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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS
DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO NO SETOR DE
HOTELARIA: um estudo de caso
Sandra Ribeiro Souto
BELO HORIZONTE
2007
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Sandra Ribeiro Souto
A INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NOS PROCESSOS
DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E SOCIALIZAÇÃO NO SETOR DE
HOTELARIA: um estudo de caso
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado
em Administra
ção da Faculdade Novos
Horizontes, como requisito parcial para a obtenção
do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Coutinho.
Área de concentração: Relações de Poder e
Dinâmica nas Organizações
BELO HORIZONTE
2007
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pelas dádivas recebidas.
Aos meus pais, pelo constante incentivo.
Ao professor Dr. Fernando Coutinho, pelas orientações precisas e pelo
acompanhamento pontual na elaboração e consecução deste estudo.
Aos profissionais do Hotel Mercure Belo Horizonte, pela sua valiosa
cooperação, permitindo acesso às informações e respondendo as entrevistas para a
realização desta pesquisa.
À amiga Arlete Duarte, pela ajuda na elaboração desta dissertação.
À Beth Mota, pela amizade, apoio e confiança transmitida.
RESUMO
O estudo aborda a influência da cultura organizacional nas práticas de recrutamento,
seleção e socialização de pessoal em uma instituição hoteleira de grande porte,
localizada em Belo Horizonte: o Hotel Mercure. O objetivo geral da pesquisa foi
avaliar a influência da cultura organizacional no recrutamento, seleção e socialização
de pessoal na unidade hoteleira selecionada. O estudo foi caracterizado como
pesquisa descritiva e estudo de caso. Foram utilizados como instrumentos de coleta
de dados a pesquisa documental e a entrevista semi-estruturada. Os sujeitos da
pesquisa foram o gerente geral e os gerentes de recepção, administrativo, de
eventos e a governanta do Hotel Mercure de Belo Horizonte e a gerente de
Recursos Humanos da Accor Brasil para a bandeira Mercure. A apresentação e
discussão dos resultados da pesquisa foram realizadas mediante a análise de
conteúdo, com a elaboração de categorias temáticas. Os principais traços da cultura
que balizam a atuação das unidades hoteleiras se baseiam nos valores emanados
da Accor, que tratam de respeito, confiança, inovação, espírito de conquista e
performance. A orientação é voltada para intenso controle de custos e resultados,
demonstrando aos colaboradores que parte do seu sucesso é determinado pelo
comprometimento com a empresa. A pesquisa deixou claro que há uma forte
influência da cultura Accor sobre as práticas de recrutamento, seleção e socialização
de pessoal no Hotel Mercure. E, ainda, que todas as esferas de atuação dos
colaboradores e gestores são amplamente controladas.
Palavras-chave: cultura organizacional, recrutamento, seleção, socialização.
ABSTRACT
This study analysed the influence of the business culture on the practices of
recruitment, selection and socialization of employees in a renowned hotel located in
Belo Horizonte city, the Mercure Hotel. The study intended to evaluate the influence
of business culture on the recruitment, selection and socialization of employees in a
renowned hotel located in Belo Horizonte city. The study can be classified as a
descriptive case study. The data-gathering tools were documents’ analysis and semi-
structured interviews. The people interviewed were as follows: the main manager, the
reception managers, the administrative manager, the event manager and the
governess of the Belo Horizonte Mercure Hotel, as well as the Human Resources
manager of Accor Brasil for the Mercure brand. The presentation and discussion of
the study’s results were carried out through content analysis, with the outlining of
theme categories. The main underlying cultural traits of the hotel chain are based on
the core values of Accor: respect, trust, innovation, will to win and performance. The
company has guidelines that emphasize strong control of both costs and results,
reminding its collaborators that part of their success is determined by their
commitment to the company. The research showed that there is a strong influence of
Accor’s culture on the practices of recruiting, selection and socialization of employees
at Mercure Hotel. And that all the work of both low-rank employees and managers is
strictly controlled.
Keywords: business culture, recruitment, personnel selection, socialization.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Principais características culturais nacionais. .........................................18
Quadro 2 - Dimensões culturais de Hofstede (1991). ...............................................20
Quadro 3 - Traços brasileiros e características-chave ..............................................21
Quadro 4 – Campos de análise e seleção ................................................................39
Quadro 5 – Campos de pesquisa numa entrevista ...................................................40
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .....................................................................................8
1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO.........................................................10
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................13
1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................13
1.2.2 Objetivos específicos.....................................................................................13
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO......................................................................14
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................15
2.1 CULTURA: CONCEITOS E SIGNIFICADOS .....................................................15
2.2 CULTURA BRASILEIRA ....................................................................................16
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL .........................................................................24
2.4 CULTURA E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E
SOCIALIZAÇÃO ................................................................................................33
3 METODOLOGIA ................................................................................45
3.1 TIPO DE PESQUISA ..........................................................................................45
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE .....................................................................................45
3.3 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS ..............................................46
3.4 SUJEITOS DA PESQUISA.................................................................................47
3.5 ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................47
4 ESTUDO DE CASO ...........................................................................49
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO ACCOR E DA REDE MERCURE.................49
4.2 ANÁLISE DOS DADOS......................................................................................55
4.2.1 Categorias.......................................................................................................55
4.2.1.1 Traços culturais da organização....................................................................55
4.2.1.2 Cultura organizacional e recrutamento..........................................................59
4.2.1.3 Cultura organizacional e processo de seleção ..............................................62
4.2.1.4 Cultura organizacional e socialização ...........................................................64
5 CONCLUSÃO ....................................................................................67
REFERÊNCIAS .................................................................................71
APÊNDICE ........................................................................................76
8
1 INTRODUÇÃO
O cenário selecionado para este estudo é o segmento da indústria hoteleira,
que está inserido no setor de serviços turísticos. Segundo Mendes (2007), o
aumento do fluxo de visitantes trouxe ao País, em 2006, uma receita de 4,3 bilhões
de dólares, sendo que, em 2002, essa receita era de 2,0 bilhões de dólares, o que
representa um crescimento de 115% em quatro anos. Esses dados aumentam a
representatividade do setor para o Brasil, tornando-o o quinto principal produto da
balança comercial brasileira (MENDES, 2007).
O setor gera mais de dois milhões de empregos e tem sido objeto de atenção
de grandes grupos hoteleiros internacionais. O número de turistas atingiu 5,1
milhões em 2006, representando um crescimento de mais de 34% quando
comparado ao ano de 2002, cuja quantidade registrada de estrangeiros foi de 3,8
milhões. Há previsão da instalação de 150 novos empreendimentos hoteleiros no
Brasil até o ano de 2012, sendo que 46 deles deverão ser operados pelo Grupo
Accor, de origem francesa (MENDES, 2007).
O setor de hotelaria apresenta características organizacionais variadas, que
influenciam também os seus empregados. As principais características
organizacionais e do quadro de empregados das empresas hoteleiras estão aqui
elencadas por Mullins (2004):
Há altos custos fixos, uma oferta fixa, mas uma demanda flutuante,
sazonal e geralmente imprevisível [...];
a produção e as vendas operam no mesmo local;
há diferentes clientes procurando satisfazer uma variedade de
necessidades e expectativas [...];
uma ampla variedade de operações estão combinadas, muitas das quais
acontecem simultaneamente;
um alto grau de coordenação é necessário, o qual é geralmente medido
em períodos de tempo muito curtos;
aos administradores, espera-se que sejam proficientes tanto em
habilidades técnicas e práticas quanto na área burocrática [...];
exigem-se diferentes especialidades, mas também há um bom número de
funcionários não especializados;
a maior parte da equipe recebe baixa remuneração;
faz parte da atividade trabalhar durante longas horas, inclusive fora do
horário normal;
há uma grande proporção de jovens, mulheres, atividades de meio-turno
e serviço ocasional [...];
há muitos sindicatos novos, mas poucos funcionários são filiados a eles;
9
há alta mobilidade de mão-de-obra e alta rotatividade de funcionários,
que entram e abandonam o setor hoteleiro (MULLINS, 2004, p. 28).
O setor compartilha um fator comum com outros tipos de empresas, que são
as pessoas, cuja gestão é citada por Mullins (2004) como dissociada do discurso
teórico que preconiza a sua valorização. Já foi constatado que grande parte das
organizações hoteleiras adota um estilo gerencial autocrático, o que pode ser fator
determinante da alta rotatividade de pessoal. Em geral, a gerência autocrática é
resultante da pressão por resultados em curto prazo, grande comprometimento com
a realização de tarefas, práticas administrativas tradicionais, deficiências na
administração de pessoas, que, somadas, se traduzem em um círculo vicioso
(MULLINS, 2004).
Um dos maiores problemas enfrentados pelo setor hoteleiro é relacionado à
mão-de-obra, cuja qualificação ainda é insatisfatória. Segundo Iha (2007), a maior
parte dos empregados no setor é do sexo masculino (64%), sendo que 70% dos
trabalhadores têm até dez anos de estudo. A alternativa encontrada pelas empresas
foi investir no treinamento dos empregados. Um exemplo desse investimento é o do
Grupo Accor que criou, em 1992, uma universidade corporativa, que “[...] possui hoje
um extenso pacote de cursos, alguns deles específicos para funcionários de suas
diferentes bandeiras, como Formule 1, Íbis e Mercure” (IHA, 2007, p. 77).
O Estado de Minas Gerais está investindo no desenvolvimento do setor, por
meio do Projeto Estrada Real e da modernização do complexo esportivo Mineirão-
Mineirinho, via ações como a melhoria da infra-estrutura e da capacitação da mão-
de-obra local (EXAME, 2007).
Minas Gerais recebe, aproximadamente, 4,2 milhões de turistas por ano, que
movimentam 22.636 estabelecimentos ligados ao turismo e geram 18.829 postos de
trabalho. Dentre os estabelecimentos ligados ao turismo, o estado conta com 862
hotéis, que oferecem 27.366 quartos aos turistas (EXAME, 2007).
Estima-se que a receita gerada pelo turismo em Minas Gerais deva
apresentar, em 2007, um crescimento de mais de 26% em relação ao ano de 2003,
que atingiu R$4,2 milhões (EXAME, 2007).
Grande parte dos turistas estrangeiros que visita Minas Gerais (49%) se
hospeda em hotéis (39%), flat ou apart-hotéis (6%) ou em pousadas (4%), sendo
que os demais se dividem entre imóveis alugados ou próprios (25%) e casas de
parentes ou amigos (25%) (EXAME, 2007).
10
Um excelente indicador de segurança, especialmente para os turistas de
negócios, é o fato de, até o momento, não se ter registrado no estado a morte de
qualquer turista ou mesmo seu envolvimento em alguma ocorrência policial (EXAME,
2007).
Essas informações destacam a importância do setor para Minas Gerais e,
especialmente, para Belo Horizonte, justificando os esforços do governo na melhoria
das condições oferecidas. Cabe lembrar que o turismo interno, não contemplado nos
dados citados, também responde por expressivo momento dos empreendimentos
hoteleiros no estado.
O setor de hotelaria tem um papel importante no turismo de negócios de Belo
Horizonte, pois vários hotéis cedem espaço para a realização de reuniões e eventos
de empresas, transformando-se em ambiente de consecução de negócios e também
de encontros e reuniões de executivos. Portanto, suas instalações e a qualidade dos
serviços oferecidos dependem diretamente da qualidade dos seus empregados.
Os aspectos de interesse neste estudo concentram-se nos elementos da
cultura corporativa, que são permeados pela influência de empregadores e
empregados, cujas crenças e valores passam a fazer parte dos processos das
organizações e a influenciá-los.
O tema deste estudo é a influência da cultura organizacional nas práticas de
recrutamento, seleção e socialização de pessoal em uma instituição hoteleira de
grande porte, localizada em Belo Horizonte, o Hotel Mercure.
1.1 JUSTIFICATIVA E PROBLEMATIZAÇÃO
A diversidade de hábitos e costumes entre os países dá formas diferenciadas
às suas empresas, ao comportamento dos seus administradores e empregados.
Fazem parte desses hábitos e costumes a postura, a expressão corporal e a
linguagem verbal. Ocidente e Oriente têm significados e orientações diferentes para
os indivíduos e seu comportamento nos ambientes profissional e social. O modelo
oriental baseado na disciplina e obediência é admirado, copiado e, algumas vezes,
adaptado a outras realidades de outros países. O modelo ocidental encontra seu
11
ícone nos norte-americanos, mais pragmáticos e voltados para resultados em curto
prazo (MAXIMIANO, 2000).
Como expõe Aktouf (1994, p. 43), a cultura de empresa “[...] é a quase
mágica comunhão de todos, patrões e operários, dirigentes e dirigidos” e, quando é
aplicada a pessoas que a desconhecem, como é o caso de candidatos a postos de
trabalho, pode se tornar incompreensível para estes. Podem, também, ocorrer
situações de rejeição de profissionais com grande potencial se eles não
apresentarem o comportamento desejado ou aprovado pelos representantes da
empresa. Ainda que os encarregados pelo recrutamento, seleção e socialização
procurem ser imparciais, não serão relevados comportamentos não aprovados pelo
grupo dominante.
Essa afirmativa torna-se especialmente verdadeira quando se observa o
processo de venda, fusão ou incorporação de empresas em que os representantes
das classes trabalhistas procuram negociar a permanência dos empregados e em
que os novos proprietários se apressam em destituir os que exercem funções de
comando. O significado oculto dessas ações é o de eliminação de uma cultura
existente na empresa vendida e a implantação de uma nova, proveniente dos
compradores. Não basta manter a produção em níveis elevados, deverá haver,
também, convergência entre comportamentos, idéias, valores e crenças.
A instituição hoteleira selecionada para este estudo, o Hotel Mercure, se
enquadra nas considerações apresentadas e em aspectos desenvolvidos por alguns
autores como Aktouf (1994), Chanlat (1994), Fleury e Fischer (1996), dentre outros
autores, acerca da cultura organizacional vigente nos empreendimentos.
O mercado contemporâneo é dinâmico, e as alterações ocorridas em locais
distantes se refletem globalmente, exigindo reações imediatas dos empresários e
grande capacidade de adaptação. Ao mesmo tempo em que há um movimento
constante no ambiente externo, as empresas mantêm sua cultura interna estável,
proporcionando segurança aos indivíduos que já estão com ela familiarizados.
Nesse sentido, Tanure, Evans e Pucik (2007) observam que o ajuste
decorrente de um novo posicionamento externo da organização e da sua
coordenação interna possibilita uma interpretação da realidade que gera novos
modelos e cursos de ação. Exerce um papel preponderante nessas situações “[...] o
fundador ou fundadores da organização, seus posteriores revitalizadores e ‘heróis’
nesse processo” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 29-30).
12
A implementação de novos comportamentos pelo dirigente da organização
oferece aos seus empregados um novo modelo a ser incorporado ao repertório já
existente, refletindo-se também na imagem projetada pela organização. Assim, o
entendimento do tipo de profissional que essas organizações recrutam e selecionam,
possivelmente, contribuirá para a melhor compreensão da sua imagem no mercado
(DAFT, 2003).
Torna-se oportuno, portanto, averiguar como se dá tal processo, se o
recrutamento e seleção de novos empregados tende a acolher somente indivíduos
propensos a se enquadrarem em um padrão preestabelecido ou se há aceitação
pelo grupo dominante de indivíduos com outras características que possam gerar
mudanças e criar novos comportamentos.
O processo seguinte, de socialização de novos membros, tende a ser uma
estratégia adotada pelas empresas para assegurar que os novos membros a serem
introduzidos na organização compreendam e assimilem seus valores, normas e
comportamentos, minimizando os conflitos.
Para Cunha (2004), nesse momento, é criada uma nova identidade do
indivíduo, que passa a absorver novas idéias daquele ambiente em que ele é
inserido para a formação de uma identidade profissional condizente com aquela
organização específica na qual ele adentra. O indivíduo, inicialmente, vivencia um
conflito entre a sua cultura anterior e o novo modelo cultural a ser adotado,
necessitando de um modelo de referência para a elaboração desse novo modelo
cultural, de modo a naturalizar sua conduta na organização, equiparando-a à dos
demais integrantes.
Ainda, considerando-se que a qualificação da mão-de-obra que atua no setor
hoteleiro é caracterizada como um dos grandes problemas a serem resolvidos pelo
setor, revela-se relevante a compreensão da formação da cultura corporativa que
permeia empregadores e empregados, como um componente facilitador da sua
gestão e capacitação. Em qualquer setor em que predominem os serviços e, em
especial na hotelaria, que tem demonstrado ser um setor de grande importância na
economia nacional, a melhor compreensão das práticas empresariais no âmbito do
recrutamento, seleção e socialização de pessoal pode contribuir para a identificação
das motivações e decisões que embasam a formação da mão-de-obra atuante no
segmento.
13
A escassez de estudos voltados para o setor e a própria incipiência de dados
e informações oficiais tornam relevante a escolha desse tema para estudo, pois, se o
Brasil desponta como um produto de interesse para os estrangeiros, seu potencial
tem sido pouco explorado, visto que o País é o 36º destino escolhido pelos turistas
estrangeiros (OLIVEIRA, 2007).
Diante de tais considerações, questiona-se: como a cultura organizacional
influencia os processos de recrutamento, seleção e socialização no Hotel Mercure?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar a influência da cultura organizacional no recrutamento, seleção e
socialização de pessoal em uma organização hoteleira de grande porte em Belo
Horizonte.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar os traços da cultura organizacional da empresa selecionada;
b) identificar as práticas adotadas pela empresa selecionada para
recrutamento de pessoal;
c) identificar as práticas adotadas pela empresa selecionada para a seleção
de pessoal;
d) identificar as práticas adotadas pela empresa para a socialização dos
novos empregados.
14
1.3 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este estudo está organizado em cinco capítulos. O primeiro capítulo
apresenta o tema e os objetivos do trabalho. Traz o segundo capítulo uma revisão
de literatura sobre a cultura e sua influência no contexto organizacional, com reflexos
nos processos de recrutamento, seleção e socialização de empregados. O terceiro
capítulo detalha a tipologia de pesquisa e os instrumentos utilizados para sua
consecução. As entrevistas realizadas com os profissionais estão no quarto capítulo
em que se discute esses resultados em confronto com a literatura pesquisada. O
quinto capítulo apresenta as considerações da autora sobre o trabalho desenvolvido.
As referências bem como um apêndice finalizam esta dissertação.
15
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta uma revisão sobre a cultura e sua relação com as
empresas e os processos de recrutamento, seleção e socialização de empregados.
2.1 CULTURA: CONCEITOS E SIGNIFICADOS
A palavra cultura é utilizada com vários significados em atendimento a
necessidades e interesses dos usuários e da sociedade. Pires e Macêdo (2006)
informam que, em 1962, já havia o registro de 164 definições para o conceito de
cultura. Algumas dessas definições são apresentadas a seguir.
Cultura. [Do lat. cultura.]. Substantivo feminino.
3.Atividade econ
ômica dedicada à criação, desenvolvimento e procriação de
plantas ou animais, ou à produção de certos derivados seus. [...].
5.O conjunto de características humanas que não são inatas, e que se criam
e se preservam ou aprimoram através da comunicação e cooperação entre
indivíduos em sociedade. [Nas ciências humanas, opõe-se por vezes à idéia
de natureza, ou de constituição biológica, e está associada a uma
capacidade de simbolização considerada própria da vida coletiva e que é a
base das interações sociais].
6.A parte ou o aspecto da vida coletiva, relacionados
à produção e
transmissão de conhecimentos, à criação intelectual e artística, etc.
7.O processo ou estado de desenvolvimento social de um grupo, um povo,
uma nação, que resulta do aprimoramento de seus valores, instituições,
criações, etc.; civilização, progresso.
8.Atividade e desenvolvimento intelectuais de um indiv
íduo; saber,
ilustração, instrução. 9.Refinamento de hábitos, modos ou gostos.
10.Apuro, esmero, elegância.
11.Antrop. O conjunto complexo dos c
ódigos e padrões que regulam a ação
humana individual e coletiva, tal como se desenvolvem em uma sociedade
ou grupo específico, e que se manifestam em praticamente todos os
aspectos da vida: modos de sobrevivência, normas de comportamento,
crenças, instituições, valores espirituais, criações materiais, etc. [Como
conceito das ciências humanas, esp. da antropologia, cultura pode ser
tomada abstratamente, como manifestação de um atributo geral da
humanidade (cf. acepç. 5), ou, mais concretamente, como patrimônio
próprio e distintivo de um grupo ou sociedade específica (cf. acepç. 6).].
12.Filos. Categoria dialética de análise do processo pelo qual o homem, por
meio de sua atividade concreta (espiritual e material), ao mesmo tempo que
modifica a natureza, cria a si mesmo como sujeito social da história
(FERREIRA, 2004).
16
Segundo Pires e Macedo (2006), a cultura é aprendida e partilhada por
indivíduos de um grupo, podendo referir-se a uma nação, a uma organização ou a
qualquer agrupamento de indivíduos reunidos para o desenvolvimento de uma
atividade.
Laraia (1996) confirma que a cultura decorre da aprendizagem, refutando
antigas teorias sobre o determinismo genético e geográfico. Segundo referido autor,
[...]. As diferenças existentes entre os homens, portanto, não podem ser
explicadas em termos das limitações que lhes são impostas pelo seu
aparato biológico ou pelo seu meio ambiente. A grande qualidade da
espécie humana foi a de romper com suas próprias limitações: um animal
frágil, provido de insignificante força física, dominou toda a natureza e se
transformou no mais temível dos predadores. Sem asas dominou os ares;
sem guelras ou membranas próprias conquistou os mares. Tudo isto porque
difere dos outros animais por ser o único que possui cultura (LARAIA, 1996,
p. 24).
A cultura se forma ao longo do tempo, incorporando os conhecimentos
desenvolvidos pelo grupo e outros assimilados pela convivência com outros grupos
presentes no ambiente. Nesse sentido, a cultura manifesta pelo indivíduo decorre do
esforço de toda a comunidade (LARAIA, 1996).
Desse modo, o estudo realizado por Fonseca e Castor (2005), junto a
multinacionais do setor automotivo, demonstrou que alguns traços da cultura
brasileira permaneceram presentes nas instituições pesquisadas, em convívio com
aspectos da sua cultura de origem internacional, possibilitando o aparecimento de
uma cultura híbrida, ou seja, com traços de ambas.
Para Motta e Caldas (1997, p. 15), o fato de as organizações aprenderem os
valores da sociedade em que estão inseridas torna imprescindível para o
entendimento das empresas nacionais o conhecimento “[...] das raízes, da formação
e evolução, ou dos traços atuais da cultura brasileira”.
2.2 CULTURA BRASILEIRA
A cultura brasileira, segundo Motta e Caldas (1997), foi moldada a partir da
influência dos colonizadores portugueses, dos índios nativos e dos escravos
africanos.
17
De acordo com esses autores, o domínio português, pautado pela exploração
inicial do pau-brasil, incentivou a vinda de degredados e fidalgos decadentes
separados de suas famílias para o País. Além da prática do comércio e da
navegação, os portugueses eram familiarizados com a escravidão de outros povos.
Os negros africanos, introduzidos no país sob o regime da escravidão eram,
em geral, alfabetizados e muçulmanos, com traços culturais mais afinados com os
portugueses (MOTTA; CALDAS, 1997).
Os índios nativos do país pertenciam a várias tribos, com usos e costumes
diferenciados, sendo os grupos habitantes do interior considerados mais hostis e
agressivos que os litorâneos (MOTTA; CALDAS, 1997).
As mulheres portuguesas não acompanhavam seus maridos ao Brasil, e isso
fez com que muitos deles se casassem ou simplesmente passassem a viver
maritalmente com mulheres indígenas. A introdução dos africanos possibilitou nova
mistura entre portugueses e negros e também entre negros e índios. A mistura
dessas três raças deu origem ao povo brasileiro, produzindo, em cada região do
País, uma subcultura com traços mais ou menos acentuados de cada uma dessas
etnias (MOTTA; CALDAS, 1997).
A abolição da escravatura ensejou a entrada de imigrantes europeus,
principalmente italianos, nas regiões sudeste e sul. As grandes guerras trouxeram
novos contingentes de imigrantes, destacando-se os japoneses, alemães e
poloneses dentre outros (MOTTA; CALDAS, 1997). O resultado dessa profunda
miscigenação entre as diferentes raças moldou uma sociedade com traços,
comportamentos e organizações peculiares.
Alguns desses traços culturais considerados tipicamente brasileiros foram
identificados por Oliveira e Machado-da-Silva (2006) e são sintetizados no QUAD. 1.
De acordo com Hofstede e Hofstede (2005), as teorias e práticas
organizacionais são específicas do contexto em que elas são desenvolvidas. Dessa
forma, não basta ter um modelo bem-sucedido em um país e aplicá-lo a outro como
garantia de bons resultados. O ambiente cultural e suas restrições são fatores
limitadores nesses casos. É imprescindível o conhecimento do local e do período em
que tais práticas foram elaboradas e desenvolvidas, como também o contexto do
local em que elas serão aplicadas.
18
Traço Indicadores
Personalismo
Favoritismo
Paternalismo
Ênfase nas relações pessoais
Apropria
ção do público pelo privado
Igualdade moral e n
ão jurídica
Protecionismo
Postura de espectador
Orienta
ção pela autoridade externa
Governo como princ
ípio unificador
Transfer
ência de responsabilidade
Avers
ão à incerteza
Necessidade de regras
Evitar o conflito
Afei
ção à paz e à ordem
Formalismo
Regras sem fundamentação nos costumes
Diferen
ça entre a lei e a conduta concreta
Exagerado apego
às leis
Legalismo
Jeitinho
Burla a uma norma preestabelecida
Fazer vista grossa
Arranjar um padrinho
Flexibilidade
Rapidez
Improvisa
ção
Receptividade ao estrangeiro
Receptividade a outras raças
Hospitalidade
Gosto pelo que vem de fora
Importa
ções de técnicas
Valoriza
ção maior do que vem de fora
Orientação para o curto prazo Ênfase no planejamento de curto prazo
Quadro 1 - Principais características culturais nacionais.
Fonte: Oliveira; Machado-da-Silva, 2006, p. 4.
A análise de Hofstede (1991) sobre a cultura nacional parte do princípio de
que a cultura é um fenômeno coletivo e pode ser aprendida parcial ou totalmente
pelos indivíduos que vivem em um mesmo ambiente, não sendo, portanto, uma
herança genética. O referido autor distingue a cultura da natureza e da
personalidade do indivíduo da seguinte forma.
A natureza humana é o que todos os seres humanos têm em comum:
representa o nível universal de uma programação mental, inerente aos
nossos genes, tais como: a habilidade humana para sentir medo, raiva,
amor, alegria, tristeza, a facilidade para observar o ambiente e discutir
sobre ele com outros seres humanos [...]. Entretanto, o que alguém faz
com esses sentimentos, como expressa seus medos, alegrias,
observações, é modificado pela cultura;
A cultura, [...], não é herdada, é aprendida, é coletiva, específica de um
grupo ou categoria de pessoas aos quais pertence o indivíduo;
A personalidade de um indivíduo, por sua vez, é o seu conjunto pessoal
único de programação mental, que ele não divide [com] nenhum outro ser
humano, é o conjunto único de “meios” herdados e aprendidos, através
da vivência pessoal e cultural do indivíduo (ZANELA, 1999, p. 49).
19
Outro aspecto defendido por Hofstede (1991) é a existência de camadas
culturais, devido ao fato de o indivíduo conviver simultaneamente com diversos tipos
de grupos. As camadas culturais correspondem, assim, aos níveis diferentes de
cultura: o nível nacional é relacionado ao país em que a pessoa vive ou pelos quais
ela passou durante sua vida; o nível de afiliação regional, ética, religiosa e/ou
lingüística; o nível de gênero, que diz respeito à condição de nascimento de homem
ou mulher; o nível de gerações, que se refere às diversas gerações familiares; o
nível de classe social, com as correspondentes oportunidades educacionais e
profissionais e o nível organizacional ou corporativo, que se refere ao tipo de
organização e forma de socialização dos empregados.
Essas camadas culturais são afetadas de formas diferentes pelas dimensões
culturais. Hofstede (1991) identificou cinco dimensões culturais, quais sejam:
individualismo versus coletivismo; masculinidade versus feminilidade; distância de
poder; aversão à incerteza; e orientação para curto versus longo prazo. Os principais
aspectos dessas dimensões são apresentados no QUAD. 2.
A dimensão individualismo versus coletivismo refere-se ao grau em que os
membros de uma sociedade são responsáveis pelos demais membros dessa mesma
sociedade. O individualismo se concentra em si mesmo e no grupo mais próximo. O
coletivismo compreende o grupo em que o indivíduo se encontra e deve haver
lealdade e reciprocidade entre esses membros.
A dimensão masculinidade versus feminilidade é uma medida do quanto
algumas tarefas com características femininas ou masculinas são compartilhadas
pela sociedade. Os valores masculinos são traduzidos por realização e sucesso. Os
femininos se referem aos cuidados com os outros e com a qualidade de vida.
A distância de poder diz respeito ao quanto os membros menos poderosos de
uma sociedade aceitam e esperam uma distribuição de poder desigual.
A aversão à incerteza analisa a extensão da ansiedade e a inquietação que
os indivíduos sentem ao se defrontar com situações inesperadas ou incertas.
A orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo mede a
expectativa em relação ao tempo para o retorno ou recompensa de uma
determinada tarefa.
Para Hofstede (1991), o Brasil
é um país cuja cultura é marcada por grande
distância de poder, coletivista, feminino, com alta aversão à incerteza e orientação
para longo prazo.
20
INDIVIDUALISMO COLETIVISMO
- Os indivíduos preocupam-se consigo mesmos
ou somente com suas fam
ílias
- N
ão são formados laços mais profundos com
outros indivíduos.
- H
á integração do indivíduo a grupos fortes e
coesos
- H
á proteção mútua e lealdade entre os
membros do grupo
MASCULINIDADE FEMINILIDADE
- As regras sociais para homens e mulheres são
distintas
- Homens s
ão assertivos, fortes e preocupados
com o sucesso material
- Mulheres s
ão modestas, ternas e preocupadas
com a qualidade de vida
- As regras sociais para homens e mulheres s
ão
flexíveis
- Homens e mulheres devem ser modestos,
ternos e preocupados com a qualidade de
vida
BAIXA DISTÂNCIA DE PODER ALTA DISTÂNCIA DE PODER
- Minimização da desigualdade entre as
pessoas
- Descentraliza
ção é popular
- Subordinados esperam ser ouvidos
- Desigualdade entre as pessoas
é esperada e
desejada
- Exig
ência de obediência
- Centraliza
ção é popular
- Subordinados esperam que lhes digam o que
deve ser feito
BAIXA AVERSÃO À INCERTEZA ALTA AVERSÃO À INCERTEZA
- Baixo stress: sentimento subjetivo de bem-
estar
- Devem existir somente as regras necess
árias.
- O que
é diferente é curioso
- Chefes/professores podem dizer
“eu não sei”
- Alto
stress: sentimento subjetivo de ansiedade
- Necessidade emocional de regras, ainda que
elas nunca cheguem a funcionar
- O que
é diferente é perigoso
- Chefes/professores devem ter todas as
respostas
ORIENTAÇÃO PARA CURTO PRAZO ORIENTAÇÃO PARA LONGO PRAZO
- Respeito pelas tradições
- Espera-se resultados r
ápidos
- Preocupa
ção em encontrar a verdade
- Adapta
ção das tradições a um contexto
moderno
- Espera-se perseveran
ça através de resultados
demorados
- Preocupa
ção em respeitar as necessidades de
virtude
Quadro 2 - Dimensões culturais de Hofstede (1991).
Fonte: Adaptado de Zanela, 1999, p. 52-55.
Para Freitas (1997), são cinco os traços brasileiros mais evidenciados na
cultura: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo e aventureiro, os quais
são sintetizados no QUAD. 3.
A hierarquia se refere à maior ou menor centralização do poder,
caracterizando o reconhecimento da autoridade. A hierarquia guarda traços da
escravidão e dos senhores dos grandes engenhos. A família patriarcal do período
colonial determinou as regras de moral inflexíveis, a centralização do poder e uma
discriminação racial velada (FREITAS, 1997).
O personalismo se refere
à presença e utilização de relacionamentos para o
acesso a níveis diferenciados de poder. O personalismo se reflete, especialmente,
no relativismo com que o brasileiro conduz sua vida pessoal, profissional e social.
Em todas as esferas, há a busca pela aproximação do poder, mediante o
relacionamento intimista com seus detentores. Esse comportamento permanece
21
como resquício da relação patriarcal colonial, visto que é comum, além da relação
profissional entre empregador e empregado, a criação de laços de amizade entre as
partes, aproximando e gerando proteção e lealdade para ambos (FREITAS, 1997).
Traço Indicadores
1. Hierarquia Tendência a centralização do poder dentro dos grupos sociais
Distanciamento nas relações entre grupos sociais
Passividade e aceita
ção dos grupos inferiores
2. Personalismo Sociedade baseada em relações pessoais
Busca de proximidade e afeto nas rela
ções
Paternalismo: dom
ínio moral e econômico
3. Malandragem Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegação social
Jeitinho
4. Sensualismo Gosto pelo sensual e pelo exótico nas relações sociais
5. Aventureiro Mais sonhador do que disciplinado
Tend
ência à aversão ao trabalho manual ou metódico
Quadro 3 - Traços brasileiros e características-chave.
Fonte: Freitas, 1997, p. 44.
A malandragem se refere à forma como se pode usar de flexibilidade para
solucionar problemas, burlando ou esquivando-se de regras. A malandragem é um
traço forte do brasileiro, que busca encontrar na sua rede de relacionamentos
alguma intimidade que permita uma solução desejada para qualquer situação ou
problema. A malandragem está no jeitinho, na habilidade em identificar o ponto entre
o permitido e o não permitido, o acerto e o erro, o legal e o ilegal, aplicando ali todo
o seu tato e sensibilidade para se sair bem de situações delicadas ou mesmo
difíceis. A capacidade de adaptação, a flexibilidade e a originalidade do povo
brasileiro para enfrentar adversidades é reconhecida externamente (FREITAS,
1997).
O sensualismo é o jeito sensual dos modos, dos trejeitos comuns e, não,
intencionais. Para Freitas (1997), o sensualismo, também, aportou no Brasil com os
colonizadores portugueses, já habituados à poligamia pela influência moura. A
própria Igreja reconhecia, à época, a função da procriação para o povoamento do
País, tolerando as uniões e os relacionamentos com índios e negros. As festas
religiosas e mesmo o carnaval são períodos em que a população manifesta de forma
mais aberta e explícita essa característica.
O aspecto aventureiro se relaciona
à preferência pelo incerto e não metódico,
uma forma de se esquivar das atividades penosas, buscando as mais leves e
prazerosas. O aspecto aventureiro é mais evidenciado na busca pelo proveito
material em curto prazo, sendo próprio do brasileiro postergar os esforços metódicos
22
e os trabalhos manuais. Tal característica também é reflexo do período colonial,
quando as tarefas pesadas e manuais eram obrigação dos escravos,
desqualificados e sem prestígio social (FREITAS, 1997).
Oliven (1999) reforça essa idéia explicando que,
[...]. No Brasil não há uma tradição de valorizar o trabalho, especialmente o
trabalho manual. Trabalhar em português é chamado “mourejar”, algo que
de acordo com os portugueses deveria ser deixado aos mouros. No Brasil,
uma expressão racista que se refere a trabalho duro é “trabalho para negro”,
uma referência direta à escravidão. Mesmo depois da abolição da
escravatura e da introdução do trabalho assalariado em fábricas, o trabalho
nunca foi valorizado, porque a ordem social continuou sendo extremamente
excludente (OLIVEN, 1999, p. 424).
O mesmo autor conclui, observando que o Brasil conseguiu realizar uma “[...]
modernização conservadora”, conjugando o moderno e o tradicional, mantendo a
continuidade do passado, ou seja, “[...] predominam relações sociais e políticas que
têm fortes resquícios da era colonial e do legado da escravidão” (OLIVEN, 1999, p.
424).
Em geral, as três abordagens somente apresentam divergência sob o aspecto
referente à orientação em prazos, sendo que Hofstede, apud Zanela (1999), foi o
único autor a atribuir a orientação para longo prazo à cultura brasileira. Essa
divergência, talvez, possa ser explicada pelo fato de seu estudo ter sido
desenvolvido junto a empresas de grande porte, de origem estrangeira e com filiais
em diversos países. Nesse caso, pode-se supor que a orientação geral prevalecente
foi a da matriz, apesar de serem incorporados valores locais pelos trabalhadores.
As propostas de Oliveira e Machado-da-Silva (2006) e de Freitas (1997) são
mais próximas da realidade nacional, sendo que o último destaca dois aspectos que
são exacerbados nas vivências diárias da população: a malandragem e o
sensualismo.
Os principais traços da cultura brasileira que se destacam na interação com
as empresas, segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), são o poder, as relações e a
flexibilidade.
As organizações brasileiras ainda guardam traços bastante evidentes das
relações de poder e do personalismo. Apesar de o aumento da competição ter
alterado a forma de poder nas organizações privadas, favorecendo o horizontalismo,
23
nas instituições públicas, esse movimento ainda é lento. Usando a escala de
Hofstede (1991) como referência, pode-se constatar que,
[...]. Nos empreendimentos controlados pelo governo, de forma geral, são
comuns o culto ao poder e até mesmo o nepotismo. O índice encontrado foi
de 99, contra 72 nas empresas privadas nacionais e 70 nas multinacionais.
Das respostas relativas às estatais, 74% mostram que os superiores diretos
são percebidos como autoritários. O percentual cai para 52% nas
multinacionais e 48% nas nacionais (TANURE, EVANS; PUCIK, 2007, p. 9).
Contudo, os referidos autores explicam que esse traço cultural tem aspectos
positivos, denominando-os de sol, e aspectos negativos, chamados de sombra.
Assim,
[...]. O lado “sol” desse traço cultural é a rapidez no processo decisório,
especialmente útil em situações muito voláteis. O “sombra”, mais
claramente identificado, é o não-comprometimento das pessoas, a
delegação para cima e o não-aproveitamento das competências disponíveis
na organização (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 9).
Espera-se, sob a influência desse traço, que a responsabilidade pela decisão
seja do líder, que também deverá oferecer amparo aos seus liderados, os quais, por
sua vez, retribuirão com a máxima lealdade. Não há, portanto, questionamentos em
relação à qualidade ou propriedade da decisão tomada pelo superior.
O personalismo aparece com maior intensidade no traço referente às
relações, que é uma “[...] dimensão caracterizada por duas faces: a natureza das
ligações que os indivíduos estabelecem entre si numa sociedade e a forma de
expressão de sentimentos e emoções” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 10).
Novamente, tomando como referência a caracterização proposta por Hofstede
(1991), o Brasil tem uma cultura coletivista, por meio da qual se desenrolam as
situações em que prevalecem os relacionamentos pessoais para o acesso a
determinados postos, evitando-se também o conflito com indivíduos que detenham
mais poder. Não é desejável o confronto direto e aberto entre partes cujos poderes
sejam de níveis diferentes. “Por outro lado, os que ocupam as posições mais altas
não evitam conflitos com a mesma intensidade” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p.
11).
A expressão de sentimentos e emoções de forma mais expansiva explicita a
afetividade, a alegria e a hospitalidade dos brasileiros. Essa face do traço cultural
24
das relações reforça a intimidade e a evitação do conflito. Espera-se, assim, que as
relações comerciais e empresariais sejam mais amistosas do que antagônicas.
O lado sol desse traço propicia uma facilidade acentuada na mobilização das
pessoas em prol de projetos estratégicos. Entretanto, o lado sombra pode conduzir a
redução da objetividade e da neutralidade, estimulando sentimentos de
protecionismo e injustiça, que se refletirão no desempenho da organização.
A flexibilidade talvez seja o traço que, atualmente, maior contribuição oferece
às empresas e trabalhadores brasileiros. Esse traço também apresenta duas faces:
adaptabilidade e criatividade. A adaptabilidade favorece o ajustamento às freqüentes
alterações no ambiente político e econômico, que se refletem em novas normas e
regulações para as empresas. Essa falta de continuidade é uma marca da maior
parte dos governos brasileiros e exige das empresas agilidade para se adaptar às
suas conseqüências. A criatividade, por seu lado, se expressa na inovação e na
inventividade para lidar com iniciativas populares, destacando-se como exemplos o
carnaval e as atividades esportivas, nas quais apesar de haver uma clara hierarquia,
há também uma igualdade entre os indivíduos.
O lado sombra pode ser traduzido pela esperteza e pelo oportunismo, ou
ainda, pela indisciplina, em uma tentativa de auferir vantagens ou de postergar
mudanças, que poderiam promover uma estabilização mais rápida do ambiente.
A cultura nacional permeia de tal forma os indivíduos que se reflete nas
organizações empresariais, a despeito da adoção de técnicas e modelos científicos
para sua gestão, conformando, assim, um ambiente único e próprio de cada
empresa, segundo os indivíduos que compõem aquele grupo.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é definida por Daft (2003, p. 293) como “[...] o
conjunto de valores, crenças orientadoras, conhecimentos e modos de pensar
compartilhado pelos membros de uma organização e transmitido aos novos
membros como adequado”. Essa cultura representa o sentimento que permeia a
organização, conferindo aos seus integrantes uma identidade própria, com
25
elementos que a destacam, como o modo de agir das pessoas e os símbolos e
rituais realizados dentre outros aspectos.
De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007), os valores organizacionais
oferecem referências aos indivíduos sobre o que é aceito ou não naquela
organização. A aceitação, compreensão e prática desses valores conferem aos
indivíduos maior poder de influência no grupo, fundamentando e motivando
determinados tipos de comportamentos.
Freitas (1991a, p. 14) complementa observando que os valores
compartilhados por empresas e empregados são uma fonte de força, pois os
empregados “[...] se sentem como parte importante da organização, são motivados
porque a vida organizacional tem significado para eles”. Os indivíduos que percebem
compatibilidade entre os valores da empresa e os seus próprios têm sentimento de
sucesso pessoal; compreendem melhor a organização e o funcionamento da
empresa; se ressentem menos das pressões do trabalho; se empenham mais no
atingimento dos objetivos e metas organizacionais e, ainda, atribuem maior
importância aos stakeholders externos e internos.
As crenças se referem a idéias aceitas pelo grupo, de maneira consciente,
como norteadoras das linhas de ação da organização. Elas conferem ao indivíduo a
sensação de pertencimento à organização, pelo compartilhamento de uma
consciência coletiva. Segundo Freitas (1991b), os gestores devem se preocupar em
reforçar essas crenças, por meio de ações que denotem a coerência entre o
discurso e as práticas da organização.
As cerimônias e rituais se destacam como eventos especiais em que se
promovem os valores específicos daquela organização, sendo, muitas vezes,
enfatizados seus membros de destaque como símbolos de suas crenças e valores
(TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Os ritos são representados por atividades seqüenciais e padronizadas, cuja
finalidade é influenciar o comportamento e o entendimento dos valores centrais da
organização. Em relação aos ritos, deve-se observar que,
[...] diferindo das mudanças sociais, os rituais no trabalho não produzem
resultados diretos, porém eles são válidos por fornecerem um senso de
segurança e identidade comum, bem como assegurarem um significado às
atividades mundanas (FREITAS, 1991a, p. 23).
26
Os mitos, em geral, não se baseiam em fatos reais, mas retratam com
precisão os valores e crenças da organização e, por meio dessa associação, traçam
os limites do que é aceitável ou esperado dos seus membros. A sua importância na
organização e estruturação da empresa é grande, porém, a sua relação com fatos
passados, se não for observada e atualizada, poderá se traduzir em um
engessamento indesejável diante da mudança de cenários econômicos e
tecnológicos, alijando ou dificultando a evolução da organização (TANURE; EVANS;
PUCIK, 2007). Os mitos apresentam consistência com os valores da organização,
sem qualquer sustentação em fatos (FREITAS, 1991b).
Por outro lado, as estórias são baseadas em fatos reais, cujo principal mérito
é o de registrar o ocorrido de forma a que a sumarização e reconstrução contidas
sejam veiculadas entre os empregados e reavivem os valores importantes daquela
cultura organizacional (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007). Segundo Freitas (1991a, p.
28), as estórias têm como características gerais o fato de serem concretas, de serem
de conhecimento comum na organização, de os indivíduos acreditarem e
divulgarem-nas uns aos outros e, ainda, “[...] elas são uma espécie de contrato
social na organização, uma vez que são, em geral, relacionadas com a maneira de
agir e de que forma essa maneira é tratada, recompensada ou punida”.
Outros aspectos da cultura organizacional, enumerados por Tanure; Evans e
Pucik (2007), são a linguagem, as lendas e sagas, os slogans ou lemas, as
condutas, os tabus, os símbolos e os heróis, os hábitos, as normas e costumes, as
comunicações, a ideologia, os elementos materiais e estruturais.
A linguagem permite que as palavras sejam utilizadas com significados
especiais por determinados grupos, o que propicia uma interpretação particular pelos
indivíduos, mantendo e perpetuando aquela cultura devida à sua ação unificadora.
As lendas, semelhantemente aos mitos, se baseiam em fatos concretos que,
com o passar do tempo, recebem acréscimos que tornam sua narrativa mais
atraente.
As sagas, em geral, assumem um estilo épico para narrar realizações de
fundadores ou grupos de interesse naquela organização (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007).
Os
slogans ou lemas procuram reduzir a uma expressão ou frase curta e fácil
de ser memorizada “[...] uma idéia central valorizada na organização” (TANURE;
EVANS; PUCIK, p. 102, 2007).
27
As condutas, de uma forma geral, incluem a forma como as pessoas se
comportam e agem e se tornam representativos de determinados grupos. A esse
respeito, Tanure, Evans e Pucik (p. 103, 2007) observam que “[...] o modo como as
pessoas agem na organização são naturalmente copiados pelos novos membros
que dificilmente agirão de modo diferente pela necessidade de serem rapidamente
aceitos pelo grupo”.
Os tabus delimitam algumas áreas e/ou temas que não são bem aceitos na
organização, refletindo aspectos disciplinares em sua maior parte (TANURE;
EVANS; PUCIK, 2007).
Os símbolos tanto podem ser objetos como pessoas, que se tornam símbolos
sociais, cujos comportamentos surgem como modelo a ser repetido. Entre esses
símbolos, destacam-se os heróis, os quais
Tornam o sucesso atingível e humano [...];
Fornecem modelos [...];
Simbolizam a organização para o mundo exterior;
Preservam o que a organização tem de especial;
Estabelecem padrões de especial;
Estabelecem padrões de desempenho; e,
Motivam os empregados, fornecendo uma influência duradoura
(FREITAS, 1991b, p. 31).
Os hábitos podem variar de setor para setor em uma mesma organização,
referindo-se sempre a uma repetição de algum comportamento e podem ser gerados
também pela regularidade de algumas ações (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
As normas se referem a aspectos codificados e que representam condições,
enquanto os costumes são menos explícitos pela ausência de codificação, porém,
bastante cristalizados entre os membros da organização (TANURE; EVANS; PUCIK,
2007).
As comunicações podem ocorrer nas formas escrita e oral, que são os meios
formais. Os meios informais são o contato direto entre os indivíduos e o ambiente
físico da organização. Em ambos os casos, a troca de informações contribui para a
disseminação dos valores culturais das organizações, permitindo alterações no seu
conteúdo ao longo do tempo, fortalecendo ou enfraquecendo a sua estrutura formal
conforme o seu conteúdo e o interesse dos indivíduos participantes.
A ideologia
28
[...] é um sistema de idéias, crenças, tradições, princípios e mitos,
interdependente, criado pela organização e compartilhado pelos indivíduos.
Os líderes (fundadores, dirigentes) têm um papel fundamental na
construção da ideologia para a organização. É o reflexo do sistema de
idéias que, de forma implícita ou explícita, indicam o que é e como fazer as
coisas na organização (TANURE; EVANS; PUCIK, p. 108, 2007).
A ideologia influencia diretamente as estratégias elaboradas pelos gestores
da organização, refletindo-se também em suas ações.
Os elementos materiais se referem aos aspectos tangíveis da organização,
como mobiliário e equipamentos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
Os elementos estruturais se referem às normas, às regras e aos padrões, que
determinam a hierarquia e autoridade, os sistemas de recompensa e punição,
formas de controle e outros aspectos (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007).
A cultura organizacional exerce duas funções de grande importância nas
empresas: promove a integração interna e a adaptação externa.
Integração interna significa que os participantes da organização
desenvolvem uma identidade coletiva e sabem como trabalhar juntos com
eficácia. É a cultura que norteia os relacionamentos cotidianos e que
determina como as pessoas se comunicam dentro da organização, que
comportamento é aceitável ou não e como o poder e o status são
distribuídos. Adaptação externa refere-se à maneira pela qual uma
organização alcança suas metas e lida com entidades e pessoas de fora
(DAFT, 2003, p. 293).
A força dessa cultura auxilia na condução dos esforços dos empregados em
direção a um objetivo comum, facilitando reações a ocorrências do ambiente
externo.
Na organização da empresa, da “[...] ordenação e [do] agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos”
(OLIVEIRA, 2001, p. 80), emergem dois tipos de estrutura: a forma e a informal.
A estrutura formal diz respeito ao que é planejado e representado no
organograma da empresa, de maneira oficial. A estrutura informal não faz parte do
planejamento e surge espontaneamente, via interação dos indivíduos que fazem
parte da empresa. Em ambas, porém, se manifesta a cultura organizacional.
Na estrutura formal, a cultura pode surgir nos rituais e cerimônias criadas pela
empresa para envolver os empregados, como ocorre com as festas de
confraternização no final do ano ou a comemoração do Natal. Na estrutura informal,
29
a manifestação pode se dar por meio do comportamento das pessoas e da maneira
de se vestir de alguns grupos (DAFT, 2003).
A interação social entre esses grupos de pessoas possibilita o surgimento de
um tipo de liderança e autoridade que resulta de aspectos variados como, por
exemplo, competência técnica ou localização no trabalho dentre outros. A influência
desse líder é predominante e, de acordo com Oliveira (2001, p. 83), “[...] cada
executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com
essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os
objetivos da empresa em vez de antagonizá-los”.
O referido autor ressalta que a estrutura informal pode ser um espaço
interessante para que os líderes formais se desenvolvam. Entretanto, deve-se
atentar para o fato de que, nem sempre, um bom líder informal será um bom
dirigente formal. Os grupos informais desenvolvem seus próprios canais e meios de
comunicação, para que todos os seus participantes possam se manter informados
sobre os acontecimentos que, porventura, venham a alterar uma situação que, para
eles, seja considerada satisfatória.
Outro aspecto relevante é o controle social exercido pelos grupos informais,
que pode ser tanto interno como externo. “O controle interno é dirigido no sentido de
fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o
controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo” (OLIVEIRA, 2001, p. 83).
A estrutura informal pode ser positiva para a empresa se os seus objetivos e
interesses estiverem alinhados com os da empresa, mediante a sua interação com a
estrutura formal. A estrutura formal, por sua vez, deverá ser delineada considerando-
se as funções de administração como ferramenta auxiliar para atingir os objetivos
estabelecidos (OLIVEIRA, 2001).
A abordagem de Edgar Schein, citada por Fleury e Fischer (1996), é a que
mais se aprofunda na análise da cultura organizacional, preconizando ser
necessária a observação sob os níveis dos artefatos visíveis, dos valores que
governam o comportamento das pessoas e dos pressupostos inconscientes.
O nível dos artefatos visíveis inclui o ambiente físico das instalações, o
modelo de documentação pública utilizado pela organização e estende-se ao modo
como as pessoas se vestem e se comportam. A despeito, porém, de serem
facilmente identificáveis, sua interpretação é difícil, devido à necessidade de
apreensão da lógica que combina com tais ações no grupo e as conduz.
30
O nível dos valores que norteiam o comportamento das pessoas pode ser
obtido por meio de entrevistas com os indivíduos que atuam em postos-chave na
organização e em seus documentos formais, mas, ainda assim, somente serão
explicitados seus valores manifestos, permanecendo ocultos os sentimentos que, de
fato, impelem esses indivíduos.
O nível dos pressupostos inconscientes é o que guarda, de fato, as
percepções e sentimentos que conduzem os indivíduos às ações. Assim, na medida
em que alguns comportamentos e valores são entendidos como benéficos à solução
de problemas e situações, eles vão sendo absorvidos pelo grupo, tornando-se
pressupostos inconscientes.
A semelhança de outros autores, como Lodi (1986), Bernhoeft (2002) e Leone
(2005), Fleury e Fischer (1996) acentuam que Edgard Schein atribui aos fundadores
das empresas a criação de uma cultura organizacional, a qual se baseia em
princípios e valores próprios desses indivíduos.
Mas, segundo Freitas (1991b), o guardião e disseminador da cultura
organizacional é o departamento de recursos humanos, uma vez que esse setor é
responsável pela definição do perfil dos empregados, pelos programas de
treinamento e pela orientação da conduta desejada dentre outros aspectos
pertinentes ao quadro de pessoal da empresa. O setor atua em conformidade com
os valores e crenças da empresa, fortalecendo sua aceitação e consolidação entre
os empregados em todos os níveis hierárquicos. Ainda,
[...] O desenvolvimento e a sedimentação de uma cultura organizacional
‘forte e coesa’ busca restaurar perdas psicológicas nos indivíduos que nela
[empresa] trabalham, repondo um quadro de valores, crenças e
pressupostos, orientador de um comportamento coletivo conveniente aos
seus objetivos (FREITAS, 1991a, p. 82).
Um aspecto resultante da aceitação da cultura organizacional pelos
empregados é o seu comprometimento com a organização. Os indivíduos assimilam
e internalizam os valores e objetivos da empresa de forma a que se tornam
dispostos a um grande esforço em prol das metas e dos resultados desejados.
Naves e Coleta (2003) caracterizam o comprometimento como
31
[...] (1) uma forte crença e aceitação dos objetivos e valores da organização;
(2) uma tendência a manifestar um esforço considerável em favor da
organização; e (3) a manifestação de um forte desejo de permanecer como
membro da organização (NAVES; COLETA, 2003, p. 211).
Os referidos autores afirmam também que na indústria hoteleira, há um
gerenciamento baseado na participação do empregado, no trabalho em equipe, na
oferta de treinamentos que visam o crescimento profissional e em uma remuneração
justa, o que contribui para o maior comprometimento do indivíduo com a empresa.
Isso se reflete no acolhimento ao hóspede, que percebe que o empregado tem
prazer em atuar naquela organização, em servir e, conseqüentemente, seu serviço é
bem feito.
Os meios sugeridos para investigar a cultura organizacional, de acordo com a
proposta de Schein (KONUMA, 2003), são: conhecer o processo de introdução de
novos membros; avaliar a ocorrência de eventos críticos e as formas de solução
encontradas; conhecer as crenças, valores e convicções dos fundadores da
empresa, seu modo de agir e de avaliar os resultados; analisar, em conjunto com
elementos da organização, aspectos de entrevistas considerados relevantes ou
mesmo intrigantes e surpreendentes, com o objetivo de melhorar a compreensão e o
entendimento das premissas básicas que orientam esses aspectos.
Entretanto, Schein (2004) adverte que essa investigação é dificultada, pois
envolve pessoas que são seres complexos, ocasionando perturbações pela sua
intervenção. Nessas situações, os indivíduos podem resistir ou esconder dados que
os ameaçam ou, ainda, exagerar outros com o intuito de impressionarem o
pesquisador ou obterem alguma forma de alívio catártico.
Há também uma dimensão ética que deve ser observada no estudo das
culturas organizacionais, pois, para um observador externo, a análise das
informações pode ser difícil, tendendo a vieses e interpretações pessoais. Há riscos
e custos potenciais associados a esse estudo para as partes envolvidas. Dentre
esses riscos, podem-se citar: a compreensão inexata ou insuficiente, a divulgação
de informações que influenciem negativamente os stakeholders, a geração de
compreensão e impressão indesejadas e, também, a tomada de decisões com base
em informação errada, além de vários outros transtornos (SCHEIN, 2004).
O estudo desenvolvido por Pardini (2000) seguiu a orientação de construção
da biografia dos principais líderes dos grupos Bradesco, Gerdau e Votorantin, além
32
de levantar os principais aspectos pertinentes à fundação e direção dessas
empresas. O resultado obtido no estudo demonstrou que, muitas vezes, o papel do
fundador é discreto e que o reconhecimento e instauração de uma cultura
organizacional forte somente surgem com a presença de um líder posterior. Esses
líderes se encarregam de construir uma imagem respeitada e heróica, conduzindo
as empresas ao sucesso e modernização ao longo do tempo. Mesmo diante da era
da globalização e enfrentando operações em outros países, esses grupos
resguardam seus valores e crenças, transmitindo-os rigorosamente às suas
gerações seguintes e empregados, dos quais são exigidos lealdade e
comprometimento.
No Brasil, permanecem traços culturais muito evidentes nas empresas bem-
sucedidas, especialmente as citadas por Pardini (2000), obediência aos valores
implementados e disposição para acelerar o processo de socialização dos novos
integrantes da organização.
Em relação às empresas norte-americanas, Daft (2003) ressalta que algumas
delas, com interesse em manter sua cultura organizacional forte e uniforme, tendem
a submeter os candidatos a postos de trabalho a uma seleção rigorosa, contratando
somente aqueles que se enquadram na sua cultura.
A influência da cultura de um país na administração das organizações pode
ser considerada a partir de três abordagens distintas: “[...] a universalista, também
chamada de convergente, a relativista, ou divergente; e a [...] divergência
divergente” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 1).
A abordagem convergente ou universalista preconiza que a mesma prática
estabelecida como bem-sucedida em uma organização pode ser aplicada em outras.
Esse modelo foi bastante divulgado na década de 1970 e retomado em anos mais
recentes devido ao advento da globalização. Essa teoria impulsionou a adoção de
práticas de benchmarking sem a devida adaptação ao contexto de empresas
diferenciadas e com resultados nem sempre satisfatórios. Tanure, Evans e Pucik
(2007) advertem que uma das principais fragilidades dessa abordagem está nos
aspectos legais e culturais de cada país, os quais exigem adequação para a
operação da empresa. Assim, pode ocorrer uma desconexão significativa entre os
objetivos estratégicos das organizações e suas práticas locais.
A abordagem divergente ou relativista considera o contexto cultural local
como aspecto imprescindível para a gestão de empresas e de pessoas. É uma teoria
33
que foi fortemente influenciada pelos estudos desenvolvidos por vários autores,
destacando-se, dentre eles, Geert Hofstede. Essa abordagem foi bastante divulgada
na década de 1970, com sua retomada no final dos anos 1980 e início da década de
1990, por ocasião da difusão do estilo japonês de administração, que é altamente
vinculado à cultura japonesa. Para Tanure, Evans e Pucik (2007), esse estilo, tão
extremado quanto o convergente, pode ou não ser aplicado com sucesso pelas
organizações, uma vez que há grande dependência da aceitação e adequação entre
a orientação administrativa global da organização e a cultura e legislação locais.
A terceira abordagem se baseia no fato de que,
[...]. Num momento em que a economia se torna cada vez mais global e o
impacto dos avanços da tecnologia da informação está mais presente, não
se pode ter uma visão limitada dos aspectos multiculturais, pois,
evidentemente, as fronteiras da comunicação são cada vez menores.
Por outro lado, não parece fácil diferenciar o que é global e não sofre
influência da cultura local de aspectos que são impactados pelo contexto de
determinada sociedade (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007, p. 4).
A abordagem denominada divergência convergente aceita, portanto, que
coexistem simultaneamente nas organizações duas dimensões: a convergente e a
divergente. A área de recursos humanos é especialmente sensível à influência da
cultura local, inclusive pelo fato de haver necessidade, muitas vezes determinada
pela legislação, de se contratar mão-de-obra da região (TANURE; EVANS, PUCIK,
2007).
2.4 CULTURA E PROCESSOS DE RECRUTAMENTO, SELEÇÃO E
SOCIALIZAÇÃO
As organizações, apesar de sua grande diversidade, apresentam as pessoas
como traço comum a todas elas. A interação das pessoas é que permite que os
objetivos das empresas sejam atingidos. De acordo com Mullins (2004), a eficiência
de uma organização está diretamente relacionada ao pessoal que ali atua e aos
recursos disponíveis, podendo determinar também o seu sucesso ou fracasso.
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), as transformações ocorridas
nas últimas décadas, com a evolução tecnológica e da informação, estabeleceram o
34
paradigma pós-industrial que se refletiu na organização tradicional das empresas,
alterando seu relacionamento com fornecedores, clientes e empregados.
O ambiente tornou-se mais dinâmico e menos estável, com acentuado
crescimento da concorrência devido às
[...]
a) novas exig
ências do consumidor em relação a produtos e serviços;
b) demanda crescente do consumidor por produtos e serviços de qualidade;
c) alteração no poder de compra da população;
d) escassez de insumos produtivos e recursos cr
íticos;
e) altera
ções tecnológicas crescentes;
f) escassez de determinadas habilidades;
g) altera
ções no ritmo e na natureza das mudanças sociais (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 22).
Esses eventos convergem para o fator humano, que cresce de importância
nas organizações, apesar de as empresas, em geral, se preocuparem mais com
estimativas de receitas e despesas ao realizarem o seu planejamento. Nem sempre,
porém, a análise das necessidades de recursos humanos é contemplada nesse
momento. Não é comum que as empresas se preocupem com a questão do tempo
no que diz respeito à área de pessoal, ou seja, elas esperam que um cargo fique
vago para, só então, pensarem em preenchê-lo. Tal atitude costuma trazer como
conseqüência a busca apressada no mercado; uma negociação salarial não
compatível com as políticas da empresa; o não aproveitamento dos recursos
internos pela falta de política de identificação de potencial e a queda de produção e
produtividade gerada pela ausência de um ocupante do cargo (LUCENA, 1995).
Uma outra conseqüência é que as transformações no mercado fazem com
que haja maior exigência de qualificação dos empregados, conjugada com o menor
número de postos de trabalho. As empresas se tornam mais compactas, contratando
mão-de-obra temporária, quando necessário. Para os indivíduos menos qualificados,
porém, a instabilidade aumenta, forçando-os a aceitar contratos de trabalho mais
flexíveis. Para as empresas, o reflexo poderá se dar na qualidade dos seus
produtos, cuja pressão por custos e entrega de melhores produtos/serviços deverá
se acentuar (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
A redução de custos deve ser associada a uma perspectiva de crescimento
de receita para que as organizações atinjam seu objetivo de lucratividade (ULRICH,
1998).
35
Para Ulrich (1998), o crescimento pode ser atingido por três caminhos, sendo
que todos eles apresentam reflexos para os recursos humanos das organizações. O
primeiro caminho, “o crescimento mediante a influência dos consumidores”
(ULRICH, 1998, p. 23), exige uma equipe treinada e apta a perceber e entender as
necessidades dos consumidores. O segundo, “o fomento de competências
essenciais” (ULRICH, 1998, p. 23), se relaciona à formação de competências das
equipes responsáveis por novos produtos e sua introdução no mercado, de forma a
se tornarem fonte de receita pela sua aceitação, adequação e escolha. O terceiro
caminho “envolve fusões, aquisições ou joint ventures” (ULRICH, 1998, p. 23),
representando um grande desafio sob o aspecto cultural, semelhantemente às
exigências em termos financeiros e estratégicos.
O referido autor dá a dimensão da importância do ajuste cultural nessas
situações ao afirmar que
[...]. Quase todo mundo que tenha se envolvido com o processo de
integração pós-fusão testemunha a extensão da resposta organizacional
exigida por esse desafio empresarial. A compatibilidade financeira e a
estratégica são mais fáceis de avaliar que a compatibilidade cultural. Em
decorrência disso, muitas fusões fracassam porque os atributos
organizacionais das empresas fundidas diferem em uma escala muito
grande. A nova empresa pode alcançar notável ajuste financeiro e
estratégico, mas o ajuste cultural pode ser lamentável (ULRICH, 1998, p.
24).
O desempenho da empresa e de seus empregados está diretamente
relacionado ao tipo de negócio e setor da economia em que a empresa opera
(TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
Para Tanure, Evans e Pucik (2007), as dificuldades podem ser decorrentes da
forma como a gestão de recursos humanos é praticada pelas empresas. Para esses
autores, as empresas sofrem influência da cultura local na sua administração, sendo
que o seu impacto na área de recursos humanos é mais evidente do que em outros
setores. Não há, portanto, uma prática que possa ser considerada universal e
aplicável a todas as empresas com sucesso para a gestão de pessoal.
Assim, o ajustamento entre a estratégia de negócios e a de gestão de
recursos humanos é que propiciará às organizações a coerência entre sua filosofia e
as práticas operacionais. Sob esse aspecto destacam-se como eventos
impulsionadores do processo de formação de um quadro de pessoal competente os
processos de recrutamento e seleção de pessoal.
36
De acordo com Marras (2000), as atividades de recrutamento e seleção
podem ser executadas por um único profissional ou por uma equipe, dependendo do
porte da empresa e do volume de trabalho. O volume de trabalho se relaciona a
situações que envolvam rotatividade de pessoal (turn-over), aumento de quadro de
pessoal planejado e aumento de quadro de pessoal circunstancial.
A rotatividade de pessoal, também denominada de turn-over, se refere ao “[...]
número de empregados desligados da empresa num determinado período
comparativamente ao quadro médio de efetivos” (MARRAS, 2000, p. 66), sendo
expressa por um índice denominado de Índice de Rotatividade. Esse índice pode ser
obtido por meio da aplicação da seguinte fórmula:
Ir = nd x 100 (1)
Eip + Efp
2
em que:
Nd = n
úmero de desligados (demitidos, demissionários ou ambos);
Eip = número de efetivos no início do período;
Efp = n
úmero de efetivos no fim do período;
Ir =
índice de rotatividade.
O aumento de quadro planejado se refere a situações em que a empresa
inclua em seu planejamento global ações que requeiram o aumento do quadro de
pessoal em um período futuro e determinado. Essa previsão pode ser decorrente de
expansão, aumento da produção e reestruturação dentre outros motivos (MARRAS,
2000).
Já o aumento circunstancial ocorre em situações não planejadas, nas quais a
empresa precisa repor as pessoas que se desligaram ou foram desligadas. Os
motivos, nesse caso, podem ser decorrentes de movimentação do mercado, da
concorrência ou de outros fatores (MARRAS, 2000).
O recrutamento se refere à busca por um grupo potencial de pessoas que
preencham os requisitos para satisfazer as necessidades da empresa. Os métodos
para recrutamento variam de acordo com a empresa e seu porte. Para as grandes
corporações que buscam executivos de alto nível, existem as agências
especializadas em localizá-los e, muitas das vezes, intermediarem contato com
profissionais de outras empresas visando sua transferência para a empresa cliente.
Mas a grande maioria utiliza os métodos tradicionais, que são as recomendações de
37
empregados, propaganda, recrutamento nas escolas e o uso do computador
(MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
A recomendação dos empregados, se usada adequadamente, pode ser um
eficiente método de seleção. Os empregados, como já conhecem a organização,
têm mais facilidade em identificar, entre amigos e parentes, a pessoa adequada para
a função solicitada. Algumas organizações costumam oferecer gratificação ao
empregado que indica outros, provocando maior motivação. Ainda assim, o método
mais utilizado continua sendo a propaganda via publicação de anúncio em jornais,
cartazes, rádios, revistas profissionais e televisão. O recrutamento nas escolas é a
melhor fonte de pessoal científico, técnico, profissional e, também, de administração.
Algumas empresas costumam fazer parcerias com escolas oferecendo estágios e,
dependendo do desempenho dos alunos, contratação posterior. O computador, por
meio da Internet, tem se apresentado como forma de divulgar tanto as necessidades
das empresas quanto o oferecimento de profissionais, mediante o envio de
currículos e preenchimento de formulários (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR.,
1998).
As principais fontes de recrutamento citadas por Marras (2000) são as já
referidas, acrescidas de entidades de classe, outras empresas de fornecedores e
clientes, consultorias de outplacement
1
ou replacement
2
, agências de empregos,
consultoria e headhunters
3
.
Depois de divulgada a informação sobre as vagas de trabalho, ocorrem as
seguintes etapas: recepção dos candidatos, preenchimento da ficha de solicitação
de emprego pelos candidatos, análise documental e entrevista avaliativa preliminar
(MARRAS, 2000).
Carvalho e Nascimento (1997) advertem que o recrutamento inadequado
provoca prejuízos para a empresa, destacando-se entre eles:
1
Outplacement – são empresas especializadas em recolocação de profissionais desligados ou em
processo de desligamento no mercado de trabalho (MARRAS, 2000).
2
Replacement – São empresas contratadas pelos profissionais que querem ser recolocados no
mercado de trabalho e já estão desligados (MARRAS, 2000).
3
Headhunters – caçadores de talentos, que atuam somente na busca de profissionais extremamente
qualificados ou difíceis de serem localizados pela sua área de atuação (MARRAS, 2000).
38
[...]
a) alto
índice de giro de pessoal (“turnover”);
b) aumento substancial dos custos de recrutamento; e
c) ambiente de trabalho comprometido com funcion
ários pouco qualificados
para o pleno exercício de suas funções (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997,
p. 78).
Do ponto de vista dos autores, o recrutamento adequado e eficiente oferece à
empresa uma contribuição decisiva para que ela “[...] produza bens e serviços com
produtividade mais elevada” (CARVALHO; NASCIMENTO, 1997, p. 78).
Para Schirato (2000, p. 80), o processo de recrutamento, diante do atual
excesso de oferta de mão-de-obra, se transformou em um mecanismo para a
difusão da imagem da empresa, “[...] de seu poder de atuação no mercado, de seu
padrão de empregabilidade e, conseqüentemente, de sua política de salários,
benefícios etc.”.
Ao informar ao mercado que há uma vaga de trabalho disponível, a empresa
delimita as características que são do seu interesse e que o interessado deverá
apresentar. Esse comportamento já promove uma pré-seleção entre os
interessados, de forma a que somente se apresentem os indivíduos capazes de
preencherem as exigências preliminarmente referidas. O interesse da empresa é de
garantir a própria continuidade e, do encontro com indivíduos cujas características
se ajustam aos seus interesses, forma-se uma parceria que tende a reforçar seu
poder econômico, político e social (SCHIRATO, 2000).
Para o indivíduo, essa é a oportunidade de se destacar, de demonstrar o
diferencial que o torna apto a concorrer àquela vaga. Schirato (2000) entende que,
nesse momento, se inicia um jogo de sedução, no qual a empresa seduz o
candidato com a possibilidade de sua inclusão no seleto grupo, destacando-o do
grande contingente que não detém as características preestabelecidas. A referida
autora compartilha da visão exposta por Carvalho e Nascimento (1997) quanto à
importância dessa etapa, afirmando que “[...] essa fase inicial ao processo de
inserção – recrutamento ou difusão – é essencial que se realize, da forma mais
assertiva possível, para garantia da continuidade do processo – seleção e
integração” (SCHIRATO, 2000, p. 82).
A sele
ção é o processo de escolha, dentre um grupo em potencial, da pessoa
específica para determinado cargo. A seleção não é um processo simples, pois é
impossível listar, detalhadamente, o que se procura em um empregado em potencial.
39
Devem-se observar alguns fatores que tendem a afetar o desempenho do
profissional, como, por exemplo, seus antecedentes, incluindo-se o seu nível
educacional, currículo profissional, aptidões e interesses, atitudes e necessidades,
habilidade analítica e de elaboração, habilidades técnicas e de destrezas, saúde,
energia e resistência (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR., 1998).
O processo de seleção contribui para a comparação entre as variáveis
impostas pelos requisitos do cargo e o perfil das características dos candidatos
recrutados, de modo a se atingir o perfil desejado pela empresa como se vê no
QUAD. 4.
Exigências do cargo Características do candidato
São as características que o cargo exige do
profissional em termos de conhecimentos,
habilidades e atitudes para o bom desempenho
das fun
ções.
É o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes que cada candidato possui para
desempenhar as suas tarefas.
Quadro 4 – Campos de análise e seleção.
Fonte: Marras, 2000, p. 79.
Nessa etapa procura-se conhecer o candidato, mediante entrevistas e
aplicação de testes de aferição (MARRAS, 2000).
Na entrevista de seleção, o profissional de recursos humanos, além de avaliar
o candidato, representa a empresa, cabendo-lhe a grande responsabilidade de
mostrar uma imagem positiva desta. Atualmente, a entrevista é considerada como
principal instrumento para a avaliação de candidatos, sendo os testes vistos como
elementos complementares.
Os principais itens a serem pesquisados durante a entrevista se dividem em
quatro grupos, como apresentado no QUAD. 5.
O entrevistador deve fornecer ao candidato todas as informações sobre a
empresa e o cargo, de maneira clara e objetiva. Assim,
[...]. É importante deixar claro os contornos econômicos, financeiros, físicos
e humanos da organização, bem como seu perfil cultural, ressaltando,
inclusive, os pontos fortes da empresa e eventuais dificuldades a serem
superadas, para completo conhecimento do candidato, incluindo,
obviamente, as informações referentes ao perfil daquele que será o superior
imediato do cargo a ser preenchido (MARRAS, 2000, p. 84).
40
A utilização de testes varia de acordo com os critérios da empresa e a
determinação do entrevistador. Os principais tipos de testes utilizados são
(MARRAS, 2000):
a) teste prático – adequado à avaliação de algum conhecimento específico;
b) teste situacional – para avaliação do candidato perante situações passíveis
de ocorrerem na rotina de trabalho;
c) teste psicológico – que incluem os testes de aptidões e de personalidade.
Os primeiros se destinam a identificar tendências de capacidade do
indivíduo para determinadas tarefas. Os segundos procuram identificar o
perfil comportamental do indivíduo;
d) teste grafológico – que é realizado mediante a análise da escrita individual,
visando a identificação de traços de personalidade.
Campos de pesquisa Principais itens a pesquisar
1. Personal 1. Idade, estado civil
2. N
ível de energia
3. Grau motivacional atual
4. N
ível de Q.I. e de Q. E.
5. Perfil psicol
ógico de personalidade
6. Principais aptid
ões e potencialidade
2. Profissional 7. Perfil das empresas anteriores
8. Cargos ocupados
9. Estabilidade
10. Realiza
ções ou resultados obtidos
11. Responsabilidades ou tarefas mais importantes
12.
É membro de alguma associação ou sindicato?
3. Educacional 13. Qualidade das escolas básicas freqüentadas
14. N
ível de formação superior
15. P
ós-graduação (lato ou strictu sensu)
16. Trabalhos ou pesquisas conclu
ídos (temas, avaliação etc.)
17. Idiomas
18. Cultura geral: leituras, cursos, viagens culturais etc.
4. Social 19. Clubes e igreja que freqüenta
20. Esportes praticados
21.
Hobbies
22. É membro de alguma associação para fins sociais?
23. Tem amigos? Quantos? Qual a freq
üência dos encontros?
24. Qual o seu fim de semana predileto?
25. Como planejou e efetivou as
últimas três férias?
Quadro 5 – Campos de pesquisa numa entrevista.
Fonte: Marras, 2000, p. 83.
Outro tipo de avaliação bastante utilizado é a dinâmica de grupo, da qual
participam, além dos candidatos, um profissional especializado e observadores.
Estes avaliam as reações e o comportamento dos candidatos que são submetidos a
um teste situacional ou exercício.
41
A conclusão desse processo gera um laudo, que é a síntese do processo
seletivo, o qual deverá permitir a decisão de contratação ou não do indivíduo.
O processo de seleção é denominado por Schirato (2000, p. 87-88) “[...] rito
de iniciação [uma vez que] conduz o candidato à filosofia da organização, a seus
valores e crenças”. A seleção é o momento em que o indivíduo se vê aceito por um
grupo, em que ele se sente parte da instituição. É um processo que extrapola o
plano objetivo, para constituir uma condição imaginária, depois de travar uma
batalha sofrida. “O vínculo trabalhista que aí se realiza é, no imaginário do
trabalhador, um vínculo existencial, visceral, essencial à sobrevivência, muito mais
significativo do que o é na realidade, cujo desenlace pode tornar-se fatal”
(SCHIRATO, 2000, p. 89).
A etapa seguinte é a de integração do indivíduo selecionado à empresa,
momento em que são feitas as apresentações básicas, que compreendem a rotina
de trabalho, a identificação dos colegas e do ambiente de trabalho, o conhecimento
do organograma da empresa dentre outros. Schirato (2000, p. 91) denomina esta
etapa “[...] rito de passagem [afirmando que seu objetivo principal é] sensibilizar o
indivíduo a querer fazer parte da organização”.
Em um primeiro momento, o indivíduo se sente totalmente envolvido e
disposto a se integrar àquela instituição, assumindo compromisso com suas crenças
e valores. Esse momento é considerado como aquele em que a organização passa
a exercer controle sobre o indivíduo, adotando uma estratégia de poder para criar
um quadro funcional produtivo e dócil.
A abordagem proposta por Schirato (2000) expõe o subjetivismo da relação
entre a empresa e o empregado, que vai além do contrato formal, no qual são
dispostas as condições reguladas pela legislação vigente. O contrato não
explicitado, subentendido, gera expectativas para ambas as partes. Para a
organização significa sua continuidade, a perpetuação da sua história, das suas
práticas e modelos, além de seus produtos e serviços. Para o trabalhador, há a
promessa de permanência no grupo por um período indefinido, que ele espera seja
para sempre. O conhecimento da realidade de mercado, porém, sinaliza, de forma
incômoda, para o pragmatismo das organizações e, no seu íntimo, o indivíduo
percebe que esse contrato poderá ser rompido a qualquer tempo, expondo-o
novamente ao desamparo da condição de ex-empregado daquela empresa.
42
Para Van Maanen (1989), a socialização organizacional é uma forma de
processamento, uma vez que a aprendizagem do indivíduo é estruturada por outros
indivíduos. Para esse autor, a socialização se dá também pela mudança de função
ou de atividade e não só pela entrada do indivíduo na organização.
Segundo Borges e Albuquerque (2004),
[...]. A socialização implica sempre um certo nível de conformismo, porque
processa a inserção de alguém em um contexto de normas e costumes
previamente definidos por outros. Porém isso não é incompatível com as
possibilidades de realização e iniciativa pessoal. Compreendemos, aqui,
que, em outras palavras, não há um espaço ilimitado de deliberação do
sujeito, nem que o indivíduo é um mero produto do meio e, sim, fruto dessa
dinâmica em que pe sujeito e objeto ao mesmo tempo (BORGES;
ALBUQUERQUE, 2004, p. 332).
O indivíduo nesse contexto é influenciado, já que não sabe como proceder,
porém, age também como influenciador, simultaneamente, uma vez que suas ações
após o conhecimento e o domínio dessas condições influenciarão outros novos
empregados.
As táticas de socialização adotadas pelas organizações podem ser
observadas segundo seis dimensões: coletiva versus individual; formal versus
informal; seqüencial versus randômica; fixa versus variável; seriada versus
descontínua; construtiva versus destrutiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004;
CALDAS, 1999; VAN MAANEN, 1989).
No primeiro caso, o processo de socialização pode envolver um grupo, que é
submetido às mesmas experiências, tendendo a uma aceitação do status quo
(CALDAS, 1999). Na socialização individual, a pessoa depende, para suas decisões,
das orientações e do apoio do indivíduo responsável pela sua integração. A
socialização individual está caindo em desuso nas grandes empresas por ser
onerosa em aspectos relativos a tempo e dinheiro (VAN MAANEN, 1989).
No segundo caso, socialização formal versus informal, Van Maanen (1989)
observa que o indivíduo se submete aos dois tipos de socialização a partir do
momento em que entra na organização. Assim,
[...]. A formalização de um processo de socialização refere-se ao grau em
que o ambiente em que ela ocorre está segregado do contexto de
progressão do trabalho e ao grau em que o papel de um indivíduo novato é
enfatizado e explicitado.
[...].
43
Geralmente, quanto mais formal for o processo, maior a tensão, o que
influencia as atitudes e valores do novato. [...]. Em outras palavras, o
processo formal de trabalho age na preparação de uma pessoa para ocupar
um status específico na organização (VAN MANNEN, 1989, p. 48).
O processo informal é seguinte ao formal e ocorre quando o indivíduo se vê
desempenhando o seu papel na organização, com suas particularidades e aplicação
efetiva das regras (VAN MAANEN, 1989).
A socialização pode ocorrer mediante a aplicação de uma seqüência clara e
objetiva de passos para que o indivíduo atinja a sua posição. Segundo Caldas
(1999, p. 218), “[...] a conformidade do indivíduo tende a aumentar quanto mais
seqüencial for a tática de socialização da organização”. Já a tática randômica elimina
os estágios transitórios, conduzindo o indivíduo diretamente ao seu posto. Isto pode
gerar conflitos se o indivíduo não se sentir adequadamente preparado (VAN
MAANEN, 1989).
Os processos fixos de socialização deixam claro para o indivíduo o período de
duração e as condições para cada etapa. O processo variável, por sua vez,
possibilita o aumento do nível de conformidade, uma vez que as informações
disponíveis são escassas e insuficientes para se inferir sua duração e as condições
específicas desejadas (CALDAS, 1999). Contudo, Van Maanen (1989) alerta que o
processo variável pode ser corrompido com freqüência devido ao conhecimento de
informações e/ou rede de relacionamentos que possibilitem o seu uso em benefício
próprio.
A socialização seriada é baseada no acompanhamento a modelos de ação
desenvolvidos e bem-sucedidos. Na descontínua não há um padrão a ser adotado
como referência para as ações (CALDAS, 1999).
Na modalidade construtiva, os indivíduos recebem reforço positivo dos mais
experientes, o que melhora a sua autoconfiança, estimula suas qualidades e valoriza
seus conhecimentos. Na modalidade destrutiva, o interesse se concentra em
provocar uma ruptura com a identidade anterior do empregado, de forma a que ele
possa assumir novos valores advindos da organização (BORGES; ALBUQUERQUE,
2004).
O indivíduo também tem interesse em que o processo de socialização
transcorra da forma menos dolorosa possível e, para acelerar sua aceitação, busca
informações que reduzam suas incertezas e dificuldades. Essas informações são
44
colhidas pela observação do ambiente, das pessoas mais antigas e, ainda, pelas
conversas e especulações possíveis com o seu agente de socialização (BORGES;
ALBUQUERQUE, 2004).
O processo de socialização é a consecução das etapas de recrutamento e
seleção, porém, não define o acerto na escolha do candidato. O período de
integração do indivíduo na empresa pode ser penoso, devido às incertezas e
dificuldades, mas, também, pode propiciar um intenso e rico aprendizado.
45
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
As pesquisas, de acordo com Vergara (2004), podem ser classificadas quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, este estudo é caracterizado como pesquisa descritiva, uma
vez que seu interesse se concentra em expor as características da cultura
organizacional da empresa hoteleira selecionada, buscando identificar a sua
correlação com as práticas de recrutamento, seleção e socialização de empregados.
A sua adequação ao tema proposto é confirmada por Cervo e Bervian (2002),
que a caracterizam como o tipo de pesquisa que
[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos (variáveis)
sem manipulá-los.
Procura descobrir, com a precis
ão possível, a freqüência com que um
fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e
características.
Busca conhecer as diversas situa
ções e relações que ocorrem na vida
social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano,
tanto do indivíduo tomado isoladamente como de grupos e comunidades
mais complexas (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 66).
Quanto aos meios de investigação, a pesquisa é caracterizada como estudo
de caso (VERGARA, 2004).
Segundo Vergara (2004, p. 49), o estudo de caso “[...] é o circunscrito a uma
ou poucas unidades [...]. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não
ser realizado no campo”.
3.2 UNIDADE DE ANÁLISE
A unidade de analise será um hotel do Grupo Accor, de origem francesa, de
grande porte, localizado em Belo Horizonte: o Hotel Mercure.
46
Para a realização da pesquisa, foi feito um contato preliminar com os
administradores da unidade hoteleira selecionada, os quais já se manifestaram
favoráveis à solicitação. Buscou-se levantar informações acerca da constituição do
empreendimento, das características do grupo do qual faz parte, das práticas de
gestão adotadas, com o intuito de averiguar a existência de uma cultura própria da
organização e de como esse aspecto se reflete nos processos de recrutamento,
seleção e socialização de novos empregados.
3.3 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS
Para tanto, foram utilizados como instrumentos de coleta de dados a pesquisa
documental e a entrevista semi-estruturada (GIL, 2002; VERGARA, 2004).
A pesquisa documental objetivou identificar os principais meios de divulgação
de vagas utilizados para a fase de recrutamento e as principais diretrizes e
instrumentos adotados para a seleção de candidatos a postos de trabalho. Essa
pesquisa permite também que se apurem as exigências dos cargos, as
características desejadas dos candidatos e o índice de rotatividade na organização.
As entrevistas foram realizadas mediante a elaboração de um roteiro semi-
estruturado, que permitiu, de acordo com o seu desenvolvimento, a inclusão de
novos aspectos (RAMPAZZO, 2004).
As entrevistas foram realizadas na segunda quinzena do mês de setembro de
2007, e o seu roteiro é apresentado no APÊNDICE A.
A entrevista, segundo Zanelli (2002), é considerada um instrumento
apropriado para a obtenção de dados em estudos sobre a gestão de pessoas. Exige,
porém, o concurso de auxílio para sua aplicação. Convém que o pesquisador, além
de gravar a conversa, conte com a presença de um auxiliar que possa tomar notas e
registrar aspectos sobre o ambiente e o contexto em que ocorre, visando enriquecer
e esclarecer alguns significados que, à primeira vista, possam parecer pouco claros.
Dada a proposta do estudo, as entrevistas foram gravadas e transcritas logo
após sua realização. A pesquisadora se fez acompanhar por um assistente que foi
incumbido de realizar observações acerca do ambiente e do contexto, registrando,
inclusive, variações nas expressões e posturas dos entrevistados.
47
3.4 SUJEITOS DA PESQUISA
O Hotel Mercure não tem uma gerência específica de recursos humanos.
Assim, optou-se por entrevistar a gerente de Recursos Humanos da Accor Brasil
para a bandeira Mercure. Na unidade selecionada foram entrevistados o gerente
geral e os gerentes de recepção, administrativo e de eventos e a governanta, que é
gerente das camareiras.
Ressalta-se que o Hotel Mercure foi selecionado devido ao aspecto de
acessibilidade, visto que a pesquisadora já obteve prévia concordância da sua
administração para realizar as entrevistas nos diversos níveis administrativos da
empresa.
3.5 ANÁLISE DOS DADOS
Os dados e informações obtidos foram organizados em textos, mediante a
análise de conteúdo, com a elaboração de categorias temáticas, que permitiram sua
análise de maneira apurada, objetivando a sua comparação e discussão com as
respostas apresentadas pelos entrevistados e a descrição encontrada na literatura
pesquisada.
A análise de conteúdo é citada por Zanelli (2002, p. 86) como “[...] o recurso
privilegiado na pesquisa qualitativa”, pois permite que o pesquisador identifique
sutilezas e desfaça dúvidas por meio do processo de “[...] afunilamento” que lhe é
permitido empregar na busca pela essência da informação em direção à resposta ao
seu problema.
A sua adequação às pesquisas qualitativas também é ressaltada por Silva,
Gobbi e Simão (2005), visto oferecer condições de destacar a presença ou ausência
de elementos específicos de um conteúdo em mensagens selecionadas.
A análise de conteúdo é realizada via consecução de três etapas: pré-análise,
descrição analítica e interpretação referencial (SILVA; GOBBI; SIMÃO, 2005).
48
Na etapa de pré-análise, é feita a organização do material a ser utilizado na
coleta dos dados e também dos demais tipos de materiais que oferecerão suporte a
essa atividade, auxiliando o pesquisador a manter o foco em seu objetivo.
Na etapa de descrição analítica, é levada a efeito a coleta dos dados e uma
avaliação preliminar de seu conteúdo, como forma de identificar as principais
referências nele contidas, por meio de coincidências e divergências nas idéias
apresentadas pelos pesquisados. O pesquisador, nesse momento, pode balizar seu
trabalho pelo referencial teórico e pelos objetivos de sua pesquisa.
A etapa de interpretação referencial é a oportunidade de análise aprofundada
do material, do estabelecimento de categorias que permitam a conexão das idéias
mostradas em associação com critérios previamente definidos.
Neste estudo, propõe-se considerar quatro categorias, de acordo com Freitas
(1991b), como elementos norteadores para a análise de conteúdo das entrevistas,
quais sejam:
a) características culturais da organização;
b) características de recrutamento;
c) características de seleção;
d) características de socialização.
Além disso, foram considerados possíveis padrões oriundos de vocabulário e
cultura específicos do setor, pois a experiência acumulada pela pesquisadora no
setor de hotelaria indica que há maneiras específicas desenvolvidas e assimiladas
pelos seus profissionais. Dessa forma, as barreiras de cultura e vocabulário foram
reduzidas.
Ao final, buscou-se evidenciar os aspectos culturais próprios daquela
organização e sua influência nas práticas de recursos humanos adotadas, em
direção, especialmente, ao tipo de empregado que é recrutado e selecionado pela
empresa.
49
4 ESTUDO DE CASO
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO GRUPO ACCOR E DA REDE MERCURE
Em 1977, a Accor abria seu primeiro hotel no Brasil: o Novotel São Paulo
Morumbi, empreendimento que marcou a introdução da primeira rede internacional
de categoria superior no País e também a criação de um pólo de desenvolvimento
hoteleiro na zona sul da capital. Antes do final da década, a empresa francesa já
havia inaugurado outros três hotéis da marca Novotel.
Os anos 1980 foram marcados pela criação da Parthenon, primeira e maior
rede de flats para hospedagem do País, com a abertura de dez empreendimentos.
No final de 1989, a Accor administrava 21 hotéis e flats das marcas Sofitel, Novotel e
Parthenon.
Mas, foi na década de 1990 – principalmente, a partir da implantação do
Plano Real e da estabilização da economia – que se acelerou, de forma acentuada,
o desenvolvimento da Hotelaria Accor Brasil. Nesse período, a empresa introduziu
duas novas marcas – a Ibis, de categoria econômica, e a Mercure, de categorias alto
padrão e superior – e, em 1999, já somava mais de 70 hotéis e flats pelo País.
No ano de 2000, a Accor abriu 21 hotéis e flats, totalizando um volume de
negócios de R$ 300 milhões. Apenas em 2001, a empresa passou a administrar
mais 31 empreendimentos, mesmo número de hotéis e flats que abriu em seus
primeiros dez anos no País.
Atualmente, o Grupo Accor está presente em 100 países, com 4.000 hotéis e
160 mil colaboradores, mantendo um volume de negócios da ordem de R$8,5
bilhões em 2006.
O grupo tem como meta para o setor de hotelaria liderar mundialmente os
segmentos econômico, executivo e de nível médio, além de fortalecer sua atuação
no segmento de alto luxo (CARDOSO, 2006).
Em rela
ção ao Brasil, o diretor-geral mundial da Accor, Gilles Péllison, declara
que o Brasil é um país de interesse estratégico para o crescimento do grupo e
espera consolidar, cada vez mais, sua presença no mercado brasileiro, já que
50
[...]. A nossa relação com o Brasil sempre foi algo muito especial, pois o
início das atividades no país foi decisivo para a nossa consolidação na
América Latina. A Accor Brasil é hoje uma empresa da dimensão do país,
que apresenta um potencial enorme a ser explorado. Entre os grandes
países emergentes do BRIC (Brasil, Rússia, Índia e China), o Brasil tem um
lugar à parte na nossa estratégia. Ele é um grande exemplo para a América
Latina, que responde por 15% a 20% dos resultados globais do grupo
(PÉLLISON, apud CARDOSO, 2006, p. 41).
De acordo com o diretor geral de finanças, compras e sistemas de
informação, “[...] a Accor encontra sua principal força em suas colaboradoras e seus
colaboradores, seu espírito de empresa, sua capacidade de adaptação, sua aptidão
em ‘inovar no seu trabalho’: estas são as características de uma cultura de assumir
riscos!” (STERN, 2007, p. 7).
A empresa tem uma visão conquistadora implantada por Paul Dubrule e
Gerárd Pélisson, a qual é baseada em três “ambições”: “oferecer o melhor serviço
aos nossos clientes, ser uma das melhores empresas para se trabalhar e tornarmo-
nos assim o melhor investimento para os nossos acionistas” (ACCOR HOTELS,
2007).
O grupo adotou o nome Accor em 1983, sendo este escolhido por ser curto,
simples e fácil de memorizar. Outros aspectos que influenciaram a escolha foram o
fato de a pronúncia do nome, tanto em inglês como em francês, serem semelhantes
e a sua inicial o colocar no topo das listas alfabéticas (ACCOR HOTELS, 2007).
Os valores que norteiam a cultura do grupo são partilhados por todos os
colaboradores: confiança, responsabilidade, profissionalismo, transparência e
inovação (ACCOR HOTELS, 2007).
A Accor também se preocupou com a evolução de sua identidade visual.
Manteve, porém, os bernaches
4
como símbolo. O logotipo do Grupo Accor, coerente
com a filosofia do grupo, é considerado como
[...]. Um símbolo de liberdade, de dinamismo, de viagem e de abertura para
o mundo... ou seja, dos valores do Grupo! Essa bela ave migratória, campeã
do vôo horizontal, é uma grande viajante que se distingue por sua
solidariedade e sua excepcional resistência. Todos os anos, os bernaches
se reúnem em grupos estruturados para migrar. Capazes de se adaptar às
mais difíceis condições, eles atingem seu destino com serenidade,
revezando-se e ajudando-se entre si para chegar, todos juntos, ao fim de
sua viagem (DORÉ, 2007, p. 33).
4
Bernache – ganso selvagem.
51
A missão da Accor se baseia no compromisso com a hospitalidade e é
definido pelas seguintes características:
[...]. Compromisso: significa ter energia, ter foco, ter entusiasmo, ter ética,
envolver-se, fazer acontecer, comprometer-se com o resultado, engajar-se.
Hospitalidade: significa ter prazer em atender e sentir-se bem com o cliente,
acolhendo-o com a máxima cortesia, tratando-o com respeito, superando
suas expectativas de custo x benefício, mostrando a disposição de ajudá-lo
sempre, oferecendo conforto, segurança e produtos diferenciados (ACCOR
HOTELS, 2007, p. 9).
As ações estratégicas da empresa se baseiam em três eixos: pessoas,
serviços e lucro como se vê na FIG. 1.
Figura 1 – Eixos que norteiam o desenvolvimento das empresas do Grupo Accor.
Fonte: Accor Hotels, 2007, p. 7.
Cada colaborador recebe, quando ingressa na empresa, o Livreto de
Acolhimento, que contém instruções sobre os benefícios oferecidos e as regras
internas. O Livreto inclui uma mensagem de boas vindas do diretor da marca, um
convite para se hospedar por uma noite no hotel, com a finalidade de conhecer o
serviço que é prestado ao cliente e também valorizar os serviços realizados pelos
colaboradores da empresa, o que deverá ser relatado em uma pesquisa que visa
indicar aspectos identificados como surpreendentes, que precisam ser melhorados e
propiciar sugestões para tais alterações.
A empresa oferece benef
ícios variados aos colaboradores, dependendo da
categoria dos hotéis em que eles trabalham, porém, um grupo de benefícios é
mantido comumente a todos. Esses benefícios incluem:
PEOPLE
(Pessoas)
O jeito Accor de servir Excelência em
servi
ços
SERVICE
(Servi
ços)
Um ótimo lugar para se
trabalhar
Ganhando junto com a
Accor
Rentabilidade
crescente
Pessoas
realizadas
PROFIT
(Lucro)
52
a) seguro de vida em grupo; assistência médica ao colaborador e seus
familiares; alimentação; assistência odontológica;
b) Análise e Acompanhamento de Desempenho e Desenvolvimento (AADD),
que é uma avaliação realizada anualmente e permite feedback do gestor ao
colaborador, integração da pessoa à organização, adequação ao cargo,
possibilidades de desenvolvimento (mobilidade interna);
c) Carte Bienvenue, que oferece descontos e vantagens aos colaboradores
na rede de hotéis;
d) Accorjobs, que é uma ferramenta eletrônica que permite ao colaborador
tomar conhecimento das vagas em outros hotéis e localidades e, também,
inscrever-se para essas vagas;
e) Passaporte do Conhecimento, que permite ao colaborador registrar as
informações pertinentes a sua carreira, acompanhando sua evolução e
aprendizado;
f) Innovaccor, que permite aos colaboradores participarem ativamente da
evolução da empresa, oferecendo sugestões e idéias que agreguem valor
aos processos de trabalho;
g) Plano de Formação Corporativo, que oferece módulos de treinamento para
todas as marcas e níveis hierárquicos;
h) Academie Accor, que dá apoio desde a elaboração de treinamentos,
quanto à logística, formação de turmas e elaboração de materiais;
i) pesquisa de clima organizacional, realizada anualmente.
A contrapartida é retratada nas regras que a empresa estabelece para o
colaborador na sua rotina laboral, que aborda os seguintes aspectos:
a) horário de trabalho determinado por escala com folga semanal, marcação
de cartão de ponto, uso de crachá, uso de uniforme nas dependências do
hotel, comunicação à gerência imediata em caso de atraso ou falta;
b) entrada e saída das dependências do hotel pela portaria de serviço, vistoria
de pacotes, sacolas e bolsas, ou com material de propriedade da empresa;
c) no caso de receber presentes de algum hóspede, o fato deverá ser
comunicado à gerência imediata, que autorizará a saída do colaborador;
d) postura e apresentação pessoais, mediante o uso de crachá, uniforme e
higiene pessoal. O uniforme não pode ser levado para casa e deverá ser
lavado na própria unidade;
53
e) exigências de cabelos limpos e devidamente penteados, sem
extravagâncias nos adereços, como brincos e maquiagem; para os homens
cabelos curtos e barba bem feita;
f) uso do vestiário com regras para higiene e responsabilidade pelo uso e
guarda das chaves dos armários individuais. A empresa, porém, não se
responsabiliza pelos pertences neles guardados;
g) intervalo de uma hora para almoço no refeitório de colaboradores;
h) ética profissional, incluindo instruções para o comportamento nos
ambientes interno e externo, que denotem o zelo pelo nome da empresa,
sigilo sobre os assuntos pertinentes à empresa, seus colaboradores e aos
seus hóspedes, como, ainda, cooperação, respeito e cortesia nas relações
com hóspedes e outros colaboradores, independentemente da posição
hierárquica.
As notícias e informações da empresa são divulgadas por meio de
informativos eletrônicos, impressos, pelo site da Accor, pela intranet e pela Revista
D’Accor, que é uma publicação que condensa notícias de todas as empresas do
grupo no Brasil.
O resultado dessas iniciativas é que o Grupo Accor foi indicado por nove
vezes como uma das melhores empresas para se trabalhar. As características que
norteiam o trabalho nos hotéis do grupo são citadas por Bock (2007) ao relatar que o
treinamento adequado é evidenciado no tempo despendido para a arrumação de um
quarto: cinco minutos. “Os movimentos foram precisos e não foi necessário correr”
(BOCK, 2007, p. 135). Além disso,
[...] dos faxineiros ao gerente, todos se portam como os anfitriões da casa.
Todos se sentem à vontade para falar e receber. Existe uma hierarquia clara
e bem organizada, o que diminui a ocorrência de situações constrangedoras
entre chefes e chefiados. [...]. A gentileza que se vê nos corredores do hotel
não vem apenas da cartilha da Accor. As pessoas parecem tê-la
“internalizado”. [...]. Mesmo depois de oito horas intensas de trabalho [...] é o
bom humor que sobressai. Com o passar dos dias, reforça-se a impressão
de que a aparente autenticidade dos funcionários não é forçada. Nota-se
uma preocupação em valorizar a personalidade de cada um e estimular a
iniciativa individual (BOCK, 2007, p. 136).
A organização e o treinamento dos empregados parece ser o ponto forte do
grupo, pois isso colabora para que o trabalho em equipe dê resultados satisfatórios e
54
nenhuma tarefa deixe de ser cumprida, mesmo nos horários de troca de turno e das
refeições (BOCK, 2007).
Com mais de 750 hotéis em 47 países, a Rede Mercure foi implementada na
Europa em 1973. No Brasil, a marca chegou em 1998 com a inauguração do
Mercure Grand Hotel São Paulo Ibirapuera. Atualmente, a rede possui 73 hotéis no
País, em 34 cidades diferentes e em três categorias (Grand Hotel, Hotel e
Apartments), algumas dessas cidades são Belo Horizonte, Brasília, Curitiba,
Guarulhos e São Paulo, Foz do Iguaçu, Joinville, Santo André, São José dos
Campos, Gramado, Campinas, Salvador.
A Rede Mercure se preocupa em manter os tradicionais serviços hoteleiros,
integrar-se à cultura local e compartilhar com os hóspedes o que há de melhor na
cidade ou região em que cada unidade está instalada.
A rede foi projetada para atender um público que busca descobrir as riquezas
da cidade e da região. O cliente Mercure, segundo pesquisa realizada na França em
1998, é culto, refinado, humanista, gosta de comer bem e se divertir, tem
personalidade e quer encontrar um bom equilíbrio entre a segurança de uma grande
marca e a personalidade da hotelaria independente.
O cliente Mercure tem nível superior, boa situação financeira, é intelectual,
busca certos princípios como equilíbrio entre tradição e modernidade, harmonia
entre uma sociedade ética e humanista.
Em franco desenvolvimento, a Rede Mercure é a bandeira que normalmente
reúne hotéis e redes encampadas pela Accor. O crescimento da rede vem se
desenvolvendo em três frentes que se complementam:
a) franquia: atuando como franqueadora há mais de 15 anos, hoje tem mais
de 50% da rede na França sob a modalidade de franquia;
b) hotéis independentes: incluídos na Rede Mercure, esses hotéis gozam das
vantagens de compartilhar a marca sem perder sua identidade;
c) incorporação de redes nacionais tradicionais: as duas redes somam seus
prestígios no empreendimento, e a Rede Mercure inclui o nome da
incorporada em seu reseau.
Os hot
éis Mercure cobrem categorias diferenciadas e dividem-se em estilos
de acordo com níveis de conforto e preço.
55
4.2 ANÁLISE DOS DADOS
4.2.1 Categorias
4.2.1.1 Traços culturais da organização
O Grupo Accor estruturou claramente os dois segmentos em que atua:
serviços e hospitalidade. No segmento de hospitalidade, foram criadas bandeiras,
formando subgrupos com características e públicos definidos, destacando-se uns
dos outros nesses aspectos, como declarado pela gerente de recursos humanos da
Bandeira Mercure.
De acordo com a gerente de recursos humanos da Bandeira Mercure, a Accor
Hospitality engloba as bandeiras Sofitel, Novotel, Mercure e Íbis. A atuação do setor
de recursos humanos é detalhada da seguinte maneira:
A Accor Hospitality tem um diretor de recursos humanos e cada bandeira
tem um gerente de Recursos Humanos. Os gerentes têm uma equipe
composta por um coordenador e um analista. A bandeira Mercure tem,
atualmente, 3.000 colaboradores distribuídos em unidades instaladas em
várias cidades do Brasil. Cada gerente de recursos humanos é responsável
por desenvolver diretrizes e criar ferramentas para que os gerentes gerais
desenvolvam em sua unidade. O setor de recursos humanos é responsável
pelo planejamento, desenvolvimento, benefícios, remuneração,
recrutamento, seleção e treinamento (GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS DA BANDEIRA MERCURE).
Os aspectos que norteiam a cultura dos hotéis emanam da Accor e são
pautados em valores intensamente divulgados entre os seus colaboradores. Esses
valores foram descritos com precisão por todos os entrevistados, como sendo:
espírito de conquista, confiança, inovação, respeito e performance. A governanta
ressaltou que “os colaboradores são treinados para a aplicação desses valores e a
cada mês um dos valores é escolhido e são realizadas diversas atividades sobre o
tema, como jogos, gincanas e oficinas”.
Outra forma destacada pelo gerente administrativo, para a difusão e
internalização dos valores Accor, é o prisma que é distribuído aos colaboradores, No
56
departamento administrativo é adotada também a distribuição do Livreto de
Acolhimento, a realização de palestras quinzenais e apresentações realizadas pelos
colaboradores sobre cada valor. A disseminação é consistente e também reforçada
pelo Programa Demonstre seu Valor, no qual, a cada mês, um colaborador é instado
a se manifestar e incentivar os demais a utilizarem na prática diária os valores da
Accor.
A aprendizagem da cultura e o seu partilhamento por indivíduos que atuam
em uma mesma organização, desempenhando atividades comuns ou correlatas, são
condições já observadas por Laraia (1996) e Pires e Macedo (2006) em seus
estudos.
Os valores Accor confluem para o atingimento de metas negociadas e
preestabelecidas, com rígido controle sobre as atividades, sem, contudo, interferir na
autonomia de cada gerência.
As metas negociadas e preestabelecidas demonstram uma visão de longo
prazo que os administradores do grupo têm, confirmando a atribuição de Geert
Hofstede, apud Zanela (1999) à cultura brasileira desse traço. Contudo, o que se
deve destacar é que esse é um traço que emana do Grupo Accor e é aceito e
absorvido pelas unidades de cada bandeira do segmento de hospitalidade, não
sendo, portanto, uma característica local. Assim, chega-se ao que Fonseca e Castor
(2005) denominaram cultura híbrida, ou seja, uma mistura de traços da cultura
internacional do Grupo Accor e da cultura nacional local.
Em relação às metas, o gerente geral destaca que a empresa oferece
benefícios aos colaboradores. Exige, porém, um retorno baseado na pontualidade e
qualidade do trabalho realizado, que deverá ser voltado para a satisfação dos
clientes e o bom relacionamento e desenvolvimento de toda a equipe.
Há um claro intuito do grupo em oferecer valores conservadores e sólidos a
seus colaboradores, para a manutenção da imagem e da qualidade dos serviços do
grupo hoteleiro. É evidente, também, que a proposta de integração entre os
colaboradores é direcionada à formação de equipes fortes, comprometidas e
emocionalmente impregnadas dos valores da organização. Nesse sentido, o gerente
geral enfatiza a situação ao descrever, em gesto largo de passar a mão ao longo do
braço, que os colaboradores se sentem “impregnados do DNA da Accor”.
O estilo de gerência, segundo os gerentes administrativo e de Recepção, é
democrático e transparente. Os colaboradores, independentemente da hierarquia, se
57
preocupam uns com os outros, evitam a competição negativa e se respeitam
mutuamente. De acordo com a gerente de recursos humanos da Bandeira Mercure e
o gerente geral do hotel, a convivência harmoniosa e a solução de conflitos de forma
negociada são diretrizes da Accor para suas bandeiras e para todas as unidades.
O gerente de Recepção, por seu lado, enfatiza que “o estilo gerencial da
organização é bem moderno”, pois há liberdade para os colaboradores se dirigirem à
gerência sem receios, suas observações e reivindicações são consideradas e, ainda,
“há liberdade para trabalhar. Os resultados também são cobrados”, complementa.
A autonomia concedida aos gerentes não retrata, necessariamente, uma
liberalidade em termos gerenciais, mas, sim, o reconhecimento de que o contexto
em que as práticas organizacionais são desenvolvidas afetam os resultados obtidos,
como destacado por Hofstede e Hofstede (2005). Nesse sentido, a adequação ao
nível local favorece o desempenho de cada unidade hoteleira, refletindo no resultado
global do empreendimento de forma positiva.
No caso de haver necessidade de mudanças na Recepção, como também em
outros departamentos, há abertura para discussões, procurando-se chegar a um
consenso que torne possível o atingimento dos resultados almejados. Somente em
casos muito específicos isto não ocorre, e a mudança passa a ser uma imposição
hierárquica, esclarece o gerente de Recepção.
Essas diretrizes, que emanam do Grupo Accor, oferecem as condições,
citadas por Hofstede (1991), de integração do indivíduo a grupos fortes e coesos e
de proteção mútua e lealdade entre os membros do grupo, que são fatores
determinantes do coletivismo desejado, sendo esse um traço cultural brasileiro.
Por se tratar de um grupo empresarial que foi criado de forma planejada e tem
sido habilmente conduzido, sua cultura é marcada pela adesão às normas e valores.
Todos os entrevistados demonstraram amplo conhecimento das normas e valores da
organização, além de estarem alinhados e comprometidos com eles.
As normas e valores da instituição são em quantidade reduzida, facilitando a
sua compreensão e retenção pelos colaboradores, sendo que essa característica foi
considerada por Hofstede (1991) como sinal de baixa aversão à incerteza.
A hierarquia é claramente definida pelos níveis gerenciais, que operam sob a
orientação de uma gerência geral. De acordo com o gerente geral, há gerências
regionais e também uma diretoria para cada bandeira. Foi ressaltado, porém, que o
58
gerente geral tem autonomia sobre a unidade, uma vez que cabe a ele ajustar a
operação da unidade ao local em que ela se situa.
O gerente geral ressalta que, dado o tipo de empresa, não se cultua uma
figura heróica, que tenha superado dificuldades para a continuidade e sucesso da
organização. Há, porém, uma explícita admiração pelos administradores do grupo,
tomando-se como referência o seu sucesso e o crescimento do grupo nos cenários
nacional e internacional. Essa admiração influencia o comportamento dos
colaboradores, tornando mais compreensível a existência de normas, como
exemplificado pelo gerente de Recepção ao citar os modelos de relatórios utilizados.
Para ele, “essas normas orientam os colaboradores e permitem a compreensão dos
motivos para sua elaboração”.
Um aspecto fortemente observado na empresa é a comunicação, que é
instrumentalizada pelos informativos eletrônicos e impressos denominados D’Accor
e Clipping do Meio Dia. Segundo o gerente geral, cada marca tem o seu próprio
informativo: “o Sofitel tem o Le Monde; o Mercure tem o Click Mercure; o Novotel
tem o Novotel News e o Íbis e o Formule 1 têm o Em Dia com o Pólo Econômico”.
Outros meios de comunicação utilizados são os sistemas operacionais que
permitem o envio de informações a grupos ou a um único colaborador: os e-mails, o
Relatório Diário de Recepção (RDR), que é uma nova ferramenta implantada e
permite que um plantão deixe informações para o seguinte, de forma que o serviço
tenha continuidade.
Segundo a governanta, as comunicações formais ocorrem sempre por escrito,
por meio de e-mail, carta e log book. Nesse setor, são realizadas reuniões diárias
para a discussão das tarefas do dia-a-dia, como a chegada de hóspedes VIP e
portadores de necessidades especiais dentre outros. Os demais entrevistados não
mencionaram a regularidade com que realizam reuniões, mas enfatizaram que a
comunicação entre os membros e entre os departamentos é constante.
Os aspectos mencionados denotam a baixa distância do poder nas unidades,
porém, em relação ao grupo, é evidenciada uma alta distância de poder, uma vez
que as gerências gerais se subordinam a outros níveis hierárquicos, sem
comunicação direta com a alta administração. Hofstede (1991) caracterizou ambas
as condições em seus estudos.
O único gerente que mencionou padrões relativos à aparência pessoal foi o
de Recepção. Foram destacados aspectos relativos ao uniforme, cabelos, barba e
59
maquiagem. Para o gerente de Recepção, a padronização adotada no hotel “é uma
padronização flexível, quando comparada com outras empresas. Por exemplo, não
há exigência do uso de gel nos cabelos para os homens, mas, para as mulheres que
quiserem usar esmaltes, exige-se o uso de cores claras e discretas”. A organização
procura transmitir ao mercado e aos hóspedes uma imagem moderna, dinâmica e,
ao mesmo tempo, sólida.
Quanto às comemorações institucionais, as comemorações referidas pelo
gerente geral são relativas a cada unidade, destacando-se, no Mercure, os
aniversariantes do mês, os destaques do mês e a data de fundação da unidade
como as mais regulares. No âmbito do Grupo Accor, há a comemoração da sua
fundação.
A importância dos rituais, descrita por Tanure, Evans e Pucik (2007), é
destacada com freqüência. Na medida em que, mensalmente, se elege algum
membro como destaque em sua atividade e se comemora uma data
sentimentalmente importante para outros (o aniversário), a organização demonstra
seus sentimentos em relação aos colaboradores.
4.2.1.2 Cultura organizacional e recrutamento
A Accor construiu uma política de recrutamento adequada ao seu propósito
de negócio. Como a rotatividade de mão-de-obra é comprometedora para a
qualidade dos serviços e altamente onerosa para a empresa, devido à necessidade
de treinamentos, o Grupo Accor adota como política oferecer aos seus
colaboradores a oportunidade de fazer carreira nas suas empresas. Esse é
considerado um diferencial, segundo o gerente geral, pois deixa claro o interesse da
empresa em que o colaborador cresça e se aprimore continuamente.
Essa política, segundo a visão de Schirato (2000), já cria um grande interesse
nos candidatos, fazendo com que eles se esforcem para participar dos processos de
recrutamento, uma vez que há excesso de mão-de-obra disponível e escassez na
oferta de postos de trabalho.
De acordo com a Gerência de Recursos Humanos da Bandeira Accor, o
gerente geral tem entre suas atribuições a responsabilidade pelo recrutamento e
60
seleção de pessoal. Cabe ao setor de recursos humanos de cada bandeira o
desenvolvimento de ferramentas a serem aplicadas nas unidades. A participação
direta da Gerência de Recursos Humanos somente ocorre quando há a abertura de
uma nova unidade.
Os treinamentos são elaborados anualmente pela Gerência de Recursos
Humanos, a qual forma multiplicadores entre os gestores de departamento de cada
unidade.
Para o recrutamento de pessoal, cada unidade tem liberdade para adaptar as
diretrizes da Accor à realidade do local em que se situa, porém, algumas diretrizes
são universais, como, por exemplo, as políticas de cargos e salários, declara o
gerente administrativo.
O processo de recrutamento deve ser aprovado, inicialmente, pela gerência
geral, mas sua execução é responsabilidade da chefia de cada setor. De acordo
com o gerente de Recepção,
Em relação ao recrutamento é sempre privilegiado o recrutamento interno, o
que é uma das orientações da Accor. É estimulada, inclusive, a divulgação
de vagas em outras empresas do grupo e os gerentes apóiam os
colaboradores que se interessam por participar desses processos
(GERENTE DE RECEPÇÃO).
O gerente de Recepção informa também que é comum recorrerem a
indicações de atuais colaboradores e a parcerias com faculdades. O gerente de
eventos enfatiza que a última opção a ser utilizada é a divulgação externa.
Em geral, as formas adotadas pelo grupo são consistentes com as
recomendações de diversos autores para essa etapa (MEGGINSON; MOSLEY;
PIERTI, 1998; MARRAS, 2000).
O gerente administrativo informa que os currículos que são enviados ao hotel,
de maneira espontânea, passam por uma triagem prévia da sua assistente, que se
incumbe de direcioná-los para os demais departamentos, de acordo com o perfil do
candidato. Qualquer decisão acerca de contratação permanece, porém, sob a
responsabilidade de cada gestor.
Para o cargo de gerência,
61
O recrutamento e a seleção são feitos, em primeira instância internamente.
Logo, todos os colaboradores são considerados candidatos em um primeiro
momento. Isto é possível de ser feito pela AADD, que é uma ferramenta que
acompanha todos os colaboradores ao longo de sua estada na empresa e
dá o perfil, gap e competências de cada profissional. Em um segundo
momento, no caso de não se identificar o candidato certo no recrutamento
interno, através do setor de Recursos Humanos da Accor Hospitality
(GERENTE GERAL).
O gerente administrativo complementa a informação esclarecendo que, para o
preenchimento de uma vaga em nível gerencial, há a participação das demais
gerências e do Conselho de Investidores, que estudam e avaliam as características
dos candidatos. “O colaborador, nesse caso, é escolhido por consenso” (GERENTE
ADMINISTRATIVO).
Para camareiras e serviços gerais, segundo a governanta, há preferência por
candidatos sem experiência. Esses setores têm alta rotatividade de pessoal e não há
exigência de qualificação, o que permite que o processo de recrutamento seja
diferenciado. Além disso, a falta de experiência prévia facilita a assimilação das
instruções próprias do hotel, esclarece a governanta.
A forma de recrutamento orientada pela Accor é importante para todos os
envolvidos, mas, para o grupo, é fator relevante em termos econômicos, pois a
retenção de mão-de-obra treinada evita despesas com novos treinamentos e
garante a manutenção da qualidade dos serviços. Para os colaboradores ocorre um
aumento no nível de satisfação e de comprometimento com a empresa. Eles sentem
que a empresa realmente deseja seu crescimento, pois não há necessidade de
desligamento de uma unidade para a candidatura a uma vaga em outra, além de os
colaboradores receberem apoio da chefia e da gerência geral nesses casos. O fato
de não ser selecionado não implica qualquer dificuldade ou mudança na situação do
colaborador. Significa somente que outras pessoas também concorreram àquela
vaga e, de alguma forma, atenderam melhor as necessidades do recrutador.
O nível de escolaridade exigido para os colaboradores varia de acordo com a
função, afirma o gerente administrativo. Para a Recepção, por exemplo, são exigidas
boa fluência verbal, boa aparência e flexibilidade de horário. Para a governanta, que
é a gerente das camareiras, é solicitado o segundo grau completo; para camareira e
serviços gerais, pelo menos, o primeiro grau; para administração, é necessário estar
cursando o terceiro grau. Mas, de acordo com o gerente administrativo, essa regra
62
não é inflexível, depende também da percepção de cada gestor e das necessidades
do cargo.
A indicação de candidatos pelos colaboradores também é uma estratégia
deliberada, como argumenta o gerente de Recepção, pois tem um valor acentuado
e, nessa linha de raciocínio, a primeira triagem é realizada por quem faz a indicação.
Esgotadas as possibilidades de recrutamento interno e de indicação, restam as
parcerias, em geral, com instituições de ensino em nível superior, o que determina
candidatos com nível cultural e acadêmico mais elevado.
O recrutamento interno é enfatizado por Megginson, Mosley e Pietri (1998)
como um método eficiente para a seleção entre pessoas disponíveis, as normas da
empresa e a necessidade da função a ser desenvolvida.
Observa-se, portanto, que o recrutamento é seletivo e que as modalidades
utilizadas favorecem a objetividade do processo, além de permitir que seja realizado
por profissionais de outras áreas (os gestores de cada departamento), sem formação
específica em recursos humanos, pois conduzem candidatos com o perfil mais
próximo do desejado.
Marras (2000) acredita que as atividades de recrutamento podem ser
desenvolvidas apenas por uma pessoa, levando em conta o volume de trabalho e o
porte da empresa. Essa informação é consistente com as orientações do grupo para
as unidades hoteleiras, pois a atividade é diluída à medida que cada gestor cuida do
seu próprio departamento.
É evidenciada nessa atividade a questão do controle, com a característica de
baixa distância de poder, uma vez que os gerentes têm autonomia para o processo,
mas precisam da autorização do gerente geral para o seu início. Nesse sentido, o
diálogo é fácil e transcorre com naturalidade, desde que haja suficiente
embasamento para a inclusão de um novo membro no quadro de pessoal.
4.2.1.3 Cultura organizacional e processo de seleção
A seleção de colaboradores, semelhantemente ao processo de recrutamento,
não obedece a critério único, o que apresenta aspectos bastante favoráveis,
especialmente, por possibilitar ao gestor a escolha de candidatos com perfil mais
63
adequado para as atividades e para o relacionamento com os demais membros do
setor. O gestor deve, porém, se responsabilizar por todas as etapas do processo,
como, por exemplo, entrevistas e dinâmicas.
Os gerentes se consideram bem preparados com as técnicas e ferramentas
desenvolvidas pela Gerência de Recursos Humanos. Contudo, o gerente de
Recepção acredita que seria importante “o maior investimento no setor de recursos
humanos. Poderia facilitar o trabalho dos gestores e melhorar o nível de acerto das
contratações”.
Essa etapa é a menos referida pelos pesquisados, possivelmente, em
decorrência do processo de recrutamento interno e das indicações. Assim, se o
recrutamento já é seletivo, as margens de erro na seleção tendem a reduzir-se.
O desempenho de cada candidato é avaliado em relação aos valores do
Grupo Accor, e a decisão de contratação deve ser submetida à aprovação do
gerente geral. Ainda que o gestor do departamento tenha autonomia para a seleção
do candidato e a gerência geral se abstenha de uma intervenção direta, esta última
também analisa o currículo e os testes do candidato, discutindo com o gestor os
aspectos que considerar pertinentes.
Parece haver uma redução no papel desempenhado pela seleção, uma vez
que a ênfase dos entrevistados se concentra na etapa de recrutamento. Isso pode
ocorrer devido ao fato de, com exceção dos profissionais da área de governança, os
candidatos serem oriundos, em sua maior parte, de setores da unidade ou de
empresas do grupo, com treinamento prévio e já conscientes das exigências.
Parece, também, que o empenho da Gerência de Recursos Humanos em elaborar,
ofertar e capacitar multiplicadores para os treinamentos gera maior segurança aos
gestores, quanto ao preparo de novos colaboradores.
Por outro lado, o gerente administrativo citou, com discrição, que há alta
rotatividade de colaboradores no hotel, especialmente entre os setores
administrativos referindo-se ao de Recepção e de governança. Isso pode contribuir
para que haja, com freqüência, contingentes de novos colaboradores treinados. A
explicação oferecida para a rotatividade de pessoal é de que “algumas pessoas se
adaptam mais facilmente do que outras e ficam na empresa mais tempo, já outras,
não se adaptam e saem durante o período de experiência ou logo depois que acaba”
(GERENTE ADMINISTRATIVO).
64
A baixa aversão à incerteza parece predominar nessa etapa, pois as regras
são reduzidas, sendo o coletivismo também uma característica do processo, na
medida em que se espera que os indivíduos pertencentes ao grupo se protejam
mutuamente, sejam leais e tenham interesse em permanecer na empresa por longos
períodos.
4.2.1.4 Cultura organizacional e socialização
A socialização dos novos colaboradores é feita em dois momentos, segundo o
gerente geral do Mercure. No primeiro, o gestor do departamento se incumbe de
mostrar a estrutura física do hotel e de fazer as apresentações aos demais
colaboradores, explicando as atribuições de cada uma das partes. Ao mesmo tempo
em que formaliza a presença de um novo colaborador na organização, o gestor
demonstra a interdependência entre as atividades e departamentos, assegurando a
integração do grupo.
Sob o aspecto burocrático, cada chefia de departamento, depois de
selecionar o novo colaborador, envia à gerência administrativa a comunicação, que
é feita em um formulário denominado Ocorrência Pessoal, informando quem está
sendo contratado e por qual motivo. O documento é assinado também pelo gerente
geral, segundo o gerente administrativo.
Cabe à assistente do gerente administrativo recepcionar o novo colaborador,
informando sobre as políticas do hotel, os benefícios oferecidos, convidando-o a
participar das comemorações e eventos. Esse trabalho, que corresponde à
socialização, é feito em quatro dias. As informações acerca da rotina de trabalho e
do departamento são explicadas e informadas pelo gestor do departamento, afirma o
gerente administrativo.
Uma oportunidade, destacada pelos entrevistados, é a oferta aos novos
colaboradores para se hospedarem por uma noite no hotel, para conhecerem e
avaliarem os serviços como hóspede. Isso faz com que eles percebam a importância
de o seu trabalho ser bem executado. O nível cultural do colaborador, segundo o
gerente administrativo, influencia a aceitação do convite, uma vez que ela é
opcional. Um exemplo são as camareiras que, em geral, usam menos essa
65
oportunidade, talvez por se sentirem pouco à vontade e terem dificuldade em saber
como se comportar.
Cada novo colaborador recebe orientações formais acerca do comportamento
a ser adotado na empresa e das atividades a serem desenvolvidas. Para tanto, nos
primeiros dias, há o acompanhamento do novo colaborador no desenvolvimento das
atividades, o que é, de fato, um treinamento para a execução das tarefas de acordo
com o modelo da empresa. A cada necessidade há provimento de treinamento
adequado e, freqüentemente, reforço dos valores Accor.
O segundo momento, confirmatório da socialização e da aceitação pelo
grupo, é ritual e ocorre na confraternização mensal, em que são comemorados os
aniversários e destaques do mês.
A socialização de cada novo colaborador é feita de maneira individual, formal,
seqüencial, serial e construtiva (BORGES; ALBUQUERQUE, 2004; CALDAS, 1999;
VAN MAANEN, 1989).
A socialização dos novos gerentes segue uma política da empresa, que inclui:
treinamentos periódicos por regiões sobre temas variados; reuniões com o diretor
regional e, também, encontros anuais com representantes de toda a empresa, nos
quais são divulgadas as metas e os objetivos do ano seguinte.
Observa-se que, enquanto o treinamento dos colaboradores e gerentes de
departamento é voltado para o ambiente interno da empresa, a gerência geral é
orientada para o mercado externo e para a visão da unidade no grupo.
Os mecanismos de controle da composição e das alterações do quadro
funcional de cada unidade são constituídos pelos relatórios encaminhados,
mensalmente, a Accor, demonstrando a variação ocorrida em relação ao mês
anterior, esclarece o gerente administrativo.
Em relação aos treinamentos, a cada seis meses, cada gerente geral envia
um relatório à Gerência de Recursos Humanos da sua bandeira, detalhando o que
está sendo desenvolvido na sua unidade.
A cada seis meses, a Gerência de Recursos Humanos visita os hotéis da sua
bandeira para a divulgação dos resultados da pesquisa de clima organizacional, que
é realizada anualmente e da qual participam todos os colaboradores. Na primeira
visita, são expostos os resultados e identificados os pontos de conflito ou
problemáticos. Na segunda, são averiguadas as ações adotadas para a solução dos
pontos críticos identificados na pesquisa de clima organizacional, verificados os
66
resultados já alcançados e estabelecidas novas formas para melhorar esses
resultados.
O modelo de socialização praticado é orientado para longo prazo, o que é
mais característico da forte cultura européia emanada do Grupo Accor, por meio da
adaptação às tradições, do respeito às virtudes originadas dos valores e da
obtenção de resultados em longo prazo.
67
5 CONCLUSÃO
O setor hoteleiro tem crescido de importância em Belo Horizonte,
especialmente, pela expressão que a Capital tem atingido nos negócios. A
proximidade com cidades históricas e a revitalização desses circuitos também têm
impulsionado as taxas de ocupação desses empreendimentos. Contudo, a qualidade
dos serviços tem demonstrado ser um ponto crítico em várias dessas organizações.
Há deficiências na gestão e falta de mão-de-obra especializada. Além disso, a
rotatividade de pessoal torna os custos internos elevados, refletindo-se nas diárias e
na baixa satisfação dos hóspedes.
O Grupo Accor, presente em várias cidades do País, elegeu o Brasil como
local estratégico para o desenvolvimento de sua rede hoteleira. Dentre as diversas
bandeiras que compõem o grupo, o Hotel Mercure, cenário deste estudo, tem se
mostrado alinhado com as expectativas e orientações da Accor em direção ao
crescimento e fortalecimento de suas unidades locais. Nesse sentido, um dos
principais focos de atenção é constituído pela mão-de-obra contratada e treinada
para oferecer um atendimento exemplar e inesquecível aos seus hóspedes. Essa
postura foi evidenciada pelo cuidado e pela determinação com que os gestores
entrevistados durante a pesquisa se manifestaram acerca das práticas de
recrutamento, seleção e socialização de novos colaboradores.
O Grupo Accor tem uma cultura direcionada para resultados, como
estabelecimento de metas financeiras audaciosas, procura, porém, oferecer aos
seus colaboradores condições de trabalho adequadas para um bom desempenho. O
grupo foi criado a partir de uma decisão empresarial bem planejada, com o objetivo
claro de se tornar, em longo prazo, uma organização sólida, lucrativa e atraente para
os investidores. A sua cultura organizacional, portanto, não conta com figuras
patriarcais heróicas, como acontece nas empresas familiares. Contudo, tem a
presença de administradores bem preparados, com visão de mercado em longo
prazo, que são admirados e respeitados pela sua competência e pela forma com
que têm conduzido a organização a um crescimento constante, sólido e consistente,
mesmo diante de alguns revezes na economia mundial.
68
Os principais traços culturais que balizam a atuação de todas as unidades
hoteleiras se baseiam nos valores emanados da Accor e se referem a respeito,
confiança, inovação, espírito de conquista e performance. Os colaboradores são
intensamente instruídos e treinados na prática desses valores entre si,
independentemente do nível hierárquico, e em relação aos hóspedes. O seu nível de
comportamento em relação à organização é condição determinante de seu sucesso.
Esses valores se refletem também nas práticas de recrutamento que privilegia
o recrutamento interno, em primeira instância, e as indicações em seguida. Essa é
uma estratégia de controle de custos, pois propicia a manutenção dos colaboradores
já treinados, garantindo que a empresa usufrua o investimento realizado no seu
preparo. Por outro lado, a indicação cria um sentimento de responsabilidade moral
nos colaboradores, de tal forma que eles próprios selecionam previamente
indivíduos com características mais próximas das desejadas pelos gestores. O fato
de não ser necessário se desligar da empresa para concorrer a uma vaga em outro
setor ou mesmo em outra empresa do grupo é altamente estimulante, sendo tratada
de maneira transparente e apoiada pelas chefias. O colaborador não se sente
ameaçado ou constrangido, pelo contrário, ele é incentivado. A política do grupo é
aperfeiçoar e valorizar a mão-de-obra que é formada internamente, retendo-a o
máximo de tempo possível.
O processo de seleção é facilitado na medida em que se busca internamente
o preenchimento das vagas. Isso significa que o desempenho do candidato já foi
avaliado em algum momento anterior e oferece à empresa maior conhecimento
sobre suas habilidades e competências, dando mostras também de seu potencial.
No caso de indicações ou ser necessária a seleção de indivíduos
encaminhados por faculdades com as quais os hotéis mantêm acordo, os gestores já
se encontram treinados para a aplicação de instrumentos especificamente
desenvolvidos pela Gerência de Recursos Humanos daquela bandeira. Deve-se
observar que esses instrumentos são específicos e direcionados para a
evidenciação dos aspectos desejados pela empresa, o que pode eliminar
prontamente os indivíduos que não se encaixam no perfil almejado. Em geral, a
seleção externa é realizada para cargos de nível mais baixo que funcionam como
porta de entrada na empresa. A política de carreira é um instrumento atraente, pois
os indivíduos já sabem que há a possibilidade de crescimento profissional e não se
ressentem de começar em cargos mais baixos.
69
A socialização dos novos colaboradores é impregnada dos valores Accor,
sendo a primeira oferta de material a eles constituída pelas normas de conduta da
organização constantes no Livreto de Acolhimento. A apresentação aos demais
colaboradores reforça as práticas de relacionamento e de coesão do grupo, pois
esse indivíduo tem a oportunidade de verificar precocemente como os demais
membros se comportam de um modo específico e obediente aos padrões da
organização. O reforço ao seu entrosamento e à aceitação ocorre no ritual de
confraternização mensal.
A pesquisa deixou claro que há uma forte influência da cultura Accor sobre as
práticas de recrutamento, seleção e socialização de pessoal no Hotel Mercure. E,
ainda, que todas as esferas de atuação dos colaboradores e gestores é amplamente
controlada. Entretanto, o controle exercido não limita a autonomia das gerências,
especialmente, pelo fato de os dirigentes acatarem como parte do sucesso do
negócio as diferenças regionais e de mercado.
Alguns aspectos que não foram contemplados neste estudo, mas, que podem
oferecer subsídios para análise mais ampla e novos estudos, conformam as
sugestões apresentadas a seguir:
a) neste estudo, foram entrevistados somente os gestores, os quais, pela
própria posição, detêm maior conhecimento e compreensão dos valores e
das políticas da empresa e do Grupo Accor. Diante disso, torna-se
importante verificar como os demais colaboradores percebem e
compreendem esses valores e as práticas da empresa;
b) a rotatividade de pessoal foi mencionada discretamente. Isto pode
demonstrar que há alguma fragilidade nos processos de recrutamento e
seleção de colaboradores utilizados pela empresa. Seria oportuno
investigar o nível de rotatividade de pessoal, suas causas e os setores em
que isto ocorre;
c) as gerências de recursos humanos atendem a bandeiras, desenvolvendo e
treinando os gestores para sua aplicação. O preparo desses gestores
carece ser avaliado sob o aspecto da suficiência desses conhecimentos e
preparo para a realização de uma tarefa que deveria ser de profissionais
especializados, averiguando também seu nível de compreensão das
avaliações aplicadas e dos resultados atingidos.
70
Conclui-se que, a despeito de se ter atingido o objetivo proposto neste estudo,
confirmando a influência da cultura organizacional no recrutamento, seleção e
socialização de pessoal no Hotel Mercure de Belo Horizonte e de isto ocorrer de
forma clara e transparente, não se pode extrapolar esses resultados para outras
unidades, pois não se pode garantir que essa influência ocorra de maneira tão
evidente e/ou da mesma forma, com os mesmos resultados nas demais unidades da
mesma bandeira ou de outras bandeiras.
71
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ZANELLI, José Carlos. Pesquisa qualitativa em estudos da gestão de pessoas.
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76
APÊNDICE
77
Apêndice A – Roteiro preliminar das entrevistas
ROTEIRO DAS ENTREVISTAS
BLOCO 1 – DIREÇÃO
1) Missão da Empresa
2) Valores
3) Cren
ças e pressupostos
4) Ritos, rituais e cerim
ônias
5) Est
órias e mitos
6) Tabus
7) Her
óis
8) Normas
9) Comunica
ção
10) Como s
ão recrutados e selecionados os gerentes?
11) Existe uma política de integração para esses gerentes?
12) Como a integração acontece?
13) Como a alta administra
ção percebe a área de RH?
BLOCO 2 – GERÊNCIA
1)Missão da Empresa
2)Valores
3)Cren
ças e pressupostos
4)Ritos, rituais e cerim
ônias
5)Est
órias e mitos
6)Tabus
7)Her
óis
8)Normas
9)Comunica
ção
10) H
á uma orientação explícita da direção da empresa acerca de sua missão, valores e
objetivos?
11) Qual
é o seu estilo de gerência?
12) Como voc
ê define o estilo gerencial predominante na organização?
13) Há abertura para discussão das ordens?
14) A dimens
ão do quadro de pessoal é determinada pela diretoria ou a gerência tem
autonomia?
15) Como voc
ê dimensiona seu quadro de pessoal?
16) Qual o papel que o RH exerce na organiza
ção?
17) Existe uma pol
ítica clara de participação da gerência na formulação das políticas de
recrutamento, seleção e socialização?
18) A decis
ão final de contratação é da autonomia do gerente?
19) Qual a fonte de recrutamento considerada melhor para atender sua empresa?
20) Como é feita a integração do novo empregado?
21) Qual a principal caracter
ística que você considera positiva na sua equipe de trabalho?
22) Descreva o processo de socialização organizacional do empregado na empresa.
23) Eleja as principais características do perfil de um futuro empregado.
78
BLOCO 3 – GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS
1) Qual o número total de empregados do hotel?
2) Como voc
ê define a área de RH?
3) Descreva sucintamente as fun
ções que você desempenha.
4) Como é feito o processo de recrutamento, seleção e socialização?
5) Qual o perfil exigido no recrutamento e seleção?
6) H
á participação do gerente da área que solicitou o empregado?
7) E da diretoria?
8) O hotel tem um manual para orienta
ção dos empregados em relação a normas
internas e procedimentos?
9) Existe a participa
ção da direção e de outros empregados no processo de
socialização?
10) Qual o tempo m
édio de permanência dos empregados no hotel?
11) Existem indicadores de desempenho ocupacional?
12) Se sim, descreva-os.
13) Existe uma diretriz para o desligamento de um empregado da empresa?
14) Se sim, descreva-o.
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