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FACULDADE NOVOS HORIZONTES
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO DE JEANS
DO PÓLO DE MODA BARRO PRETO EM BELO HORIZONTE: um
estudo de três casos
CLEONICE ALVES RIBEIRO
Belo Horizonte
2007
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CLEONICE ALVES RIBEIRO
ESTRATÉGIAS DAS EMPRESAS DE CONFECÇÃO DE JEANS
DO PÓLO DE MODA BARRO PRETO EM BELO HORIZONTE: um
estudo de três casos
Dissertação apresentada ao Centro de Pós-
Graduação da Faculdade Novos Horizontes,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Administração.
Área de concentração: Organização e Estratégia.
Orientador: Prof. Dr. Anthero de Moraes
Meirelles
Belo Horizonte
2007
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FICHA CATALOGRÁFICA
R484e.
Ribeiro, Cleonice Alves.
Estrat
égias das empresas de confecção de jeans do Pólo de Moda Barro Preto em Belo
Horizonte: um estudo de três casos. Cleonice Alves Ribeiro. Belo Horizonte: FNH,
2007. 118f.
Orientador: Anthero de Moraes Meirelles
Disserta
ção (mestrado) – Faculdade Novos Horizontes, Programa de Pós-graduação
em Administração.
1. Estrat
égia. 2. Empreendedorismo. 3. Estudo de caso - Pólo de Moda Barro Preto. I.
Meirelles, Anthero de Moraes. II. Faculdade Novos Horizontes, Programa de Pós-
graduação em Administração. III. Estratégias das empresas de confecção de jeans do
Pólo de Moda Barro Preto em Belo Horizonte: um estudo de três casos.
CDD: 658.4012
FACULDADE NOVOS HORIZONTES
“Estratégias das Empresas de Confecção de Jeans
do Pólo de Moda Barro Preto: um estudo de três casos”, de autoria da mestranda
Cleonice Alves Ribeiro, aprovada pela seguinte banca examinadora:
Prof. Dr. Anthero de Moraes Meirelles – Orientador
Instituição: Faculdade Novos Horizontes
Assinatura: _____________________________________________________________
Profa. Dra. Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo
Instituição: Faculdade Novos Horizontes
Assinatura: _____________________________________________________________
Prof. Dr. Afrânio Aguiar
Instituição: Universidade FUMEC
Assinatura: _____________________________________________________________
Data de aprova
ção:_______/_________/___________
Belo Horizonte, 21/12/2007.
Aos meus pais,
irmãos e sobrinhos.
Agradeço...
Aos empreendedores das empresas pesquisadas, pela colaboração e tempo despendidos na
realização das entrevistas e por entenderem a importância da sua colaboração no trabalho de
pesquisa, contribuindo para o desenvolvimento e crescimento do nosso País.
À Associação Comercial do Barro Preto e à Associação Comunitária do Barro Preto, pelo
auxílio às informações.
Ao prof. Dr. Anthero de Moraes Meirelles, por orientar-me de forma eficaz, a dar passos
seguros no processo de desenvolvimento desta dissertação. Obrigada pelas aulas, pelo
exemplo estimulador, pela dedicação e pela paciência.
Aos profa. Dra. Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo e, prof. Dr. Alfredo Alves de
Oliveira Melo, pela oportunidade.
Aos professores do mestrado. E a eles deixo registrada minha admiração, os quais
cumpriram sua missão com competência.
Aos funcionários, solícitos em todos os momentos.
A Capes, pelo apoio financeiro do curso.
Aos colegas e amigos do mestrado, pelo crescimento pessoal e profissional.
Aos colegas, bolsistas de pesquisa, pelo convívio e aprendizado.
Aos meus amigos, pelo apoio, pela torcida e incentivos recebidos desde o início deste
projeto.
Aos meus familiares, minha primeira escola.
Acima de tudo a Deus, pela vida, o suporte, o ânimo, a força, os dons e os talentos
necessários para a realização deste sonho. A Ele seja dada toda a glória!
“Quero dizer que nada nasce grande. As coisas nascem de dentro para
fora, da motivação, da vontade interior. Quem acredita em uma idéia,
mesmo que seja pequena, deve colocar nela todo o entusiasmo, toda
vontade, toda motivação interior, toda energia e força de vontade. Só
assim as coisas acontecem. E quando você olhar para trás e ver o
tamanho do caminho que percorreu [...] dir
á: Eu consegui!”
Beth Pimenta
RESUMO
RIBEIRO, Cleonice Alves. Estratégias das empresas de confecção de jeans do Pólo de Moda
Barro Preto em Belo Horizonte: um estudo de três casos. Dissertação. Novos Horizontes. Belo
Horizonte. 2007.
Esta pesquisa foi realizada com o objetivo de estudar as estratégias e o empreendedorismo das
empresas na indústria do vestuário em um cluster em Belo Horizonte - MG. Uma vez que esta
indústria possui setor produtivo diversificado foi escolhido para análise as empresas que
fabricam e comercializam os seus produtos no jeans. O foco foi direcionado para as
estratégias adotadas a partir de 1990. O trabalho pesquisou como as estratégias são
formuladas e implementadas nas empresas estudadas e como as características
empreendedoras dos seus dirigentes influenciam essas estratégias. A abordagem metodológica
adotada foi uma pesquisa qualitativa que teve como base a revisão da teoria. As conclusões do
estudo revelaram que as empresas adotam estratégias informais, intuitivas e que operam
baseadas nas atitudes e habilidades adquiridas nas experiências diárias de seus líderes.
Palavras-chave: estratégia, empreendedorismo, ambiente organizacional, cluster.
ABSTRACT
RIBEIRO, Cleonice Alves. Business strategies of firms dedicated to the manufacture of jeans
in the Barro Preto Fashion cluster in Belo Horizonte. Dissertation. Novos Horizontes
Business School. Belo Horizonte. 2007.
This research was carried out aiming at studying strategies and entrepreneurship
characteristics of firms in the clothing industry in an specific cluster in Belo Horizonte – MG.
As this industry is largely diversified, it was then chosen for analyses companies that both
product and sell their products in the jeans production sector. Focus was directed to studying
strategies adopted from 1990 on. The field work undertook searched to disclosure how
strategies were formulated and implemented in the studied firms and how entrepreneurial
characteristics of their leaders influenced those strategies. The methodological approach was a
qualitative one taking as basis the appropriated theoretical support and the field work
undergone. The conclusions revealed that the studied companies adopt informal, intuitive
strategies and that the enterprises operated quite based on attitudes and skills of their leader
acquired in their daily experiences.
Key words: strategy, entrepreneurship, organization environment, cluster.
LISTA DE TABELAS
Tabela 1.................................................................................................................................................................62
Tabela 2.................................................................................................................................................................63
Tabela 3.................................................................................................................................................................64
Tabela 4.................................................................................................................................................................65
Tabela 5.................................................................................................................................................................65
Tabela 6.................................................................................................................................................................66
Tabela 7.................................................................................................................................................................66
Tabela 8.................................................................................................................................................................68
Tabela 9.................................................................................................................................................................69
Tabela 10...............................................................................................................................................................70
Tabela 11...............................................................................................................................................................84
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1 Lista de Figuras
Figura 1- Os dois aspectos da estrat
égia: conteúdo e processo .............................................................................23
Figura 2– Estratégias deliberadas e emergentes ....................................................................................................27
Figura 3 – Modelo das cinco forças competitivas .................................................................................................34
Figura 4– Macro-modelo da pesquisa ...................................................................................................................54
Figura 5- Dimensões estudadas .............................................................................................................................55
Figura 6– Percurso teórico-empírico proposto para a pesquisa.............................................................................56
Figura 7– 1920 - Av. Augusto de Lima - Colégio Militar, hoje, Fórum Lafaiete..................................................71
Figura 8– Antigo mercado municipal e Praça Raul Soares ................................................................................... 72
Figura 9 – Mapa do Pólo Barro Preto.................................................................................................................... 73
Figura 10- 1950 -Vista aérea do Bairro Barro Preto Fonte- Associação Comercial do Barro Preto ....................75
Figura 11– Processo de confecção.........................................................................................................................76
2 Lista de Quadros
Quadro 1 – Modelos de planejamento racional e aprendizado intuitivo................................................................25
Quadro 2 – Escolas de pensamento na formação de estratégia .............................................................................29
Quadro 3– Sete perspectivas para a natureza do empreendedorismo....................................................................42
Quadro 4 – Formação da visão do empreendedor .................................................................................................49
Quadro 5– Percurso metodológico da pesquisa.....................................................................................................57
LISTA DE SIGLAS
ABRAVEST – Associação Brasileira do Vestuário
ACBP
– Associação Comunitária do Barro Preto
ASCOBAP
– Associação Comercial do Barro Preto
CNI
– Confederação Nacional da Indústria
FIEMG
– Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais
IEMI
– Instituto de Estudos e Marketing Industrial
IEL
– Instituto Euvaldo Lodi
PIB
– Produto Interno Bruto
SEBRAE
– Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SINDVEST – Sindicato dos Vestuários de Minas Gerais
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 14
1.1 Justificativa......................................................................................................................................................18
1.2 Objetivos .........................................................................................................................................................19
1.2.1 Objetivo geral...............................................................................................................................................19
1.2.2 Objetivos específicos.................................................................................................................................... 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................................................... 20
2.1 Estratégia: evolução e conceitos............................................................................................................20
2.2 Estratégias deliberadas e emergentes .....................................................................................................25
2.3 O ambiente e a formulação de estratégias ..............................................................................................29
2.3.1 Processo prescritivo ..........................................................................................................................29
2.3.2 Processo descritivo ...........................................................................................................................37
2.4 Empreendedorismo..............................................................................................................................41
2.4.1 Empreendedorismo e ambiente ..........................................................................................................41
2.4.2 Linha dos economistas ......................................................................................................................44
2.4.3 Linha dos comportamentalistas ..........................................................................................................47
3 METODOLOGIA ............................................................................................................................................ 51
3.1 Tipo de pesquisa..................................................................................................................................51
3.2 Categorias do estudo............................................................................................................................54
3.3 Coleta dos dados..................................................................................................................................55
3.4 Percurso teórico empírico da pesquisa ...................................................................................................56
3.5 Percurso metodológico da pesquisa.......................................................................................................57
3.6 Universo e amostra..............................................................................................................................59
3.7 Unidades de análise e unidades de observação .......................................................................................59
3.8 Locais dos casos..................................................................................................................................60
3.9 Limitações do método..........................................................................................................................60
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS................................................................................ 61
4.1 A indústria do vestuário .......................................................................................................................61
4.2 A indústria do vestuário no Brasil .........................................................................................................64
4.3 A indústria mineira do vestuário ...........................................................................................................67
4.4 O Pólo de Moda Barro Preto.................................................................................................................70
4.5 Os casos estudados ..............................................................................................................................77
4.6 Análise dos dados primários .................................................................................................................80
4.6.1 Mudanças no ambiente de atuação das empresas a partir dos anos de 1990 ............................................80
4.6.2 A percepção e o comportamento dos empreendedores em relação ao ambiente macro e operacional ........84
4.6.3 Estratégias deliberadas e emergentes das empresas ..............................................................................92
4.6.4 As estratégias das empresas do Pólo de Moda Barro Preto....................................................................95
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................................................... 104
5.1 Recomendações para as empresas entrevistadas e estudadas..................................................................109
5.2 Sugestões para novas pesquisas ..........................................................................................................110
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 111
APÊNDICE A .................................................................................................................................................... 116
APÊNDICE B .................................................................................................................................................... 117
ANEXO .............................................................................................................................................................. 118
14
1 INTRODUÇÃO
Importantes mudanças aconteceram ou foram implementadas na política econômica brasileira
a partir da década de 1990, dentre as quais destacam-se: a abertura comercial, a estabilização
da moeda, após longo período de alta inflação, altas taxas de juros, o que, em alguns setores,
provocou redução na competitividade e substituição da produção nacional pela estrangeira.
Esse cenário trouxe novos desafios tanto sociais quanto políticos e econômicos em vários
ramos de atividades e segmentos, com reflexos também para as pequenas e médias empresas.
Em alguns casos, acarretou o fechamento de linhas de produção inteiras e desemprego
(TAVARES, 1999).
Até a implementação do Plano Real, devido aos altos índices de inflação, as pequenas e
médias empresas tiveram dificuldades para dimensionar seus investimentos e analisar seu
processo industrial, pois não tinham o controle exato dos custos. O uso intensivo de técnicas
avançadas de produção e a inovação tecnológica de máquinas e equipamentos ficaram
restritas a um reduzido número de empresas (TAVARES, 1999).
Essas mudanças, presentes no mercado em constante mutação, têm levado as organizações a
adotarem estratégias para se anteciparem ou se adaptarem às mudanças. Tal argumentação
fundamenta-se na idéia de que as organizações são permeáveis ao ambiente para o
desenvolvimento de suas estratégias. A necessidade do conhecimento das condições tanto
internas quanto externas da empresa leva os empreendedores a reconhecerem e interpretarem
o ambiente, respondendo a ele constantemente a partir de escolhas estratégicas vistas como
determinantes para a sobrevivência organizacional (PORTER, 1999).
Segundo Berry (1998) e Bhide (1996), a formulação de estratégias para pequenas e médias
empresas é uma atividade fundamental para o desenvolvimento e sucesso no longo prazo.
Para as empresas crescerem, é essencial que busquem a orientação estratégica para ganharem
mercado e longevidade. Quando a empresa começa a crescer, suas atividades ficam mais
complexas, levando o empreendedor a pensar estrategicamente. Assim, torna-se também
importante agir de forma proativa, planejando o futuro da empresa, ao invés de responder de
forma reativa às mudanças do ambiente.
15
Ansoff; McDonnell (1993) ressaltam essa inter-relação entre organização e ambiente.
A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma responsabilidade
importante e cada vez mais essencial da administração geral: posicionar e relacionar
a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a
salvo de eventuais surpresas (ANSOFF; MCDONNELL, 1993, p. 15).
O ambiente de competição no qual estão inseridas as empresas é conseqüência da dinâmica do
setor, assim como da globalização da economia. O novo contexto alterou a forma de os
empreendedores verem seus empreendimentos e a forma de administrá-los (PORTER, 1999).
Nesse contexto, as pequenas e médias empresas desempenham papel fundamental. Cassaroto
Filho e Pires (1998) destacam.
A competição [...], não tanto através das poucas grandes empresas, que, não restam
dúvidas, são também fundamentais para a economia como um todo, mas
principalmente através da infinidade de pequenas e médias empresas que fazem da
sua especialização, flexibilidade e intuição empresarial, a base de sua vantagem
competitiva (CASAROTO FILHO; PIRES, 1998, p. 11).
Segundo Rossetto et al. (1996), o avanço das mudanças no ambiente organizacional provoca
maior pressão nas organizações para a adaptação. Esse cenário exige das organizações a
capacidade de se anteciparem a mudanças e de aproveitarem as novas oportunidades mediante
a ação rápida, e a capacidade de reagir com flexibilidade para amenizar ameaças e pressões
ambientais. As organizações estão inseridas em um ambiente organizacional de mudanças
freqüentes e surpreendentes. Em meio à turbulência desse ambiente, surgem novos produtos,
novas tecnologias e novas formas de administrar o negócio.
Para enfrentar essa realidade, as empresas devem entender o processo de mudança e utilizar,
de forma adequada, estratégias disponíveis para tal processo. A mudança estratégica pode ser
vista como uma resposta da organização às mudanças no ambiente dos negócios (TAVARES,
1999).
As organizações têm de ser competentes para administrar da melhor maneira seus negócios
diante das turbulências impostas pelo ambiente, no contexto da globalização da economia,
com novos padrões de competição, de tecnologia sobre a competitividade, de interferências
políticas nacionais e internacionais, de influências culturais e de diversos fatores ambientais
que interferem no seu dia-a-dia (CASAROTO FILHO e PIRES, 1998).
16
As organizações dotadas de melhor gestão apresentam vantagem competitiva destacada, pois
conseguem adaptar seus recursos internos às situações presentes no ambiente. Os pontos que
se destacam na identificação da situação da organização no contexto são as análises internas,
que identificam seus pontos fortes e fracos; e as análises externas, que identificam as
oportunidades e ameaças no ambiente. Esses aspectos procuram auxiliar as empresas a se
tornarem mais competitivas (PORTER, 1999).
A identificação de estratégias potenciais em decorrência das análises internas e ambientais
pode permitir à organização prever conseqüências adversas e formular estratégias para
eliminar ou minimizar as ameaças (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
Segundo Hill e Jones (2004), a identificação de estratégias eficientes pode auxiliar a empresa
a alcançar vantagem competitiva. Nesse entendimento, Khogh e Cusumano (2001) afirmam
que, para se desenvolverem continuamente, as empresas precisam elaborar um plano de
crescimento que contemple as combinações de produto e mercado, o tamanho que esperam
alcançar, o know-how e as estruturas organizacionais que sustentarão a sua expansão e
diversificação. Para isso, as empresas precisam formular as estratégias que irão impactar o seu
direcionamento e o posicionamento de mercado.
Diante desse contexto, o presente estudo norteou-se pela seguinte questão: quais são e como
se formam as estratégias adotadas pelas empresas de confecção do segmento de jeans do Pólo
Barro Preto em Belo Horizonte, em face das pressões ambientais a partir dos anos de 1990?
Este estudo divide-se em cinco capítulos. O capítulo 1 é composto por uma introdução, que
inclui os objetivos geral e específicos, justificativa e relevância e estrutura da pesquisa.
O capítulo 2 trata da revisão da literatura acerca do termo estratégia, compreendendo os
conceitos e a evolução da estratégia e do empreendedorismo. Essa revisão teórica aborda
temas que são relevantes para a realização de contribuições ao processo de formulação das
estratégias das empresas do Pólo de Moda Barro Preto, objetivo geral desta dissertação. Na
seção 2.1, busca-se descrever e definir a evolução e os conceitos de estratégia. Nas demais
seções, as considerações referem-se a temas ligados a estratégias da empresa, ambiente de
atuação e formação de estratégias. Finalmente, apresentam-se os conceitos de
17
empreendedorismo, empreendimento e ambiente e as características do empreendedor nas
visões econômica e comportamental.
O capítulo 3 descreve a metodologia utilizada na realização da pesquisa, caracterizando-a e
apresentando o percurso metodológico adotado: coleta e tratamento dos dados, categorias de
estudo, percurso teórico-empírico, universo e amostra, unidades de análise e unidades de
observação, locais dos casos e limitações da opção metodológica.
No capítulo 4, apresentam-se a análise de dados e seus resultados, incluindo: indústria de
confecção; indústria de confecção no Brasil, indústria de confecção mineira, Pólo de Moda
Barro Preto. E também casos estudados, mudanças no ambiente de atuação das empresas a
partir dos anos 90, estratégias deliberadas e emergentes das empresas, percepção dos
empreendedores diante das mudanças e desafios no ambiente macro e operacional, e
estratégias das empresas estudadas.
O capítulo 5 contém as considerações finais, recomendações para as empresas estudadas e
sugestões para novas pesquisas.
As referências bem como os apêndices e o anexo completam este estudo.
18
1.1 Justificativa
A estratégia tem por finalidade estabelecer quais serão os caminhos para alcançar os objetivos
estabelecidos nas organizações. Assim, Porter (1999, p. 63) define estratégia como sendo uma
oportunidade para [...] “criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente
conjunto de atividades”.
Com base nessa definição, pode-se destacar que a administração estratégica está associada,
fundamentalmente, ao reconhecimento de que as organizações estão inseridas em uma
realidade da qual fazem parte e de que não podem pensar a sua ação sem levar em conta as
demandas ambientais (MEIRELLES, 2003).
Essa argumentação fundamenta-se na idéia de que as empresas são permeáveis, no
desenvolvimento de suas estratégias, ao ambiente no qual estão inseridas. Por isso, em
condições competitivas, a percepção dos empreendedores no sentido de reconhecer e
interpretar o ambiente, respondendo a ele com novos produtos e ou novos serviços, é vista
como determinante para a sobrevivência organizacional (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2006).
A necessidade de perceber os acontecimentos externos à organização teve ênfase com o
desenvolvimento das teorias contemporâneas de administração, segundo as quais as
organizações são vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar às condições externas
mutáveis (BOWDITCH e BUONO, 1992).
Ao considerar os empreendedores como um dos recursos fundamentais, pelo caráter
intangível de suas competências e habilidades potenciais específicas, as empresas utilizam
estratégias visando a uma realocação ou à reorganização de seus recursos e atividades.
Este estudo buscou ampliar os conhecimentos sobre as estratégias adotadas pelas empresas do
Pólo de Moda Barro Preto, em face das pressões ambientais a partir da revisão de estudos
teóricos sobre estratégia e empreendedorismo.
19
Por outro lado, o estudo se justificou pelas potenciais contribuições práticas ao fornecer
subsídios e informações que poderão auxiliar as empresas, no ramo estudado, ou segmentos
que competem no dia-a-dia das mesmas e no processo de tomada de decisões estratégicas.
Finalmente, este estudo buscou ampliar a base de informações e fornecer subsídios para
futuras pesquisas acerca do tema estratégia e empreendedorismo no Pólo de Moda Barro
Preto.
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Descrever quais são e como se formam as estratégias adotadas pelas empresas de confecção
do segmento de jeans do Pólo Barro Preto em Belo Horizonte, em face das pressões
ambientais a partir dos anos de 1990.
1.2.2 Objetivos específicos
Identificar as mudanças ocorridas no ambiente de atuação das empresas de
confecção do segmento de jeans do Pólo Barro Preto, a partir dos anos de 1990;
Identificar a percepção e o comportamento dos empreendedores em relação às
mudanças e desafios no ambiente macro e operacional;
Identificar as estratégias e os processos de formação das mesmas nas empresas
estudadas.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Estratégia: evolução e conceitos
O conceito de estratégia passou a integrar, de maneira definitiva, o mundo dos negócios nos
anos 50 e 60 do século XX. A estratégia como disciplina da administração, sobretudo como
prática gerencial formal, ganhou impulso e reconhecimento a partir da disseminação do uso
do que hoje pode ser considerado como um instrumental: o planejamento estratégico. Em
praticamente toda metodologia de elaboração de planejamento estratégico, a estratégia
apresenta-se como uma etapa do processo do planejamento, que contemplaria os caminhos
selecionados para serem trilhados a partir da identificação dos pontos fortes e fracos da
organização e do diagnóstico das ameaças e oportunidades em seu ambiente de atuação
(MEIRELLES, 2003).
Essa época trouxe significativas modificações à concepção de planejamento, quando se
iniciou a prática do chamado planejamento estratégico. Passou-se a utilizar recursos
analíticos, extrapolando-se o contexto organizacional por meio de avaliações do impacto das
decisões atuais no longo prazo, conforme destacado por Tavares (2000):
A crescente rapidez das mudanças ambientais foi revelando a limitação das técnicas
de projeção utilizadas, já que essas não previam descontinuidades nessas mudanças.
Gradualmente, o planejamento deslocou sua ênfase no prazo para a compreensão
dos fenômenos que ocorrem no mercado e no ambiente de forma geral (TAVARES,
2000, p. 24).
A evolução dos conceitos e as abordagens sobre planejamento e estratégia podem ser
analisadas a partir de uma resposta teórica e gerencial à crescente complexidade das
organizações e à velocidade do ritmo das mudanças ambientais.
Internamente, o conceito e o uso das ferramentas de planejamento e estratégia vieram ao
encontro da necessidade de promover maior integração entre áreas funcionais, como
produção, marketing e finanças (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). Externamente, a
estratégia desempenharia a função de orientar as ações da organização na busca de
oportunidades, mercados e concorrência, ou seja, a própria sobrevivência.
21
No contexto da evolução do planejamento, percebe-se que a mudança de ênfase – antes, no
planejamento em longo prazo e, atualmente, na estratégia e na ação estratégica – está
fundamentalmente associada ao reconhecimento de que as organizações estão inseridas em
uma realidade da qual fazem parte e não podem pensar mais a sua ação sem levar em conta as
demandas ambientais (THOMPSON; STRICKLAND et al., 2000). Nessa visão, a atividade
estratégica ocupa-se do equilíbrio da empresa, em termos de mudanças, em seu ambiente
externo.
A abordagem denominada gestão estratégica, posterior à época do planejamento estratégico,
surgiu com o sentido de superar um dos principais problemas apresentados pelo planejamento
estratégico: o de sua implementação. Entre as causas apontadas para essa ocorrência, estava a
dissociação com a realidade organizacional. A gestão estratégica procura reunir planejamento
estratégico e administração em um único processo (TAVARES, 2000, p. 32).
A gestão estratégica acrescenta quatro novas perspectivas à formulação estratégica das
empresas. De um lado, procurou-se alinhar planejamento e ação, agregando o planejamento, a
tomada de decisões e a alocação de recursos em um só processo. Em segundo lugar, associou-
se ao planejamento à gestão das potencialidades da organização. Enquanto o planejamento
estratégico tradicional ocupava-se em alinhar os pontos fortes da empresa às oportunidades do
ambiente e em neutralizar pontos fracos e ameaças externas, essa nova abordagem enfocou a
necessidade de intervenção nas competências e fraquezas organizacionais. Associar decisão e
intervenção – principalmente nas potencialidades da organização – trouxe para o contexto da
gestão estratégica uma terceira característica: a necessidade de conhecer os mecanismos e
processos de resistência à mudança e neles intervir (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Finalmente, a administração estratégica incorpora ao planejamento outro aspecto relacionado
ao aumento da variabilidade do ambiente e à diminuição da previsibilidade do futuro. Tal
abordagem procurou dar flexibilidade ao planejamento estratégico, no qual um único plano,
com o passar do tempo, transformou-se em múltiplos planos. O plano básico prepara a
empresa para o futuro provável; os planos de contingência, para eventos menos prováveis, nos
quais os primeiros perderiam sua validade (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Chaffee (1985) ressaltam que a estratégia diz
respeito a escolhas de rumos para uma organização ou unidade. Assim, a estratégia implica
22
decisões e ações emolduradas por algum padrão ou orientação. A estratégia envolve um
conjunto de decisões e ações que atingem todo o conjunto da organização ou a unidade
organizacional à qual se refere.
Segundo Meirelles (2003), estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente, na
medida em que a essência da estratégia consiste em articular competências, recursos, pontos
fortes e fraquezas da organização e as oportunidades e ameaças que o ambiente de atuação
oferece. Por fim, pode-se afirmar que a formulação e a implementação de estratégias são
desafios gerenciais de elevada complexidade, pois, entre outros aspectos, refere-se a toda
organização ou unidade; buscam orientar esforços organizacionais vis-à-vis da realidade
ambiental; precisam considerar a realidade atual do ambiente e sua dinâmica evolutiva e
lidam normalmente com decisões não estruturadas, não rotineiras e não repetitivas.
Segundo esse entendimento, o termo estratégia é definido como o conjunto dos objetivos,
políticas e planos que definem o escopo da empresa e seus métodos de sobrevivência e
sucesso em um ambiente competitivo complexo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2006).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia diz respeito a escolhas de rumo
para uma organização ou unidade; implica decisões e ações pautadas em algum padrão ou
orientação. Ou seja, estratégia é um conjunto coerente de decisões e ações organizacionais.
Ansoff (1981), define a estratégia como
[...] um dos vários conjuntos de decisões para orientar o comportamento da
organização através de [...] padrões que permitem medir o desempenho presente e
futuro da organização. [...] regras que determinam quais produtos e tecnologias a
empresa irá desenvolver e adotar, onde e para quem os produtos serão vendidos e
como a organização obterá vantagens sobre os concorrentes. [...] regras que orientam
as relações e os processos internos da organização. E [...] regras para conduzir as
atividades do dia-a-dia da organização (ANSOFF, 1981, p. 95).
Para Porter (1999), estrat
égia significa a criação de uma posição competitiva exclusiva e
valiosa envolvendo um conjunto diferente e compatível de atividades; estratégia é exercer
opções excludentes na competição; é escolher o que fazer, mas, fundamentalmente, o que não
fazer.
23
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Chafee (1985) agumentam que há relativa
concordância quanto à idéia de que estratégia envolve questões tanto de conteúdo quanto de
processo. Esses dois aspectos, interdependentes, referem-se às idéias e a suas inter-relações –
traduzidas, em geral, na forma de missão, valores, filosofias, objetivos, metas e um conjunto
de proposições e diretrizes não formalizadas – e processo, tratando-se da dinâmica envolvida
na concepção e na implantação das idéias e formulações (MEIRELLES, 2003). A figura 1
demonstra esses dois aspectos da estratégia.
Figura 1- Os dois aspectos da estrat
égia: conteúdo e processo
Fonte- MEIRELLES, 2003, p. 43.
Na prática, conteúdo e processo estão fundidos em uma mesma e única base, já que uma idéia
só pode existir a partir de um processo no qual é gerada e só pode se transformar em
estratégia quando compartilhada e adotada, o que envolve a perspectiva de processos
(MEIRELLES, 2003).
Bulgacov (1997) ressalta que o sucesso empresarial parece depender da integração e da
compatibilidade entre conteúdo e processo, já que a adequação da organização a um ambiente
dinâmico torna-se possível quando conteúdo e processo estratégicos evoluem
harmonicamente.
ESTRATÉGIA
CONTEÚDO
As idéias e suas
inter-relações
PROCESSO
A dinâmica envolvida
na concepção e
implantação
24
No ambiente organizacional, conteúdo e processo estão inter-relacionados; portanto, não
podem ser, na prática, separados. O modelo pode, porém, mostrar-se interessante, na medida
em que contribui para ampliar o entendimento sobre o conceito de estratégia e auxiliar a
formulação de estratégias organizacionais mais conscientes e eficazes (MEIRELLES, 2003).
O autor acrescenta que boa parte dos fracassos organizacionais pode ser debitada a
deficiências em atividades estratégicas e, também, a um ou a ambos os aspectos aqui
mostrados. Assim, uma estratégia organizacional pode fracassar por deficiências nas idéias
(conteúdo), nas dinâmicas (processos) ou em ambos os aspectos (MEIRELLES, 2003).
De acordo com esse entendimento, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) destacam que esses
dois aspectos auxiliam a compreensão da evolução do tema estratégia como prática gerencial
e disciplina teórica ao revelar um outro debate histórico relacionado à estratégia. De um lado,
a estratégia pode ser vista como fruto da deliberação de atores organizacionais, racionais e
conscientes; de outro, como produto de processos emergentes não controlados, dos quais
participam atores que pouco sabem sobre seus objetivos e sobre a adequada articulação entre
meios e fins.
Nessa perspectiva, o termo estratégia se associaria aos caminhos – deliberados ou trilhados
sem intenção prévia – e aos processos por meio dos quais caminhos são construídos e
selecionados e podem ser mais ou menos, deliberados e controlados ou incrementados e
emergentes (MEIRELLES, 2003).
Várias revisões foram realizadas no sentido de apresentar estudos que avançam na
compreensão das estratégias como processos deliberados e emergentes. Neste estudo, estas
abordagens serão apresentadas a partir das idéias de Quinn (1978; 1991) em seu modelo de
Incrementalismo Lógico, e das escolas de pensamento de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, 2006), em sua obra Safári de estratégias.
25
2.2 Estratégias deliberadas e emergentes
Mintzberg e Quinn (2001, p. 19) afirmam que “[...] não existe uma única definição
universalmente aceita” para o termo estratégia. Assim, a literatura que busca definir estratégia
é vasta, mostrando muitas abordagens e significados diferentes. Essas abordagens devem ser
vistas de forma complementar, possibilitando uma compreensão mais ampla do termo
estratégia. O quadro 1 apresenta uma comparação dos modelos de planejamento racional e de
aprendizado intuitivo, resumindo as idéias básicas de como a estratégia pode ser entendida a
partir dos estudos de McCarthy e Leavy (2000).
Modelo de planejamento racional Modelo de aprendizado intuitivo
A organização é guiada por um plano formal
A organiza
ção não é guiada por uma estratégia
formal e a estratégia pode ser de natureza deliberada
ou emergente
O foco é no ambiente externo: nas características da
indústria e do mercado
O foco
é na dimensão interna da organização:
política, cultura, aprendizado, história organizacional
e liderança
Modelo linear de formação de estratégia Modelo de formação de estratégia não linear
Tomada de decisão: segue a hierarquia, de cima para
baixo. Racional. Adaptativo. Voluntarista
Tomada de decis
ão: de cima para baixo e de baixo
para cima. Racional e emotivo. Nem voluntarista
nem determinista
Quadro 1 – Modelos de planejamento racional e aprendizado intuitivo
Fonte- MCCARTHY, LEAVY, 2000, p. 56.
O modelo de planejamento racional está baseado na definição tradicional de estratégia, tendo
contribuições de diversos autores. Para Chandler (1962, p. 13), a estratégia é a “[...]
determinação de metas e objetivos básicos de uma empresa no longo prazo, assim como de
adoção de cursos e alocação de recursos necessários para atingir as metas”.
A partir desse entendimento, Fernandes e Berton (2005, p. 17) definem a estrat
égia como
sendo “[...] o conjunto dos propósitos, objetivos, metas, políticas e dos planos para concretizar
uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os
recursos da organização”.
26
Essas definições tradicionais sugerem que as estratégias vão determinar o futuro e influenciar
a trajetória organizacional, determinando, de forma planejada e formal, onde a organização
quer chegar e como chegar, caracterizando o modelo de planejamento racional. O
planejamento racional vai envolver a análise dos objetivos da organização, dos recursos e do
ambiente externo.
As estratégias deliberadas enfatizam o planejamento, a direção e o controle, fazendo com que
as intenções sejam realizadas. Nessa perspectiva, a estratégia pode emergir como resposta a
uma situação em evolução e pode ser introduzida deliberadamente, por meio de um processo
de formulação seguido de implementação (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
Para as pequenas e médias empresas, o modelo racional parte do princípio de que, em geral, a
estratégia de nicho de mercado é recomendada, pois o empreendedor maximiza seus recursos
e evita diretamente o confronto com as grandes empresas (MILES e SNOW, 1978).
Quinn (1991), no final dos anos 1970, buscou conciliar com seu modelo de incrementalismo
lógico um debate histórico, representado por autores que vêem a formação de estratégia nas
empresas como um processo consciente, racional, formal e lógico; e, de outro, autores que
vêem a formação da estratégia como um processo emergente, informal e pouco controlável.
Quinn (1991) defendeu a idéia de um incrementalismo articulado, por meio do qual idéias e
formulações estratégicas iam se formando no dia-a-dia da organização, planejadas por uma
lógica, a priori, rumo à estratégia final.
No modelo de aprendizado intuitivo, McCarthy e Leavy (2000) ressaltam que não existe uma
distinção clara entre a formulação da estratégia e sua implementação, sugerindo um processo
de formação de estratégia não linear.
As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmica das organizações sem um
planejamento realizado. Uma vez bem-sucedidas, passam a fazer parte da estratégia da
empresa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
27
O conceito de estratégia emergente enfatiza o aprendizado estratégico, ao ressaltar a
capacidade da organização por meio da experiência resultante dos esforços do ator principal e
de sua equipe na organização.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) argumentam que
[...] nenhuma estratégia do mundo real pode ser puramente deliberada ou emergente,
uma vez que uma impede o aprendizado, enquanto a outra impede o controle.
Assim, a pergunta passa a ser que grau de cada uma é adequado, onde e quando?
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 267).
Assim, estratégia passa a ser fruto de processos racionais de reflexão, aprendizagem,
elaboração e intervenção, e de processos não racionais e simbólicos, construídos no cotidiano
dos ambientes internos e externos da organização, conforme visualizado na Figura 2
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Figura 2
– Estratégias deliberadas e emergentes
Fonte- MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006, p. 19.
28
Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2006) corroboram as idéias de Quinn (1991) ao afirmarem
que a formação das estratégias nas organizações abrange tanto estratégias deliberadas quanto
estratégias emergentes.
Quinn (1991) destaca que o desenvolvimento da estratégia é um processo que se distancia da
lógica racional-analítica, estando, portanto, mais próximo de uma abordagem evolucionária,
fragmentada e intuitiva, chamada de incrementalismo lógico. O ator principal desse modelo
implementa as estratégias de maneira gradual, tomando as decisões em vários estágios, já que
não têm um conjunto de informações que lhe permita antecipar-se, definindo previamente as
estratégias.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ressaltam que as estratégias eficientes são aquelas que
têm a capacidade de prever e de reagir a acontecimentos inesperados. Ou seja, é a mistura
entre estratégias emergentes e deliberadas.
Segundo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18), “[...] os estrategistas eficazes
misturam as estratégias emergentes e deliberadas de forma que reflitam as condições
existentes, especialmente capacidades para prever e também a necessidade de reagir a
situações inesperadas”. O essencial é que haja condições na empresa tanto para que as
estratégias se formem quanto para que sejam formuladas, permitindo que a empresa exerça
um controle, promovendo o aprendizado.
McCarthy e Leavy (2000) destacam que a literatura sobre as pequenas empresas tem
começado a enfatizar as dimensões internas da empresa. Os atores têm julgamento e
comprometimento pessoal, que, juntos com a capacidade de aprender na prática, tornam-se
características importantes para o processo de formação de estratégia. Os atores são vistos
como pessoas que exercem crucial impacto na estratégia, na cultura e na performance da
empresa, sendo que dificilmente se comportam como estrategistas que atuam segundo os
princípios racionais. Eles, na realidade, agiriam por instintos, baseados no impulso, em uma
visão.
29
2.3 O ambiente e a formulação de estratégias
Minzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, 2006), ao fazerem uma revisão da evolução do
pensamento estratégico, em seu livro Safári de estratégia, identificaram dez diferentes escolas
de pensamento, que, segundo eles, tanto significam processos diferentes de formação de
estratégia quanto definições diferentes de um mesmo processo, como indicado no quadro 2.
Escola Natureza Visão do processo
Design
Planejamento
Posicionamento
Prescritivas e
Deliberadas
Concep
ção
Formal
Anal
ítico
Aprendizado
Cognitiva
Empreendedora
Poder
Cultural
Ambiental
Descritivas e
Emergentes
Emergente
Mental
Vision
ário
Negocia
ção
Coletivo
Reativo
Configuração - Transformação
Quadro 2 – Escolas de pensamento na formação de estratégia
Fonte- MINTZBERG,
et al., 2000, p. 14.
2.3.1 Processo prescritivo
O processo de natureza prescritiva busca considerar a estratégia como uma tentativa
conscientemente deliberada de adequar a estratégia ao seu ambiente. Três escolas de
pensamento, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, 2006), auxiliam nesse
entendimento: design, planejamento e posicionamento.
A escola do
design entende o processo de formação de estratégia como uma atividade racional
de concepção, em que se busca a adequação da organização ao ambiente, a partir da
identificação dos pontos fortes e fracos da empresa, e as oportunidades e ameaças do
ambiente externo. As origens dessa escola remetem-se às formulações clássicas de Fayol
(1950), aos trabalhos de Selznick (1957), Chandler (1962) e Andrews (1977), que discutiram
30
a necessidade de articular as competências distintivas da organização, citados por
(MINZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A escola do design propõe um modelo de formulação de estratégia em que se busca atingir
uma adequação entre as capacidades internas da empresa e as possibilidades externas do
ambiente. Baseia-se na combinação das forças e fraquezas da organização com as
oportunidades e ameaças que ela enfrenta em seu ambiente de atuação. Essa estrutura ficou
conhecida como ferramenta SWOT: Strenghts, pontos fortes; Weakenesses, pontos fracos (em
relação à concorrência); Opportunities, oportunidades; e, Threats, ameaças (ambiente
externo). Na década de 1960, Andrews (1977) citado por Mintzberg; Ahlstrand; Lampel,
(2006) elaborou uma combinação desses elementos de forma a destacar que competências e
recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais para terem valor para a
organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
Dentre as premissas que sustentam a escola de design, destaca-se a formação da estratégia
como um processo deliberado de pensamento consciente. “A ação deve fluir da razão –
estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado”
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006, p. 32).
A escola do design destacou a liderança formal, implantando a formação de estratégias nos
processos mentais do ator principal da organização, intitulando-o como o criador da
estratégia. Ao enfatizar a estrutura conceitual e desprezar a intuição, a escola do design
desconsiderou os elementos intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A escola de planejamento não se situa muito distante da de design. Defende que a estratégia
organizacional deve ser desenvolvida segundo processos formais e controlados de
planejamento, amparados por análises rigorosas, numéricas e modelos precisos e detalhados.
Assim como a organização, o planejamento empresarial precisa ser hierarquizado com rigor,
com cada plano estratégico se desdobrando até a ação mais operacional. Essa escola, que tem
origem nos trabalhos de Ansoff (1965), ainda hoje é referência para trabalhos sobre
planejamento e estratégia, em autores como Tavares (1991); Ansoff; Mcdonnell(1993);
Thompson; Strickland (2000).
31
Progressos mais recentes deram destaque para duas premissas da escola de planejamento:
planejamento de cenários e controle estratégico. Na primeira, o cenário, uma ferramenta no
“[...] arsenal do estrategista” (Porter, 1985, p. 481) citado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000), baseia-se na suposição de que não se pode prever o futuro especulando sobre uma
variedade de futuros; pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Segundo Minitzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na fase de operacionalização da estratégia
encontram-se os modelos de forma detalhada, como se o processo de planejamento tivesse
passado pelo gargalo da formulação para acelerar, nos espaços aparentemente abertos, a
implementação. A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades
mais operacionais recebiam atenção especial. Em conseqüência disso, o planejamento
estratégico reduzia-se a um jogo de números de controle de desempenho, e pouco era dito a
respeito da criação de estratégias.
Na segunda premissa, o controle estratégico é definido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000) como o controle da estratégia em si - manter as organizações nos trilhos estratégicos
pretendidos. Os autores afirmam que grande parte daquilo que tem sido chamado de
planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico.
Várias técnicas foram desenvolvidas, desde as simples até as mais complexas, para amenizar
todo e qualquer fator externo. Posteriormente, tornou-se comum a construção de cenários com
o objetivo de visualizar estados alternativos da situação futura de uma organização
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A escola do posicionamento, com origens na economia industrial, ganha espaço a partir das
formulações nos trabalhos de Porter (1986; 1989). Para essa escola, o importante na formação
da estratégia organizacional é a escolha de posicionamentos competitivos, definido a partir do
conhecimento das forças econômicas que atuam no ambiente.
A obra de Porter (1980, 1985), intitulada
Competitive Advantage, citado por Meirelles (2003)
ofereceu a principal contribuição da nova economia industrial para a administração
estratégica, a partir do seu modelo das cinco forças competitivas e de estratégias genéricas.
Mas, a rigor, mantém-se a idéia determinística de causalidade do modelo estrutura-
32
comportamento-performance. Ou seja, o espaço da estratégia é delimitado pelas estruturas
ambientais. A partir dos trabalhos de Porter, as idéias dessa escola sobre estratégia não
puderam mais ser ignoradas, sobretudo como descrição do ambiente operacional da
organização, e permanecem sustentando muitas discussões sobre o tema (MEIRELLES,
2003).
Porter (1986) ampliou o entendimento das estruturas dos setores industriais e sistematizou-o,
por meio do modelo das cinco forças competitivas. Mostrou que tanto a estrutura do setor
industrial, quanto o posicionamento estratégico escolhido pela empresa são importantes para a
determinação da rentabilidade e de sua sobrevivência.
Porter (1989), embora destaque a importância do posicionamento estratégico para o
desempenho da empresa, mostra que tal escolha é, fundamentalmente, uma resposta racional
às forças competitivas do setor.
A escola do posicionamento afirma que estratégias-chave são posições no mercado que
podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros e, portanto, são desejáveis em uma
determinada indústria. As empresas que ocupam posições defensáveis têm lucros maiores que
as demais empresas, na indústria. Isso provê uma gama de recursos com os quais elas podem
expandir-se e, com isso, ampliar e consolidar suas posições.
A estratégia competitiva é a busca de uma posição competitiva favorável em uma
indústria, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva
visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra forças que determinam a
concorrência na indústria (PORTER, 1989, p. 1).
É possível pensar a competição estratégica como o processo de perceber novos
posicionamentos, cativando os clientes já atendidos por posições já existentes ou atraindo
novos clientes para o mercado. As empresas que oferecem especialização de mercadorias
numa mesma categoria de produtos, por exemplo, podem conquistar fatias de mercado então
detidas pelas empresas de múltiplas linhas (PORTER, 1999).
As posi
ções estratégicas definidas por Porter (1999) surgem de três fontes distintas, que não
são mutuamente excludentes, mas se encontram interligadas.
33
No primeiro critério, o posicionamento pode estar baseado na produção de um subconjunto
dos produtos ou serviços de um setor. Essa modalidade de posicionamento baseado na
variedade aponta para o direcionamento econômico quando a empresa é capaz de produzir
determinados produtos/serviços pautados no conjunto de atividades diferenciadas.
O segundo posicionamento visa atender a maioria das necessidades de um determinado grupo
de clientes. Essa modalidade de posicionamento baseado nas necessidades aproxima-se do
pensamento tradicional sobre a orientação para um determinado segmento de clientes-alvo.
O terceiro posicionamento, baseado no acesso, é o da segmentação dos clientes em razão das
diferenças nas modalidades de acesso. O acesso pode ser em função da geografia ou do porte
do cliente.
Porter (1999) ressalta que as posições mais viáveis são aquelas que demandam sistemas de
atividades muito específicos, em razão de opções excludentes. Na organização, o
posicionamento estratégico determina as regras das opções excludentes que definem como se
configurarão e se integrarão as atividades internas. A visualização da estratégia, em termos de
sistemas de atividades, deixa claro porque a estrutura organizacional, os sistemas e os
processos precisam ser específicos em relação àquela. A adaptação da organização à
estratégia facilita o desenvolvimento das complementariedades e contribui para a sua
sustentabilidade.
Para Porter (1999), a competição num setor da indústria encontra-se arraigada na sua
economia, e algumas forças competitivas determinam a rentabilidade e as perspectivas de
lucro do segmento. O empreendedor, no esforço de posicionar a empresa para melhor
enfrentar o ambiente setorial ou de influenciá-lo, deve compreender os fatores que
determinam suas peculiaridades. O conhecimento das fontes iniciais da pressão competitiva
constitui-se nos pilares da agenda estratégica para a ação.
De acordo com o autor, a ess
ência da formulação de estratégia competitiva está em relacionar
a organização ao seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja amplo, abrangendo forças
tanto sociais quanto econômicas, sua característica principal é o segmento da indústria no qual
a empresa compete. Assim, a estrutura industrial detém forte influência na determinação das
34
regras competitivas e, também, das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa
(PORTER, 1999).
Nessa perspectiva, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa inspiram seu
posicionamento no setor, apontam as áreas em que as mudanças estratégicas podem
proporcionar maior retorno e identificam os pontos em que as tendências setoriais mostram-se
mais significativas. O estado da competição num determinado setor depende de cinco forças
básicas (PORTER, 1999), conforme mostradas na figura 3.
Figura 3 – Modelo das cinco forças competitivas
Fonte- PORTER, 1999, p. 28.
A ameaça de entrada revela como novos entrantes no mercado determinam a capacidade
produtiva, como os preços podem cair ou como os custos dos participantes podem aumentar,
reduzindo a rentabilidade. A ameaça de entrada em um setor depende das barreiras de entrada
existentes. Barreira de entrada existe toda vez que for difícil para um novo concorrente entrar
no mercado. Porter (1999; 1986) enumera as principais barreiras de entrada.
O setor
As manobras pelo
posicionamento entre os
atuais concorrentes
Ameaça de novos
entrantes
Poder de
negociação dos
fornecedores
Poder de negociação
dos clientes
Ameaça de produtos ou
serviços substitutos
35
1. Economia de escala. Refere-se aos baixos custos unitários de um produto à medida
que o volume produzido aumenta. As economias de escala existentes em um setor
aumentam as barreiras de entrada.
2. Diferenciação do produto. Quando as empresas estabelecidas têm sua marca
identificada e desenvolvem sentimento de lealdade em seus clientes, consolidando o
relacionamento entre o cliente e a empresa.
3. Exigências de capital. Existem a partir da necessidade de investimentos financeiros
elevados em atividades arriscadas e irrecuperáveis, como, por exemplo, publicidade,
P&D.
4. Custos de mudança. Representam custos adicionais quando o comprador muda de um
fornecedor de produto para outro.
5. Acesso a canais de distribuição. Refere-se às facilidades, ou barreiras, de acesso aos
canais de distribuição do setor.
6. Política governamental. O governo pode impedir a entrada de indústrias por meio de
controles, por exemplo, documentos de licença prévia e limitações ao acesso às
matérias-primas.
O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros
insumos. Delimita até que ponto os fornecedores conseguem aumentar os preços ou reduzir a
qualidade dos insumos de que a indústria necessita. Fornecedores poderosos podem diminuir
a rentabilidade da indústria, incapazes de repassar os aumentos de custos em seus próprios
preços. Para Porter (1986), um grupo de fornecedores é poderoso se for dominado por poucas
empresas e tornar-se mais concentrado do que a indústria para a qual vende.
O poder de negociação dos compradores compete contra a indústria, forçando os preços para
baixo e exigindo um maior nível de qualidade e de serviços gratuitos, confrontando os
concorrentes entre si, com a conseqüente redução da rentabilidade da indústria. Também pode
influenciar o custo e o investimento, já que compradores poderosos exigem serviços
dispendiosos.
Segundo Porter (1986, p. 41), um grupo de compradores é poderoso se: adquire grandes
volumes em relação às vendas do vendedor; os produtos que ele adquire da indústria
representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras; os produtos ou
serviços que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; enfrenta baixos
36
custos de mudança caso escolha um substituto e o produto da indústria não é vital para a
qualidade de seus produtos ou serviços.
A ameaça de produtos substitutos reduz a rentabilidade de uma indústria, pois define o limite
dos preços dos produtos. Assim, quanto melhor a alternativa de preço, menor será a
rentabilidade da indústria. A identificação de produtos substitutos é obtida com pesquisas, na
busca de alternativas que possam desempenhar a mesma função que os produtos e serviços de
uma determinada indústria.
A rivalidade intensa está relacionada à presença de vários fatores, dentre eles destacam-se:
elevado número de concorrentes em condições de igualdade, tamanho e poder, luta entre os
concorrentes pela participação e expansão no mercado; produtos ou serviços diferenciados,
retenção de compradores e diversidade de estratégias e de diferenças entre os concorrentes.
Embora sejam capazes de conviver com muitos desses fatores - presentes na própria economia
do setor - as empresas precisam dispor de algum espaço para melhorar a situação por meio de
mudanças estratégicas (PORTER, 1999).
Devido aos numerosos desafios que precisam enfrentar, as empresas devem: monitorar
continuamente os sinais de descontinuidade e possíveis surpresas; enfrentar a saturação do
mercado; responder a mudanças freqüentes da estrutura e da dinâmica da concorrência; tirar
proveito em novos setores em crescimento; reagir à concorrência global; adaptar-se a
mudanças políticas e responder a pressões sociais sobre a empresa. Também o governo tem
influências na concorrência na indústria, pois influencia com subsídios e regulamentações,
afetando a rivalidade dos concorrentes e o crescimento da indústria (PORTER, 1999).
O aspecto central da formação da estratégia, de acordo com Ghemawat (2000), é a análise
detalhada da concorrência, uma vez que a estratégia competitiva envolve o posicionamento de
um negócio, de modo a maximizar o valor das características que o distinguem dos seus
concorrentes. Assim, a essência da formação da estratégia competitiva está em relacionar a
empresa ao seu ambiente.
Ressalta-se que o contexto no qual as empresas estão inseridas tem um impacto direto nas
escolhas e nos caminhos a serem trilhados, exigindo do empreendedor uma visão ampla e
37
sistêmica do ambiente. A partir dessa realidade, é que deve ser pensada a administração
estratégica da empresa.
Nesses enfoques prescritivos, as organizações e os sujeitos individuais pouco podem fazer
além de esforçar-se por compreender tal ambiente e submeter-se a seus determinantes por
meio de adequação. A escola de design, a escola de planejamento e a escola de
posicionamento, caracterizadas por Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2000, 2006), assumem
essa visão determinista. Em relação à estratégia, em resumo, pode-se afirmar que, nas
abordagens deterministas, de forma geral, o ambiente se impõe à organização com suas
estruturas, regras e forças potentes e relativamente estáveis (MEIRELLES, 2003).
Contrariamente às visões dessas escolas de natureza prescritiva, estão as escolas de natureza
descritiva, cujo conceito de estratégia pode assumir a perspectiva na qual a estratégia se volta
mais para os processos internos da organização e para as pessoas. Nessa perspectiva, residem
aí as fontes da estratégia e, até mesmo, da vantagem competitiva. Muitas vezes, essas escolas
apresentam uma visão voluntarista, quando abordam a ação organizacional como resultado do
livre arbítrio de atores humanos atuando coletivamente. Nessa visão, a formulação estratégica
constitui espaço privilegiado da criação, da aprendizagem e da elaboração de alternativas de
ação organizacional vis-à-vis de um ambiente amorfo, flexível e, de fato, criado e recriado
pela ação e intervenção humana (MEIRELLES, 2003).
A escola de aprendizagem, a cognitiva, a de empreendedorismo, a de poder, a de cultura, a
ambiental e a de configuração reúnem abordagens que avançam nessa perspectiva descritiva e
na visão da estratégia como processo emergente.
2.3.2 Processo descritivo
A escola de aprendizagem, a cognitiva, a de empreendedorismo, a de poder, a de cultura, a
ambiental e a de configuração procuram entender o processo de formação de estratégia à
medida que ele ocorre.
A formula
ção de estratégia da escola de aprendizagem é definida como um processo
emergente, que se desenvolveu paralelamente às outras escolas, desafiando, ao longo do
tempo, a escola dominante em cada momento. Apresenta a visão de incrementalismo lógico
38
na implantação de estratégias, não separando a formulação da implementação. Ou seja, aqui a
estratégia é vista como um processo emergente. Os estrategistas podem estar presentes em
qualquer parte da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
A escola de aprendizagem surge a partir da publicação de um artigo de Lindblom (1959),
figurando a idéia de estratégia como um processo emergente. O autor defendia que a
formulação de políticas na área pública seria um processo relativamente desordenado,
confuso, em que a racionalidade só se revelaria posteriormente. Esse trabalho contribuiu para
que outras pesquisas identificassem que, em boa parte das organizações, as estratégias
dificilmente se formariam unicamente a partir de esforços deliberados e formais.
As idéias de Quinn (1991) de incrementalismo lógico, publicadas, inicialmente, no final da
década de 1970, adotariam uma perspectiva de conciliação entre estratégia como processo e
criação deliberada e como processo emergente (MINTZBERG, 1991; NONAKA, 1991;
PASCALE 1991). O elevado número de publicações de estudos sobre aprendizagem
organizacional no campo da estratégia contribuiu para o fortalecimento dessa escola de
pensamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
Para a escola de aprendizagem, a estratégia organizacional emerge a partir de processos
exploratórios de tentativa e erro.
Se o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a escola cognitiva,
esmagando assim as prescrições das escolas do design, planejamento e
posicionamento, como então devem proceder os estrategistas? Eles aprendem com o
tempo (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 134).
A formulação de estratégia como um processo mental caracteriza a escola cognitiva. Esta
escola teve seus trabalhos iniciados na década de 1980 e ainda hoje está em desenvolvimento.
Concentra-se na capacidade de compreender o processo mental dos atores, na forma como a
realidade é percebida. A abordagem recente é mais subjetiva, interpretativa e construtivista do
processo de formulação da estratégia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Autores da escola cognitiva, como Busenitz e Barney (1997) citados por Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000, 2006) voltaram-se para as descobertas da personalidade
empreendedora e concluíram que os empreendedores podem apresentar fortes propensões à
tomada de decisões. Palich e Bagby (1995) citados por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000,
39
2006) constataram que os empreendedores categorizavam cenários de forma positiva, ou seja,
eles identificavam forças versus fraquezas, oportunidades versus ameaças e potencial para
melhoria de desempenho versus deterioração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000, 2006).
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), na escola cognitiva, os empreendedores são
vistos como
[...] autodidatas, por desenvolverem suas estruturas de conhecimento e seus
processos de pensamento, fundamentalmente através da experiência. Essa
experiência dá forma àquilo que eles sabem, que, seqüencialmente, dá forma àquilo
que eles fazem, moldando a sua experiência (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2000, p. 104).
A escola cognitiva entende a formação de estratégia como um processo mental, que depende,
portanto, de como os dirigentes compreendem a realidade e a organização. Ou seja, a
estratégia sustenta-se nos mapas mentais e nos processos cognitivos que habitam as mentes
dos estrategistas. Pesquisas sobre estratégia e cognição têm referências também em estudos da
teoria institucional (MACHADO-DA-SILVA e MARUCCI, 2000). No Brasil, pesquisas
sobre estratégia e cognição, sustentadas também por referências oriundos da teoria
institucional, vêm sendo conduzidas por autores como Fonseca e Machado-da-Silva (2001).
A escola empreendedora, assim como a escola de posicionamento, tem suas origens na
economia. O empreendedor exerce papel fundamental na teoria econômica neoclássica, mas
com limitações para decidir sobre quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica
ambiental cuidava do resto. O crescimento das grandes empresas forçou modificações na
teoria econômica por parte dos economistas, dando origem à teoria do oligopólio – base da
escola de posicionamento - mas o empreendedor pouco podia fazer além de decidir quanto
produzir e como estipular preços.
Entre as várias características apontadas pela escola empreendedora com respeito à orientação
estratégica, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) descrevem o empreendedor como “[...]
constantemente sintonizado com mudanças ambientais que possam sugerir uma oportunidade
favorável. Os empreendedores passam rapidamente da identificação da oportunidade para a
sua perseguição” (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 104).
40
A escola de empreendedorismo define a formulação de estratégia como um processo
visionário, centralizado na figura do líder e fundamentado na intuição criativa desse ator
visionário e na sua capacidade de controlar a implementação de suas idéias (MINTZBERG;
AHLTRAND; LAMPEL, 2000).
Para a escola empreendedora, a estratégia organizacional é informal e existe de fato nas visões
dos líderes. Há espaço para criação e inovação. Essa escola tem suas origens em Schumpeter
(1942, 1982) e na sua idéia de destruição criativa.
Para a escola de poder, a formação de estratégia é vista como um processo de negociação em
que são defendidos os jogos políticos, as coalizões e os interesses, nem sempre convergentes,
de pessoas e grupos. Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2006) ressaltam que, mesmo que ambos
os conceitos - estratégia e poder - sejam amplos e complexos e a combinação de abordagens
envolvendo-os seja potencialmente numerosa, a escola de poder ainda não foi suficientemente
explorada.
Duas abordagens compõem a escola de poder, segundo Mintzberg; Ahlstrand; Lampel (2006),
do poder micro, caracterizada pelos movimentos e disputas de pessoas e grupos no interior
das organizações; e a do poder macro, que trata das relações entre a organização e seu
ambiente, presentes nos trabalhos dos autores Pfeffer; Salancik (1978); Henderson (1991).
A escola de cultura define a estratégia como um processo simbólico e coletivo. Nessa
abordagem, a estratégia fundamenta-se nas crenças, valores e interpretações comuns aos
membros da organização (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2006). Estudos sobre
cultura e estratégia são referenciados em autores como Mintzberg (1991); Hofstede (1980);
Schein (1992).
A escola ambiental entende o processo de formação de estratégia como determinante em
termos de papel das organizações. A formação de estratégia é vista como um processo reativo,
e a organização busca a adequação ao ambiente em seu entorno (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2006).
A escola de configuração faz uma síntese das escolas anteriores e destaca o caráter contextual
e transitório das estratégias na organização por meio do delineamento de etapas ou
41
configurações, presentes com os processos de mudança (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2006).
2.4 Empreendedorismo
Os estudos facultados ao empreendedorismo surgem no contexto do paradigma liberal do
século XIX, com a evolução do mercado e com a Revolução Industrial, referências a partir
das quais são apontadas questões fundamentais à determinação de perfis e características da
atuação empreendedora (SOUZA; GUIMARÃES, 2005).
O termo empreendedor e empreendimento têm suas origens na França, por volta do século
XV. Do século XV aos dias atuais, o caminho percorrido pela empresa, com diferentes formas
de atuação no ambiente, é marcado por sucessivas demandas de formas de atuação dos
empreendedores (SOUZA; GUIMARÃES, 2005). Embora o conceito de empreendedorismo,
como também a identificação de características empreendedoras, sejam, atualmente, tema de
debates e controvérsias em boa parte da literatura, essas características sustentam-se nos
campos de estudos com os enfoques econômico e comportamental representados por
Schumpeter (1942, 1982) e McClelland (1972), respectivamente. No âmbito dos estudos, os
economistas tendem a associar empreendedorismo com inovação, enquanto os
comportamentalistas focam-se nas características intuitivas e criativas dos empreendedores.
2.4.1 Empreendedorismo e ambiente
Quando se fala em empreendedorismo, os primeiros conceitos que devem ser levados em
conta são os de empreendedores e de empreendimentos. Schumpeter (1982) define que o
empreendimento é a realização de combinações novas, enquanto o empreendedor seria o
responsável pelas realizações dessas funções.
Embora o espírito empreendedor fosse inicialmente associado aos criadores de seus próprios
negócios, a palavra foi, ao longo do tempo, ampliada para descrever várias formas de
liderança personalizada, proativa e determinada em organizações. Outro termo usado
atualmente, intrapreneurship (Pinchot, 1985), descreve os atores que tomam iniciativas
estratégicas nas organizações (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
42
Para Dolabela (1999, p. 86), “[...] o conceito de empreendedorismo convive com qualquer
sistema econômico porque diz respeito à natureza humana” e será responsável cada vez mais
pelas mudanças na forma de fazer negócios.
Neste entendimento, Filion (2000) ressalta:
o empreendedorismo
é a maneira de pensar que precisa ser considerada e
compreendida na sua efetiva importância. Para o autor, o empreendedorismo é uma
transformação profunda de conceber o ser humano que tirou seus fundamentos do
pensamento liberal (FILION, 2000, p. 39).
Morris (1998) apresenta sete perspectivas para a natureza do termo empreendedorismo,
conforme mostrado no quadro 3. Segundo o autor, o termo pode ser aplicado a organizações
em que uma dessas perspectivas possa estar presente, independentemente de elas já existirem
ou estarem em fase de criação, bem como de seu porte, forma em que estão estruturadas e
mercados de atuação.
Escola Natureza
Criação de riqueza
Empreendedorismo envolve assumir riscos calculados associados
às
facilidades de produzir algo em troca de lucros
Criação de empresa
Empreendedorismo est
á ligado à criação de novos negócios, que não existiam
anteriormente
Criação da inovação
Empreendedorismo est
á relacionado à combinação única de recursos que
fazem os métodos e produtos atuais ficarem obsoletos
Criação da mudança
Empreendedorismo envolve a cria
ção da mudança, através do ajuste,
adaptação e modificação da forma de agir das pessoas, abordagens,
habilidades que levarão a identificação de diferentes oportunidades
Criação de emprego
Empreendedorismo n
ão prioriza, mas está ligado à criação de empregos já
que as empresas crescem e precisarão de mais funcionários para desenvolver
suas atividades
Criação de valor
Empreendedorismo
é o processo de criar valor para os clientes e
consumidores através de oportunidades ainda não exploradas
Criação de crescimento
Empreendedorismo pode ter um forte e positivo relacionamento com o
crescimento das vendas da empresa, trazendo lucros e resultados positivos
Quadro 3 – Sete perspectivas para a natureza do empreendedorismo
Fonte- MORRIS, 1998, p. 134.
No in
ício do século XX, Schumpeter (1982) refere-se à essência do empreendedorismo como
sendo a percepção e a exploração de novas oportunidades, no âmbito dos negócios, utilizando
43
recursos de maneira inovadora. Para o autor, empreendedorismo e inovação são conceitos
interdependentes (SOUZA; GUIMARÃES, 2005).
Segundo Schumpeter (1982), o empreendedorismo pode se dar de formas distintas: introdução
de um novo bem, introdução de um novo método de produção, abertura de um novo mercado,
conquista de uma nova fonte de oferta de matéria-prima ou bens semimanufaturados e
estabelecimento de uma nova organização de qualquer natureza. Nas duas primeiras formas, o
foco se dá por meio da inovação; nas demais, pela identificação de novas oportunidades
(ALMEIDA; BENEVIDES, 2005).
De acordo com Drucker (1986), ao empreender, a busca pela inovação e o conhecimento dos
seus princípios devem estar associados à prática como forma de garantir o sucesso do
empreendimento.
O modelo de Shaver e Scott (1991) citados por Câmara, et al (2005) também destaca o
esforço de explicar a atividade empreendedora em termos de interação entre variáveis. Na sua
estrutura teórica, os pesquisadores rejeitam a abordagem unicamente personalística e propõem
que é necessário explicar como o ambiente externo é visto nas representações cognitivas e
traduzidas nas ações do potencial empreendedor e como ele escolhe agir diante dessa
percepção (CÂMARA, et al, 2005).
Nessa perspectiva, a interpretação do empreendedor do ambiente de atuação do negócio é
dependente de suas crenças. Isso significa que, quando o ambiente é interpretado como
concreto, mensurável e determinante, o empreendedor usa dados e coleciona informações, a
fim de descobrir qual é a melhor combinação que o levará a uma maior efetividade de suas
ações. Por outro lado, quando o ambiente é interpretado como não determinístico, a intuição é
a principal ferramenta para a busca do sucesso. Essas variáveis determinam o caminho a ser
utilizado pelos empreendedores no ambiente em termos de ações que deverão ser
desenvolvidas.
A partir desses conceitos, emerge a figura do empreendedor. Na busca por uma compreensão
mais específica sobre o sujeito empreendedor, sobressaem duas linhas clássicas de
pensamento: a dos economistas e a dos comportamentalistas.
44
2.4.2 Linha dos economistas
De acordo com a perspectiva dos economistas, cujo principal autor é Schumpeter (1982), a
figura do empreendedor é determinada pela sua capacidade de inovar, de gerar novas riquezas
e de possibilitar o crescimento econômico.
Várias correntes teóricas desenvolveram estudos sobre os temas empreendedorismo e
crescimento econômico, vinculando-os, intimamente ou não, ao tema da inovação. A
vinculação de empreendedorismo e inovação tem sido objeto de contribuições relevantes de
vários autores, além de Schumpeter (1982), tais como Higeens (1959), Baumol (1968) e
Leibenstein (1968). Parte significativa dos trabalhos sobre empreendedorismo voltou-se para
a tentativa de compreensão do papel do empreendedor como motor do crescimento
econômico, entre os quais se destacam autores como Schumpeter (1997,1982), Knight (1971),
Kizner (1983), Baumol (1958), Metcalfe (2003), Penrose (1959) e Leibenstein (1968) citados
por Vale; Amâncio (2005).
Schumpeter (1982) iniciou os primeiros trabalhos sobre empreendedorismo ao associar
inovação ao uso dos recursos: sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos
recursos nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a
novas combinações (SCHUMPETER, 1982).
Schumpeter (1982) procurou mostrar a importância dos empreendedores para o
desenvolvimento da economia. Buscou compreender o papel do empreendedor como
visualizador de oportunidades de negócios e criador de empreendimentos. Segundo o autor, o
papel fundamental do empreendedor na inovação e no crescimento econômico distingue-se
pelas invenções, ou seja, novas idéias e conceitos – uma combinação de recursos produtivos.
Nessa vertente, o desenvolvimento é possível quando ocorre inovação. Existem, segundo
Schumpeter (1982), cinco tipos de inovação: 1. introdução de novos produtos no mercado ou
melhoria de produtos já existentes; 2. utilização de novas fontes de matérias-primas; 3.
abertura de novos mercados; 4. desenvolvimento de novos métodos de produção; 5.
surgimento de novas formas de organização de uma indústria.
45
Para aqueles que, como os economistas, focalizam as partes tangíveis da empresa, como
dinheiro, maquinário e terras, a contribuição dos empreendedores pode parecer instável. Visão
e criatividade são menos evidentes (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
O empreendedor é, por excelência, o agente de transformação e de inovação, detentor dos
mecanismos de mudança, com capacidade de explorar novas oportunidades, por meio de
diferentes recursos ou diferentes associações de um mesmo recurso. As inovações podem
contrabalançar ou compensar a tendência a taxas de retorno decrescentes na indústria e na
economia. A habilidade de identificar e perseguir novas formas de associação de recursos e
novas oportunidades no mercado é uma atividade empreendedora por excelência que gera,
permanentemente, desequilíbrio na economia, permitindo sua transformação e crescimento
(VALE e AMÂNCIO, 2005).
As mudanças no sistema econômico, que se situam no cerne do processo de crescimento,
associam-se, na visão de Schumpeter (1982), à capacidade de inovação e de implementação
de novas e diferentes combinações. Assim, o empreendedor é alguém “[...] capaz de realizar
coisas novas ou de fazer de novas maneiras coisas que vinham sendo feitas”
(SCHUMPETER, 1982, p. 151). O empreendedor, na visão schumpteriana, é aquele que
introduz a inovação, gera desequilíbrio e provoca crescimento no sistema econômico.
Kirzner (1982) incorpora em suas reflexões o tema da racionalidade limitada – o
empreendedor situa-se em um mundo de informações imperfeitas e contribui para mover o
sistema em direção a uma situação de equilíbrio. No entanto, o autor reconhece que a situação
de perfeito equilíbrio nunca será atingida. Assim, ele descreve a economia como um processo
de descoberta e de aprendizado, em que o empreendedor usufrui das imperfeições do mercado
– em termos de informação incompleta – e busca extrair vantagens advindas da posse de
informações privilegiadas.
Segundo Vale (2002), é possível conciliar as abordagens de Schumpeter (1982) e Kirzner
(1982), pois suas diferenças apresentam-se apenas aparentes. No mundo real, o empreendedor
schumpeteriano convive com o empreendedor de Kirzner (1982), situando-se, cada um deles,
em estágios distintos de um processo ou ciclo de inovação e de transformação.
46
Vale (2002) salienta que existem três tipos de empreendedores: empreendedor-pioneiro,
empreendedor-colonizador, e empreendedor-consolidador. O primeiro, em menor número, são
visionários e capazes de desbravar fronteiras tecnológicas, descortinando novas e promissoras
oportunidades. O segundo, em maior número, multiplica-se rapidamente, disputando espaços
recém-descobertos e expandindo as oportunidades. Operam em ambientes de negócios ainda
mal delimitados e pouco conhecidos, num contexto de verdadeiro caos criativo. O terceiro
atua em um ambiente empresarial mais estável, estruturado e institucionalizado, regido por
regras e normas conhecidas. No mundo real, esses três tipos de empreendedores coexistem,
atuando, cada um deles, em estágios distintos de diferentes ciclos tecnológicos.
O tema inovação e a sua associação com crescimento econômico foram abordados por
Metcalfe (2003), que resgata a essência do pensamento de Schumpeter (1982). Para
compreender a natureza do capitalismo contemporâneo, seria necessário situar a noção do
empreendedorismo no centro da análise, pois o empreendedor é visto como agente crucial,
cujo papel é gerar novos conhecimentos econômicos e, então, transformar a estrutura da
atividade econômica de maneira endógena, ou seja, dentro dela mesma. Assim procedendo,
novas oportunidades para a ação empreendedora são criadas no interior da economia.
Metcalfe (2003) destaca que:
[...] o aspecto mais importante do moderno capitalismo não é, apenas, que
conhecimento gera novos conhecimentos, mas que empreendedorismo cria mais
empreendedorismo, através das instituições de mercado. Assim, o capitalismo é
fortemente ordenado, mas incansável, pois “como sistema não pode, jamais, estar
em equilíbrio, pois o conhecimento não pode nunca estar em equilíbrio
(METCALFE, 2003, p. 20).
A sociedade moderna caracteriza-se, segundo Metcalfe (2003), pela existência de tecnologias
sociais cada vez mais associadas ao conhecimento pela presença substancial de tecnologias
físicas capazes de transmitir informações, aumentando de maneira significativa o número de
indivíduos capazes de usufruir tais condições. O fato de o empreendedor ser lócus de
experimentação na geração de novos conhecimentos, no contexto da economia baseada
fortemente no conhecimento, ajuda a explicar a natureza inquieta do capitalismo moderno. O
autor considera o “[...] empreendedor como o agente responsável, em última instância, por
modificar o conhecimento econômico” (METCALFE, 2003, p. 20). Ressalta, no entanto, que
47
a função do empreendedor não se esgota na idéia inovadora, mas se estende, necessariamente,
“[...] à capacidade de reunir recursos produtivos necessários, aos contatos com os
consumidores potenciais e à organização da empresa” (METCALFE, 2003, p. 10).
Tanto para Schumpeter (1982) quanto para Kirzner (1982) ou Metcalfe (2003), o
empreendedor é um criador ou desbravador de oportunidades. Segundo os autores, ao fazer
isso, ele conecta diferentes recursos e consegue agregar valor à atividade produtiva. A
compreensão da capacidade ou habilidade do empreendedor de gerar conexões e de criar
oportunidades encontra-se, como visto, também presente nas concepções associadas à
inovação. Empreendedores e empresas destacam-se no mundo real pela capacidade de,
permanentemente, construir e destruir conexões e transformar as estruturas de mercado
(VALE e AMÂNCIO, 2005).
Assim, na visão dos economistas, o empreendedor é definido como motor da economia, por
promover a inovação e aproveitar novas oportunidades de negócios (SCHUMPETER, 1982).
Essa abordagem leva a tendências relacionadas ao crescimento econômico e ao sistema de
valores que é característico, criando um ambiente voltado para o lucro, para a competitividade
e para a empresa.
Nesse contexto, considera-se fundamental ressaltar que é apenas um dos enfoques do conceito
e das características empreendedoras, o que torna o estudo incompleto se não forem
consideradas outras dimensões que envolvem o ator e a empresa.
2.4.3 Linha dos comportamentalistas
No enfoque comportamental, McClelland (1972) é considerado como uma das referências no
campo do empreendedorismo. As primeiras pesquisas realizadas por ele mostraram a
necessidade de realização como a principal força motivadora do comportamento do
empreendedor. Essa força humana de se superar e de se distinguir em um conjunto de
características psicológicas e comportamentais compreende o gosto pelo risco moderado, a
iniciativa e o desejo de reconhecimento. Considerando os resultados das pesquisas de
McClelland (1961) e Brockhaus (1982; 1980), citados por Souza e Guimarães (2005)
ressaltam-se como características empreendedoras: a propensão a correr risco, inovação,
postura estratégica e personalidade (SOUZA; GUIMARÃES, 2005).
48
A abordagem comportamentalista fundamenta-se nas características e nos comportamentos do
empreendedor. McClelland (1972) deu início à maior contribuição para os estudos do
comportamento do empreendedor, mas autores como Drucker (1986), Filion (1999) e
Dolabela (1999) também realizaram estudos sobre o tema.
Em seus trabalhos, McClelland (1972) descreve os empreendedores como indivíduos que, por
terem certo arrojo em suas atitudes, conseguem transformar a realidade. Esses indivíduos, que
são poucos, têm características específicas, que os diferencia dos demais (FONTANELLE et
al, 2006).
MacClelland (1971) traça uma abordagem voltada para os empreendedores com base na
realização. Pessoas com alta necessidade de realização são aquelas que procuram mudanças
em suas vidas, estabelecem metas realistas e realizáveis, e se colocam em situações
competitivas. Os estudos de MacClelland (1971) mostraram que a necessidade de realização é
que impulsiona as pessoas a iniciarem e construirem empreendimentos (LENZI et al, 2005).
A teoria visionária de Filion (1999) apresenta uma abordagem sistêmica, na qual esferas da
vida do empreendedor se interagem e se influenciam mutuamente – familiar, espiritual e
profissional. Este conjunto é definido pelo autor como sistema ecológico de vida,
estabelecendo as referências e formas de agir do empreendedor (BOAVA; MACEDO, 2006).
Assim, Filion (1999) caracteriza o empreendedor como
[...] ser criativo, gostar de estabelecer e atingir objetivos, enxergar oportunidades por
meio de um alto nível de consciência do ambiente em que vive, tomar decisões e
inovar; viver em constante evolução e aprendizagem e possuir necessidades de
realização (FILION, 1999, p. 19).
A necessidade de realizacão dá-se no sentido de realizar algo novo a partir daí e, por meio
disso, obter satisfação. A realização tem um caráter pragmático, no sentido de que tais
características constroem-se pela ação empreendedora de pessoas com capacidade de agir para
tornar reais visões, sonhos e projetos. O empreendedor usa sua própria capacidade de
combinar recursos produtivos, capital, matéria-prima e trabalho para realizar seus projetos.
49
O quadro 4 apresenta as principais características do comportamento do empreendedor
encontradas a partir dos trabalhos de Dolabela (1999), tendo por base a teoria visionária do
empreendedor.
Formação da Visão Comportamento Empreendedor Encontrado
Conceito de si
Persistente
Determinado
Vê o fracasso como um aprendizado e aceita bem o erro
A imaginação é muito importante
Tem um sistema para solução de problemas
É suscetível às mudanças
Usa a criatividade diante da necessidade de aperfeiçoamento
Energia
Tende a trabalhar mais que as oito horas por dia
Desempenha tarefas administrativas ou gerais da empresa
Liderança
Usa o diálogo com as demais pessoas e realiza ações que servem de
exemplo
Se vê como um líder orientador e acessível
Não usa o poder como instrumento de comando
Os clientes são o foco das atenções e objeto de satisfação
Delega funções
Envolve-se com a rotina e obtém informações sobre a empresa
participando do dia-a-dia
Compreensão do setor
O sucesso da empresa está no bom atendimento
Estabelece metas
Identifica oportunidades com a visualização do que o mercado está
assinalando
Vê o bom atendimento como a principal potencialidade da empresa
Prima pelo trabalho em equipe
Relações
Dá muita importância para as relações internas e externas da empresa
Os contatos mais importantes são os clientes
Quadro 4 – Formação da visão do empreendedor
Fonte- DOLABELA, 1999, p. 77.
A teoria visionária do empreendedor auxilia no entendimento de como se forma a idéia de
empresa e dos elementos que a sustentam. A importância dos estudos de Filion (1999) decorre
do fato de que, além de conceituar e aprofundar o empreendedorismo, ele se volta para o
sistema de atividades, estudando como o empreendedor desenvolve seu trabalho.
50
A variedade de perspectivas é bem mais entendida por meio das abordagens integrativas que
têm sido desenvolvidas para explicar o comportamento empreendedor no ambiente
organizacional.
Aspectos relevantes no processo de formação de estratégia, conforme Mintzberg; Ahlstrand;
Lampel (2000), dizem respeito à visão originada da intuição, da experiência e da sabedoria,
caracterizadas como espírito empreendedor, que levam às oportunidades.
Nesse contexto, o comportamento do empreendedor, a partir dos estudos de McClelland
(1972), é caracterizado por sua conduta e pelo conceito de valores, o que pode representar a
capacidade de se adaptar às mudanças no meio em que atua e de ter sensibilidade para o
mundo a sua volta. O tema empreendedorismo apresenta-se como um conceito recente e
dinâmico, e o empreendedor se destaca quando situações aparecem, decisões são tomadas e
novos rumos são escolhidos.
51
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, expõe-se a metodologia utilizada na realização da pesquisa, caracterizando-a
apresentando o seu percurso metodológico, o processo de coleta e tratamento dos dados, as
categorias de estudo, o percurso teórico empírico, o universo e a amostra, as unidades de
análise e as unidades de observação, os locais dos casos e, por último, as limitações do
método.
3.1 Tipo de pesquisa
O estudo de caso, segundo Gil (1999, p. 72), “[...] caracteriza-se pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e
detalhado”.
Um estudo de caso envolvendo múltiplos casos, também denominado casos comparados ou
estudo de casos coletivos, propicia maior percepção que um estudo de caso único e é mais
adequado em estudos descritivos (YIN, 2005).
Yin (2005) destaca que um estudo de caso é uma investigação empírica que “investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos” (YIN, 2005, p. 32).
Segundo Yin (2005), apesar da longa história de críticas e erros de identidade e de conceitos
em relação à pesquisa qualitativa, o estudo de caso é um exemplo de pesquisa qualitativa
bem-sucedida, que tem proporcionado ricas e criteriosas análises, além de valiosa
contribuição para o desenvolvimento da teoria.
A utilização do método de estudo de casos é defendida pelo mesmo autor por permitir o uso,
de forma balanceada, dos pensamentos dedutivo e indutivo, além de apresentar o potencial de
introduzir novos conceitos e paradigmas, os quais são essenciais para o avanço da teoria.
52
A utilização do estudo de caso, segundo Yin (2005), tem por finalidade explorar, descrever,
ilustrar e explicar diferentes fenômenos. Investiga situações tecnicamente distintas nas quais
há muito mais variáveis de interesse do que os dados indicam.
O estudo assumiu a natureza de estudo de caso em função do tipo de questão de pesquisa
norteado pelo como, do nenhum controle da pesquisadora sobre os eventos comportamentais e
do foco em fenômenos contemporâneos inseridos no contexto de vida real (YIN, 2005).
O estudo de caso tem por objetivo analisar detalhadamente o passado, o presente e as
intenções sociais de uma unidade social, podendo ser escolhido como estratégia ao se
examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular
acontecimentos relevantes (YIN, 2005).
Este estudo, segundo a taxonomia de Vergara (2007), pode ser classificado em relação a dois
aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e
descritiva.
Chizzotti (2006) ressalta que as pesquisas qualitativas
[...] não têm um padrão único porque admitem que a realidade é fluente e
contraditória e os processos de investigação dependem também do pesquisador, da
sua concepção, dos seus valores e dos seus objetivos. Assim, a epistemologia, para o
pesquisador significa os fundamentos do conhecimento que dão sustentação à
investigação de um problema (CHIZZOTTI, 2006, p. 26).
Segundo Denzin e Lincoln (2000), citados por Chizzotti (2006), termos paradigmáticos,
tradições, modelos, programas e posturas presentes na especificação dos tipos de pesquisa ou
estratégias mostram diferentes formas de realizá-la. Para esses autores, não se pode acreditar
que a ciência seja um padrão uno e único, fixo e imutável para todos os cientistas
(CHIZZOTTI, 2006).
Assim, Huhn (1963), citado por Chizzotti (2006) ressalta que
[...] a ciência tem diferentes meios de procurar, justificar e comunicar uma
descoberta. Na verdade, todo pesquisador adota ou inventa um caminho de
explicitação da realidade que investiga ou da descoberta que realiza, guiado por um
modo de conhecer essa realidade que investiga ou da descoberta que realiza, guiado
por um modo de conhecer essa realidade e de explorá-la, porque tem uma concepção
53
do que é a realidade que investiga. Desde modo, uma pesquisa pressupõe, implícita
ou explicitamente, uma metodologia, os pressupostos epistemológicos e a concepção
da realidade que a pesquisa assume, mesmo quando o autor a declare ou não, tenha
clarividência dela ou não (CHIZZOTTI, 2006, p. 24).
A pesquisa exploratória tem como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar
conceitos e idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos para estudos
posteriores. Envolve levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e
estudos de caso. A pesquisa descritiva tem por objetivo principal estudar as características de
determinado grupo (GIL, 1999).
No que tange aos meios de investigação, a pesquisa é bibliográfica, documental e de estudo de
caso. Bibliográfica, porque, para a fundamentação teórico-metodológica do trabalho, foi
realizada a revisão dos seguintes assuntos em livros, artigos, dissertações e teses: mudanças
ambientais, estratégias organizacionais e empreendedorismo. A pesquisa documental
consistiu na análise de jornais, revistas e sites especializados.
A opção nesta pesquisa por estudos de casos múltiplos considerou a abordagem de Herriot e
Firestone (1983), citados por Yin (2005), segundo a qual os resultados de estudos de casos
múltiplos são considerados mais convincentes, sendo o estudo global visto, por conseguinte,
como mais robusto.
As estratégias das empresas pesquisadas diante das mudanças e dos desafios do contexto
ambiental na percepção dos empreendedores está caracterizado na figura 4 que apresenta o
macromodelo da pesquisa.
54
Figura 4 - Macro-modelo da pesquisa
Fonte
– Elaborada pela autora da dissertação.
3.2 Categorias do estudo
As entrevistas semi-estruturadas de natureza qualitativa buscaram descrever as estratégias
adotadas pelas empresas de confecção no segmento de jeans do Pólo de Moda Barro Preto,
em face das pressões ambientais a partir dos anos de 1990. Para tanto, buscou-se responder as
seguintes questões propostas nos objetivos específicos:
identificar as mudanças ocorridas no ambiente de atuação das empresas de
confecção do segmento de jeans do Pólo Barro Preto, a partir dos anos de 1990;
identificar a percepção e o comportamento dos empreendedores em relação às
mudanças e desafios nos ambientes macro e operacional;
identificar as estratégias e os processos de formação das mesmas nas empresas
estudadas.
Esse agrupamento de quest
ões mostra uma tentativa de elaboração de categorias em um nível
de abstração mais elevado, como se vê na figura 5, que aquele dos indicadores individuais
representados pelas questões que compõem o instrumento da pesquisa qualitativa.
Contexto ambiental externo
Estratégias das empresas de confecção de
Jeans do Pólo de Moda Barro Preto
Percepção e comportamento
dos empreendedores
55
Figura 5- Dimens
ões estudadas
Fonte- Elaborada pela autora da disserta
ção.
3.3 Coleta dos dados
Roesch (1999), citado por Yin (2005), afirma que, na pesquisa qualitativa, a entrevista é a
principal técnica de coleta de dados. A coleta de dados primários foi realizada por meio de
pesquisa de campo, com a realização de entrevistas semi-estruturadas com os proprietários,
nas respectivas empresas, nos meses de junho e julho de 2007.
Para a realização das entrevistas, foram enviadas cartas de solicitação aos entrevistados
(ANEXO A), esclarecendo o objetivo do estudo e assumindo o compromisso de disponibilizar
os resultados. Foram utilizados dois roteiros de perguntas elaborados previamente. O
APÊNDICE A envolvendo questões mais genéricas e o APÊNDICE B como roteiro auxiliar
com tópicos mais específicos sobre os temas.
Já os dados secundários foram coletados em jornais, órgãos públicos e sites especializados.
Nessas fontes cognitivas, foram obtidas informações sobre a caracterização da Indústria de
Confecção do Vestuário, a Indústria de Confecção no Brasil, a Indústria Mineira de
Confecção e o Pólo de Moda Barro Preto.
Percepção e
comportamento dos
empreendedores nos
ambientes macro e
operacional
Mudanças e desafios
no ambiente de
atuação das
empresas
Estratégias e
processos de
formação das
empresas
56
3.4 Percurso teórico empírico da pesquisa
O estudo se propôs descrever as estratégias adotadas pelas empresas face às pressões e
desafios ambientais a partir da revisão teórica e pesquisa de campo como mostrado na figura
6.
Figura 6
– Percurso teórico-empírico proposto para a pesquisa
Fonte- Elaborada pela autora da disserta
ção.
ESTRATÉGIA
EMPREENDEDORISMO
DETERMINISMO
AMBIENTAL
(ECP)
ESCOLAS
EMPREENDEDORAS
VOLUNTARISMO
(VBR
)
ABORDAGEM
ECONÔMICA E
COMPORTAMENTAL
PESQUISA QUALITATIVA
- Mudanças e desafios ambientais
- Estratégias e processos de formação
- Percepção e comportamento dos empreendedores
57
3.5 Percurso metodológico da pesquisa
O percurso metodológico utilizado na pesquisa pode ser descrito, em linhas gerais, como
mostrado no quadro 5.
Etapa Procedimento Objetivo Principais referências
1
Constru
ção do
referencial
te
órico
Apresentar a fundamenta
ção teórica
Meirelles (2003); Porter (1999; 1989;
1986); Mintzberg,
et al. ( 2006;
2000); Quinn (1991); Schumpeter
(1942,1982); McClelland (1972);
Filion (1999); Dolabela (1999)
2 Seleção dos casos Assegurar a confiabilidade do estudo
Yin (2005); Vergara (2007; 2003);
Gil (1999)
3
Condu
ção dos
casos
Colher informa
ções sobre o Pólo de
Moda Barro Preto e as estratégias das
empresas
Chizzotti(2006); Yin (2005); Vergara
(2007; 2003)
4
Elabora
ção do
relatório dos
casos
Explicar a realiza
ção da coleta de
informações e descrever os resultados
obtidos
Yin (2005); Vergara (2007; 2003);
Gil (1999)
5
Proposi
ção de
estudos
Sugerir quest
ões para futuros estudos
Yin (2005); Vergara (2007; 2003);
Gil (1999)
Quadro 5- Percurso metodológico da pesquisa
Fonte- YIN, 2005, p. 81, adaptado pela autora da disserta
ção.
Yin (2005) ressalta que entre as habilidades necessárias para um pesquisador ao realizar
estudos de caso, se destacam a adaptatividade e a flexibilidade, já que poucos estudos de caso
terminam da mesma forma como foram planejados.
Segundo Yin (2005), o pesquisador, em um estudo de caso, deve aprender a integrar
acontecimentos do mundo real com as necessidades do plano traçado para a coleta de dados.
Assim, ele não controla o ambiente da coleta de dados, como poderia fazer utilizando outras
estratégias de pesquisa.
A disponibilidade de tempo dos empreendedores, se mostrou como uma limitação para a
realização das entrevistas.
58
As entrevistas foram marcadas, com dia e horários definidos de acordo com a agenda dos
empreendedores. Entretanto, devido a compromissos de última hora, houve a necessidade de
readequação de novas datas para a realização das entrevistas.
Os dados primários foram coletados por meio de entrevistas com empreendedores nas
respectivas empresas. As entrevistas foram semi-estruturadas, utilizando-se de questões
abertas, de maneira a possibilitar entender e captar a percepção dos entrevistados, e
conduzidas conforme orientações de Gil (1999).
As entrevistas foram realizadas na fase de coleta e de validação dos dados, tendo sido
gravadas com a permissão dos entrevistados. As entrevistas foram gravadas em MP3,
transferidas para o computador e transcritas. As entrevistas resultaram em aproximadamente
92 páginas de transcrição.
O roteiro de entrevistas, elaborado previamente, contendo questões mais genéricas sobre o
estudo APÊNDICE A, foi aprofundado, com o objetivo de contemplar as questões geral e
específicas propostas no estudo APÊNDICE B e serviu para orientar a pesquisadora na
condução das entrevistas.
Os dados secundários foram obtidos nos órgãos públicos: museus, bibliotecas, arquivos
públicos e entidades locais, associações, sindicato e sites especializados e serviram de base
para a análise dos dados.
A fase de preparação da coleta dos dados ocorreu nos meses de abril e maio de 2007. A fase
de execução, em junho e a fase de contato nas empresas nos meses de junho e julho de 2007.
A dimensão da análise dos dados resultou da construção da revisão da teoria sobre as
temáticas propostas no estudo e da pesquisa de campo, buscando responder os objetivos geral
e específicos como mostra a figura 6.
Na análise dos dados, a pesquisadora buscou responder as questões gerais propostas para este
estudo. Ou seja, para responder aos objetivos específicos, foram adotados agrupamentos de
questões interligados, não se preocupando em classificá-las em um único grupo de respostas,
conforme mostra a figura 5.
59
Nessa fase da análise de dados procurou-se, nas respostas dos entrevistados semelhanças e ou
diferenças, os processos realizados, o formato dos fluxos de informações, as pessoas e os
grupos envolvidos e o conteúdo das informações que sustentam o processo decisório, de
modo a auxiliar na verificação das contribuições para a identificação de estratégias das
empresas pesquisadas.
3.6 Universo e seleção de casos
Segundo Vergara (2003) a população é definida como um conjunto de elementos que
apresentam características que serão objeto de estudo.
O universo da pesquisa foi constituído pelas empresas de fabricação e comercialização de
jeans localizadas na região do Pólo de Moda Barro Preto.
A amostra foi não probabilística, selecionada por acessibilidade e tipicidade (VERGARA,
2003), atentando para que a população amostral fosse constituída por empresas que
apresentassem as seguintes características:
1. tempo de existência: existirem no Pólo desde os anos de 1990 e estarem atualmente em
operação;
2. tamanho da empresa: de pequeno e de médio porte;
3. confeccionarem e comercializarem jeans.
3.7 Unidades de análise e unidades de observação
As unidades de análise deste estudo, referenciadas como empresa A, empresa B e empresa C,
serão descritas no capítulo 4, tendo sido selecionadas com base nos critérios apresentados
anteriormente. As unidades de observação foram os empreendedores sócios e fundadores das
empresas e serão identificadas como Empresa A, Empresa B e Empresa C respectivamente.
60
3.8 Locais dos casos
As entrevistas foram realizadas com os empreendedores
1
em suas respectivas empresas
localizadas no Pólo, nos meses de julho e agosto de 2007, quando se procurou obter
informações sobre as estratégias emergentes e deliberadas das empresas, a percepção daqueles
em relação ao seu ambiente de atuação e as estratégias das empresas em relação às demandas
ambientais.
3.9 Limitações do método
As limitações derivam da natureza não probabilística do procedimento de escolha das
empresas que integram este estudo de casos. Essa limitação se relaciona ao delineamento de
pesquisa adotado, que não permite que os resultados sejam generalizados para outras
empresas que não as do estudo.
O estudo teve como vantagem o conhecimento profundo de três empresas do segmento de
confecção de jeans localizadas no Pólo de Moda Barro Preto.
1
A abordagem econômica do empreendedorismo enfoca a questão da inovação e criação de
riquezas. Nessa abordagem, empresário e empreendedor não são necessariamente sinônimos.
A abordagem comportamentalista procura enfocar as características das atitudes e comportamentos
dos empreendedores e nesse caso o empresário, mesmo sendo o inovador, em geral apresenta
características enfocadas nos conceitos descritos nessa abordagem.
O presente trabalho não tem como objetivo avaliar em que medida os empresários entrevistados
poderiam ser caracterizados como empreendedores do ponto de vista econômico ou comportamental,
mas apenas justificar conceitos e atitudes presentes nestas abordagens. Assim o termo
empreendedor pode ser utilizado para fazer referência aos entrevistados.
61
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 A indústria do vestuário
A indústria do vestuário engloba um universo de empresas de pequeno e de médio portes, que
fabricam produtos de pequeno valor agregado, utilizando, em larga escala, a mão-de-obra
barata. É constituída por cadeias produtivas extensas, que pode proporcionar ganhos de escala
nas etapas do processo produtivo. Apresenta como características principais: tecnologias de
produção, matérias-primas inovadoras e estratégias de design, comércio e distribuição (IEL,
2003).
Nas décadas de 1970 e 1980, a indústria do vestuário passou por significativas
transformações, originadas da competição entre fornecedores europeus e asiáticos, apoiados
pelo desenvolvimento de máquinas e equipamentos modernos e pela criação de novos
materiais têxteis. Soma-se a isso a implantação de técnicas avançadas de administração. O
processo teve início na Europa, no Japão e, posteriormente, nos Estados Unidos, fazendo com
que as indústrias se modernizassem, por meio de novas formas de criação e inovação (IEL,
2003).
A produção mundial da indústria do vestuário concentra-se principalmente na China, nos
Estados Unidos e na Índia. Os países asiáticos investiram alto em tecnologia, o que reflete o
aumento da produção e da produtividade e, conseqüentemente, a redução dos custos e do
preço final do produto, conforme mostrado na tabela 1. As indústrias instaladas nesses países
evoluíram e tornaram-se globalizadas devido ao preço competitivo e à elevada escala de
comercialização.
62
Tabela 1
Principais países produtores das indústrias de vestuário
País Produção (em t)
China 5.331.744
Estados Unidos 4.492.833
Índia 2.770.840
Taiwan 1.712.276
Paquistão 1.603.075
México 1.253.965
Brasil 1.147.394
Japão 744.031
Coréia do Sul 723.185
Alemanha 461.280
Turquia 365.792
Outros 1.174.528
TOTAL 21.780.943
Fonte- IEL, 2003, p. 28.
A indústria do vestuário exerce um relevante papel na economia global. No comércio
internacional, está posicionada em terceiro lugar na maioria dos países industrializados (IEL,
2003). Nos países em desenvolvimento, representa a porta de entrada no mercado
internacional. Primeiramente, são exportados os produtos de menor valor agregado.
Posteriormente, internalizam novos processos produtivos e buscam competir nos países de
grandes mercados (IEL, 2003). A tabela 2 mostra a evolução das exportações do vestuário no
período de 1990 a 2001.
63
Tabela 2
Evolução das exportações do vestuário no mundo (milhões US$) - 1990 - 2001
% %
País/Grupo 1990 1995
cresc.
90/95
1999 2000 2001
cresc.
95/01
União Européia
40.782 48.458 18,82 50.228 47.421 47.088 -2,83
China
9.669 24.049 148,72 30.078 63.071 36.650 52,40
Hong Kong
15.406 21.297 38,24 22.371 24.214 23.446 10,09
México
587 2.731 365,25 7.772 8.631 8.011 193,34
Estados Unidos
2.565 6.651 159,30 8.269 8.629 7.012 5,43
Turquia
3.331 6.119 83,70 6.516 6.533 6.627 8,30
Coréia
7.879 4.957 -37,09 4.871 5.027 4.306 -13,13
Taiwan
3.987 3.251 -18,46 2.862 3.022 2.477 -23,81
Cingapura
1.588 1.464 -7,81 1.603 1.825 1.632 11,48
Canadá
328 1.016 209,76 1.881 2.077 1.944 91,34
Paquistão
1.014 1.611 58,88 1.846 2.144 2.136 32,59
Índia
2.530 4.110 62,45 5.153 6.030 n.d. 46,71
Subtotal
89.666 125.714 40,2 143.450 151.624 141.329 12,42
MUNDO
108.100 158.300 46,44 184.600 196.780 195.030 23,20
Fonte- IEL, 2003, p. 30.
Embora a indústria do vestuário se caracterize pelo expressivo número de empresas, a
tendência nos países desenvolvidos vem sendo a de diminuição do número de
estabelecimentos. Isso vem refletir um movimento de migração da atividade para os países em
desenvolvimento, na busca de redução de custos e de ganhos de competitividade, via absorção
das vantagens propiciadas pelos salários mais baixos vigentes naqueles países (ABRAVEST,
2007).
O Brasil não se mostra entre os maiores exportadores da indústria do vestuário, sendo
responsável por menos de 1% da comercialização mundial. Mesmo assim, em 2000,
apresentou um bom desempenho, exportando para os Estados Unidos US$ 96,87 milhões, o
que representa 1,6% dos produtos importados da indústria do vestuário pelas empresas norte-
americanas (IEL, 2003).
64
4.2 A indústria do vestuário no Brasil
A Associação Brasileira do vestuário (ABRAVEST, 2007) divide a indústria da confecção em
dezessete grupos: Linha Praia, Infanto-juvenil e Bebê, Roupas Profissionais, Uniformes
Escolares, Camisas, Malharia, Roupas Sociais Masculinas, Moda Boutique, Malharia
Retilínea, Jeans Sportwear, Surfwear, Roupas Íntima Feminina e Masculina, Meias,
Bordados, Lingerie Dia, Lingerie Noite e Moda Boutique.
As distinções referem-se ao produto final obtido e ao público-alvo de cada empresa. Assim,
existem empresas que atuam em mais de um segmento, enquanto outras especializam-se em
determinado segmento.
As indústrias de confecções são intensivas no uso de mão-de-obra. Tiveram participação, na
composição do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, de 0,6% em 2001, segundo dados do
Instituto Euvaldo Lodi (IEL, 2003). A tabela 3 mostra a evolução do número de
estabelecimentos e de empregos gerados no Brasil. De acordo com os dados, existiam, em
2001, 15,37 mil indústrias do setor, sobressaindo as empresas de pequeno porte. De 1995 a
2001, o número de estabelecimentos aumentou 10,5%, o que proporcionou um aumento de
3,2% em termos de geração de empregos, correspondendo a um total de 1.697 mil
empregados.
Tabela 3
Evolução de empregos e estabelecimentos no setor do vestuário 1995 - 2001
DISCRIMINAÇÃO 1995 1997 1998 1999 2000 2001
N° de estabelecimentos 13.908 15.744 15.716 14.416 15.634 15.367
N° de empregos 1.644.100 1.448.400 1.409.700 1.472.200 1.659.500 1.697.000
Fonte- IEL, 2003, p. 32.
Em 2001, o faturamento do setor foi de US$ 16,40 bilhões, com a produção física de 871,4
mil toneladas. Segundo dados do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI, 2001), o
crescimento em número de peças, da ordem de 60%, foi relevante entre 1995 e 2001,
65
conforme dados da tabela 4. Ressalta-se que, na medida em que a indústria nacional se
moderniza, a produtividade aumenta, e o preço relativo do produto se reduz (IEL, 2003).
Tabela 4
Produção da indústria do vestuário em volume e valor 1990-2000
DISCRIMINAÇÃO
1990 1995 1998 1999 2000 2001
Em mil toneladas 543,30 727,30 707,00 740,00 850,90 871,40
Em US$ milhões 23.056,90 22.309,20 23.230,90 17.092,30 20.328,60 16.402,40
Fonte- IEL, 2003, p. 32.
Em 2004, o Brasil contava com 17.526 indústrias de vestuário, que empregavam cerca de
1.051.767 trabalhadores diretos, sendo que, desse total, 93% eram mulheres e 7% eram
homens (ABRAVEST, 2007), como mostra a tabela 5.
Tabela 5
Confeccionados têxteis, ano de 2004 – Vestuário, meias e acessórios
Composição de Matérias
primas
utilizadas fibras
(Nº) de
empresas
(Nº)
de empregos
Faturamento
US$ (mil)
Produção
(mil)
peças/ano
% tipo % tipo
Total 1.051.767 51
Tecidos planos
55
Roupas
algodão
Homens 93% 41
Tecidos malha
40
Roupas tecidos
artificial e sint
17.526
mulheres 7%
15.907.070 5.563.422
8
outros
5
roupas de seda,
linho e outros.
Fonte- ABRAVEST, 2007.
O Brasil destaca-se por ser um dos países mais competitivos na cadeia de produtos feitos à
base de algodão. A região sudeste sobressai dentre os principais pólos existentes em todo o
território brasileiro e cobrindo mais da metade da produção nacional. O pólo nordestino vem
apresentando resultados significativos, sendo responsável por cerca de 11% da produção do
país. Este fato está diretamente relacionado ao baixo custo da mão-de-obra na região. A tabela
6 apresenta a evolução das regiões brasileiras na participação do setor da indústria do
vestuário entre 1990 e 2001.
66
Tabela 6
Participação das regiões brasileiras na indústria do vestuário 1990 - 2001
PERÍODO
NORTE
NORDESTE
SUDESTE
CENTRO OESTE
SUL
1990 2,80% 8,00% 66,60% 1,00% 21,60%
1997 5,90% 9,10% 62,40% 2,60% 20,00%
2001 4,10% 11,50% 55,60% 4,10% 24,70%
Fonte- IEL, 2003, p. 34.
A região sudeste, entre 1990 e 2001, perdeu participação na produção do setor de vestuário no
Brasil devido à constante migração do setor produtivo para outras regiões. Esse caráter
migratório relaciona-se aos baixos salários pagos em outros estados, proporcionando-lhes
maior competitividade no mercado nacional e também dos incentivos fiscais (IEL, 2003).
Os maiores países consumidores do Brasil em 2000 foram: Estados Unidos, que ficaram com
35% do total exportado; Argentina, com 28%; e Uruguai, com 6,08%. As exportações
brasileiras se destinam, principalmente, aos países do Mercosul e aos Estados Unidos, sendo
pequena a participação de alguns países asiáticos e europeus (IEL, 2003).
A tabela 7 mostra as exportações e importações nacionais da indústria do vestuário e suas
respectivas taxas de crescimento. Verifica-se que a balança comercial do setor, no período de
1997 a 2002, apresentou saldos positivos. O superávit é conseqüência da melhoria da
competitividade dos tecidos brasileiros de algodão e de malha. Os resultados mostram o
quanto a indústria brasileira obteve em vantagens comparativas em relação a outros países.
Tabela 7
Exportações e importações brasileiras de vestuário 1997 - 2002 (US$ mil) FOB
ANO
EXPORTAÇÕES
TAXA
CRESCIMENTO
IMPORTAÇÕES
TAXA
CRESCIMENTO
SALDO BC
1997 449.783 Nd 452.981 Nd -3.198
1998 414.099 -7,93 382.599 -15,54 31.500
1999 400.683 -3,24 205.777 -46,22 194.906
2000 536.517 33,90 186.883 -9,18 349.634
2001 538.649 0,40 197.054 5,44 341.595
2002 509.541 -5,46 145.391 -26,22 363.850
Fonte- IEL, 2003, p. 35.
67
Com relação às importações, a indústria enfrentou grandes dificuldades, devido à
concorrência imposta pelos artigos de baixos preços e qualidade precária. Em 1999, o governo
melhorou a eficiência dos controles de entrada dos produtos ao reduzir as importações pela
metade. Assim, foi possível selecionar e concentrar os produtos importados complementares
ao mercado interno (IEL, 2003).
4.3 A indústria mineira do vestuário
A transformação do processo artesanal em indústria de confecção de roupas em Minas Gerais
data da década de 1970, constituindo-se de forma lenta devido a uma estrutura social
fortemente tradicional e à grande presença de produtos advindos do Rio de Janeiro e São
Paulo, detentores de significativa parcela do mercado estadual. Somam-se a isso hábitos
tradicionais de consumo, que exigiam a confecção de roupas sob medida (FIEMG, 1989).
Na segunda metade da década de 1970, esse cenário começa a modificar-se. Os ditames da
moda levaram à explosão no consumo de jeans, que se tornou uma mercadoria cara,
sofisticada e de alto consumo. Simultaneamente, desenvolvia-se no estado o segmento de
roupas de moda. Nesse período, a necessidade de fontes de renda familiares adicionais,
associada às oportunidades no mercado de trabalho voltado às mulheres, levou à abertura de
numerosas microempresas nesse ramo. Essa opção foi determinada pelas baixas barreiras de
entrada, pelo domínio dos processos técnicos, pela atratividade de um mercado em expansão
acelerada e pelo baixo montante de capital necessário ao início do empreendimento. As
empresas criadas, se bem-sucedidas, cresciam e profissionalizavam-se, levando à gradual
consolidação do segmento no estado (FIEMG, 1989).
Minas Gerais é um dos estados mais industrializados do País. O PIB de Minas corresponde a
cerca de 10% do PIB nacional, que deve fechar o ano de 2007 em torno de R$ 2,6 trilhões.
Dados do Censo Demográfico (2000) mostram que a indústria do vestuário mineira
empregava 62.530 pessoas em 8.463 indústrias em todo o estado (IEL, 2003). O estado
responde por 10% da produção nacional de vestuário, com 5,7% das empresas do estado
voltadas para esse setor. Predominam as indústrias de pequeno porte, sendo o setor
caracterizado pela flexibilidade de entrada e saída do mercado, devido ao baixo capital para
abrir e expandir a empresa. O setor detém elevado índice de mortalidade, de apenas dois anos
de existência em média, o que aponta a necessidade de novos investimentos que possam
68
estabelecer condições físicas e comerciais voltadas para o melhor desempenho das indústrias
(IEL, 2003).
Em Minas Gerais, as indústrias se concentram, principalmente, nas regiões de Belo Horizonte,
Divinópolis, Monte Sião, Muriaé, Jacutinga, Juiz de Fora e São João Nepomuceno.
O pólo mineiro é o segundo em termos de lançamento de moda no Brasil, sendo respeitado
em todo o País devido a sua dimensão, diversidade, criatividade e inovação nas coleções, que
mostram uma forte tradição nos mercados nacional e internacional (IEL, 2003).
Conforme mostra a tabela 8, em 2002, Minas Gerais apresentou um crescimento das
exportações de 4,85% em relação a 2001, totalizando US$ 6.348 bilhões. Dentre os principais
produtos comercializados, destacam-se os da indústria do vestuário, cujas exportações
apontaram um crescimento de 123%, chegando a US$ 48,97 bilhões. Assim, Minas Gerais
atingiu o terceiro lugar na exportação de artigos têxteis e de confecção, respondendo por cerca
de 12% das vendas no mercado nacional (IEL, 2003).
Com relação às importações, o resultado em Minas Gerais tem acompanhado a tendência de
forte recuo no mercado nacional. Em 2002, as importações do setor foram de US$ 2,775
milhões, apresentando uma queda de 31,83% em relação a 2001. Esse cenário atingiu todas as
classes de bens e segmentos produtivos, em função da alta do dólar e da instabilidade cambial
nos anos anteriores.
Tabela 8
Exportações de Minas Gerais, por blocos econômicos 2001-2002 (em US$ Mil)
BLOCOS
2001 2002
V
AR
.
(%)
02/01
P
ART
.
(%)
2002
Ásia 1.503.068 1.087.876 20,28 28,50
União Européia 1.894.851 1.738.822 -8,23 27,40
Nafta 1.110.282 1.399.852 26,08 22,00
Aladi 305.389 258.771 -15,27 4,10
Mercosul 526.378 246.218 -53,22 3,90
Oriente Médio 197.299 209.264 6,06 3,30
Europa Oriental e CEI
108.846 183.005 68,13 2,90
África 140.122 169.165 20,73 2,70
Oceania 13.920 16.436 18,07 0,30
Outros 255.132 319.489 25,22 5,00
Mundo 6.055.287 6.348.898 4,82 100,00
Fonte- IEL, 2003, p. 38
69
No final da década de 1970, existiam no Estado 774 empresas, que empregavam 15.879
trabalhadores, segundo dados do Censo Industrial de 1980. De outro lado, a participação do
setor na indústria nacional evoluiu de 2,1%, em 1970, para 4,2%, em 1980, demonstrando a
velocidade do processo de crescimento.
Nos primeiros anos da década de 1980, o desempenho da indústria foi prejudicado pela crise
econômica. A partir de 1984 e com grande intensidade nos anos de 1985 e 1986, a indústria
mineira voltou a apresentar elevadas taxas de crescimento, em especial, no segmento Moda.
Nesse período, foram criadas centenas de empresas, a maioria de pequeno porte. No final de
1986, o estado chegou a ter aproximadamente cinco mil empresas no setor. Esse crescimento
mostrou-se inconsistente, devido à retração do mercado interno em 1987, o que levou ao
fechamento de boa parte das empresas instaladas nos anos anteriores (FIEMG, 1989).
Dentre as características da indústria mineira de confecções está a elevada pulverização da
produção, distribuída entre um grande número de pequenas e micro empresas. A dispersão
espacial apresenta-se como outra característica do setor. A indústria está inserida em todas as
regiões do estado, sendo que 70% delas estão localizadas em apenas dez municípios: Belo
Horizonte, Divinópolis, Juiz de Fora, Monte Sião, Jacutinga, Muriaé, Contagem, Passos, São
João Nepomuceno e Uberlândia segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas (SEBRAE, 2007), concentrando-se nas cidades de maior porte, como
Belo Horizonte e Juiz de Fora.
Detentor de uma forte veia têxtil, o estado de Minas Gerais é um dos principais centros
produtores de moda do País. Como conceito operacional, o SEBRAE estabelece o porte das
empresas em função do número de funcionários. Segundo dados do SEBRAE (2007), as
empresas são classificadas conforme mostrado na tabela 9.
Tabela 9
Classificação das empresas em função do número de funcionários
Empresas mineiras
(%)
Porte da empresa nº de empregados
92 Micro e pequena empresa Até 19 funcionários
7 Média empresa De 100 a 499 funcionários
1 Grande empresa Acima de 500 funcionários
Fonte- SEBRAE, 2007.
70
Minas Gerais conta com cerca de seis mil confecções, a maioria de micro e de pequeno
portes. A previsão para 2007 é de cerca de 1,6 bilhão do faturamento anual, segundo
estimativa do Sindicato das Indústrias do vestuário de Minas Gerais (SINDVEST, 2007),
gerando em torno de 160 mil empregos. A tabela 10 mostra os setores e o número de
empregados necessários para cada milhão de reais investidos na cadeia produtiva.
Tabela 10
Números na cadeia produtiva
Setor Nº empregos
Vestuário 211
Agropecuária 202
Abate de animais 169
Madeira/Mobiliário 163
Fonte- SINDVEST, 2007.
Embora diferentes, as atividades desenvolvidas no setor têxtil e de confecção são
complementares e interagem com outros setores na cadeia produtiva, sejam eles industriais ou
agropecuários.
4.4 O Pólo de Moda Barro Preto
Histórico
O Barro Preto surgiu por volta de 1846, com a chegada de imigrantes italianos, que vieram
trabalhar com a fundação da Vila Operária Italiana, na época da construção de Belo
Horizonte.
Os operários, à procura de recursos naturais necessários para os serviços de alvenaria,
encontraram na região um barro escuro, tão abundante que, para identificarem o local, diziam
- “É lá no barro preto”, ficando assim balizada aquela região.
71
Figura 7– 1920 - Av. Augusto de Lima - Colégio Militar, hoje, Fórum Lafaiete
2
Fonte- Associação Comercial do Barro Preto.
Na década de 1930, Belo Horizonte atraiu importantes empresas, como a Casa Sloper e a Park
Royal, com as novidades da moda européia. Mas foi o aglomerado que projetou a região,
elevando-a ao top da produção nacional da moda. Entre as galerias, destaca-se a Galeria
Chaves, localizada na av. Augusto de Lima, considerada o berço da pronta-entrega do Barro
Preto. O prédio foi construído entre 1962 e 1965. Ficou fechado por quase uma década, até
que, em 1975, Ulisses Chaves, seu idealizador, inaugurou-o, tornando-o um portal de entrada
da moda feminina e masculina da região do Barro Preto.
Com o progresso, o Barro Preto, pouco a pouco, foi se tornando um grande centro residencial,
industrial e comercial em Belo Horizonte.
2
1920 – Avenida Augusto de Lima, antigo Colégio Militar e hoje Fórum Lafaiete.
72
Figura 8– Antigo mercado municipal e Praça Raul Soares
3
Fonte: Associa
ção Comercial do Barro Preto.
O setor de pequenos confeccionistas de Belo Horizonte nasceu no auge da moda nos anos
1980, época em que a moda teve destaque. No Barro Preto, surgiram as primeiras indústrias
de confecções e as lojas com vendas das peças direto da fábrica, as chamadas pronta-entrega,
que ali se estabeleceram e fizeram crescer o setor e a região.
Localização
O pólo Barro Preto está localizado entre as avenidas do Contorno, Barbacena, Amazonas,
Augusto de Lima, a Praça Raul Soares e as ruas Uberaba, Tenente Brito Melo, Juiz de Fora,
3
O antigo mercado municipal foi inaugurado em 1929 e colocado em praça pública. Em 1970, foi retomado com
a área totalmente coberta, contendo 429 lojas e um amplo estacionamento. A Praça Raul Soares foi inaugurada
em 03 de setembro de 1938.
73
Paracatu, Ouro Preto, Araguari, Mato Grosso, Rio Grande do Sul, dos Tupis, dos Goitacazes,
dos Guajajaras, dos Timbiras e dos Aimorés, conforme mostra a figura 9.
Figura 9
– Mapa do Pólo Barro Preto
Fonte- www.terra.com.br
Na figura 9 observa-se a delimitação da região e o setor de confecção do vestuário, onde se
encontram: setor moveleiro, setor de vestuário, setor de aviamentos, setor de máquinas
industriais, setor hospitalar e setor bancário. Na cadeia produtiva da economia regional, o
Pólo Barro Preto movimenta setores, tais como o setor de hotelaria, o setor de transportes e o
setor de alimentação.
Escolha do local
A boa localização do bairro favoreceu a formação desse aglomerado da moda. No final da
década de 1980 e início da década de 1990, o Barro Preto já contava com toda uma estrutura
74
comercial e com um elevado número de indústrias de confecção e empreendedores instalados
na região.
Posteriormente, chegaram as lojas de comércio atacadista de roupas, transformando o Pólo no
centro da moda mineira. Existem hoje na região vários centros comerciais, galerias e
shoppings, como o Maximiano Center Shop, o Savannah Mall e o Mondrian, que
comercializam boa parte de produtos específicos da indústria de confecção.
Essa aglomeração
4
de empresas relacionadas com a indústria do vestuário surgiu de forma
espontânea, não sendo desenvolvida nenhuma ação conjunta por parte dos empreeendedores
ou organismos para que na região fosse estabelecido o pólo de moda.
4
Aglomerado, arranjo produtivo local ou cluster são termos utilizados para representar agrupamentos de
atividades produtivas localizadas em um determinado espaço geográfico, que apresentam grande afinidade
econômica e são desenvolvidas por empresas autônomas de pequeno e médio portes, intensamente articuladas,
formando um ambiente de negócios onde prevaleçam relações de recíproca confiança entre diferentes partes
envolvidas (PORTER, 1999). Sobre aglomerados, ver também Casaroto Filho e Pires (1998).
75
Figura 10- 1950 -Vista aérea do Bairro Barro Preto
5
Fonte- Associa
ção Comercial do Barro Preto
A fase crítica do processo produtivo concentra-se na costura. A figura 9 mostra o processo
produtivo básico completo, desde a pesquisa e criação do produto até a fase final de
acabamento.
5
1950 – Vista aérea do Bairro Barro Preto, vendo, no primeiro plano, Av. Barbacena, Rua Timbiras, Rua
Guajajaras, Av. Augusto de Lima, Igreja ainda sem a torre, Colégio Estadual (Fórum Lafaiete), Estádio do
Cruzeiro, Praça Raul Soares e Av. Amazonas.
76
Figura 11– Processo de confecção
6
Fonte- IEMI, 2001, p. 1.
6
Nota: P.P.C.P (Pesquisa, Pré-Custo, Correções e Pilotagem). Desenvolvimento de produto (é o mesmo que PCP
– Planejamento e Controle de Produção).
77
O processo produtivo apresentado é genérico, sendo necessário um trabalho criterioso voltado
para a determinação do processo produtivo de cada empresa. A diferenciação do processo se
dá, entre outros fatores, em função do porte da empresa, da estrutura produtiva, das
tecnologias aplicadas, da matéria-prima utilizada e das características específicas referentes ao
produto final.
A fase crítica do processo é a costura, que é mais intensiva em mão-de-obra e chega a ser
responsável pela maior parte do trabalho envolvido no processo produtivo. Nessa fase, o
equipamento utilizado é a máquina de costura, que, apesar dos avanços tecnológicos, realiza
basicamente as mesmas tarefas dos modelos mais antigos. A costura é ainda dependente da
habilidade e do ritmo de mão-de-obra das costureiras e das pilotistas.
“Cada costureira tem uma função. Uma prega bolso, outra prega o espelho,
outra prega o zíper, outra fecha a calça, outra vem e passa no overloque,
outra vem e prega o cós... e assim vai até a calça chegar lá no final
prontinha, fechadinha, arrumada” (Empreendedor A).
4.5 Os casos estudados
Empresa A
A Empresa A iniciou suas atividades em 1987. Na época, estava instalada na rua dos Pampas,
no Prado. O jeans era fabricado e colocado em consignação nas lojas. Os empreendedores
tiveram a idéia e enfrentaram os desafios de abrir a empresa no Barro Preto.
A empresa conta com dois sócios, desde a sua fundação. A formação dos sócios é em nível de
2º grau. Atualmente, têm com duas lojas: a matriz no Barro Preto e a filial na região
metropolitana de Belo Horizonte. A matriz trabalha na fabricação e comercialização do jeans
e atende só o comércio atacadista, enquanto a filial atua só na comercialização, atendendo o
atacado e o varejo. Têm uma equipe de 50 (cinqüenta) funcionários distribuídos nos
departamentos de Vendas, Produção e Administrativo.
Apesar de os dois empreendedores estarem presentes no momento da entrevista, apenas um
deles se dispôs a participar, o que possibilitou captar traços da característica empreendedora.
78
Dentre as características evidenciadas na literatura, ficaram mais evidente a determinação, a
autonomia e a simplicidade.
O entrevistado adquiriu experiência profissional atuando como gerente em uma loja no
segmento de jeans na região, nos anos iniciais da década de 1980. Mesmo sabendo que pode
contar com seus funcionários e sócio, está sempre à frente nas questões referentes ao negócio
e às decisões de rotina.
O conhecimento específico se dá no dia-a-dia do trabalho com o pessoal de suporte e,
principalmente, as sacoleiras e os revendedores. São eles que trazem informações sobre o
produto comercializado e a ser produzido, a qualidade e o feedback do atendimento. Existe
uma relação - quase um pacto de fidelidade - com seus clientes localizados na região
metropolitana, no interior de Minas e em outros estados. A empresa comercializa seus
produtos no atacado. Tem pouco conhecimento do ambiente externo. A empresa não recorre a
financiamentos. Mostra-se a favor do imposto único como alternativa para a redução da carga
tributária.
Empresa B
A Empresa B iniciou suas atividades em 1987. Anteriormente, o empreendedor fundador
desenvolveu atividades na região como representante comercial. Abriu a primeira empresa no
segmento de modinha. Posteriormente, com o auxílio dos quatro sócios, todos filhos, que
foram chegando aos poucos e com o incentivo da esposa, entrou no segmento de jeans e
investiu na expansão do negócio.
A formação do sócio fundador é 2º grau. Os quatro sócios têm formação superior.
Atualmente, administra, além das empresas concentradas na região, uma unidade localizada
no pólo de moda de São Paulo. Conta com um quadro de 166 (cento e sessenta e seis)
funcionários.
Na entrevista com o empreendedor fundador do grupo, dois s
ócios estavam presentes e
participaram, quando solicitados, a complementarem as informações.
79
Durante a entrevista, foi possível perceber no empreendedor traços característicos do
comportamento empreendedor, dentre as quais se destacaram: confiança, compromisso e bom
humor.
Tem conhecimento do mercado superior aos demais empreendedores entrevistados.
Demonstrou estar sempre atento e aberto a sugestões dos sócios e da equipe de trabalho. Além
disso, revelou capacidade de tomar iniciativas e de acreditar sempre que o negócio estava no
caminho certo. Realiza seu trabalho com base em pesquisas e informações passadas pela
equipe técnica da empresa. Acompanha mais de perto as tendências do mundo.
Diferentemente dos demais entrevistados, revela maior visão de longo prazo.
Por meio de parcerias com outros empreendedores do segmento de jeans, percebeu que o
Barro Preto apresentava o perfil adequado à fabricação e comercialização do produto. Viu que
estava no caminho certo, na medida em que o fluxo de movimento de clientes do Brasil
inteiro aumentava.
Os lucro e resultados são em geral direcionados para as próprias empresas, por meio do
lançamento de novas etiquetas e da expansão do negócio na região e em São Paulo. Trabalha
somente no atacado. Atende sacoleiras e revendedores de várias partes do Brasil.
Empresa C
A Empresa C iniciou suas atividades em 1986, época em que desenvolveu atividades no Barro
Preto no ramo de confecção de jeans. Em 1987, a empresa encerrou suas atividades no Barro
Preto e mudou-se para o interior. No final da década de 1980, retornou ao Barro Preto.
O empreendedor dessa empresa apresentou como características de maior destaque:
determinação, persistência e força de vontade. A principal evidência foi a demonstração de
que foi necessário criar sua própria empresa para que fossem implementadas suas próprias
idéias.
Também nessa empresa, o empreendedor e o empreendimento se misturam. Ou seja, o
empreendimento é o próprio empreendedor, já que se tornou ele próprio o empreendimento.
Tem formação em nível de 2º grau.
80
A empresa possui 25 (vinte e cinco) funcionários, incluindo a loja e a confecção, instalada no
interior, a 70 km da capital. Na empresa instalada no Barro Preto, concentram-se uma parte
pequena da confecção e a seção de acabamento final das peças. A empresa comercializa seus
produtos no atacado e no varejo.
As informações sobre o mercado são adquiridas por intermédio das sacoleiras e dos lojistas
localizados na região, na grande Belo Horizonte, no interior de Minas e em outros estados, e
também dos representantes de tecidos. Ações aplicadas no cotidiano do trabalho são baseadas
em conhecimentos com experiências adquiridas ao longo do tempo. Enxerga a empresa como
meio de sobrevivência.
4.6 Análise dos dados primários
4.6.1 Mudanças no ambiente de atuação das empresas a partir dos anos de 1990
Início das atividades
As atividades iniciaram logo que os empreendedores se instalaram na região, em meados da
década de 1980 e início dos anos 1990.
“Aqui, no Barro Preto, nós estamos desde 1987” (Empreendedor A).
“Desde 1987... novembro de 87... faz vinte anos agora em novembro”
(Empreendedor B).
“Eu vim para o Barro Preto em 86... 87... fiquei um período e retornei em 90.
Dessa volta, eu estou aqui até hoje nesse pedaço aqui já vai para 17 anos...”
(Empreendedor C).
Os empreendedores falam do começo do trabalho no pólo Barro Preto.
“Foi muito difícil para nós. Não tínhamos capital de giro e tivemos que
começar bem pequenininho” (Empreendedor A).
“Eu já era radicado no Barro Preto. Atuava como representante. Meus
clientes eram quase todos no Barro Preto. Eu tinha acesso. Eu tinha os
pontos... começamos com uma loja e depois fomos adquirindo outras lojas”
(Empreendedor B).
81
“Meu esposo tinha uma sociedade com o primo. Começou assim
praticamente do chão” (Empreendedor C).
No Barro Preto, a atividade comercial de confecção e pronta-entrega transformou o bairro em
região, que passou a ser considerada o berço da moda e intitulada “Pólo da Moda Mineira”.
Os empreendedores enfatizam por que vieram para o Barro Preto.
“Olha, dentro do Barro Preto, porque aqui é o Pólo da Moda Mineira”
(Empreendedor A).
“Eu era representante, e minha filha iniciou com uma fábrica aqui e eu tinha
clientes no Barro Preto. As grandes fábricas estavam no Barro Preto. Então,
nós transferimos a fábrica para o Barro Preto” (Empreendedor B).
“Da primeira vez, foi por incentivo de parentes que estavam no Barro Preto
há muitos anos” (Empreendedor C).
E também da expansão do negócio e da região.
“O Barro Preto cresceu muito, diversificou. Hoje nós temos uma variedade
grande... vieram para a região o pessoal do centro” (Empreendedor A).
“Eu fundei o grupo. Hoje temos loja até em São Paulo, no pólo de moda de
São Paulo” (Empreendedor B).
“Vendemos um imóvel e investimos em confecção no segmento de jeans”
(Empreendedor C).
Em meados da década de 1980, instalaram-se no Barro Preto duas lojas, a Macjeans e a
Macdonalds, pertencentes a dois irmãos, Iratim e Irapoã. Os empreendedores fabricavam e
comercializavam o jeans. Esse fato é considerado relevante para a consolidação do pólo.
“Eles chegavam a atender até 300 sacoleiras por dia. Eles davam até senha
nessa época e tinha poucas lojas. Aí foi crescendo. Todo mundo foi vindo
para o Barro Preto” (Empreendedor B).
O movimento atraiu grande número de empreendedores do centro de Belo Horizonte para o
Barro Preto, o que só contribuiu para que o Pólo se tornasse ainda mais forte. Outra
característica presente no Pólo herdada dessa época foi a opção de algumas empresas para a
abertura de comercialização dos produtos voltados para o varejo.
82
“Inclusive, atraiu o pessoal do centro. Hoje, os fortes do centro estão todos
no Barro Preto, com vendas de produtos no varejo. O pessoal achou que ia
atrapalhar, isso não atrapalha nada, há campo para todo mundo”
(Empreendedor B).
Nessa época dos anos 1980, Petrópolis era considerada o maior concorrente do Pólo no
segmento de malhas. Uma das empresas pesquisadas demonstra como tiveram êxito para
driblar a concorrência.
“Os clientes vinham no Barro Preto, na maioria das vezes, e falavam: estou
indo para Petrópolis. Como estratégia para ganhar a concorrência de
Petrópolis, nós investimos em propaganda na televisão e rádio, destacando
pontos fortes, como qualidade, localização, atendimento, preço e condições
de pagamento” (Empreendedor B).
O Pólo recebe lojistas e revendedores da cidade, da região metropolitana, de cidades do
interior de Minas Gerais e de vários estados do País.
“Eu tenho clientes daqui da região, mas a maioria dos meus clientes são do
interior Eu tenho muitas sacoleiras que vêm buscar o jeans e vender na sua
cidade. O meu público é bem variado. Eu atendo cidades vizinhas, como
Lagoa Santa, Congonhas e outros estados. Eu tenho clientes até no Acre”
(Empreendedor C).
As lojas de aviamentos, também conhecidas como armarinhos, em parceria com as
confecções, contribuíram para o desenvolvimento e o crescimento das empresas na região.
“Juntamos com o pessoal de armarinho, que é muito forte hoje no Barro
Preto” (Empreendedor B).
Fase dos anos 90
O início dos anos 1990, conhecidos como a Era Collor, foi marco na economia brasileira,
devido às características de globalização, à abertura de mercado e à concorrência mundial.
Essa fase foi encarada de forma diferente pelos empreendedores.
“Com muita calma, tranqüilidade, com os pés no chão, não fazendo grandes
investimentos, nós passamos uma fase difícil no ramo de confecções com
relação à concorrência de todos os lados, principalmente da China”
(Empreendedor A).
83
“Essa fase foi muito difícil. A concorrência não era só interna, mas também
em Petrópolis, que dominava o setor de malha” (Empreendedor B).
“Foi complicada. Foi muito difícil. Eu praticamente estava entrando de novo
no mercado” (Empreendedor C).
Os empreendedores falam do momento em que começaram a sentir os sinais de recuperação
do negócio e da empresa.
“Nós percebemos quando vimos que as coisas começaram a melhorar... o
movimento começou a melhorar... o cliente começou a voltar... então foi
preciso aumentar os produtos, começou a faltar produtos, os clientes
começaram a pedir...” (Empreendedor A).
O Pólo Barro Preto hoje
Hoje, no Barro Preto, estão instalados empreendedores fortes, procedentes do centro da
cidade, o que contribuiu para que o Pólo se tornasse mais forte, conhecido e respeitado.
“Hoje, no Barro Preto, praticamente só têm confecção, lojas de pronta-
entrega e lojas de aviamentos” (Empreendedor A).
“O Barro Preto hoje está mais atualizado. Nas lojas, as pessoas recebem um
tratamento diferenciado. A nossa diferença é a cordialidade mineira, o que
faz o pessoal de fora vir e respeitar uma das grandes modas, que é a moda
mineira, que tem nome no Brasil todo” (Empreendedor B).
84
Perfil do Pólo Barro Preto
A tabela 11 demonstra um perfil da movimentação do Pólo Barro Preto
Tabela 11
P
erfil atualizado do Pólo Barro Preto
Item Números
Circulam diariamente no Pólo Barro Preto Mais de 350 mil pessoas
As vendas no atacado Correspondem a 70% do comércio local
O comércio de roupas emprega Cerca de 2,5 mil costureiras
Produção de roupas 50% terceirizada
O setor gera 80 mil postos de trabalho diretos e indiretos
A indústria do vestuário fechou o ano de 2005 Faturamento superior a R$ 1,5 bilhão
Fonte- Jornal Estado de Minas 08/04/2006.
Pontos de destaque da Região Pólo do Barro Preto
Ampla rede bancária – praticamente todos os bancos têm agência na região
Fórum Lafayete
Sede do Cruzeiro Esporte Clube
Praça Raul Soares
Edifício JK – obra de Oscar Niemeyer
Igreja São Sebastião do Barro Preto – criada em 1938
4.6.2 A percepção e o comportamento dos empreendedores em relação ao ambiente macro e
operacional
Uma das fases essenciais para a formulação e definição das estratégias consiste na capacidade
de as empresas coletarem informações no ambiente externo e tratarem-nas de forma a
poderem avaliar as oportunidades e as ameaças presentes nesse ambiente.
As empresas pesquisadas revelaram um conhecimento bastante limitado sobre o macro-
ambiente. Aspectos como câmbio, fluxos financeiros, abertura comercial, crises externas,
85
políticas sociais e demográficas e aspectos fiscais e tributários não aparecem, nas entrevistas,
como elementos relevantes para a formulação das estratégias. Mesmo quando perguntados
sobre tais aspectos e os impactos nos negócios, os empreendedores revelam pouco
conhecimento ou preocupação em relação a esses elementos.
“O ramo de confecção têm sofrido com a concorrência da China e com os
juros altos. Está difícil para o empreendedor trabalhar. Hoje, a carga
tributária está muito alta” (Empreendedor A).
Os comentários, quando feitos, são vagos e refletem o que se poderia denominar senso
comum.
As empresas investem em seus empreendimentos com recursos próprios, recorrendo a
financiamentos em último caso. Dentre as empresas pesquisadas, apenas uma confirmou
utilizar-se de empréstimos bancários, eventualmente.
“As vezes, recorro a financiamentos bancários” (Empreendedor C).
Para as empresas, a avaliação e o risco econômico do negócio são influenciados pela intuição
do empreendedor, o que, em determinadas circunstâncias, pode representar uma estratégia que
se manifesta com maior flexibilidade e capacidade de adaptação às novas restrições do
ambiente.
“Nós continuamos aplicando nas empresas, tirando o suficiente para viver.
Fomos aplicando sempre em matéria-prima. Fomos transformando o lucro
da empresa em matéria-prima, buscando o diferencial” (Empreendedor B).
O cliente
O trabalho das empresas pesquisadas é dirigido ao cliente - as sacoleiras e os lojistas. As
empresas vêem as sacoleiras como intermediárias que atuam entre as empresas e o cliente,
usuário do produto final: o jeans.
Há grande preocupação em relação à qualidade do produto fabricado. As empresas avaliam o
produto de duas formas: informações das sacoleiras quanto a modelagem, ou seja: o jeans
vestiu bem? O cliente gostou? e o retorno das sacoleiras para realizar novas compras. Boa
86
parte das decisões estratégicas, portanto, são tomadas com base nas informações das
sacoleiras. Inclusive, quanto ao planejamento da produção que é definido com base no
movimento cotidiano e no feedback fornecido pelas sacoleiras. Em linha gerais, os
empreendedores revelam pouco conhecimento em relação aos clientes finais dos seus
produtos.
As empresas do Pólo Barro Preto atendem clientes da região, da grande Belo Horizonte, do
interior de Minas e de outros estados, todos os dias.
“Os clientes não têm dia de vir. Todos os dias têm cliente novo. Todos os
dias têm gente de outros estados, tem gente do interior. Porque 50% do total
fabricado nós vendemos no estado de Minas” (Empreendedor A).
Em relação ao produto que devem produzir, para as empresas pesquisadas, a estratégia
consiste em concentrar os esforços para atender e responder as expectativas dos clientes,
fornecendo produtos de qualidade a baixo custo e disponibilizando-o no momento em que é
solicitado.
O cliente é aqui entendido como as sacoleiras e os lojistas, que atuam como principal foco de
distribuição do produto confeccionado. Os clientes, entendidos como sacoleiras e lojistas, são
a principal fonte de informações sobre o produto que foi produzido e do que ainda vai ser
feito.
As empresas adotam várias estratégias na busca de melhorar o relacionamento com o cliente,
tais como: redução interna dos custos, produção das peças com qualidade e flexibilidade nas
formas de pagamento.
“As sacoleiras e revendedores, nossos clientes, compram e pagam em trinta,
sessenta e noventa dias... eles podem pagar com cheque ou no cartão”
(Empreendedor A).
As empresas pesquisadas não desenvolvem, porém, um trabalho de pós-venda com o seu
mercado-alvo: as sacoleiras. A porta de entrada para esse cliente é a própria loja instalada,
suas vitrines chamativas e a experiência de compras anteriores.
87
A concorrência
Uma forma destacada por Porter (1999) de formular a estratégia consiste na disposição da
empresa de procurar alcançar posições no mercado para atingir seus objetivos. Para tanto,
precisa encontrar estratégias para que possa defender-se dos concorrentes já existentes e dos
que possam vir, por meio de estratégias distintas.
Para as empresas, a avaliação e o risco econômico do negócio são influenciados pela intuição
do empreendedor, o que, em determinadas circunstâncias, pode representar uma estratégia que
se manifesta com maior flexibilidade e capacidade de adaptação às novas restrições do
ambiente.
Em relação à concorrência, as empresas procuram se destacar oferecendo melhor preço.
“Olha, isso ai nós temos que pesquisar, ver o que ele está vendendo, como
está o preço, a qualidade, o atendimento, para nós podermos sair na frente
dele” (Empreendedor A).
“Procuramos produzir um jeans de melhor qualidade. É isso que nós
fazemos, sempre procurando melhorar” (Empreendedor B).
“Eu tento ganhar no preço. Procuro fazer uma economia daqui, outra dali, e
ter melhor preço” (Empreendedor C).
As empresas procuram manter uma posição relativa frente à concorrência investindo em
estratégias básicas do negócio, como qualidade do produto e preço diferenciado.
“Fizemos uma propaganda agressiva na mídia, televisão e rádio para
divulgar nosso produto” (Empreendedor B).
Entretanto, as empresas mostraram não ter conhecimento preciso sobre a concorrência. Elas
sabem que estão presentes em grande número no segmento de jeans, tanto concorrentes
diretos, quanto concorrentes em segmentos indiretos.
“Fica até difícil falar. Temos vários. Hoje, a concorrência é muito grande no
segmento de jeans” (Empreendedor A).
“Concorrentes, eu não acompanho bem não. Mas tem muita etiqueta boa no
Barro Preto [...] nós não olhamos o concorrente” (Empreendedor B).
88
“Eu procuro não pensar nisso. Eu tento não pensar que eu tenho concorrente.
Deixa o meu concorrente. Tem para todo mundo, tem para ele, tem para
mim” (Empreendedor C).
A visão das empresas sobre a concorrência limita-se às lojas localizadas no Barro Preto, ou
seja, a concorrência são as empresas que disputam o mesmo cliente direto, que por ali transita:
as sacoleiras.
“Olha, essa rivalidade é um pouco grande” (Empreendedor A).
“Não sinto rivalidade. O ambiente é o melhor possível. Tem espaço para
todo mundo, todo mundo faz seu trabalho” (Empreendedor B).
“Eu não tenho conhecimento de rivalidade entre os confeccionistas. Se existe
essa rivalidade eu não sei dela. Eu tenho o meu jeito de trabalhar, meu meio
de vida. É o meu sustento. Eu não tenho conhecimento, não” (Empreendedor
C).
Essa visão limitada da clientela certamente impacta a formulação das estratégias limitando-as.
O fornecedor
O contato com os fornecedores se dá por intermédio dos representantes dos fabricantes das
grandes marcas de jeans. Os representantes visitam as empresas apresentando, por meio de
catálogos, as tendências, os tecidos, as cores, as planilhas de preço e as formas de pagamento.
Os fornecedores determinam os preços dos tecidos e demais insumos presentes no processo de
fabricação das peças. Não há negociação para redução de custos.
“Isso ai é contato direto na fábrica. Tem a planilha de preço para
acompanhar” (Empreendedor B).
“Olha, normalmente não tem como negociar. Eles normalmente já nos
visitam com uma tabela pronta. Então, não tem como sair dela.
Normalmente, eles já vêm com aquilo que eles podem oferecer para nós e
não sai daquilo” (Empreendedor C).
Percebe-se a grande influ
ência do grupo de fornecedores sobre as empresas pesquisadas, as
quais não apresentaram critérios bem definidos para selecioná-los e negociar com eles tais
como: disponibilidade de matéria-prima, possibilidades de parcerias, melhores condições de
pagamento, localização e um ambiente propício ao perfil do segmento de mercado. Pode-se
89
afirmar que o fator qualidade da matéria-prima é o principal critério utilizado pelas empresas
para a escolha de fornecedores.
Entretanto, uma das empresas pesquisadas mostrou adotar determinados critérios para ganhar
na redução de alguns custos de produção.
“Olha, isso aí nós fazemos uma pesquisa. Normalmente, são vários
fornecedores de jeans. Então, nós vamos olhando, por exemplo, o preço do
mostrador. Nós vamos olhando o preço. Dependendo do produto, daquele
fornecedor que está mais barato ou mais caro, nós vamos discutindo. Então,
escolhemos o melhor produto, o melhor preço, o melhor prazo, tentando
negociar” (Empreendedor A).
Outro ponto a ser destacado refere-se ao número de fornecedores, que se mostrou pequeno,
revelando que as empresas se relacionam com um contingente menor de fornecedores, o que
pode dificultar o relacionamento entre as empresas e os fornecedores. Considerando o modelo
das cinco forças de Porter, pode-se afirmar que os principais fornecedores das empresas
pesquisadas são bastante concentrados, o que limita o poder de barganha do setor e,
consequentemente, impacta a sua margem de rentabilidade.
“Olha, no caso, temos aqueles fornecedores que é a Santista. Nós
trabalhamos com eles há anos” (Empreendedor A).
“Nós escolhemos pela qualidade. Trabalhamos Santista, Canativa, Estilismo,
Eder, Nigotômica, com as melhores fábricas” (Empreendedor B).
“Eu trabalho muito com a Santista, Cedro, Vicunha” (Empreendedor C).
As empresas pesquisadas trabalham com os fornecedores desde que iniciaram suas atividades,
reconhecendo-os pela tradição de suas marcas e pela qualidade da matéria-prima que utilizam.
Porter (1999) ressalta as condições que tornam os fornecedores poderosos; vendem para
empresas menos concentradas; têm capacidade de exercer influências sobre preços, qualidade
e condições de pagamento e o seu material é importante para o processo de fabricação e para a
qualidade do produto final, o que os torna poderosos, principalmente, se as empresas não têm
como fazer estoque.
As outras forças destacadas do modelo de Porter (1999): ameaça de produtos substitutos e
ameaça de novos entrantes - embora, segundo o autor estudado, estão presentes nas cinco
90
forças da indústria - não se mostraram presentes em termos de percepção dos empreendedores
e, conseqüentemente, podem não estar sendo consideradas nas estratégias competitivas
adotadas pelas empresas pesquisadas.
Na visão de Porter (1999), as empresas podem identificar a ameaça de produtos substitutos
por meio de pesquisas de outros produtos capazes de desempenhar a mesma função que
aquele no setor da indústria. O segmento de confecção de jeans defronta-se com a ameaça de
produtos substitutos, tais como modinha, no caso de produtos diretos, e bolsas e sapatos, no
caso de produtos indiretos.
O posicionamento em relação aos produtos substitutos poderia ser viabilizado por uma
estratégia de ações coletivas do segmento de jeans. Por exemplo, uma das empresas
pesquisadas destacou a mídia como forma de divulgação da marca.
Essa estratégia utilizada por uma única empresa pode não ser suficiente para sustentar sua
posição no mercado contra um produto substituto. Uma divulgação constante e agressiva por
parte de todas as empresas do segmento poderia, porém, melhorar a posição coletiva do
segmento de jeans do pólo.
Estratégias similares poderiam ser adotadas como respostas coletivas visando ao
aprimoramento da qualidade do produto, aos esforços de marketing, à redução dos custos de
fabricação, a aquisição de matérias-primas e a uma maior disponibilidade do produto para
sacoleiras e lojistas. Ações dessa natureza poderiam fortalecer o segmento pesquisado em
termos do poder de barganha e proporcionar ganhos de escala.
A ameaça de novos entrantes em um setor, segundo Porter (1999), depende das barreiras
existentes, em conjunto com a reação que a nova empresa pode enfrentar por parte das
empresas já existentes. As barreiras de entrada no segmento estudado mostraram-se baixas em
função do segmento ser composto por um número elevado de pequenas e médias empresas.
Dentre as fontes de barreiras a novos entrantes destacadas pelo autor, poderiam ser adotadas
pelas empresas de confecção de jeans: economias de escala e diferenciação do produto.
Custos de mudança também poderiam favorecer a ampliação de barreiras a novos entrantes no
setor.
91
As empresas pesquisadas, individualmente, têm poucas alternativas para ampliar as barreiras
de entrada. Como se trata de pequenas e médias empresas, os ganhos de escala, embora
possam ser buscados, estão limitados pelo porte dos empreendimentos. Uma alternativa,
inclusive adotada por um dos empreendedores, é o fortalecimento da marca. A busca da
qualidade associada a gastos na redução de custos também poderia representar uma barreira
de entrada. Outra não observada seria a implementação de estratégias de fidelização da
clientela: as sacoleiras e os lojistas. Coletivamente, poderiam ser buscadas estratégias para
fortalecer todo o pólo.
As economias de escala podem estar presentes em boa parte do negócio da empresa. Essa
estratégia poderia ser adotada, por exemplo, na fabricação do produto, em que é utilizada a
terceirização de mão-de-obra; nas compras de tecidos e materiais de acabamento e na
aquisição de máquinas de costura.
Esse tipo de barreira de entrada na forma de economias de escala ocorre quando existem
vantagens econômicas na integração vertical das empresas do setor. Ou seja, ocorre a
operação de sucessivos estágios de produção e distribuição por parte das empresas.
A estratégia de diferenciação do produto define as empresas estabelecidas na região com sua
marca própria e desenvolve um sentimento de lealdade em seus clientes, a partir dos esforços
despendidos no atendimento, na divulgação do produto, na qualidade do produto e no tempo
de relacionamento entre cliente e empresa.
A diferenciação cria uma barreira à entrada, forçando os novos entrantes a investirem alto
para superar os laços estabelecidos com os clientes. A estratégia de diferenciação está
presente nas empresas da pesquisa, porém de forma isolada.
Outra barreira de entrada definida por Porter (1999) envolve os custos de mudança. Ocorre
quando a empresa, por exemplo, muda de fornecedor de um produto para outro.
Os custos de mudança para as empresas pesquisadas envolveriam custos de treinamento para
os funcionários que lidam diretamente com a matéria-prima, custos de adaptação dos
equipamentos e das máquinas, necessidade de assistência técnica de novos profissionais e
92
tempo despendido em decorrência da confiança depositada no relacionamento entre a empresa
e os profissionais de assistência técnica.
4.6.3 Estratégias deliberadas e emergentes das empresas
O entendimento do que seja estratégia está diretamente relacionado às questões do ambiente
externo no qual a empresa atua e também a aspectos de ordem interna. Essa percepção
decorre da forma de como a empresa enxerga o ambiente no qual está inserida. Dependendo
das estratégias que elas utilizam, podem ser mudados os resultados de seu processo de
elaboração de estratégias.
Para Quinn (1991), as estratégias das empresas encontram-se em um continuum entre
estratégia como plano (deliberada) ou como padrão (emergente), formando uma combinação
das duas características.
As estratégias adotadas pelas empresas pesquisadas formam-se, essencialmente, no dia-a-dia
das operações, sem a elaboração de um plano previamente definido (estratégias deliberadas),
e vão se moldando à medida que os imprevistos, os desafios e as oportunidades se mostram
aos empreendedores (estratégias emergentes).
“Eu trabalho com os imprevistos. Por exemplo, hoje é segunda-feira, e o dia
está começando... eu estou cheia de propostas, mas, no decorrer do dia,
sempre surge algum imprevisto com o qual eu não estava contando é uma
máquina que estraga, ou ter que ir até a confecção no interior para resolver
alguma coisa” (Empreendedor C).
As estratégias tendem a emergir de uma série de ações tidas como práticas estratégicas, a
partir da ação dos empreendedores, cada uma das quais se refere a determinada classe de
estratégia. Por exemplo, investir em uma nova etiqueta ou na qualidade do produto, de uma
forma disciplinada, mas que, na realidade, é incremento misturado com a oportunidade
surgida naquele momento e transformada em um padrão adotado que se torna a estratégia da
empresa.
“Olha, procuramos oferecer um produto de qualidade. No nosso caso, em
que trabalhamos muito com o jeans para mulheres, procuramos trabalhar
com uma calça que veste bem, buscando sempre o diferencial”
(Empreendedor A).
93
“O meu maior público é o feminino adulto. Então, eu tento melhorar na
qualidade” (Empreendedor C).
A dinâmica da mudança envolvida nesse processo deriva da estratégia informal. Ou seja, as
estratégias reais das empresas raramente são planejadas. Assim, os processos adotados para se
chegar à estratégia são normalmente fragmentados, evolutivos e intuitivos.
“Nós tivemos muitas habilidades. Continuamos investindo no nosso jeans,
melhorando a qualidade do produto. Procuramos melhorar na modelagem,
conciliando três coisas: qualidade, atendimento e preço” (Empreendedor A).
Embora nas empresas pesquisadas os empreendedores possam ter acesso às informações, seja
por meio de pesquisa, por intermédio das sacoleiras e lojistas, a estratégia real tende a
envolver habilidades nas decisões internas e externas, calcadas na percepção desses
empreendedores. De fato, as fontes de informações parecem limitar-se sobretudo às sacoleiras
e fornecedores, publicações especializadas, feiras entre outros.
Ao contrário das empresas A e C, a empresa B mostrou características diferentes.
“Fazemos um trabalho de pesquisa, acompanhando a linha do mundo todo,
lendo, vendo as tendências e saindo sempre junto com eles, trabalhando no
presente, mas enxergando que, no futuro, teríamos bons resultados”
(Empreendedor B).
As estratégias formadas no cotidiano das empresas, de maneira informal e baseadas em
informações limitadas, acabam por depender fundamentalmente das habilidades dos
empreendedores.
Essas habilidades, características dos atores nos ambientes nos quais as empresas operam se
referem à motivação, capacidade e determinação, que parecem ser fatores determinantes do
desempenho das empresas e caracterizam os atores nos ambientes nos quais operam. Essas
habilidades se voltam para agregar e desenvolver o conhecimento e a aprendizagem como
base da vantagem competitiva dessas empresas.
Assim, aprender é um processo intrínseco para os empreendedores. Esse processo mostra que
os empreendedores aprendem fazendo, explorando, experimentando, resolvendo problemas
94
por meio de tentativa e erro, aproveitando oportunidades percebidas naquele momento. A
compreensão de como os empreendedores dessas empresas aprendem representa o fator-
chave para que elas possam ser inovadoras, competitivas e lucrativas.
“Eu estou aprendendo até hoje... aprendo todos os dias...” (Empreendedor
C).
Por isso, o aprendizado, visto como forma de superar os obstáculos, é característica relevante
e bem sucedida, em que os empreendedores tendem a aprender no dia-a-dia, assumindo riscos
e responsabilidades, com o apoio da equipe de trabalho e da família.
“As decisões são tomadas por meio de reuniões com os sócios, com o
pessoal dos departamentos. Sentamos e discutimos. Decidimos, os sócios”
(Empreendedor A).
“As decisões são tomadas por meio de reuniões com os sócios, com os
departamentos e com o apoio da informatização, o que facilita o trabalho”
(Empreendedor B).
Outra característica apontada nas entrevistas é que, mesmo contando com a equipe de
funcionários, a decisão final fica a cargo do ator principal e dos sócios. Como mostra a
empresa C.
“Eu tomo as decisões na minha empresa” (Empreendedor C).
Assim, sendo o empreendedor o responsável pelo desempenho da empresa, a sua percepção
está voltada para os resultados do negócio. As ações são construídas na medida em que e
como percebe as oportunidades para o alcance dos objetivos. Esses objetivos estão
relacionados com a forma como o empreendedor enxerga e interpreta o ambiente à sua volta.
Na maioria das vezes, misturando-se com os objetivos pessoais desse ator.
“Eu particularmente não vejo opção. Já tem muitos anos que eu estou nesse
negócio. A empresa é o meu meio de vida. Como que eu vou começar de
novo em outra área que eu não conheço. Não tem como” (Empreendedor C).
A dedicação ao trabalho é outra característica presente nas empresas pesquisadas. Os
empreendedores dedicam inúmeras horas ao trabalho. São dotados de muita iniciativa e forte
compromisso com a empresa. O apoio e a participação da família mostraram-se presente nas
três empresas pesquisadas.
95
4.6.4 As estratégias das empresas do Pólo de Moda Barro Preto
As empresas pesquisadas revelam, como estratégia de produção, a busca de redução de custos
com a ampliação do volume produzido. Existe uma tendência em buscar o uso intensivo de
mão-de-obra e dos recursos disponíveis. As grades de peças são projetadas de modo a facilitar
a confecção e a eficácia do processo.
Nas empresas pesquisadas, a principal dificuldade encontra-se na confecção do jeans:
encontrar empresas qualificadas em produzir grandes volumes de mercadorias e pessoas
especializadas e capacitadas na costura e acabamento.
“Nós fabricamos uma parte do nosso produto. A outra parte, 80% é feita
fora. A modinha é fabricada na grande Belo Horizonte e o jeans é fabricado
no interior, onde temos contrato com as fábricas. Aqui, não temos empresas
que fabricam grandes quantidades. Se tivesse, seria muito bom”
(Empreendedor B).
Essas empresas terceirizadas contratadas estão localizadas em cidades do interior, por
exemplo, Arcos e Formiga. As grades de peças são repassadas já cortadas e prontas para
serem costuradas, juntamente com a peça piloto.
Há empresas que adotam como medida a terceirização da costura das peças. Mas a etapa final
de acabamento das peças fica a cargo das próprias empresas. Essa estratégia visa a melhor
qualidade do produto final e redução dos custos.
“Eu procuro reduzir meus custos. Eu trabalho no meio dos funcionários no
atendimento. Eu ajudo no trabalho de acabamento. Isso reduz nos custos”
(Empreendedor C).
Outra estratégia de redução de custos adotada pelas empresas consiste em levar e buscar as
grades de peças para serem confeccionadas nas empresas terceirizadas localizadas no interior.
“Nós levamos e buscamos as peças no interior. Ganhamos na redução de
custos e tempo” (Empreendedor B).
“Eu procuro reduzir meus custos. Eu trabalho no meio dos funcionários, no
atendimento. Eu ajudo no trabalho de acabamento. Eu levo e busco minha
roupa na confecção no interior. Isso reduz nos custos” (Empreendedor C).
96
Dá-se ênfase à estruturação e à organização das atividades referentes ao processo de
produção. Existe um forte direcionamento no sentido de produzir em grande quantidade, até
porque as margens são estreitas, devido à padronização do preço final do produto.
A ênfase presente nesse tipo de estratégia reside na tecnologia do processo e na manutenção
das máquinas. Mesmo havendo uma busca incessante pela redução de custos, as empresas,
paralelamente, revelam iniciativas de construção e consolidação de marcas com vistas a
distinguir o seu produto. Essas estratégias de marca exigem muito mais investimento e
qualidade, divulgação, meta para as empresas manterem a sua posição no mercado.
Nas estratégias de produção, o planejamento é o processo que conduz à realização de ações
necessárias para enfrentar situações futuras, acompanhar vendas e planejar a produção.
O planejamento da produção das empresas pesquisadas se dá em função das vendas realizadas
em estações passadas e em função do comportamento cotidiano da demanda do principal
cliente: as sacoleiras.
“O planejamento é feito dentro daquilo que nós vendemos nas lojas”
(Empreendedor A).
“Esse planejamento é feito no lançamento das coleções. Nós fazemos
pesquisa para verificar o que foi vendido em anos anteriores. E, então,
fazemos a projeção para aumentar” (Empreendedor B).
“O planejamento é feito desde a compra do pano. Eu já compro o pano
pensando naquilo que vai ser produzido durante o mês” (Empreendedor C).
Conforme apontado pela pesquisa, pode-se afirmar que as empresas não planejam
adequadamente a sua produção. Assim, o planejamento e o controle da produção procuram se
ajustar a partir de demandas de estações e meses anteriores e pela demanda registrada no
contato com as sacoleiras.
As empresas trabalham com uma demanda que apresenta variação ao longo do ano. Assim,
uma das empresas apontou como meses favoráveis para estocar o começo de ano, quando os
preços de tecido estão baixos.
“A melhor época para estocar é no início de ano, quando as vendas estão
fracas e tem oferta de tecido” (Empreendedor C).
97
As empresas não apresentaram aspectos referentes ao planejamento de produção, tais como:
aumento da capacidade de produção, minimização de falhas, redução de gargalos, redução de
custos e flexibilidade.
As empresas apontaram vários pontos fortes.
“Nós temos uma boa modelagem, um produto de qualidade. Procuramos
trabalhar só com produto bom” (Empreendedor A).
“Nós temos uma boa localização, um bom atendimento e um produto que
veste bem. Nós trabalhamos muito nisso, em vestir bem as pessoas”
(Empreendedor B).
Com relação aos pontos que precisam ser melhorados as empresas destacaram o processo de
produção, o trabalho com a mídia e aprimorar a qualidade da roupa.
“Nós precisamos melhorar no processo de produção” (Empreendedor A).
“Nós precisamos fazer um trabalho na mídia, rádio e televisão”
(Empreendedor B).
“Eu tenho que melhorar na qualidade da roupa” (Empreendedor C).
Aspectos apontados pelas empresas para avaliar seu desempenho produtivo, entre outros,
foram qualidade, custo, confiabilidade e rapidez.
“Nós mudamos o lay out da produção várias vezes, para melhorar a
produção. Anteriormente, nós trabalhávamos no sistema antigo de linha de
produção. Depois, contratamos um profissional especializado e começamos
a trabalhar no sistema de células” (Empreendedor A).
A redução de custos na fabricação dos produtos também se tornou fator primordial para
qualquer empresa independentemente de seu porte. Assim, constata-se que as empresas estão
atentas a essa variável. Porter (1999) acrescenta que atender as exigências do cliente com um
custo mais baixo representa a força motriz da empresa.
Adotar um sólido conceito de confiabilidade no serviço como um diferencial competitivo
pode proporcionar diversos benefícios significativos para as ações de marketing da empresa.
98
As atividades de marketing e de vendas têm, freqüentemente um impacto sobre a
diferenciação (PORTER, 1999). O autor ressalta as estratégias de marketing como forma de
proporcionar um meio pelo qual o cliente possa conhecer e adquirir o produto.
As empresas pesquisadas não planejam formalmente estratégias de marketing, mas
desenvolvem ações em busca da promoção dos produtos.
“Nós fazemos alguns investimentos para promover o nosso produto. Nós
estamos investindo num comercial chamado “minuto Barro Preto”, que será
exibido na TV Bandeirantes, onde serão divulgados a empresa e os produtos.
Trabalhamos com o Jornal Barro Preto, que é interno e faz divulgação das
lojas e é distribuído em feiras que acontecem no Minas Centro ou no Parque
de Exposição Expominas” (Empreendedor A).
As ações de marketing adotadas visam o segmento do setor: sacoleiras e lojistas. Em uma, das
empresas pesquisadas essa estratégia é realizada in loco.
“Eu atendo o público de porta. São as sacoleiras que divulgam o produto
onde elas vendem” (Empreendedor C).
As empresas consideram a propaganda como um meio para investir na divulgação da imagem
e da marca. Somente a empresa B mostrou de fato investir em publicidade.
“Nós trabalhamos com empresas que nos fornecem assessoria para fazermos
a divulgação da empresa. Trabalhamos com outdoor” (Empreendedor B).
As ações de marketing tendem a diferenciar empresas, produtos e serviços, criar e transmitir
idéias, conceitos e valor, estilo. A marca é um diferencial, já que, além de aumentar o valor
percebido, identifica e posiciona a empresa em relação aos seus concorrentes. Uma das
empresas da pesquisa adota essa estratégia de marketing.
“Nós estávamos trabalhando e vimos que poderíamos investir na marca
através das pesquisas realizadas nas viagens. Hoje, temos várias etiquetas,
mas todo o trabalho é feito em cima da marca” (Empreendedor B).
Esta empresa B revelou adotar uma estratégia diferenciada.
“Isso é um trabalho que nós fazemos junto com a assessoria. Nós temos
assistência para fazermos o marketing. Fazemos investimento em pesquisa.
Nós viajamos com o grupo de estilistas para o exterior duas, três vezes por
ano fazendo pesquisa” (Empreendedor B).
99
Mas, de forma geral, as empresas pesquisadas procuram concentrar esforços de marketing na
própria loja e se aproveitam do fluxo de clientes no pólo. Assim, estar no pólo, no local por
onde transitam as sacoleiras, é a estratégia principal de todas as empresas pesquisadas.
A realidade atual impõe às empresas a busca de melhor desempenho em suas atividades,
incrementando as formas de trabalho, principalmente quanto ao relacionamento com o cliente.
Os clientes querem facilitar as decisões de compra, simplificar o recebimento de informações,
minimizar os percentuais de riscos associados a futuras escolhas relacionados à compra de
novos produtos.
No setor de indústria do vestuário, o surgimento de novos produtos é constante. O acesso às
informações acerca de inovações referentes aos produtos influenciará o sucesso ou não
perante os clientes. Assim, saber identificar as características sustentáveis do produto, ou seja,
aquelas que fazem parte do mercado-alvo, pode melhorar a margem de lucro e a rotatividade
de estoque e, conseqüentemente, representar uma estratégia de diferenciação.
Para a criação e desenvolvimento das peças, as empresas estudadas contam com o grupo de
estilistas, que, sob a orientação dos empreendedores, desenham os modelos voltados para as
estações e tendências.
“Nós temos o estilista que faz este trabalho” (Empreendedor A).
“Para isso, nós temos um grupo de três estilistas. Cada uma das etiquetas tem
o seu grupo de estilistas separado” (Empreendedor B).
“Eu tenho um modelista que desenha e amplia... desenvolve a peça”
(Empreendedor C).
O desenvolvimento de novos produtos é realizado na empresa por uma equipe especializada
formada por estilistas responsáveis pela criação dos modelos. O trabalho é realizado a partir
de informações colhidas em viagens, em publicações, e, sobretudo, por meio dos fornecedores
e feedback das sacoleiras no retorno para realizar novas compras. Nenhum dos
empreendedores revelou um conhecimento razoável da clientela final. Nenhum também
revelou fazer uma pesquisa formal junto às sacoleiras.
100
No segmento de jeans, dada a grande diversidade de produtos, as empresas precisam ser
dinâmicas e produtivas para competir no mercado de alta volatilidade, em nível tanto interno
quanto externo, em que as empresas trabalham a partir das coleções de estações e as
informações circulam rapidamente, o que exige das empresas estarem sempre atualizadas.
Para atender as demandas e as necessidades dos clientes, é preciso considerar a tecnologia e
os recursos disponíveis, bem como usá-los como fator de diferenciação em relação à
concorrência. As empresas precisam se manter atualizadas com as inovações tecnológicas,
para poderem acompanhar o mercado.
As empresas pesquisadas revelaram que o desenvolvimento ou incorporação de novas
tecnologias na produção acontece mediante a aquisição de máquinas industriais modernas e
computadorizadas, com o objetivo de aumentar e ganhar tempo no processo de produção.
“Investimos em máquinas. Nós temos aqui duas máquinas
computadorizadas” (Empreendedor A).
“Normalmente, em máquinas. Boa parte delas são compradas na Pam
Costura em São Paulo” (Empreendedor B).
“Nós estamos sempre investindo em máquinas novas. A máquina de corte é
totalmente diferente, a passação hoje é diferente. Nós fazemos investimento
em tudo que for para melhorar” (Empreendedor C).
Tanto quanto em relação aos fornecedores de tecidos, as empresas pesquisadas têm pouco
poder de barganha com os fornecedores de máquinas.
A tecnologia está redefinindo o modo como são desenvolvidos novos produtos. As empresas
precisam analisar o custo benefício dos investimentos em novas tecnologias para que os
resultados sejam positivos.
Os benefícios referentes à incorporação de novas tecnologias apontadas pelas empresas
pesquisadas são: maior capacidade de produção, melhoria da qualidade e eficiência da
operação. A política de investimento de capital tem buscado a modernização do maquinário
como forma de investir na qualidade do produto.
Outras estrat
égias apontadas foram: a expansão e abertura de novas empresas e o investimento
em outros segmentos de produtos.
101
“Trabalhamos na expansão da loja. Começamos a trabalhar com camisa,
depois fomos expandindo. Começamos a fabricar calça. Fomos introduzindo
outros mixs: bermudas, cama mesa e banho, meia, e roupa íntima”
(Empreendedor A).
“Investimos no segmento de modinha e abrimos outras lojas na região e em
outro estado, como é o caso da loja no Pólo de Moda de São Paulo no
segmento de jeans” (Empreendedor B).
Duas das empresas pesquisadas atuam em mais de um segmento de mercado. Assim, de
acordo com a literatura, as empresas com variedade de produtos buscam expandir mercados
como estratégia para minimizar riscos futuros. As empresas pesquisadas revelaram que não
exportam seus produtos.
“Começamos a fabricar camisas. Fomos diversificando. Passamos a fabricar
calças, bermudas, saias. Entramos no segmento de cama, mesa e banho e
roupa íntima de um modo geral” (Empreendedor A).
“Começamos a fabricar produtos no cotton, malha e brim. Tínhamos que
diversificar, então investimos no jeans” (Empreendedor B).
Porter (1999) ressalta que a Gerência de Recursos Humanos afeta a vantagem competitiva na
empresa, devido à importância, na determinação da qualificação, da motivação dos
funcionários, dos custos de contratação e do treinamento. Em boa parte das empresas, a
Gerência de Recursos Humanos pode ser a chave da vantagem competitiva.
Os treinamentos periódicos precisam estar presentes na política de recursos humanos da
empresa, já que as informações são processadas rapidamente. A atualização dos funcionários,
por meio de treinamentos e cursos de capacitação contínuos, contribui para o crescimento da
empresa.
A existência de recursos humanos com pouca qualificação foi uma característica encontrada
nas empresas. Outra característica diz respeito à ausência de programas de treinamento
voltado especificamente para o tipo de atividade a ser desenvolvido na empresa.
Uma das empresas, por
ém, se mostrou diferente das demais e revelou investir em
treinamento, viagens e pesquisa.
102
“O esforço é muito grande dos sócios. São quatro filhos trabalhando, e eu
mais minha esposa. Fomos trabalhar, pesquisar. A Cédula, uma época, deu
um curso muito bom. Trabalhamos os próprios cursos da Santista,
participando de palestras” (Empreendedor B).
Uma das empresas da pesquisa afirmou realizar o treinamento introdutório em serviço.
“Um coordenador de caixa ele fica uma semana aprendendo como trabalhar
no próprio sistema. As costureiras ficam próximas observando até estarem
preparadas para se enquadrar” (Empreendedor B).
Com relação ao nível de escolaridade, de acordo com as empresas pesquisadas, nota-se que
boa parte dos funcionários tem o primeiro grau completo, o que corresponde, em sua maioria,
às costureiras.
“É baixo. O pessoal da fábrica e da produção tem o primeiro grau”
(Empreendedor A).
“É diferenciado. O índice de escolaridade do pessoal da fábrica é o primário”
(Empreendedor B).
“Varia muito... primeiro grau, segundo grau... Tem funcionários com
primeiro incompleto” (Empreendedor C).
No departamento administrativo e no de vendas, o nível de escolaridade aumenta.
“O pessoal da loja, os vendedores, têm o segundo grau completo”
(Empreendedor A).
“O pessoal aqui... tem analistas de custos, vendedores. No escritório, são
todos formados com segundo grau e o curso técnico que nós oferecemos no
CDL” (Empreendedor B).
O percentual de rotatividade nas empresas pesquisadas mostrou-se baixo.
“O índice de rotatividade das costureiras é baixo. Nós temos um quadro de
funcionários que está trabalhando conosco há muito tempo. Tem um ou
outro que sai. Temos o pessoal de acabamento que trabalha aqui direto
conosco. Os vendedores, a maioria do nosso pessoal já trabalha aqui há mais
tempo. Nós temos umas duas funcionárias que chegaram a aposentar aqui.
Temos funcionários de dez, doze anos que trabalham conosco”
(Empreendedor A).
“Temos funcionários antigos, mas a rotatividade chega a uns 10%. As
costureiras, arrematadeiras, elas querem trabalhar oito meses e ter seguro
desemprego... A cultura deles é trabalhar pouco tempo e ter o dinheiro. Não
103
são todos, não. É uma parte pequena, mas nós temos essa cultura”
(Empreendedor B).
“No interior, não teve nenhuma demissão até hoje. Ela começou
pequenininha, acho que com oito funcionários. Os oito funcionários que
entraram estão lá até hoje. Agora, aqui, teve mais demissão do que lá”
(Empreendedor C).
Esse percentual pequeno de rotatividade de funcionários contribui para a redução de custos
nas empresas. O elevado índice de rotatividade gera custos extras para a empresa, além de
dificultar o andamento das atividades, principalmente na área de produção, na qual se
concentra o maior número de funcionários, que são as costureiras, arrematadeiras, modelistas
e pilotistas.
104
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No setor de vestuário, os dados revelam que a União Européia lidera as exportações mundiais,
seguida pela China, Hong Kong e México. Em 2001, esses países faturaram cerca de US$ 115
bilhões, o que corresponde a 59% do total mundial. As exportações do setor do vestuário
brasileiro, que representam cerca de 1% das exportações mundiais, cresceram 13,21% entre
1997 e 2002. Nesse período, os maiores mercados que se destacaram nas exportações
brasileiras foram os países do Mercosul, Estados Unidos e países asiáticos.
Em 2002, o crescimento das exportações de Minas Gerais foi de 4,85%, em relação à 2001,
totalizando US$ 6.345 bilhões. Dentre os principais produtos comercializados, o destaque
ficou com o setor de vestuário, cujas exportações mostraram aumento da ordem de 123%,
chegando aos US$ 48,97 bilhões. Com isso, Minas Gerais atingiu o posto de terceiro
exportador de artigos têxteis e confeccionados, respondendo por cerca de 12% das
vendas nacionais.
No Brasil, o setor de vestuário é caracterizado, na maior parte, por indústrias de pequeno
porte, de origem familiar, em que predomina o capital nacional. A utilização da mão-de-obra
é intensiva, e as indústrias apresentam baixo grau de verticalização e baixa especialização nos
processos produtivos.
O estado de Minas Gerais conta com microrregiões que se destacam pelo número de empresas
de vestuário e empregos gerados. Sobressaem-se as regiões de Belo Horizonte, Divinópolis,
Juiz de Fora, Monte Sião, Jacutinga, Muriaé, Contagem, Passos, São João Nepomuceno e
Uberlândia.
Observa-se que os principais fatores que influenciam a competitividade das empresas no setor
de vestuário, em nível global, encontram-se na especialização, nas tecnologias de produção,
na inovação das matérias-primas e nas estratégias de design, comércio e distribuição.
105
A pesquisa revelou deficiências nas empresas estudadas tais como: rede de clientes pequena e
pouco pulverizada, deficiências em relação à informatização, carência de funcionários
preparados, fraca veiculação da imagem e da marca, falta de relacionamento entre empresa e
cliente nos serviços pós-venda, falta de conhecimento sobre a concorrência e baixo nível de
negociação entre fornecedor e empresa.
Dois desses itens merecem destaque. O primeiro relativo à falta de preparo dos funcionários
para o suporte nas áreas administrativa e operacional. O segundo refere-se às deficiências na
área de marketing, as quais podem prejudicar as ações comerciais e de posicionamento da
marca e da imagem das empresas.
As empresas apresentam deficiências quanto à forma de acompanhamento do produto
disponibilizado pela concorrência. Essa afirmação sustenta-se a partir da análise das respostas
relativas aos parâmetros sobre a rivalidade da concorrência, uma vez que as empresas não
dispõem de mecanismos formais para avaliar o produto ofertado pela concorrência.
Da mesma forma, a concorrência de produtos importados mostrou-se como uma variável
pouco relevante na percepção dos empreendedores, sendo mencionada apenas por uma das
empresas pesquisadas. Essa variável que, com a globalização, cresceu em importância pode
não estar sendo suficientemente considerada pelos empreendedores na formulação de suas
estratégias.
Quando se referem à criação de novos produtos, percebem-se deficiências de
acompanhamento, já que as empresas confirmam que o foco de desenvolvimento dos novos
produtos considera em grande parte os desejos das sacoleiras. As sacoleiras que compram no
Barro Preto são oriundas de várias regiões do Brasil.
As empresas não realizam monitoramento contínuo e formal do ambiente externo. Assim, o
processo de formulação de estratégias se desenvolve sem conhecimento adequado por parte
das empresas. Da mesma forma, não há como assegurar que as informações gerais que as
empresas obtêm por meio de sacoleiras e fornecedores sejam relevantes e suficientes para a
formulação das estratégias, conduzindo-as aos resultados esperados. Aqui ressalta-se a
carência de conhecimento e de informações das empresas para responder de forma sustentada
as necessidades de tomada de decisões em relação aos desafios ambientais. Constatou-se que
106
as informações de domínio das empresas são obtidas de forma esporádica, não conectadas e
não organizadas, portanto, em divergência com o que preconiza a literatura estudada.
Percebe-se que, embora as empresas destaquem as sacoleiras e lojistas como variáveis
importantes, pouco fazem no sentido de controlar tais variáveis, já que, conforme apontado na
pesquisa, não se identificou a existência de estratégias duradouras direcionadas, por exemplo,
para a fidelização desses clientes. Tampouco revelam as empresas suficiente conhecimento
acerca dos clientes finais de seus produtos.
As empresas são unânimes quando destacam que superaram a crise dos anos de 1990 e a
turbulência do mercado. Assim, percebe-se que as empresas visualizam, no momento e para o
futuro próximo, um mercado estável e, quando muito, com mudanças gradativas.
Este cenário sustenta-se na visão de curto prazo das empresas e nas expectativas de
crescimento do segmento para os próximos anos. Isso leva a questionar se o momento não
seria oportuno para as empresas investirem em estratégias de futuro de mais longo prazo.
As empresas deveriam buscar conhecer melhor as mudanças ambientais, como também os
fatores que determinam tais mudanças: aumento da concorrência, disputa de clientes,
desenvolvimento tecnológico, mudanças nos hábitos dos consumidores, ampliando o acesso a
informações para a tomada de decisões.
As empresas, ao apontarem as oportunidades do mercado, destacam a expansão do negócio e
maior participação no mercado. Ressaltam, igualmente, o esforço pela redução de custos e,
conseqüentemente, a obtenção de preços mais baixos, a busca da qualidade, o atendimento
diferenciado e a diversificação dos produtos.
As empresas também destacam a necessidade de criação e fortalecimento de marca. É de se
relevar, contudo, que mesmo as oportunidades percebidas não são adequadamente avaliadas e
mensuradas, nem tampouco impactam de maneira consistente o planejamento e a formação
das estratégias.
Alguns aspectos como pontos fortes e fracos foram apontados. As empresas ressaltaram a
diferenciação do atendimento como ponto forte e vantagem sobre a concorrência. Essa
107
diferenciação do atendimento, entretanto, parece resumir-se a aspectos como cordialidade,
atenção e presença permanente do proprietário. Portanto, essa não é uma vantagem
sustentável e poderá, a qualquer momento, ser adotada pelos concorrentes.
Como pontos fracos, foram apontados pelas empresas: o gerenciamento operacional da
produção, as tecnologias empregadas e a mão-de-obra. E, ainda, a necessidade de melhoria na
qualidade do produto e na imagem da empresa no mercado.
Como as empresas definem os objetivos e metas no curto prazo, é natural que as estratégias
tenham periodicidade análoga. A pesquisa revelou que as empresas não têm uma definição
clara do que seja estratégia. Assim, uma das afirmações qualitativas a respeito das estratégias
desperta a atenção: os resultados têm dependido mais das habilidades pessoais dos
empreendedores do que das estratégias formais.
As empresas são conduzidas com base mais nas práticas intuitivas dos empreendedores do
que na trajetória formal do processo estratégico. As estratégias não são formalizadas,
quantificadas e acompanhadas. Assim, percebe-se que o espírito empreendedor nos negócios,
a intuição e a iniciativa informal na área de estratégias mostrados nos estudos das escolas de
James Brian Quinn (1991) e Henry Mintzberg et al, (2000; 2006) são componentes presentes
nessas empresas. Portanto, as ações empreendedoras, calcadas na mente desses
empreendedores, têm prevalecido em relação aos aspectos formais.
A pesquisa confirmou que as empresas pesquisadas adotam estratégias informais, evolutivas e
intuitivas, que vão se formando na mente do ator principal. As estratégias emergentes são
construídas no dia-a-dia, sem planejamento formal por meio de tentativa e erro. Ou seja, os
empreendedores aprendem com a prática.
Verifica-se que a percepção dos empreendedores em relação às estratégias está fundamentada
no feedback das sacoleiras em eventual retorno para novas compras e nas informações de
lojistas e fornecedores de jeans. Além disso, atuam, em grande parte, tendo como base a
flutuação da demanda cotidiana por seus produtos. De outro lado, revelam pouca
preocupação com a concorrência.
108
A questão relativa a como as empresas percebem os clientes e concorrentes, levando-se em
conta a busca de vantagem competitiva, demonstra ser o ponto de maior fragilidade diante da
revisão teórica para a formulação e implementação do processo de planejamento estratégico.
Em diversos momentos, durante a pesquisa, as empresas revelaram não estarem atentas às
variáveis do ambiente externo. Percebe-se a sustentação dessa afirmação quando foram
indagadas sobre o comportamento e procedimentos dessas variáveis. Demonstraram pouca
importância em relação às mesmas, até pela falta de conhecimento.
A pesquisa mostrou que as variáveis do ambiente externo, apontadas pelas empresas como
relevantes, não contemplam o conjunto de elementos que a literatura sugere como
fundamentais para a formulação de estratégias. A mesma análise pode ser aplicada aos
aspectos do ambiente interno das empresas estudadas.
Quanto à formulação e implementação de estratégias, considerando a revisão da literatura
sobre o assunto, as principais carências são: as empresas desenvolvem suas estratégias
informalmente, essencialmente calcadas na intuição dos empreendedores e não praticam a
avaliação do ambiente macro e operacional. Não se verifica também a preocupação com
aspectos relacionados a acompanhamento, avaliação e controle formais.
Quando descrevem as suas estratégias, as empresas apontam as mesmas características gerais
de mercado e objetivos ou intenções muito semelhantes. Sendo um mercado ora em expansão,
as empresas revelam buscar maior participação no mercado, redução de custos e preços,
melhoria da qualidade, crescimento das vendas, ampliação dos produtos e expansão da
empresa. Apenas uma das empresas revelou estratégias diferenciadas e mais consistentes,
contemplando aspectos de fortalecimento de marca, investimento em pesquisa, busca de
novos mercados e investimento em marketing.
Pode-se afirmar, em resumo, que os pontos fundamentais do processo de formulação e de
implementação de estratégias das empresas apresentam deficiências. Conclui-se que as
empresas de confecção de jeans estudadas não definem formalmente as suas estratégias e
apresentam fragilidades no processo.
109
O baixo nível de formalização do processo estratégico, predominante nas empresas estudadas,
pode sugerir que o investimento em pesquisa, reflexão, análise e planejamento formal
represente um diferencial competitivo de maior sustentabilidade, inclusive, por exemplo,
revelando possibilidades estratégicas ainda não exploradas.
Na visão de Michael Porter (1986; 1989), investir ao mesmo tempo na redução de custos e na
diferenciação do produto, com aumento da qualidade e fortalecimento da marca, pode gerar
uma estratégia de difícil sustentação.
A análise do comportamento das empresas estudadas nesta perspectiva das estratégias
genéricas de Porter, aponta alguma inconsistência em suas estratégias. Ou seja, pode ser que
as empresas pesquisadas não estejam obtendo um posicionamento competitivo diferenciado e
sustentável, ao tentar conciliar, de maneira pouco planejada, o foco tanto em custos quanto em
diferenciação, apenas repetindo um comportamento predominante no setor.
A empresa B realiza investimento em práticas mais formais. Também se mostrou mais bem
estruturada, além de apresentar melhor estratégia sustentável. O empreendedor dessa empresa
revelou ter um conhecimento mais amplo do ambiente de atuação e, das empresas estudadas,
é a mais bem posicionada e a que apresenta melhores resultados.
A pesquisa mostrou que as empresas têm muito pouco conhecimento do ambiente macro.
Também, em relação ao microambiente, apresentam visão limitada. Têm pouco poder de
barganha. A pesquisa revelou que as estratégias se formam no dia-a-dia, focando
principalmente a área de produção. A principal fonte de informação das empresas são as
sacoleiras. O trabalho de criação dos estilistas se mostrou importante. Os empreendedores
mostraram características relatadas na literatura. O negócio é a vida deles.
5.1 Recomendações para as empresas entrevistadas e estudadas
Conforme constatado, as barreiras de entrada no ambiente de atua
ção das empresas são
baixas. Para enfrentar essas deficiências e fortalecer os empreendimentos, poder-se-ia buscar,
por exemplo, a implementação de alianças estratégicas entre empresas do segmento.
110
Essas redes estratégicas poderiam contemplar o compartilhamento de etapas do processo
produtivo das empresas, tais como: pesquisa e desenvolvimento, aquisição de matérias-primas
e máquinas, criação de marcas, marketing. Essas alianças poderiam concorrer para ampliar
ganhos de escala, aumentando a barreira de entrada, o poder de barganha das empresas e,
consequentemente, a rentabilidade potencial dos negócios.
Outra sugestão seria a busca de parcerias com instituições de ensino e pesquisa, o que
contribuiria para a formação e qualificação técnica dos funcionários, considerando-se as
necessidades decorrentes das atividades das empresas.
5.2 Sugestões para novas pesquisas
A continuidade da pesquisa poderia estar contemplando algumas linhas. A primeira delas no
sentido de analisar, tal como esta pesquisa, outros segmentos do setor de vestuário, para
verificar como as empresas adotam suas ações no campo da estratégia, podendo, até mesmo,
ser realizada a comparação entre segmentos diferentes do setor.
Outra sugestão seria realizar uma pesquisa quantitativa e representativa no pólo Barro Preto
para verificar as características das empresas no setor.
Ainda, sugere-se pesquisar, em maior profundidade, com o objetivo de analisar as diferentes
etapas do processo produtivo, os pontos críticos de sucesso do setor de vestuário, o que, até
mesmo, poderia gerar sugestões para um modelo adaptado ou alternativo de gestão estratégica
e de organização do setor, que contemple, especificamente, o Pólo de Moda Barro Preto.
Outra proposta seria pesquisar a clientela do Barro Preto para identificar pontos fracos e fortes
do setor. E, ainda, avaliar o pólo Barro Preto sob a perspectiva dos aglomerados descrita na
literatura, para verificar o nível de amadurecimento da região e buscar identificar os pontos
para melhoria.
111
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116
APÊNDICE A
Roteiro de entrevista semi-estruturada
1. Mudanças a partir dos anos 90. Como? Por quê?
2- Informa
ções Empresari
2. Informações empresariais e pessoais.
1. Há quanto tempo a empresa existe no Barro Preto?
2. Quais foram os principais momentos críticos pelos quais a empresa passou?
3. O que levou sua empresa a sobreviver?
4. Quais as dificuldades que encontra para atingir as metas da empresa?
5. Apresentação.
Macroambiente
Ambiente
operacional
Estratégias
-Economia (abertura comercial,
amplia
ção de fluxos
financeiros, câmbio,
estabilidade, crises externas,
recupera
ção, aspectos fiscais-
tribut
ários).
-Pol
íticas sociais e
demográficas
- Aspectos de regula
ção
- Outros
-Concorrência (perfil,
estrat
égias adotadas)
-Cliente (perfil, distribui
ção,
capacidade de consumo,
concentra
ção).
-Fornecedor (perfil,
distribui
ção, capacidade de
consumo, concentração).
- Produtos substitutos
- Novos entrantes
- Outros
- Recursos humanos
- Finan
ças
- Tecnologia
-Marketing (produto,
distribui
ção,
comunicação/publicidade,
vendas e pós-vendas).
- Produ
ção
117
APÊNDICE B
Roteiro auxiliar com temas para as entrevistas
1. Há quanto tempo à empresa existe no Barro Preto?
2. Por que veio para o Barro Preto?
3. Como foi o come
ço?
4. Como era a regi
ão?
5. Como foi a fase dos anos 90?
6. Como a empresa agiu frente a esta abertura comercial?
7. Quais foram
às mudanças importantes pelas quais a empresa passou?
8. Como era a moeda?
9. Como a empresa percebeu essas mudan
ças?
10. O que levou a empresa a sobreviver?
11. Como percebeu os sinais de recupera
ção?
12. Qual o crit
ério de escolha das estratégias?
13. Como as decis
ões são tomadas?
14. Quais as dificuldades a empresas encontra para atingir as metas?
15. A empresa possui quantos funcionários?
16. Qual o
índice de rotatividade dos funcionários?
17. Qual o n
ível de escolaridade dos funcionários?
18. A empresa oferece treinamentos aos funcion
ários?
19. Quem desenha/cria as pe
ças?
20. Quem costura as pe
ças?
21. Onde s
ão fabricadas as peças?
22. Voc
ê opera no atacado/varejo?
23. Possui parcerias com institui
ções de pesquisa e treinamento?
24. Qual mercado atende?
25. A empresa planeja sua produ
ção?
26. Quais a
ções utilizadas pela empresa para melhorar seu desempenho produtivo?
27. A empresa importa algum tipo de matéria-prima para fabricação das peças?
28. A empresa exporta seus produtos?
29. A empresa planeja as a
ções de marketing?
30. Quais as principais fontes de informa
ções a empresa utiliza para desenvolver novos produtos?
31. Qual o percentual do faturamento médio gasto anualmente com desenvolvimento de novos
produtos?
32. Como se d
á o desenvolvimento ou a incorporação de novas tecnologias na produção?
33. Quais os principais benefícios que a tecnologia usada proporciona a empresa?
34. Qual o principal critério que orienta a política de novos investimentos de capital na empresa?
35. A empresa recorre a financiamentos?
36. Como a empresa trata o cliente?
37. Quais crit
érios adotados na escolha dos fornecedores?
38. Como negocia a redução de custos com os fornecedores?
39. Quem são os concorrentes da empresa?
40. Em que a empresa procura se destacar em rela
ção à concorrência?
41. Como é a rivalidade entre as empresas do setor?
42. Quais os pontos fortes (positivos) da empresa?
43. Quais os pontos fracos (negativos) da empresa?
44. O que voc
ê considera como oportunidades no setor?
45. O que voc
ê considera como ameaças no setor?
46. Quais as dificuldades que encontra para atingir as metas da empresa?
47. Qual a sua formação?
48. Por quanto tempo atua como empreendedor?
49. H
á outros casos de empreendedores na família?
50. A empresa possui s
ócios?
118
ANEXO
Carta de Solicitação de Entrevista
Belo Horizonte, de julho de 2007.
Ilmo (a) Sr (a)
Empreendedor (a)
Empresa
Solicitamos a V.Sª. que receba a mestranda Cleonice Alves Ribeiro, do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração (CEPPAD) da Faculdade Novos Horizontes (FNH), para
realização de entrevista referente a estudos sobre Estratégias adotadas pelas empresas de
confecção de jeans, face as pressões ambientais, a partir dos anos 90.
O referido estudo é orientado pelo professor Dr. Anthero de Moraes Meirelles. Tendo em
vista levantamentos feitos no Pólo de Moda Barro Preto, constatamos que a sua empresa
atende aos requisitos para a realização da pesquisa.
Aproveitamos para assegurar a confidencialidade no tratamento das informações a serem
obtidas, com o compromisso de utilizá-las somente dentro dos objetivos propostos no referido
estudo e sem fazer referência explícita ao entrevistado e à empresa.
Esclarecemos que tal estudo resultará em dissertação de mestrado desenvolvida pela aluna.
Ao término da pesquisa, os resultados estarão disponíveis para consulta.
Atenciosamente,
________________________________________
Prof. Dr. Anthero de Moraes Meirelles
Orientador
________________________________________
Cleonice Alves Ribeiro
Mestranda em Administração
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