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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Rogério Moreira
A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
SÃO PAULO
2008
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO
PUC-SP
Rogério Moreira
A rotatividade de pessoal em call centers brasileiros
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
Dissertação apresentada à Banca Examinadora
como exigência parcial para obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas , sob a
orientação do Prof. Dr. LEONARDO NELMI TREVISAN.
SÃO PAULO
2008
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BANCA EXAMINADORA
_____________________________
_____________________________
_____________________________
i
Agradecimentos
Agradeço ao Prof. Dr. Leonardo Nelmi Trevisan
por acreditar e investir neste trabalho.
Agradeço ao Prof. Dr. Luciano Prates Junqueira
pelo apoio a este trabalho e pelas sugestões precisas.
Agradeço ao Prof. Dr. Arnaldo Mazzei Nogueira
pelo entusiasmo e pelas sugestões valiosas.
Agradeço ao Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Jr.
pelo “empreendedorismo” acadêmico que viabilizou esta linha de pesquisa.
ii
Dedico este trabalho às pessoas que me possibilitaram chegar até este ponto:
Sylvia e Wilson ( in memoriam )
Berenice, Elenice e Angela
e dedico também às pessoas que seguirão comigo por muitas outras venturas:
Juliana e Luisa
iii
“O fato científico é conquistado, construído e verificado:
conquistado sobre os preconceitos;
construído pela razão;
verificado nos fatos.”
Gaston Bachelard
iv
“ A antiga patologia do pensamento
dava uma vida independente aos mitos e aos deuses que criava.
A patologia moderna do espírito
está na hipersimplificação que a torna cega perante a complexidade do real.
A patologia da idéia está no idealismo,
onde a idéia oculta a realidade que se encarrega de traduzir e
se considera como a única real.
A doença da teoria está no doutrinarismo e no dogmatismo,
que fecham a teoria sobre ela própria e a petrificam.
A patologia da razão é a racionalização
que encerra o real num sistema de idéias coerentes,
mas parcial e unilateral,
e que não sabe nem que uma parte do real é irracionalizável,
nem que a racionalidade se encarrega de dialogar com o irracionalizável.”
Edgar Morin
v
Resumo
Esta dissertação é o relatório de uma pesquisa desenvolvida para estudar as causas do
alto índice de rotatividade de pessoal no setor de call centers brasileiros. Após uma
revisão dos principais aspectos da gestão de call centers e da pesquisa sobre
Rotatividade de Pessoal, optou-se por estudar a correlação com as práticas de gestão
de pessoas, na mesma linha de pesquisa de Huselid(1995) e Batt (2002). Os dados
necessários para alcançar os objetivos desta pesquisa foram obtidos através de um
survey desenvolvido no âmbito da pesquisa The Global Call Center Project.A amostra é
composta por 114 questionários respondidos por 103 organizações de 200 empresas
consultadas entre as empresas associadas à Associação Brasileira de Telesserviços
(ABT). A mesma pesquisa foi realizada em outros dezesseis países, permitindo análise
comparativa dos resultados, ampliando o horizonte de análise. A análise dos dados foi
efetuada em três etapas: a análise do modelo de gestão, a comparação das médias dos
indicadores e, a análise multivariada. A primeira etapa mostrou uma demasiada ênfase
no uso do modelo Produção em Massa de Serviços. A análise das médias mostra que
os call centers brasileiros são extremamente rígidos no que se refere às práticas de uso
obrigatório de scripts, monitoramento e autonomia. Estas práticas contribuem de forma
negativa para a qualidade do trabalho, que mantém uma forte correlação a Rotatividade
de Pessoal. Análise multivariada apresentou um bom ajustamento do modelo proposto,
tanto do ponto de vista dos índices de ajustamento (R
2
CS
=0,549 e R
2
N
= 0,741) como
pela capacidade discriminante (área da curva ROC=0,938), evidenciando que a
correlação entre as práticas de gestão de pessoas e a Rotatividade Voluntária é
considerável. Sugerimos como objetivo importante na gestão de pessoas a melhoria
contínua da qualidade do trabalho, que é uma solução de compromisso, pois causa um
impacto importante nos gastos da organização, no nível de serviço, aumenta a
variabilidade e representa uma mudança na cultura gerencial em call centers.
Palavras-chave
Rotatividade de pessoal, gestão de pessoas, gestão de call centers
vi
Abstract
This dissertation is the report of a research work developed to study the causes of the
high employee turnover in brazilian call centers. After a revisional work of the main
aspects of call center management and employee turnover research, it was chosen to
study the correlation with human resources management (HRM) practices, in the same
research strategy chosen by Huselid(1995) and Batt(2002). The related data to reach
research objectives were gotten from a survey developed by The Global Call Center
Project. The sample is based on a survey administered to 114 call centers of 103
organizations from 200 associates of Associação Brasileira de Telesserviços (ABT). The
same survey was applied in 16 other countries, allowing benchmarking, stretching
analysis horizon. The data analysis was made in three steps: management model
analysis, mean comparisons and multivariate analysis. The first step showed a strong
emphasis in the services mass production model. The mean comparison showed that
the brazilian call centers are extremely strait in use of scripts, monitoring and employee
discretion practices. These practices contribute negatively to job quality, which has a
strong correlation with employee turnover. The multivariate analysis ( logistic regression )
showed a good adjustment in the proposed model, both in the adjustment index
( R
2
CS
=0,549 e R
2
N
= 0,741) and in the discriminative capacity ( area of ROC curve
=0,938) and also showed that the correlation between HRM practices and employee
turnover are considerable. The main suggestion is to have as HRM objective the
continuous improvement of job quality, which requires a tradeoff with firm expenses and
service level, it also increases variability and represents a change in the call center
management culture.
Keywords
Employee turnover, human resources management, call centers management
vii
SUMÁRIO
Página
Resumo v
Abstract vi
Sumário vii
Índice de quadros ix
Índice de tabelas x
Índice de figuras xi
Índice de gráficos xii
1 Introdução 1
1.1 Problema da pesquisa 5
1.2 Justificativa 6
1.3 Hipóteses da pesquisa 8
1.4 Objetivos da pesquisa 9
1.5 Método de pesquisa 10
1.6 Estrutura do trabalho 11
2 O estudo da Rotatividade de Pessoal 13
2.1 O estudo da rotatividade de pessoal tendo como objeto o mercado
de trabalho
16
2.2 O estudo da rotatividade de pessoal tendo como objeto o indivíduo
ou grupo de indivíduos
25
2.3 O estudo da rotatividade de pessoal tendo como objeto a
organização
42
3 A gestão de call centers 61
3.1 Gestão estratégica 67
3.2 Gestão de processos 83
3.3 Gestão de tecnologia 86
3.4 Gestão de pessoas 88
3.5 A indústria de call centers no Brasil 92
4 A metodologia de pesquisa 95
4.1 A pergunta de partida 96
4.2 A exploração 96
4.3 A problemática 96
4.4 O modelo de análise 97
4.5 A observação 105
4.5.1
Os dados pertinentes 106
4.5.2
O campo de análise e a amostra 109
viii
4.5.3
O instrumento de observação e a coleta de dados 110
4.6 A análise das informações 111
4.6.1
A análise do modelo de gestão 111
4.6.2
A comparação das médias das variáveis 114
4.6.3
A análise multivariada 115
5 Resultados globais da pesquisa GCC 128
6 Resultados 140
6.1 Resultados da análise do modelo de gestão de call centers 140
6.2 Resultados da análise das médias dos indicadores 142
6.3 Resultados da análise multivariada 167
7 Conclusões 177
Referências bibliográficas 190
Apêndices
A Exame dos dados pertinentes para a análise multivariada 200
B Questionário 218
ix
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro Título Página
2.1 Algumas possíveis conseqüências negativas da Rotatividade de
Pessoal
15
2.2 Algumas possíveis conseqüências positivas da Rotatividade de
Pessoal
17
2.3 Modelos de gestão de call centers 54
3.1 Objetivos para um call center ideal 69
3.2 Indicadores mais comuns usados por call centers 71
3.3 Indicador agregado de performance de call center 72
3.4 Indicadores de desempenho usuais, corriqueiros em call center 75
3.5 Indicadores exigidos pela ANEEL 75
3.6 Maiores empregadores entre as 500 maiores empresas do Brasil 92
3.7 Dados gerais do setor de call centers 93
3.8 Distribuição geográfica de call centers n
o Brasil (2005)
93
3.9 Ranking das empresas prestadoras de serviços de call center por
Posição de Atendimento
94
4.1 Modelo de análise 98
4.2 Dados pertinentes selecionados para o estudo comparativo
(parte1)
107
4.3 Dados pertinentes selecionados para o estudo comparativo
(parte2)
108
4.4 Variáveis independentes 120
6.1 Siglas dos tipos de call center 143
x
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela Título Página
2.1 Comparação de médias para call centers americanos e indianos 58
4.1 Regras de avaliação dos modelos de gestão de call centers 113
4.2 Mapeamento dos índices para o modelo de gestão de call centers 114
5.1 Remuneração de operadores e gerentes 135
5.2 Comparação dos salários com o Poder de Paridade de Compra 136
6.1 Rotatividade Voluntária por modelo de gestão e por tipo de
propriedade
141
6.2 Análise das médias – Estatística descritiva (parte 1) 158
6.3 Análise das médias – Estatística descritiva (parte 2) 159
6.4 Análise das médias – ANOVA (parte 1)
160
6.5 Análise das médias – ANOVA (parte 2)
161
6.6 Teste de Kruskall-Wallis 162
6.7 Análise das médias no formato Batt, Doellgast e Kwon(2005)
163
6.8 Médias em função do tipo de Rotatividade Voluntária (parte 1)
164
6.9 Médias em função do tipo de Rotatividade Voluntária (parte 2) 165
6.10
Médias em função de segmentos de call center ordenados por
Rotatividade Voluntária em ordem crescente
166
6.11 Coeficientes da regressão logística
169
6.12 Correlações bivariadas 172
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Título Página
2.1 Dinâmica do mercado de trabalho 19
2.2 Modelo de oito forças motivacionais de atração ou saída 26
2.3 Modelo March e Simon 29
2.4 Modelo Price-Mueller – Fase 1 (1972) 30
2.5 Modelo Price-Mueller – Fase 2 (1973/5) 32
2.6 Modelo Price-Mueller – Fase 3 (1976) 33
2.7 Modelo Price-Mueller – Fase 4 (1980) 35
2.8 Modelo Price-Mueller – Fase 5 ( 1990) 36
2.9 Modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino expandido (1979) 39
2.10 Tipologia de serviços com base nos contínuos de volume e
variedade/customização do serviço
55
3.1 Modelo Bergevin para gestão de call centers 68
3.2 Modelo de competição no setor de call centers no Brasil 79
3.3 Principais tarefas de um workforce management system 85
3.4 Arquitetura física dos call centers tradicionais 87
3.5 Arquitetura física dos contact centers modernos 87
xii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Título Página
2.1 Taxa de rotatividade segundo setores 22
5.1 Médias das idades dos call centers 130
5.2 Tipo de mercado atendido 132
5.3 Call centers que contratam primariamente pessoas com nível
superior
133
5.4 Qualidade do trabalho em call centers 138
5.5 Rotatividade total por país e por tipo de call center 139
6.1 Distribuição dos modelos de gestão 142
6.2 Comportamento da variável CH1 170
6.3 Comportamento da variável OT2 171
6.4 Curva ROC 173
6.5
Diagrama dos resíduos estudentizados em função dos
valores de probabilidade estimados
174
6.6 Influência das observações em função das probabilidades
estimadas
175
6.7 DfBetas em função dos coeficientes do modelo 176
1
1. INTRODUÇÃO
Devido à razoável capacidade de geração de empregos
1
e ao contínuo crescimento nos
anos recentes, a indústria de call centers tem chamado atenção do Governo e da
sociedade. O setor lidera a oferta do primeiro emprego, e já desponta como um grande
empregador , ao lado de setores tradicionais, como o de supermercados, deixando para
trás o segmento automobilístico (GODINHO, 2007). De fato, várias empresas do setor,
passaram a figurar no levantamento da Revista Exame, entre as 500 maiores empresas
do Brasil , e várias delas também se destacam na relação de maiores empregadores,
indicando a importância deste setor na vida empresarial brasileira.
O nível de emprego é uma importante preocupação de política macroeconômica em
todas as nações, Vasconcellos (2001) comenta que essa preocupação passou a ser
maior a partir da crise mundial dos anos 30. Desta forma, setores com grande
capacidade de geração de empregos ganham notoriedade, como é o caso do setor de
call centers, que tem sido impulsionado por diversos fatores, entre eles : a mudança de
comportamento dos consumidores, exigindo mais informações a respeito dos produtos
e serviços adquiridos; a crescente importância do setor de serviços na economia; a
1
Apesar de esta característica ser amplamente divulgada pelos meios de comunicação, é importante
ressaltar que a participação específica do setor na PEA é de cerca de 0.6%, uma fatia importante, porém,
pequena e muito longe de resolver o problema do desemprego no Brasil, tendo por base a forma de
dimensionar este problema proposta por Dowbor (2006). Nos EUA o setor participa com 3% e na Índia
com 0.2%. Existem muitas referências na literatura que argumentam que o setor de call centers na Índia
é um caso de “jobless growth” (LUCE, 2007; DASGUTAS E SINGH, 2005; BHATTACHARYA E
SAKTHIVEL, 2004), ou seja, gera crescimento com pouco emprego. Para se ter uma noção da dimensão
do problema, Sachs (2004) comenta que o Brasil precisa gerar de dois a 2,5 milhões de empregos por
ano, para saldar a imensa dívida social acumulada sob a forma de desemprego e subemprego de
quarenta anos de crescimento econômico e modernização rápidos, porém socialmente perversos. Isso
significa gerar, por exemplo, de três a quatro setores de call center por ano.
2
maior abrangência das telecomunicações; e, a larga adoção da terceirização
(OLIVEIRA JR et al,2006).
Sob o ponto de vista da gestão de organizações, o call center representa um desafio,
principalmente por ter a missão de atender expectativas divergentes das partes
interessadas. A “solução” call center , apesar de largamente utilizada, nem sempre
representa a melhor forma de comunicar com o cliente ( ou com o cliente do seu cliente,
no caso da terceirização ), que inúmeras vezes sente-se insatisfeito com o atendimento.
A crescente busca por eficiência, e a pressão por crescimento, por parte de acionistas
e proprietários, leva a soluções nem sempre satisfatórias para a qualidade de vida dos
trabalhadores. Entender como organizações similares se comportam em outros países,
é um caminho na busca de soluções possíveis.
Além das pressões inerentes do próprio ambiente de negócios, a administração em si,
passa por transformações (DUTRA,2002, 2007; FLEURY E FLEURY, 2006;
DOWBOR,2006) impulsionadas principalmente for avanços tecnológicos que são
incorporados no dia a dia das empresas e na vida das pessoas, que por sua vez geram
tensões, em função do ritmo mais lento das transformações institucionais( DOWBOR,
2006).
Os modelos tradicionais de gestão de pessoas, que utilizam o controle como âncora
para a relação entre as pessoas e a organização, já não são soluções adequadas para
este novo cenário (DUTRA, 2007). Novas propostas baseadas no conceito de
competência (“saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar,
3
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à
organização e valor social ao indivíduo” (FLEURY, 2002)), em oposição ao tradicional
conceito de qualificação (saber fazer) (MELLO E SILVA, 2004), estão cada vez mais
sendo aceitas e implementadas pelas empresas (DUTRA, 2007).
Os pilares da gestão de call centers são: tecnologia, processos e pessoas
(BERGEVIN,2005). O foco deste trabalho é a gestão de pessoas. Apesar de toda a
parafernália tecnológica, os call centers dependem fortemente de pessoas e seus
desempenhos para poder criar valor.
A Rotatividade de Pessoal é um importante indicador de desempenho na gestão de
pessoas, ela traduz o nível de estabilidade da força de trabalho. Ela não é causa, mas o
efeito, a consequência de fenômenos que ocorrem interna ou externamente à
organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É uma variável
dependente destes fenômenos (CHIAVENATO, 2006). Ao gestor cabe identificar as
causas que fazem com que o nível de Rotatividade de Pessoal se eleve e aja no
sentido de levá-la a níveis aceitáveis.
Comentando sobre qual seria o nível ideal de Rotatividade de Pessoal, Chiavenato
(2006) relata:
Obviamente, um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero
não ocorre na prática nem seria desejável, pois denotaria um estado
de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um
4
índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria
desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da
organização, que não conseguiria fixar ou assimilar adequadamente
seus recursos humanos. O índice de rotatividade de pessoal ideal
seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa
qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções
de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa
exequível e econômico.
Neste trabalho gestão de pessoas é definida como “um conjunto de políticas e práticas
que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo” ( DUTRA, 2002). As políticas são
princípios e diretrizes que balizam as decisões e comportamentos da organização e das
pessoas. As práticas são procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a
implementação de decisões e para nortear as ações no âmbito da organização e sua
relação com o ambiente externo DUTRA (2002).
Este trabalho tem por objetivo verificar quais práticas de gestão de pessoas mais
influenciam o nível de Rotatividade de Pessoal e assim contribuir para um entendimento
mais profundo da Rotatividade de Pessoal.
5
1.2. PROBLEMA DA PESQUISA
O principal questionamento deste trabalho é :
Quais são as causas do alto índice de Rotatividade de Pessoal
no setor de call centers ?
Ao mesmo tempo que gera muitos empregos, o setor de call center apresenta altos
níveis de Rotatividade de Pessoal, o que constitui um grande desafio de gestão. O
survey realizado pela PUC-SP em 2005 concluiu que as políticas de recursos humanos
se por um lado, são favoráveis à profissionalização e ao treinamento da força de
trabalho, por outro, não estão conseguindo diminuir a alta Rotatividade de Pessoal que
está relacionada . (OLIVEIRA JR et al, 2006) A pesquisa revela que a Rotatividade de
Pessoal média anual é de 33,1%, com pequenas diferenças entre o tipo de call center.
Pesquisa similar, realizada na Índia, verificou que também há uma alta Rotatividade de
Pessoal, a média anual é de 30% (BATT, DOELGAST E KWON, 2005a). A pesquisa
realizada por Ramos e Carneiro (2002) no Brasil , em dados do CAGED (Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados ) de 1985 a 2001, identifica que a média da
Rotatividade de Pessoal, das organizações brasileiras, oscila entre 1,5% e 4,5%.
A alta Rotatividade de Pessoal é um processo oneroso ( MILKOVICH E BOUDREAU,
2000), sobrecarrega os processos de gestão de pessoas e consequentemente afeta a
eficiência da organização. Batt et al (2005a) comenta que a alta Rotatividade de
Pessoal é o principal obstáculo da indústria de call centers, para melhorar a qualidade e
6
a produtividade. Welch(2001) declarou que a Rotatividade de Pessoal é um flagelo na
indústria de call center americana.
A Rotatividade de Pessoal é um fenômeno que tem interessado diversos pesquisadores
dos mais diversos campos da ciência. A saída de um trabalhador causa uma gama de
efeitos que impactam não apenas a organização em si, mas também os indivíduos e a
sociedade, envolvendo, portanto, uma variedade de campos científicos.
Propomos classificar as pesquisas de Rotatividade de Pessoal sob o ponto de vista do
objeto de estudo. Quando o objeto é o mercado de trabalho, as pesquisas ocorrem em
geral no campo da Teoria Econômica, as causas da Rotatividade de Pessoal vão estar
associadas a fenômenos econômicos e conjunturais. Se o objeto de estudo é o
indivíduo, esse é o campo de interesse da Psicologia, Sociologia, Medicina, as causas
vão estar associadas a fenômenos especificamente relacionados com os indivíduos. Se
o objeto de estudo é a organização, interessa especificamente à Teoria das
Organizações, as causas vão estar relacionadas com a implementação de políticas,
práticas e modelos administrativos (SHAW et al, 1998).
1.2. JUSTIFICATIVA
O tema estudado neste trabalho é a gestão de call centers. O projeto se insere na linha
de pesquisa “Gestão de Pessoas, do Conhecimento e Transformação do
Trabalho”, do Programa de Estudos Pós-graduados da Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo. O eixo temático do grupo de pesquisas é a identificação, disseminação e
7
atualização do conhecimento estratégico para empresa. A análise organizacional
baseada no conceito de "recursos", orienta a compreensão da gestão de pessoas e
conhecimentos. Este trabalho está também associado ao The Global Call Center
Project, gerenciado pela Cornell University, USA e Sheffield University (Inglaterra), que
tem por objetivo estudar as práticas de gestão do setor de call centers em diversos
países.
Entender as causas da Rotatividade de Pessoal e consequentemente apresentar
sugestões que visem minimizar os seus efeitos negativos, contribui para o aumento da
eficiência da organização. A professora Rugênia Maria Pomi, considera que a alta
Rotatividade de Pessoal é “sinônimo de perda de produtividade, de lucratividade e de
saúde organizacional. Impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, que
acaba gerando ainda mais absenteísmo, mais rotatividade, interferindo na credibilidade
junto aos clientes” (BISPO,2005).
Compreender como as recentes transformações do trabalho afetam o setor de call
centers é também um subproduto importante deste trabalho. Dutra(2007) comenta que
“os processos de globalização, a turbulência crescente, a complexidade maior das
arquiteturas organizacionais e das relações comerciais, a exigência de maior valor
agregado dos produtos e serviços levaram as organizações a buscar mais flexibilidade
e maior velocidade de resposta na estruturação das ocorrências internas e no
enfrentamento de situações inusitadas e de complexidade crescente.” As
organizações, evidentemente, são forçadas a se posicionar em função destas
transformações e é isto que queremos compreender.
8
1.3. Hipóteses da pesquisa
As hipóteses são respostas provisórias (QUIVY E CAMPENHOUDT, 2005), que
nortearão o trabalho de pesquisa, de acordo com o modelo proposto e detalhado no
capítulo 4, buscaremos verificar que práticas de gestão de pessoas apresentam
correlação com o alto nível de Rotatividade de Pessoal, permitindo elaborar sugestões
para organizações que enfrentam esse problema.
As hipóteses elaboradas para este trabalho são relacionadas a seguir:
H1 : Quanto maior o nível educacional e a quantidade de treinamento, menor
será a probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
H2 : Quanto maior a participação feminina, menor será a probabilidade de
ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
H3 : Quanto maior a autonomia no trabalho e a participação em atividades de
retaguarda e, menor a intensidade de uso de scripts, menor será a
probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
H4 : Quanto maior a remuneração menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
H5 : Se a organização paga comissão, menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
H6 : Call centers que adotam o modelo de produção em massa apresentam
maiores níveis de Rotatividade Voluntária dos que os demais modelos.
9
H7 : No Brasil a maioria dos call centers adotam o modelo de produção em
massa, o que explica a alta Rotatividade Voluntária.
Entre os pesquisadores que optaram por este caminho de pesquisa podemos destacar
Arthur (1994), MacDuffie (1995), Huselid (1995), Shaw, Delery, Jenkins Jr e Gupta
(1998) e Batt (1999 2002,2005).
Essa forma de pensar tem motivado as pesquisas em administração desde tempos
primórdios, mas que não se impôs como método. Taylor, com a administração científica
buscou atacar a necessidade de aumentar a eficiência e produtividade das
organizações (CHIAVENATO, 2003), mas, que por outro lado, levou os problemas
crônicos de absenteísmo e alta Rotatividade de Pessoal (WOOD JR, 1992). Buscando
uma solução para esse problema, Mayo fez várias experiências uma indústria têxtil com
elevada Rotatividade de Pessoal. Ele introduziu algumas mudanças na organização do
trabalho e foi muito bem sucedido (CHIAVENATO, 2003).
1.4. Objetivos da pesquisa
1.4.1. OBJETIVO GERAL
Identificar as práticas de gestão de pessoas que condicionam a Rotatividade de
Pessoal no setor de call centers no Brasil.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Rever a literatura sobre Rotatividade de Pessoal
10
Verificar quais práticas de gestão de pessoas são mais significativas para o setor
de call center.
Verificar a correlação dos índices de Rotatividade de Pessoal com as principais
práticas de gestão de pessoas em call centers.
Verificar qual Modelo de Gestão de Call Center tende a ser mais adotado no
Brasil.
1.5. Método de pesquisa
Os dados necessários para alcançar os objetivos desta pesquisa foram obtidos através
de um survey desenvolvido no âmbito da pesquisa The Global Call Center Project,
especificamente para call centers brasileiros.
A amostra da pesquisa brasileira é composta por 114 questionários respondidos por
103 organizações de 200 empresas consultadas entre as empresas associadas à
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), que é a entidade representativa do setor
de call centers no Brasil. Esta amostra corresponde a um total de 10% do total de call
centers no Brasil, segunda as estimativas apresentadas no relatório geral da pesquisa
(OLIVEIRA JR et al, 2006). A amostra representa 125.806 empregados, cerca de 25%
do total de pessoas empregadas em call centers no Brasil. Os dados foram coletados
em seis meses, de maio a outubro de 2005 e foi realizado por entrevistas pessoais, e-
mail ou telefone. Os respondentes foram gerentes e diretores de RH e em alguns casos
presidentes de empresas.
11
A análise dos dados foi efetuada em três etapas: a análise do modelo de gestão, a
comparação das médias dos indicadores e, a análise multivariada. Cada uma destas
etapas contribui para o entendimento de aspectos específicos da pesquisa, que não
poderiam ser contemplados isoladamente.
1.6. Estrutura do trabalho
O trabalho está estruturado do em duas partes : (i) apresentação do referencial teórico
e (ii) pesquisa e resultados.
(i) Apresentação do referencial teórico.
No capítulo 2 se descreve como a Rotatividade de Pessoal tem sido estudada na
academia. Propõe uma classificação desse estudo baseada no objeto escolhido para
estudo: o mercado de trabalho, os indivíduos ou grupo de indivíduos e a organização.
Desta forma é possível agrupar os diversos estudos sobre rotatividade de forma lógica
e também posicionar de forma clara o referencial teórico escolhido para este trabalho.
No capítulo 3 temos por objetivo discutir a gestão de call centers. Tomando-se como
base os quesitos do Selo de Maturidade do Programa PROBARE, busca-se abordar
vários aspectos da gestão de call centers e como a Rotatividade de Pessoal se encaixa
nesse universo. A indústria de call centers no Brasil é brevemente apresentada neste
capítulo mostrando a sua relevância no cenário de negócios brasileiro.
(ii) Pesquisa e resultados
A metodologia da pesquisa é apresenta no capítulo 4. A descrição segue a estrutura
proposta por Quivy e Campenhoudt (2005), que permite apresentar as escolhas
metodológicas de forma clara e objetiva, abordando todos os detalhes necessários.
12
No capítulo 5 apresentamos alguns resultados da pesquisa The Global Call Center
Project( GCC), que estão especificamente relacionados com este trabalho. Os dados
coletados pelo Grupo de Pesquisa em Call Centers da PUC-SP são a base deste
trabalho e se integram aos dados do GCC. Desta forma, de maneira singular, é
possível comparar diversos resultados obtidos na amostra brasileira, com resultados
obtidos em dezesseis diferentes países, ampliando sobremaneira o horizonte de
análise.
Os resultados das três etapas de análise (a análise do modelo de gestão, a
comparação das médias dos indicadores e, a análise multivariada ), propostas na
metodologia de pesquisa, são apresentados no capítulo 6.
As conclusões finais são apresentadas no capítulo 7, o objetivo neste caso é evidenciar
as contribuições deste trabalho, tanto para as pesquisas acadêmicas sobre gestão de
call centers e mais especificamente sobre Rotatividade de Pessoal, como também
sobre aspectos práticos da gestão de call centers brasileiros. Inclui-se nesse capítulo
também sugestões de novas pesquisas sobre o mesmo tema.
13
2. O ESTUDO DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A Rotatividade de Pessoal é um fenômeno que tem interessado diversos pesquisadores
dos mais diversos campos da ciência. A saída de um trabalhador causa uma gama de
efeitos que impactam não apenas a organização em si, mas também os indivíduos e a
sociedade, envolvendo, portanto, uma variedade de campos científicos.
Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001) apresentam uma revisão da literatura sob
Rotatividade de Pessoal e propõem dois grandes grupos de pesquisa: a escola do
mercado de trabalho ou econômica e a escola psicológica.
A escola do mercado de trabalho leva em consideração temas tais como demanda de
trabalho, procura de emprego, escolha racional, disponibilidade de alternativas de
empregos ou alternativas percebidas. As principais linhas de pesquisa neste grupo são:
alternativas percebidas, oportunidades alternativas, desemprego, oportunidades do
mercado de trabalho, procura de empregos, desempenho, utilidade esperada,
satisfação com salário, custos de trabalho (MORRELL et al, 2001).
A escola psicológica reúne estudos que analisam a rotatividade de pessoal através da
explicação ou predição da decisão, dos indivíduos, de sair da organização. As
principais linhas de pesquisa são: satisfação no trabalho, comprometimento
organizacional, outras formas de comprometimento, envolvimento com o trabalho,
desenvolvimento de carreira, estresse, clima organizacional, equidade, contrato
psicológico e profissionalismo (MORREL et al, 2001).
14
Outra forma de considerar essa classificação proposta por Morrell, Loan-Clarke e
Wilkinson (2001) é organizar as pesquisas sob o ponto de vista do objeto de estudo.
Quando o objeto é o mercado de trabalho, as pesquisas ocorrem em geral no campo da
Teoria Econômica, as causas da Rotatividade de Pessoal vão estar associadas a
fenômenos econômicos e conjunturais. Se o objeto de estudo é o indivíduo, esse é o
campo de interesse da Psicologia, Sociologia, Medicina, as causas vão estar
associadas a fenômenos especificamente relacionados com os indivíduos. Se o objeto
de estudo é a organização, interessa especificamente à Teoria das Organizações, as
causas vão estar relacionadas com a implementação de políticas e modelos
administrativos, como considera Shaw et al (1998). Na classificação proposta por
Morrell et al (2001), esta categoria foi incluída dentro da escola psicológica, no entanto,
considero um equívoco, pois existe um grande número de trabalhos nesta linha de
pesquisa, como consideramos neste capítulo.
A Rotatividade de Pessoal não deve ser considerada apenas como um fenômeno que
gera consequências negativas. Mobley (1982) comenta que quando se assume que a
Rotatividade de Pessoal não é necessariamente indesejável, é possível pensar na sua
“utilidade”. Os Quadros 2.1 e 2.2 apresentam uma análise feita for Mobley (1982a)
neste sentido, considerando aspectos positivos e negativos.
No entanto, é razoável supor que se a rotatividade for alta, ocorrerá uma predominância
dos aspectos negativos, principalmente do ponto de vista da organização, que
“acumula” todas as consequências (como no caso dos custos).
15
Quadro 2.1
Algumas possíveis consequências negativas da Rotatividade de Pessoal
Para a organização
Para os indivíduos que saem
Para os indivíduos que ficam
Custos (recrutamento,
seleção, assimilação,
treinamento, etc).
Perda da “senioridade” e pré-
requisitos relacionados
Disrupção de padrões sociais
e de comunicação
Custos de substituição Perda de benefícios não
usufruídos
Perda de co-trabalhadores
funcionalmente valiosos
Custos de processamento da
saída
Disrupção dos sistemas de
suporte familiares e sociais
Decréscimo da satisfação
Disrupção das estruturas
sociais e de comunicação
Fenômeno “a grama é mais
verde do outro lado” e
subsequente desilusão
Aumento da carga de trabalho
durante e imediatamente após
a procura de substitutos
Perda de produtividade
(durante a procura por
substitutos e treinamento)
Custos de mudança Decréscimo da coesão
Perda de trabalhadores com
alto desempenho
Estresse relacionado com a
transição
Decréscimo do
comprometimento
Decréscimo da satisfação dos
trabalhadores que
permaneceram
Disrupção na carreira do
cônjuge
Estímulo a estratégias
“indiferenciadas” de controle
da rotatividade
Regressão na carreira
Publicidade negativa por parte
dos que sai
16
2.1 O estudo da Rotatividade de Pessoal tendo como objeto o mercado de
trabalho
O mercado de trabalho é entendido pelos economistas como “a compra e venda de
serviços de mão-de-obra, representando o local onde trabalhadores e empresários se
confrontam e, dentro de um processo de negociações coletivas, que ocorre algumas
vezes com a interferência do estado, determinam conjuntamente os níveis de salários, o
nível de emprego, as condições de trabalho e os demais aspectos relativos às relações
entre capital e trabalho” (CHAHAD, 2006). O modelo clássico analisa o mercado do
ponto de vista da oferta e demanda de trabalho, buscando um equilíbrio entre estes
parâmetros, que é uma condição chamada de “pleno emprego”. Outra preocupação dos
economistas é verificar a capacidade de realocação dos recursos de uma economia.
Ribeiro (2001) diz que “as características dos fluxos dos trabalhadores e os padrões de
criação e destruição de empregos têm implicações importantes para o funcionamento
da economia em termos de eficiência e produção, para o bem-estar dos trabalhadores e
o desenho de políticas públicas”.
17
Quadro 2.2
Algumas possíveis consequências positivas da Rotatividade de Pessoal
Para a organização
Para os indivíduos que saem
Para os indivíduos que ficam
Troca de trabalhadores com
baixo desempenho
Maior salário Aumento das oportunidades de
mobilidade interna
Infusão de novos
conhecimentos e tecnologias
Avanço na carreira Novos estímulos e idéias dos
novos colegas de trabalho
Estimula mudanças em
políticas e práticas
Melhor ajuste pessoa-
organização, causa menos
estresse, melhor uso das
habilidades, maior interesse.
Aumento da satisfação
Aumento das oportunidades
de mobilidade interna
Estímulo renovado no novo
ambiente
Aumento da coesão
Aumento da flexibilidade
estrutural
Obtenção de valores não
relacionados ao trabalho
Aumento do comprometimento
Aumento da satisfação entre
os que permaneceram
Percepção melhorada da
eficiência própria
Decréscimo de outros
comportamentos de saída da
organização
Auto-desenvolvimento
Oportunidades para redução
de custos e consolidação
As principais variáveis utilizadas pelos economistas para estudar o mercado de
trabalho são: salários, emprego, desemprego, produtividade e rotatividade. Elas são
condicionadas pelo nível e pela flutuação da atividade econômica, tanto no curto como
no longo prazo (CHAHAD, 2006).
2.1.1. A dinâmica do mercado de trabalho
A dinâmica do mercado de trabalho pode ser visualizada na figura 2.1, extraída
de Chahad (2006), onde se estabelece as relações entre três grupos que o formam: o
18
estoque de indivíduos fora da força de trabalho, o estoque de empregados e o estoque
de desempregados. Os movimentos ocorrem simultaneamente, em intensidades
específicas, com a economia em expansão ou retração. O mercado de trabalho
depende do estoque de vagas colocado pelas firmas à disposição dos trabalhadores,
que por sua vez, tendem a aumentar pela elevação da demanda por mão-de-obra,
pressionada pela demanda social por bens e serviços. O estoque de vagas pode ser
incrementado também, pelo surgimento de novas firmas. Chahad (2006) comenta que a
tendência geral é que o estoque de desempregados seja maior que o número de vagas
existentes, em função de pressões advindas do crescimento populacional e/ou por
crises que diminuem a oferta de novos empregos ou eliminam alguns já existentes.
Os principais indicadores usados para estudar o Mercado de Trabalho são: taxa
de participação na força de trabalho, taxa de desemprego, índice de emprego, índice de
subemprego, índices de salários reais e salários nominais, índices de produtividade e a
taxa de rotatividade de pessoal.
19
Figura 2.1 – Dinâmica do mercado de trabalho
Fonte: Chahad (2006).
População
Total
População em idade
ativa
(oferta de trabalho)
Indivíduos fora da
força de trabalho
Mercado de
trabalho
Estoque de
desempregados
Estoque de
vagas
Estoque de
empregados
disponível
às firmas
Firmas
(produção)
Demanda
social por bens
e serviços
Demanda
por
Trabalho
Crescimento vegetativo e
migrações líquidas
Ingresso direto na força de
trabalho como empregado
Primeiro emprego ou
reingresso de trabalhadores
Trabalhadores desencorajados e
retirando-se da força de trabalho
Retiradas diretas da
força de trabalho
Lay-off / Dispensa da Firma
Demissão voluntária
Novas contratações
e recontratações
Novas
vagas
oferecidas
20
2.1.2. Definição da taxa de rotatividade de pessoal
Segundo Chahad (2006) a taxa de Rotatividade Total de Pessoal pode ser
definida como:
t
r
= ( min ( A,D ) / [ Fi + (Fi + A - D ) ] / 2 ) *100
onde: A = admissões da firma ou setor no período
D = demissões da firma ou setor no período
Fi = estoque de trabalhadores no início do período
Esta formulação embute o princípio de substituição de mão-de-obra, ou seja, ela
sempre vai expressar os postos de trabalho que foram substituídos e não expressa
diretamente se houve incremento ou decremento de postos de trabalho.
Em períodos de contração da atividade econômica a fórmula pode ser
simplificada para t
r
c
= ( A / N ) *100, denotando que existe uma predominância das
admissões.
Em períodos de crescimento a fórmula pode ser simplificada para
t
r
m
= (D / N) *100, denotando que existe uma predominância das demissões.
Segundo Chahad(2006) a taxa de rotatividade de pessoal não carrega as
dificuldades de definir a atividade econômica, uma característica marcante dos índices
de emprego, desemprego e subemprego. No entanto, como uma função pode ser
ocupada diversas vezes ao longo de um mesmo período de tempo, a taxa de
rotatividade por ficar “mascarada”, não refletindo realmente o fenômeno.
21
Da mesma forma que as demais variáveis do mercado de trabalho, a rotatividade
de pessoal também possui um comportamento cíclico, que pode ser explicado ao
considerar o indicador sob dois enfoques: o ponto de vista do trabalhador e o ponto de
vista do empregador. Quando a economia está em recessão, os trabalhadores
diminuem sua mobilidade entre empregos, provocando menos rotatividade. Já os
empregadores parecem ter um comportamento ambíguo. Por um lado, com um maior
volume de desemprego e, portanto, de trabalhadores disponíveis de mercado, podem
trocar aqueles menos qualificados por outros de maior experiência e qualificação. Mas
por outro, dependendo da severidade e duração da recessão, tentam segurar
segmentos de seus trabalhadores em que houve um investimento significativo em
treinamento. Também existem os custos de contratação e dispensa que obrigam a firma
a reter os trabalhadores mais qualificados. Em face dessa indefinição, a redução da
rotatividade total permanece uma questão empírica, a menos que se admita a priori um
predomínio dessa redução causada pelo comportamento dos trabalhadores.
No período de expansão econômica, a questão fica mais clara. Do ponto de vista
dos trabalhadores, elevam-se as chances de mobilidade em direção a empregos com
maiores salários e mesmo ascensão ocupacional. Pelo lado das firmas, com uma oferta
de trabalho em expansão, elas podem treinar melhor seu pessoal, utilizando-se disso
para trocar com maior rapidez os ocupados num determinado posto de trabalho. Em
consequência, a rotatividade como um todo tende a se elevar na expansão.
No longo prazo e sob uma perspectiva de crescimento econômico, a tendência
geral é de elevação do seu patamar, pois uma parcela maior da força de trabalho estará
sujeita a vínculos formais de trabalho, aumentando a mobilidade observada entre
empregados.
22
O Gráfico 2.1 apresenta o comportamento da Rotatividade de Pessoal entre
1996 e 2003, baseado nos dados do MTE/CAGED e observa-se a consistência com a
observação anterior: crescimento na época de recuperação e queda nas crises.
Gráfico 2.1 – Taxa de rotatividade segundo setores.
Fonte: (CHAHAD, 2006)
2.1.3. Principais fontes de informações
As fontes de informação disponíveis para estudar a rotatividade do ponto de vista do
mercado de trabalho no Brasil são em geral baseadas em bases de dados secundárias.
Em geral os trabalhos se baseiam em dados censitários coletados pelo IBGE, pela
PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), pela PME (Pesquisa Mensal de
Emprego), que cobre as seis principais regiões metropolitanas, pelo CEMPRE
(Cadastro Geral de Empresas) e pela PIA (Pesquisa Industrial Anual).
23
O MTE (Ministério do Trabalho e Emprego) também mantém bases de dados que são
utilizadas para pesquisas sobre o mercado de trabalho. A RAIS (Relação Anual de
Informações Sociais) e o CAGED (Cadastro Geral de Empregados e Desempregados).
A Fundação SEADE e o DIEESE coletam dados do mercado de trabalho através da
pesquisa PED (Pesquisa de Emprego e Desemprego), que abrange a Grande São
Paulo.
Ribeiro (2001) apresenta um estudo detalhado sobre como utilizar estas bases de
dados secundárias para obter a Rotatividade de Pessoal e informações sobre criação e
destruição de postos de trabalho. Ele conclui que o melhor caminho para estudo do
mercado de trabalho no Brasil seria o uso integrado de dados do seguro desemprego,
PIS/PASEP, RAIS Indexada e CEMPRE. Mesmo assim ela abrange apenas o mercado
formal de trabalho.
2.1.4. Críticas ao estudo da rotatividade tendo como objeto o mercado de
trabalho
Alguns pesquisadores fazem críticas ao estudo da rotatividade usando a Teoria
Econômica.
Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001) argumentam que os modelos só podem ser
construídos se algumas simplificações forem adotadas. Por exemplo, os compradores e
vendedores de trabalho devem ser capazes de se encontrarem ou se comunicarem
para que possam concordar. Isto significa que cada parte necessita conhecer a outra,
24
conhecer as circunstâncias (trabalho solicitado / procura de emprego). Isto é
intuitivamente problemático, porque nas sociedades industriais complexas ou pós-
industriais, os indivíduos (e até as organizações) não têm conhecimento perfeito das
oportunidades no mercado de trabalho.
Price (2004) comenta que quando iniciou seus estudos para o desenvolvimento de um
modelo causal da rotatividade, os modelos econômicos focavam em um grupo muito
pequeno de determinantes para explicar adequadamente as causas da rotatividade. As
variáveis monetárias, utilizadas pelos economistas, pareciam ser importantes, no
entanto necessitavam ser suplementadas por determinantes não-monetários. Ele
comenta que as explicações econômicas, na época, ignoravam o processo de como a
rotatividade é gerada. Por exemplo: alguns modelos se baseavam na hipótese de que
quanto maior o salário, menor a rotatividade de pessoal. No entanto, não consideravam
o aspecto de qual era a importância do salário, o conceito de satisfação com o trabalho,
não era considerado.
2.1.5. Considerações específicas
Apesar de não ser objetivo deste trabalho estudar a Rotatividade de Pessoal tendo o
mercado de trabalho como objeto, as informações obtidas estabelecem alguns pontos
importantes para esta pesquisa.
Um primeiro ponto é definir o que é alta Rotatividade de Pessoal. Conforme mostra o
Gráfico 2.1, podemos definir que um valor acima de 4% ao ano, já pode ser
25
considerado um nível alto. Nesta pesquisa, define-se que este valor será no mínimo
50% acima da média obtida pelo CAGED. Também vale ressaltar que esta definição é
válida para Rotatividade Total de Pessoal.
Segundo, o estudo pela Teoria Econômica dá uma idéia que existem estratos da
Rotatividade de Pessoal. Um estrato inicial é o valor médio, que pode ser considerado,
o valor comum para todas as empresas. Uma segunda camada pode ser associada à
dinâmica de um mercado específico. Se o mercado está em expansão, haverá muita
criação de empregos e consequentemente uma Rotatividade de Pessoal mais alta. Um
terceiro nível pode estar associado às características específicas da organização do
trabalho em um setor. Proponho esse conceito, apenas para fins didáticos, mas,
também é uma excelente sugestão de estudo futuro determinar o valor de cada estrato
para um mercado específico.
Um terceiro ponto, que foi esclarecido pelo enfoque da Teoria Econômica, é que a
rotatividade tem dois elementos principais, do ponto de vista do trabalhador: existe uma
rotatividade voluntária (quando o trabalhador decide encerrar o relacionamento com a
organização) e uma rotatividade involuntária (quando a empresa ou outro fator obrigam
o trabalhador sair da organização). Muitos estudos enfatizam apenas uma destas
facetas, com o objetivo de separar os fenômenos.
2.2. O estudo da Rotatividade de Pessoal tendo como objeto o indivíduo ou
grupo de indivíduos
26
Outra forma de estudar a Rotatividade de Pessoal é entender quais as causas que
motivam as pessoas a sair de uma organização. Esse enfoque pode ser abordado pela
Psicologia, pela Sociologia, pela Medicina, pelo Comportamento Organizacional (que
por sua vez engloba a Psicologia, a Sociologia, a Psicologia Social, a Antropologia e a
Ciência Política, segundo Robbins (2005)).
Uma classificação, dentro dessa mesma abordagem, foi feita por Maertz (2004), que
após fazer um levantamento dos principais trabalhos, chegou à conclusão que a
maioria dos modelos transita por oito forças causadoras da intenção de Rotatividade de
Pessoal: forças afetivas, forças alternativas, forças comportamentais, forças calculativas,
forças normativas, forças morais, forças contratuais e forças constituintes. A Figura 2.2
apresenta um resumo desta classificação e uma associação com os principais modelos.
Figura 2.2 – Modelo de oito forças motivacionais de atração ou saída
Fonte: (MAERTZ, 2004)
Forças afetivas
Forças alternativas
Forças comportamentais
Forças calculativas
Forças normativas
Forças morais
Forças contratuais
Forças constituintes
Intenções
de
Rotatividade
de
Pessoal
Comportamento
de
Rotatividade
de
Pessoal
27
Alguns modelos destacam-se dentro dessa abordagem, e, portanto vamos considerá-
los brevemente, no intuito de entender um pouco mais o processo de estudo das
causas da Rotatividade de Pessoal. Vamos considerar os modelos (i)March e Simon, (ii)
Price e Mueller, (iii) Mobley, Griffeth, Hand e Meglino.
Outras abordagens têm sido propostas, como Job Embeddedness (YAO et al, 2004), a
aplicação da teoria do caos (HAGTVEDT et al, 2004), ou capital social (DESS E SHAW,
2001; SHAW et al, 1998), no entanto decidimos nos concentrar apenas nos quatro
modelos propostos acima, porque são os mais utilizados nas pesquisas com esta
abordagem, conforme corroboram Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001), Price (2004)
e Maertz (2004).
2.2.1. O modelo March-Simon
O modelo March-Simon, desenvolvido na década de 1950, é frequentemente citado na
literatura sobre Rotatividade de Pessoal, segundo a pesquisa bibliográfica feita por
Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001). A hipótese central deste modelo é quanto
maior a satisfação do indivíduo com o trabalho, menor o desejo de se retirar da
organização (MARCH E SIMON, 1981).
Os autores do modelo tiveram como objetivo indicar os mecanismos psicológicos que
atuam no sentido de produzir a satisfação no trabalho e argumentam que existe uma
estreita ligação destes com fenômenos inerentes aos conflitos no ambiente de trabalho
(MARCH E SIMON, 1981). Este modelo se baseia na “teoria do equilíbrio
28
organizacional” desenvolvida por Chester Barnard e pelo próprio Herbert Simon, que é
essencialmente uma teoria de motivação centrada no salário como principal elemento
motivador e esta idéia é transferida para o modelo. A Rotatividade de Pessoal é em
última instância definida pela “percepção do desejo de mobilidade”, diretamente
influenciado pela satisfação no trabalho, e pela “percepção da facilidade de mobilidade”,
relacionada com a percepção de alternativas ou oportunidades, que liga este modelo à
Teoria Econômica (Figura 2.3). Este resultado final é claramente uma decisão motivada
pelo nível salarial.
Herbert Simon, Chester Barnard, James March são pesquisadores identificados com o
paradigma humanista e comportamental da Teoria das Organizações, que propõe o
abandono do posicionamento normativo e prescritivo de paradigmas anteriores e foca
no comportamento das pessoas dentro do contexto organizacional (CHIAVENATO,
2003), e este modelo é fruto dessa corrente de pensamento.
Esta ênfase na importância do salário como motivador é uma das limitações deste
modelo segundo Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001). A crescente complexidade
das relações do trabalho tem mostrado que utilizar apenas o salário como motivador, é
um recurso extremamente limitado na gestão pessoas. Price (2004) comenta que a
variável salário é importante em um modelo de Rotatividade de Pessoal, mas que é
preciso considerar quão importante é o salário para o indivíduo. Por exemplo, em uma
organização do terceiro setor, a “causa” é muito mais importante que o salário.
29
Figura 2.3 – Modelo March e Simon
Fonte: Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001).
Outra limitação deste modelo, apontada por Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001), é
que ele apresenta apenas uma visão estática da decisão de saída. O modelo não inclui
elementos de desenvolvimento de longo prazo, associados, por exemplo, a
desenvolvimento de carreira, que é uma visão que vai além do conceito de
oportunidades alternativas no mercado de trabalho.
No entanto, por ser um dos primeiros modelos de rotatividade, é sempre importante
considerar os aspectos apresentado por March e Simon. A pesquisa avançou muito
como veremos mais adiante.
Conformidade do trabalho com a
auto-imagem
Projeção dos relacionamentos no
trabalho
Compatibilidade do trabalho com
outras atividades
Satisfação com o trabalho
Tamanho da organização
Número de alternativas extra
organizacionais percebidas
Percepção do desejo de
mobilidade
Possibilidade de transferência
interna
Percepção da facilidade de
mobilidade
Rotatividade de Pessoal
30
2.2.2. O modelo Price-Mueller
O modelo Price-Muller começou a ser desenvolvido por Price em 1972. Ele começou
seu trabalho fazendo uma revisão da literatura disponível sobre Rotatividade de
Pessoal, que resultou no modelo apresentado na Figura 2.4.
Figura 2.4 – Modelo Price-Mueller – Fase 1 (1972)
Fonte: Price (2004)
A hipótese central deste modelo, nesta fase inicial, é que a Rotatividade de Pessoal é
baixa se o salário, a participação no grupo principal e a comunicação forem “altos” e
centralização e oportunidades percebidas forem baixas. Price (2004) explica que este
modelo se baseia na necessidade de examinar o equilíbrio entre satisfação e
insatisfação. Ele também buscou combinar variáveis utilizadas, em geral, nos modelos
econômicos de Rotatividade de Pessoal (salário e oportunidade) com variáveis que
pudessem explicar a causa da rotatividade.
Oportunidade
Salário
Participação no grupo
principal
Comunicação
Centralização
Satisfação no trabalho
Rotatividade
-
+
+
+
-
-
31
Em 1973 Price começou a testar o modelo desenvolvido anteriormente no
Departamento de Enfermagem em um hospital na cidade americana de Iowa. Nesta
ocasião ele decidiu que usaria questionários para verificar o modelo, porém, antes de
elaborar o questionário, ele passou diversos meses observando o trabalho das
enfermeiras e entrevistando algumas delas. Este trabalhou levou-o a propor a Fase 2
do modelo que é ilustrado na Figura 2.5.
Diversas inclusões foram realizadas, em relação ao modelo inicial, e Price buscou neste
caso refletir diversas particularidades específicas do seu objeto de pesquisa. Ele
submeteu o questionário em Fevereiro de 1974 e coletou os dados de Rotatividade de
Pessoal em Fevereiro de 1975. Ele dividiu as amostras em dois grupos: as que
permaneceram e as que saíram. Segundo Price (2004) os principais determinantes da
Rotatividade de Pessoal nesta pesquisa foram: satisfação (+0.30), profissionalismo
(+0.26), integração (-0.24), salário (-0.29), justiça distributiva (-0.23) e rotinização
(+0.15).
Para o desenvolvimento da Fase 3 do modelo, Charles Mueller se junta à pesquisa de
James Price, em 1976. O que motivou a continuidade da pesquisa, é que a
Rotatividade de Pessoal de enfermeiras dos hospitais pesquisados permanecia alta,
embora Price (2004) não comenta quais ações foram tomadas para diminuí-la.
O novo modelo proposto é apresentado na Figura 2.6. O conceito de equilíbrio entre
satisfação e insatisfação permanece, modelado através da variável “Satisfação”. As
variáveis que afetam diretamente a Rotatividade de Pessoal também foram modificadas,
32
como por exemplo, a inclusão de “Responsabilidade Familiar” e “Treinamento Geral”. A
mudança mais importante foi a inclusão da variável intermediária “Intenção de ficar”,
que ocorreu por um motivo interessante, os alunos que colaboravam na pesquisa, não
podiam esperar um ano para coletar os dados de Rotatividade de Pessoal para concluir
a pesquisa, pois precisavam concluir o curso. Price e Muller, no entanto, coletaram os
dados de Rotatividade de Pessoal, para verificar se a correlação era tão forte quanto se
supunha.
Figura 2.5 – Modelo Price-Mueller – Fase 2 (1973/5)
Fonte: Price (2004)
Este modelo foi aplicado em uma pesquisa em sete hospitais americanos, nos estados
de Iowa e Illinois. Todos os hospitais eram de serviço voluntário, de curta duração e
Importância do salário
Salário
Integração
Comunicação instrumental
Centralização
Rotinização
Justiça distri
butiva
Profissionalismo
Participação comunitária
Classe social
Comprometimento no trabalho
Satisfação
-
-
+
+
-
+
+
-
+
-
-
Rotatividade
-
Oportunidade
33
unidades gerais. Os questionários foram enviados às enfermeiras em Agosto de 1976,
e os dados de Rotatividade de Pessoal foram coletados em Outubro de 1977. Os
pesquisadores realizaram pesquisas com todos os respondentes, para verificar as
pessoas que saíram involuntariamente. A amostra final constituiu-se de 880 que
permaneceram e 221 que saíram. A análise fatorial foi usada para construir as medidas
e checar a validade.
Os determinantes mais importantes foram: intenção de ficar (-0.37), oportunidade (0.16),
treinamento geral (0.13), satisfação (-0.10) e responsabilidade familiar (-0.07). Estes
resultados estão consistentes com o modelo proposto. O poder de explicação foi de
18%.
Figura 2.6 – Modelo Price-Mueller – Fase 3 (1976)
Fonte: Price (2004)
Oportunidade
Rotinização
Participação
Comunicação instrumental
Integração
Salário
Justiça distributiva
Oportunidades de promoção
Profissionali
smo
Treinamento geral
Responsabilidade familiar
Satisfação
Intenção
de
ficar
+
+
-
+
-
+
+
+
+
-
+
Rotatividade
+
+
34
A análise posterior do modelo concluiu que três fatores precisam ser modificados no
modelo para torná-lo mais geral: (i) o tempo entre coleta de dados de questionário e
Rotatividade de Pessoal foi muito longo, quatorze meses; (ii) o foco em enfermeiras
não-supervisoras criou dados muito homogêneos, dificultando a detecção de variações
nos determinantes; (iii) o estudo focou apenas em mulheres, o que pode ter enviesado
a variável “responsabilidade familiar”.
Sendo assim, Price e Muller decidiram estudar cinco hospitais na cidade de Denver,
estado americano do Colorado para fazer as modificações necessárias. O novo modelo
proposto, a fase 4, é apresentado na Figura 2.7. Mais uma vez o conceito de satisfação
permanece, porém foi introduzido o conceito de comprometimento (definido como
lealdade do trabalhador à organização) e a variável “Intenção de ficar”, foi substituída
por “Intenção de sair”.
Na pesquisa em Denver a amostra constituiu-se de 2.152 trabalhadores distribuídos em
129 unidades em cinco hospitais. Foram aplicados dois questionários, em novembro de
1980 e junho de 1981 e os dados de Rotatividade de Pessoal foram coletados por
correio. Os principais determinantes foram: intenção de sair (0,32), satisfação (-0,11),
salário (-0,09), responsabilidade familiar (-0,08), oportunidade (0,07) e integração
(-0.07). Todos estes efeitos corroboram com o modelo. O poder de explicação foi de
12%.
35
Figura 2.7 – Modelo Price-Mueller – Fase 4 (1980)
Price (2004)
Na análise final, Price e Muller continuaram achando que o número de homens foi baixo,
possivelmente enviesando uma abordagem mais geral para o modelo. Eles resolveram
modificar o modelo e aplicá-lo em um universo com maior presença de amostras
masculinas. Eles então desenvolveram uma pesquisa em um hospital militar (força
aérea) no estado americano do Texas. O modelo proposto para esta pesquisa é
apresentado na Figura 2.8, que se constitui a quinta e última fase do modelo.
Rotinização
Centralização
Comunicação instrumental
Integração
Salário
Justiça distributiva
Oportunidade de promoção
Excesso de funções
Profissionalismo
Treinamento geral
Responsabilidade familiar
Satisfação
+
-
+
-
-
/+
-
+
+
+
-
/+
-
/+
Comprometimento
Intenção
de
sair
Rotatividade
+
+
+ -
+
Oportunidade
+
36
Figura 2.8 – Modelo Price-Mueller – Fase 5 (1990)
Price (2004)
Esta nova versão do modelo dividiu os determinantes em quatro classes: (i) endógenos
(Satisfação, comprometimento organizacional, comportamento de procura e intenção de
ficar); (ii) ambientais (responsabilidade familiar e oportunidade); (iii) individuais
(treinamento geral, motivação, expectativa atendida e afetividade) e (iv) estruturais
(autonomia, justiça distributiva, riscos, estresse, salário, crescimento profissional,
chances de promoção, rotinização e apoio social).
Responsabilidade familiar
Oportunidade
Treinamento Geral
Motivação no trabalho
Expectativas atendidas
Afetividade Negativa/Positiva
Autonomia
Justiça distributiva
Riscos no trabalho
Es
tress
e
no trabalho
Salário
Crescimento profissional
Chances de promoção
Rotinização
Apoio social
Satisfação
Comprometimento
Organizacional
Comportamento
de
procura
Intenção
de
ficar
- / +
+ / -
VALORES
VALORES
- / +
-
-
-
-
+
+
+
+
+
+
+
+
37
As causas da Rotatividade de Pessoal são entendidas como um equilíbrio da satisfação
comprometimento, oportunidades e responsabilidade familiar que afetam o
comportamento de procura, que por sua vez afeta a intenção de ficar.
Os principais determinantes da pesquisa foram: comprometimento (0.42), satisfação
(0,23), comportamento de procura (-0,23), oportunidade (-0,19), expectativas atendidas
(0,16) e afetividade positiva (0,12). O poder de explicação foi de 41%.
Uma crítica a esse modelo, é que ele se constitui de uma série de relações causais
unidirecionais, tendo a Rotatividade de Pessoal como variável dependente, que apesar
do suporte empírico, não existe um suporte teórico que relacione todas as variáveis,
como no caso do modelo March e Simon.
O conceito de que a “intenção de ficar” tem alta correlação com a Rotatividade de
Pessoal também é questionada do ponto de vista metodológico e epistemológico, como
argumenta Allen (2004).
2.2.3. O modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino
O modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino (MGHM) incorpora idéias da teoria da
expectativa, de Victor Vroom, que em essência busca compreender os objetivos de
cada indivíduo e as ligações entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa
e, finalmente entre recompensa e o alcance das metas pessoais (ROBBINS, 2005).
38
Um aspecto que se destaca neste modelo é a sua grande abrangência, incluindo
variáveis organizacionais, ambientais e individuais o que fornece uma visão mais
compreensível do que os modelos anteriores. O modelo sugere que há quatro
determinantes principais da decisão de saída: satisfação no trabalho, utilidade esperada
de papéis alternativos dentro da organização, utilidade esperada papéis alternativos
fora da organização, e valores e papéis não relacionados ao trabalho (MORREL,
LOAN-CLARKE, WILKINSON, 2001).
A Figura 2.9 apresenta uma representação simplificada do modelo MGHM. O modelo se
baseia em três eixos: os valores individuais, percepção de oportunidades dentro da
organização e percepção de oportunidades fora da organização. Estes eixos levam à
formação da satisfação e o conceito de utilidade, que vão se relacionar com a
Rotatividade de Pessoal. O modelo dá importância aos conceitos individuais, fazendo
com que uma determinada variável possa ter efeito negativo para um indivíduo e
positivo para outro. Outro aspecto desenvolvido no modelo é a percepção do
trabalhador, Morrell et al (2001) comentam que este “caminho” enfraquece a relação
direta da Rotatividade de Pessoal com o mercado de trabalho, como por exemplo, é
sugerido no modelo Price-Mueller, através da variável “Oportunidade”.
Uma vantagem adicional que este modelo oferece sobre a abordagem de Price e Muller
é a sua ênfase em expectativa, que é a antecipação de resultados futuros.
Considerando que é claro que satisfação é uma estimação orientada ao presente, isso
por si só não abrange a expectativa de satisfação futura. Considerando que o modelo
Price e Mueller coloca uma ligação direta de satisfação com rotatividade, não existe
39
reconhecimento explícito que expectativa é um fator chave na determinação de
decisões de rotatividade. A inclusão da utilidade esperada na avaliação das opções de
trabalho interna e externa significa que o modelo expandido é mais rigoroso na sua
avaliação do construto satisfação. Deve ser intuitivamente óbvio que é possível que
indivíduos estejam insatisfeitos no trabalho, ainda que tenham a esperança ou
expectativa que as coisas vão melhorar, particularmente em ocupações onde é
obrigatório períodos de aprendizagem ou de treinamento inicial.
Figura 2.9 – Modelo Mobley, Griffeth, Hand e Meglino expandido (1979)
Fonte: Compilado a partir de Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001).
Uma crítica que se faz a este modelo é a sua grande complexidade e abrangência,
tornando a sua comprovação empírica difícil. A pesquisa da Rotatividade de Pessoal
ORGANIZACIONAL
INDIVIDUAL
MERCADO DE TRABA
LHO
PERCEPÇÕES RELACIONADOS COM O
TRABALHO
VALORES INDIVIDUAIS
PERCEPÇÕES RELACIONADAS AO
MERCADO DE TRABALHO
EXPECTATIVAS RELATIVAS AO
TRABALHO ATUAL
EXPECTATIVAS RELACIONADAS À
ALTERNATIVAS DE TRABALHO
SATISFAÇÃO
UTILIDADE
ATRATIVIDADE
ESPERADA:
TRABALHO ATUAL
UTILIDADE
ATRATIVIDADE
ESPERADA:
ALTERNATIVAS
INTENÇÕES DE PROCURA
INTENÇÕES PARA SAIR
Rotatividade de Pessoal
Gratificação imediata x
demorada
Centralidade em valores
não relacionados ao
trabalho/papeis
Crenças:
Comportamento
impulsivo
Formas alternativas de
comportamento de
demissão
40
baseada neste modelo tem realizado validações parciais. (HOM E GRIFFETH, 1995;
MORREL, LOAN-CLARKE, WILKINSON, 2001).
Outra crítica, que também foi feita ao modelo Price e Mueller, se refere ao uso de
variáveis de intenção como diretamente associadas à Rotatividade de Pessoal.
2.2.4. Métodos de pesquisa dos modelos focados nos indivíduos
Nos modelos focados nos indivíduos a pesquisa é realizada em geral através de
questionários e entrevistas (PRICE, 2004; MOBLEY, 1982b). Alguns dados específicos,
relacionados às pessoas, que Price (2004) chamou de demográficos, podem ser
coletados de bases dados.
Conforme já comentado, existem duas formas adotadas, em geral, para finalizar os
dados de Rotatividade de Pessoal: (i) medição da intenção de sair ou ficar e (ii) a
medição da rotatividade certo tempo depois da coleta de dados. Já considerei
anteriormente que existe muita contestação sobre o uso de variáveis de intenção de
sair ou ficar relacionadas diretamente com a Rotatividade de Pessoal. Sobre a medição
da Rotatividade um período após a coleta de dados, Mobley (1982b) comenta que
existe também uma grande imprecisão, pois no espaço de tempo entre as duas coletas,
os indivíduos podem estar em diferentes pontos do processo de Rotatividade de
Pessoal, ou seja, pode ser que não exista uma correlação clara entre os dados
coletados em períodos diferentes.
41
2.2.5. Críticas aos modelos focados nos indivíduos
Condensando as críticas que foram apresentadas a cada modelo, pode-se dizer que a
tarefa de criar um modelo causal universal para a Rotatividade é uma tarefa hercúlea,
senão impossível. A tentativa de Mobley de criar um modelo abrangente demonstrou
que os modelos propostos na teoria ficam impraticáveis de serem comprovados na sua
totalidade. E mesmo assim, podemos dizer que Mobley não criou um modelo causal
exaustivo. Maertz (2004) comenta que os principais modelos giram em torno de oito
forças motivacionais, e que deveriam também considerar outras causas, tais como:
personalidade, cultura organizacional e nacional, desempenho organizacional, atração
ocupacional e atração territorial. Aparentemente, essa lista poderia ser estendida
indefinidamente.
Morrell, Loan-Clarke e Wilkinson (2001) argumentam que a pesquisa da Rotatividade de
Pessoal é fortemente baseada em paradigmas, no sentido de matriz disciplinar, como
sugeriu Thomas Kuhn (KUHN, 2005), resultando em um desenvolvimento incremental
ou insignificante. Eles argumentam que essas “matrizes” ou “paradigmas” ainda estão
fortemente baseados nos modelos March e Simon, Price e Mobley e que existe a
necessidade de uma “quebra de paradigma” ou uma nova teoria.
42
2.2.6. Considerações específicas
Esta breve apresentação dos modelos focados nos indivíduos é importante para este
trabalho para entender a complexidade do desenvolvimento da pesquisa por este
caminho teórico.
Outra consideração importante, é que fica claro, em todos os modelos, que qualquer
variável associada ao indivíduo, que está inserido no ambiente da organização, vai
estar associada a uma prática de gestão de pessoas. O que nos leva a entender que
analisar a Rotatividade de Pessoal sob este prisma, é uma outra forma, mais agregada,
de entender e gerenciar a Rotatividade. Para ilustrar essa argumentação, quando se vê
no modelo Price-Mueller (Figura 2.8) , variáveis como salário, autonomia, motivação,
etc, elas claramente estão associadas às políticas de práticas de gestão de pessoas.
2.3. O estudo da Rotatividade de Pessoal tendo como objeto a organização
Outra abordagem utilizada para estudar a Rotatividade de Pessoal (e também outros
resultados da organização como produtividade, desempenho, etc) é avaliar como as
decisões dos gestores sobre políticas e práticas de gestão de pessoas se
correlacionam com indicadores de resultado. Este é um método de estudo empírico e
diretamente focado na gestão da organização, permitindo que os gestores possam
facilmente avaliar a eficácia de suas decisões e escolhas. Lacombe (2006) comenta
que inúmeros estudos vêm sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o
impacto das ações da gestão de pessoas nos resultados organizacionais.
43
É interessante observar como essa forma de pensar tem motivado as pesquisas em
administração desde tempos primórdios, mas que não se impôs como método. Taylor,
com a administração científica buscou atacar a necessidade de aumentar a eficiência e
produtividade das organizações (CHIAVENATO, 2003), mas, que por outro lado, levou
a problemas crônicos de absenteísmo e alta rotatividade de pessoal (WOOD, 1992).
Buscando uma solução para esse problema, Mayo fez várias experiências uma
indústria têxtil com elevada rotatividade de pessoal. Ele introduziu algumas mudanças
na organização do trabalho e foi muito bem sucedido (CHIAVENATO, 2003). Este caso
precedeu as famosas experiências na fábrica de Hawthorne da Western Electric
Company, que levou a toda uma formulação teórica nova na teoria das organizações,
que ficou conhecida como Teoria das Relações Humanas. Ou seja, o eixo saiu das
pequenas mudanças na organização do trabalho, e desviou-se para uma generalização
brutal, que depois foi abandonada pela abordagem neoclássica.
O que se propõe agora é desenvolver um estudo focado em resultados organizacionais,
tais como rotatividade de pessoal, absenteísmo, produtividade, lucratividade, etc, e
avaliar sua correlação com um conjunto de práticas de gestão de pessoas. Essa linha
de pesquisa está relacionada também com o conceito de “melhores práticas”, o que não
impede de associar a algum conceito teórico mais estruturado, como por exemplo,
sistemas de alto envolvimento (SILVA, 2006).
Dutra (2002) caracterizou a gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as
44
pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. As políticas são
princípios e diretrizes que balizam as decisões e comportamentos da organização e das
pessoas em relação com a organização. As práticas são procedimentos, métodos e
técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as ações no
âmbito da organização e sua relação com o ambiente externo. Tanto as políticas
como as práticas adotadas por uma organização, ou inerentes ao setor de atividade,
vão influenciar os resultados da organização, entre eles a rotatividade de pessoal. Esse
é o caminho desta abordagem.
Entre os pesquisadores que optaram por este caminho de pesquisa podemos destacar
Arthur (1994), MacDuffie (1995), Huselid (1995), Shaw, Delery, Jenkins Jr e Gupta
(1998) e Batt (1989 2002,2005).
Arthur (1994) estudou a correlação entre dois sistemas de recursos humanos, que ele
chamou de controle e comprometimento, com resultados de desempenho e
Rotatividade de Pessoal em mini-usinas de aço. Ele chegou à conclusão que as usinas
que adotaram o sistema de comprometimento obtiveram maior produtividade, menor
taxa de descarte e menor Rotatividade de Pessoal.
Os estudos de Huselid (1995), Shaw et al (1998) e Batt (1989, 2002,2005) vão ser
considerados mais detalhadamente a seguir.
Outra linha de pesquisa que se enquadra nesta classificação são os estudos de
qualidade do trabalho, desenvolvidos principalmente na Europa, como, por exemplo, o
45
The European Foundation for the Improvemt of Living and Working Conditions
(Eurofound) e também no Canadá pela Canadian Policy Reserach Networks Inc.
(CPRN). As pesquisas desenvolvidas por estas instituições se baseiam em um modelo
que aborda a qualidade do trabalho em quatro dimensões: (i) segurança do emprego e
da carreira; (ii) saúde e bem-estar; (iii) desenvolvimento de habilidades e competências
e, (iv) harmonia entre a vida “dentro” e “fora” do trabalho (BODIN E VERBORGH, 2002).
Ou seja, o estudo tem por objetivo verificar quais aspectos são mais valorizados pelos
trabalhadores, excluindo a remuneração. A hipótese neste caso é que quanto maior a
qualidade do trabalho, menor será o absenteísmo, a rotatividade de pessoal e maior
será a produtividade (BRISBOIS, 2003).
2.3.1. O estudo de Mark A. Huselid nas empresas americanas
Huselid (1995) estuda o impacto de práticas de recursos humanos na Rotatividade de
Pessoal, produtividade e desempenho financeiro das organizações americanas. Ele se
baseia em diversos estudos que argumentam que o uso de práticas de recursos
humanos de alto desempenho (RHAD) vai melhorar o conhecimento, as habilidades e a
motivação dos trabalhadores, consequentemente reduzindo o absenteísmo,
melhorando a retenção. Estas práticas podem ajudar a criar uma fonte de vantagem
competitiva, especialmente quando elas estiverem alinhadas à estratégia competitiva
da organização.
As habilidades dos trabalhadores são influenciadas pelas práticas de RHAD através da
aquisição e desenvolvimento do capital humano da organização. Huselid
46
posteriormente se aprofunda nessa linha de pesquisa, criando o conceito de scorecard
de RH e de capital humano. A base do seu conceito é que as organizações necessitam
de uma estratégia de negócios, uma estratégia de capital humano e uma estratégia de
RH (BEATTY, BECKER E HUSELID, 2005).
Diferente de estudos anteriores que confrontaram as práticas de RHAD com a
Rotatividade de Pessoal e a produtividade, Huselid (1995) resolveu incluir em seu
estudo um conjunto completo de práticas de RH e examinar estas práticas em termos
do impacto no resultado humano e financeiro, em um contexto de um grande conjunto
de organizações, evoluindo a pesquisa de Arthur (1994). A aderência da organização
ao modelo de RHAD foi medida através de um índice específico, desta forma ele
poderia controlar qual organização havia implementado o modelo.
Baseado no trabalho de Delaney, Lewin e Ichniowski (1989), Huselid (1995) compôs um
conjunto de treze práticas para descrever as práticas de RH para desenvolver seu
estudo. As práticas abrangem as seguintes áreas da gestão de pessoas: seleção de
pessoal, avaliação de desempenho, incentivos, organização do trabalho, procedimentos
de reclamação, compartilhamento de informações, avaliação de atitudes, intensidade
dos esforços de recrutamento, a quantidade de treinamento por empregado e o critério
de promoção (tempo de trabalho versus mérito).
A coleta de dados foi baseada em um universo de doze mil organizações americanas
de capital aberto. Foram enviados 2.452 questionários aos gerentes de RH, sendo que
968 organizações responderam.
47
O questionário além de coletar dados sobre as práticas de RH, incluiu também
questões sobre a Rotatividade de Pessoal. Os dados de produtividade e desempenho
financeiro foram obtidos de relatórios disponíveis para empresas abertas.
A análise dos dados foi realizada através da análise das médias, desvios padrão e
correlações. As hipóteses foram testadas através de técnicas de regressão, tendo a
Rotatividade de Pessoal, a produtividade e o desempenho financeiro como variáveis
dependentes e as práticas de RH como variáveis independentes.
A conclusão do estudo de Huselid (1995) mostra que as organizações que investiram
em implementar práticas de RHAD obtiveram menor rotatividade, maior produtividade e
desempenho financeiro.
2.3.2. A pesquisa de Shaw, Delery, Jenkins e Gupta no setor de
transportadoras
A pesquisa de Shaw, Delery, Jenkis e Gupta (1998) foi desenvolvida no setor de
transportadoras, em função de evidências de altos índices de Rotatividade de Pessoal,
variando de 38% a 200%. Em um universo de 3.104 transportadoras nos Estados
Unidos, eles enviaram 1.072 questionários, 379 empresas responderam, sendo que 227
forneceram os dados de Rotatividade de Pessoal. Apesar de ser um setor totalmente
diferente do que estamos estudando, algumas características são semelhantes, como a
rotinização e monitoramento eletrônico.
48
Os autores esboçaram uma estrutura para entender como as práticas de Gestão de
Recursos Humanos (GRH) afetam as demissões voluntárias e involuntárias no nível da
organização. No desenvolvimento desta estrutura, eles escolheram por não identificar e
medir sistemas de práticas que predizem a rotatividade de pessoal, como fizeram Arthur
(1994) e Huselid (1995). Ao contrário, focaram em práticas individuais de GRH e em
conjuntos de práticas de GRH que tem o maior impacto na rotatividade voluntária e
involuntária. Este foco habilitou a avaliação dos efeitos diferentes e combinados de
práticas específicas de GRH e do desenvolvimento de orientações práticas mais
precisas.
As práticas selecionadas para medição foram: política salarial, política de benefícios,
política de estabilidade no emprego, política de treinamento, transparência nas
decisões, monitoramento eletrônico, avaliação de desempenho, tempo na estrada, taxa
de seleção e processo de seleção. O poder de explicação do modelo foi de 41%, que
os autores consideraram razoável e passível de melhorias.
As hipóteses de pesquisa foram:
Hipótese 1
Estratégias de investimento direto em GRH (salários e benefícios) e estratégias de
investimento indireto em GRH (estabilidade no emprego, treinamento, transparência em
decisões) serão relacionadas negativamente com a rotatividade voluntária no nível
organizacional e as expectativas do empregador (monitoramento eletrônico e tempo na
49
estrada) serão relacionadas positivamente com a rotatividade voluntária no nível
organizacional.
Hipótese 2
Sistemas organizacionais de contratação (baixa taxa de seleção, procedimentos de
seleção válida, e treinamento) serão relacionados negativamente com a rotatividade
voluntária em um nível organizacional, e sistemas de monitoramento organizacional
(avaliação de desempenho e monitoramento eletrônico) serão relacionados
positivamente com a rotatividade involuntária em um nível organizacional.
Hipótese 3
A interação entre taxa de seleção e técnicas de seleção válida é um preditor mais forte
da rotatividade involuntária do que os principais efeitos de cada um deles.
A pesquisa comprovou as três hipóteses. Os autores verificaram que o comportamento
da Rotatividade Voluntária é diferente da Involuntária e que a consideração da
Rotatividade Total pode levar a conclusões erradas. Essa situação já havia sido
reportada nas outras abordagens, como por exemplo, em Price (2004).
Em relação à Rotatividade Voluntária, os autores verificaram que o salário tem a mais
forte correlação. Eles argumentam que o salário tem realmente uma força para manter
o trabalhador ligado à organização, mas que ele não é única alternativa. Outras práticas
de GRH, por exemplo, a política de benefícios, tem uma força semelhante. Permanecer
50
muito tempo longe de casa e monitoramento eletrônico, por outro lado, enfraquecem
essa força de atração.
Eles concluem que a redução da Rotatividade de Pessoal está relacionada a bons
salários, bons benefícios, baixo uso de monitoramento eletrônico e menor tempo de
permanência na estrada. O que evidentemente é um paradoxo para o administrador,
pois se ele adotar essas políticas, haverá um grande impacto nos gastos e
consequentemente no desempenho.
2.3.3. As pesquisas de Rose Batt em call centers
A professora Rose Batt usou a mesma abordagem empregada por Arthur (1994),
MacDuffie (1995), Huselid (1995) e Shaw, Delery, Jenkins Jr e Gupta (1998),
especificamente no setor de call centers. Essa mesma abordagem é a base da
pesquisa Global Call Center (GCC) Project, que por sua vez é a base desse trabalho.
2.3.3.1. A pesquisa em call centers de empresas do setor de
telecomunicações americano
Uma das primeiras pesquisas de Batt a relacionar práticas de gestão de RH com
Rotatividade de Pessoas foi realizada especificamente em empresas do setor de
telecomunicações americano (BATT, 2002). Baseada em uma amostra nacional
representativa de call centers, análises multivariadas mostraram que as taxas de
demissão são menores e o crescimento de vendas é maior em estabelecimentos que
51
enfatizam um alto nível de habilidades, participação dos trabalhadores na tomada de
decisões em times, e política de incentivos de RH como alta remuneração relativa e
segurança de emprego. As taxas de demissão mediaram parcialmente a relação entre
as práticas de recursos humanos e o crescimento em vendas. Estas relações foram
também moderadas pelo segmento de cliente atendido.
O instrumento de coleta de dados foi um survey enviado para uma amostra aleatória
estratificada de empresas do cadastro da empresa americana Dun & Bradstreet (que
cobre a maioria das empresas americanas), o tamanho final para análise foi de 326
empresas.
O modelo de análise de dados incluiu a elaboração de quatro índices a partir dos dados
obtidos do survey: (i) índice de habilidade, (ii) índice de organização do trabalho, índice
de incentivos e (iv) índice de sistema de alto envolvimento no trabalho. Os índices em
geral foram convertidos para uma média de contagens-z (z-score) e buscou-se verificar
a significância em relação às variáveis dependentes (Rotatividade de Pessoal e
Crescimento de vendas).
2.3.3.2. O estudo comparativo entre call centers americanos e indianos
2.3.3.2.1. A amostra
A amostra para esta pesquisa foi baseada em duas pesquisas idênticas em
estabelecimentos, conduzidas nos E.U.A. e na Índia entre o segundo semestre de 2003
e o primeiro de 2004. A pesquisa americana foi administrada em 472 call centers
baseados em uma amostra aleatória estratificada retirada da lista de assinantes da
52
revista Call Center Magazine (60% da amostra) e da listagem da Dun and Bradstreet de
estabelecimentos do setor de telecomunicações (40% da amostra). Isto foi feito para
identificar call centers em diferentes setores. Um time de pesquisadores conduziu a
pesquisa por telefone com entrevistas de duração média de 40 minutos, com taxa de
resposta por volta de 65% (BATT E DOELLGAST, 2005).
A pesquisa indiana foi aplicada em 60 call centers, baseada em uma amostra
não-aleatória dos call centers da Índia fornecida pela National Association of Software
and Service Companies (NASCOM). As pesquisas foram conduzidas em instalações
em seis regiões com grandes concentrações de call centers (Chennai, Kolkata,
Bangalore, Bombai, Hydebarad e Delhi) com um tempo médio de entrevista de 95
minutos. Aos respondentes em ambas as pesquisas foi solicitado responder às
questões como pertencendo ao núcleo da força de trabalho no estabelecimento - o
maior grupo dos empregados de um call center que desempenham a principal atividade
naquele local.
Devido a muitas variações nas amostras, os pesquisadores usaram na análise
dos dados uma parte do conjunto completo de dados. Primeiro, restringiram a amostra
a três segmentos de mercado: grandes empresas, mercado de massa, e todos os
mercados. Eles retiraram 106 pequenas empresas e 10 centros de operadoras de
serviço da amostra americana, visto que estes segmentos não estavam presentes na
amostra indiana. Segundo, excluíram 16 call centers que servem apenas o mercado
doméstico indiano (localizado principalmente em Kolkata), visto que apenas os centros
internacionais que servem o mercado americano. Isto resultou em uma amostra com o
tamanho de 392 elementos. Devido a algumas considerações sobre algumas
características aleatórias faltantes no conjunto de dados, a análise de regressão está
53
baseada em uma amostra com 310 call centers (237 próprios, 42 terceirizados, e 31
internacionais).
Em ambos os casos, americano e indiano, os pesquisadores conduziram
extensivas visitas em diferentes segmentos do setor para ajudar no projeto do survey
and na interpretação dos resultados. Nos E.U.A. visitaram doze call centers próprios e
seis call centers terceirizados, onde entrevistaram gerentes, supervisores, e
empregados, sobre os vários aspectos da política de recursos humanos e estratégias
de organização do trabalho. Na Índia, cada survey foi administrada no local, permitindo
ao pesquisador fazer referências cruzadas das respostas, contribuindo, desta forma,
com um teste adicional da confiabilidade das respostas ao survey.
2.3.3.2.2. A tipologia de modelos de gestão de call centers
Nesta pesquisa os autores propõem uma tipologia de modelos de gestão de call centers
que servirá de base para a etapa de análise de dados. Os modelos de gestão de call de
center podem ser classificados em três categorias: (i)modelo de produção em massa de
serviços, (ii) modelo de serviços profissionais e (iii) modelo “mass customization”,
conforme mostra o Quadro 2.3.
54
Quadro 2.3 – Modelos de gestão de call centers
#
Dimensões Modelo
Serviços
Profissionais
Modelo
Mass
Customization
Modelo
Produção em
Massa de
serviços
1
CAPITAL HUMANO
Nível de educação formal
e treinamento necessário
ALTO MÉDIO MÉDIO
2
ORGANIZAÇÂO DO
TRABALHO
Nível de autonomia e
solução colaborativa de
problemas relacionados à
organização do
trabalho/tarefas
ALTO MÉDIO BAIXO
3
REMUNERAÇÃO
Nível e tipo de política de
remuneração projetados
para esforços
motivacionais
ALTO MÉDIO BAIXO
4
Rotatividade de Pessoal
ALTA MÉDIA BAIXA
5
Qualidade Fortemente
dependente de
pessoas
Dependente de
pessoas e sistemas
Fortemente
dependente de
sistemas
Call centers B2B Serviços Financeiros Telemarketing
Help Desk TI Serviços de
Telecomunicações
Reservas
6
Aplicações
Suporte técnico Indústrias Cartão de crédito
Esta proposta é muito semelhante à tipologia de serviços proposta por Corrêa e Cao
(2002), que mapeia dois eixos, um voltado para o volume de clientes servidos e outro
que reúne diversas características: intensidade de contato, ênfase em back office ou
front office, ênfase em pessoas ou em equipamentos e grau de customização, conforme
mostra a Figura 2.10.
O modelo produção em massa de serviços requer um baixo nível de habilidades, o
trabalho é altamente rotinizado e a remuneração é relativamente baixa. Esse modelo é
55
aplicado em centrais de telemarketing, centrais de reserva, atendimento de cartão de
crédito, etc. O controle de qualidade é assegurado através do uso extensivo de
sistemas de monitoramento eletrônico, exigindo um baixo nível de envolvimento. Este
modelo se aproxima do modelo de gestão taylorista. No caso da tipologia de serviços
de Corrêa e Caon (2002) este modelo se aproxima ao conceito de serviços de massa
que atendem um alto volume de clientes (centenas ou milhares por dia) e exigem um
baixo nível de contato e customização.
Figura 2.10 – Tipologia de serviços com base nos contínuos de volume e
variedade/customização do serviço
Fonte: Corrêa e Caon (2002)
O modelo serviços profissionais inclui um conjunto de práticas baseadas em um alto
nível de habilidades (educação formal e treinamento), alto nível de autonomia do
operador e solução colaborativa de problemas e alto nível de remuneração relativa.
Segundo Batt (2002) esse modelo é tipicamente encontrado em call centers business-
Alto
Front
office
Pessoas
Alto
Baixo
Back
office
Equipamentos
Baixo
Intensidade de contato
Grau de customização
Ênfase
Ênfase
Unidades Dezenas Centenas Milhares
Serviços
profissionais
Loja de
serviços
Serviços
profissionais
de massa
Serviços
de
massa
customizados
Serviços
de massa
Tecnologia
Volume de clientes servidos por dia numa
unidade típica
56
to-business, help-desk de TI ou centros de serviços técnicos. A qualidade é altamente
dependente do desempenho pessoal do operador, exigindo um alto envolvimento. Esse
modelo corrobora com o modelo de gestão de serviços apresentados por Heskett,
Jones, Loveman, Sasser e Schlesinger (1994), denominado The Service-Profit Chain,
que basicamente estabelece uma relação direta entre lucratividade, lealdade do cliente
e satisfação, lealdade e produtividade dos funcionários. Na tipologia de serviços
proposta por Corrêa e Caon (2002) também existe a classificação para serviços
profissionais e serviços profissionais em massa, que atendem um baixo volume de
clientes (dezenas por dia) com um alto nível de contato e customização. Finalmente,
este modelo também tem por base teórica a Gestão de Alto Envolvimento.
O modelo customização em massa é uma opção intermediária entre os modelos
anteriores. Este é o caso de call centers que trabalham com o mercado de massa ou
com uma mistura de mercados e que fornecem serviços ou vendem produtos com
algum grau de complexidade junto com oportunidades de agregar serviços ou
customizar as ofertas. Este é o caso de um grande número de call centers que atuam
em setores tais como serviços financeiros, seguros, telecomunicações e uma grande
variedade de indústrias manufatureiras. Neste caso as estratégias variam
consideravelmente através das dimensões propostas anteriormente. Este modelo se
aproxima dos conceitos apresentados por Gilmore e Pine (1996) referente à
customização em massa. Corrêa e Caon (2002) também incluem a "customização em
massa" na sua tipologia de serviços, são serviços que atendem um volume médio de
clientes (centenas por dia) e exigem um nível intermediário de contato e customização.
57
2.3.3.2.3. A análise dos dados
A análise dos dados foi conduzida em duas etapas: primeiro uma comparação de
médias em um conjunto amplo de variáveis e depois uma análise multivariada em um
conjunto mais restrito de variáveis ligadas a um modelo específico de análise tendo a
Rotatividade de Pessoal como variável dependente e tipo de call center, capital humano,
política de remuneração e organização do trabalho como variáveis independentes.
2.3.3.2.4. Os resultados
Baseadas apenas na tabela de comparação de médias ( Tabela 2.1) e verificando que
os call centers próprios americanos oferecem mais oportunidades para autonomia e
solução de problemas, fazem menor uso de monitoramento eletrônico e sistemas de
gestão de desempenho e, oferecem salários maiores e menos baseados em
comissionamento, os autores concluem que eles tendem a adotar uma abordagem
“quasi-profissional”, enquanto os demais tendem para o tipo “produção de serviços em
massa”. Comparativamente a Rotatividade de Pessoal é menor nestas organizações.
Comparando especificamente os call centers terceirizados americanos e indianos, elas
verificaram que as organizações na Índia apresentam nível de educação formal mais
alto, porém ambas apresentaram níveis semelhantes de treinamento contínuo, o que
parece ser contraditório. Os call centers indianos também tem uma organização do
trabalho mais rígida e padronizada, o que leva a crer que existe subutilização de capital
humano.
58
Tabela 2.1 – Comparação de médias para call centers americanos e indianos
Próprios
Terceirizados
Nacionais
Terceirizados
Internacionais
ANOVA
USA USA INDIA
p<0.05
1
Características organizacionais
Idade do estabelecimento em anos
15,7 9,4 3,4
(a),(b),(c)
Parte de uma organização maior
79,6 75,9 78,9
% call centers orientados a vendas
5,0 13,8 29,4
(b)
Tempo de atendimento em minutos
4,7 5,9 12,0
(b),(c)
2
Características da força de trabalho
% feminina
68,9 71,5 43,1
(b),(c)
% empregada a menos de 1 ano
28,1 36,8 61,8
(a),(b),(c)
% trabalhador temporário
17,6 35,6 1,0
(a),(b),(c)
3
Treinamento e qualificação
Tempo médio de educação em anos
13,3 12,6 14,0
(a),(b),(c)
% com Ensino Médio
38,3 69,0 36,4
(a),(c)
Tempo de treinamento inicial em dias
19,7 11,5 23,6
(a),(c)
Tempo para tornar-se qualificado em dias
66,8 44,2 53,3
Tempo de treinamento anual em dias
9,6 10,4 11,2
4
Autonomia dos funcionários
% baseada em scripts (*)
9,9 48,3 32,4
(a),(b)
Autonomia no trabalho (*)
9,9 3,4 5,9
Autonomia para cuidar de solicitações de clientes (*)
39,2 17,2 2,9
(a),(b),(c)
% participantes em grupos de trabalho
36,2 22,2 6,9
(b),(c)
5
Monitoramento de desempenho
% do tempo de trabalho monitorado eletronicamente
49,5 67,7 91,7
(a),(b),(c)
Frequencia do monitoramento de supervisor (**)
49,7 67,9 82,4
(b)
Frequencia de feedback e coaching (**)
46,0 55,2 94,1
(b),(c)
6
Compensação
Média salarial anual (***)
$27.713 $23.881 $2.635
(a),(b),(c)
% pagamento baseado em comissão
8,4 4,1 18,5
(b),(c)
7
Turnover e absenteísmo
% demissões
15,8 25,6 24,5
(a),(b)
% turnover total ( demissões + saídas expontâneas )
24,6 41,2 29,6
(a),(c)
% absenteísmo 5,5 8,9 5,3
(a),(c)
Tamanho da amostra
181 29 34
Notas
(a) próprios e terceirizados nacionais são significativamente diferentes
(b) próprios e terceirizados internacionais são significativamente diferentes
(c) terceirizados nacionais e internacionais são significativamente diferentes
(*) Percentagem dos que responderam "muito" ou "excelente idéia"
(**) Percentagem dos que tem o desempenho monitorado semanalmente ou diáriamente
(***) Salário bruto anual
59
Em relação aos níveis salariais observou-se uma grande disparidade (média anual de
US$ 27.713 para os call centers próprios americanos, US$ 23.881 para os call centers
terceirizados americanos e US$ 2.635 para os call centers terceirizados indianos). Os
indianos apesar de apresentarem um nível de escolaridade maior, ganham
aproximadamente um décimo de um operador americano, o que corrobora com o
conceito de que a terceirização é atrativa devido aos salários mais baixos, visto que em
uma operação de call center, os salários são os itens de maior peso no custo total da
operação.
Na comparação da Rotatividade de Pessoal a pesquisa mostra que ele é menor nos call
centers próprios americanos, corroborando que os valores são maiores em
organizações do tipo produção de serviço em massa.
Na análise multivariada, os pesquisadores encontraram que os call centers
terceirizados americanos e indianos apresentam maior Rotatividade de Pessoal ao
considerar o controle por segmento de mercado servido, presença de sindicato e
medidas de capital humano. Diferenças sistemáticas na organização do trabalho, no
entanto, explicaram a maior parte da variação. O tipo de propriedade do call center
(próprio ou terceirizado) foi considerado um importante direcionador de escolha das
práticas de gestão de pessoas, sendo que os terceirizados se mostraram mais
restritivos, com uso intensivo de procedimentos padronizados e monitoramento de
desempenho, que por sua vez, explicam os altos índices de rotatividade nestas
organizações.
60
Finalmente, Batt e Doellgast (2005) concluem que as empresas que apresentam uma
oferta de serviços mais complexa ou desejam competir tendo como base a
diferenciação de serviços, qualidade ou lealdade do cliente, tendem a manter a
operação de call center e adotar o modelo de serviços profissionais. No entanto,
quando os serviços são simples as empresas tendem a terceirizar e internacionalizar o
processo de atendimento ao cliente.
2.3.4. Críticas à abordagem focada na organização
Semelhante às abordagens anteriores, o estudo focado na organização, ou mais
especificamente, nas práticas de gestão de recursos humanos, é uma simplificação
enorme para a natureza do problema, que é complexo.
Lacombe (2006) comenta que “as revisões sistematizadas dessas pesquisas revelam,
em geral, resultados de pesquisa que podem ser divergentes, dificuldades de natureza
metodológica e a ausência da construção de um corpo teórico cumulativo sobre o tema.
Essas dificuldades se devem, em parte, ao caráter intangível da gestão de pessoas,
que envolve fazer avaliações de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a
gestão.”.
61
3. A GESTÃO DE CALL CENTERS
A gestão envolve o planejamento, a organização e o controle dos meios ou recursos
materiais e humanos para atingir resultados (NOGUEIRA, 2007). Também pode ser
entendida como a disciplina que torna possível o desempenho conjunto
(MAGRETTA, 2002).
As organizações têm sido concebidas como um processo estruturado em que
diferentes partes interessadas (stakeholders) interagem para alcançarem objetivos.
Estas partes interessadas causam impacto sobre os processos de tomada de
decisão dentro da organização (CHIAVENATO, 2006).
Sendo assim os gestores tem por desafio garantir que cada parte interessada na
organização mantenha seu interesse no sistema de criação de valor por eles
implementado, considerando que cada uma delas “enxerga” o valor de uma forma
particular.
“Os acionistas e outros investidores de capital definem valor em termos
financeiros que são fáceis de medir. Para os empregados a equação é mais
complexa. Eles hoje valorizam o salário e benefícios de saúde, mas também
consideram coisas como treinamento ou opção de compra de ações, recompensas
com valores futuros. O valor para o empregado também reside em fatores não-
econômicos como satisfação no trabalho, status ou orgulho. Os fornecedores
podem valorizar relações em longo prazo e a oportunidade de desenvolver
tecnologia de ponta tanto quanto se preocupam com o preço” (MAGRETTA, 2002).
62
Neste capítulo discutiremos como os gestores de call centers enfrentam este
desafio, de manter o equilíbrio de todos os interesses na organização, como eles
têm administrado este relacionamento com as partes interessadas e quais
ferramentas gerenciais usam ou estão disponíveis. Destacaremos também como a
rotatividade de pessoal se encaixa neste universo gerencial.
Os call centers são responsáveis for uma função importante para as organizações: o
contato não-presencial com o cliente. A expressão contact center tem sido adotada
modernamente em lugar de call center, enfatizando essa atribuição. O termo call
center está mais associado ao sistema telefônico tradicional, e atualmente, com a
evolução tecnológica e convergência de redes e serviços de tecnologia da
informação e telecomunicações, o contato não-presencial com o cliente não é
realizado exclusivamente pelo telefone, a Internet, por exemplo, tem possibilitado
outras formas de comunicação (e-mail, chat, VOIP, etc). O contact center é um
termo genérico que permite agregar qualquer tecnologia de contato não-presencial
desenvolvida no futuro. O termo telesserviço tem sido aplicado à call centers, de
maneira similar, em substituição ao termo telemarketing.
A evolução tecnológica das telecomunicações e dos sistemas de informação
contribuiu de maneira significativa para que o contato não-presencial com os clientes
ficasse cada vez mais eficaz, eficiente e barato e, consequentemente , importante.
No início da década de 70 nos Estados Unidos, as empresas aéreas e grandes
varejistas passaram a fazer uso de “salas telefônicas” (phone rooms), que foram as
precursoras dos call centers (BERGEVIN, 2005). Um dos avanços mais significativos
na tecnologia de call centers foi a invenção do Distribuidor Automático de Chamadas
63
(DAC) pela Rockwell International, encomendado pela Continental Airlines. Segundo
Bergevin (2005), o uso dos DAC aumentou a eficiência dos call centers. A principal
função do DAC é controlar a fila de chamadas de entrada, distribuindo-as para os
ramais disponíveis. Outras tarefas importantes do DAC são: controle de mensagens
automáticas, controle da música em espera, roteamento baseado em habilidades e
relatórios. O DAC pode ser considerado o “coração” de um call center e foi o
primeiro passo para a integração de sistemas telefônicos com software e hardware
para call centers, que ficou conhecido como Computer Telephony Integration (CTI).
Os principais segmentos que utilizam call centers de forma mais intensiva são:
telecomunicações, tecnologia da informação, consumo, serviços financeiros, saúde,
transportes e lazer (CONTAX, 2007).
Apesar da crescente importância dos call centers como um instrumento” empresarial,
as reclamações sobre a qualidade do atendimento são muitas, dando a impressão
para os consumidores que o atendimento presencial está definitivamente extinto em
alguns setores (SANGER, 2007). Os empresários do setor alegam que os call
centers tem sido vítimas de críticas depreciativas e noticiários maliciosos, muitas
vezes exagerados, se comparados com o volume real de ligações e interações
(CLIENTE S.A., 2007).
A base deste problema é como os gestores têm resolvido o conflito entre as partes
interessadas. A ênfase no Nível de Serviço concomitante com objetivos de redução
de custos faz com que o equilíbrio do “sistema” de gestão ocorra na satisfação do
64
consumidor e do trabalhador, levando a altos índices de insatisfação do consumidor
e alta Rotatividade de Pessoal.
Não esperando por uma solução regulatória do Governo, e apoiando-se no caso
bem sucedido do CONAR
1
(Conselho Nacional de Auto-Regulamentação
Publicitária), as entidades representativas do setor (ABEMD
2
, ABRAREC
3
e ABT
4
)
organizaram um sistema de auto-regulamentação chamado PROBARE, lançado em
24 de novembro de 2005 (CLIENTE S.A., 2007). O programa foi posteriormente
referendado por outras organizações representativas de partes interessadas (ABA
5
,
FEBRABAN
6
, SINTELMARK
7
e SINTRATEL
8
). Este sistema compõe-se de quatro
elementos: Código de Ética, Selo de Ética, Ouvidoria e Selo de Maturidade da
Gestão.
O Código de Ética compõe-se de dez requisitos: apresentação, clareza,
acessibilidade, crianças e adolescentes, relacionamento com o consumidor,
relacionamento com a equipe de agentes, respeito à privacidade do consumidor,
respeito à propriedade e acordo para uso de listas, contatos ativos e contatos
receptivos (PROBARE, 2006a). Estes requisitos estão relacionados com as
principais reclamações dos consumidores sobre a atuação dos call centers. O Selo
de Ética é conferido à organização solicitante após uma auditoria, realizada por uma
empresa independente e “acreditada”. A auditoria é realizada com base em normas
1
Conselho Nacional de Auto-Regulamentação Publicitária
2
Associação Brasileira de Marketing Direto
3
Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente
4
Associação Brasileira de Telesserviços
5
Associação Brasileira de Anunciantes
6
Federação Brasileira de Bancos
7
Sindicato Paulista das Empresas de Telemarketing, Marketing Direto e Conexos
8
Sindicato dos Trabalhadores em Telemarketing
65
internacionais de auditoria (NBR ISO 19011) utilizando diversos métodos:
observação de processos, contratos, operações, análise de documentação,
verificação de registros em papel e eletrônicos, gravações, entrevistas com pessoal
de supervisão, operação e direção. O objetivo é verificar a conformidade das
práticas da empresa em relação aos requisitos do Código de Ética (PROBARE,
2006b). Até o ano de 2007, dezessete empresas estavam certificadas com o Selo de
Ética e dezenove estavam em processo de certificação (CLIENTE S.A., 2007).
A ouvidoria é uma parte importante nesse processo, ela tem o objetivo de monitorar
a conduta das empresas em relação ao Código de Ética (PROBARE, 2006b),
funcionando com um elo de realimentação no processo.
O último elemento do PROBARE é o Selo de Maturidade de Gestão (SMG),
concedido exclusivamente às organizações que obtiveram o Selo de Ética. O
objetivo é avaliar a gestão de um call center e atribuir um nível de maturidade de
gestão correspondente à avaliação. A avaliação é feita nos mesmos moldes do Selo
de Ética através de uma empresa certificadora acreditada (semelhante ao que é feito
no caso da ISO 9001:2000).
O objetivo neste caso é criar um vetor de excelência de gestão no setor. Essa forma
de incentivo à melhoria da gestão tem sido adotada de várias formas, entre elas:
modelo de requisitos mínimos (certificações ISO), modelo de excelência (Prêmio
Deming japonês, Prêmio Malcolm Baldrige americano, PNQ no Brasil) e modelo de
maturidade (CMM - Capability Maturity Model americano) (PROBARE, 2006c).
66
O SMG segue o modelo de maturidade, semelhante ao que foi adotado para o CMM
americano, que foi uma iniciativa do departamento de defesa americano (DoD) para
incentivar a melhoria de qualidade no desenvolvimento de software (CORTES, 1998).
Para o PROBARE maturidade de gestão é definida como a extensão em que uma
determinada prática de gestão é definida, gerenciada, medida, controlada e
demonstra eficácia. A idéia é que organizações mais maduras executam suas
atividades de modo sistemático e controlado, enquanto organizações menos
maduras executam suas atividades de maneira informal e não sistematizada
(PROBARE, 2006c).
As práticas de gestão a serem analisas foram divididas em quatro grupos: gestão
estratégica, gestão de processos, gestão da tecnologia e gestão de pessoas.
Usaremos esta estrutura para discutir a gestão de call centers neste capítulo. Esta
divisão é bem oportuna, porque processos, tecnologia e pessoas formam o núcleo
da gestão de qualquer call center. Por exemplo, Bergevin (2005) propõe um modelo
de gestão de call centers baseado nestes pilares, como mostra a Figura 3.1.
Comparando com o SMG, podemos dizer que a primeira parte (missão e visão,
objetivos de negócio, indicadores de desempenho) forma a gestão estratégica,
mostrando certa semelhança entre os modelos. A única diferença é a última parte,
Cultura Organizacional. Para Bergevin essa é a forma de tornar a gestão mais eficaz,
por compartilhar crenças e valores. Não vamos nos aprofundar neste caminho, mas
esta é uma boa sugestão de melhoria para o PROBARE e uma boa sugestão para
pesquisas futuras.
67
Cada requisito de gestão é analisado pela auditoria independente em que nível de
maturidade ele se encontra. Os níveis de maturidade do PROBARE foram definidos
de 1 a 4, baseado na forma como o requisito é implementado especificamente na
organização. Se o nível for 1 , a auditoria não encontrou evidências da
implementação do requisito, no nível 4 a organização implementa o requisito, tem
um procedimento documentado,com responsáveis e evidências identificados e há
evidência de análise crítica, ações corretivas, re-planejamento e melhorias no
processo. O nível final de maturidade é definido pela média geral de todos os
requisitos.
3.1. Gestão Estratégica
A gestão estratégica é um aspecto importante na moderna gestão das organizações,
que se originou na ampliação e aperfeiçoamento da abordagem sistêmica das
organizações, conforme comenta Nogueira (2007) sobre o paradigma estratégico:
“A proposta foi atuar mais diretamente sobre os elementos
ambientais e alinhar o potencial interno da empresa com as
oportunidades estratégicas, ao mesmo tempo identificando e
afastando riscos potenciais. Em uma frase, a gestão estratégica
estrutura-se para antecipar o futuro... É uma administração centrada
na busca de estratégias para atingir os objetivos do negócio, no
estabelecimento de interações e no domínio de variáveis externas.”
68
No SMG a gestão estratégica do call center é avaliada tendo por base três quesitos:
avaliação global do desempenho, posicionamento estratégico e planejamento
estratégico. Vemos aqui o relacionamento entre gestão estratégica e desempenho,
de fato, neste sentido, estratégia pode ser entendida como a lógica do desempenho
superior (MAGRETTA, 2002). Para que possa ser avaliado, o desempenho deve ser
definido e medido.
Desempenho pode ser entendido como o resultado da avaliação de cada parte
interessada do valor gerado pela organização. Sendo assim, para que seja feita uma
avaliação global do desempenho, a organização deve estabelecer indicadores para
cada parte interessada, medi-los e gerenciá-los. O SMG exige que essa medição
seja feita pelo menos para as três principais partes interessadas no call center: o
consumidor, a empresa que implementou ou contratou o call center e os
colaboradores. No caso de call centers terceirizados é importante também medir a
satisfação do acionista ou investidor, que não está prevista nos requisitos do SMG.
Figura 3.1 – Modelo Bergevin para gestão de call centers
Fonte: Bergevin (2005)
69
Como um exemplo desse requisito, podemos verificar o Quadro 3.1, que reúne os
objetivos de um call center de acordo como modelo de gestão proposto por Bergevin
(2005). Neste modelo foi previsto um objetivo para a empresa que implementou ou
contratou o call center, que geralmente foca em controle de custos e nível de
serviços. Bergevin (2005) comenta que não incluiu o indicador de nível de serviço
como objetivo, pois ele acha que ele deve ser considerado como um indicador de
desempenho e não objetivo estratégico. Essa não e a prática em call centers, os
gestores de call centers atribuem uma grande importância do Nível de Serviço (MAIA,
2007; BERGEVIN,2005).
Quadro 3.1 – Objetivos para um call center típico
# Objetivo Medições sugeridas O que ele deve informar
1.1
Nível de satisfação pós-chamada
1.2
Taxa de abandono de chamada
1
Satisfação
do
cliente
1.3
Tempo médio de resposta
Os operadores estão prestando um
bom serviço?
A resposta às chamadas é
suficientemente rápida?
2.1
Custo por contato
2.2
Custo por cliente
2.3
Custo por caso
2
Controle
de
custos
2.4
Custo por pedido
Os contatos estão sendo feitos de
maneira eficiente?
Os clientes precisam chamar várias
vezes?
3.1
Receita líquida por cliente
3.2
Receita gerada por chamada
3
Geração
de
receita
3.3
Total de clientes
Há geração de caixa?
Há maximização de vendas e das
oportunidades de vendas casadas?
Há crescimento do negócio?
4.1
Pesquisa de opinião do colaborador
4.2
Taxas de retenção
4
Satisfação
do
colaborador
4.3
Indicação de novos contratados
Os colaboradores se sentem
valorizados e respeitados?
Os trabalhadores gostam de trabalhar
no call center?
Fonte: Bergevin (2005)
70
A idéia de definir claramente quais indicadores são significativos para gerenciar a
estratégia foi muito estudada por Robert Kaplan e David Norton, levando-os a propor
a famosa metodologia de gestão estratégica chamada Balanced Scorecard
(KAPLAN E NORTON, 1997). Segundo eles, apenas alguns indicadores tem uma
relação direta com a estratégia e existe entre eles uma relação de causa e efeito.
Eles demonstraram que qualquer estratégia pode ser descrita com vinte ou até vinte
e cinco indicadores, agrupados em quatro perspectivas. Os indicadores também
podem ser de duas categorias: indicadores de resultado (lagging indicators) e
indicadores de tendência (leading indicators). Eles deixaram bem claro que existem
indicadores estratégicos e indicadores não-estratégicos. Para avaliação global do
desempenho só interessa os indicadores estratégicos, os demais devem ser usados
na gestão específica de cada processo da organização.
O ambiente do call center por estar imerso na tecnologia da informação, tem uma
grande facilidade de coletar indicadores, levando os gestores a se envolverem da
armadilha do excesso de indicadores e perdendo a visão estratégica do negócio.
Rumburg e Zbikowski (2007) fizeram um levantamento abrangente em diversos call
centers e verificaram que em média os call centers coletam vinte e cinco indicadores.
O Quadro 3.2 mostra os mais comuns. Eles sugerem o uso de apenas cinco
indicadores para gerenciar o desempenho de um call center típico: custo por
chamada, satisfação do cliente, taxa de solução no primeiro contato, utilização de
operadores e indicador agregado de desempenho do call center (Quadro 3.3). Eles
argumentam que estes indicadores são os mais importantes e que todos os demais
indicadores são influenciados por estes cinco principais.
71
Eles citam como exemplo o objetivo obsessivo de muitos call centers em manter
uma alta taxa de solução no primeiro contato assim como a taxa de utilização de
operadores. Quanto maior a taxa de utilização menor será o custo por chamada. No
entanto, alta taxa de utilização de operadores leva a um aumento da taxa de
Rotatividade de Pessoal, visto que a pressão sobre eles aumenta.
Quadro 3.2 Indicadores mais comuns usados por call centers
CUSTO QUALIDADE PRODUTIVIDADE
Custo por contato Qualidade da chamada Contato por agente por mês
Custo por minuto do tempo de
atendimento
Satisfação do cliente Utilização do agente
% das chamadas que necessitam
retrabalho
OPERADORES NÍVEL DE SERVIÇO ATENDIMENTO DE
CHAMADAS
Ocupação de operador Velocidade média de resposta Tempo de atendimento de chamada
Rotatividade de operadores
Taxa de abandono de chamada Tempo de fala
Absenteísmo
% respondida em 30 segundos Tempo de trabalho após chamada
Horas de treinamento Tempo médio na fila Taxa de solução no primeiro contato
% de agentes em relação ao FTE total Tempo médio de espera
Aderência ao escalonamento Tempo médio de abandono
Estabilidade do operador Percentagem de chamadas bloqueadas
Satisfação do operador
Fonte: (RUMBURG E ZBIKOWSKI, 2007)
72
Quadro 3.3 – Indicador agregado de performance de call center
Performance Range
Performance metric
Metric
Weighting
Worst
case
Best
case
Actual
Perfomance
Metric
Score
Balanced
Score
1
Cost/Contact 30% $8.17 $2.09 $5.14 49.8% 15.0%
2
First Contact Resolution 25% 74.10% 97.60% 85.60% 48.9% 12.2%
3
Customer Satisfaction 20% 61.00% 98.80% 79.00% 47.6% 9.5%
4
Average Speed of Answer
10% 314 8 38 90.2% 9.0%
5
Call Abandonment Rate 10% 27.20% 0.80% 5.30% 83.0% 8.3%
6
Agent Utilization 5% 51.10% 93.50% 88.50% 88.2% 4.4%
Total 100% 58.4%
Fonte: (RUMBURG E ZBIKOWSKI, 2007)
Uma outra visão do uso de indicadores de desempenho em call centers é
apresentada por Maia (2007), baseada em relatórios fornecidos pelo DAC, que
podem ser classificados em três categorias: grupos de troncos, grupos de
operadores e individual por operador. O relatório diário de ligações informa como as
chamadas foram tratadas até chegar à taxa de abandono. Gráficos adicionais,
baseados nos mesmos dados, apresentam o comportamento diário e horário,
permitindo obter o Horário de Maior Movimento (HMM), que é o horário que exige
maior atenção operacional (mais ligações na fila e maior taxa de abandono).
Para a gestão do call center, Maia (2007) sugere acompanhamento diário e horário
dos seguintes indicadores: Nível de Serviço (NS), Tempo Médio de Atendimento
(TMA), Tempo Médio de Espera (TME) e Tempo Médio de Abandono (TMAb).
Em relação aos operadores, Maia (2007) sugere o acompanhamento diário das
taxas de absenteísmo, aderência e produtividade; e acompanhamento mensal da
73
taxa de rotatividade total. O relatório individual de operador também deve ser usado
para detalhar como cada operador está utilizando seu tempo de trabalho.
A visão geral do call center pode ser obtida através de um relatório mensal geral que
apresente as seguintes informações diárias: total de ligações recebidas, total de
ligações retidas na URA, total de ligações transferidas para atendimento humano,
total de ligações atendidas, total de ligações abandonadas, taxa de abandono, Nível
de Serviço (NS), Tempo Médio de Atendimento (TMA), Tempo Médio de Espera
(TME), Tempo Médio de Abandono (TMAb), Taxa de Absenteísmo, Taxa de
Produtividade e Hora de Maior Movimento (HMM).
Para avaliar a operação quando dirigida a um grupo de operadores, Maia (2007)
sugere utilizar os indicadores Nível de Serviços, Aderência, Wrap-Up Time ou Not
Ready (tempo administrativo que o operador tem que realizar após terminar o
atendimento) e percentual de chamadas atendidas e solucionadas no primeiro
contato.
Madruga (2006) comenta que existem mais de cem indicadores para medir o
desempenho de um call center, que podem ser divididos em cinco grupos:
desempenho do tratamento das chamadas, produtividade, ambiente humano,
desempenho financeiro e satisfação do cliente.
No grupo desempenho humano ele sugere seis indicadores: taxa de absenteísmo
geral, taxa de turnover geral, percentual de tempo disponível para o atendimento,
74
índice de qualidade de monitoração eletrônica, número de atendentes por supervisor
e número de supervisores por coordenador.
Um outro exemplo de indicadores usados na gestão de call centers é apresentado
por Zambon (2006), que estudou os movimentos de call centers no setor de
distribuição de energia elétrica no Brasil. Os indicadores de desempenho dos call
centers destas empresas foram estabelecidos pela ANEEL, a agência
governamental que regula o setor (ANEEL, 2004).
No Quadro 3.4 Zambom (2006) apresenta os indicadores mais utilizados pelos call
centers do setor e compara com o que exigido pela ANEEL e no Quadro 3.8
apresenta os indicadores efetivamente exigidos pela ANEEL. Ele observou que as
concessionárias em geral estão preocupadas e acompanhando os índices exigidos.
Algumas delas têm preocupação exclusiva com o call center, outras usam os
indicadores da ANEEL no planejamento estratégico da empresa. Outras utilizam
mais indicadores do que o exigido, tais como o TMA, o TME, entre outros.
Como já observado por Rumburg e Zbikowski (2007) é importante ter noção da
correlação entre objetivos e indicadores de desempenho, porque a organização
pode fazer um investimento no sistema de medição, porém a eficácia pode não ser
satisfatória, ou o esforço inócuo.
75
Quadro 3.4 - Indicadores de desempenho usuais, corriqueiros em call center
#
INDICADOR SIGLA
SIGNIFICADO
UNIDADE
DE
MEDIDA
META EXIGIDA
PELA
RESOLUÇÃO
ANEEL 057/2004
para 2006
1
Nível de Serviço NS
Mede o percentual de
clientes atendidos até
um limite de tempo
%
85% das ligações
atendidas em até
30 segundos
2
Tempo Médio de Espera TME
Tempo em que o
cliente aguardou em
fila de espera para ser
atendido
Tempo 30 segundos
3
Tempo Médio de Atendimento
TMA
Tempo que durou a
conversa entre o
cliente e o agente
Tempo
Varia por
empresa e não
há meta na
Resolução
4
Taxa de Abandono TAB
Mede o percentual de
clientes que desistiram
da ligação
% 10%
Fonte: Zambon (2006)
QUADRO 3.5 – Indicadores definidos e exigidos pela ANEEL
#
INDICADOR SIGLA
SIGNIFICADO
UNIDADE
DE
MEDIDA
META EXIGIDA
PELA
RESOLUÇÃO
ANEEL (ANEEL,
2004) (*).
1
Índice do Nível de
Serviço Básico
INB
Mede o percentual de
clientes atendidos até um
limite de tempo
%
De 70% a 95% das
ligações atendidas
em até 30
segundos
2
Índice de Chamadas
Ocupadas
ICO
Tempo em que o cliente
aguardou em fila de
espera para ser atendido
% De 32% a 4%
3 Índice de Abandono IAB
Tempo que durou a
conversa entre o cliente e
o agente
% De 20% a 4%
Fonte: Zambon(2006)
(*) Metas escalonadas por porte de empresas de 2005 a 2011
76
Um exemplo dessa análise foi apresenta por Oliveira (2006), que avaliou a
correlação entre treze indicadores mais utilizados em call centers (nível de serviço,
percentual de chamadas com tom ocupado, percentual de clientes com a resolução
na primeira chamada, taxa de abandono, taxa de aderência, tempo médio antes do
abandono, tempo médio de atendimento, tempo médio de fila, tempo médio de
trabalho após a chamada, tempo médio de treinamento, total de chamadas, total de
chamadas por atendente por turno, turnover de atendentes) e um índice de
satisfação do cliente coletado por pesquisa específica. O modelo de regressão linear
apresentou um poder de explicação de apenas 15% e apenas a variável FCR
(percentual de clientes com a resolução na primeira chamada) se mostrou
significativa.
Os modelos de gestão em geral incluem algum indicador relacionado à gestão de
pessoas, sendo que absenteísmo e rotatividade total são os mais utilizados. Embora
eles não dêem uma noção exata da satisfação do trabalhador, são bons indicadores.
A rotatividade pode ocorrer em função de outros fatores, tais como, crescimento ou
retração macroeconômica, problemas específicos do trabalhador ou do empregador,
que nem sempre podem ter relação com a satisfação do trabalhador. Por isso é
importante o gestor conhecer a fundo as causas da rotatividade e não assumir
relações não fundamentadas. Neste trabalho estudaremos a fundo o fenômeno da
alta rotatividade em call centers e analisaremos qual a relação do nível de
rotatividade com determinadas práticas de gestão de pessoas.
Essa profusão de indicadores pode levar os gestores de call center a um círculo
vicioso. Para elevar o Nível de Serviço, o gestor poderia aumentar o número de
77
operadores, mas nem sempre isso é possível, porque, em geral, os gastos devem
ser minimizados, e, os gastos com mão-de-obra são a maior parcela dos gastos
totais de um call center (cerca de 60%). O caminho que resta é aumentar a
produtividade dos operadores, que causa um impacto forte no absenteísmo e na
Rotatividade de Pessoal, que por sua vez impactam nos custos. Esse é,
basicamente o dia-a-dia da gestão de call centers.Esse círculo vicioso só pode ser
rompido com uma visão estratégica de longo prazo, que implemente a lógica do
desempenho superior.
3.1.1. O cenário competitivo
Um aspecto importante a considerar em gestão de organizações é o potencial de
lucro possível no ambiente de negócios. “Os administradores precisam fazer mais do
que reconhecer quão lucrativas determinadas arenas de concorrência tem sido no
passado. Eles precisam também compreender as razões por trás desses efeitos
para decidir onde e como suas empresas irão competir, avaliar as implicações de
mudanças importantes nas partes relevantes do cenário de negócios e se adaptar às
mesmas ou mudar o cenário” (GHEMAWAT,2000). Segundo Ghemawat (2000) no
decorrer do tempo vários pesquisadores propuseram estruturas para representar um
cenário genérico de negócios, por exemplo: a análise oferta-demanda de mercados
individuais, a estrutura de cinco forças de Porter e a rede de valor de Bradenburger e
Nalebuff.
O modelo de cinco forças de Porter é uma forma didática de explicar os movimentos
competitivos em um setor de negócios. Porter (1989) diz que a rentabilidade de uma
empresa é influenciada pela atratividade da indústria e esta por sua vez é
78
influenciada pelas cinco forças competitivas (rivalidade entre concorrentes diretos,
ameaça de novos entrantes, ameaça de substitutos, poder de negociação de
fornecedores e poder de negociação de compradores). Esta forma de estudar um
setor específico é conhecida como visão estruturalista ou determinismo ambiental.
Kim e Mauborgne (2005) usaram a metáfora de “oceano vermelho” para representar
essa forma de análise:
“Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras
competitivas do jogo são conhecidas. Aqui, as empresas tentam superar suas rivais
para abocanhar maior fatia de demanda existente. À medida que o espaço de
mercado fica cada vez mais apinhado, as perspectivas de lucro e crescimento ficam
cada vez menores. Os produtos se transformam em commodities e a “briga de foice”
ensangüenta as águas, dando origem aos oceanos vermelhos” (KIM E
MAUBORGNE,2005).
Os oceanos azuis, em oposição aos oceanos vermelhos, se caracterizam pela busca
da inovação de valor, tornando a competição irrelevante (KIM E
MAUBORGNE,2005).
Na concepção de Kim e Mauborgne (2005) existem mercados que são oceanos
vermelhos e outros que são oceanos azuis. “Os oceanos vermelhos sempre
importarão e sempre será uma realidade inevitável da vida dos negócios”.
Consideramos que o setor de call center é um caso de oceano vermelho, com
competição intensa e perspectivas de lucro e crescimento decrescentes. A Figura
79
3.2 apresenta uma proposta de modelo de competição do setor de call centers,
baseada no modelo de cinco forças de Porter.
Figura 3.2 – Modelo de competição no setor de call centers no Brasil
A proposta desse modelo é que a competição no setor é liderada pelos call centers
terceirizados. Eles competem entre si por fatias maiores do mercado e “avançam”
sobre os call centers próprios como alternativa de crescimento. As empresas-
clientes podem ficar insatisfeitas com o serviço prestado por call center terceirizados
e voltar a implementar o próprio call center. Esse movimento call center
próprio/terceirizado é uma parte importante da dinâmica do setor.
Entrantes
Potenciais
Call center próprios
•
Capital Humano
• Serviços de
telecomunicações
• Tecnologia da
Informação
Concorrentes
Rivalidade setorial
Novos call centers
Compradores
Substitutos
Fornecedo
res
Call centers
terceirizados
4
2
3
5
1
2
3
4
1
5
Poder de barganha
Poder de negociação
Novos entrantes
Substitutos
Ameaças
Organizações
Consumidor/
Cliente
80
A oferta de serviço destas empresas é atrativa porque em geral oferecem custos
menores do que uma implementação própria do call center, devido às economias em
escala em suas operações, aos investimentos em tecnologia, ao modelo de gestão
de produtividade e qualidade e pelas taxas mais altas de utilização da capacidade
instalada (CONTAX,2007).
Os call centers terceirizados cresceram significativamente após movimentos
estratégicos de “integração para frente” de grandes grupos de telecomunicações
logo após a privatização do sistema Telebrás.
A rivalidade setorial ocorre fora das empresas ligadas a cada grupo e a disputa por
posição tem levado às organizações à estratégia de liderança em custos e
consequentemente ao “oceano vermelho” de Kim e Mauborgne (2005).
Os principais fornecedores dos call centers são Capital Humano, prestadores de
serviços de telecomunicações e fornecedores de tecnologia de informação. Os
maiores gastos estão direcionados para Capital Humano, cerca de 60% conforme
comenta Anton (2005) e se observa nas demonstrações financeiras da Contax
(2007). Porter (2004) comenta que a mão-de-obra também deve ser reconhecida
como um fornecedor e que exerce grande poder em muitas indústrias, em função do
seu poder de organização e da escassez. Este aspecto deixa claro que a gestão
eficiente do Capital Humano é fundamental para o desempenho. Uma forma de
melhorar a eficiência do Capital Humano é através do uso eficiente das ferramentas
de Tecnologia da Informação, Melo (2007) considera que os call centers
terceirizados se especializaram tanto neste aspecto, que o seu core business é a
81
Tecnologia da Informação. Finalmente, serviços de telecomunicações são
fornecedores importantes, porém em função da evolução tecnológica (mudança de
TDM para VOIP) os custos destes serviços estão reduzindo com o passar do tempo
e por isso não representam uma ameaça à lucratividade.
Segundo Porter (2004) a ameaça de entrada em uma indústria depende das
barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente
pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o
recém chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Porter (2004) enumera sete fontes principais de barreira de entrada : economias de
escala, diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança,
acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custos independentes de escala
e política governamental. No caso do modelo proposto, podemos dizer que a
principal barreira é a necessidade de capital, porém, facilmente transposta por
grandes grupos com disponibilidade de capital. E a forma mais simples de entrada é
pela aquisição de uma empresa já existente, como ocorreu recentemente com a
compra pelo grupo Votorantim dos call centers terceirizados Telefutura e Softway,
através da subsidiária TIVIT.
O poder de substituição foi representado neste modelo pelos call centers próprios.
As organizações-cliente podem a qualquer momento decidir montar seu próprio call
center. Isto ocorreu recentemente com Brasil Telecom, que era o único grande grupo
fornecedor de serviços de telecomunicações que não partiu para a estratégia de
integração para frente e recentemente decidiu criar a subsidiária Brasil Telecom Call
82
Center, para dedicar-se exclusivamente aos seus clientes (LOBO E QUEIROZ,
2008).
O poder de barganha dos compradores é alto porque em geral os custos de
mudança são baixos. A competição acirrada faz com que os call centers
terceirizados minimizem ao máximo o custo de mudança, por criar metodologias de
conversão, o que por sua vez faz com que o poder de barganha dos compradores
aumente.
Já o poder de barganha do cliente-final é baixo, e essa questão tem sido
amplamente discutida recentemente pela sociedade organizada e pelo governo.
Alguns setores sofrem um maior controle (como os call centers no setor elétrico)
através de padrões rígidos de nível de serviço. Já existem algumas iniciativas, ainda
isoladas, para a criação de listas de pessoas que não querem ser atendidas por call
centers ativos. O governo está trabalhando na criação de leis também para
regulamentar o serviços dos call centers receptivos em função do grande número de
reclamações, principalmente dos setores de serviços bancários, aviação e
telecomunicações (ZERO HORA,2008). Esta tendência dá a entender que os
esforços de maximização do lucro do acionista vão se tornar mais difíceis no setor
de call centers.
A visão estática de Porter a respeito dos movimentos estratégicos das organizações
tem sido muito criticada (MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL,2000; BOYETT E
BOYETT, 1999; GHEMAWAT, 2000) e o objetivo neste caso não foi descrever
movimentos estratégicos, apenas posicionamentos setoriais em certo momento.
83
Esta é uma forma de utilizar as cinco forças de Porter mais como ferramenta de
cenários prospectivos do que como ferramenta de planejamento estratégico
(MARCIAL E GRUMBACH,2007;PORTER,1989).
3.2. Gestão de processos
Os modelos de avaliação de gestão em geral, incluem a gestão de processos com
um requisito a ser avaliado, como por exemplo a ISO 9001:2000 (MELLO et al ,
2002), o PNQ (FNQ,2007). O CMM teve como objetivo central os processos de
desenvolvimento de programas de computador (CÔRTES,1998). O Selo de
Maturidade do PROBARE também inclui um requisito para gestão de processos.
Uma forma moderna de “ver” uma organização é considerá-la como uma “coleção de
processos” (GONÇALVES,2000). As empresas estão organizando seus recursos e
fluxos ao longo de seus processos básicos de operação abandonando a lógica da
abordagem funcional.Essa tendência tem favorecido as parcerias e as redes de
empresas, fazendo com que nem todos os recursos se encontrem no escopo de
uma só organização (GONÇALVES,2000).
A gestão por processos é a metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria
do desempenho dos processos-chaves da organização, aqueles que mais causam
impacto na satisfação das partes interessas (MELLO et al , 2002). A decomposição
das atividades das empresas em processos permite uma gestão do desempenho
mais eficaz, pois é possível identificar os processos mais importantes e assim focar
na melhoria deles. Para que a empresa seja organizada por processos, a chave é
84
manter o foco no cliente externo, visto que os processos de negócio começam e
terminam nele (GONÇALVES,2000; MELLO et al , 2002).
As práticas de gestão de processos em call centers, para Bergevin (2005), envolvem
documentação das políticas e procedimentos e responsabilidades, especificação do
nível de serviço e desempenho, ações corretivas e melhoria contínua, gestão do
desempenho, recrutamento,previsão, escalonamento, auditoria de processos,
gestão da qualidade, análises e conformidade.
No caso do SMG o tópico gestão de processos reúne sete requisitos: especificação
ou contratação do serviço, implantação do serviço, controle operacional, controle
gerencial, segurança da informação, manutenção da infra-estrutura física e
indicadores de desempenho dos processos. Basicamente estes requisitos englobam
os principais processos de um call center.
A gestão de processos em call centers modernos é auxiliada por diversos softwares
específicos,como por exemplo o “workforce management” (WFM), como mostra a
Figura 3.3.
85
Figura 3.3 – Principais tarefas de um workforce management system
Fonte: (PROSCI,2005)
Baseado em três fontes de informação: previsão da carga de trabalho, nível de
serviço objetivo e dados sobre a força de trabalho, o WFM faz projeções da
necessidade da mão-de-obra e gera a escala de operadores. Com a integração
com os dados do DAC, é possível gerar um feedback e otimizar a projeção.
86
3.3. Gestão de tecnologia
As práticas de gestão de tecnologia tratam dos equipamentos, sistemas , redes de
comunicação, interfaces, etc. Neste momento esta é uma área em ebulição, em
função da convergência de meios e a conseqüente migração da tecnologia TDM
9
para VOIP
10
(AUDIOCODES, 2007).
A arquitetura dos call centers tradicionais é centralizada no PABX TDM, e a ele se
integram todos os outros equipamentos que implementam as diversas funções em
um call center (DAC, URA, Discador preditivo, gravação , etc.) e a rede IP não é
compartilhada (Figura 3.4).
Nas implementações modernas dos “contact centers” a figura central passa ser a
rede IP. Os aparelhos dos operadores, os servidores de aplicações e equipamentos
de acesso às redes de comunicações estão interligados pelo mesmo barramento
físico (Figura 3.5). Muitas funções que na arquitetura tradicional eram
desempenhadas por equipamentos com funções específicas, agora são módulos de
software no aplicativo “contact center”. O acesso à rede telefônica é feito por um
equipamento específico que faz a interface com a rede IP. Essa arquitetura simples,
modular, expansível e altamente flexível tem diversas vantagens: permite o uso de
arquitetura abertas (ou seja não obriga o uso exclusivo de um equipamento de um
único fabricante) , facilita a integração entre regiões e a transferência regional de
atividades, facilita o teletrabalho e permite uma redução nos custos de
telecomunicações.
9
TDM – Time Division Multiplexing (Multiplexação por Divisão de Tempo) – É a tecnologia adotada na
primeira fase da digitalização de voz dos sistemas telefônicos, baseada em rígidos tempos fixos.
10
VOIP – Voice over Internet Protocol (Voz sobre o Protocolo da Internet) – É a adaptação da digitalização da
voz usando o protocolo da internet, permitindo a convergência.
87
Figura 3.4 – Arquitetura física dos call centers tradicionais
Figura 3.5 – Arquitetura física dos contact centers modernos
Rede
Telefônica
Rede IP
PABX
DAC
URA
Discad
or
Preditiv
o
Gravaç
ão de
voz
.
.
.
Posição de
Atendimento
Acesso
à
Rede IP
Rede Telefônica
Rede IP
Acesso à
Rede IP
Acesso à
Rede
Telefônica
Servidor de
Aplicação
Contact
Center
Servidor
de WFM
Servidor
Grupo de servidores
“Server farm”
Posição de Atendimento
P
osição de Atendimento
Ethernet
88
O papel da gestão tecnológica é manter a operação em funcionamento , garantindo
o nível de serviço aceitável, mas também deve preparar a organização para a
introdução de novas tecnologias.
O SMG alista seis requisitos para a gestão da tecnologia: definição/contratação do
serviço, implantação, controle operacional, segurança das informações, manutenção
e indicadores de desempenho de TI. O objetivo neste caso é verificar se a gestão de
tecnologia ocorre de maneira repetitiva, documental, com identificação de
responsáveis, análise crítica, ações corretivas e ações de melhoria contínua,
garantindo o funcionamento do ambiente de trabalho.
3.4. Gestão de pessoas
A gestão de pessoas tem passado por grandes transformações causadas por
grandes mudanças na organização do trabalho, no relacionamento entre as
organizações e as pessoas, no modo como as pessoas encaram sua relação com o
trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA,2002).
Sendo assim gestão de pessoas pode ser caracterizada como “um conjunto de
políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao logo do tempo” (DUTRA,2002).
Esta definição é bem interessante porque dá idéia de que a gestão de pessoas deve
buscar um equilíbrio entre as expectativas da empresa e das pessoas. Falando a
mesma coisa de outra forma, busca manter o interesse das partes interessadas no
89
sistema de valor implementado pela empresa. A Rotatividade de Pessoal pode ser
vista como um indicador desse equilíbrio.
Adotamos neste trabalho os conceitos definidos por Dutra (2002) para políticas e
práticas de gestão de pessoas. Políticas são princípios e diretrizes que balizam
decisões e comportamentos. Práticas são os diversos tipos de procedimentos,
métodos e técnicas utilizadas para implementação de decisões e para nortear as
ações no âmbito da organização em sua relação com o ambiente externo.
Neste trabalho buscamos entender se existe correlação entre Rotatividade de
Pessoal e algumas práticas de gestão de pessoas, e assim buscar formas de
minimizá-la, contribuindo para o melhor desempenho da organização.
Dutra (2002) diz que os processos de gestão de pessoas podem ser classificados de
três formas: movimentação, desenvolvimento e valorização. Os processos de
movimentação incluem captação, internalização, transferências, promoções,
expatriação e recolocação. Os processos de desenvolvimento incluem capacitação,
carreira e desempenho. Os processos de valorização incluem remuneração,
premiação, serviços e facilidades. Além disso existem alguns processos de apoio:
informações, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade. Isso
nos dá uma visão bem clara da complexidade da gestão de pessoas.
Para Bergevin (2005) as práticas de gestão de pessoas estão relacionadas com a
definição dos papéis e das responsabilidades, recrutamento e seleção, política de
remuneração e benefícios, treinamento e desenvolvimento, sistemas de suporte,
90
comunicação com os trabalhadores e monitoramento da satisfação. Neste trabalho
estudaremos como as principais práticas de gestão de pessoas se relacionam como
a rotatividade de pessoal .
No SMG, existem seis grupos de requisitos para gestão de pessoas: recrutamento,
seleção e contratação; treinamento; acompanhamento do desempenho; motivação e
reconhecimento; ambiente de trabalho; e, indicadores de desempenho de pessoas.
Comparando com o modelo proposto por Dutra (2002) vemos que neste caso se
trata apenas de processos de movimentação e desempenho. Não existem requisitos
relacionados com processos de valorização. Esta uma sugestão de melhoria para o
PROBARE.
O item Indicadores de desempenho de pessoas inclui três requisitos: índice de
absenteísmo, índice de rotatividade e eficácia de treinamento (reciclagens). As
organizações devem definir e acompanhar os resultados destes indicadores. Não se
faz menção a um indicador de Satisfação dos Trabalhadores, que pode ser obtido
através de pesquisa específica. Este indicador pode ser incluído, embora não
causará impacto na avaliação para o SMG, mas ele é importante para a gestão de
pessoas, como observa Bergevin (2005), que sugere a aplicação freqüente de
pesquisa de satisfação do trabalhador.
Os call centers em geral acompanham diariamente o nível de absenteísmo. Ele pode
ter causas diversas: problemas de saúde (garganta, audição, gripe, cirurgia,
tendinite), ou licença paternidade, comportamento inadequado, etc (MAIA,2007). Se
91
o absenteísmo alcançar níveis altos, pode indicar algum problema específico com a
satisfação do trabalhador e o gestor tem que estar atento para isso.
Outra medição importante feita em call centers é a Rotatividade de Pessoal. O nível
de Rotatividade de Pessoal em call centers em geral é alto. O relatório da pesquisa
The Global Call Center Industry relata que a média geral da pesquisa em dezessete
países foi de 20% para a Rotatividade Total (HOLMAN, BATT E HOLTGREWE,
2007). As médias dos países variaram desde 4% (na Áustria) até 39% (na Índia). No
Brasil, o relatório apresenta uma média de 26%. Não devemos nos deixar levar
apenas pela análise de médias, existem muitas empresas, inclusive no Brasil, com
baixo índice de rotatividade total, sugerindo que elas fazem um excelente trabalho
de gestão de pessoas (MADRUGAM,2006).
A Rotatividade de Pessoal é um indicador direto da estabilidade da força-de-trabalho.
Mas as causas desta instabilidade podem vir de diversas fontes: atividade
econômica, qualidade do trabalho, qualidade de vida, novas oportunidades de
trabalho, e falhas na gestão de pessoas.
As práticas de gestão de pessoas podem influenciar o nível de rotatividade de
pessoas (ARTHUR (1994); MACDUFFIE (1995); HUSELID (1995); SHAW, DELERY,
JENKINS JR E GUPTA (1998); BATT E DOELLGAST (2005); MAIA (2007)), este
trabalho tem por objetivo explorar especificamente este tema, contribuindo para o
aprimoramento da gestão de call centers.
92
3.5. A indústria de call centers no Brasil
No Brasil a indústria de call centers lidera a oferta do primeiro emprego, e já
desponta como um grande empregador ao lado de setores tradicionais, como o de
supermercados, deixando para trás, por exemplo, o segmento automobilístico
(GODINHO, 2007). Um outro exemplo da recente pujança deste setor, pode ser
observado através da lista das quinhentas maiores empresas brasileiras, elaborada
pela revista Exame. Várias empresas do setor passaram a ser alistadas entre as
quinhentas maiores empresas do país, várias delas se destacam entre as dez
maiores empregadoras, como mostra o Quadro 3.6.
Quadro 3.6 – Maiores empregadores entre as 500 maiores empresas do Brasil
2005 EMPRESA SETOR CONTROLE EMPREGADOS
1
ECT Serviços Públicos Estatal 105,334
2
PÃO DE AÇÚCAR Comércio Varejista Franco-brasil. 62,803
3
CASAS BAHIA Comércio Varejista Brasileiro 56,019
4 ATENTO Serviços Diversos Espanhol 53,054
5 CONTAX Serviços Diversos Brasileiro 49,554
6
CARREFOUR Comércio Varejista Francês 48,072
7
SADIA Alim. Beb. e Fumo Brasileiro 45,381
8
PETROBRAS Quím. e Petroq. Estatal 40,541
9
PERDIGÃO Alim. Beb. e Fumo Brasileiro 34,776
10
MCDONALD'S Comércio Varejista Americano 34,000
Fonte : Revista Exame Melhores e Maiores, 2006
Segundo o Anuário Call to Call 2006 (ABT,2006) o setor de call centers teve um
faturamento de R$3.35 bilhões em 2005, representando um crescimento de 13,5%
em relação a 2004.
O sitio www.callcenter.inf.br divulga um ranking do setor com números semelhantes,
conforme mostra o Quadro 3.7.
93
Quadro 3.7 – Dado gerais do setor de call centers
2003 2004 2005 2006 2007
Total de PA’s 45.294
99.154
110.945
135.557
144.735
Total de operadores 38.458
156.752
205.678
232.800
259.269
Total de funcionários 50.523
194.900
246.083
280.962
310.527
Faturamento R$ (milhões) $2.253
$3.006
$4,125
$5.147
n/c
Fonte: www.callcenter.inf.br
A atividade do setor é fortemente concentrada na região sudeste conforme podemos
ver nos dados disponibilizados pelo Anuário Call to Call 2006 (ABT,2006) e
apresentados no quadro 3.8. Os dados divergem dos coletados pelo sitio
www.callcenter.inf.br, porém são importantes para identificar a concentração regional
do setor.
Quadro 3.8 – Distribuição de call centers no Brasil (2005)
Região PAs Sites
Participação
(PAs)
Sudeste 54,652
122 70%
Espírito Santo 884
3 1%
Minas Gerais 9,697
12 12%
Rio de Janeiro 11,558
19 15%
São Paulo 32,513
88 42%
Nordeste 8,956
32 11%
Sul 8,557
27 11%
Centro-oeste 5,711
24 7%
Norte 429
6 1%
TOTAL
78,305
211
Fonte: Anuário Call to Call 2006 (ABT,2006)
Temos observado um expressivo crescimento das empresas especializadas na
prestação de serviços de call center, o sitio www.callcenter.inf.br tem divulgado um
ranking destas empresas, conforme mostra o Quadro 3.9.
94
Quadro 3.9 – Ranking das empresas prestadoras de serviços de call center
por Posição de Atendimento
Empresas Grupo Propriedade
PA
(2007)
Fun
cionários
(2007)
1
Contax Oi/Telemar Brasil 22.407 54.136
2
Atento Telefonica Espanha 21.000 56.015
3
Tivit Votorantim Brasil 9.500 25.000
4
Teleperformance
Teleperformance
França 9.200 18.500
5
Dedic Vivo/PT Portugal 6.750 16.100
6
CSU CSU Brasil 5.510 10.211
7
ACS Algar Brasil 5.000 7.000
8
Uranet Uranet Brasil 3.980 7.648
9
TMKT TMKT Brasil 3.688 6.801
10
TMS TMS Brasil 3.400 4.200
TOTAL
90.435 205.611
Fonte: www.callcenter.inf.br
95
4. A METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentadas as informações pertinentes aos “caminhos”
metodológicos escolhidos para a realização desta pesquisa. Segundo Bachelard (1998)
“o fato científico é conquistado, construído e verificado: conquistado sobre os
preconceitos; construído pela razão; verificado nos fatos.” Seguindo a mesma idéia,
Bourdieu, Chamboredon e Passeron (1968) desenvolvem a “hierarquia dos atos
epistemológicos”, que é um processo dividido em três fases: a ruptura, a construção e a
verificação. Quivy e Campenhoudt (2005) fazem a tradução, ou conversão, destes
conceitos filosóficos e propõem um “procedimento” ou método de pesquisa em ciências
sociais dividido em sete etapas, que englobam estas três fases: pergunta de partida,
exploração, problemática, construção do modelo de análise, observação, análise das
informações e conclusões. Estas sete etapas serão utilizadas neste capítulo como uma
estrutura para suportar a descrição da metodologia, que é uma abordagem que tem por
objetivo simplificar a apresentação, mas ao mesmo tempo manter o rigor, já que a
aderência à estrutura “impõe” a descrição de todas as decisões tomadas.
Esta pesquisa se insere no contexto do Global Call Center Project, coordenado pela
Cornell University nos Estados Unidos e pela University of Sheffield na Inglaterra, que é
uma rede colaborativa de mais de 40 pesquisadores de vintes países. No Brasil a
pesquisa foi coordenada e desenvolvida pelo Programa de Estudos Pós-graduados em
Administração da PUC-SP. Como veremos no decorrer desta descrição, vários
procedimentos e instrumentos de coleta de dados foram compartilhados, de forma a
garantir uma comparação global, que é o principal objetivo da pesquisa.
96
4.1. A pergunta da partida
O principal questionamento desta pesquisa é: “Quais são as causas do alto índice de
rotatividade de pessoal no setor de call centers?”, que é uma pergunta clara,
exeqüível e pertinente. É uma pergunta feita frequentemente por gestores de call
centers, que tem como função gerenciar a Rotatividade de Pessoal, com o objetivo de
melhorar o resultado da organização.
4.2. A exploração
A etapa da exploração consistiu de uma ampla pesquisa bibliográfica envolvendo os
temas específicos apontados na pergunta de partida: começando pelo setor de call
centers e posteriormente o estudo da rotatividade de pessoal. O resultado desta fase foi
apresentado nos capítulos 2 e 3 deste trabalho e na bibliografia. A convivência com o
grupo de pesquisa de call centers do Programa de Estudos Pós-graduados da PUC-SP
e a rede colaborativa formada pelo Global Call Center Project, também contribuiu para
esta fase, através das freqüentes discussões e apresentações de trabalhos.
4.3. A problemática
A problemática, segundo Quivy e Campenhoudt (2005), é a abordagem ou a
perspectiva teórica que se decidiu adotar para tratar o problema formulado pela
pergunta de partida. Conforme exposto no capítulo 2, adotei o estudo das causas da
Rotatividade de Pessoal pela abordagem do estudo do impacto das práticas de gestão
de pessoas (tendo como objeto de estudo a organização), da mesma forma como
fizeram Arthur (1994), MacDuffie (1995), Huselid (1995), Shaw, Delery, Jenkins Jr e
97
Gupta (1998) para diversos setores e Batt (1989, 2002,2005) especificamente para o
setor de call centers.
4.4 O modelo de análise
Nesta fase da pesquisa busca-se traduzir os conceitos teóricos escolhidos para elucidar
o problema, em uma “linguagem” e formas que viabilizem as demais fases do processo
(observação e análise das informações). As principais atividades a serem
desenvolvidas são: construção de conceitos (dimensões e indicadores) e construção de
hipóteses e do modelo propriamente dito.
O modelo de análise proposto é apresenta no Quadro 4.1. Ele se baseia no formato
proposto por Quivy e Campenhoudt (2005) e no modelo proposto do Batt e Doellgast
(2005) no estudo comparativo entre call centers americanos e indianos, o que nos
permitirá uma análise comparativa dos resultados.
Iniciamos pelo conceito de gestão de pessoas. Conforme apresentado no capítulo 3,
decidimos adotar o conceito proposto por Dutra (2002), que define gestão de pessoas
como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas
entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do
tempo”. Esta definição é bem adequada neste trabalho, visto que buscamos explicar as
causas da alta rotatividade de pessoal no setor de call centers em função da adoção,
ou não, de determinadas práticas de gestão de pessoas.
98
Quadro 4.1 - Modelo de análise
CONCEITO
Rotatividade Voluntária se correlaciona com as práticas de gestão de pessoas
Práticas de gestão de pessoas
DIMENSÕES
CAPITAL
HUMANO
ORGANIZAÇÃO
DO
TRABALHO
REMUNERAÇÃO
Divisão Sexual do Trabalho
Intensidade do uso de
scripts
Nível salarial
Nível educacional
Autonomia
Pagamento de comissão
INDICADORES
Treinamento
Participação em
atividades de retaguarda
---
Lacombe (2006) comenta que nesta linha de pesquisa existe, em alguns casos, uma
certa confusão entre políticas e práticas. Por isso é importante deixar bem claro esses
conceitos. As políticas são princípios e diretrizes que balizam as decisões e
comportamentos da organização e das pessoas. As práticas são procedimentos,
métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e para nortear as
ações no âmbito da organização e sua relação com o ambiente externo DUTRA (2002).
Tanto as políticas como as práticas adotadas por uma organização, ou inerentes ao
setor de atividade, vão influenciar o nível da rotatividade de pessoal. Este trabalho está
focado nas práticas.
99
Dutra (2002) entende que a gestão de pessoas do ponto de vista de processos, pode
ser subdividida em três partes: movimentação, desenvolvimento e valorização. Os
processos de movimentação têm por objetivo dar suporte a toda ação de movimento da
pessoa que estabelece uma relação com a empresa. As práticas mais comuns são:
captação, internalização, transferências, promoções, expatriação, recolocação, etc. Os
processos de desenvolvimento visam estimular e criar condições para o
desenvolvimento das pessoas e da organização, as práticas em geral são: capacitação,
carreira, desempenho, etc. Os processos de valorização estabelecem parâmetros e
procedimentos para distinção e valorização das pessoas que se relacionam com a
empresa, as práticas relacionadas a estes processos são: remuneração, premiação,
serviços, facilidades, etc.
Dentro dos processos de movimentação escolheu-se estudar as práticas de formação
do Capital Humano. Entende-se Capital Humano conforme delineado na teoria da visão
da firma baseada em recursos ( RBV – Resource Based View )(BARNEY,2006). Estes
recursos podem ser divididos em quatro categorias: Capital Financeiro, Capital Físico,
Capital Humano e Capital Organizacional. Barney (2006) considera que o Capital
Humano deve incluir o treinamento, experiência, julgamento, inteligência,
relacionamento, e perspicácia individuais de gerentes e trabalhadores de uma firma. O
Capital Organizacional é um atributo do conjunto de indivíduos, diferindo portanto do
Capital Humano, que é um atributo apenas de cada pessoa. Ou seja, as pessoas , com
suas habilidades e competências formam o Capital Humano de uma organização.
100
Neste trabalho consideraremos a divisão sexual do trabalho e o nível educacional como
caracterizadores do Capital Humano.
O treinamento, considerado como uma prática do processo de desenvolvimento foi
também incluído no modelo. Pretende-se verificar que quanto mais treinadas menor
será a probabilidade das pessoas saírem da organização, pois se sentem preparadas
para enfrentar os desafios da função.
Ainda na área de processos de desenvolvimento, estudaremos a organização do
trabalho, que pode ser entendida como a especificação de como o trabalho será
realizado. O termo “divisão do trabalho” pode também ser usado no mesmo sentido. A
organização do trabalho é estuda geralmente em duas dimensões: (i) a natureza, o
número e a variedade de tarefas diferentes realizadas e, (ii) o nível de autonomia
permitida para execução das tarefas (LEACH E WALL, 2007). Fleury e Vargas(1983)
apontam como principais escolas da organização do trabalho o Taylorismo, o Fordismo,
o enriquecimento de cargos e os grupos semi-autônomos. Wood Jr (1982) acrescenta o
Toyotismo e o Volvismo nesta lista. Mello e Silva(2004) comenta que a organização do
trabalho está intimamente relacionada com a questão dos limites, da persistência ou
das rupturas com o Taylorismo. Ele argumenta que o debate sobre a organização do
trabalho tem girado em torno de se o novo modelo produtivo saído da crise do fordismo
configura um pós-taylorismo ou se reafirma velhos princípios em um neo-taylorismo. No
entanto a questão da flexibilidade se coloca como um imperativo nesta discussão. E
neste sentido Mello e Silva(2004) diz que hoje dois modelos interpretativos se
101
confrontam : o novo modelo produtivo, que sistematiza as contribuições da escola
regulacionista, e o modelo da competência.
A questão da autonomia é crucial no setor de call centers. A “ditadura” imposta pela
gestão de nível de serviço, leva os gestores a serem rígidos em relação à autonomia.
Essa característica marcante leva alguns autores a afirmar que o setor se baseia
totalmente no Taylorismo puro ( VENCO,2003; AZEVEDO E CALDAS,2002). Desta
forma, nossa análise estará focada na autonomia. Também verificaremos se a prática
de implementação de atividades de retaguarda( por exemplo, times de melhoria), que
retira temporariamente o operador do “front office” tem alguma correlação com a
Rotatividade de Pessoal.
Dentre os processos de valorização analisaremos o nível de remuneração e a prática
de pagamento de comissões.
É importante também conceituar e definir mais especificamente a Rotatividade de
Pessoal, que se trata de uma medição do fluxo de movimentação de pessoas na
organização dentro de um período de tempo. A Rotatividade Voluntária é definida
como um indicador do fluxo de pessoas que saíram da organização por livre e
espontânea vontade ( demitiram-se). A Rotatividade Involuntária está relacionada
quando a desvinculação do trabalhador com a organização não ocorre por vontade
própria do trabalhador. A Rotatividade Total é a soma da Rotatividade Voluntária e
Involuntária.
102
Este trabalho foca na Rotatividade Voluntária, seguindo a tendência nesta linha de
pesquisa (PRICE,2004; HOM E GRIFFETH, 1995; MORRELL et al , 2001; BATT, 2002,
2005 ). Desta forma a pesquisa se orienta para efeito que as práticas de gestão causam
nas atitudes das pessoas, levando-as a terminar seu relacionamento com a
organização.
Após os conceitos e modelos expostos acima, esta pesquisa busca comprovar que as
causas da rotatividade estão relacionadas com a forma como as organizações
implementam as três dimensões das práticas de gestão de pessoas, o que sugere as
seguintes hipóteses :
H1 : Quanto maior o nível educacional e a quantidade de treinamento, menor
será a probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
Esta hipótese tem por objetivo verificar como as práticas relacionadas com o tipo
de Capital Humano requisitado se correlacionam com o nível de Rotatividade de
Pessoal. Neste caso, as práticas estão relacionadas com os processos de
movimentação e desenvolvimento. No caso da movimentação, as práticas de
seleção de pessoas podem dar ênfase a um determinado nível educacional, e
isso pode se relacionar como a rotatividade. Em relação ao desenvolvimento, o
treinamento prepara as pessoas para desempenhar suas funções, o que
queremos verificar aqui é se quanto mais conhecimento as pessoas possuem,
melhor preparadas elas estão para exercer suas funções, mais adaptadas ao
103
trabalho elas estarão e consequentemente mais satisfeitas elas estarão com a
organização.
H2 : Quanto maior a participação feminina, menor será a probabilidade de
ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
A divisão sexual do trabalho no setor de call centers é notadamente usada no
setor de call centers com o objetivo de atender a grande demanda de cargos e
também manter uma política salarial de acordo com os objetivos estabelecidos.
Esta hipótese busca verificar a correlação entre a feminização e a Rotatividade
de Pessoal. Não existe nenhuma teoria que apóie uma decisão específica neste
caso, portanto, fizemos uma escolha arbitrária, no sentido de que quanto maior a
participação feminina menor será a probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade
Voluntária, supondo que a feminização é uma escolha positiva para o setor.
H3 : Quanto maior a autonomia no trabalho e a participação em atividades de
retaguarda e, menor a intensidade de uso de scripts, menor será a
probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
Entre as transformações que têm sido observadas recentemente do ponto de
vista da gestão de pessoas, Dutra(2002) comenta que “as alterações em padrões
de valorização socioculturais, a velocidade das transformações tecnológicas e do
ambiente e as alterações nas condições de vida têm afetado profundamente o
conjunto de expectativas das pessoas em sua relação com as organizações e
104
com seu trabalho”, fazendo com que as pessoas busquem mais autonomia no
trabalho. Quando não encontram esse nível de autonomia no ambiente de
trabalho, elas buscam outras oportunidades, afetando assim a Rotatividade de
Pessoal.
H4 : Quanto maior a remuneração menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
Apesar desta hipótese parecer senso comum, ao buscar entender todos os
aspectos que a envolvem, queremos entender quais são as principais práticas de
remuneração no setor de call center e assim compreender se existe uma
tendência setorial em manter o nível salarial baixo, criando assim um nível
estrutural de alta Rotatividade de Pessoal, ou uma camada, como comentado no
capítulo 2.
H5 : Se a organização paga comissão, menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
O pagamento de comissão é uma prática utilizada para incentivar o trabalho dos
operadores, criando uma remuneração variável baseada na produção individual de
resultados. Queremos analisar se a ausência desta prática está relacionada com a alta
Rotatividade Voluntária.
105
As hipóteses são respostas provisórias ( QUIVY E CAMPENHOUDT,2005 ) , que
nortearão as demais etapas do trabalho de pesquisa ( observação e análise ), e o que
se pode subentender, provisoriamente, das hipóteses propostas, é que as causas da
alta rotatividade de pessoal no setor de call centers no Brasil são: a demasiada ênfase
em contratação de pessoas do nível médio, a baixa autonomia e o baixo nível salarial
praticado. A forte tendência de terceirização nesse setor, tem levado às organizações
adotar estratégias fortemente orientadas à redução de custos, enfatizando estas
práticas, como foi apresentado por Melo(2007).
Uma forma de estudar este problema, dado o modelo acima, é coletar os dados sobre
como os gerentes estão implementando a gestão de pessoas através das dimensões
apresentadas acima e verificar a correlação através da análise multivariada. Sendo
assim, a Rotatividade Voluntária será a variável dependente e as variáveis sob as
dimensões de capital humano , organização do trabalho e remuneração, serão as
variáveis independentes. Sendo assim, o modelo pode ser definido como :
P(Alta Rotatividade Voluntária) = f (Capital Humano, Organização do Trabalho , Remuneração)
4.5 A observação
A etapa da observação é o conjunto das operações através dos quais o modelo de
análise é submetido ao teste dos fatos e confrontado com dados observáveis ( QUIVY
106
E CAMPENHOUDT, 2005). Ela deve responder a três perguntas básicas : O quê
observar ?, Quem observar ? e, Como observar ?
4.5.1 Os dados pertinentes
A primeira pergunta ( O quê observar ? ) está relacionada com a definição dos dados
pertinentes.
Sobre esse aspecto da pesquisa, Quivy e Campenhoudt (2005) comentam que para
avaliar corretamente o impacto de um fenômeno sobre outro, não basta estudar as
relações entre as variáveis definidas pela hipótese. Ele considera indispensável tomar
em consideração variáveis de controle, dado que as correlações observadas , longe de
traduzirem ligações de causa e efeito, podem resultar de outros fatores implicados no
mesmo sistema de interação. Muitas vezes será necessário coletar certo número de
dados relativos a outras variáveis, além das que estão explicitamente previstas nas
hipóteses principais. Para evitar a submersão em um volume demasiado de dados, é
necessário fazer uma escolha parcimoniosa dos dados pertinentes.
Com o objetivo de comparação, adotou-se nessa pesquisa um conjunto de dados
similar ao adotado por Batt, Doellgast e Kwon (2005), onde estudam as práticas de
gestão de pessoas nos Estados Unidos e na Índia. O quadros 4.2 e 4.3 apresentam
estes dados e como eles foram obtidos a partir do questionário.
107
Quadro 4.2 - Dados pertinentes selecionados para o estudo comparativo (parte 1)
#
Grupo Subgrupo ##
Variável/Indicador
Referência ao
questionário
Observações
1
Tipo de
propriedade
Q1.10
Próprio/Terceirizado
2
Porte
Q1.17
pequeno/médio/grande
3
Idade do
estabelecimento
Q1.9
2007-Q1.9
4
Quantidade que
fazem arte de uma
organização maior
Q1.7
5
Quantidade de call
centers orientados
a vendas
Q1.14
1
Variáveis de
controle
Características
organizacionais
6
Tempo de
atendimento
Q4.1.1
7
Quantidade de
mulheres na força
de trabalho
Q2.14
8
Quantidade de
pessoas
empregadas a
menos de 1 ano
Q2.11d
Características
da força de
trabalho
9
Quantidade de
trabalhadores
temporários
Q2.1c,Q2.1f
Q2.1f/(Q2.1c+Q2.1f)
10
Tempo médio de
educação
Q2.12
Valores fixos
8,11,15,17
11
Quantidade de
trabalhadores com
Ensino Médio
Q2.12
12
Tempo de
treinamento inicial
Q3.2.1a
13
Tempo para um
trabalhador tornar-
se qualificado
Q3.2.1b
Q3.2.1b* 5
2
Variáveis da
dimensão
Capital
Humano
Treinamento e
qualificação
14
Tempo de
treinamento anual
Q3.2.1c
108
Quadro 4.3 - Dados pertinentes selecionados para o estudo comparativo (parte 2)
#
Grupo Subgrupo ##
Variável/Indicador
Referência ao
questionário
Observações
15
Quantidade de trabalho
baseada em scripts
Q3.5.2
Se >= 4 então é
obrigatório
16
Autonomia no trabalho
Q3.5.1a-h
Se somatória >=4 não tem
autonomia
17
Autonomia para cuidar
de solicitações de
clientes
Q3.5.1i
Autonomia dos
funcionários
18
Participantes em grupos
de trabalho
Q3.3.2d
19
Quantidade de trabalho
monitorado
eletronicamente
Q3.4.1
20
Freqüência do
monitoramento de
supervisor
Q3.4.2
Se >=6 então o
monitoramento é intenso
3
Variáveis da
dimensão
Organização
do trabalho
Monitoramento
de
desempenho
21
Freqüência de feedback
e coaching
Q3.4.3
Se >=6 então existe
feedback
22
Média salarial anual
Q3.1.1b
US$ 1 = R$ 2.36
4
Variáveis da
dimensão
Remuneração
Remuneração
23
Parte do salário paga em
comissão individual
Q3.1.1d
24
Rotatividade Voluntária
(Demissões)
Q2.10a
25
Rotatividade Total
( demissões + saídas
espontâneas )
Q2.10a-
Q2.10e
Somatória
5
Variáveis
dependentes
Rotatividade de
Pessoal
e absenteísmo
26
Absenteísmo
Q2.8
109
4.5.2 O campo de análise e amostra
A resposta à segunda pergunta ( Quem observar ? ) deve orientar a definição do campo
de análise e da amostra.
A população definida para este estudo é a indústria de call center no Brasil, que é
formada por call centers próprios ( um departamento dentro de uma organização ) ou
terceirizados ( uma organização dedicada a prestar serviços de call center para outras
organizações ).
A amostra da pesquisa brasileira é composta por 114 questionários respondidos por
103 organizações de 200 empresas consultadas entre as empresas associadas à
Associação Brasileira de Telesserviços (ABT), que é a entidade representativa do setor
de call centers no Brasil. Esta amostra corresponde a um total de 10% do total de call
centers no Brasil, segunda as estimativas apresentadas no relatório geral da pesquisa
(OLIVEIRA JR, 2006). A amostra representa 125.806 empregados, cerca de 25% do
total de pessoas empregadas em call centers no Brasil. Os dados foram coletados em
seis meses, de maio a outubro de 2005 e foi realizado por entrevistas pessoais, e-mail
ou telefone. Os respondentes foram gerentes e diretores de RH e em alguns casos
presidentes de empresas.
A amostra é do tipo não probabilística por conveniência, conforme a classificação
proposta por Appolinário(2004), ou seja, os sujeitos foram escolhidos de acordo com a
110
conveniência do grupo de pesquisa, que se limitou nas organizações associadas à ABT.
Este aspecto sugere cautela em relação às generalizações. Por outro lado, a
representatividade da amostra é considerável, se verificada do ponto de vista do total
de posições de atendimento ( 62.201 ) ou do número de trabalhadores (125.806).
4.5.3 O instrumento de observação e a coleta de dados
O instrumento de observação foi um questionário desenvolvido em colaboração
internacional no âmbito do Global Call Center Research Project, o mesmo instrumento
foi aplicado em todos países. No caso brasileiro foram necessárias algumas adaptações,
principalmente em função do idioma português. Em função destas pequenas alterações
foi realizado um pré-teste em algumas instalações não incluídas na amostra original. O
questionário aplicado é apresentado no apêndice B.
Surveys são excelentes opções metodológicas para estudo de diversos fenômenos
sociais. Babbie(1999) argumenta que eles são lógicos, determinísticos, permitem a
generalização, são parcimoniosos, específicos, empiricamente verificáveis,
intersubjetivos e abertos a modificações, o que os caracteriza como um excelente
instrumento para a prática da pesquisa científica nas ciências sociais.
Segundo Babbie(1999) os surveys em geral têm três objetivos : descrição, explicação
e exploração. Quando o survey é descritivo o objetivo é descobrir a distribuição de
certos traços e atributos de uma população. Apesar da maioria dos surveys visar, pelo
menos em parte, a descrição, muitos tem o objetivo adicional de fazer asserções
explicativas sobre a população, que quase sempre requerem análise multivariada. E
111
também os surveys podem ser exploratórios, quando se busca fazer uma "varredura"
dos fatores que compõem um determinado estudo, para que se possa prosseguir na
pesquisa. O survey desta pesquisa foi explicativo.
Como se trata de uma pesquisa colaborativa de alcance internacional, utilizou-se o
mesmo instrumento de observação em diferentes populações, com o objetivo de
realizar comparações internacionais. Todos os países participantes publicaram
relatórios individuais e a coordenação central da pesquisa publicou um relatório global.
Os resultados globais pertinentes ao tema desta trabalho serão comentados no
capítulo 5.
O questionário está subdividido em seis seções : (i) informações básicas sobre o
respondente e a organização; (ii) informações os funcionários; (iii) informações sobre as
práticas de recursos humanos; (iv) informações sobre desempenho, satisfação e
contato com o cliente; (v) informações sobre tecnologia e (vi) informações sobre o
contexto institucional. O apêndice B inclui o questionário integral, submetido aos
gestores das organizações pesquisadas.
4.6 A análise das informações
A análise de dados será efetuada em três etapas : a análise do tipo de organização do
trabalho, a comparação das médias dos indicadores e, a análise multivariada.
4.6.1 A análise do modelo de gestão
112
Conforme já exposto no capítulo 2, a gestão de call centers pode ser classificada em
três modelos de gestão: serviços profissionais, “mass customization” e produção em
massa. As pesquisas internacionais sugerem que a Rotatividade de Pessoal é maior
nos call centers que adotam o modelo de produção em massa e menor nos que adotam
o modelo de serviços profissionais ( BATT,2002). Desta forma, se existir uma
concentração de call centers de produção em massa, acredita-se que a Rotatividade de
Pessoal será alta. Isto nos leva a mais duas hipóteses que pretendemos verificar nesta
pesquisa:
H6 Call centers que adotam o modelo de produção em massa apresentam
maiores níveis de Rotatividade Voluntária dos que os demais modelos.
H7 No Brasil a maioria dos call centers adotam o modelo de produção em
massa, o que explica a alta Rotatividade Voluntária.
Baseado nos dados pertinentes já escolhidos, foi criada uma planilha que avalia qual
modelo de gestão está sendo aplicado em um determinado call center, a cada
questionário respondido. As regras de avaliação são indicadas no Tabela 4.1.
Após obter os índices para cada call-center, foi necessário desenvolver uma tabela que
mapeasse o conjunto formado pelo resultado dos três índices em um modelo de gestão,
sendo assim foi desenvolvida a tabela 4.2, que foi usada na conversão. A tabela foi
desenvolvida avaliando a lógica caso a caso, desta forma, resultaram onze
combinações para o modelo “produção em massa” ( 41% ), doze combinações para o
113
modelo “mass customization” (44%) e 4 combinações para o modelo “serviços
profissionais” (15%).
Tabela 4.1 – Regras de avaliação dos modelos de gestão de call centers
Variável
Referência
ao
questionário
Índice MÉDIO
BAIXO ALTO
1
Nível de
escolaridade
da maioria
dos
atendentes
Q2.12
2
Treinamento
formal
Q3.2.2
Índice de Capital Humano
( Q2.12+Q3.2.2)
<4 >=4 e <7 >=7
3
Autonomia
Q3.5.1
4
Uso de
scripts
Q3.5.2
5
Sugestões
Q3.5.3
6
Trabalho em
equipe e
flexibilidade
Q3.3.2c-f
Índice de Organização do trabalho
( Q3.5.1+Q.3.5.2+Q3.5.3+Q3.3.2c-
f)
<=6 >6 e <17 >=17
7
Nível
salarial
Q3.1.1.b
Índice de Remuneração
( Q3.1.1b/10.065)
<1 >=1 e <=2 >2
O resultado da análise de modelo foi transferida para planilha de dados pertinentes
para ser usada como variável de classificação.
114
Tabela 4.2 – Mapeamento dos índices para o modelo de gestão de call center
Resultado do
Índice de Capital
Humano
Resultado do Índice
de Organização do
Trabalho
Resultado do Índice de
Remuneração
Modelo de gestão
1
BAIXO BAIXO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
2
BAIXO BAIXO MÉDIO PRODUÇÃO EM MASSA
3
BAIXO BAIXO ALTO PRODUÇÃO EM MASSA
4
BAIXO MÉDIO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
5
BAIXO MÉDIO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
6
BAIXO MÉDIO ALTO MASS CUSTOMIZATION
7
BAIXO ALTO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
8
BAIXO ALTO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
9
BAIXO ALTO ALTO MASS CUSTOMIZATION
10
MÉDIO BAIXO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
11
MÉDIO BAIXO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
12
MÉDIO BAIXO ALTO MASS CUSTOMIZATION
13
MÉDIO MÉDIO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
14
MÉDIO MÉDIO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
15
MÉDIO MÉDIO ALTO MASS CUSTOMIZATION
16
MÉDIO ALTO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
17
MÉDIO ALTO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
18
MÉDIO ALTO ALTO MASS CUSTOMIZATION
19
ALTO BAIXO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
20
ALTO BAIXO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
21
ALTO BAIXO ALTO SERVIÇOS PROFISSIONAIS
22
ALTO MÉDIO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
23
ALTO MÉDIO MÉDIO MASS CUSTOMIZATION
24
ALTO MÉDIO ALTO SERVIÇOS PROFISSIONAIS
25
ALTO ALTO BAIXO PRODUÇÃO EM MASSA
26
ALTO ALTO MÉDIO SERVIÇOS PROFISSIONAIS
27
ALTO ALTO ALTO SERVIÇOS PROFISSIONAIS
4.6.2 A comparação das médias das variáveis
115
A comparação de médias dos dados pertinentes inclui uma análise de variância
(ANOVA). A análise de variância é um teste estatístico que mantém o erro tipo I
(probabilidade de rejeitar a hipótese nula quando a mesma é verdadeira, também
conhecido como " positivo falso " ) em um nível constante tomando uma única decisão
global sobre a existência de uma diferença significativa entre as médias amostrais que
se deseja comparar. ( LEVIN E FOX, 2004).
Procurou-se manter o mesmo formato apresentado em Batt, Doellgast e Kwon (2005),
permitindo comparações entre as práticas de gestão de pessoas nos EUA e na Índia,
que é uma abordagem adicional desta pesquisa, ampliando o contexto de discussão do
problema da pesquisa. Os resultados obtidos por Batt, Doellgast e Kwon (2005) são
apresentados na Tabela 2.1.
4.6.3 A análise multivariada
A análise multivariada é uma técnica estatística que analisa simultaneamente múltiplas
medidas sobre cada indivíduo ou objeto sob investigação. Dentre as técnicas mais
conhecidas podemos citar: análise fatorial, regressão múltipla, análise discriminante
múltipla ( MDA – multiple discriminant analysis ), análise multivariada da variância
( MANOVA) , análise multivariada da covariância ( MANCOVA), análise conjunta,
análise de correlação canônica, análise de agrupamentos, escalonamento
multidimensional, análise de correspondência, modelos lineares de probabilidade
(LOGIT, PROBIT, TOBIT, etc. ) e modelagem de equações estruturais (LISREL ) ( HAIR
et al, 2005).
116
Hair et al (2005) propõem um classificação das técnicas multivariadas, que é baseada
em três julgamentos que o pesquisador deve fazer sobre o objetivo da pesquisa e a
natureza dos dados:
(i) As variáveis podem ser divididas em dependentes e independentes, com
base em alguma teoria ?
(ii) Se puderem, quantas variáveis serão tratadas como dependentes em um
única análise ?
(iii) Como são medidas as variáveis, sejam dependentes ou independentes ?
No caso desta pesquisa, a variável dependente a ser estudada é a Rotatividade
Voluntária, e o objetivo do estudo é verificar se existe correlação com algumas práticas
de gestão de pessoas. Os dados coletados serão todos de natureza métrica, no entanto
eles também podem ser convertidos para dados de natureza binária ou
classificatória.Sendo assim, a classificação proposta por Hair et al (2005) sugere dois
métodos: regressão múltipla e análise conjunta, caso a variável dependente seja
métrica, ou então, pode-se utilizar os modelos lineares de probabilidade, caso a variável
dependente seja binária.
A análise de regressão múltipla é uma técnica de dependência que tem por objetivo
analisar a relação entre uma única variável dependente e várias variáveis
independentes, como mostram as equações abaixo:
• Y = ß
o
+ ß
1
X
1
+ ß
2
X
2
+ ß
3
X
3
+ ß
4
X
4
+ … + ß
n
X
n
( modelo com interceptação )
117
• Y = ß
1
X
1
+ ß
2
X
2
+ ß
3
X
3
+ ß
4
X
4
+ … + ß
n
X
n
( modelo com interceptação )
Para aplicar a regressão múltipla, o modelo exige algumas premissas, que segundo
Gujarati são onze : o modelo de regressão é linear nos parâmetros, os valores dos
regressores são fixados em amostras repetidas, o valor médio do termo de erro deve
ser zero, a variância deve ser constante ou homocedástica, não deve existir auto-
correlação entre os termos de erro, se os dados forem estocásticos, eles não devem
apresentar correlação com os termos de erro, o número de observações deve ser maior
que o número de regressores, deve haver suficiente variabilidade nos valores
assumidos pelos regressores, o modelo de regressão deve ser especificado de forma
correta, não deve existir relação linear exata entre os regressores ( multicolinearidade)
e o termo estocástico de erro deve distribuir-se normalmente.
A análise conjunta é uma técnica multivariada de dependência usada especificamente
para entender como os respondentes desenvolvem preferências por produtos ou
serviços. Ela é largamente utilizada na área de marketing. Existe uma semelhança com
a regressão múltipla, porém admite o uso apenas de variáveis independentes não-
métricas.
Entre os modelos lineares de probabilidade ( também chamados de categoriais ), a
regressão logística trabalha com uma variável dependente de natureza binária e os
resultados são interpretados em termos de probabilidades ( DIAS FILHO E CORRAR,
2007). A sua aplicação é mais extensa pois aceita preditores qualitativos e quantitativos,
não assume relação linear entre a variável dependente e as covariáveis, não exige que
as variáveis preditoras apresentem distribuição normal, é menos sensível a outliers
118
(valores fora dos limites), exigindo no entanto que os preditores não apresentem
multicolinearidade, que os erros sejam independentes e sigam a distribuição binomial
(MAROCO,2007).
O modelo matemático da regressão logística é apresentado a seguir:
Logit () = ß
o
+ ß
1
X
1
+ ß
2
X
2
+ ß
3
X
3
+ ß
4
X
4
+ … + ß
n
X
n
ou na forma matricial :
Logit () = Xß
onde Logit é uma função de ligação nos modelos lineares generalizados, permitindo a
linearização da variável dependente, no caso da regressão logística isso é feito pelo
logaritmo natural:
Logit () = ln (/(1 - ))
O termo (/(1 - ) é chamada de razão de chances ( em inglês: odds ratio ) e é uma
relação entre a probabilidade de “sucesso” e “insucesso”.
A escolha direcionou-se para a análise de regressão logística, por diversas razões: pelo
menor número de premissas, por permitir a utilização conjunta de variáveis métricas e
categóricas e pelo fato de trabalhar com o resultado no “formato” de probabilidade,
facilitando a interpretação. Foi utilizado o software estatístico SPSS versão 16.0.
A existência de uma correlação significativa entre duas variáveis não significa uma
relação de causa e efeito entre elas. A correlação só permite afirmar que há uma
119
variação concomitante ou covariação entre as variáveis de um modelo. Se os critérios
estatísticos não permitem interpretar a causalidade, argumentos lógicos e teóricos
podem proporcionar essa explicação ( BISQUERRA, SARRIERA E MARTÍNEZ,2004).
A variável dependente é a taxa média anual de demissões, denominada Rotatividade
Voluntária, informada pelos gerentes referente ao ano calendário anterior. Utilizou-se
nesse caso o item “a” da décima pergunta da seção Dois do questionário que foi
formulada como segue ( grifo do autor ):
No ano anterior, que percentagem dos seus operadores/atendentes efetivos:
a. Demitiu-se ?
b. Foi promovido a outra função no seu Call Center ?
c. Foi promovido fora do Call Center ou transferido a outra área do
negócio ?
d. Foi demitido ?
e. Aposentou-se ?
A variável foi transformada em binária ( dois níveis, representado pelo final L2 no nome
da variável ROTVL2 ), usando o valor de corte de 3%, ou seja, os valores iguais ou
inferiores a 3% foram considerados BAIXA Rotatividade Voluntária, e os valores acima
de 3% foram considerados ALTA Rotatividade Voluntária. O valor de 3% é um valor
considerado como ideal para o mercado para a Rotatividade Total (MAIA,2007),
estamos usando este mesmo valor para a Rotatividade Voluntária, com o objetivo de
não impor um rigor excessivo ao estudo e assim distorcer a análise e, também
considerado o valor médio ( 10.48% ), o valor de corte proposto é uma redução
significativa.
120
As variáveis independentes estão relacionadas com práticas de gestão de pessoas,
divididas em três dimensões : capital humano, organização do trabalho e remuneração.
O Quadro 4.4 reúne todas as variáveis utilizadas no modelo, a seguir as mesmas
variáveis são detalhadas individualmente.
Quadro 4.4 – Variáveis independentes
#
Dimensão Símbolo Variável/Indicador
Referência ao
questionário
Observações
CH1
Quantidade de mulheres na
força de trabalho
Q2.14
%
CH2
Tempo de treinamento
inicial
Q3.2.1a
Semanas
CH3
Tempo para tornar-se
qualificado
Q3.2.1b
Semanas
1
Capital
Humano
CH4
Nível educacional
Q2.12
Likert
OT1
Intensidade do uso de
scripts
Q3.5.2
Likert
OT2
Participação em times de
retaguarda.
Q3.3.2d
%
2
Organização
do trabalho
OT3
Autonomia no trabalho
Q3.5.1a-i
Likert
RM1
Média salarial anual
Q3.1.1b
US$
3
Remuneração
RM2
Parte do salário paga em
comissão individual
Q3.1.1d
121
(i) Dimensão Capital Humano:
• CH1 – participação feminina na força de trabalho
Esta variável está baseada nas respostas à décima quarta pergunta da segunda
seção do questionário (Q2.14), que foi formulada como segue:
“Que percentagem dos seus operadores/atendentes são mulheres?”
Esta variável traduz qual é a prática adotada em relação à contratação de mão-
de-obra, se existe tendência para formar grupos predominantemente de
mulheres ou homens, ou se não existe essa preocupação.
• CH2 – tempo de treinamento inicial
Esta variável está baseada nas respostas ao item “a” da primeira pergunta da
segunda subseção ( Treinamento e Desenvolvimento ) da seção três do
questionário, que foi formulada como segue:
Abaixo, perguntamos sobre o treinamento dado aos seus operadores/atendentes.
(Se a resposta for zero a qualquer uma das três perguntas, por favor, incluo o zero)
a. Quantos dias de treinamento inicial recebem os operador/atendente
em seu primeiro ano ( incluindo orientação;integração e treinamento
relacionado ao produto e serviço)? _____ Dias
As respostas ao subitem “a” foi transformada ( em Excel) para semanas como
segue:
CH2 = Se (q3.2.1a<=7,1,ARRED(q3.2.1a,0))
122
Esta variável traduz qual é a prática adotada em relação à experiência inicial dos
operadores. Operadores mais experientes tendem a exigir maiores salários, por
isso se um call center busca operadores com menos experiência, está buscando
salários menores.
• CH3 – tempo para tornar-se qualificado
Esta variável está baseada nas respostas ao item “b” da primeira pergunta da
segunda subseção ( Treinamento e Desenvolvimento ) da seção três do
questionário, que foi formulada como segue:
Abaixo, perguntamos sobre o treinamento dado aos seus operadores/atendentes.
(Se a resposta for zero a qualquer uma das três perguntas, por favor, incluo o zero)
b. Em quanto tempo um operador/atendente de período integral torna-se
completamente competente no seu trabalho. Ex: competente o suficiente
para que ele possa treinar outro empregado. ____ Semanas
Esta variável traduz a percepção do gestor sobre a eficácia do treinamento inicial.
• CH4 – índice de escolaridade
A variável CH4 baseou-se nas respostas à décima segunda questão da seção
dois do questionário, que foi formulada como segue:
Qual é o nível de escolaridade da maioria dos operadores/atendentes ?
(marque apenas uma opção )
Sem escolaridade ( codificada com o valor 0 )
123
1º Grau ( codificada com o valor 1 )
2º Grau ( codificada com o valor 2 )
Superior ( codificada com o valor 3 )
Pós-Graduação ( codificada com o valor 4 )
A opção 1º Grau está sendo interpretada como Ensino Fundamental e a opção 2º
Grau como Ensino Médio, de acordo com a lei de diretrizes e bases da educação
vigente por ocasião deste trabalho ( Lei 9.394/96 ) (BRASIL,1996).
Esta variável vai indicar qual é a prática adotada no caso no nível de educação
formal dos trabalhadores e assim desta forma pretendemos ver como este
aspecto se relaciona com o nível de Rotatividade de Pessoal.
(ii) Dimensão organização do trabalho:
• OT1 – intensidade do uso de scripts
A variável OT1 baseou-se na respostas à segunda pergunta da subseção cinco
( Definição do cargo ) da terceira seção do questionário ( q3.5.2 ), que foi
elaborada como segue:
Em que extensão os operadores/atendentes são obrigados a manter
Scripts quando falam com clientes ?
Nenhuma ( codificado como 1 )
Pouca ( codificado como 2 )
Média (codificado como 3 )
Muito ( codificado como 4 )
124
Intensamente ( codificado como 5 )
O uso de scripts é uma prática comum no setor de call center, que limita a
autonomia do trabalhador.Esta variável vai expressar com que intensidade se dá
o uso de scripts na prática e desta forma buscamos uma relação com a
Rotatividade Voluntária.
• OT2 – participação em times de retaguarda
Esta variável foi obtida através das respostas ao item “d” da segunda questão da
subseção 3 ( Recrutamento, Pessoal, e Relações entre Empregados ) da seção
três do questionário ( q3.3.2.d ), que foi formulada como segue:
Abaixo estão questões sobre recrutamento, seleção, trabalho em equipe,
comunicação, relações entre empregados e flexibilidade:
...
d. Que percentagem de operadores/atendentes estão atualmente
envolvidos em círculos de qualidade ou de equipes de melhoria
processo/produto ? ____ %
Desta forma, pretende-se verificar se a prática de envolver os trabalhadores em
atividades de retaguarda ( ou fora-de-linha ) tem alguma relação com a
Rotatividade Voluntária.
• OT3 – índice de autonomia
Esta variável está baseada nas respostas à primeira pergunta da subseção cinco
( Definição do cargo ) da seção três do questionário (q3.5.1a-i), que foi formulada
como segue:
Com que extensão seus operadores/atendentes têm autonomia sobre:
a. As tarefas diárias ?
b. Os métodos e procedimentos que usam ?
c. A velocidade em que realizam o trabalho ?
125
d. O que dizem ao cliente ?
e. O design e o uso de uma nova tecnologia ?
f. Agenda de seus horários de almoço e de paradas ?
g. Revisão de métodos de trabalho ?
h. Lidar com pedidos adicionais e problemas inesperados ?
i. Lidar com reclamações de clientes sem recorrer a um superior ?
As respostas a cada um deste itens seguiram a escala de Likert, conforme
indicado abaixo:
Nenhuma ( codificado como 1 )
Pouca ( codificado como 2 )
Média (codificado como 3 )
Muito ( codificado como 4 )
Intensamente ( codificado como 5 )
O valor final da variável OT3 foi calculado pela média de todas as respostas.
Para aplicação na regressão logística, esta variável foi transformada em binária,
usando o valor 2 como valor de corte, ou seja, valores menores ou iguais 2 foram
considerados BAIXA (OT3L2=0) Autonomia e valores acima de 2 foram
considerados MÉDIA/ALTA (OT3L2=1) Autonomia. O resultado da transformação
foi armazenado na variável OT3L2.
Esta variável reflete como a autonomia tem sido aplicada na gestão de pessoas
em call centers no Brasil e busca-se verificar a relação com a Rotatividade
Voluntária.
(iii) Dimensão remuneração:
• RM1 – Nível salarial
126
O valor da variável RM1 foi calculado a partir das respostas obtidas no
questionário para o item “a” da primeira pergunta da primeira subseção
( Sistemas de pagamento e avaliação de desempenho ) da seção três ( q3.1.1b ),
que perguntou o rendimento médio anual de operadores/atendentes.
Para aplicação na regressão logística, esta variável foi transformada em binária,
usando o valor R$ 9.000,00 como valor de corte, ou seja, valores menores ou
iguais a R$ 9.000,00 foram considerados ABAIXO DA MÉDIA SALARIAL
(RM1L2=0) e valores acima de R$ 9.000,00 foram considerados ACIMA MÉDIA
SALARIAL(RM1L2=1). O resultado da transformação foi armazenado na variável
RM1L2.
O valor R$ 9.000,00 foi adotado arbitrariamente como valor abaixo da média
( aproximadamente 10% abaixo da média ).
Apresentada desta forma, esta variável permite identificar a prática de
remuneração ( acima da média ou abaixo da média ) e assim pode-se estudar a
correlação desta prática com a Rotatividade Voluntária.
• RM2 – parte do salário do operador baseada em comissão individual
O valor da variável RM2 foi calculado a partir das respostas obtidas no
questionário para o item “b” da primeira pergunta da primeira subseção
( Sistemas de pagamento e avaliação de desempenho ) da seção três ( q3.1.1d ),
127
que perguntou qual era a percentagem do salário baseada em comissão
individual.
Para aplicação na regressão logística, esta variável foi transformada em binária,
usando o valor 0 como valor de corte, ou seja, valores iguais a 0(zero) foram
considerados como NÃO PAGA COMISSÃO (RM2L2=0) e valores diferentes de
zero foram considerados como PAGA COMISSÃO (RM2L2=1). O resultado da
transformação foi armazenado na variável RM2L2.
Desta forma , busca-se configurar a prática de pagamento de comissão e como
ela irá se correlacionar com a Rotatividade Voluntária.
128
5. RESULTADOS GLOBAIS DA PESQUISA GCC
O grupo de pesquisa internacional The Global Call Center Project (GCC), que é uma
rede colaborativa de pesquisadores, coletou dados de cerca de 2500 call centers em
dezessete países. Em maio de 2007 foi publicado o Relatório Global da Pesquisa
(HOLMAN, BATT E HOLTGREWE, 2007) apresentando os principais resultados
consolidados. Os dados coletados pelo Grupo de Pesquisa em Call Centers da PUC-SP,
que são à base deste trabalho, se integram aos dados do GCC. Desta forma, de
maneira singular, é possível comparar diversos resultados obtidos na amostra brasileira,
com resultados obtidos em dezesseis diferentes países, ampliando sobremaneira o
horizonte de análise.
Sendo assim, neste capítulo destacaremos alguns resultados importantes que se
relacionam com este trabalho específicamente, seguindo as dimensões propostas para
as variáveis independentes (capital humano, organização do trabalho e remuneração) e
a variável dependente (rotatividade de pessoal), além de alguns outros dados gerais.
Os autores agruparam os países em três categorias: Economias Coordenadas (ECO)
ou “Mercado Social”, com forte regulamentação do mercado de trabalho ou onde as
instituições do mercado de trabalho são relativamente influentes (Alemanha, Áustria,
Dinamarca, Espanha, França, Israel, Holanda e Suécia); Economias de Mercado
Liberal (EML), (Canadá, Estados Unidos da América, Irlanda e Reino Unido);
Economias recentemente industrializadas (ERI) ou economias em transição (África
do Sul, Brasil, Coréia do Sul, India e Polônia).
129
Os pesquisadores verificaram várias similaridades e diferenças nas organizações
pesquisadas. As similaridades foram verificadas em termos de mercados, ofertas de
serviços, estrutura organizacional e características da força de trabalho. As diferenças
foram observadas na organização do trabalho e nas práticas de recursos humanos
(HOLMAN, BATT e HOLTGREWE, 2007).
Observou-se em geral que as instituições do mercado de trabalho influenciam as
estratégias de gestão. Os call centers em países do grupo de ECO tendem a
apresentar empregos de melhor qualidade, menor rotatividade de pessoal e menor
dispersão dos salários em relação aos demais países nos grupos remanescentes. Nos
países do grupo ECO observou-se também um maior uso de call center terceirizados e
de emprego temporário como estratégia para aumentar a flexibilidade organizacional.
5.1. Idade do call center típico
Os dados da pesquisa mostram que os call centers no Estados Unidos são os mais
antigos (mais de dez anos) e que os demais estão no mesmo patamar. A média dos
países do grupo ERI apresentam uma média levemente inferior, denotando que o
fenômeno do call center é mais recente nestes países (Gráfico 5.1).
Os autores comentam que o declínio no custo das telecomunicações, a
desregulamentação do setor, e a disseminação global das tecnologias de call center e
de sistema de informações tornaram possível o uso mais intenso do contato com
clientes através do telefone.
130
Gráfico 5.1 – Médias das idades dos call centers
0
5
10
15
Áustria
Dinamarca
França
Alemanha
Israel
Espanha
Suécia
Canadá
Irlanda
Reino Unido
Estados Unidos
Brasil
Índia
Polônia
África do Sul
Coréia do Sul
Fonte: Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
Outro aspecto associado ao avanço do setor nos países do grupo ERI, pode ser devido
à nova divisão internacional do trabalho. Nos anos 80, buscando resolver os problemas
com a dívida externa, muitos países se submeteram à transferência de partes da cadeia
produtiva, formando redes de sub-contratação vinculadas às corporações
transnacionais, forjadas por ofertas de governos nacionais de rebaixamento de custos e
financiamentos domésticos subsidiados (POCHMANN, 2001). Os países com um
número razoável de pessoas com proficiência na língua inglesa, foram alvos de
movimento semelhante no final da década de 90 no setor de call centers, a Índia é o
exemplo mais destacado deste fenômeno (LUCE, 2007).
131
5.2. Mercado servido
Uma característica importante desta indústria é a facilidade com que o trabalho pode
ser transferido entre diferentes localidades, organizações ou trabalhadores, no entanto,
a pesquisa mostrou que a maioria dos call centers (86%) atuam no mercado local
(regional ou nacional dentro de um mesmo país) e apenas 14% atuam no mercado
internacional. Algumas exceções existem (Índia, Irlanda e Canadá) que se
especializaram na terceirização internacional de serviços de call center, conforme
mostra o Gráfico 5.2.
O estudo de Batt, Doellgast e Kwon (2005) sugere que os países que focam na
prestação de serviços internacionais na área de call center tendem a implementar
estratégias orientadas a baixo custo, visto que o principal motivo para transferência de
uma operação de call center para outro país é a redução de custos. Os autores
mostram que aliada a esta estratégia, em geral, a organização do trabalho é fortemente
rotineira, com altos índices de rotatividade de pessoal e também associada a um baixo
nível de qualidade de serviço e produtividade.
132
Gráfico 5.2 – Tipo de mercado atendido
Fonte: Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
5.3. Capital Humano
A pesquisa Global Call Center verificou que um dos pontos de maior divergência entre
os países pesquisados foi em relação ao Capital Humano. Um indicador utilizado neste
caso foi a parcela de call centers que contratam primariamente pessoas com nível
superior, a distribuição obtida nas amostras da pesquisa é apresentada no Gráfico 5.3.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Austria
Denmark
France
Germany
Israel
Netherlands
Spain
Sweden
Canada
Ireland
UK
US
Brazil
India
Poland
S.Africa
S.Korea
Domestic Market International Market
133
Os dados coletados na pesquisa mostram que a Índia, onde o nível superior dura três
anos, a contratação de pessoas com nível superior ocorre em quase a 70% dos call
centers pesquisados, em França, em segundo lugar, o número de organizações
ultrapassa os 60% e Canadá, o terceiro, com cerca de 50%. Existem muitas razões
para utilizar pessoas com nível educacional superior: algumas organizações se
localizaram próximas a universidades para ter vantagens na utilização de mão-de-obra
estudantil e algumas deles continuam na mesma organização após a graduação.
Algumas pessoas vêem os call centers como uma opção de trabalho até estarem
completamente incluídas no setor para o qual estudaram, ou outras não conseguiram
encontrar colocação no mercado de trabalho de acordo com sua formação e finalmente,
alguns call centers necessitam de pessoas com formação superior em função da
natureza do serviço que prestam.
Gráfico 5.3 – Call centers que contratam primariamente pessoas com nível superior
Fonte: Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Áustria
Dinamarca
França
Alemanha
Israel
Netherlands
Espanha
Suécia
Canadá
Irlanda
Reino Unido
Estados Unidos
Brazil
Índia
Polônia
África do Sul
Coréia do Sul
134
O Brasil se destaca neste critério por ser o país que tem o menor número de
organizações que contratam primariamente pessoas com nível superior, de fato, os
dados da pesquisa realizada no Brasil mostram que a maioria das organizações está
focada em contratar pessoas com o ensino médio completo.
5.4. Remuneração
Outro indicador que mostrou diferenças através dos dados obtidos de cada país foi a
remuneração, conforme mostra a Tabela 5.1. Índia e Brasil se destacam por
apresentarem as duas menores médias salariais para operadores da pesquisa. No caso
da remuneração dos gerentes o Brasil é suplantando por Índia, Israel e Polônia. A
tabela indica também que o Brasil é o campeão absoluto na diferença de salários entre
nível operacional e gerencial. Esse é um traço marcante na cultura brasileira e que é
impulsionado por diversas situações semelhantes em outros setores empresariais. Esta
situação também se reflete de forma mais abrangente, nas medições de desigualdade
social, como, por exemplo, o índice GINI, no qual o Brasil se destaca como um dos
maiores, de forma negativa (UNDP, 2007).
Uma outra forma de comparar estes dados pode ser pela utilização do indicador Poder
de Paridade de Compra (PPC) desenvolvido pelo Banco Mundial. Este indicador se
baseia na lei do preço único, que diz que os preços dos bens transacionáveis, cotados
em uma mesma moeda, devem ser os mesmos quando comparados em diferentes
países (KANNEBLEY JR, 2003). Existem diversas discussões metodológicas que não
serão consideradas neste trabalho, visto que buscamos apenas uma comparação. A
Tabela 5.2 apresenta esta comparação com o PPC de acordo com os dados publicados
135
no Relatório de Desenvolvimento Humano 2007-2008 (UNDP, 2007). Esta comparação
evidencia que no Brasil em geral, se paga abaixo da média para os operadores e muito
acima da média para os gerentes.
Tabela 5.1 – Remuneração de operadores e gerentes
Call Centers Próprios Call Centers Terceirizados
Operador
Gerente
Dif. Operador
Gerente
Dif.
Col. A Col. B B/A Col. B Col. E
Col
D/A
1 Brasil $4,484 $26,906 500%
$3,139 $21,525 586%
2
Espanha $17,690 $62,220 252%
$12,216 $63,440 419%
3
Holanda $16,770 $61,920 269%
$11,610 $54,180 367%
4
Áustria $16,867 $50,602 200%
$14,506 $56,626 290%
5
Índia $2,667 $8,889 233%
$2,311 $8,111 251%
6
Polônia $6,954 $18,300 163%
$5,710 $17,538 207%
7
África do Sul $10,588 $31,324 196%
$10,551 $21,176 101%
8
Alemanha $33,264 $75,600 127%
$26,208 $66,150 152%
9
Coréia do Sul $13,816 $34,736 151%
$12,765 $22,578 77%
10
Estados Unidos $29,000 $60,000 107%
$25,000 $49,500 98%
11
Israel $9,333 $16,267 74% $8,507 $18,667 119%
12
França $22,755 $41,820 84% $18,450 $36,900 100%
13
Reino Unido $27,300 $50,106 84% $24,570 $47,320 93%
14
Canadá $34,165 $60,000 76% $25,500 $50,000 96%
15
Irlanda $28,800 $58,560 103%
$22,500 $36,000 60%
16
Dinamarca $44,516 $66,129 49% $36,774 $56,452 54%
17
Suécia $30,618 $43,200 41% $25,718 $40,500 57%
Médias
$21,083 $46,229 119%
$17,136 $40,572 137%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
136
Tabela 5.2 – Comparação dos salários com o Poder de Paridade de Compra
Operadores Gerentes Operadores Gerentes
Call
Centers
Próprios
Call
Centers
Terceirizados
Call
Centers
Próprios
Call
Centers
Terceirizados
PPC
(2005)
Call
Centers
Próprios
Call
Centers
Terceirizados
Call
Centers
Próprios
Call
Centers
Terceirizados
Col. A Col. B Col. D Col. E
Áustria $16,867 $14,506 $50,602 $56,626 $33,700
-50% -57% 50% 68%
Dinamarca $44,516 $36,774 $66,129 $56,452 $33,973
31% 8% 95% 66%
França $22,755 $18,450 $41,820 $36,900 $30,386
-25% -39% 38% 21%
Alemanha $33,264 $26,208 $75,600 $66,150 $29,461
13% -11% 157% 125%
Israel $9,333 $8,507 $16,267 $18,667 $25,864
-64% -67% -37% -28%
Holanda $16,770 $11,610 $61,920 $54,180 $32,684
-49% -64% 89% 66%
Espanha $17,690 $12,216 $62,220 $63,440 $27,169
-35% -55% 129% 134%
Suécia $30,618 $25,718 $43,200 $40,500 $32,525
-6% -21% 33% 25%
Canadá $34,165 $25,500 $60,000 $50,000 $33,375
2% -24% 80% 50%
Irlanda $28,800 $22,500 $58,560 $36,000 $38,505
-25% -42% 52% -7%
Reino Unido $27,300 $24,570 $50,106 $47,320 $33,238
-18% -26% 51% 42%
Estados Unidos $29,000 $25,000 $60,000 $49,500 $41,890
-31% -40% 43% 18%
Brasil $4,484 $3,139 $26,906 $21,525 $8,402 -47% -63% 220% 156%
Índia $2,667 $2,311 $8,889 $8,111 $3,452 -23% -33% 158% 135%
Polônia $6,954 $5,710 $18,300 $17,538 $13,487
-48% -58% 36% 30%
África do Sul $10,588 $10,551 $31,324 $21,176 $11,110
-5% -5% 182% 91%
Coréia do Sul $13,816 $12,765 $34,736 $22,578 $22,029
-37% -42% 58% 2%
Médias
$20,564 $16,826 $45,093 $39,215 $26,544
-23% -37% 70% 48%
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
5.5. Qualidade do trabalho
Outro conceito interessante explorado no relatório global da pesquisa GCC é o de
“qualidade do trabalho”, que, segundo os autores, é um dos principais fatores que
influenciam a Rotatividade de Pessoal e o absenteísmo. A pesquisa sobre qualidade do
trabalho estabeleceu diversas categorias de indicadores, como: saúde e bem-estar,
desenvolvimento de habilidades, segurança da carreira e do emprego, e, reconciliação
137
da vida dentro e fora do trabalho (BODIN E VERBORGH, 2002; BRISBOIS, 2003),
porém neste relatório os autores se fixaram em apenas duas dimensões: a extensão da
autonomia e a intensidade do monitoramento do desempenho. Estes dados foram
coletados na pesquisa e podem ser facilmente agregados para representar a qualidade
do trabalho.
A hipótese defendida pelos pesquisadores desta linha de pesquisa é que quanto maior
a qualidade do trabalho, menor será o absenteísmo e a rotatividade e maior será a
produtividade (BODIN E VERBORGH, 2002; BRISBOIS, 2003).
Os resultados da pesquisa mostraram que existe uma variação considerável na
qualidade do trabalho em call centers ao redor do mundo. No entanto, observou-se que
a qualidade do trabalho é menor em grandes call centers. O Gráfico 5.4 mostra a
distribuição da qualidade do trabalho em função das duas dimensões propostas pelos
autores, e observa-se que uma pequena quantidade de trabalhadores (2%) trabalha em
empregos de alta qualidade.
138
Gráfico 5.4 – Qualidade do trabalho em call centers
Fonte: Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
Adicionalmente os autores observaram que nos países do grupo ECO, o número de
organizações com melhor qualidade do trabalho é maior. Também observaram que os
call centers terceirizados apresentam menor qualidade do trabalho. Em relação à
rotatividade de pessoal, confirmaram a hipótese de que a rotatividade é maior onde a
qualidade do trabalho é menor.
5.4. Rotatividade de pessoal
Em relação à rotatividade de pessoal os autores verificaram que existem diferenças
substanciais nos países e entre call centers próprios e terceirizados, como mostra o
Gráfico 5.5. A média da taxa de rotatividade total é de 19% para os call centers próprios
e 25% para os call centers terceirizados.
10%
17%
13%
14%
15%
9%
11%
7%
5%
5%
22%
36%
6%
13%
9%
2%
4%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Monitoramento do desempenho
Mu
i
t
o
b
a
i
x
o
/
b
a
i
x
o
M
o
d
e
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Mo
d
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r
a
d
o
A
l
t
o
/
m
u
i
t
o
a
l
t
o
Autonomia no trabalho
Alto monitoramento
Monitoramento moderado
Baixo monitoramento
139
Gráfico 5.5 – Rotatividade total por país e por tipo de call center
Fonte: Holman, Batt e Holtgrewe (2007).
O agrupamento de países proposto pelos autores (Economias Coordenadas,
Economias de Mercado Liberal, Economias recentemente industrializadas) evidenciou
que a rotatividade é menor nos países com Economias Coordenadas (13% para call
centers próprios e 18% para call centers terceirizados) e superior e semelhante nos
demais países (23% e 22% para call centers próprios e 25% e 23% para call centers
terceirizados). Isto sugere que onde há forte regulamentação do mercado de trabalho
ou onde as instituições do mercado de trabalho são relativamente influentes, a
rotatividade é menor.
5%
14%
13%
9%
25%
18%
8%
22%
23%
19%
26%
20%
28%
20%
21%
20%
4%
17%
20%
16%
28%
24%
19%
29%
35%
29%
36%
30%
38%
16%
13%
18%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Áustria
Dinamarca
Fr
an
ça
A
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a
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ra
el
E
sp
a
n
ha
S
ué
c
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Canadá
Irlanda
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Í
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ia
P
ol
ô
nia
Áf
r
i
c
a do Sul
Coréria do Sul
Call center próprios Call center terceirizados
140
6. RESULTADOS
A análise dos dados pertinentes foi efetuada em três etapas, conforme apresentado no
capítulo 4, que tratou da metodologia da pesquisa: análise do modelo de gestão,
comparação das médias dos indicadores e análise multivariada. Neste capítulo
apresentamos os resultados obtidos em cada uma destas etapas.
6.1 Resultados da análise do modelo de gestão de call center
Conforme metodologia apresentada no item 4.6.1 (Análise do modelo de gestão), este
trabalho verificou a distribuição do modelo de gestão, segundo a estrutura proposta por
Batt (2002), que classifica os modelos de gestão de call centers em três tipos: serviços
profissionais, “mass customization” e produção em massa, os resultados são
apresentados na Tabela 6.1 e Gráfico 6.1.
A Tabela 6.1, obtida através das funções de estatística descritiva do SPSS, mostra que
a Rotatividade Voluntária é maior nos call centers do modelo produção em massa
(14.3% para os call centers próprios e 13.8% para os terceirizados e média geral de
14.1%). Os call centers que se caracterizaram pelo modelo “mass customization”
apresentaram taxas de 7.7% para os call centers próprios e 13.4% para os terceirizados
e média geral de 11.9%. Os call centers que se enquadraram no modelo serviços
profissionais apresentaram taxas de 6.3% para call centers terceirizados e como não
foram incluídos call centers próprios nesta categoria, a média total é também a mesma,
ou seja, 6.3%.
141
Tabela 6.1 – Rotatividade Voluntária por modelo de gestão e por tipo de propriedade
Modelo de gestão Terceirizado Próprio Total
Média 14.3 13.8 14.1
Observações válidas 49 25 74
Desvio padrão 13.0 12.3 12.7
Erro padrão da média 1.9 2.5 1.5
Produção em massa
Variância 168.3 150.4 160.2
Média 7.7 13.4 11.9
Observações válidas 3 8 11
Desvio padrão 4.0 20.8 17.7
Erro padrão da média 2.3 7.4 5.3
Mass customization
Variância 16.3 433.5 314.0
Média 6.3 6.3
Observações válidas 3 3
Desvio padrão 4.7 4.7
Erro padrão da média 2.7 2.7
Serviços Profissionais
Variância 22.3 22.3
Média 13.9 13.1 13.6
Observações válidas 52 36 88
Desvio padrão 12.7 14.0 13.2
Erro padrão da média 1.8 2.3 1.4
TOTAL
Variância 161.5 195.4 173.5
Estes resultados estão coerentes com a teoria. Sistemas de produção em massa têm
por objetivo maximizar o volume de produção e minimizar custos. Para atingir estes
objetivos, as organizações em geral usam uma combinação de técnicas de
mecanização e práticas “Tayloristas”
1
para racionalizar a produção (BATT E
MOYNIHAN, 2002). Aplicar rígidas técnicas de produção em massa em processos de
serviços causa muitas “distorções” em função da variabilidade e da intangibilidade
natural em serviços (LOVELOCK e WRIGHT, 2001). Batt e Moynihan (2002)
argumentam que as organizações que buscam racionalizar a produção de serviços
utilizam mais práticas “Tayloristas” e “rotinizações”
2
do que mecanização, no entanto
1
O neologismo “Taylorista” refere-se à aplicação dos princípios da Administração Científica definidos por Frederic
Winston Taylor em 1911.
2
O neologismo “rotinização” refere-se à prática de criar rotinas específicas de trabalho.
142
os call centers representam um caso excepcional em que a mecanização alcançou a
função de contato com o cliente, em razão dos avanços nas tecnologias de
comunicações e informação. A Rotatividade Voluntária mais alta em call centers de
produção em massa é um indicador desta distorção causada pelo conflito entre a
rigidez da organização do trabalho e a variabilidade inerente do processo de produção
de serviços.
Gráfico 6.1 – Distribuição dos modelos de gestão
Produção em Massa
"Mass customization"
Serviços profissionais
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Terceirizados Próprios
6.2 Resultados da comparação das médias dos indicadores
Os resultados obtidos nesta etapa são apresentados nas tabelas 6.2 a 6.10, eles
mostram que existem diferenças significativas em cada forma de classificação utilizada
143
para análise: tipo de propriedade (próprio ou terceirizado), porte (pequeno, médio e
grande) e modelo de gestão (serviços profissionais, mass customization e produção em
massa) e tipo de rotatividade voluntária. Em geral, estas diferenças são consistentes
com as expectativas, porém verificaram-se algumas divergências importantes.
As Tabelas 6.2 e 6.3 reúnem as médias classificadas por tipo de propriedade, as
Tabela 6.4 e 6.5 apresentam o resultado da análise de variância ( ANOVA ), a Tabela
6.6 mostra o resultado do teste Kruskall Wallis e a tabela 6.7 apresenta os resultados
das tabelas 6.2 a 6.5 no mesmo formato proposto por Batt, Doellgast e Kwon(2005),
permitindo assim a comparação com os resultados de call centers nos Estados Unidos
e na Índia.
A seguir apresentaremos os resultados item a item, para facilitar a descrição
adotaremos as siglas indicadas no quadro 6.1.
Quadro 6.1 – Siglas dos tipos de call center
Sigla
Significado
CCPP
Call c
enter próprio
CCTC
Call cent
er terceirizado
CCSP
Call center do tipo Serviços Profissionais
CCMC
Call center do tipo Mass Customization
CCPM
Call center do tipo Produção em Massa
CCPQ
Call center de pequeno porte
CCMD
Call center de médio porte
CCGD
Call center de grande porte
144
I – Características organizacionais
6.2.1 Idade dos estabelecimentos
Os resultados mostram que os CCTC são mais recentes ( 7,4 anos e 8.7 anos
respectivamente ), de fato, o teste de Kruskall Wallis ( Tabela 6.6 ) sugere que existem
diferenças significativas entres os grupos de amostras.
Do ponto de vista do porte não se observa diferenças significativas.
Os CCPM são mais novos ( 8 anos ) comparados aos demais ( 9, 25 para CCSP e
10,65 para CCMC ).
Estes resultados sugerem um processo em direção à otimização e maior eficiência,
buscando a concentração em call centers terceirizados do tipo produção em massa.
6.2.2 Parte de uma organização maior
A maioria dos CCPP faz parte de uma organização maior ( 78% ) e observando os
dados de tipo de organização eles mostram que estes são em sua maioria CCMC e
CCPM.
A distribuição por porte é homogênea, sugerindo que em organizações maiores existem
call centers de diversos portes.
145
6.2.3 Call centers orientados a vendas
A maioria dos call centers desta pesquisa são orientados a venda ( 60% para os CCTC
e 63% para os CCPP ), de fato o teste Kruskall Wallis ( Tabela 6.6 ) não aponta
diferenças significativas entre as amostras deste grupo.
A maioria dos call centers orientados a vendas são de grande porte (69%).
Todos os CCSP da amostra são orientados a vendas, no entanto, em função do
pequeno número de amostras, não se pode afirmar que essa é uma tendência. Esse é
um tema que deve ser aprofundado em uma pesquisa específica.
6.2.4 Tempo de atendimento
Os CCTC apresentaram um tempo de atendimento 82% superior aos CCPP ( 6,2 min e
3,4 min respectivamente ), o que nos parece contraditório, pois se esperava um tempo
menor nos CCTC. Este fenômeno foi também observado nos call centers americanos e
indianos segundo Batt, Doellgast e Kwon (2005), sendo que os CCTC na Índia
apresentaram um tempo médio consideravelmente superior ( 4,7 min para os CCPP
americanos, 5,9 min para os CCTC americanos e 12 min para os CCTC indianos ).
A classificação por porte mostrou que os CCGP apresentam um tempo
significativamente superior ( acima de 180% ) e muito acima da média ( 9,51 min).
146
Os CCPM são as organizações com maior tempo de atendimento ( 5,53 mim ).
O relatório global mostra que o tempo médio de atendimento é de 190 segundos ( 3
minutos e 10 segundos ), o que mostra que os CCTC, CCGP e CCPM estão muito
acima desta referência.
II – Características da força de trabalho
6.2.5 Mão-de-obra feminina
Os call centers em geral, sob qualquer classificação, utilizam em sua maioria mão-de-
obra feminina, seguindo a tendência mundial, conforme mostra o relatório global da
pesquisa (69% é a média global). O relatório global apurou que dos dezessete países
pesquisados, apenas dois países não seguem essa tendência: Áustria e Índia.
Os dados comprovam que o fenômeno da feminização é mais intenso no setor de call
centers.
Os dados mostram que os CCPQ apresentam a maior concentração de mão-de-obra
feminina (80%), assim como os CCMC (81%).
6.2.6 Operadores com menos de 1 ano
Os CCTC apresentaram uma maior parcela de operadores com menos de 1 ano ( 45%
contra 32% ).
147
Quando classificados por porte os CCPQ apresentaram o menor valor ( 32% ), sendo
que os CCMD apresentaram o maior índice da pesquisa (48%).
O menor índice de operadores com menos de 1 ano foi verificado nos CCSP ( 15%).
Este dado pode ser usado como um indicador de tendência da estabilidade da mão-de-
obra, como propõe Batt, Doellgast e Kwon (2005), e olhando por esse prisma sugere
que os CCSP apresentam maior estabilidade.
6.2.7 Operadores de tempo parcial
Os dados coletados e processados mostram que a maioria dos call centers apresenta
valores semelhantes para esta variável, com média de 26%. No entanto, os CCSP
apresentaram um valor significativamente superior (70%), sugerindo que nestas
organizações a prática de tempo parcial é mais disseminada.
III – Treinamento e qualificação
6.2.8 Tempo de escolaridade
O tempo de escolaridade é similar em todos os tipos de call center desta pesquisa, de
fato, o teste Kruskall Wallis ( Tabela 6.6 ) não indica diferenças significativas nas
amostras agrupadas por tipo de propriedade.
148
Os CCSP apresentam valores bem superiores, no entanto, como o tempo de
escolaridade foi usado para gerar a classificação de tipo de organização do trabalho,
existe neste caso uma redundância que não pode ser usada como base de análise.
6.2.9 Call centers com maioria dos operadores com Ensino Médio
Os CCTC são as organizações que mais empregam operadores com Ensino Médio
(87%). O teste de Kruskall Wallis ( Tabela 6.6 ) indica que existem diferenças
significativas nas amostras agrupadas por propriedade.
Quando analisados por porte, os dados mostram que os CCGD apresentam valores
ainda mais altos para esta variável (90%).
Esses dados sugerem um foco intenso do setor em pessoas com Ensino Médio.
6.2.10 Tempo de treinamento inicial
Os CCPP são as organizações que mais dedicam tempo ao treinamento inicial dos
funcionários ( 32 dias em média ). Os CCTC dedicam em média 21 dias. O relatório
global aponta apurou que os call centers dedicam em média 15 dias para o treinamento
inicial de seus funcionários, que é um valor 42% menor que a média brasileira ( 26
dias ).
149
Os CCSP apresentaram um valor 62% maior que a média brasileira, no entanto, este
valor não diverge com o esperado, pois esta é uma característica destas organizações,
que se dedicam a prestar um serviço muito especializado.
6.2.11 Tempo para tornar-se qualificado
O tempo para um operador tornar-se qualificado é bem semelhante nos call centers
brasileiros, em média 19 semanas. Os CCSP apresentam a maior média (22 semanas).
A média apurada no relatório global é de 11.5 semanas, o Brasil é a quarta maior média
do relatório, atrás de Reino Unido, Irlanda e Canadá.
Segundo Holman, Batt e Holtgrewe (2007) as diferenças desta variável entre os
diversos países pesquisados podem ser atribuídos a diversos fatores, entre os quais se
destacam: diferenças no nível de educação formal dos contratados, complexidade dos
produtos, serviços e sistemas técnicos, estratégias de gestão em relação ao nível de
serviço e, padrões de gestão no que concerne ao significado de ser proficiente ou
plenamente competente.
6.2.12 Tempo de treinamento anual
Os CCTC são as organizações que mais dedicam tempo ao treinamento formal anual
aos seus funcionários, em média 22 dias, enquanto os CCPP dedicam cerca de 18 dias.
A média mundial é de 6 dias de treinamento por ano, e a média brasileira é de 20 dias,
que é 233% superior.
Os CCGD apresentam um valor médio ainda superior, quase 25 dias de treinamento
anual, que é a maior média por porte.
150
Quanto ao tipo de organização do trabalho, os CCSP são os que mais dedicam tempo
de treinamento anual ( 23 dias) e os CCMC são os que dedicam menos tempo (18
dias ), os CCPM estão em uma posição intermediária com cerca de 20 dias.
IV – Autonomia dos operadores
6.2.13 Uso obrigatório do script
No caso do uso obrigatório do script, existem mais CCTC adotando esta prática (42%)
do que CCPP (28%), no entanto esperava-se um índice bem superior.
Quando se verifica a mesma variável sobre o prisma do porte, observa-se então onde
se concentra o grande uso obrigatório dos scripts, nos CCGD (66%).
6.2.14 Autonomia no trabalho
O índice de autonomia no trabalho foi 0% para os CCTC, isto quer dizer que nenhum
gerente destas organizações assinalou os itens “Muito” ou “Intensamente” na questão
5.1 da Seção Três do questionário. No caso dos CCPP, 11% das organizações
apresentam índices mais altos de autonomia.
Ao analisar do ponto de vista do porte, a baixa autonomia é observada nos CCGD (0%).
Nos CCSP 50% das organizações apresentam índices mais altos de autonomia.
151
Essa metodologia de cálculo proposta por Batt, Doellgast e Kwon é de certa forma
“bipolar”, pois traduz uma escala de Likert em apenas dois níveis: alto e baixo, por isso
decidiu-se pela apuração do índice geral de autonomia ( item 6.2.17 ), que reflete esta
característica mais linearmente, permitindo assim um estudo mais detalhado.
6.2.15 Autonomia para resolver as solicitações do cliente
De maneira semelhante ao item 6.2.14, esta variável mede especificamente o nível de
autonomia dos operadores para lidar com reclamações de clientes sem recorrer a um
superior.
Nos CCPP em média 46% dos gerentes responderam “Muito” e “Intensamente” para
esta questão e 28% no caso dos CCTC.
Os CCGD e os CCPM apresentaram o menor índice para esta variável (24% e 30%
respectivamente).
6.2.16 Participação em times de melhoria
A variável “Participação em times de melhoria”, apresentou valores próximos tanto para
os CCTC como para os CCPP, em média 30% dos operadores estão envolvidos em
círculos de qualidade ou em equipes de melhoria de processo/produto.
Em relação ao porte esta variável é menor para os CCGD ( 20% ).
152
Nos CCSP observou-se que um grande número de operadores participa em times de
melhoria (63%).
6.2.17 Índice geral de autonomia
Conforme já exposto anteriormente ( veja o item 6.2.14) decidiu-se incorporar ao
conjunto de variáveis pertinentes um índice de autonomia que refletisse a adoção
desta prática de maneira mais linear.
Essa mesma metodologia foi adotada no Relatório Global, que concluiu que o trabalho
nos call centers oferece pouca oportunidade para autonomia, a variável global foi de 2,6
em uma escala de 5 ( escala de likert ).
No caso desta pesquisa a média geral foi de 2,7, portanto bem próxima ao resultado
global. Os CCPP apresentaram um resultado ligeiramente superior aos CCTC, uma
diferença de 16% ( 2,9 e 2,5 respectivamente ).
Em relação ao porte, os CCPQ apresentaram uma diferença ainda maior, em relação
aos CCGD, aproximadamente 38% ( 3,01 e 2,20 respectivamente).
Os CCSP apresentaram o maior índice dessa variável ( 3,6 ), os CCMC também
apresentaram um valor acima da média ( 3,26 ) e os CCPM um pouco abaixo da média
(2,46).
153
V – Monitoramento do desempenho
6.2.18 Parcela de tempo do monitoramento eletrônico
Foi perguntado aos gerentes de call center qual percentagem da atividade de seus
operadores/atendentes é monitorada continuamente durante o dia, independente se a
informação é utilizada ou não.
Os CCTC apresentaram o maior valor desta variável ( 68%), assim como os CCMD e
CCGD ( 64% e 63% respectivamente). Em relação ao tipo de organização do trabalho
os CCPM apresentaram o maior valor (63%).
6.2.19 Freqüência do monitoramento do supervisor
A pesquisa buscou saber também com que freqüência supervisores ou outro tipo de
funcionário ( ex. monitores ) ouvem ligações de operadores/atendentes com mais de
um ano no cargo.
A variável medida apresenta qual a percentagem de organizações que praticam a alta
freqüência de monitoramento, ou seja, aqueles gerentes que responderam
“semanalmente”, “poucas vezes na semana”, ou “diariamente”.
Os CCTC apresentaram o maior valor ( 68%) e os CCMD e CCGD também
apresentaram os maiores valores ( 71% e 76% respectivamente ). Os CCPM também
apresentaram um alto valor para esta variável (63%).
154
Contraditoriamente, o maior valor em todas as categorias foi os CCSP (75%), e este
resultado deve ser analisado mais profundamente, principalmente em função do
pequeno número de amostras associadas a esta categoria.
6.2.20 Freqüência de “feedback” e acompanhamento
Outro aspecto ligado ao monitoramento, explorado por esta pesquisa, foi saber com
que freqüência operadores/atendentes experientes recebem feedback e treinamento de
técnicas de atendimento de um supervisor.
Mais uma vez a variável reflete a percentagem de organizações cujo gerente respondeu
“semanalmente”, “poucas vezes na semana”, ou “diariamente”.
A maioria das organizações reportou altos valores ( CCTC=87%, CCPP=74%, CCMD e
CCGD=93% , CCSP=100%, CCPM=87% ) e o teste de Kruskall Wallis não indica
diferenças significativas nas amostras.
Este resultado surpreende pelos altos valores obtidos, por outro, mostra que apesar do
alto nível de monitoramento, existe um grande esforço de melhoria contínua.
VI – Remuneração
6.2.21 Salário anual
O rendimento bruto anual médio também foi outro dado coletado por esta pesquisa. No
caso específico deste trabalho estamos interessados nos operadores, sendo assim, as
variáveis obtidas refletirão apenas os dados destes trabalhadores.
155
O teste de Kruskall Wallis ( Tabela 6.6 ) indica que existem diferenças significativas
entre os grupos de variáveis.
Os salários dos CCPP são em média 70% superiores comparados aos CCTC.
Os CCPQ pagam os maiores salários aos operadores ( 59% mais que CCMD e 76%
mais que CCGD ).
Os CCSP pagam os maiores salários, sendo que a diferença para os CCPM é de 209%.
6.2.22 Parcela do salário baseada em comissão
Outra prática pesquisada foi referente ao pagamento de comissões, buscou-se saber a
parcela do salário que é baseada em comissão individual.
A maioria das organizações pesquisadas ( 61%) pratica o pagamento de comissões,
sendo que os CCTC são a maioria ( 37%).
A parcela do salário baseada em comissão é semelhante para todos os tipos de call
center ( média de 22%), sendo que os CCPQ apresentam um valor ligeiramente
superior (26%), assim como os CCMC (27%).
No caso dos CCSP verificou-se apenas um único caso de pagamento de comissões,
indicando que esta prática não é comum neste tipo de organização.
156
VII – Rotatividade e Absenteísmo
6.2.23 Rotatividade voluntária
A Rotatividade Voluntária média foi de 14%, apresentando variações entre 0% e 50%.
Os valores obtidos para os CCTC e CCPP são semelhantes, mostrando que o
fenômeno ocorre de maneira similar nestes tipos de organização, o que é
aparentemente contraditório, pois, esperava-se um valor superior para os CCTC.
Algumas variações são percebidas quando as variáveis são analisadas do ponto de
vista do porte, os CCGD estão acima da média (15%), os CCPQ exatamente na média
(14%) e os CCMD abaixo da média (12%).
Similarmente quando se analisa em função do tipo de organização do trabalho, se
observam algumas variações: CCPM exatamente na média (14%), CCMC abaixo da
média (12% ) e CCSP bem abaixo da média (6%), corroborando exatamente com o que
se apresentou na teoria.
6.2.24 Rotatividade total
A Rotatividade Total média foi de 36%, apresentando valores de até 121%.
Os CCTC apresentaram um valor médio acima da média geral (38%) e os CCPP abaixo
(33%), apresentando resultados esperados.
157
Quando analisada do ponto de vista do porte os resultados dos três tipos são bem
próximos à média, indicando que a alta rotatividade total é um fenômeno comum a
qualquer porte de organização.
Quanto ao tipo de organização do trabalho, surpreendentemente os CCSP apresentam
o maior valor (39%), seguidos dos CCPM (37%) e os CCMC, por último, com um valor
abaixo da média (29%).
6.2.25 Absenteísmo
O absenteísmo médio geral foi 6%, sendo que os CCTT apresentaram um valor acima
da média (8%) e os CCPP abaixo (4%).
Quando analisados do ponto de vista do porte, os CCGD apresentaram o menor valor
(4%), esta informação sugere que o processo de controle de presença nestas
organizações é mais eficaz.
Quando agrupados por tipo de organização do trabalho, os CCPM apresentam o maior
valor (7%) e os CCSP o menor (1%), sugerindo que este agrupamento se sobrepõe ao
porte.
158
Tabela 6.2 – Análise das médias – Estatística descritiva (parte 1)
95%
Confidence
Interval for
Mean N Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Lower
Bound
Upper
Bound
Min. Max
Terceirizado 60 7.4 3.4 0.4 6.5 8.3 2.0 22.0
Próprio 54 10.1 7.3 1.0 8.1 12.1 3.0 53.0
Idade do estabelecimento
Total 114 8.7 5.7 0.5 7.6 9.7 2.0 53.0
Terceirizado 60 0.6 0.5 0.1 0.4 0.7 0.0 1.0
Próprio 54 0.8 0.4 0.1 0.7 0.9 0.0 1.0
Parte de uma organização maior
Total 114 0.7 0.5 0.0 0.6 0.7 0.0 1.0
Terceirizado 60 0.6 0.5 0.1 0.5 0.7 0.0 1.0
Próprio 54 0.6 0.5 0.1 0.5 0.8 0.0 1.0
Call center orientado a vendas
Total 114 0.6 0.5 0.0 0.5 0.7 0.0 1.0
Terceirizado 60 6.2 23.3 3.0 0.2 12.3 0.0 183.3
Próprio 54 3.4 1.5 0.2 3.0 3.8 0.0 10.0
Tempo de atendimento
Total 114 4.9 16.9 1.6 1.7 8.0 0.0 183.3
Terceirizado 60 75.0 14.6 1.9 71.3 78.8 31.6 100.0
Próprio 54 77.6 16.6 2.3 73.0 82.1 30.0 100.0
Mão-de-obra feminina
Total 114 76.2 15.5 1.5 73.3 79.1 30.0 100.0
Terceirizado 60 44.7 28.4 3.7 37.3 52.0 0.0 100.0
Próprio 54 32.0 26.9 3.7 24.7 39.4 0.0 100.0
Operadores com menos de 1 ano
Total 114 38.7 28.3 2.6 33.4 43.9 0.0 100.0
Terceirizado 60 23.7 40.3 5.2 13.2 34.1 0.0 100.0
Próprio 54 28.2 40.1 5.5 17.3 39.2 0.0 100.0
Operadores de tempo parcial
Total 114 25.8 40.1 3.8 18.4 33.3 0.0 100.0
Terceirizado 60 11.4 1.4 0.2 11.1 11.8 8.0 15.0
Próprio 54 12.1 2.2 0.3 11.5 12.7 8.0 15.0
Tempo de escolaridade
Total 114 11.7 1.8 0.2 11.4 12.1 8.0 15.0
Terceirizado 60 0.9 0.3 0.0 0.8 1.0 0.0 1.0
Próprio 54 0.6 0.5 0.1 0.5 0.7 0.0 1.0
Call centers com maioria com Ensino
Médio
Total 114 0.7 0.4 0.0 0.7 0.8 0.0 1.0
Terceirizado 60 20.7 15.8 2.0 16.6 24.8 1.0 76.0
Próprio 54 32.3 27.8 3.8 24.7 39.8 2.0 100.0
Tempo de treinamento inicial
Total 114 26.2 23.0 2.1 21.9 30.4 1.0 100.0
Terceirizado 60 18.2 15.2 2.0 14.2 22.1 0.0 84.0
Próprio 54 19.9 13.0 1.8 16.4 23.5 2.0 52.0
Tempo para tornar-se qualificado
Total 114 19.0 14.2 1.3 16.4 21.6 0.0 84.0
Terceirizado 60 21.6 32.6 4.2 13.2 30.0 0.0 245.0
Próprio 54 18.3 14.6 2.0 14.3 22.3 0.0 60.0
Tempo de treinamento anual, após o
primeiro ano
Total 114 20.0 25.6 2.4 15.3 24.8 0.0 245.0
159
Tabela 6.3 – Análise das médias – Estatística descritiva (parte 2)
95% Confidence
Interval for Mean
N Mean
Std.
Deviation
Std.
Error
Lower
Bound
Upper
Bound
Min. Max
Terceirizado 60 0.4 0.5 0.1 0.3 0.5 0.0 1.0
Próprio 54 0.3 0.5 0.1 0.2 0.4 0.0 1.0
Script obrigatório
Total 114 0.4 0.5 0.0 0.3 0.4 0.0 1.0
Terceirizado 60 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
Próprio 54 0.1 0.3 0.0 0.0 0.2 0.0 1.0
Baixa autonomia
Total 114 0.1 0.2 0.0 0.0 0.1 0.0 1.0
Terceirizado 60 0.3 0.4 0.1 0.2 0.4 0.0 1.0
Próprio 54 0.5 0.5 0.1 0.3 0.6 0.0 1.0
Resolve reclamações
Total 114 0.4 0.5 0.0 0.3 0.4 0.0 1.0
Terceirizado 60 27.7 38.1 4.9 17.9 37.6 0.0 100.0
Próprio 54 33.1 38.4 5.2 22.7 43.6 0.0 100.0
Times de melhoria
Total 114 30.3 38.2 3.6 23.2 37.4 0.0 100.0
Terceirizado 60 2.5 0.7 0.1 2.3 2.6 1.3 3.9
Próprio 54 2.9 0.8 0.1 2.7 3.2 1.5 5.0
Índice de autonomia
Total 114 2.7 0.8 0.1 2.5 2.8 1.3 5.0
Terceirizado 60 67.8 36.9 4.8 58.3 77.3 0.0 100.0
Próprio 54 43.2 43.2 5.9 31.4 55.0 0.0 100.0
Monitoramento contínuo
Total 114 56.1 41.7 3.9 48.4 63.9 0.0 100.0
Terceirizado 60 0.7 0.5 0.1 0.6 0.8 0.0 1.0
Próprio 54 0.4 0.5 0.1 0.3 0.6 0.0 1.0
Alta freqüência de monitoramento
Total 114 0.6 0.5 0.0 0.5 0.7 0.0 1.0
Terceirizado 60 0.9 0.3 0.0 0.8 1.0 0.0 1.0
Próprio 54 0.7 0.4 0.1 0.6 0.9 0.0 1.0
Feedback e treinamento
Total 114 0.8 0.4 0.0 0.7 0.9 0.0 1.0
Terceirizado 60 $7,525 $2,873 $371 $6,783 $8,267 $3,071 $18,333
Próprio 54 $12,888 $10,828 $1,473 $9,932 $15,843 $1,500 $56,000
Salário anual
Total 114 $10,065 $8,157 $764 $8,552 $11,579 $1,500 $56,000
Terceirizado 60 15.0 18.3 2.4 10.2 19.7 0.0 80.0
Próprio 54 11.3 20.3 2.8 5.7 16.8 0.0 85.0
Parcela do salário baseada em comissão
Total 114 13.2 19.3 1.8 9.6 16.8 0.0 85.0
Terceirizado 52 13.9 12.7 1.8 10.4 17.5 0.6 57.0
Próprio 36 13.1 14.0 2.3 8.3 17.8 0.5 50.0
Rotatividade voluntária
Total 88 13.6 13.2 1.4 10.8 16.4 0.5 57.0
Terceirizado 57 37.8 29.6 3.9 29.9 45.6 0.1 101.0
Próprio 49 33.0 28.6 4.1 24.8 41.2 1.5 121.0
Rotatividade total
Total 106 35.6 29.1 2.8 30.0 41.2 0.1 121.0
Terceirizado 53 7.5 14.7 2.0 3.5 11.6 0.2 99.0
Próprio 47 4.2 3.8 0.6 3.0 5.3 0.3 19.0
Absenteísmo
Total 100 5.9 11.1 1.1 3.7 8.2 0.2 99.0
160
Tabela 6.4 – Análise das médias – Anova (parte 1)
Sum of
Squares
df
Mean
Square
F Sig.
Between
Groups
203.5 1 203.5 6.53 0.01
Within Groups 3489.1 112 31.2
Idade do estabelecimento
Total 3692.6 113
Between
Groups 1.5 1 1.5 6.83 0.01
Within Groups 24.2 112 0.2
Parte de uma organização maior
Total 25.7 113
Between
Groups
0.0 1 0.0 0.10 0.75
Within Groups 27.0 112 0.2
Call center orientado a vendas
Total 27.0 113
Between
Groups 231.2 1 231.2 0.80 0.37
Within Groups 32201.7 112 287.5
Tempo de atendimento
Total 32432.9 113
Between
Groups
179.8 1 179.8 0.74 0.39
Within Groups 27116.2 112 242.1
Mão-de-obra feminina
Total 27296.1 113
Between
Groups
4529.3 1 4529.3 5.91 0.02
Within Groups 85873.2 112 766.7
Operadores com menos de 1 ano
Total 90402.5 113
Between
Groups 594.7 1 594.7 0.37 0.55
Within Groups 181203.7 112 1617.9
Operadores de tempo parcial
Total 181798.4 113
Between
Groups
13.7 1 13.7 4.17 0.04
Within Groups 367.9 112 3.3
Tempo de escolaridade
Total 381.6 113
Between
Groups 2.1 1 2.1 11.97 0.00
Within Groups 20.0 112 0.2
Call centers com maioria com Ensino Médio
Total 22.1 113
Between
Groups
3808.5 1 3808.5 7.65 0.01
Within Groups 55727.4 112 497.6
Tempo de treinamento inicial
Total 59535.8 113
Between
Groups 89.8 1 89.8 0.45 0.51
Within Groups 22571.2 112 201.5
Tempo para tornar-se qualificado
Total 22661.0 113
Between
Groups 300.2 1 300.2 0.45 0.50
Within Groups 73950.6 112 660.3
Tempo de treinamento anual, após o primeiro
ano
Total 74250.8 113
161
Tabela 6.5 – Análise das médias – Anova (parte 2)
Sum of
Squares
df
Mean
Square
F Sig.
Between
Groups
0.5 1 0.5 2.42 0.12
Within Groups 25.4 112 0.2
Script obrigatório
Total 26.0 113
Between
Groups 0.4 1 0.4 7.37 0.01
Within Groups 5.3 112 0.0
Índice de autonomia I
Total 5.7 113
Between
Groups
1.1 1 1.1 4.88 0.03
Within Groups 25.2 112 0.2
Resolve reclamações
Total 26.3 113
Between
Groups
833.3 1 833.3 0.57 0.45
Within Groups 163706.5 112 1461.7
Times de melhoria
Total 164539.9 113
Between
Groups 5.9 1 5.9 10.57 0.00
Within Groups 62.3 112 0.6
Índice de autonomia II
Total 68.2 113
Between
Groups
17225.2 1 17225.2 10.77 0.00
Within Groups 179121.4 112 1599.3
Monitoramento contínuo
Total 196346.6 113
Between
Groups 1.9 1 1.9 8.05 0.01
Within Groups 26.2 112 0.2
Alta freqüência de monitoramento
Total 28.1 113
Between
Groups
0.5 1 0.5 2.92 0.09
Within Groups 17.3 112 0.2
Feedback e treinamento
Total 17.8 113
Between
Groups
817422250.3 1 817422250.3 13.66 0.00
Within Groups 6701022588.9 112 59830558.8
Salário anual
Total 7518444839.2 113
Between
Groups 392.8 1 392.8 1.06 0.31
Within Groups 41678.9 112 372.1
Parcela do salário baseada em comissão
Total 42071.7 113
Between
Groups
15.6 1 15.6 0.09 0.77
Within Groups 15075.0 86 175.3
Rotatividade voluntária
Total 15090.5 87
Between
Groups
592.6 1 592.6 0.70 0.41
Within Groups 88294.6 104 849.0
Rotatividade total
Total 88887.2 105
Between
Groups 284.0 1 284.0 2.33 0.13
Within Groups 11964.0 98 122.1
Absenteísmo
Total 12248.0 99
162
Tabela 6.6 - Teste de Kruskall-Wallis
Kruskall Wallis Test
##
Variável N
Chi-
Square
df
Asymp.
Sig.
Diferenças
significativas?
1 Idade do estabelecimento 114
7.29 1 0.007 Sim
2 Parte de uma organização maior 114
6.49 1 0.011 Sim
3 Call center orientado a vendas 114
0.10 1 0.747 Não
4 Tempo de atendimento 114
0.53 1 0.466 Não
5 Mão-de-obra feminina 114
0.61 1 0.433 Não
6 Operadores com menos de 1 ano 114
6.03 1 0.014 Sim
7 Operadores de tempo parcial 114
0.03 1 0.853 Não
8 Tempo de escolaridade 114
3.78 1 0.052 Não
9 Call centers com maioria com Ensino Médio 114
10.91 1 0.001 Sim
10
Tempo de treinamento inicial 114
3.73 1 0.054 Não
11
Tempo para tornar-se qualificado 114
1.34 1 0.248 Não
12
Tempo de treinamento anual, após o primeiro ano
114
0.04 1 0.833 Não
13
Script obrigatório 114
2.39 1 0.122 Não
14
Baixa autonomia 114
6.98 1 0.008 Sim
15
Resolve reclamações 114
4.71 1 0.030 Sim
16
Times de melhoria 114
2.01 1 0.156 Não
16
Índice de autonomia 114
9.44 1 0.002 Sim
18
Monitoramento contínuo 114
8.83 1 0.003 Sim
19
Alta freqüência de monitoramento 114
7.58 1 0.006 Sim
20
Feedback e treinamento 114
2.87 1 0.090 Não
21
Salário anual 114
13.80 1 0.000 Sim
22
Parcela do salário baseada em comissão 114
4.28 1 0.039 Sim
23
Rotatividade voluntária 88 1.07 1 0.300 Não
24
Rotatividade total 106
1.11 1 0.293 Não
25
Absenteísmo 100
1.55 1 0.213 Não
26
Rotatividade voluntária modificada 88 1.07 1 0.300 Não
163
Tabela 6.7 – Análise das médias no formato Batt, Doellgast e Kwon (2005).
Unidade TERCEIRIZADOS PRÓPRIOS TOTAL
ANOVA
1
Características Organizacionais
p<0.005
1.1
Média de idade do estabelecimento
anos
7.4 10.1 8.7
(a)
1.2
Parte de uma organização maior
%
45.0% 22.2% 34.2%
(a)
1.3
Call centers orientados a vendas
%
60.0% 63.0% 61.4%
1.4
Tempo de atendimento
minutos
4.5 3.4 4.9
2
Características da força de trabalho
2.1
mão-de-obra feminina
%
75.0% 77.6% 76.2%
2.2
Operadores/atendentes com menos de 1 ano no cargo
%
44.7% 32.0% 38.7%
(a)
2.3
Funcionários de tempo parcial
%
23.7% 28.2% 25.8%
3
Treinamento e qualificação
3.1
Tempo médio de educação
anos
11.4 12.1 11.7
(a)
3.2
Call centers com operadores tipicamente com Ensino Médio
%
86.7% 59.3% 73.7%
(a)
3.3
Tempo de treinamento inicial
dias
20.7 32.3 26.2
(a)
3.4
Tempo para tornar-se qualificado
dias
90.8 99.7 95.0
3.5
Tempo de treinamento anual, após o primeiro ano
dias
21.6 18.3 20.0
4
Autonomia
4.1
Call centers que obrigam o uso de scripts(*)
%
41.7% 27.8% 35.1%
4.2
Call centers que dão autonomia aos operadores(*)
%
0.0% 11.1% 5.3%
(a)
4.3
Call centers que permitem aos operadores lidar com
reclamações de clientes, sem recorrer a um superior
%
26.7% 46.3% 36.0%
(a)
4.4
Operadores envolvidos em círculos de controle de
qualidade ou equipes de melhoria de processo/produto
%
27.7% 33.1% 30.3%
5
Monitoramento do desempenho
5.1
Parcela da atividade dos operadores/atendentes que é
monitorada continuamente durante o dia, independente se
a informação é utilizada ou não.
%
67.8% 43.2% 56.1%
(a)
5.2 Call centers com alta freqüência de monitoramento(**)
%
68.3% 42.6% 56.1%
(a)
5.3
Call centers com alta freqüência de feedback e treinamento
de técnicas de atendimento aos operadores/atendentes(**)
%
86.7% 74.1% 80.7%
6
Remuneração
6.1
Média salarial anual (***)
US$
3,188 5,461 4,265
(a)
6.2
% pagamento baseado em comissão individual
%
15.0% 11.3% 13.2%
7
Rotatividade de pessoal e absenteísmo
7.1
% Rotatividade Voluntária
%
12.1% 8.7% 10.5%
7.2
% Rotatividade Total
%
35.9% 30.0% 33.1%
7.3
% absenteísmo
%
6.7% 3.6% 5.2%
8
Tamanho da amostra
60 54 114
52.6% 47.4% 100.0%
(*) Percentagem dos que respondeu "muito" e "intensamente"
(**) Percentagem dos que respondeu entre "semanalmente" e "diariamente"
(***) Rendimento bruto anual médio, convertido em dólar pela taxa de R$2.36
(a) Terceirizado e próprio são significativamente diferentes
164
6.2.26 Análise em função do tipo de Rotatividade Voluntária
Como elemento adicional de análise, criamos duas tabelas de médias em função do
nível de rotatividade voluntária ( alta ou baixa ).
Tabela 6.8 – Médias em função do tipo de Rotatividade Voluntária (parte 1)
BAIXA ROTV ALTA ROTV
N Média
Erro
Padrão
Desvio
Padrão
N Média
Erro
Padrão
Desvio
Padrão
BAIXA/ALTA
1
Idade do
estabelecimento
51
8.94
1.06 7.56 63
8.48
0.46 3.65 5%
2
Parte de uma
organização
maior
51
65%
0.07 0.48 63
67%
0.06 0.48 -3%
3
Call center
orientado a
vendas
51
65%
0.07 0.48 63
59%
0.06 0.50 10%
4
Tempo de
atendimento
51
3.17
0.21 1.53 63
6.27
2.86 22.73
-49%
5
Mão-de-obra
feminina
51
80%
2.27 16.20 63
73%
1.82 14.48 9%
6
Operadores com
menos de 1 ano
51
28%
3.57 25.49 63
47%
3.50 27.78
-40%
7
Operadores de
tempo parcial 51
30%
5.85 41.77 63
22%
4.87 38.65
38%
8
Tempo de
escolaridade
51
12.20
0.27 1.96 63
11.38
0.21 1.66 7%
9
Call centers com
maioria com
Ensino Médio
51
67%
0.07 0.48 63
79%
0.05 0.41 -16%
10
Tempo de
treinamento
inicial
51
28.67
3.24 23.13 63
24.14
2.87 22.79 19%
11
Tempo para
tornar-se
qualificado
51
19.29
2.16 15.39 63
18.78
1.66 13.20 3%
12
Tempo de
treinamento
anual, após o
primeiro ano 51
23.04
4.97 35.50 63
17.62
1.63 12.96 31%
165
Tabela 6.9 – Médias em função do tipo de Rotatividade Voluntária (parte 2)
BAIXA ROTV ALTA ROTV
N Média
Erro
Padrão
Desvio
Padrão
N Média
Erro
Padrão
Desvio
Padrão
BAIXA/ALTA
13
Script
obrigatório
51
25%
0.06 0.44 63
43%
0.06 0.50
-41%
14
Call centers
que dão
autonomia
51
6%
0.03 0.24 63
5%
0.03 0.21 24%
15
Resolve
reclamações
51
45%
0.07 0.50 63
29%
0.06 0.46
58%
16
Times de
melhoria
51
40.02
5.55 39.65 63
22.43
4.45 35.29
78%
17
Índice de
autonomia 51
3.01
0.09 0.68 63
2.42
0.10 0.76 24%
18
Monitoramento
contínuo
51
52.46
6.08 43.43 63
59.08
5.08 40.32 -11%
19
Alta
freqüência de
monitoramento
51
0.37
0.07 0.49 63
0.71
0.06 0.46
-48%
20
Feedback e
treinamento
51
0.71
0.06 0.46 63
0.89
0.04 0.32 -21%
21
Salário anual
51
$13,003
$1,474 $10,527
63
$7,687
$550 $4,365
69%
22
Parcela do
salário
baseada em
comissão 23
22.49
5.25 25.19 47
21.04
2.68 18.40 7%
23
Rotatividade
voluntária 51
0.90
0.15 1.10 63
18.24
1.62 12.86
-95%
24
Rotatividade
total
51
12.75
1.86 13.27 63
49.56
3.62 28.77
-74%
25
Absenteísmo
51
4.63
1.95 13.93 63
5.69
0.87 6.90 -19%
Esta tabela mostra como é a “configuração” do ponto de vista das práticas de um call
center de baixa rotatividade voluntária e um call center de alta rotatividade voluntária.
As práticas que mais chamam atenção são: script obrigatório resolve reclamações e
índice de autonomia, alta freqüência de monitoramento e salário anual. No caso do call
center de baixa rotatividade voluntária todas elas são favoráveis a um maior nível de
autonomia e menor nível de controle do operador.
166
Tabela 6.10 – Médias em função de segmentos de call centers ordenados por Rotatividade
Voluntária em ordem crescente.
Legenda: Modelo de Gestão: MC = Mass customization / PM = Produção em massa
Propriedade: P = Call center próprio / T = Call center terceirizado
Porte: P = Pequeno porte / M = Médio porte / G= Grande porte
Tipo de Rot. Vol.: A = Alta / B= Baixa
Modelo de gestão
Propriedade
Porte
Tipo de Rotatividade Voluntária
Observações válidas
Tempo de atendimento
Mão-de-obra feminina
Operadores com menos de 1 ano
Operadores de tempo parcial
Tempo de treinamento inicial
Tempo para tornar-se qualificado
Índice de autonomia
Salário anual
Rotatividade voluntária
Rotatividade total
Absenteísmo
MC P P
A 3 3.80 76% 41% 8% 48.33 30.67 3.34 $11,097
33.00%
73% 1.67%
PM P G
A 2 4.54 65% 25% 49% 20.00 14.00 2.82 $8,575
30.50%
63% 6.50%
PM P P
A 9 3.21 78% 50% 22% 18.56 21.33 2.17 $5,687
21.03%
54% 8.56%
PM T G
A 17 13.98 72% 47% 14% 25.24 16.06 2.03 $6,916
19.67%
50% 4.27%
PM T M
A 14 3.60 72% 60% 32% 15.43 13.00 2.58 $6,875
16.10%
43% 8.34%
PM T P
A 8 3.77 76% 44% 23% 17.75 28.75 2.78 $6,175
15.23%
59% 4.16%
PM P M
A 6 3.18 78% 42% 16% 41.17 19.67 1.94 $7,933
13.33%
32% 4.33%
MC T P
A 1 3.3 75% 30% 0% 15.00 12.00 3.38 $12,000
10.00%
32% 5.00%
PM P G
B 2 3.00 65% 37% 18% 41.50 18.00 2.76 $7,158
2.00%
9% 3.15%
PM T G
B 7 2.94 71% 43% 30% 19.29 17.14 2.29 $6,887
1.50%
8% 3.60%
PM T P
B 5 2.30 87% 21% 20% 12.20 9.20 2.68 $7,108
1.40%
6% 26.40%
PM P M
B 3 3.34 70% 33% 36% 54.33 12.67 2.71 $6,530
1.33%
12% 6.67%
PM T M
B 2 2.25 90% 33% 0% 22.50 19.00 3.13 $5,406
1.00%
7% 2.50%
MC T P
B 4 3.55 77% 36% 34% 39.00 29.25 3.13 $12,843
0.75%
17% 0.38%
PM P P
B 9 4.04 79% 32% 33% 39.78 13.78 3.11 $7,141
0.63%
14% 1.38%
MC P P
B 15 3.14 86% 17% 20% 22.73 22.13 3.49 $23,220
0.37%
19% 1.59%
107
167
A Tabela 6.10 mostra de forma surpreendente que o campeão de alta Rotatividade
Voluntária na pesquisa foi os call centers do tipo Mass Customization, próprios e de
pequeno porte. Aparentemente isso parece ser uma distorção que poderia ser corrigida
se estas organizações pudessem ajustar o salário, provavelmente 10% a mais já
poderia ser suficiente para baixar os níveis de Rotatividade Voluntária. O mesmo pode
ser atribuído aos call centers do tipo Mass Customization terceirizados pequenos.
Portanto, sem essa “distorção”, os call centers do tipo Produção em Massa, grandes,
pequenos e médios, terceirizados ou próprios dominam o ranking da alta Rotatividade
de Pessoal. No entanto, eles aparecem também no ranking da baixa Rotatividade de
Pessoal. Não se pode afirmar que autonomia ou nível salarial sejam efetivamente boas
variáveis de controle da rotatividade. Estas relações não estão evidentes na tabela. Por
isso a análise multivariada é um melhor instrumento de análise.
6.3 Resultados da análise multivariada
Para avaliar a significância das práticas de gestão de pessoas sobre a probabilidade de
ocorrer uma alta rotatividade voluntária recorreu-se à regressão logística pelo método
Forward: FR como descrito em Hosmer e Lemeshow(200), Maroco(2007), Corrar e Dias
Filho (2007) e Hair et al (2005).
Conforme revelou a análise das médias, o grupo formado pelos casos classificados
pelo modelo de gestão “Serviços Profissionais” apresentou um baixo número de
observações, sendo assim decidimos dedicar a análise multivariada apenas aos grupos
168
“Mass Customization” e “Produção em Massa”, onde a teoria indica que existe maior
ocorrência de alta rotatividade.
Procedeu-se também à validação dos pressupostos por intermédio da análise gráfica
dos resíduos e ao diagnóstico dos casos influentes. Várias observações foram
candidatas a outlier e foram excluídas do modelo final, uma vez que sua remoção
melhorou a significância e a qualidade do ajustamento do modelo logístico. Todas as
análises foram efetuadas com o software SPSS ( versão 16 ). O Anexo B apresenta os
relatórios gerados pelo software.
A regressão logística Forward: LR revelou que as variáveis CH2, CH3, CH4 e OT1 não
apresentaram um efeito estatisticamente significativo sobre o logit da probabilidade de
ocorrer alta rotatividade voluntária. As variáveis estatisticamente significativas foram
CH1, OT2, OT3L2, RM1L2 e RM2L2. A tabela 6.11 resume os coeficientes de
regressão logística e sua significância no modelo.
O ajustamento do modelo foi comprovado pelo teste Omnibus, cujo resultado foi
G
2
(5)=82,103; p < 0,001. Outras indicações de ajustamento são os índices Cox & Snell
( R
2
CS
=0,549 ) e Nagelkerke ( R
2
N
= 0,741) e o teste Hosmer e Lemeshow
( X
2
HL
(8)=2,198; p=0,974), demonstrando o bom ajustamento do modelo.
169
Tabela 6.11 – Coeficientes da regressão logística
95.0% C.I.for EXP(B)
B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Lower Upper
1
OT3L2
7,04 2,32 9,17 1 0,002 1.135,96
11,97 107.770,00
2
RM1L2
5,94 1,81 10,73 1 0,001 381,39 10,88 13.370,82
3
RM2L2
-5,85 1,86 9,86 1 0,002 0,00 0,00 0,11
4
Constante
3,92 1,83 4,57 1 0,033 50,40
5
OT2
-0,06 0,02 8,61 1 0,003 0,95 0,91 0,98
6
CH1
-0,05 0,02 4,67 1 0,031 0,95 0,91 1,00
Sendo assim a probabilidade de ocorrer alta rotatividade voluntária pode ser definida
pela seguinte equação:
P(Alta Rotatividade Voluntária) = 1 / ( 1 + K )
sendo que K deve ser calculado como segue:
K= e
- ( 3,92 -0,05 CH1 – 0,06 OT2 + 7,04 OT3L2 + 5,94 RM1L2 – 5,85 RM2L2 )
Aplicando os valores mais significativos das variáveis ( que significa a adoção de
determinadas práticas de gestão de pessoas ) para a alta rotatividade, a equação indica
que a máxima probabilidade de ocorrer a alta rotatividade é de 0,999984. A mínima
probabilidade é obtida ao se aplicar os valores menos significativos nas variáveis
( significando a adoção de outras práticas de gestão de pessoas ), cujo valor é de
0,001692.
Considerando OT2=OT3L2=RM1L2=RM2L2=0 como condição fixa, podemos modelar o
comportamento de CH1 como K= e
- ( 3,92 -0,05 CH1 )
e desta forma obtemos o gráfico 6.2,
que sugere que a probabilidade de ocorrer Rotatividade Voluntária é menor quanto
maior a participação feminina.
170
Gráfico 6.2 – Comportamento da variável CH1
0.0000
0.1000
0.2000
0.3000
0.4000
0.5000
0.6000
0.7000
0.8000
0.9000
1.0000
30 40 50 60 70 80 90 100
A mesma consideração pode ser feita para OT2, ou seja,
CH1=OT3L2=RM1L2=RM2L2=0, obtemos a equação K= e
- ( 3,92 – 0,06 OT2 )
, obtendo uma
curva bem similar, sugerindo que a adoção de times de retaguarda contribui para a
baixa probabilidade de baixa Rotatividade Voluntária, como mostra o gráfico 6.3.
171
Gráfico 6.3 – Comportamento da variável OT2
0.0000
0.2000
0.4000
0.6000
0.8000
1.0000
1.2000
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Considerando CH1=OT2=RM1L2=RM2L2=0 como condição fixa, podemos modelar o
comportamento de OT3L2 como K= e
-( 3,92 +7,04OT3L2).
Se OT3L2=0 indica que autonomia
é baixa ( índice de autonomia <= 2) teremos P(Alta Rotatividade Voluntária) = 0,98. Se
OT3L2=1 indica que autonomia é alta ( índice de autonomia > 2) teremos P(Alta
Rotatividade Voluntária) = 0,999984.
Considerando CH1=OT2=OT3L2=RM2L2=0 como condição fixa, podemos modelar o
comportamento de RM1L2 como K= e
- ( 3,92 +5,94RM1L2 ).
Se RM1L2=0, que indica que a
172
prática é pagar salários abaixo da média, teremos P(Alta Rotatividade Voluntária) =
0,98. Se RM1L2=1, que a prática é pagar salários acima da média, teremos P(Alta
Rotatividade Voluntária) = 0,999984.
Considerando CH1=OT2=OT3L2=RM1L2=0 como condição fixa, podemos modelar o
comportamento de RM2L2 como K= e
- ( 3,92 -5.84RM2L2 ).
Se RM2L2=0, indicando que a
prática é não pagar comissão, teremos P(Alta Rotatividade Voluntária) = 0.98. Se
RM2L2=1, indicando que a prática é pagar comissão, teremos P(Alta Rotatividade
Voluntária) = 0,13.
As correlações bivariadas entre as variáveis do modelo são apresentadas na tabela
6.12.
Tabela 6.12 – Correlações bivariadas
Constante
RM1L2 RM2L2 OT3L2 OT2 CH1
Constante
1.00
RM1L2
0.29 1.00
RM2L2
-0.36 -0.92 1.00
OT3L2
0.21 0.86 -0.86 1.00
OT2
-0.36 -0.86 0.87 -0.80 1.00
CH1
-0.95 -0.29 0.28 -0.19 0.27 1.00
O modelo de regressão logística permite classificar os sujeitos amostrados, e observou-
se uma percentagem de classificação correta de 86,4%, superior ao modelo inicial. A
sensibilidade obtida foi de 81% e a especificidade de 90%. A capacidade discriminante
do modelo do modelo foi de 0,938 como mostra o gráfico 6.4, que apresenta a curva
ROC ( Receiver Operating Statistics ) com p < 0,001. Segundo indica Maroco(2007)
este valor indica que o poder discriminante do modelo é excepcional.
173
Gráfico 6.4 – Curva ROC
Area Under the Curve
Test Result Variable(s): Predicted probability
Asymptotic 95% Confidence
Interval
Area
Std.
Error(a)
Asymptotic
Sig. (b)
Lower Bound Upper Bound
.938 .021 .000 .897 .979
a Under the nonparametric assumption
b Null hypothesis: true area = 0.5
A análise dos resíduos e de observações influentes foi realizada através de gráficos de
dispersão. O gráfico 6.5 apresenta o diagrama dos resíduos estudentizados em função
dos valores de probabilidade estimados. Nenhuma observação está fora do limite І r
j
І >
2, demonstrando o bom ajustamento do modelo (MAROCO, 2007).
1.00.80.60.40.20.0
1 - Specificity
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Sensitivity
ROC Curve
174
Gráfico 6.5 – Diagrama dos resíduos estudentizados em função dos valores de probabilidade
estimados
Outra forma de diagnosticar as observações influentes é usar uma representação
gráfica que reúna a informação das medidas da influência das observações no modelo
( via d
x
2
j
) em função das probabilidades estimadas, conforme proposto por Hosmer e
Lemeshow(2000). A dimensão dos pontos nesta representação é dada pela DCj e
assim o gráfico indica a influência de uma observação na qualidade do modelo e nas
estimativas dos seus coeficientes. Os maiores valores de DCj ocorrem para os maiores
valores de d
x
2
j
e o gráfico permite observar esta relação de forma simples.
O gráfico 6.6 mostra que não existem pontos com influência na qualidade do modelo
( DX2>=4) e nenhum dos pontos apresenta uma distância de Cook superior a 1.
1.000000.800000.600000.400000.200000.00000
Predicted probability
2.00000
1.00000
0.00000
-1.00000
-2.00000
Standard residual
175
Gráfico 6.6 – Influência das observações em função das probabilidades estimadas
0.00000 0.45710 0.91419
Analog of Cook's influence statistics
0.00000 0.25000 0.50000 0.75000 1.00000
Predicted probability
0.00
1.00
2.00
3.00
D
X
2
Os valores dos DCj são uma medida sumária da influência de cada observação sobre
todos os coeficientes do modelo, desta forma, é importante analisar os DfBetas para um
dos coeficientes do modelo, da mesma forma que é feito para a regressão linear.
Valores superiores a 2 identificam os casos influentes. O gráfico 6.7 apresenta os
resultados para o modelo em questão, que demonstra que nenhuma observação está
em uma posição maior que 2, mais uma vez demonstrando o excelente ajustamento do
modelo.
176
Gráfico 6.7 – DfBetas em função dos coeficientes do modelo
1.000000.800000.600000.400000.200000.00000
1.00000
0.50000
0.00000
-0.50000
-1.00000
-1.50000
-2.00000
DFBETA for RM2L2(1)
Predicted probability
DFBETA for RM1L2(1)
Predicted probability
DFBETA for OT3L2(1)
Predicted probability
DFBETA for OT2
Predicted probability
DFBETA for CH1
Predicted probability
DFBETA for constant
Predicted probability
177
7. CONCLUSÕES
Este trabalho se iniciou com um questionamento básico: Quais são as causas do alto
índice de rotatividade de pessoal no setor de call centers ? Desta forma, buscou-se
reunir contribuições para um problema muito comum e recorrente na gestão de call
centers.
Ao pesquisar o referencial teórico já chegamos a uma primeira conclusão muito
importante: apesar da aparente simplicidade, a Rotatividade de Pessoal é um fenômeno
complexo. A “gestão por senso comum” talvez induza à busca de soluções simplistas,
que talvez até resolvam momentaneamente alguns problemas, mas o fenômeno é mais
amplo. Algumas dimensões do fenômeno podem ser influenciadas por ações dos
gestores de uma organização específica, mas outras estão muito longe do raio de ação
deles.
Neste ponto a proposta de classificação dos estudos da Rotatividade de Pessoal por
objeto de análise ( mercado de trabalho, indivíduos ou grupo de indivíduos e
organização ) ajuda a entender essa complexidade. Podemos entender estes objetos
de análise como dimensões da Rotatividade de Pessoal, e cada uma delas têm seu
próprio conjunto de ações. Como apresentado no capítulo 2, podemos pensar nestas
dimensões como camadas, cada uma delas com seu próprio conjunto de teorias e
ferramentas.
178
Por isso ao estudarmos a Rotatividade de Pessoal sobre o ponto de vista da
organização, como fizemos nesta pesquisa, ao buscar a correlação entre algumas
práticas de gestão de pessoas com a Rotatividade Voluntária, não buscamos
apresentar uma solução definitiva para o fenômeno, mas apenas acrescentar mais
informações àquela camada em consideração.
Os resultados do GCC também são surpreendentes. A diferença salarial entre
operadores e gerentes, não apontada no relatório final, é brutal. Este aspecto nos faz
lembrar a crítica de Nogueira (2007) ao paradigma
1
técnico-administrativo:
“ … as experiências e as obras de Taylor, Fayol e Ford compõem um
paradigma cujo programa, no campo da administração, prevaleceu por
quase todo o século XX e ainda está presente na mentalidade dos
trabalhadores e administradores, bem como nas práticas e nas
estruturas das empresas.”
“ ... certos pressupostos essenciais ao paradigma taylorista-fordista-
burocrático persistem até hoje na maioria das organizações. Entre eles
destacam-se: a separação entre a execução e o planejamento; a divisão
hierárquica e a centralização do poder; o controle como princípio básico
da gestão; a produtividade como expressão dos objetivos econômicos
acima de qualquer outro valor na organização; a dependência e a falta de
autonomia no trabalho; a heteronomia como característica das relações
sociais do trabalho.”
1
O termo paradigma administrativo é definido por Nogueira(2007) como uma referência ou matriz de condutas que
inclui as atividades de planejamento, organização, execução e controle, as técnicas e os procedimentos aceitos e
adotados pelas empresas ao longo do tempo.
179
Essa expressiva diferença salarial nos call centers brasileiros, 500% para call centers
próprios e 586% para call centers terceirizados na comparação bruta ( Tabela 5.1 ) e
228% e 163% na comparação com o PPC, nos remete ao fato de que todo o setor de
call center brasileiro ainda não se livrou do paradigma técnico-científico, usando a
divisão do trabalho como instrumento de controle ( NOGUEIRA, 2007). E confirmam
Azevedo e Caldas (2002) quando dizem que os processos de trabalho nos call centers,
se assemelham aos utilizados em linhas de montagem clássicas, com tarefas simples e
repetitivas, trabalho estreito e rotinizado, hierarquia e supervisão rígida, especialização
de funções e formalização. Ora, já comentamos que um dos principais fatores
constatados por Elton Mayo, em 1924, em relação à administração científica, era o alto
nível de Rotatividade de Pessoal, que levou à quebra do paradigma técnico-científico
para o paradigma humanista e comportamental. Esta é certamente mais uma camada a
ser agregada na análise da Rotatividade de Pessoal e certamente esse paradigma tem
quem ser quebrado ainda no setor de call centers.
Olhando essa prática de outro prisma, o cargo gerencial passa a ser muito cobiçado no
setor, sendo assim um operador que já tem uma certa experiência na área, pode
procurar uma vaga gerencial em outro call center. Ou seja, essa prática de grande
diferença salarial entre gerentes e operadores, vai alimentar também a Rotatividade de
Pessoal.
A seguir apresentamos o resultado da verificação das hipóteses, elencadas para
sustentar o trabalho de pesquisa.
180
H1 : Quanto maior o nível educacional e a quantidade de treinamento, menor
será a probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
Esta hipótese não foi comprovada porque o modelo utilizado não considerou estas
variáveis significativas estatisticamente. De fato, a análise das médias mostra que as
empresas se comportam de maneira bem semelhante nestes aspectos, por exemplo,
73.7% contratam pessoas com Ensino Médio e as médias de tempo de treinamento são
muito próximas, não garantindo a variabilidade necessária para detectar a correlação.
H2 : Quanto maior a participação feminina, menor será a probabilidade de
ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
Esta hipótese foi comprovada conforme mostra o Gráfico 6.2 apresentado no capítulo 6
( Resultados ). A feminização do trabalho é um fenômeno que se intensificou a partir
da década de 80 ( NOGUEIRA,2006), entretanto não foi seguido por uma equalização
da carreira e do salário entre homens e mulheres (ANTUNES,2006). Segundo
Nogueira(2006) a inserção da mulher trabalhadora é mais intensa onde predominam
empregos precários e vulneráveis, e ela inclui o setor de call centers nesta lista. Ela
também observa que a presença feminina é maior onde menor é o tempo de trabalho,
outra característica do setor de call centers.
Para o escopo deste trabalho devemos apenas nos limitar a considerar a prática de
gestão de pessoas em si, no entanto, é uma sugestão de pesquisa futura entender
181
porque apesar da baixa qualidade do trabalho, as mulheres tendem a permanecer na
organização.
H3 : Quanto maior a autonomia no trabalho e a participação em atividades de
retaguarda e, menor a intensidade de uso de scripts, menor será a
probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
Esta hipótese examina as práticas relacionadas com a organização do trabalho, que é
um tema amplamente discutido no setor de call centers. As variáveis OT1, OT2 e
OT3L2 foram aplicadas na regressão logística e o resultado mostrou que a variável OT1
( intensidade de uso de scripts ) não se mostrou significativa. A principal razão deste
resultado deve-se ao fato de ocorrer pouquíssima variabilidade nesta variável, visto que
a prática do setor é de uso intenso de scritps. No entanto, a rigidez no uso de scripts é
uma reclamação freqüente dos trabalhadores do setor, conforme mostra Nogueira
(2006). Outro argumento neste sentido é a recente negociação tripartite para o Anexo II
da NR-17, que entre coisas determina que seja vedado ao empregador exigir a
observância estrita do script (MTE, 2007).
A variável OT2 ( participação em times de retaguarda ) apresentou correlação com a
probabilidade de ocorrer alta rotatividade, e a o Gráfico 6.3 mostra o comportamento
desta variável no modelo, que mostra claramente que quanto maior a participação em
time de retaguarda menor é a probabilidade de ocorrer a alta Rotatividade Voluntária.
182
A variável OT3L2 ( que exprime baixa ou alta autonomia ) também foi afetada pela
baixíssima variabilidade das amostras. A grande maioria das empresas do setor são
muito rígidas no que se refere à autonomia, o que contribui para a baixa qualidade de
trabalho. Sendo assim, não é possível chegar a uma conclusão baseada neste
resultado.
O resulta da variável OT2 indica que um pouco mais flexibilidade na organização de
trabalho pode contribuir para uma melhora no índice de Rotatividade Voluntária.
H4 : Quanto maior a remuneração menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
A variável RM1L2 ( que representa a prática de pagar salários abaixo da média ou
acima da média) , apesar de significativa, também apresentou uma fraca influência
sobre a probabilidade de alta Rotatividade Voluntária.
A análise das médias mostrou que existe uma razoável variabilidade nas amostras,
como mostra o teste de Kruskall-Wallis entre as amostras de call centers terceirizados e
próprios.
Analisando as médias entre call centers de baixa e alta Rotatividade Voluntária (Tabela
6.9), observamos que no primeiro grupo a média salarial é mais alta ( R$ 13.003 contra
R$ 7.687 ), que é uma diferença de 69%.
183
Ao examinarmos a Tabela 6.10, podemos observar alguns exemplos que sugerem um
nível salarial inadequado, mas também outros exemplos que o nível salarial é até mais
alto em call centers de alta Rotatividade de Pessoal.
Price(2004) comenta que a variável salário merece consideração especial quando
incluída em modelos de Rotatividade de Pessoal, pois precisamos saber qual a
importância do salário para o trabalhador. Nesta pesquisa, que foi respondida por
gestores de call centers, não temos como incluir essa informação no modelo.
A conclusão que chegamos é que a idéia simplista de que basta aumentar salários para
reduzir a Rotatividade de Pessoal nem sempre funciona. Os modelos de gestão
ajudam a verificar se uma política salarial está adequada ou não, mas ela também
depende de fatores específicos e macroeconômicos.
H5 : Se a organização paga comissão, menor será a probabilidade de alta
Rotatividade Voluntária.
Referente ao pagamento de comissões o modelo é bem preciso e comprova a hipótese
de forma clara. Apesar de ser uma prática mais adequada para call centers ativos, essa
característica enfatiza o aspecto de que para pessoas que dão grande consideração à
remuneração financeira, o salário adequada é uma excelente prática para combater a
alta Rotatividade de Pessoal.
184
H6 : Call centers que adotam o modelo de produção em massa apresentam
maiores níveis de Rotatividade Voluntária dos que os demais modelos.
A tabela 6.1 mostra que a Rotatividade de Voluntária é cerca de 18% superior nos call
centers que adotam o modelo de Produção em Massa, apesar de ambas as médias
serem consideradas um nível alto de Rotatividade Voluntária. Portanto podemos
concluir que a hipótese H6 é verdadeira.
H7 : No Brasil a maioria dos call centers adotam o modelo de produção em
massa, o que explica a alta Rotatividade Voluntária.
O Gráfico 6.1 mostra que para as amostras desta pesquisa existe uma alta
concentração de call centers que adotam o modelo de Produção em Massa e os call
centers terceirizados são as organizações que mais implementam este modelo de
gestão. Levando em consideração que a hipótese H6 é verdadeira, concluímos que call
centers administrados por este modelo, tendem a apresentar uma maior taxa de
Rotatividade Voluntária, portanto é razoável afirmar que uma parte do fenômeno de alta
Rotatividade Voluntária do setor de call centers no Brasil é explicada por este aspecto,
confirmando a hipótese H7. Como explanado no capítulo 2, a alta rotatividade de
pessoal é um fenômeno complexo e, portanto existem diversos causas que o
influenciam. Por exemplo, se a economia está mais “aquecida”, certamente haverá um
reflexo na taxa de rotatividade. Podemos visualizar este aspecto distribuindo as
diversas causas da alta rotatividade em diversas camadas, sendo que cada uma delas
dá a sua contribuição para o fenômeno.
185
No entanto a demasiada ênfase na gestão do Nível de Serviço tem levado a maioria
dos call centers para o sistema de produção em massa. E conforme considerado no
capítulo sobre gestão de call centers, as pesquisas mostram que não existe um forte
correlação entre Nível de Serviço e Satisfação do Cliente. Mostrando que existe na
verdade um grande paradoxo na gestão de call centers.
Os modelos de gestão propostos por Batt(2002) mostram uma solução na qual os
modelos de produção em massa têm seu lugar para algumas aplicações específicas
( telemarketing, sistemas de reservas e cartões de crédito), mas para as demais
aplicações os demais modelos ( mass customization e serviços profissionais ) são mais
apropriados. Sugere-se então que a distribuição mais específica dos modelos de
gestão causaria um efeito positivo na Rotatividade de Pessoal , ou seja, contribuiria
para níveis aceitáveis.
7.1 As práticas de gestão de pessoas e a Rotatividade de Pessoal
O bom ajustamento do modelo proposto, tanto do ponto de vista dos índices de
ajustamento ( R
2
CS
=0,549 e R
2
N
= 0,741) como pela capacidade discriminante ( área da
curva ROC=0,938) mostra que a correlação entre as práticas de gestão de pessoas e a
Rotatividade Voluntária é considerável e, portanto os gestores não devem perder de
vista esta dimensão da gestão.
Especificamente na amostra desta pesquisa observamos que os call centers são
extremamente rígidos no que se refere às práticas de uso obrigatório de scripts,
186
monitoramento e autonomia. Esta configuração faz com que o trabalho nestas
organizações seja considerado de baixa qualidade, conforme exposto do relatório
global do GCC (HOLMAN, BATT E HOLTGREWE, 2007) . A qualidade do trabalho está
relacionada diretamente com a Rotatividade de Pessoal. Sugerimos como objetivo
importante da gestão de pessoas a melhoria contínua da qualidade do trabalho.
Aumentar a qualidade de trabalho é uma solução de compromisso, pois causa um
impacto nos gastos da organização, no nível de serviço, aumenta a variabilidade e
representa uma mudança na cultura gerencial em call centers.
7.2 O processo de otimização da indústria de call centers
Apesar de ser uma indústria recente, o setor de call centers está estruturado de forma
muito eficiente, do ponto de vista da gestão. O fato de ter a Tecnologia da Informação e
as Telecomunicações como “insumo”, contribui para esse fato.
Este trabalho mostrou que existe uma forte concentração no modelo de gestão
“produção em massa de serviços”, que se aproxima muito do “taylorismo” e do
paradigma técnico-administrativo. De fato este modelo de gestão permite um controle
rígido no Nível de Serviço e da lucratividade, ao diminuir a complexidade e a
variabilidade. Este fenômeno pode ser interpretado como um movimento das
organizações em busca da otimização dos processos de gestão.
187
As possibilidades de controle permitidas pelo uso intensivo de Tecnologia da
Informação podem levar os gestores a exageros e desta forma perder a visão holística,
tão essencial para gestão eficaz.
Isto lembra a história da “reengenharia de processos de negócio”, um modismo que
surgiu na década de 90 (MICKLETHWAIT E WOOLDRIGE, 1998), que chegou a ser
considerado como um “taylorismo” moderno. Apesar de ter aspectos positivos, a
obsessão pela otimização de processos fez com os “reengenheiros” transformassem
algo bom em ruim. Reengenharia passou a ser sinônimo de “downsizing” ou demissão
em massa.
É interessante observar que assim como a gestão de call centers, a reengenharia de
baseou fortemente em Tecnologia da Informação.
No caso dos call centers, alguns gestores transformam algo bom (o estado da arte da
aplicação da Tecnologia da Informação na gestão) em algo ruim, porque ao buscar
obstinadamente a otimização do Nível de Serviço e da lucratividade, desprezam a
satisfação do cliente e dos seus trabalhadores.
No Brasil, o Governo e a sociedade organizada estão se movendo para que os call
centers façam uma mudança no sentido mudar essa cultura, o que certamente
significará um grande desafio para estas organizações e neste sentido a tipologia de
modelos de gestão de call centers proposta por Batt será uma excelente ferramenta.
188
7.3 Limitações e sugestões para futuras pesquisas
Conforme observado no capítulo 4 ( Metodologia de pesquisa ), o fato da amostra do
survey ser do tipo não probabilística por conveniência, conforme a classificação
proposta por Appolinário(2004), ou seja, os sujeitos foram escolhidos de acordo com a
conveniência do grupo de pesquisa, que se limitou nas organizações associadas à ABT,
sugere cautela em relação às generalizações.
Também o fato de escolhermos um determinado conjunto de práticas de gestão de
pessoas, limita a visão do fenômeno. Ou seja, um outro conjunto de práticas, pode
revelar um outro entendimento do fenômeno. Este fato sugere um outro caminho para
pesquisa futura.
O fato desta pesquisa ter sido respondida apenas pelos gestores de call centers,
também é uma limitação para o pleno entendimento do fenômeno de alta rotatividade
de pessoal. Pesquisas específicas em outras “camadas” (no mercado de trabalho e
especificamente nas pessoas destas organizações) ajudariam sobremaneira a
complementar as conclusões aqui descritas.
Pesquisas sobre a cultura organizacional no setor call centers também seriam muito
interessantes para complementar este estudo, visto que a base de dados já existente
seria uma excelente fonte de informação secundária. O mesmo se aplica para
pesquisas sobre âncoras de carreira no setor de call centers.
189
Finalmente, sugere-se novas versões desta mesma pesquisa, transformando esse
survey interseccional em longitudinal, permitindo o estudo de tendências (BABBIE,
1999), o que permitirá avançar ainda mais no conhecimento das causas da alta
rotatividade de pessoal em call centers.
Como observou Gião (2006) a pesquisa sobre call centers no Brasil tem permitido
estudar esta indústria de uma forma inédita. Os trabalhos gerados até então (GIÃO,
2006; MELLO, 2007; SILVA, 2007) vão a fundo em diversos ângulos da gestão de call
centers, como gestão estratégica e gestão de pessoas. Esse trabalho se junta a esse
“think tank” e certamente ele é uma contribuição para quem busca a excelência na
gestão de call centers.
190
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200
APÊNDICE A
EXAME DOS DADOS PERTINENTES PARA A ANÁLISE MULTIVARIADA
(I) Variável dependente
ROTV - Rotatividade Voluntária
Observações válidas 114
Observações perdidas 0
Média 10,48
Erro padrão da média 1,21
11,55% da média
Mediana 5
Moda 0
Desvio padrão 12,89
123% da média
Variância 166,27
Assimetria 1,58
Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0,23
Curtose 2,02
Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0,45
Valor mínimo 0
Valor máximo 57
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 2.22
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0,000
Distribuição não é normal
60.0050.0040.0030.0020.0010.000.00
Rotatividade voluntária
60
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 10.4789
Std. Dev. = 12.89476
N = 114
201
1 = ROTATIVIDADE BAIXA
2 = ROTATIVIDADE ALTA
2.521.510.5
Rotatividade voluntária lógica
70
60
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 1.55
Std. Dev. = 0.499
N = 114
202
(II) Variáveis independentes
(i) Dimensão Capital Humano:
CH1 – participação feminina na força de trabalho
Observações válidas 114
Observações perdidas 0
Média
76.2
Erro padrão da média 1.46
1.91% da média
Mediana 75
Moda 70
Desvio padrão
15.54
20.4% da média
Variância 241.56
Assimetria -0.51
Levemente à direita
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 0.48
Levemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 30
Valor máximo 100
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 1.241
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.092
A distribuição é normal
100.0090.0080.0070.0060.0050.0040.0030.00
Mão-de-obra feminina
25
20
15
10
5
0
Frequency
Mean = 76.2298
Std. Dev. = 15.54214
N = 114
203
CH2a – tempo de treinamento inicial
Observações válidas 114
Observações perdidas 0
Média 3.72
Erro padrão da média 0.31
8.33% da média
Mediana 3.00
Moda 1.00
Desvio padrão 3.31
89% da média
Variância 10.95
Assimetria 1.61
Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 1.98
Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 1
Valor máximo 14
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 2.73
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000
A distribuição não é normal
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
Mão-de-obra feminina
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
Mão-de-obra feminina
100.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
Mão-de-obra feminina
2
92
28
47
40
204
15.0012.009.006.003.000.00
Tempo de treinamento inicial
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 3.7193
Std. Dev. = 3.30863
N = 114
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Tempo de treinamento...
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Tempo de treinamento...
14.00
12.00
10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00
Tempo de treinamento...
7
36
84
74
49
99
205
CH2b – Tempo para tornar-se qualificado
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 19.01
Erro padrão da média 1.33 7% da média
Mediana 15.50
Moda 12.00
Desvio padrão 14.16 74 % da média
Variância 200.54
Assimetria 1.65 Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 3.79 Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 0.00
Valor máximo 84.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 1.99
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000 Distribuição não é normal
100.0080.0060.0040.0020.000.00
Tempo para tornar-se qualificado
30
20
10
0
Frequency
Mean = 19.0088
Std. Dev. = 14.16121
N = 114
206
CH3 – índice de escolaridade
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 2.18
Erro padrão da média 0.05 2% da média
Mediana 2.00
Moda 2.00
Desvio padrão 0.48 22 % da média
Variância 0.23
Assimetria 0.43 Levemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 0.52 Levemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 1.00
Valor máximo 3.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 1.99
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000 Distribuição não é normal
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Tempo para tornar-se...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Tempo para tornar-se...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Tempo para tornar-se...
36
76
107
73
207
(ii)
3.532.521.510.5
Índice de escolaridade
100
80
60
40
20
0
Frequency
Mean = 2.18
Std. Dev. = 0.484
N = 114
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
3
2.5
2
1.5
1
Índice de escolaridade
3
2.5
2
1.5
1
Índice de escolaridade
3
2.5
2
1.5
1
Índice de escolaridade
43
87
38
20
208
Dimensão organização do trabalho:
OT1 – Intensidade do uso de scripts
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 3.10
Erro padrão da média 0.11 3.6% da média
Mediana 3.00
Moda 3.00
Desvio padrão 1.19 38 % da média
Variância 1.42
Assimetria 0.07 Centralizada
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose -0.83 Levemente avançada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 1.00
Valor máximo 5.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 1.94
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.001 Distribuição não é normal
6.005.004.003.002.001.000.00
Intensidade de uso de scripts
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 3.0965
Std. Dev. = 1.1897
N = 114
209
OT2 – Participação em times de retaguarda
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 30.30
Erro padrão da média 3.57 11.8% da média
Mediana 10.00
Moda 0.00
Desvio padrão 38.16 126% da média
Variância 1456.10
Assimetria 1.03 Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose -0.61 Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 0.00
Valor máximo 100.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 3.10
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000 Distribuição não é normal
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Intensidade de uso de...
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Intensidade de uso de...
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Intensidade de uso de...
210
100.0080.0060.0040.0020.000.00
Times de melhoria
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 30.2982
Std. Dev. = 38.15894
N = 114
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Participação em times de...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Participação em times de...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Participação em times de...
47
18
2
55
211
OT3 – Índice de autonomia
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 2.69
Erro padrão da média 0.07 2.7% da média
Mediana 2.75
Moda 1.50
Desvio padrão 0.78 29% da média
Variância 0.60
Assimetria 0.22 Levemente à direita
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose -0.22 Levemente avançada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 1.25
Valor máximo 5.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 0.61
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.851 Distribuição é normal
5.004.003.002.001.00
Índice de autonomia
15
12
9
6
3
0
Frequency
Mean = 2.6861
Std. Dev. = 0.7766
N = 114
212
(iii) Dimensão remuneração:
RM1 – Índice salarial
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média $10,065.16
Erro padrão da média $763.96 7,6 % da média
Mediana $7,950.00
Moda $8,000.00
Desvio padrão $8,156.89 81 % da média
Variância 6.65E+07
Assimetria 3.34 Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 13.84 Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo $1,500.00
Valor máximo $56,000.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 2.75
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000 Distribuição não é normal
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Índice de autonomia
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Índice de autonomia
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
Índice de autonomia
34
213
6000050000400003000020000100000
Salário anual
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 10065.16
Std. Dev. = 8156.893
N = 114
2.00001.00000.0000-1.0000-2.0000
Índice salarial transformado por ln
30
25
20
15
10
5
0
Frequency
Mean = -0.195634
Std. Dev. = 0.5942419
N = 114
214
RM2 – parte do salário do operador baseada em comissão individual
Observações válidas 114
Observações perdidas 0.00
Média 13.21
Erro padrão da média 1.81 13,7% da média
Mediana 7.00
Moda 0.00
Desvio padrão 19.30 146% da média
Variância 372.32
Assimetria 2.00 Fortemente à esquerda
Erro padrão da assimetria 0.23
Curtose 3.61 Fortemente achatada
Erro padrão da curtose 0.45
Valor mínimo 0.00
Valor máximo 85.00
Kolmogorov-Smirmov Z para distribuição Normal 3.05
Sig. ( 2-tailed) do K-S para distribuição Normal 0.000 Distribuição não é normal
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Salário anual
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Salário anual
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
Salário anual
75
111
98
215
100.0080.0060.0040.0020.000.00
Parcela do salário baseada em comissão
50
40
30
20
10
0
Frequency
Mean = 13.2123
Std. Dev. = 19.2955
N = 114
Produção em massa Mass customization
Serviços
Profissionais
Tipo de organização
ALTABAIXA
Rotatividade voluntária lógica
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Parcela do salário basead...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Parcela do salário basead...
100.00
80.00
60.00
40.00
20.00
0.00
Parcela do salário basead...
102
56
108
75
3111
66
74
216
Correlações bivariadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(a)
(b)
1
Rotatividade voluntária
(c)
166.3
(a) 0.941
(b) 0.000
2
Rotatividade voluntária modificada
(c)
24.8 4.2
(a) -0.177 -0.238
(b) 0.059 0.011
3
Mão-de-obra feminina
(c)
-35.5 -7.6 241.6
(a) 0.124 0.092 -0.078
(b) 0.189 0.330 0.410
4
Tempo de treinamento inicial
(c)
5.3 0.6 -4.0 10.9
(a) -0.055 -0.007 0.026 0.277
(b) 0.562 0.938 0.781 0.003
5
Tempo para tornar-se qualificado
(c)
-10.0 -0.2 5.8 13.0 200.5
(a) -0.120 -0.135 -0.151 0.158 0.111
(b) 0.203 0.152 0.108 0.093 0.241
6
Índice de escolaridade
(c)
-0.8 -0.1 -1.1 0.3 0.8 0.2
Observações válidas
114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114
(*) Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
(**) Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
(a) Pearson Correlation
(b) Sig. (2-tailed)
(c) Covariance
217
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(a) 0.185 0.160 0.022 0.117 -0.068 -0.322
(b) 0.049 0.089 0.816 0.215 0.470 0.000
7
Intensidade de uso de scripts
(c)
2.8 0.4 0.4 0.5 -1.2 -0.2 1.4
(a) -0.169 -0.244 -0.018 -0.046 -0.073 0.138 0.030
(b) 0.072 0.009 0.849 0.628 0.443 0.142 0.752
8
Times de melhoria
(c)
-83.3 -19.0 -10.7 -5.8 -39.2 2.6 1.4 1,456.1
(a) -0.237 -0.214 -0.003 0.032 0.038 0.273 -0.508 -0.088
(b) 0.011 0.022 0.972 0.732 0.687 0.003 0.000 0.353
9
Índice de autonomia
(c)
-2.4 -0.3 0.0 0.1 0.4 0.1 -0.5 -2.6 0.6
(a) -0.247 -0.321 0.001 0.039 -0.077 0.026 0.090 0.108 0.073
(b) 0.008 0.000 0.992 0.680 0.413 0.780 0.341 0.252 0.440
10
Salário anual
(c)
-
2.6E+04
-
5.4E+03 1.2E+02 1.1E+03
-
8.9E+03 1.0E+02 8.7E+02 3.4E+04 4.6E+02 6.7E+07
(a) -0.236 -0.242 -0.061 0.207 0.202 0.364 -0.302 -0.031 0.431 0.008
(b) 0.011 0.010 0.522 0.027 0.031 0.000 0.001 0.743 0.000 0.930
11
Índice salarial transformado
por ln
(c)
-1.8 -0.3 -0.6 0.4 1.7 0.1 -0.2 -0.7 0.2 40.3 0.4
(a) 0.130 0.138 0.211 0.078 -0.007 0.036 0.118 -0.059 0.018 0.039
-
0.130
(b) 0.168 0.143 0.024 0.408 0.942 0.705 0.210 0.536 0.845 0.684 0.168
12
Parcela do salário baseada em
comissão
(c)
32.4 5.5 63.2 5.0 -1.9 0.3 2.7 -43.1 0.3 6,062.2 -1.5 372.3
Observações válidas
114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114 114
(*) Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
(**) Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
(a) Pearson Correlation
(b) Sig. (2-tailed)
(c) Covariance
218
218
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO
PROJETO GLOBAL DO SETOR DE CALL CENTER
UMA PESQUISA GLOBAL DE BENCHMARKING SOBRE
ESTRATÉGIA, GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS E
DESEMPENHOEM CALL CENTERS.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
DE SÃO PAULO
&
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE TELEMARKETING
Prof. Moacir de Miranda Oliveira Junior, Prof. Leonardo Nelmi Trevisan e
Prof. Arnoldo de Hoyos Guevara
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo
Rua Ministro Godói, 969 – 4
o
andar
CEP 05015-901
São Paulo-SP
Brasil
Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo
219
219
Do que trata esta pesquisa ?
Esta pesquisa faz parte de um estudo global de benchmarking relacionado à estratégia, gestão
de recursos humanos, e desempenho em Call Centers. O estudo está sendo realizado por
pesquisadores independentes em universidades localizadas em vários paises da Comunidade
Européia, EUA, África, Índia, Sudeste Asiático, Austrália e Brasil. O objetivo é analisar os
tipos de práticas gerenciais utilizadas nos Call Centers e como estas práticas influenciam o
desempenho econômico e o bem-estar dos funcionários.
Em retribuição pela sua participação você receberá uma cópia do relatório referente ao
Brasil, bem como do relatório sobre benchmarking global.
Sua participação é extremamente importante, pois é a única forma de obter dados
consistentes e precisos em relação a este setor global.
As minhas respostas serão confidenciais?
• As informações que você fornecerá serão tratadas como estritamente confidencial.
Podemos garantir que ninguém fora de nossa equipe terá acesso a suas respostas.
• Os resultados serão analisados de forma que nenhum indivíduo ou organização seja
identificada.
• Solicitamos seu nome apenas para que possamos esclarecer eventuais dúvidas e
também para que possamos enviar os resultados do relatório da pesquisa.
Como preencho o questionário?
• Por favor, preencha o questionário em relação ao call center no qual você trabalha
atualmente ou, se trabalha em mais de um, considere apenas o maior.
• Por favor, responda a todas as perguntas.. Ocasionalmente encontrará itens que não
correspondam às suas condições de trabalho. Neste caso, dê a resposta mais próxima
ao seu ponto de vista.
• Algumas perguntas podem necessitar do levantamento prévio de alguns dados. Entre
elas citamos:
o Seção 1 – perguntas de números 9,13 e 17
o Seção 2 – perguntas de 1 a 14
o Seção 3 – perguntas de 1.1 a 1.3, 2.1, 3.1, 3.2, 3.3a, 3.3b, 4.1, 6.3 a 6.10.
o Seção 4 – perguntas de 1.1 a 1.3
o Seção 5 – pergunta 1
o Seção 6 – pergunta 3
• Sinta-se a vontade para agregar quaisquer comentários adicionais que julgar que
possam ajudar este estudo, ao lado da pergunta ou no final deste questionário.
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220
Seção Um: Informação Básica sobre Você e seu Call Center e
1. Seu Nome ________________________________________________
2. Nome da unidade do seu Call Center ______________________________
Endereço da sua unidade de Call Center __________________________________
_________________________________________________________________________
3. E-mail ________________________________Telefone de contato______________
4. Seu Sexo M [ ] F [ ]
5. Qual é seu cargo na empresa ?
Responsável pelo Call Center [ ] Responsável de RH do Call Center [ ]
Gerente Senior [ ]
Gerente de RH [ ] Outro (especificar)___________________________
6. Há quanto tempo trabalha em Call Centers? _______ Anos _______ Meses
7. É este call center parte de uma organização maior? Sim [ ] Não [ ]
8. Quantos outros Call Centers existem na sua organização ? _________
A partir desse ponto, favor responder todas as perguntas em relação ao Call Center que
você trabalha e não em relação a outros na sua organização. Caso você trabalhe em mais
de um Call Center, favor responder em relação ao maior deles.
9. Em que ano esta unidade de call center foi implantada? ________
10. Como você melhor descreve sua unidade de call center – como um call center próprio
proporcionando serviços à sua organização ou como uma empresa subcontratada
(terceirizada) prestando serviços a outras companhias? (por favor, marque apenas um).
Call center próprio [ ] Subcontratado (terceirizado) [ ]
221
221
11. Da seguinte lista, para qual setor ou setores sua empresa presta serviço?
12. Caso sua empresa preste serviçopara mais de um setor, por favor, indique qual deles é o
maior em termos de negocio? _______________________________________________________________
13. Que tipos de chamadas representam o maior volume em sua unidade de Call Center?
Entrante [ ] Sainte [ ]
14. Indique abaixo qual o principal tipo de interação com os clientes no seu Call Center. Isto
é, qual é o tipo que produz o maior volume de negócios nesse Call Center. (marque
apenas um)
Serviços ao Cliente apenas (Ex.: solicitações, contas para clientes atuais, etc) [ ]
Vendas somente a clientes atuais [ ]
Serviços ao Cliente e Vendas [ ]
Vendas diretas a clientes potenciais (Ex:, telemarketing) [ ]
Marketing [ ]
Cobrança (contas atrasadas) [ ]
Serviços de Reparo [ ]
Serviços de Operadora (Ex.:, auxílio a lista) [ ]
Reservas (Agendamento de eventos e passagens) [ ]
TI Help Desk (Ajuda em serviços de Tecnologia da Informação) [ ]
Outro tipo de Help Desk (tal como sugestões ou aconselhamento) [ ]
Outros (favor especificar) _________________________________
Seguros Sim [ ] Não [ ] Prefeitura/Estado
Sim [ ] Não [ ]
Bancos (Serviços Financeiros)
Sim [ ] Não [ ]
Governo Federal
Sim [ ] Não [ ]
Caridade/ Trabalhos
Voluntários
Sim [ ] Não [ ]
Saúde privada (e saúde
pública)
Sim [ ] Não [ ]
Manufatura
Sim [ ] Não [ ]
Distribuição
Sim [ ] Não [ ]
Serviços públicos(tel, água,...)
Sim [ ] Não [ ]
Farmacêutico
Sim [ ] Não [ ]
Varejo
Sim [ ] Não [ ]
Construção
Sim [ ] Não [ ]
Telecomunicações
Sim [ ] Não [ ]
Habitação
Sim [ ] Não [ ]
Hotéis, Hospedagem
Sim [ ] Não [ ]
Comidas e Bebidas
Sim [ ] Não [ ]
Linhas Aéreas
Sim [ ] Não [ ]
Recreação e Lazer
Sim [ ] Não [ ]
Mídia
Sim [ ] Não [ ]
Editora e Gráfica
Sim [ ] Não [ ]
Setor Serviços Públicos
Sim [ ] Não [ ] Outras (especificar)_______________________
222
222
15. Qual dos seguintes itens é o elemento mais importante na estratégia do Call Center de
sua empresa?
(marqueapenas um)
Liderança no preço (Ex.: ser um Call Center de baixo custo) [ ]
Serviço diferenciado (Ex.:, Oferecer um serviço personalizado) [ ]
Fidelização do Cliente [ ]
Oferta de múltiplos serviços (Ex.: one stop shopping) [ ]
Identificação da marca de sua empresa [ ]
Outros (favor especificar) __________________________
16. Qual é o principal mercado atendido pelo seu Call Center?
(marque apenas um)
Local (cidade e região) [ ]
Regional (estado) [ ]
Nacional [ ]
Internacional [ ]
17. Qual é o número total de posições (ou seja, estações de trabalho ou PA’s) em seu Call
Center? _______
223
223
Seção Dois: Sobre Seus Funcionários
As seguintes perguntas são sobre os funcionários da unidade de Call Center de sua empresa.
1. Quantos funcionários efetivos nas seguintes categorias trabalham no seu Call Center?
Funcionários tempo parcial são aqueles com menos de 36 horas por semana. Não incluir
funcionários temporários.
Tipo de Funcionário Nº. de
funcionários de
tempo integral
Nº. de funcionários
de tempo parcial
Gerentes (i.e., acima de líderes de
equipes)
_______ _______
Líderes de equipes/Supervisores de
primeira-linha
_______ _______
Operador/atendente em contato com
consumidor (Ex.: serviço ao cliente ou
equipe de vendas)
_______ _______
2. Quantos operadores/atendentes temporários sua empresa emprega? (operadores/atendentes
temporários são aqueles contratados diretamente ou através de agencias e/ou cooperativas
para um trabalho em um tempo pré-determinado).
Tempo integral _______ Tempo parcial ______
3. No início de 2005 qual era o número total de:
i. Funcionários efetivos (incluindo gerentes, supervisores e operadores/atendentes) _______
ii. Funcionários temporários _______
4a. Quais segmentos de clientes seus operadores/atendentes atendem?
(Favor responder Sim ou Não a todas as perguntas)
Clientes de grandes empresas (mais de 500 empregados) Sim [ ] Não [ ]
Clientes de pequenas empresas (menos de 500 empregados) Sim [ ] Não [ ]
Clientes de produtos de alto valor agregado Sim [ ] Não [ ]
Clientes em geral ou publico em geral Sim [ ] Não [ ]
Outros (favor especificar) __________________
Se você respondeu ‘Sim’ a apenas um dos segmentos acima, favor ir agora para a pergunta 5 na
seguinte página e responda todas as perguntas do questionário a seguir, pois elas se referem a
todos os seus funcionários. Nos referiremos a estes funcionários como seus
“operadores/atendentes”. Teremos uma seção especifica para trabalhadores temporários,
portanto responda este conjunto de perguntas exclusivamente para operadores/atendentes
efetivos.
224
224
Se você respondeu ‘Sim’ a mais de um segmento na questão 4a, continue:
4b. Todos os operadores/atendentes de contato com clientes atendem chamadas de todos os
clientes, ou eles se especializam para tratar algum segmento de clientes em particular?
Eles atendem todos os clientes [ ] Eles se especializam [ ]
4c. Qual segmento corresponde ao maior volume de clientes que você atende? (Escolha
apenas um segmento)
Grandes empresas (mais de 500 empregados) [ ]
Pequenas empresas (menos de 500 empregados) [ ]
Clientes de produtos de alto valor agregado [ ]
Clientes em geral ou publico em geral [ ]
Outros (favor especificar) ____________________
4d. Quantos funcionários atendem este segmento principal?
i. Efetivo (6 horas) – Tempo integral _______
ii. Efetivo (menos de 6 horas) –Tempo parcial _______
iii. Temporário (independente de jornada de trabalho)________
Por favor responda a todas as perguntas seguintes do questionário, pois elas se aplicam a todos os
funcionários que atendem o segmento que você marcou na pergunta 4c. Nos referimos a estes
operadores/atendentes. Temos uma seção específica para operadores/atendentes temporários,
portanto favor responder este conjunto de perguntas exclusivamente para seus
operadores/atendentes efetivos.
5. Qual é nome da função dada a seus operadores/atendentes (Ex. Atendentes de Serviços aos
Clientes)? _______________________________________________
6. Quantas horas permanece aberto o serviço prestado pelos seus operadores/atendentes
referentes a:
Dia da semana médio? _____ hrs
Sábados? _____ hrs
Domingos? _____ hrs
7. Qual é a média de número de horas por semana de trabalho dos seus operadores/atendentes
de tempo parcial? _____ hrs
8. Em um normal de trabalho, qual é a percentagem de absenteísmo de operadores/atendentes
ausentes? Favor incluir todo tipo de ausências, exceto feriados públicos, férias ou
ausências por treinamento? ______ %
9. Qual é o tempo médio anual por funcionário dos dias de licença por enfermidade dos seus
operadores/atendentes? ______ Dias
10. No ano anterior, que percentagem dos seus operadores/atendentes efetivos:
225
225
a. Demitiu-se? _______ %
b. Foi promovido a outra função no seu Call Center? _______ %
c. Foi promovido fora do Call Center ou transferido a outra área do negocio? _____ %
d. Foi demitido? _______ %
e. Aposentou-se? _______ %
11. Na primeira coluna favor indicar o tempo no cargo típico na organização dos seus
operadores/atendentes. Na segunda coluna, favor indicar a percentagem de cada grupo
que tem trabalhado neste Call Center em menos de um ano; no terceiro, a percentagem
com tempo no cargo de mais de 5 anos.
Tempo no
cargo
(Anos)
% com tempo no
cargo de
menos de 1 ano
% com tempo no
cargo de
mais de 5 anos
Gerente (exceto
supervisores )
_______
_______ %
_______ %
Operadores/atendentes _______ _______ % _______ %
12. Qual é o nível de escolaridade da maioria dos operadores/atendentes? (marque apenas
uma opção)
Sem escolaridade [ ]
1º Grau [ ]
2º Grau [ ]
Superior [ ]
Pós-Graduação [ ]
13. Qual é o nível de escolaridade da maioria dos gerentes na sua unidade de Call Center
(marque apenas uma opção)?
Sem escolaridade [ ]
1º Grau [ ]
2º Grau [ ]
Superior [ ]
Pós-Graduação [ ]
14. Que percentagem dos seus operadores/atendentes são mulheres? _______ %
226
226
Seção Três: Práticas de Recursos Humanos (RH).
Esta seção refere-se às práticas de RH da unidade de Call Center da sua empresa. Por favor,
responda a pesquisa, novamente, referente a seus operadores/atendentes efetivos e de seus
supervisores e gerentes onde especificado.
1. Sistemas de Pagamento e Avaliação de Desempenho.
1.1. Na tabela a seguir, por favor, informe:
a. O rendimento bruto anual médio de empregados de período integral.
b. A percentagem do pagamento total anual que é baseado em comissão individual.
(prêmios e complementos de motivação)
c. A percentagem do pagamento total anual que é baseada em desempenho da equipe
(ex: desempenho baseado em equipes, divisão de lucros,prêmios e campanhas
motivacionais por equipe).
d. A percentagem de pagamento anual que provem de horas extras.(em situações de
emergência)
Tipo de empregado.
a.
Rendimento
médio anual.
b. % baseada
em comissão
individual.
c. %
baseada em
desempenho
da equipe.
d. %
Horas
extras.
Gerentes (exclua
supervisores de
primeira linha)
R$ _______
_______ %
_______ %
_______ %
Operadores/atendentes
R$ _______ _______ % _______ % _______ %
1.2. Do rendimento anual total, qual é o percentual de benefícios (como contribuições para
seguro de saúde e pensões de empregados) que operadores/atendentes recebem além de
seus ganhos totais? Por favor, e
xclua itens que não estão sob controle da organização.
_______ %
1.3. Qual percentagem dos operadores/atendentes é avaliada em relação ao seu desempenho
de maneira programada. (ex: mensalmente, bimestralmente, semestralmente,
anualmente). _______ %
227
227
2. Treinamento e Desenvolvimento.
2.1 Abaixo, perguntamos sobre o treinamento dado aos seus operadores/atendentes. (Se a
resposta for zero a qualquer uma das três perguntas, por favor, inclua o zero.)
a. Quantos dias de treinamento inicial recebem os operador/atendente
em seu primeiro ano (incluindo orientação/integração e
treinamento relacionado ao produto e serviço)?
_______ Dias
b. Em quanto tempo um operador/atendente de período integral
torna-se completamente competente no seu trabalho. Ex:
competente o suficiente para que ele possa treinar outro
empregado.
______ Semanas
c. Após o primeiro ano, quantos dias de treinamento formal por ano
um operador/atendente recebe? Por favor, inclua treinamento on-
line, de vendas, aulas ou outro tipo de treinamento formal.
_______ Dias
2.2. Quanto treinamento formal é dado ao operador/atendente nas seguintes áreas?
Nenhum Pouco
Nível
moderado
Muito
Intensa
-mente
a. Atualizações de informação de
produtos e serviços.
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b. Habilidades de interação com clientes
(ex: lidar com clientes difíceis,
habilidades de negociação).
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. Habilidades interpessoal ou de
formação de equipes.
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d. Gerenciamento de stress. [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
228
228
3. Recrutamento, Pessoal e Relações entre Empregados.
Levantamos agora questões sobre recrutamento e práticas de relações entre empregados,
novamente responda apenas sobre operadores/atendentes efetivos.
3.1. Quanto custa recrutar, selecionar e treinar um novo operador/atendente?
R$__________ por novo empregado.
3.2. Abaixo estão questões sobre recrutamento, seleção, trabalho em equipe, comunicação
relações entre empregados e flexibilidade.
% de
operadores/
atendentes
a. Que percentagem de operadores/atendentes foram selecionados
usando testes de seleção sistemáticos (ex: psicológicos, aptidão e
amostras de trabalho)?
_______ %
b. Das pessoas que buscam empregos como operadores/atendentes
em seu Call Center qual percentagem realmente é empregado?
(ex., se 5 de 10 candidatos são contratados, a resposta seria 50%)?
_______ %
c. Qual a percentagem de operadores/atendentes realizam seus
trabalhos rotineiramente como parte de uma equipe auto
gerenciada e semi-autônoma (ex: uma equipe que toma decisões
sobre tarefas e métodos de trabalho)?
_______ %
d. Que percentagem de operadores/atendentes estão atualmente
envolvidos em círculos de qualidade ou de equipes de melhoria
processo/produto?
_______ %
e. Qual percentagem de operadores/atendentes tem acesso a arranjos
de flexibilidade de trabalho, como divisão de tarefas, horários
flexíveis, trabalhos em casa?
_______ %
f. Qual a percentagem de operadores/atendentes tem descrições
flexíveis de trabalho não associadas a tarefas específicas? (Ex.:i.e.
executam outras tarefas dentro do Call Center de sua empresa,
além das tarefas específicas da descrição de cargos)
_______ %
3.3a. Qual a percentagem de operador/atendente em seu Call Center são membros de um
sindicato? _______%
3.3b. Sua empresa reconhece um ou mais sindicatos nas negociações coletivas para
operador/atendente? Sim [ ] Não [ ]
3.4a. Sua empresa tem um conselho de trabalho que representa seus operadores/atendentes
nas suas reivindicações? Sim [ ] Não [ ]
3.4b. Sua empresa tem uma associação formal ou grêmio para operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
229
229
3.5. A sua empresa tem um Comitê Consultivo (envolvendo gerentes e representantes de
empregados de núcleo) ou equivalente para operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
3.6. Em geral, como você descreveria as relações entre a gerência e operadores/atendentes em
sua unidade de Call Center?
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito
Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
3.7. Em geral, como você descreveria as relações entre a gerência e os sindicatos na sua
unidade de Call Center? (Se aplicável).
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito
Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
3.8. Em geral, como você descreveria a relação entre a gerência e os conselhos de trabalho,
comitês consultivos, grêmios, ou equivalente? (Se aplicável).
Muito Ruim
[ ]
Ruim
[ ]
Regular
[ ]
Boa
[ ]
Muito
Boa
[ ]
Não se
aplica.
[ ]
230
230
4. Monitoramento de Desempenho.
As seguintes questões referem-se ao modo usado para monitorar e orientar seus
operadores/atendentes.
4.1.Trabalho informatizado cria a oportunidade para monitoramento contínuo. Qual percentagem da
atividade de seus operadores/atendentes é monitorada continuamente durante o dia, independente
se a informação é utilizada ou não? _______ %
4.2. Com que freqüência os operadores/atendentes são informados de estatísticas sobre seu trabalho
(Ex: número de chamados atendidos, duração das ligações, número de vendas)?
Nunca Esporadicamente Trimestralme
nte ou mais
Mensalmente Quinzenal-
mente
Semanal-
mente
Poucas
vezes na
semana
Diariamente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.3. Com que freqüência supervisores ou outro tipo de funcionário (ex. monitores) ouvem as ligações
de operadores/atendentes ? (aqueles com mais de um ano de cargo).
Nunca Esporádica-
mente
Trimestralmente
ou mais
Mensalmente Quinzenal-
mente
Semanal
mente
Poucas vezes na
semana
Diariame-nte
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.4. Com que freqüência operadores/atendentes experientes recebem feedback e treinamento de técnicas
de atendimento de um supervisor?
Nunca Esporadica-
mente
Trimestralmente
ou mais
Mensalmente Quinzenal-
mente
Semanal
mente
Poucas vezes na
semana
Diariamen-te
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
4.5. Em que extensão a informação sobre o monitoramento do desempenho é usada:
Nunca Pouco Médio Muito
Intensa-
mente
a. Para aplicar ações disciplinares para
operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
b. Para melhorar o desempenho de
operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
c. Para identificar as necessidades de
treinamento de
operadores/atendentes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
231
231
5. Definição do Cargo.
As seguintes perguntas envolvem as características do cargo dos operadores/atendentes.
5.1. Com que extensão seus operadores/atendentes tem autonomia sobre:
Nenhuma Pouca Média Muito Intensa
mente
a. As tarefas diárias?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b. Os métodos e procedimentos que
usam?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c. A velocidade em que realizam o
trabalho?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d. O que dizem ao cliente?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
e. O design e uso de uma nova
tecnologia?
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
f. Agenda de seus horários de almoço e
de paradas?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
g. Revisão de métodos de trabalho.
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
h. Lidar com pedidos adicionais e
problemas inesperados?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
i. Lidar com reclamações de clientes sem
recorrer a um superior?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
Nenhuma Pouca Média Muito Intensa
mente
5.2. Em que extensão os operadores/atendentes
são obrigados a manter scripts quando falam
com clientes?
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
5.3. Em sua empresa existe um sistema formal de sugestões para coletar as idéias de
operadores/atendentes?
Sim [ ] Não [ ]
232
232
6. Flexibilidade de Empregados e Trabalhadores Temporários.
Seguem algumas perguntas sobre operadores/atendentes temporários.
6.1. Sua empresa tem operadores/atendentes temporários? Sim [ ] Não [ ]
Se sua empresa não emprega trabalhadores temporários, por favor, pule estas questões e vá até a
Seção Quatro na página 16.
6.2. Qual a razão principal para utilizar operadores/atendentes temporários. Escolha uma.
Economia de custos. [ ]
Selecionar entre eles operadores/atendentes para período integral. [ ]
Rodízio de operadores/atendentes. [ ]
Substituir algum operador/atendente. (Ex. férias, treinamento e licença) [ ]
Substituir operadores/atendentes que faltam ao trabalho [ ]
Acomodar um aumento inesperado de negócios. (plano de contingência,
Backup) [ ]
Outros (por favor, especifique) ______________
6.3. Qual percentagem dos operadores/atendentes temporários é do sexo feminino? _______%
6.4. Em média, quantas horas por semana um operador/atendente temporário trabalha? ______ Hrs
6.5. Qual é o salário de um operador/atendente temporário de seu Call Center. (exclua pagamento de
horas extras). __________R$/H
6.6. Em relação aos rendimentos anuais totais, qual o percentual do valor total dos benefícios que
empregados temporários recebem (como contribuição de empregadores para assistência médica
e previdência privada) além de seus ganhos? Por favor, exclua itens que sejam obrigatórios ou
exigidos por lei.? _____________%
6.7a. O salário de um operador/atendente de tempo integral é maior, igual ou mais baixo do que os
salários dos operadores/atendentes temporários?
Maior [ ] Aproximadamente o mesmo/igual [ ] Mais Baixo [ ]
6.7b. Se maior ou menor, qual a percentagem da diferença? _______ %
6.8. Quantos dias de treinamento inicial os operadores/atendentes temporários recebem? (incluindo
orientação e treinamento no trabalho) ____ Dias
6.9. Anualmente, quanto treinamento formal (após o treinamento inicial) um operador/atendente
temporário recebe durante o período na empresa? Inclua treinamento em classe, treinamento on-
line e qualquer outro treinamento formal. ______ Dias _______ Semanas
6.10. Anualmente, qual a percentagem de operadores/atendentes temporários são contratados como
empregados em período integral? _____________ %
233
233
Seção 4: Desempenho, Satisfação e Contato com o Cliente
1. Desempenho Operacional
1.1. Estas questões estão relacionadas ao desempenho operacional do Call Center de sua empresa, dê
uma visão geral sobre o desempenho de seus operadores/atendentes.
a. Existe um tempo limite ou máximo de espera (target)
para as chamadas serem atendidas? (Ex.: 80% das
chamadas são atendidas em 20 segundos).
Sim [ ] Não [ ]
b. Se SIM, qual é o objetivo/target? _______ % das chamadas
atendidas em _______
segundos.
c.
Atualmente, qual o percentual de chamadas atendidas
dentro do tempo estimado como limite?
_______ %
d. Qual a percentual de clientes que desligam antes
mesmo de serem atendidos?
_______ %
e. Qual o tempo médio de duração de uma chamada
atendida?
_______ Min _______ Seg
f. Qual a média de chamadas que os
operadores/atendentes atendem por dia?
_______ Chamadas/dia
g. Qual a média de e-
mails relativos exclusivamente ao
trabalho desenvolvido (ex., informações sobre
serviços), os operadores/atendentes recebem da
gerência?
_______ E-mails/dia
1.2. Qual o percentual dos custos com mão de obra (incluindo salários, benefícios, etc.) nos custos
totais?_______ %
1.3a. Nos últimos 2 anos, o valor das suas vendas aumentou, diminuiu ou mantive-se estável?
a. Aumentou [ ]
b. Diminuiu [ ]
c. Estável [ ]
d. Não aplicável [ ]
1.3b. Se aumentou, qual o percentual? _______ %
Se diminuiu, qual o percentual? _______ %
234
234
1.4. Qual alternativa abaixo caracteriza seus planos de recursos humanos para o próximo ano?
(Escolha apenas uma alternativa).
Contratar mais operadores/atendentes para essa unidade. [ ]
Reduzir o número de operadores/atendentes para essa unidade. [ ]
Realocar funcionários de outras áreas da organização para o Call Center [ ]
Manter o número de operadores/atendentes para essa unidade [ ]
2. Satisfação e Contato com o Cliente
Esta seção trata de como o Call Center monitora a satisfação do cliente e como ele lida com as
reclamações.
2.1. O Call Center de sua empresa possui um mecanismo formal que garanta uma resposta ou
feedback ao cliente?
Sim [ ] Não [ ]
2.2. Com que freqüência seus operadores/atendentes recebem um relatório com feedback?
Anual Quadrim
estral
Mensal Quinzenal-
mente
Uma vez
por
semana
Algumas
vezes por
semana
Diaria-
mente
Nunca Não existe
esta
atividade
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
2.3. Baseado na melhor informação que você tem, qual a média de satisfação do cliente no Call Center
de sua empresa?
Muito insatisfeito
[ ]
Insatisfeito
[ ]
Nem satisfeito ou
insatisfeito
[ ]
Satisfeito
[ ]
Muito satisfeito
[ ]
2.4 De que forma o Call Center de sua empresa lida com as reclamações? A partir da tabela abaixo
com que grau você concorda e/ou aceita as declarações a seguir?
Não concorda de
forma alguma
[ 1 ]
Não concorda
[ 2 ]
Não concorda nem
discorda
[ 3 ]
Concorda
[ 4 ]
Concorda
plenamente
[ 5 ]
a. Reclamações são tratadas caso a caso. [ ]
b. Operadores/atendentes possuem “carta branca” para lidar com as reclamações até a sua solução. [ ]
c. Existe um sistema formal/ padrão para lidar com as reclamações. [ ]
d. Um sistema formal/padrão identifica e resolve as reclamações. [ ]
235
235
2.5. As questões abaixo são relativas a como os operadores/atendentes lidam e se relacionam com os
clientes. Qual o grau de envolvimento desses funcionários?
Nenhuma
integração
[ 1 ]
Pouca integração
[ 2 ]
Integração
moderada.
[ 3 ]
Boa
integração
[ 4 ]
Grande
integração
[ 5 ]
a. Vendas. [ ]
b. Desenvolve bom relacionamento com os clientes. [ ]
c. Resolução de problemas. [ ]
d. Construir uma relação entre o cliente e a organização. [ ]
2.6. Com qual freqüência seus operadores/atendentes têm interações sucessivas com o mesmo cliente?
(escolha apenas uma alternativa)
Nunca Raramente Ás vezes Freqüentemente Muito
freqüentemente
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
236
236
Seção 5: Call Center e Tecnologia
1. Qual o percentual diário de chamadas de clientes que são completadas por Voice Recognition Unit
(VRU) ou Interactive Voice Response Unit (IVR), ou seja, não requer contato humano?
_______ %
2. Quais das tecnologias abaixo, os operadores/atendentes usam regularmente para interagir com os
clientes?
E-mail Sim [ ] Não [ ]
Fax Sim [ ] Não [ ]
Várias mídias (mix de diversos instrumentos relacionados) Sim [ ] Não [ ]
Reconhecimento de voz Sim [ ] Não [ ]
Gerenciamento do fluxo de trabalho Sim [ ] Não [ ]
CRM Sim [ ] Não [ ]
Voz sobre IP Sim [ ] Não [ ]
Interação via Internet Sim [ ] Não [ ]
237
237
Seção 6: Contexto Institucional
Agora formularemos algumas questões sobre a região ou área metropolitana onde sua unidade de Call
Center está localizada. Estamos interessados em saber sobre os benefícios de operar um Call Center
nesta localidade, e as condições do mercado de trabalho local que afetam o seu negócio.
1. Por favor, identifique qual o maior benefício de atuar na sua região. (escolha apenas um).
Presença de mão-de-obra qualificada [ ]
Presença de outras empresas importantes para o seu negócio [ ]
Salários baixos [ ]
Baixo custo de instalações [ ]
Infra-estrutura (lojas, escolas e transportes) [ ]
Outros (especifique) ____________________
2. Em que medida o Call Center de sua empresa utiliza qualquer um dos recursos públicos locais ou
regionais descritos abaixo?
Nunca Pouco Moderado Muito Intensa
mente
a.
Recrutamento – Centro de Apoio ao
trabalhador
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
b.
Programas de treinamento [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
c.
Apoio/orientação para instalação
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
d.
Incentivos públicos para o
estabelecimento de negócios na região
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
[ ]
e.
Benefícios Fiscais
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
f.
Financiamentos ou empréstimos
especiais
[ ] [ ] [ ] [ ] [ ]
3. Qual percentual dos operadores/atendentes:
a.
Participa ou participam de programas de treinamento subsidiados pelo
governo?
_______ %
b.
Trabalhou em outro Call Center próximo a área atual? _______ %
c.
São estudantes universitários? _______ %
238
238
4. Qual das seguintes opções melhor descreve como a presença de outros Call Center próximos a sua
área de localização afetam o recrutamento e retenção do seu RH perante a concorrência
local?.(escolha apenas um):
- Outros Call Centers são fontes valiosas de recrutamento de operadores/atendentes. [ ]
- Outros Call Centers dificultam o recrutamento e retenção de operadores/atendentes. [ ]
- Outros Call Centers têm pequeno efeito no recrutamento e retenção de operadores/atendentes. [ ]
5. O Call Center de sua empresa participa de alguma organização?
Grupo de Call Centers da região Sim [ ] Não [ ]
Sindicato de Classe Sim [ ] Não [ ]
Associação ou câmara de comércio Sim [ ] Não [ ]
Centros de Formação Sim [ ] Não [ ]
Outros (especifique) _____________________
6. Sua empresa utiliza o trabalho de uma consultoria para algumas das atividades abaixo?
Programas de treinamento Sim [ ] Não [ ]
Gerenciamento da qualidade Sim [ ] Não [ ]
Adoção de novas tecnologias e/ou reengenharia Sim [ ] Não [ ]
Comentários
Existe alguma outra questão que sua empresa gostaria de tratar? Ou características específicas do Call
Center que sua empresa acredita ser relevante para análise das suas respostas?
David Holman, Stephen Wood and Rosemary Batt.
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