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ROBERTO DANTAS BRANDÃO JUNIOR
Cultura Organizacional nas Organizações de Economia Solidária:
um estudo de caso da Usina Catende-Harmonia.
Universidade Federal da Paraíba
Centro de Ciências Sociais Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Administração
Mestrado em Administração
João Pessoa – 2006
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1
ROBERTO DANTAS BRANDÃO JUNIOR
Cultura Organizacional nas Organizações de Economia Solidária:
um estudo de caso na Usina Catende-Harmonia.
Dissertação apresentada ao curso de mestrado em
administração da Universidade Federal da Paraíba,
em cumprimento parcial das exigências para
obtenção do título de mestre em administração.
Orientadora: Profª. Célia Cristina Zago, Doutora.
João Pessoa - 2003
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ROBERTO DANTAS BRANDÃO JUNIOR
Cultura Organizacional nas Organizações de Economia Solidária:
um estudo de caso na Usina Catende-Harmonia.
Dissertação a ser defendida em 24 de maio de 2006.
_____________________________________
Célia Cristina Zago, Doutora.
Orientador – UFPB
________________________________
Walmir Rufino da Silva, Doutor
Examinador – UFPB
________________________________
Gesinaldo Ataíde Candido, Doutor
Examinador – UFCG
João Pessoa - 2006
3
Dedico este trabalho,
A Deus, pai sempre presente,
A Carla, minha companheira em todos os momentos,
Aos meus pais, Elizia e Roberto, por
terem me incentivado nos estudos.
4
AGRADECIMENTOS
A difícil missão de agradecer consistiu num processo de retribuir o incentivo, o apoio
e a compreensão das pessoas que compartilharam comigo desta jornada, na
tentativa de não cometer injustiça, mas sabendo que errar é algo da natureza
humana, agradeço a:
A Deus, meu pai eterno, por todos os momentos vividos na difícil caminhada do
mestrado;
A minha amada esposa, Carla Leitão, pelos momentos que passamos juntos e
separados neste difícil e prazeroso trabalho;
Os meus pais, Elizia e Roberto, pelos incentivos para que eu continuasse sempre
estudando e pela herança da educação;
A minha eterna orientadora, Professora Dra. Célia Cristina Zago, pelos incentivos,
ensinamentos, contribuições e orientações sempre de forma amiga e pronta para
atender aos meus anseios;
Os professores do Programa de Pós-Graduação em Administração, pela sabedoria
de transmitir o conhecimento de vital importância para esta caminhada, em especial
aos Professores Dr. Walmir Rufino da Silva e o Professor José Rodrigues Filho,
PhD. Pelas valiosas contribuições na defesa do projeto;
Os meus eternos amigos, que mesmo com minha ausência e sem a atenção que
merecem, sempre me incentivaram, Guilherme, Eduardo, Luiz, André Nascimento,
Augusto, Oliveira e Souza;
Os colegas do curso de mestrado, por todos os momentos vividos juntos, em
especial Fabrício, Cristina, Márcio e Richard, companheiros de todas as horas;
5
Os funcionários do Programa de Pós-Graduação em Administração, Risomar,
Helena, Joca e Mara, pela atenção dispensada e pelos momentos de descontração
nas instalações da coordenação;
As funcionárias do Departamento de Administração, pela acolhida sempre simpática
e pelos momentos alegres desta caminhada, em especial Socorro, Graça e Belize.
Os funcionários da Universidade Federal da Paraíba, pelo testemunho e pelo
trabalho realizado e nem sempre reconhecido. Em especial Adelmo e Gisa.
A toda a minha família, por terem ajudado na minha educação e formação, em
especial a minha tia Geraldina.
A todos os alunos que tive a oportunidade de lecionar.
A Universidade Federal da Paraíba, pela estrutura e pelo apoio prestado;
O CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico, que
disponibilizou a bolsa de estudo, fundamental para a realização da pesquisa;
A Usina Catende, que permitiu a realização desta pesquisa em suas instalações, em
especial a Lenivaldo Marques da Silva Lima; e
O valente Gurgel, que me transportou bravamente duas vezes para a cidade de
Catende.
6
BRANDÃO JUNIOR, Roberto D. Cultura Organizacional nas Organizações de
Economia Solidária: um estudo de caso na Usina Catende-Harmonia. 2006. 172 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Paraíba, João
Pessoa, 2006.
Resumo
O presente trabalho tem como objetivo analisar a mudança organizacional ocorrida
na Usina Catende-Harmonia, através da perspectiva da cultura organizacional, de
acordo com o Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional (MARCO).
Justificado pela escassez de pesquisas na ciência da administração sobre cultura
organizacional em empresas que funcionam sob a égide da economia solidária. Por
se tratar de uma pesquisa realizada com o intuito de se entender como funciona a
Usina Catende, caracteriza-se como um estudo de caso. Esta organização
apresenta a forma co-gestionária de gestão, pois o processo de posse da empresa
se encontra na Justiça, sendo administrada por um Síndico nomeado pelo Poder
Judiciário. O método utilizado foi o quanti-qualitativo, com uso das ferramentas
estatísticas e da análise de conteúdo qualitativa. Apresenta uma revisão bibliográfica
sobre os temas cultura organizacional e formas de gestão, para que se possa
entender a realidade da empresa estudada. Ao se comparar os dados do mercado
de trabalho, em relação aos empregos formais disponibilizados pela RAIS (Relação
Anual de Informação Sociais) nos anos de 1985, 1994 e 2004, ficou constatado que
os dados da usina são semelhantes aos apresentados pelo Estado de Pernambuco,
a Região Nordeste e ao Brasil, com o setor industrial apresentando sinais de
retração nos períodos e com o setor de produção de cana-de-açúcar apresentando
um predomínio de indivíduos do sexo masculino, com baixos níveis de educação e
de renda, com faixa etária entre 18 e 24 anos. A cultura organizacional apresentou
significativas mudanças, de acordo com a percepção dos membros estudados, das
28 variáveis estudadas apenas 3 apresentaram níveis de significância aceitos de
concordância entre o período anterior ao processo de mudança organizacional com
o estágio atual de gestão. Finalmente, a conclusão deste trabalho é de que houve
mudanças significativas nas necessidades, nos valores, nos conhecimentos e nas
habilidades dos indivíduos que compõem a Usina Catende, fazendo com que a
cultura organizacional passasse por um processo de mudança.
Palavras-chave: Cultura organizacional; Economia Solidária; Autogestão; Co-gestão.
7
BRANDÃO JUNIOR, Roberto D. Cultura Organizacional nas Organizações de
Economia Solidária: um estudo de caso na Usina Catende-Harmonia.2006. 172 f.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Paraíba, João
Pessoa, 2006.
Abstract
The present work aims to analyze the organizational change happened at the Usina
Catende-Harmonia, through the perspective of the organizational culture, in
agreement with the Model of Architecture of the Organizational Culture (MARCO).
Justified for the shortage of researches in the science of the administration on
organizational culture in companies that work under the aegis of the solidary
economy. For treating of a research accomplished with the intention of understanding
how the Catende Mill, it is characterized as a case study. This organization presents
the co-management form, because the process of company’s ownership is in the
Justice, being administered by a nominated Manager by the Judiciary Power. The
used method was the quanti-qualitative, with use of the statistical tools and of the
qualitative content analysis. It presents a bibliographical revision on the themes
organizational culture and administration forms, so that one can understand the
reality of the studied company. Compare the data of the job market, in relation to the
formal jobs made available by RAIS (Social Annual Relationship of Information) in the
years of 1985, 1994 and 2004, it was verified that the data of the plant are similar to
the presented by the State of Pernambuco, to Northeast area and Brazil, with the
industrial section presenting retraction signs in the periods and with the section of
sugarcane production presenting a male prevalence of individuals, with low
education levels and of income between 18 and 24 years. The organizational culture
presented significant changes, in agreement with the perception of the studied
members, of the 28 variables only studied 3 presented significances levels accepted
of agreement among the period previous to the process of organizational change
with the current apprenticeship of administration. Finally, the conclusion of this work
is that there were significant changes in the needs, in the values, in the knowledge
and in the individuals' abilities that compose the Catende Mill, doing with that the
organizational culture went by a change process.
Keywords: Organizational culture; Solidary economy; Self-management; Co-
management.
8
LISTA DE GRÁFICOS
Página
Gráfico 1: RAIS por sexo 68
Gráfico 2: RAIS por faixa etária 69
Gráfico 3: RAIS por grau de Instrução 71
Gráfico 4: RAIS por renda mensal (em salários mínimos) 73
Gráfico 5: Sexo. 76
Gráfico 6: Faixa etária 76
Gráfico 7: Grau de Instrução 77
Gráfico 8: Tempo de serviço 77
Gráfico 9: Local de residência. 78
Gráfico 10: Tipo do Cargo 78
Gráfico 11: Satisfação (Variável 1) 80
Gráfico 12: Motivação (Variável 2) 81
Gráfico 13: Disponibilidade de recursos (Variável 3) 82
Gráfico 14: Busca de solução de problemas (Variável 4) 83
Gráfico 15: Autorização para tomada de decisão (Variável 5) 84
Gráfico 16: Condições de viver com dignidade (Variável 6) 85
Gráfico 17: Congruência no foco de interesse (Variável 7) 86
Gráfico 18: Habilidades técnicas para o desempenho da função (Variável 8) 87
Gráfico 19: Conhecimento das estratégias organizacionais (Variável 9) 88
Gráfico 20: Importância do trabalho realizado na organização (Variável 10) 89
Gráfico 21: Implementação das idéias dos superiores hierárquicos sem
questionamento (Variável 11)
90
Gráfico 22: Função de executor de tarefas (Variável 12) 91
Gráfico 23: Sabe dos acontecimentos na empresa (Variável 13) 92
Gráfico 24:
Busca das informações sobre assuntos importantes (Variável
14)
93
Gráfico 25: Administração em prol da coletividade (Variável 15) 94
Gráfico 26: Transparência na administração (Variável 16) 95
Gráfico 27: Participação nas tomadas de decisão (Variável 17) 96
Gráfico 28: Importância da direção x importância da coletividade (Variável
18)
97
Gráfico 29:
Liberdade para executar tarefas de forma mais produtiva
(Variável 19)
98
Gráfico 30: Auto-
sentimento de importância para a organização (Variável
20)
99
Gráfico 31: Coletividade como prioridade da organização (Variável 21) 100
Gráfico 32: Capacidade para desempenhar as funções (Variável 22) 102
Gráfico 33:
Capacidade para desempenhar funções em outros setores da
organização (Variável 23)
103
Gráfico 34: Utilização das principais técnicas para o desempenho da função
de forma mais produtiva (Variável 24)
104
Gráfico 35: Utilização das técnicas adquiridas em treinamentos (Variável
25)
105
Gráfico 33:
Treinamento para melhoria da performance organizacional
(Variável 26)
106
Gráfico 37: Repasse do conhecimento obtido em treinamentos (Variável 27)
107
Gráfico 38: Total utilização do conhecimento na função exercida (Variável
28)
108
9
LISTA DE QUADROS
Página
Quadro 1: As matrizes de gestão 23
Quadro 2: Dimensões, Variáveis e Códigos. 50
10
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1: Cultura e comportamento
42
Figura 2: A composição da cultura através das dimensões do
comportamento.
43
Figura 3: Elementos de natureza estrutural da cultura organizacional.
44
Figura 4: A dinâmica do conceito de necessidades.
45
11
LISTA DE TABELAS
Página
Tabela 1 - Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Brasil 62
Tabela 2: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Nordeste 63
Tabela 3: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Pernambuco 65
Tabela 4: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Catende 66
Tabela 5: Análise comparativa dos dados coletados 79
12
SUMÁRIO
Página
1.
INTRODUÇÃO ....................................................................................
14
1.1
PROBLEMATIZAÇÃO DO ESTUDO ...................................................
16
1.2
QUESTÕES DE PESQUISA ...............................................................
19
1.3
OBJETIVOS ........................................................................................
19
1.3.1
OBJETIVO GERAL ..............................................................................
19
1.3.2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...............................................................
20
1.4
JUSTIFICATIVA ..................................................................................
20
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS .............................................................
22
2.1
FORMAS DE GESTÃO .......................................................................
22
2.1.1
GESTÃO HIERARQUICA ...................................................................
24
2.1.2
GESTÃO PARTICIPATIVA ..................................................................
24
2.1.3
CO-GESTÃO .......................................................................................
25
2.1.4
AUTOGESTÃO ....................................................................................
28
2.1.4.1
ECONOMIA SOLIDÁRIA .....................................................................
31
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ..........................................................
36
2.2.1
CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL ..............................
37
2.2.2
MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL .................................
39
2.2.3 MODELO DA ARQUITETURA DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...
41
2.2.3.1
NECESSIDADES NAS ORGANIZAÇÕES ..........................................
44
2.2.3.2
CONHECIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES ......................................
46
2.2.3.3
VALORES NAS ORGANIZAÇÕES .....................................................
48
2.2.3.4
HABILIDADES NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 49
2.2.3.5
CONSOLIDAÇÃO DAS VARIÁVEIS ...................................................
50
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...........................................
51
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................
51
3.2
UNIVERSO E AMOSTRA ....................................................................
52
3.3 ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS .............................................
53
3.4
INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS .........................................
54
3.5
ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DE DADOS ..................................
56
3.6
MÉTODOS QUANTITATIVOS ............................................................
56
3.7 MÉTODOS QUALITATIVOS ...............................................................
57
13
4.
ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................
60
4.1
ANÁLISE DOS DADOS DA RAIS .......................................................
60
4.2
ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS COLETADOS EM CAMPO
74
4.3
ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS COLETADOS EM CAMPO ...
109
5.
CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ...........................................
125
6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................
128
APÊNDICES
134
ANEXOS
170
14
1. INTRODUÇÃO
O momento histórico atual mostra que o mundo passa pela Terceira
Revolução Industrial, com a microeletrônica sendo base técnica de produção, com
os trabalhadores passando a ser funcionários qualificados e detentores de co-
responsabilidades no processo de produção, com o trabalho braçal perdendo
espaço para o trabalho mental e polivalente.
O conhecimento tem fundamental importância neste processo, pois
atualmente, o principal instrumento de trabalho deixou de ser as ferramentas e as
máquinas de propriedade da empresa e passou a ser o fator cognitivo que o
individuo não esgota a sua utilização ao final de um dia de trabalho.
Mas, nem todos os setores da economia estão preparados e vivenciando este
novo cenário, devido a estrutura herdada de séculos de dominação, como a
estagnação dos meios de produção, da baixa renda, dos baixos índices de
desenvolvimento humano (IDH) e dos baixos níveis de educação. Estas
condicionantes fazem com que certas regiões estejam condenadas à exclusão desta
nova Revolução.
Desta forma, surgiu a necessidade de estudos para essa realidade de
exclusão vivenciada por muitos trabalhadores. O capitalismo social também
denominado economia solidária busca o fortalecimento de uma sociedade civil ativa
e articulada, a responsabilidade social das empresas, e a conquista de espaços
democráticos no seio das empresas.
Neste estudo foram utilizados os conceitos de economia solidária para
fundamentar a realidade vivida pela região da zona da mata meridional do Estado de
Pernambuco, área historicamente monopolizada pela cultura da cana-de-açúcar.
Essa região enfrentou no final do século passado uma grande ameaça à
sobrevivência dos municípios que faziam parte da Usina Catende (havia sido o maior
complexo sucroalcooleiro do mundo), devido ao processo falimentar que a empresa
passa, existiu a ameaça de encerramento das operações da usina que acarretaria
no desemprego direto de mais de 3.000 pessoas e no comprometimento da
economia da região.
A agroindústria canavieira nordestina apresenta um cenário de forte mudança
do seu ambiente institucional, devido à desregulamentação do setor imposta pelo
governo federal no início da década de 1990, com a desativação do Instituto do
15
Açúcar e do Álcool (IAA) e do Próalcool, fazendo com que o mercado deixasse de
ter a forte presença intervencionista do Estado que regulava a produção, o
transporte, o manuseio, a armazenagem e o preço, garantia à compra do produto
final, o que subsidiava a diferença de custos entre as regiões produtoras
(protegendo as regiões menos competitivas) (CARVALHO, 2002; LIMA e SICSÚ,
2002).
A agroindústria canavieira nordestina foi obrigada a se modernizar
tecnologicamente e nas suas técnicas de gestão, ou seja, o setor passou a ter que
brigar pela sobrevivência adotando procedimentos que o tornasse competitivo como:
o aumento de produtividade; o aproveitamento dos recursos sub-utilizados; a
mudança da estrutura administrativa; e alteração no perfil do financiamento e
aprimoramento da base tecnológica (CARVALHO, 2002).
Este setor era caracterizado principalmente pela concentração da renda e dos
meios de produção, pelo conservadorismo, pela lentidão nos processos de
mudanças e pela relação paternalista estabelecida pelo Estado, que subsidiava as
regiões com menor capacidade competitiva.
Para Lima e Sicsú (2002) a nova perspectiva econômica da competitividade
era oposta ao cenário encontrado no setor, fazendo com que aquelas organizações
que não se adequassem às novas regras impostas pelo mercado arriscariam a sua
própria sobrevivência no setor.
Algumas usinas passaram a operar com elevados passivos bancários,
tributários e trabalhistas, com baixo nível de eficiência e tendo que enfrentar
conjunturas adversas do mercado. Fazendo com que houvesse um
comprometimento das condições para operar, sendo o caso da Usina Catende.
Neste contexto surge o Projeto Harmonia/Catende em 1995, como
conseqüência dos enfrentamentos judiciais entre os antigos usineiros e os sindicatos
de trabalhadores rurais. Inicialmente concentrados nos direitos às indenizações dos
2.300 trabalhadores demitidos, que de acordo com a disponibilidade de capital da
empresa não seria possível o seu pagamento, passaram a direcionar as ações na
possibilidade do não fechamento da usina e da perda do patrimônio, requereram a
sua falência.
Esta foi a alternativa para evitar o encerramento das operações da usina. Este
processo de recuperação iniciou-se com a declaração da massa falida, pela justiça.
16
Fazendo com que os empregos fossem mantidos e as operações de produção do
açúcar pudessem permanecer funcionando.
Em uma experiência inédita, a organização dos trabalhadores conseguiu a
saída dos usineiros donos da empresa, impedindo seu fechamento definitivo e a
dilapidação do seu patrimônio, com a manutenção de mais de 2.000 empregos
diretos. Além disso, a empresa foi recuperada nos moldes da diversificação industrial
e agrícola das culturas, com a construção da Companhia Agrícola Harmonia,
atualmente sendo administrada em regime conjunto de gestão entre o poder
judiciário e os trabalhadores.
A mudança da forma de gestão normalmente afeta os processos internos de
tomada de decisão e a forma com que os trabalhadores percebem as dinâmicas
internas nas empresas. A cultura organizacional normalmente também é afetada
com estas mudanças organizacionais, pois costumes e padrões de comportamento
são expressões culturais que são afetadas com as mudanças da forma de gestão e
nas estruturas organizacionais.
Outrossim, esse trabalho visa analisar como se encontra o funcionamento
deste projeto de economia solidária, através da análise da gestão e da cultura
organizacional, tendo como população estudada os membros que passaram por
este processo de mudança, com o intuito de trazer para a ciência da administração
estudos sobre este tipo de organização que emergem na nossa sociedade
contemporânea mundial.
Finalmente, este trabalho foi dividido em cinco partes: a primeira é a presente
introdução, onde estão apresentados a importância e relevância do tema além do
problema e dos objetivos; na segunda parte é feita uma breve fundamentação
teórica sobre as formas de gestão e a cultura organizacional; na terceira parte é feita
a apresentação dos procedimentos metodológicos utilizados; na quarta parte são
analisados os dados coletados em campo; e por fim são feitas as conclusões sobre
o trabalho.
1.1 – PROBLEMATIZAÇÃO DO ESTUDO
O período posterior às guerras mundiais (Segunda Revolução Industrial)
calcado no pleno emprego, crescimento da demanda por direitos sociais, forte
17
presença do Estado, consumo de massa e ganhos crescentes de produtividade,
encontrou seu esgotamento nos anos 80, este período foi caracterizado pelo uso da
técnica da eletromecânica como principal tecnologia utilizada.
Com as novas exigências para remunerar o capital, assiste-se a uma nova
Revolução Industrial, em que combinam a retração da base contributiva do Estado,
com o crescimento da demanda por proteção social e a diminuição de direitos. Os
Estados nacionais tenderam a ceder espaço em favor da iniciativa privada, não
apenas em razão das novas exigências do mercado, mas também pela necessidade
de se dedicar a suas funções de precípuas da defesa nacional e da administração
da justiça.
As organizações, no contexto da Terceira Revolução Industrial, têm
despertado para a necessidade de melhorar o seu desempenho como um todo,
adotando sistemas de competitividade centrados no ser humano. Estes se baseiam
na participação dos membros das organizações, tendo como objetivo principal o de
alcançar uma lucratividade de longo prazo (para a empresa), e manutenção dos
empregos (para os funcionários). (PORTER e STERN, 2001).
O aumento da participação dos funcionários nas decisões organizacionais
resulta em novas formas de gestão. Com a necessidade de manter o nível de
emprego da economia, algumas empresas tiveram que mudar a sua forma de
gestão, para tornarem-se competitivas em relação aos mercados globais, ou como
última alternativa de sobrevivência em virtude da falta de preparo para enfrentar as
novas dificuldades surgidas com a globalização.
No Brasil, o marco histórico que caracteriza o início da Terceira Revolução
Industrial é a “Segunda abertura dos portos” que ocorreu no início da década de
1990. Mostrando que o país estava em franca desvantagem tecnológica, desde os
processos produtivos até a gestão administrativa, dificultando a inserção no contexto
da globalização, fazendo com que os produtos importados tivessem vantagem
competitiva em relação aos produtos fabricados dentro de nossas
fronteiras.(SROUR, 1994).
Devido ao despreparo para competir em um mercado global, a necessidade
de sobrevivência de algumas empresas passou a ser a prioridade ao invés da
obtenção de lucros financeiros. Assim, algumas organizações passaram a funcionar
de forma autogestionária e co-gestionária. Apesar de realizar transações comerciais,
18
tais organizações não têm como finalidade principal à obtenção de lucratividade
monetária para os acionistas, mas uma responsabilidade social ou a função ética e
social da propriedade.
As empresas que passaram a atuar com uma forma de gestão mais
democrática vêm enfrentando, desde o início da década de 90, problemas antigos e
atuais, cuja resolução definitiva exige esforço conjunto da sociedade e de seus
representantes, integrando o emergente “Terceiro Setor”. Dentre suas características
estão canalizar e capacitar a participação da comunidade na apresentação de
respostas e alternativas aos problemas de nossa época, sobretudo àqueles
decorrentes das rápidas mudanças sociais e tecnológicas. (SINGER, 2002).
A mudança na forma de gestão como estratégia de sobrevivência, das
organizações e do emprego dos funcionários, afeta diretamente as formas de
relacionamento, de poder e de tomada de decisão nas organizações, que são
expressos através da mudança dos valores, normas e significados.
A cultura e o poder nas organizações constituem os elementos de significativa
importância como conteúdos das mudanças organizacionais. As transformações das
organizações devem necessariamente considerar tais elementos, os mesmos
caracterizam-se ao mesmo tempo, como fatores determinantes das estratégias de
mudanças. Segundo Pettigrew (citado em FISCHER, 2001), para desenvolver a
mudança estratégica, é preciso influir na cultura organizacional e nas relações de
poder da organização.
A cultura organizacional é o modelo dos pressupostos básicos que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de
aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração
interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira
correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas.
(SHEIN, 1982).
No entendimento de Freitas (1991a) a cultura organizacional é um forte
mecanismo para controle que auxilia no ajustamento das condutas, homogeneíza os
modos de pensar e de viver a organização e projeta uma imagem positiva da mesma
em que todos são iguais, camuflando as diferenças e os conflitos inerentes a um
sistema que anula a reflexão e guarda antagonismos.
19
Os estudos sobre cultura organizacional nas organizações de economia
solidária ainda são incipientes na literatura, em razão do fato de que o surgimento
deste tipo de empresa é recente no Brail.
Os estudos sobre a cultura organizacional neste tipo de organização são de
fundamental importância para que se possa gerenciar a conduta dos seus membros
e suas expectativas.
A análise cultural organizacional tenta esclarecer como as dinâmicas internas
das organizações facilitam o entendimento das práticas organizacionais que
estimulam o trabalho em grupo, melhoram a comunicação e a colaboração interna e
facilitam a adaptação da organização aos ambientes interno e externo. À medida
que focaliza em dimensões mais profundas do comportamento organizacional,
permitindo criar algumas das propostas mais significativas como a estratégia geral
das empresas além de subsidiar a política de Recursos Humanos.
Além de servir como instrumento de disseminação da cultura da
solidariedade, pregada pelos conceitos de economia solidária.
Dessa forma, pretende-se desenvolver neste estudo uma tentativa de
resposta ao seguinte problema:
Como a cultura organizacional da empresa Usina Catende-Harmonia foi
afetada com a mudança da forma de gestão?
1.2 – QUESTÕES DE PESQUISA
O presente projeto se propõe a responder as seguintes questões:
Como era a empresa antes do processo de mudança?
Como foi o processo de transição?
Como é a gestão atualmente?
1.3 – OBJETIVOS
1.3.1 - OBJETIVO GERAL
Os objetivos desta pesquisa consistem na descoberta de respostas para
problemas através dos procedimentos científicos. Assim, o estudo proposto só terá
20
consistência para ser considerado uma produção científica se possuir a
característica de planejamento sistêmico, seguindo o rigor metodológico científico
adequado (GIL, 1995).
Dessa forma, este trabalho tem como objetivo geral: Entender como uma
empresa que trabalha através dos princípios da economia solidária utiliza-se
da cultura organizacional no planejamento de suas ações estratégicas.
1.3.2 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar a forma de gestão utilizada na organização.
• Compreender as mudanças ocorridas na organização do trabalho e
nas relações interpessoais, a partir da percepção dos membros que
enfrentaram o processo de mudança.
• Diagnosticar as dimensões do modelo MARCO de Zago (2000) na
Usina Catende.
• Analisar a dinâmica do mercado de trabalho da cidade de Catende em
relação ao Brasil, Nordeste e Pernambuco.
1.4 – JUSTIFICATIVA
Nesta pesquisa foi focado o estudo da cultura organizacional em uma
empresa que funciona através dos princípios da economia solidária na agroindústria
canavieira nordestina (pernambucana). A escolha desta organização é justificada
pela previsão Singer (2002, p.121) de que quem sabe a região de Catende se torne
um dos exemplos acabados de região que tem como fundamento à economia
solidária:
[...] a economia solidária atingiu densidade tal que domina a vida
econômica e pauta a sua expansão [...] e quem sabe, nos próximos anos a
região de Catende, no sul da Zona da Mata pernambucana, onde a maior
agroindústria açucareira da América Latina se encontra em autogestão
desde 1995”. (Singer, 2002, p.121)
Os estudos sobre economia solidária se iniciaram no inicio da década
passada na França, coordenadas por Laville. No Brasil o principal autor sobre o
tema é Paul Singer, autor de vários livros e artigos científicos sobre o tema, que
21
atualmente exerce a função de Secretário Nacional de Economia Solidária, órgão do
Ministério do Trabalho e Emprego (MTE).
A Secretaria Nacional de Economia Solidária (SENAES) tem como objetivo:
“Promover o fortalecimento e a divulgação da Economia Solidária, mediante políticas
integradas, visando a geração de trabalho e renda, a inclusão social e a promoção
do desenvolvimento justo e solidário.” (MTE, 2006).
Neste trabalho, buscou-se Analisar a mudança organizacional ocorrida na
Usina Catende-Harmonia, através da perspectiva da cultura organizacional. Foi um
estudo novo na área organizacional e nas empresas de economia solidária e de
grande importância, pois, a cultura organizacional é um ponto de fundamental
importância para a implementação e determinação das estratégias organizacionais.
(MINTZBERG, 2000).
Desta maneira, A mudança estratégica exige que haja um novo
enquadramento da cultura que a empresa possui para se definir e para realizar seu
negócio. Tal cultura levou muitos anos para se desenvolver. Esta mesma cultura
pode ser um obstáculo do sucesso de um processo de mudança, se a empresa não
a conhecer.
O presente estudo foi realizado em uma empresa que funciona de acordo
com os conceitos da economia solidária, que representa uma proposta de ação
coletiva, irradiando-se sobre toda a sociedade e sobre empresas, organizações e
instituições, repousando no princípio fundamental de igualdade entre os homens,
desaparecendo as hierarquias e dominações.
Os estudos sobre organizações alternativas, de economia solidária, como
cooperativa e organizações autogestionárias e co-gestionárias têm sido foco de
outras áreas como a sociologia, a economia, educação e serviço social. Acredita-se
que pouco espaço tem sido dedicado a esses temas no campo da ciência da
administração.
A partir do exposto, este trabalho justifica-se, porque o tema economia
solidária, principalmente as formas de gestão das organizações que compõem esse
emergente setor (autogestão e co-gestão), é pouco explorado no âmbito dos
estudos organizacionais, através deste estudo, se buscou a compreensão de um
tema de relevante importância, tanto para a compreensão das formas de gestão,
quanto para a ciência da administração.
22
2. – FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Este capítulo tem o objetivo de situar o leitor sobre os temas tratados nesta
pesquisa, através de uma pesquisa bibliográfica realizada em diversas obras. Para
que haja uma melhor compreensão, o presente capítulo está dividido da seguinte
forma: na primeira parte são explanados os temas voltados as formas de gestão,
que está sub-dividido em gestão tradicional, gestão participativa, co-gestão,
autogestão e economia solidária; e na segunda parte é explorado o tema cultura
organizacional, que está sub-dividido em conceitos, mudanças da cultura
organizacional e apresentação do Modelo da Arquitetura da Cultura Organizacional
(MARCO) e suas dimensões.
2.1 – FORMAS DE GESTÃO
A primeira forma de gestão, que foi estabelecida na Primeira Revolução
Industrial, denominada gestão tradicional está passando por um processo de
reformulação, principalmente na percepção do individuo como membro da
organização, que era visto desde então como um recurso administrável, passando a
interagir nas tomadas de decisão referente ao seu trabalho, produção e distribuição
de lucros (SROUR, 2005).
Na concepção de Tauile (2002; 2003), no estágio de globalização em que a
economia mundial se encontra as formas de gestão predominantes não diferem dos
últimos séculos da produção capitalista, isso implica em trabalho assalariado e
propriedade privada (e alheia ao trabalhador) dos meios de produção. Ou seja, ela
está associada a um aparente processo que tende à concentração da riqueza nas
mãos daqueles que possuem os meios de produção.
De acordo com Srour (2005) o mundo vive atualmente a Terceira Revolução
Industrial, baseada na técnica de produção da microeletrônica, transformando os
trabalhadores em profissionais qualificados que passam a ter co-responsabilidades
no processo de produção e principalmente posse da execução de suas atividades
produtivas, o seu conhecimento.
23
Para Aktouf (2004), é necessário que haja um aumento na integração dos
funcionários nas decisões organizacionais. Desta forma, a participação concreta e
real dos trabalhadores na gestão proporcionaria uma maior autonomia, qualidade de
vida e a polivalência do trabalhador. São instrumentos que os levariam a deixar de
serem tratados como um custo a combater, mas como um aliado a ser conquistado e
convencido. Isso faz com que os dirigentes deixem de ser considerados os únicos
seres capazes de decidir, conceber, criar e gerenciar.
O sistema de tomada de decisão fundamentado no trabalhador age para
desalienar, para estabelecer o controle sistemático dos trabalhadores sobre sua
própria atividade. Isto é definido não pelo lucro e poder, ou por alguma porção
arbitrariamente desejável do valor do produto, mas em vez disso, estabelecendo e
estendendo as decisões dos trabalhadores sobre o seu próprio tempo de trabalho,
disposição, desempenho e remuneração, e sobre o limite do grupo de trabalhadores.
Para Melman (2002) a democracia no local de trabalho é de fundamental
importância para o aumento da produção, por que a tomada de decisão com a
participação do trabalhador proporciona as condições mais eficazes para a
produtividade do capital.
Algumas idéias de maior participação dos funcionários nas decisões da
empresa, já estão sendo colocadas em prática com muito sucesso em diversos
países como Espanha e Alemanha. Através de formas menos alienantes de
tratamento dos funcionários nas organizações que passam de cumpridores de
ordens a autogestores ou co-gestores. (MELMAN, 2002; SINGER, 2002; AKTOUF,
2004).
Quadro 1: As matrizes de gestão
Heterogestão
(relações capitalistas)
Gestão autônoma
(relações não capitalistas)
Gestão hierárquica Gestão participativa Co-gestão Autogestão
Taylorismo (separação
entre gestão e execução).
Empowerment (equipes
semi-autônomas).
Gestão paritária. Coletivos de trabalho.
Fonte: adaptado de Srour (2005).
No entendimento de Srour (2005) as formas de gestão constituem uma
articulação política de relação de poder que devem ser analisadas, de acordo com a
forma de produção e de pensamento que formam o sistema em que a empresa
estiver inserida. O autor elaborou uma matriz se gestão, conforme Quadro 1, para
mostrar que as formas de gestão estão relacionadas diretamente com as relações
entre os trabalhadores e as organizações.
24
2.1.1 – GESTÃO HIERARQUICA
A gestão hierárquica é a forma hegemônica de gerir as empresas, utilizada
pelas organizações desde a Primeira Revolução Industrial. Constitui-se numa
administração hierarquizada, com níveis diferenciados de autoridade nos quais as
decisões vêm de cima para baixo e a competição é exacerbada.
Este tipo de gestão é operacionalizado através da separação rígida entre as
esferas de execução e concepção da produção, entre quem planeja e quem
executa. Consiste, na divisão técnica do trabalho aplicada de forma rígida, sendo
cada trabalhador considerado uma parcela e localizado num determinado ponto do
processo de produção, dificultando ou mesmo impedindo o seu conhecimento sobre
o conjunto desse processo. (SINGER, 2002; MELMAN, 2002; AKTOUF, 2004;
SROUR, 2005)
2.1.2 – GESTÃO PARTICIPATIVA
Gestão participativa é um tipo especial de participação, que se organiza por
representação. Há, neste caso, a formação de comissões de trabalhadores, ou de
trabalhadores e funcionários ou ainda de comissões que reúnem administradores e
trabalhadores, ou administradores, funcionários e trabalhadores (MOTTA, 2003).
Para Motta (2003) participar não significa assumir um poder, mas participar de
um poder, o que desde logo exclui qualquer alteração radical na estrutura de poder.
Ainda, freqüentemente é difícil avaliar até que ponto as pessoas efetivamente
participam na tomada e na implementação das decisões que dizem respeito à
coletividade e até que ponto ela é manipulada.
A gestão participativa exprime a ruptura com as relações de autoridade, nela
os trabalhadores deixam de ser súditos para se tornarem cidadãos organizacionais
com direito a voz, voto e veto. Nesta forma de gestão os trabalhadores passam a
planejar, controlar e aprimorar seus processos de trabalho, eles definem seus
objetivos e responsabilidades, buscam a melhoria contínua, propõem treinamentos,
assumem controle dos processos de trabalho partilhando informações e
principalmente cooperam entre si e com os gestores comprometidos com a
organização. (SROUR, 2005).
25
Nesta nova concepção os funcionários passarão a exercer um maior
empoderamento. O termo empoderamento é proveniente do inglês empowerment
1
.
Empowerment significa fortalecimento do poder decisório dos indivíduos da empresa
ou criação de poder decisório para indivíduos, no caso das empresas mais rígidas e
controladoras. Por meio dessa ferramenta, pretende-se conceder, as pessoas que
trabalham na empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente dos
processos de escolha dos caminhos a serem traçados na busca pela eterna
sobrevivência. (CONGER e KANUNGO, 1988).
2.1.3 – CO-GESTÃO
O termo co-gestão ultimamente vem sendo utilizado com várias conotações,
que vão desde integração entre empresa-governo na gestão de projetos, na
participação do cidadão no orçamento e controle de gastos públicos e até na gestão
de clubes de futebol em parcerias com empresas privadas.
Co-gestão pode ser entendida como gestão compartilhada entre dirigentes e
funcionários das empresas, dessa forma, buscando a integração entre o capital e o
trabalhador, que teve a posição de antagonismo postulada no início do Século XX
através da teoria organizacional (escolas de pensamento científico e clássico) que
propunha a separação total dos papéis de quem planejava e de quem executava.
A co-gestão consiste na institucionalização da representação dos
assalariados na direção efetiva da empresa. Consiste na participação dos
trabalhadores na administração da empresa, por meio de representantes eleitos em
votação direta pelos funcionários, nesta forma de gestão esses membros eleitos
farão parte do conselho que juntamente com os diretores decidirão sobre questões
salariais, benefício sociais promovidos. “Não significa, portanto, criar, mas participar
de uma atividade que já existe, que já possui uma estrutura e objetivos” (FARIA,
1982, p.62).
Segundo Coelho (2002) no sistema de co-gestão os funcionários estão
juntos com a direção para propor, elaborar e deliberar, ou seja, o processo de
decisão é compartilhado e, por isso, o poder de influência dos empregados é maior.
1
O termo aqui utilizado se refere à condição de tomar decisões e ter controle sobre suas atividades, ou seja,
exercer determinada quantidade de poder dentro da organização.
26
De acordo com Motta (1982), a co-gestão é a forma e participação indireta,
onde existe a maior probabilidade de harmonia, já que os representantes dos
trabalhadores assumem individualmente funções de supervisão e direção, com
poderes eqüitativos aos de seus pares nomeados pelos acionistas. A vantagem de
reduzir conflitos entre os dirigentes e trabalhadores é encarada, pelos opositores à
ela, como forma ou possibilidade de cooptação.
Existe a possibilidade dos representantes dos trabalhadores se
concentrarem mais em questões de pessoal, como ambiente de trabalho, condições
físicas e recompensas, deixando de lado as questões estratégicas, as quais acabam
sendo decididas pelos dirigentes.
O grau de participação refere-se à esfera de competência das estruturas
participativas, implicando a natureza das decisões em que os trabalhadores
participam e à medida que a empresa é obrigada ou não a implementar
essas decisões. É aqui que podemos distinguir entre sistemas de consulta
institucionalizada, sistema onde os trabalhadores têm algum controle sobre
as decisões e, finalmente, co-gestão. (MOTTA, 1982, p.18).
Segundo Viana (2004) co-gestão pode ser entendida como uma tentativa de
integrar a criatividade e a iniciativa operária no processo produtivo capitalista (com o
objetivo de aumentar a produtividade) e que permite a participação dos
trabalhadores nos meios do processo de produção.
No entendimento de Melman (2002, p. 363):
a participação nos assuntos de uma empresa por meio da propriedade
deve levar, em geral, a uma maior participação na conduta dos trabalhos,
portanto, a uma maior disponibilidade de trabalhadores para que se
envolvam em iniciativas como” “circulo de qualidade” e equipes de trabalho.
Este conceito integrador, porém multiforme, está ligado a um empresariado
que, mesmo alargando seu campo de ação, mantém as dimensões humanas e
procura acumular para redistribuir. O grau superior de participação, em que a
decisão é compartilhada entre administradores e empregados, mediante a formação
de conselhos com representantes dos empregados e dos diretores, ou quando os
trabalhadores elegem diretores, ou, ainda, por formação de comitês faz com que os
trabalhadores se citam valorizados e estimulados a produzir.
Para Cattani (1997, p.110):
O sistema de co-gestão tem possibilitado, a intervenção dos trabalhadores
no que diz respeito a questões pontuais (horários, férias, serviços sociais).
Nas situações em que a representação dos trabalhadores seja qualificada
e respaldada pelos sindicatos, a co-gestão possibilita a intervenção em
questões complexas, como planejamento de recursos humanos, inclusive
das demissões, concepções do trabalho e na própria dinâmica
organizacional.
27
Na visão de Melman (2002) uma das grandes dificuldades encontrada nas
empresas co-gestionárias é de que, na maioria dos casos, os dirigentes podem até
estar preparados para compartilhar a propriedade, mas estão bem menos
interessados em dividir o controle.
Na Alemanha é onde se encontra o sistema de co-gestão mais abrangente
do mundo com participação dos cidadãos, organizações e regulamentado pelo
governo. Neste caso, o direito de co-gestão garante aos empregados a
representação nos conselhos administrativos das companhias. Assim, eles
participam da escolha e destituição de diretores, têm acesso a informações
importantes da situação da empresa e ajudam a definir investimentos e medidas de
racionalização (PRYES, 2002).
A Co-gestão na Alemanha é um sistema de gestão em que trabalhadores e
sindicatos assumem uma parte da responsabilidade na gestão da empresa, sendo
idéia principal a de que a legitimação democrática deve exercer-se a todos os níveis.
Desta maneira os representantes eleitos pelos trabalhadores que integram o comitê
de empresa participam em todas as decisões importantes nos campos da gestão do
pessoal, dos investimentos e da racionalização do trabalho. Assim, os conflitos
sociais são escassos e as greves praticamente inexistentes, ainda que a política
salarial seja seguida de muito perto pelo governo (MOTTA, 1982).
Segundo Melman (2002, p.509) a lei alemã sobre co-gestão, também
traduzida como co-determinação (Mitbesttimmung) consiste num sistema de
representação dos trabalhadores nas direções de supervisão das empresas, através
de membros eleitos que ocuparam os conselhos que administrarão as organizações.
Para Pryes (2002, p.75) os atores centrais da co-gestão alemã são os
comitês, que são responsáveis pelos assuntos pessoais, qualificações, remuneração
e proteção dos postos de trabalho. Os comitês têm como tarefa principal a
negociação junto a gerência da empresa dos chamados “acordos da empresa” e o
de monitorar o cumprimento das normas legais (jornada de trabalho, proteção à
saúde e trabalho).
Não se deve deixar de considerar a estrutura que o trabalhador alemão
possui, com relação à educação política e acadêmica que são fatores facilitadores
da implementação e consolidação desta forma de gestão, além da forte participação
28
dos sindicatos e dos partidos políticos pró-sindicato que fizeram com as leis fossem
criadas e expandidas a um número cada vez maior de trabalhadores.
2.1.4 – AUTOGESTÃO
O termo “autogestão” surgiu na década de 60 na França, mas a primeira
experiência autogestionária não data desta época, é a tradução literal da palavra
servo-croata samoupravlje (“samo” sendo o equivalente eslavo do prefixo grego
auto, e “upravlje” significando aproximadamente gestão). A palavra autogestão foi
introduzida na França para designar a experiência político-econômico-social da
Iugoslávia de Tito, em ruptura com o stalinismo, no sentido a um retorno ao
marxismo autêntico. O objetivo maior da autogestão era a construção de uma
sociedade sem classes, como propunha Marx (SINGER, 2002; GUILLERM e
BOURDET, 1976).
A autogestão, no sentido mais amplo, significa o exercício coletivo do poder.
Surgiu como uma concepção de gestão social ou da visão da sociedade
autogestionária presente em várias Teorias Socialistas. Vários pensadores estão
ligados à autogestão, entre eles Mendonça (1987) cita quatro principais: os
socialistas utópicos Saint-Simon, Fourier e Owen, Buchez e os cooperativistas,
Proudhon e os anarquistas e Karl Marx. Eventos históricos como a Comuna de
Paris, os Sovietes e os Conselhos Operários são invocados pelos teóricos como os
primeiros modelos de governos autogestionários.
A comuna de Paris (1871) é encarada como um modelo de autogestão
porque, como aborda Mendonça (1987), os operários nomeavam seus gerentes,
seus chefes de oficina e de equipe, podendo demití-los quando o rendimento não
fosse satisfatório, fixavam seus salários e horários.
Nestas organizações, a gestão é feita por todos os seus membros: são
autogeridas, o processo de comunicação flui entre os participantes; são privadas,
mas não visam ao lucro e o excedente das vendas é redistribuído entre os membros
ou investido na própria organização. Ao mesmo tempo, elas devem preocupar-se
com a qualidade de seus serviços, com as relações custo-eficiência-efetividade, com
a formação dos seus integrantes, com a atenção ao cliente, enfim, com a
29
capacidade de sustentação política, financeira e administrativa e, ainda, com
produzir transformações contínuas a partir de seus sistemas de aprendizagem.
Para Singer (2002) a autogestão é a forma de se administrar empresas
solidárias, ou seja, empresas cujos princípios básicos sejam a solidariedade e a
igualdade através de uma distribuição solidária da renda. Nessas empresas não
existe a figura do diretor, os funcionários são sócios, e não recebem salário, mas
retirada, que variam de acordo com a renda obtida, a decisão com relação à
distribuição das retiradas são feitas em assembléia.
Para se ingressar nas empresas autogestionárias, os indivíduos são
contratados como trabalhadores formais, passando por um estágio probatório que
varia de seis meses a um ano, é a assembléia que julga seu ingresso como
associado. Sua contribuição inicial como associado se dá através dos seus créditos
trabalhistas que são aplicados nos fundos que formam a cota do capital da empresa
(GUILLERM e BOURDET, 1976).
Ao pesquisar sobre organizações autogestionárias, Liboni e Pereira (2002)
definiram algumas características que identificam este tipo de organização, entre
elas podem-se citar: a) controle é exercido pelos trabalhadores, b) eliminação da
hierarquia entre os cargos e da separação entre a concepção e execução do
trabalho, assim como da diferença de retiradas em função do tempo de trabalho, c)
descentralização e participação direta dos associados nas decisões, d) valorização
dos associados, e) lucro como forma de desenvolver o sistema organizacional a
serviço dos associados e da coletividade f) primazia dos associados sobre o capital.
Pode-se agregar ainda a preocupação com o desenvolvimento intelectual dos
agentes envolvidos, pois o sistema visa romper com o sistema de produção
capitalista, o qual reduz o trabalhador apenas a força de trabalho, ignorando suas
potencialidades.
A Corporação Cooperativa de Mondragón, cidade basca ao noroeste da
Espanha, é considerada o maior complexo de empresas autogestionárias do mundo,
com 109 empresas, 13,8 bilhões de dólares em ativos, cerca de 30 mil associados e
vendas anuais de mais de seis bilhões de dólares, possuindo diversas cooperativas
de produção industrial, de serviços comerciais, uma cooperativa de seguro social,
um banco cooperativo, uma universidade e diversas cooperativas dedicadas à
realização de investigações tecnológicas. (SINGER, 2002; MELMAN, 2002).
30
O êxito do empreendimento será fruto da sua ação coletiva. Reduzindo a
dicotomia capital-trabalho, os trabalhadores motivados pelas oportunidades de
crescimento pessoal e desalienação passam a colaborar como de maneira integrada
e a desenvolver novas habilidades e conhecimentos para melhor participar da
gestão da empresa, com idéia que poderão melhorar os processos internos da
empresa.
No cenário nacional a nossa atual conjuntura aponta para uma série de
dificuldades para a implantação de modelos mais democráticos de gestão. Tauile e
Debaco (2004) apontam como as principais: o baixo grau de instrução formal dos
trabalhadores; o caráter inovador desta forma de gestão; a fragmentação do
conhecimento e o seu caráter tácito. Este último aspecto é, talvez, a maior
dificuldade dos técnicos que assessoram tais empreendimentos. Nem sempre é
possível se fazer compreender pelos trabalhadores ou conseguir apontar
precisamente os problemas e soluções que viabilizarão o projeto. Há uma barreira
cultural pregressa, promovida pela lógica capitalista de produzir, em que os
trabalhadores, enquanto assalariados, estavam subsumidos e que tem se revelado
difícil de superar.
Por isso, a Anteag (Associação Nacional dos Trabalhadores de Empresas de
Autogestão e Participação Acionária) investe 70% de sua força em educação dos
gestores, pois afirma que “não adianta ter o controle da empresa se não se tem o
controle da gestão” (ANTEAG, 2000, p.22).
O objetivo é fazer com que todos os trabalhadores sejam preparados de
forma igual para participar das tomadas de decisões. Tauile e Debaco (2004)
colocam como um dos obstáculos ao sucesso da empresa autogerida o fato de os
trabalhadores terem baixo nível de escolaridade e que sob a égide socialista, o
aprendizado dos trabalhadores em gerenciar organizações pode ser compreendido
como um fim em si, neste caso, a classe trabalhadora teria que assumir
coletivamente a operação da produção.
Cada trabalhador deve estar suficientemente preparado para decidir em
relação aos seus pares, uma formação técnico-administrativa é fundamental, pois os
trabalhadores preferem participar em áreas que os afetem diretamente e nas quais
tenham domínio suficiente para argumentar com os gerentes de igual para igual.
Percebe-se a necessidade de dotar todos os trabalhadores de capacidade para que
31
possam tomar decisões em todas as áreas da empresa. Mesmo que o assunto exija
o estudo por experts para que depois seja tomada qualquer decisão.
Dorneles (2003, p.36) salienta que:
A organização autogestionária busca romper com a divisão do trabalho
entre planejamento e execução, estabelecida no modo de produção
capitalista. A divisão entre planejamento e ação rouba do trabalhador
industrial a conexão entre o cérebro e a mão, impossibilitando o seu
desenvolvimento intelectual como na origem do trabalho humano. Este tipo
de trabalho exerce um efeito degradador sobre a capacidade técnica do
trabalhador
Segundo Singer (2002, p.53) a substituição de chefia por coordenadores
elimina a autoridade exercida anteriormente, e o diálogo passa a ser a via de
entendimento, não sem parte de resistência e dificuldades das antigas chefias nos
modelos de autogestão implementadas em organizações que antes utilizavam a
forma burocrática.
A condição sine qua non para haver autogestão é que a empresa esteja
exercendo os princípios de economia solidária, pois se a autogestão estiver sob uma
égide capitalista, as condições dos trabalhadores serão as mesmas das
organizações que utilizam a gestão hierárquica. Desta forma, é de fundamental
importância se explicitar os conceitos de Economia Solidária.
2.1.4.1 – ECONOMIA SOLIDÁRIA
O termo “economia solidária” surge, pela primeira vez, na França no
começo dos anos 90. Sua origem deve-se principalmente às pesquisas
desenvolvidas em Paris, no CRIDA (Centre de Recherche e d´Information sur la
Démocratie et l´Autonomie), coordenadas por Jean-Louis Laville, que tinham o
objetivo “dar conta da emergência e do desenvolvimento do fenômeno de
proliferação de iniciativas e práticas sócio-econômicas diversas, as chamadas
iniciativas locais na Europa” (LECHAT, 2002). A introdução do termo no Brasil é
atribuída ao Professor Paul Singer, inicialmente no artigo “Economia solidária contra
o desemprego”, publicado na Folha de São Paulo, em 11.07.1996.
Para Singer (2002) o nascimento da economia solidária se deu logo após o
nascimento do capitalismo industrial na Inglaterra, mas precisamente na cidade de
New Lanark, devido ao fato que tal país foi o berço da primeira revolução industrial,
32
que foi precedida pela expulsão dos trabalhadores do campo para trabalharem na
cidade, surgindo a partir deste momento a classe proletária.
Os proletariados eram explorados de todas as maneiras nas fábricas, onde
as crianças eram obrigadas a trabalhar desde cedo, as jornadas de trabalho eram
longas, não havia descanso semanal remunerado e a mortalidade e a morbidade
faziam com que a produtividade fosse comprometida.
Surgiu no início do Século XIX, em New Lanark, um grupo de indústriais
mais esclarecidos que propuseram leis para a proteção dos trabalhadores, tendo
como destaque Robert Owen, que ao invés de explorar os seus trabalhadores limitou
a jornada de trabalho e proibiu o trabalho infantil em suas organizações, e criou
escolas para os filhos de seus operários e para a comunidade.
Segundo Singer (2002), Owen também foi responsável pelo surgimento do
pensamento cooperativista, pois após o ciclo de guerras que eclodiram após a
Revolução Francesa, a economia britânica passava por uma grande crise. A partir
deste momento Owen propôs ao governo britânico a criação de Aldeias
Cooperativas que consistiam na compra de terras e construção de moradia para
cerca de 1200 pessoas que passariam a produzir para subsistência e os excedentes
de produção seriam trocados entre as Aldeias.
Para Lechat (2002), o conceito de economia solidária proporciona uma ênfase
sobre o desejo primeiro da economia social na sua origem de evitar o fosso entre o
econômico, o social e o político, pois é na articulação destas três dimensões que se
situa o essencial da economia social ou solidária. O termo, segundo essa autora,
tenta dar conta da originalidade de numerosas iniciativas da sociedade civil que não
se encaixam na trilogia legalizada na França das cooperativas, mutualidades e
associações.
A autogestão corresponde ao modo de produção exercitado pelas
cooperativas se apresentam como a forma mais evoluída da Economia Solidária,
nela o conceito chave é a cooperação, pois agrega os valores de colaboração e
ajuda mútua. Economia Solidária não é, em si, uma adaptação do capitalismo, é sim,
contrária a ele. Sendo que esta, não está sendo representada somente na produção,
mas também no crédito e no consumo. Esta é sem dúvida uma forma paralela ao
sistema capitalista, pois assume distintas relações de produção e distribuição de
bens e serviços do que os adotados pela maior parte da sociedade.
33
Para Valadão Junior (2003, p.102):
[...] os empreendimentos de economia popular solidária têm um caráter
mais localista, voltam-se para experiências que solucionem o problema de
trabalho e renda de um pequeno grupo, seja ele familiar, comunitário ou de
pessoas que trabalhavam em uma empresa que faliu. Trata-se de uma
experiência válida, porque estimula valores que vão ao encontro de uma
cultura de solidariedade. Contudo, ainda não se organizaram no sentido de
poderem congregar uma rede de empreendimentos e, por este motivo,
terem mais força frente aos entraves ao cooperativismo e ao
associativismo, o que irá ocorrer dentro da concepção de economia
solidária.
Laville (1994) caracterizava a economia solidária como um conjunto de
atividades econômicas cuja lógica é distinta tanto da lógica do mercado capitalista
quanto da lógica do Estado. Ao contrário da economia capitalista, centrada sobre o
capital a ser acumulado e que funciona a partir de relações competitivas cujo
objetivo é o alcance de interesses individuais. A economia solidária organiza-se à
partir de fatores humanos, favorecendo as relações onde o laço social é valorizado
através da reciprocidade e adota formas comunitárias de propriedade. Ela se
distingue também da economia estatal que supõe uma autoridade central e formas
de propriedade institucional. (LAVILLE, 1994, p.211).
Lisboa (2005) define economia solidária como a “outra economia” que está
em confronto com os interesses de reprodução do capitalismo e do poder, que
contribui para o avanço das comunidades através do desenvolvimento das forças
produtivas de forma sustentável de longo prazo e de uma nova forma de
relacionamento humano.
Na economia solidária, Razeto (1993) destaca a presença do “fator C”,
representando a cooperação, a coletividade, a colaboração e a coordenação. Por
certo, estes mesmos conceitos também estão presentes no modo de produção
capitalista, porém, recebem um enfoque distinto.
Razeto (1993, p.15) explicita que:
[...] a cooperação acrescenta a eficiência da força de trabalho; no uso
compartilhado de conhecimentos e informações, que dá lugar a um
importante elemento de criatividade social; na adoção coletiva das
decisões; na melhor integração funcional dos diferentes componentes
sociais da empresa, que reduz a “conflituabilidade” e os custos que deles
deriva,; na satisfação de necessidades de convivência e participação que
implicam que a operação da empresa proporcione a seus integrantes uma
série de benefícios adicionais não contabilizados monetariamente, mas
reais e efetivos; no desenvolvimento pessoal dos sujeitos envolvidos nas
empresas, derivados da comunicação e mudança entre personalidades
diferentes etc.
34
Para Melo Neto, no Brasil, a economia solidária surge a partir da
desregulamentação da circulação internacional de capitais, pelo agravamento do
desemprego e pelo desmonte dos serviços públicos essenciais de saúde, educação,
habitação, seguro-desemprego e previdência social. Para o autor, a economia
solidária “surge como reação, no sentido de absorção dos trabalhadores aos postos
de trabalho, soluções estão sendo tentadas pelos próprios trabalhadores, criando e
reapropriando-se de formas alternativas de ocupação” (MELO NETO, p.88).
Para Lisboa (2005) o aspecto central da economia solidária não está no foco
de empreendimentos sem o objetivo final da lucratividade e sim na capacidade que
tais empreendimentos possuem de se renovar, de se expandir, tendo como a
sustentabilidade das atividades e sua perpetuação no mercado.
Na concepção de Lisboa (2005, p. 110):
Na economia solidária, solidariedade não é um mero adjetivo.[...] a
economia solidária incorpora a solidariedade, fazendo dela o centro da
atividade econômica, a denominação socioeconomia solidária é mais
adequada, pois explica tanto a amálgama da economia na sociedade
quanto a sua subordinação a ela. A expressão socioeconomia aponta para
a compreensão de que a economia não é o fim supremo, mas apenas um
instrumento que tem por finalidade o sustento da vida e a melhoria da
condição humana.
No entendimento de Lisboa (2005), para um empreendimento pertencer a
socioeconomia solidária são necessários que possuam três níveis de indicadores: os
ambientais, os sociais e os econômicos. Em relação aos indicadores ambientais, é
necessário que haja indicadores de sustentabilidade, com a gestão das águas e o
uso eficiente de recursos. Os indicadores sociais dizem respeito aos valores
predominantes, o empoderamento local, a incorporação das etnias e dos gêneros,
as condições de saúde dos trabalhadores, suas condições de vida e a inserção de
pessoas excluídas. Com relação aos indicadores econômicos, o autor menciona que
se deve observar a presença de exploração de mão de obra, como se dá a
repartição dos excedentes, o grau de participação nas tomadas de decisão, se a
propriedade é coletiva, se há transparência na gestão, se há compromisso com o
território, se existe a política do preço justo.
Para Singer (2002), a operacionalização da economia solidária se dá através
das cooperativas de consumo, das cooperativas de crédito, das cooperativas de
compra e venda, das cooperativas de produção, dos clubes de troca e da moeda
social.
35
As cooperativas de consumo desempenharam papel fundamental na
disseminação do pensamento cooperativista na Europa do Século XIX, tendo como
a mais famosa a cooperativa dos Pioneiros de Eqüitativo de Rochdale, considerada
a mãe de todas as cooperativas (ANTONIALLI, 2000).
As cooperativas de consumo eram responsáveis pela economia de escala na
compra de produto em grandes quantidades para a revenda para os cooperados,
que contribuíam através de cotas. Teve seu declínio após o final da segunda guerra
mundial, quando o varejo capitalista começou a se desenvolver nos Estados Unidos,
com a idéia do auto-serviço e a centralização de compras de grandes cadeias
varejistas. A sobrevivência deste tipo de empreendimento foi fortemente ameaçada
mundialmente.
As cooperativas de crédito consistiam na associação de pessoas com o
objetivo de operacionalizar operações financeiras, ou seja, as pessoas faziam
depósitos com taxas de juros pré-fixadas e este capital era oferecido através de
empréstimos, com o passar do tempo as cooperativas de crétido se tornaram
gigantescas organizações financeiras em razão do aumento da renda da grande
maioria dos seus membros (nos países desenvolvidos). As cooperativas de crédito
ainda estão em funcionamento em vários países como Canadá, Inglaterra e Irlanda.
(SINGER, 2002). Mas, a experiência de crédito solidário mais relevante é a do banco
da Aldeia (Grameen Bank), que funciona com um antibanco, pois este banco é um
fator de inclusão social em Bangladesh, tal instituição se preocupa que seus clientes
realmente sejam pobres, Funcionando através de empréstimo para mulheres pobre,
pois o país é mulçumano e as mulheres são alijadas dos processos sociais, que
tenham como garantia dos empréstimos o aval solidário de outras cinco mulheres
participantes da cooperativa (SINGER, 2002).
As cooperativas de compra e venda se caracterizam pela associação de
indivíduos com o objetivo de ganho de escala com a unificação de suas compras e
de suas vendas, é o caso das cooperativas agrícolas, que em grande parte é
composta por pequenos proprietários ou arrendatários. Essas cooperativas também
pode ser de taxistas, de caminhoneiros, de profissionais liberais. (SINGER, 2002).
Cooperativa de produção consiste na associação de trabalhadores que visam
produzir bens ou serviços a serem vendidos em mercados. Nos países em
desenvolvimento esta pratica na maioria das vezes é adota da de forma instersticial,
36
ou seja, para re-inserir na produção organizações que passam por processo de
falência e seus funcionários assumem a gestão com a finalidade de manter os seus
empregos, passando a fazer parte da gestão das empresas.(SINGER, 2002).
Os clubes de troca consistem na inserção de pessoas que estão à margem do
capitalismo, sem condições de poder participar das dinâmicas de troca de
mercadoria por moeda pregada pelo capitalismo, composto na maioria das vezes por
desempregados. O fenômeno da disseminação dos clubes de troca ocorreu entre os
anos de 2002 e 2003, na Argentina, quando o país passou por um processo de
recessão, e as pessoas não tinham condições de realizar as suas compras nos
mercados formais.(SINGER, 2002). O sistema de moeda local circulante é uma
experiência que surgiu com o declínio dos clubes de trocas, onde produtores,
comerciantes e prestadores de serviço passam a aceitar a moeda local em suas
operações. Um caso de sucesso de Moeda Local Circulante é no Conjunto Palmeira,
em Fortaleza Estado do Ceará, onde tal sistema funciona de forma ordenada, tendo
sido inclusive inspecionado pelo Banco Central do Brasil, que não encontrou
irregularidade neste sistema.
2.2 – CULTURA ORGANIZACIONAL
O tema cultura organizacional vem recebendo destaque nas ciências da
administração desde o início dos anos 1980, e tem sido considerada uma variável
que influencia os objetivos e resultados planejados estratégicos para as
organizações, tendo o seu conceito estudado como um fator subjetivo, cujas
características devem ser entendidas e gerenciadas para que haja uma
maximização dos resultados das organizações.
Devido ao sucesso apresentado pela indústria japonesa nos anos 1970 e o
declínio de produtividade da indústria americana no período (FREITAS, 1991b), o
sucesso da expansão da economia japonesa foi creditado à cultura oriental que
servia para a sedimentação da cultura organizacional das empresas, havendo um
consenso entre autores do tema de que as organizações são compostas por
interação entre pessoas (FREITAS, 1991b; MOTTA 1997; SCHEIN 1982, 1984,
1989; FLEURY, 1987). Tais interações até os dias atuais são estudadas como fator
37
que poderão consolidar as decisões dentro das empresas em busca da melhor
performance.
Um dos pioneiros no estudo da influência das culturas nacionais na cultura
organizacional foi Hofstede. No ano de 1980, ele realizou seu estudo no âmbito das
subsidiárias da IBM em mais de 50 países (TROMPENAARS, 1994), e seu trabalho
serviu de referencial para diversas pesquisas sobre o tema no Brasil, sendo
amplamente replicado (ALCADIPANI e CRUDELLATE, 2003), servindo como forte
influenciador para o entendimento da cultura brasileira nas teorias organizacionais.
Segundo Schein (1984), para que se possa compreender a cultura de uma
organização há que se ter em conta:
- o nível dos artefatos e das criações; a arquitetura, o layout, os modelos de
comportamentos visíveis e invisíveis, a maneira como as pessoas se vestem, cartas,
mapas;
- o nível dos valores, em geral, valores manifestos;
- nível dos pressupostos inconscientes; as pessoas compartilham valores que
levam a determinados comportamentos que ao se mostrarem adequados na solução de
problemas vão se transformando em pressupostos inconscientes.
Nesse trabalho, se faz necessário uma análise dos conceitos de cultura
organizacional para que possa ser discutido o tema, entendido seus elementos e a
tipologia adotada.
2.2.1 – CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional é a marca da identidade da empresa. A expressão da
cultura constitui no conjunto de padrões de comportamento, ações e práticas que
caracterizam o modo de agir de uma empresa. Todas as empresas, assim como
todos os países, possuem uma cultura. Seu desenvolvimento é lento mediante
experiências entre as pessoas que trabalham na organização. Na medida em que
contém os marcos referenciais para o comportamento das pessoas, assume um
caráter normativo (WRIGHT et al., 2000).
Na visão de Wright et al. (2000), as expressões da cultura organizacional
refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamentos que são aceitos e
praticados pelos membros de uma determinada organização.
38
Geertz (1989, p.56) expõe que:
Primeiramente a cultura é melhor vista não como complexos de padrões
concretos de comportamento – costumes, usos, tradições, feixes de
hábitos - como tem sido o caso até agora, mas como um conjunto de
mecanismos de controle - planos, receitas, regras, instruções (o que os
engenheiros chamam de programas) – para governar o comportamento. A
segunda idéia é que o homem é precisamente o animal mais
desesperadamente dependente de tais mecanismos de controle, extra-
genéticos, fora da pele, de tais programas culturais para ordenar seu
comportamento.
Schein (1989) privilegia a força dos pressupostos, pois, representam
respostas aprendidas em relação a valores existentes na empresa. À medida que
um pressuposto é um dos conceitos mais ricos da literatura sobre cultura
organizacional, eles são apresentados por Schein (1989, p.58):
Cultura Organizacional é o modelo de pressupostos básicos, que
determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no
processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa
e integração interna. Uma vez que esses pressupostos tenham funcionado
bem para serem válidos, são ensinados aos demais membros como a
maneira correta para se perceber, se pensar e sentir-se em relação
àqueles problemas.
Para Schein (1989, p.61), “o que realmente dirige ou cria os valores, é
aprender a ressaltar os pressupostos”. Quando um grupo resolve os problemas
coletivamente, acabam desenvolvendo uma visão de mundo, códigos e mapas,
algumas hipóteses sobre a realidade.
Zago (2000, p.41) corrobora com a importância da coletividade, quando
afirma que:
Uma cultura organizacional pode, então, ser caracterizada pelo
comportamento coletivo e social de seus membros, destacando-se que os
comportamentos coletivos apresentam especificidades diferentes da
simples soma dos comportamentos individuais, pois, quando entendido de
forma coletiva, o comportamento assume uma totalidade que transcende a
simples soma das partes, dando surgimento a uma identidade peculiar de
conjunto, que passa a permear, assemelhar e caracterizar o
comportamento de cada indivíduo como membro integrante de um
determinado grupo ou comunidade.
Alves (1997) entende cultura como sendo complexo de padrões de
comportamento, hábitos sociais, significados, crenças, normas e valores
39
relacionados historicamente, transmitidos coletivamente, e que constituem o modo
de vida e as realizações características de um grupo humano.
A cultura pode ser analisada a partir de uma perspectiva simbólica, tomando
como base de estudo os elementos simbólicos, como os valores e as crenças
daqueles que fazem parte da organização, que representam o seu modo de
funcionamento (ALLAIRE e FIRSIROTU, 1984).
De acordo com Freitas (2002) cultura deve ser entendida de duas formas: a
primeira como instrumento de poder; e a segunda como conjunto de representações
imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro
das organizações e que se expressam em termos de valores, normas, significados e
interpretações, visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização
fonte de identidade e de reconhecimento para seus membros.
A cultura organizacional pode ser expressada através de um conjunto de
artefatos, representação de símbolos que buscam revelar o conhecimento sobre
crenças, valores, ritos, rituais e cerimônias, tabus e heróis, mitos e metáforas,
normas, tabus, heróis e pressupostos que são alguns dos seus elementos
formadores desta cultura.
2.2.2 – MUDANÇA DA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Segundo Freitas (1991a) um processo de mudança cultural bem sucedido
deve incluir o comprometimento de todos, sendo os elementos externos os principais
responsáveis pela mudança, pois eles são os responsáveis para o surgimento de
novas necessidades na organização.
A necessidade de mudanças constantes tem exigido capacidade de
adaptação, as empresas estruturadas a partir de modelos flexíveis de administração
conseguem realizar mudanças em períodos mais curtos, pois o mercado exige
respostas imediatas e precisas.
Segundo Alves (1997) os seres humanos têm a forte tendência a estabilidade
e às formas já estabelecidas de se adaptarem ao trabalho. A mudança é um ônus,
pois requer da pessoa a revisão de sua maneira de pensar, agir, comunicar, inter-
relacionar-se e de criar significados para a própria vida.
40
Para Wood Junior (1995) as mudanças organizacionais só produziriam o
efeito desejado se os valores comuns e as crenças dos grupos mudassem, assim os
resultado surgiriam.
A implementação de uma cultura organizacional requer alguns cuidados
especiais, segundo Alves (1997) a cultura implementada não pode ter um horizonte
de curto prazo, pois é necessário um razoável período de tempo até que os novos
componentes culturais se infiltrem no tecido social da empresa. A cultura se modifica
com lentidão porque os núcleos das crenças e valores básicos estão integrados em
uma completa rede que tende a manter o status quo.
Para Freitas (1991b, p. 81) a mudança na cultura organizacional “é a
definição de um novo rumo, uma nova maneira de fazer as coisas, alicerçadas em
novos valores, símbolos e rituais”, sendo algo considerado difícil de mudar, e quando
se consegue mudar provoca sentimento de desorientação coletiva, podendo afetar
outras instancias individuais da vida dos funcionários, além da organizacional,
através de novos conceitos internacionalizados.
Schein (1982) destaca que as necessidades da organização mudam com o
passar do tempo exigindo repetidos episódios de socialização organizacional sob a
forma de mudança das normas e das estruturas organizacionais. Por outro lado, as
organizações são dinâmicas por natureza devido à relação das pessoas com as
tarefas, e por isso, em algumas situações, desenvolvem suas mudanças para buscar
um novo posicionamento no seu ambiente quer seja através de seu crescimento, ou
através de mera redefinição dos objetivos.
Deal e Kennedy (citado em WOOD JUNIOR, 1995) afirmam que a mudança
se tornou um modo de vida para as organizações. As organizações atualmente não
mudam somente para se adequar ao ambiente ou à tecnologia, mas simplesmente
porque se espera que elas mudem. Ao mesmo tempo em que a cultura causa
inércia, ela exerce uma importante função de proteger a organização diante dos
modismos e das flutuações passageiras. Acredita-se, que a mudança é necessária
quando ocorrem grandes perturbações ambientais, quando em algumas situações a
mesma tornar-se uma condição de sobrevivência.
Desta maneira, A mudança estratégica exige que haja um novo
enquadramento das crenças básicas que a empresa possui para se definir e para
realizar seu negócio. Tais crenças levaram muitos anos para se desenvolver. Esta
41
mesma cultura pode ser um obstáculo do sucesso de um processo de mudança, se
a empresa não a conhecer.
Face ao exposto, optou-se pela escolha de um modelo de estudo da cultura
organizacional que envolvesse a estratégia da empresa e que pudesse comparar
algumas dimensões do processo de mudança da cultura empresarial. O Modelo de
Arquitetura da Cultura Organizacional (MARCO) foi o modelo que se enquadrou as
necessidades do estudo.
2.2.3 - MODELO DE ARQUITETURA DA CULTURA ORGANIZACIONAL
O Modelo de Arquitetura da Cultura organizacional (MARCO) foi elaborado
por Zago (2000) com a concepção de que a cultura de uma instituição é o cerne das
formulações das estratégias, devido ao seu papel de sedimentar os comportamentos
coletivos dos seus integrantes.
No entendimento de Mintzberg (2000), a estratégia é formada através de um
processo de interação social, que se baseia nas interações e nas crenças que são
comuns aos membros de uma mesma organização. Os indivíduos absorvem essas
crenças por um processo de socialização ou aculturação, que, na maioria das vezes,
se dá de forma tácita e não verbalizada, mas pode também se apresentar em bases
formais.
Zago (2000, 2005) explica que a cultura organizacional são modelos mentais
coletivos, sedimentados de acordo as experiências e convivências comuns dos
membros de um grupo em seu âmbito organizacional interno. São configurados
através de suas interpretações e representação de identidade, que são expressos
pelas atitudes e comportamentos destes atores sociais.
Os modelos mentais podem ser compreendidos como paradigmas,
esquemas, crenças, pontos de vista e perspectivas que facilitam o entendimento dos
indivíduos sobre a percepção do seu mundo. São pressupostos profundamente
internalizados através de imagens e generalizações intrínsecas ao ser humano.
Influenciando o modo como se percebe o mundo e a forma de agir. (ZAGO, 2000).
O MARCO elucida que as culturas organizacionais são passiveis de
mudanças, pois, trata-se de um processo humano social, assumindo característica
42
dinâmica dos sistemas vivos, que promovem uma série de mudanças profundas
para a sua conservação.
Segundo Maturana e Varela (apud ZAGO 2000), através da teoria da
autopoiese, as organizações e suas respectivas culturas são entendidas como
sistemas dinâmicos, que enfrentam mudanças constantes, consiste em contínua
produção e atualização da sua estrutura de acordo com as mudanças ambientais,
sendo atualizadas instantaneamente através da sua autotransformação.
De acordo com a concepção do determinismo estrutural interno da cultura
organizacional, pode-se compreender como as estruturas externas são expressas
nos comportamentos organizacionais. Todavia, sendo a cultura resultante das
experiências conjuntas dos membros que compõem as empresas, Zago (2005)
conclui que os comportamentos que os membros das organizações aderem são
concorrentes para a cultura seja solidificada.
Desta forma, o comportamento dos indivíduos que compõem uma
organização é definido pela cultura que esta empresa possuir e a cultura de uma
empresa é consolidada pelo comportamento dos mesmos, conforme demonstrado
na Figura 1.
Figura 1: Cultura e comportamento
Fonte: ZAGO (2000).
Zago (2000, 2005) utiliza as variáveis que explicam o comportamento
humano para criar as dimensões da cultura organizacional, Para isso, a autora
baseou-se no modelo de Pinheiro de Lima e Lezana (Behavior Based Model – BBM),
o qual define como dimensões comportamentais as necessidades, as habilidades, os
CULTURA COMPORTAMENTO
A cultura define o comportamento
O comportamento consolida a cultura
43
conhecimentos e os valores dos membros das organizações. Assim, Zago (2000, p.
63) chegou ao entendimento de que “o comportamento é a expressão da cultura que
é por ele consolidada”.
Figura 2: A composição da cultura através das dimensões do comportamento.
Fonte: Zago (2000).
As dimensões do comportamento organizacional também podem ser
consideradas dimensões da cultura organizacional. A administração estratégica
destas dimensões apresenta-se com fundamental importância para a
(trans)formação da cultura organizacional, a figura 2 apresenta uma representação
desta interação.
É através do conhecimento das dimensões que compõem a estrutura da
cultura organizacional que se realiza o questionamento do seu conteúdo como
bases apropriadas para suas mudanças e para o desenvolvimento da capacidade de
organizar e de se reorganizar, para que ocorra o enquadramento com as
perspectivas do ambiente em que a organização está inserida (ZAGO, 2000).
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
VALORES
NECESSIDADES
CULTURA
COMPORTAMENTO
44
Figura 3: Elementos de natureza estrutural da cultura organizacional.
Fonte: Zago (2000).
Assim, o modelo (MARCO) é definido através da premissa de que a cultura
organizacional pode ser entendida através das dimensões do comportamento.
Suportados por seus elementos estruturais, que são as necessidades, os valores, os
conhecimentos e as habilidades nas organizações. Estas características dão
identidade e diferenciam cada cultura, sendo a cultura organizacional expressada
através do comportamento e das ações dos seus atores sociais. (figura3)
2.2.3.1 - NECESSIDADES NAS ORGANIZACÕES.
A necessidade consiste no desequilíbrio interno de um organismo, tendo
como causa a carência dos elementos essenciais para haja sua satisfação e
sobrevivência. É manifestada por um estado de ansiedade, motivando ações em
busca da satisfação interna e o retorno ao equilíbrio (ZAGO 2000,2005).
Com isso, as organizações buscam o equilíbrio entre o atendimento das
necessidades organizacionais que visam a melhoria do desempenho, a
competitividade e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias, os quais
possuem a capacidade de reter e atrair pessoas. As pessoas são fundamentais
fontes de vantagem competitiva (LAWLER III, 1996).
CULTURA ORGANIZACIONAL
CONHECIMENTOS
HABILIDADES
VALORES
NECESSIDADES
Elementos
estruturais
45
No entendimento de Zago (2000), as necessidades podem ser sentidas em
graus e níveis diferenciados por cada indivíduo. Para a autora, a percepção das
prioridades e da intensidade é diferenciada para cada ator social, tendo a
organização a preocupação de desenvolver formas e instrumentos diferenciados
para atender esta diversidade.
A figura 4 apresenta a dinâmica das necessidades, mostrando graficamente
que cada indivíduo possui carências que não satisfeitas geram ansiedades, então
estas motivam a sua ação, que será influenciada por seus níveis de conhecimento,
valores e habilidades, através da ação. Se a ação atender e satisfizer os seus
anseios ela atenderá as suas carências, porém se a ação for reprimida e não
compensada, ele poderá se frustrar e reforçar ainda mais as suas carências.
Figura 4: A dinâmica do conceito de necessidades.
Fonte: Zago (2000).
Para Tamayo et al.. (2001) as organizações estão sujeitas ao surgimento de
pressões internas para a mudanças precipitadas pelo grau de (in)satisfação dos
interesses individuais e o grau em que os indivíduos se comprometem com os
valores organizacionais. As organizações são arenas nas quais coalizões, com
diferentes interesses, graus diferenciados de envolvimento com os valores
preponderantes na organização e capacidades de influenciar, tentam dominar.
Zago (2000, p.87) afirma que a necessidade não está baseada na crença,
mas sim nas formas de satisfaze-las, a autora diz que:
Conhecimentos
Valores
Habilidades
Ansiedade
Carências
Impulso ou
motivação
Atitude
Ação
Atende
Reprime
Satisfaz
Frustra
Compensa
a
t
e
n
d
e
reforça
46
[...] normalmente se processa em nível do inconsciente, pode ser atribuída
à crença das pessoas em relação à sua eficácia e factibilidade para o
atendimento à necessidade, respaldada nos seus conhecimentos e
habilidades em relação ao domínio das condições físico-ambientais, bem
como, sujeitam-se ao crivo da legislação interna instituída pelo quadro de
valores de cada um.
Robbins (2002, p.152) define motivação como sendo “o processo
responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa
para o alcance de uma determinada meta”. Para Bowditch e Buono (1992), o
movimento do indivíduo em direção ao preenchimento de suas necessidades pode
ser orientado por recompensas psicológicas e materiais, as quais nem sempre terão
os mesmos efeitos sobre indivíduos diferentes.
Os indivíduos realizam seus trabalhos com um determinado grau de
complexidade que depende diretamente de sua maturidade profissional, mas que
também é função das necessidades organizacionais e dos recursos que a
organização disponibiliza para que ele exerça as suas competências. Os recursos
devem possibilitar aos indivíduos as condições necessárias para que possa abarcar
suas atribuições e responsabilidades assumidas.
Dentre os recursos estão o espaço ocupacional. Segundo Dutra (2001), são
nesses espaços que as demandas da organização limitam o exercício da
competência individual, pois, quando o individuo percebe a oportunidade de assumir
as suas competências é que ele se desenvolve.
Conforme o exposto, para efeitos deste estudo, em relação a dimensão
necessidades foram definidas, pelo autor da pesquisa, como variáveis para
operacionalizar este estudo a satisfação, a motivação, a disponibilidade de recursos,
a busca por solução de problemas, a autorização para as tomadas de decisão, as
condições de viver com dignidade e a congruência no foco de interesse.
2.2.3.2 - CONHECIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES
Para se entender o conhecimento nas organizações se faz necessário o
entendimento dos conceitos que o compõem. No caso em questão, os conceitos de
dados, informação e de conhecimento.
Prusak e Davenport (1998, p. 2) definem dados como “um conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são
47
utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”, que se tornam
informações quando passam a possuir significado.
No entendimento de McGee e Prusak (1995) as informações não se
restringem apenas aos dados coletados, sendo muito mais do que apenas a coleta.
Para os autores, informações são os dados coletados, ordenados, organizados que
possuem contexto e significado, que servirá para associação de idéias. Podem ser
resumidamente explicadas como resultado da interpretação dos dados (OLIVEIRA e
CAVALCANTI, 2002).
O conhecimento inicialmente é um dado, definido por Prusak e Davenport
(1998) como um conjunto de fatos objetivos e distintos, que, quando interpretada e
dotada de relevância e propósito, gera uma informação (NONAKA e TAKEUCHI,
1997) e é capaz de gerar conhecimento.
O conhecimento se torna um produto não puro, muito menos simples,
aglutinado de elementos formalmente estruturados, imprevisíveis e complexos
(como experiência, valores, informação contextual e insights) que oferecem a
possibilidade de uma estrutura para evolução e incorporação de novas experiências
e informação (PRUSAK e DAVENPORT,1998).
Dentro das organizações os conhecimentos são subdivididos por Zago (2000)
em dois tipos: o conhecimento periférico ou específico e os centrais ou coletivos. Os
conhecimentos periféricos ou específicos são os conhecimentos profissionais (know
how) que são desenvolvidos principalmente pela divisão do trabalho, e são mais
ligados à dimensão técnica. Já os conhecimentos centrais ou coletivos são o
conjunto de conceitos aceitos e incorporados pela experiência vivida, constituindo-se
na dimensão cognitiva e nas crenças compartilhadas a respeito dos elementos
causais de um determinado fenômeno.
Neste estudo foram criadas sete variáveis para a dimensão conhecimento: as
técnicas para o desempenho da função, o conhecimento das estratégias, a
importância do trabalho realizado, o questionamento das idéias dos superiores
hierárquicos, a função de executor de tarefas, a ciência dos acontecimentos dentro
da organização, a busca por informações sobre assuntos importantes para a
organização. Por se tratar de uma organização de economia solidária, buscou-se
elencar variáveis que fossem importantes para este tipo de empresa.
48
2.2.3.3 - VALORES NAS ORGANIZAÇÕES
Os valores nas organizações são influenciados, na maioria das vezes, pela
cúpula da organização e estão intimamente relacionados com os objetivos
organizacionais. Nas arquiteturas organizacionais os valores indicam as prioridades
para as organizações. São responsáveis pelos níveis hierárquicos, pelas relações
entre seus membros e exerce o papel de comunicação com o ambiente externo
sobre o que se pode esperar da empresa.
No entendimento de Motta e Caldas (1997), os valores organizacionais são
sedimentados pela interpretação da subjetividade objetiva, pois é por meio da
percepção que os indivíduos criam e replicam a ordem organizacional e seus
significados. O comportamento do individuo pode ser determinado pela própria
interpretação de si mesmo, pela interpretação dos outros a seu respeito e pela
própria definição da realidade organizacional vivenciada.
Os valores organizacionais são elementos que influenciam os demais
elementos da cultura organizacional. É a partir deles que se formam as crenças, os
rituais e as cerimônias. O somatório dos valores organizacionais com os valores dos
membros passam a ser uma das estruturas da cultura da organização.
Deve-se salientar que os valores organizacionais estão em constantes
transformações. Com a mudança dos valores mudam também as ações e os
sistemas intrínsecos de tomada de decisão. Surgem assim, novas crenças, novas
atitudes, novas emoções e novas estratégias de adaptação. Os valores
determinados ou aceitos pela organização podem ser considerados como
reguladores dos comportamentos dos membros e das organizações.
Para Freitas (1991a) os valores organizacionais são o coração da cultura,
devido ao fato de que é através das crenças que se definem os padrões a serem
atingidos para que a organização possa atingir os objetivos traçados em seu
planejamento.
Para se entender uma organização é necessário que, primeiramente, se
entenda as pessoas que a constituem e seus padrões de crenças e valores
compartilhados, pois os significados percebidos pelos membros através das regras,
que ditam o comportamento organizacional.
49
Assim, foram elencadas as seguintes variáveis da dimensão valores nas
organizações: os valores da economia solidária como administração em prol da
coletividade, a transparência na gestão, a participação nas tomadas de decisão, a
avaliação da importância da direção em comparação com a importância da
coletividade, a liberdade para a execução das tarefas, o auto-sentimento de
importância para a organização, a prioridade da coletividade.
2.2.3.4 - HABILIDADES NAS ORGANIZAÇÕES
As habilidades são definidas por Zago (2000) como a destreza ou a facilidade
com que se utilizam as capacidades que por sua vez, pode ser entendida como as
predisposições das estruturas físicas, mental e instrumental que o individuo possui,
ou a potencialidade que um organismo tem no desenvolvimento de tarefas, criação
ou ação.
A maximização da eficiência da capacidade humanas, coletiva e
organizacional depende de suas habilidades. Ou seja, as habilidades possuem
relacionamento com a utilização, facilidade e destreza com que se usa uma
capacidade. Desta forma, as habilidades estão intimamente ligadas ao “saber fazer
bem”, “fazer com maestria”. (ZAGO, 2000).
Segundo Prahalad e Hamel (1995), a habilidade organizacional de uma
empresa não poderá ser considerada uma competência essencial da corporação, ao
menos que seja capaz de gerar uma extensa gama de novos produtos e serviços
para a mesma capacidade de expansão. Para ser considerada como tal, uma
competência essencial deve poder ser aplicada em novos cenários de produtos da
corporação.
No entendimento de Zago (2005) a forma com que as habilidades
organizacionais são geridas constitui-se num elemento fundamental para o
estabelecimento das vantagens competitivas sustentáveis.
Para efeitos de operacionalização deste estudo foi concebida como variáveis
desta dimensão: a capacidade para o desempenho de suas funções, a habilidade
para o desempenho de outras funções na organização, utilização das técnicas mais
produtivas, utilização das técnicas adquiridas em treinamentos, treinamento como
instrumento para a melhora da performance organizacional, repasse dos
50
conhecimentos adquiridos e a total utilização dos conhecimentos na função
exercida.
2.2.3.5 – CONSOLIDAÇÃO DAS VARIÁVEIS
De posse dos preceitos do Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional
(MARCO), foi traçado um conjunto de variáveis que pudessem ser suportadas nas
dimensões do MARCO e que fossem constatadas na organização estudada.
Desta forma, foi elaborado o Quadro 2, sintetiza as dimensões do estudo
pelo MARCO, onde se explicita as dimensões, as variáveis e os códigos utilizados
no estudo. O questionário (Apêndice B) foi elaborado de acordo com estas variáveis.
Quadro 2: Dimensões, Variáveis e Códigos.
Fonte: Adaptado de Zago (2000).
Dimensão Variável Código
Satisfação D1 - V1
Motivação D1 - V2
Disponibilidade de recursos D1 - V3
Busca de solução de problemas D1 - V4
Autorização para tomada de decisão D1 - V5
Condições de viver com dignidade D1 - V6
Congruência no foco de interesse D1 - V7
Técnicas para o desempenho da função D2 - V1
Conhecimento das estratégias organizacionais D2 - V2
Importância do trabalho realizado na organização D2 - V3
Implementação das idéias dos superiores hierárquicos sem
questionamento
D2 - V4
Função de executor de tarefas D2 - V5
Sabe dos acontecimentos na empresa D2 - V6
Busca das informações sobre assuntos importantes D2 - V7
Administração em prol da coletividade D3 - V1
Transparência na administração D3 - V2
Participação nas tomadas de decisão D3 - V3
Importância da direção x importância da coletividade D3 - V4
Liberdade para executar tarefas de forma mais produtiva D3 - V5
Auto-sentimento de importância para a organização D3 - V6
Coletividade como prioridade da organização D3 - V7
Capacidade para desempenhar as funções D4 - V1
Capacidade para desempenhar funções em outros setores da
organização
D4 - V2
Utilização das principais técnicas para o desempenho da função de
forma mais produtiva
D4 - V3
Utilização das técnicas adquiridas em treinamentos D4 - V4
Treinamento para melhoria da performance organizacional D4 - V5
Repasse do conhecimento obtido em treinamentos D4 - V6
Total utilização do conhecimento na função exercida D4 - V7
Necesidades
organizacionais
Conhecimentos
organizacionais
Valores
organizacionais
Habilidades
organizacionais
51
3. – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.
Este capítulo tem como objetivo apresentar a caracterização da pesquisa, o
universo e a amostra, a delimitação da pesquisa, as estratégias de coleta dos dados,
os instrumentos de coleta de dados, as estratégias de tratamento de dados e os
métodos utilizados.
3.1- CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso, descritivo e
exploratório, com abordagem qualitativa-quantitativa, que se complementam, pois
possuem o foco de buscar atingir os objetivos propostos.
Por ser desenvolvido totalmente dentro de uma empresa, este estudo é
caracterizado como um estudo de caso único, que permite a análise em
profundidade e detalhamento de todos os aspectos da cultura organizacional na
empresa. O estudo de caso, para Gil (1993, p.58), "é caracterizado pelo estudo
profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu
amplo e detalhado conhecimento".
Estudo de Caso Único, por ser recomendado quando podem existir mais
variáveis de interesse do que evidenciam os dados; quando se faz necessário
realizar desenvolvimento prévio de proposições teóricas, a fim de guiar a coleta e a
análise dos dados (GODOY,1995a; YIN, 2004).
O estudo de caso único se mostra pertinente nesta pesquisa, pois, como
colocado por Godoy (1995b), este configura um caso revelador, que pode servir
como contribuição, pois não há relatos na literatura de organizações que reúnam
estas características. Outras organizações com perfis análogos, que enfrentem
questões no mesmo tema, poderão obter daqui reflexões relevantes.
Conforme descrito por Triviños (1995), no estudo de caso os resultados só
terão validade para o caso em que se estuda, não existe neste estudo a
possibilidade de generalização, ou seja, neste tipo de estudo os resultados obtidos
não possibilita a formulação de hipóteses para o encaminhamento de futuras
hipóteses para futuras pesquisas.
52
Para Yin (2004), esta técnica permite a investigação, sempre preservando as
características holísticas e significativas dos eventos da vida real, como a maturação
de alguns setores. O estudo de caso deve ser preferido quando: o tipo de questão
de pesquisa é da forma “como e por quê?”; quando, o controle que o investigador
tem sobre os eventos é muito reduzido; ou quando o foco temporal está em
fenômenos contemporâneos dentro do contexto de vida real. Portanto, esta pesquisa
está em conformidade com pressupostos mencionados, uma vez que procura
entender como a mudança na forma de gestão afeta uma cultura organizacional de
uma instituição autogestionária.
Possuindo caráter exploratório por se tratar de tema pouco estudado no
contexto da ciência da administração. Mesmo sabendo-se que o tema cultura
organizacional foi bastante estudado a partir dos anos 80 e o tema autogestão foi
introduzido nos estudos sociológicos em meados dos anos 60, ainda hoje há uma
carência nos estudos realizados no Brasil sobre este tipo de estudo nas
organizações locais, havendo poucas pesquisas realizadas que englobem estes
temas até o presente momento.
Também possui caráter descritivo, pois, pretende descrever com a maior
exatidão possível fatos e fenômenos e estabelecer relações entre as diversas
variáveis da realidade da cultura organizacional presente na organização. Para
Lakatos e Marconi (2005, p. 77), “estudos exploratório-descritivos são estudos que
tem por objetivo descrever completamente determinado fenômeno”.
A pesquisa descritiva para Triviños (1995) faz com que o pesquisador tenha
que buscar as informações sobre o que se tem a intenção de pesquisar e possui o
objetivo de descrever com a maior exatidão possível os fatos e fenômenos que
ocorrem em uma determinada realidade. No entendimento de Cervo e Bervian
(2002), os estudos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas durante a
execução da pesquisa, tendo apenas a restrição de se definir objetivos e buscar
maiores informações sobre determinado assunto.
3.2 - UNIVERSO E AMOSTRA
Nesta pesquisa a população estudada corresponde as 11.800 pessoas que
residem na área correspondente aos 48 engenhos que compõem o projeto Catende-
53
Harmonia. Foi utilizada uma amostra teórica dos atores sociais, 29 membros da
Usina Catende-Harmonia, que fizeram parte do processo de mudança
organizacional, de todos os níveis da organização, pois a cultura empresarial a ser
estudada será a da organização e não grupos formais ou informais específicos.
Para Vergara e Peci (2003) a amostra teórica é utilizada de forma não
probabilística ou aleatória, aumentando consideravelmente as possibilidades de que
a totalidade da realidade construída seja exposta ao pesquisador, e este analisa as
bases e realidades que formam o universo de pesquisa e as suas relações causais.
Segundo Glaser e Strauss (citado em Flick, 2004, p.79):
A amostragem teórica é o processo de coleta de dados para a geração de
teoria por meio por meio da qual o analista coleta, codifica e analisa
conjuntamente seus dados, decidindo quais dados coletar a seguir e onde
encontrá-los, a fim de desenvolver sua teoria quando esta surgir. Este
processo de coleta de dados é controlado pela teoria em formação.
Na amostragem teórica deve-se identificar e coletar os dados e categorizá-los
de forma flexível, podendo descartar as informações que se julgue não pertinentes
ao objetivo do trabalho, exigindo do pesquisador o desenvolvimento de uma
sensibilidade teórica que fará com que o mesmo possua o discernimento de
reconhecer o momento em que os dados foram exaustivamente explorados e que o
incremento de uma unidade na amostra não agregará valor à pesquisa, esse ponto é
chamado saturação teórica.
3.3 - ESTRATÉGIA DE COLETA DE DADOS.
Num primeiro momento foi realizada uma visita exploratória às instalações da
empresa, com o intuito de identificar as práticas dos seus membros, suas lideranças
e conhecer a estrutura detalhada da empresa. Quando foram realizadas as
pesquisas documentais e observação não participante.
Após este procedimento inicial de coleta de dados foi realizada a elaboração
do roteiro de entrevista e do questionário. Que foram os principais instrumentos de
coletas de dados que serviram de base para a análise qualitativa e quantitativa da
presente pesquisa.
54
3.4 - INSTRUMENTO DA COLETA DE DADOS.
Os instrumentos para a coleta dos dados foram, portanto, o questionário (para
a análise quantitativa), a entrevista semi-estruturada (para a análise qualitativa), a
observação não participante e a pesquisa documental, explicados a seguir.
Foram realizados os pré-testes do questionário e da entrevista. O pré-teste
consistiu em um procedimento em que foram aplicados um roteiro de entrevista e um
protótipo do questionário, sendo revisado para observar os problemas existentes e
posteriormente foi reformulado para uma nova aplicação, e em seguida, foi feito o
mesmo procedimento até que não houvesse dúvidas sobre as questões contidas
nos instrumentos, chegando-se assim, ao roteiro de entrevista e a um questionário
definitivo. As entrevistas e os preenchimentos dos questionários foram realizados
pelo autor da pesquisa, aplicados aos membros da organização.
A entrevista, classificada como um dado verbal, é um dos principais métodos
de geração de dados utilizado em pesquisa qualitativa, largamente difundida entre
pesquisadores, através de conversação com atores sociais é possível obter a
compreensão das opiniões, aspirações, valores, experiências, atitudes, sentimento e
biografia dos mesmos, cabendo sua interpretação aos pesquisadores (MAY, 2004).
A técnica de entrevista foi utilizada como recurso para facilitar o entendimento
de como os atores sociais entendem e interagem no seu mundo e obter informações
em geral sobre os fatores que influenciam o individuo. Os dados oriundos das
entrevistas foram insumos para que se pudessem analisar os modos pelos quais os
indivíduos percebem os eventos, as relações e as razões de um determinado
fenômeno a ser estudado (MAY, 2004).
Para que fosse operacionalizado o procedimento de entrevistar pessoas, se
fez necessário o uso de instrumento mecânico ou digital para a geração de dados,
ou seja, o uso do gravador é fundamental para o este processo como mencionado
por Flick (2004).
O uso do gravador permitiu que o entrevistador pudesse seguir os
procedimentos fundamentais no andamento da entrevista sem a necessidade de
interrupção do processo de transcrição das respostas dadas pelo entrevistado. Para
55
o procedimento de transcrição, realizado posteriormente, foi utilizado programas
computacionais e digitação manual do pesquisador.
Segundo May (2004, p.158) a operacionalização de uma entrevista se dá da
seguinte forma:
[...] as entrevistas não começam simplesmente quando a primeira pergunta
é feita. A preparação através de leituras e do trabalho exploratório inicial, o
entendimento da situação qual se está inserido, o esclarecimento de
quaisquer ambigüidades que as pessoas possam ter sobre a pesquisa, a
eliciação da cooperação delas e ser sensível a considerações éticas,
políticas e teóricas no processo que formam uma parte central de sua
prática.
Foi utilizada a técnica de observação, considerada imprescindível em toda
pesquisa científica, que pode ser entendida como uma das formas de geração de
dados visuais que permite descobrir como as coisas funcionam. A observação deve
ser de forma sistematizada, planejada e de controle da objetividade. (BARROS,
1990; SLACK e ROWLEY, 2000; FLICK, 2004)
Neste estudo também foi realizada a pesquisa documental, com o objetivo de
adquirir conhecimento teórico através da pesquisa da bibliografia nacional e
internacional relacionada direta ou indiretamente aos assuntos, através da análise
dos manuais de serviço e de procedimentos para se obter o conhecimento teórico
sobre a empresa estudada. Esta técnica permitiu que fossem feitas as comparações
entre as interpretações dos eventos realizadas e aquelas registradas nos
documentos, além de oferecer subsídios para investigações mais profundas, que
segundo May (2004) podem ser utilizadas estatísticas governamentais, manuais,
normas, regulamentos, estatutos, fotografias, textos, e dados visuais em geral.
Na pesquisa documental foram utilizados os quatro critérios básicos propostos
por John Scott (citado por MAY 2000) que visa avaliar a qualidade das evidências
disponíveis a partir das fontes documentais, ou seja, para ser utilizado na pesquisa
cientifica o documento deve possuir: autenticidade; representatividade; credibilidade
e significados.
Nesta pesquisa foi utilizado os dados da Relação Anual de Informações
Sociais (RAIS) para analisar a importância da Usina Catende no mercado de
trabalho do Município e comparar os dados sobre emprego do município com os
obtidos no Estado de Pernambuco, na Região Nordeste e no Brasil.
56
3.5 - ESTRATÉGIA DE TRATAMENTO DE DADOS.
A análise dos dados foi operacionalizada a partir das respostas obtidas nas
entrevistas, nos questionários, na observação e nas pesquisas bibliográficas. A
análise dos dados qualitativos foi realizada de acordo com a análise de conteúdo
qualitativa de Phillip Mayring e quantitativos pelos métodos estatísticos (teste não-
paramétrico).
Minayo e Sanches (1993) consideram que não há contradição do ponto de
vista metodológico entre os métodos qualitativo e quantitativo, ambas são de
natureza diferente. Os métodos qualitativos trabalham com valores, crenças,
representações, hábitos, atitudes e opiniões. Desta forma, se propõe a aprofundar
estudos da complexidade de fenômenos sociais, fatos e processos específicos de
grupos com relativa delimitação em extensão e capazes de proporcionarem extensa
abrangência, atuando no nível da realidade, onde os dados se apresentam aos
sentidos. Já no método quantitativo tem como campo de práticas e objetivos trazer à
luz dados, indicadores e tendências observáveis. Deve ser utilizado para abarcar, do
ponto de vista social, grandes aglomerados de dados, de conjuntos demográficos.
As autoras afirmam que:
Do ponto de vista epistemológico, nenhuma das duas abordagens é mais
científica do que a outra. De que adianta ao investigador utilizar
instrumentos altamente sofisticados de mensuração quando estes não se
adequam à compreensão de seus dados ou não respondem a perguntas
fundamentais? Ou seja, uma pesquisa, por ser quantitativa, não se torna
“objetiva” e “melhor”, ainda que prenda à manipulação sofisticada de
instrumentos de análise, Assim, o estudo quantitativo pode gerar questões
para serem aprofundadas qualitativamente, e vice-versa (MINAYO e
SANCHES, 1993).
3.6 – MÉTODO QUANTITATIVO.
Após a coleta dos dados, procedeu-se a análise dos mesmos, com o objetivo
de se obter estatísticas descritivas dos dados sócio-demográficos e análise
comparativa entre a percepção dos atores sociais antes e após o processo de
mudança, através do teste não paramétrico de Wilcoxon (SIEGEL, 1975; SEKARAN,
2000; PEREIRA, 2003) .
57
3.7 – MÉTODO QUALITATIVO.
A análise de conteúdo qualitativa desenvolvida por Phillip Mayring foi o
método utilizado nesta pesquisa. Para o desenvolvimento da análise de conteúdo
foram selecionadas algumas categorias para guiar a análise baseada nos dados
obtidos na pesquisa de campo. Primeiramente, foram escolhidas as categorias, e
então se deu o início à análise principal.
Análise de conteúdo é uma técnica refinada, porém delicada, e exige muita
dedicação, paciência, e tempo para satisfazer a curiosidade do investigador, além de
intuição, imaginação para notar o que é importante, e criatividade para escolher as
categorias. (FREITAS e MOSCAROLA, 1998).
De acordo com Bardin (1977, p. 42) a análise de conteúdo é:
Um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por
procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência
de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis
inferidas) destas mensagens.
No entendimento de Vergara (2005) a análise de conteúdo é uma técnica
para tratamento de dados que tem a função de identificar o que está sendo dito a
respeito de determinado tema, podendo ter abordagens quantitativas, qualitativas ou
ambas. Tendo a possibilidade de tratar e armazenar grandes quantidades de dados
com o auxilio de programas computacionais, contudo a interpretação desses dados
é de incumbência do pesquisador.
Godoy (1995b) considera a análise de conteúdo uma técnica que pode ser
usada de forma bastante proveitosa no campo da administração de empresas, pois
ela é capaz de prover o investigador com informações relevantes, fidedignas e
válidas, cabendo salientar que a obtenção desse conhecimento de caráter social e
cultural é de extrema importância para o processo de tomada de decisão.
O principal procedimento básico da análise de conteúdo é a definição de
categorias que darão suporte à execução do tratamento dos dados (TECH citado em
VERGARA, 2005; MAYRING, 2000). Segundo Bardin (1977, p. 117) categorias são
”rubricas ou classes, as quais se reúnem um grupo de elementos sob um título
genérico, agrupamento esse efetuado em razão dos caracteres comuns destes
elementos”.
58
Na analise qualitativa de conteúdo desenvolvida por Phillip Maring (1983,
apud FLICK, 2004) as categorias são obtidas de modelos teóricos, ou seja, uma
teoria pré-existente serve de base para a codificação do material empírico e as
categorias também podem surgir a partir da análise do material colhido no campo,
devendo a analise ser realizada repetidas vezes, tendo como principal objetivo à
redução do material.
Mayring (1983, apud FLICK, 2004) expõe os procedimentos para a execução
da análise qualitativa de conteúdo da seguinte forma:
A primeira etapa consiste em definir o material, selecionar as entrevistas ou
selecionar aquelas partes que sejam relevantes na solução da questão de pesquisa;
Na segunda etapa deve-se analisar a situação da coleta dos dados (como foi
produzido o material? Quem participou dessa produção? De onde vem os
documentos que serão analisados?);
A terceira etapa é a fase onde há uma categorização formal do material
(como foi documentado o material? Como foi feita a transcrição sobre o texto?);
Na quarta etapa, é onde deve ser definida a direção da análise para os textos
selecionados e “o que de fato se espera interpretar com esses dados”;
Na quinta etapa as questões de pesquisas são diferenciadas ainda mais,
sendo fundamental que essas questões sejam fundamentadas com clareza,
devendo estar teoricamente vinculadas a pesquisas anteriores sobre o assunto a ser
investigado, devendo ser diferenciada em sub-questões, onde a menor unidade de
codificação serão enquadrado em uma categoria;
A sexta etapa consiste em na análise efetiva do material categorizado;
E por fim é realizada a interpretação dos dados com referência às questões
de pesquisa, onde serão elaboradas e respondidas as questões de pesquisa;
Para se operacionalizar a técnica de análise qualitativa de conteúdo, Mayring
(2000) aconselha a utilização de dois programas específicos o ATLAS/ti ou o
winMAX, segundo o autor esses programas possuem o triplo papel de:
- Eles trabalham como assistentes, dando suporte e facilitando os passos de análise
de texto na tela, oferecendo ferramenta de ajuda presente no texto.
59
- Os programas atuam como central de documentação, armazenando todo os
passos da análise e as interpretações, fazendo com que a análise seja
compreensível e replicável.
- Oferecem ligação para a análise quantitativa, por exemplo, eles são capazes de
comparar as freqüências das categorias, sem a necessidade de se transportar os
dados para outro programa de análise estatística, eliminando o risco de que os
dados sejam modificados nesse movimento.
Para o auxilio da análise dos dados qualitativos foi utilizado nesta pesquisa o
software ATLAS/TI Archiv fuer Technik, Lebenswelt und Alltagssprache/ Text
Interpretation (Arquivo para tecnologia, vida mundial e idioma cotidiano/
interpretação de texto), programa de origem alemã, com versão em inglês,
desenvolvido pela equipe do Professor Doutor Heiner Legewie da Universidade
Técnica de Berlim, na versão 5.0. Programa que apresenta uma maior utilização por
pesquisadores nacionais.
60
4. – ORGANIZAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Conforme foi descrito nos procedimentos metodológicos desta pesquisa, o
tratamento dos dados foram realizados através das abordagens quantitativa e
qualitativa, que neste estudo tem como finalidade de complementaridade. Este
Capítulo foi dividido em três partes, que seguem: análise dos dados da RAIS; análise
quantitativa dos dados coletados em campo; e análise qualitativa dos dados
coletados em campo.
4.1 – ANÁLISE DOS DADOS DA RAIS
A Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) foi criada em 1975, pelo
governo Geisel, para que as empresas informassem os elementos que compõem o
panorama do emprego no país, tendo como principal finalidade suprir as
necessidades de controle, informações e estatísticas das entidades governamentais
da área social. Desde sua criação, não sofreu significativas alterações na sua
formatação e as empresas são obrigadas por lei a informar até o meados do mês de
março, os dados relativos a emprego do ano anterior.
Os dados coletados são de fundamental importância para suprir as demandas
por necessidades da legislação, da nacionalização do trabalho, de controle dos
registros do Fundo de Garantia por Tempo de serviço (FGTS), dos sistemas de
arrecadação e de concessão e benefícios previdenciários, de estudos técnicos de
natureza estatística e atuária e de identificação do trabalhador com direito ao abono
salarial do Programas de Integração Social (PIS) e do Programa de Formação do
Patrimônio do Servidor Público (PASEP). (MINISTÈRIO DO TRABALHO E
EMPREGO, 2006).
A partir do ano de 1985, os dados referentes a RAIS foram organizados e
tratados por via computadorizada, sendo possível sua consulta e análise através do
software Sistema Gerador de Tabelas (SGT) e dos dados referentes aos respectivos
anos de exercícios financeiros disponibilizados pelo IBGE. Os dados podem ser
61
analisados em 5 (cinco) Grandes Setores de Atividade Econômica (GRSET)
indústria, construção civil, comércio, serviços e agropecuária. Entretanto, no ano de
1995, para os dados do exercício de 1994, foi criada a Classificação Nacional de
Análise Econômica (CNAE), que possibilita a análise mais detalhada dos setores da
economia (classifica os empregos em 614 categorias).
A utilização dos dados da RAIS é de fundamental importância para se
entender a dinâmica do mercado de trabalho, como também para se entender como
está sendo a evolução em relação ao tempo dos diversos mercados e permite que
se comparem os dados tanto entre diferentes regiões demográficas, quanto em
relação a períodos de tempo diferentes.
Nesta pesquisa foram utilizados os dados referentes à primeira coletânea
apresentada de forma digital (1985), o ano da mudança organizacional na Usina
Catende e da implantação da CNAE (1994), e os dados mais recentes 2004. Desta
forma, o intervalo médio da coleta de dados é de 10 (dez) anos, fazendo com que
possa ser feita uma análise do processo de mudança (antes, durante e após).
Para a operacionalização da pesquisa foi utilizada a versão 7.0 do software
SGT para coletar os dados da RAIS, tal programa utiliza o método da estatística
descritiva. Também foi utilizada uma planilha eletrônica para que fossem
desenvolvidos os gráficos apresentados neste sub-capítulo do trabalho.
Foi realizada uma análise comparativa dos dados referentes ao emprego,
segundo a divisão por Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET), utilizada
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Utilizando as seguintes
limitações geográficas: Brasil; a região Nordeste; O Estado de Pernambuco e o
município de Catende (apesar da Usina Catende englobar 5 municípios, os dados
referentes aos empregos gerados pela usina são incluídos apenas na cidade onde
os dados são cadastrados).
Num primeiro instante, foi realizada uma evolução histórica dos dados para as
áreas geográficas e uma análise comparativa entre a estrutura de emprego nas
referidas áreas geográficas. Em seguida, foi realizada uma comparação entre as
características sócio-demograficas (faixa etária, sexo, grau de instrução e renda
média) dos trabalhadores do setor produtor de açúcar no Brasil, no Nordeste e em
Pernambuco e no município de Catende nos anos de 1994 e 2004.
62
Tabela 1: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Brasil
Fonte: RAIS (1985; 1994; 2004).
De acordo com a Tabela 1 GRSET do Brasil, a estrutura do emprego formal
no Brasil, evoluiu de forma pouco acentuada entre no os anos de 1985 e 1994,
apresentando crescimento de 15,49% em 9 anos, o que corresponde a uma taxa de
crescimento anual de 1,61% ao ano. Já na década seguinte, houve um crescimento
bastante superior ao período anterior, com patamar de crescimento de 88,80% no
período, correspondente a um incremento anual de 6,56% no nível de emprego
formal na economia nacional.
Tais fatos devem-se às conjunturas históricas distintas que o Brasil viveu
nestas duas fases. A primeira fase foi caracterizada por períodos de hiperinflação e
pelos sucessivos planos econômicos que fracassaram (Cruzado, Cruzado Novo,
Cruzeiro, Cruzeiro Real), além do fato da indústria nacional não estar devidamente
preparada para a abertura às importações, ocorrida no início da década de 1990,
que fez cair o nível de emprego na economia como um todo. Já a segunda fase é
caracterizada pela estabilidade econômica e monetária, onde ao invés de quatro, o
período apresentou apenas uma moeda e taxas de inflação em patamares
controlados rigidamente pela equipe econômica do governo federal, com uma
economia mais preparada para enfrentar as conjunturas negativas relativas à
competição global e fatores internos.
A tabela 1 permite, ainda, a constatação de que a matriz do emprego do país
vem passando por um processo de mudança nestes períodos, ou seja, percebe-se
que o setor industrial tem passado por uma redução do seu percentual de
participação nos empregos formais, que em meados da década de 1980 era de
27,64%, passando para 23,68% em 1994 (inclusive com redução dos números
Ano
Setor
INDUSTRIA 5.663.015
27,64%
5.604.338
23,68%
-1,04% 8.893.593
19,90%
58,69%
CONSTR CIVIL 858.902
4,19%
1.105.432
4,67%
28,70% 2.293.932
5,13%
107,51%
COMERCIO 2.623.167
12,80%
3.211.525
13,57%
22,43% 8.332.375
18,65%
159,45%
SERVICOS 10.445.231
50,97%
11.541.539
48,77%
10,50% 22.550.779
50,47%
95,39%
AGROPECUARIA 333.542
1,63%
999.956
4,23%
199,80% 2.613.231
5,85%
161,33%
IGNORADO/
OUTROS
568.274
2,77%
1.204.451
5,09%
111,95% 0
0,00%
-100,00%
Total 20.492.131 23.667.241 15,49% 44.683.910 88,80%
Crescimento
%
1985 1994 2004Crescimento %% do Total % do Total % do Total
63
absolutos de emprego neste período) e chegando a 2004 com 19,90 pontos
percentuais de participação.
Em contrapartida, outros setores da economia encontram-se em franca
expansão, como: o comércio, que passou de uma representatividade de 12,80% dos
empregos formais em 1985, atingindo 22,43% em 1994 e chegando a um nível de
18,65% da força de trabalho formal em 2004; e a agropecuária, que tinha uma
representatividade de 1,63% em 1985, quase triplicando o número de postos de
trabalho formal em 9 anos (devido à promulgação da Constituição Federal em 1988
que equiparou os trabalhadores rurais aos trabalhadores urbanos em seu Artigo 7º
trabalhadores rurais, conforme anexo A), passando para 4,23% da participação dos
trabalhadores formais e em 2004, tal setor passou a ter 5,85% dos postos de
trabalho brasileiros em 2004. Tais setores apresentaram níveis de crescimento
acima da média nacional nestes respectivos períodos apresentados.
Por fim, o cenário brasileiro de emprego brasileira apresenta uma relativa
equidade no que se refere a valores de participação dos setores de serviços e
construção civil, pois, ambas tiveram amplitude de variação de menos de 2,5 pontos
percentuais no período.
Tabela 2: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Nordeste
Fonte: RAIS (1985; 1994; 2004).
Ao analisar a Tabela 2 - GRSET do Nordeste, observa-se que a estrutura do
emprego formal na região apresenta um crescimento constante nos dois períodos.
Diferente do cenário nacional, no primeiro período de 1985 a 1994, o emprego
formal na região apresentou um nível de crescimento superior ao apresentado pelo
país como um todo, crescendo 51,05% em 9 anos, o que corresponde a uma taxa
de crescimento anual médio de 4,69%, enquanto o país cresceu apenas 15,49% no
período de 9 anos.
Ano
Setor
INDUSTRIA 609.026
19,43%
843.951
17,83%
38,57% 1.131.765
15,87%
34,10%
CONSTR CIVIL 178.337
5,69%
348.830
7,37%
95,60% 436.272
6,12%
25,07%
COMERCIO 366.353
11,69%
588.086
12,42%
60,52% 1.171.163
16,42%
99,15%
SERVICOS 1.915.783
61,12%
2.418.377
51,08%
26,23% 3.967.133
55,63%
64,04%
AGROPECUARIA 51.962
1,66%
225.722
4,77%
334,40% 424.697
5,96%
88,15%
IGNORADO/
OUTROS
12.957
0,41%
309.624
6,54%
2289,63% 0
0,00%
-100,00%
Total 3.134.418 4.734.590 51,05% 7.131.030 50,62%
Crescimento % 2004 % do Total
Crescimento
%
1985 % do Total 1994 % do Total
64
Tal fato deve-se ao apogeu da Superintendência de Desenvolvimento do
Nordeste (SUDENE), que buscou fomentar a economia da região nos anos de 1970
e de 1980 e que foi extinta em meados dos anos 1990.
Mas, no segundo período de análise, entre 1994 e 2004, a região apresentou
patamares inferiores de crescimento em relação ao crescimento nacional, tendo o
nordeste atingindo o crescimento de 50,62%, com o país apresentando um
crescimento médio de 88,80%. Desta forma a região apresentou no período um
índice de crescimento médio de 4,18% ao ano.
Algumas mudanças apresentadas no panorama nacional também foram
refletidas na região em relação à matriz do emprego formal. Desta forma, o setor
industrial nordestino também vem passando por uma redução da sua participação
percentual nos empregos formais que em meados dos anos de 1980 era de 19,43%,
passando para 17,83% em 1994 e chegando a 2004 com 15,87%. Mas, entre 1985 e
1994, o setor industrial nordestino apresentou um crescimento de 38,57%, enquanto
que o país teve uma redução de 1,04% neste mesmo período.
Da mesma forma, os setores da economia que se encontravam em franca
expansão, apresentaram percentuais relativos semelhantes, em relação a
participação no cenário empregatício brasileiro: o comércio que passou de uma
representatividade de 11,69% dos empregos formais em 1985 para um nível de
12,42% em 1994, chegando a 16,42% da força de trabalho formal em 2004; e a
agropecuária que tinha uma representatividade de 1,63%, passou para 4,77% dos
empregos em 1994 (mais que quadruplicando o número total de emprego), e em
2004 chegou a representar 5,96% dos trabalhadores formais no Nordeste. Tais
setores apresentaram sempre níveis de crescimento acima da média nacional e da
região nestes períodos.
O setor de serviços, que possui a maior participação nos níveis de emprego,
apresentou variações nestes períodos, pois em 1985 ele representava 61,12% dos
empregos formais no nordeste, diminuindo este percentual para 51,08% de
participação em 1994, sendo o setor que apresentou o menor nível de crescimento
neste período na região. Já até 2004, o setor recuperou participação nos empregos
formais passando a possuir 55,63% do cenário empregatício nordestino.
Finalmente, a força de trabalho formal nordestina apresenta uma linearidade
no que se refere aos empregos no comércio, pois tal índice apresentou uma relativa
65
estabilidade em relação ao seu percentual de participação nos empregos formais em
quase duas décadas, apresentando uma amplitude de variação percentual de
menos de 1,7 ponto percentual.
Tabela 3: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Pernambuco
Fonte: RAIS (1985; 1994; 2004).
Os dados referentes aos empregos formais em Pernambuco, Tabela 3,
mostram que o Estado vem crescendo em ritmo menos acelerado que a região
nordeste, ou seja, no período entre 1985 e 1994 enquanto a região cresceu 51,05%,
o Estado de Pernambuco cresceu apenas 45,71%, o que representa uma média de
crescimento anual de 4,27%. Contudo, no segundo período de análise este
crescimento foi ainda menor, se comparado aos resultados apresentados tanto a
nível nacional (88,80%) quanto a nível regional (50,62%), onde o Estado apresentou
um crescimento de 30,94%.
Tais fatos podem ser creditados ao crescimento do nível de competitividade
dos Estados da Bahia e do Ceará, que fizeram com que nas últimas décadas o
Estado perdesse significativamente a atratividade para novos investimentos, em
detrimento destes outros Estados nordestinos.
O setor de serviços é responsável atualmente por mais da metade dos
empregos formais do Estado (52,73%), tal panorama de supremacia se repete nos
dois períodos de análise. Em 1985, o setor era responsável por 53,47% dos
empregos e em 1994 por 45, 67%.
Outrossim, o setor de construção civil também apresenta uma pouca variação
nestes três períodos de análise (1,04%), ou seja, em 1985 ele era responsável por
5,34% dos empregos, passando para 6,38% em 1994 e chegando a 2004 com
5,71%. Desta forma, tais setores acompanham o crescimento do nível de emprego,
Ano
Setor
INDUSTRIA 192.383
27,04%
224.997
21,70%
16,95% 231.242
17,03%
2,78%
CONSTR CIVIL 38.014
5,34%
66.141
6,38%
73,99% 77.464
5,71%
17,12%
COMERCIO 82.154
11,55%
134.020
12,93%
63,13% 230.685
16,99%
72,13%
SERVICOS 380.440
53,47%
473.508
45,67%
24,46% 715.816
52,73%
51,17%
AGROPECUARIA 16.577
2,33%
77.371
7,46%
366,74% 102.374
7,54%
32,32%
IGNORADO/
OUTROS
1.980
0,28%
60.789
5,86%
2970,15% 0
0,00%
-100,00%
Total 711.548 1.036.826 45,71% 1.357.581 30,94%
Crescimento % 2004 % do Total
Crescimento
%
1985 % do Total 1994 % do Total
66
permanecendo com seu grau de importância da matriz de emprego do Estado quase
que inalterado.
Os empregos no setor de comércio vêm apresentando um crescimento no seu
grau de importância nos empregos formais do Estado, pois em 1985 tal setor
representava 11,55% da força de trabalho, em 1994 cresceu sua participação para
12,93%, e em 2004 já empregava 16,99% dos trabalhadores com carteira assinada.
Já o setor industrial pernambucano vem passando por uma redução de sua
participação no nível de emprego no Estado de forma preocupante, pois o seu grau
de participação na matriz de emprego do Estado vem diminuindo paulatinamente a
cada período de análise. De acordo com os dados da RAIS, a indústria era
responsável por 27,04% dos empregos formais no Estado em 1985, em 1994 esse
patamar caiu para 21,70%, e em 2004 este setor apresentou um índice de
crescimento estadual, em uma década, de apenas 2,78%, contra um índice de
crescimento regional de 34,10% e nacional de 58,69%. Estes números mostram
claramente que o setor industrial pernambucano vem perdendo espaço tanto no
cenário nacional, quanto regional.
Tabela 4: Grande Setor de Atividade Econômica (GRSET) – Catende
Fonte: RAIS (1985; 1994; 2004).
A tabela 4 mostra a matriz de emprego no município de Catende nos períodos
de 1985, 1994 e 2004. Pode-se constatar que a cidade não acompanhou o ritmo de
crescimento nacional, regional ou estadual, possuindo a sua economia uma
dinâmica própria e peculiar no que se refere a emprego.
Ao se observar o número absoluto de emprego nos três períodos, verifica-se
que a cidade teve o seu número de postos de trabalhos reduzido em 19 anos, de
7428 trabalhadores em 1985 para 5717 trabalhadores formais em 2004, ou seja, o
município respondia por mais de 1% da força de trabalho estadual (1,04%) em 1985,
Ano
Setor
INDUSTRIA 6.509
87,63%
196
5,49%
-96,99% 4.163
72,82%
2023,98%
CONSTR CIVIL 0
0,00%
1
0,03%
100,00% 5
0,09%
400,00%
COMERCIO 156
2,10%
223
6,25%
42,95% 284
4,97%
27,35%
SERVICOS 615
8,28%
909
25,48%
47,80% 1.145
20,03%
25,96%
AGROPECUARIA 148
1,99%
2.199
61,65%
1385,81% 120
2,10%
-94,54%
IGNORADO/
OUTROS
0
0,00%
39
1,09%
3900,00% 0
0,00%
-100,00%
Total 7.428 3.567 -51,98% 5.717 60,27%
Crescimento % 2004 % do Total
Crescimento
%
1985 % do Total 1994 % do Total
67
passando a representar 0,34% dos empregos em 1994 e ter representatividade de
0,42% da força de trabalho em 2004.
Ao contrário do que apresenta o panorama nacional, regional e estadual, o
setor de serviços não é o principal empregador do município de Catende e sim a
indústria, o setor industrial respondia por mais de 87,63% dos postos de trabalho em
1985, composto por nove empresas, sendo a sua distribuição por número de
funcionário a seguinte: uma empresa não tinha funcionários, quatro organizações
possuíam até 4 trabalhadores, duas destas instituições tinham de 5 a 9
trabalhadores, um delas empregava de 20 a 49 pessoas e uma das organizações
empregava mais de 1000 funcionários. Ou seja, a Usina Catende era responsável
por mais de 85% dos empregos formais gerados no município a época (RAIS, 1985).
Em 1994, época da mudança de gestão ocorrida na Usina, as informações
com relação a emprego foram prestadas separadamente entre trabalhadores do
campo e operários da fábrica, fazendo com que os trabalhadores do campo fossem
classificados como trabalhadores rurais. Em face o exposto, o nível emprego na
indústria sofreu uma redução de aproximadamente 97,00% (96,99%), reduzindo o
nível de participação da indústria no total de empregos formais para 5,49%.
Além disso, em 2004 o nível de representatividade da indústria catendense
voltou a ser o setor mais importante em geração de empregos, tendo a seguinte
distribuição de funcionários por empresas: uma instituição não possuía
trabalhadores; seis empresas empregavam até 4 funcionários; uma organização
tinha de 5 a 9 trabalhadores; uma instituição empregava de 50 a 99 pessoas; e uma
delas respondia pelo emprego formal de mais de 1000 trabalhadores. Ou seja, a
Usina Catende era responsável por mais de 70% dos empregos formais gerados no
município no ano de 2004 (RAIS, 2004).
O setor de serviços do município é o segundo setor mais importante, em
termos de geração de empregos, sendo a administração pública municipal a
principal empregadora do setor, possuindo entre 500 e 999 funcionários nos três
períodos analisados.
O comércio é o terceiro setor que mais emprega formalmente no município.
Seu número de funcionários evoluiu nestes três períodos de análise, crescendo
42,95% entre 1985 e 1994 e 27,35% na década posterior. O setor é composto em
sua totalidade por empresas que empregam até 20 funcionários.
68
O setor agropecuário apresentou uma retração, se comparados os anos de
1985 e 2004, pois neste período o número de trabalhadores diminuiu 18,92%. Já o
setor de construção civil apresenta índices irrelevantes no município (inferiores a
0,1%) nos três períodos analisados.
De posse destas informações, sobre os panoramas do emprego das quatro
regiões geográficas distintas e suas principais características que convergem e
divergem. O trabalho segue analisando as informações do setor produtor de açúcar
(CNAE 01139 – cultivo de cana-de-açúcar e 15610 - usinas de açúcar) que foram as
classificações onde o município de Catende apresentou informações prestadas pela
usina, através da análise feita por estabelecimento no programa da RAIS.
As informações tentam apresentar as características sócio-demográficas no
Brasil (BR), na região Nordeste (NE), em Pernambuco (PE) e na cidade de Catende
(CTD), referente ao setor produtor de açúcar.
Gráfico 1: RAIS por sexo
Fonte: RAIS (1994; 2004).
Os empregos gerados no setor de produção de açúcar (cultivo e usina)
apresentam uma predominância masculina muito elevada e com tendência para que
os homens continuem ocupando cada vez mais espaço neste setor da economia,
Gráfico 1. Pois, ao ser analisado o panorama nacional, constata-se que atualmente
o setor é ocupado por 93,07% de indivíduos do sexo masculino, enquanto que em
1994 os homens respondiam por 88,68% dos empregos nacionais deste setor. Na
Região Nordeste, em Pernambuco e em Catende, este panorama se repete e a
0%
20%
40%
60%
80%
100%
BR
1994
BR
2004
NE
1994
NE
2004
PE
1994
PE
2004
CTD
1994
CTD
2004
Feminino
Masculino
69
tendência de crescimento da predominância masculina também, com os índices
atuais passando de 90% nos setores geográficos pesquisados.
Tal fato se deve principalmente ao trabalho no cultivo da cana-de-açúcar ser
de esforço físico intenso e considerado pesado pela maioria dos trabalhadores,
fazendo com que historicamente fosse desempenhado por indivíduos do sexo
masculino. Os emprego nas usinas, na maioria das vezes, ocorrem em condições
insalubres de iluminação, poluição sonora e exigem muito esforço físico,
características que fazem com que na seleção de pessoal para as atividades fins
nas usinas de cana sejam escolhidos pessoas do sexo masculino para o
desempenho de cargos nestes locais de trabalho.
Gráfico 2: RAIS por faixa etária
Fonte: RAIS (1994; 2004).
A situação do emprego no setor produtor de açúcar em relação à faixa etária
dos trabalhadores não apresenta diferenças substanciais ao serem analisados o
Brasil, o Nordeste, Pernambuco e Catende, como mostra o Gráfico 2.
No Brasil, em 1994, a predominância era de trabalhadores entre 18 e 24 anos
(26,45%), aparecendo como segunda faixa de idade com maior representatividade
(25,54%) a de indivíduos entre 30 e 39 anos. Em 2004, o nível de importância
destas duas faixas inverte a posição, com a primeira anteriormente passando a ser o
segundo lugar em importância com 25,16% dos empregos e a segunda,
anteriormente, passando a ter predominância em relação aos postos de trabalho
com 28,62% do total de trabalhadores do setor de cultivo de cana-de-açúcar.
Tal fato pode ser explicado pela crise enfrentada pela indústria açucareira
nacional após a retirada de incentivos governamentais ao setor, com o final do
0%
20%
40%
60%
80%
100%
BR
1994
BR
2004
NE
1994
NE
2004
PE
1994
PE
2004
CTD
1994
CTD
2004
Ignorado
65 anos ou mais
50 a 64 anos
40 a 49 anos
30 a 39 anos
25 a 29 anos
18 a 24 anos
15 a 17 anos
10 a 14 anos
70
PROALCOOL e do IAA, o que provocou muitas demissões e um número reduzido de
contratações que foram realizadas neste período, assim os trabalhadores
permaneceram nos cargos por questão de sobrevivência. No início do atual século,
observa-se uma “oxigenação” do setor que passa por um processo de
reestruturação e de expansão.
No Nordeste e no Estado de Pernambuco o cenário nacional se repete, tanto
no primeiro período de análise, quanto o re-direcionamento apresentado em 2004.
Já em Catende a situação apresentada no primeiro período é a mesma encontrada
nas demais análises realizadas no setor.
Entretanto, em 2004 o município apresentou um quadro diferente dos
apresentados nos demais setores geográficos analisados, pois ao invés da
predominância de trabalhadores entre 18 e 24 anos, a força de trabalho jovem.
Catende apresentou uma concentração maior na faixa de idade adulta, com
predominância entre os 30 e 39 anos (28,18%) e com grande concentração em
indivíduos entre 40 e 49 anos (21,14%). Tal fato deve-se ao novo sistema de gestão
adotado que primeiramente fez com que os trabalhadores passassem a ser
gestores. Desta forma, o índice de rotatividade (turnover) de empregados caiu e fez
com que os trabalhadores passassem mais tempo na empresa. Existe também uma
preferência em se contratar trabalhadores que faziam parte da Usina Catende antes
do processo de falência. Daí o panorama apresentado pela usina ser diferente do
apresentado nos demais setores geográficos.
71
Gráfico 3: RAIS por grau de Instrução
Fonte: RAIS (1994; 2004).
De acordo com o Gráfico 3, o nível do grau de instrução dos trabalhadores no
setor de produção de cana-de-açúcar é preocupante em todos os cenários
estudados. No Brasil pode-se observar que em 1994 havia uma predominância de
que os trabalhadores da setor produtor de açúcar possuíssem no máximo o nível
fundamental I incompleto (quarta série), ou seja, havia um percentual de 20,98
pontos de analfabetos em relação ao total de trabalhadores no setor e 40,82% não
possuíam o nível fundamental I completo. Houve uma melhora neste panorama em
2004, de acordo com os dados da RAIS deste ano, quando o índice de
analfabetismo brasileiro para o setor foi reduzido para 14,50% e o de pessoas com o
nível fundamental I incompleto saltou para 38,56%. Porém, o setor ainda apresenta
uma situação de baixos índices de escolaridade, pois 70,50% dos trabalhadores
deste setor possuem até o nível I do ensino fundamental completo.
O mesmo panorama pode ser visualizado na análise dos dados apresentados
pela RAIS, em relação à região Nordeste e ao Estado de Pernambuco, que
apresentam também elevados índices de indivíduos com até nível I do ensino
fundamental completo, respectivamente 82,30% e 83,42% em 1994 e de 77,28% e
81,59% em 2004.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
BR
1994
BR
2004
NE
1994
NE
2004
PE
1994
PE
2004
CTD
1994
CTD
2004
Ignorado
Superior
completo
Superior
incompleto
Médio
completo
Médio
incompleto
Fundamental
II completo
Fundamental
II incompleto
Fundamental I
completo
Fundamental I
incompleto
Analfabeto
72
Contudo, um fato relevante que deve ser levado em consideração é o índice
de analfabetismo do setor no ano de 1994, que apresentou patamares superiores a
46,65% nas duas áreas e que, na última apresentação dos dados da RAIS, em 2004
tais índices foram reduzidos para patamares em torno de 30%, mostrando assim,
uma tendência à elevação do grau de instrução, mesmo que muito sutil, do setor
produtor de açúcar, nas áreas pesquisadas.
O município de Catende apresenta um cenário diferente dos encontrados no
Brasil, Nordeste e Pernambuco, onde em 1994 o índice de analfabetismo
apresentava um percentual de 18,19%, inferior a todos os índices apresentados no
mesmo período em análise em relação aos dados apresentados pelo Brasil,
Nordeste e Pernambuco.
Em 2004 o índice de analfabetismo caiu para 1,60%, fato que deve ser
considerado muito relevante para a situação da região e para o setor de produção
de açúcar.
Ao se observar com mais atenção o gráfico 3 percebe-se que existe uma
grande concentração de indivíduos com apenas o nível I do ensino fundamental
incompleto (até a quarta série), com índice de 88,93% dos trabalhadores do setor.
Este índice deve ser creditado ao programa de bolsa de incentivo à
alfabetização promovido pelo Governo Federal nos anos 90. Em contrapartida, este
tipo de programa disseminou a “cultura” da bolsa de ensino para o trabalhador, a
partir deste momento o trabalhador passou a exigir incentivos monetários para que
passassem a melhorar o seu nível de ensino, ou seja, quando a equipe de educação
do projeto Catende-Harmonia busca incentivar os trabalhadores a voltarem aos
estudos para o auto-desenvolvimento, ouvem a seguinte indagação “quanto eu vou
ganhar para estudar?”, tal fato dificulta o trabalho de melhoria dos índices de
educação do projeto Catende-Harmonia.
73
Gráfico 4: RAIS por renda mensal (em salários mínimos)
Fonte: RAIS (1994; 2004).
Por fim, foi analisado o nível de renda dos trabalhadores do setor
sucroalcooleiro, Gráfico 4. A situação da renda, em nível nacional apresenta um
panorama de pagamento de salários mais altos aos seus funcionários. Tal fato pode
ser explicitado através dos dados estatísticos que em 1994 apontavam que mais de
66% (66,01%) dos trabalhadores do setor recebiam mais de dois salários mínimos,
tendo a principal classe (faixa salarial), com 21,74% de concentração em
trabalhadores que recebia de 2,01 a 3,00 salários mínimos. Outrossim, em 2004 o
percentual de trabalhadores que recebiam mais de dois salários mínimos caiu para
53,21% e o setor continuou apresentando classe modal de 2,01 a 3,00 salários
mínimos, com representatividade de 24,32% do total de trabalhadores do setor.
Os dados apresentados para o ano de 1994, explicitam que a maioria dos
trabalhadores do setor recebia menos de 2 salários mínimos (53,21%), com classe
de maior representatividade com 26,97%, foi a de trabalhadores que recebiam entre
1,01 e 1,50 salários mínimos. E, em relação ao ano de 2004 mostraram que houve
uma discreta piora neste cenário, pois o índice de indivíduos que recebem menos de
dois salários mínimos passou a ser de 54,85%. Além disso, a concentração de
trabalhadores que recebem de 1,01 a 1,50 salário mínimo aumentou para 35,50%,
mostrando que a renda geral dos trabalhadores do setor caiu.
O panorama apresentado pelo Estado de Pernambuco é semelhante ao
apresentado pela região Nordeste, onde 54,85% dos trabalhadores têm renda média
mensal inferior a dois salários mínimos, com 30,91% do total de trabalhadores do
0%
20%
40%
60%
80%
100%
BR
1994
BR
2004
NE
1994
NE
2004
PE
1994
PE
2004
CTD
1994
CTD
2004
Ignorado
Mais de 20,00
De 15,01 a 20,00
De 10,01 a 15,00
De 7,01 a 10,00
De 5,01 a 7,00
De 4,01 a 5,00
De 3,01 a 4,00
De 2,01 a 3,00
De 1,51 a 2,00
De 1,01 a 1,50
De 0,51 a 1,00
Até 0,5
74
setor recebiam entre 1,01 e 1,50 salários mínimos. E, em 2004, houve uma piora
muito grande nestes índices, pois a concentração de trabalhadores que recebiam
menos de dois salários mínimos cresceu para 78,08% dos trabalhadores do setor no
Estado. Do total de trabalhadores do setor do açúcar no Estado, 39,41% recebiam
entre 1,01 e 1,50 salários mínimos.
Em Catende, o Gráfico 4 mostra diferença dos dados apresentados para o
Estado pernambucano e a região nordestina, pois em 1994 o município apresentou,
para o setor, a maioria dos trabalhadores recebendo mais de dois salários mínimos
(51,84%), com uma maior equidade de classes em relação à renda. Este fato, pode
ser demonstrado com a classe modal de renda ficando entre 1,01 e 1,51 salários
mínimos, mas a concentração foi de apenas 22,24% do total dos trabalhadores da
cidade.
Em contrapartida, em 2004 a situação da renda dos trabalhadores do
município piorou drasticamente, pois 70,51% dos trabalhadores do setor recebem
até 1,5 salário mínimo por mês. Quase a metade dos trabalhadores do setor
produtor de açúcar, tendo o índice de 49,37% recebendo entre 1,01 e 1,50 salários
mínimos. Tais índices mostram que está havendo um nivelamento por baixo dos
salários do setor no município.
Isto também pode ser explicado pelo fato do trabalhador também possuir a
“sua” terra para cultivar, fazendo com que sua renda deixe de ser exclusivamente o
salário pago pela usina. Com incremento através das com as lavouras “brancas”
(banana, inhame, macaxeira), a cana do morador, a criação de animais e a
piscicultura.
4.2 – ANÁLISE QUANTITATIVA DOS DADOS COLETADOS EM CAMPO
A presente análise foi desenvolvida na perspectiva quantitativa, tendo como
objetivo realizar uma análise comparativa entre a percepção dos membros da Usina
Catende sobre a gestão tradicional, exercida pelos antigos usineiros e a gestão
solidária, tendo os trabalhadores como gestores.
Foi estudada a amostra de 29 (vinte e nove) trabalhadores da Usina Catende,
tendo como instrumento de coleta de dados um questionário fechado contendo 62
questões, sendo questões de múltipla escolha e questões com avaliações por uma
75
escala tipo Likert. Os dados foram coletados pelo pesquisador, mediante a aplicação
direta dos questionários de pesquisa aos membros da Usina Catende, entre os
meses de novembro e dezembro do ano de 2005.
Foi realizado o procedimento estatístico para o tratamento dos dados que
utilizou as dimensões do Modelo de Arquitetura da Cultura Organizacional (MARCO)
criado por Zago (2000), e foi realizada a validação do instrumento de pesquisa
(questionário).
Para análise dos dados foi utilizado um programa de análise de dados
estatísticos para as ciências sociais. Inicialmente, foi realizado o teste do alpha de
Cromback para a validação do instrumento de pesquisa, após isso, foi utilizada na
parte I do questionário (dados sócio-demográficos) a análise estatística através das
distribuições de freqüências e na parte II do instrumento de coleta de dados foi
utilizado o teste não-paramétrico de significância de Wilcoxon.
Para este estudo foi utilizada, como medida de fidedignidade para constatar a
validação interna do questionário, o alpha de Crombach, que na concepção de
Pasqually (1996) valida os itens que apresentarem valores acima de 0,700 para
serem utilizados no instrumento de pesquisa. As variáveis apresentaram um elevado
grau de importância para o instrumento, não havendo grande diferença entre a
menos importante, ou seja, aquela que se fosse excluída o alpha do instrumento
receberia o maior incremento de valor (que teve magnitude de 0,8451) e aquela de
maior importância, que faria com que o instrumento de pesquisa passasse para o
patamar de 0,8292 (conforme Apêndice D). Ao serem analisados isoladamente os
questionários de pesquisa da gestão tradicional e gestão solidária apresentaram
respectivamente alpha de Crombach de 0,8777 e de 0,8666 como pode ser
constatado nos Apêndices E e F.
De acordo com o que foi coletado no campo, promoveu-se a análise dos
dados divididos em duas partes: na primeira foi feita uma análise dos dados sócio-
demográficos; e na segunda parte foi feita a análise comparativa entre a percepção
dos respondentes em relação à gestão tradicional e a gestão solidária.
76
Gráfico 5: Sexo.
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A amostra apresentou uma predominância de indivíduos do sexo masculino,
como mostra o Gráfico 5, o setor produtor de açúcar apresenta esta característica de
possuir mais homens em relação a mulheres, conforme foi constatado na análise
dos cenários apresentados pela RAIS.
Gráfico 6: Faixa etária
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A amostra também apresentou algumas das características dos dados
apresentados pela RAIS, ou seja, a predominância de indivíduos entre 31 e 40 anos
e a tendência de trabalhadores maduros comporem a organização (Gráfico 6).
20,7%
37,9%
10,3%
20,7%
10,4%
de 18 a 30 anos
de 31 a 40 anos
de 41 a 50 anos
de 51 a 60 anos
acima de 61 anos
72,4%
27,6%
Masculino
Feminino
77
Gráfico 7: Grau de Instrução
Fonte: Elaboração do autor (2006)
Com relação ao grau de instrução, o Gráfico 7 apresenta uma diferença
significativa em relação aos dados apresentados pela RAIS em virtude do
questionário ter sido preenchido diretamente pelo pesquisador. Quando o
respondente era questionado pelo seu nível de escolaridade, em sua maioria
respondiam que tinham estudado até o período fundamental I incompleto, e quando
era indagado se sabia ler e escrever, respondiam que não, pois informavam que
tinham começado a trabalhar cedo no cultivo da cana-de-açúcar então estudaram,
mas não aprenderam.
Gráfico 8: Tempo de serviço
Fonte: Elaboração do autor (2006)
Conforme o Gráfico 8, a amostra pesquisada mostrou que a maioria dos
indivíduos pesquisados possui mais de 10 anos de trabalho na empresa, que
representa o mesmo panorama apresentado pelos dados da RAIS, que mostravam
37,9%
3,4%
31,1%
24,2%
3,4%
Analfabeto
Alfabetizado
Ensino Básico
Ensino Médio
Nível superior ou
pós-graduação
24,1%
34,5%
13,8%
27,6%
até 10 anos
de 11 a 20 anos
de 21 a 30 anos
acima de 30 anos
78
no ano de 2004 no município de Catende, com classe modal de trabalhadores entre
30 e 39 anos.
Gráfico 9: Local de residência.
Fonte: Elaboração do autor (2006).
De acordo como Gráfico 9, na amostra da pesquisa a maioria dos
trabalhadores da Usina Catende residem no município de Catende (51,7%),
seguidos de Palmares com 20,7%, Jaqueira com 17,2%, Xexéu (6,9%) e por fim
Água Preta com 3,4%.
Gráfico 10: Tipo do Cargo
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A amostra pesquisada, de acordo com o Gráfico 10, mostrou a seguinte
característica: a maioria (65,5%) dos pesquisados era de trabalhadores rurais, sendo
seguidos pelos operários da indústria do açúcar, com percentual de 13,8 pontos, e o
pessoal dos serviços de apoio (manutenção de veículos e segurança) e o pessoal
administrativo, representando 10,3% dos sujeitos pesquisados.
65,5%
13,8%
10,3%
10,3%
Trabalho Rural
Operário da Industria
Função
administrativa
Serviços de apoio
51,7%
20,7%
17,2%
6,9%
3,4%
Catende
Palmares
Jaqueira
Xéxeu
Água
Preta
79
A segunda parte do questionário foi elaborada de forma que se pudesse
comparar a gestão tradicional (exercida pelos antigos proprietários) e a gestão
solidária atual (exercida pelos trabalhadores), através da percepção dos
trabalhadores que fazem parte da instituição.
Foi utilizada uma escala tipo Likert, que permitiu aos atuais funcionários
avaliarem seu grau de concordância com as afirmações fornecidas no instrumento
de pesquisa, sendo dividida em cinco níveis: discordo fortemente; discordo
moderadamente; não concordo nem discordo; concordo moderadamente; e
concordo fortemente (Apêndice B).
Tabela 5: Análise comparativa dos dados coletados
Fonte: Elaboração do autor (2006).
Através do teste não paramétrico de significância de Wilcoxon, foi possível
comparar a percepção dos trabalhadores com relação às mudanças ocorridas na
gestão sob a ótica da cultura organizacional, abordada através do Modelo de
Variáveis comparadas Z de Wilcoxon Nível de significancia
V1-D1-GS - V1-D1-GT -2,988054514 0,00281
V2-D1-GS - V2-D1-GT -3,171671391 0,00152
V3-D1-GS - V3-D1-GT -4,022620678 0,00006
V4-D1-GS - V4-D1-GT -4,133122444 0,00004
V5-D1-GS - V5-D1-GT -0,359390974 0,71930
V6-D1-GS - V6-D1-GT -3,399517298 0,00068
V7-D1-GS - V7-D1-GT -1,396475911 0,16257
V8-D2-GS - V8-D2-GT -3,737220287 0,00019
V9-D2-GS - V9-D2-GT -4,130370617 0,00004
V10-D2-GS - V10-D2-GT -3,622167349 0,00029
V11-D2-GS - V11-D2-GT -2,097176313 0,03598
V12-D2-GS - V12-D2-GT -1,328874588 0,18389
V13-D2-GS - V13-D2-GT -3,140470982 0,00169
V14-D2-GS - V14-D2-GT -4,034732819 0,00005
V15-D3-GS - V15-D3-GT -4,298877716 0,00002
V16-D3-GS - V16-D3-GT -4,087119579 0,00004
V17-D3-GS - V17-D3-GT -4,349196434 0,00001
V18-D3-GS - V18-D3-GT -2,624248266 0,00868
V19-D3-GS - V19-D3-GT -4,34955883 0,00001
V20-D3-GS - V20-D3-GT -3,900067568 0,00010
V21-D3-GS - V21-D3-GT -4,128374577 0,00004
V22-D4-GS - V22-D4-GT -2,904432774 0,00368
V23-D4-GS - V23-D4-GT -3,023176908 0,00250
V24-D4-GS - V24-D4-GT -3,808472633 0,00014
V25-D4-GS - V25-D4-GT -3,567391634 0,00036
V26-D4-GS - V26-D4-GT -3,597682238 0,00032
V27-D4-GS - V27-D4-GT -4,116803646 0,00004
V28-D4-GS - V28-D4-GT -3,821064234 0,00013
80
Arquitetura da Cultura Organizacional (MARCO) que foi classificado em 4
dimensões. Para efeito de operacionalização da pesquisa as dimensões foram
divididas em 7 variáveis, totalizando 28 variáveis.
Os dados colhidos em campo mostraram que apenas três da vinte e oito
variáveis apresentaram nível de significância acima de 0,05, ou seja, estes foram os
únicos dados que mostram que existe relação na comparação entre a gestão
tradicional e gestão solidária na opinião dos respondentes, como pode ser
observado na Tabela 5.
Gráfico 11: Satisfação (Variável 1)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A primeira variável (satisfação do trabalho), da dimensão necessidade,
apresentou um nível de significância de 0,00281 e de acordo com a análise dos
dados apresentados pela amostra estudada não há relacionamento entre as
respostas sobre a percepção que os indivíduos possuíam entre a gestão tradicional
e a gestão solidária, como mostra o Gráfico 1.
Na percepção dos trabalhadores em relação à gestão tradicional constata-se
que havia um equilíbrio nas opiniões sobre a satisfação de trabalhar na usina, com
48,3% concordando que se sentiam satisfeitos, com 44,8% de forte concordância, e,
o mesmo escore para os que se sentiam insatisfeitos (31,0% de forte discordância
com a afirmação sobre satisfação), constatou-se ainda, que 3,4% não se sentiam
nem satisfeito nem insatisfeito com a afirmativa sobre a variável.
Em relação à gestão dos trabalhadores, as opiniões passam a ser de que
89,7% da amostra dos funcionários se sentem satisfeitos em trabalhar na usina, com
3,4% nem concordando nem discordando com a afirmação de se sentir satisfeito
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V1
Gestão Solidária
D1-V1
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
81
com o trabalho na usina e 6,9% se considerando fortemente insatisfeito com o
trabalho na usina.
Tal panorama demonstra que houve mudança na percepção da amostra dos
funcionários da usina em relação à satisfação em trabalhar na usina, em virtude da
migração dos respondentes da condição de insatisfeito na gestão tradicional para a
satisfação em trabalhar em um sistema de gestão solidária.
Gráfico 12: Motivação (Variável 2)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A variável motivação apresentou um índice de significância para o teste não
paramétrico de Wilcoxon de 0,00152 mostrando que não há relacionamento entre a
motivação apresentada nos dois períodos.
O Gráfico 12 mostra que, a gestão tradicional apresentou índices de
concordância em estar motivado em trabalhar na usina na ordem de 44,8%,
enquanto que 51,7% se mostraram desmotivados em trabalhar para tal organização,
e 3,4% nem se sentia motivados nem desmotivados em realizar o seu trabalho.
No tocante a gestão solidária, os índices apresentados são: 89,6% se sentiam
fortemente motivados ou moderadamente motivados em trabalhar na usina, apenas
3,4% se sentiam desmotivados e 6,9% não tinham opinião formada sobre o assunto.
Pode-se observar, em relação aos dados apresentados, que os trabalhadores
se tornaram mais motivados em trabalhar para uma empresa que funciona com uma
forma de gestão mais democrática, fazendo com que a participação seja
considerado um dos fatores primordiais nesta nova percepção que os trabalhadores
possuem em relação à motivação.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V2
Gestão Solidária D1-
V2
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
82
Gráfico 13: Disponibilidade de recursos (Variável 3)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A terceira variável, da dimensão necessidade, é a disponibilidade dos
recursos necessários para o desempenho dos cargos na organização. Mais uma vez
o coeficiente de significância do teste não paramétrico apresentado (0,00006)
mostrou que não existe relacionamento entre as respostas dos indivíduos em
relação às formas de gestão que a empresa apresentou.
A percepção dos sujeitos de pesquisa, sobre a gestão tradicional mostrou que
75,9% discordavam que a usina disponibilizava os recursos necessários para o
desempenho de sua função, enquanto 6,90% se mantiveram neutros em relação a
esse assunto e apenas 17,2% concordavam que possuíam, na época em que a
usina era administrada pelos usineiros, os recursos necessários para o desempenho
de sua função, de acordo com o Gráfico 13.
No entendimento da amostra que compõe a pesquisa, 75,8% concordam
fortemente ou moderadamente que a empresa hoje disponibiliza os recursos
necessários para o desempenho das funções, 13,8% não possuíam opinião sobre o
assunto e 10,3% discordavam fortemente do entendimento de que a usina
disponibiliza tais recursos.
Isso pôde ser percebido durante a pesquisa realizada com os trabalhadores
rurais, nos engenhos que compõem a Usina Catende, onde os trabalhadores
informaram que hoje em dia a empresa disponibiliza o material necessário para o
desempenho das tarefas, como luvas, botas e ferramental.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V3
Gestão Solidária D1-
V3
Concordo fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo fortemente
83
Gráfico 14: Busca de solução de problemas (Variável 4)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
A primeira dimensão, necessidade, apresenta como quarta variável a
iniciativa do funcionário na solução de problemas pertinentes à sua função. Pode-se
observar que não existe concordância entre a opinião dos trabalhadores sobre a
gestão tradicional e a gestão democrática, apresentando o escore de 0,00006 para o
nível de significância de Wilcoxon, como pode ser constatado no Gráfico 14.
A percepção sobre a gestão tradicional apresentou índices de discordância
com a afirmativa “estava sempre buscando formas de solucionar problemas que
aparecem no meu serviço” de 82,8%, enquanto apenas 17,2% afirmaram que
concordavam com esta afirmativa.
No que se refere à gestão solidária, realizada pelos trabalhadores, a
percepção dos funcionários é de que possuem um maior nível de autonomia para a
realização dos serviços, que pode ser constatada através do índice de concordância
(86,2%) com a afirmação supracitada de que buscam solucionar os problemas
decorrentes do seu serviço, enquanto que 10,3% discordavam desta afirmativa e
3,4% nem concordavam nem discordavam.
Foi percebido durante a coleta dos dados que naquele período os
funcionários não podiam tomar decisões nem referentes ao seu próprio serviço, ou
seja, quando surgia algum fato novo se paralisava o serviço e esperava que os
chefes emanassem alguma ordem para ser cumprida.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V4
Gestão Solidária D1-
V4
Concordo fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo fortemente
84
Gráfico 15: Autorização para tomada de decisão (Variável 5)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
O Gráfico 15 apresenta a variável autorização dos superiores hierárquicos
para tomada de decisão dentro da responsabilidade de seu cargo, que foi uma das
três variáveis que apresentou nível de significância para o teste não paramétrico no
valor superior ao mínimo necessário (0,05) para aceitar o relacionamento entre as
respostas (o valor apresentado para a variável foi de 0,71930). Nesta variável a
percepção dos indivíduos em relação à gestão tradicional é a mesma constatada em
relação à gestão solidária.
Na gestão tradicional, os trabalhadores possuíam a impressão de que
precisavam de autorização dos superiores hierárquicos para a tomada de decisão
mesmo dentro de sua responsabilidade, com índice de 72,4% de concordância com
esta afirmação e 20,7% discordavam fortemente com esta afirmativa e 6,9% não
possuía opinião sobre o assunto.
Da mesma forma, a amostra dos trabalhadores percebe que na gestão
solidária, para tomar decisão, é necessária a autorização dos seus coordenadores.
Tal indagação apresentou percentual de concordância de 82,8% da amostra,
enquanto 13,8% discordavam fortemente com esta afirmativa e 3,4% não
conseguiam perceber como era necessário a autorização para as tomadas de
decisão.
Mesmo com a nova sistemática de tomada de decisão estratégica colegiada,
percebeu-se que os indivíduos que fazem parte da Usina Catende ainda possuem,
fortemente sistematizada a noção de que se deve aguardar autorização dos
superiores hierárquicos para tomar decisões, mesmo que estas sejam pertinentes à
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V5
Gestão Solidária
D1-V5
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
85
sua função. Pode-se creditar tal fato, à secular estrutura canavieira que em Catende
vem passando por um lento processo de mudança.
Gráfico 16: Condições de viver com dignidade (Variável 6)
Fonte: Elaboração do autor (2006)
Proporcionar condições de viver com dignidade é a sexta variável da
dimensão necessidade. Esta variável apresentou coeficiente de significância de
0,00068 que representa o não relacionamento entre as respostas da amostra, onde
mais uma vez, as respostas referentes à gestão tradicional diferem da opinião em
relação à gestão solidária, Gráfico 16.
A opinião dos trabalhadores, durante o período em que a empresa era gerida
pelos usineiros, era de que discordavam (fortemente ou moderadamente) da
sensação de que viviam com dignidade, resultado de 69,0% da amostra, 10,3% nem
concordava nem discordava com essa afirmação e 20,6% concordavam que viviam
com dignidade em uma gestão tradicional.
Quando foram questionados sobre como viviam atualmente sob a égide de
uma gestão solidária, os respondentes demonstraram uma sensação de viver com
dignidade. Essa foi à opinião de 75,9% dos pesquisados que concordaram com a
afirmativa, 6,9% não concordavam nem discordavam se viviam com dignidade, e
17,2% ainda achavam que não viviam com dignidade.
Durante as pesquisas de campo, foi possível verificar que os trabalhadores do
campo vivem uma realidade bastante diferente da situação dos engenhos
tradicionais da região, nestes locais existem alternativas para a melhora de vida dos
moradores através da diversificação das atividades como lavouras de mandioca,
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V6
Gestão Solidária
D1-V6
Concordo fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo fortemente
86
plantação de banana, piscicultura e criação de animais de pequeno porte nas áreas
destinadas aos trabalhadores. O sentimento entre os membros é de que só não
melhora de vida quem não quiser, pois alternativas existem é só haver interesse em
buscar mudar a realidade histórica vivida na região.
Gráfico 17: Congruência no foco de interesse (Variável 7)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A última variável da dimensão necessidade pode ser caracterizada pela
percepção que os trabalhadores possuíam de que tanto os antigos dirigentes,
quanto os atuais buscavam o mesmo foco organizacional que os trabalhadores
individualmente, pois quando a empresa cresce todos crescem.
Foi indagado no instrumento de pesquisa se o trabalhador possuía o mesmo
foco de interesse que o patrão ou que os companheiros de gestão. Esta foi a
segunda variável que apresentou relação direta entre as respostas do período
anterior à mudança e o período atual, com coeficiente de significância de 0,16257
para o teste não paramétrico de Wilcoxon, como pode ser constatado no Gráfico 17 .
No período de gestão tradicional avaliado, a amostra demonstrou uma
percepção de que concordava que o foco do trabalho era o mesmo dos usineiros, ou
seja, o crescimento da empresa, ficando esta variável com 65,6% de concordância.
As respostas apontaram ainda que 31,0% discordavam que os interesses dos
usineiros fossem os mesmos dos trabalhadores, já 3,4% não tinham opinião sobre o
assunto.
O mesmo panorama também é percebido pela gestão solidária, que
apresenta uma percepção de concordância de que os atuais dirigentes possuem o
mesmo interesse dos trabalhadores, com 82,8% da amostra demonstrando
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Gestão Tradicional
D1-V7
Gestão Solidária
D1-V7
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
87
concordar fortemente ou moderadamente que houvesse afinidade no foco do
interesse entre os funcionários e os dirigentes da empresa. Já 13,7% discordavam
que o interesse fosse o mesmo e 3,4% não tinham opinião formada sobre o tema.
Os sujeitos de pesquisa demonstraram que houve uma mudança nas
necessidades dos membros da Usina Catende, mostrando que hoje eles se sentem
mais satisfeitos e motivados, que a empresa passou a fornecer os recursos
necessários para o desempenho dos cargos, que a iniciativa para a resolução dos
problemas passou a fazer parte das rotinas de trabalho e que hoje existem melhores
condições de se viver com dignidade.
Na percepção destes mesmos trabalhadores a situação permanece a mesma
quando se trata de esperar autorização dos superiores hierárquicos para as tomadas
de decisão. Acreditam de que o foco do trabalho é o de melhoria contínua da
empresa, sendo este também o foco tanto dos antigos quanto dos novos diretores.
Gráfico 18: Técnicas para o desempenho da função (Variável 8)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A oitava variável são as técnicas para o desempenho da função, ela é a
primeira da dimensão conhecimento (a segunda dimensão do estudo). Neste item foi
questionado se os sujeitos da pesquisa conheciam as técnicas necessárias para o
desempenho da sua função, tanto no período anterior ao processo de gestão
solidária como no período atual. Não houve relação entre as respostas, como se
pode observar através do coeficiente de significância com valor de 0,00019. Como
pode ser constatado no Gráfico 18.
De acordo com a opinião dos respondentes: 79,3% discordavam, fortemente
ou moderadamente, que conheciam as técnicas necessárias para o desempenho da
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D2-V8
Gestão Solidária
D2-V8
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
88
sua função, ou seja, trabalhavam de forma mais empírica do que através das
técnicas adequadas; 13,7% acreditavam que possuíam as técnicas necessárias para
desempenhar as funções; enquanto 6,8% dos respondentes nem concordaram nem
discordaram do questionamento.
Na percepção desta mesma amostra sobre a gestão solidária, 75,8% tem a
opinião de que conhecem as técnicas necessárias para que a sua função seja
executada de forma mais eficiente, 20,6% entendem que ainda falta conhecimento
para que possa executar o seu trabalho da melhor forma, e para 3,4% da amostra
não existe consenso entre concordância ou discordância com a questão.
Os dados mostram que os trabalhadores da Usina Catende estão passando
por um processo de aprimoramento das suas capacidades técnicas, deixando de
trabalhar de forma empírica e recebendo orientações e capacitações que ajudam na
execução do seu trabalho.
Gráfico 19: Conhecimento das estratégias organizacionais (Variável 9)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A segunda variável da dimensão conhecimento é o nível interação que a
amostra possui em relação a estratégias estabelecidas pela organização nas duas
formas de gestão. Os níveis das respostas mostraram que não há relação entre o
conhecimento, em relação às estratégias existentes durante a gestão tradicional e
na gestão solidária, pois o índice de significância obtido foi de 0,00004 quando
analisado estatisticamente demonstram à falta de relacionamento, como constatado
no Gráfico 19.
Dos sujeitos de pesquisa apenas 3,4% concordavam fortemente que na
época dos usineiros havia conhecimento de como as estratégias eram definidas e
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D1-V9
Gestão Solidária
D1-V9
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
89
quais eram as estratégias da empresa, e 96,6% afirmaram que desconheciam
fortemente como as decisões estratégicas eram tomadas e como as suas diretrizes
eram definidas, sendo um dos maiores percentuais de concentração de uma mesma
resposta dentre as variáveis pesquisadas.
Em contrapartida, a opinião é de que hoje em dia, com a gestão participativa,
os trabalhadores entendem que as estratégias são estabelecidas de forma clara e
com o conhecimento de todos, Esta foi a opinião de 69,0% dos pesquisados. Por
sua vez, 27,6% discordavam que tivessem conhecimento das estratégias da
empresa e 3,4% nem concordou nem discordou com a indagação.
Durante a coleta dos dados foi feita a indagação, para os indivíduos que
responderam que não conheciam as estratégias da empresa, se eles participavam
das reuniões promovidas pela organização. Obteve-se como resposta que as
reuniões não serviam para nada, que era apenas perda de tempo, por isso se
eximiam do direito de participar da gestão da empresa.
Gráfico 20: Importância do trabalho realizado na organização (Variável 10)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A importância do trabalho realizado pelo individuo para a organização é a
décima variável estudada, sendo agrupada na dimensão conhecimento. Segundo a
percepção dos pesquisados tal variável apresentou significância de 0,00029
correspondendo à falta de relacionamento entre as respostas do processo de gestão
tradicional e de gestão solidária, como pode ser observado no Gráfico 20.
Para os sujeitos de pesquisa, na gestão tradicional havia uma divisão de
opinião, em relação ao nível de importância do trabalho realizado na empresa, em
virtude dos índices apresentados se mostrarem muito semelhantes, pois, 51,7%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D2-V10
Gestão Solidária
D2-V10
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
90
concordavam (fortemente ou moderadamente) que seu trabalho era importante para
a empresa, 41,4% discordavam fortemente desta afirmação e 6,9% concordavam
moderadamente.
Entretanto, na gestão solidária o conceito de importância do trabalho do
indivíduo em relação à empresa passou a ser de 89,7% de forte concordância com
esta afirmativa, enquanto 6,9% concordavam moderadamente e apenas 3,4%
discordam fortemente.
Constatou-se na pesquisa realizada em campo que os indivíduos passaram a
ter a noção de que a usina só continuou a existir porque houve uma mobilização dos
trabalhadores para que os empregos fossem mantidos e a sobrevivência econômica
da região não fosse comprometida.
Tal fato explicita o sentimento de que só com a mobilização e participação de
todos é que vai ser possível fazer que o projeto de gestão solidária funcione, este
sentimento é largamente difundido através das equipes de educação que fazem
parte do Projeto Harmonia-Catende.
Gráfico 21: Implementação das idéias dos superiores hierárquicos sem
questionamento (Variável 11)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A variável, que representa o questionamento da idéias dos superiores antes
de colocá-las em prática, foi a quinta variável, da dimensão conhecimento. Este item
apresentou o coeficiente de significância de 0,03598 que indica que houve mudança
do questionamento das idéias dos superiores hierárquicos da gestão tradicional para
a gestão solidária, de acordo com o Gráfico 21.
Na avaliação da percepção sobre a gestão tradicional, os pesquisados
responderam, em sua maioria (com percentual de 79,3 pontos) que concordavam
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D2-V10
Gestão Solidária
D2-V10
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
91
fortemente ou moderadamente com a afirmação “sempre colocava em prática as
idéias dos meus chefes sem fazer questionamento”, enquanto 20,7% afirmaram que
discordavam fortemente ou moderadamente desta afirmação.
Em contrapartida, em relação à gestão solidária, os mesmos indivíduos
pesquisados, apresentaram um percentual 58,6 pontos, para a percepção de
concordância fortemente ou moderadamente, e 41,4% discordavam desta afirmação.
Verifica-se o novo entendimento crítico dos funcionários em avaliar uma idéia
antes de colocá-la em prática, mesmo que essa idéia seja da direção da fábrica.
Hoje em dia, com a disseminação das reuniões para se expor e propor as idéias, só
depois de questionada e avaliadas, é que as mesmas são posta em prática.
Gráfico 22: Função de executor de tarefas (Variável 12)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A sexta variável, da dimensão conhecimento, foi a terceira e última a
apresentar nível de significância superior a 0,05 (com coeficiente de significância foi
de 0,18389) que indica que não houve mudança do questionamento do trabalhador
sobre a sua função na empresa ser meramente a de executar as tarefas designadas
para o cargo, tanto na gestão tradicional quanto na gestão solidária, conforme
Gráfico 22.
A antiga gestão tradicional mostrou índices de 86,2% de concordância com a
idéia de que os indivíduos tinham consciência de que sua função é a de meramente
executar tarefas. Já 13,8% informaram que discordavam com esta afirmação.
Outrossim, na gestão solidária o panorama apresentado na gestão tradicional
foi semelhante, como mostra os dados obtidos na pesquisa de campo em que 65,5%
(com 62,1% concordando fortemente e 3,4% concordando moderadamente)
0%
50%
100%
Gestão Tradicional
D2-V12
Gestão Solidária
D2-V12
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
92
afirmaram possuir a consciência de que eram executores das tarefas designadas
para a sua função, enquanto que 34,5% discordavam desta idéia.
Os dados mostram que ainda é fortemente arraigada a estrutura
hierarquizada de gestão, onde mesmo havendo uma gestão democrática os
indivíduos ainda seguem as idéias propostas pela escola clássica da administração
de separação entre quem executa as tarefas de quem planeja.
Gráfico 23: Sabe dos acontecimentos na empresa (Variável 13)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
O sétimo questionamento da dimensão conhecimento foi a indagação aos
indivíduos se eles sabiam o que se passava na área de responsabilidade da Usina
Catende. Tal índice mostrou que a opinião que os trabalhadores possuíam sobre o
assunto mudou do período da gestão tradicional para a gestão dos trabalhadores.
Isto pode ser constatado com nível de significância de 0,00169 apresentado pela
análise estatística desta variável, como pode ser observado no Gráfico 23.
Quando foram questionados sobre como percebiam o seu conhecimento em
relação ao que ocorria na Usina Catende na época dos usineiros, 96,6% dos
trabalhadores informaram que discordavam que conhecia o que se passa na área da
empresa, tendo o percentual de forte discordância de 93,2%. Apenas 3,14%
afirmaram que concordava fortemente que conhecia tudo o que se passava na área
da organização.
A percepção sobre a gestão democrática foi de que 51,8% ainda discordavam
que conheciam os fatos ocorridos na empresa e 3,4% não concordavam nem
discordavam com esta opinião. Já para 44,8% dos pesquisados concordavam
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D2-V13
Gestão Solidária
D2-V13
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
93
(fortemente ou moderadamente) que tinham conhecimento do que se passava na
área de responsabilidade da empresa.
A participação pregada pela autogestão é de que os trabalhadores tenham o
interesse em saber o que ocorre na organização para que eles possam avaliar os
acontecimentos e projetar os futuros cenários para a empresa. Foi observado que
esta visão holística vem crescendo entre os membros da Usina Catende, mas o
índice atual de desconhecimento ainda está em patamares muito elevados, com
51,8% da amostra desconhecendo o que se passa na área de responsabilidade da
instituição.
Gráfico 24: Busca das informações sobre assuntos importantes (Variável 14)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A última variável da dimensão conhecimento, também não apresentou relação
entre as respostas dadas sobre a gestão tradicional e a gestão participativa, o que é
comprovado através do teste de significância de que Wilcoxon que apresentou o
valor de 0,00006 e pode ser verificado ao observar o Gráfico 24.
Para a amostra estudada, a percepção que eles possuíam sobre buscar
informações sobre os assuntos importantes para a instituição, na época em que a
empresa possuía apenas os usineiros como diretores, apresentou total discordância
com esta afirmação, com patamar de 93,1% de forte discordância e de 6,9% de
discordância moderada.
Atualmente, a visão que a amostra dos trabalhadores possuem sobre esta
variável mudou consideravelmente, pois 37,9% continuam discordando sobre saber
sobre as informações importantes para a organização, mas, para 62,1% dos
trabalhadores pesquisados, existe o entendimento de que estão buscando
informações que julgam ser importantes para a empresa.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D2-V14
Gestão Solidária
D2-V14
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
94
Os trabalhadores justificaram esta variável pela falta de interesse da antiga
direção em manter os funcionários atualizados sobre informações estratégicas e de
não haver um sentimento de coletividade e de unidade entre os membros.
Atualmente, existe um maior interesse dos membros em conhecer a usina e o que
se passa na área da usina, fazendo com que a empresa seja vista como um todo e
não por áreas ou setores distintos.
A dimensão conhecimento apresentou seis variáveis que apresentaram
mudança na percepção da amostra sobre a gestão tradicional e solidária. Os
trabalhadores atualmente conhecem melhor as técnicas para desempenhar as suas
funções, pois no regime de gestão solidária existe a preocupação com a
aprendizagem tanto das técnicas de trabalho como na melhora no nível de educação
do cidadão.
Outrossim, passaram a se interessar mais por assuntos sobre a organização,
em especial, por assuntos que auxiliem na formulação e decisões estratégicas da
empresa. Passaram a ter noção de que o trabalho realizado por eles é fundamental
para o sucesso da organização. Estão desenvolvendo um senso crítico que permite
o questionamento das idéias propostas pelos superiores hierárquicos.
Contudo, os funcionários ainda se julgam executores de tarefas, sendo este o
único item da dimensão que apresentou a mesma percepção para a gestão
tradicional e para a gestão solidária.
Gráfico 25: Administração em prol da coletividade (Variável 15)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A terceira dimensão corresponde aos valores que os membros possuem,
tendo como primeira variável a percepção sobre a gestão em prol da coletividade.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V15
Gestão Solidária
D3-V15
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
95
Este item apresentou nível de significância assintótica de 0,00002 o que representa
que não existe relação entre a percepção da administração em prol da coletividade
na gestão tradicional e na gestão solidária, como se constata no gráfico 25.
Os dados apresentados sobre a gestão tradicional mostram que 86,2% dos
respondentes discordavam que a administração da usina fosse em prol da
coletividade na época dos usineiros, 10,4% nem concordavam nem discordavam e
3,4% concordavam que a administração realizada pelos usineiros era em prol da
coletividade.
Por outro lado, em relação à gestão solidária, na percepção de 75,9% da
amostra a administração é realizada em prol da coletividade, muito embora, 24,1%
destes sujeitos de pesquisa entendem que a gestão atual ainda não tem a
coletividade como fundamento.
A variável apresentou uma mudança de percepção dos respondentes em
relação à finalidade da administração, pois no período tradicional predomina os que
acham que a usina não era administrada em prol da coletividade e a mesma amostra
considera hoje a coletividade como o fundamento da gestão, pelo fato das decisões
serem tomadas em assembléias e o voto do conselho dos moradores é relevante
para as decisões organizacionais.
Gráfico 26: Transparência na administração (Variável 16)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A administração de forma transparente, com as tomadas de decisão sendo do
conhecimento de todos, é a segunda variável da dimensão valores. Tal variável
apresentou significância no teste de Wilcoxon de 0,0004 correspondendo à
existência de mudança na percepção dos membros da amostra sobre a
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V16
Gestão Solidária
D3-V16
Concordo fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo nem
discordo
Discordo
moderadamente
Discordo fortemente
96
transparência organizacional da gestão tradicional para a gestão solidária, como
pode ser observado no Gráfico 26.
A transparência na administração na perspectiva da gestão tradicional
apresentou um elevado índice de discordância em relação à esta variável, com
percentual de 86,2 pontos para aqueles que achavam que a organização era gerida
de forma não transparente, para 10,8% percebiam que os antigos gestores
administravam de forma transparente.
Para a mesma amostra pesquisada, a gestão que atualmente é exercida
pelos trabalhadores apresenta 69,9% de concordância (fortemente ou
moderadamente) na percepção de transparência em relação as decisões que são
tomadas, 6,9% dos sujeitos pesquisados informaram que não concordam nem
discordam que a administração seja transparente e 24,2% opinaram que a gestão
solidária exercida na usina não é transparente.
Durante a realização da pesquisa pôde ser observado que alguns membros
da usina e a da sociedade vêem com desconfiança a gestão exercida pelos
trabalhadores, devido ao fato de que o sindico, nomeado pela justiça pelo período de
10 (dez) anos, não era membro da usina, nem da comunidade, e ter exercido o seu
período à frente da usina de forma obscura no que se refere à transparência na
gestão.
Muitos trabalhadores relataram que tiveram sua remuneração, por algum
tempo, substituída por cesta básica. Tal fato é uma marca negativa para a gestão,
pois o sentimento de dignidade dos funcionários da empresa foi fortemente abalado
neste período, e traz ainda hoje conseqüências negativas para seus membros, ao
avaliar a forma de gestão atual.
Gráfico 27: Participação nas tomadas de decisão (Variável 17)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V17
Gestão Solidária
D3-V17
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
97
A participação nas tomadas de decisão foi a variável que apresentou o menor
valor de significância assintótica (0,00001). Pois, ao se comparar à percepção dos
respondentes sobre a gestão tradicional e a gestão participativa, constata-se que
existe um gap (lacuna) entre as formas de gestão sob a ótica desta variável, ver
Gráfico 27.
Esta foi à única variável que apresentou unanimidade em relação às
respostas. Neste caso a visão dos trabalhadores sobre a gestão tradicional é de que
100% discordaram fortemente da afirmativa que mencionava que os trabalhadores
sempre participavam das tomadas de decisão.
Entretanto, no que se refere à gestão solidária, a percepção da maioria da
amostra (62,1%) é que atualmente existe um maior nível de participação dos
trabalhadores em relação às tomadas de decisão. Já 10,3% não concordavam nem
discordavam com esta afirmação e 27,6% discordavam que participavam das
decisões da empresa.
Foi verificado que os trabalhadores não participavam das tomadas de decisão
quando a empresa era gerida de forma tradicional. Mas, quando passou a ser
administrada de forma democrática, a percepção dos trabalhadores em relação à
participação foi modificada devido às novas responsabilidades assumidas por todos
os membros da organização em relação à nova forma de gestão.
Gráfico 28: Importância da direção x importância da coletividade (Variável 18)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A quarta variável, da dimensão valores, é a avaliação de quem é mais
importante à direção da empresa ou a coletividade na percepção dos sujeitos de
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V18
Gestão Solidária
D3-V18
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
98
pesquisa, tanto na perspectiva da gestão tradicional quanto da gestão solidária. O
resultado do teste de Wilcoxon de significância foi de que não há relacionamento
entre a avaliação da amostra em relação ao método tradicional e o solidário de
gestão, tal diferença apresentou escore de 0,00868 e pode ser constatada ao se
observar o Gráfico 28.
A amostra pesquisada apresentou o seguinte entendimento em relação à
gestão tradicional exercida pelos usineiros: 72,4% concordaram que os usineiros
eram mais importantes que a coletividade, com 69,0% concordando fortemente e
3,4% concordando moderadamente; e, 27,6% discordavam com esta afirmação
(20,7% fortemente e 6,9% moderadamente).
Tratando-se da gestão democrática, os respondentes apresentaram o cenário
de que 55,2% possuíam o entendimento de que a coletividade é mais importante do
que os usineiros, 6,9% não concordavam nem discordavam que a atual direção
fosse mais importante que a coletividade, e 37,9% dos pesquisados tinham a visão
de que os membros da direção eram mais importantes do que os trabalhadores.
Desta forma, percebe-se que a perspectiva da economia solidária está se
disseminando pela organização, que passa de uma visão da escola clássica de
administração, na qual a importância do planejamento e do controle era superior a
execução da tarefa, para a gestão solidária, um dos principais objetivos é eliminar
esta fronteira entre execução e planejamento, fazendo com que as informações
passem a ser disseminadas por todos os setores da empresa e que a participação
seja exercida por todos os membros. Assim, as decisões são tomadas através de
uma perspectiva coletiva e não apenas pelos membros diretivos.
Gráfico 29: Liberdade para executar tarefas de forma mais produtiva (Variável 19)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V19
Gestão Solidária
D3-V19
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
99
A variável liberdade para a realização das tarefas de forma mais produtiva é a
quinta variável da dimensão valores. Esta variável apresentou nível de significância
assintótica, da comparação entre a gestão participativa e a gestão tradicional, com
escore de 0,00001 correspondendo à inexistência de relação entre estes tipos de
gestão para os sujeitos de pesquisa, como mostra o Gráfico 29.
Ao analisar os dados obtidos pela gestão tradicional, observa-se que existe
um índice de 86,2% de discordância da afirmativa em que o trabalhador tinha
liberdade para executar as tarefas de forma mais produtiva para a organização.
Constatou-se ainda que 6,9% não concordavam nem discordavam desta afirmação,
e 6,9% concordavam fortemente que, no período em que a empresa passou pela
gestão tradicional, possuíam liberdade de agir mais eficientemente.
Na avaliação da amostra pesquisada sobre a gestão solidária, existiu a
supremacia (75,8%) de concordância de que existe a liberdade para os
trabalhadores executarem suas tarefas de forma mais produtiva para a empresa.
Para 6,9% dos pesquisados não havia consenso sobre concordância ou
discordância com o item questionado e 17,3% discordavam fortemente que tivessem
liberdade para agir mais eficientemente.
Atualmente os membros da usina percebem que possuem mais liberdade
para agir de forma mais eficiente na empresa, pois o atual sistema de gestão permite
o desenvolvimento do senso de questionamento das informações recebidas e
discernimento para tornar as decisões no que se refere ao seu trabalho.
Gráfico 30: Auto-sentimento de importância para a organização (Variável 20)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V20
Gestão Solidária
D3-V20
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
100
O sentimento que os trabalhadores possuem de sua importância para
empresa foi a sexta variável da dimensão valores. Esta variável apresentou
coeficiente de significância de Wilcoxon no valor de 0,00010 correspondendo à
ausência de relação entre as respostas da amostra pesquisada no que se refere às
gestões tradicional e solidária, verificada também no Gráfico 30.
Sob a égide da gestão tradicional, os sujeitos de pesquisa apresentaram o
seguinte escore: 62,1% discordavam que se sentiam importantes para a usina, com
58,6% de forte discordância com a afirmação; e, 37,9% concordavam com a
afirmativa que se sentiam importantes para a instituição.
No entendimento da amostra sobre a gestão solidária, em relação ao auto-
sentimento de importância para a usina, 93,1% concordavam que se sentiam
importantes para empresa e 6,9% discordavam que possuíam este auto-sentimento.
Resumindo, o trabalhador passou a se sentir mais importante para a
organização com a forma de gestão solidária, pois, além de simples executor de
tarefas passou também a ser tomador de decisões, transformando o sentimento de
ser útil para um setor da usina em um sentimento de agente responsável pela
melhora da condição social da comunidade em que está inserido.
Gráfico 31: Coletividade como prioridade da organização (Variável 21)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A última variável da dimensão valores é a percepção da coletividade como
prioridade da organização. Esta variável apresentou coeficiente de significância de
0,00004 que corresponde à falta de relação entre as respostas dos trabalhadores,
como mostra o Gráfico 31, que compuseram a amostra sob a gestão adotada no
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D3-V21
Gestão Solidária
D3-V21
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
101
período anterior a 1994 e no período posterior a mudança da forma de gestão na
empresa.
Na percepção dos sujeitos de pesquisa, sobre a gestão tradicional, em
relação à coletividade como prioridade da instituição, os dados mostram que 93,1%
dos respondentes discordavam que a prioridade da usina fosse o coletivo, enquanto
3,4% nem concordaram nem discordaram nem concordaram com a variável e 3,4%
concordaram que a prioridade da usina, na época em que os usineiros dirigiam a
empresa era a coletividade.
A maioria dos trabalhadores pesquisados (72,4%), que respondeu ao
instrumento de pesquisa concorda que na gestão participativa a coletividade é a
prioridade da usina. Para 27,6% da amostra há um sentimento de discordância com
a afirmação de que a usina tenha como prioridade a coletividade, e 3,4% não
concordavam nem discordavam que a coletividade fosse a prioridade da instituição
na égide da gestão solidária.
Assim, os membros que compuseram a amostra apresentaram um panorama
de mudança em relação ao sentimento de que a usina prioriza a coletividade na
gestão democrática e enquanto era gerida de forma tradicional a coletividade não
era a prioridade. Observou-se entusiasmo dos membros ao falar das assembléias de
início e término de safra, das reuniões na comunidade e das consultas realizadas
para opinarem nas decisões consideradas importantes para a empresa.
Sobre a dimensão valores, percebe-se que os trabalhadores passaram a
assumir novos valores no contexto organizacional, devido ao fato de perceberem
que a gestão da empresa agora prioriza a coletividade em suas decisões e a
administração passou a ter transparência nas suas ações, fazendo com o nível de
participação dos trabalhadores saísse da nulidade para a posição de agente da
transformação que ocorre na empresa.
Os trabalhadores percebem atualmente, a importância de todos os membros
que fazem a empresa ao invés de julgar como mais importante apenas à direção.
Assim, entendem que possuem liberdade para agir de forma mais produtiva,
compreendendo que é importante para a empresa, e identificam que a usina prioriza
a coletividade em suas decisões.
102
Gráfico 32: Capacidade para desempenhar as funções (Variável 22)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A última dimensão do estudo é a habilidade. A primeira variável desta
dimensão é a percepção que o trabalhador possui sobre a capacidade desde
desempenhar a suas funções. Esta variável apresentou o coeficiente de significância
assintótico de 0,00368 que corresponde à ausência de relação entre o entendimento
da amostra sob a perspectiva da gestão tradicional e da gestão participativa, como
se observa no Gráfico 32.
Na perspectiva da gestão tradicional o percentual de discordância foi de
48,2% com a afirmação de que os trabalhadores possuíam capacidade para
desempenhar as suas funções, enquanto que 41,4% acreditavam que possuíam
capacidade para o desempenho de sua função na organização e 10,4% nem
concordaram nem discordaram da afirmativa.
Todavia, na gestão democrática exercida pelos trabalhadores, predomina,
com 86,2% da amostra, a concordância de que atualmente os trabalhadores
possuem capacidade para desempenhar as suas funções. Por outro lado, existe um
percentual de 13,8 pontos dos trabalhadores pesquisados que discordam que
tenham capacidade para desempenhar as suas funções.
Desta forma, constata-se que o trabalhador, atualmente, possui a noção que
tem capacidade para desempenhar a sua função na organização. Pois, se sentem
mais preparados com a realização de treinamentos e capacitações inerentes a sua
função. Observou-se que não existia preocupação da organização com a melhora do
nível de conhecimento dos seus membros, na época em que a gestão era
tradicional.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V22
Gestão Solidária
D4-V22
Concordo
fortemente
Concordo
moderadament
e
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadament
e
Discordo
103
Gráfico 33: Capacidade para desempenhar funções em outros setores da
organização (Variável 23)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A segunda variável da dimensão habilidade é a percepção que o trabalhador
possui da capacidade para realizar tarefas em outras áreas da usina. Tal variável
apresentou coeficiente de significância de Wilcoxon de 0,00250 que corresponde à
ausência de relacionamento entre as perspectivas de gestão tradicional e solidária,
na ótica dos membros da organização que fizeram parte da amostra, tal diferença
pode ser observada no Gráfico 33.
Na percepção da amostra pesquisada, sobre a gestão tradicional, o nível de
discordância foi de 86,2% em relação à capacidade de realizar tarefas em outras
áreas da organização. Entretanto, 3,4% da amostra pesquisada nem concordaram
nem discordaram com a possibilidade de realizar outro tipo de tarefa na organização,
enquanto o nível de discordância com a variável foi de 10,4 pontos percentuais.
Por outro lado, a amostra demonstrou que na gestão solidária, o índice de
discordância em relação à capacidade de realizar outras tarefas na organização,
passou para o patamar de 51,7%, tendo o percentual de membros da amostra que
nem discordam nem concordam com a afirmativa aumentando para 10,3%, e os
membros que concordam em ter tal capacidade sendo elevado para o patamar de
38,0%.
Ou seja, atualmente o índice de trabalhadores que se sentem capacitados
para exercer outras funções na empresa cresceu em relação ao constatado no
período de gestão tradicional. Tal fato deve-se ao programa de capacitação e
treinamentos que o Projeto Harmonia-Catende vêm adotado na área da
organização.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V23
Gestão Solidária
D4-V23
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
104
Além disso, os trabalhadores podem observar que os cargos de direção na
usina estão cada vez mais sendo ocupados por trabalhadores e por filho de
trabalhadores, fazendo com que o sentimento de ascensão organizacional cresça
entre seus membros.
Gráfico 34: Utilização das principais técnicas para o desempenho da função de
forma mais produtiva (Variável 24)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A terceira variável da dimensão habilidade é o entendimento da utilização das
principais técnicas para o desempenho da função de forma mais produtiva. Esta
variável apresentou significância de 0,00014 que corresponde à ausência de
relacionamento entre a visão que os membros da amostra possuíam sobre a gestão
tradicional e a gestão solidária, conforme mostra o Gráfico 34.
Os membros da organização que compuseram a amostra possuíam a
seguinte percepção sobre a gestão tradicional exercida pelos antigos proprietários:
79,3% entendiam que, naquele período, não sabiam utilizar as principais técnicas
para desempenhar suas funções de forma mais produtiva e 20,7% entendiam que
sabiam utilizar tais técnicas em suas atividades.
Em relação à perspectiva solidária de gestão, a amostra apresentou um
índice de 75,9% de concordância com a afirmação de que sabiam utilizar as técnicas
de forma mais eficiente para a usina, entretanto 17,2% discordavam com tal
afirmação e 6,9% nem concordavam nem discordavam.
Logo, a percepção em utilizar as técnicas mais adequadas para o exercício
dos cargos passou por um processo de mudança, como pode ser comprovado na
coleta de informações no campo, na qual os trabalhadores utilizam técnicas de
manuseio das matérias primas e de fertilizantes de acordo com instruções de
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V24
Gestão Solidária
D4-V24
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
105
engenheiros agrônomos, que fazem o diagnóstico do solo da região e orientam os
trabalhadores para a utilização dos produtos mais indicados para as características
do solo e da variedade a ser cultivada.
Gráfico 35: Utilização das técnicas adquiridas em treinamentos (Variável 25)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A dimensão habilidade apresenta como sua quarta variável a utilização das
técnicas adquiridas através dos treinamentos para melhorar a produtividade da
organização. Esta variável apresentou coeficiente de significância de Wilcoxon de
0,00036 que corresponde à ausência de relacionamento, que também pode ser
constatada no Gráfico 35, na perspectiva dos membros que compuseram a amostra,
entre a gestão tradicional e solidária.
De acordo com os dados apresentados pela amostra de trabalhadores que
responderam ao instrumento de pesquisa, na perspectiva da gestão tradicional,
65,5% discordaram da afirmação de que colocavam em prática as informações
adquiridas através de treinamentos, com o objetivo de melhorar a produtividade da
empresa, 17,2% nem concordaram nem discordaram com a afirmação, e o mesmo
percentual de 17,2 pontos, concordavam que colocavam em prática os
conhecimentos adquiridos em treinamentos na época em que a usina era dirigida
pelos seus antigos proprietários.
A mesma amostra, ao avaliar a sua percepção sobre tal variável na gestão
democrática, apresentou um percentual correspondente a 62,0 pontos que
concordavam com a afirmação de que colocavam em prática as técnicas agregadas
através de capacitação com o objetivo a sua eficiência na produção, 3,4% que não
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V25
Gestão Solidária
D4-V25
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
106
concordavam nem discordavam e houve 34,6% de discordância em relação à
afirmativa.
Assim, percebe-se que a variável apresentou mudança no entendimento dos
membros da amostra, pois no período em que a empresa era dirigida pelos antigos
usineiros, não havia a sistemática de realização de curso e aperfeiçoamento de
pessoal, ou as pessoas já eram contratadas com o conhecimento prévio da função
ou teriam que aprender com a realização do trabalho.
Entretanto, existe a preocupação dos membros da organização com a
capacitação e melhoria contínua do nível de aprendizagem dos seus membros, o
que pode ser constatado através da equipe de educadores que hoje são membros
permanentes do quadro de funcionários do Projeto Catende-Harmonia, que buscam
essas melhorias.
Gráfico 36: Treinamento para melhoria da performance organizacional (Variável 26)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A realização de treinamentos para melhorar a execução das tarefas na usina
é a quarta variável da dimensão habilidade. O coeficiente de significância assintótica
para o teste não paramétrico de Wilcoxon foi de 0,00032 correspondendo à ausência
de relacionamento entre a gestão tradicional e participativa na percepção da
amostra dos trabalhadores pesquisados, tal diferença pode ser observada no
Gráfico 36.
A amostra, sob a perspectiva da gestão tradicional, demonstrou alto nível de
discordância (89,7%) com a afirmação de que recebiam treinamentos para melhorar
a execução das tarefas na usina, enquanto 10,3% nem concordaram nem
discordaram com esta afirmação.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V26
Gestão Solidária
D4-V26
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
107
Entretanto na perspectiva da gestão democrática houve uma mudança na
avaliação dos membros. Para 51,7% dos trabalhadores, houve concordância com a
afirmação de que recebem treinamentos pela empresa. Já 6,9% dos sujeitos de
pesquisa informaram que não discordavam nem concordavam com tal afirmação e
41,4% discordavam fortemente que receberam treinamento por parte da
organização.
Constatou-se na pesquisa de campo que, na época em que a empresa era
administrada pelos usineiros, não havia treinamentos ou capacitações promovidas
pela Usina Catende. Por sua vez, na gestão solidária, existe uma equipe de
educadores responsáveis pelo treinamento e capacitação de jovens e adultos na
região que compõem a área da Instituição.
Percebeu-se que durante a gestão tradicional não havia a política de
capacitação, com isso não havia a possibilidade de repasse das informações
adquiridas em treinamentos. Mas, constatou-se que atualmente os membros da
empresa adotam a prática de repassar as novas técnicas e conhecimento seguindo
assim a filosofia da solidariedade pregada pelos modelos de autogestão.
Gráfico 37: Repasse do conhecimento obtido em treinamentos (Variável 27)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A penúltima variável da dimensão habilidade é o repasse das novas técnicas
obtidas em treinamentos realizados pela organização ou promovidos por ela,
fazendo o papel de multiplicador do conhecimento. Esta variável apresentou
coeficiente de significância assintótica de 0,00004 que representa a ausência de
relacionamento entre a percepção dos trabalhadores sobre a gestão tradicional e
gestão participativa, essa diferença é explicitada no Gráfico 37.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V27
Gestão Solidária
D4-V27
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
108
Para a amostra pesquisada, sob a perspectiva da gestão tradicional, a
variável repasse de conhecimento obtido em treinamentos apresentou percentual de
75,9% de discordância quando avaliaram a afirmação “sempre repassava aos meus
companheiros as técnicas que aprendia nos treinamentos realizados”. Obteve-se,
também 20,7% nem concordava nem discordava com a afirmação e para 3,4% esta
afirmativa representou concordância.
Por sua vez, a mesma amostra apresentou escores diferentes em relação a
mesma avaliação para a gestão solidária, na qual 72,4% concordaram que
repassavam o conhecimento obtido em treinamento, enquanto 6,9% não concordava
nem discordava da afirmativa e 20,7% discordava fortemente que repassavam as
técnicas que agregavam ao realizarem treinamentos promovidos pela organização.
Gráfico 38: Total utilização do conhecimento na função exercida (Variável 28)
Fonte: Elaboração do autor (2006).
A última variável da dimensão habilidade é a utilização da totalidade dos
conhecimentos dos trabalhadores na função exercida, que obteve coeficiente de
significância para o teste não paramétrico de Wilcoxon de 0,00013 tendo como
interpretação deste coeficiente a inexistência de relacionamento entre os dados
apresentados pela amostra dos trabalhadores da Usina Catende em relação às
formas de gestão adotadas pelos antigos proprietários e pelos trabalhadores que
assumiram a gestão da instituição. O Gráfico 38 mostra essa diferença de forma
explícita.
Para a amostra pesquisada, sob a perspectiva da gestão tradicional, quando
questionada sobre a sua percepção da afirmativa de que a função exercida permitia
colocar em prática todos os conhecimentos. O resultado obtido foi que 86,2% da
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Gestão Tradicional
D4-V28
Gestão Solidária
D4-V28
Concordo
fortemente
Concordo
moderadamente
Nem concordo
nem discordo
Discordo
moderadamente
Discordo
fortemente
109
amostra discordavam que a função exercida permitia a utilização de todo o seu
conhecimento, 10,4% concordavam com tal afirmação e 3,4% nem concordavam
nem discordavam com tal indagação.
Entretanto, quando questionados como a variável era percebida atualmente,
72,4% dos membros da organização que fizeram parte da amostra concordavam
que atualmente a sua função exige mais do seu conhecimento, enquanto que 27,6%
discordam que coloque em prática todo o seu conhecimento para exercer as funções
que o cargo atual exige.
Percebe-se que, nesta variável a mudança da ótica da gestão se deve ao fato
do trabalhador hoje ter noção de suas potencialidades, fazendo com que os
trabalhadores passassem a possuir o entendimento de que havia uma sub-utilização
das suas funções na empresa no período da gestão tradicional e que na gestão
solidária ele tem a noção de que está sendo mais útil para organização,
principalmente, no que se refere a sua participação nas tomadas de decisão.
A dimensão habilidades apresentou um cenário de mudança, se comparadas
as formas de gestão. Hoje em dia os trabalhadores percebem que adquiriram mais
capacidade para desempenhar as suas funções na empresa. Boa parte deles
entende que atualmente poderiam até migrar para outro setor na usina.
Hoje, os trabalhadores dominam as principais técnicas para melhor
desempenhar o seu cargo e reconhecem que o treinamento é importante para que
aprendam as melhores técnicas que suas funções exigem. A solidariedade do papel
de multiplicador do conhecimento é exercida pelos trabalhadores e existe a
percepção que eles não são mais sub-utilizados pela empresa, pois são agentes
diretos da transformação e da direção que a empresa toma.
4.3 – ANÁLISE QUALITATIVA DOS DADOS COLETADOS EM CAMPO
O projeto de Economia Solidária da Usina Catende se desencadeou a partir
de um pedido de falência articulado por 2.300 trabalhadores rurais que foram
demitidos em 1993. Surgiram ameaças de retomada das casas dos engenhos e de
destruição dos sítios. Este fato propiciou a luta pelos direitos trabalhistas e
permanência na terra.
110
Os sindicatos dos trabalhadores rurais dos municípios da região (Catende,
Palmares, Jaqueira, Água Preta e Xexéu) foram de fundamental importância neste
processo, pois eles se articularam, num processo de mobilização que foi deflagrado.
Várias tentativas de negociação foram feitas com a empresa para que ela arcasse
com a indenização dos trabalhadores. Ocorreram, acampamentos e greves para
pressionar o cumprimento do pagamento dos direitos trabalhistas.
Como resultado das pressões dos trabalhadores, os usineiros
desencadearam uma ofensiva visando desarticular e frear a luta dos trabalhadores.
Anunciaram que a usina iria falir, gerando medo e insegurança naqueles que ainda
permaneciam empregados, fragilizando a mobilização do conjunto dos envolvidos na
Usina Catende.
No final de 1994, a usina não pagou o salário de dezembro e o 13º salário, o
que levou a mobilização dos demitidos de 1993, associados aos mais de 1.500
trabalhadores que ainda estavam vinculados a Usina. Os usineiros lavraram uma
procuração para um administrador gerenciar a usina por um período de três meses,
com plenos poderes.
O Estado fez um aporte de recursos no valor de R$ 450 mil, pois a produção
de cana-de-açúcar estava comprometida pelo não plantio para a próxima safra. Ao
final da safra 94/95, os recursos foram devolvidos na sua totalidade, dando
credibilidade a uma nova etapa na vida dos trabalhadores. Em 1995, quando
terminou a procuração, os trabalhadores tomaram a iniciativa de pedir a falência da
empresa.
O Banco do Brasil, o maior credor, assinou a indicação da massa falida.
Caracterizando a ausência de posse da propriedade da usina por parte dos
trabalhadores, enquanto a Usina estiver sob o regime de massa falida a empresa
estará com pendências judiciais e sua posse é de todos os credores.
Sendo nomeado Sr. Mario Borba como síndico por um período de dez anos,
neste período a gestão não foi realizada de forma transparente, onde os recursos
não eram geridos de forma coletiva. Havendo atrasos de pagamento aos
fornecedores e de salários, em dado momento os salários foram convertidos em
cestas básicas, fato considerado como humilhante para muitos que passaram por
esse processo.
111
Este período traz seqüelas para o atual processo de implantação do sistema
de autogestão, pois muitos trabalhadores acreditam que os fatos ocorridos neste
período possam voltar a acontecer.
Em 1998 foi criada, a Companhia Agrícola Harmonia. No início se discutiu a
possibilidade de criar uma cooperativa. Também foram discutidas outras alternativas
até descobrir a melhor forma para absorver o patrimônio. Por enquanto, a
Companhia Agrícola Harmonia tem 2.500 associados - trabalhadores demitidos e da
ativa, do campo e da indústria.
Para a realização da pesquisa qualitativa foram realizados três
deslocamentos para a Região da Usina Catende nos meses de Novembro e
Dezembro de 2005, conforme carta de apresentação (Apêndice A).
Onde foram realizadas diversas entrevistas, conforme roteiro de entrevista
(Apêndice C) com moradores do município de Catende, com lideranças políticas
municipais, com um membro da ANTEAG, com os trabalhadores do campo da Usina
e com os líderes dos sindicatos que compõem o projeto. Resultando em mais de 6
(seis) horas de entrevistas que foram transcritas e estão dispostas nos Apêndices G
ao O.
Para efeito da Análise de Conteúdo de Mayring (2000), foi definido o material
a ser analisado, as entrevistas e suas partes relevantes a serem analisadas, na
segunda etapa foi feita uma reflexão das condições em que os dados foram
coletados, na terceira etapa foi feita uma categorização em conjunto com as
transcrições, na quarta etapa foi definido os principais pontos a serem interpretados,
de acordo com os objetivos propostos pelo trabalho, na quinta etapa foi categorizado
o material de acordo com as dimensões do Modelo de Arquitetura Organizacional,
na sexta etapa foi feita a análise efetiva dos dados, e por fim foi realizada a
interpretação dos dados coletados com referência as questões de pesquisa.
Ao serem indagados como a Usina funcionava antes do processo de falência
os entrevistados responderam da seguinte forma:
.[...] as pessoas viviam do salário mesmo e muito mal, trabalhavam muito e
ganhavam muito pouco, isso quer dizer que trabalhar em troca de um
salário não quer dizer que vá ter condições boas de sobreviver, de saúde,
de educação. (entrevistado 1).
[...] era um movimento onde o trabalhador não tinha acesso a terra, como
ele tem hoje. Ele não tinha o direito de plantar a cana dele, ele não tinha
direito a criar, ele não tinha direito a plantar a banana. (entrevistado 4).
112
Antes do processo de falência a empresa funcionava de um jeito difícil para
a gente, pois, nós não tínhamos as oportunidades que nós encontramos
hoje. Tudo para a gente era difícil e hoje a gente se encontra com mais
liberdade. (entrevistado 7).
Constata-se que na percepção dos funcionários o trabalho era realizado de
forma difícil e sem perspectiva de futuro, em virtude da única expectativa naquela
época era o recebimento do salário no final da quinzena trabalhada, foi também
constatado que até a promulgação da constituição de 1988, muitos trabalhadores
utilizavam seus filhos, menores de idade, para aumentar a produtividade do trabalho
(tonelagem de cana), fazendo com que esses menores tivessem que abandonar as
escolas ainda no ensino fundamental I.
O trabalhador nesta época só podia cultivar a cana-de-açúcar pertencente
aos donos da Usina, ficando vedado qualquer tipo de plantação de outras lavouras
nestas áreas, tal política ainda é adotada nos engenhos pertencentes a outras
Usinas da região, conforme foi observado na pesquisa de campo. Também foi
constatado que está havendo um processo de extinção deste tipo de moradia, pois
as empresas não estão dispostas a arcar com o ônus das indenizações trabalhistas,
pelo benefício da moradia.
Já no questionamento sobre o atual funcionamento da organização, foram
obtidas as seguintes respostas:
Hoje temos mais de 2000 trabalhadores que podemos chamar de donos. E,
hoje existe um projeto chamado cana do trabalhador que surgiu não só
para garantir o novo processo de gestão, mas também como alternativa de
emprego e renda, pois no início a usina não tinha capacidade de absorver
tanta gente. (entrevistado 1).
É um processo muito bom agora, está sendo mil maravilhas, porque tendo
que estar sendo discutido tudo na usina, a gente tem como saber, a gente
vai discutir junto com a empresa, convida todas as associações de
moradores para fazer parte dos convênios, dos rendimentos do que sai, do
que entra. Nós sabemos de tudo. Nós estamos por dento de tudo hoje.
(entrevistado 5).
Eu acho que tem se aguçado um processo de decisão de “colegiar” ainda
mais a decisão, mesmo que o sindico tenha momentos, que ele tem
prerrogativas para tomar algumas decisões, mas há um esforço de
“colegiar” mais ainda essas decisões. Eu acho que há as duas
características que é simbólico ter um trabalhador na gestão para mim, eu
acho que a segunda é um movimento no sentido de “colegiar” as decisões.
(entrevistado 2).
113
Hoje, o processo produtivo da Usina Catende é dividido entre a área comum
da usina, onde os trabalhadores são assalariados e cultivam cana de propriedade da
Usina, chamada de cana do coletivo, e as áreas que foram loteadas entre os
membros que faziam parte da Usina Catende até o ano de 1993, onde existe a
liberdade de se cultivar qualquer outra lavoura de interesse do morador.
Existindo a predominância do cultivo de cana-de-açúcar em virtude de existir
mercado certo para a compra do produto, ou seja, existe demanda na região para a
produção do produto, esta cana em regime de agricultura familiar é chamada de
cana do morador. Tendo os moradores a liberdade de venderem a sua produção
para a Usina Catende, ou para outra usina concorrente, existindo a preferência da
venda da cana para a Catende em virtude do pagamento do Açúcar Total
Recuperado (ATR), índice dos teores de açucares presente na cana que entra na
moagem da Usina, que é multiplicado pela quantidade de cana fornecida, calculada
pela Escola Superior de Agricultura Luiz Queiroz da Universidade de São Paulo de
acordo com o preço do mercado internacional do açúcar e do álcool. Considerado a
produtividade qualitativa da cana, diferente da prática da concorrência que pagam
apenas os valores da tonelagem.
A satisfação de fazer parte deste projeto é explicitada pelos membros com
entusiasmo ao dizer que hoje sabem o que se passa na usina, de fazer parte das
discussões, de ter o conhecimento e se sentir importante para o processo, e
principalmente, de fazer parte do colegiado responsável pelas decisões mais
importantes para o prosseguimento do empreendimento.
Quando questionados sobre a existência de identidade com usinas, as
opiniões foram divergentes em relação ao período anterior ao processo de gestão
solidária, como pode ser observado nas palavras dos respondentes.
Não havia identificação com a usina, pois os trabalhadores eram muito
explorados, e trabalhar para a Usina Catende não era diferente de
trabalhar para qualquer outra usina. (entrevistado 1).
Nós não tínhamos identidade com a usina não, nós éramos apenas
trabalhadores e não tínhamos acesso a usina de maneira
nenhuma.(entrevistado 5).
Existia, logo quando a usina passou a tomar conta dos engenhos aí era
bom. A gente tinha orgulho de chegar no lugar de dizer que era trabalhador
da Usina Catende, porque tudo era correto e os donos pagavam tudo em
dia”. (entrevistado 8).
114
Havia, com base na experiência que a gente tem, havia e ainda há esta
identificação, toda a luta foi facilitada porque havia esta identificação. Com
esta identificação de lutar pelos seus direitos, de manter a empresa
funcionando, eu acho que o ato de manter a empresa funcionando é graças
a essa identificação. (entrevistado 2).
Conforme o exposto percebe-se que as opiniões se divergem com relação a
identificação com a empresa antes do processo de falência, pois enquanto alguns
entendiam que anteriormente o trabalho era realizado de forma precária, havendo
exploração por parte dos patrões. A falta de informações sendo também considerada
um dos fatores para a falta de identificação.
Outros membros possuem a percepção de que o pagamento dos direitos e de
ter um emprego fixo era sinal de identificação com a Usina Catende, além da
argumentação de que foi a identificação com a empresa que desencadeou todo o
processo de luta para o não encerramento das operações da usina, pois se não
houvesse essa identificação não existiria o estímulo para as lutas para a
manutenção dos empregos.
Já em relação à identidade em relação à usina no período em que passou-se
para o processo de gestão solidária exercida pelos trabalhadores, houveram as
seguintes respostas:
Hoje em dia nós temos essa identidade, pois os trabalhadores sentem-se
orgulhosos de trabalhar na Usina Catende, porque eles têm acesso a terra
e liberdade executar projetos. (entrevistado 4).
Existe sim, pois antigamente a gente vivia passando fome e hoje em dia a
gente vive de barriga cheia aqui, só passa fome quem for preguiçoso. E
existe o sentimento de orgulho, não só a gente, mas as empresas de fora
dizem que a gente tem orgulho de se sentir como donos. (entrevistado 5).
Hoje com certeza, qualquer trabalhador que chegar perguntando como ele
se sente hoje em Catende, ele vai dizer que está bem, que está orgulhoso
em trabalhar em Catende, e se sente bastante identificado. (entrevistado
8).
Como pode ser observado nas respostas, sobre a percepção dos
trabalhadores da Usina Catende em relação à identificação atualmente, constata-se
que existe um sentimento de orgulho em fazer parte deste processo, e de liberdade
em poder desempenhar novas atividades e adquirir novos conhecimentos através de
vários projetos que visam a melhoria das condições de vida dos trabalhadores.
Além do poder de ter em suas mãos as condições de melhorar o seu futuro,
pois existe a possibilidade de realização do trabalho que agregue renda e melhore
115
não só as condições de subsistências, mas também de uma fonte alternativa de
receitas.
Quando questionados sobre como o trabalho era realizado responderam da
seguinte forma:
O trabalho era realizado de forma bastante precária, pois, os trabalhadores
não tinham liberdade para executar suas tarefas e eram assim, vigiados da
mesma forma que ocorria na época da escravidão, o trabalhador tinha
apenas que executar as tarefas que fosse ordenadas. (entrevistado 1).
Era tirar o salário, que era o dever dos patrões, era imprensado, que todo
trabalhador quando pertence a uma usina ele é dominado pelos donos da
empresa, eles não são livres. Era trabalhar para os patrões e nada de
renda eles tinham, era só isso aí. (entrevistado 4).
Era um trabalho difícil, nós éramos assalariados, não tínhamos direito a
plantar nada. Hoje nós temos o direito de plantar. Tudo era difícil, naquele
tempo ninguém plantava, ninguém criava, ninguém tinha direito a nada, só
os donos eram os poderosos. (entrevistado 5).
Na percepção dos respondentes, nesta época havia a clara divisão taylorista
das tarefas, quem planeja e quem executa, ou seja, a divisão em que o cérebro era
separado dos braços. Além da impossibilidade da geração da renda extra do
trabalho, tendo o trabalhador que trocar a sua força de trabalho em contrapartida a
moradia e ao salário ao final do período de trabalho.
Entretanto com ao serem argüidos sobre como o trabalho é realizado
atualmente, foram obtidas as seguintes respostas:
O trabalho mudou muito, no campo hoje tem os trabalhadores que plantam
cana e tem uma renda, tem também a questão da agricultura e tem
também o pessoal que está fichado pela industria, o pessoal da industria
que manteve o seu emprego, o trabalhador do campo é que faz os seus
horários, mas participa ativamente das discussões. (entrevistado 1).
Agora, só é melhor, pois onde tem os direitos trabalhistas que as empresas
pagam, mas o trabalhador ao largar do serviço não vão se encostar nas
portas de casa, ele vai produzir em benefício deles. (entrevistado 4).
Hoje nenhuma empresa está fazendo o que a nossa empresa está
fazendo. Hoje a gente tem orgulho. Antigamente existia a renda do salário
da empresa e hoje em dia dá para tirar de outros lugares. (entrevistado 9).
Observa-se que existe um sentimento de mudança na percepção de como o
trabalho é realizado atualmente, pois existe a discussão dos processos de tomadas
de decisão em que os trabalhadores são agentes ativos do processo, além da
116
possibilidade da produção da renda extra. Com o trabalhador deixando de auferir
renda apenas com o trabalho em troca do salário, mas tendo a possibilidade de
mudança do seu futuro através do trabalho por conta própria.
O próximo questionamento foi o de como era o relacionamento entre a
gerência da usina e os funcionários na época em que a usina era gerida de forma
tradicional. Foram obtidas as seguintes respostas:
Antigamente havia uma grande separação entre quem mandava e quem
obedecia, nós tínhamos que apenas executar as ordens que foram
mandadas, os trabalhadores do campo não conheciam praticamente quem
era o gerente da fábrica, só conheciam os seus superiores diretos que
trabalhavam no campo. (entrevistado 1).
Havia uma separação entre o trabalhador, o trabalhador só conseguia
chegar ao capitão do engenho, então havia essa distância. Os usineiros
jamais falavam com o trabalhador rural a não ser naquelas relações que
tem nos cantos, que é o apadrinhamento daquelas pessoas que estão mais
próximas, o caseiro da casa grande, que é um trabalhador rural, mas que
está mais próximo, está no cotidiano. Mas, o relacionamento se dava
através da administração, os chamados capitães do campo, esses capitães
eram responsáveis por um número de engenhos para administrar, hoje em
dia, essas capitanias, na nova linguagem, são chamadas de Zona de
Produção Agrícola. (entrevistado 2).
O que acontecia é que a gente não tinha acesso para chegar nos donos,
de chegar para conversar com eles, dos usineiros a gente só sabia os
nomes. Mas, ter acesso para conversar, nós não tínhamos esse acesso.
(entrevistado 7).
Constata-se que, de acordo com a percepção dos trabalhadores, que havia
uma grande distância entre os trabalhadores dos gestores da empresa, tendo
inclusive uma estrutura herdada da época da escravidão em nomear os capatazes
responsáveis por uma determinada área de “capitães do campo”, que eram
responsáveis pelo controle do pessoal nos engenhos. Tendo o usineiro a imagem de
alguém superior ao pessoal da empresa, onde o acesso era impossibilitado e
apenas se conhecia o nome.
Já no período em que a Usina apresenta uma gestão solidária, os
trabalhadores responderam que o relacionamento, em relação à atual direção e eles,
é da seguinte forma:
[...] Marivaldo que é uma pessoa que veio do sindicato rural, começou com
o trabalhador do campo e fez parte do sindicato rural e agora ele faz parte
como síndico da empresa, é uma pessoa que sempre é defensor do
trabalhador do campo, ele entende que o trabalhador do campo é um
117
sofredor. E qualquer trabalhador que chegar onde está Marivaldo ele não
trata mal, ele só trata bem o trabalhador. (entrevistado 4).
O contato hoje está bem melhor, pois ontem mesmo a gente participou da
reunião lá em Catende, e se tem uma reunião em Catende eles convocam
dois ou três trabalhadores e com isso a gente tem contato de ver como
está o desempenho do trabalho de Catende. (entrevistado 8).
Atualmente o trabalhador da Usina Catende tem um melhor relacionamento
com a direção da empresa, em virtude do atual síndico ser um dos seus membros.
Porque de 1995 a 2005, o síndico foi nomeado através de um político, sendo o
mesmo alvo de inúmeras críticas pelos trabalhadores.
O processo de decisão é realizado atualmente, através do colegiado que se
reúne quinzenalmente, sendo convocados todos os líderes da 48 associações de
moradores dos engenhos que fazem parte da Usina Catende.
O próximo questionamento com relação às estratégias, se elas eram do
conhecimento de todos os membros no período em que a usina era administrada de
forma tradicional. Seguem algumas respostas:
Só os usineiros tinham esse conhecimento, os trabalhadores não tinham
esses dados, isto não era repassado, [...], nessa relação os trabalhadores
não tinham conhecimento, não era divulgado de que forma nenhuma.
(entrevistado 1).
Eram não, pois se você vê os usineiros não passava as informações para
os trabalhadores, usineiro nenhum passa informações para os
trabalhadores. (entrevistado 3).
Era não senhor, eu digo que não era, porque toda a vida e fui trabalhador
rural na zona canavieira e eu nunca tive acesso de nenhuma empresa de
saber as informações estratégicas, saber dos lucros, saber onde e o que
estava perdendo ou estava lucrando não. (entrevistado 4).
Observa-se que as informações estratégicas no período em que a gestão era
exercida de forma tradicional não era repassada para os seus membros, ou seja,
não havia o processo de sinergia em que o trabalhador pudesse saber que fazia
parte de um todo, e de sua responsabilidade em todo o processo de produção do
açúcar do álcool.
Outrossim, os trabalhadores responderam para a argüição sobre as
estratégias, atualmente, são pré-definidas e de conhecimento de todos da seguinte
forma:
118
[...] as estratégias principais são conhecidas através do comitê gestor, que
são composta de 120 pessoas: lideranças de associações, administração
do campo, os sindicatos, a diretoria. Então de 15 em 15 dias há uma
reunião lá no chalé do alto onde se definem as estratégias, então ela chega
a base através destas lideranças, ela chega lá através deste pessoal. Ela é
de conhecimento de todos, ela não demora a chegar no campo, pois estas
lideranças têm contato direto com os trabalhadores no campo, e as
estratégias chegam. (entrevistado 2).
Nós somos informados de tudo o que entra e o que sai da empresa, só não
sabem aqueles que não querem participar das reuniões. (entrevistado 5).
Só não sabe quem não quer. (entrevistado 9).
O fluxo de informações estratégicas, atualmente, na Usina Catende é
realizado através dos representantes que fazem parte do comitê gestor. Onde os
trabalhadores que se interessarem por questões relativas ao valor a ser pago pelo
açúcar produzido, valor da tonelada da cana cortada, valor do ATR, custos dos
fretes, alocação dos recursos provenientes da venda antecipada da produção,
poderão obter entrando em contato com o seu representante.
O membro do comitê gestor também tem a obrigação de consultar os seus
representados para discutir questões estratégicas a serem definidas nas reuniões,
um processo de consulta para as tomadas de decisão.
Um fato curioso que deve ser mencionado é que antiga casa dos usineiros,
conhecida como Chalé do Alto, atualmente é o local das reuniões e espaço para
treinamento e capacitação dos quadros dos funcionários da usina. Também sendo
aberto à comunidade para comemoração de eventos (como formaturas e
casamentos).
O sexto questionamento foi em relação a como eram as tomadas de decisões
na época em que a usina era gerida pelos usineiros, tendo os membros, respondido
a questão da seguinte forma:
Quem comandava era os donos, aqui eles faziam o que eles queriam fazer.
(entrevistado 7).
Quem tomava as decisões eram os próprios donos mesmo. E o único
contato que a gente tinha era com o administrador do campo, com o
pessoal do campo que administrava o campo. (entrevistado 8).
Quem mandava eram os patrões, nós éramos mandados pelos patrões.
(entrevistado 9).
119
Observa-se que não havia participação dos trabalhadores nas tomadas de
decisão, como pôde ser observado nas empresas com as mesmas características na
região, as pessoas não tem a preocupação de entender como os processos de
tomada de decisão funcionam, bastando apenas que os salários sejam pagos em
dia, essa é considerada a principal função dos gestores.
Também foi questionado, como são as tomadas de decisão atualmente,
obtendo como principais respostas.
Eles participam ativamente das discussões, eles colocam as propostas que
são discutidas, eles não trazem um modelo já pronto, o modelo passa por
sugestões e a partir deste momento é que vai se modificando se ajustando,
a aí é que a gente chega à conclusão de que decisão a gente vai tomar.
(entrevistado 1).
Nós tivemos aqui uma coisa simbólica no começo da safra que foi uma
assembléia, para definir algumas prioridades falar um pouco da
cooperativa, das perspectivas de moagem. Sempre que se pode, tem-se
uma reunião por setor ou uma assembléia grande com todos
trabalhadores, é uma forma de estar perto. Outra coisa que se investiu
muito no começo da safra, foi nas reuniões com todos trabalhadores por
zona de produção agrícola, para se aproximar, para ver quais são as
questões, discutir preços de cana, discutir preços de frete, discutir preços
de transporte. É a forma que a diretoria tem de presença política junto aos
trabalhadores, pois há uma presença administrativa, pois o administrador
além de coordenar o projeto da cana coletiva do projeto Catende ele tem
obrigação de dar apoio à cana do morador, seja no transporte seja na
orientação do plantio, existe este esforço de integração. (entrevistado 2).
As decisões são tomadas no coletivo. A gente faz uma reunião a cada 15
dias e decide o que quer fazer. (entrevistado 5).
Ficou constatado que atualmente existe uma maior participação voluntária
dos membros do Projeto Harmonia-Catende com relação às tomadas de decisão,
não só ao nível do comitê gestor, mas também aos níveis da comunidade locais,
existe o engajamento dos moradores dos engenhos, no intuito de saber o que está
sendo discutido, pois existe a consciência de que as decisões tomadas influenciarão
diretamente na vida de todos os trabalhadores, quer seja na definição da distribuição
dos recursos financeiros, ou no surgimento de novos projetos que visem alguma
melhoria na vida dos trabalhadores.
O fator simbólico, das assembléias de inicio e do final da moagem, é fator
importante para mostrar a união de todos em prol de um objetivo comum, onde todos
tomam conhecimento das perspectivas de produção e de como está a situação da
empresa. E, no final da moagem são apresentados os resultados da produção e é
120
feita uma comparação entre os resultados que havia sido previsto e o que foi
efetivamente produzido. Além, da prestação de contas dos recursos recebidos sua
distribuição.
Foi questionado ainda, como era o relacionamento entre os membros da
organização, na época em que a usina era gerida de forma tradicional. Tendo como
respostas mais relevantes as seguintes:
Não havia relacionamento entre o pessoal do campo e o pessoal da
fábrica. Até hoje nós temos um clube dos funcionários, onde no campo a
maioria contribui, mas em termos de presença social neste clube sempre
foi dos operários. E por exemplo, só para ter uma idéia, mesmo todo
mundo contribuindo com o clube, a elite dessa usina, os funcionários mais
graduados criaram o seu próprio clube, é um outro clube chamado Catende
Clube, e o outro clube dos operários é Clube 13, Centro de Cultura
Operária Leão XIII. Então você vê que mesmo dentro da categoria havia
uma certa divisão. E estes funcionários mais graduados na história é eles
que estão mais próximos, assim em termos de relacionamento dos
usineiros com os funcionários mais graduados da fábrica, havia esse
relacionamento dos usineiros com eles, portanto já havia uma separação
social mesmo considerando a fábrica. (entrevistado 2).
Tinha uma divisão, tinha uma diferença entre nós, porque os operários
tinham mais acesso porque viviam dentro da usina, e o pessoal do campo
não podia nem entrar lá dentro. (entrevistado 5).
O relacionamento não existia, os operários viviam dentro da usina e a
gente aqui não tinham esse acesso, porque a gente é daqui de fora, a
gente trabalhava aqui e não tinha a essa liberdade de saber o que
acontecia lá. (entrevistado 7).
De acordo com os membros entrevistados, havia uma grande diferença entre
os trabalhadores do campo e os trabalhadores da usina (os operários), existia a
visão de que trabalhar na usina acarretava em morar na cidade, teria acesso às
informações mais facilmente, estaria inserido onde as decisões são tomadas.
Além da segregação social existente internamente, principalmente nos clubes
dos trabalhadores, onde os chamados graduados possuíam um clube próprio que
era também utilizado pela nata da sociedade local, e um clube popular para os
operários e os trabalhadores rurais, mas os trabalhadores do campo não faziam uso
deste clube, pelas distâncias geográficas entre o seu local de moradia e o clube.
Também foi questionado como é o relacionamento atualmente entre os
membros da usina, tendo como respostas:
Hoje eles são tratados por igual, nós não temos diferença hoje em dia.
(entrevistado 4).
121
Hoje, o pessoal da fábrica e o pessoal do campo são a mesma coisa, pois
eles participam das reuniões com nós sentamos na mesma mesa e
falamos o que tem de falar, mesma coisa da gente. (entrevistado 5).
Hoje a gente tem um contato muito bom, diferente do que antigamente,
hoje o trabalhador e os operários são uma coisa só, o contato é um só.
(entrevistado 8).
Mudou muito, pois antigamente a gente não podia nem entrar no escritório
da Usina Catende, era o vigia que não nos deixava entrar, e hoje o
relacionamento é diferente. São pessoas educadas, trata a gente bem, com
capacidade para trabalhar ali. (entrevistado 9).
Atualmente, os trabalhadores percebem que não existe distinção entre o
trabalho realizado no campo e o realizado na fábrica, em termos de importância para
a produção da usina. Existindo também a equidade, no que se refere as tomadas de
decisões, pois o poder exercido pelos operários da industria é o mesmo exercido
pelos trabalhadores do campo.
Os trabalhadores foram argüidos sobre como foi o processo de transição de
uma gestão tradicional para a gestão solidária, onde foram obtidas as seguintes
respostas:
Se dependesse dos usineiros eles iriam deixar os trabalhadores sem direito
a nada, a ver navios, sem direito a nada. A falência foi fundamental para
que a gente continuasse sobrevivendo. E, a questão da autogestão foi
nova para a gente, pois a gente estava acostumado a receber ordens e
quando a gente passa por uma transformação a gente passa por um
processo de novo tipo de relacionamento na autogestão que foi
fundamental para que a gente pudesse conseguir sobreviver. (entrevistado
1).
O processo é que os usineiros demitiram os seus trabalhadores e não
tinham condições de assumir a empresa mais, devendo. Além disso, eles
demitiram mais de 2300 trabalhadores. Então, se não pagou as
indenizações dos trabalhadores, então foi que se entrou na justiça, com um
advogado que entrou com uma ação dos trabalhadores na justiça, foi aí
que ocorreu este processo de massa falida dos trabalhadores.
(entrevistado 3).
A greve em minutos e 93 quando houve a falta de pagamento que se
mobilizou os sindicatos e as lideranças políticas estaduais (Miguel Arraes,
Romeu da fonte e Roberto ferro) e fizemos o acampamento na frente da
usina e expulsamos os usineiros. (entrevistado 9).
O processo da mudança organizacional foi traumático, abrupto e teve que ser
feito sem planejamento, sendo realizado para que a empresa não se extinguisse,
como única alternativa de manutenção dos empregos e renda para estes
trabalhadores.
122
Constatou-se que os trabalhadores possuem dois heróis na região de
Catende, inicialmente foi o ex-Governador do Estado (Miguel Arraes de Alencar),
considerado a principal figura política que não permitiu o encerramento das
operações da Usina Catende, fomentando recursos na fase mais difícil de operação,
que foi o período inicial do processo da mudança do controle.Posteriormente o
Presidente da República (Luiz Inácio Lula da Silva), em virtude da compra
antecipada do açúcar realizada pela CONAB (Companhia Nacional de
Abastecimento) com o calculo do valor da quantidade a ser entregue do material
realizada através da cotação do valor do açúcar na época da sua entrega
(normalmente período de alta dos preços internacionais), fazendo com que a usina
saísse das mãos dos atravessadores que pagavam o açúcar antecipado e usina
tinha que entregar a quantidade de açúcar referente ao valor da cotação do dia em
que era realizado o pagamento.
Por fim, foram feitos dois questionamentos sobre o que havia melhorado e o
que havia piorado com este processo, na percepção dos trabalhadores foram
consideradas melhorias:
Melhorou a liberdade, acho que o trabalhador hoje tem uma conquista
muito forte, o trabalhador é uma pessoa que conquistou isto, e isto faz com
que eles estejam muito forte. (entrevistado 1).
E o que melhorou é essa transição do trabalhador assalariado para um
trabalhador que produz também num regime de agricultura familiar, isso é
uma melhora no ponto de vista do conhecimento de perspectiva futuro,
melhorou o conhecimento destas pessoas, o conhecimento que circula no
campo hoje ele é qualitativamente superior ao que existia antes, as
pessoas estão tendo acesso a outros tipos de informação, as reuniões são
espaços de discussão de debates, portanto de educação. Também acho
que melhorou o sentimento de como a pessoa quer o futuro, o futuro
quando a empresa tinha um dono era de se trabalhar toda a semana,
trabalhar toda a semana e receber na sexta feira, o futuro se resumia a
isso. Hoje, você tem um sistema em que cada engenho tem uma
participação no mundo social do seu município, naqueles mais ativos tem
participação nos conselhos municipais de desenvolvimento, interagindo
com o Conselho Renascer, que é um projeto de ajuda á empresa rural,
então a participação social também melhorou, a participação social das
comunidades melhorou. (entrevistado 2).
Melhorou muita coisa, pois só não trabalha quem não quer, mas quem tem
coragem de trabalhar trabalha, planta o que quiser plantar. (entrevistado 6).
As principais melhoras apontadas pelos respondentes foram: a liberdade
conquistada pelos trabalhadores em poderem realizar seu trabalho de forma livre; a
agricultura familiar, que faz com que o trabalhador possa ter além de uma fonte extra
123
de renda, possa ter uma fonte de sobrevivência; o nível de conhecimento, pois
assumindo a posição de gestor o trabalhador passa a demanda informações que
anteriormente não necessitava; a participação social, atualmente existe a percepção
de que os indivíduos são agentes sociais capazes de realizar mudanças na estrutura
da sociedade local, deixando de serem passivos neste processo e tomando a frente
nos processos de melhoras em todas áreas; e, principalmente na definição do seu
futuro, pois as oportunidades estão dispostas para todos os membros, onde o
destino a ser pode ser traçado de acordo com as pretensões de cada um.
Finalmente, a ultima argüição foi em relação ao que havia piorado no
processo, obtendo-se como respostas:
[...] é a falta de recursos que a gente não tem para implementar os nossos
projetos de geração de renda, eu acho que isso foi uma das coisas que
piorou. E também o fato de que com a cheia a gentes também teve alguma
dificuldade com relação ao plantio a produção cai um pouco, mas nos
últimos anos vem crescendo muito mais a cana do morador, pois tem a
cana do morador e a cana do coletivo. Se a falta de recursos é que vem
piorando as coisas. (entrevistado 1).
Eu não tenho conhecimento não. Eu sei o que mudou para melhor, mas
para pior eu mesmo não sei, não. (entrevistado 3).
É a situação de Catende de massa falida, ou se vai ser uma cooperativa,
ainda há a espera de Catende, é uma decisão daquilo que vai acontecer
futuramente é isso que preocupa o trabalhador. (entrevistado 8).
A principal piora na usina neste período foi a situação de massa falida,
fazendo com que a usina não pudesse realizar operações de financiamentos, isso
acarreta a falta de reposição de peças importantes para as máquinas na indústria,
na frota dos veículos (que está defasada em mais de 10 anos). Esta posição
preocupa os trabalhadores, pois é causador da incerteza em relação ao futuro, onde
os antigos usineiros ainda brigam na justiça para reintegrar a posse da Usina
Catende.
Esta análise mostra que houve uma mudança na cultura dos membros da
empresa que passaram pelo processo de mudança da forma de gestão, pois estes
membros passaram a ter novas necessidades na empresa, onde anteriormente
existia apenas a necessidade de sobrevivência (o salário), hoje existe a demanda
por informações para subsidiar as decisões tanto no âmbito organizacional, como
em nível dos objetivos pessoais.
124
Respondendo assim as questões de pesquisa: A empresa funcionava, antes
da mudança na forma de gestão, através de uma gestão extremamente hierárquica,
ainda com vestígios do período da escravidão, com total separação entre o
planejamento e execução das tarefas; O processo inicial de transição foi traumático
e difícil, pois a luta pelo direito da posse da Usina foi realizada através de greves e
muitas dificuldades, tal processo ainda encontra-se indefinido, pois a posse ainda
não é dos trabalhadores, e a denominação massa falida dificulta a execução das
operações da empresa, principalmente na alavancagem de recursos; e atualmente a
forma de gestão utilizada pela Usina Catende é a Co-gestão, com as decisões
estratégicas sendo tomadas em conjunto com os trabalhadores, tal forma de gestão
é caracterizada pelo compartilhamento da propriedade da empresa.
Foi observado que houve melhoras tanto no conhecimento periférico ou
específico, quanto no conhecimento central ou coletivo, pois os trabalhadores
passaram a adquirir técnicas para o cultivo de novas lavouras, passaram a ser
agentes ativos na elaboração das estratégias da organização e passaram a
perceber a importância do trabalho realizado para que a organização pudesse
continuar a funcionar.
No que diz respeito aos valores na organização, se percebe que eles estão
em sedimentação, em virtude do surgimento de novas crenças e atitudes que vem
mudando o comportamento dos membros da Usina Catende.
Por fim, percebe-se que os membros adquiriram uma visão de eficiência para
as capacidades e destrezas, tanto individuais, quanto coletivas, fazendo com que
haja uma disseminação do pensamento da otimização dos esforços em busca do
desenvolvimento da organização, fazendo com que haja melhoras nos níveis
pessoal e organizacional.
125
5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Esta pesquisa propiciou o estudo da cultura organizacional através das
dimensões do Modelo da Arquitetura da Cultura Organizacional (MARCO) na Usina
Catende, localizada no município de homônimo no estado de Pernambuco, que
funciona através dos princípios da economia solidária. Na tentativa de entender,
através da percepção dos membros da usina, como foi o processo de mudança
organizacional ocorrido e qual a conseqüência para a cultura organizacional deste
processo de mudança.
Foram analisados inicialmente os dados do mercado formal de trabalho do
setor de produção do açúcar, que mostraram que não existem grande diferenças
entre os dados do Brasil, da Região Nordeste, do Estado de Pernambuco e do
Município de Catende. Existindo uma hegemonia de indivíduos de sexo masculino,
na faixa etária entre os 18 e 24 anos, com a predominância de escolaridade inferior
ao ensino fundamental I completo e renda inferior a dois salários mínimos.
Constatou-se que a cultura organizacional sofreu mudanças significativas em
todas as dimensões estudadas, onde das 28 variáveis apenas 3 não apresentaram
significância no processo de mudança (as variáveis 5, 7 e 12).
As necessidades dos membros da Usina Catende passaram por um processo
de mudança, mostrando que hoje eles se sentem mais satisfeitos e motivados, e que
a empresa passou a fornecer os recursos necessários para o desempenho dos
cargos, que a iniciativa para a resolução dos problemas passou a fazer parte das
rotinas de trabalho e que hoje existe melhores condições de se viver com dignidade.
A situação permanece a mesma quando se trata de esperar autorização dos
superiores hierárquicos para as tomadas de decisão. Acreditam de que o foco do
trabalho é o de melhoria contínua da empresa, sendo este também o foco tanto dos
antigos quanto dos novos diretores.
A dimensão conhecimento apresentou seis variáveis que apresentaram
mudança na percepção da amostra sobre a gestão tradicional e solidária. Os
trabalhadores atualmente adquiriram mais técnicas para desempenhar as suas
funções, pois no regime de gestão solidária existe a preocupação com a
aprendizagem tanto das técnicas de trabalho como na melhora no nível de educação
do cidadão. Passaram a se interessar mais por assuntos sobre a organização, em
126
especial por assuntos que auxiliem na formulação e decisões estratégicas da
empresa. Passaram a ter noção de que o trabalho realizado por ele é fundamental
para o sucesso da organização. Estão desenvolvendo um senso crítico que permite
o questionamento das idéias propostas pelos superiores hierárquicos.
Contudo, os funcionários ainda se julgam executores de tarefas, sendo o
único item da dimensão que apresentou a mesma percepção para a gestão
tradicional e para a gestão solidária.
Em relação à dimensão valores, os trabalhadores passaram a assumir novos
valores no contexto organizacional, devido ao fato de passarem a perceber que a
gestão da empresa passou a priorizar a coletividade em suas decisões e a
administração passou a ter transparência nas suas ações, fazendo com o nível de
participação dos trabalhadores saísse da nulidade para a posição de agente da
transformação que ocorre na empresa. Os trabalhadores passaram a perceber a
importância de todos os membros que fazem a empresa ao invés de julgar como
mais importante apenas à direção. Passaram a entender que possuem liberdade
para agir de forma mais produtiva, compreendendo que é importante para a
empresa, e identificam que a usina prioriza a coletividade em suas decisões.
Já na dimensão habilidade apresentou um cenário de mudança, se
comparadas às formas de gestão. Hoje em dia os trabalhadores percebem que
adquiriram mais capacidade para desempenhar as suas funções na empresa. Onde
os trabalhadores conhecem as principais técnicas para melhor desempenhar o seu
cargo e reconhecem que o treinamento é importante para que aprendam as
melhores técnicas que suas funções exigem. A solidariedade do papel de
multiplicador do conhecimento é exercida pelos trabalhadores e existe a percepção
que eles não são mais sub-utilizados pela empresa, pois são agentes diretos da
transformação e da direção que a empresa toma.
A pesquisa qualitativa mostra que a empresa funcionava de forma tradicional
de gestão e que atualmente encontra-se num processo de transição para a
autogestão. Mas, devido à falta da posse das terras e dos meios de produção
atualmente a forma de gestão é a co-gestão.
127
Quanto às limitações deste trabalho, passa-se a ser evidenciados através das
afirmações a seguir:
O tema autogestão não ser abordado através dos preceitos da ciência da
administração;
A falta de estudos sobre cultura organizacional em organizações de
economia solidária; e
O estudo ter se limitado a apenas uma empresa, não cabendo
generalização a partir desta pesquisa.
Foram apresentadas muitas reflexões neste estudo, espera-se que o
mesmo seja uma importante ferramenta para as organizações de economia solidária
a partir de algumas sugestões de pesquisas a serem realizadas neste tipo
organização:
Estudar a cultura organizacional nas organizações, que poderá ser
balizadora nas diretrizes estratégicas;
Comparar os resultados da pesquisa para que se possa definir quais as
dimensões da cultura organizacional apresentam gap entre o ideal e o
atual; e
Comparar a cultura organizacional em organizações que utilizem outras
formas de gestão;
Recomenda-se, que sejam realizados esforços futuros para estudos
complementares com outras organizações de economia solidária, no sentido de
aprimorar os instrumento de pesquisa utilizando o Modelo de Arquitetura da Cultura
Organizacional (MARCO), bem como desenvolver pesquisas relacionadas à gestão
de Recursos Humanos nestas organizações.
Espera-se que este trabalho traga alguma contribuição, para o
entendimento de como funciona uma organização de economia solidária e de como
a sua cultura pode ser entendida, assim como mostrar a importância da cultura
organizacional como fator determinante na política estratégica da organização.
128
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dimensões da Cultura Organizacional suportadas pela sua inter-relação com as
variáveis do comportamento humano. 2001. 159 f. Tese (Doutorado em Engenharia
da Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.
______. CULTURA ORGANIZACIONAL: dimensões estruturais e aspectos
dinâmicos. Revista Informação & Sociedade: estudos. João Pessoa, v. 15, n. 2, p.
01-20, Jul./Dez., 2005.
134
APÊNDICE A
Universidade Federal da Paraíba
Centro De Ciências Sociais Aplicadas
Programa De Pós-Graduação Em Administração
Fone/Fax (0 xx 83) 3216.7454 – www.ccsa.ufpb/~ppga
CARTA PPGA/Nº 041 João Pessoa, 21 de novembro de 2005
Ilmo Sr.
Síndico da Usina Catende-Harmonia
Senhor Síndico.
Solicitamos os bons préstimos de Vossa Senhoria no sentido de facilitar o
acesso a essa Usina do aluno Roberto Dantas Brandão Junior, regularmente matriculado neste
Programa de Pós-Graduação em Administração, cursando Mestrado em Administração na
área de Gestão Organizacional, com linha de pesquisa em Organização e Recursos Humanos,
a fim de que o mesmo possa realizar a coleta de dados, os quais servirão para a elaboração da
dissertação intitulada “Cultura Organizacional nas Empresas de Economia Solidária: Um
Estudo de Caso na Usina Catende-Harmonia”.
Ressaltamos, ainda, que tais informações servirão única e exclusivamente para
fins acadêmicos.
Esperando contar com a vossa valiosa colaboração, agradecemos
antecipadamente.
Atenciosamente.
Prof. Dr. Walmir Rufino Da Silva
Coordenador do PPGA –UFPB
135
APÊNDICE B
Pesquisa: Cultura organizacional nas empresas de economia solidária: um estudo de
caso na Usina Harmonia-Catende.
Prezado Senhor (a):
Este questionário faz parte de uma pesquisa que tem por finalidade analisar a cultura
organizacional nas organizações de economia solidária, cujos resultados serão utilizados para a
elaboração de uma dissertação de Mestrado.
Não existindo neste instrumento o conceito de resposta certa ou errada, é necessário apenas
que você responda cada item com base na sua experiência e na realidade da usina.
Esclareço que não há necessidade de assinatura e fica garantido o mais absoluto sigilo sobre
a sua identidade. Agradecemos a sua valiosa participação.
Atenciosamente,
Roberto Dantas Brandão Junior
Contatos: rdbrandaojr@gmail.com
(83) 8831-2922
I – Parte (Dados Sócio-demográficos)
1- Sexo:
Masculino Feminino
2- Faixa etária (em anos):
de 18 a 30 de 31 a 40 de 41 a 50 de 51 a 60 acima de 61
3- Grau de instrução:
Analfabeto Alfabetizado
Nível superior ou
pós-graduação
Ensino
básico
Ensino
médio
4- Tempo de serviço na Usina Catende (em anos):
até 10 de 11 a 20 de 21 a 30 acima de 31
5- Cidade onde reside:
Catende Palmares Jaqueira Xexéu Agua Preta
6- Tipo de função na organização:
Outra
Qual:____________
Trabalhador rural Operário na
industria
Função
administrativa
II Parte – Questões objetivas
Escala
1 2 3 4 5
Discordo
fortemente
Discordo
moderadamente
Não concordo
nem discordo
Concordo
moderadamente
Concordo
fortemente
As questões a seguir devem ser respondidas de acordo com a sua posição em concordar ou
discordar com as afirmações, marcando um x na lacuna ao lado de cada proposição.
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
U
F
P
B
Programa de
Pós-Graduação em
Administração
136
Obs: Na escala, Gestão Tradicional corresponde a sua opinião na época em que a Usina era
administrada pelos usineiros (verbos no passado), já Gestão Solidária é a administração realizada
pelos trabalhadores (verbos no presente).
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1- Me sentia (sinto) satisfeito em trabalhar na Usina Catende.
2- Me sentia (sinto) motivado em saber que trabalhava (trabalho) na Usina.
6- A Usina me proporcionava (proporciona) condições de viver com dignidade.
10- Acreditava (acredito) que o trabalho realizado por mim na usina era / é importante.
17- Sempre participava (participo) das tomadas de decisão.
18- Os usineiros (a diretoria) eram (são) mais importantes do que a coletividade
20- Me sentia (sinto) importante para a Usina.
21- A prioridade da Usina era (é) o coletivo.
22- Possuía (possuo) capacidade de desempenhar as minhas funções.
26- Recebia (recebo) treinamentos para melhorar a execução de minhas tarefas na
Usina.
27- Sempre repassava (repasso) aos meus companheiros as técnicas que aprendia
/
aprendo nos treinamentos realizados.
28- A função que exercia (exerço) me permite que coloque em prática todos os meus
conhecimentos, utilizando a totalidade da minha capacidade.
4- Estava (estou) sempre buscando formas para solucionar problemas que aparecem no
meu serviço.
5- Sempre esperava (espero) autorização dos chefes (coordenadores) para
tomar
decisões dentro da minha esfera de responsabilidade.
11- Sempre colocava (coloco) em prática as idéias dos meus chefes (coordenadores)
sem fazer questionamento.
12- Tinha (tenho) consciência que minha função na Usina é de apenas executar as
tarefas designadas.
13- Sabia (sei) de tudo o que se passava (passa) na área de responsabilidade da
Usina
Catende.
14- Buscava (busco) sempre informações sobre os assuntos importantes para a Usina.
15- A forma com que a Usina era (é) administrada, sempre foi (é) em prol da
coletividade.
Gestão
Tradicional
Escala
Gestão
Solidária
Escala
Itens
3- A Usina disponibilizava (disponibiliza) os recursos necessários para o desempenho
da minha função.
7- Estava (estou) sempre focado em busca dos mesmos interesses dos meus patrões
/
companheiros.
8- Conhecia / conheço todas as técnicas necessárias ao desempenho de minha função.
9- Tinha (tenho) conhecimento de como a Usina estabelecia (estabelece) suas
estratégias (metas, objetivos, missão, produção).
25- Colocava (coloco) sempre em prática as informações, adquiridas através de
treinamentos, para melhorar a produtividade da Usina.
16- A Usina era (é) administrada de forma transparente (com as decisões sendo do
conhecimento de todos).
19- Tinha (tenho) liberdade para executar as minhas tarefas de forma mais produtiva
para a Usina.
24- Sabia (sei) utilizar as principais técnicas para desempenhar a minha função da
forma mais produtiva.
23- Possuía (possuo) capacidade para realizar tarefas em outras áreas da Usina.
Grato pela colaboração.
137
APÊNDICE C
Roteiro de entrevista
1- Como funcionava a empresa antes do processo de falência?
2- Existia identidade com a empresa?
3- Como o trabalho era realizado?
4- Como era o relacionamento entre a gerencia e os funcionários?
5- As estratégias eram de conhecimento de todos?
6- Como eram as tomadas de decisão?
7- Como era o relacionamento entre os membros?
8- Como foi o processo de transição entre a gestão tradicional e a gestão
solidária?
9- Como você percebe atualmente a gestão assumida pelos trabalhadores?
10- Existe identificação com a empresa atualmente?
11- Como o trabalho é realizado?
12- Como é o relacionamento entre a gerência e os funcionários?
13- As estratégias são do conhecimento de todos?
14- Como são realizadas as tomadas de decisão?
15- Como é o relacionamento entre os membros?
16- O que melhorou?
17- O que piorou?
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
U
F
P
B
Programa de
Pós-Graduação em
Administração
138
APÊNDICE D
TESTE DE VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Scale Scale Corrected
Mean Variance Item- Squared Alpha
if Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
SEXO 180,6552 725,3768 -,2718 . ,8415
F_ETARIA 79,3103 721,2931 -,0580 . ,8427
INSTR 179,4138 695,1798 ,3144 . ,8361
TEMPO 179,3448 730,6626 -,1832 . ,8451
RESID 180,1724 714,7192 ,0611 . ,8400
FUNÇAO 180,2759 682,9926 ,6381 . ,8319
GT_1 178,7931 689,5271 ,2716 . ,8370
GT_2 179,0690 688,7808 ,3042 . ,8362
GT_3 180,0000 683,5000 ,4124 . ,8339
GT_4 179,9655 672,9631 ,5719 . ,8308
GT_5 178,0345 724,3916 -,0914 . ,8450
GT_6 179,8276 694,7906 ,2626 . ,8371
GT_7 178,2069 700,3128 ,1734 . ,8392
GT_8 180,0345 698,1059 ,2738 . ,8369
GT_9 180,7931 719,4557 -,0272 . ,8405
139
GT_10 178,9310 686,0665 ,2995 . ,8363
GT_11 177,7586 694,3325 ,2648 . ,8370
GT_12 177,5172 722,9015 -,0805 . ,8431
GT_13 180,7586 701,0468 ,4303 . ,8359
GT_14 180,8621 712,5517 ,4580 . ,8381
GT_15 180,4828 691,6158 ,5295 . ,8339
GT_16 180,3448 690,0197 ,3906 . ,8348
GT_18 178,0000 701,0714 ,1649 . ,8394
GT_19 180,4483 676,4704 ,7059 . ,8304
GT_20 179,4138 689,8941 ,2512 . ,8376
GT_21 180,5862 720,7512 -,0557 . ,8411
GT_22 179,0345 707,6773 ,0853 . ,8414
GT_23 180,4828 699,1158 ,3235 . ,8363
GT_24 179,8621 672,9089 ,5582 . ,8309
GT_25 179,8276 672,1478 ,6185 . ,8302
GT_26 180,6552 718,2340 ,0077 . ,8401
GT_27 180,3103 685,2217 ,5935 . ,8325
GT_28 180,3103 697,0074 ,3302 . ,8361
GS_1 177,3448 695,8768 ,4644 . ,8350
GS_2 177,4483 691,6133 ,4558 . ,8344
GS_3 177,9310 696,8522 ,3097 . ,8363
GS_4 177,6552 680,6626 ,5624 . ,8320
GS_5 177,7931 705,1700 ,1538 . ,8391
GS_6 177,8966 692,8103 ,3345 . ,8357
GS_7 177,5862 723,8941 -,0937 . ,8434
140
GS_8 177,8276 716,3621 ,0060 . ,8420
GS_9 178,2414 695,0468 ,2248 . ,8380
GS_10 177,1379 710,6232 ,1867 . ,8384
GS_11 178,6897 699,3645 ,1760 . ,8392
GS_12 178,2069 722,1700 -,0671 . ,8447
GS_13 179,1724 716,8621 -,0099 . ,8433
GS_14 178,4483 670,3990 ,4904 . ,8316
GS_15 177,8276 694,3621 ,2727 . ,8368
GS_16 178,0690 692,2808 ,2866 . ,8366
GS_17 178,3793 723,6010 -,0853 . ,8440
GS_18 179,3103 721,2217 -,0569 . ,8444
GS_19 177,8276 671,1478 ,5979 . ,8303
GS_20 177,2414 694,8325 ,4203 . ,8351
GS_21 178,0690 708,9236 ,0731 . ,8416
GS_22 177,6207 692,8867 ,3520 . ,8355
GS_23 179,2069 677,3128 ,3967 . ,8339
GS_24 177,8966 673,3818 ,5767 . ,8308
GS_25 178,5172 661,6158 ,5901 . ,8292
GS_26 178,8276 674,8621 ,4156 . ,8334
GS_27 177,9310 677,6379 ,4497 . ,8329
GS_28 178,2759 678,9926 ,4133 . ,8336
Alpha = ,8666 Standardized item alpha = ,8724
141
APÊNDICE E
TESTE DE VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
(GESTÃO TRADICIONAL)
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected
Mean Variance Item- Squared Alpha
if Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
GT_1 58,6897 298,7931 ,5816 ,9862 ,8690
GT_2 58,9655 299,1059 ,6246 ,9917 ,8677
GT_3 59,8966 307,0246 ,5486 ,9762 ,8702
GT_4 59,8621 298,5517 ,7478 ,9832 ,8648
GT_5 57,9310 321,1379 ,2439 ,9587 ,8794
GT_6 59,7241 309,3498 ,4911 ,9400 ,8718
GT_7 58,1034 326,6675 ,1501 ,9694 ,8823
GT_8 59,9310 315,2808 ,4664 ,8946 ,8727
GT_9 60,6897 336,2217 ,0767 ,9868 ,8794
GT_10 58,8276 303,0764 ,4956 ,7974 ,8720
GT_11 57,6552 316,0911 ,3601 ,9571 ,8756
GT_12 57,4138 329,6084 ,1561 ,9207 ,8800
GT_13 60,6552 325,5197 ,4660 ,9804 ,8742
GT_14 60,7586 335,1182 ,3895 ,9891 ,8774
142
GT_15 60,3793 317,3153 ,6112 ,9889 ,8710
GT_16 60,2414 308,6897 ,6112 ,9797 ,8691
GT_18 57,8966 319,2389 ,2733 ,9534 ,8786
GT_19 60,3448 304,5911 ,8430 ,9954 ,8651
GT_20 59,3103 300,7931 ,5162 ,9779 ,8713
GT_21 60,4828 335,4729 ,0846 ,9300 ,8796
GT_22 58,9310 316,9236 ,2962 ,8861 ,8782
GT_23 60,3793 317,1010 ,5308 ,9187 ,8718
GT_24 59,7586 303,4039 ,6306 ,9861 ,8680
GT_25 59,7241 310,5640 ,5348 ,9441 ,8708
GT_26 60,5517 340,6847 -,0937 ,8922 ,8811
GT_27 60,2069 314,3128 ,6302 ,9806 ,8700
GT_28 60,2069 313,3842 ,5778 ,9955 ,8705
Alpha = ,8777 Standardized item alpha = ,8815
143
APÊNDICE F
TESTE DE VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
(GESTÃO SOLIDÁRIA)
R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Item-total Statistics
Scale Scale Corrected
Mean Variance Item- Squared Alpha
if Item if Item Total Multiple if Item
Deleted Deleted Correlation Correlation Deleted
GS_1 103,1034 376,5246 ,5545 ,9990 ,8609
GS_2 103,2069 370,8128 ,5925 ,9997 ,8591
GS_3 103,6897 380,3645 ,3053 ,9773 ,8647
GS_4 103,4138 362,6084 ,6864 ,9720 ,8562
GS_5 103,5517 401,8990 -,1234 ,9968 ,8753
GS_6 103,6552 367,9483 ,5122 ,9992 ,8597
GS_7 103,3448 409,5911 -,2672 ,9311 ,8777
GS_8 103,5862 382,9655 ,2083 ,9859 ,8673
GS_9 104,0000 358,4286 ,5322 ,9875 ,8584
GS_10 102,8966 387,8103 ,2775 ,9776 ,8654
GS_11 104,4483 410,1133 -,2288 ,9834 ,8812
GS_12 103,9655 423,3916 -,4108 ,9985 ,8860
GS_13 104,9310 366,2808 ,4182 ,9953 ,8620
GS_14 104,2069 336,1700 ,8784 ,9973 ,8468
GS_15 103,5862 357,9655 ,6253 ,9857 ,8562
144
GS_16 103,8276 358,5764 ,5907 ,9976 ,8570
GS_17 104,1379 366,1946 ,4854 ,9830 ,8601
GS_18 105,0690 417,2094 -,3317 ,9984 ,8835
GS_19 103,5862 350,9655 ,7928 ,9994 ,8519
GS_20 103,0000 375,5714 ,5021 ,9987 ,8611
GS_21 103,8276 354,0049 ,5975 ,9365 ,8563
GS_22 103,3793 372,1724 ,4537 ,9574 ,8613
GS_23 104,9655 361,5345 ,4536 ,9956 ,8610
GS_24 103,6552 351,0911 ,8030 ,9989 ,8518
GS_25 104,2759 342,4926 ,7756 ,9358 ,8504
GS_26 104,5862 340,3227 ,7654 ,9870 ,8502
GS_27 103,6897 351,8645 ,6841 ,9626 ,8540
GS_28 104,0345 348,8202 ,7031 ,9581 ,8531
Alpha = ,8666 Standardized item alpha = ,8724
145
APÊNDICE G
Entrevista 1.
1- Antes os trabalhadores não tinham acesso a terra, as pessoas trabalhavam mais
de doze horas por dia como trabalhadores rurais, as pessoas não tinham direito a
criar nenhum animal, não havia criação de peixes, as pessoas viviam do salário
mesmo e muito mal, trabalhavam muito e ganhavam muito pouco, isso quer dizer
que trabalhar em troca de um salário não quer dizer que vá ter condições boas de
sobreviver, de saúde, de educação.
2- Não havia identificação com a usina, pois os trabalhadores eram muito
explorados, e trabalhar para a Usina Catende não era diferente de trabalhar para
qualquer outra usina.
3- O trabalho era realizado de forma bastante precária, pois, os trabalhadores não
tinham liberdade para executar suas tarefas e eram assim, vigiados da mesma forma
que ocorria na época da escravidão, o trabalhador tinha apenas que executar as
tarefas que fosse ordenadas, colocando crianças e velhos para trabalhar para que
pudesse aumentar a quantidade de cana cortada, aumentando assim, o salário ao
final do mês.
4- Antigamente havia uma grande separação entre quem mandava e quem
obedecia, nós tínhamos que apenas executar as ordens que foram mandadas, os
trabalhadores do campo não conheciam praticamente quem era o gerente da
fábrica, só conheciam os seus superiores diretos que trabalhavam no campo, eles
não deixavam ninguém se aproximar dos trabalhadores (da indústria), hoje os
trabalhadores almoçam onde eles querem.
5- Só os usineiros tinham esse conhecimento, os trabalhadores não tinham esses
dados, isto não era repassado, a questão do lucro só eles que sabiam, nessa
relação os trabalhadores não tinham conhecimento, não era divulgado de que forma
nenhuma, o trabalhador não tinha como saber quanto era produzido e a quantidade
de cana plantada no campo, e a quantidade de açúcar que era fabricada no final de
seis meses, no final da moagem. O trabalhador vivia apenas em troca do salário.
6- As tomadas de decisão eram realizadas pelos usineiros dentro da usina, os
trabalhadores não participavam de nada deste processo, tínhamos apenas que
cumprir ordens.
7- Essa relação não existia, o pessoal que trabalhava na fábrica era considerado
mais privilegiado, o pessoal que trabalhava no corte de cana conhecia apenas o
pessoal do corte de cana mesmo. O pessoal da fábrica era o mais privilegiado
mesmo, não existia integração entre o pessoal do campo e o pessoal da fábrica, o
pessoal da fábrica tinham mais privilégios.
8- Com certeza hoje a gestão é mais participativa com a participação das
associações de moradores, temos a gestão muito boa de união dos trabalhadores
que é fundamental para a usina crescer e o processo de falência foi fundamental
para que conseguíssemos sobreviver na caminhada, pois se em 95 se nós não
146
tivéssemos ido à falência acho que o patrimônio estaria totalmente sucateados hoje
não teria mais nada. Vemos aí algumas usinas que estão totalmente sucateadas
hoje em dia, não tem mais nada, você vai a Barreiros e não encontra mais nada, só
uns ferros-velhos. Se dependesse dos usineiros eles iriam deixar os trabalhadores
sem direito a nada, a ver navios, sem direito a nada. A falência foi fundamental para
que a gente continuasse sobrevivendo. E, a questão da autogestão foi nova para a
gente, pois a gente estava acostumado a receber ordens e quando a gente passa
por uma transformação a gente passa por um processo de novo tipo de
relacionamento na autogestão que foi fundamental para que a gente pudesse
conseguir sobreviver.
9- Hoje temos mais de 2000 trabalhadores que podemos chamar de donos. E, hoje
existe um projeto chamado cana do trabalhador que surgiu não só para garantir o
novo processo de gestão, mas também como alternativa de emprego e renda, pois
no início a usina não tinha capacidade de absorver tanta gente, pois nosso projeto é
composto de muitas famílias. Temos 48 engenhos em cinco municípios Xexéu,
Catende, Água Preta, Jaqueira e Palmares, foi fundamental assim esse programa
cana do morador a gente tem também praticamente mais de 1500 lotes de terra nos
engenhos que serve praticamente para alimentar a nossa população, temos aqui
também as lavouras brancas onde são cultivadas as lavouras de subsistência. Mas a
cana-de-açúcar ainda é muito importante para que nós possamos sobreviveu, mas
nós cultivamos outras culturas como banana onde temos uma produção de massa
de 40.000 unidades por mês que nós produzimos, também produzimos macaxeira
na agricultura familiar mesmo, também temos batata, inhame, vários engenhos
também tem abacaxi. Isto, tudo foi fundamental pela transformação, que você via em
engenhos aqui bem próximo em que o trabalhador não podia nem criar uma galinha
no seu quintal, onde hoje um dia o trabalhador tem o sentimento de liberdade, o
trabalhador conquistou o seu sentimento de liberdade, mas isto foi através de
processo de muita luta de muitas dificuldades. Passamos por muitas dificuldades e
tivemos que vender o açúcar antecipado para poder sobreviver. Essa mudança,
ainda hoje vem ocorrendo, você pode ver que hoje o projeto tem a participação do
coletivo na gestão, hoje temos 48 associações de engenhos que vem participar das
reuniões para decidir a produção a venda do açúcar para decidir também tem os
recursos do PRONAF, PRONAF C tudo na administração e elas participam
ativamente das decisões a decisão é do coletivo, hoje em dia não temos mais um
patrão e nem uma pessoa só para decidir. A decisão é do coletivo, em reuniões, que
é fundamental nesse processo.
10- Com certeza, hoje em dia sabemos que somos donos daquilo que trabalhamos,
e sabemos que devemos zelar pelo nosso patrimônio e pela nossa produção. Assim,
a gente cresce e seremos todos um só coletivo, tanto trabalhador do campo quanto
trabalhador da fábrica, devemos participar da administração e da tomada de
decisão, isso nos faz sentir mais gente, pois sabemos que somos importantes, a
gente sabe que o nosso futuro está em nossas mãos e sabemos que, a empresa
somos nós e nós somos a empresa.
11- O trabalho mudou muito, no campo hoje tem os trabalhadores que plantam cana
e tem uma renda, tem também a questão da agricultura e tem também o pessoal
que está fichado pela industria, o pessoal da industria que manteve o seu emprego,
147
o trabalhador do campo é que faz os seus horários, mas participa ativamente das
discussões.
12- Hoje em dia a participação na gestão é muito mais participativa muito mais
coletiva.
13- Todos têm acesso as decisões, basta querer participar.
14- Eles participam ativamente das discussões, eles colocam as propostas que são
discutidas, eles não trazem um modelo já pronto, o modelo passa por sugestões e a
partir deste momento é que vai se modificando se ajustando, a aí é que a gente
chega à conclusão de que decisão a gente vai tomar. Agentes no momento não
produz álcool, porque as principais peças da nossa destilaria foi vendida pelos
usineiros e a nossa principal intenção atual é reativar a destilaria e fazer algumas
alternativas de geração de renda e emprego dentro da fábrica, nós temos uma
fundição que está desativada, nós temos também uma olaria que está desativada,
temos uma carpintaria que não está em condições muito favoráveis precisa melhorar
ela ainda mais, temos a oportunidade de começar a fabricação de briquete, nós
temos em abundância a matéria-prima que é o bagaço da cana, mas não temos
recursos para comprar o maquinário necessário para sua fabricação, temos estrutura
isso, mais o que nos compromete é a falta de recursos. E a condição de massa
falida não nos permite pegar um empréstimo, isso dificulta muito a vida da usina.
15- Você vê nas discussões o pessoal da produção, na verdade o pessoal do campo
mais o pessoal da fábrica vai opina nas questões da produção de cana junto com os
trabalhadores que estão lá, há uma discussão, há um entendimento entre eles,
antes não havia este entendimento, antes você tinha que trabalhar em uma
determinada função para que tinha que fazer aquela função independente de
qualquer coisa, hoje você tem uma relação mais ampla uma relação em quem você
tem um elo, um elo em que o pessoal da indústria tem uma visão em que o coração
de uma indústria canavieira é o campo, o campo sem indústria pode funcionar, mas
a indústria sem campo não funciona. Hoje todos dão valor aos trabalhadores para
está lá no campo cultiva na cana, pois sem a cana a gente não estaria aqui.
16- Melhorou a liberdade, acho que o trabalhador hoje tem uma conquista muito
forte, o trabalhador é uma pessoa que conquistou isto, e isto faz com que eles
estejam muito forte.
17- Eu acho que o que piorou aqui dentro do projeto, assim, é a falta de recursos
que a gente não tem para implementar os nossos projetos de geração de renda, eu
acho que isso foi uma das coisas que piorou. E também o fato de que com a cheia a
gentes também teve alguma dificuldade com relação ao plantio a produção cai um
pouco, mas nos últimos anos vem crescendo muito mais a cana do morador, pois
tem a cana do morador e a cana do coletivo. Se a falta de recursos é que vem
piorando as coisas.
148
APÊNDICE H
Entrevista 2.
1- Desde os anos de antes de 1990 a empresa vinha apresentando sucessivos
déficits, a gente não sabe direito como. Uma insolvência financeira muito grande, ai
a questão da falta de pagamento dos direitos, a empresa tinha 4000 trabalhadores
no campo, aí neste processo de insolvência, termina a safra e eles não têm como
pagar, eles atrasavam os salários, muitas ações trabalhistas na justiça do trabalho
para poder buscar esses direitos e isso tudo foi levando empresa, e essencialmente
muita transferência de capital. E também um problema de gestão interna, uma
insuficiência de gestão interna, mas também, teve muita transferência de capital
para outros setores da economia feita pelos usineiros. Essa insolvência pode ser
explicada de duas formas: a insuficiência da gestão; e transferência de capital. Isto é
histórico na zona da mata.
2- Havia, com base na experiência que a gente tem, havia e ainda há esta
identificação, toda a luta foi facilitada porque havia esta identificação. Com esta
identificação de lutar pelos seus direitos, de manter a empresa funcionando, eu acho
que o ato de manter a empresa funcionando é graças a essa identificação. Eu acho
que a maioria dessas pessoas, eu acho que 80% dessas pessoas precisavam de
moradia nas terras, e essa cidade cresceu em função do crescimento da usina,
então há essa identidade com empresa. E a questão dos moradores, que não são
moradores de uma usina qualquer, os filhos vão casando e eles conseguem se
manter com uma renda da terra. Mesmo com essa crise de falta de recursos, com os
fatos históricos, eu vejo que houve esta identidade, mesmo em momentos de crise.
3- Em termos da tarefa de plantio da cana, hoje se procura mesmo na dificuldade,
usar uma tecnologia adequada ao plantio, melhorar as condições de plantio, e isto
nem sempre é possível, devido à falta de recursos para investimento, mas que as
tarefas do ponto de vista de plantio e de colheita não diferiram muito de lá para cá. A
área que é possível mecanizar já era mecanizada naquela época, a colheita
mecanizada existe desde os anos 90, já se usava também aqui. Hoje ainda se usa
porque sobraram algumas carregadeiras, mesmo antigas e velhas. Nas áreas muito
altas a colheita é manual, o corte amarrado, nas áreas baixas o corte é de cana
solta, isso vem desde os anos 90 para cá. No plantio é que se procura hoje mesmo
nas dificuldades, que o uso dos implementos agrícolas sejam adequados, mas tem
diferença no sentido de melhorar o sistema de plantio, para que se use o sistema de
sulcar, onde o trator pode atuar, se sulca hoje.
4- Essa relação direta, hoje se fala muito, inclusive os próprios fornecedores de
cana, falam que há um diferencial nessa usina hoje (a gente não está com a
estrutura montada assim com organograma, que está se estudando, tem agora um
estudo aí em processo para fazer isso), mas aqui eles podem ser recebidos pela
administração, vai direto. Havia uma separação entre o trabalhador, o trabalhador só
conseguia chegar ao capitão do engenho, então havia essa distância. Os usineiros
jamais falavam com o trabalhador rural a não ser naquelas relações que tem nos
cantos, que é o apadrinhamento daquelas pessoas que estão mais próximas, o
149
caseiro da casa grande, que é um trabalhador rural, mas que está mais próximo,
está no cotidiano. Mas, o relacionamento se dava através da administração, os
chamados capitães do campo, esses capitães eram responsáveis por um número de
engenhos para administrar, hoje em dia, essas capitanias, na nova linguagem, são
chamadas de Zona de Produção Agrícola. Essas zonas de produção agrícola são
administradas por uma estrutura formada pelos capitães do campo que hoje são as
ZPA's. Então a forma dele chegar a administração é através desta estrutura, chega
primeiro aos capitães, mas nem aos administradores eles chegavam. A questão era
a diretoria da empresa, no máximo eles falavam com os capitães do campo.
5- Nesta estrutura sim, das capitanias do campo essas estratégias eram decididas
dessa diretoria e chegava aos capitães e aos capitães repassavam aos
administradores, era assim que funciona. Era uma estrutura mais é vertical.
6- Quem tomava as decisões eram os diretores e os trabalhadores não tinham
acesso a essas decisões.
7- Não havia relacionamento entre o pessoal do campo e o pessoal da fábrica. Até
hoje nós temos um clube dos funcionários, onde no campo a maioria contribui, mas
em termos de presença social neste clube sempre foi dos operários. E por exemplo,
só para ter uma idéia, mesmo todo mundo contribuindo com o clube, a elite dessa
usina, os funcionários mais graduados criaram o seu próprio clube, é um outro clube
chamado Catende Clube, e o outro clube dos operários é Clube 13, Centro de
Cultura Operária Leão XIII. Então você vê que mesmo dentro da categoria havia
uma certa divisão. E estes funcionários mais graduados na história é eles que estão
mais próximos, assim em termos de relacionamento dos usineiros com os
funcionários mais graduados da fábrica, havia esse relacionamento dos usineiros
com eles, portanto já havia uma separação social mesmo considerando a fábrica. Os
graduados tinham seu próprio clube, essa cidade já teve uma cultura muito forte de
carnaval, um teatro muito forte, então havia essa divisão, mas em termos dos
operários os conflitos vão aparecer no momento da luta, para retomar isso, para
retomar esse patrimônio, no momento da luta por esse patrimônio vão aparecer os
primeiros conflitos sobre qual é a perspectiva que se tem com isso, e até hoje isso
ainda não está dado. Mas na minha opinião não havia relacionamento entra a
fábrica e o campo antes da falência. Esse processo se dá através da luta pelos
direito, onde uma das estratégias foi requerer este patrimônio todo da falência para
garantir os direitos, então a partir daí obrigatoriamente se tem um relacionamento
entre debate e discussão entre operário e trabalhadores rurais, entre fábrica e
campo.
8- É um processo aonde no dia-a-dia vai se criando a necessidade e vai de
resolvendo. Primeiro a requisição da falência e de se explicar direitinho, porque
naquela época você tinha outro caminho que era de adjudicar o patrimônio via
justiça do trabalho para falência, isso não foi tranqüilo e isso precisou de muitas
reuniões no campo, uma das características dessa transição foi muita reunião na
base para esclarecer os prós e os contras, de cada decisão que era tomada. Isto era
um processo cansativo, desgastante, mas valioso para vocês garantir que tenha os
encaminhamento, que os encaminhamentos tenham sucesso. Em termos da
estrutura administrativa, na usina são: os coordenadores de zona de produção
agrícola; os administradores, essa estrutura continua. A transição se dá no processo
150
de reunião, de discussão e vai se desenhando um modelo, e ultimamente a
conformação é de um comitê gestor, que a usina ainda não está na mão dos
trabalhadores, a usina é uma massa falida. A justiça, o juiz nomeou uma sindicatura,
então tem se estabelecido um sistema de co-gestão. É claro, no caso de venda de
açúcar, vai se vender açúcar a CONAB, isto passa por uma decisão dos
trabalhadores, inclusive é eles que vendem esse açúcar, vai-se pagar 8 milhões e se
tem 5 milhões em caixa, vai se pagar o que, então são essas características que
vem fortalecendo, inclusive do último ano para cá esse processo vem se acentuado
de decidir, a decisão é mais difícil quando se tem dinheiro, a decisão é feita com o
comitê gestor e algumas é a base mesmo que define, que vai para se discutir.
Porque se a gente não fizer isso corre o risco de tomar a decisão só, e na hora não
vai ter lastro social para garantir a decisão. Mas, é aprendizado, são os políticos
dizendo que isso aqui é um “comboio” de ladrão, às vezes precisa se tomar decisões
imediatas e um certo choque, porque não consultou um número maior de pessoas,
nas greves dos canavieiros, tem parado aqui também, é uma coisa que se tem que
administrar. Às vezes não há compreensão de que é um processo, que, por
exemplo, as outras usinas têm um capital giro que pode segurar uma greve de oito
dias, de quinze dias, que afinal, eles transferem capital da empresa para outros
setores, aqui não se tem isso, se não se produzir não têm como fazer salário, então
tem esse programa também, aqui mesmo nós tivemos esse problema de uma greve
que durou oito dias e tivemos um milhão e meio de prejuízos, um ambiente de
dívida, de endividamento que nós podemos ter, tem-se discutido com sindicatos e se
diz "companheiros o processo é diferente, se nós não fizermos não temos como
pagar a ninguém". Mas é um aprendizado, é um conflito que é um aprendizado.
9- Hoje, assim, o primeiro síndico daqui foi o Banco do Brasil (BB), depois o BB
desistiu da “sindicatura” e os sindicatos (da indústria e dos trabalhadores rurais)
requereram a nomeação de um sindico que o BB tinha. Hoje nós temos um
sindicalista que é o Sindico da massa falida, primeiro tem mudanças no ponto de
vista de ser um trabalhador mesmo, que está na gestão, que está comandando. Eu
acho que tem se aguçado um processo de decisão de “colegiar” ainda mais a
decisão, mesmo que o sindico tenha momentos, que ele tem prerrogativas para
tomar algumas decisões, mas há um esforço de “colegiar” mais ainda essas
decisões. Eu acho que há as duas características que é simbólico ter um trabalhador
na gestão para mim, eu acho que a segunda é um movimento no sentido de
“colegiar” as decisões, um problema sério que a gente nas empresas, mesmo nas
empresas de autogestão, é a grande autonomia do setor financeiro, que às vezes
não compreende que tem decisões políticas, decisões estratégicas que o setor
financeiro não pode me estar esquecendo, às vezes tem de se deixar de fazer
alguns pagamentos para se fazer outros pagamentos que tem de ser feitos, e isso é
uma coisa que tem avançado. Hoje o financeiro está integrado ao sistema de
decisão colegiada, a partir de um ano para cá o financeiro teve que se adaptar,
porque o financeiro em qualquer lugar tem muita força, porque é ele quem manda
no dinheiro, ai você faz um esforço danado, você vai discutir com 3000
trabalhadores para vender açúcar a CONAB, ai depois o financeiro com o dinheiro
na mão, depois de toda uma da luta, ele decidia muitas vezes sozinho, há uma
tendência dele decidir quais as prioridades de pagamento. E agora não, a partir da
última venda para a CONAB foi feito um esforço para que o comitê gestor diga
"corta-se isso, corta-se isso", no dia-a-dia vão surgindo outras coisas e se avalia,
mas um grande desafio das empresas autogestionárias é integrar o setor financeiro
151
a um sistema de decisão política mais colegiada, porque ele tem muita força
simbólica por si só, ele mexe com dinheiro, ele mexe com faturamento da empresa.
10- Eu acho que existe, agora o campo ainda é a força que tem condições de ditar
os rumos do projeto, mas há esse esforço de integrar todo mundo na construção de
qual é as estratégias para o futuro, e uma das estratégias para o futuro é encerrar a
falência, é aí que pode ter algum ponto de vista diferente entre fábrica e campo,
quando você fala que recebeu o patrimônio as primeiras perguntas da fábrica são “e
o meu 13º salário e meu FGTS ?” num sistema cooperativado estes pagamentos
mudam de forma, eles vão existir, mas eles mudam de forma, são sempre perguntas
que o campo não fazem mais, e a fábrica faz, porque são culturas e tradições
diferentes. Mas eu acho que há mais integração, há mais integração, mas o sonho
de futuro da fábrica ainda é uma carteira assinada, é o salário, são os direitos sendo
anotados. Esse processo de compreensão de autogestão é outra história, isso vai
levar ainda um bom tempo.
11- Do ponto de vista do serviço, do ritual de produção não tem muita diferença, tem
diferença para melhor, porque se procura mesmo num ambiente de dificuldades de
implementos, investir naquelas áreas que é possível tratar com mecanização, nelas
este processo é utilizado hoje.
12 - Os trabalhadores ainda reclamam muito das dificuldades, especialmente porque
nas últimas safras sempre se ficava devendo algumas coisas a eles, isso cria um
ambiente de instabilidade econômica, mas por exemplo hoje em dia existem alguns
trabalhadores que botam cana para eles mesmos esses trabalhadores são muito
identificados com projeto, mesmo tendo ficado alguma coisa a ATR (açúcar total
recuperado),as vezes um restinho de cana para pagar, por conta do problema
financeiro, nós temos dividas dos períodos anteriores (de três anos atrás com os
credores), por exemplo essa safra foi decidido priorizar nos primeiros meses a cana
do fornecedores, cana do morador e salário. Para não deixar acumular para o final
da safra, é preferível ficar ouros contratos, mas não deixar essas três coisas
aumentar justamente esta satisfação do trabalhador em moer aqui. Eu acho que
70% dos trabalhadores hoje são identificados, não quer que isso aqui se dissolva,
15% estão no processo de transição não é contra, não quer de isso aqui acabe, o
restante a gente vai conquistar num processo de discussão, mas é um processo
crescente, eu duvido muito que o pessoal que é contra o projeto queira sair das
terras, queira ir para um outro lugar. Porque se há dez anos eles tivessem recebido
a mixaria da indenização, hoje estaria aí tudo sem nada, hoje eles estão ai com uma
casa um lugar para morar, tem endereço fixo. Quem planta cana, quem recebe
salário tem seu credito restabelecido na praça, e isso tudo fortalece a identidade das
pessoas com projeto. E com essa questão de pagar cana, a empresa realizar
pagamento da cana e pagamento dos salários eu acho que isso caminha para ter
uma história boa.
13- De todos os trabalhadores, as estratégias principais são conhecidas através do
comitê gestor, que são composta de 120 pessoas: lideranças de associações,
administração do campo, os sindicatos, a diretoria. Então de 15 em 15 dias há uma
reunião lá no chalé do alto onde se definem as estratégias, então ela chega a base
152
através destas lideranças, ela chega lá através deste pessoal. Ela é de
conhecimento de todos, ela não demora a chegar no campo, pois estas lideranças
têm contato direto com os trabalhadores no campo, e as estratégias chegam. Ou
então, quando é para decidir coisas muito grandes, como é o pagamento, por
exemplo, agora na ultima venda da CONAB foi apurado 7 milhões, e a gente tinha 8
milhões e 600 para se pagar, antão o que é que se cortava? É essa lista de
pagamento circulou o campo inteiro, foi “xerocada” e circulou, as lideranças sempre
discutindo com as pessoas o que é que se podia cortar, nesta lista tinha, por
exemplo, salários atrasados, abono de família atrasado, onde era que se cortava?
Então veio mais ou menos balizado de lá, isso é uma questão que ainda precisa
ganhar muito corpo, muita forma, mas a forma hoje é o comitê gestor e esse comitê
gestor discute lá, geralmente os assuntos não são decididos na primeira reunião
voltam sempre em seguida na outra, que é quando se tem circulado a questão lá no
campo. E uma coisa importante, é a gente tinha que aperfeiçoar e fazer com que a
informação oficial chegue lá, porque tem muita gente que tem interesse de fazer a
informação enviesada, que chega para criar o conflito, criar insegurança. E uma
forma que tem se buscado é fazer com que o comitê gestor discute primeiro, leva lá
para a base, volta com alguma luz da base, “o pessoal ta questionando mais isso”,
“o pessoal quer receber um pedaço deste dinheiro”, aí com isso na próxima reunião
se fecha para um encaminhamento de uma forma mais plausível. Mas isso precisa
ainda pegar mais corpo, pegar mais forma.
14- Nós tivemos aqui uma coisa simbólica no começo da safra que foi uma
assembléia, para definir algumas prioridades falar um pouco da cooperativa, das
perspectivas de moagem. Sempre que se pode, tem-se uma reunião por setor ou
uma assembléia grande com todos trabalhadores, é uma forma de estar perto. Outra
coisa que se investiu muito no começo da safra, foi nas reuniões com todos
trabalhadores por zona de produção agrícola, para se aproximar, para ver quais são
as questões, discutir preços de cana, discutir preços de frete, discutir preços de
transporte. É a forma que a diretoria tem de presença política junto aos
trabalhadores, pois há uma presença administrativa, pois o administrador além de
coordenar o projeto da cana coletiva do projeto Catende ele tem obrigação de dar
apoio à cana do morador, seja no transporte seja na orientação do plantio, existe
este esforço de integração. Agora, do ponto de vista da interação entre a empresa e
os trabalhadores nós investimos em dois instrumentos, as reuniões por zonas de
produção agrícolas e por engenhos, e as grandes assembléias, geralmente no início
e no final da safra. No momento estamos realizando as reuniões por engenho
durante a safra, pois este tipo de reunião não pode parar, pois, nós podemos deixar
de ter contatos com a base, até a gente tem uma estrutura mais madura de gestão,
de ter os setores mais definidos que é um processo que a gente está estudando.
Mas o contato mais direto com a base, vendo quais são as questões.
16- Primeiro a gente não pode desconsiderar que manter a empresa funcionando foi
uma estratégia para você não desagregar quatro mil famílias, isso é um ganho em
você ter quatro mil famílias que ia para as pontas das ruas, isso é um ganho
fundamental. E o que melhorou é essa transição do trabalhador assalariado para um
trabalhador que produz também num regime de agricultura familiar, isso é uma
melhora no ponto de vista do conhecimento de perspectiva futuro, melhorou o
conhecimento destas pessoas, o conhecimento que circula no campo hoje ele é
qualitativamente superior ao que existia antes, as pessoas estão tendo acesso a
153
outros tipos de informação, as reuniões são espaços de discussão de debates,
portanto de educação. Também acho que melhorou o sentimento de como a pessoa
quer o futuro, o futuro quando a empresa tinha um dono era de se trabalhar toda a
semana, trabalhar toda a semana e receber na sexta feira, o futuro se resumia a
isso. Hoje, você tem um sistema em que cada engenho tem uma participação no
mundo social do seu município, naqueles mais ativos tem participação nos
conselhos municipais de desenvolvimento, interagindo com o Conselho Renascer,
que é um projeto de ajuda á empresa rural, então a participação social também
melhorou, a participação social das comunidades melhorou. Do ponto de vista
produtivo nós pegamos a empresa com 40 mil toneladas de cana própria, hoje
mesmo com um incêndio e uma enchente, que os dois somados chegam a 16
milhões de prejuízos, nós ainda temos 170 mil toneladas de cana própria e 135 mil
do morador, dá aí 300 mil toneladas, a parte produtiva melhorou, mesmo
considerando essas dificuldades a parte produtiva aumentou. Outra coisa que
melhorou é, que mesmo neste quadro de dificuldades as aposentadorias não tem
deixado de acontecer, do povo está conseguindo negociar com o INSS e as
aposentadorias estão acontecendo.
17- Eu não sei se piorou, porque o quadro de atraso de salários e de atraso do
pagamento de cana é um advento que também se tinha com os usineiros, eu diria
que não é uma piora é uma dificuldade, é a falta de dinheiro para se investir, você
não ter condição de se fazer um investimento geral e estruturado, que diga vamos
plantar mais 8 mil hectares de cana, vamos investir no maquinário agrícola melhor.
Eu diria que tudo isso não é uma piora, mas um desafio a ser superado, pois só com
isso você vai ter uma estabilidade para poder planejar o futuro das pessoas, o futuro
da empresa e das pessoas que seria com investimentos. No momento em que a
empresa passar formalmente a ser dos trabalhadores nós deveremos estar
preparados para pagar os impostos, porque hoje um bocado dos impostos é
habilitado na massa falida como o INSS. O investimento na cana individual, na
banana individual, na criação do gado individual e numa área coletiva, eu acho que é
estratégico. Então, eu acho que não é uma piora, eu acho que é um desafio. Se a
gente não faz isso quando receber a empresa formalmente no primeiro ano e no
segundo ano, eu acho que a gente morre. É um desafio.
154
APÊNDICE I
Entrevista 3.
1- O que eu posso dizer é que nos tempos dos usineiros era a maior dificuldade, os
trabalhadores não tinham o direito de plantar, os trabalhadores tinham que viver só
com o seu salário. E, de 1993 pra cá, os sindicatos juntos com a FETAPE e os
trabalhadores botaram os usineiros para correr, por que não pagaram um 13º e
atrasavam os salários, e então se chegou nessas condições e eles demitiram 2300
pessoas, então foi esse o motivo da saída dos usineiros daqui de Catende. Junto
com a FETAPE e a CUT e os trabalhadores, que são 2250 trabalhadores que
plantam cana nas terras de Catende, criam gado e plantam lavoura branca. É um
processo que de 1993 pra cá vem dando certo, onde o ex-governador Miguel Arraes
ajudou muito aqui nesta usina, e também se não fosse Lula (Luis Inácio Lula da
Silva) a usina estaria aí em situação difícil, pois na moagem passada ele mandou 7,5
milhões de reais, 4 milhões em dinheiro e 3,5 milhões em peças, aí se devolveu com
94 mil sacas de açúcar, assim que foi pago no ano passado. Esse ano, ele mandou
mais 7 milhões de reais que vai ser pago a CONAB com 104 mil sacas de açúcar,
pois se não fosse o governo Lula estaríamos aqui em uma situação difícil, mas os
trabalhadores estão aí plantando cana, onde a usina plantou 1200 hectares e os
trabalhadores plantaram 800 hectares e está aí um processo que está dando certo.
Pois, antes com os usineiros, os trabalhadores não tinham esta chance. São cinco
sindicatos que fazem parte deste conjunto, que é Palmares, Água Preta, Xexéu,
Catende e Jaqueira, então, está aí, os trabalhadores unidos com os seus sindicatos
e a FETAPE dá o maior apoio a esse processo da Usina Catende, que é um
processo que está dando certo, pois é onde os trabalhadores estão plantando a sua
cana e a sua lavoura e criando o seu gado.
2- Antigamente não, eram os usineiros com os trabalhadores, não tinham projetos
não tinham identidade nenhuma dos trabalhadores com a usina.
3- Antigamente o trabalhador não tinha apoio. Para mim Catende é de 1993 para cá,
o trabalhador antigamente só se preocupava em fazer o seu salário e de receber,
não havia apoio de entidade nenhuma, nos tempos dos usineiros. Então este
processo de massa falida que é movimentado pelos trabalhadores, mas antigamente
os trabalhadores não tinham apoio de entidade nenhuma, está tendo apoio agora.
4- O relacionamento que eu conheço, que eu sou trabalhador da Usina Catende e
hoje estou no sindicato já a dois mandatos, três com esse que houve eleição agora
no dia 16 de outubro, estou no terceiro mandato na diretoria, mas sou trabalhador do
campo a 35 anos, nunca tive o conhecimento de o trabalhador chegar naquela
usina. Hoje, ele entra na Usina Catende, vai fazer visitas, tanto com as entidades
que vem de fora, mesmo sem vim a gente vai fazer visitas. Os trabalhadores
participam de todos os processos da Usina Catende, que antigamente o trabalhador
não tinha acesso a essa usina, era feito uma escravidão nas unhas dos usineiros.
5- Eram não, pois se você vê os usineiros não passava as informações para os
trabalhadores, usineiro nenhum passa informações para os trabalhadores, e agora
os trabalhadores estão tendo acesso do que se entra na usina e do que se gasta e
155
do que ela tem para receber, tudo que passa pela usina agora os trabalhadores de
Catende tem conhecimento, tanto de reuniões, como em participação que vai para
fora assim, tanto os sindicatos quanto os trabalhadores. Mas na época dos usineiros
aqui não se tinha conhecimento de nada aqui até para entrar na usina era proibido,
mas agora não o trabalhador entra, visita à usina, faz reunião lá no chalé com os
sindicatos, com a FETAPE e a direção da empresa. Antigamente, o sindico era
Mário Borba, mas agora é Marivaldo que é presidente do sindicato de Jaqueira, que
é o sindico da massa falida, Marivaldo Silva de Andrade.
6- Eu vou dizer viu, pois eu não sei contar isso aí não, porque eu mesmo não
entrava naquela empresa, eu entro agora porque os trabalhadores entram, mas
antigamente agente não sabia de decisão nenhuma, pois a gente nem entrava na
empresa, era proibida a entrada.
7- Era cada um para o seu lado, os trabalhadores rurais eram uma coisa e o pessoal
da fábrica outra totalmente diferente.
8- O processo é que os usineiros demitiram os seus trabalhadores e não tinham
condições de assumir a empresa mais, devendo. Além disso, eles demitiram mais de
2300 trabalhadores. Então, se não pagou as indenizações dos trabalhadores, então
foi que se entrou na justiça, com um advogado que entrou com uma ação dos
trabalhadores na justiça, foi aí que ocorreu este processo de massa falida dos
trabalhadores, que passou a usina para as mãos dos trabalhadores, para que os
trabalhadores pudessem movimentar a empresa, cortar cana, criar gado, plantar
lavoura branca. Toda a vida foi esta a pretensões dos trabalhadores, que os
usineiros demitiram e sobre o 13º mês que os usineiros não pagaram. Além disso,
demitiram 2300 trabalhadores, esse foi o motivo que de 1993 para cá esta usina
está nas mãos dos trabalhadores.
9- Eu percebo é que está dando bem, os trabalhadores estão tudo mais satisfeitos
que antigamente, eles não tinham acesso a essa empresa. Você vê aí nas outras
usinas, o trabalhador não tem direito a plantar um pé de coentro no quintal de casa,
e aqui em Catende não, o trabalhador planta banana, cana, cria gado, estas
entendendo? Cria peixe, tem barreiros de peixe e antigamente os trabalhadores não
plantavam um pé de coentro no quintal de casa, e hoje ele tem acesso a isso. É o
que eu conheço dos trabalhadores aqui de Catende é essa atitude que os
trabalhadores tomaram dos usineiros se afastar e eles tomaram conta da empresa
junto com os sindicatos, o sindico é Marivaldo Silva de Andrade, que antigamente
era Mário Borba que passou 10 anos, e agora que ele saiu entrou Marivaldo que
está assumindo a empresa. E os trabalhadores estão aí de parabéns, pois, estão
plantando a sua cana, os salários estão sendo pagos, ta entendendo? Então são
esses motivos que os trabalhadores assumiram sua empresa, foi de um processo de
1993 para cá em que os usineiros demitiram os trabalhadores e não pagou. Foi esse
o motivo da saída dos usineiros.
10- Olhe tem muitas entidades que participam desta usina aqui. As entidades de fora
vêm para aqui fazem visitas, tem uma parceria com muitas entidades, agora quais
são eu não estou bem lembrado, mas tem muitas entidades que tem parceria com
essa usina, vem pra aqui fazer visitas, conversar com os trabalhadores, conhece a
156
empresa, conhece os engenhos junto com os sindicatos e a direção. Muitas
entidades de fora vêm conhece este projeto da Usina Catende.
11- O trabalho mudou, porque você vê os trabalhadores do campo junto com os
operários da empresa, mudou como eu acabei de informar ainda agora. Pois
antigamente os trabalhadores não tinham este acesso que está tendo agora. O
trabalhador conhece a empresa e o operário conhece o campo e eles plantam o que
quer criam o que quer e está aí o processo dando certo. Não só Pernambuco, mas o
Brasil inteiro conhece esse processo aqui de Catende. Muita gente vem para aqui,
faz palestras, faz visitas tem vezes que fica aqui uma semana só de reuniões com
aquelas entidades de longe, aqui na Usina Catende conhecendo este processo aqui
na Usina Catende.
12- Olhe, a relação entre os diretores e os funcionários corre bem, se corresse mal,
eles recebiam criticas, mas se corre bem aí então o relacionamento é importante
para o trabalhador e os funcionários, porque se ele não paga aí as relações ficam
difíceis, mas do jeito que eles estão pagando a relação com os funcionários corre
bem.
13- É de conhecimento de todos, todos eles conhecem a relação sobre a fabrica,
todos os trabalhadores conhecem, os operários conhecem os trabalhadores do
campo conhecem, todos eles conhecem, não tem um que não conheça.
14- Quando a gente vê que um negócio não vai dar certo, se tem um débito para
pagar e a gente vê que não vai dar para pagar hoje e nós vemos que dá para pagar
com quinze dias, aí nós nos juntamos os operários, os funcionário, com os
trabalhadores do campo daí é que se toma uma decisão, vamos fazer isso aqui,
pagar isso aqui e mais na frente é que se vai pagar os débitos que se tem de pagar,
essas decisões são tomadas assim.
15- Hoje, a relação do pessoal do campo com o pessoal da fábrica não tem nada de
discordância não. É um relacionamento normal, é do jeito que a pessoa quer, se vê
que o negócio não dá para se fazer, mas se senta reúne e faz. Então, esta é a
norma do processo da massa falida.
16- O que melhorou é que o trabalhador hoje se sente à vontade, ainda hoje mesmo
eu estive lá na empresa, levei um bocado de trabalhadores para acertar lá uns
problemas lá de cana eles disseram: “André quem já se viu isso, um trabalhador
pegar 4 mil contos, pegar 3, até 5 mil a gente já pegou, e na época dos usineiros
isso a gente nunca pegou.” Então o processo está dando certo e mudou muita coisa.
Porque na época dos usineiros os trabalhadores morriam em cima de um salário, na
faca cega e os ”cabas” matavam nas braças (unidades de medida que corresponde
a distancia de uma ponta a outra dos dedos indicadores com os braços formando um
ângulo de 180 graus) e no peso da cana, está me entendendo? Você vê aí em
Alagoas, Quanto é um salário de cana para se cortar? , são 4 toneladas de cana.
Aqui não tem o usineiro, mas se corta 3 mil quilos na talhadeira e manual mil e
quinhentos. Mas, só que em Alagoas o corte é 4 mil na talhadeira. Aí a vantagem do
processo da Usina Catende é esse, pois aqui não tem usineiro, os trabalhadores
plantam a sua cana. Esta dando certo, né. Tendo tudo a favor na sua mão, porque
antigamente, na época dos usineiros, o negócio era diferente, muito pior do que
157
agora, então os trabalhadores estão de parabéns, que tem sua lavoura plantada,
tem sua banana, tem sua cana, alguns deles tem seu carro, vários trabalhadores
tem seu carrinho para andar e transportar a sua cana para a Usina Catende. Já
depois deste processo de 1993 para cá. No tempo dos usineiros não tinha isso.
17- Eu não tenho conhecimento não. Eu sei o que mudou para melhor, mas para
pior eu mesmo não sei, não.
158
APÊNDICE J
Entrevista 4.
1- Antes do processo de falência era um movimento onde o trabalhador não tinha
acesso a terra, como ele tem hoje. Ele não tinha o direito de plantar a cana dele, ele
não tinha direito a criar, ele não tinha direito a plantar a banana, tudo isso é diferente
dos sistemas hoje. Depois que Catende foi à falência, tudo isso foi adquirido com a
força dos sindicatos. Com o governador Arraes, onde fizemos um grande protesto na
porta da empresa e fizemos 19 dias de greve pelo não fechamento da empresa.
Assim, conseguimos tomar esta terra, que hoje são dos trabalhadores. Hoje em dia,
Catende em comparação com as outras empresas, os trabalhadores da Usina
Catende são beneficiados em tudo, tanto em projetos, quanto em plantar, pois eles
plantam o que querem e tem o que quer.
2- Na época dos usineiros eles tinham. Porque de qualquer maneira eles
trabalhavam para a Usina Catende, mas devido movimento que fizemos. Hoje, eles
se acham mais orgulhosos em trabalhar para Usina Catende porque pertence aos
próprios trabalhadores.
3- Era tirar o salário, que era o dever dos patrões, era imprensado, que todo
trabalhador quando pertence a uma usina ele é dominado pelos donos da empresa,
eles não são livres. Era trabalhar para os patrões e nada de renda eles tinham, era
só isso aí.
4- Era mais diferente, hoje o trabalhador ele chega na empresa, ele entra na
empresa, conversa, pergunta o que está acontecendo, são bem recebidas. Não é
feito era antigamente, que para entrar na empresa era meio mundo de seguranças,
onde os trabalhadores não tinham acesso para conversar, muito menos com os
usineiros. E hoje eles são livres. Todo o movimento é discutido com os
trabalhadores, aonde nas outras empresas, nunca se sabe dos lucros, os prejuízos,
isso não existe para os trabalhadores. Hoje eles têm esta oportunidade.
5- Era não senhor, eu digo que não era, porque toda a vida e fui trabalhador rural na
zona canavieira e eu nunca tive acesso de nenhuma empresa de saber as
informações estratégicas, saber dos lucros, saber onde e o que estava perdendo ou
estava lucrando não.
6- Antigamente os trabalhadores da região de Catende, como hoje ainda é em
diversas empresas, eram como trabalhadores cativos, eram detidos, eram
trabalhadores dos usineiros.
7- Tinha uma grande diferença, o pessoal da fábrica sempre eram divididos dos
trabalhadores rurais, isso era antigamente. Depois que houve esta reforma de
Catende é que nós sentamos, os trabalhadores e operários, mas antigamente não
tinha isso.
8- A questão é que hoje os trabalhadores de Catende, eles podem dizer que são
livres e eles trabalham em uma empresa que tem 2000 e tantos assalariados, os
159
assalariados sem direito ao salário, tem direito a terra, tem direito a criar e tem
direito a plantar. É a mesma coisa daqueles que foram demitidos, eles têm direito a
terra, o acesso a terra e plantar e criar na terra. Mas, esse processo foi um processo
longo, e isso foi a um trabalho entre os sindicatos e os trabalhadores, também tinha
muito entidade junto. No começo foi o governador Joaquim Francisco. Mas, na
época entrou logo depois entrou o governador Arraes. Aí, ele deu mais potência e
nós passamos 19 dias acampados na porta da empresa, juntos com os
trabalhadores. E nós conseguimos expulsar os usineiros para fora da empresa e
ficar em nome dos trabalhadores.
9- Eu acho que a maioria dos trabalhadores acha que têm mais oportunidades, pois,
quando eles vêm que nas outras empresas aonde os trabalhadores só têm direito ao
salário e não têm acesso a criar, nem a plantar, eles acham que na Usina Catende
eles têm muito mais lucro do que no tempo em que trabalhavam para os usineiros.
10- Hoje em dia nós temos essa identidade, pois os trabalhadores sentem-se
orgulhosos de trabalhar na Usina Catende, porque eles têm acesso a terra e
liberdade executar projetos. Coisa que o trabalhador de Catende nunca teve acesso
ao projeto. E hoje em dia ele tem essas coisas em benefício da comunidade deles.
11- O trabalhador no campo conduz na mesma norma da empresa. Pois, devido
Catende ter o trabalhador fichado ele se considera a mesma coisa, é assalariado,
ela paga o 13º deles, os direitos trabalhistas estão a favor deles. Agora, só é melhor,
pois onde tem os direitos trabalhistas que as empresas pagam, mas o trabalhador ao
largar do serviço não vão se encostar nas portas de casa, ele vai produzir em
benefício deles. Hoje quando fomos visitar o sítio Fernandes Vieira é capaz você
encontrar o trabalhador moendo a cana dele. E o trabalhador fichado na empresa
que produz para empresa e produz para que eles próprios.
12- Os diretores da Usina Catende, nós tivemos o doutor Mário Borba foi o síndico
pela primeira vez agora é Marivaldo que é o síndico da empresa, ele sempre é uma
pessoa que considera muito o trabalhador do campo, principalmente Marivaldo que
é uma pessoa que veio do sindicato rural, começou com o trabalhador do campo e
fez parte do sindicato rural e agora ele faz parte como síndico da empresa, é uma
pessoa que sempre é defensor do trabalhador do campo, ele entende que o
trabalhador do campo é um sofredor. E qualquer trabalhador que chegar onde está
Marivaldo ele não trata mal, ele só trata bem o trabalhador.
13- Elas são do conhecimento de todos, tratando de safra, é o seguinte, a safra de
Catende este ano ela caiu, não só de Catende, mas de todas as empresas do setor,
devido à seca do verão passado, a moagem caiu, mas nós estamos tendo reuniões
com todos os trabalhadores e eles explicam o modo como está acontecendo devido
à moagem deste ano. Porque a moagem caiu e deve-se açúcar que é para se pagar
neste período.
14- As tomadas de decisão são realizadas pela direção da empresa é Marivaldo, é
Arnaldo, é Lenivaldo, são os sindicatos, as associações. Eles formam um conjunto
para discutir os problemas da empresa, tanto da empresa como no campo.
160
15- Hoje eles são tratados por igual, nós não temos diferença hoje em dia. Quando
nós temos condições, que Catende é um empresa que ainda hoje é mesmo que uma
pessoa que quando sai com uma carga de banana para vender no meio da feira. Se
vendeu tem a folha (folha de pagamento), se não vendeu não tem. Mas quando
vende ou quando não dá para cumprir aquela folha, ela é dividida entre todos, tanto
para indústria quanto para o povo do campo.
16- Melhorou a vida quase 80%, porque 100% quase nunca faz, mas 80% melhorou
a vida do trabalhador de Catende, o “caba” não tinham acesso à como era que se
plantava, como era que colhia, o “caba” não tinham acesso à terra, não tinha direito
a plantar, não tinha direito a criar. Hoje em dia ele tem tudo, eu acho que 100% ele
ainda não tem, mas eu acho que 80% ele tem do que ele vivia.
21- Meu amigo, eu acho que não piorou nada, se não teve de melhorar, piorar não
piorou. Eu acho que até hoje nós não temos piora em nome dos trabalhadores. Para
vista do que os trabalhadores eram até 91 de 92 e 93 e eu acho que a vida do
trabalhador não piorou.
161
APÊNDICE K
Entrevista 5.
1- Ela funcionava de um modelo diferente, porque hoje em dia tem muita diferença,
pois nós fomos demitidos em 1993 e na demissão, a gente achou boa essa
demissão, pois hoje nós temos acesso a tudo aqui, acesso à plantação, a agricultura
familiar, a gente vive hoje aqui com investimento de muitos projetos, que anos atrás
nós não tínhamos isso. Nós vivíamos como se fosse num cativeiro.
2- Nós não tínhamos identidade com a usina não, nós éramos apenas trabalhadores
e não tínhamos acesso a usina de maneira nenhuma. Hoje nós temos acesso a ela,
nós nos sentimos como donos.
3- Era um trabalho difícil, nós éramos assalariados, não tínhamos direito a plantar
nada. Hoje nós temos o direito de plantar. Tudo era difícil, naquele tempo ninguém
plantava, ninguém criava, ninguém tinha direito a nada, só os donos eram os
poderosos.
4- Nós não tínhamos relacionamento nenhum, nem na porta da usina a gente podia
entrar, então quando nós íamos a qualquer audiência, tinha que ser agendada para
poder ter acesso, para o empregado poder entrar lá dentro.
5- Nós não tínhamos informações nenhuma, a informação que a gente tinha quando
trabalhava para os usineiros era passar muitas semanas sem receber.
6- Nós não tínhamos acesso a nada na vida
7- Tinha uma divisão, tinha uma diferença entre nós, porque os operários tinham
mais acesso porque viviam dentro da usina, e o pessoal do campo não podia nem
entrar lá dentro.
8- Foi um período ruim, pois eles (os usineiro) não pagaram os nossos salários,
nem férias, nem 13º salário e colocaram 2300 trabalhadores na rua e não iam
indenizar ninguém, então a gente fez a greve e colocamos os usineiros para correr.
9- É um processo muito bom agora, está sendo mil maravilhas, porque tendo que
estar sendo discutido tudo na usina, a gente tem como saber, a gente vai discutir
junto com a empresa, convida todas as associações de moradores para fazer parte
dos convênios, dos rendimentos do que sai, do que entra. Nós sabemos de tudo.
Nós estamos por dento de tudo hoje. De 1993 para cá, as coisas são
completamente diferentes porque nós tínhamos acesso, nos tivemos um controle
muito grande. Aqui nós plantamos cana, todo mundo hoje planta cana, temos mais
de 2000 pessoas plantando cana aqui dentro das terras da Catende. Antigamente
não se plantava um pé de coentro porque os homens não deixavam, isso começou
de 1993 para cá.
10- Existe sim, pois antigamente a gente vivia passando fome e hoje em dia a gente
vive de barriga cheia aqui, só passa fome quem for preguiçoso. E existe o
162
sentimento de orgulho, não só a gente, mas as empresas de fora dizem que a gente
tem orgulho de se sentir como donos.
11- Em conjunto, todo o trabalho hoje é realizado com o coletivo, todas as
discussões são tomadas com o coletivo.
12- Olha não tem diferença nenhuma de um diretor para a gente daqui do campo, as
ciências que eles tem, nós temos aqui também.
13- Nós somos informados de tudo o que entra e o que sai da empresa, só não
sabem aqueles que não querem participar das reuniões.
14- As decisões são tomadas no coletivo. A gente faz uma reunião a cada 15 dias e
decide o que quer fazer.
15- Hoje, o pessoal da fábrica e o pessoal do campo são a mesma coisa, pois eles
participam das reuniões com nós sentamos na mesma mesa e falamos o que tem de
falar, mesma coisa da gente.
16- Antigamente a gente não tinha a visão do que se vai fazer, do que queremos, do
que é melhor. Sinceramente melhorou 90%.
17- Eu não acho que piorou nada não viu. Só teve melhora.
163
APÊNDICE L
Entrevista 6.
1- Funcionava como o entrevistado 5 falou, era como funcionava.
2- Existia, a gente hoje vive melhor, porque nós trabalhamos as nossas próprias
custas, é bem melhor do que antigamente. Antigamente nós trabalhávamos como
um escravo.
3- O trabalho era como o entrevistado 5 falou mesmo.
4- Sei nem como falar.
5- Antigamente ninguém sabia não.
6- Antigamente era Doutor Assis, hoje é Marivaldo.
7- Sempre a fábrica era melhor, pois tudo era lá de dentro, e a gente do campo era
do lado de cá e o campo não tinha nenhum empregado do lado de dentro.
8- Do jeito que o entrevistado 5 falou.
9- Foi que nós hoje plantamos banana, plantamos o que quisermos plantar. E
naquela época a gente não plantava nada
10- Existe sim.
11- Hoje a gente trabalha mais feliz.
12- Ele conversa com a gente, trata a gente bem.
13- Hoje a gente sabe o preço de tudo, do preço da cana, do caminhão para
transportar.
14- Hoje quem manda é Marivaldo, o síndico da usina.
15- Hoje é a mesma coisa, a liberdade que eles tem lá a gente tem aqui. Mas
sempre é melhor para lá, porque eles vivem do lado de dentro e a gente vive do lado
de fora.
16- Melhorou muita coisa, pois só não trabalha quem não quer, mas quem tem
coragem de trabalhar trabalha, planta o que quiser plantar.
17- Para mim não piorou nada.
164
APÊNDICE M
Entrevista 7.
1- Antes do processo de falência a empresa funcionava de um jeito difícil para a
gente, pois nós não tínhamos as oportunidades que nós encontramos hoje. Tudo
para a gente era difícil e hoje a gente se encontra com mais liberdade, pois,
podemos plantar e tudo que a gente quer é em benefício, é tudo o nosso lado.
2- Não, a gente não fazia parte da usina, porque eram os donos que comandavam a
usina, quer dizer que tudo para a gente era difícil, agora hoje a gente pode dizer que
a gente faz parte, porque é mesmo que ser da gente a Usina Catende hoje em dia.
3- O trabalho era difícil, porque os patrões sempre judiavam muito com a gente, a
gente encontrava muita dificuldade no trabalho, nas tarefas do serviço, que eram
muito difíceis, hoje a gente tem uma grande vantagem, pois tudo que a gente quer a
gente encontra, mais acesso e a liberdade de hoje a gente acha muito diferente.
4- O que acontecia é que a gente não tinha acesso para chegar nos donos, de
chegar para conversar com eles, dos usineiros a gente só sabia os nomes. Mas, ter
acesso para conversar, nós não tínhamos esse acesso.
5- Nós não tínhamos acesso a nada, nada a gente sabia, pois nada eles passavam
para a gente. Lá mesmo era que eles faziam, resolvia todos os problemas, aqui a
gente não tinha sabedoria de nada que se passava na usina.
6- Quem comandava era os donos, aqui eles faziam o que eles queriam fazer.
7- O relacionamento não existia, os operários viviam dentro da usina e a gente aqui
não tinham esse acesso, porque a gente é daqui de fora, a gente trabalhava aqui e
não tinha a essa liberdade de saber o que acontecia lá.
8- Através dos trabalhadores, do esforço dos trabalhadores que conseguimos
chegar nesse ponto em que estamos hoje.
9- Melhorou muito, Hoje podemos dizer que somos donos, porque naquela época
eles é que comandavam a usina. E, hoje tudo é passado pelas mãos dos
trabalhadores. Hoje, temos acesso, sabemos o que está acontecendo.
10- Existe muito orgulho em dizer que somos parte da Usina Catende, podemos
dizer que tudo o que acontece na usina os trabalhadores do campo ficam sabendo o
que acontece.
11- O trabalhador hoje está mais satisfeito, trabalha com gosto, porque é da gente.
12- A gente se dá bem com o pessoal de Marivaldo.
13- Nós temos conhecimento de tudo o que acontece dentro da usina, os
trabalhadores do campo tem sempre acesso de saber.
165
14- Quem comanda hoje somos nós, porque a usina é dos trabalhadores, mesmo a
gente pode dizer que manda, tudo que acontece na usina nós sabemos então são
os trabalhadores quem mandam na usina.
15- O relacionamento é um só, pois a gente fica sabendo do que se passa dentro
da fábrica, e eles repassam para a gente também.
16- Melhorou muito, melhorou bastante, para a gente hoje em dia podemos dizer
que somos um povo feliz, tudo que a gente quer, temos a nossa mão.
17- não piorou nada, para a gente está tudo bom.
166
APÊNDICE N
Entrevista 8.
1- Era um trabalho que vinha se desenvolvendo, mas não era bom como está hoje,
porque com os outros donos faltavam muitos pagamentos e por não ter condição de
plantar como se planta hoje. Não podia plantar nem criar, porque os outros donos
não queriam, hoje está bem melhor.
2- Existia, logo quando a usina passou a tomar conta dos engenhos aí era bom. A
gente tinha orgulho de chegar no lugar de dizer que era trabalhador da Usina
Catende, porque tudo era correto e os donos pagavam tudo em dia. Agora depois é
que as coisas ficaram ruins porque eles deixaram de pagar em dia o salário dos
trabalhadores.
3- O trabalho era realizado o do mesmo jeito que a gente trabalha hoje, no corte de
cana, não tinha as máquinas, as carregadeiras, do jeito que a gente tem hoje. Era
tudo manual ou com animais, hoje tem tudo, tem trator. Mas a usina trabalhava
melhor do que hoje que tem trator, pois o trabalho era bem realizado o trabalho era
bem desenvolvido.
4- Naquela época, a gente não conhecia nem os patrões. Hoje, a gente conhece
todo mundo em Catende, e tem condição de falar com Marivaldo que está
assumindo Catende. A liberdade é outra, a gente conversa com os patrões negocia
com os patrões. E antigamente não tinham não tínhamos a liberdade nem entrar na
indústria para conversar com os patrões.
5- O trabalhador não tinha conhecimento destas negociações não. O trabalhador
trabalhava no campo e não tinham conhecimento de quanto era que custava um
saco de açúcar, por exemplo, o por quanto ia ser vendido. O trabalhador não tinha
conhecimento disso não.
6- Quem tomava as decisões eram os próprios donos mesmo. E o único contato que
a gente tinha era com o administrador do campo, com o pessoal do campo que
administrava o campo.
7- Hoje com o projeto harmonia a gente conhece os operários a gente entra, a gente
conversava, a gente sabe quem é que são os operários. Hoje, antigamente nem
conhecimento a gente tinha de quem eram os operários.
8- Quando os usineiros deixaram de pagar aos trabalhadores, a falta dos
pagamentos, aí houve a questão do juiz lá, entrar com processo de falência e o juiz
determinou que tinha que continuar, agora como uma massa falida. O Dr. Mario
Borba assumiu a usina por dez anos e agora está Marivaldo.
9- Hoje está bem melhor, porque os trabalhadores estão bem melhor do que na
época dos usineiros, hoje em Catende não tem cana quer não quer plantar a
lavoura, gado, o que quiser, hoje está bem melhor.
167
10- Hoje com certeza, qualquer trabalhador que chegar perguntando como ele se
sente hoje em Catende, ele vai dizer que está bem, que está orgulhoso em trabalhar
em Catende, e se sente bastante identificado.
11- O trabalho hoje é realizado bem melhor do que antigamente, hoje o trabalhador
está bem na administração, hoje é outra coisa do que antigamente, hoje o
trabalhador está bem melhor aqui.
12- O contato hoje está bem melhor, pois ontem mesmo a gente participou da
reunião lá em Catende, e se tem uma reunião em Catende eles convocam dois ou
três trabalhadores e com isso a gente tem contato de ver como está o desempenho
do trabalho de Catende.
13- O projeto de Marivaldo, onde ele quer chegar, com o presidente do sindicato
José Milton já está no conhecimento que o INCRA (Instituto de Colonização e
Reforma Agrária) “vai cortar” isso aqui, o projeto é esse, vai parcelar isso aqui, e a
tendência é ficar de melhor para o trabalhador, porque ele vai ter aquilo que é dele
no papel e vai ser bem melhor para trabalhar.
14- Primeiro ele convocam às reuniões com trabalhadores de cada engenho para
eles tomarem conhecimento das coisas que vão ser definidas, só não toma
conhecimento aquele trabalhador que não querem ir, aquele que não quer participar,
mas eles convocam e a intenção deles é boa.
15- Hoje a gente tem um contato muito bom, diferente do que antigamente, hoje o
trabalhador e os operários são uma coisa só, o contato é um só.
16- Melhorou 80% do que era antes, porque hoje a vida do trabalhador está bem
melhor, antigamente era bem pior.
17- É a situação de Catende de massa falida, ou se vai ser uma cooperativa, ainda
há a espera de Catende, é uma decisão daquilo que vai acontecer futuramente é
isso que preocupa o trabalhador.
168
APÊNDICE O
Entrevista 9.
1- Antes aqui a gente trabalhava para o patrão, hoje, os patrões são os
trabalhadores. A gestão antigamente com os donos, ninguém plantava, ninguém
criava, e hoje com o projeto Harmonia a gente planta e cria, temos outras formas de
renda. A vida da gente melhorou muito.
2- Antigamente existia o patrão, só para querer tirar dos trabalhadores e quando a
gente não tirava as tarefas da gente eles ficavam massacrando. E hoje com as
associações moradores e com os sindicatos nós estamos unidos. Hoje nós não
temos perseguição aqui. Antigamente tinha a perseguição dos patrões, hoje nós
trabalhamos com a união dos empregados da própria empresa. E estamos de
parabéns por conta disso.
3- Antigamente eles sempre pagavam os décimos (décimo-terceiro salário) em dia,
mas quando eles pagavam as férias e o décimo em dia a eles tiravam era das costas
dos trabalhadores, mesmo com essa crise que estamos passando hoje, a gente
continua recebendo os salários e as férias, mudou muito.
4- Os usineiros só faziam massacrar os trabalhadores, hoje o trabalhador da Usina
Catende não vive mais massacrado pelo patrão. O patrão não gosta do trabalhador,
se eles pudessem tirava a camisa do trabalhador para dar aos seus filhos eles
faziam. Antigamente, os usineiros tinham outras fazendas, compravam animais mais
caros e deixava de pagar a muitos trabalhadores por aqui. Depois a gente foi se
mobilizando, os sindicatos junto com a FETAPE, Juntamente com o Governador
Miguel Arraes de Alencar, foi a mudança dos usineiros por falta de pagamento e nos
mobilizamos e tiramos os usineiros e estamos tomando conta da Usina Catende,
graças a deus. Hoje, temos o administrador que é um sindicalista, companheiro que
é filho de uma professora, ele está administrando juntamente com uma equipe. Hoje,
a gente não quer mais os antigos donos por aqui.
5- Não existia, a gente não sabia de nada, não tinha prestação de contas, não sabia
o que entrava, nem o que saía, hoje temos reunião quando se começa e termina a
moagem. Tem uma comissão que fica sabendo o quanto foi vendido de açúcar,
quando foi vendido de melaço. Hoje nós nos sentamos e trabalhamos unidos e
decidimos tudo conjuntamente, existe sim uma prestação de conta.
6- Quem mandava eram os patrões, nós éramos mandados pelos patrões.
7- Antigamente nós não conhecíamos nem os operários, nem os operários
conheciam os trabalhadores do campo, hoje nós nos conhecemos.
8- A greve em minutos e 93 quando houve a falta de pagamento que se mobilizou os
sindicatos e as lideranças políticas estaduais (Miguel Arraes, Romeu da fonte e
Roberto ferro) e fizemos o acampamento na frente da usina e expulsamos os
usineiros.
169
9- Hoje tem o problema da falta de recursos, pois a gente a empresa ainda é uma
massa falida, estamos fazendo a cooperativa e essa autogestão que eu acho que vá
ter mais fundamento para a cooperativa, e vamos ver o que vai dar. A falta de crédito
dificulta em muito a vida da empresa.
10- Hoje não existe mais aquela pressão de graça para fazer a tarefa. Hoje, o
trabalhador trabalha mais tranqüilo, mas hoje, a gente continua fazendo quase a
mesma coisa que fazia antigamente.
11- Hoje na Usina Catende o trabalhador planta, cria, tem os poços de peixe. Hoje
nenhuma empresa está fazendo o que a nossa empresa está fazendo. Hoje a gente
tem orgulho. Antigamente existia a renda do salário da empresa e hoje em dia dá
para tirar de outros lugares.
12- Hoje as coisas são definidas em conjunto, toda quarta-feira tem reunião. Nós nos
sentamos para decidir o que fazer.
13 - Só não sabe quem não quer.
14- Tudo em conjunto.
15- Mudou muito, pois antigamente a gente não podia nem entrar no escritório da
Usina Catende, era o vigia que não nos deixava entrar, e hoje o relacionamento é
diferente. São pessoas educadas, trata a gente bem, com capacidade para trabalhar
ali.
16- hoje nós não temos mais patrão, nós não temos mais perseguição, melhorou a
situação do trabalhador.
17- Piorou nada não.
170
Anexo A
CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1998.
Art. 7º São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à
melhoria de sua condição social:
I - relação de emprego protegida contra despedida arbitrária ou sem justa causa, nos
termos de lei complementar, que preverá indenização compensatória, dentre outros
direitos;
II - seguro-desemprego, em caso de desemprego involuntário;
III - fundo de garantia do tempo de serviço;
IV - salário mínimo, fixado em lei, nacionalmente unificado, capaz de atender a suas
necessidades vitais básicas e às de sua família com moradia, alimentação,
educação, saúde, lazer, vestuário, higiene, transporte e previdência social, com
reajustes periódicos que lhe preservem o poder aquisitivo, sendo vedada sua
vinculação para qualquer fim;
V - piso salarial proporcional à extensão e à complexidade do trabalho;
VI - irredutibilidade do salário, salvo o disposto em convenção ou acordo coletivo;
VII - garantia de salário, nunca inferior ao mínimo, para os que percebem
remuneração variável;
VIII - décimo terceiro salário com base na remuneração integral ou no valor da
aposentadoria;
IX - remuneração do trabalho noturno superior à do diurno;
X - proteção do salário na forma da lei, constituindo crime sua retenção dolosa;
XI - participação nos lucros, ou resultados, desvinculada da remuneração, e,
excepcionalmente, participação na gestão da empresa, conforme definido em lei;
XII - salário-família pago em razão do dependente do trabalhador de baixa renda nos
termos da lei; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de 1998)
XIII - duração do trabalho normal não superior a oito horas diárias e quarenta e
quatro semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada,
mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho; (Decreto-Lei nº 5.452, de 1943)
171
XIV - jornada de seis horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de
revezamento, salvo negociação coletiva;
XV - repouso semanal remunerado, preferencialmente aos domingos;
XVI - remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em cinqüenta por
cento à do normal; (Decreto Lei nº 5.452, art. 59 § 1º)
XVII - gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que
o salário normal;
XVIII - licença à gestante, sem prejuízo do emprego e do salário, com a duração de
cento e vinte dias;
XIX - licença-paternidade, nos termos fixados em lei;
XX - proteção do mercado de trabalho da mulher, mediante incentivos específicos,
nos termos da lei;
XXI - aviso prévio proporcional ao tempo de serviço, sendo no mínimo de trinta dias,
nos termos da lei;
XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde,
higiene e segurança;
XXIII - adicional de remuneração para as atividades penosas, insalubres ou
perigosas, na forma da lei;
XXIV - aposentadoria;
XXV - assistência gratuita aos filhos e dependentes desde o nascimento até seis
anos de idade em creches e pré-escolas;
XXVI - reconhecimento das convenções e acordos coletivos de trabalho;
XXVII - proteção em face da automação, na forma da lei;
XXVIII - seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a
indenização a que este está obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa;
XXIX - ação, quanto aos créditos resultantes das relações de trabalho, com prazo
prescricional de cinco anos para os trabalhadores urbanos e rurais, até o limite de
dois anos após a extinção do contrato de trabalho; (Redação dada pela Emenda
Constitucional nº 28, de 25/05/2000)
XXX - proibição de diferença de salários, de exercício de funções e de critério de
admissão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil;
XXXI - proibição de qualquer discriminação no tocante a salário e critérios de
admissão do trabalhador portador de deficiência;
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XXXII - proibição de distinção entre trabalho manual, técnico e intelectual ou entre os
profissionais respectivos;
XXXIII - proibição de trabalho noturno, perigoso ou insalubre a menores de dezoito e
de qualquer trabalho a menores de dezesseis anos, salvo na condição de aprendiz,
a partir de quatorze anos; (Redação dada pela Emenda Constitucional nº 20, de
1998).
XXXIV - igualdade de direitos entre o trabalhador com vínculo empregatício
permanente e o trabalhador avulso.
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