ads:
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO SOCIAL
VALÉRIA DELUCA SOARES
A AGENDA SETTING E A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ENCONTRO POSSÍVEL
Porto Alegre
2007
ads:
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM COMUNICAÇÃO SOCIAL
A AGENDA SETTING E A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ENCONTRO POSSÍVEL
VALÉRIA DELUCA SOARES
Profª Drª Cláudia Peixoto Moura
Orientadora
Tese apresentada como pré-requisito
parcial para a obtenção do título de Doutor
em Comunicação Social, no Programa de
Pós-Graduação em Comunicação Social.
Data da defesa: ___ /___ /_____
Instituição depositária:
Biblioteca Ir. José Otão
Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
ads:
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S676A
Soares, Valéria Deluca
A Agenda Setting e a Comunicação nas Organizações:
Um encontro possível / Valéria Deluca Soares. Porto
Alegre, 2007.
281 f.
Tese (Doutorado) – Faculdade de Comunicação Social.
Programa de Pós-Graduação Comunicação Social. PUCRS,
2007.
Orientadora: Profª Drª Cláudia Peixoto de Moura
1. Agenda Setting. 2. Comunicação Organizacional. 3.
Informação. 4. Portais Corporativos. I. Título.
CDD : 659.2
Bibliotecário Responsável
Ginamara Lima Jacques Pinto
CRB 10/1204
VALÉRIA DELUCA SOARES
A AGENDA SETTING E A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES:
UM ENCONTRO POSSÍVEL
Tese de Doutorado em Comunicação Social
Data da aprovação: 23/05/2007
Banca Examinadora
____________________________________________
Profª Drª Cláudia Peixoto de Moura
Orientador
____________________________________________
Prof. Dra. Sidinéia Freitas
____________________________________________
Prof. Dra. Christa Berger
____________________________________________
Prof. Dra. Lilia Maria Vargas
____________________________________________
Prof. Dr. Antonio Hohlfeldt
Porto Alegre
2007
A Deus, por me dar a vida e o livre arbítrio.
Aos meus pais José e Carmen, por me ensinarem a viver com dignidade e perseverança.
Ao meu amor Fábio, por ser meu companheiro, amigo e amante.
AGRADECIMENTOS
À Prof
a
Cláudia Moura por me orientar, com mãos de fada, nesta dura
jornada;
À minha irmã Aline, que me ensinar a ser mais serena;
Ao meu irmão Maximiliano, por me amar;
À minha avó Nair (in memorian), que, ao lado de Nossa Senhora, reza por
mim;
Aos meus cunhados, Cristian e Kely, por fazerem meus irmãos felizes;
Às minhas sobrinhas Carol, Vivian e Júlia, por me lembrarem como é bom
rir;
À amiga de fé Francisca Assis da Rosa, mãe de coração, que acredita em
mim, incondicionalmente;
Aos meus familiares e aos de meu marido, pela torcida e confiança em
meu trabalho;
Às amigas desta e de outras vidas, Cíntia Carvalho e Laura Glüer, por
nunca duvidarem de mim e da nossa amizade;
Aos superboys Cristiano Max e Marsal Branco, por me mostrarem que a
vida pode ser uma grande brincadeira de criança;
Às amigas Paula Jung, Helaine Rosa, Sandra Montardo e Paula Puhl,
pelas incontáveis conversas, nas idas e vindas pela BR-116;
Ao Sicredi, por me receber de portas abertas;
Aos colegas da Feevale, do IBGEN e do IPA, por acreditarem em mim;
Aos amigos da TV Feevale, por tudo que fizemos e aprendemos juntos.
OBRIGADA!
As pessoas se convencem de que a sorte me ajudou,
mas plantei cada semente que o meu coração desejou...
(ROUPA NOVA)
E se quiser saber pra onde eu vou,
pra onde tenha sol,
é para lá que eu vou..
(JOTA QUEST)
RESUMO
A presente pesquisa tem como objetivo principal verificar a ocorrência da
hipótese de Agenda Setting junto à comunicação nas organizações, durante o
fluxo de informações e na geração de conhecimento organizacional. Assim,
pretende identificar como os pressupostos do agendamento permeiam tais
processos, caracterizando os portais corporativos como uma ferramenta capaz de
otimizar estas práticas. Para tanto, utilizou-se, como caminho metodológico, as
Pesquisas Descritiva e Exploratória, propostas por Gil (1999). Em um primeiro
momento, é apresentado o referencial teórico elaborado, a partir da Pesquisa
Bibliográfica. Feitas as discussões que surgiram deste levantamento, realizou-se
uma pesquisa de campo, junto ao Sicredi – Sistema de Crédito Cooperativo –,
para verificar, na práxis, a ocorrência dos apontamentos realizados em nível
teórico. Este estudo teve duas abordagens distintas, uma de fórum qualitativo e
outro quantitativo. Para o primeiro, as técnicas que balizaram as consultas foram
a realização de entrevistas para a coleta dos dados e a Análise de Conteúdo
(PAGÈS, 1987) na apresentação, análise e interpretação dos dados. Para a
abordagem quantitativa, foram aplicados questionários, cujos dados foram
apresentados, analisados e interpretados a partir da Estatística Descritiva
(MALHOTRA, 2001). Percebeu-se que os principais pressupostos e conceitos que
acompanham a hipótese de Agenda Setting, verificados na relação entre a mídia
e os receptores, podem ser encontrados nos espaços onde ocorrem as trocas
entre organizações e seus públicos, a partir de processos de comunicação. Assim
como a notícia é o elemento que dá conteúdo às pautas que circulam nos meios
de comunicação, a informação é o combustível que alimenta os fluxos de
comunicação organizacional. Verificou-se, ainda, que os canais institucionais têm
influência similar junto aos sujeitos que povoam as organizações, se comparados
com os meios de comunicação de massa, na formação da agenda e na influência
sobre o quê e como pensar e falar.
Palavras-chave:
Agenda Setting – Comunicação nas Organizações – Informação –
Conhecimento – Portais Corporativos
ABSTRACT
This work has as a main goal to verify the occurrence of Agenda Setting
hypotesis in organizations’ communication during the flow of information and the
generating of organizational knowledge. Thus, it intends to identify how Agenda
Setting’s ideas permeate such processes by characterizing corporate portals as a
tool able to optimize these practices. For this purpose, it has been used the
Exploratory and Descriptive Researches (GIL, 1999) as a methodological way.
Firstly, the work presents the theoretical body, which has been elaborated based
on a bibliographical research. After discussing about some points that have come
along from it, a fieldwork has been carried out on Sicredi – Credit Corporate
System – with the aim of verifying in praxis the occurrence of some points
observed in theoretical level. This study has both qualitative and quantitative
approaches. For the first one, it has used two techniques: interviews for collecting
data and the Content Analysis (PAGÈS, 1987) in presenting, analyzing and
interpreting them. For the second one, it has been applied questionnaires, whose
data have been presented, analyzed and interpreted from the Descriptive
Statistics. It has realized that the main concepts of Agenda Setting that have been
verified in the relation between media and receptors can be found where
exchanges between organizations and their public take place from the
communication processes. Like news, that are the element which provides content
to the agendas that go around in communication media, information is the fuel that
feeds the flow of the organizational communication. It has also verified that, by
comparing to mass media, the institutional channels have a similar influence on
people who surround organizations in regard to the agenda formation and to the
influence on what and how to think and to speak.
Key-words:
Agenda Setting – Organizational Communication – Information –
Knowledge – Corporate Portals
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Afirmações – Comunicação x Grau de concordância .................
205
Tabela 2: Afirmações – Informação x Grau de concordância .....................
221
Tabela 3: Afirmações – Conhecimento x Grau de concordância ................
231
Tabela 4: Afirmações – Portal Corporativo x Grau de concordância ..........
245
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Meios de Comunicação nas Organizações .................................
44
Figura 2: Conceitos básicos de Agendamento ...........................................
53
Figura 3: A informação na organização ......................................................
69
Figura 4: O gerenciamento da Informação Organizacional ........................
71
Figura 5: Quatro modos de conversão do conhecimento ...........................
84
Figura 6: Espiral do Conhecimento ............................................................
86
Figura 7: Classificação dos Portais ............................................................
97
Figura 8: Pressupostos da Comunicação ...................................................
108
Figura 9: Pressupostos da Comunicação nas Organizações .....................
111
Figura 10: Pressupostos da Informação .......................................................
115
Figura 11: Pressupostos sobre Conhecimento Organizacional ....................
118
Figura 12: Os portais e as vantagens para a organização ...........................
121
Figura 13:
Pressupostos da Hipótese Agenda Setting .................................
126
Figura 14:
Agenda Setting e a Comunicação nas organizações em portal
cooperativo ..................................................................................
127
Figura 15: Organograma do Sicredi .............................................................
129
Figura 16: Organograma da Confederação – Sicredi ...................................
133
Figura 17: Página da Sicredi na Internet ......................................................
136
Figura 18: Página de acesso ao Portal Cooperativo Sicredi ........................
137
Figura 19: Página inicial do Portal Sicredi ....................................................
138
Figura 20:
Links da Página Inicial do Portal Sicredi .....................................
139
Figura 21: Aba sobre o Sicredi .....................................................................
140
Figura 22: Aba sobre Projetos ......................................................................
141
Figura 23: Aba Produtos e Serviços .............................................................
142
Figura 24:
Aba Notícias e Clipping ...............................................................
143
Figura 25: Texto de notícia publicada no Portal Sicredi ...............................
144
Figura 26: Redação de comentário sobre notícia publicada no Portal
Sicredi ..........................................................................................
145
Figura 27: Comentário publicado sobre notícia do Portal Sicredi .................
145
Figura 28: Aba Eventos ................................................................................
146
Figura 29: Aba Cursos ..................................................................................
147
Figura 30: Aba Administração ......................................................................
148
Figura 31: Aba sobre o Portal .......................................................................
149
Figura 32: Menu Ferramentas de Trabalho e Ferramentas de Apoio ..........
150
Figura 33: Editor de textos no Portal Sicredi ................................................
151
Figura 34: Redação de documento no Portal Sicredi ...................................
152
Figura 35: Consulta de processos no Portal Sicredi .....................................
153
Figura 36:
Link Ferramentas de Trabalho ....................................................
154
Figura 37: Mapa do Portal Sicredi ................................................................
155
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: A comunicação é a troca de mensagens entre as pessoas, a
partir de um meio e uma linguagem em comum .........................
194
Gráfico 2: A resposta do receptor é fundamental para que o processo de
comunicação se complete ...........................................................
195
Gráfico 3: A informação é a matéria-prima dos processos de comunicação
196
Gráfico 4: Podem ocorrer ruídos na comunicação, mas é possível
reduzi-los .....................................................................................
197
Gráfico 5: A comunicação intensifica os relacionamentos e facilita o
alcance das metas propostas ......................................................
198
Gráfico 6: A cultura de uma organização influencia na sua forma de
comunicação ...............................................................................
199
Gráfico 7: Os canais de comunicação formais estruturam as informações
e evitam a “rádio corredor” ..........................................................
200
Gráfico 8: A “rádio corredor” surge da falta de informações que não são
obtidas na comunicação formal ...................................................
201
Gráfico 9: A “rádio corredor” é um problema organizacional que deve ser
extinto ..........................................................................................
202
Gráfico 10:
Os fluxos de comunicação entre os diferentes níveis
hierárquicos devem ocorrer em todos os sentidos: de cima para
baixo, de baixo para cima e entre colegas ..................................
203
Gráfico 11:
A tecnologia tem contribuído para a otimização dos processos
de comunicação ..........................................................................
204
Gráfico 12:
Média das questões sobre Comunicação ...................................
206
Gráfico 13:
A informação precisa ser: objetiva, verdadeira, fácil de entender
e do interesse de todos ...............................................................
208
Gráfico 14:
O excesso de informações atrapalha o rendimento da
organização .................................................................................
209
Gráfico 15:
A informação reduz as incertezas no momento de tomar
decisões ou realizar tarefas .........................................................
210
Gráfico 16:
A busca pela informação requer uma fonte confiável e sistemas
que organizem e disponibilizem os dados solicitados .................
211
Gráfico 17:
A comunicação contribui para a disseminação da informação ...
212
Gráfico 18:
A informação é um ativo estratégico para as organizações ........
213
Gráfico 19:
O ambiente organizacional é um lugar de fluxo contínuo de
informações .................................................................................
214
Gráfico 20:
A partir deste fluxo contínuo, é possível armazenar uma carga
de informações que é acionada quando há a necessidade de
realizar uma tarefa ou tomar uma decisão ..................................
215
Gráfico 21:
Gerenciar a informação é organizar e disponibilizar dados, o
que facilita as tarefas organizacionais .........................................
216
Gráfico 22:
É preciso que uma informação seja importante, interessante e
atual, para ser divulgada .............................................................
217
Gráfico 23:
O veículo e a linguagem usados na divulgação de uma
informação influenciam no interesse do colaborador ..................
218
Gráfico 24:
O colaborador é quem atribui valor ou não a uma determinada
informação ...................................................................................
219
Gráfico 25:
O acesso à informação colabora com a construção do
conhecimento organizacional ......................................................
220
Gráfico 26:
Média das questões sobre informação ........................................
222
Gráfico 27:
O conhecimento surge da informação organizada, relacionada
e vivida pelo colaborador .............................................................
223
Gráfico 28:
O conhecimento de uma organização é a soma dos saberes de
todos os colaboradores ...............................................................
224
Gráfico 29:
Os colaboradores devem compartilhar seus saberes com os
colegas ........................................................................................
225
Gráfico 30:
A construção do conhecimento surge dos questionamentos
sobre determinado tema ..............................................................
226
Gráfico 31:
O conhecimento de uma pessoa nunca está pronto. Está
sempre em construção ................................................................
227
Gráfico 32:
A tecnologia colabora com a disseminação do conhecimento ....
228
Gráfico 33:
É possível encontrar conhecimento no portal corporativo ...........
229
Gráfico 34:
Gestão do conhecimento estimula o compartilhamento e a
disseminação de informações .....................................................
230
Gráfico 35:
Média das questões sobre Conhecimento ..................................
232
Gráfico 36:
A melhor ferramenta tecnológica para disponibilizar de
informações é o portal corporativo ..............................................
233
Gráfico 37:
O portal corporativo otimiza o tempo dos colaboradores e
aumenta a produtividade .............................................................
234
Gráfico 38:
O uso do portal corporativo facilita o cumprimento das tarefas e
o alcance das metas ....................................................................
235
Gráfico 39:
O portal corporativo reduz o investimento em novos
equipamentos de informática ......................................................
236
Gráfico 40:
No portal corporativo é possível atualizar, acessar, publicar e
gerenciar informações .................................................................
237
Gráfico 41:
O portal corporativo proporciona a geração de conhecimento
organizacional .............................................................................
238
Gráfico 42:
As listas de distribuição do portal são mal utilizadas, o que gera
excesso de informação ................................................................
239
Gráfico 43:
O portal corporativo é um lugar onde se pode proteger o
conhecimento organizacional ......................................................
240
Gráfico 44:
As capacitações e a Educação à Distância podem acontecer no
uso do portal corporativo .............................................................
240
Gráfico 45:
O portal corporativo colabora com o desenvolvimento de novos
talentos ........................................................................................
241
Gráfico 46:
O portal corporativo pauta as atividades e assuntos na
organização .................................................................................
242
Gráfico 47:
Sinto-me confortável usando o portal corporativo do Sicredi ......
243
Gráfico 48:
O portal do Sicredi é o melhor meio para a comunicação entre
os colaboradores .........................................................................
244
Gráfico 49:
Média das questões sobre Portais Corporativos ........................
246
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................
20
1 COMUNICAÇÃO: AGENDA SETTING NAS ORGANIZAÇÕES ..............
37
1.1 CONCEITUANDO COMUNICAÇÃO E COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES ..................................................................................
38
1.2
CONCEITUANDO A AGENDA SETTING ..............................................
47
2 INFORMAÇÃO: A ALMA DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 55
2.1 CONCEITUANDO INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
55
2.2 O CONTROLE E O EXCESSO DE INFORMAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES ..................................................................................
61
2.3 A INFORMAÇÃO COMO ATIVO ORGANIZACIONAL ..........................
64
3 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: A CRIAÇÃO E A GESTÃO
DOS SABERES .........................................................................................
75
3.1 CONCEITUANDO O CONHECIMENTO E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL ...............................................................................
75
3.2 A CRIAÇÃO E A TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL ...............................................................................
80
3.3 O CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES .......................................
87
4 PORTAIS CORPORATIVOS: A FERRAMENTA VIRTUAL NA
REALIDADE ORGANIZACIONAL ............................................................
91
4.1 ENTENDENDO PORTAIS CORPORATIVOS .......................................
91
4.2 TIPOLOGIA E CARACTERÍSTICAS DOS PORTAIS CORPORATIVOS 96
4.3 OS PORTAIS CORPORATIVOS NAS ORGANIZAÇÕES .....................
99
5 O ENCONTRO: A AGENDA SETTING E A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES ......................................................................................
105
6 SICREDI: UM LUGAR REAL PARA A AFERIÇÃO ..................................
128
6.1 O SICREDI – SISTEMA DE CRÉDITO COOPERATIVO ......................
128
6.2 DESCRIÇÃO DO PORTAL CORPORATIVO SICREDI .........................
134
6.3 DUAS ANÁLISES: DADOS TRANSFORMADOS EM INFORMAÇÃO ..
156
6.3.1 A análise qualitativa .......................................................................... 156
6.3.2 A análise quantitativa ........................................................................
190
6.3.3 Algumas inferências ..........................................................................
247
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................
251
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...............................................................
256
ANEXOS ..........................................................................................................
267
ANEXO A:
Histórico do Sicredi ...................................................................
268
ANEXO B:
Pauta das entrevistas realizadas no Sicredi ...........................
271
ANEXO C:
Esquema das entrevistas .........................................................
272
ANEXO D:
Carta-convite aos colaboradores do Sicredi ..........................
284
ANEXO E:
Questionário aos colaboradores do Sicredi ...........................
285
INTRODUÇÃO
As organizações vivem um momento de dinâmica intensa. A cada novo
instante, mudanças acontecem, novos caminhos são visionados. Morgan (2000)
observa que as organizações são complexas e têm muitas facetas. Explica que,
em tempos de mudanças rápidas, administrar e organizar torna-se uma tarefa
mais difícil a cada dia. Portanto, considera que se faz necessário identificar os
pressupostos que determinam o modo de pensar da sociedade e suas
organizações, sendo preciso desenvolver a capacidade de usar outras
alternativas, com aptidões que permitam ver, entender e mudar as situações
através de novas possibilidades.
Utiliza-se de metáforas para apresentar as organizações, por meio de oito
comparações. Nesta pesquisa se faz pertinente observar as organizações vistas
como organismos e como cérebros. Ao compará-las com um organismo, dá
destaque à sua capacidade de adaptar-se para sobreviver em um ambiente de
mudança freqüente. Tal comparação ajuda a compreender as organizações como
conglomerados de seres humanos, negócios e necessidades técnicas que se
relacionam entre si. Encoraja a sobrevivência corporativa e a leva ao
desenvolvimento de sistemas orgânicos vibrantes, permanentemente abertos às
novas mudanças.
Na metáfora que apresenta a organização vista como cérebro, Morgan
(2000) direciona o foco para a capacidade de aprender, em processos que tanto
podem atrofiar quanto aumentar a inteligência organizacional. As tecnologias
podem ser usadas para desenvolver modos de descentralização organizacionais,
21
tanto em nível local como global. Devem ser capazes de perscrutar e antecipar
mudanças no ambiente mais amplo e detectar variações significativas.
Necessitam, ainda, desenvolver capacidades de questionar, desafiar e mudar as
normas e pressupostos vigentes, além de permitir o surgimento de um padrão de
organização e direção estratégica.
As organizações estão transformando seu modelo organizacional para
adaptar-se às condições de imprevisibilidade introduzidas pela rápida
transformação econômica e tecnológica. Lévy explica que as organizações
estarão “sem cessar em pesquisa e em aprendizagem para compreender,
conceber, produzir, comunicar, vender e se associar” (2001, p. 80). Com este
prisma, Castells propõe uma definição potencialmente útil de organização em
rede, sendo "aquela forma específica de empresa cujo sistema de meios é
constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos"
(2000, p. 232).
Os integrantes da rede passam, então, a ser tanto autônomos quanto
dependentes em relação à rede e podem ser uma parte de outras redes e, assim,
de outros sistemas de meios destinados a outros objetivos. Conceitua estas
organizações como sendo
[...] uma forma organizativa construída em torno de um projeto de
negócio que resulta da cooperação entre diferentes componentes de
diversas empresas, operando em rede entre elas durante a duração de
um determinado projeto de negócio, reconfigurando suas redes para
levar a cabo cada projeto (CASTELLS, 2000, p. 84).
Tal conceito leva a entender que o sucesso da organização está ligado ao
fato de gerar conhecimentos e processar informações com agilidade e
confiabilidade, sendo capaz de adaptar-se às mudanças da economia global,
condição ressaltada por Morgan (2000), em suas metáforas. Há uma necessidade
de ser flexível, a fim de alterar seus meios com a mesma velocidade que mudam
os objetivos, sob o impacto da rápida transformação cultural, tecnológica e
institucional que se vive nos dias de hoje. Castells (2000) vai além, ao tratar da
inovação, pois considera o ato de inovar como a principal arma competitiva das
organizações.
22
Para tanto, cabe destacar o papel da cooperação mútua, observado por
Simões (1995), dentro deste sistema em rede, pois tal condição permite o
aparecimento de novas possibilidades de negócios. A cooperação e os sistemas
de rede oportunizam que a organização mantenha-se em dia com a informação,
sendo esta constantemente renovada. Nas redes, novas oportunidades são
criadas; logo, quem está fora tem sua sobrevivência dificultada. Assim, o
gerenciamento da informação e o compartilhamento do conhecimento surgem
como pauta dos líderes organizacionais e – por que não dizer – dos gestores da
comunicação, no ambiente organizacional.
A importância do conhecimento organizacional é vista por intermédio de
sistemas de significados que a organização usa para atribuir destaque e
relevância às novas informações e aos novos saberes. Sua pertinência mostra-se
na medida em que sua capacidade de alimentar o crescimento e a renovação da
organização se manifestam.
A comunicação pode ser entendida como facilitadora no
compartilhamento do conhecimento. Neste momento de transformação, no qual
informação e saberes estão em evidência, a comunicação, que tem por base um
processo de troca, passa a desenvolver um papel essencial, nas movimentações
de informações, conhecimentos e no processo decisório. Isto ocorre porque pode
haver a dificuldade de uma única pessoa decodificar todas as informações
necessárias para a tomada de uma decisão.
Então, a comunicação pode configurar-se como processo responsável
pela disseminação das informações e conhecimentos, além de aliada na
transformação cultural, através de mensagens que percorrem a organização e os
significados comuns produzidos. Seus códigos ou signos são determinados por
uma linguagem, que carrega, intrinsecamente, os valores e pressupostos básicos
da organização. Assim, a comunicação transforma as concepções mais
arraigadas da organização em artefatos visíveis, determinando o comportamento
dos indivíduos. Segundo Pimenta, “a comunicação é o reflexo da cultura humana,
ao mesmo tempo, que possibilita a sua construção” (2000, p. 15).
23
A geração do conhecimento amplia uma faceta importante da
comunicação: a necessidade de compartilhar o saber gera a urgência de
intensificar os processos de trocas de informação nas organizações. A
comunicação, não somente evidenciada pelos canais formais escritos, mas
principalmente pela disseminação e compartilhamento dos conhecimentos tácitos,
depende, em grande parte, das interlocuções face-a-face. Cabe considerar que,
apesar das enormes conquistas tecnológicas neste setor, jamais haverá um
substituto eletrônico perfeito para a interação entre indivíduos. Deve-se considerar
que muitas falhas de comunicação nas organizações são decorrentes de
comportamentos profundamente arraigados de interação social que impedem o
fluxo de informações, conforme salienta Bartolomé (1999).
Buscando compreender a interligação entre informação, conhecimento e
comunicação, Marteleto (1995) apresenta a informação como um instrumento
modificador da consciência do homem e de seu grupo social, com a competência
de gerar conhecimento no indivíduo, em seu grupo ou na sociedade. O processo
de interação entre os indivíduos e uma determinada estrutura de informação vêm
gerar uma modificação em seu estado cognitivo, produzindo conhecimento. Esta
relação só acontece se a informação é percebida e aceita como tal.
Nas Teorias da Comunicação, é possível encontrar alguns conceitos que
dão suporte a esta idéia. As vertentes contemporâneas mais estudadas por
autores, como Hohlfeldt (2001), Wolf (2001) e Traquina (1999, 2000, 2001),
apontam um caminho que corrobora com a discussão apresentada. A Agenda
Setting, o Newsmaking e a Espiral do Silêncio
1
trazem pressupostos que podem
ser encontrados não somente no dueto mídia e sociedade, mas também em um
fórum menor
2
, na relação organização e públicos.
1
Em linhas gerais, o agendamento refere-se à relação entre a mídia e os receptores, além de
suas interinfluências. A hipótese de Newsmaking enfatiza a produção de informação, ou seja, a
transformação de acontecimentos do dia-a-dia em notícias. E, por fim, a Espiral do Silêncio estuda
as influências da mídia na opinião dos receptores (HOHLFELDT, 2001).
2
Entende-se por ‘fórum menor’ as organizações. “Uma organização é uma coletividade com uma
fronteira relativamente identificável, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de
comunicação e sistemas de coordenação de afiliação: essa coletividade existe numa base
relativamente contínua em um ambiente e se engaja em atividades que estão relacionadas,
usualmente, com um conjunto de objetivos. (HALL, 1973, p. 23)
24
Em especial, o Agendamento, que será apresentado nesta pesquisa, ao
estudar a informação e sua relação com os receptores, pode ser visto no
ambiente organizacional. Guardadas as proporções, assim como a notícia é o
combustível para esta hipótese em nível macro, no caso a sociedade, a
informação, no nível das microrrelações, de forma análoga, é a mediadora dos
processos de comunicação entre os sujeitos organizacionais.
Para que este processo se dê, seja na sociedade ou nas organizações, os
elementos que o formam são basicamente os mesmos. São emissores,
receptores, mensagens recheadas da informação, códigos em comum, canais
que suportem a carga e que dêem conta de sua missão e a retroalimentação, com
o feedback. Quando se trata da díade mídia e sociedade, os meios de
comunicação cumprem o papel de canais, que transportam as informações de um
lado para outro. Nas organizações, há de se ter cuidado na escolha destes
veículos, sendo necessário estar atento às características peculiares do ambiente
e de seus sujeitos.
Um interessante canal, considerado por alguns autores para a gestão da
informação e geração do saber dentro das organizações, tem sido o portal
corporativo. Este é um aplicativo que permite às organizações liberar informações
armazenadas interna e externamente, provendo aos usuários uma únic via de
acesso á informação. Freitas (2004) destaca que os benefícios no uso do portal
corporativo podem ser percebidos a partir de três pontos de vista: dos gestores,
da área de Tecnologia da Informação (TI) e dos colaboradores (usuários).
Considera que, do ponto de vista das organizações, o portal corporativo
apresenta a ampliação na produtividade e, por conseqüência, na economia. Além
disso, funciona na retenção do capital intelectual, o conhecimento, viabilizando e
disponibilizando, com mais eficiência, suportes para a tomada de decisões e
resolução de questões. Se observado a partir do olhar da TI, a implantação de um
portal corporativo apresenta-se como uma janela para o investimento em
tecnologia na organização, pois permite que sejam desenvolvidos métodos para
acesso aos sistemas existentes em um mesmo ambiente (geralmente, o
navegador na Web).
25
Para o colaborador, por sua vez, o portal corporativo oferece as
informações e aplicações necessárias à realização das tarefas rotineiras, em um
ambiente customizado e personalizado. O compartilhamento do conhecimento,
então, é viabilizado, com a criação de comunidades e ferramentas de
colaboração. Há, conforme Freitas (2004), uma maior mobilidade da informação,
com conexões seguras e com dispositivos móveis, onde o acesso às informações,
a partir de localidades remotas, é facilitado.
Os portais corporativos altamente integrados com aplicações,
ferramentas de colaboração e serviços de informação de diferentes
fontes, formatos e ambientes, permitem integrar processo de negócios e
viabilizam práticas conhecidas como Business to Employee
3
[...]
transformam-se em uma promessa de redução de despesas e
desperdícios, aumento de produtividade, retenção de talentos, aumento
de empowerment
4
, melhoria da qualidade e atendimento, redução do
tempo de resposta e resolução de problemas, prontidão de respostas,
colaboração, trabalho em grupo, aprendizagem, etc. (FREITAS, 2004,
p. 48).
Corroborando, Toledo (2002) considera que o portal corporativo, a quem
nomeia de portal do conhecimento, além de prover uma visão unificada,
configurando-se em um ponto de acesso seguro e único às diversas fontes de
informação, apresenta-se como um espaço de convergência de diversas e
complementares soluções de gestão da informação e dos saberes
organizacionais. Mas destaca que a especificação ou configuração destes
ambientes, com a escolha dos serviços, das funcionalidades e das ferramentas
complementares, é oriunda de requisitos particulares de cada organização, a
partir da sua realidade.
Neste sentido, Terra e Gordon (2002), que chamam o portal corporativo
de portal corporativo do conhecimento, dizem que estes são espaços identificados
como o único ponto de contato para todas as fontes diárias de informação e
aplicações relevantes de softwares. Isto quer dizer que assumem o papel inédito
de integrador universal, pois se configuram em uma plataforma que permite uma
3
Consiste em um conjunto de aplicações informáticas on line que visam facilitar a comunicação
entre a organização e os seus colaboradores internos e externos (FREITAS, 2004, p. 90).
4
É um processo complexo de crescimento individual e de grupo na direção da autonomia na
busca de soluções para os problemas. Abrange elementos como motivação, compreensão das
relações de gênero e suas conseqüências, desbloqueio do medo, o vencer das próprias
resistências, desenvolvimento da capacidade de enfrentar desafios e eliminação da mentalidade
de vítima (FREITAS, 2004, p. 91).
26
integração flexível e ao mesmo tempo coordenada de uma diversidade de
aplicações de software, e que oferece informação altamente personalizada e
acessível ao usuário. Tal possibilidade melhora os ciclos complexos de decisão
daqueles que buscam na informação e no conhecimento possibilidades para suas
atividades rotineiras e, principalmente, para a tomada de decisão.
Tendo em vista o cenário descrito, elege-se como objetivo geral desta
pesquisa: verificar a ocorrência da Agenda Setting junto à comunicação nas
organizações, durante o fluxo de informações e na geração de conhecimento
organizacional, em portais corporativos.
Assim, são objetivos específicos desta pesquisa: identificar como a
Agenda Setting permeia os fluxos de informação e a geração de conhecimento
nas organizações; e, caracterizar o portal corporativo como ferramental para
otimizar tal processo.
Com base nesta exposição de cenário e nos objetivos desta pesquisa,
justificam-se estudos científicos na área do gerenciamento da informação como
fonte para a gestão do conhecimento nas organizações, a partir da comunicação
nas organizações, tendo por pano de fundo vertentes das Teorias da
Comunicação. Logo, a Comunicação Social não pode deixar de contribuir e de
participar deste processo.
Cabe a ela sedimentar seu lugar como grande área do conhecimento,
visto que se vincula à idéia de um processo onde acontece o compartilhamento
de um mesmo objeto de consciência, conforme Martino. A informação passa a ser
“o rastro que uma consciência deixa sobre um suporte material, de modo que uma
outra consciência pode resgatar, recuperar, então simular, o estado em que se
encontrava a primeira consciência” (2001, p. 17).
A comunicação nas organizações, como lembra Bueno (2003), não pode
ser considerada como um simples e mero instrumento, mas sim um agente efetivo
na gestão dos processos organizacionais, com a capacidade de mudar os rumos
da organização e definir a consolidação da imagem institucional. Há a
necessidade de uma reciclagem em seus procedimentos, ampliando sua
27
participação, dando ênfase à sua função estratégica. E a informação como
matéria-prima do processo comunicacional, visando à gestão do conhecimento
organizacional, através da ação dos profissionais de Comunicação, carece
assumir seu papel de protagonista deste espetáculo, deixando de ser mera
coadjuvante. Para tanto, é possível trazer pressupostos e conceitos de estudos na
área das Teorias da Comunicação, nesta pesquisa pela Agenda Setting, para
embasar tal pensamento.
Surgem, assim, questões que tal estudo pretende se debruçar: Como se
dá a ocorrência da Agenda Setting junto à comunicação nas organizações,
durante o fluxo de informações e na geração de conhecimento organizacional,
tendo como canal os portais corporativos?; De que forma a Agenda Setting
permeia os fluxos de informação e a geração de conhecimento nas
organizações?; e, Os portais corporativos se configuram como ferramenta para
otimizar tal processo?
Para tais questionamentos, tem-se como hipótese a de idéia que os
conceitos que caracterizam a Agenda Setting, ao se referirem à relação mídia-
receptores mediada pelos veículos de comunicação de massa, podem ser vistos
nos processos estabelecidos entre as organizações e seus públicos a partir de
canais institucionais. Pode-se pensar, ainda, que, assim como a notícia é o ponto
em comum na definição das agendas pública e midiática, a informação assume
este papel na agenda organizacional, na construção e na disseminação de
saberes, com ênfase ao apoio dado pelas tecnologias
5
.
Tendo sido definido e descrito o foco deste estudo, salienta-se que os
aspectos a serem aprofundados teoricamente também serão verificados em um
ambiente real. Para tanto, optou-se por aplicá-los em uma organização
preocupada com os processos comunicacionais em seus espaços e que
enfatizasse a promoção da informação e do conhecimento. Além disso, ela
precisaria possuir um instrumento de informação no formato de um portal
5
Nesta pesquisa, o portal corporativo é entendido como um instrumento, uma ferramenta de
comunicação, sendo considerado o espaço empírico para a realização do estudo.
28
corporativo. Assim, o Sicredi – Sistema de Crédito Cooperativo – foi escolhido
como o lugar para tal averiguação.
O Sicredi é uma cooperativa de crédito que surgiu com o cooperativismo
no Brasil, há mais de 100 anos. Estas cooperativas são criadas para oferecer
soluções de crédito, ofertando produtos e serviços moldados às necessidades e
condições financeiras de seus associados. Há dois anos, o Sicredi implementou
um portal corporativo visando melhorar os fluxos de informação entre seus
colaboradores. De lá para cá, estão sendo feitos ajustes na ferramenta, tendo por
base os princípios que norteiam a comunicação nas organizações e, por
conseqüência, a divulgação da informação e o gerenciamento do conhecimento,
com vistas ao crescimento e ao amadurecimento dos colaboradores, suas
práticas, e do negócio em si. Tal cenário mostrou-se como um desafio para as
intenções deste estudo científico.
Feitas as considerações sobre os objetivos, questões de pesquisa e
ambiente onde o estudo será verificado em termos práticos, destaca-se as
justificativas que levam à realização desta pesquisa. Pode-se dizer que a
trajetória desta pesquisadora, seja em seus estudos científicos ou em seu
caminho profissional como jornalista
6
e docente
7
, contribuiu para o surgimento e
formulação de tais questões. Destaque para sua dissertação de Mestrado,
intitulada “Fluxos de Informação x Relações de Poder: Uma análise nos
laboratórios experimentais do curso de Comunicação Social do Centro
Universitário Feevale”, onde as relações que se estabelecem, no ambiente
organizacional, entre a informação e o poder, a partir do recorte indicado no
próprio título, foram estudadas. No referente à informação, foi feita uma pesquisa
6
Atua por mais de 13 anos no mercado de trabalho, em jornais, rádios, revistas e emissoras de
televisão, no interior do Estado e em Porto Alegre. Desempenhou atividades como repórter de TV,
produtora de TV e rádio, além de editora e redatora em jornal. Também possui experiência em
gerenciamento de Assessorias de Comunicação nas Organizações.
7
Docente do Centro Universitário IPA Metodista, no curso de Jornalismo, e no Instituto Brasileiro
de Gestão de Negócios – IBGEN (Curso de Administração de Empresas), tanto na graduação
como na pós-graduação Latu Sensu. Foi docente do Centro Universitário Feevale (cursos de
Comunicação Social e Gestão da produção e em cursos Latu Sensu). Nos cursos de
especialização tem tido a oportunidade de ministrar disciplinas sobre Gestão da Informação,
Gestão do Conhecimento, Teorias da Comunicação e Comunicação Organizacional, em
instituições como a Feevale, IPA, IBGEN e UNESC. Supervisora dos laboratórios de prática
televisiva e radiofônica no IPA. Coordenou a TV Feevale e o curso de pós-graduação Latu Sensu
em Gestão Estratégica da Comunicação Empresarial, na Feevale.
29
consistente sobre o assunto, que, inclusive, serve de base para o referencial
teórico da presente proposta de tese.
Neste sentido, projeta-se um sumário com seis capítulos distintos. No
primeiro, chamado Comunicação: Caminho rumo à competitividade
organizacional, são abordados aspectos referentes aos conceitos de
comunicação e de comunicação nas organizações. São trazidos, ainda, conceitos
sobre a hipótese contemporânea Agenda Setting, estudada pelas Teorias da
Comunicação.
No segundo capítulo, nomeado de Informação: A alma da comunicação
nas organizações, apresenta-se o pensamento de diferentes autores sobre o
conceito de informação no processo comunicacional, sendo esta um ativo
organizacional carente de uma gestão mais efetiva.
Na seqüência, no terceiro capítulo desta pesquisa, Conhecimento
Organizacional: A criação e a gestão de saberes, diferentes autores colaboram
com a construção de conceitos sobre o conhecimento e conhecimento
organizacional. São tratadas as questões que envolvem a criação e a
transferência de conhecimento nas organizações e a gestão destes saberes.
O capítulo seguinte, intitulado Portais Corporativos: A ferramenta virtual
na realidade organizacional, aborda os conceitos, a tipologia e as características
dos portais corporativos. Traz questões sobre a utilização e os benefícios deste
instrumento, que pode ser visto como de comunicação, na realização das tarefas
organizacionais e para a tomada de decisão.
No quinto capítulo, nomeado como O Encontro: A Agenda Setting e a
Comunicação nas Organizações, há destaque para uma discussão a partir dos
conceitos apresentados nos capítulos anteriores, tendo por base os objetivos e
questões de pesquisa deste estudo.
Finalmente, o sexto e último capítulo, Sicredi: Um lugar real para a
aferição, é mostrada a organização onde os pressupostos teóricos trazidos nos
primeiros capítulos serão aferidos pela pesquisadora. Assim, são apresentados os
objetivos e a estrutura do Sistema de Crédito Cooperativo – o Sicredi; o portal
30
corporativo utilizado pela organização; e, os dados recolhidos junto à pesquisa de
campo realizada com a amostra de público definida, a partir do uso das técnicas
escolhidas para a coleta, apresentação, análise e interpretação.
A partir dos objetivos e questões propostas, os procedimentos utilizados
neste estudo têm apoio nas pesquisas Descritiva e Exploratória. Para Gil (1999,
p. 44), a Pesquisa Descritiva tem como objetivo principal descrever as
características de determinada população ou fenômeno e o estabelecimento de
relações entre variáveis. Visam levantar opiniões, atitudes e crenças de uma
população, aptas a serem incluídas neste procedimento científico. Por sua vez, a
Pesquisa Exploratória, conforme Gil, “[...] é realizada especialmente quando o
tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses
precisas e operacionalizáveis” (1999, p. 45).
Visando contemplar os procedimentos metodológicos apontados, são
utilizadas como técnicas a Pesquisa Bibliográfica, Entrevistas e Questionários
para a coleta de dados. Outra técnica, também utilizada, é a Observação Simples.
Para fundamentar teoricamente tais escolhas, serão usados os conceitos de Gil
(1999).
Para a obtenção do referencial teórico, é adotada a Pesquisa
Bibliográfica, que se desenvolve a partir de materiais elaborados, como livros e
artigos científicos. Cabe destacar que, depois de feito tal levantamento, utilizar-se-
á de alguns pressupostos da técnica de Análise de Conteúdo, proposta por Pagès
(1987), para a análise crítica do pensamento do grupo de autores selecionados
por esta pesquisadora. Esta técnica também será usada para a análise e
interpretação de dados recolhidos na pesquisa de campo, sendo apresentada em
detalhes, ainda no decorrer desta descrição sobre os aspectos metodológicos da
presente tese.
Outra técnica de coleta de dados é a Entrevista. Gil a define como uma
técnica onde o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formula
perguntas, objetivando obter dados que interessam ao seu estudo. É uma forma
de interação social, um diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar
dados e a outra se apresenta como fonte de informação. Assim, “é adequada para
31
a obtenção de informações acerca do que as pessoas sabem, crêem, esperam,
sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem como acerca das
explicações ou razões das coisas precedentes” (1999, p. 117).
O autor classifica os tipos de entrevista em quatro: informal, focalizada,
por pautas e formalizada. Nesta proposta de pesquisa, optar-se-á pela entrevista
por pautas, que apresenta um certo grau de estrutura, sendo guiada por uma
relação de pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo da
conversa. Salienta-se que as pautas abordadas devem seguir uma ordem e
apresentar uma certa relação entre si. O investigador pouco interfere e utiliza-se
de perguntas diretas, deixando o entrevistado falar livremente, à medida que se
refere às questões pautadas. Cabe ao entrevistador não permitir que o diálogo se
afaste do tema proposto, de forma sutil, preservando a espontaneidade do
processo.
Serão entrevistados: o presidente, dois diretores, seis gerentes do Sicredi
e as duas administradoras do portal corporativo. A opção por estes colaboradores
da instituição justifica-se por levar em consideração que os respondentes
conhecem a estrutura e o funcionamento dos processos de comunicação, de
gerenciamento da informação e do conhecimento, e do uso de portais
corporativos na organização que atuam. Outro aspecto que contribuiu para esta
escolha deu-se devido à importância destes indivíduos nas relações
estabelecidas e nos processos a serem estudados. Justifica-se, ainda, o recorte
feito, pelo fato do número de entrevistados ser considerado executável para a
utilização da técnica e do tempo para a realização desta pesquisa.
Cabe informar que nenhum dos entrevistados pela pesquisadora será
identificado pelo nome. Assim, durante a apresentação, análise e interpretação
dos dados, eles receberão a indicação de: entrevistado 1, entrevistado 2,
entrevistado 3 e, assim, sucessivamente.
O grupo selecionado para participar da coleta dos dados apresenta-se
como uma amostra não-probabilística, do tipo intencional que, conforme Marconi
e Lakatos (1999), é assim denominada pois o pesquisador está interessado na
opinião de determinados elementos da população, onde se pressupõe que estas
32
pessoas, por palavras, atos ou atuações, têm a propriedade de influenciar a
opinião dos demais. Optou-se por este tipo de amostra, visto o interesse em saber
a opinião de um grupo específico, no caso, os profissionais que participam do
processo de gestão, logo, das decisões organizacionais dentro do Sicredi.
No que se refere à aplicação de questionário, esta é, segundo Gil (1999),
uma técnica de investigação composta por um número considerável de questões
apresentadas por escrito aos respondentes, com o objetivo de conhecer seu
posicionamento a respeito de um tema. Estas questões apresentadas são
classificadas em três categorias: abertas, fechadas e duplas. Nas abertas, o
questionado responde com suas próprias palavras, enquanto que, nas fechadas,
as possíveis respostas são fixadas anteriormente pelo pesquisador. Por fim, as
duplas reúnem questões fechadas e abertas.
O questionário, neste estudo, é formulado com questões fechadas,
cabendo ao pesquisado marcar as alternativas convergentes ao seu
posicionamento. Será aplicado aos colaboradores do Sicredi que fazem parte da
Confederação. Para serem respondidos, serão enviados e devolvidos através de
correio eletrônico – e-mail. Fazem parte da amostra todos os que não exercem
cargos de gerência. Assim, do total de 419 funcionários que integram a
Confederação, 398 receberão o questionário. Para que este instrumento de
pesquisa seja representativo estatisticamente, precisam retornar no mínimo 200
questionários. Este recorte pode ser identificado como uma amostragem por
acessibilidade. Conforme Gil (1999), o pesquisador seleciona os elementos a que
tem acesso, admitindo que estes possam, de alguma forma, representar o
universo pesquisado.
Ainda sobre a coleta dos dados, utilizar-se-á a Observação Simples junto
ao portal corporativo do Sicredi. Gil descreve tal instrumento como aquele em que
“o pesquisador, permanecendo alheio à comunidade, grupo ou situação que
pretende estudar, observa de maneira espontânea os fatos que aí ocorrem”
(1999, p. 105). Destaca, porém, que vai além da simples constatação dos fatos,
pois exige um mínimo controle na obtenção dos dados, seguindo-se uma análise
e interpretação. Julga-se pertinente tal procedimento, visto que o portal
33
corporativo do Sicredi é a ferramenta escolhida para a verificação do problema
desta pesquisa.
Após a coleta dos dados, estes serão analisados a partir de abordagens
qualitativas e quantitativas. A Abordagem Qualitativa, a ser utilizada na análise do
conteúdo das entrevistas, se caracteriza por não empregar um instrumento
estatístico. Richardson destaca que, com este olhar, não se pretende numerar ou
medir unidades ou categorias homogêneas.
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem
descrever a complexidade de determinado problema, analisar a
interação de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos pos grupos sociais, contribuir no processo de mudança
de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o
entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos
(1999, p. 80).
Justifica-se, assim, esta opção, por ser uma forma adequada para
entender a natureza de um fenômeno social.
Por sua vez, a Abordagem Quantitativa, a ser usada junto aos dados
obtidos com os questionários, conforme Richardson, é adotada em estudos
descritivos que investigam a relação de causalidade entre fenômenos ou que
procuram descobrir e classificar a relação entre variáveis, a partir de
procedimentos sistemáticos. Caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto
nas modalidades de coleta quanto no tratamento dos dados, por meio de técnicas
estatísticas. Faz-se pertinente nesta pesquisa, pois “representa a intenção de
garantir a precisão dos resultados, evitar distorções da análise e interpretação,
possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às
inferências” (1999, p. 70).
Feitas tais considerações sobre o tipo de abordagem que os dados
recolhidos receberão, registra-se como estes serão apresentados, analisados e
interpretados. Os dados coletados com as entrevistas, assim como a análise do
material recolhido com a Pesquisa Bibliográfica, seguem as recomendações da
técnica de Análise de Conteúdo, proposta por Pagès (1987). Os dados obtidos
com os questionários serão estudados com base na Estatística Descritiva, a partir
dos conceitos de Malhotra (2001).
34
A Análise de Conteúdo, proposta por Pagès (1987), recomenda que o
recolhimento dos dados aconteça a partir da realização de entrevistas. O
conteúdo recolhido precisa ser transcrito e dividido em grandes temas. No caso
desta pesquisa, serão: Comunicação, Informação, Conhecimento e Portal
Corporativo. Salienta-se que os dados obtidos com as respostas dos
questionários respondidos pelos colaboradores da organização em pesquisa
servirão para complementar as falas dos gestores.
O autor recomenda que as entrevistas sejam individuais, gravadas, onde,
após um rápido diálogo com o entrevistado sobre os objetivos da pesquisa, a
conversa se desenrola, seguindo, dentro do possível, o ritmo do respondente.
As intervenções do entrevistador, principalmente no início, objetivam clarificar e
aprofundar o conteúdo de sua fala. Utiliza-se de perguntas sobre questões de
seu interesse, mas preocupa-se em não interromper a fala espontânea.
Ressalta-se, aqui, que a técnica assemelha-se à entrevista por pauta, proposta
anteriormente.
Partir-se-á, então, para a apresentação, análise e interpretação dos
dados. Gil considera que “a análise tem como objetivo organizar e sumariar os
dados de forma tal que estes possibilitem o fornecimento de indicações ao
problema proposto para a investigação” (1999, p. 168). Por sua vez, a
interpretação tem por finalidade “a procura do sentido mais amplo das respostas,
o que é feito mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos”
(1999, p. 168).
No presente estudo, optar-se-á pela Análise de Conteúdo, pois
se caracteriza como uma técnica que se propõe a analisar as formas de
comunicação verbal, que se estabelecem entre os emissores e
receptores. Podem ser analisados textos literários, entrevistas, questionários,
discursos, entre outros. A variante será a forma de analisar o documento,
dependendo do foco do pesquisador, seu objeto de estudo e os objetivos que
norteiam o estudo.
A partir do momento em que o pesquisador está de posse dos dados,
Pagès (1987) indica a delimitação de temas que servem como categorias, guias
35
para o início da apresentação dos dados e, por conseguinte, à análise e à
interpretação dos mesmos. Recomenda, então, o uso de gráficos de
interpretação. Sua construção está alicerçada em três passos básicos, que
permitem a reflexão e a elaboração teórica. São eles: localização e destaque do
temas no texto, classificação dos mesmos dentro de grandes rubricas e
identificação das relações entre eles, distinguindo ligações ou contradições.
Depois de prontos, permitem comparações com outros materiais e o
estabelecimento de articulações, viabilizando e otimizando a interpretação,
tornando-se um método de leitura.
A opção pela metodologia de Pagès (1987) justifica-se, pois aponta
procedimentos acerca de investigações científicas em organizações, utilizando
métodos de investigação, de coleta, de apresentação e de análise de dados
pertinentes aos fenômenos sociais e possíveis de serem aplicados aos objetivos
propostos por este estudo, viabilizando uma interpretação capaz de atender as
questões de pesquisa levantadas.
No que se refere à apresentação, análise e interpretação dos dados
colhidos com os questionários, utilizar-se-ão os conceitos da Estatística
Descritiva, que trazem um conjunto de técnicas analíticas utilizadas para resumir
o conjunto de todos os dados coletados em uma investigação. Para tanto,
serão usados gráficos do tipo pizza, para representar os resultados obtidos em
cada questão do instrumento de pesquisa, e tabelas com a Distribuição de
Freqüência acompanhadas de gráficos em torres, para apresentar a média
calculada
8
.
Destaca-se que a Distribuição de Freqüência “é uma distribuição
matemática, cujo objetivo é obter uma contagem do número de respostas
associadas a diferentes valores de uma variável, e expressar essas contagens em
termos de percentagens” (MALHOTRA, 2001, p. 400). A média, por sua vez,
conforme Malhotra, é “o valor obtido com a soma de todos os elementos de um
8
Os gráficos de pizza ou torta, são construídos dividindo-se um círculo (pizza) em setores (fatias),
um para cada alternativa possível de ser assinalada. Os gráficos em torre trazem os resultados
apresentados a partir de barras, que podem ser verticais ou horizontais. Nesta pesquisa, optou-se
pelas verticais.
36
conjunto e dividindo-se a soma pelo número de elementos” (2001, p. 402). Assim,
é possível apresentar uma tendência central, com a maioria das respostas
distribuídas em torno da média.
Justifica-se a escolha destes procedimentos estatísticos, pois se prestam
aos estudos na área das ciências sociais. Além disso, oferecem subsídios que
complementam as abordagens de ordem qualitativa, dando aos resultados da
pesquisa uma maior confiabilidade e consistência.
Feitas tais colocações a respeito das opções metodológicas que
nortearão a pesquisa, segue-se com a apresentação do referencial teórico.
1 COMUNICAÇÃO: AGENDA SETTING NAS ORGANIZAÇÕES
Neste capítulo, são apresentados pressupostos e conceitos sobre os
termos comunicação e comunicação nas organizações. Dar-se-á destaque,
também, a uma hipótese contemporânea, pertencente aos estudos das Teorias
da Comunicação: a Agenda Setting.
Para conceituar o primeiro termo, são apresentados os pensamentos de
Lasswell (1978), Berlo (1979), Martino (2001) e Polistchuk (2003). Para tratar da
comunicação nas organizações, são citadas as idéias de Goldhaber (1991), Kreps
(1995), Costa (1995), Simões (1995, 2001), Lite (1997), Carvalho (2001) e Kunsch
(2003)
9
.
Para tratar sobre as hipóteses em Comunicação, destaca-se o
pensamento de diferentes autores. Especificamente, sobre o Agendamento, são
trazidas as idéias de Lippmann (1966), McCombs e Shaw (1972), Lang e Lang
(1981), McCombs (1993), Barros Filho (1995), Molotch e Lester (1999), Hohlfeldt
(2001), Traquina (1999, 2000, 2001), Wolf (2001).
Também são trazidas as idéias de Erbolato (1991) sobre as
características da notícia.
9
Cabe considerar que os autores Kreps (1995), Kunsch (2003), Goldhaber (1991), Costa (1995) e
Lite (1997) integraram o referencial teórico da dissertação de Mestrado desta pesquisadora.
38
1.1 CONCEITUANDO COMUNICAÇÃO E COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
O termo comunicação vem do latim communicatio. Para entendê-lo,
Martino (2001) o divide em três elementos: munis, que significa “estar
encarregado de”, que, quando acrescido do termo co, expressa a idéia de
reunião, de realização em conjunto, reforçada pela terminação tio, que traz uma
idéia de atividade. Assim, tem-se o significado de ‘atividade realizada
conjuntamente’.
Observa, ainda, que o termo comunicação pode ser entendido na simples
decomposição do vocábulo em comum+ação, que quer dizer ‘ação em comum’,
“desde que se tenha em conta que o ‘algo em comum’ refere-se a um mesmo
objeto de consciência e não a coisas materiais, ou à propriedade de coisas
materiais” (MARTINO, 2001, p. 14). Explica, também, que a comunicação humana
pode ser tomada a partir de três pontos de vista: do homem com o mundo, com o
outro e consigo mesmo. Assim, “comunicar é simular a consciência de outrem,
tornar comum (participar) um mesmo objeto mental (sensação, pensamento,
desejo, afeto)”, conclui Martino (2001, p. 23).
O processo de comunicação apresenta, então, alguns elementos básicos,
como aponta Berlo (1979). Uma fonte emissora, com idéias, necessidades,
intenções e um objetivo a transmitir. Este objetivo é expresso na forma de
mensagem, enviada a partir de um canal, que pode ser visto como um condutor.
A mensagem precisa estar carregada de sentido, novidade e respostas para
incertezas, ou seja, ter informação. No capítulo seguinte desta pesquisa, a
informação será apresentada de forma aprofundada, visto que se configura em
uma das categorias estudadas.
Retomando-se os elementos que integram o processo de comunicação, o
autor citado destaca a presença do receptor que, a partir de códigos em comum
com o emissor, irá traduzir a mensagem, percebendo as intenções emitidas. Para
o processo se completar, é preciso uma reação por parte do receptor, a partir da
informação recebida. Assim, o destinatário passa a ocupar o espaço do emissor
39
que, por sua vez, passa a ocupar o lugar de receptor, em um sentido de
retroalimentação.
Polistchuk afirma que a comunicação é o processo básico para a prática
das relações humanas e desenvolvimento da personalidade individual e do perfil
coletivo. “Pela comunicação, o indivíduo se faz pessoa, indo do ser singular à
relação plural. [...] A comunicação demonstra que a universalidade do contato
múltiplo é antídoto eficaz do totalitarismo do sentido único” (2003, p. 62-63).
Observa que o processo comunicacional é cotidiano, dialógico e em constante
recomeço, tendo seu alicerce nas trocas de mensagens. Mas destaca que são os
receptores que atribuem os sentidos à informação, pois comunicar é estar em
condições de atribuir sentido para algo.
Tal pensamento vem ao encontro do conceito de ato de comunicação
que, segundo Lasswell (1978), é agente de ação, integração, formação e
construção. Agente de ação quando objetiva a promoção da interação entre o
receptor e seu universo de conhecimento, e com o universo de conhecimento do
emissor. Este se torna agente de integração quando tem por finalidade unificar,
em um mesmo sujeito, suas diversas características (físicas, econômicas e
empíricas), além de agregar diferentes indivíduos em grupos aparentemente
coesos e iguais. É um agente de formação quando pretende estabelecer uma
opinião pública embasada em padrões preestabelecidos e valores individuais
correlacionados às novas realidades ou perspectivas. E, finalmente, um agente de
construção quando reúne, com a pesquisa, novos dados concretos que orientam
as ações dos sujeitos, formando novas idéias sobre o que antes foi dado como
verdade.
No espaço organizacional, tais pressupostos são facilmente visualizados,
destacando a importância dos relacionamentos mediados pela comunicação
enquanto um processo amplo. Kreps (1995) considera que a comunicação é um
canal primário, utilizado para promover o desenvolvimento e a manutenção da
cultura organizacional
10
, estabelecendo-se uma forte relação entre ambas. A
10
Conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que, em sua
capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem
40
comunicação no espaço organizacional oportuniza a redução de equívocos por
parte dos indivíduos, dando a idéia de ordem frente à interpretação da grande
quantidade de processos, metas e procedimentos apresentados pela
organização.
A informação é a variável que conecta a comunicação e a organização. É
o resultado da comunicação, que se utiliza para restringir e coordenar as
atividades dos sujeitos, estabelecendo, assim, a ordem. A comunicação, processo
dinâmico, contínuo e irreversível, é, também, um processo de recolhimento, envio
e interpretação de mensagens, permitindo que as pessoas compreendam suas
experiências.
O autor citado observa que a comunicação nas organizações está
baseada em quatro níveis, de que a informação é o elo: a comunicação
intrapessoal (que possibilita ao indivíduo processar a informação), a comunicação
interpessoal (permitindo que os indivíduos estabeleçam e mantenham relações), a
comunicação entre grupos pequenos (que permite aos membros das unidades de
trabalho coordenarem as atividades) e a comunicação entre multigrupos
(viabilizando a coordenação de esforços a distintas unidades funcionais das
organizações).
A comunicação interpessoal pode ser vista como um elemento crucial
para a organização, pois tal capacidade permite aos seres humanos orientar seus
comportamentos. Isto implica na produção de uma coordenação do
comportamento entre os comunicadores, para cumprir metas estabelecidas em
comum. É a essência da organização humana. A comunicação grupal, no entanto,
permite aos membros organizacionais tomarem decisões que irão ajudá-los a
chegar a um consenso e cumprir as normas, regras e alcançar metas. Estas
decisões podem ser unânimes, resultarem de vontade da maioria ou de um
acordo implícito. Em princípio, são instrumentos para ajudar a resolver os
problemas das organizações.
como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de
dominação (FLEURY, 1989, p. 22).
41
Para Kreps (1995), a comunicação das organizações é composta por
canais formais e informais. Os primeiros são compostos pela estrutura da
organização – níveis, divisões, departamentos, assim como as responsabilidades
específicas, posições e descrição das atividades de trabalho. Kunsch (2003)
lembra que, pelos canais formais, transita um conjunto de informações pelos mais
diferentes veículos, sejam eles impressos, visuais, auditivos, eletrônicos, e outros,
divulgando informes, ordens, comunicados, medidas, portarias, recomendações,
pronunciamentos, enfim, documentos oriundos da administração para os
colaboradores.
Os canais de comunicação informais, conforme Kreps (1995), não estão
estruturados ou planificados e, geralmente, não seguem a estrutura formal da
organização, pois emergem da interação social natural entre os indivíduos da
organização. Kunsch (2003) compartilha deste pensamento e destaca a
importância da formação de lideranças e de comissões de trabalhadores que,
sem aparecer na estrutura formal, atuam fortemente na organização.
Existe uma relação entre os dois sistemas, conforme Kreps (1995). Isto
porque os formais, raramente satisfazem às necessidades de informação dos
membros da organização. Os rumores se desenvolvem para buscar informações
interessantes que não podem ser obtidas pelos canais formais. Torna-se
relevante que as organizações se preocupem com este aspecto do trâmite da
informação. Kunsch (2003) complementa o pensamento acima. Para ela, os
sujeitos organizacionais carecem de informações confiáveis e seguras, que
muitas vezes os canais formais não proporcionam, a fim de esclarecer suas
dúvidas e curiosidades. Logo, buscam o que Kreps (1995) chama de vias
clandestinas.
O mesmo autor classifica este vai-e-vem de informação, os fluxos de
comunicação, em três tipos: comunicação descendente, comunicação ascendente
e comunicação horizontal. O primeiro tipo é o básico, por onde as informações
fluem da alta direção aos níveis mais inferiores da hierarquia. Torna-se uma
ferramenta que facilita o controle sobre o desempenho dos trabalhadores, ao
cumprir suas tarefas. Pode-se dizer que este modelo envia ordens às hierarquias
42
inferiores, proporcionando informação relacionada com o trabalho e uma análise
do desempenho das atividades. Além disso, orienta os sujeitos a reconhecerem e
internalizarem as metas organizacionais.
A comunicação ascendente flui dos empregados dos níveis inferiores para
as categorias altas da organização, geralmente a direção. É o caminho inverso do
anterior. Proporciona a retroalimentação aos diretores sobre os problemas atuais,
informa sobre as operações cotidianas e orienta os gestores com relação às
decisões que precisam ser tomadas. É uma fonte primária de feedback para a
direção determinar a efetividade de suas comunicações descendentes. Chama a
atenção que este modelo, também, libera as tensões dos trabalhadores ao
permitir que os sujeitos dos níveis baixos da organização compartilhem
importantes informações com seus superiores, alimentando a participação dos
indivíduos, aumentando, assim, a coesão na organização.
Por fim, a comunicação horizontal flui entre os indivíduos que se
encontram no mesmo nível hierárquico, sendo, basicamente, a comunicação
entre companheiros de setor. Desempenha funções importantes para a
organização, como, por exemplo: facilita a coordenação de tarefas, ao permitir
que os indivíduos estabeleçam relações interpessoais efetivas, por meio do
desenvolvimento de contratos implícitos; proporciona um meio para compartilhar
informações relevantes entre companheiros de trabalho; é um canal formal para a
resolução de problemas e conflitos entre companheiros; e permite que os sujeitos
organizacionais desenvolvam uma espécie de apoio mútuo.
Kreps (1995) avalia como necessárias algumas estratégias para melhorar
o fluxo de mensagens formais nas organizações: reuniões para facilitar a
interação entre os indivíduos; análises regulares de desempenho; realização de
encontros entre a direção e os trabalhadores para a solução de problemas e
conflitos; realização de procedimentos de capacitação, com programas
direcionados para os funcionários; e prêmios para os trabalhadores que
apresentam idéias aproveitáveis.
43
Também alerta para a utilização dos meios ou canais de comunicação
internos, como intranet
11
, memorandos, boletins internos, entre outros, que podem
ser usados para aumentar o fluxo de mensagens formais, além da possibilidade
de proporcionar uma qualidade nas relações interpessoais.
Sin embargo, la clave para el flujo efectivo de mensajes
formales e la organización, ya sea descendente, ascendente u
horizontal, es el desarrollo de relaciones interpersonales significativas
entre los miembros de la organización (KREPS, 1995, p. 232)
12
.
Os canais internos de comunicação nas organizações são importantes
para o cumprimento das tarefas e das metas estabelecidas. Kunsch faz uma
observação acerca dos veículos utilizados para a transmissão das informações.
“As organizações, para viabilizar a comunicação com os mais diferentes públicos,
se valem de meios ou veículos orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos,
simbólicos, audiovisuais e telemáticos” (2003, p. 87). Seguem, a seguir, as
devidas explicações sobre cada um destes meios na Figura 1.
11
Redes internas que usam o mesmo padrão de software da Internet (FREITAS, 2004, p. 93).
12
Sem dúvida, a chave para um fluxo efetivo de mensagens formais na organização, seja
descendente, ascendente ou horizontal, é o desenvolvimento de relações interpessoais
significativas entre os membros da organização (Tradução da autora).
44
Meios Descrição
Meios orais Meios diretos (conversas, diálogos,
entrevistas, reuniões, palestras, encontros
com o presidente) ou indiretos (telefone,
intercomunicadores, rádio, alto-falantes).
Meios escritos Material informativo impresso (instruções e
ordens, cartas, circulares, quadro de avisos,
volantes, panfletos, boletins, manuais,
relatórios, jornais e revistas).
Meios pictográficos Mapas, diagramas, pinturas, fotografias,
desenhos, ideografias, entre outros.
Meios escrito-pictográficos Escrita e ilustração (cartazes, gráficos,
diplomas, filmes com legendas).
Meios simbólicos Insígnias, bandeiras, luzes, flâmulas, sirenes,
sinais e outros, sejam visuais ou auditivos.
Meios audiovisuais Vídeos institucionais, de treinamento,
telejornais, televisão corporativa, clipes
eletrônicos, documentários, filmes, etc.
Meios telemáticos Informação trabalhada e repassada com o
uso da informática e dos meios de
telecomunicação. Podem ser a Internet,
correio eletrônico, terminais de computador,
sendo interativos e virtuais.
Fonte: Adaptado do texto de Kunsch (2003, p. 86-89).
Figura 1: Meios de Comunicação nas Organizações
A partir destes meios, a comunicação interna das organizações
é o instrumento para realizar funções diretivas, que incluem, segundo Kreps
(1995),
− informação dos indivíduos da organização acerca das metas,
propósitos e diretivas, assim como identificação dos interesses mútuos
dos sujeitos para o êxito da organização, proporcionando a adesão dos
membros às regras, regulamentos e normas da organização;
45
− descrição das tarefas organizacionais específicas que devem ser
cumpridas por todos e coordenação das atividades dos sujeitos da
organização e dos grupos de trabalho para o cumprimento das tarefas
específicas;
− identificação das responsabilidades de trabalho específicas dos
indivíduos organizacionais e treinamento para cumpri-las;
− desenvolvimento e manutenção de um bom clima organizacional,
buscando a retroalimentação dos indivíduos para resolver os
problemas internos e o conflito;
− valoração do desempenho do trabalho desenvolvido, a fim de
manter os resultados e o desempenho da organização com alta
qualidade.
Para que estes canais de comunicação, formais ou não, estabeleçam
sua importância dentro do processo organizacional, torna-se necessário o
estudo e a análise da qualidade da informação e sua função dentro da
organização. É possível, então, reportar-se às idéias de Simões (1995, 2001), que
traz a proposta de uma teoria com base na função política da comunicação e na
micropolítica.
A comunicação permite às pessoas gerarem e compartilharem
informações que lhes proporcionem maneiras de pensar e agir rumo à
cooperação e organização de suas rotinas. Ao se comunicarem, os sujeitos criam
significados, trocam e respondem mensagens. A informação representa os dados
processados a partir dos significados criados pelas pessoas. “Es el proceso que
permite a los miembros de la organización trabajar juntos, cooperar e interpretar
las necesidades y las actividades siempre cambiantes de la organización”
(KREPS, 1995, p. 28)
13
.
13
É o processo que permite aos membros da organização trabalhar juntos, cooperar e interpretar
as necessidades e atividades sempre mutantes na organização (Tradução da autora).
46
A idéia de que o processo comunicacional configura-se como um fluxo de
mensagens, dentro de uma rede de relações interdependentes, é apresentada por
Goldhaber (1991). Esta percepção sobre a comunicação nas organizações inclui
quatro relevantes conceitos: mensagens, redes, interdependência e relações.
Passa, assim, a ser tarefa da comunicação nas organizações, o estudo dos fluxos
das mensagens organizacionais, mensagens estas que têm a função de informar,
regular, persuadir e integrar a organização. Elas derivam da informação percebida
e à qual os receptores atribuem um significado. Em conseqüência, as mensagens
tratam de informações significativas sobre pessoas, objetos e acontecimentos
oriundos das interações humanas. O fluxo das mensagens entre os sujeitos
segue um caminho denominado, pelo autor, como rede de comunicações, pois
comunicação implica em interação dos indivíduos – interdependência, ou seja,
relação.
Assim, a informação e a comunicação, conforme Costa (1995), assumem
posições fundamentais quando utilizadas no planejamento estratégico da
organização. A comunicação passa a ter dois sentidos: como modo de relação
entre os indivíduos e as organizações; e, como um instrumento estratégico. A
ação é comunicação, e comunicar implica em atuar, podendo ser ela considerada
como uma questão estratégica para a tomada de decisões e para a ação
corporativa.
A informação é o conteúdo útil, a mensagem efetiva de toda a
comunicação. O contrário de informação, então, é a repetição, a redundância
descontrolada, sem a condição de redução da incerteza. Passa a ser ruído ou
sobrecarga de elementos, o que não traz novidade nem conhecimento, e que,
pelo contrário, introduz o que o autor chama de parasitas e banalidades.
Logo, é possível avaliar a informação como um elemento estratégico do
processo comunicacional, conceito trazido por Kunsch (2003). A comunicação
precisa ser uma ação estratégica, onde valores sejam agregados, os processos
interativos e as mediações da organização com seus diferentes públicos
facilitados. A partir dela, é possível fazer uma análise ambiental interna e externa
da organização, indicando ameaças e oportunidades.
47
As organizações modernas, frente à complexidade dos desafios atuais,
necessitam planejar, administrar e pensar estrategicamente a comunicação,
tendo ainda que considerar os impactos causados pela cultura organizacional e
pelas atividades da política interna na formulação e implementação das
estratégias.
Mas, ao falar-se na comunicação e informação como ferramentas
estratégias, é necessário buscar os conceitos da retroalimentação, do feedback.
Lite (1997) ressalta que a comunicação, principalmente a interna, não deve
limitar-se unicamente ao envio de informações, mas precisa coordenar tarefas,
motivar as pessoas e melhorar os comportamentos. A comunicação interna não
termina quando um imediato superior transmite uma mensagem ao resto dos
trabalhadores, e sim quando recebe, para ponderar, a resposta que tal mensagem
provocou nos receptores. É um movimento de troca, de permutas que se
estabelecem, como lembrou, anteriormente, Berlo (1979).
1.2 CONCEITUANDO A AGENDA SETTING
Tendo por base o pensamento e as colocações feitas anteriormente, é
cabível resgatar, nas Teorias Comunicação, uma hipótese contemporânea que
pode ser verificada, não somente nas macrorrelações existentes entre a
sociedade e os meios de comunicação, mas, também, no microambiente das
organizações e suas relações com os sujeitos que a formam: a Agenda Setting
(ou Agendamento).
Cabe, neste sentido, inclusive como justificativa para esta leitura no
ambiente organizacional, lembrar que o Agendamento é uma hipótese e não uma
teoria. Isto porque surge como um sistema aberto, inacabado e adverso ao
conceito de erro, tão característico das teorias, que seguem um certo modelo,
conforme lembra Hohlfeldt: “Assim, a uma hipótese não se pode jamais agregar
um adjetivo que caracterize uma falha: uma hipótese é sempre uma experiência,
um caminho a ser comprovado” (2001, p. 189); logo, se eventualmente não se
adaptar a determinada situação, não invalida toda sua perspectiva teórica.
48
É pertinente, ainda, trazer questões referentes aos estudos dos efeitos da
comunicação. Wolf destaca que, na evolução dos estudos sobre os efeitos da
comunicação, tem-se dado um destaque especial ao “[...] efeito cognitivo sobre os
sistemas de conhecimento que o indivíduo assume e estrutura com estabilidade,
devido ao seu consumo de comunicação de massa” (2001, p. 140). Estes efeitos,
como diz o autor, não são mais pontuais, mas cumulativos e sedimentados pelo
tempo, caracterizando a comunicação como sendo processual.
As pesquisas sobre o Agendamento começaram no início da década
de 70, com McCombs e Shaw (1972), a partir de um estudo exploratório nos
Estados Unidos. Vinham de encontro aos estudos dos efeitos limitados dos
mídias junto à sociedade, representados pela Teoria Hipodérmica
14
. Neste
sentido, as pesquisas seguintes, com Lazarsfeld, como lembra Traquina (2001),
começaram a mudar o rumo das investigações. Trouxeram a idéia de que o papel
dos meios de comunicação é cristalizar e reforçar as opiniões existentes, e não
alterá-las, pois se a mensagem entra em conflito com as normas do grupo, passa
a ser rejeitada; as pessoas consomem mensagem midiáticas de forma seletiva.
Os estudos sobre o Agendamento acabaram por fortalecer, segundo
Traquina (2001), um regresso à problemática dos efeitos, mas com outro viés.
Lippmann
15
(1966), em 1922, trazia esta que era vista como uma nova visão, ao
argumentar que os meios de comunicação são a principal ligação entre os
acontecimentos do mundo e as imagens destes na mente humana. Traquina
(2001) recorda, também, os estudos de Cohen, em 1963, ao afirmar que a
imprensa, na maioria das vezes, pode não conseguir dizer às pessoas como
pensar, mas tem a capacidade de influenciar sobre o quê pensar.
14
As mensagens midiatizadas têm um impacto direto nas pessoas, produzindo comportamentos
previsíveis. Tais efeitos ocorriam em todas as pessoas, independentemente dos atributos sociais
ou psicológicos dos indivíduos. Todos os receptores pertenciam a uma audiência de massa, o que
fazia com que todos respondessem de forma igual aos estímulos enviados (TRAQUINA, 2001, p.
15).
15
Lippmann (1966), na obra Public Opinion, publicada em 1922, ressalta a função da imprensa no
que diz respeito à atenção dos leitores a determinados temas, propostos pela mídia e
apresentados como sendo de interesse público.
49
Traquina (2001) lembra, ainda, que a literatura em torno do Agendamento
está concentrada em três perspectivas: os estudos do conteúdo das mídias, ou
seja, da agenda midiática; os estudos da agenda pública; e os estudos sobre a
agenda das políticas governamentais. Wolf (2001) traz um interessante olhar
sobre estudos a respeito das nuances que permeiam a agenda pública.
Diz que esta pode assumir um caráter intrapessoal, interpessoal ou
coletivo. Tudo irá depender do grau de importância do tema. O primeiro tipo
refere-se ao que o sujeito considera relevante em nível pessoal, seguindo seu
sistema de prioridades. O segundo, interpessoal, refere-se aos temas que o
indivíduo discute ou fala com os outros, visto que a relevância se dá a partir do
que é importante dentro de uma rede de relações de comunicações. O último tipo
se refere à importância dada ao que os outros atribuem ao tema.
A partir das perspectivas trazidas até então, Hohlfeldt (2001) aponta,
como pressupostos do Agendamento, o fluxo contínuo de informações, a
influência dos meios sobre o receptor, a médio e longo prazo, sobre o quê e o
como pensar e falar, sendo os principais fatores que acabam por justificar o nome
da hipótese. Assim, a Agenda Setting postula um impacto direto sobre os
receptores, a partir de dois vieses: os temas do dia, argumentos e/ou problemas
presentes na pauta da mídia; e a hierarquia de importância e prioridade com que
estes temas são dispostos na mídia.
No que tange ao fluxo contínuo de informações, é feita referência ao
intenso trânsito de mensagens recebidas diariamente por parte dos sujeitos
sociais, o que, em alguns casos, pode gerar situações de excesso, fazendo com
que algumas se percam e deixem de receber a devida atenção por parte do
receptor. Por outra via, este processo gera o que o autor chama de efeito de
enciclopédia. Hohlfeldt explica que, “consciente ou inconscientemente, os sujeitos
guardam de maneira imperceptível, na memória, uma série de informações que
podem ser repentinamente recuperadas, conforme a situação ou necessidade”
(2001, p. 190).
Assim, continua Hohlfeldt, “é mediante a observação de períodos de
tempo mais longos do que os habitualmente até então configurados que podemos
50
aquilatar, com maior precisão, os efeitos provocados pelos meios de
comunicação” (2001, p. 191). Completa a linha de pressupostos da hipótese ao
dizer que os meios de comunicação, embora não sendo capazes de impor o quê
pensar em relação a um determinado assunto ou situação, podem influenciar a
agenda dos receptores, determinando os temas a serem tratados. Barros Filho
complementa, destacando que as pessoas agendam seus assuntos e suas
conversas em função do que a mídia veicula.
É o que sustenta a hipótese de Agenda Setting. [...] É um tipo
de efeito social da mídia. É a hipótese segundo a qual a mídia, pela
seleção, disposição e incidência de suas notícias, vem determinar os
temas sobre os quais o público falará e discutirá (1995, p. 169).
McCombs, em artigo com um balanço da evolução da pesquisa da
hipótese de Agenda Setting, considera o agendamento como algo além da idéia
de que as notícias nos dizem sobre o quê pensar. “As notícias também nos dizem
como pensar nisso. Tanto a seleção de objetos que despertam a atenção como a
seleção de enquadramentos para pensar esses objetos, são poderosos papéis do
agendamento” (1993, p. 62). Destaca, ainda, que as investigações na área
sugerem que “os mídias não só nos dizem em quê pensar, mas também como
pensar nisso e, conseqüentemente, o quê pensar” (McCOMBS, 1993, p. 65).
Cabe, então, lembrar algumas das primeiras constatações dos estudos de
McCombs e Shaw (1972) sobre a relação entre a mídia e um grupo de eleitores,
em um período eleitoral. Em um primeiro momento, foi possível observar que a
mídia provocava um forte impacto e influência no eleitor, mas que também
acabava por provocar mudanças de comportamento nos próprios candidatos,
fazendo com que alguns incluíssem em seus temas de campanha assuntos que
eram abordados por seus concorrentes ou pela própria mídia.
Com o andar da campanha, a atenção dos eleitores aumentava e, através
da mídia, passaram a constituir um conjunto de informações que, por sua vez
formava ou modificava a atitude dos candidatos. “Verificou-se que se estabelece
uma verdadeira correlação entre a agenda da mídia e a do receptor, mas também
a agenda do receptor pode e acaba influenciando a agenda da mídia”
51
(HOHLFELDT, 2001, p. 197). Além disso, foi percebido que havia
interagendamento entre os diferentes tipos de mídia.
Porém, é vital destacar que o Agendamento ocorre quando há um alto
nível de percepção de relevância ou importância do tema, aliado a um certo grau
de incerteza com relação ao mesmo. Isto faz com que o receptor queira buscar
informações com maior intensidade a respeito do assunto em pauta. Traquina
destaca que os sujeitos sociais possuem uma carência de orientação, definida
como “a junção de duas variáveis: alto interesse e um alto nível de incerteza”
(2001, p. 37). Assim, o efeito da Agenda ocorre em pessoas que têm grande
necessidade de obter certa orientação sobre um determinado assunto; logo,
expõem-se com maior intensidade aos noticiosos veiculados pela mídia,
provocando maior efeito de agendamento.
Faz-se pertinente um parêntese para lembrar algumas características da
notícia, de acordo com Erbolato (1991). A notícia é o relato de um fato
recentemente ocorrido que interessa aos receptores, sendo a indicação de quanto
os leitores querem conhecer sobre um acontecimento, a fim de diminuírem suas
dúvidas a respeito do tema em questão. Então, a notícia precisa assumir algumas
características, como: recente, inédita, verdadeira, objetiva e de interesse público.
A isto, acompanha a idéia de um texto claro, coeso e conciso. É o conteúdo das
notícias que alimenta estes níveis de interesse e incerteza.
Neste sentido, Molotch e Lester (1999) observam que as comunidades
têm propósitos diferentes; assim, uma determinada questão surge quando há, no
mínimo, duas utilizações opostas, envolvendo pelos menos duas partes que têm
acesso às ocorrências. Isto quer dizer que existem diferentes necessidades por
parte dos diversos agentes sociais. Reconhecem, ainda, a existência de
interesses na divulgação ou prevenção de certas ocorrências, além da
intencionalidade que está por trás de uma parte significativa dos acontecimentos.
McCombs (1993) corrobora em idéia ao dizer que também se faz
necessário compreender como se dá o efeito da Agenda Setting sobre as
pessoas e sobre os assuntos. Tal preocupação surge, visto que este efeito nem
sempre se estabelece de forma igual em relação a todas as pessoas e a todos os
52
temas. Traquina (2001) recorda estudos que tratam desta condição referente à
participação ou não dos sujeitos em conversas interpessoais, onde os itens da
agenda midiática são discutidos. Isto acontece, porque a agenda jornalística tem
maior efeito junto às pessoas que participam das conversas sobre os temas
levantados pelos meios de comunicação com mais intensidade, do que em
relação àquelas que não participam deste tipo de troca. Barros Filho (1995)
lembra que, o agendamento de um tema, em detrimento de outro, depende, antes
de tudo, do próprio conteúdo da mensagem.
A natureza do assunto, continuam Barros Filho (1995) e Traquina (2001),
também acaba por influenciar os efeitos da agenda. Apontam para dois tipos de
questões: as chamadas obstrusive (aquelas em que os sujeitos podem utilizar sua
experiência direta) e as unobstrusive (assuntos de que os sujeitos não têm
experiência direta). Enumeram uma série de estudos que mostram o
agendamento ocorrendo mais nas questões unobstrusive, termo também
chamado por alguns pesquisadores, como Lang e Lang (1981), de high threshold;
isto quer dizer: questões discretas, distantes do conhecimento das pessoas.
Quando se pensa na natureza dos assuntos agendados, é possível
observar alguns aspectos importantes, como salienta Traquina (2001): o quadro
temporal, para verificar o efeito de agendamento; a especificidade de cada mídia,
principalmente, a eletrônica e a imprensa; a proximidade geográfica com a
questão; as discussões interpessoais sobre o assunto; e o destaque da notícia.
Logo, tendo-se como base estes apontamentos de Traquina (2001) e Wolf
(2001), ressalta-se alguns conceitos sobre a Agenda Setting propostos e
organizados por Hohlfeldt (2001), a fim de balizar os estudos. Estes estão
resumidos na Figura 2, a seguir.
53
Conceito Descrição
Acumulação A ênfase a determinado tema, diferenciando-o do conjunto
de outros assuntos.
Consonância Os diferentes meios de comunicação, apesar de suas
características distintas, possuem traços em comum e
semelhanças no momento de decidir o que será relevante
e onipresente para o receptor.
Onipresença Um acontecimento que, transformado em notícia,
ultrapassa limites tradicionalmente determinados a ele.
Relevância Um assunto se torna relevante quando adquire a condição
de consonância, estando presente em diferentes tipos de
mídia.
Frame Temporal O quadro de informações formado a partir de um longo
período de pesquisa, permitindo uma interpretação
contextualizada do fato.
Time Lag O intervalo de tempo entre um assunto sair da agenda da
mídia e entrar na agenda do receptor.
Centralidade Além de relevância, um assunto pode ser comparado aos
outros pela sua hierarquia e significado. Quando um tema
passa a ser visto como importante.
Tematização Ligado à centralidade, pois é a capacidade de dar
destaque desde a formulação até a sua exposição.
Saliência O valor que o receptor atribui a um determinado assunto.
Focalização A forma como um determinado assunto é abordado pela
mídia.
Fonte: Adaptado do texto de Hohlfeldt (2001, p. 201-203).
Figura 2: Conceitos básicos do Agendamento
É pertinente lembrar as palavras de Wolf (2001). Para ele, a hipótese de
Agenda Setting destaca que os meios de comunicação são eficazes para a
construção da imagem da realidade estruturada pelo sujeito. Menciona estudos
que mostram a imagem sendo pensada como um standart em relação ao qual a
nova informação é confrontada para lhe conferir significado. Este processo inclui
referências, necessidades, crenças e expectativas que influenciam aquilo que o
54
receptor extrai de uma situação de comunicação. Todavia, lembra que não é
possível apenas observar se existe aquisição de informação e sobre quais temas,
mas, também, qual o tipo de informação divulgada é transferido de uma agenda
para outra, tendo por base a percepção de relevância e o grau de interesse no
tema, por parte do sujeito.
2 INFORMAÇÃO: A ALMA DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Neste momento, são trazidas questões que contemplam a categoria
informação. Primeiramente, é apresentado um referencial teórico que busca
conceituar a informação, tendo como prioridades sua presença nos processos de
comunicação e no ambiente organizacional. Para tanto, foram citados os autores:
Pignatari (1970), Bahia, (1971), Shannon e Weaver (1975), Escarpit (1981),
Littlejohn (1982), Epstein (1986), Simões (1995, 2001, 2006), Le Coadic (1996) e
Carvalho (2001).
Depois, são levantados os temas que envolvem o controle e o excesso de
informação, além de uma visão da informação como um ativo organizacional e o
caminho para a construção do conhecimento organizacional. São citados: Freitas
(1993), McGee e Prusak (1994), Beuren (1998), Davenport (1998), Rezende
(2000), Choo (2003, 2004), Beal (2004) e Davenport e Marchand (2004)
16
.
2.1 CONCEITUANDO INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO
A comunicação e a informação podem ser entendidas como diferentes
processos para propiciar a interação entre os sujeito e consolidar a evolução de
conceitos e práticas. Escarpit corrobora esta questão quando destaca a
16
Cabe considerar que Pignatari (1970), Bahia (1971), Shannon e Weaver (1975), Escarpit (1981),
Littlejohn (1982), Epstein (1986) e Simões (1995, 2001) integraram o referencial teórico da
dissertação de Mestrado desta pesquisadora.
56
necessidade de diferenciar os termos comunicação e informação, muitas vezes
usados como sinônimos. “A distinção está em que a comunicação é um ato e a
informação seu produto” (1981, p. 135).
Le Coadic considera a informação “um conhecimento inscrito (gravado)
sob a forma escrita (impressa ou numérica), oral ou audiovisual” (1996, p. 5).
Caracteriza-se por um elemento de sentido, pois se apresenta com significado,
sendo transmitido a um ser consciente, por meio da mensagem inscrita em um
suporte espaço-temporal, o signo ou a linguagem.
Tais idéias são contempladas por Carvalho, que destaca a informação
como algo intrinsecamente sensorial, pois é captada pelos sentidos humanos,
permeando as práticas cotidianas dos sujeitos, capaz de provocar interpretações
e sensações. Verifica que esta condição é pouco observada, pois acontece de
forma automática, passando quase desapercebida. “Informação não é algo que
chega até nós e nos deixa ilesos. Ao contrário, chega e quase que
automaticamente é processada e provoca alguma transformação, ainda que
mínima ou sem maiores conseqüências” (2001, p. 3).
Por sua vez, Bahia (1971) lembra que informação é todo e qualquer
comunicado que transmita significação, idéia ou valor. Nasce em uma fonte, é
transmitida por um canal, com o objetivo de alcançar o receptor. Processa-se
quando há um repertório comum
17
[grifo do autor], códigos reconhecidos entre os
envolvidos no processo.
O referido autor destaca a diferença entre dado, informação e
conhecimento, por vezes usados como sinônimos. O dado é a “mensagem que
está à disposição do emissor”, sendo a informação a “mensagem como solução
ou decisão sobre algo”. O conhecimento é a assimilação, aplicação e
disponibilidade do dado recebido pelo receptor, é a memória da mensagem.
Chama atenção para o ato de avaliar do sujeito, que irá transformar um dado em
informação, chegando-se ao conhecimento.
17
Nesta pesquisa, optou-se em conservar o grifo utilizado pelos autores em algumas expressões
de suas obras. A intenção é preservar o destaque dado pelo autor. Assim, a expressão virá em
itálico, acrescida do termo [grifo do autor].
57
Carvalho (2001) contribui salientando que, neste contexto, a informação
não é apenas algo escrito, concreto ou fatos, sendo também sensitivo, o que se
capta através da sensibilidade, relacionado com aquilo percebido pelos indivíduos
em sociedade, necessário para sua aceitação no grupo e manutenção do
relacionamento. Entram, nesta realidade, os meios de comunicação, hábeis em
estimular sentidos e promover a integração dos sujeitos. Aponta, assim, que o
processo de comunicação é, em essência, um processo de disseminação da
informação.
Quando se considera a informação como componente do processo
organizacional, fica clara sua função: ativar e organizar os elementos envolvidos
nas relações da organização com seus públicos, interligando interesses, como
observa Simões (2001). Considera, ainda, que o elemento fundamental entre a
ação e a comunicação é a informação, entendendo comunicação como um
processo essencial na troca de informações, o que resulta na compreensão
mútua entre os sujeitos da organização, buscando minimizar os conflitos, que são
iminentes.
Cabe lembrar Epstein (1986): ele diz que a informação é uma redução de
incerteza, conceito apresentado por Shannon e Weaver (1975), na Teoria
Matemática da Informação
18
. Tal redução é oferecida quando se obtém resposta a
uma pergunta, sendo a incerteza referente à quantidade de respostas possíveis
que se conhece, apesar de não se saber qual delas é a verdadeira. Considera
relevante se ter noção do tamanho da ignorância do receptor [grifo do autor], ou
seja, da dimensão da classe das respostas possíveis. Logo, a informação ou a
redução da incerteza refere-se à eliminação das alternativas que não
acontecerão.
Faz-se pertinente utilizar-se das considerações de Littlejohn (1982), ao
abordar questões de ordem técnica e semântica. A primeira refere-se à Teoria
Técnica da Informação, que diz respeito à transmissão precisa e eficiente de
dados, tratando do envio e recepção, e não do significado das mensagens. Uma
18
Na Teoria Matemática da Informação, a informação refere-se à quantidade de bits necessários
para se ter uma resposta, obtida pelas alternativas ‘sim’ ou ‘não’, em universo de respostas
possíveis em duas possibilidades exatamente iguais (SIMÕES, 2006).
58
transmissão adequada envolve a codificação de uma taxa máxima que não
exceda a capacidade do canal, utilizando-se um código com redundância
suficiente para compensar o montante de ruído naquele canal. Pignatari (1970)
orienta que, para uma recepção da mensagem melhor amparada, a introdução da
redundância é a forma de neutralizar os possíveis ruídos e ambigüidades,
garantindo a efetiva transmissão dos dados.
Littlejohn (1982) pode ser citado novamente quando se trata a informação
no nível semântico, considerando-se o elemento humano de interpretação e
compreensão. Está relacionada ao conhecimento do sujeitos, sendo definida
como as alternativas percebidas pelo indivíduo que recebeu a mensagem que,
por sua vez, fornece informação e surge no processo de realização de opções,
como uma medida de liberdade de escolha.
Epstein (1986) reforça este caráter duplo da informação e traz os
princípios básicos da Gestalt
19
para entendê-la. Lembra, conforme estas leis, que
as coisas aparecem ao sujeito através da forma. Conclui que a percepção está
relacionada com a boa figura – ao conceito de pregnância da forma, de acordo
com o estímulo recebido. Assim, a forma está, diretamente, unida à memória e ao
aprendizado, equivalendo a uma diminuição da variedade ou da informação
contida no estado desordenado. Logo, as idéias de objetividade, clareza e coesão
passam a ser observadas.
A partir de tais idéias, é pertinente citar Simões (2006). Ele
apresenta algumas características que a informação precisa ter em sua
relação com os dados. Cabe acompanhá-las, tendo em mente os conceitos sobre
o que é notícia e suas características, apresentadas anteriormente
20
. Todos
esses aspectos estão muito próximos da idéia de dependência de cada
receptor, isto é, o interesse de determinado sujeito a respeito do dado que está
recebendo.
19
A Teoria da Gestalt foi elaborada por Max Wertheimer, Wolfgang Köhler e Kurt Koffka, dando
destaque aos fenômenos relacionados com a percepção. Para a Gestalt, a forma implica em
configuração, estrutura, relação estrutural, o todo organizado e significado (SIMÕES, 2006).
20
Simões (2006) aponta características para a informação, mas não as considera únicas, pois são
resultado de um número de leituras que o levaram a tais conclusões.
59
O autor fala sobre o quesito novidade, visto que os dados disponibilizados
precisam ser desconhecidos para o receptor. Isto deve-se ao fato de que
um conhecimento adquirido anteriormente não se apresenta mais como
informação. Outra característica, proposta pelo autor, é a verdade, com a idéia de
que os dados devem ser fidedignos. Caso não o sejam, não há informação,
pois não conduzem ao caminho para a tomada de decisão ou realização das
tarefas do dia-a-dia de forma ideal. Se houver a intenção do remetente do
dado de conduzir o destinatário ao erro, observa-se o fenômeno da
desinformação
21
.
O significado também deve acompanhar a idéia de informação. Explica
que a pergunta e a resposta de uma determinada questão precisam ser
compreensíveis, com o mesmo significado para o emissor e receptor. Quando há
uma codificação dos dados que não seja possível ser percebida, seja ela
intencional ou não, a informação não se concretiza.
O aspecto seguinte é a redução da incerteza para a tomada de decisão. A
informação conduz à decisão correta. Esta está relacionada à oportunidade, visto
que os dados precisam chegar no momento que antecede a tomada de decisão.
Assim, a informação se caracteriza como energia, pois leva o receptor à ação; e,
como processo mental, visto que somente ocorre informação quando a atenção
do receptor é acionada, sendo feitas a análise, a interpretação e a síntese dos
dados recebidos.
Para tanto, há uma carência de organização e controle dos dados, o que
oportuniza a negentropia. A informação implica na organicidade dos dados por
parte do emissor, a fim de que o receptor a perceba e passe a colocar em ordem
suas ações; logo, suas decisões. Isto dá a quem a recebe o controle da
informação, visto que esta implica em saber o que fazer, coordenar a ação dos
outros e avaliar questões em andamento. Simões destaca que, “sem informação,
21
Durandin (1995) conceitua a desinformação como a intenção de induzir a erro um sujeito, a fim
de lograr debilitar o adversário. Há uma intencionalidade por trás da ação de divulgar dados que
não são verdadeiros.
60
predomina o caos” (2006, p. 62). Assim, a negentropia, a entropia
22
negativa,
“impede a desorganização, o descontrole, trazendo a novidade, reduzindo a
incerteza. Em síntese, havendo informação, são maiores as probabilidades de um
organismo vivo ou social sobreviver” (2006, p. 62).
Considerando os apontamentos de Bahia (1971), Littlejohn (1982) e
Epstein (1986), além das idéias de Simões (2001, 2006), é possível entender a
informação como fonte de poder e matéria-prima da comunicação. É o elo entre o
significado de comunicação e o exercício do poder, possibilitando a percepção do
mundo e auxiliando na criação de novas relações. A informação é vista como
elemento indispensável e responsável pela ativação dos processos de
comunicação.
Assim, com estes conceitos, e recordando os aspectos contemplados
pelo gatekeeping
23
e pela idéia de noticiabilidade, é possível reforçar a analogia
entre a notícia e a informação organizacional
24
. Para ambas, se fazem
necessárias algumas características, como o interesse do público receptor, a
atualidade, a boa forma, a objetividade e a veracidade. Tanto para os meios de
comunicação de massa, como para os canais organizacionais, estes aspectos
estão ligados aos conceitos de relevância e pertinência e ao fluxo contínuo de
informações, presentes no Agendamento.
Ao se relembrar o fluxo contínuo de informações e, por conseqüência, o
efeito de enciclopédia, surge a necessidade de trazer algumas questões
referentes à quantidade de informações que os canais e os receptores suportam
receber e assimilar. Alguns estudos mostram, dentre os ruídos que podem vir a
influenciar os processos comunicacionais, o excesso de informação. Tal condição
pode gerar entropia e caos no ambiente organizacional.
22
Simões (2001) destaca que a entropia é a falta de organização em determinado momento,
sendo randômica. Quando uma situação assume esta característica, torna-se imprevisível, sendo
difícil saber o que pode acontecer. Logo, a entropia é causadora de desorganização em uma
situação de transmissão de dados. Caso esta esteja presente em grande quantidade, menores
serão as chances de previsibilidade do que pode acontecer.
23
Filtragem de informações (HOHLFELDT, 2001).
24
Cabe considerar que a informação noticiosa, como é vista pelos meios de comunicação, é de
interesse público. Por sua vez, a informação que circula nos espaços das organizações é de
interesse organizacional.
61
2.2 O CONTROLE E O EXCESSO DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Desde o surgimento dos computadores, os anos 50, possibilitou-se a
oportunidade de apreender e armazenar um volume enorme de informações. Mais
tarde, com a Internet e as novas tecnologias da informação, foi gerada a falsa
idéia de ser possível saber, absolutamente, tudo o que estava acontecendo no
mundo graças ao clicar do teclado. Há quase um século, tendo em vista o
crescimento e desenvolvimento das organizações, busca-se, com a chamada
revolução do controle [grifo do autor] nos negócios, a coordenação e o domínio da
informação, a partir dos avanços na tecnologia de transporte e produção de
dados.
As organizações, conforme Carvalho, necessitam de métodos racionais
de captação, análise, processamento e disseminação da informação. Muitos
conflitos organizacionais surgem a partir da carência ou do excesso de
informações, resultantes de “uma falta de equacionamento das bases de dados,
cheias de dados desnecessários; esforços das áreas gerenciadoras em produzir
informações não captadas, através de horas de análise de documentos; e, enfim,
na não-transparência do processo de trabalho” (2001, p. 12).
Davenport (1998) considera que o uso do computador para manipular a
informação tornou-se a forma mais popular para este fim. Os defensores desta
linha consideram que ela pode lidar com o excesso de papel, quantificar e
distribuir com facilidade o conhecimento e, talvez, cortar gastos com pessoal. Tal
pensamento, na visão do autor, é utópico e equivocado. Faz uma dura crítica aos
profissionais da tecnologia da informação, limitados às preocupações referentes
ao gerenciamento de dados computadorizados, em vez de preocuparem-se
amplamente com a informação. Mesmo objetivando facilitar interações entre
fornecedores e usuários, esta abordagem acaba, normalmente, “criando barreiras
de comunicação. A abstração, a orientação técnica e a complexidade do
planejamento da informação tendem a afastar os usuários” (DAVENPORT, 1998,
p. 36).
62
O autor conclui que o verdadeiro problema referente à informação não
está no progresso tecnológico e, sim, no processo de valorização e manuseio da
informação por parte de sujeitos que, muitas vezes, não são capazes nem
críticos. Na maioria dos casos, estes indivíduos não sabem o que fazer com ela.
Para Davenport (1998), a ênfase exagerada na tecnologia é um ponto negativo da
própria tecnologia, pois intimida os não-tecnológicos, que acreditam que sua
incapacidade de acessar as informações está na inadequação ao equipamento,
criando, assim, um ruído e uma barreira, quase que intransponíveis.
Defende a idéia da ecologia informacional, que indica uma estruturação
menos rígida, sendo mais apropriada para gerenciar informações de todos os
tipos e não apenas dados que passam por uma tela de computador. O paradigma
da ecologia da informação traz o ambiente propício para tornar a informação uma
ferramenta estratégica e competitiva. A proposta oferece um modo holístico de
pensar o ambiente informacional, baseando-se em quatro pilares que sustentam
toda sua filosofia: integração dos diversos tipos de informação; reconhecimento
de mudanças evolutivas; ênfase na observação e na descrição; e, destaque para
o comportamento pessoal e informacional.
Sobre o primeiro atributo, integração dos diversos tipos de informação,
Davenport (1998) explica que a maioria das organizações, raramente, possui
algum contato entre os sistemas de informação, biblioteca e as funções
competitivas de obtenção de informação. Uma organização que deseja fornecer
informações aos usuários precisa estar atenta a estas necessidades, combinando
diferentes meios de repassar tal pedido.
O segundo atributo, o reconhecimento de mudanças evolutivas, aposta na
evolução do ambiente informacional, embora se tenha noção de quanto isto é
imprevisível. Então, prefere sistemas flexíveis, onde a administração
informacional carece de abrir lacunas para a transformação, mesmo sem saber
que tipo de mudança é esta. O autor reconhece o esforço dos tecnólogos em
informação para impedir que, antes mesmo de totalmente instalado, um sistema
esteja totalmente obsoleto. Esta mesma preocupação é o norte deste atributo.
Indaga, ainda, a respeito do equilíbrio ideal entre as estruturas informacionais que
63
duram e as que podem ser facilmente modificadas; além das abordagens para a
administração de mudanças contínuas usadas na ecologia física e aplicadas ao
mundo da informação. “Reconhecer que a evolução é um fato da vida
organizacional é o primeiro passo, necessário a todos administradores”
(DAVENPORT, 1998, p. 47).
Referente à ênfase na observação e na descrição, atributo terceiro, o
autor ressalta a necessidade de tornar as organizações mais descritivas, quando
se fala em gerenciamento da informação. Critica os planejamentos para o futuro,
quando o assunto é informação, sem antes se compreender a existência de um
ambiente informacional em si. O paradigma da ecologia da informação prevê a
descrição das diversas fontes dos vários tipos de informação, a maneira como
ela e o conhecimento são utilizados nos processos de trabalho e as intenções e
os objetivos da organização. Necessita-se da descrição de mapas das
informações atuais, e não futuras, criando-se uma compreensão aprofundada dos
processos existentes, antes de se pensar em novos, ficando muito claro como a
informação é reunida, compartilhada e utilizada no atual momento e o que se
pode aprender com ela.
O quarto, último atributo, é a ênfase no comportamento pessoal e
informacional. O sujeito passa a ser a grande vedete deste espetáculo. Davenport
(1998) lembra que, em um passado não muito distante, o fornecimento de
informação centrava sua atenção na produção e na distribuição da informação,
onde o usuário e o que ele fazia com a informação ficavam em segundo plano.
Assim, o gerenciamento da informação não sabia bem ao certo como auxiliar o
sujeito na procura, no compartilhamento, na estruturação e na busca de sentido
aos dados disponibilizados e no caminho a ser percorrido para se tornarem
informação. Outro aspecto contemplado neste atributo diz respeito à cultura das
organizações, com referência ao desenvolvimento de ações pró-ativas em relação
à informação. Tudo isto faz do comportamento informacional uma dimensão vasta
e quase inexplorada do gerenciamento da informação, sendo necessárias ações
que vão além do que é recomendado pelos gerentes, alcançando a prática e a
incorporação desta atitude.
64
2.3 A INFORMAÇÃO COMO ATIVO ORGANIZACIONAL
Davenport (1998) propõe a necessidade de pensar a relevância e a
pertinência da informação. Destaca que uma boa estratégia promove a
comunicação, o debate e o consenso, levando os gestores a dialogarem. Para
ele, os líderes, gestores da informação, a partir do pensamento ecológico
proposto, criam estratégias quanto aos tipos de informação que poderão
colaborar com a organização no alcance de suas metas.
Observa que os computadores e as redes de comunicação atuais
oferecem um acesso maior às informações, mas garante que a questão não está
no acesso, pois se configura como insuficiente recurso para atender, interpretar e
agregar valor à informação. “Talvez a razão mais importante para a criação de
uma estratégia coerente seja aumentar o gosto pela informação. Infelizmente,
nem sempre os gerentes compreendem a diferença entre informação e
tecnologia” (DAVENPORT, 1998, p. 68).
De acordo com a área de atuação da organização, a estratégia de
informação carece de: obter informações consistentes sobre sua realidade no
contexto em que está inserida e seus produtos e/ou serviços; usar a informação
obtida junto aos seus públicos; aperfeiçoar a informação logística, para
aprimorar suas práticas; e, conseguir melhores informações sobre seus
colaboradores e os potenciais, a fim de facilitar o crescimento, manutenção e
novas contratações.
Davenport alerta que, apesar de uma organização identificar com sucesso
o conteúdo a enfatizar, ou a necessidade generalizada de troca de informação, os
processos específicos para levar a cabo este objetivos estratégicos (da coleta à
utilização e à distribuição de informações relevantes) podem se mostrar falhos.
“Individualmente, os profissionais aprendem fatos novos sobre seus clientes todos
os dias; a organização que puder obter e alavancar esse conhecimento não-
estruturado será capaz de competir com mais eficiência” (1998, p. 75). Propõe,
então, que se desenvolva o que ele chama de redes de trocas de idéias, visto que
65
informação e conhecimento, assim, podem fluir mais depressa e serem
redistribuídos diversas vezes.
Com o exposto, pode-se pensar na informação como elemento
estratégico na vida das organizações. Afinal, cabe destacar o pensamento de
Rezende, ao dizer que “o propósito básico da informação é o de habilitar a
empresa a alcançar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponíveis,
nos quais se inserem pessoas, materiais, equipamento, tecnologia, dinheiro, além
da própria informação” (2000, p. 107). Assim, as organizações terão, cada vez
mais, necessidade de boa informação, pois ela propicia um profundo
conhecimento de si mesma e sua estrutura de negócios, facilitando o
planejamento, a organização, a gestão e o controle dos processos.
É pertinente lembrar, ainda, que, nas últimas décadas, frente às
mudanças impostas pela nova sociedade constituída, as organizações
necessitam adaptar-se a uma realidade mais competitiva, cujos os focos de ação
estão mudando. As empresas que valorizavam o tamanho absoluto e as
economias de escala passaram a correr riscos frente aos concorrentes, que
focalizam a informação e, por conseqüência, a comunicação, como o
elemento-chave de suas ações.
McGee e Prusak (1994) explicam que esta mudança na base, onde se
apóia a vantagem competitiva, está na passagem de uma sociedade de economia
industrial para uma sociedade de economia da informação. Lamentam serem
poucos os gestores que acompanharam tal evolução, mas ressaltam a
importância de uma compreensão mais profunda da informação e dos potenciais
oferecidos pelas tecnologias. Tais inovações contribuem para que as
organizações ampliem seus horizontes de atuação.
Entendem que a estratégia competitiva de uma organização define suas
atividades, sua forma de operar, de se diferenciar frente à concorrência. Abrange,
assim, duas questões que se complementam: públicos com os quais se relaciona
e habilidades e recursos que precisam reunir para fornecer produtos e/ou serviços
a estes mercados. Neste sentido, a informação surge como elo, conectando-os.
66
A informação passa a ser, então, um ativo organizacional, infinitamente
reutilizável, pois não se deteriora ou se deprecia, tendo o seu valor determinado
pelo usuário. Alguns autores destacam que, por ter estas características, o
gerenciamento da informação não é codificado ou desenvolvido sistematicamente
da mesma forma nas organizações, sendo muitas vezes mal compreendido ou
mal aplicado. McGee e Prusak (1994) consideram que, quando as organizações
identificam na informação seu potencial, essas passam a ter condições de
estruturar as ações que as conduzirão a um desempenho superior, transformando
suas estratégias em algo concreto e operacional.
Ter a informação, no momento da definição da estratégia, é ter subsídios
sobre o ambiente competitivo e sobre a organização, a fim de auxiliar os gestores
na identificação das ameaças e das oportunidades frente ao cenário de atuação.
Por sua vez, a tecnologia da informação gera alternativas para a elaboração de
processos que criam e oferecem os produtos e/ou serviços da organização. Logo,
o feedback da informação sobre o desempenho é essencial para a criação de
uma organização aberta, que propicia a disseminação de conhecimento e o
aprendizado. Na verdade, gera oportunidades para que a organização
implemente a realização estratégica de seus objetivos e reconheça a necessidade
de modificá-los quando estes se tornarem ineficazes.
Pode-se pensar que uma estratégia eficaz encoraja os gestores a
considerarem claramente uma gama mais ampla de informações do que aquela
que tipicamente existe na maioria das organizações. Percebe-se que a
informação exerce a função de um recurso primordial para a definição da
estratégia organizacional. Beal destaca-a como “elemento essencial para a
criação, implementação e avaliação de qualquer estratégia” (2004, p. 75), visto
que, sem ela, não é possível “identificar os pontos fortes e fracos, as ameaças e
oportunidades, os valores corporativos e toda a variedade de fatores que devem
ser considerados na identificação de alternativas e na tomada de decisões
estratégicas” (2004, p. 75).
Davenport e Marchand (2004) consideram que o gerenciamento da
informação é um importante componente da gestão do conhecimento. Assim
67
como Bahia (1971), diferenciam dado, informação e conhecimento, sendo estes
pontos um continuum de valores e contribuições humanas crescentes.
Relembrando, afirmam que as “informações são aquilo em que os dados se
transformam quando os interpretamos e contextualizamos. [...] o conhecimento é
a informação dentro das mentes das pessoas; sem uma pessoa consciente e
perspicaz não há conhecimento” (2004, p. 190).
Logo, se o conhecimento mais importante está na cabeça das pessoas,
facilitar o acesso a ele, através de um melhor gerenciamento da informação deve
ser tarefa da gestão do conhecimento. Em consonância com esse princípio,
Freitas aponta as informações e o conhecimento como recursos estratégicos
essenciais para a adaptação da organização ao ambiente externo competitivo em
que está inserida e, conseqüentemente, para o seu sucesso. Propõe uma
competitividade durável com “a utilização da informação e do conhecimento como
uma vantagem concorrencial, devendo-se ensinar os homens a gerarem a
informação e o conhecimento” (1993, p. 35).
A informação e o conhecimento passam a ser vistos como uma vantagem
em tempos de concorrência efervescente, sendo a primeira um recurso
fundamental. “São a informação e a comunicação que possibilitam partilhar e
difundir a aprendizagem por todas as unidades da empresa, com a condição de
que haja efetivamente uma união na coleta, na troca, na interpretação e na
utilização das informações” (FREITAS, 1993, p. 31). O autor chega a considerar
que o produto e/ou serviço a serem oferecidos pelas organizações
contemporâneas ficam em segundo plano, depois da informação, sendo função
imediata a circulação desta, visto que não há gestão possível sem ela.
A comunicação e a informação tornam-se peças fundamentais para a
disseminação dos saberes nas organizações, visto que toda e qualquer
aprendizagem demanda recepção e interação. O fazer da comunicação emerge
como necessidade do ser humano integrar-se em um processo que valorize o
pensar e o inter-relacionamento de contextos e informações, a fim de definir
estratégias de ação e perfis de conhecimento.
68
Choo (2004) destaca que a informação não pode ser considerada apenas
um recurso dentro das organizações, simples artefato, mas sim, o resultado de
pessoas construindo significados, a partir de mensagens e insinuações. Está na
mente dos indivíduos que atribuem significações aos códigos recebidos, através
dos pensamentos, ações e sentimentos.
Quando tratamos a informação como objeto, estamos
preocupados com o modo de se adquirir a informação de que
precisamos e de representar a informação que possuímos para torná-la
de mais fácil uso. Quando tratamos a informação como algo construído
por pessoas, ocupamo-nos com a compreensão dos processos sociais e
comportamentais pelos quais é criada e utilizada (CHOO, 2004, p. 279).
Rezende (2000) destaca que a maior barreira encontrada pelas
organizações, na busca da competitividade, são os fluxos de informação
obstruídos. Considera que tal problema tem sua nascente junto aos processos de
comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos. Por isso, aponta um
alinhamento nos trâmites da comunicação organizacional com seus públicos,
sejam eles internos ou externos, a fim de eliminar barreiras ao fluxo de idéias, à
informação sobre problemas e às propostas de melhoria dos processos
organizacionais.
Para isto, diz que a organização precisa assumir uma postura
fundamentada na informação e no conhecimento, sendo este último o verdadeiro
capital, direcionando suas atenções para o colaborador intelectual. “O uso do
conhecimento, a globalização da economia, aliada à grande fragmentação de
mercados, e a tecnologia da informação associada à infra-estrutura dos meios de
comunicação, com certeza são fatores determinantes para o surgimento dessa
nova empresa” (REZENDE, 2000, p. 103). Por sua vez, Beuren (1998) destaca
que, quando uma organização reconhece o valor e o papel positivo da informação
no seu contexto, carece refletir sobre a implementação de processos eficazes de
gerenciamento da informação, atendendo, assim, às suas necessidades
informacionais.
Alinhando os pensamentos expostos e as idéias de Choo (2004),
ressalta-se a necessidade de compreender que a procura pela informação é um
comportamento social e significa vislumbrar seu processamento e sistematização.
69
Está embasada em três momentos: a necessidade, a busca propriamente dita e o
uso da informação. Neste sentido, alguns fatores influenciam cada um desses
processos – cognitivos, afetivos e situacionais – conforme mostra a Figura 3.
Fonte: Elaborada pela autora
Figura 3: A informação na organização
Estudos, conforme Choo (2004), salientam que uma pessoa, quando
consegue dar sentido às experiências, torna-se capaz de avançar rumo ao
conhecimento. Em alguns momentos, este movimento é bloqueado por lacunas
cognitivas, visto que o sujeito se torna incapaz de atribuir qualquer sentido. Assim,
ele passa a buscar informações que possibilitem novas percepções. Aquela falta
de entendimento gera incertezas, ocasionando ansiedade, apreensão, confusão,
frustração e falta de confiança.
A necessidade de informação aparece através de questões, incertezas e
ambigüidades presentes em experiências e contextos específicos. Pode estar
ligada, ainda, à clareza e ao acordo sobre objetivos, às percepções de risco, aos
exercícios de poder e às normas e/ou restrições da organização. Mas, por outro
lado, estes aspectos podem gerar a necessidade de busca da informação para
solução do problema ou tomada de decisões. Quando o sujeito experimenta a
necessidade da informação, pode optar pela sua busca ou não. Identifica
Necessidade Busca
Processo Cognitivo Processo Afetivo Processo Situacional
Uso
A informação organizacional
70
possíveis fontes, seleciona as de seu interesse, localiza/contata e interage a fim
de obter o que precisa.
Em um primeiro momento, seleciona uma fonte, com alto teor de
confiabilidade, capaz de lhe fornecer informações com relevância, usabilidade,
atualidade e abrangência. Há a necessidade de interesse pessoal de um indivíduo
em um problema, determinando assim a quantidade de energia que ele investe na
busca da informação. O autor destaca que, conforme haja progressão nesta
pesquisa, o sentimento inicial, que era de incerteza, vai abrindo espaço para a
confiança, gerando um aumento no seu uso. A seleção e o uso das fontes são
influenciados pela quantidade de tempo e pelo esforço requerido para localizá-las,
contatá-las e com elas interagir. São esforços de ordem física, intelectual e
psicológica.
Choo (2004) deixa claro que o estilo cognitivo e as preferências
individuais afetam a maneira como uma pessoa processa a informação.
Considera, ainda, através de suas pesquisas, que as pessoas evitam o uso de
informações que causem emoções fortes e negativas nas outras ou em si
mesmas. Acabam utilizando as informações seletivamente, para evitar o
embaraço, o conflito ou o arrependimento, mantendo a auto-imagem e reforçando
o status ou a sua reputação pessoal. Destaca que, em determinadas situações,
as normas e as regras do grupo, da profissão ou da organização, a partir da
cultura organizacional vigente, podem influenciar a maneira como a informação é
processada e utilizada. O resultado final do uso da informação é uma mudança no
conhecimento da pessoa, permitindo que ela perceba uma situação ou tome uma
atitude. Isto dá início às novas experiências e à necessidade de mais informação,
de modo que o ciclo continua.
Beal (2004) salienta que a informação, estando ou não estruturada, em
documentos impressos ou em sistemas de informações virtuais, percorre um fluxo
dentro da organização. Tal processo é disparado a partir da identificação de
necessidades e requisitos de informação, como lembra Choo (2003), que vem a
estabelecer um fluxo contínuo de coleta, tratamento, distribuição/armazenamento
e uso, alimentando as tomadas de decisão e as atividades operacionais mais
71
rotineiras, podendo inclusive se subsidiar, com informações, o ambiente externo
da organização.
Davenport (1998) enriquece tal questão, considerando que a elaboração
de um modelo de gerenciamento da informação depende dos interesses, dos
problemas e do setor de cada organização. Considera quatro passos para o
gerenciamento informacional: a determinação das exigências da informação; a
obtenção de informações; a distribuição e o uso da informação. Cabe, neste
sentido, aprofundar cada um dos elementos que compõem este processo,
apresentados na Figura 4.
Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 4: O gerenciamento da Informação Organizacional
Beal (2004) destaca que a identificação de necessidades e requisitos é
um passo fundamental para o desenvolvimento de produtos informacionais,
designados para cada grupo e suas necessidades. Davenport (1998) entende que
a determinação das exigências da informação envolve a percepção de gerentes e
colaboradores a respeito dos seus ambientes informacionais. É indispensável ter
em mente quais são as tarefas administrativas e o nível de informação, para
conhecer o que está ou não estruturado, o que é formal ou informal, e o que está
computadorizado ou não. Tudo deve ser levado em consideração, pois cabe à
equipe de informação tornar e manter os dados significativos, e não somente
administrar computadores e/ou redes.
Gerenciamento Informacional
Obtenção da
Informação
Distribuição da
Informação
Uso da
Informação
Exigência da
Informação
72
Logo que completada esta fase, a obtenção das informações é o que vai
suprir tal necessidade. É quando são desenvolvidas as atividades de criação,
recepção ou captura de informações, vindas de uma fonte fidedigna. Após ser
obtida, tal informação carece ser tratada, ou seja, formatada, estruturada,
classificada, analisada e sintetizada, antes de ser apresentada ao usuário.
Davenport explica que a obtenção da informação requer a exploração do
ambiente informacional, a classificação da informação e a formatação e a
estruturação da informação. E complementa, ao observar que as fontes de
informação podem ser de três tipos: especialistas externos (publicações ou fontes
formais, como conferências); fontes confiáveis (indivíduos ou instituições que
ganharam credibilidade em um determinado campo); e, boatos internos (a fonte é
a própria organização). Mas, aponta que,
[...] o melhor ambiente de exploração é aquele no qual todos executam a
coleta de dados e depois compartilham as informações obtidas, pois as
pessoas precisam aprender a assumir a responsabilidade pelas
informações de que necessitam e por aquelas que devem fornecer
(1998, p. 184).
O passo seguinte é a distribuição, quando a informação é oferecida a
quem dela precisa. Neste momento, Beal (2004) destaca a rede de comunicação
da organização, tanto para o público interno quanto para o externo. Se for
eficiente, são maiores as chances de tal informação ser utilizada nos processos
de decisão e, por conseqüência, ocorre melhoria do desempenho corporativo.
O uso, o armazenamento e o descarte são etapas que finalizam este
ciclo. A primeira é a mais importante de todo o processo de gestão da informação,
pois de nada serve a informação existir dentro da organização, se não for
aproveitada, visto que estará deixando de cumprir sua nobre missão, isto é, a
disseminação do conhecimento a partir da experiência, do uso. “O uso da
informação possibilita a combinação de informações e o surgimento de novos
conhecimentos, que podem voltar a alimentar o ciclo da informação corporativa,
num processo contínuo de aprendizagem e crescimento” (BEAL, 2004, p. 31).
O armazenamento surge para garantir a conservação dos dados e das
informações, permitem que novas consultas sejam possíveis. É pertinente manter
73
a integridade e a disponibilidade deste material. Por outro lado, quando uma
determinada informação torna-se obsoleta, ou perde sua utilidade para a
organização, carece ser descartada, respeitando as normas legais, políticas,
operacionais e exigências internas da organização. A exclusão de repositórios de
informações ou dados inúteis é uma das preocupações da gestão da informação.
Tal ação visa à otimização da visibilidade do que é realmente importante, de
forma rápida e fácil para o usuário.
Para o dia-a-dia das organizações, conforme Choo (2004), este
referencial teórico pode implicar em melhoras na gestão da informação. No
entanto, considera a necessidade de sistemas de informação não apenas para
responder às indagações dos sujeitos, como também objetivar o fornecimento de
informações úteis na solução de problemas relacionados ao trabalho e na lida de
exigências específicas em situações problemáticas. Destaca que as organizações
carecem aumentar a consciência sobre a natureza da busca e do processamento
humano da informação, envolvendo, assim, a compreensão de estilos e limites
cognitivos e das formas como as rotinas e as defesas emocionais podem
bloquear a aprendizagem. Salienta a necessidade de educar os indivíduos quanto
à gestão da qualidade e da quantidade de informações, além de desenvolver uma
cultura organizacional que valorize e encoraje o compartilhamento de
informações.
Freitas (1993), por sua vez, aponta que a gestão da informação é o
processo pelo qual a empresa se informa sobre ela própria e seu ambiente, e
vice-versa. Este está dividido em quatro subfunções: a criação das informações –
coleta, aquisição, captação; a comunicação das informações – circulação,
transmissão, difusão; o tratamento das informações – transformação, utilização,
interpretação; e, a memorização das informações – em suas formas mais
diversas. Estes aspectos constituem a função informacional de uma organização,
sendo capazes de gerar um processo onde os indivíduos passam a se interrogar
sobre a qualidade desta informação, sua quantidade, custo e utilidade.
Do exposto, e resgatando o pensamento de Kunsch (2003) sobre
comunicação como uma ferramenta estratégica, cabe salientar que o desafio
74
maior da informação pode estar no fato de habilitar os gestores a alcançar os
objetivos propostos para a organização, através do uso eficiente dos recursos
disponíveis. Sendo assim, a informação é o que movimenta os gestores. A
ausência de um fluxo constante de informações gera uma impotência por parte
dos indivíduos organizacionais, principalmente os líderes. O valor da informação e
a solidez das decisões dos gestores estão fundamentados na qualidade desta
informação.
Beal (2004) oferece um interessante olhar para a gestão estratégica da
informação no ambiente organizacional, que vai além da simples administração
de infra-estrutura de tecnologia e de sistemas de informação. Comungando das
idéias de Davenport (1998), defende que tal processo inclua, principalmente, o
comportamento informacional dos sujeitos (como a informação é compartilhada),
a cultura organizacional (quais os valores e as crenças que encorajam os fluxos
informacionais e a busca por novos saberes) e a equipe informacional (quem são
os indivíduos especialistas nas questões ligadas à informação como elemento
estratégico).
Com o exposto, é possível dizer que as idéias de Choo (2004), Davenport
(1998), Beal (2004) e Freitas (1993) complementam-se. Choo (2004) traz um
modelo que representa os processos que envolvem a informação organizacional.
Davenport (1998) e Beal (2004) complementam tais idéias ao apresentarem a
operacionalidade da necessidade, da busca e do uso da informação. E, por fim,
Freitas (1993) dá ênfase às funções destes procedimentos dentro das
organizações.
3 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: A CRIAÇÃO E A GESTÃO DOS
SABERES
Neste momento, são apresentadas questões relacionadas à
contextualização do termo conhecimento. São trazidos conceitos sobre a criação
e a gestão do mesmo nos espaços organizacionais.
Para tanto, são utilizados, neste referencial, Le Coadic (1996), Demo
(1997), Nonaka e Takeuchi (1997), Sveiby (1998), Stewart (1998), Pimenta
(2000), Choo (2003), Davenport e Marchand (2004), Figueiredo (2005) e Terra
(2005).
3.1 CONCEITUANDO O CONHECIMENTO E CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Pode-se iniciar a conceitualização do termo conhecimento, com o
pensamento de Le Coadic que o considera um saber, o resultado do ato de
conhecer. Explica, ao afirmar que “conhecer é ser capaz de formar a idéia de
alguma coisa [...] o saber designa um conjunto articulado e organizado de
conhecimentos a partir do qual uma ciência poderá originar-se” (1996, p. 5).
Por sua vez, Demo destaca o ímpeto metodológico questionador [grifo do
autor] do conhecimento, sendo o questionamento a sua mola propulsora. Assim, o
conhecimento assume características que o tornam desconstrutivo, afinal, “só é
questionável aquilo que apresenta imperfeições ou erros, e são estes que
76
promovem a necessidade de mudar. Para mudar, é mister desfazer alguma coisa,
e na medida da radicalidade, desfazer tendencialmente tudo” (1997, p. 17).
Logo, projetar o novo dá ao conhecimento a condição inversa de
produzir certezas, apresentando-se como uma habilidade de lidar criativamente
com a incerteza, em uma relação dialética. “É muito mais um processo
interminável de desmonte, do que uma fábrica de produtos duradouros” (DEMO,
1997, p. 18).
O conhecimento passa a se configurar como um aliado para o alcance
da inovação, o que o aproxima da competitividade mercadológica e do
consumismo. Mas tal condição alerta para a necessidade de um cuidado especial,
a fim de que o conhecimento não assuma a condição de inovação pela inovação,
mas sim, mantenha a idéia de preservar a pretensão emancipatória da
consciência crítica.
O autor alerta que o conhecimento tem uma faceta interessante, a
valorização, segundo ele, sem precedentes, do saber pensar e do aprender a
aprender. Uma espécie de reação ao desconstrutivismo, ou seja, uma capacidade
reconstrutiva de aprendizagem, configurando-se no conhecimento inovador, base
de sua consciência crítica, que escreve a história de busca pela emancipação do
ser humano.
Por outro lado, esta reconstrução acaba por ser provisória, tendo em vista
a perspectiva humana de saber pensar e aprender a aprender. “O que bem se
pensa, não pode aparecer na cena como verdade definitiva, mas exatamente
como convite sempre renovado de renovação” (DEMO, 1997, p. 34). Destaca-se,
todavia, o alerta para que este caráter de provisoriedade não seja confundido com
a condição descartável dos produtos competitivos trazidos pelo mercado. A
recomendação é que sejam entrelaçados dois elementos: o progresso técnico,
visando ao bem comum, com a inovação imposta pelo conhecimento. O futuro da
humanidade depende de seu passado. Mas ressalta que a provisoriedade carece
tornar-se uma constante.
77
Caracterizando a desconstrução e a reconstrução, bem como a
provisoriedade dos saberes, trazidos por Demo (1997), Le Coadic (1996)
considera o conhecimento, assim como a informação, dois elementos interligados.
Quando o sujeito constata qualquer tipo de deficiência no seu estado de
conhecimento, imediatamente deve buscar a informação para reverter tal
realidade. A partir desta busca, um novo estado de saber é gerado.
Tal idéia é tomada por Sveiby (1998), que salienta a difícil tarefa de
conceituar o conhecimento. Lembra que o termo epistemologia – teoria do
conhecimento – provém da palavra grega episteme, que significa verdade
absolutamente certa. Mas considera que a natureza do conhecimento foge desta
definição de certeza total.
Nonaka e Takeuchi destacam que o conhecimento, ao contrário da
informação, refere-se às crenças e compromissos, pois “é a função de uma
atitude, perspectiva ou intenção específica [...]; está relacionado à ação [...] e,
como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao contexto, sendo
relacional” (1997, p. 63). Assim, consideram que a informação é um fluxo de
mensagens, e o conhecimento o resultado criado por este fluxo, sendo ancorado
nas crenças e nos compromissos do sujeito. Logo, o “conhecimento está
relacionado à ação humana” (1997, p. 63).
Para Sveiby, o conhecimento transmitido socialmente se confunde com as
experiências que o sujeito possui em relação à realidade. Mesmo porque as
novas experiências são assimiladas, tendo por ponto de partida os conceitos
tácitos incorporados, previamente, por este sujeito.
Os indivíduos mudam, adaptam os conceitos à luz de suas
experiências e reinterpretam a linguagem utilizada para expressá-los.
Quando uma palavra ou um conceito novo é incorporado a um sistema
de linguagem antigo, um influencia o outro. O próprio sistema enriquece
o que o indivíduo lhe conferiu. Todo o nosso conhecimento, portanto,
possui uma dimensão tácita (1998, p. 36).
Cabe aqui retornar a Demo (1997), quando observa a formação do sujeito
intimamente ligada ao contexto cultural, tendo em mente a cultura como a
primeira prova do indivíduo, pois se aprende o que está aprendido pelo meio ou
78
de quem aprendeu mais ou do próprio conhecimento disponível. O autor alerta,
ainda, que, para aprender, é fundamental desfazer ou superar estágios anteriores,
com uma tendência à evolução. Mas ressalta que isto não configura um processo
cumulativo, pois quando existe a inovação, propriamente dita, na aprendizagem,
há uma prática desconstrutiva dentro de uma visão de reconstrução integrada e
integral.
Sveiby (1998) considera que os sujeitos estão em um constante
processo de geração de conhecimentos por meio da análise das impressões
sensoriais recebidas. Assim, o conhecimento se materializa a partir do aprender,
esquecer, lembrar e compreender. Chama, então, o processo de saber
25
, que
configura a reunião de frações do pensamento, com o auxílio de percepções
sensoriais e de lembranças, agrupadas e categorizadas.
Considera que o conhecimento humano é tácito, individual, orientado pela
ação, baseado em regras, e que está em constante mutação. Sveiby (1998) avalia
que o conhecimento, normalmente, é visto como algo que não é prático, embora
essencialmente dinâmico. Assim, traz a palavra competência como um
substantivo que pode caracterizar tal movimento. Afinal, representa o
conhecimento real, a habilidade, a experiência, os julgamentos de valor e as
redes sociais.
Em uma tentativa de conceituar conhecimento, Sveiby diz que é “uma
capacidade de agir [...]; a capacidade que uma pessoa tem de agir continuamente
é criada por um processo de saber [...] ,ela é contextual. O conhecimento não
pode ser destacado de seu contexto” (1998, p. 44). Dá continuidade à sua lógica
afirmando que, quanto mais qualificado é o sujeito, mais apto está para alterar as
regras de procedimento da sociedade e criar novas normas, configurando o
estágio que o autor chama de perícia. Observa que esta é intransferível, pois dá
ao indivíduo o poder de influenciar o modo de pensar e o comportamento das
pessoas.
25
Expressão usada por Michael Polanyi, citado por Sveiby (1998, p. 37).
79
Neste sentido, retoma-se Demo (1997), ao lembrar que a realidade é algo
caracterizado pela imprecisão, não como defeito, mas como modo de ser,
ampliando a idéia de que o real é complexo e impreciso. No ambiente
organizacional, quando da tomada de decisão, as questões que envolvem a
imprecisão ficam mais afloradas. Sveiby (1998) contribui, ao lembrar que a
competência pode ser transferida de uma pessoa para outra, até alcançar o nível
de perícia. Tal passagem, de um para outro, se dá pela informação ou pela
tradição (ou seja, pela prática). E, para gerenciar a competência, faz-se
fundamental saber a melhor forma de transferi-la.
Abre-se um parêntese para citar Davenport e Marchand (2004).
Consideram que a principal razão para essa ligação estreita entre a informação e
o conhecimento é o fato dos sujeitos, enquanto integrantes dos espaços
organizacionais, estarem, constantemente, convertendo conhecimento em várias
formas de informação e adquirindo informações de outras fontes para melhorar o
seu conhecimento. Este vai-e-vem é necessário, pois os indivíduos podem
compartilhar seu conhecimento diretamente com as outras pessoas, mesmo
considerando-se as limitações envolvendo o tempo, a atenção e o número de
sujeitos que devem ser mantidos informados.
Cabe, ainda, observar que Sveiby nomeia informação, o que neste
estudo, chama-se de dados. Ao dizer que “a informação é desprovida de
significado e vale pouco” (1998, p. 51), tal conclusão é possível. Mas aproxima-se
dos conceitos trazidos para alicerçar o termo informação, quando ressalta que,
“todavia, o valor não está na informação armazenada, mas na criação do
conhecimento de que ela pode fazer parte” (1998, p. 51).
Feita tal intervenção, cita-se novamente Demo, quando destaca que o
poder do conhecimento é tão incisivo quanto disperso, visto que está presente,
mas é difícil de ser visto. “Por vezes, parece que nem existe, porque, agindo de
maneira mais qualitativa, debulha-se em microinfluências, tão diluídas, que já não
conseguimos caracterizar” (1997, p. 243). Tal questão vem à tona pois, para o
autor, o conhecimento é um fenômeno da típica reconstrução humana, supondo a
ação de sujeitos.
80
3.2 A CRIAÇÃO E A TRANSFERÊNCIA DO CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL
Referências em estudos que tratam da criação do conhecimento, Nonaka
e Takeuchi entendem que as organizações precisam se tornar capazes de criar
novos conhecimentos, difundi-los e incorporá-los a serviços, produtos e
sistemas. Afirmam que, principalmente as organizações japonesas são peritas em
fomentar a informação de maneira contínua, em fluxos lineares ou em espiral.
Caracterizam tal pensamento com o exemplo de organizações que, diante de
crises, costumam voltar-se para a criação do conhecimento, rompendo com o
passado e avançando rumo às novas oportunidades ainda não testadas.
O medo de perder e a esperança de tomar a frente as
impulsiona a prever as mudanças e a inventar algo novo – uma nova
tecnologia, um novo projeto de produto, um novo processo de produção,
uma nova estratégia de marketing, uma nova forma de distribuição ou
uma nova forma de servir seus clientes (1997, p. 3).
Observam que a idéia de inovação passa a ser fundamental para a
criação do conhecimento, visto que uma leva à outra, gerando aperfeiçoamentos
e melhorias contínuas. O grande desafio de manter-se em constante inovação
passa pelo fato de abandonar o que vinha sendo um sucesso, forçando a
organização a tornar obsoletas as vantagens até então existentes. É uma aposta
na criação de conhecimento.
Entretanto, frente ao exposto, cabe abrir um espaço para trazer
considerações feitas pelos autores acerca dos tipos de conhecimento, o tácito e o
explícito. Comparam o conhecimento explícito com a ponta de um iceberg, visto
que o tácito é dificilmente visível e exprimível.
O conhecimento tácito caracteriza-se como sendo pessoal, complexo de
formalizar, o que acaba por comprometer sua transmissão e compartilhamento.
Está embrenhado nas ações e nas experiências de cada indivíduo, nas suas
emoções, valores e idéias. Pode ter duas dimensões: uma técnica, ou seja, o que
os autores chamam de know how, uma habilidade informal; ou uma outra,
cognitiva, que são modelos mentais, crenças e percepções inerentes ao ser
81
humano. Por sua vez, o conhecimento explícito é algo facilmente sistematizado,
transmitido seja eletronicamente ou mediante armazenamento em bancos de
dados.
Assim, observa-se que a experiência é a forma padrão do conhecimento
tácito e sua disseminação sedimenta o conhecimento explícito. No entanto, a
criação do conhecimento na organização só acontece no momento em que o
conhecimento explícito é validado pela experiência. É tornar a experiência
individual e coletiva aberta a todos os sujeitos ou grupos dos quais fazem parte.
Abre-se um espaço para falar de um novo tipo de conhecimento trazido
por Figueiredo (2005): o conhecimento potencial. Em uma tentativa de
visualização desta tipologia, o autor sugere a forma da pirâmide, onde o
conhecimento tácito é a base, o explícito é o topo e o potencial seria um
intermediário entre os dois.
O conhecimento tácito é aquele implícito: está na cabeça de cada sujeito
organizacional, podendo ser considerado o mais importante para as
organizações. Mas, ao mesmo tempo, ele não pertence a elas, pois está
associado à capacidade de agir de cada indivíduo, às habilidades, experiências,
competências e raciocínio. Este tipo de conhecimento é criado e compartilhado
em torno das relações entre os humanos e o mundo à sua volta. É construído
através de experiências práticas e trocas espontâneas.
Figueiredo considera o conhecimento explícito como o resultado do
compartilhamento do conhecimento tácito. Entende como o estado mais nobre
que a informação atinge, pois se configura com propósito e potencial gerador de
conhecimento, tornando-se uma espécie de produtor de insights na mente
humana. “[...] Também pode ser comparado a um estímulo e atalho que levam as
pessoas à formação do conhecimento tácito” (2005, p. 53).
O gerenciamento do conhecimento passa a ser responsável por propiciar
um ambiente que estimule e desperte nos sujeitos o interesse de aperfeiçoamento
e a vontade de oferecer o seu melhor. A geração de conhecimento explícito é,
82
assim, a contribuição no processo de explicitação do saber, estando o sujeito
organizacional de acordo com a idéia de que o seu saber seja repassado a outro.
Figueiredo (2005) observa que o conhecimento potencial é uma nova
perspectiva, fortalecida pela recente evolução da tecnologia da informação e da
ampliação da capacidade de manipulação e processamento de dados dos
computadores atuais. Está relacionado ao saber que se pode obter e extrair a
partir da análise de grandes volumes de dados, dados estes que, geralmente,
estão na máquina, em algum lugar, e pouco dizem.
Consiste em garimpar as bases de dados em geral, mas principalmente
aqueles sobre os clientes e os registros de transações comerciais realizadas,
objetivando encontrar e obter regras de comportamento, hábitos de consumo e
perfis, entre outros. As respostas são utilizadas pela organização como
ferramenta estratégica para aprimorar a eficiência competitiva, tática e
operacional, logo, os resultados.
Figueiredo (2005), assim como Nonaka e Takeuchi (1997), reforçam a
idéia de que existe um momento fundamental para a criação do conhecimento
na organização: a conversão do conhecimento tácito em explícito. A forma
subjetiva e intuitiva do conhecimento tácito dificulta sua sistematização e/ou
transmissão por métodos lógicos, visto que há uma necessidade de ser
transformado e apresentado em palavras ou números, a fim de ser comunicado.
Quando esta passagem é feita com sucesso, o conhecimento está sendo
criado. Pode-se ver o conhecimento potencial como um intermediador deste
processo.
Logo, o conhecimento tácito possui suas limitações e, para corrigi-las,
precisa estar diretamente ligado ao ato de comunicação, conceito apresentado
por Lasswell (1978), sendo agente de ação, formação, integração e construção.
Assim, “o conhecimento tácito precisa se tornar explícito”, como salienta Stewart,
pois “o que não foi dito precisa ser dito em voz alta; caso contrário, não pode ser
examinado, aperfeiçoado ou compartilhado” (1998, p. 66).
83
Para tanto, retomando-se Nonaka e Takeuchi, cabe à organização e seus
sujeitos respirarem um clima de auto-renovação constante. “A organização não
pode criar conhecimento por si mesma, sem a iniciativa do indivíduo e a interação
que ocorre dentro do grupo [...] Os membros da equipe criam novas perspectivas
através do diálogo e do debate” (1997, p. 14). Tal conversação, conforme os
autores, pode gerar conflitos e divergências, sendo estes os elementos para
conduzir os indivíduos a questionarem as idéias postas e a compreenderem suas
experiências com outros olhares, transformando, assim, o conhecimento pessoal
em organizacional.
Com base nestes pressupostos, cita-se Choo (2003), que considera o
conhecimento organizacional uma propriedade coletiva da rede de processos de
uso da informação, onde os sujeitos envolvidos criam significados comuns,
descobrem novos conhecimentos e se comprometem com certos cursos de ação.
Assim, emerge quando os três processos de uso da informação (criação de
significado, construção do conhecimento e tomada de decisão) se integram em
um ciclo contínuo de interpretação, aprendizado e ação. Neste contexto, não se
pode deixar de considerar a cultura da organização, com os papéis a serem
desempenhados, os relacionamentos, as regras e os recursos que tornam a
informação significativa e útil.
O autor citado destaca que a manutenção e a geração do conhecimento
organizacional são constantes desafios, devido às suas características (fluído,
discutível, localizado e de difícil controle). Assim, passa a ser conhecimento
interpretado, onde as interpretações diferem de acordo com as pessoas que estão
percebendo, participando e reagindo aos acontecimentos de uma situação. O
conhecimento organizacional é plausível, então, de ser localizado e mediado,
sendo gerado através do cumprimento de tarefas e pelo uso de suportes no
ambiente físico e social.
A importância do conhecimento organizacional é vista por intermédio de
sistemas de significados de que a organização se utiliza para atribuir destaque e
relevância às novas informações e novos saberes. Sua eficácia mostra-se na
84
medida em que sua capacidade de alimentar o crescimento e a renovação da
organização se manifesta.
Assim, partindo da idéia de que o conhecimento é criado pela interação
entre o conhecimento tácito e o explícito, Nonaka e Takeuchi (1997) apontam
quatro diferentes modos para sua conversão: a socialização (de conhecimento
tácito em conhecimento tácito); a externalização (de conhecimento tácito em
conhecimento explícito); a combinação (de conhecimento explícito em
conhecimento explícito) e a internalização (de conhecimento explícito para
conhecimento tácito). Estes estão representados na Figura 5, sendo detalhados a
seguir.
Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Fonte: Conforme Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69).
Figura 5: Quatro modos de conversão do conhecimento
A socialização é uma forma de compartilhamento de experiências, com o
uso de modelos mentais ou habilidades técnicas partilhadas, a linguagem não é o
canal fundamental, isto porque os aprendizes adquirem a arte de seus mestres
através da observação, da imitação e da prática. Afinal, acreditam que a mera
transmissão de dados faz pouco sentido se desconectada das emoções e dos
contextos a que a experiência está associada.
Por sua vez, a externalização está baseada em um processo de
conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos. Para Nonaka e
Takeuchi, “é o processo de criação do conhecimento perfeito, na medida em que
o conhecimento tácito se transforma em explícito, expresso na forma de
metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos” (1997, p. 71). Mas
alertam para o fato de que, algumas vezes, as expressões usadas são
Conhecimento Tácito
para
Conhecimento Explícito
85
“inadequadas, inconsistentes e insuficientes” (1997, p. 71), havendo uma
necessidade de reflexão [grifo dos autores] sobre as lacunas entre as imagens e
as expressões, pois apontam que a criação de conceitos é oriunda do diálogo ou
da reflexão coletiva.
O processo de sistematização de conceitos é o que caracteriza a
combinação. Os meios para isto são documentos, reuniões, conversas e a rede
de trocas a partir do uso da tecnologia como, por exemplo, os computadores.
Assim, novos conhecimentos são gerados com a classificação, o acréscimo, a
combinação e a categorização do conhecimento explícito.
E, finalmente, a internalização ocorre quando o conhecimento explícito
incorpora-se ao conhecimento tácito. Nonaka e Takeuchi chamam a esse
processo de aprender fazendo [grifo do autor].
[...] Quando são internalizadas nas bases do conhecimento
tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know how
técnico compartilhado, as experiências através da socialização,
externalização e combinação, tornam-se ativos valiosos (1997, p. 77).
Todavia, os autores ressaltam que, para oportunizar a criação do
conhecimento nas organizações, o conhecimento tácito acumulado precisa ser
socializado com os sujeitos que a formam, o que vai acabar gerando o recomeço
do processo, em uma nova espiral de criação do conhecimento.
Em primeiro lugar, o modo de socialização normalmente
começa desenvolvendo um campo de interação. Esse campo facilita o
compartilhamento das experiências e modelos mentais dos membros.
Segundo, o modo de externalização é provocado pelo diálogo ou pela
reflexão coletiva significativa, nos quais o emprego de uma metáfora ou
analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o
conhecimento tácito oculto que, de outra forma, é difícil de ser
comunicado. Terceiro, o modo de combinação é provocado pela
colocação do conhecimento recém-criado e do conhecimento já existente
proveniente de outras seções da organização em uma rede,
cristalizando-os assim em um novo produto, serviço ou sistema
gerencial. Por fim, o aprender fazendo provoca a internalização (1997,
p. 80)
Na Figura 6, a seguir, tal raciocínio é visualizado.
86
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
Figura 6: Espiral do Conhecimento
Assim, o conteúdo do conhecimento criado por cada modo é naturalmente
diferente, explicam os autores. Isto porque a socialização vai gerar o
conhecimento compartilhado, como modelos mentais ou habilidades técnicas
compartilhadas. Logo, a externalização configura-se em conhecimento conceitual;
e a combinação gera o conhecimento sistêmico. Por fim, a internalização é capaz
de dar origem ao conhecimento operacional. Isto desencadeia um processo de
interação entre o conhecimento tácito e o explícito em uma escala cada vez
maior. Trata-se de um processo que se inicia no individual e se amplia nas
comunidades de interação, cruzando os limites que separam os diferentes níveis
formadores da organização.
3.3 O CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
Diálogo
Construção
do campo
Aprender fazendo
Associação do
conhecimento
explícito
Socialização
Internalização Combinação
Externalização
87
Levando em consideração os aspectos que contemplam a criação e o
compartilhamento do conhecimento organizacional, Figueiredo destaca que é
possível promover a concepção, o acesso, a transferência e o uso efetivo dos
saberes em benefício dos negócios. Isto o torna responsável pela implementação
de “mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de
competências e prover a ampliação generalizada do conhecimento relevante em
todos os níveis desejados” (2005, p. 45).
Afirma que esta prática existe com o intuito de contribuir para a
sedimentação da memória organizacional, com instrumentos prontos a responder
questões internas e externas. Tal questão contribui para o fortalecimento dos
processos produtivos, melhorando os serviços ou produtos oferecidos, pois há um
compartilhamento de informações e conhecimentos dinâmico, veloz o suficiente
para alimentar a inovação e a vantagem competitiva.
Davenport e Marchand (2004) contribuem ao considerarem que a
gestão do conhecimento está fundamentada em duas categorias: a criação e o
uso do conhecimento. A primeira está baseada no fomento à inovação em longo
prazo e no forte desempenho nos negócios. O foco é o conhecimento tácito,
havendo uma motivação na criação, através de visões audaciosas de produtos e
estratégias combinadas com culturas organizacionais que promovem o
compartilhamento, a transparência e a utilização ativa do conhecimento e da
informação. Ressaltam, assim como Nonaka e Takeuchi (1997), que mesmo o
colaborador do nível mais básico, na escala hierárquica, é considerado capaz de
projetar experimentos de produção e trabalhar com clientes na criação de novos
produtos e processos.
A aplicação e o uso do conhecimento, por sua vez, estão ligados às
questões culturais, aos processos de trabalho e aos sistemas de informação que
apóiam os trabalhadores. O elemento humano recebe destaque, pois se o
conhecimento está nos indivíduos, e eles são os que decidem criar, utilizar e
compartilhar suas idéias para o alcance dos resultados, então, a gestão do
conhecimento trata tanto do gerenciamento de pessoas quanto da informação e
das tecnologias da informação.
88
Os gestores devem olhar com atenção para a forma como o
conhecimento adquirido pelas pessoas durante o seu trabalho pode ser
exportado e compartilhado na forma de informações confiáveis com o
resto da empresa [...] O desafio é se empregar conhecimento de projeto
de toda a organização e, ao mesmo tempo, garantir espaço para a
inovação e a criatividade de cada indivíduo (DAVENPORT; MARCHAND,
2004, p. 192).
Figueiredo (2005) reforça, então, a idéia de que a gestão do
conhecimento permite à organização criar e potencializar redes, presenciais ou
virtuais, ativas em torno do saber dos sujeitos, unindo-os e inibindo sua evasão.
Para isso, eles são incentivados a redesenhar e remodelar o conhecimento
coletivo a todo instante, em uma espécie de estímulo ao trabalho cooperativo, o
que propicia o melhor ambiente para o alcance das metas e cumprimento dos
objetivos definidos previamente.
Terra (2005) observa a necessidade de algo que ele nomeia estratégia do
conhecimento. Aponta para projetos com vistas à gestão dos saberes, como o
desenvolvimento de portais corporativos. Para tanto, precisa-se de uma visão
compartilhada por parte dos níveis da organização, além da forma pela qual as
questões relevantes da alta administração traduzem prioridades de produção e
atendimento em serviços aliados à disseminação de conteúdos.
As organizações atentas para tal questão oferecem aos sujeitos muito
mais que documentos estratégicos, com informações de mercados, clientes,
concorrência, custos e lucros. Trazem referências para o desenvolvimento, a
disseminação, a proteção e o uso de competências, conhecimentos e ativos
intangíveis. Logo, “a organização passa a ter uma visão clara dos conjuntos de
conhecimentos prioritários que sustentam seus imperativos estratégicos” (TERRA,
2005, p. 115).
Este acesso à estratégia do conhecimento pode configurar-se em um
estímulo para os sujeitos organizacionais, pois aumenta sua confiança e sua
prontidão para assumir riscos, criando um ambiente mais cooperativo. Isto está
relacionado à cultura da organização. Estes elementos na gestão do
conhecimento, conforme o autor, envolvem confiança na competência do trabalho
dos colegas; em não esconder ou sonegar informações; no incentivo às críticas
89
construtivas e no fato de que os desentendimentos devem ser resolvidos de forma
transparente e profissional. É possível dizer que a comunicação é um forte
elemento neste contexto, podendo colaborar substancialmente na promoção
deste clima.
Terra (2005) complementa ao dizer que a gestão do conhecimento não é
uma novidade. Nova é a maneira como ela está se tornando um elemento
explícito nas organizações. Assim, a comunicação pode ser vista como
responsável pela disseminação das informações e conhecimentos, além de aliada
na transformação cultural, através de mensagens que percorrem a organização e
os significados comuns produzidos. Seus códigos ou signos são determinados por
uma linguagem, a qual carrega intrinsecamente os valores e os pressupostos
básicos do espaço ambiental. A comunicação transforma as concepções mais
arraigadas da organização em artefatos visíveis, determinando o comportamento
dos indivíduos. Segundo Pimenta, “a comunicação é o reflexo da cultura humana,
ao mesmo tempo em que possibilita a sua construção” (2000, p.15).
Frente ao exposto, Figueiredo aposta na gestão dos relacionamentos da
organização com seus públicos, como uma iniciativa que alavanca o
conhecimento, a partir de diferentes contatos estabelecidos por intermédio das
relações diárias mantidas no espaço organizacional, tanto interna como
externamente.
A gestão de relacionamento para os fins da gestão do
conhecimento pode começar pela análise dos vínculos essenciais aos
negócios estabelecidos, considerando a performance, os propósitos e a
eficácia deles em relação ao uso, produção, aplicação do conhecimento
e seus efeitos, além da identificação de vínculos essenciais que a
empresa deveria e não está estabelecendo (2005, p. 247).
Há, então, uma necessidade dos sujeitos interagirem eficazmente,
oportunizando a revelação de bons conhecimentos e novas oportunidades de
aprendizado. Estes contatos se configuram em captadores, onde tanto
aprendizagem como uso, criação ou aplicação do conhecimento carecem estar
presentes para que haja evolução. Isto se justifica, pois se configuram
oportunidades para a obtenção de informações e aprendizado.
90
Pode-se considerar que as tecnologias apresentam-se como
interessantes aliados neste processo de gestão de relacionamentos e de
conhecimento. Figueiredo (2005) traz o conceito de Business to Stakeholder
(BtoS), viabilizado a partir de um empreendimento em web, visando à interação
entre todos os públicos de interesse para o sucesso da organização. Indica que
tal ação pode ser um tipo de portal corporativo. Estas questões que envolvem o
uso de tecnologias, como portais corporativos, serão apresentadas, mais
profundamente, no próximo capítulo.
4 PORTAIS CORPORATIVOS: A FERRAMENTA VIRTUAL NA REALIDADE
ORGANIZACIONAL
Neste momento, faz-se pertinente apresentar o referencial teórico com os
conceitos, tipologia e características dos portais corporativos. Também são
abordados temas como os benefícios da implementação e uso dos portais
corporativos, além da sua relação com a gestão da informação e do
conhecimento nas organizações.
São citados os autores Shilakes e Tylman (1998), Reynolds e
Koulopoulos (1999), Eckerson (1999), Firestone (1999), White (1999), Murray
(1999), Toledo (2002), Terra e Gordon (2002), Terra e Bax (2003), Freitas (2004)
e Terra (2005). Utilizar-se-á, ainda, Chanlat (1996) como referência de apoio.
4.1 ENTENDENDO PORTAIS CORPORATIVOS
O excesso de informações no ambiente organizacional, armazenadas em
locais de difícil acesso, ou fluxos de informação e de comunicação repletos de
ruído, são aspectos que prejudicam o funcionamento eficiente dos trâmites
organizacionais. Os portais corporativos surgem como uma alternativa de
integração entre os dados não-estruturados e aqueles estruturados em bancos de
dados, agilizando o acesso à informação em um ambiente personalizado,
podendo configurar-se em uma ferramenta on line de gestão, disponível na web,
92
visando à otimização para o relacionamento das organizações com os
stakeholders
26
.
Freitas destaca que o portal corporativo “traz a funcionalidade de oferecer
acesso simplificado às informações e aplicações para as mais diversas
comunidades existentes dentro e fora da organização” (2004, p. 27). Assim,
facilita a busca por informações em diversas fontes disponíveis, agregando valor
à atuação do colaborador e à organização, visto que viabiliza melhor
posicionamento para a tomada de decisão.
Reynolds e Koulopoulos (1999)
27
trazem um histórico da evolução dos
portais conhecidos hoje pelos usuários. Contam que, em meados da década de
90, com a chegada da Internet comercial, os portais eram mecanismos de busca,
que tinham por finalidade a facilidade de acesso às informações, a partir dos
documentos disponibilizados na rede de computadores, com pesquisas
booleanas
28
e navegação entre links por meio de associações. O processo
evoluiu, algumas páginas da Internet se configuraram em sites de navegação,
objetivando agilizar o acesso às informações e documentos, a partir de
categorias, com a indicação do conteúdo procurado. Um exemplo conhecido é o
Yahoo, lançado em 1996.
O passo seguinte foi a disponibilização de funções de integração, como
chats, comunidades de interesse e fóruns, customização de conteúdo a partir do
interesse do usuário e acesso direto a conteúdos especializados e comerciais.
Observam que a evolução dos portais na web segue a seguinte seqüência:
pesquisa booleana, navegação por categorias, personalização e expansão de
funções para outras áreas dos ambientes de informação e comerciais.
26
“As pessoas são stakeholders porque se situam em uma categoria afetada pelas decisões de
uma organização ou porque suas decisões afetam a organização. Entenda-se, portanto, que os
stakeholders participam das decisões da empresa” (FRANÇA, 2004, p. 59).
27
REYNOLDS, H; KOULOPOULOS, T. Enterprise knowledge has a face (1999). Disponível em:
<http://www.intelligententerprise.com/dbarea/archives/1999/993003/feat1.jhtml>. Acesso em: 10 de
abril de 2006.
28
Pesquisas que seguem princípios baseados na lógica Booleana desenvolvida pelo matemático
inglês George Boole, onde é possível estabelecer relações entre os termos de busca. Este recurso
ajuda a estreitar a busca, permitindo focalizar aspectos específicos de interesse (FREITAS, 2004,
p. 95).
93
Eckerson (1999)
29
explica que as primeiras versões dos portais
corporativos, com informações organizacionais e mecanismos de busca,
evoluíram para ambientes complexos e interativos, que desenvolvem a
produtividade do colaborador. Freitas (2004) colabora, lembrando que o termo
portal corporativo também é conhecido por outras expressões: portal de
negócios, portal de informações corporativas e portal de informações
empresariais. Por sua vez, Firestone (1999)
30
observa que o uso de diferentes
termos, por parte dos consultores e analistas de mercado, bem como por
fornecedores de softwares, refere-se às características dos produtos oferecidos. A
intenção é encantar os gestores interessados em investir na área de tecnologia da
informação.
Cabe destacar as considerações de Terra e Bax (2003), as quais
registram que os portais corporativos também são conhecidos como EIP’s
(Enterprise Information Portals). São ambientes visuais muito parecidos com os
sites encontrados na Internet, mas mais complexos, pois se tratam de
ferramentas destinadas para apoiar a missão, as estratégias e os objetivos da
organização. Visam contribuir com a criação e o gerenciamento de um modelo
sustentável de negócios.
O termo ‘portal de informações empresariais’ foi usado pela primeira vez
em um relatório apresentado por Shilakes e Tylman (1998)
31
, em novembro de
1998. Os autores o definem como aplicativos que permitem às organizações
liberar informações armazenadas, seja interna ou externamente, disponibilizando
aos colaboradores uma fonte de acesso à informação personalizada necessária
para a tomada de decisão.
Verifica-se que os autores aliam duas funções, uma ligada à tomada de
decisão, e outra ao processamento colaborativo, embora este último tenha pouco
29
ECKERSON, W. W. Business Portals: Drivers, Definitions and Rules (1999). DisponÍvel em:
<http://icities.csd.uoc.gr/related/papers/businessportals.pdf>. Acesso em: 10 de abril de 2006.
30
FIRESTONE, J. M. Defining the Enterprise Information Portal (1999). Disponível em:
<http://www.dkms.com/papers/eipdf.html
>. Acesso em: 10 de abril de 2006.
31
SHILAKES, C; TYLMAN, J. Enterprise information portals (1998). Disponível em:
<http://www.sagemaker.com/company/lynch.htm>. Acesso em: 10 de abril de 2006.
94
destaque. Defendem a idéia do EIP como um ambiente de acesso a uma
variedade de dados, conteúdo e aplicações.
Complementando tais idéias, White (1999)
32
conceitua EIP como um
instrumento que oferece ao usuário uma única interface com as informações da
organização. Categoriza os portais em dois tipos: para processamento de
decisões, que colabora com os gestores no acesso às informações, objetivando a
tomada de decisões; e para processamento colaborativo, que oferece condições
para a organização compartilhar informações dos diversos grupos de trabalho
como, por exemplo, documentos ligados às rotinas administrativas (e-mail, atas,
memorandos, ofícios, etc.).
No olhar de Murray (1999)
33
, há um amadurecimento do conceito de
portal, visto que se apresentam conectando tudo e todos que necessitem de
ferramentas para atuar em parceria. Pensa que os portais precisam atender às
necessidades dos sujeitos organizacionais, deixando de ser somente um
instrumento que auxilie na tomada de decisão ou no simples acesso a
informações. Por sua vez, Reynolds e Koulopoulos (1999), citados
anteriormente, entendem o portal como um espaço para exposição e
fornecimento de informações específicas de uma organização e seus negócios,
colaborando com os usuários na busca de informações importantes para suas
práticas. Consideram o portal corporativo como um sistema de informações
centrado no usuário, integrando e divulgando conhecimentos e experiências de
indivíduos e equipes, atendendo às necessidades das organizações baseadas no
conhecimento.
Dizem, ainda, que o portal corporativo visa expor e disponibilizar
informações específicas, tornando os usuários mais competitivos. Logo,
necessitam de um modelo bidirecional, capaz de subsidiar suas necessidades em
relação aos saberes, com ferramentas interativas de gestão de informação e de
conhecimento.
32
WHITE, C. The Enterprise Information Portal Marketplace (1999). Disponível em:
<http://www.decisionprocessing.com/papers/eip1.doc>. Acesso em: 10 de abril de 2006.
33
MURRAY, G. The portal is the desktop (1999). Disponível em: <http://www.e-
promag.com/eparchive/index.cfm?fuseaction=viewarticle&ContentID=166&websiteid>. Acesso em:
10 de abril de 2006.
95
Assim, pode-se dizer que o portal tem por finalidade a eficiência e a busca
pela vantagem competitiva nos espaços organizacionais, intensificando a relação
entre as organizações e seus públicos. Terra e Bax (2003) destacam que o
objetivo dos portais está no desbloqueio das informações armazenadas,
disponibilizando-as aos colaboradores, a partir de um ponto de acesso único. Este
local se apresenta como um ambiente onde são disponibilizadas informações
úteis para a tomada de decisão, nos diferentes níveis, estratégico, tático e
operacional.
São ferramentas fundamentais para o compartilhamento de informações e
conhecimentos, pois são capazes de promover as condições ideais para o
e-business
34
, com a integração, em tempo real, de diferentes sistemas de
informação. Assim, são interessantes instrumentos para capturar, organizar e
compartilhar informações, principalmente nas organizações que visam ao
gerenciamento de informações e ao compartilhamento de conhecimento.
Os portais corporativos surgem como uma opção para solucionar
problemas, desafiando as organizações a se tornarem mais ágeis e aptas e, por
conseqüência, competitivas, apostando no conceito de inteligência empresarial.
Terra e Bax (2003) destacam alguns problemas que, com a chegada dos portais
corporativos, são rapidamente resolvidos pelas organizações.
Estas questões dizem respeito aos sistemas não-integrados e formatos
de arquivos incompatíveis entre si; difícil acesso e pouca agilidade no acesso à
informação; sobrecarga de dados desnecessários; publicação desorganizada,
sem controle de fluxo ou aprovação para tal; redundância, duplicação e
ambigüidade das informações publicadas; diversidade nas formas de buscar e
acessar documentos; dificuldade para a publicação de informações que podem
vir a contribuir para a disseminação dos saberes no ambiente organizacional;
falta de políticas de segurança, o que pode deixar a organização vulnerável a
ataques internos e externos; sobrecarga de atendimentos nos departamentos de
suporte ao usuário, geralmente mal preparados para o uso da rede; e,
34
“Toda e qualquer transação comercial que envolve a compra de um produto ou serviço através
de um canal eletrônico que conecta clientes, parceiros e fornecedores” (FREITAS, 2004, p. 94).
96
arquiteturas ou sistemas de informação que dificultam a integração de dados e
informações.
4.2 TIPOLOGIA E CARACTERÍSTICAS DOS PORTAIS CORPORATIVOS
Toledo (2002) faz um interessante apanhado sobre as características dos
portais. Conclui que podem ser classificados em relação ao contexto onde são
usados ou em relação à função que exercem.
Quanto ao contexto, podem ser públicos ou corporativos. Conceitua que o
portal público, também conhecido por portal web, portal Internet ou portal de
consumidores, oportuniza ao usuário uma única interface à imensa rede de
servidores que compõem a Internet. Atrai o usuário da Internet em geral,
estabelecendo um relacionamento e constituindo-se em uma mídia adicional para
o marketing de produtos. O portal corporativo, por sua vez, é definido pela autora
como uma evolução da intranet, apresentando novas tecnologias que facilitam a
captura, armazenamento, recuperação e distribuição das informações oriundas de
múltiplas fontes.
No referente à função, Toledo (2002) indica que estes se dividem em:
portais com ênfase em suporte de decisão, com ênfase em processos
colaborativos e como suporte à decisão e processamento colaborativo. Os portais
com ênfase em suporte de decisão oferecem aos gestores o acesso às
informações corporativas para a tomada de decisões. Por sua vez, os portais com
ênfase em Processos Colaborativos ofertam informações sobre a cadeia
produtiva tradicional, armazenadas e manipuladas por aplicativos corporativos, e
informações geradas por sujeitos fora desta cadeia. Os Portais de Suporte à
Decisão e Processamento Colaborativo conectam os usuários a todas as
informações e pessoas necessárias para a realização dos negócios. São
consolidados, em um mesmo ambiente, aplicativos de gerenciamento de
97
conteúdo, processamento de decisões, groupware
35
, workflow
36
, correio
eletrônico, inteligência empresarial, sistemas especialistas, etc.
Estes três tipos se subdividem como é mostrado na Figura 7.
Classificação dos Portais
Públicos
Portais quanto ao
contexto que são usados
Corporativos
Portais de Informação e
Conteúdo
Portais de Negócios
De Suporte de Decisão
Portais de Suporte à
Decisão
Portais Colaborativos De Processos
Colaborativos
Portais Especialistas
Portais de Informação
Empresarial
Portais quanto à função
que exercem
De Suporte à Decisão e
Processamento
Colaborativo
Portais de Conhecimento
Fonte: Elaborado a partir de Toledo (2002).
Figura 7: Classificação dos portais
Cabe destacar as características de cada um dos tipos mostrados:
a) O portais com ênfase no suporte de decisões podem ser de informação
ou conteúdo, de negócio ou de suporte à decisão. Os do tipo de informações ou
conteúdo organizam acervos a partir de temas ou assuntos. Não há interatividade
nem processamento colaborativo entre usuários e especialistas, sendo assim
insuficiente para atender aos objetivos de negócios organizacionais.
35
Grupos de trabalho (FREITAS, 2004).
36
Fluxos de trabalhos e documentos (FREITAS, 2004).
98
O portal de negócios, conforme os estudos de Toledo (2002), disponibiliza
informações referentes a documentos de interesse e/ou pertencentes à
organização. Configura-se no ponto de partida para aplicativos de gerenciamento
de conteúdo e de processamento de decisões, conectando o usuário às
informações apresentadas de forma estruturada e não-estruturada.
Por fim, o portal de suporte à decisão utiliza ferramentas para capturar
informações armazenadas em bases de dados operacionais, no datawarehouse
37
ou, ainda, em sistemas externos à organização. Com essas informações, são
gerados relatórios e análises do negócio, distribuídos eletronicamente aos
diversos níveis de tomada de decisão na organização.
b) Os portais com ênfase em processos colaborativos são subdivididos
em: portais colaborativos e portais especialistas. O Portal Colaborativo usa
ferramentas colaborativas para groupware e workflow, para prover acesso às
informações geradas pelos indivíduos organizacionais. As informações são, na
maioria das vezes, não-estruturadas, personalizadas, sendo visualizadas em
textos, memorandos, gráficos, mensagens de correio eletrônico, boletins
informativos, páginas web e arquivos multimídia.
O Portal de Especialistas relaciona e agrega os sujeitos a partir de
suas habilidades e experiências. É um meio de comunicação que aposta na troca
de experiências entre especialistas de distintas áreas do conhecimento, em
tempo real, educação à distância e manutenção de cadastro automático de
especialistas.
c) Os Portais de Suporte à Decisão e Processamento Colaborativo são de
dois tipos: o Portal de Informações Empresariais (EIP) e Portais do
Conhecimento. O primeiro usa metadados e linguagem XML (Extensible Markup
Language)
38
para integrar os dados não-estruturados, mantidos em arquivos
textuais, relatórios, mensagens de correio eletrônico, gráfico, imagens etc., aos
37
Repositório de dados, elaborado com a finalidade de dar suporte ao processo decisório e
estratégico da organização (FREITAS, 2004, p. 91).
38
Sistema padronizado de organização de documentos desenvolvido pela Internacional
Organization Standards (ISO). Projetada para facilitar a comunicação entre sistemas conectados
na Internet, provê uma maneira fácil de definir metadados associados ao conteúdo de recursos
web (FREITAS, 2004, p. 97).
99
dados estruturados das bases do datawarehouse, fornecendo acesso às
informações organizacionais a partir de uma interface individualizada, disponível
na intranet.
O Portal do Conhecimento configura-se em um ponto de convergência
dos portais de informações, colaborativos e de especialistas, pois implementa
tudo o que os outros tipos de portais apresentam e fornecem, com conteúdo
personalizado, de acordo com a atividade de cada usuário.
4.3 OS PORTAIS CORPORATIVOS NAS ORGANIZAÇÕES
Freitas (2004) aponta que os portais corporativos trazem benefícios no
que se refere a três visões distintas, como foi citado na introdução deste estudo: a
visão da área de TI, dos gestores e dos colaboradores. Esta pesquisa, tendo em
vista os objetivos que a balizam, deter-se-á nas duas últimas. O autor traz uma
extensa tabela com o benefício, sua descrição e qual destes públicos é
beneficiado.
Inicia contemplando a redução dos custos com publicações, troca de
mensagens e distribuição física de informação. Isto traz ganhos para a visão dos
gestores, pois o portal viabiliza a publicação da informação de forma simples e
ágil, reduzindo os trâmites e gastos a partir do uso de impressos. Possibilita-se,
ainda, quando necessário, a correção de dados e informações sem gerar novos
custos.
Ainda na linha da redução dos custos, o uso dos portais está diretamente
ligado à diminuição de gastos operacionais, com a eliminação de banco de dados
redundantes. Há uma unidade na disponibilização dos dados e das informações,
pois são abertos os bancos existentes na organização, dispensando aqueles
trazidos ou formados pelos usuários e gestores. Isto quer dizer que não deveria
haver duplicidade de dados e um controle maior da informação que circula entre
os sujeitos organizacionais.
100
Neste sentido, o portal traz um enxugamento no quadro de colaboradores
destinados ao gerenciamento das informações disponibilizadas, visto que
todos os indivíduos da organização têm um determinado grau de autonomia
para o acesso, a publicação e o gerenciamento das informações. Há uma
otimização no uso do tempo dos responsáveis pelos bancos de dados, visto que
todos podem contribuir com a publicação e atualização dos dados e das
informações.
Tal acesso gera uma redução do tempo despendido com atividades de
baixo valor intelectual, principalmente nos setores administrativos, visto que
solicitações mais funcionais, como, por exemplo, relatórios de despesa,
solicitações de férias, atualização de cadastro, passam a ser feitas pelo próprio
colaborador. Isto faz com que deixem de ser responsabilidades de um único
departamento; por conseqüência, estes setores podem investir em atividades de
maior valor agregado.
Ainda se tratando de reduções e, conseqüentemente, de ganhos para as
organizações, segundo Freitas (2004), os portais corporativos corroboram com a
redução de custos de armazenamento e tráfego na rede interna, com a
manutenção da capacidade de processamento dos microcomputadores e com o
de custos com viagens.
Quer dizer que contribuem com o compartilhamento de documentos,
diminuindo o uso de ferramentas, como, por exemplo, o e-mail com anexos,
reduzindo, assim, a carga que circula na rede interna da organização. Isso faz
com que a capacidade dos equipamentos não necessite de elevado
processamento, visto que os principais documentos estão armazenados em um
repositório compartilhado, e não mais nos computadores dos colaboradores. Mas,
cabe ressaltar que o acesso à informação está de acordo com o perfil da função
do colaborador ou da área a que ele pertence.
Há, ainda, a possibilidade de criação de grupos de trabalho que,
através de ferramentas de colaboração, como chats e videoconferências,
conectam colaboradores situados em diferentes localidades, promovendo uma
101
participação ativa na criação e no desenvolvimento de projetos, sem a
necessidade de deslocamentos, o que reduz, sensivelmente, custos com viagens.
Levando em consideração a visão do gestor frente aos benefícios do uso
de portais corporativos, Freitas (2004) salienta a proteção do conhecimento
corporativo e a possibilidade de ampliação da segurança empresarial, com a
aplicação das informações e inteligência corporativa para a gestão do
conhecimento e práticas de e-business. O portal corporativo possibilita a troca de
informações, bem como a disseminação do conhecimento entre usuários e/ou
comunidades. Tal saber passa a pertencer ao ambiente organizacional. É
possível até dizer que passa a ser “resultado na propagação e retenção do
mesmo em caso de saída ou perda do especialista por parte da organização”
(FREITAS, 2004, p. 45).
Aliás, a retenção do conhecimento é um aspecto que contempla, além da
visão do gestor, a percepção do colaborador com relação aos benefícios do uso
dos portais corporativos. Isto porque podem se configurar em espaços para
ferramentas de educação à distância e treinamento de pessoas. Tal flexibilidade
proporcionada é entendida como estímulo à continuação do treinamento, visto
que não carece de deslocamento, por exemplo. Há uma tendência ao
desenvolvimento de talentos e práticas dos negócios, além do aumento da
produtividade individual e coletiva. Observa-se, ainda, a organização, tanto
interna ou externamente, como um ambiente colaborativo.
Lembrando as questões referentes aos processos comunicacionais, e
atendendo à visão dos usuários e gestores, o portal corporativo é entendido como
um instrumento que favorece a melhoria na comunicação organizacional.
Freitas (2004) ressalta que o portal vem a aumentar significativamente as
trocas de mensagens entre os sujeitos de diversas áreas, e níveis hierárquicos,
em diferentes ambientes e localidades. Também são viabilizadas e enfatizadas a
comunicação institucional e a interna, resgatando Kunsch (2003). Tal
intersecção agiliza e facilita a tomada de decisões. Cabe lembrar que, no portal
corporativo, “as informações estão categorizadas, organizadas, atualizadas,
permitindo uma rápida consulta, sem a necessidade de solicitá-las a outros
102
departamentos, setores, e facilitando e agilizando a tomada de decisão”
(FREITAS, 2004, p. 45).
Na verdade, é proporcionado um clima visando ao aumento da
produtividade individual e coletiva. Isto se justifica pelo fato de o portal corporativo
possibilitar o acesso a todos os sistemas de que o colaborador necessita para
desempenhar suas atividades, inclusive remotamente. Ele estimula uma redução
no tempo gasto na busca de informação, na publicação e na distribuição de
documentos e até mesmo de saberes. Observa-se que há um ambiente propício
para a reutilização do conhecimento, acarretando, inclusive, um crescimento na
colaboração entre os pares, aumentando a produtividade.
Tanto o gerenciamento da informação, como do conhecimento, tendo ou
não o uso dos portais como cenário, carece de um aspecto relevante para que
alcance o sucesso. Tal questão não está ligada às tecnologias da informação,
nem tão pouco às métricas, que avaliam o retorno do investimento feito na
implementação dos portais corporativos. É um aspecto que contempla os
indivíduos e a cultura organizacional. Cabe lembrar Chanlat (1996), ao dizer que o
sujeito organizacional é um ser de palavra e ação. Único, é biopsicossocial, ser de
desejos, pulsão, ação e reação, sendo chamado pelo autor de Homo Simbolicus,
pois encontra na simbologia e nos pontos que norteiam a cultura, as bases de
sustentação do ambiente organizacional.
Neste sentido, é importante garantir que o valor e a importância que
rondam o gerenciamento da informação e do conhecimento, bem como a
implantação dos portais corporativos, estejam alinhados com a idéia de que cada
sujeito, de todos os níveis organizacionais, precisa estar envolvido e motivado
com tal ação. Terra e Gordon salientam que “é preciso considerar com bastante
clareza como a organização quer mudar a cultura, e os benefícios que resultarão
disso” (2002, p. 134).
Assim, as perspectivas de todos as partes interessadas (alta
administração, usuários, pessoal de TI, entre outros) precisam ser consideradas
desde o início da implementação de qualquer um destes processos. Torna-se
pertinente destacar que os processos de comunicação têm por base as partes
103
que o formam e as informações que circulam em suas mensagens, onde, sem tais
elementos, ele não ocorreria com eficiência.
Terra e Gordon (2002) alertam para casos onde, apesar dos benefícios no
uso dos portais corporativos, chamados por eles de portais de conhecimento
corporativo, muitas organizações investem em esforços para equilibrar
tecnologias sofisticadas, novos processos e estratégias de capital humano.
Apontam que o problema está no fato de algumas organizações não conseguirem
medir a distância entre a cultura atual e a desejada. Para isso, não abrem mão da
alta direção estar envolvida ativamente no processo.
Mesmo assim, não deixam de considerar que os motivos para a mudança,
o contexto dos negócios e a racionalização para a transformação da cultura sejam
compreendidos por todos. “Desenvolver símbolos tangíveis e claros de mudança
para apoiar a cultura emergente, como pilares que as pessoas possam ver
amadurecendo com o tempo, é um atributo de planejamento importante” (TERRA;
GORDON, 2002, p. 150).
Os processos de comunicação ágeis, com fluxos de informação
descongestionados, são fundamentais nesta realidade, visto que, conforme os
autores citados, a mudança, para ser bem-sucedida, precisa da participação das
pessoas, sendo por elas implementada. Para isso, recomendam projetos de
comunicação e de marca, dando personalidade à implementação de processos
relacionados à gestão da informação e do conhecimento, com o uso de portais
corporativos, como importantes ações estratégicas. Afinal, consideram que é
imprescindível que as organizações se adaptem e aproveitem as oportunidades
oferecidas pelas tecnologias de ponta, visando, principalmente, expandir a
capacidade humana de comunicação e de colaboração.
A partir do princípio de que os portais corporativos visam concentrar os
fluxos de informação e disseminar o conhecimento, torna-se indispensável que os
sujeitos organizacionais confiem nos dados e informações que ali estão. Caso
contrário, rapidamente, irão desconsiderar tal ferramenta.
104
Para tanto, é pertinente um olhar específico para a qualidade do que
circula nos ambientes dos portais corporativos. Terra e Gordon (2002) lembram
que, em alguns casos, esses instrumentos transformaram-se em depósitos de lixo
[grifo dos autores], perdendo, rapidamente, a confiabilidade. Recomendam,
assim, uma série de práticas e políticas com foco em referências de alta
qualidade dentro do portal.
Uma alternativa é tornar a implementação de um portal em um processo
contínuo e cuidadoso, com a previsão de uma estratégia de conteúdo, antes de
qualquer trabalho de desenvolvimento. “A melhor maneira de se fazer isso é se
concentrar nos principais processos estratégicos de negócios e domínios de
conhecimento [...]; formulando as perguntas certas é mais fácil compreender as
fontes centrais de conhecimento” (TERRA; GORDON, 2002, p. 176).
Aconselham a existência de um processo de validação, a fim de que os
funcionários possam confiar no conteúdo acessado no portal. Além disso, a
montagem de um processo de captura de conteúdo, com formato simples e útil,
precisa ser providenciado. O colaborador precisa sentir-se à vontade e capaz de
navegar em tal espaço, sendo fácil a forma como irá publicar conteúdos no
ambiente do portal.
Também precisam encontrar, rapidamente, os conteúdos que procuram,
com acesso imediato. Os autores trazem o conceito de timing perfeito, aliado à
qualidade do conteúdo. Dizem que pode ser obtido mediante uma combinação de
notificação personalizada, um processo de gestão de conteúdo rápido e a
habilidade dos funcionários em formular seus pedidos de ajuda de acordo com os
diferentes níveis de prioridade.
5 O ENCONTRO: A AGENDA SETTING E A COMUNICAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES
Neste momento da pesquisa, pretende-se realizar uma discussão, em
âmbito teórico, a fim de verificar a presença dos pressupostos referentes à
hipótese de Agenda Setting nos processos de comunicação nas organizações.
Busca-se, nos fundamentos sobre os fluxos informacionais entre emissores e
receptores, nos espaços organizacionais, e na conseqüente geração de
conhecimento, perceber as proximidades entre informação e notícia, bem como
as relações entre sociedade e seus públicos, e organizações e seus
colaboradores.
Os portais corporativos são contemplados na medida em que se
configuram em um canal tecnológico, que visa aprimorar as relações
comunicacionais entre os envolvidos no processo, disponibilizando a informação e
facilitando, assim, a geração de novos saberes. Esta ferramenta moderna, como
foi visto anteriormente, tem-se configurado como uma das melhores alternativas
para azeitar a comunicação nas organizações com seus públicos de interesse.
Nesta proposta, são vistos como o meio de comunicação entre a organização e
os públicos, assim como as mídias aproximam a notícia dos cidadãos
39
.
Para desenvolver a proposta descrita, utilizar-se-á os ensinamentos de
Pagès (1987), com a adoção de alguns dos fundamentos da técnica de Análise de
Conteúdo. A base para tal procedimento está na Pesquisa Bibliográfica (GIL,
39
Destaca-se que a informação é matéria-prima tanto nos veículos de comunicação como nos
ambientes organizacionais.
106
1999) realizada. De posse dos conteúdos, estes foram dispostos em quatro
grandes grupos: Comunicação, que se desdobra em Comunicação nas
Organizações e na hipótese da Agenda Setting; Informação; Conhecimento e
Portais Corporativos, apresentados nos quatro primeiros capítulos deste estudo. A
partir daí, busca-se a relação entre eles, tendo como ponto de partida a intenção
de verificar a aplicabilidade dos conceitos e pressupostos da Agenda Setting nos
espaços organizacionais.
Como indica Pagès (1987), são trazidos esquemas representativos a
respeito de cada um dos temas que envolvem a presente discussão
40
. Estes são
criados a partir das falas [grifo nosso] dos autores citados, transformando-se em
auxiliares na busca por ligações e/ou contradições nos discursos. Permitem a
realização de comparações que posteriormente irão corroborar para a análise e
interpretação dos dados coletados, sendo possível, assim, tecer considerações
sobre as conexões encontradas a partir do pensamento teórico levantado e os
objetivos da pesquisa.
Um apanhado de elementos perpassa os conceitos da Comunicação e os
aspectos que formam um processo comunicacional. Palavras como inter-relação
e compartilhamento, como diz Martino (2001), descrevem os envolvidos no
processo que, com o apoio de tecnologias – canais e códigos em comum –
disponibilizam a informação e fomentam as tão comentadas trocas entre os
sujeitos. Entram em cena os elementos comunicacionais, destacados por Berlo
(1979).
O pensamento de Lasswell (1978) vem como uma espécie de
condensador de diferentes autores da área, pois retrata, a partir de quatro
palavras – ação, integração, formação e construção – o verdadeiro motivo da
comunicação entre emissores e receptores. Isto porque se configura em um
processo de promoção de idéias e da integração entre quem concebe e aquele
que recebe a mensagem, a fim de reunir os que compartilham, de maneira
semelhante, o pensar e as formas de agir. Esta união em torno de objetivos em
40
Para manter-se fiel ao autor escolhido, Pagès (1987), utilizou-se o termo ‘esquemas
representativos’, que podem ser entendidos como gráficos explicativos ou mapas conceituais.
107
comum gera a idéia de formação, ou seja, de consolidação, por um maior número
possível de pessoas, da opinião e da forma de condução a respeito de
determinado tema. A pluralidade que surge com a ação em comum e com o
compartilhamento de pensamentos e saberes faz da comunicação, finalmente, um
agente de construção, porque reúne diferentes pontos de vista sobre um mesmo
assunto, onde um colabora com o crescimento e o amadurecimento do próximo
em prol do bem maior.
Daí a configuração de um processo em constante recomeço, como
destaca Polistchuk (2003). Esta integração entre emissores e receptores alimenta
toda a cadeia, com o feedback, recordando Lite (1997). Salienta-se, então, a
necessidade de receptores interessados em dar sentido às mensagens que a eles
chegam. Isto torna o fluxo comunicacional constante, com o objetivo final de
otimizar a realização de atividades, a partir da cooperação entre as partes,
chegando-se assim, ao cumprimento dos objetivos propostos. Este é um exercício
que pode ocorrer em diferentes espaços sociais. As organizações de trabalho são
um destes ambientes onde se busca entendimento, ação coletiva e alcance de
metas, com o máximo de cooperação e o mínimo de ruído e conflito, como ensina
Simões (1995, 2001).
Dentre os princípios da Agenda Setting estão a seleção, a disposição e a
incidência de notícias sobre pautas que os receptores irão comentar e discutir no
seu cotidiano, em uma espécie de efeito social da mídia, conforme Barros Filho
(1995). Transportados para os espaços organizacionais, estes pressupostos são
verificados nas trocas de mensagens que levam à realização de tarefas e à
tomada de decisão. Questões norteadoras da hipótese mencionada, como o
interesse público, a relevância e o contato constante com determinado conteúdo,
além do fluxo contínuo de informações, são aspectos que podem ser verificados
nos processos de comunicação dentro das organizações.
A Figura 8 traz o esquema que representa o pensamento desta
pesquisadora a respeito das considerações feitas sobre o tema comunicação.
108
Figura 8: Pressupostos da Comunicação
Chega-se, então, aos conceitos sobre comunicação nas organizações.
Como ressalta Kreps (1995), a forma como uma organização se comunica está
intimamente ligada à sua cultura, ou seja, aos valores, às atitudes e ao
comportamento de seus colaboradores. A partir destes, são estabelecidas as
formas de relação e retroalimentação nos fluxos comunicacionais.
Para traçar um mapa de como se configuram tais processos, aspectos
necessitam ser identificados e analisados, como os níveis em que se dão as
trocas de mensagens; os canais utilizados para tanto; o sentido que os fluxos
percorrem e os meios, ou seja, os veículos por onde transitam as informações.
Cada um destes quesitos desdobra-se, seguindo-se as orientações de Kunsch
(2003) e Kreps (1995).
Os níveis podem ser vistos por diferentes pontos de vista, seja a partir do
próprio sujeito, na sua relação com o outro, ou na idéia de coletivo. Contudo, tal
subdivisão não indica que um seja eliminado pelo outro, mas, sim, que o conteúdo
Tecnologias
Mensagens
Relacionamento
Integração
Agente
Construção
Formação
Integração
Ação
Processo
Otimização de processos
Busca pela cooperação
Alcance das metas
Comunicação
S
ujeitos
fluxo contínuo
irreversível
de recolhimento
de envio
de interpretação
de compartilhamento
Comunicação
nas Organizações
Emissor
Mensagem
Canal
Código
Receptor
Feedback
Troca de
mensagens
Interesse
Relevância
Fluxo Informacional
Ação em comum
Compartilhamento
109
das mensagens passa pelas três instâncias, com o objetivo final de cumprir
metas. Para tanto, utiliza-se de canais formais ou informais, isto é, aqueles
estabelecidos pela própria organização, por colocarem em circulação as
informações administrativas; ou aqueles criados a partir da necessidade de
informação e de interação dos sujeitos, que Kreps (1995) chama de vias
clandestinas. Afinal, a comunicação requer ação em comum e compartilhamento.
Estas mensagens podem seguir fluxos diferentes. Dentro da hierarquia
organizacional, surgem de forma ascendente, descendente ou horizontal. O que
determina a direção são a carência do receptor ou a intenção do emissor, ambos
regados por diferentes sentimentos, que passam pela curiosidade de saberem
mais e melhor, alcançando a necessidade imediata para a realização de uma
tarefa ou a tomada de decisão. Para isso, os sujeitos organizacionais usam
diversos meios, conforme o entendimento do emissor, a situação vigente, o
código em comum e a necessidade do receptor, como explica Kunsch (2003).
Entra em cena o planejamento definido. Afinal, de acordo com Costa (1995), a
comunicação é estratégia.
Tendo em mente este cenário sobre a comunicação nas organizações, é
pertinente trazer o pensamento de autores como Simões (2001, 2006), que
enfatiza a informação como sendo o combustível essencial para o funcionamento
dos processos de comunicação, chamando-a, inclusive, de matéria-prima. Choo
(2003, 2004) endossa esta posição, ao descrever a procura pela informação como
um comportamento social de processamento e sistematização, a partir da
necessidade, da busca e do uso para a tomada de decisão ou documprimento de
uma tarefa. No Agendamento, este processo está relacionado ao processo de
construção da agenda pública que, dependendo do destaque do tema, de sua
relevância e do interesse público, apresenta caráter intrapessoal, interpessoal ou
coletivo, como explica Wolf (2001).
Assim, conforme salienta Carvalho (2001), informações com má
qualidade ou de pouca relevância e interesse, ao circularem de forma indevida e
sendo produzidas desnecessariamente, sem objetivo e coerência, podem se
tornar um problema organizacional, em forma de trabalho inútil e irracional. Neste
110
sentido, destaca-se a urgência de um gerenciamento mais pró-ativo para estes
processos.
Tendo estas idéias por fio condutor, a Figura 9, por conseqüência,
representa a continuidade da Figura 8, pois os conceitos de comunicação
descritos se espelham nos processos comunicacionais ocorridos nas
organizações.
Comunicação
nas
Organizações
Cultura
Níveis
Meios
Fluxos
Canais
Multigrupos
Interpess
oal
Intrapessoal
Processamento da
informação
Comportamento
Relação
Senso comum
Cumprir
metas
Formais
Informais
Não
planificados
Estrutura
organizacional
Comunicação
Administrativa
Via
clandestina
Surgem da
interação
dos sujeitos
Necessidade de
complementação
Ascendente
Descendente
Horizontal
Internos
Orais
Escritos
Pictográficos
Escrito-pictográficos
Simbólicos
Audiovisuais
Telemáticos (Portais
Corporativos)
Redes de
relacionamento
Feedback
Orientação do sujeito
Retroalimentação da
di
reção
Relações Interpessoais
Estratégia
Informação
Percepção de
Relevância
Necessidade de
Infomação
Externos
111
Figura 9: Pressupostos da Comunicação nas Organizações
No contexto trazido pela Figura 10, a informação, como foi visto no
referencial apresentado, originada a partir de dados enviados por um emissor a
um receptor, é a fase preliminar para a construção do conhecimento
organizacional. Wolf (2001) lembra que a comunicação é processual, produzindo
efeitos cognitivos nos sujeitos, cumulativos e sedimentados pelo tempo. O
processo de necessidade, de busca e de uso da informação é o estopim para o
questionamento, formando o lastro para a criação e inovação de novos saberes.
Para que a informação cumpra este papel, é indispensável apresentar algumas
características, como as trazidas por Simões (2006).
Primeiramente, precisa ter significado, representação para quem a
recebe. Idéia que recebe aporte, também, de autores como Bahia (1971) e
Davenport e Marchand (2004). Eles lembram que um dado torna-se informação
quando se mostra como solução ou decisão para algo. Precisa ser, ainda, de
interesse público, ser objetiva, clara, concisa e coesa. Isto leva à boa forma,
lembrada por Simões (2006) quando faz uma analogia com os princípios da
Gestalt. Além, claro, de ser verdadeira. Uma informação sem esta característica
não cumpre o papel de redução da incerteza, nem traz a idéia de negentropia,
impedindo a desordenação e trazendo a novidade.
Nos pressupostos da Agenda Setting, corroborando com o exposto,
Traquina (2001) recorda a necessidade de orientação dos sujeitos sociais a partir
de duas variáveis, altos níveis de interesse e incerteza. O agendamento ocorre
em indivíduos que desejam estar informados sobre determinada questão; logo,
expõem-se, com maior intensidade ou não, à agenda vigente.
Um dado se transforma em informação, como explica Choo (2004),
quando se configura no conteúdo que irá dar solução a um processo cognitivo, de
necessidade sobre algo, que surge da falta de subsídios para resolver
determinada situação. Tal condição origina a busca, disparando um novo
sentimento, de procura. Neste momento, questões de ordem afetiva vêm à tona,
pois escolhas serão feitas. Elas estão relacionadas com a decisão pela fonte que
112
será ouvida, seja um sujeito que tenha alcançado a perícia, ou que possua a
tradição, expressões usada por Sveiby (1998); ou, ainda, através de um serviço
ou sistema.
Aqui, as questões obstrusive e unobstrusive, citadas por Barros Filho
(1995) e Traquina (2001), ao falarem da pauta na Agenda Setting, colaboram com
o entendimento sobre a busca pela informação por parte do sujeito
organizacional. Respectivamente, a primeira diz respeito aos temas próximos do
sujeito e a outra, a assuntos de que o receptor não tem uma experiência direta.
Estudos mostram que o agendamento se dá mais intensivamente com temas
considerados unobstrusive pelo sujeito, pois são temas distantes de seu domínio.
Logo, o interesse e a incerteza são despertados, iniciando-se a busca pela
informação.
Neste processo, a organicidade, uma das características da informação
apontadas por Simões (2006), precisa ser identificada; assim, colabora para que o
receptor ordene suas atitudes e, em seguida, suas decisões. Para isto,
necessita-se de um ambiente propício, que está muito associado com a cultura
vigente nos espaços onde se insere tal informação.
A idéia de busca pela informação se conecta diretamente a
procedimentos de distribuição da mesma, ou seja, a um processo operacional,
explicado por autores como Davenport (1998), Beuren (1998) e Beal (2004).
Forma-se, assim, uma rede, onde procedimentos como a classificação, a
estruturação, o arquivamento e a recuperação irão deixar os dados muito
próximos de se transformarem em informações.
Dentro desta perspectiva, questões levantadas pela Teoria Matemática,
proposta por Shannon e Weaver (1975), complementados por Epstein (1986),
Littlejohn (1982) e Pignatari (1970), fazem-se presentes. Com os princípios da
Teoria Técnica da Informação, o trânsito de mensagens entre emissores e
receptores, a partir de um canal e de um código em comum, necessita de uma
dose de redundância, visando minimizar ruídos, sem esquecer da significação
atribuída aos dados por cada um dos sujeitos, a partir de suas vivências e
experiências.
113
Encontrado o que se procura, chega-se ao uso, em um processo
situacional, com fim operacional, isto é, para a solução de um procedimento ou
tarefa rotineira, ou para a tomada de decisão. Em qualquer das possibilidades, a
organização objetiva a busca pela competitividade junto ao mercado em que está
inserida. Logo, tanto os processos comunicacionais, como os fluxos de
informação, passam a integrar, como destacam Rezende (2000) e Freitas (1993),
a estratégia organizacional.
Ao falar de tais táticas, Molotch e Lester (1999) levantam uma questão
que merece ser mencionada. Toda a divulgação de determinada pauta está
intimamente relacionada à existência de interesse na veiculação ou prevenção de
certas ocorrências. Isto está associado ao grau de intenção que o emissor tem em
relação a determinado assunto, no que tange ao seu fluxo. Este é um movimento
também percebido nos espaços organizacionais, quando o assunto é a
divulgação de determinada informação ou não, seja para os colaboradores como
para os outros públicos com quem ela se relaciona.
A Figura 10 traz o esquema que representa o pensamento teórico
apresentado sobre a informação.
114
Figura 10: Pressupostos da Informação
Seguindo a linha de raciocínio, o resultado do uso, da vivência e da
experimentação da informação é o conhecimento, como diz Bahia (1971),
Davenport e Marchand (2004). É o conjunto articulado de saberes sobre algo, ao
citar Le Coadic (1996), encontrando energia no ímpeto metodológico questionador
[grifo do autor], observado por Demo (1997) nos sujeitos.
O questionamento, como explica Demo (1997), nunca está pronto, pois
surge quando imperfeições ou a necessidade de mudança é verificada. Quando o
Informação
Uso
Distribuição
Busca
Necessidade
Cognição
Afetivo
Operacional
Redução de
Inc
erteza
Fontes
Serviços
Sistemas
Organicidade
Ambiente Propício
Cultura
Rede de Comunicação
Forma
Canal
Código
Redundância
Ruído
Significado
Situacional
Classificar
Estruturar
Arquivar
Recuperar
Operacional
Tomada de
decisão
Estratégia
Dado c/ significado
Interesse público
Objetividade
Verdadeira
Boa Forma (clara,
concisa e coesão)
Negentropia
Decisão ou
solução para
algo
Conhecimento
Organizacional
115
objetivo é a construção do novo, a decorrência é a produção de incertezas, que
levam à novas indagações, outra necessidade e busca de mais informações.
Assim, é configurado um processo de desconstrução e reconstrução. Pode-se
dizer que os alicerces deste ponto de vista são o interesse do sujeito e a
percepção de relevância deste com relação ao tema.
Destaca-se que este novo saber assume um caráter provisório, pois faz
parte da natureza humana o saber pensar e o aprender a aprender, a partir da
análise de impressões sensoriais recebidas. Sveiby (1998) justifica, então, a
ligação que conecta a informação e o conhecimento. Quando o sujeito identifica
qualquer tipo de imperfeição em seu saber, imediatamente sai em busca da
informação para reverter tal quadro. Davenport e Marchand (2004) reforçam esta
idéia, pois percebem os sujeitos organizacionais convertendo, constantemente,
conhecimento em várias formas de informação, e adquirindo-as para aprimorar
seus saberes.
Neste sentido, mencionando Nonaka e Takeuchi (1997) e Davenport e
Marchand (2004), o conhecimento está relacionado à ação humana.
Logo, recupera-se a idéia de criação e transferência do conhecimento
organizacional. Sobre a criação, há um temor, por parte das organizações,
de investir na invenção de novas possibilidades, mas esta é fundamental
para o aperfeiçoamento e as melhorias constantes. As idéias de inovar e de
renovar seguem, basicamente, a mesma linha de raciocínio da desconstrução
e da reconstrução do conhecimento. É preciso apostar nos sujeitos e na sua
capacidade criativa, identificando o conhecimento tácito, encontrado na
experiência individual e no know how, e o conhecimento explícito, disponível
nos ambientes. Em tempos de modernidade, surge, também, o
conhecimento potencial, apoiado nas ferramentas tecnológicas, como lembra
Figueiredo (2005).
Para que a transferência se efetive, como diz Sveiby (1998), um processo
sensorial é disparado, a partir da competência e da tradição; são o tácito e o
explícito, respectivamente, permeando os espaços organizacionais. Assim, a
manutenção e a geração do conhecimento são um desafio. Por possuir
116
características que permitem que ele seja localizado e mediado, o uso de meios
de comunicação, baseados na tecnologia hoje disponível, como citam Freitas
(2004) e Terra (2005), corrobora para a disseminação, oportunizando aos
indivíduos a possibilidade de adquiri-lo e manuseá-lo. Mas, Davenport e
Marchand (2004) lembram a necessidade de se identificar aspectos e conhecer a
cultura da organização, a fim de que a criação, a transferência e a disseminação
do conhecimento se tornem uma realidade, pois são os sujeitos que criam,
utilizam e compartilham, ou não, de tal pensamento, durante a execução de suas
responsabilidades organizacionais.
Caso percebam as potencialidades que este processo pode trazer, o uso
do conhecimento, como ensinam Nonaka e Takeuchi (1997), requer as
conversões, que originam a Espiral do Conhecimento. Esta conversão pode se
dar a partir de quatro modelos distintos: a Socialização (observação, imitação e a
prática de algo), a Exteriorização (metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e
modelos explicitados), a Combinação (sistematização de conceitos encontrados
em redes de trocas presenciais ou tecnológicas) e a Interiorização (aprender
fazendo). Todos possuem, na sua essência, o alinhamento entre os saberes
tácitos e os explícitos.
Como destaca Terra (2005), torna-se imperativa a execução de projetos
que viabilizem a gestão da informação e dos saberes; que tragam subsídios para
o desenvolvimento; proteção e uso de ativos tangíveis e intangíveis para a
organização. Para tanto, a questão cultural novamente é mencionada. O
pensamento citado acima precisa permear todas as instâncias hierárquicas da
organização, fazendo com que os indivíduos que dela fazem parte percebam as
possibilidades que surgem e sintam-se confiantes nas suas práticas.
A comunicação participa deste processo pois, além de colaborar com a
disseminação de informações e saberes, age na transformação da cultura
organizacional por intermédio das mensagens que permeiam o ambiente
organizacional. A tecnologia passa a ser uma aliada nestes encaminhamentos,
desde que seja vista com os olhos de Davenport (1998).
117
A Figura 11 representa, no esquema, as idéias balizadoras a respeito dos
pressupostos sobre conhecimento.
Figura 11: Pressupostos sobre Conhecimento Organizacional
Conhecimento
Organizacional
Tácito
Potencial
Explícito
Questionamento
Desconstrução
Reconst
rução
Transferência
Competência
Tradição
Disseminação
Uso
Criação
Tipos
Inovação
Processo
Sensorial
Meios de Comunicação
Tecnologia
Tecnologia
Renovação
Espiral do
Conhecimento
Sociabilização
Tácito para Tácito
Interiorização
Explícito para
Tácito
Combinação
Explícito para Explícito
Exteriorização
Tácito para Explícito
Tradição
Experiência
Conversão
Gestão
Cultura
Memória
Organizacional
118
Tendo em vista o conhecimento potencial e a participação da tecnologia
nos processos comunicacionais, de transmissão da informação e de produção do
conhecimento, chama-se, então, para a discussão, um veículo de comunicação
que tem sido apontado como uma alternativa para o aprimoramento das trocas de
conteúdos e de saberes nos espaços organizacionais. Os portais corporativos
apresentam-se como canais formais que objetivam aproximar emissores e
receptores, na condução de fluxos de informação descongestionados que levem
as organizações à criação e ao uso do conhecimento.
Tendo por base os estudos sobre a Agenda Setting, verifica-se que a
influência dos meios de comunicação, no cotidiano dos sujeitos, é inegável, visto
a infinidade de informações transitando nestes canais. A pauta, seja ela de
caráter intrapessoal, interpessoal ou coletiva, passa a ser sugerida pelos veículos
de comunicação. São eles que permitem que os receptores, a partir de
necessidades e de interesses, definam quais assuntos merecem reflexão e
comentários. A realidade social e, também, a organizacional, conforme os
objetivos desta pesquisa, podem ser vistas tendo como referencial os cenários
criados a partir do que está pautado nos meios de comunicação.
McCombs e Shaw (1972) mostraram, em suas pesquisas, que a mídia
tem a capacidade de destacar ou não acontecimentos junto à opinião pública,
criando um ambiente produzido pelas pautas publicadas nos meios de
comunicação. O portal corporativo, anteriormente exposto, é capaz de exercer
esta função nas organizações e mostra-se como uma alternativa tecnológica para
o estabelecimento de fluxos informacionais otimizados, resultando na geração de
conhecimento entre os sujeitos organizacionais. Apresenta-se um espaço para
estruturação dos dados e melhor aproveitamento do tempo, aprimorando o
processo de tomada de decisão, com vistas à produtividade, alcance das metas e
dos públicos-alvo da organização.
São ambientes on line, personalizados, que têm como função categorizar,
organizar, atualizar e facilitar o acesso dos usuários, integrando dados
estruturados e não-estruturados disponibilizados pelas organizações. Além disso,
configura-se como um ambiente de simples acesso, fácil atualização e
119
publicação, além de permitir o gerenciamento de informações, com grande
agilidade. Tais procedimentos corroboram para fluxos informacionais
descongestionados e com o mínimo de ruído durante tarefas e decisões, além de
contribuírem para a estratégia organizacional.
Retomando-se os estudos pioneiros sobre o Agendamento, Wolf (2001)
mostra que os indivíduos têm tendência para incluir ou excluir dos próprios
interesses aquilo que os veículos de comunicação divulgam ou não. Em outra
via, mas que segue esta mesma direção, o público costuma atribuir a este
conteúdo a mesma importância dada pelo meio. O portal, por se configurar em
uma interface única, e por disponibilizar ferramentas úteis, inclusive para a
educação à distância, treinamentos e capacitações, atua como intermediador nos
vínculos existentes entre produtividade, metas estabelecidas e stakeholders da
organização.
Isto porque, lembrando os pressupostos da Agenda Setting, o meio por
onde circulam as mensagens pode ser entendido como um agente modificador da
realidade, apontando para o receptor sobre o que ele deve estar informado e
como pensar a respeito do tema. Citando McCombs e Shaw (1972), esta
perspectiva representa o poder que os canais, por onde transitam conteúdos,
exercem sobre a opinião das pessoas.
A isto estão atrelados todos os benefícios, citados por Freitas (2004) e
Terra (2005), dos portais corporativos. A idéia de otimização do tempo, elemento
tão raro nas rotinas atuais, é somada às questões de ordem tecnológica e de
gestão, como redução de custos, seja no armazenamento e no tráfego na rede
interna ou na publicação de novas informações, como na melhora dos processos
comunicacionais e na retenção do conhecimento organizacional, para citar alguns
dos mencionados no quarto capítulo deste estudo.
A Figura 12 traz aspectos que merecem atenção quando o assunto é
portais corporativos, com destaque para a sua relação com a comunicação nas
organizações, a informação e o conhecimento.
120
Figura 12: Os portais e as vantagens para a organização
A partir do exposto, mostra-se que é possível encontrar, nos estudos de
Teorias da Comunicação, referenciais como a Agenda Setting, que podem vir a
corroborar no entendimento e no aprimoramento da comunicação, seus fluxos de
informação e a geração de conhecimento no ambiente organizacional.
No envio e recepção de mensagens no espaço da organização, há uma
preocupação no que se refere ao constante fluxo de informações, que servirão de
apoio para a busca da compreensão mútua e, por conseqüência, ao alcance dos
objetivos propostos. Autores como Davenport (1998), Beal (2004) e Simões
(2001, 2006) apontam para um cuidado especial com o excesso de informação
que, muitas vezes, foge ao controle dos usuários e acaba se transformando em
entropia, gerando caos e confusão. Este é um processo que acontece
Portais Corporativos
Informação
nos portais
Conhecimento
nos portais
Trocas de
mensagens
Categorizadas
Organizadas
Atualizadas
Consulta Rápida
Ambiente personalizado
On Line
-
Web
Dados estruturados
Dados não estruturados
Atualização
Acesso
Publicação
Gerenciamento
Otimização do
tempo
Redução custos no
armazenamento e
tráfego na rede
interna
Proteção d
o saber
Educação à distância
Treinamento
Desenvolver talentos
Aumento produtividade
Disseminação
Uso
Tomada de
decisão
Produtividade
Metas
Stakeholders
Comunicacação
nos portais
121
constantemente nas rotinas organizacionais; logo, precisa ser monitorado de
forma atenta.
Um dos pressupostos do Agendamento, destacado por McCombs e Shaw
(1972), e reafirmado por Traquina (1999, 2001), Wolf (2001) e Hohlfeldt (2001), é
o fluxo contínuo de informações. Pode-se pensar que o efeito de enciclopédia,
proposto pela Agenda Setting seja uma variável que venha a contribuir com o
processo descrito no parágrafo anterior. Nos conceitos trazidos por Bahia (1971),
pode-se dizer que o efeito de enciclopédia, dentro das organizações, começa com
os dados que chegam inadvertidamente aos sujeitos. São eles que, mais tarde,
serão transformados em informação, quando identificados como solução para
determinada situação.
Os dados são guardados de forma imperceptível e retomados a partir de
uma necessidade do indivíduo. Tal necessidade, enquanto processo cognitivo,
como lembra Choo (2003, 2004), vai desencadear outros dois processos, um de
ordem afetiva, durante a busca da informação junto a uma fonte de confiança;
outro de ordem situacional, quando se usa a informação obtida.
Com o apoio dos meios de comunicação, neste caso, não de massa, mas,
sim, os canais institucionais, sejam eles formais ou informais como, por exemplo,
os portais corporativos, estas trocas de mensagens acabam, assim como na
hipótese apresentada, contribuindo para disseminar as questões com que os
sujeitos organizacionais precisam se preocupar para o cumprimento das metas,
ou seja, influenciam o que pensar e como pensar.
Há, também, nas organizações, assim como na sociedade, uma
mediação a partir dos meios de comunicação. Com a intervenção destes, que
variam desde aqueles utilizados na comunicação administrativa (cartas,
memorandos, relatórios, manuais, etc.), passando pelos institucionais (jornais,
boletins, folders, murais, campanhas publicitárias), até se chegar aos mais
tecnológicos (sites, intranet, internet, portais corporativos), acontece o
processamento da informação nos diferentes níveis, intrapessoal, interpessoal ou
em multigrupos.
122
Como foi lembrado anteriormente, os canais formais acabam por não dar
conta da necessidade de informações que os sujeitos querem alcançar. Por meio
de vias não-planificadas, acontece, ainda, o agendamento de temas no processo
comunicacional, com as interações que acabam surgindo e se consolidando.
Logo, seja por fluxos descendentes, ascendentes ou horizontais, os indivíduos,
independente dos níveis hierárquicos em que se encontram, informam-se daquilo
que julgam necessitar. São a necessidade, a busca e o uso da informação, seja
entre os colaboradores de uma organização, seja desta com o meio social em que
está inserida, entre aquelas que atuam em uma área específica ou até mesmo
entre concorrentes.
Algo semelhante acontece nas relações propostas pelo Agendamento, na
interação entre mídia e receptor, receptor e mídia, ou, ainda, entre as mídias,
como foi dito no primeiro capítulo deste estudo. Os conceitos que norteiam estas
relações mencionadas anteriormente sustentam tais trocas. Apesar de possuir
limites reduzidos, se comparados com a sociedade onde acontece o
agendamento, nas organizações, estes conceitos passam a balizar o processo de
comunicação entre aqueles que a integram.
Pode-se dizer que na esfera da sociedade tais relações são dão em um
espaço público, enquanto que no ambiente organizacional, elas ocorrem no
espaço privado das organizações. O pressuposto de que os meios de
comunicação e os fluxos informacionais acabam por intervir na vida
organizacional dos sujeitos, influenciando o quê pensar e como pensar sobre
algo, pode ser verificado nas relações descritas acima.
No espaço organizacional, os assuntos a serem tratados pelos
colaboradores passam por uma mediação da comunicação e dos veículos
utilizados para as trocas das mensagens. É pelos canais de comunicação criados
pela própria organização, em fluxos descendentes, como diz Kreps (1995), que
temas se tornam pauta no dia-a-dia das organizações. Em contrapartida,
lembrando o autor citado, em fluxos ascendentes, os colaboradores são capazes
de pautar os assuntos do grupo que está no topo da hierarquia. Nos fluxos
horizontais, cada sujeito é capaz de propor temas para a agenda de seu próprio
123
companheiro de setor ou de atividade similar. O interagendamento, logo, pode ser
visto nas organizações, quando o assunto é o fluxo informacional que se
estabelece.
Mas, assim como é dito nos pressupostos da Agenda Setting, por seus
precursores e pelos autores atuais, para haver agendamento, é preciso um alto
nível de percepção de relevância para o tema em questão, acompanhado de um
significativo grau de incerteza sobre o mesmo. Como destaca Hohlfeldt (2001),
em seu texto, isto leva o receptor à busca de informação.
Outra similaridade é constatada nos processos comunicacionais ocorridos
nos ambientes organizacionais e a proposta da hipótese de agendamento.
Menciona-se, novamente, Choo (2004), com os processos de necessidade, busca
e uso da informação. A necessidade surge de uma lacuna cognitiva, o que torna o
sujeito incapaz de resolver algo, gerando incerteza e ambigüidade.
Simões (2006) completa, ao lembrar a informação como um processo
mental e que implica em energia. Estes movimentos despertam a percepção do
sujeito para buscar ou não a informação de que necessita. Então, sua percepção
de relevância é aguçada ou deixada de lado. São envolvidos outros aspectos
neste processo, como a exposição ao tema e o interesse por ele. Tais elementos,
assim como no agendamento, permeiam o processo organizacional. Assim, é
possível fazer uma aplicação dos conceitos básicos contidos na Agenda Setting,
conforme Hohlfeldt (2001), nas práticas organizacionais.
Inicia-se pela Acumulação. Ela é percebida na organização quando
determinado tema passa a dominar trocas de mensagens entre os sujeitos
envolvidos. Este tema pode ser proposto por uma fonte externa, que acaba por
influenciar as rotinas e o próprio negócio, ou partir dos fluxos ascendentes,
descendentes ou horizontais entre os sujeitos. O canal a ser usado para esta
tramitação pode ser formal ou informal, com diferentes meios, como os propostos
por Kunsch (2003).
O conceito seguinte, de Consonância, dentro da organização, pode ser
visto no momento em que, independente do meio a ser usado, torna-se um
124
determinado tema o assunto da pauta dos sujeitos, decidindo seu grau de
onipresença e relevância. A Onipresença é a capacidade de tornar um assunto
presente em diferentes setores, em uma espécie de polvo, onde os tentáculos
seriam as diversas possibilidades de lugares a serem atingidos. Isto quer dizer
que um tema de determinada ordem, por exemplo, referente à produção, passa a
estar na agenda de outros setores, como o de vendas, de expedição e de
distribuição.
Por sua vez, a Relevância é a propriedade que um assunto assume,
estando em diferentes setores da organização, a partir de diversos tipos de meios
de comunicação, tendo em vista a necessidade e a dependência que os
colaboradores passam a ter em relação a ele. Ao conceito de Relevância
associa-se a Centralidade. A partir do significado que este traz para o contexto
organizacional, pode ser comparado a outros como sendo importante ou não.
Tudo vai depender do grau de penetração na agenda organizacional e dos
resultados que trará para o negócio, suas metas e objetivos.
Entram em cena, também, a Saliência e a Focalização. A Saliência, pois
se refere ao valor que o receptor vai atribuir ao assunto da agenda. A Focalização
se relaciona à maneira como este assunto será abordado nos fluxos ascendente,
descendente e horizontal, bem como pelos veículos de comunicação da
organização.
Seguindo-se os conceitos, o Frame Temporal, nas organizações,
associa-se ao conteúdo formado pelo efeito enciclopédia e pelo resultado da
busca de informações, por parte dos sujeitos, quando delas necessitam. A
participação dos portais corporativos como repositório de informações e
conhecimentos corrobora com este conceito. O que for obtido, a partir destes
processos, permitirá a vivência e a interpretação; logo, a geração de novos
saberes, ou seja, do conhecimento.
Por fim, o Time Lag passa a ser entendido, assim como no Agendamento,
como o tempo que um determinado tema leva para sair dos meios de divulgação
e entrar na agenda dos indivíduos organizacionais. Está próximo ao espaço
temporal pelo qual a informação transita, a partir dos fluxos descendentes,
125
ascendentes e horizontais, entre emissores e receptores, em canais formais ou
informais.
A Figura 13 traz os aspectos que merecem atenção e que foram
considerados com vistas à organização, a partir da hipótese de Agenda Setting.
Figura 13: Pressupostos da Hipótese Agenda Setting
Assim, a partir do levantamento teórico e da Análise de Conteúdo
(PAGÈS, 1987) apresentados, é possível desenhar um mapa conceitual sobre a
relação que se estabelece entre a comunicação nas organizações, a informação e
o conhecimento, dentro do espaço das organizações, mediados pelos portais
corporativos e permeados pela hipótese de Agenda Setting.
A Figura 14 representa um esquema único, que engloba todos os outros
apresentados neste capítulo. É o resultado de uma análise feita a partir do
referencial indicado. Configura-se na representação de que é possível,
Agenda Setting
Processos
Fluxo
Contínuo de
Informações
Médio e longo
Prazos
Influência dos meios no receptor
Efeito
Enciclopédia
O Que e
Como pensar
e falar
Acumulação Consonância
Onipresença Relevância
Frame Temporal Time Lag
Centralidade Tematização
Saliência Focalização
Relações
Receptor → Mídia
Público
→ Organizaç
ão
Mídia → Concorrência
Públicos
→ Públicos
Mídia → Receptor
Organização
→ Público
Notícia
–
Informação
Recente
Inédita
Verdadeira
Objetiva
Interesse Público
126
teoricamente, perceber, nos espaços organizacionais, a partir da comunicação
nas organizações, com fluxos informacionais que conduzem à construção de
novos saberes
41
, os pressupostos e os conceitos que balizam a hipótese
contemporânea da Agenda Setting, trazidas pelas Teorias da Comunicação, a
partir de um veículo de comunicação específico, no caso os portais corporativos.
Figura 14: Agenda Setting e a Comunicação nas Organizações em portal
corporativo
A fim de validar tal perspectiva, pretende-se, com o estudo de uma
organização em específico, no caso o Sicredi, verificar, na práxis, tal ocorrência,
tendo por base duas abordagens distintas, uma de fórum qualitativo, e outra de
fórum quantitativo.
41
Entende-se que a construção de novos saberes está intrinsecamente relacionada ao
conhecimento, ou seja, à informação vivenciada, experimentada.
Comunicação
Comunicação
nas
Organizações
Informação Conhecimento
Organizacional
Agenda
Setting
Portais
Corporativos
6 SICREDI: UM LUGAR REAL PARA A AFERIÇÃO
O capítulo a seguir possui três propósitos. O primeiro é apresentar a
organização selecionada para a verificação das questões de pesquisa propostas
por este estudo, no caso o Sicredi – Sistema de Crédito Cooperativo – que possui
sua sede em Porto Alegre (RS). A segunda intenção é a apresentação do Portal
Sicredi, ferramenta on line, com características de um portal corporativo, utilizada
pela organização para gestão da informação e do conhecimento organizacional, a
partir de processos de comunicação. O último propósito é apresentar, analisar e
interpretar os dados coletados, a partir das técnicas de pesquisa descritas
anteriormente, verificando, em um espaço real, os temas abordados, até então,
teoricamente.
6.1 O SICREDI – SISTEMA DE CRÉDITO COOPERATIVO
Cabe, neste momento, conhecer a organização sobre a qual será feita a
aferição do mapa teórico proposto anteriormente: o Sicredi – Sistema de Crédito
Cooperativo. Há dois anos, o portal corporativo foi implementado no Sicredi e hoje
alcança todas as unidades de atendimento espalhadas por 10 estados brasileiros.
Os dados que seguem foram recolhidos a partir de material informativo publicado
pela organização no site, disponível no endereço <www.sicredi.com.br> e no
próprio portal corporativo.
128
O Sicredi é uma rede formada, atualmente, por 127 Cooperativas de
Crédito Singulares, com 950 unidades de atendimento; cinco Centrais, nos
estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul e São Paulo; uma Confederação; um Banco Cooperativo; uma
Corretora de Seguros; uma Administradora de Cartões; e uma empresa de
informática, a Redesys. Possui mais de um milhão de associados. Está presente
nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato
Grosso do Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás e São Paulo. A Figura 15
representa o organograma do Sicredi.
Figura 15: Organograma do Sicredi
Com origem essencialmente no setor primário, o Sicredi atua nos centros
urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de
cooperativas de crédito segmentadas, ligadas às categorias profissionais ou
segmentos econômicos específicos. Com o fortalecimento institucional do
Sistema e de outras instituições de mesma natureza, foi crescendo a abrangência
Central RS e SC
Cooperativas Cooperativas
Confederação
Cooperativas Cooperativas Cooperativas
Banco Cooperativo
Administradora de cartões
Central PR Central MT Central MS Central SP
Associados Associados Associados Associados Associados
Corretora de Seguros
Redesys
129
de atuação do cooperativismo de crédito, com a significativa ampliação do volume
de recursos administrados, o aumento do contingente de associados e a
disponibilização de uma maior gama de produtos e serviços.
Em agosto de 2006, os ativos totais administrados pela instituição
registraram a evolução de cerca de 22% em comparação com o exercício
anterior, atingindo aproximadamente R$ 5,9 bilhões. O patrimônio líquido total
cresceu neste período 16%, somando mais de R$ 1 bilhão.
Faz-se pertinente entender, neste momento, a trajetória desta rede de
cooperativismo. A história do Sicredi se confunde com a do cooperativismo no
Brasil. Criado na Europa, durante o século XIX, o cooperativismo de crédito na
América Latina começou em 1902, na localidade de Linha Imperial, Município de
Nova Petrópolis, no Rio Grande do Sul, pelas mãos do padre suíço Theodor
Amstad. Algumas datas merecem destaque e estão relacionadas com o
crescimento do cooperativismo no Brasil e o desenvolvimento da própria
organização Sicredi (ANEXO A).
O cooperativismo é um instrumento de organização econômica da
sociedade, caracterizando-se como uma forma de ajuda mútua através da
cooperação e da parceria. Com base nos princípios do cooperativismo, a missão
do Sicredi é: “Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer
soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade
de vida dos associados e da sociedade”.
São, assim, seus valores: “Preservação irrestrita da natureza cooperativa
do negócio; Respeito à individualidade do associado; Valorização e
desenvolvimento das pessoas; Preservação da instituição como sistema;
Respeito às normas oficiais e internas; e, Eficácia e transparência na gestão”.
Uma cooperativa é uma associação autônoma de pessoas que se
unem, voluntariamente, para satisfazer aspirações e necessidades econômicas,
sociais e culturais comuns, por meio de uma entidade ou instituição de
propriedade conjunta e democraticamente gerida. Entre os vários tipos de
cooperativas, existem as cooperativas de crédito, criadas para oferecer soluções
130
financeiras aos seus associados, constituindo-se em um instrumento para acesso
a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições financeiras.
As cooperativas de crédito são sociedades de pessoas e atuam como
instituições financeiras, com forma e natureza jurídica próprias, sem fins
lucrativos, autorizadas e fiscalizadas pelo Banco Central do Brasil. Aquelas que
integram o Sicredi são organizadas em sistemas e formam uma rede de
atendimento nos Estados em que atuam, funcionando como um instrumento de
organização econômica da sociedade.
No Sicredi, as cooperativas de crédito são instituições da comunidade,
com o objetivo de agregar renda ao associado, através da realização de
operações financeiras e da oferta de produtos demandados, sempre valorizando o
relacionamento com os associados e com a comunidade. As Centrais, por sua
vez, têm como função difundir o cooperativismo de crédito e coordenar e
supervisionar a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de
desenvolvimento e expansão.
O Banco Cooperativo Sicredi S.A. é o primeiro banco cooperativo
privado autorizado a funcionar no Brasil. Constituído em 1995, tem como objetivo
oferecer especialidade e ganho de escala às cooperativas de crédito que
integram o Sistema. Assim, atua como instrumento das cooperativas de crédito
para acessar o mercado financeiro e programas especiais de financiamento,
administra em escala os recursos do sistema e desenvolve produtos corporativos
e políticas de comunicação. Neste sentido, sua atuação é voltada ao atendimento
das demandas do quadro social das cooperativas de crédito do Sicredi e
também daquelas com as quais mantém convênios específicos de prestação de
serviços.
O BC Card é a administradora de cartões do Sicredi, que oferece, através
das cooperativas de crédito, soluções em meios eletrônicos de pagamento aos
associados. A Corretora de Seguros é uma empresa ligada ao banco, sendo
responsável por oferecer, através das cooperativas de crédito, soluções em
produtos de seguros aos associados. A Redesys, por sua vez, é a empresa de
131
informática do Sicredi, responsável pelas soluções em hardware e pela logística
de materiais para todo o sistema.
A Confederação tem por função representar institucionalmente o Sistema
Sicredi e suprir as demandas jurídico-normativas, as questões tecnológicas e as
políticas corporativas de supervisão, gestão de pessoas e de expansão. Ao todo,
419 colaboradores formam a Confederação. De acordo com o seu organograma,
é gerenciada por um presidente e três diretores, nas áreas de Políticas
Corporativas, Tecnologia da Informação e Operações Corporativas.
Cada uma destas diretorias desdobra-se em gerências. A diretoria de
Políticas Corporativas é formada pelas seguintes gerências: Auditoria, Gestão
Estratégica de Pessoas (GEP), Jurídico-Normativa e Padronização
Organizacional. A diretoria de Tecnologia da Informação é composta pelas
gerências de Desenvolvimento de Software, Escritório de Projetos, Pesquisa e
Apoio, Segurança Sistêmica e Telemática. Por fim, a diretoria de Operações
Corporativas desmembra-se nas gerências Administrativa, Central Administrativa
e Gestão de Pessoas, Central Contábil, Central de Atendimento, Central de
Tributos e Processamento. A empresa Redesys está diretamente ligada a esta
diretoria. O organograma da Confederação Sicredi pode ser visto conforme a
Figura 16.
132
Figura 16: Organograma da Confederação – Sicredi
Dentro do Sistema Sicredi, optou-se por realizar a coleta dos dados
para esta pesquisa junto à Confederação. Tal escolha se justifica, pois é a
unidade provedora das políticas que conduzem o Sicredi. É a unidade que reúne
setores responsáveis pela gestão de pessoas, operações corporativas e
tecnologia da informação, relacionados, fortemente, com os temas tratados nesta
pesquisa.
Outro aspecto que colaborou para a escolha da Confederação está ligada
ao fato de que a equipe gerenciadora do portal corporativo do Sicredi esta
vinculada a ela. No setor de Gestão Estratégica de Pessoas estão lotados os
colaboradores que podem efetivamente contribuir com esta pesquisa.
Confederação
Central de Tributos
Administrativo
Central de
Administração de
Gestão de Pessoas
Central Contábil
Central de
Atendimento
Políticas
Corporativas
Auditoria
Jurídico-Normativa
GEP
Padronização
Organizacional
Tecnologia da
Informação
Redesys Operações
Corporativas
Processamento
Desenvolvimento
de software
Escritório de
projetos
Pesquisa e
Apoio
Segurança
Sistêmica
Telemática
133
6.2 DESCRIÇÃO DO PORTAL CORPORATIVO SICREDI
Os dados que seguem foram obtidos a partir da técnica de Observação
Simples (Gil, 1999), conforme indicação feita sobre os aspectos metodológicos
desta pesquisa. A observação do portal corporativo do Sicredi foi feita no dia 22
de setembro de 2006. Para tanto, foi cedida pela organização uma senha que
permitiu o acesso ao sistema, que é restrito aos colaboradores. Também foram
obtidos dados a partir do texto, disponibilizado aos colaboradores, no próprio
portal, intitulado Como navegar no portal (2006)
42
.
A partir do referencial teórico reunido no quarto capítulo desta pesquisa e
as observações levantadas in loco, pode-se fazer algumas considerações sobre o
Portal Sicredi. Como indica Freitas (2004), dentre os objetivos e as funções da
ferramenta está o acesso facilitado às informações, o que promove a condução
das tarefas diárias na organização e tomada de decisão, nos casos específicos. A
esta idéia soma-se o pensamento de Shilakes e Tylman (1998) ao considerarem o
portal um ambiente de variedade de dados, conteúdo e aplicações. Freitas (2004)
completa lembrando que, a partir do material disponibilizado, indiretamente
agrega-se valor ao colaborador.
Com as observações feitas, é possível identificar que o Portal Sicredi,
conforme destaca Toledo (2002), caracteriza-se como um Portal Corporativo
quanto ao contexto em que é utilizado. Mostra-se, ainda, quanto à função que
exerce, como um Portal de Suporte à Decisão e ao Processamento Colaborativo,
do tipo Portal do Conhecimento. Isto porque é um ambiente de convergência, de
informação e de colaboração, onde são estimuladas as trocas de experiências
entre distintas áreas do conhecimento, a educação à distância e o cadastro de
conteúdos especialistas.
O Portal Sicredi, como destaca Murray (1999) e Reynolds e Kouloupolos
(1999), vai além de ser um ambiente de fácil acesso ao conteúdo, pois estimula a
colaboração entre as pessoas e os diversos grupos que formam a organização,
42
O texto Como navegar no portal está disponível apenas para os usuários da ferramenta ao
acessarem o portal.
134
independentemente da função ou posição na escala de poder. Caracteriza-se por
ser um espaço de troca, inter-relação e interação, o que oferece à organização
possibilidades de se tornar mais competitiva.
Tal pensamento pode ser reparado, visto que o Portal Sicredi é
abastecido por alguns colaboradores, chamados de usuários-chave, que estão,
constantemente, em contato com seus colegas de equipe na busca de novos
conteúdos a serem disponibilizados. Eles possuem três atribuições: são
repórteres, administradores e multiplicadores. Cabe a eles identificar os assuntos
que merecem publicação no portal. Para tanto, são levados em consideração
alguns princípios da notícia. O tema deve ser de interesse da organização, ser
atual e ser apresentado de forma clara, objetiva e concisa, tendo sido checada
sua veracidade e procedência.
De posse da informação, são os usuários-chave que disponibilizam os
dados. Faz parte de sua função, também, estimular os colegas na disseminação
de novos assuntos que possam ser publicados no portal. Cada setor tem, em
média, de dois a três usuários-chave, dependendo do número de colaboradores
que dele fazem parte. Outra informação pertinente diz respeito à administração do
portal. Esta é feita por duas colaboradoras, locadas na Gerência Estratégica de
Pessoas. Cabe a elas prestar a assessoria necessária para que o portal
mantenha-se disponível aos usuários.
Feitas tais colocações, segue a descrição da ferramenta on line. Para
melhor entendimento da apresentação do portal, serão utilizadas as telas
visualizadas pelos usuários, com o auxílio de grifos coloridos, indicando o ponto a
ser observado mais atentamente pelo leitor desta pesquisa. A interface do Portal
Sicredi segue os apontamentos de White (1999) e Terra e Bax (2003), pois
configura-se como única para todos os colaboradores da organização,
independente da função que exerçam ou do cargo hierárquico que possuam.
Alem disso, é de fácil reconhecimento e manuseio, pois está muito próximo dos
ambientes utilizados em sites da Internet.
É pertinente indicar que a implementação de páginas de áreas baseou-se
no conceito de vitrine, ou seja, espaço destinado a exibir informações
135
relevantes produzidas pela área, que sejam de interesse corporativo, além de
apresentar a equipe e suas atividades. Ao acessar a página do Sicredi, no
endereço <www.sicredi.com.br>, grifado em azul, no canto esquerdo da tela,
consta o link Portal Sicredi, conforme é mostrado na Figura 17, em destaque
vermelho.
Figura 17: Página do Sicredi na Internet
136
Ao clicar no link Portal Sicredi, uma nova interface é aberta, onde são
solicitados o login (código) de acesso e a senha do usuário, como é observado a
seguir, na Figura 18, no destaque vermelho. Na tela de acesso ao portal há um
espaço institucional destinado à veiculação de campanhas internas, campanhas
de produtos e outros temas de interesse corporativo, que está ressaltado em azul.
Há um cuidado em veicular, apenas, mensagens com abrangência
nacional e não regional, visto que esta é uma interface comum a todos os
usuários do portal, espalhados pelo país. Observa-se que, ao lado da imagem,
também, é publicada a ‘Dica do dia’, que traz informações pertinentes sobre o uso
do portal, conforme o destaque verde. A troca da campanha e da ‘Dica do dia’ é
feita pelos administradores do portal.
Figura 18: Página de acesso ao Portal Corporativo Sicredi
137
Quando o usuário insere seu login e senha, acessa a página inicial do
Portal Sicredi, conforme a Figura 19. Na barra superior, à esquerda, está o nome
do portal – Portal Sicredi – e no canto direito, uma saudação ao usuário, o tipo de
acesso que está sendo feito (central ou local) e a data do acesso, de acordo com
o grifo vermelho. Logo abaixo à barra de saudação, há um menu horizontal,
chamado de Abas, ressaltado em azul na figura que segue. Cada aba reúne um
determinado conteúdo de natureza corporativa. São disponibilizadas as abas:
Página Inicial, Sobre o Sicredi, Projetos, Produtos e Serviços, Notícias e Clipping,
Eventos, Cursos, Administração do Portal e Sobre o Portal. Cada uma destas
abas será apresentada a seguir. Ao clicar sobre elas, o colaborador perceberá
que o menu esquerdo será sensibilizado.
Figura 19: Página inicial do Portal Sicredi
138
A aba Página Inicial, grifada em vermelho, na Figura 20, tem o objetivo de
apresentar as entidades que formam o Sicredi. São abertos caminhos para
melhor conhecer as Centrais, a Confederação, o Banco, o Conselho Deliberativo,
a Corretora de Seguros, a Redesys, a Administração de Consórcios e o Centro
Administrativo Sicredi. Também são abertos outros links, como, por exemplo, para
datas comemorativas. No período em que a verificação foi feita, havia um acesso
para informações sobre a Semana Farroupilha.
Figura 20: Links da Página Inicial do Portal Sicredi
139
Na aba Sobre o Sicredi, existem documentos de leitura recomendada,
conforme mostra o destaque em vermelho, na Figura 21. Nesta aba são
encontrados documentos como o RIS – Regimento Interno do Sicredi – o
Regimento de Segurança da Informação, O Manual de Comunicação Externa e o
RCA – Regulamento da Comunicação Administrativa – que contém a política de
comunicação do Sicredi, orientando o usuário na utilização do portal para a
comunicação administrativa no Sistema (edição de cartas, comunicados, cartas-
circulares, votos, atas, manuais e outros tipos de documentos).
Em cada um dos ambientes desta aba, existem documentos anexados
que podem ser consultados pelos usuários.
Figura 21: Aba Sobre o Sicredi
140
Seguindo na observação do portal, é vista a aba Projetos, grifada em
vermelho, na Figura 22. Este espaço está disponível para a publicação de
conteúdos relacionados aos projetos em desenvolvimento pelo SICREDI. É um
espaço que informa sobre novos aplicativos, continuidade do negócio, consórcios,
cartão múltiplo e os processos sobre a gestão de projetos.
Figura 22: Aba Sobre Projetos
141
Na aba seguinte, como mostra a ilustração a seguir, sobre Produtos e
Serviços, são fornecidas informações importantes para os usuários sobre o
atendimento das cooperativas. Quando acessada, como mostra o destaque em
vermelho, na Figura 23, é possível visualizar as famílias dos produtos oferecidos
pelo Sicredi. São abertos links para: acordos, câmbio, cartões, cobrança,
conveniência, consórcios, convênios, financiamentos, investimentos, previdência,
produtos da Redesys e seguros.
Figura 23: Aba Produtos e Serviços
142
Na aba Notícias e Clipping, destacada em vermelho, na Figura 24, são
reunidas todas as notícias publicadas no Portal e aquelas que ainda vigoram para
consultas. São abertos links para notícias estaduais, notícias corporativas e para
o clipping corporativo. Caso o usuário queira encontrar uma notícia que não esteja
na página inicial, poderá encontrá-la nesta interface.
Figura 24: Aba Notícias e Clipping
143
Quando a notícia é aberta, como mostra o grifo vermelho, na Figura 25,
há a possibilidade do usuário fazer ou ler comentários a respeito da informação,
conforme se observa nos destaques azul e verde, respectivamente, nas Figuras
26 e 27.
Figura 25: Texto de notícia publicada no Portal Sicredi
144
Figura 26: Redação de comentário sobre notícia publicada no Portal Sicredi
Figura 27: Comentário publicado sobre notícia do Portal Sicredi
145
Na aba seguinte, chamada Eventos, como mostra o destaque em
vermelho, na Figura 28, que segue, são apresentados os eventos estaduais,
corporativos ou externos cadastrados pelos usuários-chave. É possível consultar
o que esteja acontecendo no Sicredi ou em outros locais que se relacionam com o
negócio. Há um link para a manutenção, caso alguma alteração seja necessária
nas informações referentes ao evento.
Outros dois aspectos são possíveis de ressaltar: a indicação dos eventos
do mês vigente, conforme o destaque verde, e a possibilidade do usuário fazer
pesquisas sobre outros eventos que não estejam na página aberta, como mostra
o grifo azul.
Figura 28: Aba Eventos
146
Na aba Cursos, a seguinte, encontra-se um espaço para todos os
manuais e conteúdos de treinamento, como mostra a saliência em vermelho, na
Figura 29. Neste ambiente há um link, destacado em azul, para a Educação à
Distância oferecida pelo Sicredi, com o suporte do portal corporativo em alguns
casos.
No destaque rosa é possível encontrar livros recomendados. E, no
destaque verde, observa-se a indicação dos cursos disponíveis e para qual
público interno eles se destinam.
Figura 29: Aba Cursos
147
A Aba Administração é de uso exclusivo dos administradores do portal,
estando disponível apenas àqueles que possuem status para manuseá-la.
Contém aplicações de administração do Portal, que também são utilizadas pela
equipe responsável pelo Portal, como mostra o grifo vermelho, na Figura 30.
Figura 30: Aba Administração
148
A aba Sobre o Portal, grifada em vermelho, na Figura 31, traz
informações sobre o processo de implantação e materiais de apoio para o uso da
ferramenta. É um espaço onde o usuário pode encontrar as informações que
precisa para entender e utilizar a ferramenta. Além disso, é um espaço de
formação da cultura para o uso da ferramenta, inclusive com a publicação de
pesquisas na área, como mostra o destaque azul.
É oportuno dizer que, na parte inferior de todas as telas, como está
destacado em verde, há o ícone onde é possível obter a Ajuda on line. Ali são
oferecidos caminhos para a página inicial, para o mapa do portal, e um canal de
comunicação com a equipe do Portal, chamado Fale Conosco.
Figura 31: Aba Sobre o Portal
149
No canto direito da tela, como mostra a Figura 32, está aplicado o Menu
Direito, como traz o destaque em vermelho. Este menu traz as “Ferramentas de
Trabalho” e as “Ferramentas de Apoio”, que se prestam a apoiar o dia-a-dia dos
colaboradores. Nas Ferramentas de Trabalho, há links para o editor de conteúdo,
consulta para processos, informações cadastrais sobre o colaborador usuário e
acesso a outras ferramentas. Nas Ferramentas de Apoio, é possível encontrar
links para contatos, além do clipping corporativo, indicadores, informes
econômicos, tabelas de tarifas, ramais da organização e um dicionário.
Figura 32: Menu Ferramentas de Trabalho e Ferramentas de Apoio
150
Sobre o editor de texto, cabe ressaltar que é uma ferramenta de trabalho
e, quando acionada, apresenta-se como na tela que segue. Os usuários podem,
assim, localizar textos que estão sendo redigidos, como mostra o destaque em
vermelho, na Figura 33. É possível, ainda, criar um novo documento, como é
ressaltado em azul. No destaque verde, é possível nomear o novo documento e
indicar o assunto a que se refere. Todos os colaboradores utilizam este suporte
para a redação e divulgação de documentos com características da comunicação
administrativa. O que varia entre os usuários é a alçada para redigir alguns tipos
de documentos. Dependendo do nível hierárquico do colaborador, ele tem acesso
ou não a determinados tipos de formulários. O comunicado, por exemplo, é um
tipo de documento que pode ser redigido por qualquer colaborador que tenha algo
desta natureza para divulgar. Mas a redação de um regulamento está disponível
para alguns colaboradores, de níveis hierárquicos superiores, que possuam esta
atribuição.
Figura 33: Editor de testos no Portal Sicredi
151
Ao clicar o item escolher um novo documento abre-se uma janela, como a
tela que segue. Neste caso, optou-se por redigir uma carta. São solicitadas,
assim, as informações padrão, em destaque vermelho, na Figura 34, para a
redação de um documento desta natureza: dados do emitente e do destinatário,
dados complementares e o conteúdo a ser informado.
Figura 34: Redação de documento no Portal Sicredi
152
Outro link que merece destaque nas Ferramentas de Trabalho: o atalho
para consulta de processos. Basta que o usuário indique os dados solicitados,
destacados em vermelho, na Figura 35, para que automaticamente ele receba as
informações de que precisa sobre determinado processo.
Figura 35: Consulta de processos no Portal Sicredi
153
Ainda no menu Ferramentas de Trabalho, no link “+ Ferramentas”,
pode-se encontrar outros suportes para a realização de tarefas. Ao clicar neste
atalho, como mostra a Figura 36, com o grifo em vermelho, o usuário encontra
uma lista de novos links sobre: regras de encaminhamento de documentos,
convocação de reuniões, cancelamento e reativação de documentos, pesquisa de
versões de documentos anteriores em relação aos que estão em vigor, e acesso
a outros sistemas associados ao portal, como o Rubi Web, software de
gerenciamento de processos de departamento pessoal.
Figura 36: Link Ferramentas de Trabalho
154
Cabe, a título de ilustração, apresentar o Mapa do Portal, conforme Figura
37. Nesta interface, como mostram os destaques em vermelho, são
disponibilizados links para acessar todas as abas e os ícones que compõem cada
uma delas, além das alternativas disponibilizadas no Menu Direito, ressaltado em
azul. O usuário tem um mapa de todos os caminhos que formam o portal Sicredi.
Figura 37: Mapa do Portal Sicredi
Feitas as considerações sobre a apresentação do portal do Sicredi, serão
apresentados, analisados e interpretados os dados coletados a partir das
entrevistas por pautas e questionários aplicados, com base nos conceitos e
informações trazidos até este momento da pesquisa.
155
6.3 DUAS ANÁLISES: DADOS TRANSFORMADOS EM INFORMAÇÃO
Neste item, serão apresentados e analisados os dados recolhidos na
realização das entrevistas, com uma amostra do corpo gerencial da Confederação
Sicredi; e, na aplicação de questionários aos outros colaboradores, que não
desempenham cargos de gerência. As entrevistas foram realizadas no período
de 25 de setembro a 23 de outubro de 2006. Os questionários foram aplicados e
devolvidos entre os dias 23 de outubro e 03 de novembro de 2006.
Por receberem tratamentos distintos, a partir de abordagens qualitativa e
quantitativa, respectivamente, os dados obtidos com as entrevistas e com os
questionários serão apresentados e analisados separadamente. Posteriormente,
durante as inferências desta pesquisadora, serão interpretados conjuntamente, no
item 6.3.3.
6.3.1 A análise qualitativa
Como apontado nos aspectos metodológicos desta pesquisa, os dados
colhidos serão analisados a partir da técnica de Análise de Conteúdo,
recomendada por Pagès (1987). Neste procedimento foram realizadas entrevistas
individuais. Antes do início da gravação propriamente dita, os participantes foram
informados dos objetivos que a pesquisa se propunha a alcançar.
A pesquisadora utilizou-se de um roteiro (ANEXO B), com 18 questões,
para conduzir a conversa, preocupando-se em pouco interferir, apenas apontando
os aspectos de seu interesse para o estudo. Cabe destacar que este roteiro foi
idealizado a partir do referencial teórico proposto neste estudo. Foram feitas 12
entrevistas com colaboradores da Confederação Sicredi. Participaram o
presidente, os diretores, 50% do corpo gerencial e dois administradores do portal
corporativo da instituição.
Os passos seguintes acompanharam as propostas de Pàges (1987) para
este tipo de análise. Foi feita a transcrição das conversas gravadas, que duraram
156
em média 45 minutos cada uma. Para melhor visualizar e manejá-las, cada
entrevista foi impressa em uma cor distinta. Em seguida, foram localizados e
identificados trechos, extratos das falas que continham dados e relações
pertinentes ao objetivo desta pesquisa. Cada entrevista ficou, então, dividida em
quatro temas: comunicação, informação, conhecimento e portais corporativos.
Para agilizar e otimizar o manuseio, os depoimentos, divididos nos temas
determinados, foram impressos, utilizando-se, novamente, a sistemática de
indicar uma cor para cada entrevista. Contemplou-se, então, a etapa, apontada
por Pagès (1987), referente à delimitação dos temas que serão analisados e
interpretados.
Depois de agrupadas nestas grandes categorias, foram montados
gráficos representativos para cada uma das entrevistas, facilitando a visualização
do todo, conforme sugere o autor. Tal ação facilita a visualização e o
entendimento dos dados (ANEXO C).
A partir daí, identificaram-se e se estabeleceram relações entre os temas,
observando-se as ligações entre as idéias apresentadas, o suporte teórico e a
proposta da pesquisa. O passo seguinte foi a realização das interpretações, com
uma abordagem qualitativa, embasando este conjunto de apontamentos.
Feitos tais esclarecimentos sobre a técnica utilizada, apresenta-se o
pensamento dos entrevistados, por tema. Destaca-se que será utilizado o
itálico para a transcrição literal de algumas falas dos participantes da pesquisa.
Esta é uma forma de mostrar a contribuição do respondente durante a
apresentação dos dados, contemplando, assim, mais uma vez, a técnica proposta
por Pagès (1987).
157
•
••
• Comunicação
Os entrevistados 1 e 10 compartilham das idéias de Berlo (1979) sobre o
tema comunicação, quando citam seus elementos básicos. Os entrevistado 1
entende os processos de comunicação nas organizações como a relação entre
um emissor e um receptor, a partir de uma mensagem que se utiliza de um canal
para circular. O entrevistado 10 completa este conceito ao trazer o pressuposto
da retroalimentação, do feedback, citado por Lite (1997). Mas, o respondente
pondera que este conceito é pouco praticado nas organizações em geral. “Não se
valoriza o benefício do feedback. Nas organizações a comunicação ainda é muito
passiva. O emissor dispara sua mensagem e não está preocupado se o receptor
recebeu, como recebeu e se os seus objetivos foram alcançados”, avalia o
entrevistado 10. Surge a necessidade de seguir os conselhos de Berlo (1979), ao
recomendar a troca de papéis entre emissores e receptores, a fim de que um
ocupe o lugar do outro, completando assim o ciclo de emissão, recepção e
retroalimentação.
Para o entrevistado 1, “o grande desafio das corporações é estabelecer
processos de comunicação eficientes”, visto que “a maioria dos problemas nas
organizações hoje são em virtude de falhas na comunicação”. O entrevistado 6
corrobora a idéia, ao afirmar que “o grande desafio das empresas neste momento
é comunicar”. O entrevistado 10 completa-a ao dizer que “a função do receptor vai
até o final do processo, com a retroalimentação. Isto traria um diferencial para a
comunicação nas organizações”. Polistchuk (2003) e Kreps (1995), neste sentido,
contribuem com tal construção, pois vêem os processos de comunicação como
dinâmicos, contínuos e irreversíveis, sendo a base das relações que se
estabelecem entre os sujeitos.
O entrevistado 4, por sua vez, explica que a comunicação é tornar a
informação comum a todos com um objetivo organizacional, assim como afirmam
Martino (2001) e Kreps (1995). Para Martino (2001), a comunicação é uma
atividade a ser desenvolvida de forma conjunta, sendo uma ação em comum. “A
informação é o elemento principal, é o subsídio, é o personagem principal destas
trocas”, completa o entrevistado 4.
158
O entrevistado 3 segue este pensamento, dizendo que todo o processo
de troca entre os colaboradores se configura na comunicação na organização,
independentemente do fluxo que a informação irá percorrer, se é de caráter
estratégico ou operacional, pois “permite que aquilo que deve ser conhecido,
sabido pelas pessoas, o seja”. Kreps (1995) dá o alicerce necessário para tais
idéias, ao considerar a comunicação uma oportunidade de redução de equívocos
entre os sujeitos, onde é possível compreender os processos que ocorrem no
espaço organizacional.
Neste sentido, assim como Kunsch (2003), o entrevistado 8 destaca a
importância da credibilidade da mensagem, do nível de confiabilidade que esta
venha a ter, sendo única, a fim de garantir a integridade da informação,
independente de quem seja o receptor. Ambos observam a necessidade da
organização disponibilizar informações confiáveis em canais adequados às
características da organização, seus sujeitos e cultura vigente. Assim,
minimiza-se o risco das vias clandestinas, verificadas por Kreps (1995).
Os entrevistados 2 e 3 concordam com o fato de que a comunicação é a
forma como a informação permeia a organização, mesmo que seja utilizado um
canal informal. O entrevistado 2 explica que, no Sicredi, com o passar do tempo,
há uma preocupação cada vez maior de formalizar o processo comunicacional.
Em contrapartida, diz que o processo informal não pode ser totalmente
descartado, pois, dependendo do caso, ele acaba funcionando tão bem ou até
mesmo melhor do que o formal. Neste sentido, cabe lembrar Kreps (1995) ao
caracterizar os níveis de comunicação existentes dentro da organização
(intrapessoal, interpessoal e entre grupos) e as diferenças, vantagens e
desvantagens entre os canais formais e informais. Observa, ainda, a necessidade
dos canais formais e informais se complementarem, sem a idéia de um substituir
totalmente o outro.
Os entrevistados 10 e 12 dizem ser prioridade na pauta dos dirigentes
organizacionais um plano de disseminação de comunicação eficiente.
“Normalmente, o que ocorre é que as informações estratégicas, as mais
relevantes, ficam restritas às pessoas que exercem o comando”, explica o
159
entrevistado 12. A proposta de Goldhaber (1991) é um caminho a se pensar para
a questão discutida pelos entrevistados 10 e 12, pois trata de uma rede de
relações interdependentes, envolvendo elementos como a mensagem que circula,
as redes que se constituem, a interdependência entre os sujeitos e as relações
que se estabelecem entre os integrantes do processo.
Isto dá à comunicação o aspecto estratégico que Costa (1991) e Kunsch
(2003) consideram fundamentais nos espaços organizacionais. Kreps (1995), por
sua vez, destaca a comunicação como processo que permite aos colaboradores a
possibilidade de reconhecer necessidades, buscar a cooperação e desenvolver
ações que sejam pertinentes aos objetivos estabelecidos pela organização.
Lasswell (1978) complementa as colocações dos autores citados e embase o
pensamento dos entrevistados 10 e 12, ao considerar a comunicação como um
agente de ação, integração, formação e construção.
O entrevistado 5 aponta que, no Sicredi, com a chegada do portal
corporativo, a comunicação passou a ser mais organizada, embora os
relacionamentos também tenham ficado “mais virtuais”. Completa dizendo que as
“trocas são virtuais, mas os fluxos funcionam bem”. O portal corporativo pode ser
visto como um meio telemático, conforme a categorização dos canais internos de
comunicação nas organizações, proposta por Kunsch (2003). Para ela, se
configuram como suportes de informática que colaboram com o trânsito da
informação dentro do ambiente organizacional.
O entrevistado 12 concorda com a importância do portal no processo de
comunicação, ao avaliar que “o Sicredi não está entre as organizações que
atingiram o nível de excelência na comunicação, mas, por outro lado, nos últimos
anos, a gente tem se empenhado bastante para aprimorar a comunicação,
tornando-a um processo de sintonia”. Esta sincronia entre os colaboradores e a
organização pode ser alcançada a partir de ações propostas por Kreps (1995),
baseadas em relações interpessoais e em grupos, além do entendimento das
potencialidades de uma comunicação interna voltada para a estratégia de
relacionamento da organização com seus públicos. Os entrevistados 1 e 11
observam e enfatizam as idéias do autor acima citado, de que as características
160
do canal podem contribuir para o entendimento da informação e melhor
comunicação.
Neste sentido, o entrevistado 3 destaca que há uma infinidade de canais
que podem surgir como alternativa. Para tanto, basta lembrar as possibilidades de
diferentes meios, lembradas por Kunsch (2003): meios orais, escritos,
pictográficos, escrito-pictográficos, simbólicos, audiovisuais e telemáticos. O
entrevistado 3 destaca a necessidade de levar em conta o tipo, o tamanho e a
estrutura que a organização possui, bem como o nível de conhecimento das
pessoas e de necessidade de informação que elas possuem.
Em consonância com o entrevistado 11, o entrevistado 7 completa,
dizendo que a organização pode ter excelentes processos, tecnologia e
informações, mas coloca tudo a perder por optar por um meio de comunicação
inadequado para aquela realidade ou grupo de colaboradores. “O grande segredo
da comunicação é esse, ela tem que saber para onde ela vai e para quem ela
vai”. Simões (1995, 2001) corrobora o exposto, pois considera fundamental a
realização de diagnóstico, prognóstico, assessoramento, implementação e
gerenciamento de ações que visem qualidade no trânsito da informação, a partir
de canais e códigos adequados, a fim de cumprir sua função e atingir as metas
organizacionais. Carvalho (2001) contribui com este processo, salientando a
necessidade de informações com qualidade, objetivas, coerentes, úteis, usadas
racionalmente, a fim de aprimorar tais processos.
Somando-se às idéias apresentadas acima, o entrevistado 3 salienta que
o ato de avaliação do colaborador, de saber avaliar se aquele dado é
importante ou não, é que vai determinar o seu nível de relação com a
informação. Verifica que um dos grandes problemas das organizações é a falta de
cuidado das pessoas com a informação. Wolf (2001) pode ser um aliado para
sedimentar o pensamento do entrevistado 3, ao afirmar que a comunicação
contribui para a formação e a construção de processos cognitivos estáveis nos
sujeitos sociais.
O entrevistado 9 conceitua os processos de comunicação como a forma
que a organização faz chegar aos colaboradores as informações que considera
161
pertinentes e relevantes para cada um deles. Mas destaca a necessidade de se
alcançar a pessoa certa, no momento adequado, com uma linguagem clara, para
que ela realmente entenda e dê o valor que tal informação merece receber.
Mesmo sendo uma teoria da relação entre a sociedade e a mídia, os
pressupostos da Agenda Setting podem contribuir para este posicionamento do
entrevistado 9.
Nos apontamentos de Traquina (2001), é possível ver a mudança sofrida
pelos estudos na área de comunicação. Foi deixado para trás a visão dos efeitos
limitados, rumo à idéia de que a comunicação e o papel dos meios utilizados para
este processo servem para cristalizar ou reforçar opiniões existentes, sem a
intenção de alterá-las. É necessário demonstrar um cuidado para que as
mensagens não entrem em conflito com os receptores, que podem
desconsiderá-las.
Para isso, o entrevistado 7 recomenda “pessoas certas, no lugar certo,
com a informação correta, em um meio adequado. [...] Só vai existir comunicação
se o receptor entender o que tu estás passando”. Pondera que o Sicredi está
vivendo um momento de avaliação do feedback dos colaboradores, para saber de
fato se os meios e as informações estão circulando de forma correta. O
entrevistado 11 completa ao considerar o receptor parte fundamental da
comunicação. “Às vezes se comunica coisas que não são de interesse do
receptor. Tem sempre que pensar em quem vai receber, se ele quer receber
aquilo”, avalia. Pode-se observar uma preocupação com a agenda de assuntos,
sua pertinência e relevância, seu conteúdo e sua fonte e destino.
Lippmann (1966), bem como os estudos de Cohen, em 1963, lembrados
por Traquina (2001), são suportes pertinentes para as colocações dos
entrevistados 7 e 11. Os autores resgatam a interação entre os acontecimentos e
os sujeitos, a partir dos veículos de comunicação e a influência destes no
pensamento de cada um destes indivíduos. Traquina (2001) pode contribuir
novamente, ao trazer três diferentes olhares para a agenda dos sujeitos sociais:
intrapessoal (a prioridade pessoal), interpessoal (o que é relevante dentro do
grupo) ou coletivo.
162
A questão da importância e do interesse, lembrada pelo entrevistado 11, é
identificada e determina o grau de atenção que o sujeito irá dar a uma certa
informação. Hohlfeldt (2001) colabora com o debate ao registrar os pressupostos
do Agendamento. É possível pensar que tais questões estão alicerçadas na
percepção de relevância e no grau de incerteza sobre algo, que irão balizar o
interesse e a atenção que será dada pelo sujeito. O autor citado trata de tal tema,
concluindo que a relevância e a incerteza conduzem à busca de informações.
Completando o que dizem os entrevistados 3, 7 e 9, os pesquisados 6 e
10 trazem a cultura como um elemento que contribui para as trocas sem ruídos.
“Muitas vezes eu vejo problemas, dificuldades de comunicação, por ser da cultura
de uma determinada empresa não comunicar. A empresa não liga para isto”,
explica o entrevistado 6. Ele afirma existirem organizações que se dizem
transparentes e abertas, mas não têm a habilidade para escolher o melhor
formato ou linguagem para explicitar a mensagem, ou seja, não escolhem os
canais e códigos adequados.
O entrevistado 1 traz uma contribuição a esta questão levantada pelo
entrevistado 3. Considera as pressões do dia-a-dia e a velocidade com que as
mudanças ocorrem fatores que acabam gerando ruídos na comunicação.
“Estamos em constante prova para gerar resultados [...] muitas coisas são
atropeladas [...] isso faz com que a gente acredite que muitas vezes está
passando a mensagem de forma correta”. Observa que este cenário favorece que
partes importantes da mensagem sejam deixadas para trás, o que acaba por
prejudicar o processo. “Na maioria das vezes, você não tem tempo para pensar
ou raciocinar, você sai fazendo, se comunicando, e acaba gerando essa falha”,
lamenta.
Retomando-se os pressupostos do Agendamento e as questões
externadas pelos entrevistados 1 e 3, cabe destacar, novamente, Hohlfeldt
(2001), ao lembrar que o fluxo intenso no trânsito das mensagens recebidas pelos
sujeitos sociais todos os dias gera situações de excesso, fazendo com que se
percam questões que mereceriam uma atenção maior por parte do destinatário da
mensagem.
163
Completando, o entrevistado 1 observa a necessidade de se perceber e
compreender a cultura do ambiente em que o sujeito está inserido e a cultura de
onde ele e sua trajetória se originaram. Tal situação só pode ser revertida se
existir “um processo muito bem definido, com critérios muito claros, onde todos
possam ter o mesmo nível de entendimento sobre o que é uma informação
importante ou não. Caso contrário, está nas mãos da cultura da empresa e na
cultura dessa pessoa”. Tal comportamento corrobora para o processo que
Hohlfeldt (2001) chama de Efeito Enciclopédia. Assim, há uma maior qualidade no
conteúdo que os sujeitos armazenam em sua memória e que, conforme a
necessidade do momento, podem ser resgatados e utilizados frente a uma tarefa
ou tomada de decisão.
Contextualizando, o entrevistado 4 reconhece que, no Sicredi, os fluxos
de informação ainda são obstruídos, por não estarem alinhados aos objetivos
estratégicos da organização. Ele atribui a isto o fato de o Sicredi ter crescido
muito rápido; logo, as trocas que antes se davam em um ambiente micro, quase
sempre em fluxos informais, passaram para uma realidade macro e
descentralizada. Mas destaca vários ensaios feitos para organizar tal questão,
dentre eles, o portal corporativo.
Este pensamento vem ao encontro da idéia do entrevistado 2. Ele diz que
o problema não está dentro das áreas, mas sim entre elas. “Eu não sei o que a
área X está fazendo, tenho apenas uma noção. Então, essa informação, esse
conhecimento, acaba não permeando a organização como um todo”. O
entrevistado 6 completa, dizendo que ainda existem muitas falhas nos fluxos
devido a uma falta de metodologia, um processo mais definido, “onde as pessoas
saibam exatamente onde encontrar, o que colocar e onde colocar o quê, a partir
dos diferentes canais que o Sicredi disponibiliza”.
Ele explica que informar é um processo difícil, pois gera uma certa perda
de tempo por parte do emissor da mensagem. É muito mais fácil, conforme o
entrevistado 6, comentar do que escrever, registrar e distribuir a informação. Tal
comportamento é o combustível ideal para a chamada “rádio corredor”. O
resultado é “a possibilidade da mensagem chegar com ruídos lá na ponta e às
164
vezes nem chegar em quem eu gostaria que chegasse”. Conclui, ponderando que
as organizações precisam ter a informação circulando em um processo formal,
“pois tudo aquilo que não é informado acaba por gerar fantasias”.
Outra questão é levantada pelos entrevistados 4 e 7. O informante 4
lembra o fato de o Sicredi ser uma organização preocupada com a padronização
de sua comunicação, principalmente por possuir uma estrutura descentralizada e
por estar em uma área de atuação constantemente auditada pelo Banco Central.
Mas considera que o fato de ter manuais de padronização, ou até mesmo a
informação não é suficiente. O entrevistado 7 comenta: “O que dá ruído são as
formas de se fazer isso”. A comunicação, para ele, envolve pessoas, sua cultura e
experiências. “É preciso ter o conhecimento do todo, de percepção do todo. Estas
idéias precisam permear as equipes, as pessoas”, analisa.
•
••
• Informação
Observa-se que os entrevistados conseguem identificar quais os
elementos que formam o processo de comunicação na organização, dando uma
atenção especial ao papel da informação neste contexto de trocas. Pode-se
perceber, também, que, conforme pensa Escarpit (1981), os entrevistados são
capazes de apontar a diferença entre a comunicação e a informação.
Os entrevistados 7, 8 e 11 conceituam a informação como sendo o
conteúdo da comunicação, independente do canal ou código utilizados, como
bem lembra Le Coadic (1986). O entrevistado 10, assim como Carvalho (2001),
atribui valor e sentido a este conteúdo que, necessariamente, para ele, precisa
ser aplicado, diferenciando-o, assim, do dado.
O entrevistado 9 considera informação como “todos os dados, uma
notícia, todo o conteúdo que seja relevante para o receptor”. Os entrevistados 1 e
4 aprimoram o conceito ao perceberem a informação como um dado mais
trabalhado, mas que ainda não alcançou o status de conhecimento. “É um dado
já processado, que vai agregar conhecimento ao dia-a-dia, principalmente nos
165
processos de tomada de decisão”, afirma o entrevistado 1. O pensamento dos
entrevistados 1, 4 e 9 chega muito próximo aos conceitos de Carvalho (2001), ao
conceituar a informação como algo sensorial, que provoca interpretações e
sensações. Também se aproxima da diferenciação proposta por Bahia (1971),
quando distingue dado, informação e conhecimento.
O entrevistado 2 entende o Sicredi como uma organização baseada na
informação, sendo esta fundamental para o sucesso dos projetos que são
desenvolvidos. Pode-se, neste momento, chamar as idéias de Simões (1995,
2001), ao perceber que a função da informação é ativar e organizar todos os
aspectos contemplados na relação entre a organização e seus públicos, visando
conectar interesses e alcançar as metas propostas.
Neste sentido, os entrevistados apontaram algumas características
importantes para que um dado seja divulgado e transformado em informação. É
interessante perceber as questões levantadas por Epstein (1986), Shannon e
Weaver (1975), LIttlejohn (1982), Pignatari (1970) e Simões (2006). Pode-se,
também, encontrar semelhanças com as características da notícia, lembradas a
partir dos conceitos e pressupostos da Agenda Setting, bem como nas idéias de
Erbolato (1991). Em suas falas, os próprios entrevistados trazem comparações
com a notícia, voluntariamente, sem a indução, por parte desta pesquisadora,
para tais comentários. Seguem, então, as articulações.
Os entrevistados 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 e 12 destacam a necessidade da
informação ser oportuna e atual, não podendo ser algo passado, distante. “Tem a
coisa da notícia, da temporalidade disto, tem coisas que não adianta ser
comunicada depois que já foi, já aconteceu”, diz o entrevistado 6. Erbolato (1991)
e Simões (2006) embasam tais pressupostos para a informação.
Simões (2006) lembra a novidade como característica da informação, pois
um conteúdo ultrapassado para o receptor é algo conhecido por ele, podendo ser
configurado como um dado, que um dia foi informação e até pode ter alcançado o
status de conhecimento. Além disso, diz o autor, a informação precisa estar
impregnada de oportunidade, pois há de se considerar o momento vivido pelo
receptor quando recebe um dado a ser transformado em informação.
166
Por sua vez, os entrevistados 4, 5, 6, 9 e 10 aliam a estas características
a atualidade da informação, sua relevância e pertinência. Os entrevistados 5, 7, 8,
10 e 12 percebem a informação como base para a tomada de decisão,
reafirmando o aspecto da importância e da utilidade. Caso ela não tenha tais
características, pode-se transformar em um grande risco para a organização.
Explicam que é preciso a informação ter utilidade, cumprir uma missão dentro da
organização. Erbolato (1991) lembra o aspecto da notícia referente ao interesse
público, com a utilidade que tal informação é capaz de gerar.
A veracidade, a credibilidade e a integridade da informação foram
destacadas pelos entrevistados 1, 7 e 11. “A informação tem que ser checada,
avaliada e medida, visto que toda e qualquer decisão a ser tomada não pode
estar baseada na subjetividade ou em mentiras”, diz o entrevistado 7, enquanto o
entrevistado 1 destaca um erro muito comum nas organizações: “[...] não se
confirma a informação e ela se propaga”. Complementando tal linha de raciocínio,
Simões (2006) observa que a verdade está próxima de dados fidedignos, pois se
configuram na base para a tomada de decisão e cumprimento das tarefas
organizacionais. Além disso, há a necessidade de se perceber a desinformação, a
partir do pensamento de Durandin (1995). Assim, como para a notícia, conforme
aponta Erbolato (1991), a veracidade e a checagem estão associadas à
informação organizacional.
Acompanhando este pensamento, o entrevistado 8 destaca uma
preocupação com a ambigüidade e a duplicidade das informações que circulam
na organização, que Simões (2006) chama de significado. A informação precisa
ter o mesmo significado tanto para quem emite quanto para quem recebe.
Littlejohn (1982), com a Teoria Semântica da Informação, ajuda nesta
sustentação. “É uma premissa essencial e básica que a informação tenha
precisão e confiabilidade, porque senão ela pode distorcer totalmente a ação
tomada a partir de coisas que não são reais”, diz o entrevistado 8.
Os entrevistados 2, 3, 9, 11 e 12 concordam que a informação precisa ser
clara, objetiva e adequada ao receptor. Erbolato (1991), ao trazer os conceitos
que norteiam a notícia, aponta tais características citadas pelos respondentes
167
desta pesquisa. Pode-se perceber que as características da notícia publicada na
mídia estão muito próximas da informação. O autor destaca, também, a clareza, a
coesão e a concisão como fundamentais no texto midiático, assim como é
indicado no nível organizacional.
O entrevistado 3 diz que esta é uma das dificuldades do Sicredi, devido
ao fato de faltar entendimento sobre quem é o receptor para a mensagem.
Observa que, quanto mais concisa e objetiva for a informação, maior será o
entendimento de quem recebe. “O emissor precisa ter a percepção de quando ele
tem que dar uma ênfase maior a determinada mensagem”.
O público de destino, conforme os entrevistados 8, 10 e 11, precisa ser
uma preocupação constante. O entrevistado 5 completa, ao destacar a
abrangência, ou seja, quem vai receber a informação precisa ser uma
preocupação. Wolf (2001) traz comentários sobre a agenda pública, ao se referir
ao Agendamento, que podem contribuir com o exposto acima. Diz que ela pode
assumir três perspectivas, de caráter pessoal, interpessoal ou coletivo,
dependendo do grau de importância do tema para o receptor. Mais uma vez,
aspectos sobre a relevância do tema e o interesse voltam à discussão.
O entrevistado 1 explica e contribui com o exposto, ao afirmar que a
objetividade da informação a torna mais fácil de ser absorvida, preservando sua
integridade. “Quanto menos objetividade tiver, a tendência é que haja variações
na mensagem”. Estas variações estão ligadas à interpretação dos sujeitos e à
pregnância da forma, ou seja, como a informação é divulgada. Aqui, cabem as
idéias de Epstein (1986), quando utiliza os princípios básicos da Gestalt para
entender a informação. É pertinente lembrar, então, a questão da pregnância da
forma e sua relação com a memorização e o aprendizado. Pode-se chamar,
também, Simões (2006), quando ressalta que a informação está próxima da idéia
de energia, sendo um processo mental.
Epstein (1986) pode reforçar esta análise com questões relacionadas ao
conceito chamado por ele de noção do tamanho da ignorância do receptor. Isto é,
quando o receptor da mensagem está pronto ou apto para receber determinada
mensagem, a partir do canal e do código escolhidos pelo emissor. Pignatari
168
(1970) completa ao indicar a redundância como um antídoto para tal
problemática. É mais do que sabido e discutido que, se o receptor não decodifica
a mensagem corretamente, a comunicação não existiu. Há de se considerar
também os pressupostos do efeito enciclopédia neste processo de decodificar
mensagens. Uma das questões a ser observada é o quanto de conteúdo
armazenado o sujeito organizacional possui para atribuir sentido ao código puro,
depois de decodificado. Ou seja, a dimensão que pode ser dada à interpretação
do receptor.
Seguindo as colocações feitas, os entrevistados 1, 2, 3 e 7 destacam a
função da informação na organização: reduzir incertezas. Shannon e Weaver
(1975) trazem este conceito com a Teoria Matemática da Comunicação. Simões
(2006) complementa com a idéia de que a informação conduz à decisão mais
acertada para determinada situação.
O interesse do público, também lembrado por Erbolato (1991), como
característica da notícia, com relação a determinada informação, foi contemplado
pelos entrevistados 2, 3, 4, 6, 7, 8, 10 e 12. O entrevistado 7 complementa este
pensamento, pois considera que a informação precisa ser compartilhada com o
público-alvo certo, de forma eficiente e com a intensidade necessária. Assim, é
possível alcançar as metas estabelecidas pela organização. O entrevistado 3
destaca a importância de saber quem deve ou não receber uma determinada
mensagem, quem é o público-alvo para aquela informação. Aponta que, no
Sicredi, este é um dos maiores problemas que a organização enfrenta, pois
compromete o tempo do receptor. Os entrevistados 4 e 8 completam este
pensamento, pois para eles o emissor precisa perceber o quanto o receptor quer
saber e em que canal. É o interesse pela informação.
Simões (2006) pode-se tornar um interessante aliado para entender tal
questão levantada, ao apontar como características da informação os quesitos
organicidade, controle dos dados e negentropia. Tais aspectos corroboram para
que a informação cumpra sua tarefa organizacional. Pode-se, ainda, trazer
Littlejohn (1982), com a Teoria Técnica da Informação, onde há a necessidade de
169
precisão e eficiência na transmissão dos dados, em que o envio e a recepção
ocorrem de forma adequada, a fim de evitar ruídos no processo.
Os entrevistados 2 e 7 trazem interessantes complementos para esta
idéia. O entrevistado 2 salienta que o uso de jargões, por exemplo, atrapalha o
fluxo da informação. “Há um problema de códigos em comum”. O entrevistado 7,
por sua vez, salienta a necessidade de escolher a ferramenta certa e o canal ideal
para a informação percorrer. Os entrevistados 5 e 10 destacam a importância da
informação, que está chegando ao receptor, o valor agregado à tarefa que está
sendo executada ou à decisão que precisa ser tomada. Por isto, o entrevistado 4
observa a necessidade de disponibilidade da informação, de forma padronizada,
como apontou, também, o entrevistado 7.
Frente às características apresentadas pelos respondentes da pesquisa,
o excesso de informação, questão levantada por Davenport (1998), foi
contemplado pelos entrevistados 1, 2, 3, 5 e 6. O entrevistado 6 observa que os
colaboradores vivem um dilema, “Para quem eu mando? É importante? Entra
sempre um sentimento de culpa por às vezes não ter feito ou mandado
determinada informação”, analisa. Davenport (1998) lembra da chamada
revolução do controle nos negócios, da necessidade do homem, frente às
tecnologias, de dominar a informação disponibilizada.
Os entrevistados 2 e 6 acompanham o pensamento do autor citado e
ressaltam que chega aos colaboradores muita informação desnecessária e, em
alguns momentos, desatualizada e incompleta. “A gente tem esse problema da
informação não chegar ao destinatário que tem que chegar”, lamenta o
entrevistado 2. Isto se dá, para ele, porque há falhas na comunicação entre quem
idealiza determinado projeto com aquele que irá executá-lo. “Às vezes, um projeto
é inviável na sua origem, mas por falta de comunicação só se fica sabendo no
final do processo”. O entrevistado 6 atribui a isto o fato dos fluxos de informações
correrem em todas as direções. “Como a notícia é de todo mundo, todos têm a
possibilidade de fazer, informar qualquer tipo de notícia, nós temos que aprender
a medir a real necessidade de tal informação, ter a visão de que é notícia ou não”.
170
Os entrevistados 1 e 11 acreditam que o Sicredi está amadurecendo, com
o passar dos anos, ao tratar os fluxos de informação. Atribuem esta evolução ao
portal corporativo, pois ele proporciona uma formalidade na comunicação e
promove uma organização e uma avaliação sobre o tipo de informação que
precisa ser disponibilizada. Destacam que ”a gestão da informação e do
conhecimento do Sicredi estavam baseados em processos informais. O portal
veio estruturar e organizar isto”.
Ao encontro do exposto está o pensamento de Carvalho (2001), que
aponta a necessidade de meios de captação, análise, processamento e
disseminação da informação. Para ela, esta situação de confusão e conflito está
próxima de uma falta de instrumentos tecnológicos e gerenciamento dos
processos informacionais.
Davenport (1998) faz uma ressalva a esta questão, igualmente observada
na fala dos entrevistados 1, 2, 6 e 11, ao salientar que os problemas envolvendo a
informação estão mais para o manuseio dos sujeitos do que propriamente no
progresso tecnológico. Por isto, aposta na idéia da ecologia da informação,
baseada na integração dos diversos tipos de informação, no reconhecimento de
mudanças evolutivas, na observação e no comportamento pessoal e
informacional.
É pertinente lembrar que a informação, a partir de processos de
comunicação, oportuniza o aprendizado. Para Beuren (1998), a organização que
percebe o valor da informação no seu contexto precisa buscar processos que
atendam às necessidades de informação de seus sujeitos. Choo (2004)
complementa, salientando a importância de vislumbrar e sistematizar tais
processos.
A partir disto, destacam-se as falas dos entrevistados 1, 2, 3, 5, 6, 9, 10 e
12. Eles dizem sentir necessidade de informação, mas se consideram motivados
para buscá-la. Os entrevistados 5 e 12 observam estas buscas como
oportunidade para trazer novos conhecimentos que podem aprimorar suas tarefas
diárias e a tomada de decisão. “Busco novas informações e saberes para ter mais
segurança no desenvolvimento de minhas atividades, vislumbrar de forma mais
171
tranqüila o meu crescimento na organização e para ter uma vida mais plena”,
pondera o entrevistado 12. O informante 6, por sua vez, diz que necessita estar
sempre informado. “Tu buscas informação, pois as pessoas trabalham em cima
da informação. A falta dela pode gerar um afastamento do sujeito por parte do
grupo que pertence, por não estar informado, não saber, não conhecer”, conclui.
Os entrevistados 1, 9 e 12 acreditam que os colaboradores do Sicredi
sempre vão buscar a informação quando necessitam. “Acho que existe um ímpeto
de busca pela informação aqui no Sicredi”, diz o entrevistado 9. Por sua vez, o
entrevistado 12 aponta: “as pessoas têm que mostrar interesse, têm que buscar o
conhecimento para poder crescer. [...] Quanto mais sabem, mais comprometidas
elas estão, mais críticas elas se tornam”.
O exposto pelos entrevistados citados encontra apoio na idéia de Choo
(2004). Ele observa o processo informacional calcado em três momentos e três
processos: a necessidade de informação, enquanto um processo cognitivo; a
busca, como um processo afetivo; e o uso, a partir de um momento específico,
como um processo situacional.
Para o entrevistado 1, o grande problema desta busca está no local onde
as informações serão disponibilizadas. No caso do Sicredi, em particular, observa
no portal a possibilidade de diminuir esta lacuna. Mas lembra que alguns
documentos ainda não foram disponibilizados na ferramenta. Diz, também, que o
portal é um suporte novo; logo, existem níveis de aderência e utilização distintos.
Para ele, isto vai continuar acontecendo, até que o portal permeie toda a cultura
do Sicredi.
Menos otimista quanto à necessidade e à busca de informações, o
entrevistado 3 aponta um certo nível de passividade por parte dos sujeitos. Isto
porque “a capacidade crítica de realmente fazer uma análise mais profunda é
muito pequena, principalmente em uma organização descentralizada como o
Sicredi”. Os entrevistados 1 e 3 observam que as pessoas estão acostumadas a
receber uma informação e colocar em prática, sem uma análise mais profunda.
“As pessoas esperam receber as coisas prontas. A informação pronta não é
conhecimento”, completa o entrevistado 1. Choo (2004) aprimora a discussão, ao
172
lembrar que a informação não pode ser um simples artefato, e sim, o resultado de
pessoas em interação, construindo significados a partir das mensagens
recebidas.
O entrevistado 10 contribui com o debate ao observar que os sujeitos não
são formados para serem questionadores. “Não somos formados para a reflexão,
mas, em contrapartida, o ser humano é questionador e reflexivo por natureza. Só
que, ao longo do tempo, vamos abafando isso”, pondera. Destaca algumas
organizações que estimulam a reflexão e outras não, e atribui aos sujeitos se
conformarem ou não com esta realidade.
Contudo, o entrevistado 3 lembra que a administração no Sicredi é
participativa, onde todos são convidados a contribuir na elaboração das
estratégias e na viabilização de suas unidades. “O que difere um colaborador do
outro é o grau de passividade ou pró-atividade”, explica. Para ele, também é
necessário perceber até onde o emissor quer “vender” determinado dado ou
informação. “Eu posso mandar o dado puro, com uma comparação, ou
contextualizado. Essa é uma dificuldade de quem está mandando a informação,
saber qual é a amplitude que ele precisa dar àquilo”.
Os entrevistados 9, 10 e 11 concordam com tais colocações e as
ampliam, dizendo que a cultura do cooperativismo, permeada pelo Sicredi, acaba
por influenciar esta busca por mais informações. “Aqui, as pessoas têm muito
disso, a característica de ir atrás, de tentar melhorar, tentar crescer”, comenta o
entrevistado 9. A isto, o entrevistado 6 adiciona a idéia de que, no Sicredi, a
maioria dos colaboradores é graduado ou está na universidade. Isto, para ele,
torna o público mais crítico, mas não afasta a possibilidade de fortes ruídos nas
trocas informacionais.
Ainda sobre a questão da necessidade e da busca de informações, os
entrevistados 2 e 10 afirmam que a fonte a ser consultada precisa ter o
conhecimento e a facilidade de acesso. “Precisa ser legítima”, observa o
entrevistado 2. O acesso, conforme o entrevistado 1, é fundamental para que o
colaborador se sinta motivado para buscar a informação. “Ela precisa ser ágil e
disponível”, completa. Choo (2004) endossa tal pensamento, ao lembrar que a
173
seleção da fonte leva em consideração seu teor de confiabilidade e a capacidade
de fornecer informações com relevância, usabilidade, atualidade e abrangência,
questões estas que foram contempladas pelos entrevistados, quando
perguntados sobre as características fundamentais da informação.
O entrevistado 10 salienta a fidedignidade da fonte; assim, a informação
chega de forma correta, precisa, válida e oficial, e não de maneira oficiosa. Estas
fontes podem ser, ainda, segundo ele, formais ou informais, oferecidas pela
organização e/ou estabelecidas a partir dos relacionamentos de cada um.
Novamente, Choo (2004) é chamado, pois lembra que as normas e as regras do
grupo ou organização acabam por influenciar a forma como a informação é
obtida, processada e utilizada.
•
••
• Conhecimento
Choo (2004) lembra que o resultado final dos processos cognitivo, afetivo
e situacional é a mudança no saber de uma pessoa, o que dá a ela a condição de
perceber uma situação e/ou tomar uma decisão. Assim, os entrevistados
trouxeram conceitos, para o conhecimento, que estão muito próximos aos
externados por autores como Le Coadic (1996), Demo (1997), Nonaka e Takeuchi
(1997), Sveiby (1998) e Choo (2003, 2004).
O entrevistado 6 destaca o conhecimento como sendo a informação
transformada, interpretada, gerando resultados. O entrevistado 4 completa,
conceituando o conhecimento como a informação trabalhada, disponibilizada e
acessível. “Já se tem o entendimento para que ela serve, onde ela atua, quem faz
uso dela e porque faz uso dela”. Considera isto um ativo, pois está disponível e ao
serviço da organização. O pensamento dos entrevistados 4 e 6 se encontra com
as idéias de Bahia (1971) e Le Coadic (1996), ao perceberem o conhecimento
como a informação experimentada, vivenciada pelo sujeito.
O entrevistado 10 aprimora tal questão ao ver o conhecimento como a
prática de perceber significações mais profundas na informação, “é quando eu
174
faço relações entre as várias informações e começo a construir uma idéia, um
conceito [...] são vários insights, alguns dados vêm vindo, depois eles se
transformam em informação, vai agregando valor”. Assim, percebe este processo
como uma reflexão crítica, que surge de uma questão, de uma dúvida do sujeito.
A essência do Efeito Enciclopédia pode ser encontrada nestas declarações.
Completando tal pensamento, o entrevistado 12 destaca a necessidade de um
processo de formação plena e continuada, calcado na iniciativa do colaborador.
“Não acredito em modelos de ensino e aprendizagem que sejam passivos”,
completa.
Demo (1997) aproxima-se das idéias dos entrevistados 10 e 12, quando
traz o conceito sobre o ímpeto metodológico questionador do conhecimento, o
que o caracteriza como desconstrutivo, dando a ele a condição inversa de
produzir certezas. O conhecimento, então, é algo provisório, tendo em perspectiva
a condição humana da reflexão e da ação.
Os entrevistados 8 e 11 passam por este caminho, citado pelo autor, e
vêem o conhecimento como a informação posta em prática, conforme falam os
autores acima citados. “A informação é o grande alicerce para gerar uma base de
conhecimento”, diz o entrevistado 8. Tal idéia é completada pelo entrevistado 11,
ao afirmar que, “ao utilizar uma informação para resolver uma questão prática do
dia-a-dia, para tomar uma decisão, estou gerando um novo conhecimento”.
Mas o entrevistado 8 destaca que, por si só, a informação não traduz
efetivamente o aprendizado. Na mesma linha de raciocínio, o entrevistado 7
considera o conhecimento como aquilo que se extraiu, que se aprendeu das
informações passadas, transformando-a em uma ação que gere um resultado na
tarefa que está sendo executada. Nonaka e Takeuchi (1997), bem como Sveiby
(1998), percorrem as mesmas trilhas, pois percebem o conhecimento como algo
relacionado com a ação humana, em constante mutação.
O entrevistado 2 vê o conhecimento como tudo o que foi adquirido por ele
durante sua trajetória de vida. Faz um paralelo entre o conhecimento que se
encontra em uma base de dados e aquele que lhe pertence, é intrínseco a ele.
“Não adianta o conhecimento estar lá no papel, [...] para mim, ainda é informação,
175
[...] passa a ser conhecimento quando você efetivamente conhece, experimenta,
[...] O conhecimento é muito interno da pessoa”. Percebe que, no Sicredi, existem
muitos conhecimentos, mas pouco são compartilhados, ficando restritos às áreas
de origem.
O entrevistado 9 avalia que o Sicredi precisa avançar para que o
conhecimento seja compartilhado mais claramente, adequando-se ao perfil de
cada público da organização. Observa que “o Sicredi constrói muito
conhecimento, mas é preciso tomar cuidado para que não estejam sendo feitos
trabalhos replicados, dobrados. [...] As pessoas precisam desempenhar mais o
papel de receptor do que de emissor. É preciso achar um equilíbrio”.
O entrevistado 4 observa que, pela natureza do negócio do Sicredi, com a
missão e os princípios que possui, o nível de trocas e de geração de
conhecimento deveria ser maior. “Acho que acontece em um nível informal, entre
pequenos grupos, mas não sistematicamente”. Por sua vez, o entrevistado 7
percebe um bom nível de compartilhamento do conhecimento. Atribui isto à
cultura do Sicredi, “uma cultura de transparência. Isso faz parte do nosso código
genético, está nos valores da empresa. Eu acho que isso é do Sicredi, a troca, o
compartilhar, o ajudar, o querer bem, o acolher”.
Demo (1997) e Sveiby (1998) podem auxiliar nesta idéia de
compartilhamento de saberes. O primeiro traz a questão ligada à cultura do
ambiente, onde determinado conhecimento é gerado, para ser ou não
compartilhado. O segundo autor salienta que o conhecimento transmitido se
confunde com as experiências do sujeito e de sua relação com o meio em que
está inserido. Há uma relação íntima e direta entre o meio e o sujeito.
Nas entrevistas feitas, observa-se que a idéia da importância de
compartilhar os conhecimentos é unânime entre os respondentes da pesquisa.
Porém, o entrevistado 9 percebe pouco espaço para as pessoas que querem o
domínio do conhecimento somente para elas, sem a idéia de tornar comum. “As
pessoas que têm essa característica não duram nas organizações”.
176
Observa um bom compartilhamento dentro do Sicredi, o que acaba por
descongestionar os fluxos de informação na organização, pois, quando o
conhecimento é disseminado, vários são os indivíduos que passam a dominar
determinado saber. “Estas pessoas funcionam como células. Vejo, cada vez mais,
uma tendência natural que o Sicredi tenha o conhecimento disseminado e claro
dentro daquilo que cada um precisa saber”, destaca o entrevistado 9. Davenport e
Marchand (2004) apostam neste compartilhamento, ao lembrarem a
conectividade que existe entre a informação e o conhecimento. Verificam que os
sujeitos povoam os espaços organizacionais e convertem conhecimentos em
várias formas de informação, bem como adquirem informações para buscarem a
competência, proposta por Sveiby (1998).
O entrevistado 1 considera o compartilhamento do conhecimento, no
Sicredi, um grande desafio, devido à complexidade e à descentralização física da
organização. Diz que o Sistema deixa claro quais são seus valores e
princípios, em uma espécie de mapa mental, mas “em virtude do tamanho, da
capilaridade do sistema, é difícil que se tenha uma unidade de entendimento”,
conclui. Todavia, percebe, em campanhas de disseminação da cultura, dos
princípios e valores, uma alternativa para propagar como a informação pode se
transformar em conhecimento e como este pode ser disseminado dentro do
Sistema.
Os entrevistados 1, 7 e 10 observam que o conhecimento está
relacionado à idéia de inovação e renovação, lembrada por Nonaka e Takeuchi
(1997). O entrevistado 10 alerta que este processo está ligado ao tipo de
organização e de perfil dos sujeitos e suas culturas respectivas. “Dependendo das
organizações, recebemos papéis que exploram ou abafam nossa capacidade de
reflexão. Vai depender do perfil do indivíduo optar por um ou outro”. Destaca que
os questionadores por natureza, ou seja, os mais pró-ativos, tendem a encontrar o
sucesso mais facilmente. Observa, ainda, que os estímulos gerados na sociedade
atual levam os indivíduos a uma postura mais reflexiva. Os autores citados
atentam que a idéia de inovação é condição para o conceito de criação do
conhecimento, abandonando o que vinha sendo executado com sucesso,
tornando obsoleto o que até então era tido como sucesso.
177
Para o entrevistado 1, dando continuidade ao pensamento apresentado,
“é preciso descongelar, formar novos modelos mentais e congelar de novo. Mas
este novo nunca está pronto, será desfeito assim que novas necessidades de
saberes surgirem”. Porém, destaca que o grau de ocorrência deste processo
depende muito de a atividade pertencer a um nível operacional ou estratégico.
Considera que este processo ocorre com certa freqüência dentro do Sicredi. “As
vivências, as práticas de cada um são o catalisador deste processo. O portal, aqui
no Sicredi, é o local onde eu encontro as informações que vão me ajudar a viver
este processo de construção e reconstrução”.
Os entrevistados 9, 10 e 11 consideram o portal uma ferramenta que
agiliza os processos de comunicação, o fluxo de informação e a troca de
conhecimento. “É o local onde encontro as informações que são importantes para
as minhas atividades e quando eu preciso tomar uma decisão sobre algo”,
reafirma o entrevistado 11. Os entrevistados 1, 3, 5, 6, 7, 10, 11 e 12 concordam e
dizem perceber o portal como a ferramenta mais apropriada para a busca de
informações e geração de conhecimento no Sicredi, pois se confirma como uma
base de conhecimento. “Um repositório que pode ser usado como histórico para
futuras consultas, futuras obtenções de informação”, completa o pesquisado 1. O
entrevistado 6 o considera “um objeto para estudo, de trabalho, que me faz
pesquisar algumas coisas. Sem ele, as coisas seriam difíceis. [...] Com ele, o
tempo para conseguir a informação foi reduzido”.
No que tange ao exposto, cabe lembrar dos tipos de conhecimento: o
explícito, o implícito e o potencial. Destaque para a idéia de que a criação do
conhecimento somente ocorre quando o conhecimento explícito é validado pela
experiência ou quando o saber implícito é compartilhado, a partir de relações
sociais. Logo, o conhecimento explícito é o resultado do compartilhamento do
conhecimento tácito entre os sujeitos sociais.
Nonaka e Takeuchi (1997) e Figueiredo (2005) comungam da idéia de
que a conversão do conhecimento tácito em explícito é o ápice da criação do
conhecimento. Os primeiros recomendam que a organização viva um ambiente de
auto-renovação constante e contínua. Apostam na Espiral do Conhecimento, com
178
os quatro modos de conversão do conhecimento (Socialização, Externalização,
Internalização e Combinação). Figueiredo (2005), por sua vez, traz o
conhecimento potencial que encontra suporte em instrumentos tecnológicos como
os portais corporativos.
•
••
• Portal Corporativo
O conhecimento potencial, conforme Figueiredo (2005), é um
intermediador entre o conhecimento explícito e o implícito, a partir das tecnologias
disponíveis, porque está associado ao saber que pode ser extraído a partir da
análise de volumes de dados disponibilizado pela tecnologia. O portal corporativo
do Sicredi pode ser entendido a partir desta perspectiva.
O entrevistado 7 vê o portal como uma ferramenta de troca, que visa ao
crescimento de todo o Sistema. Por ser de fácil acesso e de utilização simples,
qualquer colaborador do Sicredi passa a ter uma grande quantidade de dados e
informações estruturados, afirma ele. O entrevistado 3 destaca o uso da
tecnologia do portal para segregar as informações de acordo com os interesses
dos usuários, o que gera agilidade na realização das tarefas e para a tomada de
decisão. O entrevistado 10, por sua vez, percebe que existe muita movimentação
dentro do portal, “as pessoas estão remetendo as informações para dentro do
portal, então, ele começa a ser um elemento congregador”.
Os entrevistados 3, 11 e 12 chamaram a atenção para o fato de o portal
ser um repositório único, centralizado, evitando a ambigüidade e a duplicidade da
informação. O entrevistado 12 diz que os pressupostos do portal estão atrelados à
idéia de qualidade e racionalização da informação, pois “as informações
importantes vão estar no portal e as pessoas hoje sabem disso”, comenta. Além
disso, “pode ser atualizado com gasto de reposição zero, você tira um dado e
coloca outro”, diz o entrevistado 3, ao reforçar a facilidade de atualização das
informações contidas no portal.
179
Abre-se um parêntese para falar a respeito da tecnologia portal
corporativo, uma alternativa para integrar dados até então não-estruturados, e os
sistematizados em bancos de dados, o que pode promover um espaço
personalizado de acesso e uso da informação e, conseqüentemente, em uma
oportunidade de criação e de compartilhamento de saberes. Assim como os
entrevistados acima, Freitas (2004) aponta para a funcionalidade da ferramenta e
para o valor agregado gerado a partir de sua implantação e uso na organização.
Terra e Bax (2003) complementam, lembrando que o portal corporativo é uma
ferramenta de apoio à estratégia organizacional.
Sobre as facilidades trazidas pelo portal, o entrevistado 8 salienta que foi
preciso preparar as pessoas para a utilização da ferramenta e para a idéia do
portal ser uma base única de informação e de conhecimento. “O portal veio
estruturar o que estava fragmentado, o que era inexistente, o que estava na
cabeça das pessoas”, ressalta, ao afirmar que, “para disponibilizar a ferramenta,
foi preciso uma mudança de cultura [...], senão a implantação, o processo de
mudança e a resistência ao novo, que é uma coisa normal, se tornam mais fortes
e aí você perde tudo”, simplesmente por não ter conseguido mostrar a real
dimensão da importância do portal.
Shilakes e Tylman (1998) e White (1999) complementam tal questão,
quando percebem o portal não somente como a função ligada à tomada de
decisão ou cumprimento de uma tarefa organizacional, mas como um espaço de
colaboração. Murray (1999) endossa o que foi dito e identifica os portais como
uma possibilidade para atender as necessidades dos usuários, e não somente
como auxílio nas rotinas do dia-a-dia. Mas, para que a ferramenta cumpra seu
papel, há a necessidade de mudanças de comportamento com relação à sua
inclusão nas práticas organizacionais.
Retoma-se, então, as questões sobre a pró-atividade e a passividade dos
colaboradores nas organizações. O entrevistado 7 diz que o uso do portal
também acaba levando em consideração o perfil de cada pessoa. O entrevistado
6 acredita que, com o uso do portal, está sendo aguçada a participação dos
180
colaboradores do Sicredi nos fluxos de informação da organização, sejam eles
ascendentes, descendentes ou horizontais, como nomeia Kreps (1995).
Os entrevistados 1, 10 e 11 corroboram com o entrevistado 7, ao
considerarem o portal como um espaço onde se divulgam questões importantes
para a organização. “Vejo que a gente tem feito bons ensaios, gerado bons
conteúdos, para uma comunicação mais interna, mais descontraída, mais leve, e
acho que essa comunicação mais despojada e dinâmica pode vir a auxiliar nesse
processo de aprendizado e conhecimento”, diz o entrevistado 1. Observa uma
tendência de encontrar, com maior freqüência, a comunicação interna dentro do
portal, além da comunicação administrativa. O entrevistado 6 destaca a
necessidade de informações mais atualizadas no portal.
Também ressaltam, os entrevistados 1, 3, 10 e 12, a economia nos
gastos, com impressão, e na necessidade de providenciar upgrade
43
nos
computadores. O entrevistado 1 concorda com este benefício, pois com o acesso
via web, não há a necessidade de consumir os recursos da máquina. Além disso,
destaca as questões de segurança da informação. “É melhor que se tenha isso
centralizado para se fazer back up
44
de tudo e ter uma convergência do conteúdo
em um único lugar. É um investimento alto, mas compensador”, avalia. O
entrevistado 12 traz, ainda, outro tipo de economia: do tempo. “A convergência
das informações em um único lugar leva a uma melhor utilização do tempo
organizacional”.
Encontra-se, nas falas dos entrevistados 1, 3, 6, 10, 11 e 12, as questões
levantadas por Freitas (2004), quando aponta para as visões que balizam os
benefícios do uso de portais corporativos nas organizações: a visão da área de TI,
dos gestores e dos colaboradores. Tal pensamento acaba permeando as
considerações dos entrevistados sobre esta tecnologia. Além disso, os
entrevistados estão alinhados às idéias de Reynolds e Koulopoulos (1999), ao
perceberem que a finalidade do portal é buscar a eficiência e a vantagem
competitiva, aprimorando as relações entre as organizações e os públicos.
43
Expressão que indica o aprimoramento, a renovação do hardware, como, por exemplo, o
aumento na capacidade de armazenamento da máquina.
44
Cópia de todos os dados, a título de segurança.
181
Os pesquisados 1, 2, 3, 9, 10, 11 e 12 dizem estar satisfeitos com o uso
do portal e sentem-se confortáveis na utilização da ferramenta. “Eu absorvi como
mais uma atividade, mais uma rotina. É uma rotina prioritária, pois tenho que
tomar conhecimento sobre as informações que chegam, aprovar documentos e
até mesmo produzir conteúdo. Eu começo e termino o meu dia com o portal”,
analisa o entrevistado 12.
O entrevistado 2 considera o portal de grande valia para o Sicredi,
principalmente pelo fato de a informação e o conhecimento estarem chegando de
forma mais ágil aos colaboradores. “Hoje, as coisas chegam em ti, antes acabava
não chegando. [...], o acesso e a distribuição foram facilitados”, pondera. Os
entrevistados percebem a função do portal corporativo, conforme Terra e Bax
(2003), de capturar, organizar e compartilhar informações, tornando as
organizações mais ágeis e aptas para alcançar a inteligência empresarial.
O entrevistado 9, entretanto, aponta a necessidade do portal se tornar
mais estável e completo, e dos usuários perceberem suas potencialidades. “É
uma excelente ferramenta de uso, mas que a gente precisa evoluir em alguns
aspectos de usabilidade”. Pode-se dizer, tendo por base a classificação proposta
por Toledo (2002), que o portal Sicredi é do tipo Corporativo, quanto ao contexto
em que é utilizado. Com relação à função que exerce, atualmente, pode ser
enquadrado como um Portal de Informação Empresarial, com a intenção de
tornar-se, em breve, a partir do amadurecimento dos usuários e ações
organizacionais, em um Portal do Conhecimento.
Neste contexto, o entrevistado 4 diz ser um insatisfeito com relação ao
portal, pois “quer um portal melhor do que se tem hoje. Eu quero ver as pessoas
entendendo melhor, interagindo mais e melhor com a ferramenta e entre elas.
Acho que o portal tem potencial para isto”. Lamenta o fato de as pessoas ainda
não verem o portal como algo além de uma ferramenta tecnológica. Acredita que
a atual percepção dos colaboradores do Sicredi, com relação ao portal, se dá pelo
fato de ter sido um projeto que surgiu da necessidade de documentação e não de
comunicação. “Ele nasceu na área de tecnologia da informação. [...] Não foi
pensado como uma ferramenta de comunicação. [...] Se percebeu depois que ele
182
era um grande canal de relacionamento e de integração”. Estas falas reforçam a
intenção da organização em alcançar para o portal corporativo o status de Portal
do Conhecimento.
O pensamento do entrevistado 4 está próximo às idéias propostas por
Davenport (1998), através do conceito de ecologia da informação. Há uma
intersecção e uma complementação entre as duas falas. Em contrapartida, o
entrevistado 4 acredita que o portal corporativo de sua organização, mesmo
sendo um suporte tecnológico que irá intermediar relações, pode-se transformar
em um instrumento que gere mais relações e interligue não somente interesses,
mas também as pessoas.
Sobre a influência do portal em suas rotinas, os entrevistados 1, 3, 4, 7,
8, 9, 10, 11 e 12 concordam que o mesmo pauta suas atividades diárias. Todos
destacam a necessidade de conectar-se ao portal, logo ao chegar no Sicredi, para
tomar conhecimento das tarefas repassadas a eles e das rotinas que precisam
passar para outros colaboradores. “Já não consigo viver sem ele e ele não
consegue viver sem mim”, brinca o entrevistado 8. Afirma que o portal “está me
auxiliando sobre as tarefas, prazos-limite [...]; fazendo minhas tarefas pelo portal,
tenho a facilidade de buscar históricos e informações, pois a base está lá,
diferente de uma comunicação mais informal, como no e-mail, onde as coisas, às
vezes, se perdem”.
O entrevistado 7 chega a dizer que “o portal é vital para o meu dia-a-dia,
sem ele me dá um desconforto”. O entrevistado 12 completa, dizendo: “ele é
orientador e influenciador das rotinas no Sicredi. Influencia minha agenda, me
orienta sobre prioridades, ele demanda meu tempo. Eu preciso dele, e muito”.
O entrevistado 1, assim como o entrevistado 12, destaca o portal como
fundamental às tarefas de leitura e aprovação de documentos, mas argumentam
que, como ferramenta de comunicação, utilizam bem mais o e-mail. O
entrevistado 1, porém, diz ter a convicção de que isto, em um futuro próximo, irá
mudar. “Acredito que isto está migrando para o portal, inclusive por uma questão
de segurança. Temos trabalhado muito na idéia de evitar o uso do e-mail,
183
restringindo-o somente para comunicações rápidas. Assim, as comunicações
formais aconteceriam a partir do uso do portal”.
Como o entrevistado 1, o entrevistado 9 possui tarefas de rotina junto ao
portal, e destaca que assume uma postura mais pró-ativa quando tem a
necessidade de procurar pela informação; assim, “em alguns momentos ela me
pauta, mas em outros sou em quem pauta a ferramenta”.
Os entrevistados 2, 5 e 6 confessam que o portal não pauta o seu
dia-a-dia, mas é uma ferramenta que não pode ser abolida das suas rotinas. Os
entrevistados 5 e 6 têm necessidade de “estar consultando o portal a cada
momento. [...]; se eu sair da minha máquina e voltar, a primeira coisa que vou
fazer é ver se tem alguma coisa nova para mim. [...], mas ele não me deixa um
refém”, diz o entrevistado 6. Conta conversas entre os colaboradores, onde se
imagina como seria viver sem o portal. “Hoje é muito difícil imaginar o Sicredi sem
o portal”. O entrevistado 2, nesta mesma linha de raciocínio, vê o portal como
parte do seu dia-a-dia. “Eu recebo comunicados e emito comunicados pelo portal.
É por ele que se oficializa a informação”.
Nota-se, como diz Freitas (2004), que o portal é percebido pelos usuários
como um facilitador da comunicação na organização, com uma ênfase, neste
momento de sua implantação, na comunicação administrativa, embora alguns
entrevistados terem apontado a necessidade do Portal Sicredi começar a
contemplar as questões que envolvem a comunicação interna. Ressalta-se que os
conceitos de comunicação administrativa e interna acompanham os conceitos
propostos por Kunsch (2003).
Neste sentido, os entrevistados 5, 6, 7, 8, 11 e 12 começam a ver o portal
como um repositório de conhecimento, como propõe Freitas (2004). Para
exemplificar seu pensamento, o entrevistado 7 compara o Sicredi ao corpo
humano e diz que o portal seria o sangue. Todavia, aposta na evolução
tecnológica da ferramenta, com a manutenção dos conceitos e concepções que
possui hoje. “O Sicredi não viveria sem ele, não teria mais como retroceder e
querer usar dos meios que a gente usava antes. Daqui para frente, é o portal
sendo melhorado”. O entrevistado 12 complementa, dizendo que “o portal veio
184
para ficar. O Sicredi tem sido referência no meio empresarial, inclusive para o
Banco Central”.
Nesta direção, aos poucos, comenta o entrevistado 6, os colaboradores
começam a navegar no portal como fazem com a Internet. Aposta em duas
qualidades que irão torná-lo um elemento fundamental para todos os usuários: a
qualidade técnica e as informações interessantes e relevantes. O entrevistado 8
lembra: “A contribuição que eu dei para a organização está ali, está registrado,
está disponível e público”. O entrevistado 5 destaca, no portal, a possibilidade de
diversos olhares na análise de determinado conteúdo, aprofundando o grau de
criticidade dos colaboradores do Sicredi. Freitas (2004) vem corroborar tais
colocações, ao dizer que o portal é um caminho que contribui para o aumento da
produtividade individual e coletiva, pois permite o acesso a diferentes sistemas,
tornando-se um ambiente para a reutilização da informação, gerando
conhecimento.
Apesar dos benefícios oferecidos pela ferramenta, os entrevistados 1, 5,
7, 8, 9, 10, 11 e 12 indicaram como a maior fragilidade do portal a utilização
equivocada das listas de distribuição. O entrevistado 8 destaca que muitos
colaboradores preferem pecar pelo excesso ao invés da falta de informação;
assim, mandam para toda a lista de distribuição, ao invés de selecionar
pontualmente aqueles que necessitam daquela informação. “Nem todas as
pessoas estão educadas para fazer uso da ferramenta e algumas acabam
direcionando coisas sem conseguir identificar qual é o seu público-alvo”, salienta
o entrevistado 9.
O respondente 7, todavia, pondera tal questão ao afirmar: “a essência
dele [do portal] é correta, é a autonomia das pessoas fazerem algo baseados no
fato de conhecer o que fazem e de terem a informação”. Os entrevistados 6 e 7
acreditam que, para corrigir tal situação, o ideal é treinar o usuário e incutir na
cultura organizacional a necessidade do uso correto da ferramenta. O
entrevistado 3, de forma mais otimista, acredita que este processo está evoluindo
e hoje alcança um bom nível.
185
O entrevistado 5 destaca a necessidade de revisar a construção das
próprias listas de distribuição. “Esta é uma questão que está sendo resolvida pela
administração do portal. Às vezes, quero mandar uma informação para
determinado grupo ou para colaboradores de uma função em específico, e isto
ainda não está disponível”. Para ele, e para o entrevistado 1, isto irá ajudar a
resolver parte dos problemas relacionados ao excesso de informação.
Os entrevistados, em sua maioria, percebem no Sicredi uma evolução no
sentido de corrigir tal fragilidade. “No início, as caixas de e-mail estavam
completamente cheias, e hoje há uma redução neste volume. Mas pode reduzir
mais. O que aconteceu? As pessoas foram treinadas, receberam explicações [...]
existem ações efetivas em cima disto”, completa o entrevistado 7.
Sobre as fragilidades do portal, os entrevistados 1, 3, 4, 5, 6, 9, 10, 11 e
12 apontam as falhas de tecnologia e na infra-estrutura, que ocasionam uma certa
instabilidade no sistema, mas indicam que estes problemas técnicos estão sendo
sanados dentro do prazo previsto em relação à implementação do sistema. O
entrevistado 3, quanto aos aspectos que envolvem a tecnologia, salienta que as
linhas de transmissão de dados e de comunicação, no território brasileiro, não são
uniformes; logo, é gerada uma instabilidade no portal, disponível para todo o
sistema Sicredi. “Ainda temos uma insegurança, uma instabilidade na velocidade
das linhas de transmissão de dados. Mas esta é uma questão técnica que
estamos tentando resolver”.
Os entrevistados 9 e 10 destacam a necessidade urgente de resolver as
questões mais técnicas, a fim de que estas não interfiram na usabilidade da
ferramenta. “A pessoa deixa de usar uma coisa que é extremamente importante,
porque ela teve dois problemas. Na cabeça dela, isso é suficiente para criar um
conceito negativo, um preconceito”, diz o entrevistado 9.
Apesar dos prós e contras, o entrevistado 2 pondera que o portal Sicredi
está longe de ser um local como depósito de todo o conhecimento necessário
para a organização. Diz ser este um processo lento, tendo em vista que o portal é
uma ferramenta evolutiva, que permite a chegada de novas funcionalidades,
conforme a necessidade dos usuários e da organização. “O portal começou como
186
uma ferramenta de comunicação administrativa; com o passar do tempo, vai
sendo completada para suprir a maioria das necessidades dos colaboradores do
Sicredi”, finaliza.
Os entrevistados 6, 9 e 10 analisam o portal como uma ferramenta ainda
em amadurecimento, embora tenha evoluído muito, desde sua implementação. O
entrevistado 6, porém, acredita que faltam atrativos para o portal, como uma
atualização mais dinâmica das notícias que circulam. “Quando tu tens um site na
Internet, atrativo, as notícias estão ali, minuto a minuto [...]; às vezes a gente
brinca que precisa ter um jornalista por área para ver se é ou não relevante ser
publicado”. Por vezes, comenta, uma informação permanece por 20 dias ou mais,
sem ser atualizada. Fica se perguntando sobre a ocorrência ou não de novos
fatos e chega-se à conclusão de que eles existem, mas não são divulgados.
A partir destas declarações, é possível perceber pressupostos e conceitos
da Agenda Setting, trazidos desde os primeiros estudos sobre esta perspectiva,
com McCombs e Shaw (1972), nos espaços das organizações. Aspectos a
respeito da relevância e de interesse dos sujeitos sobre fatos, a necessidade de
reduzir incertezas, a construção da agenda pública, o interagendamento e a
interferência dos meios de comunicação no quê e como pensar dos receptores.
Com isso, o portal corporativo passa a ser um instrumento organizacional que
colabora e institucionaliza a relação entre a organização e seus públicos-alvo.
Por conta disto, o entrevistado 12 considera os próprios colaboradores
como os responsáveis por um portal mais atrativo e atualizado. “Está muito
relacionado à motivação e ao estímulo do colaborador. Quem faz as notícias
somos nós!”, exclama, ponderando que o número de usuários-chave poderia ser
maior.
Em contrapartida, o entrevistado 7 dá sinais evidentes sobre o portal estar
se transformando em um repositório de conhecimento. Destaca os trabalhos feitos
pela área de Gestão Estratégica de Pessoas, a construção e a disponibilização
dos manuais, além do ensino à distância. O entrevistado 6 sugere, neste sentido,
que o portal seja uma ferramenta mais atrativa, com informação disponibilizada de
forma mais ágil e interessante, agregando valor ao colaborador e sua formação.
187
O entrevistado 3 observa um período de transição no Sicredi. Salienta
que alguns colaboradores conseguem acompanhar o ritmo imposto pela
circulação de informações, principalmente depois da chegada do portal, mas
aponta um número considerável de pessoas que agora se queixam da quantidade
de informações. “Precisamos fazer a ferramenta portal evoluir e, ao mesmo
tempo, criar estratégias mais fortes, no sentido de que o colega não pergunte o
que está escrito, que vá buscar e realmente use”. Percebe a necessidade de
maior treinamento, conscientização e estímulo para aqueles que não gostam de
pesquisar, desenvolvendo assim a competência e a pró-atividade.
Com o exposto, os entrevistados 2, 3, 5, 6, 7, 8, 10, 11 e 12 apontaram o
portal como sendo uma ferramenta vital para otimizar os processos de
comunicação dentro do Sicredi, melhorando assim os fluxos de informação e
colaborando na geração de conhecimento organizacional. O entrevistado 3
ressalta que a informação no Sicredi deu um salto no quesito qualidade, mas vê
“que a gestão da informação e do conhecimento, a partir do uso do portal, estão
ligadas ao comprometimento do colaborador. É ele quem consulta a informação,
usa e disponibiliza o resultado para os outros”. Freitas (2004) contempla esta
relação entre o portal corporativo e a qualidade na melhoria da comunicação na
organização, já que, afinal, aumentam as trocas de mensagens entre os sujeitos.
A conseqüência disto é agilidade, facilidade e eficiência na tomada da decisão ou
na realização das tarefas organizacionais.
Neste sentido, o entrevistado 8 percebe no portal “uma ferramenta que
faz com que o processo de comunicação seja mais filtrado, com o mínimo de
ruídos. A partir do gerenciamento da informação se consegue gerar
conhecimento”. O entrevistado 12 considera a comunicação como “giro, emissão,
recepção, feedback. O portal, neste sentido, induz ao diálogo e à troca. [...] Ele
não fica com aquilo guardado, a informação circula”. O entrevistado 7, por sua
vez, comenta: “É uma ferramenta altamente democrática, pois são as pessoas
que a alimentam e todas as pessoas podem ter acesso às informações. Qualquer
colaborador, de posse de sua senha, pode entrar no portal e comunicar algo, caso
ele julgue isso pertinente”. O entrevistado 12 o vê como um canal de integração.
188
O respondente 4, nesta mesma linha de pensamento, observa que o
portal traz muitos benefícios para a organização, como a sistematização e a
descentralização, em um espaço ao alcance de todos. “Todos somos agentes de
publicação de conteúdo, de disponibilização de conteúdo”. Mas, assim como o
entrevistado 2, identifica o portal como um suporte, sendo as pessoas as
responsáveis por pensar e interagir com a ferramenta. “Os balizadores deste
suporte tecnológico são as pessoas. Poderia ser qualquer ferramenta que
atendesse às necessidades da organização, mas as pessoas são os agentes”, diz
o entrevistado 4.
Lembrando os conceitos de Chanlat (1996) sobre o indivíduo
organizacional, e citando Terra e Gordon (2002), é preciso que as organizações
consigam perceber a distância existente entre a cultura que permeia seus
ambientes e a desejada, principalmente se optarem pela implementação de uma
ferramenta como o portal corporativo. Completando, cita-se pressupostos do
Agendamento, que caracterizam os meios de comunicação, no caso o portal
corporativo, como instrumentos que influenciam o receptor a médio e longo
prazos, capazes de interferir sobre o quê e como pensam os receptores a respeito
de algo.
Os entrevistados 2 e 10 destacam que a passagem do portal como um
sistematizador de conteúdo, para um gerenciador de conhecimento, a partir de
processos de comunicação, vai-se dar na medida em que os colaboradores
exteriorizarem o espírito questionador e pesquisador, intrínseco ao ser humano,
descrito por Demo (1997).
A implementação do portal e sua manutenção precisa ser um processo
contínuo e cuidadoso, com uma estratégia alinhada aos valores e princípios da
organização. Sugerem Terra e Gordon (2002) um constante processo de
validação, tanto do conteúdo que circula no portal, como na ambientação do
colaborador com a interface proposta.
189
6.3.2 A análise quantitativa
Algumas considerações sobre os aspectos metodológicos deste momento
da pesquisa carecem ser esclarecidos, antes da apresentação, análise e
interpretação dos dados recolhidos, a partir da aplicação dos questionários junto
aos colaboradores da Confederação Sicredi.
Tais questionários, utilizados para a realização desta verificação, foram
submetidos a diferentes olhares, antes de aplicados. Malhotra (2001) chama de
pré-teste esta etapa do processo de pesquisa. Assim, recomenda que o
questionário seja submetido a uma pequena amostra de entrevistados, com o
objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais.
Realizou-se pré-testes com estudiosos e profissionais das diferentes
áreas que permeiam esta pesquisa, que, ao final das resposta,s formularam um
parecer sobre o instrumento. As recomendações de cada um dos participantes
deste pré-teste foram consideradas por esta pesquisadora, que providenciou os
ajustes necessários para o aprimoramento do instrumento de coleta. Este
encaminhamento acompanha as indicações do autor acima citado. Ele explica
que todos os aspectos dos questionários devem ser testados, inclusive o
conteúdo das questões, enunciado, seqüência, formato, dificuldades e instruções.
Recomenda, ainda, que o grupo de entrevistados que irá responder ao pré-teste
deve possuir semelhanças com os entrevistados, seja na familiaridade com o
assunto, atitudes e comportamentos de interesse.
Os questionários foram aplicados, então, a um analista de sistemas,
gerente de Tecnologia de Informação em uma organização; a um professor,
doutor da área de Comunicação nas Organizações; a um professor, doutorando
na área de Gestão da Informação; e, a um professor doutorando em Teorias da
Comunicação. Também foi aplicado a três colaboradores da Confederação
Sicredi, depois excluídos da amostra a ser analisada.
Após os ajustes feitos, o questionário foi apresentado a um estatístico do
Centro de Pesquisa e Planejamento (CPP), do Centro Universitário Feevale. Este
recebeu o aval do profissional da área para ser aplicado. O acompanhamento dos
190
estatísticos do CPP foi, novamente, solicitado pela pesquisadora no momento da
tabulação e nas orientações para a realização do tratamento dos dados colhidos.
Feitas tais colocações, segue-se a descrição do caminho percorrido para
a aplicação dos questionários. Para participarem como respondentes dos
questionários, os colaboradores da Confederação Sicredi foram convidados a
partir de uma mensagem enviada por e-mail. Todos receberam uma carta-convite
(ANEXO D), falando dos objetivos da presente pesquisa e da importância da
participação, ao responderem as questões enviadas.
Os questionários com questões fechadas (ANEXO E) foram enviados e
devolvidos para a pesquisadora através de correio eletrônico – e-mail. Dos 398
enviados para o mailing de colaboradores, retornaram 200, o que corresponde a
pouco mais de 50% da amostra inicial. Tal resultado está dentro da margem de
95% de confiabilidade e 5% de margem de erro, conforme recomenda Malhotra
(2001).
É pertinente informar que o questionário aplicado utilizou a técnica de
escalamento não-comparativo, a partir de uma escala de classificação por itens,
no caso a Escala Likert. Malhotra (2001) explica que esta técnica não compara o
objeto que está sendo estudado com outro, sendo avaliado apenas um objeto de
cada vez. Em uma escala de classificação por itens, os respondentes do
questionário recebem uma escala que contém um número ou uma descrição
sumária associada a cada categoria. Estas, por sua vez, são ordenadas em
termos de posição na escala e os respondentes devem selecionar a categoria que
melhor descreve o objeto que está sendo classificado.
Na Escala Likert, completa o autor citado, os respondentes indicam o grau
de concordância ou discordância com cada uma da série de afirmações
propostas. É uma escala de medida com cinco categorias de respostas, que vão
do “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Uma sexta categoria, chamada
“sem condições de opinar”, é apresentada, a fim de que seja possível calcular
desvios. Nesta pesquisa, então, utilizou-se a seguinte escala: (1) para Discordo
Totalmente, (2) para Discordo, (3) para Nem Concordo e Nem Discordo, (4) para
191
Concordo, (5) para Concordo Totalmente e (6) para Sem Condições de Opinar –
SCO.
Para a tabulação dos dados, foram digitadas todas as respostas dos
questionários entregues em uma tabela, com a utilização do software Excel,
sendo registrado na vertical os 200 respondentes e na horizontal as 45
afirmações usadas no questionário. Este procedimento foi realizado duas vezes,
para evitar possíveis equívocos durante a digitação.
Feito isto, os dados foram submetidos ao software estatístico chamado
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences), versão 12. Este programa de
computador teve a sua primeira versão em 1968 e é um dos programas de
análise estatística mais usados nas ciências sociais. É também adotado por
pesquisadores de mercado, na pesquisa relacionada com a saúde, o governo, a
educação e outros setores. O SPSS é útil para fazer testes estatísticos, tais como
os testes da correlação, multilinearidade e de hipóteses. Além disso, pode gerar,
ao pesquisador, contagens de freqüência, obtenção de médias, ordenação de
dados e reorganização da informação. A partir disto, foram geradas as tabelas e
os gráficos que serão apresentados.
O tratamento dos dados segue os procedimentos da Estatística
Descritiva. Conforme Malhotra (2001), este é o nome atribuído ao conjunto de
técnicas analíticas utilizadas para resumir o conjunto de todos os dados coletados
em uma dada investigação. A intenção é sintetizar e tornar clara a apresentação
destes dados. Entre as técnicas possíveis de serem usadas, optou-se, nesta
pesquisa, pela utilização da Distribuição de Freqüência, a partir do uso de tabelas
e gráficos do tipo pizza. Também se optou pela apresentação da média,
representada em gráficos, no formato torre.
Observa-se, ainda, que as perguntas do questionário
45
estão divididas em
quatro blocos: comunicação, informação, conhecimento e portais corporativos.
45
As questões apresentadas aos respondentes seguiram a mesma linha de raciocínio utilizada
para a montagem do referencial teórico. Podem ser vistas como extratos do pensamento dos
autores citados nos quatro primeiros capítulos deste estudo.
192
Neste sentido, as tabelas de Distribuição de Freqüência e os gráficos em torre,
com as médias das respostas, serão apresentados seguindo estas categorias.
Para colaborar com a visualização dos resultados, apresentar-se-á, ainda,
um gráfico, no formato pizza, para cada questão. Salienta-se que ao lado de cada
representação gráfica, há um quadro com a legenda respectiva, para melhor
entendimento. Assim, a cor vermelha representa a opinião “Concordo
Totalmente”; a cor azul refere-se à idéia de “Concordo”; o tom verde escuro está
associado ao conceito de “Nem Concordo Nem Discordo”; o amarelo representa
“Discordo”; a cor lilás é o conceito de “Discordo Totalmente”; e, o tom verde claro
quer dizer “Sem Condições de Opinar” (SCO). Feitas tais considerações, seguem
a apresentação e a análise dos dados coletados.
193
•
••
• Comunicação
Inicia-se com o primeiro bloco de afirmações do questionário, que trata do
tema Comunicação. São apresentadas as questões 1 a 11. Na primeira, “A
comunicação é a troca de mensagens entre as pessoas, a partir de um meio e de
uma linguagem em comum”, conforme o Gráfico 1, 53%, ou seja, mais da metade
dos respondentes, concordam totalmente com a afirmação, 39,5% concordam,
4,5% nem concordam e nem discordam, 2% discordam, 0,5% discorda totalmente
e 0,5% marcou SCO.
A soma dos respondentes que concordam totalmente e os que
concordam chega a um total de 92,5%. Pode-se perceber uma sintonia entre as
idéias dos participantes da pesquisa e os autores citados no referencial teórico
desta pesquisa. Cabe lembrar Martino (2001), Berlo (1979) e Polistchuk (2003).
Destaque para Laswell (1978), ao perceber a comunicação como um agente de
ação, de integração, de formação e de construção.
53%
39,5%
2%
0,5%
0,5%
4,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 1: A comunicação é a troca de mensagens entre as pessoas, a partir de
um meio e uma linguagem em comum
194
Na segunda questão, 80% dos pesquisados acreditam que “A resposta do
receptor é fundamental para que o processo de comunicação se complete”, sendo
destes 41% que concordam totalmente e 39% que concordam.
Berlo (1979) e Lite (1997) fundamentam a necessidade do feedback, por
parte do receptor, a fim de que o processo comunicacional se efetive de fato. O
restante dos respondentes está assim dividido: 10% discordam, 7% nem
concordam e nem discordam, 2% discordam totalmente e 1% sente-se sem
condições de opinar, como mostra o Gráfico 2.
7%
10%
41%
39%
2%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 2: A resposta do receptor é fundamental para que o processo de
comunicação se complete
195
Na questão 3, “A informação é a matéria-prima dos processos de
comunicação”, representada no Gráfico 3, mais da metade dos participantes da
pesquisa, isto é, 53%, concordam totalmente com a afirmação feita e outros
41% concordam, o que representa um índice de 94% da amostra. Apenas
4% nem concordam nem discordam, 1% discorda e 1% marcou SCO. A idéia
da informação como mediadora na comunicação das organizações recebe
destaque, principalmente, nos pensamentos de Kreps (1995) e Simões (1995,
2001, 2006).
53%
41%
1%
1%
4%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 3: A informação é a matéria-prima dos processos de comunicação
196
Na quarta questão, conforme mostra o Gráfico 4, pouco mais da metade
dos pesquisados, 51%, concordam totalmente com a afirmação que “Podem
ocorrer ruídos na comunicação, mas é possível reduzi-los”. Da outra parte dos
respondentes, 43% concordam, 4% nem concordam nem discordam, 1,5%
sentem-se sem condições de opinar e 0,5% discorda.
Observa-se que 94% dos participantes da pesquisa percebem, em alguns
momentos, que a comunicação na organização não flui constantemente, sem
qualquer tipo de interrupção, pois verificam algumas falhas. Kreps (1995) lembra
desta questão dos ruídos quando fala da comunicação informal, que surge em
função das carências detectadas na comunicação formal. Mas, destaca que nem
uma, nem outra, podem ser consideradas melhor ou pior, propondo um equilíbrio
entre ambas. Este meio termo pode ser uma alternativa para a redução dos
ruídos comunicacionais.
1,5%
51%
43%
4%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 4: Podem ocorrer ruídos na comunicação, mas é possível reduzi-los
197
Na questão 5 do questionário, “A comunicação intensifica os
relacionamentos e facilita o alcance das metas propostas”, conforme mostra o
Gráfico 5, 69,5% dos respondentes concordam totalmente, enquanto 27,5%
concordam com a afirmativa. Apenas 2% nem concordam nem discordam e 1%
sente-se sem condições de opinar.
O percentual de 97%, oriundo da soma dos que concordam totalmente e
aqueles que concordam, é altamente significativo. Mostra a necessidade das
organizações olharem para a comunicação como um elemento estratégico,
destacado nas idéias de Costa (1995) e Kunsch (2003). Também Kreps (1995) e
Simões (2001) reforçam esta necessidade e tendência nos espaços
organizacionais.
69,5%
1%
27,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 5: A comunicação intensifica os relacionamentos e facilita o alcance das
metas propostas
198
O Gráfico 6 representa a sexta questão, “A cultura de uma organização
influencia na sua forma de comunicação”, onde 63% dos pesquisados concordam
totalmente com a afirmação, 33,5% concordam, 2% nem concordam nem
discordam, 1% optou por SCO e 0,5% assinalou discordo. Kreps (1995) alia-se
aos 94,5% dos respondentes que concordam totalmente e concordam com esta
afirmativa, pois vê a comunicação como canal primário para o desenvolvimento
da cultura organizacional. Além disso, a comunicação corrobora com os
processos de interpretação que permeiam as ações e metas propostas ao sujeito
organizacional.
63%
1%
33,5%
0,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 6: A cultura de uma organização influencia na sua forma de comunicação
199
Na afirmativa 7, “Os canais de comunicação formais estruturam as
informações e evitam a “rádio corredor”, é possível verificar, como mostra o
Gráfico 7, que 39% dos pesquisados concordam com esta idéia. Outros 29,5%
concordam totalmente, 14,5% nem concordam nem discordam, 9,5% discordam,
5% sentem-se sem condições de opinar e 2,5% discordam totalmente.
O percentual de 68,5%, formado pelos que concordam totalmente e
aqueles que concordam, mostra que há um entendimento, por parte da maioria,
de que a comunicação planificada, evitando as vias clandestinas, citadas por
Kreps (1995), colabora para o bom fluxo da informação, com baixo índice de
ruído. Mas, percebe-se que o restante da amostra, ou não possui um
posicionamento claro sobre a questão ou discorda da afirmativa. Em termos de
planejamento da comunicação, tal questão merece ser estudada mais
profundamente.
2,5%
9,5%
5%
39%
29,5%
14,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 7: Os canais de comunicação formais estruturam as informações e evitam
a “rádio corredor”
200
Na oitava questão, como mostra o Gráfico 8, 40,5% dos respondentes
concordam com a afirmativa “A ‘rádio corredor’ surge da falta de informações que
não são obtidas na comunicação formal”. Dos demais, 23,5% concordam
totalmente, 18,5% nem concordam nem discordam, 9,5% discordam, 5,5%
sentem-se sem condições de opinar e 2,5% discordam totalmente.
Esta questão complementa a anterior, onde 64%, maioria da amostra,
acredita que fluxos interrompidos ou processos informacionais sem a boa forma,
proposta por Simões (2006) e Epstein (1986), acabam por originar maneiras
alternativas de comunicação, que nem sempre são ideais para os objetivos das
organizações.
2,5%
9,5%
40,5%
5,5%
23,5%
18,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 8: A “rádio corredor” surge da falta de informações que não são obtidas na
comunicação formal
201
Na questão 9, “A ‘rádio corredor’ é um problema organizacional que deve
ser extinto”, 28,5% dos pesquisados concordam com a afirmativa, como mostra o
Gráfico 9. Do restante, 27% nem concordam nem discordam, 23,5% concordam
totalmente, 12% discordam, 5% sentem-se sem condições de opinar e 4%
discordam totalmente.
Juntamente com as questões 7 e 8, esta afirmativa não reuniu um
percentual alto em torno da concordância. Entre os que concordam totalmente e
aqueles que concordam, pouco mais da metade dos respondentes, ou seja, 52%,
pensam na “rádio corredor” como um problema que deve ser extinto. Kreps (1995)
lembra que um balanço, entre os canais formais e informais, é o recomendado,
pois alguns surgem da própria organização e outros nascem da necessidade de
comunicação dos colaboradores. Talvez isto explique o índice de 27% de
respondentes que nem concordam e nem discordam, e a soma de 16% daqueles
que discordam totalmente ou, simplesmente, discordam da afirmativa.
28,5%
4%
12%
5%
23,5%
27%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 9: A “rádio corredor” é um problema organizacional que deve ser extinto
202
A maioria dos respondentes, 55%, concorda totalmente com a questão
10: “Os fluxos de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos devem
ocorrer em todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo para cima e entre
colegas”. Um percentual elevado, de 36,5%, concorda com a afirmativa.
A soma destes dois percentuais chega a um resultado de 91,5% dos
pesquisados, como mostra o Gráfico 10. Este dado reitera a percepção de Kreps
(1995) sobre os fluxos de comunicação no espaço organizacional, quando propõe
fluxos ascendentes, descendentes e horizontais, sem dizer qual destes é o mais
indicado e sim ressaltando a potencialidade de cada um.
Do restante da amostra, apenas 4% nem concordam nem discordam,
3,5% discordam, 0,5% discorda totalmente e 0,5% optou por SCO.
4%
55%
0,5%
3,5%
36,5%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 10: Os fluxos de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos
devem ocorrer em todos os sentidos: de cima para baixo,
de baixo para cima e entre colegas
203
Na questão 11, “A tecnologia tem contribuído para a otimização dos
processos de comunicação”, a maioria dos respondentes concorda plenamente
com a informação, 58%. Outros 37,5% concordam com a afirmativa. Isto
representa um percentual de 95,5% de respondentes afinados com esta idéia.
Com baixa representatividade, como mostra o Gráfico 11, 2,5% nem concordam
nem discordam e 2% sentem-se sem condições de opinar.
A idéia da tecnologia utilizada a favor dos processos de comunicação vem
crescendo entre os pesquisadores da área, principalmente quando os gestores
das organizações precisam definir qual será o canal mais adequado para
estimular e efetivar a troca de informações entre os envolvidos no processo, com
o mínimo de ruído e o máximo de entendimento das partes. Kunsch (2003) lembra
a necessidade de identificar as necessidades e as características de cada um dos
públicos envolvidos para depois definir qual o melhor meio de comunicação a ser
adotado. Para isto, aponta diferentes canais, dentre eles os meios telemáticos,
que envolvem o uso da informática e das telecomunicações.
2,5%
58%
37,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 11: A tecnologia tem contribuído para a otimização dos processos de
comunicação
204
Apresentadas as respostas dadas pelos pesquisados ao primeiro bloco de
questões do questionário aplicado, mostra-se a Tabela 1, onde é possível
acompanhar os resultados que originaram os gráficos acima, a partir do uso da
técnica de Distribuição de Freqüência. Na coluna da esquerda estão enumeradas
as afirmativas relacionadas ao tema Comunicação. Na coluna central estão
dispostos os resultados obtidos com os questionários, a partir do grau de
concordância dos respondentes. São apresentados os números percentuais e os
números absolutos. Na coluna direita estão os totais da amostra.
Tabela 1: Afirmações – Comunicação x Grau de concordância
Grau de concordância
Afirmações
(comunicação)
Discordo
totalmente
Discordo
Nem
concordo,
nem
discordo
Concordo
Concordo
totalmente
Sem
condições
de opinar
TOTAL
1ª Questão 0,5 (1) 2,0 (4) 4,5 (9) 39,5 (79) 53,0 (106) 0,5 (1) 100 (200)
2ª Questão 2,0 (4) 10,0 (20) 7,0 (14) 39,0 (78) 41,0 (82) 1,0 (2) 100 (200)
3ª Questão 0,0 (0) 1,0 (2) 4,0 (8) 41,0 (82) 53,0 (106) 1,0 (2) 100 (200)
4ª Questão 0,0 (0) 0,5 (1) 4,0 (8) 43,0 (86) 51,0 (102) 1,5 (3) 100 (200)
5ª Questão 0,0 (0) 0,0 (0) 2,0 (4) 27,5 (55) 69,5 (139) 1,0 (2) 100 (200)
6ª Questão 0,0 (0) 0,5 (1) 2,0 (4) 33,5 (67) 63,0 (126) 1,0 (2) 100 (200)
7ª Questão 2,5 (5) 9,5 (19) 14,5 (29) 39,0 (78) 29,5 (59) 5,0 (10) 100 (200)
8ª Questão 2,5 (5) 9,5 (19) 18,5 (37) 40,5 (81) 23,5 (47) 5,5 (11) 100 (200)
9ª Questão 4,0 (8) 12,0 (24) 27,0 (54) 28,5 (57) 23,5 (47) 5,0 (10) 100 (200)
10ª Questão 0,5 (1) 3,5 (7) 4,0 (8) 36,5 (73) 55,0 (110) 0,5 (1) 100 (200)
11ª Questão 0,0 (0) 0,0 (0) 2,5 (5) 37,5 (75) 58,0 (116) 2,0 (4) 100 (200)
Conjunto 1,1 (24) 4,4 (97) 8,2 (180) 36,9 (811) 47,3 (1040)
2,2 (48) 100 (2200)
Fonte: Dados coletados pelo autor.
Seguindo a apresentação e a análise dos dados, no Gráfico 12 é possível
verificar a média das respostas referentes a cada uma das questões do bloco que
trata do tema Comunicação. Na linha horizontal estão representadas as
205
afirmações pertinentes ao assunto proposto, que seguem da questão 1 até a de
número 11. Na linha vertical estão representadas as opções para a resposta e o
valor a elas atribuído, assim representado: para a alternativa Discordo
Totalmente, o peso 1; Discordo, com o peso 2; Nem Concordo Nem Discordo, o
peso 3; Concordo, com o peso 4; e, Concordo Totalmente, o peso 5. As respostas
indicadas na coluna SCO (sem condições de opinar) são desconsideradas nos
cálculos para a construção deste tipo de gráfico.
4,43
4,08
4,47 4,47
4,68
4,61
3,88
3,77
3,58
4,43
4,57
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
1
Questão
2
Questão
3
Questão
4
Questão
5
Questão
6
Questão
7
Questão
8
Questão
9
Questão
10
Questão
11
Questão
Gráfico 12: Média das questões sobre Comunicação
Nota-se que a Questão 5, “A comunicação intensifica os relacionamentos
e facilita o alcance das metas propostas”, alcançou o maior consenso entre os
participantes da pesquisa, com uma média de 4,68 pontos. Um resultado próximo
está na Questão 6, “A cultura de uma organização influencia na sua forma de
comunicação”, com 4,61 pontos. Os respondentes, nestas duas questões, quase
que na maioria, concordam plenamente com as afirmações trazidas no
questionário.
Outras médias que chamam a atenção referem-se às questões 7, 8 e 9,
que tratam sobre a influência da “rádio corredor” nos processos de comunicação
nas organizações. A questão 7, “Os canais de comunicação formais estruturam as
206
informações e evitam a “rádio corredor”, obteve média 3,88, enquanto a questão
8, A “rádio corredor” surge da falta de informações que não são obtidas na
comunicação formal”, alcançou a média 3,77. A questão 9, “A “rádio corredor” é
um problema organizacional que deve ser extinto”, teve a menor média, com 3,58
pontos. É possível dizer que existe, por parte dos respondentes, uma coerência
nas respostas dadas às três questões, pois as médias obtidas estão próximas
umas das outras.
Feitas estas considerações sobre as questões referentes ao tema
Comunicação, segue-se a análise com as questões de número 12 a 24,
referentes à categoria Informação.
207
•
••
• Informação
No Gráfico 13, está representada a questão 12, “A informação precisa
ser: objetiva, verdadeira, fácil de entender e do interesse de todos”. A maioria,
67,5% dos pesquisados, concorda totalmente e 28,5% concordam, o que
representa um percentual de 96% de respondentes afinados com esta idéia.
Simões (2006) dá base teórica para tal afirmação ao destacar algumas
características da informação. Lembra que a verdade, o significado, o
entendimento e a necessidade de informação são aspectos a serem
contemplados.
Abre-se um destaque para as características da notícia trazidas por
Erbolato (1991), que permitem uma analogia entre a notícia e a informação
organizacional. Ele lembra que a notícia precisa ser verídica, clara, concisa,
coesa e de interesse público para ser divulgada. O índice de 96% revela que os
respondentes, embora não estabeleçam uma ligação direta, citam aspectos das
notícias publicadas na mídia, em consonância com a informação organizacional,
tendo por base Erbolato (1991) e Simões (2006).
Do restante dos pesquisados, apenas 2% nem concordam nem
discordam, 1,5% optaram por SCO e 0,5% discorda.
28,5%
67,5%
1,5%
0,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
208
Gráfico 13: A informação precisa ser: objetiva, verdadeira, fácil de entender e do
interesse de todos
Na questão seguinte, “O excesso de informações atrapalha o rendimento
da organização”, como é possível perceber no Gráfico 14, 36,5% dos informantes
concordam totalmente com a afirmação e 35% concordam, em um total de
71,5%. Do restante dos pesquisados, 16% discordam, 10,5% nem concordam
nem discordam, 1,5% sentem-se sem condições de opinar e 0,5% discorda
totalmente.
Busca-se, no referencial teórico apresentado, as idéias de Davenport
(1998). Ele traz considerações sobre o excesso de informação nos espaços
organizacionais e o desejo de controlar toda a informação veiculada nos diversos
meios de comunicação. Talvez esta fala justifique o restante dos respondentes,
28,5%, que nem concordam e nem discordam ou discordam da afirmativa. Para
minimizar a forma descuidada como a informação é tratada, o autor, inclusive,
propõe uma nova forma de ver os fluxos informacionais, a partir da ecologia da
informação.
16%
35%
0,5%
36,5%
10,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 14: O excesso de informações atrapalha o rendimento da organização
209
Sobre a questão número 14, “A informação reduz as incertezas no
momento de tomar decisões ou realizar tarefas”, como mostra o Gráfico 15,
59,5% concordam totalmente e 36% concordam com a afirmativa, em um total de
95,5% dos respondentes. Outros 3% nem concordam nem discordam e 1,5%
assinalou SCO.
O suporte para reiterar o índice de 95,5% está na Teoria Matemática,
proposta por Shannon e Waver (1975), e nos apontamentos de Epstein (1986). É
pertinente lembrar, também, Simões (2001 e 2006), principalmente quando
aponta a organicidade e, por conseqüência, a negentropia, como fundamentais
para o alcance das metas e objetivos propostos pelas organizações.
59,5%
3%
1,5%
36%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 15: A informação reduz as incertezas no momento de tomar decisões ou
realizar tarefas
210
“A busca pela informação requer uma fonte confiável e sistemas que
organizem e disponibilizem os dados solicitados”, questão 15 do questionário,
teve 51,5% dos respondentes concordando totalmente e 41% concordando com a
afirmação. Isto representa uma soma de 92,5% das respostas. Dos outros, 4%
nem concordam nem discordam, 2,5% sentem-se sem condições de opinar, 0,5%
discorda e 0,5% discorda totalmente, conforme demonstra o Gráfico 16.
Pode-se dizer que o pensamento de Choo (2003, 2004) colabora no
entendimento do resultado obtido nesta questão. Destaca a busca pela
informação como o passo seguinte em um processo cognitivo, ou seja, a
necessidade de algo que vá reduzir a incerteza do sujeito em determinado
momento. A fonte confiável, com a competência e a perícia, apontadas por Sveiby
(1998), é um porto seguro para a difícil tarefa de buscar aquilo que ainda não se
sabe. O caminho para chegar ao conhecimento se faz com o apoio de fontes de
confiança.
0,5%
51,5%
41%
0,5%
4%
2,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 16: A busca pela informação requer uma fonte confiável e sistemas que
organizem e disponibilizem os dados solicitados
211
De acordo com o Gráfico 17, a questão 16, “A comunicação contribui para
a disseminação da informação”, teve 95,5% dos respondentes afinados com a
afirmativa, sendo destes 60% que concordam totalmente e 35,5% que
concordam. Do restante, apenas 2,5% nem concordam nem discordam, 1,5%
optaram por SCO e 0,5% discorda.
Reitera-se, mais uma vez, a idéia de que a comunicação e a
informação estão conectadas profundamente, dando-se destaque para Simões
(2001), que vê na informação a matéria-prima da comunicação. Cita-se, também,
Escarpit (1981), ao dizer que a comunicação é um ato e a informação o seu
produto.
60%
0,5%
35,5%
2,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 17: A comunicação contribui para a disseminação da informação
212
A afirmativa 17 do questionário, “A informação é um ativo estratégico para
as organizações”, apresentou 61% de respostas na opção concordo totalmente e
33,5% na alternativa concordo, o que representa 94,5% dos respondentes
alinhados a este pensamento. A eles estão somadas as idéias de Beuren (1998),
Davenport (1998) e Beal (2004). Apenas 2,5% sentem-se sem condições de
opinar, 2% nem concordam nem discordam e 1% discorda, como mostra o
Gráfico 18.
61%
2,5%
33,5%
2%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 18: A informação é um ativo estratégico para as organizações
213
Sobre a questão 18, como representa o Gráfico 19, 97% dos
respondentes são favoráveis à afirmativa: “O ambiente organizacional é um lugar
de fluxo contínuo de informações”. Destes, 58% concordam plenamente e 39%
concordam. Do total, apenas 2,5% marcaram SCO e 0,5% discorda.
O alto índice reforça a idéia apresentada no capítulo 5, de que um dos
pressupostos da Agenda Setting, o fluxo contínuo de informações, levantado por
McCombs e Shaw (1972), McCombs (1993), Traquina (1999, 2001), Wolf (2001) e
Hohlfeldt (2001), pode ser verificado não somente na relação da sociedade com
os meios de comunicação, mas também nos espaços organizacionais, nas
microrrelações que estabelecem entre as organizações e seus públicos de
interesse.
58%
2,5%
39%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 19: O ambiente organizacional é um lugar de fluxo contínuo de
informações
214
Dando continuidade a questão anterior, na afirmativa 19, 49,5%
concordam e 43% concordam totalmente que “A partir deste fluxo contínuo, é
possível armazenar uma carga de informações que é acionada quando há a
necessidade de realizar uma tarefa ou tomar uma decisão”, em um total de 92,5%
dos respondentes. Do restante, 4% nem concordam nem discordam, 3% optaram
por SCO e 0,5% discorda.
O resultado de 92,5% reitera que a idéia de McCombs e Shaw (1972) e
de McCombs (1993), reforçada por Hohlfeldt (2001), sobre o efeito enciclopédia,
verificado na relação entre receptores e a mídia, pode ser, também, percebida na
díade organização e públicos. A intenção das organizações de planificarem ao
máximo os canais de comunicação para os stakeholders e, a partir de altas
tecnologias, como os portais corporativos, armazenarem e disponibilizarem
conteúdos, está próxima da ação dos meios de comunicação junto aos
receptores de suas mensagens, que guardam em suas memórias o que julgam
importante ou interessante para, sempre que necessitarem, retomarem o que
estava guardado.
0,5%
4%
43%
3%
49,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 20: A partir deste fluxo contínuo, é possível armazenar uma carga de
informações que é acionada quando há a necessidade de realizar
uma tarefa ou tomar uma decisão
215
A maioria, 51% dos pesquisados, como demonstra o Gráfico 21, concorda
que “Gerenciar a informação é organizar e disponibilizar de dados, o que facilita
as tarefas organizacionais”. Há um número bastante expressivo que concorda
totalmente com a questão 20, totalizando 35% dos respondentes. Os outros
representam 6% que nem concorda nem discorda, 4% SCO, 3% para o grau
discordo e 1% para a opção discordo totalmente.
A soma dos dois primeiros percentuais é de 86% dos respondentes e
encontra respaldo nas idéias de Davenport (1998) e Beal (2004) ao falarem da
necessidade de tornar a distribuição da informação, que é um processo
operacional, em uma rede de comunicação, com base na classificação,
estruturação, arquivamento e recuperação de dados, com vistas à construção do
conhecimento. Não se pode deixar de destacar, também, os pressupostos de
Littlejohn (1982) sobre a Teoria Técnica da Informação e a Teoria Semântica da
Informação.
51,5%
5,5%
4%
0,5%
36%
2,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 21: Gerenciar a informação é organizar e disponibilizar de dados, o que
facilita as tarefas organizacionais
216
Na questão 21, “É preciso que uma informação seja importante,
interessante e atual, para ser divulgada”, como mostra o Gráfico 22, 55% dos
pesquisados concordam totalmente e 36,5% concordam com a afirmação. Dos
outros respondentes, 3,5% discordam, 4% nem concordam nem discordam, 0,5%
discorda totalmente e 0,5% está com a alternativa SCO.
A soma dos dois maiores percentuais alcança 91,5% dos respondentes
que estão alinhados à idéia proposta. Mais uma vez os conceitos de Simões
(2006), sobre as características da informação organizacional, são chamados,
como a novidade, a verdade, o significado e a oportunidade. Acompanham este
raciocínio, os conceitos registrados por Hohlfeldt (2001) ao se referir à hipótese
de Agenda Setting. Aspectos como a acumulação, a relevância, o frame temporal,
a centralidade, a saliência e a focalização.
4%
55%
0,5%
3,5%
36,5%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 22: É preciso que uma informação seja importante, interessante e atual,
para ser divulgada
217
Na afirmativa que segue, na questão 22, 49,5% concordam totalmente e
42,5% concordam que “O veículo e a linguagem usados na divulgação de uma
informação influenciam no interesse do colaborador”, o que perfaz um total de
92% dos pesquisados. Dos outros respondentes, como mostra o Gráfico 23, 4,5%
nem concordam nem discordam, 2% sentem-se sem condições de opinar e 1,5%
discordam. Aspectos da Teoria Matemática, de Shannon e Weaver (1975) e dos
Princípios da Gestalt, levantados por Simões (2006), dão suporte ao índice de
92% afinados com a afirmativa.
2%
4,5%
49,5%
42,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 23: O veículo e a linguagem usados na divulgação de uma informação
influenciam no interesse do colaborador
218
No Gráfico 24, 49,5% dos respondentes da questão 23 concordam que “O
colaborador é quem atribui valor ou não a uma determinada informação”. Outros
47,5% concordam totalmente com a afirmativa. A soma dos dois percentuais
chega a 97% da mostra. O restante, 1,5% nem concordam nem discordam, 1%
sente-se sem condições de opinar e 0,5% discorda.
Pode-se buscar, na fala de Carvalho (2001), a base teórica para
justificar o percentual de 97%, quando o autor percebe a informação como algo
sensorial, pois é absorvida pelos sentidos humanos, capaz de promover
interpretações e sensações nas diversas situações do dia-a-dia. Isto porque,
para ela, a informação, quando absorvida pelo indivíduo, o transforma,
independente do grau de alteração, deixando-o diferente. Afinal, como lembram
Bahia (1971) e Davenport e Marchand (2004), a função da informação é o
conteúdo para solucionar uma questão ou decidir sobre algo, alterando o estado
inicial.
47,5%
0,5%
49,5%
1%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 24: O colaborador é quem atribui valor ou não a uma determinada
informação
219
Sobre a questão 24, “O acesso à informação colabora com a construção
do conhecimento organizacional”, o Gráfico 25 mostra que 56,5% dos
pesquisados concordam totalmente e 39% concordam com a afirmação. Apenas
2,5% nem concordam nem discordam e 2% sentem-se sem condições de opinar.
A soma dos dois primeiros percentuais alcança 95,5% da amostra, que vai ao
encontro do pensamento de Bahia (1971), Davenport e Marchand (2004) e Le
Coadic (1996). Este último ressalta que o conhecimento e a informação estão,
intimamente, relacionados, pois quando o sujeito percebe qualquer fragilidade no
seu saber, é na informação que ele busca reduzir suas incertezas. Este processo
é explicado por Demo (1997) com a desconstrução e reconstrução do
conhecimento.
2,5%
56,5%
2%
39%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 25: O acesso à informação colabora com a construção do conhecimento
organizacional
Na Tabela 2, pode-se acompanhar os resultados apresentados nos
gráficos que representam as questões 12 a 24, a partir do uso da técnica de
Distribuição de Freqüência. Na coluna da esquerda, estão enumeradas as
questões pertinentes ao tema Informação. Na coluna central, estão dispostos os
resultados obtidos com os questionários, a partir do grau de concordância dos
respondentes. São apresentados os números percentuais e os números
absolutos. Na coluna direita, estão os totais da amostra.
220
Tabela 2: Afirmações – Informação x Grau de concordância
Grau de concordância
Afirmações
(Informação)
Discordo
totalmente
Discordo
Nem
concordo,
nem
discordo.
Concordo
Concordo
totalmente
Sem
condições
de opinar
TOTAL
12ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 2,0 (4) 28,5 (57) 67,5 (135)
1,5 (3)
100
(200)
13ª Questão
0,5 (1) 16,0 (32) 10,5 (21) 35,0 (70) 36,5 (73) 1,5 (3)
100
(200)
14ª Questão
0,0 (0) 0,0 (0) 3,0 (6) 36,0 (72) 59,5 (119)
1,5 (3)
100
(200)
15ª Questão
0,5 (1) 0,5 (1) 4,0 (8) 41,0 (82) 51,5 (103)
2,5 (5)
100
(200)
16ª Questão
0,5 (1) 0,0 (0) 2,5 (5) 35,5 (71) 60,0 (120)
1,5 (3)
100
(200)
17ª Questão
0,0 (0) 1,0 (2) 2,0 (4) 33,5 (67) 61,0 (122)
2,5 (5)
100
(200)
18ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 0,0 (0) 39,0 (78) 58,0 (116)
2,5 (5)
100
(200)
19ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 4,0 (8) 49,5 (99) 43,0 (86) 3,0 (6)
100
(200)
20ª Questão
0,5 (1) 2,5 (5) 5,5 (11) 51,5 (103)
36,0 (72) 4,0 (8)
100
(200)
21ª Questão
0,5 (1) 3,5 (7) 4,0 (8) 36,5 (73) 55,0 (110)
0,5 (1)
100
(200)
22ª Questão
0,0 (0) 1,5 (3) 4,5 (9) 42,5 (85) 49,5 (99) 2,0 (4)
100
(200)
23ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 1,5 (3) 49,5 (99) 47,5 (95) 1,0 (2)
100
(200)
24ª Questão
0,0 (0) 0,0 (0) 2,5 (5) 39,0 (78) 56,5 (113)
2,0 (4)
100
(200)
Conjunto 0,3 (8) 4,2 (108) 5,5 (143)
39,5
(1026)
48,5
(1262)
2,0 (53)
100
(2600)
Fonte: Dados coletados pelo autor.
221
No Gráfico 26, a seguir, é possível verificar a média referente a cada uma
das questões do bloco que trata do tema Informação. Na linha horizontal, estão
representadas as afirmações referentes a este assunto, que seguem da questão
12 até a 24. Na linha vertical, estão representadas as opções para a resposta e o
valor a elas atribuído, assim representado: para a alternativa Discordo
Totalmente, o peso 1; Discordo, com o peso 2; Nem Concordo Nem Discordo, o
peso 3; Concordo, com o peso 4; e, Concordo Totalmente, o peso 5. As respostas
colocadas na coluna SCO (sem condições de opinar) são desconsideradas nos
cálculos para a construção deste tipo de gráfico.
4,65
3,92
4,57
4,46
4,57
4,58 4,58
4,39
4,25
4,43 4,43
4,45
4,55
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
12
Questão
13
Questão
14
Questão
15
Questão
16
Questão
17
Questão
18
Questão
19
Questão
20
Questão
21
Questão
22
Questão
23
Questão
24
Questão
Gráfico 26: Média das questões sobre Informação
Pode-se dizer, a partir do Gráfico 26, que nas respostas obtidas,
referentes às questões sobre informação, há uma média equilibrada, muito
próxima do grau de concordância total. A única questão abaixo da média da
maioria é a de número 13, “O excesso de informações atrapalha o rendimento da
organização”, que ficou com 3,92 pontos em uma escala de cinco. A questão 12,
“A informação precisa ser: objetiva, verdadeira, fácil de entender e de interesse de
todos”, obteve a maior média do grupo de questões propostas, com 4,65 pontos
de aceitação. Destaque, também, para as questões 17 e 18, que ficaram com a
222
média de 4,58. Especial atenção para a questão 18, “O ambiente organizacional é
um lugar de fluxo contínuo de informações”, tendo em vista os objetivos desta
pesquisa.
•
••
• Conhecimento
Seguindo a análise sugerida, seguem a apresentação e a análise das
questões referentes ao tema Conhecimento, de número 25 a 32. Assim, o Gráfico
27 representa a questão 25 do questionário aplicado, onde 49,5% dos
pesquisados concordam e 41,5% concordam totalmente que “O conhecimento
surge da informação organizada, relacionada e vivida pelo colaborador”. Estes
percentuais juntos representam 90% do total de respondentes, e estão próximos
do pensamento de Bahia (1971), Davenport e Marchand (2004), Carvalho (2001)
e Le Coadic (1996), pois percebem o conhecimento como resultado de um dado
que se transformou em informação, por ter representatividade para o receptor, e
que foi experimentado, aplicado em determinada situação. Feito isto, o sujeito é
capaz de formar idéias a respeito de algum tema, articulando o novo saber com
experiências anteriores. Do restante da amostra, 6,5% nem concordam nem
discordam, 1,5% discordam e 1% optou por SCO a respeito do tema.
6,5%
41,5%
1%
49,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 27: O conhecimento surge da informação organizada, relacionada e vivida
pelo colaborador
223
Na questão 26, 78,5% dos respondentes acreditam que “O conhecimento
de uma organização é a soma do saberes de todos os colaboradores”, sendo
39,5% que concordam e outros 39% concordam totalmente com a afirmação.
Como mostra o Gráfico 28, do restante, 13% nem concordam nem discordam, 6%
discordam, 2% estão SCO e 0,5% discorda totalmente. Nonaka e Takeuchi (1997)
trazem um suporte para esta questão, pois discutem o fato das organizações
serem capazes de possuir mecanismos de criação de novos conhecimentos e de
disseminá-los e incorporá-los nos seus ambientes. Pode-se dizer que o
pensamento de Demo (1997) sobre a dialética do saber, com as certezas e
incertezas produzidas pelo conhecimento, pode contribuir com este processo.
Assim, a idéia sobre inovação, levantada pelos autores japoneses, torna-se
essencial pra criar a cultura de melhoria constante, muitas vezes pouco percebida
pelos sujeitos organizacionais.
39,5%
13%
6%
39%
0,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 28: O conhecimento de uma organização é a soma do saberes de todos
os colaboradores
224
No Gráfico 29, é possível ver que 57% dos pesquisados concordam
totalmente e 35,5% concordam que “Os colaboradores devem compartilhar seus
saberes com os colegas”. A soma dos percentuais chega a 92,5% da amostra.
Dos outros respondentes da afirmativa 27 do questionário aplicado, 5%
nem concordam nem discordam, 1,5% discordam e 1% está sem condições de
opinar.
É possível, nesta questão, citar, novamente, Nonaka e Takeuchi (1997),
para dar reforço aos 92,5% da amostra que estão alinhados com a afirmativa
proposta. Para isto, propõem o estimulo à conversão dos saberes tácitos, de cada
um dos sujeitos organizacionais, em conhecimento explícito. Afirmam que,
quando a passagem é feita com sucesso, novos conhecimentos estão sendo
criados na mesma velocidade que estão sendo disseminados, pois novas
conexões, a partir da vivência de cada um, estão sendo construídas. É a soma do
novo com a bagagem adquirida anteriormente. É a prática da espiral do
conhecimento, apresentada pelos autores.
57%
5%
1%
35,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 29: Os colaboradores devem compartilhar seus saberes com os colegas
225
Sobre a idéia de que “A construção do conhecimento surge dos
questionamentos sobre determinado tema”, 48,5% dos respondentes do
questionário concordam e 33,5% concordam totalmente com a questão. Juntos,
estes resultados representam 82% da amostra. Outros 12,5% nem concordam
nem discordam, 5% discordam e 0,5% sente-se sem condições de opinar, como
mostra o Gráfico 30, que representa a questão número 28.
O percentual de 82% pode ter apoio nas idéias de Demo (1997) ao trazer
o conceito de ímpeto metodológico questionador do conhecimento [grifo do autor].
O autor refere-se às características desconstrutivista e reconstrutivista do
conhecimento ao sentimento de imperfeição, tão comum aos seres humanos, com
relação ao que está à sua volta.
12,5%
48,5%
0,5%
5%
33,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 30: A construção do conhecimento surge dos questionamentos sobre
determinado tema
226
O Gráfico 31 demonstra que 76% dos respondentes concordam
totalmente que “O conhecimento de uma pessoa nunca está pronto. Está sempre
em construção”. Outros 21,5% concordam com a questão 29 do questionário, o
que na soma representam 97,5% do total de respostas, enquanto 1,5% estão sem
condições de opinar. Apenas 0,5% nem concorda nem discorda e outro 0,5%
discorda.
O índice de 97,5% obtido nesta questão é um complemento para os
resultados da afirmativa anterior, pois, como lembra Demo (1997), há um caráter
de provisoriedade no conhecimento. Destaca a relação dialética entre a condição
de produzir certezas a partir do novo saber obtido e a capacidade do ser humano
de lidar com a criatividade, que gera a sensação de incerteza sobre algo.
É a tendência à evolução que os indivíduos possuem, visto que a realidade,
conforme o autor, é caracterizada pela imperfeição.
21,5%
76%
1,5%
0,5%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 31: O conhecimento de uma pessoa nunca está pronto. Está sempre em
construção
227
Na pesquisa, foi possível identificar que 60% dos pesquisados concordam
totalmente que “A tecnologia colabora com a disseminação do conhecimento”. O
Gráfico 32 mostra, ainda, que 34,5% concordam com a afirmativa 30. A soma dos
dois percentuais chega a 94,5% do total de respondentes. Outros 3,5% nem
concordam nem discordam, 1,5% optaram pelo SCO e 0,5% discorda.
Figueiredo (2005) traz um novo tipo de conhecimento, além do tácito e do
explícito, que corrobora com os resultados desta questão. O conhecimento
potencial está fortemente relacionado à tecnologia, uma vez que refere-se à
capacidade de manipulação e processamento de dados armazenados em
dispositivos tecnológicos, intermediados pelo computador e seus bancos de
dados. É o saber que se pode extrair da verificação dos dados armazenados a
respeito do mercado, dos concorrentes, dos públicos com quem se relaciona,
enfim, de todo o universo que circunda e permeia a organização. Resulta em
aspectos que podem vir a contribuir com as estratégias a serem utilizadas na
realização de tarefas ou na tomada de decisão.
60%
3,5%
0,5%
34,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 32: A tecnologia colabora com a disseminação do conhecimento
228
Seguindo, a metade dos respondentes do questionário, ou seja,
50,5%, concordam totalmente que “É possível encontrar conhecimento no
portal corporativo”. Outros 41% concordam com a questão de número 31.
Os restantes, como mostra o Gráfico 33, estão assim divididos: 4,5% nem
concordam nem discordam, 2,5% discordam, 1% optou por SCO e 0,5% discorda
totalmente.
O índice de 91%, resultado da soma dos que apóiam esta afirmativa,
pode se justificar pelo fato dos respondentes estarem habituados a utilizar o
Portal Sicredi, constantemente, em suas rotinas. Como foi informado, há mais de
dois anos o instrumento portal corporativo foi introduzido na cultura da
organização. Nas entrevistas feitas com os dirigentes participantes da amostra
desta pesquisa, foi contemplado o trabalho realizado, de forma intensa, visando
informar aos colaboradores sobre a necessidade do uso e dos benefícios que o
portal traria, e está trazendo, ao negócio em si e às práticas cotidianas.
Destaca-se que esta ação, ainda, é desenvolvida pela equipe de implementação
do Portal Sicredi.
50,5%
4,5%
0,5%
2,5%
1%
41%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 33: É possível encontrar conhecimento no portal corporativo
229
Quase a metade dos respondentes, isto é, 49,5%, concordam que a
“Gestão do conhecimento estimula o compartilhamento e a disseminação de
informações”. No Gráfico 34, é possível verificar, ainda, que 39% concordam com
a questão número 32. Outros 6,5% nem concordam nem discordam e 5% estão
sem condições de opinar.
Um percentual de 88,5% das respostas acompanha a idéia expressa na
afirmativa proposta. Corrobora Figueiredo (2005), ao dizer que a gestão do
conhecimento contribui com a sedimentação da memória organizacional, gerando
conteúdos, que, em um movimento cíclico, tornam-se dados que serão
transformados em informação.
Este processo está vinculado ao que dizem Davenport e Marchand (2004)
sobre a criação e o uso do conhecimento. Figueiredo (2005) endossa a discussão
e percebe a gestão do conhecimento como uma alternativa para criação e
pontecialização de redes em torno do saber dos sujeitos, em uma remodelagem
constante do saber coletivo. Terra (2005) traz os portais corporativos como um
dos caminhos a ser percorrido.
6,5%
5%
39%
49,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 34: Gestão do conhecimento estimula o compartilhamento e a
disseminação de informações
230
Na Tabela 3, é possível observar os resultados apresentados nos gráficos
acima, referentes às questões 25 a 32, a partir do uso da técnica de Distribuição
de Freqüência. Na coluna da esquerda, estão enumeradas as questões
pertinentes ao tema Conhecimento. Na coluna central, estão dispostos os
resultados obtidos com os questionários, a partir do grau de concordância dos
respondentes. São apresentados os números percentuais e os números
absolutos. Na coluna direita, estão os totais da amostra.
Tabela 3: Afirmações – Conhecimento x Grau de concordância
Grau de concordância
Afirmações
(Conhecimento)
Discordo
totalmente
Discordo
Nem
concordo,
nem
discordo
Concordo
Concordo
totalmente
Sem
condições
de opinar
TOTAL
25ª Questão
0,0 (0) 1,5 (3) 6,5 (13) 49,5 (99) 41,5 (83) 1,0 (2)
100
(200)
26ª Questão
0,5 (1) 6,0 (12) 13,0 (26) 39,5 (79) 39,0 (78) 2,0 (4)
100
(200)
27ª Questão
0,0 (0) 1,5 (3) 5,0 (10) 35,5 (71) 57,0 (114)
1,0 (2)
100
(200)
28ª Questão
0,0 (0) 5,0 (10) 12,5 (25) 48,5 (97) 33,5 (67) 0,5 (1)
100
(200)
29ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 0,5 (1) 21,5 (43) 76,0 (152)
1,5 (3)
100
(200)
30ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 3,5 (7) 34,5 (69) 60,0 (120)
1,5 (3)
100
(200)
31ª Questão
0,5 (1) 2,5 (5) 4,5 (9) 41,0 (82) 50,5 (101)
1,0 (2)
100
(200)
32ª Questão
0,0 (0) 0,0 (0) 6,5 (13) 49,5 (99) 39,0 (78) 5,0 (10)
100
(200)
Conjunto
0,1 (2) 2,2 (35) 6,5 (104) 39,9 (639)
49,6 (793)
1,7 (27)
100
(1600)
Fonte: Dados coletados pelo autor.
231
No Gráfico 35, a seguir apresentado, pode-se verificar a média de cada
uma das questões do bloco que trata do tema Conhecimento. Na linha horizontal,
estão dispostas as afirmações que seguem da questão 25 a 32. Na linha
vertical, estão representadas as opções para a resposta e o valor a elas atribuído,
assim representado: para a alternativa Discordo Totalmente, o peso 1; Discordo, o
peso 2; Nem Concordo Nem Discordo, o peso 3; Concordo, com o peso 4; e,
Concordo Totalmente, o peso 5. As respostas indicadas na coluna SCO (sem
condições de opinar) são desconsideradas nos cálculos para a construção deste
tipo de gráfico.
4,32
4,13
4,49
4,11
4,76
4,56
4,40
4,34
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
25
Questão
26
Questão
27
Questão
28
Questão
29
Questão
30
Questão
31
Questão
32
Questão
Gráfico 35: Média das questões sobre Conhecimento
É possível perceber que a média das respostas às questões referentes ao
tema Conhecimento ficou entre os graus de concordância e concordância total. A
questão que mais se aproximou da concordância total foi de número 29, “O
conhecimento de uma pessoa nunca está pronto. Está sempre em construção”,
com 4,76 pontos. Em contrapartida, a questão 28, “A construção do conhecimento
surge dos questionamentos sobre determinado tema”, foi a que mais distante
ficou da concordância total, com 4,11 pontos.
232
•
••
• Portais Corporativos
Feitos os apontamentos sobre o tema Conhecimento, segue-se a
apresentação e análise dos dados recolhidos com o questionários, sobre a
categoria Portais Corporativos, com as questões de número 33 a 45.
Na questão 33, “A melhor ferramenta tecnológica para disponibilizar de
informações é o portal corporativo”, 46% dos respondentes concordam e 25,5%
concordam totalmente com a afirmativa, representando 71,5% da amostra. Freitas
(2004) acompanha o raciocínio dos respondentes, pois diz que o portal
corporativo colabora com a acessibilidade do sujeito à informação. Shilakes e
Tylman (1998), pioneiros no uso do conceito de portais corporativos, destacam
que a ferramenta permite à organização liberar conteúdos, estratégicos e/ou
operacionais, aos seus colaboradores.
Outros 21% nem concordam nem discordam, 5% discordam, 2% optaram
por SCO e 0,5% discorda totalmente, como representa o Gráfico 36. Nota-se que
o índice de respondentes que nem concordam nem discordam é alto. Pode-se
dizer que ele está associado ao fato dos colaboradores utilizaram o Portal Sicredi
há pouco tempo, pois estão em contato com a ferramenta por apenas dois anos.
Assim, estão passando, ainda, pelo período de adaptação ao instrumento
tecnológico.
5%
25,5%
46%
21%
0,5%
2%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 36: A melhor ferramenta tecnológica para disponibilizar de informações é
o portal corporativo
233
No Gráfico 37, é possível verificar que 45,5% dos informantes concordam
e 29% concordam totalmente que “O portal corporativo otimiza o tempo dos
colaboradores e aumenta a produtividade”. A soma dos dois percentuais alcança
74%. Outros 19,5% nem concordam nem discordam da questão 34 do
questionário aplicado. Do restante, 4,5% discordam e 1,5% discordam totalmente.
Como na resposta anterior, há um índice considerável de respondentes que nem
concordam e nem discordam com a afirmativa. Acredita-se que o motivo está
ligado ao tempo de contato com o Portal Sicredi.
Murray (1999) e White (1999) corroboram com os 74% que estão afinados
com a afirmativa, ao lembrarem que os portais corporativos vão além da idéia de
facilitar as tarefas organizacionais e a tomada de decisão. São vistos pelos
autores como uma oportunidade que as organizações possuem de atender as
necessidades específicas dos sujeitos, a partir de uma interface única com a
informação. Reynolds e Koulopoulos (1999) ressaltam que os portais
corporativos, a partir da disponibilização de informações, tornam os sujeitos mais
competitivos, intensificam as relações entre as organizações e seus públicos,
deixando-as mais próximas do conceito de inteligência empresarial.
1,5%
4,5%
19,5%
45,5%
29%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 37: O portal corporativo otimiza o tempo dos colaboradores e aumenta a
produtividade
234
Quase a maioria dos respondentes, 48%, concorda com a informação que
“O uso do portal corporativo facilita o cumprimento das tarefas e o alcance das
metas”. Próximos desta idéia estão 26% dos respondentes que concordam
totalmente. Juntos, estes dois percentuais alcançam 74% dos respondentes.
Terra e Bax (2003) reiteram a afirmativa feita no questionário, ao lembrarem que
os portais corporativos são ferramentas de cunho estratégico, pois devem ser
usadas alinhas à missão e aos objetivos da organização.
Como mostra o Gráfico 38, outros 16,5% nem concordam nem discordam,
6% discordam, 2,5% estavam SCO e 1% discorda totalmente. Outra vez, o índice
considerável de respondentes que nem concordam nem discordam pode
encontrar justificativa no pouco tempo de contato que os respondentes da
pesquisa possuem usando o Portal Sicredi, apesar do trabalho de adaptação
desenvolvido pela equipe de implementação da ferramenta.
16,5%
2,5%
48%
1%
6%
26%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 38: O uso do portal corporativo facilita o cumprimento das tarefas e o
alcance das metas
235
O Gráfico 39 traz as respostas da questão 36, “O portal corporativo reduz
o investimento em novos equipamentos de informática”. Dos respondentes, 31%
nem concorda nem discorda com a afirmativa. Outros 25,5% concordam e 14%
concordam totalmente. O restante, 15,5% discordam, 12,5% sentem-se sem
condições de opinar e 1,5% discordam totalmente.
Por ser uma questão que requer algum entendimento da área de
informática, pode-se encontrar justificativa para o alto índice dos que optaram por
nem concordar e nem discordar. Mas, Freitas (2004) embasa as respostas dos
39,5% que se mostraram alinhados à idéia proposta. Esclarece que os portais
corporativos colaboram na redução de custos de armazenamento e no tráfego de
dados da rede interna, além de diminuírem os investimentos em
microcomputadores.
1,5%
15,5%
25,5%
12,5%
31%
14%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 39: O portal corporativo reduz o investimento em novos equipamentos de
informática
236
A maioria dos respondentes, 97%, sendo destes 49,5% que concordam e
47,5% que concordam totalmente, afirmam que “No portal corporativo é possível
atualizar, acessar, publicar e gerenciar informações”. Este resultado mostra que
os usuários do Portal Sicredi percebem o potencial da ferramenta para o
gerenciamento da informação, explicado por Davenport (1998), Beal (2004) e
Terra (2005). Apenas 1,5% nem concordam nem discordam, 1% está sem
condições de opinar e 0,5% discorda da questão 37, conforme é representado
pelo Gráfico 40.
47,5%
0,5%
49,5%
1%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 40: No portal corporativo é possível atualizar, acessar, publicar e
gerenciar informações
Nas questões 38 a 42, o pensamento de Freitas (2004) sobre os
benefícios atribuídos ao uso de portais corporativos serve como referencial para o
entendimento das respostas obtidas no questionário aplicado. Percebe-se
um bom nível de entendimento, por parte dos respondentes, sobre as
potencialidades desta tecnologia, como, por exemplo, a geração e a proteção do
conhecimento organizacional, o cuidado com o excesso de informação, a
possibilidade de uso do portal para fins de educação à distância e o investimento
em novos talentos.
237
Das respostas obtidas na questão 38, 94%, sendo 51% que concordam e
43% que concordam totalmente, apóiam a idéia de que “O portal corporativo
proporciona a geração de conhecimento organizacional”. Como mostra o Gráfico
41, outros 5% nem concordam nem discordam, 0,5% discorda e 0,5% discorda
totalmente.
0,5%
43%
51%
5%
0,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 41: O portal corporativo proporciona a geração de conhecimento
organizacional
238
No Gráfico 42, representando a questão 39, observa-se que 42% dos
respondentes da pesquisa concordam totalmente que “As listas de distribuição do
portal são mal utilizadas, o que gera excesso de informação”. Outros 32,5%
concordam com a questão 39 do questionário. A soma dos dois resultados
alcança 74,5% dos participantes.
Esta questão, também, foi amplamente citada e discutida pelos
entrevistados que participaram da abordagem qualitativa desta pesquisa. Nota-se
um alinhamento no pensamento de gestores e colaboradores. Outros 12,5% nem
concordam nem discordam, 10% discordam e 3% optaram por SCO.
32,5%
12,5%
3%
10%
42%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 42: As listas de distribuição do portal são mal utilizadas, o que gera
excesso de informação
239
Sobre a idéia de que “O portal corporativo é um lugar onde se pode
proteger o conhecimento organizacional”, conforme a questão 40, das respostas
obtidas, 37,5% dos pesquisados concordam e 31% concordam totalmente. Um
percentual de 20,5% nem concordam nem discordam, 6,5% discordam, 4% SCO
e 0,5% discorda totalmente da idéia, como mostra o Gráfico 43.
20,5%
37,5%
0,5%
6,5%
4%
31%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 43: O portal corporativo é um lugar onde se pode proteger o
conhecimento organizacional
Dos respondentes da pesquisa, 41,5% concordam e 34,5% concordam
totalmente que “As capacitações e a Educação à Distância podem acontecer no
uso do portal corporativo”. Ainda sobre a questão 41 do questionário, o Gráfico 44
mostra que 9,5% nem concordam nem discordam, 11% optaram por SCO, 3%
discordam e 0,5% discorda totalmente desta afirmativa.
41,5%
11%
0,5%
9,5%
3%
34,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 44: As capacitações e a Educação à Distância podem acontecer no uso
do portal corporativo
240
No Gráfico 45, é possível ver que 36,5% dos respondentes concordam e
25,5% concordam totalmente que “O portal corporativo colabora com o
desenvolvimento de novos talentos”. Outros 24,5% nem concordam nem
discordam da questão 42 do questionário, enquanto 7,5% marcaram SCO, 5,5%
discordam e 0,5% discorda totalmente.
5,5%
36,5%
7,5%
0,5%
25,5%
24,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 45: O portal corporativo colabora com o desenvolvimento de novos
talentos
241
Para a questão 43, como apresenta o Gráfico 46, a maioria dos
respondentes do questionário aplicado, isto é, 86%, sendo 54% que concordam e
32% que concordam totalmente, dizem que “O portal corporativo pauta as
atividades e assuntos na organização”. O índice aponta que os meios de
comunicação a médio e longo prazos podem influenciar os receptores no que diz
respeito sobre o quê e como pensar a respeito de algo, como indica a proposta do
Agendamento. Do restante, 10,5% nem concordam nem discordam, 1% discorda,
1% discorda totalmente e 0,5% marcou sem condições de opinar, com a questão
43.
10,5%
0,5%
32%
55%
1%
1%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 46: O portal corporativo pauta as atividades e assuntos na organização
242
Sobre a questão 44, a maioria dos respondentes, ou seja, 83,5%, entre
46,5% que concordam e 37% que concordam totalmente, dizem sentir-se
confortáveis usando o portal corporativo do SICREDI. Este percentual mostra que
há uma boa aceitação, por parte dos colaboradores do Sicredi, com relação ao
uso da ferramenta portal corporativo. De acordo com o Gráfico 47, outros 9% dos
respondentes nem concordam nem discordam, enquanto que 4,5% discordam,
1,5% discordam totalmente e 1,5% marcou SCO.
46,5%
9%
37%
4,5%
1,5%
1,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 47: Sinto-me confortável usando o portal corporativo do Sicredi
243
Conforme o Gráfico 48, é possível dizer que 65,5% dos respondentes,
sendo 36% que concordam e 29,5% que concordam totalmente, acreditam que “O
portal do Sicredi é o melhor meio para a comunicação entre os colaboradores”.
Este índice pode indicar que os usuários do Portal Sicredi percebem a
potencialidade da ferramenta como um veículo de comunicação, de troca de
conteúdos, de atribuição de sentido, de disseminação da informação e como um
espaço aberto para a troca de conhecimentos, oportunizando a transformação de
saberes tácitos em explícitos, conforme destacam Terra e Bax (2003). Os
outros participantes da pesquisa estão assim divididos: 20,5% nem concordam
nem discordam, 10% discordam, 2% discordam totalmente e 2% marcaram SCO.
10%
36%
2%
2%
29,5%
20,5%
Discordo
Totalmente
Discordo
Nem Concordo
Nem Discordo
Concordo
Concordo
Totalmente
SCO
Gráfico 48: O portal do Sicredi é o melhor meio para a comunicação entre os
colaboradores
Na Tabela 4, é possível observar os resultados apresentados nos gráficos
acima, a partir do uso da técnica de Distribuição de Freqüência. Na coluna da
esquerda, estão enumeradas as questões referentes ao tema Portais
Corporativos. Na coluna central, estão dispostos os resultados obtidos com os
questionários, a partir do grau de concordância dos respondentes. São
apresentados os números percentuais e os números absolutos. Na coluna direita,
estão os totais da amostra.
244
Tabela 4: Afirmações – Portal Corporativo x Grau de concordância
Grau de concordância
Afirmações
(Portal
Corporativo)
Discordo
totalmente
Discordo
Nem
concordo,
nem
discordo
Concordo
Concordo
totalmente
Sem
condições
de opinar
TOTAL
33ª Questão
0,5 (1) 5,0 (10) 21,0 (42) 46,0 (92) 25,5 (51) 2,0 (4)
100
(200)
34ª Questão
1,5 (3) 4,5 (9) 19,5 (39) 45,5 (91) 29,0 (58) 0,0 (0)
100
(200)
35ª Questão
1,0 (2) 6,0 (12) 16,5 (33) 48,0 (96) 26,0 (52) 2,5 (5)
100
(200)
36ª Questão
1,5 (3) 15,5 (31) 31,0 (62) 25,5 (51) 14,0 (28) 12,5 (25)
100
(200)
37ª Questão
0,0 (0) 0,5 (1) 1,5 (3) 49,5 (99) 47,5 (95) 1,0 (2)
100
(200)
38ª Questão
0,5 (1) 0,5 (1) 5,0 (10) 51,0 (102)
43,0 (86) 0,0 (0)
100
(200)
39ª Questão
0,0 (0) 10,0 (20) 12,5 (25) 32,5 (65) 42,0 (84) 3,0 (6)
100
(200)
40ª Questão
0,5 (1) 6,5 (13) 20,5 (41) 37,5 (75) 31,0 (62) 4,0 (8)
100
(200)
41ª Questão
0,5 (1) 3,0 (6) 9,5 (19) 41,5 (83) 34,5 (69) 11,0 (22)
100
(200)
42ª Questão
0,5 (1) 5,5 (11) 24,5 (49) 36,5 (73) 25,5 (51) 7,5 (15)
100
(200)
43ª Questão
0,5 (1) 1,0 (2) 10,5 (21) 55,0 (110)
32,0 (64) 1,0 (2)
100
(200)
44ª Questão
1,5 (3) 4,5 (9) 9,0 (18) 46,5 (93) 37,0 (74) 1,5 (3)
100
(200)
45ª Questão
2,0 (4) 10,0 (20) 20,5 (41) 36,0 (72) 29,5 (59) 2,0 (4)
100
(200)
Conjunto 0,8 (21) 5,6 (145) 15,5 (403)
42,4
(1102)
32,0 (833)
3,7 (96)
100
(2600)
Fonte: Dados coletados pelo autor.
245
No Gráfico 49, a seguir, é possível verificar a média das respostas
referente a cada uma das questões do bloco que trata do tema Portais
Corporativos. Na linha horizontal, estão representadas as afirmações de número
33 a 45. Na linha vertical, estão representadas as opções para a resposta e o
valor a elas atribuído, assim representado: para a alternativa Discordo
Totalmente, o peso 1; Discordo, com o peso 2; Nem Concordo Nem Discordo, o
peso 3; Concordo, com o peso 4; e, Concordo Totalmente, o peso 5. As respostas
colocadas na coluna SCO (sem condições de opinar) são desconsideradas nos
cálculos para a construção deste tipo de gráfico.
3,93
3,96
3,94
3,40
4,45
4,36
4,10
3,96
4,20
3,88
4,18
4,15
3,83
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
33
Questão
34
Questão
35
Questão
36
Questão
37
Questão
38
Questão
39
Questão
40
Questão
41
Questão
42
Questão
43
Questão
44
Questão
45
Questão
Gráfico 49: Média das questões sobre Portais Corporativos
Do grupo de questões referentes ao tema Portal Corporativo, nota-se que
a média das respostas está entre os graus nem concordo nem discordo e
concordo. A questão que mais se aproximou da resposta nem concordo nem
discordo foi a de número 36, “O portal corporativo reduz o investimento em novos
equipamentos de informática”, com 3,40 pontos. Como foi dito na análise desta
afirmativa, o resultado pode estar atrelado ao nível de conhecimento dos usuários
e participantes da pesquisa a respeito de temas técnicos que envolvem a área de
informática.
246
Por sua vez, a questão que obteve o maior nível de concordância foi a 37,
“No portal corporativo é possível atualizar, acessar, publicar e gerenciar
informações”, com 4,45 pontos. Também, como foi dito na análise da afirmativa,
os índices, provavelmente, podem estar relacionados ao trabalho da equipe de
implantação do portal, que tem se preocupado em esclarecer os usuários sobre
as potencialidades da ferramenta, a fim de que os colaboradores possam utilizá-la
em sua plenitude.
6.3.3 Algumas inferências
Percebeu-se, tendo por base o resultado das pesquisas qualitativa e
quantitativa apresentadas, um alinhamento entre as respostas obtidas nas
entrevistas realizadas com parte do corpo gerencial do Sicredi e os resultados
alcançados com a aplicação do questionário junto aos colaboradores da
organização.
No que tange ao tema comunicação, nota-se que os dois grupos
consultados percebem a comunicação como um processo de troca de
mensagens, envolvendo receptores e emissores, que utilizam um canal e um
código em comum. O feedback foi considerado um importante movimento para
que o diálogo estabelecido se cumpra na totalidade. Além disso, valorizam fluxos
comunicacionais em diferentes sentidos, sejam eles ascendentes, descendentes
ou horizontais.
Os participantes da pesquisa mostraram-se conscientes de que a cultura
organizacional é um elemento que, necessariamente, precisa ser levando em
consideração neste contexto, visto que apontam a comunicação como um
processo que aprimora relacionamentos, facilitando o alcance das metas
propostas pela organização. Há, ainda, um entendimento em torno da idéia de
que ruídos podem ocorrer nestas trocas, mas que, através de estratégias bem
definidas, é possível minimizá-los.
247
Observou-se, também, que um dos temas de maior discussão foi a
famosa “rádio corredor”, que surge por dois motivos: devido à falta de planificação
dos canais institucionais ou à das relações que se estabelecem entre os
colaboradores da organização, a partir de sua convivência. Principalmente, em
relação ao grupo que respondeu o questionário, o assunto precisa ser mais
pesquisado, pois traz muita polêmica.
Outra questão que chamou a atenção, no momento da análise, foi a
percepção dos participantes com relação ao papel da informação nos processos
de comunicação, sobre a necessidade de construção e disseminação do
conhecimento e a contribuição da tecnologia na otimização das trocas de
mensagens entre emissores e receptores.
No que tange à informação, tanto os entrevistados, quanto os
respondentes do questionário, identificaram as características que uma
informação precisa ter para cumprir seu papel na comunicação. Apontaram a
atualidade, a veracidade, a novidade, a objetividade, a clareza, a coesão, a
concisão, o interesse e a redução de incerteza como as mais importantes. Alguns
dos que participaram da entrevista, por ser uma técnica que permite comentários
mais elaborados da parte dos entrevistados, chegaram a realizar comparações
entre a informação organizacional e as notícias veiculadas pela mídia. Isto mostra
a similaridade entre as duas, idéia esta destacada nos apontamentos teóricos
desta pesquisa.
Pareceu claro, para o grupo consultado, que a informação é capaz de
reduzir incertezas no momento da tomada de decisões e da realização de tarefas.
Percebeu-se, ainda, serem capazes de identificar que antes do uso da informação
existem outros dois processos, o de necessidade e o de busca da informação.
Destacaram o importante papel das fontes e do sentimento de confiabilidade que
se estabelece entre quem precisa e aquele que possui a informação. O grupo deu
um importante destaque a este processo, pois observa a informação como um
ativo estratégico.
Pode-se dizer que houve apenas um desencontro entre a fala dos
entrevistados e a dos respondentes do questionário. Foi referente ao excesso de
248
informação. O primeiro grupo pôde manifestar-se a respeito deste tema,
comentando os problemas ocorridos a partir da avalanche de dados que inunda
as organizações diariamente. Os que responderam ao questionário mostram-se
imparciais em suas respostas, marcando, em sua maioria, se observada a média
obtida, a alternativa nem concordo nem discordo para a afirmativa que tratava
deste assunto. Comentários mais aprofundados sobre este resultado são
temerosos, pois o tipo de instrumento aplicado era formado apenas por perguntas
fechadas.
Tendo por base os objetivos específicos desta pesquisa, é possível dar
destaque ao fato de os participantes da consulta terem concordado que é o
receptor quem atribui ou não valor a determinada informação divulgada pela
organização. Pode-se inferir que os pressupostos da Agenda Setting permearam
tais respostas, isto porque notou-se que há um sentimento sobre a percepção de
relevância do tema que circula nos canais de comunicação organizacionais. Os
aspectos interesse e incerteza sobre o assunto fizeram-se presentes nas
respostas obtidas.
Outro aspecto que os princípios do Agendamento trazem foi
observado. Diz respeito ao fluxo de informações que percorre os espaços da
organização. Percebeu-se que o efeito enciclopédia está presente na vida
organizacional, seja no âmbito pessoal, interpessoal ou coletivo. Talvez,
justifiquem-se as considerações feitas pelos respondentes a respeito da
necessidade de um gerenciamento mais efetivo tanto para a informação, quanto
para o conhecimento.
Acompanhando esta linha de raciocínio, surgem respostas que validaram
a idéia de que o acesso à informação é capaz de colaborar com a construção do
conhecimento organizacional. Além do fato de que o conhecimento surge deste
acesso somado à vivência e à experimentação por parte do colaborador.
Verificou-se, entre os participantes da pesquisa, um sentimento a respeito da
necessidade de compartilhamento dos saberes de cada um com o grupo, o que
irá colaborar com a construção do conhecimento da organização.
249
Os entrevistados mostraram-se adeptos à idéia de que os saberes estão
sempre em construção, sendo fundamental, por parte dos colaboradores, a
sensação de imperfeição e de necessidade de aprimoramento. Acompanhando
isto, está a participação da tecnologia neste gerenciamento, principalmente com o
uso de portais corporativos.
No que tange aos portais corporativos, notou-se que o fato de a
ferramenta estar em processo de implementação e, de certa forma, começando a
fazer parte da cultura da organização consultada, acabou por interferir em
algumas respostas, principalmente do grupo de colaboradores respondentes do
questionário. Isto se verificou quando indagados sobre os benefícios do portal
para as práticas diárias e sobre a relação que cada um estabelece com a
ferramenta. Em contrapartida, concordaram com os participantes das entrevistas
no que se refere à importância do portal corporativo no gerenciamento da
informação e do conhecimento.
Finalmente, tendo por base os objetivos e as questões de pesquisa que
balizam este estudo, pode-se inferir que os pressupostos a respeito da presença
dos princípios da Agenda Setting nas organizações de trabalho, apontados na
discussão feita no quinto capítulo deste trabalho, foram percebidas em um
ambiente real.
Questões referentes ao fluxo contínuo de informações e à construção do
efeito enciclopédia; as similaridades entre a informação e a notícia veiculada
pelas mídias; a percepção de relevância; a necessidade de altos níveis de
interesse e incerteza a respeito de um tema, que o levam ou não para a agenda
de discussões; e a influência dos meios de comunicação na construção desta
agenda e no quê e como pensar e falar, foram percebidos nas falas dos
entrevistados e no grau de concordância dos respondentes do questionário
aplicado. Neste sentido, a pesquisa de campo realizada vem contribuir com as
verificações realizadas e discutidas em nível teórico.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ímpeto questionador do ser humano, estudado por Demo (1997), pode
ser visto como o responsável pela desconstrução e reconstrução dos saberes que
conduzem à evolução dos tempos. A presente tese está baseada neste princípio.
A ele se somam os ensinamentos de Choo (2004) sobre a necessidade, a busca
e o uso da informação com vistas ao conhecimento; e a percepção de relevância
e o interesse no tema, trazidos pela Agenda Setting. São esses os alicerces deste
estudo.
A sociedade, formada por uma rede de organizações, cada vez maior e
mais complexa, como lembra Castells (2000), precisa adotar a idéia de inovação
e criação, enaltecida por Nonaka e Takeuchi (1997), para que possa alcançar as
condições de cérebro e organismo, comentadas por Morgan (2000). A
comunicação, a partir das trocas que proporciona, como agente de ação,
integração, formação e construção, como lembra Lasswell (1978), é a mediadora
deste ambiente em rede. Os meios que possibilitam tal interação cristalizam e
reforçam idéias. Citando Lippmann (1966), estes canais são a ligação entre o
mundo e a imagem que permeia a mente dos sujeitos sociais, estejam eles em
organizações familiares, educacionais, religiosas, de trabalho ou de outra
natureza.
Por isso, o conselho e o convite de Lévy (2001), para a constante
pesquisa nas organizações, não pode ser desconsiderado ou deixado de lado.
251
Os ambientes onde estão inseridos os sujeitos sociais requerem
observação e estudo permanentes. As Teorias e as Hipóteses Contemporâneas
da Comunicação surgem neste universo como uma possibilidade para melhor
entendê-lo e explicá-lo, a fim de aprimorar as relações, alcançando metas
estabelecidas.
Neste conjunto de estudos sobre Comunicação, uma vertente em especial
foi escolhida para ser aprofundada: a hipótese de Agenda Setting. Pode-se dizer
que um dos elementos do Agendamento, o Efeito Enciclopédia, foi o responsável
pela construção do viés apresentado neste trabalho.
Questões sem respostas começam a rondar, vindas do pressuposto de
que o conhecimento nunca está pronto, masestá repleto de imperfeições. É
possível verificar a ocorrência do Agendamento além dos espaços usualmente
estudados? Seria cabível observar este processo na agenda de informações das
organizações e nas relações comunicacionais que se dão nestes locais? E as
novas tecnologias? A partir de ferramentas como o portal corporativo, podem
participar deste processo? Altos níveis de interesse e de incerteza, que Traquina
(2001) trata na Agenda Setting, tão próximos da necessidade de informação, de
construção de novos saberes, com o intuito de colaborar com a área de estudos
da Comunicação.
A ciência é feita de procedimentos que fornecem credibilidade aos
resultados e vão além de elucubrações ou constatações superficiais. Para se
chegar às respostas pretendidas, foi preciso um caminho metodológico, que se
baseou nas Pesquisas Descritiva e Exploratória, propostas por Gil (1999).
Escolhas pensadas e executadas, com zelo, foram fundamentais para se chegar
o mais próximo possível da realidade que se quer desvendar e conhecer.
Abordagens de ordem qualitativa e quantitativa completaram uma à outra,
mostrando que idéias representadas por palavras ou números a respeito de um
mesmo tema tomam caminhos distintos, porém encontram um mesmo ponto de
chegada, ao final do trajeto.
Optou-se por utilizar as técnicas ensinadas por Gil (1999), entrevistas,
questionários e a observação simples, para recolher os dados que foram
252
somados e relacionados ao referencial teórico proposto, com a realização da
Pesquisa Bibliográfica. A Análise de Conteúdo (PAGÈS, 1987) e a Estatística
Descritiva (MALHOTRA, 2001) foram companheiras para estabelecer novas
conexões em busca de respostas para as questões propostas.
Este caminho metodológico permitiu que esta pesquisa verificasse a
ocorrência da Agenda Setting junto à comunicação nas organizações, durante o
fluxo de informações e na geração de conhecimento organizacional, em portais
corporativos. Em decorrência disto, também, possibilitou identificar como os
pressupostos e os conceitos sobre a Agenda Setting permeiam os fluxos de
informação e a geração de conhecimento nas organizações, e caracterizar o
portal corporativo como ferramental para otimizar tal processo.
Os objetivos desta tese foram alcançados. A resposta é positiva para as
questões que balizaram este trabalho. Como se dá a ocorrência da Agenda
Setting junto à comunicação nas organizações, durante o fluxo de informações e
na geração de conhecimento organizacional, tendo como canal os portais
corporativos? De maneira muito similar aos processos que acontecem entre a
mídia e o receptor. Os pressupostos definidos pelo Agendamento também
permeiam as relações entre as organizações e seus sujeitos. O fluxo
informacional contínuo é uma realidade tão presente nas organizações, que seu
elemento principal, a informação, é alvo de inúmeros estudos, sendo considerada
a matéria-prima dos processos de comunicação organizacional.
Ela é a base do efeito enciclopédia, das pautas que transitam entre
emissores e receptores. Possui características próprias, enumeradas por Simões
(2006), que a aproximam, intimamente, da notícia veiculada na mídia, como
lembra Erbolato (1991). Os meios de massa veiculam notícias e os canais
institucionais divulgam informação. Em qualquer destas situações, este conteúdo
precisa ser de interesse público, verdadeiro, objetivo, com boa forma, com a
intenção de reduzir incertezas a respeito de algo, servindo de base para a
construção de novos saberes.
Conhecendo e entendendo a natureza da informação, é cabível responder
a mais uma das questões propostas por este estudo. De que forma a Agenda
253
Setting permeia os fluxos de informação e a geração de conhecimento nas
organizações? A informação se dá a partir de procedimentos de fundo cognitivo,
afetivo e situacional, como ensina Choo (2004). O uso da informação para gerar
novos saberes é um processo que possui duas etapas anteriores, a necessidade
e a busca da informação.
A Agenda Setting pode oferecer aporte para estas fases. A percepção de
relevância sobre determinado tema, por parte do receptor, é determinante para
um agendamento eficiente. Ela está próxima da incerteza e do interesse sobre o
assunto, levando o sujeito a se expor ou não ao tema. Os conceitos de
acumulação, consonância, onipresença, relevância, centralidade, tematização,
saliência, focalização, time lag e frame temporal, levantados, principalmente, por
Wolf (2001) e Hohlfeldt (2001), são facilmente transportados do universo das
mídias e seus receptores para os espaços organizacionais, nas relações com os
públicos de interesse.
Uma importante variável entra neste contexto, o tipo de mídia utilizado.
Ele também influencia o processo de agendamento. A partir disto, responde-se à
última questão que balizou esta pesquisa. Os portais corporativos se configuram
como ferramenta que otimiza o agendamento em fluxos informacionais e na
geração de conhecimento nas organizações? Levando em consideração os
estudos de Freitas (2004), Terra (2005) e Terra e Bax (2003), é possível dizer que
sim.
Além de oportunizarem um ambiente personalizado, on line e via web, os
portais corporativos otimizam o tempo nas organizações, pois facilitam o acesso e
as trocas informacionais, provocam o uso da informação e disseminam novos
conhecimentos. Apesar de apresentarem alguns pontos frágeis, principalmente no
que tange à tecnologia, aperfeiçoada diariamente, são instrumentos que agem, de
forma direta, na eficiência para a realização das tarefas rotineiras e na tomada de
decisão, em nível gerencial. Atuam, assim, como um incremento da produtividade,
com vistas ao alcance das metas e no aprimoramento das relações entre a
organização e seus públicos-alvo.
254
Neste sentido, o meio de comunicação, conforme os pressupostos da
Agenda Setting, é capaz de influenciar a agenda do receptor a médio e longo
prazo, determinando sobre o quê e como pensar e falar a respeito de um tema.
Como destacam Wolf (2001) e Hohlfeldt (2001), o meio de comunicação dá
ênfase ou não a um determinado assunto junto à opinião pública. A partir do que
é veiculado, os sujeitos incluem ou excluem assuntos de suas agendas. Isto
porque o canal de divulgação pode ser entendido como um agente modificador da
realidade.
A pesquisa de campo, realizada junto ao Sicredi, deu vida às
constatações teóricas levantadas por intermédio da pesquisa bibliográfica, da
análise e das inferências feitas. Foi como se as idéias tivessem tomado forma,
sendo possível sua visualização na opinião dos pesquisados e nas práticas da
organização. A união entre a teoria e a práxis permitiram presenciar a Agenda
Setting nos fluxos informacionais e na geração de conhecimento. O Portal Sicredi
segue as recomendações feitas por autores como Reynolds e Koulopoulos
(1999), Eckerson (1999), Firestone (1999), White (1999), Murray (1999) e
Shilakes e Tylman (1998), pioneiros no assunto.
Outra observação pertinente, neste momento, é o fato de que o
pensamento dos entrevistados, que ocupam cargos de gestão junto ao Sicredi, e
as respostas obtidas com os questionários aplicados aos colaboradores da
organização, estão em sintonia. Duas técnicas de coleta de dados, com
abordagens distintas. Dois grupos que ocupam lugares diferenciados na escala
hierárquica. Resultados que se complementaram e colaboraram com as respostas
às questões levantadas no início desta pesquisa.
Feitas tais considerações, é pertinente destacar que esta pesquisa não
tem a ousadia de esgotar as discussões sobre a relação entre a Agenda Setting e
os espaços organizacionais. Pode ser considerada como uma contribuição para
os estudos da área das Teorias da Comunicação e da Comunicação nas
Organizações.
Nestes termos, o pensamento exposto, durante esta tese, necessita ser
submetido a novas reflexões, para que se verifique a validade das proposições
255
apresentadas e para que sirvam de parâmetros na realização de futuras
pesquisas. Assim, outras discussões a respeito do Agendamento e até mesmo
sobre Newsmaking e Espiral do Silêncio nas organizações surgem como novos
problemas de pesquisa, que em um futuro próximo serão explorados por esta
pesquisadora.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARUGUETE, Natalia. Los médios de comunicación y la formación de la agenda
pública. Verso e Reverso Revista de Comunicação, São Leopoldo, v. 2, n. 41,
2005. Disponível em: <http://www.versoereverso.unisinos.br/index.php?e=5>.
Acesso: em 15 de outubro de 2006.
BAHIA, Juarez. Jornalismo, comunicação e informação. São Paulo: Martins,
1971.
BARROS FILHO, Clóvis de. Ética na Comunicação: da informação ao receptor.
São Paulo: Moderna, 1995.
BARTOLOMÉ, Fernando. Prefácio. In: ARGYRIS, C. et al. (Orgs.). Comunicação
eficaz nas organizações: Como melhorar o fluxo de informação para tomar
decisões corretas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. XXI a XXIV. [Coletânea de
artigos da Harvard Business Review].
BEAL, Adriana. Gestão estratégica da informação: Como transformar a
informação e a tecnologia da informação em fatores de crescimento e de alto
desempenho nas organizações. São Paulo: Atlas, 2004.
BERLO, David, K. O processo de comunicação: Introdução à teoria e á prática.
São Paulo: Martins Fontes, 1979.
BEUREN, Ilse Maria. Gerenciamento da informação: Um recurso estratégico no
processo de gestão empresarial. São Paulo: Atlas, 1998.
BIO, Sérgio Rodrigues. Sistemas de Informação: Um enfoque gerencial. São
Paulo: Atlas, 1993.
257
BREED, Warren. Controlo social na redacção: Uma análise funcional. In:
TRAQUINA, Nelson (Org.). Jornalismo: Questões, teorias e estórias. Lisboa:
Vega, 1999. p. 152-166.
BRUM, Juliana de. A Hipótese de Agenda Setting: Estudos e Perspectivas.
Revista Razón Y Palavra. Disponível em:
<http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n35/jbrum.html>. Acesso em: 15 de
outubro de 2006.
BUENO, Wilson. Comunicação Empresarial: Teoria e prática. Baueri: Manole,
2003.
CAMPOS, A. Portais: Acessos dinâmicos à economia digital. Revista eManager,
São Paulo, v. 2, n, 20, set. 2001.
CAREGNATO, Sonia; CRESPO, Isabel. Comportamento de busca de informação:
Uma comparação de dois modelos. Revista Em Questão, Porto Alegre, v. 9, n. 2,
2003.
CARVALHO, Gilda Maria Rocha de. Informação e Conhecimento: Uma
abordagem organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
CASSARRO, Antonio Carlos. Sistemas de Informação para a tomada de
decisões. São Paulo: Atlas, 1993.
CASTELLS, Manuel. A era informação: Economia, sociedade e cultura – A
sociedade em rede. São Paulo: Paz e Terra, 2000. v.1.
CHANLAT, Jean F. O indivíduo nas Organizações: Dimensões esquecidas. São
Paulo: Atlas, 1996.
CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: Como as organizações
usam a informação para criar significado, constrói conhecimentos e tomar
decisões. São Paulo: Ed. SENAC-SP, 2003.
___. Preenchendo as lacunas cognitivas: Como as pessoas processam as
informações. In: DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald; DICKSON, Tim
(Orgs.). Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.
p. 279-286.
COLLING, Lesando. Agenda Setting e Framing: Reafirmando os efeitos limitados.
Revista Famecos, Porto Alegre: PUCRS, n. 14, p. 88-101, abr. 2001.
COSTA, Joan. Comunicación Corporativa e Revolución de los Serviços.
Madrid: Ediciones Ciencias Sociales, 1995.
258
CURVELLO, João José Azevedo. Comunicação interna e cultura
organizacional. São Paulo: Scortecci, 2002.
DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação. Por que só a tecnologia não
basta para o sucesso na era da informação? São Paulo: Futura, 1998.
___; MARCHAND, Donald. A Gestão do Conhecimento é apenas uma boa gestão
da informação? In: DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald; DICKSON,
Tim (Orgs.). Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.
p. 189-193.
___; PRUSAK, Lawrence. Conhecimento Empresarial: Como as organizações
gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DEFLEUR, Melvin; BALL-ROKEACH, Sandra. Teorias da Comunicação de
Massa. Rio de Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1993.
DEMO, Pedro. Conhecimento moderno: Sobre ética e intervenção do
conhecimento. Petrópolis: Vozes, 1997.
___. Metodologia científica em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1995.
DESPRES, Charles; CHAUVEL, Danièle. Como mapear a gestão do
conhecimento. In: DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald; DICKSON,
Tim (Orgs.). Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004.
p. 194-201.
DIAS, Cláudia. Portal corporativo: Uma revisão de literatura. Revista Ciência da
Informação, Brasília, v. 30, n. 1, 2001.
DURANDIN, Guy. La información, la desinformación y la realidad. Buenos
Aires: Paidós, 1995.
EARL, Michael; SCOTT, Ian. O papel do diretor de conhecimento. In:
DAVENPORT, Thomas H.; MARCHAND, Donald; DICKSON, Tim (Orgs.).
Dominando a gestão da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004. p. 202-207.
ECKERSON, W. W. Business Portals: Drivers, Definitions, and Rules (1999).
DisponÍvel em: <http://icities.csd.uoc.gr/related/papers/businessportals.pdf>.
Acesso em: 10 de abril de 2006.
EPSTEIN, Isaac. Teoria da informação. São Paulo: Ática, 1986.
ERBOLATO, Mário. Técnicas de codificação em jornalismo. São Paulo: Ática,
1991.
259
ESCARPIT, Robert. Teoría general de la información de la comunicación.
Barcelona: Içaria, 1981.
FIGUEIREDO, Saulo Porfírio. Gestão do Conhecimento: Estratégias
competitivas para a criação e mobilização do conhecimento na empresa. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
FIRESTONE, J. M. Defining the Enterprise Information Portal (1999).
Disponível em: <http://www.dkms.com/papers/eipdf.html>. Acesso em: 10 de abril
de 2006.
FLEURY, Maria Tereza. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo, Atlas,
1989.
FRANÇA, Fábio. Públicos: Como identificá-los em uma nova visão estratégica.
São Caetano do Sul: Yendis, 2004.
FREITAS, Henrique M. R. de. A informação como ferramenta gerencial. Porto
Alegre: Ortiz, 1993.
FREITAS, Rogério Afonso de. Portais Corporativos: Uma ferramenta estratégica
para a gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: Brasport, 2004.
FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnicas para o trabalho científico:
Elaboração e formatação. Explicitação das Normas da ABNT. 14. ed. Porto
Alegre: s.n., 2006.
GIEBER, Walter. Two Communicators of the News: A study of the roles of sources
and reporters. Social Forces, v. 39, n. 1, 1960.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas,
1999.
GOLDHABER, Gerald M. Comunicación organizacional. México: Editorial
Diana, 1991.
GOMES, Pedro Gilberto. Tópicos de teoria da Comunicação. São Leopoldo:
Ed. UNISINOS, 1997.
HALL, Richard. Organizaciones: estructura y proceso. Buenos Aires: Prentice-
Hall, 1973.
HOHLFELDT, Antonio. Hipóteses contemporâneas da pesquisa em comunicação.
In: HOHLFELDT, Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANÇA, Vera Veiga (Orgs.).
260
Teorias da Comunicação: Conceito, escolas e tendências. Petrópolis: Vozes,
2001. p. 187-240.
___. Os estudos sobre a hipótese de agendamento. Revista Famecos, Porto
Alegre: PUCRS, n. 7, p. 42-51, nov. 1997.
___; GOBBI, Maria Cristina. Teorias da Comunicação: Antologia de
pesquisadores brasileiros. Porto Alegre: Sulina, 2004.
JAHN, Carlos Alberto. Hipótese Agenda Setting: Estudo do caso "apagão"
segundo Zero Hora. Porto Alegre: PUCRS, 2001. Monografia (Pós-Graduação em
Comunicação Social), Faculdade de Comunicação Social, Pontifícia Universidade
Católica do Rio Grande do Sul, 2001.
KANTER, Rosabeth Moss. O futuro depende dos relacionamentos. Revista HSM
Management, v. 4, n. 20, p. 112-118, maio-jun. 2000.
KREPS, Gary. La comunicación en las organizaciones. 2.ed. Wilmington
Delaware, USA: Addison-Wesley Iberoamericana, 1995.
KUNSCH, Margarida M. K. Planejamento de Relações Públicas na
Comunicação Integrada. São Paulo: Summus, 2003.
LANG, Gladys; LANG, Kurt. Watergate: An exploration of the agenda-bulding
process. In: WILHOIT, G; DEBOCK, H. (Orgs.). Mass Communication Review
Yearbook 2. Beverly Hills: Sage, 1981. p. 447-468.
LASSWELL, Harold D. A estrutura e a função da comunicação na sociedade. In:
COHN, Gabriel (Orgs.). Comunicação e Indústria Cultural. São Paulo: Nacional,
1978. p. 105-117.
LE COADIC, Yves-François. A ciência da informação. Brasília: Briquet de
Lemos, 1996.
LÉVY, Pierre. A conexão planetária: O mercado, o ciberespaço, a consciência.
São Paulo: Ed. 34, 2001.
LIPPMANN, Walter. Public opinion. New York: FP, 1966.
LITE, Marisa del Pozo. Cultura empresarial y comunicación interna: Su
influencia em la gestión estratégica. Madrid: Fragua Editorial, 1997.
LITTLEJOHN, Stephen. Fundamentos teóricos da comunicação. Rio de
Janeiro: Zahar, 1982.
261
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: Uma orientação aplicada. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
MARCONI, Marina; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo:
Atlas, 1999.
MARTELETO, Regina Maria. Cultura informacional: Construindo o objeto
informação pelo emprego dos conceitos de imaginário, instituição e campo social.
Revista Ciência da Informação, v. 24, n. 1, 1995.
MARTINO, Luiz C. De qual comunicação estamos falando: In: HOHLFELDT,
Antonio; MARTINO, Luiz C.; FRANÇA, Vera Veiga (Orgs.). Teorias da
Comunicação: Conceito, escolas e tendências. Petrópolis: Vozes, 2001. p. 11-25.
McCOMBS, Maxwell. A evolução da pesquisa sobre o agendamento: Vinte e
cinco anos no mercado de idéias,1993. In: TRAQUINA, Nelson (Org.). O Poder
do Jornalismo: Análise e textos da teoria do agendamento. Coimbra: Minerva,
2000. p. 125-145.
___. A função do agendamento dos media,1972. In: TRAQUINA, Nelson (Org.). O
Poder do Jornalismo: Análise e textos da teoria do agendamento. Coimbra:
Minerva, 2000. p. 47-61.
___. The evolution of Agenda Setting Research: twenty five years in the
marketplace of ideas. Journal of Comunication, v. 43, n. 2, 1993.
___; SHAW, Donald. The Agenda Setting function of mass media. Public Opinion
Quartely, v. 36, 1972.
McGARRY, Kevin. O contexto dinâmico da informação. Brasília: Briquet de
Lemos/Livros, 1999.
McGEE, James; PRUSAK, Lawrence. Gerenciamento Estratégico da
informação: Aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando
a informação como ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MOLOTCH, Harvey; LESTER, Marilyn. As notícias como procedimento
intencional: acerca do uso estratégico de acontecimentos de rotina, acidentes e
escândalos. In: TRAQUINA, Nelson (Org.). Jornalismo: Questões, teorias e
estórias. Lisboa: Vega, 1999. p. 34-51.
MORGAN, Gareth. Imagens da organização: Edição executiva. São Paulo:
Atlas, 2000.
262
MURRAY, G. The portal is the desktop (1999). Disponível em: <http://www.e-
promag.com/eparchive/index.cfm?fuseaction=viewarticle&ContentID=166&website
id>. Acesso em: 10 de abril de 2006.
NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação de conhecimento na empresa.
Rio de Janeiro: Campus, 1997.
PAGÈS, Max et al. O poder das organizações. São Paulo: Atlas, 1987.
PIGNATARI, Décio. Informação. Linguagem. Comunicação. São Paulo:
Perspectiva, 1970.
PIMENTA, Maria. Comunicação empresarial. Campinas: Alínea, 2000.
PINHO, José Benedito. Jornalismo na Internet: Planejamento e produção da
informação on-line. São Paulo: Summus, 2003.
POLISTCHUK, Ilana. Teorias da Comunicação: O pensamento e a prática do
jornalismo. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
RAIGADA, José Luis Piñuel. Teoría de la comunicación y gestión de las
organizaciones. Madrid: Editorial Síntesis, 1997.
REYNOLDS, H.; KOULOPOULOS, T. Enterprise knowledge has a face (1999).
Disponível em:
<http://www.intelligententerprise.com/dbarea/archives/1999/993003/feat1.jhtml>.
Acesso em: 10 de abril de 2006.
REZENDE, Denis Alcides. Tecnologia da Informação aplicada a sistemas de
informações empresariais: O papel estratégico da informação e dos sistemas de
informação nas empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1999.
RÜDIGER, Francisco. Comunicação e Teoria Social Moderna. Porto Alegre:
Fênix, 1995.
___. Introdução à Teoria da Comunicação. São Paulo: Edicon, 1998.
SANTOS, Eli Rozendo Moreira dos. Comunicação na pequena, média e grande
empresa. Rio de Janeiro: Tecnoprint, 1980.
SHANNON, Claude; WEAVER, Warren. Teoria matemática da informação. São
Paulo: Difel, 1975.
263
SHILAKES, C.; TYLMAN, J. Enterprise information portals (1998). Disponível
em: <http://www.sagemaker.com/company/lynch.htm>. Acesso em: 10 de abril de
2006.
SIMÕES, Roberto Porto. Informação, Inteligência e Utopia: Contribuições à
teoria de Relações Públicas. São Paulo: Summus, 2006.
___. Relações públicas e micropolítica. São Paulo: Summus, 2001.
___. Relações públicas: Função política. Novo Hamburgo: Ed. FEEVALE, 1995.
SOARES, Valéria Deluca. Fluxos Informacionais x Relações de Poder: Uma
análise nos Laboratórios Experimentais do curso de Comunicação Social do
Centro Universitário Feevale. Porto Alegre: PUCRS, 2004. Dissertação (Mestrado
em Comunicação Social), Faculdade de Comunicação Social, Pontifícia
Universidade Católica do Rio Grande do Sul, 2004.
STANO, Rita de Cássia; LEITE, Valéria. A teoria da gestão do conhecimento sob
um olhar construtivista. In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO/GESTÃO DE DOCUMENTOS, 4. Anais. Curitiba, 2001.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: O grande desafio
empresarial. São Paulo: Negócio, 2005.
___; BAX, Marcelo Peixoto. Portais Corporativos: Instrumentos de gestão de
informação e de conhecimento. In: PAIM, Isis (Org.). A Gestão da Informação e
do Conhecimento. Belo Horizonte: Escola de Ciências da Informação – UFMG,
2003. p. 33-53.
___; GORDON, Cindy. Portais Corporativos: A revolução na gestão do
conhecimento. São Paulo: Negócio, 2002.
TOLEDO, Aline Maria. Portais Corporativos: Uma ferramenta estratégica de
apoio à gestão do conhecimento. Rio de Janeiro: UFRJ, 2002. Monografia (Curso
de Pós-graduação Especialista em Sistemas de Negócios Integrados), Escola de
Engenharia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2002.
TORQUATO, Gaudêncio. Comunicação empresarial / comunicação
institucional: Conceitos, estratégias, sistemas, estrutura, planejamento e
técnicas. São Paulo: Summus, 1996.
264
___. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Atlas,
2002.
TRAQUINA, Nelson. As notícias. In: TRAQUINA, Nelson (Org.). Jornalismo:
Questões, teorias e estórias. Lisboa: Vega, 1999. p. 167-176.
___. O estudo do Jornalismo no século XX. São Leopoldo: Ed. UNISINOS,
2001.
___. O Poder do Jornalismo: Análise e textos da teoria do agendamento.
Coimbra: Minerva, 2000.
___. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: Atlas,
2002.
UEHARA, I. Portais Acessos dinâmicos à economia digital. Revista eManager,
São Paulo, v. 2, n. 20, p. 38-40, set. 2001.
VARGAS, Lilia Maria. Uma representação formal da estrutura organizacional do
conhecimento. READ – Revista Eletrônica da Administração, Porto Alegre, v.
11, n. 6, 2005.
___; BALESTRIN, Alsones. Criação de conhecimento nas redes de cooperação
interorganizacional. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 45,
n. 3, 2005.
___; ___. Estrutura Organizacional do Conhecimento e Estratégia: Um desafio
para os estudos em comunicação organizacional. Ecos Revista, v. 10, 2006.
WEAVER, David; McCOMBS, Maxwell; SPELLMAN, Charles. Watergate e os
media: Análise de um caso de agendamento,1975 In: TRAQUINA, Nelson (Org.).
O Poder do Jornalismo: Análise e textos da teoria do agendamento. Coimbra:
Minerva, 2000.
WHITE, C. The Enterprise Information Portal Marketplace (1999). Disponível
em: <http://www.decisionprocessing.com/papers/eip1.docl>. Acesso em: 10 de
abril de 2006.
WHITE, David. O Gatekeeper: Uma análise do caso na selecção de notícias. In:
TRAQUINA, Nelson (Org.). Jornalismo: Questões, teorias e estórias. Lisboa:
Vega, 1999. p. 142-151.
WOLF, Mario. Teorias da Comunicação. Lisboa: Presença, 2001.
265
ZABOT, João Batista M; SILVA, L. C. Mello da. Gestão do conhecimento:
Aprendizagem e tecnologia – Construindo a inteligência coletiva. São Paulo:
Atlas, 2002.
Sites
DKMS Portal. Disponível em: <http://www.dkms.com>. Acesso: em 25 de
fevereiro de 2006.
ePro Magazine. Disponível em: <http://www.e-promag.com>. Acesso em: 25 de
fevereiro de 2006.
Intelligent Enterprise. Disponível em: <http://www.intelligententerprise.com>.
Acesso: em 4 de março de 2006.
Sagemaker Enterprise Portal. Disponível em: <http://www.sagemaker.com>.
Acesso em: 25 de fevereiro de 2006.
Sicredi. Disponível em <http://www.sicredi.com.br>. Acesso em: 7 de setembro de
2006.
Universit of Crete. Disponível em: <http://icities.csd.uoc.gr>. Acesso em: 25 de
fevereiro de 2006.
ANEXOS
ANEXO A
Histórico do Sicredi
Algumas datas merecem destaque e que estão relacionadas com
crescimento do cooperativismo no Brasil e o desenvolvimento da própria
organização Sicredi. São elas:
• 1902 a 1964: Sob a denominação de Caixas Populares Raiffeisen,
surgem 66 cooperativas de crédito, com o papel expressivo no Sistema
Financeiro do Rio Grande do Sul.
• 1964 a 1980: Realização da reforma bancária, que faz desaparecer
mais de 50 cooperativas de crédito, no Rio Grande do Sul.
• 1980: Constituição da Cooperativa Central de Crédito Rural do Rio
Grande do Sul Ltda. – Cocecrer-RS, patrocinada pelas nove
cooperativas remanescentes, para reorganizar o Sistema e assumir
parte das funções do Estado no financiamento rural.
• 1981 a 1985: Constituição das três primeiras cooperativas de crédito
rural no Paraná. Constituição da Cooperativa Central de Crédito Rural
do Paraná – Cocecre-PR, hoje Sicredi Central PR.
• 1988: Inicio do cooperativismo de crédito no Mato Grosso, com a
constituição da Cooperativa de Crédito Rural do Leste, hoje, Sicredi
Leste-MT. Ainda no mesmo ano é constituída a Cooperativa Central de
Crédito Rural do Mato Grosso, hoje, Sicredi Central do MT.
• 1989: Constituição de nove cooperativas de crédito no Mato Grosso do
Sul. Um ano depois, é constituída a Cooperativa Central de Crédito
Rural do Mato Grosso do Sul, hoje, Sicredi Central MS.
268
• 1992: Cocecrer-RS e suas filiadas unificam suas marcas sob a
denominação de Sicredi-RS, em representação ao Sistema de Crédito
Cooperativo.
• 1995: Cooperativas filiadas à Central do Sicredi-RS constituem o
Banco Cooperativo Sicredi S.A. – Bansicredi, o primeiro banco
cooperativo privado brasileiro.
• 1996: Inaugurada, em Porto Alegre, a agência matriz do Bansicredi.
Cooperativas do Paraná e do Rio Grande do Sul decidem unir-se para
fortalecer o Sistema.
• 1997: Início das atividades do Bansicredi em Curitiba. Em 22 de
dezembro é inaugurada a sede própria do Sicredi-RS e Bansicredi, em
Porto Alegre.
• 1998: Inauguração das agências do Bansicredi em Campo Grande-MS
e Cuiabá-MT.
• 1999: O Bansicredi é autorizado pelo Governo Federal a operar o
crédito rural com recursos equalizados pelo Tesouro Nacional.
• 2000: Constituição da Confederação Interestadual das Cooperativas
Ligadas ao Sicredi – Sicredi Serviços, em Porto Alegre, com o objetivo
de prestar serviços ao Sistema. O Conselho Monetário Nacional aprova
a Resolução n° 2.788, facultando aos bancos cooperativos a sua
transformação em bancos múltiplos.
• 2001: Início das atividades da Corretora de Seguros do Sicredi. O
Bansicredi concretiza sua participação no BC Card – Administradora de
Cartões dos bancos cooperativos Ltda.
• 2002: O Sicredi passa a operar em São Paulo, por meio da integração
com as cooperativas do Sistema Alcredi, hoje, Sicredi-SP. São
comemorados os 100 anos do cooperativismo no Brasil.
269
• 2003: O Sicredi inicia suas atividades em Santa Catarina com a
inauguração do Sicredi Serra-Mar.
ANEXO B
Pauta das entrevistas realizadas no Sicredi
Pauta de entrevista
1. Como você percebe o processo de comunicação na organização?
2. Como se dão os fluxos, as trocas de informação?
3. Dos meios disponíveis, qual o que você mais utiliza?
4. Quais os critérios que definem o que deve ser comunicado ou não?
5. Quais as características que determinada informação para ser divulgada?
6. O que motiva você a procurar informações?
7. Qual é o resultado destas buscas/trocas de informação para os sujeitos?
8. São gerados novos conhecimentos na sua organização?
9. De que forma isto ocorre?
10. Onde você encontra as informações e os conhecimentos que precisa na sua
organização?
11. Como o portal corporativo é abastecido?
12. Quem abastece o portal corporativo?
13. Existe algum ponto fraco? Se sim: Qual?
14. Como você se sente como usuário do portal corporativo?
15. Como você conceituaria a gestão da informação?
16. Como você conceituaria a gestão do conhecimento?
17. Quais os benefícios que o portal corporativo trouxe para o gerenciamento da
informação e do conhecimento?
18. Como o portal corporativo contribui para o processo de comunicação da sua
organização?
ANEXO C
Esquema das entrevistas
Esquema 1: Entrevistado 1
Informação
Comunicação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Dado
Processado
Informação
Combinada
Emissor
Receptor
Mensagem
Canal
Feedback
Ruído surge
nos sujeitos
Excesso de
Informação
Velocidade e
Complexidade
das organizações
Uma base de
conhecimento
Tecnologia e
Processo
Necessidade de
Compartilhamento
Integridade
Credibilidade
Veracidade
Acessibilidade
Objetividade
Necessidade e
Busca de
Informação
Motivação
Pauta o dia-a-dia
Fragilidades:
Utilização por todos
Listas de distribuição
Excesso de informação
Benefícios:
Base de dados centralizada
Segurança das informações
Evita ambigüidades
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
272
Esquema 2: Entrevistado 2
Informação
Comunicação nas
organizações
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Fluxo de informação
Formal ou Informal
Base das
organizações
Ruído
Cuidado com:
o excesso
chegada da
mensagem no
receptor
Necessidade gera
busca de informação
Legítima
Ser de fácil acesso
Banco de dados
Comunicação
administrativa
Pauta o dia-a-dia
Tem grande valia
Mudou o Sicredi
Fragilidades:
Tranformar-se em um
repositório de saberes
Benefícios:
Repositório único
Sabres de cada um
Surge do
questionamento
Aprimorou os
processos
comunicacionais
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Fonte com credibilidade
273
Esquema 3: Entrevistado 3
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Dissemina a
informação
Diferentes fluxos
Formal e informal
Oportuna
Clara
Concisa
Objetiva
Quem é o
público
-
alvo?
Envolve o ato de
avaliar e a
necessidade
Carece de
sujeitos ativos
Saber dos sujeitos
Requer reflexão
Ímpeto
questionador
Repositório
único
Fragilidades:
Mais treinamento
Benefícios:
Economia
Gasto zero com
reposição
Evita ambigüidade
Requer mudança
de cultura
Facilitador
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Pauta o dia
-
a
-
dia
274
Esquema 4: Entrevistado 4
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Torna a informação
comum
Dado manipulado
Elemento principal
da comunicação
Uso da informação
Ativo organizacional
Fluxos formais
e informais
Acessibilidade
Padronização
Interesse
Pertinência
Relevância
Função de reduzir
a incerteza
Ligado à necessidade
de informação e ao
ímpeto questionador
Requer
compartilhamento
Pauta o dia-a-dia
Fragilidades:
Instabilidade na
tecnologia usada
Poderia ser melhor
Benefícios:
Ambiente em comum
Sistematização
Descentraliz
ação
Sicredi: surge de
necessidade de
tecnologia e não
de relação
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
275
Esquema 5: Entrevistado 5
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Fluxo de
mensagens
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Fragilidades:
Listas de Distribuição
Instabilidade do sistema
Benefícios:
Repositório de saberes
Agrega valor
ao receptor
Oportuniza a
criticidade e análise
de documentos
Oportuna
Atual
Relevante
Pertinente
Pauta o dia-a-dia
Requer ser
consultado
Oportuniza a
comunicação
Cuidado com o
excesso
Informação
vivenciada
Ruídos podem
ser gerados
Necessidade gera a
busca de informação
Traz novidade
276
Esquema 6: Entrevistado 6
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Influência da cultura
Formas, fluxos,
linguagem, canais
O desafio é
comunicar
Ato de avaliar
Se transforma em
um conhecimento
Notícia
Temporalidade
Interesse
Relevância
Abrangência
Público de
interesse
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Possibilidades de
compartilhar
Rádio corredor
Resolução de algo
Cuidado com
o excesso
Fragilidades:
Listas de Distribuição
Excesso de Informação
Tecnologia
Benefícios:
Acesso às informações
Medo de não
informar
Repositório
Precisa ser
atrativo
277
Esquema 7: Entrevistado 7
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Observar o
ruído
Uso adequado
do meio
Conteúdo das
mensagens
Identificar
o receptor
O que se aprende com
o uso da informação
Feedback
Atual
Próxima
Checada
Verdadeira
Cultura
Triagem
Criação e
compartilhamento
da informação
Desconstrução e
reconstrução do saber
Eficiente para troca
de mensagens
Fragilidades:
Listas de distribuição
Excesso
Benefícios:
Comunicação
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Gerenciar conteúdos
Repositório
Pauta o dia
-
a
-
dia
278
Esquema 8: Entrevistado 8
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Troca de mensagens
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Confiável
Integral
Confiável
Interessante
Conteúdo da
comunicação
Cuidado com a
ambigüidade e
duplicidade
Geração de
ruídos e de
conflitos
Base para
tomada de
decisão
Resultado da
informação posta em
prática
Base do
conhecimento
Fragilidades:
Integração de todas as
ferramentas
Excesso de informação
Benefícios:
Processamento da
comunicação e da
informação
Repositório de
conhecimento e
informações
Sujeitos abastecem
Requer renovação
constante
Pauta o dia-a-dia
279
Esquema 9: Entrevistado 9
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Caminho para
informar
Dado ou notícia
relevante ao
receptor
Clara
Atual
Excesso
gera
ruído
Necessidade de
compartilhar
Informação vivida
Surge da cultura e da
idéia de construção
de saberes
Requer fluxos
descongestionados
Permite a
comunicação e
a troca de
conhecimento
Fragilidades:
Relações impessoais
Edição dos conteúdos
Disponibilidade
Excesso de informação
Benefícios:
Educação à Distância
Pauta o dia-a-dia
Instrumento de
comunicação interna
e administrativa
280
Esquema 10: Entrevistado 10
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Precisa ter
valor e sentido
Fragilidades:
Economia de tempo e
financeira
Organização dos
documentos
Benefícios:
Listas de distribuição
Instabilidade
Precisa ser
eficiente
Relação entre
emissor e receptor
Fluxo de informação
Informação com
significado
Tomada de decisão
Cul
tura
Oportuna
Atual
Relevante
Pertinente
Interesse público
Novidade
Feedback é
responsabilidad
e do receptor
Sujeito questionador
Surge da
necessidade
Precisa de fonte
fidedigna
Aprofunda a busca
por informações
Meio de divulgação
Pauta o dia
-
a
-
dia
Agrega valor à
comunicação
281
Esquema 11: Entrevistado 11
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Fragilidades:
Instabilidade
Listas de
Distribuição
Benefícios:
Repositório de
saberes
Gera
ent
endimento
Receptor é
fundamental
Requer
interesse
Conteúdo da
comunicação
Verídica
Confiável
Integra
Clara
Adequada
Surge da necessidade
informação
Cultura: ser
questionador
Credibilidade
na fonte
Pauta o dia-a-dia
Apropriado para a
busca de informação
Local de
divulgação
Portal agiliza a comunicação,
o fluxo de informação e a
geração de conhecimento
282
Esquema 12: Entrevistado 12
Legenda:
Itálico: aspectos contemplados
pela Agenda Setting
Comunicação nas
organizações
Informação
Conhecimento
Organizacional
Portal Corporativo
Fragilidades:
Listas de Distribuição
Instabilidade do
sistema
Benefícios:
Economia de tempo e
financeira
Troca de informações
Importante para
tomada de decisão
Surge da
necessidade de
informação
Repositório único
Pauta
o dia
-
a
-
dia
Ímpeto questionador
Oportuna
Atual
Objetiva
Adequada
Interessante ao
público alvo
Fluxos eficientes
Portal agiliza a
comunicação
Requer novidade
Responsabilidade
dos usuários
ANEXO D
Carta-convite aos colaboradores do Sicredi
Prezado colaborador,
É com satisfação que estou desenvolvimento parte de minha pesquisa de
doutorado aqui na Confederação – Sicredi. Tenho sido muito bem recebida por
todos e agradeço desde já. Sou aluna do Programa de Pós-Graduação –
Doutorado em Comunicação Social, da PUCRS. Minha defesa está prevista para
o início de 2007. A tese estuda questões sobre comunicação nas organizações,
fluxos de informações, gerenciamento de conhecimento e o uso de portais
corporativos.
Todo o levantamento teórico está pronto. Parte da coleta dos dados está
concluída. Foram realizadas mais de 10 entrevistas. Participaram o presidente, os
diretores e alguns gestores. O próximo passo é a aplicação de um questionário
com os colaboradores.
Por isso, conto com a sua colaboração e peço que responda o questionário que
segue em anexo. É muito importante a sua participação. Para que os resultados
tenham a credibilidade necessária é preciso que um número considerável de
pessoas responda as questões. Logo, conto com o seu retorno até o dia 31 de
outubro.
Após responder o questionário, favor enviá-lo para o e-mail
Desde já agradeço a colaboração.
Atenciosamente,
Valéria Deluca Soares de Carvalho
ANEXO E
Questionário aos colaboradores do Sicredi
Indique seu grau de concordância com relação às afirmações abaixo, conforme a
escala:
1. Discordo Totalmente
2. Discordo
3. Nem concordo, nem discordo
4. Concordo
5. Concordo Totalmente
6. Sem Condição de Opinar
AFIRMAÇÕES 1 2 3 4 5 6
A comunicação é a troca de mensagens entre as pessoas, a partir
de um meio e uma linguagem em comum.
A resposta do receptor é fundamental para que o processo de
comunicação se complete.
A informação é a matéria-prima dos processos de comunicação.
Podem ocorrer ruídos na comunicação, mas é possível reduzi-los.
A comunicação intensifica os relacionamentos e facilita o alcance
das metas propostas.
A cultura de uma organização influencia na sua forma de
comunicação.
Os canais de comunicação formais estruturam as informações e
evitam a “rádio corredor”.
A “rádio corredor” surge da falta de informações que não são
obtidas na comunicação formal.
A “rádio corredor” é um problema organizacional que deve ser
extinto.
Os fluxos de comunicação entre os diferentes níveis hierárquicos
devem ocorrer em todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo
para cima e entre colegas.
C
O
M
U
M
I
C
A
Ç
Ã
O
A tecnologia tem contribuído para a otimização dos processos de
comunicação.
285
AFIRMAÇÕES 1 2 3 4 5 6
A informação precisa ser: objetiva, verdadeira, fácil de entender e
do interesse de todos.
O excesso de informações atrapalha o rendimento da organização.
A informação reduz as incertezas no momento de tomar decisões
ou realizar tarefas.
A busca pela informação requer uma fonte confiável e sistemas
que organizem e disponibilizem os dados solicitados.
A comunicação contribui para a disseminação da informação.
A informação é um ativo estratégico para as organizações.
O ambiente organizacional é um lugar de fluxo contínuo de
informações.
A partir deste fluxo contínuo, é possível armazenar uma carga de
informações que é acionada quando há a necessidade realizar uma
tarefa ou tomar uma decisão.
Gerenciar a informação é organizar e disponibilizar de dados, o que
facilita as tarefas organizacionais.
É preciso que uma informação seja importante, interessante e
atual, para ser divulgada.
O veículo e a linguagem usados na divulgação de uma informação
influenciam no interesse do colaborador.
O colaborador é quem atribui valor ou não a uma determinada
informação.
I
N
F
O
R
M
A
Ç
Ã
O
O acesso à informação colabora com a construção do
conhecimento organizacional.
O conhecimento surge da informação organizada, relacionada e
vivida pelo colaborador.
O conhecimento de uma organização é a soma do saberes de
todos os colaboradores.
Os colaboradores devem compartilhar seus saberes com os
colegas.
A construção do conhecimento surge dos questionamentos sobre
determinado tema.
O conhecimento de uma pessoa nunca está pronto. Está sempre
em construção.
A tecnologia colabora com a disseminação do conhecimento.
É possível encontrar conhecimento no portal corporativo.
C
O
N
H
E
C
I
M
E
N
T
O
Gestão do conhecimento estimula o compartilhamento e a
disseminação de informações.
286
AFIRMAÇÕES 1 2 3 4 5 6
A melhor ferramenta tecnológica para disponibilizar de informações
é o portal corporativo.
O portal corporativo otimiza o tempo dos colaboradores e aumenta
a produtividade.
O uso do portal corporativo facilita o cumprimento das tarefas e o
alcance das metas.
O portal corporativo reduz o investimento em novos equipamentos
de informática.
No portal corporativo é possível atualizar, acessar, publicar e
gerenciar informações.
O portal corporativo proporciona a geração de conhecimento
organizacional.
As listas de distribuição do portal são mal utilizadas, o que gera
excesso de informação.
O portal corporativo é um lugar onde se pode proteger o
conhecimento organizacional.
As capacitações e a Educação à Distância podem acontecer no
uso do portal corporativo.
O portal corporativo colabora com o desenvolvimento de novos
talentos.
O portal corporativo pauta as atividades e assuntos na
organização.
Sinto-me confortável usando o portal corporativo do SICREDI.
P
O
R
T
A
L
C
O
R
P
O
R
A
T
I
V
O
O portal do Sicredi é o melhor meio para a comunicação entre os
colaboradores.
Livros Grátis
( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download:
Baixar livros de Administração
Baixar livros de Agronomia
Baixar livros de Arquitetura
Baixar livros de Artes
Baixar livros de Astronomia
Baixar livros de Biologia Geral
Baixar livros de Ciência da Computação
Baixar livros de Ciência da Informação
Baixar livros de Ciência Política
Baixar livros de Ciências da Saúde
Baixar livros de Comunicação
Baixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNE
Baixar livros de Defesa civil
Baixar livros de Direito
Baixar livros de Direitos humanos
Baixar livros de Economia
Baixar livros de Economia Doméstica
Baixar livros de Educação
Baixar livros de Educação - Trânsito
Baixar livros de Educação Física
Baixar livros de Engenharia Aeroespacial
Baixar livros de Farmácia
Baixar livros de Filosofia
Baixar livros de Física
Baixar livros de Geociências
Baixar livros de Geografia
Baixar livros de História
Baixar livros de Línguas
Baixar livros de Literatura
Baixar livros de Literatura de Cordel
Baixar livros de Literatura Infantil
Baixar livros de Matemática
Baixar livros de Medicina
Baixar livros de Medicina Veterinária
Baixar livros de Meio Ambiente
Baixar livros de Meteorologia
Baixar Monografias e TCC
Baixar livros Multidisciplinar
Baixar livros de Música
Baixar livros de Psicologia
Baixar livros de Química
Baixar livros de Saúde Coletiva
Baixar livros de Serviço Social
Baixar livros de Sociologia
Baixar livros de Teologia
Baixar livros de Trabalho
Baixar livros de Turismo
