ads:
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA PRODUÇÃO
JULIANA HELENA RICO
Estudo de utilização de conceitos de produção enxuta em processos
administrativos: estudo de caso e proposta de um roteiro de aplicação
São Carlos
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
ads:
Juliana Helena Rico
ESTUDO DE UTILIZAÇÃO DE CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA EM
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: ESTUDO DE CASO E PROPOSTA DE UM
ROTEIRO DE APLICAÇÃO
Dissertação apresentada à Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade de São Paulo, como
parte dos requisitos para a obtenção do Título de
Mestre em Engenharia de Produção
Orientador: Profº Associado Antonio Freitas Rentes
São Carlos
2007
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Professor Antonio Freitas Rentes pela confiança,
orientação, apoio e principalmente pela amizade. Sua orientação e seu exemplo foram
importantes não só para este trabalho, mas para o meu crescimento pessoal.
Aos professores e funcionários do Departamento de Engenharia de
Produção da EESC pelo apoio e contribuições, em especial aos Professores Edmundo
Escrivão Filho e Edson Walmir Cazarini pelas contribuições no exame de qualificação,
indispensáveis para a conclusão deste trabalho.
A meus pais pelo apoio e amor incondicionais e a família pela minha
formação e pelo incentivo constante.
Aos colegas do grupo GMO (Gerenciamento da Mudança e Melhoria
Organizacional) pela ajuda, em especial a Valéria e Alessandro.
A todos meus amigos pelo interesse, incentivo, motivação e a troca de
experiências.
RESUMO
RICO, J. H. (2005). Estudo da Utilização de Conceitos de Produção Enxuta em
Processos Administrativos: Estudo de Caso e Proposta de um Roteiro de Aplicação.
Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São
Paulo, São Carlos, 2005.
Este trabalho tem por objetivo realizar um estudo de utilização dos
conceitos de Produção Enxuta na área administrativa e propor um roteiro de referência
para aplicação. Para isso, foi feito um levantamento bibliográfico sobre Processos de
Negócios, Produção Enxuta e metodologias de aplicação desta em processos
administrativos, possibilitando uma análise e comparação entre estas metodologias
encontradas. Em seguida, foi realizado um estudo de caso com base em aplicações reais
de Produção Enxuta na área administrativa. Como resultado da análise das metodologias
e do estudo de caso foi proposto um roteiro de referência.
Palavras-chave: Produção Enxuta e Processos de Negócios.
ABSTRACT
RICO, J. H. (2005). Studying about Application of Lean Production Concepts within
Business Processes: Case study and Proposal of an Application Script. Dissertação
(Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São
Carlos, 2005.
This work has the purpose of study the Lean Production concepts use
within the administrative area and to propose an application script. A bibliographic
research was done about Business Process, Lean Production and methodologies for
Lean Production application in Business Process what enabled an analysis and a
comparison between the found methodologies. The next step was a case study of a real
application of Lean Production within an administrative area. As a result of the
methodologies analysis and the case study an application script has been proposed.
Keywords: Lean Production and Business Process.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 18
FIGURA 2 - DIAGRAMA CONCEITUAL DO MODELO SLIM-IT (LAREAU, 2002) .............. 47
FIGURA 3 - SUAVIDADE DO FLUXO DE VALOR NA MENTALIDADE ENXUTA (TAPPING E
SHUKER, 2002) ................................................................................................. 58
FIGURA 4 – EXEMPLO DE STORYBOARD EM BRANCO (TAPPING E SHUKER, 2002)....... 60
FIGURA 5 - ÍCONES DE MAPEAMENTO PARA FLUXO DO ESTADO ATUAL (TAPPING E
SHUKER, 2002) ................................................................................................. 66
FIGURA 6 - MAPA DE ESTADO ATUAL ADAPTADO DE TAPPING E SHUKER (2002) ........... 67
FIGURA 7 - RADAR DE AVALIAÇÃO ENXUTA (TAPPING E SHUKER, 2002)................. 69
FIGURA 8 - ÍCONES DE DEMANDA (TAPPING E SHUKER, 2002).................................. 70
FIGURA 9 - ÍCONES DE FLUXO (TAPPING E SHUKER, 2002) ....................................... 71
FIGURA 10 - ÍCONES DE NIVELAMENTO (TAPPING E SHUKER, 2002) ......................... 71
FIGURA 11 - MAPA DE ESTADO FUTURO (TAPPING E SHUKER, 2002) ....................... 74
FIGURA 12 - PASSOS PARA IDENTIFICAÇÃO E ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS NO AMBIENTE
ADMINISTRATIVO - PASSOS BÁSICOS E SEGUNDO NÍVEL (VILLACRESES, 2003)... 79
FIGURA 13 - FLUXO DE APLICAÇÃO DA EMPRESA ......................................................... 99
FIGURA 14 - MAPA DO ESTADO ATUAL - PROCESSO "DA SOLICITAÇÃO DE PESSOAL À
ENTRADA DO FUNCIONÁRIO" .............................................................................. 101
FIGURA 15 - MAPA DO ESTADO FUTURO - PROCESSO "DA SOLICITAÇÃO DE PESSOAL À
ENTRADA DO FUNCIONÁRIO" .............................................................................. 104
FIGURA 16 - FOCOS KAIZEN X MELHORES PRÁTICAS .................................................. 108
FIGURA 17 - CARTA DE OBJETIVOS............................................................................. 120
FIGURA 18 - CRONOGRAMA DA APLICAÇÃO EXEMPLO ................................................. 121
FIGURA 19 - ÍCONES DE MAPEAMENTO PARA FLUXO DO ESTADO ATUAL (TAPPING E
SHUKER, 2002) ............................................................................................... 126
FIGURA 20 - RADAR DE AVALIAÇÃO ENXUTA COM PRIMEIRA AVALIAÇÃO................... 130
FIGURA 21 - ÍCONES PARA MAPEAMENTO DO ESTADO FUTURO (TAPPING E SHUKER,
2002) ................................................................................................................ 131
FIGURA 22 – PLANO KAIZEN ...................................................................................... 135
FIGURA 23 – RADAR DE AVALIAÇÃO COM ÚLTIMA AVALIAÇÃO................................... 139
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - ESPECTRO DOS PRINCIPAIS MODELOS DE PROCESSOS (GONÇALVES, 2000)26
TABELA 2 - QUADRO COMPARATIVO DAS METODOLOGIAS DE PRODUÇÃO ENXUTA PARA
ÁREA ADMINISTRATIVA ........................................................................................ 91
TABELA 3 - PLANO DE AÇÃO PARA FOCOS KAIZEN ..................................................... 103
TABELA 4 - COMPARAÇÃO ENTRE METODOLOGIAS ESTUDADAS E A UTILIZADA NO ESTUDO
DE CASO............................................................................................................. 106
TABELA 5 - COMPARAÇÃO ENTRE METODOLOGIAS ESTUDADAS E A UTILIZADA NO ESTUDO
DE CASO............................................................................................................. 110
TABELA 6 - PLANO DE TREINAMENTO......................................................................... 124
TABELA 7 - ALVOS PARA CADA MÉTRICA .................................................................... 134
TABELA 8 - AVALIAÇÃO DAS MÉTRICAS...................................................................... 139
TABELA 9 - PLANO DE ACOMPANHAMENTO ................................................................ 140
TABELA 10 - COMPARAÇÃO ENTRE ROTEIRO PROPOSTO E METODOLOGIAS ESTUDADAS141
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BPR - Business Process Reengineering
BSC - Balanced Scorecard
LDMS - Lean Daily Management System
LT – Lead time
PE – Produção Enxuta
RP – Requisição de pessoal
TI – Tecnologia da Informação
TP – Tempo de processamento
TPS - Toyota Production System
TQM - Total Quality Management
TRA – Tempo de realização da atividade
VSM – Value Stream Management
SUMÁRIO
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................I
RESUMO .......................................................................................................................3
ABSTRACT ....................................................................................................................4
LISTA DE FIGURAS........................................................................................................5
LISTA DE TABELAS........................................................................................................6
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...............................................................................7
SUMÁRIO ......................................................................................................................8
CAPÍTULO 1- INTRODUÇÃO.........................................................................................11
1.1. CONTEXTO ........................................................................................................11
1.2. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA .........................................................................14
1.3. OBJETIVO..........................................................................................................16
1.4. METODOLOGIA DE PESQUISA E DE DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.................16
1.6. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ...........................................................................19
CAPÍTULO 2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .....................................................................20
2.1. ESCRITÓRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA ...............................................................20
2.2. PROCESSOS DE NEGÓCIOS .................................................................................. 22
2.2.1. Reengenharia de Processo de Negócio ....................................................... 26
2.3. PRODUÇÃO ENXUTA .......................................................................................... 29
2.3.1. Princípios da Produção Enxuta...................................................................31
2.3.2. Categorias de Desperdícios........................................................................33
2.3.3. Técnicas e Ferramentas da Produção Enxuta..............................................35
2.3.4. Empreendimento Enxuto ...........................................................................38
2.4. PRODUÇÃO ENXUTA EM PROCESSOS ADMINISTRATIVOS .....................................39
2.4.1. Escritório Kaizen.......................................................................................40
2.4.2. Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto......................56
2.4.3. Guia do Escritório Enxuto .........................................................................78
2.4.4. Análise e Comparação das Metodologias...................................................89
2.4.5. Melhores Práticas ......................................................................................92
CAPÍTULO 3- ESTUDO DE CASO...................................................................................96
3.1. CONTEXTO DA EMPRESA.................................................................................... 96
3.2. METODOLOGIA UTILIZADA ................................................................................97
3.3. ESTUDO DE CASO ..............................................................................................99
3.4. CONSIDERAÇÕES SOBRE O ESTUDO DE CASO .................................................... 105
CAPÍTULO 4- ROTEIRO DE APLICAÇÃO .................................................................... 110
4.1. PROPOSTA DO ROTEIRO DE APLICAÇÃO DE PRODUÇÃO ENXUTA EM PROCESSOS
ADMINISTRATIVOS................................................................................................. 116
4.1.1. Comprometimento da Alta Gerência........................................................ 117
4.1.2. Identificação da Necessidade/Fluxo de Valor........................................... 121
4.1.3. Treinamento ............................................................................................ 123
4.1.4. Mapeamento do Estado Atual.................................................................. 125
4.1.5. Identificação de Métricas......................................................................... 128
4.1.6. Projeto do Estado Futuro ......................................................................... 130
4.1.7. Criação dos Planos Kaizen....................................................................... 133
4.1.8. Evento Kaizen ......................................................................................... 136
4.1.9. Acompanhamento e Medição Pós-Implementação ................................... 138
4.2. COMPARAÇÃO DO ROTEIRO DE APLICAÇÃO COM AS METODOLOGIAS ESTUDADAS
............................................................................................................................. 140
CAPÍTULO 5- ANÁLISE E CONCLUSÕES FINAIS ......................................................... 143
5.1. ANÁLISE DAS ATIVIDADES E RESULTADOS....................................................... 143
5.1.1. Cumprimento dos Objetivos .................................................................... 144
5.2. DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ....................................................................... 145
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ............................................................................. 147
Capítulo I- Introdução
11
CAPÍTULO 1- INTRODUÇÃO
1.1. Contexto
Em todo ambiente de produção, a área fabril e administrativa tem um
relacionamento muito forte, elas estão conectadas e são interdependentes. A fábrica
precisa ter os documentos do escritório na linha, na hora certa e na quantidade
necessária. Ao mesmo tempo, o escritório requer o produto ou serviço da fábrica na
hora e na quantidade correta (VILLACRESES, 2003). Neste relacionamento, por
exemplo, cotações e ordens de compra são enviadas para os clientes com a quantidade e
o tempo de espera baseados na eficiência da fábrica, mas o chão de fábrica depende da
eficiência no processamento de documentos para cumprir os prazos das ordens de venda
e garantir a quantidade certa de material quando necessário.
A fábrica é considerada o coração de uma empresa de manufatura porque
é lá que os produtos tomam forma e ganham suas características, mas o escritório é
responsável por uma parte importante nos processos e no controle da manufatura. De
acordo com Hyer e Wemmerlov (2002) as operações de escritório representam uma
grande oportunidade para melhoria de processos, estes processos podem consumir mais
de 50% do tempo de execução de uma ordem de venda e podem somar uma porção
significativa dos custos dos produtos vendidos (de 25% a 35% na maioria das empresas
de manufatura). Ainda assim, poucas empresas têm aplicado o mesmo esforço para
Capítulo I- Introdução
12
reduzir tempo de execução e diminuir desperdícios nas operações de escritório como
fazem na manufatura.
Os processos industriais, especialmente os de manufatura, sempre
tiveram seu desempenho acompanhado de perto pelas legiões de engenheiros de
produção e técnicos da área industrial. Os processos típicos da área não fabril e das
empresas que não têm área fabril, no entanto, passaram despercebidos por décadas
(GONÇALVES, 2000).
De acordo com Villacreses (2003), as empresas devem implementar
mudanças constantes e radicais para desenvolver e manter uma vantagem competitiva.
Atualmente, várias empresas têm tentado numerosas estratégias para maximizar a
eficiência do chão de fábrica, mas essas empresas têm ignorado a importância da
eficiência na área administrativa.
Há grandes mudanças ocorrendo nos escritórios, transformando as
operações de processamento de papel em processamento eletrônico. As mudanças nas
operações e nas tecnologias do escritório têm sido extraordinárias no decorrer da
Revolução Industrial. Basta lembrar apenas que os lápis com borrachas e as penas de
aço foram introduzidos há menos de 150 anos. O papel carbono e a máquina de escrever
foram introduzidos nos escritórios na década de 1870. A calculadora de teclado e o
tabulador de cartão perfurado seguiram-se ao final da década de 1880, juntamente com
o telefone. Todos os avanços na tecnologia de escritório aumentaram muito a
produtividade dos negócios e do comércio durante o período de crescimento do
capitalismo industrial. Agora, à medida que a economia se transforma o escritório está
evoluindo para melhor coordenar e controlar o fluxo acelerado da atividade econômica
(MOURA, 1998).
Algumas estratégias utilizadas no chão de fábrica como Administração
Capítulo I- Introdução
13
da Qualidade Total (TQM), Reengenharia e Produção Enxuta podem ser utilizadas com
sucesso também no ambiente administrativo (VILLACRESES, 2003).
A Produção Enxuta (Lean Production), originalmente concebida por
Taiichi Ohno e colaboradores essencialmente como práticas de manufatura, vem sendo
gradualmente disseminada em todas as áreas da empresa e também para empresas dos
mais diferentes tipos e setores, tornando-se efetivamente uma filosofia e uma cultura
empresarial. Algumas empresas como Dupont e Bosch têm aplicado a Produção Enxuta
também fora do chão de fábrica e obtiveram bons resultados (LEAN SUMMIT, 2004).
A Produção Enxuta engloba uma série de práticas e técnicas e tem como
objetivo eliminar atividades que não agregam valor ou desperdícios através de melhoria
contínua. Os desperdícios são classificados (SHINGO, 1996) como: superprodução,
espera, transporte excessivo, processos inadequados, inventário desnecessário,
movimentação desnecessária e produtos defeituosos. Os princípios enxutos incluem
entender o valor para o cliente, introdução do sistema puxado e a busca pela perfeição.
Entre as principais técnicas é possível citar: Mapeamento do Fluxo de Valor (Value
Stream Mapping), 5 S, Fluxo Contínuo, Layout Celular, Sistema Puxado, entre outras.
De acordo com Kippenberger (1997), a intenção de um projeto para
geração de uma organização enxuta é colocar todo o fluxo de valor de um produto ou
família de produto específico em primeiro plano e repensar cada aspecto dos trabalhos,
carreiras, funções e empresas ao longo do fluxo de forma que o valor esteja especificado
corretamente e fluindo através dos processos. Existem muitos obstáculos a serem
enfrentados nesse tipo de projeto, principalmente por que a maioria das pessoas pensa
primeiro em suas posições e suas carreiras, por causa disso durante o levantamento do
fluxo cada pessoa ou equipe passa sua visão de valor de acordo com seus interesses e
não dão prioridade para o fluxo completo – que é o que realmente interessa ao cliente.
Capítulo I- Introdução
14
Transformar um escritório de um estado atual em uma condição futura desejada é um
processo complexo. Devido a essa dificuldade, um modelo para guiar o processo de
transformação que permita a diminuição de desperdício em qualquer ambiente
administrativo é crítico para o aumento da probabilidade de sucesso.
1.2. Apresentação do Problema
As empresas estão sob uma intensa e permanente pressão para fazerem
uso das oportunidades e ofertas de mercado. Para isso é importante que elas moldem
seus processos a fim de produzirem seus produtos ou prestarem seus serviços segundo
critérios mais econômicos. Além disso, as condições econômicas globais estão
encaminhando os negócios na direção de diversas atividades, com objetivo de, no
mínimo, cortar custos.
Para Porter (1999), o meio ambiente onde as empresas atuam é como
uma arena de competição, onde elas estão sujeitas a diversas forças concorrentes e tem
que lidar com elas para “sobreviver”. Ele analisa os efeitos que a concorrência tem
sobre as empresas e as formas como elas podem enfrentá-las.
Essa competitividade fez com que as empresas buscassem o
aperfeiçoamento de seus processos produtivos e desenvolvessem produtos e serviços
com qualidade.
De acordo com Hammer e Champy (1994), a diferença entre empresas
vitoriosas e perdedoras é que as primeiras sabem como realizar melhor o seu trabalho.
Se as empresas querem voltar a ser vitoriosas, terão de examinar como o seu trabalho é
realizado. Nem mais simples, nem mais formidável do que isso.
Capítulo I- Introdução
15
Alguns dos objetivos que podem ser alcançados quando um escritório
enxuto trabalha com uma fábrica enxuta são: melhoria na qualidade do produto, envio
dos produtos ao cliente no momento certo e aumento do rendimento da empresa. Indo
de encontro com as preocupações atuais das organizações.
Várias organizações reconhecem que se transformar em empresas
enxutas é um objetivo importante. Entretanto, muitas delas estão fazendo projetos
enxutos sem necessariamente se transformarem em empresas enxutas. Isso porque elas
tentam escolher áreas onde será mais fácil a transformação enxuta. Tipicamente, tais
organizações implementam, esporadicamente, melhorias para minimizar os desperdícios
e promover o fluxo contínuo sem ligar os esforços a uma estratégia coerente. Uma das
áreas negligenciadas nestas implementações é a administrativa (TAPPING e SHUKER,
2002).
Existem vários estudos de aplicação da Produção Enxuta na manufatura,
mas a aplicação das técnicas no ambiente administrativo é um tema recente. Dentro da
área administrativa o fluxo é de informação e de documentos, o que torna mais difícil a
identificação dos focos de desperdícios. Pode-se citar como exemplo o desperdício de
espera que na fábrica é notado com muita facilidade quando os materiais começam a se
acumular entre dois processos e que se torna muito mais difícil de se identificar dentro
de um escritório, pois muitas informações que precisam ser processadas estão
armazenadas nos computadores, em e-mails, às vezes em papéis dentro de gavetas onde
não é possível enxergar visualmente. Neste contexto, são necessárias mudanças na
forma de desenvolver um projeto enxuto dentro de um escritório.
Em diversas situações os esforços de melhoria em muitas indústrias
brasileiras têm sido desapontadores, com resultados muito abaixo do esperado,
resultando em desperdícios de recursos, em perda de confiança nos agentes de mudança,
Capítulo I- Introdução
16
em frustração das pessoas envolvidas e, talvez o pior de tudo, em medo de empreitar
novas mudanças (RENTES, 2000). Rentes, ainda afirma que grande parte das
transformações não obtém sucesso por falta de uma metodologia clara a seguir.
Sendo assim a questão da pesquisa seria:
Quais as características relevantes para um roteiro de aplicação de
Produção Enxuta em processos administrativos?
1.3. Objetivo
O objetivo principal deste trabalho é fazer um estudo de utilização dos
conceitos de Produção Enxuta na área administrativa e definir uma proposta de
um roteiro de referência para aplicação. Esse roteiro é desenvolvido sobre o critério
de que os princípios enxutos podem ser aplicados para identificar e remover
desperdícios também na área administrativa.
Os objetivos secundários do trabalho são:
Identificar metodologias existentes na literatura;
Levantar aplicações reais já realizadas na literatura;
Avaliar aplicações reais encontradas;
Montar um roteiro de referência para aplicação.
1.4. Metodologia de pesquisa e de desenvolvimento do trabalho
Este trabalho trata-se de uma pesquisa qualitativa. Segundo Silva &
Menezes (2000), essa abordagem considera que o ambiente natural é a fonte direta para
Capítulo I- Introdução
17
coleta de dados e o pesquisador é o instrumento chave, que tende a analisar os dados
indutivamente. As principais características são apresentadas a seguir (HOPPEN et al.,
1996):
A pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da
situação.
A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a
seqüência dos fatos ao longo do tempo.
Enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes
no início da pesquisa, o que lhe confere bastante flexibilidade.
A pesquisa utiliza mais de uma fonte de dados e enfatiza a
perspectiva do objeto de estudo.
Segundo Nakano & Fleury (1997), os principais métodos da pesquisa
qualitativa são: o estudo de caso, a observação participante e a pesquisa-ação. De
acordo com Yin (1981), o estudo de caso se caracteriza como sendo uma estratégia de
pesquisa, que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto.
O estudo de caso pode ser único ou múltiplo e a unidade de análise pode
ser um ou mais indivíduos, grupos, organizações, eventos, países ou regiões.
Baseado no exposto acima este trabalho utilizará essa metodologia e está
dividido em sete fases, que são apresentadas abaixo na Figura 1.
Capítulo I- Introdução
18
Figura 1 - Metodologia da Pesquisa
Inicialmente foi realizada a definição da pesquisa, seu escopo e
abrangência. A partir da definição, foi feito o levantamento bibliográfico, buscando os
conceitos de Produção Enxuta e um levantamento de metodologias e técnicas de
aplicação de Produção Enxuta em processos administrativos. Após este levantamento,
foram feitas a análise e comparação das metodologias encontradas.
Em uma segunda etapa foram realizados: o levantamento de aplicações
existentes, um estudo de caso destas aplicações, a proposição de um roteiro e a analise
crítica.
Capítulo I- Introdução
19
1.6. Organização do Trabalho
O presente trabalho está organizado em 5 capítulos. Neste primeiro
capítulo foi feita uma introdução situando o projeto de pesquisa no contexto da
Produção Enxuta, a apresentação do problema, os objetivos a serem alcançados, a
metodologia de pesquisa a ser utilizada, o desenvolvimento do trabalho e por fim a
organização do mesmo.
No capítulo 2 é feita uma revisão bibliográfica do tema, apresentando
conceitos necessários para a formulação desta pesquisa. Nele são apresentados os
conceitos de Processos de Negócios, Produção Enxuta, são abordadas três metodologias
de aplicação de Produção Enxuta no ambiente administrativo (Escritório Kaizen,
Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto e Guia do Escritório
Enxuto) e é feita uma análise comparativa das três metodologias apresentadas.
O capítulo 3 apresenta um estudo de caso de uma aplicação realizada em
uma empresa de equipamentos automotivos.
O Roteiro de Aplicação de Produção Enxuta em Processos
Administrativos é apresentado no capítulo 4.
O capítulo 5 apresenta a conclusão do trabalho, com propostas para
desenvolvimentos futuros.
Por fim são citadas as bibliografias utilizadas para a elaboração deste
trabalho.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
20
CAPÍTULO 2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Nesta revisão bibliográfica serão abordados os seguintes temas:
Processos de Negócios, Produção Enxuta e metodologias para implementação da
Produção Enxuta no ambiente administrativo.
Pela necessidade da definição de Processo de Negócio para este trabalho,
pela importância de sua re-estruturação e pelo contexto histórico de mudança
organizacional faz-se necessário uma breve revisão bibliográfica sobre este tema.
Por ser o tema principal deste trabalho, em seguida, é abordada a
Produção Enxuta com seus conceitos, técnicas e ferramentas. Consecutivamente são
apresentadas três metodologias para implementação da Produção Enxuta no ambiente
administrativo e uma análise destas metodologias.
2.1. Escritório – Área administrativa
A ciência da administração é marcada pelo racionalismo vindo com o
surgimento do capitalismo. É uma das ciências mais complexas pois estudos e teorias
estão sempre em desenvolvimento e a realidade nas organizações continua em
movimento, sendo o seu objeto de estudo um dos mais imprevisíveis: o homem. Todo
esforço no desenvolvimento de teorias sobre o homem e a organização ainda não supre
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
21
o universo existente na realidade das organizações. Esta diferença está nas mãos de cada
executivo. A dinâmica da organização é extremamente rápida, por isso a alta
administração deve estar preparada para este cenário.
Usando a definição de organização de Escrivão Filho (1995): sistema de
atividades precisamente planejadas para a consecução de objetivo estabelecido. A
estrutura organizacional desenvolve-se para aumentar a eficácia do controle
organizacional sobre as atividades necessárias à consecução dos objetivos (JONES,
1995).
De acordo com Oliveira (1990), quando a estrutura organizacional é
estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos:
Identificação das tarefas necessárias;
Organização das funções e responsabilidades;
Informações, recursos e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e
Condições motivadoras.
“As corporações brasileiras viveram grandes desafios nos últimos anos,
intensificados com o processo de abertura econômica iniciado no começo dos anos 90.
Apesar, das diferenças setoriais, a concorrência impele a buscar um padrão de
competitividade de classe mundial, requerendo maior competência na formulação e
implementação da estratégia do negócio e da estratégia da gestão. Com um modelo de
gestão muitas vezes idealizado a partir dos Estados Unidos, os brasileiros buscam
implantar as diferentes metodologias surgidas no Primeiro Mundo. No entanto, observa-
se que não se consegue tirar todo o proveito de muitos métodos que se tenta
implementar. O Brasil, por sua história e pelas influências de diversos povos desde o
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
22
processo de colonização, formou uma identidade nacional própria e diferenciada,
revelando a importância de aprofundar o conhecimento sobre um modelo brasileiro de
gestão.” (TANURE, 2005) Assim como Tanure (2005) vários outros autores têm
desenvolvido pesquisas sobre as diferenças entre os países na forma de administrar.
Uma estrutura organizacional reflete escolhas administrativas feitas sobre
como melhor coordenar as atividades necessárias – os fluxos de trabalho, as
comunicações e as atividades de seus membros (BEDEIAN e ZAMMUTO, 1991).
A organização orientada para processos está surgindo como a forma
organizacional dominante para o século XXI (HAMMER, 1996). Abandonando a
estrutura por funções, que foi a forma organizacional predominante nas empresas do
século XX, as empresas estão organizando seus recursos e fluxos ao longo de seus
processos básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a
acompanhar a lógica desses processos, e não mais o raciocínio compartimentado da
abordagem funcional (GONÇALVES, 2000).
A intensa utilização do conceito de processo na modernização das
empresas provavelmente tem origem na tentativa de aplicação das técnicas de
aperfeiçoamento do trabalho, desenvolvidas para o ambiente industrial, no ambiente de
escritório (GONÇALVES, 2000).
2.2. Processos de Negócios
Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum
processo (GRAHAM e LEBARON, 1994). Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
23
sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço
(GONÇALVES, 2000).
A ênfase atual de se definir os Processos de Negócios das empresas
advém da febre da Reengenharia. Pode-se dizer que a Reengenharia é que forneceu este
termo com o significado atual de conjunto de atividades, que normalmente são
realizadas por diversos departamentos de uma empresa (ROZENFELD, 1996).
Para obter um contexto histórico, a Reengenharia tomou a atenção da
comunidade empresarial desde a publicação de um artigo original de Michael Hammer
em 1990, denominado “Re-engineering Work: Don’t Automate, Obliterate” e reforçada
pela obra “Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution” de
Hammer e Champy publicada em 1993, onde os autores mostram com veemência a não
automatização senão após o desmantelamento de consagradas formas de realizar
determinado processo.
Define-se um processo de negócio como um conjunto de atividades com
uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Mais
formalmente, um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica
com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico
de clientes (HAMMER e CHAMPY, 1994). Um exemplo é o atendimento a pedidos,
que tem como entrada um pedido e resulta na entrega dos produtos solicitados. Em
outras palavras, a entrega dos produtos às mãos do cliente é o valor criado pelo
processo. Um processo de negócio é um método particular de se fazer algo, geralmente
envolvendo um número de passos ou operações que ocupam tempo, atenção, e trabalho
de pessoas com o objetivo de obter lucro ou melhoria.
Alguns atributos de um processo de negócio são (VILLACRESES,
2003):
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
24
Ter entradas e saídas bem definidas.
Ter definido espaço e tempo para o início e o fim do processo.
Envolver uma seqüência ordenada e logicamente relacionada de
passos ou atividades.
Ocupar tempo, atenção e trabalho de pessoas.
Produzir um produto ou serviço que crie valor para o cliente (seja
interno ou externo).
Comprometer-se com o objetivo de trazer lucro ou melhoria.
Consumir recursos do sistema.
O processo pode estar relacionado com outros processos que
trabalhem em conjunto para atingir a missão da empresa.
De forma similar, Davenport e Short (1990) definem processo de negócio
como: a organização lógica de pessoas, materiais, energia, equipamentos e
procedimentos em atividades de trabalho determinadas para produzir um resultado final
especifico. Davenport e Short também afirmam que processos têm duas características
importantes: primeira, eles têm clientes; segunda, eles cruzam fronteiras organizacionais
e geralmente são independentes de uma estrutura organizacional formal.
Os processos na área fabril são fáceis de se observar, tanto nos períodos
de bom funcionamento como na ocorrência de problemas. O desperdício e o retrabalho
são claramente identificáveis, e o fluxo do material é tão importante que os
equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. Toda uma ciência de
aperfeiçoamento dos processos industriais foi desenvolvida ao longo de décadas,
chegando, inclusive, a ser aplicada a situações de trabalho nos escritórios
(GONÇALVES, 2000).
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
25
Os processos podem ser entendidos popularmente como “a forma pela
qual as coisas são feitas na empresa” (LIPNACK e STAMPS, 1997). Atualmente, no
entanto, o trabalho nos escritórios segue um fluxo conduzido pelos cabos da rede
informatizada, e o deslocamento do trabalho não é tão facilmente observável. O fluxo
de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial, talvez aquele em que as
atividades são mais interdependentes e realizadas numa seqüência específica. Essa
definição estrita deixa de fora processos que não têm início e fim claros ou cujos fluxos
não são bem definidos. Às vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os
demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucessão na empresa,
ao desenvolvimento dos gerentes e à avaliação do desempenho do pessoal.
Os cinco modelos básicos de processos empresariais formam um espectro
que abrange desde o mais concreto e objetivo modelo, baseado no fluxo de materiais,
até o modelo mais abstrato, que se fundamenta na mudança de estados de um sistema
(GONÇALVES, 2000). A Tabela 1 resume as principais características desses modelos
e oferece exemplos.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
26
Tabela 1 - Espectro dos principais modelos de processos (GONÇALVES, 2000)
Processos como Exemplo Características
Fluxo de material Processos de fabricação industrial - Inputs e outputs claros
- Atividades discretas
- Fluxo observável
- Desenvolvimento linear
- Seqüência de atividades
Fluxo de trabalho Desenvolvimento de produto;
recrutamento e contratação de
pessoal.
- Início e final claros
- Atividades discretas
- Seqüência de atividades
Série de etapas Modernização do parque industrial
da empresa; redesenho de um
processo; aquisição de outra
empresa.
- Caminhos alternativos para o
resultado
- Nenhum fluxo perceptível
- Conexão entre atividades
Atividades
coordenadas
Desenvolvimento gerencial;
negociação salarial
- Sem seqüência obrigatória
- Nenhum fluxo perceptível
Mudança de estados Diversificação de negócios;
mudança cultural da empresa
- Evolução perceptível por meio
de indícios
- Fraca conexão entre atividades
- Durações apenas previstas
- Baixo nível de controle
Os processos de negócio são ligados à essência do funcionamento da
organização (DREYFUSS, 1996). Eles são típicos da empresa em que operam e são
muito diferentes de uma organização para outra.
2.2.1. Reengenharia de Processo de Negócio
O termo “Reengenharia de Processo de Negócio” (Business Process
Reengineering – BPR) tornou-se abrangente para todas as áreas que foram
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
27
originalmente descritas com termos diferentes onde revelavam uma ênfase necessária
para a melhoria dos processos de uma organização, tais como: “Melhoria dos Processos
de Negócio - Business Process Improvement”, “Redesenho dos Processos do Negócio -
Business Process Redesign”, “Gerência dos Processos de Negócio - Business Process
Management” e a propriamente dita “Reengenharia de Processos de Negócio - Business
Process Reengineering” cunhada por Hammer e atualmente o termo mais usado
(CHILDE, 1997).
Reengenharia de processos de negócios (BPR) é uma metodologia para
transformar processos de negócios de uma empresa para alcançar uma ruptura em
qualidade, tempo de resposta, flexibilidade e custo para competir com maior eficiência
em um mercado específico.
Um projeto de reengenharia de processos de negócios de sucesso em um
ambiente administrativo requer a percepção de um design multifuncional entre
departamentos, dar mais poder aos funcionários, aumentar a ética nos departamentos,
formulação de novas políticas e procedimentos para o novo sistema e o estabelecimento
de uma base de dados separada como referência (WONG e LI, 1998).
O design multifuncional pode ser conseguido desde que os
departamentos sejam integrados através de um sistema. Esses departamentos operam
como uma entidade integrada, dividindo informações e evitando repetição de tarefas.
Aumento do poder dos funcionários se torna necessário, eles precisam de mais
autonomia para agilizar o processo. A ética também precisa ser melhorada, é esperado
que as pessoas façam um esforço extra para assegurar que os dados sejam lançados na
hora certa e com precisão. Os gerentes devem estabelecer uma política e procedimentos
para resolver qualquer conflito em potencial.
Fazer as pessoas aceitarem a idéia de que o seu trabalho sofrerá uma
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
28
mudança radical não é uma guerra que se ganha em uma única batalha. Trata-se de uma
campanha educacional e de comunicação que dura do princípio ao fim da reengenharia.
É uma tarefa de venda que começa pela percepção da necessidade da reengenharia e que
só perde o ímpeto bem depois de os processos reformulados terem sido implantados
(HAMMER e CHAMPY, 1994).
As idéias que servem de base para os conceitos de “competição baseada
no tempo” (time-based competition) e Produção Enxuta são de importância considerável
para BPR (CHILDE, MAULL e BENNETT, 1994). Stalk e Hout (1990) afirmam que o
tempo é a arma mais importante para as empresas contemporâneas. A exploração do
tempo na maneira sugerida por Stalk e Hout requer que as empresas cortem o tempo
envolvido no desempenho de cada um dos seus processos chave. Competição baseada
no tempo é, por sua natureza, orientada a processos e por isso tem como objetivo
reduzir radicalmente o tempo requerido para que um processo completo seja realizado.
Outros benefícios incluem aumento de produtividade, redução de riscos e aumento dos
lucros.
Produção Enxuta é definida em Womack et al. (1992) como: o número
máximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que efetivamente agregam
valor e um sistema que detecte defeitos e rapidamente depure cada problema até sua
causa raiz. O movimento em direção à Produção Enxuta não pode ser feito sem a
compreensão de como os processos operam. Sem esse entendimento nenhuma tentativa
pode ser feita para identificar valores agregados. Na mesma direção vão os esforços da
Reengenharia, procurando conhecer os processos e transformá-los buscando a
diminuição de tempo e recursos gastos em cada atividade.
BPR também está relacionada com Kaizen, uma filosofia orientada a
processos de melhoria contínua do Japão. Imai (1986) contrasta mudanças radicais e
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
29
inovadoras, as quais são freqüentemente associadas com o Ocidente, e Kaizen que foca
em melhoria continua gerencial, de equipes e indivíduos. Kaizen não pretende trocar ou
mudar fundamentalmente o estado atual, de qualquer forma. Imai afirma que as
empresas devem considerar a opção de uma mudança radical assim que os valores
trazidos pelas mudanças Kaizen começarem a diminuir. Além disso, os esforços de
melhoria continua devem seguir qualquer programa de mudanças radicais.
A Reengenharia e a Qualidade não são antagônicas, pelo contrário, elas
são complementares. Mas cada uma tem seu tempo de aplicação e abrangência. A
diferença básica entre os dois paradigmas é que a Qualidade lida com processos já
existentes dentro de uma empresa, procurando obter melhoria incremental contínua (o
que os japoneses chamam de Kaizen), enquanto que a Reengenharia pretende mudanças
radicais e descontínuas dos processos produtivos (DAVENPORT, 1994). A Produção
Enxuta é uma união destes paradigmas, pois propõe uma grande mudança nos processos
de negócios seguida de projetos Kaizen de melhoria contínua.
A seguir serão apresentados os conceitos de Produção Enxuta.
2.3. Produção Enxuta
O paradigma da Produção Enxuta (lean production), adotado
inicialmente pelas organizações como resposta às pressões exercidas pelo mercado, se
consolidou no Japão por volta das décadas de 60 e 70 (WOMACK, JONES e ROOS,
1992). No entanto, o mundo ocidental passou a reconhecer os méritos desta abordagem
e a adotá-la a partir do final da década de 80.
O termo Produção Enxuta foi criado no início da década de 90 para
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
30
nomear o “Thinking Process” de Taichi Ohno e o conjunto de métodos que descrevem o
Sistema Toyota de Produção (TPS) da Toyota Motor Company. Este termo foi
popularizado no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (WOMACK, JONES e
ROOS, 1992), o qual ilustra claramente a significativa diferença de desempenho obtida
pela implantação dos conceitos de Produção Enxuta na indústria automobilística
japonesa, em comparação com a indústria ocidental.
A mentalidade enxuta é uma forma de especificar valor, alinhar na
melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção
toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz; conseguindo
com isso oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam (WOMACK e JONES,
2004).
Para Corrêa e Gianesi (1996) a Produção Enxuta é um sistema "ativo", na
medida em que não assume passivamente a estabilidade de metas e variáveis de
desempenho, incentivando o questionamento e o melhoramento contínuo das
características de processo, apoiados no princípio da eliminação de desperdícios.
O ponto de partida essencial para a mentalidade enxuta é o valor. O valor
só pode ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em termos de
produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um
momento específico.
O fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias
para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em
qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas que vai da concepção até o
lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia; a tarefa de
gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido até a entrega; e a
tarefa de transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
31
do cliente.
A mentalidade enxuta pode aumentar radicalmente a produtividade e ao
mesmo tempo reduzir erros, estoques, acidentes de trabalho, necessidades de espaço,
tempo para lançamento de produtos no mercado, tempo da produção e até o custo de
variedades adicionais do produto e os custos em geral. Ao mesmo tempo, essas idéias
simples podem tornar o trabalho mais satisfatório, implementando o feedback imediato
e facilitando a concentração total, e elas podem encurtar o ciclo do negócio, a causa de
um enorme desperdício de recursos. Elas exigem pouco capital e criarão empregos, em
vez de destruí-los, à medida que os gerentes aprendem a usá-las adequadamente
(WOMACK e JONES, 2004).
2.3.1. Princípios da Produção Enxuta
Segundo Womack e Jones (2004), a Produção Enxuta pode ser resumida
em cinco princípios básicos cujo objetivo é tornar as empresas mais flexíveis e capazes
de responder efetivamente às necessidades dos clientes:
Determinar precisamente o valor por produto específico: é o ponto de
partida e deve ser definido segundo as perspectivas dos clientes finais;
Identificar o fluxo de valor para cada produto: é o conjunto de todas
as atividades para se levar um produto específico a passar pelas tarefas de
desenvolvimento, de gerenciamento da informação e da transformação física
propriamente dita;
Fazer o valor fluir sem interrupções: é necessário fazer com que as
etapas que criam valor fluam. Isso exige uma mudança de mentalidade. O produto e
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
32
suas necessidades devem ser o foco, e não as máquinas e equipamentos. O objetivo é
reduzir as atividades que não agregam valor;
Deixar com que o cliente puxe o valor do produtor: é fazer o que os
clientes (internos ou externos) obtenham o que precisam no momento certo, permitindo
que o produto seja puxado quando necessário; isso minimiza os desperdícios
comumente encontrados em sistemas “empurrados”;
Buscar a perfeição: fazer os quatro princípios anteriores interagirem
em um círculo na eliminação dos desperdícios.
À medida que as organizações começam a especificar valor com
precisão, identificam o fluxo de valor total, à medida que fazem com que os passos para
a criação de valor fluam continuamente, e deixem que os clientes puxem o valor, algo
começará a acontecer. Ocorre aos envolvidos que o processo de redução de esforço,
tempo, espaço, custo e erros é infinito e, ao mesmo tempo, oferece um produto que se
aproxima ainda mais do que o cliente realmente quer. De repente, a perfeição, o quinto
e último conceito da mentalidade enxuta não parece algo tão distante.
Segundo MacDonald, Aken e Rentes (2000) a Produção Enxuta reúne
uma série de princípios para eliminar desperdícios durante a produção dos produtos,
buscando atingir (ou até superar) as expectativas dos clientes. Suas técnicas procuram
minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e
possibilitando à organização produzir a um preço menor e sem perda da qualidade.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
33
2.3.2. Categorias de Desperdícios
Desperdício em Produção Enxuta é definido como ações que não
agregam valor ao produto e podem ser eliminadas. Desperdício é visto como um
inimigo que limita o desempenho e ameaça a prosperidade do negócio e deve ser
combatido severamente e eliminado sistematicamente ao longo do tempo (EMILIANI,
1998).
Para Monden (1984) o principal propósito da Produção Enxuta é eliminar
diversos tipos de desperdícios contidos na empresa através da melhoria das atividades.
Os desperdícios têm sido classicamente (HINES e TAYLOR, 2000)
(SHINGO, 1996) (WOMACK e JONES, 2004) classificados como:
Superprodução: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando
em um fluxo pobre de peças e informações ou excesso de inventário. As perdas por
Superprodução podem ocorrer por se fabricar além do volume programado ou
solicitado; ou por produção realizada antes do momento necessário resultando na
estocagem até a ocasião do consumo. Para Ghinato (2000) a perda por superprodução é
a mais danosa, porque ela tende a esconder outras perdas e é mais difícil de ser
eliminada.
Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e
informação, resultando em um fluxo pobre, bem como em longos tempos de execução.
Segundo Slack et. al (1999) a maioria das empresas está consciente de que o tempo de
espera constitui uma fonte de desperdício. Eficiência de máquina e eficiência de mão-
de-obra são duas medidas comuns e são largamente utilizadas para avaliar os tempos de
esperas de máquinas e mão-de-obra, respectivamente.
Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informação
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
34
ou peças resultando em dispêndio desnecessário de capital, tempo e energia. O
transporte é considerado como uma atividade que não agrega valor, sendo sua
eliminação ou redução encarada como uma das prioridades no esforço de redução de
custos.
Processos Inadequados: Utilização do jogo errado de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser
mais efetiva. São as parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar
as características e funções básicas do produto ou serviço (GHINATO, 2000). Também
são consideradas as situações nas quais o desempenho do processo encontra-se aquém
da condição ideal.
Inventário desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de
informação ou produtos, sendo considerado todo e qualquer produto mantido em
estoque, resultando em um maior custo operacional, ocupando mais espaço, exigindo
equipamento adicional e baixo desempenho do serviço prestado ao cliente.
Movimentação desnecessária: Desorganização do ambiente de
trabalho, resultando em baixo desempenho dos aspectos ergonômicos e perda freqüente
de itens. É caracterizada por todo movimento corporal de uma pessoa não diretamente
relacionada à agregação de valor.
Produtos Defeituosos: Problemas freqüentes de qualidade do
produto, ou baixo desempenho na entrega. É resultada através da fabricação de produtos
que apresentem alguma de suas características de qualidade fora do padrão requerido ou
especificado, e que portanto, não satisfaz aos requisitos de uso.
Hines & Taylor (2000) afirmam que quando pensamos sobre desperdício
é comum definir três diferentes tipos de atividades quanto à sua organização:
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
35
(1) Atividades que agregam valor são atividades que, aos olhos do
consumidor final, agregam valor ao produto ou serviço. Ou seja, atividades pelas quais
o consumidor ficaria feliz em pagar por elas;
(2) Atividades desnecessárias que não agregam valor são atividades que,
aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço e que são
desnecessárias em qualquer circunstância. Estas atividades são nitidamente desperdícios
e devem ser eliminadas a curto e médio prazo; e
(3) Atividades necessárias que não agregam valor são atividades que,
aos olhos do consumidor final, não agregam valor ao produto ou serviço, mas que são
necessárias.
Trata-se de desperdícios difíceis de serem eliminados em curto prazo, e
que, portanto, necessitam de um tratamento a longo prazo, ao menos que sejam
submetidos a um processo de transformação radical. A eliminação metódica das
atividades que geram desperdícios ou que simplesmente não agregam valor, é pré-
requisito importante para implementar um sistema de Produção Enxuta (CORRÊA e
GIANESI, 1996).
2.3.3. Técnicas e Ferramentas da Produção Enxuta
Para eliminação dos desperdícios Produção Enxuta lança mão de um
conjunto de técnicas e ferramentas. Algumas dessas são:
Value Stream Mapping – o Mapa do Fluxo de Valor é uma
ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
36
material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se
entende por mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da
produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e, cuidadosamente
desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e
informação (GMO, 2005). Depois, através de um conjunto de questões desenha-se o
mapa do “estado futuro”, uma representação visual de como o fluxo deve ser.
5 S – os 5 S referem-se a cinco palavras japonesas, que constituem
uma técnica simples de preparação do ambiente de trabalho, preparando os funcionários
para uma mudança de cultura empresarial, agregando a estes mais responsabilidades.
Para Imai (1986) os 5 S são definidos como: (1) Seiri: separar todo o material
necessário dentro da empresa e descartar tudo o que for desnecessário; (2) Seiton:
organizar tudo o que sobrar após a realização do SEIRI, classificando todos os itens por
sua utilidade e arrumando-os adequadamente; (3) Seiso: é a limpeza do local de
trabalho, abrangendo máquinas, ferramentas, chão, paredes e outras áreas; (4) Seiketsu:
é a prática de higiene pessoal, usando uniformes de trabalho, óculos de segurança, luvas
e sapatos sempre em bom estado de conservação; (5) Shitsuke: ligada à disciplina, a
organização tem que manter os procedimentos até o sistema tornar-se um hábito na
rotina de trabalho.
Layout na Produção Enxuta – o layout do setor produtivo é
responsável por grande parte dos desperdícios identificados pela filosofia da Produção
enxuta. Os tipos de desperdícios diretamente relacionados à disposição dos meios de
produção são o transporte, movimentação e estoque. Segundo Slack et al (1999) existem
quatro tipos de layout: layout posicional, layout por processo, layout por produto e
layout celular. O layout celular é o que mais impacta na redução dos desperdícios. Os
benefícios que podem ser alcançados com a introdução de um layout celular são
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
37
redução de estoque, de trabalho em processo e de manuseio de materiais, além disso há
melhora na utilização dos recursos humanos e balanceamento do trabalho
(VILLACRESES, 2003).
Sistema Kanban – Kanban é um termo japonês que significa cartão.
Este cartão age como disparador da produção por parte de centros produtivos presentes
no processo coordenando a produção de todos os itens de acordo com a demanda de
produtos finais (CORRÊA e GIANESI, 1996). De acordo com Slack et al (1999)
existem 3 tipos de kanban: Kanban de transporte – utilizado para avisar o estágio
anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para o destino
específico; Kanban de produção – é um sinal para o processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque; e Kanban do
fornecedor – são usados para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou
componentes para um estágio da produção. Segundo Monden (1984) existem
basicamente dois tipos de sistemas de kanban: com um cartão e com dois cartões. Na
implementação do kanban é preciso dar muita atenção ao treinamento do pessoal
envolvido, pois mesmo tendo um funcionamento simples, a operacionalização está
fortemente baseada na parte comportamental.
Sistema Puxado – neste sistema a produção começa quando a
demanda acontece de fato, ou seja, quando o cliente faz o pedido, a produção é
disparada por um sistema de controle descentralizado. Para evitar longos tempos de
espera, peças e produtos acabados devem ser estocados nos chamados “buffers” ou
pulmões. O Sistema Puxado são chamados de sistemas com nível mínimo de inventário
(GMO, 2005). Esta técnica envolve o controle do fluxo de recursos através da reposição
apenas do que foi consumido. O Sistema Puxado elimina desperdícios de manuseio,
estoque, expedição, reparo e excesso de inventário; este sistema consiste em lotes
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
38
pequenos, pouco inventário, melhor comunicação e gerenciamento visual
(VILLACRESES, 2003).
2.3.4. Empreendimento Enxuto
A mentalidade enxuta precisa ir além da empresa e olhar o todo: o
conjunto inteiro de atividades envolvido na criação e na fabricação de um produto
específico, da concepção à sua disponibilidade, passando pelo projeto detalhado; da
venda inicial à entrega, passando pelo registro do pedido e pela programação da
produção, e da matéria-prima produzida distante e fora do alcance da empresa, até as
mãos do cliente. O mecanismo organizacional necessário para se fazer isso é chamado
por Womack e Jones (2004) de empresa ou empreendimento enxuto, uma reunião
contínua de todas as partes envolvidas para criar um canal para o fluxo de valor total,
eliminando qualquer desperdício.
As atividades necessárias para se obter um empreendimento enxuto de
acordo com Womack e Jones (2004) são: especificar corretamente o valor para o
cliente, evitando a tendência normal de cada empresa ao longo do fluxo de definir valor
de forma diferente, favorecendo seu próprio papel no fornecimento do valor (por
exemplo: o fabricante que pensa que o produto físico em si constitui o maior interesse
do cliente, a empresa de serviços e vendas independente que acredita que
relacionamentos receptivos aos clientes são responsáveis pela maior parte do valor
percebido pelo cliente, etc). Em seguida, identificar todas as ações necessárias para
levar um produto da concepção ao lançamento, do pedido à entrega, e da matéria-prima
às mãos do cliente ao longo de sua vida útil. Eliminar quaisquer ações que não criem
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
39
valor e fazer com que as ações que criam valor prossigam no fluxo contínuo puxado
pelo cliente. Por fim, analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliação.
Continuar esse ciclo durante toda a vida do produto ou família de produtos como parte
normal do gerenciamento, na verdade, como uma atividade essencial dele.
Os objetivos do empreendimento enxuto são muito simples: uma reunião
de todas as empresas ao longo do fluxo, apoiadas pelo pessoal técnico das “funções
enxutas” nas empresas participantes, para realizar periodicamente análises rápidas e, em
seguida, tomar atitudes que levem à melhoria. Evidentemente, é preciso haver um líder,
que será a empresa que reúne todos os projetos e componentes, transformando-os em
um produto completo. No entanto, os participantes devem se tratar como iguais, tendo o
desperdício como inimigo comum.
As empresas participantes de um fluxo de valor muitas vezes cooperam
entre si apenas no nível mínimo necessário para fabricar o produto, e esperando que a
ignorância das outras partes quanto ao que estava acontecendo lhes permita obter
vantagens financeiras. Mas os fornecedores e seus clientes ao longo do fluxo de valor
podem ter um relacionamento amigável quando todos os envolvidos estiverem dispostos
a negociar um conjunto de princípios que oriente seu comportamento no futuro e
desenvolver um mecanismo para verificação mútua que determine se todos estão
seguindo os mesmos princípios (WOMACK e JONES, 2004).
2.4. Produção Enxuta em Processos Administrativos
“Nos últimos anos, algumas empresas tentaram transformar seus
escritórios com a assistência de engenheiros. Durante este período, engenheiros
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
40
facilitaram a transformação usando uma grande variedade de métodos, alguns destes
métodos produziram bons resultados para algumas companhias, mas outros
conseguiram apenas pequenos sucessos. Transformar um escritório de um estado atual
para uma condição futura desejada é um processo complexo” (VILLACRESES, 2003).
Existem vários estudos de aplicação da Produção Enxuta na manufatura,
mas a aplicação das técnicas no ambiente administrativo é um tema recente. Dentro da
área administrativa o foco está na informação e nos documentos, o que torna mais difícil
a identificação dos focos de desperdícios.
Foram levantadas na literatura as seguintes metodologias: Escritório
Kaizen, Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório Enxuto e Guia do Escritório
Enxuto.
2.4.1. Escritório Kaizen
A metodologia Escritório Kaizen foi apresentada por William Lareau em
2002 no livro: Office Kaizen: transforming office operations into a strategic competitive
advantage.
Kaizen é uma palavra japonesa composta. “Kai” significa “pouco”,
“contínuo” e “bom”. “Zen” significa “para o melhor” e “bom”. A palavra se tornou
parte do TPS, onde significa “melhorias pequenas, contínuas em cada parte” (LAREAU,
2002).
Escritório Kaizen é uma abordagem que estabelece um sistema para
redução de desperdícios por longo tempo, melhorando drasticamente a eficácia de
qualquer esforço de melhoria contínua, projeto ou grupo de trabalho. O foco inicial
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
41
desta metodologia é a melhoria dos micro-processos através dos esforços dos
trabalhadores responsáveis pelos processos utilizando o que eles já possuem – uma
extensa compreensão dos processos que desenvolvem todos os dias.
Essa metodologia estabelece um sistema para redução de desperdícios
por longo prazo e especifica exatamente o que deve ser feito para aplicar o sistema a
uma organização. Laureau descreve o Escritório Kaizen como: uma filosofia de
liderança, uma metodologia de gerenciamento e um conjunto de ferramentas unidos em
apenas uma metodologia.
A ênfase desta abordagem é o desperdício, pois eles são os causadores
dos custos elevados, atrasos, problemas de qualidade e da insatisfação do cliente. A
metodologia classifica os desperdícios da seguinte forma:
Pessoas – engloba os desperdícios de:
Alinhamento de objetivos – é a energia gasta por pessoas
trabalhando com objetivos mal entendidos e o esforço
necessário para corrigir o problema e produzir o resultado
esperado;
Atribuição – é o esforço usado para completar uma tarefa
inapropriada e não necessária;
Espera – é o recurso perdido enquanto pessoas esperam
por informações, reuniões, assinaturas, o retorno de uma
ligação e assim por diante;
Movimento – é o esforço perdido em movimentações
desnecessárias;
Processamento – um trabalho não executado da melhor
forma é um desperdício de processamento;
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
42
Processos – engloba os desperdícios de:
Controle – é a energia usada para controlar e monitorar e
que não produz melhorias no desempenho;
Variabilidade – são recursos utilizados para compensar ou
corrigir resultados que variam do esperado;
Alteração – é o esforço usado para mudar arbitrariamente
um processo sem conhecer todas as conseqüências e os
esforços seguintes para compensar as conseqüências
inesperadas;
Estratégia – é o valor perdido ao implementar processos
que satisfazem objetivos de curto prazo, mas que não
agregam valor aos clientes e investidores;
Confiabilidade – é o esforço necessário para corrigir
resultados imprevisíveis devido a causas desconhecidas;
Padronização – é a energia gasta por causa de um trabalho
não ter sido feito da melhor forma possível por todos os
responsáveis;
Sub-otimização – é causado pela concorrência de dois
processos, no melhor caso o desperdício será o trabalho
duplicado, mas pode chegar ao comprometimento de
ambos os processos e na degradação do resultado final;
Agenda – é a má utilização dos horários e da agenda;
Processos informais – ocorre quando recursos são usados
para criar e manter processos informais que substituem os
processos oficiais ou que conflitam com outros processos
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
43
informais, e também os recursos utilizados para corrigir os
erros causados por este sistema;
Fluxo irregular – recursos investidos em materiais ou
informações que se acumulam entre as estações de
trabalho criam o desperdício de fluxo irregular;
Checagens desnecessárias – é o esforço usado para
inspeções e re-trabalhos;
Erros – é causado pelos esforços necessários para refazer
um trabalho que não pôde ser utilizado devido a erros;
Informação – engloba os desperdícios de:
Tradução – é o esforço requerido para alterar dados,
formatos e relatórios entre passos de um processo ou seus
responsáveis;
Informação perdida – ocorre quando recursos são
requeridos para reparar ou compensar as conseqüências da
falta de informações chave;
Falta de integração – é o esforço necessário para transferir
informações (ou materiais) dentro de uma organização
(departamento ou grupos) que não estão completamente
integradas a cadeia de processos utilizados;
Irrelevância – esforços empregados para lidar com
informações desnecessárias ou esforços para fixar
problemas que isso causa;
Inexatidão – é o esforço usado para criar informações
incorretas ou para lidar com as conseqüências disso;
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
44
Ativo – engloba os desperdícios de:
Inventário – são todos os recursos aplicados à um serviço
antes dele ser requerido, todas os materiais que não estão
sendo utilizados e todos os materiais que já estão prontos
para serem entregues e estão aguardando;
Processos secundários – são os recursos despendidos em
processos secundários que ainda não podem ser utilizados
pelos passos seguintes do processo;
Ativos subutilizados – são os equipamentos e prédios que
não estão sendo usados de forma máxima;
Transporte – todo transporte de materiais e informações,
exceto aqueles utilizados para entregar produtos e serviços
aos clientes;
Liderança – engloba os desperdícios de:
Falta de foco – ocorre toda vez que a energia e a atenção
de um empregado não está voltada para os objetivos
críticos da organização;
Estrutura – acontece quando comportamentos existentes,
expectativas, procedimentos, rituais, regulamentos, cargos
e prioridades não estão reforçando, guiando, e orientando
o melhor comportamento para redução de desperdícios e
também quando existe muita diferença entre a estrutura
organizacional da empresa e os elementos fundamentais
encontrados nas organizações classe mundial;
Disciplina – ocorre sempre que existir uma falha no
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
45
sistema de identificação acurada e reação rápida contra
negligencia, falta de responsabilidade e problemas
relacionados a disciplina esperada dos empregados;
Domínio – ocorre toda vez que uma oportunidade de
aumentar o domínio de um empregado sobre sua área de
trabalho não for utilizada;
A metodologia propõe que no início sejam trabalhados os desperdícios
do dia-a-dia, priorizando a melhora do fluxo de trabalho. Em seguida são atacados os
desperdícios de liderança, mudando sua atuação.
Toda mudança de processo envolve a mudança das pessoas responsáveis
por eles. Muitos esforços de mudança falham porque os lideres assumem erroneamente
que a lógica do negócio, o planejamento e a racionalização são as variáveis mais
importantes para o sucesso e esquecem de levar em consideração o fator humano.
Escritório Kaizen foi projetado para mudar ações e manter essa mudança tempo
suficiente para que o comportamento das pessoas também se modifique, para isso
existem algumas regras que podem ser utilizadas: manter o envolvimento e o
comprometimento das pessoas através da introdução de uma série de pequenas ações
relevantes para a área de trabalho com o apoio da gerencia; manter os grupos de
trabalho pequenos, de duas a sete pessoas, tornando mais fácil o trabalho em grupo;
além de comunicar as novas normas é muito importante que as ações sejam tomadas e
todos percebam que a mudança está de fato ocorrendo; fornecer aos trabalhadores uma
descrição detalhada e objetiva sobre o que eles devem fazer; e assegurar que o time de
implementação da mudança seja multifuncional e esteja atento às diferenças dentro da
empresa.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
46
2.4.1.1. SLIM-IT
SLIM-IT é uma marca registrada pela The Kaufman Consulting Group
que vem do inglês: Structure, Lean daily management system, Mentoring, Metrics,
Tools, Teamwork and Technology (estrutura, sistema de gerenciamento diário enxuto,
aconselhamento, métrica, ferramentas, trabalho em grupo e tecnologia). SLIM-IT é a
aproximação tática e o primeiro motor de qualquer implementação de um Escritório
Kaizen, é o método utilizado para iniciar e manter a estrutura necessária.
SLIM-IT é formado pelas seguintes etapas: estrutura, sistema de
gerenciamento diário enxuto (LDMS – Lean Daily Management System),
aconselhamento e métricas. Essas etapas têm como objetivo forçar que a quantidade
certa de ferramentas, trabalho em equipe, treinamento e tecnologia trabalhem juntos no
processo de mudança. Essa metodologia não pretende mudar a empresa da noite para o
dia, mas muitas melhorias profundas serão visíveis rapidamente.
Os anéis do modelo SLIM-IT (Figura 2) podem ser vistos como faixas de
compressão que forçam os itens do centro a se empurrarem, se perturbarem, entrarem
em atrito, interagirem entre si e a se aproximarem. Isto resulta na descoberta de
sinergias e de combinações efetivas de recursos que nunca poderiam ter sido
descobertas sem essa compressão.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
47
Figura 2 - Diagrama conceitual do modelo SLIM-IT (LAREAU, 2002)
2.4.1.1.1. Estrutura
O gerenciamento de todas as mudanças em uma organização deve ser
focado, estruturado, disciplinado e deve envolver as pessoas responsáveis. O elemento
Estrutura do SLIM-IT consiste na criação de uma estrutura hierárquica para o
gerenciamento da mudança. Essa estrutura é composta por:
Comitê executivo – elemento central de liderança composto pela alta
gerência/direção da empresa. O Comitê deve ser formado por 10-12 pessoas e tem a
função de guiar, priorizar, dirigir, focar, treinar, aconselhar e tomar as decisões em
parâmetros críticos de mudança. Uma das funções mais importantes do comitê é
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
48
compelir as lideranças da empresa a abraçar e concordar com todo o range de mudanças
que estão ocorrendo, incluindo alocação de recursos, definição de prioridades e
realização de objetivos;
Campeões – cada membro do comitê executivo deve ser um campeão
de um ou mais times, os quais ele deve orientar. Não se deve permitir que um campeão
dê assistência à área que este controla ou na qual é experiente, pois o campeão tem a
função de orientar o processo e não de trazer as respostas. O campeão trabalha com o
time para afinar os objetivos, ajudar o líder a escolher os membros, assistir o time
através do trabalho com outros gerentes e prover orientação e direção ao time durante o
trabalho;
Times de mudança – os times são formados pelo comitê para
trabalhar sobre uma mudança de processo, é composto por pessoas que irão executar a
mudança;
Lideres dos times de mudança – os lideres devem estar focados,
estruturados, disciplinados e comprometidos com o pessoal envolvido.
Carta – cada time desenvolve uma carta com a assistência e
aprovação do comitê. A carta deve conter: a missão (enunciado geral do propósito), os
objetivos (alvos específicos a serem alcançados), nomes dos participantes, atividades a
serem desenvolvidas, responsabilidades (uma matriz com as atividades e os membros,
com a definição de quem irá desenvolver a atividade, os responsáveis, os que serão
consultados e os que devem ser informados), o que será entregue, plano de execução e
os fatores críticos de sucesso;
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
49
2.4.1.1.2. LDMS (Lean Daily Management System)
O LDMS deve ser instalado pelo comitê executivo, mas o comitê não
pode operar o sistema. A operação do LDMS é um processo normal, uma vez instalado
se torna parte do dia a dia da organização. O sistema é um meio para a gerencia focar,
estruturar e disciplinar as atividades diárias de forma agressiva e para que tudo que seja
feito e a forma como está sendo feito se alinhe com os objetivos da liderança.
O LDMS opera com grupos de trabalho intactos dentro da organização.
Um grupo de trabalho intacto é uma coleção de pessoas que desenvolvem tarefas
similares, relacionadas ou de processos conectados e que estão próximas fisicamente.
Exemplos de grupos de trabalho intactos são: as nove pessoas do escritório de recursos
humanos, sete representantes de compras no departamento de materiais, os cinco
assistentes administrativos que apóiam os executivos da corporação, as oito pessoas do
escritório de vendas, seis pessoas em uma célula de trabalho na manufatura, etc.
O LDMS se compromete com cinco elementos:
Reuniões diárias do grupo de trabalho – estas reuniões devem ser
obrigatórias, curtas e durante o expediente de trabalho com toda a equipe e em frente ao
quadro visual. O propósito destas reuniões é manter a equipe unida, todos bem
informados, focados nas métricas e gerar o senso de posse dos processos e da mudança.
Quadro visual – é um quadro branco grande onde são colocadas todas
as informações discutidas nas reuniões diárias. A intenção do quadro é mostrar o
movimento de indicadores chave. Uma vez que as pessoas estejam fazendo os
indicadores se moverem através do próprio esforço elas começam a ver o quadro como
uma representação dos seus valores e de sua importância não apenas para a organização,
mas para si próprios.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
50
Folha de ações kaizen – é um método para captura de pequenas
sugestões de melhoria dentro do time de trabalho que são anotadas em uma folha de
papel. Os objetivos deste método são: coletar pequenas idéias que não aparecem nos
grandes programas de sugestões, dar a oportunidade a todos do grupo de ajudar a
melhorar a área de trabalho e dar significado a identificação e captura de pequenas
mudanças que eliminam desperdícios na fonte.
Curto intervalo com a liderança – são visitas curtas do líder a cada
membro da equipe. Os propósitos desses intervalos são: verificar o status de cada
parâmetro chave, determinar a prioridade dos problemas, dar a oportunidade a cada
trabalhador de obter suporte e de relatar problemas individuais e criar a percepção em
cada trabalhador de que todo o sistema de mudança se preocupa com as pequenas
coisas.
Estimativa KCG 20 Chaves e plano de melhoria de longo prazo –
KCG 20 Chaves estabelece o plano de melhoria, expectativas de desempenho e uma
lista de melhorias para cada área de trabalho (KCG 20 é uma marca registrada pela The
Kaufman Consulting Group). Este plano é baseado em 20 fatores chave: 1. Liderança; 2.
Documentação; 3. Prazo e comprometimento; 4. Competência; 5. Gerenciamento do
tempo; 6. Arranjo do local de trabalho; 7. Habilidade; 8. Funções e responsabilidades; 9.
Posse dos objetivos; 10. Limpeza e organização; 11. Reuniões diárias; 12. Solução de
problemas; 13. Serviço de atendimento a clientes internos; 14. Gerenciamento de
prioridades; 15. Padronização; 16. Quadro visual; 17. Controle de tempo e
comprometimento; 18. Métricas e medidas; 19. Orçamento e custos; 20. Serviço de
atendimento a clientes externos. Estes fatores têm seus desempenhos avaliados em cinco
níveis, de um (ruim) até cinco (melhor), durante o período de implementação das
mudanças.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
51
2.4.1.1.3. Aconselhamento e Treinamento
O aconselhamento e treinamento são mecanismos do SLIM-IT que
conduzem, guiam e compelem o sucesso da implementação do Escritório Kaizen.
Aconselhamento é ensinar, orientar e guiar em tempo real cada elemento do modelo
SLIM-IT durante a implementação do Escritório Kaizen, é um trabalho feito com todas
as pessoas envolvidas (comitê executivo, campeões, lideres de equipe, times de
mudança e os grupos de trabalho) por uma pessoa qualificada na metodologia do
Escritório Enxuto, SLIM-IT, ferramentas relacionadas e principalmente em trabalhar
com pessoas com a função de treinador. O mentor deve estar envolvido nas reuniões do
comitê executivo e deve ser tratado como um membro da mesma estatura.
O mentor deve: ser um individuo seguro, de preferência mais velho,
possuir uma personalidade forte, estar no comitê executivo como um membro
reconhecido, possuir conhecimento sobre Escritório Kaizen, ter experiência de
implementação, ser capaz de ensinar, ser discreto, ser orientado a resultados e estar
comprometido nesta função tempo integral.
A quantidade de mentores vai depender do tamanho da empresa e da
complexidade do projeto. Podem existir diferentes mentores com focos diferentes
alguns mais especializados atuando com o nível mais alto da gerência e outros
trabalhando com outros níveis da organização focados em partes específicas da
metodologia. O importante é dividir as tarefas de maneira que não sobrecarregue
nenhum mentor e que também não tenha nenhum com poucas atividades.
O treinamento é um ponto muito importante. Os mentores devem ser
treinados por especialistas que conheçam profundamente a metodologia e as
ferramentas e que tenham participado de projetos de implementação. As outras pessoas
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
52
da organização envolvidas no projeto também devem receber treinamento, mas apenas
das ferramentas que serão utilizadas por eles. O treinamento é válido quando as pessoas
tem a possibilidade de aplica-lo logo em seguida, é indicado também que o treinamento
seja prático utilizando áreas onde as ferramentas estão sendo utilizadas.
Aconselhamento e treinamento não são tarefas simples, mas se forem
feitas corretamente o retorno é muito grande. A missão da alta gerência é assegurar que
todas as áreas tenham o mentor necessário e não apenas figurativo. Existe uma grande
pressão para que o mentor faça menos porque mentores eficazes fazem mudanças
grandes e dolorosas. Líderes verdadeiros devem responder as reclamações com
segurança e reforçar que as coisas sejam feitas da maneira correta.
2.4.1.1.4. Métrica
A quarta faixa de compressão do modelo SLIM-IT (Figura 2, página 25)
é Métrica. Métrica é uma medida que provê informações vitais sobre pontos
importantes, o status de esforços em andamento e o progresso de uma pessoa ou grupo.
A palavra chave é impacto, se uma métrica é apresentada a uma pessoa
ou grupo que não podem fazer nada de significativo para altera-la, essa métrica não
serve para essa pessoa ou grupo. O uso de métricas durante e depois da implementação
mostra de forma clara o impacto das mudanças, motivando as pessoas a continuarem no
processo e provando à alta gerência a eficácia do projeto.
As métricas devem operar no nível onde ocorrem as ações. Para a
maioria das pessoas de uma organização, isto significa que as métricas devem ser feitas
pelos grupos de trabalho intactos através do LDMS. O LDMS provê os meios para que
as medidas se transformem em métricas.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
53
Uma métrica não existe isoladamente. Uma métrica avalia uma dimensão
do desempenho de um individuo, processo, grupo de trabalho ou locação. Cada métrica
reflete uma porção do desempenho de uma situação complexa. Nenhuma métrica pode
contar toda a história e nenhuma métrica pode ser determinada como efetiva sem levar
em consideração a totalidade de entradas, saídas, causas e efeitos da situação em que
está sendo usada. Uma boa métrica pode estimar, predizer, medir ou analisar de várias
formas uma porção de uma saída, isso significa que uma métrica específica pode fazer
algumas coisas bem e outras não tão bem. Quanto mais coisas boas esta métrica fizer,
melhor ela é.
Não existe uma fórmula exata para encontrar as melhores métricas,
apenas trabalho duro dos grupos de trabalho para encontrar as que mais se adaptam aos
seus processos.
2.4.1.2. Implementação
Saber o que deve ser feito não é a mesma coisa que saber fazer. A
metodologia provê algumas dicas para a implementação. Abaixo são citadas algumas
tarefas do presidente ou principal executivo da empresa durante a implementação:
Lançar a iniciativa para implementação do Escritório Kaizen.
Prover uma introdução sobre a metodologia aos líderes.
Definir um planejamento com os lideres para o comprimento de todas
as tarefas requeridas para implementação do Escritório Kaizen.
Requerer uma atualização do progresso da implementação dos lideres
e executivos.
Prover treinamento de recursos que se façam necessários.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
54
Remover e recolocar rapidamente gerentes que não possam ou não
queiram participar da implementação.
Além destas são definidas as tarefas dos líderes locais e de membros do
comitê executivo:
Guiar os outros membros do comitê e também aprender com eles.
Remover e recolocar rapidamente pessoas que não se encaixem na
implementação.
Assegurar que os líderes dos grupos e os campeões estejam
desenvolvendo seu trabalho.
Participar de todas as reuniões do comitê, e se não tiver como
participar enviar um representante com poder de decisão.
Assegurar que todas as atividades requeridas para a implementação
sejam executadas.
Participar de pelo menos uma reunião dos grupos de trabalho por dia
para observar seu andamento.
Visitar pelo menos três quadros visuais por dia e cobrar
imediatamente o líder do grupo se o quadro não estiver atualizado.
Fazer com que todos tenham a oportunidade de reconhecer e aplaudir
o progresso de qualquer time ou grupo de trabalho.
Nunca parar de incentivar mudanças lentas e constantes todo dia.
Os principais erros que devem ser evitados na implementação do
Escritório Kaizen são os seguintes:
Não eliminar rapidamente pessoas que possam prejudicar a
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
55
implementação ou que não possam se comprometer com ela – já é difícil o bastante
tentar mudar uma organização com todos os erros que as pessoas bem intencionadas
cometem, permitir que uma pessoa que não esteja comprometida com a mudança
permaneça torna essa jornada 10 vezes mais difícil. Geralmente são poucas pessoas que
não se comprometem, mas quando uma delas for encontrada deve ser feita uma tentativa
cuidadosa por três meses, se a pessoa não se envolver é melhor retirá-la da equipe.
Medir resultados dos processos ao invés de medir o progresso da
implementação do Escritório Kaizen – não crie relatórios sobre quantas ações são
levantadas para cada grupo de trabalho ou sobre quantos pontos cada grupo obtém no
KCG 20 chaves, é melhor verificar quantos grupos de trabalho estão utilizando o quadro
visual, fazendo as reuniões diárias e implementando todas as atividades da metodologia.
Usar o treinamento para começar a implementação – quanto mais
formal for a passagem de conhecimento mais tardio será o treinamento em tempo real.
Não prover recursos com conhecimento – alguns grupos vão precisar
de ajuda e se eles não conseguirem ajuda irão debater-se e danificar os esforços. A
organização deve prover essa assistência com mentores e aconselhamento e não apenas
com treinamento em salas de aula.
Dar um nome a iniciativa de Escritório Kaizen – uma vez que é dado
um nome a uma iniciativa, esta é comparada com outras que vieram antes e depois
rapidamente desapareceram. Toda vez que é dado um nome a uma iniciativa a maioria
dos empregados assume que a o esforço estará morto em seis meses, e isso irá limitar
seu comprometimento e seu entusiasmo. Simplesmente anuncie que a organização irá
tentar novas coisas.
Permitir que gerentes negociem mudanças fundamentais na estrutura
da metodologia Escritório Kaizen – muitos líderes fortes pensam que sabem muito
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
56
sobre gerenciamento de pessoas e processos, muitos realmente sabem as formas
tradicionais. Não permita que personalidades fortes monopolizem a implementação de
um Escritório Kaizen simplesmente porque eles pensam saber uma forma melhor, se
esta existisse deveria ter sido implementada antes. Os líderes devem fazer o que é
correto para a criação de vantagens competitivas que sobrevivam além de sua forma
individual de gerenciar.
Fazer um anuncio a toda empresa – isto tem o mesmo efeito de se
criar um nome para a iniciativa e pode até ser mais perigoso. Anúncios fazem as pessoas
pensar (ou esperar ou temer) que a iniciativa irá alcançá-lo rapidamente, se elas ficam
com medo mais cedo os problemas podem aparecer cedo, se elas esperam por uma
melhoria e esta não chega nos próximos dias as pessoas ficam desapontadas. Por isso é
melhor permitir que cada departamento, grupo ou localidade promovam eventos
internos que expliquem as mudanças. Não esconda o que está ocorrendo, mas também
não crie um frenesi sem propósito.
O mercado atual demanda métodos sistemáticos e reutilizáveis para
alcançar resultados de longo prazo, sustentáveis e com desempenho de classe mundial.
A metodologia de Escritório Kaizen se dispõe a isso.
2.4.2. Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto
Gerenciamento do fluxo de valor (VSM – Value Stream Management)
para o Escritório Enxuto é uma adaptação da metodologia de gerenciamento do fluxo
de valor já utilizada em fábricas e que tem funcionado muito bem. Esta metodologia é
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
57
descrita no livro “Value stream management for the lean office: 8 steps to planning,
mapping, and sustaining lean improvements in administrative areas” dos autores Don
Tapping e Tom Shuker lançado em 2002.
Essa metodologia se propõe a simplificar os conceitos fundamentais da
Produção Enxuta como demanda e fluxo, relacionando-os ao ambiente administrativo
com o objetivo de criar um entendimento simples destes princípios; demonstrar como
funciona o processo enxuto permitindo a aceleração, coordenação e manutenção dos
esforços de mudança; aplicar o processo enxuto no trabalho administrativo e mostrar os
resultados; e padronizar a melhoria do escritório enxuto com um processo estruturado e
comprovado (TAPPING e SHUKER, 2002).
Essa metodologia é derivada do TPS e foi adaptada para a utilização no
escritório ou em ambientes administrativos. O maior objetivo desta abordagem é a
eliminação de trabalhos que não agregam valor ou processos que não tenham um
propósito prático, ou seja, eliminar desperdícios. E com isso fazer com que os processos
fluam melhor, como mostra a Figura 3.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
58
Figura 3 - Suavidade do Fluxo de Valor na Mentalidade Enxuta (TAPPING e SHUKER, 2002)
VSM para o Escritório Enxuto é: um processo para planejar e ligar
iniciativas enxutas através da captura de dados sistemáticos e de analise. O VSM
consiste em oito passos:
1 – Comprometimento com a mentalidade enxuta
2 – Escolha do fluxo de valor
3 – Aprendizado sobre sistema enxuto
4 – Mapeamento do estado atual
5 – Identificação das métricas enxutas
6 – Mapeamento do estado futuro
7 – Criação de planos Kaizen (melhoria contínua)
8 – Implementação dos planos Kaizen
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
59
O VSM não é apenas uma ferramenta de gerenciamento, é um processo
para planejar as melhorias que irão transformar a empresa em uma organização enxuta.
A chave desse processo é o envolvimento das pessoas, todos os trabalhadores devem
estar envolvidos, desde os operários até a alta gerência. Sem esse envolvimento
completo as chances de sucesso diminuem.
Outro item importante para o VSM é a utilização do gerenciamento
visual, essa ferramenta assegura que os objetivos da organização estão claros e que toda
informação necessária para o desenvolvimento efetivo do trabalho estão acessíveis. O
VSM utiliza como ferramenta visual o Storyboard, é um quadro visual grande que
mostra todas as informações chave do planejamento da implementação enxuta. Este
quadro contem os objetivos e os progressos de cada um dos oito passos do VSM, um
exemplo desse quadro pode ser visto na Figura 4.
Essa abordagem não tem a intenção de dizer às pessoas como elas podem
fazer seus trabalhos de forma efetiva, mas sim dar poder a elas para planejarem como e
quando irão implementar as melhorias que vão ao encontro com as necessidades dos
clientes. Como nessa metodologia o trabalho que os empregados fazem é uma parte
essencial do processo há uma preocupação muito grande com as pessoas. Elas devem
ser tratadas com respeito, atenção e devem ser consideradas em todos os momentos do
projeto.
Em seguida são detalhados os oito passos da metodologia.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
60
Figura 4 – Exemplo de Storyboard em branco (TAPPING e SHUKER, 2002)
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
61
2.4.2.1. Passo 1: Comprometimento com a mentalidade enxuta
Ser enxuto não é um compromisso, é um esforço contínuo do início ao
fim de uma jornada que permite à organização atingir um status de excelência. No
processo de mudança existem dois sistemas de criação de mudança: sistema empurrado
pela gerência e sistema puxado pelo trabalhador. Empurrado pela gerência envolve
diretivas emitidas pela gerência ou atividades de melhoria “empurradas” a trabalhadores
relutantes. Puxado pelo trabalhador, por outro lado, permite que as pessoas interessadas
na melhoria do fluxo dos processos puxem os recursos e o treinamento necessário para
atingirem os objetivos. O sistema puxado pelo trabalhador é o preferido em companhias
que almejam se tornar enxutas.
Para reduzir e eliminar desperdícios efetivamente, os trabalhadores
devem auxiliar o esforço de transformação. Garantir o apoio dos trabalhadores começa
com uma boa comunicação entre a alta gerência e todos os níveis da organização. Antes
de iniciar as atividades, e também durante o desenvolvimento das mesmas, a alta
gerência deve expor a necessidade de se tornar enxuta.
Nesta etapa existem algumas atividades importantes para o sucesso do
projeto:
Identificar um gerente para fluxo de valor e membros chave para o
time;
Iniciar o projeto de gerenciamento do fluxo de valor;
Montar a carta de objetivos do projeto;
Visitar as áreas alvo;
Revisar todos os planos de melhoria;
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
62
Retornar as áreas alvo com o escopo do projeto para manter ativo o
suporte ao projeto.
A gerência deve assegurar a mudança mantendo o comprometimento
com a mentalidade enxuta durante todo o processo. Existem várias razões para falhas, a
principal delas é a falha da gerência em chegar ao final do processo com o
comprometimento de todos.
As chaves para o sucesso na implementação da mudança são: manter
uma ótima comunicação; permitir que sejam feitas experiências durante o projeto; e ser
flexível no uso das ferramentas levando em consideração as necessidades de adaptação
para as pessoas, os processos e os clientes de cada companhia.
2.4.2.2. Passo 2: Escolha do fluxo de valor
Companhias sobrevivem somente quando provêm produtos ou serviços
que agregam valor a seus clientes. O fluxo de informação e materiais (unidades de
trabalho) que produzem este valor é chamado de fluxo de valor. Um fluxo de valor
consiste em: tudo, inclusive atividades que não agregam valor, que transforma materiais
e informações naquilo que o cliente deseja; comunicação por toda a cadeia de
suprimentos considerando ordens e previsões; a rede de processos e operações pela qual
materiais e informações fluem, em tempo e espaço, enquanto são transformados.
Existem muitos fluxos de valor em uma organização, atacar todos eles
pode ser muito difícil devido à suas complexidades, por isso é necessário quebrar os
fluxos em pedaços menores. A chave para atingir um fluxo de valor menor é observar
além de um processo individual, considerando os processos anteriores e posteriores que
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
63
também sofrerão impactos. Observando processos anteriores e posteriores que
compartilham características similares pode ser criada uma economia de escala na
implementação de uma iniciativa enxuta.
Na escolha do fluxo de valor existem quatro atividades principais:
Identificar qualquer preocupação ou reclamação dos clientes;
Executar uma analise nas rotinas das unidades de trabalho;
Priorizar fluxos de valor alvos;
Atualizar os objetivos do time e continuar o trabalho.
A chave do sucesso neste passo é saber escutar o cliente e compreender
todo o cenário dentro das paredes da organização. Não é possível resolver na primeira
etapa todos os problemas dentro da companhia. É necessário ser seletivo e trabalhar na
solução dos problemas indicados pelos clientes primeiro, sejam eles clientes externos ou
internos. Mesmo que o fluxo de valor represente o caminho completo desde
fornecedores até clientes finais o melhor é iniciar a melhoria dentro da organização.
2.4.2.3. Passo 3: Aprendizado sobre a mentalidade enxuta
O propósito deste passo é garantir que todos compreendam os conceitos
enxutos que serão aplicados. Este passo cobre pontos chave sobre como conduzir o
treinamento, mas quanto mais rápido a aplicação dos conceitos seguir o aprendizado
melhor será o resultado.
Todas as empresas que desejam se tornar enxutas devem dar máxima
importância ao treinamento, fazendo com que o time do projeto crie rapidamente um
plano de treinamento baseado nas seguintes atividades:
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
64
Determinar as habilidades e o conhecimento necessário;
Avaliar habilidades e conhecimentos atuais da equipe;
Determinar a diferença entre habilidades e conhecimentos
necessários e os existentes;
Planejar o treinamento;
Agendar e conduzir o treinamento;
Avaliar a eficácia do treinamento.
A documentação do plano de treinamento através de uma agenda
específica de atividades, listagem de pessoas que irão participar e ajuste de uma data
limite para conclusão é muito importante.
Os pontos críticos para o sucesso nesta etapa estão em: criar um plano
que faz sentido para a organização; usar variedade de recursos e materiais no
treinamento; e coletar informações e idéias através de pesquisas em outras
implementações.
2.4.2.4. Passo 4: Mapeamento do estado atual
O mapa do fluxo de valor é uma representação visual de um fluxo
específico de materiais e informações, este mapa é uma ferramenta indispensável para
visualização do processo de melhoria. Para melhorar um processo é necessário observá-
lo e entendê-lo, o mapeamento dá uma visão clara dos desperdícios que impedem o
fluxo.
Ao iniciar o mapeamento comece pelo ponto mais próximo do cliente e
trabalhe o fluxo abaixo, isto ajudará a observar e entender o fluxo de valor da
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
65
perspectiva do cliente.
Este passo é formado por duas atividades: preparar o mapeamento e
desenhar o mapa.
A preparação do mapeamento consiste em levantar os dados necessários
para iniciar o mapeamento. Para tanto é necessário determinar os papéis de cada pessoa
do time no levantamento, determinar os processos principais desenhando um rascunho
do fluxo de valor com todo o time, visitar as unidades de trabalho onde os processos a
ser desenhados ocorrem para levantar dados (como: tempo de trabalho por dia, paradas
programadas, tempo disponível, número de pessoas trabalhando no processo,
quantidade de trabalho feita em um dia por uma pessoa, freqüência em que o trabalho é
liberado para o próximo processo, tempo de ciclo, tempo de fila e exceções do processo)
e fazer uma breve discussão sobre os dados levantados.
Para desenhar o mapa do estado atual as pessoas devem estar
familiarizadas com os ícones utilizados que podem ser vistos na Figura 5. Existem
algumas regras genéricas que podem ser seguidas no desenho do mapa. São elas:
desenhar o cliente externo (ou interno) e os fornecedores e listar seus requisitos;
desenhar os processos de entrada e saída do fluxo de valor; desenhar os processos entre
os processos de entrada e saída começando pelo final; listar todos os atributos do
processo; desenhar tempo de fila entre os processos; desenhar todas as comunicações
que ocorrem dentro do fluxo de valor; desenhar ícones de fluxo “puxado” e
“empurrado” para identificar o tipo do fluxo de trabalho; e completar o mapa com
outras informações necessárias.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
66
Figura 5 - Ícones de mapeamento para Fluxo do Estado Atual (TAPPING e SHUKER, 2002)
Em muitos casos há uma tendência de se apressar nesse passo.
Infelizmente, muitas tentativas de implementação de mapas de estado futuro falharam
justamente por causa da pressa durante a fase de mapeamento do estado atual. Nestas
tentativas, o time principal não gastou o tempo necessário para coletar dados atuais e
exatos do estado atual. A fundação na qual será construído o estado futuro deve se
apoiar em dados sólidos.
A Figura 6 abaixo apresenta um exemplo de Mapa de Estado Atual
adaptado de Tapping e Shuker (2002).
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
67
Figura 6 - Mapa de Estado Atual adaptado de Tapping e Shuker (2002)
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
68
2.4.2.5. Passo 5: Identificação das métricas enxutas
A melhor maneira de fazer as pessoas contribuírem com as iniciativas
enxutas é mostrar de forma simples o impacto dos esforços de implementação. Métricas
são uma maneira simples de demonstrar esses esforços e ajuda a guiar a melhoria
continua e a eliminação dos desperdícios.
Este passo é composto pelas seguintes atividades:
Revisão dos objetivos estratégicos do time de implantação;
Fazer uma estimativa de taxas para o escritório enxuto no fluxo de
valor;
Determinar métricas enxutas para o gerenciamento do fluxo de valor;
Conseguir apoio gerencial para as métricas;
Calcular as medidas de base;
Comunicar as medidas e fazê-las visíveis.
Neste passo as chaves para o sucesso são: padronizar a forma de medir,
ter métricas que sejam simples de ser coletadas; tornar as medidas visuais. A melhoria
ocorre quando as pessoas estão interessadas e engajadas no que está ocorrendo, ter
medidas visíveis irá completar as expectativas das pessoas. Gráficos geralmente são o
método disponível mais efetivo.
O mapa do fluxo de valor provê uma maneira específica de tornar as
métricas visuais, através do desenho de uma linha com degraus para o tempo de ciclo e
“lead time” na parte de baixo do mapa. Esta visualização demonstra além de um
entendimento do “lead time” total, o tempo de ciclo individual de cada processo.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
69
“Lead time” é o tempo que uma peça leva para mover-se ao longo de
todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim (ROTHER e
SHOOK, 1999).
Além do lead time a metodologia propõe uma outra métrica visual a
utilização do Radar de Avaliação Enxuta, em que a equipe pode fazer uma auto-
avaliação. O Radar de Avaliação Enxuta tem a função de identificar áreas específicas
dentro do fluxo de valor em que as iniciativas de melhoria devem ser focadas. Abaixo
na Figura 7 é apresentado o Radar de Avaliação Enxuta. Iniciando do centro as áreas
vão sendo sombreadas para mostrar o estado atual da avaliação e as áreas claras
mostram o quanto pode ser melhorado. Essa avaliação permite uma boa comparação
entre o estado atual e o estado futuro quando as melhorias estiverem implementadas.
Figura 7 - Radar de Avaliação Enxuta (TAPPING e SHUKER, 2002)
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
70
2.4.2.6. Passo 6: Mapeamento do estado futuro
Neste ponto o time de implantação tem o mapa do estado atual,
determinou as medidas base e escolheu as métricas para o fluxo de valor, além de terem
aprendido como ver e pensar de forma enxuta. Neste passo é necessário deixar a
criatividade da equipe aflorar para desenhar o estado futuro. Mapear o estado futuro
implica em identificar todas as ferramentas administrativas enxutas – como filas FIFO,
design da área de trabalho, supermercados e 5S – que irão garantir que a implementação
atinja os requisitos dos clientes, estabeleça um fluxo de trabalho contínuo e distribua
igualmente o trabalho. O mapa do estado futuro irá mostrar onde aplicar cada uma das
ferramentas.
O processo de mapeamento do estado futuro tem três fases:
Demanda do Cliente – entender as necessidades dos clientes pelos seus
serviços e produtos, incluindo qualidade e tempo de entrega. A Figura 8 mostra os
ícones de demanda.
Figura 8 - Ícones de demanda (TAPPING e SHUKER, 2002)
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
71
Fluxo Contínuo – implementar fluxo contínuo para que os clientes
externos e internos recebam o produto exato no momento certo e na quantidade certa.
Os ícones de fluxo contínuo são apresentados na Figura 9.
Figura 9 - Ícones de fluxo (TAPPING e SHUKER, 2002)
Nivelamento – distribuir o trabalho igualmente, por volume e variedade
para reduzir o tempo de espera e permitir que os produtos pequenos se movam. A
Figura 10 apresenta os ícones de nivelamento.
Figura 10 - Ícones de nivelamento (TAPPING e SHUKER, 2002)
Antes de desenhar o mapa do estado futuro é necessário levantar o “takt
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
72
time” e o “pitch”, determinar se está ocorrendo superprodução ou se a produção está
abaixo do esperado ou se está de acordo com a demanda, revisar o mapa do estado atual
e se necessário visitar novamente algumas unidades de trabalho caso apareçam dúvidas
sobre o estado atual.
De acordo com Tapping e Shuker (2002), “takt time” é o ritmo da
demanda do cliente (por exemplo: a entrada de uma ordem a cada cinco minutos, uma
cotação retornada ao cliente a cada 60 minutos); e “pitch” é o takt time multiplicado
pelo número de trabalhadores da unidade de trabalho, o pitch estabelece um fluxo de
trabalho para uma unidade de trabalho se mover do início até o fim do fluxo de valor.
No momento de desenhar o mapa futuro existem algumas regras básicas
que podem ser seguidas:
Desenhar primeiro os clientes e fornecedores na mesma posição do
mapa de estado atual;
Preencher os requisitos dos clientes, “takt time” e “pitch”;
Na parte esquerda da página colocar o primeiro processo que inicia a
demanda;
Desenhar a comunicação entre o cliente (e fornecedor) e os
processos;
Determinar onde será necessário um repositório de segurança e
desenhar os ícones no mapa;
Determinar onde será necessário implementar 5S e desenhar o ícone
de “kaizen” nos lugares apropriados;
Determinar onde projetos de solução de problemas podem ser
implementados e desenhar para estes planos o ícone de “kaizen” no mapa;
Projetar o novo local de trabalho e desenhar suas características no
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
73
mapa;
Inserir o número de trabalhadores e o tempo de ciclo proposto para
cada área de trabalho;
Inserir todas os novos atributos abaixo de cada área de trabalho;
Determinar onde pode ser aplicado fluxo contínuo e mostrar onde o
sistema puxado pode ocorrer;
Mostrar onde pode ser criado um supermercado;
Mostrar onde podem ocorrer FIFO;
Determinar onde o kanban pode ser utilizado e desenhar no mapa;
Determinar onde outras técnicas podem ser utilizadas e inseri-las no
mapa; e
Mostrar todas as comunicações no mapa.
A Figura 11 apresenta um exemplo de mapa de estado futuro.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
74
Figura 11 - Mapa de Estado Futuro (TAPPING e SHUKER, 2002)
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
75
As chaves para o sucesso neste passo são: entender todas as etapas que
devem ser examinadas (demanda do cliente, fluxo contínuo e nivelamento), não se ater
a detalhes a intenção dessa fase é desenhar todo o estado futuro o planejamento e o teste
serão feitos nas etapas seguintes, ser flexível, planejar treinamentos e comunicação,
pensar nas pessoas e em como elas reagem às mudanças (ocorrerão mudanças na forma
do trabalho e no espaço das pessoas, portanto é importante escutar os trabalhadores
neste momento), apoiar e ser compreensivo com relação aos problemas que surgirem.
2.4.2.7. Passo 7: Criação de planos Kaizen (melhoria contínua)
Antes de iniciar essa fase é importante fazer uma revisão dos passos
anteriores, reforçando a razão de se conduzir as atividades de melhoria. A revisão das
métricas irá ajudar na formulação de respostas úteis na argumentação com a alta
gerencia para a implementação do plano. Este também é o momento de definir as
medidas alvo e torná-las visíveis. Revisar as informações do mapa de estado futuro é
importante para a criação dos planos kaizen.
Não será possível implementar todas as melhorias de uma só vez,
portanto é necessário quebrar o plano em fases. A metodologia recomenda que sejam
utilizadas as mesmas fases do mapeamento de estado futuro:
Planejar como assegurar que a empresa será capaz de atingir a
demanda do cliente;
Planejar como melhorar o fluxo dos processos;
Planejar como nivelar o trabalho.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
76
Usar essa seqüência de planejamento permite uma implementação mais
eficiente e com menor custo. Por exemplo: uma vez que houve a compreensão de
demanda do cliente, podem surgir novas idéias para organizar o fluxo dos processos e
os planos dessa fase podem ser modificados. De forma similar, toda a natureza de
nivelamento pode ser melhor compreendida após a implementação da melhoria no fluxo
e este plano também pode ser modificado baseado na experiência adquirida.
O planejamento pode ser iniciado pela criação de planos kaizen mensais
mostrando a implementação de elementos principais de cada fase de implementação. É
importante criar um item no plano mensal para cada foco kaizen indicado no mapa.
Com a estrutura básica do plano segmentada nas fases de demanda, fluxo
e nivelamento, pode-se definir as atividades de implementação de cada segmento, a
seqüência de implementação, datas e outros detalhes.
Com o plano pronto é necessária a aprovação da alta gerência para iniciar
a implementação. Para isso é necessário que o time esteja preparado para algumas
perguntas como: Porque iremos implementar sistema enxuto neste fluxo de valor? Qual
o impacto da implementação para nossos clientes? Quais as melhorias que iremos
alcançar? Qual a redução de custos que conseguiremos? Como esse projeto está
relacionado com nossos objetivos estratégicos?
Ser capaz de responder a essas perguntas mostra a alta gerência que a
equipe tem um entendimento firme da estratégia por trás da transformação enxuta.
Segue um guia para o planejamento kaizen ser eficiente: ser realista
especialmente com relação às datas de término, conseguir a aderência da alta gerência,
ser detalhista, manter uma comunicação clara, tornar todo o plano visível, reconhecer o
trabalho das pessoas e assegurar a comemoração após a realização.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
77
2.4.2.8. Passo 8: Implementação dos planos Kaizen
O último passo é implementar. Qualquer mudança, mesmo que seja para
melhor, é difícil para a maioria das pessoas, portanto quanto mais as pessoas entendem
o que está ocorrendo mais fácil se torna o processo de mudança. A metodologia faz
algumas recomendações de como lidar com as pessoas durante o processo:
Comunicar sempre e de forma clara;
Identificar o mais cedo possível comportamentos negativos e tentar
minimiza-los conversando com a pessoa e minimizando suas preocupações;
Não permitir que um problema pare o processo, mesmo que aja um
atraso no plano por causa de um problema não permita que todo o processo pare;
Considerar cada evento kaizen como um experimento, utilize a
experiência para re-planejar os eventos seguintes;
Recompense e reconheça o esforço das pessoas;
Os líderes e gerentes devem estar sempre presentes e devem ser
flexíveis, durante o processo coisas não planejadas podem aparecer e algumas
planejadas podem não sair como esperado, mas tudo deve ser considerado como
aprendizado.
Enquanto a implementação ocorre os trabalhadores darão um retorno
sobre as mudanças feitas. É importante lembrar que o propósito real, além de mudar a
unidade de trabalho, o fluxo de informação e a forma como as pessoas trabalham, é dar
o suporte para as pessoas que criam valor para seus clientes. Um dos objetivos é receber
idéias e sugestões para a melhoria do fluxo de valor dos próprios trabalhadores. Eles são
as pessoas que criam o valor para seu cliente e que mais conhecem os detalhes do fluxo
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
78
de valor.
O trabalho não termina após a implementação, as pessoas devem
continuar procurando maneiras de melhorar todo o fluxo de valor e cultivar um
ambiente Kaizen diariamente através do reconhecimento do esforço de cada pessoa.
2.4.3. Guia do Escritório Enxuto
O Guia do Escritório Enxuto tem o objetivo de criar um acesso à
implementação da metodologia para identificação e eliminação do desperdício no
ambiente administrativo. Essa metodologia foi apresentada por Villacreses em sua tese
de Doutorado: “A methodology for identifying and eliminating waste in office
environments” (VILLACRESES, 2003).
A metodologia para identificar e eliminar desperdícios no escritório é um
conjunto de estratégias integradas para transformar processos de negócios de um estado
atual para uma condição futura; é uma coleção organizada de atividades que descrevem
“o que” precisa ser feito para identificar e eliminar desperdícios em toda área
administrativa.
A metodologia considera todas as atividades como processos, a melhoria
dos processos de negócios é alcançada através de processos que identificam os
problemas, identificam os desperdícios, eliminam os desperdícios e medem e avaliam a
mudança.
Esta metodologia não é um caminho passo a passo para melhorar o
escritório, cada companhia que tenta melhorar sua área administrativa seguirá um
caminho diferente para o futuro desejado. A metodologia prove as atividades
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
79
necessárias para identificar e eliminar os desperdícios, mas não prescreve uma
seqüência rígida de eventos e prazo.
A Figura 12 mostra os passos básicos e o segundo nível de atividades
necessárias para identificação e eliminação de desperdícios no escritório.
Figura 12 - Passos para identificação e eliminação de desperdícios no ambiente administrativo - Passos
básicos e segundo nível (VILLACRESES, 2003)
2.4.3.1. Passo 1: Definição dos problemas no escritório
Definir problemas é o processo de transformação da informação do
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
80
escritório em dados e notas, problemas e expectativas identificadas e selecionadas e
levantamento do desempenho antes da melhoria.
O especialista, que ajudará o processo de melhoria, e o gerente
administrativo devem discutir os problemas do escritório e identificar os tipos de
problemas existentes no ambiente. Métricas são utilizadas para quantificar a situação
presente e definir a expectativa para a situação futura. Os problemas a serem atacados
são selecionados e priorizados.
Este passo é composto por quatro atividades: Reunião com o gerente
administrativo; Medir e avaliar a situação atual; Identificar os problemas no escritório e
Priorizar e selecionar os problemas.
O objetivo da reunião com o gerente administrativo é coletar informações
sobre os processos de negócio que existem dentro do escritório. Esta informação ajuda o
facilitador a identificar os problemas existentes nos processos. Durante a reunião o
facilitador utiliza um questionário e anota todas as observações do gerente. Uma reunião
efetiva entre o facilitador e o gerente tem cinco estágios: abertura da reunião, fazer as
perguntas, validar as respostas, fazer anotações e terminar a reunião. O mais importante
desta reunião é iniciar e manter corretamente o fluxo de informação do gerente para o
facilitador.
Medir e avaliar a situação atual tem o objetivo de levantar o desempenho
antes da implementação das melhorias. Uma vez que as informações sobre o processo
de negócio foram coletadas, um conjunto de questões é necessário para o levantamento
da condição atual de eficiência, eficácia, rapidez e qualidade do processo. Não se deve
tomar a decisão de mudar uma condição atual sem antes conhecer claramente o
processo. Para isso, é necessário medir antes que qualquer tentativa de melhoria seja
implementada. Para medir e avaliar a situação atual, as seguintes questões devem ser
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
81
feitas:
Quantos documentos por dia são processados completamente no
escritório?
Qual é a média de tempo consumida para processar um documento?
Quantos documentos ficam na linha de processos depois de um dia de
trabalho?
Quantos documentos por dia são processados incorretamente?
Medir e avaliar a situação atual é composto por quatro atividades: medir
o rendimento, medir o tempo de ciclo, medir trabalho em processo e medir a qualidade.
As respostas às perguntas acima são o resultado destas atividades.
Identificar os problemas no escritório é uma atividade que reconhece
condições ou um conjunto de circunstâncias que o time de gerenciamento acredita que
deveria ser mudado. Esta atividade identifica os problemas e estabelece as expectativas
para as condições futuras. Existem categorias diferentes de potenciais problemas. A
primeira categoria de problemas ocorre quando um processo é indefinido. Processos
indefinidos tornam praticamente impossível se ter uma idéia clara de qualquer melhoria
ou mudança específica. A segunda categoria de problemas ocorre quando o processo é
definido para realizar um propósito específico, mas o processo não é seguro. Esses
processos não produzem as saídas esperadas em uma base consistente. A terceira
categoria de problemas ocorre quando o processo está constantemente produzindo o
mesmo resultado; porém esses resultados não produzem as saídas desejadas. A quarta
categoria ocorre quando o processo satisfaz consistentemente as saídas desejadas, mas
alguma coisa acontece e o desempenho não é mais o esperado. A última categoria
ocorre quando tudo corre de acordo com as normas, mas o processo ainda procura uma
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
82
mudança.
Identificar os problemas no escritório classifica os problemas
identificados como problemas de cultura, problemas de processo e problemas de
tecnologia. Problemas de cultura são os que fazem o uso ineficiente de atitudes, valores,
crenças, expectativas e costumes dos trabalhadores do escritório. Problemas de processo
são aqueles aplicáveis ao ambiente do escritório. Problemas de tecnologia são aqueles
que fazem uso inapropriado do conhecimento para cumprir uma tarefa.
Os problemas selecionados são problemas correntes no escritório que
serão minimizados ou eliminados. A seleção de problemas está baseada em duas tarefas:
1) Organizar da maior para a menor freqüência de presença dos problemas de cultura,
processos e tecnologia; 2) Considerar a existência de um problema se este ocorre pelo
menos uma vez.
Os problemas que tem alta prioridade são problemas correntes com alta
freqüência dentro do escritório. Se os problemas de cultura, de processos e de
tecnologia existem nos processos de negócios, todos os três são considerados para
análises futuras e não apenas aqueles com alta prioridade.
2.4.3.2. Passo 2: Identificação dos desperdícios no ambiente
Este passo envolve a compreensão do processo de negócio a ser
melhorado. Há a necessidade de preparar entrevistas com os colaboradores que
trabalham na área. Após a entrevista os dados devem ser organizados e analisados. Os
resultados das entrevistas são interpretados e classificados para que se possa identificar
a presença de desperdícios no processo.
Este passo é composto por quatro atividades: Preparação para entrevistas;
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
83
Entrevistas com os colaboradores; Analise dos dados; e Interpretação dos resultados e
classificação dos desperdícios.
Preparação para entrevistas é um processo que gera o instrumento de
entrevista e uma agenda para as mesmas. O facilitador elabora o instrumento de
entrevista usando um questionário e se prepara para entrevistar os trabalhadores do
escritório. A preparação para a entrevista é crítica quando o facilitador tem apenas uma
chance de conversar com os trabalhadores. Para otimizar o tempo que o facilitador
gastará com o entrevistado e manter um bom fluxo de informação durante a entrevista,
ele deve: observar o processo a ser melhorado, selecionar as questões da entrevista,
selecionar os participantes, marcar o encontro e estabelecer uma agenda. O facilitador
deve observar o processo a ser melhorado para obter um bom conhecimento sobre o
mesmo. A seleção de questões é importante porque elas ajudam a obter rapidamente
diferentes pontos de vista sobre as atividades de uma parte particular do processo. A
seleção dos participantes também é muito importante, a melhor fonte de informação é o
trabalhador porque ele está familiarizado com os aspectos não documentados do
processo. O encontro para a entrevista tem que ser marcado para assegurar que todos os
participantes possam estar presentes. Uma agenda tem que ser estabelecida antes da
entrevista, para manter todos os participantes na linha.
A entrevista com os colaboradores é um processo que cria interações,
questões, respostas, notas e dados depois da entrevista. O facilitador entrevista o
colaborador e coleta informações dele. A informação ajuda o facilitador a identificar a
causa do desperdício no processo. Durante a entrevista o facilitador faz perguntas que
estão no questionário montado anteriormente. Uma entrevista eficaz tem cinco estágios:
abertura da entrevista, perguntas, validação das respostas, anotação e finalização da
entrevista. O mais importante na entrevista é iniciar corretamente e manter o fluxo de
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
84
informação do colaborador para o facilitador. A entrevista deve se limitar à uma hora ou
menos, pois após uma hora o fluxo da informação começa a diminuir
consideravelmente. A interação durante a entrevista depende do tipo de questões, a
primeira questão geralmente estabelece o cenário para toda a entrevista, portanto ela
deve motivar os participantes. As respostas precisam ser validadas através de mais
questões específicas. As anotações devem ser claras e contar com a ajuda de diagramas.
Finalmente a entrevista deve terminar suavemente resumindo os pontos principais.
A atividade de análise dos dados cria dados completos, classificados e o
resultado das entrevistas. O propósito dessa atividade é revisar, classificar e analisar os
dados para conseguir resultados que permitam a identificação de desperdícios no
processo. Os dados são revisados e completados para minimizar a chance de perda de
informações importantes. Os dados são classificados para facilitar a analise. A análise é
executada para a obtenção do número total de vezes que uma categoria de desperdício é
identificada pelos participantes na entrevista.
Interpretação dos resultados e classificação dos desperdícios é um
processo que identifica os desperdícios de cultura, de processos e de tecnologia. Esse
processo também classifica os resultados em dois grupos: desperdícios com prioridade
alta e com prioridade baixa. Segue uma regra simples de interpretação: “se o número
total de vezes que uma categoria de desperdício foi identificada é maior ou igual a 50%
do total de respostas nesta categoria, então a presença do desperdício tem uma
freqüência alta, portanto prioridade alta. Se a porcentagem é menor que 50% a presença
do desperdício tem pouca freqüência e prioridade baixa.”
Interpretação dos resultados e classificação dos desperdícios é composta
por três atividades: identificar desperdícios de cultura, identificar desperdícios de
processo e identificar desperdícios de tecnologia. Desperdícios de cultura em um
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
85
ambiente administrativo é o uso ineficiente de atitudes, valores, crenças, expectativas e
costumes dos trabalhadores. Desperdícios de processo são esforços que não adicionam
valor ao produto ou serviço durante o processo. Desperdícios de tecnologia são
aplicações inapropriadas do conhecimento ao realizar a tarefa.
2.4.3.3. Passo 3: Eliminação dos desperdícios
O gerente administrativo e o especialista desenvolvem um plano para
eliminação dos desperdícios identificados. O plano é comunicado a todos os
trabalhadores. O especialista seleciona as técnicas de Produção Enxuta que serão
ensinadas aos trabalhadores. Estas técnicas serão utilizadas para eliminar os
desperdícios. Todos devem participar da implementação deste plano.
Este passo é composto por três atividades: Planejar a eliminação de
desperdícios; Comunicar o plano; e Implementar o plano.
Planejar a eliminação de desperdícios é o processo que cria o plano de
eliminação. Para ter esse plano é necessário definir os objetivos, as restrições, os
obstáculos e as estratégias. Este processo é formado por quatro atividades: desenvolver
objetivos, entender as restrições, avaliar alternativas e especificar ações. Objetivos são
desenvolvidos para descrever a condição futura que forma a fundação do plano. As
restrições são examinadas para identificar os obstáculos no escritório que devem ser
gerenciados para que os objetivos sejam alcançados. Ações são designadas para atingir
os objetivos através de uma estratégia específica. Eliminar desperdícios na área
administrativa começa com um plano, que será um guia para as tomadas de decisão
necessárias no futuro. As várias formas de obter sucesso na implementação devem ser
avaliadas e a melhor forma será selecionada. Geralmente, um plano é um registro de
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
86
tudo que aconteceu durante o processo de planejamento.
A atividade de comunicar o plano é o processo de transmitir informações
e conhecimento através do uso de símbolos comuns. Estes símbolos podem ser verbais
ou não-verbais. A comunicação efetiva é um processo de duas vias, onde a mensagem
deve ser enviada de uma forma que seu significado seja compreendido o mais próximo
possível do real. Uma vez que o plano está pronto ele deve ser comunicado a todo o
escritório. Todos devem ter todas as informações sobre o plano para que possam fazer
um trabalho de qualidade. Os trabalhadores devem perceber que as informações serão
compartilhadas livremente, eles devem sentir que o time de gerenciamento é aberto e
honesto sobre o plano de melhoria. O time de gerenciamento comunica o plano com 3
propósitos: atingir ações coordenadas para a implementação do plano, compartilhar
informações e receber retorno dos trabalhadores, e expressar sentimentos e emoções
sobre os resultados esperados.
Implementar o plano é o processo que cria o retorno do plano e a
implementação das soluções para cultura, processos e tecnologia. Este processo é
composto por três atividades: revisão das técnicas de Produção Enxuta, treinamento dos
trabalhadores e aplicação das novas técnicas. Este processo mostra como implementar
um plano de melhoria em uma empresa. Um objetivo comum é aumentar a taxa de
produtividade para um percentual pré-definido. O fator de sucesso é o desperdício no
escritório. Geralmente, o facilitador tem a tarefa de reduzir a presença de desperdício
em um processo de negócio. Os principais obstáculos que podem aparecer são a falta de
conhecimento das técnicas de melhoria de processo e a falta de conhecimento de um
método para melhorar ambientes administrativos. A diretoria da empresa, o gerente
administrativo e os trabalhadores querem que a mudança ocorra, mas eles não sabem as
técnicas e nem as metodologias necessárias para a mudança. A estratégia desta
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
87
metodologia é selecionar as técnicas de Produção Enxuta e treinar todos os
trabalhadores.
O facilitador revisa as técnicas de Produção Enxuta que serão utilizadas
para eliminar os desperdícios, o primeiro grupo de desperdícios que será eliminado será
o de prioridade máxima e os trabalhadores são treinados para que sejam capazes de
aplicar as técnicas de Produção Enxuta nos processos de negócio.
2.4.3.4. Passo 4: Medição e avaliação da melhoria
Métricas são utilizadas depois da implementação do plano de eliminação
de desperdícios para determinar se os objetivos foram alcançados. O desempenho de
antes e o desempenho de depois da implementação do plano são comparados e os
resultados são comunicados ao presidente da companhia. Este passo gera um retorno
que ajuda a decidir se será necessária uma nova melhoria no processo ou não.
Este passo é composto por três atividades: Medir e avaliar a situação pós
-implementação; Comparar o desempenho; e Comunicar os resultados.
Medir e avaliar a situação pós-implementação é o processo responsável
por medir a melhoria após a implementação do plano. O facilitador precisa fazer as
mesmas questões que foram perguntadas no levantamento inicial para saber a condição
de eficiência, eficácia, rapidez e qualidade do processo de negócio após a
implementação do plano. Este processo também é composto por sub atividades, estas
são: medir saídas, medir o tempo de ciclo, medir o trabalho em processo e medir a
qualidade.
Na atividade de comparar o desempenho resultados e impactos das
soluções são estudados. O time de gerenciamento deve comparar o desempenho antes e
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
88
o desempenho após a implementação para encontrar o impacto das soluções
implementadas. O time revisa os resultados para estabelecer as razões do impacto ser
bom ou ruim.
Comunicar os resultados cria informações sobre o novo ambiente
melhorado. Os resultados alcançados através da comparação de desempenho são os
impactos que devem ser comunicados aos trabalhadores. Todos dentro do escritório
precisam saber a nova condição dos processos de negócios que foram melhorados. O
pessoal deve perceber que a informação é comunicada livremente. Eles precisam sentir
que o time de gerenciamento é aberto e honesto sobre a melhoria alcançada. O time
comunica os resultados por duas razões: primeiro para compartilhar informação e
receber retorno dos trabalhadores, e segundo para expressar sentimentos e emoções
sobre os resultados alcançados.
O time deve marcar uma reunião com todos os trabalhadores para
comunicar os resultados. A comunicação oral é a melhor maneira de transmitir os
resultados e de assegurar que os trabalhadores compreenderam. A informação sobre o
novo ambiente melhorado deve ser revisada pelo time de gerenciamento e pelo
presidente da companhia. Eles decidem quais serão as futuras ações, se será necessário
reiniciar a metodologia ou parar o processo de melhoria.
Uma vez que o ciclo estiver completo, ele pode ser reiniciado. De fato, o
ciclo de definição dos problemas, identificação de desperdícios, eliminação dos
desperdícios e medição da melhoria pode ocorrer quantas vezes forem necessárias no
ambiente administrativo. Melhoria contínua é uma jornada que nunca termina,
processos sempre podem ser melhorados. Portanto, a metodologia é implementada
constantemente em todas as áreas administrativas.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
89
2.4.4. Análise e Comparação das Metodologias
Os processos administrativos são diferentes dos processos produtivos.
Alguns pontos devem ser levados em consideração: na área administrativa o
processamento é de informações, há maior dependência de pessoas e menor de
equipamento, o tempo de ciclo é altamente variável, os estoques são invisíveis, os re-
trabalhos e os erros raramente são registrados e há baixa padronização das tarefas.
Analisando as três metodologias apresentadas fica claro que o maior
objetivo delas é eliminar os desperdícios dentro do ambiente administrativo, mas elas
utilizam algumas ferramentas diferentes para chegar a esse objetivo.
A metodologia Escritório Kaizen dá grande importância aos
desperdícios, classificando-os de uma maneira mais detalhada e própria incluindo
desperdícios de gerenciamento. O seu foco está no gerenciamento da mudança, levando
em consideração o fator humano. O uso do modelo SLIM-IT implica na utilização de
uma estrutura rígida e fortemente hierarquizada dos times. Essa metodologia concentra-
se mais na estruturação do processo de mudança do que nas ferramentas que podem ser
usadas para mudar os processos em si.
O Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório Enxuto é uma
adaptação da metodologia de gerenciamento do fluxo de valor já utilizada na
manufatura, portanto utiliza os conceitos puros da Produção Enxuta. Também existe
nesta metodologia uma grande preocupação com as pessoas e há a sugestão para
estruturação das equipes, mas de uma forma menos rígida do que a proposta pelo
Escritório Kaizen. O esforço de treinamento é focado nas técnicas de produção enxuta e
concentra-se em como mudar os processos existentes.
O Guia do Escritório Enxuto propõe um roteiro mais aberto com passos
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
90
para a melhoria dos processos administrativos. O método se baseia muito em
questionários para levantar os dados em cada etapa. As técnicas de Produção Enxuta
que serão utilizadas e a mudança que será feita são definidas pelo gerente da equipe e
pelo facilitador, não há um envolvimento maior das pessoas nas fases iniciais de
definição e levantamento. Apenas quando o plano já está definido que todas as pessoas
envolvidas no processo que será alterado são envolvidas.
Na Tabela 2 é apresentado um quadro comparativo das metodologias
analisadas.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
91
Tabela 2 - Quadro comparativo das metodologias de Produção Enxuta para área administrativa
Características
Escritório
Kaizen
VSM para
Escritório
Enxuto
Guia do
Escritório
Enxuto
Classificação de desperdícios X X X
Desperdícios de: pessoas, processos, informação, ativo e
liderança
X
Desperdícios de: cultura, processo e tecnologia X
Desperdícios de: superprodução, espera, processos
inadequados, defeitos/correção, estoque, movimentação e
transporte
X
Estrutura hierárquica rígida para gerenciamento da
mudança
X
Time multifuncional para gerenciamento da mudança X
Reuniões diárias das equipes X
Visitas às áreas alvo da empresa X X
Entrevistas com aplicação de questionários X
Definição de fluxos de valor alvos X
Radar de Avaliação Enxuta X
Estimativa KCG 20 Chaves X
Mapeamento do fluxo de valor atual X
Mapeamento do fluxo de valor futuro X
Utilização de ícones da Produção Enxuta para
mapeamento
X
Incentivo a comunicação em todos os níveis X X X
Utilização de quadros visuais X X
Treinamento pré-implantação X X
Treinamento pós-implantação X
Criação de planos de ação para médio e longo prazo X X X
Aconselhamento – apoio de um especialista X X
Utilização de métricas para medição do impacto das
mudanças durante e após a implementação
X X X
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
92
2.4.5. Melhores Práticas
Neste capítulo foram apresentados os conceitos de processos de
negócios; conceitos e princípios da PE; um conjunto de técnicas e ferramentas como
Value Stream Mapping, 5 S, Layout na Produção Enxuta, Sistema Kanban e Sistema
Puxado; e metodologias de aplicação da PE na área administrativa. Após a comparação
destas metodologias temos o como aplicar, mas ainda há uma lacuna a ser preenchida: a
descrição de melhores práticas que podem ser utilizadas durante a aplicação.
Ao revisar a bibliografia alguns autores nos trazem melhores práticas
utilizadas na melhoria de processos de negócios. Womack e Jones (2004), descrevem as
seguintes práticas:
Começar com uma atividade importante e visível: ao iniciar um
processo de mudança a melhor alternativa é começar por uma atividade com um
desempenho bastante deficiente, mas que seja muito importante para a empresa. Assim
o potencial de melhoria é grande e a mudança será facilmente visível.
Criar uma função ”enxuta”: ter um profissional facilitador,
conhecedor das técnicas de produção enxuta, com a responsabilidade crítica de verificar
a conclusão do trabalho de acompanhamento que resulta de um esforço de melhoria.
Oferecer garantias de emprego em troca de flexibilidade: com
mudanças constantes nos processos os trabalhadores ficam inseguros e se tornam cada
vez mais resistentes a cada mudança, garantir que no início do processo eles não serão
demitidos mesmo que um cargo específico for eliminado os deixa seguros e mais
envolvidos com o processo de melhoria.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
93
Melhorar os fornecedores: após o trabalho interno começam a
aparecer pontos de melhoria que dependem dos fornecedores, para conseguir agir sobre
estes pontos uma prática adotada é o fortalecimento do relacionamento com o
fornecedor e o trabalho em conjunto visando a melhoria para as duas empresas.
Hammer e Champy (1994) também apresentam algumas das melhores
práticas para melhoria dos processos de negócios:
Tarefas multidimensionais: o trabalho no estilo linha de montagem,
quer do tipo operacional ou administrativo, é altamente especializado, caracterizando-se
pelo desempenho repetitivo de uma tarefa. Em alguns fluxos de processo essas tarefas
ou serviços especializados podem ser integrados e resumidos em uma tarefa
multidimensional. Os trabalhadores deixam de ser responsáveis pela execução de tarefas
individuais e passam a ser responsáveis pelo resultado de um processo, criando assim
profissionais que podem ser denominados trabalhadores de caso: um trabalhador
generalista que executa todo o processo.
Dar mais autonomia aos trabalhadores: tornar a tomada de decisões
parte do trabalho de cada um. À medida que a gerência delega às equipes a
responsabilidade pelo processo inteiro, também precisa lhes conceder a autoridade para
tomarem as decisões necessárias.
Processos de múltiplas versões: em alguns casos torna-se necessário
criar várias versões do mesmo processo, ajustadas às exigências de diferentes mercados,
situações ou produtos e cobrindo casos especiais e exceções. Os processos tradicionais
visavam a produção em massa para um mercado de massa, em um mundo com
mercados diversos e mutantes precisamos de múltiplas versões do mesmo processo,
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
94
ajustadas às exigências diferentes. Os processos de múltiplas versões geralmente
começam por uma etapa de triagem para determinar a versão que melhor se adapta a
uma dada situação.
Redução de verificações e controles: renovar os processos incluindo
controles agregados e preteridos, que por natureza toleram abusos modestos e limitados
ao preterirem o ponto em que são detectados ou examinarem padrões agregados em vez
de casos individuais. Os processos tradicionais estão repletos de etapas de verificação e
controle, que não adicionam valor mas são incluídas para evitar que as pessoas abusem
do processo. Ainda que o objetivo dos controles seja louvável, toda verificação e
controle exigem tempo e esforço que podem gerar um custo maior do que o da execução
da tarefa controlada. A idéia é remodelar o processo para que possuam controles
agregados ou preteridos. Esses sistemas de controle toleram abusos modestos e
limitados, ao preterirem o ponto em que são detectados ou examinarem padrões
agregados em vez de casos individuais.
Minimizar a reconciliação: a reconciliação é um trabalho que também
não adiciona valor ao processo portanto é necessário minimiza-lo, diminuindo os pontos
de contato externo o que diminui a possibilidade de recebimento de dados exigindo a
reconciliação.
Gerente de caso: quando as etapas de um processo são tão complexas
e dispersas que sua integração por uma única pessoa ou mesmo uma pequena equipe
torna-se impossível, necessitamos de uma figura como o gerente de caso que age como
um intermediário entre o processo e o cliente, e atua como se fosse o responsável pelo
processo inteiro. O gerente de caso precisa ter acesso a todos os sistemas de
informações usados por quem realmente executa o processo, bem como a essas próprias
pessoas quando precisar de auxílio adicional.
Capítulo II- Revisão Bibliográfica
95
Em todas as metodologias vistas existe a etapa onde a situação atual foi
examinada, está clara e documentada. A partir deste ponto têm-se um papel em branco
onde será desenhado o novo fluxo de processo com as mudanças necessárias para
melhorá-lo, neste momento é possível aproveitar tanto as técnicas da Produção Enxuta,
quanto esta lista de melhores práticas e de acordo com a necessidade da empresa pode
ser feito inclusive um trabalho de Benchmarking em empresas que obtiveram sucesso
ao implantarem a melhoria de processos na área administrativa.
A listagem destas práticas não tem como objetivo insinuar que todos os
processos empresariais são semelhantes ou que a aplicação destas mudanças sejam
simples de aplicar. Nem todos os fluxos de processo alvo de um trabalho de melhoria
exibirão todas as características citadas. Na verdade, um novo projeto requer visão,
criatividade e discernimento. Esses ingredientes também são necessários quando se
redefinem os serviços e órgãos que respaldam os processos objeto do trabalho de
melhoria (HAMMER e CHAMPY, 1994).
Capítulo III- Estudo de Caso
96
CAPÍTULO 3- ESTUDO DE CASO
Neste capítulo será apresentado o estudo de caso de uma aplicação de
Produção Enxuta na área administrativa. O estudo de caso foi feito sobre uma aplicação
realizada em uma empresa de equipamentos automotivos da região de Campinas (a
empresa optou por não ter seu nome divulgado neste trabalho).
Inicialmente será descrito o contexto da Produção Enxuta na empresa, em
seguida o método utilizado na aplicação e finalmente o caso estudado são apresentados.
3.1. Contexto da Empresa
A empresa utiliza os conceitos de Produção Enxuta há mais de seis anos.
Inicialmente era aplicado apenas na área fabril, mas os resultados visíveis motivaram a
intenção de expandir a utilização para a área administrativa. A aplicação na área
administrativa ocorreu de cima para baixo, com total apoio da alta direção da empresa.
Existe um departamento responsável pelo suporte, treinamento e
iniciativas relacionadas à Produção Enxuta.
Capítulo III- Estudo de Caso
97
3.2. Metodologia Utilizada
Para implementar Produção Enxuta na área administrativa a empresa
utilizou como base a metodologia Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório
Enxuto (TAPPING e SHUKER, 2002), citada no capítulo anterior. A empresa
implementou alguns ajustes na metodologia para adequá-la a sua realidade. Foi dada
atenção especial para o treinamento dos funcionários envolvidos tanto sobre os
conceitos de Produção Enxuta quanto sobre a metodologia a ser utilizada.
Foram gerados seis passos básicos para a implementação baseado no
Gerenciamento do Fluxo de Valor para o Escritório Enxuto, listados a seguir:
Passo 1: Identificar o requisito de negócio
Neste passo a finalidade é identificar o objetivo do trabalho no
fluxo de processo em questão e definir os indicadores da empresa
que sofrerão melhora com as mudanças neste fluxo.
Passo 2: Colocar em fluxo
Neste passo é feito o mapa do estado atual.
Passo 3: Levantamento de focos Kaizen
O terceiro passo consiste em verificar os potenciais de melhoria,
identificando os focos Kaizen.
Passo 4: Mapeamento do estado futuro
No quarto passo é feito o mapeamento do estado futuro,
considerando que todos os focos Kaizen levantados no passo
anterior foram implementados.
Passo 5: Elaborar plano de prazos e responsabilidades
Neste passo é gerado um plano de ação para as atividades
Capítulo III- Estudo de Caso
98
levantadas nos passos anteriores, determinando prazos e
responsabilidades.
A empresa tem uma área específica que dá suporte, treinamento e faz o
acompanhamento dos projetos de Produção Enxuta. Quando é identificada uma
oportunidade de mudança em alguma área administrativa, esta entra em contato com a
área de PE e dá-se início ao trabalho.
O esforço de melhoria segue o fluxo de trabalho apresentado na Figura
13. A primeira tarefa é marcar uma reunião com as pessoas que serão envolvidas no
projeto, esta reunião deve ter a duração aproximada de uma hora e são informados a
visão, metas e objetivos do projeto. A segunda tarefa tem a duração de um dia, onde os
participantes do projeto recebem um treinamento sobre a metodologia utilizada pela
empresa e sobre Produção Enxuta. A próxima tarefa também tem a duração de um dia,
neste dia a equipe se reunirá para mapear o estado atual do processo. No dia seguinte, a
quarta tarefa é analisar o estado atual, coletar idéias de melhoria e desenhar o mapa do
estado futuro; ao final deste dia a equipe terá em mãos o que deverá ser feito para
desenvolver as mudanças. A quinta tarefa tem a duração de três a seis meses, onde a
equipe implementa as mudanças acompanhada pela área de PE. A última tarefa dura
quatro horas e tem o objetivo de verificar os resultados da mudança.
Capítulo III- Estudo de Caso
99
Figura 13 - Fluxo de Aplicação da Empresa
3.3. Estudo de Caso
O caso estudado foi desenvolvido para a área de Recursos Humanos da
empresa e envolve o fluxo de processo “da solicitação de pessoal à entrada do
funcionário”.
Inicialmente a área de Recursos Humanos levantou a necessidade de
mudar o fluxo de processos que vai da solicitação de pessoal à entrada do funcionário
por ser um fluxo demorado que impactava o desempenho da área.
Depois de levantada a necessidade foi dado início aos trabalhos seguindo
o fluxo apresentado na Figura 13. Foi feita a reunião de início onde os participantes
foram informados sobre os objetivos da metodologia, em seguida houve o treinamento
de um dia sobre Produção Enxuta e sobre a metodologia utilizada pela empresa.
Capítulo III- Estudo de Caso
100
Depois do treinamento a equipe foi reunida e passou um dia fazendo o
levantamento dos processos, o mapeamento do estado atual e levantando os pontos de
melhoria. O mapa do Estado Atual desenvolvido pela equipe é apresentado na Figura 14
abaixo. Para um melhor entendimento do mapa segue uma descrição das siglas
utilizadas pela empresa:
TRA – tempo de realização da atividade;
TP – tempo de processamento;
LT – lead time;
RP – requisição de pessoal.
Capítulo III- Estudo de Caso
101
Figura 14 - Mapa do Estado Atual - Processo "da solicitação de pessoal à entrada do funcionário"
Capítulo III- Estudo de Caso
102
Foram encontrados oito focos Kaizen que geraram uma lista de ações.
Esta lista gerou um plano de ações, com definição de prazos e responsabilidades para o
cumprimento destas atividades. O plano de ação é apresentado na Tabela 3.
No dia seguinte a equipe se reuniu novamente para analisar o mapa do
Estado Atual com os pontos de melhoria e desenhar o mapa do estado futuro,
apresentado na Figura 15.
A partir deste workshop com todo processo identificado, os pontos de
melhoria levantados e as ações a serem tomadas descritas; a equipe voltou para seu
ambiente de trabalho para desenvolver as mudanças necessárias. A equipe teve três
meses para efetuar as mudanças e contou com o apoio do departamento de Produção
Enxuta para isso.
Após os três meses de execução foi realizada uma nova reunião para
fechamento do projeto. Nesta reunião foi verificado se todos os focos foram
trabalhados, como a mudança ocorreu, se o fluxo do processo ficou de acordo com o
Estado Futuro levantado e além disso, se durante a mudança foram identificados novos
pontos e se há a necessidade de um novo workshop para melhorar mais o fluxo. Neste
projeto as melhorias ficaram de acordo com o esperado e a equipe não identificou a
necessidade de um novo projeto.
Capítulo III- Estudo de Caso
103
Tabela 3 - Plano de Ação para Focos Kaizen
Participantes:
Item RESPONSÁVEL PRAZO STATUS DATA FINAL
K1 Consultores 26 dias 31/10/2003
K2 Papadiuk 56 dias 17/10/2003
K3 Athos 56 dias 31/10/2003
K4 José 1 dia 27/10/2003
K5 José 1 dia 30/10/2003
K6 Carlos 56 dias 17/10/2003
K7 José 7 dias 27/10/2003
K8 Christiane 20 dias 31/10/2003
José 21/11/2003 21/11/2003
José/Consultores 21/nov 21/11/2003
Consultores 1/12/2003 31/12/2003
Consultores 1/1/2004 5/1/2004
Athos 1/12/2003 5/1/2004
Divulgar novo processo de trabalho, com reunião com gerentes e
chefes; envolvimento do consultor no resultado da decisão de
números de HD
Modificar RP (inserir campos e eliminar desnecessários)
(transferência)
Disponibilizar RP na intranet
Criar banco de dados no Access (com campos obrigatórios e de
transferência)
Implantação da nova sistemática
Disponibilização da requisição na intranet
Puxador: José
OPORTUNIDADE/OBJETIVOS(mensuráveis)
Não começar o fluxo sem que haja consulta no WIPLAN ou
negociação do Diretoria
Melhoria de lay out de RP
Eliminar item de estoque BE 4070001202 (RP)
Reunir-se com agências de RH para viabilizar entrega da pasta
antecipada
Divulgacao para chefias e gerencias
Redução de número de assinaturas, redução de 2d em Tempo
de Processo
Período para Piloto
Controle de pessoal em PER
Redução do tempo de entrega das pastas de documento,
redução de 3h no Tempo de Processo
Reunião com CTG11 para: Apresentação do trabalho, acertar esquema para troca de experiência/conhecimento sobre Wiplan e
transferência de processo
Disponibilizar WIPLAN para consultores
Ações complementares (necessidade verificada após conclusão do Lean)
PLANO DE AÇÃO
Data:03 e 04/09/03
Redução de número de assinaturas, redução de 2d em Tempo
de Processo
Controle do processo
Fazer reunião com CtW/CTG
Expor fluxo de processo à CtW/PER e pedir apoio
Tema:"Da solicitação de pessoal a entrada do funcionário"
Empresa ABC
Moderador: João
AÇÃO
Responsabilidade e
prazo definidos
Atividade em
andamento
Atividade concluída com
resultados em avaliação
Resultados
atingidos
Lean Administrativo
Capítulo III- Estudo de Caso
104
Figura 15 - Mapa do Estado Futuro - Processo "da solicitação de pessoal à entrada do funcionário"
Capítulo III- Estudo de Caso
105
A melhoria no tempo de fluxo foi notável de 22 dias e quatro horas
passou para nove dias e quatro horas, um ganho de 57%. Além da melhoria no tempo,
houve também melhorias na qualidade do trabalho como a modificação do layout da
requisição, com mais informações agregadas e sua disponibilização na intranet.
A área de Recursos Humanos ficou muito satisfeita com a iniciativa e
principalmente com o resultado alcançado.
3.4. Considerações sobre o Estudo de Caso
O caso estudado comprovou a aplicabilidade dos conceitos de Produção
Enxuta em áreas administrativas. Os conceitos e técnicas de melhoria propostos pela
Produção Enxuta se aplicam muito bem em processos administrativos também.
De acordo com a empresa a metodologia utilizada, baseada no
Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório Enxuto (TAPPING e SHUKER,
2002) atendeu as expectativas. Entretanto pode ser feita uma análise mais crítica desta
aplicação.
Inicialmente é feita uma análise comparativa entre o método utilizado
pela empresa e as metodologias estudadas no Capítulo 2.
Utilizando a Tabela 2 com o quadro comparativo das metodologias de
Produção Enxuta para área administrativa pode ser incluída uma nova coluna com o
método utilizado pela empresa para que seja verificado quais características que foram
utilizadas.
A Tabela 4 apresenta essa comparação.
Capítulo III- Estudo de Caso
106
Tabela 4 - Comparação entre metodologias estudadas e a utilizada no estudo de caso.
Características
Escritório Kaizen
VSM para
Escritório Enxuto
Guia do Escritório
Enxuto
Estudo de caso
Classificação de desperdícios X
X
X
Desperdícios de: pessoas, processos, informação, ativo e
liderança
X
Desperdícios de: cultura, processo e tecnologia
X
Desperdícios de: superprodução, espera, processos inadequados,
defeitos/correção, estoque, movimentação e transporte
X
Estrutura hierárquica rígida para gerenciamento da mudança X
Time multifuncional para gerenciamento da mudança
X
X
Reuniões diárias das equipes X
Visitas às áreas alvo da empresa X
X
X
Entrevistas com aplicação de questionários
X
Definição de fluxos de valor alvos
X
X
Radar de Avaliação Enxuta
X
Estimativa KCG 20 Chaves X
Mapeamento do fluxo de valor atual
X
X
Mapeamento do fluxo de valor futuro
X
X
Utilização de ícones da Produção Enxuta para mapeamento
X
Incentivo a comunicação em todos os níveis X
X
X
X
Utilização de quadros visuais X
X
Treinamento pré-implantação X
X
X
Treinamento pós-implantação
X
Criação de planos de ação para médio e longo prazo X
X
X
X
Aconselhamento – apoio de um especialista X
X
X
Utilização de métricas para medição do impacto das mudanças
durante e após a implementação
X
X
X
X
Verificamos que mesmo tendo se baseado apenas na metodologia
Capítulo III- Estudo de Caso
107
Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório Enxuto alguns pontos das outras
metodologias também foram utilizados e que pontos que a metodologia indica foram
subtraídos. Isso mostra que existem características relevantes para a criação de um
roteiro de aplicação de PE em processos administrativos, indo de encontro com a
questão levantada no Capítulo 1 na apresentação do problema.
Além desta comparação é possível confrontar as iniciativas de mudanças
listadas através dos focos Kaizen na Tabela 3 com a lista de melhores práticas descritas
no Capítulo 2. Desta forma, é possível identificar o que foi utilizado e os pontos que não
foram, e analisar dentre estas melhores práticas quais poderiam ter sido aplicadas.
Através dessa análise podem ser identificados pontos que possam ser inseridos em um
roteiro de aplicação.
A Figura 16 apresenta a lista de Focos Kaizen do estudo de caso e a lista
levantada com as melhores práticas. As melhores práticas que foram aplicadas estão
marcadas em cinza e as setas mostram a relação entre as práticas aplicadas e os focos
Kaizen.
Capítulo III- Estudo de Caso
108
Figura 16 - Focos Kaizen x Melhores Práticas
Analisando o quadro, pode ser notado que a melhor prática “1 - Começar
com uma atividade importante e visível” foi implicitamente atendida, já que este
processo era o que mais impactava no departamento. A melhor prática “2 - Criar uma
função enxuta” foi cumprida na empresa pela criação do departamento de PE,
responsável pelo apóio a implementação de Produção Enxuta.
Os focos Kaizen 4 e 5 são uma aplicação da melhor prática “8 - Redução
de verificações e controles”, assim como o foco 6 é uma aplicação da prática 6; e o foco
7 da prática 9.
Através da Figura 16 também podem ser identificados os pontos que
faltaram no caso: “5 - Tarefas multidimensionais” e “7 - Processos de múltiplas
versões”. As práticas restantes (3, 4 e 10) não se aplicam a este caso específico.
Finalmente, são apresentados alguns problemas e sugestões levantados
pela equipe da empresa que desenvolveu o trabalho:
O treinamento sobre Produção Enxuta dado a equipe no início do
Capítulo III- Estudo de Caso
109
projeto nem sempre é abrangente o suficiente.
Depois do término do projeto não é feito um acompanhamento
efetivo, com isso em alguns casos as mudanças não são perpetuadas e
nem sempre o Estado Futuro idealizado é atingido.
Se houver a necessidade de novas mudanças em um fluxo de
processos que já foi trabalhado o Mapa do Estado Futuro desenhado
na última mudança é considerado como o Estado Atual, o que nem
sempre é verdade, pois algumas mudanças não se perpetuam
conforme comentado no item anterior.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
110
CAPÍTULO 4- ROTEIRO DE APLICAÇÃO
Este capítulo apresenta a proposta de um roteiro de aplicação de
Produção Enxuta em Processos Administrativos.
Para a elaboração do roteiro inicialmente foi realizada uma análise da
comparação entre as metodologias e das considerações feitas sobre o estudo de caso.
Esta análise é apresentada a seguir através de uma discussão de cada uma das
características identificadas na Tabela 5, montada no capitulo anterior, tendo em vista a
necessidade delas em um roteiro de aplicação.
Tabela 5 - Comparação entre metodologias estudadas e a utilizada no estudo de caso.
Características
Escritório Kaizen
VSM para
Escritório Enxuto
Guia do Escritório
Enxuto
Estudo de caso
Classificação de desperdícios X
X
X
Desperdícios de: pessoas, processos, informação, ativo e
liderança
X
Desperdícios de: cultura, processo e tecnologia
X
Desperdícios de: superprodução, espera, processos inadequados,
defeitos/correção, estoque, movimentação e transporte
X
Estrutura hierárquica rígida para gerenciamento da mudança X
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
111
Características
Escritório Kaizen
VSM para
Escritório Enxuto
Guia do Escritório
Enxuto
Estudo de caso
Time multifuncional para gerenciamento da mudança
X
X
Reuniões diárias das equipes X
Visitas às áreas alvo da empresa X
X
X
Entrevistas com aplicação de questionários
X
Definição de fluxos de valor alvos
X
X
Radar de Avaliação Enxuta
X
Estimativa KCG 20 Chaves X
Mapeamento do fluxo de valor atual
X
X
Mapeamento do fluxo de valor futuro
X
X
Utilização de ícones da Produção Enxuta para mapeamento
X
Incentivo a comunicação em todos os níveis X
X
X
X
Utilização de quadros visuais X
X
Treinamento pré-implantação X
X
X
Treinamento pós-implantação
X
Criação de planos de ação para médio e longo prazo X
X
X
X
Aconselhamento – apoio de um especialista X
X
X
Utilização de métricas para medição do impacto das mudanças
durante e após a implementação
X
X
X
X
As quatro primeiras características “Classificação de desperdícios”,
“Desperdícios de: pessoas, processos, informação, ativo e liderança”, “Desperdícios de:
cultura, processo e tecnologia” e “Desperdícios de: superprodução, espera, processos
inadequados, defeitos/correção, estoque, movimentação e transporte” podem ser
agrupadas, pois tratam do mesmo ponto principal a classificação de desperdícios. De
acordo com Tapping e Shuker (2002) desperdício é qualquer coisa que adicione custo
ou tempo sem adicionar valor e o principal objetivo da produção enxuta é eliminar o
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
112
desperdício. Cada metodologia propõe um tipo de classificação diferenciado, ao invés
de verificar qual a classificação mais adequada é possível utilizar uma união destas
classificações gerando uma mais ampla. Esta classificação levaria em conta
desperdícios de: processos, informação, pessoas, superprodução, espera,
defeitos/correção, estoque, movimentação e transporte. Um bom momento para efetuar
a classificação dos desperdícios em um roteiro de aplicação seria durante a elaboração
do mapa do estado atual, pois com a discussão para o desenho do mapa e tendo o fluxo
no papel ficam mais claros os desperdícios e facilita sua classificação. A classificação
neste ponto pode ajudar a encontrar a melhor técnica de Produção Enxuta a ser aplicada
facilitando o mapeamento do estado futuro.
A característica “Estrutura hierárquica rígida para gerenciamento da
mudança” é utilizada apenas na metodologia Escritório Kaizen que propõe a utilização
de uma estrutura rígida e fortemente hierarquizada dos times. Uma outra característica
relacionada é “Time multifuncional para gerenciamento da mudança” utilizada pela
metodologia VSM para Escritório Enxuto, esta abordagem é mais flexível e preza a
diversificação dentro do time. A aplicação de uma hierarquia rígida ou a formação de
um time multifuncional dependerá muito da cultura da empresa, em algumas onde a
hierarquia tem grande importância a abordagem “Estrutura hierárquica rígida para
gerenciamento da mudança” seria a mais adequada, mas em outras empresas mais
flexíveis esta rigidez poderia atravancar o processo de mudança trazendo assim mais
desperdícios. Portanto a sugestão é avaliar a cultura da empresa no início da iniciativa
de mudança para definir qual a melhor forma de estruturar a equipe.
O próximo ponto identificado na tabela acima são as “Reuniões diárias
das equipes”. Esta prática proposta na metodologia Escritório Kaizen também exige
rigidez e muita disciplina da equipe. Em uma iniciativa de mudança de grande porte,
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
113
onde o alvo seja um grande fluxo de processos essa disciplina e os encontros diários são
muito úteis para manter a equipe integrada, ter um acompanhamento bem próximo de
cada tarefa e possibilitar a identificação de desvios na implementação o mais cedo
possível. Se considerarmos uma iniciativa de menor porte, como a estudada no capítulo
anterior, estas reuniões diárias se tornariam repetitivas e poderia diminuir o empenho
dos envolvidos, a melhor alternativa neste caso seria fazer um acompanhamento com
reuniões semanais ou definir um intervalo condizente com a necessidade da equipe.
Apenas a metodologia Guia do Escritório Enxuto não prevê “Visitas às
áreas alvo da empresa”, fazendo o levantamento através de “Entrevistas com aplicação
de questionários” durante reuniões previamente agendadas. Durante uma visita é mais
fácil identificar pontos que em uma entrevista poderiam nem ser citados, também é
possível fazer medições de tempo de execução das tarefas e até um acompanhamento do
fluxo de um processo ocorrendo em tempo real podendo assim presenciar inclusive
exceções que em uma reunião poderiam nem ser comentadas. Sendo assim no roteiro a
utilização de visitas às áreas alvo da empresa é incentivada.
A “Definição de fluxos de valor alvos” é proposta de forma clara na
metodologia VSM para o Escritório Enxuto como uma tarefa a ser realizada, já no
Escritório Kaizen e o Guia do Escritório Enxuto até há uma escolha do fluxo de
processos a ser trabalhado, mas isso é uma decisão da empresa ou do gerente que deu
início ao processo e não uma atividade explicita do trabalho de melhoria. Ter esse item
como uma atividade durante o processo é um ponto positivo, pois faz a equipe
visualizar fluxos separados, que possam ser trabalhados de maneira independentes e
trazendo a possibilidade de avaliar quais os fluxos mais importantes ou com maiores
deficiências tornando possível priorizar o trabalho. No estudo de caso este item é
aplicado como um passo no roteiro proposto.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
114
O “Radar de Avaliação Enxuta” é uma ótima ferramenta de auto-
avaliação proposta pela metodologia VSM para o Escritório Enxuto, de forma visual ela
mede pontos importantes de uma aplicação de Produção Enxuta na área administrativa.
Outro ponto positivo desta ferramenta é a possibilidade de efetuar várias avaliações no
decorrer da implementação e ao final verificar de forma visual a evolução do trabalho,
além de ser aplicável a iniciativas de qualquer porte. Uma outra característica citada na
Tabela 5 acima que também é uma boa ferramenta de avaliação é a “Estimativa KCG 20
Chaves” proposta pela metodologia Escritório Kaizen, porem esta ferramenta tem uma
aplicação mais complexa e não tem o mesmo apelo visual. Portanto no roteiro proposto
o Radar de Avaliação Enxuta é proposto como uma métrica.
O “Mapeamento do fluxo de valor atual” e o “Mapeamento do fluxo de
valor futuro” com a “Utilização de ícones da Produção Enxuta para mapeamento” são
características da metodologia VSM para o Escritório Enxuto e foram utilizadas no
estudo de caso. Este mapeamento é muito importante para a visualização do fluxo, um
melhor entendimento dos processos e para a identificação dos problemas e desperdícios
dentro do fluxo, sendo algo simples de ser aplicado e fácil de ser divulgado por ser uma
ferramenta visual. Desta forma os passos para o mapeamento do estado atual e futuro
são incluídos no roteiro.
O “Incentivo à comunicação em todos os níveis” é uma característica
presente em todas as metodologias estudadas e no estudo de caso. A comunicação é
primordial para um bom andamento de qualquer projeto sendo assim primordial a
inclusão desta característica no roteiro proposto.
A “Utilização de quadros visuais” é uma forma de comunicação e de
apresentação do andamento e da avaliação dos trabalhos. Hoje em dia é mais fácil
encontrar a utilização de quadros visuais em fábricas, pois na área administrativa ainda
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
115
existe uma resistência à utilização destes quadros. Sendo assim é necessário cautela na
tentativa de utilizá-los dentro do escritório, pois a resistência das pessoas pode fazer
com que elas não dêem continuidade na manutenção dos quadros deixando-os sempre
com informações obsoletas e fazendo assim que a ferramenta seja inutilizada.
O “Treinamento pré-implantação” é primordial para uma aplicação de
Produção Enxuta tanto que apenas uma metodologia não indica esta atividade. É
importante que todos da equipe que irá desenvolver a aplicação conheçam as técnicas e
conceitos de PE, quanto maior o conhecimento mais fácil a utilização e também o
comprometimento das pessoas. O “Treinamento pós-implantação” só é indicado por
uma metodologia, mas tem uma grande importância tendo em vista que nem todas as
pessoas da área participarão da equipe de mudança, mas todas serão afetadas após a
aplicação destas mudanças, sendo assim necessário um treinamento pós-implantação.
A “Criação de planos de ação para médio e longo prazo” também é
incentivada por todas as metodologias estudadas e pelo estudo de caso. De acordo com
Ackoff (1974) planejamento é o delineamento de um futuro desejável e dos caminhos
efetivos para alcançá-lo; a criação de planos se baseia na crença de que o futuro pode
ser melhorado por uma intervenção ativa no presente. O plano especifica as atividades
que devem ser feitas, quem deve fazê-las e quando.
A característica “Aconselhamento – apoio de um especialista” foi citada
em duas metodologias e no estudo de caso. Quando a empresa já tem conhecimento
interno sobre Produção Enxuta, estas pessoas podem fazer o trabalho do especialista,
mas no caso da aplicação de Produção Enxuta ser algo novo para a empresa a ajuda de
um especialista se torna muito vantajosa.
A característica “Utilização de métricas para medição do impacto das
mudanças durante e após a implementação” também é incentivada por todas as
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
116
metodologias estudadas e pelo estudo de caso, tornando-a obrigatória no roteiro de
aplicação, afinal é difícil conceber uma melhoria sem medir o impacto da mesma. A
medição ainda torna visível tanto os problemas e desperdícios quanto os ganhos após a
implementação.
Na seção seguinte é apresentada a proposta do roteiro de aplicação de
Produção Enxuta em processos administrativos.
4.1. Proposta do Roteiro de Aplicação de Produção Enxuta em Processos
Administrativos
Por ser uma metodologia já bastante utilizada no ambiente fabril e ter
sido utilizada no estudo de caso o Gerenciamento do fluxo de valor para o Escritório
Enxuto (TAPPING e SHUKER, 2002) será utilizado como base para a proposta do
roteiro de aplicação de Produção Enxuta em processos administrativos.
Como visto no estudo de caso os pontos mais críticos durante uma
iniciativa de melhoria de processos são as fases de treinamento e acompanhamento pós-
implantação. Portanto, além de serem aproveitados pontos importantes das outras
metodologias vistas no Capítulo 2 e discutidas na seção anterior, estas duas
necessidades identificadas também serão utilizadas.
O roteiro proposto é composto pelos seguintes passos:
1 – Comprometimento da alta gerência;
2 – Escolha do fluxo de valor;
3 – Treinamento;
4 – Mapeamento do estado atual;
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
117
5 – Identificação das métricas enxutas;
6 – Projeto do estado futuro;
7 – Criação de planos Kaizen (melhoria contínua);
8 – Eventos Kaizen;
9 – Acompanhamento e medição pós-implementação.
A seguir são apresentados os passos do roteiro proposto e ao final de
cada passo é apresentado um exemplo teórico de aplicação do passo. O exemplo foi
elaborado com base no fluxo de processos visto no estudo de caso e sob a hipótese de
que a aplicação teórica fosse realizada na empresa ABC.
4.1.1. Comprometimento da Alta Gerência
Todas as metodologias vistas no Capítulo 2 mostram a importância do
envolvimento da alta gerência no processo de mudança. Os executivos da empresa
devem estar comprometidos com a mentalidade enxuta, com sua necessidade e seus
conceitos. Além dos executivos é necessário também o envolvimento dos trabalhadores,
pois eles serão os responsáveis pela aplicação da mudança e por mantê-la.
Lareau (2002) indica algumas regras que podem ser utilizadas para que o
comportamento das pessoas se modifique e que a mudança se perpetue no ambiente:
manter o envolvimento e o comprometimento das pessoas através da introdução de uma
série de pequenas ações relevantes para a área de trabalho com o apoio da gerencia;
manter os grupos de trabalho pequenos, de duas a sete pessoas, tornando mais fácil o
trabalho em grupo; além de comunicar as novas normas é muito importante que as ações
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
118
sejam tomadas e todos percebam que a mudança está de fato ocorrendo; fornecer aos
trabalhadores uma descrição detalhada e objetiva sobre o que eles devem fazer; e
assegurar que o time de implementação da mudança seja multifuncional e esteja atento
às diferenças dentro da empresa.
Tapping e Shuker (2002) também propõem tarefas para o envolvimento
das pessoas conforme visto no Capítulo 2, item 2.4.2.1.
Com base nestas duas metodologias citadas seguem as atividades
propostas para este passo:
Identificar um líder para fluxo de valor e membros chave para o time
(com no máximo sete pessoas);
Iniciar o projeto de gerenciamento do fluxo de valor;
Montar a carta de objetivos do projeto;
Visitar as áreas alvo;
Montar um plano de comunicação periódico para que todas as
pessoas envolvidas e afetadas com a mudança estejam informadas.
Retornar as áreas alvo com o escopo do projeto para manter ativo o
suporte ao projeto.
Nesta etapa a comunicação e a flexibilidade são os pontos chave de
sucesso para a implementação.
A seguir um exemplo teórico de aplicação deste passo é apresentado.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
119
4.1.1.1. Exemplo do Passo 1
Na empresa ABC, como visto no estudo de caso, já havia um
comprometimento da alta direção e do próprio departamento de PE com o pensamento
enxuto. Porém nem todas as áreas tinham esse comprometimento e algumas nem
conheciam por completo a função do departamento de PE.
Considerando esse fato como base para o exemplo teórico, as seguintes
atividades podem ser adotadas para desenvolver o passo 1 proposto no roteiro em uma
área de Recursos Humanos:
Envolver o gerente da área e com ele definir um líder e o time para a
iniciativa: em uma reunião entre a equipe do departamento de PE com o gerente da área
seriam definidos o líder e o time responsável pela iniciativa de mudança e também seria
a oportunidade para envolver o gerente na mentalidade enxuta apresentando os
benefícios e uma visão geral dos passos a serem aplicados.
Uma segunda reunião é realizada para iniciar o projeto, nesta reunião
a equipe recebe informações sobre PE e sobre o roteiro a ser seguido para
implementação. O gerente de Recursos Humanos expõe a importância do projeto para a
área, explica como foi escolhido o time e se compromete com o desenvolvimento desta
iniciativa. É designada as primeiras tarefas da equipe: desenvolver a carta de objetivos,
que é apresentado na Figura 17, e elaborar o cronograma da aplicação, apresentado na
Figura 18.
A equipe divulga o escopo e a carta de objetivos do projeto para a
área de Recursos Humanos envolvendo todos da área.
Fica definido que semanalmente o time fará uma reunião com o
Gerente de Recursos Humanos e ao termino desta, enviará um e-mail a todos da área
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
120
apresentando os progressos da iniciativa.
Missão:
Time:
Função Nome Nível de Participação Habilidades Necessárias
Líder José Tempo parcial ...
Membro Carlos Tempo integral ...
Membro Cristiane Tempo integral ...
Membro Papadiuk Tempo parcial ...
Membro de Apoio Consultor Quando necessário ...
Rotina de Atividades:
Frequencia Participação
Semanal Todos os membros do time
Semanal Cristiane
Após reuniões Líder
Clientes/Fornecedores Chave:
Relacionamento Nível
Cliente Operacional
Cliente Operacional
Cliente Operacional
Fornecedor Técnico
- Não conseguir melhorar o desempenho do fluxo de processos
- Aumentar o tempo de atendimento da solicitação de pessoas
Controladoria
Agência Recrutamento
Riscos:
Distribuição de informações
Nome da Area ou Empresa
Engenharia
Financeiro
Carta de Objetivos
Atividade
Reuniões do time
Relatório de status
Melhorias
esperadas:
Duração:
Este time da área de Recursos Humanos foi formado para melhorar
o desempenho nas atividades para entrada de novos funcionários.
- Diminuição do tempo necessário para a entrada do funcionário a
partir da solicitação de pessoal.
- Melhoria no tempo de resposta das atividades.
- Melhoria na comunicação interna.
4 meses
Inicio em 01/03/2005
Término em 30/06/2005
Figura 17 - Carta de Objetivos
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
121
Item
Atividade
1 Reunião inicial
2
Levantamento das reclamações/críticas das áreas
clientes do departamento
3 Treinamento
4 Mapeamento do Estado Atual
5 Definição das Métricas
6 Mapeamento do Estado Futuro
7 Elaboração do Plano Kaizen
8 Execução das melhorias
9 Medição pós-implementação
CRONOGRAMA
Mai JulMar Abr Jun
Figura 18 - Cronograma da aplicação exemplo
4.1.2. Identificação da Necessidade/Fluxo de Valor
Com o comprometimento de toda a empresa com a mentalidade enxuta,
começam a ser identificados os processos e fluxos que precisam de mudança.
De acordo com Tapping e Shuker (2002) existem muitos fluxos de valor
em uma organização, atacar todos eles pode ser muito difícil devido à suas
complexidades, por isso é necessário quebrar os fluxos em pedaços menores. A chave
para atingir um fluxo de valor menor é observar além de um processo individual,
considerando os processos anteriores e posteriores que também sofrerão impactos.
Observando processos anteriores e posteriores que compartilham características
similares pode ser criada uma economia de escala na implementação de uma iniciativa
enxuta.
Uma das melhores práticas citada no Capítulo 2, item 2.4.5 que pode ser
usada nesta etapa é começar com uma atividade importante e visível. Ao iniciar um
processo de mudança a melhor alternativa é começar por uma atividade com um
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
122
desempenho bastante deficiente, mas que seja muito importante para a empresa. Assim
o potencial de melhoria é grande e a mudança será facilmente visível.
Utilizando como base as tarefas descritas no Capítulo 2, item 2.4.2.2 e o
citado acima são obtidas as seguintes atividades a serem executadas neste passo:
Identificar qualquer preocupação ou reclamação dos clientes;
Revisar todos os planos de melhoria da área;
Executar uma analise nas rotinas das unidades de trabalho;
Levantar as rotinas com maior deficiência e os impactos dessa
atividade no fluxo de valor da empresa.
Listar e classificar os fluxos de valor alvos;
Atualizar os objetivos do time e continuar o trabalho.
O ponto chave nesta etapa é escutar o cliente e compreender todo o
cenário da organização.
A seguir é apresentado um exemplo teórico de aplicação deste passo.
4.1.2.1. Exemplo do Passo 2
Voltando ao exemplo teórico iniciado no passo anterior, a equipe inicia o
trabalho fazendo um levantamento das reclamações ou críticas das áreas clientes do
departamento de Recursos Humanos e também o levantamento de todos os planos de
melhoria que o departamento já tenha.
Desse levantamento obtêm-se uma listagem de pontos de melhoria, com
ela em mãos é feita uma visita à área e rotinas com deficiência são levantadas e somadas
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
123
a listagem.
Esta listagem dará origem à lista dos fluxos de valor com problemas que
devem ser por sua vez classificados, pois deve ser trabalhado um fluxo de cada vez.
A carta de objetivos pode ser atualizada com os objetivos de melhoria
específicos do fluxo a ser trabalhado.
4.1.3. Treinamento
Como visto no estudo de caso o treinamento é essencial para que a
iniciativa de mudança alcance sucesso. Todas as pessoas envolvidas no fluxo de valor
em questão devem participar do treinamento e o mesmo deve ser o mais completo
possível, incluindo todas as técnicas de Produção Enxuta que poderão ser utilizadas pela
equipe.
Conforme descrito no Capítulo 2, item 2.4.2.3, Tapping e Shuker (2002)
propõem uma lista de tarefas para a criação de um plano de treinamento:
Determinar as habilidades e o conhecimento necessário;
Avaliar habilidades e conhecimentos atuais da equipe;
Determinar a diferença entre habilidades e conhecimentos
necessários e os existentes;
Planejar o treinamento;
Agendar e conduzir o treinamento;
Avaliar a eficácia do treinamento.
Os pontos críticos para o sucesso nesta etapa estão em: criar um plano
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
124
que faz sentido para a organização; usar variedade de recursos e materiais no
treinamento; e coletar informações e idéias através de pesquisas em outras
implementações. Uma colaboração de Lareau (2002) que pode ser aproveitada nesta
etapa é aplicar o treinamento quando as pessoas têm a possibilidade de aplicá-lo logo
em seguida e também montar um treinamento prático utilizando áreas onde as
ferramentas estão sendo utilizadas.
4.1.3.1. Exemplo do Passo 3
No exemplo teórico o time cria um plano de treinamento, mostrado na
Tabela 6, e passa alguns dias aprendendo técnicas e ferramentas de PE.
Tabela 6 - Plano de Treinamento
Treinamento Conteúdo Membros do Time Período
Treinamento Lean
Administrativo
Técnicas, ferramentas de PE
e metodologia de aplicação.
João, José, Carlos e
Cristiane.
2 dias
Benchmark interno Visita a uma área que já
implementou PE.
João, José, Carlos e
Cristiane.
1 dia
Workshop externo Workshop sobre técnicas de
PE.
João e José 1 dia
Estudo PE Leitura do livro “A
mentalidade enxuta nas
empresas” de Womack e
Jones
João, José, Carlos e
Cristiane.
2 semanas
O departamento de PE aplica um treinamento de dois dias, no primeiro
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
125
são apresentadas técnicas e ferramentas de PE e no segundo é apresentada a
metodologia de aplicação da empresa. A segunda parte do treinamento consiste em uma
visita a uma área da empresa onde a PE já foi implementada com sucesso. Os líderes da
equipe participam também de um workshop externo sobre técnicas de PE. Todos os
membros da equipe recebem o livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” de Womack
e Jones e são incentivados a lê-lo.
4.1.4. Mapeamento do Estado Atual
A empresa está comprometida com a mentalidade enxuta, a necessidade
de mudança identificada e as pessoas envolvidas devidamente treinadas sobre os
conceitos, técnicas e ferramentas da Produção Enxuta; neste momento é preciso
desenhar o mapa do estado atual.
Os mesmos ícones propostos por Tapping e Shuker (2002) serão
utilizados (Figura 19):
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
126
Figura 19 - Ícones de mapeamento para Fluxo do Estado Atual (TAPPING e SHUKER, 2002)
E a mesma abordagem proposta por eles será usada:
Desenhar o cliente externo (ou interno) e os fornecedores e listar seus
requisitos;
Desenhar os processos de entrada e saída do fluxo de valor;
Desenhar os processos entre os processos de entrada e saída
começando pelo final;
Listar todos os atributos do processo;
Desenhar tempo de fila entre os processos;
Desenhar todas as comunicações que ocorrem dentro do fluxo de
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
127
valor;
Desenhar ícones de fluxo “puxado” e “empurrado” para identificar o
tipo do fluxo de trabalho; e
Completar o mapa com outras informações necessárias.
4.1.4.1. Exemplo do Passo 4
Voltando ao exemplo teórico: o time já identificou que o fluxo a ser
trabalhado será o “da solicitação de pessoal a entrada do funcionário”, eles se reúnem e
definem tarefas específicas para cada membro, onde cada um será responsável por
levantar dados dos processos atuais. Depois desse levantamento é feita uma nova
reunião para desenhar o mapa atual.
Durante a reunião, inicialmente é feita uma discussão dos dados
levantados anteriormente. Após esta discussão seleciona-se um membro do grupo para
desenhar. O mapa é desenhado a lápis em um “flip chart” ou quadro branco para que
todos possam visualizar o desenho.
O mapa do estado atual foi apresentado no Capítulo 3, Figura 14.
Ao final do mapeamento a equipe pode aproveitar para identificar os
maiores desperdícios que ocorrem dentro do fluxo e em seguida classificá-los. A equipe
termina este passo tendo em mente quais são os maiores desperdícios a serem
trabalhados e com a tarefa de identificar quais as técnicas que podem ser utilizadas para
eliminá-los.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
128
4.1.5. Identificação de Métricas
A melhor maneira de fazer as pessoas contribuírem com as iniciativas
enxutas é mostrar de forma simples o impacto dos esforços de implementação. Métricas
são uma maneira simples de demonstrar esses esforços e ajuda a guiar a melhoria
continua e a eliminação dos desperdícios (TAPPING e SHUKER, 2002).
O uso de métricas durante e depois da implementação mostra de forma
clara o impacto das mudanças, motivando as pessoas a continuarem no processo e
provando à alta gerência a eficácia do projeto (LAREAU, 2002).
Tapping e Shuker propõem tarefas para identificação de métricas e a
utilização de um Radar de Avaliação Enxuta (apresentadas no Capítulo 2), em que o
grupo faz uma auto-avaliação e pode monitorar seu desenvolvimento ao longo da
implementação. Um exemplo deste radar é mostrado no Exemplo do Passo 5, Figura 20.
Neste passo as chaves para o sucesso são: padronizar a forma de medir,
ter métricas que sejam simples de ser coletadas; tornar as medidas visuais. A melhoria
ocorre quando as pessoas estão interessadas e engajadas no que está ocorrendo, ter
medidas visíveis irá completar as expectativas das pessoas. Gráficos geralmente é o
método disponível mais efetivo (TAPPING e SHUKER, 2002).
4.1.5.1. Exemplo do Passo 5
O exemplo teórico do passo 5 tem inicio com a revisão o mapa do estado
atual montado na etapa anterior e uma reunião para definir as métricas que serão
utilizadas.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
129
Durante a reunião o grupo define as seguintes métricas:
De resultado: tempo de realização da atividade, tempo de
processamento, lead time total; e
De acompanhamento: Radar de Avaliação Enxuta.
No mapa do Estado Atual (Figura 14) é identificado o tempo de
realização de cada atividade, que será medido novamente após a aplicação das
melhorias, o tempo de processamento e o lead time que é de 22 dias quatro horas e 40
minutos.
Também é realizada a primeira auto-avaliação utilizando o Radar de
Avaliação Enxuta, conforme Figura 20. A iniciativa de 5S tem um bom início, o
treinamento e o envolvimento do time também são bem avaliados. O Radar de
Avaliação Enxuta é colocado em um quadro em conjunto com as outras métricas para
que todos possam acompanhar o desenvolvimento da iniciativa.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
130
Figura 20 - Radar de Avaliação Enxuta com primeira avaliação
4.1.6. Projeto do Estado Futuro
Mapear o estado futuro implica em identificar todas as ferramentas
administrativas enxutas que irão garantir que a implementação atinja os requisitos dos
clientes, estabeleça um fluxo de trabalho contínuo e distribua igualmente o trabalho
(TAPPING e SHUKER, 2002). O mapa do estado futuro irá mostrar onde aplicar cada
uma das ferramentas.
Neste ponto o time de implantação tem o mapa do estado atual,
determinou as métricas para o fluxo de valor, além de ter aprendido como ver e pensar
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
131
de forma enxuta. De acordo com Tapping e Shuker (2002) é necessário deixar a
criatividade da equipe aflorar para desenhar o estado futuro.
Os ícones para o projeto do estado futuro são:
Figura 21 - Ícones para mapeamento do Estado Futuro (TAPPING e SHUKER, 2002)
As atividades desta etapa propostas por Tapping e Shuker (2002) e
adaptadas neste roteiro são:
Desenhar primeiro os clientes e fornecedores na mesma posição do
mapa de estado atual;
Preencher os requisitos dos clientes, “takt time” e “pitch”;
Na parte esquerda da página colocar o primeiro processo que inicia a
demanda;
Desenhar a comunicação entre o cliente (e fornecedor) e os
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
132
processos;
Determinar onde será necessário um repositório de segurança e
desenhar os ícones no mapa;
Determinar onde será necessário implementar 5S e desenhar o ícone
de “kaizen” nos lugares apropriados;
Determinar onde projetos de solução de problemas podem ser
implementados e desenhar para estes planos o ícone de “kaizen” no mapa;
Projetar o novo local de trabalho e desenhar suas características no
mapa;
Inserir o número de trabalhadores e o tempo de ciclo proposto para
cada área de trabalho;
Inserir todas os novos atributos abaixo de cada área de trabalho;
Determinar onde pode ser aplicado fluxo contínuo e apontar onde o
sistema puxado pode ocorrer;
Mostrar onde pode ser criado um supermercado;
Mostrar onde podem ocorrer FIFO;
Determinar onde o kanban pode ser utilizado e desenhar no mapa;
Determinar onde outras técnicas podem ser utilizadas e inseri-las no
mapa; e
Mostrar todas as comunicações no mapa.
A seguir o exemplo teórico deste passo é apresentado.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
133
4.1.6.1. Exemplo do Passo 6
Com o mapa do estado atual em mãos, os objetivos e as métricas
identificadas é chegado o momento de desenhar o mapa do estado futuro.
O mapa é desenhado a lápis em um quadro visível iniciando a partir do
cliente e dos processos ligados a ele, assim como foi desenhado o mapa do estado atual.
Durante a reunião (ou reuniões – a equipe pode precisar fazer mais de um
encontro para completar o mapa do estado futuro) para desenhar o estado futuro são
identificados os pontos onde podem haver melhorias no fluxo de valor, indicando os
mesmos como focos Kaizen e utilizando as técnicas de produção enxuta.
O mapa do estado futuro foi apresentado no Capítulo 3, Figura 14.
4.1.7. Criação dos Planos Kaizen
A partir do mapa do estado futuro, as mudanças no processo e os focos
kaizen são identificados e transformados em um plano de implementação. É importante
definir responsabilidades e prazos de implementação para cada fase do plano.
Não será possível implementar todas as melhorias de uma só vez,
portanto é necessário quebrar o plano em fases. Tapping e Shuker (2002) recomendam
que sejam utilizadas as mesmas fases do mapeamento de estado futuro:
Planejar como assegurar que a empresa será capaz de atingir a
demanda do cliente;
Planejar como melhorar o fluxo dos processos;
Planejar como nivelar o trabalho.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
134
A criação do plano pode ter início com o detalhamento do plano de
eventos Kaizen mostrando a implementação dos principais elementos nas diferentes
fases de implementação. Deve ser criado um item no plano para cada foco Kaizen
identificado no mapa, deve ser feita a descrição do item, a definição do responsável por
executá-la e o prazo.
4.1.7.1. Exemplo do Passo 7
Voltando ao exemplo: para revisar os pontos estratégicos, o time pode
verificar as métricas levantadas e, com base no mapa do estado futuro desenhado na
etapa anterior, colocar os valores alvo para cada métrica. Na Tabela 7 são apresentados
estes alvos.
Tabela 7 - Alvos para cada métrica
Métrica Valores iniciais Alvos (4 meses)
Tempo de processamento 16 dias 3 horas 10 min. 7 dias
Lead time 22 dias 4 horas 40 min. 10 dias
Radar de Avaliação Enxuta 12,50 24
O próximo passo é revisar todos os focos Kaizen mapeados. A equipe
então se reúne e monta o plano Kaizen apresentado na Figura 22.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
135
Figura 22 – Plano Kaizen
Moderador: João
Item
Foco Kaizen
Ação Responsável
K1
Não começar o fluxo sem que haja consulta no
WIPLAN ou negociação do Diretoria
Divulgar novo processo de trabalho, reunião com
gerentes e chefes; envolvimento do consultor no
resultado da decisão de números de HD
Consultores
K2 Melhoria de lay out de RP
Modificar RP (inserir campos e eliminar
desnecessários) (transferência)
Papadiuk
K3 Eliminar item de estoque BE 4070001202 (RP) Disponibilizar RP na intranet Athos
K4
Redução de número de assinaturas, redução de 2d
em Tempo de Processo
Fazer reunião com CtW/CTG José
K5
Redução de número de assinaturas, redução de 2d
em Tempo de Processo
Expor fluxo de processo à CtW/PER e pedir apoio José
K6 Controle do processo
Criar banco de dados no Access (com campos
obrigatórios e de transferência)
Carlos
K7 Controle de pessoal em PER Disponibilizar WIPLAN para consultores José
K8
Redução tempo de entrega das pastas de documento -
redução 3h no Tempo de Processo
Reunir-se com agências de RH para viabilizar
entrega da pasta antecipada
Christiane
PLANO KAIZEN
Data: 15/03/05
Mai Jun
Participantes: Carlos, Cristiane, Consultores, João, Jose, Papadiuk
Fluxo de Valor: "Da solicitação de pessoal a entrada do funcionário"
Puxador: José
Mar Abr
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
136
4.1.8. Evento Kaizen
Após o desenho e planejamento, iniciam-se as mudanças. Nesta fase é
muito importante a comunicação e o suporte aos colaboradores envolvidos no processo.
É importante lembrar que o propósito real, além de mudar a unidade de
trabalho, o fluxo de informação e a forma como as pessoas trabalham, é dar o suporte
para as pessoas criarem valor para seus clientes (TAPPING e SHUKER, 2002).
As tarefas necessárias neste passo são:
Comunicar sempre e de forma clara;
Elaborar e aplicar um treinamento para as pessoas que trabalham nos
processos a serem mudados;
Identificar o mais cedo possível comportamentos negativos e tentar
minimizá-los conversando com a pessoa e minimizando suas preocupações;
Não permitir que um problema pare o processo, mesmo que haja um
atraso no plano por causa de um problema, o processo deve continuar;
Considerar cada evento kaizen como um experimento, utilize a
experiência para re-planejar os eventos seguintes;
Os líderes e gerentes devem estar sempre presentes e devem ser
flexíveis. Durante o processo coisas não planejadas podem aparecer e algumas
planejadas podem não sair como esperado, mas tudo deve ser considerado como
aprendizado.
Enquanto a implementação ocorre os trabalhadores darão um retorno
sobre as mudanças feitas e um dos objetivos é receber idéias e sugestões para a melhoria
do fluxo de valor dos próprios trabalhadores. Eles são as pessoas que criam o valor para
o cliente e que mais conhecem os detalhes dos processos.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
137
Comemorar a implementação da mudança e as melhorias alcançadas
também é importante sendo uma forma de reconhecer o esforço de todos. A recompensa
e o reconhecimento às pessoas é a melhor forma de finalizar um Evento Kaizen.
4.1.8.1. Exemplo do Passo 8
Este é o momento de colocar em prática as atividades planejadas
anteriormente. Mudar, mesmo que para melhor, é difícil para a maioria das pessoas, mas
quanto mais as pessoas entendam a mudança, mais fácil fica lidar com suas ansiedades.
Portanto, a comunicação é um fator preponderante para o sucesso da implementação;
antes, durante e ao final do processo de mudança.
Neste exemplo teórico a equipe volta à área, inicia a comunicação das
mudanças; prepara o treinamento para as pessoas que terão seus processos alterados;
executa este treinamento e as atividades de mudança são executadas durante o prazo
estipulado no planejamento.
Durante a implementação alguns trabalhadores sugerem outras
melhorias, que são analisadas pela equipe e implementadas também.
Ao final da implementação os esforços da equipe são reconhecidos pelos
gerentes e diretores da empresa. Há um almoço de comemoração com todos os
trabalhadores da área e envolvidos na iniciativa, para recompensar o trabalho e o
comprometimento da equipe que conseguiu realizar as tarefas dentro do prazo
estipulado.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
138
4.1.9. Acompanhamento e Medição Pós-Implementação
Conforme citado no estudo de caso a falta de acompanhamento pós-
implementação pode fazer com que o esforço aplicado na mudança seja parcialmente
perdido, pois no dia a dia as pessoas podem voltar a fazer as atividades da forma
anterior. Portanto essa fase é muito importante para perpetuar a mudança e identificar
novos pontos ou fluxos a serem trabalhados.
A idéia desta fase é avaliar o fluxo de acordo com as métricas
identificadas e conforme o desempenho nessas métricas, fazer uma re-avaliação dos
planos que foram implementados. Esse acompanhamento pode ser feito mensalmente. É
importante ter uma pessoa designada para isso. Pode-se criar um plano de
sustentabilidade.
Durante este acompanhamento novas necessidades de mudanças podem
ser identificadas e uma nova iniciativa de mudança pode ser iniciada, voltando-se ao
Passo 1.
4.1.9.1. Exemplo do Passo 9
Continuando o exemplo teórico: as atividades foram executadas dentro
do prazo e as melhorias começam a dar resultados. Neste momento uma nova avaliação
deve ser feita, utilizando as métricas definidas anteriormente, para mensurar a melhora
obtida.
É realizada uma nova auto-avaliação utilizando o Radar de Avaliação
Enxuta, apresentado na Figura 23. Visualmente no radar já é possível identificar uma
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
139
grande melhoria.
Figura 23 – Radar de Avaliação com última avaliação
Em seguida as outras métricas são avaliadas gerando a Tabela 8 mostrada
a seguir.
Tabela 8 - Avaliação das métricas
Métrica Valores iniciais Alvos Valores Alcançados
Tempo de processamento 16 dias 3 horas 7 dias 6 dias 5 horas
Lead time 22 dias 4 horas 10 dias 9 dias 4 horas
Radar de Avaliação Enxuta 12,50 24 23,75
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
140
Houve uma melhora de mais de 50% no fluxo de processo, apenas na
primeira iniciativa de mudança. É um resultado considerado muito bom.
Agora chega o momento de manter a mudança e buscar a melhoria
constante. Para isso a equipe se reúne novamente e é elaborado um plano de
sustentabilidade para a área, apresentado na Tabela 9. O plano será seguido por no
mínimo seis meses, até que as mudanças estejam fixadas por todo o fluxo.
Tabela 9 - Plano de Acompanhamento
PLANO DE SUSTENTABILIDADE
Fluxo de Valor: "Da solicitação de pessoal a entrada do funcionário"
Atividades Frequência Participantes
Reuniões de acompanhamento
das mudanças
Quinzenalmente Time da mudança
Reuniões de melhoria contínua Mensalmente Time da mudança e
trabalhadores chave da área
Auto-avaliação e verificação
das métricas
Mensalmente Time da mudança e
trabalhadores chave da área
4.2. Comparação do Roteiro de Aplicação com as metodologias estudadas
O estudo de caso e a discussão das características das metodologias no
início deste capítulo demonstram a aplicabilidade dos conceitos de Produção Enxuta em
processos administrativos e também que estas metodologias podem ser melhoradas com
a adição de características adequadas às empresas. Com base na tabela mostrada no
início do capítulo é realizada uma nova comparação, agora com o roteiro proposto.
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
141
Tabela 10 - Comparação entre Roteiro Proposto e metodologias estudadas
Características
Escritório Kaizen
VSM para
Escritório Enxuto
Guia do Escritório
Enxuto
Roteiro Proposto
Classificação de desperdícios X X X
X
Desperdícios de: pessoas, processos, informação, ativo e
liderança
X
X
Desperdícios de: cultura, processo e tecnologia X
X
Desperdícios de: superprodução, espera, processos inadequados,
defeitos/correção, estoque, movimentação e transporte
X
X
Estrutura hierárquica rígida para gerenciamento da mudança X
Time multifuncional para gerenciamento da mudança X
X
Reuniões diárias das equipes X X
Visitas às áreas alvo da empresa X X
X
Entrevistas com aplicação de questionários X
Definição de fluxos de valor alvos X
X
Radar de Avaliação Enxuta X
X
Estimativa KCG 20 Chaves X
Mapeamento do fluxo de valor atual X
X
Mapeamento do fluxo de valor futuro X
X
Utilização de ícones da Produção Enxuta para mapeamento X
X
Incentivo a comunicação em todos os níveis X X X
X
Utilização de quadros visuais X X X
Treinamento pré-implantação X X
X
Treinamento pós-implantação X
X
Criação de planos de ação para médio e longo prazo X X X
X
Aconselhamento – apoio de um especialista X X
X
Utilização de métricas para medição do impacto das mudanças
durante e após a implementação
X X X
X
Capítulo IV- Roteiro de Aplicação
142
Através da Tabela 10 verifica-se que todas as características relevantes
para uma aplicação de Produção Enxuta em Processos Administrativos estão presentes
no Roteiro Proposto. Sendo este abrangente o suficiente para se adequar a realidade das
empresas.
Capítulo V- Análise e Conclusões Finais
143
CAPÍTULO 5- ANÁLISE E CONCLUSÕES FINAIS
5.1. Análise das Atividades e Resultados
O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial
da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos. As empresas
do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial, serão organizadas em
torno de seus processos não fabris essenciais e centrarão seus esforços em seus clientes
(GONÇALVES, 2000).
De acordo com Valim (2005), nos últimos anos a definição de processos
só tem aumentado e a área de Tecnologia da Informação - TI torna-se importante para
ajudar a definir e monitorar processos, desafio que pode ser enfrentado com tecnologias
voltadas ao conceito de gerenciamento de processos de negócios. “Os fornecedores de
TI já começam a correr atrás da demanda em potencial. O Gartner divulgou seu
quadrante sobre o tema e chegou a seguinte conclusão: esse é um mercado crescente em
todos os setores. Um exemplo é a iniciativa da SAP e IDS Scheer de integrar suas
ferramentas com o objetivo de atender esta necessidade das empresas. A proposta das
empresas é integrar o ARIS (ferramenta de processos da IDS Scheer) com a plataforma
NetWeaver ligada ao R/3 (sistema ERP da SAP), possibilitando a mudança de processos
dentro do ERP de forma mais fácil.” (VALIM, 2005).
Esta preocupação da área de TI mostra a importância da melhoria de
Capítulo V- Análise e Conclusões Finais
144
processos para as empresas atualmente e a busca crescente das mesmas por
metodologias e softwares de gestão que se adequem a esta necessidade.
Este trabalho contribui para esta perspectiva de futuro trazendo uma
análise de metodologias para implementação de melhorias nos processos empresariais
que utilizam a Produção Enxuta e fazendo a proposta de um roteiro de aplicação da
Produção Enxuta em processos administrativos.
5.1.1. Cumprimento dos Objetivos
No início desta dissertação, na Apresentação do Problema, a seguinte
questão foi levantada: Quais as características relevantes para um roteiro de
aplicação de Produção Enxuta em processos administrativos?
Esta questão foi respondida no estudo de caso e na discussão das
características das metodologias no Capítulo 4. O estudo e a discussão também
demonstraram a aplicabilidade dos conceitos de Produção Enxuta em processos
administrativos, e que as metodologias existentes podem ser melhoradas com a adição
de características adequadas à realidade das empresas.
O objetivo deste trabalho era fazer um estudo de utilização dos
conceitos de Produção Enxuta na área administrativa e definir uma proposta de
um roteiro de referência para aplicação. Este objetivo foi atingido.
A seguir os objetivos secundários do trabalho são verificados:
Identificar metodologias existentes na literatura: através do
levantamento bibliográfico realizado no Capítulo 2, os conceitos de
Produção Enxuta foram examinados e o levantamento de
metodologias e técnicas de aplicação de Produção Enxuta em
Capítulo V- Análise e Conclusões Finais
145
processos administrativos foi realizado.
Levantar aplicações reais já realizadas na literatura: as aplicações
reais encontradas na literatura aparecem apenas nos três livros que
descrevem as metodologias descritas no Capítulo 2, mas estas
aplicações não foram descritas no texto.
Avaliar aplicações reais encontradas: foi realizado um estudo de caso,
descrito no Capítulo 3, e feita uma análise crítica do mesmo.
Montar um roteiro de referência para aplicação: o roteiro de
referência foi proposto no Capítulo 4.
A maior dificuldade encontrada no desenvolvimento desta pesquisa foi
encontrar casos a serem estudados. Poucas empresas utilizam a Produção Enxuta na
área administrativa e destas poucas, apenas uma empresa se mostrou disposta a
colaborar, permitindo que fosse realizado o estudo de um de seus casos de aplicação.
5.2. Desenvolvimentos Futuros
Pelos diversos aspectos aqui discutidos, percebe-se que o tema
desenvolvido nesta dissertação é bastante amplo. A partir deste trabalho é possível
enumerar alguns desenvolvimentos futuros de pesquisas científicas que podem ser
realizados:
Aplicação real do roteiro proposto em empresas;
Aplicação do roteiro no processo de desenvolvimento de produtos em
manufatura;
Capítulo V- Análise e Conclusões Finais
146
Aplicação do roteiro no fluxo de processos de elaboração de pedidos.
Aplicação do roteiro em um fluxo de processos da área financeira,
como por exemplo contabilidade.
Referências Bibliográficas
147
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
ACKOFF, R. L. (1974) – Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC.
BEDEIAN, A. B.; ZAMMUTO, R. F. (1991) – Organizations – teory and design.
Orlando: The Dryden Press, USA.
CHILDE, S.; et all. (1997) – UK Experiences in Business Process Reengineering.
Engineering and Physical Sciences Research Council, University of Plymouth,
Plymouth, UK. http://bprc.warwick.ac.uk/rc-rep-9.html
CHILDE, S.J.; MAULL, R.S.; BENNETT, J. (1994) – Frameworks for
Understanding Business Process Re-engineering. International Journal of Operations
& Production Management, Fev. 1994, vol.14, no. 12, p. 22-34.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1996) – Just in time, MRP II e OPT - Um
enfoque estratégico. São Paulo: Atlas.
DAVENPORT, T. H. (1994) – Reengenharia de Processos: Como Inovar na Empresa
através da Tecnologia da Informação. Rio de Janeiro: Campus.
Referências Bibliográficas
148
DAVENPORT, T.H.; SHORT, J.E. (1990) – The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign. Sloane Management
Review, Summer 1990, p.11-27.
DREYFUSS, C. (1996) – As redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro:
Guide.
EMILIANI, M. C. (1998) – Lean Behaviors. Management Decision, Set. 1998, vol.
36, no. 9, p. 615-631. ISSN 0025-1747.
ESCRIVÃO FILHO, E. (1995) – A natureza do trabalho do executivo. (Tese de
Doutorado). Florianópolis: Eng. Produção. UFSC.
GHINATO, P. (2000) – Produção & Competitividade: Aplicações e Inovações.
Recife: UFPE.
GMO (2005) – Gerenciamento da Mudança e Melhoria Organizacional.
http://www.numa.org.br/gmo/index.htm. Consultado em 10/01/2005.
GODINHO FILHO, M.; FERNANDES, F. C. F. (2004) – Lean Manufacturing: a
literature review which classifies and analyses papers indicating new researchs
areas. Gestão & Produção, Jan./Apr. 2004, vol.11, no.1, p.1-19. ISSN 0104-530X.
GONÇALVES, J. E. L. (2000) – As Empresas são Grandes Coleções de Processos.
RAE - Revista de Administração de Empresas, Jan/Mar. 2000, vol. 40, no. 1, p. 6-19.
Referências Bibliográficas
149
GRAHAM, M.; LEBARON, M. (1994) – The horizontal revolution. San Francisco:
Jossey-Bass.
HAMMER, M; CHAMPY, J. (1994) – Reengenharia: revolucionando a empresa em
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de
Janeiro: Campus.
HAMMER, M. (1996) – Towards the twenty-first century enterprise. Boston:
Hammer & Co. (Folheto).
HINES, P.; TAYLOR, D. (2000) – Going Lean: A guide to implementation. Lean
Enterprise Research Center, Cardiff, UK.
HOPPEN, N.; LAPOINTE, L.; MOREAU, E. (1996) – Um guia para a avaliação de
artigos de pesquisa em sistemas de informação. Ver. Eletrônica de Adm., vol. 2, no.
2.
HYER, N. L.; WEMMERLOV, U. (2002) – The office that lean built. IIE Solutions,
vol. 10, no. 34, p. 36 – 43.
IMAI, M. (1986) – Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. McGraw-Hill,
New York, USA.
JONES, G. R. (1995) – Organizational theory: text and cases. Reading: Addison-
Referências Bibliográficas
150
Wesley.
KIPPENBERGER, T (1997) – Apply lean thinking to a value stream to create a lean
enterprise. The Antidote Journal, vol. 2, no. 5, p. 11-14.
LAREAU, W. (2002) – Office Kaizen: transforming office operations into a strategic
competitive advantage. ASQ Quality Press, USA.
LEAN SUMMIT , 2004, São Paulo. Anais... São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004.
LIB (2004) – Lean Institute Brasil. www.lean.org.br Consultado em 08/11/2004.
LIPNACK, J., STAMPS, J. (1997) – Virtual teams. New York: Wiley, USA.
MACDONALD, T; AKEN, E.; RENTES, A. F. (2000) – Utilization of simulation
model to support value stream analysis and definition of future state scenarios in a
high-technology motion control plant. Research Paper. Departament of Industrial &
Systems Engineering, Virginia Polytechnic Institute and State University & São
Carlos Engineering School, University of São Paulo.
MONDEN, Y. (1984) – Sistema Toyota de Produção. IMAM.
MOURA, P. C. (1998) – A Crise do Emprego - Uma Visão Além da Economia. Rio de
Janeiro: Mauad.
Referências Bibliográficas
151
NAKANO, D.; FLEURY, A. (1997) – Métodos de pesquisa em Engenharia de
Produção. Departamento de Engenharia de Produção. São Paulo: EDUSP.
OLIVEIRA, D. P. R. (1990) – Sistemas, organização e métodos – uma abordagem
gerencial. São Paulo: Atlas.
PORTER, M. E. (1999) – Competição - estratégias competitivas essenciais. Tradução
de Afonso Celso da Cunha Serra, Rio de Janeiro: Campus.
RENTES, A. F. (2000) – TransMeth - Proposta de uma Metodologia para Condução
de Processos de Transformação de Empresas. Tese de Livre-Docência. Escola de
Engenharia de São Carlos – USP.
ROTHER, M.; SHOOK, J. (1999) – Aprendendo a Enxergar – Mapeando o fluxo de
valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Lean Institute Brasil, SP.
ROZENFELD, H. (1996) – Processo de Negócio. Disponível em:
http://www.numa.org.br/conhecimentos/conhecimentos_port/pag_conhec/Bps.html.
Consultado em 18/01/2005.
SHINGO, S. (1996) – O sistema Toyota de produção do ponto de vista da Engenharia
de Produção. Porto Alegre: Bookman.
Referências Bibliográficas
152
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. (2000) – Metodologia da pesquisa e elaboração de
dissertação. 2
a
. ed. revisada, UFSC, Florianópolis, SC.
SLACK,N; CHAMBERS, S; HARLAND, C; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
(1999) – Administração da Produção. São Paulo: Atlas.
STALK, G.; HOUT, T.M. (1990) - Competing against Time: How Time-based
Competition Is Reshaping Global Markets. The Free Press, New York, USA.
TANURE, B. (2005) – Gestão à brasileira: uma comparação com América Latina,
Estados Unidos, Europa e Ásia. 2ª ed. – São Paulo: Atlas.
TAPPING, D.; SHUKER, T. (2002) – Value stream management for the lean office: 8
steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative
areas. Productivity Press, USA.
VALIM, C. E. (2005) – Um novo campo estratégico. Disponível em:
http://www.itweb.com.br/solutions/gestao_empresarial/gerenciamento_de_processos/
artigo.asp?id=51191. Consultado em 10/10/2005.
VILLACRESES, K. F. Barcia (2003) – A methodology for identifying and eliminating
waste in Office environments. PhD thesis, The University of Texas at Arlington, USA.
WOMACK, J.P.; JONES, D.T. (2004) – A mentalidade enxuta nas empresas –
Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Elsevier.
Referências Bibliográficas
153
WOMACK, J.P.; JONES, D.T.; ROOS, D. (1992) – A Máquina que mudou o mundo.
Rio de Janeiro: Campus.
WONG, B. K.; LI, W. X. (1998) – “Case Study: business process reengineering in an
international company.” Logistics Information Management, vol. 5, no. 11, p. 317-
323.
YIN, R. K. (1981) – The case study crisis: some answers. Administrative Science
Quartely, Cornell University, v. 26.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
