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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE MARINGÁ
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE LONDRINA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO
Área de Concentração: Gestão de Negócios
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E
COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO NA PERÓXIDOS DO
BRASIL
Dissertação de Mestrado
WELLINGTON RODRIGUES MOREIRA
Londrina
2008
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WELLINGTON RODRIGUES MOREIRA
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E
COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO NA PERÓXIDOS DO
BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação
em Administração – Mestrado, da Universidade Estadual
de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, como
requisito à obtenção do título de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Luciano Munck
Londrina
2008
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WELLINGTON RODRIGUES MOREIRA
ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E
COMPETÊNCIAS: UM ESTUDO NA PERÓXIDOS DO
BRASIL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós Graduação
em Administração – Mestrado, da Universidade Estadual
de Londrina e Universidade Estadual de Maringá, como
requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
COMISSÃO EXAMINADORA:
______________________________________________
Prof. Dr. Luciano Munck
Orientador PPA/UEL
______________________________________________
Prof. Dr. Mario Nei Pacagnan
Membro PPA/UEL
______________________________________________
Prof. Drª. Karina De Déa Roglio
Convidada PUC-PR
Aprovada em 02 de julho de 2008.
i
Dedico este trabalho a todos que, de alguma forma,
obterão novos aprendizados com a leitura desta
dissertação visando aplicá-los tanto na seara acadêmica
quanto em sua atuação empresarial.
ii
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me permitiu mais um valoroso passo e me dá forças para
continuar lutando por novos objetivos.
À minha esposa, Alessandra, por cada momento que entendeu a minha
necessária ausência e pelos constantes estímulos para que permanecesse focado.
Aos meus pais, Hélio e Elsa, que me apoiaram durante todos estes vários
anos de formação acadêmica e aos meus irmãos, Viviane e Carlos, pelos subsídios
para o desenvolvimento deste estudo.
Ao Prof. Dr. Luciano Munck, pela disposição em colaborar com este
projeto desde o momento no qual solicitei a sua orientação, assim como por todas
as propostas que tanto contribuíram para a realização deste trabalho.
Ao Prof. Dr. Mario Nei Pacagnan e ao Prof. Paulo da Costa Lopes, pelas
importantes e atenciosas sugestões oferecidas durante o Exame de Qualificação.
Aos Professores do PPA UEL-UEM, pela inestimável contribuição ao meu
desenvolvimento acadêmico e ao amigo Chico, secretário do Mestrado, que sempre
se mostrou atencioso em todos os momentos nos quais foi necessário o seu auxílio.
Aos amigos do Mestrado, que compartilharam momentos inesquecíveis e
também fazem parte desta importante conquista.
Aos gestores e colaboradores da empresa-caso, pelo apoio irrestrito às
condições que se fizeram necessárias para a realização da pesquisa. Em especial,
ao gestor de recursos humanos, que participou de todas as etapas e forneceu
inúmeras informações acerca da organização.
A todos que de forma direta ou indireta, me auxiliaram na realização deste
sonho.
iii
RESUMO
MOREIRA, Wellington. Alinhamento entre estratégia e competências: um estudo
na Peróxidos do Brasil. 2008. 116 p. Dissertação (Mestrado em Administração) -
Universidade Estadual de Londrina, Universidade Estadual de Maringá, 2008.
A alta concorrência e as exigências crescentes de atuação contextual e dinâmica
têm levado as organizações a repensarem suas formas de gestão. Se antes as
ferramentas de mecanização, burocratização e controle colaboravam para a
organização sobreviver, agora a realidade demanda modelos que propiciem o
desenvolvimento de competências. Mas, como alinhar esses novos processos à
estratégia da empresa? Como definir o caminho a seguir e garantir sucesso na
implementação das políticas de pessoal que facilitam o desenvolvimento de
competências? Este trabalho, pretendendo analisar o alinhamento entre estratégia
organizacional e competências e guiado pelas premissas da pesquisa de cunho
qualitativo, desenvolveu-se com base em um estudo de caso único. Para a coleta de
dados, utilizou-se a pesquisa documental e a entrevista em profundidade,
fundamentada em roteiros específicos para cada assunto tratado com os
respondentes. Para o tratamento e interpretação dos dados, utilizou-se a análise de
conteúdo. Como um dos resultados, verificou-se que a clara orientação estratégica e
o mapeamento das competências organizacionais são requisitos para que se possa
verificar seu alinhamento, o que não foi possível constatar na experiência prática
analisada. Evidenciou-se também a importância do processo de comunicação
interna das estratégias e a necessidade de ampliação do debate interno a respeito
deste tema para que os resultados organizacionais sejam mais consistentes.
Palavras-chave: Competência, Estratégia e Alinhamento estratégico.
iv
ABSTRACT
MOREIRA, Wellington. Alignment between strategy and competence: a study in
Peroxidos do Brasil. 2008. 117 p. Dissertation (Mastership in Administration) - State
University of Londrina, State University of Maringá, 2008.
The high competition and the increasing requirements of contextual and dynamic
performance have taken the organizations to rethink its forms of management. If
before the tools of mechanization, bureaucratization and control collaborated with
organization to survive it, now the reality demand models that propitiate the
development of abilities. But, how to align these new processes to the strategy of the
company? How to define the way to follow and to guarantee success in the
implementation of the staff politics that facilitate the development of competences?
This work, intending to analyze the alignment between organizational strategy and
competences and guided for the premises of the research of qualitative matrix, was
developed on the basis of a study of only case. For the collection of data, it was used
documentary research and the interview in depth, based on specific scripts for each
subject dealt with the respondents. For the treatment and interpretation of the data, it
was used content analysis. As one of the results, it was verified that the clear
strategic orientation and the mapping of the organizational competences are requisite
for the verification of its alignment, what was not possible to evidence in the analyzed
practical experience. One also proved the importance of the process of internal
communication of the strategies and the necessity of magnifying of internal debate
about this subject so that the organizational results are more consistent.
Key-words: Competence, Strategy and Strategic alignment.
5
SUMÁRIO
RESUMO ........................................................................................................... iii
ABSTRACT ...................................................................................................... iv
SUMÁRIO .......................................................................................................... 5
LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 7
LISTA DE QUADROS ....................................................................................... 8
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 9
1.1 – RELEVÂNCIA, JUSTIFICATIVA E PROBLEMÁTICA DO ESTUDO .. 11
1.2 – OBJETIVOS DA PESQUISA ............................................................... 14
1.3 – ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ...................................................... 14
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................. 16
2.1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ........................................................... 16
2.1.1 – Diferentes concepções sobre estratégia....................................... 18
2.1.2 – As principais escolas sobre estratégia empresarial ...................... 20
2.1.2.1 – Escola do Posicionamento ..................................................... 22
2.1.2.2. – Escola RBV ............................................................................ 25
2.2 – COMPETÊNCIAS ................................................................................ 29
2.2.1 – Competência sob a perspectiva do indivíduo ............................... 30
2.2.2 – Competência organizacional ......................................................... 37
2.2.3 – Competência essencial ................................................................. 40
2.2.4 – Relação entre competências individuais e organizacionais ......... 45
2.3 – ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ............ 47
2.3.1 – Alinhando estratégia empresarial e competências organizacionais
.................................................................................................................. 50
2.3.2 – Proposta de tipologia para alinhamento ....................................... 52
2.3.2.1 – Excelência Operacional .......................................................... 53
2.3.2.2 – Liderança em Produto ............................................................ 54
2.3.2.3 – Orientação para Clientes ........................................................ 54
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................... 59
3.1 – A ADOÇÃO DO ESTUDO DE CASO NA PRESENTE PESQUISA .... 60
3.2 – DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
ADOTADOS ................................................................................................. 62
3.2.1 – Instrumento de coleta de dados .................................................... 64
3.2.2 – Tratamento e análise dos dados ................................................... 65
3.2.3 – Limitações do estudo .................................................................... 67
6
4. APRESENTAÇÃO DO CASO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS ................................................................................................ 69
4.1 – O CASO: PERÓXIDOS DO BRASIL ................................................... 69
4.1.1 – Aplicações do produto peróxido de hidrogênio na indústria ...... 71
4.1.2 – Desenvolvimento organizacional e modelo de competências
utilizado pela empresa ........................................................................... 72
4.1.3 – Justificativa da escolha da empresa .......................................... 76
4.2 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 77
4.3 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE COMPETÊNCIAS ........................ 83
4.4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE O ALINHAMENTO ENTRE
ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS ............................................................. 87
5. CONCLUSÕES ........................................................................................... 93
5.1 – SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 96
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 99
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 102
APÊNDICE .................................................................................................... 113
PARTE 1: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ................................................. 113
PARTE 2: COMPETÊNCIAS ...................................................................... 113
PARTE 3: ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS .. 114
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo de Andrews e Christensen......................................................... 19
Figura 2. Perspectiva de Porter ............................................................................. 22
Figura 3. Competência organizacional e suas dimensões .................................... 40
Figura 4. Estratégia e competências essenciais ................................................... 43
Figura 5. Relação entre estratégia e competências .............................................. 52
Figura 6. Performance superior no trabalho .......................................................... 76
8
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Estrutura da dissertação ..................................................................... 14
Quadro 2. Autores-base da discussão teórica....................................................... 35
Quadro 3 – Competências do profissional ............................................................ 35
Quadro 4 – Tipos de competência organizacional ................................................ 40
Quadro 5 – Dimensões das competências ............................................................ 47
Quadro 6 – Tipos de Estratégias/ Formação das Competências / Exemplos ....... 56
Quadro 7 – Estrutura dos estilos de estratégia ..................................................... 58
Quadro 8 – Entrevistados da pesquisa ................................................................. 65
Quadro 9 – Resumo do protocolo de dados .......................................................... 68
Quadro 10 – Perfil da competência Atendimento ao Cliente ................................. 75
Quadro 11 – Resumo das respostas obtidas sobre Estratégia Empresarial ......... 82
Quadro 12 – Resumo das respostas obtidas sobre Competências ....................... 87
Quadro 13 – Resumo das respostas obtidas sobre Alinhamento entre Estratégia e
Competências ....................................................................................................... 91
9
1. INTRODUÇÃO
A atual realidade competitiva, que apresenta disputas cada vez mais
acirradas, exige das organizações um ajuste dinâmico de suas ações a fim de se
tornarem altamente adaptáveis, quadro que faz com que sejam repensadas as
premissas de condução e gestão ainda baseada em uma racionalidade instrumental
que prima pelo controle e pela organização. Todavia, não se deve pensar aqui em
rejeição aos controles e à organização, mas sim em refletir sobre até que ponto o
gerenciamento da empresa estará preparado para suprir as necessidades
competitivas que são impostas pelo mercado.
A nova ótica da economia de serviço, caracterizada pela crescente
situação de instabilidade no ambiente competitivo em que as organizações vivem
inseridas, resulta numa necessidade cada vez maior de profissionais que, mais do
que saberem fazer, sejam capazes de agir interpretando e criando novas soluções
para problemas contextuais. Em outras palavras, atua-se em realidades dinâmicas
que exigem uma capacidade adaptativa muito maior do que simplesmente o
cumprimento de ordens pré-estabelecidas (LE BOTERF, 2003).
Nesta direção, as organizações têm desenvolvido programas com a
finalidade de adequarem as práticas de gestão de pessoas às pressões competitivas
que sofrem (DUTRA, 2004). Entretanto, em grande parte dos casos, tais reações
são insuficientes para superar um modelo de gestão de pessoas ultrapassado e
muito mais direcionado ao controle, se comparado ao modelo mais estratégico e
holístico em relação à organização e aos indivíduos.
A solução, portanto, não é reformar o modelo vigente de gestão de
pessoas, mas trabalhar um novo molde conceitualmente pensado para atender às
necessidades de gestão focadas na abordagem de competências. Algo que Dutra
(2004) trata em seu modelo, quando procura alinhar as competências do indivíduo
às necessidades estratégicas da organização e adiciona os conceitos
complementares de complexidade e espaço ocupacional proporcionando uma linha
10
clara para a reformulação dos processos de carreira, remuneração e
desenvolvimento.
Ao mesmo tempo, discute-se a questão estratégica da empresa. A
incessante busca para desenvolver as melhores formas de atuação no mercado, de
adotar os melhores procedimentos, de ter as práticas mais eficazes, obriga a
organização a traçar deliberadamente ações que possam ser capazes de lhe
garantir consistência e longevidade. Mas, será que as companhias estão preparadas
para tais decisões?
Embora haja defensores de visões diferentes sobre este mesmo
questionamento (MINTZBERG, 2000), quer seja pela adoção deliberada (de cima
para baixo) ou pelo caminho emergente (de baixo para cima) de definição
estratégica, o fato é que, ou as competências da organização desenharão a
estratégia ou a estratégia desenhará a competência, ainda que de forma emergente.
É por isto que se deve adotar um olhar atento aos programas e
ferramentas que procuram alinhar estratégias e competências organizacionais. Se
antes bastava às companhias saberem onde pretendiam chegar, hoje também é
fundamental que conheçam seus recursos internos para que este esforço não seja
desmesurado ou até mesmo irrelevante.
São necessários métodos de alinhamento que utilizem ferramentas de
gestão e comunicação das estratégias para toda organização a fim de prover
consistência entre o planejado e o implementado, entre o pensar em uma vantagem
competitiva e ela ser efetiva na promoção de valores perceptíveis ao cliente, entre
informar e tomar atitudes que garantam a participação eficaz dos parceiros e
colaboradores e realmente criem sinergia (KAPLAN e NORTON, 2006).
Quando as organizações compreendem que o alinhamento estratégico
entre as áreas é o seu maior desígnio, criam as condições necessárias para que
também haja o alinhamento entre as estratégias de mercado e suas competências
organizacionais. O comum é o desalinhamento interno e ações contraditórias, e não
o contrário.
11
Cenário que se transforma a partir do instante em que as pessoas estão
conscientes de que a união de esforços e recursos para uma mesma direção é mais
importante do que possuir estratégias de alta alavancagem sem alguém que as
execute ou recursos internos extremamente valorosos, mas que não se sabe
canalizar para uma real vantagem competitiva.
1.1 – RELEVÂNCIA, JUSTIFICATIVA E PROBLEMÁTICA DO ESTUDO
Até 1970 as condições de mercado e a própria estrutura competitiva
presente nas empresas estabeleciam um contexto estável e de certezas, o que
minimizava a necessidade de interação com o ambiente externo e, por conseguinte,
interferências sociais e ambientais não estavam entre as prioridades das
companhias.
Entretanto, a partir de meados da década de 1980, o ambiente
empresarial tornou-se mais turbulento e complexo, principalmente porque o
processo de globalização não derrubou apenas barreiras comerciais entre países,
mas também trouxe consigo uma grande mudança cultural dentro das organizações,
que a partir de então precisaram “agir localmente, mas pensar globalmente”,
conforme a célebre frase anônima difundida mundo afora. Era necessário às
organizações compreender melhor aquilo que acontecia além de suas fronteiras
físicas, visto que o cenário sócio-econômico fora modificado por uma série de
rápidas transformações que elas não puderam escolher, mas que impactaram
diretamente sua atuação mercadológica.
Panorama que exigiu a adoção de modernas ferramentas de
planejamento empresarial com o objetivo de orientar o planejamento financeiro de
longo prazo, favorecer o estabelecimento de metas e facilitar o controle das
diferentes atividades das empresas (BARBOSA, 2003).
12
Oliveira (1998) também destaca que conceitos como estratégia,
administração estratégica e planejamento estratégico passaram a incorporar o
ferramental de administração orientado para o controle da turbulência ambiental
exatamente nos anos oitenta. Além disto, duas importantes correntes do
pensamento estratégico começaram a difundir suas teorias, a escola do
Posicionamento, capitaneada por Michael Porter, e a escola RBV (Visão baseada
em recursos), tendo expoentes principais Prahalad e Hamel.
Entretanto, em meio às discussões teóricas sobre o tema, há uma certeza
nos dias atuais: a definição das estratégias a serem adotadas passa
necessariamente pelo diagnóstico das competências organizacionais que se
desdobram na gestão dos processos internos de dada companhia (LEONARD-
BARTON, 1995).
Raciocínio de fácil entendimento frente à competitividade atual que as
empresas precisam enfrentar, mas ainda pouco difundido na prática, pois muitas
companhias desconhecem suas competências organizacionais e outras nem mesmo
iniciaram o debate a respeito desta temática. Conseqüentemente, grande parte de
suas ações estratégicas são definidas por parâmetros incorretos ou baseadas em
frágeis argumentos, visto que a organização ignora a sua estrutura de alavancagem
da vantagem competitiva, isto é, os recursos internos que possui.
As reais fontes de vantagem serão encontradas na habilidade gerencial de
consolidar tecnologias corporativas e habilidades de produção em
competências que permitam aos negócios individuais se adaptarem
rapidamente às oportunidades. (PRAHALAD & HAMEL, 1990, p. 71).
Mas, segundo Fleury e Fleury (2001), não basta às organizações
conhecerem suas competências, também é imprescindível que as desenvolvam
alinhadas às escolhas estratégicas adotadas. Assim, propõem uma tipologia onde
empresas focadas na excelência operacional devem ter sua competência essencial
em Operações a fim de atingirem uma manufatura classe mundial; empresas
voltadas à inovação em produtos também devem possuir sua competência essencial
em Produtos para que desenvolvam inovações radicais nos mesmos; e, por último,
as companhias orientadas para serviços precisam estabelecer sua competência
13
essencial em Marketing, pois desta forma poderão atender as demandas específicas
de cada um de seus clientes.
O alinhamento entre estratégia e competências, portanto, não é apenas
mais um modelo frente a tantos outros existentes, e sim aquele que melhor favorece
a obtenção de alta performance e maximização dos recursos internos por parte de
uma firma. Quando esta relação não existe, as ações desconexas abalam o
potencial de desempenho organizacional, como é o caso de empresas que
selecionam e recrutam com base num conjunto de competências e depois treinam
ou remuneram seus colaboradores fundamentados por outras (ULRICH, ZENGER e
SMALLWOOD, 2000, p. 108).
Assim sendo, o presente estudo tem por foco analisar como uma
companhia brasileira vem lidando com as importantes mudanças que têm sido
conduzidas pelo seu grupo controlador europeu visando criar um maior alinhamento
entre suas competências e os objetivos macro-estratégicos. E, ao mesmo tempo,
discutir qual das três estratégias (excelência operacional, inovação em produtos ou
orientação para clientes) é utilizada primordialmente pela companhia e como se dá
este processo internamente.
Além disto, serão analisadas as competências organizacionais que
contribuem decisivamente para o alcance da estratégia principal identificada durante
a pesquisa e, por fim, discutir-se-á a atual situação de alinhamento entre estratégia e
competências dentro da empresa-caso.
Por conseguinte, o problema de pesquisa que contempla a proposta de
dissertação resume-se na seguinte questão:
Quais são as principais perspectivas dos tomadores de decisão acerca do
alinhamento entre estratégia e competências organizacionais na Peróxidos do
Brasil?
14
1.2 – OBJETIVOS DA PESQUISA
O objetivo geral do presente trabalho de dissertação é analisar o
alinhamento entre estratégia e competências organizacionais na Peróxidos do Brasil,
dentro da percepção dos seus principais tomadores de decisão.
Para o cumprimento deste objetivo maior fizeram-se necessários alguns
passos classificados como objetivos específicos, sendo eles:
a. Verificar o nível de entendimento dos tomadores de decisão a respeito
da estratégia principal da companhia;
b. Discutir, com base na tipologia de Fleury e Fleury, a estratégia adotada
pela organização pesquisada.
c. Analisar as competências organizacionais que contribuem para o
alcance da estratégia principal;
d. Discutir a atual situação de alinhamento entre estratégia e
competências organizacionais da empresa pesquisada.
1.3 – ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Com relação à estrutura do presente trabalho, o capítulo 1 apresenta a
Introdução com os objetivos (geral e específicos), justificativa, problema de pesquisa
e relevância do estudo proposto. No capítulo 2, delimita-se a Fundamentação
Teórica como marco de referência que procede esta dissertação, onde são
discutidos os temas estratégia empresarial, competências e alinhamento entre
estratégia e competências.
Os Procedimentos Metodológicos são descritos no capítulo 3 com a
apresentação da natureza da pesquisa e o detalhamento dos procedimentos
15
adotados. O capítulo 4, por sua vez, traz a Apresentação, interpretação e análise
dos dados descrevendo a organização pesquisada, as justificativas principais para a
sua escolha e a análise e discussão sobre a estratégia empresarial, competências e
o atual estágio do alinhamento obtido durante as entrevistas em profundidade.
No capítulo 5, Conclusões, são apresentados e analisados os resultados
da pesquisa frente aos objetivos do presente estudo, além de sugestões para
pesquisas acadêmicas posteriores e recomendações à empresa-caso. No capítulo 6
são realizadas Considerações Finais e, por fim, encontram-se na seqüência as
Referências e o Anexo com três partes que compuseram o roteiro único da
entrevista em profundidade, conforme o quadro 1 indica logo a seguir.
CAPÍTULO
TÍTULO
CONTEÚ
DO
1 Introdução
• Apresentação do trabalho de dissertação, relevância,
justificativa, problema de pesquisa, objetivos (geral e
específicos) e estrutura.
2 Fundamentação teórica
• Estratégia: Evolução histórica; diferentes concepções
sobre o conceito; principais escolas sobre o tema.
• Competência: Competëncia individual; competência
organizacional; relação entre competência individual e
organizacional.
• Alinhamento estratégico: alinhando estratégia
empresarial e competências; proposta de tipologia para
alinhamento.
3
Procedimentos
metodológicos
• Natureza da pesquisa; instrumento de coleta de dados;
tratamento e análise dos dados; limitações do estudo.
4
Apresentação,
interpretação e análise
dos dados
• Descrição da empresa pesquisada; aplicações do produto
peróxido de hidrogênio na indústria; modelo de
competências adotado; justificativa da escolha da
empresa.
• Análise e discussão sobre estratégia empresarial,
competências e alinhamento entre estratégia e
competências.
5 Conclusões
• Conclusões da pesquisa quanto à revisão da literatura;
metodologia sobre os resultados obtidos em resposta aos
objetivos propostos;
6 Considerações finais • Contribuiçoes da pesquisa; sugestões de novos estudos.
Sem
numeração
Referências
• Relação de todas as fontes de pesquisa consultadas
neste trabalho.
Sem
numeração
Anexo
• Roteiro de pesquisa utilizado durante a entrevista em
profundidade.
Fonte: Elaborado pelo autor (2008)
Quadro 1. Estrutura da dissertação
16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo serão apresentadas as principais discussões teóricas
existentes sobre os temas estratégia empresarial, competências e alinhamento entre
estratégia e competências, nesta ordem. Tópicos de fundamental importância para o
cumprimento dos principais objetivos deste trabalho e que estão baseados nos
autores destacados pelo quadro 2 e páginas seguintes.
TEMA
AUTORES
-
BASE
ESTRATÉGIA
Woodward (1965), Porter (1986), Prahalad e Hamel
(1990), Treacy e Wieserma (1995) Mintzberg (2000),
Barney (2001) e Fleury e Fleury (2001).
COMPETÊNCIAS
Prahalad e Hamel (1990), Ruas (2001), Mills et al (2002),
Boterf (2003), Zarifian (2003), Dutra (2004), Fleury e
Fleury (2004).
ALINHAMENTO ENTRE
ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
Gubman (1999), Fleury e Fleury (2001), Dutra (2004),
Kaplan e Norton (2000; 2006) e Munck (2005)
Fonte: Elaborado pelo autor (2008)
Quadro 2. Autores-base da discussão teórica
2.1 – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Estratégia é uma palavra de origem grega freqüentemente ligada ao
contexto militar, uma vez que é derivada do termo grego “strategos”, que significa a
“arte do general”.
Segundo De Wit e Meyer (1994), o conceito surgiu na Grécia Antiga e
passou a ser fortemente enfatizado quando Kleisthenes reorganizou a cidade de
Atenas em dez partes – tendo cada uma delas um “stratego” – e juntas formavam o
conselho de guerra ateniense.
Entretanto, como alcançar sincronia e uma perfeita coordenação entre as
unidades de batalha atenienses sem que os planos de combate fossem definidos
previamente às batalhas? A partir desta constatação o termo estratégia passou a ser
relacionado com as complexas decisões militares que os comandantes deveriam
17
tomar, a fim de movimentar e posicionar seu exército até o front de batalha com o
inimigo.
Sendo assim, o vocábulo estratégia pode ser definido como a arte
militar de escolher onde, quando, como e com quem travar um combate ou uma
batalha. Conforme Grave e Mendes (2001), é um meio de vencer o adversário,
utilizando para isso artifícios e instrumentos que assegurem a superioridade sobre o
“inimigo”.
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o
resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o
inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não
conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas
(CLAVEL, 2002 apud Sun Tzu).
De acordo com Mintzberg e Quinn (2001), o sentido de habilidade
administrativa foi incorporado ao termo estratégia na época de Péricles (450 a.C.),
quando passou a explicar os feitos obtidos por grandes líderes e as habilidades
ligadas à oratória, por exemplo. Ainda, durante o processo de evolução, teve vários
outros significados, sendo ampliado para áreas do conhecimento ligadas às ciências
sociais (política e sociologia, por exemplo) antes de chegar à Administração no final
da década de 1950.
Assim, durante o processo de evolução, o conceito de estratégia teve
vários significados. Contudo, apesar de abranger inúmeras áreas, foi no campo
empresarial e organizacional que o conceito mais se desenvolveu, especialmente
nas últimas quatro décadas, quando a preocupação estratégica tornou-se prioridade
para as companhias e autores como Chandler (1962) e Andrews (1971), que
inseriram conceitos fundamentais para o planejamento estratégico, difundiram o
conhecimento sobre o assunto e intensificaram a demanda por livros e serviços
sobre o tema.
Se até a década de 1950 o ambiente de baixa turbulência permitia o
método de planejamento que projetava o passado no futuro, na seqüência histórica
houve uma mutação dos produtos e serviços padronizados para os diferenciados, da
mentalidade de produção para a de mercado, transformações que determinaram o
reposicionamento das organizações quanto à conquista do consumidor, quanto à
18
gestão, bem como quanto aos estudos sobre estratégia (ANSOFF & McDONNELL,
1993). Num mundo organizacional cada vez mais caracterizado pela incerteza, pela
grande evolução tecnológica, pela pressão do just-in-time e pela elevada
concorrência, a sobrevivência de uma organização começou a ser comparada a um
conjunto de batalhas que se necessita vencer e o papel da estratégia é o de delinear
o melhor percurso a seguir.
E é neste ambiente, destaca Nakamura (1999), que idéias extraídas da
esfera militar acabaram fornecendo os pilares necessários para que a estratégia
empresarial pudesse ser implantada dentro das organizações porque a
competitividade empresarial dos dias atuais pode ser facilmente associada a um
ambiente de guerra, onde os exércitos (recursos internos) precisam estar prontos
para atacar o inimigo (concorrência).
2.1.1 – Diferentes concepções sobre estratégia
Como já foi escrito até aqui, estratégia é a melhor maneira encontrada
para alocar os recursos disponíveis a fim de alcançar determinado objetivo proposto
e trata-se de um conceito bastante utilizado no mundo dos negócios.
Contudo, não existe um conceito único e definitivo sobre estratégia e o
termo já adquiriu vários significados durante o desenvolvimento da Administração
Estratégica. Além disso, a grande variação das facetas da estratégia de acordo com
sua abordagem (empregada no campo acadêmico e/ou empresarial) faz com que
seja necessária a citação de inúmeros autores para se ter uma idéia melhor
fundamentada em relação à definição do termo, ainda mais porque tais conceitos
são complementares em alguns casos e divergentes em outros (MEIRELLES e
GONÇALVES, 2001).
Corroborando, Fahey e Randall (1999, p. 54) ressaltam que poucas
palavras são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a
diferentes significados quanto a palavra estratégia, pois seu conceito apresenta um
19
paradoxo ao exibir a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o
completo registro de seus conceitos e abordagens.
Segundo Chandler (1962), por exemplo, estratégia é a determinação das
metas e objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos
de ações e alocação de recursos necessários para o atingimento desses objetivos.
De acordo com Porter (1986, p. 61), ”estratégia são ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com
sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o
investimento”.
Michel (1990, p. 47) tem uma visão mais operacional do conceito de
estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e
usados para que se possa tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que
ameaçam a consecução dos resultados desejados”. Olhar diferente de Thompson Jr.
e Strickland (2000, p. 135) que destacam a figura do gestor ao afirmarem que
estratégia é:
...o conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o
planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização
no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho.
A estratégia da empresa ainda é vista como:
...o padrão de decisões que determina e revela os seus objetivos e
finalidades, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas
metas e define o âmbito de atividades que a firma deve se dedicar, o tipo de
organização econômica e humana que é, ou pretende ser, e a natureza da
contribuição econômica e não econômica que se propõe dar aos seus
acionistas, empregados, clientes e comunidades. (Andrews, 2001, p. 116)
Já Barney (2001) compreende estratégia como a teoria da firma de como
competir com sucesso. Definição bastante abrangente e que considera o
desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode considerar
que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
20
A partir das definições dadas acima – e das centenas de outras existentes
– pode-se concluir que o conceito de estratégia não é de fácil entendimento e
também não é universal, visto que cada uma das definições encerra verdades, mas,
ao mesmo tempo, confere uma visão apenas parcial sobre o assunto.
2.1.2 – As principais escolas sobre estratégia empresarial
De acordo com MONTGOMERY e PORTER (1998, p. 12), muitas das
idéias modernas de estratégia originaram-se a partir do trabalho pioneiro de Kenneth
R. Andrews e C. Roland Christensen na Harvard Bussines School no início dos anos
1960. Em uma época em que o pensamento gerencial estava orientado para
funções individuais como marketing, produção e finanças, eles identificaram uma
necessidade urgente de se pensar de forma holística a empresa e articularam o
conceito de estratégia como meio de se chegar a isso.
Visualizando-a como o elemento que poderia integrar as atividades das
áreas funcionais da empresa com o ambiente externo, Andrews e Christensen
defenderam que a estratégia e sua formulação envolvem a justaposição das forças e
fraquezas da companhia (ambiente interno) e das oportunidades e ameaças
apresentadas pelo mercado (ambiente externo), conforme ilustração da figura
abaixo.
Fonte: Adaptado de MONTGOMERY & PORTER (1998, p. 13)
Figura 1: Modelo de ANDREWS & CHRISTENSEN.
21
Portanto, como idéia central do trabalho de Andrews e Crhistensen (apud
(MONTGOMERY e PORTER, 1998), a gerência precisa adequar as capacidades
únicas de sua organização e as exigências competitivas do setor onde atua visando
criar uma relativa vantagem competitiva dentro de tal contexto ambiental, algo
possível quando há o alinhamento entre os objetivos, políticas e planos em todas as
esferas organizacionais. Modelo que acabou influenciando a história do pensamento
estratégico, pois a partir da análise destes dois ambientes originaram-se as duas
principais correntes sobre estratégia, uma que destaca a importância do ambiente
externo na definição das ações estratégicas, conhecida por Posicionamento e outra,
a RBV –baseada nos recursos da firma –, que prioriza os aspectos internos da
organização (COLLIS & MONTGOMERY apud TEIXEIRA & LACERDA, 2005).
Na escola do Posicionamento a estratégia organizacional é associada a
princípios de posicionamento e adaptação, ou seja, tal corrente propõe uma
adaptação ao ambiente onde a empresa atua para, assim, adquirir uma posição
dominante e, na seqüência, defender essa liderança. Desta forma, enfatiza os
fatores externos à empresa no delineamento de suas ações, visto que a vantagem
competitiva deriva da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do
mercado (PORTER, 1998).
Em contrapartida, a escola Resource based view (RBV) coloca em
evidência uma estratégia focada na intenção e no movimento, visando à
transformação permanente do jogo concorrencial e da própria empresa, pois está
baseada na idéia de que a performance superior é um fenômeno decorrente de
características internas da organização (BARNEY, 2001).
Como as duas escolas são amplamente discutidas na literatura da
administração e associadas à formulação de estratégia, vantagem competitiva
sustentável e desempenho superior, serão analisadas mais profundamente a seguir.
22
2.1.2.1 – Escola do Posicionamento
Até a década de 1990 toda a evolução teórica ocorrida na disciplina de
estratégia organizacional desenvolveu-se fundamentada na noção de
posicionamento concorrencial e, segundo Porter (1986), tal escola define que o
principal responsável pelo desempenho de uma empresa é a estrutura da indústria
1
a qual ela pertence e o seu posicionamento dentro da mesma, tendo como base
filosófica a adequação estratégica, que apresenta dois princípios básicos e
fundamentais:
Adaptação ao ambiente da indústria. Para a empresa garantir a sua
sobrevivência, ela necessita adaptar-se ao seu ambiente de atuação, isto é, a
partir da análise objetiva de seu envolvente a firma deverá ser capaz de
identificar a posição mais favorável na indústria em questão;
Construção de uma vantagem competitiva. Para a empresa atingir o tão
almejado sucesso, ela deve construir uma nítida vantagem competitiva em
relação aos demais concorrentes e em seguida defendê-la a qualquer custo,
algo que se conquista quando as atividades da firma são configuradas de
maneira coerente, cada uma dando suporte e complementando a outra. É
essa sinergia e coerência interna que tornam possível a execução de uma
estratégia bem-sucedida
Assim, nesse modelo, a estratégia consiste em posicionar a empresa
dentro do seu ambiente e, especialmente, da sua indústria, isto é, o papel reservado
à estratégia é proteger a firma da ação das forças competitivas.
No entanto, por que a estrutura da indústria é tão determinante para o
desempenho da empresa? Porque quanto maior for a concorrência dentro dessa
indústria, menores serão as taxas de retorno médio da mesma, aproximando-se
cada vez mais de taxas de investimentos em papéis do governo. Logo, a estrutura
que compõe a indústria influencia diretamente a concorrência e o desempenho das
1
Considera-se como sendo uma indústria o conjunto de empresas que oferecem produtos e serviços iguais
ou semelhantes.
23
empresas, pois este é definido pelo desempenho médio da indústria ao qual
pertence.
Fonte. Hills & Deeds (1996)
Figura 2. Perspectiva de Porter
Como se pode observar na Figura 2, dentro da perspectiva de Porter
(apud HILL & DEEDS, 1996), o que determina se a empresa terá um desempenho
superior ou inferior à média da indústria são as estratégias que essa organização
utiliza, ou seja, depende do seu posicionamento na indústria.
No tocante à expressão “vantagem competitiva”, uma das primeiras
referências pode ser encontrada em Ansoff (1965, p. 188-194), quando este autor a
definiu como a vantagem de perceber, de forma pró-ativa, tendências de mercado à
frente dos concorrentes e de ajustar a oferta em função dessa antecipação.
Todavia, a importância de conquistar e manter uma vantagem competitiva
simplesmente não aparece nos textos mais clássicos sobre o assunto publicados até
o fim da década de 1970. Quadro que se altera somente com a publicação de
Competitive Advantage, segundo livro de Porter (1985), em que o termo vantagem
competitiva assume uma posição central nos estudos de estratégia, pois passa a ser
o objetivo e a medida de sucesso da mesma.
Resumidamente, o conceito proposto por Michael Porter procura
evidenciar que a organização que alcança o sucesso obedece a padrões definidos
de comportamento e suas condutas se resumem a três estratégias genéricas (fontes
de vantagem sobre os concorrentes):
24
Liderança baseada no fator custo. De acordo com essa estratégia a empresa
procura ser o produtor ou o servidor com os menores custos do mercado.
Baseia-se em economias de escala (resultantes da dimensão) e na
experiência (resultante da aprendizagem), no controle apertado das
despesas, na eliminação de clientes e fornecedores marginais. Com isso, as
empresas objetivam conseguir custos mais baixos que os concorrentes, mas
sem deixar de lado o fator qualidade.
Diferenciação. Adotando essa estratégia a organização procura ser a única do
setor a apresentar qualidades em seu produto/serviço que sejam
extremamente valorizadas pelo cliente. Como resultado de tal posicionamento
(alto nível de diferenciação), a companhia viabiliza a obtenção de margens de
lucros mais elevadas porque a fidelidade dos clientes reduz a sensibilidade
aos preços.
Focalização. Dentro dessa estratégia a empresa deve procurar obter uma
vantagem competitiva no segmento de mercado pelo qual definiu dar enfoque,
excluindo os segmentos restantes. O segredo dessa estratégia é optar por
segmentos onde a concorrência tenha dificuldades em satisfazer eficazmente
às necessidades dos clientes.
Como se vê, a base de sustentação da escola que defende o
posicionamento da firma está no paradigma de que as raízes da competitividade das
empresas são explicadas pelo ambiente externo que apresenta as informações e
estratégias capazes de gerar retornos superiores à média para, apenas num
segundo momento, desenvolver ou adquirir habilidades internas necessárias à sua
implementação (PORTER, 1985). Todavia, as diferenças existentes entre as
organizações impediram que o modelo do posicionamento estratégico por si só
pudesse elucidar o desempenho superior das organizações e, conseqüentemente,
ser adotado sem reservas à totalidade das indústrias.
As limitações de tal escola residem no fato de que, mesmo fundada sobre
uma estrutura teórica consistente, empiricamente verificável e capaz de prever o
25
comportamento das empresas em muitos casos reais, está baseada na idéia de que,
segundo Vasconcelos e Cirino (2000):
os processos intra-organizacionais possuem um papel secundário na
definição da estratégia, já que é a indústria – e não a firma – a unidade de
análise;
as diferenças entre as companhias são reduzidas ao tamanho e
posicionamento que possuem, sem considerações mais detidas a respeito
daquilo que efetivamente se dá no âmbito interno destas mesmas
organizações;
os dirigentes possuem a capacidade de analisar objetivamente todos os
aspectos relevantes da indústria e escolherem uma das três possíveis
estratégias (liderança de custos, diferenciação e focalização) em qualquer
indústria onde atuem;
a estratégia é vista como um esforço contínuo de adaptação, pois a pouca
importância da dinâmica interna da firma leva à compreensão de que as
organizações atuam num ambiente de forças externas incontroláveis.
Importantes ressalvas que abriram espaço para que uma outra – e
aparentemente antagônica – escola pudesse firmar-se no campo acadêmico de
estudo da estratégia: a RBV, apresentada logo a seguir.
2.1.2.2. – Escola RBV
Inicialmente fundamentada nos trabalhos da economista Edith Penrose
(1959), que propôs que as competências distintivas da empresa baseiam-se nos
seus recursos e capacidades, e que estes podem ser representados por ativos
tangíveis (distribuições, invenções patenteadas, economias de escala) e intangíveis
(reputação, recursos humanos, imagem, marca), a perspectiva da resource-based
view of the firm (RBV) foi desenvolvida a partir de importantes artigos publicados no
início da década de 1980 – como “A resource-based view of the firm” de Wernerfelt
(1984) e “Towards a Strategy Theory of the Firm”, de Rumelt (1984) – e defende que
a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas
26
competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas
secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam.
Penrose (1959) ainda exerceu influência decisiva na formação da teoria
ao ser uma das primeiras a conceber a firma como um “feixe de recursos”,
antecipando, dessa forma, um dos conceitos básicos da RBV. Ao mesmo tempo,
adotou uma perspectiva bem diferente daquela defendida pelos economistas
neoclássicos ao definir a firma como uma entidade administrativa e um conjunto de
recursos, e não como uma função abstrata de transformação de insumos em
produtos. Logo, para a economista, o sucesso da organização é explicado tanto
pelas oportunidades externas oferecidas pelo mercado quanto pelas internas
derivadas do conjunto de recursos da firma.
Portanto, em contrapartida ao que a escola do posicionamento propõe, tal
visão não aconselha as empresas a buscarem um melhor desempenho adotando
estratégias que se adaptem de maneira perfeita à estrutura do mercado. Propõe sim,
que as empresas possuam menores custos ou então ofereçam produtos de melhor
qualidade e desempenho derivados de seu amplo grupo de recursos, fundamentos
que a tornaram teoria dominante na pesquisa de conteúdo estratégico,
principalmente por combinar relativo rigor analítico e prover um arcabouço teórico
que explica como uma organização alcança vantagem competitiva. Em que pese a
constatação de que nem todos os recursos são fontes de vantagens competitivas
sustentáveis (BARNEY, 1997).
Mas, o que são recursos? Para Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 176),
recursos são “ativos específicos de uma empresa que são difíceis senão impossíveis
de imitar”. De acordo com Wernerfelt (1984, p. 37):
Recursos são qualquer coisa que pode ser pensada como força ou fraqueza
de uma empresa. Os recursos de uma firma podem ser definidos como os
ativos, tangíveis ou intangíveis, que são ligados de maneira semi-
permanente à firma, como, por exemplo, marca, tecnologia interna,
qualificação pessoal, contratos de parceria, maquinaria, processos internos,
capital, etc
.
Já Barney (2001) determina que recursos são “todos os ativos,
capacitações, competências, processos organizacionais, atributos da firma,
27
informação, conhecimento etc”. Sendo assim, o objetivo de uma firma deve ser obter
ou organizar recursos que sejam superiores aos dos seus concorrentes. Além disso,
segundo ele, os recursos podem ser de quatro tipos: capital financeiro (recursos em
forma de dinheiro), capital físico (fábrica, equipamentos, escritório etc.), capital
humano (conhecimento tácito, treinamento, experiência etc.) e capital organizacional
(coletividade, hierarquia, controle, espírito de equipe etc.).
Para colocar em prática a visão da escola RBV, Barney (2001) ainda
define duas premissas: a primeira é que exista heterogeneidade de recursos entre
as empresas, onde os concorrentes não consigam facilmente obtê-los, imitá-los e
comercializá-los; a segunda é da imobilidade dos recursos, ou seja, significa que
alguns recursos são muito difíceis de serem copiados ou têm uma oferta inelástica.
Sendo assim, tais premissas têm a função de defender a tese de que os recursos
servem para diferenciar uma empresa da outra e explicam porque algumas têm um
desempenho superior às demais.
Barney (2001, p.105) também sugere que os recursos tenham quatro
atributos que, reunidos, possibilitem à empresa uma vantagem competitiva
sustentável e lhe garantam desempenho superior. São eles:
valiosos – permitindo que a empresa elabore estratégias que possam
melhorar sua eficiência e eficácia, neutralize as possíveis ameaças e leve-a (a
empresa) a aproveitar oportunidades;
raros – que sejam escassos em todo o setor e não facilmente encontrados;
imperfeitamente imitáveis – que haja grande dificuldade (ou mesmo a
impossibilidade) de imitar o recurso que produz a vantagem competitiva ou,
pelo menos, haja a necessidade de que o concorrente invista muito para tê-lo;
não substituíveis – que não exista equivalente estratégico que possa produzi-
lo, mesmo que de maneira distinta.
Por conseguinte, pressupondo que as dotações de recursos da firma
sejam heterogêneas e limitadas e que tais condições levam a diferenças de
performance entre as companhias, a vantagem competitiva é alcançada quando o
28
desempenho de uma firma é superior àquele obtido por seus principais
concorrentes.
Contudo, existem diferenças de performance quando os recursos são
capazes de gerar produtos ou serviços comercializáveis, pois não basta que as
companhias possuam recursos distintos, é preciso que estes tenham a capacidade
de gerar valor para os clientes (HAMEL & PRAHALAD, 1995) ou permitir a
implantação de estratégias diferenciadas (BARNEY, 1997). Assim, a concorrência
não é entre produtos, mas entre recursos e competências das diferentes empresas
atuantes (SANCHEZ & HEENE, 1996).
A distinção entre recursos e capacidade também cabe destaque dentro da
área acadêmica. Grant (1991, p.118), por exemplo, entende que:
Recursos são os inputs no processo de produção – unidade básica de
análise. Os recursos individuais da firma incluem itens de equipamentos de
capital, habilidades de empregados individuais, patentes, nomes de marcas,
finanças e assim por diante. Mas, por conta própria, poucos recursos são
produtivos. Atividade produtiva exige a cooperação e coordenação das
equipes de recursos. Uma capacidade é a habilidade para uma equipe de
recursos executar alguma tarefa ou atividade. Enquanto recursos são as
fontes das capacidades de uma firma, capacidade é a fonte principal de sua
vantagem competitiva.
Para Prahalad e Hamel (1990), capacidade é o resultado do uso conjunto
de grupos de recursos e, para a maioria das empresas, as capacidades mais
importantes são possivelmente aquelas que surgem da integração de capacidades
funcionais individuais. Os autores ampliam, desta forma, o conceito de recursos e
introduzem o conceito de competências distintivas, onde tais competências são “o
aprendizado coletivo da organização, especialmente em como coordenar diversas
habilidades de produção e integrar múltiplas correntes de tecnologia”. As firmas são,
assim, consideradas como “feixes de recursos” (WERNERFELT, 1984) ou como
conjuntos de competências e capacidades (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
O desenvolvimento de uma vantagem competitiva, nesse contexto, é
baseado em recursos que, segundo Grant (1991, p.124), possuem as seguintes
características:
29
duráveis – de modo que não se tornem rapidamente obsoletos;
não transparentes – para não permitir o entendimento e imitação da estratégia
pelos concorrentes;
intransferíveis – não podem ser adquiridos no mercado em termos iguais ao
que a firma possui;
não replicáveis – os recursos e capacidades não são replicáveis do mesmo
modo em outras firmas.
Portanto, sintetizando os preceitos previamente discutidos, uma
vantagem competitiva sustentável pode ser obtida se a firma eficientemente
desenvolve recursos-chave em seus mercados-alvo e impede a imitação dos
mesmos por parte de seus concorrentes. Visão diferente da escola posicionamento
que entende serem as barreiras à mobilidade (restrições de entrada e saída) os
principais elementos para a diferença de performance entre as companhias.
2.2 – COMPETÊNCIAS
Desde o início do século XX, as organizações possuem a preocupação de
contar com indivíduos preparados para o desempenho eficiente de suas funções.
Frederick Taylor, por exemplo, já defendia em sua obra "The Principles of Scientific
Management"
2
, publicada em 1911, a necessidade das empresas possuírem
“homens eficientes” e ressaltava que a procura pelos competentes excedia à oferta
e, por isto, o treinamento para o exercício de atividades específicas e técnicas
relacionadas ao trabalho se tornava primordial para um desempenho satisfatório.
Todavia, em decorrência de pressões sociais e do aumento da
complexidade das relações de trabalho, as companhias também passaram a
considerar os aspectos sociais e comportamentais no processo de desenvolvimento
de seus funcionários. Além disto, igualmente perceberam que as crenças e valores
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam a conduta e o desempenho de
2
Tradução: Os Princípios da Administração Científica.
30
seus membros, o que levou ao entendimento de que uma competência pode ser
conferida tanto a uma pessoa quanto a um grupo de trabalho.
Mais adiante, surgiu a seguinte discussão: até que ponto o conjunto de
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores
confere competitividade à companhia? Estava aberto o caminho para que diversos
pesquisadores ampliassem o conceito de competência ao nível organizacional e,
conseqüentemente, avançassem sobremaneira a compreensão inicialmente dada ao
termo.
Por isto, a seguir serão discutidos os principais aspectos relacionados à
competência sob a perspectiva do indivíduo e também serão apresentados os
entendimentos a respeito da competência no âmbito organizacional.
2.2.1 – Competência sob a perspectiva do indivíduo
A visão sobre competência no contexto organizacional começou a ser
elaborada sob a perspectiva do indíviduo e as escolas norte-americana e francesa é
que construíram seu significado durante as últimas décadas.
Construção que se deu inicialmente nos Estados Unidos e compreende a
competência como um conjunto de qualificações (underlying characteristics) que
permitem à pessoa uma performance superior em um trabalho ou situação e foi
apoiada entre 1973 e 1993 por autores como McClelland (1973), Boyatzis (1982) e
Spencer (1993), além de formar a base dos projetos da Hay McBer, importante
consultoria em competência.
Portanto, pode-se afirmar que o artigo “Testing for competence rather
than intelligence” do psicólogo David Mc Clelland (1973) foi o primeiro e grande
impulsionador para que, posteriormente, o tema fosse alçado à relevância atual e
definia competência como uma característica subjacente a uma pessoa que pode
ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em
determinada situação. Diferenciando-se, assim, de aptidões (talentos naturais da
31
pessoa, que podem vir a ser aprimorados), de habilidades (demonstrações de
talentos particulares na prática) e de conhecimentos (o que a pessoa precisa saber
para desempenhar uma tarefa).
Richard Boyatzis (1982) foi outro pesquisador que marcou
significativamente a literatura norte-americana a respeito do tema competência
durante a década de 1980 quando, ao analisar as competências gerenciais,
identificou um conjunto de características e traços que redefiniam um desempenho
superior. Para isto, utilizou a seguinte metodologia: caracterização das demandas de
determinado cargo na organização, fixação de ações ou comportamentos efetivos
esperados e preocupação com questões como a entrega da pessoa para o meio no
qual se insere, já que, em sua visão, a análise do contexto é imprescindível para que
a pessoa possa esboçar comportamentos aceitáveis.
Assim, a competência começou a ser definida como um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem o alto desempenho e
acompanhando o entendimento de que os melhores desempenhos fundamentam-se
na inteligência e na personalidade das pessoas. Abordagem em que a competência
é considerada como um estoque de recursos que o indivíduo possui, mas que sofre
uma avaliação baseada no conjunto de tarefas do cargo ou da posição ocupada pela
pessoa, isto é, a competência permanece ligada à definição de qualificação,
geralmente conceituada pelos requisitos referentes à posição ou ao cargo –
realidade organizacional ainda alicerçada nos princípios do taylorismo-fordismo.
Desta forma, pode-se perceber que Boyatzis (1982) segue uma linha mais
preocupada com os resultados efetivos da competência e observa que se trata de
características subjacentes ao indivíduo que o levam a resultados efetivos e/ou a
uma performance superior no trabalho. O problema, enfatiza, é que tais
características (subjacentes) podem ser conhecidas ou não pelo indivíduo e podem
ser motivadas por uma auto-imagem percebida, pelo papel social exercido ou pelo
conhecimento adquirido.
Parry (1996, p. 50), por seu turno, resume o conceito de competência
como sendo “um cluster de conhecimentos, skills e atitudes relacionadas que afetam
a maior parte de um job (papel ou responsabilidade), que se correlaciona com a
32
performance do job, que possa ser medido contra parâmetros bem aceitos, e que
pode ser melhorada através de treinamento e desenvolvimento”.
No Brasil, essa abordagem alcançou disseminação nos anos 80 e início
dos anos 90 associada à idéia de perfil de conhecimentos, habilidades e atitudes
(também conhecido pelas iniciais “CHA”) necessários para que uma determinada
pessoa pudesse ter uma boa performance em seu cargo (DUTRA, 2004). Entretanto,
começou a demonstrar um desajuste em atender às demandas de uma organização
complexa, mutável e em um mundo globalizado, visto que apenas definir um
estoque de recursos individuais necessários ao bom desempenho em cada cargo ou
posição não é suficiente para atender à permanente inovação e flexibilidade
impostas às empresas.
Diante dessa realidade, durante a década de 1990 a literatura francesa
trouxe um novo conceito de competência que superou a visão baseada em recursos
de qualificação e associou o termo às realizações das pessoas e ao que elas
provêm, produzem e/ou entregam ao meio onde se inserem (FLEURY, 2000 e 2001;
RUAS, 2001 e 2005 e DUTRA, 2004).
Se as pessoas estão cada vez mais diante do inusitado em seu dia-a-dia
nas organizações, como prescrever com precisão o conjunto de tarefas e atividades
que a pessoa terá que executar? Por conseguinte, seus autores defendem que a
competência está vinculada à pessoa e não ao cargo, pois aquela terá que
compreender as demandas do contexto e saber mobilizar seu portfólio para
satisfazer as necessidades existentes (DUTRA, 2004).
Para Zarifian (2003), por exemplo, há três mutações principais no mundo
do trabalho que justificam a emergência do modelo de competência para a gestão
das organizações. São elas:
- a noção de evento: aquilo que ocorre de maneira imprevista, não
programada, vindo a perturbar o desenrolar normal do sistema de produção,
ultrapassando a capacidade rotineira de assegurar sua autoregulação. Isso
implica que a competência não pode estar contida nas predefinições da
tarefa: a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos para resolver as
novas situações de trabalho;
- comunicação: comunicar implica compreender o outro e a si mesmo;
significa entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas
comuns para sua gestão; e
33
- a noção de serviço, de atender a um cliente externo e interno da
organização, precisa ser central e estar presente em todas as atividades;
para tanto, a comunicação é fundamental.
O pesquisador francês ainda reconhece que a organização possui o
direito de requerer as competências necessárias e, para isto, deve criar as
condições favoráveis a seu desenvolvimento e validação. Entretanto, também deixa
claro que as competências só são utilizadas e se desenvolvem como conseqüência
da automobilização do indivíduo, fator que sofre influência direta da motivação da
pessoa, isto é, a entrega ou otimização das competências ocorre quando o indivíduo
se sente motivado para tanto.
A organização, neste caso, tem como uma das suas maiores
responsabilidades fazer com que os indivíduos queiram desenvolver suas
competências, cabendo ao indivíduo superar os seguintes aspectos (Zarifian, 2003):
• medo do desemprego;
• dúvida quanto às suas próprias competências;
• o receio de fracassar em estágios de formação, ou nas novas
responsabilidades que lhes são confiadas.
Zarifian (2001) ainda afirma que para a organização obter êxito nesse
processo, ela deve concomitantemente:
[...] – dar garantias, no que puder. Se não pode garantir o nível de emprego,
pode afiançar a política que segue para assegurar sua sobrevivência e
garantir meios referentes à ajuda a ser dada a cada indivíduo para seus
projetos ou perspectivas profissionais (em especial por meio de
modalidades de acesso à formação e às atividades profissionais); - apoiar
cada indivíduo no aproveitamento de suas capacidades de aprendizagem
para aumentar a confiança que ele pode ter em si mesmo. (Zarifian, 2001,
p.122)
Le Boterf (1994) posiciona a competência como o resultado do
cruzamento de três eixos: a formação da pessoa – sua biografia e socialização; sua
formação educacional e sua experiência profissional. Ele apresenta também o que
chama de recursos de competências, considerando que é a partir da mobilização e
aplicação de conhecimentos e capacidades, numa situação específica em que são
apresentados esse conjunto de recursos e restrições próprias, que o indivíduo de
34
forma efetiva apresenta as competências necessárias. Sua classificação apresenta-
se da seguinte forma:
• conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e acerca do ambiente;
• habilidades: operacional, experiência, relacional cognitivo;
• atitudes: atributos pessoais e relacionais;
• recursos fisiológicos: energia, disposição, e;
• recursos do ambiente: sistemas de informação, banco de dados.
Para Le Boterf (2003), a competência não é um estado ou um
conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Trata-se da mobilização
de conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de um
determinado contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da
empresa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Isto é, há competência
quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o
repertório individual em diferentes contextos.
Portanto, como se pode constatar, Le Boterf e Zarifian associaram o
conceito de competência à idéia de agregação de valor e entrega a determinado
contexto de forma independente do cargo e a partir da própria pessoa. Construção
conceitual que explica adequadamente o que se observa na realidade das
empresas.
No Brasil, a partir da evolução do conceito de qualificação defendido pela
escola francesa, Fleury e Fleury (2002) apresentam o conceito de competência
individual já mostrando a importância de agregar valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo, através de ações de responsabilidade, mobilização,
integração e transferência de conhecimento e habilidade:
O conceito de competência procura ir além do conceito de qualificação,
usualmente definida pelos requisitos associados à posição ou cargo ou
pelos saberes, ou estoque de conhecimentos da pessoa, os quais podem
ser classificados e certificados pelo sistema educacional, (...). Refere-se à
capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades
prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no
trabalho, ser responsável e reconhecida por isso”. (p. 55)
35
Assim, estes autores enxergam o trabalho já não mais como um conjunto
de tarefas relacionadas ao cargo em questão, mas ligado às competências que o
indivíduo desenvolve e utiliza na execução de sua atividade profissional, cada vez
mais mutável e complexa. Conceito sobre o tema que revela características, como:
Saber agir
Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando
sinergia entre eles.
Saber comunicar
Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência. Rever modelos mentais. Saber
desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento do outros.
Saber
comprometer-se
Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável assumindo os riscos e as conseqüências de suas ações
e ser por isso reconhecido.
Ter visão
estratégica
Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente,
identificando oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury e Fleury (2001)
Quadro 3. Competências do profissional
Dutra (2004) também corrobora com tal orientação, pois acredita não ter
sentido vincular a competência ao cargo e sim à pessoa que terá que compreender
as demandas do contexto sobre ela e saber mobilizar seu repertório para atendê-las
de forma adequada.
Barbosa (2003) observa ainda que o conceito de competência surgiu com
força nos países industrializados, justamente aqueles que tinham maiores
dificuldades de articular a formação educacional ao contexto produtivo. Desta forma,
a gestão de competências, ao promover a articulação entre produção e educação,
assume a difícil missão de ser uma ponte real entre a possibilidade de ganhos
organizacionais e a recompensa pelo esforço dos indivíduos.
Prosseguindo dentro da mesma de linha de raciocínio, Ruas et al. (2005)
percebe uma grande necessidade das organizações adotarem um novo conceito de
competência porque as várias mudanças ocorridas no ambiente de negócios e a
constante transformação da organização do trabalho (flexibilidade,
36
multifuncionalidade, mudanças na natureza do trabalho, etc.) impõem um conceito
que tenha o seu foco no desempenho, na mobilização contextualizada e na
contribuição do trabalho direcionado à estratégia da empresa. Constituindo-se,
conseqüentemente, num importante instrumento de referência na mediação de
diferentes responsabilidades e contribuições do indivíduo na organização.
No entanto, é facil perceber que as diferentes conceituações de
competência individual apresentadas neste trabalho revelam nítida fragmentação
conceitual, o que leva a uma multiplicidade de abordagens e perspectivas, mas
também destaca que a noção de competência no âmbito do indivíduo ainda
encontra-se em construção. Por isto mesmo, os sinais de convergência na adoção
de um conceito único de competência individual, pelo menos nas práticas
organizacionais de companhias do Brasil e do mundo, reforça a tendência de
alinhamento das ações de gestão de pessoa.
Como conseqüência disto, vários pesquisadores brasileiros vêm
integrando a competência a diferentes escolas, como Fleury (2000 e 2002), Ruas
(2001 e 2005), Dutra (2004), Hipólito (2001), Bitencourt (2001) e Munck (2005). E
essas abordagens integradoras, a partir dos anos 90, têm gerado um uso ampliado
do conceito de competência na adaptacão de sistemas desenvolvidos pelas
empresas multinacionais estrangeiras e na modernização de sistemas de gestão de
pessoas pelas empresas nacionais.
Além disto, Dutra (2004) entende que nesse período se inicia um novo
olhar para a gestão de pessoas, buscando não só sua integração com os objetivos
estratégicos da empresa, mas também a integração da gestão de pessoas em si. O
autor destaca que:
Os grandes avanços vieram quando começamos a utilizar, com maior
ênfase, o conceito de competência como entrega e agregação de
valor, e a ele incorporamos conceitos complementares: o de
complexidade e o de espaço ocupacional. A incorporação desses
conceitos permitiu estender o uso da competência para trabalhar com
questões ligadas a carreira e remuneração. Durante a segunda
metade da década de 90, foi possível observar a rápida evolução do
uso do conceito no aprimoramento da gestão de pessoas. Hoje, a
articulação entre os conceitos de competência, complexidade e
espaço ocupacional permite maior envolvimento dos gestores na
administração de pessoas e melhor avaliação das repercussões de
suas decisões. (DUTRA, 2004:35)
37
2.2.2 – Competência organizacional
Conforme defendem Hamel e Prahalad (1990), Zarifian (2001) e Fleury e
Fleury (2001), a competência de cada um dos seus indivíduos é necessária, mas
insuficiente para tornar uma organização competente, visto que tal condição só se
efetiva quando estes profissionais estão predispostos a compartilhar as suas
competências individuais e há condições ambientais para que ocorra a transferência
destas mesmas competências e, conseqüentemente, se dê o aprendizado coletivo.
Por conseguinte, as competências organizacionais são os processos que
permitem combinar aptidões, sistemas ativos e valores que proporcionem vantagem
competitiva e forneçam sensíveis diferenciais aos olhos da base de
clientes/consumidores de uma organização específica (Mills et al, 2002). O savoir-
faire
3
da empresa em um domínio particular, que se origina e se sustenta pela
combinação, mistura e integração de competências profissionais aliadas aos
métodos organizacionais – e outros recursos – e que gera produtos e serviços
(Fleury & Fleury, 2001). Incluindo, assim, as competências sobre a organização e
sobre seus processos, as competências em técnicas e formas de trabalho, as
competências de serviço e as competências sociais.
Conceito que evoluiu a partir da visão baseada em recursos (amplamente
discutida no capítulo sobre Estratégia) e que considera a empresa como um portfólio
físico (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem etc), organizacional
(sistemas administrativos, cultura organizacional) e de recursos humanos que cria
vantagens competitivas. Portanto, é preciso ter uma compreensão profunda sobre as
possibilidades estratégicas dadas por tais recursos para então se conseguir definir
as estratégias competitivas da organização (Krogh e Roos, 1995).
Mas, qual a distinção entre recursos e competências? Segundo Mills et al
(2002):
Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo que
esse acesso seja temporário [...j uma competência é uma habilidade para
3
Saber fazer
38
fazer alguma coisa [...j uma competência é construída a partir de um
conjunto de ‘blocos’ denominados recursos. (p. 9-14)
No entanto, Porter (1996) não compartilha dessa visão, pois acredita que
a análise das competências organizacionais parte da indústria e do entendimento da
posição competitiva que a organização deve adotar na formulação de sua estratégia.
O foco, assim, estaria no mercado e nos competidores, sendo a vantagem
competitiva derivada da exploração das oportunidades e tendências aí encontradas.
Tidd et al (1998) classificam a abordagem de Porter como racionalista, e a
da recursos da firma como incrementalista, uma vez que incorpora e valoriza a
noção de aprendizagem organizacional e de experiência para lidar com a
complexidade e a mudança como fatores relevantes no processo estratégico e de
obtenção de vantagem competitiva.
Contudo, o conceito de competência no âmbito organizacional começou a
se firmar realmente por meio de Prahalad e Hamel (1990), ao defenderem que as
companhias de sucesso possuem competências essenciais (core competences).
Recursos especiais que conferem vantagem competitiva sustentável – por não
serem facilmente imitáveis por seus concorrentes – e fazem com que uma empresa
não seja vista apenas como um portfólio de produtos/serviços, mas também como
um portfólio de competências que garantem o êxito do negócio.
Desde então, o entendimento de competência no nível organizacional
ganhou destaque na pesquisa em administração e diversos autores procuraram
compreender as suas bases para poderem desenvolvê-la. Como Nisembaum
(2000), que entende as competências organizacionais como aquelas formadas pelo
conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma
organização possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação,
provocando impacto no seu desempenho e resultados.
Por sua vez, Mills et al (2002), propõem o entendimento das
competências organizacionais “como variáveis, não como atributos, pois não são
algo que as organizações tenham ou não tenham, mas algo que realizam em
determinado nível” (p. 10), isto é, condição que se avalia em relação à concorrência,
pois se a atividade é realizada em nível superior à maioria dos concorrentes, é de
39
alta competência – e vice-versa. Assim, competência organizacional pode ser
definida como um conjunto de recursos coordenados de modo a garantir à
organização um desempenho valioso, sustentável e versátil num fator chave a seu
sucesso.
Cabe destacar ainda que Mills (2002) subdivide os diversos tipos de
competência organizacional em competências essenciais, competências distintivas,
competências organizacionais ou das unidades de negócios, competências de
suporte e capacidades dinâmicas. Tipologia descritiva no quadro 4 apresentado logo
abaixo:
Competências
essenciais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que
são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua
estratégia.
Competências distintivas
Competências e atividades que os clientes reconhecem como
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens
competitivas.
Competências
organizacionais ou das
unidades de negócios
Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de
negócios da empresa.
Competências de suporte
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências.
Capacidades dinâmicas
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo
tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para a
mudança.
Fonte: MILLS et al. (2002, p. 13).
Quadro 4. Tipos de competência organizacional
Já para Silveira (2004), competência organizacional é a capacidade que a
firma possui de executar um processo de forma a atender às necessidades a ela
relacionadas, envolvendo tanto pessoas quanto recursos diversos identificados por
dois componentes distintos: a competência humana (conhecimentos, habilidades e
atitudes) e a competência estrutural (equipamentos, materiais e infra-estrutura),
entendimento também defendido por Fleury e Fleury (2001) e apresentado na Figura
3.
40
Fonte: Silveira (2004)
Figura 3. Competência organizacional e suas dimensões
Por fim, Vasconcelos (2004) também apresenta a competência
organizacional como sendo o conjunto de experiências profissionais, valências e
heurísticas dos recursos humanos tanto na perspectiva do indivíduo, como também
na perspectiva do grupo e da organização, com o propósito de atingir o desempenho
desejado.
2.2.3 – Competência essencial
Prahalad e Hamel contribuíram significativamente para a construção do
conceito de “competências essenciais” quando publicaram em 1990 o destacado
artigo “The Core Competence of the Corporation” e defenderam que, após a
definição da estratégia competitiva, a organização deve identificar as competências
essenciais do seu negócio e as competências necessárias a cada função (as
competências organizacionais).
Mas, o que são competências essenciais? Segundo os autores, trata-se
de um conjunto de habilidades e tecnologias que:
1) provém acesso potencial a uma ampla variedade de mercados (capacidade
de expansão);
2) oferecem uma contribuição significativa para os benefícios percebidos pelos
clientes do produto final (valor percebido);
3) são de difícil imitação para os concorrentes (diferenciação entre
concorrentes).
41
Esta última característica, inclusive, diz respeito ao conhecimento tácito e,
quando unida à criação de valor para a organização, forma a base das
competências essenciais, já que estas não podem ser negociadas ou imitadas
facilmente. Day (1997), confirmando tal entendimento, conclui que as competências
essenciais tornam-se obscuras e com certa dificuldade de visibilidade, já que o
conhecimento tácito está disperso em quatro dimensões:
a) conhecimento e habilidades acumuladas nos funcionários;
b) conhecimento embutido nos sistemas técnicos, incluindo software, bancos de
dados relacionados e procedimentos formais;
c) sistemas gerenciais que existem para criar e controlar o conhecimento;
d) valores e normas que ditam que informações devem ser coletadas, que tipos
são mais importantes e como devem ser utilizados.
Para Prahalad e Hamel (1995), as competências essenciais ainda seriam
uma competência específica de uma organização que representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades, tanto em nível pessoal quando
da unidade organizacional. Sendo assim pouco provável que uma competência
essencial se baseie inteiramente em um único indivíduo ou em uma pequena
equipe, como é o caso da mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores
leves e eficientes da Honda, e a capacidade de miniatuarização da Sony.
Tampoe (1994), aponta mais alguns requisitos, além dos atribuídos por
Prahalad e Hamel (1990), ao definir uma competência essencial. São eles:
a) indispensáveis para a empresa sobreviver no curto e no longo prazo;
b) invisíveis para os concorrentes;
c) difíceis de serem imitados;
d) únicos na corporação;
e) compostos por um conjunto de conhecimentos, habilidades, recursos e
processos;
f) capacidades que uma organização pode sustentar ao longo do tempo;
g) superiores à competência de um indivíduo;
42
h) essenciais ao desenvolvimento de produtos essenciais, e eventualmente, a
produtos finais;
i) essenciais para a implementação da visão estratégica da empresa;
j) essenciais para as tomadas de decisões estratégicas da empresa, como por
exemplo, com relação à diversificação, downsizing, racionalização, alianças
e joint ventures;
k) mercadológico e comercialmente valorizados;
l) poucos, em termos de quantidade.
Para Teece et al (1997) as competências essenciais precisam apresentar
um caráter dinâmico a fim de proporcionarem as condições para as mudanças
necessárias à competitividade organizacional. Já Hitt et al (1998) relata que, para
ocorrer essa dinâmica, é fundamental que haja um processo de aprendizagem
organizacional contínuo e conseqüente refinamento e inovação das competências
essenciais.
Fleury e Oliveira Jr (2001), reconhecem a competência essencial como
uma ferramenta útil para o entendimento da forma como os recursos das
organizações estão associados ao seu desempenho: formulação e implantação de
novas estratégias e conseqüente surgimento de novas competências que, por sua
vez influenciam as novas estratégias, criando assim um círculo de melhoria contínua
conforme a figura 4 proposta por Fleury e Fleury (2004).
Fonte: Fleury e Fleury (2004)
Figura 4. Estratégia e competências essenciais
43
Goddard (1997) também levanta uma questão importante ao analisar o
conceito de competências essenciais. Ele diz que para todos os diferenciais
externos identificados e que tornam a organização merecedora de destaque, haverá
conseqüentemente um conjunto de diferenciais internos que darão sustento aos
mesmos. E ainda relaciona sete propriedades que identificam as competências
essenciais:
a) as competências essenciais são constituídas de conhecimentos tácitos ou
experienciais, os quais os competidores não possuem, entretanto as
competências essenciais não são simples produtos, funções ou bens;
b) as competências essenciais definem o que a companhia faz melhor ou
diferente de qualquer outra companhia, e é, portanto, a origem de qualquer
sucesso que a empresa consegue. Contudo, as competências essenciais são
definidas sempre em relação às competências de todas as outras
organizações;
c) as competências essenciais estão internalizadas no modus operandi da
organização, considerando que a empresa tenha sido preparada para atuar
num nível de conhecimento (ou inteligência) superior ao da soma de seus
recursos humanos (enfoque da aprendizagem organizacional). Entretanto, as
competências essenciais não residem apenas na mente de um pequeno
número de grandes talentos da empresa, mas são expressas no
comportamento do dia-a-dia de qualquer um da organização;
d) as competências essenciais são raras, provavelmente limitadas a duas ou
três atividades numa mesma cadeia de valor, ou seja, aquelas que são mais
críticas para o sucesso futuro da organização, todavia as competências
essenciais não são sinônimos do conjunto de atividades desenvolvidas pelas
organizações;
e) as competências essenciais são a origem das habilidades da organização
para transmitir aos seus clientes um valor agregado excepcional frente aos
concorrentes, entretanto as competências essenciais não podem ser
confundidas com tecnologias de ponta ou outras definições semelhantes;
f) as competências essenciais são flexíveis o suficiente para viabilizar a atuação
em várias funções do negócio, em várias famílias de produtos e de
tecnologias, contudo as competências essenciais não estão amarradas nos
44
caminhos de negócios já existentes, mas são plataformas e estímulos para o
crescimento futuro;
g) as competências essenciais permitem definir as raras oportunidades
disponíveis em termos de abertura de mercados ou de conhecimentos
defasados sobre os quais a empresa seja a única qualificada para preencher,
todavia as competências essenciais podem limitar (estreitar) a visão da
organização em termos de estratégia futura.
No entanto, Shcemes (2002), ao analisar estas constatações de Goddard
(1997) e Prahalad e Hamel (1995), afirma que as competências essenciais
apresentam-se restritivas quanto a sua aplicabilidade por seu conteúdo rígido e
criterioso.
Leonard-Barton (1995), por seu turno, compreende as competências
essenciais como aquelas que propiciam à organização uma vantagem competitiva,
sendo construídas ao longo do tempo e que demonstram dificuldade ao serem
imitadas. O autor relata mais duas categorias que se constituem do escopo de
análise das competências essenciais: competências habilitadoras e competências
suplementares. Estas adicionam valor às competências essenciais, mas apresentam
como deficiência a possibilidade de serem imitadas enquanto que aquelas
apresentam-se como necessárias, mas não são suficientes para propiciar à empresa
status diferencial de forma competitiva. Ainda, as competências habilitadoras
caracterizam-se como sendo necessárias à competitividade da organização e são
definidas por Hamel e Prahalad (1990) como competências organizacionais e por
Nissembaum (2000) como competências básicas.
O autor também destaca que, para chegar ao status de essencial, toda
competência tem que percorrer o mesmo caminho, que se inicia com as
competências suplementares – de pouca importância estratégica –, passando pelas
competências habilitadoras e, finalmente, chegando às competências essenciais que
são estrategicamente as mais importantes.
Leonard-Barton (1995), por último, chama a atenção para o aspecto da
rigidez essencial que constitui-se na dificuldade de mudanças localizadas na
45
organização e principalmente nas pessoas. Para ele, essa rigidez é observável
principalmente quando são necessárias alterações nos padrões comportamentais e
gerenciais, que propiciaram o sucesso do negócio. Assim, é fundamental que a
administração trabalhe na prospecção e invista no desenvolvimento de novas
competências, enquando as antigas ainda continuam sendo rentáveis.
Para Ruas (2001), as competências essenciais seriam de fácil
constatação em organizações líderes do mercado, não sendo possível em
organizações em que os fatores de liderança não são tão nítidos ou mesmo que não
se apresentem como líderes em seus segmentos de atuação.
Portanto, com base nas definições de Prahalad e Hamel (1990) e Ruas
(2001), conclui-se que o conceito de competências essenciais não é aplicável a
todas as organizações, mas sim o conceito de competências organizacionais,
básicas ou habilitadoras. Mesma orientação de Mills et al (2002) que defendem que
as competências essenciais são aquelas atividades mais elevadas em nível
corporativo e que são chave para a sobrevivência da empresa – além de centrais
para sua estratégia – e competências organizacionais, como competências e
atividades-chave esperadas de cada unidade de negócios da empresa.
2.2.4 – Relação entre competências individuais e organizacionais
Mesmo que os conceitos de competência sob a perspectiva do indivíduo
sejam divergentes entre alguns dos principais autores, é certo afirmar que o portfólio
das pessoas fundamenta todo e qualquer sucesso da organização e,
conseqüentemente, as próprias competências organizacionais.
Zarifian (1999), por exemplo, distingue diversos conteúdos em relação às
competências organizacionais que acabam por configurar diferentes áreas de
desenvolvimento de competências:
competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de
trabalho;
46
competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve
ser realizado;
competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho;
competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta “qual o
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor?”; e
competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam o
comportamento das pessoas. O autor identifica três domínios dessas
competências: autonomia, responsabilização e comunicação.
Áreas de competências que dependem, primordialmente, da ação das
pessoas e que levam à compreensão de que o desenvolvimento das competências
organizacionais está diretamente relacionado ao progresso das competências
individuais e das condições oferecidas pelo ambiente. Ou melhor, as competências
organizacionais são compostas a partir da combinação de recursos e de múltiplas
competências individuais de tal modo que o resultado total é maior do que a soma
das competências individuais.
Portanto, a interação entre as competências das pessoas e os recursos
disponíveis na organização é que garante o desenvolvimento e a conservação das
competências organizacionais, entendimento também compartilhado por Ruas
(2001) que apresenta três dimensões de competências – essenciais, funcionais e
individuais – com noções e abrangências distintas, conforme descrição do quadro
abaixo:
DIMENSÕES DAS
COMPETÊNCIAS
NOÇÕES ABRANGÊNCIA
Essenciais
São as competências que
diferenciam a empresa perante
concorrentes e clientes e constituem
a razão de sua sobrevivência.
Devem estar presentes em todas as
áreas, grupos e pessoas da
organização, embora em níveis
diferenciados.
Funcionais
São as competências específicas a
cada uma das áreas vitais da
empresa (vendas, produção, etc).
Estão presentes entre os grupos e
pessoas de cada área.
Individuais
São as competências individuais e
compreendem as competências
gerenciais.
Apesar da dimensão individual,
podem exercer importante influência
no desenvolvimento das
competências dos grupos ou até
mesmo da organização. É o caso
das competências gerenciais.
Fonte: Ruas (2001)
Quadro 5: Dimensões das competências
47
Fischer (2001) também enxerga uma íntima relação entre essas duas
competências (individual e organizacional), tanto que enfatiza que no
estabelecimento das competências individuais, deve-se vincular a reflexão sobre as
competências do nível superior, já que há influência mútua sobre elas.
Da mesma forma, Dutra (2001) partilha desse entendimento. Para ele,
organizações e pessoas formam um par único, possibilitando um processo de troca
de competências contínuas. A organização efetua a transferência do seu patrimônio
para as pessoas, possibilitando a agregação de novas competências para enfrentar
novas situações profissionais, dentro ou fora da organização. Por outro lado, as
pessoas quando desenvolvem essas novas competências, realizam a transferência
do seu aprendizado para a organização, possibilitando com isso encarar novos
desafios impostos no seu dia-a-dia.
Ubeda (2003), ainda, ao analisar o conceito de competência em nível
individual, verifica que as habilidades, potencialidades e atitudes do indivíduo são
influenciadas pelas competências da organização. Assim, pouco adianta contratar
um profissional com grande competência individual se a empresa não possui
competência para que tais recursos sejam bem aproveitados em sua esfera.
2.3 – ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
Temática principal dentro do presente estudo, a preocupação com o
alinhamento entre estratégia e competências adveio de uma outra necessidade das
organizações: o alcance do alinhamento estratégico.
Termo cunhado dentro da área de Tecnologia de Informação (TI) devido
ao fato de que organizações de diferentes segmentos de mercado adquiriam e
implantavam softwares e sistemas informatizados de apoio à gestão, também
48
chamados ERP
4
, sem o menor cuidado de verificar as necessidades específicas
advindas de sua orientação estratégica. Como conseqüência, tais companhias
subutilizavam os softwares adquiridos, numa relação custo-benefício totalmente
incompatível com os princípios de eficácia e eficiência, além de terem de arcar com
altos investimentos financeiros que não mais retornavam para a organização
(CORDEIRO, 2005).
Portanto, para os profissionais da área de TI, alinhamento estratégico é o
processo organizacional em que o plano da tecnologia da informação é construído
em total sintonia com o plano estratégico definido previamente pela companhia
(HENDERSON, 1998), isto é, o grau de adequação entre os processos e os
recursos de TI e a estratégia de negócios.
Todavia, quando se analisa o trabalho minucioso dos profissionais de TI
para alinharem suas ações à estratégia empresarial, não se pode esquecer que se
trata de apenas uma das várias áreas ou categorias de alinhamento a serem
cuidadosamente trabalhadas na empresa.
É por isto que a literatura de gestão estratégica também contempla focos
mais abrangentes, como é o caso de Kaplan e Norton (2000, 2006), que ajudaram a
difundir o termo por meio de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC), que
alinha os recursos organizacionais com os processos críticos da empresa levando
em conta seu posicionamento estratégico, pois, segundo estes autores, uma
organização alinhada com a sua estratégia de mercado obtém desempenho
financeiro superior aos principais concorrentes.
Raciocínio também coerente com o pensamento de Mintzberg (2000) que,
ao abordar este tema faz uma analogia com o lançamento de projéteis comparando
a organização a um dispositivo que desenvolve, fabrica e distribui produtos e
serviços a mercados específicos. Arquétipo onde as funções de negócios teriam seu
desempenho relacionado a certas competências e capacidades dominadas pela
4
Os ERP, do inglês Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos Empresariais), são uma
plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa por meio
do armazenamento, processamento e organização das informações geradas em cada área.
49
organização e que se revelariam no uso dos recursos e ativos (tangíveis e
intangíveis) voltados ao alcance dos mercados-alvo.
Assim, os diversos encaixes possíveis entre os projéteis (produtos e
serviços) e os alvos (segmentos e mercados) possibilitam diferentes
posicionamentos estratégicos, com destaque para (MINTZBERG, 2000):
a) estratégias de comoditização: que têm como alvo o mercado de massa com
um único produto padronizado;
b) estratégias de segmentação: que têm como alvo segmentos de mercado com
uma gama de produtos voltada para cada um dos vários segmentos;
c) estratégias de nichos: quando produtos bem delineados têm como alvo
pequenos segmentos isolados de mercado;
d) estratégias de personalização: onde o projeto do produto é feito de acordo
com as necessidades específicas de clientes particulares.
Mintzberg (2000) ainda ressalta que estes produtos procurariam penetrar
tais mercados utilizando formas alternativas de diferenciação de seus predicados,
como:
a) diferenciação de preço (mais barato);
b) diferenciação de imagem (mais bonito);
c) diferenciação de suporte (melhores serviços pós-venda);
d) diferenciação de qualidade (maior durabilidade, desempenho, confiabilidade
em uso, etc.);
e) diferenciação de projeto (diferença em termos de função).
Logo, pode-se considerar como mal-sucedida toda estratégia que
apresenta um desajuste entre o projétil (produtos e serviços) e o alvo (mercados). E
tais inadequações, segundo Mintzberg (2000), geralmente são ocasionadas por
falhas no desempenho das funções organizacionais voltadas ao atendimento das
exigências do mercado, isto é, causadas pela inexistência de recursos com as
competências necessárias para fazer com que os projéteis (produtos e serviços)
atinjam da maneira desenhada (diferenciação) os alvos definidos (massa do
mercado, segmentos específicos ou nichos, por exemplo), confirmando assim a
50
necessidade de alinhar a estratégia do negócio com os processos internos e os
recursos organizacionais.
Deste modo, o alinhamento estratégico deve ser visto como o equilíbrio
entre a estratégia adotada pela companhia, o ambiente externo onde atua e seus
processos e recursos internos, pois um quadro de desajuste entre tais variáveis
produzirá como conseqüência o não alcance dos objetivos prioritários da companhia
(CHAKRAVARTY, 1987).
2.3.1 – Alinhando estratégia empresarial e competências organizacionais
Como já é possível depreender, o alinhamento deve ser foco prioritário
das decisões inseridas no contexto da gestão estratégica, pois pouco adianta a uma
empresa um grande esforço coletivo se não houver uma clara orientação que mostre
às pessoas e às diferentes áreas para onde a organização deve caminhar.
Em decorrência disto, a estratégia organizacional tem um importantíssimo
papel na definição das competências a serem adotadas e não se pode pensar em
alta alavancagem se não houver concomitantemente o alinhamento entre ambos. Ou
ainda, para concretizar sua estratégia, a companhia necessariamente tem de
mobilizar competências organizacionais que constituam seu diferencial competitivo e
facilitem o alcance dos resultados almejados.
Algo que a literatura acadêmica explica por meio de três diferentes
abordagens baseadas na predominância de fatores internos ou externos para a
definição das competências organizacionais.
A visão de Porter (1986), que entende que companhias obtém vantagem
sobre os melhores concorrentes mundiais devido a pressões e desafios e se
beneficiam por fatores de mercado favoráveis. O problema é que se a estratégia é
definida em função de oportunidades de mercado, a demarcação das competências
organizacionais necessárias para a realização de seus objetivos também ocorre
apenas quando as características e tendências deste ambiente são mapeadas.
51
Diferentemente, Prahalad e Hamel (1990) defendem uma visão
antagônica à de Porter, pois enfatizam o papel dos recursos da empresa na
construção das competências organizacionais e defendem que as reais fontes de
vantagem competitiva são encontradas internamente, ou seja, quando a empresa
consegue integrar os diversos recursos tangíveis (financeiros, materiais, humanos,
administrativos e tecnológicos) e intangíveis (marca, imagem e posicionamento) de
tal forma que seus produtos e serviços ofereçam reais benefícios aos consumidores,
sejam difíceis de imitar e permitam acesso a diferentes mercados – as chamadas
core competence. Portanto, uma visão “de dentro para fora”.
E também há uma terceira abordagem integradora destes dois modelos
anteriores, que admite o alinhamento de oportunidades externas (mercados) e
internas (recursos) de forma dinâmica.
Ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as competências
essenciais ao negócio e as competências necessárias a cada função. Por
outro lado, a existência destas competências possibilita as escolhas
estratégicas feitas pela empresa. (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 47)
Modelo que implica no aprendizado em via dupla (de acordo com a figura
5), pois o desenvolvimento das competências essenciais depende da alavancagem
das competências individuais e o desenvolvimento de competências individuais
também contribui para a geração de novas competências essenciais.
Fonte: Fleury e Fleury (2002)
Figura 5. Relação entre estratégia e competências.
52
Todavia, Ruas (2001) complementa a proposta de Fleury, pois segundo
ele:
...o desenvolvimento de competências individuais é uma condição
necessária, mas não suficiente para o desenvolvimento das competências
organizacionais. Neste caso, iniciativas de desenvolvimento de
competências gerenciais passam a ter sentido quando colocadas numa
perspectiva de desenvolvimento de competências coletivas ou
organizacionais. Somente nestas condições que a competência ganha
estabilidade organizacional e passa a gerar valor agregado de forma
ampliada.
Entendimento corroborado por Dutra (2004, p. 25) quando adverte que
“há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais e o
estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre
as competências organizacionais, uma vez que há influência mútua entre elas”.
2.3.2 – Proposta de tipologia para alinhamento
Diante das considerações prévias, Fleury e Fleury (2004) propõem uma
tipologia que compreende a formação de competências organizacionais em razão do
tipo de estratégia empresarial adotada, resgatando o clássico trabalho de Woodward
(1965) que relaciona as competências essenciais a três diferentes áreas:
Operações, Produtos e Marketing. Portanto, finanças, tecnologia e recursos
humanos, por exemplo, são entendidas como funções de apoio àquelas.
Ao mesmo tempo, Woodward já destacava que dependendo dos tipos de
mercado, uma dessas três funções será enfatizada no plano estratégico por assumir
um papel de coordenação das outras duas importantes áreas e que este modelo
pode ser adotado tanto em indústrias como empresas de serviços. Isto porque tanto
os fabricantes de produtos quanto os prestadores de serviços podem produzir:
a) produtos ou serviços padronizados, em massa;
b) produtos ou serviços diferenciados, para nichos específicos de mercado; e
c) produtos ou serviços sob encomenda.
Já no tocante à estratégia, Fleury e Fleury (2004) fundamentam-se em
Treacy e Wieserma (1995), autores que defendem o entendimento geral do
53
comportamento estratégico das organizações por meio de três tipos básicos de
atuação – que eles intitulam como disciplinas de valor – a seguir descritas:
Excelência Operacional, Liderança em Produto e Orientação para Clientes.
2.3.2.1 – Excelência Operacional
Aplicada pelas companhias que competem em mercados nos quais a
relação qualidade/preço é a maior determinante da competitividade, a estratégia de
Excelência Operacional busca conferir lucratividade em função direta da margem por
produto e da escala de produção.
Por conseguinte, todo o ciclo logístico (suprimento, produção, distribuição
e serviços pós-venda) é cuidadosamente gerenciado, visto que a organização dirige
seus esforços de aprendizagem e inovação para este setor e realiza ações de
Desenvolvimento de Produtos e Marketing apenas para incrementar os resultados
em Operações.
Eficiência operacional superior que, segundo Hayes e Upton (1998),
fortalece a posição competitiva da empresa e, quando baseada nas capacidades
dos seus recursos humanos e nos processos operacionais, dificulta a imitação pelos
concorrentes. Por esta razão, “pode prover a base para uma vantagem competitiva
sustentável, mesmo que a companhia adote a mesma posição competitiva de uma
ou mais concorrentes” (p. 34).
Raciocínio que se encaixa perfeitamente na indústria automobilística
(como é o caso da Toyota), no mercado de computadores (Dell e Compaq) e no
setor de serviços (Mc Donald’s e Wal Mart), pois mudanças nos processos
operacionais dos players destes mercados impactam muito mais do que inovações
em seus produtos ou serviços.
Conseqüentemente, a inovação no processo é o objetivo maior e a área
de Marketing possui a responsabilidade de “fazer os clientes se adaptarem ao modo
operacionalmente excelente de fazer negócios da empresa” (TREACY e WIESEMA,
54
1995). Enquanto isto, a diversidade de opções é submetida a controle para que a
eficiência não seja colocada em risco.
2.3.2.2 – Liderança em Produto
Por outro lado, muitas organizações estão orientadas para criar novos
conceitos ou inovações radicais em termos de produtos para clientes e segmentos
de mercado específicos. Empresas geralmente associadas à tecnologia da
informação, telecomunicações e computação – como é o caso da Intel, Nokia,
Motorola e Apple – e cujo olhar mais atento se dá em relação à área de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), pois tal estratégia exige que os novos conceitos evoluam
rapidamente dos laboratórios para a escala industrial.
Organizações cujo interesse maior é o de obter retorno financeiro por
meio da constante introdução de novos e desejados produtos no mercado e, por
conseguinte, prosperar devido à alta lucratividade que desfrutam durante o tempo
em que conseguem manter uma posição de monopólio no mercado (ABERNATHY e
UTTERBACK, 1975).
Por isto mesmo, cabe à área de Marketing a grande responsabilidade de
preparar o mercado para a chegada dos produtos inovadores e demonstrar as suas
reais vantagens para os consumidores que aguardam ansiosamente a chegada
destes objetos de consumo, algo que a Apple, dirigida por Steve Jobs, consegue
implementar de maneira exemplar. Ao mesmo tempo, a preocupação com a
eficiência em Operações acaba ficando em segundo plano, visto que o mais
importante é produzir antes que os concorrentes.
2.3.2.3 – Orientação para Clientes
Organizações que estão voltadas ao atendimento das necessidades
específicas de seus clientes – por criarem soluções e serviços customizados –
possuem uma preocupação comum: não apenas satisfazer as exigências atuais da
carteira que atendem, mas também apresentarem respostas para questões ainda
55
periféricas. Daí o gigantesco investimento para compreenderem as mais diferentes
nuances do mercado onde seus clientes atuam.
Por isto, embora tais empresas possam entregar um produto final, seu
real negócio está no serviço que fornecem, o que leva à compreensão de que sua
competência está no Marketing que aciona, orienta e coordena Produtos e
Operações.
Ao mesmo tempo, seu retorno financeiro decorre do relacionamento que
estabelecem com os clientes e da possibilidade de cobrarem um preço mais elevado
pelos serviços “feitos sob encomenda”, estratégia adotada por empresas como IBM,
Caterpillar (TREACY e WIESERMA, 1995) e Pricewaterhouse Coopers, por
exemplo.
Enquanto isto, Operações não possui a incumbência de atender a
padrões de classe mundial e Produtos também não precisa desenvolver projetos
extremamente inovadores, mas sim contribuírem com respostas ágeis e totalmente
específicas para cada cliente.
Diferentes estratégias empresariais resumidas no quadro abaixo
adaptado de Fleury e Fleury (2001):
Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001).
Quadro 6. Tipos de Estratégias / Formação das Competências / Exemplos
Estratégia
Empresarial
Competências Essenciais/ Organizacionais
OPERAÇÕES PRODUTO MARKETING EXEMPLOS
EXCELÊNCIA
OPERACIONAL
Manufatura
classe mundial /
produção enxuta
Inovações
incrementais
Marketing de
Produto para
mercados de massa
Coca-cola
INOVAÇÃO EM
PRODUTO
Scale up e
fabricação primária
Inovações
radicais
(breakthrough)
Marketing seletivo
para mercados/
clientes receptivos à
inovação Aplle
ORIENTAÇÃO
PARA SERVIÇOS
Manufatura ágil
flexível
Desenvolvimento
de soluções e
sistemas
específicos
Marketing voltado
a clientes
específicos
(customização)
Estaleiro Naval
56
Contudo, Munck (2005, p. 27) destaca que:
algumas dimensões de competências devem pré-existir à formulação das
estratégias, pois mapeá-las e defini-las sem que haja na empresa
capacitação ou competências para isto talvez seja pior que não defini-las;
pois uma vez definido o caminho errado, existem poucas chances de se
chegar à resposta correta.
Mas, quais são estas dimensões de competências necessárias à
construção de estratégias empresariais? De acordo com Fleury e Fleury (2001), são
o saber agir, o saber mobilizar, o saber comunicar, o saber aprender, o saber
assumir responsabilidades e possuir visão estratégica
5
.
Competências que servem de base não só para a formulação de macro-
estratégias, mas também para qualquer outro processo estratégico organizacional;
conseqüentemente, a não existência destas competências em nível alinhado às
exigências do mercado certamente comprometerão seus resultados futuros
(MUNCK, 2005).
Assim, se a organização estiver orientada para a Liderança em Produto,
seus principais gestores necessariamente deverão ter a capacidade de agir,
mobilizar, comunicar, aprender, assumir responsabilidades e perceber de maneira
estratégica perante toda e qualquer situação que requeira inovação em produtos e
desempenho superior em tecnologia, por exemplo. Afinal, tais competências têm a
missão de criar desejados objetos de consumo.
Na esfera individual também deve ocorrer o mesmo desdobramento em
relação às ações de treinamento e desenvolvimento, ou seja, precisam alinhar-se às
estratégias para sustentá-las. Por isto, esta mesma companhia dirigida à Liderança
em Produto deverá voltar-se ao desenvolvimento de competências individuais que
favoreçam a criatividade, a rapidez no processo decisório e o trabalho em equipe,
entre outras.
Proposta aprofundada por Gubman (1999) e que inter-relaciona o estilo
de estratégia, o ambiente de trabalho e as aptidões – ou competências individuais –
5
Discussão teórica também já apresentada neste capítulo em quadro específico da página 42.
57
imprescindíveis aos colaboradores de dada companhia, conforme o quadro 7
adaptado dos estudos de Munck (2005) e que explica a atuação de empresas como
Motorola, Mc Donald’s e IBM, por exemplo.
ESTILO DE
ESTRATÉGIA
AMBIENTE DE TRABALHO
APTIDÕES DOS FUNCIONÁRIOS
OPERAÇÕES
Exemplos: Cargil, Mc
Donald’s, Shell Oil,
Southwest Airlines
Estável, previsível, mensurável,
hierárquico, consciente dos
custos, baseado em equipe,
formal e condescendente.
Ter domínio sobre o processo, ter foco
na melhoria contínua, saber trabalhar
em equipe, compreender a área
operacional/financeira, buscar a
simplificação por grupos, ter atenção
aos detalhes e ter foco em resultados.
PRODUTOS
Exemplos: Hewitt, IBM,
Nordstrom
Empolgante, experimental,
focalizado no aprendizado,
técnico, informal, veloz, rico em
recursos, satisfatório, em
constante mudança, próximo
do mercado
Buscar aprendizagem contínua, saber
compartilhar informações, ter
curiosidade e criatividade, ser capaz
de resolver problemas em grupo,
pensar com foco na inovação, ser
visionário.
CLIENTES
Exemplos:
Bloomingdale’s, Glaxo
Welcome, 3M,
Motorola, Nike, W. L.
Gore
Orientado por valores,
dinâmico, mutante, informal,
baseado no diálogo, poucas
políticas rígidas, orientado para
o atendimento qualitativo de
baixo para cima, empregado
como cliente.
Formar relacionamentos duradouros,
saber ouvir, solucionar rapidamente
problemas, agir de forma autônoma,
saber colaborar, ter foco na qualidade
e saber compreender a motivação.
Fonte: Munck (2005), adaptado de Gubman (1999).
Quadro 7. Estrutura dos estilos de estratégia
Entretanto, Fleury e Fleury (2004) destacam que uma mesma
organização pode – e deve – assumir orientações estratégicas diferentes, como é o
caso das empresas de telefonia. Nestas, estratégias de massa para a conquista de
um grande número de clientes requerem excelência operacional; por outro lado,
para atender clientes mais propensos à inovação, soluções em produtos são
disponibilizadas pelas chamadas “lojas de serviços” (estratégia de liderança em
produto); e, por último, há o mercado corporativo no qual soluções específicas são
criadas para atender as necessidades de grandes clientes.
Em decorrência disto, os profissionais que atuam diretamente com o
mercado corporativo – visitando grandes clientes e elaborando complexas e
customizadas propostas – devem possuir habilidades e competências individuais
muito diferentes de seus colegas de trabalho que desempenham funções
58
operacionais, como no telemarketing. Daí surge o questionamento: para quê
desenvolver a criatividade individual se este alguém possui um trabalho
extremamente operacional e metódico no qual não há espaço para o exercício de
seu potencial criativo? As competências individuais a serem desenvolvidas pelos
profissionais de uma dada companhia dependem prioritariamente de como estes
mesmos profissionais precisarão mobilizar tal expertise.
Como Munck (2005) salienta, quando as organizações não alinham suas
estratégias às competências, desperdícios, desvios de foco na ação, treinamentos
inadequados e investimentos em áreas de retorno duvidoso são comuns.
59
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
É por meio de métodos que a ciência alcança uma maior probabilidade de
eficácia e ajuda a explicar, compreender e concluir sobre aquilo que pesquisa.
Todavia, ela – a ciência – só exerce tais papéis quando é construída pela correta
utilização de métodos rigorosos e precisos.
É por isto que a escolha do método de pesquisa é uma decisão que deve
se dar a partir de uma meticulosa análise dos objetivos, da experiência e
competência dos pesquisadores, bem como do contexto no qual se realiza o estudo,
pois há várias técnicas e nenhuma delas é superior às demais.
Em relação à pesquisa social, nas últimas décadas tem sido valorizado o
emprego de métodos quantitativos para a descrição e explicação de fenômenos,
mas a pesquisa qualitativa conquista cada vez mais espaço em áreas como
Educação, Psicologia e Administração de Empresas, pois seu amplo interesse parte
de uma perspectiva muito diferente e mais adequada aos propósitos dos
pesquisadores destes campos científicos (GODOY, 1995, p. 49).
Isto decorre do fato de que, se os estudos quantitativos seguem um plano
rigoroso estabelecido previamente e fundamentado por hipóteses claramente
indicadas, a pesquisa qualitativa sofre direcionamento à medida em que o
pesquisador aprofunda seus estudos. Ainda, não visa enumerar ou mensurar
eventos e, em geral, não faz uso de instrumental estatístico para análise dos dados
levantados, visto que o pesquisador obtém aquilo que precisa mediante contato
direto e interativo com o objeto de seu estudo, postura que facilita a interpretação
dos fenômenos (BRADLEY, 1993, p. 254).
Os estudos de pesquisa qualitativa podem diferir quanto ao método,
forma e objetivos, contudo Godoy (1995, p. 62) enumera um conjunto de
características que facilitam a identificação de uma pesquisa deste tipo. São elas:
60
I. o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como
instrumento fundamental;
II. o caráter descritivo, pois é por meio dele que os dados são coletados;
III. o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como preocupação do
investigador;
IV. o enfoque indutivo.
Além disto, a realização de um estudo de pesquisa qualitativa exige um
corte temporal-espacial do fenômeno por parte do pesquisador, isto é, a definição do
campo e a dimensão em que o trabalho será desenvolvido.
Especificamente quanto às formas da pesquisa qualitativa, Godoy (1995)
aponta a existência de, pelo menos, três diferentes possibilidades oferecidas por tal
abordagem: a pesquisa documental, a etnografia e o estudo de caso.
3.1 – A ADOÇÃO DO ESTUDO DE CASO NA PRESENTE PESQUISA
Procurando realizar a análise profunda de um ambiente, sujeito ou
situação em particular (GODOY, 1995), o estudo de caso tem sido utilizado com
freqüência nos estudos de administração por ser a modalidade predileta dos
pesquisadores que intentam saber como e por que certos fenômenos acontecem,
daqueles que analisam eventos cujo controle é reduzido e nos casos em que os
fenômenos são atuais e têm sentido apenas frente a um contexto específico.
Portanto, no estudo de caso “não se busca determinar a incidência de um
dado fenômeno no seu universo; ao contrário, o enfoque é dado na sua
compreensão em nível mais aprofundado” (LAZZARINI, 1997, p. 21). Investiga-se o
que é particular a cada situação, o que também explica a falta de consenso na área
sobre sua natureza (ROESCH, 1999).
Simultaneamente, o estudo de caso permite que haja interação mais
próxima entre o objeto e o sujeito da pesquisa, possibilitando encontrar significados
específicos que explicam a situação examinada por meio de uma narrativa cujo
61
objetivo é contar uma história que acrescente algo, tanto quanto possível,
interessante e iluminativo (STAKE, 1988).
Quanto à atratividade, Roesch (1999) ressalta que algumas razões
práticas ligadas à coleta de dados – como a possibilidade do pesquisador
desenvolver o estudo individualmente e o fato de que a informação se encontra, em
geral, confinada num mesmo lugar – despertam o interesse de diversos
pesquisadores. Contudo, Yin (2001) alerta que esta “aura de facilidade” trata-se de
uma grande inverdade e destaca que as exigências intelectuais para a realização de
um estudo de caso são muito maiores do que para outras formas de pesquisa, pois
requer uma rotina preestabelecida para orientar a execução dos procedimentos
necessários. Vulnerabilidade do método de estudo de caso que se une a outras
também elencadas por Yin (2001):
• deficiente possibilidade de generalização;
• alta dependência de falhas do pesquisador;
• excessiva flexibilidade do próprio método; e
• grande demora na obtenção dos resultados.
No entanto, para Martins e Lintz (2000), “o estudo de caso possibilita a
penetração na realidade social, não conseguida plenamente pela análise e pela
avaliação quantitativa”. Cooper e Schindler (2003, p. 130) também compreendem
que os estudos de caso têm “um papel científico importante, já que proposições
científicas importantes têm a forma de proposição universal e uma proposição
universal pode ser falsificada por um único contra-argumento”. Logo, um único
estudo de caso bem construído pode representar um desafio formidável para uma
teoria e, ao mesmo tempo, ser a origem de novas hipóteses e constructos.
Por isto, Bradley (1993, p. 436) indica o uso de quatro critérios para
validação dos resultados em pesquisas qualitativas. São eles:
• conferir a credibilidade do material investigado;
• zelar pela fidelidade no processo de transcrição que antecede a
análise;
• considerar os elementos que compõem o contexto;
62
• assegurar a possibilidade de confirmar posteriormente os dados
pesquisados.
Ao mesmo tempo, Yin (2001) sugere técnicas que visam garantir a
validade de construção do estudo qualitativo, com destaque para:
a) uso de múltiplas fontes de evidência;
b) uso de informantes críticos para rever o relatório preliminar de estudo
de caso;
c) análise de evidências provenientes de diferentes unidades de análise,
permitindo que se possa compreender o fenômeno estudado sob
diversos ângulos e haja reforço mútuo, o que ajuda a evitar a utilização
de informações tendenciosas ou equivocadas;
d) a utilização do protocolo de estudo de caso e a documentação do
caso.
Frente a todas estas considerações, no presente trabalho optou-se pelo
estudo de caso devido à possibilidade que o método oferece de aprofundar o tema
pesquisado. Além disto, as situações analisadas são contemporâneas, abrangentes
e complexas; o corpo teórico disponível ainda é insuficiente para estabelecer
relações de causa e efeito; o fenômeno não pode ser estudado fora de seu contexto
sem perda de utilidade da pesquisa; e o foco principal do pesquisador está na
compreensão dos fatos e não em sua mensuração.
3.2 – DETALHAMENTO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
ADOTADOS
Baseando-se na generalização analítica, na qual uma teoria previamente
desenvolvida como modelo é utilizada para comparação com os resultados
empíricos do caso (YIN, 2001), o presente trabalho utilizou como meio de
investigação o estudo de caso único e, portanto, caracteriza-se como uma pesquisa
qualitativa, por não fazer uso de métodos e técnicas quantitativas ou estatísticas e
por focalizar a compreensão dos fatos e não a sua mensuração (LAZZARINI, 1995).
63
Além disto, possui natureza exploratória, visto que se propôs investigar
um fenômeno contemporâneo no seu contexto real (LAZZARINI, 1995) e embora
exista uma grande gama de conhecimento científico sobre Gestão de Competência
e Estratégia, identificou-se que há carência de sistematização de conhecimentos
sobre o alinhamento entre estes dois temas. Ou seja, trata-se de um assunto
revelador, confirmando as definições de Malhotra (2001) e Cooper e Schindler
(2003).
Quanto à coleta de dados, utilizou-se como fonte de informação primária
a entrevista semi-estruturada que é aquela que parte de certos questionamentos
básicos, apoiados em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que em
seguida oferecem um amplo campo de informações ao entrevistado (TRIVIÑOS,
1992).
Assim, foram realizadas e gravadas 13 (treze) entrevistas com
profissionais formadores de opinião e disseminadores das estratégias/competências,
portanto com responsabilidades e atribuições que os caracterizam como tomadores
de decisão na empresa pesquisada. Tais entrevistas apresentaram roteiro único com
18 (dezoito) questões cada uma, referiram-se ao mesmo tema, foram obtidas por um
mesmo pesquisador e dentro de igual período. Cuidados que, segundo Bardin
(1977), garantem a obtenção de resultados globais e a comparação entre as
respostas individuais.
Os entrevistados possuem formação superior – inclusive, com pós-
graduação –, todos são dirigentes (ocupando cargos de diretoria, gerência e
coordenação, conforme o quadro 8) que atuam em diferentes áreas da companhia e
cabe destacar que em todas as entrevistas, além de abordar as questões previstas,
o pesquisador tomou o cuidado de avançar para o assunto de uma nova questão
apenas após o esgotamento da anterior. Todavia, houve situações nas quais o
entrevistado espontaneamente abordava algum dos assuntos que ainda seriam
investigados – o que provocava a alteração da ordem das questões –, mas isto não
prejudicou o alcance dos resultados que se pretendia com as entrevistas. Ao mesmo
tempo, como se tratava de uma entrevista semi-estruturada, questões
64
complementares serviram para esclarecer ou aprofundar temas pertinentes à
mesma.
Entrevistados
Tomada de decisão
Área de atuação dos entrevistados
1 DIRETOR Estratégica Diretor Administrativo-financeiro
7 GERENTES Tática Gerente de Recursos Humanos, Gerente de
Controladoria, Gerente de Fabricação,
Gerente de Logística, Gerente de Produção,
Gerente de Suprimentos e Gerente de HSE
(Higiene, Segurança e Meio Ambiente)
5 COORDENADORES Tática Coordenador de Serviços Administrativos,
Coordenador do Laboratório, Coordenador
de Tecnologia da Informação, Coordenador
de Produto Acabado e Coordenador da
Qualidade
Fonte: Elaborado pelo autor (2008)
Quadro 8. Entrevistados da pesquisa
Como fonte de informação secundária foi realizada ampla pesquisa
documental que recuperou dados históricos do desempenho, estrutura e cultura
organizacional da companhia investigada. Além disto, a análise documental serviu
como técnica complementar para aprofundamento e verificação da consistência dos
dados obtidos durante as entrevistas.
Por fim, os três princípios destacados por Yin (2001) para uma coerente
coleta de dados foram observados: construção de uma base de dados ao longo do
estudo, formação de uma cadeia de evidências e análise destas evidências
levantadas.
3.2.1 – Instrumento de coleta de dados
Adotou-se como instrumento de coleta de dados a entrevista semi-
estruturada com roteiro único composto por perguntas abertas, mas subdividido em
três percursos interdependentes (apêndice):
• Parte 1, no qual o tema Estratégia empresarial foi discutido por meio
de oito questões específicas;
65
• Parte 2, composto por sete questões sobre o tema Competências;
• Parte 3, no qual o pesquisador procurou colher informações sobre
Alinhamento entre estratégia e competências por meio de seis
questões.
Ao mesmo tempo, com a anuência dos entrevistados, optou-se pela
gravação de todas as entrevistas a fim de garantir a integridade dos depoimentos e
também facilitar a sua posterior análise.
Para a validação do roteiro foi realizado um pré-teste com três gestores
da companhia pesquisada no qual se verificou que houve entendimento de todas as
questões, sendo que em alguns casos foram realizadas modificações necessárias
no instrumento.
3.2.2 – Tratamento e análise dos dados
Visando explicitar e sistematizar o teor das entrevistas realizadas, utilizou-
se a análise de conteúdo que é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações que, através de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição
do conteúdo das mensagens, visa obter indicadores (quantitativos ou não) que
permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção e de
recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 1977, p. 47).
Ao mesmo tempo, houve o cuidado de conferir à compreensão dos
dados, os três atributos citados por Grawitz (1993):
objetividade, por meio de diretrizes claras e precisas que propiciem a
analistas diferentes a obtenção dos mesmos resultados se estes trabalharem
o mesmo conteúdo;
sistematização, pois o conteúdo deve ser ordenado e integrado nas
categorias escolhidas, em função do objetivo perseguido, e elementos de
informação associados ou relativos ao objetivo não devem ser deixados de
lado;
66
quantificação, pela possibilidade de evidenciar os elementos significativos e
calcular a sua freqüência, quando necessário for.
Especificamente na análise de conteúdo das entrevistas realizadas para o
presente estudo, foi seguida a metodologia defendida por Moraes (1993) e que
possui as seguintes etapas:
1) Preparação das informações. Etapa cumprida em dois diferentes momentos: a)
transcrição das entrevistas gravadas, na íntegra e imediatamente após a sua
realização, e b) leitura flutuante para destacar e selecionar aspectos pertinentes e
relevantes ao estudo proposto.
2) Transformação do conteúdo em unidades. Etapa também concluída em dois
momentos distintos: a) separação em parágrafos, de acordo com o conteúdo
temático, e b) reelaboração das unidades de registro, por meio da síntese posterior
de cada parágrafo, como recurso facilitador ao manuseio das informações, embora
mantendo constante preocupação em conservar tanto o sentido original como as
próprias palavras do entrevistado.
3) Classificação das unidades em categorias. Etapa que se processou pelo
agrupamento das unidades de registro, a partir do desmembramento das várias
entrevistas.
4) Descrição. Constituição de operações por categorias iniciais, a partir da descrição
de suas principais idéias.
5) Interpretação. Elaboração das categorias intermediárias mais abrangentes – a
partir das informações das categorias iniciais – e elaboração das categorias finais,
na busca de uma análise mais globalizadora e do alcance de níveis de interpretação
e compreensão mais aprofundados.
Além disto, segue abaixo o resumo do protocolo de dados (quadro 9)
criado para garantir o máximo de fidelidade à pesquisa realizada neste estudo de
caso:
67
VARIÁVEIS
AUTORES
-
BASE
O QUE VERIFICAR
FONTES
ESTRATÉGIA
Woodward
(1965), Porter
(1986), Prahalad
e Hamel (1990),
Treacy e
Wieserma (1995)
Mintzberg (2000),
Barney (2001) e
Fleury e Fleury
(2001).
* Orientação estratégica principal;
* Posição da companhia no
mercado;
* Missão da empresa;
* Origem do norte de atuação do
gestor;
* Indicadores de performance
utilizados;
* Processo de formulação das
estratégias.
- Pesquisa
documental;
- Entrevista em
profundidade tendo
como base a Parte
1 do roteiro de
entrevista.
COMPETÊNCIAS
Prahalad e Hamel
(1990), Ruas
(2001), Mills et al
(2002), Boterf
(2003), Zarifian
(2003), Dutra
(2004), Fleury e
Fleury (2004).
* Modelo de gestão de
competências adotado pela
organização pesquisada;
* Compreensão sobre o conceito
de competência;
* Ferramentas de apoio e suporte;
* Falhas apresentadas na
implantação e/ou condução do
modelo.
- Pesquisa
documental;
- Entrevista em
profundidade tendo
como base a Parte
2 do roteiro de
entrevista.
ALINHAMENTO
ENTRE
ESTRATÉGIA E
COMPETÊNCIAS
Gubman (1999),
Fleury e Fleury
(2001), Dutra
(2004), Kaplan e
Norton (2000;
2006) e Munck
(2005)
* Ações adotadas para o
alinhamento estratégico;
* Estado atual do alinhamento
entre estratégia e competências;
* Preocupação existente com o
alcance do alinhamento entre
estratégia e competências;
* Processo e responsáveis diretos
pelo alinhamento entre estratégia
e competências.
- Pesquisa
documental;
- Entrevista em
profundidade tendo
como base a Parte
3 do roteiro de
entrevista.
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Quadro 9. Resumo do protocolo de dados
3.2.3 – Limitações do estudo
Inicialmente, cabe ressaltar que não existe método perfeito, pois todos
apresentam uma dimensão subjetiva (MARTINS, 1994) e que a crítica freqüente de
que os estudos de caso impedem generalizações foram percebidos pelo
pesquisador como uma grande oportunidade de aprofundamento do assunto na
empresa pesquisada e conseqüente detalhamento de aspectos que não poderiam
ser analisados por meio de métodos quantitativos.
Todavia, a interpretação dos vários conceitos (estratégia, competência e
alinhamento, por exemplo) pelos entrevistados durante a pesquisa deve ser citada
68
como uma das principais limitações, visto que os resultados do presente trabalho
poderão ter sofrido distorções devido a este aspecto. Ao mesmo tempo, o reduzido
tempo disponível para as entrevistas, a dificuldade de acesso a alguns dos gestores
entrevistados e a dimensão subjetiva do pesquisador durante a análise – mesmo
reduzida graças aos cuidados na condução dos procedimentos metodológicos –,
também são fatores a serem considerados.
Outra limitação é o fato de que mudanças expressivas no ambiente
interno e externo da empresa devem provocar novas análises para que se possa
verificar se as conclusões advindas deste estudo permanecem válidas, visto que
estão vinculadas a uma conjuntura organizacional que sofre influência das políticas,
estratégias e clima interno, assim como do mercado externo.
No tocante às críticas relacionadas à pesquisa qualitativa como um todo,
foram adotados diversos cuidados metodológicos para garantir cientificidade a este
trabalho, minimizando assim as influências da percepção do pesquisador e
possibilitando o retrato fiel acerca dos dados coletados.
Portanto, esta pesquisa buscou maior segurança nas conclusões através
da categorização dos elementos de análise – sustentada na base teórica – e não
espera que seus resultados sejam generalizados ou extrapolados para situações
não-semelhantes.
69
4. APRESENTAÇÃO DO CASO, ANÁLISE E DISCUSSÃO
DOS RESULTADOS
Neste capítulo será apresentada a organização na qual aplicou-se a
presente pesquisa, incluindo informações a respeito de sua estrutura organizacional,
principais mercados de atuação, norteadores do desenvolvimento organizacional e o
porquê de sua escolha.
Logo a seguir, ainda discorre sobre os resultados da pesquisa por meio
da análise e discussão relacionadas à estratégia empresarial adotada pela
companhia, seu processo de desenvolvimento de competências e a atual situação
de alinhamento entre estratégia e competência.
4.1 – O CASO: PERÓXIDOS DO BRASIL
A Peróxidos do Brasil atualmente conta com cerca de cento e dez
colaboradores e foi fundada em 1974 pela união entre a empresa brasileira Produtos
Químicos Makay e o grupo europeu Interox, constituído pela belga Solvay e a
inglesa Laporte.
Inicialmente instalada em Santo André (SP), a primeira planta da
companhia foi erguida no então principal pólo industrial do país, o ABC paulista, num
terreno de 10 mil metros quadrados situado no km 38 da Estrada de Ferro Santos-
Jundiaí. Localização considerada ideal para a construção da fábrica, visto que lá já
funcionava desde 1941 a Eletro Cloro S.A., empresa pertencente à Solvay e que
produzia cloro e soda cáustica – facilidade estratégica que reduziu sensivelmente o
investimento inicial, pois com a eletrólise da soda, a Peróxidos do Brasil obtinha o
hidrogênio, matéria-prima para a produção de peróxido de hidrogênio (H
2
O
2
).
Todavia, mesmo com uma série de expansões, quinze anos depois de
sua inauguração, a fábrica de Santo André não conseguia atender a demanda
existente e, por isto, uma nova, maior e moderna planta instalada em Curitiba entrou
70
em funcionamento no ano de 1988 para atender a um mercado que pressionava por
aumento de produção e redução de preços
6
.
E tal quadro permanece até os dias atuais, visto que, a cada dois ou três
anos, em média, é colocado em prática um novo projeto visando aumentar a
capacidade da fábrica, como a expansão prevista para o final de 2008 e que elevará
sua produção anual das atuais 120 mil toneladas para 135 mil e em junho de 2009
chegará a 165 mil toneladas. Planos estratégicos que sempre se baseiam em
projeções de crescimento da demanda e na tecnologia necessária para os
processos dos seus clientes.
Tais expansões produtivas fazem da Peróxidos do Brasil a maior fábrica
de H
2
O
2
em operação no mundo e lhe confere a condição de líder no abastecimento
do produto na América Latina. Além disto, é responsável por 18% das vendas do
produto pelo grupo Solvay, que possui outras 14 fábricas de peróxido de hidrogênio
em vários continentes.
No entanto, o posto de maior planta mundial passará a ser ocupado nos
próximos meses por uma indústria que está sendo construída pela própria Solvay na
Bélgica para atender, principalmente, grandes companhias como Dow e Basf e terá
a capacidade de 230 mil toneladas anuais.
Quanto à competitividade no mercado interno, a única concorrente com
fábrica no Brasil é a alemã Evonik (antiga Degussa), que elevou a capacidade de
produção para 70 mil toneladas por ano em Barra do Riacho (ES), e agora tem
potencial para chegar a 100 mil toneladas anuais.
6
As duas fábricas produziram simultaneamente até maio de 1999, quando houve o fechamento da unidade
do ABC paulista.
71
4.1.1 – Aplicações do produto peróxido de hidrogênio na indústria
A Peróxidos do Brasil não se limita a produzir e vender o peróxido de
hidrogênio, mas também desenvolve, em conjunto com o mercado, novas aplicações
que ajudam a compreender porque o H
2
O
2
é tão requisitado por diversos setores da
indústria e contribui para impulsionar o desenvolvimento e a criação de novos
produtos e processos de trabalho.
Por exemplo, com a forte pressão exercida por entidades ambientalistas
do Canadá, dos Estados Unidos e de países europeus para a eliminação do cloro
dos processos de branqueamento da celulose – por deixar resíduos difíceis de
serem tratados –, era preciso encontrar uma alternativa economicamente viável e foi
assim que o peróxido de hidrogênio ganhou espaço neste imenso mercado.
A partir daí, as indústrias que passaram a usar o produto, assim como os
funcionários da Peróxidos do Brasil que atendiam aos clientes do setor, tiveram de
se atualizar, tanto para obter o melhor que o produto teria a oferecer quanto para
esclarecer as dúvidas e atender às solicitações do mercado. Esforço que, com o
passar do tempo, deu lugar ao domínio da técnica e a um profundo amadurecimento
do mesmo a tal ponto que 55% do peróxido de hidrogênio produzido atualmente em
todo o mundo é destinado às indústrias de papel e celulose.
Como oxidante para eliminar a cor, o peróxido de hidrogênio também é
utilizado numa série de outros produtos, como tecido de algodão, couro, açúcar,
cortiça usada nas rolhas de vinhos, ácidos graxos e matérias orgânicas. Com
destaque para a indústria de alimentos, onde o H
2
O
2
oferece duas vantagens
adicionais, além de tirar a cor: possui ação bactericida e não deixa resíduos.
Ainda, o peróxido de hidrogênio possui um futuro promissor como
oxidante químico, principalmente no tratamento de água e esgotos (inclusive
industriais), alternativa que desponta como um valioso recurso para superar os
desafios de abastecimento nas grandes cidades.
72
Por outro lado, o H
2
O
2
também é um excelente microbicida que já vem
sendo utilizado em embalagens longa-vida para garantir a integridade do produto
envasado, na esterilização de gelatina, desinfecção de sementes para a agricultura
e de produtos para lentes de contato, além da conhecida água oxigenada para uso
hospitalar.
A Peróxidos do Brasil também produz o ácido peracético, um derivado do
H
2
O
2
que se trata de um microbicida mais potente, efetivo e rápido e que, em função
de suas características, é usado em situações especiais como a desinfecção de
aparelhos e instrumentos médicos (como cartuchos para hemodiálise, por exemplo)
e equipamentos da indústria alimentícia (cervejarias e queijarias, entre outros).
Como se percebe, o peróxido de hidrogênio é versátil nas qualidades e
em sua aplicação, visto que, em variadas concentrações está presente na indústria
farmacêutica, têxtil, de tratamento de efluentes, de mineração e, especialmente, na
de celulose e papel.
4.1.2 – Desenvolvimento organizacional e modelo de competências
utilizado pela empresa
Além dos sistemas de qualidade e certificações – incluindo o selo ISO
9001:2000 e o ISO 14001:2004 – que atestam os rigorosos processos adotados na
fabricação do peróxido de hidrogênio, no que tange ao desenvolvimento
organizacional, muitas das ações promovidas pela companhia atualmente estão
vinculadas àquilo que a Solvay, sócia majoritária, estipula para as suas empresas
sediadas no mundo inteiro e que contam com mais de trinta mil colaboradores no
total. Ressaltando-se, contudo, que a Peróxidos do Brasil tem a autonomia de
adaptar o modelo às suas necessidades específicas, tarefa que está a cargo do
departamento de Recursos Humanos.
Ações como o Manual de Competências (2005), que indica as
competências e valores – individuais e organizacionais – a serem desenvolvidas
73
pelas empresas controladas e que, além disto, apresenta a definição conceitual do
que são competências e habilidades dentro de sua cultura organizacional.
Assim, habilidades são compreendidas como técnicas específicas e
conhecimento sobre um domínio funcional, como é o caso daquele que detém
conhecimento legal e sobre regras contábeis, conhecimento sobre um processo
químico e o domínio de um pacote específico de software, por exemplo. Ao mesmo
tempo, tais habilidades são definidas para cada cargo e a descrição de cargo reflete
as exigências ocupacionais como se elas fossem requisitos essenciais sem os quais
se torna impossível realizar as tarefas a ele atribuídas, isto é, a qualificação
necessária (DUTRA, 2004).
Por outro lado, como defendem Fleury e Fleury (2001), competências são
compreendidas como requisitos comportamentais exigidos do ocupante do cargo e
são classificadas na Peróxidos do Brasil em três diferentes tipos:
Aquelas que estão vinculadas e dão apoio aos Pilares Estratégicos da
Solvay: Competitividade e Inovação.
Aquelas que estão vinculadas e apóiam os Valores da Solvay: Atendimento
ao Cliente, Empowerment, Comportamento Ético, Respeito pelas Pessoas e
Trabalho de Equipe.
Aquelas que são mais específicas a uma determinada função: Competências
relacionadas com o trabalho.
As competências vinculadas aos Pilares Estratégicos e aos Valores da
Solvay são, desta forma, as características subjacentes de todo indivíduo que possui
uma excelente performance nas empresas do grupo Solvay (pilares estratégicos) e
que respeita a sua cultura (valores). Logo, como princípio geral, pode-se considerar
que tais competências são importantes para todos os empregados da Peróxidos do
Brasil e, portanto, quanto mais forem desenvolvidas, melhor será.
Como exemplo, no quadro a seguir encontra-se a descrição do valor
Atendimento ao Cliente, os graus de performance existentes para esta competência
e os comportamentos que espelham cada um destes níveis. Informações que
74
norteiam o processo de avaliação de desempenho individual conduzido anualmente
pelos gestores junto às suas equipes e que é utilizado como critério de ascensão a
cargos e parâmetro principal da remuneração que os profissionais auferem no PPR
(Programa de Participação em Resultados).
Valor: Atendimento ao Cliente
Definição:
Fornecer um excepcional serviço ao cliente no sentido de construir relações duradouras e
mutuamente benéficas através de uma constante melhoria de qualidade e valor agregado
de produtos e serviços através da inovação contínua, otimizando custos.
Motivação:
O que os clientes sentem sobre nossos funcionários determina o que eles sentem sobre a
Solvay. A lealdade é fortalecida ou perdida em cada interação entre nossos funcionários e
nossos clientes. Se as prioridades dos clientes são visíveis dentro de toda a organização e
esforços e objetivos forem alinhados junto a essas prioridades, somos recompensados
com funcionários que servem nossos clientes de modo excepcional, o que resulta em
clientes mais satisfeitos, relações mais duradouras e desempenho de negócios
aperfeiçoado.
Níveis
Performance
0
Negligencia o cliente.
Demonstra uma preocupação com seu próprio domínio de trabalho e não se concentra na
estrutura exterior a sua posição. Não leva em consideração o cliente quando prioriza ou
planeja atividades e não considera o impacto do seu próprio trabalho em relação à
satisfação do cliente. Não reage apropriadamente às exigências do cliente.
1
Conhece e respeita os acordos com os clientes.
Conhece e sabe sobre os acordos feitos com o cliente e sobre as condições formais
garantidas ao cliente e alinha seu desempenho de modo a atender às expectativas do
cliente de acordo com o contrato feito. Fornece ao cliente o que está acordado e respeita
as condições do acordo ou ativa outros departamentos da Solvay para cumprir seu acordo
com o cliente. Procura ocasionalmente caminhos para melhorar o serviço ao cliente e
aumentar a satisfação desse cliente.
2
Responde apropriadamente às demandas do cliente.
Escuta o cliente. Reage prontamente e apropriadamente aos problemas do cliente, às
reclamações e pedidos. Mantém promessas e mantém o cliente informado e atualizado
sobre o status de sua consulta. Organiza o apoio interno necessário para o cliente e/ou
aperfeiçoa os processos do trabalho para aumentar a satisfação do cliente. Visita o cliente
regularmente de modo a construir fortes e apropriadas relações.
3
Responde apropriadamente às necessidades do cliente.
Escuta abertamente e curiosamente ao cliente. Monitora a mercada e a competição e está
apto a detectar as falhas dos processos. Oferece ao cliente serviços específicos sob
medida, alinhados à estratégia do negócio. Age de um modo a favor do ativo e responde
às necessidades e demandas do cliente, e às oportunidades e desafios dentro da empresa
do cliente. Propõe soluções orientadas ao cliente, toma medidas especiais para criar
satisfação ao cliente (por ex., fontes de informações integradas ao mercado, participação
em testes), e/ou utiliza contatos internos para criar valores ao cliente (por ex., Pesquisa e
Desenvolvimento] e serviços técnicos.
4
Cria relações “ganha
-
ganha” a longo prazo.
Compreende a dinâmica de mudanças nos negócios do cliente e identifica nessas
variações, as possíveis necessidades para o progresso dentro e fora do próprio domínio
funcional ou comercial. Age como um consultor de confiança em todos os aspectos do
produto; cria valores adicionais ao cliente e para a própria empresa e excede às
expectativas do cliente, propondo e favorecendo ativamente soluções inovadoras e
cumprindo-as. Se necessário, pode instalar ou liderar times funcionais cruzados para
atender ao cliente.
Fonte: Manual de Competências da Peróxidos do Brasil, 2005.
Quadro 10. Perfil da competência Atendimento ao Cliente.
75
Diante deste exemplo ilustrativo, algumas considerações se fazem
necessárias:
Todas as competências descritas no perfil da companhia são classificadas
numa escala de zero a 4, sendo “0” (zero) o nível mais baixo e “4” (quatro) o
mais alto;
Em cada nível, comportamentos e atitudes concretas e típicas são
especificadas;
O nível “0” é sempre negativo e descreve comportamentos mal-adaptados;
A escala é cumulativa. Isto significa que uma pessoa que está posicionada
num específico nível (nível 3, por exemplo), também é capaz de demonstrar
os níveis subjacentes (níveis 1 e 2);
Além da escala, a descrição de competência contém a definição da mesma, a
idéia central (ou motivação) que explica sua importância e as dimensões
utilizadas para criar a escala.
No tocante às Competências Relacionadas com o trabalho, 23 delas
foram identificadas entre todos os cargos de gestão existentes na companhia e
deverão ser desenvolvidas pelos líderes das áreas de produção, administrativo-
financeira e comercial visando uma performance superior na gestão do negócio e
das pessoas que atuam nas diferentes equipes. Todavia, esta classificação ainda
requer maior aprofundamento e será adotada para a avaliação de performance
individual apenas num segundo momento.
Fonte: Manual de Competências da Peróxidos do Brasil, 2005.
Figura 6. Performance superior no trabalho.
76
Por fim, a Peróxidos do Brasil reconhece que habilidades e competências
não são um objetivo por si só, pois o que se persegue é o desempenho superior no
trabalho. Contudo, a empresa reconhece que uma performance bem-sucedida num
determinado trabalho ou função depende da combinação de habilidades e
competências que a pessoa traz para tal e das características do meio ambiente
onde trabalha, conforme ilustração da figura 6.
Desta forma, a empresa compreende competência apenas no âmbito
individual e ainda não possui a descrição de suas competências organizacionais de
alta alavancagem e nem mesmo o debate acerca de sua relevância.
4.1.3 – Justificativa da escolha da empresa
Inicialmente, cabe destacar que ocupando o posto de maior planta
produtiva do mundo em sua área, a empresa pesquisada oferece condições ideais
para se verificar como se dá o alinhamento entre estratégias e competências. Além
disto, a sua estrutura organizacional enxuta e praticamente alocada em apenas um
site favoreceu a obtenção de informações por parte do pesquisador, argumento
considerável quando se sabe que o fator tempo é um elemento de grande
importância em estudos como este.
Outra consideração é a de que as mudanças econômicas e de mercado
tem afetado de maneira acentuada o setor de atuação da companhia objeto do caso,
exigindo rápidas adaptações nos seus processos e procedimentos, quadro que tem
provocado uma série de ações visando o desenvolvimento de novas competências
entre os seus colaboradores.
Destaque-se também a estrutura de suporte para o modelo de gestão de
competências que o grupo Solvay disponibilizou à Peróxidos do Brasil – inclusive no
que tange à transferência de tecnologia –, os grandes investimentos realizados pela
companhia na área de Treinamento e Desenvolvimento dos colaboradores, além da
implantação com sucesso de um programa que vincula a remuneração de seus
77
colaboradores à avaliação de desempenho individual realizada periodicamente pelos
gestores das respectivas áreas.
E, por último, a alta direção da companhia e o departamento de Recursos
Humanos se mostraram extremamente favoráveis à realização deste estudo e se
colocaram como apoiadores em todas as etapas da presente pesquisa.
4.2 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Dentre as oito questões propostas sobre estratégia empresarial, o
pesquisador procurou verificar qual a posição da empresa frente ao mercado, sua
orientação estratégica principal, o processo de formulação das estratégias em
relação às suas competências e a utilização – ou não – de indicadores de
performance e avaliação de resultados.
Assim, inicialmente cabe destacar que a empresa ocupa a posição de
líder de mercado na América do Sul e também possui a maior planta produtiva de
peróxido de hidrogênio do mundo. Quanto aos concorrentes, há apenas uma outra
empresa atuante na América do Sul e que possui uma capacidade produtiva inferior,
motivo que ajuda a explicar porque vários de seus gestores desconhecem como se
dá a movimentação estratégica das empresas do setor.
Além disto, como o entrevistado 1 afirma: “Nós ficamos 20 anos sem
concorrentes e isto foi muito ruim para nós, pois somente acordamos a partir da
presença dele no mercado”. Se o monopólio existente até então foi positivo por
possibilitar total controle das ações, também foi negativo ao passo que a empresa
acabou atrasando sua adequada preparação para um mercado que anos mais tarde
assumiu um caráter altamente competitivo em escala mundial.
Quanto ao processo de definição das suas principais estratégias, a
companhia possui um Plano Estratégico Empresarial (PEE) para os próximos dez
anos, formatado pelos membros do comitê executivo da empresa que é composto
por seu diretor-presidente, diretores das áreas (comercial, industrial e administrativo-
78
financeira) e acionistas. Entretanto, este documento e seus desdobramentos não
tem alcançado muitas das áreas, como pôde ser atestado por vários dos
entrevistados. “O trabalho de definição das estratégias já vem sendo desenvolvido
há dez anos, pelo menos. Mas ainda há muito o que evoluir, principalmente em
relação à comunicação, pois as pessoas não sabem quais são as estratégias e
conseqüentemente não as aceitam”, ressalta o entrevistado 3 que também
desconhece o PEE da Peróxidos.
Isto explica porque apenas dois dos entrevistados afirmaram que seu
principal orientador para a tomada de decisão é o Plano Estratégico Empresarial da
companhia, enquanto que sete deles afirmam que seu norte vem do gestor imediato.
Por fim, três entrevistados tomam decisões baseadas apenas em seu próprio
julgamento pessoal, um deles prioritariamente é guiado por aquilo que vem do grupo
controlador e outro revelou que a movimentação do mercado guia suas ações
estratégicas.
No tocante à tipologia proposta por Fleury e Fleury (2001), foram
apresentadas aos entrevistados as características principais das empresas que têm
como foco a estratégia de Excelência Operacional, a Liderança em Produto e a
Orientação para Clientes. Apenas um dos entrevistados posicionou-se afirmando
que a empresa está voltada primordialmente à liderança em produto, mesmo com a
preocupação existente de remunerar financeiramente os profissionais que oferecem
idéias por meio de um programa de valorização amplamente difundido pela
companhia.
Três dos entrevistados posicionam-se afirmando que a empresa está
totalmente voltada a oferecer soluções customizadas aos seus clientes. “Estamos
procurando atender necessidades específicas dos clientes neste momento. Quanto
à excelência operacional, isto é condição básica para nossa atuação no mercado e é
por isto que os sistemas de qualidade já são utilizados há muito tempo, por
exemplo”, lembra o entrevistado 8. Por sua vez, o entrevistado 11 destaca: “O nosso
produto é um commodity e o departamento comercial procura vender a
especialidade. Mas por outro lado, a gente precisa fazer o operacional da coisa,
então existe um conflito entre o caminho a ser adotado pela empresa. Chegamos ao
79
limite para trabalhar o custo operacional, por isto a excelência operacional já foi o
foco; hoje é o atendimento ao cliente”.
Para cinco deles, o foco principal está na excelência operacional. “Só
temos dois produtos e a empresa não procura ter outros negócios em áreas
estratégicas – como transportes ou fornecimento de embalagens. Ela é voltada para
a fabricação do produto peróxido de hidrogênio e só”, destaca o entrevistado 12 na
mesma linha de raciocínio dos demais que defendem este posicionamento de
mercado.
Ainda, cabe destacar que quatro dos entrevistados acreditam que a
empresa tem como estratégia empresarial tanto a Excelência Operacional, quanto a
Liderança em Produto e a Orientação para Clientes. Inclusive, o entrevistado 6
afirma: “Acredito que a empresa tenta trabalhar os três focos, pois na minha visão há
‘Peróxidos pequenas’ e especializadas atuando dentro de uma empresa maior”.
Todavia, por meio da análise de conteúdo é possível concluir que,
primordialmente, a estratégia da Peróxidos é a Excelência Operacional, mesmo que
atualmente também estejam sendo conduzidas várias ações para que novos
mercados sejam atendidos pelo mesmo produto devido à ampliação do leque de
aplicações do peróxido de hidrogênio na indústria. O mesmo ocorre com a
Orientação para Clientes que acaba sendo conduzida em organizações com as
quais a empresa já mantém uma sólida parceria e na qual soluções específicas
realmente são criadas para satisfazer as necessidades de tais organizações. O
entrevistado 6 enfatiza:
Procuramos conduzir as três estratégias. Além de procurarmos obter
excelência operacional, há inovação em relação às soluções que a empresa
vem desenvolvendo (como o branqueamento do açúcar, por exemplo) como
especialidade e tentamos, sempre que possível, atender solicitações bem
particulares dos clientes. Mas, majoritariamente, nosso foco é a excelência
operacional, pois 50% de nossa produção ainda vai para apenas uma
indústria, a de papel e celulose.
O entrevistado 11 ainda destaca a preocupação com a Excelência
Operacional quando afirma que:
80
...hoje operamos 100% do nosso tempo a 100% da capacidade – a
demanda é maior do que a gente consegue produzir. E é por isto que
estamos realizando a próxima expansão para 165 mil toneladas/ano.
Sobre o processo de definição de estratégias empresariais, o pesquisador
solicitou que os entrevistados respondessem à seguinte questão: Você entende que
a empresa primeiro define as estratégias e depois vai em busca das competências
necessárias para concretizá-las ou analisa primeiramente suas competências e só
então define as estratégias que julga mais adequadas?
Para oito dos entrevistados a Peróxidos geralmente define suas
estratégias e depois procura as competências requeridas. O entrevistado 11
salienta:
A empresa define primeiro as estratégias e depois define como
desenvolverá as competências. Quando temos um determinado projeto, o
prazo já está definido e vamos para o mercado buscar as competências. O
problema é que o mercado está muito aquecido e nossos parceiros estão
comprometidos com outros projetos. Está difícil conseguir gente
especializada.
Por outro lado, cinco dos gestores participantes nesta pesquisa defendem
que a empresa faz exatamente o contrário: inicialmente analisa seus recursos
internos para que seja mais fácil e coerente a demarcação de seus horizontes
estratégicos num segundo momento. O entrevistado 10 afirma: “Em função das
competências, a empresa define as estratégias. A Peróxidos não é uma empresa
que muda estrategicamente, é engessada. O que a gente faz certo? Peróxido de
hidrogênio em certas concentrações. É a partir daí que definimos estratégias.”
Entendimentos difusos e que explicam porque doze dos treze
entrevistados acreditam que a empresa não trabalha adequadamente a
compreensão de suas estratégias junto aos diferentes níveis de clientes internos.
“Acho que não se trabalha a base porque ainda é muito top-down. Mas é uma coisa
que vem mudando com a preocupação cada vez maior de se alinhar expectativas
nos momentos de mudança”, enfatiza o entrevistado 6.
O pesquisador também questionou os entrevistados sobre os indicadores
de performance utilizados para se medir a eficácia das principais ações estratégicas
81
conduzidas em cada uma das áreas, sendo que cinco dos gestores responderam
que atualmente não possuem indicadores que garantam a efetividade de suas ações
enquanto que oito deles afirmaram tomar várias decisões baseados exatamente
naquilo que os indicadores de área revelam. “Não há nenhuma análise de
resultados. Deve existir, mas não chega até mim. E o mesmo se dá com os
indicadores de performance”, explica o entrevistado 10. O entrevistado 7 afirma:
“Hoje não há a medição da eficiência, pois a gerência anterior não se preocupava
com isto. Assim, ainda estamos amadurecendo os indicadores, pois o que temos
não são indicadores.”
Portanto, depois do que foi exposto até agora, é possível concluir que
vários dos tomadores de decisão da empresa ainda desconhecem as principais
estratégias da companhia já definidas para este e os anos seguintes. Todos
concordam que o objetivo maior para os próximos meses é a ampliação da
capacidade produtiva da indústria que passará a ser de 165 mil toneladas/ano, mas
poucos sabem efetivamente como sua área vem contribuindo para o alcance deste
número ou até mesmo o que poderá impedi-lo.
Todavia, deve-se ressaltar que a cada dois anos, em média, é realizada
uma nova expansão na indústria, o que torna este trabalho mais facilitado devido ao
expertise já adquirido por seus colaboradores, mesmo considerando-se que cada
mudança deste porte possui suas particularidades e exigências.
No tocante à missão da companhia, as respostas dos entrevistados
indicam que não é compartilhada igualmente pelos colaboradores. Quatro deles
indicaram que a empresa existe para “atender o mercado da melhor possível
oferecendo produtos de qualidade” (entrevistados 2, 4, 9 e 13), enquanto que o
mesmo número de pessoas afirmou que a empresa tem por missão tão-somente
“remunerar os acionistas” (entrevistados 3, 6, 11 e 12). Respostas que demonstram
certo ceticismo e o grande distanciamento da nobre missão de “atender as
necessidades dos acionistas, colaboradores e mercado” (entrevistado 8), expressão
que melhor representa aquilo que a empresa textualmente destaca em sua
declaração de missão.
82
Segue o quadro 11 que traz um resumo das respostas de cada um dos
treze entrevistados sobre a orientação estratégica principal da Peróxidos do Brasil,
sua posição atual no mercado, a missão da empresa, mecanismos utilizados para
acompanhar a movimentação da concorrência, origem da tomada de decisão
gerencial, a utilização de indicadores de performance e a interação estratégia-
competências:
TEMA ABORDADO
ENTREVISTADOS RESPONDENTES
Orientação estratégica
principal
* Excelência Operacional: 1, 7, 9, 12 e 13
* Liderança em Produto: 3
* Orientação para Clientes: 5, 8 e 10
* As três: 2, 4, 6 e 11
Posição da empresa no
mercado
* Liderança mundial e sem destacar preocupações: 1, 2, 3, 4, 5 e 7
* Liderança no Brasil e sem destacar preocupações: 6, 11
* Liderança na América Latina e sem destacar preocupações: 10
* Liderança, apesar da competição existente: 9
* Em situação estável devido à agilidade em acompanhar as
mudanças: 8, 12 e 13
Missão da empresa
* Atender o mercado da melhor forma possível oferecendo produtos de
qualidade: 2, 4, 9 e 13
* Fornecer soluções em clareamento: 5
* Fornecer soluções para redução de poluentes: 7
* Atender as necessidades dos acionistas, colaboradores e mercado: 8
* Produzir peróxido de hidrogênio: 10
* Remunerar os acionistas: 3, 6, 11, 12
* Não soube responder: 1
Mecanismos utilizados
para acompanhar as
exigências ambientais
externas
* Notícias veiculadas na mídia especializada: 1
* Participação em feiras e congressos: 2
* Acompanhamento dos concorrentes: 3, 4
* Assessoria externa: 7
* Estatísticas de mercado: 10
* Contato com fornecedores: 12
* Proximidade com universidades: 13
* Não soube responder: 5, 6, 8, 9, 11
Origem do norte de
atuação do gestor
* Do Plano Estratégico Empresarial: 3 e 4
* Do superior imediato: 2, 6, 5, 8, 9, 10 e 11
* Da Solvay: 5
* Externo: 13
* Viro-me sozinho: 1, 7 e 12
Indicadores de
desempenho
* Existem: 1, 2, 3, 4, 6, 8, 11 e 13
* Não existem: 5, 7, 9, 10 e 12
Estratégia e
competências
* Define primeiro as estratégias e depois trabalha as competências
necessárias: 3, 4, 5, 9, 11 e 13
* Analisa primeiramente suas competências e só então define as
estratégias: 6, 7, 8 e 12
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Quadro 11. Resumo das respostas obtidas sobre Estratégia Empresarial.
83
4.3 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE COMPETÊNCIAS
Objetivando conhecer o nível de compreensão dos entrevistados sobre o
conceito de competência, o modelo de gestão de competências adotado pela
organização pesquisada, as ferramentas de apoio e suporte existentes e as falhas
apresentadas na condução do modelo, sete questões foram propostas aos gestores.
Em relação ao entendimento do conceito de competência, pode-se
afirmar que ainda não é uniforme entre os gestores, pois foram utilizadas diversas
expressões para defini-lo: requisitos de qualificação para a função, aquilo que está
além da função, fazer bem-feito e com resultado, desenvolvimento de alguma
atividade acima da média, experiência profissional de alguém e capacidade para
atingir um objetivo. Em que pese o fato de que treinamentos específicos para o
alinhamento conceitual já tenham sido conduzidos em várias oportunidades pelo
departamento de Recursos Humanos da empresa.
Programas que fazem parte do modelo de competências difundido pelo
grupo Solvay e adotado pela Peróxidos do Brasil a partir de 2004 que indica cinco
valores (atendimento ao cliente, respeito às pessoas, trabalho em equipe, delegação
e comportamento ético) e dois pilares estratégicos (inovação e competitividade) que
devem nortear as ações de treinamento e desenvolvimento de todas as empresas
do grupo no mundo. Balizador que certamente contribuiu para que os colaboradores
pudessem destacar durante as entrevistas estas competências acima elencadas
(valores e pilares estratégicos) como aquelas nas quais a companhia requer maior
capacitação.
Em especial, a competência comportamento ético foi citada por dez dos
gestores, a maior lembrança entre todas as capacidades mencionadas, reiterando
que “...a ética no negócio é a pauta principal”, como o entrevistado 4 destaca. Clara
indicação de que o novo código de condutas do grupo Solvay acompanhado pela
Peróxidos do Brasil realmente está sendo internalizado pelos colaboradores.
Quanto à adequação destas competências, os entrevistados foram
unânimes ao afirmar que são estes mesmos os campos de domínio que a empresa
84
necessita para enfrentar todos os desafios e obstáculos impostos pelo mercado. O
entrevistado 8 salienta:
Hoje os profissionais estão envolvidos com as diretrizes da empresa em
relação às competências. Então eu vejo no dia-a-dia das pessoas a busca
pela qualidade e a própria pesquisa de satisfação dos clientes mostra que
temos conseguido atender estas competências.
Corroborando a afirmação acima, o entrevistado 13 afirma: “A empresa dá
uma grande liberdade para que cada um desenvolva o seu potencial e não tem uma
estrutura rígida que dificulte o desenvolvimento de competências”. Isto explica os
bem-sucedidos projetos-piloto que a empresa sempre adota e a qualifica como uma
das organizações mais ágeis do grupo no tocante à adoção de projetos de caráter
mundial.
Contudo, há vozes dissonantes indicando que ações de valorização
interna também devem ser trabalhadas. “O capital humano precisa ser melhor
analisado pela empresa, pois o discurso às vezes não condiz com a realidade. O
capital humano vem trocando a empresa por insatisfação devido à falta de
reconhecimento”, frisa o entrevistado 3. Visível demonstração de que nem mesmo a
política de remuneração que paga salários acima da mediana de mercado e confere
participação anual nos resultados da companhia vem sendo suficiente para reter
bons profissionais que procuram novas oportunidades no mercado.
Por isto mesmo, a companhia pesquisada tem procurado facilitar o
desenvolvimento das competências individuais dos seus colaboradores por meio de
vários programas que se iniciam com o levantamento das necessidades de
treinamento e desenvolvimento resultantes da avaliação de desempenho anual
conduzida pelos gestores junto às suas equipes. Este é o momento no qual líder e
liderado acordam um Plano de Ação que precisa ser trabalhado durante o ano e
revela as demandas que o departamento de Recursos Humanos deverá suprir,
como o Programa de Desenvolvimento de Líderes, ação decorrente desta análise.
85
O próprio grupo Solvay também possui treinamentos mandatórios que
todos os profissionais precisam realizar e que fazem parte de um programa
chamado Renaissence, conjunto de ações que estão provocando uma série de
modificações na estrutura do departamento de Recursos Humanos e afetam os sub-
sistemas da área, incluindo os critérios de promoção e remuneração de
colaboradores.
Simultaneamente, os próprios gestores possuem a liberdade para definir
as ações que consideram fundamentais para a melhoria de performance dos
membros de suas equipes. “Procuro fazer muito benchmarking em empresas de
ponta e que estão em situação parecida a da Peróxidos”, ressalta o entrevistado 6.
O entrevistado 9 afirma: “A gente assina algumas revistas, leva as pessoas para
participarem de congressos e feiras, por exemplo”.
Com relação à eficácia dos programas promovidos pelo departamento de
Recursos Humanos, dez dos entrevistados consideram que atendem as
necessidades, mas que precisam atingir os vários níveis hierárquicos da
organização. “Os cursos que fiz foram bons, mas devem atingir um número maior de
pessoas. Devem ser programas globais e não voltados apenas para os gestores.
Deve-se oferecê-los para todos e também externamente, para oxigenar a empresa”,
explica o entrevistado 2.
Cinco dos entrevistados também acredita que os resultados poderiam
ainda ser mais efetivos caso houvesse uma participação mais próxima dos gestores
e seu comprometimento com a mudança. O entrevistado 12 chega a afirmar:
“Nossos programas de treinamento nem sempre são eficazes porque falta maior
envolvimento dos gestores nos programas”.
Os entrevistados também foram questionados sobre quais acreditam ser
as características diferenciadoras da empresa no mercado. Três deles indicaram
que a disponibilidade do produto para entrega acaba sendo a grande competência
organizacional existente. “O que a diferencia é que ela consegue produzir um
86
volume maior do que as demais empresas, mas os concorrentes estão buscando
nos alcançar”, ressalta o entrevistado 7, confirmando a estratégia de Excelência
Operacional.
Para três entrevistados, a agilidade e flexibilidade para mudanças é que
vêm conferindo sustentabilidade à empresa nestes mais de trinta anos de atuação,
enquanto que outros três destacaram que o comprometimento e capacitação
profissional do quadro de colaboradores é que diferencia a Peróxidos do Brasil de
seus demais concorrentes.
Ao mesmo tempo, a solidez do grupo Solvay foi indicada por dois
entrevistados como a principal fonte do sucesso da companhia e a filosofia de vida
da empresa e sua grande capacidade de negociação com o mercado mereceram a
lembrança de um entrevistado cada uma.
Por fim, cabe destacar que vários dos entrevistados afirmaram durante
suas respostas que o mercado define a compra do peróxido de hidrogênio com base
em quatro grandes pilares que validam a estratégia de Excelência Operacional:
preço, garantia de entrega, qualidade do produto e assistência técnica. “Não basta
produzir, é preciso que o nosso preço seja competitivo, o produto realmente possua
qualidade superior e que consigamos fazer com que os serviços agregados também
satisfaçam as necessidades de nossos clientes”, enfatiza o entrevistado 7.
A seguir, no quadro 12, é possível conferir as respostas obtidas pelo
pesquisador junto aos entrevistados e que revelam sua percepção quanto aos
diferenciais competitivos existentes, as competências que a empresa procura
difundir internamente, o entendimento dos entrevistados quanto ao próprio conceito
de competência, os mecanismos utilizados pela companhia para atualização das
mesmas e a efetividade dos programas de Treinamento e Desenvolvimento.
87
TEMA ABORDADO
ENTREVISTADOS RESPONDENTES
Diferencial da empresa
* A filosofia de vida: 1
* Disponibilidade do produto p/ entrega: 2, 7 e 10
* Solidez do grupo Solvay: 3 e 5
* Experiência dos profissionais (técnicos) / As pessoas: 5, 6 e 8
* Negociação com o mercado: 4
* Qualidade do produto: 9,
* Capacidade de mudança: 11
* Agilidade, flexibilidade e comprometimento das pessoas: 12 e 13
Competências que a
empresa valoriza
* Comportamento ético: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 e 12
* Comprometimento (objetivos/empresa): 1, 2 e 13
* Respeito às pessoas: 1, 4, 5, 8, 9, 11 e 12
* Trabalho em equipe: 3, 4, 6, 8, 9 e 13
* Atendimento ao cliente: 1, 4, 8, 9 e 12
* Delegação: 4 e 9
* Inovação: 11
* Competitividade: 6 e 10
Conceito de competência
* Qualificação para a função: 1, 2 e 10
* Aquilo que está além da função (comport): 3, 4 e 11
* Fazer bem-feito: 8
* Experiência profissional: 12
* Capacidade para atingir um objetivo: 13
* Totalmente confuso: 5, 6, 7 e 9
Mecanismos utilizados
para atualização de
competências
* Treinamentos internos: 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 10, 11 e 12
* Treinamentos externos: 2, 3, 8, 11 e 13
* Ferramentas de apoio do grupo Solvay: 2 e 5
* Leituras (revistas técnicas e livros): 2, 7, 12
* Compartilhamento de conhecimentos: 4
* Avaliação de desempenho periódica: 7, 9, 12 e 13
* Benchmarking externo: 6
Efetividade dos
programas de T&D
realizados
* Sim, em sua totalidade: 3, 6, 8 e 13
* Existe, mas precisa evoluir mais: 2, 4, 5, 7 e 11
* Não existe, porque não há aplicação do aprendizado: 1, 9, 10 e 12
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Quadro 12. Resumo das respostas obtidas sobre Competências.
4.4 – ANÁLISE E DISCUSSÃO SOBRE O ALINHAMENTO ENTRE
ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
A terceira parte do roteiro de pesquisa conduzido junto aos entrevistados
teve o objetivo de avaliar a preocupação atual dos gestores em relação ao alcance
do alinhamento entre estratégia e competências, as ações adotadas para sua
consecução, o estado atual do alinhamento dentro da companhia e as pessoas
responsáveis por conduzirem de forma direta o processo dentro das diversas áreas.
88
Questionados sobre a existência ou não de um debate interno sobre a
importância do alinhamento estratégico, cinco gestores posicionaram-se dizendo
que não percebem qualquer tipo de movimento nesta direção. O entrevistado 6
ressalta:
Atualmente temos algumas reuniões gerenciais para definição de questões
estratégicas. O problema é que cada área acaba tendo o seu próprio
planejamento estratégico devido à falta de um planejamento estratégico
orientado pela própria empresa. A gente tenta apresentar algumas coisas
nestas reuniões, mas os verdadeiros problemas acabam não sendo
compartilhados e os grupos acabam ficando muito fechados. É por isto que
eu não consigo ver o alinhamento estratégico. Cada um procura o bem do
seu departamento específico e isto reflete nos funcionários que acabam
trabalhando apenas para a sua área e não para a organização.
Corroborando com este pensamento, o entrevistado 10 enfatiza: “As
áreas trabalham muito separadas. Cada um vive em seu mundo, em seu prédio.
Quando a gente vai até uma área, as pessoas dizem: ‘O que você veio fazer aqui?’”.
Ainda, o entrevistado 12 completa:
Não, hoje não existe alinhamento pelo seguinte motivo: eu não fico sabendo
das metas estabelecidas para as outras áreas e daí fica difícil validar se há
conflito ou não. Enquanto a área de vendas pode ter uma meta de aumentar
o volume de vendas, a área financeira pode ter uma meta para diminuir a
inadimplência. O que é preciso fazer, talvez, é verificar se não há conflitos
de interesse entre as metas dos vários departamentos.
Quatro dos entrevistados, por sua vez, defendem que a organização já
está se movimentando para alcançar o nível de alinhamento estratégico necessário.
Segundo o entrevistado 4:
...é um processo com o qual estamos caminhando, porém hoje nos
encontramos parcialmente alinhados. Primeiro, a estratégia deve ficar mais
clara para os gestores, visto que o não compartilhamento das estratégias
com este pessoal vem dificultando o alinhamento.
Visão expressa claramente pela narrativa dos entrevistados 9 e 12,
respectivamente:
Eu acho que existe uma preocupação para que as pessoas consigam
enxergar as estratégias da empresa, mas acredito que nem todos
compreendem da forma que deveriam. Há um esforço grande para o
alinhamento, um movimento de modificação.
Eu acho que este processo ainda está bastante obscuro. Falta
transparência entre as ações estratégicas previstas entre os setores. Temos
o setor industrial, o setor comercial e o setor administrativo-financeiro que
89
se conversam bem no nível de diretoria, mas no nível gerencial não há
conversa. Está evoluindo, pois já foi pior, mas falta o que se fazer.
Portanto, os problemas inicialmente estão relacionados ao processo de
comunicação das estratégias abaixo do staff principal da companhia, pois a grande
resistência às mudanças – encontrada na gerência intermediária – decorre do fato
de que tais líderes desconhecem qual o seu papel frente aos principais objetivos
macro-estratégicos. O relato do entrevistado 3 é bastante explicativo:
Muitas vezes tem gente caminhando com seu o barco na direção contrária
ao outro. Há poucas pessoas trabalhando com esta mentalidade de
alinhamento. Ainda bem que num certo momento alguém diz: “O norte é pra
lá!”.
Todavia, quatro dos entrevistados salientaram que a preocupação com o
alinhamento estratégico e com o alinhamento entre estratégia e competências é
percebida de maneira contundente dentro da companhia. “Sim, existe alinhamento.
Nós amarramos as metas globais às metas individuais e tem funcionado muito bem”,
destaca o entrevistado 8. “Além disto, nossas competências estão atreladas às
estratégias da empresa”, completa.
E quais as ações de alinhamento existentes e que vem conferindo bons
resultados para validar tais afirmações? Entre as respostas obtidas, constam:
a. Plano Estratégico Empresarial;
b. Programa de remuneração de idéias inserido no contexto
organizacional orientado à inovação;
c. Programa de remuneração por resultados atrelado à avaliação de
desempenho;
d. Reunião gerencial mensal;
e. Treinamentos internos promovidos pela área de Recursos Humanos;
f. Projeto Renaissence oriundo do grupo Solvay e que vem sendo
responsável por grandes transformações na área de Recursos
Humanos;
g. Comprometimento das áreas com os projetos-piloto que a empresa
assume como parte da transformação organizacional.
90
Mas, o que comprova que estas ações estão alinhadas com a estratégia?
Quem os direciona para isto? São questões que deveriam ter respostas claras, mas
apenas “Plano Estratégico Empresarial” e “Reunião gerencial mensal” foram ações
citadas mais de uma vez pelos entrevistados, o que comprova que não há um
entendimento compartilhado pelos diferentes gestores. Tais tentativas isoladas,
portanto, têm conferido um resultado muito abaixo do necessário no que tange ao
alinhamento estudado.
Quanto às ações que ainda precisam ser conduzidas para que ocorra o
equilíbrio necessário entre estratégia e competências, quatro dos entrevistados
destacam a necessidade da comunicação adequada do Plano Estratégico
Empresarial. Segundo eles, vários dos problemas relacionados ao engajamento das
pessoas decorre da dificuldade de compreenderem o que a companhia espera de
suas respectivas áreas. “Eu acho que falta é a direção apresentar aonde quer
chegar e daí cada gerente alinhar a sua área. Acho que o problema está abaixo do
comitê-diretor, pois lá deve estar tudo alinhado”, explica o entrevistado 9.
Simultaneamente, também deve existir uma maior interação entre as
diferentes áreas da companhia. O entrevistado 5 destaca que “a distância física
entre os prédios também acaba sendo um impeditivo para que as áreas estejam
mais alinhadas”. Por isto, a reunião gerencial mensal deve ser uma das ações
práticas, mas não a única, já que deve haver espaço para que os demais
profissionais que não possuem cargos de gestão também interajam entre si, o que
pouco vem ocorrendo nos dias atuais.
Durante as entrevistas o pesquisador também pôde notar que apenas três
dos gestores realizam reuniões periódicas com a presença de todos os seus
liderados. Assim, além de não haver o foro adequado para que os membros de
suas respectivas equipes estejam cientes das ações de curto prazo a serem
realizadas, há pouco convívio entre as pessoas e isto dificulta a transparência e
comprometimento individual nos momentos em que há a exigência de uma
performance superior no cargo.
91
Por último, questionados sobre o processo de condução das ações de
alinhamento entre estratégia e competências nas demais áreas, cinco dos gestores
afirmaram conhecer quem são os profissionais que assumiram tal responsabilidade
enquanto que oito deles afirmaram ignorar qualquer tipo de ação a este respeito.
Mais um exemplo que demonstra a necessidade de que o debate seja ampliado
dentro da companhia.
TEMA ABORDADO
ENTREVISTADOS RESPONDENTES
Ações de alinhamento
estratégico
* Programa remunerado de inovação: 2
* Remuneração salarial atrelada à avaliação de desempenho: 2
* Plano estratégico empresarial: 4, 8
* Reuniões internas: 7 e 11
* Treinamentos internos: 11
* Projetos Solvay, como o Job Families: 9
* Projetos-piloto com a participação das áreas: 13
* Não soube responder: 3
* Não existem: 1, 5, 6, 10 e 12
Existe preocupação com o
alinhamento entre
estratégia e competências?
* Sim: 2, 3, 7, 8 e 13
* Em parte: 4, 9 e 11
* Não: 1, 5, 6, 10 e 12
O que ainda precisa ser
feito?
* Treinamentos que atinjam todos os colaboradores: 2
* Reconhecimento aos colaboradores: 3
* Comunicação adequada do PEE: 4, 6, 7 e 9
* Os gestores conhecerem melhor as pessoas que trabalham em
suas equipes: 5
* Pesquisa interna de satisfação: 8
* Maior interação entre as áreas (industrial, comercial e
administrativo-financeira): 10 e 13
* Aguardar um tempo para que as pessoas assimilem o que precisa
ser feito: 11
* Ter um budget anual em cada área: 12
* Não soube responder: 1
Processo de condução do
alinhamento em outras
áreas
* Conheço: 2, 3, 4, 8, 10 e 11
* Desconheço: 1, 5, 6, 7, 1, 9, 12 e 13
Fonte: Elaborado pelo autor (2008).
Quadro 13. Resumo das respostas obtidas sobre Alinhamento entre Estratégia e
Competências.
O presente trabalho contribui com o importante papel de trazer à tona
muitas questões que não estavam sendo discutidas na Peróxidos do Brasil e que
começaram a ganhar força a partir do momento em que os gestores participantes
também reconheceram a necessidade de alinharem a estratégia às competências,
ou vice-versa.
92
Destaque para o quadro 13 que elenca as respostas individuais dos
entrevistados quanto à existência de preocupação com o alinhamento estratégico,
as ações de alinhamento entre estratégia e competências que acreditam serem
realizadas pela companhia, o que ainda precisa ser feito e o estágio de condução
deste processo nas de
m
ais áreas.
93
5. CONCLUSÕES
Com relação ao presente estudo, visando articular as suas principais
conclusões e contribuições e tendo por referência os objetivos propostos e a análise
dos dados, passa-se a sintetizar a discussão e a reflexão realizadas para aproximar
seus propósitos dos resultados alcançados.
Quanto ao objetivo de verificar o nível de entendimento dos tomadores de
decisão a respeito da estratégia principal da companhia, pode-se afirmar que, de
modo geral, os gestores de nível tático e tático entrevistados desconhecem o Plano
Estratégico Empresarial existente e que, portanto, não possuem condições de
afirmar com segurança questões a respeito.
Isto decorre primordialmente da falta de comunicação das macro-
estratégias definidas pelo comitê-diretor da empresa aos gestores das áreas que
precisam implantá-las e, na seqüência, das falhas de comunicação destes aos seus
subordinados.
E o pior, na ausência de um claro entendimento sobre a orientação
estratégica principal, muitos dos gestores têm elaborado o plano estratégico de suas
áreas sem refletirem mais profundamente sobre os efeitos de suas ações no
contexto macro-estratégico. O que tem provocado distanciamento entre as áreas e a
sensação de que há várias pequenas empresas atuando dentro da Peróxidos do
Brasil.
Conseqüentemente, não se pode afirmar que há alinhamento estratégico
na companhia, mas apenas tentativas de equilibrar os diferentes esforços, como é o
caso da reunião gerencial mensal introduzida com relativo sucesso até o presente
momento.
Em relação ao objetivo de discutir, com base na tipologia de Fleury e
Fleury, a estratégia adotada pela organização pesquisada, constatou-se que a
94
empresa-caso tem realizado ações estratégicas que indicam sua preocupação com
a liderança em produto e a orientação para clientes, mas primordialmente tem
atuado visando a excelência operacional. Constatação que corrobora o
entendimento de Fleury e Fleury (2004), quando salientam a ocorrência comum
desta estratégia em companhias industriais.
Até mesmo os entrevistados que se posicionam afirmando que a
excelência operacional não é mais o objetivo principal utilizam argumentos que
apenas reforçam esta orientação. Além disto, a companhia presentemente tem
atuado com a máxima preocupação de aumentar o seu volume de produção e não
tem poupado esforços para que isto ocorra.
O número reduzido de produtos disponibilizados ao mercado – apenas o
peróxido de hidrogênio e o ácido peracético –, a forte pressão realizada pelos
clientes para que a empresa reduza as margens de preço praticadas e a importância
destacada da entrega pontual também reforçam tal juízo.
Por fim, os maiores investimentos financeiros realizados pela companhia
nos últimos anos foram dirigidos para a área industrial, como é o caso da nova
expansão produtiva que se encontra em fase de implantação e vem exigindo um
aporte de US$ 30 milhões apenas em 2008. No tocante à Pesquisa e
Desenvolvimento, os investimentos são bastante inferiores, o que impede uma clara
orientação para a Liderança em Produto. O mesmo se dá no tocante à Orientação
para Clientes, visto que não há nenhum programa específico sendo conduzido na
empresa, mas apenas ações pontuais junto a clientes reconhecidos como parceiros
estratégicos.
Quanto ao objetivo de analisar as competências organizacionais que
contribuem para o alcance da estratégia principal, é possível depreender que a
empresa possui manufatura de classe mundial numa realidade de produção enxuta
e altamente especializada, na qual as inovações em produtos são incrementais e
seus esforços de marketing são bastante reduzidos (FLEURY e FLEURY, 2001).
95
Frente a este quadro, constatou-se que sua competência organizacional
principal está na grande capacidade de produzir com qualidade superior e oferecer
assistência técnica altamente especializada aos clientes que necessitam aplicar o
peróxido de hidrogênio em complexos processos produtivos nas suas respectivas
indústrias.
Por conseguinte, a experiência e comprometimento do seu quadro de
colaboradores, principalmente daqueles que atuam na área técnica da companhia, é
reconhecidamente o principal fator responsável pela implantação com sucesso das
ações vinculadas à estratégia de Excelência Operacional.
Além disto, mesmo com pouquíssimas alterações no seu processo
produtivo, a empresa vem criando novas aplicações para o peróxido de hidrogênio e
isto tem possibilitado as sucessivas expansões produtivas implantadas em sua
fábrica nos últimos anos. Fruto da cultura de melhoria contínua existente na área de
produção e do grande domínio sobre o processo de trabalho (MUNCK apud
GUBMAN, 1999).
Ainda, a organização vem conseguindo impingir em seus colaboradores
os valores que defende – em especial, comportamento ético, respeito às pessoas e
atendimento ao cliente – e estes certamente vem contribuindo para que importantes
mudanças estejam em curso.
Quanto ao objetivo de discutir a atual situação de alinhamento entre
estratégia e competências da empresa pesquisada, pode-se afirmar que existe a
preocupação interna individual dos gestores entrevistados em seu discurso, todavia
poucas e consistentes ações foram implementadas até o presente momento e que
provam um real esforço para tanto.
E o principal motivo para isto é que o próprio debate sobre o que é
alinhamento – entre estratégia e competências – e sua importância ainda são muito
recentes dentro da organização e os resultados positivos obtidos pela companhia
nos últimos anos não exigiram que este tema fosse aprofundado anteriormente.
96
A grande capacitação técnica dos profissionais responsáveis pela área de
Produção, seu constante desenvolvimento de competências voltadas à função
operacional e os investimentos financeiros realizados pela empresa nesta área,
demonstram que há diligência para inter-relacionar a estratégia de Excelência
Operacional às competências necessárias para tanto, por exemplo. Contudo,
durante a pesquisa foi possível constatar que este entendimento não é comum e
está longe de sê-lo.
E o pior, enquanto as três principais áreas – Produção, Comercial e
Administrativo-financeira – permanecerem separadas, os acertos em tomadas de
decisão de alto impacto serão muito mais uma conseqüência da competência
individual dos gestores do que o reflexo de um consistente alinhamento interno.
Logo, não existe alinhamento entre estratégia e competências, e sim um
conjunto de ações isoladas que favorecem a mobilização interna para a mesma
direção em determinados projetos e situações. Trata-se, portanto, de um quadro
circunstancial e que revela muito mais a interdependência entre as áreas do que
esforços deliberados de alinhamento.
5.1 – SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Quanto a novas sugestões de pesquisa, estudos que aprofundem a
discussão, identificação e análise a respeito do alinhamento pesquisado certamente
contribuirão para a concretização dos objetivos organizacionais como um todo e
fortalecerão o interesse a respeito do tema dentro da seara acadêmica. Por isto,
dentre eles poderiam constar:
• Estudos que demonstrem as contribuições do modelo de gestão
por competências para a gestão de pessoas.
• Estudos que identifiquem organizações que apresentam o
alinhamento de seus processos estratégicos e de gestão por
competências para, posteriormente, proceder-se à análise dos
97
ganhos efetivos desse alinhamento, tendo por base parâmetros
quantitativos.
• Estudos que demonstrem os sólidos resultados financeiros das
empresas que baseiam suas ações em clara orientação estratégica
e como trabalham seu processo de comunicação interna.
• Estudos que reflitam sobre a ineficácia das organizações que
desenvolvem competências desvinculadas das principais
estratégias organizacionais.
• Estudos que analisem como deve ser realizado o desdobramento
das competências organizacionais para as individuais numa
companhia que inter-relaciona estratégia e competências.
No tocante às recomendações para os dirigentes da Peróxidos do Brasil,
sugere-se os seguintes passos:
1. Retomada da discussão a respeito do Plano Estratégico
Empresarial (PEE) da companhia com a presença do comitê-
diretor e gestores de nível tático para maior reflexão e
engajamento das diversas áreas. E, se necessário for, a
definição de um novo formato para o PEE.
2. Aprofundamento do debate interno sobre a importância do
alinhamento entre estratégia e competências organizacionais
por meio de seminários, treinamentos e demais ações que
interliguem as áreas de Produção, Comercial e Administrativo-
financeira da empresa.
3. Mapeamento das competências organizacionais necessárias
para a implantação da estratégia de Excelência Operacional e
análise sobre a sua competência essencial. Tarefas que deverão
ser cumpridas com o auxílio de consultoria externa que possua
expertise nesta área.
4. Desenvolvimento de um amplo programa de comunicação
interna que facilite a apreensão da principal estratégia da
companhia e, por conseguinte, sua concretização por parte dos
98
colaboradores. Para isto, é fundamental que seja realizado
inicialmente um profundo diagnóstico a respeito das
necessidades específicas da companhia para que as ações
executadas sejam coerentes com a cultura organizacional da
empresa e, por conseguinte, contribuam com a melhoria do
processo de comunicação interna de suas estratégias e
competências.
99
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Num mundo altamente competitivo e de velozes e constantes mudanças,
não basta às organizações o comprometimento da alta direção e uma equipe
extremamente preparada; é imprescindível que haja um ambiente no qual as
pessoas estejam abertas ao aprendizado e sejam estimuladas a desenvolverem
novas competências a todo instante. Ao mesmo tempo, a organização também
precisa acompanhar este processo e geralmente assim procede quando mapeia
com clareza as competências organizacionais que dão sustentabilidade às suas
estratégias de negócio.
No entanto, se se pode afirmar que o conceito de competência deixou de
ser um simples modismo transitório, igualmente deve-se ter a consciência de que
ainda não alcançou amadurecimento completo e inequívoco, visto que tanto a escola
francesa quanto a norte-americana avançaram a construção do que é competência
em diversos aspectos, mas ainda há o muito o que se fazer.
Agora, cabe aos pesquisadores acadêmicos e aos dirigentes das
organizações a responsabilidade por aplicar aquilo que já foi discutido e possibilitar
novas reflexões a partir dos resultados excepcionais e medíocres que serão
colhidos. Isto também contribui para o processo de construção.
Ao mesmo tempo, a globalização dos mercados e da produção e o
advento da economia baseada em conhecimento são grandes mudanças ainda
enfrentadas pelas organizações e que, sem sombra de dúvida, definem os principais
players atuantes.
Daí a importância do processo de formulação de estratégias que pode
partir de duas perspectivas distintas: da estratégia competitiva e dos recursos da
firma. A perspectiva da estratégia competitiva é uma visão “de fora para dentro”
onde uma vantagem competitiva é criada ao se identificarem oportunidades únicas
em termos de produtos/mercados. Por outro lado, a abordagem dos recursos da
firma é “de dentro para fora” compreendendo-se que uma vantagem competitiva não
100
existe apenas em função das oportunidades no ambiente, mas também dos recursos
que a empresa pode mobilizar e organizar.
No entanto, uma terceira abordagem integradora destes modelos
anteriores já admite o alinhamento de oportunidades externas advindas do mercado
e competências internas existentes. Modelo que implica no aprendizado em via
dupla, uma vez que ao definir sua estratégia competitiva, a empresa identifica as
competências essenciais ao negócio e as competências necessárias a cada função
e, por outro lado, a existência destas competências possibilita as escolhas
estratégicas feitas pela empresa.
Conseqüentemente, é imprescindível que orientem suas estratégias de
acordo com as competências organizacionais e operem nesse novo paradigma
procurando focar suas atividades realmente agregadoras de valor, ou seja, aquelas
que são mais “intensivas em inteligência”. E vice-versa.
Tudo isto num processo de aprendizagem sistêmica, no qual se aprende
em cada uma das áreas da atividade empresarial individualmente e, ao mesmo
tempo, repensa-se o conjunto, buscando desempenho cada vez mais eficiente.
Movimentos que visam fundamentalmente estruturar a participação das empresas
em mercados globais, assim como organizar as competências necessárias para a
consecução das estratégias de longo prazo.
É neste sentido que pesquisas como esta assumem um importante papel,
pois confirmam que mesmo as organizações de alta performance em suas áreas de
atuação ainda não catalisam energias para uma mesma direção, o que certamente
pouparia recursos financeiros, materiais e humanos.
Mas, por que isto ocorre? Os trabalhos de pesquisa acadêmica sobre o
alinhamento entre estratégias e competências ainda são restritos em número e
profundidade, fatores que dificultam o acesso da comunidade científica a trabalhos
que possam contribuir para a solidificação deste relevante tema.
101
Ainda, o debate interno sobre a importância de inter-relacionar estratégias
e competências está muito distante do cotidiano das organizações, visto que estas
geralmente desconhecem suas competências – tanto organizacionais quanto
individuais – e suas ações não são orientadas por um Plano Estratégico
comunicado, compreendido e, posteriormente, difundido por todos.
Como asseveram os gestores entrevistados, seria necessário desenvolver
as competências ou reorganizá-las antes de provocar mudanças nas orientações
estratégicas. No entanto, o que ocorre na prática é a definição de estratégias e o seu
desdobramento em competências organizacionais, enquanto que a análise das
competências individuais nem sempre é concretizcada.
Portanto, é fundamental que sejam criadas ferramentas que permitam às
organizações uma análise de seus contextos externo e interno, sua estratégia e
seus processos e recursos, o que certamente viabilizará a identificação de lacunas e
a priorização de medidas que tragam o maior benefício possível em termos de
competitividade, sejam estas medidas “de dentro para fora” ou “de fora para dentro”.
As bases para qualquer discussão a respeito de alinhamento, isto é, a
compreensão sobre as principais competências internas e a clareza quanto a
estratégia a ser implementada, são exigências prévias que não têm sido
concretizadas pelas companhias. Daí a imensa distância entre o discurso existente
sobre a importância do alinhamento e a sua realização dentro do contexto
organizacional.
102
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113
APÊNDICE
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
PARTE 1: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. Diante das considerações expostas no quadro que lhe passei, você diria que
a empresa tem como foco otimizar suas operações, inovar em produtos ou
atender às necessidades específicas dos clientes?
2. Como hoje a empresa se encontra frente ao seu mercado de atuação?
3. Qual seria a missão principal da empresa (ou de sua área)? No papel e na
prática?
4. Que mecanismos a empresa utiliza para se orientar em relação às exigências
ambientais? Concorrência, evolução tecnológica ou cenário político.
5. O que orienta suas ações na empresa hoje? De onde vem o seu norte para
tomar decisões em nível estratégico, tático e operacional?
6. Qual o sistema de avaliação de resultados utilizado por sua área? Que
indicadores são utilizados para verificação do alcance da estratégia
pretendida?
7. Você entende que na empresa são trabalhadas as bases para o alcance das
estratégias?
8. Você entende que a empresa primeiro define as estratégias e depois vai em
busca das competências necessárias para concretizá-las ou analisa
primeiramente suas competências e só então define as estratégias que julga
mais adequadas?
PARTE 2: COMPETÊNCIAS
1. O que a empresa tem de diferente de todas as demais do setor? Em quanto
tempo a concorrência copiaria estas características diferenciadoras?
2. Você acredita que as competências presentes no plano da empresa são a
base destas características diferenciadoras?
3. Em sua opinião, tais competências são realmente aquelas que os
profissionais internos devem seguir?
4. Você se sente à vontade para descrever as competências que a empresa
valoriza? O que lhe orienta?
5. O que você entende por competência?
114
6. Quais os mecanismos utilizados pela empresa e por você, em especial, para
atualização das suas competências e dos membros da equipe?
7. Você diria que os programas de treinamento e desenvolvimento são voltados
para o desenvolvimento das competências no eixo e nível de complexidade
adequados? Por quê?
PARTE 3: ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIAS
1. Quais são as ações para alinhamento estratégico da organização?
2. O que tem sido feito em termos de alinhamento entre estratégia e
competências?
3. Percebe-se na empresa a preocupação com o alinhamento das estratégias
com as competências?
4. Como isto vem ocorrendo?
5. Você sabe como o processo de alinhamento entre estratégia e competências
vem sendo conduzido em outras áreas/departamentos da companhia?
6. Quais são os responsáveis?
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