ads:
VITOR MANOEL GONÇALVES VIEIRA
A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
DO PRODUTO COMO FERRAMENTA PARA PREVENÇÃO DE
DEFEITOS DE QUALIDADE INICIAL NO LANÇAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
São Paulo
2007
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado a Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo para
obtenção do Título de Mestre junto
ao Mestrado Profissional em
Engenharia Automotiva.
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ii
VITOR MANOEL GONÇALVES VIEIRA
A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE
DO PRODUTO COMO FERRAMENTA PARA PREVENÇÃO DE
DEFEITOS DE QUALIDADE INICIAL NO LANÇAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
São Paulo
2007
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado a Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo para
obtenção do Título de Mestre junto
ao Mestrado Profissional em
Engenharia Automotiva.
Área de Concentração:
Engenharia Automotiva.
Orientador:
Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro.
ads:
iii
AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL
DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU
ELETRÔNICO, PARA FINS DE ESTUDO E / OU PESQUISA, DESDE
QUE CITADA A FONTE
FICHA CATALOGRÁFICA
Vieira, Vitor Manoel Gonçalves
A efetividade do planejamento avançado da qualidade do
produto como ferramenta para prevenção de defeitos de
qualidade inicial no lançamento de novos produtos / V.M.G.
Vieira – São Paulo, 2007
82p.
Trabalho de curso (Mestrado profissionalizante em
Engenharia Automotiva).
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.
1.Planejamento da Qualidade 2. Novos produtos
I.Universidade de São Paulo. Escola Politécnica II.t.
iv
A Deus, por presentear-me com todas suas benesses, e por todas as benções que
me há proporcionado, sendo que uma delas é a conclusão deste trabalho.
A meus pais Amadeu e Maria Emilia, pelo amor, dedicação e bons ensinamentos a
mim oferecidos que me ajudaram a mais essa conquista.
À minha esposa Valéria, pelo amor incondicional, abdicação e compreensão, que
foram tão importantes para conclusão dessa dissertação, e sem dúvida responsáveis
por meu sucesso.
A meus filhos Vanessa e Rodrigo, que são uma das maiores benções de Deus na
minha vida, e meu orgulho.
v
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. Roberto Gilioli Rotondaro pelo suporte e orientação que
viabilizaram a realização desse trabalho. A todos os professores do Mestrado
profissional em Engenharia Automotiva, pelos conhecimentos e ensinamentos
transmitidos.
Ao meu amigo Dr. Gabriel Gueler, por seus conselhos tão valiosos para
enriquecimento dessa pesquisa.
Aos Fornecedores e colegas da Engenharia de Qualidade de Fornecedores, pela
ajuda na obtenção dos dados e informações.
Ao meu amigo e ex-Diretor Sidney Palmieri pelo incentivo na realização do curso e
desenvolvimento do trabalho.
A Deus, pela benção de mais esta conquista.
vi
RESUMO
O planejamento avançado da qualidade do produto é uma das ferramentas utilizadas
para assegurar que todas as expectativas dos clientes sejam levadas em
consideração no processo de desenvolvimento de novos produtos, coordenando as
atividades de vários departamentos de modo a garantir o lançamento desses
produtos no prazo pré-determinado, alcançando-se os objetivos de custo e
qualidade, cada vez mais elevados, decorrentes da competição global. Esse trabalho
foi um estudo de caso de um veículo lançado recentemente, onde foram
identificadas as peças fornecidas por fornecedores externos que causaram
problemas e, feita a análise de cada uma das causas-raiz, completadas por
entrevistas com participantes-chave desse processo. Para suportar esse estudo, foi
realizada uma revisão bibliográfica sobre o processo de planejamento de qualidade
adotado pelas grandes montadoras norte-americanas (Daimler-Chrysler, Ford e
General Motors), conhecida como planejamento avançado da qualidade do produto
(“advanced product quality planning”- APQP), e também foram descritas as adições
e modificações realizadas pela General Motors Corporation, nesse procedimento,
chamado de planejamento avançado global da qualidade do produto (“global
advanced product quality planning”- Global APQP) e sua inter-relação com o
processo global da General Motors de desenvolvimento do produto (“global vehicle
development process”- GVDP). Este trabalho concluiu que essa ferramenta é efetiva,
pois o prazo de lançamento foi cumprido, atingindo os níveis de qualidade
estabelecidos pela alta direção, apesar do aparecimento de alguns problemas,
impedindo assim o lançamento de um veículo sem problemas de qualidade inicial. A
falta de disciplina na execução de todas as atividades, falta de suporte da alta
liderança, e FMEA’s mal executados, são os principais fatores inibidores para o
pleno êxito de um APQP. Finalmente o autor apresentou algumas recomendações
sobre como garantir que a disciplina na execução das tarefas seja conseguida, e
como diminuir as falhas causadas por modificações não validadas em processos
produtivos.
Palavras Chave: Planejamento da qualidade. Desenvolvimento veicular.
Ferramentas de garantia da qualidade. Lançamento de produtos
vii
ABSTRACT
The advanced product quality planning is one of the tools intended to assure that all
customers requirements are taking in consideration during the process of
development of new products, managing all tasks amongst involved activities in order
to guarantee the launch of these products according to pre-scheduled timing,
reaching both quality and cost targets, which are often increasing due to global
competition. This paper was based on a study of case of a vehicle recently launched,
where all parts supplied by outside suppliers which caused problems were identified,
and it was performed the analysis of the root causes of these problems and
interviews with key participants of the APQP process. To support this study, it was
performed a selective review over the process of quality planning adopted by the big
three US Original Equipments Manufactures (Daimler-Chrysler, Ford e General
Motors), known as advanced product quality planning – APQP. It is also described
the updates and improvements introduced by General Motors Corporation, on this
process, called global advanced product quality planning (Global APQP), and the
relationship of Global APQP and General Motors’s global vehicle development
process (GVDP). It was the conclusion that this tool is effective, because the timing
was reached, achieving the quality performance level defined by top management,
even with the occurrence of some problems, which jeopardized a flawless launch The
lack of discipline to execute without deviations all the APQP tasks, poor support of
leadership and FMEA’s poorly developed, are the main inhibitors of a successful
APQP. Finally, the author presented some recommendations to assure a disciplined
execution of all the tasks of the APQP, and to reduce the failures caused by process
changes implemented without new validations.
Keywords: Quality planning. Development of vehicles. Quality assurance tools.
Launches of products.
viii
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 2.1 Formato dos 5 Por quês, 3 vezes – Drill deep..........................................7
Figura 3.1 Diagrama com as 3 dimensões da qualidade............................................9
Figura 3.2 Representação do ciclo PEVA.................................................................11
Figura 3.3 Gráfico com a evolução dos problemas de garantia...............................12
Figura 3.4 Capa do manual do APQP global da General Motors..............................15
Figura 3.5 Cronograma do processo de desenvolvimento global da GM.................18
Figura 3.6 Cronograma do APQP, conforme AIAG...................................................20
Figura 3.7 Inter-relação entre APQP global e GVDP...............................................32
Figura 3.8 Representação gráfica sobre as hierarquias dos APQPS.......................33
Figura 3.9 Diagrama esquemático para fluxograma de processo.............................41
Figura 3.10 Diagrama esquemático de um FMEA de projeto..................................42
Figura 3.11 Cronograma com as fases de um projeto segundo o APQP global....43
Figura 3.12 Diagrama esquemático de um plano de controle...................................44
Figura 4.1 Gráfico com o percentual com as origens das peças..............................50
Figura 4.2 Gráfico com o percentual com as origens das peças..............................51
Figura 4.3 Gráfico com o percentual com a classificação Merli das peças...............51
Figura 6.1 Questionário sobre as atividades do APQP.............................................57
Figura 7.1 Gráfico com o percentual de risco das peças..........................................60
Figura 7.2 Gráfico com os motivos de falhas no processo........................................61
Figura 7.3 Gráfico com os motivos de falhas no processo de planejamento............63
Figura 7.4 Gráfico com os motivos de falhas no processo de detecção............64
Figura 9.1 Cronograma com as propostas para revisão das atividades do APQP
global........................................................................................................69
Figura 9.2 Formato para registro das melhorias das características críticas............70
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Relação de peças, fornecedores e classificações...................................48
Tabela 4.2 Peças com problemas de qualidade inicial.............................................50
Tabela 5.1 Peças com problemas e causas-raiz identificadas..................................52
x
LISTA DE ABREVIAÇOES
AIAG – Automotive Industry Action Group (grupo de ação da industria automotíva)
APQP – Advanced Product Quality Planning (planejamento avançado da qualidade
de produto)
BRR – Build Readiness Review (revisão da prontidão para construção)
CSO – Contract Sign-off (assinatura do contrato)
DFA – Design for Assembly (projeto para montagem)
DFM – Design for Manufacturing (projeto para manufatura)
DFMEA – Design Failure Mode and Effects Analysis (análise do modo e efeito da
falha no projeto)
DFSS – Design for six Sigma (projeto para seis sigma)
DRBFM – Design Review Based on Failures Mode (revisão de projeto baseado no
modo das falhas)
DRBDP – Design Review Based on Design Problems (revisão de projeto baseado
falhas do projeto)
DSI – Document of Strategic Intent (Documento estratégico de intenção)
EQF – Engenharia de Qualidade de Fornecedores
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (análise do modo e efeito da falha)
GD&T – Geometric Dimensioning and Tolerance (dimensionamento geométrico e
tolerância)
GM – General Motors
GMB - General Motors do Brasil
GQTS – Global Quality Tracking System (sistema global de monitoração da
qualidade)
GVDP – Global Vehicle Development Process (processo global de desenvolvimento
de veículo)
IV – Integration Vehicle (veículo de integração)
KCC – Key Control Characteristic (característica crítica de controle)
KCDS – Key Characteristic Designation System (sistema de definição de
característica crítica)
KPC – Key Product Characteristic (característica crítica do produto)
MVB – Manufacturing Vehicles Build (montagem de veículos de manufatura)
PEVA – Planejar, Executar, Verificar, Atuar
xi
PFMEA – Process Failure Mode and Effects Analysis (análise do modo e efeito da
falha no processo)
PPAP – Production Parts Approval Process (processo de aprovação de peças de
produção)
PQRR – Product Quality & Reliability Review (revisão da qualidade e confiabilidade
do produto)
PRTS – Problem Resolution Tracking System (sistema de monitoramento da
resolução de problema)
PVV – Product Validation Vehicles (veículo para validação do produto)
QRD – Quality, Reliability & Durability (qualidade, confiabilidade e durabilidade)
QFD – Quality Function Deployment (desdobramento da função qualidade)
RPN – Reduction Priority Number (número de prioridade para redução)
SGR – Supplier Gate Review (revisão de porta do fornecedor)
SORP – Start of Regular Production (início da produção regular)
VDR – Verified Data Release (liberação de dados verificados)
VPI – Vehicle Program Initiation (início do programa do veículo)
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO…………………………………………………1
1.1. CENÁRIO MUNDIAL............................................................1
1.2. JUSTIFICATIVA.....................................................................................................2
1.3. OBJETIVO DO ESTUDO.......................................................................................4
2. METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................5
2.1 METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................................5
2.2 MÉTODO ADOTADO.............................................................................................6
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...................................................9
3.1. DEFINIÇÕES DE QUALIDADE E SISTEMAS DE QUALIDADE...........................9
3.2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA............................................................................................................13
3.3. O PROCESSO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO DE VEÍCULOS DA
GENERAL MOTORS - GVDP....................................................................................16
3.4. O PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO
("ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANNING - APQP)........................................19
3.5. O PLANEJAMENTO AVANÇADO DA QUALIDADE DO PRODUTO SOB A
ÓTICA DA GM............................................................................................................32
4. DESEMPENHO DAS PEÇAS...…..……………………………………48
5. ESTUDO DAS PEÇAS FALHADAS.....................................52
6. PESQUISA SOBRE AS ATIVIDADES RELACIONADAS AO
APQP........................................................................................57
xiii
7. RESULTADOS E DISCUSSÕES.........................................60
8. CONCLUSÕES....................................................................66
9. RECOMENDAÇÕES............................................................68
10. PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS.................72
11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.………………………73
12. ANEXOS...........................................………………………77
1
INTRODUÇÃO
1.1 Cenário de competição mundial
Nas últimas décadas, devido ao aumento expressivo na competição entre as
empresas que estão incluídas em um contexto global, o lançamento de produtos
com qualidade superior, baixos custos e no menor tempo possível, é vital para a
sobrevivência dessas empresas, sendo que conforme mencionado no boletim de
imprensa da General Motors (2005), a indústria automobilística é um das mais
afetadas por essa situação.
Para manter ou melhorar sua posição no mercado, todas as montadoras vem
desenvolvendo e aplicando processos disciplinados para desenvolvimento de
produtos, visando obter uma redução nesses tempos, conjuntamente com o
atendimento das expectativas do cliente, sendo esses alguns dos fatores para
melhoraria da competitividade, como citado por CHILD; KRANZ (2005).
Uma dos principais requisitos buscados é o do zero defeito, pois nesse cenário
extremamente competitivo, os clientes cada vez menos estão dispostos a aceitar
qualquer defeito, fato esse ainda mais agravado na indústria automotiva devido ao
alto valor pago pelo cliente em um novo veículo.
2
1.2 Justificativa
Devido à necessidade da realização de lançamentos de novos veículos que não
apresentem defeitos sob a ótica do consumidor (zero defeito), as montadoras cada
vez mais utilizam processos que suportam a prevenção ou eliminação de defeitos,
antes que os mesmos sejam percebidos ou identificados pelos clientes, de modo
que esses novos produtos possam apresentar a penetração, consumo e resultados
financeiros estimados, quando da aprovação do programa de desenvolvimento de
um novo veículo. Um dos métodos desenvolvidos com esse intuito é o planejamento
avançado da qualidade do produto (APQP).
Uma análise de como o planejamento avançado da qualidade do produto (APQP)
proporciona uma garantia de que peças desenvolvidas de acordo com as atividades
prescritas nessa técnica não apresentem problemas, ou que problemas sejam
identificados e corrigidos antes de impactar negativamente o lançamento de um
novo produto, quer seja por um incremento nos investimentos, perda de faturamento
devido a atrasos, ou perda da satisfação do cliente pelo lançamento de produtos
com problemas, seguramente ajudará na identificação e entendimento de como é
possível lançar novos produtos com zero defeitos.
O planejamento avançado da qualidade do produto, que foi desenvolvido em
conjunto pela Daimler Chrysler, Ford e General Motors, define as atividades básicas
que devem ser seguidas para a confecção de um plano de qualidade, que dará
suporte ao desenvolvimento de um produto ou serviço que exceda as expectativas
do cliente. Alguns dos principais benefícios da utilização desse planejamento são:
¾ Direcionar recursos para satisfazer os clientes;
¾ Comunicação eficiente com todos os envolvidos;
¾ Propiciar uma identificação precoce de modificações que sejam necessárias;
¾ Evitar modificações tardias;
¾ Riscos mínimos ou nenhum problema de qualidade no lançamento de
produtos (Zero Defeito);
¾ Assegurar que um produto ou serviço de qualidade seja disponibilizado no
tempo certo, com o menor custo.
3
A metodologia atual de desenvolvimento de um projeto em geral se processa na
seguinte ordem: a fase do projeto do produto formado pelo estudo de viabilidade,
projeto básico e projeto executivo ou completo, e a fase de planejamento para a
fabricação do produto (KAMINSKI, 2000).
Um planejamento eficiente da qualidade do produto depende do comprometimento
da alta administração da empresa, com os esforços para satisfazer o cliente.
Portanto, um dos pontos mais importantes para o desenvolvimento de um novo
produto e/ou processo é o planejamento (ABRAHAM, 1998).
Como cada fornecedor tem uma realidade única, sendo seus processos,
ferramentas, instalações e estruturas totalmente distintos (ABRAHAM, 1998), esse
estudo busca entender a inter-relação entre as atividades do planejamento
avançado do produto com o desempenho dessas peças (isenção de defeitos e
atendimento de datas-chaves); compreender quais os mecanismos de
desenvolvimento / validação de um processo de manufatura devem ser seguidos
para evitar o aparecimento de problemas, ou corrigi-los com antecedência.
4
1.3 Objetivo do estudo
Para determinar a questão de estudo, o autor identificou a necessidade de entender
os fatores que afetam o sucesso de um lançamento (“Zero Defeitos” na fase de
qualidade inicial), discutindo e identificando as relações entre clientes e
fornecedores no desenvolvimento de um produto.
Sendo assim, surge a questão básica desse estudo, que é “Qual a efetividade do
APQP na prevenção de defeitos na fase de qualidade inicial de lançamento de um
produto?”.
Para responder essa pergunta, surgem outras questões específicas que estão
listadas a seguir:
¾ Quais os inibidores para uma implantação adequada do APQP global?
¾ Quais os benefícios gerados pela implantação do APQP global?
¾ Quais as diferenças de aplicação em distintos perfis de fornecedores e/ou
produtos?
É importante ressaltar que este trabalho estuda um tema associado à realidade atual
vivida pela indústria automotiva brasileira e sua cadeia de fornecimento, sendo que o
mesmo pode servir como orientação, para que empresas que atuem ou não neste
mercado possam se posicionar de modo adequado, revendo suas estratégias atuais
e futuras para lançamento de novos produtos.
5
METODOLOGIA DE PESQUISA
Como descrito por Hirayama (2005), uma das definições de pesquisa é o
procedimento racional e sistemático, que tem por objetivo proporcionar respostas a
questões que são levantadas. Esse método deve ser utilizado quando não existem
informações suficientes para responder às questões propostas, ou quando essas
informações não estão organizadas adequadamente.
Nesse capitulo, serão revistos alguns dos procedimentos e métodos científicos
disponíveis para o desenvolvimento de uma pesquisa, e definido o método a ser
utilizado nesse trabalho.
2.1 Metodologia científica
Relacionados aos objetivos gerais do trabalho, uma pesquisa pode ser dividida em
três tipos: pesquisa exploratória, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratória tem
a pretensão de explicitar um problema, ou construir hipóteses para as causas desse
problema, e a pesquisa descritiva tem a intenção de descrever as características de
um fato específico. Por outro lado, objetivo da pesquisa explicativa é verificar os
fatores que interferem na ocorrência dos fatos. A pesquisa explicativa será utilizada
nesse trabalho, de modo a identificar quais os fatores que interferem na efetividade
do APQP na prevenção de defeitos na fase de qualidade inicial de lançamento de
um produto.
Segundo SANTIAGO (2002), os procedimentos técnicos utilizados podem classificar
uma pesquisa em várias categorias. A pesquisa bibliográfica é baseada em materiais
disponíveis em materiais impressos (p. ex.: livros ou artigos científicos). A pesquisa
documental utiliza materiais impressos não sujeitos a análise ou organização (p. ex.:
fotografias, memorandos, etc.). A pesquisa experimental utiliza experimentos para
comprovação de uma hipótese. A pesquisa “ex-post-facto” é aquela onde o
experimento ocorre sem o controle do pesquisador, tratando-se assim de um fato
ocorrido antes da realização da pesquisa. Na pesquisa por levantamento, indivíduos
6
relacionados com o objeto em estudo são interrogados. A pesquisa por estudo de
caso busca analisar profundamente alguns poucos objetos do estudo.
Neste trabalho são adotados: uma revisão bibliográfica, estudo de caso e pesquisa
explicativa.
2.2 Método Adotado
Na revisão bibliográfica foi feita uma análise crítica da realidade atual e tendências
da indústria automobilística. Referências aos artigos, manuais, livros e outras
publicações estão relacionadas ao final do estudo, nas referências bibliográficas.
Na segunda fase desse estudo foi realizado um estudo de caso com todas as peças
produzidas por fornecedores externos para o projeto SuperStar (nome real omitido
por motivos de confidencialidade) da General Motors do Brasil, que tiveram o
planejamento avançado da qualidade do produto (APQP), monitorado pelo Cliente.
O tamanho dessa amostra foi de 1284 peças (100 famílias), envolvendo 158
fornecedores. Buscando-se uma maior probabilidade da execução disciplinada das
atividades do APQP global, somente as peças que foram monitoradas pelo cliente,
foram estudadas, reduzindo-se assim a amostragem para de um total de 413 peças
(43 famílias), e 36 fornecedores.
Para compreender as influências externas ao processo do APQP, uma estratificação
de peças foi realizada, utilizando-se os critérios abaixo:
¾ Complexidade;
¾ Características dos fornecedores usando a classificação I, II, III, proposta em
“Co-Makership” (MERLI, 1994);
¾ Principais processos de manufatura.
Após o levantamento inicial nessa população de peças, e respectiva estratificação,
foi realizado um levantamento do desempenho de qualidade inicial dessas peças
7
(ausência ou não de defeitos, após a aprovação dessas peças, atividade essa
oficializada pelo processo de aprovação de peças de produção – PPAP).
Em seguida, foi iniciada a terceira fase do trabalho onde foi realizado um estudo com
os componentes que apresentaram falhas, com o intuito de descobrir como as
atividades do planejamento avançado da qualidade do produto (APQP) foram
executadas para cada uma das famílias de peças.
Adicionalmente nessa fase foram realizadas entrevistas com engenheiros de
qualidade de fornecedores, os gerentes de lançamento dos fornecedores e outros
membros do time de lançamento, e também feita uma análise dos registros em
arquivos do desenvolvimento dessas peças, de modo a identificar quais os motivos
dessas falhas, ou seja, o não atendimento ao requisito do zero defeito, utilizando-se
o documento padrão da GM, três por quês, cinco vezes (“Drill deep”), com formato
mostrado na figura abaixo:
Figura 2.1 Formato “Drill deep”, Fonte: Procedimeto geral 5 (GP-5) da General
Motors Corporation
8
A quarta fase foi composta pela aplicação e análise de um questionário enviado a
participantes principais do processo de APQP, com a intenção de identificar as
atividades que agregaram valor ao desenvolvimento / validação do processo de
manufatura e as que não foram realizadas.
De posse dessas informações, o autor identifica quais os fatores que interferem na
efetividade do planejamento avançado da qualidade do produto na prevenção de
defeitos na fase de qualidade inicial de lançamento de um produto, e as outras
questões específicas que estão listadas a seguir:
¾ Quais os inibidores para uma implantação adequada do APQP global?
¾ Quais os benefícios gerados pela implantação do APQP global?
¾ Quais as diferenças de aplicação em distintos perfis de fornecedores e/ou
produtos?
9
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
3.1 Definições de qualidade e sistemas de qualidade
O entendimento do significado da qualidade varia conforme o foco utilizado: do
ponto de vista da produção, qualidade pode ser conformidade com as
especificações; do ponto de vista do usuário, ela tem uma definição altamente
subjetiva (BIDO, 1999). Uma forma de tornar o conceito da qualidade mais preciso é
desagregá-lo em elementos básicos, conhecidos como as “Oito dimensões da
Qualidade” (GARWIN, 1987). Estas dimensões são: Desempenho; Características;
Confiabilidade; Conformidade; Durabilidade; Atendimento; Estética e Qualidade
Percebida.
Dentro da General Motors, a qualidade é desagregada em três dimensões
:
• Qualidade Inicial: É a qualidade do veículo nos seus primeiros 90 dias de
uso, quando o cliente ainda se familiariza com o carro;
• Qualidade a Longo Prazo (Durabilidade): Demonstra quanto o veículo é
confiável no decorrer dos anos e após muitos quilômetros rodados;
• Qualidade Percebida: É como o consumidor sente o produto como um todo.
É a primeira impressão sobre aparência, toque, cheiro, ajustes, etc.
As mesmas estão resumidas na figura a seguir:
Figura 3.1: Diagrama esquemático com as 3 dimensões da qualidade adotadas
pela General Motors
10
MALOSON; WINGROVE (2004) sugeriram que a aceleração na introdução de
inovações tecnológicas nas indústrias em geral está crescendo de forma espantosa
e para garantir que as mesmas não gerem problemas que afetem a qualidade do
produto, a adoção de ferramentas associadas com o planejamento do
desenvolvimento do produto, e seu processo de fabricação tornaram-se requisitos
básicos para todos os sistemas de qualidade das empresas do setor automobilístico.
As normas série ISO 9000 e TS 16949 de qualidade tem sido um dos pilares de
sustentação para atendimento desses requisitos. Independente do tamanho,
empresas em todo o mundo estão desenvolvendo, ou já desenvolveram, sistemas
de qualidade para adequarem-se a essas normas. Mesmo as empresas que utilizam
estas normas somente para poderem para participar de negócios globais, deveriam
aproveitar essa base para melhoria de sua competitividade (STRUEBING, 1996).
É evidente que a padronização e os sistemas de qualidade têm papel fundamental
no setor automotivo. Os requisitos para manufatura interna e bens fornecidos
sempre foram e serão mais rigorosos, sendo que a indústria automobilística tem sido
o líder histórico na evolução em gestão da produtividade e qualidade. Através
dessas normas, essa padronização e busca pela melhoria contínua poderá ser
alcançada com menor esforço pela cadeia de fornecimento (YOUNG, 1996).
Essa urgência na redução de prazos e custos, associados a requisitos de qualidade
cada vez mais elevados, define a necessidade de se fazer certo da primeira vez, ou
detectar e corrigir todos os problemas no tempo adequado (atendimento da data
acertada para início de venda do produto), o que indubitavelmente conduz a
indústria a adotar práticas do ciclo de planejamento, execução, verificação e atuação
(PEVA), exemplificado na figura 3.2;
11
Figura 3.2: Diagrama esquemático com o ciclo PEVA, Fonte: Manual do APQP,
AIAG, 1995
O ciclo PEVA é uma metodologia para obtenção de melhorias do aprendizado e no
processo. O planejamento de uma modificação de modo a obter uma melhoria é a
base de funcionamento desse ciclo. Executar as tarefas conforme planejado, é
fundamental para aumentar a probabilidade de sucesso. Verificar se os resultados
alcançados estão alinhados com as expectativas esperadas pela introdução da
modificação. Atuar, através da efetivação dessa mudança, em caso positivo, ou
reiniciar o processo, em caso negativo.
Um dos principais requisitos para a realização de um planejamento efetivo é o
comprometimento da alta gerência para propiciar a satisfação do cliente, seja sob a
ótica da qualidade, ou à do prazo.
Na indústria automobilística, essa técnica é aplicada, através de procedimentos
escritos, ou através de uma cultura, sendo que as três grandes empresas norte-
americanas, Daimler-Chrysler, Ford e General Motors (conhecidas como “Big
Three”), adotaram em 1995 a técnica chamada de planejamento avançado da
qualidade do produto (APQP), para minimizar o aparecimento de problemas de
qualidade ou não atendimento de prazos.
12
A meta principal do planejamento de qualidade do produto é facilitar a comunicação
entre todos os envolvidos, de modo a assegurar que todas as etapas necessárias
para desenvolver e validar um produto sejam completadas no tempo correto,
evitando ou corrigindo no tempo adequado, os problemas de qualidade.
Observando-se a figura 3.3, pode-se concluir que o desempenho de qualidade dos
produtos da General Motors do Brasil vem apresentando uma tendência de melhora,
porém ainda com a ocorrência de alguns problemas, e seguramente essa melhora é
devida em grande parte ao uso de ferramentas de planejamento, dentre elas o
APQP.
Figura 3.3: Gráfico da evolução de problemas de garantia dos veículos da GMB,
Fonte: Site na intranet GMB, modificado pelo autor
13
3.2 O processo de desenvolvimento de produtos na indústria automotiva
Os fornecedores da indústria automotiva vêm enfrentando uma concorrência cada
vez mais acirrada para poder participar de novos negócios. Uma vez ganhadores de
um negócio, têm encontrado dificuldades para desenvolver o produto e o processo
necessários para atender os requisitos do cliente como citado por CHILD; KRANZ
(2005). Normalmente o prazo para desenvolvimento e aprovação é exíguo e
adicionalmente existe uma exigência por níveis cada vez mais elevados de
qualidade e redução no preço de peças e serviços.
As montadoras recomendam e estimulam o uso de várias ferramentas para o
desenvolvimento de projeto e melhoria continua, sendo que as 3 grandes
montadoras norte-americanas solicitam como requisitos específicos as seguintes
ferramentas descritas em manuais desenvolvidos pelo grupo de ação da indústria
automobilística (Automotive Industries Action Group – AIAG):
¾ SPC – Controle estatístico do processo (Statistical process control);
¾ MSA – Análise dos sistemas de medição (Measurement system analysis);
¾ FMEA – Análise dos modos de falhas e efeitos (Failure mode and effects
analysis);
¾ APQP – Planejamento avançado da qualidade do produto (Advanced product
quality planning).
Para entender melhor a relação entre essas ferramentas, deve-se considerar o
processo de lançamento de um produto, dividido em duas partes principais, o
planejamento antes do lançamento e a execução desse planejamento, culminando
com a validação do produto e seu processo de manufatura (KAMINSKI, 2000).
A General Motors aplica um processo para o desenvolvimento de novos produtos
denominado GVDP (Global Vehicle Development Process – Processo Global de
Desenvolvimento de Veículos). Esse processo propõe processos globais
competitivos que refletem as melhores práticas identificadas pela General Motors,
internamente ou externamente, explorando ao máximo a interação entre diversas
áreas (Estilo, Engenharia de Produtos, Engenharia de Validação, Engenharia de
14
Manufatura, Qualidade, Marketing, Compras, Vendas, Pós-Vendas, etc.), sendo que
um detalhamento desse processo será realizado no decorrer desse trabalho.
Esse processo visa lançar um veículo para o mercado, desde o planejamento até a
produção, atendendo todas as necessidades do cliente, mantendo o foco na
velocidade (“Speed to market” – rapidez para o mercado). Resumidamente um
programa é iniciado com o planejamento do veículo, onde são definidos as metas e
objetivos a serem alcançados, desdobrando-se todas as atividades a serem
realizadas por todas as áreas da empresa, as quais são refletidas em um
cronograma de desenvolvimento específico e detalhado para o produto.
Uma das principais características é a divisão do projeto por fases, com portas de
verificação (“gates”), cuja função é garantir que todos os requisitos compreendidos
nessa etapa foram concluídos para autorizar a passagem para a fase seguinte do
projeto, bastante alinhado com a proposta feita tanto por COOPER (2002) e CROW
(1998).
O artigo de CASCELLA, publicado em 2002, faz uma revisão sobre os principais
motivos que fazem com que o planejamento estratégico não se concretize em
resultado de negócios, e indica uma maneira para tornar o planejamento de
negócios e a sua execução mais efetiva.
Da lista de sintomas que estão mais presentes em empresas com um planejamento
deficiente, temos:
¾ Falta de “cumplicidade” em todos os níveis;
¾ Mal uso de recursos;
¾ Meios de verificação inadequados (métricas não representativas).
Devido a esses fatores, a General Motors desenvolveu em janeiro de 2002, um
manual complementar ao APQP da AIAG, chamado de APQP global, cuja capa
desse manual é mostrada na figura 3.4, a seguir.
15
Figura 3.4: Capa do manual do APQP global da GM, Fonte: Manual do APQP,
Global GM 2002
16
3.3 O processo global de desenvolvimento de veículos da General
Motors - GVDP
A General Motors Corporation desenvolveu e continuamente aprimora um processo
para o desenvolvimento de produtos chamado de GVDP (“Global vehicle
development process” - processo global de desenvolvimento de veículos), que está
sendo utilizado em todos os grandes projetos. O GVDP formaliza a adoção e
utilização de processos globais, que refletem as melhores práticas adotadas pela
indústria, buscando uma interação entre as diversas áreas envolvidas no
desenvolvimento de um produto (estilo, engenharia do produto, engenharia de
manufatura, qualidade, marketing, vendas, compras, etc.), o que está bastante
alinhado com os conceitos relatados por CLAUSING (2000) e CLARK (1992).
Além da intensiva utilização de recursos virtuais para desenvolvimento, conforme já
comentado anteriormente, outra das características mais marcantes desse processo,
é sua divisão por portas (“gates”), onde a alta direção realiza verificações para
certificar de que todos os requisitos dessa fase tenham sido atingidos para autorizar
a passagem para a fase seguinte do programa.
Todos os principais eventos são posicionados no tempo, a partir da data de início de
produção (SORP – start of regular production), que determina o marco zero do
projeto, sendo que todos esses eventos têm que ocorrer em um dado instante do
tempo relacionado com esse marco zero.
O projeto se inicia com o planejamento da estratégia do veículo (“document of
strategic intent” – DSI), etapa onde se estabelecem os objetivos e metas a serem
alcançados. Todas as áreas devem aportar os seus requisitos, e um cronograma
detalhado e específico para o programa é estabelecido de acordo com a
especificação do GVDP.
O Programa se inicia com a aprovação da arquitetura do veículo (“vehicle program
initiation”- VPI). São estabelecidos os primeiros requisitos funcionais do veículo
(chamado de veículo conceito-virtual), associados à estrutura dessa arquitetura, que
servirão de base para a próxima fase, que é a do veículo estrutural.
17
Nessa etapa do projeto, onde formalmente é aprovada a execução do programa
(“contract sign-off”- CSO), procura-se incluir ao menos, os itens motor, transmissão e
suspensão, para uma avaliação da funcionalidade do veículo. O envolvimento dos
fornecedores e das áreas de manufatura é aprofundado, para desenvolvimento dos
processos de manufatura, início da construção de ferramentais, equipamentos e
dispositivos.
Se todos os requisitos dessa fase são satisfeitos, é autorizada a incorporação das
características do interior e exterior do veículo, desenvolvendo-se assim os veículos
da fase de integração virtual (“ïntegration vehicles”- IV). Com a aprovação dessa
fase, ocorre a liberação das informações matemáticas (“verified data release” –
VDR), que gerarão os primeiros protótipos físicos (“product validation vehicles”-
PVV), cuja intenção é validar e confirmar os resultados das validações virtuais
anteriores, quer sejam elas de desempenho do produto ou seqüências de
montagem.
A fase seguinte é a de construção dos veículos de validação da manufatura
(“manufacturing validation builds” – MVB), anteriormente conhecida como corrida-
piloto, onde em via de regra, são montadas componentes aprovados através do
processo de aprovação de peças de produção (“production part approval process”-
PPAP) na própria linha de montagem da fábrica. Nessa fase podem ser identificados
e resolvidos problemas de montagem não descobertos nas fases anteriores, e
também, os operadores realizam treinamentos nos processos de montagem do novo
veículo. Assim como essa fase serve para treinamento e validação da fábrica, ela
também é utilizada para validar os processos de manufatura dos fornecedores, e
treinamento dos seus próprios operários.
Somente quando todos os requisitos do programa são atingidos, a fase MVB
termina, iniciando-se assim, o início de produção regular SORP.
A figura 3.5 abaixo ilustra de forma simplificada, (por motivos de confidencialidade),
o plano geral do GVDP. Na seqüência do trabalho será demonstrado como o APQP
se encaixa nesse processo, ajudando na sua execução com sucesso.
18
Figura 3.5: Cronograma de desenvolvimento global de veículos da GM, Fonte:
Manual de treinamento da General Motors Corporation, modificado pelo
autor
19
3.4 O Planejamento avançado da qualidade do produto (“advanced
product quality planning”- APQP)
3.4.1 A importância do planejamento avançado da qualidade do produto
O propósito do planejamento avançado da qualidade do produto é o de garantir que
todos os meios de produção e a capacidade de fazer produtos que atendam as
expectativas dos clientes estejam disponíveis (JURAN, 1990). É obvio que quanto
melhor o desenvolvimento do produto, menor serão os problemas relacionados com
o lançamento. Como descrito por YOSHIMURA (2003), muito pior do que fazer
adequações depois do lançamento, que são muito caras, os custos gerados por
problemas que chegam ao campo geralmente são intangíveis como efeito da
insatisfação do cliente.
Observa-se, portanto, a importância de um bom planejamento da qualidade, para
minimizar as insatisfações dos clientes, e como conseqüência, prejuízos após o
lançamento do produto. O planejamento da qualidade é um dos três processos
gerenciais básicos da trilogia de JURAN (1994), juntamente com o controle da
qualidade e a melhoria da qualidade.
O APQP é um método estruturado de trabalho em equipe para definir e estabelecer
as etapas necessárias para assegurar que o produto atenda os requisitos de
satisfação do cliente, facilitando também a comunicação entre os envolvidos,
assegurando o cumprimento de todas as atividades dentro dos prazos
estabelecidos, minimizando os custos associados, e mitigando os riscos de
qualidade no lançamento do produto.
No manual do APQP da AIAG, é requerida a utilização de equipes multidisciplinares,
buscando otimizar o trabalho da Engenharia Simultânea, para gerenciar as
atividades definidas. E como já mencionado anteriormente, sucesso de um
planejamento eficiente da qualidade do produto depende enormemente do
comprometimento da alta administração, para suportar o atendimento da satisfação
dos clientes.
20
3.4.2 Etapas do planejamento avançado da qualidade do produto
Todas as atividades descritas no manual do APQP do AIAG estão discriminadas em
seqüência lógica, baseada em cinco etapas de planejamento, conforme abaixo:
1. Planejamento e definição do programa;
2. Projeto e desenvolvimento do produto;
3. Projeto e desenvolvimento do processo;
4. Validação do produto e do processo;
5. Retroalimentação, avaliação e ação corretiva.
A figura abaixo demonstra esquematicamente como essas etapas são executadas,
no decorrer do tempo.
Figura 3.6: Diagrama esquemático com o cronograma do APQP, Fonte: Manual
do APQP, AIAG, 1995
21
3.4.2.1 Fase 1 - planejamento avançado e definição do programa
O início do processo sempre ocorre com uma decisão do cliente em desenvolver um
produto, em um determinado fornecedor. Para definição desse fornecedor,
normalmente ocorre um processo de cotação, que leva em consideração o
atendimento de requisitos de qualidade, tecnologia, serviço, e principalmente preço.
O cliente envia os requisitos básicos do projeto, e o fornecedor realiza uma análise
técnica e então apresenta uma cotação. Com a aprovação dessa cotação, inicia-se
formalmente o processo de APQP.
Geralmente, o primeiro passo é a definição pela alta administração do fornecedor de
um gerente do programa, que tem a obrigação de estabelecer um time
multidisciplinar, envolvendo representantes das áreas de engenharia, produção,
materiais, qualidades, vendas e outros, conforme necessidade e preferencialmente,
esses membros devem ter o treinamento adequado para serem profissionais e não
amadores no planejamento da qualidade (JURAN, 1996). As funções e
responsabilidades de cada membro da equipe devem estar bem definidas. A equipe
deve identificar os clientes externos e internos e suas necessidades, expectativas e
exigências.
Essa equipe, sob a coordenação do gerente do programa, deve estabelecer as
datas para cumprimento de cada atividade, realizar uma avaliação do risco e da
viabilidade, demonstrando que todos os requisitos do planejamento estão sendo
cumpridos.
O sucesso de qualquer programa depende do atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, nos prazos estabelecidos e com o custo previsto na
cotação inicial. Esta equipe também deve estar preparada para fazer as
modificações necessárias, decorrentes de adequação e refinos no projeto, antes do
lançamento do programa.
22
3.4.2.1.1 Dados de entrada da Fase 1
1)Voz do Cliente
Geralmente a voz do cliente é composta de:
¾ Históricos de garantia, retrabalho, refugos e resolução de problemas de
produtos similares, ou produtos que estejam sendo submetidos a mudanças
de especificações;
¾ Documentos, desenhos, especificações e requisitos técnicos fornecidos pelo
cliente;
¾ Características de uso do produto.
2) Plano de negócios / estratégias de marketing
Devem ser levadas em consideração as restrições e políticas referentes a
investimentos, posicionamento do produto e recursos para pesquisa e
desenvolvimento.
3) Dados de referência (“benchmark”) do produto e do processo
É uma abordagem sistemática para identificar padrões de comparação, de modo a
aperfeiçoar produtos e processos. Devem ser estabelecidos padrões de excelência,
para orientar a melhoria de desempenho do produto e/ou processo de manufatura.
4) Premissas sobre o produto e processo
São informações referentes a inovações de tecnologia, materiais e confiabilidade,
entre outros.
5) Estudos sobre a confiabilidade do produto
São os objetivos de reparos ou substituições de componentes dentro de períodos
pré-determinados de tempo e os requisitos de confiabilidade/durabilidade de logo
prazo.
23
6) Dados do cliente
Pesquisa adicional sobre necessidades e expectativas do cliente futuro, que
porventura não tenham sido identificadas no requisito voz do cliente.
3.4.2.1.2 Dados de saída da Fase 1
1) Objetivos do projeto
É a tradução da voz do cliente em objetivos mensuráveis, de modo a desdobrá-la
adequadamente no produto e/ou processo.
2) Metas de confiabilidade e de qualidade
As metas de confiabilidade deveriam ser expressas em termos de probabilidade e
intervalos de confiança. As metas de qualidade são definidas para suportar a
melhoria contínua.
3) Lista preliminar de materiais
Consiste em uma lista preliminar de matérias-prima e componentes e inclui uma
identificação antecipada dos sub-contratados.
4) Fluxograma preliminar do processo
Registro da intenção inicial do fluxo do processo.
5) Lista preliminar das características especiais do produto e processo
Registro das características que merecem atenção e controle especiais durante a
manufatura, pois afetam segurança do produto, regulamentações governamentais
ou desempenho do veículo / produto.
6) Plano de garantia do produto
É a tradução dos objetivos do projeto em requisitos. Normalmente inclui os fatores
que podem colocar o programa em risco.
24
7) Suporte da gerência
Aprovação formal pela alta administração do projeto, com o objetivo de informar e
obter suporte da alta administração sobre as ações necessárias para atender os
requisitos do cliente.
3.4.2.2 Fase 2 – projeto e desenvolvimento do produto
Nesta fase se procura desenvolver as características do projeto na sua forma final. É
objetivo garantir que o projeto do produto seja factível e atenda todos os requisitos
definidos pelo cliente na fase 1, nos volumes estabelecidos e nos prazos
estipulados.
Deve-se ressaltar que os dados de entrada dessa fase são os dados de saída da
fase anterior, sendo que essa sistemática será mantida para as demais fases.
3.4.2.2.1 Dados de saída da fase 2
1) Análise do modo e efeito da falha de projeto (DFMEA)
É uma técnica disciplinada para avaliar a probabilidade de falhas, os seus efeitos e
causas. O FMEA é um documento vivo, que deve ser atualizado no decorrer de todo
o programa, servindo tanto como referência para outros projetos futuros e quanto
para a elaboração do FMEA de processo.
2) Projeto para manufaturabilidade e montagem (“design for manufacturing - DFM &
design for assembly –DFA”).
São processos da Engenharia Simultânea, que buscam facilitar através de um
projeto ideal, as maneiras de manufaturar e montar um produto.
25
3) Plano de verificação do projeto
É formalizado um plano de verificações e ensaios durante o desenvolvimento do
projeto, de modo a avaliar e validar o mesmo em intervalos adequados. Esse plano e
seus resultados são sumarizados em um relatório.
4) Revisões de projeto
São reuniões regularmente programadas e lideradas pela engenharia, com o intuito
de avaliar, monitorar e gerenciar que todas as atividades estão sendo levadas a
contento para prevenir problemas e atender os requisitos do cliente.
5) Plano de controle do protótipo
É um plano de controle desenvolvido para garantir que os protótipos estejam em
conformidade com os requisitos de projeto e necessidades do cliente.
6) Desenhos de engenharia
É realizada uma análise crítica para determinar se existem informações suficientes
para realização de uma medição dimensional das peças. Essa análise é necessária
mesmo se os desenhos sejam de responsabilidade do cliente. Esses desenhos são
referências para o plano de controle do protótipo.
7) Especificações de Engenharia
É realizada uma análise crítica de modo a confirmar a correta interpretação das
especificações de desempenho do produto e sua correlação com os requisitos
funcionais, de durabilidade e aparência do referido produto.
8) Especificação de materiais
Além dos desenhos e especificações de engenharia, as especificações de materiais
devem ser analisadas criticamente, para confirmar se os materiais especificados no
projeto estão bem definidos e são disponíveis no mercado.
26
9) Alterações de desenhos e especificações
Quando alterações forem necessárias, a equipe deve garantir que as mesmas sejam
adequadamente documentadas e comunicadas a todos os envolvidos nesse projeto.
10) Requisitos de novos equipamentos, ferramentas e instalações
É a definição dos equipamentos, ferramentas, instalações e dispositivos, inclusive
meios para medição, ensaios e testes, necessários para executar o processo de
manufatura e testar o produto a ser lançado. Normalmente é desenvolvido um plano
e cronograma para que o time multidisciplinar acompanhe a execução desses itens.
11) Características especiais de produto e processo
São definidas e identificadas segundo simbologia do cliente, quais a características
especiais envolvidas nesse projeto.
12) Requisitos para os meios de medição e equipamentos de teste
Os requisitos para identificação desses recursos são acertados nessa etapa.
13) Comprometimento do time com a viabilidade do projeto e suporte gerencial
O time multidisciplinar deve oficializar que o produto é possível de ser fabricado,
atendendo integralmente todos os requisitos do cliente, sendo que novamente a alta
direção deve confirmar seu suporte para essas atividades.
3.4.2.3 Fase 3 – projeto e desenvolvimento do processo
Nesta fase se procura desenvolver um processo de manufatura e os respectivos
planos de controle, de modo a garantir produtos de qualidade. O objetivo principal é
criar um processo que possa cumprir todas as especificações e requisitos
anteriormente definidos, garantindo os menores custos e atendimento dos prazos.
27
3.4.2.3.1 Dados de saída da fase 3
1) Padrões de embalagem
São registrados os padrões de embalagem que o cliente solicita, e possíveis
modificações para manter a integridade do produto.
2) Análise crítica do sistema de qualidade do produto / processo
É realizada uma análise crítica dos impactos que o novo produto poderia causar no
sistema de qualidade vigente, adicionando todas as melhorias necessárias.
3) Fluxograma do processo
É oficializado o fluxograma com todas as etapas do processo de manufatura e
montagem do produto. Esse documento é a base para o trabalho de FMEA de
processo, e determinação de oportunidades de melhoria.
4) “Layout” das instalações
É obtida a aprovação pelo time multifuncional da localização dos pontos de
inspeção, áreas de produção, retrabalho e de produto não conforme.
5) Matriz de características
É confeccionada uma matriz que correlaciona os parâmetros do produto com os
processos de manufatura. Em muitos casos, é utilizada a matriz do desdobramento
da função qualidade (“Quality Function Deployment” – QFD).
6) Análise dos modos de falha e efeitos do processo (PFMEA)
É uma técnica disciplinada para avaliar a probabilidade de falhas, os seus efeitos e
causas, geradas pelo processo de manufatura. O FMEA é um documento vivo, que
deve ser atualizado no decorrer de todo o programa, e servirá de referência para
novos desenvolvimentos.
28
7) Plano de controle de pré-lançamento
Nesse plano estão descritos as medições dimensionais, ensaios de materiais e
testes funcionais que deverão ser realizados no produto, no período compreendido
após a entrega de protótipos até o início da produção normal.
8) Instruções do processo
O time multidisciplinar deve desenvolver todas as instruções de processo para todas
as operações, incluindo as atividades de inspeção e ensaios. Essas instruções serão
usadas pelo pessoal de fabricação, devendo ser precisas e ilustrativas.
9) Plano de análise do sistema de medição
É definido o plano de validação de todo o sistema de medição. Como requisito
mínimo, deve ser realizado estudos de tendência, linearidade, repetibilidade,
reprodutibilidade e correlação de todos os instrumentos utilizados para controle do
produto.
10) Plano de estudo preliminar da capacidade do processo
É desenvolvido o plano para realização dos estudos de capacidade do processo, de
modo a verificar se os processos são capazes de garantir os requisitos de
desempenho estabelecidos nas fases anteriores.
11) Especificações de embalagem
São desenvolvidas as embalagens que serão utilizadas pelo produto, garantindo sua
qualidade e preservação.
3.4.2.4 Fase 4 – validação do produto e do processo
Nesta fase procura-se validar o processo de manufatura e os respectivos planos de
controle, de modo a garantir produtos de qualidade. Normalmente são utilizadas
peças do lote piloto (“pilot trial run” - PTR), sendo que o objetivo principal é confirmar
que o processo pode cumprir todas as especificações e requisitos anteriormente
definidos, sob condições normais de produção, garantindo os menores custos e
atendimento dos prazos.
29
3.4.2.4.1 Dados de saída da fase 4
1) Corrida piloto
É realizada uma simulação da produção, chamado em muitos casos de pré-
produção, utilizando os recursos da produção (p.ex. ferramental, equipamentos,
operadores, templo de ciclo). O objetivo é comprovar que o processo desenhado e
desenvolvido nas fases anteriores atende todos os requisitos de cliente. Espera-se
que as peças produzidas nessa etapa sejam utilizadas para realizar a aprovação das
peças.
2) Avaliação do sistema de produção
É realizada a confirmação de que os meios de controle são confiáveis, ao se realizar
o plano definido na fase anterior.
3) Aprovação de peças de produção
É o processo utilizado para aprovação e validação de um novo produto. Esse
processo é feito segundo requisito especifico do cliente. As três grandes montadoras
norte-americanas utilizam o processo do processo de aprovação de peças de
produção (PPAP), definido no manual do PPAP do grupo de ação da indústria
automotiva (“Automotive Industry Action Group” – AIAG).
4) Testes de validação da produção
Esses testes são realizados para comprovar que o processo de manufatura produz
peças que atendam todos os requisitos de engenharia. Pelo menos, ensaios
dimensionais e funcionais das características mostradas no desenho devem ser
realizados.
5) Avaliação da embalagem
Testes de comprovação de que as embalagens protegem e preservam
adequadamente os produtos.
30
6) Plano de controle da produção
Nesse plano estão descritos as medições dimensionais, ensaios de materiais e
testes funcionais que deverão ser realizados para controlar produtos e processos. É
um documento vivo, que deve refletir as melhorias incorporadas ao processo.
Normalmente é uma extensão dos planos de controle de pré-produção.
7) Aprovação do planejamento da qualidade e suporte da gerência
O time multidisciplinar assegura que todas as atividades e controles definidos no
plano de controle foram seguidos. Antes do primeiro embarque regular de produção
é exigida uma análise crítica dos demais itens constantes nessa fase. A aprovação
formal pela alta administração dessa análise é um requisito manda tório
.
3.4.2.5 Fase 5 – retro alimentação, avaliação e ação corretiva
Nesta fase se controla a eficácia do planejamento do programa após o lançamento
do produto. O processo não termina na fase anterior, pois somente quando todas as
causas comuns e especiais de variação estiverem presentes, é possível confirmar
que todos os objetivos e requisitos foram atendidos.
3.4.2.5.1 Dados de saída da fase 5
1) Variação reduzida
Um controle através de técnicas estatísticas deve ser realizado para identificar e
reduzir a variação do processo, sendo que ações corretivas tem que ser
implementadas tanto para causas comuns, quanto para especiais.
2) Satisfação do cliente
Caso algum dos requisitos do cliente porventura não tiver sido atingido, em parceria
com o cliente, o fornecedor implementará modificações para correção dessas
deficiências.
31
3) Entrega e assistência técnica
Deve-se manter a preocupação pela melhoria continua durante as entregas
regulares e assistência técnica, para buscar a satisfação do cliente.
32
3.5 O planejamento avançado da qualidade do produto sob a ótica da
General Motors
Como mencionado anteriormente, a General Motors criou uma sistemática própria,
usando o manual do APQP do AIAG como referência, mas estabelecendo 17 tarefas
específicas, já existentes dentro dos procedimentos corporativos, compondo as 5
fases do APQP, além da adição de uma nova fase, que é a das atividades de pré-
cotação.
A intenção principal dessas tarefas é garantir que o APQP esteja sincronizado com o
GVDP, de modo a suportar que todas as fases do programa atinjam os requisitos do
programa no tempo correto. Na figura abaixo, está representado o cronograma das
17 tarefas e sua inter-relação com o GVDP:
1
Global APQP Project Plan
Design Responsible GM GVDP
Generic
APQP Task
Gate
Reviews
Sourcing
Activities
GR-1
GR-2
GR-3
GR-4
1
Commodity Sourcing
Strate
gy
Mt
g
GR-1
o------o o
2
Technical Reviews GR-1
o------o o
3
Risk Assessment /
Sourcin
g
GR-1,3
TR
ooo
4 Supplier Gate Reviews
5
Timing Charts /
O
p
en Issues
GR-1,2,3,4
oooooooooooooooooooooooooooo
6
Feasibility /
A
ssessment Letters
GR-1,2,3,4
oo o o
7 Flow Chart GR-1,2,4
oo o o o o
8
DFMEA GR-1,2,4
oooo oo o
9
Design Reviews GR-2,3
oo o o
10
Gage, Tooling and
E
q
ui
p
ment Reviews
GR-1,2,3,4
ooo o o
11
GP-11 GR-2,3
oo oo
12
PFMEA GR-1,2,3,4
oo o ooo o o
13 Control Plan GR-1,2,3,4
ooo oo o o
14
GP-12 GR-3,4
ooo o
15
PPAP GR-4
oo
16 Run @ Rate (GP-9) GR-1,2,3,4
ooo o ooo
17
Lessons Learned GR-1,2,3,4
ooo ooo
AIAG
APQP
Pilot / Pre-LaunchPrototype Launch /
Feedback, Assessment and Corrective Action
Production
Product Design and Development
Planning
Process Design and Development
Product and Process Validation
TASK OWNER
Buyer
SQE - ASQ (SGR 1)
Supplier (SGR 2,3&4)
Supplier
Gage Concept Approval Gage Design Approval Gage Approval/R&R, Tool Completion
KCDS Workshop
Production
Plan
Initial-TR
Initial -TR
Initial-TR
Initial-TR
GD&T
GP-12 & Production
Exit (Platform Discretion)
Initial-TR
Initial-TR
Plan
Update Risk
Prod Concept-TR
Conduct Run@Rate
Structure
V
ehicle
Integration
V
ehicle
Validation
V
ehicle
MVBs SOPMVBns
Alpha Beta Gamma /
Proto
Pre-Pilot /
Pilot 1
Pilot /
Pilot 2
FE1 FE2 FE3 SSF
Capacity Analysis
Letter 2
Letter 3 Letter 4
Update
DFMEA
RPN Reduction
Execute Execute
Prototype / RPN Baseline
Prototype
Production / RPN Reduction
RPN Reduction
Prototype
Execute
Capacity Analysis
SGR 1 (kick-off)
SGR 2
SGR 3 SGR 4
Figura 3.7: Diagrama esquemático com a interrelação entre o GVDP e o APQP
global da GM, Adaptação do autor
33
Além dessa fase de pré-cotação, outras adições importantes são as atividades de
revisões de portas, que estão baseadas nas atividades de portas de estágio (“Gate-
stage”), metodologia explicada por COOPER (2002) e de revisão de projetos
(CROW, 1998).
Para melhor entendimento dessas atividades, na seqüência (Figura 3.4), serão
pormenorizados os detalhes e adições aos elementos do APQP conforme manual do
AIAG, feitas pela General Motors.
Figura 3.8: Diagrama esquemático mostrando a hierarquia entre os APQPs, fonte:
manual do APQP global da GM, Adaptação do autor
3.5.1 - Os 17 elementos do APQP Global da GM
3.5.1.1 - Fase de pré-cotação
1) Reunião para definição das estratégias de cotação
O objetivo é obter a participação de todas as áreas envolvidas no desenvolvimento
de um programa, para uma determinada família de peças, de modo a garantir que
todas as informações necessárias para que uma cotação adequada e comparável
34
possa ser recebida dos fornecedores, de modo a suportar o cronograma de
desenvolvimento do programa.
Como saídas são obtidas:
¾ Lista de requisitos funcionais;
¾ Lista de componentes, que precisarão ter um plano de validação específico;
¾ Lista com datas chave do programa;
¾ Lista com os fornecedores em potencial que participarão no processo de
cotação;
¾ Definição do tipo de envolvimento do fornecedor no desenvolvimento;
¾ Pacote com todas as informações para cotação.
2) Revisão Técnica
É uma reunião com a participação do fornecedor, comprador, engenheiro do
produto, engenheiro de qualidade do fornecedor, com a representação de outras
áreas da organização que estejam envolvidas. O objetivo é fazer uma revisão crítica
da cotação apresentada pelo fornecedor, para garantir que todos os requisitos do
pacote de cotação foram compreendidos adequadamente pelo fornecedor, e que as
propostas apresentadas têm o potencial de produzir peças que atendam os
requisitos do programa de lançamento.
Como saídas são obtidas:
¾ Lista com os fornecedores que realmente estão capacitados para prosseguir
no processo de cotação;
¾ Avaliação do risco envolvido com a proposta de cada fornecedor;
¾ Carta de viabilidade de cada fornecedor (requisito do APQP do AIAG),
utilizando o formato GM 1927-19: carta #1;
35
¾ Informações preliminares do desenvolvimento, tais como, cronogramas,
fluxogramas de processo, recursos humanos, etc., (requisitos do APQP do
AIAG);
¾ Inicio do formulário com todos os itens em aberto ( GM 1927-5 “open issues
list”).
3) Avaliação do risco
É uma análise crítica, utilizando o formulário (GM 1927-7), para avaliar em avançado
o potencial para problemas que uma determinada peça sendo desenvolvida por um
fornecedor, pode acarretar ao programa. Através dessa avaliação, se define qual o
tipo de envolvimento do cliente no APQP: se o APQP será monitorado pelo cliente,
ou se monitorado pelo fornecedor, e se obtém a classificação dos riscos de todos os
fornecedores envolvidos no pacote de cotação.
Como saídas são obtidas:
¾ Nível de risco de cada fornecedor;
¾ Definição do envolvimento do cliente no APQP, peças de risco alto são
lideradas pelo cliente, e peças de risco médio ou baixo são lideradas pelo
fornecedor;
¾ Definição dos fornecedores que poderão prosseguir na cotação.
3.5.1.2 - Fase de planejamento e definição do programa
4) Revisões de portas
São revisões que visam monitorar o progresso dos itens constantes do plano de
projeto do APQP (GM1927-1) e dos itens constantes no cronograma de
desenvolvimento do APQP (GM 1927-2). Essas revisões também têm o objetivo de
rever a lista de itens abertos, identificar e resolver todas as pendências encontradas
durante do desenvolvimento, quer seja pelo fornecedor ou cliente.
36
Conforme o APQP global da GM deve ocorrer quatro dessas revisões durante o
desenvolvimento, conforme descritas em detalhes na continuação.
4.1) Revisão de Porta #1 (“Kick-off meeting”)
Essa reunião ocorre dentro do prazo de 30 dias, após notificação formal de que o
fornecedor foi o escolhido para o desenvolvimento. Nessa reunião são re-
confirmadas as necessidades do cliente, e o fornecedor apresenta um plano mais
detalhado sobre o planejamento desse produto.
Como saídas são obtidas:
¾ “Check-list” da revisão de porta #1 (GM 1927-14);
¾ Lista de contatos do projeto, tanto do lado da GM, quanto do fornecedor (GM
1927-17);
¾ Plano de gerenciamento do desenvolvimento dos sub-contratados, com
devidas revisões de risco e cronograma detalhado do desenvolvimento;
¾ Fluxograma de processos, PFMEA, planos de controle e planejamento para a
corrida de simulação de produção (“Run at Rate”, descrito na etapa #16).
4.2) Revisão de Porta #2
Essa reunião ocorre dentro do período de montagem dos veículos de integração
(relacionado com o GVDP - processo global de desenvolvimento de veículos da GM
ou “Global Vehicle Development Process”). Essa reunião deve ser agendada para
ocorrer nas duas semanas anteriores à realização da revisão de qualidade e
confiabilidade do produto (PQRR – “Product Quality & Reliability Review”) ou da
revisão de prontidão do projeto (“Build Readiness Review”).
Como saídas são obtidas:
¾ Carta de viabilidade do projeto (requisito do APQP do AIAG), utilizando o
formato GM 1927-19: carta #2;
37
¾ Dados sobre a intenção de projeto dos dispositivos de controle;
¾ Revisão do fornecedor sobre o FMEA de Projeto (“Check-list” A1 do APQP do
AIAG);
¾ Plano de resolução para todos os problemas encontrados na fase de
montagem dos veículos de integração;
¾ Revisão do fluxograma de processo Projeto (“Check-list” A6 do APQP do
AIAG);
¾ Dados sobre a aprovação dos protótipos (GP-11);
¾ Dados preliminares de capacidade do processo (GM 1927-20);
¾ Revisão dos planos de controle (“Check-list” A8 do APQP do AIAG);
¾ Atualizações no plano de gerenciamento do desenvolvimento dos sub-
contratados, com devidas revisões de risco e cronograma detalhado do
desenvolvimento;
¾ Lista de itens abertos atualizada.
4.3) Revisão de Porta #3
Essa reunião ocorre dentro do período de montagem dos veículos de validação
(relacionado com o GVDP - processo global de desenvolvimento de veículos da GM
ou “Global Vehicle Development Process”). Essa reunião deve ser agendada para
ocorrer nas duas semanas anteriores à realização da revisão de qualidade e
confiabilidade do produto (PQRR – “Product Quality & Reliability Review”) ou da
revisão de prontidão do projeto (“Build Readiness Review”).
Além de uma nova revisão sobre o nível de risco do projeto, as seguintes saídas são
obtidas:
¾ Carta de viabilidade de manufatura baseado na construção dos protótipos
(requisito do APQP do AIAG), utilizando o formato GM 1927-19: carta #3;
38
¾ Plano de resolução para todos os problemas encontrados na fase de
montagem dos veículos de integração;
¾ Revisão do fornecedor sobre o FMEA de Processo (“Check-list” A7 do APQP
do AIAG);
¾ Plano para redução do número de prioridade de risco do FMEA de processo,
utilizando o formato GM 1927-21;
¾ Revisão dos planos de controle (“Check-list” A8 do APQP do AIAG);
¾ Atualizações no plano de gerenciamento do desenvolvimento dos sub-
contratados, com devidas revisões de risco e cronograma detalhado do
desenvolvimento;
¾ Atualização sobre a construção dos dispositivos de controle;
¾ Proposta para o plano de controle de peças de pré-produção (GP-12);
¾ Lista de itens abertos atualizada.
4.4) Revisão de Porta #4
Essa reunião deve ser agendada para ocorrer nas duas semanas anteriores à
realização da revisão de qualidade e confiabilidade do produto (PQRR – “Product
Quality & Reliability Review”) que liberará o início da fase de pré-produção de
veículos.
Além de uma nova revisão sobre o nível de risco do projeto, as seguintes saídas são
obtidas:
¾ Carta de viabilidade de manufatura baseada nos processos finais (requisito do
APQP do AIAG), utilizando o formato GM 1927-19: carta #4;
¾ Atualização sobre a situação dos dispositivos de inspeção;
¾ Planos de redução de risco (“RPN reduction”);
39
¾ Estudos finais sobre a capacidade do processo, para as características
críticas do produto (KPC’s – “Key Product Characteristics”);
¾ Atualizações no plano de gerenciamento do desenvolvimento dos sub-
contratados, com devidas revisões de risco e cronograma detalhado do
desenvolvimento;
¾ Planos para garantia e redução dos indicadores de garantia do produto;
¾ Plano de controle de peças de pré-produção com aprovação do time do
APQP;
¾ Situação do processo de aprovação de peças de produção (PPAP)
¾ Situação do plano para a corrida de simulação de produção (“Run at Rate”,
descrito na etapa #16);
¾ Confirmação de que todos os itens da lista de itens em aberto foram
resolvidos.
5) Cronograma e lista de itens abertos do APQP
São itens que tem que sofrer revisões periódicas, para garantir que todas as
atividades relacionadas ao projeto são executadas de modo a suportar as
necessidades do programa.
Os formatos deverão ser:
¾ Cronograma do APQP (GM 1927-2)
¾ Lista de itens aberto do APQP (GM 1927-5)
6) Cartas de Viabilidade
Conforme mencionado acima nas revisões de porta, as seguintes cartas deverão ser
preparadas e apresentadas pelo fornecedor.
40
6.1) Compromisso de Viabilidade
Deve ser fornecida antes da escolha da fonte. Ela contém a avaliação inicial do
fornecedor sobre a viabilidade de manufatura com as informações sobre os
requisitos do cliente disponíveis nessa data, relacionando também os pontos de
conflito.
6.2) Avaliação sobre o projeto (GM 1927-19 carta #2)
Nessa avaliação, o fornecedor deve confirmar que o seu processo de manufatura
tem a capacidade de manufaturar o produto, nas condições propostas pelo desenho
disponível nessa data, utilizando o conhecimento obtido em outros desenhos
similares. Essa carta deve conter a assinatura do chefe de engenharia e do gerente
de manufatura da planta do fornecedor.
6.3) Avaliação sobre a manufaturabilidade dos protótipos (GM 1927-19 carta #3)
Nessa avaliação, o fornecedor revisa as condições do desenho, levando em
consideração os problemas identificados na construção dos protótipos, sua
montagem e desempenho nos veículos de integração e testes de validação. Essa
carta deve também conter a assinatura do chefe de engenharia e do gerente de
manufatura da planta do fornecedor.
6.4) Avaliação sobre o processo de produção e capacidade de manufatura (GM
1927-19 carta #4)
Nessa revisão, o fornecedor confirma claramente, que o fluxo do processo,
procedimentos de manufatura e ferramental estão 100% conforme intenção de
produção, e que os resultados dos estudos de capacidade sobre as características
críticas demonstram o desempenho adequado, em relação ao projeto. Se alguma
das condições acima não estiver sendo atendida, um plano detalhado de resolução
deve ser apresentado, de modo a corrigir todas as discrepâncias antes do início da
produção regular. Essa carta deve também conter a assinatura do chefe de
engenharia e do gerente de manufatura da planta do fornecedor.
41
3.5.1.3 - Fase de projeto e desenvolvimento do processo de do produto
7) Fluxograma do processo
O propósito desse fluxograma é propiciar uma representação gráfica sobre a lógica
de fluxo do produto ao longo do processo de manufatura (incluindo além das
operações de manufatura, operações de recebimento, movimentação, controle,
retrabalho e expedição). Esses fluxogramas são utilizados como base para
execução do FMEA de processo, planos de controle e “layouts” das estações de
trabalho, e um exemplo está representado abaixo:
Figura 3.9: Diagrama esquemático com o fluxograma do processo, Fonte: Manual
do APQP, AIAG, 1995
8) FMEA de projeto
O FMEA de projeto é um documento vivo, realizado por uma equipe multifuncional,
que deve ser iniciado na fase de desenho do conceito do produto, sendo que é
atualizado caso alterações sejam necessárias, ou em caso de que informações
adicionais sejam descobertas durante o desenvolvimento ou implementação do
projeto. Essa ferramenta suporta o processo de desenho do produto na redução da
ocorrência de uma falha através de: a) identificação de elementos para
avaliação/validação dos requisitos de projeto; b) aumento da probabilidade de que
um modo de falha específico esteja considerado, c) estabelecimento de um sistema
de prioridades para execução de melhorias no projeto.
42
Os principais dados de entrada para realização de um FMEA de projeto são:
¾ Requisitos de desempenho, do produto, processo de manufatura e montagem
(formalizados na documentação de cotação);
¾ Intenção do projeto;
¾ Dados de garantia;
¾ Modificações de engenharia ocorridas em projetos anteriores;
¾ Lições aprendidas.
Para facilitar o entendimento, um esquema com o FMEA é mostrado abaixo:
Figura 3.10: Diagrama esquemático com um FMEA de projeto, Fonte: Manual do
APQP Global, GM, 2002
9) Revisões de projeto
Através dessa atividade, pretende-se garantir que o desenho do produto tenha sido
adequadamente definido, de modo a dar início a construção das ferramentas e
dispositivos de controle. Para tanto, o desenho deve incluir as características críticas
de controle, requisitos de dimensionamento geométrico (GD&T), e requisitos para
testes de desempenho do produto e especificação de material.
A maneira recomendada para definição desses itens é pela realização de
“workshops” específicos, com a participação de representantes de todas as partes
envolvidas no projeto.
43
10) Revisões do conceito dos dispositivos de controle, ferramental e equipamentos
A intenção dessa atividade é garantir que os meios de produção sejam projetados
com as informações mais recentes do produto, e que sua construção atenda os
requisitos de qualidade e quantidade especificados na cotação. Revisões periódicas
devem ser executadas para garantir aderência ao cronograma do projeto e que
modificações necessárias sejam incorporadas.
Como recomendação das atividades mínimas que necessitam ser realizadas e
controladas, um esquema é mostrado abaixo:
Figura 3.11: Diagrama esquemático com o cronograma do projeto, Fonte: Manual
do APQP Global, GM, 2002
11) Aprovação de protótipos – Procedimento Geral 11 (GP-11)
A intenção dessa atividade é garantir que sejam montadas e testadas peças que
representem a intenção do projeto. Através da aprovação de protótipos segundo
esse procedimento, procura-se identificar problemas e corrigi-los à tempo para
mitigar o impacto das variações decorrentes do processo de manufatura da peça e
sua montagem no veículo. Todos os problemas encontrados nessa fase devem ser
registrados na lista de problemas abertos do APQP.
44
12) FMEA de processo
De modo análogo ao FMEA de projeto, o FMEA de processo procura assegurar que
todos os modos de falha que possam ocorrer no processo de fabricação sejam
identificados, e que ações para reduzir a possibilidade do acontecimento dessa
falha, ou sua detecção antes do envio ao cliente, sejam implantadas.
Os principais dados de entrada para realização de um FMEA de processo são:
¾ FMEA de projeto;
¾ Fluxograma do processo;
¾ Dados de garantia;
¾ Reclamações dos clientes em peças similares;
¾ Técnicas para dispositivos à prova de erro;
¾ Dados de capacidade de processo em peças similares;
¾ Lições aprendidas.
13) Plano de Controle
O plano de controle tem a intenção de auxiliar na manufatura de produtos de
qualidade, que atendam as expectativas do cliente. Como requisito mínimo, esse
plano deve definir os métodos utilizados para controlar todas as características
critica do produto e do processo (KPCs e KCCs).
Os principais dados de entrada para realização de um plano de controle são:
¾ FMEA de processo;
¾ Fluxograma do processo;
¾ Planos de controle de peças similares;
¾ Lista de características critica;
¾ Lições aprendidas.
45
Como recomendação, o plano de controle deve utilizar o formato mostrado no
manual do APQP da AIAG (figura abaixo)
Figura 3.12: Diagrama esquemático com o formato do plano de controle, Fonte:
Manual do APQP, AIAG, 1995
14) Contenção avançada da produção – procedimento geral 12 (GP-12)
Também conhecido como plano de controle de pré-lançamento, a intenção desse
procedimento, é estabelecer uma contenção durante a fase de início de produção e
aceleração da produção, aumentando a probabilidade da identificação de problemas
e por consequência, validar o plano de controle de produção (tarefa #13).
3.5.1.4 - Fase de validação do processo do produto
15) Processo de aprovação de peças de produção (PPAP)
Essa tarefa é descrita em detalhes no manual do PPAP, que é um dos 7 manuais
que compõem a QS-9000. O principal propósito desse processo é assegurar que
todos os requisitos do cliente tenham sido adequadamente compreendidos pelo
fornecedor, e que o processo apresenta o potencial para produzir peças que
atendam esses requisitos, em um ritmo de produção normal.
46
Os principais dados de entrada para aprovação de uma peça são:
¾ Registros de projeto do produto;
¾ Documentação de mudanças de engenharia;
¾ Aprovação pela engenharia de produto do cliente;
¾ FMEA de projeto;
¾ Fluxograma do processo;
¾ FMEA de processo;
¾ Resultados dimensionais;
¾ Resultados de testes de desempenho;
¾ Estudos preliminares de capacidade do processo;
¾ Estudos dos meios de medição;
¾ Documentação de acreditação dos laboratórios
¾ Planos de controle (pré-lançamento e de produção);
¾ Certificado de submissão da peça;
¾ Relatório de aprovação de aparência;
¾ Relatório com características das matérias-prima;
¾ Amostras do produto;
¾ Amostras padrão;
¾ Lista dos instrumentos de medição;
¾ Registros de atendimento aos requisitos específicos do cliente.
47
16) “Run @ Rate” – procedimento geral 9 (GP-9)
Nesta atividade é verificado se o processo de manufatura do fornecedor é capaz de
atender todos os requisitos do cliente, quando operando em ritmo de produção
normal, ao máximo da capacidade contratada. Considera-se como uma
comprovação da prontidão para a produção.
3.5.1.5 - Fase de avaliação das ações corretivas e retro alimentação
17) Lições aprendidas
A principal intenção dessa atividade é maximizar que todo o conhecimento ganho
em um programa, seja utilizado em programas subsequentes, de modo evitar a
reincidência de problemas de qualidade ou de projeto, que tenham a mesma causa
ou efeito. Uma das maneiras recomendadas para registro dessas lições aprendidas
é através da atualização dos FMEAs de projeto e processo.
48
DESEMPENHO DAS PEÇAS
Conforme já mencionado anteriormente, foi analisado o desempenho de todas as
peças produzidas por fornecedores externos para o projeto SuperStar (nome real
omitido por motivos de confidencialidade) da General Motors do Brasil, que tiveram o
planejamento avançado da qualidade do produto (APQP), monitorado pelo Cliente.
O tamanho dessa amostra foi de 1284 peças (100 famílias), envolvendo 158
fornecedores; buscando-se uma maior probabilidade da execução disciplinada das
atividades do APQP global, somente as peças que foram monitoradas pelo cliente
foram estudadas, reduzindo-se assim, a amostragem para de um total de 413 peças
(43 famílias), e 36 fornecedores, conforme exemplificado na tabela 4.1, abaixo:
Tabela 4.1 – Relação de peças, fornecedores e classificações para estudo.
49
Pode ser observado que além da denominação da peça e nome do fornecedor,
foram adicionadas mais três colunas, que servirão de auxílio na análise das
possíveis inter-relações, Os motivos para cada uma dessas características são:
¾ Origem do Fornecedor:
o Multinacional ou local – para avaliação qualitativa sobre recursos
disponíveis para suportar um desenvolvimento;
¾ Tipo da peça:
o Conjunto (Asm) ou peça (part) – para avaliação qualitativa sobre a
complexidade da peça;
¾ Modelo operacional cliente-fornecedor (MERLI, 1990):
o Classe I – “Comaker”, ou seja, fornecedor integrado no processo de
elaboração do projeto;
o Classe II – Integrado, ou seja, fornecedor ajuda o cliente somente nas
especificações técnicas do componente;
o Classe III – Normal, ou seja, fornecedor produz contra um desenho de
propriedade do cliente.
Após o levantamento inicial nessa população de peças, e respectiva estratificação,
foi realizado um levantamento do desempenho de qualidade inicial dessas peças
(ausência ou não de defeitos, após a aprovação dessas peças, atividade essa
oficializada pelo processo de aprovação de peças de produção – PPAP).
Para essa determinação, o autor pesquisou nos bancos de dados da General Motors
que registram as ocorrências de problemas de qualidade (GQTS, PRTS), se para
alguma das peças selecionadas, existiu registro de problemas nos primeiros noventa
dias após o início da produção regular (SORP), independentemente da quantidade
de peças efetivamente com problemas.
50
Nesse universo, somente 4% (19 em 413), apresentaram algum tipo de problema de
qualidade, sendo que essas peças são mostradas na tabela 4.2, abaixo:
Tabela 4.2 – Relação de peças que apresentaram problemas de qualidade
Com base nesses dados, as seguintes estratificações puderam ser feitas:
¾ Origem do Fornecedor:
o Das peças com problemas, 74% foram fornecidas por fornecedores
multinacionais, sendo que do total da amostragem geral, 62% das
peças também tem essa mesma origem, conforme mostrado na figura
4.1, abaixo.
Figura 4.1 – Gráficos com as origens das peças (total e falhadas)
Origem do fornecedor
62%
38%
Multinacional
Nacional
Peças defeituosas
74%
26%
Multinacional
Nacional
51
¾ Complexidade da peça:
o Das peças com problemas, 53% foram fornecidas por fornecedores de
conjuntos, sendo que do total da amostragem, somente 26% das peças
têm essa mesma origem, conforme mostrado na figura 4.2 abaixo:
Figura 4.2 – Gráficos com os percentuais de complexidade das peças (total e
falhadas)
¾ Tipo de Fornecedor:
o Das peças com problemas, 42% foram fornecidas por fornecedores do
tipo I, sendo que do total da amostragem, 20% das peças têm essa
mesma origem;
o Das peças com problemas, 42% foram fornecidas por fornecedores do
tipo II, sendo que do total da amostragem, 33% das peças têm essa
mesma origem;
o Das peças com problemas, 16% foram fornecidas por fornecedores do
tipo III, sendo que do total da amostragem, 47% das peças têm essa
mesma origem.
o
Figura 4.3 – Gráficos com os percentuais na classificação MERLI 1990, das peças
(falhadas e total)
Complexidade
26%
74%
Conjunto
Peça
Defeitos por Complexidade
53%
47%
Conjunto
Peça
Classificação de Peças (falhadas) Fornec. Merli
42%
16%
42%
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Classificação de Peças (Total) Fornec. Merli
20%
33%
47%
Tipo I
Tipo II
Tipo III
52
ESTUDO DAS PEÇAS FALHADAS
Para o estudo de casos foram realizadas análises das documentações constantes
dos arquivos de ação corretiva da Engenharia de Qualidade de Fornecedores (EQF),
sendo que dos 19 casos de problemas encontrados nos sistemas, somente 17
tinham a documentação arquivada, conforme mostrado na tabela abaixo:
Tabela 5.1 – Relação de peças que apresentaram problemas de qualidade e
tiveram a causa raiz encontrada nos arquivos da EQF
Como mencionado anteriormente, essa análise levou em consideração as causas
principais apontadas no formulário três por quês, 5 vezes (“Drill Deep”), para cada
um dos por quês, os quais estão descritos com mais detalhes abaixo, e entrevistas
com engenheiros de qualidade de fornecedores, os gerentes de lançamento dos
fornecedores e outros membros do time de lançamento, respondendo a perguntas
sobre a disciplina na realização das tarefas do APQP global:
¾ M – Por que o processo de manufatura não evitou esse modo de falha?
¾ Q - Por que os métodos de inspeção não detectaram esse defeito?
¾ P - Por que o processo de planejamento do processo não previu esse modo
de falha?
¾ Disciplina no APQP – Como as 17 tarefas foram realizadas?
53
Peças II1 & II2
¾ M – A embalagem não evitava os danos causados pelo transporte.
¾ Q – Item não verificado no fornecedor, pois ocorria após o processo produtivo.
¾ P – FMEA não considerou danos causados durante o transporte devido a
inadequação da embalagem.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1 (reunião de definição de estratégia), não
realizada, e a tarefa #9 (revisão de projeto), não utilizaram os “workshops” de
GD&T e KCDS.
Peças III1 & III2
¾ M – Processo produtivo funcionando fora dos parâmetros estabelecidos para
o processo, devido ao não seguimento das instruções de manutenção
preventiva.
¾ Q – Meios de controle não adequados para detecção do efeito da falha,
devido a uma falha na avaliação efetiva sobre o valor de risco do meio de
detecção.
¾ P – Falta de procedimentos claros para análise de modos de falhas, quando
os planos de manutenção preventiva não forem seguidos.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, Tarefa #2 (revisão técnica)
deixou vários itens em aberto para serem respondidos fora da reunião, e
tarefa #9, não utilizou os “workshops” de GD&T e KCDS.
Peça V10
¾ M – Processo de manufatura de um componente (fornecido por sub-
fornecedor) não capaz de atender uma característica de desenho.
¾ Q – Característica somente controlada por amostragem, devido a que a
mesma não havia sido considerada como característica crítica no DFMEA.
¾ P – DFMEA não considerou efeitos das combinações extremas entre
componentes, quando de sua montagem no conjunto.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, e a tarefa #11 (GP-11), não
utilizaram os protótipos aprovados integralmente.
54
Peça X63
¾ M – Processo de manufatura de um componente (fornecido por sub-
fornecedor) não capaz de atender uma característica de desenho.
¾ Q – Característica somente controlada por amostragem, devido a que a
mesma não havia sido considerada como característica crítica no DFMEA.
¾ P – DFMEA não considerou efeitos das combinações extremas entre
componentes, quando de sua montagem no conjunto, portanto o PFMEA não
levou em consideração esse modo de falha.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, e a tarefa #8 (FMEA de
projeto), não realizada com a participação da engenharia de produto da GMB.
Peça XVII3
¾ M – Processo de manufatura da peça permite posicionamento inadequado de
um componente.
¾ Q – Característica somente controlada por amostragem, devido a que a
mesma não havia sido considerada como característica crítica no PFMEA.
¾ P – PFMEA não classificou esse modo de falha com um valor alto no fator de
risco (“Risk priority number”- RPN).
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, e a tarefa #8 (FMEA de
projeto), não disponibilizada ao fornecedor.
Peças XIX6, XIX12, XIX14 & XIX15
¾ M – Processo de manufatura modificado sem revalidação do desempenho da
peça.
¾ Q – Meios de controle não adequados para detecção do efeito da falha,
devido a uma não avaliação efetiva sobre o valor da ocorrência da falha para
os novos parâmetros de processo.
¾ P – PFMEA não foi atualizado adequadamente para os novos parâmetros de
processo (RPN mal estimado).
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada.
55
Peça XXI
¾ M – Processo de manufatura da peça permite posicionamento inadequado de
um componente.
¾ Q – Característica não presente no plano de controle.
¾ P – Modo de falha não previsto no DFMEA ou no PMEA.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, e a tarefa #11 (GP-11), não
utilizaram os protótipos aprovados integralmente.
Peças XXIII8, XXIII9 & XIII42
¾ M – Processo de manufatura não capaz de atender uma característica de
desenho.
¾ Q – Meios de controle não adequados para detecção do efeito da falha,
devido a uma não avaliação efetiva sobre o valor de risco dos meios de
detecção.
¾ P – Falta de conhecimento do time de FMEA, e de suporte da alta gerência
para melhorar o processo produtivo.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, Tarefa #2 (revisão técnica)
deixou vários itens em aberto para serem respondidos fora da reunião, e
tarefa #9, não utilizou os “workshops” de GD&T e KCDS.
Peças XXVI9 & XXVI10
¾ M – Processo produtivo funcionando fora dos parâmetros estabelecidos para
o processo, devido ao não seguimento das instruções de trabalho.
¾ Q – Meios de controle não adequados para detecção do efeito da falha,
devido a uma não avaliação efetiva sobre o valor da ocorrência da falha para
os novos parâmetros de processo.
¾ P – Falta de procedimentos claros para análise de modos de falhas, quando
os parâmetros de processo não forem seguidos.
¾ Disciplina no APQP: Tarefa #1, não realizada, e tarefa #9, não utilizaram os
“workshops” de GD&T e KCDS.
56
Infelizmente não foi possível encontrar nos registros da engenharia de qualidade de
fornecedores, ou nos arquivos dos fornecedores, os documentos sobre as falhas nas
peças XXVIII7, e XXXV1. Também não foi possível reconstruir essas falhas, pois
tanto no fornecedor quanto na engenharia de qualidade de fornecedores, os
membros participantes desse projeto já não mais faziam parte das respectivas
organizações devido ao giro de funcionários (“turn-over”), evidenciando assim, uma
falha na disciplina para registro de lições aprendidas, e oportunidade para melhorias.
57
PESQUISA SOBRE AS ATIVIDADES RELACIONADAS AO APQP
Para o estudo sobre as atividades do APQP, o questionário mostrado na figura 6.1,
foi distribuído aos principais executivos de 150 fornecedores que participaram de um
evento realizado pela General Motors do Brasil, no mês de agosto de 2006:
Figura 6.1 – Questionário sobre características do APQP, desenvolvido pelo autor
Como retorno dessa pesquisa, somente 10 foi obtido espontaneamente, sendo que
as outras 8 foram obtidas durante o processo de entrevistas para entendimento das
causas dos problemas de qualidade, com fornecedores que apresentaram
problemas de qualidade.
58
Com base nesses dados, as seguintes estratificações podem ser identificadas:
¾ Tempo de funcionamento no Brasil:
o Menos de 5 anos: 0%;
o De 5 a 10 anos: 28%;
o Mais de 10 anos: 72%.
¾ Tipo de empresa (classificação Merli):
o Tipo I: 28%;
o Tipo II: 33%;
o Tipo III:39%.
¾ Faturamento em ( Milhões de US$):
o Menos de 25: 11%;
o De 25 a 50: 28%;
o De 51 a 100: 33%;
o Mais de 100:. 28%.
¾ Participação da General Motors no faturamento (%):
o Menos de 10: 22%;
o De 10 a 20: 50%;
o De 21 a 40: 11%;
o Mais de 40: 17%.
¾ Número de funcionários:
o Menos de 100: 11%;
o De 101 a 200: 11%;
o De 201 a 400: 11%;
o Mais de 400: 67%.
¾ Número de funcionários trabalhando em desenvolvimento de produtos:
o Menos de 10: 39%;
o De 10 a 15: 22%,
o De 16 a 20: 17%;
o Mais de 20: 22%.
¾ Número de funcionários trabalhando na área de qualidade:
o Menos de 10: 17%;
o De 10 a 20: 39%;
o Mais de 20: 44%.
59
¾ Quantidade de novos desenvolvimentos realizados em 2005:
o Menos de 5: 17%;
o De 5 a 10: 6%;
o De 11 a 15: 6%;
o Mais de 15: 71%.
¾ Responsabilidade sobre o projeto de ferramentas:
o Próprio: 45%;
o Terceirizado: 55%.
¾ Peças que sofreram alterações de Engenharia após congelamento de projeto:
o Menos de 20 %: 28%;
o De 20 a 40 %: 22%;
o Mais de 40 %: 50%.
¾ Peças do item anterior que afetaram data de PPAP:
o Menos de 5 %: 67%;
o De 5 a 20 %: 33%.
¾ Existiam itens abertos na lista de itens abertos:
o Sim: 50%;
o Não:50%.
¾ Principais dificuldades com o cliente durante o desenvolvimento:
o Obtenção de informações: 33%;
o Gerenciamento de modificações: 11%;
o Responsabilidades não definidas claramente: 11%;
o Comerciais: 6%;
o Nenhuma: 39%.
¾ Desenvolvimento de sub-fornecedores:
o Conforme APQP: 33%;
o Conforme ISO/TS: 11%;
o Conforme procedimento próprio: 28%;
o Não claramente formalizado: 28%.
¾ Treinamento dos participantes do FMEA:
o Curso reconhecido pelo AIAG: 17%;
o Curso de Formação interna: 22%;
o Formação não especificada: 61%
60
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Baseado-se nos dados coletados e reportados anteriormente, observa-se que a
avaliação de riscos conforme realizada na tarefa # 3 do APQP global aparenta ser
efetiva, pois dos 27 problemas identificados na fase de qualidade inicial do projeto
estudado, 19 (70%), ocorreram nas peças de alto risco, sendo que as mesmas
compreendiam somente 32% do total de peças do programa.
Relação alto risco / baixo risco
68%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Baixo risco Alto Risco
Figura 7.1 – Gráfico com a relação entre peças de alto e baixo risco no projeto SuperStar
Não foi encontrada uma forte correlação entre a origem do fornecedor (local vs.
multinacional), e a ocorrência de problemas, uma vez que 74% dos problemas foram
causadas por peças fornecidas por fornecedores multinacionais, cuja participação no
volume de peças foi de 62%.
Como era esperado, o fator complexidade do componente tem uma correlação forte
com o aparecimento de problemas, pois 53% dos problemas foram causados pelos
26% das peças que tinham essa classificação.
Foi encontrada também, uma forte correlação entre o aparecimento de problemas
nas peças fornecidas por fornecedores do tipo I (classificação Merli), pois 42% dos
problemas ocorreram nos 20% dessas peças. Algumas das possíveis causas para
esse fato, são:
61
¾ Dificuldade para obtenção de informações do cliente. Por exemplo somente
85% dos DFMEA foram completados (SOETL – 2006), não foram realizados a
maioria do “workshops” para definição de características críticas (KPCs), nem
os de GD&T;
¾ Gerenciamento deficiente das modificações, uma vez que em pelo menos 3
dos casos estudados, não haviam dados matemáticos para a realização de
modificações;
¾ Pendências comerciais, que atrasaram o início das modificações em
ferramentas.
Por outro lado, peças fornecidas por fornecedores do tipo III, apresentaram uma
incidência de problemas muito baixo (16% em um universo de 47%), sendo que uma
explicação plausível para isso, é a de que essas peças são mais simples, e o
desenho de total responsabilidade da General Motors.
Uma representação gráfica das causas-raiz de cada uma das peças falhadas, do
ponto de vista processo de manufatura é mostrada na figura 7.2, abaixo:
Motivos de falhas no processo de manutafuta
45%
43%
12%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Processo não capaz Processo fora do parâmetro aprovado no
PPAP
Outros
Figura 7.2 – Gráfico com a relação entre os motivos das falhas no processo no projeto SuperStar
Analisando-se esses dados, pode ser concluído que:
Em 43% das falhas, os processos produtivos foram alterados sem uma devida
revalidação. Em alguns deles, devido à falta de seguimento às instruções de
manutenção preventiva, em outros, por modificações realizadas por iniciativa dos
62
operários, com o intuito de otimizar o processo, Nos dois casos, fica caracterizado
uma falta de disciplina, frequentemente observada no operariado brasileiro,
independentemente da origem do fornecedor. Fato este que é já relatado por OHNO
(1998), quando é descrito que uma das vantagens do operariado da Toyota, é sua
cultura arraigada pela qualidade e padronização, sendo que um processo somente
era alterado, quando exaustivamente comprovado que essas modificações não
prejudicavam o desempenho do produto, trazendo ganhos em sua produtividade.
Outro fator relacionado com a falta de disciplina, observado nesse programa, foi a
Não realização de algumas das tarefas do APQP global, tais como:
¾ Não execução de nenhuma das reuniões de definição da estratégia de
cotação (tarefa #1);
¾ 26% das revisões técnicas (tarefa #2), não contaram com a participação de
todos os envolvidos por parte da General Motors, e / ou os fornecedores não
trouxeram todas as informações solicitadas, para que os representantes da
General Motors pudessem esclarecer possíveis dúvidas sobre a cotação;
¾ Não aplicação dos “workshops” de GD&T e de características críticas, nas
revisões de projeto.
Foi observado que muitos processos produtivos não apresentavam uma estabilidade
e capabilidade adequadas para garantir que as peças atendessem os requisitos de
projeto, sendo que em 45% das falhas, essa foi a causa raiz apontada para as
deficiências do processo de manufatura.
Muito possivelmente devido à isso, na maioria dos casos, os testes de validação do
produto não foram capazes de identificar a falha, pois as peças testadas
apresentavam-se dentro das tolerâncias de desenho.
Para o quesito processo de planejamento, 100% das causas-raiz, são oriundas de
falhas nas atividades de FMEA, tanto de processo quanto de projeto e, com sua
estratificação mostrada na figura 7.3, mostrada a seguir.
63
Motivos de falhas no processo de planejamento
29%
5%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Modo de falha não previsto RPN mal definido Outros
Figura 7.3 – Gráfico com a relação entre os motivos das falhas no processo de planejamento, no
projeto SuperStar
Estes dados estão coerentes com a afirmação de JURAN (1994), de que uma das
principais deficiências dos FMEAs, é que normalmente eles são realizados por
“amadores”, que no caso de FMEAs de processo (PFMEA), não possuem um
conhecimento abrangente sobre os processos de manufatura, quer seja para os
possíveis modos de falha, quanto para os efeitos dessa falha, e nos casos de
FMEAs de projeto (DFMEA), não tem conhecimento, ou tempo para analisar todas
as inter-relações entre as características dos componentes, e seu desempenho
quando parte de um conjunto (16% dos casos).
Um outro fator que corrobora essa afirmação, é a de que dentre os fornecedores
entrevistados, mais de 60% não souberam especificar o método de treinamento em
FMEA, realizado pelos participantes do time de FMEA.
Outra conclusão percebida nessa análise é a de que os FMEAs, geralmente estão
sendo aplicados como uma boa maneira para registrar as lições aprendidas,
entretanto, os times de execução desses FMEAs, não se dedicam a explorar mais
detalhadamente toda a gama de possíveis falhas, ou seja como dito por
YOSHIMURA (2002), para realização de um bom processo de prevenção de
problemas, é necessário uma boa discussão, ou seja, antever uma falha, não
vivenciada no passado, através do relacionamento de suas causas com outros
precedentes já experimentados, ou através do exercício da imaginação.
64
Analisando-se o quesito procedimentos de qualidade, observa-se que 79% dos
problemas não foram identificados pelos fornecedores, devido à métodos de
inspeção não adequados, decorrentes pela subestimação do fator de risco (“risk
priority number”- RPN), causados uma vez mais por um PFMEA deficiente, que não
classificou essa característica do produto ou do processo como crítica, sendo essa
deficiência já descrita por GRIFFIN (1997). Esses motivos estão sumarizados no
gráfico 7.4, mostrado na sequência:
Motivos de falhas no processo de detecção
79%
18%
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Método de detecção não adequado Característica não controlada Outros
Figura 7.4 – Gráfico com a relação entre os motivos das falhas na detecção no projeto SuperStar
Como resultado das entrevistas, foi observado que o desenvolvimento de peças em
sub-fornecedores carece de uma maior disciplina / procedimentação, pois em 33%
das empresas, não foi claramente evidenciado qual era esse processo.
Através dos dados e interações, não foi possível comprovar o efeito do tamanho da
organização no desempenho das peças, quer seja sob o ponto de vista de
acompanhamento dos desenvolvimentos, quanto no controle da qualidade.
Entretanto, durante as entrevistas com os participantes dos desenvolvimentos, ficou
implícito que essas organizações não tem os recursos adequados para atender na
sua plenitude as atividades relacionadas à um desenvolvimento de novo programa.
65
Do mesmo modo que ficou evidenciado falta de disciplina no seguimento de
instruções de processo, ou na alteração dos mesmos sem uma revalidação, essa
deficiência de disciplina também existiu no cumprimento das tarefas do APQP
global, como exemplo, podemos citar que não foram realizadas as tarefas #1 para
nenhuma das peças, e em uma grande proporção, outras tarefas também não foram
realizadas, sem que isso gerasse um plano de reação / recuperação formalizado e
comunicado para todos os participantes do APQP.
66
CONCLUSÕES
Apesar do fato de que esse programa tenha sido lançado no tempo previsto, e que o
seu desempenho de qualidade tenha sido considerado no mesmo nível dos
programas anteriores, ficou evidente que o planejamento avançado da qualidade do
produto não garantiu a inexistência de problemas de qualidade inicial, por parte das
peças fornecidas por fornecedores externos da General Motors.
Levando-se em consideração a baixa representatividade estatística desse estudo,
devido ao fato de que somente foi estudado um projeto, o conhecimento adquirido
pode e deve ser extrapolado, pois os modos de falhas, comportamentos e
tendências, seguramente estarão presentes e serão encontrados, quando da análise
de uma amostragem mais representativa.
Na sequência, o autor identifica quais os fatores que interferiram na efetividade do
planejamento avançado da qualidade do produto na prevenção de defeitos na fase
de qualidade inicial de lançamento de um produto, respondendo também as outras
questões específicas que foram levantadas no objetivo desse trabalho:
¾ Quais os benefícios gerados pela implantação do APQP global?
¾ Quais as diferenças de aplicação em distintos perfis de fornecedores e/ou
produtos?
¾ Quais os inibidores para uma implantação adequada do APQP global?
Os principais fatores que interferiram na efetividade do planejamento avançado da
qualidade do produto foram:
¾ Baixa disciplina no seguimento das 17 tarefas do APQP global;
¾ Modificações nos processo produtivos sem revalidação;
¾ Falta de um processo para melhoria contínua nas características críticas;
¾ DFMEA’s e PFMEA’s mal executados;
¾ Métodos de detecção subestimados.
67
Como principais benefícios gerados, podem ser relacionados:
¾ Atendimento das datas do programa, através de um melhor controle das
atividades de desenvolvimento das peças do programa, atendendo os
requisitos estabelecidos, ou com um plano de contenção adequado;
¾ Melhoria na comunicação entre as diversas áreas, pois mesmo sem um
seguimento mais disciplinado dos itens em aberto, poucos desses itens
ficaram sem resolução após o início da produção regular.
No estudo não foi possível a identificação de tendências marcantes decorrentes dos
diferentes perfis de fornecedores, como previsto. O que se notou é que quanto maior
a complexidade da peça, maior a probabilidade da ocorrência de problemas,
portanto um processo de planejamento mais abrangente e disciplinado deve ser
aplicado.
Apesar da alta subjetividade, decorrente da representatividade estatística, o autor
considera que o principal inibidor para a implantação adequada do planejamento
avançado da qualidade do produto é a falta de suporte da alta liderança, que pode
ser evidenciado pela baixa disciplina na execução das tarefas do APQP global, e
pelo relativo grau de amadorismo identificado nos times de FMEA.
68
RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo, baseando-se nas conclusões apresentadas anteriormente, são
sugeridas propostas para mitigar os fatores que podem interferir na efetividade do
planejamento avançado da qualidade do produto, como ferramenta para prevenção
de defeitos na fase de qualidade inicial de lançamento de um produto.
Mesmo sem ter apresentado um resultado 100% efetivo, a utilização com disciplina
do processo de APQP global deve ser realizada em mais alguns projetos, para uma
correta avaliação do valor de cada tarefa, e somente após essa estabilização,
analisar quais as modificações devem ser incorporadas. Entretanto pequenos refinos
ou cuidados especiais devem ser introduzidos, sem alterar significativamente a
essência do processo, que são as recomendações propostas pelo autor.
A disciplina na execução de todas as atividades do APQP global deve ser exigida
pela alta gerência responsável pela execução do projeto e pela liderança da
empresa, e enquanto uma cultura de qualidade não estiver entranhada em toda a
organização, métodos para controle e cobrança devem ser desenvolvidos.
Uma proposta para tanto é reportar em cada uma das revisões de porta (“gate-
reviews”), previstas para controle do programa, qual é a situação das atividades
mais críticas do APQP global, que do ponto de vista do autor são:
¾ Percentual de índice de risco (alto e baixo) realizado na tarefa #3:
¾ Previsão de atrasos nas datas de aprovação de GP-11, PPAP e GP-9;
¾ Quantidade e severidade dos itens em aberto, sendo que para os de
severidade 3 (alto risco), um plano de ação também deve ser apresentado;
¾ Quantidade de DFMEAs e de PFMEAs realizados, comparando-se com os
previstos;
¾ Itens que podem afetar o início ou realização de qualquer fase do programa,
com respectivo plano de ação, ou reagendamento dessas fases.
69
Na figura abaixo, é mostrado um cronograma definindo, quando esses informes
devem ser realizados:
Figura 9.1 – Cronograma com as datas para informe sobre as atividades mais
críticas do APQP, adaptado pelo autor
Outra recomendação para minimizar a falta de disciplina no processo produtivo, é
adotar como um requisito específico a melhoria contínua do processo, que está
descrita no procedimento geral 8 (GP-8), com aplicabilidade para todas as
características críticas de produto (KPC) e de controle (KCC). Um formato para
registro e auditoria está mostrada na figura 9.2.
70
Figura 9.2 – Formato para registro das características críticas que devem ser
submetidas ao GP-8,fonte: Manual da EQF
A implementação do processo de melhoria contínua (GP-8), sem uma melhoria na
qualidade dos FMEAs, não proporcionará um resultado efetivo. Portanto, também é
recomendado que se realize uma profissionalização das pessoas responsáveis e
participantes do processo de FMEA, quer seja através da obrigatoriedade do
treinamento dessas pessoas na ferramenta por organismo qualificado, quer seja pela
disponibilização de especialistas nos processos de manufatura, para os FMEAs de
processo, e de especialistas no produto para os FMEAs de projeto, de modo a fazer
uma evolução do FMEA para uma ferramenta eficiente na prevenção de modos de
falhas pois, atualmente, na maioria dos casos eles somente são utilizados como
forma de registrar lições aprendidas.
Como sugerido por YOSHIMURA (2002), uma boa discussão deve ser realizada pelo
time do FMEA, para antever uma falha, não vivenciada no passado, através do
relacionamento de suas causas com outros precedentes já experimentados, ou
através do exercício da imaginação e uma das maneiras para estimular essa
discussão, é a utilização das ferramentas de projeto para 6 sigmas (“Design for 6
Sigma” - DFSS), das revisões de projetos baseadas nos modos de falha (: “Design
review based on failure mode” – DRBFM). e das revisões de projetos baseadas nos
problemas de projeto (“Design review based on design problems” – DRBDP).
71
Devem ser estimulados também a realização dos “workshops” de GD&T e KCDS, de
modo a melhorar a comunicação e definição das características críticas.
Uma outra atividade que deve ser realizada com maiores cuidados, e que está
intimamente relacionada com o projeto para 6 sigmas (DFSS), é a de testes de
validação do produto, onde devem ser testados peças que representem as
condições mais críticas de projeto, dentro dos limites de processo, para tanto essas
peças devem ser resultado da produção em processos estáveis e capazes.
Atualmente na General Motors, já existe um departamento que tem a função de
especificar os testes de validação de cada produto, e que também tem o controle
sobre o processo de aprovação de peças protótipos (GP-11), sendo que esses
limites deveriam ser pelo menos mantidos, para a aprovação do PPAP.
Finalmente, os fornecedores devem estender o processo de planejamento avançado
da qualidade do produto, para os seus sub-fornecedores, tornando esse processo,
um requisito específico para certificação da ISO / TS 16946, incentivando o uso
disciplinado do mesmo, sendo que a conformidade a esse requisito, seria item de
auditoria para obtenção do certificado ISO / TS.
72
PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS
Devido à grande quantidade de recomendações apresentadas nessa trabalho, como
proposta para estudos futuros, pesquisas experimentais poderão ser conduzidas, de
modo a comprovar que realmente o desempenho de programas desenvolvidos com
essas modificações, apresentarão resultados melhores que os do programa
Superstar, que foi referência desse estudo.
Outra proposta de estudo é o desenvolvimento de um sistema efetivo para retenção
de informações, também conhecido como lições aprendidas, de modo a diminuir o
efeito da perda de conhecimento, gerado pelo giro de funcionários (“turn-over’), fato
esse identificado, pela ausência de registros para as causas de problemas em 2
peças, e de que devido ao giro de pessoal, as pessoas que tinham conhecimento
sobre o tema, já não faziam parte das organizações.
Finalmente, uma última proposta para trabalho futuro, é o da realização de um
estudo para propor um modelo para estimativa de recursos mínimos que uma
organização deve disponibilizar para suportar a realização disciplinada e efetiva do
planejamento global da qualidade.
73
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ABRAHAM, M. O futuro do desenvolvimento de produtos e da cadeia de
fornecimento da industria automotive. 1998. 175 p. Tese (Doutorado) - Escola
Politécnica , Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998.
BIDO, D. S. Implementação de sistemas de qualidade para a busca de
certificação em pequenas e médias empresas do ramo automotivo. 1999. 205 p.
Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica , Universidade de São Paulo , São
Paulo, 1999.
CASCELLA, V. Effective strategic planning. Quality progress, 2002. p. 62-67.
CHILD, C.; KRANZ, R. GM creates global product board. Automotive News.
publicado em http://www.autonews.com/printstory.cms?articleId=52084
. Acesso em:
18 out 2005.
CHRYSLER Corporation; Ford Motors Company; General Motors Corporation,
Advanced product quality planning reference manual (APQP). 1995.
CLAUSING, D. Total quality development: a step by step guide to concurrent
engineering. New York : ASME press , 1994. 506 p.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Revolutionizing product development:
quantum leaps in speed, efficiency and quality. Maxwell Macmillan, Toronto Canada,
1992. 364 p.
COOPER, R. G.; EDGETT, S.; KLEINSCHMIDT, E. J. Optimizing the stage-gate
process. Industrial Research Institute, v. 45, n. 5, 2002. 13 p.
74
CROW, K. Control your process with phase gates and design reviews. 1998.
GARWIN, M. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business
Review, v. 65 , n.6, 1987. p. 101-119.
GENERAL MOTORS CORPORATION . Press release de 01 mar. 1995.
GRIFFIN, A. The effect of project and process characteristics on product
development cycle time. Journal of Marketing Research, v.34, n.1, p. 24-35, 1997.
HIRAYAMA R. E. Otimização do planejamento de processos de montagem final
da indústria automotiva, 2005. 129p. Dissertação (Mestrado) - Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
JURAN, J. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1990. 394 p.
________. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Pioneira, 1994. 551 p.
KAMINSKI, P. C. Desenvolvendo produtos com planejamento, criatividade e
qualidade.São Paulo: Livros técnicos e científicos, 2000. 132 p.
MALOSON, W. Introdução de inovações tecnológicas nas industrias. 2004.
MERLI, G. Co-Makership. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1990. 249 p.
75
OHNO, T. Toyota production system: beyond large scale production. Productivity
press, Portland USA, 1998. 143 p.
SANTIAGO, G. L. A., Ações de melhoria contínua da qualidade na orquestra
experimental da UFSCAR. Dissertação (Mestrado)- Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2002.
SOETL, M. M. Análise da maturidade em gerenciamento de projetos e seu
impacto nos projetos de desenvolvimento de novos produtos: um estudo de
caso do setor automotivo. 2006. 128p. Dissertação (Mestrado)- Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
STRUEBING, L., Measuring for excellence. USA : Quality Progress, v.29 p 25-28,
1996.
WOOD Jr, T.; URDAN, F. T. Gerenciamento da qualidade total: uma revisão
crítica. 1994.
YIN, R. K. Case study research : design and methods. USA: Sage Publications,
Newburry Park CA , 1989. 165 p.
YOSHIMURA, T. Mizenboushi method: how to prevent a problem before it occurs.
Juse Press Ltd., 2002. 170 p.
YOUNG, L. H. Detroit rolls out new quality mandates. Business Today, v. 22, p. 87-
88, 1996.
76
ANEXO I
Lista de itens abertos (“open issues list”) – GM1927-5
77
ANEXO II
Formulário para revisão de risco (“risk assessment”) – GM1927-7
78
ANEXO III
Carta de viabilidade #2 (“feasibility letter”) – GM1927-19
79
ANEXO IV
Carta de viabilidade #3 (“feasibility letter”) – GM1927-19
80
ANEXO V
Carta de viabilidade #4 (“feasibility letter”) – GM1927-19
81
ANEXO VI
Questionário da revisão técnica (“technical review check-list”) – GM1927-4
82
ANEXO VII
Formulário para redução do RPN (“RPN reduction format”) – GM1927-21
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
