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LUIZ RICARDO SANTOS GARCIA
ADAPTAÇÃO À ESTRATÉGIA DE MANUFATURA -
O CASO DA DAIMLERCHRYSLER AG,
NO PERÍODO DE 1996 ATÉ 2005
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Orientador: Prof. José Rodrigues de Farias Filho, D.Sc.
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2
Niterói
2006
LUIZ RICARDO SANTOS GARCIA
ADAPTAÇÃO À ESTRATÉGIA DE MANUFATURA -
O CASO DA DAIMLERCHRYSLER AG,
NO PERÍODO DE 1996 ATÉ 2005
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em
Sistemas de Gestão da Universidade Federal
Fluminense como requisito parcial para obtenção do
grau de Mestre em Sistema de Gestão pela Qualidade
Total.
Aprovado em
BANCA EXAMINADORA
----------------------------------------------------------
Profº José Rodrigues de Farias Filho
Universidade Federal Fluminense
----------------------------------------------------------
Profº Fernando Ferraz
Universidade Federal Fluminense
-----------------------------------------------------------
Profº Carlos Augusto Caldas de Moraes
Universidade Cândido Mendes
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3
Dedico este trabalho
Dedico este trabalho a minha mãe Anna
Maria, que em nenhum momento deixou de
me apoiar e de me incentivar na realização
deste sonho.
Obrigado.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a toda minha família pelas constantes palavras de apoio e incentivo dadas
durante o meu trabalho.
Agradeço a minha Mãe Anna Maria por me dar à coragem de realizar mais um sonho.
A Direção desta empresa que me proporcionou esta oportunidade.
Agradeço a todos os colegas e amigos da DaimlerChrysler do Brasil, por me ajudarem e
apoiarem nesse projeto.
Agradeço ao meu Orientador José Rodrigues por toda a compreensão e apoio nos
momentos difíceis desse trabalho.
Agradeço ao Marcelo Baldez e todos os outros amigos que, de alguma forma,
participaram na realização deste trabalho.
5
RESUMO
A indústria automobilística mundial vem enfrentando, nos últimos anos, um
cenário cada vez mais competitivo, em que as empresas têm que se adaptar
rapidamente às condições mutantes do ambiente, buscando soluções em suas
estratégias de manufatura para alcançar, assim, a lucratividade e a rentabilidade
desejadas. Com esse panorama, a estratégia de manufatura vem, a cada dia, se
tornando parte cada vez mais importante da estratégia corporativa das empresas. Por
isso, esse trabalho procura mostrar as adaptações às estratégias de manufatura
realizadas pela DaimlerChrysler AG, no período de 1996 até 2005, identificando as
principais razões internas e externas à empresa que contribuíram nesse período. Para
realizar isso, esse trabalho descreve, primeiramente, a empresa e o seu ambiente,
procurando evidenciar os fatores críticos ocorridos entre 1996 e 2005. Desses fatores, é
realizada uma análise longitudinal, comparando os acontecimentos com a literatura
estudada. As informações obtidas neste trabalho permitem concluir que a empresa
passou por períodos estratégicos importantíssimos para a sua competitividade na
indústria automobilística mundial, sofrendo grandes modificações em sua forma de
gerenciar a manufatura.
Palavras-chaves: Estratégia de Manufatura. Adaptação. Estudo Longitudinal.
Indústria Automobilística.
6
ABSTRACT
The world automobile industry, in the last few years, is confronting with a very
competitive scenario. In order to adapt rapidly to the new mutable conditions of the
market, the companies have to search for solutions through manufacture strategies to
increase their gains in profitability. That is why manufacture strategies are becoming,
each day, more important and used in the corporate strategies. This study tries to show
the manufacture strategies adaptations from DaimlerChrysler AG, during the period
between 1996 and 2005, identifying the main intern and extern reasons of the company.
To develop it, this study describes the company and its market, trying to explain the
critical events that occur in the last 10 years. After that, this study develops a
longitudinal analysis, comparing the events with the author’s analysis. The results found
in this study show that the company passed through many important strategic periods,
improving its competitive abilities in the world automobile industry, and changing its form
of manufacture management.
Key words: Manufacturing Strategy. Adaptation. Longitudinal Study. Automobile
Industry.
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 – METODOLOGIA APLICADA NA DISSERTAÇÃO...................................24
FIGURA 02 - MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS..................................28
FIGURA 03 - ESQUEMA PARA DETERMINAÇÃO DA INTENSIDADE DA
COMPETIÇÃO................................................................................................................30
FIGURA 04 – AS QUATRO PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES....34
FIGURA 05 – PERSPECTIVA DE “BAIXO PARA CIMA” DA ESTRATÉGIA DE
OPERAÇÕES.................................................................................................................35
FIGURA 06 – MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES........................................39
FIGURA 07 – MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES........................................40
FIGURA 08 – OS SETE DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO.........................................49
FIGURA 09 – ESTRUTURA DA PESQUISA.................................................................62
FIGURA 10 – DIVISÕES E MARCAS............................................................................67
FIGURA 11 – EVOLUÇÃO DA LOGOMARCA..............................................................70
FIGURA 12 – A PRIMEIRA MOTOCICLETA DO MUNDO............................................71
FIGURA 13 – O PRIMEIRO AUTOMÓVEL DO MUNDO...............................................71
FIGURA 14 – O PRIMEIRO ÔNIBUS A MOTOR DO MUNDO.....................................72
FIGURA 15 – O PRIMEIRO CAMINHÃO COM MOTOR 4 CILINDROS ......................72
FIGURA 16 – A FÁBRICA DE SINDELFINGEN............................................................73
FIGURA 17 – FIGURA UTILIZADA COMO SÍMBOLO DA FUSÃO...............................74
FIGURA 18 – PRIMEIRO VEÍCULO DAIMLER-BENZ...................................................75
FIGURA 19 – PRIMEIRA MONTAGEM EM LINHA DE PRODUÇÃO DA EMPRESA...75
FIGURA 20 – MODELO 260 D DA DAIMLER-BENZ.....................................................76
FIGURA 21 – PROTÓTIPO DO PRIMEIRO VOLKSWAGEN........................................76
8
FIGURA 22 – SL 300.....................................................................................................77
FIGURA 23 – PRIMEIRA CORRIDA DE FÓRMULA 1 DA DAIMLER-BENZ................77
FIGURA 24 – “TESTE DE BATIDA” (CRASH TEST)....................................................78
FIGURA 25 – MODELOS CLASSE C (À ESQUERDA) E CLASSE S (À DIREITA).....78
FIGURA 26 – FÁBRICA DE BREMEN..........................................................................79
FIGURA 27 – PRIMEIRO VEÍCULO CHRYSLER: CHRYSLER “SIX”..........................81
FIGURA 28 – MODELO “TOWN AND COUNTRY”……………………………………....83
FIGURA 29 – MODELO “FORWARD LOOK”...............................................................83
FIGURA 30 – “MINI-VAN”.............................................................................................84
FIGURA 31 – LOGOMARCA APÓS A FUSÃO............................................................85
FIGURA 32 – REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO
ANTES DA FUSÃO......................................................................................................95
FIGURA 33 - A ESTRUTURA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO DA DAIMLERCHRYSLER
AG ...........................................................................................96
FIGURA 34 - REPRESENTAÇÃO SIMBÓLICA DA INTERAÇÃO ENTRE OS SUB-
SISTEMAS DO DCPS..................................................................................................97
FIGURA 35 – O SISTEMA DE PRODUÇÃO DA GENERAL MOTORS EM
EISENACH.................................................................................................................118
FIGURA 36 – O SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO..................................................120
FIGURA 37 – O SISTEMA AUDI DE PRODUÇÃO....................................................121
FIGURA 38 – AS PERSPECTIVAS DE MANUFATURA NO PERÍODO ESTRATÉGICO
I..................................................................................................................................129
FIGURA 39 – AS PERSPECTIVAS DE MANUFATURA NO PERÍODO ESTRATÉGICO
II.................................................................................................................................136
FIGURA 40 – AS PERSPECTIVAS DE MANUFATURA NO PERÍODO ESTRATÉGICO
III................................................................................................................................142
9
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 – RESUMO DOS FATOS E DADOS DE 2005.........................................64
QUADRO 02 – OS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ANTES DA FUSÃO..........................94
QUADRO 03 – A ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO....................................................99
QUADRO 04 – EVENTOS CRÍTICOS..........................................................................124
QUADRO 05 – PERÍODOS ESTRATÉGICOS.............................................................124
QUADRO 06 – MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES PARA O
PERÍODO ESTRATÉGICO I........................................................................................130
QUADRO 07 – MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES PARA O
PERÍODO ESTRATÉGICO II.......................................................................................137
QUADRO 08 – MATRIZ DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES PARA O
PERÍODO ESTRATÉGICO III......................................................................................143
10
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 01 – RECEITA ANUAL DA DAIMLERCHRYSLER......................................90
GRÁFICO 02 – EVOLUÇÃO DOS PREÇOS DAS AÇÕES..........................................91
GRÁFICO 03 – NÚMERO MÉDIO ANUAL DE EMPREGADOS..................................91
GRÁFICO 04 – DESPESA COM PESSOAL................................................................92
GRÁFICO 05 – INVESTIMENTO ANUAL EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO..92
GRÁFICO 06 – INVESTIMENTO ANUAL EM PROPRIEDADES, PLANTAS E
EQUIPAMENTOS.........................................................................................................93
GRÁFICO 07 – PRODUÇÃO ANUAL DE VEÍCULOS POR SEGMENTO...................93
GRÁFICO 08 - EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE CARROS DE PASSEIO................107
GRÁFICO 09 – EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE VEÍCULOS COMERCIAIS
LEVES........................................................................................................................108
GRÁFICO 10 – EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE CAMINHÕES PESADOS.............109
GRÁFICO 11 – EVOLUÇÃO DA INDÚSTRIA DE ÔNIBUS.......................................109
GRÁFICO 12 - SEGMENTO DE CARROS DE PASSEIO NORTE AMERICANO:
CAPACIDADE X PRODUÇÃO EFETIVA EM 1996....................................................110
GRÁFICO 13 - SEGMENTO DE CARROS DE PASSEIO NORTE AMERICANO:
CAPACIDADE X PRODUÇÃO EFETIVA EM 2002....................................................111
GRÁFICO 14 - SEGMENTO DE VEÍCULOS COMERCIAIS NORTE AMERICANO:
CAPACIDADE X PRODUÇÃO EFETIVA EM 1996....................................................111
GRÁFICO 15 - SEGMENTO DE VEÍCULOS COMERCIAIS NORTE AMERICANO:
CAPACIDADE X PRODUÇÃO EFETIVA EM 2002....................................................112
GRÁFICO 16 - PRODUÇÃO POR PAÍSES NO SEGMENTO DE CARROS DE
PASSEIO EM 2003.....................................................................................................113
11
GRÁFICO 17 – EMPREGOS DIRETOS NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA EM
2003...........................................................................................................................114
GRÁFICO 18 – HISTÓRICO DE PRODUTIVIDADE NA INDÚSTRIA
AUTOMOBILÍSTICA (MONTAGEM, ESTAMPARIA, MOTORES E
TRANSMISSÕES).....................................................................................................115
GRÁFICO 19 – LUCRO LÍQUIDO DAS EMPRESAS AUTOMOBILÍSTICAS
NO MUNDO (ANO DE 2004)....................................................................................116
GRÁFICO 20 – RANKING DAS MELHORES FÁBRICAS DO MUNDO EM
QUALIDADE..............................................................................................................117
12
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
5S Programa de Qualidade (Sensos: utilização, ordenação, limpeza, saúde e
autodisciplina)
PDCA Plan-Do-Check-Act (Planejar – Fazer – Checar – Agir )
WS Workshop
STP Sistema Toyota de Produção
DCPS Sistema de Produção DaimlerChrysler
DMG Daimler-Motoren-Gesellschaft
MCG Mercedes-Benz car Group (Grupo ou Divisão de Carros de Passeio)
CVD Commercial Vehicles Division (Divisão de Veículos Comerciais)
DC DaimlerChrysler
GM General Motors
CQT Controle de Qualidade Total
ALCA Comunidade Americana de Comércio
NAFTA Comunidade Norte-Americana de Comércio
13
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO....................................................................................16
1.1 Contextualização do Tema.................................................................................16
1.2 Situação Problema..............................................................................................18
1.3 Objetivo................................................................................................................19
1.3.1 Objetivos Gerais.................................................................................................19
1.3.2 Objetivos Específicos.........................................................................................20
1.4 Questões da Pesquisa........................................................................................20
1.5 Justificativa e Relevância...................................................................................21
1.6 Delimitação da Pesquisa.....................................................................................22
1.7 Estruturação da Pesquisa...................................................................................22
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................25
2.1 Introdução.............................................................................................................25
2.2 Estratégia e Ambiente..........................................................................................25
2.3 Estratégias de Manufatura...................................................................................33
2.4 O Sistema Ford de Produção (a Produção em Massa)......................................44
2.5 O Sistema Toyota de Produção...........................................................................47
2.6 O Sistema Volvo de Produção.............................................................................53
2.7 Conclusão..............................................................................................................54
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA DE PESQUISA..........................................................55
3.1 Tipos de Pesquisa.................................................................................................55
3.2 Escolha do tipo de pesquisa................................................................................57
3.3 Coleta de dados.....................................................................................................59
3.4 Estudo Longitudinal..............................................................................................60
3.5 Estrutura da Pesquisa...........................................................................................61
CAPÍTULO 4: A DAIMLERCHRYSLER AG.................................................................63
4.1 Introdução..............................................................................................................63
4.2 A Corporação DaimlerChrysler AG......................................................................63
4.2.1 Estratégia..............................................................................................................65
4.2.2 Sustentabilidade....................................................................................................65
4.2.3 Divisões da Empresa.............................................................................................66
14
4.3 História...................................................................................................................69
4.3.1 A História da Daimler-Benz..................................................................................70
4.3.2 A História da Chrysler Corporation.......................................................................81
4.3.3 A Fusão................................................................................................................85
4.3.4 O período após a Fusão.......................................................................................86
4.4 Dados Gerais..........................................................................................................90
4.5 Mudanças na Manufatura......................................................................................94
4.5.1 Antes da Fusão.....................................................................................................94
4.5.2 Após a Fusão........................................................................................................96
4.5.3 A Estratégia...........................................................................................................98
4.6 Conclusão.............................................................................................................101
CAPÍTULO 5: O AMBIENTE EXTERNO DA DAIMLERCHYSLER AG......................102
5.1 Introdução............................... .............................................................................102
5.2 O Ambiente Mundial.............................................................................................102
5.3 A Indústria Automobilística.................................................................................105
5.3.1 Os Últimos Anos..................................................................................................105
5.3.2 A Ociosidade das Fábricas..................................................................................110
5.3.3 Mão-de-Obra na Indústria Automobilística..........................................................114
5.3.4 A Concorrência – Fatos e Dados........................................................................115
5.4 Os Sistemas de Produção na Indústria Automobilística..................................117
5.5 Conclusão.............................................................................................................122
CAPÍTULO 6: O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA.............................123
6.1 Introdução.............................................................................................................123
6.2 Fases do Processo de Adaptação da Estratégia...............................................123
6.2.1 Período Estratégico I: Experimentando na Manufatura.......................................125
6.2.2 Período Estratégico II: Implantando um Conceito de Manufatura.......................131
6.2.3 Período Estratégico III: A Busca da Competitividade em Operações.................138
6.3 Conclusão.............................................................................................................144
CAPÍTULO 7: CONCLUSÃO.......................................................................................145
7.1 Os objetivos da Pesquisa e a Adequação ao Trabalho....................................145
7.2 A Expectativa e a Relevância frente ao Resultado do Trabalho....................146
15
7.3 Recomendações.................................................................................................147
BIBLIOGRAFIA..........................................................................................................148
16
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do Tema
Pode-se dizer que, baseado no ambiente em que vivemos hoje, a única coisa
permanente é a mudança. E o mundo atual está cada vez mais diante dessa realidade,
que força as organizações a estarem se reinventando e se adaptando a ambientes cada
vez mais dinâmicos e competitivos.
É sabido que os ambientes ou mercados tem sofrido grandes transformações em
períodos cada vez mais curtos, fruto da era da informação, em que televisão, Internet e
outros meios revolucionaram toda a antiga estrutura das comunicações.
As organizações empresariais de todos os portes tiveram um grande desafio com
a abertura de novas economias, anteriormente protegidas, e o surgimento de mercados
potenciais.
Mesmo com a abertura de mercados, houve a formação dos blocos econômicos.
A Comunidade Européia se formou e posteriormente ainda iniciou sua ampliação com a
entrada de países do leste europeu. Internamente, ela elegeu sua moeda, trabalhou
políticas de mercado comuns e até a idéia de uma constituição européia. Na América,
apesar dos impasses, as negociações para o desenrolar do Mercosul progrediram. O
NAFTA se fortaleceu devido ao forte crescimento da indústria norte americana, e os
Estados Unidos defenderam a criação da ALCA. Essa onda de formação de mercados
comuns se estendeu além dos limites do mundo ocidental, chegando na Ásia (fonte: o
próprio autor).
Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005), definem a última década em que
vivemos como a Nova Economia Mundial, e caracterizam esse período com a
combinação de 3 fatores: a globalização, a tecnologia avançada e as parcerias.
17
A globalização entrelaçou mercados e criou uma grande onda de concorrência
mundial que antes se limitava regionalmente ou a determinados mercados. Há
empresas que modificaram radicalmente seu modelo de negócio e vivem atualmente
em seus países de origem com atividades de projeto e desenvolvimento de tecnologia,
alocando seus processos produtivos na Ásia ou em outras partes do mundo, onde
existem vantagens claras de custos produtivos.
Quanto à questão da tecnologia avançada, eles se referem à tecnologia da
informação, que revolucionou totalmente o cenário do mundo dos negócios, fazendo
com que as empresas tenham que reagir rapidamente às mudanças buscando soluções
inovadoras em curto intervalo de tempo.
Um bom exemplo generalizado da tecnologia da informação é a Internet. Há
pouco mais de 12 anos ela era uma ferramenta utilizada por professores universitários
para se comunicarem. Hoje ela não se limita a ser somente uma ferramenta de
comunicação entre pessoas ou um canal de vendas de produtos e serviços, ela já se
tornou uma forma padrão de comunicação mundial nas empresas, tanto internamente
quanto externamente.
No que diz respeito ao terceiro item, as parcerias, pode-se afirmar que elas
foram e são um grande foco no alcance de mercados, recursos ou na busca de novas
tecnologias. A própria indústria automobilística foi um grande, senão o melhor exemplo
de parcerias realizadas através das fusões e aquisições que ocorreram nos últimos 10
anos.
Empresas japonesas, do mesmo ramo, se globalizaram e mostraram ao mundo
ocidental como suas novas técnicas e formas de produzir, levam suas empresas a um
alto nível de desempenho e competitividade industrial.
18
Dentro ainda da indústria automobilística, observou-se nos últimos anos a
crescente exigência dos clientes em termos de fatores como custo, garantia, qualidade,
flexibilidade, prazo de entrega e etc. O cliente de hoje, mais maduro e exigente,
conhece bem a variedade de produtos existentes nesse mercado.
A introdução da tecnologia de ponta, como a robótica, aumentou
demasiadamente a produtividade das empresas. No entanto, aliado a isso, também
aumentou o envolvimento e a importância de sindicatos na busca da defesa dos direitos
do trabalhador, resultando em um aumento generalizado sobre a discussão trabalhista.
Nessa pesquisa pretende-se retirar significativas contribuições para o meio
científico, através do estudo do processo de adaptação da estratégia de manufatura de
uma das grandes empresas do ramo automobilístico.
1.2 Situação Problema
Com sua matriz dividida entre Moeringen na Alemanha e Albumhills nos Estados
Unidos, a DaimlerChrysler AG é uma das maiores empresas automobilísticas do
mundo, com mais de 380 mil funcionários e sua produção distribuída pelos cinco
continentes. Essa empresa vem se moldando nos últimos anos às novas realidades
competitivas do mundo globalizado, em que estratégias de manufatura têm um papel
vital para a sobrevivência da organização como um todo.
A importância desse papel da manufatura dentro da organização se demonstra
através das vantagens competitivas que, competidores como a Toyota, vem
desempenhando no mercado automobilístico mundial. A Toyota foi, em 2004, a
empresa do ramo automobilístico mais lucrativa do mundo, e conquistou isso, através
da sua estratégia de manufatura traduzida em seu sistema de produção
(www.economist.com, acesso em 21/02/2005).
19
No período entre 1996 e 2005, a empresa passou por várias transformações e
dificuldades como a fusão da Chrysler e da Daimler-Benz, que originou a empresa em
questão. Essa nova organização enfrentou, durante esse período, não somente todas
as dificuldades do mercado, como também o entrave cultural da fusão de empresas
com filosofias e estilos estratégicos de manufatura diferentes. De um lado a Daimler-
Benz, empresa alemã, de estilo conservador, já altamente globalizada e que fazia da
sua marca um sinônimo de qualidade. Do outro a Chrysler, empresa americana, de
pouca organização quando comparada a alemã, porém muito agressiva em seu
mercado, mas conhecida pelas inovações e estilo de seus produtos.
Outro fator de suma importância conhecido nesse período era a forte
concorrência dos mercados. A entrada dos concorrentes Japoneses nos mercados
norte-americano e europeu, aliado as outras fusões e aquisições da época, elevou, e
muito, o nível de competitividade em todos os mercados.
Baseado nisso, será considerada a história do desenvolvimento da manufatura
dessa organização, definindo seus eventos críticos e, a partir deles, analisar as
estratégias adotadas, o processo como aconteceu e suas influências sobre o seu
desempenho em manufatura.
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivos Gerais
O objetivo do presente estudo é descrever e analisar quais foram e como se
desenvolveram as mudanças na estratégia de manufatura ocorridas na DaimlerChrysler
AG, período esse caracterizado pelo início da grande transformação na indústria
automobilística ocidental.
20
1.3.2 Objetivos Específicos
Identificar e descrever quais as principais mudanças ocorridas na empresa no
período de 1996 até 2005.
Identificar quais os aspectos internos e externos que levaram a
DaimlerChrysler a realizar tais mudanças.
Identificar e descrever as principais estratégias de manufatura e ações
realizadas.
1.4 Questões da Pesquisa
Conforme citação de Einstein muito utilizada por Cooper e Schindler (2003), não
menos apropriada hoje do que quando foi escrita, a formulação de um problema é muito
mais essencial do que sua solução. Daí a importância da questão da pesquisa para
nortear o que o pesquisador pretende esclarecer no assunto.
Segundo Yin (2005), definir as questões da pesquisa é provavelmente o passo
mais importante a ser considerado em um estudo de pesquisa. Assim, dada a
importância do tema para o processo do conhecimento científico e, principalmente para
a empresa em questão, propõe se as seguintes questões:
Como ocorreu o processo de adaptação da estratégia de manufatura na
DaimlerChrysler AG, no período de 1996 até 2005?
Por que a empresa realizou essa adaptação em sua estratégia de
manufatura?
Essas questões definem a orientação da pesquisa, e o porque de sua utilização
será explicado posteriormente.
21
1.5 Justificativa e Relevância
Já há algum tempo que a globalização, bem como a situação econômica
mundial, tem exigido de empresas e países um novo padrão de desempenho industrial
para competir internacionalmente, onde as práticas comuns já não são o suficiente para
manter o crescimento da economia e da produção. Os novos cenários globais de
competição, principalmente na indústria automobilística, impõem crescente importância
ao papel desempenhado pela manufatura e ao seu potencial de contribuição ao
sucesso competitivo da organização. Diante deste quadro, passa a ser importante a
busca de estudos que procurem mostrar o processo de implantação e adaptação de
estratégias de manufatura nessa indústria. A maioria dos estudos encontrados pelo
presente autor, foca em alguma ferramenta ou método de um sistema de produção,
como no caso do Kanban, derivado do Sistema Toyota de Produção. Ainda são poucos
os estudos que abrangem a estratégia de manufatura, a adaptação e implantação de
um sistema de produção e o ambiente competitivo, fornecendo detalhes de estrutura,
conteúdo, dificuldades e etc.
Para a empresa em questão, o estudo significa demonstrar a transparência dos
acontecimentos ocorridos nos últimos 10 anos. Isso facilita, é claro, o entendimento das
direções adotadas ao longo desse período, servindo de subsidio para decisões
estratégicas futuras.
Já para o pesquisador, que faz parte da empresa e que tem suas atividades
ligadas a essa área do conhecimento, esse estudo é de grande importância para o seu
desenvolvimento pessoal.
Em termos científicos a contribuição do presente estudo se faz necessária.
Estudos longitudinais já foram realizados em várias indústrias, porém se desconhece
um estudo desse tipo na indústria automobilística. Daí o uso da metodologia para
divulgação e experimentação nessa indústria. Espera-se aqui, poder agregar valor ao
22
desenvolvimento do conhecimento científico com o tema central da pesquisa que é, a
adaptação na estratégia de manufatura.
1.6 Delimitação da Pesquisa
A delimitação de um estudo é necessária para que não se perca o foco e se
alcance os objetivos da pesquisa. A delimitação importante é o escopo, cujo foco trata o
processo de adaptação na estratégia de manufatura, que é somente parte da estratégia
corporativa da empresa.
Assim estarão fora desse estudo outros focos estratégicos da DaimlerChrysler,
como produtos, mercados e etc.
1.7 Estruturação da Pesquisa
O presente trabalho está organizado da seguinte maneira:
Capítulo 1 - Introdução: apresentação dos assuntos abordados neste trabalho,
com seus objetivos, metodologia, estrutura, e resultados esperados.
Capítulo 2 - Fundamentação teórica: este capítulo apresentará uma revisão da
literatura, que será a sustentação inicial da pesquisa. Este capítulo é de suma
importância, pois ele fornecerá os conteúdos para os questionamentos que surgirão no
desenvolver do trabalho. A revisão bibliográfica tratará a estratégia, a competitividade
no ambiente empresarial e as estratégias de operações de manufaturas, dando aqui
enfoque aos sistemas de produção existentes, principalmente ao Sistema Toyota de
Produção que é o adotado tanto pela DaimlerChrysler, quanto pela maioria das
empresas do setor automobilístico.
Capítulo 3 – Metodologia da Pesquisa: Este capítulo abordará os aspectos
metodológicos pertinentes a esta pesquisa.
23
Capítulo 4 – Descrição do caso: este capítulo descreve a DaimlerChrysler AG,
sua história e seus dados e fatos relevantes para a pesquisa.
Capítulo 5 – Descrição da indústria: este capítulo aborda o contexto externo que
a empresa se confrontou durante a mudança em sua estratégia de manufatura.
Capítulo 6 – Análise de resultados: Este capítulo apresenta os resultados da
investigação ao longo do período de 1996 até 2005.
Capítulo 7 – Conclusões: aqui são apresentadas as principais conclusões sobre
o trabalho, erros e acertos no estudo e sugestões futuras para novas pesquisas.
Conforme observado na figura 01, observa-se a conexão entre os capítulos da
dissertação. A introdução orienta o desenvolvimento dos demais capítulos. A revisão ou
fundamentação teórica, além de orientar o método escolhido pelo autor, ela apoiará a
fase de descrição da indústria e a análise de resultados. A descrição do estudo de caso
será fundamental para as partes seguintes, pois explicitará o histórico e as condições
atuais da empresa. As conclusões finais surgirão da parte da análise e corresponderão
as expectativas geradas na introdução.
É importante colocar que esse modelo será revisado na fase da metodologia de
pesquisa.
24
Figura 01 – Metodologia aplicada na Dissertação.
Fonte: o próprio autor.
Introdução
Revisão da Literatura
Metodologia de Pesquisa
Descrição do Caso
Descrição da Indústria
Análise
Conclusão
Introdução
Revisão da Literatura
Metodologia de Pesquisa
Descrição do Caso
Descrição da Indústria
Análise
Conclusão
25
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Introdução
Nesse capítulo será observada, primeiramente, a questão da estratégia no
sentido corporativo e de uma unidade. Depois se passará para a questão do ambiente
competitivo finalmente chegando nas definições da estratégia de manufatura e o seu
aprofundamento. E por último, serão observadas as filosofias de produção dos três
importantes sistemas desenvolvidos dentro da indústria automobilística mundial.
2.2 Estratégia e Ambiente
Antes de abordar o tema estratégia de produção, é necessário considerar o que
se entende pelo termo estratégia.
Sun Tsu e Sun Pin (2002), afirma que existem quatro alternativas para o
gerenciamento de uma guerra:
- a maior arte no gerenciamento de uma guerra é através da estratégia;
- a segunda maior é através da formação de aliança;
- a terceira maior é a luta em campo aberto;
- e a pior de todas é sitiar-se em uma cidade fechada.
Já nessa época (722-481 a.C.) se falava em utilização da estratégia como ponto
essencial na conduta inteligente de determinadas ações.
Muitos pesquisadores após a metade deste século empreenderam seus esforços
na busca da formulação ideal do termo estratégia. Os esforços de, por exemplo, Ansoff
(1965) e Ackoff (1970), citados em Kalsing (2005), foram utilizados no sentido de
ampliar o pensamento da organização, definindo estratégia como a idéia capaz de
26
convergir unidades de uma mesma empresa para o mesmo fim e relacionar suas
atividades com o ambiente externo.
O dicionário define estratégia como a arte de aplicar os meios disponíveis com
vista à consecução dos objetivos específicos, e também como a arte de explorar
condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos (Aurélio, 1975).
Ambas as definições são um pouco limitadas para os dias de hoje, mas
representam uma forma bem simplificada de entender estratégia.
Essa forma de pensar durou até a década de 80 quando mudanças no contexto
geral, como a globalização, ampliaram ainda mais esse conceito. Foram adicionadas
definições no sentido de melhorar a performance e o posicionamento das empresas no
mercado.
Para Mintzberg (2001), é impróprio considerar a definição de uma única
estratégia e, por isso, ele propõe cinco definições distintas. A estratégia pode ser como:
plano, manobra, padrão, posição e perspectiva. A seguir as definições:
Como Plano: podem ser gerais ou específicas, mas representam ações
intencionadas destinadas a um objetivo; as estratégias são elaboradas
intencionalmente e são um direcionamento para a organização.
Como Manobra: não é uma estratégia propriamente dita, mas sim uma atitude
necessária para a execução do plano; é uma manobra para iludir o oponente.
Como Padrão: comportamento consistente ao longo de um determinado
período de tempo; é a estratégia focada em um padrão de seqüência de ações.
Como Posição: derivado de onde, quando e como a organização se posiciona
em um ambiente e observa seus concorrentes.
Como Perspectiva: representa a ação coletiva em busca de uma missão
comum, através da compreensão e do compartilhamento das intenções dentro
da organização.
27
É importante lembrar que essas definições podem competir entre si, mas
também podem completar umas as outras. E é exatamente ai que se localiza a
flexibilidade e abrangência desse modelo.
Porter (2004) já utiliza o termo estratégia corporativa. Segundo ele, a estratégia
corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada composta de dois níveis: as
estratégias das unidades de negócio (competitiva) e a estratégia da totalidade do grupo
empresarial (a corporativa). Simplificando, a estratégia corporativa existe quando uma
empresa tem várias unidades de negócios. Desenvolve-se a estratégia do grupo de
forma que as estratégias específicas de cada unidade de negócio sejam respeitadas e
interconectadas.
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) a estratégia é mais do que uma só
decisão; é um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em
seu ambiente e tem o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Para o trabalho em questão, leva-se, inicialmente, em conta o conceito de Slack,
Chambers e Johnston (2002), pois definir estratégia como um padrão de decisões
ajudará a discutir a estratégia de produção da organização em questão, mesmo quando
ela não estiver expressa. Observar o padrão geral das decisões dará uma indicação do
comportamento real da empresa.
Consideraremos também o conceito de Porter descrito anteriormente, já que a
empresa estudada trata-se de uma organização globalizada com unidades produtivas
em diversos países do mundo.
Devido à essência da formulação da estratégia competitiva estar, em grande
parte, na relação da empresa com o seu meio ambiente, e por esse trabalho estar
fortemente influenciado pelas mudanças na indústria automobilística, faz-se necessário
uma discussão do ambiente competitivo.
28
No mundo de hoje, regido pelas fortes ondas da globalização, torna-se cada vez
mais essencial o estudo dos ambientes competitivos em que as empresas se
encontram.
A estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras
competitivas do jogo, assim como as estratégias potencialmente disponíveis para a
empresa.
Segundo Porter (2004), a intensidade da concorrência em uma indústria não é
uma questão de coincidência ou de má sorte. Ao contrário, a concorrência em uma
indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai bem além do
comportamento dos atuais concorrentes. O grau da concorrência em uma indústria
depende de cinco forças que são apresentadas na figura 02:
Figura 02 - Modelo das cinco forças competitivas.
Fonte: Porter (2004), página 4.
Segundo o modelo, cada uma das cinco forças, pode ter maior ou menor
intensidade e tem suas características que são apresentadas a seguir:
Concorrentes
Novos
Entrantes
Fornecedores
Substitutos
Ameaça de
novos
entrantes
Poder de
negociação
dos
fornecedores
Ameaça de
produtos
substitutos
Poder de
negociação
dos
compradores
Compradores
Rivalidade entre as
empresas existentes
29
Poder de negociação dos fornecedores: depende da diferenciação dos
insumos necessários para fabricações específicas; da presença de insumos
substitutos; da concentração de fornecedores; da importância do volume para
o fornecedor; do custo relativo de compras no setor; do impacto dos insumos
sobre o custo ou a diferenciação, e da ameaça de integração para frente em
relação à ameaça de integração para trás das empresas do setor.
Ameaça de novos entrantes depende das barreiras impostas que são
constituídas por: níveis de economias de escala alcançadas pelos atuais
empresários; diferenças entre produtos patenteados por empresas
estabelecidas no setor; identidade de marcas; custos de mudança, por deixar
de atuar em um mercado e entrar em outro; exigências de capital; acesso à
rede de distribuição, acesso a insumos, devido à política governamental; e
retaliação esperada.
Ameaça de produtos substitutos: esta se origina do preço relativo dos
substitutos, dos custos de mudança e da propensão do comprador a
substituir.
Poder de negociação dos compradores: dá-se por concentração de
compradores; pelo volume de comprar do comprador; pela possibilidade de
integração para trás; pela identidade da marca; pelo impacto sobre qualidade
e /ou desempenho; pelo incentivo dos tomadores de decisão, no caso de
compras industriais, e etc.
A rivalidade entre as empresas existentes: ocorre de fatores como o
aumento de empresas no setor, que acaba diminuindo a parcela de mercado
de cada um; a diferenciação dos custos fixos entre os concorrentes; a
diferença no portfólio de produtos existentes; a identidade de marcas, que
diferencia o volume de vendas entre as empresas; diversidade de
concorrentes e barreiras de saída, que se trata da dificuldade de abandonar o
setor.
Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a intensidade da
concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, sendo que a força ou as forças
30
mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de
estratégias.
Para o caso da ameaça de novos entrantes, Porter (1998) afirma que as
empresas podem precisar fazer parcerias ou alianças para poder obter recursos,
tecnologia de ponta ou específica, acesso a novos mercados ou outros pontos fortes
para melhorar sua posição no mercado.
Apesar do presente autor concordar com tal afirmação, é importante salientar
que uma aliança estratégica não garante êxito de uma empresa em um determinado
mercado, representando inicialmente apenas uma movimentação estratégica.
Oster (1999) apresenta um modelo mais completo para análise da
competitividade da indústria, conforme a figura 03. Esse modelo é baseado no modelo
de Porter, mas com a inclusão da história da indústria e do governo na representação.
Figura 03 – Esquema para Determinação da Intensidade da Competição.
Fonte: Oster (1999), página 49.
No modelo de Oster (1999), o nível de rivalidade dentro de uma indústria é dado
por um conjunto de características, que são:
Governo
Indústria a ser
discutida
História
Fornecedores Rivalidade Atual Compradores
Substitutos
31
Número de Competidores: quando o número de competidores em uma
indústria é relativamente grande, se espera um maior grau de competição
nessa indústria.
Distribuição das participações de mercado: em geral, nas indústrias em
que não há grandes diferenças de participações de mercados entre as
empresas, a rivalidade é mais intensa.
Homogeneidade das empresas: indústrias com poucas empresas tendem
a desenvolver mecanismos de cooperação, o que diminui a
competitividade nessa indústria.
Bens específicos: indústrias que mantém bens específicos tendem a exibir
barreiras de saída, o que aumenta a competitividade no setor.
Condições de demanda: variações na demanda tendem a aumentar a
competitividade em uma indústria.
Oster (1999) argumenta também que Porter ignora a discussão sobre a história
da indústria e não explicita as questões governamentais em seu modelo.
Essas afirmações realmente fazem muito sentido, pois a história da indústria
pode revelar muitas características atuais que devem ser entendidas. Por exemplo, a
história pode explicar as causas de baixo retorno financeiro para as empresas em uma
determinada indústria. Já as questões governamentais, elas podem ter uma influência
bem significativa na rivalidade da indústria ou na entrada de novos competidores, por
exemplo, através de leis e regulamentações que limitem mercados, fusões e etc.
Como observado, o modelo de Oster (1999) completa, em parte, o modelo de
Porter, porém ambos dão pouca importância para as atividades da produção.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), quando há um ambiente
turbulento em uma determinada indústria, isso significa que na maioria das
organizações que faz negócios nesse ambiente, sua função produção está tendo que
se ajustar continuamente às circunstancias mutantes. Em outras palavras o que ele
32
quer dizer é que, em ambientes turbulentos, a empresa tem que estar ajustando sua
estratégia de produção continuamente, procurando melhorar seus objetivos de
produção.
Baseado nesse comentário de Slack, Chambers e Johnston (2002), o autor
dessa pesquisa volta a criticar os modelos de Porter (2004) e Oster (1999) por não
darem importância à estratégia de manufatura no ambiente competitivo. A estratégia de
manufatura é parte da estratégia corporativa e por isso pode influenciar na
competitividade da empresa e conseqüentemente em sua indústria.
Slack, Chambers e Johnston (2002) afirmam também que uma forma de os
gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente é protegendo a
produção do ambiente externo, através de duas maneiras:
Proteção física: manter estoque de recursos seja de entrada ou de saída
para o processo.
Proteção organizacional: alocar as responsabilidades nas várias funções
da organização, de modo que a produção seja protegida do ambiente
externo por elas.
O autor dessa pesquisa acredita que a proteção física e a organizacional
realmente tem sido usadas por algumas empresas no mercado. Mas o foco de qualquer
empresa deve ser a melhoria de seus indicadores orientados a sua estratégia de
manufatura, seja em ambientes turbulentos ou não. Simplesmente proteger a produção
não parece ser uma boa decisão, pois a produção deve ter sua participação na
estratégia da empresa e deve ser vista como um fator de competitividade no ambiente
industrial.
Para o estudo em questão será considerado o modelo de Oster (1999), por este
apresentar uma visão mais completa do ambiente competitivo. Para completar os
comentários feitos pelo próprio autor sobre à manufatura neste modelo, serão utilizadas
as afirmações de Slack, Chambers e Johnston (2002).
33
2.3 Estratégias de Manufatura
Organização nenhuma pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas
ações atuais e futuras, mas todas as organizações podem beneficiar-se de ter noção
para onde estão dirigindo-se e de como podem chegar lá. Em outras palavras, todas
precisam de alguma direção estratégica. Com a produção ocorre exatamente o mesmo.
Uma vez que a produção entendeu seu papel dentro do negócio, ela precisa formular
sua estratégia.
Skinner (1978) já argumentava que as estratégias de manufatura deveriam ser
discutidas a nível corporativo. Ele menciona que os executivos delegavam as decisões
de manufatura para os níveis mais baixos da empresa. Por isso, sua discussão foca
exatamente na formulação de uma estratégia de manufatura “de cima para baixo” (top-
down). Para ele, uma Estratégia de Manufatura é um conjunto de planos e políticas
através dos quais a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e
inclui planos para a produção e venda de produtos para um particular conjunto de
consumidores.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem Estratégia de Manufatura como o
padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as
atividades da produção. Eles consideram o conteúdo e seu processo separadamente,
da seguinte forma:
O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas
que estabelecem o papel, os objetivos e as atividades da produção.
O processo da estratégia da produção é o método usado para produzir as
decisões específicas de conteúdo.
Dentro da idéia de conteúdo da estratégia de produção encontram-se quatro
perspectivas, conforme a figura 04.
34
Figura 04 – As Quatro Perspectivas da Estratégia de Operações.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002), página 89.
A seguir uma descrição das quatro perspectivas, segundo Slack, Chambers e
Johnston (2002):
1) A estratégia de produção é “de cima para baixo” (top-down) do que o grupo
ou negócio todo deseja fazer. Isso significa que as estratégias necessitam
considerar qual parte cada função deveria desempenhar para competir com os
objetivos estratégicos da empresa. A produção, o marketing, o desenvolvimento
de produto e outras funções precisam considerar qual a melhor forma de se
organizarem para apoiar os objetivos da empresa. Assim, uma perspectiva da
estratégia da produção é que ela deveria tomar seu lugar nessa hierarquia de
estratégias.
2) A estratégia da produção é “de baixo para cima” (bottom-up), em que as
melhorias da produção constroem a estratégia. Acredita-se que muitas idéias
estratégicas emergem da experiência operacional. Também ao se revisar a
estratégia corporativa, leva-se em conta as experiências adquiridas pelos
diversos departamentos da empresa, incluindo a produção. A figura 04 mostra
Perspectivas dos
Recursos de
Operações
O que os recursos de
operações podem
fazer
Perspectivas dos
Recursos de
Operações
O que os recursos de
operações podem
fazer
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Estratégia
de
Operações
Estratégia
de
Operações
35
que as experiências e o aprendizado diário operacional formam uma noção do
que deve ser a estratégia, que se consolida formalmente na estratégia de
manufatura em um nível superior.
Figura 05 – Perspectiva de “baixo para cima” da estratégia de operações.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002), página 91.
3) A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em
decisões da produção. Sem compreender o que o mercado quer, é impossível
garantir que as operações estejam alcançando o nível dos seus objetivos de
desempenho (por exemplo, qualidade, custo, confiabilidade, rapidez e
flexibilidade), e com isso tendo um efeito na estratégia corporativa.
4) A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da
produção (empresa). Isso significa que a forma como as empresas herdam,
adquirem ou desenvolvem seus recursos de produção terá, em longo prazo,
impacto significativo em seu processo estratégico.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), nenhuma delas sozinha consegue
dar uma visão geral do que seja a estratégia de manufatura. Porém, as quatro
Consolidação em
uma estratégia
Formal
Noção crescente
do que deve ser
a estratégia
Experiências e aprendizado
Diário operacional
Consolidação em
uma estratégia
Formal
Noção crescente
do que deve ser
a estratégia
Experiências e aprendizado
Diário operacional
36
perspectivas juntas fornecem uma idéia das forças que estão em jogo para formar o
conteúdo da estratégia da manufatura.
Ao se comparar os dois modelos, critica-se o modelo de Skinner (1978), sua
visão focava somente a perspectiva “de cima para baixo”. Acredita o presente
pesquisador que essa visão de Skinner (1978) era focada e limitada pelos problemas da
época.
Outra comparação que é extremamente necessária é a do termo utilizado.
Skinner (1978) utiliza o termo estratégia de manufatura para qualquer processo. Já
Slack, Chambers e Johnston (2002) e Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005)
utilizam o termo estratégia de operações, porque fazem também referência a processos
na indústria de serviços. Ou seja, o termo estratégia de operações é utilizado para a
indústria de bens e serviços. Para o presente estudo poderão ser utilizado ambos os
termos, já que a indústria automobilística é caracterizada, muito mais, por manufatura
de bens (o veículo) do que serviços (serviços de garantia, por exemplo).
A única crítica a ser feita na definição de Slack, Chambers e Johnston (2002) é
no sentido da amplitude da estratégia de manufatura. Apesar da estratégia de
manufatura ser derivada também da estratégia corporativa, ou seja, existe uma
hierarquia de estratégias como descrito no item um, acredita o presente pesquisador,
por sua experiência no setor automobilístico, que a estratégia de manufatura tenha que
ter um tom mais amplo na organização e estar mais vinculada a visão, a missão,
objetivos e valores. Um dos grandes problemas dos colaboradores da produção é o
entendimento dos objetivos e ambições da empresa, já que há uma distância maior de
comunicação com os níveis hierárquicos mais altos. Além disso, aqui também estão
normalmente os colaboradores de níveis educacionais mais baixos, o que vem a
dificultar ainda mais essa comunicação, prejudicando assim, o comprometimento da
produção com sua estratégia. Por isso, é importante que a estratégia de produção
venha a refletir claramente a visão, missão, os objetivos e os valores da empresa.
37
Mesmo com as críticas apresentadas, será utilizada para a pesquisa em questão,
o modelo de Slack, Chambers e Johnston (2002) sobre as perspectivas estratégicas por
sua estrutura e definição.
Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005) não criam um modelo direto para a
estratégia de manufatura, mas colocam como uma moldura (framework) para
pensamento e análise das diversas possibilidades de decisões dentro da estratégia de
manufatura, os seguintes itens de estrutura e infra-estrutura:
- Decisões estruturais:
Capacidade – quantidade, tipo de produto e tempo.
Fornecimento e integração vertical – direção, extensão e balanço.
Utilidades - tamanho, localização e especialização.
Informação e tecnologia de processo – grau de automação, interconexão.
- Decisões de sistemas e infra-estruturais:
Alocações de recursos e sistemas de capital.
Sistema de recursos humanos – seleção, habilidades, sistema de
compensação e etc.
Planejamento do trabalho e sistema de controle – compras, planejamento
de agregados, controle de verba, inventário.
Sistema da Qualidade – prevenção de defeitos, monitoramento, intervenção
e eliminação.
Sistema de premiação e medição – medições, bônus, política de promoção
e etc.
Sistema de desenvolvimento de produtos e processos – organização de
projetos.
Organização – centralizada ou descentralizada, com delegação de
decisões.
Já Slack, Chambers e Johnston (2002) caracterizam como decisões estratégicas
estruturais e infra-estruturais os seguintes itens:
38
- Estruturais:
Desenvolvimento de novos produtos ou processos.
Integração vertical.
Estratégia de instalações.
Estratégia de tecnologia.
- Infra-estruturais:
Estratégia da organização e da mão-de-obra.
Estratégia de ajuste de capacidade
Estratégia de desenvolvimento de fornecedor
Estratégia de estoque
Estratégia de sistemas de planejamento e controle
Estratégia de melhoria
Estratégia de recuperação e prevenção de falhas
Ambos os autores sugerem decisões estratégicas semelhantes que podem
variar, ligeiramente, de uma indústria para outra. Mas essas decisões têm que ser
tomadas previamente.
Para conciliar essas decisões estruturais e infra-estruturais com as exigências de
mercado e com os recursos disponíveis de manufatura, Slack, Chambers e Johnston
(2002) utilizam a matriz da estratégia de operações, conforme a figura 06.
39
Figura 06 – Matriz da estratégia de operações.
Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002), página 103.
Nessa figura pode-se observar que, à esquerda, estão os objetivos de
desempenho que são influenciados pelos requisitos do mercado e ditam a
competitividade da empresa. Na parte de baixo encontram-se as decisões estruturais e
infra-estruturais que são derivadas dos recursos disponíveis.
Slack e Lewis (2002) utilizam exatamente o mesmo modelo para a estratégia de
manufatura que Slack, Chambers e Johnston (2002), o que faz sentido devido à
presença de Slack em ambas as obras. Porém na primeira há uma simplificação do
modelo para a utilização da matriz da estratégia de operações, conforme a figura 07.
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Decisões Estruturais
Decisões infra-
Estruturais
Decisões Estratégicas
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Competitividade de mercado
40
Figura 07 – Matriz da estratégia de operações.
Fonte: Slack e Lewis (2002), página 55.
Segundo Slack e Lewis (2002), as decisões de estrutura e infra-estrutura
estariam inseridas em quatro áreas de decisão, que são: capacidade, cadeia de
fornecimento, tecnologia de processo e desenvolvimento e organização.
Segundo avaliação do pesquisador, ambos os modelos são idênticos, variando
somente na matriz da estratégia de manufatura. O presente estudo utilizará a matriz
definida por Slack e Lewis (2002), por ser mais simples e aplicar-se melhor. Mas é
importante observar que as decisões de infra-estrutura e estrutura serão, durante o
processo de avaliação da estratégia, consideradas separadamente para facilitar a
observação.
Dentro desse modelo ainda existe a questão do processo da estratégia de
produção. Aqui, é claro, se refere ao procedimento ou etapas que podem ser utilizadas
para formular a estratégia de manufatura.
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Capacidade
Desenvolvimento
e organização
Áreas de decisão
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Competitividade de mercado
Tecnologia
de Processo
Cadeia de
Fornecimento
41
Hill (1993), citado por Slack, Chambers e Johnston (2002), apresenta o seu
modelo com cinco etapas. Essencialmente ele é composto da seguinte forma:
1) Entender os objetivos de longo prazo da organização de forma que a
estratégia de produção seja vista como uma contribuição para esses objetivos
corporativos.
2) Entender como a estratégia de marketing foi desenvolvida para atender os
objetivos corporativos. Aqui se identificam os mercados e produtos ou serviços a
que a estratégia precisa satisfazer. Importante também é que aqui se insere a
questão do ciclo de vida do produto.
3) Nessa etapa se traduz a estratégia de marketing em fatores que são
conquistadores de negócio ou competitivos, como: preço, qualidade, velocidade
de entrega, confiabilidade de entrega, etc.
4) Na quarta etapa é o que Hill denomina de “escolha do processo”. O propósito
aqui é de definir um conjunto de características estruturais da operação que são
consistentes e apropriados para a empresa. Como exemplo: tecnologias de
processo, capacidade, localização e etc.
5) O último passo se refere a definir também um conjunto de características,
entretanto agora de infra-estrutura, como sistemas para planejamento e controle
da produção, pagamento e etc.
Já Slack, Chambers e Johnston (2002), fazem um apanhado de vários modelos e
descrevem os pontos mais abordados da seguinte forma:
Deve existir um processo que ligue os objetivos estratégicos gerais da
organização com os objetivos do nível de recursos.
Utilização de fatores competitivos ou críticos de sucesso como um dispositivo
de tradução da estratégia da empresa para a estratégia da produção.
Julgamento da importância relativa dos vários fatores competitivos em termos
da preferência dos consumidores.
Avaliação do desempenho em curso alcançado, geralmente comparado com o
concorrente.
42
Ênfase na formulação da estratégia como um processo interativo.
Utilização do conceito de operação “ideal” de manufatura. Utilizado para
identificar as diferenças entre operações de manufatura atuais e o estado ideal.
Abordagem baseada em lacunas. É uma comparação do que está sendo
exigido da operação pelo mercado com o nível de desempenho na prática.
Observando os comentários apresentados, percebe-se logo que o modelo de Hill
(1993), citado por Slack, Chambers e Johnston (2002), tem uma seqüência lógica e
estruturada, porém não leva em conta fatores externos à organização. Esses fatores
são importantes para realizar uma medição do próprio desempenho das operações de
manufatura, e também no sentido de procurar melhores práticas na concorrência.
Somente assim, pode-se manter a estratégia de manufatura atual e competitiva.
Slack, Chambers e Johnston (2002), por terem feito uma coleta de informações,
não apresentam um modelo estruturado, porém comentários que serão importantes
durante essa pesquisa.
Por esses motivos, o presente trabalho levará em conta para análise do
desenvolvimento da estratégia de manufatura tanto, o modelo de Hill (1993), como os
comentários de Slack, Chambers e Johnston (2002).
Até agora foi observada a estratégia de manufatura isoladamente, porém um
ponto ainda a ser abordado aqui é o conceito de estratégia de manufatura corporativa.
Isso significa responder a pergunta: como deve ser a estratégia de manufatura de uma
empresa que tem várias unidades de produção ou negócio, no atual mundo
globalizado? Essa questão é relevante para o caso do estudo em questão, pois a
empresa aqui pesquisada (DaimlerChrysler AG) é uma das muitas empresas
globalizadas do mundo atual.
Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005) consideram duas definições e
implicações para a estratégia de manufatura corporativa.
43
A primeira assume a idéia de que as estratégias de manufatura das unidades de
negócios são as mesmas ou bem similares à estratégia de manufatura da matriz. O
problema ou implicação é que cada unidade de negócio tem seus aspectos, recursos e
cultura local diferentes, o que demonstra que estratégias iguais seriam um pouco
desconfortáveis.
A segunda idéia é mais utilizada e sua definição é baseada em itens comuns de
estrutura e infra-estrutura de estratégia de manufatura para todas as unidades de
negócio. Por exemplo, se uma empresa dentro da dimensão de manufatura de
estratégia “tecnologia”, um critério para a seleção de equipamento dentro desse item
seria um item comum para todas as unidades de negócio.
Devido ao presente estudo estar situado na indústria Automobilística,
passaremos agora para o estudo dos três conhecidos sistemas de produção (ou
filosofia de operações como chamam alguns autores) que, através dessa indústria,
influenciaram todo o sistema produtivo mundial. Em primeiro lugar observaremos a
organização como máquina, ou melhor dizendo, o sistema de produção em massa – o
caso Ford. Depois observaremos as características do Sistema Toyota de Produção e,
por último, será abordado brevemente o caso da Volvo.
2.4 O Sistema Ford de Produção (Produção em Massa)
Os primórdios da produção em massa ficaram conhecidos como um período de
produção artesanal. Segundo Womack, Jones e Roos (1990), esse período era
caracterizado por:
Uma força de trabalho altamente qualificada em projetos, operação de
máquinas, ajuste e acabamento. Muitos trabalhadores progrediam através de um
aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais.
44
Organizações extremamente descentralizadas, ainda que concentradas em
uma só cidade. A maioria das peças e grande parte do projeto proviam de
pequenas oficinas.
O emprego de máquinas de uso geral para realizar a perfuração, o corte e
demais operações em metal ou madeira.
Um volume de produção baixíssimo, de mil ou menos automóveis por ano, com
altos custos de produção que não caiam com o aumento de volume.
No final do século XIX, a indústria estava atingindo um patamar tecnológico e
econômico, quando Henry Ford introduziu seus conceitos de produção, conseguindo
com isso reduzir drasticamente custos e melhorar substancialmente a qualidade
(Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright, 2005)
O objetivo de Ford era claro, todos deveriam ter o direito de acesso à compra de
um carro, e não somente pessoas ricas e de prestígio. Daí a necessidade, por questões
de custo, da produção de poucos modelos e poucas variantes.
O início do ciclo de produção capitalista caracterizou-se fundamentalmente pela
separação do trabalhador dos meios de produção. Mas foi o surgimento das grandes
fábricas e das linhas contínuas que aceleraram as mudanças, alterando radicalmente
os sistemas organizacionais.
Segundo Womack, Jones e Roos (1990), a chave para a produção em massa
não residia – conforme muitas pessoas acreditavam ou acreditam – na linha de
montagem em movimento contínuo. Pelo contrário, consistia na completa e consistente
intercambiabilidade de peças e na facilidade de ajustá-las entre si. Essas foram às
inovações na fabricação que tornaram a linha de montagem possível. Para conseguir
essa intercambiabilidade Ford insistiu que fossem usados os mesmos sistemas de
medidas para todas as peças ao longo do processo de fabricação. Isso facilitou
bastante o ajuste e a montagem.
45
Outros passos importantes foram: a simplicidade na montagem e a divisão do
trabalho, inspirado nos princípios práticos de Taylor. Segundo Thomaz Wood (1992),
Taylor desenvolveu uma série de princípios práticos baseados na separação entre
trabalho mental e físico e na fragmentação das tarefas.
Womack, Jones e Roos (1990), descrevem que Ford levou a idéia de divisão do
trabalho até as suas últimas conseqüências. Por exemplo, um montador da linha de
produção em massa de Ford tinha apenas uma tarefa: ajustar duas porcas em dois
parafusos, ou talvez colocar uma roda em cada carro.
O efeito direto na aplicação desses princípios foi a configuração de uma nova
força de trabalho marcada pelas perdas de habilidades genéricas manuais e um
aumento brutal de produtividade. Mas por outro lado começaram a aparecer os
problemas de elevado absenteísmo e rotatividade na empresa.
Como o próprio nome diz, o sistema de produção em massa produzia uma
quantidade de peças demasiadamente grande. Ohno (1988) comenta que fazer
grandes lotes de uma única peça é um dos principais objetivos do sistema de produção
em massa. Realmente para o caso das trocas de ferramentas, o objetivo era de trocar o
mínimo e fabricar o máximo. Assim se reduzia o custo por peça na visão de Ford. O
problema que essa decisão gerava um volume de estoques em processo muito grande.
Uma interessante conseqüência do sistema de Ford foi a criação da figura do
engenheiro industrial. Como o funcionário de linha não comandava componentes, não
preparava ou reparava equipamentos nem inspecionava a qualidade, houve a
necessidade de criação do engenheiro que projetava, do engenheiro que planejava e
do engenheiro de produto. Estes novos trabalhadores do conhecimento manipulavam
idéias e informações, mas tinham pouco contato com o automóvel concreto e quase
nunca entravam na fábrica (Wood 1992).
46
Outro fato importante no sistema de produção em massa foi a questão da
verticalização. Ford perseguia a verticalização em parte por haver aperfeiçoado
técnicas de produção em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir
enormemente os custos se fizesse tudo por conta própria. Isto se deu pela necessidade
de tolerâncias mais estreitas e prazos de entrega mais rígidos, que os fornecedores,
ainda em um estágio pré-produção em massa, não poderiam atender. A conseqüência
disso foi a introdução em larga escala de um sistema de controle altamente
burocratizado (Womack, Jones e Roos - 1990).
Foi Alfred Sloan, da General Motors, quem resolveu os impasses administrativos
de Ford. Ele dividiu a empresa implantando um rígido sistema de controle - os
chamados centros de custos. Também criou uma linha de cinco modelos (a Ford tinha
somente o modelo T) para atender melhor o mercado (Wood, 1992). Criou também as
áreas de finanças e marketing.
É importante colocar que o modelo de produção em massa funcionou
perfeitamente e as empresas americanas dominaram o mercado de automóveis durante
muitos anos. Essa tendência começou a inverter somente na década de cinqüenta.
Segundo Womack, Jones e Roos (1990), muitas empresas nos dias de hoje
utilizam o sistema de produção em massa inconscientemente. Também Ohno (1988)
expressa algo semelhante dizendo que o Sistema Ford simboliza, mesmo hoje, a
produção em massa e as vendas na América.
Cabe aqui colocar que muitos dos princípios do sistema de produção em massa
foram utilizados por outros sistemas, como o fluxo em linha, por exemplo. Daí a
importância de se retratar que Ford criou, sem dúvida, o sistema de produção
automotiva.
47
2.5 O Sistema Toyota de Produção
O exemplo mais marcante na busca da eficiência dos processos que envolvem a
cadeia produtiva teve seu início na década de trinta e permanece até hoje como uma
referência: o sistema desenvolvido pela Toyota - o Sistema Toyota de Produção (TPS).
Este chegou ao seu auge nos anos 80 com o uso de técnicas visando a qualidade total
e propiciou vantagens competitivas através da capacidade de desenvolvimento ágil do
produto e uma relação eficaz com os fornecedores. O resultado alcançado pela Toyota
só foi possível graças a uma complicada inter-relação de forças, como visão
empresarial, crises históricas no mercado, imprevisibilidade, a competitividade regional
(Japão), a transformação global da indústria e do mercado, e a entrada dos americanos
no mercado asiático através da General Motors e Ford. Estas forças levaram a Toyota a
melhorar sua performance, com base em sua capacidade de aprendizagem e
adaptação. A Toyota buscou concentrar-se no tripé formado por produção,
desenvolvimento de produtos e fornecedores de sistemas completos, o qual serviu
como base para o atual conceito de fornecimento. (Womack, Jones e Roos, 1990)
O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da
produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios, ou seja, a
concentração nas atividades que agregam valor ao produto. Este conceito e o
igualmente importante respeito para com a humanidade são os fundamentos do
Sistema Toyota de Produção (Ohno, 1997).
O fundamento de eliminação de perdas foi o responsável pela origem dos
demais princípios do Sistema Toyota de Produção.
Segundo Fujimoto (1999), o que levou a Toyota a ter uma vantagem competitiva
foi a utilização ordenada de algumas técnicas baseadas nos seguintes princípios:
JIT (Just in Time), que significa que, em um processo de fluxo, as partes
corretas alcançam a linha de montagem no momento certo em que são
necessárias e na quantidade certa. Segundo ainda Shingo (1996, p.103), em
48
japonês as palavras para just-in-time significam no momento certo, oportuno. Ele
é um método utilizado para evitar a produção antecipada.
“Jidoka”, ou seja, detecção automática de defeitos com conseqüente parada de
linha.
TQC – que significa controle da qualidade total (conceito importado dos
Estados Unidos).
“Kaizen” ou melhoria contínua no processo produtivo.
Esses princípios são colocados em prática na produção, segundo Sampaio e
Zago (2002), da seguinte maneira:
1) Redução de desperdícios (“Muda”), otimização no balanceamento da
produção (“Mura”) e otimização da carga de trabalho (“Muri”). Estas não são
técnicas diretas, porém princípios que devem gerenciar o processo de produção.
Burghardt (2003), afirma ainda que existem 7 desperdícios na produção,
conforme a figura 08:
Figura 08 – Os Sete Desperdícios da Produção.
Fonte: Burghardt (2003), página 63.
Retrabalho
Superprodução
Tempo de espera
Transporte
Percurso
Estoque
Área
49
Burghardt (2003) comenta também que as atividades se dividem em três tipos:
as que agregam valor ao produto ou cliente, ou seja, são importantes para ele;
as que não agregam valor, mas são necessárias, por isso tem que ser feitas; e
as que não agregam valor para o produto ou cliente. Essas últimas é que
caracterizam os desperdícios a serem combatidos nas empresas.
2) Redução de estoques através da utilização do sistema “Kanban”, que
funciona como um controle de inventário e de produção. O abastecimento de um
determinado componente só acontece quando o estoque for consumido e o
abastecimento do próximo lote só acontece após a sinalização da necessidade
do mesmo;
3) Padronização do volume e das variantes de produção (“Heijunka”);
4) Produção baseada em ordens de produção, deve-se produzir só o que será
efetivamente consumido;
5) Redução de tempos de trocas de ferramentas e tamanho de lotes de
produção, permitindo maior flexibilidade;
6) Fluxo de produção de peça única;
7) Utilização de célula de fabricação e multi-funcionalidade do funcionário, o que
propicia a redução de perdas;
8) Detecção automática de defeitos e parada de máquina (“Jidoka”), este
princípio prevê que o equipamento trabalhe com certos parâmetros que permita
uma decisão automática quando do acontecimento de alguma falha;
9) Equipamentos a prova de defeitos (“Poka-yoke”). Com este princípio busca-
se uma redução do número de falhas que podem ser ocasionadas por
posicionamento ou falta de peças, que podem levar a um eventual retrabalho ou
a um sucateamento do produto acabado, impactando diretamente nos custos de
produção;
10) Parada de linha por intermédio do acionamento de um sistema na estação de
trabalho (utiliza-se normalmente uma corda), que deve ser acionado quando da
detecção de uma eventual falha no processo;
11) Autocontrole de qualidade pelo colaborador, que não deve fornecer defeito
para a estação seguinte;
50
12) Fazer certo da primeira vez;
13) Filosofia 5S que determina conceitos de segurança, ordem e limpeza nos
postos de trabalho;
14) Gerenciamento visual. Através desse sistema pode-se identificar o que deve
ser feito, como os problemas podem ser resolvidos e os resultados do trabalho;
15) Círculos de qualidade, onde através de grupos procura-se discutir os
problemas bem como encontrar meios de solucioná-los;
16) Envolvimento do operário na manutenção e limpeza de equipamentos;
17) Qualificação permanente dos operários, bem como treinamento “on the job”.
Após observar essas características principais do sistema, deve se considerar
que outros fatores, não tão explícitos, contribuíram para levar a Toyota ao seu alto grau
de competitividade atual. Um exemplo disso seria a manufaturabilidade do produto.
Segundo Womack, Jones e Roos (1990, página 88):
“A facilidade de fabricação não decorre acidentalmente. Pelo contrário, ela é
um dos mais importantes resultados do processo de projeto enxuto da
empresa”.
O projeto enxuto, segundo ainda os autores, trata-se de um desenvolvimento
conjunto entre o fornecedor, o departamento de produção, de desenvolvimento,
qualidade, marketing e compras. Isso significa que o produto além de ter que atender
suas especificações técnicas e as necessidades do cliente, ele tem que ser
desenvolvido para a sua montabilidade na produção.
Outro ponto importante do sistema Toyota é o tipo de relacionamento formado
com o fornecedor. Para a Toyota o fornecedor é um parceiro, em longo prazo, dentro de
sua cadeia de valor e participa integralmente desde o desenvolvimento do produto,
passando por sua fabricação até a entrega para o cliente (Ohno, 1997). Além isso,
segundo Womack, Jones e Roos (1990), a Toyota oferece sistemas completos para
seus fornecedores. Ou seja, um fornecedor (primário) recebe um sistema do veículo e o
administra diretamente com outros fornecedores (secundários) suas partes.
51
Um fator histórico que contribuiu claramente para o sucesso do Sistema Toyota
de Produção foi a questão da política vitalícia dos funcionários. Como eles sabiam que
estariam sua vida inteira na empresa e que, sendo assim, o sucesso dela representava
a manutenção estável de sua vida até a aposentadoria, os funcionários adquiriram com
o passar do tempo uma identidade muito forte com a empresa.
Spear e Bowen (1999) acreditam que o grande segredo do Sistema Toyota de
Produção baseia-se no estímulo que o sistema dá para seus gerentes e trabalhadores.
Segundo eles, isso faz com que todos se envolvam com um tipo de experimentação
que é reconhecida como a pedra fundamental de uma organização que aprende. Isso
significa que a empresa está continuamente vivendo em um interessante processo de
aprendizado e mudança.
Porém nem tudo é elogio para a Toyota. Existem autores, como Maccoby (1997),
que afirmam que em certas plantas produtivas nos Estados Unidos, o Sistema Toyota
de Produção é um retorno aos tempos do Sistema de Produção em Massa. Ou seja,
padronizado, monótono, com repetições de tarefas a cada 60 ou 90 segundos, como no
Fordismo. Ele alega ainda, por exemplo, que os trabalhadores deveriam puxar a corda
ou cordão para parar a linha em caso de problemas de qualidade, porém os que tomam
essa atitude são extremamente criticados.
Womack, Jones e Roos (1990), assim como o autor da presente pesquisa,
discorda totalmente com a opinião anterior. O sistema prevê a rotatividade nos postos
de trabalho, justamente para evitar essa monotonia. A padronização é essencial, pois
mostra a melhor forma de executar uma tarefa, e isso leva em conta não somente o
tempo, mas também fatores ergonômicos do posto de trabalho. Outra questão é a da
parada de qualidade. O problema de puxar o cordão não esta no sistema e sim na
atitude da gerência que não esta consciente do uso dessa parada. Ou seja, é mais um
problema educacional (cultural) do que sistemático.
52
O Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser considerado um marco na
história dos sistemas de produção convencionais que foram adotados. Conforme
Shingo (1996), a Toyota transformou um sistema de produção passivo e conciliatório
em um novo sistema, calçado em conceitos que jamais haviam sido utilizados.
2.6 O Sistema Volvo de Produção
Apesar de seu grande porte na indústria Sueca – responsável por
aproximadamente 15% do produto nacional bruto – a Volvo caracteriza-se por um alto
grau de experimentalismo. Seus experimentos chamam a atenção por desafiar os
principais modelos de produção.
A Volvo adequou sua estratégia a dois fatores fundamentais: a
internacionalização e democratização da produção (Wood 1992).
O sistema em questão foi desenvolvido na planta de Udevalla, na década de
oitenta. Suas principais características são abordadas por (Wood 1992) da seguinte
forma:
Um armazém de materiais alimenta, no centro da fábrica, seis oficinas de
montagens (boxes) totalmente independentes.
A organização do trabalho é baseada em grupos. Os operários foram
transformados de montadores de partes em construtores de veículos.
Cada grupo deve montar um carro completo em um ciclo de duas horas.
A planta foi construída levando se em conta a presença humana. O nível de
ruído é baixo e a ergonomia esta presente em todos os detalhes.
Cada grupo tem os elementos para montar três veículos simultaneamente. As
tarefas são distribuídas de acordo com as competências, que são
constantemente aperfeiçoadas.
Antes de iniciar o trabalho, cada novo operário passa por um período de
treinamento de quatro meses seguidos posteriormente de mais três períodos de
aperfeiçoamento.
53
A Volvo, especialmente nessa planta, combinou aspectos da produção manual
com alto grau de automação. Isso permitiu imensa flexibilidade tanto de produto quanto
de processo.
Womack, Jones e Roos (1990) afirmam que o sistema de produção Volvo reduz
o nível de absenteísmo e a rotatividade de empregados na empresa, porém eles não
acreditam que em termos de produtividade essa fábrica possa ter resultados tão bons
quanto o da produção enxuta.
Baseado nas afirmações acredita-se que a questão da produtividade realmente
deva ser algo relevante nesse modelo de trabalho. Outro item a ser apontado é a
questão da dificuldade de qualificação dos colaboradores.
2.7 Conclusão
Nesse capítulo foi observada, primeiramente, a questão da estratégia no sentido
corporativo e de uma unidade. Depois passou-se para a questão do ambiente
competitivo, finalmente chegando nas definições da estratégia de manufatura. Por
último, observou-se as filosofias de produção com o três importantes sistemas
desenvolvidos dentro da indústria automobilística.
Um ponto importante a ser comentado é que um sistema de produção é visto
pelo autor dessa pesquisa, baseado na literatura apreciada, não somente como uma
parte muito importante da estratégia de manufatura. Ele é a estratégia de manufatura
traduzida em uma filosofia para a empresa. Isso significa que o sistema de produção,
no sentido da Toyota, rompe os limites da produção e envolve todos os departamentos
de uma organização focando-os para uma mesma direção.
Assim, para o presente autor, a relação entre a estratégia corporativa e a
estratégia de manufatura, para o caso do Sistema Toyota, é mais forte do que até agora
54
descrito. Por se tratar de uma filosofia ela está intrínseca na cultura da Toyota,
influenciando a estratégia corporativa.
55
CAPÍTULO 3: METODOLOGIA DE PESQUISA
O objetivo deste capítulo é abordar os tipos de metodologia científica existentes,
procurando posicionar o presente estudo dentro dessa teoria. Assim, serão
primeiramente abordados os tipos de pesquisa e em seguida será feita a análise do
presente estudo frente a esse conteúdo, e frente às questões de pesquisa formuladas
no capítulo um. Por último, concluindo o capítulo, será apresentada a estrutura do
trabalho.
3.1 Tipos de Pesquisa
Dentro do universo científico, pode-se encontrar vários tipos de pesquisa. Cada
autor deve procurar se orientar segundo o seu tipo de estudo e justificativas. Vergara
(2003) propõe dois critérios básicos para pesquisas: quanto aos fins ou quanto aos
meios.
Quanto aos fins ela pode ser:
Exploratória: trata-se de um método que orienta a pesquisa em áreas nas quais
há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Assume a forma de
pesquisa bibliográfica ou de estudo de caso.
Descritiva: procura se expor características de uma determinada população ou
de um determinado fenômeno, podendo se estabelecer correlações entre as
variáveis e definir sua natureza. Muitos estudos podem ser classificados sob esta
forma de pesquisa sendo a característica principal o uso de questionário, a coleta
de dados e a observação sistêmica.
Metodológica: é um método que orienta estudos sobre a captação ou a
manipulação da realidade. Associa-se a caminhos, formas, maneiras e
procedimentos para se alcançar determinado objetivo.
Aplicada: procura resolver ou solucionar problemas concretos. Possui uma
finalidade bastante prática.
56
Intervencionista: é o tipo de investigação que procura intervir na realidade com
o objetivo de modificá-la. Procura resolver os problemas de forma efetiva e
participativa.
Quanto aos meios a pesquisa pode classificar-se em:
Pesquisa de campo: é uma investigação empírica ambientada no local onde
ocorre ou tenha ocorrido o fenômeno, ou que disponha dos elementos
necessários para explicá-lo. Neste estudo, podem-se incluir entrevistas,
aplicações de questionários, testes e observação participante ou não.
Pesquisa de laboratório: quando a pesquisa no campo oferece muitas
dificuldades, executa-se a experiência em local delimitado. Muito utilizado para
simulações em geral, por exemplo: em computador.
Documental: trata-se da análise de documentos mantidas por entidades
públicas e privadas, ou mesmo pessoas, podendo compreender: registros, anais,
regulamentos, ofícios, memorandos, balanços, comunicações informais, filmes,
fotografias, papéis micro-filmados ou digitalizados, cartas pessoais e outros.
Bibliográfica: é uma pesquisa desenvolvida com base em material de acesso
público, podendo ser buscada em livros, revistas, jornais, Internet e outros meios.
Experimental: trata-se de um tipo de pesquisa de natureza empírica, em que se
manipulam e se controlam variáveis independentes, observando-se as variações
que a manipulação e que o controle produzem nas variáveis dependentes. A
variável pode ser representada por quantidades, qualidade, característica ou
magnitude.
Investigação: é a pesquisa que não se pode controlar ou manipular variáveis,
dado que os fenômenos já aconteceram.
Participante: trata-se da produção de conhecimentos a partir da participação e
cooperação de todos os envolvidos na situação pesquisada. Durante o processo
investigativo estabelece-se uma relação com as pessoas ou grupos da situação
problema para se conseguir uma melhor aceitação e conseqüente participação
no contexto estudado.
57
Pesquisa-ação: trata-se de uma investigação intervencionista, onde o
pesquisador tem papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no
acompanhamento e na avaliação das ações. É uma forma de experimentação em
situação / ambiente real, em que a intervenção realizada pelo investigador é
consciente e ativa.
Estudo de caso: trata-se de um tipo de pesquisa limitado a uma ou poucas
unidades, entendido como pessoa, família, produto, empresa, entidade pública,
comunidade ou até mesmo país. Pode ser realizada em campo.
Segundo Vergara (2003), os tipos de pesquisas apresentados não são
mutuamente excludentes. Isso significa que uma pesquisa pode ter características de
vários tipos de estratégias diferentes. Por exemplo, uma pesquisa pode ser de campo,
documental e bibliográfica.
3.2 Escolha do tipo de pesquisa
A questão principal desse trabalho é o estudo da adaptação da estratégia de
manufatura de uma empresa do setor automobilístico. Ela procura esclarecer as
mudanças ocorridas no setor, na economia e internamente na empresa, para através de
uma análise longitudinal, explicar como e porque ocorreu essa adaptação.
Baseado nisso, quanto a seus fins, se utilizará o método da “pesquisa
exploratória”, com o intuito de orientar o estudo na indústria automobilística e na
empresa em questão, procurando acumular o conhecimento.
Quanto aos meios, se utilizará a “pesquisa bibliográfica” e o “estudo de caso”. A
primeira, porque seu desenvolvimento utilizará documentos públicos, ou seja, revistas,
jornais, Internet e outros meios. E a segunda, o estudo de caso, pelo presente trabalho
tratar-se de uma empresa muito significativa dentro do setor em que atua.
58
Como estratégia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situações,
para contribuir com o conhecimento que temos dos fenômenos individuais,
organizacionais, sociais, políticos e de grupo, além de outros fenômenos relacionados.
Em resumo o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos conhecimentos da vida real – tais como
ciclos de vida individuais, processos organizacionais e administrativos, mudanças
ocorridas em regiões urbanas, relações internacionais e a maturação de setores
econômicos (Yin, 2005).
Com isso, considerar somente a pesquisa bibliográfica ou o estudo de caso
separadamente não seria justo, pois a importância de ambas é de grande valia e suas
intensidades sofrerão variações no decorrer da pesquisa.
Outro ponto importante é que Yin (2005) coloca que os estudos de caso
representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por
que”. Isso se dá, é claro, porque o pesquisador tem pouco controle sobre os
acontecimentos, e o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em um
contexto da vida real.
Baseado nisso, deve-se ressaltar que a “estratégia de estudo de caso” está
diretamente associada às questões de pesquisa definas na introdução desse trabalho,
pois o “como” e o “por que” estão claramente explícitos, conforme relembrado abaixo.
Questões da Pesquisa:
Como ocorreu o processo de adaptação da estratégia de manufatura na
DaimlerChrysler AG, no período de 1996 até 2005?
Por que a empresa realizou essa adaptação em sua estratégia de manufatura?
59
Sendo assim, confirma-se aqui o método da “pesquisa exploratória” utilizando os
meios da “pesquisa bibliográfica” e do “estudo de caso”, com as questões de pesquisa,
para o trabalho em questão.
É importante ser colocado que sendo o autor parte integrante do universo da
pesquisa (empresa e indústria), a mesma pode estar suscetível a alguma opinião
pessoal. Esse fato deve ser considerado durante todo o desenvolvimento do estudo.
3.3 Coleta de dados
Segundo Einsenhardt (1989), uma coleta de dados deve conter evidencias
quantitativas e qualitativas sobre o tema pesquisado.
Essa pesquisa utiliza dados dentro do período de 1996 até 2005. Esses dados
ou fatos serão retirados de material de acesso público, podendo ser buscado em livros,
revistas, jornais, Internet e outros meios.
Segundo Yin (2005, pg. 109):
As evidências para um estudo de caso podem vir de seis fontes
distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta,
observação participante e artefatos físicos. O investigador deve saber como
utilizar essas seis fontes, que exigem o conhecimento de habilidades e
procedimentos metodológicos diferentes.
Apesar de Yin colocar no texto acima a opção de realização de entrevistas, estas
não serão utilizadas como ferramenta nesse trabalho, pois se considera que a maior
parte das informações importantes para esse estudo estão disponíveis publicamente.
Uma fonte importante de dados para este trabalho serão os relatórios anuais da
empresa, seguido de alguns documentos que retratam fatos e dados importantes,
60
porém já transformados em dados públicos, como Dissertações de Mestrado e
Doutorado. Isso significa que o presente pesquisador não utilizará nenhum documento
interno à empresa, se limitando a trabalhar somente dados e fatos já publicados
anteriormente.
3.4 Estudo Longitudinal
St. Germain (1997) afirma que as análises longitudinais fornecem um instantâneo
das variáveis incluídas no estudo - correspondente a um determinado período de
tempo. As avaliações que resultam desses estudos podem revelar como as variáveis
são representadas em uma amostra da população. Em relação às vantagens desse
método, ele ressalta que:
os dados podem abranger grande quantidade de variáveis e assuntos;
os dados podem se relacionar a atitudes e comportamentos de pessoas, a
organizações ou a fenômenos;
se mostra adequado para a pesquisa exploratória;
gera hipóteses para futuras pesquisas; e,
os dados são úteis para diferentes investigadores.
Nessa pesquisa utiliza-se o estudo longitudinal como método para analisar os
fatos e dados coletados. Esses fatos e dados serão retirados da indústria
automobilística e da empresa em questão através da coleta de dados já comentada.
Porém, necessita-se considerar o tratamento que esses dados terão.
Conforme Campagnac (2002), para a análise longitudinal e conseqüente
explicação da adaptação à estratégia de manufatura, no período mencionado, serão
identificados os eventos críticos de maior relevância para a organização. Ou seja,
eventos que tem influência decisiva no curso do processo de adaptação. Com base
nesses eventos críticos serão identificados períodos estratégicos, ou seja “cortes no
tempo”, onde serão analisados os fatos e dados com a revisão de literatura
apresentada no capítulo 2.
61
3.5 Estrutura da Pesquisa
A figura 09 apresenta a revisão da estrutura da pesquisa apresentada na
introdução deste trabalho. Foi agora, nessa nova estrutura, considerado o conteúdo
metodológico discutido nesse capítulo.
O objetivo aqui é dar um melhor conhecimento do fluxo seguido nesse estudo,
além de dar transparência no planejamento e na estratégia de pesquisa adotada.
Esse fluxo inicia-se com a definição do problema, seguido da formulação da
questão de pesquisa. A partir daí se realiza, por um lado a revisão da literatura com sua
análise e posterior conclusão, e pelo outro a escolha do método (longitudinal,
exploratório – bibliográfico e estudo de caso). Feito isso, inicia-se a coleta de dados no
período determinado pelo estudo que conseqüentemente gerará a oportunidade da
descrição dos eventos ocorridos na empresa e no ambiente em que ela se encontra.
Por último se encontram as fases de análise longitudinal e a conclusão em si.
62
Figura 09 – Estrutura da Pesquisa.
Fonte: o próprio autor
Definição do Problema
Formulação da questão de pesquisa
Revisão da literatura Escolha do método
Estudo longitudinal, exploratório –
bibliográfico e estudo de caso
Conclusões da bibliografia
Coleta de dados de 1996 até 2005
Descrição do caso
Descrição da indústria
Estudo longitudinal
(corte e análise no tempo)
Conclusões
Definição do Problema
Formulação da questão de pesquisa
Revisão da literatura Escolha do método
Estudo longitudinal, exploratório –
bibliográfico e estudo de caso
Conclusões da bibliografia
Coleta de dados de 1996 até 2005
Descrição do caso
Descrição da indústria
Estudo longitudinal
(corte e análise no tempo)
Conclusões
63
CAPÍTULO 4: A DAIMLERCHRYSLER AG
4.1 Introdução
Este capítulo apresentará a empresa, DaimlerChrysler AG, desde sua fundação
até os dias atuais. Conforme Oster (1999), a história de uma empresa e de sua indústria
podem explicar diversas características atuais. Assim, esse retrospecto é importante
para se conhecer um pouco da sua cultura e da sua representatividade dentro da
indústria automobilística mundial, assim como de seus dados e fatos marcantes.
Primeiramente será apresentada a empresa em 2005, apontando seus pontos
fortes, produtos, sua estrutura organizacional, divisões, dados gerais, etc. Posterior a
isso será apresentado um histórico da organização desde seus primórdios até os dias
atuais.
As informações apresentadas nesse capítulo são retiradas do site
www.daimlerchrysler.com e dos relatórios anuais da empresa.
4.2 A Corporação DaimlerChrysler AG
A DaimlerChrysler é a única empresa da indústria automobilística com um leque
de produtos variando de carros compactos a carros de luxo ou de vans versáteis a
caminhões de transporte pesado.
A empresa tem como proprietários europeus, americanos e investidores
internacionais. Estão em circulação aproximadamente um bilhão de ações, negociadas
nas bolsas de Nova Iorque, Frankfurt e Tóquio.
O quadro 01 mostra algumas informações gerais da empresa:
64
Chairman
1
Dr. Dieter Zetsche, indicado até 2010.
Conselho Gerencial
Consiste de 9 membros, incluindo o
Chairmain, que são os responsáveis pelas
divisões funcionais e de operações.
Conselho Surpevisor
Consiste de 10 representantes de acionistas
e 10 representantes dos funcionários. O
Conselho Supervisor nomeia o Conselho
Gerencial e aprova importantes decisões
corporativas.
Capitalização no Mercado
Aproximadamente EUR 43.9 bilhões
(Dado de 31 de Dezembro, 2005).
Total de Rendimentos
EUR 149.7 bilhões, em 2005.
Investimentos
Para o período planejado de 2005 até 2007,
a empresa pretende investir o total de EUR
38 bilhões.
Vendas
4.029,831 milhões de unidades
de carros de
passeio e 824.867 veículos comerciais em
2005.
Colaboradores
382,724 no final do ano de 2005
Unidades de Manufatura
Distribuídas em 17 países diferentes.
Venda de Produtos
Em mais de 200 países
Língua Oficial
Inglês
Quadro 01 – Resumo dos Fatos e Dados de 2005.
Fonte: adaptado do site www.daimlerchrysler.com, acesso em 10/01/2006.
1
O termo Chairman é uma referência ao cargo hierárquico mais alto da empresa.
65
4.2.1 Estratégia
A estratégia corporativa da empresa reside em quatro fundamentos bem sólidos que
são:
Presença global: a empresa procura situar-se cada vez mais no mercado mundial
a nível global.
Produtos superiores: a qualidade é o símbolo de sua marca, e é considerado um
ponto marcante no seu leque de produtos.
Comandando marcas: através de marcas diferentes a empresa procura abranger
o maior número de fatias ou nichos de mercado.
Liderança em inovação e tecnologia: desde a sua fundação, há mais de 100
anos, a empresa é símbolo de inovação e tecnologia no mercado, com mais de
4700 patentes documentadas todos os anos; a inovação em tecnologia é
claramente considerada a chave do sucesso na empresa.
É válido colocar que a corporação tem diferentes marcas e cada uma atua em um
segmento de mercado diferente. Isso significa que existe a estratégia corporativa,
descrita anteriormente, mas existe também o foco estratégico das marcas ou divisões
da empresa.
4.2.2 Sustentabilidade
Por ser uma corporação multinacional, a DaimlerChrysler AG, tem uma
responsabilidade a nível mundial com seus consumidores, acionistas e colaboradores,
assim como uma responsabilidade direcionada a instituições sócio políticas locais,
regionais e a nível internacional. A empresa afirma estar convencida de que o sucesso
comercial e a responsabilidade social andam juntos. O sucesso do negócio só pode ser
obtido se a empresa obtiver a confiança das pessoas no país que ela opera. Como
resultado, a responsabilidade social e ecológica são partes integrantes dos valores e
das estratégias da empresa – a responsabilidade é obtida através das competências
geradas na empresa.
66
Com o intuito de preservar o futuro da empresa e manter a aceitação da
sociedade, a DaimlerChrysler tem o compromisso com sua visão de sustentabilidade
baseada em 3 fatores:
Responsabilidade através de performance econômica e através do
sucesso, em longo prazo, da empresa.
Responsabilidade através da preservação dos recursos naturais do
planeta e pela manutenção do meio ambiente para as futuras gerações.
Responsabilidades com as pessoas envolvidas ou pelas pessoas afetadas
nas atividades do negócio da empresa, no sentido da sociedade – que a empresa
ajuda a construir.
4.2.3 Divisões da Empresa
A companhia tem marcas fortes e consolidadas, tecnologias de ponta, produtos
inovadores e serviços de primeiro nível, fazendo da DaimlerChrysler um dos mais bem
sucedidos e respeitados grupos industriais no mundo. A empresa atua nos setores
automotivo, de transportes e serviços, tem presença global, estruturas eficientes e força
de trabalho criativa.
Sua presença nos mais diversos mercados se dá por meio de marcas
consagradas como Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge, Jeep®, Smart, Freightliner,
Sterling, Thomas Built Buses, Setra, entre outras. A seguir, na figura 10, uma
visualização mais clara das marcas em suas respectivas divisões:
67
Figura 10 – Divisões e Marcas.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 10/01/2006
Divisão de Carros de Passeio (MCG – Mercedes-Benz Car Group)
Formada pela Maybach, Mercedes-Benz e smart, esta divisão é um dos grandes
focos da empresa.
Na marca Maybach se encontra o veículo de mais alto luxo dentro da
corporação. Seu nome é uma homenagem ao Maybach, excelente construtor e amigo
Divisão de Carros de PasseioDivisão de Carros de Passeio
Grupo Chrysler Grupo Chrysler
Divisão de Veículos ComerciaisDivisão de Veículos Comerciais
DaimlerChrysler ServicosDaimlerChrysler Servicos
68
de Daimler (um dos fundadores da empresa). Essa limusine é produzida somente sobre
encomenda na Alemanha.
Os veículos da marca Mercedes-benz são os mais famosos do grupo
DaimlerChrysler. Iniciando no Classe A e passando por veículo como os Classe B, C, E
até chegar no luxuoso Classe S, a empresa oferece aqui diferentes automóveis do
segmento médio ao elevado.
Nessa divisão se situam também os veículos da marca smart, famosa pela forma
inteligente e irreverente de seus automóveis, com os modelos Roadstar, For two e For
Four.
Grupo Chrysler
O grupo Chrysler é formado por veículos do segmento “Carros de Passeio” que
tem uma grande tradição no mercado automobilístico norte-americano. Sua presença
se dá através das marcas Dodge, Chrysler e Jeep, a destacar os veículos Dodge
Dakota, Voyager, PT-Cruiser e Wangler.
Divisão de Veículos Comerciais (CVD – Comercial Vehicle Division)
Dentro desta Divisão encontram-se os veículos comerciais da Marca Mercedes-
Benz, incluindo os veículos da Mitsubishi Fuso. Aqui podemos observar a existência
desde pequenas vans até caminhões de transporte pesado e ônibus regionais e
interestaduais. As unidades produtivas dessa linha de veículos comerciais encontram-
se distribuídas em vários locais do mundo, por exemplo: na Alemanha, Brasil,
Argentina, Turquia e países da Ásia. São exemplos de modelos o caminhão Actros, e
as vans Sprinter, Vito e Viano.
Setra, Sterling Trucks, Western Star Trucks e Freightliner são marcas
consagradas e concentradas no mercado da NAFTA. Elas produzem em geral ônibus
69
de vários modelos, incluindo os famosos ônibus escolares americanos, e caminhões de
todos os portes.
DaimlerChrysler Serviços
A DaimlerChrysler Serviços é composta pelo Serviço de Investimentos da
empresa e pelo Banco DaimlerChrysler.
4.3 História
A marca Mercedes foi registrada em 1902. Surgiu de uma referência à Mercedes
Jellinek, filha de Emil Jellinek, cliente fiel de Gottlieb Daimler.
O nome Mercedes identifica os carros encomendados por Jellinek, um entusiasta do
automobilismo, que se consagrou a partir de suas vitórias obtidas nas pistas. O nome
espanhol Mercedes tornou-se sinônimo de sorte, e assim, em 1900, Jellinek
encomendou à gerência da Daimler a construção de um automóvel rápido, leve e
seguro que se chamasse Mercedes. Depois disso ele se tornou um revendedor Daimler,
e como grande conhecedor dos produtos, passou a sugerir à organização diversas
mudanças para melhorar o veículo e conquistar o mercado.
Gottlieb Daimler e Karl Benz foram pioneiros na motorização veicular mundial,
sendo os responsáveis pela construção, em paralelo, dos primeiros automóveis
motorizados do mundo. Também colecionaram diversas conquistas, como a construção
do primeiro ônibus, do primeiro caminhão com motor a gasolina e do primeiro caminhão
a diesel no mundo. Deste trabalho iniciado por Daimler e Benz, na Alemanha, resultou
na formação da Daimler-Benz AG, em 1926.
Com a fusão das empresas as duas marcas também se uniram: a estrela de três
pontas, que identificava os produtos Mercedes fabricados por Daimler, e a coroa de
louros, que caracterizava os de Benz. O símbolo de três pontas significava a produção
no céu, na terra e no mar, conforme mostra a figura 11.
70
Figura 11 – Evolução da Logomarca.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 13/03/2006.
Do outro lado do Atlântico, Walter P. Chrysler, um admirador da mecânica,
lançou, nos Estados Unidos, o primeiro automóvel com o nome Chrysler, o Chrysler Six,
em 1924. Um ano depois nasceu a Chrysler Corporation, com a matriz nos Estados
Unidos e filial no Canadá. Por meio de tecnologias inovadoras e marcas automotivas
fortes, a empresa tornou-se, ao longo dos anos, uma das mais respeitadas entre os
clientes, em especial no mercado norte-americano.
A seguir, para melhor entendimento da cultura de ambas as empresas que
originaram a DaimlerChrysler AG, será apresentado um breve relato focando as
características mais acentuadas do período.
4.3.1 A História da Daimler-Benz
Em 1883, Karl Benz inaugura a empresa Benz & Co., em Mannheim, juntamente
com o empresário Max Kaspar Rose e o agente comercial Friedrich Wilheim Esslinger,
na forma de sociedade limitada.
Em 1885, do outro lado da Alemanha, Gottlieb Daimler registra como patente a
primeira motocicleta do mundo movida a petróleo (figura 12).
71
Figura 12 – A Primeira Motocicleta do Mundo.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 13/03/2006.
Em 1886, é registrado o primeiro automóvel do mundo. Considerado como o
nascimento da era automobilística. Para sua execução, Daimler faz o pedido de uma
carruagem para Wimpff & Sohn em Stuttgart e a equipa com um motor de alta
velocidade. Foi o seu primeiro veículo sobre quatro rodas.
Figura 13 – O Primeiro Automóvel do Mundo.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 13/03/2006
Entre 1888 e 1889, Bertha Benz realiza a primeira longa viagem com um veículo
de toda a história, viajando dentro da Alemanha de Manheim para Pforzheim e
retornando. Também nesse período, Gottlieb Daimler apresenta seu novo motor de dois
cilindros, com 1.5 HP a 600 r.p.m.
No período de 1890 a 1892, Wilheim Maybach, um grande construtor e amigo de
Daimler, constrói o primeiro motor com quatro cilindros. O motor pesa 153 Kg e é
72
destinado a barcos. Durante esses anos é fundada, em Stuttgart, a Daimler-Motoren-
Gesellschaft (DMG), ou seja, a fábrica de motores de Daimler.
De 1892 até 1894, Maybach e Daimler desenvolvem o Phönix, um motor
fabricado para ser utilizado em barcos, veículos terrestres e aviões. Daimler patenteia
também o “Velociped”, primeiro automóvel do mundo a ser produzido em série.
Entre 1895 e 1897, é desenvolvido, por Benz & Co., e lançado em uma produção
em série, o primeiro ônibus do mundo movido a motor, como mostrado na figura 14.
Figura 14 – O Primeiro ônibus a Motor do Mundo.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 14/03/2006
Um ano mais tarde a Daimler-Motoren-Gesellschaft constrói o primeiro caminhão
do mundo, com um motor de quatro cilindros e a capacidade de carga de 1500 Kg.
Figura 15 – O Primeiro Caminhão com Motor 4 Cilindros.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 14/03/2006.
73
Em 1899, Daimler entrega o primeiro táxi movido a motor do mundo, conhecido
como “Victoria”, para o empresário Friedrich Greiner, que iniciou a partir dai a primeira
empresa de táxis motorizados existente.
Em 1900 se estabelece na Daimler-Motoren-Gesellschaft o auxílio ao
trabalhador. No mesmo ano, Benz & Co. Produzem 603 veículos, sendo 341 para o
mercado externo. Isso significa que a empresa se torna a maior fabricante de veículos
da época.
Em dezembro de 1903 a Daimler põem em funcionamento sua primeira unidade
de manufatura totalmente planejada, a fábrica de Sindelfingen, que existe até os dias de
hoje como a maior de todo o grupo.
Figura 16 – A Fábrica de Sindelfingen.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 14/03/2006
Em 1906 a Daimler monta seu primeiro veículo na América, em Nova Iorque.
Em 1909 a Daimler inicia a produção de motores para a aviação em larga escala.
Neste mesmo ano, a Benz registra a patente de um motor com um princípio de
combustão à Diesel.
Em 1911 a Daimler-Motoren-Gesellschaft coloca suas ações na bolsa de
Stuttgart.
74
O período de 1910 até 1920 é marcado pelas grandes vitórias das duas
empresas em inúmeras corridas por todo o mundo. Como exemplo: Ralph de Pauma
ganha a corrida de Indianápolis.
Em 1916 ambas as empresas fundam seus departamentos de treinamento e
formação de empregados.
Em 1920 a Daimler triplica seu capital acionário e se torna a maior empresa da
Alemanha.
Em 1924, Benz & Co. e Daimler-Motoren-Gesellschaft se juntam com o
argumento de terem os mesmos interesses. Porém sabe-se que a crise na Alemanha
acentuou os problemas e unir forcas pareceu algo bem aceitável para a época. Só dois
anos mais tarde que as empresas oficializam a fusão. A nova empresa agora se chama
Daimler-Benz AG, com sede em Berlin e sua organização sediada em Sindelfingen.
Figura 17 – Figura Utilizada como Símbolo da Fusão.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 14/03/2006.
Em outubro do mesmo ano foi lançado no mercado, no Salão do Automóvel de
Berlin, o primeiro veículo da fusão.
75
Figura 18 – Primeiro Veículo Daimler-Benz.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006.
Em 1928 a fábrica de Sindelfingen anuncia uma grande mudança em sua fábrica,
passa da produção artesanal para a produção em linha, inspirada no modelo de Ford.
Figura 19 – Primeira montagem em linha de produção da empresa.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006.
Em 1929 a empresa segue sempre vitoriosa nas corridas. Rudolph Carcciola
ganha o grande premio das 300 milhas da Irlanda.
Em 1930 a empresa tem sua produção de veículos de passeio concentrada em
Untertürkheim, seus caminhões em Gaggenau e a montagem de carrocerias em
Sindelfingen.
76
A década de 30 é marcada pelo lançamento de vários modelos esportivos e de
luxo. Ela apresentada o primeiro carro de passeio de série à Diesel do mundo – o
modelo 260 D. Esse período também é marcado pelo uso de motores em Zepelins.
Figura 20 – Modelo 260 D da Daimler-Benz.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006.
Em 1937 a planta de Sindelfingen produz 30 protótipos Volkswagen. Dentre eles
os modelos VW 30 e Porsche 60. Os desenhos são elaborados pelo Dr. Ferdinand
Porsche.
Figura 21 – Protótipo do Primeiro Volkswagen.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006.
Em 1942 é parada a produção de veículos de passeio da marca Mercedes-Benz
em Sindelfingen. A fábrica inicia a produção de veículos militares para a guerra.
No ano de 1944, a fábrica é atingida por mais de 20.000 bombas explosivas e
incendiárias. Como resultado 80% da área da fábrica é destruída e 50% do
equipamento é considerado irrecuperável. A fábrica só volta a ser aberta em 1945,
ainda para fins militares, operando com 1240 funcionários.
77
A empresa só retorna a fabricar veículos não militares a partir de 1950. Esse ano
é também marcado pela abertura da fábrica da Argentina.
Em 1951 a Daimler-Benz registra a patente da célula de sobrevivência. Conceito
utilizado até os dias de hoje, inclusive na Formula 1. Ainda em 1951 a empresa lança
um de seus veículos mais tradicionais de todos os tempos, a SL 300, no Salão
Internacional de Frankfurt.
Figura 22 – SL 300
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006
O ano de 1953 é marcado pela decisão de abertura da Mercedes-Benz do Brasil,
em São Paulo, que visa à construção de caminhões e ônibus. Isso mostra claramente
as ambições de expansão mundial da empresa, já nessa época. Neste ano a empresa
anuncia ser a maior exportadora de veículos de passeio e veículos comerciais da
Alemanha.
No ano de 1954 a empresa continua colecionando vitórias nas pistas. Em sua
primeira corrida na Fórmula 1, Juan Manuel e Karl Kling ganham o primeiro e segundo
lugares. Resultado, a empresa é no final do ano campeã mundial de Formula 1, em seu
primeiro ano de corrida. Esses fatos contribuíram e muito para a construção da marca.
Figura 23 – Primeira corrida de Fórmula 1 da Daimler-Benz.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006
78
Em 1957 a empresa atinge pela primeira vez 50.000 funcionários em sua
história. A empresa inicia também a venda de motores nos Estados Unidos e comemora
100.000 caminhões vendidos após a Guerra. No ano seguinte é fundada a Mercedes-
Benz Austrália, com sede em Melbourne.
Em 1960 iniciam-se os famosos testes de batida ou “Crash Test” na empresa,
mostrando a preocupação com a segurança dos clientes.
Figura 24 – “Teste de Batida” (Crash Test)
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006
A década de 60 é marcada pela grande expansão de fábricas na Alemanha,
como a de Dusseldorf, Wörth e etc.
Em 1962 a empresa comemora um milhão de carros produzidos e se torna, três
anos mais tarde, a maior produtora de veículos comerciais de toda a Europa.
Na década de 70 a empresa marca a história da indústria com a filosofia de
expansão do segmento médio do mercado de carros de passeio, oferecendo vários
veículos que subdividiram esse segmento. Foram os modelos 280, 280C, 280E, 280CE
e posteriormente a Classe S e nova SL.
Figura 25 – Modelos Classe C (à esquerda) e Classe S (à direita)
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 15/03/2006
79
Em 1978 a empresa entra no mercado de vans com o modelo T1 e no de
veículos fora de estrada (veículos para fazendas e trilhas), com o modelo série 460.
Também nesse ano a empresa realiza uma parceria com a Bosch para
desenvolvimento de tecnologia. Isso teve um grande resultado na empresa, pois vários
sistemas de segurança foram desenvolvidos, como o ABS, por exemplo.
Em 1981 a empresa aumenta suas parcerias com fornecedores e desenvolve o
Air-Bag e o cinto de segurança com retração. Esse ano é marcado pelo
estabelecimento da marca Freightliner nos Estados Unidos e Canadá.
Em 1982 a empresa se direciona ainda mais para a Ásia e abre a Mercedes-
Benz Indonésia.
Em 1985 é inaugurada a Planta de Bremen para a fabricação de veículos de
passeio. Hoje essa planta, depois da de Sindelfingen, é mais importante de no
segmento de carros de passeio do grupo. Nesse ano a empresa também adquire a
“United Car and Diesel Distributors Ltd.”, iniciando assim a fabricação de veículos no
continente africano.
Figura 26 – Fábrica de Bremen
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 17/03/2006
Em 1996 a empresa inicia a fabricação de caminhões na Turquia.
Em 1988 a empresa comemora 10 milhões de carros de passeio vendidos após
a Segunda Guerra Mundial.
80
Em 1989 a empresa sofre uma reestruturação que divide a organização em 3
empresas totalmente independentes: Mercedes-Benz AG, AEG AG e a Deutsch
Aerospace AG. O objetivo era dar foco aos negócios, já que a empresa estava também
no ramo aeroespacial. Mais tarde ainda, é formada a Deutsch Airbus AG, para o ramo
aeronáutico. Estas novas empresas dos ramos aeronáutico e aeroespacial, passaram a
serem tratadas separadamente do grupo.
Em 1990 as ações da empresa são colocadas nas bolsas de Tóquio e de
Londres. Neste ano, ela lança seu próprio cartão de crédito.
Em 1993 e 1994 a empresa inaugura novas fábricas, como a de Rastatt na
Alemanha, e também seu centro de pesquisa em Ulm. Este inaugurado com a intenção
de posicionar seu desenvolvimento junto a fornecedores e à Universidade.
Em 1995, vários itens opcionais de segurança são colocados como itens de
série. Esse ano é marcado também pelo início da pesquisa com células de combustível.
Ou seja, a empresa inicia estudos para substituição dos combustíveis atuais.
Em abril de 1996 é assinado, em Brasília, o contrato de construção da fábrica do
produto Classe A em Juiz de Fora, Minas gerais. A sua produção será destinada ao
mercado sul-americano.
Em maio de 1996, a empresa apresenta o “NECAR 2”, o protótipo do carro
elétrico movido por células de combustível. A energia é retirada através de uma reação
entre o oxigênio e o hidrogênio. No final do mesmo ano, a empresa comemora a
fabricação de 15 milhões de carros de passeio construídos após a segunda guerra, e
comemora também por ser a primeira empresa da indústria automobilística a receber a
certificação da norma ISO 9001.
Em 1997 a empresa lança os modelos Classe A na Europa e o Classe M, e o
ônibus movido a gás, utilizado em fase de teste na Espanha. É desenvolvido o primeiro
81
protótipo da marca smart. Esse ano é marcado também por uma reestruturação da
empresa: a Mercedes-Benz AG é fundida com a DaimlerChrysler AG; as divisões de
Veículos Comerciais, Carros de Passeio e Aeroespacial passam a ser tratadas como
unidades de gerenciamento direto. A divisão de Serviços é fortalecida com a empresa
Debis (responsável pela tecnologia de informação), juntamente com a inclusão de
atividades nas áreas de investimentos, telecomunicações, serviços de mídia e
negócios.
4.3.2 A História da Chrysler Corporation
Walter P. Chrysler iniciou sua carreira nas empresas ferroviárias norte-
americanas. Posteriormente foi trabalhar para a GM e chegou ao cargo de gerente de
manufatura, em 1912. Suas melhorias implantadas na manufatura elevaram a produção
de 20 para 550 carros por dia. Posteriormente tornou-se gerente geral da Buick, uma
das marcas da GM. Em 1919 chegou à vice-presidente da empresa, mas por motivos
pessoais saiu do grupo migrando para a Willys-Overland Co.
Nesse período em paralelo iniciou atividades por conta própria através da
Maxwell Motor Corp. que, em 1925, se tornou a Chrysler Corporation.
Em 1924 com o auxílio de três engenheiros contratados de uma famosa
consultoria, Walter construiu seu primeiro modelo que foi um sucesso na mídia da
época – o Chrysler Six, capaz de correr a mais de 110 milhas / hora. No primeiro ano
ele vendeu mais de 32 mil unidades.
Figura 27 – Primeiro veículo Chrysler: Chrysler Six.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 17/03/2006.
82
No ano de 1925, a Chrysler Corporation já tinha mais de 3800 revendedores nos
Estados Unidos e o início de uma nova planta no Canadá.
No ano de 1926 a jovem empresa já salta de vigésima sétima para quinta em
vendas nos Estados Unidos. Nos anos seguintes, após o lançamento de quatro
modelos novos, a empresa fica em quarto no mercado americano. Os veículos lançados
eram reconhecidos pela sua tecnologia, pois vários itens foram desenvolvidos pela
empresa, como por exemplo, os amortecedores hidráulicos.
Em 1928 a empresa adquire a Dodge Brothers, que era seis vezes maior que a
Chrysler. Ela era muito conhecida por ter também uma linha de veículos comerciais.
Assim, já em 1929, a empresa fica ao lado da GM e Ford como as três grandes
empresas automobilísticas americanas.
A década de 30 é marcada por inovações. A empresa foi a primeira a oferecer
proteção contra corrosão e lançou vários dispositivos inovadores no motor dos veículos,
como o chamado “carburador econômico”.
Em 1933 a Chrysler é a única empresa americana que não tinha problemas com
a crise.
Em 1935 Walter sai da presidência da empresa, mas permanece no conselho.
Em 1941 a empresa decide fabricar os veículos Jeep. Ainda nesse ano, a
Chrysler pára a produção de veículos e inicia a produção de veículos militares para a
guerra, retornando somente em 1946 com o lendário veículo “Town and Country”.
83
Figura 28 – Modelo “Town and Country”
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 17/03/2006
Na década de 50 a empresa continua a desenvolver tecnologia para seus
veículos, por exemplo, com o lançamento dos freios a disco, das janelas com vidros
elétricos e do controle automático de velocidade. Além disso, inicia um forte período de
conquistas em corridas, como as 500 milhas de Indianápolis. Essa década também
ficou conhecida pelo estilo revolucionário dos carros Chrysler, como o modelo “Forward
Look” mostrado na figura 25.
Figura 29 – Modelo “Forward Look”
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 17/03/2006
Na década de 60 a Chrysler continua inovando em seus produtos, testando, por
exemplo, turbinas em 51 veículos. A Chrysler foi a primeira empresa a oferecer garantia
de 5 anos ou 50 mil milhas de seus veículos.
Na década de 60 a empresa continua lançando modelos como o Dodge Colt e
faz uma parceria com a Mitsubishi Motors, para importação de carros e caminhões.
Na década de 70 a Chrysler vende ações de algumas empresas francesas para
a Pegeout e compra ações da Mitsubishi.
Em 1980 a empresa vende sua pequena produção naval e procura focar mais
seus negócios no ramo automobilístico, devido a problemas financeiros. A empresa
84
pega empréstimos com o governo da ordem de 1,5 bilhão de dólares. Mas já em 1983
ela se recupera e paga as dívidas com o governo com sete anos de antecedência.
Com a introdução em 1984 da Dodge Caravan e da Plymouth Voyager, a
empresa cria um novo segmento de mercado chamado de “Mini-van”. Nesse ano a
empresa adquiriu a Maserati (marca italiana) e reorganiza toda a sua estrutura em:
Chrysler Motors, Chrysler Financial, Gulfstream Aerospace e Chrysler Tecnologies.
Figura 30 – “Mini-van”
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 17/03/2006
Nesse ano a parceria com a Mitsubishi foi ainda mais longe. A empresa realiza
uma parceria com a Mitsubishi e cria a Diamond-star Motors, para construir carros
pequenos no Estados Unidos.
Em 1986, ainda mais arrojada, a empresa introduz 7 anos ou 70 mil milhas de
garantia em seus veículos.
Em 1987 a Chrysler adquire a American Motors (quarta maior empresa
automobilística americana) e a Lamborghini SpA.
Em 1989 a empresa anuncia o corte de 1 bilhão de dólares, através de um
programa de reorganização, com ênfase em sua divisão automobilística.
Em 1991 a empresa vende suas ações da Mitsubishi e inicia a produção de
carros na Áustria através da Eurostar.
Em 1993 e 1994 a empresa vende a Lamborghini e ganha diversos prêmios pelo
estilo e ergonomia de seus veículos, como exemplo o modelo Concord. Ela também
85
anuncia ganhos incríveis em 1994, com faturamento de 52,7 bilhões de dólares e lucro
de 3,7 bilhões.
Em 1995 a empresa anuncia a construção de uma fábrica na Argentina e de
revendedores na Ásia.
4.3.3 A Fusão
A fusão da Daimler-Benz AG e da Chrysler Corporation, ocorrida em novembro
de 1998, para formar a DaimlerChrysler, uniu duas grandes empresas reconhecidas por
sua excelência e mudou a face do setor automotivo, estabelecendo novos padrões de
eficiência e tecnologia.
Figura 31 – Logomarca após a Fusão.
Fonte: www.daimlerchrysler.com, acesso em 07/04/2006.
A fusão se deu em 18 de Setembro com uma votação de 97,6% pelo lado
acionista da Chrysler e 99,89% pelo lado acionista da Daimler. Os acionistas da Daimler
ficaram com 58% das ações ordinárias da nova empresa e os acionistas da Chrysler
com os 42% das ações restantes.
A nova empresa começou oficialmente sua vida quando suas ações começaram
a circular na Bolsa de Nova Iorque.
Após a fusão a empresa revelou o nome de 250 executivos que assumiriam os
principais departamentos da empresa. Muito executivos também perderam seus cargos.
Mas os departamentos de Compras, Financeiro e de Estratégia foram muito bem
unificados.
A missão com o estabelecimento da fusão esta descrita no Relatório Anual
(1998, página 3) da seguinte forma:
86
“Nossa missão é integrar duas grandes companhias para se tornar um
empreendimento mundial que, até 2001, se tornará a empresa de maior
sucesso e respeito, no ramo de automóveis e de transportes, em todo o mundo.
Nós realizaremos isso encantando nossos clientes com qualidade e inovação
em nossos produtos e serviços, resultado da excelência de nossos processos,
pessoas e do nosso portfólio de marcas fortes”.
Para execução dessa missão, foram determinados seis objetivos descritos a
seguir:
Encantamento dos clientes: antecipação das expectativas/ desejos dos
clientes.
Rentabilidade superior: rentabilidade maior do que a concorrência no
mercado.
Portfólio único: marcas, produtos e serviços fortes.
Crescimento sustentável: alcance do valor máximo através do
compartilhamento de recursos e tecnologia.
Integração empresarial.
Globalização: aumentar a presença na Europa e América do Norte e expandir
para outros mercados.
4.3.4 O período após a Fusão
A partir de Outubro de 1998 a empresa introduz o smart no mercado europeu.
Esse veículo é destinado ao trânsito urbano e a empresa acredita estar criando um
novo segmento de mercado.
A partir de primeiro de Janeiro de 1999, a empresa adota o Euro como moeda e
faz todas as conversões necessárias para tal. A empresa acredita que a introdução do
Euro trará estabilidade na economia e nos preços na Europa, aumentando a
competitividade internacional do grupo.
87
Apesar da própria DaimlerChrysler afirmar que a concorrência esta cada vez
mais acirrada no mercado de carros de passeio, a empresa relata ter batido um novo
recorde de vendas nas marcas Mercedes-Benz e smart juntas, com um aumento de
aproximadamente 10%. A introdução dos novos modelos Classe A, Classe M e smart
em 1997 e 1998, realmente atingiu seu objetivo.
No Grupo Chrysler, o aumento das vendas em 1998 e 1999 também é
significativo com a introdução do modelo PT-Cruiser. As marcas Jeep e Doudge
mantêm suas posições no mercado.
No ano seguinte, em 2000, as marcas Mercedes e smart continuam seu aumento
de vendas em todo o mundo. Na marca Chrysler e no segmento de veículos comerciais
as previsões são pessimistas. A Chrysler vende -6% de veículos do que no ano
anterior. O segmento de veículos comerciais vende cerca de -1% do que o ano anterior,
mas com uma tendência bem negativa.
Segundo o relatório anual, alguns problemas de qualidade e de marketing foram
os responsáveis por essas quedas nas vendas.
Em fevereiro de 2001, o Chefe executivo da DaimlerChrysler, Juergen
Schrempp, anuncia na reunião do conselho um plano de reestruturação da marca
Chrysler para reverter os maus resultados do ano anterior. Além disso, a empresa
também assume como parte de sua estratégia o foco no segmento de carros de
passeio. Essa atitude retrata as dificuldades encontradas nesse mercado.
Neste plano de reestruturação da Chrysler são anunciadas várias mudanças
para reduzir a capacidade da marca no mercado e assim diminuir a ociosidade das
fábricas americanas. A empresa anuncia o fechamento de seis plantas, a redução do
número de turnos de trabalho em outras quatro plantas, a redução da velocidade das
linhas de produção de oito fábricas, e ainda, o corte de 19.500 empregos na produção
até o ano de 2003.
88
Entre 2000 e 2001 a empresa negocia a construção do modelo Z, um veículo a
ser construído na Holanda em uma parceria com a Mitsubishi Motors.
Em 2001, a empresa anuncia a aliança estratégica com a Hyundai e a compra de
ações da Mitsubishi Motor, cerca de 34%, visando penetrar no mercado asiático. A
Mitsubishi atua nos mercados de carros de passeio e de veículos comerciais e é era a
quarta maior empresa automobilística japonesa.
O ano de 2001 é difícil para a empresa. Há uma retração muito forte do mercado
norte-americano que prejudica as marcas Chrysler e as atividades de veículos
comerciais. Este último tem uma redução nas vendas das marcas Freightliner, Sterling,
Wester Star e Thomas Built Buses, de aproximadamente 10% no mercado americano.
Apesar dos problemas nas outras marcas a empresa continua aumentando as
vendas nos produtos Mercedes e smart em 2001, através do lançamento dos novos
modelos do Classe C.
Na Ásia a Mitsubishi inicia em 2002 seu programa de reestruturação, que
engloba corte de custos, fechamento de fábricas, reestruturação organizacional e
demissões.
Ainda em 2002, a empresa lança o novo Modelo do Classe E e do SLK, pela
marca Mercedes. O modelo Vaneo, produzido nas proximidades de Berlin e lançado em
2001, tem um péssimo resultado no mercado. A marca smart também lança o smart
Roadstar.
Em 2002 e 2003, a situação do mercado, segundo os relatórios anuais, piora
bastante devido à guerra contra o terrorismo e a competitividade acentuada no
mercado. A empresa continua a perder mercado nas marcas americanas e em outros
continentes. Somente o oeste europeu é que apresentava um crescimento de 3%. Isso
89
gerou uma ociosidade de várias fábricas que tiveram que se ajustar através da redução
de turnos, por exemplo. Apesar dessa crise, a parte financeira da empresa estava
bastante saudável e gerando lucro sustentável através de sua presença global e da
margem de lucro dos seus produtos. A DaimleChrysler tinha nessa época 104 fábricas
e 13 mil revendedores espalhados por 200 países.
Em 2004 a empresa aumenta sua participação acionária na Mitsubishi, passando
de 34% para 65%, e assina um contrato para fabricação de carros e vans com o
governo da China.
No grupo Chrysler a empresa lança uma ofensiva de novos produtos para
recuperação do mercado. Somente no Salão Internacional de Detroit, nos Estados
Unidos, são lançados seis novos modelos.
Na Alemanha, a divisão de veículos comerciais lança a mesma ofensiva de
produtos com os modelos Atego e Axor. A divisão de carros de passeio lança o novo
modelo do Classe A.
No ano de 2004, a empresa continua tendo um resultado insatisfatório quanto às
vendas. O crescimento vem da Ásia, a Mitsubishi começa a mostrar bons resultados,
principalmente na divisão de veículos comerciais. Os resultados dos balanços
continuam positivos e a receita aumenta devido a boa margem de lucro dos produtos
Mercedes e a reação da Chrysler.
Em 2005, é nomeado um novo “Chairman” para a empresa – o Dr. Dieter
Zetsche. Ele foi o responsável por toda a estruturação da marca Chrysler, que volta a
dar sinais, ainda melhores, em 2005.
Como descrito, o período pós-fusão foi repleto de acontecimentos e mudanças
dentro da organização. Muitas dessas mudanças se deram devido ao ajuste entre as
90
empresas, outras ocorreram devido ao ambiente externo e a continuidade da estratégia
da empresa, como no caso da parceria com a Mitsubishi.
4.4 Dados Gerais
Nessa parte do trabalho serão apresentados alguns dados da empresa no
período estudado – 1996 até 2005. Apesar da fusão ter ocorrido somente em 1998, a
empresa trata os dados consolidados já a partir de 1996, por isso os dados aqui
também serão tratados da mesma forma.
0
40.000
80.000
120.000
160.000
200.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Receita em milhões de Euros
Gráfico 01 – Receita Anual da DaimlerChrysler.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
No gráfico 01, percebe-se, através da receita anual, o crescimento da empresa
entre 1996 e 2000. Isso significa que mesmo após a fusão houve um crescimento bem
gradativo. Posteriormente, a partir de 2000 o período de crise no mercado, mas ainda
assim com um lucro sustentável.
No gráfico 02, observa-se que desde a fusão houve queda no preço das ações,
derivado do mercado, da crise da Chrysler e outros fatores.
91
0,00
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Anos
Euro / Dólar
Preço das ações na bolsa de Frankfurt Preço da ações na
bolsa de Nova Iorque
Gráfico 02 – Evolução dos Preços das Ações.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
Nos gráficos 03 e 04, nota-se o declínio das despesas com pessoal ou a queda
com o número de empregados derivado principalmente do plano de reestruturação
elaborado para a Chrysler.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Unidades
Gráfico 03 – Número Médio Anual de Empregados.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
92
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Despesa em milhões de Euros
Gráfico 04 – Despesa com Pessoal.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
No gráfico 05, percebe-se o efeito da estratégia de compartilhamento de
recursos, para o caso de desenvolvimento de tecnologia.
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Milhões de Euros
Gráfico 05 – Investimento Anual em Pesquisa e Desenvolvimento.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
O gráfico 06 mostra, claramente, a queda dos investimentos com novos
equipamentos, plantas e propriedades derivada da ociosidade nas fábricas.
93
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Anos
Milhões de Euros
Gráfico 06 – Investimento Anual em Propriedades, Plantas e Equipamentos.
Fonte: www.daimlerchrysler.com - dados trabalhados dos relatórios anuais entre 1998 e 2005.
No gráfico 7, percebe-se a crise, no período entre 2000 e 2003, no segmento de
carros de passeio e, posteriormente, a retomada com o lançamento de vários produtos
Chrysler. É importante colocar que essa variação no mercado de veículos comerciais é
relativamente normal devido ao longo período de renovação das frotas desse mercado.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Produção (x1000)
Carros de passeio
Veículos
comerciais leves
Caminhões
pesados
Ônibus
Gráfico 07 – Produção Anual de Veículos por Segmento.
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso em 10/01/2006.
94
4.5 Mudanças na Manufatura
4.5.1 Antes da Fusão
As primeiras atividades derivadas do Sistema Toyota de Produção na
DaimlerChrysler mundial tiveram início em 1995 na fábrica de São Bernardo do Campo.
Foi contratada, na época, uma consultoria externa americana que tinha uma parceria
com uma consultoria japonesa, formada justamente por funcionários aposentados da
Toyota. O objetivo aqui era a introdução da filosofia Kaizen para a condução de
workshops na produção. Essa foi a origem do primeiro Escritório de Melhoria Contínua
da Empresa. Posteriormente as fábricas da Alemanha, baseadas no exemplo brasileiro,
começaram a introdução de seus Escritórios (Burghardt, 2003).
Segundo Oeltjenbruns (2000), antes da fusão da Daimler-Benz com a Chrysler,
havia o desenvolvimento de sistemas de produção locais, ou seja, não havia uma
diretriz clara central das empresas para a introdução de práticas provindas do Sistema
Toyota de Produção. Assim, cada planta decidia a forma de introdução, os métodos a
serem utilizados, a sua representação gráfica e etc. Vide o quadro 02.
Sistema de Produção
Representação
Gráfica
Empresa Produto Local
Sistema de Produção
Untertuerkheim
Colméia
DaimlerChrysler
AG
Motores
Untertuerkheim,
Alemanha
KVP - Caixa de
Ferramentas de
Melhoria Contínua
Caixa
DaimlerChrysler
AG
Classe C e
Classe E
Sindelfingen,
Alemanha
COS – Sistema
Operacional Chrysler
Fluxo
Ehem. Chrysler
Corporation
Voyager
Eurostar Graz,
Austria
MBUSI – Sistema de
Produção Mercedes-
Benz
Casa DaimlerChrysler Classe M
Tuscaloosa,
Estados Unidos
RPS – Sistema de
Produção Rastatt
Colméia
DaimlerChrysler
AG
Classe A Rastatt, Alemanha
SPJ – Sistema de
Produção Juiz de Fora
Bola de futebol
DaimlerChrysler do
Brasil
Classe A Juiz de Fora, Brasil
Kaizen Casa
DaimlerChrysler do
Brasil
Caminhões
São Bernardo do
Campo, Brasil
Quadro 02 – Os Sistemas de Produção Antes da Fusão.
Fonte: adaptado de Oeltjenbruns (2000, pg. 145).
95
A figura 32 mostra alguns desses sistemas utilizados na Daimler-Benz antes da
Fusão.
Figura 32 – Representação Esquemática dos Sistemas de Produção Antes da Fusão.
Fonte: adaptado de Oeltjenbruns (2000, pg. 146).
É importante ser salientado que, observando novamente o quadro 02, os
sistemas de produção eram desenvolvidos devido às necessidades locais de cada
unidade produtiva. Além disso, essas unidades produtivas tinham produtos diferentes,
variando entre motores, carros e até caminhões. Eram usadas também empresas de
consultoria diferentes para a implantação. Somando esses fatos conclui-se que existia
um alto grau de diferença entre os sistemas e sua aplicação. Essa variedade de
soluções de sistema mostra o grau de experimentação que passava a manufatura da
empresa na época.
Sistema de Produção
da Fábrica de
Untertuerkheim
(Alemanha)
Sistema de Produção
da Fábrica de Rastatt
(Alemanha)
Sistema de Produção
de Tuscaloosa (EUA)
Qualität
Fabrik-, Anlagen-
und Prozeßplanung
(FAP)
Visualisierung
Führung
Standardisierte
Prozesse und
Methoden
(SPM)
Arbeitspolitik
(Gruppenarbeit,
KVP, REZEI)
Qualifizierung
Produktions-
mittel- und Anlagen-
betreuung
Sicherheit
Sauberkeit
Ordnung
(SSO)
Material-
versorgung
Umwelt- und
Arbeitsschutz
(AUS)
Qualität
Fabrik-, Anlagen-
und Prozeßplanung
(FAP)
Visualisierung
Führung
Standardisierte
Prozesse und
Methoden
(SPM)
Arbeitspolitik
(Gruppenarbeit,
KVP, REZEI)
Qualifizierung
Produktions-
mittel- und Anlagen-
betreuung
Sicherheit
Sauberkeit
Ordnung
(SSO)
Material-
versorgung
Umwelt- und
Arbeitsschutz
(AUS)
UPI
5A
KVP
Diag-
nose
Ver-
schwen-
dung
Pro-
blem-
lösung
Visu-
elles
Mgmt.
Stan-
dardi-
sierg.
Vision,
Zielauf-
lösung
QM
Log,
JIT
Werkzeugsysteme
Technik
Werkzeugsysteme
Organisation
Werkzeugsystem
Mitarbeiterförderung
Grundelemente
WF+
TA
Aut
+LCA
F+E
LE
S+V
Werkzeuge
Sicherheit/
Umweltschutz
Qualität hat
Vorrang
Erhaltung +
Verbesserung
In Daten
sprechen
Prozess-
orientierung
Schlüssel /
Schloß
Keine Schuld-
zuweisung
Probleme sind
Chancen
UPI
5A
KVP
Diag-
nose
Ver-
schwen-
dung
Pro-
blem-
lösung
Visu-
elles
Mgmt.
Stan-
dardi-
sierg.
Vision,
Zielauf-
lösung
QM
Log,
JIT
Werkzeugsysteme
Technik
Werkzeugsysteme
Organisation
Werkzeugsystem
Mitarbeiterförderung
Grundelemente
WF+
TA
Aut
+LCA
F+E
LE
S+V
Werkzeuge
Sicherheit/
Umweltschutz
Qualität hat
Vorrang
Erhaltung +
Verbesserung
In Daten
sprechen
Prozess-
orientierung
Schlüssel /
Schloß
Keine Schuld-
zuweisung
Probleme sind
Chancen
KVP - Caixa de Ferramentas de
Melhoria Contínua de
Sindelfingen (Alemanha)
Sistema de Produção
da Fábrica de Juiz de Fora
(Brasil)
96
4.5.2 Após a Fusão
Com a fusão da Chrysler e da Daimler-Benz em 1998, grupos de trabalho foram
criados para conhecer as diversas práticas adotadas nas diferentes fábricas da
organização. Assim, após estes estudos que consideraram práticas de manufatura
"enxuta", foi criado o Modelo de Operação DaimlerChrysler, válido para todas as
unidades da organização. Entretanto, razões organizacionais levaram à cisão do
modelo DaimlerChrysler em outros dois: o Sistema de Produção Mercedes-Benz e o
Modelo Chrysler, que guardam 96% de similaridade (Briales, 2005).
Figura 33 - A estrutura do Sistema de Produção da DaimlerChrysler AG
Fonte: Briales (2005, pg. 62)
O sistema, representado na figura 33, é dividido em cinco sub-sistemas, que são:
Estrutura e Trabalho em Equipe, Padronização, Processos e Produtos Robustos, “Just
in Time” e Melhoria Contínua, representados graficamente na figura anterior.
O Sub-Sistema Estrutura de Trabalho em Equipe define as regras básicas para
as funções, estrutura da organização e liderança. Estas regras devem enfatizar a
participação de todos os colaboradores para o alcance dos objetivos empresariais. Já o
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis e Tarefas claras
Participação e Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio-Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil de Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo)
Eliminação do
Desperdício
34 10 24 14 10
5 Subsistemas
15 Elementos
92 Métodos/
Ferramentas
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos em fluxo contínuo
Produção em takt
Estabilidade de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis e Tarefas claras
Participação e Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio-Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil de Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo)
Eliminação do
Desperdício
34 10 24 14 10
5 Subsistemas
15 Elementos
92 Métodos/
Ferramentas
97
Sub-Sistema Padronização busca a determinação de procedimentos do modo de
execução de processos de trabalho. O Sub-Sistema Processos e Produtos Robustos
visa desenvolver produtos que possam ser elaborados dentro dos limites de tolerância
especificados e garantir que os processos estejam capacitados para atingir resultados
previsíveis, estáveis e controláveis. O Sub-Sistema “Jus-in-Time” objetiva garantir a
produção daquilo que o cliente deseja, na quantidade desejada e no momento em que é
solicitado. E por último, o Sub-Sistema Melhoria Contínua, que visa garantir análises
sistemáticas e soluções criativas, fixando e ancorando o sistema de produção, para
obter melhorias tanto econômicas, quanto na situação trabalhista atual. (Briales 2005).
Os sub-sistemas tem uma interação entre si que pode ser observado na figura
34.
Figura 34 - Representação simbólica da interação entre os Sub-Sistemas do DCPS
Fonte: Zago e Sampaio (2002, p.22)
Estes sub-sistemas se desdobram em 92 ferramentas que foram criadas para
colaborar com a implantação e o alcance de objetivos do sistema. Observa-se pela
figura 33, que os elementos desdobrados em cada sub-sistema apresentam grande
Infra-estrutura Humana
Padronização
Melhoria Contínua
Chão de
Fábrica
Desperdício
Foco na Qualidade &
Produtos e Processos
Robustos
JUST
IN
TIME
Infra-estrutura HumanaInfra-estrutura Humana
PadronizaçãoPadronização
Melhoria ContínuaMelhoria Contínua
Chão de
Fábrica
Chão de
Fábrica
DesperdícioDesperdício
Foco na Qualidade &
Produtos e Processos
Robustos
Foco na Qualidade &
Produtos e Processos
Robustos
JUST
IN
TIME
JUST
IN
TIME
98
similaridade aos princípios do Sistema Toyota de Produção, como: trabalho em equipe,
gerenciamento visual, detecção rápida de problemas e solução ágil de falhas,
estabilidade de produção, ritmo de manufatura, eliminação de desperdícios, dentre
outras (Zago e Sampaio, 2002).
Para Sampaio e Zago (2002), essa representação simbólica mostra que a fábrica
deve ”rodar” em “Just in Time”, e de que a melhoria contínua acelera o seu movimento.
A padronização é a “cunha” que impede que a fábrica perca os ganhos que alcançou.
Quanto maior a qualidade e a robustez dos processos e dos produtos menos íngreme
será a subida e conseqüentemente mais rápido poderá subir a “roda” (fábrica). O
desperdício é a “pedra no caminho” que deve ser eliminada. As estruturas de trabalho e
o trabalho em equipe são o ambiente em que a fábrica deve atuar.
Segundo Oeltjenbruns (2000), para a construção do Sistema DaimlerChrysler de
Produção foram utilizadas as experiências das fábricas que já tinham um sistema, o
próprio Sistema Toyota de Produção, alguns pontos da ISO 9001 e um pequeno toque
alemão - que foi a própria cultura da empresa.
4.5.3 A Estratégia
Conforme Oeltjenbruns (2000), para o desenvolvimento e a implantação do
sistema foi calculado um total de, aproximadamente, 20 meses e dividido em quatro
fases conforme o quadro 03.
99
Quadro 03 – A Estratégia de Implantação.
Fonte: adaptado de Oeltjenbruns (2000, pg. 143).
Na primeira fase ocorreu o desenvolvimento do sistema. Aqui foram estudadas
as práticas existentes nas fábricas e no mercado, principalmente na Toyota.
A segunda fase foi a elaboração do conceito de implantação. Ela foi realizada
com a formação de uma equipe de projeto formou especialistas no sistema.
A terceira fase foi uma das fases mais importantes, pois trabalhou a
conscientização da diretoria da empresa. Aqui foram empregados treinamentos e
seminários, inclusive no Japão.
Na quarta fase, a empresa formou, primeiramente, um escritório central para
coordenação e suporte da implantação nas fábricas. Após isso, teve início o “passo 1”
nas fábricas que consistia basicamente na comunicação e treinamento da liderança e
de todos os colaboradores das fábricas. Foi utilizado o conceito cascata, ou seja, o
diretor treinava os gerentes que treinavam os supervisores e assim por diante. Nesse
passo houve ainda a organização dos postos de trabalho através do conceito de 5S.
Fase 1
(6 meses)
Fase 2
(4 meses)
Fase 3
(5 meses)
Fase 4: Implantação
em passos (3 – 6 meses)
Início do projeto
Construção
do sistema
Elaboração do
conceito de
implantação
• Comparação dos
sistemas
• Informação sobre
melhores práticas
• Integração
• Estrutura
• Projeto
• Treinamento de
especialistas
Treinamento da
Diretoria
Criação de um
escritório
central para
suporte
Início do projeto nas fábricas
Passo 1:
• Comunicação nas fábricas
• Treinamento em cascata do Diretor
ao colaborador da linha
• Treinamento da liderança
• Organização dos postos de trabalho
com o programa de 5S
Passo 2:
• Implementação do sistema
• Intensificação do treinamento
100
O “passo 2” da fase 4 foi a introdução do sistema através de “workshops” na
produção, e da intensificação do treinamento.
Quase todas as fábricas do grupo DaimlerChrysler, seja de carros de passeio ou
de veículos comerciais, passaram por essa implementação - algumas com mais
empenho outras com menos. Para a medição desse grau de implementação de cada
planta, foi desenvolvido um sistema de auditoria anual (Burghardt, 2003).
A mais recente notícia sobre o direcionamento do Sistema de Produção da
DaimlerChrysler foi obtida do Jornal “Stuttgarter Zeitung” (19/01/2006). Segundo ele, a
empresa estaria, desde 2004, com um novo programa para aperfeiçoamento de seu
sistema, em que as atividades diretas do colaborador seriam medidas com o objetivo de
aumentar a agregação de valor na montagem dos veículos. O objetivo estaria em
melhorar a produtividade, a qualidade e a ergonomia do funcionário. Para o sindicato da
indústria automobilística alemã, esse programa representa um retorno aos tempos de
Taylor. Segundo o sindicato, a divisão das tarefas aumentou significativamente,
resultando no aumento da sua repetitividade.
Um dado importante foi comunicado pelo novo presidente da DaimlerChrysler em
rede mundial de televisão, em setembro de 2005, em que a empresa estaria
anunciando a redução de 8500 postos de trabalho até o final de 2006. Essa medida
teria um caráter de melhoria de indicadores da empresa.
101
4.6 Conclusão
Nesse capítulo foram observados vários pontos importantes da empresa na
atualidade, da sua história desde sua fundação, além das modificações em sua filosofia
de manufatura ocorrida nos últimos dez anos.
Esse capítulo será fundamental para a realização do estudo longitudinal a ser
realizado nesse trabalho, juntamente com o próximo capítulo de análise da indústria no
período de 1996 até 2005.
102
CAPÍTULO 5: O AMBIENTE EXTERNO DA DAIMLERCHYSLER AG
5.1 Introdução
Neste capítulo será descrito o contexto externo da empresa, durante seu
processo de adaptação à estratégia de manufatura, caracterizando o ambiente mundial
geral e o ambiente da indústria automobilística global, dentro do período de 1996 até
2005.
O ambiente mundial é traduzido aqui como o conjunto de fatores da economia
mundial que podem trazer pressões para a empresa e sua indústria.
Já o ambiente da indústria automobilística é dado como o conjunto de fatores
dentro dessa indústria que atingem diretamente a empresa e sua concorrência.
5.2 O Ambiente Mundial
Durante os últimos anos, empresas em todo o mundo experimentaram períodos
de desenvolvimento e de estagnação em curtos períodos de tempo. Primeiro elas
aproveitaram um longo período de crescimento, alimentando expectativas de um futuro
ainda melhor. Houve a formação de blocos econômicos e uma grande prosperidade.
Mas isso foi seguido de um profundo e coletivo desapontamento. O final do século vinte
e início do século vinte e um, ficou marcado pelo ato terrorista de 11 de setembro
seguido dos escândalos de corrupção de empresas e governos, e ainda, a guerra no
Oriente Médio. Esses fatores abalaram a confiança dos investidores, das empresas e
dos governos, gerando recessão econômica (Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright,
2005).
Nos Estados Unidos, estimulados por muitos anos de retorno de investimento,
através de tecnologia de informação, a taxa anual de crescimento produtivo (a qual foi
103
de menos de 1.5% nos anos 70 e 80) chegou a mais de 2.5% próximo do ano 2000.
Isso possibilitou às empresas crescimento sem causar inflação. Mas nem tudo era uma
maravilha. O crescimento americano gerou uma atratividade para investimentos no
país, o que fez com que o Dólar ficasse mais valorizado do que outras moedas
estrangeiras, tornando os produtos americanos caros para vender e produtos
estrangeiros atrativos. Para acompanhar isso, a demanda dos consumidores a nível
mundial caiu, caindo também a rentabilidade das empresas. Quando o mercado achou
que a economia melhoraria, o ato terrorista de 11 de setembro ocorreu, e seguidamente
a guerra contra o terrorismo. Finalmente os escândalos de fraude nas empresas norte-
americanas serviram de vez para acabar com a confiança dos investidores em todo o
mundo. Para completar, vários setores da economia sofreram com ociosidade, como
por exemplo, os setores de telecomunicações, aço, automobilístico e aéreo (Hayes,
Pisano, Upton e Wheelwright, 2005).
Ao se analisar a economia americana nesse período, pode se dizer que ela foi
gerada sem nenhuma sustentabilidade, e somente pelos investimentos em tecnologia e
informatização.
Ao contrário dos Estados Unidos, o final dos anos 90 e início de 2000 foram anos
muito difíceis para a economia asiática. Todos esperavam que a virada do século fosse
importantíssima para os países asiáticos, já que a Ásia estava sendo predestinada
como a economia do século 21. Esse sonho entrou em colapso com o aumento da
inflação japonesa. Rapidamente o país viu-se atacado por produtos falsificados de
baixo preço provindos da China e Coréia. Com isso, muitas indústrias internas entraram
em grandes dificuldades.
Durante 1997 e 1998, muitas empresas do leste asiático, além do Japão, tiveram
problemas de instabilidade financeira. O aumento muito rápido de capacidade gerou o
extremo excesso de produtos no mercado, para uma demanda moderada. Isso gerou
ociosidade e, conseqüentemente, o déficit de várias empresas. Entre 1999 e 2001 o
valor de empréstimos aos bancos chineses, que pertencem ao governo, aumentou em
104
33%. Isso gerou um rombo de 500 milhões de Dólares em impostos não recolhidos
(Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright, 2005).
Já as companhias européias, experimentaram a estagnação econômica durante
a maior parte da década de 90. O excesso de capacidade instalada mundial nas
principais indústrias (o que inclui a automobilística, a química, de construção naval e de
aço) forçou os executivos europeus a lidarem com as mesmas pressões de preços que
os americanos, mas sem as características de crescimento econômico rápido e
flexibilidade de força de trabalho, encontrados nos Estados Unidos. Eles tiveram que
lutar contra altos custos de mão-de-obra, altos impostos, sindicatos que não cooperam,
políticas sociais custosas e rígidas, e ainda, a revigoração dos países em colapso do
leste europeu. Após uma década de luta e desgaste, através de reengenharia,
otimizações, reestruturações, terceirizações e etc, várias empresas começaram a
migrar suas operações para a Ásia ou para o leste europeu. Isso agravou e muito a
situação de desemprego, a política e a arrecadação de impostos na região (Hayes,
Pisano, Upton e Wheelwright, 2005).
A situação começou a parecer promissora com a criação de uma moeda única
para a Comunidade Européia - o Euro. Acreditava-se que uma moeda padrão em
conjunto com a redução das barreiras de negócios, traria uma nova era de crescimento
e prosperidade. Mas a continuidade da união retrocedeu antes de chegar a
prosperidade. Além disso, vários competidores estrangeiros instalaram operações em
solo Europeu, e o capital continuou, assim, saindo do continente (Hayes, Pisano, Upton
e Wheelwright, 2005).
Se a intenção da União Européia era trazer o crescimento comum dos países,
acredita,o presente autor, que os executivos europeus não foram capazes de criar
formas para proteger sua economia e seu mercado para terem ganhos em
competitividade.
105
A Alemanha, considerada como uma das maiores economias européias, é um
dos melhores exemplos dessa estagnação européia. No ano de 2002, a economia
alemã havia crescido somente 1.3% por ano, ou seja, muito menos do que o previsto.
Seu custo de mão-de-obra era, nessa época, o maior do mundo, e sua produtividade de
pessoal era 15% menor do que a americana. Com regras inflexíveis de administração
de mão-de-obra e sindicatos extremamente fortes, as empresas alemães não eram
capazes de assimilar mão-de-obra nem mesmo em fases de crescimento da economia.
Como resultado a Alemanha chegou, em 2005, ao nível de 10% de desemprego de
pessoas que já estavam a um ano fora do mercado de trabalho (Hayes, Pisano, Upton e
Wheelwright, 2005).
O mundo competitivo que os executivos encontraram nessa virada de século
tornou-se muito mais complexo e imperdoável do que antes. Isso faz com que eles,
principalmente aqueles ligados à gestão de operações, tenham que rever e questionar
paradigmas freqüentemente para poder melhor entender e se adaptar a essa nova
realidade da indústria mundial.
5.3 A Indústria Automobilística
5.3.1 Os Últimos Anos
A indústria automobilística mundial passou por diversos altos e baixos no
decorrer dos últimos dez anos. Foram várias as influências externas, como mostrado no
tópico discutido anteriormente, que modificaram essa indústria. Mas ela também sofreu
mudanças internas como veremos a seguir.
O ano de 1996 e 1997 foi marcado na Europa pela introdução de novas plantas
produtivas. A DaimlerChrysler lançou a planta de Rastatt para produção do Classe A,
considerada na época a primeira planta construída com os conceitos de manufatura
enxuta da empresa. Com capacidade de 400 veículos por turno, a planta tinha um grau
de automação de 10% na montagem final do veículo e 75% das peças eram entregues
106
no conceito “Just-in-Time” (entrega no momento certo) ou “Just-in-Sequence” (entrega
em seqüência), diretamente do parque de fornecedores. A Montagem Bruta era
caracterizada por quase 100% de automação, e a pintura por novas tecnologias em
equipamentos e em propriedades de tintas (Kochan, 1998).
A fabricante de veículos Skoda também inovou nessa época para a produção do
modelo Oktavia. Em sua planta próxima de Praga, a empresa introduziu o conceito de
manufatura integrada com os fornecedores. Isso significa que os fornecedores eram
responsáveis pela montagem de suas peças no próprio veículo. Os funcionários da
Skoda responsabilizavam-se pelos controles dos processos, através de indicadores de
qualidade, produtividade, lead-time e etc. Além disso, os fornecedores só eram pagos
após a saída do veículo pronto para a entrega ao cliente. Isso forçava os fornecedores
a terem um objetivo comum, ou seja, um forte espírito de trabalho em equipe. Nessa
planta a Skoda também implantou com seus fornecedores conceitos de manufatura
enxuta, como por exemplo: Kanban, divisão de trabalho em grupos e outros. (Kochan,
1998).
A NedCar, empresa Holandesa formada pela parceria entre a Volvo e a
Mitsubishi, produzia os modelos Volvo S40 e V40, e o modelo Mitsubishi Carisma. Sua
planta era composta por um grau de automatização de 90% na montagem da carroceria
bruta e 10% na montagem final do veículo (Kochan, 1998).
Além dos exemplos descritos, outras empresas procuraram melhorar suas
instalações nesse período até 1998, pois havia uma expectativa clara de crescimento
do mercado.
Os anos de 1998 e 1999 ficaram reconhecidos como os anos das fusões.
Daimler e Chrysler fundiram-se, assim como Sangyong e Samsung foram incorporadas
pela Daewoo, Kia e Ásia Motors uniram-se com a Hyundai, Ford comprou a unidade de
veículos de passeio da Volvo, e a Renault assumiu o controle da Nissan. Essas
consolidações poderiam ser boas para a indústria, pois reduziriam o excesso de
107
capacidade existente na época. Mas a verdade é que os principais objetivos das fusões
ou parcerias eram: a expansão de mercados e a divisão de custos de desenvolvimento
(MIRA, 1999).
Os anos seguintes, após esse período de fusões e parcerias, foram marcados
pelo desenvolvimento de programas para a utilização de mesmas plataformas em
veículos diferentes e pela expansão para os mercados asiáticos. A General Motors, por
exemplo, lançou a parceria com a Shanghai Automotive Industry para a produção de
carros de passeio na China, a Ford fez uma parceria com a Mazda para a produção de
carros na Tailândia, e até mesmo a Fiat pagou 60 milhões de Dólares para ter 50% de
uma parceria na China (MIRA, 2000).
É importante colocar que esses não foram anos fáceis para o ramo
automobilístico. Os gráficos a seguir mostram o desenvolvimento da indústria
automobilística através do período analisado.
0
10000
20000
30000
40000
50000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Unidades Produzidas (x1000)
Gráfico 08 - Evolução da Indústria de Carros de Passeio.
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
Apesar da queda da produção em 1998 e 2001, derivada dos acontecimentos
econômicos, o gráfico 08 mostra um desenvolvimento progressivo na produção de
veículos de carros de passeio.
108
Houve uma forte crise no setor automobilístico no período de 2000 a 2003, que
se deu, principalmente, pela crise no mercado, pela alta concorrência desse setor e
pela falsa expectativa de crescimento acelerado (Relatório Anual DaimlerChrysler,
2003).
A reação ocorreu no ano de 2004, quando várias empresas começaram a ter
uma melhora representativa nas vendas. Um bom exemplo disso foi o próprio Grupo
Chrysler (uma das divisões da DaimlerChrysler), que com o lançamento de novos
produtos, superou sua crise através do aumento de suas vendas no mercado norte-
americano (Relatório Anual DaimlerChrysler, 2004).
Já as indústrias de veículos comerciais leves, de caminhões pesados e de
ônibus, vide gráficos 09, 10 e 11, sofreram os mesmos sintomas da indústria de carros
de passeio. Isso permite dizer que os altos e baixos da indústria automobilística foram
constantes em todas as suas divisões, durante o período estudado – 1996 a 2005.
0
4000
8000
12000
16000
20000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Unidades Produzidas
(x1000)
Gráfico 09 – Evolução da Indústria de Veículos Comerciais Leves.
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
109
0
1000
2000
3000
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Unidades Produzidas (x1000)
Gráfico 10 – Evolução da Indústria de Caminhões Pesados.
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
0
100
200
300
400
500
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Anos
Unidades Produzidas (x1000)
Gráfico 11 – Evolução da Indústria de Ônibus
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
Apesar da melhora na indústria automobilística a partir de 2003, sabe-se que os
anos seguintes não foram bons para todos, pois o mercado automobilístico continua
acirrado em todo o mundo. As crises não tinham mais a dimensão do mercado, e sim
das empresas. Um exemplo disso foi o fechamento de várias fábricas da General
Motors nos Estados Unidos no ano de 2005 (Relatório Anual DaimlerChrysler, 2005).
110
5.3.2 A Ociosidade das Fábricas
O maior temor da Indústria Automobilística nos últimos anos tem sido a
ociosidade. Ela tem se demonstrado tanto em mercados maduros, como nos mercados
em desenvolvimento. Nos Estados Unidos e na América do Norte, por exemplo, o
crescimento das vendas é muito pequeno de um ano para o outro. Isso porque as
vendas são, em sua maioria, da troca de carros usados por novos. A questão da
ociosidade vem sendo tratada nesses mercados através do fechamento de plantas ou
através da redução da velocidade das linhas de montagem. (Relatório MIRA, 1999).
Através dos gráficos 12 e 13, percebe-se que em 1996 a capacidade instalada
das fábricas norte-americanas de carros de passeio era de 80%. Em 2002 esse valor,
que já inclui a entrada de vários concorrentes internacionais, passa para 87%.
Destaque aqui para as empresa japonesas, Honda, Nissan e Toyota, com o maior nível
de aproveitamento de capacidade no mercado.
1,11
0,9
2,12
1,82
3,56
2,79
3,51
2,77
10,31
8,28
0
4
8
Veículos por
ano (em
milhões de
unidades)
Chrysler Ford GM Outros Total
Empresas
Capacidade Produção Efetiva
81%
86%
78% 79%
80%
Gráfico 12 - Segmento de Carros de Passeio Norte Americano: Capacidade X Produção Efetiva em
1996
Fonte: Harbour Report 1997, pg. 18.
111
0,96
0,79
1,57
1,42
3,06
2,6
0,9
0,84
0,59
0,55 0,59
0,61
1,22
0,94
8,89
7,75
0
4
8
Veículos por ano (em
milhões de unidades)
DC Ford GM Honda Nissan Toyota Outros Total
Empresas
Capacidade Produção Efetiva
83% 90%
92%
77%
87%
85%
93%
104%
Gráfico 13 - Segmento de Carros de Passeio Norte Americano: Capacidade X Produção Efetiva em
2002.
Fonte: Harbour Report 2003, pg. 54.
Já no segmento de veículos comerciais norte-americano, vide os gráficos 14 e
15, a capacidade instalada passou de 96%, em 1996, para 92%, em 2002. É
importante ressaltar aqui que a Chrysler trabalhava a 109% de sua capacidade em
2006, e que a Toyota mais uma vez superou o limite de 100%, atingindo 125% de
capacidade. Isso significa que a empresa estava operando 25% acima de sua
capacidade estimada de projeto.
1,72
1,87
2,47
2,45
2,56
2,25
0,39
0,31
7,14
6,88
0
2
4
6
8
Veículos por
ano
Chrysler Ford GM Outros Total
Empresas
Capacidade Produção Efetiva
109%
99%
88%
79%
96%
Gráfico 14 - Segmento de Veículos Comerciais Norte Americano: Capacidade X Produção Efetiva
em 1996
Fonte: Harbour Report 1997, pg. 20.
112
2,04
1,87
2,84 2,68
2,99 2,85
0,36
0,3
0,26
0,21 0,24
0,28
0,6
0,45
9,34
8,64
0
2
4
6
8
10
Veículos por ano
DC Ford GM Honda Nissan Toyota Outros Total
Empresas
Capacidade Produção Efetiva
92%
94%
80%
74%
92%
95%
84% 125%
Gráfico 15 - Segmento de Veículos Comerciais Norte Americano: Capacidade X Produção Efetiva
em 2002
Fonte: Harbour Report 2003, pg. 54.
A baixa ociosidade do setor de veículos comerciais em detrimento ao setor de
veículos de passeio, é um sinal que mostra que os níveis de concorrência nesse
segmento ainda não estão tão acirrados quanto se imagina.
Quanto à ociosidade em outros países, apesar dos relatórios europeus e
asiáticos do Instituto Harbour não serem liberados publicamente, o instituto afirma, que
nesses casos, a ociosidade é um problema tão constante quanto na indústria americana
(Harbour Report, 2003).
Uma solução procurada pelas empresas para sanar o problema da ociosidade é
a exportação. O gráfico 16 mostra a produção de veículos por países em 2003.
Segundo dados do site www.oica.net (acesso em 06/01/2005) um país como a
Alemanha exporta aproximadamente 60% de sua produção. Isso significa que dos 5,1
milhões de veículos de passeio produzidos no país, mais de 3 milhões são destinados à
exportação.
113
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
Japao
Alemanha
Estados Unidos
Franca
Espanha
China
Reino Unido
Brasil
Canadá
Itália
Russia
Índia
Bélgica
México
República Tcheca
Austrália
Malasia
Países
Produção
Gráfico 16 - Produção por Países no Segmento de Carros de Passeio em 2003
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
Um ponto interessante do gráfico 16 é a distribuição dos países. O Japão está
como o maior produtor do mundo de veículos de passeio. Isso significa, pelo tamanho
de país, que grande parte de sua produção é destinada à exportação. Logo após vem a
Alemanha e em terceiro os Estados Unidos.
Nesse gráfico nota-se ainda o aparecimento dos países com custos de
manufatura mais baixos como a China, República Tcheca e Malásia. Isso mostra a
migração da indústria automobilística para os países do leste da Europa e para a Ásia.
A relação entre a ociosidade e a distribuição da produção por países é realmente
interessante, pois ambas estão interligadas ao se adotar uma estratégia de
internacionalização da produção. Essa estratégia leva a decisões fundamentais de
capacidade e de local da produção, conforme já abordado no capítulo 2.
114
5.3.3 Mão-de-Obra na Indústria Automobilística
A Indústria Automobilística mundial é uma das indústrias que mais emprega em
todo o mundo. Segundo o Relatório da Oica (2004), 5% da mão-de-obra da manufatura
direta mundial está no setor automobilístico. O gráfico 17 mostra a dimensão do número
de empregos nesse setor. Apesar da China não ocupar o primeiro lugar como produtora
de carros de passeio, ela se encontra como o país que mais emprega mão-de-obra na
indústria automobilística mundial.
-
300.000
600.000
900.000
1.200.000
1.500.000
China
Estados Unidos
Japao
Alemanha
Russia
Coréia
Franca
Espanha
Índia
Brasil
Reino Unido
Tailandia
Itália
Turquia
Canadá
Suécia
Países
Número de funcionários
diretos
Gráfico 17 – Empregos diretos na Indústria Automobilística em 2003
Fonte: dados trabalhados do site www.oica.net, acesso 06/01/2006.
Apesar da grande utilização de mão-de-obra nessa indústria, os níveis de
produtividade, em horas humanas trabalhadas por veículos, vem caindo rapidamente.
Isso se deve, como visto anteriormente, a fatores como automatização, crise no setor e
etc. O gráfico 18 aponta o desenvolvimento da produtividade nas três maiores
empresas norte-americanas. A DaimlerChrysler (DC) e a General Motors (GM) mostram
claramente um declínio nas horas trabalhadas por veículo. Já a Ford tem um
crescimento até 2001 e posteriormente um declínio para 2002.
115
35
39
43
47
51
1997 1998 1999 2000 2001 2002
Anos
Horas humanas trabalhadas por
veículo
DC
Ford
GM
40,6
39,95
36,67
Gráfico 18 – Histórico de Produtividade na Indústria Automobilística (Montagem, Estamparia,
Motores e Transmissões)
Fonte: Harbour Report 2003, pg. 147.
Comparando as três empresas do gráfico 18, percebe-se logo que a General Motors
(GM) apresenta o melhor resultado no período de 1997 até 2002.
5.3.4 A Concorrência – Fatos e Dados
A partir do ano de 1998 as posições no mercado automobilístico mundial
estavam da seguinte maneira: a GM com 7,6 milhões de veículos vendidos, a Ford com
6,5 milhões, a Toyota com 5,2 milhões, Volkswagen com 4,8 milhões e a
DaimlerChrysler com 4,5 milhões de veículos motores vendidos (Relatório Oica, 1998).
Em 1999 a DaimlerChrysler passa pela primeira vez a Volkswagen em sua
história porém perde a posição já no ano seguinte (Relatório Oica, 1999).
Essas posições se mantêm até o ano de 2004 quando a Toyota ultrapassa a
Ford e fica em segundo lugar no ranking da produção mundial de veículos (Relatório
Oica, 2000 até 2004).
116
Analisando as empresas quanto ao seu ganho líquido (vide gráfico 19), observa-
se que a empresa do meio automobilístico mais lucrativa do mundo é a Toyota. O valor
do seu lucro líquido é maior do que o das três grandes empresas do mercado norte-
americano: DaimlerChrysler (através da marca Chrysler), General Motors e Ford.
0
2
4
6
8
10
12
Toyota
Nissan
Honda
GM
Ford
Renault
Hyundai
PSA Peugeot-Citroen
VW
DaimlerChrysler
bilhoes de Dólares
Empresas
Gráfico 19 – Lucro Líquido das Empresas Automobilísticas no Mundo no ano de 2004.
Fonte: www.economist.com, 21/02/2005.
Segundo a revista alemã Managermagazin (12/2004), que utiliza o indicador J.D.
Power (que mede o número médio de falhas por veículo), a melhor fábrica do mundo
em termos de qualidade é a Toyota Tahara no Japão, que produz o modelo Lexus. O
gráfico abaixo mostra esse ranking e revela que dentre as cinco melhores fábricas,
duas são da Toyota. Vale lembrar que quanto menor o índice do J.D. Power, melhor é a
qualidade do veículo.
117
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1
Toyota Tahara, Japão (modelo Lexus)
Porsche, Stuttgart
GM Lansing GrandRiver, EUA (Cadillac)
Honda Sayama, Japão (Acura, Accord)
Toyota Higashi-Fuji, Japão
Fábricas
Índice J.D. Power
Gráfico 20 – Ranking das Melhores Fábricas do Mundo em Qualidade
Fonte: Revista “Managermagazin”, edição de 12/2004.
Outro ponto importante do gráfico 20 é a presença das fábricas Porshe
(Stuttgart), General Motors (Estados Unidos) e da Honda (Japão). Isso significa fábricas
de marcas consagradas pela sua qualidade, como a Mercedes-Benz, Audi, Ford e
outras, não ficaram entre as cinco melhores.
Esse tópico mostrou que as posições das empresas automobilísticas no mercado
mundial não se alteraram muito nos últimos 10 anos. Porém fica claro que a Toyota
vem tendo um desempenho acima dos seus concorrentes no mercado.
5.4 Os Sistemas de Produção na Indústria Automobilística
Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005) acreditam que os executivos,
durante os últimos anos do século 20, passaram por um ciclo de experimentos de
técnicas produtivas. Empolgados com os resultados das empresas japonesas
(principalmente a Toyota), as empresas ocidentais procuraram utilizar as técnicas
acessíveis em suas operações produtivas. Foram elas, por exemplo: CQT – Controle de
Qualidade Total; Técnicas “Just-In-Time”; estilo para Manufatura; Desenvolvimento
Rápido de Produtos\ Processos e outras mais.
118
A primeira iniciativa de um sistema de produção no ocidente foi a parceria
realizada em 1982 entre a General Motors e a Toyota para a construção da fábrica
Nummi nos Estados Unidos. Nessa fábrica foram introduzidas, pela Toyota, os
princípios “Just-in-Time” de produção através da transferência de conhecimento a nível
gerencial. Ou seja, vários gerentes da Toyota assumiram cargos de produção na
Nummi. É claro que o interesse da General Motors era adquirir esse conhecimento,
enquanto que a Toyota procurava um acesso ao mercado americano. (Womack, Jones
e Roos,1990).
Já o primeiro sistema de produção no continente Europeu, no final da década de
noventa, foi o da Opel (General Motors na Europa) em Eisenach. Aproveitando a
experiência adquirida na fábrica da Nummi nos Estados Unidos, a General Motors
introduziu o sistema desde o início da construção da fábrica. Apesar do bom resultado
atingido, a fábrica de Eisenach não conseguiu atingir os mesmos resultados da fábrica
americana. Acredita-se que a ausência da gerência japonesa tenha feito realmente a
diferença (Oeltjenbruns, 2000).
Figura 35 – o Sistema de Produção da General Motors em Eisenach
Fonte: Burghardt 2003, pg. 80.
119
A figura 35 mostra a representação gráfica do sistema utilizado.
Observando-se a figura 35, nota-se que cada pedaço do veículo representa um grupo
de princípios diferentes. O princípio que está em destaque é o da Padronização do
Trabalho. Dentro dele se observam ferramentas ou regras que devem ser
padronizadas, como por exemplo: organização no local de trabalho, ferramentas
padronizadas, sistema de comunicação visual, trabalho em equipe, etc. Os outros
blocos ou princípios observados nesse sistema são: Comunicação Aberta, Visão,
Saúde e Segurança, Qualificação do Colaborador, Introdução do Colaborador na
Empresa, Grupos de Trabalho, Envolvimento do Sindicato, Valores da Organização,
Processo de Melhoria Contínua, Presença da Liderança onde está o Problema, “Layout”
Enxuto, Envolvimento da Produção no Desenvolvimento de Produtos, Manutenção
Produtiva Total, Plano de Negócios, Gerenciamento da Cadeia Logística, Programa de
Produção Alinhado com os Pedidos dos Clientes, Controle do Transporte de Material
Externo, Planejamento da Entrada de Materiais, Fluxo de Informação Simples,
Desembalar Peças Conforme a Necessidade, Sistema de Gerenciamento da Qualidade,
Pedido Fixo, Gerenciamento Visual, Padrões de Qualidade, Validação do Processo de
Manufatura, Confirmação da Qualidade do Processo, Sistema de Informação e Retorno,
Organização do Trabalho, Ciclo Fixo de Produção e Solução de Problemas.
Um comentário importante a ser realizado nesse sistema, é que ele engloba itens
profundos de questões organizacionais, como a questão da visão, do relacionamento
com o sindicato e etc.
Mas foi somente em 1995 que a indústria automobilística mundial realmente
acordou para a mudança. A partir desse ano, Ford, Porsche, DaimlerChrysler, Skoda,
Audi e outras, iniciaram seus estudos para a introdução de técnicas japonesas em sua
produção em todo o mundo. As figuras 36 e 37 são representações gráficas dos
sistemas da Ford e Audi (Oeltjenbruns, 2000).
120
Figura 36 – O Sistema Ford de Produção
Fonte: Burghardt 2003, pg. 79.
Os blocos ou princípios da figura 36 apresentados são: Processo de Pessoal,
Material Industrial, Fluxo de Material, Controle de Processo, Manutenção produtiva
Total, Técnicas de Fabricação e Sistema de Qualidade. Por serem poucos blocos,
subentende-se que as ferramentas estão, em sua maioria, inseridas neles, dificultando
uma avaliação mais profunda.
O sistema da Ford, apresentado na figura 36, não passa a impressão de uma
interligação entre os princípios do Sistema Ford de Produção, pois os blocos são
somados. Isso significaria não haver correlações ou interfaces entre os blocos ou
princípios.
121
Figura 37 – O Sistema Audi de Produção
Fonte: Burghardt 2003, pg. 78.
Na figura 37, apresenta-se o Sistema Audi de Produção subdividido em 9 partes,
que são: Gerenciamento Visual, Processo de Melhoria Contínua, Trabalho Padronizado,
Trabalho em Grupo, Solução de Problemas, Sistema de Material, Organização do Posto
de Trabalho, Processo de Qualidade e Manutenção Produtiva Total. Essa visão é
superficial e não permite uma avaliação mais detalhada. O que se pode comentar é que
a idéia de um “quebra-cabeça” expressa a interligação e dependência entre as partes.
Outro comentário a ser feito sobre o Sistema da Audi é de sua estrutura ser bem
simples visualmente, o que facilitaria a compreensão para a produção.
Um destaque que deve ser dado é quanto à empresa Porsche. Sua necessidade
de introdução de um sistema de produção derivou de sua crise de 1994. A empresa
precisou de financiamento externo para poder se revitalizar. Uma das grandes ações
realizadas foi a introdução do Sistema Porsche de Produção. Seu sistema teve um
resultado tão bom que a empresa montou, em 1998, a Porsche Consulting e vem
prestando consultoria nessa área de otimização de processos em toda a Europa
(Revista Management - Alemanha, número 13, pg.9).
Essa primeira onda de implantações de Sistemas de Produção foi bastante
representativa em todo o meio automobilístico. A partir daí muitas empresas procuraram
122
seu caminho na busca da produção enxuta, algumas com mais intensidade, outras com
menos. Mas deve ficar claro que muitos executivos ainda têm resistência a essas
técnicas e continuam mantendo conceitos da era Ford de produção. Ou seja, produção
com altos estoques, desgaste demasiado do colaborador, muitos desperdícios e etc.
É importante comentar que, todos os sistemas aqui apresentados, têm em seu
conteúdo, questões organizacionais que estariam ligadas na estrutura e infra-estrutura
da empresa, como logística de materiais e qualificação de colaboradores e etc.
5.5 Conclusão
Após observar os fatos e dados do ambiente mundial, passando para a questão
da indústria automobilística e por último os sistemas de produção, observa-se que a
indústria em questão é extremamente competitiva e esta sujeita tanto a acontecimentos
internos quanto externos a ela. Esse fato é de grande importância e será considerado
na análise longitudinal a ser realizada no capítulo 6.
123
CAPÍTULO 6: O PROCESSO DE ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA
6.1 Introdução
Neste capítulo serão descritas e analisadas as fases da adaptação à estratégia
de manufatura na qual passou a empresa DaimlerChrysler AG, no período de 1996 até
2005. Serão relacionadas as influências do ambiente interno e externo à empresa, que
foram decisivas para o curso estratégico de sua manufatura.
6.2 Fases do Processo de Adaptação da Estratégia
Conforme já descrito no capítulo 3, será utilizada a metodologia definida por
Campagnac (2002), para a análise longitudinal e conseqüente explicação da adaptação
à estratégia de manufatura. Serão identificados os eventos críticos de maior relevância
para a organização, ou seja, eventos que tiveram influência decisiva no curso do
processo de adaptação. Com base nesses eventos críticos serão identificados períodos
estratégicos, ou seja “cortes no tempo”, onde serão confrontados os fatos e dados com
a revisão de literatura apresentada no capítulo 2.
O quadro 04 apresenta os eventos de maior relevância ocorridos no período
estudado, já apresentado nos capítulos anteriores.
124
No. Evento Ano
1 Início efetivo dos Sistemas de Produção na Europa 1995/1996
2 Inauguração da planta de Rastatt, na Alemanha 1997
3 Fusão entre a Daimler e a Chrysler 1998
4 Introdução do Sistema DaimlerChrysler de Produção 1999/2000
5 Plano de Reestruturação da Chrysler 2001
6 Ataque terrorista de 11 de setembro 2001
7 Início da crise na Alemanha 2002
8 Recuperação do Grupo Chrysler 2004
9 Nomeação do Novo Presidente da Empresa 2005
Quadro 04 – Eventos Críticos
Fonte: o próprio autor.
Com base nos eventos apresentados foram identificados os períodos
estratégicos identificados no quadro 05.
Números Períodos Descrição
I 1996 - 1997 Experimentando na Manufatura
II 1998 - 2000 Implantando um Conceito de Manufatura
III 2001 - 2005 A Busca da Competitividade em Operações
Quadro 05 – Períodos Estratégicos
Fonte: o próprio autor.
Passa-se agora para a análise dos períodos estratégicos, em função da literatura
apresentada no capítulo 2 e dos eventos críticos ocorridos tanto na empresa quanto na
indústria.
125
6.2.1 Período Estratégico I: Experimentando na Manufatura
Esse período caracterizou-se pelo início efetivo dos sistemas de produção na
Europa e pela inauguração da planta de Rastatt na Alemanha.
Realizando primeiramente a avaliação do ambiente competitivo, se ressalta os
pontos mais importantes dos modelos de Oster (1999) e Porter (2004).
O primeiro ponto refere-se à ameaça de novos entrantes. Segundo Porter (2004),
a ameaça de novos entrantes pode ocorrer quando uma empresa visa entrar em um
novo mercado. Nos anos aqui estudados (1997 e 1998), a Europa acreditava poder
criar barreiras para a entrada em seu mercado através da Comunidade Européia. A
Ásia ainda era um território pouco explorado, mas já bastante cobiçado e protegido por
seus países, como a China. Isso significa que a ameaça de novos entrantes era bem
grande, na época estudada, entre os mercados.
No modelo de Oster (1999), a rivalidade em uma indústria ocorre devido ao
número de competidores, a distribuição das participações de mercado, a
homogeneidade das empresas, aos bens específicos e as condições de demanda.
Realizando essa avaliação observamos que:
Número de competidores: já havia um grande número de competidores na
indústria automobilística mundial com um histórico bastante considerável,
mostrando que a competitividade era relativamente grande. Esse fator
estava aumentando gradativamente a nível mundial com a presença cada
vez maior dos competidores asiáticos.
Distribuição das participações de mercado: não haviam grandes diferenças
nas participações de mercado, em geral, entre as cinco primeiras
empresas do setor. Conforme o Relatório da Oica (1998), a GM estava
com 7,6 milhões de veículos vendidos, a Ford com 6,5 milhões, a Toyota
com 5,2 milhões, Volkswagen com 4,8 milhões e a DaimlerChrysler com
4,5 milhões de veículos motores vendidos. Nas indústrias em que não há
126
grandes diferenças de participações de mercados entre as empresas, a
rivalidade é mais intensa.
Homogeneidade das empresas: indústrias com poucas empresas tendem
a desenvolver mecanismos de cooperação, o que diminui a
competitividade nessa indústria. Como não havia uma homogeneidade
entre empresas, pode-se dizer que a competitividade relativa a esse
aspecto era bastante alta.
Bens específicos: a indústria automobilística tem um grande investimento
em bens fixos, como máquinas, equipamentos, prédios e etc. Observando
o gráfico de investimento em plantas, instalações e equipamentos da
DaimlerChrysler no capítulo 5, percebe-se que no ano de 1996 para 1997
há um aumento de 6,5 bilhões para 8 bilhões de Dólares de investimentos.
Por isso, acredita-se que, com a continuidade da globalização e o
crescimento dos mercados, a indústria automobilística aumentou suas
barreiras de saída, o que aumentou a competitividade no mercado.
Condições de demanda: em relação a demanda de mercado, pode-se
afirmar, através dos dados e fatos apresentados no capítulo 5, que a
indústria automobilística vivia um período de forte desenvolvimento. Todos
os segmentos de veículos estavam em crescimento, principalmente o
segmento de veículos comerciais, onde inclusive a capacidade instalada
média do setor estava em torno de 96%. Isso significa que, as variações
de demanda não eram expressivas. Como variações na demanda tendem
a aumentar a competitividade em uma indústria, pode-se dizer que a
rivalidade no setor, quanto ao aspecto condições de demanda, era
moderada em 1997 e 1998.
Observando os critérios de Oster (1999) para rivalidade na indústria e os de
Porter (2004) para a ameaça de entrantes potenciais, pode-se dizer que a rivalidade era
bem acentuada, mas aceitável, já que a maioria das empresas estavam gerando lucro
com baixa ociosidade em suas fábricas.
127
Passando agora para a avaliação da manufatura, observa-se que várias
empresas instaladas na Europa como a Porsche, Skoda, Audi, General Motors (Opel) e
outras, iniciaram experimentos em suas fábricas para a introdução de técnicas do
Sistema Toyota de Produção. Para explicar isso, deve-se voltar para as colocações de
Shingo (1996) quando ele diz que o Sistema Toyota de Produção era um marco na
história dos sistemas convencionais. Womack, Jones e Roos (1990) também colocam
que o Sistema Toyota de Produção é o exemplo mais marcante na busca para a
otimização dos processos. Isso, aliado aos resultados significativos que a Toyota vem
tendo ao longo de muitos anos, explica a motivação para esses experimentos
realizados na indústria automobilística européia.
A primeira introdução de técnicas japonesas na Daimler-Benz ocorreu na fábrica
de São Bernardo do Campo, em São Paulo. Ela ocorreu através da filosofia Kaizen.
Segundo Fujimoto (1999), Kaizen significa “melhoria contínua” e seria um dos pilares do
Sistema Toyota de Produção. Assim fica claro que esse passo inicial foi parcial em
relação à implantação completa do Sistema Toyota.
Posteriormente, inspiradas por essa “onda” de benefícios do Sistema Toyota de
Produção na Europa e em todo o mundo, executivos de ambas as empresas, Daimler-
Benz e Chrysler Corporation, iniciaram suas experiências locais para o desenvolvimento
de técnicas de produção da Toyota. Uma dessas experiências dentro da Daimler-Benz
foi a fábrica de Rastatt, que se tornou um marco dentro da empresa, por ser a primeira
fábrica desse grupo a experimentar, desde o projeto, os conceitos do Sistema Toyota
de Produção. Outra experiência foi o Sistema Operacional Chrysler, como descrito
anteriormente.
Segundo Womack, Jones e Roos (1990), muitas empresas nos dias de hoje
utilizam o sistema de produção em massa inconscientemente. Baseado nisso e no
histórico de ambas as empresas, pode-se dizer que, antes e durante esse período de
experimentações, as empresas adotavam muitos dos conceitos do Sistema Ford de
Produção.
128
Dentro da avaliação das quatro perspectivas da estratégia de manufatura
abordadas por Slack, Chambers e Johnston (2002), pode-se dizer que:
Tanto a Daimler-Benz quanto a Chrysler Corporation tiveram uma perspectiva
“bottom-up” (de baixo para cima), pois foram os exemplos das melhorias na
produção que construíram as estratégias. Exemplificando, significa que os
experimentos dos sistemas existentes em várias fábricas, contribuíram para a
decisão do conceito elaborado na fábrica de Rastatt.
Outra perspectiva encontrada é a da tradução dos requisitos do mercado e da
empresa, em decisões da produção. Percebe-se isso facilmente ao se observar o
histórico de ambas as marcas. A Daimler-Benz tinha o requisito “qualidade” como
ponto forte de sua marca e de seus produtos. Já para a Chrysler, o termo
“inovação” reflete bem o perfil e o direcionamento da empresa.
A última perspectiva levemente encontrada é a “de cima para baixo” (top-down).
Ela se apresenta aqui apenas pela necessidade de eficiência ou ocupação da
capacidade produtiva das fábricas. Esse é um típico fator do Sistema Ford de
Produção Apresentado no capítulo 2.
As perspectivas abordadas foram consideradas as principais durante esse
período estratégico, conforme a figura 38. Isso não significa que a outra perspectiva
estratégica não exista, pode ocorrer que a empresa não tenha exposta essa perspectiva
claramente.
129
Figura 38 – As perspectivas de manufatura no período estratégico I
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002), página 89.
Quanto à existência de uma estratégia de manufatura corporativa nesse período,
por não haverem registros de padronização de estratégias de operações, pode-se dizer
que, a segunda idéia de Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005), se aplica muito
bem nesse contexto. Isso significa que a empresa baseava-se em itens comuns de
estrutura e infra-estrutura de estratégia de manufatura para todas as unidades de
negócio. Por exemplo, eram utilizadas as mesmas tecnologias em determinados
processos. Essa experiência de quais itens de infra-estrutura e estrutura deveriam ser
usados a nível corporativo, provinha da perspectiva estratégica “de baixo para cima”
(botton-up).
Dentro das estratégias de infra-estrutura e estrutura reconhecidas nesse estudo
pode-se construir a matriz de estratégias de manufatura de Slack e Lewis (2002),
conforme o quadro 06.
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Estratégia
de
Operações
Estratégia
de
Operações
130
Quadro 06 – Matriz da estratégia de operações para o período estratégico I.
Fonte: adaptado de Slack e Lewis (2002), página 55.
Entre as estratégias encontradas estão:
Utilização da capacidade máxima instalada: caracterizada pela preocupação da
ociosidade na indústria e das características do Fordismo. Ela se enquadra como
um item de objetivo de desempenho em custos.
Uso de tecnologias como a robótica: caracterizado pelos objetivos de qualidade e
rapidez do processo. Um bom exemplo disso foi a automatização de quase 100%
da fábrica de Rastatt, na Alemanha.
Experimentos com sistemas de produção: como já apresentado, os experimentos
tiveram formas diferentes nas unidades fabris da empresa e não seguiram um
padrão comum. Eles tiveram influência em todos os objetivos de desempenho da
organização. Quanto a área de decisão, o presente autor caracteriza-o como um
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Utilização da
Capacidade
Máxima instalada
das fábricas
Experimentos
com Sistemas
de Produção
Experimentos
com Sistemas
de Produção
Experimentos
com Sistemas
de Produção
Experimentos
com Sistemas
de Produção
Experimentos
com Sistemas
de Produção
Capacidade
Desenvolvimento
e organização
Áreas de decisão
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Competitividade de mercado
Uso de
tecnologias, como
a robótica, para
garantir a qualidade
Uso de
tecnologias, como
a robótica, para a
rapidez
Tecnologia
de Processo
Cadeia de
Fornecimento
131
item de desenvolvimento e organização já que a existência desses sistemas foi
somente até a fusão, ou seja, de 1 a 3 anos. Acredita o pesquisador ainda, que
as plantas, em geral, não tiveram objetivos profundos tão maduros de produção,
focando e obtendo resultados em questões mais organizacionais nesse período
até 1997. Vale colocar que, Shingo (1997), comenta que a Toyota demorou por
volta de cinqüenta anos para construir e aperfeiçoar o seu sistema.
Após observar todas as conclusões observadas nesse tópico do capítulo,
percebe-se realmente que o período estratégico I, foi um período de
experimentações tanto em termos de tecnologia de processo, quanto em termos de
sistemas de produção. A questão da preocupação com a ocupação de plantas já era
um fator antigo, derivado do Fordismo.
6.2.2 Período Estratégico II: Implantando um Conceito de Manufatura
O período estratégico II caracterizou-se pela fusão realizada entre a Daimler-
Benz e a Chrysler Corporation, que originou a DaimlerChrysler AG e, posteriormente, o
Sistema DaimlerChrysler de Produção.
Realizando primeiramente a avaliação do ambiente competitivo, se ressalta
novamente os pontos mais importantes dos modelos de Oster (1999) e Porter (2004).
A Daimler-Benz e a Chrysler não foram as únicas empresas a se fundir ou a
fazer parcerias. Como já descrito, Sangyong e Samsung foram incorporadas pela
Daewoo, Kia e Ásia Motors uniram-se com a Hyundai, Ford comprou a unidade de
veículos de passeio da Volvo, e a Renault assumiu o controle da Nissan. Segundo
Porter (1998), para o caso da ameaça de novos entrantes, as empresas podem precisar
fazer parcerias ou alianças para poder obter recursos, tecnologia de ponta ou
específica, acesso a novos mercados ou outros pontos fortes para melhorar sua
posição no mercado. A visão das empresas era justamente o alcance de novos
132
mercados e a redução de recursos. Acreditava-se que as fusões aumentariam a
rivalidade na indústria, mas que reduziriam a ociosidade nas fábricas.
Realizando a análise da rivalidade na indústria, segundo Oster (1999),
observamos que:
Número de Competidores: após essas fusões, aquisições e parcerias
houve uma redução do número de competidores no mercado, o que
reduziu a rivalidade.
Distribuição das participações de mercado: com as fusões, a única
mudança ocorrida na liderança das cinco primeiras posições no mercado,
foi a DaimlerChrysler passar, em 1999, pela primeira vez a Volkswagen
em sua história. Porém ela perde a posição já no ano seguinte (Relatório
Oica, 1999). Mas ainda assim, não haviam grandes diferenças nas
participações de mercado, em geral, entre as cinco primeiras empresas do
setor. Conforme o Relatório da Oica (1999), a GM estava com 8,4 milhões
de veículos vendidos, a Ford com 6,6 milhões, a Toyota com 5,4 milhões,
a DaimlerChrysler com 4,8 milhões e a Volkswagen com 4,7 milhões de
veículos motores vendidos. Assim, não houve grandes modificações na
rivalidade quanto ao aspecto de distribuição das participações de
mercado.
Homogeneidade das empresas: quanto à homogeneidade, devido às
fusões, aquisições e parcerias na indústria, a tendência era de diminuição
da rivalidade através do desenvolvimento de mecanismos de cooperação.
Bens específicos: apesar da retração do mercado mundial em geral, a
indústria automobilística continua sua expansão para outros mercados
(internacionalização). Como exemplo, observando o gráfico de
investimento em plantas, instalações e equipamentos do capítulo 4,
percebe-se que no ano de 1998 para 2000 há um aumento de 8 bilhões
para 10,3 bilhões de Dólares no investimentos da DaimlerChrysler.
Baseado nessa continuidade de expansão de mercados, acredita-se que a
indústria automobilística só estava aumentando ainda mais suas barreiras
de saída, o que aumenta a competitividade no setor.
133
Condições de demanda: em relação à demanda de mercado, pode-se
afirmar, através dos dados e fatos apresentados no capítulo 5, que a
indústria automobilística viveu um período de declínio, entre 2001 e 2003,
e, posteriormente, houve uma reação. Somente o seguimento de carros de
passeio norte-americano estava com crescimento constante em todo o
período estratégico mencionado. Os outros segmentos sofreram
diretamente com a crise e se ergueram posteriormente a ela. Assim, pela
variação de demanda ocorrida nesse período, pode-se dizer que a
rivalidade aumentou significativamente.
Observando os fatos descritos e somando-os as dificuldades do ambiente
mundial, como os efeitos da globalização, admite-se que as condições de rivalidade no
ambiente automobilístico estavam ainda piores que nos anos anteriores, apesar da
recuperação a partir de 2004.
Da fusão da Daimler-Benz com a Chrysler, desejava-se buscar novos mercados
e compartilhar recursos. Seguindo a hierarquia de estratégias, como comenta Slack,
Chambers e Johnston (2002), a tradução dessas estratégias para a produção seria a
internacionalização da produção, que já era um fator reconhecido em vários momentos
da história das empresas (principalmente a Daimler-Benz), e a redução de recursos de
desenvolvimento de produto e infra-estrutura. Como exemplo do histórico de
internacionalização das empresas, pode-se citar a abertura das fábricas da Argentina,
do Brasil, Malásia, África do Sul e etc, comentadas no capítulo 4.
Uma das primeiras medidas da fusão da Daimler-Benz com a Chrysler,
abordada em Briales (2005), foi a formação de grupos para estudar as
diferentes práticas realizadas entre as empresas. Desses grupos de
trabalhos surgiu o Sistema DaimlerChrysler de Produção, que é dividido
em cinco sub-sistemas: Estrutura e Trabalho em Equipe, Padronização,
Processos e Produtos Robustos, “Just in Time” e Melhoria Contínua.
Segundo Oeltjenbruns (2000), para a construção do Sistema
134
DaimlerChrysler de Produção foram utilizadas as experiências das
fábricas que já tinham um sistema, os conhecimentos do próprio Sistema
Toyota de Produção, alguns pontos da ISO 9001 e um pequeno toque
alemão - que foi a própria cultura da empresa. Baseado nisso, pode-se
afirmar que todos os princípios do Sistema Toyota de Produção, descritos
por Fujimoto (1999), estão inseridos no Sistema DaimlerChrysler de
Produção, com exceção do princípio “Jidoka”, ou seja, da detecção
automática de defeitos com conseqüente parada de linha. No modelo do
Sistema DaimlerChrysler de Produção não foi identificado esse princípio
de forma automatizada. Ele só se apresenta na forma de auto-controle
dos defeitos de qualidade pelo colaborador. Ou seja, em que o
colaborador tem que parar a linha de produção quando da identificação de
um problema de qualidade. Segundo Ohno (1997), esse princípio do
Sistema Toyota de Produção surgiu através da automatização da parada
do processo de tecelagem de algodão, e é utilizado principalmente em
processos automatizados pela Toyota.
Quanto ao processo de desenvolvimento da estratégia de produção após a
fusão, observando o modelo de 5 passos de Hill (1993), pode-se afirmar que:
1. A empresa deixou claro seus objetivos estratégicos definidos com a fusão:
encantamento dos clientes, rentabilidade superior, portfólio único,
crescimento sustentável (compartilhamento de recursos e energia),
integração empresarial e globalização. Esses objetivos foram transferidos
para a manufatura, conforme já comentado.
2. Como estratégia de marketing a empresa definiu bem as divisões do
Grupo DaimlerChrysler e mostrou que, através da fusão, não houve
problemas de choque direto de produtos nos segmentos de mercado.
3. A tradução da estratégia de marketing em objetivos de desempenho, foi
feita através do próprio sistema de produção que, segundo Zago e
Sampaio (2002), traduz-se em qualidade, flexibilidade, temas do
135
colaborador, custos e produção. Devido ao histórico da empresa,
caracteriza-se também o item “inovação”.
4. A “escolha do processo”, como aborda Hill (1993), foi idealizada através
da definição do uso do Sistema de Produção. Acredita-se que para a
otimização de um processo ou para o planejamento de novos projetos, a
empresa utilize os princípios definidos em seu sistema. Vale lembrar que
decisões de estrutura fazem parte do sistema, pois estão inseridas no
Subsistema Padronização.
5. Quanto às decisões de sistemas e infra-estrutura, o Sistema
DaimlerChrysler de Produção prevê apenas conceitos ou premissas a
serem seguidas, mas não se observou, no material analisado, fatos ou
dados dessa natureza.
Dentro da avaliação das quatro perspectivas da estratégia de manufatura
abordadas por Slack, Chambers e Johnston (2002), pode-se dizer que:
A estratégia de produção teve a perspectiva “de cima para baixo” (top-down),
pois a DaimlerChrysler realizou a padronização de um sistema de produção para
todo o grupo.
A empresa teve também uma perspectiva “de baixo para cima” (bottom-up), pois
foram novamente as experiências com os sistemas de produção que ajudaram a
construir a idéia de um sistema único de produção.
Outra perspectiva encontrada é a tradução dos requisitos do mercado e da
empresa em decisões da produção. A única influência observada foi através dos
objetivos do Sistema DaimlerChrysler de Produção que são: qualidade,
flexibilidade, temas do colaborador, custos e produção (Sampaio e Zago, 2002).
Devido ao histórico da empresa, caracteriza-se também o item “inovação”. Nos
anos aqui observados não foram encontrados indícios de já haverem fortes
influências entre as marcas.
As perspectivas abordadas foram consideradas as principais durante esse
período estratégico, conforme a figura 39. Mais uma vez, isso não significa que a outra
136
perspectiva estratégica não exista, pode ocorrer que a empresa não tenha exposta essa
perspectiva claramente.
Figura 39 – As perspectivas de manufatura no período estratégico II
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002), página 89.
Quanto à questão de uma estratégia de manufatura corporativa nesse período,
por haver a criação de um sistema de produção padrão para toda a empresa, assume-
se o conceito de Hayes, Pisano, Upton e Wheelwright (2005), em que as estratégias de
manufatura das unidades de negócios são as mesmas ou bem similares à estratégia de
manufatura da matriz. É importante lembrar que o Sistema DaimlerChrysler de
Produção envolve a padronização de itens de infra-estrutura e organização.
Dentro das estratégias de infra-estrutura e estrutura reconhecidas nesse estudo
pode-se construir a matriz de estratégias de manufatura de Slack e Lewis (2002) para o
período estratégico II, conforme o quadro 07.
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Estratégia
de
Operações
Estratégia
de
Operações
137
Quadro 07 – Matriz da estratégia de operações para o período estratégico I.
Fonte: adaptado de Slack e Lewis (2002), página 55.
Como mostrado no quadro 07, a matriz da estratégia de manufatura, para esse
período, é baseada justamente no modelo do sistema de produção criado pela
empresa. É ele que faz a tradução dos objetivos de desempenho para a produção de
maneira uniforme, ou seja, o sistema padroniza os principais objetivos de desempenho
do mercado para todas as unidades da organização.
Pode ocorrer das divisões terem alguma estratégia específica, mas no período
aqui avaliado, de 1998 até 2000, o foco da organização foi a unificação pós-fusão,
como já descrito anteriormente.
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Capacidade
Desenvolvimento
e organização
Áreas de decisão
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Competitividade de mercado
Tecnologia
de Processo
Cadeia de
Fornecimento
Estruturasde Trabalhoe
Trabalho emEquipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just inTime
Qualidadee
Processos/
Produtos
Robustos
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
GerenciamentoVisual / SOL
Liderança
Papéise Tarefas
claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalhoem Equipe
Segurançado Trabalho
e
Respeito
aoMeio-
Ambiente
Métodose Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecçãorápidade Problemas
e
SoluçãoÁgilde Falhas
OrientaçãoaoCliente
(internoe externo)
Eliminaçãodo
Desperdício
34 10 24 14 10
15
92
Estruturasde Trabalhoe
Trabalho emEquipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just inTime
Qualidadee
Processos/
Produtos
Robustos
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
GerenciamentoVisual / SOL
Liderança
Papéise Tarefas
claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalhoem Equipe
Segurançado Trabalho
e
Respeito
aoMeio-
Ambiente
Métodose Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecçãorápidade Problemas
e
SoluçãoÁgilde Falhas
OrientaçãoaoCliente
(internoe externo)
Eliminaçãodo
Desperdício
34 10 24 14 10
Estruturasde Trabalhoe
Trabalho emEquipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just inTime
Qualidadee
Processos/
Produtos
Robustos
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
GerenciamentoVisual / SOL
Liderança
Papéise Tarefas
claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalhoem Equipe
Segurançado Trabalho
e
Respeito
aoMeio-
Ambiente
Métodose Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecçãorápidade Problemas
e
SoluçãoÁgilde Falhas
OrientaçãoaoCliente
(internoe externo)
Eliminaçãodo
Desperdício
34 10 24 14 10
15
92
Estruturasde Trabalhoe
Trabalho emEquipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just inTime
Qualidadee
Processos/
Produtos
Robustos
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
Estabilidade
de produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processosem fluxocontínuo
Produção
em
takt
GerenciamentoVisual / SOL
Liderança
Papéise Tarefas
claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos colaboradores
Trabalhoem Equipe
Segurançado Trabalho
e
Respeito
aoMeio-
Ambiente
Métodose Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecçãorápidade Problemas
e
SoluçãoÁgilde Falhas
OrientaçãoaoCliente
(internoe externo)
Eliminaçãodo
Desperdício
34 10 24 14 10
138
Baseado nesses fatores, o período estratégico II ficou realmente caracterizado
como o “período de implantação do conceito de manufatura”.
6.2.3 Período Estratégico III: A Busca da Competitividade em Operações
O período estratégico III caracterizou-se pela crise ocorrida no mercado
automobilístico mundial, derivado de fatores como a intensa competição do mercado
automobilístico, o ataque terrorista de 11 de setembro e a crise alemã. Como resultado
a empresa teve que reestruturar suas operações.
Após as fusões ocorridas, os mercados mundiais ficaram mais globalizados do
que nunca. Os fortes competidores asiáticos estavam presentes nos principais
mercados. A Toyota, por exemplo, estava com uma presença extremamente forte no
mercado norte-americano e no europeu, através das fábricas da França e do Reúno
Unido. A rivalidade entre as empresas no mercado automobilístico aumenta
demasiadamente, resultando em uma crise mundial do setor. Mesmo na Ásia, grandes
empresas como Toyota, Mitsubishi e Honda têm problemas em seus mercados.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), quando há um ambiente
turbulento em uma determinada indústria, isso significa que, na maioria das
organizações que faz negócios nesse ambiente, sua função produção está tendo que
se ajustar continuamente às circunstancias mutantes.
Com o aumento dessa rivalidade da concorrência e conseqüente crise do Grupo
Chrysler, a DaimlerChrysler toma a atitude agressiva de fechamento de fábricas e
demissões nos Estados Unidos para poder ajustar sua função produção às
circunstâncias ocorridas.
A rivalidade no mercado europeu, às dificuldades geradas na Alemanha com o
Euro, a abertura da Comunidade Européia para novos países e a migração de
empresas para o leste europeu, resultaram em grandes dificuldades para a empresa.
139
Para solucionar isso, a empresa vem focando a concentração das atividades que
agregam valor na montagem dos veículos. Segundo Ohno (1997), o Sistema Toyota de
Produção se concentra justamente na eliminação completa do desperdício, ou seja,
foco nas atividades que agregam valor ao produto. Porém, isso ainda não foi o
bastante, o novo presidente fez o anúncio de 8500 demissões em setembro do ano
passado. A intenção é a melhoria da competitividade da empresa com base em seus
indicadores.
Realizando a análise da rivalidade na indústria, segundo Oster (1999),
observamos que:
Número de Competidores: após essas fusões, aquisições e parcerias
houve uma redução do número de competidores no mercado, o que
deveria ter reduzido a rivalidade, mas não ocorreu.
Distribuição das participações de mercado: as posições no mercado se
mantêm até o ano de 2004 quando a Toyota ultrapassa a Ford e fica em
segundo lugar no ranking da produção mundial de veículos (Relatório
Oica, 2000 até 2004). Isso demonstra a capacidade competitiva da Toyota
que, em tempos de crise, consegue superar seus concorrentes.
Homogeneidade das empresas: quanto a homogeneidade, devido as
fusões, aquisições e parcerias na indústria, a tendência era de diminuição
da rivalidade através do desenvolvimento de mecanismos de cooperação,
porém, o ainda curto período de fusões, aquisições ou parcerias não é
bem aproveitado pelas empresas, aumentando a rivalidade.
Bens específicos: a retração do mercado volta a trazer dificuldades para
as empresas que iniciam ações radicais de fechamento de plantas. Isso
agrava a rivalidade, a partir do momento da perda de investimentos feitos
nos anos anteriores. Uma conseqüência é a otimização das linhas de
produção. Por exemplo, na Chrysler nos Estados Unidos, o número de
horas trabalhadas por veículo cai de 45 para 40,6 horas por veículo no
período de 2000 até 2002.
140
Condições de demanda: em relação à demanda de mercado, pode-se
afirmar, através dos dados e fatos apresentados no capítulo 5, que a
indústria automobilística vivia um período de queda. Somente o
seguimento de carros de passeio norte-americano estava com crescimento
em seu mercado. Além disso, a ocupação das fábricas de veículos
comerciais cai de 96% para 92%. A ocupação das fábricas do segmento
de carros de passeio aumenta de 80% para 87%. Como variações na
demanda tendem a aumentar a competitividade em uma indústria, pode-se
dizer que a rivalidade no setor, quanto ao aspecto condições de demanda,
era moderada porém maior do que no período estratégico I.
Observando os fatos descritos, que são somados as dificuldades do ambiente
mundial (como os efeitos da globalização, o atentado de 11 de setembro e a guerra
contra o terrorismo), admite-se que as condições de rivalidade no ambiente
automobilístico estavam piores que nos anos anteriores.
Um item importante e ainda não observado nesse estudo é a questão da
manufaturabilidade ou projeto “enxuto”. Segundo Womack, Jones e Roos (1990) trata-
se de um desenvolvimento conjunto entre o fornecedor, o departamento de produção,
de desenvolvimento, qualidade, marketing e compras. Isso significa que o produto além
de ter que atender suas especificações técnicas e as necessidades do cliente, ele tem
que ser desenvolvido para a sua montabilidade na produção. Esse fato não foi
observado durante o período estudado. O que se observou foi a queda no volume de
investimentos em desenvolvimento de tecnologia já como um efeito da fusão das
empresas.
Da avaliação das quatro perspectivas da estratégia de manufatura abordadas por
Slack, Chambers e Johnston (2002), observa-se que:
A empresa mantém a perspectiva de estratégia “de cima para baixo” (top-down),
pois a DaimlerChrysler manteve a implantação do sistema com o auxílio de
141
auditorias do sistema de produção e ações de foco na agregação de valor das
tarefas de montagem do veículo.
A empresa mantém também a perspectiva de estratégia “de baixo para cima”
(botton-up), pois os executivos da empresa participaram do processo de
implantação do Sistema DaimlerChrysler e colheram experiências importantes da
produção nesse período.
Outra perspectiva ainda encontrada é a tradução dos requisitos do mercado e da
empresa em decisões da produção. Nota-se aqui que, através do lançamento de
veículos comuns, com mesma plataforma, como exemplo os modelos SLK e
“Cross-fire”, e de novos modelos por parte da Mercedes, como a nova Classe R e
Classe B, que os efeitos da fusão já estão ocorrendo em novos projetos.
(Relatórios Anuais da DaimlerChrysler). Ou seja, a característica “inovação”
presente anteriormente nos modelos Chrysler, surgi agora também nos modelos
Mercedes-Benz. Acredita-se que a Chrysler tenha sofrido uma grande influência
no aspecto “qualidade”, devido ao Sistema de Produção DaimlerChrysler ter
como um dos subsistemas principais: Qualidade e Processos / Produtos
Robustos. É importante colocar que os objetivos fixos do Sistema de Produção
DaimlerChrysler continuam padronizados na estratégia de manufatura da
empresa.
Nessa perspectiva, a estratégia da produção envolve explorar as capacidades
dos recursos da produção. Ela se manifesta quando a empresa decide reduzir a
velocidade de transportadores, reduzir a quantidade de pessoas e até mesmo
fechar fábricas no Grupo Chrysler. O intuito da empresa é adaptar os recursos da
produção às realidades do mercado.
As perspectivas abordadas foram consideradas as principais durante esse
período estratégico, conforme a figura 40.
142
Figura 40 – As perspectivas de manufatura no período estratégico III
Fonte: adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002), página 89.
Em relação à questão de uma estratégia de manufatura corporativa, como a
empresa prolifera as atividades referentes ao seu sistema de produção e inicia práticas
comuns de padronização de processos, assume-se novamente o conceito de Hayes,
Pisano, Upton e Wheelwright (2005), em que as estratégias de manufatura das
unidades de negócios são as mesmas ou bem similares à estratégia de manufatura da
matriz.
Dentro das estratégias de infra-estrutura e estrutura reconhecidas nesse estudo
pode-se construir a matriz de estratégias de manufatura de Slack e Lewis (2002) para o
período estratégico III, conforme o quadro 08.
Perspectivas dos
Recursos de
Operações
O que os recursos de
operações podem
fazer
Perspectivas dos
Recursos de
Operações
O que os recursos de
operações podem
fazer
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
Perspectiva das
Exigências do
Mercado
O que o
posicionamento de
mercado requer que
as operações façam
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
O que a experiência
diária sugere que as
operações deveriam
fazer
Perspectiva botton-up
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Perspectiva top-down
O que a empresa deseja
que as operações
façam
Estratégia
de
Operações
Estratégia
de
Operações
143
Quadro 08 – Matriz da estratégia de operações para o período estratégico III.
Fonte: adaptado de Slack e Lewis (2002), página 55.
O modelo apresentado no quadro 08, mostra que, no período de 2001 até 2005,
a empresa fundamentou seu sistema de produção que faz a tradução dos objetivos de
desempenho para a produção de maneira uniforme, ou seja, o sistema padroniza os
principais objetivos de desempenho do mercado para todas as unidades da
organização. Isso é mostrado na figura com a representação, em segundo plano, do
sistema de produção. Outras decisões estratégicas desse período também são
mostradas nessa figura e descrias da seguinte forma:
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis
e
Tarefas claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos
colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio -Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil
de
Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo )
Eliminação do
Desperdício
34
10
24
14 10
15
92
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis
e
Tarefas claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos
colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio -Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil
de
Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo )
Eliminação do
Desperdício
34
10
24
14 10
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis
e
Tarefas claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos
colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio -Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil
de
Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo )
Eliminação do
Desperdício
34
10
24
14 10
15
92
Estruturas de Trabalho e
Trabalho em Equipe
Padronização
Melhoria
Contínua
Just in Time
Qualidade e
Processos /
Produtos
Robustos
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Estabilidade de
produção
Produção no Sistema de puxar (Pull)
Processos
em fluxo contínuo
Produção em takt
Gerenciamento Visual / SOL
Liderança
Papéis
e
Tarefas claras
Participação
e
Desenvolvimento
dos
colaboradores
Trabalho em Equipe
Segurança do Trabalho e
Respeito ao Meio -Ambiente
Métodos e Processos
padronizados
Processos/Produtos estáveis e
Gerenciamento preventivo da qualidade
Detecção rápida de Problemas
e Solução Ágil
de
Falhas
Orientação ao Cliente
(interno e externo )
Eliminação do
Desperdício
34
10
24
14 10
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
- Adequação da
capacidade as
necessidades
de mercado.
- Utilização de
plataformas
únicas para vários
Modelos.
- Utilização de
plataformas
únicas para vários
Modelos.
- Utilização de
plataformas
únicas para vários
modelos.
Capacidade
Desenvolvimento
e organização
Áreas de decisão
Objetivos de desempenho
Uso de recursos
Competitividade de mercado
-Foco nas
atividades que
agregam valor
- Foco nas
atividades que
agregam valor
- Foco nas
atividades que
agregam valor
Tecnologia
de Processo
Cadeia de
Fornecimento
144
Adequação da capacidade às necessidades do mercado: que surge como uma
área de decisão de capacidade e objetivo de desempenho de custo. Aqui estão
as decisões de fechamento de fábricas, demissões de pessoas e redução da
velocidade das linhas de produção.
Foco nas atividades que agregam valor ao cliente: os objetivos de desempenho
são qualidade, confiabilidade e custo, e a área de decisão é a de tecnologia de
processo. O custo é melhorado através da redução dos desperdícios da
produção. A qualidade vem da preocupação com as atividades que agregam
valor para o cliente, conforme discutido por Burghardt (2003). E a confiabilidade
vem dessa garantia de um processo seguro.
Utilização de plataformas únicas para vários modelos: aqui os ganhos são em
qualidade (pela padronização de peças), flexibilidade (para a fabricação de vários
produtos na mesma linha de produção) e custo (na economia gerada no
desenvolvimento de produtos).
O período estratégico III ficou caracterizado pela reação às condições ruins de
mercado. Por isso que ele foi chamado de “a busca pela competitividade em
operações”.
6.3 Conclusão
Após observar os eventos críticos no período de 1996 até 2005 e, a partir deles,
determinar as três fases estratégicas da empresa, a análise avaliou os principais fatos
ocorridos nesse “corte no tempo” com a literatura abordada no capítulo dois.
Através dessa análise longitudinal observou-se que, tanto fatores internos quanto
os externos à empresa tiveram um peso significativo nas mudanças ocorridas.
145
CAPÍTULO 7: CONCLUSÃO
Este capítulo procura desenvolver as conclusões e recomendações relativas a
essa pesquisa.
7.1 Os objetivos da Pesquisa e a Adequação ao Trabalho
O objetivo principal do presente estudo foi descrever e analisar quais foram e
como se desenvolveram as mudanças na estratégia de manufatura ocorridas na
DaimlerChrysler AG.
Foram também definidos os objetivos específicos descritos abaixo:
Identificar e descrever quais as principais mudanças ocorridas na empresa no
período de 1996 até 2005.
Identificar quais os aspectos internos e externos que levaram a
DaimlerChrysler a realizar tais mudanças.
Identificar e descrever as principais estratégias de manufatura e ações
realizadas.
Ao logo da pesquisa procurou-se explicar quais foram as mudanças ocorridas
tanto no ambiente externo quanto no ambiente interno da organização, em termos
globais, na indústria automobilística e na manufatura de uma forma geral.
Desenvolveu-se também a história da organização, desde seu princípio até os
dias atuais, para se compreender a cultura e a relevância da empresa nessa indústria.
146
Observou-se os eventos críticos no período de 1996 até 2005 e, a partir deles,
determinou-se as três fases estratégicas da empresa, que foram:
1996 -1997: Experimentando na Manufatura
1888 - 2000: Implantando um Conceito de Manufatura
2001 - 2005: A busca da Competitividade em Operações
A análise longitudinal avaliou os principais fatos ocorridos, internamente e
externamente, nesse “corte no tempo” com a literatura abordada inicialmente.
Através dessa análise transversal observou-se que, tanto fatores internos quanto
os externos à empresa tiveram um peso significativo nas mudanças ocorridas.
As questões de pesquisa “como” e “por que” da adaptação estratégica foram
respondidas dentro das análises dos períodos, mas é importante ressaltar que, de
maneira geral, a empresa realizou sua adaptação à estratégia de manufatura passando
de um modelo inspirado no Sistema Ford de Produção para um modelo próximo do
Sistema Toyota de Produção. Ela procurou realizar isso devido às circunstâncias
internas e externas ocorridas no período, mas principalmente aos dados e fatos da
Toyota, que sempre foi uma forma de motivação para todas as empresas desse setor.
As informações obtidas neste trabalho permitem concluir que a empresa passou
por períodos estratégicos importantes para a sua competitividade na indústria
automobilística mundial, sofrendo grandes modificações em sua forma de gerenciar a
manufatura.
Pode-se afirmar também que a empresa passou, dentro do período estudado, de
um estágio misturado entre o modelo Ford de produção e a persistente busca da
147
automatização a qualquer custo, para outro baseado no modelo adaptado do Sistema
Toyota de Produção.
É importante colocar que esse privilégio não é só da Daimlerchrysler, pois, como
observado, várias empresas do mercado automobilístico mundial vem adotando o
mesmo sistema.
7.2 A Expectativa e a Relevância frente ao Resultado do Trabalho
O estudo procurou mostrar o processo de adaptação à estratégia de manufatura,
como comentado inicialmente, e não um trabalho focado diretamente no Sistema
Toyota de Produção.
Para o pesquisador, que atua especificamente nessa área da empresa, a
trabalho mostrou ser uma grande oportunidade para aprendizado. O estudo contribuiu
muito para o entendimento das relações entre um sistema de produção e a estratégia
de manufatura da empresa.
Para a empresa em questão, o estudo significou demonstrar a transparência dos
acontecimentos ocorridos nos últimos 10 anos, mesmo estando limitado somente a
informações públicas. Isso facilitará o entendimento das direções adotadas ao longo
desse período, servindo de subsídio para decisões estratégicas futuras.
Em termos científicos, a contribuição do presente estudo foi de grande
importância, pois se desconhecia um estudo transversal realizado na indústria
automobilística.
7.3 Recomendações
148
O presente autor recomenda que novos estudos transversais sejam feitos nessa
mesma indústria, porém limitados ao mercado brasileiro, que tem características bem
peculiares na indústria automobilística frente ao mercado internacional.
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