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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA – MESTRADO
ESTRUTURA DO CONHECIMENTO E DINÂMICA DO
APRENDIZADO EM PROCESSOS DE INCUBAÇÃO DE
EMPRESAS: ESTUDOS DE CASO NA INCUBADORA
CELTA EM FLORIANÓPOLIS
JULIA PARANHOS DE MACEDO PINTO
FLORIANÓPOLIS
2006
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1
JULIA PARANHOS DE MACEDO PINTO
ESTRUTURA DO CONHECIMENTO E DINÂMICA DO
APRENDIZADO EM PROCESSOS DE INCUBAÇÃO DE
EMPRESAS: ESTUDOS DE CASO NA INCUBADORA
CELTA EM FLORIANÓPOLIS
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-
Graduação em Economia da Universidade
Federal de Santa Catarina como requisito
parcial para a obtenção do título de Mestre
em Economia.
Área de Concentração: Economia
Industrial.
Orientador: Prof. Dr. José Antônio Nicolau
FLORIANÓPOLIS 2006
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Julia Paranhos de Macedo Pinto
ESTRUTURA DO CONHECIMENTO E DINÂMICA DO APRENDIZADO EM
PROCESSOS DE INCUBAÇÃO DE EMPRESAS: Estudos de caso na incubadora
CELTA em Florianópolis
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Economia (área
de concentração em Economia Industrial) e aprovada, na sua forma final, pelo Curso de Pós-
Graduação em Economia da Universidade Federal de Santa Catarina.
_____________________________________
Prof. Dr. Roberto Meurer
Coordenador do curso
Apresentada à Comissão Examinadora integrada pelos professores:
_____________________________________
Prof. Dr. José Antônio Nicolau – PPGE/UFSC
Orientador (Presidente)
_____________________________________
Profª. Drª. Renata Lèbre La Rovere – IE/UFRJ
(Membro)
_____________________________________
Prof. Dr. Silvio Ferraz Cário – PPGE/UFSC
(Membro)
Florianópolis, 31 de março de 2006.
3
Dedico este trabalho a Rosângela, minha mãe, que tanto
me deu força, carinho e amor nestes dois anos de muito
trabalho e muitas saudades.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço principalmente a minha mãe que me possibilitou a realização deste curso,
mesmo com todas as saudades e dificuldades que ele causou. Pela paciência, pelas palavras
sempre calmas e corretas em meus momentos de nervosismo, ansiedade e saudades.
Agradeço muito a minha família, que sofreu muito com a distância, mas que me deu
muito apoio para continuar e fez de tudo para esta distância não parecer tão grande.
Agradeço ao Ian, pelo amor, carinho, paciência e espera durante todo este tempo.
Agradeço aos meus amigos do Rio que entenderam minha ausência e estiveram, cada
um do seu jeito, sempre ao meu lado.
Agradeço aos meus amigos de Floripa, os novos e os antigos, pela amizade e pelo
apoio para diminuirmos as dificuldades e aumentarmos as alegrias do dia-a-dia.
Especialmente, a Gabi e a Simone que tenho certeza que serão minhas eternas amigas e
companheiras de profissão.
Agradeço ao Prof. José Antônio Nicolau pela paciência e ensinamentos durante o
período de orientação, pelo esforço de trabalhar em Janeiro e Fevereiro, pela amizade formada
durante os quase dois anos de trabalho e, principalmente, pela exigência em relação à
qualidade do trabalho.
Agradeço ao Prof. Silvio Cário pelas aulas, pelos ensinamentos, pelas opiniões e
principalmente pela amizade e apoio de sempre.
Agradeço ao Prof. Renato Campos pela amizade, pelos ensinamentos e incentivos nas
aulas, nos artigos e na dissertação.
Agradeço também aos demais professores do mestrado de economia da UFSC, pois
foram sempre muito amigos e solícitos.
Agradeço à Evelise, ao Daniel e ao Rodrigo por estarem sempre dispostos a ajudar
quando precisávamos.
Agradeço aos funcionários do CELTA e aos sócios das empresas pesquisadas pela
disponibilidade e ajuda com todas as informações necessárias para o trabalho.
A todos, muito obrigada!!!!
5
RESUMO
PINTO, Julia Paranhos de Macedo. Estrutura do conhecimento e dinâmica do aprendizado em
processos de incubação de empresas: Estudos de caso na incubadora CELTA em
Florianópolis. Florianópolis: PPGE/UFSC, 2006. (Dissertação de Mestrado)
Este trabalho tem como objetivo principal o estudo da dinâmica do conhecimento de
processos inovativos em empresas que tenham experiência em processos de incubação. A
base teórica utilizada é a da teoria evolucionista, de Nelson e Winter (1982), e da teoria de
criação do conhecimento organizacional, de Nonaka e Takeuchi (1997). Ambas as teorias
apresentam o aprendizado e o conhecimento organizacional como os principais elementos da
competitividade das empresas. Foram realizados estudos em três empresas da incubadora
CELTA, nos quais foram identificados a trajetória, os blocos de conhecimento, as formas de
aprendizagem e o processo de inserção no mercado de cada uma das empresas. A análise
destes itens possibilitou concluir que a dinâmica do conhecimento criada no interior da
incubadora é um fator preponderante para o sucesso das empresas incubadas. Porém, esta
dinâmica é formada pela sinergia existente entre as empresas e não pela a relação
universidade-empresa. Em outras palavras, o aprendizado informal foi identificado como mais
importante que o formal. Outro importante resultado, é o de que a imagem e o nome da
incubadora são mais importantes para o sucesso dos processos de incubação do que suas
ações efetivas.
Palavras-chaves: Aprendizado, Conhecimento, Incubadoras de Empresas.
6
ABSTRACT
PINTO, Julia Paranhos de Macedo. Estrutura do conhecimento e dinâmica do aprendizado em
processos de incubação de empresas: Estudos de caso na incubadora CELTA em
Florianópolis. Florianópolis: PPGE/UFSC, 2006. (Dissertação de Mestrado)
The main aim of this research is to study the knowledge dynamics of innovative
processes in companies with an incubation experience. The theoretical basis used for the
research are Nelson and Winter’s evolutionary theory (1982) and Nonaka and Takeuchi’s
theory of organizational knowledge creation (1997). Both theories present organizational
learning and organizational knowledge as the key factors of companies’ competitiveness.
Three firms from CELTA company incubator were studied. Trajectory, knowledge blocks,
learning processes and market insertion strategies were identified and analysed. The results
lead to the conclusion that the knowledge dynamics within the company incubator is an
essential aspect for the success of the incubated companies. However, that knowledge
dynamics is achieved by the synergy among incubated companies and not by the relationship
between the university and the company. In other words, the informal leaning process was
noticed as more important than the formal learning process. It was also observed that it is the
image and the name of the company incubator rather than its effective actions that contribute
more strongly to the success of the incubation processes.
Keywords: Learning, Knowledge, Company Incubator.
7
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Espiral do conhecimento da Incubadora 78
Quadro 2: Comparação das dinâmicas do conhecimento nos dois modelos propostos 82
Quadro 3: Características conjuntas das empresas em relação ao conhecimento 116
Quadro 4: Espiral do conhecimento da ANITEC 119
Quadro 5: Espiral do conhecimento da CIANET 123
Quadro 6: Espiral do conhecimento da CSP 125
Quadro 7: Características conjuntas das empresas em relação às instituições de apoio 129
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Etapas da inovação 21
Figura 2: Espiral do Conhecimento 50
Figura 3: Relação Universidade – Empresa 62
Figura 4: Espiral do conhecimento na incubadora 128
8
SÍMBOLOS, ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES
ACATE Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia
ACE Associação Catarinense de Engenheiros
ANPROTEC Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
BADESC Banco de Desenvolvimento de Santa Catarina
BRDE Banco de Desenvolvimento do Extremo
CELTA Centro Empresarial de Laboração de Tecnologias Avançadas
CERTI Fundação Centro de Referência em Tecnologias Inovadoras
CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
FIESC Federação das Indústrias de SC
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
FUNCITEC Fundação de Ciência e Tecnologia de SC
INPI Instituto Nacional de Marcas e Patentes
Ltda Empresa Limitada
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
PEBT´S Pequenas Empresas de Base Tecnológica
PMF Prefeitura Municipal de Florianópolis
S.A. Empresa de Sociedade Anônima
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SNI Sistema Nacional de Inovação
SUCESU Sociedade de Usuários de Informática de SC
UFSC Universidade Federal de Santa Catarina
9
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................10
CAPÍTULO 1: ESTRUTURA DO CONHECIMENTO E FORMAS DE APRENDIZADO EM
PROCESSOS INOVATIVOS
.............................................................................................................................19
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................19
1.1 PARADIGMA, TRAJETÓRIA, REGIME E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA..................................................................20
1.2 CONHECIMENTO: ABORDAGENS E CONCEITOS BÁSICOS ...............................................................................25
1. 2. 1 Abordagens do conhecimento...........................................................................................................26
1. 2. 2 Informação x conhecimento..............................................................................................................28
1. 2. 3 Dimensões do conhecimento.............................................................................................................30
1.3 O CONHECIMENTO NA FIRMA ......................................................................................................................36
1. 3. 1 O conceito de rotina em Nelson e Winter ........................................................................................36
1. 3. 2 Formas de Aprendizagem.................................................................................................................41
1. 3. 3 A criação do conhecimento na firma................................................................................................44
1. 3.4 Ambiente organizacional e criação do conhecimento .......................................................................51
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................................................57
CAPÍTULO 2: AMBIENTES INOVATIVOS..................................................................................................59
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................59
2.1 RELAÇÃO UNIVERSIDADE-EMPRESA ............................................................................................................60
2.2 SISTEMAS PRODUTIVOS E INOVATIVOS LOCAIS ...........................................................................................66
2.3 INCUBADORAS DE EMPRESAS E PARQUES TECNOLÓGICOS............................................................................70
CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................................................................82
CAPÍTULO 3: ESTUDOS DE CASO – A DINÂMICA DO CONHECIMENTO E DO APRENDIZADO
NAS PEBT´S DA INCUBADORA CELTA
......................................................................................................84
INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................................84
3.1 O CELTA...................................................................................................................................................85
3.2 RELATOS DETALHADOS DOS TRÊS ESTUDOS................................................................................................87
3. 2. 1 ANITEC.............................................................................................................................................87
3. 2. 2 CIANET.............................................................................................................................................97
3. 2. 3 CSP.................................................................................................................................................106
3.3 ANÁLISE DA DINÂMICA DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO..........................................................................115
3.4 CRÍTICAS E AVALIAÇÕES SOBRE A INCUBADORA E A UNIVERSIDADE .........................................................128
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................................................................132
CONCLUSÕES .................................................................................................................................................134
REFERÊNCIAS................................................................................................................................................137
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DA PRIMEIRA ENTREVISTA COM AS EMPRESAS...................142
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DA SEGUNDA ENTREVISTA COM AS EMPRESAS....................144
10
INTRODUÇÃO
A importância do conhecimento cresce a cada dia. Como aprender, como acumular o
que foi aprendido, como transmitir este aprendizado e como transformar informação em
conhecimento são questões cada vez mais freqüentes em diversos âmbitos da sociedade. Na
economia estas questões são cada vez mais relevantes, principalmente, em relação ao
processo produtivo das indústrias.
A questão do conhecimento e do aprendizado tem aumentado sua importância,
principalmente, devido ao crescimento de setores intensivos em conhecimento. Estes setores
têm por característica a ocorrência de retornos crescentes de escala (A
RTHUR, 1996). Tais
setores ganharam maior expressão na economia a partir da década de 1970, convivendo com
setores tradicionais, onde prevalecem os retornos de escala decrescentes. As indústrias
intensivas em conhecimento possuem esta característica de retornos crescentes porque nestes
setores a competição ocorre por inovação, ou seja, a indústria que desenvolve o produto que
está na liderança do mercado no período t, deve manter suas buscas por inovações para poder
manter-se na liderança no período t+1. Assim, seus retornos com aumento da produção
tendem a ser crescentes e não limitados por uma estrutura física como nos setores tradicionais.
A existência de retornos crescentes faz com que a economia não tenda ao equilíbrio
marshalliano, devido à instabilidade econômica gerada pelas constates inovações
1
. São estas
inovações que gerarão a dinâmica econômica estudada pelos neo-schumpeterianos. Arthur
(1996) apresenta as propriedades geradas pelos retornos crescentes de escala: instabilidade de
mercado, múltiplos resultados potenciais, incapacidade de previsão, maior capacidade de
aderência ao mercado, possibilidade de dominância de um produto inferior
2
e grandes lucros
para o vencedor.
Os setores tradicionais também vêm experimentando maior intensidade de
conhecimento em seu produto. Para Arthur, a “economia ocidental passou por uma
transformação da produção em massa para design e uso de tecnologias, do processamento de
recursos para o processamento de informações, da aplicação de energia bruta para a aplicação
1
De acordo com Lastres e Ferraz (1999), alguns autores já começam a classificar a economia atual como
“economia da inovação perpétua”.
2
Segundo Arthur (1996), nos setores intensivos em tecnologia nem sempre o produto “escolhido” é o melhor,
porém pode ser o que melhor conseguiu disseminar-se através dos usuários e com isso ganhou liderança.
11
de idéias”, (A
RTHUR, 1996, P. 100, tradução nossa). Esta transformação deu-se principalmente
pelo desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação (TICs), que a cada dia
aumentam a importância da acumulação de conhecimento e dos processos de aprendizagem
devido à aceleração das mudanças causadas por estas tecnologias. O crescimento da Internet,
de novas redes de telecomunicações, de transmissão de dados entre computadores e a
abrangência cada vez maior da televisão são fatores que aumentam a capacidade de
transmissão de informações a uma velocidade crescente gerando efeitos positivos e negativos
sobre os diversos setores da economia. Os efeitos positivos podem ser percebidos nas
facilidades geradas aos usuários como e-commerce ou atendimento on-line dos bancos, ou
ainda, nas novas formas organizacionais das empresas nas quais o controle de estoque e
produção são realizados por sistemas de computadores. Em relação aos efeitos negativos,
pode-se citar a exclusão ou queda de receita de empresas que não conseguem acompanhar o
desenvolvimento das TICs mantendo seus serviços apenas na forma física.
O desenvolvimento de inovações cada vez mais vem sendo importante na dinâmica
econômica e nos resultados obtidos no mercado cada vez mais globalizado e competitivo. As
inovações, sejam em setores intensivos em conhecimento ou em setores tradicionais, têm sido
de extrema relevância no sucesso das empresas em âmbito nacional e internacional. Uma
inovação não é necessariamente algo novo, basta que seja novo no mercado em questão.
Assim, uma alteração na produção pode ser uma cópia de uma inovação no mercado
internacional, porém para o mercado nacional será considerada uma inovação e poderá trazer
lucros positivos à firma que a utilizar. Para isto é importante que a firma possua departamento
de pesquisa e desenvolvimento interno ou estabeleça uma relação com universidades e centros
de pesquisa para se favorecer das instalações destas instituições e criar um P&D externo.
A deficiência do Brasil e de países em desenvolvimento na geração de inovações e no
incentivo a laboratórios de P&D gera um problema conhecido como “learning divide” ou
segregação do conhecimento (A
ROCENA; SUTZ, 2003, P. 4). Esta segregação do conhecimento
ocorre pelo atraso destes países em suas estruturas de produção de inovações tecnológicas,
devido à falta de investimentos neste setor. A defasagem tecnológica provocada pela falta de
inovações faz com que estes países estejam sempre atrasados tecnologicamente e, cada vez,
mais dependentes da tecnologia importada dos países mais desenvolvidos. Esta situação faz
com que tais países fiquem marginalizados e fora da dinâmica do desenvolvimento
econômico.
12
Segundo Campos
(2003), os países mais pobres não conseguem provocar spillovers
sócio-econômicos constantemente, que sejam capazes de gerar efeitos positivos sobre a
economia. Isto ocorre devido ao baixo nível de investimentos e incentivos ao
desenvolvimento de processos inovativos, à tradicional importação de tecnologia
(demonstrando a falta de investimentos nesta área) e ao fato da base de suas vantagens
comparativas ser o baixo custo da mão-de-obra. Tais fatores em conjunto dificultam o
acompanhamento destes países na fronteira tecnológica e conseqüentemente na fronteira do
conhecimento e do aprendizado. De acordo com Arocena e Sutz (2003,
P. 5), um dos fatores
que explicam estas deficiências e o conseqüente fraco desempenho econômico de países
subdesenvolvidos é a carência de “espaços de aprendizagem interativa”. Estes espaços são o
locus onde o conhecimento é usado e produzido com o objetivo de solucionar problemas,
levando a eventuais inovações; podem ser altamente institucionalizados formados em
organizações ou organizados ad hoc e dissolvidos após chegar-se ao resultado esperado. O
ponto principal em relação aos espaços de aprendizagem interativa é que eles provêm espaços
onde diferentes atores são capazes de fortalecer suas capacidades de aprender enquanto
interagem na pesquisa para solução de um problema dado.
O enfoque na dimensão local pode ser a saída para a solução do problema com a
formação de sistemas de inovação, sejam eles locais, setoriais ou nacionais. A geração de
aglomerações produtivas pode ser uma forma de criar espaços de aprendizagem,
principalmente, interativa. É neste sentido que as incubadoras de empresas aparecem como
importantes instrumentos de políticas de desenvolvimento local e regional. A estrutura criada
para apoiar a criação, desenvolvimento e manutenção de micro, pequenas e médias empresas
(MPMEs) no mercado, atua também como instrumento de incentivo à relação universidade-
empresa, ampliando a dinâmica do conhecimento das MPMEs. Esta dinâmica aumenta ainda
mais com a sinergia estabelecida dentro da incubadora entre as empresas residentes. Esta
sinergia ocorre pelo fato de várias pequenas empresas de tecnologia, não concorrentes entre
si, estarem sediadas em um mesmo prédio e todas na busca pela sobrevivência criando um
ambiente de amizades e trocas. Estas trocas possibilitam a criação de um conhecimento
coletivo e de um ambiente de constante aprendizado.
Estes benefícios potencializam as condições positivas das empresas de pequeno porte,
fazendo com que tenham melhores condições de desenvolvimento e crescimento. Os casos de
sucesso de empresas incubadas crescem a cada dia. Estatísticas mostram que a taxa de
13
mortalidade de empresas que passam pelo processo de incubação é de aproximadamente 20%,
tanto no Brasil quanto nos EUA e Europa. Por outro lado, as MPMEs nascidas fora deste
ambiente possuem uma taxa de mortalidade de 70% nos EUA e Europa e 80% no Brasil, antes
de completarem o primeiro ano de funcionamento (S
EBRAE, 2005).
No Brasil, em 2005, existiam 297 incubadoras em operação, 92 em implantação e 25
em projeto, totalizando 414 incubadoras, dentre as quais 285 são associadas à Associação
Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). A Anprotec
foi criada em 1987 para representar as incubadoras de empresas, pólos, parques tecnológicos,
pessoas físicas e instituições que ainda não mantêm incubadoras, trabalhando para o sistema
nacional de incubadoras e não somente para seus sócios regulares. Sua missão é representar e
defender os interesses dessas entidades, promover a utilização de incubadoras, pólos e
parques tecnológicos como instrumentos de desenvolvimento regional e nacional e apoiar a
criação de empresas baseadas no conhecimento (R
EDE INCUBAR, 2006; ANPROTEC, 2005).
A Anprotec possui alguns parceiros que auxiliam e incentivam o movimento de
incubadoras no país, entre os principais estão o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (Sebrae), o Instituto Euvaldo Lodi / Confederação Nacional das
Indústrias (IEL/CNI) e o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT). O Sebrae possui
programas de apoio às incubadoras desde 1991, porém somente após 1998 passou a lançar
editais para apoiar técnica e financeiramente a implantação e/ou fortalecimento de
incubadoras, através do Programa Sebrae de Incubadora de Empresas. Este programa tem
como principais objetivos: desenvolver a cultura de incubadoras no país, apoiar na criação e
consolidação das incubadoras de empresas, fortalecer as parcerias para um maior
comprometimento com o programa e criar condições para que as empresas apoiadas pelo
programa se tornem competitivas e capazes de colaborar com o desenvolvimento econômico e
social do país. Desde 2004, o lançamento dos editais do Programa do Sebrae nacional passou
para as unidades estaduais, com o intuito de descentralizar os recursos técnicos e financeiros
(S
EBRAE, 2005; LAHORGUE, 2004, ANPROTEC, 2006).
Em 2000, foi incluído um novo e forte elemento aos programas de apoio às
incubadoras: o Programa Nacional de Apoio a Incubadoras de Empresas (PNI), coordenado
pelo MCT, o objetivo do programa é agregar esforços institucionais e financeiros locais,
regionais e nacionais, com o intuito de maximizar a geração e consolidação do movimento de
14
incubadoras em todo o país. Este programa conta com o apoio da Secretaria de Política
Industrial (SPI) e da Secretaria de Tecnologia Industrial, ambas do Ministério da Indústria,
Comércio e Turismo (MICT); do Banco do Nordeste, do Sebrae, da Anprotec, do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e do IEL.
As agências de fomento do MCT também estão entre estes parceiros. O Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a Financiadora de Estudos
e Projetos (FINEP) têm um papel extremamente importante no desenvolvimento das empresas
incubadas. Estas agências disponibilizam recursos para o desenvolvimento de pesquisas em
diversas áreas. O CNPq representou no inicio da década de 90 um importante apoio à
consolidação das primeiras incubadoras brasileiras e até hoje ajuda no fomento para o
desenvolvimento das empresas incubadas através da distribuição de bolsas de pesquisa para
desenvolvimento da ciência e tecnologia. A FINEP coordena Fundos Setoriais de Ciência e
Tecnologia que atuam como recursos complementares no desenvolvimento de setores
estratégicos para o país, incentivando a geração de conhecimento e a transferência destes para
as empresas. Estes fundos possuem diretrizes e orçamentos definidos por Comitês Gestores,
com representantes dos setores produtivos, acadêmico e governamental. Os setores
abrangidos pelos fundos são: Aeronáutico, Agronegócio, Amazônia, Biotecnologia, Energia,
Espacial, Recursos Hídricos, Tecnologia da Informação, Infra-estrutura, Mineral, Petróleo e
Gás Natural, Saúde, Transportes Terrestres e Tecnologias para Telecomunicações
(FUNTTEL). Há ainda dois fundos transversais, que utilizam recursos de diversos fundos
para uma mesma ação
3
, são os fundos Verde-Amarelo e de Infra-estrutura. O primeiro tem
como objetivo a geração de inovações, para isso incentiva a intensificação da relação
universidade-empresa e a criação de um ambiente favorável à capacitação tecnológica. O
segundo é destinado a apoiar a melhoria da infra-estrutura de instituições de ciência e
tecnologia (FINEP, 2006).
Para se fazer uma análise comparativa do crescimento das incubadoras no Brasil e dos
efeitos positivos que estas geram para suas incubadas e para a região do entorno, serão
utilizados dados dos Panoramas da Anprotec 2004 e 2003. Em 2004, estavam em operação
283 incubadoras em todo o país, 49% eram tecnológicas, 24% tradicionais, 21% mistas e 6%
de outras categorias, representando um crescimento de 36,71% em relação a 2003. Destas, 16
3
Cada fundo contribui com 50% de seus recursos para essas ações.
15
encontram-se em Santa Catarina, 6 a mais que no ano anterior. Além das incubadoras em
operação, 74 incubadoras estavam em processo de implantação, porém nenhuma em Santa
Catarina. As 283 incubadoras possuíam 2.114 empresas incubadas, 1.580 já graduadas e 1.367
associadas
4
, gerando, respectivamente, 11.703, 12.195 e 3.331 postos de trabalho, num total
de 27.229 postos de trabalhos gerados em MPMEs. Em 2003, eram 1.500 empresas incubadas
com 8.600 postos de trabalho e 1.100 graduadas com 8.100 postos de trabalho. Ressalta-se
que os postos de trabalhos gerados nas MPMEs são ocupados por pessoal especializado, em
2003, 4% dos empregados
5
das empresas incubadas eram doutores, 6% mestres, 6% pós-
graduados, 39% graduados, 32% com segundo grau e apenas 11% somente com primeiro grau
(A
NPROTEC, 2003; ANPROTEC, 2004).
Além da mão-de-obra especializada que amplia o conhecimento das empresas, estas
estão em ambientes com fortes vínculos com instituições de ensino e pesquisa. Numa base de
137 incubadoras
6
, 72% das incubadoras possuíam vínculo formal com universidades e centros
de pesquisa, 17% vínculo informal e apenas 11% não possuíam vínculo com essas
instituições. Esta relação favorece um dos principais objetivos das incubadoras de empresas: o
desenvolvimento tecnológico, que conseqüentemente trará maiores condições de geração de
inovações para estas empresas. Naquelas 137 incubadoras, o incentivo ao empreendedorismo
e o desenvolvimento econômico foram identificados como objetivos muito importantes por
92% e 86%, respectivamente, pelos gerentes das incubadoras. Porém, o desenvolvimento
tecnológico aparece em terceiro com 74% das respostas, seguido por: geração de empregos
(70%); transferência de tecnologia (54%) e lucro para a incubadora, que foi o único
identificado somente como importante pela maioria dos entrevistados (44%) (A
NPROTEC,
2004).
Os resultados brasileiros confirmam que as MPMEs encontram nas incubadoras um
ambiente favorável para sua criação, desenvolvimento e expansão. Com o crescimento das
empresas incubadas, há geração de empregos e renda, criando incentivos à especialização da
população para ocupar tais postos de trabalhos. A consolidação destas empresas no mercado
ocorre principalmente através da busca constante por inovações, que se dá em muitos casos
4
Empresas Associadas são empresas que continuam tendo acesso ao apoio da incubadora mesmo depois do
período de incubação e de terem saído de suas instalações (D
IAS, ROSENTHAL, DE MELO, 2000).
5
Base = 5.518 pessoas (Panorama Anprotec 2003).
6
Panorama Anprotec 2004: Universo = 283 incubadoras; Base = 137 incubadoras.
16
através da relação com institutos de ensino e pesquisa, através do incentivo das incubadoras à
cooperação entre as empresas incubadas e estas instituições. São por estes motivos que se
acredita que um estudo sobre empresas que passam ou passaram por processos de incubação
é, não apenas, pertinente como relevante para um estudo mais aprofundado sobre a dinâmica
do conhecimento e do aprendizado. Para isso, propõe-se neste trabalho a realização de estudos
de caso em empresas formadas a partir de processos de incubação. As empresas selecionadas
são a ANITEC, CIANET e CSP. A primeira é incubada e as outras duas são graduadas da
incubadora CELTA (Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas), com
sede no Parque Tecnológico Alfa, em Florianópolis.
Hipótese
A interação entre empresas incubadas e a universidade é o elemento principal para o
sucesso dos processos de incubação de empresas.
Objetivos
Geral:
Caracterizar a natureza da dinâmica do conhecimento, e seus principais tipos, e dos
principais processos de aprendizagem em empresas de base tecnológica de pequeno
porte com experiências em processos de incubação.
Específicos:
Realizar revisão da literatura sobre a dinâmica do conhecimento e do aprendizado;
Realizar revisão da literatura sobre ambientes inovativos, principalmente das
incubadoras de empresas.
Realizar estudo sobre a dinâmica do conhecimento em MPMEs com experiência
em processos de incubação.
Metodologia
17
O trabalho será estruturado de acordo com os objetivos específicos identificados
acima, consistindo em três seções além desta introdução e uma conclusão. O Capítulo 1 é uma
revisão teórica sobre os conceitos de conhecimento e de processos de aprendizagem. Para
isso, discute-se primeiramente a questão dos paradigmas, trajetórias e regimes tecnológicos
que são fatores determinantes para a definição do ambiente econômico e conseqüentemente
do conhecimento relevante e dos processos de aprendizagem a serem utilizados. Em seguida,
apresenta-se a dimensão do conhecimento no nível individual, com a definição de alguns
conceitos. Na última seção, aborda-se a dimensão do conhecimento na firma através do
conceito de rotina, de Nelson e Winter, e de conhecimento organizacional, de Nonaka e
Takeuchi, autores orientais da área de administração de empresas que possui elementos novos
e relevantes para o estudo proposto.
A revisão da literatura do conhecimento e do aprendizado permeia várias correntes
complementares com objetivo de ampliar a capacidade de análise que se pretende fazer no
final do trabalho. Para isso, foram consultados principalmente os textos de Polanyi (1966), de
autores neo-schumpeterianos como Dosi (1988) e Foray e Lundvall (1999), dos autores
evolucionistas Nelson e Winter (1982) e dos autores da teoria da criação do conhecimento
organizacional Nonaka e Takeuchi (1997).
No Capítulo 2, apresenta-se os ambientes inovativos mais freqüentes no Brasil e como
ocorre a dinâmica do conhecimento dentro destes ambientes. Na primeira seção, é abordada a
relação da grande empresa com as universidades e centros de pesquisa. Esta relação
possibilita a existência de P&D externo ampliando a capacidade inovativa da grande empresa.
Na segunda seção, é mostrada uma forma de organização das MPMEs que se agem
cooperativamente reduzindo suas dificuldade e ampliando sua competitividade. Esta forma
organizacional são os sistemas produtivos e inovativos locais. Na terceira seção, entra-se no
principal tema deste Capítulo que serve de base para a discussão do Capítulo final. Apresenta-
se as incubadoras de empresas e os parques tecnológicos, ambientes nascedouros de MPMEs
que possuem um forte vínculo com instituições de ensino e pesquisa, formando assim uma
forte dinâmica do conhecimento em seu espaço.
O Capítulo consiste em uma revisão da literatura sobre ambientes inovativos,
enfatizando a importância das incubadoras de empresas. Com este objetivo, as principais
obras consultadas foram Cassiolato et al. (1996) e Vedovello (2000, 2001) sobre a relação
18
universidade-empresa, Lastres e Cassiolato (2005) e Britto (2004) sobre sistemas produtivos e
inovativos locais, Lahorgue (2004), Vedovello et al. (2001) e diversos artigos de Lastres,
Cassiolato e Maciel (2003) e Sbragia e Stal (2000) sobre incubadoras de empresas.
O Capítulo 3 é composto pela parte empírica do trabalho que consiste na pesquisa de
campo direta e seletiva realizada com três empresas que estão ou estiveram incubadas no
CELTA. Na primeira seção, faz-se uma breve apresentação sobre a incubadora CELTA e sua
importância para o movimento de incubação no Brasil e no exterior. Na segunda seção, são
apresentados os relatos das empresas entrevistadas. Neste são descritos a trajetória, os
conhecimentos adquiridos, as formas de aprendizagem e o processo de inserção no mercado
de cada uma das empresas. Estas informações servem de base para a análise realizada na
terceira seção sobre a importância do conhecimento e do aprendizado no processo de geração
de inovação e de criação da empresa. Faz-se assim uma análise da dinâmica do conhecimento
de cada uma das empresas. Na quarta seção, analisa-se a relação das empresas incubadas com
a UFSC e o CELTA, enfatizando-se a importância destas instituições e as falhas em suas
atuações identificadas na pesquisa de campo.
O Capítulo 3 é baseado principalmente nos resultados das entrevistas realizadas
através de visitas às pequenas e médias empresas incubadas e graduadas da incubadora
CELTA, no Parque Tecnológico Alfa, em Florianópolis. As entrevistas foram baseadas em
dois questionários
7
, porém as respostas foram dissertativas e qualitativas. Durante as
entrevistas os empreendedores foram estimulados a contar o processo de criação da empresa e
do produto, sempre com ênfase no conhecimento e no aprendizado adquirido durante o
processo.
7
Anexos A e B.
19
CAPÍTULO 1: ESTRUTURA DO CONHECIMENTO E FORMAS DE
APRENDIZADO EM PROCESSOS INOVATIVOS
Introdução
Este Capítulo inicial busca estabelecer conexão teórica entre três importantes
conceitos para a economia atual – o conhecimento, o aprendizado e a inovação. Estes três
conceitos estão cada vez mais presentes na vida dos indivíduos e firmas. A capacidade
inovativa das firmas, principalmente aquelas pertencentes aos setores intensivos em
conhecimento, está diretamente relacionada a dois fatores principais: gestão do conhecimento
e capacidade de aprendizado.
Com o intuito de apresentar a ligação existente entre conhecimento, aprendizado e
inovação, este Capítulo terá três seções principais, além desta introdução e das considerações
finais. Na primeira seção, são apresentadas definições de paradigma, trajetória, regime e
inovação tecnológica. Estes conceitos são indispensáveis a uma melhor compreensão do
ambiente econômico que deverá influenciar as estratégias de decisão das firmas, dentre
outras, as estratégias de gestão do conhecimento.
Na segunda seção, trata-se do tema conhecimento, distinguindo-se as abordagens
cognitiva e “incorporada” e, após, apresenta-se os principais conceitos sobre o tema:
conhecimento x informação, conhecimento tácito e codificado e principais tipos de
conhecimento.
Na terceira seção, faz-se uma explanação conceitual e discussão sobre conhecimento e
aprendizagem na firma. Para tanto, realiza-se uma revisão de autores neoschumpeterianos
(especialmente Nelson e Winter e o conceito de rotina) e autores da área de administração de
empresas (especialmente Nonaka e Takeuchi e seu modelo de criação do conhecimento).
20
1.1 Paradigma, trajetória, regime e inovação tecnológica
Para se iniciar um estudo sobre o conhecimento e o aprendizado dos processos
inovativos deve-se primeiramente contextualizar as condições em que estes fatores serão
estudados. Estas condições serão determinadas pelo paradigma, pela trajetória e pelo regime
tecnológico ao qual o setor pertence. Nesta seção serão apresentadas as definições, segundo a
corrente neo-schumpeteriana, destes fatores importantes para a análise que será realizada
neste trabalho. Porém, antes disso, inicia-se a seção com a definição de inovação e seus dois
tipos: radicais e incrementais, para que a discussão posterior seja mais clara.
A inovação é por definição algo novo. A inovação tecnológica então é algo novo em
relação à tecnologia estabelecida. De acordo com Pavitt (1984,
P. 236, tradução nossa),
“inovação é definida como um produto ou processo de produção novo ou melhor, usado e
comercializado com sucesso”. As inovações no sentido schumpeteriano são responsáveis pela
dinâmica do sistema, pois geram descontinuidades, ciclos, mudanças técnicas. Para Nonaka e
Takeuchi (1997), as firmas, além de processarem as informações recebidas de fora para
dentro, também criam novos conhecimento e informação de dentro para fora. Assim, as
firmas adaptam-se ao meio, mas também atuam sobre este redefinindo os problemas e as
soluções para recriar seu próprio meio. Através deste processo as firmas geram inovações.
As inovações tecnológicas podem ser radicais ou incrementais. Uma inovação radical
refere-se a uma ruptura do padrão tecnológico anterior para um totalmente novo. Uma
mudança de paradigma ocorre através de uma inovação radical. As inovações incrementais
são modificações mais simples que ocorrem na tecnologia vigente, permitindo a inclusão de
melhorias. A Figura 1, abaixo, permite uma melhor compreensão da definição de inovação. A
inovação radical ocorre, normalmente, em uma etapa exógena à firma. Este tipo de inovação é
resultante, em geral, da interação entre ciência e tecnologia e ocorre em centros de pesquisa e
universidades. Tais inovações estão relacionadas aos paradigmas científico e tecnológico. Há
uma ligação recíproca entre ciência e tecnologia, pois a ciência é a base para o
desenvolvimento da tecnologia e, por outro lado, a tecnologia gera questionamentos e
problemas para a ciência solucionar através de sua expansão.
21
As inovações incrementais ocorrem no âmbito da firma através das etapas endógenas
de desenvolvimento de tecnologia específica, produção e mercado. Dado o paradigma
tecnológico posto para todas as firmas, cada uma utilizará a tecnologia da maneira mais
eficiente para sua estrutura e objetivo. Esta tecnologia será aplicada na produção, que ao ser
executada de maneira rotineira identifica problemas a serem solucionados ou pontos a serem
melhorados na tecnologia em uso. A partir desta identificação é possível que haja geração de
inovações de processo ou produto na tentativa de solucioná-los. Concluído o produto, este
segue para o mercado onde será avaliado pelos consumidores. As respostas dos consumidores
é mais uma fonte de inovações, pois a partir destas podem ser desenvolvidas melhorias para
aumentar a aceitação do produto. Sendo assim, o processo de inovações incrementais é
permanente dentro de uma firma, pois os feedbacks da produção e do mercado podem estar
sempre gerando novos pontos a serem modificados e melhorados.
Figura 1: Etapas da inovação
Fonte: desenvolvido pela autora
Etapa Exógena:
inovação radical
Etapas Endógenas: inovação incremental
Ciência
Tecnologia Produção Mercado
A viabilidade e a probabilidade de ocorrência das inovações é diretamente afetada
pelo paradigma, trajetória e regime tecnológico. Estes elementos determinam o padrão
tecnológico vigente e as oportunidades inovativas disponíveis. A partir deste ponto, tais
conceitos serão definidos e sua importância para a geração de inovações apresentada.
A prática científica possui elementos como lei, teoria, aplicação e instrumentação que
geram modelos coerentes e específicos à pesquisa científica. Estes modelos criam uma
tradição para o entendimento da ciência, que Kuhn (1978) define como paradigma científico.
O aparecimento de um novo paradigma capaz de melhor solucionar os problemas
22
apresentados leva os praticantes de ciência a abandonarem a escola antiga e converterem-se
ao novo paradigma. A substituição por um novo paradigma ocorre pela promessa deste de
melhor solucionar os problemas selecionados. Após a absorção pela maior parte da
comunidade científica do novo paradigma é a expansão da ciência normal que possibilitará a
confirmação do sucesso do paradigma. Ciência normal é definida por Kuhn (1978,
P. 29)
como “uma pesquisa firmemente baseada em uma ou mais realizações científicas passadas.
Essas realizações são reconhecidas durante algum tempo por alguma comunidade científica
específica como proporcionando os fundamentos para sua prática posterior”. Em outras
palavras, a ciência normal é a pesquisa dos fatos relevantes do paradigma, assim a expansão
da ciência normal ocorre através da ampliação do conhecimento dos fatos relevantes ao
paradigma, aumentando-se a correlação entre esses fatos e as predições do paradigma e
articulando-se ainda mais o próprio paradigma.
Dosi (1988,
P. 1127, tradução nossa) define paradigma tecnológico, como um “padrão
de soluções de problemas tecnoeconômicos baseados em princípios altamente selecionados
derivados das ciências naturais, juntamente com regras específicas objetivando adquirir novos
conhecimentos e proteção para este, quando possível, contra a rápida difusão dos
competidores”. A um novo paradigma tecnológico, atribui-se um modo de busca específico,
um conteúdo de conhecimento específico e uma combinação entre formas proprietárias e
públicas de conhecimento tecnológico também específicas a este, que deverão ser diferentes e
melhores que do paradigma anterior.
O autor utiliza uma analogia ao paradigma científico para criar o conceito de
paradigma tecnológico. A analogia é feita no sentido de que uma grande descoberta no mundo
da ciência tem o mesmo efeito que uma inovação radical da tecnologia. Uma grande
descoberta científica é responsável por um novo paradigma científico, assim como as
inovações radicais são responsáveis pela introdução de um novo paradigma tecnológico. O
novo paradigma, seja científico ou tecnológico, abre novas oportunidades de descobertas e de
desenvolvimento na ciência e na tecnologia. Assim, a expansão da ciência normal ocorre
através de pesquisas e estudos dos problemas mais específicos do paradigma científico, do
mesmo modo, as inovações incrementais vão ampliando a capacidade de aplicação do
paradigma tecnológico. Dosi (1988,
P. 1127, tradução nossa) afirma que ambos os paradigmas
“incorporam um ponto de vista, uma definição do problema relevante, um padrão de
questionamento”.
23
O período até o domínio de um novo paradigma tecnológico é cercado de grande
incerteza para as firmas, pois ainda não está definido a tecnologia padrão vigente. Uma vez
afirmado o domínio do paradigma, as firmas que já estiverem utilizando a tecnologia
selecionada terão vantagens competitivas frente às demais. A determinação e maturidade do
paradigma possibilitam, dependendo das potencialidades abertas pelo paradigma,
oportunidades de lucros às firmas:
Tudo mais constante, espera-se que quanto maior o potencial que o
paradigma tecnológico promove para a criação de assimetrias na qualidade
do produto e eficiência da produção, maior o escopo para as melhores firmas
aproveitarem as vantagens competitivas e crescerem mais,
independentemente de qualquer relação entre retornos de inovação e
tamanho da firma. (D
OSI, 1988, P. 1128, tradução nossa).
Seguindo a observação de Dosi, não se espera que necessariamente a capacidade
inovativa da firma esteja relacionada ao seu tamanho. As assimetrias responsáveis pelas
vantagens competitivas podem ocorrer seja pela variedade tecnológica, abertas no paradigma,
seja pela cumulatividade tecnológica ou pela diversidade comportamental, verificadas na
própria firma. Isto porque as estratégias tomadas pela firma ao longo de sua existência, de
forma diferenciada das demais, geram uma cumulatividade tecnológica ou criam uma
trajetória tecnológica daquela firma específica. Esta trajetória estará constantemente
influenciando seu grau de eficiência e seu desempenho, conforme muda o paradigma
tecnológico e as condições de concorrência do setor em que esta está inserida.
As estratégias das firmas são resultados de decisões tomadas a partir de trade-offs
tecnológicos que aparecem durante o processo inovativo conjugando fatores técnicos e
econômicos. Estes trade-offs serão solucionados a partir do objetivo que a firma tem com o
desenvolvimento da inovação e estas decisões determinarão a trajetória tecnológica do
produto. Por exemplo, a construção de um avião apresenta trade-offs entre economia de
combustível e velocidade: um avião com asa maior terá menos velocidade e consumirá menos
combustível; por outro lado, um avião com asa menor será mais rápido e com elevado gasto
de combustível. Ambos são viáveis dependendo da utilização do produto final. Uma
companhia área comercial preferirá um avião mais econômico, enquanto a aeronáutica
necessitará de aviões mais rápidos.
24
A trajetória tecnológica do paradigma é, de acordo com Dosi (1988,
P. 1128, tradução
nossa), a “direção do processo tecnológico ao longo dos trade-offs econômicos e tecnológicos
postos pelo paradigma”.
A trajetória tecnológica no interior do paradigma está em um nível
mais abrangente que a trajetória da firma, pois compreende as decisões dos trade-offs da
economia como um todo. A trajetória tecnológica será então a história da expansão do
paradigma, ou seja, um histórico dos resultados das decisões tomadas frente aos trade-offs que
surgem com a expansão do paradigma.
A alteração de paradigma tecnológico implica na
ruptura da trajetória tecnológica.
Um novo paradigma tecnológico determina uma forma particular de inovação,
produção e competição a partir da tecnologia, definida como regime tecnológico. Segundo
Breschi e Malerba (1997,
P. 132, tradução nossa), “regime tecnológico é definido pelo nível e
tipo de condições de oportunidade e apropriabilidade, pela cumulatividade do conhecimento
tecnológico, pela natureza do conhecimento e pelos meios de transmissão e comunicação de
conhecimento”. A base do conhecimento é constituída por informação, conhecimento e
capacidades, pode ser codificada ou tácita, universal ou específica e será utilizada para a
geração de inovação. Cada solução resultante deste processo implicará no desenvolvimento e
refinamento de modelos específicos para solução de problemas. Se os problemas forem mal
estruturados e a informação disponível não proporcionar sua solução, são necessárias então
soluções inovativas que envolvem descobertas e criação para a resolução do problema
apresentado (D
OSI, 1988).
As oportunidades refletem a probabilidade de inovação para qualquer quantia
investida em pesquisa. Estas oportunidades podem ser classificadas segundo níveis de
intensidade, variedade e penetrabilidade e segundo fontes de inovação. As condições de
apropriabilidade estão relacionadas à capacidade de proteger a inovação de imitação e
replicação lucrativa. Patentes, segredo industrial e inovação contínua são alguns dos meios
utilizados para apropriação. A cumulatividade do conhecimento tecnológico relaciona-se ao
grau de correlação temporal das inovações: há cumulatividade quando as firmas que inovaram
no passado têm vantagens para inovar no presente e no futuro.
Dessa forma, as características do regime tecnológico definem todas as condições de
operações de um setor: as oportunidades inovativas, a capacidade de apropriação, as
condições de cumulatividade e a natureza do conhecimento. O regime tecnológico é o modus
25
operandi do paradigma, ou seja, como funciona a economia sob a estrutura que o paradigma
tecnológico lhe impõe. Para se compreender melhor tal relação pode-se fazer uma analogia do
paradigma e regime tecnológico com o clima e o regime de chuvas. Há diversos tipos de
clima subtropical, tropical, semi-árido, etc. Porém, cada um dos tipos de clima possui um
regime de chuvas específico, por exemplo, o clima subtropical do litoral da região Sul do
Brasil é caracterizado por verões rigorosos, porém com chuvas bem distribuídas durante todo
o ano. Já o clima tropical do Brasil Central e de Roraima é quente com chuvas de verão
(A
MBIENTE BRASIL, 2005). Floresta e fauna específicas encontram condições de
desenvolvimento nesses habitats, de forma análoga às empresas.
De forma mais concreta, as mudanças de cenário expressas nas obras de Schumpeter,
“Teoria do Desenvolvimento Econômico” e “Capitalismo, Socialismo e Democracia”,
caracterizam dois regimes tecnológicos distintos, respectivamente, Schumpeter I e II. No
primeiro regime, há muitos empresários inovadores, alta competição inovativa, oportunidades
eram baixas, assim como, a apropriabilidade e a cumulatividade. Com isso, há baixa
concentração industrial com grande número de inovadores, altas taxas de entrada e forte
instabilidade nos mercados. No segundo regime, Schumpeter via as grandes empresas como
responsáveis pelas inovações. Com isso, o mercado de acordo com a análise aqui proposta
teria alto nível de oportunidades, de apropriabilidade e de cumulatividade resultando em forte
concentração industrial com conseqüente pequeno número de inovadores, baixa taxa de
entrada e grande estabilidade no mercado. Portanto, é possível perceber que a mudança da
visão schumpeteriana sobre as características dos inovadores e da indústria acompanha as
mudanças no regime tecnológico.
Como foi mostrado nesta seção, o regime tecnológico, assim como, o paradigma e a
trajetória tecnológica são marcos extremamente importantes para a ocorrência de processos
inovativos. Na próxima seção, serão apresentadas duas abordagens sobre o conhecimento no
indivíduo, iniciando-se a discussão principal deste Capítulo.
1.2 Conhecimento: abordagens e conceitos básicos
Nesta seção serão apresentadas as definições e classificações que serão utilizadas neste
trabalho sobre informação e conhecimento. Primeiramente, serão apresentadas duas
26
abordagens que conceituam o conhecimento de forma distinta: a abordagem cognitiva e a
abordagem incorporada. Após a apresentação das duas abordagens, a seção segue com as
definições de informação e conhecimento, assim como, das formas e tipos de conhecimento,
baseadas na abordagem incorporada.
1. 2. 1 Abordagens do conhecimento
(a) Abordagem cognitiva
A abordagem cognitiva foi principalmente elaborada e defendida por Frederick Taylor
e Herbert Simon. Este último foi extremamente importante para as teorias heterodoxas, pois
foi quem primeiro criticou a racionalidade maximizadora da teoria neoclássica. Para Simon
(1981,
P. 67), a condição de maximização de utilidade do indivíduo ou de lucro da empresa é
irreal e difícil de ser alcançado, por isso o agente “procura soluções satisfatórias e contenta-se
com soluções suficientemente boas, não por preferir menos a mais, mas porque não tem outra
escolha”. Simon argumentou que a teoria da utilidade esperada dos neoclássicos era muito
diferente da realidade e que suas simplificações a tornavam irrealista.
O autor identificou quatro principais pontos de crítica à perfeição proposta pela teoria
da utilidade esperada e que fazem com que a racionalidade seja limitada: (1) o indivíduo não
tem total conhecimento do futuro e das probabilidades dos diversos cenários que podem ser
formados; (2) ele analisa cada situação de uma vez e cada uma é considerada independente
das demais, pois uma pessoa não pensa no cardápio do jantar quando vai comprar um carro;
(3) para o indivíduo tomar uma decisão ele precisa analisar as informações que ele tem sobre
aquele fato, e estas informações são custosas; (4) há ainda o problema de inconsistência, pois
o indivíduo pode decidir comprar A porque lhe foi apresentado primeiro, mas se lhe tivesse
sido apresentado B ele poderia ter comprado B ao invés de A, isso não significa que A seja
preferível a B (S
IMON, 1983).
Logo, a racionalidade é limitada porque há incerteza, porque o agente faz uma escolha
de cada vez, porque a informação é assimétrica e porque as escolhas são complexas. A este
modelo de escolhas mais próximo da realidade, Simon chama de modelo comportamental, em
contraposição ao que ele chama de modelo olímpico da teoria da função de utilidade esperada,
27
da teoria neoclássica. Pode-se então dizer que os agentes têm racionalidade limitada, pois
estes não conseguem antecipar todas as contingências de sua escolha, e incorrem em custos
significativos para fazer esta previsão. Em contraposição, a racionalidade maximizadora ou
completa assume implicitamente que os agentes possuem capacidade de previsão perfeita e de
avaliar se a escolha é ótima. Simon assume que a racionalidade limitada do modelo
comportamental não é ideal, porém é um avanço em relação ao modelo perfeito neoclássico,
pois ao eliminar as simplificações do modelo neoclássico chega mais próxima da realidade em
que os indivíduos tomam suas decisões.
Lazaric e Mangolte (1999) ressaltam a importância de Simon para a ciência cognitiva,
devido ao desenvolvimento do conceito de inteligência artificial, que supõe representação
simbólica e separabilidade, ou seja, separação entre corpo e mente. De acordo com estes
autores, baseados em Simon (1986), a idéia inicial de Simon era desenvolver uma teoria na
qual a abordagem do processamento de informações pudesse ser implementada, para depois
introduzir a fisiologia-neural, para representar o modo como o cérebro processa informação.
(b) Abordagem incorporada
Nonaka e Takeuchi (1997) criticam a teoria de Simon por este ter se focado muito nas
limitações da capacidade cognitiva humana, o que acabou por limitar sua teoria. A teoria
racionalista ou cognitiva é baseada principalmente no conhecimento explícito dos indivíduos.
Este conhecimento é formal, sistemático e de fácil transmissão, podendo ser expresso por
códigos – palavras ou números. Dá-se grande importância ao conteúdo lógico do raciocínio
humano o qual será relevante para o processo de decisão dos indivíduos. Para esta abordagem,
o conhecimento implícito ou de difícil transmissão não tem importância sendo considerado
apenas um ruído. O racionalismo, defendido pela abordagem cognitiva, assume que o
conhecimento é fruto de um processo mental ideal e que existe um conhecimento que a priori
não precisa ser justificado pela experiência sensorial. Ao contrário, o conhecimento seria
adquirido por dedução, através da construção de elementos mentais como conceitos, leis e
teorias, ou seja, deduz-se a verdade absoluta a partir da argumentação racional baseada em
axiomas. Observa-se que a questão sensitiva, emotiva e vivencial do conhecimento não é
levada em consideração por esta abordagem, que atenta somente para a parte racional da
criação do conhecimento.
28
A abordagem incorporada
8
, ao contrário, dá grande importância à parte vivencial,
emocional, sensitiva e incorporada da formação do conhecimento, abordando assim o
conhecimento tácito. Para esta abordagem, o conhecimento explícito é somente a ponta do
iceberg, a parte submersa do iceberg que corresponde a sua grande parte, seria o
conhecimento tácito que está incorporado em cada indivíduo e é único para cada indivíduo.
Esta abordagem é defendida por autores orientais, e também pelos neo-schumpeterianos,
como Nelson, Winter, Dosi, Lundvall, entre outros, que argumentam que o conhecimento é
formado a partir das experiências vividas pelos indivíduos. A abordagem incorporada serve
como embasamento para uma vasta teoria sobre o conhecimento e é esta teoria que será
abordada a seguir.
1. 2. 2 Informação x conhecimento
A primeira distinção importante a ser realizada no estudo da abordagem incorporada é
entre informação e conhecimento. As informações são mensagens que os indivíduos
“recebem” do ambiente a todo instante. Ao vivenciar experiências, os indivíduos recebem as
informações resultantes destas experiências. Por exemplo, ao olhar uma flor e sentir seu
cheiro pela primeira vez, o cérebro do indivíduo receberá uma mensagem sobre a cor e o
cheiro desta flor que foram percebidos pela visão e pelo olfato. Estas mensagens são as
informações. Tais mensagens podem ocorrer pela observação primária ou direta do indivíduo
através da utilização dos sentidos – visão, audição, tato, paladar e olfato – ou pela observação
secundária, anteriormente articulada e codificada por terceiros, através da leitura de livros e
manuais, por exemplo.
As informações são fluxos de mensagens que chegam constantemente aos indivíduos,
os quais são responsáveis pela criação, crescimento e reestruturação de seu conhecimento.
Tais informações podem ser divididas em sintéticas – não levam em consideração o
significado inerente – e semânticas – concentram-se no significado transmitido. As
informações sintéticas são informações codificadas
9
por outros indivíduos, logo não são
acrescidas de valor pelo receptor. As informações semânticas influenciam e são influenciadas
8
Nonaka e Takeuchi (1997) utilizam a expressão “humana” para esta abordagem. Neste trabalho optou-se pela
expressão “incorporada” por se acreditar que é mais explicativa e, com isso, diferencia melhor as duas
abordagens.
9
Ver conceituação adiante na seção 1.2.3.
29
pelos sentimentos, crenças e valores de seus receptores. Estas características fazem com que
as informações semânticas sejam mais relevantes para a criação do conhecimento do
individuo, já que estão relacionadas às experiências pelas quais os indivíduos passam. Esta
classificação é importante porque somente as informações sintéticas não são suficientes para
explicar a relação entre informação e conhecimento e a conseqüente criação do conhecimento
através das informações (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A informação, codificada ou não, é recebida e processada pelo indivíduo que utiliza
seu estoque de conhecimento para contextualizar e dar sentido à nova informação. Logo, a
informação não teria significado se não fosse pelo conhecimento do indivíduo, o qual
transforma a mensagem em algo com significado e utilidade. Este processo faz com que as
informações tenham valores diferentes para cada indivíduo, pois o estoque de conhecimento
de cada um é diferente dos demais. As citações abaixo reforçam a definição de informação
proposta neste trabalho.
Nós achamos útil operacionalmente definir um item de informação como
uma mensagem contendo dados estruturais, o recebimento que causa
algumas ações pelo agente recebedor – sem implicar que a natureza daquela
ação seja determinada somente e unicamente pela mensagem em si. Ao invés
disso, é o contexto cognitivo fornecido pelo recebedor que dá significado à
informação-mensagem, e deste significado segue a natureza específica das
ações produzidas. O termo ‘conhecimento’ é simplesmente uma etiqueta
afixada para o estado de todo o contexto cognitivo do agente. (C
OWAN;
DAVID; FORAY, 2000, P. 216, tradução nossa).
A informação proporciona um novo ponto de vista para a interpretação de
eventos ou objetos, o que torna visíveis significados antes invisíveis ou lança
luz sobre conexões inesperadas. Por isso, a informação é um meio ou
material necessário para extrair e construir o conhecimento. Afeta o
conhecimento acrescentando-lhe algo ou o reestruturando. (M
ACHLUP, 1983
apud N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997, P. 63).
Estas informações recebidas pelos indivíduos, direta ou indiretamente, são
reelaboradas e processadas de acordo com os valores e crenças dos indivíduos. Esse
processamento de informações é responsável por dar significado às mesmas. A acumulação
das experiências vividas com o recebimento destas informações é que constitui o
conhecimento do indivíduo. O conhecimento será então um estoque de informações
processadas, ou ainda, a memória das observações e experiências dos indivíduos. De acordo
com Nonaka e Takeuchi (1997,
P. 63-64), a definição tradicional do conhecimento é a “crença
30
verdadeira justificada”. Na abordagem destes autores, e seguida por este trabalho, a ênfase
está na crença justificada. Sendo assim, o conhecimento será “um processo humano
dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’”. O conhecimento é um
atributo essencialmente humano, visto que está diretamente relacionado às experiências,
vivências, crenças e compromissos dos indivíduos, ou seja, aos sistemas de valor dos
indivíduos. E a verdade é subjetiva, humana, dinâmica e não necessariamente lógica, estando
diretamente relacionada à interpretação do indivíduo, a seu conhecimento, a suas crenças e
compromissos.
Assim, o conhecimento diferencia-se da informação porque (1) diz respeito a crenças e
compromissos, sendo uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e (2) está
relacionado à ação e “com algum fim”. No entanto, assim como a informação, o
conhecimento diz respeito ao significado, sendo específico a um contexto e estando
relacionado a algo, na medida em que ambos são criados de forma dinâmica na interação
social entre as pessoas.
Segundo Berger e Luckmann (1966) apud Nonaka e Takeuchi (1997,
P. 64), “as
pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e social compartilham
informações a partir das quais constroem o conhecimento social como uma realidade, o que
por sua vez influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes”. O conhecimento
coletivo ou social está diretamente relacionado às experiências que pessoas de uma mesma
localidade vivenciam. Isto faz com que as informações/ as percepções recebidas pelos
indivíduos dessa região sejam as mesmas. Por isso, é comum que indivíduos de uma mesma
região possuam crenças e valores parecidos, o que faz com que as informações recebidas
sejam processadas de maneira semelhante por todos da região, criando assim um
conhecimento compartilhado sobre os fatos vivenciados, um conhecimento social, que não
necessita de códigos para ser passado, pois todos compartilharam a mesma experiência.
1. 2. 3 Dimensões do conhecimento
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento possui duas dimensões:
epistemológica e ontológica. A dimensão epistemológica diz respeito ao nível de tacitividade
do conhecimento, se este está na sua maioria na forma tácita ou codificada (explícita). A
31
dimensão ontológica está relacionada ao sujeito que possui o conhecimento, um indivíduo ou
um grupo de indivíduos (organização). Como o conhecimento é essencialmente incorporado,
ele necessariamente é criado e está presente no indivíduo. No entanto, a partir da transição do
conhecimento tácito para conhecimento codificado, o conhecimento pode ser transmitido para
outros indivíduos, através de linguagens e códigos, tornando-se socialmente acessível. Neste
caso, passa a ser o conhecimento coletivo de um grupo, de uma organização ou de várias
organizações.
Um dos primeiros autores a dar importância a questão do conhecimento foi Michael
Polanyi, que primeiro apresentou a idéia do conhecimento tácito com a famosa afirmação:
“we can know more than we can tell”.
O autor queria passar a mensagem de que grande parte
do conhecimento do indivíduo não pode ser posto em palavras, e “este simples ato de
comunicação mostra um conhecimento que não podemos contar” (P
OLANYI, 1966, P. 4-5,
tradução nossa). Ainda segundo Polanyi, o conhecimento tácito pode ser reconhecido por
operar como uma ação interna que o indivíduo é incapaz de controlar ou mesmo sentir. Esta
dimensão tácita é distinta do conhecimento codificado, mas complementar a este (P
OLANYI,
1958, 1967 apud COWAN et al., 2000). Em outras palavras, há um conhecimento que é
exclusivo do indivíduo, pois sua transmissão é difícil ou até mesmo impossível.
O conhecimento tácito é pessoal, altamente específico ao contexto e às formas de
interação sociais e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Sua natureza está associada
a processos de aprendizado que se caracterizam pela necessidade de interação entre o instrutor
e o aluno, pois é adquirido através da experiência e prática, não através da leitura de livros ou
manuais. Ancori, Bureth e Cohendet (2000) caracterizam conhecimento tácito como um
conhecimento específico a cada indivíduo, imóvel e contextual. Pode-se dizer que existe uma
parcela do conhecimento do indivíduo que é intrínseco a ele e desconhecida pelo demais.
Baseados em Polanyi (1962), estes autores observam que uma parcela do conhecimento que o
indivíduo utiliza para realizar suas atividades permanece escondida e esta parcela seria de
extrema importância para a produção, uso e troca de conhecimento. Um exemplo muito
interessante é descrito em Levit (1991,
P. 17) apud Nonaka e Takeuchi (1997, P. 9) para
demonstrar que grande parte do conhecimento não pode ser ensinado ou transmitido, ele
precisa ver vivido e sentido. Em outras palavras, o indivíduo precisa experimentar para
aprender e este conhecimento é em sua totalidade tácito.
32
Uma criança grita de dor ao tocar o fogão quente. Um pouco de consolo e
uma medicação suave logo surtirão efeito, restando apenas uma pequena
bolha. Naquela noite, os pais ao voltarem para casa, cumprimentam a criança
como de costume: ‘Oi, o que você aprendeu hoje?’ ‘Nada’, é a alegre
resposta. Porém, nunca mais a criança tocará o queimador, a não ser
cuidadosamente, mesmo que o fogão não esteja aceso.
Neste exemplo, a criança aprende pela tentativa e erro e aprende com o corpo, não
somente com a mente. Este processo de criação de conhecimento seria o que Polanyi chama
de “residir em”, ou seja, quando os indivíduos criam conhecimento a partir de seu
envolvimento com os objetos, de um comprometimento pessoal, da integração do corpo com
os detalhes. Uma grande parcela do conhecimento é resultado do esforço voluntário do
indivíduo de lidar com o mundo, portanto, a objetividade científica não é a única fonte de
conhecimento existente (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para Polanyi, a ciência moderna busca
aplicar a teoria matemática para toda e qualquer matéria, transformando o conhecimento em
algo objetivo. No entanto, argumenta o autor, que a eliminação do conhecimento pessoal
levará a eliminação total do conhecimento, pois o conhecimento codificado não existe sem o
conhecimento tácito. “O conhecimento verdadeiro de uma teoria somente pode ser
estabelecido depois de ter sido interiorizado
10
e extensamente usado para interpretar a
experiência”, (P
OLANYI, 1966, P. 21). Além disso, toda teoria é constituída dependendo a
priori do conhecimento tácito e somente funciona como uma teoria dentro de um ato de
conhecimento tácito.
Grande parte do conhecimento do indivíduo encontra-se sob a forma tácita e uma
pequena parcela sob a forma codificada. Para que o conhecimento tácito transforme-se em
conhecimento codificado é necessário que haja codificação. A codificação é um processo de
redução e conversão que irá facilitar a transmissão, verificação, estocagem e reprodução do
conhecimento. Segundo Lazaric e Mangolte (1999), baseados em Polanyi (1958), a
codificação é um processo de tradução do conhecimento da linguagem corporal para outra
linguagem, para criar diferentes tipos de conhecimento, do conhecimento “pré-verbal” para o
conhecimento “articulado”. O resultado deste processo, ou seja, conhecimento codificado, é
expresso em formato compacto e padronizado, sendo sua transferência realizada a baixos
custos (D
AVID, 1993 apud FORAY; LUNDVALL, 1999). Conhecimento codificado, então, é o
conhecimento “explícito” que pode ser facilmente transmitido e interpretado pelos demais
10
“Absorvido”. Interiorizar é identificar-se com os ensinamentos, não os entender olhando, mas convivendo com
eles, é crer numa teoria para entender a natureza, (P
OLANYI, 1966).
33
pares. Este conhecimento está sistematizado, articulado e em códigos, que são passíveis de
“leitura” por grande parte da sociedade. Johnson, Lorenz e Lundvall
(2002) enumeram dois
efeitos positivos da codificação: o conhecimento explícito e a facilidade de transmissão do
conhecimento. No entanto, argumentam que a manutenção de uma parcela significativa do
conhecimento na forma tácita pode ser benéfica, pois gera uma proteção contra a exploração.
Se o indivíduo possui um conhecimento que não é totalmente sabido pelos demais ele ganha
um poder de barganha maior. Sendo assim, o processo de codificação afeta e é afetado pela
distribuição de poder e pelos benefícios e custos do aprendizado e das mudanças.
Nelson e Winter defendem que o fato do conhecimento ser tácito implica que este é
incapaz de ser articulado, e que a incapacidade de articulação de um conhecimento pessoal
fará com que este permaneça tácito. No entanto, os autores ressaltam que um conhecimento
pode ser mais tácito para algumas pessoas do que para outras. Isto porque, farão diferença os
incentivos oferecidos para a articulação de tal conhecimento, assim como, seus custos. De
acordo com estes autores, pode-se concluir então que para um conhecimento ser codificável
ele deve estar articulado, estruturado, (N
ELSON; WINTER, 1982). Caso contrário, este
conhecimento permanecerá na forma tácita intrínseca ao indivíduo (C
OWAN et al., 2000).
Johnson et al. (2002) concordam que o conhecimento codificado é articulado. No entanto,
afirmam que o contrário não é verdadeiro, pois pode haver articulação e a comunicação ser
feita por gestos ou pela linguagem, sem haver codificação. Neste caso, há transmissão de
conhecimento não codificado, porém articulado. Enfatizando esta afirmação tem-se o
argumento de Polanyi (1966)
11
de que o corpo possui sua própria linguagem e esta é difícil de
ser retranscrita em linguagem escrita, e até mesmo oral. Sendo esta, uma das principais razões
pelas quais grande parte do conhecimento individual permanece tácita e incorporada ao
indivíduo. Para que este conhecimento seja transferido é necessário que haja realização dos
movimentos, para que o conhecimento enraizado nas experiências corporais e mentais dos
indivíduos seja incorporado pelo aprendiz.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito possui duas dimensões:
uma cognitiva e uma técnica. A dimensão cognitiva, fator chave para a criação de novos
conhecimentos, está relacionada aos “modelos mentais”
12
, ou seja, modelos que os seres
humanos criam em suas mentes para lhes ajudar a perceber e definir seu mundo. Estes
11
Ver também Lazaric e Mangolte (1999, P. 20).
12
Ver Johnson-Laird (1983) apud Nonaka e Takeuchi (1997, P. 66).
34
modelos são criados a partir de analogias, esquemas, crenças e pontos de vista. A dimensão
técnica inclui know-how concreto, técnicas e habilidades. As habilidades, de acordo com
Nelson e Winter, são a “capacidade para (realização de) uma seqüência tranqüila de
comportamento coordenado que é ordinariamente efetiva em relação a seus fins, dado o
contexto em que normalmente ocorre”. Tais habilidades possuem três características
principais: (1) são programáticas, pois são realizadas em etapas relacionadas entre si; (2) são
compostas em sua maioria por conhecimento tácito, pois constituem um desempenho
habilidoso com limites à articulação do conhecimento; e (3) através de sua execução são
realizadas escolhas automáticas, a performance das habilidades envolve escolhas que em sua
maioria são realizadas sem se atentar para que uma escolha está sendo feita, (N
ELSON;
WINTER, 1982, P. 73, tradução nossa). Lazaric e Mangolte (1999, P. 12, tradução nossa)
complementam afirmando que, as habilidades dos indivíduos “são um tipo de capacidade
humana que depende do conhecimento adquirido que é difícil de tornar explícito e não é
exatamente baseado em uma capacidade psicológica”.
O fato das habilidades serem realizadas sem se atentar para os detalhes está
diretamente relacionado à freqüência de execução. O comportamento do indivíduo pode ser
deliberado ou automático de acordo com a freqüência com que realiza as escolhas
relacionadas à execução de uma habilidade. Na maioria das vezes são pequenos detalhes que
se tornam automáticos durante a realização de uma tarefa. Por exemplo, dirigir, um iniciante
fará escolhas deliberadas com atenção a todos os detalhes, como passagem de marcha, freio,
acelerador. Com a prática, estas escolhas tornam-se automáticas e o indivíduo não toma muita
atenção a cada detalhe durante todo o percurso, já o faz automaticamente. Algumas vezes, até
mesmo grandes escolhas tornam-se automáticas quando são freqüentemente realizadas. O
percurso para o trabalho pode ser uma escolha deliberada nas primeiras vezes em que é
realizado, porém com o tempo torna-se automático, assim como dirigir, (N
ELSON; WINTER,
1982).
As diversas variações de composição do conhecimento possuindo uma parcela maior
de conhecimento codificado ou tácito, sendo composto por habilidades ou modelos mentais é
classificada pela abordagem neo-schumpeteriana em quatro tipos principais de conhecimento:
know-what, know-why, know-how e know-who. Esta classificação é exposta a seguir baseada
em Lundvall e Johnson (1994) apud Foray e Lundvall (1999).
35
Know-what está relacionado ao conhecimento sobre fatos, acontecimentos,
quantidades, conceitos e objetos. É um conhecimento relacionado a coisas “concretas”,
estanques, que são, em sua maioria, de conhecimento público. Consiste em uma espécie de
memória de dados. Por exemplo, um indivíduo que sabe todas as capitais dos estados
brasileiros ou que sabe o nome de todos os presidentes do Brasil. Este conhecimento
encontra-se totalmente codificado, logo é fácil de ser transmitido, através de livros ou
manuais, e armazenado, através de banco de dados.
Know-why está relacionado ao conhecimento das teorias, de como e porque as coisas
acontecem, ou seja, é o conhecimento das explicações do encadeamento de seqüências de atos
e suas conseqüências. Consiste em um processo explicativo realizado através das habilidades
mentais rotinizadas dos indivíduos. Um profissional de nível superior deve ter know-why, pois
para realizar sua profissão ele precisa saber o encadeamento de ações que ele deve ter e as
conseqüências destas. Um médico deve saber quais os sintomas da doença para medicar o
remédio correto e assim chegar a cura do paciente. Esta seqüência lógica de atos e
conseqüências é o know-why. Este tipo de conhecimento encontra-se em parte codificado em
livros e em manuais, porém o conhecimento tácito também tem grande importância e é
adquirido na execução das tarefas, na prática (profissional ou não).
Know-how refere-se às habilidades motoras e mentais dos indivíduos de fazer algo. É
considerado uma memória de processo, de realização de etapas. Quem possui know-how sabe
como realizar as tarefas na prática, sabe o processo de realização, sabe as etapas. Estes
processos podem ser o processo produtivo de uma firma (habilidade motora) ou o processo de
um advogado defender uma causa (habilidade mental), em ambos é necessário saber as etapas
que compõem o processo. O know-how difere-se do know-why por ser altamente relacionado à
prática, não tendo necessariamente uma relação com a teoria do processo. Apesar de ser
codificável, este conhecimento encontra-se quase que em sua totalidade tácito, dado que é
desenvolvido na prática, durante a execução do processo ou observando-se um mestre, ou
seja, através do learning by doing
13
.
Know-who é um tipo de conhecimento altamente ligado à relação social do indivíduo,
sendo formado a partir das interações sociais entre os indivíduos. Pode ser caracterizado como
13
Ver subseção 1.3.2.
36
uma habilidade social. Quem possui know-who sabe trabalhar em equipe e coordená-la, pois
sabe quem é habilitado para cada função e sabe levar a pessoa a tornar-se habilitado para
determinada função. Seria uma espécie de know-how com pessoas, pois se sabe quem tem
habilidade para o processo. No know-who existe um sentido semântico e social no
conhecimento, porque este está repleto de valores do indivíduo, que são adquiridos através da
interação social. Logo, no know-who uma baixa parcela do conhecimento encontra-se
codificado. Um exemplo de know-who são as comunidades de prática de profissionais
qualificados que mantém um relacionamento informal de troca de informações.
Nesta segunda seção, iniciou-se o estudo sobre o conhecimento, mais especificamente
o conhecimento individual. Foi apresentada a diferença do conhecimento para a informação,
sendo a última um elemento para criação do primeiro; as formas do conhecimento, tácito,
codificado, articulado; e os tipos de conhecimento identificados pela teoria neo-
schumpeteriana. A importância desta seção será ressaltada nas duas próximas seções, onde
será explicada a importância do conhecimento do indivíduo para a organização.
1.3 O Conhecimento na firma
Dando prosseguimento ao estudo da dimensão ontológica do conhecimento, nesta
seção serão apresentados a estrutura do conhecimento e a dinâmica do aprendizado na
organização sob a visão da corrente neo-schumpeteriana. O conceito de rotina de Nelson e
Winter será profundamente estudado, assim como, os tipos de aprendizado identificados pelos
autores neo-schumpeterianos. Amplia-se ainda mais o tema com uma apresentação da teoria
da criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi, autores japoneses da área
de administração de empresas.
1. 3. 1 O conceito de rotina em Nelson e Winter
A teoria evolucionária de Nelson e Winter tem como objetivo principal o estudo da
dinâmica do sistema econômico com base na inovação, em que a firma tem papel central. Para
37
isto, estes autores estudaram as habilidades
14
dos indivíduos e as rotinas das firmas, ambas
relacionadas ao processo de aprendizado e de acumulação de conhecimento destes atores.
Segundo a teoria evolucionária, o conhecimento organizacional é criado a partir da execução
das rotinas dentro das firmas. Para facilitar o entendimento de sua teoria, Nelson e Winter
estabeleceram uma analogia à teoria Darwinista da biologia, na qual as rotinas são definidas
como os genótipos ou genes e as firmas como os fenótipos. Na biologia, os genes são a
herança genética das criaturas vivas, que carregam um conjunto de informações específicas
sobre estas, e os fenótipos são conjuntos de variáveis que identificam as características físicas,
que adquirem forma frente ao conjunto das informações genéticas. Assim, alterações nos
genótipos e no ambiente geram mudanças no fenótipo das criaturas. Na economia, a ação é
recíproca, alterações nos genótipos (rotinas) e no ambiente geram alterações nos fenótipos
(firmas). Porém, mudanças nos fenótipos também geram efeitos sobre os genótipos, isto
porque, as firmas aprendem e alteram suas rotinas. O objetivo final de toda rotina é
estabelecer a produção da maneira mais eficiente e lucrativa, estas rotinas são selecionadas
pelo mercado e mantidas por um longo período de tempo. Logo, as rotinas consistem no
melhor que a organização sabe e executa em relação à atividade produtiva, (N
ELSON, 1995).
Segundo Nelson (1995,
P. 68, tradução nossa), “o termo rotina conota comportamento
deliberado que é conduzido sem um pensamento muito explícito sobre ele, como hábitos e
costumes”. Rotina é um padrão de comportamento repetido da organização, ou seja, um
comportamento habitual dentro da firma. As rotinas das organizações são como um paralelo
às habilidades dos indivíduos
15
. A realização de rotinas ocorre inconscientemente, sem que o
gerente tenha que atentar para todas as etapas do processo, assim como, as habilidades dos
indivíduos são automáticas
16
(NELSON; WINTER, 1982). Cada membro da organização possui
um repertório próprio de habilidades, as quais são selecionadas de acordo com o trabalho a ser
realizado, específico àquela organização. Logo, o comportamento das organizações será
redutível ao comportamento de seus membros.
As rotinas existentes em uma organização são diferentes das existentes em outras
organizações, há diversidade dos genótipos dependendo das características apresentadas pelos
14
Ver subseção 1.2.3.
15
Esta ligação afeta diretamente a capacidade organizacional, principalmente quando há uma grande parcela de
conhecimento tácito, pois dificulta a flexibilidade de rotinas alternativas.
16
Ver subseção 1.2.3.
38
fenótipos. Assim como os indivíduos são diferentes, as firmas também o são. Cada indivíduo
possui uma carga genética e fenótipos diferentes e cada firma possui rotinas e características
estruturais diferentes umas das outras. Porém, mesmo dentro de uma organização há
diferentes tipos e hierarquias de rotinas. Nelson e Winter (1982) e Nelson (1995) distinguem
três tipos diferentes de rotinas de uma organização. A primeira é considerada em um período,
o que para a teoria ortodoxa pode ser chamado de curto prazo, onde os recursos não variam e
é chamada de “operacional”, como o próprio nome diz determina as características de
operação da firma num dado período do tempo, ou seja, seus padrões de produção. A segunda
determina a cada período a variação do estoque de capital, indicando a capacidade de
expansão da organização, é conhecida por rotina de longo prazo. A terceira opera para ao
longo do tempo modificar vários aspectos das características de operação, é uma rotina de
busca que determina melhores meios de se produzir através da realização de pesquisas. Esta
rotina é chamada de rotina de controle, pois governa as demais rotinas e, por isso, é uma
rotina de ordem superior.
Para a teoria evolucionária, o conhecimento da organização encontra-se incorporado
nas rotinas. O mercado seleciona as melhores práticas. A manutenção destas práticas
selecionadas ocorre através da rotinização das atividades. A repetição
17
destas práticas como
rotinas organizacionais consistirão no estoque do conhecimento organizacional. Em resumo, a
organização aprende qual a melhor prática através da seleção do mercado e acumula este
aprendizado por meio da execução rotinizada desta atividade. Este processo gera um fluxo de
ações automático dentro da organização, pois cada funcionário terá habilidade para executar
sua função. Com isso, a organização consegue extrapolar os limites da capacidade da
memória humana, pois a cada indivíduo cabe saber a sua função
18
e assim o conjunto dos
trabalhos resultará no resultado final almejado pela organização (N
ELSON; WINTER, 1982).
Este estado de rotinização das atividades implica que a organização esteja em
operação de rotinas, para alcançar este ponto é necessário que cada membro da organização
saiba realizar seus trabalhos como é definido pelas rotinas. Isto só é possível quando todos os
membros sabem receber e interpretar as mensagens que são transmitidas pelos outros
membros e pelo ambiente, para selecionar e realizar a rotina de seu repertório mais apropriada
17
As organizações “lembram-se” de suas rotinas executando-as, assim como, os indivíduos praticam suas
habilidades.
18
E alguns precisam saber frações de processos para coordená-los.
39
para a nova situação. Nelson e Winter (1982), afirmam que existe um fluxo circular de
informações dentro da organização em operação de rotinas que é continuamente reiniciado
por mensagens externas. Este fluxo circular permite o equilíbrio interno da organização. As
mensagens externas do ambiente (de relógios, calendários, etc.) são freqüentemente recebidas
pelos membros da organização que utilizam seu repertório de habilidades para interpretá-las.
A seleção de rotinas e a realização destas geram um novo fluxo de mensagens aos demais
membros da organização. Com isso, a todo momento cada membro da organização está
sempre respondendo, através da rotina que realiza, as mensagens de outros membros ou
externas. Para a compreensão de tais mensagens é necessário que os membros da organização,
além de saberem a linguagem oral e escrita da sociedade na qual a organização está inserida,
saibam ainda os dialetos próprios da organização
19
.
Além da função de repositório de conhecimento, as rotinas também atuam como uma
“trégua” entre os trabalhadores, ou seja, como um instrumento de controle e governança
dentro da organização, mantendo os conflitos de interesses sob controle. A trégua consiste em
um padrão rotineiro de comportamento, definida pela tradição partilhada entre os membros da
organização. A rotinização das atividades na organização inibe discussões e barganhas sobre a
função a ser realizada. A rotina define o comportamento esperado, cabendo a cada membro
fazer o que lhe cabe para alcançar o resultado coletivo. A definição de cargos e salários faz
parte da rotinização que estabelece a trégua entre os membros na organização, pois estabelece
previamente fatores que podem gerar impasses no futuro. Há, porém, uma parcela de livre
arbítrio dos trabalhadores, pois a trégua nunca é completa ou totalmente definida. Com isso,
para se manter uma organização em operação de rotinas é necessário esforço particular por
parte de seus administradores na formulação de rotinas de controle, pois a trégua nunca é total
ou perfeita; a memorização ou estocagem do conhecimento não é total e pode haver falhas a
cada nova operação rotineira.
Devido à necessidade de esforço para controlá-las e às vantagens que as rotinas geram
para a organização, estas tendem a permanecer inflexíveis. Nelson e Winter (2002),
identificam as razões para as organizações manterem suas rotinas inflexíveis: a resistência
19
Este processo de circulação e entrada de novas mensagens pode ser comparado, mantendo-se as proporções,
ao processo de criação de conhecimento do indivíduo através do fluxo constante de informações que ele recebe.
A comparação ocorre no sentido de novas mensagens estarem aumentando e modificando o estoque de
conhecimento ou de rotinas existentes.
40
irracional dos indivíduos à mudança, a existência de custos associados à alteração de rotinas
devido às dificuldades de acesso ao conhecimento e à instabilidade na disputa de interesses
que mudanças nas rotinas podem causar. Porém, durante o funcionamento de uma
organização surgem problemas em suas rotinas, a solução destes problemas pode ocorrer a
partir da utilização de rotinas existentes ou da criação de novas rotinas. Quando o
desenvolvimento de soluções de problemas afeta uma ou mais etapas da rotina da
organização, este pode transformar-se numa inovação. Esta inovação pode ser incremental
gerando uma substituição de subrotinas, para realizar a mesma função ou uma nova, ou
radical levando a substituição das rotinas por completo.
Nelson e Winter (1982) definem duas condições para que as rotinas existentes possam
funcionar como componentes para rotinas inovativas: (1) a rotina deve ser confiável, ou seja,
estar totalmente sob controle e (2) as rotinas devem estar o mais livre possível de
ambigüidades de escopo, semânticas e operacionais. São desenvolvidos componentes que
podem a qualquer momento gerar novas combinações na solução de outros problemas futuros.
Os efeitos das novas combinações resultantes do processo de solução de problemas podem
gerar inovações de processo, referentes ao processo produtivo, ou de produto, referentes à
produção final da firma. Para que este processo de solucionar problemas seja eficiente e gere
inovações freqüentes é necessário que a organização esteja estruturada com rotinas bem
definidas para o suporte e direcionamento de seus esforços inovativos.
Em resumo, o comportamento das organizações expresso através das rotinas é um
padrão repetitivo de atividade na organização como um todo, este comportamento é path
dependence e construído a partir das habilidades individuais dos membros da organização. De
acordo com Lazaric e Mangolte (1999,
P. 9, tradução nossa), as “rotinas são inicialmente
definidas como ancoradas em habilidades, técnicas e conhecimento que a firma acumula,
memoriza e faz”. Sendo assim, é a partir da utilização de seu conhecimento, ou seja, da
execução das rotinas, que as organizações desenvolvem inovações, seja de processo, seja de
produto. Através das rotinas, a organização estoca seu conhecimento operacional, ou seja, as
organizações “lembram” exercitando suas rotinas
20
. Este conhecimento contribui para definir
a persistência de diferentes tipos de comportamento e de trajetórias presentes em algumas
20
Mesmo quando é possível a codificação do conhecimento da organização a memorização é feita através da
rotinização porque os custos são menores, (N
ELSON; WINTER, 1982).
41
indústrias. Assim ao se definir as rotinas de uma organização é possível explicar porque a
tecnologia usada é difícil de transferir e quais são suas especificidades. Tais características
que tornam as rotinas exclusivas às organizações que as criam são extremamente importantes
para a competição via inovações. Isto porque, será difícil para as concorrentes com uma
história e características diferentes copiar a inovação da organização que a criou, ou pelo
menos levará um tempo para conseguir.
1. 3. 2 Formas de Aprendizagem
Aprender é uma forma de adquirir conhecimento, é um processo constante de busca e
de acumulação de conhecimento. Não se resume ao recebimento da informação, mas sim em
processá-la e transformá-la em conhecimento adicionando valor e compromisso. De acordo
com Johnson et al. (2002,
P. 260, tradução nossa), “aprendizagem é um processo social e
interativo, sendo algo bem diferente da (simples) transferência de conhecimento codificado”.
No processo de aprendizado é de grande importância a capacidade do aprendiz de absorver e
compreender o que lhe é passado, principalmente, quando se trata de um conhecimento que
não está totalmente codificado. Como as pessoas podem saber mais do que elas podem contar,
a parcela de conhecimento tácito que não há como ser articulada ou codificada dependerá do
aprendiz ter capacidade para compreendê-la, (P
OLANYI, 1966). Este fato reforça a questão
interativa do aprendizado, especialmente, em relação ao conhecimento tácito.
As quatro principais formas pela qual a aprendizagem pode ocorrer, descritas pela
teoria neo-schumpeteriana
21
são: learning by doing, learning by searching, learning by
interacting e learning by using. Pode-se, ainda, acrescentar a estes quatro tipos de
aprendizagem outras duas formas particulares de aprendizagem das firmas learning by
advances in science and tecnology e learning from inter-industry spillovers. Estes seis
processos são descritos abaixo.
Learning by doing refere-se ao aprendizado por fazer. Ao realizar a ação o indivíduo
aprende. Está relacionado à aquisição de know-how. É a forma de aprendizado mais
21
Ver Foray e Lundvall (1999) – The knowledge-based economy: from the economics of knowledge to the
learning economy; Rosemberg (1982) – Learning by using. In: Inside the black box: technology and economics e
Malerba (1992) – Learning by firms and incremental technical change.
42
abrangente, pois está relacionada a vários âmbitos da vida do indivíduo, ocorre no trabalho, na
vida pessoal, na realização de tarefas esporádicas ou diárias. O indivíduo aprende fazendo
como realizar o processo, por imitação e repetição, normalmente seguindo um mestre, o
aprendiz é ativo no processo. Por exemplo, um aprendiz de mecânico aprenderá como
concertar um carro imitando as etapas realizadas por seu mestre. Este processo envolve
desenvolvimento de habilidades através da prática. A aquisição de habilidades está
diretamente relacionada ao learning by doing, tanto as habilidades
22
motoras – dirigir,
trabalhar, viajar – como as habilidades mentais – saber matemática – pois estão relacionadas a
experiências, à prática de atividades, ao treinamento de rotinas, ao know-how de processos.
Ao andar de avião o indivíduo aprende que deve apertar os cintos, ficar sentado até um
determinado momento após a decolagem, não se assustar quando avião balança e esperar o
avião parar para poder levantar ao aterrizar. O indivíduo aprende pelas experiências vividas e
cria um esquema mental que o permite realizar tais tarefas automaticamente das próximas
vezes.
Learning by searching é o aprendizado desenvolvido em pesquisas. Estas pesquisas
têm duas funções na empresa: resolver as dificuldades encontradas na prática do processo
produtivo e desenvolver novos experimentos para geração de inovações. Para alcançar
qualquer destas funções as empresas precisam investir para que as pesquisas ocorram e
tenham sucesso. Para isso, cada vez mais vem sendo montadas seções de pesquisa e
desenvolvimento (P&D) para facilitar o acesso às inovações tecnológicas. Este aprendizado
refere-se à aquisição de know-why, pois as empresas precisam de embasamento teórico para o
desenvolvimento de inovações, não somente da prática. Além disso, a teoria facilita a
resolução das dificuldades encontradas nos processos.
Learning by interacting é o aprendizado que ocorre através da interação entre os
indivíduos, na formação de relacionamentos interpessoais. Está diretamente relacionado à
transmissão de conhecimento tácito e não articulado, ou seja, do conhecimento que se aprende
pelo contato pessoal. Por ser altamente tácito e relacionado à interação pessoal dos indivíduos,
este aprendizado envolve os valores e as crenças que cada indivíduo possui. Está diretamente
relacionado à aquisição de know-who. Por exemplo, o aprendizado em equipes de prática ou
22
Ver subseção 1.2.3 o exemplo sobre habilidade de dirigir e a explicação sobre know how.
43
em comunidades de profissionais que realizam reuniões informais que permitem o acesso
recíproco a uma bateria de informações relevantes para o meio.
As próximas três formas de aprendizado podem ser consideradas formas especiais do
learning by interacting, pois estão relacionadas à aquisição de conhecimento tácito por
interação, porém através de diferentes meios de interação.
Learning by using refere-se ao aprendizado através da interação com o usuário ou
cliente, é o tipo de relação usuário-produtor. Nas firmas pode ser observado nas seções de
atendimento ao cliente, as quais recebem reclamações, elogios e sugestões sobre o produto ou
serviço. Este feedback do usuário possibilita que a equipe de desenvolvimento trabalhe na
melhoria do produto de acordo com as necessidades do cliente. Um setor bem característico
do learning by using é o de software, pois é um produto altamente específico ao cliente. Logo,
são necessárias respostas sobre a eficiência ou não do produto, para que este possa ser
melhorado e venha a atender completamente aquele cliente.
Learning by advances in science and tecnology é o aprendizado no qual a empresa
absorve tecnologias novas e, também, as já existentes desenvolvidas por institutos de pesquisa
ou universidades, ou seja, centro de P&D externos à empresa. Este processo ocorre através da
interação entre as empresas e os centros de pesquisas tecnológicas. O desenvolvimento de
inovações tecnológicas nestes centros gera um spillover do conhecimento que afeta
positivamente as empresas que estão ao seu redor. Neste processo há aquisição de know-why,
devido às pesquisas realizadas que tem como efeito sua criação, e de know-who. Um exemplo
deste tipo de aprendizado ocorre na formação de incubadoras de empresas e parques
tecnológicos ligados a universidades ou centros de pesquisa. Nestes as empresas possuem
uma forte relação formal ou informal com os centros de pesquisa sendo beneficiadas pelo
desenvolvimento destas pesquisas.
Learning from inter-industry spillovers é o aprendizado que ocorre através da
absorção das informações e conhecimentos oriundos das outras empresas da indústria. Ocorre
em indústrias onde há bons canais de informação possibilitando aumento da interação entre as
empresas. Nestes casos há aumento da qualidade e da quantidade de informação que circula
na indústria, melhorando o aprendizado devido ao melhor acesso à informação. A contratação
de funcionários de outras empresas da mesma indústria, por exemplo, é uma forma de
44
absorção do conhecimento daquela. No entanto, esta troca de informações pode ocorrer de
maneira intencional e cooperativa entre as empresas, como na sinergia que pode existir entre
empresas de um mesmo sistema produtivo e inovativo local, possibilitando troca de
conhecimentos benéfica para todas as empresas.
A aprendizagem como forma de adquirir conhecimento é algo mais amplo do que
aprendizado para gerar inovação. A tipologia descrita acima está relacionada basicamente à
aquisição do conhecimento para geração de inovações na firma. Porém, existe algo a ser
aprendido antes de aprender-se o novo, há um estoque anterior de conhecimento. O
aprendizado é a capacidade de absorver este estoque existente e a inovação. A aquisição de
know-what, que pode ser considerado o estoque de conhecimento existente, não é tratada nas
formas de aprendizado descritas acima. Através da leitura de livros e manuais adquire-se
know-what.
1. 3. 3 A criação do conhecimento na firma
À medida que se codifica, o conhecimento passa a poder ser transmitido para outros
indivíduos, podendo-se transformar em um conhecimento de um grupo, de uma organização
ou de várias organizações. Nesta seção, será dada importância à criação do conhecimento
organizacional sob a visão de Nonaka e Takeuchi (1997). Estes autores propõem uma teoria
sobre a Criação do Conhecimento Organizacional com novos elementos analíticos do
processo de geração de conhecimento dentro da organização, e a conseqüente geração de
inovações, que são de interesse para o estudo aqui realizado.
Nonaka e Takeuchi (1997) citam alguns autores ocidentais para mostrar o aumento da
importância do conhecimento na economia ocidental, seguindo a tendência inicial da
economia oriental. Entre eles estão Drucker (1993) que afirma que o conhecimento não é mais
um recurso utilizado na produção – assim como é o capital, trabalho ou a terra – mas, sim, é o
único recurso significativo para a sociedade atual e Quinn (1992), que concorda com Drucker,
e afirma que o valor dos produtos nesta nova sociedade é dado pelos fatores intangíveis,
baseados em conhecimento, que os compõe, como know-how tecnológico, projeto de produto,
apresentação de marketing, compreensão do cliente, criatividade pessoal e inovação. Drucker
afirma ainda que o “trabalhador do conhecimento” deve ser o empresário que sabe alocar o
45
conhecimento de forma produtiva, assim como, o capitalista alocava seu capital para uso
produtivo. No entanto, o objetivo dos autores japoneses com a teoria estudada nesta seção é
aprofundar os estudos sobre a criação do conhecimento, principalmente, o organizacional.
O conhecimento organizacional consiste em um conhecimento coletivo formado a
partir do conhecimento individual dos membros da organização. Isto porque, “a organização
não pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do individuo e a interação que
ocorre dentro do grupo” (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997, P. 14). Este conhecimento será exclusivo
da organização, pois está relacionado a sua história (é path dependent) e aos indivíduos que
nela trabalham e compartilham seu conhecimento. A exclusividade do conhecimento
organizacional à organização em que é criado faz com que este seja extremamente importante
para sua competitividade. O conhecimento intrínseco a organização possibilita que esta crie
inovações que dificilmente serão criadas por outras organizações com um conhecimento
diferente, e a cópia também deve demorar a acontecer, gerando assim vantagens competitivas
para empresa.
A criação do conhecimento organizacional ocorre por meio da transmissão e expansão
do conhecimento através da interação dinâmica entre todos os membros da organização. Estas
interações ocorrem através de quatro processos de conversão do conhecimento (socialização,
externalização, combinação e internalização). Conversão do conhecimento consiste em um
processo de interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito
(codificado) do indivíduo e da organização. Neste processo o conhecimento tácito e o
codificado “se expandem tanto em termos de qualidade quanto de quantidade” (N
ONAKA,
1990 apud N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997, P. 67).
As etapas de conversão do conhecimento criam novos conhecimentos que possibilitam
novas formas organizacionais e produtivas, novos designs, novas matérias-primas, ou seja,
possibilitam melhorias no produto e no processo que geram diferenciação da organização
frente a suas concorrentes. Nonaka e Takeuchi (1997,
P. 1) definem criação do conhecimento
organizacional como “a capacidade de uma empresa de criar o novo conhecimento, difundi-lo
na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”. Abaixo, os
quatro processos de conversão do conhecimento são definidos e dados alguns exemplos, de
acordo com o exposto por Nonaka e Takeuchi (1997).
46
(a) Socialização
Socialização é a conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito, ou seja, é
a transmissão de parte do conhecimento tácito de uma pessoa para outra através do
compartilhamento de experiências. O indivíduo aprenderá vivenciando a mesma experiência e
sentindo as emoções, acrescidas de seus valores e crenças. O compartilhamento de modelos
mentais ou habilidades técnicas são formas de socialização que ocorrem através da
experimentação conjunta e do desenvolvimento em equipe. A transmissão deste conhecimento
não é realizada através da linguagem falada ou escrita e sim da linguagem corporal
23
através
da observação, imitação e prática. Isto porque, a simples transferência de informações terá
pouco sentido na transferência deste conhecimento. Para transmissão de conhecimento tácito
é necessário contextualização, existência de sentimentos e emoção compartilhados no
momento de realização da experiência.
Este tipo de conversão ocorre no trabalho tipo “mestre-aprendiz” e na formação de
equipes de funcionários. Através da interação entre o mestre e o aprendiz é possível que pela
observação e pela cópia de movimentos o aprendiz reviva, sinta e assim aprenda as técnicas
aplicadas por seu mestre. Em um trabalho em equipe, deve haver incentivo ao
compartilhamento de experiências através de reuniões com funcionários dos diversos
departamentos, em lugares onde se sintam relaxados, fora do interior da firma.
Um interessante exemplo descrito por Nonaka e Takeuchi (1997) é o da fabricação da
máquina caseira de fazer pão da Matsushita Electric Industrial Company. A máquina que a
empresa desenvolveu não conseguia dar a liga certa na massa do pão. A saída encontrada pela
empresa foi um estágio vivencial de alguns funcionários da empresa na padaria de um hotel
da cidade, famosa pelo delicioso pão que fazia. O objetivo era que estes funcionários
conseguissem absorver o conhecimento tácito do padeiro, que está nas habilidades que este
profissional adquire com a prática. O resultado foi que através da observação uma das
funcionárias concluiu que não bastava esticar a massa era necessário torcê-la, assim como o
padeiro fazia. Com isto, ela conseguiu socializar o conhecimento do padeiro e fazer com que a
máquina caseira fosse capaz de fabricar um pão similar ao feito à mão.
23
Ver subseção 1.2.3, onde é explicada a linguagem corporal definida por Polanyi.
47
(b) Externalização
Externalização é o tipo de conversão mais raro e menos utilizado dada sua dificuldade
de execução. Trata-se de um processo de articulação do conhecimento tácito em
conhecimento codificado, ou seja, de criação de conceitos explícitos capazes de transformar o
conhecimento tácito em codificado. É um processo completo de criação do conhecimento,
pois possibilita que o conhecimento individual seja transformado em conhecimento coletivo
através da fácil transferência do conhecimento codificado. No entanto, consiste em um
processo difícil de ocorrer e com execução trabalhosa.
Para que ocorra externalização é necessário que os indivíduos utilizem-se de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos para conseguir exprimir a “idéia” do
conhecimento que querem codificar. Isto porque o conhecimento tácito é de difícil
transmissão, muitas vezes não sendo nem articulado, logo mesmo através da linguagem oral é
difícil expressá-lo. Assim, através destes artifícios que criam lacunas entre as imagens e as
expressões utilizadas gera-se reflexão e interação entre os indivíduos, que através do diálogo,
da dedução e da indução vão criando conceitos até ser alcançada a codificação total, ou pelo
menos, a que se é possível alcançar. Neste processo de externalização importam os custos e os
incentivos para codificação do conhecimento. Porém, para o conhecimento organizacional
tornar-se coletivo este é um importante processo a ser seguido pelas firmas.
Um dos exemplos de externalização citado por Nonaka e Takeuchi (1997)
24
é o da
criação do modelo do carro Honda City. Neste processo foi utilizada a metáfora da “Evolução
do automóvel” e a analogia entre o conceito “máximo para o homem e mínimo para máquina”
para a equipe desenvolver um modelo novo e diferente dos já existentes. Com o uso da
metáfora e da analogia, surgiu através do trabalho da equipe um “carro pequeno, porém
alto...esférico, e portanto mais leve, menos caro, mais confortável e sólido” (W
ATANABE apud
N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997, P. 72).
(c) Combinação
24
O exemplo completo encontra-se nas páginas 11 e 12.
48
Combinação é a interação entre conhecimentos codificados. A facilidade de
transmissão do conhecimento codificado possibilita que esta interação seja realizada sem
obstáculos. Ocorre combinação na criação de conhecimento através da educação formal da
sala de aula ou ainda em uma firma quando há conversão de conhecimento codificado
individual em conhecimento codificado da organização. Em outras palavras, combina-se
diferentes conjuntos de conhecimento codificado para a formação de um maior. A
combinação é um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento,
por exemplo, na formação de um banco de dados, junta-se vários conhecimentos codificados
em um sistema que facilitará acesso e busca destes conhecimentos.
A troca de conhecimentos codificados pode ocorrer através de documentos, reuniões,
conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas. Estas trocas podem ser
responsáveis pela criação de novos conhecimentos a partir do momento que estes
conhecimentos podem ser complementares ou parte de um conhecimento maior, mais
complexo.
A Kraft General Foods, citada como exemplo pelos autores, utiliza os dados do
sistema de varejistas dos pontos-de-venda para funções mais complexas e completas do que
simplesmente identificar o que vende e o que não vende. Ela compila estas informações para
obter resultados sobre dinâmica da categoria e do consumidor, administração do espaço,
gerência de merchandising e gerenciamento de preços. Com isso, a empresa tem uma visão
completa e dinâmica das vendas sendo capaz de criar novas formas de vendas. Este processo
ocorre através da combinação de vários conhecimentos codificados que são inseridos num
banco de dados por cada ponto-de-venda de seus produtos. A partir destes conhecimentos de
cada vendedor a empresa cria um novo conhecimento que afetará sua dinâmica interna de
gerência e produção (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997).
(d) Internalização
Internalização é a incorporação do conhecimento codificado no conhecimento tácito, é
quando o conhecimento criado, pelas três formas de conversão anteriores, é incorporado pelo
indivíduo em forma de modelos mentais ou know-how técnico. Para que este processo seja
possível, é necessário que o indivíduo “reexperimente” a origem daquele conhecimento. Isto é
possível através das leituras de relatos ou documentos que detalhem o acontecimento ou ainda
49
de histórias orais contadas por quem vivenciou tal experiência. Estes artifícios são capazes de
criar um modelo mental tácito em quem lê ou ouve e, com isso, fazer com que a pessoa
“revivencie” a experiência.
Na firma a internalização ocorre através da conversão do conhecimento codificado da
organização em conhecimento tácito do indivíduo. O indivíduo incorpora o conhecimento da
organização através do “learning by doing”
25
, vivenciando as experiências dentro da
organização e, com isso, criando um conhecimento tácito individual que será reutilizado em
outras ocasiões no futuro. Como no exemplo da Honda, os funcionários que participaram da
criação do Honda City. O fato da equipe possuir funcionários de diversas áreas permitiu que
cada um aprendesse e internalizasse experiências não relacionadas a sua função inicial,
gerando um conhecimento tácito novo para estes funcionários que poderão reutilizá-los na
formação de novas equipes.
Outro exemplo relatado por Nonaka e Takeuchi é a internalização pela documentação
que ocorre na GE. A empresa criou uma central de atendimento ao cliente para atender as
reclamações e sugestões de seus clientes. Estas informações são inseridas em um banco de
dados que pode ser acessado pelos funcionários do departamento de desenvolvimento de
produtos que “reexperimentam” o que os telefonistas experimentam. A partir da
“reexperimentação” eles são capazes de criar conhecimento sobre os problemas e buscar suas
soluções. Além do acesso ao banco de dados os funcionários do desenvolvimento também vão
ao centro de atendimento ao cliente para conversar com os telefonistas e “reexperimentar”
suas experiências (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A incorporação de conhecimento tácito cria um novo ciclo de criação de
conhecimento, pois este conhecimento terá que ser novamente socializado, externalizado e
combinado para a execução de novas tarefas e conseqüentemente novas experiências. Este
processo é chamado por Nonaka e Takeuchi de espiral do conhecimento, representado na
Figura 2.
25
Ver subseção 1.3.2.
50
Figura 2: Espiral do Conhecimento
Fonte: desenvolvido pela autora baseado em Nonaka e Takeuchi, 1997, p. 80-82.
Externalização
C. Compartilhado C. Conceitual
O processo de criação do conhecimento ocorre pela execução continuada dos quatro
processos de conversão, como é representado na figura acima, ou seja, pela constante
interação entre conhecimento tácito e codificado. A espiral do conhecimento inicia-se no
processo de socialização do conhecimento tácito de um indivíduo para outros, com a
formação de conhecimento compartilhado. Através do diálogo este conhecimento tácito
coletivo é externalizado, formando um conhecimento conceitual. Estes conceitos são
combinados na formação de um conhecimento sistêmico através da associação de
conhecimentos codificados. O conhecimento codificado é internalizado através da vivência de
experiências, criando-se um conhecimento operacional. Aprende-se fazendo e este
aprendizado gera um novo conhecimento tácito que deverá ser novamente socializado,
iniciando um novo processo. Cada vez que este processo fecha uma volta completa, há
criação de conhecimento, com conseqüente expansão do conhecimento existente.
Este processo, como já foi mencionado, é um processo social, logo a espiral do
conhecimento não ocorre internamente em apenas um indivíduo e sim em um grupo deles.
Internalização
Combinação
Associação do
Conhecimento
Explícito
Aprender Fazendo
Construção do Campo de
Integração
C. Sistemático
C. Operacional
Socialização
Organização –
Interorganização
Indivíduo – Grupo
Diálogo
Organização –
Interorganização
Indivíduo – Grupo
51
Porém, o conhecimento é inicialmente criado em apenas um indivíduo. Sendo assim, a espiral
do conhecimento insere-se nas duas dimensões da criação do conhecimento descritas acima.
A abordagem epistemológica já foi tratada quando cada processo foi explicado, na Figura 2
aparece então a abordagem ontológica. A socialização e a internalização são processos que
ocorrem em uma dimensão ontológica menor, ou seja, no nível individual ou de um grupo ou
uma equipe, principalmente, por estarem relacionados ao conhecimento tácito. A
externalização e a combinação já podem ser realizadas em um nível mais elevado da
dimensão ontológica, como as organizações e as parcerias entre estas, pois são processos que
envolvem conhecimento codificado que por ser mais fácil de transmitir permite que seja
trabalhado em uma dimensão maior.
1. 3.4 Ambiente organizacional e criação do conhecimento
Para que uma organização seja capaz de criar conhecimento conforme é descrito pela
Figura 2 é necessário que ela possua um ambiente propício à criação do conhecimento.
Nonaka e Takeuchi (1997) identificam cinco condições capacitadoras da criação do
conhecimento organizacional (intenção, autonomia, caos criativo, redundância e variedade de
requisitos) para o desenvolvimento deste ambiente. Estas condições são definidas a seguir de
acordo com o proposto pelos autores.
(a) Intenção
A intenção organizacional define a meta de uma organização baseada nos valores
desta organização. Sua função é dar direção à espiral do conhecimento, ou seja, dada a meta
traçada qual a direção que a criação do conhecimento vai tomar para alcançar esta meta. Vale
ressaltar, que a meta da organização é a inovação que ela pretende criar, um novo produto ou
serviço. Para se alcançar esta meta é preciso criar comprometimento dos funcionários através
da formulação de uma intenção organizacional. A estratégia a ser tomada para a
implementação da intenção organizacional deve ser adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento. Porém, o ponto crítico neste processo está em decidir que tipo de
conhecimento deve ser almejado e como operacionalizar e implantar este conhecimento.
(b) Autonomia
52
A autonomia é uma condição necessária para que os funcionários da organização
possam agir com liberdade para alcançar a meta determinada pela intenção. Funcionários com
autonomia estão sempre aptos a introduzir oportunidades inesperadas e a criar novos
conhecimentos. A melhor forma de se trabalhar a autonomia dentro de uma organização é
através de equipe auto-organizada, que deve ser composta por funcionários das mais diversas
funções. Esta equipe pode estruturar-se de três formas: (1) corrida de revezamento: cada
departamento é responsável por uma etapa da criação e passa para o seguinte, como um
bastão em uma corrida de revezamento; (2) sistema sashimi: as fases se sobrepõem, porém
apenas no momento de transferência de uma etapa para outra, similar a um prato de peixes cru
sobrepostos com apenas uma parte de cada peixe encostada no outro e (3) rúgbi: todas os
responsáveis pelas etapas percorrem o percurso até o fim, o processo de criação é em sua
totalidade um trabalho em equipe. Cabe a cada organização identificar qual a forma mais
eficiente para seu processo de desenvolvimento.
(c) Caos criativo
As flutuações ou o caos criativo são necessários para gerar dúvida, incerteza e
questionamentos que serão responsáveis por novas formas de se observar os problemas e,
conseqüentemente, pela criação de novos conhecimentos. Neste processo os indivíduos
reconsideram seus pensamentos e suas perspectivas fundamentais, ou seja, questionam a
validade de suas atitudes em relação ao mundo. A reconstrução é realizada através da
interação social, de conversas e debates para criação de novos conceitos e novas perspectivas.
Para que este tipo de processo seja eficiente na criação de novo conhecimento organizacional,
é necessário que haja comprometimento pessoal dos indivíduos (funcionários) e que estes
tenham habilidade de refletir sobre suas ações, caso contrário, o resultado será o caos
“destrutivo”.
(d) Redundância
A redundância é a condição capacitadora que possibilita a criação do conhecimento
em nível organizacional, ou seja, que faz com que a espiral do conhecimento possa ser
realizada na organização. Isto porque, a redundância facilita o processo de conhecimento
conceitual, sendo extremamente relevante para o processo de socialização do conhecimento
tácito dentro da organização. Através da redundância os indivíduos podem “reexperimentar”
53
as emoções e sentimentos que outros vivenciaram e tentam transmitir. Uma das formas de
adotar a redundância é utilizar-se da estrutura rúgbi na formação da equipe, onde todos
compartilham o conhecimento de todo o processo e sob várias visões funcionais com o
objetivo da formação de um conhecimento geral e completo no final do processo. A
redundância pode ter efeitos negativos, dado o volume de informações que gera e os custos de
gerenciar toda esta informação. Porém, podem ser encontradas saídas para estes problemas e
manter-se a redundância dentro da organização, já que esta acelera o processo de criação de
conhecimento organizacional.
(e) Variedade de requisitos
A variedade de requisitos é importante na criação da capacidade da organização de
responder eficientemente a mudanças ambientais inesperadas. Para isto, é necessário que
todos os funcionários da organização tenham acesso a uma ampla gama de informações e que
estas possam ser acessadas a qualquer momento ajudando-os a refletir e a criar uma resposta à
mudança. Há duas formas da organização estar preparada para enfrentar as variações
ambientais: a implementação de uma estrutura organizacional horizontal, que elimina a
hierarquia e estimula a criação do conhecimento organizacional, ou ainda, a alteração
constante da estrutura organizacional, mantendo a diversidade interna que gera capacidade de
respostas rápidas às mudanças ambientais.
Oliveira Jr. (2001) reafirma o exposto acima ao considerar o conhecimento
organizacional como um recurso estratégico das firmas, pois são os recursos internos à
empresa que serão os principais determinantes da sua competitividade. Estes recursos devem
ser difíceis de imitar, transferir, comprar, vender ou substituir e devem possuir uma integração
sistêmica com outros recursos da empresa. O fato de o conhecimento organizacional fazer
parte da cultura da organização e de seus funcionários e, por isso, estar diretamente ligado a
sua história faz com que este possa ser considerado um recurso estratégico, pois não será
facilmente negociado ou copiado por competidores. Toda organização possuirá seu
conhecimento particular, cabe a cada uma atuar como agente organizador deste conhecimento
de forma superior às demais, sendo capaz de gerar ainda mais conhecimento e inovações.
A criação do conhecimento organizacional supõe uma gestão de conhecimento, que
consiste em um “processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o
54
desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de
conhecimento” (S
ALIM, 2001 apud CANONGIA et al., 2004, P. 6). Para que uma empresa tenha
capacidade de aplicar uma gestão do conhecimento eficiente é necessária a existência de três
parâmetros essenciais: (1) parâmetros organizacionais, como disseminação do trabalho em
times e rotatividade de postos de trabalho; (2) parâmetros de recursos humanos, como
gerenciamento de competências e treinamento e (3) parâmetros de sistemas de informação
26
,
como utilização de Internet/intranet e ferramentas virtuais de trabalho (S
ILVA, 2004). Oliveira
Jr. (2001) especifica três decisões estratégicas que as organizações devem tomar em relação à
gestão de seu conhecimento: (1) definir qual conhecimento relevante vale a pena ser
desenvolvido pela empresa; (2) definir como as empresas podem compartilhar o
conhecimento – quando isso é possível – que irá sustentar sua vantagem
27
e (3) definir as
formas pelas quais o conhecimento que constitui a vantagem da empresa pode ser protegido.
A criação do conhecimento organizacional é composta por cinco etapas que são
compostas pelos elementos apresentados anteriormente. Estas cinco etapas podem ser
consideradas as fases que compõem o processo de aprendizado do conhecimento
organizacional e conseqüentemente da geração de inovações. As cinco etapas, de acordo com
Nonaka e Takeuchi (1997), são:
(a) Compartilhamento do conhecimento tácito
A primeira fase da criação do conhecimento organizacional consiste no
compartilhamento do conhecimento tácito. Como todo conhecimento só pode ser originado no
indivíduo, esta é a fase mais crítica e importante do processo. O objetivo é, através de um
campo de integração, formar um ambiente propício ao diálogo e à interação para que haja
troca de experiências e conseqüente compartilhamento do conhecimento tácito. Um típico
campo de integração é uma equipe auto-organizada composta por funcionários de diversas
áreas. Em uma equipe como esta, há grande diversidade de requisitos, pois os funcionários de
cada departamento possuem diferentes conhecimentos e experiências, sendo assim, para
facilitar o compartilhamento do conhecimento por todos os membros utiliza-se a redundância
26
Atenta-se aqui para a relevância das TICs na disseminação e conversão do conhecimento, principalmente, no
que diz respeito a formação de redes de comunicação.
27
Para compartilhar conhecimento, a organização precisa internalizar o aprendizado e as habilidades dos outros
agentes, modificando-os para ajustarem-se a sua realidade (N
ONAKA; TAKEUCHI, 1997).
55
de informações. A equipe deve ser estimulada a criar e a interagir através do caos para com
autonomia de seus membros gerar um novo conhecimento para a organização. No entanto,
deve-se manter dentro dos limites da intenção da organização, que precisa ser previamente
interpretada de forma compartilhada por todos da equipe.
(b) Criação de conceitos
O conhecimento compartilhado pelos membros da equipe auto-organizada servirá de
base para criação de conceitos, sendo esta a segunda fase da criação do conhecimento
organizacional. Nesta fase ocorre a externalização do conhecimento tácito compartilhado na
fase anterior através da criação de conceitos. Estes conceitos serão criados por métodos de
raciocínio como a indução, dedução e abdução (uso de figuras de linguagem como metáforas
e analogias) através do diálogo entre os membros da equipe e da redundância de informações.
Nesta etapa, a autonomia será importante para possibilitar o pensamento criativo dos
membros, mas este deve sempre se manter dentro dos limites da intenção da organização. A
variedade de requisitos e o caos, interno e externo, serão importantes para concepção de
visões diversificadas e novas na reformulação das premissas, importante no momento de
criação dos conceitos.
(c) Justificação dos conceitos
A terceira fase é uma fase mais rápida, mas é de extrema importância para o sucesso
do processo. Nesta fase será realizada a justificação dos conceitos criados na segunda fase.
Estes conceitos devem estar de acordo com a intenção da organização e com as necessidades
da sociedade como um todo. A redundância de informações ajuda na filtragem dos conceitos,
pois ajuda na interpretação da intenção da organização, para que não haja seleção de conceitos
dispersos. Os critérios de justificação podem ser quantitativos ou qualitativos, e não
necessitam ser objetivos e factuais, podem ser apenas parciais e onerados de valor.
(d) Construção de arquétipo
A quarta fase consiste na construção de um arquétipo. Após a concepção e a
justificação do conceito, há a concretização. Um arquétipo será um protótipo quanto se trata
de um novo produto ou um mecanismo operacional quando se trata de um serviço ou
56
inovação organizacional. Esta fase consiste na combinação do novo conhecimento explícito
criado pela equipe e nos conhecimentos explícitos já existentes. A variedade de requisitos e a
redundância de informações serão muito importantes para a construção deste arquétipo, pois
esta necessita de funcionários de P&D, produção, marketing, controle de qualidade, entre
outros para concepção completa do produto. A intenção organizacional mostra-se importante
novamente no sentido de limitar a capacidade criativa da equipe dentro dos objetivos da
organização. Esta etapa pode ser comparada à construção de uma maquete por um arquiteto
no desenvolvimento de um projeto.
(e) Difusão do conhecimento
A fase final do processo de criação do conhecimento é a difusão interativa do
conhecimento (cross-leveling knowledge). O conhecimento gerado na equipe através das fases
anteriores é dissipado para toda a organização ou até para outras organizações. O processo de
criação do conhecimento é ininterrupto, ele não tem fim com a construção do arquétipo, pelo
contrário, este será a base para um novo processo de criação. A dissipação do conhecimento
promoverá o início do processo em novos departamentos ou ainda sua implementação gerará
feedback de clientes ou de empresas fornecedoras que resultarão em novas questões para
serem trabalhadas pelas equipes de desenvolvimento. Para a difusão efetiva do conhecimento
é importante o rodízio de pessoal entre departamentos, a redundância de informações e a
variedade de requisitos. Ressalta-se ainda que a autonomia das unidades organizacionais é
importante para que cada um possa ser um ponto diferente de geração de novo conhecimento.
Para controlar a importância dos conhecimentos criados por cada indivíduo para a
organização, é relevante a determinação da intenção da organização de forma correta e clara.
Estas cinco fases são consideradas o processo de aprendizagem do conhecimento
organizacional. Nelas os indivíduos utilizam seu conhecimento para criação de um
conhecimento coletivo da organização, onde cada funcionário aprende com os demais
companheiros da equipe. Sendo assim, cada indivíduo também aprende durante o processo,
fazendo com que as experiências vividas na organização gerem um novo conhecimento
individual. Este processo dinâmico e ininterrupto é o responsável pela geração de inovações
na empresa.
57
O aprendizado na organização, segundo Garvin (1993) apud Silva (2004), só ocorre
quando as pessoas envolvidas na organização estão capacitadas para criar (externalizar),
adquirir (internalizar) e disseminar (socializar) conhecimentos, e principalmente gerar
mudanças a partir da reflexão sobre estes conhecimentos. Ressalta-se que é importante que as
mudanças não sejam somente adaptativas e cumulativas, mas essencialmente inovadoras.
Nesta última seção, apresentou-se uma teoria alternativa à neo-schumpeteriana sobre
criação do conhecimento organizacional. Esta teoria identifica quatro processos de conversão
do conhecimento que ocorrem através de cinco etapas dentro da organização e transforma o
conhecimento tácito individual em um conhecimento codificado organizacional. No entanto,
este processo não tem um fim, ele está sempre ocorrendo dentro das organizações e a cada
rodada novos conhecimentos são criados e conseqüentemente inovações.
Considerações Finais
Apesar dos diferentes conceitos e abordagens, é possível identificar duas rotas de
criação de inovações que ocorrem através da dinâmica do conhecimento interna à
organização. Uma ocorre através da externalização do conhecimento tácito dos indivíduos e
outra através da combinação de conhecimentos já codificados.
A primeira rota de geração de inovações ocorre através da externalização do
conhecimento tácito dos membros da organização e é a mais importante, pois o conhecimento
tácito é desconhecido pelos demais e, por isso, é novo. Sendo assim, a criação de um
conhecimento coletivo da organização baseada no conhecimento tácito de seus membros gera
grandes possibilidades inovativas e baixa capacidade de cópia. No entanto, externalizar o
conhecimento tácito e materializá-lo em forma de produto requer tempo e dedicação, pois é
um processo complexo e difícil de ocorrer. Apesar das dificuldades, os benefícios que este
processo gera para a empresa, faz com que a externalização do conhecimento seja o ponto de
partida para a criação do conhecimento organizacional, logo para a geração de inovações. A
relevância do conhecimento tácito na criação do conhecimento organizacional estabelece um
novo patamar de importância para os membros da organização, visto que o conhecimento é
originado no indivíduo e somente através da interação entre os indivíduos o conhecimento
pode tornar-se coletivo e organizacional. Com isso, o trabalhador deixa de ser apenas um
58
executor de tarefas e passa a ser um membro ativo dentro da organização, capaz de ter idéias e
gerar mudanças efetivas para o seu setor ou para toda a organização.
A segunda rota é estabelecida através da combinação de conhecimentos codificados
existentes, pois novas combinações de conhecimentos codificados também podem gerar
inovações. O trabalho em equipe com funcionários de diversas seções tem esta função. Os
conhecimentos codificados existentes têm também a função de servir de base para o que está
sendo desenvolvido, pois muitas vezes a concepção é nova, mas a montagem e outras etapas
da produção são realizadas com conhecimentos existentes. No entanto, para que as inovações
ocorram são necessários ambientes que estimulem o aprendizado, ou seja, a interação entre os
indivíduos e a conseqüente troca de conhecimentos. Este ambiente é composto por cinco
condições capacitadoras que criam estímulos aos membros da organização para externalizar
seu conhecimento tácito e internalizar o conhecimento coletivo da organização.
Através das conclusões deste Capítulo sobre a importância do conhecimento e do
aprendizado para os processos inovativos, é possível responder a questão de como as
inovações são transformadas em produto e chegam ao mercado, ou seja, como ocorre o
processo de concepção-produção-mercado. O processo inovativo ocorre constantemente nas
organizações, a inovação pode ocorrer em todas as etapas do processo. A cada etapa aparecem
novos problemas a serem solucionados ou identificadas melhorias a serem implementadas.
Com isso, o aprendizado está sempre presente em todas as etapas e o conhecimento coletivo
armazenado em forma de rotinas (ou conhecimento organizacional) é constantemente
requerido e/ou modificado. Em outras palavras, o conhecimento organizacional será
importante para todo processo de geração de inovação e implantação no mercado. Durante
todo este processo os membros da organização estão aprendendo, logo acumulando
conhecimentos novos, mas também criando novos conhecimentos e habilidades.
59
CAPÍTULO 2: AMBIENTES INOVATIVOS
Introdução
No Capítulo anterior foi estudada a importância do conhecimento e do aprendizado na
geração de inovações nas organizações. No entanto, muitas vezes este processo não pode ser
completo apenas dentro da organização, ele necessita que algumas etapas sejam processadas
em laboratórios de universidades ou de centros de pesquisa. Um dos principais fatores para
determinar se o processo inovativo pode ou não ser totalmente realizado dentro da empresa é
o tamanho e a estrutura da empresa. Pequenas e médias empresas normalmente precisam do
auxílio de instituições externas para completar seu processo inovativo. Porém, grandes
empresas também utilizam parcerias com universidades e centros tecnológicos para o
desenvolvimento de certas etapas do processo de geração de inovações.
Esta relação é denominada relação universidade-empresa, que ocorre de forma
diferenciada dependendo do tamanho da empresa. Neste Capítulo são apresentadas as
principais formas de relação universidade-empresa encontradas no Brasil, com grandes,
pequenas e médias empresas, e as instituições que atuam para que esta relação ocorra. O
Capítulo é dividido em três seções, uma introdução e as considerações finais. Na primeira
seção, apresenta-se a relação da universidade com as empresas de grande porte. Identifica-se
quais as estratégias das firmas que levam a uma maior relação com a universidade e como
ocorre esta relação.
As dificuldades apresentadas pelas pequenas e médias empresas durante seu processo
de criação e desenvolvimento para se estabelecerem no mercado e serem inovativas levam a
necessidade de instituições especiais e especializadas para auxiliar tais empresas. Na segunda
seção, são apresentados os sistemas produtivos e inovativos locais, que são ambientes
inovativos formados a partir das especificidades do local que permitem a formação de uma
forte dinâmica do conhecimento através da interação entre as empresas que o compõem.
Porém, esta interação também ocorre entre as empresas com as universidades da região. Na
terceira seção, são apresentadas instituições que tem como principal função a criação,
desenvolvimento e consolidação de empresas no mercado, e que atuam como incentivadoras e
60
auxiliadoras da relação das empresas com as universidades e os centros de pesquisa. Estas
instituições são as incubadoras de empresas, principais arranjos empresariais analisados neste
trabalho. Nesta seção, são também descritos os parques tecnológicos, ambientes que, assim
como as incubadoras, têm a função de estimular a relação universidade-empresa entre as
empresas que estão instaladas em seu espaço.
2.1 Relação universidade-empresa
A expansão do paradigma das tecnologias da informação e da comunicação representa
grandes mudanças para toda a economia. A capacidade de maior acesso a informações
(secundárias
28
ou conhecimento codificado) e de transmissão das mesmas enfatiza o processo
de concorrência por inovações. Este processo torna o tempo de vida de cada produto cada vez
menor, pois são introduzidas inovações constantemente, tornando obsoletos os produtos
tecnologicamente defasados. Cassiolato, Gadelha, Albuquerque e Britto (1996) identificam
algumas das características do novo paradigma, entre outras estão: (1) tecnologias mais
complexas, mais intensivas em conhecimento; (2) busca pelas empresas de core competences
(competências nucleares) em tecnologias genéricas para manterem-se aptas a mudanças
constantes; (3) fusão de tecnologias; (4) maior velocidade, confiabilidade e baixo custos de
transmissão, armazenamento e processamento de enormes quantidades de informação e (5)
mudanças nas estruturas organizacionais e produtivas.
Portanto, o conhecimento passa a ter uma relevância ainda maior para as empresas,
pois a criação e expansão do conhecimento possibilitam geração de inovações. Com isso, a
universidade é elevada a um patamar de grande relevância para as empresas. Isto porque, é no
espaço das universidades, dos institutos de pesquisa e dos centros tecnológicos que há criação
de conhecimento científico, próximo da fronteira tecnológica do conhecimento. Neste
contexto, aparece então um espaço para ações cooperativas entre as universidades e as
empresas, pois a complexidade e multidisciplinaridade do novo conhecimento tornam o
desenvolvimento de inovações na firma de forma isolada cada vez mais difícil. No entanto, as
características intrínsecas do conhecimento impedem que esta relação seja uma simples
compra e venda de mercadorias, pois a transmissão do conhecimento implica na necessidade
28
Ver subseção 1.2.2.
61
de interação (devido à grande parcela de conhecimento tácito, principalmente no tocante a
novos conhecimentos). A interação sistemática entre universidades e empresas cria códigos de
linguagem e canais de comunicação que facilitam a integração de competências e a sincronia
de ações.
Surge, assim, a necessidade de se estimular os fatores facilitadores desta interação e da
transmissão do conhecimento da universidade para as empresas. O esforço necessário para
que esta transmissão ocorra dependerá do contexto econômico, histórico, institucional e social
em que as universidades e as empresas estão imersas. Tornou-se necessário que os espaços
locais e nacionais passassem a dispor de estruturas de produção e difusão do conhecimento,
de mão-de-obra qualificada e capaz de dominar as novas tecnologias em sua evolução e
capital social
29
capaz de garantir a estabilidade de um projeto de desenvolvimento
(LAHORGUE, 2004). O fortalecimento do Sistema Nacional de Inovação
30
, ou seja, a
mobilização do contexto econômico e institucional para promoção de inovações, mostra-se
extremamente relevante para possibilitar que a relação universidade-empresa ocorra sem
obstáculos (C
ASSIOLATO et al., 1996).
A cada dia aparecem novos incentivos, internos e externos à universidade, no sentido
de aumentar a relação universidade-empresa. Entre os incentivos internos estão: nova
mentalidade acadêmica com uma educação cada vez mais técnica, nova administração
universitária com visão profissionalizante, currículos universitários com caráter
multidisciplinar possibilitando uma maior relação com a realidade de fusão de tecnologias e
multidisciplinaridade do conhecimento. Em relação aos estímulos externos pode-se citar:
políticas públicas de incentivo à geração e comercialização de tecnologias economicamente
relevantes; demanda do setor empresarial por serviços técnicos das universidades (geração de
tecnologias e provisão de recursos humanos qualificado) e regulamentação das universidades
abrindo espaço para captação de recursos externos (C
ASSIOLATO et al., 1996).
29
O conceito de capital social aqui utilizado remete-se à definição de Bourdieu (1992 apud Cooke e Wills, 1999)
na qual capital social são recursos atuais ou potenciais ligados à possessão de uma rede durável de relações
institucionais através de conhecimento e reconhecimento mútuos, sendo assim, resultado de estruturas sociais.
De acordo com esta visão, estes recursos seriam capazes de facilitar o dinamismo econômico através da
potencialização das relações entre os atores.
30
Para maiores informações sobre Sistema Nacional de Inovações ver: Freeman (1995) - The national system of
innovation in historical perspective e Lundvall (1992) - National system of innovation: towards a theory of
innovation and interactive learning.
62
Os benefícios gerados para as empresas e para as universidades também podem ser
considerados grandes incentivos para que a relação universidade-empresa ocorra. As
universidades atuam como geradoras e repositórios de conhecimento e fonte de recursos
humanos qualificado e podem, através de mecanismos articulados, transmitir parte deste
acervo para as empresas, representando uma fonte de informação, conhecimento e tecnologia
que podem ser utilizados nos processos produtivos e inovativos das empresas. Com o
estabelecimento de uma relação direta com as universidades, as empresas reduzem os riscos
associados às atividades inovativas, os custos através da delegação de atividades, têm acesso à
estrutura de laboratórios da universidade para experimentação e testes, constroem uma
imagem melhor perante a sociedade e principalmente tornam-se mais competitivas. As
universidades, por outro lado, beneficiam-se dos recursos financeiros adicionais para
pesquisas e projetos
31
, dos novos temas para pesquisa, do conhecimento sobre as empresas
para melhor qualificar os estudantes para o mercado de trabalho, das habilidades que seus
pesquisadores ganham para negociações de contratos e dos projetos para o campo
empresarial. A relação entre universidades e empresas ocorre principalmente para realização
conjunta de P&D, mas também pode ser criada para formação e treinamento de recursos
humanos (C
ASSIOLATO et al., 1996; VEDOVELLO, 2000, P. 276-277; MOTA, 1999, P. 3; MORAIS;
BERMÚDEZ, 2000, P. 178). A partir do exposto pode-se criar o esquema proposto na Figura 3
para se sintetizar a relação universidade-empresa.
Figura 3: Relação Universidade – Empresa
Fonte: Desenvolvido pela autora, baseado em Vedovello, 2001, p. 284 e Morais e Bermúdez, 2000, p. 178.
Conhecimento científico e
tecnológico e recursos humanos
altamente qualificados
31
Uma vez que a os financiadores tradicionais (governo) passam por fortes restrições orçamentárias.
Universidade Empresa
Recursos financeiros e
conhecimento sobre o meio
empresarial
Recursos para
pesquisa
Aumento da
competitividade
63
A relação universidade-empresa ocorre em diferentes intensidades e com diferentes
objetivos de acordo com a estratégia tecnológica da empresa, classificadas, por Freeman
(1975), em seis tipos: (1) ofensiva: a empresa realiza grandes investimentos em P&D para
obter liderança no mercado; (2) defensiva: empresa estabelece um gap temporal para que seu
produto tenha diferenciação vantajosa em relação ao primeiro produto lançado; (3) imitativa:
a firma administra a defasagem tecnológica e de recursos em relação às firmas mais
inovadoras; (4) dependente: firmas sub-contratadas que se integram ao ritmo inovativo da
empresa maior; (5) tradicional: ausência de inovações tecnológicas expressivas e (6)
oportunista: empresas que focam sua produção para “nichos” de mercado nos quais as grandes
empresas não estão interessadas.
Nas firmas que possuem estratégias ofensivas a busca por inovações é constante e há
estímulos à criação do conhecimento organizacional, através dos quatro processos de
conversão do conhecimento entre os membros da organização. As condições capacitadoras
serão necessárias para a formação de um ambiente propício à realização das cinco etapas do
aprendizado organizacional. A dinâmica do conhecimento em firmas com estratégias
ofensivas normalmente envolve uma relação com instituições de ensino e pesquisa para
realização de P&D externo. Nestes casos, o conhecimento organizacional é criado a partir dos
processos de conversão do conhecimento dos membros da organização, mas também do
conhecimento oriundo das universidades e centros de pesquisa. Dessa forma, a firma amplia
sua capacidade inovativa e conseqüentemente suas possibilidades de liderança do mercado. A
firma que tem este tipo de estratégia promove difusão do conhecimento novo a partir do
lançamento de produtos com inovações radicais no mercado. O feedback que estas firmas
recebem dos consumidores é fonte de novos conhecimentos para a firma, mas também para as
universidades que encontram novas linhas de pesquisa.
A dinâmica de geração do conhecimento nas firmas que adotam as demais estratégias
é bem menor do que as que adotam a estratégia ofensiva. Nas firmas com estratégia defensiva
ainda há uma dinâmica do conhecimento relevante, porém direcionada principalmente para
inovações incrementais. Todo o conhecimento criado nestas firmas é baseado no
conhecimento novo da firma líder. Neste caso, a universidade e os centros de pesquisa terão
um papel menor, mas não totalmente ausente. O P&D externo pode ser útil na busca por
inovações incrementais que melhorem o produto da firma líder e possibilitem que as empresas
seguidoras absorvam uma parcela do mercado da empresa líder. Nas firmas com estratégias
64
imitativa, dependente ou tradicional a dinâmica do conhecimento é praticamente nula, não há
busca por inovações, conseqüentemente não há criação de um conhecimento organizacional
que a proporcione. Por esta razão, não há interesse na relação com centros de pesquisa ou
universidades. No entanto, nas firmas com estratégia oportunista a dinâmica do conhecimento
é significativamente relevante. A busca por nichos específicos ressalta a necessidade de
produtos diferenciados e com características específicas, logo a geração de inovações pode ser
necessária para atender estas características. Conseqüentemente, há interesse das firmas de
manter uma relação próxima com as universidades para que estas façam parte da dinâmica do
conhecimento dentro da firma e amplie a capacidade da firma de atender a esses nichos.
Além das estratégias das firmas, há outro fator determinante da intensidade de relação
entre as empresas e as universidades, as etapas do processo inovativo, que são: invenção,
inovação e difusão. Tais etapas são diferenciadas pelo tipo de conhecimento gerado e a
direção dos esforços dos agentes. A invenção consiste nos esforços de novas idéias que
resultam em avanço do conhecimento científico, com ganho econômico potencial. A inovação
refere-se à aplicação comercial destas idéias, com o intuito de ser selecionada pelo mercado e
gerar ganhos econômicos ao empresário. A difusão ocorre quando novos agentes incorporam
a idéia que foi selecionada pelo mercado (C
ASSIOLATO et al., 1996).
A relação universidade-empresa ocorrerá mais intensamente nas etapas de invenção e
difusão. Na invenção, a interação é intensificada em função de três aspectos: grau de
excelência da atividade acadêmica em relação à fronteira do conhecimento; perfil de
qualificações e competências da esfera acadêmica na geração de conhecimentos com
potencial ganho econômico e critérios de investigação com intuito científico e resultados
tecno-econômicos. Na difusão, a relação com a universidade acelera o processo através da
engenharia reversa, do “extensionismo” tecnológico e pela prestação de serviços
especializados prestados pela comunidade acadêmica. A freqüência da relação também auxilia
no processo de difusão no sentido que possibilita criação de códigos e canais de comunicação.
Por outro lado, a etapa da inovação pertence mais significativamente ao escopo da empresa e
das expectativas de ganhos econômicos, não se fazendo necessária a interação com o meio
acadêmico para sua ampliação. No entanto, as expectativas de ganhos econômicos podem ser
favorecidas pela relação com a universidade uma vez que possibilita: apoio acadêmico na
exploração do potencial econômico-tecnológico dos avanços obtidos; suporte para o processo
inovativo e acesso ao conhecimento acadêmico que servirá para atualização da inovação.
65
No contexto de existência da relação universidade-empresa, a intensidade e a forma de
interação dependerão do tipo de inovação que a empresa busca. A teoria neo-schumpeteriana
considera a possibilidade de dois tipos de inovação: radical e incremental. A inovação radical
representa uma ruptura, é resultante de atividades deliberadas de P&D e busca de novos
conhecimentos de agentes externos através de processos formais de aprendizado. Estas
inovações apresentam maior risco para quem a introduz, pois gera necessidade de re-
adequação das competências dos agentes. A relação universidade-empresa estimula a geração
de inovações radicais, pois modifica e reforça as condições de oportunidade, ampliando as
fontes de informação, e aumenta a possibilidade de transferência de conhecimento complexo
devido à maior interação entre os agentes. Neste caso, a relação do setor empresarial com o
meio acadêmico é mais intensa e deliberada (C
ASSIOLATO et al., 1996).
A inovação incremental consiste no incremento do produto ou processo, ocorre através
de um processo contínuo de busca por melhorias através de processos informais de
aprendizado. Tais inovações ocorrem continuamente nas atividades industriais e são
responsáveis pela construção da trajetória tecnológica dos produtos. As inovações
incrementais também são estimuladas pela relação entre empresas e universidades, destaca-se
a relação com instituições acadêmicas especializadas em disciplinas ligadas à resolução de
problemas, como a engenharia. Porém, ainda há mais três aspectos desta relação que auxiliam
a geração de inovações incrementais: (1) a prestação de serviços técnicos especializados pelas
instituições de ensino, aumentando o nível de eficiência dos funcionários das empresas; (2)
aprofundamento do aprendizado e (3) acesso sistemático a informações. A relação
universidade-empresa é menos intensa quando o objetivo da empresa é somente geração de
inovações incrementais.
A formação de parcerias entre grandes empresas e o meio acadêmico está diretamente
relacionada às estratégias e objetivos da grande empresa. Para que uma empresa tenha
incentivos para realizar P&D externo é necessário que sua estratégia seja ofensiva na busca
por novos conhecimentos com potencial ganho econômico. Nestas situações a universidade
passa a fazer parte do processo produtivo e inovativo da empresa, quanto maior a dinâmica do
aprendizado entre estes dois atores, maiores as possibilidades de geração de inovações.
66
2.2 Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
A relação direta entre universidades e empresas, descrita na primeira seção, tem maior
probabilidade de ocorrer com grandes empresas. Como apresentado na Figura 3
32
, as
empresas transferem recursos financeiros para as universidades e centros de pesquisa, e são as
grandes empresas que mais freqüentemente possuem recursos para aplicar em P&D interno ou
externo. As micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) enfrentam diversos problemas que
dificultam sua criação, sobrevivência e a possibilidade de ocorrência de uma relação direta
com a universidade.
As MPMEs possuem características que as tornam extremamente importantes para o
desenvolvimento local e regional, pois são: fontes de geração de emprego e de renda, locus
para produção de inovação e competitividade, absorvedoras de matéria-prima e fornecedoras
do mercado local. Porém, estas empresas enfrentam um ambiente altamente restritivo que em
muito dificulta seu desenvolvimento. Entre os problemas enfrentados pelas MPMEs estão:
falta de pessoal, de acesso a novas tecnologias, de técnicas de gestão avançadas, de recursos
próprios para investimentos e de linhas de financiamento. Além das restrições externas, as
MPMEs sofrem também restrições internas. A falta de um gerenciamento adequado das
informações dentro da empresa de pequeno porte impossibilita a definição de estratégias
competitivas de longo prazo. As estratégias são definidas de acordo com as necessidades e
opções imediatas que surgem para as empresas. Porém, empresas somente com estratégias de
curto prazo acabam criando obstáculos a sua capacidade competitiva e inovativa, estabelecem
uma administração inadequada (voltada apenas para o curto prazo) e enfrentam dificuldades
de comercialização de produtos em mercados novos. Todos estes problemas reduzem
significativamente a capacidade inovativa e competitiva das MPMEs (D
OMINGOS, 1995 apud
FOWLER, 2000; MORAIS E BERMÚDEZ, 2000; LA ROVERE, 2003).
Os problemas citados acima são menores quando estas empresas estão localizadas em
sistemas produtivo e inovativo locais (SPILs). Nestes arranjos as empresas aumentam seu
dinamismo, reduzem suas dificuldades, tornam-se mais inovativas e competitivas através,
principalmente, da cooperação. No entanto, estes arranjos não são formados através de
32
Ver seção 2.1.
67
políticas, eles são historicamente formados em determinadas regiões de acordo com as
especificidades produtivas e inovativas locais. Nestes sistemas, há uma forte dinâmica do
conhecimento e do aprendizado, que auxilia no processo inovativo das empresas.
Os SPILs são “conjuntos de atores econômicos, políticos e sociais, localizados em um
mesmo território, desenvolvendo atividades econômicas correlatas e que apresentam vínculos
expressivos de produção, interação, cooperação e aprendizagem” (L
ASTRES; CASSIOLATO,
2005,
P. 1). Tendo como objetivos estabelecer ações conjuntas para melhoria da eficiência
coletiva na compra de insumos e equipamentos, aumento do poder de barganha, redução dos
custos, compra de equipamentos compartilhados, ações conjuntas de comercialização e
marketing dos produtos e para desenvolvimento de design e de produtos (V
ILLASCHI FILHO;
CAMPOS, 2000).
Destacam-se pela importância do aprendizado na geração de inovações e conseqüente
formação de competitividade dinâmica e sustentada das empresas envolvidas. Com isso, são
especialmente relevantes para MPMEs, pois as interações internas ao sistema aumentam sua
capacidade de sobrevivência e crescimento. Estão fortemente relacionados à dinâmica local,
pois a identidade histórica, social, cultural, política e econômica do local serão importantes
bases para a formação do capital social
33
, que permitirá que as interações ocorram mais
facilmente, e para o aprendizado, altamente baseado nas competências locais. Podem ser
constituídos pelos mais diversos atores, além das empresas e suas associações, universidades,
organizações de pesquisa, empresas de consultoria e assistência técnica, órgãos públicos ou
privados não governamentais, também podem estar presentes nos SPILs. Estes atores
interagem dentro do sistema com intuito de gerar, compartilhar e socializar o conhecimento,
principalmente o conhecimento novo, e por isso ainda tácito, o que enfatiza a importância da
dinâmica local.
Sendo assim, o aprendizado interativo, para geração de inovação e conseqüente
criação de vantagens competitivas, é o principal foco dos SPILs. Através do aprendizado
informal o conhecimento é difundido para todas as empresas promovendo equalização dos
patamares de eficiência técnica dos agentes e modernização de procedimentos operacionais
relativos à produção. Este aprendizado ocorre através de códigos de linguagem e canais de
33
Ver seção 2.1.
68
comunicação criados entre os atores do SPIL, realçando novamente a importância do local,
dadas as especificidades de linguagem e comunicação de cada região. A troca de informações
e conhecimentos dentro do sistema aumenta a capacidade de gerações de inovações e da
disseminação dessa por toda a cadeia produtiva, principalmente pelo fato das diversas
empresas da cadeia estarem situadas no mesmo espaço físico (B
RITTO, 2004).
Os SPILs possuem uma forte dinâmica do conhecimento e do aprendizado que possui
uma especificidade que os caracterizam, qual seja, a criação do conhecimento nestes sistemas
ocorre dentro e fora das firmas. Os processos de conversão do conhecimento ocorrem entre os
membros de uma firma, mas também entre todos os membros do SPIL, que através da
interação informal trocam informações e conhecimentos. O conhecimento, assim como o
aprendizado, é coletivo. A cooperação, característica destes locais, está presente na criação de
conhecimento novo e na conseqüente geração de inovação, da qual todas as empresas
integrantes irão beneficiar-se. Em outras palavras, o processo de aprendizado para criação do
conhecimento novo ocorrerá entre todos os integrantes do SPIL, pois juntos eles têm maior
capacidade de fazer investimentos em P&D, alcançarem um maior número de inovações e
melhores posições no mercado. Apesar de produzirem produtos semelhantes, as empresas
cooperam, pois o mercado é amplo e a capacidade produtiva de cada uma baixa. Sendo assim,
é possível que cada uma tenha sua parcela de mercado sem afetar o da outra. A organização
das empresas em SPILs possibilita que estas diminuam suas dificuldades, principalmente, em
relação a investimentos em P&D e a produção em escala.
A cooperação está presente também na governança dos SPILs. Não há uma instituição
que controla as interações entre as empresas e as diversas organizações que o compõe. A
governança destes sistemas pode ser hierarquizada, controle de uma empresa de grande porte,
ou não, apenas MPMEs interagem. Por governança, entende-se as “diversas formas pelas
quais indivíduos e organizações (públicas e privadas) gerenciam seus problemas comuns,
acomodando interesses conflitantes ou diferenciados e realizando ações cooperativas”
(L
ASTRES; CASSIOLATO, 2005, P. 12). A própria definição de governança já remete ao
conceito de sistemas produtivos e inovativos no qual diversos interesses estão em pauta, mas
prevalece a cooperação para se alcançar os objetivos do sistema como um todo e de cada um.
A existência dessas duas formas possíveis de governança possibilita a identificação de
dois tipos de SPILs, os que possuem uma empresa líder como âncora da dinâmica interna do
69
sistema e os que são compostos apenas por MPMEs. O primeiro sistema é altamente
hierarquizado e centralizado nas mãos da empresa montadora, que juntamente com seus
fornecedores formalmente qualificados e hierarquizados em função de suas competências
técnicas, compõem o sistema. Caracterizado por elevado padrão tecnológico e produção de
bens sofisticados podendo inclusive ser customizados para consumidores individuais. O
aprendizado neste tipo de sistema ocorre fortemente pelos esforços tecnológicos dos
produtores através de gastos formais em P&D para desenvolvimento de inovações
programadas de novos componentes e sub-sistemas. Este aprendizado ocorre por interação,
predominantemente in-house, e tem como conseqüência: (1) melhoria continua dos
componentes existentes; (2) desenvolvimento de componentes e subsistemas; (3)
desenvolvimento de variações nos produtos com a mesma arquitetura e (4) adaptações e
redefinições periódicas da arquitetura do produto. A estrutura do SPIL possibilita “economias
de integração” (N
OORI, 1990 apud BRITTO, 2004, P. 19) decorrente de economias de escala e
escopo na produção, gerando vantagens significativas para a empresa líder.
Os sistemas compostos somente por MPMEs, sem uma empresa líder, são
descentralizados com múltiplos relacionamentos horizontais e verticais. Pertencem
normalmente aos setores tradicionais, com base de conhecimento bastante simples. Possuem
uma qualificação informal da mão-de-obra com aprendizado também informal baseado nas
competências locais. O aprendizado ocorre pela troca de informações e conhecimentos dentro
do arranjo e pelo treinamento nas qualificações da região em que o arranjo está localizado,
tendo como efeitos: (1) upgrade do design de produtos e componentes; (2) difusão de padrões
técnicos; (3) redução de assimetrias em termos de eficiência produtiva; (4) difusão de
procedimentos de controle de qualidade; (5) disseminação de modernas técnicas
organizacionais e (6) provisão de serviços técnicos. As inovações têm um caráter não
sistemático e são basicamente incrementais baseadas nos mecanismos de aprendizado e na
indução de fornecedores de equipamentos e insumos críticos. A escala produtiva é reduzida,
porém através da “especialização flexível” (P
IORE; SABEL, 1984 apud BRITTO, 2004, P. 12)
entre fornecedores, que possibilita redução de custos de produção
34
e aumento da flexibilidade
produtiva, as MPMEs em conjunto conseguem ganhos competitivos.
34
Os custos de produção são reduzidos devido a economias de especialização na produção de insumos, partes e
componentes.
70
Para finalizar, vale ressaltar que esses sistemas necessitam de políticas de promoção
da capacidade inovativa e do desempenho competitivo das empresas que o compõem. Entre
estas políticas estão as de financiamento, para dar acesso ao crédito para produção e
ampliação da capacidade produtiva e inovativa; educacionais, para qualificação mão-de-obra;
de apoio e incentivo à produção e comercialização, ou seja, políticas que estimulem a
dinâmica interna dessas aglomerações aumentando a competitividade das empresas do
arranjo.
Vale destacar também que apesar da importância da dinâmica do conhecimento e do
aprendizado e da possibilidade de existência de universidades e centros de pesquisa dentro
dos SPILs, a relação universidade-empresa não é muito in tensa nestas aglomerações de
empresas. A relação mais freqüente, e mais relevante, ocorre entre as empresas integrantes do
sistema. Esta característica dos SPILs ressalta a importância que uma incubadora de empresas
pode ter dentro destes sistemas. As incubadoras de empresas têm, além de seu objetivo inicial
de criação de empresas, o papel de articuladora da relação universidade-empresa. Sendo
assim, a existência de uma incubadora em um SPIL pode ampliar as possibilidades de
relacionamento entre o meio acadêmico e empresarial. Nesta incubadora, podem ainda ser
criadas empresas que ofertem competências complementares às competências do SPIL,
reduzindo possíveis deficiências locais em termos de prestação de serviços ou produção de
determinado bem, através da interação entre as empresas incubadas e as empresas do sistema.
2.3 Incubadoras de empresas e parques tecnológicos
Para se solucionar os problemas externos e internos das MPMEs são necessárias
políticas específicas e a formação de um ambiente estável para o desenvolvimento destas
empresas, tão importantes, mas ao mesmo tempo tão vulneráveis. As políticas de MPMEs
devem estimular os processos de aprendizado e fortalecer os laços de cooperação já existentes
entre estas empresas (L
A ROVERE, 2003). As demais políticas de governo também influenciam
no desenvolvimento das empresas de pequeno porte e por isso devem ser claras, estáveis e
estimularem a capacidade competitiva e inovativa das empresas. Para facilitar a criação de um
ambiente mais favorável à abertura, ao desenvolvimento e à consolidação no mercado das
MPMEs foram desenvolvidas instituições que pudessem, durante as primeiras etapas de
criação, apoiar estas empresas. Um dos principais mecanismos de apoio às MPMEs são as
71
incubadoras de empresas, que têm como função apoiar a criação de empresas viáveis
mercadológica, financeira e administrativamente.
Por volta dos anos 70, quando as primeiras incubadoras de empresas foram criadas o
principal objetivo destas instituições era estimular estudantes recém graduados a transformar
conhecimento acadêmico em produtos inovadores e, a partir disso, abrir uma empresa para
produzir e comercializar estes produtos. No entanto, com o passar do tempo e o
estabelecimento do novo paradigma do conhecimento, as incubadoras sofreram algumas
mudanças: ganharam um maior dinamismo para tomada de decisões, um novo perfil para os
gerentes das incubadoras, que devem também ser empreendedores, e uma atuação ampla e
complexa (S
POLIDORO, FISCHER, 2001). Estas mudanças ocorreram pela percepção de que as
incubadoras não são meros nascedouros de empresas, mas também têm importante atuação
sobre o desenvolvimento tecnológico e econômico das empresas e da região em seu entorno.
O papel da incubadora enquanto instrumento de política de desenvolvimento regional
35
ocorre
pelo fato de que ao apoiar o crescimento e desenvolvimento de empresas, as incubadoras
estão gerando externalidades positivas para toda a região, visto a capacidade produtiva e
inovativa das empresas incubadas que possibilitam a geração de emprego, renda, tecnologia e
conhecimento. Vedovello, Puga e Felix (2001,
P. 187) confirmam o exposto ao afirmar que as
incubadoras buscam “aglutinar políticas e atores sociais distintos e canalizar esforços e
recursos com o objetivo de promover um ambiente econômico mais preparado para favorecer
um desenvolvimento socioeconômico mais sustentado e competitivo”.
Com as mudanças no entendimento da concepção das incubadoras, seus principais
objetivos passam a ser: o incentivo ao empreendedorismo, o desenvolvimento regional,
geração de empregos, desenvolvimento tecnológico, transferência de tecnologia e lucro
(A
NPROTEC, 2004). As incubadoras de empresas têm importância não somente para as
empresas incubadas como também para a sociedade, pois estas se tornaram um instrumento
essencial no desencadeamento e sustentação de processos inovadores de desenvolvimento
regional econômico e social. As incubadoras são normalmente ligadas a universidades e a
centros de pesquisa e com isso conseguem estabelecer uma dinâmica local do conhecimento e
do aprendizado que beneficia às empresas e à sociedade. Devido a esta ligação com
instituições de ensino as incubadoras possibilitam que as MPMEs tenham contato e possam
35
Ressalta-se a importância de uma análise minuciosa das especificidades da região, anterior ao estabelecimento
da incubadora, para determinação do potencial que este instrumento pode trazer para a sociedade e a economia
local.
72
participar do desenvolvimento de novas tecnologias
36
, o que pode significar novos produtos e
novos nichos de mercados para estas empresas. O papel da incubadora estará ligado também
ao apoio na concepção do produto, no desenvolvimento da empresa e na busca pelo mercado,
através de disponibilização de infra-estrutura, consultorias e cursos (atuação direta) e da
sinergia que é formada entre as empresas neste arranjo (ação indireta).
Apesar do objetivo ser comum a todas as incubadoras, diversos são os modelos
existentes por todo o mundo, tornando difícil a escolha de uma definição única. Para se
clarear melhor tal conceito, a seguir, são apresentadas definições de incubadoras de empresas
de duas importantes associações brasileira e internacional, respectivamente. A primeira
definição é da ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreeendimentos Inovadores) e a segunda é da NBIA (National Business Incubation
Association). Para estas entidades as incubadoras de empresas são definidas como:
Espaços planejados para receber empresas – start ups ou não – e pelo uso
compartilhado de área física e infra-estrutura técnica e administrativa, por
um período de tempo determinado. (...) geralmente, ligadas a uma
universidade ou centro de pesquisa, dentro de um esforço de transferência de
tecnologia para a sociedade, apoiado de forma importante por políticas
governamentais e de outras organizações, como agências de
desenvolvimento ou serviços de apoio às pequenas e médias empresas.
(L
AHORGUE, 2004, P. 83 e 19).
É um processo dinâmico de desenvolvimento de negócios empreendedores
que alimentam firmas jovens, ajudando-as a sobreviver e crescer durante o
período inicial (start-up) quando elas são mais vulneráveis. As incubadoras
fornecem assistência prática de gerenciamento, acesso a financiamento e
exposição planejada a negócios críticos ou serviços de suporte técnico.
Oferecem também serviços de escritório compartilhados, acesso a
equipamentos, alugueis flexíveis e espaços que comportam crescimento para
as firmas empreendedoras – todas sob o mesmo teto. (IASP, 2005,
tradução
nossa
).
Em resumo, as incubadoras de empresas são instituições, normalmente ligadas a
universidades ou centros de pesquisa, que atuam no suporte à criação, ao desenvolvimento e à
consolidação de empresas no mercado através da disponibilização de espaço e serviços
básicos para instalação da empresa por um período e um valor determinados, auxílio na busca
36
Através da relação com institutos de pesquisa as MPMEs conseguem promover P&D externo e avançar
tecnologicamente sem incorrer em gastos que seriam impossíveis de cobrir com o faturamento reduzido que
estas empresas possuem.
73
por financiamento, incentivo a sinergia entre os membros das diversas empresas, consultorias
contábil, legal e de marketing e apoio administrativo e mercadológico. Além disso, as
incubadoras também atuam no sentido de incentivar a relação das empresas com a
universidade ou centro de pesquisa para aumentar a capacidade inovativa das empresas
através da disponibilização de estrutura física para desenvolvimento de experimentos e acesso
ao conhecimento novo destas instituições. Cria-se assim uma dinâmica do conhecimento que
beneficia as empresas e a sociedade do entorno.
A grande maioria das incubadoras é de empresas de base tecnológica. No entanto,
existem diversos outros tipos de incubadoras, as principais são as de setores tradicionais e as
mistas, porém existem ainda as de cooperativas, as culturais, as agroindustriais e as sociais. A
Anprotec (L
AHORGUE, 2004), define os três principais tipos de incubadoras como: (1)
incubadora de base tecnológica – abriga empresas cujos produtos, processos ou serviços
resultam de pesquisa cientifica, para qual a tecnologia representa alto valor agregado; (2)
incubadora de setores tradicionais – abriga empreendimento ligados aos setores da economia
que detém tecnologias largamente difundidas e que queiram agregar valor aos seus produtos,
processos ou serviços, por meio do incremento em seu nível tecnológico; (3) incubadora mista
– abriga ao mesmo tempo empresas de base tecnológica e de setores tradicionais. As
incubadoras mistas são menos recomendadas, pois um dos grandes benefícios da incubadora é
a sinergia entre as empresas que possibilita trocas de conhecimentos tecnológicos e
gerenciais, sendo assim, em incubadoras específicas, de base tecnológica ou de setores
tradicionais, a sinergia tem maior potencial para ocorrer e gerar resultados eficientes para as
empresas.
As MPMEs que são criadas em incubadoras de empresas beneficiam-se das
características destes processos que facilitam o processo de criação, desenvolvimento e
consolidação no mercado de seus produtos e da empresa como um todo. Pode-se citar alguns:
(1) espaço físico individualizado para a instalação de escritórios e laboratórios de cada
empresa selecionada; (2) espaço físico para uso compartilhado, tais como sala de reunião,
auditório, área para demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas,
secretaria; (3) recursos humanos e serviços especializados para auxiliar as empresas
residentes, tais como gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica, comercialização de
produtos e serviços no mercado nacional e internacional, assessoria contábil, jurídica e de
marketing; (4) capacitação por meio de cursos e treinamentos de empresários e
74
empreendedores em aspectos como gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica,
engenharia de produção e propriedade intelectual; (5) fortalecimento das ligações entre as
empresas estabelecidas na incubadora; (6) melhoria da dinâmica interna das empresas como
resultado do trabalho em conjunto e da divisão de um mesmo espaço físico; (7) maior
facilidade de acesso ao crédito; (8) melhores condições de acesso a conhecimentos; (9) acesso
a programas de apoios das agências governamentais ou de organizações como o Sebrae
(A
NPROTEC, 2005; MACULAN, 2003; VEDOVELLO, 2000).
Entre esses benefícios, talvez o mais importante seja a sinergia criada entre as
empresas incubadas. Esta sinergia possibilita troca de conhecimentos tecnológicos e gerencias
que são extremamente importantes para as MPMEs e justificam a existência da incubadora,
pois possibilitam a formação de uma dinâmica do conhecimento local. No entanto, as
condições existentes e os incentivos à relação com universidades e institutos de pesquisa e ao
desenvolvimento de inovações conjuntas das empresas com estas instituições também são de
extrema importância para as MPMEs, pois fortalece ainda mais a dinâmica do conhecimento
interna à incubadora. As incubadoras auxiliam na formação de vínculos formais das MPMEs
incubadas com as universidades e centros de pesquisa, pois muitas incubadoras têm como
entidade gestora universidades públicas ou particulares, ou possuem vínculos formais com
estas e/ou centros de pesquisa. Esta relação possibilita o acesso a pesquisadores ou alunos e a
obtenção de informações especializadas necessárias para o desenvolvimento da inovação,
estimulando assim a criação de pequenas empresas de base tecnológica (M
ACULAN, 2003).
Esta relação reduz as dificuldades que as MPMEs encontram para manterem-se na fronteira
tecnológica, pois possibilitam que estas empresas tenham acesso a novas tecnologias
desenvolvidas nas universidades e possam assim ampliar sua capacidade inovativa.
Deve-se ressaltar também os pontos positivos da incubação em relação à aquisição de
financiamento, devido à importância das incubadoras no tocante a relação com as instituições
políticas e financeiras. O problema do financiamento enfrentado por MPMEs pode ser
significativamente reduzido quando a empresa é incubada. O fato de a empresa estar incubada
por um lado é negativo, pois a empresa incubada não possui um estabelecimento próprio para
ser utilizado como garantia a credores. Porém, por outro lado é positivo, pois na visão dos
credores (privados ou públicos) a incubadora representa maior credibilidade e seriedade ao
projeto apresentado. Isto ocorre porque a taxa de mortalidade de empresas incubadas é
significativamente menor do que entre as MPMEs que não passaram pelo processo de
75
incubação. Além disso, são crescentes os projetos dos governos e de instituições públicas
direcionadas às empresas de incubadoras devido a sua importância no desenvolvimento
regional, representando uma emissão relevante de recursos para estas empresas.
Todos os benefícios, citados nesta seção, fazem com que a criação de empresas na
incubadora seja, no mínimo mais segura do que fora dela. Através das quatro principais etapas
de criação de uma empresa na incubadora (seleção do projeto, implementação ou incubação,
operação e sustentação da empresa no mercado), a empresa consegue apoio para transformar
sua invenção em uma inovação, ou seja, a idéia originada no laboratório em produto forte no
mercado. Durante o processo de incubação as empresas são apresentadas ao aprendizado
gerencial e organizacional, além de contarem com o apoio da incubadora na aquisição de
financiamento e na relação com institutos de pesquisa. Ao alcançar o estabelecimento no
mercado, a empresa pode ser graduada e sair da incubadora para traçar sua trajetória sozinha.
No entanto, em alguns casos em que as incubadoras estão sediadas em parques
tecnológicos, muitas empresas permanecem no parque tecnológico para manter as
possibilidades de sinergia com outras empresas
37
. Os parques tecnológicos também atuam
como catalisadores na dinâmica do conhecimento para geração de inovação e conseqüente
desenvolvimento e crescimento de MPMEs. Seus objetivos não diferem dos objetivos das
incubadoras de empresas, quais sejam: estabelecer um ambiente promotor da inovação, onde
ocorra troca de conhecimentos entre as empresas e estas sejam capacitadas para se
desenvolverem.
Os parques científicos ou tecnológicos têm como um de seus principais objetivos
atrair empresas de tecnologia para a região em que estão estabelecidos. A IASP (International
Association of Science Parks) possui uma definição ampla de parque científico que pode ser
utilizada para parques tecnológicos, tecnópolis
38
ou parques de pesquisa. Esta definição ampla
pretende focar nas funções do parque, deixando que a forma do parque seja estabelecida pelas
condições e possibilidades locais, podendo ser constituído por uma incubadora, ter uma
incubadora com gestão independente e possuir uma incubadora gerenciada pelo parque
37
As incubadoras podem estar ou não presentes dentro dos parques tecnológicos como mais uma instituição
facilitadora.
38
Pólos tecnológicos ou tecnópolis são frequentemente utilizados com a mesma definição de parques científicos
ou tecnológicos.
76
(IASP, 2003 apud L
AHORGUE, 2004, P. 51). Estas variações impossibilitam uma definição
restrita e única de parque tecnológico.
Parque científico é uma organização administrada por profissionais
especializados, cujo objetivo principal é aumentar a riqueza de sua
comunidade através da promoção da cultura da inovação e da
competitividade das empresas e das instituições baseadas em conhecimento
associadas. Para possibilitar que estas metas sejam alcançadas, os parques
científicos estimulam e gerenciam o fluxo de conhecimento e tecnologia
entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercado; facilitam a
criação e o crescimento de empresas inovativas através de processos de
incubação e spin-offs; e fornecem outros serviços de valor agregado junto
com facilidades e espaços de alta qualidade. (IASP, 2005,
tradução nossa).
Por outro lado, a definição brasileira da Anprotec reafirma as funções tradicionais do
parque tecnológico: complexo produtivo industrial e de serviços de base científico-
tecnológica. Com isso, os parques brasileiros não tomam a forma de uma incubadora, no
máximo a incubadora fará parte do parque, mas não o constituirá (L
AHORGUE, 2004). A
Anprotec identifica os parques tecnológicos ou científicos como áreas ligadas a centros de
ensino ou pesquisa, com infra-estrutura necessária para a instalação de empresas de pequeno
porte de base tecnológica intensivas em P&D (L
ASTRES, CASSIOLATO, 2005). Estes arranjos
promovem: (1) vínculos formais e operacionais entre empresas e instituições de ensino e
pesquisa; (2) estímulo à transferência de tecnologia e à participação de firmas baseadas em
tecnologia; e (3) função administrativa e serviços de suporte, tais como promoção das firmas e
apoio para obtenção de financiamentos e de capital de risco. Nos espaços dos parques
tecnológicos além das empresas e de incubadoras de empresas, podem também ser
encontrados laboratórios, institutos de pesquisa/ tecnologia e instituições de educação
superior, (IASP, 2003 apud L
AHORGUE, 2004).
Em resumo, os parques tecnológicos são ambientes providos de infra-estrutura para
instalação de pequenas empresas de base tecnológicas que têm por característica a busca
constante por inovações. Neste ambiente estas empresas são incentivadas a interagir com
instituições de ensino e pesquisa para ampliar suas capacidades inovativas. Um dos principais
objetivos dos parques tecnológicos é incentivar a sinergia entre o setor produtivo e o setor
acadêmico e entre as empresas localizadas no parque. Muitos parques tecnológicos possuem
incubadoras de empresas em seus espaços, o que possibilita que as empresas graduadas
instalem-se no parque e mantenham a sinergia pré-estabelecida com as outras empresas e as
77
instituições de ensino ligadas ou estabelecidas no parque. Outro objetivo bastante relevante
dos parques tecnológicos é a busca pela transferência de conhecimento e tecnologia de suas
fontes para empresas e para o mercado. A dinâmica do aprendizado é extremamente intensa
dentro destes arranjos.
As incubadoras de empresas e os parques tecnológicos são uma interface facilitadora
do processo de difusão da inovação, são instrumentos híbridos de transferência de tecnologia,
pois ao mesmo tempo ligam-se à produção e ao mercado (L
AHORGUE, 2004). Eles atuam
como “Instituições Ponte”
39
com a função facilitar a criação de projetos cooperativos entre
centros tecnológicos, universidades, agentes financiadores e setor empresarial e assim
estimular a relação universidade-empresa. As instituições ponte atuam como um espaço de
mediação de interesses do setor acadêmico e privado.
Há, no entanto, uma importante questão relacionada a estas instituições que
dificilmente é encontrada na literatura, a da dinâmica do conhecimento dentro destes arranjos.
Sabe-se que há a dinâmica, que eles são criados para incentivar a relação das empresas com as
universidades e, com isso, a troca de conhecimentos entre estes atores. Porém, como ocorre a
dinâmica do conhecimento, como se dá a criação de inovações que as MPMEs beneficiam-se,
são pontos que não são muito discutidos. As MPMEs possuem grandes dificuldades de gerar
conhecimento e inovações. Este fato ocorre, não por incapacidade de seus empreendedores,
mas pelas dificuldades, descritas acima, que estas empresas enfrentam para se desenvolver. A
falta de recursos para investimentos em P&D, para instalações laboratoriais e para contratação
de pessoal qualificado para trabalhar na pesquisa é o principal fator limitante à criação de
conhecimento nas empresas de pequeno porte. Sua dinâmica do conhecimento é limitada às
habilidades de seus empreendedores, por mais capacitados que estes sejam. O
desenvolvimento de novas tecnologias é um processo complexo e muito trabalhoso, que
necessita de uma equipe para combinação e socialização de conhecimentos distintos.
Para se analisar a dinâmica do conhecimento dentro de uma incubadora de empresas,
propõe-se uma aproximação com a utilização do modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) de
criação do conhecimento organizacional, considerando-se que a incubadora é a organização e
39
Instituições que têm como objetivo facilitar a transferência do conhecimento científico gerado na esfera
acadêmica para o setor privado, transformando o novo conhecimento em uma nova tecnologia capaz de gerar
ganhos econômicos para as empresas (C
ASSIOLATO et al., 1996).
78
as empresas incubadas seus membros. Através desta aproximação, pode-se identificar duas
dinâmicas do conhecimento dentro da incubadora: do conhecimento de criação de empresas e
do conhecimento de geração de inovações. Cada uma das dinâmicas possui uma espiral do
conhecimento diferente que serão descritas a seguir e foram identificadas no Quadro 1 abaixo.
Empresa: Incubadora 1ª Espiral – criação empresa 2ª Espiral – geração de inovações
Dimensão Ontológica Grupo Grupo
Dimensão Epistemológica
Tácita → Codificada. Tácita → Codificada.
Socialização
Compartilhamento do
conhecimento tácito administrativo
e mercadológico.
(learning by interacting e learning
from inter-industry spillovers)
Compartilhamento de
conhecimentos tecnológicos entre
as empresas incubadas.
(learning by interacting e learning
from inter-industry spillovers)
Externalização
Criação de conceitos gerais de
administração e mercado para as
empresas
Criação de conceitos inovativos
diferentes em cada empresa
Combinação
Combinação dos conceitos criados
internamente com os já existentes
Combinação dos conceitos criados
na incubadora com os
conhecimentos adquiridos na
relação com universidades e
centros de pesquisa.
(learning by advances in science
and tecnology)
Internalização
Internalização do conhecimento
combinado para criação do
arquétipo – empresa.
(learning by doing)
Internalização do conhecimento
combinado para criação do
arquétipo inovativo dentro de cada
empresa. (learning by doing)
Quadro 1: Espiral do conhecimento da Incubadora
Fonte: desenvolvido pela autora
A incubadora é um campo de interação onde ocorre constante compartilhamento de
conhecimento tácito entre as empresas. Neste ambiente todos os seus membros têm autonomia
para sugerir, criar e modificar. A troca de conhecimento sobre como melhor administrar a
empresa e inseri-la no mercado é constante entre os membros da incubadora. A presença do
caos criativo é essencial neste processo de conversão do conhecimento, pois leva os membros
a refletirem sobre os conhecimentos criados e propor mudanças, reconstrução. Esta
socialização do conhecimento através do learning by interacting possibilita a criação de um
conhecimento compartilhado entre os membros da incubadora. Através do diálogo este
conhecimento é externalizado e concretizado na criação de conceitos. Tais conceitos serão
selecionados de acordo com a intenção da incubadora, a criação de empresas. Os conceitos
selecionados são associados ao know-what que a incubadora fornece a seus membros através
de cursos, palestras, seminários. A combinação de conhecimentos codificados internos e
79
externos a incubadora possibilita a criação de um conhecimento sistemático sobre como
desenvolver uma empresa e como mantê-la no mercado. A partir deste conhecimento coletivo
e do learning by doing criam-se arquétipos, ou seja, empresas. A redundância possibilita a
criação do conhecimento em nível organizacional através da reexperimentação, as empresas
passam a empregar o conhecimento criado. Com isto, o conhecimento operacional de como
criar uma empresa é difundido dentro das empresas, entre as incubadas, e para outras
incubadoras. E assim o processo inicia-se novamente e continuamente, como o conhecimento
dentro de uma organização. Novas empresas estão sempre sendo criadas e a experiência das
anteriores serve como fonte de conhecimento para as novas. Além disso, as novas também
trazem novos conhecimentos para a incubadora e as empresas que a compõe, criando uma
variedade de requisitos que facilitarão no desenvolvimento das próximas empresas.
No entanto, as incubadoras além de promoverem a criação de conhecimento sobre
como criar e desenvolver uma empresa, também têm como intenção a geração de inovações
por estas empresas. A criação de empresas e a sustentação destas no mercado está cada vez
mais direcionada à geração de inovações. Assim, as incubadoras também têm que estar
atendas à dinâmica do conhecimento tecnológico. Este conhecimento é específico a cada um
de seus membros, as empresas incubadas, mas a incubadora também participa deste processo.
Primeiramente, na formação de um ambiente propício à geração de inovações. A incubadora é
um campo de interação também para a socialização do conhecimento tácito tecnológico, as
empresas trocam conhecimentos sobre tecnologias e equipamentos novos freqüentemente. Em
outras palavras, o learning from inter-industry spillovers é forte e constante dentro das
incubadoras de empresas.
A incubadora pode ser associada a uma equipe com membros de diversas áreas que
possuem autonomia para criar, sugerir e introduzir oportunidades. Esta “equipe” permite uma
variedade de requisitos que amplia a capacidade inovativa de cada um de seus membros. Cada
empresa externaliza este conhecimento de uma forma diferente das demais, pois cada uma
tem um produto alvo diferente, apesar da intenção ser igual, ou seja, a geração de inovações.
Os conceitos criados nas empresas, ou em cada membro da incubadora, são combinados com
o conhecimento que estas empresas adquirem na relação com universidades e centros de
pesquisa através do learning by advances in science and tecnology. A combinação destes
conhecimentos possibilita a criação de um conhecimento sistêmico que será utilizado na
criação do arquétipo dentro de cada uma das empresas. Do desenvolvimento do arquétipo até
80
o produto final a empresa aprende fazendo e internaliza o conhecimento conceitual gerado
pelas universidades e centros de pesquisa onde os protótipos são testados.
Como pôde ser identificado, em um ambiente como as incubadoras de empresas e os
parques tecnológicos a dinâmica do conhecimento é algo bem mais amplo e as MPMEs
podem beneficiar-se desta dinâmica no desenvolvimento de inovações. Primeiramente, há o
incentivo à relação com a universidade e centros de pesquisa, neste sentido as empresas
podem ter acesso ao conhecimento novo destas instituições e juntamente com o conhecimento
criado dentro de seu estabelecimento criar um conhecimento coletivo capaz de gerar
inovações que possibilitem parcelas de mercado significativas. A possibilidade de P&D
externo amplia o horizonte destas empresas, pois além do acesso ao conhecimento científico
da fronteira tecnológica, terão acesso também a pessoal altamente qualificado, a instalações e
equipamentos modernos e caros, uma estrutura que sozinhas não conseguiriam adquirir.
Em segundo lugar, está a sinergia entre as empresas, que é estabelecida dentro da
incubadora ou do parque de base tecnológica. Nestes arranjos, as empresas dificilmente são
concorrentes entre si, logo a troca de conhecimentos entre os membros das diversas empresas
não é prejudicial a nenhuma delas, justamente o contrário. O conhecimento adquirido através
da interação dentro destes ambientes é um dos mais importantes para as pequenas empresas,
entre estes estão conhecimentos tecnológicos, de gestão e de mercado. Cria-se um ambiente
de confiança, onde todos estão dispostos a ajudar o vizinho com o conhecimento novo que
adquiriu. Assim, o aprendizado de cada um é potencializado e todos ganham.
Em terceiro lugar, está o papel das instituições de coordenação da incubadora ou do
parque que têm como uma de suas funções promover a transferência de conhecimento externo
para as empresas através de palestras, cursos, seminários e treinamentos. Este conhecimento,
principalmente sobre gestão, é difundido na incubadora criando um conhecimento coletivo
sobre como criar, desenvolver e manter uma empresa no mercado. Neste processo, há
internalização deste conhecimento pelos membros das empresas incubadas, que serão fonte
para a criação do conhecimento dentro de cada uma das empresas. Nas incubadoras e parques
as empresas ampliam suas fontes de conhecimento, o que leva a criação de um conhecimento
mais complexo, específico e inovador dentro de cada uma.
81
A aproximação da teoria de Nonaka e Takeuchi para o ambiente da incubadora
proposta nesta seção permite uma análise comparativa dos dois modelos formados, observada
de forma sintética no Quadro 2 abaixo. O ponto principal da comparação é que a dinâmica de
criação do conhecimento tecnológico na grande empresa é toda voltada para uma intenção
organizacional específica. Por outro lado, a dinâmica da criação do conhecimento tecnológico
na incubadora é mais geral, pois cada empresa absorve o conhecimento que pode lhe ser útil
para o utilizar internamente dentro de sua intenção organizacional. O conhecimento absorvido
da interação com outras empresas dentro da incubadora é combinado de forma diferente
dentro de cada empresa com os conhecimentos existentes internamente, que serão diferentes
dos conhecimentos das demais. Outro fator relevante é que a dinâmica do conhecimento
tecnológico existente na incubadora é essencial para as empresas de pequeno porte,
principalmente, pelo pequeno número de funcionários destas empresas o que implica em
equipes pequenas com baixa variedade de requisitos. A instalação na incubadora aumenta as
possibilidades de variedade de requisitos, mesmo sem o aumento do número de funcionários
dentro da empresa
40
. Sendo assim, a dinâmica do conhecimento existente nas incubadoras
mostra-se muito importante na geração de inovações em MPMEs, tornando-se um elemento
extremamente importante para o desenvolvimento destas empresas. Pode-se dizer que a
dinâmica da criação do conhecimento dentro das incubadoras de empresas é o principal
elemento para o sucesso destas instituições na criação e desenvolvimento de empresas.
A dinâmica do conhecimento em empresas que estão instaladas em ambientes
inovativos como estes é mais ampla, completa e eficiente. Estas MPMEs incubadas adquirem
maior capacitação técnica e conseqüentemente maior capacidade inovativa. Como o
conhecimento é cumulativo estas empresas vão durante os anos tornando-se cada vez mais
aptas a desenvolverem novas tecnologias que gerem vantagens competitivas e possam mantê-
las estáveis no mercado. Além disso, a dinâmica do conhecimento que é criada dentro desses
arranjos extravasa para a região do entorno, pois as pessoas que nela trabalham são mais
qualificadas, e as que nela querem entrar passam a se qualificar melhor. Há também atração
de instituições de ensino e pesquisa para a região, incentivadas a relacionarem-se com essas
empresas. Isto mostra a grande importância que estes arranjos de empresas têm para o
desenvolvimento local econômico e social através do incentivo à criação do conhecimento.
Por isso, estes arranjos empresariais são freqüentemente utilizados como instrumentos de
40
O que representaria custos inviáveis para empresas deste porte.
82
desenvolvimento regional e de intensificação do aprendizado inovativo local. Tais
instrumentos foram desenvolvidos e identificados entre as décadas de 60 e 80 quando as
atenções foram voltadas para a importância do local no desenvolvimento do nacional, e com
isso, políticas de desenvolvimento local e regional passaram a ser estimuladas e aplicadas.
Espaço de criação do
conhecimento
Grande Empresa Incubadora de Empresas
Dimensão Ontológica Equipe de funcionários Grupo de empresas
Dimensão Epistemológica
Tácita → Codificada. Tácita → Codificada.
Socialização
Compartilhamento do
conhecimento dos funcionários
de diversas áreas sobre uma
mesma intenção, criação de um
mesmo produto.
(learning by interacting)
Compartilhamento do
conhecimento das pequenas
empresas de diversos setores
sobre conhecimentos
tecnológicos novos.
(learning by interacting e
learning from inter-industry
spillovers)
Externalização
Criação de conceitos dentro da
equipe para direcionar a criação
do conhecimento novo.
Criação de conceitos dentro de
cada empresa para codificação
do conhecimento adquirido com
as outras empresas.
Combinação
Combinação dos conceitos
novos com os conhecimentos
codificados já existentes na
equipe ou oriundos da relação
com a universidade e centros de
pesquisa.
Combinação dos conceitos
novos com os conhecimentos
adquiridos na relação com
universidades e centros de
pesquisa.
(learning by advances in science
and tecnology)
Internalização
Internalização do conhecimento
da equipe para construção de um
protótipo.
(learning by doing)
Internalização do conhecimento
combinado para criação do
arquétipo inovativo dentro de
cada empresa.
(learning by doing)
Quadro 2: Comparação das dinâmicas do conhecimento nos dois modelos propostos
Fonte: desenvolvido pela autora
Considerações Finais
O crescimento da globalização mundial exaltou a importância do local levando à
necessidade de instrumentos que promovessem o desenvolvimento local e regional. Estes
instrumentos necessitavam estimular as capacidades produtivas e inovativas das empresas
para gerar externalidades positivas para a economia local, através da geração de emprego,
renda, conhecimento e tecnologia nacional. O principal meio de alcançar estes objetivos seria
através do incentivo à relação das empresas com as universidades e os centros de pesquisa.
83
Estas relações seriam capazes de promover inovações e conseqüentemente desenvolvimento
para a região e o país.
No entanto, a relação do meio acadêmico com o setor empresarial não é simples e
direta, há conflitos de interesses que normalmente necessitam de intervenções para que
possam ser resolvidos. No caso das grandes empresas, apesar das diferenças de interesses, a
cooperação ocorre de modo mais harmonioso, já a quantidade de benefícios para ambos os
lados é grande, como, por exemplo, a troca de recursos financeiros por conhecimento e
especialização de recursos humanos. Vale relembrar que esta troca ocorre através da interação
e não pela compra e venda de conhecimento, o que é praticamente impossível quando se trata
de conhecimento novo e tácito.
Porém, no caso de pequenas e médias empresas a dificuldade de cooperação é maior,
principalmente por causa dos obstáculos enfrentados por estas empresas. Para um melhor
enfrentamento destas dificuldades, foram desenvolvidas instituições de apoio à criação,
desenvolvimento e sustentação das MPMEs e estímulo à relação universidade-empresa, como
as incubadoras de empresas e os parques tecnológicos. Outra forma de sustentação e criação
de vantagens competitivas são os sistemas produtivos e inovativos locais que também
facilitam o desenvolvimento destas empresas. Tais instituições e aglomerações de empresas
atuam como importantes elementos no processo inovativo, pois facilitam a transformação de
tecnologia em produto e a inserção deste no mercado, seja através do apoio da instituição, seja
pela cooperação entre as empresas. A dinâmica do conhecimento existente nestes sistemas
possibilita que MPMEs que normalmente teriam dificuldades inovativas, tenham uma maior
capacitação técnica e inovativa. A presença destas empresas dentro destes sistemas possibilita
que a criação do conhecimento organizacional seja realizada de forma coletiva e, por isso
mais eficiente, para estas empresas que possuem uma estrutura menor e mais frágil.
Independente da maneira que ocorra a relação universidade-empresa é extremamente
benéfica para as empresas, para as universidades e para a região do entorno. O aprendizado
que se estabelece com esta cooperação gera capacitação dos funcionários das universidades e
das empresas e aumenta a possibilidade de geração de inovações em ambas as instituições,
além das inovações conjuntas. Sendo assim, a relação universidade-empresa, estimulada por
diversos arranjos empresariais, é um importante fator para o desenvolvimento local e regional
devido aos benefícios que proporciona a todos os envolvidos e à sociedade do entorno.
84
CAPÍTULO 3: ESTUDOS DE CASO – A DINÂMICA DO
CONHECIMENTO E DO APRENDIZADO NAS PEBT´S DA
INCUBADORA CELTA
Introdução
No Capítulo final deste trabalho são apresentados os estudos de caso realizados
através de uma pesquisa de campo direta e qualitativa. A parte empírica do trabalho tem como
objetivo buscar a confirmação da hipótese proposta inicialmente. Neste trabalho de campo,
foram entrevistadas três empresas, uma incubada e duas graduadas, da incubadora CELTA,
em Florianópolis.
Na primeira seção, faz-se uma apresentação da incubadora, de sua estrutura
administrativa e física, de suas funções e prestações de serviços para as incubadas e de sua
missão. Descreve-se também, resumidamente, como ocorre a seleção dos candidatos à
incubação e os principais critérios para graduação das empresas. Na segunda seção, são
apresentados os relatos das empresas baseados nas entrevistas concedidas por seus
representantes à autora. Nestes relatos, são descritos: a trajetória tecnológica da empresa antes
e depois de incubadas, os conhecimentos adquiridos, as formas de aprendizagem e a inserção
no mercado. Em cada caso, o estudo foi baseado no primeiro produto que a empresa produziu
e comercializou depois de incubada.
Na terceira seção, os relatos da seção anterior são analisados sob a ótica da dinâmica
do conhecimento e do aprendizado de acordo com as teorias apresentadas no Capítulo 1. O
objetivo desta análise é aproximar a teoria da prática, através das experiências das empresas
estudadas. Na quarta seção, são feitas algumas avaliações e críticas à atuação da incubadora e
da UFSC em relação às empresas entrevistadas. O objetivo desta seção final é identificar
possíveis pontos a serem revistos por estas instituições que possam melhorar as condições de
desenvolvimento das empresas incubadas.
85
3.1 O CELTA
O Centro Empresarial para Laboração de Tecnologias Avançadas (CELTA) é um
centro com autonomia administrativa, financeira e estratégica, da Fundação Centro de
Referência em Tecnologias Inovadoras (Fundação CERTI) que é uma fundação sem fins
lucrativos. Sua administração é realizada por uma equipe executiva e um conselho composto
pelas seguintes entidades científicas, empresariais e governamentais
41
: ACATE, ACE,
BADESC, BRDE, SulCERTI, FIESC, FUNCITEC, PMF, SEBRAE/SC, SUCESU, UFSC e
representantes das empresas incubadas. O CELTA é um empreendimento privado que garante
sua auto-sustentação através da prestação de serviços às empresas incubadas e do aluguel dos
estabelecimentos instalados em seu prédio, cerca de 90% do orçamento anual provém destes
serviços, apenas 10% são oriundos das instituições parceiras. Isso faz com que a incubadora
seja quase que totalmente independente de subsídios governamentais para manter sua
estrutura. Percentualmente, o CELTA gasta 40% do seu faturamento com serviços para
incubadas, 37% com folha de pagamento, 15% com serviços públicos, como água, luz e
telecomunicação, e 8% com manutenção predial (CELTA, 2005; L
AHORGUE, 2004).
O CELTA foi um dos centros pioneiros na atividade de incubação de empresas,
juntamente com a incubadora de São Carlos, em São Paulo. Criado em 1986, no primeiro
centro empresarial tecnológico da Acate, em Florianópolis, mudou-se para instalações
próprias, no Parque Tecnológico Alfa, em 1995, numa área de 10.500m
2
dos quais 4.831m
2
são destinados às empresas incubadas. Na área compartilhada há biblioteca/base de dados,
salas de reunião, auditório para 100 pessoas, laboratório de serviços especiais, bar executivo,
restaurante, centro de serviços com empresas, 20 banheiros, 145 vagas de garagens, além da
área de administração da incubadora. A incubadora disponibiliza ainda sistema de
comunicação de voz e rede interna de acesso gratuito à Internet através da Rede Catarinense
de Tecnologia
42
; infra-estrutura de sinalização e programação visual (placas indicativas,
quadros das empresas, murais, etc), de treinamento (equipamentos e espaços para realização
41
Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia, Associação Catarinense de Engenheiros, Banco de
Desenvolvimento de Santa Catarina, Banco de Desenvolvimento do Extremo Sul, Centros de Referência em
Tecnologias Inovadoras, Federação das Indústrias de SC, Fundação de Ciência e Tecnologia de SC, Prefeitura
Municipal de Florianópolis, Serviço de Apoio à Micro e Pequena Empresa de SC, Sociedade de Usuários de
Informática de SC, Universidade Federal de Santa Catarina
42
Primeira rede estadual de acesso a Internet de alta velocidade, implementada pelo Governo do Estado/Funcitec
(Fundação de Ciência e Tecnologia de Santa Catarina).
86
de eventos) e tecnológica (equipamentos e instrumentos para laboratório que estão disponíveis
para locação das empresas). Há um sistema de qualidade, incorporado à infra-estrutura
gerencial, que tem como meta garantir e melhorar continuamente a infra-estrutura e os
serviços. A infra-estrutura de recursos humanos do CELTA disponibiliza, além de um banco
de currículos, uma equipe de office boy, limpeza, assessoria jurídica, de comunicação,
segurança, serviços operacionais, compras, contabilidade e gestão para as empresas
incubadas. Desde 2001, a incubadora instalou um sistema de gerenciamento para
acompanhamento e avaliação das empresas baseado na Inteligência Competitiva e Gestão do
Conhecimento. Este sistema pode ser acessado de qualquer lugar para o empreendedor ter
informações sobre sua empresa, seu mercado, seu setor, tornando-se um auxiliador de
tomadas de decisões (L
AHORGUE, 2004; CELTA, 2005).
A missão do CELTA é prestar “suporte a empreendimentos de base tecnológica
(EBT), estimulando e apoiando a sua criação, desenvolvimento, consolidação e interação com
o meio empresarial e científico” (CELTA, 2005). Para realizar sua missão, presta serviços (1)
relacionados com P&D e parcerias institucionais, (2) de suporte à incubação no dia-a-dia, (3)
de gestão da inovação tecnológica entre EBT e outras empresas e (4) de seleção,
acompanhamento e avaliação de EBT. Dentro dos parâmetros da sua missão, suas principais
funções são implementar projetos de apoio para atividades de P&D, investimento em
treinamento e avanços na infra-estrutura.
O público-alvo do CELTA são empresas inovativas, de base tecnológica, das áreas de
instrumentação, telecomunicações, automação, eletrônica, mecaoptoeletrônica,
microeletrônica, informática (hardware e software) e mecânica de precisão. As empresas
podem ser criadas por pessoa física ou jurídica, podem ser uma empresa transferida (empresa
constituída no mercado que se transfere para o CELTA em busca de apoio técnico, gerencial
ou integração com outras empresas) ou divisão de desenvolvimento (instalação de um
laboratório de desenvolvimento de empresa constituída). Por ano sete projetos são
selecionados para fazerem parte do quadro de empresas do CELTA. Esta seleção é realizada
através da qualificação do plano de negócios e de entrevista de uma comissão avaliadora com
o empreendedor. A classificação final é composta pela pontuação técnica, mercadológica e
financeira dos candidatos. Ao assinar um Contrato de Desenvolvimento do Empreendimento a
área de instalação é liberada para o empreendedor que tem prazo de 30 dias para a ocupar,
caso contrário, os valores de custos da área são acrescidos em 30% mensalmente. Por outro
87
lado, o principal critério de graduação das empresas é que elas saiam da incubadora quando
alcançarem os objetivos acordados. Porém, há outros que também são considerados:
necessidade de espaços maiores para expansão da empresa, tempo fixo de incubação ou
quando a incubadora não pode oferecer o apoio que a empresa necessita (CELTA, 2005;
L
AHORGUE, 2004).
O CELTA é considerado a maior incubadora da América Latina, em número de
empresas e tamanho. Atualmente o CELTA possui 33 empresas incubadas. Sua experiência
serve de modelo para várias outras incubadoras no Brasil e no exterior. Seu sucesso é
confirmado pelos prêmios de melhor incubadora do ano, em 1997
43
, e de núcleo de referência
de capital de risco, em 2001, juntamente com a incubadora da PUC-RJ (Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro), ambos conferidos pela ANPROTEC. Entre as
grandes empresas que passaram pelo processo de incubação do CELTA pode-se citar: a
Datasul, a Intelbras, a Reason, a Reivax e a Weg S.A..
3.2 Relatos detalhados dos três estudos
44
Nesta seção, são descritos os três estudos de caso realizados através de pesquisa direta
com as empresas da incubadora CELTA. A primeira a ser apresentada a ANITEC, uma
empresa ainda incubada que desenvolveu e comercializa software para granjas suinícolas e
bovinos de confinamento. As outras duas empresas pesquisadas já são graduadas, mas
permanecem sediadas no Parque Tecnológico Alfa, em Florianópolis. Elas são a CIANET –
desenvolvedora de switches e modens de Internet banda larga e a CSP – fabricante de
controladores semafóricos entre outros produtos para segurança no trânsito.
3. 2. 1 ANITEC
A ANITEC iniciou suas atividades formais na incubadora CELTA, em 2001, desde
então está sediada no prédio da incubadora no Parque Tecnológico Alfa, em Florianópolis.
43
Primeiro ano que o prêmio foi oferecido.
44
As informações disponíveis nesta seção foram fornecidas pelos sócios das empresas através de entrevistas
gravadas, além das disponíveis nos webpage das empresas.
88
Em 2005, a empresa mudou de nome para Agriness Sistemas e Tecnologia de Informação
Ltda. No entanto, como este trabalho mostra o desenvolvimento da empresa até 2005, será
mantido o nome ANITEC.
Hoje a empresa conta com uma equipe de 15 funcionários, incluindo os três sócios
fundadores que são os diretores das áreas comercial, de desenvolvimento e administrativa. A
ANITEC vem anualmente dobrando seu faturamento, tento alcançado a marca de R$ 1 milhão
em 2005, atendendo a cerca de 250 mil matrizes suínas. Neste ano também, a empresa alargou
seu leque de clientes ao desenvolver sistemas para a bovinocultura e iniciar parcerias para
exportação.
Trajetória Tecnológica
(a) Antes do CELTA
A idéia do desenvolvimento do software para gerenciamento de granjas surgiu de uma
ida do sócio A ao Oeste do Estado, Xanxerê, onde nasceu, para identificar uma necessidade
das empresas da região na qual pudesse ser desenvolvido um software para melhorar as
condições existentes. A necessidade dos suinocultores de um software para controle da granja
de fácil acesso e manuseio
45
foi alertada ao sócio A por seu primo, dono de uma indústria
metalúrgica para suinocultura, que apresentou ao sócio A um grande produtor da região. Este
produtor por outro lado, levou o sócio A para conhecer um granja já informatizada com um
software nacional
46
. Foi formada uma parceria para o desenvolvimento de um software
utilizando uma linguagem de programação mais moderna do que a existente, já em ambiente
Windows. A partir desta parceria, de agosto a novembro de 1999, o sócio A pesquisou sobre
as possibilidades de mercado, iniciou seus estudos na suinocultura e desenvolveu um
protótipo do software. Ao voltar à granja, porém percebeu que as variações de tipos de granjas
e a diversidade que a suinocultura possuía era muito maior do que a prevista por ele em seu
protótipo. O objetivo era a criação de um software abrangente, que pudesse atender aos mais
variados tipos de produtores.
45
Porque muitos dos suinocultores nunca haviam acessado um computador.
46
O software existente era em DOS.
89
O suinocultor dono da granja na qual o sócio A estava testando seu protótipo o
apresentou a uma grande empresa de alimentação de suínos, a Nutron, que também possuía
um projeto de software semelhante. Ao entrar em contato com o protótipo desenvolvido pelo
sócio A o representante da empresa propôs uma parceria para finalizar o desenvolvimento do
software. A empresa abortaria seu projeto interno e forneceria ajuda financeira e de
informações sobre suinocultura para que o software fosse finalizado, em troca a empresa
poderia ofertar o produto a seus clientes. A parceria com a Nutron significaria ajuda
financeira, abertura de portas dentro da suinocultura
47
e aquisição de clientes para o software.
As negociações da parceria aconteceram entre janeiro e abril de 2000, após este período
durante um ano e nove meses o sócio A desenvolveu o projeto e viajou por diversas granjas
em todo o Brasil para conhecer e ter maiores informações sobre a suinocultura e suas
diversidades. A partir de agosto de 2000 o sócio A passa a contar com a ajuda do sócio B na
programação e construção do software. Vale ressaltar que, somente o sócio A trabalhava
diretamente com os suinocultores, o sócio B recebia as informações sobre suinocultura através
do sócio A.
O conhecimento sobre suinocultura adquirido neste período juntamente com o
conhecimento de programação adquirido na faculdade possibilitou que, em conjunto com o
sócio B, fosse desenvolvido um software para controle das granjas suinícolas, chamado
Suinosis – sistema para gerenciamento de manejo e controles zootécnicos de granjas
suinícolas. Este software foi desenvolvido juntamente com a Nutron e lançado em 30 de
março de 2001, com 50% dos direitos autorais para cada parte do acordo. O software Suinosis
não era de todo inovador, pois já existiam softwares para suinocultura no Brasil. Porém,
segundo seus desenvolvedores, possuía diferenciais que o tornava melhor que os demais, pois
era desenvolvido em Windows e possuía conhecimento do suinocultor, considerado essencial
para o produto.
(b) Depois do CELTA
O interesse pelo software foi grande e com muitos pedidos logo no começo. Assim,
em 11 de abril de 2001, foi fundada a ANITEC com a entrada de mais dois membros para a
47
A Nutron é uma empresa líder em seu segmento, sua história e de seus diretores se confunde com a história da
suinocultura moderna no Brasil .
90
equipe
48
. Em outubro de 2001, a empresa apresentou um projeto e foi aceita no CELTA. Os
sócios acreditam que o fato de já ter um produto lançado e uma parceria com uma empresa
forte no mercado certamente foram fatores relevantes e positivos para comprovação da
viabilidade do Plano de Negócios.
No entanto, no final de 2002, chegou ao fim a parceria com a Nutron. A empresa
ofereceu que a ANITEC fosse incorporada e passasse a desenvolver o software na unidade da
Nutron em Campinas. Como tal proposta ia de encontro ao projeto inicial do sócio A, ela não
foi aceita. Prevendo o final da parceria, a ANITEC buscou um financiamento junto à FINEP
para o desenvolvimento do projeto do ANITEC S2, uma evolução do Suinosis, um software
somente da ANITEC. Com este financiamento foi possível o desenvolvimento do ANITEC
S2 durante o ano de 2003
49
.
Após conseguir financiamento e competência para o desenvolvimento de um software
independente, o problema da empresa agora seria conseguir vender seu produto, já que a
Nutron que era a grande distribuidora não estava mais presente na parceria. Vender o produto
de porta em porta seria totalmente inviável para uma empresa pequena como a ANITEC,
devido aos custos de deslocamento para o interior do estado. A estratégia adotada pela
empresa, que no momento não passou de intuição dos empreendedores, foi vender seu
produto a grandes empresas do setor que possuem diversos produtores ligados a elas. Foi
então fechado um contrato comercial com a SEARA, em agosto de 2003, e com a SADIA, em
janeiro de 2004. O acordo teve sucesso porque empresas deste porte trabalham com
produtores integrados que devem manter suas granjas de acordo com as especificações da
grande empresa. A SEARA subsidiou parte dos custos para aquisição do software pelos seus
integrados e a SADIA passou a dar uma bonificação para quem usasse o software que
aumentava o valor de compra do suíno, o que acabava funcionando também como um
subsídio. Dessa forma, a empresa conseguiu atingir um número relevante de clientes sem
precisar deslocar-se para o interior do estado para vender para cada produtor separadamente.
48
Um deles o sócio C.
49
Os sócios acreditam que o fato de estarem sediados em uma incubadora foi positivo para a aquisição do
financiamento devido à credibilidade que a empresa incubada adquire perante os emprestadores de recursos. Dos
51 projetos selecionados 7 foram empresas do CELTA. (Ver seção 2.3).
91
Porém, é importante ressaltar que antes de indicar a utilização do software a seus
integrados, ambas as empresas recalcularam todos os índices que faziam parte do software.
Um a um foram repassados em reuniões com os especialistas das empresas e os funcionários
da ANITEC. Em alguns casos as grandes empresas passaram a utilizar o método de cálculo da
ANITEC, o que é fator de orgulho para seus sócios. Neste caso não houve parceria para
desenvolvimento do software, apenas contrato comercial. Porém, o fato do software ter
passado por auditorias de duas empresas de grande porte é um fator positivo e de garantia do
produto para novas vendas.
No início de 2004, com o fim do financiamento da FINEP, a empresa já possuía um
equilíbrio em suas contas capaz de mantê-la prosperando sem ajuda de novos financiamentos
e parcerias. A estratégia de vender para grandes empresas não só se mostrou correta como
essencial para o equilíbrio da empresa. Os contratos com a SEARA e a SADIA fizeram com
que a empresa iniciasse uma estruturação interna em conseqüência do aumento do número de
clientes, pois surgiram problemas inexistentes em uma empresa pequena, principalmente, em
relação a administração. A empresa então foi estruturada de forma que cada sócio ficou
responsável por um setor relevante da empresa. O sócio C por já ter experiência anterior na
área, ficou responsável pela parte administrativa. O sócio B, pela experiência com o
desenvolvimento do software, pelo setor de tecnologia e o sócio A, devido aos contatos
criados, pela parte comercial.
Em 2005, a empresa mudou de nome e também de ferramenta base para o
desenvolvimento do software, da Borland Delphi para Java
50
, esperando com isso ter um
processo de produção mais rápido e um software mais eficiente. Neste mesmo ano, recebeu
dois prêmios: melhor empresa incubada do Brasil pela ANPROTEC e o prêmio Top de
Agronegócio 2005, conferido pelo Instituto de Estudos e Pesquisa da Qualidade (IQ) à
empresa que mais se destacou no ano de 2004 na categoria Pecuária, segmento software para
suinocultura.
Conhecimentos adquiridos
50
São ambientes de desenvolvimento de software para Windows.
92
O processo de desenvolvimento do software Suinosis foi composto por três principais
blocos de conhecimento: (1) técnicas de computação (2) visão sistêmica e (3) suinocultura.
O primeiro bloco de conhecimento, técnicas de computação, inclui as teorias de
computação que foram utilizadas para o desenvolvimento do software. A mais importante é a
linguagem de programação utilizada no processo de criação. Desde a primeira versão o
software já era desenvolvido em Windows, o primeiro ambiente utilizado foi o Borland
Delphi. Em 2005, uma nova versão foi lançada utilizando o ambiente Java, uma versão mais
moderna que é utilizado para programação em web. A segunda é uma técnica chamada
programação orientada a objetos, que permite a construção de componentes
51
. Estes
componentes facilitam e agilizam a programação, pois podem ser utilizados diversas vezes
sem ter que começar o processo do zero a cada utilização. A terceira técnica é a de construção
de banco de dados, extremamente importante para este software específico, que é utilizado
para facilitar o gerenciamento das granjas armazenando os dados da produção.
O segundo bloco de conhecimento é a visão sistêmica que consiste na habilidade de
olhar um problema e identificar como ele pode ser solucionado com a utilização da
computação. Em outras palavras, é a capacidade de aplicar as técnicas de computação nas
mais diversas áreas. A visão sistêmica permite que a computação seja utilizada como
ferramenta de auxílio para qualquer área. Esta habilidade possibilitou juntar as necessidades
dos suinocultores com a aplicabilidade dos softwares para criação de um produto, unindo os
dois blocos de conhecimento, computação e suinocultura. De acordo com o sócio A, a visão
sistêmica foi o conhecimento mais importante para o desenvolvimento do software.
O último bloco de conhecimento consiste no conhecimento necessário que o
programador precisa ter sobre a área de aplicação do software para poder desenvolvê-lo.
Como este software é para a suinocultura este bloco é composto por informações sobre a
criação de suínos, as diversas formas que ela por ocorrer e os tipos de granjas para cada uma
destas formas. Estas informações incluem as características dos suínos, quantos quilos eles
pesam até morrer, quantos leitões nascem por cria, quantos anos eles vivem, qual o período de
abate, etc., dos dados mais simples aos mais complexos sobre a suinocultura. Em resumo,
51
Para compreender-se melhor o significado dos componentes especializados, pode-se fazer uma analogia com
os pré-moldados da construção civil. São componentes criados a partir de ferramentas de desenvolvimento de
software que facilitam sua construção, tornando o processo mais rápido.
93
todas as informações necessárias para conhecer o dia a dia da produção de suínos em uma
granja.
Em termos de proteção destes três blocos de conhecimento, a empresa protege a
marca, com patente da marca da empresa e do software, mas não do conteúdo. O fato dos
conhecimentos específicos pertencerem aos sócios e não aos funcionários, já é um fator de
proteção do conhecimento. O conhecimento específico da suinocultura é o mais relevante,
principalmente os contatos que o sócio A fez durante o processo de desenvolvimento do
software, porque o conhecimento utilizado no setor de desenvolvimento é o conhecimento
básico de computação. Sendo assim, o conhecimento organizacional é quase que na sua
integralidade codificado, a parte do conhecimento de computação é modelada e documentada
automaticamente através da ferramenta UML (Unified Modeling Language). A parcela do
conhecimento organizacional que está tácita, praticamente em sua totalidade, é a relacionada à
suinocultura, que está presente principalmente no sócio A.
Outros dois blocos de conhecimento mais gerais, ou seja, não específicos à ANITEC
em particular, são o conhecimento de gestão e mercadológico. Para os sócios, os
conhecimentos de como organizar e gerir uma empresa são complexos e muito importantes
para o sucesso da empresa. Uma boa administração implica em uma empresa bem estruturada
e organizada, que produz e cresce melhor. O conhecimento sobre o mercado, sobre as
necessidades do cliente, ou seja, sobre os usuários do software são imprescindíveis, já que o
produto é construído diretamente para que eles utilizem. Atender bem o cliente e ter um
contato direto para ouvir suas necessidades e sugestões são as principais metas da ANITEC.
Formas de aprendizagem
O aprendizado para criação e desenvolvimento do software da ANITEC teve uma
parcela formal e uma informal. Os dois primeiros blocos de conhecimento, técnicas de
computação e visão sistêmica, foram adquiridos durante o curso de ciências da computação.
Os três sócios e mais cinco funcionários são formados em ciência da computação. A
linguagem de programação e as técnicas de criação de banco de dados são teorias de
computação que são ensinadas em disciplinas do curso de ciência da computação de maneira
formal através de livros e práticas orientadas pelos professores. O aprendizado da técnica de
programação orientada a objeto apesar de apresentada aos sócios durante a faculdade, teve
94
uma parcela bastante informal, pois estes ampliaram suas habilidades na prática, na busca por
informações na Internet, em debates com quem também estava na tentativa e erro para
aprender a tecnologia nova
52
.
O desenvolvimento da habilidade de visão sistêmica ocorreu durante todo o curso de
computação, principalmente nas matérias de lógica. O próprio curso estimula os alunos a
desenvolverem esta habilidade para que eles consigam utilizar a computação como uma
ferramenta para qualquer área que eles queiram trabalhar. Apesar do desenvolvimento da
habilidade ser estimulado durante o curso, por definição a habilidade é algo que o indivíduo
desenvolve com o tempo através da prática e do learning by doing. O tempo do aprendizado
dos primeiros blocos do conhecimento pode ser considerado o período de duração do curso de
ciência da computação, quatro anos, apesar do aprofundamento em algumas técnicas ter
ocorrido depois da graduação dos sócios.
O aprendizado da suinocultura ocorreu de maneira informal, principalmente através da
interação (learning by interacting). O sócio A iniciou seus estudos sobre suinocultura com
pesquisas em livros, na Internet
53
e com conversas com professores da UFSC de agronomia,
principalmente da disciplina de suinocultura. Porém, foi após a formação da parceria com a
Nutron que seus conhecimentos realmente se ampliaram e o sócio A pôde, durante um ano e
nove meses, conhecer toda a diversidade da suinocultura. Esta parceria o possibilitou visitar
diversos tipos de granja em todo o Brasil, entrar em contanto com os maiores especialistas da
área, além de todo o corpo técnico da Nutron, que também possui especialistas altamente
qualificados. Grande parte do conhecimento sobre suinocultura ainda pertence somente ao
sócio A, mas a empresa agora possui um setor de atendimento ao cliente com funcionários
que já tiveram vivência em algum setor da suinocultura. Estes funcionários ajudam a passar
para a equipe de desenvolvimento o conhecimento sobre suinocultura necessário para o
desenvolvimento e melhoria do software.
As sugestões e críticas oriundas do setor de atendimento são debatidas em reuniões
mensais com o diretor de gestão (sócio C) e comercial (sócio A) e um representante da área de
52
Esta técnica era bastante nova no período de criação do software e por isso não havia muitas experiências que
eles pudessem basear-se.
53
A Internet neste período ainda tinha muito pouca coisa sobre suinocultura, as informações maiores eram
conseguidas em fóruns e salas de bate papo sobre o tema. Em 1999, a Internet ainda não era a rede complexa que
é hoje.
95
atendimento e um da área de desenvolvimento. O representante de cada área leva os
problemas para suas áreas e através do trabalho em equipe chegam a uma conclusão de como
resolver o problema e, para o setor de desenvolvimento, como fazer esta melhoria no
software. Através desta rotina o conhecimento de cada integrante da empresa é relevante para
o desenvolvimento e aprimoramento do produto final. O trabalho em equipe permite a
externalização do conhecimento tácito de cada funcionário através da combinação de dedução
e indução para a criação de conceitos.
O setor de software é altamente caracterizado pelo aprendizado produtor-usuário
(learning by using), pois estes produtos são desenvolvidos de acordo com as necessidades do
cliente. O software desenvolvido pela ANITEC passou por este tipo de aprendizado. Desde o
início do desenvolvimento do Suinosis até a formulação do ANITEC S2 foram realizadas
melhorias de acordo com a resposta dos usuários à utilização do software, e estas melhorias
continuam acontecendo. Porém, muitas das mudanças são feitas a partir da observação pelo
sócio A da utilização do software pelos suinocultores. Ele vai até as granjas e, devido a seu
conhecimento de computação e de suinocultura, consegue observar falhas e possíveis
melhorias que os suinocultores não percebem. Neste sentido, o aprendizado para a ANITEC
ocorre também através do learning by interacting, pois a presença do sócio A nas granjas
possibilita grandes aprendizados para a empresa.
Os contatos que o sócio A fez durante o período que passou desenvolvendo o software
e estudando a suinocultura possibilitou uma fonte peculiar de conhecimento para a empresa,
uma espécie de consultoria sem custos. Estes contatos formaram uma rede de consultores
informais, os quais são consultados sem custo, quando há alguma dúvida, durante o
desenvolvimento do software, mais específica ou complexa sobre suinocultura que o sócio A
ou os funcionários do atendimento não conseguem solucionar. Estas consultas continuaram
mesmo após o fim da parceria com a Nutron. Para uma empresa pequena e com pouco aporte
de capital, como a ANITEC, estas consultorias informais são essenciais para a especialização
e aprendizado da empresa. No entanto, no que diz respeito à aquisição de novas tecnologias
de computação a ANITEC já se utiliza de contratação de consultorias para reduzir o tempo e o
desgaste necessários para o aprendizado. Por exemplo, para desenvolvimento do software em
Java foram contratadas consultorias para ensinar aos funcionários do desenvolvimento como
programar com neste ambiente novo.
96
Em relação ao aprendizado em gestão de empresas, a ANITEC adquiriu este
conhecimento principalmente através do sócio C, que possuía pós-graduação em gestão de
empresas e experiência anterior na área administrativa. A empresa não identifica os cursos
realizados no CELTA como relevantes para seu aprendizado, por não serem direcionados às
necessidades das empresas, porém a sinergia existente entre as empresas foi muito valiosa
para o aprendizado administrativo. O aprendizado mercadológico foi sendo adquirido com o
tempo através da tentativa e erro no processo de desenvolvimento da empresa, que teve
sucesso em escolher estratégias acertadas na busca por novos clientes. No entanto, o sócio A
ressalta o aprendizado que teve com seus pais, também empreendedores, no sentido de dar
sempre um excelente atendimento aos clientes.
Dos quinze funcionários da ANITEC sete são formados na UFSC, inclusive os sócios.
Além de ciência da computação, a empresa possui funcionários formados em administração e
os técnicos agrícolas do atendimento estão cursando a faculdade de sistema de gestão. No
entanto, o fornecimento de mão-de-obra especializada é hoje a única função da universidade
para a empresa. No que diz respeito à questão do conhecimento a UFSC tem um papel passivo
para a ANITEC, não existe um histórico de parcerias de pesquisa e trabalho conjunto entre
ambas. Pode-se dizer que a cooperação universidade-empresa é nula, porém os sócios
acreditam que a incubadora poderia atuar mais fortemente para que esta relação fosse
estabelecida. Isto porque, devido à parceria que a incubadora tem com a Universidade do Sul
de Santa Catarina (UNISUL) sediada em Florianópolis, a ANITEC desenvolve projetos em
conjunto com os alunos de computação desta universidade, e a empresa gostaria de ter mais
projetos com outras universidades e cursos. O sócio A ressalta a importância para a
universidade e para a empresa de parcerias que poderiam ser formadas e ressente a
inexistência destas. Ele acredita que a burocracia e o fechamento dos laboratórios para uma
maior ligação com as empresas são as maiores dificuldades encontradas para que esta relação
se estabeleça.
Inserção no mercado
A inserção no mercado da ANITEC foi facilitada pela parceria com a Nutron, pois
antes mesmo do produto estar pronto ele já possuía clientes. Assim, após o lançamento do
Suinosis a Nutron foi responsável pela venda dos produtos a seus clientes. Ao fim da parceria
com a Nutron outra boa estratégia permitiu a ampliação do número de clientes da ANITEC, a
97
parceira com a Seara e a Sadia possibilitou que o software fosse vendido para diversos
produtores sem que fosse necessário à empresa vender de porta em porta. O sócio C ressalta
que o CELTA foi uma importante vitrine para a empresa, pois clientes potenciais vêm à
incubadora e conhecem todas as empresas e também pelo fato da credibilidade da incubadora
melhorando a imagem da pequena empresa. Com estas parcerias, a ANITEC alcançou o total
de 250.000 matrizes suínas gerenciadas com seu software (10% do rebanho brasileiro, sendo
que não chega a 600 mil o total de matrizes informatizadas) possibilitando à empresa dobrar
de tamanho a cada exercício. Em 2004, a empresa teve um faturamento de R$ 500 mil, em
2005, de R$ 1 milhão e com previsão de R$ 2 milhões para 2006. Os sócios orgulham-se
deste crescimento não ter ocorrido somente no faturamento, mas também em número de
funcionários, de clientes – 500 em todo o Brasil – e de facilidades para o cliente, a empresa
disponibiliza além do software original, um para coleta de dados digital via Palm Top e um
para gestão completa, que centraliza e monitora todas as granjas que utilizam o Agriness S2
54
.
Em 2005, a empresa ampliou seu mercado através da formação de outra parceria com
a Nutron para o mercado bovino de confinamento, aplicando um procedimento inédito neste
segmento com a implantação do software. Um novo software foi lançado, o Agriness C2, para
gerenciamento de confinamento de bovinos, um ramo de grandes produtores dentro do
segmento. Porém, devido à parceria a empresa só pode ofertar seu software para os clientes da
Nutron, assim como ocorreu com o Suinosis. Por tratar-se um novo segmento da pecuária,
totalmente diferente do suíno, a ANITEC resolveu novamente conhecer o mercado através de
uma parceira.
Outra parceria formada, porém para outra função, foi com uma empresa francesa que
já é atendida 100% no Brasil pela ANITEC e quer implantar o mesmo sistema nos outros
países em que opera. Para isso, o software está sendo traduzido para polonês e francês, para
ser testado na Polônia. Se o teste der certo são grandes as possibilidades do Agriness S2 ser
exportado para França, Alemanha e diversos outros países onde esta empresa cria suínos.
3. 2. 2 CIANET
54
Com a mudança do nome da empresa, o software também mudou de nome de ANITEC S2 para Agriness S2.
98
A CIANET Indústria e Comércio S.A. iniciou suas atividades em 1994 na incubadora
CELTA com o intuito de desenvolver uma tecnologia que seus sócios haviam patenteado
nacionalmente com propriedade de invenção. Concomitantemente ao desenvolvimento da
tecnologia, a empresa fornecia serviços de design house
55
. Em 1999, o rumo da empresa foi
modificado para a indústria e, em 2004, a empresa abriu capital tornando-se uma Sociedade
Anônima (S.A.). Mesmo com a mudança de ramo da empresa a busca por novas tecnologias
continuou.
Atualmente, a CIANET é uma empresa graduada, sediada no Parque Tecnológico
Alfa, conta com 34 funcionários e os sócios da sociedade anônima. Seus sócios iniciais
tornaram-se diretores e presidente da empresa que em 2005 obteve um faturamento de R$ 2,5
milhões, recebeu dois prêmios e consolidou sua posição no mercado com uma carteira de
clientes ampla e pulverizada. Em 2006, a empresa tem a programação do lançamento de
novos produtos que aumentarão ainda mais sua inserção no mercado.
Trajetória Tecnológica
(a) Antes do CELTA
A trajetória tecnológica da CIANET iniciou-se antes da formação da empresa e da
entrada no CELTA. Três estudantes de engenharia elétrica, de produção e computação
56
da
UFSC uniram-se no desenvolvimento de uma tecnologia inovadora em nível internacional. Na
época, as redes de computadores eram de 10 megabits, enquanto o objetivo deles era
desenvolver redes de 100 megabits através de uma arquitetura de comunicação de dados
inovadora.
O início dos trabalhos foi realizado, pelo sócio A, na fundação CERTI, onde
trabalhava, e, pelos sócios B e C, em casa. Porém, o que eles conseguiram desenvolver foi
altamente valorizado pelo reitor da UFSC que levou os três alunos para a FENASOFT de
1993. Essa oportunidade tornou a idéia conhecida possibilitando ofertas de emprego e
aparecimento de investidores.
55
Consultoria de projetos de chips eletrônicos.
56
Sócios A, B e C, respectivamente.
99
Antes de entrar no CELTA, verificou-se que a patente era internacional, porém o
Instituto Nacional de Marcas e Patentes (INPI) não ajuda no processo de busca internacional.
Eram necessários US$ 3.000 para fazer a busca internacional. Novamente, os alunos contaram
com ajuda pessoal, neste caso, do presidente do SEBRAE de Santa Catarina que emprestou o
dinheiro com risco pessoal
57
para a busca nacional. O objetivo era trazer a primeira patente
nacional com privilégio de invenção para Santa Catarina. O objetivo foi alcançado. Em
seguida, os três estudantes, contando com recursos de business angels
58
apresentaram o plano
de negócios no CELTA para criação de uma empresa, a CIANET.
(b) Depois do CELTA
Em janeiro de 1994, iniciaram-se as atividades da CIANET dentro da incubadora
CELTA, como uma empresa Ltda., com os três sócios desenvolvedores da tecnologia e os
sócios angels (fonte de capital da empresa). Além dos recursos dos angels, a empresa contou
também com financiamentos de projetos do CNPq através de bolsas de estudo, o que
possibilitou a contratação de consultorias e de novos engenheiros para ajudar no
desenvolvimento do projeto. Entre 1994 e 1999, a empresa desenvolvia a tecnologia
patenteada e prestava serviços de consultoria para empresas maiores (design house) com as
tecnologias novas que eles iam inventando e as ferramentas que iam conhecendo no
desenvolvimento da sua tecnologia. Neste período, foi-se adquirindo know-how tecnológico
para estudos e projetos.
Em 1999, os sócios chegaram a uma arquitetura de comunicação de dados inovadora.
Com esta tecnologia desenvolveu-se o switch ethernet 12 portas com uma saída de 100 mega
e gerenciamento, composto por quatro chips FPGA
59
e um chip de controle. Porém, a lentidão
do processo de desenvolvimento, principalmente pela falta de recursos, fez com que a
empresa lançasse um produto com cinco chips no mesmo momento que internacionalmente
estes produtos já eram produzidos com apenas um chip. A empresa teria conhecimento para
57
O SEBRAE não empresta recursos para pessoal física, na época os alunos ainda não tinham a empresa formal
nem eram ligados a algum instituto de pesquisa.
58
Business angels são investidores privados, também chamados de investidores informais, que investem em
pequenas e médias empresas. São freqüentemente homens e mulheres de negócios que venderam suas empresas,
e provêm não somente recursos financeiros, mas também suas experiências e habilidades com negócios aos
empreendedores das empresas nas quais estão investindo (IASP, 2005).
59
Field-Programmable Gate Array é um tipo de chip lógico que pode ser programado e possibilita simulação.
Fazendo-se uma analogia, é como se fosse uma memória onde se faz o projeto inteiro digital, liga o equipamento
e aqueles dados são carregados no chip para fazer ele executar a função que se deseja.
100
simplificar ainda mais as comunicações de sua arquitetura de comunicação de dados e juntar o
conteúdo de cinco chips, que faziam parte da placa, em apenas um chip. No entanto, seriam
necessários US$ 200 mil para desenvolver o chip. Apesar disso, o produto seria competitivo
internacionalmente, pois custaria US$ 12, frente aos concorrentes que estavam entre US$ 38 e
US$ 45. Porém, a empresa não conseguiu parceiros nem investidores para dar seguimento à
produção. A CIANET almejava encontrar parceiros comerciais que possibilitassem escala
produtiva e que pagassem royalty pela tecnologia desenvolvida. Este plano mostrou-se
impossível, pois as empresas contatadas queriam somente copiar sua tecnologia. Sendo assim,
a CIANET foi obrigada a abortar o projeto, pois os recursos para produção inicial mostraram-
se inviáveis para uma empresa de pequeno porte.
A alternativa encontrada pela empresa foi mudar para o ramo da indústria passando a
desenvolver switches e modens para Internet banda larga. Esta mudança foi possível, pois a
empresa utilizou a tecnologia que havia desenvolvido para atuar neste novo segmento, ou
seja, não houve necessidade de aquisição de novos conhecimentos relevantes. Os novos
conhecimentos que foram necessários foram complementares aos já adquiridos. No ano
seguinte, foi apresentada uma proposta de permanência ao comitê do CELTA, que foi
aprovada e a empresa pôde permanecer incubada, porém com outros objetivos.
Os sócios conseguiram um novo aporte de capital, com os sócios angels, de R$ 50 mil
para compra de matéria-prima para a empresa iniciar suas atividades de fornecedora de
modens e switches de comunicação pelo fio do telefone para Internet banda larga. O mesmo
conceito da tecnologia utilizada foi mantido, porém com uma aplicação diferenciada. Foram
desenvolvidos concentradores de acessos para Internet banda larga para condomínios verticais
e horizontais. O switch distribui 1 mega de conexão para cada usuário pelo fio do telefone.
Uma operação simples, que não precisa passar cabo, apenas um funcionário consegue instalar
em todo um prédio, ou seja, custos baixos que possibilitam preço baixo
60
, além da facilidade
de gerenciamento da rede. A mudança de rumo teve sucesso, em um ano a empresa já
alcançava um faturamento de R$ 1 milhão, com seus faturamentos mensais dobrando e
triplicando a cada mês. Em 2003, foram fechados contratos de grande escala com empresas de
telecomunicações, mas os sócios perceberam que era muito arriscado manter cerca de 80% de
seu faturamento em apenas um cliente. A estratégia passou a ser de pulverização da carteira
60
Grande apelo para classes C e D da população devido aos baixos custos de acesso a uma Internet de qualidade.
101
de clientes. Em 2004, a empresa diversificou para o varejo (provedores de Internet, pequenas
contas), revenda (venda dos produtos da empresa em lojas de informática, o que aumenta a
capilaridade dos produtos) e grandes contas (operadoras de TV a cabo). A mudança de ramo
que a CIANET enfrentou demonstra a capacidade de flexibilização do conhecimento
tecnológico e das pequenas empresas e a visão que o empreendedor precisa ter para manter
sua empresa, sendo capaz de abortar projetos de longo tempo para conseguir sobreviver no
mercado. Os resultados mostram que as estratégias da empresa foram acertadas.
Estabelecida no mercado de fornecimento de equipamentos para redes de informática,
a CIANET Networking graduou-se mudando suas instalações para o edifício ALFAMA,
ainda no Parque Tecnológico Alfa. Os sócios decidiram permanecer no parque para não
perder a sinergia existente no ambiente com as outras empresas de base tecnológica. Os sócios
foram alterados, saíram os angels, que investiram R$ 200 mil em cinco anos, e a empresa
passou a ser uma S.A. de capital fechado. Apesar do investimento dos angels o sócio A afirma
que se a empresa tivesse tido mais capital seu crescimento poderia ter sido cinco anos mais
rápido.
Em 2005, a empresa recebeu dois prêmios: “Prêmio de excelência em P&D” na
categoria caráter inovador e relevância social do projeto, concedido pela revista Informática
Hoje para empresas beneficiárias da Lei de Informática, pelo projeto de acesso à Internet
banda larga usando produtos de telecomunicações com tecnologia; e o 2° lugar no Prêmio
FINEP de Inovação Tecnológica da região Sul na categoria produto, o que dá condições para
concorrer ao prêmio nacional.
Conhecimentos adquiridos
Os blocos de conhecimento relevantes para a CIANET foram (1) arquitetura de
comunicação de dados; (2) tecnologia de chips (plataforma de desenvolvimento) e (3)
gerenciamento remoto. Assim como a trajetória da empresa, os blocos de conhecimento são
divididos entre o período que a empresa desenvolvia tecnologia e o período que entrou para o
ramo da indústria. Os conhecimentos (1) e (2) foram necessários no desenvolvimento da
tecnologia de arquitetura de comunicação de dados patenteada com privilégio de invenção e o
conhecimento (3) teve que ser aprofundado quando a empresa passou a produzir switches e
modens para Internet banda larga.
102
O primeiro bloco de conhecimento, arquitetura de comunicação de dados, foi a base
para o desenvolvimento da tecnologia patenteada. Os sócios da CIANET desenvolveram uma
arquitetura específica com princípio de processamento paralelo que possibilita diminuir o
tempo e o número de atores para efetuar a comunicação. A grande vantagem desta tecnologia
inovadora era que implicava na utilização de menos chips para uma quantidade maior de
funções. Para se compreender melhor o que é uma arquitetura de comunicação de dados,
pode-se realizar uma analogia com o organograma de uma empresa, onde o presidente precisa
falar com o faxineiro. Com a tecnologia desenvolvida pelos sócios era possível que esta
ligação fosse feita de forma mais rápida e passando por menos pessoas.
O segundo bloco de conhecimento, tecnologia de chip, consiste no conhecimento
sobre a plataforma de desenvolvimento de hardware, ALTERA. Esta plataforma serve para
programar chips FPGA através da utilização de ferramentas de software, ou seja, permite
escrever um programa de lógica digital para a realidade de um chip. Esta ferramenta simula,
programa e compila, possibilitando a transformação de um projeto em algo prático e
funcional, dentro da tecnologia FPGA. Para programar o chip, depois do projeto
desenvolvido, foi necessária a compra de uma máquina de gravação da própria ALTERA.
Esta máquina foi a primeira em Santa Catarina e foi a CIANET que disseminou esta
tecnologia na região. Esses foram os conhecimentos mais relevantes necessários para
desenvolvimento do switch ethernet com 12 portas utilizando cinco chips. Como foi dito
acima, a CIANET teria tecnologia para desenvolver o mesmo produto com apenas um chip
mas não houve recursos suficientes para dar prosseguimento ao projeto.
A mudança de rumo da empresa também esteve baseada nos dois blocos de
conhecimento anteriores, porém outro bloco foi acrescido para a empresa crescer no mercado
dos novos produtos. O terceiro bloco, gerenciamento remoto, possibilita que o controlador do
sistema enxergue qualquer equipamento que utiliza seu sistema. Esta tecnologia é muito útil
para os provedores de Internet que podem detectar problemas, suspender acesso de clientes
inativos, controlar a banda (aumentar ou diminuir a banda de acesso), entre outros serviços
que são feitos utilizando-se simplesmente o aplicativo de gerenciamento baixado pelo cliente
(provedor de Internet banda larga) na webpage da CIANET.
Inicialmente a CIANET buscou patentear suas tecnologias e produtos inovadores, mas
a empresa percebeu que devido à demora do processo (10 anos no Brasil) era mais vantajoso
103
empenhar-se em desenvolver mecanismos de segurança, de trava de hardware para proteger
seu conhecimento inovador. Estes mecanismos dificultam a cópia e possibilitam pelo menos
seis meses de vantagem para a CIANET contra os imitadores. Neste período, a empresa
desenvolve novas versões já mais avançadas do que a copiada. Em outras palavras, a busca
pelo constante desenvolvimento tecnológico é a melhor maneira, segundo a empresa, para se
manter na frente do mercado com produtos inovadores e diferenciados. Além disso, o
conhecimento inovativo, tácito e complexo está cerca de 60% nos sócios, o que garante
grande flexibilidade à empresa para desenvolvimento de novos produtos. O conhecimento
formal está codificado em documentos que possibilitam continuar produzindo, mas não
inovando. A empresa possui ISO 9000, todos seus procedimentos são eletronicamente
documentados, porém o conhecimento que os sócios acumularam com o desenvolvimento da
tecnologia e a experiência de dez anos na empresa não é facilmente transferível para os
demais funcionários. Cada funcionário novo é treinado de acordo com o conhecimento da
empresa, com isso, é normal que os funcionários mais antigos tenham mais conhecimento.
Todos, no entanto, possuem autonomia e são incentivados a sugerir, participar e criar. As
críticas, sugestões e reclamações dos clientes são discutidas em reuniões do comitê de
qualidade da empresa e suas soluções são desenvolvidas no setor específico de P&D que
conta com funcionários e um dos sócios como gestor. Este processo enfatiza a importância do
conhecimento coletivo intrínseco à empresa.
Os conhecimentos sobre gestão e mercado foram importantes para o crescimento da
CIANET. Neste processo, o conhecimento sobre administração da empresa consistiu em
como estruturar internamente uma empresa pequena e sem recursos, porém com grande
potencial produtivo e mercadológico. O conhecimento sobre o mercado consistia em conhecer
os clientes e suas necessidades para poder desenvolver produtos inovadores que tivessem
grandes demandas.
Formas de aprendizagem
O processo de aprendizado dos sócios da CIANET é bastante peculiar. Pelo fato de
estarem desenvolvendo uma tecnologia extremamente nova, na fronteira tecnológica, este
aprendizado teve que ser em sua totalidade autodidata. Os professores, os cursos e a
universidade, de uma maneira geral, não estavam em um nível tecnológico tão avançado.
Com isso, o aprendizado para o desenvolvimento da arquitetura de comunicação de dados
104
inovativa ocorreu através do learning by doing, da tentativa e erro de desenvolvimento de
projetos para uma arquitetura viável e eficiente. Como parte deste processo de aprendizado
esteve o referente à ALTERA, ou seja, de como utilizar esta ferramenta para programar o chip
de acordo com o projeto desenvolvido. O conhecimento sobre a utilização da ALTERA foi
adquirido através de pesquisa em livros internacionais, leitura dos manuais e, novamente, do
aprender fazendo. O terceiro bloco de conhecimento, igualmente aos anteriores, foi adquirido
de forma autodidata, através de pesquisas e estudos dos sócios sobre o assunto.
Em relação ao conhecimento sobre gestão e mercado, os sócios não tiveram apoio do
CELTA. No período em que a empresa estava no CELTA, início da incubadora, não havia os
cursos sobre estes temas que hoje são oferecidos aos incubados. O conhecimento do mercado
ocorreu no dia-a-dia da produção, na procura pelo que os clientes potenciais precisavam,
descobrindo possíveis canais de comercialização. Para a CIANET, o CELTA não funcionava
como uma vitrine para possíveis clientes, pois seus clientes não iam até a incubadora, a
empresa que tinha que buscar seus clientes. O conhecimento sobre gestão foi introduzido na
empresa através do sócio A que teve um aprendizado informal através de estudos pessoais,
aprendizados com outras empresas, delegação de funções (estruturando a empresa) e
contração de consultorias de marketing, jurídica e imprensa. Utilizava-se um kit mínimo de
gestão e aprendia-se muito com outras empresas maiores, através da sinergia entre as empresa
que existe dentro da incubadora. O sócio A ressalta a importância desta sinergia para o
aprendizado administrativo e tecnológico, pois as empresas não disputam o mesmo mercado,
logo não há concorrência interna.
A universidade não teve um papel freqüente e relevante na aquisição dos
conhecimentos da CIANET, porém a empresa está sempre na busca por parcerias para
desenvolvimento de novas tecnologias e mantém um laboratório interno de P&D desde sua
criação para o constante desenvolvimento de tecnologia. Em 2005, foram realizadas algumas
parcerias com universidades particulares, a Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) e a
UNISUL, mas a CIANET queixa-se da lentidão e da burocracia da UFSC. Nestas parcerias
com os cursos de engenharia, informática, economia, entre outros, são desenvolvidos projetos
para desenvolvimento de tecnologia e estudos de viabilidade tecno-econômica com utilização
de recursos dos fundos setoriais da FINEP. A CIANET, em 2003, participou com outras
empresas, a partir do esforço de um professor, da criação de um laboratório de
eletromagnetismo (LagMag – Laboratório de magnetismo, supercondutividade e estrutura
105
eletrônica de sólidos) na UFSC para certificar produtos. Porém, nem com este laboratório a
relação é freqüente e estável. Outras instituições também membros do conselho do CELTA,
como a fundação CERTI e o SEBRAE, têm sido muito mais atuantes juntos às empresas do
que a UFSC. O sócio A ressalta a importância preponderante da UFSC na criação de diversas
empresas no CELTA, mas ressente que a universidade não mantenha esta relação durante o
crescimento das empresas. Para o sócio a parceria em pesquisas seria muito importante para o
aumento da capacitação da empresa. As universidades particulares têm assumido um papel
muito mais relevante na relação universidade-empresa do que a Federal
61
. Entretanto, uma
importante função que as universidades, principalmente a UFSC, exercem para a CIANET é a
de fonte de recursos humanos, estagiários e funcionários. Dos 34 funcionários da empresa a
maioria veio da UFSC, mas também tem os que vieram da UNISUL e da escola técnica.
Inserção no mercado
A comercialização foi sempre uma questão difícil para a CIANET. No período de
desenvolvimento da tecnologia, a empresa prestava consultorias a grandes empresas para
conseguir recursos para o objetivo principal. Com a mudança para a indústria, iniciaram-se as
vendas de produtos, com uma equipe de venda bem enxuta no mercado local de Florianópolis.
Gradualmente, a empresa foi alcançando mais clientes em nível nacional e internacional. A
empresa atua em três nichos de mercado: varejo, revenda e grandes contas. Atualmente, a
CIANET tem contato com todos os seus clientes pela Internet, através de e-mail, gerenciador
de mensagem, Skype
62
e cadastro com telefone e endereço, criando um canal direto de
compras, sugestões, reclamações e suporte técnico. Além deste canal direto com o cliente, a
empresa possui CRM (Customer Relantionship Management), sistema de qualidade, call
center que o cliente fala diretamente com que pode resolver seu problema.
O crescimento da empresa gerou a necessidade de estruturas melhores, automatização
de processos, delegação de funções dos sócios para funcionários especializados
(principalmente, nos cargos financeiros e contábeis) e terceirização de funções nas quais a
empresa não tem know-how ou não tem estrutura para comportar a execução. A parte de
montagem da placa de inserção, soldagem e teste é terceirizada, pois a empresa não tem
volume de produção e financeiro suficiente para montar sua própria fábrica que custaria por
61
As razões da falta de relacionamento da UFSC com as empresas incubadas são discutidas na seção 3.4.
62
Skype é um programa que realiza ligações entre computadores, permitindo conversa de voz.
106
volta de R$ 7 milhões. As áreas de marketing, jurídica e imprensa também são terceirizadas,
pois a empresa precisa manter sua flexibilidade de empresa pequena, sem criar uma estrutura
muito grande que pode provocar perdas em momentos sazonais do mercado. De acordo com o
sócio A, a CIANET enfrenta o dilema de crescer endividada ou atrasar o ritmo da empresa e
demorar a crescer. O problema não é falta de mercado ou de capacidade técnica, a empresa
possui uma gama de produtos maior do que consegue produzir na estrutura que possui, porém
a burocracia, os impostos, os impedimentos econômicos são os maiores entraves para o
crescimento da empresa.
A CIANET produz e comercializa modens SDSL, switches e conversores que utilizam
a tecnologia HPN (Home Phoneline Networking), conversores de mídia e switches de
conversores de mídia gerenciáveis para o mercado de Internet banda larga. Além disso, está
fazendo um mix de produtos juntando os de tecnologia própria com produtos comoditizados
com baixo nível de lucro na tentativa de diversificar sua produção. Em 2006, a empresa
tornar-se-á uma das pioneiras mundiais na fabricação de produtos utilizando o padrão HPNv3,
que permite velocidade de até 128 Mbps em fio telefônico comum. Para os próximos anos, as
perspectivas são de lançamento do Set Top Box para aplicações de VoD (vídeo sob demanda).
As exportações têm pouca significância para a empresa, devido à necessidade de
recursos para estabelecer uma unidade fora do país, pois as dificuldades burocráticas
brasileiras dificultam a relação da empresa nacional com seus clientes externos. A CIANET
exporta modens DSL e switches HPNA representando cerca de 2% de seu valor de produção
para Argentina e Paraguai, as instalações são feitas por parceiros, mas a manutenção dos
aparelhos precisa ser realizada no Brasil. Porém, a empresa vê as exportações como um
objetivo a ser alcançado no futuro.
3. 2. 3 CSP
A CSP Controle e Automação é uma empresa de 16 anos que esteve sediada durante
sete anos na incubadora CELTA. O motivo inicial da entrada da empresa na incubadora foi a
formação de um laboratório de desenvolvimento, porém mais tarde toda a empresa mudou-se
o CELTA. A CSP graduou-se em 2001, mudando suas instalações para um prédio próprio
localizado no Parque Tecnológico ALFA.
107
A CSP é uma empresa média que possui um dono e 48 funcionários divididos em
quatro setores: produção, desenvolvimento, administração e suprimento. A abertura do
laboratório da empresa no CELTA tinha como objetivo o desenvolvimento de um controlador
semafórico microprocessado. Porém, atualmente, a empresa tem um portifólio de produto
bem mais amplo e os controladores são marginais em termos de faturamento. Em 2005, seu
faturamento alcançou R$ 6 milhões. Além de produtos em vários estados brasileiros, a CSP
também tem produtos instalados em Portugal.
Trajetória tecnológica
(a) Antes do CELTA
A CSP Controle e Automação foi criada em 1989, três anos antes de apresentar seu
projeto no CELTA. Sediada em Campo Grande, Mato Grosso do Sul, foi a primeira empresa
da América Latina a produzir o bafômetro eletrônico. No entanto, a característica agrária da
região apresentou-se como um empecilho para o crescimento de uma empresa de base
tecnológica. Não havia mão-de-obra qualificada para a área tecnológica, além disso, os
funcionários que eram contratados de outros estados não permaneciam na região por muito
tempo.
(b) Depois do CELTA
Em 1992, a CSP apresentou um projeto de criação de um laboratório de
desenvolvimento no CELTA. O objetivo era desenvolver tecnologia para a criação de um
controlador semafórico microprocessado. A empresa no Mato Grosso do Sul foi mantida
juntamente com o laboratório, em Santa Catarina, durante dois anos. Neste período, havia
pesquisa e desenvolvimento para concepção do controlador semafórico no laboratório e
produção na fábrica. Em 1994, a fábrica em Campo Grande foi fechada e a empresa mudou-se
completamente para o CELTA, em Florianópolis. Entre as principais razões para a escolha de
Santa Catarina estiveram: os incentivos oferecidos pelo governo do Estado para as empresas
de base tecnológica e as vantagens de custos em relação aos benefícios oferecidos à pequena
empresa no CELTA.
108
O controlador desenvolvido pela CSP não era inédito, pois já existiam dois produtos
similares no mercado brasileiro. No entanto, possuía um diferencial inovativo, significativo
em relação aos outros, utilizava eletrônica microprocessada. Os equipamentos que existiam na
época eram digitais, porém discretos. O equipamento microprocessado permitiu que fosse
reduzido de 70 para 13 o número de circuitos integrados do produto, melhorando sua
eficiência, capacidade de memória e de execução de tarefas. O controlador de semáforos da
CSP utilizou eletrônica não convencional para produzir um hardware robusto e um método de
desenvolvimento de software próprio para garantir segurança ao equipamento. Possibilitando
recursos tecnológicos muito superiores aos dos equipamentos da época. Com isso, o
controlador desenvolvido pela CSP possuía algumas vantagens em relação aos existentes no
mercado: 256 planos de tráfego
63
, o concorrente possuía 8; 10 dias diferentes, um para cada
dia da semana e ainda sobravam três, o concorrente tinha 3; 1.440 faixas horárias, o
concorrente tinha 300; 16 fases contra 8 do concorrente. Hoje, este controlador da CSP ainda
é o que possui maior capacidade. O desenvolvimento do produto, principalmente a parte de
desenho, concepção eletrônica e programação do software, foi cerca de 80% realizado pelo
próprio dono da empresa, outros dois funcionários (um engenheiro elétrico e um estagiário de
engenharia elétrica) participaram como colaboradores no desenvolvimento quando o dono
necessitava ir para a fábrica em Campo Grande.
Em 1999, a CSP sofreu um grande problema financeiro. A gestão administrativa da
empresa era realizada de maneira informal e intuitiva pelo dono e sua esposa, que não
possuíam formação acadêmica na área. Com o crescimento da empresa, esta forma de gestão
mostrou-se insuficiente e a empresa ficou devendo três vezes seu patrimônio. Foi necessária a
realização de uma reformulação interna e a contratação de funcionários especializados para a
administração interna da empresa. Além disso, a empresa foi subdividida em quatro
departamentos, cada um com um gerente especializado na área. A credibilidade e solidez no
mercado foram fatores essenciais para a recuperação da empresa. A CSP já era uma empresa
consolidada no mercado, tecnologicamente competente e com boa relação com seus clientes.
Com a reestruturação interna, a empresa conseguiu organizar-se para continuar seu processo
de crescimento. Em 2001, a empresa mudou-se do CELTA, para um prédio próprio ainda no
terreno do Parque Tecnológico Alfa. A empresa não dependia mais da estrutura da incubadora
desde 1997, porém só se graduou em 2001 por problemas com o sócio da compra do terreno e
63
Distribuições de tempo do semáforo.
109
pelas razões financeiras descritas acima. A escolha de permanecer no parque tecnológico
esteve relacionada à prévia aquisição do terreno e ao fato de poder usar a imagem do parque
tecnológico, do CELTA e de Florianópolis para valorizar a empresa.
Em 2005, a CSP estava com um quadro de quarenta e oito funcionários divididos em
quatro departamentos. A empresa desenvolve, produz, comercializa, instala e treina
equipamentos que substituem o método manual. Recentemente, a produção de controladores
semafóricos reduziu-se bastante, cerca de 30 equipamentos por ano, mas no auge da produção
chegou a 200/300 por ano. A CSP tem seus controladores semafóricos em diversos estados do
Brasil, como: Bahia, Alagoas, Acre, São Paulo (interior) e Santa Catarina, chegando a um
total entre 300 e 400 equipamentos instalados. A redução dos últimos anos ocorreu porque a
gama de equipamentos desenvolvidos pela empresa aumentou significativamente, abrindo
novos mercados e fechando outros.
Conhecimentos adquiridos
O conhecimento da empresa é dividido em conhecimento de hardware, software e
trânsito, pois o produto da CSP consiste em um equipamento, que é um hardware, que
necessita de um software para o programar e o tornar seguro e eficaz, que é aplicado ao
trânsito. Sendo assim, os três principais blocos de conhecimento do controlador semafórico
microprocessado da CSP são: (1) eletrônica digital de microprocessadores; (2) linguagem de
programação e (3) trânsito.
O primeiro bloco de conhecimento foi a principal tecnologia utilizada no hardware do
controlador semafórico, a eletrônica digital para microprocessadores. O microprocessador
64
é
um componente, um chip, que faz o processamento dos dados e executa tarefas para o
equipamento funcionar. Devido à aplicação de uma eletrônica não convencional no hardware,
ao segundo bloco de conhecimento, a linguagem de programação C, foram aplicados
procedimentos criativos e não convencionais para desenvolver um software específico para
proteger o controlador. Utilizou-se uma lógica intrincada para desenvolver rotinas de
segurança e sistemas de controle complexos. Depois de desenvolvido no computador em C, o
software foi compilado para ser “traduzido” para a linguagem do processador, através de um
64
O microprocessador é uma versão moderna dos antigos processadores gigantescos que faziam com que os
computadores fossem do tamanho de uma sala. Atualmente, todos os PCs utilizam microprocessadores.
110
compilador próprio do microprocessador utilizado. O terceiro bloco de conhecimento,
trânsito, consiste principalmente no conhecimento sobre projetos viários, ou seja, qual a
melhor maneira de se instalar e programar os semáforos para que o trânsito flua em todos os
horários e condições.
Uma questão relevante sobre o conhecimento da CSP é que as tecnologias utilizadas,
tanto no hardware, quanto no software, não foram tecnologias formais para aquele tipo de
produto, mas sim tecnologias não convencionais com o objetivo de aumentar a eficiência e
reduzir os custos do produto final. Em outras palavras, buscou-se diversas fontes diferentes de
conhecimento, utilizando-se uma eletrônica e uma programação não convencional, na
tentativa de se chegar a um equipamento mais competitivo no mercado. O uso de
microprocessadores foi uma inovação, visto que era uma tecnologia muito pouco utilizada e
desconhecida na época (início da década de 90). Para a construção do hardware foram
utilizados conhecimentos de várias áreas para se chegar a uma máquina mais robusta possível
com uma eletrônica mais confiável possível. Para isso, foram utilizados, além dos
microprocessadores, uma película de proteção dos rádios de comunicação do exército norte-
americano, um circuito de acendimento de lâmpadas utilizado em shows, entre outras
tecnologias que buscavam a proteção e confiabilidade do equipamento. A segurança é o fator
mais preponderante na construção de um controlador, pois o equipamento estará diariamente,
as 24 horas do dia, sofrendo as ações do ambiente, como temperaturas muito elevadas ou
muito baixas, umidade, poluição, vibração, oxidação. Devido a estas dificuldades, o
equipamento tem que ter um sistema que elimine ao máximo a possibilidade de falhas. Para
isso, o software foi desenvolvido com rotinas de segurança que acionassem o sistema quando
houvesse falhas, ou seja, o próprio equipamento responde automaticamente às falhas que
possam ocorrer.
O conhecimento da CSP é principalmente protegido através da importância dada ao
funcionário. O dono da empresa afirma que a documentação é importante, porém não é
completa em relação à acumulação e proteção do conhecimento organizacional. A CSP faz
documentação de seus procedimentos de desenvolvimento, no entanto, esta documentação
torna-se obsoleta com muita rapidez dada a velocidade de desenvolvimento da tecnologia na
área em que a empresa atua. Acredita-se que o conhecimento essencial está nos funcionários
que desenvolvem os produtos, por isso há uma dinâmica da empresa que faz com que o
conhecimento de um processo não seja nunca pertencente a somente um funcionário, há
111
sempre dois ou mais trabalhando na mesma etapa. Além disso, como a empresa é dividida em
departamentos, um funcionário da produção não conhece sobre vendas e vice-versa, ou seja,
não há um funcionário que tenha conhecimento do processo por completo, desde a captação
de cliente, a produção e a distribuição.
Para manter a empresa na fronteira tecnológica o dono acredita que a capacidade
criativa e motivacional dos funcionários são os principais fatores que devem ser estimulados,
pois tornará a empresa capaz de criar e desenvolver produtos de acordo com as necessidades
que cada cliente possui. A CSP a cada dia especializa-se mais no atendimento de nichos
específicos de clientes, produzindo uma solução fechada para o problema que o cliente
apresenta, não somente um equipamento específico. Para isso, o dono da empresa vai ao
cliente e traz o problema a ser solucionado pela empresa. Ele atua ainda como motivador da
equipe, mas esta possui cada vez mais autonomia para criar e desenvolver a solução final.
Entre os conhecimentos sobre gestão e mercado, o primeiro é o mais importante
porque o conhecimento de um engenheiro mecânico sobre administração de uma empresa é
praticamente nulo, e foi sempre o dono da empresa que a administrou. Dessa forma é
importante saber como lidar com as pessoas, como motivar o grupo, como delegar funções,
além dos conhecimentos financeiros e contábeis. O conhecimento sobre mercado é um pouco
menos relevante quando se trata do controlador semafórico, pois este equipamento é
basicamente vendido para o setor público (prefeituras e detrans) através de licitações. O
importante então é saber determinar o preço para a licitação.
Formas de aprendizagem
A forma de aprendizagem do dono da CSP, principal responsável pela criação do
controlador semafórico, foi extremamente peculiar, pois foi totalmente informal. Um dos
principais motivos é o fato do dono da CSP ser um engenheiro mecânico que estava
trabalhando, pesquisando e desenvolvendo eletrônica, ou seja, não havia conhecimentos
específicos de sua formação que pudessem ser utilizados
65
. Porém, a principal razão é sua
característica pessoal de preferir um aprendizado informal, algumas vezes aleatório, e de
buscar e assimilar muitas informações ao mesmo tempo, aprofundando-se apenas nas que lhe
65
O único conhecimento que o dono diz ter trazido da faculdade foi o de lógica.
112
interessam. Com isso, todo o conhecimento utilizado referente à computação e à eletrônica foi
adquirido através de uma coletânea de informações, de uma busca em diversas áreas muitas
vezes bem distantes da eletrônica.
Sendo assim, o aprendizado para a criação do controlador semafórico foi totalmente
autodidata, através de leituras sobre eletrônica, livros e revistas de microprocessadores,
manuais de computadores, ou seja, um estudo informal, mas bastante aprofundado sobre as
características do processador para poder conhecê-lo e programá-lo melhor. Em outras
palavras, o aprendizado das duas principais tecnologias, eletrônica microprocessada e lógica
de programação, permeou diversas fontes e áreas do conhecimento. Foi um aprendizado
autodidata de tentativa e erro. Foram realizadas simulações e testes principalmente com o
software, para este garantir a segurança do hardware. Todo o processo de aprendizado, até a
construção de um produto final, durou cerca de três anos
66
. O aprendizado do terceiro bloco
de conhecimento, trânsito, diferentemente dos demais, foi em certa medida formal. Isto
porque, durante seis anos o dono da CSP foi diretor de trânsito da prefeitura de Campo
Grande. Neste período, teve contato com todas as necessidades e os problemas que uma
cidade tem em relação ao tráfego de veículos.
Da mesma maneira, autodidata, ocorreu o aprendizado sobre gestão, através de muitas
leituras de livros de administração de empresas. Porém, o dono da CSP ressalta que o
aprendizado durante os anos, inclusive com outras empresas, foi o maior e mais importante. A
experiência real de estar na frente de uma pequena empresa, com poucos recursos, uma
equipe para coordenar e projetos inovativos para serem desenvolvidos foi seu maior
aprendizado. Através da tentativa e erro, passando por problemas e criando métodos para os
solucionar, é que o conhecimento sobre gestão foi adquirido e ampliado. O aprendizado sobre
o mercado para o controlador semafórico esteve diretamente relacionado ao terceiro dos
principais blocos de conhecimento. Ao mesmo tempo, que se aprendeu sobre o trânsito, fez-se
contatos com os futuros clientes e aprendeu-se como era feita a formação de preços para
licitação de acordo com os custos e o valor do projeto.
Outra forma de aprendizado interessante ocorreu através da sinergia, que existia no
começo, entre as primeiras dez empresas incubadas. As trocas eram basicamente de
66
Levando em consideração que as pesquisas em eletrônica já haviam começado na fabricação do bafômetro,
primeiro equipamento da CSP.
113
conhecimento tecnológico, de troca ou empréstimo de equipamentos, dicas de tecnologias
novas, etc., a troca de conhecimentos sobre gestão era mais difícil, pois nenhuma empresa
sabia muito como fazer, logo não tinham muito como se ajudar. Para a CSP a estrutura do
CELTA foi relevante em termos de custo para a empresa no início, quando ainda era uma
empresa pequena e os custos de aluguel, fax, secretária, ou seja, toda a estrutura que o
CELTA disponibiliza, fazia diferença. Em relação à estrutura de laboratórios e equipamentos
a CSP pouquíssimas vezes necessitou utilizar a do CELTA, pois possuía suas instalações e os
equipamentos que necessitaria para testes freqüentes. Principalmente para os testes do
controlador que na grande maioria eram bem simples, pois se limitavam a testes da segurança
do software, não sendo necessários equipamentos muito sofisticados.
A relação da CSP com seu usuário não ocorre por sugestões, reclamações e críticas
durante a utilização do produto. O uso do controlador semafórico não é dinâmico, o
equipamento “não pode falhar”, ele tem que estar apto a todas as necessidades do usuário
antes da instalação. Para que isso seja possível, é feito um plano viário completo, onde todas
as necessidades são colocadas e as possíveis modificações realizadas. Desta maneira, o
equipamento foi evoluindo e ampliando sua capacidade. A cada necessidade nova em uma
nova instalação, o software era reprogramado para atender com segurança o pedido daquele
cliente.
A relação da CSP com a UFSC é nula, o dono da empresa possui grandes críticas à
gestão universitária da pesquisa e do currículo acadêmico. Dessa forma, ele se coloca
firmemente contra qualquer relação da empresa com a universidade, que, de acordo com sua
opinião, está atrasada e falha em relação ao que a indústria necessita. Com isso, nunca houve
uma parceria entre as duas instituições. Mesmo em relação aos recursos humanos a UFSC não
é a principal fonte. Os funcionários da CSP quando graduados na UFSC cursaram
especialização em outra universidade fora do estado ou, ao contrário, vieram de outra
universidade para uma especialização na UFSC. A empresa recruta estudantes da UFSC para
serem estagiários com o intuito de treiná-los de acordo com os métodos de pesquisa da CSP.
Inserção no mercado
A inserção no mercado do controlador semafórico da CSP não foi problemática.
Enquanto diretor de trânsito, o dono da CSP havia feito contatos na área e através da
114
propaganda “boca a boca”, com indicações dos primeiros clientes, o mercado foi sendo
ampliado. Os contatos eram em nível nacional, e diversos estados brasileiros ainda hoje
possuem controladores da CSP. No auge da comercialização a empresa chegou a instalar entre
200 e 300 equipamentos por ano, hoje são cerca de 30. Devido à durabilidade dos
equipamentos, alguns já estão nas ruas há 10 anos, a reposição é muito pequena e o mercado
restrito. Sendo assim, a CSP buscou novos mercados e novos equipamentos inovadores.
Atualmente, os principais focos do desenvolvimento dos equipamentos da CSP são: o trânsito,
o controle de acesso e segurança, a fiscalização de trânsito e segurança do trabalho. Para isso,
são produzidos equipamentos como: bafômetro (novo modelo a ser lançado em 2006),
monitoramento de grandes estruturas, radares de estática, lombada eletrônica e autocap
(sistema de rastreamento e monitoramento com captura de vídeo). A abertura de novos
mercados inclui os externos; apesar de incipiente a CSP já possui alguns produtos exportados
para Portugal. A expectativa era de que seriam instaladas 150 lombadas eletrônicas, mas só
foram 24. A entrada na Europa está lenta, mas acontecendo. Também há um projeto de
instalação de lombadas na Espanha.
A mudança de mercados e produtos está diretamente ligada ao planejamento da
empresa de mudar sua carteira de clientes do setor público para o setor privado. Para isso, a
empresa necessita de novos produtos e de uma nova estrutura interna. Entre estas mudanças
está o plano para em cinco anos a CSP tornar-se uma S.A. e o dono sair de seu controle. Uma
mudança vista como essencial para seu crescimento. Nos últimos anos, a CSP teve um
crescimento significativo médio de 22% a.a. entre 2000 e 2005. Neste percurso, deixou de ser
uma pequena empresa com faturamento de R$ 1 milhão, em 2000, para se tornar uma empresa
média com faturamento de cerca de R$ 6 milhões, em 2005. A previsão é de um crescimento
modesto para o primeiro semestre de 2006, porém de um crescimento um pouco mais
significativo para o segundo semestre com o lançamento da nova versão do bafômetro. No
entanto, o dono da CSP ressalta o dilema que todo empreendedor passa: é melhor continuar
crescendo e desenvolvendo tecnologia ou encolher e tornar a empresa menos baseada em
mão-de-obra e desenvolvimento de tecnologia. Isto porque, as condições econômicas
negativas tornam-se entraves ao crescimento da pequena empresa que quanto mais se
desenvolve e aumenta de tamanho, mais impostos necessita pagar.
115
3.3 Análise da dinâmica de criação do conhecimento
Apresentadas as três empresas pesquisadas, chega-se a parte mais importante deste
trabalho, a análise dos estudos de caso sob a ótica do conhecimento e do aprendizado proposta
no Capítulo 1. As empresas estudadas possuem algumas particularidades que são de grande
interesse para o estudo: são pequenas e médias empresas que estão ou estiveram incubadas;
são todas de base tecnológica; estão instaladas no Parque Tecnológico Alfa, em Florianópolis,
na incubadora ou não, e principalmente são empresas que buscam o aprendizado de novos
conhecimentos para se manterem fortes no mercado a partir da geração de inovações.
No Quadro 3, abaixo, é feita uma síntese das principais informações sobre as empresas
da seção anterior. Apenas uma, a ANITEC, ainda é uma pequena empresa com pouco tempo
de existência e que permanece incubada. As demais já estão no mercado há mais de dez anos,
já alcançaram o patamar de empresas médias e graduadas, porém mantiveram-se no Parque
Tecnológico Alfa. Todas são empresas de base tecnológica, que buscaram tecnologias
inovadoras, na fronteira tecnológica, para a criação e desenvolvimento de seus produtos. Por
esse motivo, a base de conhecimento utilizada na concepção do software para suínos, do
switch para Internet banda larga e do controlador semafórico foi em sua maioria tácita,
complexa e específica. Tácita porque são tecnologias novas, logo grande parcela do
conhecimento não se encontra codificada; complexa porque envolve várias áreas do
conhecimento e específica porque são tecnologias novas, desenvolvidas ou combinadas para
aqueles produtos inovadores.
Mais especificamente, a base de conhecimento da ANITEC é essencialmente
codificada, pois o conhecimento sobre as técnicas de computação e o conhecimento sobre
suinocultura eram universais, conhecidos e em grande parte codificado. Com isso, a
relevância inovativa do produto desenvolvido foi a habilidade dos sócios de criar um software
aplicável à suinocultura, ou seja, a visão sistêmica, que por ser uma habilidade é tácita,
complexa e específica a cada indivíduo. Por outro lado, a CIANET possui uma base de
conhecimento tecnológico predominantemente tácita, complexa e específica devido
principalmente ao fato da tecnologia utilizada ter sido desenvolvida pela própria empresa,
com elementos inovadores e conhecimentos novos. A CSP também possui sua base de
conhecimento majoritariamente tácita, complexa e específica, porque a tecnologia utilizada
116
por esta empresa foi eletrônica não convencional, ou seja, a combinação das tecnologias foi
inovativa. Assim, criou-se uma tecnologia nova que não havia sido codificada; complexa pela
variedade de tecnologias aplicadas e específica, pois estes conhecimentos foram agrupados
especificamente para o desenvolvimento do controlador semafórico novo, eficiente e seguro.
Empresa ANITEC CIANET CSP
Ano de Incubação 2001 1994 1992
Ano de Graduação - 2003 2000
Produto
Software para
suinocultura
Switch para Internet
banda larga
Controlador semafórico
microprocessado
Inovação
Programação com a
ferramenta Borland
Delphi no ambiente
Windows
Arquitetura de
comunicação de
dados patenteada com
privilégio de
invenção em nível
nacional
Utilização de eletrônica
não convencional,
principalmente a
microprocessada
Base do Conhecimento
(1) Técnicas de
computação:
parcialmente
codificada,
simples e
universal.
(2) Visão sistêmica:
tácita, complexa e
específica.
(3) Suinocultura:
simples,
parcialmente
codificada e
universal.
(1) Arquitetura de
comunicação de
dados: tácita,
complexa e
específica.
(2) Tecnologia de
chip: tácita,
complexa e
específica.
(3) Gerenciamento
remoto: simples,
codificada e
universal.
(1) Eletrônica digital
para
microprocessador:
tácita, complexa e
específica.
(2) Linguagem de
programação: tácita,
complexa e
específica.
(3) Trânsito: simples,
codificada e
universal.
Tipo de Aprendizado
Learning by doing
Learning by
interacting
Learning by using
Learning by doing
Learning by
searching
Learning by using
Learning by doing
Learning by searching
Principais Formas do
Aprendizado em Equipe
Socialização
Externalização
Combinação
Internalização
Socialização
Internalização
Socialização
Quadro 3: Características conjuntas das empresas em relação ao conhecimento
Fonte: desenvolvido pela autora.
Certamente, o tipo de conhecimento utilizado influenciou no processo de aprendizado
que os fundadores das empresas e criadores dos produtos tiveram. Por se tratar de tecnologias
na fronteira tecnológica, a codificação e disseminação do conhecimento eram praticamente
nulas, com isso as formas predominantes de aprendizado foram bastante informais, como o
learning by doing, learning by searching e o learning by interacting. Este conhecimento
117
internalizado pelos empreendedores foi transferido aos demais funcionários pela socialização
do conhecimento dos sócios. A partir deste conhecimento internalizado, os funcionários
tiveram autonomia para aprimorar-se nas técnicas e desenvolver novos conhecimentos.
ANITEC
A dinâmica do conhecimento da ANITEC para chegar ao seu produto inovador, o
Suinosis, lançado em março de 2001, necessitou de dois ciclos da espiral do conhecimento. A
primeira espiral foi mais curta e basicamente restrita ao sócio A. Iniciou-se com o
compartilhamento do conhecimento tácito dos produtores de suinocultura sobre as
necessidades dos suinocultores de um programa de gerenciamento com o conhecimento de
visão sistêmica do sócio A, que vislumbrou uma possibilidade de ajudar aqueles
suinocultores. Estabeleceu-se dessa forma a intenção, qual seja, criar um software para ajudar
os suinocultores. O conhecimento compartilhado foi externalizado na forma de conceito de
um software eficiente e moderno para ajudar o gerenciamento de granjas suinícolas. Este
conceito foi combinado com o conhecimento codificado que o sócio A adquiriu através de
pesquisas sobre suinocultura e seu conhecimento sobre computação. Uma parcela do
conhecimento sobre suinocultura foi composta por know-what, ou seja, por dados, conceitos,
quantidades adquirido em livros, revistas e Internet. Assim, o sócio A internalizou os
conhecimentos adquiridos e pesquisados e, através da tentativa e erro, construiu um primeiro
protótipo do software para suinocultura. Esta forma de aprendizado caracterizou-se pelo
learning by doing. Depois de testes na granja, chegou-se a conclusão que o software
precisaria ser muito mais abrangente e flexível do que o que havia sido construído.
O caos criativo devido à falta de amplitude do software promoveu uma nova intenção,
a criação de um software que atendesse a todos os tipos de granjas suinícolas do Brasil.
Através da parceria com a Nutron o sócio A teve acesso aos maiores especialista de
suinocultura do país, assim como, aos maiores produtores suinícolas. Estes contatos
permitiram que o sócio A socializasse o conhecimento destes especialistas e produtores
através de visitas, conversas e observação do trabalho dos produtores, ou seja, pelo learning
by interacting. Neste sentido, o caos criativo foi importante para o questionamento de
conceitos presentes no sistema, possibilitando que através deste aprendizado, estes fossem
reconstruídos. Esta etapa permitiu uma variedade de requisitos, pois foram visitados diversos
tipos de granjas e redundância, pois grande parte do conhecimento era repetida nestas visitas.
118
A variedade permitiu uma ampliação do atendimento do software, e a redundância facilitou o
processo conceitual dos pontos mais importantes do conhecimento sobre suinocultura.
A partir do conhecimento adquirido pelo sócio A fora da “organização”
67
, inicia-se o
segundo ciclo da espiral do conhecimento que também inclui o sócio B. O sócio A levou o
conhecimento de suinocultura para dentro da “organização” socializando este conhecimento
tácito com o sócio B. Juntos os sócios externalizaram o conhecimento através da criação do
conceito de um software eficiente e moderno para atender a maior variedade de granjas
suinícolas possível. A justificação do conceito de acordo com a intenção permitiu a
combinação deste conhecimento com o conhecimento codificado sobre computação dos dois
sócios e de novas pesquisas sobre suinocultura. Nesta etapa o conhecimento sobre
suinocultura ampliou-se não sendo mais somente o know-what, mas também know-how do
processo de criação de suínos, incluindo o conhecimento tácito dos produtores, e know-why,
ou seja, o conhecimento teórico desta criação adquirido com especialistas através de
entrevistas, conversas informais, troca de informações de uma maneira geral possibilitadas
pelas visitas às granjas por todo o Brasil que a parceria com a Nutron permitiu. Assim, a
aquisição destes conhecimentos adicionais também ocorreu pelo learning by interacting
nestas visitas. A finalização desta espiral teve como conseqüência a criação de um segundo
protótipo do software Suinosis, lançado para os clientes da Nutron. O processo de construção
desta segunda versão do software contou com o learning by doing dos dois sócios, que
internalizaram os novos conhecimentos e novamente através da tentativa e erro chegaram ao
Suinosis.
67
A ANITEC ainda não existia enquanto empresa formal. Nesta época, a empresa resumia-se ao sócio A e B.
119
Empresa: ANITEC 1º. Ciclo 2º. Ciclo
Dimensão Ontológica Indivíduo Grupo
Dimensão Epistemológica
Tácita → Codificada. Tácita → Codificada.
Socialização
Compartilhamento do
conhecimento sobre a necessidade
dos suinocultores e da visão
sistêmica do sócio A.
(learning by interacting)
Socialização do conhecimento de
suinocultura adquirido pelo sócio
A, através da parceria com a
Nutron, para o sócio B.
(learning by interacting)
Externalização
Formação do conceito de um
software eficiente e moderno para
ajudar o gerenciamento de granjas
suinícolas.
Criação conjunta de um novo
conceito: software eficiente e
moderno para atender uma maior
variedade de granjas suinícolas.
Combinação
Combinação do conceito criado
com o conhecimento codificado de
suinocultura e computação
Novo conceito foi combinado com
o conhecimento codificado dos
dois sócios sobre suinocultura e
computação.
Internalização
Internalização do novo
conhecimento para
desenvolvimento de um protótipo
(learning by doing)
Internalização do novo
conhecimento para aprimoramento
do software Suinosis
(learning by doing)
Quadro 4: Espiral do conhecimento da ANITEC
Fonte: desenvolvido pela autora
Ocorreram dois ciclos da espiral do conhecimento para criação do software para
suinocultura, mas durante a faculdade, antes do primeiro ciclo, ocorreu o aprendizado formal
sobre o conhecimento tecnológico necessário para o desenvolvimento do software. No
entanto, a capacitação completa ocorreu por esforço dos sócios A e B, concomitantemente ao
desenvolvimento do software, através de pesquisas sobre novas técnicas de programação mais
modernas e ainda não ensinadas nas universidades (learning by searching), da interação pela
Internet com outras pessoas que também estivessem tentando utilizar as novas ferramentas de
computação (learning by interacting) e da prática das novas técnicas descobertas através da
tentativa e erro (learning by doing). Estas formas de aprendizado estiveram presentes, pois o
conhecimento que buscavam era o know-how, o conhecimento de como funciona e se utiliza,
as técnicas de computação mais tecnologicamente avançadas da época.
Depois dos dois ciclos ocorrerem e da utilização do software pelos produtores, novos
conhecimentos foram freqüentemente inseridos na empresa. O conhecimento adquirido
através dos produtores é basicamente o know-how que estes adquirem durante os anos de lida
com a criação de suínos, ou seja, o conhecimento de como lidar com suínos, organizar e
manter as granjas produtivas. O conhecimento dos produtores chega à empresa através do
departamento de atendimento ao usuário com funcionários com conhecimento de suinocultura
120
que, não só constata as sugestões, críticas e reclamações dos usuários, como dá suporte à
utilização do software. Neste atendimento o conhecimento da empresa é socializado com o
conhecimento dos produtores, ou seja, ocorre o learning by using ou aprendizado produtor-
usuário. Este tipo de aprendizado é característico do setor de software e a ANITEC como uma
empresa deste setor o utiliza constantemente para evoluções em seu produto. O conhecimento
novo é compartilhado com os desenvolvedores através do diálogo dentro da empresa. Os
desenvolvedores do software externalizam este conhecimento novo em forma de conceitos,
que são justificados dentro da intenção de um software geral para suinocultura. Caso o
conceito seja aprovado, o conhecimento novo criado a partir dos clientes é combinado ao
software já montado e novas versões são desenvolvidas, sempre no intuito de atender cada vez
melhor um maior número de clientes.
Juntamente com o lançamento do software ocorreu a criação da empresa. A primeira
espiral do conhecimento em nível de empresa iniciou-se com a intenção de criar uma empresa
capaz de desenvolver softwares que pudessem atender às necessidades de seus clientes. O
conhecimento inovativo do Suinosis foi compartilhado com os novos funcionários que
possuíam autonomia para criar melhorias no produto existente ou novos produtos. O learning
by interacting e learning by doing foram muito importante nas primeiras etapas de criação da
empresa para transmissão do conhecimento tácito dos sócios para os funcionários e para a
criação de novos conhecimentos a partir destes adquiridos. Em outras palavras, o
conhecimento dos sócios desenvolvedores do Suinosis foi transferido para os funcionários
através de explicações orais e práticas das técnicas utilizadas. Dessa forma, os funcionários
tornaram-se aptos a criar e melhorar o software, ampliando a capacidade da empresa de
atender seus clientes.
O conhecimento socializado foi externalizado na formação de um conceito da
empresa, “o melhor para o cliente”. Dentro deste conceito foram combinados os
conhecimentos adquiridos na incubadora, seja de forma direta ou indireta, e a empresa foi
estruturada em departamentos para ter um melhor desenvolvimento, melhor atendimento ao
cliente e intensificar a geração de inovações. A variedade de requisitos foi relevante para a
estruturação da empresa, além dos funcionários da área de computação, foram contratados
funcionários com experiência em suinocultura, o que possibilitou melhores condições de
respostas às necessidades dos usuários devido ao aumento do conhecimento da empresa no
setor.
121
CIANET
A dinâmica do conhecimento para o produto da CIANET, o switch para Internet banda
larga, também ocorreu através de dois ciclos da espiral do conhecimento. A primeira espiral
foi a de desenvolvimento da tecnologia patenteada pelos sócios da empresa com privilégio de
invenção. A intenção dos sócios era o desenvolvimento de tecnologias globais inovadoras.
Para isso, o conhecimento tácito inovativo de cada sócio, ainda na forma “bruta”, foi
socializado através do diálogo para troca de idéias e novos conhecimentos entre os sócios,
caracterizando um aprendizado por interação. Através de pesquisas internas à empresa sobre
as técnicas que utilizavam (learning by searching) e da prática das novas técnicas descobertas
para aumentar o conhecimento sobre estas (learning by doing), os sócios desenvolveram
know-why, conhecimento teórico sobre estas técnicas, e know-how, conhecimento de como
utilizar as técnicas necessárias para o desenvolvimento da tecnologia patenteada. Estes
conhecimentos foram posteriormente externalizados, através do diálogo, na formação do
conceito de uma arquitetura de comunicação de dados inédita, mais rápida e mais eficiente.
A justificação do conceito de acordo com a intenção da organização possibilitou a
combinação deste com os conhecimentos necessários para aplicá-lo, como o conhecimento
sobre a ALTERA. O aprendizado do ALTERA ocorreu através do learning by searching e do
learning by doing, ou seja, de pesquisas sobre as informações já disponíveis e da prática de
utilização da ferramenta para descobrir como utilizá-la, já que as informações disponíveis não
eram muitas. Isto foi necessário, pois se tratava de uma ferramenta nova, ainda pouco
utilizada e praticamente sem especialistas para ensinar o funcionamento. O único
conhecimento codificado sobre esta ferramenta eram seus manuais, que foram freqüentemente
utilizados pelos sócios da CIANET. O fato do conhecimento da empresa estar na fronteira
tecnológica fez com que as formas de aprendizado fossem bastante informais e autodidatas. A
internalização dos novos conhecimentos combinados possibilitou a criação de um
conhecimento sistêmico aplicado no desenvolvimento de um protótipo, o switch ethernet com
12 portas. Dificuldades financeiras impossibilitaram a continuação da produção deste produto
e a empresa viu-se com a necessidade de mudar de ramo.
Todo o conhecimento acumulado foi extremamente importante nesta mudança de
ramo, inclusive como solução para a direção que a empresa seguiria. Dados os conhecimentos
adquiridos a empresa pôde escolher um nicho de mercado no qual sua tecnologia poderia ser
122
aplicada em forma de produto. O caos criativo estabelecido com a mudança de ramo da
empresa possibilitou idéias inovadoras e uma nova intenção para a organização:
desenvolvimento de produtos para Internet banda larga utilizando a tecnologia patenteada. A
partir da nova intenção inicia-se o segundo ciclo da espiral de criação do conhecimento
organizacional. Os sócios compartilham o conhecimento novo sobre as necessidades da
Internet banda larga externalizando-o através do conceito de produtos tecnologicamente
avançados para Internet banda larga. O know-how da tecnologia patenteada, o conhecimento
novo sobre a aplicação do produto e o conhecimento sobre gerenciamento remoto são
combinados na formação de novos protótipos de switches e modens para Internet banda larga.
As instalações destes equipamentos e a entrada no ramo da indústria possibilitaram a
CIANET internalizar o conhecimento deste setor, criando-se um campo de integração para
geração de novos conhecimentos e para produção de produtos inovadores e conseqüentemente
novos ciclos de espiral do conhecimento dentro da organização. O conhecimento dos sócios
foi aos poucos sendo socializado dentro da empresa através da troca de informações sobre o
funcionamento da tecnologia patenteada, ou seja, do learning by interacting. A equipe passa
então a participar da produção e desenvolvimento dos produtos, aumentando seu
conhecimento através da prática, do
learning by doing. No entanto, o sócio A ressalta que cerca
de 60% do conhecimento ainda está nas habilidades e no conhecimento tácito que os sócios
adquiriram durante os anos de pesquisa e desenvolvimento da tecnologia.
123
Empresa: CIANET 1º. Ciclo 2º. Ciclo
Dimensão Ontológica Grupo Grupo
Dimensão Epistemológica
Tácita → Codificada. Tácita → Codificada.
Socialização
Compartilhamento do
conhecimento inovativo de cada
sócio. (learning by interacting e
learning by searching)
Compartilhamento do
conhecimento sobre as
necessidades da indústria de
Internet banda larga.
(learning by interacting)
Externalização
Formação do conceito de uma
arquitetura de comunicação de
dados rápida e eficiente.
Novo conceito baseado na
tecnologia desenvolvida:
equipamentos
tecnologicamente
avançados para Internet banda
larga.
Combinação
Combinação do conhecimento
desenvolvido pelos sócios com o
conhecimento para aplicação da
tecnologia.
Combinação da tecnologia
patenteada, conhecimento sobre
necessidade da indústria e sobre
gerenciamento remoto.
Internalização
Internalização do novo
conhecimento para
desenvolvimento do switch
ethernet 12 portas
(learning by doing)
Internalização do novo
conhecimento para
desenvolvimento do switches e
modens para Internet banda larga
(learning by doing)
Quadro 5: Espiral do conhecimento da CIANET
Fonte: desenvolvido pela autora
A CIANET possui uma espiral do conhecimento em nível de empresa baseada no
conhecimento da incubadora. A intenção da empresa ao ser criada era o desenvolvimento de
tecnologias globais e para isso necessitava de uma estrutura que possibilitasse a geração de
inovações. Inicialmente a empresa foi estruturada para prestar serviços de desing house e
desenvolver tecnologia. Com a mudança de ramo da empresa, houve a socialização do
conhecimento dos sócios, das outras empresas e da incubadora que foram externalizados na
forma de uma estruturação da empresa através de departamentos. Esta estrutura permitiu
variedade de requisitos que aumentaram a capacidade de resposta da empresa e autonomia
para cada departamento, ambas condições capacitadoras do desenvolvimento de inovações
dentro de uma empresa. O learning by interacting foi muito importante para a empresa dentro
e fora de sua estrutura, o compartilhamento dos conhecimentos através do diálogo com outras
empresas da incubadora ocorreu em relação ao conhecimento tecnológico e gerencial. A
mudança para o ramo da indústria propiciou uma nova forma de aprendizado à empresa, o
learning by using. O aprendizado produtor-usuário ocorre na empresa através de um canal
direto com os clientes, para solucionamento de problemas, críticas, sugestões e reclamações.
124
Através deste compartilhamento de conhecimento, a CIANET está constantemente
atualizando seus produtos para os tornar mais adequados à necessidade de seus clientes.
CSP
A dinâmica do conhecimento da CSP para criação do controlador semafórico
microprocessado também ocorreu através de dois ciclos da espiral do conhecimento um para o
hardware e outro para o software. Ambos os ciclos possuíam a mesma intenção: construção
de equipamentos de segurança no trânsito, esta era a intenção da organização. O primeiro
ciclo inicia-se com a internalização pelo dono de conhecimentos de diversas áreas de
conhecimento que pudessem ser utilizados na construção do hardware do controlador. O
conhecimento adquirido nem sempre era tácito, muitas vezes foram conhecimentos já
codificados que foram utilizados de maneira não convencional, tornando o conjunto do
equipamento inovativo. O conhecimento inovativo ocorreu principalmente pelo caos criativo
característico do processo de aprendizado do dono da empresa. Este aprendizado disperso
possibilitou variedade de requisitos, pois o conhecimento formado era baseado em diversas
áreas da eletrônica não convencional.
O conhecimento teórico e prático de como utilizar estas tecnologias não convencionais
foi adquirido através de pesquisas nas diversas áreas de aplicação da eletrônica (
learning by
searching)
e da tentativa e erro de junção destas tecnologias com a execução de testes para
certificar as combinações tecnológicas propostas (learning by doing). Posteriormente, através
do diálogo e de demonstrações (learning by interacting) o dono socializou estes
conhecimentos com os outros dois funcionários do desenvolvimento do produto. Esta
socialização permitiu a criação de um conhecimento coletivo que foi externalizado no
conceito de um controlador semafórico com eletrônica microprocessada. Os conhecimentos
de eletrônica microprocessada, não convencional, adquiridos foram agregados a
conhecimentos sobre a eletrônica convencional e chegou-se ao hardware do equipamento.
O segundo ciclo da espiral do conhecimento da CSP é um pouco menor que o
primeiro. A dificuldade maior na criação do controlador semafórico microprocessado estava
na combinação dos conhecimentos de eletrônica não convencional para a construção do
hardware. Ultrapassada esta etapa, o desenvolvimento do software tinha apenas que atentar
para a segurança que este deveria propiciar ao equipamento. Sendo assim, o mais importante
125
para este desenvolvimento foi a criatividade para aplicar a lógica na programação de um
software robusto. O caos criativo e a variedade de requisitos são condições presentes também
neste processo. O segundo ciclo da espiral inicia-se com o compartilhamento do
conhecimento de lógica do dono com os demais funcionários novamente através learning by
interacting, de diálogos e demonstrações A externalização do conhecimento novo é
concretizada no conceito de um software que desse segurança ao hardware. Os
conhecimentos de programação são combinados, novamente, utilizando-se programação não
convencional e, por isso inovativa. Através prática, da tentativa e erro, do learning by doing
foi desenvolvido um software seguro e robusto. O software é agrupado ao hardware na
formação de um protótipo do controlador semafórico microprocessado.
Empresa: CSP 1º. Ciclo 2º. Ciclo
Dimensão Ontológica Grupo Indivíduo
68
Dimensão Epistemológica
Tácita → Codificada. Tácita → Codificada.
Socialização
Compartilhamento de
conhecimentos sobre eletrônica
não convencional.
(learning by searching)
Compartilhamento de
conhecimentos sobre programação
não convencional.
(learning by searching)
Externalização
Externalização do conceito de um
controlador semafórico mais
eficiente do que os existentes
Externalização do conceito de um
software seguro para controle do
hardware
Combinação
Combinação dos conhecimentos de
eletrônica que poderiam ser usados
Combinação dos novos
conhecimentos de programação
com lógica
Internalização
Internalização de conhecimentos
sobre eletrônica não convencional
de hardware para formação de um
equipamento seguro.
(learning by doing)
Internalização do novo
conhecimento para
desenvolvimento de um
software seguro.
(learning by doing)
Quadro 6: Espiral do conhecimento da CSP
Fonte: desenvolvido pela autora
A CSP possui uma espiral do conhecimento em nível de empresa diferente das outras
empresas estudadas. O fato da empresa ter sido criada fora do CELTA, reduz a importância
do aprendizado existente dentro do ambiente das incubadoras em relação à criação de uma
empresa. No entanto, todo o aprendizado subseqüente, para desenvolvimento das empresas,
foi de grande valia para a CSP. Uma parcela relevante do conhecimento da CSP sobre gestão
foi adquirido no momento da crise em 1999. Num momento de caos criativo, a solução
68
Considera-se a dimensão ontológica individual, pois cerca de 80% do software foi desenvolvido pelo dono da
empresa.
126
encontrada foi a contratação de novos funcionários especializados promovendo variedade de
requisitos através da socialização do conhecimento destes especialistas em gestão de
empresas. O conhecimento inovativo foi externalizado na forma do conceito de uma empresa
estruturada em departamentos especializados. Novamente, a variedade de requisitos e a
autonomia foram condições importantes para a criação de um ambiente inovativo. Ressalta-se
a importância do aprendizado na prática, ou seja, do learning by doing no processo de
aquisição de conhecimentos do dono da empresa em relação à gestão desta. O dono da CSP
também não teve um aprendizado formal nesta área.
A questão da empresa não ter sido criada no CELTA, dá a esta, características que as
outras não tinham como possuir, por exemplo recursos da própria empresa para investimentos
em P&D. Além disso, a realização de P&D dentro da empresa poderia ocorrer com mais
facilidades dada a agilidade na decisão. O fato de ter apenas um dono faz com que as
características, opiniões e conhecimento do dono sejam muito presentes na estrutura e na
trajetória da empresa. Devido a estas especificidades o aprendizado na CSP é muito centrado
no conhecimento de seu dono e na maneira como este aprende. Sendo assim, o aprendizado
relativo ao desenvolvimento do controlador semafórico foi altamente baseado nas
características do aprendizado de seu dono, que tem uma metodologia bastante aleatória e
abrangente. Isto fez com que o conhecimento fosse amplo, abrangendo várias áreas do
conhecimento, e informal, pois além de não ser formado em eletrônica, o dono da CSP não
cursou nenhuma especialização ou curso para adquirir este conhecimento. Depois da
reestruturação que a empresa passou em 1999, os desenvolvimentos tecnológicos passaram a
ser feitos em equipe, possibilitando a criação de um conhecimento organizacional, um
conhecimento da equipe como um todo e não somente do dono. Esta mudança mostra o
amadurecimento da empresa, que se estrutura de forma mais organizada para poder crescer e
aumentar sua capacidade produtiva e inovativa.
A análise da dinâmica do conhecimento das empresas estudadas neste trabalho é uma
tentativa de aproximação da teoria de criação do conhecimento organizacional de Nonaka e
Takeuchi (1997). Isto porque, as organizações nas quais estes autores baseiam-se são grandes
organizações, com diversos departamentos e funcionários e as empresas aqui estudadas, são
empresas de pequeno porte, com poucos departamentos e um número bem restrito de
funcionários. Logo, a aproximação aqui estabelecida pode não ter atendido totalmente à teoria
dos autores japoneses, mas com certeza traz novos elementos para o entendimento do
127
desenvolvimento destas empresas. Pode-se concluir a partir dos estudos de caso apresentados
neste Capítulo que o learning by doing, learning by searching e learning by interacting são
mais relevantes nos processos de geração de inovações em empresas de tecnologia incubadas,
do que o aprendizado formal em universidades ou nas incubadoras de empresas. Nota-se que,
em nenhuma das experiências relatadas há learning by advances in science and tecnology, ou
seja, relação universidade-empresa para desenvolvimentos tecnológicos. O compartilhamento
informal do conhecimento interno e externo às empresas, o learning from inter-industry
spillovers, são as principais fontes de conhecimento inovativo destas. E ainda, o fato de
estarem sediadas em uma incubadora facilita esta socialização do conhecimento
externamente, diminuindo inclusive a deficiência de variedade de requisitos que estas
empresas possam enfrentar devido ao seu tamanho e suas restrições financeiras.
Na Figura 4, abaixo, faz-se uma esquematização do que seria a espiral de criação do
conhecimento organizacional em empresas incubadas, de acordo com a análise realizada
sobre os estudos de caso propostos neste Capítulo. As principais diferenças que podem ser
notadas em relação à Figura 2 são em relação aos atores envolvidos no processo de criação do
conhecimento organizacional e no ambiente no qual as empresas estão inseridas. Os atores
envolvidos nas etapas de conversão do conhecimento, os sócios, no nível individual, e as
outras empresas, no nível organizacional, são ativos no processo de criação de conhecimento
na empresa incubada. No modelo de Nonaka e Takeuchi é diferente, pois os funcionários são
os principais atores da criação do conhecimento organizacional e a variedade de requisitos da
equipe é um dos principais fatores inovativos da organização. No caso de empresas incubadas,
a variedade de requisitos é buscada fora da empresa, principalmente no ambiente da
incubadora, o que leva a segunda diferença em relação ao modelo inicialmente proposto. O
ambiente da incubadora permite a interação com outras empresas desde o processo de
socialização no início da criação do conhecimento. Além do motivo citado acima, esta
interação ocorre também na tentativa de ampliar a capacidade de aprendizado de novos
conhecimentos tecnológicos e gerenciais das empresas de pequeno porte. No modelo de
Nonaka e Takeuchi, a interação com outras empresas só ocorre em etapas mais avançadas,
normalmente somente depois da criação e comercialização do produto, quando o
conhecimento é difundido.
128
Figura 4: Espiral do conhecimento na incubadora
Fonte: desenvolvido pela autora, baseado nos resultados dos estudos de caso e em Nonaka e Takeuchi, 1997.
Externalização
Associação do Conhecimento
Explícito Criado na Empresa com os
das Outras Empresas da Incubadora
C. Compartilhado C. Conceitual
3.4 Críticas e avaliações sobre a incubadora e a universidade
A incubadora e a universidade são duas instituições extremamente relevantes para o
processo descrito e analisado neste trabalho. No entanto, o CELTA e a UFSC receberam
algumas críticas dos entrevistados que devem ser ressaltadas para que possam ser analisadas e
talvez modificadas por estas instituições para melhor atender às empresas incubadas. O
objetivo desta seção é juntar os pontos em comum das três entrevistas onde os
empreendedores citam deficiências destas duas instituições, que estes acreditam que poderiam
melhorar para facilitar o processo inovativo e administrativo das empresas incubadas. Os
principais pontos que serão discutidos estão apresentados no Quadro 7 abaixo.
Internalização
Combinação
Aprender Fazendo – processo de
tentativa e erro do conhecimento
tecnológico e gerencial
Incubadora como Campo
de Integração
C. Sistemático
C. Operacional
Socialização
Sócios
Diálogo entre membros da empresa e
os membros de outras empresas
Empresa – Empresas
da incubadora
Sócios –
Funcionários
Empresa
129
Empresa ANITEC CIANET CSP
Relação Universidade-
Empresa
Não Pouco (particulares) Não
Fonte de conhecimento
tecnológico
Parceria com a
Nutron e
pesquisa interna
Pesquisa interna Pesquisa interna
Financiamento Parcerias e FINEP
Business Angels,
CNPq e FINEP
Recursos da empresa
Importância do CELTA
Estrutura, Sinergia e
Financiamento
Estrutura, Sinergia e
Financiamento
Estrutura e Sinergia no
começo
Fonte de conhecimento
administrativo e
mercadológico
Sócio C e empresas
da incubadora
Autodidata e
empresas da
incubadora
Autodidata
Quadro 7: Características conjuntas das empresas em relação às instituições de apoio.
Fonte: desenvolvido pela autora.
A tacitividade do conhecimento das empresas estudadas decorrente de sua
proximidade com a fronteira tecnológica foi uma das razões pelas quais o conhecimento
adquirido na faculdade serviu somente como base para estas empresas, que tiveram
aprendizados informais quase que em sua totalidade. A universidade e seu corpo docente não
estava na fronteira tecnológica, não tinham pesquisas ou professores trabalhando com a
mesma tecnologia avançada que as empresas. Com isso, o aprendizado através de parcerias
com a universidade (learning by advances in science and technology) é pouco relevante. O
atraso tecnológico, a lentidão e o fechamento da universidade, principalmente da UFSC, foi
um ponto reincidentemente em todas as entrevistas. A CIANET é a única que possui relação
com as universidades, mas recentemente só com particulares. Nenhuma das empresas
entrevistadas consegue estabelecer uma relação com a UFSC e sentem por isso, pois seus
donos acreditam que esta relação poderia ser muito proveitosa para ambos os lados.
A UFSC faz parte do conselho de CELTA e, para as empresas, isso deveria ser um
fator a mais para que houvesse uma relação constante e ativa da universidade com as
empresas do Parque Tecnológico Alfa. Porém, os laboratórios e departamentos da
universidade agem ao contrário do esperado, fechando-se para a cooperação com as empresas,
principalmente as de pequeno porte com poucos recursos. A principal função da UFSC para
as empresas é como fonte de mão-de-obra, porém nem para todas, pois os funcionários da
CSP têm também experiências em outras faculdades em cursos de especialização ou
graduação.
130
Devido a esta posição da universidade, as MPMEs da incubadora têm dificuldades em
estabelecerem uma relação constante que venha a concretizar-se em P&D externo a estas
empresas. Por esta razão, o desenvolvimento de tecnologia e inovações ocorre
predominantemente dentro das empresas, que realizam apenas P&D interno. No entanto, a
falta de recursos torna-se um grande empecilho ao P&D interno nas MPMEs. Como já foi
dito, a falta de crédito é um dos maiores problemas enfrentados pelas empresas de pequeno
porte, levando a restrições do P&D interno. A principal fonte de recursos para o
desenvolvimento de pesquisas é o financiamento do governo, como bolsas do CNPq e
recursos dos fundos setoriais da FINEP. No entanto, estes recursos também são relativamente
escassos e dependem de aprovação, ou seja, não há garantia de que o projeto será aprovado
por estes órgãos. Isto, de certa forma, limita o escopo e a freqüência das pesquisas. Sendo
assim, cabe às empresas buscarem outras formas de financiamento como parcerias com
grandes empresas, business angels, capital de risco, entre outros, para investirem em P&D, na
produção, contratação e crescimento da empresa.
A incubadora é indicada como um importante fator na aquisição de recursos
governamentais e privados. De acordo com os empreendedores o nome da incubadora serve
como uma garantia aos emprestadores de recursos de que a empresa é viável e possui
condições de crescimento, ajudando na aquisição de financiamento. Os entrevistados
ressaltam que a incubadora é uma maneira do governo direcionar capital para
empreendimentos de setores específicos, viáveis e orientados por uma instituição de
referência. Assim, ao estarem sediadas em uma incubadora as MPMEs têm vantagens de
aquisição de recursos frente às empresas que não passam por processos de incubação. A
incubadora serve também como vitrine para algumas empresas na aquisição de clientes, pois
estar sediada no CELTA implica em uma empresa de base tecnológica com respaldo de uma
instituição importante que é a Fundação CERTI.
Outros dois fatores identificados pelas empresas como relevantes em relação ao
processo de incubação são: (a) a estrutura oferecida pela incubadora, principalmente no início
da empresa quando despesas com aluguel, telefone, secretária e fax são relevantes e (b) a
sinergia entre as empresas, que ocorre de maneira informal, para aprendizados de tecnologia,
de gestão e para empréstimo de equipamentos. A sinergia foi um ponto citado por todos os
empreendedores e que aparece como um dos principais fatores positivos do processo de
incubação. Porém, todos ressaltaram que a sinergia ainda é pequena, dada sua potencialidade,
131
e que o CELTA poderia agir mais ativamente para a incentivar. Assim, o aprendizado
relevante da incubadora seria o oriundo da sinergia com as outras empresas (learning from
inter-industry spillovers) e não um aprendizado direto e formal gerado pela incubadora. Os
empreendedores afirmaram também que hoje a ação do CELTA para desenvolvimento de
cursos sobre administração, principalmente, junto ao Sebrae é maior, mas que para eles não
houve nada e quando houve não foi relevante porque não era direcionado para os problemas
específicos da empresa.
Pode-se concluir, então, que os benefícios indiretos são os mais relevantes para a
instalação das empresas na incubadora. O fato de ter bancos, correio, restaurante, Internet
grátis, também foi citado como benefício indireto. O principal papel da incubadora, de acordo
com os entrevistados, é o de garantia de viabilidade do projeto para eles conseguirem
financiamentos e mercado. Surpreendentemente a incubadora não é um fator essencial no
desenvolvimento e aprendizado das empresas. Entretanto, os pontos positivos para a criação
da empresa, citados acima, somente são alcançados dentro de uma incubadora. Os sócios da
ANITEC e da CIANET afirmaram que o processo de incubação foi essencial para a criação e
sobrevivência das empresas.
No entanto, uma questão se mostra relevante em relação ao desenvolvimento das
empresas após saírem da incubadora. A CSP e a CIANET, empresas médias graduadas,
afirmaram estarem enfrentando um dilema: crescer ou encolher? Os empreendedores
enfatizaram as dificuldades de se manter uma empresa produtiva e inovativa com a economia
restritiva presente no Brasil. Quanto mais a empresa cresce mais ela é taxada, falta
financiamento para expansão do portifólio de produtos e aumento da escala produtiva. Com
isso, a empresa tem que escolher entre crescer endividada ou diminuir o ritmo produtivo e
inovativo para retardar o crescimento. A ANITEC ainda é uma empresa pequena para
enfrentar estas dificuldades, mas a CSP e a CIANET são empresas com mais de 10 anos de
mercado, que possuem um portifólio de produtos grande e tecnologia para o aumentar, porém
com entraves para conseguir crescer e tornar-se uma grande empresa.
O que se pode concluir é que as MPMEs que passaram por processos de incubação
têm vantagens em seu crescimento frente as que não passaram, o que implica em uma taxa de
mortalidade inferior dessas empresas. No entanto, ao se tornarem graduadas e começarem a
crescer, as dificuldades enfrentadas por essas empresas não diferem das demais. Os entraves
132
econômicos afetam a todas limitando suas capacidades inovativas e produtivas, antes tão
estimuladas. Em outras palavras, as dificuldades somente serão postergadas, pois mesmo que
estas empresas consigam se manter no mercado sua capacidade inovativa e de crescimento
são restringidas. Esta constatação amplia a discussão do apoio à criação e desenvolvimento
das empresas, pois se nota que este apoio inicial não é suficiente para possibilitar a
transformação destas empresas em grandes empresas. Em outras palavras, não basta que
sejam discutidas políticas para apoiar apenas a criação de empresas, são necessárias políticas
para possibilitar o crescimento destas empresas. As políticas devem ser compatíveis umas
com as outras, as políticas macroeconômicas não podem afetar e inibir as políticas industriais.
Considerações Finais
Este Capítulo final tem como objetivo identificar de maneira empírica como ocorre o
aprendizado em empresas incubadas e quais as diferenças presentes no processo de incubação
comparado ao aprendizado das grandes empresas. Em relação a estes pontos, pode-se ressaltar
a importância do ambiente formado na incubadora. A incubadora atua como um campo de
interação, onde empresas dos diversos setores tecnológicos interagem trocando
conhecimentos novos que ampliam a capacidade inovativa de cada uma das empresas
incubadas. A relação informal existente entre os membros das empresas incubadas permite a
existência de variedade de requisitos nas pequenas empresas, o que também aumenta a
capacidade inovativa. O aprendizado então ocorre predominantemente de maneira informal já
que a relação universidade-empresa é quase inexistente entre as empresas da incubadora
CELTA e as universidades da região, principalmente a UFSC. Identificou-se que a relação
universidade-empresa na prática destas empresas não é um fator relevante e freqüente. Este
fato ocorre, segundo o estudo realizado, pelo afastamento da universidade das empresas. As
empresas buscam parcerias, mas os laboratórios têm se mostrado fechados para estas
experiências.
No entanto, além do papel da incubadora na formação de um ambiente propício ao
aprendizado, esta também tem outro importante papel no desenvolvimento das empresas, a
importância da credibilidade do nome da incubadora para as empresas. Foi identificado que a
incubação funciona como uma garantia de qualidade e confiança para a pequena empresa, que
ainda não possui nome no mercado, nem garantias físicas, como terrenos, para dar aos
133
credores. O fato da empresa estar na incubadora, sendo assistida e tendo um histórico de
sucesso destes processos, faz com que os credores e os clientes potenciais tenham uma
confiança maior na empresa em termos de qualidade e responsabilidade. Sendo este, um fator
relevante de sucesso dos processos de incubação.
134
CONCLUSÕES
Porque as incubadoras são importantes instrumentos de política industrial? Qual a
grande vantagem que as micro, pequenas e médias empresas têm ao participarem de processos
de incubação? As respostas para estas questões são o objetivo geral deste trabalho, o de
analisar a dinâmica do conhecimento e do aprendizado em empresas de base tecnológica com
experiência em incubação de empresas. Em especial, se a dinâmica do conhecimento
estabelecida nas incubadoras de empresas é o fator principal de motivação para a formação
destes arranjos.
O novo paradigma do conhecimento trouxe para a realidade das empresas a
necessidade constante de geração de inovações para manutenção da competitividade das
empresas em nível local e global. O maior volume de informações que circulam no mundo
hoje possibilita acesso de um maior número de pessoas aos novos conhecimentos. Estes
conhecimentos, por outro lado, tornam-se obsoletos rapidamente. Com isso, a concorrência,
principalmente entre as empresas de base tecnológica, ocorre pela geração de inovações, pela
maior capacidade de aprender novos conhecimentos e transformá-los em produtos. Para isso,
há a necessidade de um processo constante de criação de conhecimento dentro da organização
capaz de gerar inovações freqüentes. No entanto, as empresas de pequeno porte possuem uma
capacidade reduzida de geração constante de inovações, dadas as restrições financeiras e
estruturais que enfrentam. Neste contexto, surgem as incubadoras de empresas, instituições
criadas para apoiar a criação, desenvolvimento e crescimento de empresas. Nestes arranjos as
MPMEs têm possibilidade de criar uma dinâmica inovativa que as possibilitem
estabelecimento e crescimento no mercado.
O trabalho foi estruturado em um estudo da dinâmica do conhecimento e do
aprendizado baseado na teoria de Nelson e Winter (1982) e Nonaka e Takeuchi (1997). As
teorias foram utilizadas por serem complementares e não-excludentes. Este estudo mostrou
quais as principais formas de aprendizado, os tipos de conhecimento e como ocorre a criação
de conhecimento dentro das organizações modernas. Em seguida, o estudo direcionou-se para
os ambientes inovativos: a grande empresa que inova através da relação universidade-
empresa, os sistemas produtivos e inovativos locais onde a criação do conhecimento ocorre de
forma coletiva entre as empresas do sistema e, principalmente, as incubadoras de empresas e
135
parques tecnológicos nos quais a dinâmica do conhecimento auxiliam na geração de
inovações tecnológicas e na criação de empresas. Finalmente, para se identificar os principais
elementos da dinâmica do conhecimento nos ambientes das incubadoras de empresas,
utilizou-se três estudos de caso com empresas da incubadora CELTA, em Florianópolis. O
objetivo destes estudos empíricos foi o de se chegar a conclusões indicativas da realidade
destes processos e buscar respostas empíricas às questões inicialmente colocadas.
Após a análise dos estudos de caso, a hipótese de que a interação entre empresas
incubadas e a universidade é o principal elemento para o sucesso destas empresas não foi
comprovada. A relação universidade-empresa foi identificada como extremamente relevante
para as empresas, no entanto, em nenhum dos três casos estudados esta relação esteve
presente de forma consistente e formal gerando base para o sucesso das empresas. A principal
relação existente entre estas empresas e a universidade foi a relação com alguns professores e
pesquisadores, porém sem nenhum vínculo formal, consistindo no máximo em conversas para
eliminação de dúvidas entre estes e os sócios autodidatas. Verificou-se que esta relação
informal dos sócios autodidatas com agentes externos à incubadora e às empresas foi muito
relevante nos três casos estudados. A consulta a especialistas ou a pessoas que pesquisavam as
mesmas tecnologias mostrou-se uma importante fonte de novos aprendizados e
conhecimentos. Estas relações informais foram realizadas principalmente pelos sócios durante
suas pesquisas para desenvolvimento dos produtos. Assim, apesar de ter um grande potencial,
a relação universidade-empresa não aparece como o elemento mais importante para o sucesso
dos processos de incubação de empresas.
Por outro lado, a sinergia existente entre as empresas da incubadora foi identificada
por todos os entrevistados como um fator muito importante para o aprendizado tecnológico e
administrativo. Em outras palavras, o relacionamento informal entre os membros das
empresas incubadas, gerado principalmente pela coincidência de obstáculos que as empresas
enfrentam, está entre os principais elementos que permitem o sucesso dos processos de
incubação de empresas. O fato de empresas nascentes, todas de base tecnológica estarem
sediadas em um mesmo espaço, desenvolvendo produtos inovadores e buscando o
crescimento e a consolidação no mercado gera uma relação intra-empresas que é benéfica
para o desenvolvimento tecnológico e de gestão de todas. Com isso, pode-se concluir que a
importância da incubadora está na existência de uma dinâmica do conhecimento para criação
136
de empresas e para a geração de inovações tecnológicas e que esta dinâmica é essencialmente
composta pela sinergia existente entre as empresas.
Pode-se indagar que estes elementos, principalmente a sinergia, poderiam ocorrer em
qualquer ambiente onde diversas empresas estivessem reunidas. No entanto, a organização da
incubadora possui um papel muito importante para esta estrutura, o suporte que o nome da
incubadora fornece para as empresas. Uma pequena empresa possui muitas dificuldades,
principalmente, em relação à aquisição de recursos e ganhos de parcelas de mercado. Ao
apresentar-se como uma empresa incubada, esta pequena empresa adquire um respaldo, uma
espécie de garantia frente aos credores e os clientes potenciais, como se o processo se
“retroalimentasse”. O sucesso dos processos de incubação faz aumentar a credibilidade da
incubadora, o que faz com que os processos tenham cada vez mais sucesso, já que a garantia
que as pequenas empresas adquirem ao estarem incubadas também cresce.
A dinâmica de criação do conhecimento interna à incubadora será a principal fonte de
ampliação da capacidade inovativa das pequenas empresas e o nome da incubadora um
suporte a mais para este processo. Três empresas são, com certeza, um número ínfimo para se
ter uma conclusão respaldada perto das diversas experiências no Brasil e no mundo, porém
acredita-se que não são fatos para serem descartados. As três empresas foram escolhidas de
forma aleatória, por indicação do gerente da incubadora, e as experiências em relação à
universidade e à incubadora foram muito semelhantes. Embora, as especificidades da região
devam ser consideradas e as conclusões não possam ser estendidas a todas as experiências
existentes. Ressalta-se que duas das três empresas (as que foram realmente criadas na
incubadora) afirmaram ser essencial a estrutura da incubadora para sua criação. Uma destas já
está a mais de 10 anos no mercado, enquanto as empresas não incubadas não costumam
sobreviver mais que 2 anos.
O estudo proposto por este trabalho confirma o papel da incubadora de empresas como
um importante instrumento de política industrial, enquanto instituição de apoio à criação,
desenvolvimento e sustentação no mercado de empresas recém criadas. Porém, pôde-se
concluir que grande parte da importância das incubadoras está ligada à dinâmica do
conhecimento criada entre as empresas dentro destes arranjos, que permitem um aprendizado
informal, mas muito importante para as empresas recém criadas.
137
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Nota Técnica 26)
142
APÊNDICE A – Questionário da primeira entrevista com as empresas.
ETAPA I: CADASTRO
1. Nome da empresa:
2. Empreendedor fundador:
3. Nível de escolaridade do empreendedor fundador:
4. Curso:
5. Ano de incubação do projeto:
6. Ano de graduação:
7. Número de funcionários:
8. Localização:
9. Primeiro Produto:
10. Nível da inovação:
ETAPA II: PROJETO E PROTÓTIPO
1. Qual foi o produto inicial (protótipo) utilizado no projeto para entrar no CELTA?
2. Como foi desenvolvido este protótipo?
3. Houve alguma relação com universidade ou instituições de pesquisa? Parcerias?
4. Qual foi o conhecimento necessário para o desenvolvimento do protótipo?
5. Houve desenvolvimento de tecnologia nova ou somente a difundida?
6. Como este conhecimento foi adquirido?
7. A empresa nasceu a partir deste projeto?
8. Quanto tempo durou esta etapa?
9. O que foi mais difícil para a empresa nesta fase?
ETAPA III: INCUBAÇÃO
1. Qual o sistema de financiamento utilizado? Foi difícil conseguir aprovação? Houve ajuda
do CELTA no sentido de facilitar o financiamento do projeto?
2. Quais os conhecimentos relevantes para esta etapa, em nível tecnológico e de gestão?
3. Houve desenvolvimento de tecnologia nova em relação à etapa anterior?
4. Como estes conhecimentos foram adquiridos? Parcerias?
5. Houve atuação do CELTA neste aprendizado? De que forma?
143
6. Houve necessidade de utilização de equipamentos específicos?
7. Houve necessidade de recrutamento de funcionários especializados?
8. Houve alguma modificação no projeto do protótipo para colocá-lo no mercado como
produto, principalmente, em relação às necessidades dos clientes? Qual e porque?
9. Foi desenvolvida uma nova tecnologia por causa desta mudança? Como foi desenvolvida?
10. Qual o canal de contato com o cliente?
11. Funcionários participam da criação?
12. Quais as rotinas desenvolvidas para a ampliação da escala de produção?
13. Quais as rotinas de aprendizado? Como a empresa continuou aprendendo?
14. O processo de aprendizado constante gera inovações?
15. Como são armazenados os novos conhecimentos? Memória membro ou memória
organização (conhecimento organizacional)?
16. Algum problema com funcionário essencial? Como foi resolvido? Aprendizado foi rápido
para o suplente?
17. Quais as formas de proteção ao conhecimento (tácito e codificado / simples e complexo)
relevante? Patente, conhecimento organizacional, segredo industrial,etc.
18. Quanto tempo durou esta etapa?
19. O que foi mais difícil para a empresa nesta fase?
ETAPA IV: MERCADO
1. Como a empresa vê a importância do CELTA para seu desenvolvimento.
2. Existe algum fator relevante que a empresa acredita que não alcançaria sem o apoio do
CELTA?
3. Como ocorreu o processo de graduação?
4. Quais os conhecimentos relevantes para esta etapa, em nível de gestão e de mercado?
5. Houve algum aprendizado com a saída da incubadora?
6. O processo produtivo foi mantido ou houve mudanças nas rotinas de produção?
7. Como a empresa se previne das mudanças exógenas em termos tecnológicos e
econômicos que aparecem? Funcionários participam da criação de resposta às mudanças?
8. O que foi mais difícil para a empresa nesta fase?
144
APÊNDICE B – Questionário da segunda entrevista com as empresas.
1. Tecnologias / Conhecimento:
(descrição das tecnologias / conhecimento da empresa)
(a) Quais os blocos de conhecimento relevantes para a empresa?
(b) Base de conhecimento tácito x codificado / simples x complexo / articulado x não
articulado.
(c) Tais blocos de conhecimento são parte integrante de que tecnologia?
2. Aprendizagem tecnológica:
(descrever os diferentes processos de aprendizagem)
(a) Quais as formas de aprendizagem de cada tecnologia?
(b) As tecnologias foram aprendidas através da universidade ou da incubadora?
(c) Quanto tempo levou cada processo de aprendizagem? (para achar solução)
(d) Se foi autodidata, como foi? Livro, tentativa e erro, consulta a especialista?
(e) Há relação de aprendizado com a universidade?
(f) Qual o grau de incentivo da incubadora (instituição ponte) à relação universidade-
empresa?
(g) Como a empresa mantém-se atualizada tecnologicamente (na fronteira tecnológica),
há relação universidade-empresa?
3. Inserção no mercado:
(descrição do processo de consolidação do produto no mercado/ viabilidade econômica/
dificuldade de abrir caminhos – dificuldade para PMEs)
(a) Produção (rotina para produção) / Serviço (instalação do software)
(b) Gestão administrativa / organização da empresa internamente
(c) Financiamento
(d) Canais de comercialização
(e) Relação usuário-produtor
(f) Dados: primeiras vendas / faturamento / custos / faturamento (viabilidade econômica)
145
4. Complementares:
(a) Trajetória tecnológica da empresa – datada
(b) A empresa é micro, pequena ou média?
(c) Quantos funcionários?
(d) Qual a formação de cada funcionário?
(e) Qual a importância da incubadora para viabilidade de criação da empresa?
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