( PDF ) A aplicação da tecnologia da informação no desenvolvimento de produtos em projetos automotivos

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MARIA CLAUDETE AFONSO ONOFRE FIORAVANTI

A APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS EM PROJETOS AUTOMOTIVOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentada à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo, para

obtenção do Título de Mestre em

Engenharia Automotiva.

São Paulo

2005

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MARIA CLAUDETE AFONSO ONOFRE FIORAVANTI

A APLICAÇÃO DA TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DE

PRODUTOS EM PROJETOS AUTOMOTIVOS

Trabalho de Conclusão de Curso

apresentada à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo, para

obtenção do Título de Mestre em

Engenharia Automotiva.

Área de concentração:

Engenharia Automotiva

Orientador:

Prof. Dr.

Fernando José Barbin Laurindo

São Paulo

2005

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FICHA CATALOGRÁFICA

Fioravanti, Maria Claudete Afonso Onofre

A aplicação da tecnologia da informação no desenvolvimento

de produtos em projetos automotivos / M. C. A. O. Fioravanti. --

São Paulo, 2005.

129 p.

Trabalho de curso (Mestrado Profissionalizante em

Engenharia Automotiva). Escola Politécnica da Universidade de

São Paulo.

1.Tecnologia da informação 2.Desenvolvimento de produtos

3.Projeto automotivo I.Universidade de São Paulo. Escola

Politécnica. II.t.

Ao meu marido, amigo e companheiro Alexandre, que têm

sido a grande razão do meu crescimento como pessoa e como

profissional.

AGRADECIMENTOS

Agradeço acima de tudo a Deus pela garra e força de vontade principalmente nos

momentos mais difíceis.

Ao meu orientador Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo pelas importantes

recomendações, oportunidades, orientação e apoio, que muito engrandeceram na

elaboração deste trabalho.

À Alexandre Fioravanti, meu marido e colega de graduação e mestrado, pelo

companheirismo, total incentivo e inestimáveis comentários e sugestões de grande

valia para a execução do trabalho.

Aos meus pais Lurdes e Manuel, aos meus segundos pais Darcy e Hilário, as minhas

irmãs Carmen e Fernanda e restante família por tudo que me proporcionaram e por

saber entender e apoiar ao longo desta jornada.

Aos profissionais da GMB, que colaboraram com experiência, material e paciência,

bem como pela ajuda e amizade ao longo do desenvolvimento deste mestrado.

Finalmente a todos, de maneira geral, que, direta ou indiretamente, colaboraram para

que esta oportunidade se realizasse.

RESUMO

Este trabalho visa analisar a importância da Tecnologia da Informação (TI) no

processo de desenvolvimento de produtos em uma indústria automobilística,

vislumbrando a melhoria de qualidade, a redução de custo e a otimização do tempo

de desenvolvimento em novos projetos, fatores estes considerados de extrema

importância para uma indústria automobilística poder competir no mercado nos dias

de hoje. O trabalho é iniciado com uma descrição teórica de modelos que analisam o

papel da TI, relatando o processo de avaliação de seus benefícios. Também se

procura abordar a questão de como a TI influencia a estratégia da empresa, bem

como aponta como a informação pode proporcionar vantagem competitiva mediante

a este atual mercado. O trabalho é complementado com uma breve descrição

dedicada ao processo de desenvolvimento de novos produtos (NPD – New Product

Development), focando na responsabilidade deste proporcionar o desenvolvimento de

produtos que atendam às expectativas do mercado e que sejam economicamente

viáveis para a empresa. Um dos pontos mais importantes deste trabalho é a

apresentação, em forma de estudo de caso, da aplicação da teoria abordada sobre a TI

no processo de desenvolvimento de veículos na General Motors do Brasil (GMB),

expondo seus pontos relevantes e críticos do ponto de vista estratégico. Em

seqüência, cabe a descrição da análise do estudo de caso com a finalidade de se

avaliar a classificação da GMB sob alguns dos prismas da teoria da TI, a fim de

constatar a eficiência e eficácia alcançadas. Por fim, as conclusões encerram este

trabalho com colocações importantes do ponto de vista da autora sobre todo o

desenvolvimento deste trabalho.

ABSTRACT

This work aims to analyze the importance of the Information Technology (IT) in the

product development process in an automobile industry, glimpsing the quality

improvement, the cost reduction and the optimization of the development time in

new projects, which these factors are considered of extreme importance for an

automobile industry to compete in the market nowadays. The work starts with a

theoretical description of models that analyzes the paper of IT, explaining the process

of evaluation of their benefits. Also it tries to approach the question of how the IT

can influence the strategy of the company, as well as it shows how the information

can provide competitive advantage face to this current market. The work is

complemented with a brief description dedicated to the New Product Development

(NPD) process, focusing in the responsibility of providing the products development

that assist to the market expectations and that are economically viable for the

company. One of the most important points of this work is the presentation, through

case study format, of the theory application related to the IT in the vehicles

development process at General Motors of Brazil, exposing their relevant and critical

points under the strategic point of view. In sequence, it fits the description of the case

study analysis with the purpose of evaluating GMB classification under some prisms

of the IT theory in order to verify the efficiency and effectiveness reached. Finally,

the conclusions end this work with important statements under the author's point of

view about the whole development of this work.

SUMÁRIO

RESUMO

ABSTRACT

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE TABELAS

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

1. INTRODUÇÃO ........................ .................................................................. 01

1.1. Relevância do tema ............................................................................... 01

1.2. Justificativa ........................................................................................... 02

1.3. Objetivos ............................................................................................... 03

1.4. Estrutura do trabalho ............................................................................. 05

2. O PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES ................................................. 07

2.1. Eficiência e eficácia aplicadas a TI .......................................................

2.2. O impacto estratégico da TI ..................................................................

2.3. Método fatores críticos de sucesso ........................................................

2.3.1. O desenvolvimento e aplicação do método FCS ........................ 14

2.3.2. Comentários sobre o método FCS .............................................. 15

2.4. Análise de como a TI influencia a estratégia ........................................ 18

2.5. Análise de como a informação proporciona vantagem competitiva ..... 22

2.6. A cadeia de valor ................................................................................. 23

2.6.1 Transformando a cadeia de valor .............................................. 26

2.7. Matriz de intensidade de informação .................................................... 28

2.8. Modelo do alinhamento estratégico ...................................................... 30

2.8.1. Descrição da terminologia do alinhamento estratégico ........... 31

2.9. Escada de avaliação .............................................................................. 45

3. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

DE UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ..........................................

3.1. Conceituação do desenvolvimento de novos produtos ....................... 57

3.2. O NPD ………………………………………………………………... 58

3.3. Características específicas do NPD ...................................................... 62

3.4. Fases do NPD ........................................................................................ 64

3.5. Dimensões básicas da estrutura referencial para o NPD ....................... 72

3.6. O uso da TI no NPD .............................................................................. 77

4. ASPECTOS METODOLÓGICOS .............................................................. 81

4.1. A “Pesquisa Qualitativa” ...................................................................... 81

4.1.1. Características da pesquisa qualitativa ....................................... 82

4.1.2. Comparação entre pesquisa qualitativa e quantitativa ................ 83

4.2. O método do “Estudo de Caso” ............................................................ 85

4.2.1. Características do método do estudo de caso ............................. 86

4.2.2. Críticas em relação ao método do estudo de caso ...................... 87

4.3. Proposições do trabalho ........................................................................ 88

5. ESTUDO DE CASO .................................................................................... 90

5.1. Otimização do parâmetro “Tempo” ...................................................... 92

5.2. Otimização do parâmetro “Custo” e “Qualidade” ................................ 95

6. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO ........................................................... 110

6.1. Análise quanto ao “Grid Estratégico” e a “Matriz de Intensidade de

Informação” ..........................................................................................

110

6.2. Análise dos “Fatores Críticos de Sucesso” ........................................... 112

6.3. Análise quanto ao “Alinhamento Estratégico” ..................................... 114

6.4. Análise da “Escada de Avaliação” ........................................................ 115

7. CONCLUSÕES ............................................................................................ 117

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 123

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Grid estratégico: impactos da aplicação da TI ................................ 09

Figura 2.2 – A cadeia de valor ............................................................................. 24

Figura 2.3 – O sistema de valor ........................................................................... 25

Figura 2.4 – A evolução da cadeia de valor com a TI ......................................... 26

Figura 2.5 – Matriz de intensidade de informações ............................................. 29

Figura 2.6 – Modelo do alinhamento estratégico ................................................. 31

Figura 2.7 – Perspectivas da transformação tecnológica e da execução de

estratégia ..............................................................................................................

Figura 2.8 – Perspectivas do potencial competitivo e do nível de serviço .......... 37

Figura 2.9 – Perspectiva da execução estratégica ................................................ 39

Figura 2.10 – Perspectiva da transformação tecnológica ..................................... 41

Figura 2.11 – Perspectiva do potencial competitivo ............................................ 42

Figura 2.12 – Perspectiva do nível de serviço ..................................................... 43

Figura 2.13 – Perspectivas do alinhamento estratégico ....................................... 44

Figura 2.14 – Escada de avaliação ....................................................................... 56

Figura 3.1 – Fatores de influência no projeto ...................................................... 58

Figura 3.2 – Modelo de empresa com base no fluxo de informações .................. 60

Figura 3.3 – Interação dos fornecedores no processo de NPD ............................ 62

Figura 3.4 – Ciclo de resolução de problemas ..................................................... 63

Figura 3.5 – Modelo Total Design ....................................................................... 66

Figura 3.6 – Setores envolvidos e responsáveis pelas atividades de

desenvolvimento ..................................................................................................

Figura 3.7 – Fases do NPN .................................................................................. 69

Figura 3.8 – O processo de definição do produto ................................................ 70

Figura 3.9 – Dimensões básicas de uma estrutura referencial para compreensão

do NPD .................................................................................................................

Figura 3.10 – Análise de interferências pelo DMU ............................................. 79

Figura 5.1 – Marcas e alianças da GM ................................................................. 91

Figura 5.2 – Centros de desenvolvimento da GM ............................................... 92

Figura 5.3 – Aplicações paramétricas integradas ................................................. 94

Figura 5.4 – Redução do tempo do GVDP na GM .............................................. 95

Figura 5.5 – Modelo em “wire frame” ................................................................. 96

Figura 5.6 – Modelo “renderizado” ..................................................................... 97

Figura 5.7 – Sala principal de realidade virtual na GMB .................................... 98

Figura 5.8 – Análise avançada de durabilidade ................................................... 99

Figura 5.9 – Análise avançada estrutural ............................................................. 100

Figura 5.10 – Análise térmica - Fluxo de ar ........................................................ 101

Figura 5.11 – Teste de impacto virtual e real ....................................................... 102

Figura 5.12 – Tipos de teste de impacto realizados na GMB .............................. 102

Figura 5.13 – Designação de roteiro para chicote utilizando o DMU ................. 103

Figura 5.14 – Dispositivo construído no DMU .................................................... 103

Figura 5.15 – Análise de formabilidade ............................................................... 104

Figura 5.16 – Análise de ruptura de componentes ............................................... 105

Figura 5.17 – Dispositivo de um ferramental otimizado ..................................... 106

Figura 5.18 – Sala de realidade virtual - Engenharia de Manufatura .................. 107

Figura 5.19 – Célula virtual X célula instalada .................................................... 108

Figura 5.20 – Trabalho sem papel na ferramentaria da GMB ............................. 109

Figura 6.1 – Venda de veículos pela “Internet” ................................................... 111

Figura 6.2 – Posição da GMB no “Grid Estratégico” .......................................... 111

Figura 6.3 – Posição da GMB na “Matriz de Intensidade de Informação” ......... 112

Figura 6.4 – Gráfico: “Mão-de-obra X Protótipos Físicos” - GMB .................... 113

Figura 6.5 – Posição da GMB no “Alinhamento Estratégico” ............................ 115

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Pontos fortes e fracos do método FCS ............................................. 17

Tabela 2.2 – Características das perspectivas do alinhamento estratégico .......... 44

Tabela 2.3 – Escada de avaliação de benefícios .................................................. 47

Tabela 4.1 – Diferenças entre pesquisa qualitativa e quantitativa ....................... 84

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ATMs - Automatic teller machines

CAD - Computer aided design

CAE - Computer aided engineering

CAM - Computer aided manufacturing

CAPP - Computer aided process planning

CCB - Change committee board

CNC - Comando numérico computadorizado

DFA - Design for assembly, projeto conforme requido na montagem

DFM - Design for manufacturing, projeto conforme requerido pela

manufatura

DFMEA - Design failure mode and effects analysis, análise do projeto (produto)

do modo e efeitos de falha

DMU - Digital mock-ups

DSS - Decision support systems

ECM - Engine control module

ECM - Engineering change management

EDI - Electronic data interchange

FCS - Fatores críticos de sucesso

GM - General Motors, utilizando no sentido GM global

GMB - General Motors do Brasil

GVDP - Global vehicle development process

IOS - Interorganizacional systems

JIT - Just in time

MEA - Mestrado em Engenharia Automotiva

MIS - Management information systems

NPD - New product development

PDM - Product data management

PFMEA - Process failure mode and effects analysis, Análise do processo do

modo e efeitos da falha

QFD - Quality function deployment, Desdobramento da função qualidade

ROI - Return on investments

SIG - Sistemas de informação gerencial

TcAE - Team center Automotive Edition

TI - Tecnologia de Informação, IT – Information technology

VOIP - Voice Over IP

1. INTRODUÇÃO

1.1. Relevância do tema

A forte concorrência no setor automotivo tem levado as empresas a buscar

tecnologias que proporcionem o desenvolvimento de produtos com maior rapidez,

qualidade e menores custos. Por sua vez, a aplicação estratégica da Tecnologia da

Informação (TI) tornou-se um elemento fundamental para o sucesso do processo de

Desenvolvimento de Novos Produtos (New Products Development – NPD),

conforme entre outros, LAURINDO; CARVALHO (2005).

O NPD encontra-se entre a empresa e o mercado, cabendo a ele proporcionar

o desenvolvimento de produtos que atendam às expectativas do cliente, em termos de

qualidade, prazos e custos, integrando as áreas da empresa, objetivando produtos

economicamente viáveis.

Neste cenário, o papel da TI tem potencial para influenciar a estratégia da

empresa, pois contribui tanto para aumentar a sua eficiência como a sua eficácia,

proporciona vantagem competitiva no atual mercado, bem como estabelece uma

flexibilidade no gerenciamento do projeto, possibilitando virtualmente integrar

diversas ferramentas tecnológicas (PORTER, 2001, LEVY; LOEBBECKE;

POWELL, 2003 e MAcCORMACK; VERGANTI; IANSITI, 2001).

Por outro lado, a literatura acadêmica de negócios mostra questionamentos

acerca dos retornos dos investimentos em TI, o que enseja a importância de estudos

que analisem os benefícios da TI em relação aos investimentos estruturais realizados

(BRYNJOLFSSON; HITT, 1998).

Sobre a bibliografia pesquisada para a realização deste trabalho, foram

encontradas:

 Alguns livros publicados no Brasil sobre a TI, tanto de caráter acadêmico

quanto profissional. Exemplos: LAURINDO, 2002 e TORRES, 1989.

 Muitos artigos internacionais e brasileiros (em anais de eventos e em

periódicos) sobre a TI, destacando diferentes métodos de avaliação em

diversas aplicações. Exemplos: MENDES, 1987 e LEWIS, P. R.;

LUFTMAN, J. N.; OLDACH, S. H., 1993.

 Alguns trabalhos de graduação brasileiros sobre a TI. Exemplo:

MARCOVITCH, J., 1996.

 Vários trabalhos de pós-graduação sobre TI, porém com diversos focos

diferenciados. Exemplo: LAURINDO, F. J. B., 2000.

 Muitos livros e artigos, brasileiros e internacionais sobre o processo de NPD,

destacando os conceitos e suas características. Exemplos: CLARK, K. B.;

FUJIMOTO, T., 1991 e CUSUMANO, M.; NOBEOKA, K., 1992.

1.2. Justificativa

A polêmica quanto aos ganhos de produtividade gerados pela TI em

detrimento dos significativos investimentos necessários têm levado a alta direção das

empresas a questionar sobre a real eficácia da TI na melhoria da qualidade, na

otimização do tempo e na redução de custos (CARR, 2003; FARREL, 2003). É o que

tem sido chamado de “paradoxo da produtividade” (BRYNJOLFSSON; HITT,

1998).

É sobre a discussão deste paradoxo que este trabalho está estruturado de

forma a analisar e verificar que, de fato, existem situações em que as vantagens da

aplicação da TI, principalmente no processo do NPD, mostram-se amplamente

fundamentais, mas desde que sua aplicação seja feita de forma racional e em

alinhamento com as estratégias da empresa.

A importância do tema deste trabalho pode ser justificada pelos seguintes

aspectos:

 Pela carência de trabalhos focados/ concentrados na aplicação da TI no

desenvolvimento, manufatura e comercialização de veículos.

 Pela assimilação e análise das melhores práticas e experiências atualmente

difundidas e encontradas no dia a dia de uma indústria automobilística;

 Pela necessidade de se avaliar seus pontos fortes fracos quando aplicados em

casos reais, bem como o discernimento de análises críticas pertinentes;

Finalmente, por estar diretamente relacionado ao desenvolvimento de

produtos, tópico este de grande importância dentro do curso de Mestrado em

Engenharia Automotiva (MEA);

1.3. Objetivos

O objetivo deste trabalho é analisar a importância da TI no processo de

desenvolvimento de produtos na indústria automobilística, através de um estudo de

caso em uma montadora brasileira. Para este estudo, foi escolhida a General Motors

do Brasil que permitiu a realização deste trabalho, bem como citar seu nome,

fornecendo todos os subsídios necessários, no qual se procurou mostrar os ganhos

que se possam alcançar em termos de qualidade, redução de custos e otimização de

tempo de desenvolvimento, conforme ressaltado acima.

Para este fim, inicialmente é apresentado o papel da TI nas empresas, tendo

em vista a eficácia e o aspecto estratégico, através da análise dos diversos modelos

apresentados na literatura. Será mostrado também que a TI possui uma natureza

altamente dinâmica e evolutiva, interagindo com diversas atividades da empresa e

agregando a capacidade de manipulação de expressivos volumes de informações

disponíveis aos usuários.

Também é explanado o processo do desenvolvimento de produtos na

indústria automobilística, onde se denota a colaboração de maneira pioneira em

relação a outros setores industriais, atuando como impulsionador de novas práticas

reduzindo significativamente o tempo de desenvolvimento.

Outro ponto a ser destacado é que o reconhecimento da TI como vital para o

processo do NPD é recente e alinhado com a estratégia de se tornar uma fonte de

vantagens competitivas, deixando de se caracterizar apenas como um suporte básico

ao NPD. Cada vez mais se reconhece a contribuição da TI nas empresas através do

lançamento constante de novos produtos caracterizados por serem concebidos em

prazos menores, com níveis de qualidade requeridos pelo mercado e com custos

reduzidos.

Baseado nos pontos acima, pode-se formular as seguintes perguntas que

poderão ser respondidas durante a apresentação do estudo de caso no capítulo 5 deste

trabalho, de modo a se poderem comprovar as afirmações anteriores:

 “Como a TI pode apoiar o processo de desenvolvimento de produtos?”

 “Por que o desenvolvimento de produtos é importante para a indústria

automobilística?”

 “Como a TI pode influenciar no parâmetro Tempo no desenvolvimento de um

veículo?”

 “Como as variáveis Qualidade e Custo podem ser influenciadas pela TI?”

Visando responder a estas questões, optou-se por uma pesquisa de caráter

explanatório, mais especificamente, adotou-se a metodologia do estudo de caso, onde

a empresa escolhida apresenta uma combinação de intensificação do processo de

lançamento de novos produtos com significativos investimentos em TI para apoiar

este processo, sendo ambos os fatores considerados como critérios para selecionar o

local da pesquisa de campo.

Portanto, não é escopo deste trabalho a abordagem pormenorizada de cálculos

econômicos/ financeiros que demonstrem matematicamente as vantagens e

desvantagens da aplicação da TI, uma vez que, a citação de determinados valores no

estudo de caso é restrita e classificada como informação confidencial. Por ética

profissional e obedecendo a política da General Motors, de não divulgar ou se

tornarem públicas informações confidenciais que possam comprometer os negócios

GM. Serão suprimidas tais informações, porém mantendo o escopo da aplicação, a

sua situação inicial, trajetória e seus objetivos alcançados, enfocando dentro deste

panorama, os objetivos deste trabalho.

1.4. Estrutura do trabalho

O presente trabalho está dividido em sete capítulos sendo:

 Capítulo 1: neste capítulo são apresentados os objetivos, a relevância do

tema, a justificativa, bem como sua estrutura utilizada no desenvolvimento

deste trabalho.

 Capítulo 2: dedicado ao trabalho de pesquisa e revisão bibliográfica, sobre o

tópico “O papel da TI nas organizações”, apresentando uma visão geral sobre

o impacto estratégico da TI, método e modelos de avaliação da TI nas

empresas, bem como a influência da informação na estratégia,

proporcionando vantagem competitiva;

 Capítulo 3: também dedicado ao trabalho de pesquisa e revisão bibliográfica,

reservado para o processo de desenvolvimento de novos produtos em uma

indústria automobilística, procurando demonstrar seu conceito, fases e

características;

 Capítulo 4: dedicado aos aspectos metodológicos, abordando o “método

estudo de caso”, a “pesquisa qualitativa”, bem como o levantamento de

proposições;

 Capítulo 5: dedicado especificamente à exposição do estudo de caso,

explanando a utilização da TI na GMB, bem como o GVDP é estruturado;

 Capítulo 6: dedicado exclusivamente à análise do estudo de caso, procurando

exemplificar com o método estudo de caso e a pesquisa qualitativa a teoria

abordada nos capítulos 2 e 3;

 Capítulo 7: finalmente um capítulo dedicado às conclusões relevantes e

centrais que delineiam o objetivo do trabalho.

2. O PAPEL DA TI NAS ORGANIZAÇÕES

Nos últimos anos, nota-se a rápida evolução e disseminação da TI, isto é,

aquela tecnologia que, inclui sistema de informação, processamento de dados,

telecomunicações e automação, modificou significativamente as responsabilidades

gerenciais. Apareceram novos departamentos, investimentos significativos em

hardware e software, treinamentos, etc. Os impactos da TI incidem sobre diferentes

áreas funcionais das empresas e também sobre um amplo espectro de indústrias

(LAURINDO, 2002; PORTER, 2001; PORTER; MILLAR, 1985).

2.1. Eficiência e eficácia aplicadas a TI

Para entender tais impactos da TI é importante distinguir os conceitos de

eficiência e eficácia na utilização da TI. Assim entende-se como eficiência no uso da

TI a forma de implementar o sistema ao menor custo, desenvolver o sistema de

acordo com o levantamento efetuado, usando os recursos da melhor forma possível,

no menor tempo e com o melhor desempenho. Assim, se uma empresa, ao adotar

uma nova metodologia de desenvolvimento de sistemas, conseguir que haja menos

falhas de programação e, portanto melhor qualidade e precisão de resultados,

estariam conseguindo aumento de eficiência.

Já a eficácia no uso da TI consiste em implementar ou desenvolver os

sistemas que melhor se adaptem às necessidades dos usuários, da área de negócio e

da empresa, e que sejam consistentes com a estratégia global da corporação e que

melhor contribuam para aperfeiçoar as atividades e as funções desempenhadas pelos

usuários e ainda que tragam ganhos em competitividade e produtividade para a

empresa.

No âmbito da TI, a eficiência está relacionada com os aspectos internos à

realização da atividade, enquanto que a eficácia prende-se ao seu relacionamento

com a empresa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura (LAURINDO,

2002).

2.2. O impacto estratégico da TI

A obtenção de vantagens requer um amplo gerenciamento dos sistemas de

informações, sendo que o processo se torna mais complicado com o fato de que

muitos produtos dos sistemas de informações são estratégicos, embora os benefícios

potenciais sejam muito subjetivos e não facilmente verificáveis. Freqüentemente, um

foco rígido no retorno do investimento (ROI – Return on Investments), por parte da

alta gerência, pode voltar a atenção para esses alvos estreitos e bem definidos, em

oposição a oportunidades estratégicas mais amplas, que são mais difíceis de analisar

(McFARLAN, 1984).

Visualizando a obtenção de vantagens através da TI pode-se utilizar o “Grid

Estratégico” com uma das formas de análise do impacto, presente e futuro, da

utilização da TI na estratégia e na posição da empresa, no qual tem-se definido

quatro quadrantes, cada um representando uma situação para a empresa: suporte,

fábrica, transição e estratégico, conforme figura 2.1. McFARLAN (1984). Como

critério para identificar impactos estratégicos, o autor considerou eventuais efeitos

sobre alguma das cinco forças competitivas: concorrentes existentes, ingressantes

potenciais, ameaça de novos produtos, compradores e fornecedores, conforme

definição de PORTER (1979).

Figura 2.1 – Grid estratégico: impactos da aplicação da TI - Adaptado de

McFARLAN (1984)

Segundo MENDES (1987), o bom gerenciamento da informática não tem o

mesmo significado para todas as empresas, conforme se pode visualizar abaixo:

1. Quadrante Suporte: Para algumas empresas, a informática possui um papel

útil e econômico, porém essencialmente de suporte, possuindo pequena

influência na estratégia atual e futura da empresa e alguns ganhos simbólicos

de eficiência (ex. indústria, contabilidade).

2. Quadrante Estratégico: Para outras empresas, a informática representa uma

área de alta importância estratégica, posicionando-se no alto nível

hierárquico. As aplicações atuais e futuramente em processo estão voltadas

diretamente para o objetivo final da empresa (ex. banco, seguradora,

transportadora).

(ex: indústrias)

(ex: editoras, e-

commerce)

(ex: companhias

aéreas,

distribuidoras)

(ex: bancos,

seguradoras)

Baixo

Alto

Baixo

Alto

IMPACTO FUTURO

IMPACTO PRESENTE

3. Quadrante Transição: Para certas empresas, a informática pode não ter

impacto estratégico, hoje, no atendimento de seus objetivos, mas se planejam

aplicações que terão grande significado no futuro. As aplicações estratégicas

existem, mas ainda são planos (ex. editoras, e-commerce, supermercados

médio porte).

4. Quadrante Fábrica: O oposto também ocorre, ou seja, existem empresas que

aplicam, hoje, sua informática em atividades estratégicas, mas para o futuro,

não prevêem aplicações de mesmo impacto. Limita-se à manutenção dos que

têm e não visualizam desenvolvimento de outras aplicações de caráter

estratégico (ex. companhias aéreas, transportadoras). Obs: O termo “Fábrica”

foi utilizado por McFARLAN por analogia com um local da empresa onde se

produz algo importante para a mesma, mas onde não se faz desenvolvimento

de novos produtos.

Ainda segundo McFARLAN (1984), as mudanças técnicas têm sido tão

repentinas, que o papel da função dos sistemas de informações de uma empresa tem

que serem revistos esporadicamente, para assegurar que sua localização ainda esteja

correta. Vale ressaltar que é muito importante reconhecer a correta localização da

empresa dentro do grid estratégico, bem como de seus concorrentes, uma vez que a

rápida mudança no desempenho da TI quanto à evolução das condições competitivas

alteram-se repentinamente, podendo ocasionar uma estratégia errônea de difícil e

oneroso retorno.

MENDES (1987) ressalta a importância das diferenças entre os quadrantes

estratégicos, no qual é essencial para o sucesso da organização da informática em

qualquer empresa, pois do contrário, muitas organizações podem apresentar

problemas por falharem nesta área.

2.3. Método fatores críticos de sucesso

Cada vez mais, torna-se crítica a necessidade de respostas rápidas e

confiáveis no ambiente profissional. Neste contexto, é necessário que os atuais

sistemas de informação assegurem o fornecimento das reais informações por parte

dos gerentes e altos executivos que, desde a década de 70 até os dias de hoje, ainda

expressam preocupação/ dificuldade na obtenção destas informações/ relatórios.

ROCKART (1979), observando este cenário, propôs quatro abordagens

principais para definir as informações necessárias a nível gerencial:

 Técnica do Subproduto: nesta abordagem, a organização do processo de

informação (baseado em computadores) está centralizado no

desenvolvimento de sistemas transacionais que, essencialmente realizam uma

rotina de processamento de um trabalho/ relatório geralmente disponível para

todos os executivos interessados da empresa, bem como, sumarizados e

repassados para a alta gerência. Entretanto, esta abordagem possui o

inconveniente de não atuar de forma integrada quando da análise das

informações por parte dos executivos, havendo à necessidade de outros

métodos auxiliares para uma visão geral gerencial.

 Abordagem Nula: contrariamente a Técnica do Subproduto, esta abordagem é

caracterizada por uma comunicação informal, disponibilizada oralmente por

estratégicos conselheiros confiáveis, no qual as informações necessárias para

a tomada de decisão são dinâmicas e dependem essencialmente da atual

situação no momento decisivo. Outro ponto também a ser destacado é,

provavelmente existem informações que afetam na decisão por parte da alta

gerência que não são apresentadas em relatórios padronizados, porém devem

ser comunicadas informalmente, oralmente ou em conversas subjetivas. Vale

lembrar que, as informações por meio de relatórios padronizados podem e

devem ser disponibilizados regularmente para os altos executivos através de

sistemas computadorizados. Outro ponto importante a ser destacado é que

esta abordagem evita a possibilidade de desenvolver sistemas de informação

inúteis à empresa.

 Sistema do Indicador Chave: esta abordagem basicamente consiste de três

conceitos, no qual o primeiro deles é caracterizado pela seleção de

indicadores essenciais da saúde do negócio onde as informações são

coletadas a partir de cada um destes indicadores. Já o segundo conceito

consiste em um relatório excepcional, ou seja, a habilidade de disponibilizar

para a gerência, caso desejado, apenas aqueles indicadores onde o

desempenho está significativamente diferente do resultado esperado. Desta

forma, o executivo pode, portanto possuir uma visão geral da empresa e/ou

atuar/focar apenas nas áreas divergentes do planejado. O terceiro conceito

provê basicamente o glamour dos resultados, também tangível de benefícios,

ou seja, disponibiliza as informações melhores, mais acessíveis e de melhor

flexibilidade de maneira clara, objetiva e com efeitos visuais, utilizando-se de

cores, gráficos e tecnologia para a obtenção dos resultados esperados. Esta

abordagem se por um lado apresenta-se de maneira útil, por outro lado possui

o grande inconveniente de destacar o aspecto financeiro, de interesse geral,

mas deixando de tratar outros aspectos relevantes. Além disso, há o risco das

empresas concentrarem-se na gestão dos indicadores como um fim, ao invés

de concentrarem-se na gestão dos negócios que os indicadores permitem

monitorar (LAURINDO, 2002).

 Processo de Estudo Total: esta quarta abordagem baseia-se no

questionamento exaustivo aos executivos sobre suas reais necessidades de

informação, sendo os resultados posteriormente comparados com os sistemas

de informação existentes. Esta abordagem é um resultado de duas décadas de

processamento de dados durante o qual, sistemas simples foram

desenvolvidos para um uso em particular com relativa isolação entre eles e

não focando as necessárias informações gerenciais. Os objetivos deste

processo são desenvolver um entendimento total do negócio, das informações

necessárias para o gerenciamento do negócio e dos sistemas de informação

existente. A partir deste ponto, deve-se identificar as lacunas existentes entre

os atuais sistemas de informação, objetivando no desenvolvimento e

implementação um novo sistema que preencha as lacunas observadas e no

atendimento das necessidades gerenciais. Este processo de entendimento

total, se por um lado mostra-se benéfico, por outro lado despende muitos

recursos em termos de mão de obra e tempo para ser realizado, sendo que, ao

final, geralmente é difícil determinar o nível correto de agregação das

informações necessárias que afetam a todos envolvidos, desde gerentes até

altos executivos.

Diante das dificuldades no uso destas abordagens, ROCKART (1979) propôs

um novo método utilizado para planejar e priorizar os sistemas de informação

gerencial denominado “Fatores Críticos de Sucesso” (FCS). Basicamente este

método consiste em obter pelos próprios gerentes suas reais necessidades de

informação, no qual o sistema de informação sobre o desempenho de uma empresa

deve ser baseado nas necessidades correntes da alta gerência. Ainda de acordo com o

autor, o método FCS é, entretanto, para qualquer tipo de negócio, o número limitado

de áreas nas quais o resultado se satisfatório, garante o desempenho competitivo

bem-sucedido para a empresa, onde estas poucas áreas essenciais devem funcionar

adequadamente para a prosperidade do negócio.

BOYNTON; ZMUD (1984) apontam que os FCS são atividades que devem

obrigatoriamente apresentar um excelente desempenho para o sucesso da gerência e

da empresa e, portanto, as áreas responsáveis por tais atividades, devem receber uma

atenção especial e contínua pela gerência, assim permitindo elevados índices de

desempenho e eficácia, devendo ser continuamente mensurados/ medidos e

reavaliados, uma vez que as respectivas necessidades de informação podem mudar

ao longo do tempo e também podendo diferenciar de um executivo individual para

outro.

BULLEN, C. V.; ROCKART, J. F. (1981) apud BOYNTON; ZMUD (1984)

aprofundarem-se na definição dos FCS e propuseram que este método deve ser usado

como uma ferramenta de planejamento dos Sistemas de Informação Gerencial (SIG),

onde se utilizando desta forma, gerentes de diversos níveis hierárquicos de uma

empresa, não só podem como devem ser entrevistados.

2.3.1. O desenvolvimento e aplicação do método FCS

O uso do conceito FCS como uma metodologia para direcionar e priorizar o

desenvolvimento de sistemas de informação foi introduzida inicialmente por JOHN

ROCKART como um mecanismo para definir as necessidades da alta gerência, onde

entrevistas são realizadas entre um analista e um chefe executivo, identificando os

reais FCS. ROCKART (1979) descreve o processo de aplicação do método FCS da

seguinte maneira:

“As entrevistas voltadas ao FCS são usualmente realizadas em duas ou três

sessões separadas. Na primeira, as metas do executivo são inicialmente registradas e

os FCS referentes aos objetivos são discutidos. A inter relações dos FCS com as

metas são então discutidas para esclarecimentos adicionais e para determinar quais

dos FCS registrados devem ser fundidos, eliminados ou escritos de forma diferente.

Na primeira entrevista são também delineados os critérios de medição para os FCS.

A segunda sessão é usada para revisar os resultados da primeira, depois que o

analista teve a chance de pensar sobre eles e de sugerir/ explorar melhor alguns

fatores. Além disso, os critérios de medição e possíveis relatórios informativos são

discutidos com profundidade. Às vezes, uma terceira sessão pode ser necessária para

chegar a um acordo final quanto à seqüência envolvida em medir os FCS e informar

as medições”.

Segundo LAURINDO (2002), os quatro principais passos para a aplicação do

método FCS são basicamente:

 Análise do ramo de atuação da empresa ou da natureza de atuação da área;

 Identificação dos FCS, conforme processo citado por ROCKART acima

descrito;

 Definição de medidas dos FCS, tanto quantitativas quanto qualitativas;

 Definição de sistemas de informação para controle dessas medidas.

Os resultados obtidos devem ser sintetizados e disponibilizados à toda

organização de modo que, os recursos e as atividades necessárias se tornem portanto,

objetivos a serem almejados pela empresa, resultando em FCS coletivos.

Na visão de TORRES (1989), em vez de focar processos empresariais ou

estruturas de dados, este método procura identificar as possíveis aplicações a partir

de uma visão por resultados, como apresentada pela gerência. No entanto, ainda

segundo este autor, apesar de sua orientação para resultados ser muito atraente,

algumas considerações precisam ser feitas.

Segundo CORNELIUS H. SULLIVAN JR. (1985) apud TORRES (1989), “...

embora extremamente útil, a abordagem por FCS nunca foi aclamada como uma

metodologia completa de planejamento. Ela assume uma boa dose de conhecimento,

por parte dos usuários, a respeito de sistemas de informações, e é mais útil na

identificação de sistemas de suporte às decisões para os executivos da alta

administração da companhia que na proposição de sistema de informação integrado,

envolvendo a companhia como um todo”.

Ainda segundo SULLIVAN, “enquanto essa técnica preenche um nicho, as

suas limitações para uma abordagem interdepartamental, no que se refere aos

sistemas de informações a tornam não mais do que uma panacéia metodológica”. Em

outras palavras, as principais críticas quanto ao método exclusivo por FCS referem-

se ao fato de que não é possível ter uma visão do conjunto.

2.3.2. Comentários sobre o método FCS

Embora o método FCS possua um conceito básico para o desenvolvimento de

sistemas de informação, especialmente sistemas a níveis gerenciais, este possui um

impacto importante nas práticas de planejamento gerencial e estratégico. Além da

utilização em planejamento de sistemas de informação e gerenciamento de projetos

de sistemas de informação, é também utilizado largamente em planejamento e

implementações estratégicas, gerenciamento de modificação e como uma técnica de

análise competitiva (POLLALIS; FRIEZE, 1993 apud LAURINDO, 2002).

Retomando ROCKART (1979), pode-se afirmar que o método dos FCS

possui significativos benefícios, conforme a seguir:

 O processo ajuda o gerente a determinar os fatores nos quais a atenção de

gerenciamento deve ser focalizada. Também ajuda a garantir que os fatores

significativos receberão cuidado e análise minuciosa contínua a nível

gerencial.

 O processo força o gerente a desenvolver boas medições para esses fatores e

procura relatórios dessas medidas.

 A identificação dos FCS permite uma clara definição do real montante de

informações que devem ser necessariamente coletadas pela organização e

limita o custo de manter mais dados do que é realmente necessário.

 A identificação dos FCS evita a armadilha de construir relatórios e sistemas

de informação em torno apenas dos dados que sejam “fáceis de coletar”.

Portanto, é melhor focar a atenção naqueles dados que podem por um lado

não ser coletados, porém são significativos para o sucesso da empresa e em

particular dos gerentes envolvidos.

 O processo reconhece que alguns fatores são temporários e que os FCS são

específicos para cada gerente. Portanto, o sistema de informação deve ser

constantemente ajustado através da criação de novos relatórios conforme

necessário, para acomodar modificações na estratégia da organização, no

ambiente ou na estrutura organizacional. Melhor que, alterar um sistema de

informação é mantê-lo como indicador de adequação ou não do projeto,

devendo ser visualizado como uma peça inevitável e produtiva no

desenvolvimento de sistemas de informação.

 O conceito FCS por si mesmo é útil para mais do que o simples projeto de

sistemas de informação. Basicamente permite melhorar significativamente

diversas áreas e/ou funções de importância vital para a empresa.

BOYNTON; ZMUD (1984) resumiram os Pontos Fortes e Fracos do método

FCS através da tabela 2.1.

Tabela 2.1 - Pontos fortes e fracos do método FCS - Adaptado de BOYNTON;

ZMUD (1984)

Nota-se que o método FCS não pode ser aplicado isoladamente, uma vez que

não conduz a uma visão integrada dos processos, sendo necessária no planejamento

de sistemas de informações, principalmente para os sistemas básicos relacionados às

operações da companhia.

Segundo TORRES (1989), se por um lado o método FCS apresenta a

vantagem de uma visão aberta, por parte da alta gerência, em termos de como vêem a

_______________________________________________________________________________________

PONTOS FORTES E FRACOS DO FCS

PONTOS FORTES / POSITIVOS

1. Fornece um suporte efetivo para o processo de planejamento;

2. Desenvolve idéias criativas no serviço de informação que pode

impactar a posição competitiva da empresa;

3. São recebidos com grande entusiasmo pela gerência sênior, no qual

identifica com intimidade o conceito FCS;

4. Serve como um nível elevado de análise estrutural e promove um

processo de análise estruturado.

PONTOS FRACOS / NEGATIVOS

1. Caso o originador seja removido do processo, os gerentes seniores

dentro da empresa, possui maior dificuldade em identificar os FCS

organizacionais significativos;

2. Os gerentes que não estão envolvidos com o planejamento estratégico

e tático podem apresentar dificuldades em lidar com a natureza

conceitual dos FCS;

3. Certos gerentes possuem dificuldades em averiguar se apenas os FCS

atendem suas necessidades de informação.

administração estratégica da empresa, por outro lado pode levar a uma visão por

problemas, deixando eventualmente de tratar de questões efetivamente estratégicas.

Em outras palavras, o questionamento do posicionamento estratégico da empresa

precisa ser conduzido por um processo sistemático para efetivamente tratar de

questões realmente estratégicas. Caso contrário, corre o risco de se tornar apenas um

instrumento reforçador dos rumos atuais da empresa, que podem obviamente, não ser

os melhores.

Finalmente, analisando a bibliografia acima mencionada, pode-se dizer que

uma parte das informações necessárias de um processo integrado não é

continuamente desejada ano a ano: ou seja, algumas informações são necessárias

apenas durante um período de vida de um projeto – “status do projeto”. Portanto, os

FCS devem ser periodicamente revistos, descontinuando alguns relatórios e

indicando outros. Outro ponto conclusivo é que a metodologia dos FCS deve ser

apenas um dos componentes de um processo total, uma vez que é preciso de uma

visão integrativa dos sistemas de informação de uma empresa.

2.4. Análise de como a TI influencia a estratégia

Com a grande velocidade da evolução dos computadores e a significativa

redução no custo destes equipamentos e dos sistemas de informação, torna-se cada

vez mais acessível o uso de aplicações de TI, não apenas como suporte às atividades

administrativas, mas também, como sistemas que oferecem vantagens competitivas

significativas.

Segundo McFARLAN (1984), esta nova tecnologia traz para a empresa a

oportunidade de alterar a utilização de seus ativos e repensar sua estratégia. Porém

vale salientar que as oportunidades geradas variam muito de uma empresa para outra,

assim como, a intensidade e as regras da competição variam de um setor para outro.

Para avaliar o impacto definitivo da TI, McFARLAN (1984) relata que as

empresas têm que abordar cinco perguntas estratégicas que, conforme a resposta a

uma ou mais destas perguntas for “positiva”, a TI representa um recurso estratégico

que exige atenção do mais alto nível. Cada uma destas perguntas diz respeito as

cinco forças competitivas que determinam a concorrência, na visão de PORTER

(1979).

1. A TI pode erguer barreiras para a entrada de outros concorrentes no

mercado?

Uma barreira de entrada bem sucedida oferece, não apenas um novo

serviço para agradar os clientes, mas também oferece características que

mantêm seus clientes cativos. Portanto, quanto mais difícil de copiar for o

serviço prestado, mais altas são as barreiras para a competição e mais alto é o

retorno advindo do valor agregado gerado, ocasionando ganhos vantajosos no

custo do produto, no qual permite pressionar seus concorrentes diretamente.

Por outro lado, não se pode esquecer que são grandes os investimentos

de capital exigidos por esses projetos, tendo que conviver com a incerteza de

seus benefícios finais. Além disso, tais investimentos nesses sistemas

eletrônicos podem criar uma séria rigidez nos custos, assim como barreiras

para que a empresa possa se retrair ou se retirar do setor, quando bem o

desejar.

2. A TI pode impedir a troca de fornecedor?

O desenvolvimento de sistemas eletrônicos que encorajam os clientes

a contarem, cada vez mais, com o suporte do fornecedor, incorporando-o às

suas operações, garante significativamente a dependência operacional e uma

inércia humana normal, no qual se torna indesejável a mudança de

fornecedor. Diante deste cenário, se o cliente optar em mudar de fornecedor,

terá que despender muito tempo e capital na reformulação de um novo

processo.

3. Pode a TI alterar as bases da competição?

PORTER (1979) discute três tipos de estratégias competitivas tendo,

cada uma delas, diferentes regras básicas. Uma delas é baseada em custo, ou

seja, quando a empresa pode produzir com um custo muito inferior do que

seus concorrentes. As empresas que vendem “commodities” e produtos de

alta tecnologia são marcantes exemplos da utilização de tais estratégias. Um

segundo tipo de estratégia é baseado na diferenciação do produto, isto é,

quando uma empresa oferece uma combinação diferente de características no

produto, tais como serviço e qualidade. Já o terceiro tipo é a especialização

em apenas um nicho de mercado, distinguindo-se por características raras em

termos de custo ou no produto, podendo ser chamadas de estratégias de foco.

Retomando McFARLAN (1984), vêem-se em suas afirmações que em

alguns setores dominados pela competição em custo, a TI permitiu o

desenvolvimento de características de produto que se tornaram tão diferentes

que fazem com que as bases da competição se alterem radicalmente.

Simplesmente a empresa utiliza-se da TI para agregar valor ao produto,

mudando conseqüentemente às bases da competição, de custo para

diferenciação de produto ou vice-versa.

Basicamente os primeiros estágios são de difícil distinção entre uma

inovação intrigante e uma inovação estrutural importante, pois se os gerentes

não souberem interpretar qualquer uma dessas questões, as conseqüências

podem ser desastrosas.

4. A TI pode alterar o equilíbrio de poder nas relações com os fornecedores?

CASH Jr; KONSYNSKI (1985) afirmam que os usos mais avançados

e potencialmente poderosos da tecnologia de sistemas de informação

envolvem redes que transcendem as fronteiras da própria empresa, tendo

alguns desses sistemas interorganizacionais (IOS - Interorganizacional

Systems) importantes implicações sociais e políticas. Esses sistemas de

informação automatizados, compartilhados por duas ou mais empresas,

podem contribuir, significativamente, para melhorar a produtividade, a

flexibilidade e a competitividade de muitas empresas. Portanto, pode-se

constatar que alguns exemplos reais ilustram que alguns IOSs podem mudar o

equilíbrio de poder nas relações comprador-fornecedor, prover barreiras à

entrada e saída das empresas nos setores industriais e, na maioria das vezes,

mudar a posição competitiva entre concorrentes intra-setoriais. Como

exemplo desta perspectiva, pode-se citar o sistema de entrega Just-in-time,

podendo reduzir drasticamente os níveis de estoque nas indústrias,

principalmente automobilísticas, permitindo, portanto, grandes economias de

custo.

Tais sistemas interorganizacionais, podem redistribuir o poder entre

compradores e fornecedores, ou seja, em alguns casos o fabricante pode

aumentar a dependência de um fornecedor individual, tornando mais difícil de

ser substituído e deixando a empresa vulnerável a maiores aumentos de preço,

mas por outro lado, existem situações em que o fabricante alcança uma

posição bem mais forte para ditar os termos de seu relacionamento com os

fornecedores. McFARLAN (1984)

5. A TI pode gerar novos produtos?

Como descrito anteriormente, a TI pode levar a produtos de melhor

qualidade que podem ser entregues mais rapidamente e cuja produção custe

menos. Similarmente a um custo ligeiramente maior, os produtos existentes

podem ser personalizados para atender as necessidades específicas do cliente.

Diante deste cenário, pode-se verificar em algumas organizações a

combinação de uma ou mais dessas vantagens, nas quais estas podem se

associar a um serviço de suporte eletrônico, em um de seus produtos, a fim de

aumentar seu valor aos olhos do consumidor final. Como exemplo, pode-se

citar um sistema online de atendimento direto ao consumidor, provendo maior

suporte e agregando valor ao produto, mediante a um pequeno custo adicional

no sistema disponibilizado.

2.5. Análise de como a informação proporciona vantagem competitiva

Cada vez mais se pode observar a crescente utilização da TI e seus

respectivos efeitos, com o intuito fundamental de se obter uma vantagem

competitiva. É notável que a revolução da informação está mudando processos e

comportamentos, no qual todas as empresas que quiserem sobreviver mediante ao

atual mercado competitivo, terá que se atualizar, despendendo tempo e capital de

investimentos, a fim de usufruir seus benefícios.

PORTER; MILLAR (1985) relatam que cada vez mais os executivos têm

consciência crescente de que a TI não pertence mais exclusivamente ao território do

processamento eletrônico de dados ou aos departamentos de sistemas de informação.

Para obter vantagem competitiva, tais executivos reconhecem a necessidade de se

tornarem diretamente envolvidos no gerenciamento das novas tecnologias.

Segundos os autores “a revolução da informação está afetando a competição

de três formas vitais:

Ela muda a estrutura do setor e, ao fazê-lo, altera as regras da competição.

Ela cria vantagens competitivas, proporcionando ás empresas novas formas

de superar seus rivais.

Ela dá origem a negócios completamente novos, começando, freqüentemente,

dentro das operações já existentes na empresa.”

DAVENPORT; HAMMER; METSISTO (1989) entendem que no passado os

gerentes simplesmente delegavam decisões tecnológicas aos especialistas dos

computadores da empresa e cuidavam de outros assuntos, porém nos dias de hoje,

tais gerentes não podem evitar facilmente o processo de tomada de decisões sobre TI,

na qual afeta os negócios como um todo, desde a estrutura organizacional até as

estratégias de produto no mercado. Portanto, delegar decisões importantes não

assegura que os investimentos em TI melhorarão a estratégia dos negócios da

empresa.

2.6. A cadeia de valor

Retomando PORTER; MILLAR (1985), vêm-se em suas afirmações que a TI

está mudando a maneira como as empresas operam, afetando todo o processo através

do qual elas criam os seus produtos. Além disso, está reformulando o próprio

produto, ou seja, todo o pacote de bens físicos, serviços e informação que as

empresas provêem para gerar valor à seus clientes. Em meio a este cenário, um

conceito importante que faz sobressair o papel da TI na competição é a chamada

“Cadeia de Valor”, no qual divide as atividades da empresa em atividades

tecnológica e economicamente distintas. Pode-se dizer que o valor que uma empresa

gera é medido pela quantidade de clientes que se dispõe a pagar pelo produto ou

serviço. Já um negócio é lucrativo, se o valor que ele gera excede os custos de

execução das atividades de valor, sendo que para obter-se vantagem competitiva

sobre seus concorrentes, uma empresa tem que ou executar essas atividades a um

preço menor, ou executá-las de uma forma que conduza a uma diferenciação e a um

preço especial, ou seja, que agregue mais valor.

PORTER (1985) explica claramente uma relação entre a cadeia de valor e a

vantagem competitiva ao conceituar que: “Toda empresa é uma reunião de atividades

que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu

produto. Todas essas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma

cadeia de valores (...) As diferenças entre cadeias de valores concorrentes são uma

forma básica de vantagem competitiva”. O autor acrescenta, afirmando que “a

vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue

criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa”.

A cadeia de valor de uma empresa é uma série de atividades independentes

que são conectadas por “ligações” que concretiza e entrega um produto ou serviço a

um consumidor. Tais ligações existem quando a maneira como cada atividade é

executada, afetando o custo ou a eficiência de outras atividades. Vale reforçar que as

ligações requerem que as atividades sejam coordenadas, acarretando em uma

verdadeira fonte poderosa de vantagens competitivas (PORTER; MILLAR, 1985).

A figura 2.2 exibe uma cadeia de valor típica, desenvolvida a partir da análise

de MICHAEL PORTER, a qual define brevemente o significado das atividades de

uma empresa, que se dividem em nove categorias genéricas. As atividades primárias

são aquelas envolvidas na criação física do produto, seu marketing e entrega aos

compradores e seu suporte e assistência pós-venda. As atividades de suporte

provêem os insumos e a infra-estrutura que permitem que as atividades primárias

aconteçam, sendo que cada atividade emprega insumos, recursos humanos e uma

combinação de tecnologias pelas quais se paga um preço. Dentro de cada categoria

genérica, uma empresa executará um número definido de atividades, dependendo da

natureza de seus negócios. Os serviços, por exemplo, freqüentemente incluem

atividades como instalações, reparo, adaptações, upgrades e gerenciamento de

estoque de peças.

Figura 2.2 – A cadeia de valor - Adaptado de PORTER; MILLAR (1985) e

PORTER (1985)

Ainda se encontra em PORTER; MILLAR (1985) que a cadeia de valor de

uma empresa em um determinado setor está embutida em uma corrente mais ampla

de atividades, a que se chama de “sistema de valor”, conforme se pode visualizar na

figura 2.3. O sistema de valor inclui as cadeias de valor de fornecedores, que

provêem insumos, tais como matéria-prima, componentes e serviços adquiridos, para

a cadeia de valor da empresa. Os produtos da empresa, freqüentemente passam pelas

cadeias de valor de seus canais, a caminho do consumidor final e, finalmente, o

produto se torna um insumo acabado, comprado pelas e para as cadeias de valor de

seu consumidor, que o usam para executar uma ou mais atividades.

Atividades-meio

Infra-estrutura

empresarial

Gerenciamento de

recursos humanos

Desenvolvimento de

tecnologias

Aquisição de

insumos

Logística

Interna

Operações Logística

Externa

Marketing e

Vendas

Prestação de

Serviços

Atividades-fim Margem

Figura 2.3 – O sistema de valor - Adaptado de PORTER; MILLAR (1985) e

PORTER (1985)

CLEMOUNS; McFARLAN (1988) acreditam que uma análise sistemática da

cadeia de valor de uma empresa é uma forma eficaz para buscar aplicações eficazes e

lucrativas da TI. Essa análise requer uma visão administrativa apurada, consciência

da estrutura do setor e familiaridade com as regras da concorrência. As empresas

precisam compreender suas cadeias de valor, bem como aquelas de seus principais

clientes e fornecedores para descobrir as áreas potenciais para novos serviços. Da

mesma forma, a compreensão das cadeias de valor dos concorrentes fornece uma

visão sobre a provável fonte de ataque da concorrência. Finalmente, faz-se necessário

ponderar com cuidado para identificar os potenciais iniciantes no mercado, no qual

costumam ser novos concorrentes cuja cadeia de valor se expande para uma área

particularmente atraente.

CADEIAS DE VALOR

DOS FORNECEDORES

CADEIAS DE VALOR

DA EMPRESA

CADEIAS DE VALOR

DOS CANAIS

CADEIAS DE VALOR

DO COMPRADOR

CADEIAS DE VALOR

DOS FORNECEDORES

CADEIA DE VALOR

DE UM NEGÓCIO

CADEIAS DE VALOR

DOS CANAIS

CADEIAS DE VALOR

DO COMPRADOR

CADEIA DE VALOR

DE UM NEGÓCIO

CADEIA DE VALOR

DE UM NEGÓCIO

2.6.1. Transformando a cadeia de valor

A TI está permeando a cadeia de valor, transformando a maneira como as

atividades de valor são executadas e a natureza das interligações entre elas, afetando

a o escopo competitivo, bem como reformulando a maneira como os produtos

atendem às necessidades do comprador. Estes efeitos básicos explicam por que a TI

adquiriu um significado estratégico, diferenciando de muitas outras tecnologias

utilizadas nos negócios (PORTER; MILLAR, 1985).

Com essa transformação tecnológica, as empresas estão ampliando seus

limites daquilo que elas podem fazer em tempo menor do que o requerido para seus

gerentes explorarem as oportunidades. Ainda se encontra em PORTER; MILLAR

(1985), que a revolução da informação afeta todas as noves categorias de atividades

de valor, desde a possibilidade de usar um projeto auxiliado por computador no

desenvolvimento tecnológico, muito presente em indústrias automobilísticas, até a

incorporação da automação nos depósitos, conforme se pode visualizar na figura 2.4.

Figura 2.4 – A evolução da cadeia de valor com a TI - Adaptado de PORTER;

MILLAR (1985)

Percebe-se que a TI está gerando mais dados à medida que uma empresa

executa as suas atividades, ou seja, está permitindo que ela colete ou capture

Atividades-meio

Infra-estrutura

empresarial

Modelos de

Planejamento

Gerenciamento de

recursos humanos

Desenvolvimento de

tecnologias

Aquisição de

insumos

Depósitos

automatizados

Fabricação

flexível

Processamento

automatizado

de pedidos

Telemarketing

Terminais remotos

para os

vendedores

ssistência técnica

remota

Cronogramação e

roteamento dos

caminhões de

assistência técnica

Logística

Interna

Operações Logística

Externa

Marketing e

Vendas

Prestação de

Serviços

Atividades-fim Margem

Alocação de pessoal

automatizada

Projeto auxiliado

por computador

Pesquisa

on line

para

aquisição de componentes

informações que antes não eram possíveis. Também se pode dizer que a TI está

transformando os componentes de processamento físico das atividades, isto é,

máquinas operatrizes controladas por computador são mais rápidas, mais precisas e

mais flexíveis na fabricação de um produto, do que as máquinas antigas operadas

manualmente. PORTER; MILLAR (1985)

Ainda se encontra em PORTER; MILLAR (1985) que “a tecnologia da

informação afeta não somente a maneira como as atividades individuais são

executadas através de novos fluxos de informação, mas também eleva em muito a

capacidade da empresa de explorar interligações entre as atividades, tanto internas,

quanto externas à empresa. A tecnologia está criando novas interligações entre

atividades e as empresas, agora, podem coordenar suas ações mais estreitamente com

aquelas de seus clientes e fornecedores”.

Em contra partida, a mudança tecnológica não é importante por si só, mas é

importante se afetar a vantagem competitiva e a estrutura da empresa. Toda mudança

tecnológica não é estrategicamente benéfica, pois pode piorar a posição competitiva

de uma empresa e sua atratividade. Portanto, somente a alta tecnologia não garante

rentabilidade, devendo a empresa possuir uma estrutura favorável capaz de competir

no atual mercado. Porém, vale ressaltar que a tecnologia, entretanto, penetra na

cadeia de valor de uma empresa e se estende até o ponto que essas tecnologias

associam-se diretamente com o produto (PORTER, 1985).

CATELLI (2001) ressalta a ausência de ferramentas capazes de avaliar a

criação do valor econômico das atividades da cadeia de valor, ou seja, muitos

sistemas somente se interessam em realizar medidas qualitativas de algumas

características, como o desempenho, a satisfação de cliente, os padrões de ponto de

referência de competidores e logística, bem como propor sistemas focalizados em

medida de custo.

2.7. Matriz de intensidade de informação

O impacto da TI é tão persuasivo que faz com que os executivos se

confrontem com um grande problema: o excesso de informação, no qual vem criando

novos usos da TI, para armazenar e analisar a avalanche de informações disponíveis

aos executivos.

Diante deste cenário, a “Matriz de Intensidade de Informação” de PORTER e

MILLAR é mais um modelo que analisa o impacto estratégico da aplicação da TI em

uma empresa, retratando a intensidade das informações na cadeia de valor.

A figura 2.5 ilustra a Matriz de Intensidade de Informação, retratando a

intensidade das informações na cadeia do valor para o conteúdo de informações no

produto entre diversos ramos de negócios. Portanto, pode-se perceber que a

importância da tecnologia difere de um setor para outro, embora a tendência para

uma maior intensidade de informações, tanto nas empresas, quanto nos produtos seja

evidente.

No artigo original de PORTER e MILLAR, não há indicação de exemplo para

o quadrante “alto conteúdo de informações no produto” e “baixa intensidade de

informações na cadeia de valor (processo)”, posição que é corroborada por DOYLE

(1991). Contudo, para WARD (1988) apud LAURINDO (2002), este seria o caso de

empresas de educação e de advocacia. Segundo DUHAN et. al. (2001) apud

LAURINDO (2002), empresas de consultoria também estariam neste mesmo

enquadramento, onde a análise da cadeia de valor fica prejudicada no caso de

empresas baseadas em conhecimento (como consultorias), nas quais é difícil

identificar o valor que é agregado em cada atividade. Nestas situações, os autores

defendem que a abordagem das competências essenciais de PRAHALAD; HAMEL

(1990) apud LAURINDO (2002) seria mais adequada para planejar o uso estratégico

dos sistemas de informação. Portanto, não é consenso que este quadrante deva estar

preenchido, onde particularmente é difícil existir a situação onde se tem muita

informação do produto sem muita informação do processo, gerando uma polêmica

entre as literaturas.

Figura 2.5 – Matriz de intensidade de informações - Adaptado de PORTER;

MILLAR (1985)

A TI está não apenas transformando produtos e processos, mas também a

natureza da competição em si. Apesar do crescente uso da TI, as indústrias sempre

diferirão em suas posições, conforme figura 2.5, e no seu ritmo de mudança. Diante

disso, em uma indústria tradicional, a TI usualmente tem um papel de suporte à

operação, pois dificilmente pararia caso seus sistemas de informação não estivessem

operando, enquanto que um banco, no qual possui a TI como estratégia na operação

do negócio, não conseguiria operar sem seus sistemas de informação

computadorizados.

Baixa

Alta

Baixa

Conteúdo de

Informa

ões

Intensidade de Informações

na Cadeia de Valor

(

Processo

)

2.8. Modelo do alinhamento estratégico

Cada vez mais se pode dizer que a TI tem evoluído de uma orientação

tradicional de suporte administrativo, para uma função mais estratégica dentro da

organização. Neste contexto, foi desenvolvido por HENDERSON e

VENKATRAMAN (1993) um modelo para conceituar e direcionar as áreas

emergenciais de gerenciamento estratégico da TI. Este modelo denominado de

“Modelo do Alinhamento Estratégico” é definido em termos de quatro domínios

fundamentais de escolha estratégica: Estratégia do Negócio, Estratégia da TI,

Infraestrutura Organizacional e Processos e Infraestrutura da TI e Processos – cada

um com características fundamentais para o planejamento da TI na organização.

O Modelo do Alinhamento Estratégico identifica as necessidades para

especificar dois tipos de integração entre os domínios de Negócio e da TI. O primeiro

denominado de “Ajuste Estratégico”, é a ligação entre a Estratégia e a Infraestrutura.

Já o segundo tipo de integração é denominado de “Integração Funcional”, no qual

estabelece a ligação entre as funções do Negócio e da TI nos âmbitos estratégicos e

de infraestrutura. A TI deve ser articulada em termos de um domínio “externo” e de

um domínio “interno” da empresa. O domínio externo é a arena empresarial, na qual

a empresa compete e está preocupada com decisões mercadológicas, oferecendo

atributos estratégicos distintivos que diferenciam a empresa de seus competidores,

como também a gama de decisões de make or buy, formação de alianças estratégicas

e inclusive sociedades. Em contraste, o domínio interno diz respeito à estrutura

organizacional administrativa, as razões específicas para projetar/ reprojetar

processos críticos, bem como para a aquisição e desenvolvimento de habilidades

humanas necessárias para alcançar a competência organizacional requerida.

HENDERSON e VENKATRAMAN (1993) ilustram o Modelo do

Alinhamento Estratégico, conforme figura 2.6, mostrando a gama de escolhas que

podem ser endereçadas durante o processo gerencial.

Figura 2.6 – Modelo do alinhamento estratégico - Adaptado de HENDERSON e

VENKATRAMAN (1993)

2.8.1. Descrição da terminologia do alinhamento estratégico

Dois conceitos são importantes neste modelo:

 Ajuste Estratégico.

O Ajuste Estratégico é a relação vertical do vigamento de alinhamento

estratégico ilustrado na figura 2.6. O Ajuste Estratégico enfatiza a necessidade de

fazer escolhas que posicionem o empreendimento em uma faixa externa e como

melhorar a estrutura dos arranjos internos para executar esta estratégia de

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

DIREÇÃO DO

NEGÓCIO

ESCOPO DO

NEGÓCIO

COMPETÊNCIAS

SISTÊMICAS

DIREÇÃO DA

ESCOPO DA

TECNOLOGIA

PROCESSOS

HABILIDADES

ESTRUTURA

ADMINISTRATIVA

PROCESSOS

HABILIDADES

ARQUITETURA

DA TI

posicionamento no mercado. São chamadas as escolhas que posicionam o

empreendimento em um mercado estratégico de negócio e essa escolha que

determina a estrutura interna do empreendimento de infraestrutura e processos

organizacionais. O desempenho do empreendimento está definido por, até que

ponto as escolhas que contêm essas duas estratégias são consistentes e assim,

mudando as estratégias do negócio, os processos organizacionais têm que

acompanhar o mesmo passo. Semelhantemente, as escolhas verticais entre

estratégia de TI e sua infraestrutura e processos devem ser consistentes. Portanto,

utilizando-se a informática para aumentar estas escolhas verticais, provê-se a

oportunidade para uma vantagem estratégica.

 Integração Funcional.

A relação horizontal da integração funcional, mostrada na figura 2.6,

estende a noção do ajuste estratégico por domínios funcionais. Assim como as

estratégias do negócio mudam, as estratégias de TI e seus processos também têm

que manter o mesmo passo, sendo que se tem nestas situações as diferentes

relações funcionais bem definidas. Infelizmente, a visão tradicional da estratégia

de sistemas de informação é freqüentemente definida de maneira simplista,

interessando somente as aplicações, os dados e as arquiteturas de hardware, no

qual esta perspectiva interna não endereça a necessidade por administrar e

entender como estas escolhas arquitetônicas posiciona a empresa dentro um

mercado altamente dinâmico e evolutivo. Portanto, o posicionamento efetivo da

empresa no mercado tecnológico é de vital necessidade, sendo que a integração

funcional dá para TI a oportunidade para prover vantagem competitiva no atual

mercado.

Segundo esse modelo, para planejar a TI, devem ser considerados quatro

importantes fatores:

 Estratégia do Negócio.

9 Escopo do Negócio: Decisões que determinam onde o empreendimento

competirá. Freqüentemente visto como segmentação de mercado, estas

escolhas definem os tipos de produtos, nichos, clientes e geografia, que

determinam o alcance ou a gama do empreendimento. Incluem as forças

competitivas (os compradores, fornecedores, substitutos, concorrentes

potenciais) como descrito por PORTER (1979).

9 Competências Distintivas: Áreas que determinam como o

empreendimento competirá no fornecimento de seus produtos e serviços.

Por que um cliente escolheria comprar ou usar os produtos / serviços de

uma empresa em particular? Estas decisões determinam esses atributos da

estratégia, que criam uma capacidade no empreendimento para diferenciar

seus produtos e serviços de seus concorrentes. Pode-se citar como

exemplos o foco em qualidade, o planejamento de uma estratégia

direcionada, bem como o desenvolvimento de um canal de marketing

aperfeiçoado.

9 Direção do Negócio: Escolhas que focalizam no assunto de propriedade,

ou seja, se o empreendimento entrará em um mercado particular como

uma única entidade ou por alianças, sociedades, ou outra fonte externa.

Nos dias de hoje, a escolha da direção reflete um aspecto significante na

estratégia, no qual um negócio pode tentar armazenar vantagens

tradicionais de balança, por meio de alianças em lugar de propriedade.

 Infraestrutura e Processos Organizacionais.

9 Estrutura Administrativa: Representa as funções, responsabilidades, e

estrutura hierárquica do empreendimento. Estabelece se o

empreendimento será organizado por departamentos funcionais, quantos

níveis gerenciais será requerido e até que ponto as decisões serão

descentralizadas. Estas escolhas estabelecem a estrutura dentro da qual a

administração e os processos de trabalho operarão.

9 Processos: A maneira na qual as funções empresariais fundamentais

operarão ou fluirão. Essencialmente, um assunto relacionado à cadeia de

valor, determina-se até que ponto o trabalho deve ser reestruturado, talvez

integrado, a fim de melhorar a eficiência e a eficácia. Freqüentemente a

melhoria de processos ocasiona em mudanças na TI. Métodos de

transformação empresariais concentram em acrescentar valor a escolhas

estratégicas que focalizam em infraestrutura organizacional e processo

(especialmente relativo a processo).

9 Habilidades: Escolhas relativas às pessoas que levarão adiante a

estratégia. Quais experiências, competências, compromissos, valores e

normas são exigidos dos profissionais, a fim de conhecer a estratégia? A

estratégia do negócio solicitará habilidades novas? Mudanças adicionais

estão em conflito com valores tradicionais e normas do empreendimento?

A estratégia de infraestrutura organizacional tem que definir as

considerações de recurso humano claramente, a fim de finalizar o

trabalho. Oportunidades para outras fontes também são consideradas neste

item.

 Estratégia da TI.

9 Escopo da Tecnologia: Tipos específicos de tecnologia que são críticos a

organização (exemplo: imagens eletrônicas, robótica, multimídias, etc.).

Estas decisões posicionam a tecnologia necessária para se ter êxito.

9 Competências Sistêmicas: Atributos da estratégia da TI que podem

contribuir positivamente para a criação de novas estratégias de negócio,

ou melhor, pode suportar a estratégia de negócio existente. Este item é

análogo ao conceito das competências distintivas do negócio, na qual lida

com atributos estratégicos (preço, qualidade, canais de distribuição

superior, valor-serviço adicionado) que contribuem para uma distinção

positiva mediante aos concorrentes.

9 Direção da TI: Seleção e uso de mecanismos (exemplos: joint ventures

com vendedores, alianças estratégicas, pesquisa em comum e

desenvolvimento para capacidade de nova TI) para a obtenção de

competências requeridas da TI. Este item é análogo a direção do negócio,

no qual envolve escolhas de make or buy na estratégia do negócio.

 Infraestrutura e Processos Organizacionais da TI.

Todos os itens deste domínio são análogos aos itens do domínio

Infraestrutura Organizacional.

9 Arquitetura da TI: Escolhas, prioridades e políticas que habilitam a

síntese de aplicações, dados, software e hardware por uma plataforma

aderente.

9 Processos: Planejamento das funções principais de trabalho da TI e suas

práticas - como desenvolvimento de aplicação, controles de

gerenciamento de sistemas ou operações.

9 Habilidades: Experiência, competências, compromissos, valores e normas

dos indivíduos que trabalham para entregar os produtos e serviços ligados

a TI.

Outra premissa do Modelo do Alinhamento Estratégico é que uma

administração eficaz da TI requer um balanceamento entre as decisões em todos os

quatro fatores descritos acima. Este balanceamento reflete uma interação entre três

domínios essenciais, formando uma espécie de um triângulo. Pode-se notar que,

criando perspectivas que refletem o alinhamento cruz-dimensional (ilustrado a seguir

nas figuras 2.7 e 2.8), no mínimo, tem-se sempre uma relação envolvendo o ajuste

estratégico e a integração funcional. Cada triângulo consiste em três componentes:

 Domínio Âncora: Área que provê (dirige) a mudança ao domínio;

 Domínio Pivô: Área com o problema;

 Domínio impactado: Área que é afetada pela mudança, devido ao domínio

pivô.

Figura 2.7 – Perspectivas da transformação tecnológica e da execução de estratégia -

Adaptado de LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993)

COMPETÊNCIAS

SISTÊMICAS

DIREÇÃO DA

ESCOPO DA

TECNOLOGIA

PROCESSOS

HABILIDADES

ARQUITETURA

DA TI

PROCESSOS

HABILIDADES

ESTRUTURA

ADMINISTRATIVA

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

DIREÇÃO DO

NEGÓCIO

ESCOPO DO

NEGÓCIO

Transformação Tecnológica

Execução de Estratégia

Figura 2.8 – Perspectivas do potencial competitivo e do nível de serviço - Adaptado

de LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993)

Pode-se ainda encontrar em HENDERSON e VENKATRAMAN (1993) que

o Modelo do Alinhamento Estratégico identifica as necessidades para especificar

dois tipos de integração entre os domínios de Negócio e da TI. O primeiro chamado

de “Integração Estratégica” é a ligação entre a Estratégia do Negócio e a Estratégia

da TI, refletindo em componentes externos, ou seja, mais especificamente, se trata da

capacidade de funcionalidade da TI, de forma a apoiar a estratégia do negócio. Esta

capacidade é particularmente importante, mostrando como a TI emergiu como uma

fonte importante de vantagem estratégica para a empresa. O segundo tipo, nomeado

como “Integração Operacional”, retrata das transações com os domínios internos

correspondentes, isto é, a ligação entre Infraestrutura e Processos Organizacionais.

COMPETÊNCIAS

SISTÊMICAS

DIREÇÃO DA

ESCOPO DA

TECNOLOGIA

PROCESSOS

HABILIDADES

RQUITETURA

DA TI

PROCESSOS

HABILIDADES

ESTRUTURA

ADMINISTRATIVA

COMPETÊNCIAS

DISTINTIVAS

DIREÇÃO DO

NEGÓCIO

ESCOPO DO

NEGÓCIO

Potencial Competitivo

Nível de Serviço

Este tipo realça a criticidade de assegurar a coerência interna entre as exigências

organizacionais e as expectativas e, a capacidade de entrega dentro da função de TI.

Outro aspecto a ser considerado por LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993)

é que a vantagem competitiva e a vantagem estratégica são dois imperativos em uma

empresa, caso queira sobreviver mediante ao atual mercado, caso contrário tais

vantagens podem se tornar rapidamente em necessidades estratégicas e competitivas

quando o empreendimento fica para trás de seus competidores. Portanto, a empresa

tem de possuir uma medição robusta e defensiva, no qual deve ser supervisionada,

sendo que o desenvolvimento da estratégia de TI e o planejamento, não devem

acontecer depois que a estratégia de negócio seja produzida.

Ainda se encontra em HENDERSON e VENKATRAMAN (1993) quatro

tipos de perspectivas de alinhamento estratégico, contendo a estratégia de negócio ou

a estratégia de TI como dois impulsionadores iniciais.

Estratégia do negócio como impulsionadora. As duas primeiras perspectivas

apresentadas surgem quando a estratégia do negócio servir como a força motriz.

Primeira Perspectiva: Execução de Estratégia. Na perspectiva de execução de

estratégia, ilustrada na figura 2.9, percebe-se a busca de soluções de TI visando uma

nova estrutura da empresa, centralizando algumas funções e buscando interação entre

as áreas de negócio. As relações entre os três domínios de estratégia do negócio

(domínio âncora), infraestrutura organizacional e processos (domínio pivô), e

infraestrutura e processos da TI (domínio impactado) estão correlacionadas. Esta

perspectiva de alinhamento é, talvez, a perspectiva mais comum e extensamente

compreendida como corresponde à visão clássica e hierárquica de administração

estratégica. Assim, não é surpreendente que várias metodologias analíticas diferentes

estejam disponíveis para fazer esta perspectiva operacional: Fatores Críticos de

Sucesso, Business Systems Planning (divulgado pela IBM), Enterprise Modeling, etc.

LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993) reconhecem a necessidade da filosofia top

down (“olhar para baixo”) do topo da organização, identificando áreas críticas para o

sucesso do negócio. A aproximação das áreas de uma empresa é tipicamente um

modo no qual o resultado tem apoio de estratégias de informática organizacionais,

mas necessariamente não têm influência da informática nas estratégias do negócio.

Não surpreendentemente, o papel da liderança executiva, articulando e comunicando

a estratégia de negócio é citada freqüentemente como um Fator Crítico de Sucesso. É

importante identificar o papel específico da alta administração, a fim de se obter

sucesso nesta perspectiva, ou seja, a alta gerência deve fazer o papel do “formulator

de estratégia”, articulando a lógica e as escolhas que pertencem à estratégia do

negócio. Já o papel do gerente de TI deve ser um “implementador de estratégia”, isto

é, aquele que eficaz e efetivamente designa e instrumenta a infraestrutura da TI

exigida e os processos que apóiam a estratégia do negócio escolhida. Os critérios de

desempenho para avaliar o funcionamento da TI dentro desta perspectiva estão

baseados em parâmetros financeiros que refletem um foco de centro de custo.

Figura 2.9 – Perspectiva da execução estratégica - Adaptado de LEWIS;

LUFTMAN; OLDACH (1993)

Segunda Perspectiva: Transformação Tecnológica. Na perspectiva da transformação

tecnológica, o foco está em estabelecer um ajuste estratégico para a informática. Esta

perspectiva, ilustrada na figura 2.10, mostra onde a TI é utilizada para habilitar novas

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

estratégias do negócio. Especificamente, executivos precisam entender a relação

entre a estratégia do negócio (domínio âncora), a estratégia da TI (domínio pivô) e a

infraestrutura e processos da TI (domínio impactado), acarretando em uma

tecnologia visionária. Este conceito é ilustrado na perspectiva estratégica na figura

2.7, onde os executivos têm que entender as forças e fraquezas das próprias

infraestruturas da TI internas a elas. Em suma, é a necessidade para administrar

efetivamente o risco técnico. O executivo não só tem que escolher uma posição

efetiva no mercado de tecnologia, mas tem que assegurar que podem ser mudados a

tecnologia embutida, os sistemas e as pessoas, de modo a apoiar estas escolhas de

tecnologia. Este método também utiliza a abordagem top down (olhar para baixo), no

qual avalia as estratégias e as diferentes condições sobre o plano traçado, conforme

LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993). O papel da alta administração executiva

nesta perspectiva é prover uma “visão de tecnologia”, no qual deve apoiar melhor a

estratégia do negócio escolhida. Já o papel do gerente de TI deve ser o de “arquiteto

de tecnologia”, ou seja, o que eficazmente e efetivamente designa e instrumenta a

infraestrutura da TI exigida para uma visão consciente em TI. Os critérios de

desempenho nesta perspectiva estão baseados em liderança tecnológica, utilizando

freqüentemente e comparando a aproximação para avaliar a posição da empresa no

mercado de TI.

Figura 2.10 – Perspectiva da transformação tecnológica - Adaptado de LEWIS;

LUFTMAN; OLDACH (1993)

Estratégia da TI como impulsionadora. As duas perspectivas finais apresentadas a

seguir, surgem quando a estratégia da TI servir como a força motriz.

Terceira Perspectiva: Potencial Competitivo. A visão do potencial competitivo,

considerando a visão estratégica da TI, reflete como a tecnologia pode influenciar ou

habilitar novas estratégias do negócio (ex.: oportunidades de novos mercados),

criando desta maneira uma vantagem competitiva. Esta perspectiva, ilustrada na

figura 2.11, relaciona a interação entre a estratégia da TI (domínio âncora), a

estratégia do negócio (domínio pivô) e a infraestrutura e processos organizacionais

(domínio impactado). O triângulo é também ilustrado na figura 2.8, como a

perspectiva do potencial competitivo. É um processo de administração que,

explicitamente considera como a informática pode ser aplicada para aumentar a

estratégia do negócio e, no final tem-se como resultado a transformação da

infraestrutura organizacional. O papel específico da alta gerência para fazer esta

perspectiva ter sucesso é tornar um “negócio visionário”, ou seja, um negócio que

articula as competências de TI, influenciando na estratégia do negócio. Já o papel do

gerente de TI, em contraste, é um “catalisador”, ou seja, um que identifica e

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

interpreta as tendências no ambiente de TI, para ajudar os gerentes empresariais a

entender as oportunidades potenciais e as ameaças de uma perspectiva de TI. Os

critérios de desempenho nesta perspectiva estão baseados na liderança empresarial

com medidas qualitativas e quantitativas que pertencem à liderança de produto como

parte do mercado, do crescimento e/ou da introdução de novos produtos.

Figura 2.11 – Perspectiva do potencial competitivo - Adaptado de LEWIS;

LUFTMAN; OLDACH (1993)

Quarta Perspectiva: Nível de Serviço. Nesta perspectiva, ilustrada na figura 2.12, o

empreendimento é construído em um ambiente de informática firmemente integrado

de classe mundial, no qual focaliza na habilidade de entregar produtos de informática

e serviços à organização. Para realizar esta tarefa, os executivos têm que entender a

relação entre a estratégia de TI (domínio âncora), a infraestrutura e processos de TI

(domínio pivô) e a infraestrutura e processos organizacionais (domínio impactado).

O triângulo da figura 2.8 também ilustra a perspectiva do nível de serviço. O

gerenciamento estratégico é agora um processo que decide como responder aos

desejos e necessidades de um cliente. Neste ambiente, a TI assume responsabilidades

como formular políticas e controlar transações interorganizacionais, veiculando

contratos de nível de serviço. A extensão de tecnologias coordenada pela

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA

DA TI

INFRAESTRUTURA

DA TI

organização de informática expandiu significativamente com os processadores, as

redes, a computação pessoal e automatização de escritórios. Esta aproximação centra

em entender a viabilidade da organização de TI para planejar e refletir em estruturas

variáveis e tendências. A introdução de comitês dirigentes para definir prioridades é

um exemplo de uma decisão desta perspectiva. O papel específico da alta gerência é

de fazer esta perspectiva ter sucesso, chamado de “priorizador”, no qual articula

como melhor alocar os recursos escassos dentro da organização e do mercado de TI.

O papel do gerente de TI, em contraste, possui uma “liderança executiva”, com as

tarefas específicas de fazer com que o serviço interno tenha sucesso dentro das

diretrizes operacionais da alta administração. Os critérios de desempenho desta

perspectiva estão baseados na satisfação total do cliente obtida através de medidas

qualitativas e quantitativas, utilizando referências internas e externas do

empreendimento.

Figura 2.12 – Perspectiva do nível de serviço - Adaptado de LEWIS; LUFTMAN;

OLDACH (1993)

A tabela 2.2 e a figura 2.13 resumem as características destas quatro

perspectivas.

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

Tabela 2.2 – Características das perspectivas do alinhamento estratégico

PERSPECTIVA IMPULSIONADORA

PAPEL DA ALTA

DIREÇÃO DA

EMPRESA

PAPEL DA DIREÇÃO

DE TI

CRITÉRIOS DE

DESEMPENHO

EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIA

Estratégia de

negócios

Formulador de

estratégias

Implementador de

estratégias

Centro de custo

TRANSFORMAÇÃO

TECNOLÓGICA

Estratégia de

negócios

Visão de tecnologia

Arquiteto de

tecnologia

Liderança

tecnológica

POTENCIAL COMPETITIVO

Estratégia de TI

Negócio visionário Catalizador

Liderança

empresarial

NÍVEL DE SERVIÇO

Estratégia de TI

Priorizador Liderança executiva

Satisfação total do

cliente

Figura 2.13 – Perspectivas do alinhamento estratégico - Adaptado de HENDERSON

e VENKATRAMAN (1993)

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ESTRATÉGIA

DA TI

INFRAESTRUTURA

DA TI

INFRAESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTURA

DA TI

ESTRATÉGIA

DA TI

ESTRATÉGIA

DO NEGÓCIO

2.9. Escada de avaliação

As decisões acerca do desenvolvimento de sistemas de informação nas

empresas geram expectativa de um retorno positivo nos investimentos. Portanto, a

aplicação da TI e seus objetivos são de extrema importância, devendo-se empregar

métodos de avaliação satisfatórios conforme certos tipos de aplicação da TI.

Considerando a diversidade abundante de classificações de organizações e suas

aplicações de TI, à tarefa de selecionar o método de avaliação mais apropriado,

torna-se difícil e limitada quanto à sua aplicabilidade.

Diante deste cenário, três características em comum surgem com utilidades

limitadas:

 A primeira característica está relacionada com a evolução das aplicações de

TI no tempo, ou seja, sugerir que as organizações sigam um plano lógico,

seqüencial e “determinístico”. NOLAN (1979) foi um dos pioneiros que

estabeleceu um modelo da evolução/ crescimento da TI na empresa, onde este

sugere que haja um padrão de despesa da TI, formando uma curva em “S” de

orçamentos da TI contra o tempo. Cada seção da curva tem certas

características em termos de tipo de aplicação, estilo de administração e

controle de despesas da TI. Porém o processo muitas vezes não é ordenado

estritamente, pois organizações mais avançadas hoje ainda escolhem

desenvolver aplicações baseadas em redução de custos.

 A segunda característica está relacionada às implicações estratégicas da TI

em lugar de sua administração. Após o modelo de NOLAN (1979),

McFARLAN (1984) desenvolveu o “Grid Estratégico”, mencionado neste

trabalho no item 2.2, no qual consiste de uma matriz 2 X 2 que compara a

dependência atual em TI com a importância competitiva futura da TI, tendo

como resultado o posicionamento estratégico da organização. Porém,

FARBEY; LAND; TARGETT (1995), baseados em pesquisas, afirmam que

muitas empresas falharam na aplicação de TI e, o fracasso não foi devido a

qualquer falta de compreensão estratégica, mas porque os processos de

decisão na organização foram inadequados sem uma avaliação da aplicação

de TI.

 Já a terceira característica está relacionada com o aumento da compreensão e

da consciência, não tendo espaço para a ação sobre as aplicações da TI. No

geral, existe a necessidade de tentar superar os obstáculos de levar a

compreensão e a consciência a serem postas em prática de ação quanto aos

impactos da TI na organização, sendo muito valioso uma ação orientada.

Diante deste cenário, FARBEY; LAND; TARGETT (1995) propuseram um

modelo de avaliação denominado “Escada de Avaliação de Benefícios”, no qual é

composta de oito degraus, onde cada degrau representa um tipo de mudança e

conseqüentemente um tipo de aplicação da TI, conforme tabela 2.3. Cada degrau que

se sobe, apresenta um potencial crescente de benefícios, mas também uma crescente

incerteza nos resultados, um crescente risco de fracasso e uma dificuldade crescente

em convencer os stakeholders pertinentes à aceitarem tais propostas. O foco de

avaliação e suas respectivas técnicas apropriadas são diferentes para cada degrau da

escada, onde a análise de risco se torna um componente fundamental de avaliação

perto do topo da escada. Ao topo da escada, as decisões não requerem somente o

consentimento do time da alta gerência, mas sim o envolvimento direto destes

membros, uma vez que esta fase compreende em atividades mais complexas, mais

difíceis e de alto risco para a empresa, porém com maior potencial de recompensa.

Portanto, degraus mais baixos, menor a complexidade e mais objetivos e, degraus

mais altos, maior a complexidade e mais subjetivos.

Tabela 2.3 – Escada de avaliação de benefícios - Adaptado de FARBEY; LAND;

TARGETT (1995)

Nº DO DEGRAU DESCRIÇÃO

8 Transformação do Negócio

7 Sistemas Estratégicos

6 Sistemas Interorganizacionais

5 Infraestrutura

4MIS e DSS

3 Sistemas de Valor Adicionado Direto

2 Automação

1 Mudanças Obrigatórias

Ainda se encontra em FARBEY; LAND; TARGETT (1995) a explicação de

cada degrau da escada de avaliação descrito a seguir em maiores detalhes:

 Primeiro Degrau: Mudanças Obrigatórias

O degrau de base representa as mudanças forçadas e obrigatórias, ou seja,

forçado no senso que a organização tem que mudar para sobreviver em um mercado

competitivo e, obrigatório no senso de agentes externos que obrigam mudanças por

novas leis ou regulamentos. As decisões são limitadas a escolher alternativas com

alguma flexibilidade como cronometrar e o grau para o qual as regras serão

implementadas. A tarefa da avaliação é prover avaliações técnicas e de custos de

soluções alternativas. Três tipos de mudanças forçadas afetam as decisões dos

sistemas de informação:

1. Se um empreendimento está sobre pressão competitiva, talvez porque o

concorrente introduziu novos métodos ou foi inovado o atendimento ao

consumidor, há a necessidade estratégica de acompanhar os movimentos do

concorrente. Um exemplo clássico é o banco 24 horas com caixas eletrônicas

de auto-atendimento e semelhantemente, os sistemas de reserva baseados em

TI estrategicamente necessários pelas linhas aéreas e pelos negócios de

viagem. Uma vez reconhecida à necessidade estratégica, o papel de avaliação

é achar o melhor sistema que proverá a capacidade exigida.

2. Se um empreendimento é forçado a fazer mudanças ou melhorias técnicas

específicas, adotando soluções de TI pode-se se tornar um assunto de

necessidade tecnológica. As pressões podem surgir de fora da organização ou

dentro. Bons exemplos de pressão externa de mudança técnica advêm da

redução na deterioração do meio ambiente, onde as montadoras

automobilísticas têm, através das leis, que prover novos mecanismos para

reduzir a emissão de poluentes, tais como a injeção eletrônica, o catalisador e

o módulo de controle do motor (ECM - Engine Control Module).

Obsolescência tecnológica provavelmente é o caso interno mais comum de

necessidade tecnológica, surgindo quando o custo de manter os sistemas

existentes se torna claramente inviável. Novamente o papel de avaliação é

achar o "melhor" modo de prover a nova tecnologia.

3. Certas mudanças em sistemas de informação são predeterminadas por

regulamentação e legislação. As mudanças requeridas exigem o

conhecimento das condições das leis de privacidade e conseqüentemente, o

papel de avaliação torna-se fundamental no sentido de avaliar o melhor

método para implementar a legislação. Um exemplo é a restrição ao acesso às

informações bancárias.

Os métodos mais amplamente utilizados usam a avaliação em critérios

clássicos de contabilidade de custos e técnicas de mensuração de trabalho para

avaliar os custos das soluções alternativas. Porém, problemas que originam da

incerteza de identificar os custos precisos da inovação tecnológica fazem o processo

de escolha perigoso, podendo resultar em escolhas baseadas em falsa análise e

conseqüente preparação inadequada.

 Segundo Degrau: Automação

Representa a aplicação de TI projetada para substituir métodos existentes com

o intuito de reduzir custos, automatizando rotinas existentes e processando

geralmente grandes volumes de cargas de trabalho repetitivo. De maneira geral,

provê pouca aproximação de novos negócios, bem como não avaliam o produto ou

serviço, tendo conseqüentemente pouco impacto na rentabilidade do negócio. Porém,

a automatização pode ter efeitos mais importantes:

1. Reduzindo a margem de custo de um negócio pode ser um fator estratégico

importante, podendo prover vantagem competitiva. A rede de supermercados

é um exemplo.

2. Aumentando a produtividade, em particular dos profissionais qualificados,

tem-se um aumento significativo na capacidade da empresa, bem como na

administração do crescimento. O setor bancário pode ser citado como um

exemplo, no qual hoje controla imensamente mais transações com menos

mão de obra, comparado ao passado.

Os benefícios neste degrau estão diretamente atribuídos à substituição dos

métodos mais velhos pela tecnologia mais nova. O foco de avaliação está ligado à

eficiência e os métodos de avaliação mais apropriados baseiam-se em mensuração de

trabalho clássico e organização & técnicas de métodos, complementadas por alguns

métodos de pesquisa operacionais (simulação e modelagem).

Vale ressaltar que, enquanto para muitas organizações este tipo de aplicação

provê a justificação principal para o investimento em sistemas baseados em TI, em

muitos casos tem desapontado devido ao custo subestimado, negligenciando as

estimativas, como os custos de coordenação e diagnóstico.

 Terceiro Degrau: Sistemas de Valor Adicionado Direto

O terceiro degrau é representado por aplicações que não só reduzem custos,

mas adicionam valor diretamente, freqüentemente realizando atividades antes das

quais não eram possíveis, considerando certas melhorias e alguns aspectos de

desempenho empresarial que já havia sido identificado como "preciosidades". O

valor adicionado é diretamente atribuível ao sistema da TI, tendo como resultado o

aumento na margem da empresa ou o crescimento significativo na fatia de mercado.

Muitas aplicações que automatizam processos existentes e também provêem novas

características que somam valor estão classificadas neste degrau.

Um exemplo comum é o sistema de processamento de pedidos, no qual

proporciona para as empresas pequenos detalhes de compras prévias, acrescentando

valor para o cliente através de um melhor atendimento, bem como para o fornecedor.

Porém, é importante salientar que o valor adicionado não necessariamente

pode beneficiar a empresa, mas sim somente ao consumidor, devido ao mercado

altamente competitivo. Assim, pode-se citar como exemplo os caixas automáticos de

bancos (ATMs – Automatic Teller Machines) que acrescentam valor ao sistema

bancário fazendo serviços de banco disponível para seus clientes vinte e quatro horas

por dia, no qual distribuíram aquele valor adicionado diretamente ao consumidor, e

não em geral para os bancos.

O valor adicionado é um exemplo de eficácia crescente, no qual o foco de

avaliação é analisar que valor é somado e como aquele valor poderia ser distribuído,

porém calcular freqüentemente o impacto da nova capacidade torna-se uma tarefa

difícil. Assim os bancos não previram o impacto que os ATMs causariam, pois

devido a disponibilidade constante dos serviços do banco (o BANCO 24 HORAS) os

clientes encorajaram-se a freqüentar mais vezes aumentando significativamente o

número total de transações para o banco.

As técnicas clássicas de contabilidade de custos e técnicas de mensuração de

trabalho não provêem estimativas úteis. Provavelmente o melhor método de

avaliação é utilizar técnicas experimentais, como testes de campo e projetos pilotos,

no sentido de prover uma melhor avaliação do impacto da inovação.

 Quarto Degrau: Sistemas de Informações Gerenciais (Management

Information Systems – MIS) e Sistemas de Suporte à Decisão (Decision

Support Systems – DSS)

Este degrau representa aplicações que provêem informação para planejar,

controlar e decidir. Portanto, são dirigidos freqüentemente aos níveis mais altos da

gerência. Embora o MIS e o DSS são conceitualmente diferentes, estes são colocados

no mesmo degrau, pois apresentam problemas semelhantes em termos de avaliação.

Nos últimos anos, houve uma alteração na ênfase do processamento

transacional e da automatização de procedimentos existentes para a utilização da

tecnologia, a fim de melhor a produtividade de gerentes e outros profissionais

especializados. Os sistemas, principalmente o MIS e o DSS, proporcionam aos

gerentes uma melhor informação que lhes permitem elevar o controle do negócio e

tomar decisões baseadas em informações mais seguras, precisas, oportunas ou

apresentadas em forma facilmente utilizada.

Alguns sistemas nesta categoria provêem uma infraestrutura que permite a

administração e coordenação de suas atividades em uma gama mais ampla, no qual

estes sistemas exigem uma avaliação mais aprofundada no processo decisório. Um

exemplo é a informação de marketing que a administração de um supermercado

obtém pela introdução de sistemas de ponto de venda eletrônicos, onde ajuda na

administração, na melhoria do espaço em gôndolas, assegura menores estoques e

reduz desperdícios.

As características comuns de aplicações que representam o quarto degrau são

que provêem instalações que só somam valor se os usuários das instalações tiverem a

capacidade ou a oportunidade de tirar vantagem deles. O fato que ter uma

informação específica melhor não é nenhuma garantia que produtividade

administrativa será melhor ou terá um valor adicionado.

O foco de avaliação deste degrau se torna uma auditoria do valor adicionado

potencial moldada talvez por alguns tipos de medida de probabilidade ou análise do

“melhor ou pior caso”. Uma alternativa às vezes utilizada é solicitar aos usuários que

avaliem o valor de uma melhor informação, fazendo-os “pagar” por ela. Contanto

que o pagamento seja feito de recursos reais, este é um dispositivo útil para centros

de lucro, por exemplo. Porém, esta prática não garante à organização um ganho real,

uma vez que este mecanismo pode transferir a responsabilidade simplesmente de

quem decide pela implementação do novo sistema.

Na prática, é difícil obter evidências que a capacidade administrativa aumente

apreciavelmente, porém vários estudos tentam associar produtividade administrativa

com investimentos em TI, onde se acredita que exista uma pequena evidência que a

capacidade administrativa é aumentada pelo uso de TI. O ponto a ser enfatizado é

que o aspecto mais importante para o desempenho da gerência é a sua competência e

habilidade, e não o melhor sistema de apoio de decisão.

 Quinto Degrau: Infraestrutura

É representado por investimentos que provêem uma capacidade geral, mas

que podem não ser associados a qualquer aplicação específica. Visa criar uma base

na qual podem ser implementadas aplicações que geram valor adicionado

subseqüente, não produzindo nenhum benefício direto e imediato ao negócio. Um

bom exemplo é a introdução da automatização em escritórios, no qual a expectativa é

possuir redes de área locais, acesso para instalações externas de bancos de dados e

correio eletrônico, a fim de gerar ações de resposta frente à concorrência. Na prática,

muitas destas instalações são utilizadas como sistemas informais (utilização do

correio eletrônico em mensagens pessoais no ambiente profissional) ao lado dos

sistemas formais, porém projetados contemplando esta situação na maioria das

organizações.

Aplicações específicas relacionadas a infraestrutura para apoiar uma gama de

atividades futuras podem possuir uma complexidade nos sistemas, uma quantia de

informação exigida e uma objetividade nas decisões maiores neste degrau em relação

aos degraus já mencionados. Entretanto, tais investimentos do tipo infraestrutura são

vistos como necessário para a empresa, a fim de responder rapidamente a qualquer

movimento do mercado e outras pressões, embora caracterizados por consideráveis

incertezas quanto ao impacto que a TI terá.

 Sexto Degrau: Sistemas Interorganizacionais

Representado por sistemas que cruzam limites organizacionais, ou seja,

sistemas que são compartilhados por duas ou mais organizações. Embora os sistemas

são compartilhados colaborando para todas as organizações, o valor adicionado

necessariamente não é compartilhado igualmente por todos os participantes.

Pode-se citar como exemplo deste degrau, os sistemas interorganizacionais

mais amplamente discutidos o EDI – Electronic Data Interchange. Caracterizado

basicamente por um sócio dominante com a condição de obter a maior parcela de

ganhos. Para o sócio dominado, o uso do EDI pode ser classificado como um sistema

obrigatório, porém na prática o colaborador dominado pode obter benefícios

econômicos, entretanto é o sócio principal que espera obter o maior valor do sistema.

A avaliação de sistemas inter-organizacionais tem que envolver todos os

parceiros, até mesmo os parceiros “dominados”. Unindo tais sistemas, as

organizações compartilham de uma maneira padronizada dos benefícios, porém

diminuem sua liberdade e flexibilidade. Para sistemas inter-organizacionais o foco de

avaliação é equilibrar a perda de independência total contra os benefícios potenciais

de sistemas compartilhados e o valor das parcerias suportadas pelos sistemas, onde

muitos destes impactos são difíceis de avaliar.

 Sétimo Degrau: Sistemas Estratégicos

O sétimo degrau representa o uso estratégico da TI. EARL (1989) apud

FARBEY; LAND; TARGETT (1995) afirma que o uso estratégico deste degrau está

definido da seguinte maneira:

9 Ganhar vantagem competitiva;

9 Melhorar a produtividade e o desempenho;

9 Introduzir novos modos de administrar e organizar;

9 Desenvolver novos tipos de negócio.

A realização do uso estratégico da tecnologia requer um alinhamento muito

íntimo entre a estratégia empresarial e o planejamento de sistemas de informação,

conforme destacado no Modelo do Alinhamento Estratégico por HENDERSON;

VENKATRAMAN (1993) e LEWIS; LUFTMAN; OLDACH (1993). Porém, isto

requer em troca que os sistemas de informação sejam vistos pela alta administração

da empresa como um recurso estratégico que tem o papel de tornar efetivos os planos

de negócio. Conseqüentemente, o uso da TI deste modo é caracterizado por inovação

e liderança, mas também traz consigo níveis elevados de riscos.

No setor público onde a vantagem competitiva foi talvez menos utilizada, o

uso estratégico da TI inclui combinar as metas estratégicas de prover serviços

melhorados ao público, com responsabilidade e controle de administração do serviço.

É importante ressaltar que muitos dos estudos de casos clássicos de sistemas

que foram de importância estratégica para diversas empresas, começaram como

degrau dois ou degrau três e, subseqüentemente provou que eles tiveram mais que

uma significação operacional. O sucesso desses casos, a um nível estratégico, foi

devido ao fato que, a alta administração percebeu a importante vantagem que os

novos sistemas estavam oferecendo e de certo modo a reorganização do negócio ao

redor da TI.

Mais recentemente, as empresas têm buscado agir de forma pró-ativa,

alinhando os planos da TI com a estratégia de negócio, a fim de adquirir as vantagens

que os estudos de casos clássicos apontam. Na prática, ainda há pequena evidência

que tais empresas tiveram mais êxito pelo uso da TI no alcance de suas metas,

porém, o real valor desse alinhamento está evitando investimentos mal sucedidos.

Calcular o retorno dos investimentos realizados utilizando a TI é difícil, por

outro lado a não utilização de um processo de avaliação, pode levar a perdas de

importantes oportunidades ou persuadir em iniciativas posteriormente catastróficas.

Nota-se porém que, alguns métodos de avaliação como custo / benefício e retorno

sobre o investimento (ROI) são raramente satisfatórios para alcançar decisões em

investimentos estratégicos, pois realmente alguns casos de benefícios estratégicos

teriam fracassado em qualquer teste baseado em custo / benefício e ROI.

A avaliação da aplicação da TI a fim de prover benefícios estratégicos, deve

ser baseada em uma ampla análise da situação do negócio e, em particular focar na

situação competitiva, juntamente com uma análise de riscos, podendo ser o melhor

modo para avaliar se investir ou não em uma aplicação que julga-se advir benefício

estratégico. Talvez um critério fosse que os projetos devem mostrar um benefício

operacional claro, até mesmo se tais benefícios não podem ser justificados em uma

base puramente de ROI.

 Oitavo Degrau: Transformação do Negócio

O último degrau da escada é representado pelas aplicações de TI que

permitem mudanças, transformando as empresas. As transformações do negócio são

sempre estratégicas na sua concepção, porém freqüentemente são forçadas em uma

empresa por falta de sucesso econômico, ou por causa de mudanças no ambiente

econômico, no qual a empresa necessita de uma reação rápida se quiser sobreviver

no mercado, ou porque o empreendimento perdeu sua habilidade para competir

prosperamente, devido talvez por causa de estratégias deficientes da administração.

Um bom exemplo de transformação forçada, citada pelos autores, foi a

transformação na indústria automobilística americana, competindo diretamente com

a indústria automobilística japonesa e outros competidores globais. Este

acontecimento se realizou devido a um processo não somente de mudanças

tecnológicas, mas também de mudanças na prática de administração, bem como no

relacionamento entre indústria e cliente.

A gama de benefícios depende da transformação como um todo, ou seja, o

benefício surge da sinergia advinda de todas as atividades, onde se encontra

freqüentemente uma série de mudanças complexas, no qual utiliza-se a TI para

apoiar ou facilitar tais mudanças. Por exemplo, a introdução do processo Just In Time

(JIT) em uma indústria envolve diversas mudanças logísticas do negócio, como

administração de inventário, armazenamento, ordem de compra, distribuição e

comunicação e assim por diante, onde o uso efetivo da TI é um componente

fundamental nesta transformação.

A ênfase de avaliação está no conjunto como um todo e não somente em um

componente, sendo a TI um dos fatores importantes na escolha das soluções

tecnológicas mais apropriadas para habilitar as principais mudanças a ser levadas à

prática.

A figura 2.14 resume os oito degraus da escada de avaliação de benefícios.

Figura 2.14 – Escada de avaliação

3. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS DE

UMA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA

Nos dias atuais, com o efeito da globalização e conseqüente aumento da

competitividade entre as empresas, o sucesso no lançamento de novos produtos tem

se tornado um dos principais fatores de competitividade, no qual, principalmente as

indústrias automobilísticas vêm buscando a melhoria de seus processos de

desenvolvimento de novos produtos, com maior rapidez, eficiência e eficácia,

trazendo impactos diretos em custos, qualidade, satisfação do consumidor e

vantagem competitiva., conforme entre outros, CUSUMANO; NOBEOKA (1992) e

WHEELWRIGHT; CLARK (1992).

3.1. Conceituação do desenvolvimento de novos produtos

O processo de desenvolvimento de novos produtos, ou mais comumente

conhecido no ambiente internacional como NPD – New Product Development,

encontra-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele: desenvolver um

produto que atenda às expectativas do mercado, em termos de qualidade total do

produto, desenvolver o produto no tempo adequado, ou seja, mais rápido que os

concorrentes, e a um custo de projeto compatível. Além disso, deve-se também

assegurar a manufaturabilidade do produto desenvolvido, ou seja, a facilidade de

produzi-lo, atendendo às restrições de custos e qualidade (FLORENZANO, 1999).

Segundo CLARK; FUJIMOTO (1991), tem-se que: “desenvolvimento de

produto é o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre

oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a

fabricação de um produto comercial”.

KAMINSKI (2000) também conceitua o processo de NPD “como um

conjunto de atividades envolvendo quase todos os departamentos da empresa, que

tem como objetivo a transformação de necessidades de mercado em produtos ou

serviços economicamente viáveis. O processo de desenvolvimento de produtos

engloba desde o projeto do produto (fase principal) até a avaliação do produto pelo

consumidor, passando pela fabricação”.

Pode-se dizer que projetar é a atividade principal de quem desenvolve

produtos, no qual todo e qualquer desenvolvimento envolve sempre fatores

econômicos, humanos, ambientais e principalmente tecnológicos, variando a

importância relativa destes fatores conforme a comunidade a que se destina (figura

3.1).

Figura 3.1 – Fatores de influência no projeto – Adaptado de KAMINSKI (2000)

3.2. O NPD

O lançamento de um produto novo no mercado, para a maioria das empresas,

principalmente no setor automobilístico, não é uma atividade rotineira e sim, o

resultado de um esforço que pode durar um tempo significativo e envolver quase

todos os setores funcionais da empresa. Uma característica organizacional muito

específica da atividade de desenvolvimento é que cada projeto pode apresentar

problemas, dificuldades e históricos muitos particulares. Além disso, é uma atividade

que influencia o trabalho de praticamente todas as pessoas da organização, já que o

novo produto será produzido, vendido e controlado por todos os seus setores. Sendo

assim, é válido considerar dois aspectos relevantes para desenvolver um enfoque

sobre o NPD: o conceito do processo e o fluxo de informações (AMARAL, 1997).

FATORES

TECNOLÓGICOS

FATORES

HUMANOS

FATORES

ECONÔMICOS

FATORES

AMBIENTAIS

O conceito do processo auxilia na visualização das organizações em termos

das atividades ou como um conjunto de atividades. O processo é um conjunto de

atividades ordenadas num tempo e espaço com entradas e saídas claramente

definidas. Partindo desta visão deixa-se de lado a clássica divisão das organizações

em termos físicos e funcionais e melhora-se a visão em termos de integração e

eficiência da operação das empresas (DAVENPORT, 1994).

O fluxo de informações se faz importante à medida que geram entradas e

saídas de conhecimento na análise de desenvolvimento do produto, fluxo de criação,

comunicação e utilização das informações desenvolvidas.

Tomando-se como base o fluxo de informações, levando em conta a definição

de NPD segundo CLARK; FUJIMOTO (1991) descrita anteriormente, pode-se

esclarecer as ligações críticas dentro da organização e entre a organização e o

mercado, permitindo identificar os aspectos essenciais de desenvolvimento do

produto em um ambiente de competição e interação da empresa com o ambiente

externo.

Desse modo, pode-se posicionar o processo do NPD dentro do ambiente da

empresa e sua relação com os outros processos. Esta visualização está esquematizada

na figura 3.2.

Figura 3.2 – Modelo de empresa com base no fluxo de informações – Adaptado de

CLARK; FUJIMOTO (1991)

As linhas da figura representam o fluxo de informações e as caixas os

processos. O processo de NPD foi destacado por ser o objeto de interesse. O

“processo de consumo” inserido na figura, o qual na verdade não faz parte da

organização, tem um papel importante já que o desenvolvimento alimenta-se daquilo

que nele foi gerado. Segundo CLARK; FUJIMOTO (1991), as atividades de

desenvolvimento são desempenhadas tentando “simular” o consumo. Assim, torna-se

importante não deixar de fora esta parte do fluxo de informações, que completa a

ligação entre os processos.

O processo de consumo compreende a distribuição de produtos, informações

e serviços a ele relacionados e da utilização do produto pelo consumidor. Na sua

entrada estão as informações de marketing e do produto em si e suas saídas são

informações sobre o desempenho do produto no mercado e as experiências e

necessidades dos consumidores com relação à sua utilização.

Quanto ao processo de desenvolvimento, suas saídas são entradas do processo

de fabricação, que irá produzir os produtos em escala comercial.

CONCEITO PLANO DO

PRODUTO

PROJETO DO

PRODUTO

PROJETO DO

PROCESSO

PROCESSO DE

PRODUÇÃO

DISTRIBUI

ÃO

E PROPAGANDA

UTILIZA

ÃO MEDIDA DE

SATISFAÇÃO

INFORMA

ÃO

DO CLIENTE

PROCESSO DE CONSUMO

DESEMPENHO

PROCESSO DE

FABRICAÇÃO

PROCESSO DE

MARKETING

PROCESSO DE

FORNECIMENTO

Com relação ao processo de fornecimento, este interage com todos os outros

processos anteriores, recebendo informações sobre suas necessidades e alimentando

os mesmos com matérias-primas, insumos e bens para a produção. Ainda segundo

CLARK; FUJIMOTO (1991), no processo de desenvolvimento de produto de

empresas mais próximas dos fornecedores, o processo de fornecimento tem uma

atuação mais ampla que a de abastecer com bens físicos, incorporando também a de

proporcionar informações / soluções técnicas e serviços colaborando nas atividades

de desenvolvimento do produto, possuindo um fluxo complexo de saídas e entradas

entre os dois processos.

Pode-se visualizar a interação entre os dois processos por meio da figura 3.3,

onde nela aparecem os fluxos de informações relativos ao desenvolvimento de

produto no fornecedor, na montadora e o mercado. Nota-se que, o fornecedor pode

auxiliar o cliente até mesmo desde o conceito do produto, porém nem todos os

fornecedores irão apresentar este nível de relacionamento, podendo se

responsabilizar por apenas uma parte menor do desenvolvimento do sistema.

Figura 3.3 – Interação dos fornecedores no processo de NPD – Adaptado de

CLARK; FUJIMOTO (1991)

3.3. Características específicas do NPD

Algumas características próprias do NPD em relação aos outros processos

industriais, as quais considera-se de maior importância são: “a natureza de ciclo de

resolução de problemas” e “a consistência de detalhes”.

 A natureza do ciclo de resolução de problemas: Uma particularidade do NPD

em relação aos outros processos é a natureza de suas atividades baseadas em

um ciclo de “projetar-construir-testar”. As atividades de um projeto

compreendem, em geral, em quatro etapas básicas: reconhecer o problema,

CONCEITO

PLANEJAMENTO

ENGENHARI

PROCESSO

PRODU

ÃO

ALTERNATIVA

AVALIAÇÃO APROVAÇÃO

FLUXO DE INFORMAÇÕES

PARA AÇÕES

REVISÃO DAS

INFORMAÇÕES

PRELIMINARES

COMUNICAÇÃO

INTENSIVA COM

O FORNECEDOR

CONTATO DIRETO E

CONTÍNUO DA UNIDADE

DE GERAÇÃO DE CONCEITO

COM TODOS OS ESTÁGIOS

DE DESENVOLVIMENTO

TROCA INICIAL DE

INFORMAÇÃO E

INÍCIO DE CONFLITOS

ENVOLVIMENTO DO FORNECEDOR

NO INÍCIO DO PROCESSO

CAMADA OPERACIONAL COM RELAÇÃO FECHADA

ENTRE CLIENTE-FORNECEDOR

COMUNICAÇÃO

CONTÍNUA E

DIRETA COM

O MERCADO

ELABORAÇÃO

CONTÍNUA DO

CONCEITO DO

PRODUTO

INST

VEL

IMPREVIS

PRE

PERFORMANCE

SIC

gerar alternativas, analisar a viabilidade de cada alternativa e definir a

solução mais adequada (figura 3.4). Esta característica do processo de

desenvolvimento é que torna extremamente importante a integração e

sobreposição das fases entre as atividades, pois cada uma delas está em

contínua mudança podendo influenciar a outra (CLARK; FUJIMOTO, 1991).

Além disso, essa particularidade faz com que o retrabalho nesse processo seja

mais tolerado, já que está propagado no meio de alterações consideradas

“normais” (TOLEDO, 1994).

Figura 3.4 – Ciclo de resolução de problemas – Adaptado de CLARK;

FUJIMOTO (1991)

 A consistência de detalhes: CLARK; FUJIMOTO (1991) consideram ainda

um aspecto importante para o NPD a consistência dos detalhes, ou seja, a

harmonia entre o todo e cada detalhe que um bom projeto deve possuir, a qual

implica em uma interdependência entre as pessoas que realizam as diferentes

atividades de desenvolvimento. Assim o desempenho do projeto depende

tanto da eficiência na resolução de cada problema como também do

ENTRADA

(

PROBLEMA/META

SAÍDA (SOLUÇÃO)

[

TEMPO

]

[

ALTO

]

[

BAIXO

]

NÍVEL DE

CONHECIMENTO

1. Reconhecimento

do Problema

2. Gera

ão de

Alternativas

3. Avalia

ão

4. Tomada

de Decisão

FLUXO DE

PROCESSAMENTO DA

gerenciamento da integração entre as atividades para as quais os ciclos estão

sendo desempenhados.

3.4. Fases do NPD

As fases gerais que compõem o NPN são apresentadas a seguir, com intuito

de possibilitar uma melhor compreensão do processo de desenvolvimento de

produtos.

Segundo AMARAL (1997), entrar em contato com funcionários da área de

desenvolvimento de produto de várias organizações e/ou publicações, e analisar a

definição das fases do NPN, pode fazer pensar em termos de fases sólidas e claras, na

medida em que as respostas soam bem parecidas. Porém, ao contrário do que possa

parecer numa primeira vista, dividir o processo do NPD em fases é arbitrário e

relativo, dependendo muito da situação e vantagens em se aplicar tal definição ou,

como num caso prático, muito do ramo industrial e da empresa em questão.

Pesquisando a bibliografia, pode-se encontrar alguns exemplos de modelos do

NPD, onde neste trabalho é apresentado três modelos com o objetivo de formar um

embasamento teórico que procurará suportar o processo do NPD, sendo cada um

deles estruturados por fases, porém tendo suas diferenças particulares. O primeiro

deles é muito difundido no meio acadêmico sendo de autoria de PUGH (1996). Já o

segundo é de autoria de KAMINSKI (2000). E por fim, o terceiro é baseado

principalmente nas definições de CLARK & FUJIMOTO (1991), relatando um

processo de NPD tomando-se como base estudos de caso na indústria de autopeças.

Segundo PUGH (1996) o Total Design ou o NPD, como está sendo designado

neste trabalho para o desenvolvimento de um produto, é divido em cinco fases:

 Mercado (Market)

 Especificações (Specification)

 Projeto conceitual (Conceptual Design)

 Projeto detalhado (Detail Design)

 Produção (Manufacture)

 Vendas (Selling)

O autor considera que este processo possui suas fases seqüenciais e

interativas, proporcionando uma retro-alimentação das informações durante todo o

processo do NPD, conforme a figura 3.5. Neste contexto, torna-se primordial para o

sucesso do projeto a questão de ouvir e interpretar o que o mercado anseia, a fim de

traduzir em especificações de projeto e posteriormente desenvolver o projeto do

produto, o projeto do processo de fabricação e por fim a estratégia de vendas.

ESS

NCIA DO

PROJETO

TÉCNICAS E

MÉTODOS

APLICADOS

GA NHOS BENEFICIÁ RIOS

Informação e análise

dos competidores.

Análise paramétrica

Conhecimento dos

competidores, suas

tecnologias e

mercados.

Clientes da

companhia e

funcionários

QFD e voz do

cliente (VOC)

Conhecimento real

dos requisitos e

limitações do cliente.

Clientes da

companhia e

funcionários

Geração do

conceito.

Sele

ão

Conceitos sólidos

estabelecidos em

curto espaço de

tempo

Clientes da

companhia e

funcionários

Otimização.

Taguchi (DOE).

Definição dos

parâmetros.

Melhores

componentes.

Clientes da

companhia e

funcionários

"Just-in-time".

CEP.

MRP

Qualidade no

processo.

Redução de

Inventário.

Clientes da

companhia e

funcionários

QFD.

VOC.

Mais lucro.

Satisfação do

Cliente.

MERCADO

PROJETO

CONCEITUAL

MANUFATURA

ESPECIFICAÇÕES

PROJETO

DETALHADO

VENDAS

Figura 3.5 – Modelo Total Design – Adaptado de PUGH (1996)

Ainda se encontra em PUGH (1996), a distinção entre dois tipos de modelos

de conceito: o “conceito dinâmico” e o “conceito estático”. O conceito dinâmico é

caracterizado pela necessidade de se assumir um conceito dentre diversos propostos

através da seleção do que melhor se adequa à proposta do projeto. Já o conceito

estático é o oposto do conceito dinâmico, onde não há a escolha de um conceito a ser

utilizado no projeto, pois este já se encontra definido. Os projetos de automóveis são

exemplos clássicos de conceitos estáticos, pois pelos próximos anos, um automóvel

ainda será constituído por quatro rodas, uma em cada extremidade, um motor, uma

transmissão, freios nas rodas, assento de duas a sete pessoas, etc., ou seja, não há a

escolha do conceito, pois este já é assumido e suas especificações são sempre

determinadas de acordo com a escolha.

KAMINSKI (2000) propõe uma metodologia de trabalho baseada no

planejamento operacional, onde a figura 3.6 fornece, como exemplo, informações

globais dos setores envolvidos em cada atividade, seus respectivos setores

responsáveis pela execução e controle de cada atividade, bem como os pontos de

controle do desenvolvimento do produto. Ao se fixar datas para esses pontos de

controle, tem-se o cronograma geral e, com base nele pode-se elaborar um

cronograma mais detalhado de todo o processo. Com essas etapas realizadas, pode-se

verificar o caminho crítico e os cuidados a serem tomados para evitar atrasos

desnecessários. Esse conjunto de informações permite ao administrador acompanhar

e controlar operacionalmente o NPD, no qual é distribuído pelas seguintes fases:

 Viabilidade

 Desenvolvimento

 Implantação

 Lançamento

Comercial

Marketing

Engenharia

Produção

Logística

Suprimentos

Controladoria

Diretoria

Atividades

Decisões

Captação de idéias

Análise de idéias

Análise de viabilidade técnica

Dados de mercado

Características técnicas do produto

Adesão ao planejamento estratégico

Análise econômica/financeira

Planejamento do desenvolvimento do produto

Projeto do produto

Protótipos/amostras/testes

Desenvolvimento de fornecedores

Desenvolvimento do processo

Definição da embalagem

Solicitação de marcas e patentes

Aquisição dos meios de produção

Try-out/lote piloto

Validação do processo

Validação do produto

Estratégia de lançamento

Elaboração da documentação externa

Definição de preço de venda

Teste de mercado

Definição de logística, distribuição

Validação final do desenvolvimento

Setor envolvido com a atividade

Setor respensável pela atividade

Pontos de controle no desenvolvimento de produto

ViabilidadeDesenvolvimentoImplantaçãoLançamento

Figura 3.6 – Setores envolvidos e responsáveis pelas atividades de desenvolvimento

– Adaptado de KAMINSKI (2000)

Baseando-se nos trabalhos de CLARK; FUJIMOTO (1991),

WHEELWRIGHT; CLARK (1992) e SILVA (1995) existem basicamente cinco

fases distintas, conforme ilustra a figura 3.7, no qual são muito adotadas em estudos,

bem como na rotina das empresas, porém tendendo cada vez mais na prática, se

confundir dada às tendências de integração e sobreposição das mesmas.

PLANEJAMENTO

PRODUTO

ENGENHARIA

DO PRODUTO

E TESTES

ENGENHARIA

DO PROCESSO

PRODUÇÃO

PILOTO

CONCEITO

PLANEJAMENTO

PRODUTO

ENGENHARIA

DO PRODUTO

E TESTES

ENGENHARIA

DO PROCESSO

PRODUÇÃO

PILOTO

CONCEITO

Figura 3.7 – Fases do NPN

 Conceito

Nesta fase as informações sobre necessidades e utilização dos

produtos pelos clientes, informações sobre os competidores, tecnologia,

riscos, oportunidades tecnológicas, padrões e regras do ambiente são

transformadas na definição do produto (figura 3.8). A definição do produto

compreende: parâmetros do produto tais como segmento de mercado alvo e a

inserção neste segmento; meta de preço e características de funcionalidade;

características tecnológicas do produto; a alocação de recursos para o

desenvolvimento do mesmo e, podendo ou não, incluir detalhes técnicos mais

específicos (BACON et al., 1994).

É a fase inicial do NPN e o seu resultado pode ocasionar um processo

de revisão contínua nas demais atividades/ fases. Segundo BACON et al.

(1994), esta fase influencia significativamente o sucesso do desenvolvimento

do produto. A definição do produto é o instrumento que guia o time de

desenvolvimento, apontando as características que o produto deve possuir,

transmitindo informações sobre o mercado alvo do produto, bem como

responsável pelo estabelecimento das prioridades na resolução dos trade-offs

que surgem durante a elaboração das especificações do projeto.

Figura 3.8 – O processo de definição do produto - Adaptado de

BACON et al. (1994)

 Planejamento do Produto

A fase de planejamento do produto define a execução do projeto e

detalha o produto, a partir do que foi estabelecido no conceito, compondo

uma base comum de informações para todos os integrantes do processo de

desenvolvimento do produto e do projeto. Nesta fase é executada a

construção de modelos físicos, tais como mock-ups para a avaliação de estilo

e lay-out, que ao seu final tem-se estabelecido todas as condições necessárias

para o início efetivo dos cálculos e desenhos finais. Esta fase compreende a

documentação básica do projeto do produto (CLARK; FUJIMOTO, 1991).

Desenvolvimento

Produto

Definição

Produto

Informação

Competidor

Cliente

Necessidades

do Usuário

Riscos

Tecnológicos

Oportunidades

Ambiente

 Engenharia do Produto e Testes

Nesta fase tem-se o detalhamento dos itens técnicos do projeto, onde

se especifica os requisitos a serem atendidos, através de descrições, desenhos

e modelos para todos os sistemas e sub-sistemas. Além disso, elaboram-se os

conjuntos modulares, no qual se tem o detalhamento de cada um dos sub-

sistemas, quer sejam fornecidos ou produzidos internamente. Assim, é

realizada a decisão make or buy e por conseqüência a seleção de

fornecedores/ parceiros. Esta fase apresenta como resultados a geometria

global do produto, diversas verificações de interferências através de Digital

Mock-Ups (DMU), protótipos em escala natural, desenho e documentação por

parte dos fornecedores e a logística de fornecimento.

 Engenharia do Processo

Esta fase compreende na finalização do desenvolvimento do produto,

com a elaboração dos processos de produção e de testes funcionais e de

durabilidade. As atividades previstas nesta fase englobam os projetos dos

meios de produção, o planejamento de processo, o planejamento da produção

em série, a produção de modelos padrões, a liberação de documentação para

os sistemas oficiais da empresa e análise dos resultados dos protótipos tanto

internos como dos subsistemas dos fornecedores.

 Produção Piloto

Nesta fase inicia-se a produção do produto simulando as condições

normais de operação da fábrica, de forma a produzir os primeiros exemplares

do produto para teste e realizar os acertos finais no processo de fabricação

(CLARK; FUJIMOTO, 1991). Os resultados desta fase compreendem um

estreitamento junto aos fornecedores, a homologação dos meios de produção

e dos produtos e a preparação de vendas e rede de concessionárias e

assistência técnica. O término desta fase é marcado pelo início da série.

Estas fases estão relacionadas se sobrepondo e interagindo-se continuamente,

bem com as pessoas envolvidas no projeto, apesar de uma seqüência lógica de

entradas e saídas, de acordo com a interdependência dos diferentes tipos de

atividades.

Os três modelos apresentados, conforme já mencionado possuem suas

similaridades no aspecto de estruturação por fases, tendo no caso de PUGH seis

fases, no caso de KAMINSKI quatro fases e no caso de CLARK & FUJIMOTO

cinco fases. Por outro lado, em relação às diferenças encontradas, principalmente

voltadas a aplicação no ambiente automotivo, pode-se afirmar que o modelo de

PUGH vem ganhando credibilidade, porém ainda mais restrita ao meio acadêmico,

proporcionando ênfase especial à fase inicial do projeto, conseguindo captar com

confiabilidade e transformar as necessidades dos clientes em requisitos de projeto. Já

o modelo exposto por KAMINSKI é apresentado de maneira genérica, onde não

apresenta características exclusivas do setor automobilístico, porém ajuda no

entendimento do NPD, bem como sua eficácia está diretamente ligada a qualidade do

planejamento operacional. E por fim, o modelo de CLARK & FUJIMOTO, por ser

concebido dentro das indústrias de autopeças, é o que apresenta estar mais focado na

visão automotiva, o que explica o maior destaque dado neste item, devido ao enfoque

deste trabalho.

3.5. Dimensões básicas da estrutura referencial para o NPD

CLARK; FUJIMOTO (1991) afirmam que a competição industrial que está

focalizada fortemente no processo de NPD pode ser avaliada por três parâmetros

básicos: qualidade, tempo e produtividade, que devem ser otimizados para capacitar

uma empresa na sua habilidade de atrair e satisfazer seus clientes, aumentando a

competitividade de seus produtos, levando o NPD ao centro do jogo de competição

entre as empresas, situação essa, comum inclusive no meio automobilístico. Estes

três parâmetros desempenham um papel particular no melhoramento global do

desempenho e competitividade no NPD, uma vez que, para se obter um

balanceamento otimizado do produto desenvolvido, as empresas devem buscar a

excelência integrada nestes três parâmetros.

Porém, para as empresas se prepararem para atingir essa excelência, é

necessária uma compreensão do NPD como um todo, fazendo com que os esforços

para melhoria e gestão deste processo não sejam desperdiçados. WHEELWRIGHT;

CLARK (1992) perceberam esta necessidade e apresentaram uma proposta para a

compreensão da complexidade e criticidade do NPD, baseada na análise de seis

dimensões (figura 3.9) que juntas representam e auxiliam a percepção do processo,

suas interfaces e nuances, facilitando a sua gestão e abrindo o caminho para possíveis

melhorias e/ou modificações. Embora estas dimensões interajam entre si para criar

um padrão detalhado de desenvolvimento de produtos, elas envolvem diferentes

questões e assim necessita-se a compressão individual de cada uma.

Figura 3.9 – Dimensões básicas de uma estrutura referencial para compreensão do

NPD – Adaptado de WHEELWRIGHT; CLARK (1992)

 Definição do Projeto

Esta dimensão define como a empresa configura o escopo do seu projeto,

determinando os limites do projeto e suas interfaces com a empresa, resultando

em propostas e objetivos bem definidos. A principal atividade é o

(

)

Defini

ão de Pro

eto

(2) Organização do

Pro

eto e Pessoal

(3) Gerenciamento do

Projeto e Liderança

(4) Resolução de

Problemas, Protótipos e

Testes

(5)

sões

ntr

(6)

ções

ifi

cações

oje

Pré

Planejamento

do Projeto

Produto

Fabricação

desenvolvimento do conceito e definição, com a utilização de informações

internas e externas à empresa. Geralmente esta dimensão tem como característica

principal a determinação de metas, objetivos e comprometimento de recursos.

A estruturação das atividades desta dimensão tais como a geração de

idéias, o desenvolvimento do conceito e o estudo de mercado são destacados por

MAHAJAN; WINDY (1992) em uma pesquisa onde estudou os modelos de

desenvolvimento de produtos nas empresas. O estudo focou na prática da

indústria atual, analisando quais modelos e métodos utilizados, suas falhas e

desejos de melhoria, trazendo como resultados implicações para criadores,

fornecedores e usuários do NPD.

 Organização do Projeto e Pessoal

Esta dimensão trata das pessoas alocadas ao projeto e sua forma de

organização, ou seja, são consideradas questões como localização física, estrutura

organizacional, responsabilidades individuais, treinamento e relacionamento com

áreas de suporte.

BROWN; EISENHARDT (1995) destacam a importância desta dimensão,

no qual citam três aspectos relacionados aos times que exercem influência no

desempenho do processo do NPD: a composição da equipe, o processo de

trabalho e a organização do trabalho.

 Gerenciamento do projeto e liderança

Esta dimensão caracteriza o papel dos líderes de projeto, bem como o seu

gerenciamento, ou seja, como as tarefas são seqüenciadas e administradas.

Considera-se o estabelecimento de papéis e responsabilidade para a liderança do

projeto de modo que as atividades sejam executadas da melhor maneira possível.

Também considera como as atividades são agrupadas e divididas em fases e

como o trabalho é administrado e controlado nestas fases. Além disso, define os

pontos de verificação e marcos utilizados para sinalizar o final de cada fase.

A importância desta dimensão é ressaltada por BROWN; EISENHARDT

(1995), no qual afirmam que a atuação do gerente afeta o desempenho do

processo tanto em termos de qualidade, rapidez e produtividade como o conceito

do produto. GRIFFIN (1997) também ratifica, dizendo que o envolvimento e

compromisso da alta gerência com o NPD são fundamentais para o desempenho

do processo, especialmente no fornecimento de recursos e fundos adequados.

 Resolução de problemas, testes e protótipos

Esta dimensão envolve a natureza dos problemas, sejam gerenciais ou

técnicos e a maneira como os protótipos e testes são utilizados para confirmar as

escolhas feitas, além de buscar focalizar o projeto nas tarefas remanescentes. Este

elemento junto com gerenciamento de projeto e liderança determina como o

projeto converge ao final, com as necessidades de manufatura implantadas e a

conseqüente introdução do produto ao mercado.

JOHNE; SNELSON (1988) ressalta os fatores de sucesso no NPD,

incluindo como sub-atividades operacionais críticas aquelas relacionadas nesta

dimensão, tais como os testes realizados na empresa, os testes realizados junto

aos consumidores, os testes dos meios produtivos e os testes de mercado para

comercialização.

 Revisões gerenciais e controle

O papel da alta administração e a natureza de sua integração com o time

de projeto constitui também um importante elemento. O caminho através do qual

a alta administração revisa, avalia e modifica o projeto e suas metas, cria

motivações e incentivos positivos e negativos durante o desenvolvimento do

projeto. O tempo, a freqüência e o formato das revisões podem gerar um impacto

significativo na eficácia e efetividade de todo o projeto.

Segundo ANTHONY; MCKAY (1992), as revisões gerenciais

possibilitam à alta administração obter mais visibilidade do NPD, tendo a

oportunidade de tomar decisões sem a necessidade do conhecimento de todos os

detalhes do processo.

 Correções

A incerteza associada ao NPD traz a necessidade de correções durante o

processo. Esta dimensão trata de questões como medição e avaliação da situação

do projeto, reprogramação e redefinição de tarefas, resolvendo diferenças entre o

projeto e os requisitos do cliente e determinando quando a organização está

pronta para o lançamento do produto. Talvez a parte mais importante desta

dimensão seja o balanço entre a resolução de conflitos e sua adaptabilidade, a

relação entre desafios inesperados e atrasos potenciais. Além disso, devem ser

realizadas escolhas entre reprogramação de atividades para manter a motivação

em contraposição para manter a credibilidade do projeto.

Segundo pesquisa realizada por ALLIPRANDINI; ROZENFELD;

VALERI (2000), o processo de modificações de engenharia é definido como

ECM (Engineering Change Management) e atende a qualquer modificação seja

ela de desenho, de material, de custo, de dimensões geométricas ou mesmo de

uma concepção totalmente nova. Existe um estímulo para que todos os problemas

sejam resolvidos o mais cedo possível, onde a proposta de alteração passa por um

comitê chamado CCB (Change Committee Board) formado pelos integrantes da

gerência do projeto, no qual decide se a proposta é plausível ou não. Uma vez

aprovada a proposta, ela é enviada de volta a pessoa que lançou e a todas as

pessoas cuja atividade apresente interface com a parte a ser modificada. Deste

modo, a modificação é realizada em conjunto, onde todo o processo é facilitado

pela utilização da TI no fluxo de trabalho, utilizando-se de tais recursos que

automaticamente executa os passos necessários para aprovações e

compartilhamento de trabalho.

Estas seis dimensões são como os diversos componentes que formam um

produto, ou seja, a organização deve ter um meio efetivo de definir produtos, deve

entender os mecanismos e ferramentas para a resolução de problemas e deve

entender e inserir estas questões ao controle e revisões da alta administração. Estas

dimensões juntas devem criar um sistema coerente capaz de conduzir o processo ao

seu objetivo final, que é o produto.

3.6. O uso da TI no NPD

A complexidade do sistema organizacional tem sido uma dificuldade

pertinente, tanto nos estudos sobre organizações, com no estudo do desenvolvimento

de produtos. Uma organização é um sistema formado por homens e máquinas com

intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando-se difícil à tarefa de

compreendê-la. Portanto, através da análise do uso da TI neste complexo sistema se

pode tirar informações úteis para as intervenções e gerenciamento das organizações.

Para o estudo do processo do NPD, este complexo sistema dificulta a determinação

do contorno que delimita a composição de tal processo, já que, na realidade, todos os

elementos dos sistemas interagem entre si.

Diversos autores, dentre eles CUSUMANO; NOBEOKA (1992) e

WHEELWRIGHT; CLARK (1992), afirmam que a inovação do produto é um

contínuo e interfuncional processo de aprendizagem, tendo a transferência de

conhecimentos e integração dentro e fora dos limites da empresa, onde a engenharia

simultânea, o gerenciamento de projetos e a autonomia dos times de projeto

desempenham um papel fundamental. O sucesso está cada vez mais no aumento da

sinergia entre projetos considerando a aprendizagem e a transferência do

conhecimento, utilizando-se a TI no NPD para a postergação deste aprendizado.

Há, portanto diversas formas potenciais ou possíveis de transferência de

conhecimento intra e interprojetos:

 à partir dos recursos como as tecnologias de base computacional, onde o

uso das ferramentas de CAD (Computer Aided Design), CAE (Computer

Aided Engineering) e CAM (Computer Aided Manufacturing)

melhoraram significativamente a eficiência do projeto do produto, do

planejamento do processo e da implementação de seus resultados na

produção. Têm-se ainda as ferramentas PDM (Product Data

Management), DMU (Digital Mock-Up), CAPP (Computer Aided Process

Planning), Prototipagem Rápida, etc.;

 métodos e ferramentas de projeto: QFD (Quality Function Deployment),

DFMEA (Design Failure Mode and Effects Analysis), PFMEA (Process

Failure Mode and Effects Analysis), DFM/A (Design for Manufacturing /

Assembly), etc.;

 medidas de desempenho: benchmarking, auditoria pós-projeto, etc.;

 controle e planejamento do projeto: prazos e orçamentos, pontos de

checagem e quality gates, etc.;

 políticas de gerenciamento dos recursos humanos: formação de times,

treinamento, rotação de tarefas, etc.;

 mecanismos de integração organizacional: gerentes de projetos, líderes de

times, comitês, etc.;

 definição de processos: seqüência de atividades e fases, ligações entre

fases, etc.;

 estratégia da família de produtos: grau de inovação do produto, definição

de padrões do produto, formação de parcerias e alianças, etc.

Estas formas de transferência de conhecimentos ocorrerão efetivamente com

o uso da TI se não forem tratadas isoladamente, mas sim de forma integrada,

envolvidas com a visão ampla do processo do NPD.

Explanando em mais detalhes, a tecnologia DMU permite que todas as

informações e funções relativas a um determinado produto possam ser apresentadas

como um modelo realístico de computador. Antigamente, os engenheiros

necessitavam de madeira ou partes de metal para julgar e examinar as harmonias

espaciais de sua construção. Uma das principais funções do DMU consiste em

auxiliar cada projetista a examinar seu desenvolvimento, controlando, por exemplo,

no que se refere à superposição de peças / interferência (figura 3.10), exatidão de

superfície de contato ou a manutenção de distâncias mínimas. Nos dias de hoje,

pode-se determinar a melhor instalação possível dos componentes utilizando os

dados de projeto em uma fase preliminar, onde modelos de simulação unidos aos a

ferramenta do DMU representam uma função crucial para a engenharia simultânea

inteiramente funcional. Porém vale salientar que, sua aplicação é limitada à

disponibilidade dos recursos necessários e, principalmente ao tipo de análise a ser

efetuada, onde o estudo preliminar virtual é mais uma forma de reduzir o prazo e o

custo no NPD, podendo até eliminar a necessidade de um protótipo físico, porém em

outros casos, fornece informações adicionais para que o primeiro protótipo físico

apresente resultados mais próximos da configuração final do produto.

Figura 3.10 – Análise de interferências pelo DMU

Talvez a contribuição mais importante da TI para processo do NPD é o uso de

bancos de dados combinado com a implementação da INTRANET. Ambos podem

ser ferramentas poderosas em ordem para uma melhor aproximação de engenharia

simultânea. O banco de dados provê métodos para armazenamento e recuperação de

dados gerados pelo processo do NPD, como a estrutura do produto e documentos do

projeto. A INTRANET habilita o processo e administração de workflow, provendo

um melhor gerenciamento das informações e do processo do NPD. Esta idéia pode

ser estendida ao uso da INTERNET, conectando empresas com seus clientes e

fornecedores e outros importantes parceiros no processo do NPD (CHU; FAN, 1999

apud LAURINDO; CARVALHO, 2002).

Dentro deste cenário, a INTERNET aparece como uma aplicação de TI mais

visível, já que fornece a infraestrutura sobre a qual são desenvolvidas as aplicações

estratégicas de TI, onde se destacam o e-business e o e-commerce (EVANS;

WUSTER, 1997 e FRONTINI, 1999 apud LAURINDO, 2001).

Na visão de PORTER (2001), a INTERNET por si raramente será uma

vantagem competitiva, sendo que muitas empresas terão sucesso utilizando a

INTERNET como um complemento dentro dos modos tradicionais de se competir,

onde empresas estabelecidas em melhores posições, utilizam-se desta ferramenta

para sustentarem suas vantagens existentes.

4. ASPECTOS METODOLÓGICOS

Neste trabalho, adotam-se como aspectos metodológicos à abordagem da

pesquisa qualitativa, bem como o conceito do método do estudo de caso, procurando

relatar brevemente suas definições, características como também críticas quanto à

aplicação de seus respectivos usos.

De uma forma geral, a maior parte dos trabalhos realizados relativos ao

assunto sobre TI utilizaram à abordagem qualitativa com método de pesquisa,

enquanto que os estudos empíricos representam 68% dos trabalhos pesquisados,

sendo que deste total, 21% são estudos de caso (CLAVER; GONZÁLEZ; LLOPIS,

2000).

4.1. A “Pesquisa Qualitativa”

De acordo com o modelo do processo de pesquisa de BRYMAN (1990) apud

LAURINDO (2000), há duas abordagens para a pesquisa organizacional: quantitativa

e qualitativa. A pesquisa quantitativa é impulsionada por considerações prévias, já a

pesquisa qualitativa busca o que é importante para aqueles que atuam no universo

pesquisado, possibilitando uma melhor compreensão da organização e eventuais

adaptações ao longo do estudo.

Enquanto estudos quantitativos geralmente procuram seguir com rigor um

plano previamente estabelecido, a pesquisa qualitativa costuma ser direcionada ao

longo de seu desenvolvimento, não buscando enumerar ou medir eventos e,

geralmente, não empregando instrumental estatístico para análise dos dados. Dela faz

parte a obtenção de dados descritivos mediante contato direto do observador com a

situação objeto de estudo.

A pesquisa qualitativa revela áreas de consenso, tanto positivo quanto

negativo nos padrões de respostas, no qual também determina quais idéias geram

uma forte reação emocional. Além disso, é especialmente útil em situações que

envolvem o desenvolvimento e aperfeiçoamento de novas idéias, sendo

particularmente útil como ferramenta para determinar o que é importante para os

clientes e porque é importante. Esse tipo de pesquisa fornece um processo a partir do

qual questões-essenciais são identificadas e perguntas são formuladas, descobrindo o

que importa para os clientes e por que.

4.1.1. Características da pesquisa qualitativa

Os estudos de pesquisa qualitativa diferem entre si quanto ao método, à forma

e aos objetivos. GODOY (1995) ressalta a diversidade existente entre os trabalhos

qualitativos e enumera um conjunto de características essenciais capazes de

identificar uma pesquisa desse tipo, conforme a seguir:

 o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como

instrumento fundamental;

 o caráter descritivo;

 o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como preocupação do

pesquisador;

 enfoque indutivo.

Segundo MANNING (1979), o desenvolvimento de um estudo de pesquisa

qualitativa supõe um corte temporal-espacial de determinado fenômeno por parte do

pesquisador, sendo que esse corte define o campo e a dimensão em que o trabalho

desenvolver-se-á, tendo um caráter fundamental em um estudo qualitativo, pois é por

meio do território mapeado que os dados são coletados.

Em certa medida, os métodos qualitativos se assemelham a procedimentos de

interpretação dos fenômenos que se emprega no nosso dia-a-dia, que têm a mesma

natureza dos dados que o pesquisador qualitativo emprega em sua pesquisa. Tanto

em um como em outro caso, trata-se de dados simbólicos, situados em determinado

contexto, revelando parte da realidade ao mesmo tempo em que escondem outra

parte. MAANEN (1979) comenta que, para não atravessar uma rua, basta que se veja

aproximar um caminhão, onde não é necessário saber seu peso exato, a sua

velocidade, de onde vem, etc. Nessa situação, o caminhão pode ser entendido como

um símbolo de velocidade e força e, para tal finalidade de atravessar a rua, outras

informações seriam irrelevantes. Há problemas e situações cuja análise pode ser feita

sem quantificação de certos detalhes como: delimitação precisa do tempo em que

ocorrem, lugares, causas, procedência dos agentes, etc., onde tais detalhes, embora

obteníveis, seriam de pouca utilidade.

4.1.2. Comparação entre pesquisa qualitativa e quantitativa

As pesquisas qualitativa e quantitativa não se excluem, embora difiram

quanto à forma e à ênfase, trazem como contribuição ao trabalho de pesquisa uma

mistura de procedimentos de cunho racional e intuitivo capazes de contribuir para a

melhor compreensão dos fenômenos. Pode-se distinguir o enfoque qualitativo do

quantitativo, mas não seria correto afirmar que guardam relação de oposição.

Normalmente a pesquisa quantitativa se mostra apropriada quando existe a

possibilidade de medidas quantificáveis de variáveis e interferências a partir de

amostras, sendo que esse tipo de pesquisa utiliza medidas numéricas para testar e até

comprovar hipóteses ou buscar padrões numéricos relacionados a conceitos

cotidianos. Em contrapartida, a pesquisa qualitativa se caracteriza, principalmente

pela ausência de medidas numéricas e análises estatísticas, examinando aspectos

mais profundos e subjetivos do tema em estudo.

De uma forma geral, ETHOS INSTITUTO DE PESQUISA (2004) resumiu as

diferenças entre pesquisa qualitativa e quantitativa na tabela 4.1.

Tabela 4.1 – Diferenças entre pesquisa qualitativa e quantitativa - Adaptado de

ETHOS INSTITUTO DE PESQUISA (2004)

Quantitativa Qualitativa

Objetivo Subjetivo

Hard Science Soft Science

Testa a Teoria Desenvolve a Teoria

Redução, controle, precisão

Descoberta, descrição, compreensão,

interpretação partilhada

Mecanicista: partes são iguais ao todo Organicista: o todo é mais do que as partes

Possibilita análises estatísticas

Possibilita narrativa rica, interpretações

individuais

Os elementos básicos da análise são

os números

Os elementos básicos da análise são

palavras e idéias

O pesquisador mantém distância do

processo

O pesquisador participa do processo

Independe do contexto Depende do contexto

Teste de hipóteses Gera idéias e questões para pesquisa

O raciocínio é lógico e dedutivo O raciocínio é dialético e indutivo

Estabelecem relações, causas Descreve os significados, descobertas

Busca generalizações Busca particularidades

Preocupa-se com as quantidades

Preocupa-se com a qualidade das

informações e respostas

Utiliza instrumentos especifícos Utiliza a comunicação e observação

Em face ao exposto, para o desenvolvimento do presente trabalho, no qual é

necessária a compreensão da extensão e das formas de impacto do uso da TI no NPD

em indústrias automotivas, a abordagem “qualitativa” torna-se a mais adequada ao

estudo da estratégia e organização da TI.

4.2. O método do “Estudo de Caso”

O estudo de caso consiste em uma investigação detalhada de uma ou mais

organizações ou grupos dentro de uma organização com vistas a prover uma análise

do contexto e dos processos envolvidos no fenômeno em estudo. O fenômeno não

está isolado de seu contexto (como nas pesquisas de laboratório), já que o interesse

do pesquisador é justamente essa relação entre o fenômeno e seu contexto. A

abordagem de estudo de caso não é um método propriamente dito, mas uma

estratégia de pesquisa (HARTLEY, 1994).

Ao comparar o método do estudo de caso com outros métodos, YIN (1994)

afirma que, para se definir o método a ser utilizado é preciso analisar as questões que

são colocadas pela investigação. De modo específico, este método é adequado para

responder às questões “como” e “porque” que são questões explicativas e tratam de

relações operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqüências ou

incidências.

HARTLEY (1994) destaca que, dentro da ampla estratégia de pesquisa do

estudo de caso, se pode empregar vários métodos – qualitativos, quantitativos ou

ambos – embora a ênfase seja empregar métodos qualitativos, em função dos tipos de

problemas que geralmente são associados e melhor compreendidos por meio de

estudos de caso. O estudo de caso se caracteriza pela capacidade de lidar com uma

completa variedade de evidências tais como: documentos, registros de arquivos,

artefatos físicos, observação direta, observação participante, entrevistas (semi-

estruturadas ou não estruturadas), sendo que cada uma destas evidências requer

habilidades específicas e procedimentos metodológicos específicos.

O método do estudo de caso, como todos os métodos de pesquisa, é mais

apropriado para algumas situações do que para outras. Ao se decidir pelo uso deste

método de pesquisa, o pesquisador deve ter em mente as críticas e dúvidas que são

normalmente abordadas ao método em questão, devendo tomar as precauções e

cuidados necessários para evitá-los ou minimizar as suas conseqüências.

Pode-se ainda encontrar em CLAVER; GONZÁLEZ; LLOPIS (2000) que o

método do estudo de caso têm sido extensivamente utilizado nas pesquisas em TI,

ajustando-se pelas seguintes razões:

 O pesquisador pode estudar a TI no seu “ambiente natural”, aprender o

“estado da arte” e desenvolver teorias derivadas da prática;

 O estudo de caso possibilita ao pesquisador responder as perguntas “como” e

“porque” de forma a compreender a natureza e a complexidade dos

processos envolvidos;

 O método do estudo de caso permite que se desenvolvam pesquisas onde há

poucos estudos prévios, o que é adequado a área de TI, na qual novos temas

surgem a todo momento, sendo o estudo de caso muitas vezes o ponto de

partida do estudo sobre tais temas.

4.2.1. Características do método do estudo de caso

De forma geral, BENBASAT; GOLDSTEIN; MEAD (1987) lista onze

características fundamentais do método do estudo de caso que são demonstradas a

seguir:

 Fenômeno observado em seu ambiente natural;

 Dados coletados por diversos meios;

 A complexidade da unidade é estudada intensamente;

 Estudos de caso mais satisfatórios para as etapas de exploração, classificação

e desenvolvimento de hipóteses do processo de construção do conhecimento;

 Nenhum controle experimental ou manipulação é envolvido;

 O pesquisador não precisa especificar previamente o conjunto de variáveis

dependentes e independentes;

 Os resultados obtidos dependem muito do poder de integração do

pesquisador;

 Podem ocorrer mudanças na seleção do caso ou dos métodos de coleta de

dados à medida que pesquisador desenvolve novas hipóteses;

 Estudo de caso é útil no estudo das perguntas "como" e "porque", ao invés de

freqüências ou incidências;

 O foco está em eventos contemporâneos.

Conforme mencionado por HARTLEY (1994), o ponto forte do estudo de

caso é sua capacidade de explorar processos sociais à medida que esses ocorrem nas

organizações, permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das ações

e significados que ocorrem e são construídos nas organizações. A natureza mais

aberta da coleta de dados em estudos de caso permite analisar em profundidade os

processo e as relações entre eles.

4.2.2. Críticas em relação ao método do estudo de caso

Apesar de ser uma forma distinta para a inquirição empírica, o estudo de caso

é visto, por alguns pesquisadores, como uma forma menos desejável do que a

experimentação ou surveys. Segundo YIN (1994), isto ocorre por razões como a

grande preocupação sobre a falta de rigor das pesquisas, onde o pesquisador do

estudo de caso tem sido descuidado e tem admitido evidências equivocadas ou

enviesadas para influenciar a direção das descobertas e das conclusões.

Na visão de HARTLEY (1994), um método por si só não é bom ou ruim. O

julgamento a respeito de um método em uma determinada pesquisa depende de dois

fatores: o relacionamento entre a teoria e o método; e como o pesquisador lida com

as potenciais deficiências do método.

Um outro aspecto levantado por GOODE; HATT (1967) apud BRESSAN

(2000), é que o pesquisador chega a ter a sensação de certeza sobre as suas próprias

conclusões, onde cada caso desenvolvido assume dimensões completas na mente do

pesquisador, passando a sentir-se seguro de poder responder um maior número de

questões do que poderia fazer somente com os dados registrados, resultando,

naturalmente, em uma grande tentação de extrapolar sem garantia.

Ainda se encontra em YIN (1994) a preocupação em relação ao método do

estudo de caso que fornece pequena base para generalizações científicas uma vez

que, por estudar um ou alguns casos não se constitui em amostra da população,

tornando-se sem significado qualquer tentativa de generalização para populações.

Embora haja diversas críticas com relação ao método do estudo de caso,

pesquisando a bibliografia existente é possível aprofundar-se no assunto, no qual é

possível encontrar algumas medidas preventivas que podem ser utilizadas no sentido

de contornar tais problemas e obter um bom resultado no método citado.

4.3. Proposições do trabalho

Conforme mencionado anteriormente, o método escolhido para o

desenvolvimento deste trabalho foi o Estudo de Caso, que apesar de suas limitações,

em termos de potencialidade e possibilidades de generalizações, permite, através de

uma análise mais qualitativa, identificar os benefícios da utilização a TI no processo

do NPD, compreendendo melhor os fatores primordiais: tempo, qualidade e custo.

As informações necessárias para a realização do estudo de caso, bem como da

sua respectiva análise foram coletadas pela autora “in loco” na empresa estudada, no

qual ela também é funcionária. Contudo, na pesquisa a atuação foi como observadora

e não como agente, utilizando informações complementares como apresentações

oficiais da empresa em congressos e seminários, além de informações públicas

divulgadas em seus sites na INTERNET.

Mediante ao exposto e partindo do referencial teórico mencionado nos

capítulos 2 e 3, elaboraram-se as seguintes proposições:

1. A TI é um importante recurso para o NPD, no qual esta tem basicamente a

função de armazenamento eficaz das informações através de bancos de dados.

2. Cada vez mais a aplicação da TI sob a forma de ferramentas como

CAD/CAE/CAM no processo do NPD tem-se demonstrado estrategicamente

vital para as indústrias automobilísticas.

3. A TI pode gerar impacto estratégico mesmo em indústrias mais tradicionais,

como o setor de manufatura.

5. ESTUDO DE CASO

O estudo de caso foi conduzido no ambiente da General Motors do Brasil, no

qual forneceu subsídios necessários para a análise da utilização da TI no NPD em

projetos automotivos, porém com algumas ressalvas por uma questão de

confidencialidade recomendada pela empresa, não afetando o objetivo deste trabalho.

A General Motors é considerada a maior companhia fabricante de automóveis

do mundo, onde este grandioso título de número 1 se deve, principalmente, ao fato

do grupo GM ser formado por diversas marcas e alianças em todas as regiões do

globo. A corporação GM engloba mais de 10 marcas (figura 5.1), destacando-se:

Chevrolet, GMC, Opel, Vauxhall, Cadillac, Saturn, Oldsmobile, e em termos de

alianças estratégicas, se destacam: Fiat, Subaru, Saab, Daewoo, Isuzu, etc. Para

continuar sendo a maior empresa automobilística do mundo nos próximos anos, a

GM está alicerçada em 5 valores vitais que a compõem: seus veículos, empregados,

fornecedores, concessionários e clientes, e no qual segundo PORTER (1979), é uma

forma de se manter uma estratégia diferenciada.

Figura 5.1 – Marcas e alianças da GM

No Brasil, a General Motors está completando 80 anos de história possuindo

19.000 empregados nos dias de hoje, ocupando basicamente quatro grandes

complexos industriais, sendo o primeiro localizado em São Caetano do Sul - SP (área

de 600.000 metros quadrados), o segundo em São José dos Campos - SP (área de

2.700.000 metros quadrados), o terceiro em Mogi das Cruzes – SP (área de 80.000

metros quadrados) e o quarto complexo industrial e o mais moderno localizado em

Gravataí – RS (área de 380.000 metros quadrados). Vale acrescentar que, existem

outras áreas de suporte às operações principais de produção e comercialização de

seus veículos, como, o Campo de Provas de Cruz Alta em Indaiatuba – SP e o Centro

de Distribuição em Sorocaba – SP.

A GMB possui aproximadamente 1.240 engenheiros de produto e manufatura

em um contexto total com mais de 42.000 pessoas ao redor do mundo em 16 centros

de desenvolvimento de produtos e processos de produção (figura 5.2), acessando

dados matemáticos dos veículos da GM Corporation.

Figura 5.2 – Centros de desenvolvimento da GM

5.1. Otimização do parâmetro “Tempo”

Neste contexto, para manter a liderança almejada, diversos fatores foram

analisados e desenvolvidos, sendo a aplicação da TI uma estratégia fundamental na

otimização de tempo no desenvolvimento de veículos. Para tal a GM possui um

processo de NPD próprio, chamado de GVDP (Global Vehicle Development

Process), no qual teve seu início no começo dos anos 90, como um instrumento de

integração capaz de controlar as atividades de pesquisa, planejamento, criação,

desenvolvimento, manufatura, lançamento, comercialização, distribuição e

assistência técnica dos produtos GM, especificando funções e datas dentro do

processo de planejamento e desenvolvimento de um projeto. Naquela época, o

GVDP médio para o desenvolvimento de um projeto novo era de aproximadamente

60 meses. Ao longo dos anos este processo foi evoluindo e em 1996, o GVDP

aplicado para os programas tinha uma média de 48 meses. Porém, ainda eram

caracterizados por possuir uma integração mínima, ou seja:

42.465 Pessoas; 16 Centros de Desenvolvimento

Pontiac

Warren

Oshawa

Rüsselsheim

Trollhättan

Turin

Hamamatsu

Fujisawa

Shanghai

Bangalore

São Paulo

Toluca

Bupeyong

Melbourne

Strasbourg

* incl. FGP e Hourista

** incl. FGP e Hourista

*** incl. FGP

Millbrook

 Múltiplos sistemas de projeto em uso;

 Múltiplos processos de projeto;

 Múltiplos processos de Engenharia de Manufatura;

 Implementação não-padronizada de processos.

De uma forma geral, denotava-se a pouca utilização do conceito de

Engenharia Global. Como estratégia de se alterar este panorama, se estabeleceu um

caminho duplo de atividades, tendo em uma das vertentes, os “Processos”, e na outra

vertente, a “Infraestrutura”. Em relação aos “Processos”, a idealização foi de criá-los

cada vez mais enxutos, através da alteração do GVDP e da reavaliação e

comunização dos demais processos. Com relação à “Infraestrutura”, foi atualizada de

acordo com o desenvolvimento de novas aplicações, construindo uma via de dados

matemáticos e promovendo uma integração de todas as áreas de desenvolvimento.

Como resultado, no desenvolvimento de um projeto na GM, todas as etapas,

desde sua criação, projeto conceitual, projeto detalhado, simulações via CAE e o

projeto de manufatura do veículo, estão sendo regidas por Aplicações Paramétricas

Integradas (figura 5.3). As Aplicações Paramétricas Integradas são constituídas por

um Núcleo de Modelagem Sólida, como o Unigraphics, por um Gerenciador de

Dados Matemáticos e Processos, como o TcAE (Team center Automotive Edition) e,

por último, por um Representador Comum para Visualização, como o VisMockup.

Todos estes sistemas que compõem as Aplicações Paramétricas Integradas são

representados por um banco de dados e por uma biblioteca de recursos reutilizáveis

que proporcionam a realização de tarefas otimizadas dentro de um projeto, como:

avaliação conceitual, revisão do projeto, simulação de fábrica, documentos de

processo e serviços e comunicação interligada com áreas internas (Finanças,

Compras), com outras divisões, bem como com fornecedores/ parceiros, permitindo

o uso progressivo e vinculado dos dados matemáticos em todas as fases do GVDP.

Figura 5.3 – Aplicações paramétricas integradas

Pode-se verificar também a utilização estratégica de ferramentas de análise

globais e comuns de modo a suprir todas as necessidades de cada centro de

desenvolvimento de produto da General Motors. Sendo assim, os sistemas de

CAD/CAE/CAM existentes dentro da GM são comuns mundialmente em todos os

centros de desenvolvimento. A GM possui atualmente 11.000 estações de trabalho

Unigraphics, 18.000 computadores e estações com TcAE e 26.000 computadores e

estações de trabalho como o VisMockup, com a finalidade de visualização.

É importante citar que o VisMockup é largamente utilizado na GM permitindo

a visualização de dados a partir de qualquer computador que esteja conectado à rede

de dados. A grande vantagem deste software está justamente no fato dele rodar em

computadores de baixa configuração, não necessitando de um hardware pesado para

tal, como é o caso das estações gráficas. Isto é possível porque este software trabalha

somente com a porção dos contornos externos das imagens geradas a partir do CAD,

removendo o modelo matemático que suporta a estrutura do sólido da imagem, o que

torna o arquivo extremamente leve para se trabalhar.

Com isso, a redução do tempo total do processo foi notória. Com a aplicação

da infraestrutura de TI, no ano de 2000 já foi possível se chegar a um tempo de

desenvolvimento da ordem de 24 meses. Com a aplicação de um Programa de

Integração de Sistemas, convergindo para um sistema de última geração para o

desenvolvimento de produtos e a integração de framework, a partir de 2003 já é

possível o desenvolvimento de um projeto em apenas 18 meses (figura 5.4).

Pro

eto Conceitual

Pro

eto CAE

Cria

enharia de Manufatura

plica

ões Paramétricas Inte

radas

Figura 5.4 – Redução do tempo do GVDP na GM

Portanto, ao se analisar a redução do tempo de desenvolvimento com o passar

dos anos, nota-se que a evolução foi determinante. Cada área/ fase integrante do

GVDP, ou seja, Planning, Estilo, Engenharia do Produto, Engenharia de Manufatura,

Engenharia Ferramental, instalações de chão de fábrica e início de produção

necessitou passar por uma espécie de reengenharia para se adequar às novas

características. Contudo o mais importante é que o objetivo foi alcançado, ou seja,

estabeleceu-se um processo mais rápido com sistemas de engenharia globais, onde a

Engenharia Simultânea foi consolidada, garantido a redução do tempo de

desenvolvimento total do produto.

5.2. Otimização do parâmetro “Custo” e “Qualidade”

No tocante a redução de custo e melhoria da qualidade no desenvolvimento

de um veículo, pode-se verificar uma acentuada evolução quanto à utilização da TI,

onde o aperfeiçoamento quantitativo e qualitativo do uso de recursos de simulação e

análise virtual aplicada ao produto, à manufatura e aos processos produtivos, vem se

tornando uma constante no desenvolvimento do produto.

60 ⇒ 48 ⇒ 42 ⇒ 30 ⇒ 24 ⇒ 18 ⇒ < 18 meses

60 meses

48 meses

42 meses

30 meses

24 meses

18 meses

1996

2000

2003

• Canal Comum de

Comunicação de Dados

Matemáticos

• Rede e Recursos

Computacionais

< 18 meses

Futuro

• Sistema de Última Geração para

Desenvolvimento de Produtos

• Inte

ão de “framework”

Na área de Estilo na GMB, a inovação ficou por conta da utilização de

modelos digitais a partir de esboços conceituais, gerando modelos em wire frame e

“renderizados”, tornando-se possível à realização de simulações e avaliações iniciais

do conceito do projeto em uma fase preliminar. O modelo em wire frame é utilizado

como base para conceituação do projeto de ferramentas de estampagem e moldes de

plástico (figura 5.5).

Figura 5.5 – Modelo em “wire frame”

Já o modelo “renderizado” tem como objetivo auxiliar no refino das

superfícies definidoras das interfaces do veículo antes da construção do modelo

“CLAY” (modelo físico escala 1:1 em argila), (figura 5.6).

Figura 5.6 – Modelo “renderizado”

O uso da TI na GMB também propiciou a aplicação de algumas ferramentas

até então não imaginadas de serem aplicadas ao processo, como é o caso da

Realidade Virtual, onde se denota um considerável retorno em termos de qualidade e

acima de tudo uma redução acentuada no custo de desenvolvimento. Dispondo-se de

uma sala apropriada para exibição conforme figura 5.7, com equipamentos de

projeção 3D interligados diretamente a uma estação gráfica, que por sua vez está

ligada à rede da via de dados, é possível a visualização da peça, com o auxílio de

óculos especiais, em 3 dimensões com total realismo, permitindo aos usuários

análises mais detalhadas e concretas do veículo antes de se aplicar recursos na

construção de modelos físicos.

Figura 5.7 – Sala principal de realidade virtual na GMB

Atualmente, após os modelos virtuais e a determinação das superfícies do

veículo, algumas fases de construção de protótipos e testes de validação foram

substituídas pela aplicação de análises virtuais, representando uma grande economia

para a GMB e, conseqüentemente para o consumidor, visto que um protótipo físico

pode chegar a custar R$ 1.000.000,00 dependendo do projeto e do estágio de

desenvolvimento, não considerando o custo dos testes físicos e de todas as análises

propriamente ditas. As análises virtuais são realizadas através de modelos

matemáticos antes da confecção do primeiro protótipo, onde se pode destacar as

seguintes análises virtuais realizadas na GMB:

 Durabilidade: esta análise permite a verificação de problemas muito antes

dos testes físicos realizados no Campo de Provas, onde para isso a GMB

conta com um programa desenvolvido internamente que simula as

condições existentes no Campo de Provas da Cruz Alta, apresentado uma

correlação eficaz com os testes reais. Isto propiciou uma redução

considerável em termos de recursos e tempo, no qual um teste completo

de durabilidade dura cerca de seis meses e o mesmo procedimento

realizado virtualmente é realizado em 2 minutos (figura 5.8).

Figura 5.8 – Análise avançada de durabilidade

 Análise Estrutural: As análises executadas para o desenvolvimento da

estrutura do veículo é outro exemplo realizado, onde aplicando diversos

carregamentos pré-estabelecidos em uma região a ser analisada, avalia-se

o desempenho estrutural do veículo a fim de garantir a qualidade na

construção do protótipo físico, bem como do produto final (figura 5.9).

100

Figura 5.9 – Análise avançada estrutural

 Análise Térmica - Fluxo de Ar: Através da simulação do fluxo de ar

induzido na região frontal é possível se verificar as condições térmicas

para início do desenvolvimento do sistema de arrefecimento e ar

condicionado do veículo, antes mesmo da confecção do primeiro

protótipo (figura 5.10).

CARREGAMENTO

101

Figura 5.10 – Análise térmica - Fluxo de ar

 Teste de Impacto: A avaliação dos testes de impacto realizados

virtualmente tornara-se mais rápidas e alicerçadas por correlação de dados

matemáticos com teste reais, onde a GMB tem empregado cada vez mais

esta ferramenta de modo a garantir a segurança dos ocupantes, o

desempenho estrutural, o espaço de sobrevivência e as deformações

plásticas, ou seja, a qualidade do veículo, considerando inclusive

procedimentos mais severos exigidos somente na Europa (figura 5.11).

Dentre os principais testes de impacto realizados na GMB tem-se: Teste

de impacto frontal, lateral, frontal com barreira rígida e traseira, conforme

se pode verificar na figura 5.12.

CFD

EST

(

°C

)

(

°C

)

(

°C

)

(

)

20 km/h GVW 69

5 69

9 -0

4 -0

80 km/h WOT 58

6 56

8 1

8 3

100 km/h WOT 56

9 56

9 0 0

160 km/h R

3 60

6 1

7 2

(

CFD-TEST

)

POWERTRAIN COOLING RESULTS - ATB

PRECISÃO COMPROVAD

COM OS

TESTES EM HARDWARE FINAL

REDU

ÃO DO

NÚMERO DE

PROTÓTIPOS

FLUXO DE AR

102

Figura 5.11 – Teste de impacto virtual e real

Figura 5.12 – Tipos de teste de impacto realizados na GMB

 Digital Mock-Up: Considerada uma das principais vantagens no ambiente

virtual no tocante à economia de tempo, a qualidade das informações e

principalmente a redução de custo e risco, o DMU tem como objetivo

verificar as montagens de conjuntos, a existência de interferências e/ou

folgas, a quantidade de peças, os roteiros de tubulações e chicotes (figura

5.13), o alinhamento, a validação do modelo 3D antes da construção das

peças físicas, dentre outros.

–

(

)

ISTA FRONTAL

TESTE VIRTUA

TESTE REAL

ISTA INFERIOR

TESTE VIRTUA

TESTE REA

FRONTAL ODB (64KPH)

LATERAL (50KPH)

FRONTAL COM BARREIRA

RÍGIDA (56KPH)

TRASEIRO

(

50KPH

)

103

Figura 5.13 – Designação de roteiro para chicote utilizando o DMU

As análises de DMU não se restringem aos componentes do veículo e

o acesso para serviços, mas também é muito utilizada pela Engenharia de

Manufatura auxiliando no estudo de acesso de máquinas de solda e principais

pontos de localização, provendo informações para o projeto de dispositivos de

montagem, bem como avaliação de ergonomia, resultando em ajustes finais

mínimos, redução de retrabalhos, especificação precisa de equipamentos e

condições adequadas de trabalho ao operador (figura 5.14).

Figura 5.14 – Dispositivo construído no DMU

DMU REAL

104

 Análise de Formabilidade: Através de um software específico, simulações

e análises de estampados são efetuadas pela área de Engenharia de

Ferramental, o qual é capaz de simular todos os fenômenos físicos que

ocorrem durante o processo de produção. Nesta análise é possível

identificar e sanar problemas de enrugamento, qualidade da superfície,

afinamento e recorte & flangeamento antes da execução do projeto do

ferramental propriamente dito (figura 5.15).

Figura 5.15 – Análise de formabilidade

 Análise de Ruptura de Componentes: Esta análise é realizada pela

Engenharia de Ferramental na fase de experiência (try-out) das

ferramentas, tendo como objetivo correlacionar a simulação com a

realidade, identificando pontos vulneráveis e oportunidades para possíveis

reduções de material (blank), além de mudança de especificação de

material (figura 5.16).

ENRUGAMENT

FINAMENT

UALIDADE DA SUPERF

CIE

ECORTE E FLANGEAMENT

105

Figura 5.16 – Análise de ruptura de componentes

 Análise Estrutural de Ferramentas: Durante as atividades do projeto do

ferramental também é efetuada a análise estrutural de ferramentas através

do uso intensivo de simulação numérica, permitindo maior flexibilidade e

liberdade para novas idéias e estimulando a criatividade dos engenheiros,

resultando em ferramentas mais leves com rigidez otimizada, melhor

relação de massa e custo e melhor estabilidade geométrica para os

fundidos (figura 5.17).

106

Figura 5.17 – Dispositivo de um ferramental otimizado

Assim como na conceituação do veículo, as ferramentas também são

analisadas em uma sala de realidade virtual (figura 5.18) para que todas as

pessoas envolvidas na construção e produção possam avaliar em 3D o projeto

de um ferramental e identificar melhorias necessárias antes mesmo de ser

construído.

107

Figura 5.18 – Sala de realidade virtual - Engenharia de Manufatura

 Célula Virtual: A revisão do layout da planta, a identificação de

interferências entre equipamentos e a programação de robôs são

resultados obtidos a partir da utilização da célula virtual, onde estes

parâmetros são utilizados para a instalação de uma célula real como pode

se verificado na figura 5.19, no qual mostra um exemplo de instalação da

“célula no chão da fábrica” na área da funilaria e sua respectiva célula

virtual. Isto propicia um considerável aumento da qualidade dos sistemas

de montagem, melhor produtividade, redução de tempo de instalação e de

set-up alinhado com a significante redução de custo de instalação e

movimentação desses equipamentos.

108

Figura 5.19 – Célula virtual X célula instalada

Como resultado de todas as inovações de TI, a área de ferramentaria da GMB,

por exemplo, trabalha atualmente sem papel (figura 5.20) e a programação das

máquinas é realizada eletronicamente através de CNC’s interligados à área de projeto

do ferramental, onde os ferramenteiros estão adequadamente treinados para otimizar

a utilização dos recursos digitais disponíveis.

109

Figura 5.20 – Trabalho sem papel na ferramentaria da GMB

Portanto, no tocante a custos e qualidade, pode-se afirmar que apesar de

árduos investimentos em sistemas, equipamentos e treinamentos, o resultado

almejado no desenvolvimento de projetos foi alcançado, no qual a utilização de

ferramentas virtuais é a base para a tomada de decisões gerenciais, o balanceamento

do desempenho do produto e um elemento fundamental para o “Time to Marketing”.

Denota-se, portanto, que a utilização de ambientes virtuais vem sendo uma

constante na redução de protótipos físicos e respectivos planejamentos de testes

físicos, bem como na prevenção de falhas em fases preliminares do projeto, no qual

qualquer alteração necessária é menos onerosa e fácil de ser executada, permitindo

também a centralização dos dados em um sistema de gerenciamento único podendo

ser compartilhado por toda a organização. Com sistemas globais e integrados, as

engenharias podem trabalhar simultaneamente reduzindo o tempo de

desenvolvimento total do produto e conseqüentemente o seu custo total.

110

6. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

Neste capítulo será apresentada a aplicação do referencial teórico na General

Motors do Brasil a fim de verificar onde a TI se posiciona na estrutura e na estratégia

da GMB e como o seu uso pode influenciar no desenvolvimento de um veículo. Em

outras palavras, como a TI pode contribuir de maneira eficaz para o sucesso ou para

a maior competitividade da empresa.

6.1. Análise quanto ao “Grid Estratégico” e a “Matriz de Intensidade de

Informação”

Analisando o impacto estratégico da TI, segundo o “Grid Estratégico” e a

“Matriz de Intensidade de Informação”, percebe-se que a GMB, apesar de atuar no

ramo industrial, está totalmente alicerçada na TI, sendo esta parte indissociável da

operação e da estratégia da empresa. Pode-se afirmar que, sem a TI, a GMB não tem

como desenvolver novos produtos, nem mesmo operar no dias de hoje.

Outro fator importante a ser destacado é a inovação no campo do varejo

(vendas/ distribuição), onde a GMB vem cada vez mais realizando suas vendas ao

consumidor final pela INTERNET (figura 6.1), o que acarreta uma significativa

redução de custos na logística e tempo de entrega do produto ao cliente, sendo uma

efetiva ferramenta de vendas. Vale ressaltar que no meio automobilístico a GM do

Brasil foi a primeira no mundo a utilizar a Internet como ferramenta de venda de

veículos e atualmente é líder em vendas por esta via.

111

Figura 6.1 – Venda de veículos pela “Internet”

Portanto, analisando “Grid Estratégico” o quadrante “ESTRATÉGICO” é o

que melhor combina com sua situação, uma vez que se tem a perspectiva de novas

aplicações com impacto estratégico (figura 6.2).

Figura 6.2 – Posição da GMB no “Grid Estratégico”

(ex: indústrias) (ex: editoras, e-

commerce)

(ex: companhias

aéreas,

distribuidoras)

(ex: bancos,

seguradoras)

Baixo

Alto

Baixo

Alto

IMPACTO FUTURO

IMPACTO PRESENTE

112

Já verificando em relação a “Matriz de Intensidade de Informação”, pode-se

concluir que a GMB está posicionada no quadrante “alto conteúdo de informações no

produto” e “alta intensidade de informações na cadeia de valor (processo)”, uma vez

que a utilização da TI tanto no desenvolvimento do produto pela Engenharia do

Produto, bem como no processo pela Engenharia de Manufatura é fortemente

evidente conforme relatado no capítulo do Estudo de Caso (figura 6.3).

Figura 6.3 – Posição da GMB na “Matriz de Intensidade de Informação”

6.2. Análise dos “Fatores Críticos de Sucesso”

No tocante a análise dos “Fatores Críticos de Sucesso” (FCS), foram

identificados como fundamentais para a GMB, os seguintes:

 Ênfase na qualidade;

 Custos reduzidos;

 Foco no cliente;

 Liderança no mercado;

 Novos produtos lançados no time to market estabelecido;

 Entrega de veículos ao cliente no prazo.

Baixa

lta

Alta

Baixa

Conteúdo de Informações

no Produto

Intensidade de Informações

na Cadeia de Valor

(Processo)

113

Contudo, pode-se verificar que alguns destes FCS já estão sendo alcançados,

uma vez que a aplicação da TI no NPD através de análises virtuais e simulações

virtuais utilizando o CAD/CAE/CAM, Mock-Ups virtuais, etc, conforme já

mencionado anteriormente, garantem a qualidade almejada, a redução de custos bem

como a otimização de tempo ainda na fase de desenvolvimento, tendo-se rapidez no

lançamento de novos produtos no time to market estabelecido. Pode-se verificar no

gráfico abaixo (figura 6.4) a relação crescente da quantidade de mão-de-obra na área

responsável pelas análises e simulações virtuais versus a queda de protótipos físicos

necessários desde o ano 1996 até os dias de hoje na GMB.

Figura 6.4 – Gráfico: “Mão-de-obra X Protótipos Físicos” - GMB

O uso da INTERNET, conforme também já relatado, também é considerado

um fator importante no alcance do último FCS citado, bem como uma linha direta

entre a GMB e o cliente, permitindo aproximar-se cada vez mais no foco do cliente,

além de impactar beneficamente nas vendas de veículos e, portanto contribuir

significativamente no tocante de ser a líder no mercado.

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Quantidade de pessoas

Mão-de-obra X Protóti

os Físicos

Mão-de-obra Eng. Análise/Simulação Virtual - GMB

Protótipos físicos necessários - GMB

114

Portanto conforme mencionado anteriormente, denota-se que a utilização de

um processo bem estruturado, no caso o GVDP na GM, aliado a utilização

estratégica da TI, resultou em uma redução drástica no tempo do desenvolvimento

em aproximadamente 42 semanas, permitindo o desenvolvimento de uma maior

gama de produtos nos últimos anos, no qual proporcionou a liderança do mercado

atingindo o patamar de 23% da fatia de mercado no ano de 2004.

6.3. Análise quanto ao “Alinhamento Estratégico”

Utilizando-se o “Modelo do Alinhamento Estratégico” de HENDERSON e

VENKATRAMAN (1993), pode-se considerar que a GMB vem adotando a

perspectiva de “Transformação Tecnológica”, conforme figura 6.5, devido ao fato da

busca por novas aplicações de TI, principalmente aquelas baseadas em INTERNET,

para permitir uma nova estratégia de atuação mais direta com os clientes. Pode-se

citar também a consolidação do uso da Engenharia Simultânea utilizando os recursos

da TI, principalmente entre a Engenharia de Produtos e a Engenharia de Manufatura,

bem como o desenvolvimento de produtos mais próximos dos fornecedores,

utilizando uma comunicação interligada através de Aplicações Paramétricas

Integradas (Unigraphics, TcAE - Team center Automotive Edition, VisMockup, etc.),

tendo uma atuação mais ampla que a de abastecer com bens físicos, incorporando

também a de proporcionar informações/ soluções técnicas e serviços, visando a TI

como contribuição de um melhor posicionamento no atual mercado competitivo.

115

Figura 6.5 – Posição da GMB no “Alinhamento Estratégico”

6.4. Análise da “Escada de Avaliação”

A utilização da “Escada de Avaliação” na GMB deve ter seu foco baseado na

análise de aplicações de TI específicas. Face ao considerável número de aplicações e

suas respectivas interfaces existentes, foram determinados dois exemplos específicos

de caráter relevante e residente no ambiente de desenvolvimento de produtos.

Como primeiro exemplo para esta análise, optou-se pela aplicação da TI na

Engenharia de Análise Estrutural. Sendo esta engenharia hoje um dos elementos

principais no NPD de modo a garantir o desenvolvimento de veículos otimizados no

tocante à segurança veicular, ciclo de vida dos componentes, comportamento

aerodinâmico, fluídico e térmico, onde se pode classificar o conjunto de softwares

que formam esta aplicação de TI como pertence ao degrau 7, “SISTEMA

ESTRATÉGICO”, resultando em uma considerável vantagem competitiva em termos

de economia de tempo e confiabilidade nas simulações virtuais, aprimorando,

portanto, a confiabilidade e a qualidade do projeto no NPD com a introdução destes

novos métodos de trabalho.

ESTRAT

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTUR

DA TI

ESTRAT

GIA

DA TI

INFRAESTRUTUR

ORGANIZACIONAL

ESTRAT

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTUR

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTUR

DA TI

ESTRAT

GIA

DA TI

ESTRAT

GIA

DO NEGÓCIO

INFRAESTRUTUR

ORGANIZACIONAL

ESTR

DA TI

INFRAESTRUTUR

DA TI

INFRAESTRUTUR

ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUTUR

DA TI

ESTRAT

DA TI

ESTRAT

GIA

DO NEGÓCIO

116

Para o segundo exemplo, a aplicação do DMU (Digital Mock-Up) foi

escolhida, pois passou a ter uma ênfase no NPD tão importante quanto ou até maior

do que a própria área de montagem física de protótipos. O nível de precisão

apresentado nos resultados, principalmente nas montagens iniciais do projeto, passou

a ser extremamente importante para se evitar que erros significativos fossem

cometidos durante a montagem física, gerando impactos consideráveis em termos de

custos, tempo e qualidade, conforme mencionado no item 5.2 deste trabalho. Devido

a isso, a aplicação do DMU deve ser classificada no degrau 3 da escada de avaliação,

“SISTEMAS DE VALOR ADICIONADO DIRETO”, devido a proporcionar um real

valor adicionado direto ao negócio. Embora a utilização do DMU não proporcione

diretamente um aumento na fatia de mercado, considerar esta aplicação como um

sistema de valor adicionado direto, demonstra-se adequada em sua classificação.

117

7. CONCLUSÕES

Primeiramente, pode-se dizer que o objetivo deste trabalho foi alcançado,

uma vez que ele permitiu mostrar que a aplicação da TI no processo do NPD pode

proporcionar vantagens significativas em termos de melhoria da qualidade, redução

de custo e na otimização de tempo no desenvolvimento. Dentro desta perspectiva, o

estudo apresentado confirma a contribuição da utilização da TI na Engenharia do

Produto. Além disso, foi possível notar os impactos positivos do uso da TI na

General Motors do Brasil como um todo, integrando as diversas áreas envolvidas de

forma a facilitar o planejamento, a execução e a coordenação de um projeto,

garantindo a qualidade das informações necessárias.

Deve-se periodicamente analisar a eficácia da TI mantendo um processo

contínuo, no qual as ferramentas apresentadas como FCS, o “Grid Estratégico” e o

“Modelo do Alinhamento Estratégico”, devem ser constantemente ajustadas

conforme necessário, para acomodar modificações na estratégia da organização, no

ambiente ou na estrutura organizacional. Estas alterações são importantes não

somente por si só, mas também por indicar os rumos da organização, pois os

sistemas de informação dever ser sempre analisados sob o prima de sua adequação

no contexto da organização, tanto nas suas operações como nos objetivos

estratégicos.

Analisando as perguntas formuladas no item 1.3 deste trabalho, referente aos

anseios e perspectivas da TI, elas podem ser respondidas conforme a seguir:

 “Como a TI pode apoiar o processo de desenvolvimento de produtos?”

A TI apóia diretamente o processo de desenvolvimento de produtos

através de suas inúmeras aplicações, como, por exemplo, as ferramentas de

análise e simulação virtuais que, além de incorporar ao produto um grau de

exatidão elevado em seus resultados, representando maior qualidade agregada

ao produto, também proporcionam uma significativa redução do tempo de

desenvolvimento dos mesmos.

118

 “Por que o desenvolvimento de produtos é importante para a indústria

automobilística?”

O desenvolvimento de produtos se tornou um elemento essencial e

estratégico para o sucesso de um veículo no mercado, pois as indústrias

automobilísticas descobriram que, ao se concentrar esforços durante a fase do

NPD, as oportunidades de melhoria do produto no tocante à qualidade e

custos, proporcionam resultados significativos que serão traduzidos em

números de vendas. Porém, cabe ressaltar que não é suficiente se ter um NPD

implementado, mas sim executá-lo de maneira disciplinada por todos os

envolvidos.

 “Como a TI pode influenciar no parâmetro Tempo no desenvolvimento de um

veículo?”

Esta questão foi respondida em sua total abrangência no item 5.1 deste

presente trabalho, onde resumidamente se pode afirmar que a TI vem

proporcionando uma considerável redução no tempo de desenvolvimento de

um veículo, ou seja, evoluindo de um processo que demandava cerca de 60

meses no início da década de 90 para aproximadamente 20 meses nos dias

atuais, o que representa um terço do tempo apenas.

 “Como as variáveis Qualidade e Custo podem ser influenciadas pela TI?”

A variável “Qualidade”, conforme até citado na resposta para a

primeira pergunta, bem como no item 5.2 deste trabalho, se deve ao fato da TI

proporcionar, através de suas ferramentas, uma exatidão maior nos resultados

dos cálculos para um projeto, evitando se trabalhar com grandes coeficientes

de segurança ou tolerâncias. Já o “Custo” pode ser respondido em relação a

um dos principais e mais notáveis fatores, ou seja, o da redução da

necessidade do número de protótipos físicos em detrimento do uso de

119

protótipos virtuais, o que proporciona uma economia considerável em um

projeto.

Com relação às proposições que puderam ser formuladas no início deste

trabalho, citadas especificamente no item 4.3, tem-se:

1. A TI é um importante recurso para o NPD, no qual esta tem basicamente a

função de armazenamento eficaz das informações através de bancos de

dados.

Para esta primeira proposição, verifica-se que a TI é extremamente

importante no processo do NPD, seja para a GM ou qualquer outra empresa,

porém, a TI não se limita, de forma alguma, somente à função de

armazenamento eficaz das informações. Ela também tem assumido um papel

comprovadamente de recurso estratégico para as empresas quando ela é

aplicada sob a forma de ferramentas para análises e simulações virtuais,

colaborando, inclusive, diretamente na tomada de decisões gerenciais e na

prevenção de possíveis falhas em uma fase preliminar do projeto. Uma

explanação mais abrangente sobre estas características pode ser encontrada no

capítulo 5 deste presente trabalho. Portanto, esta proposição pode ser

interpretada de forma a estar parcialmente confirmada em sua colocação.

2. Cada vez mais a aplicação da TI sob a forma de ferramentas como

CAD/CAE/CAM no processo do NPD tem-se demonstrado estrategicamente

vital para as indústrias automobilísticas.

Com relação a esta segunda proposição, é facilmente perceptível a

contribuição da aplicação da TI nestas áreas de CAD/CAE/CAM, sob o ponto

de vista de proporcionar significativos ganhos em termos de economia de

tempo e redução dos custos de desenvolvimento em um projeto. É certo de

que os investimentos em TI para estas áreas são, a princípio, relativamente

elevados, porém, sua aplicação acaba por ser amortizada comprovadamente

120

no médio e longo prazo. É importante citar que uma outra importante

vantagem da aplicação da TI nestas áreas é a comunicação direta de dados

entre estes três sistemas, interagindo de forma abrangente e compatível, e não

como sistemas remotos e sem interface. Sendo assim, esta proposição deve

ser entendida como confirmada, podendo ser encontrado no capítulo 5 deste

trabalho, uma breve comprovação desta afirmação.

3. A TI pode gerar impacto estratégico mesmo em indústrias mais tradicionais,

como o setor de manufatura.

E por fim, para esta última proposição mencionada, cabe aqui a

reprodução parcial do que fora dissertado no item 6.1, como segue:

“...percebe-se que a GMB, apesar de atuar no ramo industrial, está totalmente

alicerçada na TI, sendo esta parte indissociável da operação e da estratégia da

empresa. Pode-se afirmar que, sem a TI, a GMB não tem como desenvolver

novos produtos, nem mesmo operar no dias de hoje”. Portanto, não se faz

mais necessária nenhuma colocação para se poder afirmar que esta

proposição confirma na íntegra a sua colocação.

Cabe ressaltar que, se hoje a GMB tem um GVDP mais estruturado e uma

alta tecnologia disponível à seus usuários, isto se deve a severos investimentos em

equipamentos e sistemas, bem como treinamentos dedicados, focando uma

conscientização da importância da aplicação disciplinada do GVDP como um

processo estratégico, no qual provocaram mudanças significativas na forma de

trabalho à medida que ferramentas foram sendo implementadas como o UG, o

Digital Mock-Up, a própria INTRANET e INTERNET, no qual sem sair do seu

posto de trabalho, pode-se até mesmo realizar reuniões utilizando softwares como o

Netmeeting, agregando novas tarefas em função das tecnologias adotadas.

Outro exemplo da aplicação da TI que vem proporcionar resultados

significativos em termos de facilidade, rapidez e foco na pesquisa de dados são os

bancos de dados compartilhados disponíveis no ambiente de INTRANET da GM. A

121

principal vantagem, é a de que toda e qualquer informação disponível em um destes

bancos de dados pode ser acessada de qualquer computador que esteja conectado à

rede interna da GM, além de possuir níveis de acesso personalizados de acordo com

cada usuário cadastrado e autorizado para o acesso, garantindo também a segurança e

rastreabilidade da consulta às informações. A certeza de que o usuário está

consultando sempre a informação correta e a mais atualizada também é um fator de

garantia da qualidade da informação disponível.

Existem centenas de bancos de dados corporativos dentro do ambiente de

Engenharia, dentre os quais, se pode citar três exemplos para referência:

 Informações sobre o planejamento de construção de protótipos, indexado

respectivamente por cada protótipo, pela fase de desenvolvimento, e seu

projeto;

 Informações sobre aplicação de práticas de sucesso recomendadas, indexadas

por tipo de peça e tipo de aplicação;

 Informações sobre modificações do produto, indexadas pelo projeto, pelo

custo, e pelo tempo de implementação.

É importante citar que cada banco de dados desse, deve possuir um

responsável pela qualidade, atualização e segurança das informações

disponibilizadas, bem como avaliar criteriosamente cada requisição de acesso

solicitada por algum usuário pretendente.

Ao longo deste trabalho foi amplamente discutido a importância e as

vantagens de testes virtuais, porém também é importante ressaltar que o veículo

simulado no computador somente tem aquilo que é incluído no programa e, portanto,

a melhor simulação é inferior a natureza real, onde basicamente se trata de uma

simplificação controlada da situação real, no qual, por enquanto, nada sai do

computador diretamente para a linha de montagem, onde os protótipos físicos são

essenciais para, no mínimo, conferir se o projeto planejado.

122

Como futuras implementações a GMB pretende utilizar a aplicação do Voice

Over IP (VOIP), onde sua implementação dará início pela Engenharia do Produto,

com o objetivo primordial de proporcionar significativas reduções de custo

estrutural, uma vez que, devido à tendência cada vez maior do desenvolvimento de

projetos globais, a quantidade de ligações internacionais tem se tornado uma

constante no NPD, onde o uso desta aplicação torna-se economicamente viável.

Finalizando, conclui-se que a integração da TI no NPD vem revolucionando o

ambiente automobilístico. Contudo, de nada valeria se não houvesse uma alta direção

compromissada nos objetivos e metas, incentivando as pessoas envolvidas no

processo, sendo um fator determinante a consciência da importância de se utilizar

todos os recursos disponíveis para se obter o sucesso almejado do projeto, como é o

caso da GMB.

Como tema para futuros trabalhos, destaca-se a análise do comportamento e

o progresso da TI no tocante à atuação da GMB como um dos pólos mundiais de

desenvolvimento de plataformas globais. Este título de responsabilidade ímpar para a

divisão brasileira exigirá ações de maior envergadura relativa à criação e

padronização de processos, total compatibilidade e integração entre os sistemas,

exigindo, portanto, o estabelecimento de uma nova cultura e disciplina necessárias

para se atuar desta maneira. Provavelmente a análise da TI quanto à eficiência e

eficácia deverá indicar que a GMB estará nivelada com os outros pólos de

desenvolvimento, bem como também com as divisões espalhadas pelo mundo, que

passarão a ser clientes dos projetos da GMB.

Outro tema importante a ser investigado em futuras pesquisas seria a

oportunidade de se poder avaliar outras indústrias automobilísticas sob o mesmo foco

que foi analisado a GMB, de modo a se poder traçar um comparativo entre elas,

destacando similaridades de aplicação da TI do ponto de vista estratégico, seus

pontos fortes e fracos, bem como seus pontos distintivos e as razões para serem

diferentes em aspectos específicos da TI.

123

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