Download PDF
ads:
Eduardo Antonio Augusto da Costa
Alianças Estratégicas entre Pequenas Empresas de
Inovação Tecnológica: o caso das empresas Gavea
Sensors e FiberSensing
Dissertação apresentada como requisito parcial para
obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-
graduação em Engenharia Industrial do Departamento de
Engenharia Industrial da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão
Examinadora abaixo assinada.
Prof. Maria Ângela Campelo de Melo
Orientadora
Departamento de Engenharia Industrial – PUC-Rio
Prof. Antônio José Junqueira Botelho
Co-orientador
Programa de Pós-Graduação em Metrologia, Qualidade e Inovação –
PUC-Rio
Prof. Teresia Diana Lewe van Aduard de Macedo-Soares
Departamento de Administração – PUC-Rio
Prof. Renata Lèbre La Rovere
Instituto de Economia – UFRJ
Prof. José Eugenio Leal
Coordenador Setorial do Centro Técnico Científico – PUC-Rio
Rio de Janeiro, 04 de setembro de 2006
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
ads:
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou
parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e
da orientadora.
Eduardo Antonio Augusto da Costa
Formado pela PUC-Rio, em agosto de 2002, em Engenharia
Produção Elétrica com ênfase em Telecomunicações. Em agosto
2002 ingressou na Diretoria de Marketing da Embratel, onde
ocupou o cargo de Gerente de Produto até maio de 2003, quando
retornou à PUC-Rio para fundar a Gavea Sensors, spin-off do
Laboratório de Sensores a Fibra Óptica do Departamento de
Engenharia Mecânica, onde foi estagiário durante o período de
graduação. Atualmente ocupa o cargo de Diretor de Marketing e
Desenvolvimento de Novos Negócios dessa empresa.
Ficha Catalográfica
CDD: 658.5
Costa, Eduardo Antonio Augusto da
Alianças estratégicas entre pequenas empresas de
inovação tecnológica: o caso das empresas Gávea
Sensors e Fibersensing / Eduardo Antonio Augusto da
Costa ; orientadora: Maria Ângela Campelo de Melo ; co-
orientador: Antonio José Junqueira Botelho. – 2006.
97 f. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Engenharia Industrial)–
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2006.
Inclui bibliografia
1. Engenharia Industrial – Teses. 2. Alianças
estratégicas. 3. Pequenas empresas. 4. Inovação
tecnológica. 5. Capital de risco. 6. Nova economia. 7. Visão
da firma baseada em recursos. I. Melo, Maria
Â
ngela
Campelo de. II. Botelho, Antonio José Junqueira. III.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento de Engenharia Industrial. IV. Título.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
Agradecimentos
Agradeço a CAPES pelo apoio financeiro.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
ads:
Resumo
Costa, Eduardo Antonio Augusto da; de Melo, Maria Ângela Campelo
(Orientadora). Alianças Estratégicas entre Pequenas Empresas de
Inovação Tecnológica: o caso das empresas Gavea Sensors e
FiberSensing. Rio de Janeiro, 2006. 97p. Dissertação de Mestrado –
Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia Universidade Católica
do Rio de Janeiro.
No contexto da nova economia, um grupo particular de empresas vem se
destacando - as Pequenas Empresas de Inovação Tecnológica. Essas empresas
surgem em torno de novas idéias de produtos e serviços com base em
conhecimentos específicos sobre uma determinada tecnologia e introduzem
inovações tecnológicas na estrutura industrial, contribuindo para o crescimento
econômico e a geração de novos postos de trabalho, em especial os de mão-de-
obra altamente qualificada. Recentemente, uma tendência emergente de formação
de alianças estratégicas entre essas empresas tem configurado um novo
comportamento estratégico. Entretanto, a literatura contemporânea sobre alianças
estratégicas tem sido parcimoniosa na sua abordagem desse tema. O objetivo
principal desta dissertação é verificar a suposição de que a principal vantagem
competitiva que tais alianças estratégicas proporcionam a essas empresas é a
redução da incerteza tecnológica e de mercado. Visa-se também contribuir para a
literatura emergente sobre esse novo comportamento estratégico. Pretende-se
ainda entender como diferentes tipos de financiamento podem impactar na forma
dessas alianças e, por fim, adaptar um modelo conceitual de análise, derivado da
Visão da Firma Baseada em Recursos, que auxilie a análise dessas alianças. O
desenvolvimento do trabalho está baseado no estudo de caso da aliança estratégica
formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing, duas pequenas empresas de
mesma base tecnológica, uma situada no Brasil e outra em Portugal. Os resultados
obtidos confirmaram a suposição e demonstraram que diferentes tipos de
financiamento impactam na forma dessas alianças estratégicas. Por fim, são
indicadas propostas de estudos futuros e de políticas públicas.
Palavras-chave
Alianças Estratégicas; Pequenas Empresas; Inovação Tecnológica; Capital
de Risco; Nova Economia; Visão da Firma Baseada em Recursos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
Abstract
Costa, Eduardo Antonio Augusto da; de Melo, Maria Ângela Campelo
(Advisor). Strategic Alliances between small technology-based firms:
the case of Gavea Sensors and Fibersensing.. Rio de Janeiro, 2006. 97p.
MSc. Dissertation – Departamento de Engenharia Industrial. Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro.
In the new economy context, a particular group of firms has been getting a
lot of attention – The Small Technology-Based Firms. These firms emerge around
new ideas of products and services based on specific knowledge about specific
technology. They introduce technology innovation in the industrial structure,
contributing for economic growth and employment creation of highly qualified
workmanship. Recently, an emergent tendency of strategic alliance formation
between these firms has been configuring a new strategic behavior. Nevertheless,
contemporary literature about strategic alliances has been parsimonious about this
subject. The main purpose of this dissertation is to verify the assumption that the
main competitive advantage that these kind of strategic alliances provide to Small
Technology-Based Firms is reduction of market and technology uncertainty. The
impact of different types of firm-financing on these alliances was also
investigated. In addition, a conceptual framework based on Resource-based
Theory of the Firm, which aids the analysis of these alliances, was adapted. This
work is based on the case study of the strategic alliance formed between two small
firms, one in Brazil and the other in Portugal, based on the same technology:
Gavea Sensors and FiberSensing. Results confirm the assumption mentioned
above, and show that different types of financing have influence on the form these
strategic alliances take. Finally, future studies and public policies were suggested.
Keywords
Strategic Alliances; Small Firms; Technology Innovation; Venture Capital;
New Economy; Resource-based Theory of the Firm.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
Sumário
1. Introdução 10
1.1. Objetivos 13
1.2. Relevância 13
1.3. Metodologia de Pesquisa 14
1.4. Limitações do Método 17
1.5. Organização do Trabalho
18
2. A Nova Economia 20
2.1. O Surgimento das PEMINTECs 21
2.2. Definição de PEMINTECs 23
2.3. Financiamento das PEMINTECs 26
2.3.1. Recursos próprios, de familiares e amigos 27
2.3.2. Investidores-Anjo 28
2.3.3. Capital de Risco 29
2.4. O Cenário Nacional 30
2.4.1. PEMINTECs no Brasil 21
2.4.2. Políticas Públicas 31
2.4.3. Financiamento 34
2.5. Considerações Finais 36
3. Alianças Estratégias
38
3.1. Estudos sobre alianças estratégicas 39
3.1.1. A primeira geração 39
3.1.2. A Segunda geração 41
3.1.3. A Terceira geração 43
3.2. Conceitos Centrais e Definições 44
3.3. Alianças Estratégicas em Condições de Incerteza Tecnológica 47
3.3.1. Referencial analítico 50
3.3.1.1. Visão da firma baseada em recursos 52
3.3.1.2. Modelo conceitual de análise 53
4. Aliança Estratégica entre Gavea Sensors e Fibersensing
56
4.1. Sensores a Fibra Óptica 56
4.1.2. Redes de Bragg em fibra 57
4.1.2.1. Princípios de funcionamento 58
4.1.2.2. Aplicações industriais 60
4.1.2.3. O mercado 62
4.1.2.4. O ambiente competitivo 64
4.2. A Gavea Sensors 67
4.2.1. Histórico 67
4.2.2. Financiamento 69
4.3. A Fibersensing 70
4.3.1. Histórico 70
4.3.2. Financiamento 72
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
4.4. A Aliança Estratégica 72
4.4.1. Motivação 73
4.4.2. Contribuições da Gavea Sensors para a aliança estratégica 74
4.4.3. Contribuições da Fibersensing para a aliança estratégica 75
4.4.4. Potenciais fontes de conflito 76
4.4.5. Perspectivas futuras 76
5. Discussão dos Resultados
78
6. Conclusões e Recomendações
87
7. Referências bibliográficas
90
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
Lista de figuras
Figura 1: Estágios de evolução da indústria e da tecnologia (Minshall,
1999, p.181)
24
Figura 2: Ciclo de vida da adoção de tecnologia (Geoffrey, 1996)
24
Figura 3: Desenvolvimento e financiamento de novos empreendimento
27
Figura 4: Modelo conceitual (Minshall, 1999)
54
Figura 5: Princípio de funcionamento de Redes de Bragg em fibra óptica
58
Figura 6: Modelo conceitual proposto
85
Lista de quadros
Quadro 1: Terminologia (Minshall, 1999) 55
Quadro 2: Resumo da entrevista
77
Quadro 3: Terminologia do modelo conceitual proposto
85
Lista de gráficos
Gráfico 1: Aplicações industriais de sensores a Rede de Bragg 61
Gráfico 2: Crescimento do mercado mundial de sensores: participação dos
sensores a fibra óptica
63
Gráfico 3: Crescimento do mercado mundial de sensores a fibra óptica até
2008: Subdivisão por tecnologia de sensores a fibra óptica
63
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
Lista de abreviaturas
ABVCAP - Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital
ANP - Agência Nacional do Petróleo
ANPROTEC - Associação Nacional de Entidades Promotoras de
empreendimento Inovadores
APL - Arranjo Produtivo Local
BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CENPES - Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo M. de
Mello
CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
CRM - Customer Relationship Management
CT-PETRO - Fundo Setorial de Petróleo e Gás Natural
CT-ENERG - Fundo Setorial de Energia
DVD - Digital Video Disc
FAP - Fundo de Amparo à Pesquisa
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos
GSM - Global System for Mobile Communications
HDTV - High-Definition television
IAPMEI - Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao
Investimento
INESC - Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores
LSFO - Laboratório de Sensores a Fibra Óptica
MEMS - MicroEletroMechanical Systems
PC - Personal Computer
PEMINTEC - Pequena Empresa de Inovação Tecnológica
PITCE - Política Industrial, Tecnológica e de Comércio Exterior
PLM - Product Lifecycle Management
PME Capital - Sociedade Portuguesa de Capital de Risco, S.A.
PUC-Rio - Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SLP - Sistema Local de Produção
RBF - Rede de Bragg em fibra
UOSE - Unidade de Optoeletrônica e Sistemas Eletrônicos
VBR - Visão da Firma Baseada em Recursos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CB
1
Introdução
Até os anos de 1980, grandes e poderosas empresas eram responsáveis por
concentrar as atividades econômicas, em virtude das condições que então
imperavam: produção em massa, baixa competição estrangeira, existência de
mercados oligopólicos, baixo custo de capital, longos ciclos de vida dos produtos
e baixa demanda por novas tecnologias. O conceito da rivalidade dominava essas
empresas, que tinham como objetivo principal da competição o aniquilamento dos
concorrentes.
No final daquela década, um fenômeno global expandiu e intensificou o fluxo de
pessoas, bens, capital, idéias e culturas entre os países. Essa mudança radical,
chamada globalização, reduziu a habilidade das grandes e poderosas empresas
gerarem empregos e promoverem o crescimento econômico.
Na verdade, a globalização é mais antiga do que isto. Segundo Troccoli (2003),
desde a Idade Média, por exemplo, os bancos transacionais e as empresas
comerciais têm desempenhado importantes papéis no comércio internacional. As
duas guerras mundiais na primeira metade do século XX e a severa depressão
mundial nos anos de 1970, que afetou profundamente o sistema monetário
internacional, geraram ações nacionais (tarifas, cotas, licenças de importação) que
dificultaram o comércio, empurrando a globalização para um segundo plano. À
medida em que estas condições adversas se reverteram, a globalização ressurgiu
sob nova forma, impulsionada pela tecnologia de informação, alterando as
condições impostas ao ambiente empresarial no mundo capitalista.
Novamente, porém, estas condições macroambientais vieram a ser afetadas, nos
anos de 1990, por novo cenário econômico depressivo. A economia, agora
caracterizada pela liberação dos mercados, aumento da competição e demanda por
produtos não mais padronizados levou as grandes e poderosas empresas a
reduzirem seus custos e concentrarem esforços no desenvolvimento das
competências essenciais ao negócio. Reengenharia e downsizing foram algumas
das ferramentas utilizadas para esses fins, assim como a formação de alianças com
outras grandes empresas competidoras, como forma de adquirir recursos e
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
11
competências complementares. Era o início de um novo comportamento
estratégico, neste trabalho denominado “primeira geração de alianças
estratégicas”, tema sobre o qual existe ampla literatura.
A reestruturação de grandes empresas e a crescente colaboração entre elas,
por meio da formação de alianças estratégicas, não foram as únicas alterações no
cenário econômico causadas pela globalização. Surgia, nesse momento, em países
como os Estados Unidos, a Alemanha, a Inglaterra e a Itália, uma nova estrutura
industrial formada por pequenas empresas, as quais, segundo muitos autores,
dentre eles Audretsch et al. (2001), foram as principais responsáveis pela
retomada do crescimento econômico, pela criação de novos postos de trabalho e
absorção da mão-de-obra desempregada em decorrência da reestruturação das
grandes empresas.
Nessa nova economia, um grupo particular de empresas vem-se
destacando devido à crescente contribuição para o crescimento econômico e
geração de empregos – as Pequenas Empresas de Inovação Tecnológica -
PEMINTECs. Essas organizações distinguem-se das demais por surgirem em
torno de novas idéias de produtos e serviços com base em conhecimentos
específicos sobre uma determinada tecnologia. Conseqüentemente, introduzem
inovações tecnológicas na estrutura industrial, gerando valor econômico a partir
do conhecimento científico. Entre os poucos consensos estabelecidos no intenso
debate que procura entender o atual processo de globalização, encontra-se o fato
de que inovação e conhecimento são os principais fatores que definem a
competitividade e o desenvolvimento das empresas (Cassiolato e Lastres, 2000).
As PEMINTECs, quase sempre Spin-offs
1
de universidades, centros de
pesquisa ou de laboratórios de grandes empresas, encontram-se na fase inicial de
desenvolvimento da tecnologia e do mercado. A incerteza é uma característica
inerente a essa fase, e o rápido crescimento um fator determinante para o sucesso.
Em meio a incertezas e intenso dinamismo, a formação de alianças tem sido uma
estratégia adotada por muitas dessas empresas. Tais relações de cooperação
ajudam-nas a acessar recursos e compartilhar riscos. Alianças também
1
Spin-off - (a) Empresa oriunda de laboratório e resultante de pesquisa acadêmica ou industrial; (b)
Empresa impulsionada por outra já estabelecida no mercado, para atuar na mesma área de negócio,
mas com produto ou serviço diferente daquele que a empresa original comercializa.
Definição retirada do site http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/s_CR.asp
em 04/12/2006.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
12
proporcionam o desenvolvimento de competências e aptidões, além de permitir,
adicionalmente, que empresas ganhem poder de mercado, acelerem a penetração
em novos mercados e tecnologias e criem opções de investimentos futuros.
Em face aos limitados recursos organizacionais das PEMINTECs, tais
como produção, distribuição, marketing e vendas, a formação de alianças
estratégicas com grandes empresas tem sido uma prática comum, amplamente
estudada na literatura, e que neste trabalho será chamada de “segunda geração de
alianças estratégicas”. Na medida em que as PEMINTECs têm acesso a recursos
organizacionais, as grandes empresas com as quais estabelecem alianças
beneficiam-se do acesso a novas tecnologias. Na maioria dos casos essa simbiose
é apenas aparente, pois são as grandes empresas as mais aptas a se apropriar dos
benefícios da relação, comprometendo seriamente, em muitos casos, o futuro de
suas parceiras de pequeno porte.
Recentemente, uma tendência emergente de formação de alianças
estratégicas entre PEMINTECs de mesma base tecnológica tem configurado um
novo comportamento estratégico, que neste trabalho será chamado de “terceira
geração de alianças estratégicas”. Essas relações, diferentemente daquelas
estudadas na “primeira geração de alianças estratégicas”, não têm como objetivo
precípuo agregar recursos e competências complementares a fim de atingir uma
significativa redução de custos. Também se diferenciam daquelas estudadas na
“segunda geração de alianças estratégicas”, pois suas parceiras não dispõem dos
recursos organizacionais oferecidos pelas grandes empresas. Este trabalho propõe
que o objetivo das relações a serem estudas na “terceira geração de alianças
estratégicas” seja a redução de incerteza tecnológica e de mercado.
A fim de propiciar a compreensão desse novo comportamento estratégico,
será estudada neste trabalho a aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e
a Fiber Sensing, duas spin-off’s – a primeira, do Laboratório de Sensores a Fibra
Óptica - LSFO do Departamento de Engenharia Mecânica da PUC-Rio, no Brasil,
e a segunda, da Unidade de Optoeletrônica e Sistemas Eletrônicos - UOSE do
INESC Porto, em Portugal, que adotaram a mesma tecnologia, Redes de Bragg
em fibra óptica, para desenvolver soluções inovadoras de monitoramento. A
semelhança entre as empresas não se limita à plataforma tecnológica adotada;
também está presente na visão e objetivos, no modelo de negócios, na data de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
13
fundação, no perfil dos empreendedores e na afinidade cultural dos países de
origem. Essas semelhanças, somadas à complementaridade dos produtos e
mercados-alvo, levaram as empresas a criar uma aliança estratégica que vai além
da simples representação comercial.
1.1
Objetivos
O objetivo principal desta dissertação consiste em verificar a suposição de
que a principal vantagem competitiva das alianças estratégicas entre PEMINTECs
de mesma base tecnológica é a redução da incerteza tecnológica e de mercado,
bem como contribuir para a literatura emergente sobre esse novo comportamento
estratégico. Como objetivo secundário, pretende-se entender como diferentes tipos
de financiamento podem impactar na forma dessas alianças estratégicas. Também
se deseja adaptar um modelo conceitual de análise, baseado na Visão da Firma
Baseada em Recursos – VBR, que auxilie a avaliação de alianças estratégicas
formadas entre PEMINTECs. A adaptação desse modelo deverá contribuir para o
enriquecimento e aprimoramento de idéias a respeito da aplicação da VBR na
análise de alianças estratégicas entre pequenas empresas. Pretende-se, ainda,
indicar direções de estudos futuros e apresentar propostas a serem implementadas
em políticas públicas, com vistas a estimular a formação e consolidação desse tipo
de alianças.
1.2
Relevância
Este trabalho apresenta-se relevante, tanto do ponto de vista acadêmico
quanto do empresarial. Compreender melhor a emergente relação de cooperação
que se vem estabelecendo entre PEMINTECs de mesma base tecnológica é de
grande importância para se ampliar o conhecimento da literatura contemporânea
de alianças estratégicas na nova economia. Do ponto de vista empresarial, este
estudo pode auxiliar empreendedores e capitalistas de risco a refletir sobre o papel
dessas alianças na estratégia de crescimento das respectivas empresas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
14
Considerando-se que o conhecimento é o componente central das novas
estruturas econômicas, e a inovação constitui o veículo de transformação de
conhecimento em riqueza e melhoria de qualidade de vida das sociedades, as
PEMINTECs apresentam-se como agentes fundamentais desse processo. Apesar
dos atuais esforços do Governo, nenhum apoio tem sido concentrado no estímulo
à formação e à consolidação de alianças estratégicas, embora evidências indiquem
que o estabelecimento de tais laços de cooperação possa gerar vantagens
competitivas e acelerar o processo de inovação. Entender de que maneira alianças
estratégicas entre essas empresas aumentam suas vantagens competitivas pode
orientar as atuais iniciativas do Governo brasileiro, que busca, por meio de
políticas articuladas de fomento ao desenvolvimento industrial, promover ações
dirigidas de apoio à inovação nas micro e pequenas empresas.
1.3
Metodologia de Pesquisa
A metodologia escolhida foi o estudo de caso, em nível exploratório, da
aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing, duas
pequenas empresas de mesma base tecnológica. O estudo pode ser considerado
exploratório, dado que tem como objetivo entender um pouco melhor os
fenômenos ainda recentes, ou pouco estudados, da emergente tendência de
formação de alianças estratégicas entre pequenas empresas de mesma base
tecnológica.
Justifica-se a utilização dessa metodologia, pois, segundo Yin (1989), o
estudo de caso deve ser utilizado quando a pesquisa trata de eventos
contemporâneos, que possibilitam realizar observações diretas e entrevistas. De
acordo com Yin (1994), o método do estudo de caso permite uma investigação
para manter a holística com as características significativas ligadas aos eventos da
vida real, tais como: ciclo de vida individual, organização e processo de mudança,
relações internacionais e maturidade das indústrias. A metodologia também se
justifica por ser a pesquisa da forma ‘como’ (Yin, 1994), cujo objetivo principal é
descrever e analisar a aliança estratégica das empresas estudadas, à luz do
referencial teórico escolhido.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
15
Utilizaram-se duas ferramentas básicas neste estudo: análise documental e
entrevistas. Para a primeira empregou-se um modelo conceitual baseado em um
referencial teórico – Visão da Firma Baseada em Recursos, selecionado a partir do
estudo do material bibliográfico levantado. Para a segunda, a técnica mais
apropriada foi a de entrevista assistemática, em que não há um roteiro rígido
predeterminado a ser aplicado, em face da complexidade e novidade do assunto.
O ponto de partida para o desenvolvimento deste trabalho foi um
levantamento bibliográfico sobre a evolução das PEMINTECs na nova economia.
Procurou-se fazer uma revisão a mais ampla possível da literatura nacional e
internacional pertinente, abrangendo pesquisas em páginas eletrônicas de órgãos
governamentais como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas SEBRAE, a Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, o Conselho
Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico CNPq e as Fundações de
Amparo à Pesquisa FAPs regionais, bem como em jornais e revistas. Com base
nesse estudo, buscou-se compreender os principais aspectos ligados aos fatores
internos e externos dessas empresas, fundamentais para a análise da “terceira
geração de alianças estratégicas”.
Em seguida, foi realizada uma revisão da literatura nacional e
internacional produzida por autores consagrados sobre alianças estratégicas. Essa
revisão permitiu identificarem-se os principais conceitos e definições sobre
alianças estratégicas e entender-se a importância dessas relações de colaboração
em condições de incerteza tecnológica, ambiente característico das PEMINTECs.
Esse estudo apontou a necessidade de um referencial analítico que levasse em
conta a principal motivação para as alianças estratégicas entre PEMINTECs – o
acesso a recursos complementares. O referencial analítico escolhido foi a VBR,
que fundamentou a escolha de um modelo conceitual capaz de analisar a aliança
estratégica sob uma perspectiva de desenvolvimento da capacidade organizacional
em ambientes competitivos com alto nível de incerteza, guiados por tecnologias
emergentes.
A etapa seguinte foi o estudo da aliança estratégica formada entre a Gavea
Sensors e a FiberSensing. Justifica-se a escolha dessas empresas pelo fato de se
encontrarem em estágios iniciais de desenvolvimento da tecnologia e ainda pelo
mercado em que atuam. Esses estágios, caracterizados pelo elevado nível de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
16
incerteza, tornam essas PEMINTECs especialmente adequadas ao estudo da
“terceira geração de alianças estratégicas”. A participação acionária do autor em
uma das empresas também viabilizou entrevistas e facilitou o acesso a
informações que enriqueceram este trabalho.
O estudo da aliança estratégica entre a Gavea Sensors e a FiberSensing,
buscou, por meio de consultas à Internet e análise documental de dados fornecidos
pelas empresas, compreender os principais fatores internos e externos que atuam
sobre cada uma delas. Do ponto de vista externo, esse levantamento permitiu
compreender-se o princípio de funcionamento da tecnologia, seu potencial e
limitações, seus mercados de aplicação, o ambiente competitivo e as principais
oportunidades e ameaças que se apresentam. Do ponto de vista interno, o
levantamento permitiu descrever a trajetória dessas empresas e identificar seus
pontos fortes e fracos.
Em seguida procedeu-se a entrevistas com pessoas-chave, diretamente
envolvidas na gestão da aliança estratégica – Luiz Carlos Luiz Valente, Diretor
Executivo da Gavea Sensors, e Pedro Alves Alves Antão, Diretor Executivo da
FiberSensing. Com esse procedimento buscou-se entender a percepção individual
de cada empreendedor a respeito das seguintes questões: motivação para formar a
aliança; contribuição de cada empresa para essa aliança; perspectivas futuras
dessa estratégia e potenciais fontes de conflito. Acreditou-se que tais percepções
seriam suficientes para responder aos objetivos e contribuir para o melhor
entendimento desse novo comportamento estratégico.
Com base no levantamento teórico, elaborou-se a discussão dos resultados
obtidos, o que permitiu compreender-se melhor a emergente relação de
cooperação que vem sendo estabelecida entre PEMINTECs de mesma base
tecnológica. Essa discussão também permitiu que o modelo conceitual
inicialmente apresentado fosse adaptado para uma análise mais adequada da
“terceira geração de alianças estratégicas”.
Não obstante as limitações deste estudo, a etapa final da pesquisa
confirmou a suposição inicialmente levantada pelo autor e expôs as demais
constatações. Orientações para propostas de políticas públicas e considerações
finais encerraram o trabalho, de forma a deixar aberto o espaço a estudos futuros.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
17
1.4
Limitações do Método
O método utilizado neste trabalho, apesar de bastante apropriado,
apresenta algumas limitações.
Por se tratar de um estudo de caso, os resultados esperados e as conclusões
são específicos da aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e a
FiberSensing, não cabendo, pois, a generalização para o universo de
PEMINTECs. O método permite somente a generalização analítica, uma vez que a
presente pesquisa visa a contribuir para o aprimoramento de idéias sobre um novo
comportamento estratégico, ainda pouco estudado, bem como à adaptação de um
modelo conceitual que permita comparar resultados empíricos.
A VBR considera as alianças estratégicas essencialmente o resultado da
integração dos recursos das empresas aliadas. Esse referencial analítico tem
apresentado um enfoque promissor para o estudo da competitividade, mas Day e
Reibstein (1999) alertam que, para uma análise estratégica mais completa, os
fatores internos e externos das empresas devem ser considerados de forma
integrada. Nesse sentido, o modelo conceitual utilizado, que tem na simplicidade
sua força, buscou considerar como o ambiente competitivo impacta as decisões
estratégicas das empresas, atendendo parcialmente ao que Day e Reibstein (1999)
consideram essencial para uma análise estratégica mais completa.
Quanto às entrevistas, a intenção de captar a percepção pessoal dos
executivos de cada empresa pode levar a um viés, influenciado pela vontade de
apresentar apenas as percepções que valorizem prioritariamente a posição de suas
respectivas empresas na aliança estratégica. O receio de fornecer informações
estratégicas também é um agravante, podendo comprometer a veracidade das
declarações prestadas nas entrevistas. A confrontação dessas declarações com os
resultados obtidos no estudo do histórico dessas empresas e dos principais fatores
que lhes são internos e externos manteve a confiabilidade da entrevista.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
18
1.5
Organização do Trabalho
A dissertação compõe-se de cinco capítulos. O segundo e o terceiro
contêm a descrição do referencial teórico que orienta o desenvolvimento deste
trabalho. O quarto trata exclusivamente das empresas escolhidas para estudo. O
quinto apresenta a discussão dos resultados do estudo de caso e a adaptação do
modelo conceitual para uma análise mais adequada de alianças estratégicas entre
PEMINTECs de mesma base tecnológica. O sexto encerra o trabalho, explicitando
as conclusões, as orientações para políticas públicas e as sugestões para estudos
futuros.
O Capítulo 2 dedica-se ao estudo das PEMINTECs. Inicialmente,
descreve-se a evolução dessas empresas na nova economia e apresenta-se a visão
de diversos autores sobre a importância dessas empresas na transformação do
conhecimento científico em inovação tecnológica, processo fundamental para
gerar riqueza e melhoria de qualidade de vida das sociedades. Em seguida,
procura-se definir PEMINTEC e indicar suas principais características distintivas,
como o porte, os estágios de evolução da tecnologia e do mercado, bem como a
necessidade de capital que garanta o rápido crescimento. Por fim, contextualiza-se
o cenário nacional em que se ambientam essas empresas e se tecem considerações
finais sobre a importância de alianças estratégicas para a sustentação e rápido
crescimento dessas organizações.
O Capítulo 3 trata do assunto central deste trabalho – alianças estratégicas.
O capítulo é introduzido com a apresentação das principais vantagens e
desvantagens do uso de alianças estratégicas como forma de se adquirirem
recursos e competências complementares, essenciais para manter as empresas
competitivas. Ainda na introdução, os estudos sobre alianças estratégicas são
divididos em três gerações, conforme o tipo de empresas envolvidas em tais laços
de colaboração. A “terceira geração de alianças estratégicas”, objeto de interesse
deste trabalho, aborda as alianças estratégicas entre PEMINETCs de mesma base
tecnológica, assunto pouco estudado na literatura, apesar da importância dessas
empresas para a nova economia. Em seguida, apresentam-se os conceitos centrais
e definições de alianças estratégicas e a importância de tais laços de colaboração
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
19
em condições de incerteza tecnológica, características dos ambientes das
PEMINTECs. Por fim, indicam-se as principais abordagens teóricas empregadas
no estudo de alianças estratégicas e se propõe um modelo conceitual, baseado na
VBR, adequado para o estudo da “terceira geração de alianças estratégicas”.
O Capítulo 4 trata exclusivamente das empresas escolhidas para o estudo
de caso. Inicialmente são apresentadas as principais características e princípios de
funcionamento da tecnologia-base adotada pelas empresas – Redes de Bragg em
fibra óptica. Em seguida, comentam-se as principais aplicações industriais da
tecnologia e sua evolução no mercado global de sensores. A contextualização do
ambiente externo é finalizada com a descrição do ambiente competitivo dessa
emergente indústria, informação essa de grande importância para a melhor
compreensão das motivações que levam tais PEMINTECs a formarem entre si
alianças estratégicas. Por fim, o Capítulo apresenta o histórico, o tipo de
financiamento das empresas e a percepção de seus principais executivos, em
relação à aliança estratégica formada.
No Capítulo 5, discutem-se os resultados obtidos no estudo realizado nas
empresas selecionadas, à luz do modelo conceitual baseado na VBR. Com base
nessa discussão e no referencial teórico apresentado nos capítulos iniciais, propõe-
se uma adaptação do modelo conceitual, a fim de torná-lo mais adequado ao
estudo de alianças estratégicas formadas entre PEMINTECs de mesma base
tecnológica.
Finalmente, no Capítulo 6, apresentam-se as conclusões e as considerações
finais, às quais se acrescentam sugestões para estudos futuros e algumas propostas
para políticas públicas, com vistas a estimular a formação e a consolidação de
alianças estratégicas entre PEMINTECs de mesma base tecnológica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
2
A Nova Economia
Durante as três primeiras décadas após a II Grande Guerra Mundial, os
países da Europa Ocidental e da América do Norte, à medida que o modelo
capitalista se desenvolvia, convergiam para uma economia dominada por grandes
e poderosas empresas (Galbraith, 1956a). Assim, as décadas de 50 e 60 foram
caracterizadas por uma forte e crescente centralização da atividade econômica,
enquanto a produção em massa se consolidava como um paradigma. Por um lado,
essa concentração tornava essas empresas muito eficientes e permitia altos ganhos
em produtividade; por outro, gerava desemprego e impedia o crescimento
econômico.
Nesse contexto, caracterizado por mercados oligopólicos e baixa
competição estrangeira, as políticas públicas concentravam suas atenções na
seguinte questão: como a sociedade poderia beneficiar-se de grandes corporações,
enquanto evitava (ou ao menos tentava minimizar) o custo imposto pela
concentração do poder econômico? A resposta política surgiu com a adoção de
medidas regulatórias, políticas antitrustes e com a estatização de diversas
companhias. Apesar de cada país aplicar esses instrumentos de forma singular, o
objetivo de todos era o mesmo – restringir o poder das grandes corporações
(Audretsch e Thurik, 2001).
Esse modelo econômico, denominado por Chandler (1977, 1990) de
managed economy, perdia força ao passo que aumentava o fluxo de pessoas, bens,
capital, idéias e cultura entre os países. Com isso, as grandes e poderosas
empresas reduziam a capacidade de gerar empregos e promover o crescimento
econômico. No final da década de 80, com a economia caracterizada pela
liberação dos mercados, aumento da competição e demanda por produtos não
mais padronizados, essas empresas tiveram de reduzir custos e a concentrar
esforços no desenvolvimento de competências essenciais ao negócio.
Reengenharia e downsizing foram algumas das ferramentas utilizadas para tais
fins, assim como a formação de alianças estratégicas, como forma de adquirir
recursos e competências complementares. Era o início de um novo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
21
comportamento estratégico. Cooperação, interdependência e relações de longo
prazo tornaram-se importantes instrumentos de competição no mercado
globalizado.
2.1
O Surgimento das PEMINTECs
A reestruturação de grandes empresas e a crescente colaboração entre elas
por meio da formação de alianças estratégicas não foram as únicas alterações no
cenário econômico causadas pela globalização. Surgia uma nova estrutura
industrial formada por pequenas empresas, anteriormente vistas de forma
negativa, ou marginal, uma vez que seu tamanho implicava uma baixa eficiência
quanto ao uso de seus recursos. Audretsch e Thurik (2001) denominaram essa
nova economia, formada por pequenas empresas, de entrepreneurial economy.
A transição da managed economy para a entrepreneurial economy, entre
meados de 1970 e o início da década de 90, foi identificada em diversos estudos
(Brock e Evans, 1989; Loveman e Sengenberger, 1991; ACS e Audretsch, 1993;
Thurik, 1999). Essa transição ocorreu não apenas em um, mas em vários países
industrializados, como os Estados Unidos, a Alemanha, a Inglaterra e a Itália.
Seria essa nova estrutura industrial, formada por pequenas empresas, responsável
por diminuir o desemprego e promover o crescimento econômico?
Muitos autores demonstraram que os países promotores dessa transição
foram recompensados com altas taxas de crescimento (Audretsch et al., 2001;
Thurik, 1996; Carree e Thurik, 1998, 1999; Audretsch e Thurik, 2000). Outros
atribuíram às pequenas empresas a capacidade de absorverem a mão-de-obra
desempregada devido aos processos de downsizing promovidos pelas grandes
organizações (Audretsch, 1995; Konings, 1995; Robson e Gallangher, 1994;
Hughes, 1993). De acordo com Davis et al. (1996) e Carre e Klomp (1996), são as
pequenas empresas a locomotiva responsável pela criação de novos postos de
trabalho.
Nessa nova economia, um grupo particular de empresas vem-se
destacando devido à crescente contribuição para o crescimento econômico e a
geração de empregos - as Pequenas Empresas de Inovação Tecnológica -
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
22
PEMINTECs -, que se distinguem das demais por surgir em torno de novas idéias
de produtos e serviços, com base em conhecimentos específicos sobre uma
determinada tecnologia. Conseqüentemente, introduzem inovações tecnológicas
na estrutura industrial, gerando valor econômico a partir do conhecimento
científico.
Gerar inovação tecnológica a partir de pequenas empresas nem sempre foi
um consenso entre os estudiosos. Segundo Chandler (1977), Schumpeter (1942) e
Galbraith (1956), apenas as grandes empresas tinham condições de promover
inovação tecnológica. Esse conceito, largamente difundido durante as três
primeiras décadas após a Segunda Grande Guerra Mundial, foi perdendo
sustentação à medida que novos estudos demonstravam que pequenas empresas
tinham mais condições de promover inovação tecnológica, pelo menos em alguns
setores da indústria (Rothwell, 1989; Schere, 1991; Link e Bozeman, 1991).
Audretsch e Thurik (2001) apontaram dois aspectos fundamentais da
globalização para o surgimento das PEMINTECs: primeiro, o advento da mão-de-
obra altamente capacitada e de baixo custo, proveniente da Ásia e da Europa
Central e Oriental; segundo, a revolução das telecomunicações e dos
microprocessadores, que reduziram significativamente o custo de se transferir a
produção padronizada de regiões de alto custo, como a Europa Ocidental e os
Estados Unidos, para outras regiões ao redor do mundo. Esses dois aspectos
tornaram as atividades econômicas baseadas na produção padronizada
incompatíveis com as regiões de alto custo, onde a manutenção de postos de
trabalho deveria agora estar associada a atividades baseadas no conhecimento,
que, ao contrário dos fatores tradicionais de produção - terra, trabalho e capital -
não podem ser transferidas a baixo custo (Krugman, 1991; Lucas, 1993).
Atividades baseadas no conhecimento estão associadas à inovação.
Segundo Cohen e Klepper (1992), as grandes empresas não têm forte incentivo
para tentar gerar inovação além das fronteiras impostas por suas trajetórias
tecnológicas. Neste contexto, a oportunidade de gerar inovação mais radical do
que incremental foi identificada por empreendedores tecnológicos, resultando na
crescente criação das PEMINTECs.
Mais recentemente, La Rovere (2001) constatou que tanto as pequenas
quanto as grandes empresas têm vantagens para gerar inovações tecnológicas:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
23
Enquanto as grandes empresas têm vantagens materiais para gerar e adotar
inovações, devido à sua maior capacidade de P&D, as pequenas e médias
empresas têm vantagens comportamentais relacionadas à sua maior
flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças no mercado.
Normalmente as empresas menores têm atividades diversificadas e estruturas
flexíveis que favorecem respostas rápidas a mudanças no mercado. Além
disso, estas empresas podem operar em nichos que apresentam uma alta taxa
de inovação. Finalmente, o ambiente das pequenas empresas induz a uma
maior motivação dos empregados em desenvolver a produtividade e a
competitividade através de inovações. (La Rovere, 2001, p. 4)
2.2
Definição de PEMINTECs
No Brasil e no mundo ainda não existe uma definição única para
PEMINTECs. Neste trabalho será utilizada a definição adotada no Estatuto da
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte
2
(Lei n.º 9.841/99), alterada pelo
Decreto n.º 5.028, de 31 de março de 2004, que utiliza o critério da receita bruta
anual, combinada com a proposta do SEBRAE para pequena empresa e as
definições da FINEP para empresa de base tecnológica
3
e inovação tecnológica
4
. A
definição resultante é:
Pequenas Empresas de Inovação Tecnológica são empresas industriais com
menos de 100 empregados, ou empresas de serviço com menos de 50
empregados, em ambos os casos com faturamento anual inferior a
R$2.133M, que estão comprometidas com o projeto, desenvolvimento e
produção de novos produtos e/ou processos, bem como a agregação de novas
funcionalidades ou características ao produto ou processo que implique
melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade,
resultando maior competitividade no mercado. Estas empresas usam
tecnologias inovadoras, têm uma alta proporção de gastos com P&D e
empregam uma alta proporção de pessoal técnico-científico e de engenharia.
2
Empresa de pequeno porte é a firma mercantil individual que, não enquadrada como
microempresa, apresenta receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e três
mil, setecentos e cinqüenta e cinco reais e quatorze centavos) e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00
(dois milhões, cento e trinta e três mil, duzentos e vinte e dois reais).
Definição obtida no site https://www.planalto.gov.br/ccivil/_Ato2004-
2006/2004/Decreto/D5028.htm#art1 em 04/12/06
3
Empresa de base tecnológica - organização que fundamenta sua atividade produtiva no
desenvolvimento de novos produtos ou processos, baseado na aplicação sistemática de
conhecimentos científicos e tecnológicos e utilização de técnicas avançadas ou pioneiras. As EBTs
têm como principal insumo os conhecimentos e as informações técnico-científicas.
Definição obtida no site http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp
, em 04/12/06.
4
Inovação tecnológica - Incorporação de novo conhecimento no processo de produção e
comercialização de bens e serviços.
Definição obtida no site http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/i_CR.asp
em 04/12/06.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
24
Assim, as principais características distintivas das PEMINTECs são o
porte da empresa e os estágios de evolução da tecnologia e do mercado. Como
apresentado na figura 1, as PEMINTECs encontram-se nos estágios iniciais de
desenvolvimento da tecnologia.
Expansão
do mercado
Tecnologia
Padrão
dominante
Convergência
Substituição
Experiências
Inovação
incremental
Indústria
Primeiras
empresas
Competição
de entrada
Concentração Empresas
dominantes
Declínio/
renovação
Expansão
do mercado
Tecnologia
Padrão
dominante
Convergência
Substituição
Experiências
Inovação
incremental
Indústria
Primeiras
empresas
Competição
de entrada
Concentração Empresas
dominantes
Declínio/
renovação
Expansão
do mercado
Tecnologia
Padrão
dominante
Convergência
Substituição
Experiências
Inovação
incremental
Tecnologia
Padrão
dominante
Convergência
Substituição
Experiências
Inovação
incremental
Indústria
Primeiras
empresas
Competição
de entrada
Concentração Empresas
dominantes
Declínio/
renovação
Indústria
Primeiras
empresas
Competição
de entrada
Concentração Empresas
dominantes
Declínio/
renovação
Figura 1: Estágios de evolução da indústria e da tecnologia (Minshall, 1999,
p.181)
As PEMINTECs também se encontram na fase inicial de desenvolvimento
do mercado, que na figura 2 é representado pelo ciclo de vida de adoção da
tecnologia.
Maioria
inicial
Retardatários
Maioria
tardia
Adeptos
iniciais
Inovadores
Maioria
inicial
Retardatários
Maioria
tardia
Adeptos
iniciais
Inovadores
Maioria
inicial
Retardatários
Maioria
tardia
Adeptos
iniciais
Inovadores
Figura 2: Ciclo de vida da adoção de tecnologia (Fonte: Geoffrey, 1996)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
25
Uma característica inerente a essa fase é a incerteza, que Beije (1998) e
Shepherd e Shanley (1998) classificaram em dois tipos distintos: incerteza
tecnológica e incerteza de mercado. A primeira, relacionada à tecnologia
específica e à organização interna da empresa, deve-se ao desconhecimento da
trajetória tecnológica da resolução de problemas de engenharia a ser adotada ao
longo do tempo, o que gera dúvidas sobre o funcionamento do novo produto, bem
como sobre efeitos imprevistos da tecnologia, prazos de colocação do produto no
mercado e garantia de qualidade do serviço. A incerteza de mercado, relacionada
ao impacto que a inovação tecnológica causará no mercado existente, decorre do
desconhecimento da velocidade com que a inovação irá disseminar-se, do padrão
tecnológico pelo qual os clientes optarão, bem como das futuras mudanças nas
necessidades desses clientes.
A tecnologia de Redes de Bragg - a fibra óptica, por exemplo - surgiu no
final da década de setenta; no entanto, apenas dez anos mais tarde os primeiros
métodos para sua fabricação foram desenvolvidos. Somente a partir da segunda
metade da década de noventa essa tecnologia despertou o interesse de
empreendedores tecnológicos, devido ao potencial de sua vasta aplicação como
elemento sensor. Atualmente, existem, em todo o mundo, cerca de trinta
PEMINTECs que desenvolvem sensores baseados na tecnologia de Redes de
Bragg em fibra óptica. Apesar disso, a falta de padronização de parâmetros
ópticos e mecânicos dos sensores, o alto custo das unidades de medição, o
conservadorismo e a aversão ao risco por parte de alguns mercados, bem como a
falta de familiaridade dos potenciais usuários com a tecnologia, mantêm a corrida
tecnológica dessas PEMINTECs pelo domínio do mercado.
Adicionalmente, cabe destacar que muitas PEMINTECs têm sua
localização definida por clusters
5
regionais. De fato, a concentração de empresas
de base tecnológica é identificada em diversos países, como por exemplo nos
5
ClUSTER (AGLOMERAÇÃO COMPETITIVA) - (a) Pólo consolidado pela interação entre
empresas de determinado setor econômico que apresentam possibilidade de crescimento contínuo
superior àquele das aglomerações econômicas comuns. O cluster apresenta alto potencial de
beneficiamento através de maior atração de capital; redução do “lead time”, custos, e riscos; maior
qualidade e flexibilidade de mão-de-obra; aumento do dinamismo empresarial e da qualidade de
vida da região; (b) Aglomerado produtivo.
Definição obtida no site http://www.capitalderisco.gov.br/vcn/c_CR.asp
em 04/12/2006.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
26
Estados Unidos, onde diversas empresas se concentram no Vale do Silício ou na
Rota 128, onde é facilitado o acesso a universidades, centros de pesquisa e
capitalistas de risco. O contato com outras empresas que desenvolvem tecnologias
afins também permite a troca de conhecimentos, o que acelera o processo de
inovação. No Brasil, a concentração física de PEMINTECs é incentivada pelo
grande número de incubadoras tecnológicas, que fornecem instalações físicas,
assessoria jurídica, financeira e de marketing, possibilitando redução de custos e
acesso ao mercado.
Em meio a essas incertezas e intenso dinamismo – ambiente chamado por
Emery e Trist (1973) de campos turbulentos, onde a PEMINTEC que liderar a
corrida irá possivelmente determinar o padrão tecnológico a ser adotado pelos
clientes -, o rápido crescimento determina o sucesso ou o fracasso. Nesse
contexto, a necessidade de recursos financeiros torna-se imperativa.
As grandes empresas, por exemplo, além de recursos próprios, dispõem de
acesso ao mercado financeiro; no entanto, os métodos de análise financeira
tradicionalmente utilizados tornam extremamente difícil o financiamento do
processo de inovação, caracterizado pela incerteza e por longos prazos de
maturação. Os empréstimos a novas empresas, quando ocorrem, geralmente
apresentam elevadas taxas de juros e prazos curtos. Assim, pagamento de juros,
resgates e amortizações constituem encargos onerosos para essas empresas, que
requerem aportes de capital significativos durante o estágio inicial de crescimento.
Nessas condições, as PEMINTECs são forçadas a buscar outras formas de
financiamento que permitam sua sustentação e rápido crescimento.
2.3
Financiamento das PEMINTECs
A literatura especializada apresenta vários estudos sobre os diversos meios
de se financiar a inovação tecnológica em novas pequenas empresas. Uma questão
fundamental, comum a esses estudos, é a relação entre o tipo de financiamento e a
fase de desenvolvimento dessas empresas. Segundo Van Osnabrugge e Robinson
(2000), o desenvolvimento das PEMINTECs envolve quatro etapas básicas, como
apresentado na figura 3. A primeira, correspondente à criação da empresa, é
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
27
chamada seed stage. Nela, a concepção do negócio encontra-se em
desenvolvimento, devendo ainda submeter-se a aprovação. Já na segunda - a start-
up -, em que o empreendimento tem aproximadamente um ano de vida, os
produtos estão em desenvolvimento, e se concretizam as primeiras vendas. Na
terceira, a early stage, que ocorre em até cinco anos, a firma expande-se e produz,
mas ainda não gera lucro. Na quarta etapa, established, a empresa já está
consolidada, busca novos produtos e mercados, abertura de filiais e fusões. Em
países em que o mercado de capitais é bastante evoluído, a quarta etapa também
significa a abertura de capital da empresa, em aproximadamente um ano.
Recursos próprios,
de familiares e amigos
Investidores anjo
Capitalistas de Risco
Outras empresas
Mercado de capitais
Bancos comerciais
Estágio de desenvolvimento
Nível de investimento assumido pelo investidor
Elevado
Baixo
Seed Start-up Early growth Established
Recursos próprios,
de familiares e amigos
Investidores anjo
Capitalistas de Risco
Outras empresas
Mercado de capitais
Bancos comerciais
Estágio de desenvolvimento
Nível de investimento assumido pelo investidor
Elevado
Baixo
Seed Start-up Early growth Established
Figura 3: Desenvolvimento e financiamento de novos empreendimento (Fonte:
Van Osnabrugge e Robinson, 2000)
2.3.1
Recursos próprios, de familiares e amigos
Convencer uma instituição financeira a investir em uma idéia que por
muitas vezes, sequer está descrita em um plano de negócios, certamente não é
uma tarefa simples. Geralmente, os recursos financeiros para a criação da empresa
são obtidos com familiares, amigos e, na maioria das vezes, pertencem ao próprio
empreendedor.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
28
Um estudo feito por Bhide (1992), com 100 empresas da Inc. 500, de
1989, lista das quinhentas empresas privadas que apresentaram a maior taxa de
crescimento nos Estados Unidos, mostrou que mais de 80% dessas empresas
foram inicialmente financiadas com recursos dos próprios empreendedores - em
média, U$10 mil. Além disso, mais de 80% dessas empresas só captaram recursos
depois do quinto ano de operação.
Segundo Tauber (1998), outra fonte de financiamento inicial das
PEMINTECs são os recursos de familiares e amigos do empreendedor, que
geralmente investem mais pela afinidade com ele do que pela idéia do negócio. À
medida que o empreendimento obtém sucesso, o empreendedor deve decidir, mais
cedo ou mais tarde, como deverá continuar a financiá-lo. Se possível, continuará a
receber recursos de familiares e amigos; no entanto, em muitos casos, para
alcançar sucesso, é necessário um rápido crescimento, geralmente associado a
investimentos de maior monta e apoio estratégico, que familiares e amigos não
podem oferecer. Assim, torna-se fundamental buscar, de modo mais profissional,
um financiamento que possua outros valores agregados.
2.3.2
Investidores-Anjo
A posse de recursos financeiros, associada à motivação para investir, os
contatos estratégicos e a experiência em iniciar e gerenciar empreendimentos de
risco tornam os investidores-anjo uma excelente opção para a PEMINTEC que
busca recursos financeiros e apoio estratégico, na fase final de concepção do
negócio e início das atividades. O termo angel surgiu na Broadway, no início de
1900, para se referir aos indivíduos que faziam investimentos de risco em
produções teatrais. Hoje, esse termo refere-se a investidores individuais, dispostos
a investir tempo e dinheiro em negócios de risco em troca de participação na
empresa.
O financiamento externo inicial das PEMINTECs provém geralmente dos
anjos - não do capital de risco, como muitos acreditam. Nos Estados Unidos,
estima-se que a indústria de capital de risco investiu cerca de U$5 bilhões, em
1998, em mil empresas na fase early stage, enquanto os anjos investiram
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
29
aproximadamente U$15 bilhões em sessenta mil empresas na mesma fase de
desenvolvimento. Na Inglaterra estima-se que, entre as empresas que receberam
investimentos, 5% os obtiveram de anjos, enquanto apenas 1% recebeu recursos
de capital de risco (Van Osnabrugge, 1998).
2.3.3
Capital de Risco
Capital de risco – tradução utilizada para o termo venture capital – é uma
forma de financiamento em troca de participação acionária em empresas ou
empreendimentos com alto potencial de crescimento, com vistas à sua revenda e
conseqüente realização de expressivos ganhos de capital a médio e longo prazo.
A indústria de capital de risco norte-americana vem sendo vista, por todo o
mundo, como o motor propulsor da economia. Livros e cursos de
empreendedorismo enfatizam a importância do capital de risco e ensinam como
aproximar-se de capitalistas de risco, como negociar, o que apresentar etc. Não há
dúvida de que empreendimentos que receberam capital de risco no momento de
sua criação cresceram exponencialmente. A Compaq, que captou inicialmente
U$20 milhões, atingiu um total de vendas superior a U$100 milhões no primeiro
ano. Certas setores da indústrias, em especial o de biotecnologia e o de
supercomputadores, necessitam de investimentos em P&D da ordem de dezenas
de milhões de dólares, mesmo antes que possam emitir a primeira fatura.
No processo de financiamento de PEMINTECs, anjos e capitalistas de
risco competem entre si e se complementam ao mesmo tempo. Os anjos investem
recursos financeiros e tornam-se conselheiros das empresas no estágio inicial,
quando elas ainda não precisam de recursos muito significativos. À medida que o
empreendimento se desenvolve com sucesso, os anjos continuam investindo,
especialmente se o capital necessário continuar a ser pequeno. No entanto, se a
necessidade de recursos financeiros aumentar drasticamente, o capitalista de risco
possivelmente se interessará em investir. Assim, nesse cenário, o anjo prepara a
empresa para receber investimento do capitalista de risco.
Em certas ocasiões, em especial na etapa early stage, os anjos podem
competir com os capitalistas de risco. Em estudo feito por Feear e Wetzel (1990),
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
30
quando o investimento é superior a U$ 200 mil, anjos que dispõem de elevadas
quantias ou estão reunidos em grupo costumam interessar-se pelo negócio, da
mesma forma que os capitalistas de risco. No entanto, essa etapa geralmente exige
rodadas adicionais de investimento, principalmente quando se trata de negócios
que conseguem atingir suas metas. Nesse caso, o anjo ou o grupo encontra
dificuldade de acompanhar o investimento, principalmente se o volume de capital
requerido for muito significativo.
Um caso típico de empresa que passou por todas as fases de investimento é
a Amazon.com. Fundada em 1994, foi inicialmente financiada com empréstimos e
recursos do próprio fundador, Jeff Bezos. Logo após, a família investiu U$ 250
mil e, em seguida, dois grupos de anjos investiram aproximadamente U$1 milhão.
Em 1996, ainda ocorreu um pequeno investimento da família, seguido de um
aporte de U$ 8 milhões de capital de risco, levando à abertura de capital no ano
seguinte. Em 1998, a empresa havia atingido um valor de mercado de
aproximadamente U$2,1 bilhões e empregava mais de 350 pessoas (Tauber,
1998).
2.4
O Cenário Nacional
Depois da estagnação do crescimento econômico nacional durante toda a
década de oitenta, até meados da de noventa, o Brasil entrou em uma nova fase de
crescimento, começando com o Plano Real em 1994, que possibilitou o controle
da inflação. Apesar disso, sustentar esse crescimento não tem sido fácil. Entre
2001 e 2003, os salários diminuíram, e o crescimento econômico foi pouco
expressivo: apenas 2,2% ao ano, em média. Já em 2004, as exportações
garantiram um crescimento econômico expressivo, bem como a redução da
inflação. De acordo com o World Bank, em 2004 o Produto Interno Bruto
brasileiro atingiu U$606 bilhões, logo atrás da Coréia do Sul, do México e da
Austrália. Com a valorização da moeda, existe a expectativa de que, em 2006, o
PIB do Brasil seja superior ao desses países. Apesar das indicações de
crescimento da economia, as altas taxas de juros e o crédito limitado inibem o
empréstimo e o financiamento de investimentos de risco no país. No entanto, a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
31
amplitude do mercado nacional e o considerável nível de investimento em P&D,
associado ao crescente número de patentes depositadas, evidenciam as muitas
oportunidades para novos negócios.
2.4.1
PEMINTECs no Brasil
A existência de muitas oportunidades de novos negócios, associada ao
apoio de entidades governamentais como SEBRAE, a FINEP, o CNPq e as FAPs
regionais, reflete a crescente criação de novas PEMINTECs. O crescimento do
número de incubadoras de empresas espalhadas pelo país é outro fator que
contribui para esse fenômeno. Em 1995 existiam 27 incubadoras de empresas em
operação, espalhadas pelo Brasil; em 2005, esse número passou a 339, do qual
aproximadamente 50% são de incubadoras tecnológicas.
Segundo a Associação Nacional de Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores - ANPROTEC, que anualmente divulga relatório
sobre as atividades de incubadoras nacionais, em 2005 existiam no Brasil 2.327
empresas incubadas, que faturaram em média R$320 mil e geraram um total de
12.395 postos de trabalho. No mesmo ano, 1.678 empresas já haviam sido
graduadas pelas incubadoras e faturaram em média R$1,5 milhão, além de
gerarem um total de 12.270 postos de trabalho. Convém assinalar a existência de
empresas de inovação tecnológica que não passaram por incubadoras; no entanto,
esse universo é pouco conhecido.
2.4.2
Políticas Públicas
Após algumas décadas sem definição de políticas articuladas de fomento
ao desenvolvimento industrial, em 15 de março de 1985 foi criado o Ministério de
Ciência e Tecnologia, responsável pela formulação e implementação da Política
Nacional de Ciência e Tecnologia. Uma de suas ações tem sido atuar fortemente
na construção e consolidação das bases legais sobre inovação tecnológica, em
especial no processo de implementação da Lei de Inovação e sua regulamentação,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
32
que envolveu amplo debate interno ao governo e com a sociedade, bem como no
âmbito do Congresso Nacional.
A Lei de Inovação – Lei n.º 10.973, de 02 de dezembro de 2004,
regulamentada pelo Decreto n.º 5.563 de 11 de outubro de 2005, que na presente
data ainda encontra-se em trâmite no Congresso Nacional, estabelece medidas de
incentivo à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo,
com vistas ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial
do País. O marco regulatório desta Lei está organizado em torno de três vertentes:
Vertente I - constituição de ambiente propício às parcerias estratégicas entre as
universidades, institutos tecnológicos e empresas;
Vertente II - estímulo à participação de instituições de ciência e tecnologia no
processo de inovação;
Vertente III - incentivo à inovação na empresa.
Os dispositivos legais explicitados nessa última vertente buscam estimular
uma contribuição maior do setor produtivo em relação à alocação de recurso
financeiros na promoção da inovação, com vistas a atender às empresas nacionais
envolvidas em atividades de pesquisa e desenvolvimento. Para tal fim, a Lei prevê
a concessão de recursos financeiros, humanos, materiais ou de infra-estrutura, por
parte da União, das instituições de ciência e tecnologia e das agências de fomento.
Mediante contratos ou convênios específicos, tais recursos serão ajustados entre
as partes, considerando ainda as prioridades da política industrial e tecnológica
nacional. O apoio à realização de atividades de pesquisa e desenvolvimento que
envolvam risco tecnológico, para solução de problema técnico específico ou
obtenção de produto ou processo inovador também está contemplado, assim como
a implementação, pelas agências de fomento, de programas com ações dirigidas
especialmente à promoção da inovação nas micro e pequenas empresas.
Fortalecendo o novo marco legal para o apoio ao desenvolvimento
tecnológico e inovação nas empresas brasileiras, e por determinação da Lei de
Inovação, foi editado o capítulo III da Lei n.º 11.196, de 21 de novembro de 2005,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
33
conhecida como Lei do Bem, recentemente regulamentada pelo Decreto n.º 5.768,
de 7 de junho de 2006. Nesse Capítulo, os artigos 17 a 26 aperfeiçoam e
consolidam os incentivos fiscais que as empresas podem usufruir de forma
automática, desde que realizem pesquisa tecnológica e desenvolvimento de
inovação tecnológica.
Os benefícios do Capítulo III da Lei do Bem baseiam-se em incentivos
fiscais, tais como:
• deduções do Imposto de Renda e da Contribuição sobre o Lucro Líquido –
CSLL - sobre dispêndios efetuados em atividades de P&D;
• redução do Imposto sobre Produtos Industrializados – IPI - na compra de
máquinas e equipamentos para P&D;
• depreciação acelerada desses bens;
• amortização acelerada de bens intangíveis;
• redução do Imposto de Renda retido na fonte incidente sobre remessa ao
exterior resultante de contratos de transferência de tecnologia;
• isenção do Imposto de Renda retido na fonte nas remessas efetuadas para o
exterior destinadas ao registro e manutenção de marcas, patentes e
cultivares;
• ou subvenções econômicas em virtude da contratação de pesquisadores,
titulados como mestres ou doutores, empregados em empresas para
realizar atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação tecnológica.
Estas Leis vêm também ao encontro da atual Política Industrial,
Tecnológica e de Comércio Exterior - PITCE do Governo Federal, na medida em
que essa propõe, entre outros objetivos, o de melhorar a eficiência do setor
produtivo do país, de forma a capacitá-lo tecnologicamente para a competição
externa, assim como a necessária ampliação de suas exportações, mediante a
inserção competitiva de bens e serviços com base em padrões internacionais de
qualidade, maior conteúdo tecnológico e, portanto, com maior valor agregado.
As recentes políticas públicas refletem a intenção do governo de dar ao
país uma nova vertente, de caráter tecnológico, em face do grande esforço
empreendido nas últimas décadas para a formação de recursos humanos na área
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
34
do conhecimento científico, assim como para a instauração de uma infra-estrutura
de laboratórios, equipamentos e sistemas de informação em universidades e
centros de pesquisa. Essa ação de sucesso acarretou níveis expressivos da
produção do conhecimento científico, que, neste momento, deve ser transformado
em valor econômico, a partir da introdução de inovações tecnológicas na estrutura
industrial. As PEMINTECs são fortes candidatas a preencher a lacuna do
desenvolvimento tecnológico, aproveitando parte dos recursos humanos e da
infra-estrutura existente nas entidades de ensino e pesquisa para alavancar a
inovação e desenvolver novas tecnologias, apoiadas pelas recentes políticas
públicas.
Além dessas políticas públicas, os recursos financeiros são imperativos
para as PEMINTECs, como mencionado em 2.3. Na avaliação de Odilon
Marcuzzo, presidente da FINEP ,
Não basta financiar a transformação de uma idéia em produto, é preciso
fornecer dinheiro a baixo custo para que as empresas possam abrir o
mercado para esse produto, um gasto mil vezes maior... o uso de recursos
públicos na inovação é fundamental, uma vez que trata-se de um
investimento com riscos inerentes. Em um país de juros tão elevados quanto
o nosso, a disponibilização de recursos de baixo custo torna-se ainda mais
fundamental para amenizar esses riscos e incentivar a inovação na indústria.
(Marcuzzo, Jornal do Comércio, 06-02-2006)
2.4.3
Financiamento
No Brasil, assim como na maioria dos países, os recursos iniciais para se
desenvolver um empreendimento provêm, em grande parte, como já foi afirmado,
de amigos e familiares do empreendedor e de investidores-anjo. Na última década,
a valorização da importância do investidor-anjo levou ao crescente aumento de
suas atividades, embora a atuação deste ainda seja muito pequena, se comparada à
que se verifica em países desenvolvidos. Em 2004, esse crescimento sofreu uma
descontinuidade - o número de investimentos efetuados por anjos em empresas
incubadas diminuiu 10% -, o que deverá repetir-se nos próximos anos. Para
Botelho (2005), essa desaceleração decorre do surgimento de novos instrumentos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
35
públicos de financiamento de PEMINTECs, que vêm afastando os
empreendedores dos investidores-anjo. Esses recursos são mais atrativos para os
empreendedores, por custarem menos e não implicarem redução do controle da
empresa. Em uma pesquisa realizada recentemente, Arrais (2006) identificou que
os principais barreiras enfrentadas pelos investidores anjos no Brasil estão
presentes nas fases de negociação, desenvolvimento do negócio e saída do
investidor.
De fato, apoiar processos de incubação e pré-incubação de empresas com
recursos a fundo perdido tem sido um instrumento de financiamento de empresas
emergentes adotado pelo governo brasileiro. Esses recursos, oriundos dos Fundos
Setoriais de Ciência e Tecnologia,
6
têm foco específico no desenvolvimento de
produtos e processos inovadores com vistas à aplicação comercial e/ou social.
A criação de um fundo de capital-semente para empresas emergentes é
outra iniciativa do governo. O Ministério da Ciência e Tecnologia, lançou, em 14
de dezembro de 2005, um novo programa que vai investir cerca de R$ 300
milhões em empresas nascentes de base tecnológica. Batizado de Inovar Semente,
o novo programa da FINEP irá apoiar, nos próximos seis anos, cerca de 340
empreendimentos inovadores, com aportes que variam entre R$ 500 mil e R$ 1
milhão. A meta é criar 24 fundos de capital-semente em todo o Brasil, cada um
com um montante inicial de R$12 milhões. Na composição, a FINEP entra com
40% dos recursos; outros 40% serão aplicados por agentes institucionais locais e
20% provirão de investidores privados, aos quais será restituído o dinheiro
aportado, caso o empreendimento não obtenha êxito. Os recursos destinar-se-ão a
empresas nascentes, inclusive àquelas ainda em incubadoras ou em laboratórios
de pesquisa.
As atuais iniciativas no sentido de o governo financiar a fase inicial das
PEMINTECs estão alinhadas a esforços anteriores de promoção da indústria
nacional de capital de risco. Há seis anos, quando a FINEP criou o Projeto Inovar,
venture capital ainda era um tema pouco conhecido no Brasil. Nas décadas de 80
6
Os Fundos Setoriais de Ciência e Tecnologia, criados a partir de 1999, são instrumentos de
financiamento de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação no País. Há 16 Fundos
Setoriais relativos a setores específicos e dois transversais. Desses, um é voltado à interação
universidade-empresa (FVA – Fundo Verde-Amarelo), que entre outras ações também financia o
Estudo de Viabilidade Técnico-econômica - EVTE de empreendimentos inicialmente
desenvolvidos em laboratórios universitários, com vistas à criação de empresas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
36
e 90, ações isoladas do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
- BNDES e de grupos pioneiros, como as administradoras de fundos, esbarravam
na falta de um ambiente institucional propício ao desenvolvimento do setor. De lá
pra cá, o Projeto Inovar construiu uma rede que envolve investidores, gestores de
fundos, empreendedores e importantes instituições, como o Banco Interamericano
de Desenvolvimento - BID, o SEBRAE e a Associação Brasileira de Private
Equity e Venture Capital - ABVCAP.
Essas iniciativas resumem a intenção do Governo de financiar a inovação
tecnológica em pequenas empresas voltadas para esse fim, uma vez que a
indústria de capital de risco brasileira ainda é incipiente e continua dominada por
fundos de private equity. A tendência mundial do mercado de capital de risco é
afastar-se do investimento nas fases early-stage e start-up e concentrar esforços
em empresas mais estabilizadas. De acordo com Botelho (2005), essa tendência é
mais acentuada no Brasil, onde a maioria dos investimentos é feita por fundos de
private equity em empresas estabilizadas e em outros estágios avançados. Falta
suporte para a indústria de capital de risco, e o crescente, mas ainda pequeno,
mercado de capitais existente não facilita a saída desses investidores. Além disso,
o funcionamento da indústria de capital de risco ainda é um assunto pouco
conhecido dos empreendedores, o que dificulta o acesso a esse meio e aumenta o
custo de busca por novos empreendimentos. Esses fatores, aliados às altas taxas
de juros praticadas no Brasil, afastam os fundos de private equity de
empreendimentos que se encontram na fase inicial de desenvolvimento.
2.5
Considerações Finais
Apesar da existência de muitas oportunidades de novos negócios, do apoio
de diversas entidades privadas e governamentais, da criação de políticas públicas
de apoio às PEMINTECs e do surgimento de uma indústria de capital de risco
voltada para a fase inicial dessas empresas, o apoio deveria ser concentrado, de
acordo com La Rovere (2001), no estímulo à formação e consolidação de redes,
promovendo clusters e alianças estratégicas. Segundo a mesma autora, “Na
medida em que no novo paradigma tecnológico, o conhecimento é fundamental
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
37
para a competitividade, as firmas pequenas podem incrementar sua
competitividade estabelecendo laços de cooperação com outras firmas e
instituições” (Idem, ibidem, p.35). De fato, nem sempre os recursos financeiros
são suficientes para as PEMINTECs alcançarem os recursos complementares
necessários a sua sustentação e crescimento. Muitas vezes esses recursos
encontram-se além das fronteiras regionais e até mesmo nacionais. Neste sentido,
as alianças estratégicas assumem um papel fundamental para as PEMINTECs,
capacitando-as a responderem aos desafios impostos pela globalização e a
conquistarem novos mercados.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
3
Alianças Estratégicas
Mais do que nunca, alianças estratégicas entre empresas têm mudado o
modo de condução dos negócios, particularmente no mercado global e em setores
de alta tecnologia. Tais relações de cooperação ajudam as empresas a conservar
recursos e compartilhar riscos (Hamel et al., 1989; Ohmae, 1989). Alianças
também criam oportunidades para empresas ganharem novas competências (
Hagedoorn, 1993; Hamel et al., 1989; Hennart, 1991) e poder de mercado
(Hagedoorn, 1993), bem como aceleram o acesso a novos mercados e novas
tecnologias, criando, com isso, oportunidades futuras de investimento (Kogut,
1991).
Apesar dos potenciais benefícios, a colaboração e o relacionamento com
outras empresas podem mostrar-se complexos e até mesmo perigosos. Por
exemplo, o custo do relacionamento pode ser muito elevado (Hennart, 1991;
Williamson, 1991). Além disso, alianças podem induzir organizações a deixar de
desenvolver competências internas essenciais ao negócio (Hamel et al., 1989;
Teece, 1987), permitindo assim que essas competências e detalhes da tecnologia
sejam facilmente absorvidos. Pode, enfim, ocorrer redução da rentabilidade,
obrigando à divisão dos lucros (Shan, 1990).
Devido ao conjunto de vantagens e desvantagens, a literatura
contemporânea sobre o assunto vem crescendo significativamente. Características
das alianças estratégicas, como motivação, objetivo, tipo, forma, estrutura e
desempenho, têm sido intensamente estudadas, em especial nas relações
estabelecidas entre grandes empresas e, mais recentemente, também nas alianças
formadas entre grandes e pequenas empresas. Apesar da valiosa (ainda que
incipiente) contribuição de alguns autores como Minshall (1999, 2003) e
Eisenhardt (1996) para o entendimento da importância das alianças estratégicas no
processo de inovação tecnológica, a literatura tem sido parcimoniosa em abordá-
las quando formadas entre pequenas empresas, em especial as PEMINTECs,
agentes de grande importância no processo de inovação.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
39
3.1
Estudos sobre alianças estratégicas
Em face do grande volume de material existente na literatura que busca
compreender, sob vários aspectos, as alianças estratégicas, serão esses estudos
assim denominados nesta dissertação: primeira geração, os relativos a alianças
entre grandes empresas; segunda geração, os referentes às relações estabelecidas
entre grandes e pequenas empresas, em especial as PEMINTECs; finalmente,
terceira geração, os concernentes às alianças estratégicas entre PEMINTECs, que
serão introduzidos neste trabalho com o objetivo de contribuir para o
entendimento dessa tendência emergente.
3.1.1
A primeira geração
Nas três primeiras décadas após a II Grande Guerra Mundial, predominava
a rivalidade entre as grandes e poderosas empresas dos países desenvolvidos da
América do Norte e da Europa Ocidental, motivada pela baixa competição
estrangeira, em consonância com os longos ciclos de vida dos produtos, baixo
custo de capital e baixa demanda por novas tecnologias. Apoiadas no conceito
então vigente de que o principal objetivo da competição seria aniquilar o
concorrente, essas empresas acreditavam que o desenvolvimento interno de todas
as competências necessárias constituísse uma vantagem competitiva.
No final da década de 80, a globalização reduziu a habilidade de as
grandes empresas continuarem auto-suficientes. Com a liberação dos mercados, o
aumento da competição levou-as a enxugar suas estruturas na busca da redução de
custos. Conseqüentemente, passaram a concentrar esforços no desenvolvimento
das competências essenciais ao negócio. Nesse contexto, a formação de alianças
estratégicas, como meio de aquisição de recursos e competências complementares,
tornou-se uma prática entre as empresas. Era o início de um novo comportamento
estratégico. Cooperação, interdependência e relações de longo prazo tornaram-se
importantes instrumentos de competição no mercado globalizado. Assim, o
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
40
conceito de competição se transformou em colaboração. Segundo Minshall (1999,
p.160),
Over the past ten years there has been a surge in interest in the role that the
strategic partnerships can play in business development. ‘Strategic alliances’
have moved from being viewed by economists and business strategists as
‘[…] anomalies, worthy only of footnote’ (Gomes-Casseres, 1996: 3), to
being an essential business tool; mastery of which is regarded as being
‘critical to winning on a global basis’ (Jack Welch, CEO of GE, as quoted in
Yoshino and Srinivasa-Rangan, 1995).
Embora já existissem antes mesmo da globalização da economia, as
alianças estratégicas deixaram de ser apenas instrumentos utilizados entre grandes
empresas e pequenas firmas locais, para garantir acesso a mercados. As crescentes
relações estabelecidas entre grandes empresas da mesma indústria levaram
empresários e acadêmicos a concentrar esforços na compreensão desse novo
comportamento estratégico. Surgia então a primeira geração de alianças
estratégicas.
De acordo com Tavares (2002), 69% das empresas líderes no Brasil
possuem alianças estratégicas, a maioria formada entre parceiros que
compartilham os mesmos objetivos no relacionamento e que possuem produtos
iguais ou similares. Essas empresas buscam, em suas antigas concorrentes,
agregar os recursos e competências complementares às suas, a fim de atingir uma
significativa redução de custos para oferecer aos consumidores os produtos e
serviços desejados, a baixo preço e com alta qualidade.
Apesar dos benefícios, diferenças culturais, desconfiança, expectativas
divergentes e gestão deficiente são alguns dos motivos que levam a maioria das
alianças estratégicas formadas por grandes empresas a terminar prematuramente
ou permanecer abaixo da real potencialidade. Uma pesquisa promovida pela
KPMG (1999), com cerca de cinqüenta empresas de diversos setores do mundo,
indicou que 65% das alianças estratégicas encerraram-se prematuramente.
Spekman et al. (1996) e Dacin et al. (1997) também identificaram em suas
pesquisas uma taxa de fracasso de 60%. Brouthers et al. (1997) e Bleeke e Ernst
(1993), menos pessimistas em suas análises, apontaram uma taxa de fracasso de
50%.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
41
Essa estatística compromete o sucesso das alianças estratégicas formadas
entre grandes empresas, uma vez que a literatura internacional que postula tais
alianças indica que, para potencializar resultados e criar valor, é necessário
desenvolvimento em longo prazo (Doz & Hamel, 2000). Nesse sentido, os estudos
sobre a primeira geração de alianças estratégicas têm sido orientados para o
desenvolvimento de modelos e ferramentas de gestão que permitam prolongar o
prazo médio de duração de tais parcerias. Em paralelo, outras linhas de pesquisa
buscam compreender as redes de relacionamento estratégicas em virtude do
aumento das alianças que envolvem três ou mais empresas.
3.1.2
A segunda geração
A formação de alianças estratégicas entre grandes empresas não foi a única
alteração no comportamento estratégico imposto pela globalização. Com a
liberação dos mercados, o aumento da competição e a retomada do crescimento,
surgiu um mercado consumidor mais exigente, ávido por novos produtos, cujo
desenvolvimento está diretamente associado à inovação tecnológica. Vale
sublinhar que, como mencionado no Capítulo 2, as pequenas empresas, em
especial as PEMINTECs, dispõem de boas condições para desenvolver projetos
que representem inovação tecnológica. Conseqüentemente, as grandes empresas
identificaram nessas pequenas organizações a oportunidade de diversificar os
próprios portfolios, mantendo-se, assim, competitivas. Surgia um novo
comportamento estratégico que buscava acompanhar a transição da managed
economy para a entrepreneurial economy. O crescente estudo de alianças
estratégicas formadas entre grandes empresas e PEMINTECs caracteriza, assim, o
que neste trabalho se denomina a segunda geração.
Alianças estratégicas entre grandes empresas são muito comuns, mas,
desde a década de 80, têm predominado as formadas entre grandes e pequenas
empresas (Alster, 1986). Nos Estados Unidos, por exemplo, as alianças
estratégicas entre PEMINTECs de biotecnologia e grandes empresas
farmacêuticas cresceram 341% entre 1993 e 1995 (Alvarez e Barney, 2001).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
42
Taxas de crescimento similares podem ser encontradas nas indústrias de
telecomunicações, eletrônica e de óleo e gás.
Grandes empresas em aliança com PEMINTECs ganham acesso a novas
tecnologias e a profissionais talentosos, que trabalham no ‘estado-da-arte’. Além
disso, ao desenvolver alianças com diversas PEMINTECs, as empresas de maior
porte adquirem mais capacidade de gerenciar a incerteza tecnológica inerente ao
processo de inovação. Com tais vantagens é cada vez mais comum identificar esse
tipo de parceria.
Sob o ponto de vista das PEMINTECs, alianças com grandes empresas
garantem acesso a recursos organizacionais, como produção, distribuição,
marketing e canais de vendas, fundamentais para a comercialização da tecnologia.
Sozinhas, aquelas empresas não teriam condições de desenvolver tais recursos.
Convém registrar que, em alguns casos, as grandes empresas também contribuem
financeiramente para levar a tecnologia ao mercado.
Apesar das aparentes vantagens mútuas, são sempre as grandes empresas
as mais aptas a se apropriar dos benefícios da relação, antes mesmo que as
PEMINTECs consigam beneficiar-se dos recursos organizacionais de suas
parceiras maiores. Isso, eventualmente, poderá comprometer de forma grave o
futuro das PEMINTECs. Quando ocorre essa apropriação, a aliança deixa de ser
interessante para a grande empresa que, em muitos casos, abusa de sua posição
superior na parceria. Assim, mesmo que a tecnologia em questão tenha um
mercado potencial e as alianças criem valor econômico, a maior parte desse valor
é apropriado pelas grandes empresas (Alvarez e Barney, 2001). Um estudo feito
por Alvarez e Barney (2001), com 128 alianças estratégicas formadas entre
PEMINTECs e grandes empresas, reportou uma insatisfação de 80% dos
empreendedores, que alegavam ser injustamente explorados por suas respectivas
parceiras de grande porte.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
43
3.1.3
A terceira geração
Atualmente, tem-se observado uma tendência emergente de formação de
alianças estratégicas entre PEMINTECs. Apesar das evidências, nenhum trabalho
que busque compreender tal tipo de colaboração foi identificado na vasta pesquisa
bibliográfica empreendida por este autor na literatura nacional e internacional. A
compreensão das relações estabelecidas entre essas empresas concentra-se no
estudo de clusters, APLs
7
, SLPs
8
(Amato, 2000; Redesist) e redes de
relacionamento
9
(Aldrich, 1999; Barnir e Smith, 2002; Birley, 1985; Butler e
Hansen, 1991; Larson e Starr, 1992).
Segundo Lechner e Dowling (2003), redes de relacionamento, baseadas
em atividades interorganizacionais, têm-se mostrado um modelo organizacional
alternativo eficiente para garantir o crescimento das PEMINTECs. A experiência
obtida na gerência dessas redes de relacionamento, na fase de criação das
PEMINTECs, permite que estas entrem em alianças estratégicas futuras com uma
visão muito mais clara daquilo que pretendem, sabendo em que concentrar
recursos e esforços.
Assim como ocorre entre as grandes empresas, as PEMINTECs têm
formado entre si alianças estratégicas com o objetivo de criar vantagens
competitivas. Apesar de adotarem a mesma estratégia, não buscam apenas agregar
os recursos e competências complementares a fim de atingir uma significativa
redução de custos para oferecer aos consumidores produtos e serviços a baixo
preço e com alta qualidade. Essas alianças também se diferenciam daquelas
formadas entre PEMINTECs e grandes empresas, pois os recursos
organizacionais, como produção, distribuição, marketing e canais de venda,
geralmente não inexistente em ambas.
7
ARRANJO PRODUTIVO LOCAL: aglomerado de empresas de um determinado segmento de
atividade, que concentra também um conjunto de organizações e instituições provedoras de
insumos e serviços que aumentam a eficiência coletiva e a integração entre os agentes.
8
SISTEMA LOCAL DE PRODUÇÃO: arranjo produtivo que se caracteriza pela existência de
fortes relações interfirmas, interdependência e um sistema próprio de governança que coordena as
ações dos atores envolvidos.
9
REDES DE RELACIONAMENTO: grupo de entidades (empresas, pessoas e associações) em
torno de atividades em comum. Para uma empresa, uma rede consiste de todos os relacionamentos
com outras entidades que influenciam de alguma maneira seu funcionamento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
44
Para tentar compreender as alianças estratégicas entre PEMINTECs,
primeiramente será apresentada uma revisão da literatura, apontando a definição e
os conceitos centrais que servirão de fundamento para o estudo de alianças
estratégicas em condições de incerteza tecnológica, ambiente comum às
PEMINTECs. Em seguida indicar-se-á o referencial de análise que servirá de base
a este estudo. Por fim, apresenta-se um modelo conceitual calcado na Visão da
Firma Baseada em Recursos, a partir do qual se procederá à análise da aliança
estratégica formada entre a Gavea Sensors e a Fiber Sensing, duas PEMINTECs.
3.2
Conceitos Centrais e Definições
Aliança é um arranjo voluntário que consiste na troca, no
compartilhamento ou no co-desenvolvimento de produtos, tecnologias, processos
ou serviços (Gulati, 1998) entre empresas concorrentes diretas. A aliança é dita
estratégica quando estabelecida com vistas à manutenção ou criação de vantagem
competitiva (Macedo-Soares, 2002). De acordo com as motivações e objetivos,
alianças estratégicas podem assumir uma ampla variedade de tipos, formas e
estruturas.
Quanto às motivações para a realização de alianças estratégicas, Barney
(1996) aponta sete fatores determinantes da tomada de decisão:
1.º) Economia de escala. Compartilhando de forma coordenada a produção das
empresas, é possível aumentar-se a quantidade produzida, com redução do custo
unitário de cada produto e aumento da margem;
2.º) Aprendizado com os concorrentes. Por meio da aliança, as empresas podem
assimilar competências e habilidades de seus competidores, que, por sua vez,
terão interesse em cooperar, pois a empresa aliada será mais competitiva no
mercado referente à aliança;
3.º) Gerenciamento de riscos e compartilhamento de custos. Consiste na divisão
dos custos entre as empresas aliadas;
4.º) Redução dos custos de entrada em novos mercados. Esta redução torna-se
possível com a troca de alguns recursos entre as empresas aliadas, como
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
45
conhecimento do mercado local, acesso a redes de distribuição e conhecimento
político;
5.º) Redução do custo de entrada em novos setores ou em novos segmentos do
setor. Esta redução é obtida por meio do compartilhamento de competências entre
as empresas aliadas;
6.º) Gerenciamento das incertezas. Com as alianças é possível reduzir a chance de
fracasso de entrada em um mercado desconhecido ou de um determinado
investimento;
7.º) Facilidade de formação de conluio tácito. As alianças facilitam a troca de
informações, normalmente dificultada pelas restrições legais na comunicação
entre empresas concorrentes na mesma indústria.
A escolha de parceiros não ocorre de forma aleatória, mas sim, como
sugerem Hitt et al., (apud Fensterseifer e Wilk, 2003), segundo padrões bem
definidos. Empresas em mercados emergentes são mais propensas a selecionar
parceiros com base em compartilhamento de ativos financeiros, capacitações
técnicas, ativos intangíveis e expertises. Empresas em mercados desenvolvidos,
por sua vez, mostram-se mais interessadas em alavancar sua base de recursos,
enfatizando fatores como competências únicas e conhecimento de mercados
específicos. Nos dois casos, as firmas buscam recursos complementares (Harrison
et al., 2001).
Tavares (2002) apresenta uma lista dos cinco fatores considerados mais
importantes na escolha de parceiros para novas alianças estratégicas: 1.º)
compartilhamento de riscos; 2.º) busca de recursos físicos, financeiros, humanos;
3.º) busca de competências e conhecimento complementar; 4.º) busca de
informações ou relações sociais proporcionadas pelos relacionamentos existentes
ou pela própria rede de relacionamentos e 5.º) experiência estabelecida
anteriormente.
Quanto ao número de parceiros, as alianças podem-se classificar como
bilaterais – formadas entre duas empresas – ou multilaterais, constituídas por três
ou mais empresas (Doz & Hamel, 2000).
No que concerne aos objetivos dos parceiros, segundo Barney (1996) as
alianças também podem-se classificar em simétricas, assimétricas ou mistas.
Simétricas quando os parceiros buscam os mesmos objetivos; assimétricas quando
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
46
os objetivos são distintos, e mistas quando coexistem empresas voltadas para o
mesmo objetivo e outras com objetivos distintos.
Quanto à estrutura de capital das alianças, Barney (1996) propõe duas
tipologias:
• Equity Alliance (aliança com participação acionária): neste caso, as
empresas aliadas trocam ações entre si. Alianças do tipo equity
incluem joint-ventures
10
, trocas cruzadas de ações, fusões e aquisições.
• Non-Equity Alliance (alianças sem troca de participação acionária):
Neste caso, envolvem apenas a cooperação operacional.
A duração das alianças é outro ponto fundamental a ser considerado.
Segundo Doz & Hamel (2000), as alianças necessitam desenvolver-se em longo
prazo para potencializar seus resultados e criar valor. Para isso é necessário
capacidade de aprender e de se flexibilizar frente às mudanças e incertezas do
cenário competitivo.
Duysters et al. (1999), baseados no levantamento de dezesseis autores,
listaram os principais motivos de insucesso ou de encerramento prematuro das
alianças:
1) objetivos e metas divergentes e falta de estratégia clara que dê
fundamentação à aliança;
2) problemas entre os sócios;
3) relacionamento entre empresa forte e fraca e entre empresas fracas;
4) culturas (nacionais e organizacionais) incompatíveis;
5) falta de confiança no compartilhamento de informação entre as partes;
6) Interesse nos mesmos mercados;
7) problemas de relacionamento entre as pessoas participantes;
8) falta de compromisso de uma das partes;
9) fracasso no atingimento dos objetivos estabelecidos e pressão de tempo;
10
JOINT-VENTURES são formas de aliança que envolvem a criação conjunta de uma companhia
distinta e legalmente formalizada, na qual os parceiros provêem recursos necessários até que o
empreendimento esteja apto a operar de maneira independente.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
47
10) falta de reconhecimento da evolução da aliança;
11) incentivos assimétricos;
12) alta complexidade;
13) aprendizado desigual;
14) aspectos financeiros.
De forma geral, as empresas têm-se preocupado apenas com os retornos
financeiros que as alianças podem proporcionar, retornos esses que nem sempre
ocorrem no curto prazo. Existem outros benefícios intangíveis, tais como a
transferência de tecnologia, o compartilhamento de riscos e o conhecimento de
mercados, que muitas vezes não são devidamente reconhecidos na avaliação da
aliança. Esses benefícios intangíveis podem contribuir para maiores retornos
financeiros no longo prazo, o que nem sempre é avaliado de forma criteriosa na
aliança, levando-a a ser encerrada antecipadamente.
3.3
Alianças Estratégicas em Condições de Incerteza Tecnológica
Para empresas inseridas em ambientes de alto nível de incerteza
tecnológica, alianças estratégicas podem viabilizar novas soluções de produtos e
serviços, o que seria impossível, impraticável ou até mesmo indesejável, para cada
empresa isoladamente (Minshall, 2003). Em alguns casos, um novo produto
depende de um processo de desenvolvimento conjunto entre algumas empresas,
devido à diversidade e complexidade de inovações tecnológicas envolvidas.
Exemplos incluem a televisão de alta resolução - HDTV, o disco de vídeo digital -
DVD e a tecnologia GSM para aparelhos celulares.
Outro exemplo mais recente é a tecnologia de Redes de Bragg em fibra
óptica, que tem despertado a atenção das empresas para a importância de se
estabelecer uma plataforma tecnológica que inclua diversos tipos de sensores,
sistemas de leitura e software de gestão de dados. Atualmente, grande parte dessas
empresas apresenta sensores cujas características ópticas e mecânicas estão
baseadas em padrões próprios. O mesmo acontece com os sistemas de leitura que,
em alguns casos são compatíveis apenas com sensores específicos. Ainda não
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
48
existe uma plataforma tecnológica definida para sensores e sistemas de leitura
baseados na tecnologia de Redes de Bragg em fibra óptica, o que tem levado
algumas empresas a formarem alianças estratégicas a fim de aumentar seus
portfólios conjuntos, bem como a massa crítica para definir padrões mais
apropriados para os produtos baseados nessa tecnologia. Como tem ocorrido com
outras tecnologias, é muito provável que em cinco ou dez anos o padrão
estabelecido por uma ou duas empresas seja aquele que será amplamente adotado
pelo mercado, levando as demais a adotar o mesmo padrão ou sair do mercado.
No início da década de 80, existiam no mercado mais de 200 tipos de PCs
incompatíveis (Chposky & Leonis, apud Minshall 1999). Apenas cerca de cinco
desses sistemas sobreviveram nos anos noventa.
Como mencionado no Capítulo 2, a incerteza tecnológica caracteriza as
fases iniciais de desenvolvimento de uma tecnologia. A indústria de sensores a
fibra óptica encontra-se nesse estágio de desenvolvimento, marcado por
consumidores adeptos iniciais e várias plataformas distintas competindo para se
estabelecer como padrão dominante.
Muitos estudos sobre o uso de alianças estratégicas em condições de alto
nível de incerteza tecnológica têm focado a contribuição de cada empresa parceira
para o aumento da capacidade de inovação (Granstrand et al., 1992; Osborn e
Baughn, 1990; Bidault e Cummings, 1994). Essa habilidade baseia-se na
aquisição, no desenvolvimento, no gerenciamento e na exploração de um recurso
específico, a tecnologia (Granstrand et al., 1992). Segundo Minshall (2003),
alianças estratégicas parecem ser um meio eficiente para promover a inovação,
desde que sirvam de mecanismo que permita o acesso a diversos recursos
tangíveis e intangíveis disponíveis em cada empresa e diminuam o risco associado
à incerteza tecnológica.
Bidault e Cummings (1994), enumeram os principais motivos para se
formar uma aliança com o propósito de promover a inovação:
• alianças constituem um caminho rápido e barato para desenvolver novos
produtos e processos;
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
49
• cooperação em Pesquisa e Desenvolvimento permite que parceiros
alcancem uma massa crítica de recursos humanos e financeiros necessários
a grandes projetos;
• o conhecimento de tecnologias emergentes e as habilidades de diferentes
empresas podem promover o processo de inovação.
Aparentemente são positivos os benefícios de uma aliança com o propósito
de promover a inovação; no entanto, Bidault e Cummings (1994) alegam existir
uma ‘tensão fundamental’ entre a dinâmica do processo de inovação e a lógica
necessária ao sucesso de uma cooperação. O processo de inovação é ambíguo,
não-linear e possui um elevado grau de incerteza. O risco apresenta-se, pois, como
uma característica inerente a esse processo, muitas vezes desordenado e sujeito a
constantes mudanças. Cooperação, ao contrário, deve ser um processo
transparente e coordenado, com metas bem definidas entre as partes.
Apesar dessa incompatibilidade, alianças estratégicas são comuns em
condições de alto nível de incerteza tecnológica (Osborn e Hagedoorn, 1997).
Uma das razões para o sucesso dessas alianças encontra-se na ligação entre o
objetivo da aliança e sua estrutura financeira. Para Hagedoorn e Narula (1996),
alianças do tipo non-equity proporcionam um ambiente mais apropriado para a
inovação do que as do tipo equity. As primeiras são mais flexíveis, permitindo
renegociações, o que é fundamental para o êxito de um processo sujeito a
mudanças, como o de inovação. Além disso, também podem promover a troca de
informações e o desenvolvimento de uma linguagem comum de maneira mais
eficiente do que as joint ventures ou alianças com trocas cruzadas de ações. Já as
alianças do tipo equity são mais sujeitas a questões de controle, como o
acompanhamento de metas, criação de índices para acompanhamento do
desempenho e tomada de ações corretivas.
Para Minshall (2003), a habilidade de formar e gerenciar uma aliança do
tipo non-equity é uma ferramenta estratégica e essencial para empresas que
buscam competir em ambientes de alto nível de incerteza tecnológica permeado
por tecnologias emergentes. Essa capacidade pode ser considerada como uma
competência organizacional distintiva, que proporciona um mecanismo para
acessar e reconfigurar recursos em resposta às condições de mudança. Essa
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
50
competência organizacional pode ser desenvolvida de maneira a permitir que a
empresa aumente a fronteira de seus recursos acessíveis.
3.3.1
Referencial analítico
A principal abordagem teórica para o entendimento de como surgem e
funcionam alianças estratégicas tem sido a economia dos custos de transação
(Hennart 1988, 1991; Pisano e Teece 1989; Shan 1990; Williamson 1991). De
acordo com essa teoria, a decisão de ingressar em uma aliança baseia-se na
minimização da soma dos custos de transação e produção. A economia dos custos
de transação tem sido eficiente na avaliação de integrações verticais entre
fornecedores e compradores em indústrias maduras, como a automobilística, ou
ainda, no uso de equity, como mecanismo de governança (Hennart 1991, Osborn e
Baughn 1990). No entanto, a lógica da minimização dos custos de transação não
captura as diversas vantagens estratégicas das alianças, tais como aprendizado,
criação de legitimidade e a rápida entrada em novos mercados (Eisenhardt e
Schoonhoven, 1996). Como Ghosal e Moran (1995) observaram, essa teoria é
mais relevante na eficiência estática e em situações de rotina, incompatíveis com
as condições de incerteza e intenso dinamismo dos mercados atuais, em especial
aqueles guiados por tecnologias emergentes, o que sugere uma diferente
abordagem para dar início aos estudos da terceira geração de alianças estratégicas.
Novos modelos e teorias têm sido propostos, como a dos jogos (Parkhe,
1993), o modelo de comportamento estratégico (Hagedoorn, 1993; Porter, 1985),
o de tomada de decisão estratégica (Das & Teng, 1999, Tyler & Steensma, 1995,
1998), a teoria de troca social (Axelrod, 1984; Blau, 1964) e a da dependência de
poder (Chisholm, 1989; Pfeffer & Salancik, 1978; Schmidt & Kochan, 1977; Van
de Vem & Walker, 1984). Todos esses trabalhos têm provado ser úteis no
entendimento das alianças estratégicas; no entanto, não consideram a importância
dos recursos de cada empresa integrados aos fatores externos característicos do
ambiente competitivo no qual estão inseridas as organizações.
Segundo Day e Reibstein (1999), para uma análise estratégica mais
completa, os fatores internos das empresas (forças e fraquezas) e os externos
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
51
(oportunidades e ameaças) devem ser considerados de forma integrada, em função
das influências mútuas entre os fatores organizacionais e os macroambientais.
É inegável a importância de se considerarem os fatores internos e os
externos da empresa para uma análise estratégica mais completa; no entanto, uma
ênfase considerável tem sido usualmente dada aos fatores externos, como a teoria
do posicionamento, segundo a qual a estratégia competitiva visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência na
indústria (Porter, 1990). Barney (1991), por exemplo, pondera que modelos
estratégicos baseados unicamente na análise ambiental tecem considerações
irreais acerca da homogeneidade das empresas.
Segundo Das & Teng (2000), as alianças estratégicas são essencialmente o
resultado da integração dos recursos das empresas aliadas. Na visão desses
autores, a estratégia competitiva da empresa é mais influenciada pelo acúmulo de
seus recursos do que pelo ambiente competitivo onde está inserida. Assim, a
empresa deve dar mais atenção aos próprios recursos do que ao ambiente
competitivo. Para Rumelt (1984), a posição competitiva de uma empresa é
definida pelo conjunto singular de recursos e relacionamentos. Ao contrário das
teorias que buscam avaliar a estratégia competitiva focando apenas os fatores
externos, a Visão da firma Baseada em Recursos - VBR busca avaliar a estratégia
competitiva a partir dos aspectos internos da empresa, ou melhor, a partir de seus
recursos.
Apesar de apresentar-se como um enfoque promissor para o estudo da
competitividade, ainda são poucos os trabalhos que avaliam as alianças
estratégicas com fundamento na VBR. Contribuindo para os estudos da primeira
geração de alianças estratégicas, Das & Teng (2000) propuseram um modelo
amplo, que busca cobrir os quatro principais aspectos das alianças estratégicas: a
sinergia do conjunto de recursos das duas empresas, a formação, a preferência
estrutural e o desempenho. Outros autores abordaram apenas aspectos específicos
das alianças, como o conhecimento organizacional (Kogut, 1988) e os negócios
internacionais (Blodgett, 1991; Lyles & Salk, 1997). Na literatura nacional,
Fensterseifer e Wilk (2003) basearam-se na VBR para desenvolver um modelo
dinâmico para análise de alianças, aplicado, como caso ilustrativo, a uma empresa
do setor automotivo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
52
A VBR também tem contribuído para os estudos da segunda geração de
alianças estratégicas. Eisenhardt e Schoonhoven (1996) combinam fatores
estratégicos e sociais para prever a formação de alianças estratégicas na indústria
de semicondutores. Minshall (1999, 2003) examina o papel das alianças
estratégicas no desenvolvimento de um novo setor da indústria e no modelo de
negócios de PEMINTECs de base universitária.
Neste trabalho, a perspectiva da VBR servirá de base para o estudo da
terceira geração de alianças estratégicas. Esse enfoque é particularmente
apropriado ao presente estudo, pois as PEMINTECs buscam alianças
essencialmente para acessar recursos valiosos de outras empresas. Nesse sentido,
será apresentado, a seguir, um resumo dessa abordagem.
3.3.1.1
Visão da firma baseada em recursos
A Visão da firma Baseada em Recursos tem suas raízes nos estudos de
Penrose (1959) e Selznick (1957) e, em sua forma moderna, vem sendo objeto de
estudos de Wernerfeldt (1984), Rumelt (1984), Dierickx e Cool (1989), Barney
(1991, 2001), Teece (1986), Grant (1991), Mahoney e Pandian (1992), Amit e
Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997), Lockett e
Thompson (2001) e Mahoney (2001), entre outros.
Essa abordagem vem-se consolidando como um enfoque alternativo e
promissor para o entendimento das organizações industriais e suas estratégias
competitivas. De acordo com essa visão, cada empresa pode ser percebida como
um grande conjunto de recursos cuja forma de utilização produtiva depende da
capacidade de seus gestores em reconfigurá-los. Se tais recursos são raros,
escassos, especializados, complementares e capazes de adicionar valor efetivo aos
produtos e serviços, podem ser utilizados como fontes de vantagem competitiva,
conduzindo as empresas que os utilizam a um desempenho superior. Esse é o
princípio central da Visão da Firma Baseada em Recursos.
Para a melhor compreensão dessa abordagem, dois aspectos fundamentais
devem ser considerados: a definição de categorias e tipos de recursos e a distinção
das condições que definem o seu valor estratégico, como apresentado a seguir:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
53
Penrose (1959) e Barney (1991) sugerem três categorias principais de
recursos: físicos, como instalações e equipamentos; humanos, constituídos pelos
colaboradores da empresa; e organizacionais, formados pelas rotinas que
coordenam os recursos humanos e físicos de modo produtivo. Grant (1991), por
sua vez, propõe uma classificação em recursos tangíveis, os quais podem ser
observados e avaliados com clareza, tais como recursos humanos, financeiros e
equipamentos, e recursos intangíveis, os quais não podem ser diretamente
observados, tais como o conhecimento, a cultura organizacional, a reputação da
empresa, habilidades tecnológicas ou gerenciais não documentadas e os
relacionamentos com fornecedores e clientes, entre outros.
Peteraf (1993) busca sintetizar em quatro macrocondicionantes os fatores
que distinguem o valor estratégico de cada recurso: a) a heterogeneidade, que
envolve situações em que a presença de recursos estratégicos é limitada em
quantidade e, ao mesmo tempo, escassa em relação à demanda; b) a imperfeita
imobilidade, que significa que, apesar de um recurso poder ser negociado, é mais
valioso na empresa em que atualmente é empregado do que em outra; c) o limite à
competição ex-ante, que implica existir uma competição limitada por um recurso
antes que este seja adquirido por uma empresa; e d) o limite à competição ex-post,
que implica que, após uma empresa adquirir uma posição de vantagem por um
conjunto de recursos heterogêneos em relação aos seus concorrentes, devem
existir fatores que permitam a durabilidade dessa condição de heterogeneidade, de
forma a preservar-se a posição superior adquirida.
3.3.1.2
Modelo conceitual de análise
Para configurar o estudo de caso da aliança estratégica formada entre a
Gavea Sensors e a FiberSensing, será utilizado um modelo conceitual,
inicialmente proposto por Teece et al. (1992) e posteriormente desenvolvido por
Minshall (1999) (figura 4 e quadro 1). Esse modelo, baseado na VBR, que tem na
simplicidade sua força, busca analisar a aliança estratégica sob uma perspectiva de
desenvolvimento da capacidade organizacional em ambientes competitivos com
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
54
alto grau de incerteza, guiados por tecnologias emergentes, o que torna
especialmente adequado o estudo de alianças estratégicas entre PEMINTECs.
Esse modelo proporciona uma linguagem apropriada à discussão do uso de
alianças estratégicas em termos de recursos (tangíveis e intangíveis, essenciais e
complementares), competências (a maneira como os recursos são configurados
para adicionar valor) e aptidão organizacional (a maneira como as empresas
aprendem a reconfigurar seus recursos). Embora fortemente baseado na VBR, o
modelo também permite considerações de como o ambiente competitivo impacta
a decisão estratégica da empresa, atendendo parcialmente ao que Day e Reibstein
(1999) classificam como essencial a uma análise estratégica mais completa - a
consideração de forma integrada dos fatores internos (forças e fraquezas) e dos
fatores externos (oportunidades e ameaças) das empresas. Adicionalmente, o
modelo permite considerações de como as experiências anteriores e dependências
de trajetória impactam a decisão estratégica da empresa.
Experiência anterior e
dependência da trajetória
Recursos
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Ambiente competitivo
Incerteza Dinamismo
Oportunidades Desafios
Estratégia que
garanta crescimento
Desempenho
da empresa
Implementação
da estratégia
Pode mudar
Restringir/
habilitar
Experiência anterior e
dependência da trajetória
Recursos
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Experiência anterior e
dependência da trajetória
Recursos
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Recursos
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Ambiente competitivo
Incerteza Dinamismo
Oportunidades Desafios
Estratégia que
garanta crescimento
Desempenho
da empresa
Implementação
da estratégia
Pode mudar
Restringir/
habilitar
Figura 4: Modelo conceitual (Minshall, 1999)
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
55
Quadro 1: Terminologia (Minshall, 1999)
Recursos essenciais
O conjunto de recursos tangíveis e intangíveis
específicos da empresa. Incluem o conhecimento
da tecnologia, habilidades pessoais, marcas,
patentes, nomes e contratos.
Recursos complementares
Os recursos adicionais que podem ser adquiridos
para combinação com os recursos essenciais a fim
de formar competências. Compreendem vendas,
distribuição, tecnologias complementares ou
estrutura de produção.
Competências
A maneira como os recursos essenciais e
complementares são agrupados a fim de formar
habilidades específicas e distintivas.
Aptidão
Os processos e rotinas que permitem à empresa
reconfigurar seus recursos. Incluem concentração,
acúmulo, conservação, recuperação e
complementação de recursos.
Ambiente competitivo
A influência da pressão competitiva no ambiente
externo irá influenciar a velocidade e a maneira
como a empresa deverá reconfigurar os recursos.
Experiências anteriores
e
Dependência da trajetória
As atividades e investimentos anteriores da
empresa, de certa forma, restringem seu
comportamento. O esforço para reconfigurar e
adaptar os recursos está naturalmente associado
ao sucesso das atividades prévias.
O primeiro passo para a aplicação deste modelo é a identificação dos
recursos essenciais da empresa. Em seguida, deve ser feito um levantamento dos
recursos complementares a serem buscados nas alianças estratégicas que,
devidamente agrupados aos recursos essenciais, permitam a empresa formar
habilidades específicas e distintivas. Estas, por sua vez, devem ser devidamente
reconfiguradas, a partir de processos e rotinas que permitam a implementação da
estratégia que garanta crescimento, levando-se sempre em consideração a maneira
como o ambiente competitivo, as experiências anteriores e a dependência de
trajetória impactam essa estratégia.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
4
Aliança Estratégica entre Gavea Sensors e Fibersensing
4.1
Sensores a Fibra Óptica
A fibra óptica é uma das principais revoluções dos tempos modernos. Sua
aplicação mais conhecida situa-se no âmbito das telecomunicações, mas sua
crescente utilização como elemento sensor vem despertando o interesse de alguns
setores da indústria, dada a possibilidade de se medir praticamente qualquer
grandeza física por meio de fibra óptica, tais como: baixo peso, tamanho reduzido,
alta flexibilidade e resistência, imunidade eletromagnética, isolamento elétrico e
transmissão de sinal a longas distâncias. Posição, pressão, aceleração,
deslocamento, rotação, umidade, temperatura, deformação, corrente elétrica,
tensão elétrica, campos eletromagnéticos, entre outras grandezas, também podem
ser medidas com sensores a fibra óptica. Essas grandezas, porém, não são medidas
diretamente, mas sim a intensidade, o comprimento de onda, a fase ou a
polarização da luz transmitida pela fibra óptica, que varia de maneira conhecida
com o mensurado.
O modo de operação dos sensores a fibra óptica pode ser digital ou
analógico, e a quantidade da grandeza medida é determinada de maneira absoluta,
relativa ou incremental, dependendo do tipo de sensor. Sensores a fibra óptica
podem ser classificados em dois grandes grupos: os extrínsecos e os intrínsecos.
Nos sensores extrínsecos, a interação da luz com o mensurado não ocorre
dentro da fibra óptica, que serve apenas como meio de transmissão da luz. Esses
sensores são simples, baratos e oferecem um grande número de soluções já
disponíveis no mercado. Muitos deles medem diretamente a intensidade de luz
refletida do mensurado, sendo grande parte usada para detecção de presença de
pessoas, vazamento de líquidos e alarmes contra incêndio.
Nos sensores intrínsecos, a interação da luz com o mensurado ocorre no
núcleo da fibra óptica. Esses sensores são mais complexos e caros, havendo ainda
poucas soluções disponíveis no mercado. Eles medem diretamente o comprimento
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
57
de onda, a fase ou a polarização da luz transmitida pela fibra óptica, que varia de
maneira conhecida com o mensurado. Esses sensores medem praticamente
qualquer grandeza física.
Apesar de ainda caros e com poucas soluções disponíveis no mercado, os
sensores intrínsecos apresentam diversas vantagens em relação aos extrínsecos,
entre as quais a garantia de medidas com grande exatidão e estabilidade, além da
possibilidade de distribuição de medidas ao longo de uma única fibra óptica. Um
dos principais motivos do recente sucesso dos sensores intrínsecos está no uso
crescente de Redes de Bragg em fibras, como elemento sensor.
4.1.2
Redes de Bragg em fibra
As Redes de Bragg em fibras são largamente utilizadas na indústria de
telecomunicações. No entanto, é na área da monitoração que esses dispositivos
têm encontrado uma gama de aplicações verdadeiramente notável: engenharia
civil e naval, geotecnia, indústrias aeronáutica, petrolífera, química e automotiva,
redes de energia, parques eólicos, medicina, dentre outras. O crescente interesse
na aplicação dessa tecnologia como elemento sensor deve-se às vantagens da fibra
óptica associadas à possibilidade de se medir com elevada exatidão,
simultaneamente e em tempo real, diversas grandezas ao longo de uma única
fibra. A grande capacidade de integração desses sensores em redes é outra
característica importante em diversas aplicações.
As primeiras pesquisas envolvendo Redes de Bragg em fibra ocorreram
em Hartford, EUA, e Ottawa, Canadá, em meados dos anos 80. Contudo, os
resultados dessas experiências foram mantidos confidenciais e só alguns anos
mais tarde seriam tornados públicos. Desde então, vários laboratórios
universitários e centros de pesquisa vêm desenvolvendo aplicações com sensores
a rede de Bragg; no entanto, apenas no final dos anos 90 surgiram as primeiras
empresas dedicadas ao desenvolvimento de soluções comerciais.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
58
4.1.2.1
Princípios de funcionamento
Uma rede de Bragg é essencialmente uma microestrutura de dimensões
reduzidas (~ 1 cm), que pode ser inscrita no núcleo de uma fibra óptica (Ønúcleo
≈ 10 µm, Øfibra ≈ 125 µm) por métodos diversos, utilizando radiação UV. Essa
microestrutura, também chamada rede de difração de Bragg, consiste numa
pequena alteração periódica e localizada do índice de refração, que tem origem
num mecanismo físico: a fotossensibilidade.
Figura 5: Princípio de funcionamento de Redes de Bragg em fibra óptica
Fonte: Morikawa et al., 2005
Quando a luz proveniente de uma fonte de espectro largo (por exemplo,
um LED- light emitter diode) é guiada pela fibra, tal como indicado na figura 5, e
incide na rede de difração, ocorre espalhamento de luz nos planos consecutivos da
rede. De uma forma simplificada, pode-se dizer que para cada rede há um
determinado comprimento de onda para o qual é satisfeita uma condição de
ressonância em que as ondas geradas em cada plano estão em fase, originando
uma reflexão forte. Esse comprimento de onda é denominado comprimento de
onda de Bragg, λB, e a dependência no período da rede de difração, ΛB, é dada
por
λB = 2nef ΛB,
F
F
i
i
b
b
r
r
a
a
ó
ó
p
p
t
t
i
i
c
c
a
a
L
L
u
u
z
z
i
i
n
n
s
s
e
e
r
r
i
i
d
d
a
a
F
F
i
i
b
b
r
r
a
a
ó
ó
p
p
t
t
i
i
c
c
a
a
Rede de Bragg
L
L
u
u
z
z
r
r
e
e
f
f
l
l
e
e
t
t
i
i
d
d
a
a
L
L
u
u
z
z
t
t
r
r
a
a
n
n
s
s
m
m
i
i
t
t
i
i
d
d
a
a
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
59
em que nef é o índice de refração efetivo correspondente ao modo guiado pela
fibra óptica. Ao depender desse índice associado ao modo guiado pela fibra, o
comprimento de onda de Bragg, λB, será, também, função de todas as grandezas
físicas que possam alterar esses parâmetros, interagindo na fibra óptica que
contém a rede de difração de Bragg. Pode, assim, falar-se de sensores de Bragg
em fibra óptica.
Tal como a maioria dos sensores de fibra óptica, os sensores de Bragg são
intrinsecamente sensíveis à temperatura, às deformações axial e transversal, à
pressão e, em situações particulares, ao campo magnético. Mas por intermédio
dessa sensibilidade, principalmente da deformação axial, os sensores de Bragg
podem ser utilizados na medição de uma grande variedade de grandezas físicas.
Esses sensores respondem então a um conjunto diverso de grandezas físicas,
refletindo um sinal óptico com uma assinatura espectral bem definida, descrita por
uma função aproximadamente Gaussiana, estreita e centrada no comprimento de
onda de Bragg. A ação do parâmetro a medir traduz-se numa alteração dessa
assinatura espectral evidenciada, a maior parte das vezes por uma variação do
comprimento de onda de Bragg.
De forma a alargar o mais possível o leque de aplicações dos sensores de
Bragg, torna-se necessário desenvolver sistemas de interrogação capazes de medir
esse desvio de comprimento de onda de forma eficiente, permitindo a integração
dos sensores de Bragg a sistemas suficientemente fiáveis, robustos e baratos. Os
sistemas habitualmente utilizados em laboratório para medir comprimento de
onda, nomeadamente monocromadores e analisadores de espectros ópticos, não
podem ser encarados como possíveis desmoduladores para os sensores de Bragg
devido ao seu elevado preço e falta de robustez. Um sistema de interrogação
adequado deve, em primeiro lugar, garantir a transdução da alteração de
comprimento de onda num sinal de intensidade, ou outro, mais passível de ser
medido pela instrumentação comum. Deve ainda obedecer a alguns requisitos
básicos, entre os quais se destacam: alta sensibilidade, isto é, a capacidade de
medir desvios de comprimento de onda com resolução elevada; associada a esta
resolução, a capacidade de medir largas variações do mensurando; imunidade a
flutuações de potência; baixo custo; facilidade de multiplexação; e também
estabilidade quanto a perturbações externas, nomeadamente variações de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
60
temperatura, em situações em que seja difícil proteger de modo adequado todo o
sistema receptor. Ao longo da década de noventa, foram desenvolvidos inúmeros
sistemas de interrogação baseados em outros tantos princípios físicos, sendo que
os que maior sucesso alcançaram foram os baseados em filtragem espectral e
varrimento com laser sintonizável.
As redes de Bragg, enquanto sensores de fibra óptica, exibem um conjunto
de vantagens comuns a esse tipo de sensores, o que as torna particularmente
adequadas a um grande número de aplicações. No entanto, duas características
adicionais fazem dessas redes sensores notáveis: a capacidade de multiplexação e
a auto-referenciação. Ambas resultam do fato de a grandeza a medir atuar sobre o
comprimento de onda ressonante da estrutura, o comprimento de onda de Bragg,
que é um parâmetro absoluto. Quer isto dizer que a calibração inicial do sensor
torna desnecessária toda e qualquer recalibração posterior, em claro contraste com
o que acontece com o sensor equivalente de base elétrica, o strain gage. As
medições podem, assim, ser sempre feitas tendo como referência a primeira
medição (quando da fabricação do sensor ou de sua instalação), não sendo
afetadas se o instrumento de medição for, por exemplo, desligado. A codificação
dos sinais de telemetria em comprimento de onda garante ainda aos sensores de
Bragg uma capacidade intrínseca de multiplexação, permitindo que inúmeros
sensores possam ser integrados numa só fibra óptica e interrogados, recorrendo a
um único equipamento, o que facilita a monitoração quasidistribuída de diferentes
parâmetros (Ferreira et al., 2004).
4.1.2.2
Aplicações industriais
As características das Redes de Bragg em fibras permitem que os sensores
baseados nessa tecnologia encontrem aplicações em diversos setores da indústria,
entre os quais se destacam o de petróleo e gás e infra-estrutura civil (gráfico 1).
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
61
Aplicações industriais de sensores a Rede de Bragg
26%
25%
18%
9%
6%
4%
4%
4%
4%
Infra-estrutura civil Petróleo & Gás Aeroespacial
Nuclear Medicina Processo
Eletrico Automotivo Químico
Gráfico 1: Aplicações industriais de sensores a Rede de Bragg
Fonte: Informações cedidas pela Gavea Sensors
O setor de petróleo e gás apresenta diversas oportunidades de aplicação
para sensores a Redes de Bragg em fibra, seja no segmento de exploração e
produção, transporte, armazenamento, refino ou distribuição. Em muitos casos,
tecnologias convencionais são incapazes de atender aos anseios por medições
mais precisas, em tempo real, em maior número de pontos, sob altas temperaturas
e nos ambientes agressivos encontrados em aplicações das diversas áreas dessa
indústria. Um dos grandes desafios tecnológicos do segmento de exploração e
produção é o monitoramento de parâmetros no fundo do poço de petróleo. Essas
informações são fundamentais para se manter a produção do reservatório no ponto
ótimo de escoamento, o que significa, a longo prazo, mais volume recuperado
com um menor número de intervenções para manutenção. O segmento de
transporte também se beneficia dessa tecnologia, pois longos trechos de dutos
podem ser monitorados em tempo real, prevendo vazamentos.
No setor de infra-estrutura civil, sensores a rede de Bragg ganham
destaque, pois as técnicas tradicionais existentes para inspeção e manutenção das
grandes estruturas podem ser úteis em uma análise inicial, mas não são totalmente
eficientes, pois exigem muito tempo, um forte investimento em recursos humanos
e equipamentos, além de serem incapazes de oferecer medições precisas, tanto em
tempo real, quanto em número elevado de pontos, principalmente quando
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
62
submetidas a altas temperaturas e ambientes agressivos. A tecnologia de redes de
Bragg em fibra óptica permite um acompanhamento dos eventos em tempo real,
possibilitando a medição de diversas variáveis em diferentes pontos e através de
uma única fibra óptica. Essa característica possibilita o monitoramento em todas
as fases importantes da implementação estrutural: durante a construção,
permitindo que ajustes de diferentes parâmetros da estrutura sejam feitos em
tempo real; durante os testes de carga, com o intuito de assegurar à estrutura a
plena confiabilidade para a operação; e durante a vida útil da estrutura, permitindo
vigilância constante e manutenção preditiva, o que reduz os custos relacionados à
manutenção.
4.1.2.3
O mercado
Segundo estudos da Intechno Consulting, 1999, o mercado global de
sensores vem crescendo nos últimos cinco anos a uma taxa média anual
equivalente a 4,5%, e estima-se que atinja uma dimensão de U$50 bilhões em
2008. Os países da Europa ocidental são responsáveis por 32% desse mercado,
seguidos dos Estado Unidos, com 29%, e do Japão, com 20%. A indústria
automotiva demanda 26%, seguida das indústrias de processo, com 18%, e de
construção civil, com 11%. Dos diversos tipos de sensores, os mais utilizados são
aqueles que medem temperatura, pressão, vazão, posição e presença, sendo cada
um deles responsáveis por 9% do total de sensores fabricados.
Adicionalmente, os sensores movimentam mercados com produtos
complementares, como “hardware” e software de aquisição e condicionamento de
sinais, redes de comunicação e equipamentos para automação e controle.
A atual participação dos sensores a fibra óptica no mercado global de
sensores ainda é muito pequena, mas apresenta uma taxa média de crescimento
anual de aproximadamente 23,5%, de acordo com o levantamento da Intechno
Consulting, 1999. Se as principais barreiras de entrada dos sensores a fibra óptica
forem superadas (falta de padrões, preços ainda elevados e conservadorismo de
algumas indústrias quanto à adoção de novas tecnologias), estima-se que em 2008
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
63
esse mercado represente cerca de 2,87% do mercado global de sensores, como
apresentado no gráfico 2.
1998
2003
2008
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
Crescimento do mercado global de sensores até 2008:
participação dos sensores a fibra óptica
Sensores a fibra óptica
Sensores
US$ Milhões
Gráfico 2: Crescimento do mercado mundial de sensores: participação dos
sensores a fibra óptica.
Fonte: Intechno Consulting (1999), Sensor Markets 2008
Sensores a Rede de Bragg representam uma parcela ainda menor do
mercado global de sensores, mas a taxa média anual de crescimento, de
aproximadamente 34%, indica uma alteração desse cenário nos próximos anos.
Um levantamento feito pela Gavea Sensors estima que em 2008 esse mercado
deverá atingir uma dimensão de U$416 milhões, como indicado no gráfico 3.
0,0
200,0
400,0
600,0
800,0
1000,0
1200,0
1400,0
1600,0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Crescimento do mercado mundial de sensores a fibra óptica até
2008: Subdivisão por tecnologia de sensores a fibra óptica
Giroscópio óptico
Redes de Bragg
Redes longas
Brilloin e Ramman
Outros
US $ Milhões
Gráfico 3: Crescimento do mercado mundial de sensores a fibra óptica até 2008:
Subdivisão por tecnologia de sensores a fibra óptica
Fonte: Informações cedidas pela Gavea Sensors
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
64
Esse crescimento está diretamente associado às vantagens tecnológicas das Redes
de Bragg e da fibra óptica, bem como à crescente redução do custo dos
componentes optoeletrônicos, amplamente usados na indústria de
telecomunicações. No entanto, para sustentar tal crescimento é necessário que
algumas barreiras sejam superadas, tais como: falta de padrões, elevado custo das
unidades de medição, incompatibilidade com equipamentos já existentes e falta de
pessoal treinado para instalações em campo.
4.1.2.4
O ambiente competitivo
O crescente interesse pela tecnologia de Redes de Bragg em fibra data do
início da década de 90, quando esses dispositivos começaram a ser fabricados em
larga escala para atender à indústria de telecomunicações. As pesquisas
envolvendo aplicações desses dispositivos como elementos sensores já ocorrem
há cerca de vinte anos, porém, limitações técnicas e econômicas só permitiram
que os primeiros sensores chegassem ao mercado no final da década de 90. Foi
também nessa época que surgiram as primeiras PEMINTECs interessadas em
explorar o mercado emergente.
A maior parte de spin-offs
11
– em grande número originados de
laboratórios de universidades, centros de pesquisa ou de empresas fabricantes de
dispositivos para a indústria de telecomunicações – buscou financiamento na
indústria de capital de risco. Atualmente existem cerca de trinta PEMINTECs
concentradas em sua maioria nos Estados Unidos, no Canadá e em países da
Europa Ocidental. O relativamente elevado número de empresas é característico
de uma nova indústria. Na verdade, muitas dessas empresas possuem ainda um
portfolio de produtos muito reduzido e/ou de baixa qualidade. Outras, ainda,
oferecem apenas sensores e incorporam em suas soluções unidades de medição de
uma empresa que praticamente monopoliza esse mercado. A maioria das empresas
dedica-se exclusivamente a um segmento de mercado e suas atuações são
11
Spin-off é a divisão de uma empresa ou laboratório universitário ou de centro de pesquisa que se
torna um negócio independente. Em geral, essas empresas recebem capital de risco que lhes
permita crescer de maneira independente. A instituição da qual surgiu o spin-off costuma ficar com
uma participação minoritária do empreendimento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
65
limitadas regionalmente. O histórico de instalações em campo ainda é reduzido e
muito recente, mas seu crescimento tem despertado o interesse de grandes
empresas.
Os concorrentes das empresas que adotaram a rede de Bragg em fibra
como elemento sensor podem ser divididos em três grupos, de acordo com a
tecnologia-base:
- sensores a rede de Bragg em fibra óptica;
- outros sensores a fibra óptica (Fabry-Pérot, Brilloin, Ramman, etc.);
- sensores baseados em outras tecnologias.
Como mencionado anteriormente, a maioria das empresas que adotaram a
Rede de Bragg em fibra como elemento sensor dedica-se exclusivamente a um
segmento de mercado, estando suas atuações limitadas regionalmente, o que
diminui o grau de competição entre elas. Adicionalmente, o alto nível de incerteza
tecnológica (falta de padronização de parâmetros ópticos e mecânicos dos
sensores e o elevado custo das unidades de medição) e de mercado
(conservadorismo e aversão ao risco, além da falta de familiaridade dos potenciais
usuários com a tecnologia) têm levado a uma crescente tendência de colaboração
entre estas PEMINTECs. Muitas dessas empresas percebem, na colaboração com
as concorrentes que utilizam a mesma tecnologia, uma oportunidade de acelerar o
processo de desenvolvimento de produtos e mercados.
Em relação às empresas que adotaram outras tecnologias de sensores a
fibra óptica, a oferta ainda é muito limitada, e nenhuma delas oferece o alto nível
de integração de diversos tipos de sensores como as Redes de Bragg. Apesar
disso, vale destacar o potencial daquelas que adotara tecnologias que permitem
medidas distribuídas ao longo da fibra, o que é impossível com Redes de Bragg.
No entanto, esforços vêm sendo aplicados no desenvolvimento de novas unidades
de medição capazes de garantir centenas de medidas semidistribuídas a baixo
custo, com sensores a redes de Bragg.
As concorrentes que trabalham com outras tecnologias, por sua vez,
podem ser divididas, de acordo com a maturidade da tecnologia-base, em dois
subgrupos de empresas:
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
66
- as de tecnologias convencionais (sensores elétricos, piezelétricos, capacitivos,
etc.);
- as de novas tecnologias – “MicroEletroMechanical Systems” (MEMS).
Relativamente às primeiras, a oferta é extremamente vasta. Há, porém,
algumas que merecem especial destaque, quer pela dimensão, quer pela
diversidade de soluções que oferecem. Essas concorrentes só não dificultam a
penetração dos sensores a Redes de Bragg nos nichos de mercado onde a
aplicação de sensores convencionais é tecnicamente inviável. Já nos demais
pontos do mercado, o uso de sensores a Redes de Bragg – por só se justificar
economicamente em grandes estruturas que demandem em média mais que
cinqüenta sensores – ainda fica de certa forma prejudicado pelas referidas
concorrentes. Com a redução do custo das unidades de medição e o
desenvolvimento de novos sensores, a substituição dos convencionais por
sensores a Redes de Bragg será uma tendência natural do mercado, pelo menos
em grande parte das aplicações.
No que concerne às empresas de sensores baseados em novas tecnologias,
podem-se destacar aquelas que utilizam MEMS para desenvolver sensores
wireless. A facilidade de instalação e manutenção, bem como o grande potencial
de integração em redes fazem desses sensores a grande aposta do mercado. Se as
barreiras tecnológicas ainda existentes forem superadas, essas empresas serão,
provavelmente, as maiores concorrentes daquelas baseadas em Redes de Bragg
em fibra, quando a aplicação de sensores wireless for tecnicamente viável.
Assim como os MEMS, novas tecnologias permitirão o desenvolvimento
de novos sensores que eventualmente competirão com aqueles baseados em Redes
de Bragg em fibra. Apesar disso, as barreiras tecnológicas e de mercado, comuns
a quaisquer novas tecnologias, estenderão a competição com os sensores a Redes
de Bragg, a médio e longo prazo.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
67
4.2
A Gavea Sensors
A Gavea Sensors – a primeira empresa brasileira a desenvolver soluções
de monitoramento por sensores a fibra óptica, em especial os baseados em redes
de Bragg em fibra – é uma spin-off do Laboratório de Sensores a Fibra Óptica
(LSFO) do Departamento de Engenharia Mecânica, da Pontifícia Universidade
Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio), o que garante o compromisso permanente
com a pesquisa e o desenvolvimento na busca de excelência tecnológica e padrões
de competitividade compatíveis com as exigências dos mercados internacionais.
Desenvolve, fabrica e comercializa sensores e unidades de medição baseados na
tecnologia de redes de Bragg em fibra, assim como software para aquisição e
gestão de dados. Seu principal mercado de atuação é a indústria de petróleo e gás.
4.2.1
Histórico
Em alguns departamentos da PUC-Rio desenvolvem-se atividades
relacionadas a fibras ópticas desde o final da década de 1980, incluindo projetos
de pesquisa básica e aplicada. Em 1996, foi iniciou-se, no Departamento de Física
da mesma Universidade, um projeto cujo objetivo era montar o primeiro sistema
de fabricação de Redes de Bragg no Brasil.
Em paralelo às atividades em fibras ópticas do Departamento de Física, o
Departamento de Engenharia Mecânica (DEM/PUC-Rio) vinha construindo uma
tradição de pesquisa em diversas frentes voltadas para a solução de problemas
associados ao setor de petróleo e gás. Com essas duas competências, iniciaram-se,
a partir de 1997, os primeiros esforços conjuntos dos dois departamentos para o
desenvolvimento de sensores a fibra óptica, em especial os baseados em Redes de
Bragg em fibra, para aplicações no setor de petróleo e gás. No ano seguinte, os
pesquisadores Arthur Braga (engenheiro mecânico) e Luiz Valente (físico)
criaram o Laboratório de Sensores a Fibra Óptica (LSFO) no Departamento de
Engenharia Mecânica, com o apoio de projetos de pesquisa financiados pelo
CNPq, Petrobras, ANP, e, em especial, pelo fundo CT-PETRO/Finep.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
68
Em 2001, o CENPES/Petrobras procurou o LSFO, iniciando assim uma
parceria para o desenvolvimento de uma família de sensores baseados em RBF, a
serem aplicados em poços de petróleo. O primeiro deles destinava-se à medição
de pressão e temperatura no fundo de poços de petrolíferos. O interesse da
Petrobras era motivado pela ineficiência dos sensores convencionais e pelo
altíssimo custo dos poucos sensores a fibra óptica oferecidos por algumas
multinacionais.
Em outubro do mesmo ano, realizou-se uma primeira instalação
experimental do sensor em um poço-laboratório e, em 2002, ao se completar um
ano e meio de projeto, foi instalado um protótipo de campo em um poço de
produção da Petrobras, em Mossoró (RN). Como conseqüência do sucesso dessa
instalação, uma nova etapa do projeto foi acertada entre as partes, prevendo a
inclusão de pequenos aperfeiçoamentos, a fabricação de setenta unidades a serem
utilizadas na qualificação do sensor e o início de outros projetos de
desenvolvimento que incluíam medidores de vazão e de abertura de válvulas,
além de um medidor de pH.
Para a Petrobras, o desenvolvimento dessa tecnologia era tão importante
quanto o desenvolvimento de um fornecedor local que atendesse a sua demanda,
com preço, qualidade e prazo. Percebendo as oportunidades apresentadas por um
novo mercado com enorme potencial de crescimento e considerando a capacitação
adquirida nos últimos anos, bem como o forte relacionamento com os potenciais
clientes, os doutores Arthur Braga e Luiz Valente decidiram investir na formação
de uma empresa que viesse explorar comercialmente os resultados positivos
obtidos nos projetos desenvolvidos no LSFO da PUC-Rio. Assim, no final de
2001, aqueles pesquisadores convidaram mais três sócios com competências em
áreas distintas e submeteram o plano de negócios ao comitê de avaliação do
Instituto Tecnológico Gênesis, da PUC-Rio. Em maio de 2003, os
empreendedores se instalaram na incubadora da universidade e em julho do
mesmo ano fundaram a Gavea Sensors.
Durante os anos de 2003 e 2004, as atividades da empresa estiveram
fortemente ligadas aos trabalhos no LSFO. Além dos sensores para fundo de
poços de petróleo desenvolvidos para o CENPES/Petrobras, sensores para
medição de deslocamento e vibração em cabos de linhas de transmissão foram
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
69
desenvolvidos para a Expansion, empresa de capital espanhol, concessionária de
transmissão da Rede Básica Brasileira.
Em 2005 a empresa, buscando divulgar a tecnologia, participou de feiras e
eventos. Em paralelo, pesquisou fornecedores e formou parcerias, entre as quais
se destacam a aliança estratégica formada com a Fiber Sensing e com a National
Instruments, esta, americana, líder mundial em instrumentação virtual, cujos
softwares e hardwares são empregados nas unidades de medição e softwares da
Gavea Sensors. No final desse ano, a Gavea Sensors contava com dez
colaboradores, entre sócios, empregados e estagiários.
Em fevereiro de 2006 a Petrobras concedeu à Gavea Sensors licença para
fabricação e comercialização dos sensores para fundo de poço. Nessa mesma data
a empresa se graduou e se instalou em um galpão em São Cristóvão, com uma
área de aproximadamente 1.100m
2
, onde atualmente prepara sua linha de
produção. O número de colaboradores aumentou para dezoito, estando prevista,
para até o final do ano, a contratação de mais um engenheiro e três técnicos.
4.2.2
Financiamento
A Gavea Sensors obteve seu primeiro financiamento no final de 2001,
antes mesmo de ser constituída. Os empreendedores, em parceria com o Instituto
Gênesis da PUC-Rio, submeteram à Finep, com êxito, na carteira CT-
PETRO/Inovação, o projeto de pré-incubação (Inovação – Fase I) de um
empreendimento para comercialização de transdutores a fibra óptica
desenvolvidos para o setor de petróleo e gás. Esse recurso, a fundo perdido,
financiou a realização de um estudo de mercado e a formulação do plano de
negócios da empresa.
Durante 2003 e 2004, o LSFO, em parceria com a Gavea Sensors, obteve
aprovação pela FINEP, dentro de carteiras do CT-PETRO e CT-ENERG, de
quatro projetos de pesquisa. Esses recursos, a fundo perdido, destinaram-se ao
desenvolvimento de diversos sensores para os mercados de petróleo e gás, infra-
estrutura civil e setor elétrico, que futuramente serão comercializados pela
empresa. Em 2005, a Gavea Sensors recebeu aprovação pela FAPERJ de dois
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
70
projetos. Os recursos solicitados, também a fundo perdido, têm servido ao
desenvolvimento final e à comercialização inicial de sensores para detecção de
vazamento e discriminação de fluidos. Em 2006, a FINEP aprovou o projeto de
graduação. Com os recursos daí advindos, também a fundo perdido, a empresa
saiu da incubadora e atualmente estrutura sua linha de produção.
Além dos recursos governamentais, a receita dos serviços prestados ao
LSFO, que mantém uma carteira com diversos projetos no CENPES/Petrobras, e à
Expansion também tem contribuído de maneira significativa para a sustentação da
empresa nesta fase inicial.
4.3
A Fibersensing
A FiberSensing é uma empresa portuguesa que surgiu da Unidade de
Optoeletrônica e Sistemas Eletrônicos (UOSE) do Instituto de Engenharia
de Sistemas e Computadores do Porto (INESC Porto). Desenvolve, fabrica e
comercializa sensores e unidades de medição baseados na tecnologia de redes de
Bragg em fibra, assim como software para aquisição e gestão de dados. Seu
principal mercado alvo é a indústria de infra-estrutura civil.
4.3.1
Histórico
A pesquisa em redes de Bragg em fibra óptica começou na UOSE em 1994
e sempre abrangeu diferentes aspectos da tecnologia: fenômeno da
fotossensibilidade, técnicas de escrita, propriedades físicas, aplicação em
comunicações ópticas e, fundamentalmente, aplicação como elementos sensores
para a medição de diversas grandezas físicas. Ênfase particular foi também
atribuída ao desenvolvimento de unidades de medição de sensores de Bragg.
Como resultado de toda essa atividade de pesquisa e desenvolvimento, foram
surgindo ao longo dos anos inúmeras publicações científicas do INESC Porto, em
revistas internacionais, e efetuadas divulgações pelos pesquisadores da empresa
nas mais importantes conferências da área dos sensores a fibra óptica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
71
A idéia de criar a Empresa surgiu em setembro de 2003, quando os
pesquisadores Francisco Araújo e Luís Ferreira, apoiados pelo orientador José
Luís Santos, identificaram a oportunidade de fornecer sistemas avançados de
monitoramento de estruturas com sensores a fibra óptica, baseados em redes de
Bragg em fibra. Sete meses após, em 23 de abril de 2004, a empresa havia sido
constituída, na forma de sociedade anônima, tendo como acionistas o INESC
Porto, os promotores individuais (Alberto Maia, Francisco Araújo, José Luís
Santos, Luís Ferreira, Pedro Alves), a PME Capital e o Fundo de Sindicação
PME-IAPMEI.
Até fevereiro de 2005, a Empresa funcionou no edifício do INESC Porto
com recursos humanos subcontratados, na maioria, pelo Instituto. Os objetivos
então assumidos incluíram o desenvolvimento de vários protótipos pré-industriais
de sensores a fibra óptica, unidades de medição e software de gestão de dados de
monitoramento. A arquitetura das unidades de medição, bem como o software
nelas utilizado, baseia-se nos produtos da National Instruments. Simultaneamente
foram agregadas outras tarefas, como a submissão de três patentes nos Estados
Unidos e a escolha e implementação de duas ferramentas de produtividade, o
CRM
12
e o PLM
13
.
Em outubro de 2005, a Empresa mudou-se para novas instalações, na
cidade do Porto, onde em maio de 2006 deu início às atividades de produção.
Atualmente conta com vinte colaboradores, entre sócios e empregados, e três
estagiários.
12
CRM – O Customer Relationship Management é uma ferramenta de gestão de relacionamento
com clientes, constituido por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados a
um modelo de gestão de negócios. Seu objetivo principal é auxiliar as organizações a angariar e
fidelizar clientes ou prospectos, fidelizar clientes atuais procurando atingir a sua satisfação total,
através do melhor entendimento de suas necessidades e expectativas e formação de uma visão 360
graus dos ambientes de marketing.
13
PLM – O Product Lifecycle Management é uma ferramenta que permite às empresas
compartilhar os processos comuns de negócios e o conhecimento comum sobre um produto, por
meio da integração entre todas as fases do seu ciclo de vida, desde a sua concepção até a sua
retirada do mercado. As empresas podem assim melhorar a sua infra-estrutura, colaborar através
da cadeia de valor e reduzir de maneira significativa o tempo e os custos de desenvolvimento de
produtos.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
72
4.3.2
Financiamento
Ao contrário da Gavea Sensors, a FiberSensing buscou financiamento na
indústria de capital de risco. O investimento inicial (€1M), proveniente na sua
maioria da PME Capital
14
, ocorreu no momento da fundação da empresa,
assegurando-lhe o funcionamento durante os primeiros dez meses – fase de
desenvolvimento. O segundo aporte (€1,6M), em junho de 2005, serviu para
implementar a infra-estrutura de produção e atender à necessidade de capital de
giro. No início de 2006, um novo aporte totalizou um montante de (€3,2M). Essas
fontes de financiamento têm sido complementadas por meio dos diversos
programas governamentais de apoio a empresas de base tecnológica, no que diz
respeito tanto à contratação de recursos humanos qualificados, quanto ao suporte a
atividades de P&D.
4.4
A Aliança Estratégica
Atuar no mercado brasileiro já fazia parte do plano de negócios da
FiberSensing. Em outubro de 2004, três sócios da empresa vieram ao Brasil para
visitar alguns potenciais clientes, ocasião em que tomaram conhecimento da
Gavea Sensors por intermédio da National Instruments, empresa da qual ambas as
PEMINTECs são parceiras. O primeiro contato ocorreu no LSFO da PUC-Rio.
Após as devidas apresentações, Luiz Valente e Pedro Alves, os respectivos
diretores executivos, perceberam que algum tipo de colaboração poderia trazer
benefícios a ambas as empresas.
Após sucessivas conversas e reuniões, a primeira minuta de parceria foi
apresentada em janeiro de 2005. Em março de 2006, surgiu a versão final, que,
além da representação comercial, compreende: a partilha de informações sobre
tecnologia, fornecedores e clientes; o desenvolvimento conjunto de produtos por
meio de ferramenta específica (PLM), e a gestão integrada de clientes por CRM.
14
PME Capital – Sociedade Portuguesa de Capital de Risco, S.A. - http://www.pmecapital.pt/
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
73
A seguir, apresenta-se o resultado das entrevistas com os respectivos diretores
executivos:
4.4.1
Motivação
Na opinião de Luiz Valente, a aliança poderia acelerar a penetração dos
produtos no mercado de infra-estrutura civil, pois, além de ser esse o foco da
FiberSensing, muitos deles estavam quase prontos para oferta a esse mercado. A
possibilidade de novos contatos na Europa também pesou na decisão. Por fim,
estar junto a uma empresa de mesma base tecnológica, financiada com capital de
risco, confere uma visão mais ampla do negócio.
Segundo Pedro Alves, houveram três motivações fundamentais para a
formação da aliança. Em primeiro lugar, os produtos das empresas são quase
todos complementares, o que reduz o conflito de interesses. Além disso, o
mercado principal da Gavea Sensors é petróleo e gás, ao passo que o da
FiberSensing é infra-estrutura civil. Em segundo lugar, o portfolio conjunto das
duas empresas pode ser considerado o mais completo em todo o mundo em
sensores de Redes de Bragg em fibra. Nenhuma outra organização possui tantos
sensores, sistemas de leitura e software quanto a FiberSensing e a Gavea Sensors
juntas – o que lhes confere visibilidade global e ao mesmo tempo as fortalece.
Salvo algumas aplicações específicas, a tecnologia é globalmente competitiva
com a tradicional para sistemas superiores a 20-50 sensores. É necessário um
conjunto de produtos mínimo de forma a conseguir atingir mais de 80% da
necessidade do cliente para ser considerado como fornecedor principal. Em
terceiro lugar, a afinidade cultural, em razão de as duas empresas terem em
comum a língua materna, facilita a comunicação.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
74
4.4.2
Contribuições da Gavea Sensors para a aliança estratégica
Na opinião de Luiz Valente, existem duas contribuições fundamentais da
Gavea Sensors para a aliança estratégica. Em primeiro lugar, todo o trabalho já
realizado no setor de petróleo e, em particular, com a Petrobras; em segundo, a
cultura metrológica, fundamental para a área de atuação das duas empresas.
Pedro Alves também menciona as duas contribuições apontadas por Luiz
Valente. Para ele, o fato de a trajetória da Gavea Sensors estar muito associada ao
desenvolvimento de um produto para a Petrobras lhe garantiu mais experiência de
instalação em campo. Essa dinâmica permite que os problemas de campo sejam
trazidos para dentro da empresa, o que acelera o processo de desenvolvimento. No
caso da FiberSensing, aquele pesquisador considera que os cientistas se
preocupam em só entregar o produto ao mercado quando o avaliam como ‘muito
bom’. Inúmeras vezes, porém, quando ainda é impossível chegar-se a esse nível, o
mercado poderia ser atendido. Ele acrescenta que a experiência de campo confere
à Gavea Sensors mais segurança em levar o produto ao mercado, mesmo antes de
ser considerado bom pelos seus desenvolvedores.
Os produtos destinados ao mercado global devem, sempre que possível,
ser desenvolvidos com a participação de colaboradores de diversos países para
que possam atender a necessidades de clientes em diferentes regiões. O fato de a
Gavea Sensors ter surgido do laboratório de um departamento de engenharia
mecânica permite o desenvolvimento de sensores complexos, envolvendo pressão
e complexas peças mecânicas, que a FiberSensing levaria muito tempo para criar.
Assim, no entendimento de Pedro Alves, com a participação da Gavea Sensors no
desenvolvimento do software das unidades de medição da FiberSensing, os
produtos passam a ter uma característica mais global. Por fim, a constituição de
um representante brasileiro já se encontrava nos planos da FiberSensing. Embora
a Gavea Sensors não possua uma estrutura de marketing e vendas abrangente, já
conhece a tecnologia e é quem tem mais condições de prover assistência técnica.
Além disso, se as duas empresas formarem em paralelo uma equipe de marketing
e uma força de vendas com características em comum, o relacionamento entre elas
será muito facilitado no futuro.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
75
4.4.3
Contribuições da FiberSensing para a aliança estratégica
Com relação aos benefícios decorrentes da participação da FiberSensing
na aliança, Luiz Valente menciona o forte contato que a empresa parceira possui
com a National Instruments e seus clientes, e a possibilidade de agregar como
valor a cultura organizacional. A Gavea Sensors ainda não usufrui bem desses
benefícios potenciais, como a utilização do comitê consultivo da FiberSensing.
Mais uma vez Pedro Alves compartilha a mesma percepção de Luiz
Valente ao acrescentar que, apesar de a FiberSensing ainda não possuir uma forte
cultura organizacional, seu histórico profissional, associado às exigências dos
acionistas (fundos de capital de risco) levaram-na a se planejar e informatizar
grande parte dos processos. O retorno desse investimento não ocorre em curto
prazo, porém, no futuro, dará à aliança uma vantagem competitiva. Atualmente a
Gavea Sensors já compartilha software de desenvolvimento de produtos (PLM),
que facilitam o desenvolvimento conjunto, e componentes/fornecedores, bem
como o CRM, que proporciona uma gestão integrada das vendas. Na opinião de
Pedro Alves, a FiberSensing já nasceu com uma visão mais global que a Gavea
Sensors. O plano de negócios não faz sentido se a empresa não tiver uma presença
global e neste sentido, o nome da Gavea Sensors também será levado para outros
mercados. Para Pedro Alves, sua experiência anterior como consultor técnico e,
posteriormente, como vendedor da National Instruments (empresa da qual a
Gavea Sensors é ‘Alliance Member’), contribui com um bom conhecimento no
processo de vendas, dado que muitos clientes são comuns. Por fim, o fato de a
FiberSensing ter em sua estrutura societária uma forte participação de capital de
risco lhe dá mais flexibilidade para aplicação de recursos – o que pode ser muito
interessante, uma vez que parte do capital da Gavea Sensors provém de projetos
de pesquisa governamentais e possui rubricas específicas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
76
4.4.4
Potenciais fontes de conflito
Na opinião de Luiz Valente, as fontes de conflito mais claras são as
diferentes visões em relação às unidades de medição dos sensores e potencialidade
de surgimento de outros parceiros mais interessantes para a Gavea Sensors na área
de petróleo na Europa. Na visão de Pedro Alves, as potenciais fontes de conflito
estão associadas ao não-compartilhamento de informações sobre tecnologia,
fornecedores e clientes, entre outras. A competição no desenvolvimento de
produtos similares é outra fonte potencial de conflito e, por fim, o rateio indevido
de resultados gerados em decorrência da parceria.
4.4.5
Perspectivas futuras
Quanto às perspectivas futuras, na visão de Luiz Valente, para que a
aliança se fortaleça e se torne duradoura, é fundamental que cada uma das
empresas venda produtos da outra no respectivo mercado e que as margens de
lucro sejam interessantes não só para quem vende, como para quem fabrica e
repassa o produto. Se essa dinâmica se confirmar, as empresas poderão ser vistas
por investidores como um pacote mais interessante do que cada uma
isoladamente. Ele acrescenta que, em caso de fusões ou aquisições, totais ou
parciais, a divisão das empresas em unidades voltadas para mercados específicos,
em especial o de petróleo, poderá facilitar o processo.
Para Pedro Alves, as duas empresas têm uma grande capacidade de
desenvolver novos produtos. Existem, tanto no Brasil quanto em Portugal,
recursos governamentais a fundo perdido para a inovação tecnológica; além disso,
a ligação de ambas as empresas com centros de pesquisa permite que esse
processo seja otimizado. Pedro Alves acredita que existam todas as condições –
estratégia, capacidade de desenvolvimento, mercado e acesso a ele – para se criar
a médio prazo uma plataforma estável de sistemas de medição, baseados
fundamentalmente na tecnologia de Redes de Bragg em fibra, mas não limitados a
ela. É absolutamente imperativo manter-se a sintonia das duas empresas no mais
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
77
elevado nível e planejar cuidadosamente as parcerias e expansões. Só dessa forma
será possível atingir-se o mercado com uma mensagem única e consolidada, e não
sofrer retrocessos significativos.
Segue no quadro 2 o resumo das entrevistas:
Quadro 2: Resumo das entrevistas
Percepção
GS FS
1) Aceleração da penetração no mercado de infra-
estrutura civil;
x
2) Expansão do network no mercado internacional; x
3) Ampliação da visão do negócio com a aproximação
da indústria de capital de risco;
x
4) Produtos e mercados complementares; x
5) Criação do mais completo portfolio de produtos
oferecido em todo o mundo;
x
(a)
Motivação
6) Afinidade cultural; x
1) Aprendizado nos trabalhos realizados para a
Petrobras;
x x
2) Cultura metrológica; x x
3) Contribuição para o desenvolvimento do software
com características globais;
x
4) Aceleração do desenvolvimento de produtos que
envolvam peças mecânicas complexas;
x
(b)
Contribuições da
GS para a
aliança
5) Representação comercial e assistência técnica mais
capacitada;
x
1) Forte contato com a NI e seus clientes; x
2) Cultura organizacional e informatização dos
processos;
x x
3) Visibilidade internacional; x
4) Know How do processo de vendas; x
(c)
Contribuições da
FS para a aliança
5) Flexibilidade de aplicação de recursos financeiros; x
1) Diferentes visões em relação às unidades de
medição dos sensores;
x
2) Surgimento de outros potencias parceiros mais
interessantes para a Gavea Sensors na área de petróleo
na Europa;
x
3) Não-compartilhamento de informações sobre
tecnologia, fornecedores, clientes, entre outras;
x
4) Competição no desenvolvimento de produtos
similares;
x
(d)
Potenciais fontes
de conflito
5) Rateio indevido de resultados decorrentes da
parceria;
x
1) Valorização das empresas como um negócio único,
acelerando o processo de fusões e aquisições, totais ou
parciais;
x
2) Desenvolvimento conjunto de produtos; x
(e)
Perspectivas
futuras
3) Criação de uma plataforma estável de sistemas de
medição, baseada fundamentalmente na tecnologia de
Redes de Bragg em Fibra, mas não limitado a ela.
x
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
5
Discussão dos Resultados
Este Capítulo discute, à luz da VBR, os resultados obtidos no estudo de
caso da aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing.
Verifica-se a suposição de que a vantagem competitiva que essas empresas
buscam na formação desse tipo de aliança é a redução da incerteza, seja
tecnológica, seja de mercado, além de se discutir como diferentes tipos de
financiamento podem impactar na forma dessas alianças. Com base nessa
discussão e na revisão da literatura, propõe-se uma adaptação do modelo
conceitual de análise mais adequado para auxiliar a análise de alianças
estratégicas formadas entre PEMINTECs de mesma base tecnológica.
O estudo da indústria de sensores a Rede de Bragg em fibra óptica mostrou
que o sucesso para a introdução e disseminação de uma nova tecnologia no
mercado depende de diversos fatores, entre os quais se incluem o estágio de
desenvolvimento da tecnologia e sua receptividade pelo mercado. O estágio de
desenvolvimento da tecnologia está associado ao complexo balanço entre
desempenho, qualidade e custo dos produtos. Já a receptividade do mercado à
nova tecnologia vincula-se à oferta de uma solução completa de monitoramento,
que inclui unidades de medição, software de aquisição e gestão de dados e um
conjunto mínimo de sensores capaz de atender à necessidade mínima do cliente.
Na perspectiva da VBR, a busca pelo complexo balanço entre
desempenho, qualidade e custo dos produtos consiste na habilidade de coordenar e
reconfigurar diversos recursos, dificilmente encontrados em uma única empresa.
Entre eles, destaca-se o conhecimento técnico. A primeira intuição pode levar a
acreditar que esse conhecimento seja o mesmo em todas as empresas, em especial
entre aquelas de mesma base tecnológica; no entanto, estudiosos como Pavitt
(1987) e Rosenberg (1976, 1985) demonstraram o contrário. O conhecimento
técnico está associado à experiência anterior e à dependência da trajetória, que são
únicas em cada empresa.
Como observado por Pedro Alves, o fato de a Gavea Sensors ter surgido
do laboratório de um departamento de engenharia mecânica permite que
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
79
complexos sensores envolvendo pressão e complexas peças mecânicas sejam
desenvolvidos em menos tempo. A FiberSensing precisaria de muito tempo para
desenvolver sensores com tais características. A experiência anterior da Gavea
Sensors no desenvolvimento de produtos para a Petrobras também lhe garantiu
mais conhecimento de instalação em campo. Essa dinâmica permite que
problemas de campo sejam trazidos para dentro da Empresa, o que acelera o
processo de desenvolvimento, aumenta o conhecimento de resolução de
problemas de engenharia e reduz as dúvidas sobre funcionamento dos produtos e
efeitos imprevistos.
A complementação técnica é muito necessária em atividades que
envolvem conhecimentos aprofundados e variados, como o desenvolvimento de
uma solução completa de monitoramento com sensores a Redes de Bragg em fibra
óptica, seja na redução do prazo para lançamento de produtos, seja pela
incapacidade individual de domínio das várias técnicas. O compartilhamento do
conhecimento técnico garante às empresas a redução da incerteza tecnológica,
conduzindo-as a um desempenho superior.
Assim como a busca pelo complexo balanço entre desempenho, qualidade
e custo dos produtos, a oferta de uma solução completa de monitoramento com
sensores a Rede de Bragg em fibra também consiste na habilidade de coordenar e
reconfigurar diversos recursos dificilmente encontráveis em uma única empresa,
entre os quais se destaca o portfolio de produtos. Esse recurso, ao contrário do
conhecimento, pode ser similar, conforme a experiência anterior e a dependência
de trajetória de cada empresa.
A dependência de trajetória da Gavea Sensors levou-a a oferecer seus
primeiros sensores ao mercado de petróleo, ao passo que a experiência anterior
dos pesquisadores fundadores da FiberSensing levou a empresa a desenvolver
seus primeiros produtos para o mercado de infra-estrutura civil. Como observado
por Luiz Valente, a aliança estratégica pode acelerar a penetração da Gavea
Sensors no mercado de infra-estrutura civil, pois, além de ser esse o foco da
FiberSensing, muitos sensores já se encontram prontos para oferta ao mercado.
Além desses sensores, a Gavea Sensors complementa seu portfolio com unidades
de medição e software para aquisição e gestão de dados, fundamentais para uma
solução completa de monitoramento.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
80
Segundo Pedro Alves, o conjunto dos produtos da Gavea Sensors e da
FiberSensing permite a criação do maior portfolio de produtos, em todo o mundo.
A criação de um amplo portfolio de produtos é muito importante em estágios
iniciais de desenvolvimento de mercados, seja para atender à necessidade mínima
do cliente, acelerar a disseminação da tecnologia ou para determinar o padrão
tecnológico a ser adotado pelos clientes. É muito provável que em cinco ou dez
anos o padrão estabelecido por uma ou duas empresas seja aquele que o mercado
adotará amplamente, conforme tem ocorrido com outras tecnologias, como o
exemplo dado por Chposky & Leonis, apud Minshall (1999), segundo os quais
após uma década, apenas cinco dos duzentos sistemas de PCs resistiram. O
compartilhamento dos produtos em um único portfolio garante às empresas a
redução da incerteza de mercado, deixando-as em uma posição competitiva
superior.
Vale lembrar que os recursos compartilhados entre a Gavea Sensors e a
FiberSensing estão alinhados como o que Bidault e Cummings (1994) consideram
os principais motivos para se formar uma aliança com o propósito de promover a
inovação, visto na seção 3.3.
Esses não são os únicos recursos compartilhados na aliança estratégica em
estudo; no entanto, possuem um fator em comum, que para Peteraf (1993) lhes
garante um valor estratégico superior, quando comparados aos demais recursos.
Esse fator é a heterogeneidade, que envolve situações em que a presença de
recursos estratégicos é limitada em quantidade e, ao mesmo tempo, escassa em
relação à demanda. O acesso imediato a esses recursos específicos só poderia
acontecer por meio de alianças estratégicas entre PEMINTECs de mesma base
tecnológica, o que torna esse tipo de aliança especialmente adequado para reduzir
a incerteza tecnológica e de mercado.
Outros recursos, competências e aptidões, ao contrário dos discutidos até
então, poderiam ser acessados por outros meios, em alguns casos, até mais
interessantes. Essa possibilidade reduz o valor estratégico desses outros recursos;
ainda assim, sua análise faz-se necessária, pois, se por um lado eles podem
contribuir para aumentar a vantagem competitiva da aliança, por outro, podem
gerar conflitos e afetar o desempenho da aliança.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
81
Entre os recursos, competências e aptidões adicionais com os quais a
Gavea Sensors pode contribuir para aumentar a vantagem competitiva da aliança,
destaca-se a cultura metrológica. Esse conhecimento, associado à experiência
anterior de fundadores da Gavea Sensors, fortalece a aliança, devido a sua grande
importância para a indústria de sensores. Esse conhecimento pode levar as
empresas a criar padrões metrológicos, tanto do ponto de vista óptico quanto
mecânico, de sensores a Rede de Bragg em fibra, que futuramente poderão ser
reconhecidos por laboratórios internacionais, contribuindo para que elas
determinem o padrão tecnológico a ser adotado pelos clientes. Adicionalmente, a
contribuição da Gavea Sensors para o desenvolvimento do software das unidades
de medição da FiberSensing garante a essas empresas características globais,
fundamentais para que o produto ultrapasse as barreiras regionais.
Entre os recursos, competências e aptidões adicionais com os quais a
FiberSensing pode contribuir para aumentar a vantagem competitiva da aliança
destacam-se aqueles associados à experiência anterior de Pedro Alves e os
relacionados a uma importante dependência de trajetória da empresa – o
financiamento.
A experiência anterior de Pedro Alves como consultor técnico e
posteriormente vendedor da National Instruments - empresa parceira da Gavea
Sensors – contribui para a aliança com um bom conhecimento no processo de
vendas e facilita o acesso a clientes, dado que muitos são comuns.
O fato de a FiberSensing ter sido financiada com capital de risco conferiu-
lhe uma visão mais global, pois o plano de negócios não faz sentido se a empresa
não tiver uma presença global. Por esse motivo, a empresa desenvolveu um
planejamento mais aprofundado e informatizou grande parte dos processos. Criou
um comitê consultivo internacional e desenvolveu uma cultura organizacional,
ainda que incipiente. O acesso a esse comitê, a ampliação da visão do negócio e a
divulgação internacional da imagem da Gavea Sensors são algumas vantagens
proporcionadas pelo tipo de financiamento da FiberSensing.
A flexibilidade de aplicação de recursos financeiros de que a FiberSensing
dispõe é outra vantagem que sua parceira pode usufruir. Nessa fase, a Gavea
Sensors ainda depende de recursos associados a projetos gerenciados pelo
laboratório de onde surgiu e de verbas governamentais de projetos de pesquisa,
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
82
que têm rubricas ‘amarradas’. Essa dependência gera crônicos problemas de fluxo
de caixa, o que impede, ou atrasa, investimentos associados a planejamento de
médio e longo prazo. Atualmente, a Gavea Sensors beneficia-se dos recursos
financeiros disponibilizados pela FiberSensing de forma indireta, com o
compartilhamento de softwares como o PLM e o CRM, e ainda o rateio de
despesas relativas à participação em feiras e eventos internacionais. O retorno
desse investimento não ocorre em curto prazo, porém, no futuro, o
compartilhamento desses recursos dará à aliança uma vantagem competitiva.
O acesso direto a recursos financeiros da FiberSensing poderá ocorrer no
futuro. Segundo Luiz Valente, se as expectativas da aliança se confirmarem, as
empresas deverão ser vistas por investidores como um único pacote, mais
interessante do que cada uma isoladamente. Isso poderá motivar os investidores
da FiberSensing a investir na Gavea Sensors, pois essa sinergia oferece condições
para a aceleração do processo de fusões e aquisições, totais ou parciais,
fundamentais para se garantir o retorno do investimento do capital de risco.
Adicionalmente, considerando-se que a aliança é capaz de reduzir a incerteza
tecnológica e de mercado, pode-se afirmar que tal investimento estaria reduzindo
o risco dos atuais capitalistas de risco da FiberSensing. Dessa forma, tal
investimento impactaria a forma da atual aliança, que passaria do tipo non-equity
para o tipo equity, com trocas cruzadas de ações ou criação de joint-ventures.
A forma da aliança é um assunto que requer especial atenção, pois,
segundo Hagedoorn e Narula (1996), alianças do tipo non-equity proporcionam
um ambiente mais apropriado para a inovação. Alianças do tipo equity são menos
flexíveis, porque mais sujeitas a questões de controle, como o acompanhamento
de metas, a criação de índices para acompanhamento de desempenho e tomada de
ações corretivas. Apesar disso, a habilidade desenvolvida na gerência da atual
aliança pode ser considerada uma aptidão organizacional distinta e essencial para
o sucesso de futuras alianças, como, por exemplo, as do tipo equity.
Por fim, a aliança estratégica prevê o compartilhamento mútuo da
produção, da distribuição, do marketing, dos canais de venda e da assistência
técnica. Segundo Pedro Alves, se as duas empresas formarem em paralelo uma
equipe de marketing e vendas com características comuns, o relacionamento entre
elas será muito facilitado no futuro. Ainda assim, devido às limitações das
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
83
PEMINTECs, o compartilhamento dessas competências organizacionais poderá
não ser suficiente para atender à necessidade das empresas. Futuras alianças com
grandes empresas certamente se farão necessárias, pois são essas organizações que
contam com as melhores condições para disponibilizar tais recursos.
Nesse sentido, a maior contribuição das alianças estratégicas entre
PEMINTECs de mesma base tecnológica não é o compartilhamento de
competências organizacionais, e sim a habilidade que as PEMINTECs
desenvolvem na gerência dessas alianças. Tal habilidade pode ser considerada
uma distinta aptidão organizacional, fundamental para que essas empresas, ao
buscarem tais recursos em futuras alianças estratégicas com as de grande porte,
tenham uma visão mais clara do que desejam, sabendo onde concentrar recursos e
esforços, de maneira que não sejam exploradas por suas parceiras, como reportado
em diversos estudos.
Até o momento, a análise ainda limitada pelo curto espaço de tempo de
existência da aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing
indica que a combinação dos recursos essenciais das duas empresas permite criar
vantagens competitivas, podendo levar a aliança ao melhor desempenho da
emergente indústria de sensores a Rede de Bragg em fibra óptica. Apesar disso,
atingir essa vantagem depende da capacidade de seus gestores para reconfigurar
esses recursos, o que, por sua vez, depende da habilidade em solucionar conflitos.
As potenciais fontes de conflito apontadas por Pedro Alves são genéricas e
estão associadas às principais causas de fracasso das alianças. A falta de confiança
no compartilhamento de informações, a competição no desenvolvimento de
produtos similares e a partilha indevida de resultados gerados na parceria é o que
Cullent et al. (1995) chamam de opportunistic behavior. Impedir que tais
conflitos interfiram no desempenho da aliança é obrigação de seus gestores.
Luiz Valente aponta duas potenciais fontes de conflito. Uma é o
surgimento, na Europa, de outros parceiros mais interessantes que a FiberSensing
na área de petróleo. Esse tipo de parceria está relacionado ao acesso a
competências organizacionais, como uma forte capacidade de vendas. Como
discutido anteriormente, futuras alianças com grandes empresas podem ser
necessárias, dada a possibilidade de obtenção de recursos. Também nesse caso,
compete aos dirigentes da Gavea Sensors e da FiberSensing buscar soluções
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
84
alternativas ou reavaliar as condições comerciais inicialmente definidas, de
maneira que futuras alianças coexistam com a atual, sem perdas significativas
para as partes.
A outra fonte de conflito apontada por Luiz Valente está associada às
diferentes visões das empresas em relação às unidades de medição. Essa
divergência de opiniões está diretamente vinculada à experiência anterior e à
dependência de trajetória das empresas. Graças à experiência anterior com a
Petrobras, pôde a Gavea Sensors aproximar-se do fornecedor de unidades de
medição mais bem estabelecido no mercado mundial. Seus baixos preços e alta
qualidade o distinguem dos demais. A FiberSensing, por suas vez, tem
comportamento restrito ao investimento inicial, uma vez que a estratégia de
crescimento por essa empresa adotada está fortemente baseada no
desenvolvimento, na fabricação e na comercialização de unidades de medição.
Além disso, a fornecedora das unidades de medição para a Gavea Sensors é
considerada a principal concorrente da FiberSensing.
Embora a habilidade dos dirigentes em solucionar conflitos possa ajudar
na gerência da aliança, o tempo e a energia gastos nessa atividade tornam as
alianças menos competitivas (Zaheer et al., 1998, p.146). Nesse aspecto, a
compatibilidade quanto à visão e aos objetivos das duas empresas, a semelhança
no perfil dos empreendedores, a afinidade cultural dos países de origem e a
complementaridade dos produtos e mercados-alvo indicam que o tempo e a
energia gastos na resolução de conflitos da aliança estratégica formada entre a
Gavea Sensors e a FiberSening podem ser reduzidos, tornando-as mais
competitivas.
Com base na análise do estudo de caso da aliança estratégica formada
entre a Gavea Sensors e a FiberSensing, propõe-se uma adaptação do modelo
conceitual, como apresentado na figura 6 e quadro 3, a fim de torná-lo mais
adequado à análise de futuras alianças estratégicas formadas entre PEMINTECs
de mesma base tecnológica.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
85
Experiência anterior e
dependência da trajetória
A
Recursos - A
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - A
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - A
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Experiência anterior e
dependência da trajetória
B
Recursos - B
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - B
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - B
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Recursos Compartilhados
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
das empresas aliadas
Estratégia da aliança
Ambiente competitivo
Incerteza Dinamismo
Oportunidades Desafios
Desempenho
da empresa
A
Implementação
da estratégia
A
Estratégia que
garanta crescimento
A
Desempenho
da empresa
B
Implementação
da estratégia
B
Estratégia que
garanta crescimento
B
Restringir/
habilitar
Restringir/
habilitar
Orientar
Orientar
Pode
mudar
Pode
mudar
Experiência anterior e
dependência da trajetória
A
Recursos - A
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - A
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - A
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Recursos - A
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - A
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - A
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Experiência anterior e
dependência da trajetória
B
Recursos - B
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - B
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - B
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Experiência anterior e
dependência da trajetória
B
Recursos - B
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - B
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - B
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Recursos - B
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
da empresa
Competências - B
A configuração dos recursos
que formam habilidades
especificas e distintivas.
Aptidão - B
Os processos que permitem
àempresa
reconfigurar os recursos
Determinará
Recursos Compartilhados
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
das empresas aliadas
Recursos Compartilhados
Os recursos tangíveis e
intangíveis específicos
das empresas aliadas
Estratégia da aliança
Ambiente competitivo
Incerteza Dinamismo
Oportunidades Desafios
Desempenho
da empresa
A
Implementação
da estratégia
A
Estratégia que
garanta crescimento
A
Desempenho
da empresa
B
Implementação
da estratégia
B
Estratégia que
garanta crescimento
B
Ambiente competitivo
Incerteza Dinamismo
Oportunidades Desafios
Desempenho
da empresa
A
Implementação
da estratégia
A
Estratégia que
garanta crescimento
A
Desempenho
da empresa
A
Implementação
da estratégia
A
Estratégia que
garanta crescimento
A
Desempenho
da empresa
B
Implementação
da estratégia
B
Estratégia que
garanta crescimento
B
Desempenho
da empresa
B
Implementação
da estratégia
B
Estratégia que
garanta crescimento
B
Restringir/
habilitar
Restringir/
habilitar
Orientar
Orientar
Pode
mudar
Pode
mudar
Figura 6: Modelo conceitual proposto
Quadro 3: Terminologia do modelo conceitual proposto
Recursos essenciais
O conjunto de recursos tangíveis e intangíveis específicos da
empresa. Incluem o conhecimento da tecnologia, habilidades
pessoais, marcas, patentes, nomes e contratos.
Recursos compartilhados
O conjunto de recursos tangíveis e intangíveis das empresas
aliadas que podem ser combinados a fim de formar
competências. Tais recursos devem levar as empresas a
reduzir a incerteza tecnológica e de mercado.
Competências
A maneira como os recursos compartilhados são agrupados a
fim de formar habilidades específicas e distintivas.
Aptidão
Os processos e rotinas que permitem à empresa reconfigurar
seus recursos. Incluem concentração, acúmulo, conservação,
recuperação e complementação de recursos.
Ambiente competitivo
A influência da pressão competitiva no ambiente externo irá
influenciar a velocidade e a maneira como a empresa deverá
reconfigurar os recursos.
Experiências anteriores
e
Dependência da trajetória
As atividades e investimentos anteriores da empresa, de certa
forma, restringem seu comportamento. O esforço para
reconfigurar e adaptar os recursos está naturalmente associado
ao sucesso das atividades prévias.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
86
O primeiro passo para a aplicação deste modelo é a identificação dos
recursos essenciais de cada empresa envolvida na aliança estratégica. O
compartilhamento de tais recursos deverá reduzir a incerteza tecnológica e de
mercado e definir a estratégia da aliança. Em seguida, deve ser analisado de que
maneira o compartilhamento dos recursos essenciais das empresas permite cada
uma formar habilidades específicas e distintivas. Estas, por sua vez, devem ser
devidamente reconfiguradas, a partir de processos e rotinas que permitam a
implementação da estratégia que garanta crescimento. Adicionalmente, deve ser
considerado a maneira como o ambiente competitivo, as experiências anteriores, a
dependência de trajetória e a estratégia da aliança impactam na estratégia
individual de crescimento das empresas.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
6
Conclusões e Recomendações
O presente trabalho discutiu a tendência emergente de formação de
alianças estratégicas entre PEMINTECs de mesma base tecnológica, sob a
perspectiva da VBR. O referencial analítico escolhido para tratar o estudo de caso
apresentou-se bastante adequado. Ao contrário das abordagens que buscam apenas
os retornos financeiros de curto prazo, a VBR permite visualizar uma estrutura
composta de um conjunto de conhecimentos, experiências e recursos estratégicos
que podem multiplicar o potencial competitivo individual das firmas participantes
da aliança.
O objetivo principal do trabalho foi atingido. O estudo de caso da aliança
estratégica formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing, duas PEMINTECs de
mesma base tecnológica, permitiu verificar a suposição de que a principal
vantagem competitiva proporcionada por esse tipo de aliança é a redução da
incerteza tecnológica e de mercado, fundamental para se aumentar a vantagem
competitiva dessas empresas.
O objetivo secundário foi parcialmente atingido. O estudo de caso permitiu
a compreensão de como diferentes tipos de financiamento podem impactar a
forma desse tipo de aliança estratégica; no entanto, o atual estágio de
desenvolvimento da aliança estudada não permitiu que se verificasse essa
suposição. Segue assim, como sugestão para estudos futuros, seja verificada a
suposição de que, se a valorização das empresas como um só negócio for superior
à soma do valor individual de cada uma, elas deverão buscar uma aliança do tipo
equity, pois, dessa forma, o investidor aumentará a possibilidade de reduzir o
risco, antecipar sua saída e aumentar o lucro.
O estudo de caso também fortaleceu o princípio central da VBR,
confirmando que a combinação dos recursos essenciais das duas empresas
depende da capacidade de seus gestores de reconfigurá-los. Se esses recursos são
raros, escassos, especializados, complementares e capazes de adicionar valor
efetivo aos produtos e serviços, eles podem ser utilizados como fontes de
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
88
vantagem competitiva, conduzindo as empresas que os empregam a um
desempenho superior. O estudo complementou essa visão, revelando que a
capacidade de seus gestores para reconfigurar tais recursos depende de sua
habilidade em solucionar conflitos.
Adicionalmente, o estudo de caso confirmou que a habilidade que essas
empresas desenvolvem na gerência desse tipo de alianças estratégicas pode ser
considerada uma aptidão organizacional distintiva, fundamental para competir em
ambientes de alto nível de incerteza tecnológica, permeados por tecnologias
emergentes. O estudo complementou essa visão, verificando que o
desenvolvimento dessa aptidão, na fase inicial das empresas, permite que elas
entrem em parcerias futuras com uma visão mais clara sobre o que desejam,
sabendo onde concentrar recursos e esforços, diminuindo as chances de serem
injustamente exploradas por suas parceiras, em especial as de grande porte, como
relatado em diversos estudos.
Por fim, contribuindo para o enriquecimento e aprimoramento de idéias a
respeito da aplicação da VBR na análise de alianças estratégicas entre pequenas
empresas, foi proposta uma adaptação do modelo conceitual de análise de alianças
estratégicas, inicialmente apresentado por Teece et al. (1992). Essa adaptação
buscou combinar o referencial teórico explicitado nos Capítulos 2 e 3 com os
resultados obtidos no estudo de caso da aliança estratégica formada entre a Gavea
Sensors e a FiberSensing. Apesar de se mostrar simples e robusto, o novo modelo
conceitual é limitado por ter sido desenvolvido a partir do estudo de uma única
aliança estratégica. Nesse sentido, segue como proposta para estudos futuros o
teste desse modelo conceitual em outros estudos de caso, a fim de contribuir para
seu refino e aprimoramento.
Tendo em vista que o tipo de aliança estratégica estudada neste trabalho
reduz a incerteza tecnológica e de mercado, contribuindo para aumentar a
vantagem competitiva das PEMINTECs, futuras políticas públicas de apoio à
inovação tecnológica deveriam concentrar-se no estímulo à formação e
consolidação de tais alianças. O governo deveria apoiar o desenvolvimento de
instrumentos facilitadores de busca, filtragem e seleção de PEMINTECs de
mesma base tecnológica, que se beneficiariam de tal tipo de aliança. A exemplo
da aliança estratégica formada entre a Gavea Sensors e a FiberSensing, o Governo
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
89
também deveria financiar o compartilhamento de ferramentas de produtividade,
como o PLM e o CRM, além de outras, de acordo com as características de cada
indústria, de forma a propiciar o aumento da competitividade das empresas
nacionais.
Devido à importância das PEMINTECs para a nova economia, futuras
pesquisas deverão aprofundar os estudos sobre a “terceira geração de alianças
estratégicas”, contribuindo ainda mais para a compreensão desse emergente
comportamento estratégico.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
7
Referências bibliográficas
ACS, Z.J. e AUDRETSCH, D.B. (eds.) (1993). Small Firms and
Entrepreneurship: An East-West Perspective. Cambridge University Press:
Cambridge.
ALBRECHT, C. (1994). Programando o futuro. O trem da linha norte. São
Paulo: Makron Books.
ALDRICH, H.E. (1999). Organizations Evolving, London: Sage.
ALSTER, N. (1986). “Eletronics Firms Find Strength in Numbers.” Electronic
Business 15(5), 101-108.
ALVAREZ, S.A.; and BARNEY, J.B. (2001). “How entrepreneurial firms can
benefit from alliances with large partners” The academy of Management
Executive 15(1): 139-148.
AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais:
oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, 2000.
AMIT, R. and SHOEMAKER, P.J. Strategic assets and organizational rent.
Strategic Management Journal, v. 14, p. 33-46, 1993.
ARRAIS, Y. R. (2006). “As barreiras enfrentadas pelos investidores anjos no
Brasil” (Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial) Pontifícia
Universidade Católica, PUC, Rio de Janeiro
AUDRETSCH, D.B. and THURIK, A.R. (2001). “What´s New about the New
Economy? Sources of Grouth in the Managed and Entrepreneurial Economies”,
Industrial and Corporate Change, Volume 10, Number 1.
AXELROD, R. (1984). The evolution of cooperation. New York: Basic Books.
BARNEY, J.B. (1991). Firm resource and sustained competitive advantage.
Journal of Management, v. 17, p. 99-120
BARNEY, J.B. (1996) Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Ohio:
Addison-Wesley Publishing,
BARNEY, J. B. Resource-Based theories of competitive advantage: a ten-year
retrospective on the resource-based view. Journal of Management, v. 27, n. 6, p.
643-650, 2001.
BARNIR, A. and SMITH, K.A. (2002). Interfirm Alliances in the Small Business:
The Role of Social Networks. Journal of Small Business Management, 40(3), pp
219-232.
BEIJE, P. (1998). Technological Change in the modern economy: basic topics
and new developments. Cheltenham, Edward Elgar Publishing Ltd.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
91
BHIDE, A. (2000). Bootstrap Finance: The Art of Start-ups. Harvard Business
Review, November-December 1992
BLAU, P.M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
BLEEKE, J. and ERNST, D. (eds) (1993), “Collaborating to Compete: Using
Strategic Alliances and Acquisitions in the Global Market Place. McKinsey.
BIDAULT, F. and CUMMINGS, T. (1994). Innovating through alliances:
experiences and limitations. R&D Management. Vol. 24, Number 1, 33-45
BIRLEY, S., 1985. The Role of Networks in the Entrepreneurial Process, Journal
of Business Venturing 1, 107–117.
BLODGETT, L.L. (1991). Partner contributions as predictors of equity share in
international joint ventures. Journal of International Business Studies, 22: 63–78.
BOTELHO, A.J.J. (2005). Brazil: An Overview of the Investment and Business
Environment.
BROCK, W.A. and EVANS, D.S. (1989). Small business economics. Small
Business Economics, 1, 7-20.
BUTLER, J. E. and HANSEN, G.S. (1991). Network Evolution, Entrepreneurial
Success, and Regional Development, Entrepreneurship and Regional
Development 3, 1–16.
BROUTHERS, K.D.; BROUTHERS, L.E. and HARRIS, P.C. (1997). The five
stages of co-operative venture strategy process. Journal of General Management,
23, 1.
CARREE M.A and THURIK A.R. (1998). Small Firms and Economic Growth in
Europe, Atlantic Economic Journal, 26, 137-146.
CARREE M.A. and KLOMP, L. (1996) Small Business and Job Creation, Small
Business Economics, 8, 317-322.
CASSIOLATO, J.E. and LASTRES, H.M.M. (2000), Sistemas de Inovação:
Políticas e Perspectivas, Parcerias Estratégicas, número 8 - Maio/2000.
CHANDLER A.D. Jr (1977). The Visible Hand: The anagerial Revolution in
American Business, Harvard University Press: Cambridge, MA.
CHANDLER, A. (1990). Scale and Scope: the Dynamics of Industrial Capitalism,
Harvard University Press: Cambridge, MA.
CHISHOLM, D. (1989). Coordination without hierarchy: Informal structures in
multiorganizational systems. Berkeley, CA: University of California Press.
COHEN W.M. and KLEPPER S. (1992). The Tradeoff between Firm Size and
Diversity in the Pursuit of Technological Progress, Small Business Economics, 4,
1-14.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
92
CULLENT, J. B., JOHNSON. J. L., & SAKANO, T. 1995. Japonese and local
partner commitement to IJVs: Psychological consequences of outcomes and
investments in the IJV relationships, Journal of International Business Studies, 26:
91-115.
DACIN, M.T.; HITT, M.A. and LEVITAS, E. (1997). Selecting partners for
succefull international alliances: examination of US and Korean firms. Journal of
World Business, 32, 1.
DAS, T.K. and TENG, B. (1999). Managing risks in strategic alliances. Academy
of Management Executive, 13(4): 50–62.
DAS, T.K. and TENG, B. (2000). A Resource-Based Theory of Strategic
Alliances,. Journal of Management, No. 1, 31-61
DAVIS, S.J.; HALTIWANGER, J. and SCHUH, S. (1996). Small Business and
Job Creation: Dissecting the Myth and Reassessing the Facts, Small Business
Economics, 8, 259-278.
DAY, G.S. and REIBSTEIN, D.J. A Dinâmica da Estratégia Competitiva. Rio de
Janeiro: Campus, 1999.
DIERICKX, I. and COOL, K. Asset stock accumulation and sustainability of
competitive advantage. Management Science, v. 35, p. 1504-1514, 1989.
DOZ, Y.L. and HAMEL, G. (2000), A vantagem das alianças: A arte de criar
valor através de parcerias. Rio de Janeiro: Qualitymark ed.,
DUYSTERS, G.; KOK, G. and VAANDRAGER, M. (1999). Crafting successful
strategic technology partnerships, R&D Management 24, 4.
EISENHARDT, K.M. and SCHOONHOVEN, C.B. (1996). Resource-based view
of strategic alliance formation: Strategic and social effects of entrepreneurial
firms. Organization Science, 7: 136–150.
EMERY, F.E. and TRIST, E.L. (1973). The causal texture of organizational
environments. In: JUN, Jong S. & STORM, William B. Tomorrow’s
Organizations: Challenges and Strategies. Glenvew, III: Scott, Foresman, 1973.
FEEAR, J. and WETZEL, W.E. (1990). Who Bankrolls High-tech
Entrepreneurs? Journal of Business Venturing, 5: 77-89.
FENSTERSEIFER, J.E. e WILK, E.O. (2003) . Alianças Estratégicas sob a
Perspectiva da Visão Baseada em Recursos. In: XXVII ENANPAD, 2003, Atibaia
- SP. Anais: XXVII ENANPAD, 2003. v. 1. p. 1-15.
FERREIRA, L.A.; ARAÚJO, F.M.; MAIA, A.A.; ALVES, P.A. e SANTOS, J.L.
(2004). Redes de Bragg em fibra óptica – Contribuições para o desenvolvimento
de uma tecnologia revolucionária em monitorização estrutural, Encontro nacional
de Betão Estrutural
GALBRAITH J.K. (1956a). American Capitalism: The New Industrial State,
Houghton Mifflin: Boston, MA.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
93
––––––––––. (1956b). American Capitalism: The Concept of Countervailing
Power, Revised Edition. Houghton Mifflin: Boston, MA.
GEOFFREY, A.M. (1996). Dentro do furacão, Ed Futura, 1996
GHOSAL, S. and MORAN, P. (1995). Bad for practice: A critique of the
transaction cost theory, in D. Moore (Ed.), Academy of Management best papers
proceedings 1995, Charleston, S.C.: Academy of Management, pp. 12-16
GOMES-CASSERES, G. 1996. The alliance revolution: The new shape of
business rivalry, Harvard University Press.
GRANSTRAND, O.; BOHLIN, E.; OSKARSSON, C. et al. (1992). External
technology acquisition in the large multi-technology corporations. R&D
Management, Vol. 22, Issue 2, pp. 111-134
GRANT, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage:
Implications for strategy formulation. California Management Review, v. 33, n. 3,
p. 114-135.
GULATI, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal, vol.
19, p. 293-317.
HAGEDOORN, J. (1993). Understanding the Rational of Strategic Technology
Partnering: Internationalization Modes of Cooperation and Sectoral Differences,
Strategic Management Journal. 14, 371-385
HAGEDOORN, J. and NARULA, R. (1996). Choosing organizational modes of
strategic technology partnering: international sectoral differences. Journal of
International Business Studies, 27, 265-284
HAMEL, G.Y.; DOZ, E. and PRAHALAD, C. (1989). Collaborate with Your
Competitor and Win. Harvard Business Review; January – February, 133-139.
HARRISON, J.S.; HITT, M.A.; HOSKISSON, R.E. and IRELAND, D.R. (2001)
Resouce complementarity in business combinations: extending the logic to
organizational alliances. Journal of Management, v. 27, n. 6, p. 679-690.
HENNART, J. (1988). A transaction cost theory of equity joint ventures. Strategic
Management Journal, 9, 361-374
HENNART, J. (1991). The Transaction Costs Theory and Joint Ventures An
Empirical Study of Japanese Subsidiaries in the United States, Management
Science, 37: 483-497.
HUGHES, A. (1993). Industrial Concentration and Small Firms in the United
Kingdom: the 1980s in Historical Perspective, em Z. J. Acs e D. B. Audretsch
(eds), “Small Firms and Entrepreneurship: An East-West Perspective”, Cambridge
University Press: Cambridge.
Intechno Consulting (1999), Sensor Markets 2008
KOGUT, B. (1988). Joint ventures: Theoretical and empirical perspectives.
Strategic Management Journal, 9:319–332.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
94
–––––––––– (1991). Joint Ventures and the Option to Expand and Acquire,
Management Science, 37: 19-33.
KPMG. Pesquisa sobre Alianças Estratégicas. [s.l.], 1999
KRUGMAN, P. (1991). Geography and Trade, MIT Press: Cambridge, M.A.
JORNAL DO COMÉRCIO (06-02-2006). Atuando em parceria, BNDES e Finep
vão liberar este ano valor recorde de financiamento: R$3 bi à inovação
tecnológica. Reportagem de Mariana Durão
LA ROVERE, R.L. (2001). Perspectivas das micro, pequenas e médias empresas
no Brasil. Revista de economia contemporânea. Rio de Janeiro, v.5, n. Ed.
Especial, p.20-38.
LARSON, A. and STARR, J.A. (1992). A Network Model of Organization
Formation, Entrepreneurship: Theory and Practice 17, 5–17.
LECHNER, C. and DOWLING, M. (2003). Firm networks: external relationships
as resources for the growth and competitiveness of entrepreneurial firms.
Entrepreneurship & regional development, 15.
LINK, A.N. and BARRY, B. (1991). Innovative behavior in small-sized firms,
Small Business Economics, 3(3), 179-184.
LOCKETT, A. and THOMPSON, S. (2001). The resource-based view and
economics. Journal of Management, v. 27, n. 6, p. 723-754.
LUCAS, R.E. Jr (1993). Making a Miracle, Econometrica, 61, 251-272.
LYLES, M.A. and SALK, J.E. (1997). Knowledge acquisition from foreign
parents in international joint ventures: An empirical examination in the Hungarian
context. In P. W. Beamish & J. P. Killing (Eds.), Cooperative strategies: Vol. 2.
European Perspectives: 325–355. San Francisco: New Lexington Press.
LOVEMAN, G. and SENGENBERGER, W. (1991), “The Re-emergence of
Small-scale Production: an International Perspective”, Small Business Economics,
3, 1-38
MACEDO-SOARES, T.D.L.v.A. (2002). Strategic Alliances and Networks:
Conceptual Tools for Strategic Assessments. Proceedings of GBATA International
Conference, Rome, June 2002 (no prelo).
MAHONEY, J.T. and PANDIAN, J.R. The Resource-Based View within the
Conversation of Strategic Management. Strategic Management Journal, v. 13, p. 363-
380, 1992.
MAHONEY, J. A resource-based theory of sustainable rents. Journal of
Management, v. 27, n. 6, p. 651-660, 2001.
MINSHALL, T. (1999). A resource-base view of alliances: the case of the
handheld computer industry. International Journal of Innovation Management,
Vol. 3, No. 2 (June 1999) pp. 159-183.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
95
––––––––––. (2003). Alliances business models for university start-up technology
ventures: a resource based perspective, Paper presented at the 11 Annual High
Tech Small Firms em Manchester Business School. June 2003.
OHMAE, K. (1989). The Global Logic of Strategic Alliances, Harvard Business
Review, March – April, 143-154.
OSBORN, R.N. and BAUGHN, C.C. (1990). Forms of interorganisational
governance for multinational alliances. Academy of Management Journal, 33(3),
503-519.
OSBORN, R.N. and HAGEDOORN, J. (1997). The institutionalization and
evolutionary dynamics of interorganisational alliances and networks. Academy of
Management Journal, April 1997, 261-278.
PARKHE, A. (1993). Strategic alliance structuring: A game theory and
transaction cost examination of inter-firm cooperation. Academy of Management
Journal, 36: 794–829.
PAVITT, KEITH, ed. 1987 “On the Nature of Technology” Inaugural lecture
delivered at the University os Sussex, 23 June.
PENROSE, E.T. (1959). The thery of the grouth of the firm. New York: Wiley.
PETERAF, M.A. The cornerstones of competitive advantage: a resource based
view. Strategic Management Journal, v. 14, p. 179-191, 1993.
PFEFFER, J. and SALANCIK, G.R. (1978). The external control of
organizations: A resource dependence perspective. New York: Harper & Row.
PISANO, G. and TEECE, D. (1989). Collaborative arrangements and global
technology strategy. Some evidence from the telecommunications equipment
industry, in R. Rosemblum (Ed.), Research on technological innovation,
Management and policy, 4, Greenwich CT. JAI Press, pp. 227-256.
PORTER, M.E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior
performance. New York: Free Press.
PORTER, M.E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1990.
REDESIST, Rede de Pesquisa em Sistemas e Arranjos Produtivos e Inovativos
Locais. Disponível em < http://www.redesist.ie.ufrj.br/ >. Acesso em maio 2006.
ROBSON, G.B. and GALLAGHER C.C. (1994). Change in the Size Distribution
of UK Firms, Small Business Economics, 6, 299-312
ROSENBERG, NATHAN. 1976. Perspectives of Technology. Cambridge:
Cambridge University Press
––––––––––. 1985 “The Commercial Exploitation of Science by American
Industry.” In the Uneasy Alliance: Managing the Productivity Technology
Dilemma, ed. K. Clark, R. Hayes, and C. Lorentz. Boston: Harvard Business
School Press
ROTHWELL, R. (1989). Small firms, innovation and industrial change, Small
Business Economics, 1(1), 51-64.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
96
RUMELT, R.P. (1984).Towards a strategic theory of the firm. In R. B. Lamb
(Ed.), Competitive strategic management: 556–570. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall.
SAFFO, P. (1997).Sensors: The next wave of Infotech Innovation, Website
acessado em 29/05/06: http://www.saffo.com/essays/sensors.php.
SELZNICK, P. Leadership in Administration: A Sociological Perspective. New
York: Harper & Row, 1957.
SCHMIDT, S.M. and KOCHAN, T.A. (1977). Inter-organizational relationships:
Patterns and motivations. Administrative Science Quarterly, 22: 220–234.
SHAN, W. (1990). An Empirical Analysis of Organizational Strategies by
Entrepreneurial High-technology Firms, Strategic Management Journal, 11, 129-
139.
SHEPHERD D.A. and SHANLEY, M. (1998). New Venture Strategy; Timing
environmental uncertainty and performance; Sage Publishers Inc. Thousand Oaks
SCHERER, F.M. (1991). Changing perspectives on the firm size problem. In
Innovation and Technological Change: An International Comparison, edited by
Z.J. Acs and D.B. Audretsch. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, pp.
24-38.
SHUMPETER, J.A. (1942), Capitalism, Socialism and Democracy, New York,
NY: Harper and Row.
SPEKMAN, R.E.; LYNN, A.I.; MACAVOY, T.C. and FORBES III, T. (1996).
Creating Strategic Alliances which endure, Long Range Planning, 29, 3.
TAUBER, A. (1998). Note on Angel Financing, Graduate school of Business
Stanford University. E50.
TAVARES, M.G. Alianças e Redes Estratégicas: as Tendências nas Empresas
Líderes no Brasil. 2002. Dissertação de Mestrado - Departamento de
Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2002.
TEECE, D.J. Firm Boundaries, technological innovation, and strategic
management. In L.G. Thomas, III (Ed.). The Economics of Strategic Planning.
Lexington, M.A., pp. 187-199, 1986.
TEECE, D. (1987). Profiting from Technological Innovation: Implications for
Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, em D. Teece (Ed.), The
Competitive Challenge, New York: Harper Collins.
TEECE, D.J.; PISANO, G. and SHUEN, A. (1992). Dynamic capabilities and
strategic management, in University of California at Berkeley working paper.
TEECE, D.J.; PISANO, G. and SHUEN, A. Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.
THURIK, A.R. (1996). Small Firms, Entrepreneurship and Economic Grouth, em
P.H. Admiraal (ed.), Small Business in the Modern Economy, pp. 126-152.
Blackwell: Oxford.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA
97
Troccoli, I. R. (2003). Gerenciando Grupos Estratégicos: arcabouço para análise
das implicações estratégicas das suas redes de relacionamento (Tese de Doutorado
em Administração de Empresas) Pontifícia Universidade Católica. PUC, de
Janeiro
TYLER, B.B. and STEENSMA, H.K. (1995). Evaluating technological
collaborative opportunities: A cognitive modeling perspective. Strategic
Management Journal, 16 (Summer Special Issue): 43–70.
––––––––––. (1998). The effects of executives’ experiences and perceptions on
their assessment of potential technological alliances. Strategic Management
Journal, 19: 939–965.
WERNERFELT, B.A. Resource-Based View of The Firm. Strategic Management
Journal, v. 5, p. 171-180, 1984.
WILLIAMSON, O. (1991). Comparative Economic Organization: The Analisys
of Discrete Structural Alternatives, Administrative Science Quartely, 36, 269-296.
VAN DE VEN, A.H. and WALKER, G. (1984). The dynamics of
interorganizational coordination. Administrative Science Quarterly, 29: 598–621.
VAN OSNABRUGGE, M. and ROBINSON, R. (2000). Angel Investing. Jossey-
Bass, San Francisco.
VAN OSNABRUGGE, M. (1998). The Financing of Entrepreneurial Firms in the
UK: A Comparison of Business Angel and Venture Capitalist Investment
Procedures. Oxford University, Oxford, D.Ph.
YOSHINO, M.Y. and SRINIVASA-RANGAN, U. (1995) Strategic alliances: An
entrepreneurial approach to globalization, HBS.
YIN, T. K. 1994. “Case Study Research: Design and Methods”. 2
nd
Edition. Sage
Publications, Thousand Oaks.
––––––––––. 1989. Case Study Research - Design and Methods. Sage
Publications Inc., USA.
ZAHEER, A., MCEVILY, B., & PERRONE, V. 1998. Does trust matter?
Exploring the effects of inter-organizational and interpersonal trust performance.
Organizational Science, 9:141-159.
PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0412229/CA