridade reconhecida por quem vai ser
avaliado.
Quando a organização é grande, ainda que a avaliação seja “interna” do
ponto de vista institucional, será “alheia” àqueles que colaboraram na
implementação dos projetos. Neste caso a avaliação interna é realizada por
pessoas que não estão diretamente vinculadas aos projetos, adquirindo
características e a isenção de uma avaliação externa (COHEN, 1993).
15
Considerem-se os conceitos de gestão e avaliação segundo FERREIRA
(1986): gestão consiste no gerenciamento ou administração de algo, público ou
privado, seja uma empresa, um negócio, uma política, uma informação, etc.;
avaliação consiste na determinação e apreciação do valor de algo, de sua
grandeza; valor é um atributo qualitativo de algo, mensurável em grau maior ou
menor através de parâmetros quantitativos. Portanto, a avaliação da gestão é a
determinação e apreciação do valor da administração de algo público ou
privado.
16
1.2. GESTÃO DA QUALIDADE
Para falar de gestão da qualidade é necessário resgatar alguns marcos
significativos do movimento da qualidade.
Nos séculos XVIII e XIX, os produtos eram fabricados por artesãos;
produziam-se pequenas quantidades de cada produto; as peças eram ajustadas
manualmente e a inspeção final, quando feita, era informal. A inspeção formal só
passou a ser necessária quando do surgimento da produção em massa e a
necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento do volume de produção,
as peças não podiam ser mais encaixadas manualmente umas às outras; o
processo passou a exigir um grande grupo de mão-de-obra qualificada e uma
maior preocupação com o produto final. Do ponto de vista do controle de
qualidade, a principal conquista foi a criação de um sistema racional de medidas,
gabaritos e acessórios no início do século XIX. Com o amadurecimento do
sistema norte-americano de produção, as medições tornaram-se mais refinadas
e a inspeção passou a ser mais importante (GARVIN, 1992). O controle da
qualidade limitava-se à inspeção e a atividades restritas como a contagem, a
classificação pela qualidade e os reparos.
Em 1931, SHEWHART publicou o livro “A Economia e o Controle da
Qualidade dos Produtos Manufaturados”. Nesta obra foi dada uma definição
precisa e mensurável de controle de fabricação, com técnicas de
acompanhamento e avaliação da produção diária e propostas de diversas
maneiras de se melhorar a qualidade. No fim dos anos 40 o controle da
qualidade já estava estabelecido, com métodos basicamente estatísticos e
principalmente com impacto nas fábricas. A utilização desse método levou os
Estados Unidos a produzir suprimentos militares mais baratos e em grande
quantidade (SCHIESARI, 1999).
17
Nos anos 50 e início da década de 60 a qualidade passou de uma
disciplina restrita e baseada na produção fabril para uma atuação com
implicações mais amplas, com expansão além da estatística. Entramos no
período da garantia da qualidade, com quatro elementos distintos: quantificação
dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da
confiabilidade e zero defeito (NASCIMENTO, GUIMARÃES, DIEGO, 2002).
W. Edwards Deming, engenheiro americano, foi enviado ao Japão pelo
governo dos EUA para trabalhar no programa de reconstrução pós-guerra. Seu
trabalho impulsionou a indústria japonesa e os princípios disseminados são
considerados a base da qualidade moderna. A filosofia de Deming é composta
de uma tríade de crenças para instituições que buscam a excelência:
conhecimento profundo, constância de finalidade e melhoria constante
(BLAUTH, 2006).
Joseph Juran, romeno, imigrou para os Estados Unidos, licenciou-se em
Engenharia e Direito e juntamente com Deming dirigiu ações de formação e
consultoria no Japão. É reconhecido como a pessoa que acrescentou a
dimensão humana à qualidade e considerado o primeiro guru que aplicou a
qualidade à estratégia empresarial, em vez de ligá-la meramente à estatística ou
aos métodos de controle total da qualidade. Ele defende que a gestão da
qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento, melhoria e
controle da qualidade. A melhoria está relacionada aos processos, com cerca de
85% dos problemas de qualidade causados pelos processos de gestão. O
planejamento é um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão
implementar. Juran aconselha a delegação do controle da qualidade para os
níveis operacionais da empresa, caminhando cada vez mais para equipes
autogerenciadas (BLAUTH, 2006).
Não se pode identificar com precisão os primórdios da gestão estratégica
da qualidade. Sabe-se que um número cada vez maior de empresas surgem
18
com uma nova visão: a alta liderança expressa interesse pela qualidade,
associando-a com a lucratividade, considerando o ponto de vista do cliente e
exigindo a sua inclusão no planejamento estratégico. “Na gestão estratégica, a
qualidade passa a ser incluída explicitamente no processo de planejamento
estratégico. Estabelecem-se metas anuais específicas e viáveis para a melhoria
da qualidade. É uma abordagem mais ampla que suas antecessoras, mais
intimamente ligada à lucratividade e aos objetivos empresariais básicos, mais
sensíveis às necessidades da concorrência e ao ponto de vista do consumidor e,
mais firmemente associada à melhoria contínua” (GARVIN, 1992).
O movimento da qualidade na área da saúde teve seu início em 1910,
nos Estados Unidos, quando Flexner divulgou um relatório sobre as condições
das escolas médicas: foram fechadas 60 das 155 escolas existentes até 1920.
Na avaliação de instituições de saúde, em 1916 Codman estabeleceu princípios
da importância da certificação dos médicos e das instituições, culminando, em
1918, no Programa Nacional de Normatização Hospitalar, pelo qual somente 90
de 692 hospitais foram aprovados. Em 1951 foi criada a Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations (JCAHO), entidade privada que
começou a introduzir na cultura médico-hospitalar norte-americana os conceitos
de auditoria (COLETTA, 2004).
Na década de 60, porém, atingindo notoriedade a partir da década de 80,
Avedis Donabedian desenvolveu um sistema de avaliação da qualidade em
saúde baseado em uma tríade, envolvendo conceitos de estrutura, processo e
resultado. A variável estrutura consiste em instalações físicas, equipamentos,
instrumental normativo, recursos humanos qualificados, recursos financeiros,
jurídicos e políticos necessários para desencadear o processo de produção. A
variável processo envolve a realização das atividades e procedimentos tais
como a consulta médica, a realização de exames e cirurgias entre outros, por
meio dos quais se obtêm os resultados da assistência. A variável resultados é
19
considerada mediante as mudanças observadas no estado de saúde do
paciente, decorrente da assistência médica.
Em 1990 Donabedian amplia seu modelo, atribuindo à qualidade sete
dimensões, denominadas “sete pilares da qualidade”: eficácia, efetividade,
eficiência, otimização, aceitabilidade, legitimidade e equidade. Estas dimensões
são interdependentes para realizar seu potencial (DONABEDIAN, 1990).
Em 1994 Berwick relata a experiência do Plano de Demonstração
Nacional – PDN (National Demonstration Project) quando foi realizado um
“workshop” em Boston com especialistas em administração da qualidade e
representantes de organizações de saúde americanas. Estes apresentaram
problemas relacionados à qualidade cuja solução não estivesse clara e os
especialistas colocaram à disposição da saúde suas experiências no assunto.
Deste encontro resultou uma declaração formal da questão a ser enfrentada, um
plano de ação e um compromisso para retornar oito meses depois e apresentar
os resultados (CYPRIANO, 2004).
BERWICK (1994) apresenta em seu livro os princípios de implementação
e aplicação da Gestão da Qualidade Total. Os princípios básicos da qualidade
total poderiam ser aplicados com êxito na administração hospitalar, mesmo
considerando-se suas especificidades. O trabalho produtivo é realizado por meio
de processos: estes são a principal fonte de falhas de qualidade. O controle da
qualidade deve concentrar-se nos processos; o envolvimento das pessoas que
trabalham na organização é fundamental; a má qualidade é cara. A gestão da
qualidade emprega três atividades básicas: planejamento, controle e melhoria da
qualidade.
NOVAES (1992) ressalta a importância da liderança na implantação dos
programas de avaliação. Relata a experiência dos Estados Unidos, Canadá e
Austrália, que iniciaram seus processos com uma ou duas pessoas, que
20
transformaram um debate filosófico em realidade. “Participar das atividades
relacionadas com a avaliação cria uma enorme motivação no pessoal que sente
que está trabalhando para alcançar um importante objetivo moral – o de
providenciar assistência médica de alta qualidade ao paciente”.
Em meados da década de 80, o governo dos Estados Unidos identificou a
necessidade de incentivar a busca de um conjunto de conceitos para orientar
suas organizações em resposta ao crescimento das indústrias japonesas. Com
isso, foi conduzido um estudo pela empresa Mackinsey e o National Institute of
Standards and Technology (NIST) em organizações consideradas “ilhas de
excelência”, a fim de encontrar características comuns que as diferenciassem
das demais. A pesquisa identificou diversas características compostas por
valores organizacionais, facilmente percebidos como parte de uma cultura
organizacional, sendo praticados por seus líderes e profissionais de todos os
níveis. Identificados esses valores, foram, portanto, considerados como
fundamentos para formar uma cultura de gestão voltada para resultados e
competitivas para o mercado. Esses valores serviram de arcabouço para
modelos sistêmicos de avaliação no mundo todo, definindo prêmios nacionais e
modelos de referência em gestão, iniciando pelo Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA), nos Estados Unidos, em 1987 e seguidos no Brasil, em
1990, pelo Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (FNQ, 2006). Esses modelos
de avaliação passaram a ser utilizados como modelos voltados para a gestão da
qualidade, com disseminação em empresas de pequeno, médio e grande porte,
públicas e privadas, de manufatura e serviços.
A seguir apresentam-se os fundamentos da excelência que expressam
conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas
encontradas em organizações líderes de Classe Mundial (FNQ-2006). Esses
fundamentos são traduzidos em critérios de avaliação, utilizados pelo Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ) e diversos outros prêmios regionais e setoriais,
tais como o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS).
21
1.3 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA
1.3.1 Visão Sistêmica
“Entendimento das relações de interdependência entre os diversos
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente
externo”.
1.3.2 Aprendizado Organizacional
“Busca o alcance de um novo nível de conhecimento, por meio de
percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências, alterando
princípios e conceitos aplicáveis a práticas, processos, sistemas, estratégias e
negócios, produzindo melhorias e mudanças na organização”.
1.3.3 Pró-atividade (Agilidade)
“Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de cenários e
às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes interessadas”.
1.3.4 Inovação
“Implementação de novas idéias geradoras de um diferencial competitivo”.
1.3.5 Liderança e Constância de Propósitos
22
“Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da
organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema
de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro”.
1.3.6 Visão de Futuro
“Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e
longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva consistente para o
futuro desejado pela organização”.
1.3.7 Foco no Cliente e no Mercado
“Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à
criação de valor de forma sustentada para o cliente e maior competitividade nos
mercados”.
1.3.8 Responsabilidade Social
“Atuação baseada em relacionamento ético e transparente com todas as
partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da sociedade,
preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais”.
1.3.9 Gestão Baseada em Fatos
“Tomada de decisões com base na medição e análise do desempenho,
levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os riscos
identificados”.
1.3.10 Valorização das Pessoas
23
“Compreensão de que o desempenho da organização depende da
capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um
ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das
pessoas”.
1.3.11 Abordagem por Processos
“Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos,
visando a melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes
interessadas”.
1.3.12 Orientação para Resultados
“Compromisso com a obtenção de resultados que atendam, de forma
harmônica e balanceada, às necessidades de todas as partes interessadas na
organização”.
1.4 FUNDAMENTOS VERSUS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA
A partir da identificação dos fundamentos, estes foram transformados em
quesitos, que por sua vez foram agrupados em critérios. Os critérios de
avaliação são, portanto, a representação formal dos fundamentos, os quais
permitem identificar e pontuar a gestão das empresas. Os fundamentos devem
nortear as organizações que quiserem ser reconhecidas como empresas de
excelência. Os critérios passam a ser uma forma didática de traduzir os valores
em solicitações tangíveis que podem ser mais facilmente disseminadas e
entendidas por todos (FNQ, 2006).
No Quadro 1 estão representados os doze fundamentos da excelência
traduzidos em oito critérios de avaliação do PNQ. Podemos observar que alguns
24
fundamentos se relacionam somente com um critério e outros apresentam
relação com todos os critérios.
Quadro 1 – Representação esquemática da inter-relação entre os fundamentos
da excelência e os critérios de avaliação do PNQ.
FUNDAMENTOS CRITÉRIOS
Liderança e constância de
propósitos
Liderança
Visão de futuro Estratégias e Planos
Foco no cliente e no
mercado
Clientes
Responsabilidade social Sociedade
Gestão baseada em fatos Informação e Conhecimento
Valorização das pessoas Pessoas
Abordagem por processos Processos
Visão sistêmica
Aprendizado organizacional
Pro atividade (Agilidade)
Inovação
Orientação para resultados Resultados
Fonte: adaptado de Critérios de Excelência - PNQ, 2005.
Baseados nos fundamentos descritos acima foram constituídos oito
critérios e 27 itens para avaliação do desempenho organizacional. Apresenta-se
a seguir a versão na íntegra dos textos da Fundação Nacional da Qualidade -
2006, com uma explicação do que é avaliado em cada critério.
25
1. Liderança
Este critério examina o sistema de liderança da organização e o
comprometimento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento,
disseminação e atualização de valores e diretrizes organizacionais que
promovam a cultura da excelência, considerando as necessidades de todas as
partes interessadas. Também examina como a alta direção analisa criticamente
o desempenho global da organização. Este critério está dividido em três itens e
cada um, por sua vez, apresenta cinco aspectos a serem avaliados.
1.1 Sistema de liderança
1.2 Cultura da excelência
1.3 Análise crítica do desempenho global
2. Estratégias e Planos
Este critério examina o processo de formulação das estratégias de forma
a determinar o posicionamento da organização no mercado, direcionar suas
ações e maximizar seu desempenho, incluindo como as estratégias, os planos
de ação e as metas são estabelecidos e desdobrados por toda a organização e
comunicados interna e externamente. Também examina como a organização
define seu sistema de medição de desempenho.
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Desdobramento das estratégias
2.3 Planejamento da medição do desempenho
3. Clientes
Este critério examina como a organização identifica, analisa, compreende
e se antecipa às necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus
26
produtos, marcas e ações de melhoria, e estreita seu relacionamento com os
clientes. Também examina como a organização mede e intensifica a satisfação
e a fidelidade dos clientes em relação a seus produtos e marcas.
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes
4. Sociedade
Este critério examina como a organização contribui para o
desenvolvimento econômico, social e ambiental de forma sustentável, por meio
da minimização dos impactos negativos potenciais de seus produtos e
operações na sociedade e como a organização interage com a sociedade de
forma ética e transparente.
4.1 Responsabilidade sócio-ambiental
4.2 Ética e desenvolvimento social
5. Informações e Conhecimento
Este critério examina a gestão e a utilização das informações da
organização e de informações comparativas pertinentes, bem como a gestão do
capital intelectual da organização.
5.1 Gestão das informações da organização
5.2 Gestão das informações comparativas
5.3 Gestão do capital intelectual
27
6. Pessoas
Este critério examina como são proporcionadas condições para o
desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a
força de trabalho, em consonância com as estratégias organizacionais. Também
examina os esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima
organizacional que conduzam à excelência do desempenho, à plena
participação e ao crescimento pessoal e da organização.
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e treinamento
6.3 Qualidade de vida
7. Processos
Este critério examina os principais aspectos da gestão dos processos da
organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execução e
entrega do produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos
fornecedores, em todos os setores e unidades. Também examina como a
organização administra seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua
estratégia, seus planos de ação e a operação eficaz de seus processos.
7.1 Gestão de processos relativos ao produto
7.2 Gestão de processos de apoio
7.3 Gestão de processos relativos aos fornecedores
7.4 Gestão econômico-financeira
28
8. Resultados
Este critério examina a evolução do desempenho da organização em
relação a clientes e mercados, situação financeira, pessoas, fornecedores,
processos relativos ao produto, sociedade, processos de apoio e processos
organizacionais. Examina também os níveis de desempenho em relação às
informações comparativas pertinentes.
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.2 Resultados econômico-financeiros
8.3 Resultados relativos às pessoas
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
8.6 Resultados relativos à sociedade
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais
A seguir apresentaremos algumas metodologias de avaliação da gestão
baseadas nos fundamentos da excelência.
1.5 METODOLOGIAS DE AVALIAÇÃO UTILIZADAS EM
ORGANIZAÇÕES DE SAÚDE BASEADAS NOS FUNDAMENTOS DA
EXCELÊNCIA.
1.5.1 Malcolm Baldrige National Quality Award - MBNQA
O prêmio americano denominado MBNQA teve desdobramentos em
1995, quando foi realizado um projeto específico para a saúde. O resultado
deste projeto teve como conseqüência a criação de uma categoria específica
para a saúde em 1998, com a atualização dos critérios do MBNQA e
29
apresentação ao Congresso Americano de um projeto de lei propondo a criação
da Categoria Saúde. Em 1999 foi realizado um ciclo de premiação específico
para a área da saúde (SILVEIRA, 2004), mantendo desde então a premiação
com a pontuação máxima de 1000 pontos (BNQP, 2005).
1.5.2 Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
No Brasil, no início da década de 90, o Governo Federal deu início ao
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP), estimulando o
desenvolvimento econômico e social do país. Em 1991, foi criado o Prêmio
Nacional da Qualidade (PNQ), alicerçado nos mesmos fundamentos do prêmio
americano MBNQA. A escolha deste Modelo decorreu de amplo estudo dos
prêmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, o
Deming Prize do Japão. A escolha inicial do modelo deste prêmio se deveu
principalmente ao fato de estabelecer critérios de avaliação sem prescrever
metodologias e ferramentas de gestão (FNQ, 2006).
O primeiro ciclo de premiação do PNQ ocorreu em 1992 e continua
anualmente até os dias de hoje. O PNQ está sob a administração da Fundação
Nacional da Qualidade – FNQ, originalmente denominada Fundação para o
Prêmio Nacional da Qualidade – FPNQ. Outros prêmios internacionais tais como
o PNQ foram criados e continuam sendo utilizados internacionalmente tais
como: o “European, Japan, Singapore, Austrália and South Africa Quality Award”
(FNQ, 2006).
1.5.3 Compromisso com a Qualidade Hospitalar - CQH
Em 1991 foi criado o CQH, originalmente denominado “Programa de
Controle de Qualidade Hospitalar”, para avaliar hospitais, inicialmente do Estado
de São Paulo. A idéia da criação do CQH se inspirou nos trabalhos da JCAHO
30
dos EUA e resultou de ampla discussão entre diversas entidades ligadas ao
atendimento médico-hospitalar no Estado de São Paulo. Uma vez iniciado, o
Programa se estabeleceu na sede da Associação Paulista de Medicina – APM,
na avenida Brigadeiro Luiz Antônio, onde permanece até hoje, tendo como
mantenedoras a APM e o Conselho Regional de Medicina do Estado de São
Paulo – CREMESP (CQH, 2001).
Após um projeto-piloto em abril de 1991, o CQH iniciou suas atividades
em julho do mesmo ano, com o encaminhamento de comunicação a todos os
hospitais do Estado de São Paulo (aproximadamente 800 na época), informando
sobre os objetivos do Programa, sua metodologia e convidando-os a se filiarem,
mediante o preenchimento de um Termo de Adesão. Aproximadamente 200
hospitais responderam de alguma forma a este apelo inicial e 120 iniciaram
ativamente sua participação. Anos depois este número reduziu para 80 e hoje
está fixado em torno de 170 hospitais participantes, sendo alguns de fora do
Estado de São Paulo (CQH, 2001).
O objetivo do Programa é contribuir para a melhoria contínua da
qualidade nos hospitais participantes. Entre os valores do Programa destacam-
se: ética, enfoque educativo, autonomia técnica, simplicidade, voluntariado e
confidencialidade. O Programa estimula a participação e a auto-avaliação, tendo
um importante componente educacional. Por ser um programa de adesão
voluntária, espera-se que os hospitais se envolvam, visando o aprimoramento de
seus processos de atendimento para obter melhores resultados. O CQH não é
classificatório e, desse modo, não há preocupação com a identificação dos
melhores ou piores hospitais e não há também preocupação com a distinção
entre uns e outros. A preocupação básica é que todos os hospitais consigam,
através de sua vinculação ao Programa, elevar a qualidade do atendimento, seja
ele prestado a pacientes particulares ou de hospitais estatais; de pequeno,
médio ou grande porte; localizados na capital ou no interior dos estados. Na
31
busca do atendimento que responda às necessidades da população, o CQH é
parceiro dos hospitais (CQH, 2001).
A preocupação de um programa de avaliação da qualidade não deve ser
de fiscalizar ou julgar os hospitais, mas sim ajudá-los a, pró - ativamente,
buscarem a melhoria de suas práticas gerenciais (BURMESTER, 1997).
A metodologia utilizada pelo CQH para os hospitais que participam do
Programa é baseada em três premissas (CQH, 2007) *:
Auto-avaliação: é realizada por meio da aplicação do “Roteiro de Visitas”,
respondido pelo corpo diretivo da organização;
Monitoramento de indicadores: mensalmente os hospitais enviam ao CQH
indicadores relacionados a sua gestão, que são devolvidos
trimestralmente sob a forma de gráficos, juntamente com resultados de
170 hospitais que participam do programa, permitindo que sejam feitas
comparações entre os mesmos. Estes hospitais estão localizados em
diversos estados do Brasil, sendo que sua maioria encontra-se no Estado
de São Paulo;
Visita técnica para avaliação do hospital: após um ano de participação no
Programa, o hospital participante pode solicitar uma visita de avaliação.
Esta é feita por equipe formada por um médico, um enfermeiro e um
administrador, que avaliam o hospital seguindo as perguntas contidas no
Roteiro de Visitas. Se for obtida uma pontuação final de 50% mais um, o
hospital recebe o Selo de Conformidade do CQH, que obrigatoriamente
deverá ser revalidado a cada dois anos, com nova visita.
* CQH. Compromisso com a Qualidade Hospitalar; apresentação elaborada para o Curso de
Visitador do CQH. 2007.
32
O Roteiro de Visitas do CQH consiste de um manual contendo cerca de
200 perguntas com características prescritivas, divididas conforme os critérios
de avaliação do PNGS. As respostas afirmativas orientam os hospitais sobre o
que fazer para implementar um modelo de gestão em suas organizações. Em
outras palavras, pretende-se, não só dizer “o que”, mas também o “como fazer”
para se ter uma gestão da qualidade (CQH - NAGEH, 2006).
1.5.4 Prêmio Nacional da Gestão em Saúde - PNGS
O PNGS teve seu início no Comitê Saúde do Prêmio Nacional da
Qualidade. Apresenta-se, a seguir, sua origem, objetivos e fases de
desenvolvimento, descritas por SILVEIRA, em 2004, em sua tese de doutorado.
1.5.4.1 Comitê Saúde
Em 1995 foi conduzido um projeto piloto nos Estados Unidos para a área
de saúde que tinha como objetivo, entre outras coisas:
- determinar o interesse das organizações de saúde em participar de um
programa nacional baseado na melhoria de desempenho;
- testar os critérios de excelência na área de saúde;
- testar o sistema de avaliação;
- determinar o valor do “feedback” dado aos participantes do projeto
piloto;
- determinar se haveria ou não subcategorias de premiação;
- ajudar na melhoria do desempenho organizacional;
- compartilhar as melhores práticas entre as organizações de saúde tendo
como base uma compreensão comum dos requisitos chaves de desempenho;
- servir como ferramenta de trabalho para melhorar o planejamento
organizacional e a avaliação das instituições de saúde.
33
Em função desse projeto piloto foram criados prêmios regionais de saúde
nos Estados Unidos baseados nos critérios do MBNQA - Malcolm Baldrige
National Quality Award e em 1998 foi criada a Categoria Saúde para o prêmio
nacional MBNQA (SILVEIRA, 2004).
Em 1996 foi criado o Comitê Saúde do Prêmio Nacional da Qualidade,
composto por integrantes da Fundação Nacional da Qualidade e membros do
Núcleo Técnico do CQH.
Da mesma forma como ocorreu nos Estados Unidos, Silveira (2004) relata
que o projeto foi desenvolvido em quatro fases:
Fase I: Disseminação: levantamento de material bibliográfico sobre
gestão da qualidade na saúde no mundo e prospecção do grau de conhecimento
teórico e prático dos critérios de excelência pelos gestores de hospitais
brasileiros.
Foram entrevistados os principais executivos de cerca de 20 hospitais dos
mais variados perfis (beneficientes, públicos, privados com e sem finalidade
lucrativa), localizados na Grande São Paulo, interior do Estado de São Paulo,
Porto Alegre e interior do Rio Grande do Sul, com o objetivo de averiguar se os
hospitais utilizavam os Critérios de Excelência como instrumento de gestão.
As principais conclusões dessa pesquisa foram: havia uma distância entre
discurso apresentado pelos gestores na utilização dos critérios e que na prática
não era evidenciada; as comparações de dados eram informais e restritas; a
análise dos dados enfatizava indicadores financeiros e sua utilização gerencial
era assistemática; o planejamento estratégico era centrado na diretoria e no
sentido da cúpula para as bases; as práticas de recursos humanos eram
dissociadas do planejamento estratégico; havia uma ênfase em resultados
34
financeiros e de produtividade, dissociados da melhoria de processos; havia um
início de conscientização a respeito da importância da opinião dos clientes.
Fase II: Alternativas: análise e definição do modo de inclusão das
candidaturas nas Categorias do PNQ.
Em reuniões do Comitê Saúde com o Gerente Técnico da FNQ foram
aventadas duas possibilidades: as candidaturas serem incluídas nas categorias
pré-existentes ou ser criada a Categoria Saúde.
Fase III: Projeto Piloto: simulação de candidatura ao Prêmio Nacional da
Qualidade por três hospitais, com elaboração de relatório de gestão e análise
segundo a metodologia do PNQ por examinadores designados pela FNQ.
Os resultados foram os seguintes:
dificuldade para sensibilizar a alta direção;
o setor hospitalar estava estagnado em relação ao
desenvolvimento de modernas técnicas de qualidade, quando
comparado com outros setores da economia;
faltavam registros, dificultando a apuração de resultados, com
exceção dos financeiros;
faltava visão sistêmica nas áreas de trabalho;
havia descompasso entre o desenvolvimento da gestão e o do
conhecimento técnico em hospitais.
Fase IV: Viabilização da Premiação: foram definidos nesta fase os
principais objetivos a serem perseguidos:
disseminar no setor saúde práticas eficazes de gestão e casos de
sucesso na aplicação dos Critérios de Excelência;
35
dar continuidade aos estudos de viabilidade para implantar a
Categoria Saúde;
efetuar uma pesquisa com a finalidade de levantar informações
sobre a disponibilidade das instituições de saúde em participarem
do processo de premiação.
As deliberações finais indicaram a escolha de uma categoria setorial, de
abrangência nacional, tendo sido formado um consórcio de entidades
patrocinadoras do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde.
Em 2002 foi criado o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde (PNGS), para
estimular não só os hospitais como também outras organizações da área da
saúde a avaliar e buscar melhorias contínuas de seus sistemas de gestão,
reconhecendo aquelas organizações que se destacam pela utilização de
práticas de gestão e que apresentem resultados superiores de desempenho
(CQH, 2004).
Desta forma o PNGS passa a ser mais um produto do CQH. É
contratado um coordenador do prêmio, com larga experiência em processos de
premiação baseados na metodologia do PNQ. A sede administrativa passa a
funcionar junto ao CQH, na Associação Paulista de Medicina.
A metodologia utilizada para avaliar a gestão das Unidades é baseada
nos fundamentos da excelência, que expressam conceitos traduzidos em
práticas encontradas em organizações de elevado desempenho. Estes
fundamentos alicerçam os Critérios do PNQ e passaram a alicerçar também os
Critérios do PNGS (CQH, 2004).
O lançamento oficial do PNGS ocorreu no dia 13 de junho de 2003, por
ocasião do VII Congresso de Qualidade Hospitalar, realizado na Feira
Hospitalar. No ano seguinte, em 4 de julho de 2004 houve a primeira cerimônia
de premiação, com o lançamento do ciclo subseqüente do PNGS.
36
1.6 SISTEMA FACULDADE DE MEDICINA DA UNIVERSIDADE DE SÃO
PAULO/HOSPITAL DAS CLÍNICAS (SISTEMA FMUSP/HC)
O Sistema FMUSP/HC é composto pela Faculdade de Medicina da
Universidade de São Paulo (FMUSP), pelo Hospital das Clínicas da Faculdade
de Medicina da Universidade de São Paulo (HCFMUSP), com suas Unidades,
além do Centro de Saúde Escola do Butantã – CSEB, Hospital Universitário,
Serviço de Verificação de Óbitos e o Instituto de Medicina Tropical.
Descreveremos, a seguir, as estruturas e competências da FMUSP e do
HCFMUSP, tendo por base os relatórios de gestão de ambos, referentes ao ano
de 2006 (USP, 2006; HCFMUSP, 2007).
1.6.1 Principais Competências da Faculdade de Medicina da Universidade
de São Paulo - FMUSP
A Faculdade de Medicina é uma unidade da Universidade de São Paulo
(USP), autarquia especial do Governo do Estado de São Paulo, situada na
cidade de São Paulo. Dentre as principais competências da FMUSP estão o
ensino, a pesquisa e a cultura e extensão.
A atuação da FMUSP no que tange ao ensino, é desenvolvida para
graduandos e pós-graduandos. Os programas dos cursos de graduação estão
voltados à formação de médicos generalistas, fonoaudiólogos, fisioterapeutas e
terapeutas ocupacionais. As aulas são ministradas na cidade universitária, na
FMUSP, no HCFMUSP, no Distrito de Saúde do Butantã - CSEB e no Hospital
Universitário - HU.
A pesquisa é realizada na FMUSP, em sua maioria, no âmbito dos
Laboratórios de Investigação Médica. São 62 unidades laboratoriais, distribuídas
pelo Sistema FMUSP/HC, agregando cerca de 180 grupos de pesquisa
37
cadastrados no diretório CNPq, investigando os mais diversos aspectos da
pesquisa biomédica.
As atividades de cultura e extensão, multidisciplinares, abrangem
atividades locais e internacionais. Os cursos de extensão, cerca de 30, incluem
aperfeiçoamento, atualização e difusão. Além dos cursos, as atividades de
extensão compreendem assessorias, consultorias, participação em bancas
examinadoras, participação em projetos de lei, pareceres científicos, laudos
técnicos, perícias judiciais, projetos pedagógicos, exposições, feiras, além da
atenção ao paciente propriamente dita (USP, 2006).
A FMUSP conta atualmente com 30 programas de pós-graduação senso
estrito, com 37 áreas de concentração, sendo 7 em cursos exclusivamente de
doutorado, 21 em cursos de mestrado/doutorado e 1 em curso exclusivamente
de mestrado. Estão devidamente credenciados 811 orientadores e cerca de 180
grupos de pesquisa. Estão matriculados 1415 alunos, sendo 509 no curso de
mestrado, 906 no curso de doutorado. Na pós-graduação senso lato são
oferecidas 1270 vagas credenciadas no programa de residência médica, por 16
departamentos da FMUSP (USP, 2006).
Com a finalidade de modernizar o gerenciamento da instituição, em 2003
foi instituída na faculdade a figura do Diretor Executivo, sendo contratado para
ocupá-lo um administrador profissional com experiência na formulação e
implantação de modelos de gestão. A metodologia adotada foi a mesma
utilizada pelo Sistema FMUSP/HC, baseada nos fundamentos do Prêmio
Nacional da Qualidade, com sua versão para a saúde, o Prêmio Nacional da
Gestão em Saúde (USP, 2006).
38
1.6.2 Natureza Atual das Atividades do Hospital das Clínicas da
Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo - HCFMUSP
O HCFMUSP é uma autarquia do governo do Estado de São Paulo,
vinculada à Secretaria de Estado da Saúde para efeitos administrativos e
associada à Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo para efeitos
acadêmicos. Inaugurado em 19 de abril de 1944, o edifício seguiu a mais
moderna arquitetura da época. Construído em cimento armado tinha a forma de
“H” geminado com uma área física de 4.600 metros quadrados, distribuídos em
11 andares, com capacidade para 1.200 leitos, 207 enfermarias, 17 salas
cirúrgicas, 106 quartos de um a dois leitos, 125 conjuntos sanitários e 600 outras
dependências. Foi concebido não somente para ser um local especifico para o
treinamento médico de um hospital-escola, como também indicava pretender
aumentar os espaços ao atendimento médico da população no Estado de São
Paulo (HCFMUSP, 2007).
Todo o HCFMUSP engloba 2.155 leitos operacionais, 14.000 servidores e
um orçamento anual executado de R$ 1.046.739.156,00, sendo R$
664.858.727,00 de recursos estaduais e R$ 381.880.429,00 de recursos extra-
orçamentários, gerados pela própria instituição na prestação de serviços ao
SUS, convênios e particulares, por meio das fundações de apoio: Zerbini e
Faculdade de Medicina (HCFMUSP, 2007).
Em 2006 registrou-se a seguinte produção assistencial: 1.350.000
atendimentos ambulatoriais, 370.000 atendimentos de emergências, 65.600
internações, 37.700 cirurgias, 558 transplantes e 2300 partos de alto risco.
Foram produzidas também 9 milhões de refeições, 1 milhão e cem mil
mamadeiras. Consumiu-se 960.000 m
3
de água e 3.000.000 m
3
de gás natural
(HCFMUSP, 2007).
39
As atividades assistenciais do HCFMUSP são exercidas nos Institutos e
Unidades a seguir descritos, seguindo uma ordem cronológica de existência
(HCFMUSP, 2007).
Instituto Central “Dr. Adhemar Pereira de Barros” (ICHC): trata-se
de um hospital geral, inaugurado em 1954, com 944 leitos
operacionais;
Instituto do Coração “Prof. Euríclydes de Jesus Zerbini” (InCor):
hospital especializado em cardiologia clínica e cirúrgica, com 433
leitos operacionais;
Instituto de Ortopedia e Traumatologia “Prof. Dr. Francisco Elias
Godoy Moreira” (IOT): hospital especializado em ortopedia e
traumatologia, com 148 leitos operacionais;
Instituto da Criança “Prof. Pedro de Alcântara” (ICr): hospital
especializado no atendimento a crianças e adolescentes, com 195
leitos operacionais;
Instituto de Psiquiatria “Prof. Dr. Antonio Carlos Pacheco e Silva”
(IPq): hospital especializado em psiquiatria, com 58 leitos
operacionais;
Instituto de Radiologia (InRad): unidade especializada em
diagnóstico por imagem e oncologia;
Hospital Auxiliar de Suzano (HAS): hospital de retaguarda para o
HCFMUSP, com 121 leitos operacionais;
Hospital Auxiliar de Cotoxó (HAC): hospital de retaguarda para o
HCFMUSP, principalmente para os pacientes do InCor e do ICr,
com 108 leitos operacionais;
40
Hospital Estadual Sapopemba (HES): hospital geral, com 148 leitos
operacionais;
Casa da Aids: unidade especializada no atendimento integral ao
paciente HIV/AIDS, com 9 leitos destinados ao hospital-dia;
Divisão de Medicina de Reabilitação – Vila Mariana e Jardim
Umarizal: unidades especializadas em reabilitação motora e
sensório-motora.
Laboratórios de Investigação Médica (LIMs): 62 laboratórios de
pesquisa inseridos nas unidades hospitalares, voltados para o
desenvolvimento de pesquisas científicas, padronização de novas
técnicas e métodos, formação de pesquisadores em pesquisa
básica e aplicada, entre outras.
A estrutura organizacional descentralizada do Sistema FMUSP/HC, com
suas Unidades e Fundações de Apoio, está representada na Figura 2.
41
Figura 2 - Estrutura Organizacional Descentralizada do Sistema FMUSP/HC
Fonte: Apresentação realizada pelo Prof. Dr. Marcos Boulos, diretor da FMUSP,
por ocasião do planejamento estratégico do Sistema FMUSP/HC, 2008.
Fundação
Zerbini
Fundação
Faculdade de
Medicina
Sistema
FMUSP/HC
IPq
Outras
Unidades
Unidades
Apoio
DMR
InCor
IOT
HES
ICr
HAC
HAS
InRad
LIMs
ICHC
42
1.6.3 Estrutura Organizacional do HC – de Estrutura Vertical a Matricial
No início da gestão 2003-2006, intensificou-se o processo de
descentralização administrativa para as unidades, com a delegação de
responsabilidades ligadas à execução orçamentária e outras funções
administrativas antes concentradas na Superintendência. Atualmente, a
Superintendência do Hospital trabalha com uma estrutura organizacional
matricial objetivando a aproximação e interação da estrutura central da
organização com suas unidades prestadoras de serviço. A estrutura matricial
está baseada na atuação dos Núcleos de Apoio (alocados na administração
superior, representados pelos Coordenadores dos Núcleos) e os respectivos
Comitês Técnicos (alocados nas unidades administrativas do Sistema,
representados pelos Diretores Executivos – Direx). Nas Unidades os Núcleos
são representados pelos seus respectivos Centros, conforme o desenho que se
apresenta na Figura 3 (HCFMUSP, 2007). São eles: Núcleo Especializado em
Tecnologia da Informação – NETI, Núcleo Especializado em Direito – NUDI,
Núcleo Econômico Financeiro – NEF, Núcleo de Planejamento e Gestão – NPG,
Núcleo de Capacitação e Desenvolvimento – NCD, Núcleo de Informação em
Saúde – NIS, Núcleo de Infra-estrutura e Logística – NILO, Núcleo de
Comunicação Institucional – NCI, Núcleo de Engenharia e Arquitetura Hospitalar
– NEAH e Núcleo de Gestão de Pessoas – NGP (HCFMUSP, 2007).
43
Figura 3 - Estrutura Atual do HCFMUSP: Matricial-Horizontal
Fonte: Relatório de Gestão do HCFMUSP, 2006
1.6.4 Planejamento Integrado, Formulação de Diretrizes e Avaliação
Relacionada às Diretrizes do Sistema FMUSP/HC
O ciclo de planejamento estratégico do Sistema FMUSP/HC tem
periodicidade anual e contempla quatro etapas principais. A primeira etapa é
corporativa e conta com a participação da alta direção dos Institutos e Unidades
do Sistema FMUSP/HC. As demais etapas são desdobramentos da formulação
Unidade/ Instituto
Comitê
Técnico
Colegiado
44
estratégica corporativa e tem como escopo as unidades que compõem o
Sistema.
A formulação das estratégias iniciou-se em 2002. Foi realizada uma visita
diagnóstica aos Institutos e Unidades, com equipes externas, coordenadas por
examinadores do Prêmio Nacional da Qualidade. Foi utilizado o Roteiro de
Visitas do CQH, com utilização específica para hospitais, tendo como alicerce os
mesmos fundamentos do PNQ.
A partir dos resultados encontrados nessa avaliação, a participação de
um profissional com experiência em formulação de estratégias e um processo
participativo com integrantes do Conselho Deliberativo, Conselhos Diretores,
Superintendência e Diretores Executivos, foram definidas 17 Diretrizes
Corporativas para o Sistema FMUSP/HC para o período de 2002 a 2006 e
estabelecida a missão-visão do HCFMUSP: “ser instituição de excelência
reconhecida nacional e internacionalmente em ensino, pesquisa e atenção
à saúde”. Os valores básicos de consenso pela alta liderança foram: ética,
humanismo, responsabilidade social, pluralismo, pioneirismo e compromisso
institucional (HCFMUSP, 2007).
A sétima diretriz estabelecida para o período descrito dizia: “Implantação
de novo modelo de gestão que tenha visão sistêmica da Corporação e que
permita alcançar a excelência de resultados, processos e gestão”.
Entendendo que gestão e avaliação da gestão são duas atividades
complementares, foi estabelecido que esse novo modelo com visão sistêmica
seria avaliado anualmente utilizando-se a metodologia do PNGS, metodologia
esta baseada nos mesmos princípios do PNQ e adaptada para organizações de
saúde.
Nos planejamentos anuais subseqüentes as diretrizes corporativas foram
revistas e reformuladas, incorporando os progressos alcançados e assimilando
as análises dos ambientes externo e interno, bem como as perspectivas e
45
interesses dos Institutos e Unidades representados. Em 2006 as diretrizes do
Sistema FMUSP/HC foram reduzidas para o número de doze. A antiga diretriz
sete passou a ser a de número três, com a seguinte redação: “Consolidar o
modelo de gestão com visão sistêmica que permita alcançar a excelência de
processos e resultados”.
Mesmo com a evolução e modificação da diretriz sete que originou a
sistematização do modelo de gestão e de avaliação do Sistema FMUSP/HC, o
processo de avaliação da gestão consolidou-se nesses quatro anos, mantendo
periodicidade anual e evoluindo em seu modo de implementação.
1.6.5 Movimento no Sistema FMUSP/HC relacionado à Gestão da Qualidade
Destaca-se a seguir dois programas voltados à qualidade, que
antecederam a utilização sistemática do modelo de gestão e de avaliação do
Sistema FMUSP/HC, baseados no PNGS.
1.6.5.1 Programa InCor de Qualidade
O Programa InCor da Qualidade (PIQ) foi implantado em 1993, mantendo
sua estrutura original até o ano de 1997. Tinha como objetivos “contribuir para
que o InCor continue a ser uma instituição de referência e excelência a nível
mundial, na área de atenção à saúde, ensino e pesquisa em cardiologia e
buscar continuamente a excelência no atendimento das necessidades e
expectativas das comunidades externas (pacientes, agregados, governo) e
interna (funcionários e colaboradores)”.
Apresentava como estrutura o Comitê InCor da Qualidade, o Núcleo da
Qualidade e Times de Melhoria. Estava embasado no conceito de planejamento,
avaliação e controle. Suas fases de implantação foram: 1. Organização para
Implantação do PIQ; 2. Sensibilização e Conscientização; 3. Estruturação do
46
Núcleo da Qualidade; 4. Planejamento Estratégico; 5. Disseminação Cultural:
Treinamento, Formação de Multiplicadores da Qualidade, Semana InCor da
Qualidade.; 6. Melhoria Contínua através dos Times de Qualidade (INCOR,
1996).*
1.6.5.2 Programa de Capacitação Gerencial
Desde 1997 até hoje, o HCFMUSP mantém um curso de formação e
desenvolvimento de seus gestores voltado ao corpo gerencial do hospital. No
início foram identificados os profissionais com atividades de chefia, que fossem
potenciais agentes de mudança e que tivessem funcionários subordinados. Além
dos cargos formais de chefia e supervisão existentes na instituição, foram
contempladas as lideranças decorrentes de experiência adquirida na prática. O
objetivo do treinamento foi voltado para a formação da média gerência nos
critérios de avaliação propostos pelo Prêmio Nacional da Qualidade, estimular
uma cultura focada em resultados, desenvolver líderes comprometidos com suas
equipes e elevar a qualidade dos serviços prestados aos pacientes e à
comunidade.
Inicialmente com um grupo de cerca de 200 pessoas, em 2005 o
treinamento atingiu cerca de 1000 funcionários com perfil gerencial da Instituição
(PROAHSA, 2005). **
* INCOR. Programa InCor de Qualidade – PIQ; apresentação elaborada pelo Núcleo da
Qualidade. 1997.
**PROAHSA. Curso de Capacitação Gerencial; relatório elaborado pelo Núcleo de
Capacitação e Desenvolvimento do HCFMUSP. 2005.
47
2. JUSTIFICATIVA
Pesquisar é buscar com diligência. Pesquisa é definida como “investigação
e estudo minudentes e sistemáticos com o fim de descobrir ou estabelecer fatos
ou princípios relativos a um campo qualquer do conhecimento” (REY, 1987).
A primeira qualidade do pesquisador deve ser, portanto, a preocupação
com a busca de fatos novos e de princípios relacionados com algum setor do
conhecimento. Essa inclinação não pode ser simples curiosidade, menos ainda
o espírito bisbilhoteiro de quem não tem o que fazer. É, antes, o desejo de
saber, de informar-se sobre as coisas e os fenômenos que nos cercam e que se
mostram, em determinado momento, relevantes para o conhecimento do mundo
em que vivemos. Uma curiosidade engajada, seja no aumento da cultura, seja
no aperfeiçoamento dos meios pelos quais o homem domina a natureza e a põe
corretamente a serviço da humanidade (REY, 1987).
Há mais de dez anos são observadas as melhorias obtidas por hospitais e
outras organizações que se submetem a avaliações internas e externas, sejam
elas do Programa CQH, do PNQ ou do PNGS. A oportunidade de se analisar e
registrar um processo de avaliação da gestão de um sistema composto por
unidades assistenciais e faculdade de medicina seria mais uma forma de
disseminar conceitos já estabelecidos no mundo corporativo, porém pouco
difundidos no meio acadêmico.
Diz o senso comum que há a necessidade de se profissionalizar a gestão
de serviços de saúde. Mas por onde começar? Facilmente surge o “slogan”:
capacitação da equipe gerencial e da alta direção das instituições. Porém não há
garantia de que bons profissionais médicos sejam obrigatoriamente bons
administradores de saúde, mesmo com alto investimento em formação.
48
A utilização de um modelo permite ao gestor a visão sistêmica dos
processos com vistas à consecução dos objetivos maiores, de forma pró-ativa,
minimizando no tempo as crises do dia-a-dia. O registro das práticas de gestão
sob a forma de relatórios e sua avaliação permitem o conhecimento histórico dos
processos da organização, a identificação dos pontos passíveis de melhoria, a
verificação da realização dos objetivos e correção de rumos, e o aumento da
motivação dos integrantes da organização.
Para facilitar esse procedimento, as empresas preocupadas com a melhoria
da qualidade, utilizam processos já testados de auto-avaliação e de avaliações
realizadas por equipes externas, vinculadas a um prêmio ou contratadas
especificamente para este fim. Os relatórios decorrentes das avaliações são
utilizados para a melhoria da gestão, permitindo uma melhoria contínua ao longo
dos anos. A adaptação desse modelo para o setor saúde propicia, portanto,
utilizar a experiência acumulada de outros segmentos de negócio e permite que
incorporemos técnicas já consagradas pelo mundo corporativo.
Desta forma, ao pensar em um tema para dissertação, foi feita a proposição
de se relatar a experiência do processo de avaliação da gestão do Sistema
FMUSP/HC e a possibilidade de servir de referência a outras organizações,
sejam elas públicas ou privadas, para um processo de estimulo à melhoria da
gestão, com a conseqüente melhoria dos serviços prestados e a melhor
utilização dos recursos públicos e privados.
49
3. OBJETIVO GERAL
Analisar os resultados de quatro ciclos de avaliação da gestão do Sistema
FMUSP/HC e os fatores que impactaram nos resultados.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.1.1 Descrever o processo de avaliação do Prêmio Nacional da Gestão em
Saúde.
3.1.2 Descrever o processo de avaliação interno da gestão do Sistema
FMUSP/HC.
50
4. MÉTODO
A metodologia de avaliação utilizada no Sistema FMUSP/HC é a mesma
do Prêmio Nacional de Gestão em Saúde – PNGS. Considerando o fato de se
tratar de um processo de avaliação interno, com vistas à melhoria da gestão das
unidades, foram excluídas as etapas de elegibilidade e de premiação e todas
passam pela etapa de visita, independentemente do nível alcançado na
pontuação das avaliações individuais. Descreve-se, a seguir, o processo de
avaliação do PNGS, suas dimensões e fatores de avaliação, tabelas de
pontuação, utilização do “software” Sideral (CQH-PNGS, 2004; FPNQ, 2005;
FNQ, 2007) e em seguida, especificamente, o processo de avaliação da gestão
do Sistema FMUSP/HC.
4.1 CICLO DE AVALIAÇÃO DO PNGS
4.1.1 Lançamento oficial do ciclo anual de avaliação
Anualmente, no mês de junho, por ocasião do Congresso de Qualidade
Hospitalar, tem início um novo ciclo de avaliação do PNGS, com o lançamento
dos Critérios de Avaliação que foram revistos e atualizados no ano anterior pelo
Comitê Técnico da Rede de Prêmios da FNQ.
4.1.2 Treinamento da Banca Examinadora do PNGS
Nos meses seguintes, de julho a novembro, são realizados os cursos de
treinamento da Banca Examinadora do PNGS. Trata-se de cursos presenciais
de 16 horas de duração, complementados com estudo prévio em torno de 8
51
horas à distância. Esses cursos são ministrados por examinadores experientes
no processo, que avaliam os participantes segundo critérios pré-estabelecidos.
Os examinadores que obtiverem pontuação mínima pré-definida poderão ser
chamados para compor as equipes avaliadoras do ciclo atual. Os membros da
Banca Examinadora atuarão de forma voluntária, não percebendo qualquer tipo
de remuneração, sendo selecionados e designados de acordo com rígidos
procedimentos, respeitando as condições de conflitos de interesses previstas no
Código de Ética, não recebendo qualquer informação sobre os nomes, os
conteúdos dos relatórios ou as situações das candidatas para as quais não
forem designados.
As equipes de examinadores que atuarão no ciclo de premiação do ano
são constituídas pelo Coordenador do PNGS a partir do desempenho dos
mesmos por ocasião dos cursos de formação da Banca Examinadora e
considerados os eventuais conflitos de interesse manifestados pelos mesmos.
4.1.3 Definição de elegibilidade
As organizações que pretendem se candidatar ao Prêmio preenchem um
formulário (Formulário para Determinação da Elegibilidade ao PNGS), que será
apreciado pela coordenação do Prêmio.
São elegíveis ao PNGS organizações de saúde de todo o território
nacional, privadas ou públicas, que satisfaçam às seguintes condições:
Ter pelo menos um ano de existência;
Ter, no mínimo, 10 profissionais na força de trabalho;
Não ser operadora de plano de saúde;
Ter registro no Conselho Regional de Medicina de seu Estado.
52
Unidades autônomas da organização candidata ao PNGS podem se
candidatar desde que atendam aos requisitos dos oito Critérios de Avaliação do
PNGS e tenham autonomia de gestão.
4.1.4 Inscrição e entrega do Relatório de Gestão (RG)
Após a aceitação da elegibilidade da organização, esta efetivará sua
candidatura ao PNGS por meio do envio de sete cópias do RG à coordenação
do Prêmio, até data limite pré-estabelecida.
4.1.5 Avaliação das candidatas
Esta fase se dá em duas Etapas:
Etapa I:
a) Análise crítica individual: o relatório de gestão da candidata é analisado
individualmente por seis examinadores e os resultados da avaliação são
inseridos em um sistema informatizado denominado Sideral. Essas avaliações e
pontuações são enviadas via “e-mail” ao Examinador Sênior. Este, após a
agregação via sistema, reencaminhará os resultados preliminares à equipe, que
se preparará para a reunião de consenso.
b) Análise crítica de consenso: nesta fase, a equipe de examinadores se
reúne e discute item a item os aspectos avaliados e chega a uma pontuação de
consenso.
c) Definição das organizações a serem visitadas: o resultado do consenso
é encaminhado ao Coordenador do Prêmio que irá apresentar à banca de juízes,
junto com as avaliações das outras candidatas realizadas por outras equipes. A
banca de juízes é formada por examinadores experientes no processo de
avaliação do PNQ, de diversos Estados do Brasil. Esta banca selecionará as
53
candidatas que irão para a fase de visita às instalações ou não. Se a pontuação
não alcançar o mínimo estabelecido, a candidata receberá um relatório de
avaliação composto pelos comentários da equipe e sua respectiva pontuação
após consenso. Se a banca de juízes determinar que a candidata deva seguir no
processo, passaremos então para a etapa II.
Etapa II:
a) Planejamento da visita: o Examinador Sênior prepara a logística da
visita à candidata, entrando em contato com o representante da mesma para
acertarem locomoção, acomodação e alimentação para a equipe. Nesta fase
são definidos os locais e os contatos que serão feitos durante a visita, para
retificarem ou ratificarem o que foi descrito no Relatório de Gestão.
b) Realização da visita: esta fase dura de dois a três dias, dependendo do
porte da organização a ser visitada. Ao término é feita uma reunião de consenso
pós-visita, em que a equipe novamente discute os aspectos que foram
verificados “in loco”, e ao final apresenta-se um Relatório de Avaliação, que será
enviado à candidata. Neste Relatório, além da pontuação obtida, são
identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria referentes a cada
critério do modelo.
c) Seleção das organizações premiadas: novamente a banca de juízes se
reúne e baseados nos relatórios das equipes e em esclarecimentos prestados
pelo Examinador Sênior, seleciona as premiadas do ciclo de avaliação atual.
d) Cerimônia de premiação: as candidatas premiadas são comunicadas,
premiadas e recebem um Relatório de Avaliação que poderá ser usado para
ações de melhoria da gestão da mesma.
54
Apresenta-se no Quadro 2 o resumo do ciclo de avaliação anual do
PNGS.
Quadro 2 – Resumo do ciclo anual de avaliação do PNGS
Cerimônia de Premiação PNGS
(junho)
Avaliação das Candidatas – avaliação
individual e consenso (janeiro e
fevereiro)
Lançamento Oficial do PNGS
(junho)
Definição das organizações a serem
visitadas (março)
Treinamento da Banca
Examinadora (julho a novembro)
Realização das visitas (março e abril)
Definição de Elegibilidade (início de
dezembro)
Definição das Organizações de Saúde
premiadas (maio)
Inscrição – Entrega do Relatório de
Gestão (meados de dezembro)
Premiação PNGS (junho)
Fonte: Adaptado de Rumo à Excelência - FPNQ, 2005.
55
A figura 1 apresenta graficamente as duas etapas do ciclo de avaliação
do PNGS.
Figura 1 - Ciclo de avaliação do PNGS
Fonte: Curso de formação de banca examinadora do PNGS – 2006.
Análise Crítica
Individual
Análise Crítica
de Consenso
Planejamento da
Visita
Visita
Cerimônia de
Premiação
Seleção para
Visita
Preparação do
Relatório de
Avaliação
Não
Sim
Formatação e envio do
Relatório de Avaliação
às candidatas
Preparação do Relatório
de Avaliação Preliminar
Seleção das
Premiadas
Sim
Não
Etapa 1 Etapa 2
Análise Crítica
Individual
Análise Crítica
de Consenso
Planejamento da
Visita
Visita
Cerimônia de
Premiação
Seleção para
Visita
Preparação do
Relatório de
Avaliação
Não
Sim
Formatação e envio do
Relatório de Avaliação
às candidatas
Preparação do Relatório
de Avaliação Preliminar
Seleção das
Premiadas
Sim
Não
Etapa 1 Etapa 2
56
4.2 DIMENSÕES E FATORES DE AVALIAÇÃO DO PNGS
O processo de avaliação do PNGS é baseado, como já dito
anteriormente, nos fundamentos de excelência do PNQ.
O início do processo consiste em identificar e descrever as práticas de
gestão e respectivos padrões de trabalho definidos pela organização em um
documento denominado Relatório de Gestão (RG). Para um entendimento
uniforme, seguem os conceitos citados acima.
Segundo a FNQ (2007), práticas de gestão são atividades executadas
regularmente com a finalidade de gerir uma organização, de acordo com os
padrões de trabalho. Estes são definidos como regras de funcionamento das
práticas de gestão, que podem estar sob a forma de diretrizes organizacionais,
procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas,
quantificação dos níveis que se pretende atingir ou qualquer meio que permita
orientar a execução das práticas. O padrão de trabalho pode ser estabelecido
tomando como critérios as necessidades das partes interessadas, estratégias,
requisitos legais, nível de desempenho de concorrentes, informações
comparativas pertinentes, normas nacionais e internacionais, entre outros.
Para que se possa utilizar o esquema de pontuação proposto, pressupõe-
se que as informações necessárias para a avaliação da organização estejam
disponíveis, ou seja, é necessário conhecer as características das suas práticas
de gestão, de seus padrões de trabalho, de seus indicadores, o grau em que
estas práticas e estes indicadores estão sendo utilizados e os resultados obtidos
a partir do seu sistema de gestão.
No processo de avaliação, os examinadores, após identificarem as
práticas de gestão e respectivos padrões de trabalho, verificam quais são os
mecanismos de controle dos mesmos. Se ao compararem com os padrões
57
estabelecidos for encontrado algum desvio, identificam uma ação corretiva que
deva ser implantada de forma a garantir o cumprimento dos mesmos e retomar a
execução das práticas. A avaliação continua identificando o aprendizado
ocorrido, que consiste em sair da rotina de execução e controle, fazer uma
avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho e, quando pertinente,
implantar as melhorias necessárias.
O processo de avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho
adotados e os resultados obtidos pela organização visa medir o desempenho e
identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria do sistema de
gestão atual.
O sistema de pontuação do PNGS totaliza 500 pontos e consiste em
pontuar de 0% a 100% cada item dos oito critérios. Os critérios de 1 a 7 avaliam
o enfoque e a aplicação das práticas de gestão.
Para a avaliação do enfoque, conjunto das práticas de gestão utilizadas
para atender aos requisitos de cada aspecto de avaliação, são utilizados os
seguintes fatores:
adequação: atendimento aos requisitos aplicáveis do aspecto de
avaliação em consonância com os Fundamentos da Excelência,
considerando-se o perfil da organização;
pró-atividade: capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de
prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e
aumentar a confiança e a previsibilidade das práticas;
refinamento: estágio avançado de evolução da prática alcançado
pela aplicação do aprendizado;
controle: verificação do cumprimento dos padrões de trabalho das
práticas de gestão
58
Para avaliar a aplicação das práticas de gestão, sua disseminação e uso
do enfoque pela organização, são utilizados os seguintes fatores:
disseminação: implementação das práticas de gestão, horizontal e
verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou pelas partes
interessadas, considerando-se o perfil da organização;
continuidade: utilização periódica e ininterrupta das práticas de
gestão.
O critério 8 avalia os resultados da organização, conseqüências da
aplicação dos enfoques. Considera-se para efeito de pontuação a relevância, a
tendência e o desempenho apresentado:
relevância: importância do resultado para a avaliação do
desempenho dos processos, práticas, planos de ação e
estratégias, levando-se em conta o perfil da organização;
tendência: comportamento do resultado ao longo do tempo;
desempenho: comparação do valor atual em relação às
informações comparativas pertinentes.
O Quadro 3 apresenta um resumo do exposto.
59
Quadro 3 – Dimensão do processo de avaliação e respectivos fatores.
Dimensão
Fatores de Avaliação
Enfoque - Adequação
- Pró-atividade
- Refinamento
- Controle
Aplicação - Disseminação
- Continuidade
Resultados - Relevância
- Tendência
- Desempenho
Fonte: Curso de formação de banca examinadora do PNGS – 2006.
O encadeamento lógico das três dimensões estabelece que enfoque e
aplicação geram resultados, portanto, os resultados validam a aplicação dos
enfoques que os geraram. Em resumo, resultados ruins são conseqüências de
enfoques inadequados, de limitada aplicação, ou de ambos.
O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da
gestão da organização nas dimensões de processos gerenciais e resultados da
organização (FPNQ, 2005). Vide Anexo II.
O processo de avaliação consiste basicamente na identificação pelos
examinadores das práticas de gestão no Relatório de Gestão, com seus
respectivos padrões de trabalho e a partir dessa premissa, essas práticas são
analisadas e pontuadas quanto à sua adequação aos quesitos solicitados. Para
60
os critérios de 1 a 7 a pontuação de cada item vai de 0% a 20% e o critério 8 é
pontuado de 0% a 100%.
Apresentam-se nos Quadros 4 e 5 as tabelas de pontuação referentes
aos critérios 1 a 7 de enfoque e aplicação e a tabela referente ao critério 8, de
resultados. As pontuações são feitas em porcentagens.
61
Quadro 4 - Tabela de Pontuação dos Critérios 1 a 7 – Enfoque e Aplicação
1 2 3 4
Disseminação e
Continuidade
Adequação, Pró-atividade,
Refinamento e Controle
-Disseminadas
por algumas
áreas,
processos,
atividades e/ou
partes
interessadas
aplicáveis.
- Inicio de uso,
com muitas
lacunas.
-Disseminadas
por algumas
áreas,
processos,
atividades e/ou
partes
interessadas
aplicáveis.
- Uso
continuado
com algumas
lacunas.
- Disseminadas
pela maioria
das principais
áreas,
processos,
atividades e/ou
partes
interessadas
aplicáveis.
- Uso
continuado
com algumas
lacunas.
- Disseminadas
pelas principais
áreas,
processos,
atividades e/ou
partes
interessadas
aplicáveis.
-Uso
continuado
com algumas
lacunas.
D
As práticas de gestão
apresentadas são
adequadas para atender
todos os requisitos do
Aspecto.
- Pelo menos uma prática
de gestão e refinada.
- Pelo menos uma prática
de gestão e proativa.
- Pelo menos uma prática
de gestão possui controle.
5
10
15
20
C
As práticas de gestão
apresentadas são
adequadas para atender a
maioria dos requisitos do
Aspecto.
- Pelo menos uma prática
de gestão e proativa.
- Pelo menos uma prática
de gestão possui controle.
5
10
15
15
B
As práticas de gestão
apresentadas são
adequadas para atender
alguns dos requisitos do
Aspecto.
5 5 10 10
A
Praticas de gestão
inadequadas aos
requisitos do Aspecto ou
não apresenta práticas de
gestão.
0 0 0 0
Fonte: FPNQ – Rumo à Excelência 2005-06
62
Quadro 5 - Tabela de Pontuação de Resultados – Critério 8
1 2 3 4
Tendência
Relevância e Desempenho
Tendências
desfavoráveis
para todos os
resultados
relevantes
apresentados ou
impossibilidade
de avaliação das
tendências.
Tendências
favoráveis para
alguns dos
resultados
relevantes
apresentados.
Tendências
favoráveis para a
maioria dos
resultados
relevantes
apresentados.
Tendências
favoráveis para
quase todos os
resultados
relevantes
apresentados.
E
Quase todos os resultados
relevantes para determinação
do desempenho do item
foram apresentados.
Alguns dos resultados
relevantes apresentados
demonstram desempenho
superior aos referenciais
comparativos pertinentes.
20
60
80
100
D
A maioria dos resultados
relevantes para determinação
do desempenho do item
foram apresentados.
Alguns dos resultados
relevantes apresentados
demonstram desempenho
similar aos referenciais
comparativos pertinentes.
20
60
80
80
C
A maioria dos resultados
relevantes para determinação
do desempenho do item
foram apresentados.
Todos os resultados
relevantes apresentados
demonstram desempenho
inferior aos referenciais
comparativos pertinentes ou
nenhuma informação
comparativa foi apresentada.
20 40 60 60
B
Alguns resultados relevantes
para determinação do
desempenho do item foram
apresentados.
Todos os resultados
relevantes apresentados
demonstram desempenho
inferior aos referenciais
comparativos pertinentes ou
nenhuma informação
comparativa foi apresentada.
20 40 40 40
A
Os resultados apresentados
não são relevantes ou não
existem resultados.
0 0 0 0
Fonte: FPNQ – Rumo à Excelência 2005-06
63
4.3 O “SOFTWARE” SIDERAL
Para otimizar o registro dos comentários das avaliações e a tabulação
dos dados obtidos no processo, foi desenvolvido pela empresa Compumax um
software denominado Sideral. Destina-se ao registro de avaliações por bancas
examinadoras de premiações em gestão nacionais, regionais e setoriais.
Emprega recursos de criptografia e de compreensão de arquivos que garantem
a confidencialidade de informações salvas no disco rígido e em arquivos para
intercâmbio de dados. Trata-se de um sistema de fácil instalação, que produz
relatórios criptografados e que são facilmente reproduzidos em qualquer
microcomputador (COMPUMAX, 2007).
O Sideral facilita o registro dos pareceres individuais sobre a organização
avaliada e, mediante o intercâmbio de dados entre integrantes da equipe, agiliza
a obtenção de resultados de consenso e a preparação de um relatório de
avaliação para a organização. Utilizado por várias equipes de examinadores em
um processo de premiação, o Sideral simplifica o trabalho de coordenação do
processo, uma vez que padroniza os procedimentos e os diversos formulários de
apoio e de resultado (COMPUMAX, 2007).
A lógica do sistema acompanha o processo de avaliação, com telas auto-
explicativas, permitindo que os examinadores registrem seus comentários
qualitativos e pontuações atribuídas a cada item dos critérios de forma simples e
linear. Ao término da avaliação individual o arquivo gerado é enviado via e-mail
ao examinador sênior, que agrega às outras avaliações da equipe, permitindo
uma visão sistêmica do processo. O sistema permite ainda registrar os pontos
de verificação de visita, o consenso pós-visita e o relatório final para a
organização. Vale destacar que o acesso aos arquivos gerados está protegido
por códigos e senhas individuais, liberadas pela coordenação do prêmio,
garantindo o sigilo do processo de avaliação (FNQ, 2007).
64
4.4 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO DO SISTEMA FMUSP/HC
Para assegurar que os valores e diretrizes do Sistema FMUSP/HC sejam
entendidos e aplicados pela força de trabalho, a organização promove uma
avaliação anual de suas Unidades, em que os resultados possibilitam a
identificação de pontos fortes e oportunidades de melhorias, que são utilizados
na análise de ambiente interno do Sistema FMUSP/HC por ocasião do
planejamento estratégico. Este desencadeia o desdobramento das diretrizes em
planos de ação que serão implementados no ano vindouro.
O processo de Avaliação Interna da Gestão do Sistema FMUSP/HC segue a
mesma metodologia do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, sendo que todas
as unidades são visitadas pela equipe examinadora, independentemente da
pontuação obtida na primeira etapa. Trata-se de um diferencial do processo
tradicional, de caráter educativo, com o intuito de capacitar cada vez mais na
metodologia os profissionais que trabalham na casa. Todo o processo de
avaliação é coordenado pela equipe do Núcleo de Planejamento e Gestão -
NPG do HCFMUSP. É realizado da seguinte forma:
Formação de examinadores no processo de avaliação do PNGS por meio
de cursos administrados pela equipe do Núcleo de Planejamento e
Gestão do HCFMUSP;
Elaboração do Relatório de Gestão (RG) pelos colaboradores dos
Institutos e Unidades. Esses relatórios contêm cerca de 75 páginas,
divididas em: descrição do perfil das Unidades e mais oito critérios em
que são descritas as principais práticas de gestão relativas aos critérios
de enfoque e aplicação (critérios 1 a 7) e seus respectivos resultados
(critério 8). São impressas seis cópias deste relatório;
65
Formação das equipes que avaliarão os Institutos e Unidades diferentes
daquelas em que trabalham;
Distribuição do RG a seis examinadores distintos. O mais experiente no
processo coordena a equipe e é denominado examinador sênior;
A seguir é feita uma avaliação individual do Relatório de Gestão (RG), em
que é dada uma pontuação para cada item dos critérios e são realizados
comentários qualitativos de pontos fortes (PF) e oportunidades de
melhoria (OM) para a gestão da unidade;
A etapa seguinte é a de consenso. Os examinadores enviam suas
avaliações individuais para o examinador sênior, que fará a agregação
dos comentários utilizando o “software” Sideral;
Em seguida ocorre uma reunião com toda a equipe, com duração média
de oito horas, em que são discutidas as dispersões de pontuação, suas
causas e buscado o consenso da equipe;
A próxima etapa é a da preparação da visita à Unidade. São anotados os
pontos em que são necessários esclarecimentos com os gestores e a
força de trabalho;
Em seguida é realizada a visita à Unidade, com duração de um a três
dias, dependendo da complexidade da mesma. Neste período é feita a
verificação de pontos que necessitavam de esclarecimentos;
A próxima etapa é a de consenso pós-visita, em que a equipe se reúne e
considerando o que foi encontrado na visita chegam a um consenso de
pontuação de cada item analisado e também dos comentários que farão
parte do Relatório de Avaliação da Unidade (RA);
66
Elaboração final do RA, onde são apresentados a pontuação e os
comentários de pontos fortes e oportunidades de melhoria na gestão da
Unidade;
Apresentação do resultado final ao Superintendente do HCFMUSP pela
Coordenação do NPG e envio dos relatórios de avaliação às Unidades.
A Figura 4 resume o processo de avaliação da gestão do Sistema
FMUSP/HC.
Figura 4 - Processo de avaliação da gestão do Sistema FMUSP/HC.
Fonte: Adaptado de apresentação do NPG - HCFMUSP
Visita
Etapa 1 Etapa 2
Análise Crítica de
Consenso
Reunião com a coordenação da
avaliação
Preparação do
Relatório de
Avaliação
Preparação do Relatório de
Avaliação
Planejamento da Visita
Reunião
e discussão com a
Superintendência
Análise Crítica Individual
Formatação e envio do Relatório de
Avaliação às Unidades
67
Desde o início do processo de avaliação da gestão do Sistema FMUSP/HC
houve uma preocupação em se manter o processo o mais isento possível de
ingerências externas, com um alto grau de objetividade, seriedade e ética.
Mesmo com critérios definidos para a avaliação das práticas de gestão
existentes transformadas em números percentuais, existiu uma preocupação em
uniformizar as equipes avaliadoras identificando eventuais conflitos de
interesses dos componentes das mesmas.
Passarei a descrição das medidas tomadas no processo de avaliação do
Sistema FMUSP/HC, visando garantir o máximo de uniformidade e fidedignidade
no processo como um todo.
Em 2002 o processo de avaliação foi realizado utilizando-se o roteiro de
visitas do CQH. As equipes foram formadas por cerca de 20 pessoas e
coordenadas por uma equipe de examinadores experientes do PNQ. O objetivo
nesse ciclo foi obter um diagnóstico da gestão existente, sem preocupação com
a pontuação obtida.
Em 2003 o processo de avaliação das Unidades do Sistema FMUSP/HC
passou a ser conduzido no mesmo formato que o PNGS. Foram realizados
cursos de formação de Banca Examinadora para as equipes da casa que iriam
atuar no processo. Os instrutores trabalhavam no Núcleo de Planejamento e
Gestão - NPG e foram treinadas cerca de 120 pessoas, provenientes das
unidades do próprio Sistema FMUSP/HC, indicadas por seus respectivos
Diretores Executivos. A avaliação foi feita no formato cruzado, ou seja, a equipe
que avaliava uma Unidade jamais seria composta por examinadores que
trabalhassem naquele local. Os examinadores seniores foram selecionados
entre os que se destacaram nos cursos de formação. Vale destacar que neste
ano as equipes de avaliação tinham pouca experiência, porém estavam
68
extremamente motivadas em fazer um bom trabalho. A orientação e
acompanhamento das equipes foram feitos por componentes do NPG.
Em 2004 foram administrados os cursos de formação de Banca
Examinadora com instrutores do PNGS, que trabalhavam no Núcleo de
Planejamento e Gestão, para as equipes da casa que iriam atuar no processo.
Os cursos foram divididos em dois tipos: para os iniciantes e os que já haviam
participado da avaliação em 2003. Foram treinadas cerca de 120 pessoas. Foi
mantido
o princípio de avaliação cruzada, com equipes mais maduras e
preparadas; os seniores já estavam mais experientes e os funcionários das
Unidades do Sistema FMUSP/HC encontravam-se mais familiarizados com a
linguagem do PNGS.
Em 2005 foi contratada uma profissional da área da saúde, com
experiência no processo de avaliação e que atuou como Examinadora Sênior de
uma única equipe que avaliou todas as Unidades do Sistema. O objetivo inicial
era garantir a homogeneidade de conceitos e diminuir a variabilidade das
equipes, ora com posturas mais rígidas ora mais condescendentes. Foram
administrados cursos de formação de Banca Examinadora para 120 pessoas,
cujos participantes utilizaram seus conhecimentos não só no processo de
avaliação mas também para redigirem os Relatórios de Gestão das Unidades
em que trabalhavam.
Em 2006 foram formadas novamente diversas equipes de avaliação em
que os examinadores mais experientes do ciclo anterior passaram a ser
examinadores seniores. Foi incluída a figura do orientador, examinadora sênior
do ciclo anterior, que passa a fazer a validação dos conceitos e da pontuação
por meio dos comentários dos Relatórios de Avaliação elaborados pelas
equipes. Observa-se uma elaboração mais refinada dos Relatórios de Gestão
das Unidades.
69
4.5 SELEÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Segundo PEREIRA (2004), a adoção de símbolos numéricos e premissas
aritméticas para a representação de algum evento habilita o pesquisador a
analisar o evento com a versatilidade dos números e suas operações, mas priva-
o da oportunidade de reconhecimento de manifestações que excedam o escopo
da representação numérica e das premissas da aritmética. O dado qualitativo é
uma forma de quantificação do evento qualitativo que normatiza e confere um
caráter objetivo à sua observação: propõe-se a medir o imponderável.
Para analisar as variáveis referentes ao processo de avaliação da gestão
foi necessária a busca de um método estatístico que permitisse estabelecer uma
correlação e que pudesse utilizar dados ordinais não contínuos. O termo
correlação significa relação nos dois sentidos e descreve a associação entre
duas variáveis, não fazendo julgamento sobre se uma é causa ou conseqüência
da outra. A correlação é usada quando se deseja estudar quão
consistentemente duas variáveis mudam em conjunto (DORIA, 1999).
As técnicas não paramétricas de inferência estatística são utilizadas
quando os dados não apresentam uma distribuição normal. Técnicas não
paramétricas fazem poucas suposições sobre a natureza das distribuições
originais. São chamadas algumas vezes de métodos livres de distribuição. As
técnicas não-paramétricas não incorporam todas as suposições restritivas
características dos testes paramétricos e não exigem que as populações
originais sejam normalmente distribuídas: elas devem ter no máximo, a mesma
forma básica. O uso de postos faz as técnicas não-paramétricas menos
sensíveis aos erros de medidas do que os testes tradicionais e também
permitem o uso de ordinais em vez de dados contínuos. Além disso, hipóteses
testadas por técnicas não-paramétricas tendem a ser menos específicas do que
as testadas por métodos tradicionais. Como contam com ordenações em vez de
70
valores reais das observações, os testes não-paramétricos não usam tudo que é
conhecido sobre a distribuição, o que presume que nossa informação sobre a
população original seja correta (PAGANO E GAUVREAU, 2004).
A correlação de postos de Spearman é uma medida de associação que
exige que ambas as variáveis se apresentem em escala de mensuração pelo
menos ordinal, de modo que os objetos ou indivíduos em estudo possam dispor-
se por postos em duas séries ordenadas (SIEGEL, 1975).
4.5.1 Seleção dos dados
A partir das Unidades que compõem o Sistema FMUSP/HC foram
selecionadas aquelas que participaram do processo de avaliação interna dos
anos de 2003 a 2006 ininterruptamente. Foram incluídas dez unidades no
escopo deste trabalho: o Instituto Central (ICHC), o Instituto do Coração (InCor),
o Instituto de Ortopedia e Traumatologia (IOT), o Instituto da Criança (ICr), o
Instituto de Psiquiatria (IPq), o Instituto de Radiologia (InRad), o Hospital Auxiliar
de Suzano (HAS), o Hospital Auxiliar de Cotoxó (HAC), a Divisão de Medicina de
Reabilitação (DMR) e a Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo
(FMUSP). Foram excluídas da amostra o Hospital Estadual de Sapopemba
(HES) e a Casa da AIDS por não participarem do processo desde o início. Vale
ressaltar que a Faculdade de Medicina foi incluída na amostra estudada, mesmo
tendo seu processo principal voltado para o ensino, pois estamos analisando a
avaliação da gestão como um todo e não exclusivamente o processo
assistencial das Unidades do Sistema.
4.5.2 Análise dos dados
Após a seleção das unidades, foi feito um estudo longitudinal, onde foram
identificadas as pontuações globais por critérios obtidas no processo de
avaliação já citado, nos anos de 2003, 2004, 2005 e 2006. Foram selecionadas
71
as pontuações referentes aos oito critérios do modelo de avaliação do PNGS
(liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informações e
conhecimento, pessoas e processos) e dos sete itens do critério 8 (resultados
relativos aos clientes e mercado, econômico-financeiro, pessoas, fornecedores,
relativos ao produto, sociedade, de apoio e organizacionais).
Optou-se por avaliar as pontuações obtidas por essas unidades de forma
agrupada, por se tratar de um sistema unitário Hospital e Faculdade de
Medicina, com alinhamento das diretrizes e do modelo de gestão utilizado pelo
Sistema FMUSP/HC. Os resultados assim obtidos dizem respeito ao Sistema
como um todo.
Foram utilizadas técnicas não-paramétricas em razão da rejeição da
suposição de normalidade dos fatos. Foi utilizado o coeficiente de correlação por
postos de Spearman para avaliar as correlações entre os critérios de enfoque e
aplicação (1 a 7) e respectivos resultados (critério 8) e o teste não paramétrico
de Friedman para avaliar a evolução da pontuação dos oito critérios, no período
de quatro anos de avaliação. O tamanho da amostra é igual a 10 Unidades
(n=10), os dados estão em porcentagem (%) e o nível de significância utilizado
para os testes foi de 5%; assim, foram consideradas diferenças significativas as
que apresentaram p < 0,05. Para fins de melhor entendimento dos resultados
apresentados nas tabelas, o valor do coeficiente de correlação dos postos de
Spearman (r
S
) quanto mais se distanciar do zero, maior será a correlação
(positiva ou negativa) dos dados estudados.
A origem dos dados das avaliações foi cedida pelo Núcleo de
Planejamento e Gestão, em planilhas agregadas dos quatro anos de avaliação,
das dez unidades selecionadas para este trabalho (Vide Anexo I).
72
5. RESULTADOS
Apresenta-se a seguir as tabelas e figuras com os resultados decorrentes
da pesquisa, com uma amostra de 10 unidades (n=10), considerando um grau
de liberdade (p<0,05).
Tabela 1: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
dos critérios liderança e resultados, segundo o ano de estudo.
Resultados
Liderança 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,302
p 0,397
2004 r
S
0,354
p 0,316
2005 r
S
0,540
p 0,107
2006 r
S
0,317
p 0,372
Pela tabela 1 observamos que não há correlação significativa (p<0,05) entre as
pontuações obtidas dos critérios liderança e resultados em nenhum dos anos
analisados.
73
Tabela 2: Valores de média, desvio-padrão, mínimo, máximo e mediana das
pontuações obtidas do critério liderança, em porcentagem (%), segundo o ano
de estudo.
Ano n Média dp Mínimo
Máximo
Mediana
p*
2003 10 50,80 15,63 26,00 73,00 51,50
2004 10 57,70 13,43 38,00 80,00 58,00 0,056
2005 10 40,55 15,28 22,27 65,91 38,64
2006 10 45,32 12,52 13,18 62,27 47,95
(*) nível descritivo de probabilidade do teste não-paramétrico de Friedman
Pela tabela 2 observamos que não há alteração significativa (p<0,05) das
pontuações obtidas do critério liderança ao longo das avaliações realizadas.
Figura 5 – Representação gráfica da evolução da pontuação do critério liderança
no período de 2003 a 2006.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
2003 2004 2005 2006
Ano
Escore de Liderança
p = 0,056
74
Tabela 3: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
dos critérios estratégia e planos e resultados, segundo o ano de estudo.
Resultados
Estratégias e Planos
2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,568
p 0,087
2004 r
S
0,098
p 0,787
2005 r
S
0,584
p 0,077
2006 r
S
0,334
p 0,345
Pela tabela 3 observamos que não há correlação significativa (p<0,05)
entre as pontuações obtidas dos critérios estratégia e planos e resultados em
nenhum dos anos analisados.
75
Tabela 4: Valores de média, desvio-padrão, mínimo, máximo e mediana da
pontuação obtida no critério estratégias e planos, em porcentagem (%), segundo
o ano de estudo.
Ano n Média dp Mínimo
Máximo
Mediana
p*
2003 10 36,33 12,12 6,67 53,33 40,00
2004 10 48,00 11,35 33,33 66,67 50,00 0,030
2005 10 38,15 14,47 17,50 66,00 37,25
2006 10 44,80 9,15 27,00 56,50 46,00
(*) nível descritivo de probabilidade do teste não-paramétrico de Friedman
Pela tabela 4 observamos que há alteração significativa da pontuação
obtida no critério estratégias e planos ao longo das avaliações realizadas. O ano
de 2003 difere significativamente do ano 2004 (p<0,05). As demais comparações
não apresentaram diferenças significativas.
Figura 6 – Representação gráfica da evolução da pontuação do critério
estratégias e planos no período de 2003 a 2006.
0
10
20
30
40
50
60
70
2003 2004 2005 2006
Ano
Escore de Estratégia
p = 0,030
76
Tabela 5: Valores de média, desvio-padrão, mínimo, máximo e mediana da
pontuação obtida no critério resultados, em porcentagem (%), segundo o ano de
estudo.
Ano n Média dp Mínimo
Máximo
Mediana
p*
2003 10 20,00 12,03 5,78 38,22 17,44
2004 10 29,40 12,89 6,44 51,33 28,22 < 0,001
2005 10 44,00 12,63 25,50 64,00 44,50
2006 10 51,05 16,58 20,00 76,50 51,75
(*) nível descritivo de probabilidade do teste não-paramétrico de Friedman
Portanto pela tabela 5 observamos que há alteração significativa da
pontuação obtida no critério resultados ao longo das avaliações realizadas. O
ano de 2003 difere significativamente dos anos 2005 e 2006 (p< 0,05) e o ano
de 2005 difere significativamente dos anos de 2006 (p< 0,05). As demais
comparações não apresentaram diferença significativa.
Figura 7 – Representação gráfica da evolução da pontuação obtida no critério
resultados no período de 2003 a 2006.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
2003 2004 2005 2006
Ano
Escore de Resultados
p < 0,001
77
Tabela 6: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério clientes e no item de resultados relativos a clientes e mercado,
segundo o ano de estudo.
Resultados de clientes e mercados
Clientes 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,612
p 0,060
2004 r
S
0,687
p
0,028
2005 r
S
-0,043
p
0,907
2006 r
S
-0,313
p 0,378
Na tabela 6 observa-se uma correlação positiva e significativa entre as
pontuações obtidas nos resultados de clientes e mercado e nos processos
relativos a clientes, no ano de 2004. Portanto quanto maior o escore da gestão
de processos relativos a clientes, maior o escore de resultados relativos a
clientes e vice-versa.
78
Tabela 7: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
nos processos de gestão financeira e no item de resultados financeiros, segundo
o ano de estudo.
Gestão Resultados financeiros
Financeira 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,737
p 0,015
2004 r
S
0,770
p
0,009
2005 r
S
0,304
p 0,393
2006 r
S
0,670
p 0,034
Na tabela 7 observa-se uma correlação positiva e significativa entre as
pontuações dos resultados financeiros e as dos processos de gestão financeira,
nos anos de 2003, 2004 e 2006. Assim, quanto maior o escore dos processos de
gestão financeira maiores os resultados financeiros.
79
Tabela 8: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério gestão de pessoas e no item dos resultados relativos a pessoas,
segundo o ano de estudo.
Resultados relativos a pessoas
Pessoas 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,281
p 0,431
2004 r
S
0,371
p 0,292
2005 r
S
0,405
p 0,246
2006 r
S
0,360
p 0,307
Na Tabela 8 não há correlação entre a pontuação dos resultados relativos
a pessoas e a dos processos relacionados à gestão de pessoas.
80
Tabela 9: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério gestão de processos de fornecedores e no item resultados relativos
aos fornecedores, segundo o ano de estudo.
Resultados relativos aos fornecedores
Fornecedores 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,668
p 0,035
2004 r
S
0,578
p 0,080
2005 r
S
0,648
p 0,043
2006 r
S
0,183
p 0,613
Na tabela 9 há correlação positiva e significativa entre a pontuação dos
resultados relativos a fornecedores e a da gestão de processos de fornecedores,
nos anos de 2003 e 2005. Assim, quanto maior o escore da gestão de
fornecedores, maior a pontuação dos resultados relativos a fornecedores.
81
Tabela 10: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério gestão de processos relativos ao produto e no item resultados
relativos aos produtos, segundo o ano de estudo.
Resultados relativos a produtos
Produtos 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
-0,068
p 0,851
2004 r
S
-0,046
p 0,899
2005 r
S
0,051
p 0,889
2006 r
S
0,032
p 0,929
Na tabela 10 não há correlação entre as pontuações do item resultados
relativos a produtos e a da gestão dos processos relativos a produtos.
82
Tabela 11: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério sociedade e no item resultados relativos à sociedade, segundo o ano
de estudo.
Resultados relativos à sociedade
Sociedade 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,281
p 0,431
2004 r
S
0,269
p 0,453
2005 r
S
-0,303
p 0,395
2006 r
S
0,009
p 0,979
Na tabela 11 não há correlação entre as pontuações do item resultados relativos
à sociedade e a da gestão dos processos relativos à sociedade.
83
Tabela 12: Coeficientes de correlação de Spearman entre as pontuações obtidas
no critério gestão de processos de apoio e no item resultados dos processos de
apoio, segundo o ano de estudo.
Resultados de processos de apoio
Apoio 2003 2004 2005 2006
2003 r
S
0,584
p 0,077
2004 r
S
0,567
p 0,087
2005 r
S
0,433
p 0,212
2006 r
S
0,606
p 0,063
Na tabela 12 não há correlação entre as pontuações do item resultados
relativos a apoio e ao da gestão de processos de apoio.
84
6. DISCUSSÃO
A análise da avaliação da gestão do Sistema FMUSP/HC envolve tanto
unidades assistenciais do HCFMUSP quanto uma unidade de ensino e pesquisa
– a Faculdade de Medicina: este é o método utilizado pelo Sistema FMUSP/HC
para avaliar a sua gestão, seja ela nas unidades assistenciais, seja na de ensino
e também pesquisa.
Ao dar início ao tratamento estatístico dos dados, analisou-se um quadro
elaborado pelo NPG em que constavam as pontuações globais de todas as
unidades do Sistema FMUSP/HC obtidas no período de 2003 a 2006 e que
permitia visualizar a faixa de pontuação correspondente ao estágio da
organização (Anexo III). Havia uma dispersão importante na faixa 1 e 2 em
2003, com uma concentração na faixa 2 e 3 no ano de 2006. Era possível
visualizar um aumento global da pontuação do Sistema, não importando a
posição individual de cada ponto expresso no quadro e sim o movimento do
conjunto de pontos.
Para entender o ocorrido com a pontuação da avaliação da gestão nesse
período de tempo, optou-se por fazer um tratamento estatístico dos dados de
forma agrupada, traduzindo o caminho da instituição como um todo e não a
evolução individual de cada unidade do Sistema. Partindo desse princípio, a
identificação das unidades tornou-se desnecessária e até mesmo indesejável.
Ao avaliar as pontuações obtidas nos critérios liderança e estratégias e
planos, observa-se que não há correlação significativa (p<0,05) entre as
pontuações desses dois critérios e do critério resultados em nenhum dos anos
analisados (tabelas 1 e 3). Porém ao analisar a evolução das pontuações dos
mesmos critérios ao longo dos anos, pode-se dizer que há uma tendência
85
positiva ao longo dos anos para a pontuação do critério liderança (p = 0,056)
(tabela 2) e uma alteração significativa entre os anos de 2003 e 2004 (p=0,030)
para a pontuação do critério estratégias e planos (tabela 4).
A pontuação obtida com o critério liderança apresentou uma tendência
favorável no período de tempo de estudo, porém não houve correlação com a
pontuação obtida no critério resultados. Apesar dessa correlação não ser
estatisticamente comprovada, pode-se fazer algumas inferências baseadas na
percepção e convivência com as equipes que participaram do processo de
avaliação nestes quatro anos e que poderão ser objeto de estudo futuro. São
elas:
A estabilidade da alta liderança e a manutenção do processo de avaliação
per si contribuem significativamente para a melhoria contínua dos
resultados;
A alta liderança impõe o processo e mantém o estímulo da equipe e desta
forma a melhoria contínua caminha por si mesma;
Existem algumas características da liderança que estimulam as equipes a
desenvolverem seus trabalhos.
Apesar de ficar evidente que o modelo de gestão utilizado provê inúmeros
benefícios para a instituição, ainda restam algumas dúvidas se o modelo de
avaliação utilizado neste trabalho avalia adequadamente o papel exercido pela
alta liderança.
Em sua dissertação de mestrado, CYPRIANO em 2004 relata em relação aos
hospitais em estudo que “a liderança hospitalar apresentava um papel atuante
como idealizador e promotor das atividades do programa. Ainda que seus
administradores apresentassem diversas compreensões sobre a conceituação
de qualidade e programas de avaliação, a busca pela melhoria está presente e
modificando a cultura organizacional, em prol de melhores processos e
resultados como estratégia de competitividade e satisfação do cliente”.
86
Reforçando o papel da liderança, PORTER (2001) diz que “para ser bem
sucedida, a empresa precisa de um líder forte, disposto a fazer escolhas e
encarar os conflitos que virão por causa disso. Existe uma relação
surpreendente entre estratégias muito boas e líderes efetivamente fortes. Em
algum momento, em todas as organizações, é preciso que haja um ato
fundamental de criatividade em que alguém intui uma nova atividade em que
ninguém mais se acha envolvido. Alguns líderes são ótimos nisso, mas não é
um talento universal. A função mais crítica de um líder consiste em contribuir
com a disciplina e com a cola, que vão dar sustentabilidade, ao longo do tempo,
a essa condição ímpar”.
A pontuação obtida no critério estratégias e planos, apesar de ter
apresentado uma melhoria no decorrer dos anos, também não impactou nos
resultados. Outros autores também tiveram dificuldades em confirmar
estatisticamente este fato. A melhoria da pontuação dos hospitais da Korea
apresentou tendências favoráveis em relação ao uso de prospecção estratégica
(LEE, CHOI, KANG, CHO E CHAE, 2002).
Ao analisar a pontuação obtida no critério resultados (tabela 5), observa-se
que há alteração significativa dos mesmos ao longo das avaliações realizadas,
de 2003 a 2006 (p> 0,001). Pode-se então concluir que o aumento global da
pontuação do Sistema FMUSP/HC ocorreu principalmente devido a este critério.
O fato de não haver correlação entre as pontuações dos critérios liderança,
estratégias e planos e resultados, suscita a pergunta: se o aumento da
pontuação desses critérios não impacta no incremento dos resultados no
decorrer dos anos, quem ou o que o fez?
Lee et col. em 2002 conclui que os fatores que mais contribuíram para a
implementação da melhoria da pontuação com os critérios do MBNQAC nesse
estudo com hospitais de grande porte, está relacionada ao uso de ferramentas
87
científicas de tomada de decisão e a adoção de um sistema de informações
capaz de produzir informações precisas e válidas. Eles realizaram um estudo
transversal de uma avaliação baseada em um questionário, enviado para 67
hospitais com 400 ou mais leitos na Korea, para medir o grau de implementação
da melhoria da qualidade (CQI). O objetivo era avaliar os fatores determinantes
das maiores pontuações a partir dos critérios do MBNQAC. Foi utilizada a
análise de regressão, que mostrou que os hospitais com maior pontuação
utilizavam sistematicamente ferramentas para melhoria da qualidade,
ferramentas para soluções de problemas. Tendências positivas foram
observadas no grupo de hospitais com cultura de desenvolvimento (melhoria
contínua, maturidade, inovação), estágio de capacitação dos funcionários e uso
de estratégias em perspectiva.
SHIRKS E COL., em 2002, concluíram que existem múltiplos benefícios na
utilização de um prêmio baseado no Malcolm Baldrige, mesmo não sendo
possível medi-los estatisticamente: auto-avaliação da organização, uso de uma
linguagem em comum, aprendizado organizacional, implementação da melhoria
contínua, entre outros.
Para entendermos o aumento da pontuação do critério resultados no
decorrer dos anos é preciso considerar a melhoria da pontuação dos processos,
principalmente clientes, financeiro e fornecedores. Isto ocorre provavelmente,
por serem processos que sofreram um maior impacto nesse período, com a
sistematização da pesquisa de satisfação de clientes, do processo de
descentralização da gestão financeira e da utilização de novos processos de
compras tais como a bolsa eletrônica de compras e o pregão eletrônico.
Observa-se na tabela 6 que há correlação positiva e significativa entre as
pontuações obtidas nos critérios resultados de clientes e mercado e nos
processos relativos a clientes (p=0,028), no ano de 2004. Portanto quanto maior
o escore da gestão de processos relativos a clientes, maior o escore de
88
resultados relativos a clientes e vice-versa. Em 2003 há uma tendência favorável
nesta correlação (p=0,06).
Na tabela 7 observa-se uma correlação positiva e significativa entre as
pontuações dos resultados financeiros e as dos processos de gestão financeira,
nos anos de 2003 (p=0,015), 2004 (p=0,009) e 2006 (p=0,034). Assim, quanto
maior o escore dos processos de gestão financeira maior os resultados
financeiros.
Na tabela 9 observa-se uma correlação positiva e significativa entre as
pontuações obtidas nos resultados relativos a fornecedores e na gestão de
processos de fornecedores, nos anos de 2003 (p=0,035) e 2005 (p=0,043).
Assim, quanto maior o escore da gestão de fornecedores, maiores os resultados
relativos a fornecedores. Em 2004 há uma tendência favorável nesta correlação
(p= 0,080).
Nas tabelas 8, 10, 11 e 12 observa-se que não há uma correlação entre as
pontuações obtidas no critério resultados e nos processos relativos a pessoas,
produtos (assistência), sociedade e processos de apoio, respectivamente.
As pontuações obtidas nos processos relacionados aos produtos
(assistência) e às pessoas que trabalham na organização não impactaram nos
resultados globais. É possível afirmar que esses processos estão sedimentados
na organização de tal forma que não foram evidenciadas mudanças
significativas ao longo desses anos avaliados. É necessária a implementação de
melhorias que envolvam mudanças de paradigmas da instituição para que se
possa evidenciar uma modificação significativa na pontuação dos resultados.
GOLDSTEIN e SCHWEIKHART (2002) avaliaram a correlação entre
resultados organizacionais e satisfação dos clientes e sistemas de
gerenciamento da qualidade segundo o modelo MBQA em 220 hospitais dos
89
Estados Unidos. Concluíram que o modelo de gestão é uma ferramenta
poderosa para as organizações aprimorarem seus processos relacionados à
satisfação dos clientes, sistemas de trabalho e resultados organizacionais.
Apesar dos dados não serem significativamente relevantes, identificaram um
atraso na implementação dos resultados financeiros e assistenciais em relação à
implementação dos processos. Sugerem, portanto, que seja feito um estudo
longitudinal.
SHORTELL et col (1995) estudaram uma amostra de 61 hospitais dos
Estados Unidos. Correlacionaram o grau de implementação da qualidade
baseada nos critérios do MBQA e seis condições clínicas. Concluíram que o
importante é se o hospital tem uma cultura de melhoria contínua da qualidade e
uma acessibilidade que estimula a implementação flexível. Hospitais de grande
porte enfrentam um desafio maior a esse respeito.
Neste trabalho foi evidenciada uma melhoria significativa da pontuação
obtida no critério resultados no período de 2003 a 2006 da avaliação da gestão
como um todo no Sistema FMUSP/HC. A utilização de um modelo de gestão da
qualidade reconhecido mundialmente permite que a subjetividade da gestão seja
medida e transformada em pontuações e relatórios com pontos fortes e
oportunidades de melhoria. A imaturidade da equipe avaliadora no início do
processo não prejudicou o andamento dos trabalhos e suas benfeitorias no
global, apesar de SHIRKS E COL. em 2002 citarem como fator crítico na
experiência do processo de avaliação do Veterans Health Administration’s.
Apesar da pontuação obtida nos critérios liderança e estratégias e planos
apresentarem uma evolução favorável, os métodos existentes avaliam os
atributos de um objeto e não o objeto em si. Contudo, o processo de avaliação
contribui para homogeneizar a linguagem na organização, manter as pessoas
estimuladas em suas atividades rotineiras e é coadjuvante na promoção de
90
mudanças organizacionais em um sistema envolvendo uma faculdade de
medicina e um hospital público de grande porte.
Quadro 6. Resumo dos resultados apresentados.
Tabelas
Correlações Resultados p
1
Liderança X resultados Não há correlação significativa -
2
Liderança: 2003 a 2006
Tendência positiva ao longo dos
anos
= 0,056
3
Estratégias e planos X
resultados
Não há correlação significativa -
4
Estratégias e planos:
2003 a 2006
Alteração significativa entre 2003
e 2004
= 0,030
5
Resultados: 2003 a 2006 Alteração significativa > 0,001
Correlação positiva e significativa
em 2004
= 0,028
6
Resultados X processos
clientes e mercado
Tendência favorável em 2003 = 0,06
7
Resultados X processos
de gestão financeira
Correlação positiva e significativa
em 2003, 2004 e 2006
= 0,015
= 0,009
= 0,034
Correlação positiva e significativa
em 2003 e 2005
= 0,035
= 0,043
9
Resultados X processos
gestão de fornecedores
Tendência favorável em 2004 = 0,080
8, 10,
11 e 12
Resultados X pessoas,
produtos, sociedade e
processos de apoio
Não há correlação significativa -
91
7. CONCLUSÕES
A pontuação obtida no critério liderança apresentou uma tendência positiva
ao longo dos anos com um p = 0,056, muito próximo de 0,05.
A pontuação obtida no critério estratégias e planos apresentou uma
evolução significativa, com um p=0,030 no período de tempo de estudo, devido
principalmente à evolução entre os anos de 2003 e 2004.
A pontuação obtida nos critérios liderança e estratégias e planos não
apresentou correlação significativa (p<0,05) entre eles e o critério resultados.
Há uma correlação positiva e significativa entre as pontuações obtidas nos
resultados de clientes e mercado e nos processos relativos a clientes, no ano de
2004 (p=0,028) e em 2003 há uma tendência positiva nesta correlação (p=0,06).
Há uma correlação positiva e significativa entre as pontuações obtidas nos
resultados financeiros e nos processos de gestão financeira, nos anos de 2003
(p=0,015), 2004 (p=0,009) e 2006 (p=0,034).
Há uma correlação positiva e significativa entre as pontuações obtidas nos
resultados relativos a fornecedores e na gestão de processos de fornecedores,
nos anos de 2003 (p=0,035) e 2005 (p=0,043). Em 2004 há uma tendência
positiva nesta correlação (p=0,080).
Não há correlação entre as pontuações obtidas no critério resultados e os
processos relativos a pessoas, produtos, sociedade e processos de apoio.
Conclui-se, portanto, ter havido uma melhoria significativa da pontuação
obtida no critério resultados da avaliação da gestão como um todo no Sistema
FMUSP/HC, no período de 2003 a 2006, com um p> 0,001.
92
8. REFERÊNCIAS
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médicos, hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books; 1994.
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calidad. Rev Panam Salud Publica; 1997; 1(2):149-54.
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Botucatu da Universidade Estadual Paulista para a obtenção do título de
Mestre; 2004.
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93
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Donabedian A. The Seven Pillars of Quality. Arch Pathol Lab med v. 114, nov.,
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Negócio Editora; 1999.
Ferreira ABH. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. São Paulo: Nova
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Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. O estado da
arte da gestão para a excelência do desempenho – Ciclo 2005. São Paulo:
FPNQ; 2005.
Fundação Nacional da Qualidade. Critérios de Excelência. O estado da arte da
gestão para a excelência do desempenho – Ciclo 2007. São Paulo: FNQ; 2007.
Fundação Prêmio Nacional da Qualidade. Rumo à Excelência. Critérios para
avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional – Ciclo 2005- 2006. São
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Shortell SM et al. Assessing the Impact of Continuous Quality
Improvement/Total Quality Management: Concept versus Implementation.
Health Services Research; 1995.
Siegel S. Estatística não-paramétrica para as ciências do comportamento.
São Paulo, McGraw-Hill; 1975.
Silveira JAM. Tese apresentada à Universidade Federal de São Paulo –
Escola Paulista de Medicina para obtenção do Título de Doutor em
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United States Department of Commerce. Technology Administration. National
Institute of Standards and Technology. The Malcom Baldrige National Quality
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Universidade de São Paulo. Faculdade de Medicina. Gestão 2002-2006. São
Paulo: FMUSP; 2006.
96
ANEXO I A - Síntese da pontuação 500 pontos – Unidades A a E
97
ANEXO I B - Síntese da pontuação 500 pontos– Unidades F a J
98
ANEXO II: Faixas de pontuação global do processo de avaliação da gestão do
PNGS
Pontuação
Estágio da Organização
Faixa 4
351 – 450
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens,
sendo alguns proativos, disseminados na maioria das áreas,
processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado na
maioria das práticas. As práticas de gestão são coerentes com as
estratégias da organização, mas existem muitas lacunas no inter-
relacionamento entre as práticas de gestão. São apresentados
alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos
enfoques. Alguns resultados apresentam tendência favoráveis.
Inicio e uso de informações comparativas
Faixa 3
251 – 350
Enfoques adequados aos requisitos de alguns itens, sendo os
mesmos basicamente reativos, estando disseminados em algumas
área, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem
muitas incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias
assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre
as práticas de gestão. Alguns resultados relevantes decorrentes da
aplicação dos enfoques são apresentados e algumas tendências
favoráveis.
Faixa 2
151 – 250
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de
desenvolvimento, existindo lacunas significativas na aplicação da
maioria deles. Começam a aparecer alguns resultados relevantes
decorrentes da aplicação de enfoques implementados.
Faixa 1
0 – 150
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para
os requisitos dos Critérios, não tendo sido iniciada a aplicação.
Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques
implementados.
99
ANEXO III: Faixas de pontuação global da avaliação do Sistema
FMUSP/HC, no período de 2003 a 2006.
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos
dos Critérios, não tendo sido iniciada a aplicação. Ainda não existem resultados
relevantes decorrentes de enfoques implementados.
Faixa 1
0 – 150
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento, existindo
lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Começam a aparecer
alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques
implementados.
Faixa 2
151 – 250
Enfoques adequados aos requisitos de alguns itens, sendo os mesmos
basicamente reativos, estando disseminados em algumas área, processos,
produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas incoerências entre as práticas
de gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no inter-
relacionamento entre as práticas de gestão. Alguns resultados relevantes
decorrentes da aplicação dos enfoques são apresentados e algumas tendências
favoráveis.
Faixa 3
251 – 350
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns
proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes
interessadas. Uso continuado na maioria das práticas. As práticas de gestão são
coerentes com as estratégias da organização, mas existem muitas lacunas no
inter-relacionamento entre as práticas de gestão. São apresentados alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques. Alguns resultados
apresentam tendência favoráveis. Inicio e uso de informações comparativas
Faixa 4
351 – 450
Estágio da Organização
Pontuação
Estágios muito preliminares de desenvolvimento de enfoques para os requisitos
dos Critérios, não tendo sido iniciada a aplicação. Ainda não existem resultados
relevantes decorrentes de enfoques implementados.
Faixa 1
0 – 150
Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento, existindo
lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Começam a aparecer
alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques
implementados.
Faixa 2
151 – 250
Enfoques adequados aos requisitos de alguns itens, sendo os mesmos
basicamente reativos, estando disseminados em algumas área, processos,
produtos e/ou partes interessadas. Existem muitas incoerências entre as práticas
de gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no inter-
relacionamento entre as práticas de gestão. Alguns resultados relevantes
decorrentes da aplicação dos enfoques são apresentados e algumas tendências
favoráveis.
Faixa 3
251 – 350
Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns
proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes
interessadas. Uso continuado na maioria das práticas. As práticas de gestão são
coerentes com as estratégias da organização, mas existem muitas lacunas no
inter-relacionamento entre as práticas de gestão. São apresentados alguns
resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques. Alguns resultados
apresentam tendência favoráveis. Inicio e uso de informações comparativas
Faixa 4
351 – 450
Estágio da Organização
Pontuação
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
