( PDF ) Aplicação do lean office no setor administrativo público

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Ricardo de Carvalho Turati

APLICAÇÃO DO LEAN OFFICE NO SETOR

ADMINISTRATIVO PÚBLICO

Dissertação apresentada à Escola de

Engenharia de São Carlos da Universidade

de São Paulo, como parte dos requisitos para

a obtenção do Título de Mestre em

Engenharia de Produção.

Orientador: Prof. Dr. Marcel Andreotti Musetti

São Carlos

2007

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AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO,

POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E

PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalográfica preparada pela Seção de Tratamento

da Informação do Serviço de Biblioteca – EESC/USP

Turati, Ricardo de Carvalho

T929a Aplicação do lean office no setor administrativo

público / Ricardo de Carvalho Turati ; orientador Marcel

Andreotti Musetti. –- São Carlos, 2007.

Dissertação (Mestrado) - Programa de Pós-

Graduação e

Área de Concentração em Engenharia de Produção --

Escola de

Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.

1. Administração pública. 2. Prefeitura. 3. Lean office

I. Título.

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iii

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a meus pais,

Oswaldo e Cecília Roseli, pelo exemplo

de superação na vida e pela

extraordinária capacidade de vencer.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao Prof. Marcel, pela orientação, pela amizade, pela disposição e pelo

entusiasmo durante o desenvolvimento desta pesquisa.

Agradeço ainda ao Prof. Marcel e ao Prof Carpinetti, por darem crédito as minhas idéias

científicas.

Agradeço aos Profs. Dário Henrique Alliprandini e Edmundo Escrivão Filho, pelas

contribuições apresentadas no exame de qualificação, das quais foram integralmente

incorporadas.

Meus agradecimentos são também estendidos aos funcionários da Secretaria Municipal

da Fazenda, do Município de São Carlos - SP, em especial ao Nilson, a Regina, a Maria

Helena, ao Márcio, ao Alexandre, ao Lino e a todos que contribuíram com valiosas

informações sobre o funcionamento da organização estudada.

Agradeço a Câmara Municipal de São Carlos, que, por força da Lei Municipal de n°

13.323 de 11 de Maio de 2004, permitiu que eu pudesse desenvolver atividades

educacionais, e portanto cursar a pós-graduação - mestrado. Coincidentemente a lei foi

publicada no dia de meu aniversário, mostrando ser mais um presente de Deus em

minha vida.

Agradeço a Prefeitura Municipal de São Carlos, em especial ao Secretário Municipal da

Fazenda – Gilberto Perre, pela permissão concedida para cursar o programa de pós-

graduação, como também em permitir explorar e estudar as características

organizacionais da Secretaria Municipal da Fazenda.

Agradeço a minha noiva Karina, pelo carinho, estímulo ao estudo e pelo

companheirismo durante essa jornada.

Por fim, agradeço a meus amigos da pós-graduação da Engenharia de Produção da

EESC/USP, que colaboraram para que eu não desistisse nem desanimasse na condução

do projeto de mestrado.

iii

RESUMO

TURATI, R. C. (2007). Aplicação do Lean Office no Setor Administrativo Público.

Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São

Paulo, São Carlos, 2007.

Este trabalho tem como objetivo aplicar conceitos do Lean Office em procedimentos

administrativos do setor público. Essa proposta tem como base à aplicação de conceitos

que foram criados para serem utilizados na manufatura, como a Produção Enxuta ou o

Lean Manufacturing. Realizou-se um levantamento bibliográfico sobre administração

púbica, dado o contexto da pesquisa, e após sobre os conceitos da Produção Enxuta, que

foi desdobrado nos conceitos do Escritório Enxuto, conceito esse conhecido também

como Lean Office. O método da pesquisa utilizado foi à pesquisa-ação, cujo

desenvolvimento deu-se na Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura Municipal de

São Carlos, Estado de São Paulo. Coletou-se dados, com o objetivo de elaborar o

mapeamento dos procedimentos e compor os elementos necessários sobre o seu

funcionamento. Nesta etapa foram utilizados a observação direta, reuniões com um

grupo de funcionários e analise dos documentos existentes. Ao final, obteve-se,

primeiro, uma contribuição teórica, pois os conceitos do Lean Office foram aplicados

em uma organização pública, ambiente este que difere do ambiente onde rotineiramente

os conceitos Lean são aplicados (manufatura), e segundo, os procedimentos

administrativos do setor público propostos apresentaram melhorias em sua estrutura e

desempenho. Parte das propostas sugeridas foram implantadas, como foi o caso do

procedimento de atendimento fiscal a população, onde as etapas foram reduzidas de 5

para 1 e a agregação de valor no procedimento aumentou de 4,5 % para 33,3%. Esses

resultados foram derivados da redução de etapas de trabalho desnecessárias, da redução

de tempos de processamento e eliminação de atividades que não agregavam valor.

Dessa forma, concluiu-se que é possível aplicar os conceitos do Lean Office no setor

administrativo público estudado, considerando em sua aplicação as adaptações

pertinentes à organização.

Palavras-chave: administração pública; prefeitura; Lean Office.

ABSTRACT

TURATI, R. C. (2007). The Application of Lean Office Concepts to Public

Administration Sectors. Master’s Dissertation – The Sao Carlos School of Engineering,

University of Sao Paulo, Sao Carlos, 2007.

This study apply Lean Office concepts in administrative procedures within the Public

Sector. The concept of Lean Manufacturing, originally devised for production

management, served as a basis for the analysis. A bibliographical survey on public

administration was initially conducted, followed by a survey on Lean Manufacturing

and its derivative concept of Lean Office. The Action Research method was adopted,

and the work was developed at the City Secretary of Finance, in the city of Sao Carlos,

Brazil. At the initial stages, the research focused on gathering data to allow for a

comprehensive mapping of functions and procedures within the department. This phase

included direct observation, meetings with the staff and the analysis of existing

documentation. The work developed into both theoretical and practical contributions, as

the Lean management concepts were progressively adapted to the reality of the public

administration environment, which differs significantly from the production

environments to which these concepts were originally directed. Modifications suggested

by the study were implemented, leading to relevant improvements in the structure and

performance of administrative procedures. The customer service on fiscal matters, for

instance, showed a 5 to 1 reduction on service steps and an increase from 4.5% to

33.3% in added value. Such improvements resulted from the cutback in unnecessary

tasks, the reduction of processing times and the elimination of activities that did not add

value to the services. The results revealed that the Lean Office concepts can be a valid

approach in the administrative optimization of the Public Sector organization studied,

provided that the proper adaptations are taken into account.

Key Words: Public Administration, City Hall, Lean Office.

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Exemplos de ícones utilizados no MFV em escritórios 35

FIGURA 2 Mapa do fluxo de valor para processos administrativos 37

FIGURA 3 Organograma da Secretaria Municipal da Fazenda 49

FIGURA 4 Atendimento Fiscal ao Cidadão – Mapa Atual 63

FIGURA 5 Atendimento Fiscal ao Cidadão – Mapa Futuro 64

FIGURA 6 Certidão para Licitação – Mapa Atual 68

FIGURA 7 Certidão para Licitação – Mapa Futuro

FIGURA 8 Alvará de Eventos –Mapa Atual 73

FIGURA 9 Alvará de Eventos – Mapa Futuro 74

FIGURA 10

Restituição de Importância – Mapa Atual 77

FIGURA 11

Restituição de Importância – Mapa Futuro 78

FIGURA 12

Isenção de IPTU – Mapa Atual 82

FIGURA 13

Isenção de IPTU – Mapa Futuro 83

FIGURA 14

Comparativo entre as TAV nos mapas de procedimentos 88

FIGURA 15

Atendimento Fiscal ao Cidadão – mapa futuro-real após

implementações das melhorias

FIGURA 16

Vínculos propostos entre a EGP e o LO 95

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Característica dos dois modelos de administração pública 12

QUADRO 2 Comparativo do modelo de administração privada e do modelo de

administração pública

QUADRO 3 Comparativo entre manufatura e escritório sobre valor 29

QUADRO 4 Relação de atividades que agregam valor em escritório e

Manufatura

QUADRO 5 Associação dos 12 passos propostos por Thiollent com o trabalho 54

QUADRO 6 Matriz de grupos de procedimentos da Secretaria Municipal da

Fazenda

QUADRO 7 Tempos de processamento dos procedimentos administrativos 88

QUADRO 8 Redução nos lead times dos procedimentos administrativos 89

QUADRO 9 Relacionamentos entre a EGP e o LO 94

vii

LISTA DE FOTOGRAFIAS

FOTOGRAFIA 1

Pedidos aguardando para serem processados pela SMF

viii

LISTA DE SIGLAS

ABS Alcoa Business System

DA Departamento de Arrecadação

DF Departamento de Finanças

DPA Divisão de Protocolo e Arquivo

DR Divisão de Receita

EGP Excelência em Gestão Pública

FIFO First In First Out

GC Grupo de Consulta

IPTU Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana

ISS Imposto sobre Serviços

LO Lean Office

MFV Mapeamento do Fluxo de Valor

PE Produção Enxuta

PQSP Programa de Qualidade no Serviço Público

SIEM Sistema Integrado de Expedientes Municipais

SIM Serviços Integrados do Município

SMF Secretaria Municipal da Fazenda

SMHDU Secretaria Municipal de Habitação e Desenvolvimento Urbano

TAV Taxa de Agregação de Valor

TCT Total Cicle Time

TLT Total Lead Time

VSM Value Stream Mapping

SUMÁRIO

RESUMO ..............................................................................................................

iii

LISTA DE FIGURAS...........................................................................................

LISTA DE QUADROS ........................................................................................

LISTA DE FOTOGRAFIAS...............................................................................

vii

LISTA DE SIGLAS.............................................................................................

viii

1 INTRODUÇÃO....................................................................................

1.1 Caracterização do Tema da Pesquisa.....................................................

1.2 Formulação do Problema................................................... ...................

1.2.1 Caracterização do Setor Administrativo Público...................................

1.2.2 Questão da Pesquisa...............................................................................

1.3 Declaração dos Objetivos da Pesquisa...................................................

1.4 Relevância da Pesquisa..........................................................................

1.5 Estrutura do Trabalho.............................................................................

2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA..........................................................

2.1 Princípios Básicos..................................................................................

2.2 Modelos Básicos de Administração Pública .........................................

2.2.1 Administração Pública Patrimonialista..................................................

2.2.2 Administração Pública Burocrática.......................................................

2.2.3 Administração Pública Gerencial..........................................................

2.3 Desafios no Setor Público......................................................................

2.4 A Administração Pública no Brasil........................................................

2.5 As Dificuldades para Obter Qualidade nos Serviços Públicos..............

2.6 A Burocracia e a Gestão de Excelência.................................................

2.7 Fundamentos da Excelência em Gestão Pública....................................

2.8 O Brasil no Caminho da Excelência na Gestão Pública........................

3 LEAN OFFICE....................................................................................

3.1 A Produção Enxuta................................................................................

3.2 O Escritório Enxuto .............................................................................

3.3 Gestão do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto..............................

3.4 Passos Rumo ao Escritório Enxuto........................................................

3.5 Mapeamento do Fluxo de Valor – Value Stream Mapping...................

3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor no Escritório Enxuto..........................

3.5.2 Alguns Exemplos de Aplicação do Lean Office....................................

3.5.3 Alguns Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente

Administrativo.......................................................................................

3.6 Novas Fronteiras para o Lean Office......................................................

4 MÉTODO DA PESQUISA..................................................................

4.1 Introdução ao Método da Pesquisa........................................................

4.2 Caracterização da Pesquisa....................................................................

4.3 Ambiente de Aplicação da Pesquisa......................................................

4.4 Desenvolvimento da Pesquisa-Ação......................................................

4.4.1 Coleta de Informações...........................................................................

4.4.2 Tratamento das Informações e Construção dos Mapas..........................

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO.........................................................

5.1 Mapa dos Procedimentos Administrativos Públicos..............................

5.1.1 Procedimento: Atendimento Fiscal ao Cidadão.....................................

5.1.2 Procedimento: Certidão para Licitação..................................................

5.1.3 Procedimento: Alvará de Eventos..........................................................

5.1.4 Procedimento: Restituição de Importância............................................

5.1.5 Procedimento: Isenção de IPTU para Aposentados...............................

5.2 Análise dos Resultados..........................................................................

5.2.1 Quanto ao Ambiente de Aplicação – Organização Pública...................

5.2.2 Quanto as Pessoas..................................................................................

5.2.3 Quanto a Legislação e Viabilidade........................................................

5.2.4 Quanto a Agregação de Valor e os Lead Times Obtidos nos Mapas de

Estado Futuro ........................................................................................

5.2.5 Quanto ao Procedimento Implantado - Atendimento Fiscal ao

Cidadão..................................................................................................

5.3 Excelência em Gestão Pública (EGP) e o Lean Office (LO).................

5.3.1 Vínculos entre a Excelência na Gestão Pública e o Lean Office...........

5.4 Limitações e Dificuldades Encontradas na Pesquisa.............................

5.4.1 Limitação Conceitual.............................................................................

5.4.2 Limitação Quanto ao Treinamento dos Funcionários ...........................

5.4.3 Dificuldades Quanto ao Levantamento de Dados..................................

6 CONCLUSÕES DA PESQUISA .......................................................

100

6.1 Conclusões.............................................................................................

100

6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros..........................................................

102

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................

103

1 INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta o tema da pesquisa e faz a caracterização do setor

administrativo público, alvo do desenvolvimento desta pesquisa. São ainda

apresentados: a questão da pesquisa e o seu objetivo. Destaca também os conceitos que

serão utilizados no seu desenvolvimento, como Lean Office, e por fim, descreve quais

são as justificativas que levaram ao desenvolvimento deste trabalho.

1.1 Caracterização do Tema de Pesquisa

Com o crescimento das economias mundiais, a competitividade tem obrigado as

organizações a desenvolverem um intenso processo de aprimoramento de produtos e

serviços. No Brasil, o setor público que por muito tempo não sofria com essa influência,

passa a sentir profundamente essas mudanças, tanto econômicas, como sociais. A maior

participação da população no Estado por meios democráticos, aumentou a possibilidade

de cobrança nos setores públicos por serviços que atendessem à população de maneira

mais satisfatória (BRESSER PEREIRA, 1997).

Muitos setores públicos, especialmente aqueles que tratam diretamente com o

atendimento ao público, tem evidenciado esforços na direção de melhor atender aos

seus clientes (PACHECO, 2001). A abordagem da administração pública gerencial, que

se preocupa com a aplicação de boas práticas administrativas, orientadas principalmente

ao atendimento das necessidades dos seus clientes, se destaca hoje como uma direção a

ser seguida pelos órgãos públicos (LIMA, 2005). A gerência da coisa pública, orientada

pela gestão de excelência, indica quais devem ser os objetivos dos setores públicos

brasileiros (BRASIL, 2004).

As palavras “cliente”, “usuário”, “cidadão” e suas combinações são

correntemente utilizadas na atividade de análise e estudo da administração pública para

designar aquele que solicita serviços públicos.s Não existe um consenso dentro da

administração pública sobre qual o termo mais adequado para ser utilizado. Assim,

neste trabalho, foi adotada a visão do cidadão, como usuário dos serviços públicos, de

modo que estes serviços devem ser de qualidade, já que uma das funções do Estado é

servir o cidadão (BRASIL, 2004); (BRESSER PEREIRA, 1997); (LIMA, 2005);

(NASSUNO, 2000); (RUTKOWSKI, 1998).

As práticas gerenciais desenvolvidas para a manufatura têm apresentado

substancial avanço. Se esses avanços fossem aplicados nos setores administrativos

públicos, e considerando as adequações necessárias, estes poderiam apresentar bons

resultados do ponto de vista da eficiência e economia.

Neste sentido, o Governo Federal do Brasil por intermédio do Ministério do

Planejamento possui o Programa de Qualidade no Serviço Púbico (PQSP). Este

programa incentivou a elaboração de vários trabalhos acadêmicos, muitos deles já

concluídos e outros em desenvolvimento. Este já é um indicativo da aplicação de

conceitos desenvolvidos para a manufatura no setor público. Indica também uma

iniciativa do Estado para responder às necessidades de serviços de melhor qualidade

para a população (BRASIL, 2006).

A estrutura administrativa do setor público é fortemente funcional, pois todas as

solicitações e pedidos devem, obrigatoriamente, passar por diversas áreas de um

departamento, cabendo ao funcionário o exercício do controle (PACHECO, 2001).

Assim, conceitos como o da Produção Enxuta (PE), podem trazer benefícios aos setores

administrativos públicos. Os ganhos potenciais na qualidade e a redução nos custos

tornam-se possíveis. Esses dois aspectos são os alvos principais desejados pela

administração pública no Brasil (BRASIL, 1995).

Os setores públicos, como por exemplo, os departamentos municipais, onde o

contato é face a face com a população, a pressão e as exigências por eficiência se

tornam ainda mais enfáticas. O cidadão não deseja ficar horas na fila aguardando a

liberação de documentos ou a emissão de uma certidão, ele deseja ser atendido com

presteza, rapidez e confiabilidade (OSBORNE e GAEBLER, 1994).

Para o atender a demanda de serviços imposta pela população, os procedimentos

internos de um departamento público necessitam processar diversas informações para

que seja possível atender o pedido do cidadão. De posse dessas informações, o pessoal

do atendimento entrega o pedido pronto. É neste contexto que o presente trabalho está

inserido, pois estuda os procedimentos e as atividades de um ambiente administrativo

público, ambiente este responsável pelo processamento dos pedidos que são colocados

pelo cidadão.

1.2 Formulação do Problema

A formulação do problema desta pesquisa esta focada na aplicação dos conceitos

do Lean Office (LO) em um ambiente diferente de sua aplicação usual, na expectativa

de obter bons resultados. A aplicação ocorreu em um ambiente administrativo de uma

organização pública. A aplicação nesta área é recente, principalmente se tratando do

setor público. O ambiente mais comumente utilizado para a aplicação dos conceitos

Lean é a manufatura, no qual se observam os maiores índices de agregação de valor

(HINES, et al, 2000) . O ambiente administrativo público serviu como base para a

aplicação da pesquisa. Dessa forma, o foco deste trabalho baseia-se na investigação e na

discussão sobre a possibilidade de aplicação de tais conceitos, apresentando, ainda, o

mapeamento dos procedimentos e as forças e limitações observadas na análise realizada.

Por fim, apresenta as propostas de melhorias obtidas desta aplicação.

Para iniciar a aplicação dos conceitos foi necessário estudar o ambiente de forma

mais precisa e detalhada. Realizou-se um diagnostico da situação atual, com o objetivo

de coletar as informações necessárias sobre o funcionamento dos procedimentos. Os

problemas encontrados na estrutura dos procedimentos mostraram diversos tipos de

desperdícios, como por exemplo demoras excessivas na tramitação de documentos e

informações. Os desperdícios observados nos procedimentos contribuíram para a

formulação do problema e ajudaram a definir qual deveria ser o enfoque da pesquisa.

1.2.1 Caracterização do Setor Administrativo Público

O setor administrativo público é dividido em áreas funcionais. Estas estruturas

geram barreiras departamentais. Devido a essas barreiras, o que ocorre são as chamadas

divisões, setores ou departamentos dentro da organização pública, sendo que, cada uma

dessas áreas possui sua maneira de trabalhar, seu ritmo, seus controles formais e

informais e a abordagem que o chefe confere a seu setor. Essa realidade ocorre no setor

administrativo público estudado neste trabalho, pois em seus procedimentos não há um

balanceamento dos pedidos realizados. Em determinadas seções, alguns funcionários

ficam sobrecarregados de trabalho, enquanto outros permanecem ociosos por alguns

momentos. Muitas das etapas de tramitação dos pedidos são desnecessárias e outras

poderiam ser realizadas por um mesmo funcionário. Essa postura ocasiona demora na

entrega, imprecisão nas informações e transtornos tanto para funcionários, como para os

cidadãos, devido à excessiva tramitação de pedidos de um setor para outro.

Essa realidade indica a possibilidade de utilização de conceitos que possam

auxiliar na melhoria do desempenho dos trabalhos, como também disponibilizar ao

cidadão mais qualidade nos serviços prestados. Mediante o exposto, identificou-se que

Lean Office apresenta-se como uma ferramenta interessante para geração de melhorias

nos procedimentos. A partir de seu uso em um ambiente administrativo público é

possível identificar situações de desperdícios, como a descrita acima. A situação

apresentada pode ser classificada como uma forma de desperdício, e pode ser

conceitualmente classificada como espera, transporte excessivo, processo inadequado,

dentre outras.

É importante destacar que os conceitos do Lean Office são compostos de

princípios e práticas gerenciais. Eles serão discutidos com mais detalhes no capítulo 3.

1.2.2 Questão da Pesquisa

Segundo Gil (1991), a experiência acumulada dos pesquisadores possibilita o

desenvolvimento de critérios para a formulação de problemas científicos: a) o problema

deve ser formulado como pergunta; b) o problema deve ser claro e preciso; c) o

problema deve ser empírico; d) o problema deve ser suscetível de solução; e e) o

problema deve ser delimitado a uma visão viável. Seguindo os critérios apresentados é

possível formular a seguinte questão de pesquisa: A aplicação dos conceitos do Lean

Office em um setor administrativo público gera desempenho superior, baseado nas

métricas lean?

1.3 Declaração dos Objetivos da Pesquisa

Essa pesquisa tem como principal objetivo aplicar os conceitos do Lean Office

em procedimentos administrativos da Secretaria Municipal da Fazenda da

Prefeitura de São Carlos – SP.

1.4 Relevância da Pesquisa

A necessidade de atualização e modernização dos procedimentos em setores

públicos, principalmente aqueles que lidam diretamente com pessoas, faz-se necessário,

tendo-se como foco que as pessoas tornam-se cada dia mais exigente por produtos e

serviços de qualidade. Este exigente público também quer dos setores públicos,

qualidade nos serviços que lhe são prestados (BRASIL, 1995).

Para Yasin et al (2001), a aplicação dos conceitos just in time no setor público

podem trazer incremento na eficiência operacional. Para o autor, é preciso que o setor

público queira melhorar seus processos da mesma forma como ocorre na manufatura.

Para isso é necessário reestruturar processos e fornecer treinamento aos funcionários. O

autor descreve também que muitos dos conceitos desenvolvidos para a manufatura

podem ser aplicados no setor publico.

Nos trabalhos sobre as aplicações do Lean em setores públicos os autores fazem

aproximações e correlações entre as áreas (RUTKOWSKI, 1998); (SÜFFER, 2004);

(BARZELAY, 1992); (ABRUCIO, 1997). Este trabalho defende a idéia de que, da

mesma forma que se obtém bons resultados na manufatura com o uso das práticas Lean,

bons resultados podem também ser obtidos em setores administrativos públicos. Essa

idéia contempla também a investigação de vínculos que possam existir entre a área

pública e o Lean Office.

A aplicação do Lean Office em setores administrativos públicos pode contribuir

significativamente na melhoria a qualidade dos serviços públicos. Mais especificamente

os conceitos e as técnicas do Lean Office apresentados por Tapping e Shuker (2003),

partem do princípio que toda atividade administrativa pode se tornar enxuta. Desse

modo, a aplicação desta técnica no ambiente administrativo público torna-se relevante,

pois ela fornece ferramentas e indica que bons resultados podem ser obtidos.

A aplicação dos conceitos do Lean Office no setor administrativo público

colabora para um maior entendimento sobre como e onde eles podem ser utilizados.

Colabora também para um aprimoramento no uso das ferramentas e dos conceitos, pois

a literatura indica que eles podem ser utilizados em diversas organizações.

A relevância prática está diretamente relacionada ao ambiente estudado, e pode

ser traduzida no fornecimento ao cidadão de mais eficiência nos serviços que lhe são

prestados. Ao mesmo tempo, a pesquisa proporciona uma contribuição aos funcionários

da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), pois eles passarão a ter de forma mais clara

e simplificada o funcionamento dos procedimentos do qual fazem parte, adquirindo

também mais conhecimento sobre os procedimentos estudados.

1.5 Estrutura do Trabalho

O capítulo 1 ora apresentado , faz a caracterização do tema e coloca a

formulação do problema da pesquisa, bem como a questão e os objetivos almejados

neste trabalho. Por fim descreve a relevância deste estudo. O capítulo 2 apresenta um

breve histórico da administração pública e da administração pública no Brasil. São

também apresentados quais são as principais abordagens para a administração pública e

os conceitos da excelência em gestão pública. O capítulo 3 apresenta os conceitos da

Produção Enxuta, seus principais aspectos e considerações. São destacados os conceitos

do Escritório Enxuto e como uma organização pode eliminar os desperdícios no

ambiente administrativo. O capítulo 4 descreve o desenvolvimento da pesquisa-ação, no

qual está demonstrado como a pesquisa foi conduzida e estruturada. É apresentada a

caracterização da pesquisa, a condução (12 passos), e a coleta e tratamento dos dados

obtidos. O capítulo 5 reúne os resultados e as discussões sobre o trabalho, apresentando

os mapas de estado atual e futuros propostos, bem como descreve as contribuições dos

conceitos aplicados no setor público. Apresenta também as limitações e dificuldades

encontradas no desenvolvimento do trabalho, ilustrando uma proposta de vínculos entre

os princípios do Lean Office e a Excelência na Gestão Pública. O capítulo 6 apresenta as

conclusões finais do trabalho e finaliza com a descrição das referências bibliográficas

utilizadas na elaboração da pesquisa.

2 ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Este capítulo apresenta uma revisão bibliográfica sobre administração pública,

apresentando os seus princípios básicos. Apresenta também uma sumarizada evolução

das abordagens na administração pública, desde a patrimonialista até a mais difundida, a

administração pública gerencial. Neste contexto, são discutidos e apresentados a

administração pública no Brasil, sua evolução histórica, os questionamentos atuais e

quais as suas tendências. Finalmente é apresentada uma proposta de excelência na

gestão pública e quais são os direcionamentos que ela propõe.

2.1 Princípios Básicos

A administração pública é regida por cinco princípios básicos que devem estar

presentes no trabalho cotidiano de qualquer funcionário público. Esses princípios devem

nortear todas as atividades públicas, principalmente nas quais a questão financeira é

marcante. A seguir, apresentam-se os cinco princípios básicos da administração pública

(BRASIL, 1988):

a) Legalidade

O administrador público e toda a sua atividade funcional devem estar sujeitos

aos ditames da lei e às exigências do bem comum. Na administração pública não há

liberdade nem vontade pessoal. Somente é permitido fazer aquilo que a lei autoriza.

b) Moralidade

A questão da moralidade administrativa está voltada para o conceito do

administrador honesto. Aquele que, usando da sua competência legal, determina sua

conduta pelas leis e pela moral comum.

c) Impessoalidade

Todas as práticas administrativas devem seguir o princípio da finalidade.

Nenhum funcionário pode desviar-se da finalidade de seu trabalho ou de praticá-lo em

benefício próprio ou de terceiros. O interesse público deve sempre estar acima de

qualquer vontade particular.

d) Publicidade

Toda a lei e ato administrativo devem ser seguidos de publicidade,

principalmente para ter sua validade legal e também reforçar a moralidade dos fatos. Em

princípio, todo ato administrativo deve ser publicado, pois pública é a administração.

e) Eficiência

É um dos mais modernos princípios da administração pública, pois já não é

satisfatório que os agentes públicos desempenhem suas atividades com legalidade e

moralidade (ética). Eficiência consiste em realizar as atribuições de uma função pública

com competência, presteza, perfeição e rendimento funcional.

2.2 Modelos Básicos de Administração Pública

A reforma do aparelho do estado que aparece com força na década de 90, devido

às crises instaladas no Governo, procura estabelecer uma nova forma de gestão do

Estado (BRESSER PEREIRA, 1997). As perspectivas sobre essa nova gestão se

baseiam no novo papel que o Estado passa a desempenhar. Neste contexto, é importante

salientar a evolução dos três modelos básicos da administração pública: patrimonialista,

burocrática e gerencial.

Essas três formas de gestão, embora tenham se sucedido ao logo da história, não

caracterizam a substituição de uma pela outra, visto que, em muitos níveis, as três

formas são praticadas.

2.2.1 Administração Pública Patrimonialista

No modelo patrimonialista, o aparelho do Estado funciona como uma extensão

do poder soberano, o qual utiliza os bens públicos da maneira que achar conveniente,

particularmente em benefício próprio ou de seus colaboradores diretos. Os cargos são

dados livremente pelo soberano. Esse tipo de procedimento deixa o Estado passível de

corrupção e nepotismo. Com o crescimento do capitalismo e das sociedades civis, essa

prática passou gradativamente a perder força (LIMA, 2005).

2.2.2 Administração Pública Burocrática

Surge na segunda metade do século XIX, como alternativa ao combate a

corrupção e ao nepotismo. São incentivados o desenvolvimento da profissionalização, a

estruturação de cargos e a hierarquia funcional. Essa modalidade preconiza a adoção de

controles rígidos das ações do ente público, partindo da premissa da desconfiança dos

administradores públicos. Assim o Estado volta-se para si mesmo, distanciado da sua

missão que é servir o público com qualidade e eficiência. Torna o Estado incapaz de

voltar-se para o serviço aos cidadãos, deixando como uma auto-referência (LIMA,

2005).

2.2.3 Administração Pública Gerencial

“O governo não pode ser uma empresa mas pode se tornar mais

empresarial”.

Gerald Caiden

(ABRUCIO, 1997, Cadernos ENAP; n. 10; p.6).

“(...) o setor público não está numa situação em que as velhas verdades

possam ser reafirmadas. É uma situação que requer o desenvolvimento de

novos princípios. A administração pública deve enfrentar o desafio da

inovação mais do que confiar na imitação. A melhora da gerência pública

não é só uma questão de pôr-se em dia com o que está ocorrendo na

iniciativa privada: significa também abrir novos caminhos”.

Les Metcalfe & Sue Richards

(ABRUCIO, 1997, Cadernos ENAP; n. 10; p.6).

Como conseqüência das expansões sociais e econômicas, surge na segunda

metade do século XX, a administração pública gerencial.

Nos Estados Unidos e Inglaterra surgem os primeiros passos rumo a uma

administração pública gerencial. A idéia principal era que a administração pública

deveria estar mais voltada a gerência das atividades, separando a administração, da

política (ABRUCIO, 1997).

A necessidade de reduzir os custos e aumentar a qualidade dos serviços

direciona a administração pública a buscar mais eficiência nos seus procedimentos.

Este modelo constitui um avanço em relação à administração burocrática, mas não

significa que a negue. Ela possui muitas de suas características, porém com mais

flexibilidade nos cargos, treinamento e seu foco concentra-se mais nos resultados

(LIMA, 2005).

Os administradores públicos devem estar dispostos a enfrentar os desafios a eles

colocados de maneira a estarem mais engajados profissionalmente. Não devem apenas

seguir normas e procedimentos, mas devem identificar e resolver problemas para

melhorar continuamente os processos, simplificar as estruturas e gerenciar as pessoas

(BARZELAY, 1992).

Uma consideração importante é que a administração pública gerencial não pode

ser confundida com a administração de empresas, visto que, esta depende do pagamento

de seus clientes sobre a compra de produtos e serviços, enquanto que a receita do Estado

deriva de impostos, taxas e contribuições de melhoria proveniente de legislação.

O quadro 1 faz um comparativo com as duas mais recentes formas de

administração pública.

É possível observar a evolução das duas abordagens e verificar quais as

propostas da administração pública gerencial.

Paradigma Burocrático

Administração Pública Gerencial (ou

paradigma pós-burocrático)

Baseia-se na noção geral do

interesse público

Busca obter resultados valorizados pelos

cidadãos

Eficiência Qualidade e valor

Administração Produção

Controle Ganhar adesão a normas.

Especificar funções, autoridade e

estrutura.

Identificar missão, serviços, usuários e

resultados.

Justificar custos Transferir valor

Garantir o cumprimento de

responsabilidade

Fortalecer as relações de trabalho

Seguir regras e procedimentos

Compreender e aplicar normas

Identificar e resolver problemas

Melhorar continuamente os processos

Operar sistemas administrativos

Separar serviço e controle

Criar apoio para normas

Ampliar a escolha do usuário

Encorajar ação coletiva

Criar incentivos

Definir, medir e analisar resultados.

Chefias zelam pelo cumprimento

de normas e procedimentos

Gerentes incentivam a obtenção de resultados

e animam equipes.

Quadro 1 – Características dos dois modelos de administração pública

Fonte: PACHECO, R. S. (2001).

A administração pública não deve somente se preocupar com uma gestão

financeira eficiente, mas também com modelos que promovam a governança (PALLOT,

1998). Com isso a administração pública gerencial oferece novas maneiras dos governos

locais promoverem fórmulas para o desenvolvimento da democracia local e de aumentar

a fiscalização de toda sociedade sobre os administradores públicos.

A substituição dos controles burocráticos, que são baseados em procedimentos e

exercidos pela própria burocracia, pelas novas formas de controle social de resultados

por competição administrada, é um dos exemplos abertos pela administração pública

gerencial para o aumento da visão democrática sobre o setor público. Assim, na

administração pública gerencial, os resultados têm de ser negociados entre os

formuladores da política pública e a instituição encarregada de implementá-la

(PACHECO, 2001).

2.3 Desafios no Setor Público

“Seria muito importante que as amarras da burocracia pública não abatessem

o ânimo dos que estão ou estarão se propondo à implementação de

programas de qualidade no setor público”. (LIMA, 2005, p.323).

É preciso estar alerta para os fatos que ocorrem neste segmento, em face da

complexidade da instituição pública e os relacionamentos que estão envolvidos nas

atividades governamentais. Como argumenta Waldo (1966) o governo é política e

precisa atender a um grande numero de pessoas. Por isso há um grande numero de

conflitos a serem sanados e é necessário prezar pelo equilíbrio das contas fiscais.

Como afirmam Behn (1998) e Wilson (1989), foi-se o tempo em que o problema

a resolver era exclusivamente o da confiança pública na probidade do governo. Agora

trata-se de produzir confiança pública em sua capacidade de desempenho.

Desta forma, o setor público apresenta muitos desafios que influenciam

diretamente a qualidade oferecida. Um grande problema enfrentado na administração

pública é a quebra de um dos princípios da qualidade, que Deming (1990) coloca como

fundamental: a constância nos propósitos.

Existem pelo menos três aspectos que no setor público exemplificam os desafios

a serem enfrentados:

A cultura da rotatividade no setor governamental – a cada quatro anos o líder

é trocado (a menos que haja uma reeleição). Isso ocasiona um choque no modelo

administrativo e na filosofia de trabalho dos servidores públicos.

O fato de o aumento da clientela não significar aumento de recursos – com o

aumento da população, muitas vezes isso não significa aumento na arrecadação de

impostos, o que pode gerar um desequilíbrio nas contas públicas.

O equilíbrio entre qualidade e quantidade – muitas vezes o tipo de serviço

prestado não é o adequado ou a qualidade de uma informação ou produto é baixa.

O destaque para as informações no setor público merece atenção. A grande

reclamação compõe-se muitas vezes do fornecimento de informações incompletas

quando não, equivocadas. É importante salientar que a visão da informação como

produto tem sido amplamente divulgada. Sharkansky (1974) coloca que a informação

no setor público deve ser considerada como um produto. Essa abordagem torna o

fornecimento de informações um processo que precisa ser continuamente aprimorado,

pois a informação necessita de tratamento, velocidade e precisão. A esse respeito

Beuren (2000), apresenta cinco aspectos que a informação de qualidade deve possuir:

• Confiável: que as fontes de informações sejam idôneas;

• Econômica: em termos de custo de obtenção;

• Em tempo: que esteja disponível quando necessária;

•

Flexível: que possa ser utilizada para diversas finalidades;

• Precisa: que não contenha erros.

Portando, na administração pública, a gerência da informação requer não só

cuidados e melhorias, mas um plano de gestão em longo prazo, para que possa estar

sempre atendendo às necessidades dos cidadãos.

2.4 A Administração Pública no Brasil

A administração pública no Brasil remonta ao período colonial, quando Portugal

transferia para o Brasil as estruturas públicas. As instituições eram regidas pelos

burocratas outorgados pelo imperador. Somente anos após o desenvolvimento das

instituições públicas no Brasil, que se iniciou a discussão sobre possíveis reformas na

administração pública no país (PACHECO, 2001).

Na Era Vargas, a partir de 1930, a reforma administrativa tinha como modelo à

administração pública voltada para a formação de uma burocracia clássica, nos moldes

weberianos e da criação de regras, procedimentos e controles a serem exercidos pela

própria burocracia (PACHECO, 2001).

O Estado brasileiro passou por outra situação no final dos anos 60 com o

decreto-lei n° 200 (BRASIL, 1967), almejando-se maior agilidade e capacidade de

implementação de políticas públicas favorecendo a criação da administração indireta,

como autarquias e fundações. Com isso a administração direta, o poder executivo

propriamente dito, perdeu força e o governo perdeu a capacidade de formular políticas

públicas, (PACHECO, 2001).

Na transição democrática, em face das evidências de retorno do clientelismo, os

constituintes inscreveram na constituição de 1988 vários dispositivos de

“engessamento” da administração pública traduzindo a desconfiança generalizada nos

altos administradores públicos. A luta contra o clientelismo passa a ser mote central das

propostas de reforma administrativa. Ao mesmo tempo, os constituintes estenderam

privilégios a todos os que tinham um vínculo empregatício com o setor público,

concedendo os mesmos direitos a juízes, formuladores de políticas públicas, motoristas

e auxiliares.Enquanto isso o Estado entrava em uma profunda crise financeira e tornava-

se lento e obsoleto, não atendendo às necessidades dos cidadãos (PACHECO, 2001).

Em 1995, uma nova agenda é adotada no país para a reforma administrativa: a

introdução de princípios da administração gerencial é retomada e parte das idéias da

desburocratização defendida desde o final dos anos 60 voltam à pauta das discussões, na

chamada Reforma do Aparelho do Estado Mas essa agenda da reforma vai mais longe

do que a proposta no final da década de 60. Ela visa além da desburocratização, maior

agilidade e eficiência do Estado, além de retomar sua capacidade estratégica de

formular políticas públicas (PACHECO, 2001).

A união, os estados e principalmente os municípios brasileiros tiveram suas

responsabilidades e demandas por serviços aumentadas. Por outro lado às exigências

sociais aumentaram e os desafios impostos pela globalização colocaram os municípios

diante de novos cenários. Isso sinaliza que os municípios, principalmente, devem

começar a introduzir novas formas de organizar o planejamento das políticas públicas e

elevar a qualidade nos serviços prestados para a população (RUTKOWSKI, 1998).

A Reforma do Aparelho do Estado empreendida pelo governo Fernando

Henrique Cardoso foi iniciada com a edição de seu Plano Diretor, em novembro de

1995 (BRASIL, 1995).

No Plano Diretor, o cidadão está definido como usuário dos serviços públicos,

em termos de sua identificação como usuário privilegiado desses serviços. Está definida

também, a previsão de mecanismos de controle social, com a participação de entidades

da sociedade civil para intervir quando necessário (NASSUNO, 2000).

O programa de modernização administrativa, citado por Toscano Jr e Leitão

(2006), e o Programa de Gestão Pública e Cidadania citado por Spink (2003), são

iniciativas que os setores administrativos públicos brasileiros estão trabalhando para

melhor atender os cidadãos.

2.5 As Dificuldades para Obter Qualidade nos Serviços Públicos

O Estado, tradicionalmente concentra-se seus esforços nas entradas (recursos), e

não sobre as saídas (os resultados). Porém os governos empreendedores procuram

inverter essa situação, pois se continuarem a desempenharem seu trabalho de forma

tradicional, haverá poucas razões para a busca de competitividade. Os sistemas de

recompensa dos funcionários nos governos tradicionais contemplam o tempo de serviço,

o volume de recursos e de pessoal que administram, além de sua hierarquia. Por isso

irão tratar de manter seus empregos de qualquer maneira, tentando conseguir

orçamentos maiores, supervisionar o maior número de pessoas possível e ter mais

autoridade (LIMA, 2005).

Diante desse cenário, é possível observar os entraves na estrutura e forma de

administrar um órgão público, o que nos leva a acreditar que poucos órgãos públicos

sentem a obrigação ou necessidade de melhorarem seus serviços oferecidos (LIMA,

2005).

A contrapartida está nas empresas privadas. Elas estão sempre atentas a

resultados e melhoria de seu desempenho, pois sabem que sua sobrevivência depende

disso. Para o Governo isso não se aplica, pois ele não sairá do mercado. O grande

fracasso do Governo não é o rendimento, mas a reeleição, ou a possibilidade de reeleger

seu sucessor. As reeleições acabam por eleger aqueles que agradam uma parte da

sociedade ou um conjunto de grupos de interesse e não segundo as suas competências

de suas gestões nos serviços públicos. Assim a política se resume a subjetividade ou a

ideologia e não a indicadores de efetivo desempenho na gestão da coisa pública. É

importante ressaltar que os indicadores de desempenho no serviço público são

praticamente inexistentes, comprovando assim que os resultados são por diversas vezes

negligenciados (LIMA, 2005).

No quadro 2 são demonstrados alguns aspectos do modelo de administração do

setor privado e do setor público.

Modelo do Setor Privado Modelo do Setor Público

Escolha individual no mercado Escolha coletiva na política

Demanda e preço Necessidade de recursos públicos

Caráter privado da decisão empresarial

Transparência da ação pública

A eqüidade do mercado A eqüidade dos recursos públicos

A busca de satisfação do mercado A busca da justiça

Soberania do consumidor Cidadania

Competição com instrumento do

mercado

Ação coletiva como meio político

Estímulo: possibilidade do consumidor

poder escolher

Condição: consumidor pode modificar

os serviços públicos

Quadro 2 - Comparativo do modelo de administração privada e do modelo de administração pública

Fonte: ABRUCIO, F. L. (1997).

Muitas pessoas e grupos organizados têm se mobilizado contra o crescente

aumento de impostos e a baixa qualidade nos serviços públicos prestados. Isso

demonstra que a sociedade começa a tornar-se mais ativa nas questões governamentais,

principalmente na fiscalização e aplicação do dinheiro público.

Isso acaba levando a sociedade a mobilizar-se para que o Estado passe a

apresentar mais resultados com os recursos que possui, incluindo a questão da qualidade

nos serviços, atendimento e serviços oferecidos.

Por muito tempo o estado não teve a preocupação em exigir eficiência dos

setores públicos. Mas essa realidade está mudando. É evidente que essa mudança não se

dará com uma velocidade tão rápida como ocorre em setores manufatureiros, mas já há

um direcionamento para essas mudanças.

Nesse sentido, as práticas gerenciais públicas caminham para uma gestão

administrativa mais moderna, que recentemente recebe o nome de excelência em gestão

pública.

2.6 A Burocracia e a Gestão de Excelência

Nas organizações públicas, a estrutura burocrática desempenha um papel

importante nas atividades administrativas. É importante salientar que o termo

“burocracia” utilizado neste trabalho não corresponde ao sentido popular da palavra,

onde se define a burocracia como excesso de papelada ou demoras na tomada de

decisões. Será utilizado o termo burocracia na sua significação científica, que diz

respeito ao racional, a organização, ao formalismo, a despersonificação e ao

profissionalismo. (MOTTA e BRESSER PEREIRA, 1984). Assim, os problemas

apresentados neste trabalho não podem ser classificados como problemas da burocracia

pública. Devem ser colocados como disfunções da burocracia, estado esse que gera

efeitos como a ineficiência, excesso de tramitação e outros.

Desse modo, as organizações públicas, ou as burocracias públicas, como são

também chamadas por Motta e Bresser Pereira (1984), devem ir além de estabelecer a

divisão do trabalho tendo em vista dos fins visados. Elas devem buscar novas formas de

aprender com o que foi feito e com as novas práticas de gestão implantadas. Devem

também buscar referenciais comparativos adequados para que a gestão da organização

atinja o patamar da excelência, ou seja, uma gestão que leva a organização a ser

referência naquilo que faz (BRASIL, 2004).

2.7 Fundamentos da Excelência em Gestão Pública

Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que

caracterizam uma gestão pública. Não são leis, normas ou técnicas. São valores que

precisam ser gradativamente internalizados até se tornarem definidores da gestão de

uma organização. Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os

fundamentos aqui apresentados ainda não são valores porque não foram internalizados.

São apenas objetivos, fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada

(BRASIL, 2004). À medida que forem transformados em orientadores das práticas de

gestão, tornar-se-ão gradativamente hábitos, e por fim valores inerentes à cultura

organizacional (BRASIL, 2004).

O modelo de excelência em gestão pública foi concebido a partir da premissa de

que é preciso ser excelente sem deixar de ser público (BRASIL, 2004).

Esse modelo, portanto, deve estar alicerçado em fundamentos próprios da

natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência

contemporânea. Juntos esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência

em gestão pública (BRASIL, 2004).

Os primeiros princípios são constitucionais e já foram apresentados neste

trabalho por Lima (2005) no item 2.1. e encontram-se arrolados no Artigo 37 da

Constituição Federal (BRASIL, 1988). Orientados por esses princípios constitucionais,

integram a base de sustentação do modelo de excelência em gestão pública os princípios

complementares, que compõem o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência,

(BRASIL, 2004).

A seguir estão descritos os princípios gerenciais que integram o modelo de

excelência em gestão pública, todos eles citados por Brasil (2004).

a) Excelência Dirigida ao Cidadão

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à

sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação

decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.

As organizações públicas, mesmo aquelas que prestam serviços exclusivos do

Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obtendo o conhecimento

necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e com isso

proporcionar-lhes maior satisfação.

Este princípio envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as

formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e

representações comunitárias.

b) Gestão Participativa

O estilo da gestão pública de excelência é participativo. Isso determina uma

atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas,

reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os

interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de

informações e confiança para delegar, dando autonomia para atingir metas. Como

resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de trabalho dos quais

participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima

organizacional saudável.

c) Gestão Baseada em Processos e Informações

O centro prático da ação da gestão pública de excelência é o processo,

entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado.

Gerenciar um processo significa planejar, desenvolver e executar as suas atividades

proporcionando melhor desempenho à organização. A gestão de processos permite a

transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho.

Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos

externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada

de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à

organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.

d) Valorização das Pessoas

As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização.

A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para o atendimento das metas e

criar oportunidades de aprendizado, desenvolvimento das potencialidades e

reconhecimento pelo bom desempenho.

e) Visão de Futuro

A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua

capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo

decisório. Essa visão deve permitir à organização antecipar-se às novas necessidades e

expectativas dos cidadãos e da sociedade.

A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos. Outra essência é agir

persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização

contribuam para a construção do futuro almejado. É preciso ir além dos problemas e

procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e

inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura

de práticas que deixam de ser necessárias. A visão de futuro indica o rumo que a

organização deve seguir.

f) Aprendizado Organizacional

O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se

parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da

eliminação da causa de problemas ou na busca de inovações.

g) Agilidade

A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às

mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se no atendimento às

novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. A resposta rápida

agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de

Estado.

h) Foco em Resultados

O resultado é a materialização de todo o esforço da organização frente às

demandas impostas pela população. O sucesso de uma organização é avaliado por meio

de resultados medidos por um conjunto de indicadores.

i) Inovação

Inovação significa fazer mudanças significativas para melhorar os processos,

serviços e produtos da organização e criar novos valores para as partes interessadas da

organização.

A inovação levará a organização a novas dimensões de desempenho. Ela não diz

respeito somente às áreas de pesquisa e desenvolvimento, mas abrange todos os

aspectos e processos da organização. As organizações devem ser conduzidas e

gerenciadas de forma que a inovação se torne parte da cultura.

j) Controle Social

A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria

sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiãs de seus direitos e de seus

bens comuns.

Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de

participação do cidadão nas decisões públicas, na avaliação dos serviços e na avaliação

de desempenho da organização pública.

2.8 O Brasil no Caminho da Excelência na Gestão Pública

Desde as primeiras reformas administrativas públicas no Brasil, até as mais

recentes, várias iniciativas se sucederam. Porém a adesão a essas reformas tem sido

muito lenta e gradual.

Recentemente o governo federal do Brasil tem demonstrado mais objetividade

na busca por excelência na prestação de serviços públicos.

Agora a nova abordagem não tem o intuito apenas de “reformar” a administração

pública, mas também de aprimorar a estrutura administrativa por meio de programas e

projetos governamentais.

Como resposta a esse argumento, um instrumento legal foi lançado pelo governo

federal brasileiro – GESPUBLICA (Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização).

O artigo primeiro do decreto federal de número nº 5.378, de 23 de fevereiro de

2005 assim define o programa (BRASIL, 2005):

Art. 1º Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e

Desburocratização - GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a

melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o

aumento da competitividade do País (BRASIL, 2005. p.1).

Com os movimentos da reforma do estado na década de 90 (BRESSER

PEREIRA, 1997), os setores públicos vêm manifestando a intenção de trazer mais

agilidade, qualidade e eficiência nos setores de atendimento público. Agora o Estado

não mais se preocupa em apenas cumprir a legislação em vigor, mas também fornecer a

esse cidadão mais eficiência nos serviços que lhe são prestados. As iniciativas de

implementar melhorias da qualidade dos serviços prestados e as práticas que dela

derivam, começam a fluir para as áreas públicas.

Como Osborne e Gaebler (1994) afirmam, em face dessa nova agenda, na qual

os desafios são mais abrangentes e complexos, a performance do setor público é

fundamental para o desenvolvimento social.

Por isso, o desempenho no atendimento às pessoas e a eficiência em

procedimentos administrativos tem se mostrado uma necessidade nacional. Todos os

cidadãos têm o direito a ter um atendimento de qualidade nos serviços prestados.

Em muitos países, como no Brasil, a administração pública tem se mostrado

mais sensível à realidade local. Desde as primeiras reformas citadas até a abordagem de

excelência em serviços públicos, a tentativa é, sem dúvida, fornecer ao cidadão mais

dignidade e qualidade nos serviços públicos. Para isso é necessário analisar como

funciona a estrutura administrativa pública e aí sim, propor melhorias a métodos

existentes. Este trabalho propõe estudar essa estrutura, e de maneira mais específica,

como os procedimentos de trabalho estão montados dentro dessa estrutura. Por isso o

entendimento sobre quais os desafios, as abordagens e dificuldades existentes na gestão

pública são imprescindíveis.

3 LEAN OFFICE

Este capítulo aborda os conceitos da Produção Enxuta sua proposta e técnica.

São apresentadas a origem da Produção Enxuta na manufatura e a transição dessa

prática para ambientes não manufatureiros. São apresentados também conceitos sobre o

Escritório Enxuto – Lean Office, o mapeamento do fluxo de valor e a sua aplicabilidade

em setores administrativos. Por fim, são propostos e relatados como os conceitos do

escritório enxuto podem ser aplicados em setores administrativos públicos.

3.1 A Produção Enxuta

O sistema Toyota de produção, idealizado por Taichii Ohno consiste em uma

filosofia de gerenciamento de trabalho para atender os clientes no menor tempo

possível, na mais alta qualidade e com o menor custo possível (OHNO, 1997). Esse

sistema tem sido mais recentemente referenciado como sistema de Produção Enxuta. A

produção “enxuta” (do original em inglês “lean”) é na verdade um termo cunhado no

final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program),

um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um programa de produção mais

eficiente, rápido e flexível, (WOMACK; JONES; ROOS, 1992).

Este termo foi popularizado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”

(WOMACK; JONES; ROOS, 1992), o qual ilustra claramente a significativa diferença

de performance obtida pela implantação dos conceitos de Produção Enxuta na indústria

automobilística japonesa, em comparação com a indústria ocidental.

O ponto de partida essencial para a Produção Enxuta é o valor. De acordo com

Womack e Jones (1998), o valor só pode ser definido pelo cliente final. O valor é criado

pelo produtor. Do ponto de vista dos clientes, é para isso que os produtores existem

(BORCHARDT, 2005).

O pensamento enxuto deve, portanto, começar com uma tentativa consciente de

definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades

específicas oferecidas a preços específicos através do diálogo com clientes específicos.

Para tanto, pode ser necessário ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as

empresas com base em uma linha de produtos elaborados por equipes de produtos que

conheçam o valor sob o ponto de vista do cliente. Especificar o valor com precisão é o

primeiro passo essencial da Produção Enxuta (WOMACK e JONES, 1998; JACKSON

e JONES, 1996; HINES e TAYLOR, 2000).

A identificação da cadeia de valor inteira para cada produto ou serviço é o

segundo princípio do pensamento enxuto. A análise da cadeia de valor quase sempre

mostra que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: (1) muitas etapas que

certamente criam valor; (2) muitas outras etapas que não criam valor, mas são

inevitáveis e (3) descobre-se que muitas etapas adicionais não criam valor e devem ser

evitadas imediatamente (BORCHARDT, 2005).

Uma vez que o valor tenha sido especificado com precisão, Womack e Jones

(1998) comentam que após a cadeia de valor de determinado produto ser totalmente

mapeada pela empresa enxuta e, as etapas que geram desperdícios eliminadas, o

próximo passo é fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam.

Para tanto, será necessário redefinir o trabalho das funções, departamentos e

empresas, permitindo-lhes contribuir de forma positiva para a criação de valor e falar

das necessidades reais dos funcionários em cada ponto da cadeia, para que eles

realmente se interessem em fazer o valor fluir. O primeiro efeito visível da conversão de

departamentos e lotes em equipes de produção e fluxo é que o tempo necessário cai

drasticamente para se passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega, da

matéria-prima ao cliente. Quando se introduz o fluxo, os produtos que consumiam anos

para serem projetados são feitos em meses, os pedidos ou solicitações que levavam dias

para serem processados ou tramitados estão prontos em questão de horas e as semanas e

meses de tempo de processamento para a produção física convencional são reduzidos há

semanas ou dias (BORCHARDT, 2005).

A Produção Enxuta reúne uma série de princípios para eliminar desperdícios

durante a produção dos produtos buscando atingir, ou até superar, as expectativas dos

clientes (MACDONALD, VAN AKEN e RENTES, 2000). Suas técnicas procuram

minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e

possibilitando à organização produzir a um preço menor e sem perda da qualidade.

Os cinco princípios da Produção Enxuta são de acordo com Hines et al (2000):

1. Especificar o que gera e o que não gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao

contrário do que tradicionalmente se faz, não se deve avaliar sob a óptica da empresa ou

de seus departamentos;

2. Identificar todos os passos necessários para produzir o produto ao longo de

toda linha de produção, de modo a não serem gerados desperdícios;

3. Promover ações a fim de criar um fluxo de valor contínuo, sem interrupções,

ou esperas;

4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor;

5. Esforçar-se para manter uma melhoria contínua, procurando a remoção de

perdas e desperdícios.

Womack e Jones (1998) e Ohno (1997) ressaltam que sete tipos de desperdícios

foram identificados para o Sistema Toyota de Produção:

1. Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo

pobre de peças e informações, ou excesso de inventário;

2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando

em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação ou peças

resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia;

4. Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas, sistemas ou

procedimentos, geralmente quando uma aproximação mais simples pode ser mais

efetiva;

5. Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou

produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao

cliente;

6. Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de trabalho, resultando

baixa performance dos aspectos ergonômicos e perda freqüente de itens.

7. Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes nas cartas de processo, problemas de

qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

Rother e Shook (2003) lembram que ter a visão do fluxo de valor no processo

produtivo é fundamental para atingir a Produção Enxuta. Dessa maneira, o sistema

Toyota de Produção é capaz de melhor atender a um mercado em constante mudança.

O mecanismo organizacional necessário para se obter uma empresa enxuta

requer uma reunião contínua de todas as partes envolvidas para criar um canal para a

cadeia de valor como um todo, eliminando qualquer desperdício. Flinchbaugh (2003) é

um dos autores que enfatiza a preocupação com os aspectos organizacionais e a gestão

da mudança, essencial para a implementação de um sistema enxuto.

3.2 O Escritório Enxuto

As pesquisas e princípios concernentes à Produção Enxuta possuem, suas bases

sobre o Sistema Toyota de Produção, fato que contribui para a difusão do pensamento

lean ligado à manipulação física de materiais (HINES et al., 2000). Entretanto, é

possível relacionar os princípios do lean thinking a atividades de natureza não física,

voltadas, ao fluxo de informações. A aplicação dos princípios do pensamento enxuto às

atividades não manufatureiras e físicas é chamada de Lean Office (Escritório Enxuto). O

fluxo de valor, nesse caso, consiste de fluxo de informações e de conhecimentos, os

quais possuem trajetória de valor definida mais dificilmente do que os fluxos de

materiais da fábrica (McMANUS, 2003).

Cabe lembrar que os desperdícios relacionados à informação são similares ao

lean thinking, como: espera, estoque, superprocessamento, superprodução, transporte,

movimentos desnecessários e defeitos.

No quadro a seguir McManus (2003) apresenta um comparativo entre as

atividades de manufatura e de escritório. Este quadro ilustra como as atividades de

escritório estão vinculadas às informações e quais são as correspondências com a área

de manufatura.

MANUFATURA

ESCRITÓRIO

VALOR

Visível em cada passo; objetivo

definido

Difícil de enxergar; objetivos

mutantes

FLUXO DE VALOR

Itens, materiais, componentes.

Informações e conhecimento

FAZER FLUIR

Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser

eficientes

DEIXAR O CLIENTE

PUXAR

Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da empresa

PERFEIÇÃO

Possibilita a repetição de processos sem

erros

O processo possibilita melhoria

organizacional

Quadro 3 - Comparativo entre manufatura e escritório sobre o valor

Fonte - McMANUS (2003)

Pelo quadro é possível observar que o fluxo de valor não é facilmente

identificado no ambiente administrativo. A própria definição do que é valor neste caso é

ampla. Como a base do escritório enxuto está definida em termos de informações, é

possível verificar sua importância no ambiente administrativo. Diante desses

argumentos Hines et al. (2000) propõe os seguintes sintomas de desperdício de

informações: lead times de processamento longos e imprevisíveis; falta de

padronização; lote de documentos; altos níveis de erros nos dados entrada; produção de

relatórios que ninguém usa e aplicativos de computador que podem automatizar tarefas

manuais existentes. Hines et al. (2000) argumentam também que apenas 1% das

informações geradas agregam valor. Eles apresentam o quadro 4, onde quantificam em

porcentagem como estão distribuídas às atividades que agregam valor em um escritório

e na manufatura.

Escritório Manufatura

Atividades que agregam valor. 1 % 5 %

Atividades que não agregam

valor.

49 % 60 %

Atividades necessárias, porém

não agregam valor.

50 % 35 %

Quadro 4 - Relação de atividades que agregam valor em escritório e manufatura

Fonte: Hines et al. (2000)

Este quadro é resultado de uma pesquisa realizada pela Lean Enterprise

Research Centre em Londres, onde três ramos industriais foram pesquisados:

automotivo, eletrônico e alimentos.

Com base nesses resultados é possível afirmar que há nos escritórios um

potencial latente de melhorias, que dependem do estabelecimento de um fluxo puxado,

nomeação do gerente e equipe lean, a fim de sustentar o comprometimento com o

pensamento enxuto.

3.3 Gestão do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto

Em processos administrativos como em repartições públicas ou setores de

atendimento ao público, tudo deve ser considerado como fluxo de valor. Incluindo

atividades que agregam valor ou não, e que transformam informações e materiais em

algo pelo qual o consumidor (ou cidadão) está disposto a pagar.

Para compor o fluxo de valor de modo a atingir o estado “enxuto” Tapping e

Shuker (2003) apresentam os princípios do fluxo de valor para o escritório enxuto.

Segundo os autores, esses princípios devem estar na mente daqueles que desejam

direcionar e implementar as práticas enxutas em áreas administrativas. Esses princípios

são similares aos já propostos por Hines et. al. (2000) no item 3.1.

É importante lembrar que apesar do direcionamento que os princípios fornecem,

existem algumas dificuldades em realizar o mapeamento de fluxo de valor em

escritórios, como por exemplo:

•

Dificuldade em identificar os fluxos de valor em áreas administrativas;

•

Dados para coleta são limitados;

•

Dificuldade para compreensão e identificação entre os desperdício e

atividades que não geram valor.

Na próxima seção serão apresentados os passos rumo ao escritório enxuto

propostos por Tapping e Shuker (2003), que constituem o cerne do pensamento enxuto

para o escritório.

3.4 Passos Rumo ao Escritório Enxuto

Os oito passos propostos por Tapping e Shuker (2003) descritos a seguir

descrevem a orientação para promover e manter as melhorias “enxutas” em áreas

administrativas. São eles:

1) Comprometimento com o lean: é necessário o comprometimento de todos na

empresa. Para isso deve existir um treinamento eficiente, reconhecimento e

comunicação fluindo em todos os sentidos, ou seja, não somente da alta administração

para os funcionários, a volta também deve existir e ser incentivada. O comprometimento

da alta administração é importante, pois deverá liberar e viabilizar os recursos

necessários, criar incentivos, permitir uma comunicação transparente, providenciar

ferramentas de medida de desempenho, envolver a equipe etc;

2) Escolha do fluxo de valor: analisar todo o percurso de uma unidade de trabalho,

priorizar fluxos de valor alvo e sustentar a continuidade da troca de informações entre

todos dentro da empresa;

3) Aprendizado sobre lean: treinamento planejado de acordo com as características e

necessidades da empresa. É importante que todos estejam familiarizados com os

conceitos principais do lean, o princípio da redução de custo, os sete desperdícios que

devem ser evitados, o significado de entrega just-in-time, as fases da aplicação dos

princípios enxutos, a importância de envolvimento de todos da equipe etc;

4) Mapeamento do estado atual: o mapeamento ilustra o fluxo de trabalho e suas

informações, sendo indispensável para a melhoria do processo. Este passo é o mais

importante de todo o processo, por isso todo o tempo necessário deve ser dispensado.

Deve-se pensar em termos de fluxo, em como as unidades de trabalho e informações

fluem à montante e à jusante;

5) Identificação de medidas de desempenho lean: a melhor forma de manter a equipe

comprometida com a implementação do sistema enxuto é mostrando os impactos que

seus esforços estão tendo sobre a produção da empresa, e que os objetivos estão sendo

atingidos. Algumas medidas padrão do lean, que fornecem essas informações são: os

marcos de conclusão do projeto, comparação entre os Lead Times antes e após a

aplicação, a diminuição dos tempos de ciclo, a eliminação dos erros internos, a

diminuição das horas extras, a eliminação de pontos de acúmulo de serviços (estoques)

etc;

6) Mapeamento do estado futuro: nesta fase todos na empresa devem colaborar com o

time de implementação do lean, sugerindo idéias criativas para planejar o estado futuro,

solucionando os problemas do estado atual, assegurando que os requisitos dos clientes

serão atendidos, que será estabelecido um fluxo de trabalho contínuo, e que o trabalho

será uniformemente distribuído.

7) Criação dos planos Kaizen: podem estar relacionados a projetos mais complexos, ou

mais simples, como uma aplicação do 5 S. Esse processo de planejamento é necessário

para assegurar que as melhorias serão sustentadas e os esforços reconhecidos. Assim,

não deve existir a preocupação de criar um primeiro estado futuro perfeito, nem um

plano kaizen perfeito, eles precisam somente ser bons o suficiente para dar início ao

processo; pois serão melhorados com o tempo, conforme o time obtenha experiência

sobre os métodos lean. Os planos de Kaizen não serão implementados todos de uma

vez, assim como feito no planejamento do estado futuro, é recomendável que o plano

seja subdividido em fases de implementação;

8) Implementação dos planos Kaizen: o último passo para a transformação da empresa

é executar os planos de melhorias. Para o sucesso da transformação da empresa, as

pessoas devem estar continuamente procurando formas de melhorar os processos.

Cultivar o ambiente de criar novos Kaizens através do reconhecimento do esforço da

equipe é importante para dar continuidade aos processos, em busca da perfeição;

3.5 Mapeamento do Fluxo de Valor – Value Stream Mapping

"O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e

lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na

medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por

mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da

produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e,

cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no

fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de questões

desenha-se o mapa do” estado futuro “, uma representação visual de como o

fluxo deve ser”. (ROTHER e SHOOK, 2003).

Segundo os autores Rother e Shook (2003), “fluxo de valor” é toda ação

(agregando valor ou não) necessária para fazer passar um produto do estado de conceito

para o estado de produto acabado, envolvendo (1) o fluxo de produção desde a matéria-

prima até a entrega ao consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepção

até o lançamento.

Esta ferramenta é importante porque além de ser de fácil compreensão permite

apresentação simultânea do fluxo de informação e processo através da empresa.

Segundo Andrade (2002), outras vantagens dessa ferramenta são:

1. Permite uma visão ampla de todo o fluxo, e não dos processos isoladamente;

2. Auxilia a identificação dos desperdícios considerados pela Produção Enxuta;

3. Mostra simultaneamente a relação entre os fluxos de materiais e informações;

4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de

manufatura;

5. Torna as decisões mais visíveis, permitindo uma discussão prévia das possíveis

alternativas de melhoria;

6. Forma a base de um plano de ações.

O processo de mapeamento da situação atual e geração de cenários futuros de

produção é dividido no seguinte conjunto de etapas (RENTES, et al. 2006):

1) Seleção da família de produtos: no início do processo de mapeamento da situação

atual da empresa é necessário, inicialmente, selecionar o conjunto ou família de

produtos que serão analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num

ambiente com muitos produtos não é viável analisar peça a peça porque uma das

virtudes desta ferramenta, a simplicidade, seria perdida. É necessário que os produtos

sejam agrupados em famílias.

2) Mapeamento da situação atual: Após identificar as famílias de produtos existentes no

chão de fábrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de ícones,

pode-se representar todo o fluxo de processo e informação existente na organização. A

este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual;

3) Mapeamento da situação futura: Através do mapa da situação atual e seguindo um

conjunto de passos gera-se um mapa da situação futura da empresa, ou seja, um modelo

onde os desperdícios identificados no mapa da situação atual são eliminados;

4) Plano de melhorias: Com base no mapa do estado futuro é proposto então à empresa

planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro. Deve-se destacar que

como uma ferramenta de Produção Enxuta esta não deve ser aplicada somente uma

única vez. O mapeamento da situação atual da organização e proposição de melhorias

deve ser um processo contínuo.

Os princípios que fundamentam a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor

(MFV) não são novos, pelo contrário, vários formalismos de mapeamento de processos

são há muito tempo conhecido e utilizados pelas empresas de manufatura. O diferencial

do MFV é de reduzir significativamente e de forma simples a complexidade do sistema

produtivo e ainda oferecer um conjunto de diretrizes para a análise de possíveis

melhorias. Nesse sentido, a técnica de Mapeamento do Fluxo de Valor auxilia no

desenvolvimento conceitual da “situação futura” do sistema de Produção Enxuta.

(SILVA, et al, 2006).

Entretanto, segundo Irani (2001), em algumas circunstâncias, ele pode

apresentar uma série de limitações. Entre estas limitações é possível destacar, a

capacidade de lidar com o mapeamento de fluxos que apresentem recursos

compartilhados entre diversas famílias de produtos, a falta de habilidade em tratar

aspectos físicos, como dimensões e layouts, e a proposição de alternativas sem a

consideração de fatores essenciais à implementação, atividade esta que acaba ficando

sob responsabilidade dos usuários.

Logo, conclui-se que o MFV não corresponde a uma técnica que pode vir a

resolver todos os problemas de uma empresa. Mesmo assim, ela representa um grande

avanço no que diz respeito à proposição e implementação de melhorias nas

organizações (ANDRADE, 2002).

3.5.1 Mapeamento do Fluxo de Valor no Escritório Enxuto

Para o mapeamento do fluxo de valor para o Escritório Enxuto, Tapping e

Shuker (2003) propõem o uso de ícones que facilitam o processo de mapeamento. Esses

ícones são figuras que representam as atividades e fluxos dos materiais e informações

dentro de uma atividade administrativa. Essa representação é parecida com a utilizada

na área de manufatura, porém com os devidos ajustes para um ambiente administrativo.

Figura 1 - Exemplos de ícones utilizados no MFV em escritórios.

Fonte - Tapping e Shuker (2003)

Fornecedor ou Cliente

Processos Compartilhados Entrega Pedido

Processos Dedicados

Fila

Base de Dados

Fluxo Eletrônico de Informações

Trabalhador

Fluxo Manual de Informações

Programação Interrupções

Empurrar

Recursos “pulmão”

Recursos “segurança” Rota do Entregador

Quadro “Pitch”

Supermercado Célula de Trabalho - U

Transportador

Caixa “Heijunka”

Puxar

Melhorias “Kaizen”

Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor

FIFO

Kanban

O mapa do estado atual representa todas as atividades administrativas que

possuem algum fluxo de atividade, quer seja ele de materiais ou de informações. Como

mencionado anteriormente, deve ser gasto tempo necessário para a elaboração deste

mapa, dada a importância na identificação dos fluxos e dos desperdícios.

3.5.2 Alguns exemplos de aplicação do Lean Office.

Para Herzog (2003), os resultados obtidos pelas empresas que têm aplicado os

conceitos da Produção Enxuta, tanto no chão de fábrica, quanto dentro dos escritórios,

têm sido bastante satisfatórios. Na empresa americana Alcoa, maior produtora mundial

de alumínio, por exemplo, o sistema da Toyota, batizado internamente de Alcoa

Business System (ABS), vem sendo aplicado, e até o momento a empresa tem

apresentado grande evolução, com redução de estoques, mudanças de layout e

especificação minuciosa de tarefas. A Alcoa do Brasil também começa a ter bons casos

de processos administrativos aprimorados com o uso do ABS, sendo considerado o

exemplo mais adiantado do uso do modelo da Toyota em escritórios no mundo. Outro

caso de empresa, citado ainda por Herzog (2003), que tem empregado os conceitos lean

no ambiente administrativo é o da empresa Bosch. Com a aplicação do Mapeamento do

Fluxo de Valor, ficou clara a existência de inúmeras idas e vindas de informações entre

suas áreas envolvidas na cotação, vendas, engenharia, produção, compras, controladoria

e planejamento estratégico. Para contornar esse problema, foram aplicadas algumas

técnicas, como a redução no tempo de realização de atividades repetitivas através do uso

de um banco de dados, evitando o envolvimento desnecessário de diversas áreas e a

criação de célula de trabalho, tornando o fluxo contínuo e sem paradas. Com isso, foi

possível uma grande redução no tempo do processo, acelerando o retorno ao cliente.

Essa redução ocorreu também em outros processos dessa empresa, que em Campinas-

SP, já usou os conceitos da Produção Enxuta para promover melhorias em trinta e dois

processos administrativos. A figura 2 está apresentada a seguir para destacar um

exemplo de mapeamento de procedimentos administrativos. Este mapa é realizado no

departamento de atendimento ao consumidor de uma empresa de fornecedora de peças,

onde se processa os pedidos dos clientes. Esse mapa descreve a estrutura do

procedimento de atendimento, onde são apresentadas atividades, como a análise dos

pedidos, verificação de datas de recebimento etc. Esse mapa é um exemplo utilizado por

Tapping e Shuker (2003) para ilustrar a aplicação dos conceitos lean no escritório.

Figura 2 - Mapa do fluxo de valor para processos administrativos

Fonte: Tapping e Shuker (2003)

Clubs, Aces. APEX

Distribuição

Doméstica

Programação

8:00 12:00

e 15:00

Central de

Classificação

Joe

Separar

ordens

Depart.

Colocar

pedidos

Pedidos de

Venda

Debbie

Separar

Cliente

Defiir

Data

Ordem

Inicial

CSR I:

Susan

Cathi

Avaliar

Pedido

Enviar

peç

Checar n. de

Peças

CSR II

John/Jane

Checar

Peças

Anexar

revisão

Avalia Data

Entrega

Avalia

Entrega

Grava

Pedido

Verifica

Ordem

Revisão

Pedidos de

Venda

Debbie

Separa

Central de

Classificação

Joe

Envia

Pedido

Colocar

pedido

p/ C

Expedir

Pedido

Define

Preços

Verifica

Peças

8 h

4 h

2 h

1 h

4 h

1x por dia

Ordem de recebimento

Ordens processadas

dentro de 1 dia

3x por dia

Ordem Fax

Pedidos por

telefone

Ordem

Pedido

480

240

11,25

240

23,75

120

240

3,75

TLT= 2.149,19

TCT= 49,19

TAV= 2,3%

CSR I:

Susan

Cathi

CSR II

John/Jane

No exemplo de aplicação das ferramentas lean em uma companhia de seguros

apresentado em Swank (2003) e Reis (2004), foram obtidos resultados como o aumento

de 60% no número de vendas de seguros de vida individuais em dois anos, além da

redução nos custos da empresa e no tempo de resposta ao consumidor. Segundo a

autora, a maior vantagem de aplicar lean em atividades de serviços é que a introdução

desse sistema não gera mudanças bruscas nas operações. Segundo ela, a chave para o

sucesso é adotar a ferramenta de células de trabalho, nas quais as atividades são

executadas numa mesma área física de trabalho, funcionando como um microcosmo

multifuncional, o que engloba as atividades de todo o processo.

3.5.3 Alguns Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente Administrativo

Os conceitos e ferramentas Lean foram adaptados por Tapping e Shuker (2003)

e Picchi (2002) para sua aplicação em ambientes administrativos. Dentre eles, os

conceitos que serão explorados neste trabalho são:

a) 5 S: é uma ferramenta para melhoria de processos baseada em cinco palavras

japonesas iniciadas com a letra S (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUIKE),

que têm como objetivo criar um espaço de trabalho que permita controle visual e

execução de tarefas de forma enxuta. Com sua aplicação o espaço de trabalho será

organizado de forma padronizada, os desperdícios serão reduzidos e os trabalhadores

terão maior controle sobre o espaço e sobre as atividades realizadas. O significado de

cada uma dessas palavras, segundo Tapping e Shuker (2003) são:

- SEIRI (Senso de utilização): significa basicamente separar o útil do inútil, eliminando

o desnecessário, como arquivos, suprimentos, ferramentas, equipamentos, livros, etc.,

que não são utilizados. O que é usado com maior freqüência deve ser organizado

próximo ao local de trabalho, o que é usado ocasionalmente deve ser organizado em um

local mais afastado, e o que não é utilizado deve ser eliminado;

- SEITON (Senso de arrumação): significa separar e arrumar tudo de forma que

qualquer pessoa possa localizar facilmente. Isso inclui a padronização de locais de

trabalho, de reuniões, de arquivos, de comunicação visual de leitura rápida e fácil, etc;

- SEISO (Senso de limpeza): significa manter o ambiente de trabalho limpo, eliminando

as causas da desordem, aprendendo a não sujar e a preservar o bom funcionamento do

ambiente e equipamentos;

- SEIKETSU (Senso de saúde e higiene): significa manter o ambiente de trabalho

sempre favorável à saúde e higiene, eliminando condições inseguras, humanizando o

ambiente de trabalho e criando diretrizes com o objetivo de manter a aplicação dos S

anteriores, mantendo a área de trabalho organizada, limpa e com comunicação visual

padronizada;

- SHITSUKE (Senso de autodisciplina): significa tornar essas atitudes um hábito,

transformando o 5 S num modo de vida, usando a criatividade para disseminar esse

pensamento, mantendo a comunicação entre as pessoas, compartilhando visões e

valores, treinando com paciência e persistência, mantendo a conscientização e avaliando

os avanços.

Apesar de simples, a aplicação dessa ferramenta promove redução do tempo

gasto com diversas atividades que não agregam valor.

b) Tempo Takt: é o tempo determinado através da coleta de dados sobre a demanda do

cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda,

determinando quão rápido ele deve ser para atingi-la. Para calcular o Tempo Takt para

um determinado fluxo de valor basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo

total de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando do tempo de descanso

diário, os intervalos para reuniões, almoços, etc. Determinar a demanda do cliente para

as atividades administrativas não possui uma fórmula exata, e nem sempre a unidade de

trabalho é mensurável, como ocorre na manufatura, sendo necessário recorrer a

históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses dados, e definir uma unidade de

trabalho, que possa ser associada a um tempo de processamento. É também necessário

escolher um período de trabalho apropriado para analisar os dados da demanda, que seja

longo o suficiente para refletir as possíveis variações (PICCHI, 2002); (TAPPING e

SHUKER, 2003).

c) Estoques de Recursos e Recursos de Segurança: são ferramentas utilizadas para

assegurar que a demanda do cliente seja atendida imediatamente, em qualquer condição.

Os Estoques de Recursos são sempre utilizadas em fluxos de valor administrativos, pois

o volume de trabalho requerido pelo cliente dificilmente é exato. Assim, os estoques

suprem variações inesperadas na demanda dos clientes, ajudando a manter o Tempo

Takt. Os Recursos de Segurança são utilizados quando algum problema interno

interrompe o fluxo normal da produção, mantendo assim o atendimento da demanda. Os

Recursos de Segurança são sempre idênticos aos Estoques de Recursos, mas devem ser

separados para que possa haver o controle dos dados de custos associados por variações

na demanda ou por erros internos. Essas ferramentas devem ser vistas como medidas

temporárias, que têm como objetivo atender, em quaisquer circunstâncias, a demanda do

cliente, porém melhorias contínuas devem sempre ter como objetivo a sua redução

(TAPPING e SHUKER, 2003).

d) Trabalho Padronizado: é um conceito que significa estabelecer e documentar o

procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor

seqüência para as atividades. A padronização das tarefas é uma importante ferramenta

na identificação de problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqüência

eficiente para o fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos,

estabelecendo as melhores práticas para manter a qualidade do serviço, e permitindo o

treinamento simples do pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais

de um serviço, dando maior flexibilidade ao fluxo. Deve-se procurar reduzir o número

de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo de valor para destacar as

atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas (PICCHI, 2002); (TAPPING e

SHUKER, 2003).

e) Células de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas, necessárias para

um serviço, colocando-as próximas umas das outras, na seqüência das atividades que

serão realizadas em fluxo contínuo. A vantagem da formação de células está na redução

do tempo, do espaço e dos recursos despendidos com o transporte entre as atividades,

acelerando o processo, e com isso aumentando sua produtividade; assim como a maior

facilidade de estabelecer nelas os fluxos contínuos e produção puxada (PICCHI, 2002);

(TAPPING e SHUKER, 2003).

f) Linhas FIFO (First In – First Out): é um conceito que estabelece que todas as tarefas

devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim a primeira unidade

de trabalho que entra é a primeira que sai. Uma Linha FIFO comporta uma certa

quantidade de serviço entre dois processos diferentes, como um lote, mas com unidades

com características variadas, ordenadas conforme a ordem de chegada dos pedidos.

Quando a linha está completa, é sinalizado ao processo à montante que o carregamento

deve cessar. São necessários procedimentos e regras nas atividades à montante e

jusante, controlados através de comunicação visual. As Linhas FIFO podem ser

utilizadas sozinhas ou em conjunto com outras ferramentas, como células de trabalho.

No ambiente administrativo cada atividade tem características diferenciadas, não são

comuns unidades de trabalho idênticas, assim, cada serviço requerido tem necessidades

diferentes e prazos diferentes, o que torna o sistema de Linhas FIFO uma ferramenta

importante (TAPPING e SHUKER, 2003).

g) Balanceamento da Linha de Produção: consiste na determinação de uma

distribuição nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao Tempo

Takt, otimizando a utilização do pessoal, distribuindo a carga de serviço, de forma que

todos tenham cargas semelhantes e capacidade de atender ao Takt. A melhor ferramenta

para determinar esse balanceamento é o Painel de Balanceamento de Pessoal, que é uma

ferramenta visual que ilustra os elementos de trabalho, o tempo disponível para sua

execução e o pessoal empregado. Ele é utilizado para mostrar oportunidades de

melhoria, através da relação entre o tempo utilizado por cada tarefa, o tempo de ciclo

total e o Tempo Takt. Para calcular o número de pessoas necessárias para realizar um

serviço, divide-se o tempo de ciclo do serviço pelo Tempo Takt do processo.

Visualizando a distribuição deste serviço através do Painel de Balanceamento de

Pessoal, fica clara a necessidade de redistribuição de serviços e melhoria dos processos,

através, por exemplo, da padronização dos serviços (TAPPING e SHUKER,2003).

h) Fluxo Contínuo: é um conceito que permite que a unidade de trabalho flua entre as

etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e

estoques. O principal objetivo da combinação da aplicação de todas as ferramentas

apresentadas anteriormente é o de criar um fluxo contínuo, assim, para aplicar esta

ferramenta deve-se questionar:

- Em quais etapas do processo o Fluxo Contínuo pode ser aplicado?

- O processo requer o Fluxo Contínuo de uma unidade, ou de pequenos lotes de trabalho

fluindo em conjunto?

- Que tipo e formato de Célula de Trabalho pode ser utilizado?

- Que tipo de controle será feito à montante da produção?

- Serão utilizadas Linhas FIFO?

- Quais outras melhorias podem ser feitas para ajudar a manter o Fluxo Contínuo?

O estado ideal do fluxo contínuo é caracterizado quando é possível reabastecer

uma única unidade de trabalho assim que o cliente seguinte (interno ou externo) a puxa,

ou seja, quando o sistema consegue fazer entregas a unidade just in time. Como no

ambiente administrativo não existe um cliente puxando uma peça, é necessário conhecer

bem os processos seguintes, e o que ocorre à jusante, de forma que o serviço seja

executado e seu resultado esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois.

A mudança da produção tradicional para a Produção Enxuta acarreta em vantagens,

como: diminuição do tempo de processamento, redução do trabalho em processo (pilhas

de papel nas mesas), redução de estoques e filas, redução no transporte de unidades de

trabalho, reorganização do ambiente de trabalho, com redução de etapas do processo e

pessoal envolvido, programação nivelada, maior controle da produção e da identificação

de problemas, maior flexibilidade para responder as alterações na demanda, etc

(PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).

3.6 Novas Fronteiras para o Lean Office

Os conceitos relativos a sistemas enxutos têm sido aplicados pela indústria

automotiva e manufatura em geral e até mesmo, ainda de forma mais incipiente, em

processos administrativos ou empresas de outros segmentos de atuação

(BORCHARDT, 2005).

O sistema Toyota de produção pode ser cada vez mais usado em qualquer área,

inclusive serviços, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e

prazos de entrega apropriados (FERRO, 2006). O sucesso em longo prazo dessa

filosofia em serviços deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) e deve estar em todas as

áreas de negócio, principalmente quando se trata de trabalhos administrativos (FERRO,

2006).

Os serviços de atendimento ao público podem ser considerados serviços de

massa (SLACK et al., 1996) em que os clientes recebem um serviço/produto não

diferenciado. A Produção Enxuta tem foco em sistemas e conceitos desenvolvidos para

processos de produção em massa, seja para serviços ou manufatura. No caso dos

serviços de massa, o tempo de contato envolvido nas transações com os clientes é

limitado e há pouca customização. Estes serviços são predominantemente baseados em

legislação e orientados para o “produto”, com maior parte do valor adicionada no

escritório de retaguarda, com relativamente pouca atividade de julgamento exercida

pelo pessoal de linha de frente. São exemplos de empresas de serviços de massa:

supermercados, transporte público, serviços de telecomunicações, emissoras de

televisão, serviço de polícia e atendimento em um serviço público (BORCHARDT,

2005).

Womack (2006), faz várias considerações sobre como a informação é importante

no sistema enxuto. Argumenta também que deve haver um gerenciamento Lean das

informações, pois muitas organizações negligenciam a forma como são tratadas ou

administradas.

Neste sentido Womack (2006), propõe que as organizações devem seguir alguns

princípios:

1. Simplificar cada processo para minimizar a necessidade de gerenciamento de

informações. A simples iniciativa de mudar de lugar as atividades de

departamentos em layout de fluxo contínuo elimina a necessidade de

controle de documentos ou produtos entre setores.

2. Programar cada fluxo de valor somente a partir de um ponto. Dessa maneira,

o gerenciamento de informações por todas as operações será mais simples.

3. Usar um controle de produção para os fluxos na cadeia de operações.

Quando o processo fluxo abaixo utiliza um material ou informação, uma

ordem automática é colocada para reabastecer o processo fluxo acima. É

chamado de controle reflexivo.

4. Enviar informações em pequenos lotes.

5. O gerenciamento deve ser transparente e intuitivo.

As aplicações dos conceitos lean nos escritórios fazem o trabalho e informações

fluírem mais visivelmente. Um pedido de compra ou o processo de desenvolvimento de

um novo produto podem ser vistos com uma série de etapas, do mesmo modo que a

produção industrial, com problemas de qualidade, fluxo, esperas etc. Portanto as

ferramentas usadas no chão de fábrica podem ser aplicadas a esses novos ambientes.

Grande parte do trabalho não fabril também pode e deve ser padronizado (FERRO,

2006).

Recentes publicações com exemplos práticos de aplicação nos mais diversos

setores e países tem mostrado essa realidade. Os casos da indústria da Construção Civil,

dos Correios no Japão, do Setor de Saúde e da Aviação Civil ambos nos EUA são

alguns deles (FERRO, 2006).

Como outro exemplo de aplicação dos princípios da Produção Enxuta em

organizações de serviço, cita-se a iniciativa da FENABRAVE – Federação Nacional da

Distribuição de Veículos Automotores - que lançou em 2002 o programa

“Concessionária Enxuta” (FENABRAVE, 2002) e (BORCHARDT, 2005).

Yasin et al. (2001) descreve casos de implementação de just-intime em empresas

do setor público dos Estados Unidos. O autor aborda os problemas encontrados na

aplicação desse conceito em 86 organizações públicas. Desse trabalho, Yasin et al.

(2001) argumenta que o uso do JIT no setor público é inquestionável, pois os resultados

obtidos demonstram muitos avanços. A questão colocada pelo autor é a forma de

implementação dessa prática. Ele termina relatando que o setor público deve fomentar

práticas de melhorias em seus processos.

Outros autores como Osborne e Gaebler (1994) apresentam várias iniciativas de

melhoria e práticas de redução de desperdícios no setor público. No livro

“Reinventando o governo: como o espírito empreendedor está transformando o setor

público”, os autores descrevem como as práticas de melhoria e o foco no cidadão devem

estar presentes na vida e estratégia do serviço público.

O que há de comum nesses casos, além da aplicação dos mesmos conceitos,

princípios e ferramentas, é a existência de crises nos negócios, tornando-os abertos a

tentar novos e diferentes métodos de trabalho. Uma outra característica comum é o fato

de que a utilização das práticas lean em algumas empresas de um setor, normalmente

envolvidas com a produção física de produtos, serve como um efeito de demonstração

para as outras organizações, mais identificadas com a produção de serviços

propriamente dita (FERRO, 2006).

No setor público a atividade administrativa é intensa, o que indica que a

aplicabilidade desses conceitos e ferramentas podem ser úteis. E mais do que isso.

Aplicando os conceitos em segmentos como esse, é ampliada a sua abrangência de uso e

decorre uma significativa contribuição acadêmica para um melhor entendimento dos

conceitos e ferramentas utilizadas.

A literatura, principalmente a brasileira, não fornece elementos suficientes para a

devida correlação entre os conceitos enxutos nos escritórios privados e escritórios de

empresas públicas. Porém já existem práticas e trabalhos no sentido de agregar tais

áreas e investigar os efeitos de sua aplicabilidade, como um recente trabalho do

pensamento enxuto em empresa de serviços públicos, mais precisamente no setor

bancário (SÜFFERT, 2004). O autor investiga quais princípios enxutos estão vinculados

as práticas de um banco público, já que é uma organização que possui atendimento

presencial a seus clientes. O autor conclui que seus processos internos devem seguir tais

preceitos da Produção Enxuta, mesmo que não na sua totalidade.

Assim, observa-se que as aplicações dos conceitos do escritório enxuto estão

crescendo em áreas como serviços, atendimento ao público e setores públicos,

evidenciando que a sua utilização pode trazer benefícios para as organizações em

questão.

4 MÉTODO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta o método de pesquisa que será utilizado neste trabalho,

bem como as justificativas da escolha do método. Serão demonstradas as etapas que

auxiliaram na execução da pesquisa e de que forma os dados foram obtidos.

4.1 Introdução ao Método da Pesquisa

Em uma definição mais completa a “pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social

com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou

com a resolução de um problema coletivo e nos quais os pesquisadores e os

participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo

cooperativo ou participativo” (THIOLLENT, 2000).

O princípio fundamental da pesquisa-ação consiste na busca de soluções e,

simultaneamente, no aprofundamento do conhecimento científico disponível, por parte

dos pesquisadores e pelos membros da organização envolvidos na definição do

problema. Pela pesquisa-ação é possível estudar dinamicamente os problemas, decisões,

ações, negociações, conflitos e tomadas de consciência que ocorrem entre os agentes

durante o processo de transformação da situação (THIOLLENT, 2000).

4.2 Caracterização da Pesquisa

Estão apresentadas a seguir as características da pesquisa-ação que ajudaram a

identificar os vínculos e a escolha do método da pesquisa utilizado no desenvolvimento

do presente trabalho. São elas (THIOLLENT, 2000):

1. O pesquisador desempenha um papel ativo no equacionamento dos problemas

encontrados, no acompanhamento e na avaliação das ações desencadeadas em

função dos problemas; O pesquisador desempenhou o papel de coordenador dos

trabalhos, auxiliando os funcionários a compreenderem os problemas e apresentando

os conceitos utilizados na pesquisa.

2. A pesquisa está baseada em uma estratégia metodológica de pesquisa social na

qual:

a) há uma ampla e explicita interação entre pesquisadores e pessoas implicadas

na situação investigada; O pesquisador pertence ao quadro de funcionários da

organização estudada e desempenha suas atividades no ambiente de aplicação da

pesquisa, de modo que a comunicação e o entendimento necessário se tornaram

fácil, pois para o pesquisador, o ambiente de aplicação não era desconhecido.

b) desta interação resulta a ordem de prioridade dos problemas a serem

pesquisados e das soluções a serem encaminhadas sob a forma de ação concreta;

Com base nas informações dos funcionários e da análise na estrutura dos

procedimentos, resultaram na escolha dos procedimentos relevantes a serem

estudados.

c) o objetivo da pesquisa-ação não é constituído pelas pessoas e sim pela

situação social e pelos diferentes problemas encontrados nesta situação; A grande

problemática concetrou-se na situação observada – problemas na qualidade dos

pedidos solicitados pela população.

d) o objetivo da pesquisa-ação consiste em resolver ou, pelo menos, em

esclarecer os problemas da situação observada; O objetivo proposto foi a analise da

utilização dos conceitos do LO, e como eles poderiam trazer bons resultados para a

organização estudada.

e) a pesquisa não se limita a uma forma de ação (risco de ativismo): pretende-se

aumentar o nível de conhecimento dos pesquisadores e o conhecimento ou o “nível

de consciência” das pessoas ou dos grupos considerados. A expectativa foi de

ampliar o conhecimento do pesquisador sobre os conceitos apresentados e aproveitar

para apresentar aos funcionários do setor público em questão, conceitos que eles

desconheciam.

3. A atitude do pesquisador é sempre uma atitude de escuta e de elucidação dos

vários aspectos da situação, sem imposição unilateral de suas concepções próprias.

Em todos os momentos de discussão, o pesquisador deve assumir sempre a posição

de escuta e esclarecimento diante dos pesquisados.

Outra especificidade da pesquisa-ação consiste no relacionamento de dois tipos

de objetivos (THIOLLENT, 2000):

• Objetivo prático: contribuir para o melhor equacionamento possível do

problema considerado como central da pesquisa, como levantamento de

soluções e propostas de ações correspondentes às soluções para auxiliar o

agente (ou ator) na sua atividade de transformador da situação.

• Objetivo de conhecimento: obter informações que seriam de difícil acesso

por meio de outros procedimentos, aumentar o conhecimento de

determinadas situações (reivindicações, representações, capacidades de ação

ou mobilização etc).

Considera-se que o objetivo prático dessa pesquisa está pautado na apresentação

de propostas de melhorias para os procedimentos administrativos de uma Secretaria

Municipal (setor publico), enquanto que o objetivo de conhecimento está concentrado

na aplicação dos conceitos apresentados como forma de intermediação na solução dos

problemas.

No sentido de auxiliar o desenvolvimento metodológico, será abordada também

a proposta para elaboração de trabalhos científicos apresentada por Botomé (1997). Este

autor apresenta uma estrutura para encaminhamento de trabalhos científicos composta

por 13 etapas. Este roteiro foi consultado para auxiliar o desenvolvimento deste

trabalho.

4.3 Ambiente de Aplicação da Pesquisa

Os procedimentos administrativos que foram estudados neste trabalho pertencem

à Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), do Município de São Carlos, Estado de São

Paulo. A SMF é responsável por todos os lançamentos tributários da cidade, como o

IPTU – (Imposto sobre a Propriedade Territorial Urbana), controle das despesas e o

recolhimento de emolumentos municipais, como as taxas públicas. Dessa forma, a SMF

corresponde a “entrada” financeira da prefeitura, o que demanda precisão e grande

responsabilidade dos funcionários.

A estrutura da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF) é composta de duas

diretorias. A Diretoria de Arrecadação (DA), responsável pela arrecadação e controle da

fiscalização de tributos, e a Diretoria de Finanças (DF), responsável pelo controle das

despesas da prefeitura.

A figura 3 ilustra o organograma da Secretaria Municipal da Fazenda (SMF).

Figura 3: Organograma da secretaria municipal da fazenda

Fonte: Próprio autor

A DA é composta pela Divisão de Receita (DR), pelo Sistema Integrado do

Município (SIM) e pelo Cadastro Imobiliário. Todas essas divisões são responsáveis

Cadastro

Mobiliário

Divisão de

Receita

Divida

Ativa

Fiscalização

Tributária

Diretoria de Arrecadação - DA

Diretoria de Finanças - DF

Divisão de

Tesouraria

Divisão de

Compras

Divisão de

Contabilidade

Caixas

otações

Contas a

Pagar

Secretaria Municipal da Fazenda - SMF

Cadastro

Imobiliário

SIM

pelas informações referentes a cobranças e a dados essenciais referente a lançamentos

de impostos.

A Diretoria de Finanças é composta pela Divisão de Tesouraria, responsável

pelas ordens de pagamento e pela Divisão de Contabilidade, responsável pela

contabilidade pública. Por fim, a Divisão de Compras é responsável por todas as

compras de produtos e serviços.

Como observação, cabe ressaltar que a maior parte dos pedidos colocados pelos

cidadãos são processados na DR, e que, no SIM são dadas às entradas a estes pedidos.

Muitos dos procedimentos da SMF apresentam deficiência em seu desempenho,

como por exemplo, devoluções de certidões de débitos tributários ocasionados pela

imprecisão nos dados informados e acúmulo de documentos. Em muitos momentos a

SMF mais se parece com um “depósito” de documentos, dado o volume de pedidos

parado no setor. A fotografia 1 ilustra essa afirmação.

Fotografia 1: Pedidos aguardando para serem processados pela SMF

Fonte: Próprio Autor

A partir desse ambiente problemático, surgiu o interesse em avaliar os

procedimentos administrativos mais relevantes da SMF. Este interesse resgata a idéia de

intensificar os esforços em melhor atender à população e de investigar se e como os

conceitos utilizados na manufatura podem ser aplicados no ambiente em questão.

4.4 Desenvolvimento da Pesquisa-ação

A partir da proposta de Thiollent (2000), foi elaborado o quadro 5 com os 12

passos da pesquisa-ação, descrevendo a correlação entre a pesquisa desenvolvida e os

passos propostos pelo autor. São apresentados os nomes dos passos, suas descrições, o

vínculo de cada um com a pesquisa e o relacionamento com os capítulos deste trabalho.

1. A FASE EXPLORATÓRIA

VER CAPÍTULO 1

Descrição: Descobrir o campo da pesquisa; os interessados; fazer diagnóstico da

situação; dos problemas.

Vinculo com a pesquisa: Desenvolvimento de uma pesquisa com a aplicação de

conceitos do Lean Office no setor administrativo público, tendo como proposta a

possibilidade de investigar e observar os resultados dessa aplicação;

Muitos dos procedimentos administrativos apresentam baixa eficiência funcional

2. O TEMA DA PESQUISA

VER CAPÍTULO 1

Descrição: Designação do problema prático e da área do conhecimento a ser

abordada

Vinculo com a pesquisa: Aplicação dos conceitos do Lean Office no setor

administrativo público para reduzir/eliminar o lead time e o tempo de ciclo dos

procedimentos analisados de modo a implementar o fluxo contínuo nos

procedimentos.

3. A COLOCAÇÃO DOS PROBLEMAS

VER CAPÍTULO 1

Descrição:

a) Análise e delimitação da situação inicial;

b) Delineamento da situação inicial, em função de critérios de desejabilidade

e factibilidade;

c) Identificação de todos os problemas a serem resolvidos para permitir a

passagem de (a) para (b);

d) Planejamento das ações correspondentes;

e) Execução e avaliação das ações.

Vínculo com a pesquisa: Verificar quais dos procedimentos da secretaria

municipal da fazenda apresentam problemas, como desperdícios de tempo e de

produção; Identificar e analisar os cinco procedimentos mais importantes,

levantar os dados necessários, mapear os procedimentos e discutir os resultados

4. O LUGAR DA TEORIA

VER CAPÍTULOS 2 e 3

Descrição: Gerar idéias, hipóteses ou diretrizes para orientar a pesquisa e as

interpretações.

Vinculo com a pesquisa: Utilização de princípios da administração pública e de

práticas gerenciais como os conceitos do Lean Office, no desenvolvimento da

pesquisa, visando propor melhorias nos procedimentos, de forma a

disponibilizar mais qualidade nos serviços prestados ao cidadão.

5. HIPÓTESES

VER CAPÍTULO 1

Descrição: Suposição formulada pelo pesquisador a respeito de possíveis

soluções a um problema colocado na pesquisa, principalmente ao nível

observacional.

Vínculos com a pesquisa: A aplicação dos conceitos do Lean Office em um setor

administrativo público gera desempenho superior, baseado nas métricas lean?

6. SEMINÁRIOS – REUNIÕES

VER CAPÍTULO 4

Descrição: Consiste em examinar, discutir e tomar decisões acerca do processo

de investigação.

1. Definir o tema e equacionar os problemas para os quais a pesquisa foi

solicitada;

2. Elaborar a problemática na qual serão tratados os problemas e as

correspondentes hipóteses de pesquisa;

3. Constituir os grupos de estudos e equipes de pesquisa. Coordenar suas

atividades;

4. Centralizar as informações provenientes de diversas fontes e grupos;

5. Elaborar as interpretações;

6. Buscar soluções e definir diretrizes de ação;

7. Acompanhar e avaliar as ações;

8. Divulgar os resultados pelos canais apropriados.

Vínculo com a pesquisa: Proceder com o mapeamento atual dos procedimentos e

apresentá-los ao Grupo de Consulta (GC) para discussão sobre seu

funcionamento

O GC deve apresentar as melhorias e os problemas existentes nos procedimentos

analisados (mapas atuais) e apresentar sugestões de melhorias (mapas futuros);

O pesquisador, junto com o GC tem por definir quais as melhores propostas.

7. CAMPO OBSERVACIONAL,

AMOSTRAGEM E REPRESENTATIVIDADE

QUALITATIVA

NÃO APLICADO

Descrição: Definição do campo de ação. Para campo muito grande, coloca-se a

questão da amostragem e da representatividade.

Vínculo com a pesquisa: Não aplicado.

8. COLETA DE DADOS

VER CAPÍTULO 4

Descrição: Efetuada por grupo individual aplicada de modo aprofundado ou por

critérios intencionais.

Vinculo com a pesquisa: Escolha de três pessoas representativas na organização

para prestarem informações sobre os procedimentos (GC). Levantamento dos

registros existentes; Consulta a manuais e documentos sobre o funcionamento

dos procedimentos; consulta a sistemas de informação existentes sobre a

demanda de pedidos e sobre a estrutura dos procedimentos;

Agregação das informações obtidas no GC aos mapas de procedimentos atuais e

futuros.

9. APRENDIZAGEM

VER CAPÍTULO 4

Descrição: O processo de desenvolvimento da pesquisa deve contribuir com a

aprendizagem dos participantes e dos pesquisadores

Vínculo com a pesquisa: O pesquisador aprende sobre o funcionamento dos

procedimentos e os funcionários descobrem mais sobre o funcionamento e os

problemas existentes nos procedimentos estudados.

10. SABER FORMAL E INFORMAL

VER CAPÍTULO 4

Descrição: Utilização do saber dos especialistas e pesquisadores e das

experiências concretas dos participantes

Vínculo com a pesquisa: Utilização do conhecimento dos funcionários sobre o

funcionamento dos procedimentos e a sua experiência concreta no assunto,

deixam mais evidente o problema observado;

11. PLANO DE AÇÃO

VER CAPÍTULO 4

Descrição: Estabelecimento de:

a) Quem são os atores e as unidades de intervenção;

b) Como se relacionam os atores e as instituições: convergências, atritos,

conflito aberto?

c) Quem toma as decisões?

d) Quais são os objetivos (ou metas) tangíveis da ação e os critérios de sua

avaliação?

e) Como dar continuidade à ação, apesar das dificuldades.

f) Como assegurar a participação da população e incorporar as suas

sugestões?

g) Como controlar o conjunto do processo e avaliar os resultados.

Vínculo com a pesquisa: Verificar o impacto das melhorias propostas do ponto

de vista dos cidadãos e dos funcionários, e de que forma isso pode ser

implantado;

Observar de que forma a organização utilizada como campo de pesquisa (área

pública) pode influir nos resultados, e discutir os entraves e vantagens dessa

aplicação nesse ambiente.

Identificação dos vínculos existentes no modelo de excelência na gestão pública

e o Lean Office.

12. DIVULGAÇÃO EXTERNA

VER CAPÍTULO 5

Descrição: Divulgar o resultado a todos os envolvidos.

Vínculo com a pesquisa: Elaboração da dissertação de mestrado com os

resultados obtidos na presente pesquisa.

Quadro 5: Associação dos 12 passos propostos por Thiollent com o trabalho

Seguindo os passos propostos por Thiollent (2000), os procedimentos

administrativos da SMF foram analisados. Os procedimentos analisados fazem parte do

conjunto de 50 procedimentos administrativos que compõe o total de procedimentos

existentes na SMF.

Como ocorre no setor privado, os procedimentos geram os produtos e serviços a

seus clientes. Analogamente, no setor público, a qualidade no fornecimento do serviço

ao cidadão irá depender, dentre muitos fatores, do desempenho de seus procedimentos.

Com base na matriz de procedimentos (quadro 6), foram escolhidos cinco

procedimentos administrativos a serem mapeados e analisados. São eles:

1. Atendimento fiscal aos cidadãos;

2. Alvará de licença para eventos;

3. Emissão de certidão de débitos tributários para licitação;

4. Restituição de Impostos;

5. Isenção de IPTU para aposentados.

Cada um desses procedimentos representa um grupo de procedimentos da SMF.

Em cada grupo, um procedimento foi escolhido (estudado). O procedimento escolhido é

o que utiliza o maior numero de setores na prefeitura. Como critério de desempate na

escolha, dois outros aspectos foram considerados: o procedimento com maior

complexidade em sua estrutura em relação aos demais do grupo e o procedimento com a

maior demanda. Com base nesses requisitos, os cinco procedimentos foram escolhidos,

sendo escolhido um procedimento de cada grupo para ser mapeado. Estes grupos estão

apresentados no quadro 6, onde estão destacados os mapas que foram estudados

A orientação quanto ao processo de escolha dos procedimentos e a formação de

famílias ou grupos de procedimentos advém do primeiro passo para a elaboração do

mapeamento do fluxo de valor, onde a primeira etapa é estabelecer qual será o mapa que

representará um conjunto de procedimentos. Em um ambiente com muitos

procedimentos, não é viável analisar um a um, pois uma das facilidades do MFV, a

simplicidade, seria perdida. Essa característica do MFV foi discutida no item 3.5

As informações e os dados necessários para a elaboração da pesquisa foram

extraídos da SMF. Integram a base de dados da pesquisa os relatos dos funcionários da

SMF sobre as reclamações dos cidadãos e dos próprios funcionários, os documentos, as

observações diretas sobre os procedimentos analisados e as leis associadas ao assunto.

SETORES UTILIZADOS:

MATRIZ DOS GRUPOS DE

PROCEDIMENTOS

Divisão Mobiliário Fiscaliz Dívida

Grupos

PROCEDIMENTOS

SIM

Cad. Imob ISS/IPTU Tributária Ativa

Divisão

Tesouraria

Divisão

Contab

Cadastramento da empresa/ autônomo (alvará) X X

Alteração no cadastro da empresa/autônomo no cadastro mobiliário X X X

Alvará de licença para eventos

X X X

Aprovação de projeto de construção civil X X X

Aprovação/ regularização de projetos simplificados X X X

Regularização de projetos X X X

Pedido de Habite-se X X X

Incentivo fiscal para contribuintes do ICMS X X X

ALVARÁ

Incentivo fiscal para a atividade industrial X X X

Rebaixamento de guias X

Aprovação definitiva de projeto de loteamentos e condomínios X

Alvará de tapume X

Alvará de alinhamento predial X

Alvará de demolição X

Solicitação para corte de árvores X

Solicitação de cópias de processos administrativos e mapas X

Solicitação de diretrizes para loteamentos e condomínios X

Atendimento fiscal

X X

Emissão de segunda via de impostos e taxas X

Emissão de guias avulsas de débitos inscritos X

Emissão de guias para liberação de veículos pátio do CIRETRAN X

Emissão de outras certidões X

Entrega de cupons na campanha do natal X

Inscrição para concursos públicos municipais X

Parcelamento de cobrança de preço público pátio CIRETRAN X

Parcelamento de débitos ajuizados X

ATENDIMENTO

Parcelamento de débitos inscritos em dívida ativa X

Certidão da segunda via do alvará de licença X X X

Autorização para uso de espaços públicos X X X

Certidão de isenção de ITBI X X

Certidão de valor venal X X

Certidão de valor venal rural X X

Certidão negativa de débitos no cadastro imobiliário X X

Certidão negativa de débitos no cadastro mobiliário X X

Certidão negativa de débitos para licitação X X X

Certidão para fins previdenciários X X

Certidão positiva X X

Certidão positiva com efeito de negativa X X

CERTIDÃO

Certidão positiva de 1° lançamento X X X

Lançamento de fração ideal X X X X

Renovação da licença do transporte escolar e taxistas X X X

Baixa da empresa no cadastro mobiliário X X X

Cancelamento de débitos X X X X

Remissão de débitos X X X X

Desmembramento de lotes X X X

Isenção de IPTU para aposentados X X X X

ISENÇÃO

Unificação de lotes X X X

Restituição de importância (IPTU/ISS/Taxas) X X X X X

Revisão de lançamento de IPTU X X X X X

RESTITUIÇÃO

Revisão de lançamentos de ISS X X X X X

Quadro 6 - Matriz dos grupos de procedimentos da Secretaria Municipal da Fazenda

4.4.1 Coleta de Informações

Para a coleta de informações a respeito do funcionamento atual dos

procedimentos, a primeira fonte de informação foi à documentação existente. Esses

documentos registram o funcionamento desses procedimentos. Eles estão descritos de

forma resumida no manual de atendimento do SIM. Neste manual consta o

embasamento legal de cada procedimento, as etapas que o atendente deve executar para

dar “entrada” ao pedido e os setores que o pedido deve percorrer até ser finalizado.

Em termos documentais, esse é o único registro de como é o funcionamento dos

procedimentos. Esse manual demonstra apenas as etapas de entrada e saída do pedido e

não fornece informações precisas de como o pedido deve ser processado ao longo das

divisões que irá tramitar.

É importante ressaltar que a legislação pertinente aos procedimentos também foi

consultada como forma de garantir a possibilidade das alterações propostas. A

legislação referente aos procedimentos é composta por: Código Tributário Municipal,

que disciplina as questões tributárias no município, o Regulamento do ISS – Imposto

sobre Serviço, que regulamenta toda a forma de recolhimento e obrigatoriedade fiscal,

as Ordens de Serviço – SMF, que normalizam os procedimentos internos da SMF e a lei

PGV – Planta Genérica de Valores, que institui o IPTU.

Para robustecer a base de dados relativa aos procedimentos atuais em termos de

sua estrutura e composição, dois outros instrumentos para a coleta de dados foram

utilizados: a observação direta dos procedimentos e as entrevistas (reuniões) com um

grupo de funcionários da SMF.

A observação direta foi feita pelo pesquisador em cada ponto de processamento

do pedido para cada procedimento analisado. Com essa medida, foram identificados

muitos aspectos importantes destes procedimentos e quais os seus fatores limitantes.

Os tempos de ciclo dos pedidos foram coletados para a quantificação dos lead

times dos procedimentos e para os cálculos das taxas de agregação de valor. Os tempos

de ciclo foram fornecidos pelos próprios funcionários que desempenham as atividades

estudadas. Nas atividades onde não foi possível coletar estes tempos, eles foram

medidos, com o uso de um cronômetro.

As entrevistas com o grupo de funcionários tiveram como princípio aprofundar e

detalhar as informações identificadas na observação direta. Esse grupo foi formado pelo

pesquisador (que pertence à organização estudada) e por mais dois funcionários. Na

escolha dos funcionários foi dada preferência a um funcionário com mais tempo de

serviço (12 anos de prefeitura) e outro com menos tempo (2 anos de prefeitura). Essa

estrutura do grupo teve como propósito levantar o maior número possível de opiniões,

de funcionários mais experientes e de novatos. Foram realizadas 3 reuniões com

duração aproximada de 40 minutos cada. O grupo formado recebeu o nome de Grupo de

Consulta – GC.

A primeira reunião teve como objetivo o levantamento de mais detalhes sobre o

funcionamento de cada procedimento, bem como registrar as reclamações que os

funcionários recebem dos cidadãos. Nesta ocasião, os integrantes do grupo puderam

opinar livremente a respeito dos procedimentos analisados.

4.4.2 Tratamento das Informações e Construção dos Mapas

Reunidas às informações sobre o funcionamento atual dos procedimentos, eles

foram mapeados com base nas informações identificadas pela observação direta e pelas

informações fornecidas em entrevistas com o grupo de funcionários. A ferramenta de

mapeamento utilizada foi o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) para o Escritório

Enxuto, proposta por Tapping e Shuker (2003) (Lean Office), já descrita na seção 3.5.1.

Essa ferramenta apresenta um conjunto de ícones e passos para a modelagem de

procedimentos administrativos.

Como os procedimentos analisados foram administrativos públicos, essa

ferramenta se mostrou adequada para os propósitos deste trabalho, pois com ela foram

identificadas as fontes de desperdícios no ambiente analisado. Essas ferramentas e seus

conceitos nortearam não só o processo de mapeamento do estado atual como também o

mapeamento do estado futuro.

Após a finalização do mapeamento dos procedimentos do estado atual, foi

realizada a segunda rodada de reuniões com o GC, com o propósito de apresentar estes

mapas. A idéia foi homologá-los junto aos funcionários que prestaram as informações

iniciais. Este passo validou os procedimentos mapeados, bem como foram coletadas as

sugestões sobre o mapa do estado futuro.

A partir dos mapas dos procedimentos atuais juntamente com os conceitos e

princípios do Lean Office foi iniciada a geração dos mapas futuros. O conjunto de

sugestões de melhorias foi coletado nas reuniões e incorporados, quando convenientes,

ao processo de geração de mapas futuros.

Para estimar os tempos nos mapas de estado futuro, foram considerados os

tempos de ciclo e os lead times dos mapas de estado atual, sendo que eles foram por

muitas vezes repetidos no mapa de estado futuro. Este fato se deve pela igualdade na

estrutura da atividade, e portanto, na manutenção do mesmo tempo de ciclo da atividade

atual para a atividade futura. Dependendo da situação proposta, alguns dos tempos

coletados foram agregados e/ou ajustados a outros tempos de ciclo, para a apresentação

nos mapas de estado futuro. Isso ocorreu devido às propostas de melhorias sugeridas na

elaboração do estado futuro.

Na terceira e última reunião com o GC, os mapas do estado futuro foram

apresentados. Esta reunião serviu para discutir sobre a conveniência e viabilidade de

implementação dos mapas futuros propostos.

De posse desses novos mapas, foram realizadas considerações sobre as

melhorias, como elas afetariam o funcionamento da SMF, como ficaria a situação dos

funcionários e, principalmente, quais seriam os ganhos reais para os cidadãos na

prestação dos serviços públicos. Foram discutidas também as vantagens e desvantagens

dos procedimentos propostos, e as limitações e as dificuldades encontradas na

elaboração deste trabalho. Esses assuntos estão abordados nos próximos capítulos.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Este capítulo apresenta os mapas de estado atual e estado futuro obtido no

desenvolvimento da pesquisa. Apresenta também os resultados quantitativos e

qualitativos da pesquisa. Faz um comparativo entre os conceitos da excelência na gestão

pública (EGP) e o Lean Office (LO), e por fim, apresenta as limitações e dificuldades

encontradas no desenvolvimento da pesquisa.

5.1 Mapas dos Procedimentos Administrativos Públicos

Estão apresentados a seguir os 10 mapas obtidos, estando distribuídos por pares,

sendo um do estado atual e outro do estado futuro. Dessa forma, eles foram elaborados

na seguinte seqüência:

1. Atendimento fiscal ao cidadão;

2. Certidão para licitação;

3. Alvará de eventos;

4. Restituição de importância;

5. Isenção de IPTU para aposentados.

Iniciou-se a modelagem dos procedimentos pelo procedimento de atendimento

ao cidadão, pois sua estrutura apresentava baixa complexidade. Seguindo este

raciocínio, os procedimentos foram modelados seguindo a seqüência descrita acima, de

forma a ser finalizada com o procedimento com a mais alta complexidade, a isenção de

IPTU para aposentados.

Como os passos para a elaboração dos mapas já foram citados no capítulo

anterior, neste estão descritas as fontes de dados específicas para cada mapa e de que

forma a demanda mensal foi determinada. Cada par de mapas é acompanhado de um

resumo, no qual consta uma explicação textual sobre seu funcionamento. Esta

explicação está sumarizada de modo a facilitar o entendimento dos mapas.

Durante as explicações no texto são utilizados os termos “processo

administrativo”. Esta nomenclatura corresponde ao pedido realizado pelo cidadão. Em

setores públicos, todos os pedidos recebem uma numeração. Desse modo, as

informações decorrentes e necessárias para atender a esse pedido são registradas no

“processo administrativo”. Ele funciona como um prontuário do pedido.

5.1.1 Procedimento: Atendimento Fiscal ao Cidadão

O atendimento fiscal ao cidadão tem por objetivo fornecer informações e

documentos fiscais ao cidadão, como certidão de débitos tributários, cancelamento de

notas fiscais, autorizações afins e esclarecimentos de dúvidas tributárias. Um fiscal

tributário faz o atendimento.

As atividades estão apresentadas da seguinte forma:

a) Resumo

b) Demanda

c) Mapas

d) Melhorias propostas

a) Resumo

SITUAÇÃO ATUAL

1. O cidadão faz o pedido ao fiscal de plantão, no SIM. O pedido é protocolado e

enviado a fiscalização tributária;

2. O supervisor recebe os pedidos no dia seguinte e os separa. O supervisor entrega

os pedidos aos fiscais; O supervisor elabora a cada dois meses a escala para

designar um fiscal para o plantão e também um único fiscal para o horário do

almoço.

3. O fiscal de tributos analisa o pedido. Quanto terminado, devolve para o

supervisor;

4. O supervisor reúne os pedidos prontos e encaminha para o SIM. Entrega ao

fiscal de plantão. A entrega de pedidos é realizada duas vezes por dia, (manhã e

tarde).

SUTUAÇÃO FUTURA

1. Cidadão faz o pedido ao fiscal de plantão;

2. O fiscal analisa o pedido, com base nas informações cadastrais. Sistema FIFO;

3. Libera ou bloqueia o pedido, no ato do atendimento. Informa o cidadão sobre

sua solicitação;

4. Recursos Buffer – para momentos em que a demanda apresenta picos. Neste

caso o supervisor pode designar mais um fiscal para ficar no plantão fiscal;

5. Pedido entregue em uma única visita; Com a escala fixa para os fiscais

designados no plantão fiscal, ocorre um nivelamento de trabalho no horário do

almoço. Assim, mais fiscais tributários ficam trabalhando neste horário, em

forma de rodízio.

b) Demanda

Para o levantamento da demanda deste procedimento foram utilizadas as

informações da pasta de registro de atendimentos do SIM e os registros de pedidos da

fiscalização tributária.

O período utilizado para o cálculo da demanda foi de um ano (setembro/2005 a

agosto/2006). Com base nas planilhas analisadas, a demanda apresentou um padrão

anual de desempenho, de forma que esse período foi suficiente para estabelecer uma

média mensal de pedidos. Esse período foi utilizado para todos os procedimentos

estudados.

c) Mapas

Demanda mensal - média

200 atendimentos

Cidadão

(População)

SIM – Atendimento

Fiscal

Pessoalmente

Entregar o

pedido

Pessoalmente

Receber pedidos

Emitir protocolo

recebimento pedido

Fiscal de plantão

Fiscalização Tributária

(Supervisão)

Registrar entrada

Separa pedido

Distribuir pedido

uniformemente

Chefe da

Fiscalização

Fiscalização Tributária

(Fiscal)

Analisar pedido

Checar informações

Emitir parecer pedido

Fiscal de Tributos

Fiscalização Tributária

(Supervisão)

Checa os pedidos

Registrar as saídas

dos pedido

Chefe da

Fiscalização

SIM – Atendimento

Fiscal

Emitir protocolo

devolução

Esclarecer dúvidas

Finaliza e entrega o

pedido

Fiscal de plantão

Solicitação de

documentos

faltantes

Autorizações, notas fiscais

vencidas etc.

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Programação

Atualizada

bimestral

Mesmo fiscal

no horário do

almoço

Enviar a supervisão

fiscal

Enviar ao chefe da

fiscalização

Fone/Fax

Enviar pedido

prontos ao

atendimento

480

3 4

240

TLT =760 min

TCT = 34 min

TAV = 4,5 %

Figura 4: Atendimento fiscal ao cidadão – mapa atual

Fonte: Próprio autor

SIM – Atendimento

Fiscal

Pessoalmente

Entregar os

pedidos

Receber pedido

Analisar pedido

Buscar/verifica na Base

de Dados

Fiscal de plantão

(Escala Fixa)

Base de Dados

Divisão de Receita

SIM – Atendimento

Fiscal

Liberar/Bloquear

pedido

Realiza esclarecimentos

Entrega pedido

Fiscal de plantão

Consulta

Resultado da

Busca

Autonomia

ao fiscal

de plantão

Terminal de

consulta

Formulários

disponíveis

FIFO

Escala

fixa

Nivelamento

Horário do

Almoço

Cidadão

(População)

Autorizações, notas fiscais

vencidas etc.

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Demanda mensal - média

200 atendimentos

TAKT TIME = 48 min/ pedido

TLT = 12 min

TCT = 4 min

TAV = 33,3 %

Figura 5: Atendimento fiscal ao cidadão – mapa futuro

Fonte: Próprio autor

d) Melhorias propostas

Antes de apresentar as propostas de melhorias, são apresentados o significados das

siglas apresentadas nos mapas de estado atual e futuro. Essa nomenclatura foi utilizada em

todos os mapas:

TLT Total Lead Time – é o tempo total necessário que o pedido leva para mover-se ao

longo de todo o processo. Esse tempo inicia-se com a solicitação inicial feita pelo cidadão e

termina na entrega final do pedido.

TCL Total Cicle Time – é o tempo total necessário para que os funcionários efetuem todas

as atividades referentes ao seu trabalho/função.

TAV Taxa de Agregação de Valor – Porcentagem que indica o quanto de valor o processo

está produzindo. É obtida pela razão entre o TCT pelo TLT.

As melhorias propostas neste procedimento foram as seguintes:

1. Redução na quantidade de etapas realizadas de 5 para 1, pois, antes o pedido

necessitava passar por vários setores, e agora, o mesmo é resolvido no ato do

atendimento. Com essa medida é possível observar a redução no transporte

de documentos e também economia para o cidadão, já que agora não é mais

necessário dirigir-se a prefeitura duas vezes, e sim, uma vez;

2. O tempo de espera foi reduzido de 760 minutos para 12 minutos, o que

propicia uma maior velocidade no atendimento, pois ele passa a ser “on

time”, de modo que o fiscal pode liberar/negar o pedido no ato do

atendimento;

3. Melhor distribuição na carga de trabalho para o horário do almoço e uma

escala para designar qual fiscal irá trabalhar no atendimento. Foi proposta a

criação de um sistema de rodízio entre os fiscais tributários, tanto para o

horário de atendimento, como para o horário de almoço. Essa ação distribui

de forma mais uniforme a carga de trabalho entre os fiscais, mostrando que o

processo anterior estava inadequado.

5.1.2 Procedimento: Certidão para Licitação

A certidão de licitação é um documento fiscal fornecido pela prefeitura a pessoas ou

empresas que possuam cadastro na prefeitura, com o propósito de disputar uma concorrência

pública. Sem a certidão de licitação o requerente não pode participar do processo licitatório

que a prefeitura promove. Este documento atesta que o requerente está quite com o fisco

municipal.

a) Resumo

SITUAÇÃO ATUAL

1. O cidadão faz o pedido de certidão para fins de licitação pública, junto ao SIM. O

pedido é protocolado e enviado a Divisão de Protocolo e Arquivo (DPA) , onde é

elaborada a ficha de tramitação do pedido; Ele é enviado a DR no dia seguinte;

2. Após receber do DPA, no dia seguinte, o funcionário da Divisão de Receita verifica os

débitos tributários, e os separa em situação regular e irregular. Após as verificações,

envia ao fiscal de tributos;

3. O fiscal de tributos verifica os débitos. Se estiver tudo correto, emite a certidão.

Entrega ao SIM, logo após a emissão;

4. O SIM procede com a entrega da certidão e devolve o processo administrativo para a

Divisão de Receita;

5. A Divisão de Receita encaminha o processo administrativo para o DPA;

6. A DPA recebe no dia seguinte o processo administrativo atendido e arquiva.

SITUAÇÃO FUTURA

1. O cidadão faz o pedido de certidão no SIM; O atendente utiliza o sistema de

informação de pedidos e tramitação eletrônica;

2. O atendente usa formulários padronizados para esse pedido, e verifica se há débitos

pendentes, pois se houver, bloqueia o pedido. – não deixa o pedido entrar, pois não

será atendido devido aos débitos - filtro na entrada;

3. Se estiver tudo correto, protocola pedido. Se for a segunda vez que o cidadão faz o

pedido de certidão, junta a solicitação ao mesmo processo administrativo anterior;

4. O SIM entrega os pedidos quatro vezes ao dia, às 9, 11, 13 e 15 hs;

5. A Divisão de Receita recebe os pedidos e consulta o banco de dados. Envia o pedido

ao fiscal tributário, que fica próximo ao funcionário da Divisão de Receita – mudança

no layout. Sistema FIFO;

6. Após terminar, o fiscal entrega a certidão ao atendente do SIM, estabelecendo uma

continuidade no procedimento. O SIM entrega a certidão, que após, encaminha os

processos administrativos finalizados a DPA, quatro vezes por dia.

b) Demanda

Os registros utilizados foram os relatórios de atendimento do SIM, o sistema

integrado de emissão de expedientes municipais SIEM, o qual é composto por um sistema de

informação onde são registrados todos os pedidos e requerimentos que dão entrada na

prefeitura.

Foram também coletadas informações de demanda do controle de processos

administrativos da DR. Esse controle de processos é um software desenvolvido em Microsoft

Access.

c) Mapas

d) Melhorias Propostas

As melhorias propostas neste procedimento foram:

Cidadão

(População)

SIM

Requerimento

solicitando a

certidão

Entregar a

certidão

Preencher os

dados

Emitir guia

recolhimento

$15

Atendente

DPA

Elabora ficha de

tramitação do pedido

Registra entrada

Anota o n° do

protocolo na ficha

Aux. Adm.

Divisão de Receita

(Mobiliário)

Verifica os Cadastros

Verifica débitos de

IPTU/ISS

Aux. Adm.

Fiscalização Tributária

Verifica débitos de

ISS Variável

Confecciona a

certidão – se estiver

tudo OK!

Fiscal de

Tributos

DPA

Registra entrada

Anota em ficha

a tramitação

Arquiva o

pedido

Aux. Adm.

Solicitação de

documentos

faltantes

Certidão negativa de

tributos para licitações

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha

para a DR

Separa cadastros em

situação

regular/irregular

Faz anotações finais

e envia certidão ao

SIM

Informações

complementares

SIM

Entrega a

certidão

Encaminha o

pedido para a DR

para arquivar

Atendente

Divisão de Receita

(Mobiliário)

Encaminha o pedido

para arquivo

Aux. Adm.

480

TLT =1542 min

TCT = 87 min

TAV = 5,6 %

Demanda mensal – média

80 certidões de licitação

Figura 6: Certidão para licitação – mapa atual

Fonte: Próprio autor

Figura 7: Certidão para licitação – mapa futuro

Fonte: Próprio autor

Cidadão

(População)

SIM

Requerimento

solicitando a

certidão

Entregar a

certidão

Preencher os dados,

protocola e emitir guia

de recolhimento R$5,00

Verificar se é 1° pedido,

se não, junta mesmo

numero de pedido feito

anteriormente.

Atendente

Divisão de Receita

(Mobiliário)

Verifica o cadastro e

o n. do pedido

Consulta o banco de

dados

Aux. Adm.

Fiscalização Tributária

Verifica débitos

Confecciona a

certidão – se estiver

tudo OK!

Fiscal de

Tributos

DPA

Registra entrada

Procede com

baixa no banco

de dados

Arquiva o

pedido de

certidão

Aux. Adm.

Certidão negativa de

tributos para licitações

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Confere de há

débit

os de ISS/IPTU

e encaminha para o

fiscal

Faz anotações finais

e envia certidão ao

SIM

Entrega a

certidão

Encaminha o

pedido para a DR

para arquivar

Atendente

120

Transferência

imediata

36 6

120

TAKT TIME = 120 min/ certidão

TLT 321 min

TCT = 81 min

TAV = 25,2 %

Demanda mensal – média

80 certidões de licitação

Junta extratos e não

deixa entrar pedidos de

empresas com débitos

4x Dia

Procede a baixa

registro/cadastro

de pedido

FIFO

Transferência

imediata

Mudança

no Layout

(atividades

Estabelecer

sistema

FIFO

Projeto para o

transportador

Entrar somente

pedidos

que não tenha

débitos

Padronizar tarefa

para

todos os

atendentes

Base

Dados

Tramitação

Utilização de

um banco de

dados

1. Eliminação de atividades que não agregavam valor, em situações onde a DPA e o SIM

recebiam processos administrativos apenas para arquivar;

2. Proposta de utilização de um controle de tramitação eletrônico. Assim, os processo

administrativos não precisariam passar pela DPA toda vez que fossem ser enviados a

outra seção/divisão;

3. Padronização nos procedimentos de entrada (formulários e informações necessárias);

4. Sistema FIFO. Quando um funcionário termina a certidão, entrega imediatamente ao

próximo responsável. A proposta também contempla a alteração no layout, de modo a

deixar estes funcionários próximos;

5. Projeto de um carrinho para transportar os processos administrativos. Com isso, a

freqüência de entrega pode ser maior, diminuindo as filas;

6. Elaborar um banco de dados de certidões. Assim, toda vez que o cidadão solicitar a

certidão para licitação nas próximas vezes, não será necessário verificar todos os

registros novamente, o que economizará tempo significativo.

5.1.3 Procedimento: Alvará de Eventos

O alvará de eventos consiste em uma autorização para que uma pessoa ou uma

empresa possa efetuar uma atividade em determinado dia e local. Para a concessão do alvará

de eventos é necessário apresentar uma série de documentos e cumprir a legislação específica,

dependendo do evento a ser realizado.

a) Resumo

SITUAÇÃO ATUAL

1. O pedido é protocolado junto ao SIM. Ele é enviado no dia seguinte para a DPA e

após a Secretaria Municipal de Habitação e Desenvolvimento Urbano - SMHDU ;

2. Na SMDHU o pedido é analisado. O engenheiro decide sobre a proibição ou

autorização da realização do evento. Encaminhado a DPA.

3. A DPA encaminha para a Fiscalização Tributária - supervisão, no dia seguinte;

4. A supervisão fiscal verifica o tipo de evento e designa um fiscal para proceder com a

análise. Ele é analisado no dia seguinte;

5. O fiscal tributário calcula os tributos, notifica o cidadão a fazer os recolhimentos, e,

após, junta as guias pagas ao pedido de alvará. Encaminha para a DR - mobiliário

para proceder com a expedição do alvará;

6. Na DR - mobiliário, o alvará é expedido e encaminhado a SMHDU, no dia seguinte;

7. A SMHDU realiza a fiscalização do evento e entrega o alvará ao cidadão.

SITUAÇÃO FUTURA

1. O cidadão faz o pedido de alvará no SIM. O atendente utiliza o sistema de informação

de pedidos e tramitação eletrônica. O pedido é enviado no dia seguinte;

2. Na DR - mobiliário, o funcionário classifica o tipo de evento de acordo com a

legislação municipal, complementa as informações e entrega ao fiscal tributário –

entrega imediata. Fica designado apenas um fiscal para tratar desse assunto referente a

eventos;

3. O fiscal tributário calcula os tributos e taxas e junta as guias a serem pagas pelo

cidadão. Entrega no dia seguinte para SMHDU;

4. Na SMDHU a autoridade competente autoriza ou proíbe o evento, emite o alvará e

encaminha as guias a serem pagas. Após o pagamento, entrega o alvará e faz a

fiscalização. Depois de processado o pedido é arquivado, no dia seguinte;

5. A DPA procede com o arquivamento do processo administrativo.

b) Demanda

As fontes de dados para a demanda deste procedimento foram: o controle de processos

administrativos da DR, o SIEM e os registros particulares de funcionários sobre os pedidos de

alvará de eventos.

c) Mapas

Neste procedimento há uma linha pontilhada contornando algumas etapas dos

procedimentos. Essa linha ilustra que o pedido é analisado fora da SMF – em outra secretaria,

diferentemente das outras etapas, que ocorrem dentro da SMF

d) Melhorias Propostas

1. Padronização no trabalho – Atendentes devem executar a mesma forma de

preenchimento dos requerimentos e anexarem todos os documentos necessários para

serem analisados;

2. Utilização de sistema de tramitação eletrônica, diminuindo assim o tempo para a

movimentação dos processos administrativos. Isto quer dizer eliminar a necessidade

de todo o processo administrativo passar pela DPA;

3. Envio diário dos pedidos de alvará de eventos para a SMHDU, reduzindo o tempo de

esperas;

4. Estabelecer um sistema FIFO no processamento dos pedidos;

5. Designar apenas um fiscal (ou equipe) para tratar do assunto referente a eventos.

Assim, o fluxo no processamento dos pedidos permanece definido, pois fica

estabelecido quem tratará do assunto;

A expedição do alvará passa a ser realizada pela SMHDU, pois é o departamento que

aceita/rejeita o pedido. Desse modo a sua emissão fica mais ágil, pois a decisão e a emissão

do documento ficam centralizadas.

Figura 8: Alvará de Eventos – mapa atual

Fonte: Próprio autor

Aux. Adm.

Atendente

Cidadão

(População)

SIM

Pedido

presencial via

requerimento

Alvará pronto

Solicita docts

Emitir guia

recolhimento

R$5

Documentos

faltantes

Alvará de licença para

eventos/shows

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha p/

a SMHDU

Informações

complementares

DPA

Cadastra

pedido

Dar n°

protocolo ao

pedido

Aux. Adm.

Monta ficha

de tramitação

e faz

anotações

SMHDU

Analisa

pedido

Autoriza/proí

be o evento

Engenheiro

Anota

restrições no

pedido

DPA

Registra

envio

Transferência

da SMDHU

p/ a DR

Aux. Adm.

Anota na

ficha de

tramitação

Divisão de Receita

(Mobiliário)

Emite o alvará

Registra no

alvará e no

pedido as

restrições

Aux.Adm.

Comunica o

cidadão da

autorização

Fiscalização

Tributária

Verifica evento

Designa um

fiscal para

proceder com a

análise

Supervisor

Encaminha para

o fiscal

designado

Fiscalização

Tributária

Analisa pedido

Calcula os

tributos

Fiscal de

Tributos

Notifica o

cidadão a efetuar

os recolhimentos

DPA

Registra

entrada

Anota em

ficha

Envia para

a SMDHU

Junta guia paga

Aux. Adm.

EXTERNO

480

3360

240

480

SMHDU

Entrega o

alvará

Fiscaliza o

evento

Arquiva o

pedido

480

180

Comunica a

autorização

EXTERNO

TLT = 6837 min

TCT = 591 min

TAV = 8,6 %

Demanda mensal – média

3 alvarás de eventos

Aux. Adm.

Figura 9: Alvará de Eventos – mapa futuro

Fonte: Próprio autor

Cidadão

(População)

SIM

Pedido de

alvará via

requerimento

Alvará pronto

Solicita docts

Emitir guia

recolhimento

R$5 e junta

todas as

informações

Atendente

Alvará de licença para

eventos/shows

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Registra

alvará no BD

e protocola

Divisão de Receita

(Mobiliário)

Informar dados

complementares

Aux.Adm.

Classificar o tipo

de evento

Fiscalização

Tributária

Analisa pedido

Calcula os

tributos

Fiscal de Tributos

Elabora parecer

tributário

DPA

Registra

entrada

Anota em

ficha

Arquiva o

pedido de

alvará

Junta guias a

serem pagas

Transferência

Imediata

480

SMHDU

Autoriza/Proíbe

o evento

Envia guias a

pagar

Emite o alvará e

fiscaliza o evento

Engenheiro

480

420

480

Comunica a

autorização e

envia guias de

recolhimento

EXTERNO

TAKT TIME = 3200 min/ alvará

TLT = 1992 min

TCT = 552 min

TAV = 27,7 %

1x Dia

FIFO

1x Dia

Padronizar tarefa

para

todos os atendentes

Apenas um

fiscal para

tratar de

eventos

Estabelecer

sistema FIFO

Projeto

carrinho

transportador

Base

Dados

Tramitação

Utilização de

um banco de

dados

Alvará

emitido pela

SMHDU

Demanda mensal – média

3 alvarás de eventos

5.1.4 Procedimento: Restituição de Importância

O procedimento de restituição de importância corresponde às atividades necessárias

para a devolução de valores pela prefeitura aos cidadãos, quando estes efetuaram

recolhimentos indevidos ou a maior, referente a tributos.

a) Resumo

SITUAÇÃO ATUAL

1. O atendente protocola o pedido e encaminha para a fiscalização tributária. Encaminha

no dia seguinte - passa pela DPA;

2. O fiscal de tributos verifica a veracidade do pedido e encaminha o processo

administrativo a tesouraria para confirmar os pagamentos - no dia seguinte;

3. A Divisão de Tesouraria procede com a verificação e devolve a DR - no dia seguinte;

4. O fiscal de tributos calcula a restituição e encaminha para o diretor de arrecadação –

pela manhã e à tarde;

5. O Diretor defere o pedido e o encaminha no dia seguinte;

6. O fiscal tributário recebe o pedido e encaminha para contabilidade anotar/registrar

valores - encaminha no dia seguinte;

7. A Divisão de Contabilidade procede com as anotações e encaminha para a tesouraria

para emitir o cheque no valor a restituir - duas vezes por dia;

8. a Divisão de Tesouraria emite o cheque e encaminha o processo administrativo para

arquivo - encaminha no dia seguinte;

9. O processo administrativo é arquivado.

SITUAÇÃO FUTURA

1. O atendente recebe o pedido e confere os valores já pagos na base de dados da

tesouraria. Utiliza formulários padronizados. Dá entrada no pedido no controle de

tramitação de pedidos eletrônicos; Encaminha no dia seguinte ao fiscal tributário,

utilizando o transportador - carrinho;

2. O Fiscal confere a veracidade da restituição, calcula os valores e encaminha ao diretor,

a uma freqüência de envio de quadro vezes ao dia;

3. O Diretor defere o pedido e encaminha a Divisão de Controladoria - quadro vezes por

dia;

4. A Divisão de Controladoria - (unificação da divisão de contabilidade e tesouraria).

Os valores são registrados e o pagamento é realizado por cheque. O processo

administrativo e arquivado.

b) Demanda

Os registros foram coletados do SIEM, na mesma base citada do procedimento

administrativo apresentado anteriormente.

c) Mapas

No mapa atual do procedimento de restituição de importância foi utilizada uma

representação da atividade desenvolvida na DPA. Isso decorreu pois a atividade nesta divisão

é repetida em várias situações, de modo a simplificar o entendimento do mapa.

Cidadão

(População)

SIM

Pedido

presencial de

restituição

Valor restituído

Preenche

requerimento

Não paga taxa

Atendente

Restituição de Imposto

sobre Serviço (ISS)

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha p/

Fisc. Trib.

DPA

Registra

pedido

Dar n°

protocolo

ao pedido

Aux. Adm.

Anota na

ficha de

tramitação

Diretor de

Arrecadação

Autoriza a

restituição

Diretor

Fiscalização

Tributária

Confere

lançamento

duplicidade

Emite

parecer e

encaminha

para a

Tesouraria

Fiscal de

Tributos.

Divisão de

Tesouraria

Comprova

pagamento

Tesoureiro

Informa no

pedido

Divisão de

Contabilidade

Registra

entrada

Arquiva

o pedido

em local

próprio

Aux. Adm.

Divisão de

Contabilidade

Registra

os valores

contábeis

Agenda o

pagamento

Contador

DPA

Fiscalização

Tributária

Calcula a

restituição

Emite

parecer e

encaminha

para o

Diretor

Fiscal de

Tributos.

Divisão de

Tesouraria

Emite

cheque

Restitui

o valor

Tesoureiro

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Envia para

setor

solicitado

Aux. Adm.

Representação simplifica da

atividade da DPA para

elaboração do mapa

Descrição da

atividade (caixa

de processo)

240

480

480 480 480 480 480

9 20

Fiscal de

Tributos

Fiscalização

Tributária

Informa

processo

Encaminha

para

contabilida

DPA

240

480

Demanda mensal – média

61 restituições de valores

TLT =5442 min

TCT = 162 min

TAV = 2,9 %

Figura 10: Restituição de Importância – mapa atual

Fonte: Próprio autor

Cidadão

(População)

SIM

Pedido

presencial de

restituição

Valor restituído

Preenche

requerimento

Confere

pagamentos

Atendente

Restituição de Imposto

sobre Serviço (ISS)

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha p/

Fisc. Trib.

Diretor de

Arrecadação

Autoriza a

restituição

Diretor

Controladoria

Registra os valores

contábeis

Agenda o pagamento

Contador/Tesoureiro

Fiscalização

Tributária

Confere

valores

Calcula os

valores da

restituição

Fiscal de

Tributos.

480

120

Demanda mensal – média

61 restituições de valores

TAKT TIME = 157 min/ restituição

TLT =874 min

TCT = 154 min

TAV = 17,6 %

1x Dia

Base

Dados

Tesouraria

Registro dos

pagamentos

4x Dia

Envia ao

fiscal

Emite o cheque e

paga a restituição

Arquiva o pedido em

loca próprio

4x Dia

Base

Dados

Tramitação

Redução de tempo

verificação de

informações

(confirmação de

Execução de

duas etapas

de uma única

vez

Utilização

de um

banco de

dados

Projeto

carrinho

Unificação

de divisões

Figura 11: Restituição de Importância – mapa futuro

Fonte: Próprio autor

d) Melhorias Propostas

1. Redução nas etapas de tramitação do processo administrativo. No mapa atual

constavam 13 etapas necessárias, sendo que algumas delas, eram utilizadas mais de

uma vez. No mapa futuro o número de etapas foi reduzido para 4. Desse modo, muitas

das atividades que não agregavam valor foram eliminadas, e outras foram agrupadas,

fazendo assim o fluxo fluir mais rapidamente;

2. Utilização de mais sistemas de informação, na forma de banco de dados. Para a

consulta de pagamentos (banco de dados da tesouraria), e para a movimentação dos

processos administrativos (banco de dados tramitação). Essa ação agiliza a

movimentação dos documentos, eliminado os desperdícios de transporte e espera;

3. Redução no tempo de verificação de documentos, com a utilização de formulários

padronizados e a utilização de um transportador (carrinho), para facilitar a

movimentação dos processos administrativos.

4. A unificação de duas divisões, porém mantidas as funções originais. Essa ação elimina

a necessidade de transporte entre setores e facilita a análise do pedido. Como as

atividades são relacionadas, essa unificação traz benefícios para o cidadão, pois

fornece mais agilidade na resposta do pedido, como também para os funcionários, pois

trabalham de forma conjunta com os assuntos.

5.1.5 Procedimento: Isenção de IPTU para Aposentados

A isenção de IPTU para aposentados é um benéfico disponível ao cidadão de São Carlos

desde 1996. Para pleitear o desconto em seu imposto faz-se necessário cumprir os requisitos

legais, dentre eles, ser aposentado ou pensionista.

Essa isenção é anual, sendo, portanto, necessária ser renovada a cada exercício fiscal.

a) Resumo

SITUAÇÃO ATUAL

1. O atendente protocola o pedido e encaminha para a Divisão de Cadastro Imobiliário

(DCI) - encaminha no dia seguinte (com passagem pela DPA para elaboração da ficha

de tramitação);

2. O funcionário da DCI verifica o imóvel na base de dados da prefeitura e procede com

a diligência até o imóvel. Há uma restrição no procedimento, pois os pedidos ficam na

DCI 60 dias úteis. Após esse período, são encaminhados para a DR - mobiliário para

as providências quanto ao lançamento do IPTU.

3. A DR - mobiliário suspende ou cancela na totalidade o imposto e emite a carta de

concessão - encaminha o processo administrativo no dia seguinte ao gabinete do

secretário municipal da fazenda;

4. O Secretário assina a carta e a devolve juntamente com o processo administrativo para

a DR – mobiliário. Eles são devolvidos no dia seguinte a DR - mobiliário;

5. A DR -mobiliário (emite o carnê parcial) e/ou envia a carta de concessão de isenção ao

cidadão . Após a DR - mobiliário encaminha o processo administrativo para a DPA no

dia seguinte;

6. A DPA procede com o arquivamento do processo administrativo.

SITUAÇÃO FUTURA

1. O atendente do SIM recebe o pedido de isenção e dá entrada no pedido no controle

eletrônico de tramitação de pedidos - encaminha duas vezes por dia ao setor de

benefícios fiscais;

2. O setor de benefícios fiscais é composto de um funcionário da DCI e de um da DR –

mobiliário que recebem o pedido e procedem com as verificações na base de dados da

prefeitura. Nesta etapa é necessário realizar diligência até o imóvel do requerente- A

proposta é que esta fase seja feita em regime de mutirão, para eliminar a interrupção

presente anteriormente (recurso buffer). Assim quando há um acúmulo desses pedidos,

a chefia determina a formação de uma equipe para realizar as diligências. Desse modo

a restrição anterior é eliminada;

3. Os pedidos são encaminhados em formato eletrônico (e-mail) ao secretário municipal

da fazenda, no dia seguinte; A autorização também é eletrônica. Essa ação elimina o

desperdício de tempo de espera e de movimentação (transporte) dos processos

administrativos;

4. Setor de benefícios fiscais encaminha a carta de concessão e os carnês (se necessário)

ao cidadão; Este setor trabalha como célula de trabalho em “L”. (O “L” significa que

duas pessoas estão trabalhando em um mesmo assunto, enfatizando a idéia do trabalho

em equipe). O setor de benefícios fiscais encaminha os processos administrativos

finalizados para a DPA no dia seguinte;

5. A DPA procede com o arquivamento dos processos administrativos.

b)Demanda

As demandas anuais das isenções de IPTU para aposentados foram analisadas com

base no histórico das fontes de dados . As fontes de dados utilizadas foram o SIEM, o controle

de processos da DR mobiliário e os arquivos pessoais dos funcionários envolvidos neste

procedimento.

c) Mapas

O regime de mutirão mencionado no resumo refere-se a situações onde o volume de

pedidos se acumula e o fim do exercício fiscal (fim de ano) se aproxima.

Figura 12: Isenção de IPTU – mapa atual

Fonte: Próprio autor

Cidadão

(População)

SIM

Pedido

presencial via

requerimento

Carta + Carnês

Solicita docts

Preenche

requerimento

Solicitação de

documentos

faltantes

Isenção Anual de IPTU

para aposentados

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha p/

Cadastro

Imobiliário

DPA

Registra

pedido

Dar n°

protocolo

ao pedido

Aux. Adm.

Anota na

ficha de

tramitação

Gabinete do

Secretário

Assina a

carta de

concessão

Secretário

da SMF

Divisão Cadastro

Imobiliário

Verifica se há

mais de um

imóvel

Informa se a

identificação

a mesma do

requerimento

Aux. Adm.

Divisão Receita

(Mobiliário)

Suspende a

geração do

IPTU ou

calcula o

valor parcial

Aux. Adm.

Emite as

guias e a

carta de

concessão

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Arquiva o

pedido

Aux. Adm.

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Envia para

a DR

Aux. Adm.

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Envia para

o gabinete

do SMF

Aux. Adm.

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Envia para

a DR

Aux. Adm.

Divisão

Receita

(Mobiliário)

Envia a

carta de

concessão

e carnês

de iptu -

se parcial

Envia para

arquivo

Aux. Adm.

480

28.800

480 480

Documentos

Adicionais

Demanda mensal – média

266 isenções

TLT = 32.793 min

TCT = 153 min

TAV = 0,5 %

Diligência ao

imóvel -

restrição X

Atendente

TAKT TIME = 36 min/ isenção

TLT = 1310 min

TCT = 110 min

TAV = 8,4 %

Aux. Adm.

Demanda mensal – média

266 isenções

Cidadão

(População)

SIM

Pedido

presencial via

requerimento

Carta + Carnês

Solicita docts

Preenche

requerimento

Atendente

Isenção Anual de IPTU

para aposentados

Segunda a Sexta

Turno 8 h

Protocola

pedido e

encaminha p/

Cadastro

Imobiliário

Gabinete do

Secretário

Analisa

pedido

eletrônico

Secretário

da SMF

Benefícios Fiscais

Verifica e

confere imóveis

Diligência ao

imóvel

Aux. Adm.

DPA

Registra

entrada

Anota na

ficha de

tramitação

Arquiva o

pedido

Envia a carta de

concessão e

carnês de iptu -

se parcial

Envia para

arquivo

240

480

Transferência

imediata

480

Suspende IPTU

e calcula a

isenção. Emite

guias e carta

Emite

parecer e

envia via

eletrônica

Envio

imediato

Analisado

no dia

seguinte

2x Dia

Benefícios Fiscais

Aux. Adm.

1x Dia

Utilização de

um banco de dados

Base

Dados

Tramitaçã

Projeto

carrinho

Célula de

trabalho

em L

Envio de

autorizações

eletrônicas

Redução de 2,4

funcionários

para 2

Recursos

Buffer - mutirão

Unificação

divisões

Otimização na

emissão de

documentos

Figura 13: Isenção de IPTU – mapa futuro

Fonte: Próprio autor

d) Melhorias Propostas

1. Redução das etapas de tramitação do pedidos entre as divisões e setores. Dessa forma,

o pedido irá fluir para setores onde ocorre de fato a agregação de valor;

2. Utilização do controle eletrônico de tramitação de pedidos e do transportador

(carrinho). Essa ação elimina a necessidade de todo processo administrativo passar

pela DPA, o que gera grande desperdício de tempo;

3. Utilização dos mutirões, para diminuir o tempo de espera dos pedidos na DR. Esses

mutirões são realizados pelo setor de benefícios fiscais, composto de um funcionário

da DR e outro da divisão de cadastro imobiliário. O setor de benéficos fiscais tem por

finalidade reduzir o tempo de transporte e o tempo de análise dos pedidos,

concentrando em um único setor, essas funções;

4. Envio das autorizações de isenção para o gabinete do secretário municipal da fazenda,

via eletrônica. Essa ação elimina a necessidade de transporte físico de documentos. Do

mesmo modo, o retorno dessas autorizações também deve ser eletrônico, eliminando

assim o tempo de transporte desses processos administrativos.

5. Trabalho em equipe (célula de trabalho em “L”). O setor de benefícios fiscais trabalha

com funcionários de áreas distintas, com o objetivo de obter mais agilidade no

processamento dos pedidos. Com essa prática, assuntos diferentes podem ser tratados

em um mesmo local, obtendo uma otimização das atividades de análise dos pedidos.

Com a proposta do setor de benefícios fiscais, o tempo de analise dos pedidos ficará

menor, pois não será necessário enviar o processo administrativo a outros setores. Em

um mesmo local, haverá funcionários capacitados para fornecer as informações

necessárias para atendimento do pedido.

5.2 Análise dos Resultados

Os resultados apresentados no item 5.1 ilustram as propostas de melhoria nos

procedimentos com a aplicação dos conceitos do Lean Office. A representação gráfica dos

mapas, a descrição dos procedimentos (resumos) e as melhorias obtidas com a aplicação têm

por finalidade abordar os aspectos operacionais da utilização de tais conceitos. Optou-se por

iniciar a discussão por esse assunto, pois, a seção anterior mostrou que os conceitos do Lean

Office podem ser aplicados em um ambiente administrativo público, e que os procedimentos

podem ser melhorados. Apesar das restrições quanto ao uso, é possível afirmar que os

conceitos e ferramentas propostas por Tapping e Shuker (2003) podem ser aplicadas em um

ambiente administrativo público. Seguindo os oito passos propostos pelos autores, utilizando

os conceitos da Produção Enxuta e observando os sete desperdícios citados por Ohno (1997),

muitas melhorias podem ser obtidas na organização, como foi observado nos mapas futuros.

Porém realizar o mapeamento do fluxo de valor nos procedimentos administrativos

públicos juntamente com os conceitos do Lean Office não é suficientes para responder à

questão da pesquisa. Portanto, cinco abordagens são apresentadas a seguir com o propósito de

discutir sobre a aplicação dos conceitos.

Em cada abordagem são discutidos os fatores decisivos sobre o sucesso ou o fracasso

de uma aplicação dos conceitos do Lean Office no ambiente estudado.

5.2.1 Quanto ao Ambiente de Aplicação – Organização Pública

No ambiente estudado várias situações foram observadas que, de forma direta ou

indireta, afetaram o desenvolvimento e o direcionamento dos resultados.

Dentre estas situações é possível citar a carência de registros sobre os pedidos que são

processados. Diante do volume dos pedidos, esperava-se que muitos registros e relatórios

existissem, porém essa expectativa não se confirmou. O que existe são registros básicos em

arquivos pessoais em computadores e pastas e fichários em armários, que são, como foi

relatado pelos funcionários, pouco consultados.

Uma outra situação importante pode ser observada pela analise dos mapas. É possível

verificar que os funcionários são capazes de atender (processar) os pedidos abaixo do

requerido pela demanda dos cidadãos (Takt Time). Porém, muitos dos entraves quanto ao

processamento acabam recaindo sobre a estrutura da organização, que, devido à segmentação

dos setores, faz com que o pedido tenha que passar por vários departamentos. Se esses

procedimentos fossem “montados” em uma organização do setor privado, a agregação de

valor nos procedimentos poderia ser maior. Porém essa “culpa” não pode ser atribuída à

organização pública, pois a estrutura que ela apresenta faz-se necessária dada à natureza dos

recursos que ela utiliza. Os conceitos do Lean Office podem então contribuir para fornecer

melhorias aos procedimentos administrativos públicos respeitando a estrutura organizacional.

5.2.2 Quanto às Pessoas

As pessoas consideradas nesta pesquisa foram os cidadãos, de um lado, e os

funcionários da prefeitura municipal, representando a organização, de outro. Desse modo a

discussão será feita em duas partes.

Para os cidadãos o grande avanço proposto com a aplicação dos conceitos do LO está

concentrado na redução do tempo de espera dos pedidos requisitados a prefeitura. Com a

eliminação de atividades que não agregavam valor, derivou-se uma maior agilidade na

resposta dos pedidos. Assim, com a eliminação dos desperdícios, como tempo de esperas, a

expectativa é de mais velocidade nas respostas dos pedidos.

Do lado dos funcionários, os avanços obtidos pela aplicação dos conceitos do LO são

significativos. Estes avanços são derivados de quadro aspectos. Em primeiro lugar, a

aplicação contribuiu com um enxugamento dos procedimentos, eliminando a necessidade de

um pedido passar duas vezes por um mesmo funcionário. Essa nova prática favoreceu o

aparecimento de uma folga no trabalho do funcionário, que pode utilizar este tempo

disponível para outras atividades. Em segundo lugar, o procedimento tornou-se mais claro e

objetivo, o que deixa o funcionário mais seguro e informado das atividades que compõe o

procedimento. Em terceiro lugar, a utilização do trabalho em equipe favorece a cooperação e

a uma maior agilidade. Em quarto lugar, e não menos importante, está o comprometimento

que os funcionários passam a ter no procedimento, pois agora a responsabilidade de cada um

passou a ser maior, dado à concentração de atividades que cada um passou a ter. A

organização consegue dessa maneira aproveitar de forma mais racional seus recursos, seu

pessoal e seu tempo disponível.

Por fim há um aspecto importante que não pode ser esquecido. Este aspecto refere-se a

forma com que as pessoas trabalham. Apesar de existir um ritmo de trabalho nas atividades

administrativas, cada pessoa tem seu ritmo próprio. Como mencionaram Tapping e Shuker

(2003), as pessoas que trabalham nos escritórios não são robôs. Assim, durante o processo de

modelagem de procedimentos administrativos, sejam eles públicos ou não, esse aspecto deve

ser sempre considerado, para que sejam propostos mapas de estado futuro viáveis.

A aplicação dos conceitos do LO concentrou-se sempre na possibilidade de eliminar

atividades que não agregavam valor. A aplicação não estava destinada à eliminação de

funcionários, pois se fosse assim, iria contrariar os propósitos de aplicação do LO.

5.2.3 Quanto a Legislação e Viabilidade

Os mapas de procedimentos administrativos públicos apresentados no item 5.1

ilustram seu funcionamento atual e os mapas de procedimento futuros contemplam propostas

de melhorias que não ferem a legislação municipal. Desse modo, as propostas apresentadas

podem ser aplicadas sem restrição legal e a sua implementação dependerá da vontade

administrativa da organização. No caso da unificação de setores, essa alteração pode ser feita

por decreto municipal, o que, a qualquer momento, o prefeito pode editar.

5.2.4 Quanto a Agregação de Valor e os Lead Times Obtidos nos Mapas de Estado

Futuro

Uma das mais importantes métricas lean é a Taxa de Agregação de Valor (TAV)

(TAPPING e SHUKER, 2003) e (ROTHER e SHOOK, 2003). Esta métrica é medida em

porcentagem e indica o quanto de valor o processo está produzindo. Este valor refere-se a

todos os elementos do trabalho que efetivamente são utilizados para transformar/produzir o

pedido. A forma de calcular a TAV já foi apresentada no item 5.1.1 – inciso d. Os

procedimentos administrativos públicos estudados neste trabalho geram valor em suas

atividades. Foi feita uma comparação entre as TAV dos mapas de estado atual dos

procedimentos com os mapas de estado futuro. Essa comparação tem o propósito de ilustrar as

possibilidades do aumento na agregação de valor nos procedimentos administrativos na

situação futura. No quadro 7 estão apresentados os tempos de ciclo e os lead times dos

procedimentos administrativos públicos utilizados para o calculo da TAV. São apresentados

também os cálculos realizados para a obtenção das TAV dos procedimentos.

DEMANDA TLT TCT

TAV

(TCT/TLT)

TAKT

TIME

At. Fiscal - Atual

760 34 4,5%

At. Fiscal - Futuro

200

12 4 33,3% 48

Alvará Eventos – Atual

6873 591 8,6%

Alvará Eventos - Futuro

1992 552 27,7% 3200

Certidão Licitação – Atual

1542 87 5,6%

Certidão Licitação – Futuro

321 81 25,2% 120

Restituição Valor – Atual

5442 162 3,0%

Restituição Valor – Futuro

874 154 17,6% 157

Isenção IPTU – Atual

32793 153 0,5%

Isenção IPTU - Futuro

266

1310 110 8,4% 36

Quadro 7: Tempos de processamento dos procedimentos administrativos

Fonte: Próprio Autor

A seguir a figura 14 demonstra um comparativo entre as TAV antes e após as

propostas de melhorias.

Figura 14: Comparativo entre as TAV nos mapas de procedimentos

Fonte: Próprio autor

4,5%

33,3%

8,6%

27,7%

5,6%

25,2%

2,9%

17,6%

0,5%

8,4%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

At. Fiscal Alvará

Eventos

Certidão

Licitação

Restituição

Valor

Isenção

IPTU

Situação Atual

Situação Futura

Procedimentos

TAV

Como pode ser observado pela figura anterior, as proposta de melhorias

incrementaram a TAV em todos os procedimentos administrativos públicos. O procedimento

que obteve a maior agregação de valor foi o procedimento de atendimento fiscal ao cidadão,

que passou de 4,5% para 33,3% com a implantação das propostas. O procedimento de isenção

de IPTU para aposentados obteve a menor TAV, porém se comparada com a situação inicial

obteve-se um aumento significativo com a aplicação dos conceitos.

Outra melhoria obtida com a aplicação dos conceitos do LO foi à redução nos lead

times dos procedimentos. Uma das grandes expectativas era que os procedimentos

apresentassem mais agilidade no atendimento ao cidadão. Isso foi confirmado pelos mapas de

estado futuro.

No quadro 8 estão descritos os lead times dos procedimentos antes e após as aplicação

dos conceitos.

Lead Time (dias)

At. Fiscal - Atual

1,58

At. Fiscal - Futuro

0,03

Alvará Eventos – Atual

14,32

Alvará Eventos - Futuro

4,15

Certidão Licitação – Atual

3,21

Certidão Licitação – Futuro

0,67

Restituição Valor – Atual

11,34

Restituição Valor – Futuro

1,82

Isenção IPTU – Atual

68,32

Isenção IPTU - Futuro

2,73

Quadro 8: Redução nos lead times dos procedimentos administrativos

Fonte: Próprio autor.

Como pode ser observado, houve uma redução nos lead times de todos os

procedimentos administrativos públicos estudados.

Diante dos resultados obtidos, principalmente quanto ao aumento nas TAV e a

redução nos lead times dos procedimentos, a aplicação dos conceitos do LO mostrou-se

interessante no setor administrativo público estudado. A agilidade esperada e a proposta de

mais qualidade nos serviços públicos puderam ser obtidas pela aplicação dos conceitos do

LO.

Apesar das restrições apresentadas pela organização foi possível verificar que bons

resultados podem ser obtidos nos mapas de estado futuro. A implantação de um dos

procedimentos estudados evidenciou que os resultados planejados podem ser atingidos,

considerando sempre, as peculiaridades do ambiente de aplicação.

5.2.5 Quanto ao Procedimento Implantado – Atendimento Fiscal ao Cidadão

Dentre os cinco procedimentos administrativos estudados neste trabalho, um deles foi

implantado no ano de 2006. Trata-se do procedimento administrativo de atendimento fiscal ao

cidadão. Considerando que as suas características eram de baixa complexidade, e que o

pedido não necessita tramitar por muitos departamentos, ele se mostrou interessante como

ponto de partida para uma primeira implantação, funcionando assim como uma implantação

piloto. De posse do mapa de estado futuro iniciou-se a implantação das melhorias no

procedimento. Foi observado que muitos ajustes tiveram que ser feitos, e outras propostas

tiveram que ser alteradas durante a fase de implantação. Com base nas alterações necessárias,

um novo mapa de estado futuro foi gerado (futuro-real), considerando as adaptações e os

tempos reais do procedimento em funcionamento. Os ajustes e alterações consistiram em:

1. Tempo de consulta das informações ficou maior que o esperado, passando

de 12 minutos para 16 minutos, pois o sistema de informação não

processava as informações no tempo estimado inicialmente;

2. Para a elaboração da escala fixa para o atendimento e para a formação do

rodízio de fiscais no horário de almoço, somente 70% do quadro de fiscais

participa dessa atividade. Os demais ficaram designados para atividades

administrativas; Essa situação indicou uma sobrecarga de trabalho

(atendimento) em uma parte da equipe, não ficando distribuída

uniformemente como se previu na fase inicial;

3. Não se previa o uso do telefone no atendimento fiscal. Porém a

administração entendeu que o fiscal de plantão deveria realizar atendimento

(tirar dúvidas), por telefone. Esta situação prejudicou o fluxo no

atendimento, ocasionando paradas e interrupções. Essa situação prejudicou

também o sistema FIFO;

4. A taxa de agregação de valor para esse procedimento ficou abaixo do

estimado. Inicialmente a previsão era de uma TAV de 33,3%. Na realidade

esse índice ficou em 25% após as melhorias.

A seguir, a figura 15 apresenta o mapa de estado futuro para o atendimento fiscal ao

cidadão, considerando as adaptações realizadas na sua implantação. É possível observar pelos

mapas (futuro-planejado e futuro-real), que apesar dos ajustes necessários, bons resultados

foram obtidos com a aplicação dos conceitos do LO.

Com a aplicação dos conceitos do LO, foram observadas melhorias no procedimento,

principalmente em termos da diminuição no tempo de resposta do pedido, que era de 760

minutos e passou a ser de 16 minutos. Isto significa que o lead time total passou de 1,58 dias,

para 0,03 dia. Essa situação promoveu o seguinte resultado: o cidadão necessitava ir até a

prefeitura duas vezes para ter o seu pedido atendido. Nesta situação futura, o cidadão

necessita ir até a prefeitura apenas uma única vez. Portanto em uma única visita a prefeitura, o

cidadão tem o seu pedido atendido.

Todos os documentos que eram enviados e recebidos no atendimento fiscal ao

cidadão, agora não necessitam mais transitar pelos setores, pois eles são utilizados no próprio

plantão fiscal. Essa realidade promoveu a redução no transporte de documentos e a

eliminação da geração de relatórios de entrada e saída de documentos entre os setores.

A implantação das propostas de melhorias neste procedimento demonstrou avanços no

sentido de aprimorar os procedimentos administrativos públicos, e que, considerando as

peculiaridades de cada procedimento, bons resultados podem também ser alcançados nos

demais.

Figura 15: Atendimento Fiscal ao Cidadão – mapa futuro-real após implementações das melhorias

Fonte: Próprio autor

5.3 Excelência em Gestão Pública (EGP) e o Lean Office (LO)

A aplicação dos conceitos do Lean Office em setores administrativos públicos deve

compreender não apenas a utilização da ferramenta do mapeamento do fluxo de valor e a

utilização dos conceitos. Deve compreender também na reflexão sobre a existência de

vínculos entre essas áreas, pois muitos dos conceitos utilizados no ambiente estudado (área

pública) foram desenvolvidos para a manufatura. Pensar na existência desses vínculos e como

eles conectam áreas aparentemente distantes, são os propósitos desta seção.

TAKT TIME = 48 min/

pedido

TLT = 16 min

TCT = 4 min

TAV = 25 %

SIM – Atendimento

Fiscal

Pessoalmente

Entregar os

pedidos

Receber pedido

Analisar pedido

Buscar/verifica na

Base de Dados

Fiscal de plantão

Base de Dados

Divisão de

Receita

SIM – Atendimento

Fiscal

Liberar/Bloquear

ped

ido

Realiza

esclarecimentos

Entrega pedido

Fiscal de plantão

Consulta

Resultado

Busca

Autonomia

ao fiscal

de plantão

Terminal

consulta

Formulários

disponíveis

Cidadão

(População)

Autorizações, notas

fiscais vencidas etc.

Segunda a Sexta

Turno de 8h

Demanda mensal -

média

200 atendimentos

Reduzir para 1

funcionário

Informações

por telefone

Interrupções no

atendimento

(telefone)

Para identificar os vínculos existentes foram adotados os conceitos e princípios do

Lean Office apresentados por Hines, et al., (2000) e por Tapping e Shuker (2003), já descritos

no capítulo 3. Para a excelência na gestão pública, foram adotados os fundamentos já

descritos no capítulo 2, por Brasil (2004).

5.3.1 Vínculos entre a Excelência na Gestão Pública e o Lean Office

A seguir estão apresentados os conceitos e fundamentos da EGP e o LO, seguidos dos

relacionamentos diretos propostos. Como pode ser observado no quadro 9, alguns dos

fundamentos da Excelência da Gestão Pública (EGP) não foram totalmente relacionados com

os conceitos do Lean Office, já que os fundamentos são 10 no total. Isto porque não foram

identificados vínculos diretos entre ambos. Apresar de não existir vínculos diretos, existem

vínculos indiretos, ou seja, não há uma explicita relação entre os conceitos do LO e os

fundamentos da EGP, mas há valores em comum entre eles.

Os fundamentos da EGP que apresentam estes vínculos indiretos são: a gestão

participativa, a valorização das pessoas e o aprendizado organizacional. Estes três

fundamentos têm uma grande ênfase nas pessoas, fato este relacionado com os conceitos do

Lean Office. Desse modo, este relacionamento pode ser associado com 2 dos 8 passos

sugeridos por Tapping e Shuker (2003), pois neles destacam-se o comprometimento das

pessoas e o aprendizado sobre o Lean, mostrando assim uma proximidade entre eles.

Por fim o único fundamento da excelência na gestão pública não relacionada com o

Lean Office foi o controle social. A justificativa se deve pela especificidade desse

fundamento, principalmente pelo local do ambiente estudado (área pública).

O controle social deve ser feito pelo governo, pelos agentes públicos, e

principalmente, pela sociedade. Dentre os conceitos e ferramentas do Lean Office, não foram

encontrados vínculos diretos ou indiretos que pudessem associar-se a este fundamento.

Quadro 9: Relacionamentos entre a EGP e o LO

Fonte: Próprio autor

Na figura 16 estão apresentados os vínculos citados anteriormente, demonstrando de

forma gráfica os vínculos propostos.

Item

Descrição dos

conceitos/fundamentos

Relacionamentos diretos

Relação com

resultados da

pesquisa

EGP

•

Excelência dirigida ao

cidadão

•

Especificar o valor

Está diretamente ligado a

especificar o valor para o cliente,

pois todas as ações devem estar

voltadas para o atendimento das

necessidades dos cidadãos;

Esforços para

disponibilizar serviços

de qualidade ao

cidadão

EGP

•

Foco os resultados

• Especificar o valor

• Identificar o fluxo de

valor

Está vinculado ao princípio da

especificação de valor para o

cliente. É possível atingir bons

resultados conhecendo o que gera o

valor. Com a identificação do fluxo

de valor, os resultados podem ser

atingidos de forma mais objetiva;

Satisfação do cidadão

diante dos serviços

públicos.

EGP

• Gestão baseada no

processo e na

informação

• Identificar o fluxo de

valor

Administrando o fluxo de valor, é

possível gerenciar o valor agregado

nas atividades do processo; É

possível estabelecer um fluxo de

valor em procedimentos

administrativos públicos.

Procedimentos mais

simples e eficazes.

EGP

• Agilidade

• Fluxo contínuo

• Produzir somente o

necessário

A introdução do fluxo contínuo e a

prática de produzir somente o

necessário fornecem mais agilidade

no atendimento e processamento

das informações de pedido dos

cidadãos;

Redução de tempos de

esperas e de

atendimento.

EGP

•

Inovação

• Melhoria contínua

A introdução de práticas de

inovação em procedimentos

fornecem melhorias. Com isso,

incentiva-se a melhoria contínua

dos procedimentos e se obtém mais

qualidade no processamento do

pedido;

Atualização e

modernização dos

procedimentos.

EGP

• Visão de futuro

•

Melhoria contínua

Da mesma forma que a inovação, a

capacidade de prever e renovar-se

está relacionada com a capacidade

da organização em melhorar

continuamente seus processos, para

que possa melhor atender o cidadão.

Necessidade contínua

de aprimoramento dos

procedimentos

administrativos

públicos.

EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA LEAN OFFICE

Figura 16: Vínculos propostos entre a EGP e o LO

Fonte: próprio autor

Comprometimento

com o Lean

Excelência

dirigida ao

cidadão

Foco no

resultado

Gestão

baseada em

processo

Agilidade

Inovação

Visão de

Futuro

Gestão

participativa

Valorização

das pessoas

Aprendizado

Organizacional

Controle

Social

Especificar

valor para o

cliente

Identificar o

fluxo de

valor

Fluxo

contínuo

Produzir

somente o

necessário

Melhoria

contínua

Aprendizado

sobre o Lean

Legenda

Vínculos diretos

Vínculos indiretos

Sem vínculo

A esforço de “enxergar” esses vínculos esta na capacidade de entender como áreas

aparentemente distantes podem possuir similaridades em seus princípios ou fundamentos.

Esta seção teve como propósito refletir sobre essa idéia e mostrou que apesar de alguns

ambientes possuírem naturezas diferentes, muitas características e valores são comuns.

Os fundamentos da EGP aliados aos conceitos e princípios do LO podem contribuir

para a melhoria na qualidade dos serviços públicos. O LO fornece ferramentas e técnicas

gerenciais de melhoria no nível operacional, que aplicadas adequadamente, contribuem para a

melhoria nos serviços públicos prestados à população. Assim, o LO oferece o ferramental

necessário para que os procedimentos administrativos do setor público possam ser

melhorados. Dessa união, resulta a utilização dos fundamentos da excelência na gestão

pública, auxiliada por técnicas gerenciais capazes de propor melhorias na qualidade no

atendimento ao cidadão, condição esta que é almejada pela administração pública.

5.4 Limitações e Dificuldades Encontradas da Pesquisa

No desenvolvimento desta pesquisa, foram encontrados dois tipos de limitação: A

conceitual e de treinamento dos funcionários. Foram encontradas também dificuldades no

desenvolvimento da pesquisa. Elas estão apresentadas a seguir.

5.4.1 Limitação Conceitual

O tema escolhido para esta pesquisa possui uma abrangência ampla. O trabalho, apesar

de apresentar uma revisão bibliográfica extensa, não esgota o tema. Essa limitação pode

resultar em propostas de melhoria influenciadas pela leitura escolhida pelo autor. Vários

aspectos poderiam ser abordados nesta pesquisa, que vão desde a visão do setor público sobre

as práticas gerenciais, a gestão da mudança, a utilização dos sistemas de informação e a

cultura organizacional. Esta pesquisa propôs investigar a contribuição dos conceitos do LO no

melhoramento da qualidade no atendimento ao cidadão, não questionado, por exemplo, fatos

relacionados às abordagens citadas anteriormente.

Outras limitações conceituais deste trabalho foram: aspectos referentes à questão do

Estado e de como ele avalia as propostas de melhoria em seus órgãos. Esta pesquisa propôs

aplicar conceitos originalmente desenvolvidos para a manufatura, e questões relacionadas a

como o Estado encara esse tipo de proposta não foi abordado. Quanto à revisão conceitual

sobre serviços, esta também não foi considerada, o que limitou as considerações sobre como

abordar a qualidade em serviços e como ela pode ser melhorada.

Esta pesquisa é carente de conceitos do Lean Office específicos para a área pública.

Apesar da literatura afirmar que estes conceitos podem ser aplicados em vários setores, foi

observado que o sucesso da aplicação vai depender muito do desempenho do pesquisador ou

da competência de chefes e gerentes interessados em melhorar seus processos. Devido à

inexistência uma definição mais específica para a aplicação, muitos ajustes e adaptações têm

que ser feitas.

Ainda sobre a questão conceitual, três dificuldades foram encontradas:

1. Dificuldade em definir o fluxo de valor na área administrativa: Diferentemente da

manufatura, onde é possível observar a movimentação dos materiais, na área

administrativa esta observação torna-se difícil. Muitas vezes não é possível observar o

“produto” deslocando-se fisicamente, pois se trata de informações (material abstrato)

que irá agregar valor;

2. A literatura existente sobre a aplicação dos conceitos do Lean Office em áreas públicas

é escassa. Poucas pesquisas apresentam uma aplicação do LO em setores

administrativos públicos, principalmente quanto ao o uso da ferramenta do

mapeamento do fluxo de valor. Na literatura analisada, observa-se uma abordagem

mais qualitativa dos conceitos, não descendo ao nível operacional.

3. A dificuldade em identificar as atividades que são classificadas como desperdícios das

atividades classificadas como necessárias mas que não agregam valor. Neste trabalho

esta prática tornou-se difícil pois, a primeira vista todas as atividades administrativas

pareciam não agregar valor. Após várias observações sobre o funcionamento dos

procedimentos e da análise dos registros, essa diferenciação tornou-se mais evidente.

5.4.2 Limitação Quanto ao Treinamento dos Funcionários

A apresentação dos conceitos do LO aconteceu somente nas reuniões do GC. Não

foram realizados treinamentos com os funcionários envolvidos nas reuniões. Esses

treinamentos consistiriam em apresentar os conceitos e ferramentas do LO para os

funcionários antes da discussão sobre os procedimentos. Estes treinamentos poderiam gerar

mais propostas de melhorias e também melhorias mais consistentes, por parte dos

funcionários.

5.4.3 Dificuldades quanto ao Levantamento de Dados

Na elaboração dos mapas de procedimentos foram identificadas limitações quanto as

fonte de dados. Essas limitações compunham-se na restrição e escassez de dados sobre o

funcionamento dos procedimentos e sobre a sua demanda.

Para compor o conjunto de dados foi necessário um processo de “investigação”, para a

descoberta de dados e informações relevantes para a pesquisa. Isso significa que obter os

dados necessários não foi tarefa fácil. As restrições encontradas foram:

•

Os registros freqüentemente estão em arquivos pessoais (como pastas e

arquivos eletrônicos), o que dificulta a consulta e restringe o acesso;

• No SIM existe um manual de procedimentos (desatualizado – 2004). Este

manual apresenta apenas os requisitos legais do procedimento e as áreas de

tramitação. O manual não fornece informações sobre o fluxo do processo e as

atividades que compõe o procedimento;

•

Inexistência de relatórios ou controles gerenciais. Desse modo, todas as

informações tiveram que ser coletadas diretamente de extensas tabelas e

diários, pois não existia uma consolidação dos dados referente aos

procedimentos.

Observou-se, portanto, que as fontes de dados foram elementos de difícil acesso nesta

pesquisa. Apesar de não ser possível generalizar essa dificuldade para todos os ambientes

administrativos públicos, é necessário tomar todas as precauções e estar preparado para

encontrar essa possível dificuldade no desenvolvimento de pesquisas nos órgãos públicos.

Cabe ressaltar, que apesar das dificuldades apresentadas, as informações necessárias

para a elaboração e o desenvolvimento desta pesquisa foram obtidas.

100

6 CONCLUSÕES DA PESQUISA

Este capítulo apresenta as conclusões da pesquisa sobre o seu desenvolvimento e

resultados. Finaliza apresentando sugestões de trabalhos futuros sobre o tema abordado e

apresenta as referências bibliográficas utilizadas na pesquisa.

6.1 Conclusões

Este trabalho teve como propósito analisar a aplicação de conceitos que foram

originalmente desenvolvidos para a manufatura e adaptados ao meio administrativo – Lean

Office. Conforme os resultados já descritos no capítulo 5, os procedimentos administrativos

públicos apresentaram desempenho superior após a aplicação dos conceitos. Em destaque,

deve ser lembrado que o ambiente de aplicação da pesquisa foi uma organização pública, o

que particulariza ainda mais a utilização dos conceitos e das ferramentas apresentadas.

Assim, pelos resultados obtidos no estudo desenvolvido, é possível afirmar que os

procedimentos administrativos públicos podem ser melhorados com o uso dos conceitos do

Lean Office. As métricas lean, indicaram os avanços e as melhorias obtidas pela aplicação dos

conceitos. Dado as devidas adaptações do meio e os ajustes necessários, os procedimentos

podem fornecer mais valor ao cidadão.

Pela análise da literatura, foi possível observar que as organizações que se propõe a

utilizar os conceitos da Produção Enxuta, preferencialmente direcionam os seus esforços para

a manufatura. Na aplicação em outras áreas, como projeto, administração e a gestão de

recursos humanos, elas acabam recebendo pouca ou nenhuma atenção (MEIRELLES e

ALLIPRANDINI, 2006). Esta situação acaba fornecendo poucos subsídios para o

101

desenvolvimento de práticas Lean em escritórios, pois a manufatura acaba sendo o setor

prioritário.

A experiência tem mostrado que em geral quando se propõem melhorias em

organizações desorganizadas, com processos não bem definidos e formalizados, os impactos

dessas propostas de melhorias são maiores e mais visíveis (MEIRELLES e ALLIPRANDINI,

2006). Neste trabalho, os procedimentos estudados não apresentavam grau de formalização

claro, o que direcionou a obtenção de resultados significativos para a organização pública e

para os cidadãos.

Foi possível constatar que a Secretaria Municipal da Fazenda da Prefeitura de São

Carlos - SP, como em muitos setores públicos, ainda estão distantes das práticas gerenciais

propostas pela administração pública gerencial. Porém, dentre os procedimentos propostos,

um deles foi implantado, o que demonstra a iniciativa da prefeitura em promover um melhor

atendimento ao cidadão. Essa iniciativa demonstra que os setores públicos podem melhorar

seus procedimentos e a população sempre é a mais beneficiada.

Os trabalhos de Biazzi e Muscat (2006) e Lemos et al. (2006), mostram que os setores

públicos estão iniciando um movimento de melhoramento de seus processos para melhor

atender ao cidadão. Atividades como o mapeamento de processos em instituições públicas e o

aumento no uso de tecnologias da informação (E-Gov) comprovam essa afirmação. Desse

modo, as propostas de melhorias nos procedimentos administrativos estudados neste trabalho,

colaboram com essa tendência e incentivam o aprimoramento dos serviços públicos.

Por fim, a associação de áreas que compõe a Engenharia de Produção com um

ambiente público indica e ao mesmo tempo incentiva pesquisa e vínculos existentes entre

eles. E ainda, indica as possibilidades e a contribuição que a Engenharia de Produção pode

fornecer.

O setor público pode absorver as práticas gerenciais desenvolvidas para o setor

privado, para fornecer não só a população de São Carlos, mas para todo o Brasil, serviços e

atendimento de primeira classe.

102

6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros

Para continuidade desta pesquisa, sugere-se que os pesquisadores interessados neste

tema abordem as seguintes questões em pesquisas futuras:

 Abordar questões sobre a cultura organizacional, capacitação de pessoas e gestão de

melhorias e mudanças em setores públicos;

 Aprofundamento no estudo dos vínculos do Lean Office com os fundamentos da

Excelência na Gestão Pública;

103

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